Mémoire Master CCA "Mise en place d'un dispositif de contrôle interne pour la procédure commerciale cas d'une carrière de granulat"

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

Université de la Mannouba

Institut Supérieur de Comptabilité et d’Administration des Entreprises

Mémoire pour l’obtention du diplôme de Master Professionnel en Comptabilité Contrôle Audit

Mise en place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale: Cas d’une Carrière de Granulat Encadré par :

Elaboré par :

Mme Hanen MOALLA

Mr Hamed KHARRAZ

Mr Hamdi KRIAA

2011 / 2012

Mise en Place d’un Dispositif de Contrôle Interne pour la Procédure Commerciale : Cas d’une Carrière de Granulat

DEDICACE A Dieu le Tout Puissant ;

A notre pays, la Tunisie ;

A nos parents ;

A toute notre famille ;

A nos amis ;

A tous ceux qui nous sont chers.

II


REMERCIEMENTS Le présent travail n'est pas seulement le fruit de nos propres efforts, mais aussi les efforts de bien de personnes à qui nous exprimons nos vifs remerciements. Nous exprimons nos remerciements d'abord au Directeur de l'Institut Supérieur de Comptabilité et d'Administration des Entreprises, Mr Karim BEN KAHLA. Nos remerciements sont ensuite adressés à notre professeur et encadreur Mme Hanen MOALLA qui, malgré ses multiples occupations, a bien voulu nous encadrer. Nos remerciements s'adressent également à toute l'équipe du cabinet d’expertise comptable BFC « Business and Financial Consulting » qui nous a chaleureusement accueillie, et particulièrement Mr Hamdi KRIAA et Mr Amine ABDERRAHMEN. Enfin, à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué moralement ou matériellement à l'aboutissement de ce travail. Nous disons merci.

Hamed KHARRAZ

III


Sommaire Sommaire ...................................................................................................................................................................... IV Liste des abréviations ..................................................................................................................................................... V Introduction générale ...................................................................................................................................................... 1 Chapitre 1 : L’importance du dispositif de contrôle interne dans une entité ..................................................................... 3 Section1: Définition et causes d’instauration d’un dispositif de contrôle interne ........................................................... 3 Section 2 : Objectifs, composants et limites du contrôle interne (Sfayhi, 2009) ............................................................. 9 Chapitre 2 : Les techniques de prise de connaissance et d’analyse des procédures de contrôle interne........................... 14 Section1: Les techniques de prise de connaissance et de description des contrôles (Yaïch, 2011) ................................ 14 Section 2: Les techniques d’analyse du contrôle interne (Yaïch, 2011) ....................................................................... 17 Section 3 : Evaluation de la procédure commerciale ................................................................................................... 19 Chapitre 3 : Mise en place d’un dispositif de contrôle interne pour la procédure commerciale...................................... 25 « Cas d’une Carrière de Granulat »............................................................................................................................... 25 Section 1: Méthodologie de travail ............................................................................................................................. 25 Section 2: Présentation de la procédure mise en place ................................................................................................ 29 Conclusion générale ...................................................................................................................................................... 45 Bibliographie ................................................................................................................................................................ 47 Liste des Tableaux, Graphiques et des Figures............................................................................................................... 71 Liste des Annexes........................................................................................................................................................... 73 Table des matières ......................................................................................................................................................... 75

IV


Liste des abréviations

Abréviation

Définition

BL

Bon de livraison

BLF

Bon de livraison facture

BC

Bon de commande

BR

Bon de réception

OC

Ordre de chargement

RAF

Responsable administratif et financier

PDG

Président Directeur Général

V

Introduction générale L’environnement de l’entreprise est marqué par des changements perpétuels, ceci mène nos dirigeants à réfléchir à des moyens leurs permettant de garder leur entreprises compétitives et performantes. L’un de ces principaux moyens, c’est de se doter d’un dispositif de contrôle interne capable de maîtriser toutes les fonctions de l’entité. En Tunisie, la notion de contrôle interne semble être encore méconnue voire même ignorée dans certaines PME qui se trouvent en position de surmonter plusieurs dilemmes, tels que, la transgression ou la surveillance des contrôles par la direction, puisque, le fait que les responsabilités soient concentrées dans les mains des hauts dirigeants peut accroître le risque de fraude découlant de la transgression des contrôles par ces dirigeants. Nous constatons aussi que la séparation des tâches dans une petite société n’est pas respectée et il arrive souvent que les membres de la direction et les autres employés assument de multiples rôles, par conséquent, la séparation des tâches qui est l’un des éléments clef du contrôle interne est généralement limitée au sein de ces établissements. Cela, peut être, à cause de l’importance du coût de mise en œuvre du dispositif au sein de la société. Pourtant, on oublie que les principes du contrôle interne sont absolument nécessaires à la croissance et au développement des entreprises et ses objectifs peuvent être légèrement différents d’un établissement à l’autre, mais ils ne pourront guère s’écarter des objectifs généralement retenus par des organismes professionnels qui définissent le contrôle interne comme étant l’organisation et la mise en œuvre des moyens nécessaires permettant de préserver la sécurité des opérations, des valeurs, des biens et des personne ; de promouvoir l’efficacité et la qualité des services ; de respecter les lois et les directives ; d’assurer la protection et la diffusion d’une information fiable et rapidement disponible ; d’empêcher, de réduire et de détecter les erreurs et les irrégularités ; de garantir la fiabilité et l’intégralité de la comptabilité et enfin d’assurer le respect des objectifs fixés par la direction générale. Notre choix de travailler sur ce sujet, s’explique par le fait que le contrôle interne est actuellement un outil de gestion en pleine mutation contribuant à la maximisation de la valeur ajouté dans une entité. Ainsi, notre travail portera sur l’instauration d’un système de contrôle interne pour le processus commercial d’une PME qui est une unité d’extraction de tous les produits de carrières qui vient de lancer son activité.


Nous essaierons alors d’apporter une réponse à la question suivante : Comment élaborer un dispositif de contrôle interne pour le processus commercial ? De cette question découle les deux questions suivantes : 

Quelles sont les mesures de contrôle à mettre en œuvre pour la gestion de la fonction commerciale ?



Quelles sont les principales tâches et responsabilités du personnel rattaché au service commercial ?

