Met Diseno Cuadro Mando

METODOLOGÍA DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO

José Luis García Suárez

Master en Desarrollo Local, Excelencia Territorial y Bienestar Social

Prf. José Luis García Suárez

1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI?

SEMINARIO

3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

METODOLOGIA DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO

3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo

CeCodet 5.- Alineamiento de Figaredo Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento Eneroy 2010 Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

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¿QUÉ QUEREMOS HACER?

CONCEPTO DE NEGOCIO ACTUACIÓN SOBRE PROBLEMAS 1.-Problemas para QUE AUN NO SE PERCIBEN implantar la estrategia

¿CUÁL ES EL MEJOR MODO DE HACERLO?

NIVEL ESTRATÉGICO

2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada

GESTIÓN DEL NEGOCIO ELECCIÓN DE: •SECTORES DE MERCADO

3.1. Perspectiva ACTUACIÓN Financiera SOBRE PROBLEMAS

•TIPO DE PRODUCTO

ACTUALES

3.2 Perspectiva de Clientes

NIVEL TÁCTICO

3.3 Perspectiva de Procesos

REALIZACIÓN DE TAREAS 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos

•INSTALACIONES A EMPLEAR

¿SE HA ACERTADO EN LA DECISIÓN SOBRE QUÉ HACER?

GESTIÓN DE LOS MERCADOS, PRODUCTOS E INSTALACIONES ELEGIDOS

NIVELO PERATIVO

4.-Alineamiento Organizativo ¿CÓMO SE REALIZÓ LO QUE HEMOS DECIDIDO HACER? 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos •PEDIR MATERIALES 6.- Seguimiento •TRANSFORMARLOS y Gestión •ENTREGARLOS A LOS CLIENTES •COBRARLOS 7.- Resumen desarrollo del CMI

2 (C) José Luis García Suárez



Barreras para implantar la estrategia 1.para 1.-Problemas Problemaspara para 1.-Problemas

LaBarrera Barrerade delalaVisión Visión La

implantar implantar la implantar la la estrategia estrategia estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

LaBarrera Barrerade delas las La Personas Personas Sóloelel25% 25%de delos los Sólo ejecutivos tienen sus ejecutivos tienen sus incentivosligados ligadosaalala incentivos Estrategia. El restoestán están Estrategia. El resto vinculados a objetivos vinculados a objetivos financierosaacorto cortoplazo, plazo, financieros fundamentalmente fundamentalmente ligados presupuesto. ligados alalpresupuesto. Además,lalaconstrucción construcción Además, de competencias de competencias yy conocimientos nose se conocimientos no alinea con la Estrategia. alinea con la Estrategia.

3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

Sibien bienmás másdel del85% 85%de delas las Si empresastienen tienenformulada formuladasu su empresas misión/visión; sólo el 40 de los misión/visión; sólo el 40 de los mandosintermedios intermediosyymenos menosdel del mandos 7% de los empleados la entienden. 7% de los empleados la entienden.

decada cada10 10 99de Compañías Compañías fracasan la fracasan aala hora de ejecutar hora de ejecutar suEstrategia Estrategia su

LaBarrera Barrerade delas lasOperaciones Operaciones La

LaBarrera Barrerade delala La Gestión Gestión Enun un45% 45%de delos loscasos casos En no se dedica ni un no se dedica ni un minuto al largo plazo en minuto al largo plazo en lasreuniones reunionesde de las evaluación. En otro 40% evaluación. En otro 40% se dedica menos del se dedica menos del 20%. 20%. Además losequipos equipos Además los directivos no reciben directivos no reciben sistemáticamente sistemáticamente informaciónestratégica. estratégica. información

Enmás másde deun un50% 50%de delos loscasos casoslala En estrategiaaalargo largoplazo plazono nose se estrategia refleja en el presupuesto anual. refleja en el presupuesto anual.

“La Estrategia es lo más importante para las Compañías en estos momentos, y así lo será durante los próximos cinco años” (Business Week, “La Estrategia es lo más importante para las Compañías en estos momentos, y así lo será durante los próximos cinco años” (Business Week, Noviembre 1997). Sin embargo, “menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva” (Fortune, Diciembre Noviembre 1997). Sin embargo, “menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva” (Fortune, Diciembre 1997). 1997). “Una de las formas más peligrosas del error humano es olvidar qué es lo que se intenta conseguir” (Paul Nitze). “Una de las formas más peligrosas del error humano es olvidar qué es lo que se intenta conseguir” (Paul Nitze).

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Barreras para implantar la estrategia 1.para 1.-Problemas Problemaspara para 1.-Problemas

implantar implantar la implantar la la estrategia estrategia estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La falta de seguimiento y medición del desempeño organizacional hace que se pierda credibilidad en la formulación de las estrategias De ahí la necesidad de establecer un sistema de medición de la gestión, basado en un conjunto de indicadores, derivados del direccionamiento estratégico de la compañía, que ofrezcan una visión concisa e integral del negocio y que permitan medir su desempeño frente al mercado y sus clientes

3.5 Mapas Estratégicos

La eficacia

4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

Hacer las cosas que se deben hacer

Más concretamente es necesario controlar

La eficiencia Hacer bien las cosas que se deben hacer 4



Formas de romper las Barreras 1.para 1.-Problemas Problemaspara para 1.-Problemas

implantar implantar la implantar la la estrategia estrategia estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada

LaBarrera Barrerade delalaVisión Visión La Sólo el 5% del Personal de las Compañías Sólo el 5% del Personal de las Compañías comprende realmente la Estrategia comprende realmente la Estrategia

