Michael Porter, Clusters, Alianzas. (3)

MICHAEL PORTER Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados libros titulado " Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos enseña que una empresa está rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al !ito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad Porter nos dice que en la industria e!isten dos tipos de competencia, la positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es #ustamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo $o si%uiente que nos enseña Porter es a elaborar estrate%ias y aplicarlas correctamente para tener !ito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos s&lidamente dentro de la industria ' continuaci&n e!plicaremos detalladamente las cinco fuerzas de las (enta#as (enta#as )ompetitivas de Michael Porter

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES )uando en un sector de la industria hay muchas %anancias y muchos beneficios por e!plorar entonces no tardará la lle%ada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarán sus productos, aumentará la competencia y ba#ará la rentabilidad $o mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarán de sacar provecho a las oportunidades del mercado y ma!imizar sus %anancias, pero tambin hay que tener en cuenta que e!isten barreras de entrada que prácticamente son elementos de protecci&n para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de producci&n, falta de informaci&n, saturaci&n del mercado, etc

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$a e!istencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como la inversi&n en activos, costos por estudio de mercado, entre otros Son costos que una empresa no podrá recuperar cuando decida salir del sector *tros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores+

Economías de escala: Se refiere a que el costo unitario de producci&n se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequeña producci&n no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a %ran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendrá que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de producci&n pequeños su costo unitario será demasiado alto y no podrá competir, consecuentemente obli%atoriamente tendrá que salir del sector

Curva de experiencia: Se refiere al no- ho- de la empresa, es decir al saber c&mo mane#ar una empresa ya sea en %esti&n, procesos, tecnolo%.a, control de calidad, etc

Ventaja absoluta en costos: $as empresas que han sido las primeras en lle%ar al sector y tienen e!periencia pues nos llevan venta#a en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos

Diferenciación del producto: 'l momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor a%re%ado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lo%rar fidelizarlos







presentaci&n del producto, etc Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre

Acceso a canales de distribución: /n un sector competitivo los canales de distribuci&n ya van a estar ocupados y es muy dif.cil hacer que nuestro producto lle%ue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc

Identificación de marca: Hay que lo%rar que los consumidores nos recuerden, tenemos que lo%rar posicionarnos en el mercado y para lo%arlo hay que poner mucho empeño y desple%ar esfuerzos para crear presti%io, credibilidad, ima%en, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que lo%remos que los consumidores nos diferencien del resto 0n e#emplo claro de identificaci&n de marca es )oca )ola

Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas, re%las, estatutos, leyes que de acuerdo a la constituci&n pol.tica todas las empresa deben de se%uir se%1n el estado o %obierno a car%o, al%unas de ellas son el re%istro de patentes, obtenci&n de licencias, re%istro de marcas, formalizaci&n de empresas, re%istro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y se%uridad, etc /s muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no e!istan problemas o despresti%io con nuestra empresa







epresalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas e!istentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad a%resiva, reducci&n de precios hasta asfi!iar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado

Inversión necesaria o re!uisitos de capital: Para competir en un sector necesitamos inversi&n en infraestructura, investi%aci&n, publicidad, comercializaci&n, maretin%, etc /n al%unos sectores la inversi&n es tan alta que se les hace dif.cil a al%unas empresas entrar a competir en dicho sector

AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS 0n producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio )onstituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más a1n cuando estos productos se presentan con ba#os precios, buen rendimiento y buena calidad $os producto sustitutos obli%an a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores 2actores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos+

Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de







"recio relativo entre el producto sustituto # el ofrecido: Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un l.mite de precios en el mercado

$ivel percibido de diferenciación del producto: $os clientes se inclinarán por el producto sustituto si ste es de me#or calidad o se diferencia del otro

Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es más ba#o que los otros habrá posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio más ba#o, pero si es lo contrario es muy dif.cil que ten%an clientela

