Merger Dan Akuisisi

Merger dan Akuisisi MODUL 14

MERGER DAN AKUISISI Agus Zainul Arifin

Merger dan Akuisisi

Pertu Pertumbu mbuhan han merupa merupakan kan hal pentin penting g bagi bagi sebuah sebuah perusa perusahaa haan. n. Pertum Pertumbuh buhan an dibutu dibutuhka hkan n untuk untuk merangsang dan menyalurkan bakat manajerial dengan menawarkan promosi yang tepat dan pemb pemberi erian an tanggu tanggung ng jawab jawab yang yang lebih lebih besar. besar. Tanpa Tanpa diduku didukung ng oleh oleh ekseku eksekutif tif yang yang cakap cakap perusahaan akan mundur dan mati. Dalam bab-bab di muka telah dibahas aspek analisis, perencanaan, dan pembiayaan yang secara langsung berkaitan dengan sumbangan potensial para para manaje manajerr keuang keuangan an bagi bagi pertum pertumbuh buhan an pernsa pernsahaa haan. n. Bab ini akan akan mem memusa usatka tkan n pada pada beberapa strategi pertumbuhan melalui merger. Bab ini juga akan membahas peranan manajer keuang keuangan an dalam dalam mengev mengevalu aluasi asi mitra mitra merger merger (merg (merger er partner partners) s) dan mem membua buatt keputus keputusan an mengenai segi-segi perusahaan yang perlu dimanfaatkan untuk kepentingan merger.

Merger dan Akuisisi (Mergers and Acquisitions)

Dari sudut pandangan hukum, merger dibedakan menjadi beberapa tipe dan kombinasi. Namun, pada umumnya, merger bisa diartikan sebagai transaksi yang merangkum beberapa unit ekonomi menjadi satu unit ekonomi yang- baru. Unit ekonomi yang baru ini bisa berbentuk merger dan akuisisi/mengambilalih (acquisition). Istilah merger dan perolehan juga bisa dipakai sebagai nama

salah salah satu satu depart departeme emen n perban perbankan kan invest investasi asi yang yang khu khusus sus menanga menangarti rti aktivi aktivitas tas ini. ini. Dari Dari segi segi akuntansi dibedakan antara pembelian dan pemusatan kepentingan (Iihat lampiran dalam bab ini). Pembelian (purchase) berarti pembelian terhadap suatu unit perusahaan yang lebih kecij, yang

dilebu dileburr ke perus perusaha ahaan an pembel pembeli. i. Suatu Suatu pemasatan kepentingan (pooling (pooling of interests) interests) berarti berarti penggabungan dua perusahaan yang besarnya kurang lebih sarna dan dalam operasi selanjutnya identitas identitas dari masing-masing masing-masing perusahaan perusahaan tetap dipertahan dipertahankan kan pada tingkat tingkat tertentu. tertentu. Tetapi, Tetapi, pembedaan ini hanya dari segi akuntansi saja; sedangkan pembedaan yang umum ialah antara mergerdan perolehan.

Tabel 1 menyajikan menyajikan beberapa contoh merger berskala berskala besar selama beberapa beberapa tahun belakangan belakangan ini. Sedangkan Tabel 2 menyajikan aktivitas akuisisi yang sudah selesai atau masih dalam proses per September 1984

Tabel 1 Contoh Merger Berskala Besar

Pusat Pengembangan Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM MANAJEMEN KEUANGAN

Merger dan Akuisisi Partner Merger Nabisco Dart Industries Schering

Standard Brandss Kraft Plough

Nilai Pasar Gabungan (Milyar dollar) 2,0 2,4 1,4

Tabel 2 Contoh Akuisisi Berskala Besar

Pembeli Chevron Texaco Du Pont Mobil Royal Dutch/Shell Shell Oil Beatrice Foods General Motors Standards Oil (Ohio) Fluor Corp. Manufacturers Hanover American General American Stores Dun & Bradstreet

Sasaran Gulf Getty Oil Conoco Superior Oil Shell Oil Belridge Oil Esmark Electronic Data Systems Kennecott St. Joe Minerals CIT Financial Gulf Untited Insurance Jewel Companies A.C. Nielsen

Harga (Milyar dollar) 13,3 10,1 7,5 5,7 5,5 3,7 2,7 2,5 2,3 2,0 1,5 1,2 1,2 1,1

Penawaran Tender

Perkembanga Perkembangan n terakhir terakhir dalam aktivitas perolehan perolehan ditandai ditandai dengan dengan meningkatny meningkatnyaa penawaran penawaran tender. tender. Dalam aktivitas penawaran tender ini, perusahaan A, yaitu perusahaan yang ingin mengambil alih kendali perusahaan lain (B), menawarkan kepada para pemegang saham perusahaan B untuk membeli membeli saham-sah saham-saham am perusahaan perusahaan tersebut. tersebut. Penawaran Penawaran tender tender berkembang berkembang dengan pesat mulai tahun 1965 dan mencapai puncaknya dalam tahun 1978 dan 1979. Dala Dalam m prak prakte tek, k, jika jika peru perusa saha haan an A ingi ingin n meng mengam ambi bill alih alih kend kendal alii peru perusa saha haan an B, bias biasan anya ya akan akan menawarkan bentuk merger kepada dewan direksi dan manajemen perusahaan B. Pendekatan bentuk lain, disebut pendekatan "rangkulan paksa" (bear hug). Artinya, perusahaan A mengirirn surat berisi penawaran pengambilalihan kepada pirnpinan perusahaan B dengan menentukan tanggal batas waktu jawaban. Jika pendekatan pertama ini gagal, perusahaan A akan melakukan penawaran tender kepada pemegang saham perusahaan B secara langsung, kecuali jika dewan direksi perusahaan B adalah pemegang saham mayoritas. Teknik jalan pintas ke pemegang saham seperti ini biasa disebut teknik khusus "malam minggu" (Saturday Night Special). Istilah ini diartikan sebagai todongan senjata ke dewan direksi perusahaan B, karena jika para pemegang saham mayoritas setuju dengan tawaran perusahaan A, seluruh anggota direksi yang pernah menolak tawaran pertama dari perusahaan A kemungkinan besar akan diganti. Teknik ini juga disebut disebut sebagai sebagai pengambila pengambilalihan lihan secara secara bermusuha bermusuhan n (hostile Perusahaa haan n B tetap tetap (hostile takeover). takeover). Perusa memp mempun unya yaii kese kesemp mpata atan n untuk untuk meng mengela elak k dari dari upay upayaa peru perusa saha haan an A. Misa Misaln lnya ya,, mela melalu luii penggabungan dengan perusahaan C yang lebih lunak persyaratannya. Perusahaan C, jika setuju,

Pusat Pengembangan Pengembangan Bahan Ajar - UMB


Merger dan Akuisisi dapat dianggap sebagai ksatria pun penyelamat (white knight).

