Modelos de Motivación - Estrategias de Desarrollo al Alcance de Todos de Enrique Reig.pdf

MODELOS DE MOTIVACIÓN Estrategias de desarrollo al alcance de todos

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Gerente de producto: lliana Gómez Marín Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gómez Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas Supervisor de diseño de portadas: Dolores Parrales

MODELOS DE MOTIVACIÓN Estrategias de desarrollo al alcance de todos Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1996, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILLVINTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. Cedro No. 512, Col. Atlampa, 06450, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 970-10-1197-X 1234567890

I. A.-96

Impreso en México Esta obra se terminó de imprimir en Agosto de 1996 en Avelar Editores é Impresores, S.A. Bismark No. 18-20 Col. Moderna C.P. 03510 Del. Benito Juárez 09880 México, D.F. Se tiraron 6,000 ejemplares

9087543216 Prínted in México

Para mis hijos Quique y Claudia

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índice Prólogo .............................................................................................. Introducción .......................................................................................

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1 El origen de lo que hacemos ....................................................... Así quiero hacerlo.............................................................................. Así no quiero hacerlo ......................................................................... Así debo hacerlo................................................................................ Así no debo hacerlo ...........................................................................

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2 Motivos y proyectos .................................................................... El uso de los argumentos................................................................... La necesidad como función ............................................................... El proyecto ........................................................................................ Hay que darnos mantenimiento ......................................................... La necesidad de ser constante .......................................................... El ritmo es esencial ........................................................................... El moderatto ...................................................................................... El ritmo de la rutina ...........................................................................

33 33 35 37 39 43 44 48 49

3 El reto de motivarnos para cambiar ............................................ El reto................................................................................................ Los motivos para ser valioso ............................................................. El aprecio y el desprecio ................................................................... La debilidad y la decisión .................................................................. También hay motivos grupales ..........................................................

53 53 57 60 63 67

4 Motivación para el cambio ........................................................... ¿Qué son las circunstancias? ........................................................... La enciclopedia de la vida .................................................................. ¿Qué está pasando con mi vida? ....................................................... ¿Que significa prioridades? ................................................................

71 71 74 77 80

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índice

Ese martirio llamado frustración ......................................................... El valor de las expectativas................................................................

85 88

5 Motivación en escenarios personales, familiares y laborales ....................................................................... Siempre se puede vencer la adversidad ............................................. La orilla y el desplome ....................................................................... El convencimiento empieza por uno mismo ....................................... Puede pasar algo malo ...................................................................... El riesgo y el peligro ..........................................................................

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6 Modelo de automotivación para mejorar ..................................... Motivación, el principio del cambio..................................................... Modelo de automotivación para mejorar .............................................

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7 Caso final ...................................................................................... Mi caso ..............................................................................................

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Prólogo Desde el punto de vista etimológico, prólogo es un término griego que se refiere a la parte de una obra teatral que precede la participación del coro. En el drama ateniense clásico el coro estaba formado por un grupo de cantantes y danzantes que comentaban la acción transcurrida. Su característica principal era que participaban todos juntos en forma repetida a lo largo de la obra. En el teatro inglés de la época de Isabel I, el coro como conjunto es sustituido por un sujeto que se encarga de hacer el prólogo o introducción, el epílogo o conclusión y de hacer comentarios a lo largo de la obra. En sentido más amplio, prólogo es la introducción a un discurso u obra para presentarla al público. Es decir, una oportunidad única de destacar el valor de lo que aparecerá a continuación. Sin embargo, muchas veces los prólogos dejan de ser un anuncio atinado de lo que vendrá y constituyen empalagosas entradas que, muy frecuentemente, desalientan al lector potencial. Para mí un prólogo debe reunir dos características esenciales. Primero, debe ser una breve pero segura invitación a la lectura. Segundo, debe servir como brújula que guíe el camino que el lector va a emprender. ¿Cómo conseguir que esto sea una segura invitación a la lectura? Pues destacando que el libro aborda una de las cuestiones que más interesan al hombre actual, es decir, se analiza el porqué de las cosas.

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Prólogo

Se explica, en lenguaje accesible, cuáles son los motivos que gobiernan nuestro comportamiento. Los motivos, nos dice Reig "...son algo así como las razones, válidas o no, que todos tenemos y nos mueven a hacer las cosas que hacemos". Conociendo dichos motivos podremos entender por qué hemos actuado de cierta manera en el pasado. Esto en sí mismo es útil pero lo que es aún más importante es que podremos utilizar este conocimiento para actuar más apropiadamente de ahora en adelante. ¿Cómo logra un libro algo tan complejo como lo propuesto anteriormente? Esta pregunta no es fácil de contestar. Por ello, para ayudarme a responder, he elegido 4 ejemplos de herramientas que serán provistas a lo largo del texto: 1) se profundizará en la búsqueda y administración de los motivos que nos obligan a cambiar; 2) se ofrecerá, a través de diálogos, la esencia de la administración de los motivos orientados al cambio; 3) se permitirá al lector contestar numerosas preguntas que lo obligarán a reflexionar y "vivir" cada una de las experiencias que se narran, y 4) se proveerá al lector de un modelo de automotivación para que aproveche las experiencias descritas y pueda utilizarlas en sus propias circunstancias, cuando así lo necesite. Así pues, este prólogo cumple su propósito de ser una breve invitación, y su deseo de proveer al lector un adelanto de lo que vendrá para orientarlo. Entonces, debe terminar cuanto antes. En cierto sentido, habrá un coro formado por los múltiples personajes que aparecerán en las páginas siguientes aunque aquí, lo harán individualmente. El guía será el hábil autor. Habiendo cumplido mis intenciones, lo dejo en sus manos. Dr. Oscar Diez Martínez Day Profesor de la U.D.L.A.Py coautor del libro The Brain Function and Self Organization

Introducción Hace algunos años me encontraba en el interior de una casa tratando de darle ánimos para seguir adelante a una paciente melancólica que, sumida en una profunda depresión, había tratado de matarse. Frente a mí estaba acostada en una cama con el semblante pálido y la mirada perdida. Una luz de una lámpara de buró iluminaba el cuarto y sobresalían dentro de todo aquel desorden, el antebrazo de esta mujer con una venda y una mancha de sangre, su madre con expresión afligida y el padre con mirada desafiante. Me senté en una silla de madera y empecé a hablarle pausadamente, le expliqué el motivo de mi visita y mi intención de tratarla y de curarla. De pronto, me puso la palma de la mano frente a mi cara en señal de alto y en tono grave me dijo: —Doctor, deme al menos un motivo, al menos uno, para seguir viviendo. Me quedé perplejo. Sabía lo que le tenía que decir, conocía con exactitud cada uno de sus síntomas, incluso podía asegurar lo que químicamente estaba sucediendo en el interior de su cerebro. Lo que no podía saber era que, a pesar de su trastorno del estado de ánimo, hacía desesperados intentos por hallar motivos para seguir viviendo y encontrar motivos para no desfallecer. 11

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Modelos de motivación

—No puedo saber cuál es el motivo clave que pueda hacer cambiar las circunstancias de su vida —le dije— pero me gustaría saber los motivos que tiene para dejar de vivir. Y quiero que sepa que si puedo descalificarlos lo haré sin vacilaciones. El motivo (del latin "motum") es lo que mueve o tiene la capacidad de mover. Así motivar (también de "moveré") es, en un sentido, dar razones que puedan mover a alguien a hacer o a dejar de hacer algo. En gran medida la calidad de nuestra vida depende de la calidad de lo que pensamos, de la calidad de argumentos que utilizamos para vivir. Estos argumentos fundamentan nuestra conducta y la orientan y nos hacen presuponer que hacemos lo correcto, así los motivos dan sentido a nuestros actos. Sin embargo, si la conducta depende de nuestra capacidad de argumentar, esto quiere decir que somos sumamente vulnerables a ser manipulados por cualquiera que sepa implantar motivos en nuestra mente. Cuando hemos adoptado motivos prestados de otras personas, ya sea porque no tenemos suficientes motivos propios o porque nos han parecido más convincentes que los nuestros, quedamos a merced de la buena voluntad de aquél que ha fundido sus motivos con los nuestros. —Esta niña abandonó sus estudios, es floja y malagradecida —me dijo el padre a solas dentro de esa misma habitación obscura—, es la vergüenza de la familia, además del enorme costo que para mí ha significado.

Durante los primeros años de este siglo dos expediciones, una noruega y otra británica, trataban de arrebatarse la gloria de llegar en primer lugar al centro de la Antártida. El motivo principal no era solamente llegar, era llegar en primer lugar. La expedición británica tenía motivos científicos y motivos para llegar primero. La noruega solamente quería llegar en primer lugar. Después de muchas penurias y complicaciones la expedición noruega fue la vencedora.

Introducción

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Corría el año de 1912. La expedición británica, segunda en lograr la hazaña, estaba intentando penosamente el regreso, las tempestades y el frío iban minando lentamente las fuerzas de los últimos sobrevivientes que no alcanzaron a llegar hasta el último refugio. Así, el 29 de marzo, en el interior de una frágil tienda de campaña sacudida por una gélida ventisca, tres exploradores británicos iban lentamente muriendo. Uno, el que nos ocupa, llamado Robert Scott, científico británico bien educado en el oficio del deber hacer, durante las últimas horas que tuvo de vida escribió en su diario dos cosas que a mi juicio sintetizan la enorme valía de aquel líder, veamos: A su esposa: "Procura, si puedes, que nuestro hijo se interese por la historia natural, es el más apasionante de los juegos. Acostúmbralo al aire libre y antes que nada protégelo contra la pereza. Conviértelo en un hombre fuerte." A la historia: "Probaremos resistir hasta el final pero vamos debilitándonos y parece que el final ya no está muy lejos. Es una pena pero creo que no puedo seguir escribiendo." Si algo puede admirarse en Scott es el indomable control racional sobre su vida. Pese a la tristeza y el desánimo de saberse el segundo en llegar hasta el centro del polo sur, cruzó la Antártida y a su regreso encontró la muerte. Vivió y murió como un hombre debería, de acuerdo con sus principios, vivir y morir. Sabía qué hacer y qué decir. Y aun desfalleciendo, descubrió motivos para dejar unas líneas para su patria, para su esposa y para la formación de su hijo: Los motivos que llevaron a Scott al polo fueron el dará Gran Bretaña la gloria de la primacía en el centro sur del mundo. Tuvo motivos para presentir su muerte, pero no estaba listo, tenía que compartir sus pensamientos antes de que la muerte llegara; así, encontró motivos para proponer un camino para su hijo y, una vez hecho esto, encontró motivos para morir como lo hizo. La muerte es la posibilidad de nuestra absoluta imposibilidad (dice Basave en su Metafísica de la muerte, basado en las reflexiones de Heidegger). Por eso cuando la muerte asoma, como lo hizo con Scott, se deben buscar motivos en el espíritu para aprovechar esos preciosos instantes en los que se está todavía vivo.

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Sin embargo, cuando el espíritu se derrota, estamos perdidos. Scott pudo haber escrito la súplica a su esposa diciendo: "Dale a nuestro hijo suficientes motivos para interesarse por la historia natural, para odiar la pereza y para no ser débil".

En este libro vamos a profundizar en la búsqueda y administración de razonamientos o motivos que nos obligan a cambiar. A través de diálogos virtuales ofreceré la esencia de la administración de motivos orientados al cambio. Este libro es altamente interactivo, esto significa que para sacarle mayor provecho a la lectura es conveniente que vaya contestando las preguntas que se van haciendo a lo largo del mismo. Usted puede estar dentro del libro, con sus comentarios y reflexiones. De esa manera puede aplicar a su vida con mayor facilidad cada uno de los acontecimientos que se narran. Estableceré como terreno de batalla para lograr cambios: los contextos en los que usted y yo nos movemos; los roles como padres, alumnos, trabajadores, maestros, amigos, etcétera; en diferentes espacios, oficinas, autobuses, automóviles, aviones, parques, etcétera, y con diversos participantes, amigos, colaboradores, familiares, etcétera. Una vez seleccionados los contextos, analizaremos juntos los factores que nos motivan a actuar como lo hacemos cuando interactuamos con otros dentro de esos contextos. Finalmente, analizaré algunos casos que ejemplifican el modelo de automotivación para cambiar, para que usted pueda sacar provecho de estas experiencias usándolas, si así lo decide, en sus propios contextos. Durante algunas horas o días, los conceptos vertidos en este libro formarán parte de su contexto. Estaremos en comunicación a través de estas líneas, espero que la lectura le resulte útil y placentera.

1 El origen de lo que hacemos Así quiero hacerlo Cuando hacemos cualquier cosa y nos cuestionamos acerca del porqué, rápidamente logramos encontrar miles de explicaciones, justificaciones o inclusive historias con diferentes versiones, todas son conocidas vulgarmente como pretextos. Generalmente los seres humanos hacemos diferentes cosas, algunas veces planeadas, otras improvisadas, pero finalmente seguimos procesos para hacer lo que hacemos. Por ejemplo: —Tiene que viajar el próximo jueves a Monterrey —le dice el gerente de una empresa a su subordinado. Ira Monterrey se convierte en un sinnúmero de opciones, en avión, en automóvil o en autobús, o incluso en tren. Ir solo o con otro compañero de trabajo, llegar a un lujoso hotel o a otro más modesto. Hacer rápidamente el trabajo y regresar el mismo día o tomarse tiempo para 15

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descansar y tomar un par de días. Todas son opciones para ese viaje. Con ellas creamos expectativas: Quiero salir por la mañana, ir en avión, hacer lo que tengo que hacer allá y regresar en un vuelo por la noche. Así en la mente del subordinado queda todo el itinerario planeado. Sin embargo, al hacerlo de esa forma queda a merced de las circunstancias y sobre todo de su anfitrión, la persona del trabajo que irá a recibirlo al aeropuerto. —¿Es usted Juan López? —pregunta alegremente con un letrero en la mano el empleado de la sucursal de la misma compañía en el aeropuerto. —Sí, soy yo —dice apuradamente el empleado—. Si le parece podemos irnos, para no perder tiempo no traigo equipaje, solamente este bolso de mano. —Nada de eso —dice el anfitrión— la junta se pospuso para la tarde, tenemos tiempo de sobra, así que si quiere lo puedo llevar a dar un paseo. Y Juan López se queda terriblemente frustrado, atónito y disgustado. Se sienta en un café y empieza a hacer ajustes a su plan original: si salgo a las 8 de la noche de la junta tendré tiempo de tomar el vuelo de las 9:30 y entonces llegaré un poco tarde a la ciudad de México, pero llegaré. El nuevo plan lo tranquiliza y ya más resignado acompaña a su anfitrión a dar una vuelta por las instalaciones de la compañía. Al llegar la hora para la junta, las 5 de la tarde, se presenta ante los asistentes y se sienta. La junta da inicio y empiezan a tocarse los puntos de la agenda. Son ocho. Juan López ve su reloj y calcula que en dos horas pueden tratarse todos los puntos. No obstante el gerente de la sucursal no piensa lo mismo. Así, el primer punto de la agenda tarda 45 minutos. —¿Queda claro para todos la necesidad de la capacitación en nuestra área de ventas? —Sí —dicen todos y cuando alguien de los asistentes trata de intervenir Juan López lo fulmina con la mirada. — ¿Podemos pasar al siguiente punto? —Claro que sí, o si lo prefieren hacemos un receso —dice el gerente.

El origen de lo que hacemos

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—¿Un receso? —dice Juan casi gritando— pero si tenemos casi una hora hablando de un proyecto que ya ha sido autorizado y todavía faltan cuatro puntos para que les pueda explicar a qué he venido. Los asistentes se quedan perplejos. —¿Y cuál es el problema? —preguntan. —Es que —dice Juan— yo quería regresarme en el vuelo de las nueve y media de la noche. —No faltaba más —dice el gerente— pasemos al punto cinco. Así, a las 7 de la tarde con quince minutos Juan sale apresuradamente de la compañía, su anfitrión de la mañana lo acompaña y lo conduce al aeropuerto. —¿Podemos pasar a cargar con gasolina mi coche? —pregunta precavidamente el chofer. Juan López voltea como ráfaga y lo mira con el ceño fruncido. —Bueno —rectifica el chofer— yo creo que con la que tenemos a lo mejor nos alcanza. Y así enfilan rumbo al aeropuerto. Pero, caray, las buenas intenciones del chofer y hasta del auto no bastan y la gasolina se acaba cuando se encuentran todavía a más de cinco kilómetros del aeropuerto. A Juan López le sale lumbre por las orejas. —¿Por que no le puso gasolina? —dice indignado y nuevamente tiene que proyectar nuevos planes, ¿Pedir aventón? ¿Esperar un taxi? ¿Parar a cualquiera que pase y suplicarle que lo lleve? Finalmente eso fue lo que hizo, pedir a un particular que lo llevara al aeropuerto para tomar el avión y fue precisamente en ese automóvil donde Juan López y yo nos conocimos. Visiblemente alterado y ansioso se subió al automóvil en el que yo viajaba y juntos recorrimos una avenida larga tapizada de anuncios comerciales en la orilla del camino. —Hoy todo me ha salido mal —dijo Juan López. Y a pesar de ello cabe la pregunta: ¿realmente salieron las cosas mal?, ¿en qué falló este buen trabajador que anda a 78 revoluciones por minuto? Veamos:

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¿Acaso era él capaz de exigirse un viaje tan atropellado? Sí, fue capaz de hacerlo. El problema es que sus planes del día dependían de hacer diferentes mancuernas con diversas personas para que las cosas salieran. El error de Juan López fue, desde mi punto de vista, el atreverse a hacer solo, planes que involucraban a otras personas. Juan López tiene un gran talento para actuar con rapidez pero tiene dificultades para negociar acuerdos con otras personas. Podría haber hablado con el gerente de la compañía en Monterrey y decirle algo así como: soy la persona que asistirá a la junta de la sucursal, estoy planeando un viaje de un solo día, si no tiene inconveniente me gustaría que la junta fuera concisa para que yo pudiera regresar a buena hora. O bien podría haber preguntado el programa de actividades, o mandado un fax con su propio itinerario tentativo. En fin, tendría que haber compartido con los otros sus intenciones para el viaje. Pero lo más importante, negociar con uno mismo las condiciones del viaje. —¿Por qué viajar con tanta prisa? —le pregunté en el avión. Juan López me vio con cara de qué le importa, pero hizo aparentemente un esfuerzo y me dijo. —Para optimizar el tiempo. No me atreví a hacer más preguntas. Resulta claro que a veces planeamos actividades sin tomar en cuenta ni siquiera nuestros propios intereses y así, como si fuéramos máquinas, programamos todo lo que puede suceder. Y si lo conseguimos nos sentimos muy tranquilos pero, ¿y si no sucede? Nos va como dijo Juan López, muy mal. Seguramente si se le hubiera preguntado por la planeación de su viaje al señor López, hubiera encontrado siempre justificaciones o explicaciones para sus conductas. Ésa es la raíz de los argumentos que utilizamos para relacionarnos con nosotros y con otros en la vida. Para todo ensayamos un argumento, una justificación, una teoría. —¿Para qué regresar tan temprano? —Para dormir en mi casa. —¿Para qué dormir en la casa si siempre ha dormido ahí?


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—Porque me preocupa que se quede sola mi familia. —¿Por qué le preocupa? —Porque hay mucha inseguridad. —¿Por qué dice usted que hay mucha inseguridad? —Por el gobierno. —¿Por qué por el gobierno?... Y así podríamos llegar hasta agotar los argumentos que tenemos para justificar lo que hacemos. Sin embargo, es válido preguntarnos ¿realmente creemos en los argumentos que empleamos para hacer las cosas que hacemos? ¿No sería mejor ir construyendo y explorando nuestros argumentos mientras neqociamos con otros las circunstancias que esperamos? Definitivamente no negociar con otros involucrados es un error que además de ejercer presión sobre nuestros planes puede llevarnos a que éstos fracasen. Y asimismo puede hacer que los fracasos de nuestros planes sean recurrentes, es decir, que continuamente se presenten. "Si se halla usted mismo en una situación en donde pueda ver que se mueve a una y otra crisis continuamente, quizá necesite hacer un alto y pensar a dónde quiere llegar realmente." George Morrisey (1992)

Si descubre que las cosas no salen como las ha planeado puede ser porque no ha tomado en consideración a otras personas en sus planes. Y si además las crisis suceden de manera constante, una y otra vez, quizás es un buen momento para reflexionar sobre la posibilidad de entender y cambiar algunas circunstancias de los procesos que utiliza para hacer las cosas.

Cuadro interactivo: Subraye por favor la manera en la que usted considera que le gusta hacer las cosas: rapidísimo, rápido, regular, lento o muy lento.

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Mencione al menos tres argumentos que le indiquen por qué prefiere ser así:

1. __________________________ 2. ___________________________________________________ 3. ___________________________________________________ ¿Comparte con los involucrados sus planes para que sepan lo que espera de ellos? Todo, la mayor parte, alguna parte, muy poco, nada. Escriba al menos tres argumentos por los que prefiere hacer las cosas de esa manera:

1. ___________________________________________________ 2. ___________________________________________________ 3. ___________________________________________________

Referencias: Morrisey, G. (1992) Creating your Future. Personal Strategic Planning for Professionals. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.

