MÉT MÉTODOS ODOS ALTERNA ERNAT TIVOS IVOS PARA LA DIRE DIRECC CCIÓ IÓN N DE UN CA CAMB MBIO IO DISCONTINUO
Falta o escasez de información. La carencia de información necesaria es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia al cambio. La resi resist sten enci cia a se pres presen enta ta esen esenci cial alme ment nte e de dos dos form formas as:: sist sistém émic ica a y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la ambigedad o la incertidumbre. !abe !abe al resp respec ecto to preg pregun unta tars rse e acer acerca ca de la razó razón n o motiv motivo o por por el cual cual la info inform rmac ació ión n no circ circul ula a corre correct ctam amen ente te,, sien siendo do la resp respue uest sta: a: el esti estilo lo de dirección. "istribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. #acer lo contrario genera una gran tensión en los empleados. $i resulta fundamental la correcta gestión de la info inforrmac mación ión en mome moment nto os de calma lma, much ucho más más imp importa ortant nte e y tra trasce scende ndente nte resul esulta ta ello llo en mome momen nto de camb ambios ios y turb turbu ulenc lencia ias s. Factores históricos. !on ello estamos haciendo referencia a la e%periencia pasada pasada por parte parte de los emplea empleados dos,, las cuales cuales incide inciden n en las respue respuesta stas s presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección. La amenaza al estatus y al status quo. &mbas sensaciones se deben a la resistenci resistencia a a modificar modificar los esquemas esquemas aceptados aceptados de interaccion interacciones, es, valores, valores, costum costumbre bres s y normas normas.. !ualqu !ualquier ier cambio cambio capaz capaz de altera alterarr las activi actividad dades es desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. 'n nuevo método de traba(o o una nueva máquin máquina, a, una modific modificaci ación ón en la dispos disposici ición ón de la oficin oficina, a, una distrib distribuci ución ón diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establ establec ecida idas s entre entre las distin distintas tas person personas. as. )tro )tro elemen elemento to es el tiempo tiempo de antigedad del modelo que se quiere cambiar, as* como el tiempo que llevan las perso personas nas ob(et ob(eto o de cambi cambio o en sus respec respectiv tivos os puesto puestos s de traba( traba(o. o. +l cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. !uanto más haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia un cambio. &menaza al poder. "e igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, tamb tambié ién n e%is e%iste te una una amen amenaz aza a al sist sistem ema a de rela relaci cion ones es de pode poderr. +n las las organizaciones hay un te(ido informal muy comple(o diseado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organización. 'n cambio organizativo rompe este te(ido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una pérdida de poder. +n términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otro otros s pier pierde denn- de esta esta form forma, a, la resi resist sten enci cia a part partir ir*a *a del del grup grupo o que que ve amenazada sus posiciones. $i el cambio viene impulsado unilateralmente por la dire direcc cció ión, n, los los acto actore res s más más pode podero roso sos s de la orga organi niza zaci ción ón infor informa mall se
enfrentarán al mismo. $i el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal, la resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidación de la organización de facto. "eficiente clima organizativo. !uanto más negativo sea el clima organizacional vigente, más dif*cil será conducir una organización de un modelo a otro. +n esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo. iedo al fracaso y resistencia a e%perimentar. !iertos empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. +l miedo al fracaso y/o la resistencia a e%perimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias. "ebe tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se (uegan ante un cambio organizativo son los (efes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo. +scasa fle%ibilidad organizativa. +%iste una resistencia más abstracta de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras. !ómo evitar la resistencia al cambio "urante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en diferentes momentos: "urante el proceso de diseo del cambio. "urante el proceso de decisión en el que se escoge el nuevo sistema organizativo. "urante el proceso de implementación del cambio organizativo. +l principal ob(etivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa. Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización. 0rimero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, as* como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qué la provoca. $erá muy 1til como s*ntoma, si se diagnostica la causa que la provoca
cuando está ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. +s decir, no se trata sólo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. !onocer las causas generadoras no sólo permitirá disear estrategias para superarla, sino también, al me(orar el conocimiento de la organización será factible llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más amplias y profundas. +l impulsor del cambio deberá tener reservadas un con(unto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de modificación. +llo constituye una cuestión fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. 'n cambio organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores. La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie de me(oras en las condiciones de traba(o de los empleados. +l hecho de que en muchas organizaciones la situación de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia. 2ing1n empleado se va a oponer si se le me(ora el contenido del traba(o 3básicamente reducir la rutina4, si se le facilita el acceso a cursos de recicla(e y de perfeccionamiento, si se le abren pequeas v*as de promoción, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si me(oran las condiciones ergonómicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organización. $e trata de medidas que son fáciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a me(orar los niveles de motivación, satisfacción y conducta de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. &s* pues, cuanto más pierden los empleados con el nuevo modelo organizacional, más habrá que acentuar las ofertas de me(ora de sus condiciones de traba(o. La otra cuestión crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia, información y el grado de participación e implicación de los empleados en el proceso de cambio. ediante la información se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. +sta táctica supone, básicamente, que la causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecerá. 0ero es con la estrategia de la participación cuando los avances serán más notables, ya que es dif*cil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente. &s* pues, antes de proceder a la realización de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen
en el proceso decisorio. 2ormalmente, sus intervenciones atenuarán la resistencia, logrando su aceptación, logrando además me(orar la calidad de las decisiones. +l
modelo
de
los
ocho
factores
+ste modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un óptimo y e%itoso cambio organizacional.
