Modelo de Servicio Al Cliente de Disney World Aplicado a La Municipal Id Ad de Mixco, Guatemala

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE DE DISNEY WORLD APLICADO A LA MUNICIPALIDAD DE MIXCO, GUATEMALA

CARMEN ANDREA MELGAR CORZANTES

Guatemala, 18 de febrero 2,008

ÍNDICE Página Carta de autorización de impresión del trabajo de graduación

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Carta del asesor

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 Abstract 

I. Un cambio de perspectiva: brindar un valor agregado I.1 Punto determinante: Servicio al Cliente I.2 Principales Principal es características caracterí sticas de un servicio I.2.1 Intangibilidad Intangibilidad I.2.2 Inseparabilidad Inseparabilidad I.2.3 Variabilidad del servicio I.2.4 Caducidad I.3 Triángulo de los servicios I.4 Modelos de Servicio al Cliente I.4.1 Historia Histori a de Walt Disney I.4.2 Modelo de Walt Disney I.4.2.1 Características particulares de Walt Disney I.4.2.2 El Elenco I.4.2.3 Capacitación Capacitaci ón y Motivación Motivació n I.4.3.4 Resumen-Modelo Resumen-Model o de Disney I.4.2.5 Momentos trágicos I.5 Municipio de Mixco, Guatemala 1.5.1 Principales características 1.5.1.1 Aspectos humanos 1.5.1.2 Aspectos físicos 1.5.1.3 División del Municipio I.6 Municipalidad Municipalid ad de Mixco I.6.1 Municipalidad Municipalid ad I.6.1.1 Organización administrativa administrativa Municipal I.6.2 Características de la Municipalidad de Mixto I.6.3 Servicio al vecino en la Municipalidad de Mixco I.6.4 El vecino de Mixco II. Situación de Caos II.1 Complicaciones Complicacio nes del Vecino II.2 Discrepancia Discrepancia entre la alta gerencia y los agentes de servicio al vecino II.3 Momento de la Verdad

5 7 7 10 10 10 10 11 11 14 15 15 17 19 21 25 31 32 32 32 34 34 36 36 36 38 41 43 44 44 47 51 1

ÍNDICE Página Carta de autorización de impresión del trabajo de graduación

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Carta del asesor

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 Abstract 

I. Un cambio de perspectiva: brindar un valor agregado I.1 Punto determinante: Servicio al Cliente I.2 Principales Principal es características caracterí sticas de un servicio I.2.1 Intangibilidad Intangibilidad I.2.2 Inseparabilidad Inseparabilidad I.2.3 Variabilidad del servicio I.2.4 Caducidad I.3 Triángulo de los servicios I.4 Modelos de Servicio al Cliente I.4.1 Historia Histori a de Walt Disney I.4.2 Modelo de Walt Disney I.4.2.1 Características particulares de Walt Disney I.4.2.2 El Elenco I.4.2.3 Capacitación Capacitaci ón y Motivación Motivació n I.4.3.4 Resumen-Modelo Resumen-Model o de Disney I.4.2.5 Momentos trágicos I.5 Municipio de Mixco, Guatemala 1.5.1 Principales características 1.5.1.1 Aspectos humanos 1.5.1.2 Aspectos físicos 1.5.1.3 División del Municipio I.6 Municipalidad Municipalid ad de Mixco I.6.1 Municipalidad Municipalid ad I.6.1.1 Organización administrativa administrativa Municipal I.6.2 Características de la Municipalidad de Mixto I.6.3 Servicio al vecino en la Municipalidad de Mixco I.6.4 El vecino de Mixco II. Situación de Caos II.1 Complicaciones Complicacio nes del Vecino II.2 Discrepancia Discrepancia entre la alta gerencia y los agentes de servicio al vecino II.3 Momento de la Verdad

5 7 7 10 10 10 10 11 11 14 15 15 17 19 21 25 31 32 32 32 34 34 36 36 36 38 41 43 44 44 47 51 1

III. Muni-Disney III.1 Puesta en Marcha III.2 Modelo de Implementación Implementación III.2.1 Requerimientos Requerimient os específicos III.2.2 Responsabilidad Responsabi lidad de la Dirección III.2.2.1 Flujo de Información Informació n III.2.2.1.1 III.2.2.1.1 Principios para la buena Comunicación III.2.2.1.2 Comunicación Interna y Externa III.2.2.1.3 Buzón de las Ideas III.2.3 Visión, Misión y Valores III.2.4 Cultura de Servicio III.2.4.1 Pirámide de jerarquía orientada al agente de servicio III.2.5 Gestión de los Recursos humanos III.2.5.1 Parámetros de contratación III.2.6 Proceso III.2.6.1 El papel estratégico de la evidencia física III.2.7 Programas de Motivación y Capacitación III.3 Cadena Servicio- Beneficio III.4 Momento de la Verdad III.5 Cada Momento importa III.6 Control y Revisión

53 53 54 56 54 54 57 58 62 62 65 66 68 68 69 69 71 74 76 78 80

IV. Síntesis final

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 V. Referencias Bibliográficas

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  VI. Anexos

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 ABSTRACT El crecimiento económico mundial ha alimentado el aumento del sector de los servicios. La creciente prosperidad económica y social de las personas ha provocado una modificación en los sectores económicos de los países, han pasado de ser naciones netamente agrícolas a poseer una oferta en sus portafolios de productos también del área de servicios. (Albretch, 1999). Los servicios, representan un conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades del cliente. “Servicio al cliente”, es el mejor medio y la herramienta más efectiva, de marketing , para llegar al consumidor final. Con base en esto, se construye la estrategia de servicio. El servicio al cliente, cobra un mayor significado en un mundo globalizado, donde empresas compiten por ser la número uno entre sus clientes, se torna necesario y decisivo cada procedimiento y la eficiencia con la que se realizan las cosas desde el principio. Es por eso que el Estado, mediante sus instituciones gubernamentales, como Municipalidades y otros entes públicos, hace posible que una empresa, nacional o extranjera, con fuerte intención de invertir en otro país, pueda hacerlo de manera ágil y oportuna. También es por medio de estas entidades que se mantiene un nivel de desarrollo humano y de infraestructura adecuado, para convertirse así, en un imán para atraer a dichas inversiones. El sector público, sobre todo en el caso de los países en vías de desarrollo como Guatemala, presenta muchas anomalías que dificultan el progreso de las naciones, de sus pobladores y de su desarrollo integral. De ahí nace la necesidad de poder incrementar la productividad y eficiencia del servicio público que muchas veces se convierte en un cuello de botella, en lugar de ser el motor de desarrollo humano, infraestructural y económico del país. Es necesario 5

compatibilizar los esfuerzos productivos tanto del sector público como del sector privado.   Al mejorar e incrementar la productividad en el sistema de “atención al vecino”, se asegura de cierta manera, que cada ciudadano realice los trámites necesarios correspondientes y que pague sus impuestos en el momento adecuado. Esto se ve reflejado en los fondos recaudados, para que sean destinados a construir carreteras, puentes, vías de acceso, urbanización, drenajes, etc. que se traduce en desarrollo social, humano y económico para todos los pobladores del área. El sector público es el que se desarrolla más lentamente y tiene mayor grado de dificultad para adecuarse a un mundo cambiante que la sociedad y la economía exigen. Surge de manera urgente e importante implementar una práctica gerencial, cultura de desempeño focalizada en resultados y de servicio centrado en el ciudadano, con mayor responsabilidad y profesionalismo por parte de los colaboradores; un compromiso de cumplimiento de todos los involucrados en el proceso, esquemas de incentivos y evaluación constante. Sin embargo, lo anterior, es más bien un paradigma de la gestión pública, en donde el reconocimiento del derecho que tienen los ciudadanos como contribuyentes y usuarios de los servicios, no se relaciona en nada a que éstos mismos deben ser tratados como clientes, cuya satisfacción importa, y es un cliente al que hay que fidelizar por medio del buen servicio.

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I. Un cambio de perspectiva: Brindar un valor agregado I.1 Punto determinante: Servicio al Cliente Los productos son elementos claves de la oferta de mercado. Los consumidores deben y quieren satisfacer sus necesidades de un modo u otro. Muchas empresas suelen brindar al consumidor bienes y servicios. La oferta de una compañía puede estar conformada de bienes totalmente tangibles, como los son: un carro, un shampoo o una bicicleta. Por otro lado, se puede observar a empresas que ofrecen exclusivamente servicios, en este caso, la oferta es puramente un bien intangible, entre los que se pueden mencionar: un examen médico, servicio funerario. Entre éstos dos extremos existen organizaciones que combinan los productos con servicios, por ejemplo: las líneas aéreas brindan el servicio de traslado de una ciudad a otra, y a lo largo del vuelo ofrecen alimentos y bebidas. En la actualidad, a medida que los productos y servicios se popularizan, muchas empresas pasan a un nivel de generación de valor para sus clientes. Para diferenciar sus ofertas, desarrollan y ofrecen experiencias totales a sus clientes. Mientras que los productos son tangibles y los servicios intangibles, las experiencias son memorables. Estas empresas, que se benefician de agrupar tendencias de diferentes sectores, lanzan al mercado servicios híbridos. Se dan cuenta que lo que los clientes compran en realidad es mucho más que productos y servicios: compran lo que ésas experiencias hacen por ellos. (Kotler P., 2006) Un servicio, según Kotler, es “cualquier actividad o beneficio, fundamentalmente intangible, que una parte puede ofrecer a otra y que no conlleva propiedad alguna”. 7

Las personas que se acercan a una empresa a comprar un producto o recibir un servicio no están buscando únicamente que éstos sean buenos o mejores que otros. Actualmente la interacción que se llega a dar, de persona a persona, es decir cliente-empleado, es el verdadero valor que perciben y toman en cuenta los consumidores. Es por esto, que las relaciones interpersonales que se dan cada momento al interactuar con el cliente, deben ser el hábito más valioso que una compañía puede fomentar entre sus empleados, para construir experiencias memorables positivas. (Kotler, P. 2001) Hoy más que nunca el denominado “servicio al cliente” y la calidad con la que se presta dicho servicio, son factores fundamentales en las organizaciones. El mundo gira en torno a la economía de servicios. En esta época, el enfoque con el que cada organización diseña su estrategia de atención al cliente, constituye la base fundamental para lograr una ventaja competitiva. Que a su vez puede lograr convertirse en una ventaja comparativa, siendo esta última la más importante y diferenciadora para una compañía, pero la más difícil de lograr, a causa del alto nivel de competencia que existe entre las industrias. (Goodstein, L. 2001) El servicio al cliente representa la estrategia más poderosa que una empresa puede construir para poder conocer a profundidad a sus clientes y de este modo lograr su satisfacción. Al construir la estrategia de manera concreta y con base en un ciclo continuo de mejora, es que se crea una perfecta armonía entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre éstas. Conforme se dé dicha concordia, se alcanzará un alto nivel de satisfacción, que permita fidelizar al consumidor.

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Por lo tanto, las empresas orientadas netamente a los servicios deben poner especial énfasis en la contratación del personal y su capacitación constante. Éste debe ser altamente calificado en habilidades interpersonales, de comunicación, entre otras. En cuanto a los programas de capacitación y motivación, representan una parte muy importante, debido a que si el personal de primera línea está bien capacitado y motivado, éste se podrá desenvolver ante el cliente de una mejor manera, y lograr así el principal objetivo de la empresa, la satisfacción del cliente.  Adicional a la capacitación constante de los agentes de servicio al cliente, la empresa debe preocuparse, en proporcionarles la información necesaria en tiempo oportuno, para que éstos sean capaces de resolver las inquietudes y problemas que cada cliente presenta en ese mismo momento. En la actualidad, para conseguir que lo anterior se perpetúe, las organizaciones ponen en práctica el empoderamiento, (“empowerment”), que persigue lograr, mediante el fomento de una relación de socios entre la organización y los empleados, aumentar la confianza, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. A su vez, permite que los empleados puedan ser más eficientes, pues comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso, para planear y tomar decisiones relacionadas con el método de trabajo, darles todos los materiales y equipo necesarios para que puedan desarrollar de la mejor manera sus labores y que esto no impida que los clientes salgan satisfechos con nuestra atención. Cynthia Scott.   Actualmente, para establecer relaciones duraderas con clientes de primera categoría es necesario ofrecer un elevado nivel de servicios.

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I.2 Principales características de un servicio Los productos poseen ciertos atributos que permiten que éstos se puedan medir a la hora de su compra. Tales como: calidad, características, estilo y diseño. Para fines de esta investigación se considerarán aquellas organizaciones cuya oferta de productos esté orientada a los servicios. Los servicios poseen cuatro características especiales que se toman en cuenta a la hora de diseñar sus programas de marketing : Intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y caducidad. I.2.1 Intangibilidad Se refiere a que el producto no se puede ver, probar, tocar, oír, ni oler antes de ser adquirido. Para que el consumidor pueda reducir la incertidumbre ante este aspecto, la organización debe añadir ofertas tangibles a las intangibles, por medio de la calidad del lugar, de las personas, del equipo y de las comunicaciones que sí se pueden ver. I.2.2 Inseparabilidad Los servicios se compran primero, a continuación se producen y a la vez se consumen. Esta característica supone que no se pueden separar de sus proveedores, ya sean éstos personas o máquinas. Es por ello que los empleados de primera línea son pieza fundamental del servicio, pues el empleado forma parte del propio servicio. I.2.3 Variabilidad del servicio Se relaciona directamente con la inseparabilidad, pues la calidad de los servicios dependerá de quién los presta, cuándo, dónde y cómo se prestan. La 10

calidad del servicio de un único empleado varía en función de su energía y concentración en el momento de contacto con el consumidor. I.2.4 Caducidad Se refiere a que los servicios no se pueden almacenar para su venta o su uso posterior. La caducidad no supone un problema cuando la demanda es constante. Sin embargo, cuando ésta fluctúa, las empresas de servicios suelen enfrentarse a problemas complicados al no darse a vasto con el personal de atención. (Kotler P. 2001) I.3 Triángulo de los servicios En la figura No. 1, se muestra el triángulo de servicios, éste representa el marco que sustenta el modelo de Administración orientado al mercado. Por medio del cual se explican las relaciones entre los sistemas, la estrategia de servicios y las personas, colocando al cliente en el centro del mismo, interactuando con cada uno de los grupos. Figura No. 1 Triángulo de Marketing de Servicios ESTRATEGIA DE SERVICIO

CLIENTE SISTEMAS

EMPLEADOS

Fuente: Albrecht K. Service Management. MTI Films & Videos

Debe existir una armonía entre todos los involucrados en el proceso del servicio. 11

La base de toda organización es el cliente. Constituye la razón de ser de la misma y mediante él se identifican las diferentes expectativas con relación a la empresa. No sólo están los clientes externos a la empresa, sino también existen los clientes internos, que de igual forma han de ser atendidos de la mejor manera para satisfacer sus necesidades. El fin último del servicio interno en sí es mantener al cliente final satisfecho. Los agentes de servicio deben atender y servir bien al cliente para que éstos se sientan complacidos. Esto sólo lo logran las organizaciones que están comprometidas con el servicio al cliente con calidad, y quienes mantienen satisfechos a sus clientes internos. Como se sientan los empleados es cómo harán sentir a los clientes. Todos los integrantes de la empresa deben saber y conocer con exactitud quién es su cliente final y cuáles son las necesidades a cubrir. Cada persona, aunque no tenga contacto directo con el cliente final de la compañía, tiene una función y una responsabilidad que permitirá de cierto modo brindar el apoyo a las personas que sí están en ese contacto directo. Según el enfoque de servicio al cliente interno que tenga la empresa, será la calidad laboral que exista en la misma. Una empresa que basa su filosofía en servicio al cliente, convertirá su administración tradicional, en una administración de servicio, pues el servicio es de todos o de nadie. El diseño de la estrategia de servicio al cliente es el enfoque que cada empresa desea proyectar y transmitir cuando un empleado interactúa con el consumidor final. La estrategia debe estar constituida por una misión, visión sobre los conceptos a manejar en cuanto a calidad de servicio. Asimismo, debe estar dirigida a un segmento específico, que permita orientar los objetivos hacia 12

el mismo. Esto es importante, pues no se puede servir todos los clientes por igual y con la misma calidad. Los empleados deben tener la misma filosofía de “servicio al cliente” que posee la empresa. Los agentes de servicio deben tener como prioridad al cliente, y buscar la mejor manera para poderlos servir. Un buen sistema es aquel que permite: 1)   Ayudar al empleado para atender al cliente, es decir, proporcionar los conocimientos y las herramientas básicas. 2) Los sistemas deben diseñarse para la conveniencia del cliente. 3) El diseño debe reflejar la estrategia de servicio y la manera de hacer negocios. El objetivo fundamental que persigue un control de servicio es poderse enfocar en las necesidades del cliente. (Albrecht, K.) La figura No. 1 describe a su vez 6 relaciones claves, que hay que tomar en cuenta para la buena administración, orientada hacia el cliente: En primer término: la estrategia de servicios de la empresa debe ser comunicada a sus clientes. La empresa debe procurar que el vecino conozca el compromiso que se está adquiriendo con la excelencia. La segunda relación: la organización también debe comunicar la estrategia de servicios a sus empleados. El buen servicio empieza en la cima y los directivos deben poner el ejemplo. Si los altos ejecutivos no están comprometidos con el proceso, los agentes de primera línea serán ineficaces.