Así no quiero hacerlo La señora Ruiz es una ama de casa que además ayuda a su esposo a atender una tienda de abarrotes, La relación entre ellos no es buena. Se toleran poco, se platican poco y pareciera que el único punto de acuerdo es el de trabajar intensamente para sacar adelante a sus dos hijos que se encuentran realizando estudios universitarios. A lo largo de varios años el matrimonio ha sobrevivido por los esfuerzos que la señora Ruiz ha hecho para evitar conflictos con su esposo y así, aunque detesta muchos de los hábitos de él, decidió tolerarlos para no vivir la penosa experiencia de un divorcio.


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En fecha reciente apareció, en su negocio, un trabajador de mediana edad, soltero, y con el descarado defecto de cortejar a cuanta mujer se le pare enfrente, incluida por supuesto la señora Ruiz. Ante esta situación la señora Ruiz, aunque al principio se sintió halagada, en verdad se sintió molesta y preocupada por las actitudes del empleado galante. Decidió dejar de mirarlo para enfriar un poco las cosas. El no ver al empleado solamente sirvió por unos días, puesto que al estar la señora atendiendo la caja del establecimiento, por necesidad tenía que interactuar con él. Así, el empleado decidió aproximarse más a la señora y un buen día se le acercó por la espalda. La señora Ruiz trabaja atendiendo la caja del establecimiento, es un mostrador de aproximadamente dos metros de largo y la distancia entre ella y la pared posterior es de aproximadamente un metro. La señora utiliza un banco para estar semisentada y cobrar el importe de las compras de los clientes del establecimiento. El galante empleado pidió permiso de pasar por la espalda de la señora con el pretexto de que necesitaba mercancía que estaba colocada detrás de ella, y al hacerlo hizo que su cuerpo rozara la parte posterior del cuerpo de la señora, quien de inmediato sintió un estremecimiento. Cuando el empleado pidió permiso para volver a pasar la señora tuvo que levantarse de su asiento y moverse hacia otro lado. Visiblemente alterada la señora Ruiz decidió comentar lo sucedido con su marido: —Quiero que despidas a este tipo porque es un vivales, me corteja. —¡Pamplinas! —respondió el marido—, es un buen trabajador y conoce perfectamente bien ya los productos. —Pues ayer se restregó con mi cuerpo y me hizo sentir muy mal. —Figuraciones tuyas —replicó el marido—, ni te hagas ilusiones ¿piensas que un muchacho puede fijarse en ti? —Si tú no me defiendes, siendo mi marido, ¿qué voy a hacer? La señora Ruiz rompió en llanto.

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Cuadro interactivo: Si usted se encontrara en la situación de la señora Ruiz, qué haría: Exigir al esposo que actuara, no hacer nada, encarar ella misma la situación con el muchacho. Mencione al menos tres argumentos que expliquen el porqué de su elección:

1. ___________________________________________________ 2. ___________________________________________________ 3. ___________________________________________________ La indiferencia del marido es: Poco importante o muy importante. Enumere tres argumentos que expliquen la importancia que usted dio a la reacción del esposo:

1. ___________________________________________________ 2. ___________________________________________________ 3. ___________________________________________________ La actitud del muchacho es: Buena, mala, sin importancia. Ponga al menos tres argumentos que apoyen su punto de vista:

1. _______________________________________________ 2. _________________________________________ 3. _______________________________________________ La señora Ruiz durante años estuvo haciendo lo que no quería en aras de conservar su matrimonio. Cuantas veces le pidió a su marido intervenir en diferentes situaciones, el esposo nunca pudo entrar en una charla abierta con ella, pero ahora, sentía que su amor propio se


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encontraba comprometido y había decidido dejar de hacer lo que habitualmente hacía. La señora Ruiz se dio cuenta de que al pedirle a otro (su esposo) que la defendiera del muchacho quedaba a merced de otro, dependía de que esta persona, por el cariño que le tenía, despidiera inmediatamente al agresor. Es algo parecido a lo que esperan los hijos pequeños de sus padres en relación con los problemas con terceras personas, esperan ser defendidos de agresiones de otras personas. A veces, las parejas forman mancuernas complementarias que hacen que el viejo truco de pedir protección y ser protegido funcionen, pero otras, como la de esté caso, no funcionan. Por todo lo anterior la señora Ruiz decidió enfrentar ella misma el problema, tomó del brazo al mozalbete, lo introdujo en la bodega del establecimiento y le dijo: —Si vuelves a pasar detrás de mí y rozas tu asqueroso cuerpo con el mío, te denuncio a la policía. El regaño funcionó solamente un día, el muchacho volvió a las andadas, por lo que la señora, al siguiente lunes por la mañana le anunció a su esposo que no trabajaría más en el establecimiento. —¿Estás loca? —preguntaron el esposo y los dos hijos. —No estoy loca, pero si sigue trabajando ese tipo, no volveré a poner un pie en el establecimiento. —Irás porque te lo ordeno —dijo el esposo que además de abarrotero pertenecía a la liga de maridos machos. —No iré, ni a golpes, ni con gritos, no iré a que un pelado me embarre su cuerpo mientras tú no haces nada para impedirlo. Los hijos, que no sabían nada del asunto, interrogaron a su madre y después de saber lo que pasaba despidieron al muchacho. Ellos sí encontraron argumentos válidos para despedirlo. Cuando alguien hace lo que no quiere, debe atreverse a buscar y encontrar argumentos que lo ayuden a cambiar su vida, sin esperar que llegue alguien y fuerce una situación en la que empiecen a cambiar las cosas. Debe tratar de cambiar los patrones establecidos hasta

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llegar a un terreno en el que pueda hacer lo que quiere y además disfrutarlo.

Así debo hacerlo El cumplimiento del deber no necesariamente deja contento, pero invariablemente deja satisfecho. Cumplir la obligación produce satisfacción interior. Generalmente las evaluaciones que hacemos sobre la conducta de otros cuando éstos hacen algo que consideramos como "debido" va acompañado de frases como "hizo lo que debía", "estuvo bien hecho", "eso era lo que tenía que hacer". Eso denota nuestra aprobación de lo sucedido y nos hace compartir un poco el bienestar que se ha producido en otras personas en relación con la decisión asumida. La vida enfrenta a todos los seres humanos invariablemente a decenas de decisiones que podrían agruparse en diferentes niveles de importancia y trascendencia. Por ejemplo, devolver el cambio extra a un cajero que descuidadamente nos ha dado cambio de más, puede ser relevante para nuestros valores pero poco trascendente. En cambio, asumir una decisión importante puede poner a prueba nuestros valores esenciales. Si al cabo de algún tiempo en el que una persona hizo algo relevante se pregunta: ¿Lo volvería a hacer?, y resulta que su respuesta es afirmativa, quiere decir que tiene una absoluta claridad en los valores involucrados en la decisión asumida. En cambio, si la respuesta es No, entonces el hombre ha aprendido, ha experimentado insatisfacción por lo hecho, ha asumido su parte de culpa en la decisión tomada y después de una profunda reflexión toma la decisión de decir que en el futuro en idénticas circunstancias obraría igual. ¿Cuáles son esas decisiones trascendentes? son aquéllas que involucran cambios muy importantes en la vida. En un estudio realizado por Reig (1992) con hombres talentosos intelectualmente, profesores universitarios distinguidos mayores de 60 años, se observaron interesantes resultados: en la pregunta de si volverían a estudiar lo que estudiaron la gran mayoría opinaba completamente de acuerdo. Quie-


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re esto decir que existe en la mente de los profesores distinguidos una serie de valores que apoyan su decisión de haberse dedicado a aquello que hacen. Pero en otras preguntas igualmente trascendentes las respuestas fueron imprevisibles, por ejemplo, se les preguntó si se volverían a casar con la misma persona y sus respuestas fueron más negativas que positivas. En lo relacionado a si volverían a educar a sus hijos de la forma en la que lo hicieron nuevamente las respuestas fueron dispersas. En fin, la enseñanza de esta investigación apunta en el sentido de que cada persona tiene áreas muy fuertes en las que se siente seguro de lo que ha hecho, y otras áreas, que por estar menos desarrolladas se entiende que deben trabajarse. Cuadro interactivo: Si pudiera volver a casarse, ¿lo haría con la misma persona? a) completamente de acuerdo b) de acuerdo c) neutro d) en desacuerdo e) completamente en desacuerdo Si pudiera volver a elegir su trabajo actual, ¿lo haría de la misma forma? a) completamente de acuerdo b) de acuerdo c) neutro d) en desacuerdo e) completamente en desacuerdo Si pudiera volver a decidir sobre los estudios que hizo. ¿Eligiría lo mismo que eligió? a) completamente de acuerdo

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b) de acuerdo c) neutro d) en desacuerdo e) completamente en desacuerdo Si las respuestas a las preguntas antes descritas fueron completamente de acuerdo significa que la fuerza de los valores que lo llevaron a tomar algunas de las decisiones trascendentes de su vida perduran, lo hacen fuerte y le producen bienestar. Si por el contrario, las respuestas son completamente en desacuerdo quiere decir que los valores no son claros, lo hacen débil y le producen malestar. Si las respuestas fueron mayoritariamente en desacuerdo hay camino por recorrer, hay trabajo por realizar en dos sentidos: 1. O cambiamos la realidad que nos hace sentirnos insatisfechos. 2. O cambiamos la forma en la que percibimos las cosas. En otras palabras, o hacemos cosas para que cuando tengamos que evaluar la decisión de trabajar en donde lo hago me haga decir, sí, volvería a este trabajo porque me ha dado todo y me hace sentir satisfecho. ¿Qué tengo que hacer para ser capaz de decir eso?, o bien, tengo que cambiar mis percepciones internas, dejar de exagerar lo malo y disminuir lo bueno, cambiar mi manera de percibir las cosas, no de manera conformista sino realista, para que pueda decir con seguridad: sí, volvería a este trabajo, porque aunque me ha hecho pasar algunos malos ratos en diferentes ocasiones también me ha dado algunas de las experiencias más gratificantes de mi vida. Desgraciadamente hay cosas que no se pueden componer o remendar. Hay circunstancias complejas que sólo pueden asumirse, aceptarse y aprender de ellas. En plena guerra civil española, en Toledo, la milenaria ciudad a orillas del río Tajo, un salvoconducto del ejército republicano hace llegar un mensaje al general Moscardó, falangista que tenía en su poder el alcázar de la ciudad. En el mensaje, el ejército enemigo le pide al general, que entregue el alcázar a cambio de la vida de su hijo. El general Moscardó tiene


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que tomar una difícil decisión, elegir entre salvar la vida de su hijo o defender el alcázar que le ha sido encomendado. Cuadro interactivo: Si se viese envuelto en una situación similar, ¿qué eligiría?, entregar el alcázar o salvar a su hijo. Mencione al menos tres argumentos que defiendan su punto de vista:

1. _______________________________________________ 2.

____________________________________________

3. _______________________________________________

El general Moscardó envió un célebre comunicado a su hijo que decía: que Dios te bendiga hijo mío. Eligió defender el alcázar aunque para ello tuviera que sacrificar a su hijo. Si le hubiera preguntado alguien al general Moscardó acerca de si volvería a hacer lo que hizo, sólo Dios sabe lo que contestaría, pero aunque dijera, no, no lo haría, y ya nada se podría hacer al respecto. La fuerza de los valores de un ser humano se encuentra tanto en la decisión misma para enfrentar los problemas como en la evaluación ulterior que se hace de los acontecimientos. Los valores viven en nosotros, en los periodos de actividad cuando tomamos las decisiones trascendentes y en los momentos de reflexión, esos momentos pasivos en donde aceptamos y enfrentamos las consecuencias de los hechos realizados o en donde nos atormentamos pensando que nos hemos equivocado. La parte esencial de todo humano es su teoría de sí mismo, sus valores, sus principios. En ellos basamos la filosofía de nuestra vida. Los valores orientan nuestra conducta cuando encontramos dificultades en el camino, nos dicen lo que es correcto e incorrecto. Lo que se debe hacer y lo que no es debido. Los valores son aquellas cosas que uno personalmente evalúa alto, que uno aprecia o que uno estima (Eliot, R., 1994). El valor resulta ese

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comportamiento ideal, en el que se siente que se hizo lo correcto, observe que digo siente y no piensa. El obrar de acuerdo con lo debido de cada quien no sale exclusivamente de la cabeza, también sale del corazón. Recordemos la parábola del hijo pródigo, el padre perdona al hijo que se fue y que terminó con gran parte de su fortuna, y cuando vuelve le hace una gran fiesta para recibirlo cuando lo lógico sería el castigo y el desprecio. Pero este hombre enseña una verdad que no proviene de la razón, sino del corazón, más importante que castigar al hijo que volvía a casa, era el celebrar su llegada. El valor del gozo que produce en un padre el regreso de un hijo perdido es superior al valor de que toda falta debe ser castigada. Por eso las parábolas son paradojas, lo son en lo reflexivo, no en lo sensitivo. Los valores, cuando son asumidos con todas sus consecuencias nos enseñan lo que sentimos que está bien. En una parábola o paradoja más contemporánea, un padre que reprende al hijo que ha desobedecido, puede estar muy convencido de lo que hace, pero cuando es cuestionado sobre si lo volvería a reprender igual, contesta, no, no lo haría, porque sentí que no estaba bien. Por ese motivo, los espacios para reflexionar sobre una respuesta, no han de buscarse exclusivamente en los códigos de honor, en los manuales de modales o en los códigos éticos. También deben examinarse en el corazón: ¿Me sentiré bien, satisfecho y fuerte, después de haber hecho lo que planeo hacer? Si la respuesta es afirmativa, adelante, a cumplir con el deber. Referencias: Eliot, R. (1994) From Stress to trength. New York: Bantam Books. Reig, E. (1992) Diferencias en la evaluación de decisiones asumidas en el pasado con evaluaciones recientes en profesores universitarios mayores de 60 años. Revista de Geriatría y Gerontología de México.

Así no debo hacerlo El mundo, la historia, la humanidad, todos recuerdan al Little Boy, artefacto lanzado desde el Enola Gay sobre la ciudad de Hiroshima


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durante la Segunda Guerra Mundial. El que cargó con el peso de la responsabilidad de lanzarla fue el entonces presidente de Estados Unídos: Harry S. Truman. Después de lanzado el artefacto, después de la impresión que una bomba semejante había causado en todo el mundo, después de reponerse de la impresión del golpe recibido, los periodistas, los críticos, los historiadores y el hombre común y corriente empezaron a polemizar sobre la decisión tomada por el presidente estadounidense. Si yo fuera él, lo hubiera hecho, decían algunos, es la única forma de terminar con la guerra, esto salvará muchas otras vidas puesto que obligará al enemigo a rendirse. Si yo fuera él, jamás lo hubiera hecho, decían otros, es un arma inhumana, destruye todo, además deja secuelas en los que no murieron instantáneamente, es una carnicería que encierra el lado más destructivo de los hombres. Y así, en plena polémica sobre las ventajas o desventajas de la decisión tomada, sobre los valores que cruzaron por las cabezas de los hombres que crearon el artefacto y los que lo lanzaron, así surgió la segunda detonación atómica. Para ésta había menor cantidad de argumentos defensores. Si lo que quería era una lección, con la primera bomba bastaba. Así, si la primera detonación fue polémica, la segunda resultó difícilmente entendible y menos justificable. La humanidad entera se sintió disminuida. Hombres y mujeres sin la oportunidad de defenderse por sí mismos, murieron en el interior de una batalla en la que solamente tuvieron la oportunidad de saber que se estaba librando en millonésimas de segundo.

Cuadro interactivo: Si usted hubiese estado involucrado con la decisión de lanzar un artefacto atómico en las circunstancias que se vivieron al final de la guerra, ¿hubiera lanzado la segunda bomba? a) completamente de acuerdo

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b) de acuerdo c) neutro d) en desacuerdo e) completamente en desacuerdo Dependiendo de las respuestas que haya elegido podrá empezar a darse cuenta que en la justificación de muchas de las conductas que no deseamos se encuentran como motivadores, decenas de resentimientos. La destructividad, el deseo de venganza, descansa en la ilusión de trascender negativamente a los objetos. El odio y el resentimiento ayudan. Y de pronto nos encontramos a favor de una serie de decisiones en las que otros grupos de seres humanos, como nosotros, se encuentran sufriendo o muriendo. Fromm, en su célebre libro Psicoanálisis de la sociedad contemporánea manifiesta que el hombre es por esencia bueno, trata de trascender positivamente, pero cuando ve frustrado su deseo de hacerlo, entonces torna sus buenas intenciones en malos actos y se vuelve destructivo. De acuerdo con esta teoría, la destructividad resulta de la frustración de las buenas intenciones.

Cuadro interactivo: Mencione al menos una situación reciente en la que algo o alguien del medio ambiente haya frustrado la realización de algún proyecto suyo: ¿Qué pasó?

¿Notó si como producto de esa frustración cambiaron sus deseos de positivos y constructivos a negativos y destructivos? ¿Qué hacer cuando notamos que hemos cambiado? "Antes sí hubiera aceptado —dice el barbaján— pero ahora se friegan todos". "Sí quería


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llevarlos al cine, pero como me han hecho esperar (y me frustraron) ahora que los lleve su abuela." La reparación resulta del entendimiento por parte del agente frustrante del efecto que ha producido en el otro y en las disculpas que ofrece al agraviado. Perdón, fue sin querer, no lo vuelvo a hacer, no me fijé, lo siento mucho, lo lamento. Son expresiones con las que reparamos algún error en el que hemos afectado los intereses de alguien. En lo que no se debe hacer no vamos a ver las cosas que deberían ser perfectas, vamos a ver la forma de reparar las equivocaciones, de entender que muchas veces hemos desencadenado la ira del otro por haber frustrado consciente o inconscientemente sus intenciones, vamos a ver la forma de hacer entender al otro la importancia de lo que es importante para nosotros. Negociar, acordar, explorar, antes de planear y ejecutar, ésos son los mejores antídotos contra los errores en las decisiones. Lo peor es el uso de pretextos, pues creamos argumentos que nos deslindan de las responsabilidades adquiridas y no nos permiten ver críticamente la parte que no está funcionando bien en nosotros. Referencias: Fromm, E. (1956) Psicoanálisis de la sociedad contemporánea. México: Fondo de Cultura Económica.

2 Motivos y proyectos El uso de los argumentos Cierto día el gerente de compras de una organización recibió la orden de comprar llantas nuevas para los vehículos que utilizaban los vendedores. Era algo insólito, regularmente los vendedores compraban sus llantas solos y ésta era una buena oportunidad para llamar a su compadre que tenía una agencia de venta de llantas. —Compadre —le dijo el gerente— fíjate que tengo que comprar algo así como cuatrocientas llantas nuevas de camioneta. —Perfecto compadrito —dijo el compadre gustoso— si quieres te voy a ver para que platiquemos, o mejor aún, te invito a comer a un restaurante. Los dos compadres llegaron a un arreglo sobre el precio y las condiciones de la venta. En agradecimiento, el vendedor le hizo llegar hasta su casa al gerente una caja con vinos de mesa importados. Días más tarde el compadre gerente tuvo que informarle que había habido un error en la comunicación, y que la empresa no compraría 33

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las llantas. El compadre se sintió ofendido, ofuscado, molesto y dejó de frecuentar durante más de dos años al gerente. Literalmente el vendedor de llantas quería comprar la decisión de su compadre, quería darle argumentos para realizar la operación de compra con él. Por eso invitó la comida, por eso llevó un arsenal de vinos costosos. Cuando se entera de que no sucedería la mencionada compra siente que ha dado excesivamente regalos a su compadre y se siente en desventaja.

Cuadro interactivo: Cuando usted quiere lograr alguna cosa, ¿llena de obsequios a las personas que toman las decisiones? Sí. No. ¿Por qué lo hace?

Cuando tiene que hacer algo para ayudar o servir a alguien, ¿toma en cuenta los obsequios que el interesado puede ofrecerle? Sí. No. ¿Por qué?

Independientemente de lo que haya puesto, lo que acaba de hacer es entrar en contacto con sus argumentos, con las razones de sus comportamientos. Busque lo que hay detrás de sus decisiones y luego decida si le gusta o no la forma en la que lo ha hecho. Es común, aunque no decente ni normal, que en los negocios la gente trate de asegurar tratos a través de pequeños o grandes obsequios a la gente que toma las decisiones. Esto es para aumentar la probabilidad de cierre de la venta, técnicamente para dar algunos argumentos adicionales al comprador a la hora de tomar la decisión de a quién comprar. Sin embargo, algunas veces ocurren casos como el comentado en el que uno de los actores se siente terriblemente frustrado cuando ve con tristeza que el dinero y tiempo invertidos no producen dividendos comerciales.

