“Año de las cumbres mundiales en el Perú”
Universidad Nacional Mayor de San Marcos Facultad de Ciencias Administrativas E.A.P. Administración
Asignatura Administrativas Docente Herrera Integrantes
: Doctrinas
: Dr. Nemesio Espinoza : • Guerrero Paitán, Evelyn • Pérez Fernández, María • Roca Huamán, Angie 1
Vilchez Huamán, Carmen : 205 •
Aula
Ciudad Universitaria, Junio del 2008 Índice Dedicatoria............................................................................... ......................2 Presentación..................................................................... ..............................3 Capítulo I: Calidad Total en la Administración............................................ ...4 1. Definición de la calidad ......................................................... .............4 2. Calidad a lo largo de la historia ................................. .........................5 3. ¿Qué es Calidad Total? ................................................... ....................6 4. Clases de calidad .................................................... ........................... 6 5. Los principios de la Calidad Total ............................. .........................7 6. Objetivos de Calidad Total ................................. ............................... 7 7. La administración y la calidad ............................................ ............... 8 8. Occidente vs. Oriente por la calidad.................................. ................. 9 Capítulo II: Edwards Deming y su teoría de Calidad Total ..........................13 1. Biografía .................................................................................. .........13 2. Aportes ..................................................................... ....................... 15 3. Los 14 puntos ....................................................... ............................16 4. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia ........................... ......... 29 5. Los obstáculos ........................................................... ...................... 31 Capítulo III: Teoría de Kaoru Ishikawa .......................... ............................ 32 1. La experiencia Japonesa vs. La experiencia Occidental .................. 32 2. Control de calidad y la garantía de la calidad ...................................38 3. ¿Qué es la garantía de la calidad? ...................................... ...............39 4. Historia de la garantía de la calidad .................................... ............. 40 5. El control total de la calidad es una revolución conceptual en la Gerencia............................................................ ............................... 42 6. Los círculos de calidad ............................................. ........................43 6.1 Las 7 herramientas ..................................... ...........................44 Capítulo IV: La teoría de la excelencia de Thomas Peters ...........................50 1. Biografía .................................................................................. .........50 2
2. Teoría de la excelencia ..................................................................... .51
2.1 Los 8 atributos de excelencia ................................................55 Conclusiones ................................................................... ............................62 Bibliografía ................................................................................................. .63
Esta monografía está dedicada a los futuros líderes empresarios que estén 3
dispuestos a aplicar la doctrina de la Calidad Total, y así lograr El éxito de su empresa.
Presentación Este documento tiene el propósito de explicar la importancia de la Doctrina de la Calidad Total en el mundo empresarial. Ya que se ha demostrado que el éxito de las organizaciones se debe a la toma de una nueva postura o filosofía, respecto a como administrar una empresa. Los beneficios que trae consigo la adaptación de este concepto moderno de la calidad se reflejan en un mejor ambiente laboral, una reducción de costos y una mejor posición competitiva en los mercados, dado que los bienes y los servicios así producidos pueden incluso superar ampliamente los requerimientos del consumidor. Para tomar conciencia de la importancia de este nuevo enfoque, basta con mirar a las industrias del occidente que no han podido adaptarse a esta nueva filosofía, pues si bien estas empresas desempeñan un buen trabajo, no es suficiente con los beneficios que sí te da la doctrina de la calidad total. Para realizar este trabajo se necesitó de una exhaustiva investigación, ya que involucra las teorías de autores de calidad, teniendo en cuenta que tienen diversas posturas y para entender fue necesario la recopilación de ellas. Para concluir, si de verdad queremos lograr el éxito de nuestra empresa, lograr destacarse entre la competencia, lograr productos y servicios cada vez mejores que satisfagan verdaderamente a los consumidores, es necesario que adoptemos esta postura, la Doctrina de la Calidad Total.
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Capítulo I: Calidad total en la administración 1. Definición de la calidad La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad. . La calidad es:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. Despertar nuevas necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Sonreír a pesar de las adversidades. Una categoría tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un problema, es una solución.
El definición de Calidad según: Feigenbaum: calidad es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del cliente. Dr. J. Juran: calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Crosby: calidad es conformidad con los requerimientos claramente establecidos tanto del diseño como del cliente. Edwards Deming: calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". 5
Kaoru Ishikawa: calidad es "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor". Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como: "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".
2. Calidad a lo largo de la historia La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. Época artesanal Se producían artículos de alta calidad, pues el propio artesano conocía perfectamente lo que debía hacer, estaba sujeto a las características y usos fijados por los gremios artesanales que servían de pauta para la confección de sus productos, los fabricaba, los clasificaba, y desechaba los que no consideraba aptos. Esa alta calidad de los productos finales se conseguía a un coste muy elevado. Los artesanos tenían en su mano la producción y el control de sus productos. Revolución Industrial Se hacen muchas cosas no importando que sean de calidad y lo que esperaban es satisfacer una gran demanda de bienes y obtener beneficios. Segunda guerra mundial Asegurar la eficacia de los armamentos sin importarles el costo, con la mayor y mas rápida producción y su objetivo garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y en el momento preciso. Posguerra (Japón) Comenzar bien las cosas, minimizando los costos mediante la calidad, satisfacer al cliente y ser competitivo. Posguerra (resto del mundo)
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Producir mucho mas es mejor para satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra. Control de calidad Técnicas de inspección en producción para evitar la salida de bienes defectuosos y su objetivo satisfacer las necesidades técnicas del producto. Aseguramiento de calidad Sistemas y procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos, prevenir errores, reducir costos, ser competitivo satisfaciendo al cliente
Calidad total Gestión de la administración empresarial centrada en la permanencia satisfacción de las expectativas del cliente. Su objetivo es satisfacer tanto el cliente externo como interno con la mejora continua y ser altamente competitivo.
3. ¿Qué es calidad total? La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción de: Cliente interno (forman parte de la organización) y, Cliente externo (no forman parte de la organización. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión de la calidad total o Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido)
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o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) o Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
4. Clases de calidad Calidad que se espera:(implícitas) características mínimas que los clientes dan por supuestas y por tanto no solicitan explícitamente. Calidad que satisface:(explicitas) características que los clientes solicitan explícitamente y que en su conjunto satisfacen sus expectativas. Calidad que deleita: características positivas que los clientes no solicitan porque desconocen que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitúan en posición ventajosa.
5. Los principios de la calidad total
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción de: Cliente interno (forman parte de la organización) y, Cliente externo (no forman parte de la organización. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión de la calidad total o Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido)
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o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) o Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
6. Objetivos de la calidad total La estrategia de una Gestión bajo la Calidad Total tiene como objetivos: 1º COMERCIALES Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos. Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantación. 2º ECONÓMICOS Disminuir los costes Aumentar los beneficios Aumentar la competitividad 3º TÉCNICOS Optimizar los procesos. Apostar por la prevención y mejora continua. Investigación y aportación de nuevas tecnologías. 4º HUMANOS Aumentar y canalizar la información y formación. Potenciar la iniciativa y la responsabilidad. Lograr la participación e implicación de todos los departamentos A continuación tenemos un repaso de cómo fue el proceso para tratar a la calidad como un elemento indispensable y de mucha importancia para lograr el éxito en una empresa y aportaciones de los grandes autores como Edwards Deming, Kaoru Ishikawa y Tom Peters, para lograr una mejor administración de calidad.
7. La administración y la calidad La calidad es una categoría universal de mayor valor en la Administración. El desarrollo de la Administración y de la humanidad ha suscitado, en buena cuenta, bajo el signo de la calidad. El asunto la calidad siempre ha sido la preocupación central de la Administración y con mayor rigor a partir de cuando ella tomó forma doctrinaria y adquirió su condición de actividad profesional, esto es a partir de los inicios del presente siglo. Los trabajos de Fayol y Taylor no fueron si no respuesta a la exigentes necesidades de calidad en cuanto a la administración en general y a los métodos de trabajo respectivamente, a partir de allí, todo cuanto ha significado el avance y desarrollo científico así como tecnológico de la Administración -expresado en 9
nuevas teorías, nuevos conocimientos, nuevos conceptos. Nuevos enfoques, etc. Que hoy conocemos-, se fundamentan en la famosa búsqueda del logro de la calidad. La calidad es y seguirá siendo el signo distintivo hacia el cuál la Administración y la humanidad del mismo apunten y han de apuntar. El concepto de calidad en la Administración, entonces, es absolutamente vital y no es un concepto más. No obstante que la calidad es un asunto viejo porque nace y se desarrolla junto con la Administración. Sin embargo, es a partir de finales de la década del 40 que fue adquiriendo inusitada importancia y más aún en estas tres últimas décadas el movimiento por la calidad fue adquiriendo trascendencia universal (el siglo XXI será, inexorablemente, el siglo de la consolidación de la calidad y. Por ende, el siglo del afianzamiento de la Administración y del desarrollo de la humanidad; el desarrollo de la humanidad entera, entonces, estará supeditado a la medida en que la Administración y los líderes logren la calidad y en la medida en que ésta no sólo sea patrimonio de uno u otro país o de una u otra cultura sino sea patrimonio universal: que la calidad sea la vida misma de la humanidad, sea la idea y práctica habitual de la gente. En suma. Que la calidad se constituya en una forma de vida cotidiana del hombre. Si en el mundo hay aún miseria, hambre, guerra y otras pestes es por que la Administración universal aún no ha logrado alcanzar la calidad, es por. Que el hombre aún no conoce la calidad de vida que le corresponde vivir como ser humano. Así de importante Resulta el concepto de calidad para la Administración y, consecuentemente para el desarrollo de la sociedad mundial. La calidad, principalmente en los países de orbita “subdesarrollada" es vista como un concepto más de los muchos que existen en la Administración. Inclusive se piensa que el movimiento denominado “calidad total” o "Control de Calidad Total" y toda teoría que hace énfasis en el concepto de calidad, sea una corriente, escuela, teoría o una doctrina más de las tantas que existen en la administración. El Concepto de calidad por el contrario, es la naturaleza y el fundamento mismo de la Administración. En otras palabras, la calidad es el fin supremo de la Administración, la búsqueda y el logro de la calidad es finalmente el objetivo central de la Administración. Japón cuando lanza los conceptos y la filosofía misma de la calidad lo que hace es reconocer la esencia misma de la Administración japonesa, la cual es. Como se sabe, modelo de la mejor Administración mundial precisamente porque administrar bien es lograr calidad en los resultados.
8. Occidente versus Oriente por la Calidad La parábola de los Creamios y los Opajanos. Érase uva vez un grupo de personas que habitaban una isla idílica. Conocíanse como los Creamios, que traducido libremente significa los “afortunados”. Los Creamios prosperaban; los árboles de su isla eran fructíferos; en las aguas circundantes abundaban los peces. Les era fácil alimentar a la población y también exportar sus productos a una
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isla vecina que era menos fecunda. Los habitantes de la segunda isla se llamaban los Opajanos, o “los que tienen que trabajar con mas inteligencia “ Cierto día cuando el jefe de los Creamios fue a negociar con el jefe de los Opajanos, se dio cuenta de que este pueblo este pueblo estaba reduciendo su pedido de productos de Creamia .se pregunto porque el jefe Opajano le dijo que su pueblo estaba “trabando con mas inteligencia” y que pronto no necesitaría ninguna ayuda de los Creamios. El jefe Creamio se quedo impresionado y asombrado. Se preguntaba como podía ser esto, considerando que la isla de Opajea carecía de los recursos naturales abundaban en Creamia. Más aún, según recordaba, Opajea era un yermo cuando lo colonizaron. El jefe Creamio no entendía aquello de “trabajar con mas inteligencia”,y abandono la isla suponiendo que la próxima vez el pedido de lo Opàjanos tendría que ser mas grande. El jefe creamio reflexiono durante varios días sobre este concepto de “trabajar con más inteligencia”, porque íntimamente siempre había sentido cierta inquietud por su isla y su pueblo. Sabia que algún día la abundancia natural de la isla se agotaría, y ¿entonces que? Había hecho varios intentos por organizar a su gente para enseñarle a sembrar y navegar. Cada vez la respuesta era la misma:”no necesitamos aprender estas cosas; nosotros somos afortunados y tenemos árboles ya aguas y una tierra aberrina”. Y cada vez, el jefe aceptaba esta respuesta porque no sabia que mas decir. Sin embargo, aquella idea de “trabajar con más inteligencia” le volvía a la mente con insistencia. Por fin reunió a su pueblo y una vez más le dijo que quería enseñarle a sembrar y a navegar. De nuevo sus súbditos respondieron: “no necesitamos aprender estas cosas: nosotros somos afortunados”. Esta vez el jefe les dijo: “los opajanos están trabajando con más inteligencia y no necesitan tantos productos nuestros”. Hubo un silencio de varios minutos. Muchos de los Creamios intercambiaron miradas, pero no entendían lo que el jefe quería decir. Este explicó: “creo que necesitamos aprender a trabajar con mas inteligencia por si acaso nuestros árboles y nuestras aguas dejan de sustentarnos”. Los Creamios se rieron a carcajadas. Incluso dijeron en son de chansa que tal vez el jefe había perdido el juicio o que es demasiado tiempo en compañía de aquellos Opajanos locos. El jefe acabo por despedir al pueblo y trato de olvidarse del asunto de “trabajar con más inteligencia” La próxima vez que el jefe Creamio fue a opajea sus habitantes le dijeron que los opajanos ya no necesitaban nada. En realidad, habían comenzado a exportar sus productos a los pueblos de otras islas vecinas. El jefe opajano le informo que según había escuchado, otros habitantes de las islas consideraban que opajea era ahora mas prospera que Creamia. El jefe creamio se alegro por los opajanos pero se desconsoló al pensar en su propia gente. Veía que el pueblo opajano era feliz y que se enorgullecía enormemente de su trabajo. Era un pueblo que todo lo compartía y que trabajaba unido para alcanzar sus metas. En cambio, los habitantes de creamia parecían aburridos y hacían solo lo estrictamente necesario cada día, reñían por los recursos y no tenían un propósito común. Cuando el jefe creamio se disponía a partir, el jefe opajano lo llamo y le dijo: “ah, debo decirle que escuche que se avecina una tormenta espantosa”. De regreso, el jefe creamio encontró que las aguas normalmente serenas estaban muy agitadas y que el viento era fuerte. Pensó que el jefe opajano tenía razón y que le debía advertir a su pueblo a fin de
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que se preparara para la tormenta. Cuando llego a creamia le advirtió a su pueblo acerca de la tormenta que venia. Se prepararon lo mejor que pudieron, pero cuando la tormenta paso, la isla había quedado asolada, las naves hundidas y varios habitantes habían muerto. Cuando regreso la calma, los sobrevivientes buscaron pescado para comer. Infortunadamente, las aguas que rodeaban su isla ya no ofrecían pesca abundante. Los creamios le preguntaron al jefe que podían hacer, el respondió que no sabia que iban hacer, pero que el se iba para opajea donde esperaba que lo recibieran y donde pensaba aprender a “trabajar con inteligencia”. Los creamios se rieron y dijeron que opajea probablemente estaba tan desolada como la isla suya. El jefe asintió, pero de todas maneras se dio a la tarea de hacer una balsa con madera arrojada a la playa por el mar. La triste historia de la industria Norteamericana (occidente versus oriente) Una mirada retrospectiva nos dice que el jefe creamio era un individuo muy listo. Comprendió que estaba comenzando una nueva era y que tenia que adaptarse a ella aprendiendo nuevas maneras de hacer las cosas sabía que tendría que modificar su filosofía y su manera general de pensar de esa gente y de la manera como esta debía trabajar. Un hecho trágico en la vida norteamericana de hoy es que los administradores de es país no han sido tan listos como aquel viejo creamio. Muchos dirigentes industriales de Norteamérica no han tenido visión para reconocer que hemos entrado en una nueva era económica y que se requiere una filosofía diferente y una nueva cultura empresarial. El cuento de los creamios y de los opajanos presenta en forma de un pequeño drama la triste situación de un pueblo cuyos recursos naturales eran abundantes. Prosperaron sin proponérselo, sin haber aprendido jamás a trabajar en forma unida ni alcanzar metas comunes hasta llegar a sobrepasar al grupo tan bien dotado de recursos. Este panorama nos resulta bastante conocido. La industria norteamericana, que antaño fue la más productiva del mundo, ha quedado relegada por la industria japonesa y es incapaz de producir bienes de calidad y de competir en el mercado. ¿Por qué? Los administradores norteamericanos se encuentran a la deriva en el mar, sin talón y sin vela. No saben recupera su rumbo. Quizás ni siquiera se dan cuenta de que han perdido su rumbo. La industria norteamericana no sabe que hacer que hacer para recuperar su posición competitiva. ¿Cuál es la solución? Los administradores norteamericanos deben darse cuenta de que nos encontramos todos en una nueva era económica; una era dominada por la producción de bienes y servicios de calidad a precio bajo y no por la producción masiva de artículos de inferior calidad. Si los administradores norteamericanos pretenden dirigir acertadamente sus naves empresariales, tendrán que transformar su estilo administrativo. En esta nueva era económica, las antiguas reglas de la administración ya no se aplican. Es hora de que las empresas norteamericanas se tomen una dosis de amarga medicina. Tienen que reconocerse enfermas y buscar tratamiento; de lo contrario, quizá caigan en la etapa terminal de la enfermedad y mueran. Anea tras otros países se fortalecen y prosperan.