3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

LaBarrera Barrerade delas lasPersonas Personas La Sóloelel25% 25%de delos losejecutivos ejecutivostienen tienensus sus Sólo incentivos ligados a la Estrategia incentivos ligados a la Estrategia

LaBarrera Barrerade delas lasOperaciones Operaciones La El 50% de las Compañías no alinean los El 50% de las Compañías no alinean los presupuestos y procesos con la Estrategia presupuestos y procesos con la Estrategia

LaBarrera Barreradel delAprendizaje Aprendizaje La 85%de delos losequipos equiposdirectivos directivosocupan ocupan ElEl85% menos de 1 hora al mes tratando sobre menos de 1 hora al mes tratando sobre lala Estrategia Estrategia

VisiónOperativa OperativaConsensuada Consensuadade delala Visión Estrategia Estrategia Modelo Estratégico de Negocio: objetivos estratégicos, enlaces , Modelo Estratégico de Negocio: objetivos estratégicos, enlaces , indicadores y metas. indicadores y metas.

Alineamientode delalaOrganización Organización Alineamiento •Comunicary yalinear alinearcon conlalaEstrategia. Estrategia. •Comunicar •Definir la contribución individual. •Definir la contribución individual. •Vincular la compensación •Vincular la compensación

Alineamientode deIniciativas, Iniciativas,Recursos Recursos Alineamiento Procesos yyProcesos •Definir y Priorizar las iniciativas estratégicas. •Definir y Priorizar las iniciativas estratégicas. •Vincular la Planificación y Presupuestos a la Estrategia. •Vincular la Planificación y Presupuestos a la Estrategia. •Alinearlos losProcesos Procesoscon conlalaEstrategia. Estrategia. •Alinear

AprendizajeyyFeedback Feedback Aprendizaje •Incorporar información estratégica y del entorno. •Incorporar información estratégica y del entorno. •Diálogo estratégico permanente. •Diálogo estratégico permanente. •Adaptación estratégica continua. •Adaptación estratégica continua.

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Principios de las Organizaciones Basadas en la Estrategia 1.para 1.-Problemas Problemaspara para 1.-Problemas

implantar implantar la implantar la la estrategia estrategia estrategia 2.- ¿Qué es el CMI?

Movilizar el Cambio a través del liderazgo directivo

•Movilización •Proceso de gobernabilidad •Sistema de gestión Estratégica

3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera

Hacer que la Estrategia sea un proceso continuo

3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Traducir la Estrategia a términos operativos

•Mapas estratégicos •C.M.I

•Vincular pptos. y estratégias •Sistemas Analíticos y de información •Aprendizaje estratégico


Alinear la Organización con la Estrategia

•Papel de la Empresa •Sinergias de las uni. de negocios •Sinergias de los Servicios Compartidos

Hacer que la Estrategia sea el trabajo de todos

•Conciencia de la Empresa •Cuadros de Mando personales •Sueldos con incentivos 6



¿ Qué es un Cuadro de Mando Integral? 1.-Problemas para implantar la estrategia

2.es CMI? 2.- ¿Qué ¿Quées eselel elCMI? CMI? 2.¿Qué 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera

El CMI es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados (factores clave del éxito), medidos a través de indicadores (KPI) y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización

3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

La idea de utilizar indicadores tanto financieros como no financieros en la gestión de los negocios tiene al menos 100 años de antigüedad, y la idea de tratar de combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratégicos tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia, unos 50 años Entonces: ¿qué tiene de nuevo el CMI? La respuesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se seleccionan los indicadores. Por eso tan importante es entender los indicadores como conocer qué modelo de negocio reflejan esos indicadores 7



Esquema global del CMI 1.-Problemas para implantar la estrategia

2.es CMI? 2.- ¿Qué ¿Quées eselel elCMI? CMI? 2.¿Qué 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera

LiderazgoyySponsorship Sponsorship Liderazgo • Movilización de la Organización. • Movilización de la Organización. • Creación de un enfoque común para la • Creación de un enfoque común para la Gestión del Cambio. Gestión del Cambio. • Detección y gestión de barreras al • Detección y gestión de barreras al cambio. cambio.

Visión Operativa Consensuada de la Estrategia

Formular

Gestión habitual Gestió Gestión habitual • Feedback estratégico que fomenta el • Feedback estratégico que fomenta el aprendizaje. aprendizaje. • Equipos directivos gestionando Líneas • Equipos directivos gestionando Líneas Estratégicas. Estratégicas. • Test de Hipótesis, Adaptación y • Test de Hipótesis, Adaptación y Aprendizaje. Aprendizaje.

3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Alineamiento de la Organización

Seguimiento, Aprendizaje y Feedback

Alinear

Gestionar

3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos

La Estrategia es trabajo La Estrategia es trabajo detodos todos de • Comunicación que fomenta la • Comunicación que fomenta la concienciación y compromiso concienciación y compromiso • Alineamiento de Objetivos personales e • Alineamiento de Objetivos personales e Incentivos. Incentivos. • Alineamiento de Iniciativas y Recursos. • Alineamiento de Iniciativas y Recursos.

Alineamiento de Iniciativas, Recursos y Procesos

Ejecutar

Desbloquear y Enfocar Desbloquear y Enfocar activos ocultos activos ocultos • Alineamiento estratégico de Procesos. • Alineamiento estratégico de Procesos. • Creación de Redes de Conocimientos. • Creación de Redes de Conocimientos.