Frekuensi penawaran tender dalam tahun 1980-an membuahkan peraturan baru. "Williams Act" menempatkan penawaran tender di bawah jurisdiksi penuh SEC mulai tanggal 29 Juli 1968. Garis besar peraturan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Perusahaan yang ingin mengambil alih kendali perusahaan lain harus memberitahu kepada perusahaan sasaran dan SEC 30 hari sebelumnya. 2. Apabila pengambilalihan kendali diperoleh melalui penawaran tender atau melalui pasar terbuka-bursa efek-pemilik saham, bersama nama pemilik uang yang akan mengambil alih kendali harus diumumkan secara terbuka. Sebelumnya, nama-nama ini hanya diwakili oleh nama agen bursa saham yang menjadi wakil transaksi. Sebagai tambahan terhadap wewenang yang diberikan kepada SEC, 40 negara bagian di Amerika Serikat telah mensahkan undang-undang yang mengharuskan penawaran tender ditunda selama waktu tertentu sampai altematif lain ditemukan. Perusahaan sasaran bisa memanfaatkan beberapa strategi hukum seperti, tuntutan pengadilan tentang pelanggaran terhadap undang-undang antitrust (undang-undang

yang

menentang

penggabungan

perusahaan-perusahaan

atau

pelanggaran terhadap peraturan-peraturan lainnya). Sebagai contoh pada waktu Anderson, Clayton & Co., ingin mengambil alih Gerber Products Co., pengadilan terpaksa campur tangan karena pihak Gerber mengajukan tuntutan pemeriksaan. Setelah 5 bulan sidang yang melelahkan, pihak Anderson membatalkan niatnya. Dalam kasus lain, karena Marshall Field & Co. mengancam akan mengadukan masalahnya ke pengadilan, dengan alasan pelanggaran terhadap undang-undang antitrust, pihak Carter Hawley Hale membatalkan niatnya untuk mengambil alih kendali. Undang-undang yang disebut The Hart-Scott-Rodino.Act of 1976 berusaha menerbitkan aktivitas pengambilalihan perusahaan dengan mengamendemen peraturan antitrust yang intinya adalah, setiap usaha merger berskala besar sebelumnya harus diberitahukan ke FTC. Peraturan ini berlaku sejak Juli 1978. Sebagai akibat dari diharuskannya prinsip keterbukaan dalam aktivitas penawaran tender, persaingan antarcalon pengambil alih perusahaan menjadi meningkat dan sewajarnya, harga perolehan juga meningkat sebelum harga pasar ditetapkan bahkan jauh sebelum penawaran tender dilaksanakan. Kecenderungan ini akan digambarkan dalam kasus Conoco.

Contoh Kasus: Kasus Conoco

8elama tahun 1978, saham biasa Conoco mempunyai nilai antara $24 sampai $32. Harga tersebut meningkat menjadi $28 sampai $50 dalam tahun 1979 dan $41 sampai $73 dalam tahun 1980. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


Merger dan Akuisisi Dalam bulan Mei 1981, Dome Petroleum melakukan penawaran tender sebesar $65 per saham untuk 14 juta saham biasa (13 persen) milik Conoco. Conoco menganggap tawaran ini belum sesuai, masih di bawah harga, untuk memblokir usaha pihak Dome, Conoco menyerahkan masalahnya ke pengadilan. Pada tanggal 25 Juni 1981, Seagram, perusahaan penyulingan minyak dari Canada, mengajukan tawaran $73 per saham untuk 41 persen saham Conoco. Conoco menolak tawaran ini Setelah melalui pertimbangan matang, Conoco memilih du Pont sebagai "kesatria putihnya." Pada tanggal 6 Juli 1981, mereka mengumumkan persetujuan merger dengan inti: du Pont akan membayar $87,50 per saham dengan kas untuk 40 persen saham Conoco dan sisanya yang 60 persen akan dipertukarkan dengan saham du Pont dengan perbandingan 1,6 saham du Pont setiap 1 saham Conoco dari total harga sebesar $7,3 rnilyar. Pada tanggal 12 Juli 1981, Seagram meningkatkan penawarannya untuk membeli 51 persen saham Conoco dengan harga $85 per saham. Pada tanggal 14 Juli, du Pont menaikkan tawarannya menjadi $85 per saham untuk 40 persen saham Conoco dan sisanya yang 60 persen akan dipertukarkan dengan saham du Pont dengan perbandingan 1,7 saham du Pont versus 1 saham Conoco dan total harganya menjadi $7,4 milyar. Pada tanggal 17 Juli, Mobil Oil ikut melakukan tawaran $90 per saham untuk setengah dari saham Conoco yang ada; sisanya dinilai sarna dengan saham preferen atau debenture Mobil; perbandingannya, $90 untuk setiap saham sisa dari Conoco. Tidak mau tertinggal oleh pesaingnya, Seagram pada tanggal 23 Juli menaikkan tawarannya menjadi $92 dengan kas. Tanggal 27 Juli, Mobil meningkatkan penawaran kasnya sampai $105 per saham, meningkat lagi ke $115 pada tanggal 3 Agustus dan akhirnya ditutup sehari sesudahnya dengan harga tawaran $120 per saham. Du Pont langsung menaikkan tawaran kasnya sampai $98 per saham. Pada jarn 3:45 lewat tengah malam tanggal 5 Agustus 1981, du Pont mulai membeli 55 persen saham Conoco, karena ia yang memenangkan tender itu. Penawaran yang lebih tinggi dari Mobil Oil diliputi oleh ketidakpastian investor apakah merger MobilConoco ini melanggar undang-undang antitrust atau tidak. Sebaliknya, pada tanggal 31 J uli 1981 Departemen Kehakiman Amerika Serikat menyatakan bahwa masalah pelanggaran antitrust dalam merger du Pont-Conoco ini mungkin terjadi dalam kaitannya dengan usaha patungan untuk mendirikan suatu pabrik petrokimia antara Conoco dengan Monsanto, yaitu pesaing du Pont. Dengan serta merta du Pont mengeluarkan bantahan terhadap tuduhan itu karena ia bersedia menjual saham Conoco kepada Monsanto atau membeli, mengambil alm saham Monsanto. Akhirnya, memang du Pont mengambil alm saham Monsanto. Berikut akan disajikan pelbagai contoh upaya dramatis pengambilalihan satu perusahaan oleh perusahaan lain. Pada tahun 1983 toserba Limited berusaha mengambil alih toserba Carter Hawley Hale. Pada tahun 1984 wiraswasta Saul Steinberg berusaha mengambil alih kembali Walt Disney Productions melalui upaya memborong saham-sahanmya. Tahun 1985, Pickens juga berupaya keras mengambil alm kendali perusahaan Unocal. Juga pada tahun yang sama Ted Turner berusaha keras merebut kendali perusahaan CBS. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