L’objectif de notre recherche est donc d’étudier l’instauration d’un dispositif de contrôle interne au sein d’une entreprise. De ce fait, notre objectif ne consiste pas à analyser, diagnostiquer et évaluer le processus commercial, étant donnée que la société au sein de laquelle nous avons mené notre étude est nouvellement constituée et les spécificités de cette activités et les risques qui s’y attachent, rendent impérative l’existence d’un dispositif de contrôle interne. Par ailleurs, la mise en place de ce dispositif doit s’accompagner toujours de modifications plus ou moins importantes, qui ont pour effet d’améliorer la productivité, le contrôle interne et la qualité. C’est aussi l’occasion pour l’établissement de se fixer, dès son ouverture, des objectifs en matière de traitement et de contrôle. Pour ces raisons, la conception et la réalisation de ce système doivent recueillir la participation active, non seulement des utilisateurs, mais également de la direction de la société, qui a la responsabilité de définir les objectifs et les principes du système, qui doit être clair, précis et complet dans son contenu ; à la disposition effective des utilisateurs ; appliqué rigoureusement et mis constamment à jour. Pour répondre à ces questions, nous traiterons dans le premier chapitre l’importance du dispositif de contrôle interne dans une société, dans un deuxième chapitre, nous identifierons les techniques de prise de connaissance et d’analyse des procédures de contrôle interne et enfin, nous essaierons dans le cadre du troisième chapitre de proposer et de formaliser un dispositif de contrôle interne relatif à la procédure commerciale.

2


Chapitre 1 : L’importance du dispositif de contrôle interne dans une entité

Le contrôle interne est devenu une nécessité absolue dans une entité pour la bonne maîtrise des risques et pour assurer une performance durable, c’est pourquoi nous traiterons dans cette partie l’évolution du dispositif de contrôle interne dans l’histoire, les causes qui ont mené les nouveaux dirigeants et le législateur à s’intéresser au contrôle interne, les objectifs et les limites du contrôle interne et nous finirons par étudier l’attitude de l’expert comptable face à l’insuffisance ou bien l’absence des procédures de contrôle interne dans une société.

Section1: Définition et causes d’instauration d’un dispositif de contrôle interne Avant de parler des objectifs, composants et limites du contrôle interne, il est indispensable pour nous de définir ce concept et de citer les causes qui ont mené les nouveaux dirigeants à lui donner tant d’intérêts.

1. Définition du contrôle interne Nous retenons dans ce cadre, cinq définitions formulées respectivement par le système comptable des entreprises, l’American Institute of Certified Public Accountants (A.I.C.P.A), l’Ordre des Experts Comptables Français, le Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO) et l’International Auditing Assurance Standard Board (IAASB).

1.1 Système comptable des entreprises en Tunisie1 « Le contrôle interne est défini, globalement, comme étant un processus mis en œuvre par la direction, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs ci-dessus énoncés.     

1

L’environnement de contrôle ; L’évaluation et la maitrise des risques ; Les activités de contrôle ; L’information et la communication ; Le pilotage. »

Système Comptable des Entreprises, Norme Générale, Dispositions relatives à l’organisation comptable.

3


1.2 American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) (1949)2 « Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la direction. »

1.3 Ordre des Experts Comptables Français (1977)3 « Le contrôle interne c'est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, l'application des instruments de la direction et favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. »

1.4 Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO) (1992)4 « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs entrant dans les catégories suivantes : 

La réalisation et l’optimisation des opérations ;



La fiabilité des informations financières ;



La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. »

1.5 International Auditing Assurance Standard Board (IAASB)5 « Le contrôle interne est un processus conçu, mis en place et supervisé par les personnes constituant le gouvernement d'entreprise, la direction et autre personnel, pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs d'une entité en ce qui concerne la fiabilité de l'information financière, l'efficacité et l'efficience des opérations, ainsi que leur conformité avec les

textes législatifs et réglementaires

applicables. »

Toutes les définitions formulées ci-dessus s’accordent à dire que le contrôle interne est un dispositif ou bien même un ensemble de mécanismes mis en place par l’entité pour sécuriser son environnement, solidifier son système d’information interne et protéger son patrimoine tout en respectant la réglementation en vigueur. 2

http://www.aicpa.org/Pages/Default.aspx. http://www.experts-comptables.fr/. 4 http://www.coso.org/ « Groupe de travail né des suites de la Commission Treadway en 1992 ; Ce groupe a donné son nom au référentiel de contrôle ». 5 Paragraphe 4 © de la norme ISA « International standard of Auditing » 315 publiée par l’IAASB qui est une commission permanente à l’IFAC « International Federation of Accountants » chargée d’analyser les pratiques d’audit dans le monde. 3

4


2. Les causes d’instauration d’un système de contrôle interne Le contrôle interne est en effet un concept très ancien qui a connu un regain d’actualité au début des années 2000 avec la multitude des scandales financiers et des fraudes dans le monde.

2.1 Les scandales financiers les plus connus Parmi les scandales financiers les plus connus on peut citer : 2.1.1 L’affaire ENRON (Passet et Liberman, 2002) Cette entreprise gonflait artificiellement ses profits tout en masquant ses déficits en utilisant une multitude de sociétés écrans et en falsifiant ses comptes. Le but était, ni plus ni moins que de gonfler la valeur boursière. L'éclatement de la bulle a précipité non seulement l'entreprise Enron mais aussi le cabinet d'audit Arthur Andersen qui était son complice.

2.1.2 L’affaire KERVIEL (2009)6 Jeudi le 24 janvier 2008, le PDG de la Société Générale annonce que la banque a été victime d'une fraude lui faisant perdre près de 5 milliards d'euros, l’auteur de cette fraude était le courtier Jérome Kerviel. Dans un document détaillant les propositions du Comité Européen des Superviseurs Bancaires (CEBS), pour mieux maîtriser les risques liés aux activités de marché des banques on constate que "La défaillance des mécanismes de gouvernance interne, à de multiples niveaux, a été la cause principale de l'événement lié aux opérations de marché non autorisées survenues au sein de la Société Générale début 2008". 2.1.3 L’affaire BATAM (2002)7 BATAM le géant national de la distribution alimentaire et des produits électroménager était considéré comme étant leader national de la distribution et ce n’est qu’à partir de 2001 que la situation financière du groupe se dégrade. Après une expansion réalisée grâce aux multiples acquisitions jugées précipitées et contraste, avec les déséquilibres financiers que porte le groupe, des créances impayées, des fournisseurs non acquittés, une mauvaise gestion interne et une stagnation conjoncturelle du marché de la consommation à partir de 2000, BATAM s'enfonce dans une spirale d’endettement qu'elle cherche à couvrir en sollicitant le recours à de nouveaux emprunts obligataires notamment pour alimenter les fonds de roulements de ses principales filiales en difficulté. La réticence des banquiers à entretenir la dette, la plainte de quelques fournisseurs et l'inquiétude des petits actionnaires sur le dérapage du groupe, conduisent à la mise en œuvre d'un plan de restructuration en octobre 2001.

