BAB 9 MENGHUBUNGKAN VISI DAN PERUBAHAN
Berbagai model manajemen perubahan yang diuraikan di Bab 8 (lihat tabel 8.1) memberikan pesan langsung kepada para manajer: Anda perlu mendapatkan visi dengan benar jika Anda ingin memiliki kesempatan untuk mencapai perubahan organisasi yang berhasil. Untuk Victor dan Franckeiss, “itu adalah impretive perubahan yang sejalan dengan visi dan bisnis strategi yang jelas dan bahwa kegiatan berikutnya dan intervensi terkoordinasi dan konsisten. "Hinterhuber dan
poop mempertahankan visi ada ad a di d i balik aktivitas
baru,
kewirausahaan atau program perubahan perusahaan besar. Memiliki visi strategis terkait dengan keunggulan kompetitif, meningkatkan kinerja
organisasi,
dan
pencapaian
sebuah
pertumbuhan organisasi berkelanjutan. Visi yang jelas memungkinkan dewan untuk menentukan seberapa baik kinerja pemimpin organisasi dan mengidentifikasi kesenjangan antara visi dan praktik
saat
ini. Mereka
organisasi. Organisasi
yang
membantu
karyawan
mempersiapkan
dalam
perubahan
mendapatkan
transformasional
rasa
tujuan
secara
teratur
melakukan latihan "revisi" untuk membantu membimbing mereka ke masa depan. Proses visi itu sendiri dapat meningkatkan harga diri orang-orang yang berpartisipasi di dalamnya karena mereka dapat melihat potensi hasil kerja mereka. Sebaliknya,
"kurangnya
visi"
dikaitkan
dengan
penurunan
dan
kegagalan
organisasi. Seperti argumen dalam bekerja, "Kecuali para kolega memiliki visi yang jelas tentang bagaimana hal itu akan berbeda secara jelas dan unik dalam menambahkan dan memuaskan pelanggan mereka, maka kemungkinan besar statistik kegagalan perusahaan akan berlaku besok. "Kurangnya vis digunakan untuk menjelaskan mengapa perusahaan gagal membangun daya saing mereka meskipun memiliki akses ke sumber daya teknis yang memadai untuk melakukannya.Strategi bisnis yang membedakan konten visioner mungkin gagal dalam tindakan kolektif dikaitkan dengan kegagalan menghasilkan perubahan organisasi transformasional. Visi tampaknya telah datang dari usia. Beberapa penulis melihatnya sebagai "konsep suci" dengan manajer visioner yang diperlakukan di media populer sebagai "dewa." Dengan situasi ini, mengejutkan bahwa masih merupakan konsep yang sedikit banyak terdapat studi empiris dan tentang kekurangannya. kesepakatan tentang definisinya, atau bagaimana mengukurnya. Banyak 1
buku dan artikel a rtikel preskriptif menguraikan "satu cara terbaik" untuk mendapatkan visi tapi, seperti yang ditulis raynor, "tidak ada ad a dua yang membaca sama". Penulis lain menunjukkan bahwa b ahwa keasyikan dengan visi telah menyebabkan itu menjadi terlalu banyak bekerja dan disepelekan, dengan banyak pernyataan visi menjadi baik generik omong kosong ord omong kosong hambar.”Mencerminkan argumen seperti titik levin keluar diskusi yang pada
visi. "Berganti-ganti antara ditafsirkan konsep yang faddish dan trendi dan dipandang sebagai atribut mendasar kepemimpinan yang efektif. Ini berarti bahwa bagi beberapa komentator, "visions sebagai sebuah istilah dalam bahaya atau kehilangan nilainya." Yang lainnya mengambil posisi yang berbeda dan menyarankan kebingungan penggunaan istilah dan maknanya tidak membuat orang lain tidak perlu lagi memiliki visi untuk mempertahankan perusahaan. bergerak ke arah yang benar. Masalahnya adalah untuk menghindari visi yang baik untuk abstrak, dengan paltitudes dan pernyataan muluk yang memberikan sedikit di jalan detail tentang wah masa depan akan terlihat seperti, atau terlalu spesifik dan mendorong hanya bertahap, perbaikan, fokus pada tujuan jangka pendek , metrik, dan target. Visi, dikatakan dapat menjadi berguna saat mereka berada di tengah antara keduanya, memberikan gambaran masa depan yang menarik dengan detail dan deskripsi yang memadai sehingga orang dapat berhubungan dengan mereka dengan cara yang berarti. Posisi yang berbeda ini mencerminkan masalah yang lebih dalam, yaitu bagaimana visi dikaitkan
dengan
perubahan
bergantung
pada
citra
pengelolaan
perubahan
yang
digunakan. Tabel9.1 menetapkan bagaimana masing-masing gambar mengandung pemahaman yang berbeda tentang keterkaitan ini. Kami mengundang pembaca untuk menggunakan tabel ini sebagai panduan untuk apa yang dibahas dalam bab ini, yang merujuk kembali kepadanya adalah mengidentifikasi bagaimana gambaran yang berbeda menarik perhatian langsung pada beberapa masalah dan pendekatan yang agak berbeda. Kami memulai bab ini dengan menunjukkan bahwa keadaan visi sangat berarti bergantung pada tiga fitur. Yang pertama berhubungan dengan isi atau atribut visi (apa adanya dan katakan).Yang kedua berhubungan dengan konteks di mana visi itu digunakan (di mana ia digunakan dan oleh siapa).Yang ketiga berkaitan dengan proses visi yang dikembangkannya (bagaimana hal itu muncul dan siapa yang memasukkannya ke dalamnya). Setelah web ini mengidentifikasi mengapa visi mungkin gagal menghasilkan efek yang diinginkannya. Akhirnya, kita berfokus pada tiga isu kontroversial yang berkaitan dengan peran visi dalam perubahan organisasi: visi awal dan dorongan perubahan atau lebih tepatnya 2
muncul saat perubahan terungkap;keadaan visi membantu atau menghalangi men ghalangi perubahan; dan apakah visi paling baik dipahami Sebagai pemimpin heroik atau organisasi heroik. A. KANDUNGAN MAKNA VISI
Bagi Kotter, "visi yang efektif cukup terfokus untuk memandu pembuatan keputusan namun cukup fleksibel untuk mengakomodasi inisiatif individu dan keadaan yang berubah." Meskipun pernyataan semacam itu membuatnya menjadi sangat sederhana dan straighforward, kenyataannya isi dari status visi yang membuat mereka visioner telah memprovokasi banyak diskusi. Beberapa mengeksplorasi masalah ini dengan berfokus pada konten dari visi.Yang lain menjelajahinya dengan memusatkan perhatian p erhatian pada konteks penggunaannya. Yang lain mengarahkan perhatian langsung pada peran para pemimpin dalam mengartikulasikan visi dan proses yang dengannya d engannya ia dikembangkan. Pada bagian ini, kita membahas argumen tentang apa visi yang baik adalah dengan berfokus pada isi visi, termasuk atribut, gaya, dan bagaimana hal itu dibedakan dari misi dan nilai-nilai organisasi. 1. Visi Organisasi
“... [A] pernyataan tujuan ditentukan oleh manajemen berdasarkan pada nilai-nilai
inti
organisasi
dan
keyakinan
yang
mendefinisikan
identitas
organisasi
dan
menggabungkan manifestasi ideal arahnya bersama-sama dengan resep yang nyata untuk mewujudkan tujuannya.” (Landau, Drori, dan porras, 2006a: 147)
"... [Saya] merupakan 'masa depan yang ideal'. Ini bersifat aspirasional dan idealis, bintang pemandu dengan kualitas seperti mimpi. "(Haines, aller-Stead, dan McKinlay, 2005: 139) "[A] gambaran tentang masa depan organisasi kita." (Auster, Wylic, and Valente, 2005: 50) "Deskripsi rinci tentang masa depan yang diinginkan yang memberikan kejelasan mengenai bagaimana organisasinya perlu beroperasi secara berbeda untuk memenuhi perubahan kondisi pasar, pelanggan, dan lingkungan bisnis secara keseluruhan." (Belgard and Rayner, 2004: 116). 2. Hubungan Visi Misi dan Tujuan
3
Visi sering dibingungkan dengan istilah lain seperti mision statemens, goals, dan organizational values. Ini telah mencapai titik di mana "visi seseorang adalah misi orang lain. Mengidentifikasi satu cara untuk memisahkan konsep semacam itu. menurut levin, visi yang efektif harus “menggambarkan dunia masa depan di mana misi dalam tujuan dan
strategi pengembangan dan di mana keberhasilan dicapai sejalan dengan filosofi membimbing
organisasi
dan
nilai-nilai.”