2ecesidad sentida. La e%istencia de tensión o malestar internos 5o sea, una necesidad sentida6 es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de análisis 3intrapersonal, interpersonal, organizacional4. !uando no e%iste malestar, no hay problema- donde no hay problema, no hay acción. 7esulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando e%iste tensión suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales. &nte la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados acerca de los problemas e%istentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. &demás, si es posible, se puede e(ercer mayor presión para el cambio partiendo de fuentes e%ternas. 8nicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que participan en la organización. +s importante que la necesidad sentida se e%tienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilización de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio. &poyo visible de la alta dirección. 0ocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es fundamental para la consecución e%itosa del cambio planeado. +l apoyo de una dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organización en que un cambio propuesto será e%itoso. +l apoyo visible de la dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y escepticismo. La dirección general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. 0ara que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos. 'n programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean más directamente afectados. !larificación gradual. Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la e%istencia, de un intercambio del empleado con la organización. +n consecuencia, al o*r hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral 3y
no laboral4. La cuestión fundamental para los miembros de la organización es 9;ué significa esto para m*< e irá me(or<=. 0or supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un n1mero casi ilimitado de preguntas espec*ficas: si se necesitarán nuevas capacidades y, de ser as*, qué cantidad de tiempo y energ*a se precisará para adquirirlas- si afectará el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor- si se verá alterada la influencia o la composición del grupo de traba(o de la persona- y as* sucesivamente. +n vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. &unque la información inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las caracter*sticas espec*ficas del cambio. 8nstrumentación y apoyo. 'n paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. 0ara ello es esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, con(untamente con tiempo y energ*a equivalente- as* se le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empat*a, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. >ales acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo. La introducción gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptación. 9!ambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva=. 0or lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, ma%imizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio. odificación de los subsistemas componentes. Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación tienden a producir que se 9borren= los pequeos cambios, produciendo un estado constante. ás a1n, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han demostrado ser particularmente e%itosas. &lgunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas- irónicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas más estrechamente en tiempo de adversidad. +n otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurótica. $e deduce conceptualmente, que es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. "e tal modo, en la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las caracter*sticas organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios demuestren ser efectivos. +n un sentido más amplio, los programas de cambio que modifican sólo caracter*sticas estructurales 3organizacionales4 o sólo caracter*sticas tecnológicas 3laborales4 son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura como la tecnolog*a. &umento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de
los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. 0uede afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio. 0articipación. La participación de los empleados en el proceso de cambio me(ora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las decisiones. +l proceso de participación afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente- los que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados. 0resentación de los beneficios del intercambio. Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. & veces, es por tal motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos. 7esulta claro que la presentación de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida significativa 3de cualquier clase4 para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga é%ito. $in embargo, aunque el uso de 9endulzadores= es una forma fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: 9'na vez que un gerente de(a ver que él negociará para evitar una resistencia mayor, él mismo se abre a la probabilidad de un chanta(e=. La pirámide de resistencia +l diseo de la pirámide de la resistencia esta basado en la (erarqu*a de resistencias desarrollada por 2ieder y ?immerman en la 'niversidad de @remen, &lemania. &l igual que la pirámide de necesidades de asloA, la pirámide de la resistencia es una sucesión de niveles, en este caso, niveles de resistencia. La satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente. 0or e(emplo, cuando respondemos a la necesidad de saber de las personas, éstas se vuelven más abiertas al aprendiza(e de nuevas habilidades y destrezas relacionadas con el cambio. B una vez han adquirido las nuevas habilidades, tendrán la confianza necesaria para superar la falta de voluntad de cambio. @asándonos en el concepto de la pirámide de la resistencia, lo que la gente necesita en primer lugar es conocimiento. 0uede proporcionarse conocimiento con información sobre el proceso de cambio. La información deber*a basarse en lo que los directivos y los empleados quieren saber. La gente normalmente quiere las respuestas a las preguntas más simples: ;ué está ocurriendo<, 0or qué estamos haciendo esto<, !ómo se va a hacer<, !uándo va a hacerse< y & quién le va a afectar< !ontestando estas preguntas a las personas en cada fase del proceso de cambio les ayudará a pasar al siguiente nivel de la pirámide.