6 7

Delahousse (2009), Le figaro.fr, Economie, « Kerviel : Faille dans le contrôle (CEBS) » Boumiza (2002), webmangercenter.com, « BATAM Un géant au pied d’argile… qui se relève ».

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Ces scandales financiers ont conduit le législateur à mettre en place de nouvelles règles telles que la loi du 31 juillet 2002 dite Sarbanes Oxley aux Etats-Unis, la loi de sécurité financière (LSF) en France apparue le 1er Janvier 2003 et la loi du 18 octobre 2005 relative au renforcement de la sécurité financière en Tunisie.  La loi Sarbanes-Oxley (SOX) 8 Cette loi impose aux sociétés cotées de nouvelles règles :  Chaque rapport annuel contient un rapport sur le contrôle interne ;  Les auditeurs doivent faire une attestation, dans leur rapport, sur l’évaluation du contrôle interne.  La loi de sécurité financière (LSF) 9 Cette loi impose aux sociétés anonymes et aux sociétés faisant appel à l’épargne publique de nouvelles règles :  Le président du conseil d’administration ou le président du conseil de surveillance rend compte dans un rapport des conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil ainsi que des procédures de contrôle interne mises en place par la société.  Le ou les commissaires aux comptes présentent, dans un rapport joint à leur rapport leurs observations sur les procédures de contrôle interne relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.  La loi tunisienne relative au renforcement de la sécurité des relations financière (LRRSRF)10  Le rapport annuel de gestion des sociétés faisant appel public à l'épargne doit comporter des éléments sur le contrôle interne.

8

Soxlaw, Sarbanes-Oxley Act Section 404, Summary of Section 404. Legifrance.gov.fr, Loi n° 2003-706 du 1 août 2003 de sécurité financière, (Art L.225-37 / Art 225-68 / Art 117). 10 Journal Officiel de la République Tunisienne, Loi n°2005-96 du 18 octobre 2005, Chapitre 15 « Réorganisation des obligations de divulgation à la charge des sociétés faisant appel public à l’épargne, à leurs actionnaires et aux sociétés cotées en bourse » (art.15). 9

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2.2 L’accroissement des fraudes11 Selon le sondage

« Global Economic Crime Survey 2011 » mené par PricewaterhouseCoopers, nous

essaierons de présenter, les secteurs les plus exposés aux fraudes et les différents types de délits économiques.

2.2.1 Les secteurs les plus exposés Le crime économique est présent dans tous les secteurs d’activité à l’échelle mondiale comme l’illustre la comparaison, au graphique 1, des résultats de 2011 avec ceux du sondage de 2009. Les secteurs des communications et des assurances demeurent au sommet du classement pour ce qui est du nombre de fraudes déclarées. On observe cependant que la fraude dans le secteur public a augmenté de 9% par rapport au résultat du sondage de 2009, ce qui place ce secteur parmi les cinq premières cibles de la criminalité économique. Graphique 1: La fraude par secteur d’activité (% des fraudes déclarées)

Source : Sondage « Global Economic Crime Survey 2011 »

11

PricewaterhouseCoopers. (2011), Sondage « Global Economic Crime Survey 2011, Plein Feux sur la cybercriminalité ».

7


2.2.2 Le type de délits économiques visés Les délits économiques peuvent revêtir diverses formes. Le graphique 2 montre les différents types de délits économiques déclarés par les répondants du monde entier ayant subi des délits économiques au cours de l’année 2011. Le délit le plus courant déclaré par les entreprises interrogées à l’échelle mondiale est le détournement de biens, soit le vol de biens de l’entreprise (y compris les actifs monétaires/espèces ou les fournitures et le matériel) par les dirigeants, les fiduciaires ou les employés pour leur bénéfice personnel. Viennent ensuite la fraude comptable ainsi que le trafic d’influence (les pots-de-vin) et la corruption. 72% des entreprises interrogées à l’échelle mondiale qui ont été victimes de délits économiques au cours de l’année 2011 ont subi un détournement de biens, ce qui constitue une hausse de 5% par rapport au résultat du sondage de 2009. La non complexité de ce type de fraude peut expliquer le fait que le détournement de biens soit plus fréquent que d’autres types de fraudes, ce qui le rend plus facile à commettre par des personnes à de nombreux échelons de l’entreprise. 24% des entreprises interrogées à l’échelle mondiale ont été victimes de fraude comptable, en baisse de 14% par rapport au sondage effectué en 2009. Ce type de fraude inclut les manipulations comptables, les méthodes d’emprunts ou de financement frauduleuses, les demandes de crédit frauduleuses et les opérations non autorisées ou malhonnêtes. D’une manière générale, l’absence ou l’insuffisance de contrôle interne ne sont pas directement sanctionnées, mais les conséquences indirectes peuvent être importantes. La valeur probante de la comptabilité peut être mise en cause par un inspecteur des impôts, s’il découvre, par exemple, des opérations non comptabilisées (ventes non enregistrées, par exemple). Si l’entité est soumise au contrôle d’un commissaire aux comptes, celui-ci peut, dans certains cas, refuser de certifier les comptes ou être dans l’impossibilité de le faire lorsqu’il constate une absence ou des défaillances graves du système de contrôle interne.

8


Graphique 2: Types de délits économiques

Source : Sondage « Global Economic Crime Survey 2011»

Section 2 : Objectifs, composants et limites du contrôle interne (Sfayhi, 2009) Au niveau de cette section nous citerons les objectifs, les composants et les limites du contrôle interne et nous finirons par étudier l’attitude de l’expert comptable devant l’absence ou l’insuffisance du dispositif de contrôle interne au sein d’une entité.

1. Les objectifs du contrôle interne Le contrôle interne peut être conçu de manière à prévenir en premier lieu la survenue d'éventuelles anomalies, et à détecter et corriger ensuite les anomalies après qu'elles se soient produites. Les objectifs de l’entité, et donc de ses dispositifs de contrôle interne, peuvent être généralement regroupés en quatre catégories : 

Les objectifs stratégiques, c’est-à-dire les objectifs primordiaux qui constituent le fondement de la mission de l'entité ;



L’information financière (le contrôle interne relatif aux informations financières) : objectif de fiabilité ;

9




Les opérations (les contrôles opérationnels) : efficacité et efficience de ces opérations ;



La conformité avec les lois et les règlements.

Le contrôle interne pertinent pour l’audit se rapporte principalement aux informations financières. Il traite de l’objectif de l’entité relatif à la préparation des états financiers à des fins d’usage externe. Les contrôles opérationnels, tels que et la planification de la production et du personnel, le contrôle qualité, et les obligations pour le personnel de se conformer aux exigences de sécurité et de santé, ne sont normalement pas pertinents pour l’audit, sauf si :  Les informations produites sont utilisées pour mettre au point une procédure analytique ;  Les informations sont requises pour être divulguées dans les états financiers.