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A diario recibirnos un bombardeo de ejemplos que muestran los apuros de la industria norteamericana. Leemos que la competencia japonesa está acabando con la industria automovilística norteamericana, leemos sobre huelgas causadas por conflictos obrero-patronales. Quiebras en la industria de aerolíneas. Despidos masivos y preocupación por In calidad de los productos norteamericanos. Pero lo que es más importante, aceptamos la mala calidad como una norma de vida. Trabajamos en empresas, entidades de servicio y gobiernos que —bien lo sabemos — no están produciendo bienes y servicios de calidad. Esto crea tensión en nosotros como administradores y empleados porque sabemos que podríamos hacer mejor las cosas. Esta tensión ocasiona problemas en el trabajo y en la vida personal, como la adición a los narcóticos o al alcohol y los conflictos familiares. En otras palabras, el efecto de la mala administración se está introduciendo en nuestra propia vida y ha invadido nuestra cultura. Autores y teorías sobre la Administración bajo el signo de la Calidad El origen mismo de la teoría de la Administración -iniciada, como se sabe, por Fayolfue merced a la necesidad. Auque seguramente sin proponérselo expresamente, de lograr una mejor calidad en el manejo o gestión de las entidades de entonces. Los pensamientos de los grandes autores en Administración (farol, Taylor. McGregor. Kast, Drucker, Peters etc.) Así como las grandes teorías (Administración General, Estudio del Trabajo. el aspecto humano en la Administración, Reingeniería, Rezising, Kaizén, Excelencia, Cero Defectos. Sistemas. Así como la de Calidad Total naturalmente, etc.) Se han lanzado y consolidado única y exclusivamente para lograr una aspiración legítima, elemental y enteramente humana la calidad. La calidad se desarrolla y se consolida en la medida en que se desarrolla y se consolida la Administración y, contrariamente, la búsqueda permanente de la calidad es el motor para el desarrollo de la Administración; por cuya razón existe y adquiere verosimilitud la afirmación de que todo el desarrollo alcanzado por la Administración y la que seguirá alcanzando se ha logrado y se logrará bajo el signo direccional de la calidad.
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Capítulo II: Edwards Deming y su teoría de la Calidad Total 1. Biografía de Edwards Deming W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en un homestead de Wyoming durante la época en que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos. A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado, acondiciono la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de música. Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante: Lo más difícil eran la incomodidad con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. Edward ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llego a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando. En 1917 E.W. Deming realiza un viaje a Laramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleo de nieve, trabajo en una fuente de sodas, toco el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se caso en 1923 y adoptaron un hijo Danothy. En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en
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Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenia Deming era estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada. Su esposa Agnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una matemática con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda que nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y que desarrolló técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico",sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés de 1951. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trato de familiarizarse con la cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses. El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se tenía que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japón no solo perdió mercado sino que la producción industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo". Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con el Dr. Deming y pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming para que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue afirmativa, llegando a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve. El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a la gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos. Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 “El premio Deming”, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos
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categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y en la otra a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos. Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama. En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachussets
2. Aportaciones de Edwards Deming 2.1 Ciclo PVHA Deming ha realizado numerosas aportaciones al management moderno. El “Círculo de Deming” es uno de los sistemas más utilizados como método de mejora empresarial. Conocido mayoritariamente por su traducción al inglés, PDCA (Plan.-Do- Check-Act). Los norteamericanos están acostumbrados a ver los proyectos laborales de una manera lineal, con un comienzo y un fin .Se cumple el trabajo; se pasa al siguiente. En cambio, la mejora continua o perpetua exige una modalidad circular. Hace años, el Dr. Deming les presento a los japoneses el Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe (PHVA); el lo denomino ciclo Shewhart por el individuo que fue pionero del control estadístico de calidad; Walter Shewhart (los japoneses lo denominaron el Ciclo Deming) La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.
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Planear Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. 1. Identificar servicios 2. Identificar clientes 3. Identificar requerimientos de los clientes 4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones 5. Identificar los pasos claves del proceso 6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición 7. Determinar la capacidad del proceso 8. Identificar con quien compararse Hacer Implementación de los procesos. Identificar oportunidades de mejora Desarrollo del plan piloto Implementar las mejoras Verificar Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.
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Actuar Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos 2.2 En lo que se refiere a su “Triángulo de la Calidad”, se basa en que Deming, para abordar este tema, propone un triángulo de interacción en el que deben intervenir tres componentes: El producto Las instrucciones para usarlo El cliente del producto y su forma de utilizarlo. 2.3 El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas Obra: “Out of the crisis”.( Fuera de crisis) Esta obra fue publicada en1986 donde se encuentran recopilado sus principales aportaciones, sus famosos e imprescindibles catorce puntos y que al ser aplicadas a cualquier empresa aseguraran su supervivencia, progreso y desarrollo. En esta obra también fue desarrollada “las 7 enfermedades y los obstáculos”.
3. Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad Total 1.- Crear constancia de propósitos para la mejora de productos y servicios mediante la innovación, la investigación y la búsqueda de la mejora constante. Se recalca un compromiso con el mejoramiento de la calidad. Para esto se debe asignar recursos para la innovación y para el nuevo diseño de productos y servicios, también se tiene que proveer recursos para capacitación, educación e investigación siempre con el fin de mejorar la calidad. Pero si la administración superior carece de perspectiva a largo plazo, no asignara recursos racionalmente; por eso, se debe tener siempre en mente que la empresa perdurara en el negocio en el futuro. Más que pensar en hacer dinero se debe pensar en lo dicho anteriormente “mantenerse en el negocio” y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento. Los administradores que siguen la filosofía de Deming se ocupan de los problemas de hoy y mañana. Constancia en el propósito significa: • Innovación; • Investigación e instrucción; • Mejoramiento continuo del producto y del servicio; • Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción. Innovación: Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: ¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será 18
el método de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho? Invertir recursos en investigación y en instrucción: Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos. Mejoramiento continuo del producto y del servicio: Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia. Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta. Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas. 2.- Adoptar una nueva filosofía. El fundamento de la filosofía de Deming es la calidad, su importancia, como mejorarla y sus beneficios. Adoptar la nueva filosofía es sinónimo de adoptar una “conciencia de calidad”, es decir, no debemos cometer el error de los norteamericanos quienes toleran demasiado la mano de obra deficiente y el mal servicio a los clientes, necesitamos una nueva actitud donde los errores y el negativismo sean inaceptables. El Dr. Deming afirma: “Estamos en una nueva era económica .No podemos seguir conviviendo con los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, material inapropiado para el trabajo, gente en el cargo que no sabe cual es su trabajo y que teme preguntar, daños por mal manejo, administradores que no comprenden su trabajo, métodos anticuados de capacitación para el cargo, supervisión inadecuada e ineficaz. La aceptación de materiales defectuosos, mano de obra mediocre y servicio desatento y malhumorado como estilo de vida en los Estados Unidos es un obstáculo para el mejoramiento de la calidad y productividad. Hemos aprendido a vivir en un mundo lleno de errores y productos defectuosos como si fuesen necesarios para la vida. Es hora de que adoptemos una nueva religión en los Estado Unidos”
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La adopción de una nueva filosofía implica cambiar actitudes, esto es difícil para muchos porque se resisten al cambio ya que se trata de pasar de lo conocido a lo desconocido. Los japoneses se encontraban en un estado deficiente, eran considerados como proveedores de basura, hasta hace algunos años “Hecho en Japón” era sinónimo de mala calidad; pero esto cambio cuando el Dr. Deming les llevo sus ideas y también porque las industrias japonesas se mostraron dispuestas a escuchar y dispuestas al cambio. Un error que contradice a la actitud de Adoptar una nueva filosofía es pensar que si se pretende aumentar la productividad, la única manera de lograrlo es aumentar la cantidad. Pero esta es una manera errónea. La única manera de aumentar la productividad es mejorar la calidad. Si la calidad mejora la productividad aumenta, los costos unitarios se reducen y los precios bajan, y por esto la posición en el mercado se fortalece así se podrá asegurar la existencia de la empresa en el futuro, se podrá ofrecer empleo y se dispondrá de fondos para la innovación, la capacitación, la educación y la satisfacción de los inversionistas, los clientes quedaran satisfechos con nuestro producto y los empleados estarán orgullosos de su trabajo. Ya es tiempo de adoptar la nueva filosofía. 3.- Dejar de confiar en el control de calidad tradicional, dejar de confiar en la inspección masiva. La inspección masiva consiste en revisar los artículos sin tener en cuenta como fabricarlos mejor, como racionalizar el proceso. La inspección masiva nos dice indirectamente que se espera encontrar errores y defectos. "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra práctica es innecesariamente costosa. En realidad la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso". Muchas empresas optan por inspeccionar todo lo que producen y desechar o rehacer las unidades defectuosas; aparte de ser una pérdida de tiempo resulta también un enorme costo adicional tanto para la empresa como para el comprador. En la obra de Howard S. y Shelly J. Gitlow, Como mejorar la calidad y la productividad con el método de Deming, se menciona que el costo de deshacerse de material defectuoso es asombroso, aparte del costo de producirlo (se les esta pagando a los empleados por producir artículos defectuosos), también hay costos para la empresa compradora. Si una pieza de insumo es defectuosa, la empresa compradora puede: devolverla al proveedor, tirarla a ala basura, rehacerla o repararla, vendérsela a otro, utilizarla de todas maneras, colocarla en el inventario o degradarla para darle otro uso. Todas estas opciones dan como resultado un aumento del costo o una reducción de la calidad del producto final, o ambas cosas. La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.