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES $os proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la producci&n de nuestros bienes y va a depender de su poder de ne%ociaci&n que ten%an para que nos vendan sus insumos3 es decir mientras más proveedores e!istan menor es su capacidad de ne%ociaci&n porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros 2actores que influyen en el poder de ne%ociaci&n de los proveedores+

Concentración de proveedores:







Importancia del volumen para los proveedores: 4e acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor

Diferenciación de insumos: /s cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores

Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores

Disponibilidad de insumos sustitutos: 'l%unos insumos pueden remplazar a otros tradicionales

Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o me#oran la calidad del bien

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES Concentración de clientes: $os clientes e!i%en de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez e!i%en más calidad

Volumen de compras: Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores serán las









Diferenciación: $os clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as. el poder de ne%ociaci&n de los clientes aumenta y e!i%en más

Información acerca del proveedor: Si el cliente tiene más informaci&n sobre el producto ya sea en calidad o precios podrá comparar con el del la competencia

Identificación de la marca: /l consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras

"roductos sustitutos Si e!iste mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho más en los precios

RIVALIDAD RIVA LIDAD ENTRE COMPETIDORES E!ISTENTES 4e acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para ase%urar su posicionamiento en el mercado a







Concentración: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que e!isten en el mercado as. como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relaci&n que e!iste entre las empresas y el precio de sus productos para saber si e!isten oli%opolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fi#aci&n de precios en el mercado, o como el caso de las compañ.as telef&nicas como )$'5*, M*(6S7' M*(6S7'5 5 y 8e!tel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fi#aci&n de precios paralelos

Diversidad de competidores 'ctualmente e!isten much.simos competidores en la mayor.a de los los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores e!i%en más calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer *tros factores de cambio son el internet, la tecnolo%.a, la innovaci&n que cada d.a se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informaci&n ya que tambin aparecen nuevos competidores

Condiciones de costos







$a diferenciaci&n del producto ayuda mucho porque %anamos clientela y ma!imizamos %anancias

Costos de cambio /s cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve más dura

%rupos empresariales 'umenta la rivalidad cuando e!isten más %rupos empresariales en el mercado

Efectos de demostración Si tenemos !ito al competir en un mercado y nos convertimos en l.deres es muchas más fácil competir en otros mercados

Barreras de salida $a competencia se vuelve más dura a1n cuando se quiere de#ar la industria y los costos son más altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay otros factores que restrin%en la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una planta de producci&n, el costo para trasladarlo a otro lu%ar es demasiado alto, tambin están las barreras emocionales , la resistencia a







ALIANZAS ESTRATEGICAS DE&I$ICI'$ 9

son son "acue "acuerd rdos os coope cooperat rativ ivos os en los los que dos dos o más empre empresas sas se une unen n para para lo%rar (enta#as )ompetitivas, que no alcanzar.an por s. mismas a corto plazo sin %ran esfuerzo"

9

Sien Siendo do (enta# nta#as as )omp )ompet etititiv ivas as la )apa )apaci cida dad d de prod produc ucci ci&n &n,, )ali )alida dad, d, )rdito, Precio, Servicio, 4iseño, 6ma%en e 6nformaci&n

C'$DICI'$E( $ECE(AIA( E$ E) DE(A'))' DE *$A A)IA$+A A)IA$+A E(,A,-%ICA 

Cuándo las part partes es se cono conocen cen en el nego negoci cio o hay Autoconocimiento: Cuándo mayores posibilidades para la alianza.



.uímica: Debe existir empatía entre las partes.



Intereses comunes: Objetivos, estrategias, metas compartidas.



Cono Conoci cimi mien ento to inte integr gral al entr entree las las Inst Instit ituc ucio ione ness !ue !ue ac acue uerd rdan an la cooperación: ercados, recursos, cultura, etc.

VE$,A/A( • • • • • •

!inergias al combinar lo mejor de las partes. Operaciones más rápidas. "provechar mayores oportunidades al consolidar o#erta y compartir riesgos. $rans#erencia $rans#erencia de tecnología, para mejorar ventajas competitivas. "marrar a competidores en sus mercados. %entas, acceso a nuevos mercados y canales de distribuci&n.