Si les statistiques de production, par exemple, ont servi de base à une procédure analytique, les contrôles pour s’assurer de l'exactitude de ces données pourraient être pertinents. Si le non-respect de certains textes législatifs et règlementaires a un effet direct et important sur les états financiers, les contrôles pour la détection et l'établissement de rapports sur ce non-respect pourraient être pertinents.

2. Les composants du contrôle interne Dans la norme ISA 315, le terme “contrôle interne” comprend cinq composants du contrôle interne, qui sont : 

L’environnement de contrôle ;



Le processus d’évaluation des risques de l’entité ;



Le système d’information afférent à l’information financière et à la communication, y compris les processus opérationnels qui s’y rapportent ;



Les activités de contrôle ;



Le suivi des contrôles internes.

Ces composants ont essentiellement trait aux objectifs de l’entité, relatifs à l'information financière, comme illustrée ci-dessous.

10


Figure 1: Les cinq composants du contrôle interne

Source : Guide pour l’utilisation des Normes Internationales d’Audit dans l’Audit des Petites et Moyennes Entreprises

La division du contrôle interne en cinq composants fournit aux auditeurs un cadre utile pour comprendre les différents aspects du système de contrôle interne d'une entité. Toutefois, il convient de noter que : 

La façon dont le système de contrôle interne est conçu et mis en œuvre varie selon la taille de l'entité et selon sa complexité. Les petites entités ont souvent recours à des moyens peu formels et à la simplification des processus et des procédures pour réaliser leurs objectifs. Les cinq composants du contrôle interne peuvent ne pas être clairement distingués, mais leurs objectifs sous-jacents restent tout aussi valables. Par exemple, un propriétaire-dirigeant peut (en l'absence du personnel supplémentaire nécessaire) exercer des fonctions appartenant à plusieurs composants du contrôle interne ;



Des terminologies ou des cadres différents de ceux utilisés dans la norme ISA 315 peuvent être employés pour décrire les différents aspects du contrôle interne et leurs effets sur l’audit, mais les cinq éléments doivent tous être traités dans l’audit ;



La préoccupation primordiale de l’auditeur consisterait de savoir si, et comment, un contrôle spécifique empêche ou détecte et corrige des anomalies significatives dans les flux de transactions, les soldes de comptes et les informations fournies dans les états financiers, ainsi que dans les assertions qui s’y rapportent, plutôt que son classement dans tel ou tel composant de contrôle interne. 11


3. Les limites du contrôle interne 12 Indépendamment du niveau d’efficacité du dispositif de contrôle interne, il faut garder à l’esprit qu’il ne peut fournir à l’entité qu’une assurance raisonnable et non une assurance absolue quant à la réalisation de ses objectifs. 3.1 L’erreur de jugement Le risque d’erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un impact sur les processus de l’entreprise, peut limiter l’efficacité des contrôles. Les personnes responsables sont souvent appelées à prendre des décisions dans un temps limité, en se basant sur les informations disponibles, mai incomplètes et en faisant face à la pression liée à la conduite des activités.

3.2 Les dysfonctionnements Même les systèmes de contrôle interne bien conçus peuvent faire l’objet de dysfonctionnements, par exemple lorsque les collaborateurs interprètent les instructions de façon erronées, cèdent à la routine et ne sont plus attentifs aux erreurs.

3.3 Les contrôles outrepassés ou contournés par le management Le contrôle interne ne peut pas être plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement. En effet, un responsable peut être en mesure de contourner le contrôle interne en dérogeant, par exemple, aux normes et procédures prescrites pour tirer un profit personnel ou afin de dissimuler une partie de son activité illégale.

3.4 La collusion Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action peuvent fausser les informations financières ou de gestion d’une manière qui ne puisse être détectée par le contrôle interne. 4. Attitude de l’expert comptable devant l’absence ou l’insuffisance du contrôle interne (De La Villeguérin, 2007)

Trois éventualités sont à considérer : 

Le système de contrôle interne est globalement satisfaisant ou comporte des insuffisances mineures qui, selon le point de vue de l’expert comptable, n’altèrent pas la comptabilité : l’expert comptable indique dans son attestation qu’il a satisfait aux diligences requises ;

12

ISA « International standard of Auditing » 315, Nature générale et caractéristiques du contrôle interne, Limite du contrôle interne.

12




Le système de contrôle interne comporte des déficiences importantes pour lesquelles l’expert comptable estime certaines corrections possibles : il déclare l’accomplissement des diligences et joint en plus une lettre de commentaires à l’attention du client et, éventuellement, des tiers, si les comptes sont diffusés sous son papier à en-tête ;



Le système de contrôle interne comporte de telles insuffisances que des irrégularités graves sont constatées au niveau de la comptabilité : selon les moyens de correction envisageables, l’expert comptable est conduit à examiner les conditions dans lesquelles il poursuit sa mission ou y renonce.

Conclusion du premier chapitre Ce premier chapitre nous a permis d’appréhender les différentes facettes de l’importance du dispositif de contrôle interne dans une entité et dans le second chapitre, nous essaierons d’étudier les techniques de prise de connaissance et d’analyse des procédures de contrôle interne.

13


Chapitre 2 : Les techniques de prise de connaissance et d’analyse des procédures de contrôle interne L’objectif de l’appréciation du contrôle interne est de déterminer dans quelle mesure les sécurités ou procédures misent en place sont adaptés à l’entreprise et fonctionnent effectivement. Au niveau de ce chapitre nous étudierons davantage ce sujet tout en passant par l’étude des techniques de prise de connaissance et de description des contrôles ensuite, par l’étude des techniques d’analyse du contrôle interne et pour finir nous mettrons le point sur l’évaluation de la procédure commerciale.