Seperti
yang
akan
kita
lihat
di
bawah, pendekatan terpadu ini mirip dengan posisi diadopsi oleh Collins dan Porras. Nutt dan Backoff menganggap visi serupa dengan misi dan sasaran dalam memberikan arahan dan mengidentifikasi tindakan perubahan yang dibutuhkan. Namun, walaupun tujuan dan sasaran dapat mengidentifikasi hasil yang diinginkan, seperti semangat yang lebih baik, namun tidak mengartikulasikan tindakan yang diperlukan untuk menghasilkan hasil ini. ini . Juga tidak ussualy mengatasi peran p eran nilai-nilai organisasi dalam mencapai hasilnya. Padahal visi biasanya melukiskan gambaran masa depan dan bersifat inspirasional, pernyataan misi lebih bersifat purposive dan instrumental dalam menguraikan apa yang perlu dilakukan. 3. Hubungan Visi dengan Strategi Pasar
Beberapa penulis berpendapat bahwa jika mereka ingin menciptakan keunggulan kompetitif, visi dan strategi harus bersifat konvensional, sering berlawanan dengan intuisi, dan dibedakan dari strategi perusahaan lain. Hal ini bisa dilihat pada argumen jerami dan Williamson. Yang
mempertahankan
visi
itu
memiliki
dimensi
eksternal
dan
internal.Dimensi eksternal adalah pandangan bersama dalam organisasi tentang apa saja pasar, pelanggan, pelan ggan, pesaing, industru dinamics dan kemungkinan dampak makroekonomi di pasar. Mereka menunjuk produsen ban AS seperti Goodyear, Michelin, dan bridgestone / Firestone, mayoritas yang memiliki visi yang melihat mobil besar memproduksi sebagai pasar utama mereka dan yang bekerja pada volume tinggi dan pangsa pasar untuk mengurangi biaya. Mereka kontras ini untuk sebuah perusahaan relatif tidak dikenal, Cooper ban, Dengan ini kesembilan peringkat di Amerika Serikat untuk pangsa pasar tetapi peringkat 28 2 8 th di nasib 500 perusahaan industri untuk memberikan total hasil terbaik. Visi perusahaan ini tentang pasar ban berbeda, memiliki pandangan bahwa orang Amerika berpegang pada mobil mereka lebih lama dan karena pasar utamanya bukan produsen 4
mobil tapi gerobak ban pengganti, outlet ban independen yang patricular. Mereka berpendapat bahwa memiliki visi pasar baik -spesified seperti ini membantu untuk mengidentifikasi bagaimana perusahaan akan tumbuh dan bersaing. Pada saat yang sama, visi perlu disesuaikan dengan dimensi internal, kepercayaan dan nilai organisasi. Melalui hal inilah, makna diciptakan di seluruh organisasi tentang apa yang organisasi itu lakukan dan dari sini tindakan strategis lainnya diambil seperti pengembangan misi, pendapatan, tujuan, dan anggaran. B. KONTEKS MEMPENGARUHI VISI
Pada bagian ini, kita membahas hubungan antara visi dan konteks di mana hal tersebut diartikulasikan, termasuk faktor organisasi dan kultur. Nutt dan Backoff mengevaluasi empat konteks organisasi dalam istilah karena kemampuan mereka untuk menghasilkan rujukan visioner. Kemampuan ini memeriksa dalam kaitannya dengan sejauh mana ada penerimaan dari kebutuhan untuk mengubah (perubahan kerentanan) dan sejauh mana sumber daya yang di tangan untuk terlibat dalam perubahan strategis (sumber daya availibility).
Organisasi kaku diklasifikasikan sebagai kelompok yang memiliki sedikit sumber daya yang tersedia dan tidak menerima perlunya perubahan. Berarosiasi dengan organisasi seperti Timur ang Pan Am sebelum keruntuhan mereka, mereka cenderung untuk menjadi hirarkis dan tidak fleksibel.
Organisasi Bold memiliki sumber daya yang rendah namun penerimaan yang tinggi akan kebutuhan akan perubahan. Mereka dikarakterisasi oleh struktur organik dan kurang terikat. Ini adalah konteks di mana kepemimpinan visioner lebih mungkin muncul, walaupun ini memerlukan pembebasan sumber daya dan memastikan bahwa pemangku kepentingan kunci secara hati-hati dibudidayakan dalam proses pengembangan visi tersebut.