CI,EI'( •

Por el %rado de propiedad que se %enera entre los involucrados y por el hecho de llevar impl.cita la creaci&n de una empresa o no

,I"'( DE A)IA$+A( •

•

•

Mer"a#ote"$ia% utiliza para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribuci&n efectivo efectivo y una buena fuerza de ventas Su prop&sito prop&sito básico es incrementar incrementar las las vent ventas as sin sin tene tenerr que que hace hacerr nuev nuevas as inve invers rsio ione ness o incr increm emen ento toss substanciales en costos directos, las utilidades habrán de incrementarse considerablemente compradores con sus proveedores y A&ia$'as so(re pro#)"tos% /nlaza a compradores asociaciones de manufactura con#unta Son las las rela relaci cion onad adas as con con desa desarr rrol ollo lo i$vesti i$vestiga"i ga"i*$ *$ + #esarr #esarro&& o&&o% o% Son tecnol&%ico que se proporciona como al%o valioso a la alianza /l desarrollo y aplicaci&n de tecnolo%.a nueva tiene ries%os y es costosa )uando se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnolo%.as, las cuales necesitan de un capital mayor al que una empresa dispone

)'( BE$E&ICI'( E("EAD'( ('$ 'cceso so a fina financ ncia iami mient ento3 o3 0til 0tiliz izac aci& i&n n de capac capacid idad ad insta instala lada da33 Provee#ores% 'cce 'sistencia tcnica3 6nte%raci&n a la cadena de e!portaci&n3 (entas a travs de pedidos en firme o contratos

Pri$"ipa&es a&ia$'as% •

•

)apitel : 7elia S-edtel Bancos y )orporaciones del ;rupo '('$ '('$









)$>S7/5 /l concepto )l1ster fue popularizado por el economista Michael Porter en el año ?@@A, en su libro 7he )ompetitive 'dvanta%e of 8ations "(enta#a )ompetitiva )ompetitiva de las 8aciones"C Porter define Dcl1sterE como concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia, pudindose observar en el mundo %ran variedad de cl1steres en industrias como la automotriz, tecnolo%.as de la informaci&n, turismo, servicios de ne%ocios, miner.a, petr&leo y %as, entre otros 7'F*8*MG' 76P*$;6)' 4/ $*S )$>S7/5/S 5elacionado al desarrollo econ&mico de cl1steres 

)l1ster %eo%ráfico,

)l1ster sectorial, donde diversas empresas operan en con#unto en un mismo sector comercial 







*BJ/76(*S Michael Porter afirma que los cl1steres tienen el potencial de afectar a la competencia de cinco maneras+ Por el aumento de la productividad de las empresas del %rupo



Por impulsar la innovaci&n en el campo



Por estimular nuevas empresas en el campo



Por reducir comportamientos oportunistas



Por aumentar la presi&n de coordinaci&n entre empresas



(/87'J'S K B/8/26)6*S 9 $o%ra una visi&n compartida de todos los a%entes econ&micos 6nvolucrados 9 Presti%io de la re%i&n al elaborar el producto con me#or calidad 9 5espuesta rápida a los cambios de la industria 9 2ortalece las cadenas productivas







cuya actividad principal sea la inte%raci&n productiva y desarrollo de redes empresariales /ntre estos a%entes destacan+ Sector /mpresarial



6nstituciones /ducativas



'sociaciones %remiales o cámaras empresariales



6nstituciones financieras y banca de desarrollo



2undaciones y or%anizaciones no %ubernamentales



;obierno en sus tres niveles



NL0O /2/)7* 76/8/8 $*S )$0S7/5 /8 $'S /MP5/S'S $os clusters afecta la competencia en tres ámbitos+ 6ncrementa la productividad de las empresas asociadas



Señala la direcci&n y el ritmo de la innovaci&n



Michael Porter, Clusters, Alianzas. (3)

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