Section1: Les techniques de prise de connaissance et de description des contrôles

(Yaïch,

2011)

Cinq principaux moyens permettent de prendre connaissance et de décrire le contrôle interne :  L’examen de la documentation existante ;  L’interview ;  Les visites sur les lieux et les observations directes ;  La cartographie des procédures – Le diagramme de présentation des procédures ou flow-chart ;  Les transactions pour s’assurer de la bonne compréhension des procédures décrites. 1. L’examen de la documentation existante La documentation existante est plus ou moins complète selon la taille et le degré d’organisation de l’entreprise. Elle pourrait comprendre : 

Les organigrammes : Organigramme général et organigrammes détaillés de chaque fonction ;



Les manuels de procédures ;



Les notes de services ;



Les fiches de fonctions ou fiches descriptives de poste ;



Les diagrammes de circulation des documents ;



Les modèles des différents imprimés utilisés et les notices explicatives des imprimés ;



Les rapports de l’audit interne ;



Les rapports de l’audit externe ;



Les rapports d’experts. 14


Lors de l’examen de la documentation existante, il convient de faire preuve de discernement pour éviter de se laisser inonder par une documentation abondante et souvent inutile surtout lorsqu’elle risque de rester inexploitée ou qu’elle est inexploitable. De même, il faut s’assurer auprès des responsables que la documentation communiquée est effectivement à jour et qu’elle décrit les procédures et l’organisation réellement en vigueur. 2. L’interview L’interview permet de faire une description narrative des procédures par une reconstitution de l’ensemble des tâches et des opérations qui les composent ainsi que l’enchevêtrement et l’enchainement des procédures et des tâches et opérations qui les constituent. Elle doit être réalisée avec les responsable et gestionnaires des procédures. Pour être menée à bien, l’interview ou la conversation doit être organisée à l’aide d’un guide opératoire. Le guide opératoire ou « check-list » pour la description des procédures de contrôle interne est une liste de question ouvertes réunissant les principales interrogations permettant de décrire les procédures de façon ordonnée (Qui fait quoi ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?). Conditions et qualités pour la réalisation d’une bonne interview 

Une bonne interview nécessite de la part de l’interviewer :  Une connaissance préalable suffisante du sujet traité ;  Une bonne préparation de l’interview (Soyez organisé : questions préparées, temps suffisant réservé et consacré à l’interview…) et un plan ordonné ;  Une attitude respectueuse et courtoise ;  Une bonne capacité d’écoute et un attachement fort à la compréhension des propos de l’interviewer suivi d’une reformulation de compréhension ;  Une approche ouverte du sujet ;  Une rigueur et une forte application dans la prise de notes détaillées, précises, ordonnées, complètes, éventuellement mises au propre rapidement et à chaud et confirmées par la personne interviewée ;  Une capacité de vérifier que l’on a fait le tour complet de la question notamment en étant à même de répondre au (Qui fait quoi ? Ou’ ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) et de présenter à chaud à l’interviewé une synthèse de vérification.



De même qu’elle nécessite de la part de l’interviewé :  Une maitrise concrète, pratique, détaillée et effective des procédures décrites ;  Une totale disponibilité pendant l’interview ; 15


 Une réelle volonté de collaboration et d’explication.

3.

Les visites sur les lieux et les observations directes

Il est souvent indispensable pour la qualité de la démarche de description des procédures et de la compréhension de l’entreprise de procéder à des visites de prise de connaissance sur les lieux de travail (usines, dépôt, bureau atelier, etc.) à différents moments de la prise de connaissance. La visite sur les lieux doit permettre une prise de contact physique qui améliore la perception des réalités concrètes. Aussi, le visiteur doit constater avec soin et avec un niveau de précision et de détail suffisant les pratiques et contraintes de l’organisation visitée. 4. La cartographie des procédures – Le diagramme de représentation des procédures ou flow-chart Selon l’ordre des experts-comptables de France, « Le diagramme est une représentation graphique d’une suite d’opérations dans laquelle les différents documents, postes de travail, de décision, de responsabilités, d’opérations sont représentés par des symboles réunis les uns aux autres suivant l’organisation administratives de l’entreprise ». Le diagramme permet donc de dessiner et de visualiser la procédure étudiée. Son élaboration permet pour celui qui l’établit notamment : 

De mieux maîtriser la procédure dans ses détails ;



De mieux la percevoir et donc de se donner une vue complète des opérations dans leur articulation ;



Les forces et faiblesses se dégagent clairement à travers un diagramme bien établi.

A cet égard, le diagramme n’est pas seulement un outil de description, il est aussi un outil de pré-analyse. 5. Les transactions pour s’assurer de la bonne compréhension des procédures décrites Pour s’assurer qu’aucune mauvaise compréhension n’est introduite dans la description faite des procédures, il est utile de suivre un circuit et de le simuler au réel depuis le point de commencement de la procédure jusqu’à son point final en observant toutes les opérations et traitements dans tous leurs détails. Cette démarche est indispensable pour la bonne compréhension du système décrit. Une fois l’assurance est acquise que la compréhension et la description des procédures sont bonnes, on est en mesure de les analyser et de procéder à leur évaluation.

16


Section 2: Les techniques d’analyse du contrôle interne (Yaïch, 2011) Outre le flow-chart qui permet à la fois de visualiser et d’analyser les procédures, l’analyse et l’évaluation du système de contrôle interne peuvent s’appuyer sur les autres outils essentiels suivants :  Les grilles d’analyse des fonctions et de tâches ;  Les questionnaires d’évaluation du contrôle interne ;  L’évaluation des éléments de contrôle interne ;  Les tableaux d’identification des faiblesses et des solutions préconisées. 1. Les grilles d’analyse des fonctions et des tâches Une grille d’analyse des fonctions est un tableau présentant les différentes opérations accomplies, classées par des personnes exécutante et leur nature. Les taches sont les opérations confiées à l’exécution à un agent. Outre la mise en relief des taches relevant de fonctions incompatibles, la grille d’analyse de fonctions doit comporter les remarques relatives au cumul de taches relevant d’une fonction de même nature mais incompatible avec les besoins de contrôle réciproque. En effet, il arrive que le cumul de certaines tâches de même nature fonctionnelle soit incompatible avec les nécessités du contrôle. 2. Les questionnaires d’évaluation du contrôle interne Les questionnaires qui permettent l’évaluation du contrôle interne sont de type ouvert ou fermé.

2.1 Evaluation des procédures du contrôle interne Les questionnaires fermés sont ceux qui demandent une réponse par oui ou par non, pouvant éventuellement, être assortie de commentaires. Ils sont conçus de telle sorte qu’une réponse négative révèle une faiblesse potentielle du contrôle interne. Bien entendu, cette faiblesse peut se trouver comblée par un contrôle compensatoire existant dans la procédure. 2.2 Comment doit-on remplir le questionnaire d’évaluation du contrôle interne ? Le questionnaire d’évaluation est normalement rempli par la personne qui effectue l’étude. Après avoir bien décrit et saisi les procédures dans leurs détails, elle est à même de remplir le questionnaire d’évaluation du contrôle interne qui doit être utilisé comme une aide à l’analyse méthodique des procédures. Les faiblesses identifiées à l’aide de la grille d’analyse de fonctions, des flow-chart, des questionnaires de contrôle interne et la maîtrise générale du système décrit, doivent être appréciées selon leur gravité et leurs conséquences potentielles ou éventuelles définies. 17


Chaque réponse négative doit être relevée dans un tableau décrivant la faiblesse, l’entorse aux principes et techniques de contrôle interne, ses conséquences éventuelles sur les différentes catégories d’objectifs (réalisation des opérations, protection des actifs, informations financières, compliance) et les mesures correctives proposées.