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La tercera relación: se centra en la consistencia de la estrategia de los servicios y los sistemas que se elaboran para administrar las operaciones diarias. La cuarta correlación: se refiere al efecto que los sistemas de la organización producen en los clientes. Las interacciones con los sistemas de la empresa deben facilitar la experiencia del servicio al cliente. La quinta relación del triángulo destaca la importancia de los sistemas de la organización y de los esfuerzos de los empleados. Los sistemas y las políticas no deben ser obstáculos que entorpezcan el camino del agente para brindar un buen servicio. Finalmente la última relación, pueda ser la más importante y requiere la mayor atención: la interacción entre el cliente y el prestador del servicio. Estas interacciones representan incidentes críticos o “momentos de la verdad”. La calidad de esta relación suele ser la fuerza motora de las evaluaciones de la satisfacción del cliente. (Albretch)

I.4 Modelos de Servicio al Cliente Existen muchas empresas tanto en el sector público como privado, que realizan un excelente trabajo de servicio al cliente, tales como: McDonald’s, el IRTRA, el zoológico, Dominós Pizza, Fedex Express, entre otras. Sin embargo, la de notorio éxito en el campo de servicios es la empresa estadounidense de parques de diversiones, llamada “Walt Disney World”, fundado en 1954. Es conocida mundialmente por el servicio superior que 14

provee. Es tal vez, el mejor ejemplo de servicio al cliente para cualquier tipo de empresa. Este complejo es una combinación de parques temáticos, campos de Golf, restaurantes y una línea de hoteles. Que con más de 1000 empleados, logra mantener una cultura de servicio al cliente incomparable. La consistencia de dirección, obsesión con el servicio al cliente, compromiso con la gente y excelencia creativa, son algunos de los determinantes que han contribuido al éxito de esta compañía. I.4.1 Historia de Walt Disney En 1923, Walter Elías Disney, joven del medio oeste, empezaba a reunir dinero para poder empezar a producir su primera película. Con tan sólo $500.00 que prestó a su tío, fundó una compañía basada en animación y sonido; ha logrado sobrevivir alrededor de tres cuartos de siglo y ha influido virtualmente en cada aspecto de la cultura americana. Walt Disney era un eterno soñador. Comenzó como un simple artista comercial. Su imaginación sin restricciones conjugado con un poco de experimentación lo impulsó al éxito. Disney no sólo estaba abierto a las ideas de sus empleados, sino que activamente buscaba volver realidad esas ideas.   Aseguraba, “De todo tipo de sueños e ideas viene la innovación. La savia de cualquier compañía.”  Los $500 que le fueron prestados en la actualidad estarían valorados en casi un billón de dólares. Sus atributos como artista y su interés por las caricaturas, lo llevaron a California en 1953. Cuatro años después ya había fundado Walt Disney Productions. El primer gran éxito de Disney llegó hasta el siguiente año, 15

1958, cuando se introdujo el personaje de Mickey Mouse en la sincronizada caricatura con sonido, Steamboat Willie. Ninguna otra compañía, en el negocio del entretenimiento había obtenido la estabilidad, el crecimiento positivo ni una expansión multidireccional como lo tuvo Disney. Para estos tiempos, Disney Company proveía el mejor entretenimiento familiar. Cuando Disneylandia se empezó a construir, el Señor Walt en persona verificaba cada detalle. Después sucedió algo inusual: le pidió a cada uno de los trabajadores, desde sus conserjes hasta sus ejecutivos, que dieran un paseo por las instalaciones, examinando cada atracción del parque hasta que cada uno de ellos constatara que se encontraba en las condiciones necesarias para ponerse a la disposición de los “invitados”. Walt se preocupaba constantemente por cada detalle y no descansaba hasta ver el mínimo pormenor listo para ser presentado a los visitantes. Con el fin de involucrar a todos en la magia de Disney, desde el gerente general hasta los guardias de seguridad fueron enviados a entrenamientos para que también fueran parte de la filosofía que él deseaba para sus parques, solo así podrían compartir los valores y creencias de la organización. Las caricaturas y películas de Disney se ven tan frescas hoy como cuando Walt las creó hace más de 50 años. Esto se debe a que se puso mucha atención en los detalles más pequeños de la producción y eso, combinado con los mejores dibujantes y con la más avanzada tecnología disponible. Fue uno de los pioneros en utilizar 24 dibujos por segundo, lo que le dio una ventaja competitiva. Walt Disney instintivamente supo qué era lo que sus clientes deseaban. No 16

tuvo que gastar una gran cantidad de dinero en la búsqueda del mercado. Como él asegura, “la audiencia que llegaba eran vecinos, gente conocida”.

I.4.2 Modelo de Walt Disney I.4.2.1 Características particulares de Walt Disney Cuando Walt hablaba de dar un buen espectáculo, él no sólo se refería a un espectáculo básico y tradicional, sino a un “espectáculo enteramente original, perfectamente ejecutado, creado para deleitar a la audiencia.” Para hacer esto posible, él era el primero en ser parte e impulsador de esta filosofía, pues sabía muy bien lo que sus invitados querían y esperaban de él. El día que Disneylandia abrió, el mismo Walt anuncio el tema del parque: “en Disneylandia, los visitantes son nuestros invitados”. Disney insistía en que el Cliente debía ser tratado como un Invitado, envuelto en un paquete de creatividad “en producto, en servicio y en proceso”. Lograr esa magia requería de contribución y asistencia de un talentoso, delicado y leal staff, así como también un ejército de proveedores y otros socios. La clave determinante del proceso Disney son la combinación de una serie de factores: el extensivo entrenamiento, el constante reforzamiento de la cultura Disney y sus valores, y el reconocimiento de la importante contribución que los empleados y socios realizan para que el elenco pueda brindar un show fantástico siempre. Walt Disney sabía que todo deseo inquebrantable era necesario para que las ideas pudieran evolucionar hacia la innovación con éxito. Este gran fundador, 17

demandaba que la compañía debía adherirse hacia sus creencias de honestidad, lealtad, fiabilidad y respeto hacia los invitados como individuos. El mayor principio para Walt Disney, fue su insistencia en la excelencia. Un factor que ha marcado desde sus inicios a la compañía es su capacidad de entretener tanto a niños como a adultos; en donde las edades no son barreras para la diversión. Asimismo, su habilidad de ver más allá de lo que veían las demás personas, permitió a Walt alcanzar el éxito rotundo. Muchos basaban grandiosas visiones en grandes riesgos calculados, Walt Disney se atrevía a seguir sus instintos, y tomar riesgos pequeños y grandes, sin importar que éstos pudieran ser calculados o no. Afirmaba que “los sueños son cosas estériles, a menos de que el soñador haga lo que tiene que hacer para hacer de ellos una realidad”. Es necesario transformar aquellas cosas que se sueñan en algo concreto, algún servicio, producto o proceso. Los 10 fundamentos que constituyen el corazón de la metodología de Disney son: 1. Dar a todos los miembros de la organización la oportunidad para soñar. 2. Ser firmes en los principios y creencias de la compañía. 3. Tratar a los clientes como invitados. 4.  Apoyar, facultar y recompensar la labor de los empleados. 5. Formar relaciones duraderas con proveedores y socios. 6.   Atreverse a tomar riesgos calculados con el fin de encontrar ideas innovadoras para obtener frutos. 7. Entrenar exhaustiva y constantemente a los empleados para reforzar la cultura de la compañía. 8.  Alinear la visión de largo plazo con ejecuciones de corto plazo. 9. Uso de los “story boards” para solucionar problemas de planeación y comunicación. 10.Prestarle mucha atención a los detalles. 18

I.4.2.2 El Elenco Walt Disney asegura “cada empleado es la compañía ante los ojos de los clientes”. Los empleados son altamente capacitados y constantemente se les recuerda la visión y misión que envuelve la filosofía Disney. Para el mejoramiento de sus empleados, Disney posee su propia Universidad, llamada: Universidad Disney. “Esta universidad no es una institución, sino un proceso.” Fue concebida por el mismo Walt Disney como prioridad para abrir en 1950 Disneyland, pues le daba una gran importancia al entrenamiento. “Constituye una importante inversión para el futuro de la compañía” afirmaba Walt E. Disney. Las clases no sólo tratan sobre procedimientos específicos a los roles (cajeros, limpiadores, animadores, etc.) y asuntos de seguridad, también se incluyen temas sobre cortesía a los visitantes, pautas de aseo personal (un estilo limpio y pulcro que no distraiga a los visitantes del espectáculo), cómo ofrecer indicaciones (señalar siempre con dos dedos) y hasta un lenguaje propio (“anfitriones y anfitrionas de atracciones” versus operadores de juegos) etc. En el entrenamiento para la función deben cubrir: primera impresión, gestos, uso de accesorios, imagen vocal, postura, uso del humor. Hoy en día todos los nuevos empleados desde, los altos gerentes hasta los guías turísticos deben pasar por el proceso de aprendizaje de la filosofía de Disney y sus responsabilidades. Deben aprender las famosas “tradiciones de Disney”, que incluye: Tradiciones y valores de la compañía •

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Capacitación del trabajo a realizar Procedimientos para crecer

El gerente de servicio al cliente de Disney, resume el éxito de Disney de la siguiente manera: “reclutar a las personas correctas, entrenarlas constantemente, comunicarse con ellas, preguntarles su opinión, involucrarlas, reconocer su trabajo y celebrar con ellos. Si se muestra respeto por las opiniones y por su envolvimiento con la empresa, ellos se sentirán orgullosos de lo que hacen y entregarán una calidad de servicio”.  A la hora de contratar a algún nuevo miembro del elenco, Walt es enfático en que se les debe dejar bien claro la importancia de su trabajo, y el cambio e impacto que tiene su labor dentro de la empresa. Es necesario que éstos conozcan qué es lo que se espera de ellos, pero lo más importante es que ellos mismos lo entiendan. Para que los nuevos miembros del elenco puedan trabajar en Disney, es necesario que, tanto el directivo como el empleado, puedan responder a: 1. ¿Conoce usted a su invitado? 2. ¿Están los empleados facultados para resolver el problema del cliente? 3. ¿Mira usted a su línea de agentes como su última línea? 4. ¿Qué entrenamientos especiales han recibido sus agentes?

Todos los ejecutivos y empleados llevan en el traje un tarjetín con su nombre, con independencia del rango. Cada ejecutivo de Disney pasa una semana al año en "utilización cruzada", es decir, dejando su despacho y prestando servicios directos tales como venta de tickets, venta de alimentos o carga y descarga. De esta forma, el ejecutivo 20

se pone en contacto directo con la gestión y mantenimiento de la calidad y servicios que satisfacen a millones de visitantes. Todos los empleados responden a un cuestionario sobre su nivel de satisfacción en el trabajo en Disney, señalando cualquier insatisfacción existente. De esta forma, la dirección de Disney puede medir su éxito en conseguir la satisfacción de los empleados y, en último término, la satisfacción de los clientes. La atención de los directores hacia los empleados ayuda a estos últimos a sentirse importantes y personalmente responsables del "show". El sentimiento de los empleados de "poseer esta organización" se expande hacia los millones de visitantes con los cuales se ponen en contacto. Walt Disney quería que cada uno de los miembros de la organización entendiera lo básico de la filosofía de Disney. Ésta se refiere a la cortesía con que cada empleado debe tratar a los clientes, dando un servicio de excelencia, al mismo tiempo que lo hace sentir como un invitado de primera categoría.

I.4.2.3 Capacitación y Motivación Walt Disney afirmó: “el crecimiento y el desarrollo de Walt Disney Company está directamente relacionado con el crecimiento y el desarrollo del recurso humano, nuestro elenco.”  Todos los que interactúan con el público - actores, músicos, atletas, etc.deben entrenar y practicar constantemente. De otra manera, el riesgo de hacer una mala actuación y quedar mal frente a su público es demasiado alto. Es por esto que a todo el elenco se les entrena constantemente, se les hacen críticas en beneficio de una mejor presentación. 21

El staff debe estar constantemente entrenado y capacitado por aquellos miembros de la organización con mayor experiencia. (Capodagli) En el show todos deben de participar, tanto el personal de elenco que actúa, como el staff que trabaja tras vestidores. Esto asegura que el espectáculo salga de la mejor manera. Para el proceso de capacitación se deben tomar en consideración los siguientes aspectos: ¿Se está capacitando a las personas correctas? ¿Se está obteniendo los resultados que se necesitan para ser competitivos? ¿Los estándares de entrenamiento son suficientes? ¿Qué clase de entrenamiento debería ser ofrecido? •

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Se debe capacitar a todos los empleados de la organización, no únicamente a los altos mandos. Incluir a todos en la capacitación es el primer paso a tomar, pero también hay que asegurarse que verdaderamente se aprenda. La organización debe dar la oportunidad a los empleados para aplicar el conocimiento adquirido en las capacitaciones en su trabajo. El aprendizaje duradero es adquirido cuando se pone en práctica lo enseñado en el día a día de cada empleado. (Capodagli) Cuando lo aprendido es reforzado con la práctica, supervisión y reconocimiento, da como resultado un hábito en la vida del empleado. Pero, esto conlleva un proceso continuo y de mucho esfuerzo. Conforme se incrementa el entrenamiento, se crean habilidades y ciertas actitudes que a largo plazo se convierten en conocimientos propios del trabajador. El nivel de conocimiento permite a la persona entender qué, cómo y por qué es necesario hacer determinada tarea. 22

En cuanto a las habilidades, se refieren a aplicar el conocimiento en una situación, hasta así convertirlo en un hábito. Para lograr esto la compañía debe de tener un proceso de transmisión de conocimientos para mejorar las habilidades de los empleados. Las compañías deben de entender que el cliente maneja este proceso. Toda la compañía debe estar comprometida con esta ideología para lograr una mejora significativa. Para poder lograrlo es necesario que la fuerza venga desde arriba. La meta del aprendizaje es desarrollar hábitos positivos que beneficien a los individuos y a las organizaciones. (Capodagli) Una de las formas de capacitación para los nuevos empleados de Disney es que los empleados de primera línea sirven de facilitadores, pues las experiencias adquiridas en el día a día en sus trabajos, representan el verdadero encuentro con el invitado, pues como afirma Walt “enseñando se aprende dos veces”. Esta estrategia es de doble vía, pues al mismo tiempo que se entrena a los nuevos empleados, se refuerzan los valores de los empleados antiguos. Adicionalmente esto les muestra a los nuevos empleados las oportunidades crecimiento dentro de la empresa. Pero lo mejor de esta capacitación es hacerle ver al empleado que su esfuerzo puede hacer una gran diferencia en toda la compañía. Cuando el elenco implementa a cabalidad lo aprendido en su lugar de trabajo, Disney posee una peculiar manera para premiar el buen desempeño.   Algunas de estas prácticas son: celebraciones especiales, pines conmemorativos, notas de servicio distinguido, y muchos premios más. Muchas veces se cree que el trabajo en equipo es simplemente cuando éste se realiza entre un grupo de personas. Pero la verdad es que una persona al ingresar a una determinada empresa trabaja con quienes le ha sido asignado y porque su puesto requiere que trabaje con ese personal de la organización. Esto no necesariamente significa que puedan conformar un equipo de trabajo. Es 23

necesario enseñar al grupo de trabajo cómo desempeñarse a fin de conformar un equipo integrado, haciéndoles énfasis en el resultado que esto conlleva. La gerencia debe tomar un rol proactivo hacia sus clientes. Debe preguntarse qué es lo que se debe hacer para que sus empleados alcancen los objetivos, es decir, trabajen en equipo. Es necesario que ambas partes puedan alcanzar el éxito y analizar cómo pueden remover las barreras para llegar al éxito. Los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre cómo responder a las distintas preguntas que formula con mayor frecuencia el invitado. Cuando desconocen alguna respuesta para una pregunta o circunstancia, el elenco, puede llamar a operadoras centrales quienes tienen a la disponibilidad libros con respuestas a cualquier pregunta. Para evitar que los empleados carentes de educación y debida formación enfrenten inconvenientes y den una mala imagen, es necesario que el empleado deba: Convertirse en un agente para la solución de problemas: en las primeras 5 semanas de trabajo los empleados deben de poder contestar las siguientes preguntas: •

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¿Qué productos y servicios se prestan? ¿Cuál es la visión y valores de la organización? ¿Cuál es la misión del departamento? ¿A quién puede acudir cuando no puede resolver un problema?