6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

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La Estrategia es un paso en un Proceso Continuo MISIÓN MISIÓN

1.-Problemas para implantar la estrategia

Porqué quéexistimos existimos Por

2.es CMI? 2.- ¿Qué ¿Quées eselel elCMI? CMI? 2.¿Qué

VALORES FUNDAMENTALES 3.- Visión Operativa Consensuada

En qué creemos

3.1. Perspectiva Financiera

VISIÓN Qué queremos ser


ESTRATEGIA

3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos

Nuestro plan de juego CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementación y enfoque INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Qué necesitamos hacer

4.-Alineamiento Organizativo

OBJETIVOS PERSONALES Qué necesito hacer yo

5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS

EMPLEADOS

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Visión Operativa Consensuada 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.Visión Operativa 3.- Visión VisiónOperativa Operativa Consensuada Consensuada Consensuada

Una estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende si no se puede describir

3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos

Precisamente uno de los propósitos del Mapa Estratégico es la descripción clara de la estrategia

3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos

Mapa estratégico

Es la imagen gráfica que muestra la representación de las hipótesis en que se basa la estrategia


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Mapas Estratégicos: cómo explicitar la estrategia 1.-Problemas para implantar la estrategia

Un Mapa estratégico permite describir las hipótesis estratégicas como un

2.- ¿Qué es el CMI? 3.Visión Operativa 3.- Visión VisiónOperativa Operativa Consensuada Consensuada Consensuada

conjunto de relaciones causa-efecto que son explícitas y se pueden probar

3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes



”Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ”Paraobjetivos maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué financieros debemos alcanzar?” ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA PERSPECTIVADEL DELCLIENTE CLIENTE ”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos ¿qué necesidadessatisfacer?” del cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO ”Para satisfacer a nuestros clientes y ”Para satisfacer nuestros internos clientes y accionistas, ¿en quéaprocesos de accionistas, ¿en qué procesos internos nuestra cadena de valor debemos ser de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” excelentes?”

PERSPECTIVA PERSPECTIVADE DEINFRAESTRUCTURAS INFRAESTRUCTURAS ”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué ”Para alcanzar nuestros qué Infraestructuras (personas,objetivos, tecnología,¿con activos Infraestructuras tecnología, activos fijos y alianzas) y(personas, cómo debemos aprender, fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?” innovar y crecer?”

Facilitadores Facilitadores


PERSPECTIVA PERSPECTIVAFINANCIERA FINANCIERA

VisiónIntegral Integral Visión

3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

LLa cl a a EEstraclavveeppaara a r p s t lal s ptraetgegiaiaes ha aplilciacarrla as pereson es haacer r c q la en entiteiendasonaas sddeela Oer quueetotodas aaline ndannlal s h la Orgr ani das as hipi óte ganziaz ció li a pponenearrrerceu r sros pótseississub aciónn c u o r yyadanelralas saapru soscoconnhhipósubyyaacecn entetes,s p eb i te a p , ddel tidaptatarsresea lruebaacoconntinpótseissi,s, el teim tinuuaamen emppooreaa olos srreq equuisiistos mentete real l itos

Resultados Resultados


Estrategia Estrategia

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Perspectivas del Cuadro de Mando 1.-Problemas para implantar la estrategia

¿Cómo nos ven los accionistas?

2.- ¿Qué es el CMI?

PERSPECTIVA FINANCIERA 3.Visión Operativa 3.- Visión VisiónOperativa Operativa Consensuada Consensuada Consensuada

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

¿Cómo nos ven los Clientes?

¿En qué debemos sobresalir? PERSPECTIVA PROCESOS

PERSPECTIVA de CLIENTES OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

OBJETIVOS

INICIATIVAS

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS


¿Podemos seguir mejorando y creando valor? 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

PERSPECTIVA APREN YCRECMIE. OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

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Perspectivas del Cuadro de Mando 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.Visión Operativa 3.- Visión VisiónOperativa Operativa Consensuada Consensuada Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos

La perspectiva financiera: Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. La perspectiva cliente: Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. La perspectiva procesos: Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio postventa). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. La perspectiva aprendizaje y crecimiento: Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.


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Análisis causa-efecto 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.Visión Operativa 3.- Visión VisiónOperativa Operativa Consensuada Consensuada Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos

Si el personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y/o prestar servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si mis clientes están más que satisfechos entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes


compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estará


entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los


aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta accionistas

o

titulares

están

conformes

entonces

aceptarán

continuar

invirtiendo en programas de capacitación y motivando de su personal.


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Visión Operativa Consensuada 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI?

El Cuadro de Mando es mejor cuando

3.Visión Operativa 3.- Visión VisiónOperativa Operativa Consensuada Consensuada Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo

...

Existen enlaces claros con los aspectos financieros: Cada objetivo debe estar relacionado al final con algún indicador financiero y por tanto, crear valor para el accionista.

Existen relaciones causa-efecto adecuadas: Cada objetivo seleccionado debe formar parte de una cadena de relaciones causa-efecto que representan la estrategia de la compañía.

Existe focalización en los indicadores estratégicos clave: Debe existir una mezcla de indicadores “resultado” (los que muestran resultados) e “inductores” (los que hacen conseguir resultados), únicamente para los objetivos críticos (“critical few”).

Existe alineamiento de iniciativas y planes de acción: El CMI alinea iniciativas con el fin de redefinir los procesos y cambiar comportamientos.

Dispone de una estructura clara: El CMI debe distinguir entre “Objetivos estratégicos”, “indicadores”, “metas” e “iniciativas”.