3. Evaluation des éléments de contrôle interne L’évaluation du contrôle interne doit couvrir tous les éléments du contrôle interne à savoir :  L’environnement de contrôle ;  L’évaluation des risques ;  Les activités de contrôle ;  L’information et la communication ;  Et le pilotage du contrôle interne. L’évaluation peut être menée de façon concomitante sur les éléments « évaluation des risques, activités de contrôle et pilotage continu ». L’évaluation partielle d’un élément ou plus du contrôle interne permet d’obtenir une évaluation partielle et ne peut permettre de conclure à l’efficacité globale du contrôle interne. 3.1 Les tableaux d’identification des faiblesses et des solutions préconisées A ce stade de l’analyse, on est normalement à même de lister les points faibles du contrôle interne, d’en apprécier la gravité et de dresser un tableau d’évaluation des risques. La liste des points faibles du contrôle interne mentionnant leur niveau de gravité figure en annexe. Voir « Annexe 1 : Relevé des points faibles de contrôle interne ».

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Section 3 : Evaluation de la procédure commerciale Au niveau de cette section, nous présenterons les objectifs du système de contrôle interne liés la procédure commerciale, nous présenterons aussi les documents à vérifier lors d’une évaluation du processus commerciale et nous finirons par étudier les points clefs de la procédure commerciale.

1. Objectifs et documents à vérifier (Germond et Bonnault, 1987) 1.1 Objectifs Le système de contrôle interne vise à ce que : 

Tous les services rendus et tous les produits livrés soient facturés à bonne date pour la somme convenues, et comptabilisés sur le bon exercice en fonction de la date contractuelle de réalisation du service ou de transfert de la propriété ;



Les prix pratiqués et les remises consenties soient conformes aux tarifs et aient bien été soumis aux autorisations préalables ;



Les avoirs émis aient été effectivement comptabilisés sur la période réellement concernée ;



Les créances soient récupérées dans les délais normaux, les provisions nécessaires constatées au fur et à mesure des nécessités, les conflits et litige suivis et traités avec attention et célérité.

Le tableau 1 présente une grille de séparation des fonctions :

Tableau 1: Grille de séparation des fonctions PERSONNEL CONCERNE FONCTION

VENTE: -

Négociation et réception des commandes

-

Bon de livraison

-

Facturation

-

Contrôle de la facturation

-

Bon de retour

-

Recouvrement

-

Comptabilisation

-

Enregistrement règlement

Source : Fessi,M. « La pratique de l’audit interne »

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1.2 Documents à vérifier Dans une mission d’évaluation du processus commerciale, on doit demander au responsable commerciale tous les documents se rattachant à ce cycle tels que :

Le bon de commande client, le bon de mise en fabrication(ou bon de commande interne), le bon d’expédition(ou bon de livraison), le tarif, le bordereau de livraison, la facture, la demande interne d’établissement d’un avoir, l’avoir (ou bon de retour), la correspondance avec le client, le dossier client, le dossier contentieux, l’échéancier des effets à recevoir, les effets en portefeuille, les bordereaux de remise en banque des divers modes de régalement, l’avis de crédit, les bordereaux d’écriture signés du responsable pour la constatation des provisions et des créances irrécupérables, le classement des clients par importance et de chiffre d’affaires, le fichier client.

2. Evaluation des points clefs de la procédure commerciale (Fessi, 1999) Les points clefs qu’on va citer à ce niveau, sont associés à un certain nombre de risques, qu’il convient de maîtriser. Ces risques concernent les retraitements des commandes et de la livraison, la facturation, la comptabilisation, le recouvrement et le suivi des impayés et des dossiers contentieux.

2.1. Traitement des commandes et livraison 2.1.1. Principaux risques 

Ventes à des clients qui n’ont pas respecté leurs engagements antérieurs (clients contentieux) ;



Etablissement des commandes avec des éléments différents de ceux autorisés ;



Les retards dans le traitement des commandes des clients ;



Livraison non autorisées ou erronées ;



Méconnaissance de l’exhaustivité des livraisons et des retours clients (Cause de refus du client, quantités refusées etc.).

2.1.2. Recommandations 

Forte implication du chef d’entreprise (fixation des objectifs, suivi, évaluation) ;



Mise en place d’une procédure rigoureuse d’acceptation de commandes et de leur traitement de bout en bout ;



Validation et visa par une autorité qualifié de tout bon de commande reçu ;



Transmission périodique, par le service contentieux, de la situation des clients douteux, au service commercial ;

20




Informer le service expédition de toute modification portée sur des commandes en cours de traitement ;



Editer et envoyer un accusé de réception à la commande ;



Revoir périodiquement les commandes anciennes et les contrats non soldés ;



Tenir à jour un inventaire permanent des stocks, pour s’assurer en permanence de la disponibilité des quantités commandées ;



Utilisation de bons de livraison pré numérotés ou issus d’un système permettant une numérotation séquentielle (en plusieurs exemplaire) ;



Tout bon de livraison doit être visé et validé par une autorité compétente par exemple le responsable magasin ;



Rapprochement systématique du bon de livraison avec le bon de commande correspondant par le responsable du service magasin ;



Justification de tout écart issu rapprochement précédent par le responsable magasin ;



Assurance que chaque retour de bien donne lieu à l’émission d’un bon pré numéroté (ou issu d’un système équivalent), visé et annoté par le responsable magasin ;



Assurance que le système en place permette un suivi de toutes les livraisons, des livraisons nonconformes et de tous les retours réalisés au cours d’une période



donnée.

2.2. Facturation 2.2.1. Principaux Risques 

Erreur ou absence de facturation des prestations réalisées et/ou des marchandises livrées ;



Non facturation d’un avoir (ou de tous les avoirs) concernant les retours des clients ;



Facturation tardive (cut oﬀ) ;



Facturation erronée ou incomplète (conditions tarifaires : prix, TVA, remises, montant net, caractéristiques du produit, quantité, qualité, date de livraison; lieu de livraison etc.).


Assurer le suivi de la séquence numérique des documents susvisés ;



Garantir l’envoie systématique de l’ensemble des bons de livraison au service facturation ;



Indiquer la référence de la prestation ou de la livraison sur la facture ;



Instaurer une procédure de rapprochement entre les factures et les bons de livraison correspondants ;



Chaque retour de marchandise justifié et accepté doit faire l’objet d’émission d’un avoir approprié ; 21




Avant sa comptabilisation, toute facture (vente ou avoir) doit être contrôlée par recoupement avec le bon de commande, les conditions tarifaires de vente, et le bon de livraison (bon de retour) correspondant.