Obtener los comentarios del cliente: la percepción del cliente es muy

poderosa y frecuentemente se convierte en realidad. Hay dos preguntas críticas que se deben elaborar: 24

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¿Cuál es el nivel de facilidad para poder hacer negocios con nuestra organización? ¿Qué es lo que nosotros consideramos como un servicio excepcional?

  “Usted no construye un producto para usted mismo. Usted necesita entender qué es lo que la gente quiere y construir eso para ellos”. Walt Disney

I.4.2.4 Resumen- Modelo Disney Propósito de Walt Disney: Negocio de la felicidad Disney, hace énfasis en su propósito, es mucho mejor y más atractivo decir   “negocio de la felicidad” a tener un enunciado de una misión sin gracia y aburrido que no inspira a nadie. Misión de futuro de Walt Disney: “Cuando los invitados se vayan del parque, tengan la misma sonrisa que al entrar, 6, 8, 10, ó 12 horas antes.” (Mantengan la sonrisa en nuestros visitantes).

a. Liderazgo del estilo Disney Los componentes del liderazgo basados en la filosofía de Disney son: Visión, Participación, Organización y Cambio. Un buen líder es aquel que establece y maneja un clima de creatividad mientras mantiene a su equipo de trabajo en el camino para alcanzar las metas establecidas.  Armar los equipos de trabajo no es siempre fácil, lo que es importante hacer es seleccionar un buen líder, pues éste jugará un rol importante en la determinación de resultados. Estos individuos tendrán una responsabilidad 25

enorme sobre el ritmo con que camine el equipo. Éstos deben ser capaces de ejecutar firme y justamente su liderazgo, con respecto a cada uno de los valores de los miembros del personal, y entender el rol que cada individuo tiene dentro de la organización. El líder, por medio de una comunicación abierta entre directivo-empleado, puede lograr crear un ambiente de prosperidad y desarrollo de su personal, motivando al staff a que todas las ideas son buenas, y que ninguna de éstas es ridícula o mala. Pero sobre todo que estas ideas ayuden a proporcionar soluciones para el mejoramiento del trato con el cliente de la organización. Es necesario que los empleados se sientan apreciados, y los reconocimientos en equipo son una forma excelente de alentar la unidad de sus miembros. Se cree que los logros excepcionales alcanzados por el equipo requieren de algún tipo de bono o recompensa salarial para todo el equipo, no únicamente para las personas que la compañía crea que es la clave del éxito. (Capodagli)

b. Dirección al Estilo Disney Los componentes de la Dirección de Disney son: cultura, selección, formación, comunicación, cuidado/atención. •

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 Valores Compartidos

Honestidad  Apertura Integridad Diversidad Respeto Equilibrio  Valentía 26

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Características y Comportamiento

Hacer felices a los clientes Interesarse por los compañeros Trabajar en equipo Incitar a correr riesgos Prestar atención al detalle •

Herencia y Tradiciones

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Entorno de trabajo amistoso e informal Formación y reconocimiento

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Compromiso con la formación

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Interés por el medio ambiente y la comunidad Producción solamente de servicios de calidad

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Orgullo de la imagen Disney

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c. Valores de Disney •

Seguridad: Es velar por el bienestar de los huéspedes y del elenco, para mantener la tranquilidad a través del uso u so de: •

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Consideraciones de diseño Protección Ambiental Servicios de Emergencia Control de Prevención y Pérdidas Procedimientos y Políticas Entrenamiento

Cortesía: es mostrar respeto total por el individuo a través de todas nuestras acciones y se manifiesta con los siguientes hechos:

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Espectáculo: La actuación pretende crear una experiencia emotiva a través de: •

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Tratando a cada huésped como un VIP (Very Individual Person) Haciendo un esfuerzo extra Proveyendo un alivio emocional y físico  Asegurando la participación de todos Haciendo que los recursos estén disponibles para todos Procurando la recuperación del servicio Tratando a los compañeros de trabajo como huéspedes Supliendo las necesidades individuales de cada huésped

 Apariencia Ejecución Buena o mala actuación Crítica de calidad Prestando atención al detalle en el escenario y detrás de los vestidores.

Eficiencia: La eficiencia consiste en proveer a la operación de elementos uniformes respecto a: •

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Capacidad del lugar Circulación del huésped Prontitud operacional Trabajo en equipo Rapidez Utilización del espacio Proveer los recursos apropiados en el tiempo apropiado

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Los valores impulsan al comportamiento del personal. Pocas organizaciones tienen valores operativos, y aquellas que los tienen cometen uno o dos errores comunes. Primero, tienen demasiados valores. Según una investigación, las personas no pueden manejar más de tres o cuatro valores, si éstos deben guiar su comportamiento. Segundo, las organizaciones rara vez clasifican sus valores en un orden de prioridades. La vida se trata de “valores en conflicto”, si los valores simplemente se enumeran y las personas pueden escoger el valor que quieran, se les da la oportunidad de practicar la ética situacional. Disney tiene cuatro valores clasificados según su prioridad: Seguridad, Cortesía, Espectáculo y Eficiencia. Pero el orden no es pura casualidad, ¿Por qué la seguridad va primero? Walt Disney sabía que si los visitantes tenían que ser transportados fuera de sus parques en una camilla, no tendrían la misma sonrisa que cuando entraron al parque seis, ocho o doce horas antes. El segundo valor en importancia es la cortesía, donde se habla de la actitud amistosa que el invitado espera encontrar en el parque de Disney. ¿Por qué es importante saber que el segundo valor en importancia es la cortesía? Por ejemplo, uno de los empleados de Disney está respondiendo a la pregunta de un huésped de manera amistosa y cortés, pero escucha un grito que no precisamente proviene de la montaña rusa. Si este empleado va a actuar de acuerdo con los valores clasificados según el orden de prioridades, se excusará lo más rápido y lo más diplomáticamente posible y correrá en dirección a los gritos. ¿Por qué? Porque el primer valor, la seguridad, se acaba ac aba de manifestar.

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d. Definición del Servicio de Calidad de Disney  “Prestar la MÁXIMA atención a todo DETALLE para exceder las expectativas del cliente”. e. Fórmula del Éxito Experiencia de calidad del elenco + experiencia de calidad de los huéspedes + calidad en hacer los negocios (profesionalismo)= ÉXITO

f. Actitudes de Servicio Tradicionales •

 Yo no sé

Disney-Positivas •

Déjeme Averiguar Siempre hay una manera de….

•

No podemos

•

•

No hay

•

•

No quiero

•

Estoy deseoso de servirlo

•

No, (utilizándolo al

•

DQMP ( de qué manera puedo

principio)

 Yo se lo averiguo…

ayudarle)

Fuente: CAPODAGLI, B., JACKSON, L. The Disney Way: harnessing the management secrets of Disney in your company.

g. Reglas claves para un buen Servicio al huésped •

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Hacer contacto visual y sonreír Saludar y dar la bienvenida a cada huésped Buscar hacer contacto con el huésped Resolver con prontitud las solicitudes de los huéspedes Mostrar el lenguaje corporal adecuado Conservar la experiencia mágica del huésped 30

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 Agradecer a todos y cada uno de los huéspedes

I.4.2.5 Momentos trágicos  Aunque todo parezca perfecto y en perfecta armonía dentro de los parques de Disney World, siempre hay circunstancias en las cuales los visitantes se ven afectados por algún suceso inesperado. Eso pone en riesgo el valor número uno de la cultura de servicio de Disney, que es, la seguridad. Para minimizar estos imprevistos Disney tiene formulada una estrategia para convertir un instante trágico en un momento mágico. Esto se explicará con el siguiente escenario:  “Una familia de promedio, dos padres y 3 hermanos, el pequeño de 4 años, la mediana de 9 años y el mayor de 16. La familia se encuentra por ingresar al parque de Magic Kindom. Todos están ansiosos por la aventura que les espera, sin embargo la hija se tropieza y rompe en llanto llamando la atención de todos los demás visitantes. Los padres preocupados acuden a su auxilio y se dan cuenta que se ha lastimado el brazo derecho, para entonces dos de los miembros del elenco del parque se han acercado para asistir a la pequeña. Al darse cuenta que era una lesión que ameritaba el chequeo de un médico, trasladan a la familia entera a una sala privada. Los hermanos se muestran molestos y desilusionados pues para ellos el viaje ha terminado. Sin embargo, esta sala no es un sitio cualquiera, en la misma se encuentra tanto, diversión para el hermano pequeño, para el hermano grande y tranquilidad para ambos padres. Para el niño hay variedad de juguetes con los dibujos animados, películas y más. Al grande se le ofrece comida, variedad de juegos electrónicos y música. La afectada es examinada por un médico, el cual está disfrazado de alguno de los personajes de Disney. Para finalizar a los padres se les otorga pases gratis para su próxima visita.

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De este modo algo que parecía ser el fin de unas vacaciones, resultó ser un momento mágico para toda la familia, gracias a la rápida atención brindada por el elenco, quienes son guiados por la misión de Disney: “cuando los invitados se vayan del parque tengan la misma sonrisa que al entrar 6, 8, 10 ó 12 horas antes”. En la familia Disney todos están comprometidos con la seguridad y el orden de sus visitantes, por esto, en todos los parques de Disney se encuentran botiquines los cuales están escondidos detrás de los basureros que se encuentran cada 100 metros, los miembros del elenco son encargados de siempre estar atentos a cualquier percance o situación irregular que suceda. Para ayudarse también cuentan con una central de mando, ésta cuenta con aproximadamente 125 cámaras en todo el parque, la cual esta monitoreando a los visitantes en todo momento. En el caso de alguna emergencia el elenco es llamado a reaccionar, en tan sólo instantes.

I.5 Municipio de Mixco, Guatemala I.5.1 Principales Características I.5.1.1 Aspectos Humanos a. Población: Según el último censo realizado en 2002 por el INE (Instituto Nacional de Estadística), el número de habitantes asciende a 403,689. b. Idioma: Entre los habitantes de Mixco predomina el idioma español, ya que la mayoría de la población del lugar procede de la ciudad, Chimaltenango y Sacatepéquez. El segundo idioma es el Cakchiquel. El Pocomán, idioma materno, es hablado por un número reducido de población indígena.

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c. Sexo: En 2002, la población en este municipio asciende a 292,720 hombres y 310,969 mujeres. De estos habitantes, 484,428 personas viven en áreas urbanas y 19,261 en área rural. d. Religión: La gran mayoría de habitantes practican la religión católica, un porcentaje reducido practica la religión cristiana evangélica, aunque existen otras más. e. Servicio Público: Los servicios con los que cuenta Mixco son: agua, drenajes, transporte urbano y un basurero. Éstos son proporcionados y controlados por un gobierno municipal. Además, cuenta con hospitales privados, servicio de correo, mercados, bancos, delegaciones policíacas, centros educativos de nivel primario y secundario, parques, canchas deportivas, paseos recreativos, etc. Los servicios inciden en la disposición de vida de cada ciudadano mixqueño. Todo ello va a la búsqueda de lograr una mejora en la calidad de vida y el bienestar familiar. Con base a esto se determina su relación con el medio ambiente y su responsabilidad en su deterioro. f. Salud. Mixco, se encuentra en una situación estable, cuenta con instalaciones del IGSS (Instituto de Seguro Social Guatemalteco), un centro de salud, clínicas particulares, sanatorios y distintos puestos de salud distribuidos en diferentes comunidades rurales. g. Educación: En 1998, las personas mayores de 15 años ascendía a 97,276 hombres y 92,750 mujeres, quienes poseen la capacidad de leer y escribir. Por otro lado, 17,715 personas son analfabetas. Un bajo porcentaje de la población de este municipio no tiene acceso a la educación sistemática aunque saben contar. Esto sólo porque se les hace necesario para administrar su dinero y manejar precios de mercado.

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I.5.1.2 Aspectos Físicos Mixco es un municipio del departamento de Guatemala que está ubicado al extremo oeste de la ciudad de Guatemala y asentado en la cordillera principal de los Andes. Se encuentra dentro de una zona de influencia urbana de la capital. Limita al norte con San Pedro Sacatepéquez, al este con Chinautla y Guatemala, al sur con Villa Nueva y al oeste con San Lucas y Santiago Sacatepéquez. Su extensión es de 990 Km2 de los cuales el 45.7% se encuentra dentro del área de la cuenca del lago de Amatitlán.

I. 5.1.3 División del Municipio La jurisdicción de Mixco, está comprendida en zonas, aldeas, caseríos y cantones. Se le denomina: Villa de Mixco. Territorialmente el municipio está dividido en once zonas, conformadas por colonias, 11 aldeas, 5 caseríos, más de 15 cantones y la cabecera municipal. Sin embargo, algunas aldeas son convertidas en colonias, otras son lotificaciones nuevas y de reciente población, de carácter residencial. Entre las aldeas están: 1. 2. 3. 4. 5.

El Campanero El Naranjito San José La Comunidad Sacoj Lo de Coy

6. Buena Vista 7. Lo de Bran 8. El Aguacate 9. Lo de Fuentes 10. El Manzanillo

Entre las colonias se pueden mencionar: 1. El Milagro 2. Monte Real

3. Primero de Julio 4. Monte Verde 34

5. San Francisco 6. El Castaño 7. El Caminero 8. Pablo VI 9. Carolingia 10.Belencito 11.Las Brisas 12.Molino de Las Flores

13.La Brigada 14.Ciudad San Cristóbal 15.Belén 16.Lomas de Portugal 17.Monserrat 18.Bosques de San Nicolás 19.Las Minervas

  Actualmente, la Municipalidad de Mixco, para poder atender de mejor manera al vecino y poder acercarse de una manera descentralizada en los trámites posee 8 “Mini Munis”. Se encuentran ubicadas en las principales colonias del Municipio, tales son: Monserrat, Ciudad San Cristóbal, Ciudad Satélite, Colonia El Milagro, San Jacinto, Nueva Monserrat, Minerva y San José de las Rosas. En cuanto a la infraestructura, el municipio de Mixco se utiliza como vía de paso al Occidente de la República. Tiene como vía de acceso principal la carretera ruta nacional 1 ó interamericana. Ésta conduce de la ciudad capital hacia la frontera con México por la zona fría. Cuenta además con la antigua ruta de occidente que comunica con el municipio de Santiago Sacatepéquez.   A pesar de la zonificación del Municipio, existen muchas aldeas que no gozan de pavimento total. Esto dificulta la comunicación y las vías de acceso de muchos de los ciudadanos. Las aldeas más afectadas son: Lo De Coy, La Comunidad, El aguacatal, entre otras.