Organisasi yang dikelola secara berlebihan memiliki kemampuan persediaan yang tinggi namun sedikit penerimaan akan kebutuhan akan perubahan. Terkait dengan lingkungan yang lebih stabil dan didominasi oleh praktik masa lalu yang terlihat telah berjalan dengan baik dan tetap relevan, mereka terbatas pada kemampuan mereka untuk memahami kebutuhan akan visi baru. 5
Organisasi yang Dibebaskan adalah orang-orang di mana proses visioner cenderung paling berhasil. Organisasi
seperti
Hewlett-Packard
dan
Intel
ditandai sebagai
memiliki
penerimaan yang tinggi dari perlunya perubahan dan avalibility tinggi sumber daya yang dapat dimanfaatkan dalam proses perubahan strategis. Apa yang dipusatkan pada posisi ini adalah bahwa cuaca yang akan diraih oleh sebuah visi akan "diambil" dalam organisasi berkaitan dengan cuaca ada "Pemicu" kontekstual yang mengingatkan orang terhadap kebutuhan akan sebuah visi baru, sesuatu yang "memberi arti baik pada situasi saat ini dan janji akan keselamatan dari gangguan akut saat ini. Berbagai pemicu dimungkinkan, termasuk turbulensi lingkungan dan krisis yang memerlukan strategi atau cara baru beroperasi. Pemicu lainnya mungkin termasuk ketika kinerja organisasi miskin ketika sebuah organisasi melewati fase yang berbeda dari siklus hidupnya seperti bergerak dari tahap kewirausahaan atau bintang-up ke tahap pertumbuhan. Setelah mengatakan ini, dalam skenario alternatif, para pemimpin dapat menggunakan atribut visioner dan interpretasi kerangka situasi saat ini sehingga "menciptakan ketidakpuasan terhadap status quo, rasa tertekan, dan keinginan untuk berubah di antara pengikut." Dalam pengertian ini, mereka menghasilkan situasi krisis melalui kemampuan visioner dan retoris mereka daripada menunggu seseorang muncul. Finnaly, ada cara lain di mana konteks penting untuk memahami mengapa visi dapat "diambil" dalam satu situasi namun tidak lain. Ini berhubungan dengan konteks nasional dan budaya di mana dalam organisasi adalah menanamkand ed. Misalnya, Wind and Mind menunjukkan bahwa visi Donald Burr People Express untuk maskapai penerbangan "menjadi institusi terdepan untuk perubahan konstruktif di dunia" terlalu kabur dan tidak masuk akal. Namun, mereka menunjukkan bahwa di Jepang ketua Canon, Ryuzaburo Kakur, menyebut dirinya sebagai seorang penginjil dan bahwa organisasi tersebut dipandu oleh "hidup dan bekerja sama demi kebaikan bersama." Meskipun sama dengan visi Donald Burr , mereka menyarankan bahwa pernyataan ini bergema di Jepang dengan den gan cara yang tidak akan terjadi di Amerika Serikat karena Organisasi Jepang lebih sesuai dengan kepentingan nasional dan sosial dari sosiologis tersebut daripada di Amerika Serikat. C. PROSES MUNCULNYA VISI
Dalam sekte ini, kami mengidentifikasi pendekatan yang berbeda untuk mengembangkan visi perubahan. 6
1. Menyusun visi
Holpp dan Kelly mengklaim bahwa ada visi adalah "sedikit seperti menari dengan gorila seberat 500 pon.Tidak perlu sedikit waktu untuk menurunkannya, tapi begitu tariannya selesai, Anda tahu Anda telah benar-benar menyelesaikan sesuatu. "Seperti yang dijelaskan pada tabel 9.7, ada beberapa pendekatan (atau tarian) yang berbeda yang bisa dilakukan untuk mengembangkan visi. Bagi beberapa orang, "visi harus datang dari atas" dan merupakan tanggung jawab manajemen, yang biasanya membimbing tim kecil untuk menganalisis kebutuhan, mengidentifikasi pilihan, dan membuat rekomendasi tentang sifat visi visi. Untuk lainnya, produksinya adalah upaya kolaborasi yang melibatkan CEO dan mereka yang akan terpengaruh oleh itu. Misalnya, Gratton menguraikan bagaimana tujuh perusahaan Eropa terlibat dalam proses visi yang demokratis dan menarik beberapa kelompok lintas fungsional daripada d aripada menjadi top-down dan diberlakukan. Dia berpendapat bahwa membiarkan pengungkapan tersebut muncul dari perdebatan di antara kelompok multifungsi di organisasi memiliki potensi untuk menghasilkan visi dan tindakan yang lebih kreatif. Ini memastikan bahwa urgensi dan kebutuhan akan perubahan ditransmisikan dari organisasi dan memberi eksekutif pemahaman yang lebih baik mengenai risiko dan hambatan yang terlibat dalam pelaksanaan visi tersebut. Nutt dan Backoff mengidentifikasi tiga proses berbeda untuk membuat visi:
Pendekatan yang didominasi pemimpin. CEO memberikan visi strategis untuk organisasi. Ini serupa dengan strategi "telling" dan "selling" pada tabel 9.7. titik bahwa pendekatan ini adalah bertentangan dengan filosofi pemberdayaan, yang mempertahankan tahat orang di seluruh organisasi harus terlibat dalam proses dan keputusan yang mempengaruhi mereka.
Pendekatan Pompa-Priming. CEO tersebut memberikan ide-ide visioner dan membuat orang dan kelompok terpilih di dalam organisasi mengembangkan gagasan ini lebih jauh dalam parameter luas yang ditetapkan oleh CEO. Proses adaptasi dan pembentukan ini serupa dengan strategi "pengujian" dan "konsultasi" pada tabel 9.7.
7
Pendekatan fasilitasi. Serupa dengan strategi "menciptakan bersama" di tabel 9.7, ini adalah salah satu yang lebih menarik secara langsung pada filosofi manajemen partisipatif dengan melibatkan berbagai orang dalam proses pengembangan dan pengartian avisi. Adalah CEO yang bertindak sebagai fasilitator, atau melakukan proses pembuatan kerajinan. Untuk Nutt dan Backoff. Ini adalah pendekatan ini yang mungkin untuk menghasilkan visi yang lebih baik dan lebih perubahan organisasi sukses dan kinerja karena lebih banyak orang akan contributted untuk perkembangannya dan karena itu lebih bersedia untuk bertindak sesuai dengan itu.
2. Menghubungkan Visi dengan Suara Batin Organisasi
Robert Quinn telah memberikan kontribusi yang menarik terhadap proses identifikasi perubahan visi. Dia menunjukkan bahwa, di banyak organisasi, orang ingin tahu apa visinya adalah dan melihat ke CEO untuk menyediakannya. Paradoksnya, apa pernyataan visinya dapat dilakukan, seperti pada kartu bisnis perusahaan, kemungkinan besar ditolak sebagai nama hanya-mereka bukan orang yang "mau mati untuknya. " Dia berpendapat bahwa
mengembangkan
a membimbing
tindakan
organisasi
memiliki
untuk
melampaui pernyataan dangkal dan d an "menghadapi kurangnya integritas yang ada dalam sistem," latihan yang beberapa manajer untuk dilengkapi dengan baik. Untuk menggambarkan posisinya, dia menceritakan tentang sebuah pidato yang disampaikan Gandhi pada sebuahkonferensi politik di India. Ketika dia bangun untuk berbicara, banyak di antara penonton meninggalkan tempat duduk mereka dan membayar dia sedikit perhatian Namun, saat dia berbicara tentang apa yang benar-benar diperhatikan India, bukan tipuan tapi roti dan garam, orang-orang secara bertahap duduk lagi dan mendengarkannya. Pesannya tidak biasa: "Orang kecil yang tidak beraturan ini telah melakukan perjalanan melalui jantung mereka dan tured inti dari India. Dia menyuarakannya dengan cara yang bisa mereka rasakan dan pahami. Artikulasi semacam itu sering kali terjadi pada perubahan radikal dan mendalam. " Bagi Quinn, inilah kemampuannya untuk menyelidiki ke dalam organisasi dan menemukan roti dan garamnya yang membuat sebuah visi menarik, pas- sionate, dan beyoud yang dangkal. Ini mencari "suara dalam" organisasi diperlukan untuk menemukan visi yang beresonansi dalam organisasi dan mempersempit jarak antara pembicaraan dan jalannya. Visi "roti dan salin"
8
semacam itu dicapai secara melingkar melibatkan dialog d ialog bottom-up dan top-down untuk tuch "inti dari sistem." Mengadopsi posisi yang sama, Rogers berpendapat bahwa "visi itu sama pentingnya dengan
wawasan yang terlihat jauh." Dengan
ini dia berarti bahwa
visi perlu
menghubungkan keduanya dengan perasaan keinginan, ambisi, dan niat organisasi. Mirip dengan penerjemah Citra, ini berarti bahwa visi membantu "orang untuk mengeksplorasi cara baru 'melihat' kehidupan mereka sehari-hari dunia organisasi Mereka kemudian akan lebih baik ditempatkan untuk mendapatkan wawasan baru, membuat kebutuhan dan secara aktif terlibat dengan tantangan yang muncul. " D. SAAT VISI GAGAL
Mengubah visi mungkin gagal saat tujuannya adalah :
Terlalu spesifik (gagal untuk menghargai ketidakmampuan untuk mengendalikan perubahan dan bagaimana selalu ada tingkat ketidakpastian yang disepakati dengan hasilnya)
Terlalu samar (gagal bertindak sebagai tengara menuju berbagai tindakan perubahan yang diarahkan) (lihat tabel 9.9)
Tidak memadai (hanya sebagian alamat masalah yang diarahkan.