Merger dan Akuisisi Dalam tahun 1984 dan 1985, upaya pengambilalihan perusahaan minyak menyebabkan pelbagai perusahaan minyak raksasa melakukan merger. Chevron memperoleh Gulf Oil. Phillips Petroleum membatalkan niat pengambilalman kendali yang dilakukan terhadap T. Boone Pickens. Philips melakukan perombakan program operasinya secara mendasar. Dalam bulan Maret 1985, Castle & Cooke, salah satu perusahaan besar yang bermarkas di Hawaii, setelah berhasil membeli kembali saham-saham biasanya yang dikuasai Charles Hurwitz seharga $71 juta malah menjadi obyek persaingan dua perusahaan yang ingin mengambil alih kendalinya yaitu David Murdoch, dengan Flexi-Van Corporationnya lawan Irwin L. Jacobs, seorang investor dari Minneapolis. Pelbagai episode di atas hanya sebagian kecil saja dari drama pengambilalihan yang memenuhi halaman surat kabar di penghujung tahun 1970-an dan di awal tahun 1980-an.

Pembelian dengan Leverage (Leverage Buy-Outs)

Pembelian dengan leverage ini termasuk kelas transaksi umum yang disebut "privatisasi." Bila. suatu perusahaan yang sebelum saham-sahamnya dimiliki umum, ingin dikuasai secara privat, maka seluruh sahamnya akan dibeli oleh grup kecil investor, yang biasanya adalah para eksekutifnya sendiri. Dalam sistem ini kadang-kadang manajemen menguasai 100 persen saham. Pada kasus lain mungkin masih ada sekelompok kecil investor luar. Di samping harus menyetor modal, kelompok investor luar ini harus menangani pembiayaan lainnya, yaitu membeli saham yang dikuasai umum. Istilah dari transaksi "pembelian dengan leverage" ini diambil dari kegiatan pencarian dana pinjaman secara besar-besaran yang melibatkan pembiayaan dari luar. Bukti-bukti empiris menyatakan bahwa transaksi privatisasi mengakibatkan perubahan nilai pasar dari saham biasa sekitar 30 persen selama jangka waktu 40 hari penawaran sampai tanggal realisasinya (DeAngelo, DeAngelo. dan Rice [1984]). Dalam sistem pembelian ini, manajer menawarkan suatu premi kas sekitar 56 persen di atas harga pangsa pasar sela ma jangka waktu 40 hari sampai tanggal realisasi. Jadi, transaksi privatisasi ini menguntungkan pemegang saham umum. Dari segi formalnya, semua ini merupakan tindakan pengaturan kembali struktur kepemilikan perusahaan. Tampaknya tidak ada kemungkinan sinergi yang mungkin akan menyertai berbagai bentuk penggabungan perusahaan. Jadi, apakah yang merupakan sumber dari kenaikan nilai tersebut? Para manajer dimotivasi untuk menangani privatisasi atau pembelian dengan leverage karena mereka melihat kemungkinan adanya keuntungan yang besar sebagai perusahaan privat. Ada beberapa faktor yang merupakan sumber dari keuntungan itu. Pertama ialah meningkatnya motivasi para manajer yang memiliki potensi untuk melipatgandakan kekayaannya. Kedua ialah dapat menghindari biaya dan kendala pengaturan dari suatu perusahaan yang go public. Ketiga ialah adanya keuntungan pajak. Faktor.faktor ini dapat diterangkan dengan menganalisis ciri dari Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


Merger dan Akuisisi transaksi pembelian dengan leverage yang bersangkutan.

Contoh LBO Analisis Kompetensi Inti Perusahaan Mainan Anak Lego PENDAHULUAN Revolusi dalam informasi dan komunikasi telah mendorong kemajuan dalam teknologi, produk dan proses. Kompetisi dunia usaha semakin ketat, tampil adaptif terhadap perubahan yang terjadi dengan melakukan perbaikan strategi dan operasi perusahaan sudah merupakan tuntutan yang tidak terelakan bagi dunia usaha. Informasi akuntansi menjadi salah satu unsur strategis dalam pengambilan keputusan suatu perusahaan. Dampaknya, perusahaan harus bersaing dan tidak mengandalkan lagi keunggulan

komparatif

yang

pernah

dimilikinya.

Hal yang sama terjadi dalam persaingan bisnis permainan anak. Lego, perusahaan produsen mainan anak-anak kelas dunia, bahkan sempat mengalami erosi keunggulan meski awalnya menguasai dunia bisnis permainan anak-anak. Diversifikasi usaha yang keliru dan pendekatan kepada pelanggan yang arogan

menjadi

penyebab

utama

kemunduran

usaha

Lego

Grup.

Beruntung keluarga Ole selaku pemilik perusahaan segera menyadari kesalahan strategi bisnisnya. Diawali dengan keputusan tepat dengan memilih Jorgen Vig Knudstorp sebagai CEO yang baru (menggantikan posisi Kjeld Kirk Christiansen, cucu Ole Kirk Christinsen pemilik perusahaan), dilanjutkan dengan komitmen pelaksanaan program turn around, Lego berhasil keluar dari kesulitan dan tampil kembali sebagai market leader. Kasus turn around Lego sangat bermanfaat untuk dianalisis dan dijadikan contoh keberhasilan pelaksanaan program restrukturisasi usaha. Mempelajari sukses Lego juga bermanfaat untuk melatih analisis dalam menghadapi persaingan dalam era hyper-competition yang melanda dunia usaha, baik yang berskala regional maupun maupun global.

TUJUAN Penyusunan makalah ini bertujuan menganalisis kompetensi inti Lego Grup.

TENTANG LEGO Akhir tahun 2006 mewarnai kebahagiaan CEO Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, yang terpilih sebagai Danish Manager of the Year 2006. Penghargaan ini dianugerahi Ledernes Hovedorganisation kepada pemimpin bisnis Denmark yang menampilkan kinerja mengesankan Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


Merger dan Akuisisi selama tahun 2005. Sekalipun jarang terdengar di kalangan non-industri mainan, Knudstorp dipandang sukses membalik arah (turn around) Lego secara fenomenal.

Setelah enam tahun bertarung dengan nilai penjualan yang terus menurun, titik kritis Lego mencapai kulminasi pada tahun 2003 ketika membukukan kerugian sebesar US$500 juta meski penjualannya mencapai US$2,3 miliar. Saat itu beredar kabar, Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat)

akan

mengambil

alih

perusahaan

milik

keluarga

Ole

Kirk

Christinsen

ini.