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I.6 Municipalidad de Mixco I.6.1 Municipalidad La Municipalidad tiene como principales atribuciones prestar y administrar los servicios públicos de las poblaciones, siempre bajo su jurisdicción territorial. Básicamente sin perseguir fines lucrativos, tiene competencia para establecerlos, mantenerlos, mejorarlos, regularlos, garantizando su funcionamiento eficiente, seguro, continuo, cómodo e higiénico a los habitantes. Tiene el derecho de la determinación y el cobro de tasas, además establece contribuciones equitativas y justas, según lo establece el Código Municipal, Decreto 12-2002, en el Artículo 72.

I.6.1.1 Organización administrativa Municipal Consejo Municipal El Consejo Municipal de Mixco está integrado por concejales, síndicos y el alcalde municipal electo de forma popular. La función del Consejo Municipal está regulada en el Artículo 9 del Código Municipal. Es el órgano colegiado superior de deliberación y decisión en asuntos municipales. El Consejo Municipal de Mixco está integrado por las diferentes comisiones que están reguladas en el Código Municipal en el Artículo 36. Organización de comisiones: El Consejo Municipal organizará las comisiones que considere necesarias para el estudio y dictamen de los asuntos que conocerá durante todo el año, teniendo carácter obligatorio las siguientes comisiones: 1. Educación, cultura y deportes. 2. Salud y asistencia social. 36

3. Servicios, infraestructura, ordenamiento territorial, urbanismo y vivienda. 4. Fomento económico, turismo, ambiente y recursos naturales. 5. Descentralización, fortalecimiento Municipal y participación ciudadana. 6. Comisión de finanzas. 7. Comisión de probidad. 8. Comisión de los Derechos Humanos y de la paz. 9. Comisión de la familia, la mujer y la niñez.   Además de las establecidas por la ley, la Corporación Municipal acordó crear las siguientes: 10. Comisión de transportes 11. Comisión de aguas.  Alcaldía Municipal Este órgano Municipal está a cargo del alcalde Municipal, quien representa a la Municipalidad y al municipio en un período determinado. Es el personero legal de la misma y es el jefe del órgano ejecutivo del gobierno municipal. Ingresos municipales Todas las Municipalidades de Guatemala, incluyendo a la Municipalidad de Mixco, perciben ingresos por los siguientes rubros: Aportes constitucionales y por ingresos propios, este último como resultado del cobro de impuestos, tasas y arbitrios municipales de la jurisdicción de cada municipio. En el caso particular de Mixco, los ingresos que se perciben provienen de: Impuesto Único Sobre Inmuebles -IUSI-, licencia de

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construcción, servicio de agua municipal, boleto de ornato y derecho de circulación de EMIXTRA. I.6.2 Características de la Municipalidad de Mixco La Municipalidad de Mixco se encuentra ubicada en la 4ta calle, 4-98 zona 1 de Mixco. En la actualidad es gobernada por el Lic. Amílcar Rivera, quien fue electo en las elecciones 2003 y el 9 de Septiembre del 2007 fue reelecto para la continuidad de su período hasta el 2012. Prensa Libre. La mística y estrategia de trabajo en la Municipalidad de Mixco, gira en torno al principio institucional: “El trabajo en equipo y los valores construyen el progreso de una comunidad”. -

 Visión

  “Ser una Municipalidad moderna, eficiente y participativa, comprometida con el bienestar de todos los vecinos”. -

Misión

  “Somos un equipo trabajando para atender con eficiencia y calidad los servicios, la infraestructura y la organización de nuestra comunidad”. Municipalidad de Mixco. -

 Valores Institucionales

  “Los valores institucionales son el patrimonio para el mantenimiento y fortalecimiento de nuestra misión.”  Compromiso ”Para actuar con lealtad hacia los intereses del municipio y de sus habitantes, con trabajo responsable, transparente y equitativo.” 

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Unidad   “Trabajando de la mano, lograremos el bienestar y la armonía en Mixco.”  Respeto ”Valorar a los demás, considerando su dignidad; aceptando sus limitaciones y reconociendo sus virtudes, con un trato amable y cortés para todos.”  Calidad  “La constante innovación, nos ayudará a tener una Municipalidad moderna y eficiente, que con calidad y excelencia satisfaga las necesidades y expectativas de su población.”  Continuidad   “Continuar el desarrollo del municipio, de su población y del medio ambiente es un compromiso, con la participación de todos.” Municipalidad de Mixco. Es importante destacar, que en los últimos años ha cobrado importancia el fortalecimiento a la gestión municipal, dado a que el gobierno central ha delegado a los gobiernos locales la atención de la demanda de los principales servicios y necesidades de su población. En el municipio de Mixco, a pesar del acelerado crecimiento poblacional de los últimos años y las limitaciones de recursos para atender los servicios y necesidades de su población, ha reflejado un avance notorio, producto del arduo trabajo de las autoridades municipales. Sin embargo existe mucho por mejorar, tanto en la infraestructura del municipio, como en la participación y compromiso del personal municipal para dar solución a los planteamientos de la población.

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La Municipalidad de Mixco presta los siguientes servicios: Se encarga de la administración, mantenimiento y funcionamiento de los mercados, calles y drenajes. •

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Provee de infraestructura y ordenamiento vial que incluye: alumbrado público, asfalto y pavimento, drenajes y la coordinación de la circulación vehicular a través de EMIXTRA que es la entidad mixqueña reguladora de tránsito y transporte.   Asiento de partidas de nacimientos, cédulas de vecindad, certificaciones de matrimonio, defunción, nacimientos, juzgados de paz, catastro y su manejo integral. Maneja los recursos hídricos -distribución- protección y penalización de los mismos.

•

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 Vela por la salud del vecindario, verificando que los productos que se vendan en las tiendas, abarroterías, supermercados, mercados y centro comerciales sean de calidad y mantengan la debida higiene, dispensarios municipales, farmacias comunales, obras sociales de la esposa del Alcalde. Regula la construcción privada, observando la calidad de materiales, las reglas internacionales de la construcción, preservando las áreas de recreación y las de interés público, histórico y cultural del Municipio.

•

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Está encargada de brindar los servicios de educación, entre los cuales se puede mencionar, la biblioteca, el archivo municipal, salón de usos múltiples. Provee apoyo a las diferentes manifestaciones culturales, religiosas y costumbristas del Municipio, Da un fortalecimiento al deporte y sus áreas. 40

  Vela por el registro y pago de licencias de funcionamiento de establecimientos comerciales, ventas callejeras, rótulos, vallas, cable TV y telefonía.

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Realiza valuaciones de propiedades.

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Se encarga de la recaudación de impuestos.   Vela por la construcción, ampliación, mantenimiento y mejora de parques, áreas verdes entre otros; así como la promoción y gestión ambiental de los recursos naturales.

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Provee el mantenimiento y mejora de alumbrado público del municipio.

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Da asesoría técnica a mujeres en diferentes áreas. •

Da apoyo logístico en la celebración de actividades tradicionales y culturales de la población. Municipalidad de Mixco.

I.6.3 Servicio al Vecino en la Municipalidad de Mixco El Servicio al Vecino que cada uno de los colaboradores de la Municipalidad realiza es el valor intrínseco e intangible que se otorga adicional al producto tangible o intangible que se provee a éste. Una Municipalidad tienes muchos grupos de interés con los que se relaciona. No sólo son aquellas personas individuales que recurren a tramitar algo dentro de la Municipalidad, sino también los proveedores de materia prima, suministros de oficina, etc., los empleados entre sí, los negociantes, otras Municipalidades y el Gobierno.   Al tener claro quiénes son los diferentes clientes con los que cuenta la Municipalidad, es decir, el cliente interno (empleados) y el cliente final 41

(vecino), se puede tener una dirección clara acerca de las expectativas y necesidades de los mismos. El horario de atención al vecino es de lunes a viernes de 8:00 a 18:00 horas, sin cerrar al medio día. Mientras que los fines de semana solamente se trabajan los días sábados de 8:00 a 12:00 horas, y no todas las unidades de servicio están disponibles. Por ejemplo, el servicio para tramitar las cédulas está abierto solamente de lunes a viernes, de 8:00 a 5:30 horas, si es renovación de cédula. Para primera cédula el horario es de lunes a viernes de 8:00 a 12:00 horas. Cuentan con un Call Center, 1567, y un número directo, el PBX: 24344595. Este sistema de planta, está diseñado con la intención de poder brindar una mejor atención al vecino y atender sus solicitudes con prontitud.  Actualmente, todas las llamadas las opera una sola persona en los horarios de atención al vecino y en ocasiones, cuando se acumulan muchas llamadas, se desvían al departamento de atención al vecino. La Municipalidad de Mixco cuenta con un portal electrónico, www.munimixco.com. En éste, el vecino puede realizar diferentes consultas, desde recibir las últimas noticias de la Municipalidad de Mixco, hasta poder consultar el saldo a pagar del Impuesto Único Sobre Inmuebles. Además, el visitante puede encontrar todos los requisitos y procedimientos de una forma detallada para los diferentes trámites municipales. Es una herramienta muy útil, para aquellos vecinos que tienen acceso a Internet.

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I.6.4 El vecino de Mixco   “Si el vecino no está contento o no encuentra eficiente el servicio no pagará los impuestos, no realizará los trámites debidos, etc. Y si no se hace esto, no se podrá pagar el alumbrado eléctrico, no se puede hacer drenajes, que hagan posible el desarrollo comunal del municipio.” Saira Navas, Supervisora de Atención al vecino. El vecino es el individuo más importante para la Municipalidad. Es éste quien necesita y solicita los servicios de la misma. Asimismo, a través de él se recaudan los fondos necesarios para hacer posible que la comuna se mantenga y se desarrolle con armonía y prosperidad. Es él, el principio y fin de la Municipalidad, sobre el cual debe girar toda la atención. Para el control y manejo de las quejas y comentarios de los pobladores de este Municipio, existen principalmente 2 métodos dentro de la Municipalidad de Mixco: 1) “Buzón de Sugerencias y Comentarios”, donde se reúnen todos los comentarios y molestias de los vecinos, y 2) Censos Municipales, por medio de los cuales los agentes de Servicio al Vecino hacen visitas a comercios para diferentes servicios (agua, impuesto) y aprovechan el acercamiento para preguntarle al vecino sus inquietudes o molestias acerca del servicio prestado por la Municipalidad.

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II. Situación de caos La Municipalidad de Mixco enfrenta, entre otras cosas: crisis fiscales, corrupción, graves ineficiencias, cuestionamiento sobre la impertinencia del ente público, demandas de la economía, sociedad civil y del sistema político. Todos estos factores ponen en manifiesto la debilidad de la entidad y a su vez, ha supuesto un freno al proceso de modernización del sector público.  A causa de todo esto, la Municipalidad poco a poco se va transformando en un cuello de botella para el desarrollo económico, pues impide y provoca una desaceleración en la productividad del país, específicamente en el sector específico de Mixco. En muchas instituciones gubernamentales, como en la Municipalidad de Mixco, las personas que tienen contacto con el vecino, usualmente son las menos educadas, entrenadas, respetadas y son las que menos tienen que ver con las direcciones de la empresa. Como si esto fuera poco, muchos de los entrenamientos de servicio al cliente son únicamente relacionados a cómo sonreírle y saludar al cliente, dejando el servicio prestado sin ninguna clave acerca de cómo resolver el problema. II.1 Complicaciones del Vecino Se realizó un sondeo con 100 vecinos, durante un período de 3 semanas, con el fin de poder estimar el nivel de satisfacción actual de los usuarios de la Municipalidad, y poder conocer a grandes rasgos la percepción de los pobladores mixqueños. Se perciben ciertas complicaciones e incongruencias entre las expectativas del vecino y la percepción que tiene la Municipalidad de esas expectativas. A cada una de estas diferencias se les denomina GAPS.

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Se presentan 3 diferentes tipos de GAP, evaluados dentro de la organización: GAP No. 1: en este punto, se encuentra una diferencia que ha provocado un descontento en los usuarios de la Municipalidad. Una de las razones por la cual en la actualidad ocurre esta brecha, es que la organización no conoce con antelación qué aspectos del servicio son indicativos de alta calidad para el vecino, cuáles son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y qué niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad. Mientras que las expectativas del vecino se fundamentan en: eficiencia, rapidez y amabilidad, muchos encuentros entre el mismo vecino y el agente de servicio no presentan ninguna de estas características. El vecino especifica, que muchas veces no hay disponibilidad de personal en áreas donde hay mayor movimiento. Adicionalmente, las personas de primera línea no muestran interés en resolver los requerimientos del vecino. GAP No. 2: Existe una discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. Dentro de la Municipalidad se da un grado de   Variabilidad del Servicio muy marcado. Mientras que en algunas áreas de servicio, los agentes, se muestran accesibles al vecino, en otras definitivamente las personas de primera línea son poco amables y muestran desinterés en responder a las necesidades del vecino. La diferencia es muy notoria, un empleado de atención al vecino puede ser agradable y eficiente, mientras que otro que está a tan sólo unos metros puede ser desagradable y lento.   Adicionalmente, en este GAP, se puede mencionar que existe una debilidad en la información proporcionada. En muchas ocasiones es incompleta y/o deficiente. Aunque poseen “hojas de información” (ver Anexo

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II), donde se encuentran detallados algunos procedimientos para algunos trámites, éstas no son suficientes. El primer encuentro entre el agente de servicio y el vecino es crucial, pues es la primera impresión que determinará el rumbo de las relaciones, sin embargo, este encuentro no es agradable. Los vecinos aseguran que el agente de servicio no se identifica con su nombre ni le da la bienvenida. Esto provoca que el usuario perciba y tenga una concepción del servicio como un trato frío e indiferente. Los agentes de Servicio al Vecino rara vez muestran interés en responder a la solicitud o solucionar el problema planteado. Los tiempos de espera o de entrega son inconsistentes, dependen mucho de los agentes de servicio, y no de la capacidad instalada con la que cuentan. Es decir, la ineficiencia de los agentes no se debe a la falta de equipo o herramientas con la cuentan para realizar su trabajo, sino muchas veces es por la falta de conocimiento sobre los procedimientos, reglamentos y la misma cultura de servicio. Este GAP precisa mucha dedicación, pues aunque los directivos tienen información precisa sobre qué es lo que los usuarios finales esperan, la Municipalidad no ha logrado satisfacer las expectativas que proclaman los vecinos. Esto puede estar dándose porque las especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de los clientes, es decir, no se han traducido en estándares orientados al usuario final.  Al momento de entablar una entrevista de profundidad con la Supervisora de Servicio al Vecino, se puedo notar que sí se conocen las expectativas de los usuarios. Pero tener conocimiento de ello, no resuelve el problema de esta brecha. Este conocimiento tan valioso no se convierte en directrices claras y concisas para la prestación de los servicios. En la medida que no se accione sobre estas exigencias, más grande es la diferencia. 46

  Algo que afecta mucho en esta situación, es que la asume que las expectativas de los clientes son poco realistas en relación a la capacidad de los agentes, y que la variabilidad inherente al servicio hace inviable la estandarización. La razón fundamental por la que existe este GAP, es que los agentes no están realmente capacitados para hacer bien su trabajo, y muchas veces no saben responder con prontitud a los diferentes problemas que presentan los usuarios.