Terlalu tidak realistis (sehingga dianggap tidak dapat diraih oleh staf)
9
CEO Procter & Gamble Alan Lafley merenungkan perubahan lima tahun terdepan di dalam perusahaan tersebut. Salah satu komentar utamanya adalah bahwa dia merasa penting untuk memberikan lebih dari sekedar visi singkat karena orang menanggapi dengan baik spesifisitas lebih banyak tentang apa yang tersirat oleh penglihatan tersebut. Jika saya berhenti di Kami akan kembali fokus pada bisnis inti perusahaan yang tidak akan cukup baik. Bisnis inti adalah satu, dua, tiga. Perawatan kain, perawatan bayi, perawatan feminin, dan perawatan rambut. Dan kemudian Anda mendapat pertanyaan: Baiklah, saya dalam perawatan di rumah. Apakah itu bisnis inti? Tidak.' Apa yang harus dilakukan untuk menjadi bisnis inti? "Ini harus menjadi pemimpin global dalam industrinya, harus memiliki ekonomi struktural terbaik di industrinya, ia harus bisa tumbuh kosistty dengan kecepatan tertentu. untuk bisa memberikan investasi pengembalian arus kas tertentu. ' Jadi, para pemimpin bisnis mengerti apa yang dibutuhkan untuk menjadi bisnis inti. Mengapa tingkat detail ekstra ini membantu? Menurut Lafley, ada dua faktor. Salah satunya adalah ukuran dan keragaman tenaga kerja P & G-100.000 orang dari lebih 100 budaya. Faktor kedua adalah bahwa bagi para manajer dengan begitu banyak hal yang terjadi dalam bisnis mereka, penyediaan lebih banyak detail tentang implikasi visi tersebut membantu mereka memusatkan perhatian pada apa yang dibutuhkan untuk menerapkan visi tersebut. Visi juga bisa gagal saat terjadi:
Blured (tidak ada gambaran yang jelas tentang masa depan)
Apakah spion belakang (gambar masa lalu, diekstrapolasikan ke masa depan)
Terlalu kompleks (terlalu sulit dimengerti)
Tidak relevan (gambarnya jelas, tapi tidak melekat kuat pada bisnis) Jick menambahkan bahwa sebuah visi juga cenderung gagal saat para pemimpin
menghabiskan 90 persen waktunyamengartikulasikannya ke staf mereka (tapi tidak harus dengan persyaratan yang dipahami dengan jelas) dan hanya 10persen waktu mereka dalam menerapkannya.83 Tabel 9.10 menguraikan berbagai alasan lain mengapa visi mungkin gagal dan Tabel 9.10 memberikan sebuah cerita pendek tentang mengapa visi tidak dapat dibagi di seluruh organisasi. Pada bagian ini, kita mempertimbangkan dua alasan lebih lanjut untuk visi Kegagalan: adaptasi visi dari waktu ke waktu dan adanya visi yang bersaing.
E. MENGHUBUNGKAN VISI DENGAN PERUBAHAN: TIGA PERDEBATAN
10
Pada bagian ini, kami mengidentifikasi tiga perdebatan penting tentang bagaimana visi terkait dengan organisasiperubahan. Yang pertama p ertama adalah apakah visi adalah penggerak perubahan yang proaktif selama proses perubahan.Yang kedua adalah apakah visi membantu atau menghalangi perubahan. Yang ketiga adalah apakah visi dianggap terbaik oleh pemimpin heroik dan karismatik (dan jika memang begitu, bagaimana) apakah itu paling baik dipahami sebagai atribut organisasi. 1. Apakah Vision Drive Mengubah atau Muncul selama Perubahan? a. Vision Drives Change
Seperti disebutkan di atas, berbagai model manajemen perubahan yang digariskan dalam Bab 8 memberikan peran penting untuk visi sebagai prasyarat untuk masuk ke dalam perubahan organisasi. sebagai contoh:
Bagi Kanter, Stein, dan Jick visi merupakan salah satu langkah awal yang dibutuhkan dalam penyelenggaraanperubahan tional Tanpa visi, perubahan p erubahan yang diperkenalkan oleh
manajer mungkin
terlihat sewenang-wenang dan
tidak
dibutuhkan. Visi memberikan kejelasan tentang tujuan dalam memperkenalkan sebuah perubahan, particusehingga tidak dihapuskan oleh staf sebagai latihan pemotongan biaya lainnya. Visinya membantu memotivasi staf dalam bekerja menuju
perubahan
dan
melibatkan
mereka
dalam
apa
yang
mungkin
terjaditampaknya menjadi tindakan yang menakutkan atau berisiko.