Es el resultado del consenso entre el equipo directivo: Durante el proceso de diseño, los principales ejecutivos deben llegar al consenso en los objetivos estratégicos e indicadores del CMI, por lo que no se orienta al control sino a la gestión compartida.


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Perspectiva Financiera 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1 3.1.Perspectiva Perspectiva 3.1 Perspectiva Financiera Financiera Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos

Las mediciones del rendimiento financiero indican si la estrategia, su implementación y su ejecución están contribuyendo a la mejora de base de la organización. Los objetivos financieros típicos tienen relación con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones La disparidad entre la mejora del rendimiento operativo y los resultados financieros crea frustración entre los altos ejecutivos

Las mediciones de la satisfacción de los clientes, del rendimiento empresarial interno y de la innovación y mejora, se derivan de la visión particular que la empresa tiene del mundo y de su perspectiva sobre los factores clave del éxito. Sin embargo esta visión no es siempre necesariamente correcta. Cualquier fracaso a la hora de convertir el rendimiento operativo mejorado, según se mide en el CMI, en rendimiento financiero, debería devolver a los ejecutivos a sus mesas de trabajo para volver a pensar la estrategia de la empresa o sus planes de implementación


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Perspectiva Financiera 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada

SEACUAL CUAL SEA SEAEL ELINDICADOR INDICADOR USADO USADOPARA PARAMEDIR MEDIREL ELOBJETIVO OBJETIVOFINANCIERO FINANCIERODE DE ALTO ALTONIVEL, NIVEL, SEA LASEMPRESAS EMPRESASTIENEN TIENEN DOS DOSESTRATEGIAS ESTRATEGIASBÁSICAS BÁSICASPARA PARA IMPULSAR IMPULSAR SUS SUSRESULTADOS RESULTADOSFINANCIEROS: FINANCIEROS: LAS 1.1. 2.2.

CRECIMIENTO CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD

3.1 3.1.Perspectiva Perspectiva 3.1 Perspectiva Financiera Financiera Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes

LAESTRATEGIA ESTRATEGIADE DECRECIMIENTO CRECIMIENTO SE SE BASA BASAEN ENDESARROLLAR DESARROLLARNUEVAS NUEVASFUENTES FUENTESDE DE LA INGRESOSYYRENTABILIDAD, RENTABILIDAD,GENERALMENTE GENERALMENTE TIEN TIENEE DOS DOSCOMPONENTES: COMPONENTES: INGRESOS

3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

•CONSTRUIR LA FRANQUICIA •INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES LAESTRATEGIA ESTRATEGIADE DEPRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD: :SE SETRATA TRATADE DE UN UN DESARROLLO DESARROLLO EFICAZ EFICAZDE DELAS LAS LA ACTIVIDADESOPERATIVAS OPERATIVASEN ENAPOYO APOYODE DELOS LOSCLIENTES CLIENTESEXISTENTES, EXISTENTES,BASÁNDOS BASÁNDOS, ,EN ENLA LA ACTIVIDADES REDUCCIÓNDE DECOSTES COSTESYYLA LAEFICIENCIA, EFICIENCIA,GENERALMENTE GENERALMENTE TIENE TIENEDOS DOSCOMPONENTES: COMPONENTES: REDUCCIÓN

•MEJORAR LA ESTRUCTURA DE COSTES •MEJORAR LA UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS 17



Estrategias Financieras 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1 3.1.Perspectiva Perspectiva 3.1 Perspectiva Financiera Financiera Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos

Estrategia

Descripción

Mensaje

Crecimiento

Productos en el inicio de su ciclo de vida, con alto potencial de crecimiento donde el objetivo consiste en un crecimiento fuerte y sano.

Alta Inversión en Clientes, Procesos e Infraestructura

Madurez

El objetivo es mejorar la posición en la cadena de valor del sector.

Retorno excelente del capital invertido

Recolección

La fase madura del ciclo de negocio. Las inversiones se realizan sólo para mantener las capacidades existentes.

Inversiones solamente para mantener la capacidad existente con un énfasis en el retorno de la Inversión a Corto Plazo

Ejemplos z Internet z La mayoría de los Negocios. z Industria Proceso.

de


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Estrategias Financieras 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI?

Temas estratégicos

3.- Visión Operativa Consensuada 3.1 3.1.Perspectiva Perspectiva 3.1 Perspectiva Financiera Financiera Financiera

4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos

Cosecha


Madurez


Crecimiento


Estrategias de la unidad de negocio


Crecimiento y diversificación de los ingresos

Reducción de costes / mejora de la productividad

Utilización de los activos

Tasa de crecimiento de las ventas por segmento. Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes

Ingresos / empleados

Inversiones (en porcentaje de ventas) I+D (en porcentaje de las ventas)

Cuota de cuentas y clientes seleccionados. Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea de producto y clientes.

Costes con relación a competidores. Tasas de reducción de los costes. Costes indirectos (en porcentaje de ventas)

Ratios de capital circulante (P.M.Maduración) ROE por activos clave Tasa de uso de activos

Rentabilidad de la línea de producto y clientes. Porcentaje de clientes por debajo del umbral de rentabilidad.