II.2 Discrepancia entre la alta gerencia y los agentes de servicio al vecino GAP No. 3: Otra discrepancia que se presenta en la actualidad en el servicio prestado es la diferencia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los vecinos y las especificaciones de calidad. Si la Municipalidad no facilita y no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio, de nada sirve que se conozca al vecino y cuáles son sus expectativas. Muchas veces lo que sucede en este sentido, es que la Municipalidad, a través de los directivos, no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares de calidad en el proceso de servicio provocando que ésta se vea dañada y en muchas ocasiones sea ignorada. Cada agente de Servicio al Vecino posee su propia definición sobre   “Servicio al Vecino”, mientras que unos piensan que es “atención con información completa y amabilidad”, otros aseguran que es “facilitar el trámite al vecino”. Aunque todas las definiciones estén alineadas al vecino, en ningún momento estos mencionan las necesidades del vecino como prioridad número uno. Solamente dos de los agentes mencionan la palabra eficiencia en su definición, lo cual marca una debilidad en cuanto a orientación y 47

alineación con el vecino, pues el aspecto al cual le da más importancia los usuarios es la eficiencia de los mismos. Es necesario que los agentes conozcan perfectamente lo que el vecino espera de ellos; para que su trabajo, objetivos y esfuerzos estén dirigidos en esa dirección, de otro modo, el vecino seguirá quejándose del servicio de la Municipalidad. Los empleados de primera fila se encuentran “abandonados” por la alta gerencia de la Municipalidad. Éstos últimos no constituyen parte del servicio, dejando a criterio de cada agente, las especificaciones de servicio y la dirección de la Municipalidad. Los agentes no conocen la misión y visión de la Municipalidad, ninguno posee una definición que se asemeje a la misión y visión planteada por la Municipalidad de Mixco. No existe esa comunicación tan importante entre los directivos y las personas que tienen contacto directo con los vecinos. En cuanto a los valores de la Municipalidad, éstos no son claros y por consiguiente, no ayudan a los agentes a determinar su comportamiento dentro de las instalaciones. Los agentes de servicio al cliente reciben esporádicamente capacitaciones, y éstas no son del todo enriquecedoras para hacer un verdadero significado en su labor. Tratan temas muy superficiales, que no representan utilidad para los agentes, como “Atención al Vecino”. La supervisora de atención al vecino, no cree que es necesario motivar al equipo de trabajo, por tal razón los agentes no han recibido un curso motivacional. Muchas veces cuando los vecinos acuden a la Municipalidad molestos por alguna razón y la situación se torna difícil, los agentes de servicio deben acudir al supervisor inmediato, pues no tienen el “empoderamiento” para tomar decisiones y poder solucionar los problemas en ese mismo momento. 48

Para los agentes de servicio existe una gran dificultad para disponer de la información en el tiempo oportuno, cuatro de los seis agentes afirman que no poseen la información de los cambios que se dan en los procesos municipales a tiempo, lo que les dificulta informar bien al vecino. Además ellos mismos aseguran que es por la “falta de comunicación entre el personal y departamentos”. Los altos mandos de la Municipalidad no poseen una cultura de Servicio al   Vecino, por lo tanto no fomentan ningún tipo de estrategia enfocada al usuario final entre sus empleados. Se observó un direccionamiento múltiple dentro de la misma organización, donde cada miembro persigue una meta distinta. Las bases no están bien asentadas, pues no existe una definición de misión y visión orientada hacia el vecino. Persiste una ausencia de fundamentos o pautas claras que sirva de guía al empleado de primera fila y permita regir su comportamiento y conocer los parámetros de servicio. Sin estas pautas, no puede existir algún tipo de control en la organización. Si no se define estas bases con claridad, el afán por mejorar el servicio quedará indefinido; no logrando ningún avance y peor aún, podría provocar un estancamiento. Para facilitar la supervisión y evaluación del personal “se asigna tareas específicas a cada agente” y con base en los resultados obtenidos son medidos. La supervisora de Servicio al Vecino es quien se encarga de observar el trato que tienen cada agente de servicio con el vecino, y quien  juzga si éste es el adecuado o no.

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II.3 Momento de la Verdad Se analizó cada uno de los procesos realizados en la actualidad por la Municipalidad de Mixco. Se observó la interacción entre el agente de servicio y el vecino, donde se detectaron varias actitudes atípicas que merecen mejoras. En la siguiente figura se expone cada uno de los momentos de la verdad en la atención al vecino, cuando éste realiza su trámite de primera cédula. Sin embargo, esta gráfica es aplicable de manera muy similar en cada una de las unidades de servicio (Caja, pago de IUSI, catastro, control de construcción, registro civil, etc.) Figura No. 2 Momento de Verdad, en el trámite de primera cédula FIN

INICIO El vecino llega a la Municipalidad.

El vecino se retira esperando regresar por sus documentos en la fecha especificada.

El vecino busca la unidad de servicio que necesita. El vecino llega a la unidad de servicio y hace cola para ser atendido.

Se le notifica al vecino cuándo será entregada su cédula.

Llega a la ventanilla para efectuar su trámite.

El agente mide al vecino y anota sus características

El agente recibe su papelería.

El vecino espera mientras son ingresados sus datos al sistema El agente de servicio ingresa los datos del vecino. Fuente: Propia

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Existe cierta deficiencia al momento de ingreso del vecino a las instalaciones de la Municipalidad. Algunas áreas no están claramente señalizadas. El área específicamente de cédulas se encuentra encallejonada, provocando así que muchos de los vecinos no puedan ubicar las instalaciones con facilidad. Entre otras cosas, cuando el vecino logra identificar el área de servicio y tiene el primer encuentro con el agente, éste no muestra ningún interés en la solicitud del vecino y no se presenta ni da la bienvenida. Lo primero que le dice es “en qué le puedo ayudar”. Con esto, el usuario va sintiendo un rechazo y antipatía por parte del agente, provocando que el resto del proceso sea tenso y poco productivo.  Al seguir la línea del proceso, el Agente se limita únicamente a realizar su trabajo, sin prestarle mayor atención al trato personal con el vecino. Esta interacción es de suma importancia, para establecer una buena comunicación. Sin embargo, la ausencia de la misma, entre ambas partes, provoca confusión para entender las solicitudes del vecino y conlleva a que muchas veces éste mismo se sienta incomprendido e insatisfecho con los resultados presentados por el agente. Como si esto fuera poco, al finalizar el proceso, el agente no despide al vecino de una manera cordial. Lo deja marcharse con indiferencia, provocando que el usuario al concluir su visita, se lleve una experiencia negativa. Tras el análisis sobre los distintos ángulos de los personajes que interactúan en todo el proceso de servicio al vecino, se pueden notar muchas deficiencias provenientes de la alta dirección de la Municipalidad. Éstas se ven reflejadas en la labor de sus colaboradores, afectando directamente el nivel de satisfacción del vecino.

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Muchas organizaciones públicas pierden el enfoque. El vecino es simplemente un usuario más que no aporta nada a la Municipalidad y los empleados son entes que deben trabajar porque se les paga. Entonces todo recae en un punto clave: ¿Cómo lograr la armonización entre altos directivos-empleados, para que éstos últimos puedan satisfacer las expectativas del vecino; pues su satisfacción es el pilar de la Municipalidad de Mixco?

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III. Muni-Disney III.1. Puesta en Marcha Para lograr la compatibilidad del modelo Disney y el servicio prestado por el departamento de Atención al Vecino de la Municipalidad de Mixco, se sugiere un cambio en la Cultura Organizacional. Ésta debe establecerse totalmente orientada hacia el vecino. Pero, ¿qué se entiende por cultura? Es un sistema compartido que tiene significado para un grupo de personas. Una vez, planteada la nueva cultura organizacional y comunicada, ésta influirá y determinará todas las acciones de los empleados. Debe de ser una cultura imponente dirigida hacia el desempeño y en la cual las personas están primero y con ellas viene el resultado. Para crear una cultura organizacional es necesario: •

Tomar en cuenta los objetivos, metas, visión de servicio y misión de la Municipalidad. Deberá ser comunicado a los empleados de toda la

•

organización. Tomar la decisión de hacerlo comprometiendo e involucrando a todas

•

las personas que laboran dentro de la Municipalidad. Ponerlo en práctica, que implicará tomar ciertas decisiones de

•

estructuración, dirección, y comunicación. Idear un sistema de evaluación, que permita asegurar el buen funcionamiento de la cultura de servicio implementada, mediante una revisión interna, la cual deberá hacerse periódicamente.

Para poder lograr la buena implementación y aceptación de la cultura de servicio que se persigue se necesita:

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1. Revisión interna: es el análisis del servicio brindado por todos los miembros de la Municipalidad. Con esta revisión se puede conocer qué tanto se han cumplido los requerimientos de los vecinos y el nivel de satisfacción que existe con relación a la organización. 2. Ciclo del servicio: es la secuencia que cada agente de servicio y miembro de la Municipalidad realiza para obtener el resultado final. A raíz de la constante interacción que existe entre el agente y el usuario, el agente es el más indicado para opinar sobre las mejoras que se pueden dar en el servicio. 3. Revisión Externa: se refiere a medir la calidad del servicio, mediante cuestionarios o encuestas a los clientes sobre el servicio prestado enfocándose en lo que se podría mejorar.

III.2 Modelo de Implementación Mediante la figura No. 3, se explica el Modelo de implementación de una Cultura dirigida hacia el usuario final. Posiciona al vecino como principio y fin del proceso. A su vez los altos niveles de la Municipalidad, cumplen un gran papel para la buena ejecución del cambio organizacional. Éstos deben ser los primeros en promover este cambio, y deben acompañarlo de estrategias claras, planes de acción y las formas de evaluación y control. Los altos directivos deben ejercer su liderazgo, y ocuparse de que los agentes concentren su atención en algo más que ganar dinero. Seguido de esto, es necesario comunicar al personal de primera línea el nuevo giro de la organización, de modo que éstos entiendan y se comprometan a cumplir con los objetivos, metas y desafíos que presenta esta nueva filosofía de trabajo.

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Un cambio tan radical, como construir una cultura organizacional requiere tiempo, dedicación, perseverancia, esfuerzo, y sobre todo comunicación y compromiso por parte de todos los involucrados, es decir, de toda la organización. Es un trabajo de todos que permitirá alinear la visión y misión de la Municipalidad con las exigencias de los vecinos de Mixco. Este modelo muestra de una mejor manera todos aquellos elementos necesarios para asegurar la satisfacción del vecino. Con la buena planeación e implementación, es que la Municipalidad estará asegurando que al momento que el vecino requiera ir a la misma, éste se sienta cómodo, confiado y seguro que se le brindará una buena atención. Los elementos que integran el modelo son: El vecino, sus requerimientos específicos, la participación de la alta dirección, la gestión de los recursos humanos – contratación, capacitación y motivación-, la evidencia física, medición y mejora de los procesos y la satisfacción del usuario final. Figura No. 3 Modelo de implementación de una cultura dirigida al usuario final

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

V  E   C I   N  O

   S    O    T    S    N   O    E    C    I    I    F     Í    M    I    R   C    E    E    U   P    S    Q   E    E    R

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, CONTRATACIÓN, CAPACITACIÓN Y MOTIVACIÓN

ENTRADA

PROCESO

MEDICIÓN Y MEJORA

SALIDA

 S  A T   I    S  F  A  C E   C I   X   Ó  P  E  N  C  /   T    S  A  U  T   P  I   V  E  A R  A  C I    Ó  N D E 

   O    N    I    C    E    V

Fuente: Propia

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III.2.1 Requerimientos específicos Los vecinos poseen ciertas expectativas al momento de acercarse a realizar un trámite en la Municipalidad. Los usuarios demandan poder hacer su trámite con una eficiencia, en el menor tiempo posible y al mismo tiempo recibir un trato amable. III.2.2 Responsabilidad de la Dirección La Municipalidad de Mixco debe construir su misión de Servicio al Vecino y sus objetivos, alineando ésta a la misión general de la Municipalidad de Mixco. Es necesario que la cultura del servicio inicie desde el más alto nivel, por medio de una clara definición de la misión, visión común y valores compartidos, hasta sus cimientos de toda la organización. Acompañado a esto se debe dar una buena comunicación acerca de esta nueva cultura. III.2.2.1 Flujo de Comunicación Los flujos de comunicación para transmitir bien la nueva cultura de Servicio al Vecino deben darse en las siguientes direcciones: Información descendiente de jerarquía a base: es la comunicación •

•

•

que se da entre los altos niveles hacia los agentes de primera línea. Información ascendente de base a la jerarquía: cuando los empleados acuden a sus jefes de áreas para solicitar información o algún tipo de ayuda. Información lateral entre personas del mismo nivel: se da cuando entre los empleados de un mismo nivel jerárquico se consultan y

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trabajan mutuamente con la información proporcionada por alguno de ellos. Para tener una comunicación efectiva se utilizan los soportes de comunicación, tales como: comunicados de gerencia, memos, cartas dirigidas, pizarras, videos, boletines, diarios, etc. Es necesario que este tipo de apoyo, repercuta en mucha gente, para que se puedan obtener respuestas y sea sencillo de explotar, al mismo tiempo que busque motivar y mejorar el desempeño de los empleados. III.2.2.1.1 Principios para la buena comunicación Para que la comunicación sea efectiva, se debe contar con los siguientes principios: 1. La cabeza visible de la Municipalidad- Alcalde y consejo municipaldebe estar comprometida con la comunicación. 2. Debe existir coherencia entre lo que se dice y se hace. 3. Buscar un compromiso bidireccional con la comunicación, es decir, que se de en ambas vías, empleado-jefe y viceversa. 4. Importancia de la comunicación personal, se refiere al diálogo de uno con uno. 5. La comunicación debe compartirse, comprende construir un sistema capaz de hacer llegar la información a todo nivel de la organización.

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6. La gestión de las malas noticias. Es necesario que después de recibidas éstas, se brinde una solución rápida para propiciar el cambio inmediato. Una mala noticia debe ser convertida en una oportunidad de mejora. 7. Los vecinos y las audiencias en la comunicación interna. Aprovechar cada comentario de los usuarios finales para implantaciones futuras. La estrategia de comunicación con los empleados debe ser primero un proceso de gestión de comunicación interna. Para después idear los productos de comunicación. Es importante comunicar no sólo lo que está pasando en la organización, sino también el por qué y el cómo está sucediendo; asimismo disponer de la información a tiempo resulta vital para la organización. La comunicación se debe dar de forma continua, relacionando la visión de conjunto con las áreas concretas. No se debe imponer a la gente qué tiene que pensar o sentir sobre lo que se les dice. La comunicación en la empresa alcanza su máximo carácter e importancia estratégica cuando contribuye a lograr la misión de la organización, sus metas, facilitando el desarrollo de tácticas y estrategias. III.2.2.1.2 Comunicación Interna y Externa La manera más efectiva para producir el cambio deseado en la Municipalidad, es poder crear una comunicación interna y externa que permita a todos los involucrados conocer este cambio. Para esto, la Municipalidad debe desarrollar ciertas actividades, de marketing  interno y externo, que permitan, tanto al vecino como a la 58

comunidad, conocer a fondo el desenvolvimiento de la organización. Debe ser capaz de vendérsela primero a sus propios empleados de una forma atractiva, para después ofrecérselos a los vecinos de Mixco. En la figura No. 4 se muestran los diferentes tipos de Marketing . Dentro de la Municipalidad sería necesario aparte del marketing  externo, el marketing  interno para lograr una mejor comunicación con los empleados, y el Marketing  interactivo, para que facilite la comunicación entre los empleados y vecinos. Figura No. 4 Tipos de Marketing  que facilitan la comunicación

Empresa  Marketing 

Marketing 

Interno

externo

Empleados 

Marketing 

Vecinos 

Interactivo Fuente: Kotler P. Armstrong G., Cámara D., Marketing .