2.3. Comptabilisation 2.3.1. Principaux risques 

Non comptabilisation d’une facture ou comptabilisation tardive ;



Mauvaise imputation ou comptabilisation d’une facture de vente (ou d’avoir) ex : comptes inappropriés, centralisation erronée ou période de comptabilisation incorrecte ;



Double comptabilisation d’une facture de vente (ou d’avoir) ex : comptes ventes, clients et TVA erronés ; altération possible des relations avec le client en cas de relance sur cette base ;



Méconnaissance par la comptabilité de l’exhaustivité des livraisons non facturées, des factures et avoirs établis (ou et à établir) au cours d’une période ;



Provisionnement des comptes rattachés aux clients et ventes, non respect du cut oﬀ (séparation des exercices).


Comptabilisation avec célérité et dans les bons comptes des entrées/sorties de stocks et des factures de vente (ou d’avoirs) ;



Les comptes ventes, clients, et autres comptes liés (commissions,…) doivent faire l’objet d’une analyse régulière par le personnel comptable ;



Les travaux d’équipe comptable doivent être revus et supervisés par le chef comptable ;



Assurance que le chef comptable dispose de l’exhaustivité des commandes non traitées, des livraisons facturées (ou non), des factures de ventes (ou avoirs) émises (ou à établir), et des produits constatés d’avance.

2.4. Recouvrement 2.4.1. Principaux risques 

Non paiement des clients ou règlement pour des montants erronés ;



Mauvaise gestion et manque de suivi des dossiers des clients dans le cadre des crédits consentis par :  L’absence de relance à temps des clients insolvables ;  L’absence de confrontation périodique entre les comptes clients et les dossiers physiques s’y rapportant ;

22




Sous évaluation des provisions pour risque clients ;



Reports non autorisés des échéances client ;



Perte de données ou de pièces comptables.


Analyse régulière des comptes clients, des balances et grands livres clients, des balances âgées ;



Relances systématiques des clients retardataires ou récalcitrants (règlements) ;



Comptabilisation des règlements et avoirs dans les bons comptes, système d’identification des factures réglées par le client par exemple tampon «règlement ou avoir comptabilisé le…dans le journal….et dans les comptes…»,



Supervision des travaux du personnel comptable par le chef comptable etc.

 

Nécessité de disposer d’un système efficace de traçabilité, de conservation et d’archivage des pièces et documents comptables.

2.5. Suivi des impayés et des dossiers contentieux 2.5.1. Principaux risques 

Suivi insuffisant des créances impayées (traites et chèques impayés) ;



Déclenchement tardif des procédures contentieuses.


Mise en place d’une procédure de traitement et de suivi des litiges en cours ;



Mise en place d’une procédure contentieuse permettant d’assurer un suivi permanent et rigoureux des échéances non réglées à bonne date, ou partiellement réglées ;



Mise en place d’un état récapitulatif de l’ensemble des chèques et des traites retournées impayées ;



Etablir une liste des clients qui n’ont pas réglé leurs traites, et ne se sont pas manifestés après l’envoi des mises en demeure pour paiement.

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En résumé, les principales recommandations pratiques relatives à la procédure commerciale sont les suivantes : Ce qu’il faut faire :  Utiliser des bons de livraison et des factures pré numérotés (objectif d’exhaustivité) ;  Faire respecter, et adapter selon la taille et les moyens de l’entreprise, le principe de séparation des fonctions ;  Procéder aux analyses régulières des comptes clients et porter une attention particulière aux créances anciennes, notamment celles inscrites dans les pertes au cours de l’exercice. Ce qu’il ne faut pas faire :  Livrer un bien ou exécuter une prestation sans être en possession d’un bon de commande ou d’un devis, accepté et confirmé par écrit par le client, surtout si ce dernier n’est pas connu ou « fiable » ;  Accorder un crédit à des clients réputés «mauvais clients ». Au contraire, il faut exiger de ces clients le règlement au comptant de la totalité de la commande soit avant ou soit au moment de la livraison ou de la prestation de service ;  Négliger les relances clients et les assurances contre les risques clients,  Faire exécuter par la même personne ou le même service - sans contrôles compensatoires - les fonctions précitées jugées incompatibles.

Conclusion du deuxième chapitre Au terme de ce chapitre nous insisterons une fois de plus, sur le fait que les démarches employées par le professionnel comptable, pour apprécier le système de contrôle interne dans une entité, permettent de mettre en évidence les dysfonctionnements et d’identifier les opportunités d’amélioration significative de l’efficacité des processus. Ceci nous mène à étudier par la suite un cas réel de mise en place d’un dispositif de contrôle interne pour la procédure commerciale dans une carrière de granulat qui vient de lancer son activité.

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Chapitre 3 : Mise en place d’un dispositif de contrôle interne pour la procédure commerciale « Cas d’une Carrière de Granulat » Au niveau de ce chapitre, nous présenterons la méthodologie de travail que nous avons adoptée pour la mise en œuvre opérationnelle du processus commercial, tout en passant d’abord par la présentation de la société étudiée, ensuite nous nous intéresserons à la méthode de collecte de données et enfin nous présenterons la procédure instaurée.

Section 1: Méthodologie de travail Pour pouvoir élaborer ce travail qu’on présentera ci-dessous, nous avons choisi d’effectuer un stage de trois mois et demi dans un cabinet d’expertise comptable « Business and Financial Consulting » situé à El Menzah 9. En fait, vu la diversité des missions sur lesquelles un auditeur stagiaire pourra travailler et vu l’expérience qu’il pourra acquérir durant ce stage, nous pensons que notre choix était judicieux. Lors de ce stage nous avons travaillé sur deux missions :  La première mission se rapporte à la mise en place dans une carrière de granulat, une société nouvellement créée, appartenant au secteur de l’industrie des matériaux de construction, un manuel de procédures. Nous avons donc participé à la préparation de la procédure commerciale qu’on traitera d’une manière plus développée ci-après, la procédure d’encaissement, la procédure comptable, la procédure de gestion de la production, la procédure d’organisation du courrier et la procédure d’inventaire. Aussi nous avons préparé pour chaque procédure, des fiches de fonction et des formulaires (tels que : facture, bon de commande, brouillard de caisse, etc.).  La deuxième mission se rapporte aussi à la mise en place d’un manuel de procédure dans une société considérée comme étant leader sur le marché tunisien dans la fabrication des huiles et graisses végétales ainsi que dans la fabrication du savon de ménage. Cette mission était différente de la première, vu l’ancienneté de la société. Nous avons donc participé à la mise en place de la procédure des achats locaux et celle des achats étrangers, nous avons préparé alors deux questionnaires et deux dossiers de travail (le dossier de travail contient : l’organigramme du service concerné, le poste occupé par chaque intervenant et leurs fonctions, une grille d’analyse des tâches et des fonctions, un tableau rassemblant les défaillances et 25


leurs impacts), nous avons demandé à la direction de nous fournir quelques échantillons des liasses (demande d’achat, bon de commande, bon de livraison, bon réception, et facture) pour chaque article acquis et nous avons demandé aussi qu’on nous fournisse la procédure existante et les fiches de fonction existants. Ce travail nous a mené à diagnostiquer les activités des deux services achats locaux et achats étrangers et à renouveler la procédure et les fiches de fonction tout en ce basant sur les points faibles détectés.