Costes unitarios (por unidad de output, por transacción)

Periodo de recuperación (pay-back)


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Perspectiva de Clientes 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 de 3.2 Perspectiva de 3.2Perspectiva Perspectiva de Clientes Clientes Clientes

Las preocupaciones de los clientes tienden a agruparse en cuatro categorias: Plazo de espera Calidad del producto o servicio ofrecido


Eficacia-servicio: esta combinación mide cómo los productos o servicios contribuyen a crear valor para los clientes Precio

4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos

Por tanto las empresas deberían establecer objetivos para el plazo, calidad, la eficacia y el servicio. A continuación se deberá traducir esos objetivos en medidas específicas


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Perspectiva de Clientes 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 de 3.2 Perspectiva de 3.2Perspectiva Perspectiva de Clientes Clientes Clientes

Como premisa general se puede decir que la clave del éxito de una empresa no radica de forma exclusiva en saber producir bien, sino en saber vender. Vender no sólo el producto, sino la imagen de la empresa.

3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

PLANTEAMIENTO DE PRIORIDADES ESTRATÉGICAS POR SEGMENTO

DEFINICIÓN DE PROPUESTAS DE VALOR POR SEGMENTO

SELECCIÓN DE INDICADORES PARA LAS PROPUESTAS


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Alternativas de Segmentación para los clientes actuales 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 de 3.2 Perspectiva de 3.2Perspectiva Perspectiva de Clientes Clientes Clientes

Comportamiento de compra: es preciso identificar clientes con necesidades homogéneas a los que dirigir una propuesta común.

3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Nivel de vinculación con la empresa: se trata de clasificar clientes por la intensidad de su relación con la empresa.


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Prioridades Estratégicas por Segmento Una vez segmentados los clientes de acuerdo a los criterios que se 1.-Problemas para implantar la estrategia estimen más convenientes, será necesario plantear las actuaciones 2.- ¿Qué es el CMI? a realizar en todos ellos, lo cual va a depender de factores como: 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 de 3.2 Perspectiva de 3.2Perspectiva Perspectiva de Clientes Clientes Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos

El atractivo que represente cada segmento para la empresa, que estará vinculado a cuestiones como: •Contribución a los resultados de la empresa. •Rentabilidad. •Tendencias futuras. •Tamaño.

Las barreras existentes para competir en esos segmentos, tanto internas (por ejemplo limitaciones tecnológicas, humanas o de infraestructuras disponibles), como externas (por ejemplo existencia de barreras actuales de entrada, limitaciones


legales, etc.).

La posición competitiva de la empresa en cada segmento, representada por factores como la cuota de clientes o de mercado actual o el porcentaje de penetración. 23



Proposiciones de valor al cliente 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada

Las proposiciones de valor para el cliente definen el contexto en el que los activos intangibles (tales como formación y/o motivación de los empleados) crean valor transformándose en resultados tangibles

3.1. Perspectiva Financiera 3.2 de 3.2 Perspectiva de 3.2Perspectiva Perspectiva de Clientes Clientes Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos

Adquisición de Clientes

Retención de Clientes

Satisfacción de Clientes

3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo

Atributos Producto/Servicio

+

Imagen

+

Relación


Singularidad Calidad Tiempo Funcionalidad Precio

Marca

Conveniencia Respuesta Confianza 24



Proposiciones de valor al cliente 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada

Estrategia

Descripción

Relación Calidad/Precio

“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra compañía competidora puede satisfacer”

3.1. Perspectiva Financiera 3.2 de 3.2 Perspectiva de 3.2Perspectiva Perspectiva de Clientes Clientes Clientes

Ejemplos z McDonalds

La Mejor relación calidad/precio

z Dell Computer z Zara

Producto

“Las compañías líderes en sus productos los convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus clientes”

El Mejor Producto

Intimidad con el Cliente

“Las compañías líderes en sus relaciones con clientes conocen a las personas que venden y los productos y servicios que necesitan”

Fidelización


Mensaje

z Sony z Intel z Mobil z El Corte Inglés


Idea Idea clave: clave: “Se “Se debe debe ser ser excelente excelente en en una una dimensión dimensión de de valor... valor... manteniendo manteniendoalalmenos menoselelnivel nivelestándar estándaren enlas lasotras otrasdos” dos”(Treacy (Treacy&& Wiersema: Wiersema:“The “TheDiscipline DisciplineofofMarket MarketLeaders”, Leaders”,1995). 1995).


25



Perspectiva de Clientes 1.-Problemas para implantar la estrategia

ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO

RELACIÓN

IMAGEN


PRECIO

3.1. Perspectiva Financiera 3.2 de 3.2 Perspectiva de 3.2Perspectiva Perspectiva de Clientes Clientes Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos

CALIDAD

TIEMPO


MARCA

Comprador inteligente

ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO

RELACIÓN

SERVICIO

IMAGEN

RELACIONES

Servicio personal hecho a medida para obtener resultados para el cliente y construir relaciones de larga duración


5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos

Calidad y funcionalidad en categorías clave con precios imbatibles



FUNCIONALIDAD

MARCA

Marca de confianza

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO

TIEMPO

FUNCIONALIDAD

Productos y servicios exclusivos Diferenciador

Requisito

RELACIÓN

IMAGEN

MARCA

El mejor producto

26



Perspectiva de Procesos Internos 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI?