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Creo que las dádivas para cerrar negocios forman parte de una cultura obsoleta, poco decente y que encarece el costo de los productos que se compran en las organizaciones. Y creo también que esas costumbres surgieron como una fórmula necesaria para adaptarse a las necesidades del entorno. En otras palabras, por simple selección natural, quien tiene una empresa y decidió no dar dádivas, probablemente se enfrentó al problema de: o doy dádivas y sobrevivo en un medio en donde es necesario darlas, o no doy dádivas pero asumo las consecuencias que pueden llegar hasta el cierre de mi organización. Cuando cambien las circunstancias del entorno, la necesidad de vender productos en las organizaciones se enfrentará a nuevas reglas y la capacidad de adaptación de los postores será la que determine a los futuros sobrevivientes.

La necesidad como función Las necesidades y las estrategias que todos tenemos para resolverlas generalmente son funcionales, esto quiere decir que sólo sirven por periodos breves. Es deseable en toda cultura que el cambio de las estrategias para satisfacer las necesidades sea cada vez más justa, más remunerativa, más honesta, más transparente, etc. Por otra parte, es lamentable cuando las cosas cambian y hacen de las estrategias de sobrevivencia conductas deshonestas, injustas, etc. Sólo el firme propósito y compromiso de una sociedad con la superación de sus valores es lo que garantiza hasta cierto límite el mejoramiento de las circunstancias que se mueven alrededor de las estrategias. Ahora somos más justos y eficientes que ayer y mañana lo seremos más. Nuestro interés es cambiar hacia un progreso permanente en las estrategias que nos permiten satisfacer las necesidades propias y de otros. Pero, y esto hay que recordarlo, las estrategias son funcionales sólo por periodos breves, después de eso se hacen obsoletas. Es común que los motivos que tuvimos para hacer ciertas cosas deban actualizarse para que sean igualmente funcionales en otras épocas de la vida. Lo mismo el contrato matrimonial, que los contratos de trabajo. Por eso resulta imprescindible el hacer pausas en el camino

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para reflexionar y encontrar el sentido de las cosas que hacemos. Descubrir los nuevos motivos que tenemos para seguir haciéndolas, o bien enfrentarnos a la dolorosa realidad de que lo que hacemos ahora en realidad ya no tiene el mismo sentido. Cuadro interactivo: ¿Es casado? Sí.

No.

¿Cuándo fue la última vez que hizo una pausa en el camino para analizar con su pareja los motivos que los mantienen unidos y los que tienden a desunirlos? Ponga por favor al menos tres motivos que considera lo mantienen unido a su pareja:

Escriba por favor al menos tres motivos que considera lo alejan de su pareja:

Fije una fecha, lugar, día y hora para reunirse con su pareja y discutir sus motivos y los del otro:

Describa por favor al menos tres motivos que lo mantienen en su trabajo:

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Liste por favor al menos tres motivos que lo hacen sentir insatisfecho en el trabajo:

Fije fecha para discutir con los interesados estrategias para mejorar su relación en el trabajo: ___________________________________ —Yo hice un gran esfuerzo para que mi única hija estudiara en la universidad —me comentaba un paciente de cincuenta años— y ya ve, se casó y se marchó y nunca quiso siquiera entrar a la universidad. — ¿Y ahora para qué sigue haciendo ese gran esfuerzo? —pregunté intrigado. —Pues no lo sé —repuso confundido el hombre— supongo que para sobrevivir. Quién sabe si para sobrevivir haya que hacer un gran esfuerzo trabajando, quién sabe si realmente quería que su hija estudiara o que no se marchara, lo importante es que las cosas que hacemos tengan una razón de ser, de esa manera adquieren sentido y se convierten en motivos para seguir haciéndolo. Cuidado cuando sentimos que ya no tenemos motivos para hacer las cosas que hacíamos o simplemente que ya tenemos motivos para dejar de hacerlas como las hacíamos. Es la diferencia entre hacer de las cosas un medio o un fin. Recordemos que Einstein y otros muchos se apagaron después de recibir el premio Nobel. Lo importante no es tener una meta en la vida y cumplirla, sino saber actualizar nuevas metas cuando las anteriores se van cumpliendo.

El proyecto Los proyectos de vida son aquellas metas que todos nos trazamos alguna vez y que nos orientan acerca del rumbo que queremos tomar. Generalmente van acompañados de sentido o razonamientos que justifican lo que haremos.

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Si alguien se compromete con el proyecto de llegar a ser un médico, todo lo que haga que facilite el logro del objetivo tiene sentido con el futuro planeado. Simplemente hay que preguntarse, ¿esto ayudará a que consiga lo que deseo? Si la respuesta es afirmativa, felicidades, porque se encuentra en el camino correcto. Pero si no, ¡cuidado!, porque hacer cosas que se contraponen con los futuros elegidos hacen que el hacerlas carezca de sentido. Cuadro interactivo: Usted que amablemente lee estas líneas ¿tiene proyecto para el futuro? Sí. No. (Si no lo tiene listo es un buen momento para hacerlo.) ¿Cómo se ve de aquí a cinco años en la familia, en el trabajo, y en su aspecto físico?

¿Está haciendo cosas hoy que ayudarán a que su proyecto se cumpla? Anote al menos tres estrategias que esté haciendo para conseguir la meta:

¿Qué está haciendo que entorpezca la consecución de la meta? Anote tres obstáculos:

—¿Por qué si quiero ser médico lo que termino haciendo es ir a fiestas y reprobar mis exámenes? ¿No será que lo que pretendo es hacer como que quiero estudiar medicina sin realmente hacerlo?

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— ¿Por qué si deseo tener una familia estable, peleo con mi esposa todo el día? ¿No será que en realidad deseo pelear eternamente con mi pareja? ¿Pelear constantemente me ayuda a lograr la meta de integrarme mejor con mi esposa? Todas las reflexiones que hagamos de nuestros actos ayudarán a delinear mejor nuestro proyecto. Solamente se necesita lo mismo que un maratonista en los juegos olímpicos. Claridad de propósito, convicción de factibilidad, deseos de mejorar y por supuesto, buena condición física. El puro convencimiento no basta. Tampoco la condición física por sí sola. Ahora bien, para dar un buen argumento al sentido de lo que hacemos necesitamos cuidar un poco nuestra condición física. No somos únicamente cerebro. Muchas partes de nuestro cuerpo funcionan al unísono para sobrevivir y la mejor manera de darle sentido a nuestra vida orgánica es el darle mantenimiento a nuestro cuerpo.

Hay que darnos mantenimiento —Las empresas y los hombres necesitamos servicio de mantenimiento —dijo el dueño de un servicio automotriz a su amigo y cliente. — ¿Como si fuéramos automóviles? —preguntó el cliente socarronamente. —Más que como si fuéramos automóviles —respondió el dueño. Luis es dueño y especialista de un autoservicio de lavado y engrasado, cuida y lubrica continuamente su automóvil, pero lo más sorprendente es que también se cuida y se lubrica a sí mismo. —Cada seis meses o cada diez mil kilómetros —lo que ocurra primero— consulta a su psiquiatra. — ¿En qué consiste ese mantenimiento? —pregunta el terapeuta. —En todo —responde muy convencido— doy "mantenimiento" a mi esposa, la llevo a comer una vez a la semana, damos espacios para conversar sobre temas importantes de la familia. Le doy "mantenimiento" a mis relaciones con mi familia. Visito frecuentemente a mis padres y los saco a pasear. También a mis clientes les envío corres-

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pondencia y mantengo el contacto estrecho con ellos, así no corro el riesgo de que la relación se pueda "desbielar". Ya sabe lo caro que resultan los ajustes. Para el animoso Luis una "desbielada" familiar es algo así como un divorcio, y en la organización, un despido. El daño es muy fuerte y el gasto mayúsculo. —Por eso para no hacer esos fuertes gastos imprevistos —añade el paciente— nunca dejo de salir de vacaciones ni de generar huecos de tiempo en los que pueda conversar con mi gente. Luis también se da mantenimiento a sí mismo, suele darse de cuando en cuando sus gustos, hace ejercicio y no se excede en comidas ricas en grasas. Escoge sus lecturas favoritas y no repara en algún gasto que pueda proporcionarle sana diversión. Sin embargo, en la vida de Luis faltaba algo. Pese a su no muy recorrido kilometraje, no había logrado acercarse lo suficiente a su hijo mayor. —Quiero mucho a mi hijo, pero somos como el agua y el aceite. Cuando pone su música moderna me encolerizo y no puedo mantener el control. Cuando lo encuentro descansando con las piernas subidas sobre el respaldo de la silla del comedor. Cuando miro su cuarto lleno de bolsas de comida chatarra. Lo reprendo y volvemos a lo mismo. —¿Podríamos decir que no ha encontrado la forma de darle mantenimiento? —Así es —dijo sorprendido por el ejemplo— no he podido darle mantenimiento. —O lo que es más claro, no ha podido hacer que él acepte su manera de dar mantenimiento. —Lo que pasa doctor es que no puedo premiarlo por tener su cuarto del asco, o por sacar pésimas notas en la escuela. Eso no amerita mantenimiento. —Le voy a dar sus mismas fórmulas. Invítelo a comer una vez a la semana, la comida que él elija, converse con él escuchando un poco el tema de conversación que a él le apetezca, dedíquele tiempo para platicar y pactar. Dele motivos para ser diferente y para disfrutar ese ser diferente.

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El enojo del papá no parecía ser suficiente motivo para que el adolescente Luisito dejara de hacer las cosas que desea hacer. Se oponía al principio de su padre de obediencia ciega y sin reproches. Y continuamente se revelaba preguntando primero ¿Por qué jefe?, y después diciendo: Bueno jefe, "no hay fijón", pero el problema es que sí había "fijón" porque Luisito casi nunca cumplía con las recomendaciones de su "jefe". Luis padre empezó a reconocer un poco de razón en los reproches de su hijo, y empezó también a dar respuesta a esas interrogantes. —Tienes que ordenar tu ropa —le dijo su padre. — ¿Por qué yo jefe si tú tienes desordenado tu cuarto? —preguntó el adolescente con su tono acostumbrado. Técnicamente Luisito encontró una razón para no hacerlo. —Tienes razón —repuso el padre— ¿si arreglo mi ropa prometes que harás lo mismo? El joven Luisito casi se cae de la silla se había quedado sin razón para no hacerlo. — ¿La neta vas a arreglar tu ropa? —preguntó estupefacto. —Claro chiquillo —le respondió su padre. Luis tenía motivos ocultos para hacer valer su autoridad con su hijo, valores aprendidos con su propio padre lo hacían exagerar en el cumplimiento de órdenes como un sentido de lealtad y de deber. Y sí el hijo no obedecía encontraba buenos argumentos para reprenderlo y no hacerle caso. Y su hijo de manera paralela tenía motivos para rechazar las órdenes del papá y para no complacerlo al darse cuenta de la conducta rechazante de él.

Cuadro interactivo: ¿Cuándo fue la última vez que se dio "mantenimiento"? ¿Cuándo fue la última vez que le dio mantenimiento a su familia?

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Describa tres maneras muy de usted de darse mantenimiento.

Enumere tres cosas que hace que lo puedan poner en riesgo de "desbielarse".

El concepto de dar mantenimiento es un buen ejemplo para vivir mejor. El concepto es muy creativo y sumamente beneficioso para cualquiera que lo practique en sus relaciones interpersonales. Así, pese a que se le advirtió a Luis sobre lo importante que era el acuerdo psicoterapéutico en el sentido de que no puede ni regalar nada ni dar más que sus honorarios de consulta a su psiquiatra que soy yo, pese a eso, reiteradamente también a mí me dio "mantenimiento" durante más de dos años. —Buenos días mi doc —me decía el hijo del paciente— ahorita le paso a mi jefazo. —Ya sé que no debo hablarle —decía ahora el paciente— pero le hago para mandarle un saludo desde acá, estoy con mi familia en Acapulco y me dieron ganas de conversar con usted y desearle que tenga un muy buen día. Técnicamente el deseo de tener un buen día es una razón más para tenerlo. Y aunque al principio me pareció un poco descabellada la idea del dichoso "mantenimiento", he encontrado que es un método sumamente eficaz para evitar el deterioro de las relaciones interpersonales en la familia y en el trabajo. Por otra parte, de nada sirven unos cuantos servicios de mantenimiento si el proceso no se hace constante. La idea de mantenimiento debe tener como requisito el hacerlo de manera constante para que pueda surtir efecto.

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La necesidad de ser constante Hemos visto que lo primordial es hallar sentido en lo que hacemos para que coincidan nuestros actos con nuestras metas, después hemos visto la importancia del mantenimiento, de estar en forma para responder bien al medio ambiente. Ahora, ya elegidas las estrategias para dar sentido a lo que hacemos, lo importante es conservar el ritmo. Con claridad y salud lo que sigue es la perseverancia. La constancia es el tratar de ser siempre igual, no cambiar apresuradamente. No hacerlo hoy así y mañana de otra manera. —Los negocios son como las montañas —decía a todos sus empleados don Facundo, hombre maduro dueño de una licorería— mientras avanzas te acercas más y más a la cima. Pero si te decides a tomar un descanso y te descuidas, tus competidores te rebasan. Y si ellos no descansan es muy probable que ya no puedas darles alcance. — ¿Qué podemos hacer entonces si necesitamos reposo? —preguntó una secretaria. —No lo que podemos señorita —dijo tajantemente— lo que debemos hacer todos es seguir caminando, al ritmo que aguantemos, pero no parar. Podemos disminuir el ritmo, pero por ningún motivo debemos detenernos a descansar más de lo estrictamente necesario. Don Facundo tiene la convicción de que el secreto del triunfo en los negocios consiste en empezar algo y no perder el ritmo. El que persevera alcanza dice el refrán y, según algunos, los refranes son sabiduría popular. Cosa que yo refuto tajantemente. Veamos por qué: —Cierto día —dice uno de esos que creen mucho en los refranes— me levanté temprano a correr y, al llegar al parque, me encontré dinero tirado y como no tenía dueño llegué muy contento a casa y le platiqué a mi abuelita. (Ella supuestamente buscó en su enciclopedia mental de refranes) en ese momento me dijo: "Al que madruga Dios le ayuda". Vea como sí son sabiduría popular.

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—Pero qué pasa cuando alguien que se para a correr muy temprano se cae en un hoyo y se tuerce el tobillo, seguro le dirá su abuelita: "No por mucho madrugar amanece más temprano", y asunto resuelto. Realmente existen refranes para prácticamente cada hecho posible en la vida diaria. Consistentemente son sabiduría, nunca se equivocan sencillamente porque tienen una respuesta para cada cosa que ocurra por contradictoria que ésta sea. Para mantener la perseverancia hay que aguantar y llevar el ritmo. Hay que recordar que: "Más vale paso que dure que trote que canse" (aconseja ser conservador). Aunque por otro lado "el que no arriesga no gana" (hay que ser atrevido). Vaya usted a saber qué es lo que hay que hacer en la vida, quizás, más allá de los refranes uno debe atreverse a llegar a ser uno mismo.

El ritmo es esencial Ser constantes requiere de un ritmo para hacer las cosas, un ritmo para comer, para hablar, para escuchar, para leer. Usted camina con lentitud o apresuradamente. Distraído o atento. Cuidadosamente o atropelladamente. Puede caminar como le venga en gana, pero si es consistente, caminará siempre de la misma manera (siempre que no tenga prisa). Puede elegir su ritmo y exigirlo a su cuerpo. Puede hacerlo de manera constante. Sin embargo, cuando dos personas pretenden sostener una relación tienen que ceder un poco de su propio ritmo. Si un lento y un rápido conviven y pretenden interactuar tienen que descubrir un terreno común que les permita entenderse. — ¿Te puedes acabar el postre para que nos vayamos a la casa? —dice el hombre rápido a la mujer lenta. — Es que está delicioso —dice relamiéndose— espérame un momentito. El hombre rápido mira nerviosamente su reloj, saca su agenda para verificar algunas cosas, pide una servilleta y empieza a dibujar algu-

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nos planos arquitectónicos. Cuando termina, echa un vistazo al plato del postre de su esposa y se encuentra con que todavía le falta un buen trecho del pastel. —Si no terminas ese postre en un minuto te tendrás que ir a pie porque yo me largo. De pronto aparece la mamá del hombre rápido. —Hola suegra —dice la esposa alegremente—, ¿quiere sentarse con nosotros? —Claro que sí. Y el hombre rápido se convierte al ritmo de ella. —¿Cómo has estado mamá? —pregunta dando un ritmo más lento a todo su cuerpo. —Caray —exclama la esposa— ya pasaron más de los sesenta segundos que su hijo dijo que iba a esperarme y aún sigue ahí. El relato anterior es una queja real de una persona que no puede llevar el ritmo de su esposo. Pero lo más curioso es que su esposo puede bajar el ritmo solamente con algunas personas, entre ellas su madre. Aunque rehúsa hacerlo con otras, entre ellas su esposa. En su rol aprendido de hijo le va bien adaptarse al otro, pero en su rol aprendido de esposo lo que le va es exigir adaptación al otro. Y el problema es que cuando no se pone uno de acuerdo sobre el ritmo al que quiere vivir los diferentes instantes de la vida, lo que hace es desperdiciar el tiempo en alegatos.

Cuadro interactivo:

¿Cómo se considera usted que es? Rayo, ultrarrápido, rápido, regular, lento, ultralento, tortuga.

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Mencione al menos tres personas de su familia y su trabajo con las que usted interactúa intensamente y la velocidad que tienen:

¿Qué hace en cada caso? ¿Se trata de adaptar al otro?¿Y trata de que el otro se adapte a usted? ¿Negocia para que haya una adaptación mutua?

¿Qué motiva a alguien a moverse con tanta rapidez o lentitud? Lo que los motive no es relevante. Lo realmente importante es la capacidad que tenemos de crear motivos para ceder parte de nuestra velocidad en aras de adaptarnos a otros. Claro que si lo que queremos es competir en velocidad, la adaptación sale sobrando. Pero si lo que queremos es el trabajar en relaciones justas, profundas y empáticas, la velocidad sale sobrando. "Las personas que duermen diez horas diarias viven más de noventa años" dice un dicho geriátrico y la pregunta es: ¿Para qué quieren vivir esas personas más de noventa años si se la pasan durmiendo? Por otra parte, es interesante y a veces inquietante el modo en que diferentes culturas tienen de distribuir las actividades de su día: Por ejemplo, en Estados Unidos, la gente vive velozmente de 8 a.m. a 5 p.m. y tienen un respiro para comer su lunch y tomar su "diet coke", se les ve correr, ir al grano, moverse con rapidez y hacer un uso eficiente de su tiempo. Sin embargo, de 5 p.m. a 12 p.m. muchos estadounidenses no saben qué hacer con su tiempo, conducen pesadamente a casa, llegan, cenan y, ¿ahora qué hacemos? se preguntan los recién casados o en unión libre en Norteamérica. Les cambia la velocidad. Gran rapidez de 8 a 5, gran incertidumbre temporal de las cinco a las 12 p.m.

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En países latinoamericanos, casi todos por suerte, el asunto es diferente. La comida o lunch es una ocasión para interactuar, para conversar, para disfrutar la comida y por supuesto para hacer negocios en la sobremesa. Volvemos al trabajo a las cuatro de la tarde, salimos a las ocho de la noche, cenamos despistadamente y de pronto dan las once de la noche "caray", dicen muchos, ya es hora de irse a la cama y así, hasta el día siguiente. ¿Qué es mejor o peor? Sin duda lo que cada quien haga con su velocidad para encontrar sentido a lo que hace es lo relevante. En las organizaciones, la eficiencia y la eficacia han hecho de la velocidad un martirio "hacer más con menos y en menor tiempo". Con esto ha nacido una nueva clase de burócratas neuróticos que exigen adaptación a su tiempo y así se les ve salir de vacaciones con su familia, dar pasos largos y presurosos para meterse a la alberca y al cabo de diez minutos mirar nerviosamente el reloj para exclamar: "Ya casi son las diez, la excursión" y a las cinco se les ve mirar con enojo a los meseros si éstos tardan más de diez minutos en servirles. Un amigo mío chef me comentaba: —Gracias a Dios que los estadounidenses inventaron las comidas de self service. Así ellos solos se arremolinan sobre la mesa para servirse. Otro amigo nuestro comentó: —Incluso en los cines a los que me ha tocado ir, he visto que cuando aparece el fin en la pantalla, antes de quince segundos ya está todo mundo de pie esperando salir, mirando nerviosamente a ambos lados moviéndose de paso a pasito sin avanzar gran cosa. —Quizás estaban un par de mexicanos platicando en la estrecha puerta de salida —comentó otro amigo— recuerden que es una costumbre muy nuestra, platicar y saludarnos en las entradas, los pasillos y las salidas de difícil acceso sin que nos importe un bledo los amontonamientos que causamos. Y es que en el fondo los latinoamericanos pensamos que dichos estorbamientos no son para tanto.