Ole adalah seorang tukang kayu yang mendirikan perusahaan ini pada tahun 1932. Lego adalah kependekan dari dua kata Denmark: leg (bermain) dan godt (baik). Berawal dari bengkel tukang kayu, layaknya cerita dongeng, Lego berkembang menjadi pabrik mainan yang melegenda dengan area pemasaran

mencapai

130

negara.

Kesulitan melanda Lego. Pionir Eropa itu terus tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak. Posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara. Bahkan, kemudian Lego berada di titik simpang yang kritikal: antara mainan tradisional dan mainan berbasis virtual seiring berkembangnya internet.

Knudstorp masuk Lego pada awal 2004. Keluarga Ole menunjuk mantan konsultan McKensey itu dengan satu tugas penting, yakni mengembalikan perusahaan ke jalur yang benar. Keluarga Ole berkomitmen tetap berada di belakang perusahaan dan siap menginjeksi dana segar jika dibutuhkan. Untuk menunjukkan komitmen itu, Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) mundur dari kursi CEO dan menjadi

Ketua

Dewan

Komisaris.

Knudstorp segera bertindak cepat. Setelah berbicara dengan peritel boneka, Knudstorp memutuskan untuk melakukan pembenahan daripada re-invention seperti yang sering dilakukan konsultan saat diminta membenahi perusahaan.

Satu hal yang menjadi perhatian utama adalah lini bisnis. Saat itu, Lego merupakan perusahaan yang merambah keluar dari bisnis mainan anak-anak. Menurut Knudstorp, melakukan diversifikasi bukanlah suatu kekeliruan. Namun, lanjutnya, Lego masuk ke jalur yang keliru karena berupaya menjadi merek gaya hidup lewat pilihan lini bisnisnya: pakaian, jam tangan, video games. Maret 2004, Knudstorp meluncurkan program turn-around. Konsekuensinya, sejumlah pabrik di Swiss dan AS ditutup. Fasilitas produksi dipindahkan ke Ceko & Meksiko yang lebih murah dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur. Saham Legoland (Taman Bermain Lego) dijual kepada Blackstone senilai US$450 juta. Demikian pula halnya dengan aset lain di AS, Korea Selatan, dan Australia.

Seiring penutupan fasilitas produksi, sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan diberhentikan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund, Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


Merger dan Akuisisi Denmark)

yang

akan

dirumahkan.

Dari sisi organisasi, Knudstorp menyederhanakan struktur manajemen. Yang tergolong signifikan, upaya menumbuhkan budaya komersial melalui skema kerja base pay dan komunikasi terbuka. Ketika mengambil alih kursi CEO, Knudstorp mengubah keadaan perusahaan keluarga ini secara drastis: rendah hati dan komunikasi dengan seluruh karyawan via blog pribadi. Gaya ini mencairkan kebekuan komunikasi yang sebelumnya sangat sulit.

Menurut analis, kendati perubahan budaya sangat signifikan, namun titik krusial dalam proses turn around Lego adalah upaya menarik kembali pasar. Selama ini, salah satu yang membuat kinerja Lego hancur adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat persaingan yang tak sehat (misalnya, peniruan), kompetisi gadget canggih, dan berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. Selain itu, perusahaan itu juga terjungkal akibat faktor internal. “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan,” Knudstorp mengakui.

Knudstorp menempuh cara jitu dengan meluncurkan Lego Digital Designer. Ini adalah free software yang dapat didownload dari situs Lego. Lewat peranti lunak gratisan ini, seseorang dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi, untuk kemudian menguploadnya kembali sehingga masuk ke dalam pabrik virtual Lego Factory. Lego memproduksi dan menjual model mainan yang dipandang menarik minat pelanggan.

Program ini sukses. Anak-anak menyukainya, terus mengakses situs Lego, dan mendownload program designer.exe dari situs idd.lego.com. Situasi ini yang tentu saja menggembirakan petinggi Lego. Dengan fokus pada re-invention permainan anak-anak, perusahaan ini telah menemukan kembali jalan kesuksesan. “Ternyata perlu beberapa tahun buat kami untuk menyadari, kami berada di jalan yang salah,” ujar Soren Torp Laursen, eksekutuf Lego yang kini menjadi Presiden Lego Amerika.

Analis memuji langkah tersebut: ”Lewat internet, Lego telah kembali pada akarnya. Yakni, balok balok yang mengundang imajinasi dan kebebasan anak-anak.” Tepatnya, kembali ke akar dan kembali ke jalur yang semestinya.

Formula yang diluncurkan Knudstorp bekerja ampuh. Efisiensi telah memangkas biaya yang tidak perlu; sementara itu Lego Digital Designer telah memicu pertumbuhan penjualan. Tahun 2005, rapor Lego mempesona: laba bersih DKr555 juta (DKr1 = US$0.17) – padahal sebelumnya rugi DKr1,9 miliar. Semester pertama 2006: penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (bandingkan

dengan

kerugian

DKr202

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

juta

pada

periode

yang

sama

tahun

2005).


Merger dan Akuisisi Sekalipun mampu membalik arah, Knudstorp masih belum tenang. Persoalannya, untuk meningkatkan penjualan agar turn around berjalan stabil adalah tidaklah mudah. Problem tetap menghadang. Anak-anak merupakan pasar yang tidak pasti karena mudah berganti arah. Apalagi di tengah kemajuan teknologi seperti sekarang ini ketika terhubung dengan mainan canggih: dari video games hingga i-pod. Inilah tantangan yang akan terus dihadapi Lego.

Knudstorp

sudah

berusaha mengantisipasi

dinamika semacam

ini. Salah

satunya, terus

menghubungkan diri dengan anak-anak yang menjadi pasar terbesar. Lego Factory dipandang cukup ampuh dalam konteks ini karena membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. Cara lain, mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dan disukai anak-anak. Tahun lalu, Lego sukses membuat bentuk

permainan yang menyerupai

tokoh dalam

film

Star Wars

dan Harry

Potter.

Tantangan ini sungguh tidak mudah. Pesaing, selain pabrik mainan tradisional Mattel dan Hasbro, semakin banyak dan terus menggarap pangsa pasar anak-anak. Di antaranya adalah Xbox360 (Microsoft) dan Play Station (Sony) yang sudah masuk ke generasi ketiga atau Nintendo yang tengah bangkit. Inilah ujian bagi Knudstorp agar turn around tidak berjalan semusim.

TINJAUAN PUSTAKA KOMPETENSI INTI

Konsep kompetensi inti dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad. Meskipun kompetensi inti berasal dari sumber daya dan kemampuan perusahaan, namun tidak semua sumber daya dan kemampuan merupakan kompetensi inti.