Las medidas basadas en el cliente deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer esas expectativas

3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 de 3.3 Perspectiva de 3.3Perspectiva Perspectiva de Procesos Procesos Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

Las medidas internas para el CMI deben proceder de los procesos de actividad empresarial que tienen mayor impacto sobre la satisfacción del cliente, por ejemplo. Factores que afectan al tiempo por ciclo, a la calidad, a las destrezas de los empleados y a la productividad Es necesario identificar y medir las competencias centrales de la organización así como las tecnologías necesarias para asegurar el mantenimiento en el mercado La empresa debe decidir también en qué procesos y competencias debería sobresalir y especificar medidas para cada uno de ellos

Para conseguir los objetivos internos los directivos deben diseñar medidas que están influidas por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de la actividad se produce a nivel de sección y de puesto de trabajo, los directivos deben descomponer las medidas conjuntas de tiempo de ciclo, calidad, producto y coste a niveles locales. 27



Perspectiva de Procesos Internos 1.-Problemas para implantar la estrategia

PROCESO DE PROCESO DE INNOVACIÓN INNOVACIÓN

2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes

LIDERAZGO DE PRODUCTO

•Desarrollo de producto


•Velocidad de comercialización •Desarrollo de soluciones

INTIMIDAD DEL CLIENTE

•Gestión de los resultados

•Gestión de las relaciones


PROCESO PROCESO OPERATIVO OPERATIVO

•Invención

3.3 de 3.3 Perspectiva de 3.3Perspectiva Perspectiva de Procesos Procesos Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

PROCESO PROCESO GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL CLIENTE CLIENTE

•Servicios de asesoria •Gestión de la cadena de aprovisionamiento

EXCELENCIA OPERATIVA

•Servicio al cliente •Eficacia de las operaciones •Gestión de la capacidad productiva

Construir la Franquicia

Aumentar el Valor del Cliente

Alcanzar la Excelencia operativa

28



Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI?

La capacidad de una empresa para seguir atendiendo los requerimientos de su

3.- Visión Operativa Consensuada

mercado cambian con el tiempo. Por tanto, la capacidad de una empresa para innovar,


mejorar y aprender se vincula de manera directa con el valor de dicha organización

Las empresas deben desarrollar medidas que permitan:

3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 3.4 Perspectiva de 3.4Perspectiva Perspectiva de Aprendizaje Aprendizaje Aprendizajeyy Crecimiento Crecimiento Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo

Evaluar la capacidad para ofrecer nuevos productos y/o servicios Crear más valor para los clientes potenciales Mejorar la eficiencia operativa de modo continuo (reducción progresiva de defectos de proceso, retrasos en las prestaciones a los clientes, etc.) Mantener y adecuar la capacidad de los trabajadores


29



Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera

Habilidades y conocimientos que los trabajadores deben poseer para apoyar la estrategia

Sistemas de Información, Cambios culturales necesarios bases de datos, para motivar, respaldar y alinear herramientas y gestión de contactos la mano de obra detrás de la necesarios para apoyar estrategia la estrategia

3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos

COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS

TECNOLOGÍAS ESTRATÉGICAS

CLIMA PARA LA ACCIÓN

3.4 3.4 Perspectiva de 3.4Perspectiva Perspectiva de Aprendizaje Aprendizaje Aprendizajeyy Crecimiento Crecimiento Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo

Habilidades Habilidades

Compartir Compartir Infraestructura Aplicaciones Conocimientos Infraestructura Aplicaciones Conocimientos

Conciencia Conciencia

Alineación Alineación

Disponibilidad Disponibilidad

Motivación Motivación


30



Estrategias de gestión del conocimiento 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada

INTIMIDAD DEL CLIENTE

INNOVACIÓN DE PRODUCTO

EXCELENCIA OPERATIVA


Captar conocimientos sobre clientes

Reducir tiempo de colocación en el mercado


Comprender necesidades de clientes

Comercializar nuevos productos más rápidamente

3.4 3.4 Perspectiva de 3.4Perspectiva Perspectiva de Aprendizaje Aprendizaje Aprendizajeyy Crecimiento Crecimiento Crecimiento

Respaldar a los empleados de primera línea con la información que precisan


Asegurarse de que todo el mundo conoce al cliente

Asegurarse de que las ideas circulen (p.e.de servicio al cliente a I&D)

Reducir Costes

Mejorar Calidad Trasladar el Know-how de las mejores unidades a otras

Volver a utilizar lo que otras partes de la empresa ya han aprendido

Poner el conocimiento de la empresa a disposición de los clientes


31



Mapas estratégicos 1.-Problemas para implantar la estrategia

MEJORAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS PERSPECTIVA FINANCIERA


EVA

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

ROCE


CONSTRUIR LA FRANQUICIA


Mejorar estructura de costes

AUMENTAR EL VALOR DEL CLIENTE

NUEVAS FTES. DE INGRESOS

Mejorar utilización de activos

Adquisición de clientes

Coste unitario

Control flujos de efectivo

Retención de clientes

PERSPECTIVA DE CLIENTE

Liderazgo de Producto Intimidad con el Cliente PROPOSICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE


ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO


RENTABILID DE LOS CLIENTES

PRECIO

CALIDAD

TIEMPO

Excelencia Operativa

RELACIÓN

FUNCIONALIDAD

SERVICIO

RELACIONES

IMAGEN MARCA

Satisfacción de clientes

3.5 3.5 Mapas 3.5Mapas Mapas Estratégicos Estratégicos Estratégicos

PERSPECTIVA INTERNA


PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CONSTRUIR LA FRANQUICIA (procesos innovadores)

INCREMENTAR VALOR DEL CLIENTE (procesos de Gestión de clientes)

ALCANZAR EXCELENCIA OPERATIVA (procesos operativos)

SER UN BUEN CIUDADANO EMPRESARIAL (procesos reguladores y medioambientales)

UNA FUERZA LABORAL MOTIVADA Y PREPARADA

COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS

TECNOLOGÍAS ESTRATÉGICAS

CLIMA PARA LA ACCIÓN

32



Mapas estratégicos 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 3.5 Mapas 3.5Mapas Mapas Estratégicos Estratégicos Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