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El moderatto Nuestros latidos cardiacos ocurren rítmicamente a razón de más o menos 65 por minuto. Nuestra respiración hace lo propio a una tasa de 12 a 16 por minuto. Y así como éstos tenemos muchos otros ritmos, al pestañear, al caminar, al saludar, al conversar, al comer, etc. De particular importancia resulta el ritmo de platicar. Cada vez que hablamos como solemos hacerlo llevamos el ritmo de la conversación. Sin darnos cuenta es como si tuviéramos un metrónomo, pronunciamos e hilamos las palabras con cierta fluidez o dificultad, pero con ritmo. Cuando alguien pierde el ritmo denota inmediatamente que ha sido afectado. Que sus emociones están despertando, denota que algo le ha pasado. Romualdo, profesor nuevo de secundaria llegó al salón de clases para suplir a un profesor ausente, tomó con la mano temblorosa su lista y empezó a llamar por su apellido a los ahí presentes. Un poco nervioso empezó a dar su clase, inició leyendo los temas del programa, con voz parsimoniosa y perfecto acento fue leyendo, de pronto una voz interrumpió y gritó: ¡Ya cállate! Se hizo silencio, los alumnos se apresuraron a ver el impacto en el profesor, él no supo qué hacer en el acto. Y con su silencio, con su pérdida de ritmo denotó lo mucho que le afectaba el suceso. Después de unos segundos siguió leyendo, a otro ritmo, se le pegaban los maxilares y se le dificultaba la pronunciación de las palabras. —¿Qué puedo hacer doctor? —preguntaba el profesor a su psiquiatra. —Conservar el ritmo pase lo que pase. Ensaye interrupciones, hable y lo interrumpiré, pero trate de conservar el ritmo y la calma. Lo voy a molestar, voy a hacer mucho ruido, usted debe entrenarse en el arte de llevar el ritmo como si nada pasara en el interior de usted. Y así lo hicimos. El profesor leía y yo le hacía trompetillas (cosa que disfruté muchísimo por haber sido un alumno reprimido), y poco a poco el profesor

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se fue acostumbrando a que no había ruido ni insulto, ni temblor de tierra que interrumpiera su ritmo. Al año siguiente ya como profesor de planta se enfrentó al mismo grupo aquel, leyó el nuevo programa y nuevamente apareció el grito ensordecedor, sólo que ahora Romualdo continuó leyendo con su ritmo normal como si nada hubiera pasado. Ni una respiración profunda, ni una mueca. Nada. Al terminar la clase llamó al alumno gritón y le habló a solas. —Gómez —dijo lacónicamente mirándolo fijamente a los ojos— si me vuelve a gritar o a faltar el respeto le "parto la madre". Gómez pasó saliva sin poder esquivar la mirada amenazadora del profesor. Romualdo aprendió a repeler agresiones y a no denotar afectamiento a través de no perder el ritmo. Además aprendió una que otra grosería para defenderse en los careos con algunos estudiantes.

Cuadro interactivo: ¿Ha notado si pierde el ritmo cuando pasa algo molesto a su alrededor? Sí. No. A veces. ¿Estaría dispuesto a entrenarse en el arte de no dejarse intimidar a través de conservar la calma? Diseñe tres estrategias que le permitirán enfrentar situaciones embarazosas sin perder el ritmo:

El ritmo es armonía, hagamos de nuestra vida un proceso armónico.

El ritmo de la rutina Algunas veces, llevar demasiado el ritmo puede convertir a las actividades en rutinas y a las rutinas en aburrimiento.

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La rutina hace predecible al hombre. Se sabe lo que va a suceder o lo que es más probable que esté ocurriendo. Y eso permite al analista adelantarse al que utiliza excesivamente la rutina. Sísifo es un personaje mitológico que fue condenado por los dioses a rodar cuesta arriba una pesada roca todos los días y así lo hizo desde el amanecer hasta el atardecer. Cuando el sol ya se estaba ocultando Sísifo caía rendido a pocos metros de la cima. Cuando volvía en sí a la mañana siguiente, se veía nuevamente en la base de la montaña y vuelta a empezar. No hay nada que estremezca más a un hombre que la rutina, siempre se conoce lo que va a pasar. Un amigo, profesor universitario me comentaba que en la guerra de Vietnam con Estados Unidos, los tiradores del Vietcong aprendieron que los vuelos de rutina de los helicópteros estadounidenses siempre ocurrían a la misma hora, por lo que estaban preparados para dispararles. —Ve a abrir la puerta, que debe ser tu tío Paco —dice la mamá a su hijo. —No mamá —responde aquél—, mi tío da cuatro toquidos y éste no. —Fíjate que mi marido es mesero —dice la recién casada a su mejor amiga. —¿Cómo que mesero? —pregunta asombrada—, tú me dijiste que era abogado. —Sí, pero es mesero porque hacemos el amor una vez al mes. Ritmo, rutina, aburrimiento, aturdimiento, males que hacen tedioso el paso por la vida. Y no quiere esto decir que toda rutina sea mala, simplemente que no todo en la vida debe ser rutina. La rutina está bien en la fábrica, en la oficina, en el trabajo de repetición, en los modales superficiales para conocer a otra persona, las preguntas de rigor, las de rutina, recuerdo al hijo de cuatro años de una amiga mía que cuando fui a visitarla me sorprendió con su apego a la rutina: —¿Cómo te llamas? —le pregunté. —Paco —respondió.

Motivos y proyectos

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Hice un silencio mientras esperaba que su madre bajara de la segunda planta cuando me interrumpió para obligarme a continuar con la rutina. —Oye —dijo— todavía no me preguntas cuántos años tienes. — Perdón —respondí estupefacto— ¿Cuántos años tienes? — Cuatro —dijo y se marchó del lugar. La rutina no tiene cabida en los momentos en los que podemos improvisar y profundizar. Así, más que fijarnos en cómo se deben hacer las cosas en determinados momentos, podemos pasar por alto esos detalles para entrar en profundidad con el interlocutor. En vez de "pon tu servilleta sobre las rodillas" podemos decirle al hijo ¿cómo te fue hoy en la escuela? mientras le damos cuidadosamente la servilleta para que la coloque sobre las piernas. Todo ser humano que quiera vivir su vida con intensidad, debe decidir sobre los momentos que desea conservar con rutina y aquéllos en los que quiere improvisar. La improvisación en fines de semana es un deleite. No dar itinerarios a nadie, ni decidir de antemano lo que se va a hacer, darse un poco la oportunidad de inventar lo que se va a hacer de inmediato. Ahora bien, un proyecto serio de vida que pretende hacernos llegar lejos no permite improvisaciones, en esos macroproyectos la identificación que se hace con la autoridad paterna, o con el tutor, o como dicen los estudiosos de organizaciones, el compararse con el mejor para tratar de imitarlo debe ser seguido de una serie de estrategias que permitan al aprendiz el llegar a ser como él. Para más adelante superarlo. Pero, claro también hay momentos de descanso e improvisación. Momentos para hacer lo que nos venga en gana, momentos que no estorban nuestra lucha por ser mejores. Si a estas alturas del libro siente un poco de flojera, puede descansar un ratito y volver más fresco. Si no, nos vemos en el próximo capítulo.

3 El reto de motivarnos para cambiar El reto El reto de automotivarnos empieza cuando sentimos una leve sensación de malestar frente a algunas áreas que descubrimos en nosotros mismos. Menciona Castilla del Pino (citado por Reig, 1987) recordando la contraposición Jasperiana entre comprensión y explicación: "Comprender —decía Castilla del Pino— es conocer que lo que determina la conducta son motivos. Explicar es reconocer que los determinantes son causas. Las causas son de orden material, los motivos son de orden espiritual." Explicar nuestros comportamientos a través de argumentos nos coloca en el papel de justificar nuestras acciones, es dar causas razonables a nuestras conductas. —¿Por qué le pegó a mi marido? —pregunta indignada la mujer a un brabucón. 53

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—Es que me vio feo —responde. El sujeto explica el porqué de su conducta, busca un argumento razonable desde su punto de vista y lo expresa. La comprensión, por otra parte, nace en el interior del ser. Más allá de argumentos racionales, son argumentos emocionales y espirituales que se reducen al sí mismo. Cierto día, un amigo mío al que podría describir como eterno enamorado de su consorte iba conduciendo su automóvil por la escarpada sierra norte del estado mexicano de Puebla, cuando súbitamente dio tremendo frenón, las llantas rechinaron y dejaron su marca en el asfalto. Rápidamente rni amigo puso marcha atrás y velozmente recorrió de espaldas unos cincuenta metros ante la mirada estupefacta de su esposa y de sus dos niñas. Rápido se orilló en la carretera, puso las luces intermitentes y salió disparado hacia una pequeña choza que estaba en la orilla del camino. Allí dialogó con una mujer de aspecto humilde y con ella se dirigió hacia el campo, cuando volvió a aparecer llevaba consigo un enorme ramo de rosas. —¿Por qué frenaste de ese modo? —preguntó la alarmada mujer. —Es que me apeteció hacerlo —dijo él. En realidad mi amigo vio de reojo las rosas, asoció la posibilidad de regalarlas a su esposa, tomó la decisión de frenar, negoció con la dueña el precio e hizo entrega del obsequio a su esposa. Desde otro punto de vista exageró, puso en riesgo la vida de su familia por un puñado de rosas, etc. Eso explica lo que hizo, pero para comprenderlo habría que ponerse en su lugar, habría que sentir lo que siente, habría que pensar lo que piensa y entonces comprenderíamos el porqué se paró en aquel lugar. —Casi me mata —dice la esposa actualmente— pero me encantó el detalle. Ahora bien, aunque los motivos sean de orden espiritual es necesario conocerlos, entenderlos y aprender a administrarlos para que podamos manejarlos mejor con los proyectos de superación que hayamos puesto en nuestro camino. Es preciso definir en términos más comprensibles y medibles al mundo de los motivos.

El reto de motivarnos para cambiar

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Por esa razón, considero que los motivos que nos ayudan a actuar son aquel conjunto de argumentos de orden racional o emocional que nos mueven a actuar en el sentido que hemos previamente elegido. Así, el que tiene motivos para sentirse satisfecho, encontrará satisfacción. También creo que las personas pueden fabricar suficientes argumentos que les permitan automotivarse y poder llegar a la meta propuesta con disposición mental para hacerlo. Sin dudas ni titubeos, una persona orientada a la automotivación reconoce sus virtudes y defectos y trabaja permanentemente en sus áreas defectuosas para que éstas no funcionen como motivadores negativos de sus planes. Así, cuando una fugaz evaluación de lo que hemos estado siendo hasta ahora hace impacto en nuestra mente nos puede dejar sentir un poco de esa parte buena nuestra que nos encanta, pero también señala esa parte mala de nosotros que no nos gusta explorar, pero que es necesario trabajar. Para motivarnos es necesario explorar cuidadosamente esas áreas vitales que se encuentran mal. Descubrirlas, aceptarlas y confrontarlas no es fácil, casi siempre el hacerlo produce malestar. Sin embargo, es preferible ese malestar pasajero que nos ayudará a mejorar, que vivir los años que vienen con la ignorancia de lo que somos y de lo que podríamos haber llegado a ser. En la mente los seres humanos tenemos un censurador que en el psicoanálisis tradicional se conoce como super yo, en esta estructura son reprimidos los deseos inmorales o inadecuados. Quiere decir que algunas veces nos damos el permiso de sentir y querer ciertas cosas y otras veces no nos damos el permiso consciente de querer y sentir otras. A ese filtro moral, como si fuera un padre represor hay que pedirle continuamente permiso para casi todo. Cuando el super yo da su consentimiento es más fácil obrar sin contratiempos. De manera que para iniciar un proceso de superación es preciso darnos el permiso de mejorar. —Quiero trabajar pero no se cómo —se dijo para sus adentros Juan un día domingo por la mañana.

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Echó un rápido vistazo por la ventana de su cuarto, vio el amanecer, el sol radiante, una calle repleta de niños jugando, algunos ancianos sentados y luego se vio a él mismo ahí, contemplando el paisaje, dejando transcurrir los minutos de su vida sin aprovechar la oportunidad de hacer algo. —Si tanto quieres trabajar—se volvió a decir— pues, ¿qué esperas? Juan había sido rechazado en sus solicitudes de empleo. La razón, no tenía la experiencia requerida en el puesto. Juan definitivamente quería pensar que quería trabajar pero de hacer acciones concretas para llegar a hacerlo, nada. — ¿Y cómo quieren que tenga experiencia si nunca me contratan? Juan siguió contemplando a través de la ventana y apareció ese extraño hombre que había llegado a vivir a ese vecindario años antes y que había progresado mucho, tenía una excelente esposa, dos hijos, dos automóviles nuevos, viajaba durante el verano, visitaba a sus padres de cuando en cuando y siempre ocupado con una sonrisa daba el tiempo necesario para interactuar con sus vecinos. —Vecino —le preguntó tímidamente Juan una tarde— sé que es usted el gerente de recursos humanos de la compañía de luz, ¿podría contratarme? El vecino lo citó para el lunes siguiente, por razones obvias Juan no se presentó. — ¿A que voy? —le dijo a sus amigos— si siempre es lo mismo. Inesperadamente, antes de terminar la tarde el vecino llegó, le llevó unos papeles, le pidió que los leyera y los firmara y ahí empezó la aventura de Juan. —Antes de competir para un puesto como el que deseas, necesitas capacitación, necesitas cambiar tu aspecto, necesitas mejorar tu manera de hablar, necesitas más seguridad interior. Te siento tibio, inestable. Juan no dejaba de observar a su vecino y aunque lo que escuchaba no le era nada cómodo permaneció ahí. —Pero no te preocupes —sonrió el vecino— estás en el lugar y el momento adecuado. Requieren un supervisor de tu edad y yo puedo


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recomendar que te den la oportunidad de capacitarte. El resto dependerá de tí. Te espero mañana por la mañana, esta vez no me falles. Y acto seguido extendió el brazo para sellar el trato con un apretón de manos. Al sentir Juan que alguien casi desconocido se interesaba por él, encontró el motivo que faltaba para ir a la cita y romper el patológico círculo vicioso en el que siempre había caído: Sus contratadores decían: No lo contratamos porque no asiste. Él decía: No asisto porque ni me contratan. Juan se capacitó, hoy es supervisor de una empresa muy grande y ha formado una excelente familia. El nuevo trabajo le dio motivos para superarse por eso se capacitó, la capacitación le dio motivos para elevar su autoestima y para conocer a mujeres de su edad, de ahí salió su consorte. El matrimonio le ha dado infinidad de motivos de bienestar. —Doctor —comentó con su psiquiatra— no hay nada que me complazca más que darle una buena sacudida a un empleado nuevo que titubea para que se deje de tonterías y empiece a trabajar.

Referencias: Reig, E. (1987) Diez reflexiones sobre la psiquiatría de Carlos Castilla del Pino. Revista "La Pluma del Jaguar" de la U.D.LA. Vol. 2, No. 13. págs. 9 a 12.

Los motivos para ser valioso No es lo mismo ser valioso que ser famoso —dijo el padre a su hijo cuando éste le comentó su visión del futuro. — ¿Cuál es la diferencia? —preguntó extrañado el pequeño. —Un hombre valioso —prosiguió el padre— es aquél que hace todas las pequeñas cosas de su vida en grande. Y un hombre famoso es aquel rostro o nombre que todo el mundo reconoce. — ¿Cuáles son esas pequeñas cosas que se pueden hacer en grande?

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—Ser un gran padre, un gran esposo, un gran trabajador, un gran ciudadano del país en que hayas nacido, en pocas palabras, tratar de ser grande en todo. Y lo más importante, un hombre valioso tiene la capacidad de apreciarse y de apreciar a otros. El mediocre tiene la motivación para despreciarse y despreciar a otros. Una empresa valiosa es aquélla que está formada por gente valiosa, un país valioso es aquél que está mayoritariamente integrado por personas valiosas. Por el contrario, una empresa mediocre está formada por hombres mediocres y un país mediocre... El compromiso de una familia, de una empresa y de una nación debería de ser el facilitar la formación de hombres y mujeres valiosos. Crear espacios suficientes para que la gente con potencial de progreso pueda desarrollar sus habilidades y talentos y pueda llegar a convertirse en personas consistentes, responsables y de gran calidad laboral, familiar y moral. Ahora bien, no todo el compromiso es de las estructuras gobernantes, ¿que tal si el gobierno no tiene la capacidad para formar gente capaz?, ni de la familia, ¿que tal si el papá es un desobligado o la mamá está ausente?, ¿ya nos llevó el tren? No. En gran medida, el compromiso más importante es el de la persona. El éxito o el fracaso de su disposición a ser un gran hombre parte de él mismo. Cada ser humano que habita en el seno de una familia, empresa o nación no debe esperar sentado a que sean creados estos espacios que le permitirán superarse. No. Lo que debe es interesarse y crear espacios para mejorar. Debe, al menos atreverse a buscar y a transitar por el camino que lo lleve a ser mejor. —Quiero llegar a ser valioso —dijo el alumno a la profesora. — ¿Sí?, ¿como quién? En efecto, al empezar a escalar es necesario tener un modelo, una guía, alguien o algo que sea sujeto de nuestra admiración. Para querer ser como... es preciso conocer a... Por eso la educación ilustra, muestra otras maneras de hacer las cosas. La cultura le permite a los seres encontrar decenas de modelos de cómo les gustaría llegar a ser. Y no me refiero a artistas de películas de acción ni a cantantes de boleros o de rock and roll, sino a modelos reales de carne y hueso.


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Dice Alfonso Silíceo (1992): "Necesitamos hombres y mujeres con visiones poderosas, capaces de producir una nueva era de progreso y de paz, son necesarios en todas las instituciones, en gerencias, en clubes, en escuelas, comercios y universidades." Necesitamos esos modelos, los hay, sólo necesitamos hacerlos llegar a todos, para que todos puedan optar por ser como ellos.

Cuadro interactivo: ¿Cuáles han sido los tres modelos más importantes de su vida?

¿Qué aprendió de ellos?

¿Qué piensa usted que sus hijos, subordinados o compañeros ven en usted como modelo?

Hay que trabajar en nosotros mismos para poder ser buenos modelos con nuestros hijos. Hay que trabajar para crear y encontrar espacios para mejorar. Y sobre todo, hay que tomar la responsabilidad de nuestro desarrollo.

Referencias: Silíceo, A. (1992) Liderazgo para la productividad en México. México: Limusa Editores.

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El aprecio y el desprecio Si analizamos detenidamente este primer eje conductual encontraremos puntos muy interesantes. Apreciar es reconocer y estimar el mérito de las personas o de las cosas. Despreciar es lo contrario. Un modelo es un hombre que se aprecia, reconoce y estima sus méritos como persona, también reconoce sus defectos, pero en vez de esconderlos de los demás trabaja intensamente por superarlos. Un modelo, se acepta como es, pero trata de mejorar continuamente en todos los papeles en los que lo coloca la vida y esto es crucial para el desarrollo armónico de cualquier ser humano. Tener y desarrollar la capacidad de reconocerse y estimarse. Es el primer paso para autoevaluarse y autoaprobarse, para luego autoafirmarse. A lo largo de la vida hacemos innumerables esfuerzos de autoafirmación para buscar la aprobación interna o externa. Igualmente importante es el reconocimiento externo, gracias a éste es posible sentir los efectos positivos de la aprobación externa. Algunos autores sostienen que cuando se pierden las fuentes de autoaprobación se desarrollan miedos a autoafirmarse y quizás su parte más nociva es el entorpecimiento de capacidades asociadas al trabajo como son la colaboración y competencia (Rado, citado por Freedman, Kaplan y Shadok, 1982). La persona que no es capaz de autoaprobarse queda a merced de los juicios de los evaluadores externos. Si tiene suerte y es gente decente y desarrollada la que le toca por jefe, entonces recibirá los reconocimientos y aprobaciones necesarias que le permitan afirmarse y trabajar en equipo. Pero si se topa con un patán que se niegue tajantemente a reconocerlo y aprobarlo, teóricamente desarrollará el temor a no ser aprobado con la consecuente merma en su sistema autoafirmativo y su capacidad de trabajo y colaboración. Para automotivarse y autoafirmarse es necesario atender nuestras necesidades y después las necesidades del entorno. Quiero crecer, quiero ser mejor como trabajador y como padre. Pero también quiero encontrar el camino correcto para lograrlo, un camino acorde


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con mis valores, con mis creencias. Un camino que pueda negociar entre lo que quiero y lo que debo y me deje satisfecho. Es más simple experimentar placer al hacer lo que se quiere, y más complejo sentir el bienestar de hacer lo que se debe. Lo primero provoca placer hedónico, lo segundo causa satisfacción y gozo. Siempre existen en el interior de cada ser humano motivos para apreciarse y motivos para despreciarse. Éstos dependen de las evaluaciones que hagamos de la interacción que tenemos con nuestro medio ambiente.

Cuadro interactivo: Mencione sus tres peores defectos:

Enumere tres ideas que le permitirían controlar tales conductas y en las que tenga que intervenir usted, en otras palabras ¿qué tiene que hacer, no los demás, para controlar esas conductas?