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La ausencia de inspección no significa ausencia de información. El proceso debe ser monitoreado. Los gráficos de control proveen información en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspección solo provee información al final del proceso. La inspección puede ser útil cuando el conocimiento hace que los medios de inspección, los instrumentos y los inspectores, estén en control estadístico, lo cual limita el número de errores que pueden llegar al cliente. El Dr. Deming menciona: “La inspección rutinaria del 100 por ciento es lo mismo que planear para los defectos, reconocer que el proceso es incapaz de fabricar el producto correctamente o que las especificaciones en si mismas no eran racionales”. La inspección masiva es contraria a la nueva filosofía ya que adopta una perspectiva de corto plazo. Pero si adoptamos la nueva filosofía (punto 2), ya no nos centraremos en la inspección masiva, ya no solo detectaremos los defectos al final de la producción sino nos preocuparemos ahora por la prevención y el mejoramiento incesante del proceso. 4.- No basarse en los precios sino en la calidad. Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo el orden de buscar al proveedor de menor precio. Este punto analiza la necesidad de otorgar contratos comerciales según el criterio de la calidad y también teniendo en cuenta el precio. Cuando escogemos proveedores únicamente tomando en cuenta el precio estamos equivocándonos de camino porque significaría administrar para el fracaso en cambio cuando tomamos en cuenta la calidad y el precio estamos administrando para el éxito. El Dr. Deming declara: “El precio carece de sentido sino se mide la calidad que se esta comprando. Sin una medida adecuada de calidad, el negocio se ira para el oferente más bajo, con el resultado inevitable de baja calidad a alto costo…Quien tenga por norma hacer negocios con el proveedor que ofrece el precio mas bajo, merece ser engañado” Aquí también se recomienda la obtención de materiales de un solo proveedor porque si bien es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos; pero algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto. Los compradores buscan la mejor calidad pensando en el largo plazo con un solo proveedor par determinado articulo, pero esto debe estar acompañado por el empleo de métodos estadísticos ya que nos permitan medir, vigilar y mejorar la calidad. Si no se piensa en la calidad de lo que se esta comprando si solo nos fijamos en el precio y si los materiales que se reciben son de mala calidad, entonces el producto final será de mala calidad. 5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios. El Dr. Deming dice: “Mejorar constantemente el sistema significa reducir continuamente el desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las actividades:
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adquisiciones, transporte, ingienería, métodos, mantenimiento, ubicación de actividades, instrumentos y medidas, ventas, métodos de distribución, contabilidad, nomina y servicio a los clientes”. La mejora no es un esfuerzo de una sola vez, mejorar el sistema constantemente exige también, una perspectiva de largo plazo; no obstante la empresa logrará éxito si es que los administradores asumen la responsabilidad por el mejoramiento del sistema. En el caso de Norteamérica los administradores consideran que los problemas son responsabilidad de los trabajadores; es por esto que gran dificultad para alcanzar la calidad, no se dan cuenta de que los trabajadores se rigen bajo las normas del sistema y que este ultimo es responsabilidad del área administrativa. El mejoramiento continuo del proceso da como resultado menos piezas por rehacer, y mejor calidad. Esto genera un incremento constante en la productividad, los cuales producen mayores utilidades y una mejor posición competitiva. Es por esto que la administración debe estar muy interesada en este quinto punto, cabe recordar que se obtendrán los resultados esperados en una empresa cuando se apliquen los 14 puntos en conjunto y no individualmente. Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios: 1. Innovación de Productos y Servicios. 2. Innovación de los Procesos que crean los Productos y Servicios. 3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales. 4. Mejoramiento de los Procesos existentes. Los Gráficos de Control, los Flujogramas, y el Diseño de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso constantemente. 6.- Instituir la capacitación “Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". Este punto nos indica que la administraron tiene la tarea de ayudar a la gente mediante la capacitación, los empleados requieren de herramientas y conocimiento adecuados para la realización de su labor así se lograra que los empleados avancen y mejoren constantemente. En muchas ocasiones se le pide a un trabajador que nunca recibió una buena capacitación, brindar asesoría, es decir, que capacite a un nuevo empleado; o a veces se le pide a un trabajador de experiencia que efectúe la labor de capacitación .Esto puede englobar varios problemas por ejemplo, que no sea un buen maestro, omita algunas instrucciones ya que para el son obvias. Por esto y mas los empleados deben recibir una adecuada capacitación, necesitan tener una idea global de lo que se esta haciendo y comprender la parte que les corresponde dentro de este proceso. También es muy importante que comprendan que el mejoramiento incesante del proceso (punto 5) es una meta y que ellos con parte del esfuerzo. Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en
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el significado de la variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. 7.- Instituir el liderazgo. “Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada. Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente. Un Líder sabe como mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabajan, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo. Un líder enseña con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un líder.” Este punto se enfoca en la tarea del supervisor, la cual consiste en verificar el mejoramiento incesante. "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual". Esta actitud caracteriza a un líder. La función del supervisor es promover el crecimiento y desarrollo de los empleados por medio de una relación duradera y de confianza, esto genera un clima positivo ya que los supervisores no están asechando a los trabajadores ni culpándolos por los defectos del sistema. A medida que los trabajadores se sienten mejor en su puesto, se sienten a gusto, desempeñan mejor su trabajo y la calidad aumenta. La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona. 8.- Eliminar el temor e inculcar seguridad en la gente. El temor emana de una sensación de impotencia ante alguien o algo que ejerce control sobre aspectos importantes de nuestra vida, puede ser por medio de un administrador o por medio de la organización. El temor puede causar trastornos físicos y fisiológicos como erupciones de la piel, aceleración de la frecuencia cardiaca, aumento de la presión sanguínea, etc. Muchos administradores utilizan su poder de intimidar en vez de esforzarse por eliminar el temor en la organización, piensan que la mejor manera de lograr que los demás hagan bien su trabajo es aplicar el poder coercitivo, por esto, los trabajadores deducen que si no cumplen con lo asignado se les sancionara. Esto a su vez entorpece su desempeño y es contraproducente tanto para el empleado como para la organización. El hecho de tener poder sobre alguien no significa que el subalterno deba temerle al jefe. Algunos elementos que pueden acentuar el temor son: la posibilidad de perder el empleo, posibilidad de sufrir daño físico, fracasos en la contratación y la capacitación, desconocimiento de la tarea que tiene que realizar, etc. El temor en el sistema no solo se limita a los trabajadores de línea. Los supervisadotes y los administradores también poseen sus propios temores. Por ejemplo temor a perder la posición debido a la reorganización, a las decisiones erradas. Los proveedores también
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pueden sufrir temores, el temer a la cancelación de pedidos, temor a captar precios inferiores y perder clientes, etc. Los clientes temen que el proveedor se aproveche de ellos en el precio o en la calidad, temen no tener medios para solucionar problemas y perder sus recursos. "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura". La administración tiene la obligación moral de velar por la salud física y emocional de sus empleados, la gente necesita trabajar en un ambiente estable y seguro, que ofrezca apoyo no amenazas. El administrador debe proyectar una imagen de trabajo en equipo, interés y apoyo, y aun así conservar su posición de “jefe”. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. Se ha demostrado que es más eficiente recompensar a la gente por un buen trabajo que sancionarla o amenazarla con la sanción esto nos servirá para garantizar la calidad y más productividad. 9.- Eliminar las barreras que impiden el trabajo en equipo. "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." Las organizaciones no se crean con barreras. Una entidad nueva comienza con un espíritu de equipo, unidad y cooperación; sin embargo, estas actitudes se desvanecen pronto a medida que surgen problemas de comunicación, competencia y temor. Las barreras impiden la buena marcha de un proceso, y todos en el proceso se ven perjudicados. Cuando existen barrearas en el sistema, hay más piezas por rehacer y los costos aumentan mientras que la calidad y la satisfacción de la clientela decaen. Deming afirma: “Los empleados de investigación, diseño, compra de materiales, ventas, recibo de materiales, tienen que enterarse de los problemas que surgen con diferentes materiales y especificaciones en las etapas de producción y ensamble. De lo contrario, habrá perdidas en la producción por la necesidad de repetir piezas al intentas utilizar materiales inapropiados”. De lo anterior si analizamos con detenimiento la línea que dice “…tienen que enterarse de los problemas que surgen…” apreciamos que se recalca la importancia de la comunicación, y si esta no se realiza de manera correcta se convierte en una barrera que impedirá el trabajo en equipo, la transmisión de mensajes importantes entre las diferentes áreas, etc. Las barreras se pueden presentar dentro de la estructura organizacional, entre los niveles jerárquicos, también entre la empresa y otros elementos del proceso ampliado. La estructura organizacional interna da origen a barreras entre departamentos y barreras entre áreas del departamento. La competencia, los rencores personales, las diferentes
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maneras de mirar un problema y las diferentes prioridades constituyen barreras frecuente que obstaculizan la comunicaron entre los departamentos y entre las áreas de estos. En algunas organizaciones las barrearas entre los departamentos llegan a ser tan grandes que a las personas nuevas que se vinculan al sistema se les advierte inmediatamente con quienes pueden comunicarse y a quienes deben evitar. Las barreras entre departamentos pueden convertirse en luchas muy intensas basadas en percepciones o rencores de larga data. También existen barreas entre áreas de una mismo departamento, ya se trate de divisiones o incluso de distintos turnos. Dentro de la organización también hay barreras entre los diferentes niveles jerárquicos. Es frecuente la mala comunicación entre empleados u supervisores, entre supervisores y administradores de nivel medio y entre la administración media y la inferior. La interacción de la organización con los demás elementos del proceso ampliado también origina barrearas .Hay barreras entre la empresa y sus proveedores, entra la empresa y sus clientes, entre el sindicato y la administración, y entre la empresa y la colectividad, incluidos los jubilados de la empresa. Estas barreras pueden tener grandes repercusiones sobre la entidad. Por ejemplo las barreras entre la empresa y el cliente pude llevar a que este se abstenga de brindar su aporte al desarrollo y a la renovación del producto .Esto puede significar un desastre, pues los productos se diseñaran sin tener en cuenta las necesidades de la clientela. Si una organización pretende adoptar la nueva filosofía de mejoramiento de la calidad en el proceso, deberá hacer lo posible para que sus áreas trabajen como un todo integrado para lograr esto deberán cambiar las siguientes actitudes: - No identificarse con las metas departamentales sino con las metas de la organización - No ver a la organización como una entidad aislada - Trabajo en equipo en vez e trabajo individualizado 10.- Eliminar los lemas, exhortaciones (slogans) y las metas a los trabajadores. La determinación de metas, lemas, los carteles se ha extendido tanto que ya la aceptamos como una manera positiva de motivar a los empleados y de mejorar el despeño. En realidad el efecto es todo lo contrario. El Dr. Deming dice: “Las metas son necesarias para usted y para mí, pero las metas que se fijan para los demás, sin ofrecer una guía que lleve a la meta, son contraproducentes. Generan frustración y resentimiento. El mensaje que llevan a todos es que la administración esta descargando sus responsabilidades sobre la fuerza laboral.” Las metas no tienen nada de malo, lo malo es que la gente no sabe como alcanzarlas, para esto es necesario que haya cambios en el sistema. Mientras el proceso se mantenga estable, se seguirá produciendo la misma cantidad de piezas defectuosas. Un ejemplo puede ser cuando algunas empresas instituyen “días de cero defectos”.Se reúne a los empleados y proveedores y se les dice que a partir del primer día del año la empresa dejara de aceptar piezas defectuosas. La idea es muy buena pero resultará una farsa total si la administración no suministra los métodos y los medios para lograrlo. Otros ejemplos de metas, lemas, carteles y metas son: - Hacerlo bien la primera vez
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- Nuestro trabajo es la calidad - La seguridad es nuestra tarea numero uno - Sea cuidadoso Un error frecuente que cometen las empresas es que una vez alcanzada la meta , lo usual es elevarla ,por esto, los trabajadores concluyen que la administración no aprecia el trabajo de ellos y que nunca estará satisfecha. Siempre que los empleados trabajen mas y produzcan mas, sin nuevas herramientas ni métodos. En caso extremo, los trabajadores pueden verse obligados a mentir o hacer trampa para cumplir con la meta trazada. Si la administración desea fijar carteles o reemplazar los antiguos por nuevos, deberá colocar gráficos de control, explicaciones de cómo hace un trabajo o informes sobre el avance de la administración hacia el mejoramiento incesante. Tales carteles elevarán la moral de los trabajadores. Las metas que se establezcan deben contener el propósito de la empresa pero estas deben ser realistas. Las metas de la empresa deben constituir una guía firme e inquebrantable en su misión en el futuro. Cuando los trabajadores comprendan estas metas y creas en ellas, responderán con dedicación, confianza, entrega y cooperación para dar comienzo a una nueva era de mayor calidad. 11.-Eliminar el concepto de cuota numérica (no la calidad sino la cantidad) "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Estándares de trabajo, cantidad de trabajo medio por jornada, trabajo por número de piezas son nombres similares al concepto de cuotas numéricas. Un estándar de trabajo es un nivel de rendimiento especificado por alguien deferente del trabajador que realmente efectúa la tarea. El Dr. Deming dice: “La perdida sufrida por la industria norteamericana por concepto de estándares de trabajo, las cuotas y el trabajo por número de piezas debe ser inmensa”. Los estándares de trabajo y las cuotas toman en cuenta únicamente la calidad y no la cantidad, por lo cual son totalmente contrarias a la nueva filosofía. Para el Dr. Deming, los estándares de trabajo son “un fortín en contra del mejoramiento de la calidad y de la productividad”. Al establecer estándares de trabajo y cuotas, la administración demuestra su perspectiva de corto plazo, puesto que los estándares y las cuotas se establecen en determinado momento, y a menudo no tienen en cuenta los cambios en el proceso con el paso del tiempo. La presión sobre los trabajadores para que una cuota excesivamente alta se ilustra en la siguiente afirmación:
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“El trabajo consiste en fabricar 155 piezas… no puedo ni acercarme a esta cifra… y todos tenemos el mismo problema… sin hacer un buen numero de artículos defectuosos”. Aquí se aprecia como los empleados quieren producir bienes de calidad, pero se ven obstaculizados por un sistema que favorece la fabricación de artículos defectuosos. Este trabajo por cuotas numéricas es una forma cruel de administrar .Los trabajadores no reciben ninguna ayuda para producir por encima del estándar o para aumentar su rendimiento; por lo tanto no hay manera de aumentar su remuneración. Cuando su producción aumenta, el nivel de cuota también sube. En esencia, el trabajador es un esclavo y jamás sale ganando. Los estándares de trabajo y as cuotas pueden tener efectos muy perjudiciales sobre la empresa, la administración, los empleados y desde luego, los clientes. En un sistema de cuotas se culpa a los trabajadores por problemas del sistema que ellos no pueden controlar; no obstante, se espero que el trabajador produzca una cantidad específica, que lleve la carga de los problemas del sistema y que además mantenga una actitud positiva .En algunas empresas la situación es todavía peor. A los trabajadores se les reduce el pago por causa de las piezas defectuosas que son culpa del sistema. Esto es injusto, cruel y produce desanimo total entre los trabajadores. También es posible que los trabajadores se desempeñen por debajo del estándar deliberadamente porque saben que cuando lo cumplan, la administración lo elevara hasta un nivel quizás imposible de alcanzar. Además saben que el sistema es muy variable y que el cumplimiento de su cuotas dependen factores tales como el funcionamiento de las maquina en determinado día. Es preciso eliminar los estándares de trabajo y las cuotas porque son totalmente contrarios a la nueva filosofía del mejoramiento incesante de la calidad. Esos parámetros destruyen el estado de ánimo, la motivación y el orgullo del trabajador por su labor, y son un mediocre sustituto de la responsabilidad que la administración debe asumir en relación con el sistema. 12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras" Los equipos, los materiales, las herramientas, los métodos y las técnicas defectuosas le impiden al trabajador hacer bien su labor y sentir satisfacción por su desempeño. Esto se explica por que los trabajadores ahora no buscan solamente una buena remuneración, sin también buscan sentirse bien con la labor que realizan, busca sentir que pueden hacer artículos buenos que les permitan sentirse orgullosos de la capacidad que tienen para realizar su tarea. Por ejemplo, la revista INC en su número de julio de 1985 narro la historia de Francis “Skip” Carroll, de 39 años, quien renuncio a su empleo una empresa de mensajería para convertirse en repartidor de correos de la Federal Express. Dijo: En el otro empleo había llegado a un punto en que el dinero no bastaba para justificar permanecer allí. No solamente no había futuro, sino que tampoco había orgullo .No había la emoción de hacer algo que uno nunca había hecho antes, de superar lo bajos
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que ocurren todos los días. Desde que legue a la Federal Express , no he tenido la menor duda de que fue un paso correcto. Es un trabajo muy importante… Ni los beneficios laborales ni el sueldo constituyen el incentivo, sino la responsabilidad. A uno le dan una tarea por cumplir, y cuando un sale del edificio no lo están vigilando. No hay nadie allí que diga: “Ande mas rápido .Haga esto haga aquello”. La recompensa esta en todos los elogios que le dan a uno. La perdida del orgullo no se limita a los empleados por horas .Los empleados administrativos, los oficinistas y los trabajadores por horas han logrado en los últimos 15 años un decaimiento en su lealtad y en su buen concepto de la empresa. Por ejemplo, el ejecutivo de una importante compañía norteamericana declaro: “Por esta empresa yo habría caminado sobre ascuas” .Hoy dice “Ya no importa. Es casi como si mi jefe fuese una maquina”.Su empresa fue absorbida por otra hace ocho años y con ello decayeron su lealtad y su devoción. Actualmente muchos empleados consideran que ser leales a una empresa es un error y que deben dedicar su energía exclusivamente a su familia a su comunidad y a los intereses personales. La perdida del orgullo y de la lealtad es un impedimento para alcanzar una ventaja competitiva. El orgullo y la lealtad incitan a desempeñarse mejor y a crear mejor calidad en aras de la autoestima, así como por la empresa y en última instancia por el cliente .A las personas les complace sentir orgullo por su labor, mas por culpa de la mala administración pocos pueden sentirlo. El Dr. Deming considera que a los trabajadores se les despoja de sus derechos en un sistema que “abusa, subutiliza y utiliza mal” las capacidades y los conocimientos de ellos. Las organizaciones se han equivocado gravemente en el trato que les dan sus empleados. Los trabajadores y los administradores son considerados como objetos y como tales se les trata. No se les presta la debida atención a las personas y a sus problemas; la administración no quiere ocuparse de estas cosas. Por consiguiente, los empleados se marginan en vez de sentirse participes y de saber que se les aprovecha en todo su potencial. Hay varios factores que contribuyen a la pérdida del orgullo por la labor por ejemplo, si los empleados no entienden la misión de la empresa ni lo que se espera de ellos a fin de cumplir esta misión, entonces se sentirán confundidos e incapaces de identificarse con la organización. Esto ocasiona la pérdida del orgullo y hace que los empleados actúen como autómatas incapaces de pensar o utilizar sus conocimientos y capacidades. Cuando se les culpa por causa del sistema también pierden su orgullo, un ejemplo sería calificar el desempeño de un empleado inferior al promedio cuando en realidad la falta esta en ele sistema, es algo terriblemente injusto que genera disgusto, deslealtad y pérdida de orgullo.