Bagi Pendlebury, Grouard, dan Meston, 4 visi tersebut menguraikan "tingkat perubahan, yaitu seberapa besar jadinya, berapa lama waktu yang dibutuhkan dan domain mana yang akan beroperasi. "Memiliki visi pada awal perubahan diperlukan untuk perubahan transformasional. (di mana ia menguraikan maksud strategis
perubahan
yang
lebih
luas
dan
dimana
semua
tindakan
dilakukan diarahkan) serta perubahan inkremental atau adaptif (di mana visinya bisa lebih spesifik cific dalam hal menentukan tujuan atau procedu res untuk menghasilkan perubahan). Kebutuhan
akan
visi
pada
permulaan
perubahan
juga
tertanam
dalam
strategi literatur, khususnya dalam penggunaan istilah strategic intent untuk u ntuk mewakili visi. Sebagian besar usu sekutu terkait dengan karya Hamel dan Prahalad ini mengemukakan bahwa bah wa "maksud strategis membayangkan posisi kepemimpinan yang 11
diinginkan dan menetapkan kriteria yang akan dilakukan organisasi gunakan untuk un tuk memetakan kemajuannya. " Mereka menunjuk pada Komatsu" Entircle Caterpillar and Canon's "Beat
Xerox"
sebagai
pernyataan
visioner
yang
menangkap
maksud
strategis. Intert strategis Di balik pernyataan semacam itu adalah jangka panjang panjan g dan mencakup sejumlah perubahan pro gram dan tindakan yang berbeda dalam jangka pendek dan menengah yang dirancang untuk bekerja bek erja menuju visi jangka panjang.Maksud strategis mengungkapkan akhir yang diinginkan tanpa menentukan atau menentukan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapainya di sepanjang jalan . b. Visi Muncul saat Perubahan
Argumen alternatif adalah bahwa meskipun visi itu penting, mungkin ada sesuatu yang tidak mungkin diartikulasikan sejak perubahan transformasional atau tidak terputus putus. Shaw mengambil posisi seperti itu dalam berpendapat bahwa struktur organisasi dan proses manajemen mungkin memerlukan perubahan mendasar dan hanya setelah proses ini dimulai, visi itu mungkin berkembang. Ini karena cara saat ini fitur ini diatur dapat menghambat tersedianya informasi yang dibutuhkan untuk mengembangkan visi (seperti harapan pelanggan, persaingan pasar, dll.). Implikasinya adalah bahwa hanya setelah perubahan yang tidak terputus telah dimulai bahwa informasi semacam itu akan tersedia untuk membantu pengembangan visi. Ini berarti bahwa "selang yang memimpin perubahan terus-menerus sering 'merendam' dalam masalah yang dihadapi mereka, amati hasil usaha mereka yang sedang berlangsung, dan kemudian buat perubahan seperlunya secara realtime. Untuk meminjam ungkapan dari Robert Quinn, ini memerlukan" bangun jembatan saat Anda jalani. " Penulis lain mengambil sikap yang lebih kuat dengan alasan bahwa "hal penglihatan" terlalu dibesar-besarkan dalam hal mengemudi. Inilah posisi yang diadopsi oleh Hilmer dan Donaldson. Bagi mereka, itu adalah perencanaan bisnis yang menghasilkan perubahan sukses, bukan visi atau pemimpin visioner. Penulis ini berpendapat bahwa dengan menganalisa kembali perubahan perusahaan pe rusahaan GE, dapat d apat dilihat bahwa "tidak ada visi yang jelas untuk memandu transformasi" dan bahwa bahw a tindakan Jack Welch bersifat pragmatis dan "berdasarkan penerapan gagasan bisnis konvensional tentang kebutuhan akan peningkatan produktivitas dan pangsa pasar yang tinggi. "Beberapa penglihatan dihasilkan selama masa jabatannya dan tidak ada visi yang jelas 12
muncul sampai" setelah banyak transformasi telah selesai. Bagi mereka, hanya retorika penglihatan yang digunakan sepanjang jalan j alan untuk membuat keputusan bisnis dan d an operasi hirarki yang normal berfungsi dengan cara yang lebih dapat diterima. 2. Apakah Visi Membantu atau Menghambat Perubahan? a. Visi Membantu Perubahan
Manfaat berwujud dikatakan terkait dengan organisasi yang memiliki visi terampil. Lipton mengidentifikasi lima cara utama di mana visi yang yan g terampil dapat meningkatkan organisasi :
Meningkatkan
kinerja. Studi
Collins
dan
Porras
menyimpulkan
bahwa
perusahaan Dilabeli sebagai visioner kemungkinan besar, dari waktu ke waktu, memberikan dividen lebih besar untuk dipegang saham dibandingkan dengan yang lain.
Memfasilitasi perubahan organisasi. Mereka melakukannya dengan menyediakan peta jalan memfasilitasi proses transisi transisi
Mengaktifkan perencanaan strategis yang baik. Rencana yang telah tertanam di dalamnya imajinasi Masa depan lebih cenderung menginspirasi orang untuk bertindak.
Merekrut bakat yang dibutuhkan. Hal ini berlaku terutama untuk Generasi Xers yang mau memaksimalkan pendapatan pendap atan mereka pada saat yang sama dengan perasaan bahwa mereka terlibat dalam pernikahan lebih besar dari sekadar menghasilkan keuntungan Berfokus pada p ada pengambilan keputusan. Ini membantu mengembangkan kompetensi khas itu ciri organisasi. Metaist mendukung posisi ini dengan alasan bahwa "visi strategis" membantu
menghasilkan peregangan dalam sebuah s ebuah organisasi; o rganisasi; Artinya, hal itu menciptakan me nciptakan rasa ketidakmampuan yang diakibatkan oleh kesenjangan antara masa depan dan kenyataan saat ini. Ketidakmampuan ini akan memfasilitasi kreativitas dan mencari cara baru untuk memanfaatkan dan memperoleh sumber daya yang tidak berguna. Di sinus waktu, membantu memanfaatkan sumber daya ini, yaitu mengidentifikasi cara baru yang inovatif untuk memanfaatkannya.10 Bersama, peregangan dan pengungkitan dapat digunakan untuk mengidentifikasi cara-cara strategis baru untuk Mencapai visi, termasuk tindakan perubahan seperti: 13
Flanking (mengeksploitasi kelemahan pada pesaing dominan).
Encircli (dengan mendapatkan kontrol yang lebih besar terhadap pasar)
Merestabilisasi pasar (dengan mengubah peraturan kompetitif yang beroperasi) Sepanjang garis
holping
untuk
lar simi, Schoemaker menghubungkan
memutuskan
mana produk
dan
visi
strategis
dengan
pasar sebuah organisasi d harus