Para establecer una mejor dinámica entre la Municipalidad y los empleados, el marketing  interno ayuda a la organización a fomentar y motivar adecuadamente a los empleados fijos. Incentivará a las personas a que trabajen en equipo para poder satisfacer las necesidades de los usuarios finales. De este modo la implementación del cambio organizacional, será más fácil, pues permitirá que todos dentro de la Municipalidad se concentren en el vecino. La Municipalidad debe poner especial énfasis en orientar a sus empleados cuidadosamente, inspirando un sentimiento de orgullo y al mismo tiempo se

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deberá hacer un reconociendo a la buena labor y se recompensa los servicios sobresalientes. El marketing  interno, se debe ocupar del conjunto de actividades de comunicación, formación y motivación para evidenciar el valor de los trabajadores dentro de la organización, para fortalecer la relación con los vecinos y para reforzar los valores centrados en este. Las personas trabajan más eficazmente cuando son conscientes del valor que aportan a la organización, incluyendo el impacto que tienen sobre los usuarios. Por medio de la práctica del Marketing  Interno, la Municipalidad logrará construir las siguientes características: •

Que el personal comparta internamente la información sobre los vecinos, para ofrecerles un mejor servicio.

•

Los empleados estarán comprometidos a mejorar la satisfacción del vecino.

•

•

Permitirá que las relaciones con los usuarios puedan volver tangible el servicio prestado. Se facilitará la comprensión de los “momentos de la verdad”.

El Marketing  Interno es más eficaz cuando se lleva a cabo de forma gradual o en pequeñas dosis dentro de la organización. En cuanto al marketing interactivo, la calidad del servicio depende en gran medida de la calidad de la interacción del vecino-empleado. En este sentido, la Municipalidad debe preocuparse en seleccionar y contratar personas que les agrade interactuar con otras personas y se preocupen por los intereses de los demás. Para lograr esto, es necesario que la organización entrene y capacite meticulosamente en el “arte” de interactuar con los usuarios para satisfacer todas y cada una de sus necesidades. 60

Hoy en día, es necesario que la organización no sólo base esta interacción en un buen contacto con el vecino, además es importante que esta relación vaya acompañada de la tecnología más actualizada, que facilite el proceso. Mediante la buena comunicación entre organización, empleados y vecinos, es como la Municipalidad logrará implementar de mejor manera su cambio de cultura organizacional. En cuanto a la comunicación con los usuarios finales, es decir, con el vecino, la Municipalidad puede utilizar el Marketing  de Organizaciones, que consiste en crear, mantener o cambiar la actitud o el comportamiento del público objetivo respecto de la misma. Tanto empresas privadas como públicas practican el marketing de organizaciones. Mediante la nueva filosofía de servicio, la Municipalidad de Mixco, puede promocionarse para poder recaudar así más fondos y atraer nuevos miembros. Básicamente la Municipalidad de Mixco debe centrar sus esfuerzos en un marketing  social, donde haga uso de los conceptos y herramientas del marketing  comercial en programas diseñados para influir en el comportamiento de los individuos y así mejorar su bienestar y el de la sociedad en general. Es decir, se pueden realizar campañas de concientización de pago de impuestos para mejorar el municipio de Mixco, así  como la campaña de mejoramiento del servicio para atender mejor al vecino, con frases como: “Sólo tú puedes cambiar tu ciudad”, “Con tú aporte, TODOS tendremos una mejor ciudad”. “Trabajando mejor por ti”. De este modo se involucran los beneficios de la organización, los deseos de los consumidores y el interés de la sociedad. Para que realmente las personas respondan positivamente a este movimiento, la Municipalidad dede cumplir con cada uno de los ofrecimientos establecidos con anterioridad.

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III.2.2.1.3 Buzón de las ideas  A raíz de la falta de tiempo o dispocisión de los altos mandos para estar en contacto con el vecino, el buzón de ideas es una herramienta que puede facilitar la identificación de las necesidades de los usuarios finales, por medio de los agentes de servicio. Es importante tomar en cuenta el punto de vista de los empleados de primera línea; ya que éstos están en contacto con el vecino. Es la persona más indicada para conocer sus exigencias y solicitudes. Los beneficios que se obtendrán al utilizar esta herramienta son: •

•

•

•

Potencia el interés del personal por su trabajo. De gran ayuda en la comunicación ascendente. Facilita la introducción de mejoras en procesos de organización o gestión. Debe ser parte del sistema normalizado de comunicación de la empresa.

Cada una de las ideas debe estar acompañada por formularios con datos sobre la persona, el problema y la idea-solución a desarrollar. De tal manera que de ser tomada la sugerencia, sea difundido el nombre del agente que lo propuso y ésta a su vez sea premiada.

III.2.3 Visión, Misión y Valores Tener una visión clara es muy importante. Les indicará tanto a los agentes de servicio como a los vecinos, qué es la Municipalidad, hacia dónde va y qué guía su visión. Una vez que se establece una visión clara, las metas establecidas se ponen en contexto. Estas metas les indican a los empleados

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en qué se deben concentrar en ese momento. Después de todo el buen desempeño empieza con metas claras. Se plantean los siguientes enunciados para el departamento de “Servicio al Vecino”: a. Misión   “Ser un equipo de trabajo enfocado en las necesidades del vecino, excediendo sus expectativas de servicio, mediante soluciones concretas, útiles y oportunas”  b. Visión  “Ser reconocida por los vecinos como un ente facilitador y productor de soluciones para la población”  c. Valores •

Compromiso: debe ser propio, hacia la Municipalidad y hacia el vecino, para actuar en todo transparentemente.

•

momento

responsable,

Calidad: se debe basar en los siguientes

equitativa

y

aspectos: calidad de

información, calidad de trato y de presentación. •

Eficiencia: se deben hacer las cosas bien desde el primer momento.

•

Seguimiento: darle un fin satisfactorio a todo aquello que ha sido iniciado.

Estos valores han sido dispuestos en orden de prioridades. El Compromiso es el valor más importante, pues mientras los empleados se sientan comprometidos con ellos mismos y con la organización realizarán un trabajo excepcional. Seguido se encuentra el valor de la calidad, que es el factor que 63

refleja el compromiso adquirido por cada empleado. La eficiencia ocupa el tercer lugar pues ésta se complementa del conocimiento adquirido con el compromiso organizacional. Y por último, con la misma importancia, se encuentra el valor del seguimiento, que da continuidad a los demás valores. d. Fundamentos de conducta En toda organización, es necesario que existan una serie de fundamentos que faciliten a los empleados poder conocer los lineamientos de conducta, y sirva a los directivos poder controlar el mismo. Además es una herramienta muy importante que se utiliza en las empresas para las personas de nuevo ingreso. 1. Estar a la disposición del vecino en todo momento: el agente debe brindar toda su atención al vecino, no importando que se encuentre fuera de su lugar de trabajo. 2. Utilizar todos los recursos disponibles para la satisfacción del vecino: el agente debe de utilizar todo el material a su disposición para poder satisfacer las necesidades del vecino. 3. Condiciones de trabajo equitativas: proporcionar al agente las condiciones necesarias para que crezca tanto individual como profesionalmente. Todos deben tener la misma oportunidad para desarrollarse dentro de la organización. 4. Conflicto de intereses: esto se puede dar si el agente tiene intereses privados que difieren a los de la Municipalidad. En situaciones de conflicto, los intereses del Grupo no deben verse afectados. Los empleados no deben recibir beneficios personales indebidos como resultados de sus puestos en la Municipalidad, ni enriquecerse de otro modo mediante su acceso a información confidencial.

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Todo conflicto de intereses real o potencial deberá ser comunicado a los superiores apropiados y ser discutido con éstos. 5. Protección y utilización apropiada de los activos: el agente y todo el personal, debe cuidar y hacer buen uso de los útiles y enceres de oficina que se les proporciona, así como de las instalaciones en donde se encuentra, para poder brinda así un ambiente agradable para el visitante. 6.  Asunción de responsabilidades: La totalidad del personal así como los miembros del Consejo Municipal y el Alcalde están obligados a cumplir las normas establecidas en el Código Municipal. Las infracciones del Código darán lugar a consecuencias, tales como, llamadas de atención, amonestaciones por escrito y suspensión. En los casos graves, tales consecuencias pueden incluir: el cese en el puesto, y la extinción de la relación laboral. III.2.4 Cultura de Servicio

Fomentar una cultura de: “Excelencia en la ejecución al superar los resultados anteriores, mejorando e innovando continuamente los procesos”. Walt Disney. Si la organización desea ser eficiente, las personas de toda la organización deben de sentirse responsables de esta visión. El fracaso de un empleado tiene un impacto directo en todo el proceso de la organización, así como en sus colegas. No es posible tratar mal a los empleados y esperar que ellos traten bien a los clientes.

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III.2.4.1 Pirámide de Jerarquía orientada al agente de servicio Toda la energía dentro de la organización se mueve hacia los niveles   jerárquicos superiores en un esfuerzo de las personas por complacer y responder a sus jefes. En este plano la burocracia impera, las normas y procedimientos son la orden del día. Esta situación provoca que las personas que no están preparadas ni comprometidas, pero que sí tienen contacto con el cliente, no resuelvan con prontitud las solicitudes de los clientes. Figura No. 5 Pirámide de Jerarquía orientada al Agente de servicio.

 Agentes de Servicio al Cliente

 Agentes de Apoyo CEO

Fuente: ALBRECHT K. Service Managemente. Servicio Interno

La pirámide jerárquica tradicional debe de ser invertida, de modo que los empleados de primera línea que están más cerca del cliente queden en la parte superior. Así pueden ser responsables y pueden responderles de mejor manera a los usuarios finales. En este escenario, los líderes, empezando por el alcalde, el consejo municipal y jefes de cada área, sirven y responden a las necesidades de las personas de primera línea de la Municipalidad, entrenándolas y desarrollándolas para que puedan hacer un buen trabajo, alcanzar las metas establecidas y vivir de acuerdo con las visión de la experiencia que desean hacerle vivir al vecino. Si los líderes, o altos mandos de la organización no

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responden a las necesidades y deseos de su personal, éste, no se ocupará de las necesidades y deseos de los vecinos. Para que el usuario final de la Municipalidad se sienta satisfecho y pueda hablar bien de esta entidad gubernamental, se debe determinar qué tipo de experiencias desea que la comuna tenga. Para esto se debe escuchar lo que los vecinos quieren y evaluar si tiene sentido incluir sus sugerencias en la práctica para incluirlo en la visión de atención al cliente. Saber lo que quiere el cliente es elemental, pero ser excelente en la práctica requiere un esfuerzo adicional. Para poder conseguir esto, es necesario darle poder al empleado de primera línea, permitiéndole tomar decisiones con responsabilidad. Una parte importante del entrenamiento se concentra en la solución de los problemas del usuario, de tal manera que si un agente de servicio tiene un problema con un vecino pueda resolverlo de manera inmediata sin la necesidad de hablar con el gerente.   Variabilidad del servicio: es importante que todos los empleados posean una cultura unificada de servicio que permita que la variabilidad del servicio sea mínima y si existe alguna inconstancia, que ésta sea en sentido positivo. Es decir, que cada empleado de la Municipalidad preste un servicio excelente, mediante la personalización, donde se le da un aprovechamiento de la variación inherente a cada encuentro de servicios desarrollando servicios que satisfagan cada una de las especificaciones exactas del cliente. Sin importar el sitio donde se presta el servicio, la interacción entre los vecinos y el personal de contacto (policía, agente de servicio) debe ser en todo momento de calidad. No importa si éstos se encuentran fuera de su lugar de trabajo, deben de igual modo estar atentos y pendientes a las solicitudes del vecino. El efecto que el agente tiene en la experiencia del vecino al visitar la Municipalidad puede ser muy profundo que represente la perspectiva total del servicio prestado. 67

Caducidad: cuando la demanda es constante no es complicada, pues se mantiene un cierto número de personas para cierta cantidad de vecinos, sin embargo, la Municipalidad en temporada de gran influencia, como el tiempo de pago de impuestos, deben tomar en cuenta esto, para saber como armonizar la cantidad de personas que llegarán con el grupo de personas que atenderán. Puede trasladar personal de una unidad de servicio no tan afluente a otra. Debe planear anticipadamente la expansión futura del número de vecinos, y adoptar una orientación de largo plazo para el crecimiento y las instalaciones materiales que sean cómodas y generando un ambiente agradable. Una manera de lograrlo es descentralizando la Municipalidad de Mixco, por medio de Mini Munis. En este aspecto, es necesario tomar en cuenta la capacitación del personal para que pueda desempeñarse en cada una de las unidades de servicio, no solamente en el puesto de trabajo para el que fueron contratados. III.2.5 Gestión de los Recursos Humanos III.2.5.1 Parámetros de contratación Se tiene que ser muy cuidadoso al momento de la contratación del personal del departamento de Servicio al Vecino, pues ellos serán la imagen de la compañía ante los ojos de los clientes finales, y de quienes dependerá si éstos regresan o no. Deben ser personas comprometidas para lograr una mayor calidad de trabajo. En Disney, las personas que laboran en los puestos de Atención al Cliente, son personas que les gusta interactuar con los invitados. De la misma manera los empleados de la Municipalidad deben tener esta misma capacidad.

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 Además de los requisitos ordinarios de una contratación- mayores de 18 años, avecindados de Mixco, estudios- se enumerarán algunos principios igual de importantes: 1. Los nuevos empleados deben pasar por un proceso de entrenamiento mínimo de 2 semanas, donde se les explique concretamente todo lo referente a la Municipalidad de Mixco; por medio del cual pueden conocer qué es lo que está esperando el vecino a la hora de ser atendido y cómo puede solucionar los diferentes problemas que se le pueden presentar. 2. Debe conocer a profundidad la misión y visión de la Municipalidad, así  como sus valores y la escala de prioridad de los mismos. 3. Debe conocer la misión y visión orientada al Vecino con exactitud, así  como sus valores y prioridades. 4. Debe comprender qué es lo que se espera de ellos. 5. Todos los empleados deben responden a un cuestionario sobre su nivel de satisfacción en el trabajo en la Municipalidad, señalando cualquier insatisfacción existente, la cual deberá estudiarse y tratar de convertirla en algo positivo. De esta forma, la dirección de organización puede medir su éxito en conseguir la satisfacción de los empleados y, en último término, la satisfacción de los vecinos.

III.2.6 Proceso III.2.6.1 El papel estratégico de la evidencia física El propósito de la evidencia física de la organización es facilitar el flujo de las actividades que producen el servicio, les pueda ofrecer información a los usuarios con respecto al funcionamiento del proceso para hacer posible su 69

producción y crear un ambiente agradable a la vista de los visitantes. Por ejemplo, letreros con instrucciones específicas para los vecinos acerca de cada unidad de servicio, las cartas y folletos que explican algunos procedimientos de los trámites, las estructuras materiales que dirigen el flujo de los usuarios mientras esperan. Dentro de la Municipalidad se pueden encontrar tres categorías generales de evidencia física: 1. Exterior de las instalaciones, fachada exterior de las instalaciones del servicio, letreros, el estacionamiento, jardines y el entorno. 2. Interior de las instalaciones, incluye el diseño, el equipo usado para servir a los clientes, los letreros, la distribución, la calidad del aire y temperatura. 3. Otros tangibles, como tarjetas de presentación, papelería, recibos, informes, aspecto de los empleados, uniformes y folletos. Cada área debe estar mejor señalizadas y más visibles ante el usuario. Como solución a esto es importante que exista un rótulo lo suficientemente grande que muestre la ubicación de cada área. La socialización en las organizaciones se refiere al proceso mediante el cual una persona se adapta y llega a apreciar los valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos para una organización. Por medio de ésta es que la organización transmite los roles, los comportamientos y las relaciones que se espera que existan entre los empleados; y el agente de servicio y el vecino. El objetivo del proceso de socialización es proyectar una imagen positiva y congruente al público. No obstante, la imagen de la organización dependerá de lo que transmita cada uno de los empleados cuando esté interactuando con el público. 70

Es parte de la evidencia física, utilizar uniformes. Esto facilita la socialización de los empleados y afecta las percepciones de los visitantes con respecto a la calidad del servicio brindado. ¿Por qué utilizar uniforme? •

•

•

•

•

•

Servirá para identificar al personal de la Municipalidad fácilmente. Representa un símbolo físico que encarna los ideales y los atributos del grupo. Implica una estructura coherente de grupo. Permite que perciba una consistencia en la actuación. Presenta un símbolo tangible del cambio de estatus de un empleado.   Ayuda a controlar el comportamiento de los empleados insubordinados.

