MICHAEL PORTER Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados libros titulado " Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos enseña que una empresa está rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al !ito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad Porter nos dice que en la industria e!isten dos tipos de competencia, la positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es #ustamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo $o si%uiente que nos enseña Porter es a elaborar estrate%ias y aplicarlas correctamente para tener !ito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos s&lidamente dentro de la industria ' continuaci&n e!plicaremos detalladamente las cinco fuerzas de las (enta#as (enta#as )ompetitivas de Michael Porter
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES )uando en un sector de la industria hay muchas %anancias y muchos beneficios por e!plorar entonces no tardará la lle%ada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarán sus productos, aumentará la competencia y ba#ará la rentabilidad $o mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarán de sacar provecho a las oportunidades del mercado y ma!imizar sus %anancias, pero tambin hay que tener en cuenta que e!isten barreras de entrada que prácticamente son elementos de protecci&n para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de producci&n, falta de informaci&n, saturaci&n del mercado, etc
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$a e!istencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como la inversi&n en activos, costos por estudio de mercado, entre otros Son costos que una empresa no podrá recuperar cuando decida salir del sector *tros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores+
Economías de escala: Se refiere a que el costo unitario de producci&n se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequeña producci&n no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a %ran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendrá que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de producci&n pequeños su costo unitario será demasiado alto y no podrá competir, consecuentemente obli%atoriamente tendrá que salir del sector
Curva de experiencia: Se refiere al no- ho- de la empresa, es decir al saber c&mo mane#ar una empresa ya sea en %esti&n, procesos, tecnolo%.a, control de calidad, etc
Ventaja absoluta en costos: $as empresas que han sido las primeras en lle%ar al sector y tienen e!periencia pues nos llevan venta#a en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos
Diferenciación del producto: 'l momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor a%re%ado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lo%rar fidelizarlos
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presentaci&n del producto, etc Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre
Acceso a canales de distribución: /n un sector competitivo los canales de distribuci&n ya van a estar ocupados y es muy dif.cil hacer que nuestro producto lle%ue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc
Identificación de marca: Hay que lo%rar que los consumidores nos recuerden, tenemos que lo%rar posicionarnos en el mercado y para lo%arlo hay que poner mucho empeño y desple%ar esfuerzos para crear presti%io, credibilidad, ima%en, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que lo%remos que los consumidores nos diferencien del resto 0n e#emplo claro de identificaci&n de marca es )oca )ola
Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas, re%las, estatutos, leyes que de acuerdo a la constituci&n pol.tica todas las empresa deben de se%uir se%1n el estado o %obierno a car%o, al%unas de ellas son el re%istro de patentes, obtenci&n de licencias, re%istro de marcas, formalizaci&n de empresas, re%istro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y se%uridad, etc /s muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no e!istan problemas o despresti%io con nuestra empresa
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epresalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas e!istentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad a%resiva, reducci&n de precios hasta asfi!iar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado
Inversión necesaria o re!uisitos de capital: Para competir en un sector necesitamos inversi&n en infraestructura, investi%aci&n, publicidad, comercializaci&n, maretin%, etc /n al%unos sectores la inversi&n es tan alta que se les hace dif.cil a al%unas empresas entrar a competir en dicho sector
AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS 0n producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio )onstituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más a1n cuando estos productos se presentan con ba#os precios, buen rendimiento y buena calidad $os producto sustitutos obli%an a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores 2actores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos+
Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de
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"recio relativo entre el producto sustituto # el ofrecido: Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un l.mite de precios en el mercado
$ivel percibido de diferenciación del producto: $os clientes se inclinarán por el producto sustituto si ste es de me#or calidad o se diferencia del otro
Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es más ba#o que los otros habrá posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio más ba#o, pero si es lo contrario es muy dif.cil que ten%an clientela
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES $os proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la producci&n de nuestros bienes y va a depender de su poder de ne%ociaci&n que ten%an para que nos vendan sus insumos3 es decir mientras más proveedores e!istan menor es su capacidad de ne%ociaci&n porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros 2actores que influyen en el poder de ne%ociaci&n de los proveedores+
Concentración de proveedores:
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Importancia del volumen para los proveedores: 4e acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor
Diferenciación de insumos: /s cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores
Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores
Disponibilidad de insumos sustitutos: 'l%unos insumos pueden remplazar a otros tradicionales
Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o me#oran la calidad del bien
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES Concentración de clientes: $os clientes e!i%en de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez e!i%en más calidad
Volumen de compras: Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores serán las
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Diferenciación: $os clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as. el poder de ne%ociaci&n de los clientes aumenta y e!i%en más
Información acerca del proveedor: Si el cliente tiene más informaci&n sobre el producto ya sea en calidad o precios podrá comparar con el del la competencia
Identificación de la marca: /l consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras
"roductos sustitutos Si e!iste mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho más en los precios
RIVALIDAD RIVA LIDAD ENTRE COMPETIDORES E!ISTENTES 4e acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para ase%urar su posicionamiento en el mercado a
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Concentración: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que e!isten en el mercado as. como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relaci&n que e!iste entre las empresas y el precio de sus productos para saber si e!isten oli%opolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fi#aci&n de precios en el mercado, o como el caso de las compañ.as telef&nicas como )$'5*, M*(6S7' M*(6S7'5 5 y 8e!tel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fi#aci&n de precios paralelos
Diversidad de competidores 'ctualmente e!isten much.simos competidores en la mayor.a de los los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores e!i%en más calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer *tros factores de cambio son el internet, la tecnolo%.a, la innovaci&n que cada d.a se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informaci&n ya que tambin aparecen nuevos competidores
Condiciones de costos
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$a diferenciaci&n del producto ayuda mucho porque %anamos clientela y ma!imizamos %anancias
Costos de cambio /s cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve más dura
%rupos empresariales 'umenta la rivalidad cuando e!isten más %rupos empresariales en el mercado
Efectos de demostración Si tenemos !ito al competir en un mercado y nos convertimos en l.deres es muchas más fácil competir en otros mercados
Barreras de salida $a competencia se vuelve más dura a1n cuando se quiere de#ar la industria y los costos son más altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay otros factores que restrin%en la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una planta de producci&n, el costo para trasladarlo a otro lu%ar es demasiado alto, tambin están las barreras emocionales , la resistencia a
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ALIANZAS ESTRATEGICAS DE&I$ICI'$ 9
son son "acue "acuerd rdos os coope cooperat rativ ivos os en los los que dos dos o más empre empresas sas se une unen n para para lo%rar (enta#as )ompetitivas, que no alcanzar.an por s. mismas a corto plazo sin %ran esfuerzo"
9
Sien Siendo do (enta# nta#as as )omp )ompet etititiv ivas as la )apa )apaci cida dad d de prod produc ucci ci&n &n,, )ali )alida dad, d, )rdito, Precio, Servicio, 4iseño, 6ma%en e 6nformaci&n
C'$DICI'$E( $ECE(AIA( E$ E) DE(A'))' DE *$A A)IA$+A A)IA$+A E(,A,-%ICA
Cuándo las part partes es se cono conocen cen en el nego negoci cio o hay Autoconocimiento: Cuándo mayores posibilidades para la alianza.
.uímica: Debe existir empatía entre las partes.
Intereses comunes: Objetivos, estrategias, metas compartidas.
Cono Conoci cimi mien ento to inte integr gral al entr entree las las Inst Instit ituc ucio ione ness !ue !ue ac acue uerd rdan an la cooperación: ercados, recursos, cultura, etc.
VE$,A/A( • • • • • •
!inergias al combinar lo mejor de las partes. Operaciones más rápidas. "provechar mayores oportunidades al consolidar o#erta y compartir riesgos. $rans#erencia $rans#erencia de tecnología, para mejorar ventajas competitivas. "marrar a competidores en sus mercados. %entas, acceso a nuevos mercados y canales de distribuci&n.