mengejar. Manajemen strategis seharusnya Gunakan lebah untuk menyelaraskanpenilaian kinerja dan sistem insentif dengan visinya . b. Visi menghalangi perubahan Dalam melawan gelombang pujian untuk visi, yang lain berpendapat bahwa hal itu dapat menghambat perubahan orgnazasional. Hal itu bisa terjadi ketika pemimpin visioner atau karismatik (lebih pada orang-orang ini di bawah) menggunakan daya tarik emosional sebagai dasar untuk terlibat dalam tindakan perubahan dan pengabaian. Louis V. Gerstner Ir, CEO IBM, mengemukakan dalam sebuah konferensi pers pada pertengahan tahun 1990an bahwa hal terakhir yang dibutuhkan IBM saat ini adalah sebuah penglihatan. "Dia kemudian menulis bahwa ini adalah" pernyataan paling banyak yang pernah saya buat. " Pernyataan ini sering disebut-sebut sebagai bukti bahwa ia meremehkan atau bahkan menolak peran penglihatan dalam perubahan organisasi. Misalnya, Raynor berpendapat bahwa "Bagi banyak kritik, komentar Gerstners disambut dengan sepenuh hati 'ini tentang waktu' - yaitu, Sudah saatnya eksekutif senior memiliki keberanian untuk berbicara dan menempatkan semua retorika tentang visi dan misi tersebut pada tempatnya. " Namun, Gerstner berpendapat bahwa mereka yang telah menggambarkan pandangannya tentang dia salah menafsirkan (atau bahkan salah mengutip) dia, sering kali gagal memperhatikan bagian "saat ini dari pernyataan tersebut. Dia berpendapat bahwa IBM memiliki sejumlah pernyataan penglihatan: sekarang saatnya untuk menerapkannya, daripada melakukan latihan penglihatan lebih lanjut karena pada saat itu "Memperbaiki 1BM adalah tentang eksekusi. Diperlukan perhatian terhadap detail operasional yang dibutuhkan untuk membuat pekerjaan perubahan.Terkait dengan ini adalah masalah bahwa visi mengarahkan perhatian lebih ke masa depan daripada berurusan dengan di mana perusahaan berada pada saat ini (lihat Tabel 9.12). Kegagalan Boo.com digunakan untuk menggambarkan argumen ini. Perusahaan ini mengumpulkan $ 135 juta untuk dikirimkan pada visinya memiliki
kehadiran
global
dalam
14
belanja
busana
berbasis
internet. Ini
diluncurkan Operasi di 17 negara berbeda namun bermasalah dengan den gan software yang lambat, yang membuat frustrasi pembeli potensial: Visi Boo menyerukan dunia broadband anak-anak keren dengan anggaran besar. Realitas Boo terdiri dari modem 56k, pembeli rewel, dan anggaran ketat. Boo konsisten dengan visi tapi keluar dari syne dengan pemandangannya saat ini. Visi dapat menghalangi perubahan dimana visi yang salah mendorong perubahan, di mana para pemimpinMengindividualisasikan persepsi tentang krisis, atau di mana visi gagal menghasilkan apa yang dijanjikan dan pengikut menjadi kecewa dan kehilangan kepercayaan pada pemimpin dan organisasi. Situasi surat diperkirakan muncul dimana celahnya Di antara visi dan kemampuan organisasi ski yang ada untuk mencapainya terlalu besar. Petunjuk pengembangan visi yang tidak melibatkan orang-orang yang akan terkena dampak adalah berpikir memiliki konsekuensi negatif untuk menghasilkan perubahan organisasi yang sukses e. Sebagai contoh, Robbins dan Finley menunjukkan bahwa: Dimana organisasi salah adalah dengan mengasumsikan bahwa visi itu adalah sesuatu yang berharga seperti grail objek yang hanya para imam organisasi yang tahu rahasia itu muncul dalam mimpi ke tim eksekutif, yang kemudian menahannya tinggi untuk pangkat dan mengajukan ooh dan ahh di atas ... The Masalah dengan pendekatan imamat terhadap visi dan misi adalah bahwa visi yang dihasilkan sering terjadi banyak sampah Hasilnya, bukannya menjadi pengingat yang berguna untuk terus melakukan perubahan lagu, adalah paragraf yang dianggap sakral sehingga tidak ada yang berani mengubahnya . Visi dapat menghambat perubahan dimana, setelah dikembangkan, manajemen senior menjadi berkomitmen untuk itu sehingga mereka tidak mau mengevaluasi ulang dan menguji utilitas dan relevansinya yang sedang berjalan .Hal ini karena untuk melakukannya
mungkin
menantang
"asumsi
bahwa
atas mengelola ment
benar-
benar saya dalam kontrol, benar-benar memiliki pandangan ke depan lebih akurat daripada orang lain dalam perusahaan, dan sudah memiliki pandangan yang jelas dan menarik
dari masa depan co mpany
ini.
Manajer
Senior yang
sering
tidak
maumenghadapi ilusi ini. " Visi dapat menghalangi perusahaan ketika mereka dikembangkan berdasarkan akal membuat proses yang terkait dengan praktik pembuatan pembua tan rasa saat ini atau masa lalu. Dalam pandangan Listack nd Roos, ini cacat karena meramalkan masa depan 15
atas dasar ini akan menentukan keinginan yang diinginkan e tanpa memungkinkan perubahan masa depan yang akan dibangun di dalamnya. Visi didasarkan pada dunia di th Masa
depan
stabil
dan
mudah
ditebak.Hasil
dikunci
dan
tujuan
ditetapkan. Probl em Dengan ini adalah bahwa visi tersebut bertindak melawan organisasi yang mengejar oppertunities baru yang tidak terduga yang mungkin muncul di masa depan. Bagi para penulis ini, visi - dan proses strategis di mana ia digabungkan dibatasi oleh asumsi lain: Salah satu anggapannya adalah bahwa batas-batas sosial sangat efisien seperti
staf,
pelanggan,
bersih , asumsi semacam itu
dan patut
pemasok. Jika bekerja bersih dipertanyakan. Asumsi
kedua
organisasi adalah
identitasnya organisasi itu tetap dan bahwa visi dibangun di sekitar identitas ini, misalnya, itu Lego adalah ad alah perusahaan p erusahaan mainan. Namun, identitas perusahaan-apa yang dilakukannya-terus berubah melalui tindakan orang-orang di berbagai tingkatan di dalamnya: "wil Identity l selalu menjadi agak tidak jelas, dan orang-orang akan sebuah lways ingin membicarakannya" Alih-alih menggunakan visi, penulis ini berpendapat untuk mendukung apa yang mereka sebut "koherensi" oleh ini mereka mengacu pada "bertindak dengan cara yang konsisten dengan yang Anda diberikan Anda hadir SPO t dalam lanskap bisnis.” sementara ini adalah argumen yang menarik, kami menyarankan bahwa saya sunlikely bahwa istilah koherensi, menekankan diskusi yang sedang berlangsung di sekitar batas batas dan Identitas organisasi, akan menggantikan istilah visi mengingat keteguhan k eteguhan yang terakhir istilah dalam leksikon dari literatur perubahan Pertimbangan yang berbeda dari hubungan antara visi dan masalah identitas hov dampak visi pada identitas individu (bukan organisasional) dan masalah ini telah menjadi sumber perdebatan. Landau, Drori, dan Porras menunjukkan bahwa staf di dalam sebuah organisasi dapat sangat mengidentifikasi dengan visi asli organisasi dan organisasi di bawahnya. keyakinan dan asumsi yang terbengkalai. Dimana sebuah upaya dilakukan untuk menyuntikkan visi baru ke dalam ini situasi, yang mengganggu citra individu dan definisi diri, maka orang cenderung melakukannya tahan perubahan yang diinginkan Dalam hal ini, visi baru menghalangi perubahan. Salah satu cara untuk mengurangi Dengan kemungkinan adanya sebuah visi baru yang menghambat perubahan, 16