Es importante, al crear los ambientes de los servicios interpersonales, tener presente las necesidades de ambas partes y que éstos puedan facilitar la interacción social entre los clientes y los empleados. Para esto es necesario disponer de espacio suficiente para cada uno de los agentes. La evidencia de apoyo, como lo son computadoras, impresoras y fotocopiadoras no deben interferir en la comunicación y visibilidad entre los actores del servicio.

III.2.7 Programas de Motivación y Capacitación Capacitación y desarrollo: una vez que tiene a las personas a bordo en la organización deben darles la capacitación adecuada, es importante que aprendan las destrezas y competencias necesarias para realizar bien su trabajo. Esto implica que debe existir una descripción de puestos que esté respaldado con un programa de capacitaciones que se adecuen a las verdaderas necesidades de los agentes. Debe haber una persona encargada 71

de esta área propiamente, que se encargue de estar en constante recaudación de información que permita desarrollar cursos de capacitación alineados a las exigencias de los usuarios. Es importante que por lo menos se implemente un curso de capacitación cada 3 meses, que permita refrescar y mejorar el desempeño de los empleados. Mientras más experiencia previa tengan las personas para un trabajo en particular menos entrenamiento necesitarán con relación a las competencias. La Municipalidad debe educar constantemente a su personal de modo que sus conocimientos se mantengan actualizados. Los resultados de la capacitación mejoran sustancialmente cuando la alta gerencia participa. Es por eso que se aconseja que por lo menos una vez al mes estos altos ejecutivos tomen el papel de los agentes. Esto servirá para encontrar la manera más eficiente para transmitirles la visión, propósitos, metas y valores a cada empleado antes de que tenga contacto con el vecino. La extensa capacitación para todos los niveles de la organización construye y fortalece la inclinación hacia el buen servicio al cliente.   Administración del desempeño: una vez que se tiene a las personas indicadas en el equipo y se les ha ofrecido el entrenamiento adecuado, la administración del desempeño es la clave para mantener a los empleados concentrados en el objetivo y así ayudar a que alcancen sus metas. Dicha evaluación se puede realizar en tres partes: 1. La planificación del desempeño, donde se acuerdan las metas y objetivos que se desean alcanzar. 2. La revisión del desempeño y la retroalimentación, aquí se invierte la pirámide y ubica la jerarquía debajo, el gerente o supervisor de área 72

hace todo lo que está a su alcance para ayudar a los miembros del equipo que puedan alcanzar el éxito. El gerente debe trabajar para su personal, elogiar sus progresos y reencauzar el desempeño inadecuado. 3. La evaluación del desempeño: en esta parte del proceso, el gerente y el colaborador se reúnen para evaluar el accionar del empleado dentro del equipo.

Motivación: deben incorporarse a la Municipalidad programas de motivación que aseguren el buen desarrollo de las personas y la satisfacción de los mismos dentro de la organización. Es necesaria la gestión de actitudes, que implica que hay que motivar a los empleados para que vivan los objetivos y valores de la organización. Según Charles Handy, los factores “E” son todas las cosas que provocan y pueden hacer reaccionar a una persona a trabajar de mejor manera: •

Energía

•

Emoción

•

Entusiasmo

•

Esfuerzo

•

Efervescencia

Es importante que en el tema de motivación no se involucre el dinero como principal factor de éxito. Constituye una parte, pero no lo es todo. El dinero es sólo un medio para conseguir un fin. •

Las personas necesitan: •

Reconocimiento como individuos Que se le atribuyan responsabilidades

•

Que se les recompense por el éxito

•

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La organización tiene que entender que su objetivo principal al motivar a sus empleados, es conseguir que la gente llegue a decir que les gusta lo que hacen, cómo lo hacen y dónde lo hacen. Antonio Ruiz Va.   Algunos elementos que pueden incentivar y ayudar a la organización a cumplir sus metas son: 1. Dar a todos los miembros de la organización la oportunidad para soñar, y formular sus propias creaciones dentro de los parámetros de la Municipalidad. 2. Ser firmes en los principios y creencias de la organización. 3.  Apoyar, facultar y recompensar la buena labor de los empleados. 4. Formar relaciones duraderas con empleados y altos directivos. 5. Dar la oportunidad a los empleados para que se atrevan a tomar riesgos calculados con el fin de encontrar ideas innovadoras para obtener frutos. 6. Entrenar exhaustiva y constantemente a los empleados para reforzar la cultura de la organización. 7.  Alinear la visión de largo plazo con ejecuciones de corto plazo. 8. Uso de los “escenarios” para solucionar problemas de planeación y comunicación. 9. Prestarle mucha atención a los detalles. III.3 Cadena Servicio-Beneficio Es importante que la Municipalidad de Mixco, concentre su atención en los vecinos y los empleados. Es importante que la Municipalidad entienda la cadena servicio-beneficio. Ésta vincula los beneficios que la Municipalidad 74

presta como facilitadora del servicio y la manera en que satisface al empleado y al vecino. Esta cadena presenta 5 elementos indispensables: a. Calidad interna del servicio: La Municipalidad debe comprender, que todo inicia internamente, para luego proyectarse de manera excelente hacia el vecino. Por lo que es necesario, hacer una buena gestión de selección y formación de los agentes de servicio. Debe promover un entorno de trabajo de calidad a la vez de brindar apoyo a los agentes que tratan con los usuarios. b. Empleados satisfechos y productivos: En la medida que los empleados se sientan satisfechos y parte activa de un equipo de trabajo será el nivel de fidelidad y el empeño con que realicen su trabajo. c. Mayor valor del servicio: la excelencia en el servicio prestado por cada uno de los agentes logrará una mayor generación de valor para el vecino. d.   Vecinos fieles y satisfechos: los vecinos que permanecen fieles, realizan el pago de sus impuestos en el tiempo indicado y extienden la reputación de la Municipalidad con los demás vecinos. e. Sustanciales beneficios y crecimiento: esto se puede lograr con mayor rentabilidad y recaudación de impuestos para la Municipalidad.

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III.4 Momento de Verdad Figura No. 6 Momento de la Verdad de trámite de primera cédula con mejoras FIN El vecino se retira esperando regresar por sus documentos en la fecha especificada. El agente se despide del vecino indicándole horario de atención al vecino. Se le notifica al vecino cuándo será entregada su cédula. Se le solicita al vecino que verifique todos sus datos. El agente invita al vecino a que pase al área de medición y anota sus características físicas. El vecino espera mientras son ingresados sus datos al sistema. El agente de servicio ingresar los datos de la manera más eficiente.

INICIO El vecino llega a la Municipalidad a realizar su trámite de primera cédula. La persona de información le pregunta y guía al vecino hacia la unidad de servicio que necesite. El vecino busca la unidad de servicio que necesita. El vecino llega a la unidad de servicio y hace cola para ser atendido. Llega a la ventanilla para efectuar su trámite. El agente se identifica con su nombre y le da la más cordial bienvenida. El agente recibe su papelería. El agente de servicio ingresa los datos del vecino.

Fuente: Propia

La figura No. 6 presenta el momento de la verdad con algunas añadiduras que agregan valor al encuentro personal entre el agente de servicio y el vecino. Estas mejoras pueden incluirse en cada uno de los procesos de las diferentes unidades de servicio. Es necesario mantener un control continuo sobre cada uno de los momentos de la verdad, con el fin de poder detectar anomalías y oportunidades de mejora.

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Existen 10 factores claves que ayudan a determinar cada momento de la verdad: 1.   Atender y saludar al vecino de inmediato. Es importante obtener un contacto visual con él. Es necesario evitar las distracciones, ignorarlo o hacerlo esperar. 2.   Atención Total: el vecino necesita que se le brinde toda la atención necesaria para resolver su necesidad en el menor tiempo posible, para esto los empleados deben contar con toda la tecnología e información necesaria que facilite asegurar al vecino la resolución de sus problemas. 3. Hacer que los 30 segundos cuenten: es necesario que en éstos 30 primeros segundos el usuario se sienta escuchado, entendido y seguro de que su problema o necesidad será resuelta. Es importante lograr una empatía con él, para lograr esto se necesita entusiasmo y capacitación. 4. El agente debe actuar de forma natural, sin falsedad ni mecanismos: es importante evitar actuar como un robot auque las tareas sean rutinarias; cada situación y cliente son únicos. 5.   Actuar y mostrar energía y cordialidad: cada uno de los vecinos es único. El agente de servicio debe mostrar entusiasmo, energía y actitud positiva ante todo; durante todo el día. El Agente no debe mostrarse aburrido, molesto ni enojado. Debe estar siempre con la máxima disponibilidad. 6. Ser el agente del vecino: hacer los problemas del cliente como problemas propios, escuchándolo con atención y resolviendo el 77

problema de la manera más eficiente. No deberá trasladar al cliente de departamento en departamento, más bien, debe ser un ente facilitador y resolver rápidamente los problemas. Dos herramientas que ayudan al agente es la imaginación y la flexibilidad. 7. Importante usar el sentido común: usar la creatividad puede facilitar la solución al problema que el usuario presenta, usar soluciones lógicas para demostrar que se resolverá el problema o necesidad del vecino. 8.   Algunas veces ajustar las reglas: las reglas están para que todo marche bien y bajo control, es necesario ser flexibles. Si es una pequeña situación el agente de servicio puede hacerse cargo. 9. Hacer que los últimos 30 segundos valgan: asegurarse de que el vecino haya quedado satisfecho, despidiéndose de una manera especial y diferente. 10. Mantenerse en forma para verse bien: cada agente es el reflejo de cómo se siente interiormente, es importante que deje lo malo atrás.   Algunas cosas que sirven para verse y sentirse bien es relajarse, descansar y hacer deporte, esto es importante tomarlo en cuenta en la parte de motivación.

III.5 Cada momento importa En la Municipalidad de Mixco, se debe implementar una estrategia en la que cada una de las personas que lleguen a la Municipalidad sean atendidas con prontitud. Es tarea y misión de todos los miembros de la organización. Los agentes deben prestar un servicio de calidad, lo cual incluye: preocuparse

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por la atención al vecino ayudándole a solucionar sus problemas en el menor tiempo posible siempre con calidad. Se da el caso, en el cual se percibe que un vecino está esperando por un largo período de tiempo ser atendido por un agente. Pueden darse dos situaciones: a) que el agente se encuentre fuera de su puesto de trabajo o; b) éste no se ha percatado que el usuario necesita su asistencia. Por lo tanto, cualquier miembro de la organización tiene la obligación, sin dejar pasar un minuto más, de ofrecer su ayuda. Esto es sólo la primera acción, posterior a ello, debe preguntar al vecino cuál es su requerimiento, y puede: brindar la solución al problema o acompañarlo a otra unidad de servicio que pueda solventar su solicitud. Debe asegurarse que el vecino sea atendido. Una vez resuelto este percance, es necesario retroalimentar lo sucedido al jefe de área o a un superior para que se tomen las medidas correctivas y que esto no vuelva a suceder. Las personas que están encargadas de guiar a los vecinos dentro de la Municipalidad, también deben estar pendientes que se les atienda y solvente los problemas en dado caso no hubiera quien los pueda atender en las áreas específicas. Los primeros que deben cumplir con la función de revisar que los agentes estén en sus puestos de trabajo, brindando una atención personalizada y eficaz, deben ser los jefes de cada área. De esta manera los agentes estarán mejor supervisados y se les podrá retroalimentar sobre los aspectos en los cuales pueden mejorar. Es tarea de todos preocuparse por el bienestar del vecino .

79

III. 6 Control y Revisión Para lograrse un verdadero cambio en la cultura de la Municipalidad de Mixco es necesario que exista un sistema de control y revisión y que éste permita mejoras continuas. Para evaluar de mejor manera cada aspecto de la estrategia de servicio implementada se aconseja realizar las siguientes prácticas: •

•

Sistema eficiente de Quejas, Reclamos y Sugerencias.  Visita del Vecino Misterioso

•

Ciclo de Mejora

•

Encuesta de Satisfacción

•

Encuestas de calidad de servicio

La Municipalidad debe preguntarle directamente al vecino qué le parece el servicio prestado. A modo de evaluar y medir la eficacia de los procesos. Estas encuestas pueden no ser anónimas, con el fin de darle un punto más formal a lo que comente el vecino. De igual manera se pueden estructurar para una muestra universal. •

Encuestas de satisfacción del cliente

Es preferible que éstas sean de carácter anónimo y de muestra aleatoria. Estas encuestas pueden compararse con otras entidades gubernamentales con el fin de encontrar un punto de referencia. Al correr este tipo de encuestas, es aconsejable que no sea la empresa la representante de la misma, para no dar lugar a sesgo.

80

•

Las encuestas de clima laboral

Estas encuestas se basan en la decisión de operar según resultados. Se realiza de forma directa con todos los empleados de la organización. Se aconseja no segmentar en exceso, pues al final de cuentas, el clima laboral está conformado por todos los miembros de la organización. La Municipalidad debe darle una garantía de confiabilidad a todas las respuestas recabadas. Por último, para la sencillez operacional de estas encuestas es recomendable reducir las preguntas abiertas, pero no se descarta el poderlas aplicar de acuerdo a la necesidad de la Municipalidad para poder ampliar el abanico de información. Es necesario, que al implementar un plan de control y de mejora, no se pretenda querer arreglar todo a la vez. Se requiere tiempo y constante seguimiento a los procesos para lograr una diferencia significativa.

81

IV. SÍNTESIS FINAL La atención al vecino en la Municipalidad de Mixco debe cambiar, y ser mejor cada día. De esto depende que paguen los impuestos, se colabore con la Municipalidad y exista armonía y bienestar entre la comuna. Las únicas empresas - públicas o privadas- que alcanzarán el éxito serán aquellas que focalicen su gestión y estrategia hacia cliente, tanto interno como externo. Serán exitosas aquellas que sepan incorporar, minuciosamente en la empresa, la calidad como valor central de la cultura organizacional.   A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, Disney ha logrado construir una cultura lo suficientemente sustentable para guiar a su equipo de trabajo. Existe un alto nivel de abstracción de las necesidades de los visitantes y se encarnan en productos o servicios concretos. Toman tanto en cuenta al invitado como al elenco, analizando cuidadosamente el grado de satisfacción entre empleados y clientes que hay en la organización. La gestión humana no es tarea sencilla, especialmente en organizaciones gubernamentales. Se necesita comprender y hacer ver a todos los miembros, la importancia que tiene una cultura orientada al vecino y los resultados que se pueden obtener a través de ella. Es un compromiso que deben asumir cada uno de los miembros de la organización. Un factor importante que permite que se mejore la implementación de la cultura, es buscar involucrar a la alta gerencia en los procesos de primera línea. De este modo, muestra a los altos ejecutivos una visión más amplia acerca de lo que acontece día a día a los usuarios finales.

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Considerando puntos claves Con base en el análisis realizado, se pueden mencionar algunos aspectos sumamente importantes, que resultan útiles para implementar dentro de la organización. Se enumeran las acciones recomendadas en orden de trascendencia e importancia. 1. Es de vital importancia que los altos ejecutivos (alcalde, Consejo municipal y jefes de cada uno de los departamentos) se involucren en el proceso de atención al vecino. Se recomienda que éstos mismos sean los pioneros y formen parte del cambio organizacional. Deben brindar todo el apoyo posible a sus agentes de servicio para que la propuesta pueda caminar de una buena manera. Como se mencionaba en el trabajo, es importante que todos los directivos compartan las vivencias de los agentes para poder tomar decisiones más congruentes con las necesidades tanto de su equipo como de la comuna. 2. Los programas de capacitación y motivación provocan un impacto positivo en los resultados de la organización. Es necesario que se afine un programa exhaustivo de capacitaciones y cursos motivacionales, dirigidos a la productividad de los agentes de primera línea. Éstos deben estar enfocados en: la búsqueda de la eficiencia en el puesto de trabajo, comunicación efectiva interna, coaching, trabajo en equipo. Como resultado, la Municipalidad podrá contar con personas comprometidas, capacitadas y con una razón para realizar un buen trabajo.