Tiga parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar? 2. Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan? 3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru?

Menurut Riana (2007), agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang sustainable, kriteria berikut harus dapat dipenuhi: - Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau servis yang dihasilkan organisasi. - Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing. -Kompetensi inti sulit ditiru pesaing. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


Merger dan Akuisisi

Menurut Budiman Christiananta (2007), agar kemampuan perusahaan dapat menjadi kompetensi inti, maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut:

a. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.

b. Kemampuan yang langka (rare capabilites), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.

c. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lai n. d. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.

Namun, penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing. Karenanya, kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang memerlukan perubahan tersebut. Sumber daya dan kemampuan merupakan kebutuhan dasar perusahaan untuk merumuskan dan menerapkan strategi. Namun tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan mampu menghasilkan keunggulan bersaing. Dalam kasus tertentu terdapat beberapa jenis sumber daya dan kemampuan yang justru menghasilkan in-kompetensi karena nyatanya perusahaan tersebut kurang berdaya menghadapi persaingan. Penciptaan kompetensi inti tidak secara langsung menimbulkan keunggulan bersaing sebab dalam hal ini perlu dilacak terlebih dahulu rute terbentuknya di arena persaingan. Dengan demikian yang perlu diperhatikan bukanlah produk/jasa yang dipakai konsumen tetapi lebih ditekankan pada prosesnya. Ada tiga tes yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti: 1.

Kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kompetensi dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan memasuki bisnis yang beraneka ragam, seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer, dash-board mobil, dan sebagainya.

2.

Kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan. Kompetensi Honda dalam memuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan lama memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya.

3.

Kompetensi

inti

dapat

menjadikan

kesulitan

bagi

pesaing

untuk

meniru.

Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria: a. Kemampuan yang Bernilai (valuable), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu

memanfaatkan

peluang

dan/atau

meminimalkan

ancaman

lingkungan

eksternalnya.



Merger dan Akuisisi b. Kemampuan yang Langka (rare), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki sedikit pesaing, baik saat ini maupun yang akan datang. c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (imperfectly immitable), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan perusahaan lain. d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (non-substitutable), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.

Berkenaan dengan masalah kompetensi, satu hal yang harus dipahami adalah kompetensi inti tidak boleh dijadikan penghalang untuk berubah jika memang diperlukan. Jika kompetensi inti yang lama berubah seiring dengan perubahan peta persaingan maka perusahaan harus menemukan kompetensi inti baru. Jika perusahaan tidak mau melakukan perubahan, perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran.

HYPER-COMPETITION

Karena semua berusaha membangun competitive advantage, persaingan menjadi sangat sengit. Masing-masing perusahaan berusaha saling mengungguli sehingga dinamika manuver menjadi semakin agresif. Akibatnya, keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan tidak dapat berlangsung lama karena dalam jangka waktu relatif pendek keunggulan tersebut dimentahkan keunggulan baru yang dimunculkan pesaing. Perlombaan saling mengungguli akhirnya mengubah situasi persaingan yang statis menjadi lebih dinamis. Situasi persaingan dengan dinamika tinggi tersebut disebut hyper-competition. a. Keunggulan

mengalami

erosi

Keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan saat ini tidak dapat digunakan selamanya sebagai keunggulan bersaing. Cepat atau lambat, pesaing akan meniru atau bahkan berusaha mengunggulinya.

Contohnya, Automatic Teller Machine. Dahulu digunakan

sebagai

keunggulan bersaing karena saat itu tidak ada bank lain yang memberikan fasilitas ATM. Ketika hampir semua bank menirunya, ATM tidak dapat lagi digunakan sebagai keunggulan bersaing. b. Keunggulan

bertahan

lama

berarti

bunuh

diri

Jika perusahaan berusaha mempertahankan keunggulan yang dimilikinya berarti memberikan kesempatan kepada pesaing untuk memperkuat diri. Sebelum pesaing meniru penggunaan fasilitas ATM, sudah harus menemukan keunggulan baru yang lain. Misalnya, perluasan wilayah kerja sampai ke kecamatan.

c. Strategi

bertujuan

meruntuhkan

status

quo,

bukan

keunggulan

bertahan

lama.

Tujuan strategi adalah meruntuhkan keunggulan yang dipunyai dan menciptakan keunggulan baru sebelum keunggulan tersebut kadaluarsa. Dengan cara ini, perusahaan selalu selangkah



Merger dan Akuisisi lebih maju daripada ◊ pesaing. Prosesnya adalah sebagai berikut: menciptakan keunggulan menciptakan keunggulan baru, demikian ◊meruntuhkan keunggulan tersebut seterusnya. d. Mengambil

inisiatif

meski

dengan

langkah

kecil.

Siklus persaingan semakin pendek. Oleh karena itu kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan baru semakin cepat. Tidak mungkin lagi perusahaan memikirkan strategi untuk lima atau sepuluh tahun. Yang dibutuhkan, sederetan langkah pendek yang akan dieksekusi secara berurutan.

ARENA PERSAINGAN a. Harga dan Kualitas (cost and quality)

Arena bersaing yang paling sederhana adalah harga dan kualitas. Dalam hal ini perusahaan dapat menetapkan harga rendah dengan harapan penjualan meningkat. Harga yang rendah hanya dapat dicapai jika biaya juga rendah. Alternatif lain, penerapan harga tinggi dengan kualitas tinggi untuk memperoleh margin yang tinggi. Untuk itu perusahaan dituntut mempunyai diferensiasi yang tinggi pula. Namun keunggulan melalui harga dan kualitas tidak akan bertahan lama. Produk pesaing akan lebih berkualitas dengan harga rendah. Contohnya, dinamika persaingan mobile phone.

b. Waktu dan Pengetahuan (timing and know-how)

Arena bersaing kedua adalah berusaha memasuki pasar l ebih dahulu bermodal penguasaan teknologi dan inovasi produk. Misalnya, Nokia yang selalu memasuki pasar terlebih dahulu dengan fitur baru yang lebih canggih dan inovatif.

c. Daerah Kekuasaan (strongholds)

Arena bersaing ketiga, yaitu berusaha membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan dengan membuat perintang masuk (entry berriers). Dengan jumlah pesaing yang lebih sedikit maka perusahaan akan menikmati profitabilitas yang lebih besar. Namun pesaing dengan segala upaya akan berusaha menghancurkan perintang tersebut.

d. Dompet Tebal (deep-pocket)

Arena bersaing keempat adalah menggunakan sumberdaya yang lebih banyak (deep-pocket) dibandingkan pesaing. Dalam pandangan statis, dengan banyaknya sumber daya ma ka perusahaan mempunyai lebih banyak pilihan untuk berkompetisi. Dalam pandangan dinamis, keunggulan melalui deep-pocket dapat runtuh jika pesaing membentuk konsorsium.