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La capacitación y la supervisión inadecuadas constituyen para el empleado una clara indicación de que la administración realmente no le interesa como se haga el trabajo, e inhibe el orgullo por la labor al crear temor a la incompetencia. Los supervisores que tratan a los empleados como niños necesitados de disciplina y no como miembros de un equipo que necesitan “entrenamiento” son responsables de la pérdida de orgullo, así como aquellos que suministran especificaciones y descripciones inútiles de los cargos. La supervisión mediante cuotas disminuye el orgullo por la labor (nombrado en el punto anterior), pues el trabajador generalmente se ve obligado a producir artículos defectuosos a fin de cumplir las cuotas. La administración debe darles a los empleados materiales sin defectos, debe utilizar métodos estadísticos para analizar las causas de variación y corregirlas, y debe suministrar supervisión y capacitación apropiadas para hacerlo. Administrar para el éxito implica una manera positiva de afrontar y resolver los problemas, así como comunicación departamental e interdepartamental y eliminación del temor; y todo ello contribuye a generar el orgullo por el trabajo. Una de las primeras cosas que se sugiere que debe hacer el asesor es reunirse a los trabajadores por hora, preguntarles que barreras les impiden sentir orgullo por su labor y grabar una videocinta de su conversación para mostrársela más tarde a la administración. Cuando el asesor les muestre la cinta alas administración, la mayoría de los administradores quedarán atónitos, algunos casi al borde de la parálisis. Se sentirán abrumados por los problemas que existen porque ellos se distanciaron de sus empleados y se aislaron de sus verdaderas responsabilidades. El Dr. Deming dice: “Desde el momento en que la administración ve las cintas o escucha las grabaciones de las reuniones con los trabajadores y toma consciencia del problema, la mayoría de las empresas necesitarán de tres a cinco años, aún cuando la administración se sienta sacudida y decidida. Algunas empresas necesitarán 10 años” 13.- instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación. La educación y la recapacitación serán necesarias para enseñarles alas personas sus nuevos trabajos y sus nuevas responsabilidades, preparar empleados para los cargos del mañana y evitar el desanimo. El Dr. Deming dice: “El mejoramiento de la productividad significa que para algunas líneas de trabajo se necesitarán menos empleados. Pero al mismo tiempo, se necesitaran más personas en otras líneas. La educación y la capacitación prepararán alas personas para los nuevos cargos y para las nueva responsabilidades”. Será necesario instituir la recapacitación para el cargo a fin de preparar a los empleados para las nuevas oportunidades de trabajo que surgirán. La recapacitación incluye
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enseñarles a los empleados nuevas destrezas a fin de que se mantengan al día con los avances tecnológicos. La educación y la recapacitación pueden evitar el desanimo de los empleados porque se les ofrece información nueva y se les brinda un foro donde pueden ventilar los problemas. Esto es muy valioso, pues estimula el interés por el trabajo y la participación en la solución de problemas. El primer tipo de capacitación que se instituirá es la instrucción en la nueva filosofía tal como se relaciona con la misión y las metas de la empresa. Al comienzo, participaran los administradores de nivel superior e intermedio; posteriormente participaran todos los de la empresa. Después necesita la educación en las técnicas estadísticas básicas. El Dr. Deming dice: “Se requiere educación en técnicas estadísticas sencillas, pero valiosas para todas las personas de administración, par todos los ingenieros y científicos, inspectores, jefes de control de calidad, jefes de las organizaciones de servicio de la entidad, tales como contabilidad, nómina, compras seguridad, departamento legal, servicio a los consumidores, investigación de consumidores. Los ingenieros y los científicos deben conoces los rudimentos del diseño experimental… como base, bastaran cinco días (de capacitación estadística para las anteriores personas) bajo la guía de un instructores competente” La educación y la recapacitación dependen de gran medida de la perspectiva a largo plazo. Estas solamente se pondrán en práctica si la administración modifica su perspectiva y toma mayor consciencia de los aportes de los empleados a la supervivencia de la entidad a largo plazo. A medida que los trabajadores adquieran nuevas destrezas, pueden trasladarse dentro de la organización a fin de atender necesidades y exigencias cambiantes de la misma. La recapacitación mantendrá a los empleados actualizados en los últimos avances y esto asegurara la longevidad de la empresa. La educación en los métodos estadísticos les permitirá tanto a los administradores como a los trabajadores comunicarse mediante gráficos de control, los cuales fortalecen el compromiso de la gente con la perspectiva a largo plazo. 14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación. Para llevar cabo la misión de lograr la calidad se necesitara un grupo especial de la alta administración como un plan de acción. Muchas veces los administradores del nivel intermedio son quienes se enteran de lo importante que es alcanzar la calidad y los administradores del nivel superior ignoran esto. Piensan que ya saben todo lo que necesitan saber. Se aferran a la idea de que “los que saben, saben”. Por esto los administradores del nivel intermedio tienen que persuadir a la administración superior para que se comprometa con la filosofía; de lo contrario no habrá esperanza de cambio. El proceso puede ser difícil y doloroso. El Dr. Deming dice:
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“La administración superior debe sentir dolor e insatisfacción por el desempeño en el pasado y debe tener el valor para cambiar. Necesita salirse de la línea hasta el punto de sufrir el exilio entre sus colegas. Requiere un deseo ardiente de transformar su propio estilo administrativo”. Los presidentes de la empresa tienen que asumir la responsabilidad por los problemas existentes en la organización y comprender que en sus manos está el dar comienzo a la transformación organizacional necesaria para ayudarles a todos: a los administradores, los trabajadores, los clientes, los proveedores, la colectividad, etc. No todos los presidentes de empresas serán capaces de poner la filosofía en práctica, aunque la acepten y deseen transformar la organización. Algunos carecen de la sensibilidad, la profundidad, la inteligencia, la fuerza de convicción o la habilidad para poner en práctica los catorce puntos.
4. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
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Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilida financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos
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soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.
5. Los obstáculos El doctor Deming dice: Difieren de los puntos y de las enfermedades en que son un poco más fáciles de remediar. Entre ellos se encuentran los siguientes: “Esperar resultados instantáneos”, la idea de que la mejora de la calidad y la productividad se logra súbitamente por una afirmación de fe. “Suponer que la solución de problemas, la automatización, los aparatos y las maquinas nuevas van a transformar la industria”. “La búsqueda de ejemplos” que las empresas emprenden para encontrar una formula ya establecida la cual puede ceñirse, cuando lo debido es trazar su propio derrotero hacia la calidad. “Nuestros problemas son diferentes”, el pretexto que invocan los administradores para soslayar los problemas de calidad. “Nuestro departamento d control d calidad se encarga de todos nuestros problemas de calidad”, otra excusa que los administradores aducen para no responsabilizarse. “Nosotros ya instalamos el control de calidad”, otra evasiva de la alta administración. “La suposición de que lo único necesario es cumplir las especificaciones”. No solo es posible que los productos cumplan las especificaciones pero varíen ampliamente en su calidad, sino que, además, (las suposición de que todo esta bien dentro de las especificaciones y de que fuera de ellas todo esta mal, no corresponde al mundo real”.
CAPÍTULO III: La teoría de Kaoru Ishikawa 1. La experiencia japonesa vs. La experiencia occidental Hay muchas diferencias entre las actividades de control de calidad en el Japón y las realizadas en los Estados Unidos y Europa occidental. Esto se debe en parte a las características socioculturales de cada nación. Las actividades de control de calidad deben realizarse dentro de un marco de diversas sociedades y culturas. Quisiera dar algunas reflexiones sobre tales diferencias. Son catorce puntos en total, que espero sean útiles para una mejor comprensión de las actividades de control de calidad en el Japón. Profesionalismo
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En los Estados Unidos y Europa Occidental se hace mucha importancia en el profesionalismo y la especialización. Es así que los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. Las personas que pertenecen a otras divisiones no reaccionan. Limitan a remitir estos asuntos a los especialistas en CC. En los países occidentales, cuando un especialista en CC se vincula a una empresa, pasa directamente a la división de CC. Con el tiempo se convierte en jefe de una subsección, de una sección y luego de la división de CC. Este sistema es bueno para producir especialistas, pero desde el punto de vista de la empresa en general es más probable que forme personas de visión limitada. Para bien o para mal, el Japón hace escaso hincapié en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones, como diseño, manufacturas y CC. A veces algunos ingenieros pasan a la división de mercadeo. El sistema no crea profesionales de la más alta competencia, pero me parece que el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida. La gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlas. Las asociaciones académicas y otras también tienen una organización diferente en el Japón. Por ejemplo, la Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad es una entidad que protege los intereses de los especialistas y profesionales del CC. En el Japón las asociaciones académicas existen principalmente con fines académicos. El Japón es una sociedad vertical. Se dice que el Japón es una sociedad vertical pues tiene una fortísima relación entre los de arriba y los de abajo. Pero, con esta fuerza existe una debilidad en la relación horizontal. En las organizaciones comerciales japonesas, las divisiones que participan directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseño, mercado y compras, suelen ser fuertes, pero las divisiones administrativas como la de CC son relativamente débiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de división y sección pueden poner oídos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor. En el Japón, si una división de mercadeo desea emprender sus propias actividades de CC, la manera de hacerlo no consiste en mandarle especialistas. Las actividades solamente tendrán éxito si el jefe de la división esta dispuesto a estudiar el CC y ponerlo en práctica personalmente. Los sindicatos laborales. En los Estados Unidos y Europa los sindicatos laborales tienen una organización funcional. Por ejemplo, un astillero en Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de plomeros. Si el sindicato de soldadores hace huelga, puede detener la operación de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estén en huelga. En un caso extremo, una huelga no autorizada por el sindicato puede obligar al astillero a cerrar. A mi modo de ver, este sistema también es un legado del antiguo sistema gremial, y es sencillamente arcaico.
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En el Japón, la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hábiles reciben capacitación en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales. Esto es imposible en los Estados Unidos y Europa, donde los sindicatos funcionales son demasiado fuertes. El método Taylor y el ausentismo. Frederick W. Taylor es considerado como el padre de la Administración científica y su método se empleó en los Estados Unidos, Europa Occidental y la Unión Soviética. El método Taylor es el de la administración por especialistas. Sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas, técnicas y labores y que los trabajadores se limiten a seguir las ordenes y las normas que se les han fijado. El ausentismo consiste en que los trabajadores dejan de asistir a sus empleos sólo algunos días, en otras palabras, van al trabajo el tiempo que se necesita para tener un ingreso considerable y para que le alcance a subsistir. Si a las personas se les trata como máquinas, el trabajo pierde todo interés y deja de ser una fuente de satisfacciones. En estas condiciones, no es posible esperar productos de buena calidad y confiabilidad. El índice de ausentismo y la rotación de personal son medidas que sirven para determinar las fuerzas y debilidades del estilo gerencial y el ánimo de los empleados en cualquier empresa. Etilismo y diferencias de clases. En Europa, especialmente en Inglaterra y Francia, hay cierta diferencia de clase notoria en los graduados de determinadas universidades y que constituye casi una discriminación contra los menos afortunados. Un ejemplo: En una fábrica francesa se preguntó: “¿Qué porcentaje de sus supervisores llegan a ser jefes de división o de sección?” Los jefes de división y sección vacilaron y no respondieron. El gerente me respondió en una palabra: “Ninguno”. En Francia los jefes de sección y división constituyen una raza diferente de los supervisores. Esta actitud ha tenido un efecto inconveniente sobre las antiguas posesiones coloniales europeas. Estando en Indonesia, antigua colonia de Holanda, me reuní con los presidentes de empresas japonesas que habían tenido éxito allí. Dijeron que no contrataban a los graduados de la Universidad de Yakarta. Los ingenieros de aquella universidad pretendían, sin ninguna experiencia, convertirse en gerentes inmediatamente y no les gustaba ensuciarse las manos. El etilismo hacía de ellos malos empleados. Las empresas japonesas preferían contratar a los egresados de escuelas técnicas y capacitarlos, y estos solían convertirse en mejores técnicos e ingenieros. En el Japón de la posguerra el número de graduados ha aumentado tanto que el etilismo parece estar desapareciendo. Las únicas excepciones pueden ser los graduados de la facultad de derecho de la Universidad de Tokio. En términos generales, la tendencia es conveniente: el etilismo es algo parecido al método Taylor.