penulis ini berpendapat, adalah untuk menghemat itu sementara itu mungkin menetapkan tujuan dan sasaran baru, hal itu tidak bertentangan dengan d engan nilai, kepercayaan, k epercayaan, dan ideologi yang mendasari visi asli: "Dengan kata lain, versi baru ini dapat ditolerir sebuah perubahan dalam organisasi itu apa tapi tidak dalam raison d'être-nya, mengapa ia melakukan apa yang dilakukannya. " Ford dan Pasmore mempertanyakan posisi ini dengan dua alasan utama. Pertama, mereka mempertahankanbahwa tidak jelas bahwa visi secara langsung mempengaruhi proses pembentukan identitas individu. atau mereka, apakah ini kasusnya adalah pertanyaan empiris yang perlu diperiksa dan akan bervariasi antar organisasi.Kedua, bahkan menerima bahwa ada hubungan langsung antara identitas dan visi individu, masalahnya, untuk Ford dan Pasmore, berbeda. atau mereka masalah sebenarnya adalah di mana staf memiliki komitmen kuat terhadap identitas lama, satu topi mereka tidak terbuka untuk berubah meskipun membutuhkan visi baru (dan karenanya, berpotensi, menjadi identitas baru) untuk membantu kelangsungan hidup organisasi ke masa depan. Seperti mereka Tuliskan, "Orang-orang harus diberi identitas mereka, tapi pada saat bersamaan, organisasi melakukannya melakukann ya membutuhkan orang-orang yang memiliki komitmen terhadap visi berkelanjutan yang berkelanjutan untuk bertahan hidup. Tanpa menyelesaikan perdebatan ini, argumen para penulis ini sangat bermanfaat untuk mengingatkan kita bahwa perubahan dalam Visi dapat mengganggu identitas organisasi, sehingga menghasilkan bertahan untuk tidak berubah.Dalam memperkenalkan visi
baru,
perhatian
memungkinkan
atau
harus
diperhatikan
melumpuhkan
proses
dalam
menilai,
pembentukan
pertama, apakah identitas
dan,
itu
kedua,
apa dampak yang mungkin timbul dari ingatan kita terhadap kemauan individu untuk terlibat dalam perubahan tersebut? 3. Apakah Visi merupakan Atribut Pemimpin Pahlawan atau dari Heroic Organizations? a. Visi Merupakan Atribut Pemimpin Pahlawan
Beberapa penulis mengklaim bahwa perubahan organisasi strategis yang berhasil hanya akan terjadi jika dipimpin secara efektif. Bagi Nadler aud Shaw, "pemimpin heroik" semacam itu tidak hanya memberi energi pada mereka pengikut untuk terlibat dalam perubahan dan memberikan bebavior dan dukungan yang memungkinkan mereka 17
untuk membantu mereka, tapi memberi mereka visi. Aspek "membayangkan" peran mereka sebagai perubahanpemimpin "menyediakan kendaraan bagi orang untuk mengembangkan komitmen, tujuan bersama di sekitar yang orang dapat rally, dan cara f atau orang untuk merasa sukses. " Visi harus Jelas, memaksa , menantang, dan kredibel, itu
juga
harus
tercermin
dalam
ungkapan dan
tindakan
pemimpin
yang
mengartikulasikannya. Nadler menunjuk pemimpin visioner seperti itu seperti Jamie Houghton di Corning, yang melukis "gambaran budaya yang mengasyikkan di mana Corning
akan
menjadi
salah
satu
perusahaan
yang
paling
kompeten,
menguntungkan, dan terhormat di Indonesia seluruh dunia. "Dia mengutip Scott McNealy dari Sun Microsystem sebagai membayangkan" sebuah informasi dunia di mana orangorang akan bebas untuk memilih dari berbagai vendor daripada diadakan cap tive oleh satu, semua-pow erful mega-korporasi." Ironisnya, beberapa dari mereka yang disebut sebagai pemimpin visioner tidak menganggap mereka sebagai visioner, "heroik," atau bahkan menyukai pentingnya visi:
Robert Eaton, yang mengelola Cbrysler setelah Lee lacocca, meremehkan "visi" dalam mendukung "hasil ukuran jangka pendek."
Bill Gates dari Microsoft ketenaran pernah menyatakan bahwa Menjadi visioner itu sepele. " Meskipun demikian, orang-orang seperti itu digambarkan sebagai "orang yang
jelas, menarik, menantang gambar masa depan organisasi mereka "lb5 semua fitur dari apa yang disajikan sebagai karakteristik visi yang efektif. Pemimpin karismatik atau visioner yang efektif, Gardner dan Avolio1% mempertahankan, kredibilitas,
menciptakan
moralitas,
inovasi,
"desiptgambar penghargaan,
perspektif dramaturgis, mereka berpendapat
identitas
"termasuk
kepercayaan,
dan kekuasaan. Menggambar
pada
bahwa pemimpin karismatik akan
bertahan gambar seperti sep erti itu di dalam pengikut mereka dan membuat membu at visi mereka melalui empat proses:
Membingkai
adalah
seni
mengelola
makna
pengikut,
membuat
mereka
menerima interpretasi dan makna visi dengan den gan menekankan pentingnya dan menyelaraskannya dengan nilai pengikut.
18
Scripting memperluas framing, membangun di atasnya dengan mengkoordinasikan dan mengintegrasikan serangkaian ide dan tindakan yang lebih spesifik. Ini mencakup :
Pengambilan (peran yang tepat)
Dialog (menggunakan berbagai perangkat retoris untuk mendapatkan daya tarik pesan).
Arah (perilaku verbal dan nonverbal)
Pementasan adalah pemilihan simbol, artefak, alat peraga, dan pengaturan untuk memperkuat Visi .
Pertunjukan mengacu pada pengabdian visi. Hal ini terjadi melalui contoh perilaku yang dibutuhkan dan promosi diri dan visi mereka. Penting untuk dicatat bahwa meski memiliki visi dianggap oleh banyak penulis
sebagai a prasyarat untuk menjadi pemimpin perubahan yang sukses, pandangan lain mengambil pandangan yang berbeda: menjadi pemimpin yang inspirasional, visi itu perlu tapi tidak cukup dengan sendirinya. Selain visi dan energi, berikut juga dibutuhkan:
Kemampuan untuk mengungkapkan kelemahan pribadi kepada pengikut (sebagai cara untuk mendapatkan kepercayaan mereka)
Kemampuan untuk merasakan bagaimana keadaan baik dalam organisasi maupun organisasi yang lebih luas .
Kemampuan untuk menampilkan empatby tangguh "dengan pengikut (Gatisfying apa yang mereka butuhkan raboa dari apa yang mereka inginkan)
Berani bersikap differeat (memungkinkan mereka memberi isyarat dan mempertahankan karakter soparatenessmereka pengikut mereka . Implikasi dari argumen ini adalah bahwa kepemimpinan visioner itu penting namun
tidak sesuai denganpenambahan kualitas lainnya . Akhirnya, varian lain menunjukkan bahwa pemimpin visioner dibutuhkan pada tingkat setiap hari di seluruhorganisasi, tidak hanya di puncak. Orang-orang ini memberikan istilah "pengawasan" Rogen . Mereka menggunakan interaksi, pemodelan peran, dan percakapan dengan staf memungkinkan mereka untuk mendapatkan atau menyadari :
Perspektif-tentang tantangan organisasi 19
Tujuan-baik tujuan mereka sendiri maupun organisasi
Proses-untuk merespons pelanggan dengan lebih baik
Kemungkinan - dengan menantang kendala saat ini.