RESTRUKTURISASI



Merger dan Akuisisi Restrukturisasi didefinisikan sebagai perubahan komposisi bisnis perusahaan dan/atau struktur keuangan. Alternatif restrukturisasi adalah sebagai berikut: Downsizing

Yaitu, pengurangan jumlah karyawan atau jumlah unit operasi dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan tenaga kerja; sedangkan dampak jangka panjanganya adalah kehilangan sumber daya manusia dan kinerja yang lebih rendah.

Downscoping

Yaitu, pelepasan, pengecilan, atau penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan biaya hutang dan penekanan pada pengendalian strategis; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah kinerja yang lebih tinggi.

Leverage Buyout

Yaitu, restrukturisasi di mana manajer perusahaan dan/atau pihak eksternal membeli seluruh aset bisnis yang biasanya didanai dengan hutang dan mengubah perusahaan menjadi perusahaan pribadi. Hasil jangka pendeknya adalah penekanan pada pengendalian strategis dan biaya hutang yang tinggi; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah risiko yang lebih tinggi.

Strategi Generik

Ketika melakukan kajian terhadap strategi perusahaan, harus dipahami bahwa strategi tersebut berbeda antar-industri, antar-perusahaan, dan antar-situasi. Porter mengelompokkan strategi ini ke dalam strategi generik, yaitu strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. 1. Strategi Generik Michael R. Porter

a. Strategi Diferensiasi (differentiation). Cirinya adalah perusahaan memutuskan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dibandingkan produk pesaing. Pelanggan diharapkan mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu. b. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (overall cost leadership). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan perhatian pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi, promosi, maupun riset. Jika perlu, produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk pesaing. c. Strategi Fokus (focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar tertentu untuk menghindar dari pesaing.

2. Strategi Generik Wheelen dan Hunger



Merger dan Akuisisi a. Strategi Stabilitas (stability). Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang (produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi mature. b. Strategi Ekspansi (expansion). Strategi ini menekankan pada perluasan produk, pasar, dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan. Keuntungan yang diperoleh sebanding dengan resiko kegagalannya.

c. Strategi Penciutan (retrechment). Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk, pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang bercash-flow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang sedang berkembang.

3. Strategi Generik Fred R. David

a. Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration strategy). Perusahaan melakukan pengawasan yang lebih ketat terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaing melalui merger, akuisisi, atau membentuk anak perusahaan. b. Strategi Intensif (intensive strategy). Perusahaan berupaya secara intensif untuk meningkatkan posisi persaingan melalui produk yang ada. c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang populer karena tingkat kesulitan dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. d. Strategi Bertahan (defensive strategy). Strategi ini dimaksudkan sebagai melakukan tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian lebih besar yang dapat berakhir pada kebangkrutan.

Strategi Korporat

(1) Directional Strategy

(a) Growth Strategy: meningkatkan pertumbuha (b) Stability Strategy: perbaikan pelaksanaan fungsi (c) Retrenchment Strategy: tidak dapat bersaing secara efektif - turn around strategy (perputaran arah untuk penyehatan startejik) - divestasi (penciutan lini usaha) - likuidasi (peleburan/pembubaran lini usaha)

(2) Portfolio Strategy



Merger dan Akuisisi (a) BCG Groeth-Share Matrix (b) GE Business

Strategi dalam Hyper-Competition

1. Superior Stakeholder Satisfaction Perusahaan menciptakan kemampuan melayani pelanggan secara lebih baik dibandingkan pesaing. Disamping itu kepuasan stekeholder lain, seperti: karyawan dan pemegang saham juga mendapat perhatian. Masalahnya sekarang adalah siapa yang paling baik dalam memberikan kepuasan kepada pelanggannya sehingga menjadi loyal customer.

2. Strategic Soothsaying Perusahaan mencari pengetahuan baru untuk menciptakan peluang baru yang belum terpikir pesaing (konsep Gary Hamel & Prahalad: jika ingin tetap tumbuh dan berkembang, dunia usaha harus mampu menguasai masa depan). Komatsu, perusahaan alat berat, pernah meluncurkan program F&F (future and frontiers) yang meminta semua karyawannya untuk meneliti kebutuhan masyarakat. Hasilnya, ada 3.500 gagasan pengembangan bisnis baru.

3. Speed Perusahaan harus mampu bergerak lebih cepat dibandingkan pesaing (konsep time based competition: kecepatan bergerak sangat menentukan dalam perebutan keunggulan baru). Komatsu selalu bergerak cepat meluncurkan sederetan produk baru di pasar dunia sehingga mampu merebut sebagian pasar Caterpillar sebagai pesaing utamanya.

4. Surprised Perusahaan harus dapat menciptakan kejutan untuk mengacaukan kewaspadaan pesaing. Kemampuan Komatsu mengembangkan inovasi melalui program F&F menghasilkan produk baru yang menimbulkan kejutan bagi pesaingnya, seperti: arc-welding robots, under water excavacation equipment.

5. Shifting the Rules of Competition Perusahaan mengubah aturan berbisnis yang konvensional untuk meruntuhkan cara lama (status quo). Perubahan aturan main tidak selalu merupakan hasil inovasi teknologi. Misalnya, Dell mengubah aturan persaingan dalam penjualan komputer dengan mengalihkan penjualan retail ke mail order melalui katalog, surat, atau internet. Dell berhasil dan sukses besar.

6. Signaling Strategic Intent



Merger dan Akuisisi Perusahaan memberikan sinyal tentang maksud strategik yang akan dilakukan dengan harapan dapat menimbulkan ketidakpastian atau ancaman terselubung terhadap pesaing. Contohnya, Komatsu mengumumkan rencana untuk mendirikan pabrik senilai US$21 juta di Tennessee untuk meraih 20% pangsa pasar Amerika Serikat. Hal tersebut ternyata mampu menimbulkan ketidakpastian dan ancaman terselubung terhadap Caterpillar.

7. Simultaneous and Sequential Strategic Thrust Dalam menerapkan strategi tersebut di atas, perusahaan harus melakukannya secara serentak dan beruntun agar dapat efektif melemahkan lawan. Sangat tidak dianjurkan untuk melancarkan serangan secara sesaat dan tidak beruntun.

ANALISIS KASUS

Untuk menganalisi kompetensi inti Lego diperlukan 4 kriteria yaitu: 1. Valuables capabilities

Yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya. Dalam kasus diatas dikemukakan bahwa salah satu yang membuat kinerja Lego turun adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat : 

persaingan tidak sehat (seperti peniruan)



kompetisi gadget canggih,



berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego.