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El sistema de pagos. En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los méritos. Es un sistema que paga más a quienes son más eficientes, sin tener en cuenta la edad. Últimamente, el Japón ha estado introduciendo el elemento del mérito en su sistema de pagos, pero la antigüedad y la jerarquía siguen predominando. Pienso que el régimen de pagos según los méritos se justifica con el argumento de que el dinero hace que la gente trabaje. Si se va a motivar a la gente con dinero únicamente, ¿qué sucederá con quienes no deriven satisfacción de su trabajo? Si les subimos el sueldo tal vez acudan a trabajar solo tres o cuatro días a la semana. Este fenómeno es discernible no solamente en los Estados Unidos y Europa Occidental, donde la base salarial es alta, sino también en los países en desarrollo. Me han dicho que en la India, si los sueldos suben un poquito, el ausentismo aumenta. Casi todas las naciones del mundo están interesadas en el campo de actitudes hacia el trabajo, y por esto prestan mucha atención al Japón. La alegría, el deseo y el placer tienen diversas dimensiones, y si pretendemos cambiar las actitudes de la gente hacia el trabajo debemos entender estos impulsos humanos básicos. El índice de rotación de empleados, los despidos y el empleo vitalicio. Se dice de esta diferencia, que en los Estados Unidos y Europa Occidental el índice de cambio o rotación de empleados es muy alto. Cuando hablamos de un cambio del 100 por ciento, no significa que los 100 trabajadores de una sección se reemplacen todos en un año. Hay algunos que renunciarán dentro de un mes o dos. Un índice del 100 por ciento significa que en el lapso de un año 100 personas serán contratadas y dejarán sus puestos. Si el índice es tan grande en secciones que requieren experiencia, ¿cómo será en otras áreas? En una situación laboral así resulta imposible que haya eficiencia y calidad. La modalidad de contratación en el Japón es familiar y en muchos casos vitalicia. Si la fábrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. (En ventas y en empresas de tamaño pequeño y mediano, el índice de cambio es bastante alto, lo cual crea problemas.) Las empresas japonesas hacen hincapié en la educación y la capacitación, especialmente educación en CC. Si los empleados son bien educados y capacitados, esto beneficia inmensamente tanto al individuo como a la empresa. Según entiendo, en los Estados Unidos y Europa Occidental es muy difícil realizar la educación y capacitación que ofrecen las empresas japonesas. El empleo vitalicio es un buen sistema siempre y cuando no produzca empleados que digan:”No tengo más alternativas: por eso me aguanto esta empresa”. A veces seria conveniente que algunos cambiaran de empleo diciendo: “No puedo quedarme en esta empresa con la presidencia y la administración que tenemos. Me preocupa el futuro de la compañía. Ella no nos permite hacer lo mejor que podemos”. Me gusta ver personas con valor, convicciones e independencia. No podemos permitir que el sistema de empleo vitalicio se convierta en un sistema fomentador del conformismo y la adulación.
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En conclusión para el Japón el empleo debe ser vitalicio, es decir, que la permanencia sea su lema en el trabajo. Diferencias de escritura: el Kanji La escritura más difícil del mundo es la japonesa (llamada kanji). El kanji es jeroglífico e ideográfico. Es muy difícil memorizar todos los caracteres. Basta ver a los extranjeros estudiando japonés para comprender la dificultad del kanji. Las naciones que emplean la escritura kanji tienen que esforzarse más, y los pueblos del Japón, Taiwán, Corea del Sur y la China, así como los chinos en el exterior, demuestran un gran interés por la educación. Los idiomas japonés y coreano emplean símbolos fonéticos junto con los kanji, lo cual produce unos sistemas de escritura muy singulares y (a mi modo de ver) los mejores. El lenguaje chino hace uso exclusivo del kanji, lo cual resulta inconveniente a veces. Cuando se iniciaron en el Japón las actividades de los círculos de CC, se pensaba que se limitarían a este país. Si se extendían a países extranjeros, se creía que los únicos sitios donde tendrían éxito serian los que emplean la escritura kanji. Ahora la relación entre la educación y la diligencia de los trabajadores, factor que tiene influencia directa sobre el éxito en este campo no se limita a las naciones que emplean escritura kanji. Naciones homogéneas, naciones multirraciales y trabajadores extranjeros. El Japón es una nación que tiene una sola raza y un idioma. No hay ningún país del mundo que tenga una sola raza en una población superior a los 100 millones. Por ejemplo, los Estados Unidos están compuestos por muchos grupos étnicos, incluso personas que no hablan inglés. En Europa la mayoría de las naciones están formadas por una sola raza pero tienen muchos trabajadores extranjeros en sus fábricas. Alguna vez visité una planta alemana de maquinaria eléctrica y en la cartelera de anuncios vi representado ocho idiomas. La fábrica contrataba obreros de por lo menos siete países extranjeros. Al fijar las normas de trabajo, resultaba necesario emplear un sistema de comunicación que no se basaba en la palabra hablada. Era una situación difícil. Siendo una nación de una sola raza y con una población de más de 100 millones, el Japón puede tener un buen mercado nacional. En su producción industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones. (Taiwán también tiene una sola raza pero su población es de apenas 17 millones y su mercado nacional es demasiado pequeño.) La educación. El Japón se ha centrado mucho en la Educación, y esto se puede deber un poco por la escritura kanji. En los años de 1603-1867 se enseñaban los cursos básicos como son la escritura, lectura y aritmética en los templos del país. Este sistema educativo mostró una base que demostrará el amor por la educación. Luego de la posguerra las familias apoyaban a sus hijos con la educación. Hasta los exámenes de admisión fueron demostrados con mucha seriedad en su propósito. Últimamente, los países en desarrollo están manifestando interés por la educación. Muchos países tienen entre seis y nueve años de educación obligatoria. Empero, mis observaciones personales me indican que la educación obligatoria no es sinónimo de un
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alto índice de escolaridad. En algunos países, aun con educación obligatoria, la escolaridad alcanza apenas entre el 30 y 70 %, pues un buen porcentaje de los niños no terminan sus estudios. Y esta escolaridad no aumentará mientras los padres y la sociedad no entiendan claramente la importancia de la educación. En el caso del Japón, la educación es obligatoria hasta el noveno grado, pero el número e niños que pasan del nivel de escuela media a escuela secundaria y de la escuela secundaria a la universidad, es muy alto. Por tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral saben leer y escribir y tienen buenas aptitudes matemáticas. En el Japón esto se da por sentado, pero no es una situación común en el mundo. Por esta razón, ha sido mucho mas fácil para nuestro país capacitar a los empleados en los métodos estadísticos y el CC. La educación en CC dentro de las industrias empieza a extenderse a los países occidentales, pero habrá dificultades mientras esos países no mejoren su nivel educativo general. La religión. La religión tiene mucho que ver con la aplicación del CC. El cristianismo sigue siendo la religión principal de las naciones occidentales mientras en los países en desarrollo predominan las religiones islámica e hindú. En el Japón las enseñanzas del confucianismo y del budismo todavía ejercen una fuerte influencia. Aquí el confucianismo se divide en dos ramas, una representada por Mencius, quien afirmaba que el hombre es bueno por naturaleza, y la otra representada por Hsuntzu, quien afirmaba que el hombre es malo por naturaleza. Ishikawa afirma que cualquier persona es buena por naturaleza. Y es que para el occidente el hombre era malo, ya que sugieren éstos que n se puede confiar en la gente, como sería en el caso de producción. Por eso, la inspección en el Occidente es fundamental. Relaciones con los subcontratistas. La relación con los subcontratistas es muy importante, ya que afecta a la producción en buen porcentaje de los costos de fabricación. Esto se explica, porque si las piensas compradas resultan con defectos, entonces la fábrica no podrá tener un buen resultado en sus productos, por más que los empleados hagan más que bien su trabajo. En consecuencia, se debe tener en cuenta la educación en control de calidad a los subcontratistas Hoy los automóviles y la electrónica japonesa se consideran los mejores del mundo, y esto se debe en parte a la excelencia de los proveedores de piezas. En cambio, las empresas de los países occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fábrica. En los Estados Unidos, las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan. Por ejemplo, la Ford Motor Company mantiene su propia acería dotada de alto horno. Su producción de acero es pequeña y no le permite a la empresa mantener buenos ingenieros. El resultado es que su tecnología sufre. La Ford no puede competir con las acerías japonesas que tienen muchos ingenieros y exportan hacia todo el mundo. En términos de calidad y costos, sencillamente no hay
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competencia. Esto se vio claramente cuando la división de acero de la Ford acudió a las acerías japonesas en busca de cooperación técnica. Hace años, visite una fabrica china donde el gerente de planta me saludo con el orgulloso anuncio: “Mi empresa es una fabrica totalmente integrada”. No entendí el significado de la expresión “fábrica totalmente integrada” y le indagué. Me respondió: “Elaboramos dentro de la fabrica todas las piezas que necesitamos”. Me quede asombrado. En la Republica Popular de China el control es muy estricto por parte de los gobiernos locales y central. A pesar del control (o tal vez a causa del mismo), la adquisición de materias primas y piezas era difícil. Esta podría ser una razón para querer ser autosuficientes. Quizá estaban pensando en la posibilidad de una guerra. Pero no parecía sensato que una fábrica construyera su propia fundición con capacidad de 30 o 50 toneladas. El volumen de producción era tan pequeño que jamás operaria eficientemente. Tampoco podría reunir buenos técnicos e ingenieros. Una mejor solución habría sido construir fábricas especializadas y planear su crecimiento. Democratización del capital. Esta diferencia consiste en que en los países occidentales se da un estilo de capitalismo, donde los dueños de las empresas delegan el poder de dirigir contratando a gerentes y esperan que logre utilidades a corto plazo. Se espera que el presidente obtenga utilidades rápidas y se vigila su desempeño periódicamente. Si éste no esta a la altura de lo previsto, el presidente pierde su puesto. Desde el punto de vista del presidente, siempre existe el peligro de verse en la calle si las utilidades decaen un poco. Por ejemplo, la guerra comercial entre el Japón y los Estados Unidos en el campo de los automóviles, así como el decaimiento de las acerías en los Estados Unidos se debe en última instancia a esta incapacidad para resolver problemas de largo plazo. La economía creció en los años de la posguerra gracias a la democratización del capital. Así, las empresas pudieron adoptar perspectivas de largo plazo y operar sobre el principio de la calidad ante todo. Si no se tiene una perspectiva a largo plazo, las utilidades inmediatas y los costos se convierten en la preocupación numero uno. Los gerentes de las grandes industrias japonesas están relativamente libres de esta inquietud y pueden dedicarse a sus responsabilidades sociales, incluyendo las responsabilidades para con sus empleados y sus familias, el consumidor y la nación en general. Mientras tanto, los gerentes capitalistas al estilo antiguo en el occidente solamente demuestran interés por si mismos y sus propias familias (aunque en el Japón algunos gerentes, generalmente de firmas pequeñas y medianas, manifiestan una tendencia análoga.) Algunos miembros impacientes de la alta gerencia desean remplazar a sus gerentes de fábrica y división al primer indicio de un mal desempeño. Esto es desaconsejable. Los gerentes de planta y de la división de mercadeo no deben evaluarse hasta cumplidos tres años en el cargo. De lo contrario, se convierten en personas miopes interesadas únicamente en las utilidades a corto plazo. El papel del gobierno: control no, estímulo sí. Los burócratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor en los países comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El Japón
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no solamente esta libre de tales problemas sino que en general los burócratas del Ministerio de Industria y Comercio Internacional han tenido un buen desempeño. Se dice que el gobierno debe brindar estímulo al sector privado, pero nunca controlarlo. La humanidad no recibe el debido respeto en aquellos países donde la norma es controlar y dominan al pueblo. En esos países la gente tiene que comprar productos inferiores a precios altos, lo cual causa prejuicios. Desde 1960 el Japón entró en la era de la liberalización comercial. En 1962 se fijó un plan a largo plazo cuya meta era liberalizar el 88% del comercio. Algunos ejecutivos desaprobaron el plan, pero quienes nos ocupábamos del control de calidad apoyamos decididamente la liberalización. No había que temer la liberalización siempre y cuando el Japón siguiera produciendo artículos de alta calidad y bajo costo. Lo tomamos como un reto. Nos ideamos el lema de “liberalización del comercio mediante el control de calidad” y promocionamos las actividades de CC. Las compañías entraron en una fase de control total de calidad con participación de todos. Competían libre y ardorosamente (y a veces excesivamente) entre ellas: de este modo alcanzaron un nivel de competitividad internacional. En cambio, la agricultura japonesa siguió el camino del proteccionismo y dejo de ser competitiva. Por eso comemos la carne y el arroz más caros del mundo. La industria financiera también escogió la vida del proteccionismo, supuestamente para proteger al pueblo. El resultado ha sido una demora en la nacionalización. En conclusión, para Ishikawa hay dos tipos de economía: economía libre y economía controlada. 2. Control de calidad y la garantía de calidad La garantía de calidad es la esencia misma del control de calidad. Las empresas japonesas se han guiado por el principio de “calidad primero” al escoger y practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido a la industria japonesa elaborar productos de calidad a bajo costo con alta productividad, manteniendo así una ventaja en los mercados de exportación. Los artículos japoneses de especial confiabilidad, automóviles, cámaras, equipos de televisión en color, etc., son acogidos por los consumidores en todo el mundo. Las empresas que han hecho hincapié en la “calidad primero” han podido mejorar su calidad de manera fenomenal. Con el tiempo, esto ha ocasionado grandes aumentos de la productividad y a su vez ha permitido rebajar los costos, lo cual ha generado mayores ventas y utilidades. En cambio, los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto plazo. Se han adherido al principio de “utilidades primero” y al hacerlo han perdido ventaja en la competencia con el Japón. Últimamente, los países occidentales están dándose cuenta de este hecho y ahora se discierne una tendencia en la prensa y en los círculos académicos hacia la idea de que “Occidente tiene algo que aprender del Japón”. Al ocuparnos de la garantía de calidad debemos tener en cuenta 3 consideraciones importantes.
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La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los consumidores. No se trata de cumplir las normas nacionales, aunque la empresa no podría hablar de garantía de calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas normas. Debe expresarse igual interés en el caso de productos de exportación. Todo artículo despachado al exterior deberá satisfacer las exigencias de los compradores extranjeros. Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía de calidad y asegurar que toda la empresa dé el máximo para alcanzar esta meta común. Si la compañía lleva a cabo la garantía de calidad, podrá traer felicidad y satisfacción a sus clientes en todo el mundo, lo que aumentará las cifras de ventas, y ganará buenas utilidades a la larga, lo cual será satisfactorio para los ejecutivos, empleados y accionistas.
3. ¿Qué es la garantía de calidad? Garantía de calidad es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción. La confianza no se desarrolla de la noche a la mañana sino que requiere esfuerzos empresariales a largo plazo en materia de garantía de calidad. “Se necesitan diez años para crear confianza en nuestros productos, pero esa confianza se puede perder en un día”. Este punto lo deben reconocer claramente todos los que tengan que ver con el producto. El siguiente punto es la satisfacción del cliente. El producto no ha de tener fallas ni defectos, pero esto solo no basta. Es necesario asegurar la calidad de diseño, viendo que el producto sea realmente funcional tal como el cliente espera, también dependerá la satisfacción del cliente en la presentación del catalogo, donde tiene que suministrar una buena explicación respectivamente con un lenguaje adecuado. Otro punto es que siempre es necesario un servicio eficiente y competente después de la venta. Las empresas deben adoptar políticas de “suministrar las piezas mientras se esté utilizando el producto”. Estas políticas también deben llegar hasta los subcontratistas que suministran las piezas a la empresa, y hasta los diversos sistemas de distribución. No se podrá dar una garantía de calidad completa si no participan todos, incluyendo los empleados, subcontratistas o distribuciones.