83

3. Es importante, conformar un equipo de trabajo que esté totalmente comprometido a darle seguimiento al programa. Estas personas, primero, deben conocer a cabalidad la estrategia que se está implementando, para luego hacerse responsables de poder medir el progreso que están obteniendo y el nivel de satisfacciones de los vecinos y demás personal. En caso que no se esté dando algún progreso, es necesario verificar cuál es el problema para poder tomar medidas correctivas, y poder solucionarlo rápidamente y así continuar con una filosofía basada en el servicio. 4. La contratación del personal adecuado es de suma importancia para que el programa pueda subsistir, la característica más importante que debe tener un agente de Servicio al Vecino es: “le debe de gustar tratar y solucionar problemas de la gente”. Por lo cual recomiendo que las nuevas contrataciones para cualquier puesto deberían pasar por un proceso de capacitación (mínimo de dos semanas) y sumergirlo totalmente en la filosofía de atención al vecino de la Municipalidad. 5. La práctica del sistema del “cliente misterioso”, resulta muy efectivo para poder mantener un control interno efectivo. Esto se puede realizar de una manera constante o según se amerite. Es una herramienta fácil de realizar y permite monitorear a las personas de primera línea. Además provee puntos de vista muy reales acerca del servicio que se está prestando. 6. La retroalimentación del empleado es un factor determinante para el desenvolvimiento efectivo y progresivo del mismo. Cada uno de los agentes de servicio deben conocer sus puntos débiles y las fortalezas que posee al desempeñar su trabajo; es importante que el empleado sea evaluado de forma constructiva en base al nivel de servicio que 84

está prestando, y pueda darse cuenta de los errores que está cometiendo, de modo que éstos no ocurran nuevamente. Por otro lado, esta medición podrá premiar aquellos empleados que están realizando un trabajo sobresaliente. 7. Se debe mencionar que las instalaciones no están dispuestas de la mejor manera, la imagen que proyecta es desorden y suciedad. Es necesario preocuparse porque cada detalle de la Municipalidad esté en perfectas condiciones y en su lugar. Esto también se les debe comunicar a los agentes de servicio, pues ellos son quiénes están frente a la visibilidad del vecino. 8. Es de suma importancia la implementación de un uniforme distintivo de la Municipalidad. El uniforme, unificará y complementará la estrategia de servicio que la organización persigue. El empleado se sentirá identificado con su organización y el vecino podrá familiarizarse fácilmente al momento de su visita. 9. La Municipalidad cuenta con un PBX. El cual es muy difícil que atiendan, pues una sola señorita se encarga arduamente, día a día, de contestar cada una de esas llamadas. Se sugieren dos opciones, para una atención personalizada, contratar a por lo menos, dos personas más encargadas para evitar el congestionamiento de llamadas y poder brindar a los vecinos una respuesta efectiva. En caso de no contar con el presupuesto necesario, puede acudirse a la opción en donde la planta telefónica, le brinde opciones de servicio: Información sobre los horarios de atención, trámites correspondientes o se pueda transferir las llamadas automáticamente a cada una de las áreas.

85

10. Al momento de la visita de un vecino a la Municipalidad, no hay quien pueda orientar a los vecinos. Para esto, la propuesta es, la contratación de un agente de servicio que sea el (la) encargado(a) únicamente de orientar a los vecinos. Así se podrá minorizar los tiempos de espera.

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 V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS LIBROS  ALBRETCH, K. Revolución del Servicio. 3era edición. México D.F: Editorial Legis, 1999. 280 p.  ALBRECHT K. Moments of truth. Code of Quality Service , MTI Films & Videos.  Video No. 048, 30 min.   ALBRECHT K. SERVICE MANAGEMENT. MTI Films & Videos. Video No. 049, 30 min.   ALBRECHT K. SERVICE MANAGMENT. El poder de la Mente , MTI Films &   Videos, 1998. Video No. 050, 30 min.  ALBRECHT K. SERVICE MANAGMENT. Servicio Interno , MTI Films & Videos, 1998. Video No. 052. 30 min. BIRLA, M. Fedex cumple, como sigue innovando y superando a la  competencia la principal compañía transportadora del mundo . Traducido por: Jorge Cardenas. 19na edición. Bogotá: Editorial Norma, 2005. 288 p. Fedex deliverys, how the world’s leading shipping company keeps innovating and out performing the competition. BLANCHARD K., BALLARD J., FINCH F., Clientemania, nunca es demasiado  tarde para construir una compañía centrada en el cliente . Traducido por: Almudena Villamizar. 19 edición. Bogotá: Grupo Editorial Norma, 2005. 310 p. Customermania, It´s never too late to built a customerfocused company. CAPODAGLI, B., JACKSON, L. The Disney Way: harnessing the management secrets of Disney in your company. New York: Editorial McGraw-Gill, 1999. 221 p. FERNÁNDEZ AGUADO, J. Dirigir y Motivar equipos, claves para un buen  gobierno, 1ª. ed. Barcelona: Editorial Ariel, 2002. 163 p. GOODSTEIN, L. NOLAN, T., PFEIFFER J., Planeación estratégica aplicada. Santa Fé de Bogotá: Editorial McGraw-Hill, 2001. 442 p. GUERRERO, C.E., Atraiga, Enamore y Retenga a sus Clientes. 2da edición. Bogotá: Editorial Panamericana. 2004. 183 p. 87

HANDY, C. La organización por dentro, Por qué las personas y las  organizaciones se comportan como lo hacen. Traducido por Maria Isabel Merino. Deusto Ediciones S.A., 1997. 238 p. Inside Organizations. HOFFMAN D., BATESON J. Fundamentos de Marketing de Servicios, Conceptos, estrategias y casos. Pilar Mascaro. 2da edición. México D.F. 2002. Essentials of Services Marketing. Concepts, strategies &  cases. 557 p. KOTLER, P., Dirección de Marketing. Traducido por: Clara E. Rivera. 12va edición. México: Editorial Pearson Education. 2006. Marketing Management. 120 p. KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. 8va Edición. México. 2001 Editorial Pearson Educación. Marketing.  VARGAS, M., DE VEGA, L. Calidad y Servicio, Conceptos y herramientas . 1era Edición. Bogotá: Editorial Ecoe Ediciones, 2006. 120 p. ZEITHAML, V. A., BITNER, M. J. Marketing de Marketing, un enfoque de  Integración del cliente a la empresa. Traducido por M. Pérez de Lara Choy. 2da Edición. México D.F.: Editorial Mc-GRAW-Hill Interamericana, 2002. 747 p. Services Marketing ZEINTHAML, V. Services Marketing . 10ma edición. México: McGraw-Hill, 1996.

ENTREVISTAS NAVAS, S. Supervisora de Atención al Vecino. Municipalidad de Mixco. Entrevista realizada el 4/ Diciembre/ 2007. Realización de encuestas a Agentes de Servicio al Vecino de las distintas unidades de servicio, durante un período de un mes. Diciembre 2007. Realización de encuestas aleatorias a vecinos del Municipio de Mixco, durante un período de 3 semanas. Noviembre-Diciembre 2007. 88

INSTITUCIONES   Asamblea Nacional Constituyente, Constitución Política de la República , Guatemala, 1985. Congreso de la República de Guatemala, Decreto Número 12-2002 , Código  Municipal, 2003. DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS CAICEDO C., Servicios Públicos, 2006. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos31/servicios-publicos/serviciospublicos.shtml#serv [Fecha de última consulta: 2/enero/2008] MALTIN, L. Walt Disney Records – History. Wall Disney World . 2002. Disponible en: www.disney.go.com/disneypitures/walle.com. [Fecha de última consulta: 9/Octubre/2007] Municipalidad de Mixco, portal electrónico. 2008. Disponible www.munimixco.com. [Fecha de última consulta: 29/enero/2008]

en

ONSEC, Manual de Organización del Sector Público. 2006. Disponible en: www.anam-guate.org [Fecha de última consulta: 4/Septiembre/2007] QUIJANO, V. La Actitud de servicio, la cultura organizacional, el ingrediente básico. 2004. Disponible en: www.cesc-la.com [Fecha de última consulta: 4/Septiembre/2007] Universidad de San Carlos de Guatemala, Centro de Estudios Urbanos y  Regionales,-CEUR-. 1975. Disponible en: www.ceur.usac.edu.gt [Fecha de última consulta: 10/Octubre/2007] ZEITHAML, V. A., BITNER, M. J., Modelo de las deficiencias, 1988. Disponible en: www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml [Fecha de última consulta: 4/septiembre/2007]

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 VI. ANEXOS  Anexo I: Figuras sobre la perspectiva del Servicio según los vecinos de Mixco Figura No. 7 ¿Qué trámites ha realizado en la Municipalidad de Mixco en los últimos 6 meses? Cédula 9% 21%

7%

 Agua Luz

15%

8%

Impuestos Catastro

7%

Los trámites que más se realizaron en este período fueron los de Pago de Impuestos, Cédulas, y posteriormente Control de construcción.

10%

Control de Construcción 23%

Registro Civil

Base: 100 vecinos

Certificado de Nacimiento o Defunción

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007 Fuente: Propia

Figura No. 8 Por favor indique, el nivel de satisfacción con relación al servicio prestado en general, por la Municipalidad de Mixco; en una escala de 1 a 10, en donde 1 corresponde a o malo y 10 a lo excelente.

El vecino de Mixco, dio una puntuación promedio de 5 puntos en cuanto a su satisfacción en general con el servicio que presta actualmente la Municipalidad. Se consideró un buen servicio a partir de 7 puntos. Base: 100 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007 Fuente: Propia

90

Figura No. 9 Por favor evalúe cada aspecto del servicio al vecino prestado, en una escala de 1 a 10, siendo 1 lo malo y 10 lo correspondiente a Excelente.

Eficiencia

5.88

Señalización de áreas

7.11

Horario de atención

6.08

Disposición de los agentes

5.95

 Amabilidad

5.88

Información proporcionada

Se tomó en cuenta aspectos del servicio a vecino, con el fin de que los usuarios pudieran emitir un valor de   juicio. Notoriamente la eficiencia y la amabilidad del servicio es el aspecto que más muestra debilidad.

6.19

Rapidez

6.03

Base 100 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

Figura No. 10  Al momento de realizar su trámite, ¿El agente se identificó con su nombre y le dio la bienvenida?

20%

Si

80%

No

Base 100 vecinos

Cuando los vecinos se acercan a pedir información o a realizar su trámite en las diferentes unidades de servicio, los agentes no dan la bienvenida al vecino, provocando una comunicación un poco tosca y poco amable desde el primer encuentro.

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

91

Figura No. 11  Al momento de realizar su trámite, ¿Le dieron la información completa desde su primera visita a la Municipalidad de Mixco?

Si

48%

No

52%

Base 100 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

Los vecinos aseguran que muchas veces la información que es proporcionada no es completa y no es la correcta muchas veces. Es necesario asistir más de una vez a la organización para que los agentes informen de manera eficiente. No poseen la información en el momento oportuno cuando los vecinos la requieren.

Figura No. 12  Al momento de realizar su trámite, ¿El agente de servicio al vecino, mostró interés en responder a su solicitud?

Sí 47% 53%

No

  Al momento que el vecino acude a realizar su trámite, muchas veces el Agente de servicio no hace que el primer encuentro con el vecino sea amigable. Solamente se limita a responder una serie de preguntas. El vecino no percibe un interés por parte de la persona que lo atiende.

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

92

Figura No. 13  Al realizar su trámite, ¿Lo trasladaron de departamento en departamento o área en área?

Sí

39% 61%

No

El vecino es trasladado de área en área de servicio, pues en algunas ocasiones los agentes de servicio no proporcionan con exactitud la información, o bien, desconocen ciertos trámites y procedimientos para poder guiar al vecino correctamente.

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007 Fuente: Propia

Figura No. 14  Al realizar su trámite, ¿Le fue informado y/o entregado lo que solicitó en el tiempo estipulado?

36%

Sí

64%

Base: 100 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007 Fuente: Propia

No

En varias ocasiones los trámites se demoran más de lo necesario. Los tiempos de entrega son inconsistentes, lo cual provoca descontento entre la comuna. Un vecino aseguro que su trámite requirió más del tiempo estipulado porque el agente de servicio perdió la papelería.

93

Figura No. 15 ¿Qué considera usted que es un buen servicio al vecino?

Gente que tenga vocación para ayudar  Evitar corrupción Información real, personal capacitado y competente Hacer más rapidos los procesos para le vecino Buena Atencion, Amabilidad 0

Buena Atencion, Amabilidad

10

Hacer más rapidos los

Información real,

procesos para le

personal capacitado

vecino

y competente

18

32

23

Contestaron

5

15

20

25

30

35

Gente que tenga Ev itar corrupción

v ocación para ayudar 

9

18

Base: 100 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente Propia

Figura No. 16 Cuando usted va a la Municipalidad a realizar un trámite, ¿Qué espera del agente que lo atiende? (Marcar únicamente las dos más importantes)

2% 7% 17%

Sonrisa 22%

 Amabilidad Eficiencia

21%

Rapidez Información completa 31%

Otro

Base: 100 vecinos

La eficiencia es el aspecto que más importa al vecino. Seguido de una amabilidad en el trato y la rapidez con que se efectúa o se procesa la solicitud del usuario. En otros se mencionó el “respeto”  como un factor importante que los agentes deben tomar en cuenta.

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

94

Figura No. 17 ¿Qué recomendaciones daría usted para mejorar el servicio prestado por la Municipalidad de Mixco? Poner parqueo para lo vecinos Centros mejor equipados  Abrir más Minimunis para facilitar los trámites Mejorar sus instalaciones  Ampliar el horario de atención Mejor y constante capacitacion al personal 0

5

10

15

Base: 100 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

20

25

30

35

40

45

50

Figura No. 18 Sexo de los encuestados Se entrevistó a más hombres que a mujeres dentro del Municipio de Mixco.

Sexo

Femenino 45% 55%

Masculino

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia.

95

Figura No. 19 Ran o de Edades 18-25 años

0% 4% 5% 26%

8%

26-32 años 33-39 años 40-47 años

17%

48-56 años 57-65 años 25%

15%

Para poder prestar un buen servicio es necesario conocer al grupo objetivo al cual se atiende. Las personas que más visitan la Municipalidad se encuentran entre los rangos de 26 y 32 años, seguido de las personas entre 33 y 39.

66-75 años 76-84 años

Base: 100 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

Figura No. 20 ¿Actualmente trabaja?

Sí 

33% 67%

No

La mayoría de las personas trabajan, por lo que es necesario evaluarlo para analizar horarios de atención al vecino.

Base: 100 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

96

Figura No. 21 ¿En qué horario trabaja?

Tiempo Completo

34 %

Medio Tiempo 56 %

No Trabaja

10 %

Se preguntó el horario de trabajo del vecino de Mixco para observar de mejor manera a qué hora es que tiene la posibilidad de ir a realizar su trámites a la Municipalidad. Muchos de ellos trabajan tiempo completo.

Base: 100 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propio

Figura No. 22 ¿Traba a los días sábados?

32%

34%

Sí  No

Muchas de las personas que sí  poseen un trabajo actualmente, trabajan los días sábados. Esto presenta un inconveniente a aquellas personas que deben asistir a realizar su solicitud en el actual horario de atención al vecino de la Municipalidad.

No T rabaja 34%

Base: 100 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

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Figura No. 23 ¿Su lugar de trabajo está ubicado en el área del Municipio de Mixco?

30%

Sí  No

70%

Sí, muchos de los vecinos de Mixco trabajan, otra gran cantidad trabaja fuera del casco de Mixco. Esto es importante analizar pues la dificultad para realizar un trámite es aún mayor para estas personas.

Base: 66 vecinos Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: propia

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