Tetapi karena kualitas lego yang baik, maka meskipu dalam persaingan yang keras dan mengalami penrunan drastis, Lego tetap tidak bisa dilupakan, setiap ada mainan serupa, orang langsung menamainya dengan lego. Banyak yang mencoba menirunya tetapi kualitas Lego tetap tidak terkalahkan

2. Rare Capabilities.

Yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan. Meskipun banyak yang coba menirunya, tetapi terbukti sejak awal berdirinya Lego, hingga saat ini belum ada pesaing yang mampu menciptakan balok-balok yang sama kualitasnya dengan balok-balok Lego. Pemilihan bahan dan ketepatan pembuatan setiap balok merupakan kemampuan langka.sangat mudah untuk bisa menemukan lego tiruan di mana pun. Namun saat dimainkan, kualitas tidak dapat diabaikan. Balok lego tiruan biasanya mucah pecah dan ketika dipasangkn satu balok dengan balok



Merger dan Akuisisi lainnya tidak tepat sehingga mudah lepas. Ini akan membuat permainan menjadi tidak bisa dinikmati sepenuhnya. Hal lain yang langka adalah Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory

3. Imperfect imitable capabilities

Yaitu

kemampuan

yang

tidak

mudah

dikembangkan

oleh

perusahaan

lain.

Dalam hal ini, lego tiruan sangat mudah dibuat di mana pun. Namun untuk menyusun aneka bentuk, dibutuhkan balok-balok yang sangat tepat presisinya. Artinya, setiap tonjolan pada Lego dapat dipasangkan dengan mudah, sekaligus terpasang kokoh dan tidak mudah lepas begitu saja. Dengan demikian, bentuk apapun yang dibayangkan oleh seorang anak akan dapat disusun dari balok-balok Lego

yang

berkualitas.

Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya.

Tentunya

lisensi

itu

untuk

film

yang

mencapai

box

office.

Pesaing dan peniru Lego mampu meniru konsep dan ide awal Lego. Namun secara teknis, mereka tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk menyamakan kualitas barang mereka dengan produksi Lego.

4. Nonsubstituable capabilities

Yaitu

Kemampuan

yang

sulit

disubstitusikan.

Selain Lego, permainan menyusun bentuk juga dapat dilakukan dengan benda lain, misalnya dengan balok besi, balok plastik atau balok kayu. Namun dibandingkan dengan Lego, bermain dengan 3 balok tersebut diatas memiliki keterbatasan. Jika penempatannya tidak seimbang, 3 balok tersebut mudah jatuh dan susunan di bawahnya rusak. Ini juga disebabkan karena penempatan tonjolan dan bidang yang tidak pas, dan tidak bisa seakurat Lego

Identifikasi Kompetensi Inti

Lego memiliki akses potensial ke berbagai pasar seiring berkembangnya internet. contohnya kesuksesan virtual Lego Factory sebagai ajang desain permainan yang disukai anak-anak (pelanggan utama). Lego secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya, yaitu: • desain sesuatu bentuk sambil bermain, • menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak.

Identifikasi Arena Persaingan



Merger dan Akuisisi Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory. Fasilitas tersebut membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. Lego juga mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dengan kualitas box-office, misalnya Star Wars dan Harry Potter. Hal tersebut dilakukan sebagai kesadaran atas arena persaingan yang digeluti Lego.

Identifikasi Situasi Hyper-Competition

Tanpa disadari, Lego telah memasuki situasi hyper-competition. Secara nyata Lego mengalami dampaknya: (1) erosi keunggulan, tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara; (2) keunggulan bertahan lama yang justru mematikan sebagaimana diakui CEOnya: “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan.”

Restrukturisasi

Dalam program restrukturisasi Lego melaksanakan downsizing dan downscoping namun tidak ada leverage buy-out. Rincian restrukturisasi yang dilakukan Lego adalah sebagai berikut: (1) Downsizing • Pem-berhenti-an sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan • Pe-rumah-an sekitar 2.400 karyawan dalam kurun waktu tiga tahun ke depan (2) Downscoping • Pe-nutup-an pabrik di Swiss & Amerika Serikat • Pe-mindah-an fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko • Pe-subkontrak-an pekerjaan ke negara Eropa Timur • Pen-jual-an saham Legoland ke Blackstone senilai US$450 juta • Peng-lepas-an aset tidak produktif di Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Australia Identifikasi Strategi Generik Porter Kajian strategi generik versi Porter terhadap langkah yang dilaksanakan Lego dalam proses turn around adalah sebagai berikut:

Differentiation

Lego mengembangkan permainan yang jauh berbeda dengan permainan anak-anak lainnya. Konsep desain, buat, dan main dituangkan dalam virtual Lego Factory berbasis ◊ bentuk software on-line designer.exe produksi sesuai minat pelanggan. ◊internet



Merger dan Akuisisi Overall Cost Leadership

Dalam hal ini Lego menutup sejumlah fasilitas produksinya sekaligus memberhentikan sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan sampai dengan tahun 20082009 mendatang, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund, Denmark) yang akan dirumahkan. Aktivitas efisien tersebut secara langsung akan mengurangi biaya operasi.

Focus

Menyadari kekeliruan langkah pada masa lalu, Lego kembali memfokuskan usaha pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet. Lego meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya.

Pilihan Lego: Retrenchment Strategy Turn

around

Analis perusahaan, khususnya di Denmark, mengakui keberhasilan turn around Lego yang dilaksanakan CEOnya, Jorgen Vig Knudstorp, dan menganugerahinya Danish Manager of the Year 2006. Sukses membalik arah Lego dipandang sangat fenomenal. Di bawah kepemimpinan Knudstorp, Lego kembali ke jalur yang benar.

Divestasi

Penjualan saham Legoland (Taman Bermain Lego) kepada Blackstone senilai US$450 juta dan penglepasan aset non-produktif di AS, Korea Selatan, dan Australia merupakan bentuk divestasi Lego dalam kaitannya dengan program turn around. Divestasi ini menghasilkan efektivitas dan efisiensi perusahaan yang secara langsung meningkatkan kinerja Lego.

Likuidasi

Penutupan sejumlah pabrik di Swiss dan AS, pemindahan fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko, dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur merupakan langkah likuidasi yang dilakukan Lego dalam pilihan strategi penciutan usahanya. Hasil dari pelaksanaan strategi penciutan tersebut di atas adalah pencapaian sasaran finansial secara spektakuler. Semester pertama 2006 penjualan Lego meningkat 19% dengan laba sebelum pajak mencapai DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005 atau kerugian sebesar DKr1,9 miliar sepanjang tahun 2004).