Describa ahora sus tres cualidades más importantes:

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Mencione tres ideas que le permitan mejorar aún más éstas cualidades:

Cuando hacemos lo que consideramos que es correcto, surge una evaluación que puede aumentar nuestro aprecio. Si otros hacen lo que suponemos que deben de hacer, entonces aumentamos el aprecio por ellos. Las palabras clave para mejorar y aprender a apreciarnos son: —Después de un acierto propio "caray qué bien lo hice, ¿cómo podré mejorarlo?" —Después de un desacierto propio "caray qué mal lo hice, ¿cómo podré remediarlo?" —Después de un acierto de otro "caray qué bien lo hizo, ¿cómo podré imitarlo?" —Después de un desacierto de otro "caray qué mal lo hizo, ¿cómo podré aprender para no imitarlo?" Un hombre valioso siempre se aprecia y aprecia a otros. Como siempre se cuestiona sobre la manera de mejorarse a sí mismo siempre encuentra motivos para hacer las cosas que cree correctas y crea razonamientos para sentirse satisfecho por haberlas practicado. Ahora bien, hay de cosas a cosas. Hay cosas que aparentan ser buenas, están llenas de grandiosidad, se hacen llamativas a los ojos de otros, pero en el fondo no tienen lo esencial, no encierran valor para nadie, es sólo la intención de aparentar. Por eso el verdadero valor de un hombre está en su esencia y no en su apariencia.

Referencias: Freedman, Kaplan y Shadok. (1982) Tratado de Psiquiatría. Barcelona: Salvat Editores.


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La debilidad y la decisión Hemos revisado la necesidad de tener motivos para mejorar continuamente, para encontrar sentido a lo que hacemos, para evaluar la realidad y aprender a apreciarnos sin volvernos grandiosos o egoístas. Sin embargo, desafortunadamente no todos podemos encontrar sentido a lo que hacemos, no todos podemos colocar motivadores positivos y lograr el aprecio que tanto necesitamos para poder autoafirmarnos. Con las manos y los pies temblando de miedo y de frío, Esteban se enfiló hacia la punta del puente colgante. El sol todavía no salía y hacía mucho frío. Lentamente se fue acercando a la orilla del precipicio, cuando estuvo a un paso del vacío sabía que había llegado al punto esencial de su negociación, había llegado al acuerdo final, a la decisión trascendental. —O me arrojo o me arrojo —se dijo para sus adentros. Aparecieron imágenes de su niñez, de los rostros de sus enemigos, también de algunas escenas en las que se veía hirviendo en celos cuando sus padres se acercaban a su hermano. El instante se hizo más intenso, los pensamientos, el frío y la decisión que lentamente perdía fuerza y vacilaba. Finalmente se arrojó, cayó lentamente por la orilla del puente y tocó el líquido helado del río, mientras estuvo debajo del agua reflexionó y un instinto inesperado lo obligó a salvar su vida, nadó apresuradamente hacia arriba, movió sus brazos en un desesperado afán de sobrevivir, y cuando estuvo en la superficie devoró una bocanada de aire fresco. ¿Qué impulsó a Esteban a arrojarse y después qué lo impulsó a sobrevivir? ¿Cómo es posible que coexistan dos motivadores tan fuertes casi al mismo tiempo? Esteban quería y no quería morir. El relato de Esteban nos lleva a uno de los problemas que detienen el desarrollo de los seres humanos con mucha frecuencia, me refiero a la ambivalencia. Cierto día un señor muy seguro de sí mismo le preguntó a su empleado al que veía que se levantaba y se sentaba, prendía la radio y la

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apagaba, se disponía a abrir un refresco y luego se arrepentía, finalmente lo llamó y le preguntó: —¿Es usted ambivalente o qué? —Pues —dijo tímidamente el empleado—, sí y no. La coexistencia del sí y el no al unísono es un verdadero martirio para cualquiera que necesite saber una decisión de una vez por todas. Alimenta la ilusión de que en las negociaciones todo se va a ganar y nada se va a ceder, es un mecanismo inmaduro que impide aprender de los errores, puesto que nunca hay consecuencias negativas que enfrentar, en fin. La ambivalencia es un deteriorante natural del desarrollo personal. Ni se le ocurra estar pensando si seguir o no leyendo este libro, tiene que enfrentar la decisión con fuerza. ¡Claro que quiero seguir leyendo, que caray!, si no quedó muy convencido repítalo diez veces.

Cuadro interactivo: Mencione tres episodios de su vida en los que haya estado ambivalente:

Si pudiera volver a resolverlos, ¿cómo lo haría?

La ambivalencia produce debilidad y demerita el aprecio por uno mismo. Erradíquela ya, tome una decisión y viva con las consecuencias, aprenda de éstas y de esa manera madurará. Lorenzo es otro buen caso de ambivalencia, estudia en la escuela intermedia o secundaria. Tiene la impresión de que sus padres no lo


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quieren, por eso ha pasado de la fantasía de elaborar un plan que le permita huir de su casa. —Esta noche me largo —le dijo muy decidido a sus amigos—. Ya no aguanto más. — ¿A dónde irás? —A donde sea —repuso muy decidido—, cualquier cosa es mejor que lo que estoy viviendo. Lorenzo se marchó, anduvo fuera varios meses sin que su familia supiera de él, durante las horas que pasó solo reflexionó y entendió que estaba exagerando las cosas. Así, un buen día regresó sigilosamente, estuvo parado en la puerta de su casa varios minutos, cuando su madre llegó echa un mar de lágrimas, la abrazó con todas sus fuerzas, lentamente los dos cruzaron el portón de la entrada que hacía meses lo había visto partir. ¿Qué impulsó a Lorenzo a irse y después a regresar? En este caso no es simple ambivalencia, es un cambio de actitud posterior a una experiencia. Lorenzo aprendió, maduró, digirió lo que estaba sucediendo y cuando volvió ya era diferente que cuando partió, muchas cosas habían cambiado en él. Augusto es un caso aún más interesante de ambivalencia superada por presiones del medio ambiente. Durante años ha sido empleado con un sueldo bajo en la fábrica donde labora. Siempre quizo abrir un pequeño negocio de comida, siempre quizo pero nunca materializó su intención. Sus amigos al cabo de meses le preguntaban, ¿ya abriste tu dichoso negocio de tacos? No, todavía no, pero ya mérito lo abro. Un día, su hijo menor Paquito enfermó gravemente, hemorragias intensas inexplicables, infecciones y mucha fiebre. —Su hijo tiene leucemia —le dijo finalmente el doctor— tiene la opción de tratarlo aquí o en un hospital particular. Augusto sintió que se lo tragaba la tierra, se le hizo un nudo el estómago se marchó de vuelta a su vivienda y estando ahí, a las once de la noche algo le hizo clic en la cabeza y cambió. Se reordenaron sus motivaciones y lo que antes era una lucha de motivos que le decían sí y motivos que le decían no, tomó una nueva dirección, así le habló a

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un amigo suyo que sabía que rentaba un espacio comercial. A las siete de la mañana estaba firmando el contrato del lugar, a las doce del mediodía lo acababa de pintar, a las siete de la noche consiguió el dinero para los aditamentos de la comida, a las siete de la noche del día siguiente inauguró el lugar. "Taquería Paquito." Trabajó como animal, desde las cuatro de la madrugada cada día hasta las doce de la noche, los clientes respondieron y poco a poco se hizo el establecimiento de comida más popular del lugar. El hijo de este buen hombre no resistió el tratamiento y falleció. —Lo lamento —le dijo el médico— quizás si lo hubiésemos detectado antes hubiéramos tenido más suerte. ¿Qué impulsó a Augusto a crear un negocio en menos de 48 horas? Hemos ya visto que la motivación en un sentido, es la cantidad de motivos que tenemos para desempeñar tal o cual acción. Si no son suficientes simplemente no emprendemos la conducta. Cuando llegan a ser suficientes emprendemos la acción. Augusto tuvo suficientes motivos para emprender la acción de abrir el negocio cuando se sintió nada para ayudar a sobrevivir a su hijo. —Me sentí como un perro —decía— todos estos años desperdiciados sabe Dios por qué. Cuando llegó la enfermedad de su hijo y se dio cuenta de que no tenía suficiente dinero para tratarlo como quería, se le hizo un clic en la cabeza y empezó a hacer lo que no había hecho en años.

Cuadro interactivo: Escriba los tres logros más importantes de su vida:


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Mencione los motivos que lo llevaron a conseguirlos:

Escriba ahora tres cosas que siempre haya querido hacer, pero que nunca haya podido realizar todavía:

Comente los motivos que le han impedido hacerlo:

¿Qué motivos puede empezar a utilizar mentalmente como para impulsar la realización de esos proyectos?

Para combatir la debilidad hay que generar nuevos motivos que nos ayuden a cambiar. Hay que generarlos, utilizarlos, convencerse y dejarse llevar por ellos. Eso facilita el cambio.

También hay motivos grupales "Antes de la revolución francesa la nación estaba dividida en tres clases: los nobles, los burgueses y los industriales. Los nobles gobernaban, los burgueses y los industriales pagaban. Con la revolución, los

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burgueses adquirieron el privilegio de administrar la riqueza pública. Hoy resulta que los industriales son los que tienen que pagar a nobles y burgueses" (Palerm, 1976). Cuando los burgueses se llenaron de motivos para derrocar a la monarquía, con un propósito o intención común lograron su cometido. Demóstenes llenaba de motivos a los atenienses para no aceptar a Filipo de Macedonia. La gente se dejaba influenciar y cambiaba sus puntos de vista. Los motivos andan sueltos, en boca de todos, en las revistas y en los noticiarios, en los cafés y en las peluquerías. En todo momento estamos propensos a guardar nuevos motivos para todo: para sentirnos desairados, para enojarnos, para reírnos, para alegrarnos o para sentirnos mal. Por eso, las organizaciones de servicios tienen que ser doblemente cuidadosas al tratar a sus clientes, casi cualquier desavenencia puede convertirse en un buen motivo para no volver a ese lugar. Cierto día, mi esposa y yo fuimos a un lujoso restaurante, al finalizar la comida, ambos pedimos de postre un merengón. El mesero lo trajo y cuando mi esposa lo probó notó que estaba rancio, llamó al mesero y se lo informó. —No es posible señora —dijo el mesero— acaban de traer esos postres, yo mismo los vi llegar. —Yo no digo que hayan llegado otro día, lo que digo es que está rancia la crema. —Imposible —dijo nuevamente el mesero— nunca nos ha pasado antes. —Pues pruébelo entonces. —No es necesario —insistió— le digo que no es posible que esté rancio. Lo cierto es que durante meses encontramos difícil volver a ese lugar, ese mesero sin haber probado el producto se aventuró a decir que no estaba rancio cuando un consumidor que sí tenía en su boca el producto opinaba lo contrario. Con eso dio suficientes motivos de malestar y enojo como para no querer regresar a comer a ese lugar.


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No dé motivos al cliente para que busque otro lugar.

Cuadro interactivo: ¿Cuáles son los tres motivos más importantes que le hacen sentirse insatisfecho en el trabajo?

¿Cómo podría desactivarlos?

¿Cuáles son los tres motivos que lo hacen sentirse insatisfecho en su matrimonio?

¿Cómo podría desactivarlos?

En la conquista de México observamos otro ejemplo de motivadores. Tlaxcala, enemigo tradicional de los aztecas, tenía motivos de sobra para aliarse a los españoles y vencer a sus acérrimos enemi-

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gos. Los españoles eran mucho menos que sus contrincantes, también tenían muchos motivos para aliarse a Tlaxcala. Tenemos motivos para amar, para odiar, para trabajar y para flojear, para seducir y para obedecer, para agredir y para tolerar. Siempre motivos, impulsos, razones, argumentos y principios que nos hacen actuar en la vida como si fuéramos artistas. ¿Qué motivos tiene usted para leer? Motivos para fumar y para dejar de hacerlo, para comer y dejar de comer, para correr y para no hacer ejercicio. Los motivos están, sólo tenemos que aprender a administrarlos.

Referencias: Palerm, Ángel. (1976) Historia de la etnología. Tomo2. México: Alhambra Universidad.

4 Motivación para el cambio Si aceptamos el argumento de que las circunstancias del mundo son permanentemente cambiantes, entonces tendremos que aceptar que es necesario hacer pequeños y permanentes ajustes que nos ayuden a no perder el foco de lo que buscamos.

¿Qué son las circunstancias? Las circunstancias son fragmentos de tiempo que tenemos todos y que podemos aprovechar en crear algo o desperdiciar irremediablemente. Son fragmentos móviles, caminan junto al tiempo, no los podemos detener para analizarlos, lo tenemos que hacer sobre la marcha, o bien, una vez que hemos vivido el trozo de tiempo. Usted se levanta por la mañana. Su entorno es su habitación, su cama, su ropa. Medita unos segundos o minutos y con ese tiempo construye un fragmento. Con ese entorno, con los ruidos, con el radio encendido, con los pensamientos que cruzan por su mente, usted construye su primer fragmento de la mañana.

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Más tarde se levanta, se va hacia el baño. El transcurso corresponde a otro fragmento, un fragmento de desplazamiento. Después desayuna solo o acompañado y junto con los muebles, y el sol entrando por la ventana usted construye un nuevo fragmento, el fragmento "desayuno de hoy por la mañana" lo que decida hacer con cada fragmento es problema suyo. Puede vivirlos mecánicamente, ceremoniosamente, improvisadamente, en fin, puede vivirlos como usted lo acostumbre. Ahora bien, en todo fragmento hay varios tipos de escenarios, varios tipos de procesos: un proceso conductual, un proceso emocional y un proceso cognoscitivo, de tareas y de funciones. La tarea tiene que ver con la función que se desempeña, el contenido tiene que ver con la evaluación interna que hace sobre el desarrollo del fragmento. Por lo tanto, hay mil formas diferentes de vivir cada fragmento de cada día de cada semana, mes y año de su vida. Roberto se levanta temprano por la mañana, se baña, se viste, baja presuroso al primer piso a tomar su desayuno. Cuando se encuentra instalado en la mesa del comedor empieza a vivir su fragmento: Proceso conductual: Estar sentado esperando que el desayuno sea servido, cuando llega a comer con buenos modales, terminar de comer, conversar un rato con los que ahí se encuentren, dar las gracias, levantarse y marcharse. Proceso emocional: Mientras está sentado siente un poco de ansiedad por apresurar la comida. Siente un poco de malestar porque los alimentos no están suficientemente calientes, siente un poco de aburrimiento, y siente un poco de soledad. Proceso cognoscitivo: Mientras está sentado piensa "siempre es lo mismo, mi madre se tarda horas en servir y yo voy a llegar tarde", "otra vez el café está frío", "tengo mucho trabajo", "mi mamá ya está muy torpe". La suma de los tres procesos forman el fragmento. Influyen en los comportamientos que existen dentro del fragmento que son: llegar, esperar, comer, despedirse y marcharse. Todos esos cuadros componen ese fragmento.

Motivación para el cambio

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Cada fragmento del día es una oportunidad para ser activos y convertirlo es un motivo de satisfacción. También son una oportunidad para transformarlos en motivos de frustración y malestar. ¿Qué hace con sus fragmentos? ¿Aprovecha para disfrutarlos? ¿O los dedica a amargarse y amargar a otros? Cuidado, la vida no tiene fragmentos ilimitados, tenemos un número aunque aproximado, finito, de fragmentos y hay que aprender a utilizarlos.

Cuadro interactivo: Describa la forma en la que vive el fragmento de la comida de cada día, ponga lo que habitualmente hace:

¿Qué siente mientras come? ¿Qué hace sentir a otros con su comportamiento?

¿Qué piensa mientras come? ¿Qué hace pensar a los otros mientras come?

¿Está satisfecho con la forma en la que hace, siente y piensa sus fragmentos? ¿Quiere modificarlos un poco? ¿Qué podría hacer para

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mejorarlos, para sentir y hacer sentir más bienestar mientras lo hace?

Las circunstancias de la vida están formadas por fragmentos, y nosotros somos los actores principales de dichos fragmentos. El primer fragmento real que todos vivimos es el del nacimiento, circunstancia tan desgarradora que afortunadamente no recordamos; por otra parte, el último fragmento es el de la muerte, ese fragmento ignoto que nadie sabe cuándo llegará, pero que todos sabemos que llegará tarde o temprano.

La enciclopedia de la vida Desde el primer fragmento hasta el último el hombre traza una parábola que cubre toda su vida. Escribe literalmente una enciclopedia de su propia existencia. Todos tenemos nuestra enciclopedia, libros que representan cada año en los que tenemos archivada toda la información de nuestros fragmentos o circunstancias. Cuando abrimos la enciclopedia se activan los recuerdos, las emociones y las cogniciones. Se avivan los sentimientos, las imágenes y podemos recrearnos con lo que pasó, además de cuando en cuando le hacemos algunos mañosos ajustes a lo vivido, algunas veces para bien, otras para mal. De manera que al recordar el material ya no es el mismo. Todo fragmento que ya se vivió se convierte en historia y se archiva en la enciclopedia, en la vida de cualquier hombre hay páginas en sus libros en donde puede encontrar páginas con ofensas y capítulos enteros llenos de problemas. También hay páginas de trabajo fecundo, páginas de amor correspondido, en fin, hay páginas de todo. "Mi vida es una porquería", dice el amargado que está acostumbrado a buscar en los libros de su vida, las ofensas y los sinsabores.


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"Me encanta mi vida", dice el optimista que recuerda cosas positivas. "La vida me ha enseñado a tolerar las cosas malas y a regocijarme con las cosas buenas que he tenido", dice el sujeto realista que evalúa con criterio los fragmentos buenos y malos de su vida. Teniendo en cuenta que cada día que pasa añadimos páginas a esa enciclopedia de nuestra vida, vale la pena reflexionar profundamente en planificar un cambio que nos permita orientar nuestra vida y hacerla más satisfactoria y más productiva.

Cuadro interactivo: Describa por favor los tres primeros fragmentos de su estancia en la escuela primaria que le vengan a la cabeza:

Evalúe ahora el contenido, ¿son más negativos o más positivos esos recuerdos?

Si puso cosas buenas pensará que fue muy satisfactoria y bonita su estancia en la escuela primaria, si escribió cosas desagradables pensará que fue horrible la experiencia de estudiar en ese colegio, si recordó cosas mixtas tendrá motivos para regocijarse y para molestarse según el episodio que recuerde.

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Literalmente en el espacio interactivo anterior usted abrió la enciclopedia de su vida y rescató información. Abrió el libro al azar, en la primera página que se le ocurrió y de ahí extrajo los contenidos. Una búsqueda más cuidadosa empieza a rescatar páginas del libro que están pegadas o que cuesta trabajo abrir, pero que encierran miles de minutos de fragmentos que se vivieron en el pasado y que ahora son historia, historia vivida. Ahora bien, no todo es escuela y familia. Una parte importante de la existencia también se vive en el trabajo, en las organizaciones, como partes estructurales de procesos de producción, o como partes de estructuras administrativas. Trabajamos, cuarenta horas, cincuenta y dos semanas de treinta y tantos años. Suficiente para formar una buena parte de nuestra enciclopedia. Horas, oportunidades, relaciones, conflictos, soluciones, en fin. Páginas y páginas de vida en el trabajo.

Cuadro interactivo: Describa el fragmento de su vida cuando ingresó a su trabajo actual, ponga si quiere varios fragmentos, juegue con los recuerdos que existen en su libro, ¿Cómo llegó ahí? ¿Qué sucedió mientras llegaba? ¿A quién conoció por primera vez? ¿Cómo era el lugar u oficina que ocupaba?, etcétera.

Ahora disfrute con el recuerdo, deléitese con esos trozos del pasado que evocan el inicio de una ilusión que todo ser humano tiene y que perdura en el recuerdo. Después reflexione y piense ¿Si pudiera


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volver aquel fragmento de su vida pasada obraría igual o lo haría diferente? ¿Porqué?

El trabajo es una de las actividades más importantes de la vida, los aciertos y los errores en el trabajo, el reconocimiento, la motivación para realizarlo, los amigos y enemigos, todos esos forman decenas de fragmentos que están archivados y que puede rescatar para analizar siempre, para aprender de sus errores, para escuchar otras opiniones. Es un material muy rico que le puede ayudar a explorarse intensamente. Puede compartir con su cónyuge o con su mejor amigo esos momentos difíciles en el trabajo, puede abrirse a otras opiniones, puede aprender de lo que hizo, déjese llevar, acompáñese por alguien y atrévase a ser evaluado y aconsejado. Ah, y disfrute ese proceso, le va a doler pero le va a gustar.

¿Qué está pasando con mi vida? De cuando en cuando valen la pena unos minutos de reflexión personal intensa, de análisis realista acerca de lo que estamos haciendo con nuestra vida, con nuestro tiempo y con nuestras potencialidades. Da lo mismo si somos gerentes, supervisores o empleados, todos tenemos nuestra historia y nuestra vida, todos contribuimos al desarrollo de nuestra empresa y todos terminaremos algún día en la jubilación. En esos minutos de reflexión personal, después de haber analizado con nuestros mejores amigos el pasado, conviene tratar asuntos importantes como: ¿Qué estoy haciendo con mí vida hoy? ¿Cómo estoy invirtiendo hoy los fragmentos que utilizo cada día? ¿Me siento satisfecho con lo que hago hoy? —¿Qué está pasando con tu vida? —preguntó el viejo padre a su hijo, gerente de una compañía de cerámica.