4. Historia de la garantía de calidad Garantía de calidad orientada hacia la inspección: La garantía de calidad comenzó haciendo buena inspección. Como dijimos antes, esa modalidad se abandonó pronto en el Japón, pero como Occidente muchos siguen pensando que inspección equivale a garantía de calidad. Creo que esto se debe a la suposición básica de que el hombre es malo por naturaleza. Nadie sabe qué estarán haciendo allá en la división de manufactura, de modo que es preciso supervisarla muy estrictamente. Para hacerlo, la división de inspección se independiza y aumenta su 41
autoridad. En resumen, el énfasis básico es fortalecer la inspección para dar la garantía de calidad. En Occidente, pues, la proporción de inspectores a trabajadores de línea es muy alta. En el Japón la proporción suele ser alrededor del 5%, y en algunas empresas apenas llega al 1%: pero en Occidente no es raro ver un índice del 15%. Durante el periodo en que se hacia énfasis principalmente en la inspección, el CC correspondía a la división de control de calidad o de inspección. Esto ocasionó varios problemas, que traen a la mente algunos puntos interesantes. Lo primero es que los inspectores son personal innecesario que reducen la productividad global de la empresa. No fabrican nada. La inspección es necesaria solo porque existen defectos y artículos defectuosos. Si éstos desaparecieran, los inspectores serian innecesarios. Lo segundo es que en el Japón de la posguerra el CC se ha promovido con la idea de que la responsabilidad por la garantía de calidad incumbe a los productores. Sobra decir que este concepto beneficia a los consumidores: pero el CC se ha extendido a los subcontratistas y a los fabricantes que trabajan en cooperación. Las piezas y los materiales subcontratados deberán tener su garantía de calidad de los proveedores (en este caso productores). Los compradores (por ejemplo ensambladores y usuarios) inspeccionan en el momento de comprar, solamente si dudan de la confiabilidad del proveedor. Si éste es confiable en materia de calidad, la compra puede efectuarse sin inspección. Este es el llamado sistema de compra garantizada. El tercer punto se refiere a la retroinformación que va de la división de inspección a la de manufactura. Este proceso toma demasiado tiempo y los datos no se estratifican suficientemente por lotes. No siempre es fácil que la división de manufactura use estos datos para aplicar medidas temporales o prevenir la repetición de errores. Muchas veces, tales datos son simplemente inútiles. En cambio, si al trabajador de línea responsable por cierto producto se le asigna la tarea de auto inspección, la retroinformación es instantánea y permite tomar acción inmediatamente. Esta modalidad asegura una fuerte reducción en el número de artículos defectuosos. El cuarto punto se refiere a la velocidad de la producción. Cuando el ritmo se acelera, los trabajadores no pueden inspeccionar y habrá que considerar la inspección automatizada. El quinto punto se refiere a la aplicación del método de muestreo estadístico. Este método puede indicar un nivel de calidad aceptable (localidad mas baja aceptable), como el 1% o el 0.5%. Esto es insatisfactorio para empresas que buscan alta calidad, las que pretenden alcanzar una tasa de artículos defectuosos del 0.01% o las que buscan un control de ppm(partes por millón) con una tasa de defecto de una millonésima parte. El sexto punto se refiere a los muchos artículos cuya calidad no se puede asegurar mediante la inspección solamente. La calidad de muchos materiales y aparatos ensamblados se desconoce hasta que se utilicen. Garantía de calidad orientada hacia el proceso:
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La garantía de calidad que depende de la inspección crea varios problemas. Por sus desventajas, nosotros abandonamos ese enfoque en 1949, poco después de iniciar el CC en el Japón. En su lugar adoptamos una garantía de calidad que hacia hincapié en el control de procesos. Estudiamos las capacidades de todos los procesos y aseguramos que cada uno de nuestros productos cumpliera las normas de calidad mediante el control del proceso fabril. En el CC decimos que “la calidad debe incorporarse dentro de cada proceso”. Este dicho nació cuando deliberábamos acerca de las diversas facetas del control de calidad. Una vez adoptada la modalidad que hacia hincapié en el control de procesos, no podíamos seguir dependiendo exclusivamente de las divisiones de inspección y de CC para cumplir la garantía de calidad. Todos tenían que participar. Esto significaba que además de la división de inspección, tenían que trabajar concertadamente las divisiones de compras, ingeniería de producción, manufactura y mercadeo, cumpliendo así sus obligaciones respectivas del CC. También significaba que todos los empleados, desde los altos ejecutivos hasta los trabajadores de línea, tenían que participar. En otras palabras, tenían que actuar todas las divisiones y todos los empleados. Sin embargo, comprendimos que el control de procesos tiene sus límites y que no podíamos dar una garantía de calidad mediante el control de procesos únicamente, pues tal control no podía ocuparse de los siguientes aspectos: utilidad de los productos en manos de los consumidores, en diversas condiciones y con diferentes métodos de uso: mal uso por parte de los consumidores: garantía de calidad en emergencias; y problemas de confiabilidad en un sentido mas amplio. Podría haber problemas en el proceso de diseño o desarrollo, que no se resolverían en la división de manufactura o inspección y por mucho que se esforzara una división en el control de procesos, nada lograría si la selección de materiales era errada. Por tanto, si bien el control de procesos sigue siendo importante y debe continuar, hemos descubierto que es indispensable tener una garantía de calidad que comience en la etapa de desarrollo de nuevos productos. Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos: Hacia finales de los años 50, el Japón empezó su garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos. En cada paso del camino, desde la planificación de nuevos productos hasta los servicios después de la venta, se haría una evaluación cuidadosa y se aseguraría la calidad. Los pasos incluían: planificación de nuevos productos, diseño, manufactura de ensayo, pruebas, subcontratación, compras, preparación para la producción, diseño para la producción masiva, ensayos de fabricación masiva, manufactura, mercadeo, servicio después de la venta, y administración durante la transición desde la producción inicial hasta la normal. Antes de entrar en la etapa de manufactura se efectuaba un adecuado análisis de calidad, incluyendo pruebas de confiabilidad en diversas condiciones. Así, la garantía de calidad y de confiabilidad se incorporó dentro de todo el proceso. Esta experiencia dio origen al dicho de que “la calidad debe incorporarse dentro de cada diseño y cada proceso”.
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Hoy muchos productos japoneses se cuentan entre los de mejor calidad en el mundo. Esto es posible gracias a los estrictos programas de garantía de calidad instituidos mientras los productos están en la etapa de desarrollo.
5. El Control Total de la Calidad es una revolución conceptual en la gerencia Muchas compañías se habían transformado a si mismas después de aplicar el CC: la manera como se transformaron puede clasificarse en las siguientes categorías: Primero la calidad Si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”, sus utilidades aumentaran a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán. La gerencia que hace hincapié en calidad ante todo, ganará paso a paso la confianza de la clientela y verá crecer sus ventas paulatinamente. A la larga, sus utilidades serán grandes y le permitirán conservar una administración estable. Pero una empresa que siga el principio de “primero las utilidades”, posiblemente las obtenga rápidamente, mas no podrá conservar su competitividad por mucho tiempo. Todo esto se dice muy pronto. En la practica, empero, muchas empresas siguen funcionando sobre la base de “utilidades primero”. Quizá proclamen: “primero la calidad”, pero en los talleres solo les interesa rebajar costos, lo que a vez reduciría las utilidades. Es cierto que los costos aumentan temporalmente cuando se mejora la calidad del diseño; pero la compensación inmediata se encontrará en la capacidad que adquiere la empresa para satisfacer las exigencias de sus clientes y enfrentar con éxito la competencia en el mercado mundial. Orientación hacia el consumidor Siempre hemos sostenido que las empresas deben fabricar productos que los consumidores desean y compran gustosos. El propósito del CC es llevar a la practica esta idea básica. Esto lo hemos venido recalcando desde la iniciación del CC en 1949, de modo que no hay nada nuevo en tal afirmación: mas en la practica, personas poco escrupulosas parecen encontrar maneras de oponerse a esta revolución conceptual. Seguramente el orgullo y la terquedad también tendrán algo que ver con ello, pero en todo caso algunas empresas evidentemente eligen el camino de la orientación hacia el productor y no el de la orientación hacia el consumidor, que es el que nosotros recomendamos. Tal tendencia es especialmente notoria en un mercado de vendedores, o en un mercado cerrado que no permite la liberalización del comercio, y en situaciones de monopolio. En tales mercados, los productores fabrican y venden artículos que consideran buenos sin prestar atención alguna a las necesidades de los consumidores. El proceso siguiente es su cliente 44
La frase, “el proceso siguiente es su cliente” se podría incorporar en el pasaje anterior donde hablamos de orientación hacia el consumidor. Sin embargo, en una empresa donde el seccionalismo es fuerte, este enfoque puede ser tan importante que he resuelto tratarlo por separado. Esta categoría se entiende como “acabar con el seccionalismo”, esto quiere decir, que todos los empleados puedan hablarse entre todos con entera franqueza y libertad, que las divisiones a la hora de la producción no existan, y se tenga confianza entre ellos. Ese es el espíritu del CTC. Entonces los clientes, esto es, los empleados del proceso siguiente, pueden hacer una solicitud al proceso precedente solamente si dicha solicitud es razonable y si esta basada en hecho y datos.
6. Los círculos de calidad Estos círculos coadyuvan a la horizontalidad de la administración de la empresa. Constituyen el grupo más pequeño o núcleo en donde se aprende, discute e implementa la calidad. El Círculo de la Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de la calidad dentro de un mismo lugar o taller. Lo hace voluntaria y continuamente, fomentando: el auto desarrollo y desarrollo mutuo, el control y mejoramiento en el taller, empleando las técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros. La labor inicial de un Círculo es la capacitación en temas de control de la calidad. Progresivamente se incorporan aspectos de mayor detalle que tienen que ver con el trabajo del taller o lugar de los participantes. Los círculos han demostrado ser un lugar ideal para desarrollar labores de innovación. Las metas de los Círculos de Calidad son: 1. Que la empresa se desarrolle y mejore. 2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
En los círculos de calidad se les enseñaban 7 HERRAMIENTAS a todos: 1. La gráfica de Pareto. 2. El diagrama de causa-efecto. 3. La estratificación. 45
4. 5. 6. 7.
La hoja de verificación. El histograma. El diagrama de dispersión. La Gráfica de Control de Shewhart.
Diagrama de causa y efecto También conocido como espina de pescado por su forma, o diagrama de Ishikawa, en honor a Kaoru Ishikawa, se usan en tempestad de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinada situación. Es una situación, condición, o evento deseable o no deseable producido por un sistema de causa. Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria. 1.- El proceso mismo de creación es educativo. Pone en marcha una discusión y los unos aprenden de los otros. 2.- Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que esta en discusión, reduciendo las quejas y las discusiones que no vienen al caso. 3.- Da por resultado una búsqueda activa de la causa. 4.- Con frecuencia deben recopilarse datos. 5.- Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto más complejo sea el diagrama, tanto más especializados serán los trabajadores con respecto al proceso. 6.- Se puede emplear para cualquier problema. El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya
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sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. ¿Como hacerlo? Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continuar con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o defecto. 3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría. 5. Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces. 6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.
Diagrama de flujo: El diagrama de flujo constituye un método extremadamente útil para delinear lo que
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esta sucediendo. Una forma de empezar es determinar como debe funcionar el proceso, para luego trazar en forma gráfica como esta sucediendo en realidad. Al proceder de esta manera se pueden descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la ineficiencia o las malas interpretaciones.
Diagrama de Pareto: Los diagramas de pareto están entre las técnicas gráficas de uso más común. La gente suele hablar de "aplicar pareto" o dice "Paretémoslo". Este diagrama se usa para determinar las prioridades. El pareto se describe a veces como una forma de separar los "pocos vitales" de los "muchos triviales".
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Tipo Gráficos de línea (tendencia):
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Un gráfico de tendencia es quizá la más sencilla de las técnicas estadísticas. Los datos se presentan en forma gráfica a través de un periodo de tiempo, con objeto de buscar tendencias. En análisis de ventas mensuales a través de un año constituye una aplicación típica. Se puede emplear un gráfico de tendencias para averiguar cuantos minutos se necesitan para llegar al trabajo.
Medida
Tiempo
Histograma (diagramas de distribución de frecuencias): Un histograma se usa para medir la frecuencia con que ocurre algo. En un histograma se puede apreciar una curva bien definida.
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Medición
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Diagrama de dispersión: Un diagrama de dispersión es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables. En un diagrama de dispersión las dos variables muestran una relación clara.
Gráficos de control: Se refiere con frecuencia la necesidad de usar gráficos de control para analizar los procesos. Evitar que la gente persiga las causas los gráficos de control son fáciles de emplear, y ciertamente no están más allá de la capacidad de la mayoría de los trabajadores. Pero en ocasiones aun los expertos encuentran que son extremadamente difíciles de interpretar. Un gráfico de control es simplemente un gráfico de proceso con límites superiores e inferiores estadísticamente determinados, trazados a uno u otro lado del promedio del proceso. El límite superior de control y el límite inferior de control quedan determinados al permitir que un proceso estable siga su marcha sin interferencia externa y al analizar luego los resultados usando una fórmula matemática. Los gráficos de control vienen en dos amplias categorías, y su empleo depende de la naturaleza de los datos. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud, temperatura, volumen, presión, voltaje. La otra es para datos que no son medibles, y que en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos, errores tipográficos, artículos mal rotulados. Los gráficos de control muestran gráficamente que hay variabilidad en todo proceso.
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Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar. Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.