33



La estrategia de Chemical Bank 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada

P. Financiera

P. de Clientes

3.5 3.5 Mapas 3.5Mapas Mapas Estratégicos Estratégicos Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

P. Interna

Mejorar la eficiencia operativa

Aumentar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero


La estrategia de Productividad

Ampliar el “mix” de ingresos


Mejorar beneficios

La estrategia de Crecimiento

Comprender los segmentos de clientes

Desarrollar nuevos productos

P. de Aprendizaje y Crecimiento

Aumentar la satisfacción de los clientes a través de un servicio excelente

Venta cruzada de la línea de productos

Cambio a canales adecuados

Minimizar problemas

Proporcionar respuestas rápidas

Incremento de la productividad por empleado

Desarrollar capacidades estratégicas

Disponibilidad información estratégica

Congruencia de los objetivos personales

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Objetivos e Indicadores 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 3.5 Mapas 3.5Mapas Mapas Estratégicos Estratégicos Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

Objetivos estratégicos Financieros F1. Mejorar los beneficios F2. Ampliar la diversidad de los ingresos F3. Reducir la estructura de coste Clientes C1. Aumentar la satisfacción del cliente con hnuestros productos y nuestra gente C2. Aumentar la satisfacción postventa Interno I1. Comprender a nuestros clientes I2. Crear productos innovadores I3. Productos de venta cruzada I4. Pasar los clientes a canales rentables I5. Reducir al mínimo los problemas operativos I6. Un servicio sensible Formación L1. Desarrollar las habilidades estratégicas L2. Proporcionar información estratégica L3. Alinear los objetivos personales

Indicadores estratégicos Indicadores de efecto Indicadores de causa Rendimiento sobre la inversión Crecimiento de los ingresos Variedad de ingresos Cambio del coste del servicio de depósitos

Cuota de segmento

Profundidad de la relación

Retención de los clientes

Encuesta de satisfacción

Ingresos procedentes de nuevos productos Ratio de venta cruzada Cambio de la combinaciónd de canales Tasa de error del servicio Tiempo de cumplimentación de una solicitud

Ciclo de desarrollo del producto Horas dedicadas a los clientes

Satisfacción del empleado Ingreso por empleado Ratio de cobertura del trab. estratégico Información estratégica Ratio de disponibilidad Alineación de metas personales (%)

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Modelo de evolución equilibrada 1.-Problemas para implantar la estrategia

Problema Interno


Impacto Externo

Financiera

Financiera

Financiera

Financiera

Financiera

Financiera


Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente


Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso


Infraestructura

Infraestructura

Infraestructura

Infraestructura

Infraestructura

Infraestructura

3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 3.5 Mapas 3.5Mapas Mapas Estratégicos Estratégicos Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo

Acción rápida y enfocada Financiera Cliente

Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta, especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera. Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado es pobre y con efectos sólo a corto plazo.

Proceso Infraestructura


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Mapas estratégicos 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 3.5 Mapas 3.5Mapas Mapas Estratégicos Estratégicos Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

Características Características del del Modelo Modelo de de Negocio Negocio yysu su proceso proceso de deconstrucción construcción zEl zElModelo ModeloEstratégico Estratégicode deNegocio Negociose secompone componede deObjetivos Objetivosestratégicos estratégicosclave clave ordenados ordenadosen enun unDiagrama Diagramade deRelaciones Relacionesbasado basadoen enPerspectivas Perspectivasyysiguiendo siguiendoLíneas Líneas Estratégicas con: Estratégicas con: ÖEnlaces ÖEnlacesclave clavecausa-efecto. causa-efecto. ÖIndicadores que ÖIndicadores quepermiten permitenseguir seguirelelprogreso. progreso. ÖMetas que establecen hitos. ÖMetas que establecen hitos. ÖIniciativas ÖIniciativasque quepermiten permitenllegar llegaraalas lasmetas metasaapartir partirde delalasituación situaciónactual. actual. ÖResponsables de cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa. ÖResponsables de cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa. zEn zEnmuchas muchasocasiones ocasioneslalaconstrucción construccióndel delModelo Modeloprovoca provocauna unarevisión revisiónformal formaloo informal informalde delalaEstrategia. Estrategia. zEn zEneste esteproceso procesode deoperativización operativización aamenudo menudose sedetectan detectanyysolucionan solucionanvacíos vacíos estratégicos (objetivos en una perspectiva superior que no están estratégicos (objetivos en una perspectiva superior que no estánsoportados) soportados)que que tradicionalmente son la causa de que en muchos casos estos objetivos no acaban tradicionalmente son la causa de que en muchos casos estos objetivos no acaban alcanzándose alcanzándoseyyse serepiten repitenaño añotras trasaño año. .

37



Alineamiento Organizativo: Esquema general. 1.-Problemas para implantar la estrategia 1. El Modelo Corporativo define el contexto general y las prioridades estratégicas


3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4. 4. Alineamiento Alineamiento 4.-Alineamiento organizativo Organizativo organizativo


Corporaci ón / /Grupo Corporación Grupo

Alineamientode deAcciones Acciones Alineamiento


Enfoqueen enObjetivos ObjetivosEstratégicos Estratégicos Enfoque


2. Cada Unidad de Negocio desarrolla un Modelo Estratégico consistente con el Corporativo teniendo en cuenta sus particularidades.

Corporativo

Unidad Negocio - F. Soporte

UN UN AA

UN UN BB

UN UN CC

Subunidad

Grupo/Individual

3. Cada Función de Soporte desarrolla un Modelo Estratégico enfocado a satisfacer las necesidades de los clientes internos (SLA).