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—Todo va muy bien papá —respondió el hijo de camisa almidonada— en dos meses tendremos la mayor producción de nuestra historia, además acabamos de pedir un crédito para ampliar la nave dos y estamos pensando seriamente en abrir otra empresa. El viejecito se acomodó en su silla para recibir los primeros rayos calientes de sol en una fría mañana de invierno. —Fantástico —dijo— pero, ¿qué está pasando con tu vida, no con la compañía? El hijo frunció el ceño disgustado por la observación. —Papá —respondió muy seco— la compañía es mi vida. Y efectivamente así lo fue, porque a los pocos años tuvo que enfrentarse a un divorcio que según él resolvió con atingencia puesto que consiguió una limitada responsabilidad económica hacia su exesposa, más tarde se enfrentó al prematuro matrimonio de su hija mayor, nuevamente salieron a relucir sus enormes recursos, habló con los padres del muchacho y los convenció de que el matrimonio se llevara a efecto. Finalmente y como consecuencia del aumento de responsabilidades en su empresa, empezó a subir de peso y fumar en exceso. De pronto, irrumpió en su triunfadora vida un infarto cardiaco. —Doctor—dijo el triunfador pero derrotado paciente recostado en su cuarto de hospital — todo marcha de maravilla es sólo el dolorcito éste del pecho y del brazo. ¿Podré ir mañana a trabajar? — ¿Se refiere a trabajar en este mundo o con San Pedro? —dijo tajantemente el cardiólogo— si usted sale de aquí a trabajar mañana más vale que haga primero su testamento. Y salió del cuarto del hospital con su maletín en la mano. — ¿Qué he hecho con mi vida? —pensó por fin, aunque un poco tarde. Sintió nostalgia, vinieron a su mente fragmentos del pasado, pensó en sus hijos y en su padre tomando el sol en aquella ventana, pensó en su infancia, añoró esos tiempos, se sintió cansado, cerró los ojos y se quedó dormido. Los especialistas que trabajan con pacientes moribundos relatan que generalmente los enfermos recuerdan con gran gusto pequeños detalles de su vida pasada. El beso de un nieto, el regalo insignifican-


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te de un sobrino, un atardecer con la familia en un día de campo. En fin, las cosas tranquilizantes de la vida cuando se convierten en recuerdo no tienen nada que ver con inversiones y con apuestas, ni con ganancias ni con excentricidades económicas. La vida aparece cual simple es a los ojos del que ve que la salud se le escurre por los dedos de sus manos. Así durmiendo, convirtiendo en sueños sus anhelos económicos descansó por un rato. Sin embargo, a los diez minutos despertó con un tremendo sobresalto. —Los cheques de la raya —gritó desesperado— tengo que ir por los cheques de la raya. Pero un intenso dolor en el pecho lo regresó a la realidad de su nuevo estado. A veces, la capacidad de trabajo mental excede a la capacidad física para resistirlo. En esos casos es preciso saberlo, si nuestro cuerpo puede no resistirlo, ya sea porque lo hemos descuidado o porque genéticamente somos más débiles de lo que suponemos, debemos tomar medidas al respecto.

Cuadro interactivo: ¿Mencione tres de las responsabilidades más importantes que tiene en el trabajo?

¿Cómo las resuelve? ¿Cómo las saca adelante?

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¿Lo pone tenso el tener que resolverlas? Escriba tres cosas que haga para cuidar su físico. Pueden ser ejercicio, dieta, chequeos con el doctor, etc.

Si no puso ninguna, más vale que deje de sentir que es Tarzán y vaya empezando a cuidarse un poco. ¿Qué motivos impulsan a un hombre a empeñar su salud por una empresa? Ni ellos mismos lo saben, dicen que para dejar un patrimonio, o bien para ser productivos, incluso para obtener poder y prestigio. Pero en el fondo, ninguno de esos argumentos justifica el que alguien empeñe su salud, el que alguien agote sus fuerzas físicas. No hay recompensa que valga la buena salud de un hombre entrado en años.

¿Qué significa prioridades? Una prioridad es aquello que es más importante y urgente que otras cosas. Es una elección racional de un objeto o situación que se considera más importante que otras. En el relato del fragmento anterior hemos visto a un gerente que puso como prioridad de su vida a su empresa y después a su salud. Ahora veremos al caso de un sujeto que pone como problemas prioritarios de su existencia a los del matrimonio. Roberto es un señor de mediana edad con muchos problemas en su matrimonio. Vive en una situación que él califica como desesperada y su queja más importante consiste en lo que él llama la frigidez de su consorte. —Llego a mi cama por la noche —me dice— y espero que llegue mi esposa, pasan minutos y minutos mientras ella se unta mejunjes en la cara, se lava pacientemente los dientes, pareciera que lo hace


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de uno en uno, luego baja por un vaso con agua, en el trayecto puede hacer tres o cuatro paradas por motivos diversos. Cuando por fin aparece en el cuarto se pone de espaldas a mí y se pone la pijama, luego la bata, luego se mete en la cama y con increíble lentitud se aproxima a mí dando una serie de bostezos que parten el alma. Cuando por fin me toca, ya me siento desganado y desilusionado, entonces me doy la media vuelta, jalo las cobijas y me duermo. Y así es mi triste historia de todos los días. El problema que se le presentó a este paciente fue: a) Una gran necesidad de hacer el amor lo más pronto posible. El paciente exploraba y hasta autoestimulaba su cuerpo con la finalidad de experimentar una relación sexual. b) Una estrategia inadecuada de hacer el amor. Después de autoestimularse con la mente y con las manos, elegía la estrategia de esperar a su esposa en la cama desnudo, escogía el enojo como reacción a lo que él consideraba excesiva tardanza de su esposa y después elegía al castigo como consecuencia. c) Un resultado negativo. El resultado del proceso culminaba con enfado, agresividad, mal humor, suspensión del habla y, lo más importante, nada del objetivo planteado que era hacer el amor. Pareciera que el verdadero propósito de este sujeto fuera: Vigilaré a esta frígida perdida y estallaré furioso por su tardanza y finalmente lo conseguía. De pronto, el paciente cambió de estrategia, habló con unos amigos suyos y se fue de parranda con ellos, empezó a hacerlo los días viernes por la noche, y posteriormente lo hizo todo el fin de semana. Su esposa, alarmada por lo sucedido habló con él. Cuando él le expuso sus quejas, ella tratando de complacerlo empezó a estar dispuesta por las noches, pero ahora el ofendido paciente, con el poder en la mano empezó a despreciarla y para ello encontró muchos y muy diversos motivos. —Le dije que estaba muy gorda, que seguía muy lenta, que estaba fingiendo y así "ni madres", que tenía celulitis, que necesitaba cirugía

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plástica en la nariz y que le apestaba la boca —confió los epítetos más socorridos. Curiosamente el problema inicial que era el hacer el amor seguía sin cumplirse, ahora parecía que el nuevo objetivo era: Castigaré a esta insensata que no ha querido ser como creo que debería ser toda esposa que quiera hacer el amor con su marido. Trágicamente el paciente se involucró con una prostituta que lo contagió de una enfermedad venérea llamada blenorragia. —Aunque casi no hacíamos el amor doctor, lo hicimos un día en el que estaba yo enfermo y la contagié. Cuando la esposa salió del consultorio del ginecólogo con el diagnóstico de su padecimiento, se fue directamente a casa de sus padres y de ahí al despacho de un abogado. Recogió las cosas de su casa, fue por su pequeño hijo al kinder y le informó en una carta a su marido que quería el divorcio. No hubo poder humano que convenciera a la esposa de regresar con su exmarido. Después de cinco años de casado el paciente vio que se esfumaba un objetivo que siempre tuvo presente, pero que nunca pudo enfrentar satisfactoriamente: —Quería hacer el amor normalmente con ella —decía un poco amargado. —¿Qué significa normalmente? —pregunté—. ¿Que ella llegue provocativa a la cama caminando presurosamente con un danzón sensual, con una copa de champagne en la mano, moviendo rítmicamente el ombligo y con música ad hoc para el caso? —No es para tanto —respondió cruzando los brazos— simplemente que estuviera a tiempo. —¿Qué significa a tiempo? ¿Significa acaso que debería hacerlo al ritmo de usted y no al de ella? Se da cuenta que usted realmente no quería hacer el amor, quería controlar a su esposa, que ella hiciera exactamente lo que usted suponía que debía hacerse. Quería castigar su insensatez, como si fuera un papá con su hijo, todo eso era prioritario, el sexo era secundario, eso quiso y eso hizo.


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El paciente descubrió lentamente que en realidad tenía muchos motivadores de su conducta que no había considerado, veamos: a) Controlar el fragmento de hacer el amor con mi esposa. b) Que después de la cena deje ella de hacer cualquier cosa y se vaya a la cama conmigo. c) Que se desvista rápidamente. d) Que sea sensual. e) Que sea provocativa. f)

Que tenga preparado el ambiente.

g) Que se entregue a mí apasionadamente. h) Que yo no tenga que mover ni un dedo para que todo esto ocurra. Sólo tengo que quitarme la ropa y esperar. /) Que sea rápida. Una vez iniciado el acto: y) Que sea intensa. k) Que me bese apasionadamente. /) Que disfrute y me haga disfrutar. Una vez terminado el acto: m) Que encienda un cigarrillo. rí) Que me diga que soy maravilloso en el sexo. o) Que me abrace y platique de cosas interesantes. p) Que quiera iniciar nuevamente. —Caray doctor—preguntó con los ojos completamente abiertos—. ¿Todo eso quería? —Me temo que sí, pero lo más importante es que usted quiere además que ella lo adivine, que eso pase sin tener que rebajarse y

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pedírselo, es como si ella debiera saber que así deben hacerse las cosas. Ahora bien, de todas esas cosas ¿Cuál es la más importante? —Hacer el amor —replicó el paciente. —Y si esa era la prioridad ¿Por qué no aprovechar el fragmento anterior e ir a buscarla al baño y abrazarla por la espalda y darle un beso en el cuello y conducirla gentilmente o a empujones hasta la cama? —No me sentiría bien. —Entonces su prioridad mi querido amigo es que su esposa sea adivina y que cumpla sus deseos al pie de la letra. Un caso para la araña. O para cualquier experimentada prostituta, con todo respeto para las damas que practican ese oficio.

Cuadro interactivo: Si está casado, vive en unión libre o simplemente tiene relaciones ¿Cómo lo hace? ¿Se siente satisfecho? ¿Hace algo para colaborar a que ocurra? Mencione brevemente la forma que considera "correcta" para que su cónyuge se comporte a la hora de ir a la cama (a hacer el amor, no vaya a poner a dormir):

¿Hace algo para propiciar que lo que usted quiere ocurra? ¿Qué es lo que hace al respecto?


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Para conseguir buenos resultados en lo que buscamos tenemos que colaborar con el procedimiento para que el fragmento suceda de manera parecida a lo que queremos, tenemos que llegar a acuerdos con la otra persona y no dejar toda la responsabilidad al otro. ¿Qué motivó a este personaje a querer recibir de su exmujer un comportamiento sumamente difícil de deducir? ¿Qué lo animó a exigir sin participar? ¿A querer gobernar sin explicar?

Ese martirio llamado frustración Se llama frustración a la interrupción del mecanismo a través del cual se da satisfacción a una necesidad. Literalmente frustrarse es un bloqueo al proceso de satisfacción de cualquier necesidad. Si quiere leer este libro plácidamente pero existe un ruido que viene de la casa del vecino y lo perturba e impide que lea, el ruido se convierte en una fuerza frustrante puesto que interrumpe la necesidad de leer. Ante esto puede elegir tres alternativas: a) Respuesta pasiva: Leeré a pesar del ruido, tratará de aumentar la concentración en el texto y omitir el ruido. b) Respuesta activa: Voy a ir a casa del vecino para que apague ese aparato que está causando el ruido. c) Respuesta adaptativa: Buscaré algún lugar de la casa en el que el ruido no me moleste y si no lo encuentro, entonces cambiaré de parecer hasta que el ruido haya cesado y si aún me place leer lo haré cómodamente. Sin embargo, antes de que podamos involucrarnos con esas conductas adaptativas irrumpen en la mente pensamientos como: El vecino es un majadero y merece un escarmiento, eres un cobarde si no le vas a decir sus verdades. No se puede leer tranquilo en esta casa. O peor aún, puede desviarse la atención de la frustración hacia otro objetivo y ponerse agresivo con los miembros de la familia.

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Finalmente, mientras más altas tengamos las expectativas del medio ambiente y menor sea la probabilidad de éxito, mayor será la probabilidad de frustrarse. —Oye Paco —le dice un carnicero a su compadre— me siento terriblemente frustrado. — ¿Por qué compadrito? —Es que compré tres mil pesos de billetes de lotería y no me saqué nada. Esperar fervientemente sacarse la lotería sabiendo la baja probabilidad que existe de hacerlo, es arriesgarse a vivir una frustración y, por lo tanto, a fracasar en el intento de la necesidad de enriquecerse con un billete. Olegario es un señor cincuentón que siempre está criticando los errores del prójimo: Oye Lupita —le dice a su afligida esposa— no le daré el aumento a Gonzalo porque no se lo merece, fíjate nada más que hoy me dejó tirado el trabajo porque dizque tenía un compromiso. —Olegario —le dice pacientemente la esposa— recuerda que ya prometiste ese aumento y es muy feo que no se lo des. —Sí, pero si no responde no tengo por qué dárselo. Olegario prometió un aumento y creó una expectativa en otra persona. También, aunque no lo dijo, esperó un pequeño pago por el aumento, digamos que un aumento de ganas en el trabajo, además eligió que la mejor manera de medir el coraje en el trabajo era el renunciar a un compromiso familiar para quedarse en el puesto. Cuando se dio cuenta que su trabajador no pagaba lo que él en su imaginación había pactado, decidió retirarle el aumento. — ¿Qué pasó con mi aumento don Olegario? —preguntó el empleado días después un poco molesto. — ¿Qué pasó con el amor a tu trabajo jovencito? —repuso Olegario muy seguro de lo que decía. —No le entiendo don Olegario


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—El otro día me dejaste tirado el negocio por irte a un compromiso ¿Cómo esperas que te dé el aumento? —Momento don Olegario —repuso el joven—. Mi esposa está embarazada y se la llevaron al hospital, estuvo a punto de perder al niño, por eso no vine, incluso le pedí permiso y usted accedió. Además, no dejé tiradas las cosas, guardé todo y terminé lo que tenía pendiente, finalmente, me prometió el aumento. Cuando don Olegario fue cuestionado y acusado de estar faltando a su palabra empezó a deformar lo pactado. —Dije que te aumentaría si veía mejores resultados. —Nunca dijo eso —le replicó el joven encolerizado— dijo que me aumentaría y punto. Esa pequeña manipulación de la realidad le permitía a Olegario dejar de sentir culpa por faltar a lo convenido y le daba la tranquilidad de una razón que en realidad no le correspondía. El joven se fue de la empresa y literalmente dejó tirado el trabajo, y digo tirado porque como dijo Olegario, posteriormente cuando entró a la oficina encontró todos los papeles en desorden y en el suelo y un lacónico mensaje que decía. "Me voy de su trabajo viejo amargado y el aumento que no me dio puede metérselo en donde le quepa." —Supongo que se refería a mi billetera —comentaba don Olegario ingenuamente— porque yo soy un hombre recto. —A lo mejor sería por el, perdón lo recto —replicaba otro de sus empleados muy curtido en el arte de bromear con todos.

Cuadro interactivo: Cada vez que discute con otro ¿realmente se ajusta a lo acordado? ¿Pone pequeñas añadiduras que dejan al otro pobre como un idiota? ¿Hace omisiones que le reducen la culpa?

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- Modelos de motivación

Mencione los tres últimos acuerdos que haya pactado con otros (hijos, empleados, amigos, consorte).

¿Fueron cumplidos por su parte dichos acuerdos? Si su respuesta fue afirmativa felicidades, porque no cumplir las expectativas generadas en alguien es un equivalente agresivo, en otras palabras no cumplir lo prometido es agredir al amor propio del que iba a recibir lo prometido. Es mejor cerrar la boca y sólo prometer cosas factibles que, nos guste o no, deberemos cumplir en el futuro.

El valor de las expectativas Tan malo es crear monstruosas expectativas como el no crearlas en absoluto. —Yo francamente del matrimonio no espero nada —decía sigilosamente Evaristo, hombre que había contraído nupcias a sus 47 años, simplemente una compañera para los últimos años de mi vida. —Haberlo sabido antes —le respondió su hermano mayor, hombre casado con ocho hijos— si lo único que quieres es compañía te podíamos haber conseguido una mascota o una sirvienta. El temor a ser rechazado por los niños puede convertirse en temor a rechazar por venganza a otras personas. Así se apartan del contacto humano intenso, lo que equivale a experimentar nuevas frustraciones y lleva al retraimiento. (Bowly, 1972). El hombre maduro debe aprender a tolerar sus sentimientos ambivalentes, debe atreverse a experimentar una relación intensa independientemente de que ésta le pueda llevar al bienestar del mejor momento de la relación y al malestar del peor momento de la relación.


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—Yo a la piscina de agua caliente no me meto ni muerto —dice un señor muy convencido. —Pero si hace mucho frío —responde otro— imagínate lo agradable que se debe de sentir el agua caliente en todo el cuerpo. —Imagínate la salida —replica ufano—, de seguro pescas una pulmonía. El hombre maduro debe crear expectativas en otros, pero más importante aún es la capacidad de crear expectativas y cumplirlas en nosotros mismos. Y ése es el verdadero valor de la expectativa, el de cumplirme a mí lo que previamente me he prometido. Podría esto confundirse con egoísmo o prepotencia o grandiosidad. Nada de eso, cuidarse, protegerse, pensar en uno mismo no tiene la finalidad de descuidar o de afectar a otros, sólo tiene la finalidad de cuidarse a uno mismo. El egoísmo es el excesivo cuidado de uno mismo en desmedro de los demás, pero si el cuidado racional por uno mismo no daña o perjudica a otros no es egoísmo, es más bien autorrespeto. Es darse el derecho y la oportunidad de vivir nuestra propia vida, de experimentar, de disfrutar y de consentir nuestra existencia. Es aceptar la posibilidad de crecer y mejorar.

Cuadro interactivo: Proponga tres formas de consentirse a sí mismo, deben ser cosas que no involucren daño a otros, sólo bienestar a usted mismo:

Ponga una fecha límite de cumplimiento para cada una:

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Describa la forma en la que pretende cumplirlas:

Y ahora sólo falta cumplirse a usted mismo sus propias expectativas. Creo firmemente que es muy difícil que alguien que no es capaz de cumplirse a sí mismo pueda cumplir sus compromisos con otros.

Referencias: Bowly, John (1972) Cuidado maternal y amor. México: Fondo de Cultura Económica.

5 Motivación en escenarios personales, familiares y laborales Siempre se puede vencer la adversidad En la antigüedad clásica existió la leyenda de la esfinge de Tebas, éste era un terrible monstruo con alas de águila, cara y pecho femenino y cuerpo de león. Habitaba en el monte Citerón y cuando veía pasar caminantes los detenía y les preguntaba un enigma, si no acertaban la respuesta eran devorados por el animal. El rey Creonte, cansado de la esfinge, prometió la mano de Yocasta su hermana a quien liberara a Tebas de ese problema. Edipo leyó el mensaje y encontró en él motivos suficientes para lanzarse a la empresa de liberar a Tebas, así se presentó frente al monstruo. —Te propongo este enigma —le dijo la esfinge—. ¿Cuál es el animal que por la mañana anda en cuatro pies, al mediodía en dos y por la noche en tres? 91

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—Es el hombre —respondió Edipo— de niño anda en cuatro pies, de maduro anda en dos pies y de viejo se apoya en un bastón. La esfinge al verse derrotada se lanzó desde el monte Citerón y quedó convertida en piedra. El saberse derrotada le dio motivos para su autodestrucción. Edipo no fue sorprendido por la esfinge, él fue a buscarla. Con valentía y arrojo entendió el riesgo que corría y acertó el enigma. Posteriormente casó con Yocasta que como ya es sabido en la tragedia de Sófocles, resultó ser su propia madre. La solución de los problemas de la vida diaria tiene dos grandes vertientes: la creatividad para ensayar soluciones originales y auténticas y las agallas para ponerlas en práctica. Por difícil que pueda parecer un problema casi siempre se puede enfrentar con éxito. El grado de dificultad más importante existe en el interior del hombre que teme no poder triunfar. Para vencer debe haber un atrevimiento interno, una convicción de que existe la posibilidad real de ganar, una visión de triunfo. Hay cientos de personas que no han podido resolver un acertijo, que se han derrotado prematuramente ante el primer obstáculo. Por cada comercio, por cada fábrica, por cada doctorado terminado existen decenas de personas que lo intentaron tan tenuemente que al primer resbalón cambiaron de proyecto. El error, la frustración y las emociones que la derrota encierra son normales, son sentimientos naturales y hasta necesarios para que una persona aprenda y pueda superar obstáculos. El fracaso es una oportunidad para aprender, para mejorar, para vencer, para cambiar. Claro, también es un excelente momento para echarle la culpa a otro.