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Tiempo de Medición
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Capítulo IV: La teoría de la excelencia de Thomas J. Peters 1. Biografía de Thomas J. Peters Thomas J. Peters nació el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore. Estudió ingeniería civil en Cornell University y después economía en Stanford University donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D. En 2004 ha recibido un doctorado honorario de la Universidad Nacional de Management de Moscú. Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966-1970. Ha trabajado en la Casa Blanca entre 1973-1974 durante la administración de Nixon. En el período 1974-1981, ha trabajado como consejero en management en McKinsey & Company, convirtiéndose en uno de los miembros y lideres. En 1981, se independizó. Es un gurú del management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto. La revista Fortune llamó a Tom Peters el Ur-guru (gurú de los gurús) de la dirección y lo comparó con Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau, Walt Whitman y H.L. Mencken. The Economist lo etiquetó como Uber-guru. Y sus innovadores puntos de vista hicieron que Business Week lo describiera como "el mejor amigo y la peor pesadilla de los negocios." Tom participa en casi 100 seminarios cada año y ha hablado recientemente en España, Alemania, Ecuador, Argentina, Chile, Brasil, Nueva Zelanda, Australia, Malasia, Reino Unido, Holanda, Suecia, Turquía, Arabia Saudita, India, Dubai, Suráfrica, Zimbabwe, Corea del Sur, Singapur y Tailandia. También ha firmado cientos de artículos en periódicos y revistas populares y profesionales, entre ellos en Business Week, The Economist, the Financial Times, The Wall Street Journal, The New York Times, Inc., Fast Company, The Washington Monthly, California Management Review, The Academy of Management Review, ForbesASAP y The Harvard Business Review. Desde el momento de su consolidación como genio empresarial, Peters se convirtió en un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia, defendiendo una actitud de permanente predisposición al cambio. Provocador, heterodoxo, coloquial y directo, sus obras rompen esquemas y son fuente de innumerables "pensamientos empresariales" de gran calado. Peters ha venido defendiendo el lado más apasionado del pensamiento empresarial, el de los críticos radicales que claman por un profundo cambio. Comenzó instando a los líderes a dejar las oficinas y "dirigir mediante vagar de acá para allá". Además, enfatizó 52
que los tiempos caóticos requieren prácticas excepcionales, siendo su mejor ejemplo las pequeñas empresas. Hoy en día se ha convertido en un auténtico revolucionario de la gerencia exhortando a los managers a pensar de modo inusual hasta conseguir el "¡jo!" de sus satisfechos clientes. Fundador y presidente del "Grupo Tom Peters", con oficinas en Cincinnati, Boston y Londres, sus conferencias y seminarios, de los que ofrece unos 100 al año por todo el mundo, se han convertido actualmente en algunos de las más apreciados (y caros) del mundo. En su más reciente obra editorial ("Manifiesto Tom Peters 2002") da una panorámica completa y provocadora sobre los temas claves de la gestión empresarial en estos momentos de acelerado cambio. Libros 1982 - In Search of Excellence (co-written with Robert H. Waterman, Jr.) 1985 - A Passion for Excellence (co-written with Nancy Austin) 1987 - Thriving on Chaos 1992 - Liberation Management 1993 - The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations 1994 - The Pursuit of WOW! 1997 - The Circle of Innovation: You Can't Shrink Your Way to Greatness 1999 - The Brand You50, The Project50 and The Professional Service Firm50 2003 - Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age
2. Teoría de la excelencia Para dar a conocer esta teoría nacida en Norteamérica es necesario mencionar a Japón. En esos tiempos, era EE.UU. y Japón quienes estaban en la competencia de ser primeros en la administración mejor gerenciada. Para ese entonces diversos autores daban crédito a la administración japonesa, decían que gracias a ese estilo que ellos llevan, Japón se perfila como primera potencia mundial. Fue entonces que dos personajes: Thomas Peters y Robert Waterman salen a la luz en defensa de la administración de Norteamérica. Tom Peters y su colega empezaron a darse cuenta que no valía la pena ir hasta Japón para encontrar modelos con qué atacar el malestar de la empresa. Tienen una multitud de grandes compañías norteamericanas que se están desarrollando bien desde el punto de vista de las diferentes partes del juego: clientes, empleados, accionistas y todo el público. Lo han estado haciendo bien desde hace años, pero ellos sencillamente no habían prestado atención a su ejemplo. Ambos autores deciden publicar el libro best seller mundial titulado: En busca de la excelencia, la cual se ha convertido en un clásico de la literatura gerencial. En esta obra se da a conocer “Los ocho atributos” característicos de la administración norteamericana. Después de haber apreciado esta extraordinaria obra les daré a conocer algunos datos importantes correspondientes a dicha obra.
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A comienzos de 1977, una preocupación general por los problemas de la eficacia de la administración y una preocupación particular por la naturaleza de la relación entre estrategia, la estructura y la efectividad, llevó a formar en una empresa llamada McKinsey & Company dos grupos de trabajos. El grupo donde se encontraba Peters y Waterman dirigía el proyecto sobre la eficacia de la organización; es entonces que su siguiente paso fue buscar ayuda en otra parte que no fuera con hombres de negocio experimentados. En 1980 fue evidente que las gerentes en los Estados Unidos, acosados por claros problemas de estancamiento, se lanzaron a adoptar las prácticas japonesas de administración haciendo caso omiso a las diferencias de cultura. En este libro En busca de la excelencia lo que se hace es una investigación a más de 50 empresas norteamericanas con el propósito de saber que es lo que hacia de algunas empresas ser las mejores, en otras palabras ser excelentes. Las conclusiones a las que llegaron fueron buenas, dijeron que la práctica de una buena administración no es privilegio de Japón; pero lo más importante es que las buenas noticias provienen de tratar bien a las personas y pedirles que sobresalgan. Los esfuerzos de investigación y desarrollo cuidadosamente planeados, dirigidos a productos de gran impacto, se reemplazan por ejércitos de campeones dedicados. La concentración en los costos cede el paso a la concentración en calidad. La jerarquía y los vestidos de tres piezas son reemplazados por las mangas de camisa, el entusiasmo y flexibilidad, dejado de lado también los reglamentos. Su investigación les enseñó que cualquier enfoque inteligente de la organización tenía que abarcar y considerar como independientes siete variables:
Estructura Estrategia Personal Estilo de administración Sistemas y procedimientos Conceptos rectores y valores compartidos Las fuerzas o aptitudes actuales.
Una experiencia, les ha hecho confirmar que este modelo sería una gran ayuda para hacer entender no solamente la armazón sino asimismo la médula de la organización. Sus conclusiones fueron una agradable sorpresa. El estudio a las empresas mostró, claramente de lo que había podido esperarse, que las compañías excelentes sobresalían, sobre todo en las cuestiones básicas. Los instrumentos no sustituían la reflexión. La inteligencia no se sobrepone al buen sentido. El análisis no dificulta la acción; estas compañías se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo. Persistían, insistían en la calidad óptima. Halagaban a sus clientes, escuchaban a sus empleados y los trataban como adultos, permitían algo de desorden a cambio de una acción rápida y de una experimentación constante. Se estudió en realidad a sesenta y dos compañías de las cuales se fue descartando a algunas de ellas porque no reunieron las características que ellos esperaron. Su principal preocupación era, fue, ver cómo las grandes compañías se mantienes vivas, prósperas e 54
innovadoras. Alrededor de seis meses de haber emprendido este trabajo, llegaron a las conclusiones que son la espina dorsal de este libro. Es el conjunto de los ocho atributos de excelencia que serán descritos más adelante. Ellos estaban firmemente convencidos de que si las compañías excelentes habían conseguido ser lo que son, era porque reunían una serie de atributos culturales que las distinguían de las otras. Parece que las compañías excelentes han desarrollado culturas que han incorporado los valores y las prácticas de los grandes líderes, y es así como se ve que estos valores compartidos sobreviven decenios después de la muerte del primer líder. Hay una parte de este excelente libro que señala que mientras en algunas empresas llevan una buena administración, en otras el enfoque que domina este campo era el numerativo y racionalista. Este enfoque nos enseña que los profesionales de la administración bien preparados pueden manejar cualquier cosa y que este enfoque trata de justificar todas las decisiones con análisis objetivos. Ahora bien este enfoque es demasiado acertado para ser peligrosamente falso y, que sin duda los ha apartado seriamente de su camino. El enfoque racionalista no les explica que es lo que las excelentes empresas han aprendido, no les enseña a amar al cliente, no enseña a sus dirigentes la enorme importancia de hacer del obrero corriente a la vez un héroe y un ganador, no dice porque el control de calidad autoejercido es mucho más eficaz que el control ejercido por un inspector, no ordena gastar exageradamente para defender la calidad y el servicio a los clientes, ni fabricar productos que dure y funcionen. El enfoque racional de la administración tienes muchas fallas. La palabra estrategia que entonces significaba una idea genial para golpear duramente a los competidores, ha llegado a ser sinónimo de apertura cuantitativa, de avanzada analítica. Ellos no se oponen al análisis cuantitativo, a lo que se oponen es al análisis muy complejo para ser útil y demasiado pesado para ser flexible, se oponen a situaciones en que la acción se detiene mientras se adelante la planificación. Otros autores comenzaron a reunir datos que sustentaban el estanco de la administración norteamericana. Servan-Schreiber señaló que la empresa norteamericana se ha atollado en un pantano sin sabores económicos y políticos. Steve Lohr emplaza sus baterías: “¡cómo han cambiado las cosas! Hoy, cuando los ejecutivos extranjeros se refieren a los norteamericanos, más se inclinan a despreciarlos que a admirarlos y, ciertamente parece que los Estados Unidos presentan abundantes pruebas del fracaso de la administración”. Las quejas que se dan por entonces contra la administración norteamericana podrían agruparse en cinco categorías: 1. Las escuelas de negocios nos están destruyendo. 2. los llamados gerentes profesionales carecen de debida perspectiva. 3. los gerentes no se identifican con su compañía. 4. no se interesan suficientemente por su personal. 5. los ejecutivos superiores y su estado mayor se encuentran aislados en sus torres de marfil. Edgard Wrapp señala:
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Hemos creado un monstruo, las escuelas de negocios han hecho más que cualquier cosa por asegurar el éxito de la invasión del Japón y de Alemania occidental al mercado norteamericano, este personaje deplora los métodos cuantitativos. El sistema está produciendo una multitud de ejecutivos con cualidades reconocidas pero que no van en el sentido de la empresa. Todos ellos están dispuestos a estudiar, analizar y definir el problema. Están empapados de lo que son especialización, estandarización, eficiencia, productividad y cuantificación. Son muy racionales y analíticos. Ponen énfasis en los objetivos que quieren alcanzar. En algunas organizaciones pueden tener éxito si son capaces de presentar un informe a la junta directiva o de establecer estrategias y hasta de concebir proyectos. La tragedia es que estas cualidades encubren las verdaderas deficiencias en lo que respecta a la capacidad de dirigir la empresa globalmente. Estos ejecutivos hábiles corren a esconderse cuando se tarta de tomar decisión operativa corriente y fracasan frecuentemente, de manera lamentable cuando se les encarga hacer utilidades, obtener resultados y sacar adelante la empresa. En contraposición, tenemos el éxito fenomenal del Japón en el monopolio del automóvil pequeño. Parece que los japoneses gozan de una enorme ventaja por concepto de costos. Su gran sorpresa fue descubrir que no es cosa de automatización. Ellos han desarrollado el elemento humano en la fabricación de autos. Tienen una mano de obra motivada, dispuesta trabajar, a la que le encanta fabricar coches. Ambos autores proponen que este antiguo enfoque de la racionalidad debe ser reemplazado por otra nueva, diferente y más útil. Sería bueno mencionar cuáles son los puntos débiles de esta racionalidad: • la reducción de costos llega ser la prioridad número uno y el incremento de ingresos queda relegado al último plano. • El enfoque exclusivamente analítico desmedido lleva a una filosofía abstracta e inhumana. • Este enfoque quita el elemento vida a instituciones que deberían, ante todo, estar vivas. • La interpretación de la racionalidad no atribuye ningún valor a la experimentación y detesta los errores. • La antiexperimentación nos conduce inexorablemente a la hipercomplejidad y la inflexibilidad. • Este enfoque no celebra la informalidad. Actuar recíprocamente, ensayar, probar, fallar, permanecer en contacto, aprender, cambiar de dirección, adaptar, modificar y observar son algunas de las palabras claves de los procesos de administración informales. • Este modelo nos mueve a denigrar la importancia de los valores. Pero si los Estados Unidos han de recuperar su primer lugar en el mundo, o siquiera conservar el que en el momento tienen, no deben exagerar más el aspecto racional de las cosas.
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En estas compañías excelentes investigadas por ambos, parece que la acción precede a la estrategia. La predominancia y la coherencia de la cultura y los valores compartidos en las compañías excelentes son claros. Podría mencionar un párrafo interesante de esta obra: cuando el grupo de investigadores trabajaba para un cliente en el Japón, sobre un problema que no tenía nada que ver con la organización, tuvo la oportunidad de ser testigos de una importante operación de reorganización que se estaba desarrollando al mismo tiempo de su estudio. Quedó sorprendido de la naturaleza espectacular del cambio y la rapidez con que se efectúo. En el transcurso de una semana casi todos los 500 altos ejecutivos habían cambiado de puesto, muchos se habían cambiado de Tokio a Osaka o viceversa, las cosas se habían acomodado y el negocio se desarrollaba como de costumbre. De esto sacaron la conclusión de que los japoneses podían permitirse una reorganización tan radical porque el sentimiento de seguridad los acompaña siempre, no la seguridad de su posición, pues muchos habían sido degradados o trasladados a compañías filiales, sino la seguridad que nace de una ambiente cultural sólido y de valores compartidos por todos. Bueno, ambos autores están seguros de que la cultura de las compañías excelentes, que ahora parecen satisfacer las necesidades del “hombre irracional”, provienen del liderazgo de la transformación ejercido en un momento dado de su historia. El líder no los fuerza a someterse y a seguirlo con la sola magia de su poder de persuasión y de su personalidad, en efecto, tienes influencia porque fortifica e inspira a su auditorio, el líder despierta la confianza en sus seguradores, quienes se sientes más capaces de alcanzar los objetivos que ellos y él comparten. 2.1 Los 8 atributos de excelencia Ahora daré a conocer los ocho atributos de las empresas mejor gerenciadas de Estados Unidos. Con un lenguaje sencillo y práctico, pero con gran rigor académico, los autores explicaron los ocho principios esenciales que encontraron en las compañías sobresalientes (seleccionadas con base en su desempeño financiero durante un lapso prolongado). Dichos principios siguen teniendo plena vigencia en la actualidad Los ocho principios para la excelencia le permiten a cualquier gerente mirarse al espejo y evaluar su desempeño. Además, le ayudarán a identificar ideas excelentes que otros utilizan, y aplicarlas. 1.- Predisposición para la acción Es difícil explicar una orientación para la acción, pero es muy importante ensayar porque es un mundo complejo. Las empresas exitosas toman decisiones con agilidad, actúan con decisión. No se enredan en discusiones bizantinas, ni necesitan de análisis exhaustivos para proceder. Saben que lo mejor, después de una etapa de estudio, es lanzarse al agua, aprender y corregir. Son organizaciones pragmáticas, que sin desconocer el valor de la investigación, comprenden perfectamente que la mejor manera de avanzar es experimentando buenas hipótesis Hay grandes compañías que mantienen enormes laboratorios que producen toneladas de papeles y patentes., estas empresas están sitiadas por grande conjuntos de comités que
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se entrelazan y por contingentes que acaban con la creatividad y bloquean la acción. Reina el idealismo propagado por personas que ni han fabricado el producto, ni lo han vendido, ni ensayado, ni probado, y que algunas veces ni siquiera lo han visto, pero que se han documentado con la lectura de informes áridos que otros han escrito. En este punto se necesita la actitud para constituir grupos de trabajo pequeños de alta versatilidad con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de acción Una característica importante para este punto de la orientación para la acción se llama división en grupos, que significa fraccionarlas cosas para facilitar la fluidez de la organización y estimularla acción. Los grupos pequeños son la piedra angular de las compañías excelentes. Algunas características de estos grupos son las siguientes:
Están formados por pocos miembros, generalmente diez o aún menos. La duración del grupo típico en muy limitado. La participación es voluntaria. Estas fuerzas tácticas no tienen el negocio de producir papel. Su negocio es producir soluciones.