4. Departamentos, Equipos e Individuos implantan iniciativas y aportan conocimientos consistentes con la Estrategia.

Funciones Funcionesde deSoporte Soporte Compromiso Compromiso

Equipos e Individuos

z Es fundamental la Comunicación y z Es fundamental la Comunicación y Participación. Participación. z Se fomenta el trabajo en Equipo y la z Se fomenta el trabajo en Equipo y la Gestión por Proyectos. Gestión por Proyectos. z Hay un Responsable claramente z Hay un Responsable claramente asignado para cada Línea, Objetivo, asignado para cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa. Indicador e Iniciativa. z El Responsable “toma propiedad” del z El Responsable “toma propiedad” del elemento dinamizándolo y evaluando elemento dinamizándolo y evaluando el progreso. el progreso. z Se vincula la compensación a la z Se vincula la compensación a la consecución de objetivos consecución de objetivos estratégicos. estratégicos.

38



Alineamiento de Iniciativas y Recursos 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada

La asignación de recursos tradicional se basa normalmente en criterios Financieros de pay-back a corto plazo desligados de la Estrategia


Largo Plazo

En el nuevo escenario, se dedican los recursos a aquellos proyectos que más apoyan a la Estrategia.

Visión Estratégica: Corto Plazo alineado con Largo Plazo

Estrategia

Visión Operativa

3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo

Alineamiento Organizativo

Presupuesto Objetivos Personales

Revisión Planes y Recursos

Estrategia

Feedback

Presupuestos, Planes y Recursos

Corto Plazo

5. 5. Alineamiento Alineamiento de de 5.- Iniciativas Alineamiento de Iniciativas yy Iniciativas y recursos Recursos Recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

39



Alineamiento de Iniciativas y Recursos 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes 3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

1.1. Identificar Identificar Iniciativas Iniciativas existentes existentes

Proyectos Departamentales

Proyectos Corporativos

2.2. Evaluar, Evaluar, Seleccionar Seleccionar yyPriorizar Priorizar Iniciativas Iniciativas

3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5. 5. Alineamiento Alineamiento de de 5.- Iniciativas Alineamiento de Iniciativas yy Iniciativas y recursos Recursos Recursos 6.- Seguimiento y Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

Recursos Recursos

Resultado: s Resultado: Lista Listareducida reducidade deiniciativas iniciativasalineadas alineadasyypriorizada priorizadas ón eficiente estrat égicamente Ö estratégicamente ÖAsignaci Asignación eficientede deRecursos Recursos 40



Seguimiento y Gestión 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera 3.2 Perspectiva de Clientes

seguimientodel delcumplimiento cumplimientode delos los ••ElElseguimiento Objetivosse semide mideeeinforma informacon: con: Objetivos

Datos(real (realvs vspresupuesto) presupuesto)yy –– Datos

tendenciasen enforma formagráfica. gráfica. tendencias Evaluacionesyycomentarios: comentarios: –– Evaluaciones información estratégica compartida información estratégica compartida y diálogo. y diálogo.


Seguimiento

Aprendizaje Información

Datos

Conocimiento

4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos 6.6. Seguimiento 6.Seguimiento Seguimientoyyy Gestión Gestión Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

Contexto Contexto

¾Nuevos Conocimientos. ¾Nuevos Conocimientos. ¾Informaciónque queratifica ratifica ¾Información conocimientos previos conocimientos previos reduciendo la incertidumbre. reduciendo la incertidumbre.

41



Seguimiento y Gestión: Reuniones Estratégicas 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI?

Antes


Aprendizaje discontinuo basado en eventos


Revisar Resultados 40%

3.3 Perspectiva de Procesos 3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.5 Mapas Estratégicos 4.-Alineamiento Organizativo 5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos

Revisar Temas Estratégicos 40% Analizar implicaciones 20%

Reunió Reunión Trimestral

Ahora Aprendizaje continuo basado en colaboración

Reuniones más estratégicas, enfocadas y productivas

Revisar Resultados (on-line)

Revisar Resultados 10%

Proporcionar conocimientos en los temas estratégicos en curso.

Revisar Temas Estratégicos

Dialogar sobre Resultados: Análisis por excepción. Identificar problemas. Proponer soluciones.

60%

Identificar temas estratégicos para la próxima Reunión.

Gestió Gestión Habitual entre Reuniones

Analizar implicaciones 30%

Reunió Reunión Estraté Estratégica Trimestral

6.6. Seguimiento 6.Seguimiento Seguimientoyyy Gestión Gestión Gestión 7.- Resumen desarrollo del CMI

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Resumen desarrollo del CMI 1.-Problemas para implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión Operativa Consensuada 3.1. Perspectiva Financiera

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Análisis de Creación de Valor

•Misión •Visión •Valores



IA TR AT EG ES



Seguimiento a iniciativas lanzadas

Objetivos Estratégicos

Mapa Estratégico

Indicadores para cada Objetivo Estratégico

Metas para cada Indicador

Entrevistas

P. piloto

Seguimiento al avance del CMI

Creación De Valor

•Evaluación •Selección •Lanzamiento •Responsables

•Definición •Fórmula •Fuente

Software

Iniciativas (existentes y nuevas)

Entrenamiento

Implementación

6.- Seguimiento y Gestión 7.Resumen 7. 7. Resumen Resumen desarrollo deldesarrollo CMI del desarrollo del CMI CMI

43

Met Diseno Cuadro Mando

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