Potensi-bagaimana mereka bisa berkontribusi secara pribadi
Passion-untuk menyalurkan energi mereka dengan cara yang berarti. Dalam perspektif ini, "visi perlu diperbaharui setiap hari" agar staf tetap terlibat dan
termotivasi. Dalam pengertian inilah pemimpin visioner tidak "memberikan visi". b. Visi adalah Atribut dari Organisasi Heroik
Collins dan porras mempresentasikan kasus bahwa untuk menghasilkan perusahaan visioner, karismatik, pemimpin visioner tidak dibutuhkan. Seperti yang mereka katakan, "Peran kharisma dalam menetapkan visi sangat besar." Memang, seorang pemimpin karismatik mungkin merupakan perusahaan yang impikan untuk menghasilkan perusahaan visioner yang bertahan lama. Hal ini karena lebih penting bagi perusahaan untuk berkonsentrasi menjadi "pembangun jam, bukan teller waktu." Implikasinya adalah bahwa perusahaan yang "dibangun untuk bertahan" memerlukan visi, ideologi, dan nilai yang tertanam daripada pengumuman dari satu pemimpin. Terserah seorang pemimpin mengkatalisis sebuah visi dan menciptakan komitmen organisasional untuk itu, sebuah proses yang dapat dicapai dengan berbagai gaya manajemen dan kepemimpinan: "Kuncinya adalah membangun sebuah organisasi dengan visi, tidak hanya untuk memiliki individu karismatik tunggal. dengan visi sebagai CEO. " Dalam skema mereka, visi terdiri atau ideologi inti - yang tidak berubah dan menentukan apa yang menjadi dasar organisasi dan mengapa hal itu ada - dan masa depan yang tidak direncanakan adalah apa yang direncanakan dan diubah oleh organisasi dari waktu ke waktu. Ideologi inti adalah yin dan terdiri dari nilai inti dan poros inti. Nilai inti adalah "prinsip panduan abadi" seperti imajinasi dan kegunaan HP Way, Walt Disney Company, keunggulan produk Procter & Gemble, dan servis custumer Nordstorm. Mereka menemukan bahwa kebanyakan perusahaan hanya memiliki tiga sampai lima saham, nilai inti. Corer Purpose mendefinisikan alasan adanya p erusahaan seperti:
3M "memecahkan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif. Mary Key Cosmetics '"memberi kesempatan tak terbatas kepada wanita." 20
Perusahaan-perusahaan terdepan "perusahaan McKensey & Company" dan pemerintah lebih berhasil, " Wal-Mart "memberi kesempatan kepada orang biasa untuk membeli barang yang sama dengan orang kaya." Porsi inti adalah sesuatu yang "harus bertahan setidaknya 100 tahun" dan berbeda
dari sasaran dan strategi bisnis, yang berubah secara konsultatif dari waktu ke waktu: "walaupun tujuan itu sendiri tidak berubah, hal itu mengilhami perubahan. Kenyataan bahwa tujuan tidak dapat sepenuhnya direalisasikan berarti bahwa sebuah organisasi tidak akan pernah berhenti menstimulasi perubahan dan kemajuan. " Yang adalah masa depan yang tak terbayangkan. Ini terdiri dari BHAG, atau tujuan berani besar berbulu, dan deskripsi yang jelas tentang tujuan apa yang akan diberikan. DHAG bukan hanya tujuan tapi tantangan menakutkan dengan garis akhir yang ditentukan dengan baik terhadap orang-orang yang bisa bekerja. Mereka mungkin terlibat:
Logika "musuh bersama" seperti Philip Morris tahun 1950an "mengalahkan RJR sebagai perusahaan tembakau nomor satu di dunia" dan Nike "Crush Adidas" 1960.
Model "Model Peran" seperti tujuan Universitas Stanford pada 1940 untuk menjadi "the Harvard of the west" dan tujuan Watkin-Jonson pada tahun 1996 untuk "menjadi dihormati dalam 20 tahun sebagai Hewlett-Packard."
Logika "Internal-transformasional" seperti tujuan GE tahun 1980an untuk "menjadi nomor satu atau nomor dua di setiap pasar kita melayani dan merevolusi perusahaan ini untuk memiliki kekuatan sebuah perusahaan besar
yang
dikombinasikan dengan kelancaran dan ketangkasan perusahaan kecil" dan rockwell's 1995 bertujuan untuk "mengubah perusahaan ini dari constractor pertahanan menjadi perusahaan teknologi tinggi terdiversifikasi terbaik di dunia."
21
KESIMPULAN
Beberapa penulis mengklaim bahwa visi "telah menjadi salah satu kata yang paling banyak digunakan dan paling tidak terpahami dalam bahasa." Oleh karena itu, daripada menerima secara nominal peran sentral untuk visi dalam menghasilkan perubahan organisasi yang sukses, bab ini telah berada di belakang panggung untuk memeriksa asumsinya. mendasari konsep tersebut. Kami telah menemukan variasi yang luas dalam arti visi itu, seperti apa jadinya, seharusnya diproduksi, dan apa hubungannya dengan perubahan organisasi. Kami juga telah menemukan perdebatan tentang keadaan visi yang berubah atau muncul selama proses atau perubahan, keadaan visi membantu atau menghalangi perubahan. Dan keadaan visi paling baik dipahami sebagai atribut individu atau arganisasi. Sedangkan konsep visi sepertinya banyak digunakan. Efektivitasnya tidak selalu nyata beberapa visi "diambil" sementara yang lain tidak. tidak . Penjelasan Pen jelasan yang berbeda mengapa situasi ini ada dapat dikaitkan kembali dengan isi visi, proses di mana ia terbentuk, konteks organisasi dan budaya di mana ia tertanam, dan sejauh mana man a seorang pemimpin dikaitkan dengan artikulasinya. Ada masalah tambahan yang menjadi poin Kim dan Zeniuk. Yang mana visi perubahan "di gunakan" mungkin berbeda dari visi "yang dimenangkan". Bagi sebagian orang, visi adalah sesuatu yang harus bertahan selama 100 tahun atau lebih; Bagi orang lain, seperti dalam studi kasus mentor Graphics Corporation (lihat di bawah), terbuka untuk perubahan dan renegosiasi yang konstan saat perubahan siklus bisnis. Dalam kasus surat, pernyataan visi dikembangkan dengan relatif cepat: ini membandingkan dengan pembuatan pernyataan visi di AT & T, yang memakan waktu dua tahun, dan di pabrik baja, produsen perabot kantor, di mana dibutuhkan waktu 18 bulan. Perspih pendapat komentator nampaknya visi itu penting dalam membantu perubahan dan di kemudian hari. Meskipun hal ini mungkin benar, perhatian harus dilakukan oleh praktisi perubahan yang bijaksana untuk memastikan bahwa tindakan tersebut memenuhi status grail suci di organisasinya - atau menurut pemikiran mereka sendiri. Kami menyadari bagaimana beberapa konsep dapat memperoleh status "alami" yang diambil alih, baik dalam bahasa maupun praktik. Daripada mengubah praktisi secara tidak kritis menerima kebutuhan akan visi sebagai pendahulu untuk berubah, berdasarkan argumen dan perdebatan yang diuraikan dalam bab ini, kita mempertahankan bahwa peran, dan kebutuhan akan, visi perlu dinilai spesifik untuk setiap 22
situasi perubahan. . Kami mengakui bahwa sifat penilaian ini sendiri mungkin sulit dan pada akhir hari beralih ke cara pribadi dan bukan yang direncanakan secara formal sampai pada jawaban atas pertanyaan tentang keadaan visi (seperti misalnya, terhadap perencanaan) sangat dibutuhkan Pada saat yang sama, dan sebagai garis besar pada dimulainya bab ini pada tabel 9.1, kami menyarankan bahwa, sebagian citra pengelolaan perubahan juga akan mempengaruhi kepentingan yang dianggap berasal dari visi. Memikirkan kembali atau memperluas citra pengelolaan perubahan yang dimanfaatkan akan, oleh kebutuhan, memerlukan upaya untuk mengeksplorasi cara baru untuk memahami sentralitas dan peran visi dalam menghasilkan perubahan organisasi.
23