Cuadro interactivo: Mencione alguna experiencia, algún proyecto que haya iniciado en los últimos dos años y que no haya funcionado:

Motivación en escenarios personales, familiares y laborales

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Mencione ahora las tres principales causas suyas de ese fracaso:

Comente lo que aprendió con ese suceso:

Si es uno de esos que hace planes permanentes en papelitos o en la mente, atrévase a llevarlos a cabo, atrévase a convertirlos en realidades. Corra el riesgo de equivocarse y de aprender de sus errores. Es la única manera de mejorar, nadie puede sufrir por usted los descalabros, tiene que sentirlos usted mismo.

La orilla y el desplome Una mañana de invierno el gerente comercial de una firma de combustibles hundido en una profunda crisis económica, se dirigió como desde hace muchos años lo hacía, a ver a su cliente para firmar un nuevo pedido de su producto. Sin embargo, las condiciones de su relación cambiaron súbitamente. —Salomón —le dijo el empleado de compras sin mirarlo a los ojos no me autorizaron la compra de! combustible. Salomón sintió un sudor frío en todo su cuerpo. — ¿Por qué no me avisaste? ¿Qué fue lo que pasó? —preguntó insistentemente. —Tenemos un nuevo gerente de compras y tomó la decisión de cambiar de proveedor, lo lamento mucho. Cuando Salomón entendió que ya no había nada que hacer ahí y que su empresa perdería el mejor cliente que tenía, salió de vuelta a su domicilio.

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Muchos problemas habían pasado últimamente. Clientes perdidos, pedidos cancelados, sobrecarga de trabajo, cheques sin fondos y ahora esto. Cuando por fin llegó a su casa sintió que casi no podía moverse. Los músculos le temblaban como si tuviera un ataque de epilepsia, estuvo así durante cinco minutos antes de poder salir de su auto para abrir la puerta y pedir ayuda. Unas horas más tarde estaba acostado en su recámara con el cuerpo semiparalizado. La mente y el cuerpo resisten estoicamente casi todo en su afán por adaptar al organismo a las demandas del medio ambiente. Sin embargo, todo tiene un límite y cuando éste llega surge la crisis. Es como si el cuerpo también evaluara constantemente los motivos que tiene para inmovilizar a alguien. Ahora bien, si algo falló en este joven gerente y dueño de la empresa comercializadora de aceite, fueron sus estrategias para enfrentar el problema así, como él mismo lo ejemplificara, caminó y caminó en la orilla y luego se desplomó. —Defíname su problema —le dije. —El comprador más importante que tenía ya no me comprará, eso significa que perderé más de la mitad de los ingresos y voy a tener que cerrar la empresa. —El problema no es que el cliente ya no va a comprar mi producto. El problema estuvo en la negociación que hizo con el comprador. Aceptó pasivamente sus reglas, no defendió con fuerza sus intereses y los puestos de trabajo de su empresa que ahora peligran. Es como si la esposa de alguno de los trabajadores que despedirá viniera a reclamarle y a enseñarle que la confianza que su esposo depositó en usted no sirvió para nada. De nada sirve plantear un problema donde las causas del mal están en el otro y por ende las soluciones también. El hombre maduro debe ver su parte en el asunto para poder garantizar que las medidas que tome se podrán efectuar. El empresario que no tiene los motivos necesarios para defender lo suyo titubea, no es debilidad ni timidez, es simplemente falta de claridad interior, falta de sentido de lo que se hace, falta de motivos racionales para actuar.


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Así, Salomón fue ganando argumentos para actuar hasta sentir que tenía el derecho de hacerlo, fue poniendo atención en éste, de él habrían dependido gran parte de las cosas y dependería intentar la solución. —Defíname el problema —insistí después de algunas sesiones. —El problema fue que por razones que desconozco, una empresa que me ha comprado producto los últimos veinte años dejó de hacerlo sin que yo hiciera nada al respecto. —Si desconoce las razones, ¿qué espera para ir a averiguarlas?, y después de conocerlas, tendrá que pelear para que el cliente valore más sus razones que las de su competidor. Dele razones a su cliente para que le siga comprando. Pero sobre todo, confíe en que se puede, que puede pelear hasta agotar sus fuerzas. No todo depende de usted, pero sí el dar una fiera batalla. Al otro día, Salomón llegó muy temprano a la entrada de la empresa que estaba a más de cincuenta kilómetros de distancia del lugar en el que vivía. Esperó la llegada del gerente general. A las siete en punto apareció en su automóvil. —Hola Salomón —saludó el gerente—, ¿qué haces por aquí? Y ahí empezó la batalla. ¿Cómo que no te compraremos más? Lo que a mí me dijeron es que tú habías dejado de surtir. ¿Cómo que decidimos cambiar de proveedor?, a mí me informaron que trajiste producto defectuoso. En fin, se inició la tormenta y Salomón con el labio inferior tambaleante expuso su situación. —Francisco —le dijo para terminar— la venta del combustible es de vida o muerte para mí, por eso te vengo a solicitar que me sigas comprando. Quiero decirte, y por favor no lo tomes a mal, que en caso de que no aceptes mi propuesta iré a las oficinas centrales y si es preciso al extranjero, a la sede corporativa de tu empresa. No puedo permitir que una relación comercial de más de veinte años termine así nada más. Quiero que entiendas lo importante que es para mi empresa el venderle a tu empresa y que entiendas que necesito luchar hasta agotar todas las posibilidades. —Calma hombre —le dijo el gerente— déjame ver qué puedo hacer y háblame por teléfono en la tarde.

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En la tarde la empresa le hizo un nuevo pedido a Salomón. Cuando colgó el teléfono se desplomó sobre su silla y suspiró. Salomón triunfó y aunque no hubiera triunfado, lo importante es que dio batalla, enfrentó la situación, generó motivos para sentir que lo estaban despojando, para ver a las familias sin empleo, generó y generó motivos y como una fiera herida acudió a enfrentar la situación. La clave estuvo en las agallas y éstas descansaron en el autoconvencimiento, en los motivos suficientes para empezar la acción.

Cuadro interactivo: Describa el problema más grave al que se ha enfrentado en los últimos diez años:

¿Qué hizo para resolverlo?

¿Mostró agallas para resolverlo?, ¿dio lucha sin cuartel? Explore y comente lo que piensa de lo que hizo, ¿fue suficiente?, ¿fue lo mejor que pudo haber hecho?

De nada sirve luchar sin el convencimiento de que es posible el triunfo. De hecho, el que se vea con claridad el triunfo abre la mente a estrategias de todo tipo para conseguirlo.


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El convencimiento empieza por uno mismo Salomón nunca hubiera podido convencer a su cliente si no se hubiera convencido a sí mismo acerca de que pelearía hasta el final la recuperación de su mercado, que tenía derecho a hacerlo, que muchos dependían de él y que era una majadería la manera como lo habían tratado al final. Pero primero se convenció antes de tratar de disuadir a nadie. Agustín, por otra parte, era un exitoso gerente de ventas de una empresa del ramo de la construcción. Y digo que era, porque desgraciadamente murió de un infarto cardiaco a sus escasos 42 años. A continuación detallo algunos conceptos que mencionaron de él las personas más cercanas: Su secretaria: Era muy trabajador, perfeccionista, me hacía repetir varias veces un dictado, nunca pareció enfermo. Su jefe: Es una pena, fue un excelente hombre de negocios y generó a la empresa muchas oportunidades. Su esposa: Vivía muy presionado en el trabajo, salía casi a media noche todos los días y poco antes de su muerte lo presionaron aún más para que corrigiera un contrato muy importante. Desafortunadamente para Agustín no supo entender las condiciones de la batalla que libraba, no supo agrupar sus fuerzas, no tuvo claridad de triunfo y se ahogó en un vaso con agua. —No sé cómo le vas a hacer —le decía su jefe muy molesto y preocupado— pero si no recibimos el primer pago del contrato que firmaste no tendremos dinero para pagar a nuestros trabajadores. Creo que ahora podremos salir muy perjudicados por tu culpa. Y Agustín tragaba saliva. Agustín comentaba a su jefe: "Creo que me está pasando algo raro, siento que se me adormecen los brazos, no puedo dormir y siento palpitaciones." —Deja esas cosas para mañana y te vas a ver al gerente de esta empresa para presionarlo para que nos pague. Recuerda que tú tienes la culpa de lo que está sucediendo.

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El jefe de Agustín se convirtió en un verdadero contaminador cognoscitivo de la manera de pensar de éste, con argumentos de todo tipo cambiaba las percepciones y los sentimientos de Agustín. La contaminación cognoscitiva es el acto de quedar expuesto a alguien que hace cambiar las percepciones y acuerdos a los que hemos llegado y que genera nuevos argumentos que hacen que modifiquemos nuestra posición en relación con algo (Reig, Galvanovskis, Asili y Diez Martínez, 1995). Con la contaminación cognoscitiva se cambia nuestra manera de ver las cosas, produce confusión y en ese estado cualquiera es capaz de exagerar o minimizar de manera inadecuada las circunstancias de su entorno. Agustín, visiblemente contaminado por su jefe se fue creyendo paulatinamente que era un idiota por haber hecho ese contrato y que por su culpa la compañía estaba al borde del colapso. Y sin embargo, Agustín no era 100% culpable de lo sucedido. La orden de prestar al cliente había venido de su superior, la firma de autorización del aval venía de su superior, el estudio de la confiabilidad del cliente venía de otro departamento dentro de la misma organización. Había muchos culpables y, sin embargo, por efectos de la contaminación. Agustín sentía que todo el peso de la responsabilidad caía sobre él. No supo defenderse y no supo hacerlo porque no tuvo la claridad de argumentos necesaria para poder hacerlo, no tuvo la claridad ni la fuerza ni el atrevimiento, le resultó más cómodo aceptar pasivamente las imputaciones del entorno. ¿Cuántas veces andamos cargando culpas que no nos corresponden porque algún contaminador nos eligió como víctima y porque decidimos jugar ese papel? ¿Cuántas veces rehuimos nuestra responsabilidad en algo y nos resulta más fácil culpar a otros buscando argumentos artificiales para demostrar su culpa y nuestra inocencia? Necesitamos generaren nosotros, en nuestros seres queridos, razones suficientes para que aprendan a defenderse, a aceptar sin abrumarse su responsabilidad en las cosas que salen mal, pero sin cargar con culpas innecesariamente. Ser justo con uno mismo ayuda mucho a ser justo con los demás. Pelear por un trato justo de uno hacia uno mismo ayuda a exigir un trato justo por parte de los demás.


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Cuadro interactivo: Describa algún suceso de su vida en donde se haya cometido una injusticia contra usted:

Mencione lo que hizo al respecto:

Si exigió un trato justo, felicidades, si no lo hizo es un buen momento para reflexionar y aprender del error de no haberlo hecho. Reflexione, ¿qué faltó?, agallas, fuerza o simplemente convencimiento. Quizás no pudo fabricar los argumentos necesarios para enfrentar la situación y exigir mejor trato. No siempre vive el padre, pero si lo interiorizamos, nuestro padre vive con nosotros y desde adentro nos dice: Ve, enfrenta la situación, haz lo que tengas que hacer, no te dejes derrotar y menos sin haber peleado. Es bueno, de tanto en tanto, escuchar esa vocesita interior, rescatar la imagen de nuestro padre, escucharlo con detenimiento y utilizar los argumentos que pueda darnos para defendernos de un trato injusto.

Referencias: Reig, E.; Galvanovskis, A.; Asili, N., y Diez Martínez, O. (1995) Cognitive contamination improves Ufe quality in elderly. Rev Bold.

Puede pasar algo malo Sigfrido recibió una mañana una notificación por parte de su jefe en la que le informaba de la decisión de despedir a uno de sus mejores empleados:

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—El señor Rodríguez se negó tajantemente a informar a esta gerencia sobre los motivos de los errores del sistema de computadores, por lo que nos hemos visto en la penosa necesidad de rescindir su contrato y, como ya sabe Sigfrido, esa responsabilidad recae en su persona. Sigfrido se sentía con valentía para encarar cualquier dificultad de sus empleados, para encararlos en caso de dificultades, pero las piernas le temblaban cuando pensaba cómo le diría a su subordinado y amigo que estaba despedido. —Cuando lleves varios despedidos ya no sentirás nada —le decía, en el comedor, otro viejo gerente de la misma compañía. Sigfrido tomó la decisión y con voz vacilante le informó al señor Rodríguez que estaba despedido. Cuando terminó sintió palpitaciones, sudor en las manos y un cansancio que jamás había experimentado. Así, sintiéndose cucaracha se fue a su casa, habló del asunto con su esposa y desarrolló un poco de paranoia: ¿Y si se quiere desquitar de nosotros?, ¿y si nos quiere hacer algún mal? Sigfrido tomó el sentimiento de injusticia y culpa en el de presagio de revancha por parte del ofendido. Como no estaba convencido de que los argumentos fueran suficientes para efectuar el despido, pensaba que el afectado, sabedor de la injusticia, cobraría venganza en contra suya. Lentamente Sigfrido fue desarrollando una inseguridad que abarcó prácticamente toda su esfera de trabajo. Desconfió de todo y de todos y se puso sumamente irritable. Así, los pocos argumentos que apoyaban la decisión de despedir a esa persona se fueron diluyendo y cobraron fuerza en su interior otros argumentos que le decían que había obrado de manera incorrecta. —¿De manera que fue usted muy injusto en ese despido? —le pregunté cauteloso. —Sí, fue muy desagradable. —Su jefe no lo convenció de la necesidad de despedirlo y usted, sin estar debidamente seguro de lo que hacía ejecutó la orden. —Sí, así fue.


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Al entrar en detalles precisos del sujeto despedido, poco a poco se debilitaron las resistencias de Sigfrido y empezó a reconocer que el tipo era indeseable, había estafado varias veces a las secretarias de la compañía, había sido sorprendido robando mercancía, hablaba con frecuencia mal de sus jefes y compañeros de trabajo, faltaba a las juntas más importantes de la organización, no entregaba a tiempo, los trabajos encomendados, a veces llegaba ebrio a laborar y su rendimiento en términos generales era pésimo. —¿Cómo pudo venderme la idea de que el despedido era un angelito si en realidad es un pájaro de cuenta? —le pregunté intrigado después de varias sesiones. —No lo sé. O mejor dicho no lo sabía, o creo que lo sabía pero luego dudé... Cuando Sigfrido encontró el peso de los verdaderos motivos que llevaron al despido de aquel hombre dejó de razonar en el supuestamente injusto despido. Así, si había sido justo el despido, entonces el ofendido no tendría argumentos válidos para reclamarle y si el ofendido no tenía argumentos, no había nada que temer en el medio ambiente. Después de algunas sesiones en donde apalancó perfectamente bien sus motivos, Sigfrido frente a sí mismo pasó de villano a héroe, sintió que le hizo un favor a la organización con el despido.

Cuadro interactivo: Relate alguna decisión que haya tenido que tomar y que le haya hecho sentirse culpable por hacerlo:

Analice cuidadosamente los motivos que lo llevaron a esa decisión:

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Comente lo que aprendió de esa experiencia:

Con gran paciencia y en varias sesiones buscó, analizó, escribió y leyó lenta y pausadamente los motivos que definían la conducta de aquel hombre y entendió la urgencia del despido. Esa noche Sigfrido durmió tranquilo y sintió paz.

El riesgo y el peligro Hasta este momento hemos visto muchas aplicaciones del modelo de automotivación a través de la generación de argumentos que justifican nuestras acciones. Sin embargo, es tiempo ya de aclarar que esto implicará siempre un riesgo. El riesgo de que argumentemos artificialmente, el riesgo de mentirnos a nosotros mismos y crear argumentos para justificar cosas que pueden estar mal fundamentadas. Por eso, a estas alturas creo conveniente comentar un caso en especial: Lourdes, una mujer extremadamente inteligente, vivía con sus padres, un matrimonio muy estricto y conservador. La niña había sido siempre vigilada y sobreprotegida. Sus pretendientes habían sido siempre perfectamente escudriñados y vigilados por los padres. Para sobrevivir, Lourdes ideó una forma argumentativa, de esa manera podría justificar sus acciones ante su hiperracional padre. De esa manera hacía valer más su voluntad ante éste. —Papá —le decía— este libro me gusta (el puro gusto no era suficiente) y además me lo pidieron en la escuela (eso ya es otra cosa) y al que no lo lea le bajarán dos puntos en la calificación final (otro poderoso argumento) —Cómpralo inmediatamente —decía el padre sin chistar. El problema del relato anterior es que no era cierto, no era cierto que el profesor hubiera pedido a fuerza el libro, simplemente lo había recomendado, tampoco lo era que bajaría dos puntos en el examen


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final. Pero eso no importaba porque Lourdes, en caso de ser descubierta, estaba bien equipada en el arte de argumentar. —Lourdes —le gritaba su padre— Hablé con la directora de la escuela y me dijo que el profesor jamás pidió el libro. —Sí lo hizo papá, cuando ese profesor recomienda es porque si no lo compran te agarra entre ojos y hasta te puede reprobar, tú no lo conoces, la que tiene que aguantarlo soy yo. —¿Y los dos puntos menos? —preguntaba el padre confundido. —Eso también es cierto, a lo mejor te cuentan que no lo dijo, pero yo conozco a muchas alumnas que el semestre pasado no compraron lo que pidió y les bajó dos puntos en el examen final. No tiene que decirlo para hacerlo. —Está bien —respondía el padre— pero necesito que me expliques las cosas con más claridad. Lourdes aprendió que se puede estirar una verdad hasta convertirla casi en una mentira. Y con ese esquema que le permitía interactuar con sus padres, resolvió durante varios años su vida. De pronto, apareció en la vida de la muchacha un novio que la familia después de analizarlo microscópicamente decidió que no quería por múltiples razones. —Ese muchacho no te conviene —decía la madre— es mucho mayor que tú, no trabaja, no hace nada. Tiene amigos que no hacen nada. No nos gusta la melena que tiene, ni la moto. —Ni el aretito —agregó el padre que hacía como que leía el periódico pero que estaba bien metido en la charla. —Lo que pasa es que es un genio en matemáticas —dijo Lourdes— y necesito que me ayude. Recuerden que ustedes me exigieron que pase bien el año. Los padres quedaron mudos. Así, Lourdes aprendió a salirse con la suya. Y cuando el novio ya no quiso salir más con ella, Lourdes decidió acceder a tener relaciones sexuales con éi, cosa que él le había pedido muchas veces. A los dos o tres meses nuevamente el muchacho se aburrió de Lourdes, de

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manera tal que sabiendo la inminencia de una terminación de la relación Lourdes le dijo: —Carlos —dijo muy seria— estoy embarazada. Carlos casi se ahoga con un pedazo de pan que engullía. Lourdes nuevamente recurrió a la mentira. —¿Por qué le mintió? —le pregunté. —Es que tuve un pequeño retraso de diez días y supuse que estaba embarazada y cuando le dije eso fue dentro de ese lapso de días. —Eso explica la duda —le dije— pero no aclara por qué insistió en la mentira cuando ya sabía la verdad. No dijo nada. Lourdes y Carlos se casaron, después de algunos arreglos y complejas negociaciones. El padre ofrecía un jugoso regalo de bodas a cambio de que Carlos se cortara el pelo y se quitara el arete. Carlos sólo accedió al arete, así el padre bajó un poco su oferta, en fin. Después de enormes complicaciones se celebró la boda. Carlos resignado y sin arete dijo sí y empezó la fiesta. Todo iba muy bien hasta que la madre de Carlos, al ver que pasaban los meses sin que surgiera ninguna prominencia en el vientre de Lourdes supuso que había abortado. La intriga llegó a Carlos. —Dice mi mamá —le dijo muy serio a Lourdes— que si ya tienes siete meses de embarazo ¿Cómo es que no se te nota la panza? —A lo mejor el niño viene chiquito —repuso Lourdes— acuérdate que tu papá es chaparrito. Y así transcurrieron los meses y pese a que la pareja tenía una vida sexual muy activa, Lourdes no quedaba embarazada. Hay especialistas que dicen que la mujer puede manipular la acidez de la vagina y con eso impedir que ocurra el embarazo, otros dicen que puede incluso suspenderse la ovulación simplemente por la tensión mental que causa una ansiedad anticipatoria de este tipo. Así, Lourdes tuvo que inventar otra excusa para lo que estaba ocurriendo. —Carlos —le dijo el día en que se cumplían los nueve meses de la noticia y seis de matrimonio— tuve que abortar.


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Carlos otra vez casi se ahoga ahora con un bocado de bistec. —¿Cómo te atreviste? —dijo furioso— era mi hijo. Mala madre. Los dos se insultaron, ella le achacaba que desde cuándo tan conservador si hasta usaba arete y él salió del lugar dando un portazo. La bronca terminó en separación y después en divorcio. Los papas de Lourdes se enteraron y se sintieron decepcionados. Y así, por un aborto que nunca existió, de un embarazo que jamás se realizó terminó una boda que nunca debió efectuarse. El novio encontró motivos para casarse en el embarazo, y también encontró motivos para divorciarse con el aborto. Lourdes dio motivos a todos para aceptar la boda. El padre de Lourdes encontró motivos para aceptar la boda por el embarazo de ella. En fin, hubo una ensalada de motivos que confundieron a los principales protagonistas de esta escena, incluyéndome a mí, puesto que tuve que armar la historia atando cabos y cabos sueltos: —Lourdes —le decía frecuentemente— ¿Cómo es que Carlos se enfermó de diarrea justo el día que iba a i r a dar el concierto que estaba esperando, cómo es que no se cuidó si era uno de los momentos más importantes de su vida? ¿Por qué le dio de comer aceite purgante? —dije, según yo, de broma. —Ay doctor—dijo Lourdes con cara de mosca muerta— ¿Cómo lo supo? Sólo el que juega con argumentos veraces, puede llegar a donde ha planeado hacerlo. La moraleja de esto es que es necesario corroborar perfectamente la veracidad de los argumentos que utilizamos, es preciso ser honestos para no cometer enredos como el de Lourdes.