STRATEGI DALAM HYPER-COMPETITION

Menyadari keberadaannya dalam lingkungan hyper-competition, Lego harus berusaha mengantisipasi dinamikanya dengan langkah aksi alternatif sebagai berikut: Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


Merger dan Akuisisi



Superior Stakeholder Satisfaction

Komitmen profesional keluarga Ole, selaku pemegang saham, akan semakin kuat berkat keberhasilan strategi turn around. Pengunduran diri Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) dari kursi CEO sebagai langkah awal tentunya harus diikuti dengan dukungan penuh pemegang saham dalam menghadapi kompetisi mendatang, khususnya dalam keputusan efisiensi dan investasi. Lego juga harus mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan. 

Strategic Soothsaying

Lego harus menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer.exe dari situs idd.lego.com sehingga tercipta koneksi antara imajinasi dan kreativitasnya. Suatu hal yang akan mendapat respon positif dari orang tua anakanak tersebut karena bernilai positif terhadap perkembangan kecerdasan. 

Speed & Surprised

Langkah Lego mengaitkan produknya dengan film yang sedang beredar dan disukai anak-anak sangat tepat dan sulit ditiru pesaing. Setelah sukses tahun lalu melalui imitasi tokoh Star Wars dan Harry Potter, Lego harus tetap memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh. Selain itu, Lego dapat juga menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia. 

Shifting the Rules of Competition

Peluncuran Lego Digital Designer, free software yang dapat didownload dari situs Lego sehingga pelanggan anak-anak dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi kemudian menguploadnya ke dalam pabrik virtual Lego Factory, menggeser aturan kompetisi sesuai dengan keinginan Lego. Lego harus mempertahankan posisinya ini melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.



Signaling Strategic Intent

Langkah divestasi aset juga harus dimanfaatkan sebagai upaya mengukur langkah yang akan diambil pesaing sekaligus mengacaukan situasi pesaing. Pengalaman pada masa turbulensi, ketika isu Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih Lego, mesti menjadi pelajaran berharga untuk mengulang kembali strategi serupa dalam bentuk berbeda. Dengan demikian perusahaan dapat lebih fokus terhadap kepuasan pelanggan; sedangkan pesaing menjadi sibuk menyesuaikan diri dengan isu strategis palsu yang dikembangkan.



Merger dan Akuisisi

KESIMPULAN Kompetensi inti Lego terletak pada kualitas dan bentuk setiap baloknya. Balok Lego diproduksi dengan kualitas tinggi disertai bentuk yang sangat tepat presisinya. Oleh karenanya, balok Lego mudah Untuk

disusun

menjadi

perkembangan

bentuk

Lego

apapun

selanjutnya,

sesuai dapat

imajinasi

dilakukan

anak

hal-hal

secara sebagai

bebas. berikut:

1. Selama ini Lego cenderung sebagai mainan anak laki-laki. Perlu dipertimbangkan untuk mulai memposisikan diri sebagai mainan untuk anak perempuan. Alternatifnya bisa dibuat paket yang berbeda antara permainan anak laki-laki dengan anak perempuan. Paket permainan untuk anak perempuan, misalnya, dapat berupa balok-balok untuk menyusun rumah, supermarket, atau istana. 2. Lego telah mengaitkan diri dengan film-film yang disukai anak-anak. Jika memungkinkan, Lego bisa menggandeng film-film yang lebih feminin, misalnya Barbie dan Cinderella, untuk paket permainan anak perempuan.

3. Dewasa ini anak-anak telah demikian akrab dengan komputer dan piranti elektronik lainnya. untuk itu Lego dapat membuat permainan menyusun balok Lego dalam bentuk game komputer atau gameboy. 4.

Lego dapat melakukan kerjasama dengan berbagai toko mainan, tempat penitipan anak, dan preschool untuk menyediakan sudut bermain Lego di tempat-tempat tersebut. Dengan demikian pasar dapat lebih mudah mengenali inovasi-inovasi Lego dan menemukan perbedaan kualitas Lego dari para pesaingnya.

Lego diyakini memiliki kompetensi inti yang mumpuni. Pertama, akses potensial ke berbagai pasar berbasis internet melalui pengembangan designer.exe dan virtual Lego Factory. Kedua, secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya mulai dari desain sampai bermain sehingga mampu menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak. Ketiga, sulit untuk ditiru pesaingnya karena permainan Lego sangat berbeda dengan permainan balok lainnya. Ditambah lagi Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya.

Kelangsungan kompetensi inti tersebut juga terjamin. Sejarah sebagai legenda produsen mainan dengan area pemasaran mencapai 130 negara dan pengalaman sukses melakukan turn around merupakan suatu kemampuan yang bernilai tinggi. Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory, adalah kemampuan yang langka, yang tidak dapat ditiru secara sempurna, dan tidak dapat diganti.



Merger dan Akuisisi Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory. Lego berhasil mengidentifikasi situasi hyper-competition. Dampaknya dalam bentuk erosi keunggulan (tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara) dan keunggulan bertahan lama yang justru mematikan, berhasil diatasi dengan strategi turn around yang tepat.

Lego sukses merestrukturisasi bisnisnya melalui pendekatan downsizing dan downscoping. Penerapan strategi generik Porter tecermin designer.exe

virtual◊ pada aspek differentiation (software on-line

produksi sesuai minat pelanggan), ◊Lego Factory berbasis internet

overall cost

leadership (menutup sejumlah fasilitas produksinya, memberhentikan dan merumahkan hampir 6.000), dan focus (pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet dan meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya).

Pilihan Lego sangat tepat: Retrenchment Strategy. Sukses turn around diakui pengamat dengan anugerah Danish Manager of the Year 2006 untuk Knudstorp (CEO Lego Grup) - sang arsitek strategi Lego. Divestasi dilaksanakan secara produktif dan likuidasi dilakukan secara hati-hati sehingga menghasilkan efektivitas dan efisiensi yang secara langsung meningkatkan kinerja. Pencapaian sasaran finansial sangat spektakuler: semester pertama 2006 penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (periode yang sama tahun 2005 rugi DKr202 juta; sepanjang tahun 2004 rugi DKr1,9 miliar).

Langkah antisipasi terhadap dinamika kompetisi yang dapat dilaksanakan Lego: •

Memperkuat komitmen profesional keluarga Ole selaku pemegang saham.

•

Mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.

•

Menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer.exe dari situs idd.lego.com.

•

Memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh

•

Menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia.

•

Mempertahankan posisinya sebagai market leader melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.



Merger Dan Akuisisi

Recommend Documents