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CI,EI'( •
Por el %rado de propiedad que se %enera entre los involucrados y por el hecho de llevar impl.cita la creaci&n de una empresa o no
,I"'( DE A)IA$+A( •
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Mer"a#ote"$ia% utiliza para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribuci&n efectivo efectivo y una buena fuerza de ventas Su prop&sito prop&sito básico es incrementar incrementar las las vent ventas as sin sin tene tenerr que que hace hacerr nuev nuevas as inve invers rsio ione ness o incr increm emen ento toss substanciales en costos directos, las utilidades habrán de incrementarse considerablemente compradores con sus proveedores y A&ia$'as so(re pro#)"tos% /nlaza a compradores asociaciones de manufactura con#unta Son las las rela relaci cion onad adas as con con desa desarr rrol ollo lo i$vesti i$vestiga"i ga"i*$ *$ + #esarr #esarro&& o&&o% o% Son tecnol&%ico que se proporciona como al%o valioso a la alianza /l desarrollo y aplicaci&n de tecnolo%.a nueva tiene ries%os y es costosa )uando se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnolo%.as, las cuales necesitan de un capital mayor al que una empresa dispone
)'( BE$E&ICI'( E("EAD'( ('$ 'cceso so a fina financ ncia iami mient ento3 o3 0til 0tiliz izac aci& i&n n de capac capacid idad ad insta instala lada da33 Provee#ores% 'cce 'sistencia tcnica3 6nte%raci&n a la cadena de e!portaci&n3 (entas a travs de pedidos en firme o contratos
Pri$"ipa&es a&ia$'as% •
•
)apitel : 7elia S-edtel Bancos y )orporaciones del ;rupo '('$ '('$
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)$>S7/5 /l concepto )l1ster fue popularizado por el economista Michael Porter en el año ?@@A, en su libro 7he )ompetitive 'dvanta%e of 8ations "(enta#a )ompetitiva )ompetitiva de las 8aciones"C Porter define Dcl1sterE como concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia, pudindose observar en el mundo %ran variedad de cl1steres en industrias como la automotriz, tecnolo%.as de la informaci&n, turismo, servicios de ne%ocios, miner.a, petr&leo y %as, entre otros 7'F*8*MG' 76P*$;6)' 4/ $*S )$>S7/5/S 5elacionado al desarrollo econ&mico de cl1steres
)l1ster %eo%ráfico,
)l1ster sectorial, donde diversas empresas operan en con#unto en un mismo sector comercial
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*BJ/76(*S Michael Porter afirma que los cl1steres tienen el potencial de afectar a la competencia de cinco maneras+ Por el aumento de la productividad de las empresas del %rupo
Por impulsar la innovaci&n en el campo
Por estimular nuevas empresas en el campo
Por reducir comportamientos oportunistas
Por aumentar la presi&n de coordinaci&n entre empresas
(/87'J'S K B/8/26)6*S 9 $o%ra una visi&n compartida de todos los a%entes econ&micos 6nvolucrados 9 Presti%io de la re%i&n al elaborar el producto con me#or calidad 9 5espuesta rápida a los cambios de la industria 9 2ortalece las cadenas productivas
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cuya actividad principal sea la inte%raci&n productiva y desarrollo de redes empresariales /ntre estos a%entes destacan+ Sector /mpresarial
6nstituciones /ducativas
'sociaciones %remiales o cámaras empresariales
6nstituciones financieras y banca de desarrollo
2undaciones y or%anizaciones no %ubernamentales
;obierno en sus tres niveles
NL0O /2/)7* 76/8/8 $*S )$0S7/5 /8 $'S /MP5/S'S $os clusters afecta la competencia en tres ámbitos+ 6ncrementa la productividad de las empresas asociadas
Señala la direcci&n y el ritmo de la innovaci&n