Cuadro interactivo: Mencione cualquier decisión difícil que ha tenido que tomar en los últimos tres años:

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Mencione los argumentos que lo orillaron a decidir lo que hizo:

Ahora cuestione para cada argumento ¿Fue realmente verdad? ¿Utilizó argumentos veraces? ¿No exageró? ¿No disminuyó?

Comprobar la veracidad de nuestros argumentos nos ayuda a generar mayor fortaleza y consistencia en nuestro desarrollo.

6 Modelo de automotivación para mejorar

Motivación, el principio del cambio Motivarse para cambiar, para actuar, para enfrentar. Motivarse para intervenir en las circunstancias de nuestro entorno, para moverlas, utilizarlas, cambiarlas, mejorarlas, perfeccionarlas. Motivarse para aprovechar el tiempo que tenemos de vida, para diseñar el futuro que queremos, para luchar por conseguir lo que nos hemos propuesto. Ése es el sentido de la motivación, el saber que hay un destino final, un punto al que queremos llegar. Por eso todo lo que hagamos que facilite la llegada es adaptativo. Mientras todo lo que la dificulte es desadaptativo. El cambio tiene un sentido. La motivación tiene el mismo sentido.

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Ahora bien, la implantación de acciones de cambio ocurre dentro de los espacios de nuestra vida. Ese espacio que ya ha sido estudiado en el capítulo precedente es el contexto en que vivimos. El contexto en el que todos actuamos es la naturaleza misma. Es todo lo que nos rodea, es el cielo y la tierra, las nubes, el sol y la tormenta, las piedras y el lodo. También forman parte de nuestros contextos las otras personas con las que interactuamos. Todos, seres y cosas forman nuestros contextos. Existen decenas de miles de contextos, están distribuidos por todo el mundo. Tenemos contextos desérticos, árticos, antárticos, montañosos, selváticos, etc. En ellos moran habitantes apacibles, elegantes o "hippiescos", en fin. Cada rincón del mundo es un contexto en donde podríamos estar usted y yo interactuando con otros. La maravilla de una novela o de una película estriba en que el lector o el observador pueden trasladarse por medio de la imaginación al lugar que están leyendo o viendo. El lector dibuja los contextos y el lector se transporta a ellos. El lenguaje, las palabras, los significados de los objetos. Todo se funde en un contexto. Sin embargo, es preciso señalar que no todos los autores ni cineastas se fijan en las partes más relevantes de cada contexto. Omiten cosas, pudieran ser insignificantes para algunos, pero al final de cuentas no son consideradas. ¿Cuáles son sus contextos? ¿Quiénes forman parte de ellos? ¿Está usted a gusto con sus contextos? En caso negativo ¿Qué piensa hacer al respecto?

Cuadro interactivo: Describa las características generales de la casa que habita:

Modelo de automotivación para mejorar

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¿Qué cambios le podría hacer para sentirse más satisfecho?

Describa las características generales del trabajo en el que está laborando:

Mencione mejoras que puede hacer en ese sitio para sentirse más satisfecho:

Ahora ponga un plazo y atrévase a hacer algo para tratar de cambiar esos contextos. Si no nos place lo que nos rodea, podemos hacer dos cosas. Alejarnos para cambiar de contextos, o bien tratar de intervenirlos para que nos parezcan más agradables. Huir es muy fácil, cualquiera puede hacerlo, casi sin ser visto un samaritano puede escabullirse de la ciudad o del campo, de un estado o de un país y empezar a tratar de buscar lo suyo. Lo que le corresponde. Enfrentar la situación es más difícil, requiere de valentía y atrevimiento para cambiar al entorno. Requiere valor y sentido de orden, requiere agallas y amor por el prójimo, porque al beneficiar mi entorno beneficiaré a otros, porque mi entorno es también el entorno de otros.

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Modelo de automotivación para mejorar Distingo en el modelo automotivacional para la intervención de contextos varias fases: a) Selección del contexto que se pretende cambiar b) División del contexto en fragmentos c) Visualización del contexto ideal d) Visualización de los fragmentos ideales e) Análisis de la transición o trayecto f) Evaluación de argumentos facilitadores g) Evaluación de argumentos desalentadores ti) Plan de ponderación y control /) Acción

a) Selección del contexto que se pretende cambiar Contexto familiar: La hora del desayuno es un contexto como cualquier otro, lo hacemos a diario, algunas veces solos, otras acompañados. Unas veces de buen humor otras no tanto. En ocasiones hacemos la comida con rapidez o con lentitud, a veces cooperamos o simplemente esperamos que suceda. Algunos mastican con la bocota abierta, otros lo hacen con mucha educación. A veces se come con las manos, a veces con un estilo particular. En fin. Desayunar es un contexto que puede adquirir mil formas diferentes de vivirse pero que indudablemente produce el vivirlo con mayor o menor satisfacción. Lupita es una madre de familia. Vive en una lujosa casa en compañía de su esposo, de sus seis hijos y de su suegra, mujer anciana un poco amargada que no le ayuda en nada a los quehaceres de la casa. Todos los días Lupita se levanta muy temprano, despierta a sus hijos, y empieza a fabricar sus fragmentos y contextos. Comienza a hacer el desayuno. Después a servirlo, luego a lavar la loza y finalmente a descansar exhausta. Nunca le da tiempo de terminar de hacer


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las cosas bien. Vive presionada y ha decidido que quiere cambiar las circunstancias de su entorno. Quiere disfrutar las comidas, a sus hijos, a su marido. —¿Le gusta dar de desayunar a sus hijos? —le pregunto. —Sí y no —me responde— sí, porque eso aprendí en la casa de mis papas. No, porque no me alcanza el tiempo, me veo corriendo; mi esposo no me ayuda, mi suegra me quita tiempo, en fin, me siento presionada. A Lupita le gustaría poder disfrutar la hora del desayuno como la había disfrutado en la casa de sus papas algunos años. Por esa razón seleccionó ese fragmento como el indicado para cambiar.

b) División del contexto en fragmentos Al hacer una descripción detallada de los fragmentos del desayuno diario dividimos todos los fragmentos que ocurren en ese lapso: 1. Despertar: Lupita despierta y decide quedarse un rato más en la cama. 2. Se levanta, va al cuarto de cada uno de sus hijos y los despierta, también despierta a su marido. —Llego a tocarles a la puerta para que se despierten, a veces me contestan feo, les digo que se hace tarde, me responden que ni modo y que quieren dormir otro rato. 3. Baja a la primera planta a la cocina. Entra y empieza a buscar los ingredientes para hacer el desayuno. —Entro en la cocina y les grito a mis hijos ¿Qué quieren desayunar?, luego empiezo a buscar los ingredientes, no siempre están en su lugar, por lo que me tardo mucho en encontrarlos. Cuando finalmente lo hago me pongo a cocinar. 4. Verifica si ya se levantaron. Deja la comida en el fuego y sube para ver cómo van sus hijos, dos de ellos no se quieren levantar o no encuentran una camisa, o cualquier otra cosa.

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—Subo para ver cómo van y siempre falta algo, entonces tengo que salir corriendo a planchar otra camisa o un pantalón. Mientras le pido a mi hija mayor que cuide el desayuno. A los que no se han levantado les doy algunos gritos para que lo hagan. 5. Se levanta la suegra y pide café. —A la mitad del desayuno, cuando ya bajaron todos y estoy sirviendo, me grita mi suegra y me pide su café; le digo que me espere un momento; a veces llega y se sienta, nunca se sirve, le tengo que hacer su café especial en la cafetera italiana a fuego lento. 6. Terminan de desayunar y salen a lavarse la boca y recoger sus cosas. —Se empieza a hacer tarde y los muevo a todos para que tomen sus cosas y salgan a esperar el transporte escolar. Todos esperamos a que llegue, salen de la casa, los despido y me vuelvo a meter, cuando llego a la cocina mi suegra ya se tomó su café. 7. Recojo la loza, le doy de desayunar a mi marido y empiezo a lavar la loza y a cuidar los detalles de la comida.

c) Visualización del contexto ideal El contexto ideal es aquél que se encuentra del otro lado del esfuerzo, del otro lado del sueño. Es aquel punto del horizonte en el que nos gustaría vernos sentados. Imagine que es un montañista, se encuentra en la punta de una pequeña cima y puede ver el horizonte. Tiene cientos de puntos a los que quisiera ir, elige uno, lo observa detenidamente. Después dirige su vista hacia abajo para ver la ruta que debe seguir, para inventar los procedimientos que lo lleven al punto que ha elegido. El contexto ideal es el punto que, después de haber sido cuidadosamente elegido, funciona como meta para llegar. Es una composición de imágenes en donde se decide que debe permanecer y que debe cambiar.


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Para Lupita, el contexto ideal visualizado es un escenario en donde las circunstancias que producen malestar son sometidas a control, y las que producen bienestar son reforzadas para que permanezcan. Me veo disfrutando el desayuno, con tiempo para hacer las cosas, con ayuda de mi marido y sin la molestia de mi suegra.

d) Visualización de los fragmentos ideales Siete fragmentos que son mejorables, pero que implican una reorganización, un rediseño de procedimientos. Al hacerlo cuidadosamente, los fragmentos visualizados quedan de la siguiente manera: 1. Despertar: Despierto quince minutos más temprano e inmediatamente me levanto. 2. Levantarse, voy al cuarto de cada uno de mis hijos y los despierto, también despierto a mi marido. —Veo que llego a tocarles a la puerta para que se despierten no permitiendo que me contesten feo, les digo que se hace tarde. 3. Bajar a la primera planta a la cocina. Entro y empiezo a buscar los ingredientes para hacer el desayuno. —Entro en la cocina y ya no les grito a mis hijos que, ¿qué quieren desayunar?, luego empiezo a buscar los ingredientes, ahora ya siempre están en su lugar por lo que no me tardo mucho en encontrarlos. Cuando finalmente lo hago me pongo a cocinar. 4. Veo si ya se levantaron. Desaparece este fragmento. 5. Se levanta la suegra y pide café. —Le digo a mi suegra que se prepare ella misma su café —dice Lupita muerta de risa y frotándose las manos de gusto— porque yo estoy ocupada. Y que cuando termine recoja su taza y la lave. 6. Terminan de desayunar y salen a lavarse la boca y recoger sus cosas.

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—En cuanto salen de la cocina los despido y yo me tomo mi taza de café. 7. Recojo la loza y empiezo a lavarla y a cuidar los detalles de la comida. — ¿Y si llegan tarde a la escuela? —Ellos aprenderán a llegar a tiempo cuando asuman las consecuencias de sus acciones. En este punto es importante que se esté bien convencido de la conveniencia de las visualizaciones. De qué es lo conveniente, lo correcto.

e) Análisis de la transición o trayecto: Lupita se convenció de que era necesario hacer algunas cosas de diseño para que esa circunstancia del desayuno pudiera mejorarse. Para poder transitar desde aquí, como estoy ahora, hacia allá (que es como quiero llegar a estar) necesito facilitar el proceso a través del siguiente plan: 1. Hablar con el esposo acerca de la importancia de que las cosas cambien. 2. Organizar mejor la cocina. 3. Levantarse más temprano. 4. Dejar a los hijos la responsabilidad de bajar, desayunar e irse. 5. Pedir a la suegra que se sirva. 6. Dejar de servir a la suegra. 7. Comprometerse con la intención de disfrutar el desayuno. f) Evaluación de argumentos facilitadores 1. Hablar con el esposo acerca de la importancia de que las cosas cambien.


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Argumentos: a) Me gusta tomarlo en cuenta para informarle de decisiones importantes. b) Si no está enterado me puede reclamar. c) Debe compartir conmigo parte de la responsabilidad. 2. Organizar mejor la cocina. a) Cualquiera puede organizarse mejor en la cocina, ó) Da mejor impresión. c) Mejora la autoestima estar en un ambiente ordenado. d) Es más fácil encontrar las cosas. 3. Levantarse más temprano. a) Rinde más el día. b) Se aprovecha mejor el tiempo. c) No tengo que andar a las carreras. e) Al que madruga, Dios le ayuda. 4. Dejar a los hijos la responsabilidad de bajar, desayunar e irse. a) Tener hijos de 17, 15 (dos gemelos) 13, 11 (dos gemelos) años debe invitar a responsabilizarlos más. b) Es conveniente que los hijos aprendan a responsabilizarse. c) No están incapacitados, pueden perfectamente levantarse, vestirse, desayunar e irse. d) No los estoy aventando a la calle, yo los despierto y ahí ter mina mi responsabilidad, les sirvo el desayuno y los despido. Lo demás les corresponde a ellos.

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5. Dejar de servirle el café a la suegra. a) Me molesta servirle el café y que tome su periódico y ni me platique nada. b) Ya está grandecita para hacerlo. c) Es mujer y sabe cómo hacer esas cosas. d) Me denigra hacerlo. 6. Disfrutar el desayuno. a) Así lo aprendí con mis padres y quiero que ocurra.

g) Evaluación de argumentos desalentadores 1. Hablar con el esposo acerca de la importancia de que las cosas cambien. Nunca me hace caso. Me va a mandar al diablo, siempre lo ha hecho. No le importará lo que le diga. 2. Organizar mejor la cocina. Es imposible en el espacio que tengo. No puedo hacerlo hasta que no se vaya mi suegra. No me alcanzará el tiempo.

3. Levantarse más temprano. Despierto muerta. Despertar más temprano ¿Pos que lechero o qué? Descansaré menos y me puede salir el tiro por la culata.


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4. Dejar a los hijos la responsabilidad de bajar, desayunar e irse. Son unos desobligados. Eso sí que no funciona. ¿Qué ellos hagan eso?, imposible, no lo creo.

5. Pedir a la suegra que se sirva. Me mata mi marido. No tengo pantalones (o pantaletas) suficientes para hacerlo. Nunca me ha hecho caso.

6. Dejar de servir a la suegra. Me acusará con mi marido, vecinos y amigos. Echaré a perder una buena relación entre ambas. Conseguiré a una enemiga.

7. Disfrutar el desayuno. No creo que pueda. Es muy poco el tiempo para hacerlo. Yo creo que no funciona.

h) Plan de ponderación y control Con los argumentos en la mano, se seleccionan los que a juicio del interesado son los que tienen mayor peso específico. Ésos se colocan al principio de cada fragmento. Para el caso de los argumentos desalentadores también se seleccionan aquéllos que se sabe tendrán mayor peso negativo, se escriben en la parte superior de cada fragmento. Con todos esos datos se dibuja un mapa:

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Mapa de argumentos ponderados facilitadores: 1. Hablar con el esposo acerca de la importancia de que las cosas cambien. c) Debe compartir conmigo parte de la responsabilidad.

2. Organizar mejor la cocina. c) Mejora la autoestima estar en un ambiente ordenado. d) Es más fácil encontrar las cosas. 3. Levantarse más temprano, a) Rinde más el día. 4. Dejar a los hijos la responsabilidad de bajar, desayunar e irse. d) No los estoy aventando a la calle, yo los despierto y ahí termina mi responsabilidad, les sirvo el desayuno y los despido. Lo demás corresponde a ellos. 5. Dejar de servirle el café a la suegra. d) Me denigra hacerlo. 6. Disfrutar el desayuno. a) Así lo aprendí con mis padres y así quiero que ocurra.

Mapa de ponderación de argumentos desalentadores: 1. Hablar con el esposo acerca de la importancia de que las cosas cambien. Nunca me hace caso.


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2. Organizar mejor la cocina. Es imposible en el espacio que tengo. 3.

Levantarse más temprano. Descansaré menos y me puede salir el tiro por la culata.

4. Dejar a los hijos la responsabilidad de bajar, desayunar e irse. Eso sí que no funciona. 5. Pedir a la suegra que se sirva. No tengo pantalones (o pantaletas) suficientes para hacerlo. 6. Dejar de servir a la suegra. Echaré a perder una buena relación entre ambas. 7. Disfrutar el desayuno. No creo que pueda.

En cuanto al control, se trazan estrategias que ayuden a controlar los argumentos desalentadores a través de acciones concretas:

Mapa de ponderación y control de argumentos desalentadores: 1. Hablar con el esposo acerca de la importancia de que las cosas cambien. Nunca me hace caso. Estrategia de control: Me puede hacer caso, recuerdo al menos tres ocasiones en las que me ha hecho caso.

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2. Organizar mejor la cocina. Es imposible en el espacio que tengo. Estrategia de control: Es posible ordenar mi cocina en el espacio que tengo, puedo recordar al menos tres ocasiones en mi vida en las que he sido ordenada. 3. Levantarse más temprano. No puedo. Estrategia de control: Sí se puede, recuerdo tres ocasiones en mi vida en las que me vi obligada a levantarme temprano y lo hice con mucho éxito. 4. Dejar a los hijos la responsabilidad de bajar, desayunar e irse. Eso sí que no funciona. Estrategia de control: Sí funciona, y además es deseable hacerlo, puedo recordar al menos tres situaciones en donde he dejado que ellos solos resuelvan problemas de cualquier tipo. 5. Pedir a la suegra que se sirva. No tengo pantalones (o pantaletas) suficientes para hacerlo. Estrategia de control: Claro que tengo pantalones para hacerlo, puedo recordar al menos tres ocasiones en donde he salido a defender mis intereses de una manera directa. 6. Dejar de servir a la suegra. Echaré a perder una buena relación entre ambas. Estrategia de control:


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Trataré de hacerlo y de conservar al mismo tiempo la relación que existe entre ambas. 7. Disfrutar el desayuno. No creo que pueda. Estrategia de control: Sí creo poder, ya en mi infancia pude hacerlo diariamente y con mucho éxito. i) Acción Lugar, fecha y plan de acción, ¿cómo empezaré? ¿Cómo informaré? ¿Cómo concluiré? Lupita, con la seguridad que le dio el llevar argumentos sólidos se controló, citó a comer a su esposo, sacó una hoja en donde tenía todo anotado y empezó a negociar con él. Creó un ambiente de apertura; no llegó con el ceño fruncido ni a regañar, ni a recriminar, llegó a explorar la posibilidad de ser comprendida y ayudada a cambiar. Quiero que tratemos este asunto fríamente, quiero ser lo más explícita posible, no quiero herir susceptibilidades, simplemente quiero que cambien algunas cosas... con ademanes abiertos, con una actitud amable y serena. El esposo de Lupita se amoldó al estilo que ésta imponía y entre ambos pasaron un rato íntimo en donde exploraron acciones para cambiar las cosas. El marido entendió que necesitaba ayuda pero cuestionó que debiera ser la suya, propuso contratar a una sirvienta. Entendió que la actitud de su madre no ayudaba mucho y accedió a hablar con ella, accedió a levantar a los niños y a contribuir para que el desayuno se convirtiera en un espacio de convivencia y de mínimas presiones por las actividades del día. —Por cierto —dijo el marido— yo también tengo cosas que me gustaría que cambiaran. —Qué bueno —respondió Lupita— pero primero resolvamos éstas.

7 Caso final Llegamos a la parte final de este libro, durante el recorrido he querido revivir en diálogos las experiencias más cercanas a personajes reales y ficticios que se han encontrado ante circunstancias de la vida que implicaron el uso de procesos arguméntales para crear motivaciones. Ahora analizaré con ayuda del modelo el caso más importante de su vida que por supuesto es ni más ni menos que el suyo, atrévase a aplicar los principios generales de la argumentación positiva:

Mi caso Nombre: (seudónimo, apodo, huella digital o lo que guste) Síntesis de su historia personal: a) Selección del contexto que se pretende cambiar

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b) División del contexto en fragmentos

c) Visualización del contexto ideal

d) Visualización de los fragmentos ideales

e) Análisis de la transición o trayecto

f) Evaluación de argumentos facilitadores

Caso final

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g) Evaluación de argumentos desalentadores

h) Plan de ponderación y control

/) Acción

Pruebe el cambio de las argumentaciones que utiliza cada día, pruebe y disfrute de una mejor organización de sus pensamientos. Recuerde, como ya he mencionado en el interior de este libro, no argumentar en falso. Recuerde que somos modelos para otros, para colaboradores, subordinados, para amigos, para nuestros hijos. Somos modelos que influimos invariablemente en otros. No contaminemos las cogniciones de otras personas, no desubiquemos, no desalentemos, no hagamos con los pensamientos de otros lo que no quisiéramos que otros hicieran con nosotros. Finalmente, espero que haya encontrado argumentos motivacionales suficientes para disfrutar de su lectura y para estar motivado a compartir con otros el contenido de este libro. Hasta pronto.

Modelos de Motivación - Estrategias de Desarrollo al Alcance de Todos de Enrique Reig.pdf

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