Un ejemplo por citar es el de los japoneses. Para adquirir una posición competitiva mundial, ellos sacan personas clave de diversas compañías y las colocan en centros de proyectos para que pongan las bases del desarrollo de la investigación. Una vez resueltos los problemas, las personas claves vuelven a sus propias empresas y se entregan a competir como locas entre ellas mismas. 2.- Acercamiento al cliente Es mostrando una intensa interacción con los clientes, que se manifiesta como un compromiso incondicional en términos del servicio, la calidad y la confiabilidad Si bien ninguna teoría de la administración ha servido de mucho para explicar (hasta 1982) el papel del cliente en una compañía excelente, se tiene muy claro la influencia del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la observación de las compañías excelentes muestra una intensa interacción con sus clientes; una cierta "obsesión" que se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente. Obsesión del servicio. La forma más eficaz de servicio a un cliente es el servicio de post venta, bajo el principio de que la venta empieza realmente después de la venta, no antes. Obsesión de la calidad. Los principios de operación de una compañía obsesionada con la calidad de su producto son: excelencia en la calidad, confiabilidad en la actuación y lealtad en las relaciones con los distribuidores. La excelencia en la calidad significa que la compañía se hace responsable por el perfecto funcionamiento de su producto, o la reposición del mismo al cliente, lo que supone sostener una intensa y provechosa relación entre la principal y su distribuidor en el área, para asegurar el cumplimiento de la oferta antecedente. A la vez, esta relación compañía-distribuidor asegura la confiabilidad en la actuación. 58
Arte para situarse en el mercado. La orientación al cliente es una manera de posicionarse en el mejor lugar de todos los que presenta un mercado. Menor preocupación por los costos. Las compañías excelentes prefieren preocuparse más bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si una empresa baja sus precios lo suficiente, podría apoderarse de una gran parte del mercado, pero esta no es una preocupación de las compañías excelentes, pues entienden que el mantenimiento de su calidad y de su servicio tiene un costo que debe ser contrapuesto a la confiabilidad que representan para el cliente. Escuchar a los clientes. Las compañías excelentes disponen que en la presentación de sus productos exista una línea fluida de comunicación desde el cliente, para asegurar la vía a través de la que es posible emitir sugerencias o reclamos. De hecho, la cooperación del cliente ha sido una gran contribución para la innovación en las compañías excelentes. 3.- Autonomía y espíritu empresarial Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la innovación y del crecimiento, otorgando al personal, en su consideración como sujetos individuales, tanta autonomía como puedan manejar para mejorar su trabajo y su producción. Es un proceso en el que las compañías excelentes otorgan la máxima importancia a los sistemas de comunicación, que deben ser informales, generar extraordinaria intensidad de las comunicaciones, brindar apoyo físico a la comunicación, e impulsar la innovación. La autonomía otorgada al trabajo creativo y "anárquico" del personal, por individuos o en pequeños grupos, es una condición previa e indispensable del desarrollo del espíritu empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto pequeñas como grandes. Esto implica desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una innovación regular. En este proceso, en las compañías se habla de duelos de rendimiento, de supresión temporal de programas, de programas de compañeros, de proyectos de voluntarios, de estimulación a los tábanos y rebeldes, de desarrollo del "contrabandeo", etc. Es decir, de las más diversas formas de la creatividad que, a veces, lindan con la irracionalidad pero que se distinguen por la clara imagen de aspirar a "campeón". Naturaleza del campeón. El campeón en una organización que busca la excelencia es el innovador radical, ya acreditado o potencial, del que se espera que avance, crezca o prospere "aun a costa de una ligera locura"; es decir, se espera que el campeón sea irracional en el sentido de estar poseído por su idea y ser fanático de su tema. Haciendo al campeón. En las organizaciones excelentes se advierte que el esfuerzo aislado del individuo, por más rasgos de campeón que tenga, no es suficiente. Es necesario que la organización de la compañía adopte al campeón dentro de una estructura orientada a optimizar su desempeño. Desarrollando el concepto del proceso de innovación. No se conoce bien cómo se produce la innovación, pero es concluyente que sólo surge allí donde la compañía dispone que se realice una comunicación intensa al respecto. La facilidad de comunicación y la ausencia de obstáculos para la discusión son fundamentales.
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Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una característica del ambiente positivo e innovador de una compañía orientada hacia el éxito. La aptitud para el fracaso es necesaria. No se puede innovar si no se está dispuesto a aceptar los errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy específico de la cultura de las compañías excelentes. 4.- Productividad por el personal Las compañías excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores, no obstante que algunos podrían abusar de ella. Pero la confianza es un supuesto de las relaciones internas que tiene un impacto monumental en las personas. La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos con dignidad y con respeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere productividad y las recompensas financieras subsiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como los activos más importantes. Lo que sintetiza en la expresión "respeto por el individuo". En esta perspectiva muestran una gran preocupación por adiestrar al trabajador, por fijarle expectativas razonables y claras, y por concederle autonomía práctica que contribuya directamente en la eficacia de su labor. Los que no creen en sus trabajadores darán un número infinito de razones por las cuales no pueden confiar en ellos. La mayor parte de las organizaciones se gobiernan por reglas que suponen que el trabajador medio es un incompetente y un inútil que no quiere sino fastidiar. Hace mención a algo sumamente importante, que dice que hay que tratar a los trabajadores como adultos, como socio; hay que tratarlos con dignidad, con respeto. Hay que tratarlos a ellos como la fuente primaria de mejoras n la productividad. Estas son lecciones fundamentales que se desprenden de la investigación de las compañías excelentes. El punto es, pues, que la orientación hacia las personas es completa en las compañías excelentes. En aquellas en donde tal orientación solo existe de labios para fuera, digan lo que digan, falta casi todo lo que acabamos de describir. Ciertamente los despidos no se toman a la ligera, pero encontramos pocas historias que se pueden comparar con los esfuerzos verdaderamente extraordinarios de compañías excelentes como IBM, Hewlett-Packard por evitar los altibajos en el empleo, y el lenguaje también es distinto. Para concluir con este punto daré a conoce una lección dad por Anthony Jay sobre tratar a las personas como adultos: “Una razón por la cual el Imperio romano creció tanto y sobrevivió tanto tiempo (verdadera proeza administrativa) es que no había ferrocarriles, automóviles, radios, aviones, diarios ni teléfonos. Así, no se mantenía la ilusión de tener el control directo sobre un general o un gobernador de provincia; no se tenía la tranquilidad de saber que bastaba llamarlo por teléfono, o que él llamaría en caso de surgir algún problema grande; o bien que se podría tomar un avión para reunirse con él y resolver las cosas que empezaban a andar mal. Se hacía el nombramiento, y se despedía al gobernador, que desparecía en su carroza envuelto en una nube de polvo. Y eso era todo. No se podía pues, nombrar a un individuo incapaz o inepto para la tarea. Se sabía que todo dependía de que 60
fuera el individuo más apto para la tarea. Se sabía que todo dependía de que fuera el individuo para la tarea antes de despacharlo. Por lo tanto se escogía con gran cuidado. Más aun, había que cerciorarse de que conocía muy bien todo lo que había de conocerse de Roma, del gobierno romano y del ejército romano, antes de partir”. 5.- Movilización alrededor de un valor clave Las compañías excelentes diseñan un sistema de valores que representa su empresa, que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es admirable la manera como las compañías de excelencia brindan una atención explícita a los valores y la manera cómo los dirigentes los han identificado creando con ello un medio altamente interesante gracias a su atención personal, su persistencia y su intervención directa en toda la línea Es así como prácticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien definido de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar atención al planteamiento de los valores sino a su contenido y a la forma de expresarlos. Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio de procedimientos formales escritos sino por medios más difusos y suaves, especialmente los cuestos, mitos, las leyendas y las metáforas, resulta que las empresas excelentes no se avergüenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que apoyen sus creencias básicas. En segundo lugar los valores deben inspirar a las personas que se hallan en los niveles más bajos de la organización, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el individuo de capacidades medianas. Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado que abarca unos cuantos valores básicos: • • • • • • •
Creer que somos "los mejores". Creer en la importancia de los detalles de ejecución, en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como individuos. Creer en la calidad y el servicio sobresaliente. Creer que la mayoría de las personas en la organización deben ser innovadoras, y como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones. Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico y reconocerlos.
Son muy pocos los autores que escriben acerca de los negocios que se han atrevido a escribir sobre los valores. Podremos citar a Philip Selznick, quien señala lo siguiente: La formación de una entidad está marcada por la realización de ciertos valores, es decir, valores escogidos que fijan los supuestos de quienes formulan las políticas, con respecto a la naturaleza de la empresa, sus objetivos distintivos, sus métodos y papeles. Estos valores escogidos que definen el carácter no suelen expresarse verbalmente, y quizá ni siquiera se formen conscientemente…el dirigente institucional es ante todo un experto en la protección y promoción de valores…el
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liderazgo falla cuando se concentra en la supervivencia sola. La supervivencia institucional bien entendida es cuestión de mantener los valores y la identidad distintiva. 6.- Zapatero a tus zapatos Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de rubros productivos muy diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de diversificación interna) pero que no se alejan de su campo principal son las que tienen los mejores resultados. Las de mayor éxito son las que se diversifican alrededor de una sola destreza. Asimismo, son exitosas aquellas compañías que se ramifican en campos de acción que guardan relación. Por el contrario, las empresas de menos éxito son por lo regular aquellas que se diversifican en muchos campos distintos. De manera que es necesario hacer valer el refrán: "zapatero a tus zapatos". Parece, pues, que la diversificación en cierta medida es un base para lograr la estabilidad mediante la adaptación, pero la diversificación indiscriminada no es nada benéfica. En las empresas excelentes, prácticamente todo el crecimiento se ha generado y desarrollado internamente. Las pocas adquisiciones efectuadas se ciñeron a una norma sencilla: se ha tratado de negocios pequeños que se podían asimilar fácilmente sin modificar el carácter de la organización compradora, y los bastante pequeños para que en caso de fracaso la empresa pudiera deshacerse de ellos sin sufrir perjuicios económicos grandes. Algunas empresas, sin embrago, sí han logrado florecer por medio de las adquisiciones, pero siguiendo la estrategia de que “lo pequeño es bello”. En realidad, las empresas excelentes pueden tener dificultades especiales cuando pretenden alejarse de su campo básico, pues las culturas que las han llevado a alcanzar un desempeño superior lo han hecho poniendo énfasis en ciertas habilidades comerciales bastante específicas. 7.- Estructura simple y poco personal Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamaño creciente de la organización crea cierta complejidad natural en la gestión, y es perfectamente razonable que esto haga surgir sistemas o estructuras complejos. Por otra parte, para que una organización funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles para las decenas o centenares de miles de personas que laboran allí. Todo esto significa que es necesario mantener la sencillez. Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reacción ante las condiciones cambiantes del medio y en la manera cómo afrontan los problemas planteados por las condiciones de tipo matriz, que están en todas partes. 8.-Flexibilidad y rigor simultáneos. Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad y rigor simultáneos ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo permiten (y aún exigen) autonomía, espíritu emprendedor e innovación en todos los niveles.
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La característica de flexibilidad de la organización alude a la separación de nuevas divisiones, medios temporales para romper los hábitos, reorganizaciones periódicas, así como a promoción de voluntarios, de campeones entusiastas, de la autonomía máxima para individuos, grupos y divisiones, de experimentación amplia y periódica; de retroinformación que recalca lo positivo, hacia la emoción de ensayar cosas de una manera ligeramente desordenada. La característica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas, accionadas y controladas culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente compartidos, el enfoque en la acción, que incluye la experimentación misma, pone un riguroso énfasis en la comunicación regular y en la retroalimentación veloz. Asimismo alude a insistir en la brevedad de los documentos escritos y hacer hincapié en el realismo. La característica más rígida de todas es el enfoque de atención del cliente, que constituye el medio más fuerte para ejercer la auto-disciplina.
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Conclusiones
Si el procedimiento para llevar a cabo un producto es correcto desde el inicio hasta el final, el cliente queda satisfecho.
Es necesario satisfacer las necesidades explícitas (expresadas por el cliente) y necesidades implícitas (las espera el cliente) de los consumidores, y para estar en ventajas con otras empresas.
Calidad es dar un valor agregado que el cliente ni siquiera esperaba o que ni sabía que existía.
Para el Dr. Ishikawa, la calidad es una revolución en la gerencia pero debe ser con la participación de todos los empleados. Y también se debe tener en cuenta a los proveedores.
El control de calidad empieza con educación y termina con educación, pues se debe tener en cuenta para aplicarlo, desde el presidente hasta los obreros.
Los círculos de calidad son necesarios para poder ganar colaboración, comprensión y entusiasmo en relación con el programa adoptado en la empresa.
Para que una empresa logre el éxito, debe emprender el “viaje hacia la calidad”, una forma de conseguir este objetivo es aplicando los “14 puntos de Deming”, sin embargo, pretender adoptar esta nueva filosofía, implica estar dispuesto a someterse a un arduo trabajo, no esperar resultados instantáneos pero sobre todo aplicar los 14 puntos en conjunto y no individualmente.
La teoría de la excelencia de Tom Peters abarca su magna obra En busca de la ecelencia, publicada en el año 1982 con ayuda de Robert Waterman.
Tom Peters y su colega, después de haber investigado a 62 empresas norteamericanas (y 13 europeas que se suprimieron), llegan a la conclusión que la práctica de la buena administración no sólo es de Japón.
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Las grandes compañías excelentes norteamericanas se van desarrollando bien desde hace años, lo que pasaba era que no le prestaban atención a su enfoque aplicado.
Debido a la principal preocupación de ver cómo las grandes compañías se mantienen vivas, prósperas e innovadoras, llegan a la conclusión de que la espina dorsal de la obra El conjunto de los 8 atributos de excelencia.
Se debe dejar de lado el enfoque racionalista y cuantitativo que hoy en día sigue reinando en el campo de la administración ya que no permite desenvolverse muy bien en este mundo globalizado y sumamente cambiante.
Bibliografía Libros: o GITLOW, Howards S. y Shelly J. Cómo mejorar la calidad y productividad con el método Deming. Editorial Norma. Colombia. 1993. 280pp. o PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Roberth H. En busca de la excelencia. Editorial Norma. Colombia. 1993. 340pp o Grupo Norma. ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa. Editorial Norma. 1994. 211pp. o ESPINOZA H., Nemesio. Antología de la Administración. Editorial San Marcos. Lima o WALTON, Mary. El método de Deming en la práctica: 6 compañías de éxito usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso W. E. Deming .Editorial Norma. Bogotá. 2004. 382 pp. Páginas Web: o http://apuntesingenierialegal.blogspot.com/2007/12/tom-peters.html o http://www.resumido.com/es/detalle.php/162 o http://es.hsmglobal.com/notas/34039-como-vender-los-consejos-tom-peters o http://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html o www.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.html
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