1. Présentation de la société La société sur laquelle nous avons travaillé est une unité d’extraction de tous les produits de carrières. Cette unité est nouvellement créée et par respect au code de déontologie des professionnels comptables, nous avons décidé de garder son anonymat. Notre société est une SA, régie par la loi N° 93-120 du 27 Décembre 1993 portant promulgation du code d’incitation aux investissements, elle a nécessité un investissement de 7 000 000 DT avec un capital de 2 000 000 DT et elle a permis la création de 25 emplois pour produire 570 000 m3, soit 1250 000 tonnes de blocs de pierres afin de réaliser un chiffre d’affaire annuel moyen de l’ordre de 4 960 000 DT.

La roche à extraire sera concassée pour produire : 

Du gravier lavé, des sables de concassage utilisés principalement dans les bâtiments les autoroutes et les voies ferrées etc ;



Du tout venant pour le marché de l’empierrement utilisé comme sous-fondation.

Nous présentons ci-dessous l’organigramme du service commercial sur lequel porte notre travail.

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Figure 2 : Service Commercial Responsable commercial

Agent de saisie 1

Commercial

Agent de saisie 2

2. Méthode de collecte des données Etant donné que la société sur laquelle nous avons travaillé est nouvellement créé, les travaux préliminaires que nous avons mis en place pour concevoir notre procédure, diffèrent de ceux que nous avons présentés dans le chapitre précédent. Ceci dit que nous n’avons pas eu besoin d’examiner la documentation, de préparer un questionnaire et une grille d’analyse des tâches tel que présenté précédemment, pour diagnostiquer l’existant. Par contre nous nous sommes déplacés pour visiter la carrière, voir l’emplacement des machines et s’entretenir avec le premier directeur générale pour avoir une idée du domaine d’activité de l’entité et pour obtenir plus d’information des spécificités qu’on rencontrera lors de la conception de notre procédure.

2.1 Documents consultés 

Pour mieux comprendre les spécificités de l’activité, on nous a fourni l’étude de faisabilité du projet qui a été effectué au sein de notre cabinet, ceci nous a permis de s’informer encore plus sur le secteur de l’industrie des matériaux de construction, de la céramique et du verre en Tunisie. Nous avons aussi jeté un coup d’œil sur les différentes phases de production et nous nous sommes intéressés à la partie « analyse du chiffre d’affaires » ou’ nous nous somme aperçu que la plupart des ventes seront aux comptant, et pour les clients réguliers, ils bénéficieront d’un acompte à la commande de 30% à 50% et le reliquat sera réglé dans 30 à 60 jour, cette information est considérée comme étant importante pour la conception de la procédure commerciale ;



On nous a fourni l’organigramme de la société qui a été préparé par notre cabinet ; 27


Notre client, nous a fourni aussi un document identifiant tous les processus sur lesquels nous avons travaillé et qui figure en annexe. Voir « Annexe 2 : Les différents processus de la société et les principales activités correspondantes et Annexe 3 : Le circuit suivi par le client depuis son entrée jusqu’à sa sortie de la carrière » 2.2 Personnes interviewées Comme on l’a déjà signalé, pour effectuer ce travail nous n’avons pas eu besoin d’élaborer un questionnaire, mais ceci ne nous a pas empêché lors de notre entretien avec le premier directeur général qui était notre seul interlocuteur, de lui poser quelques questions pour nous éclaircir certains points.

2.3 Questions posées Les questions ont été posées aux président directeur général au fur et à mesure de l’avancement de notre travail. Il s’agit de questions ouvertes afin de nous permettre d’avoir des informations approfondies sur les points suivants :  La société dispose-t-elle d’un système d’information ?  Quel est le circuit suivi par le client depuis son entrée jusqu'à sa sortie de la carrière ?  Les livraisons seront-elles effectuées par la société ou par le client ?  Les livraisons assurées par la société, seront- elle effectuées par un transporteur salarier ou bien un transporteur conventionné avec la société ?  Existe-t-il un pont bascule ? Si oui à quel niveau est il situé ?  Y’a-t-il des suggestions ou des points que vous avez oublié de nous citer et qui pourront nous guider dans notre travail ?

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Section 2: Présentation de la procédure mise en place Nous présentons ci-dessous la procédure commerciale que nous avons conçu tout en y ajoutant la procédure de gestion des transporteurs conventionnés, la procédure de gestion des réclamations et des avoirs et enfin la procédure de suivi des clients. Nous tenons à rappeler que notre travail ne consiste pas à évaluer et à diagnostiquer le processus commercial, mais à mettre en place un dispositif de contrôle interne pour ce processus appartenant à une carrière de granulat nouvellement constituée.

1. La procédure commerciale Cette procédure couvre les aspects organisationnels dès la réception de commande jusqu'à la livraison et la facturation des produits commandés. Le processus commercial se détaille comme suit :  Création et mise à jour des comptes clients ;  Traitement des commandes clients (livraison effectuée par la société) ;  Traitement des commandes clients (livraison effectuée par le client) ;  Traitement des commandes des clients passagers.

1.1 Création et mise à jour des comptes clients A ce niveau nous traitons la création des comptes des nouveaux clients et la mise à jour des comptes des anciens clients.  Etablissement d’une demande d’ouverture d’un compte client et de facilité de paiement A ce niveau, le client doit remplir une demande d’ouverture de compte qui doit comporter, entre autre, la facilité de paiement demandée et à laquelle il joint :  une photocopie de la patente;  une photocopie du registre de commerce ;  une copie de la CIN du premier responsable.

Les demandes d’ouverture de compte client et de facilité de paiement, remplies et signées par le client sont transmises au commercial qui procède à l’ajout des informations suivantes :  mouvement de l’année ou de la période en cours ;  mode de règlement sur fiche ;  observations éventuelles.

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Le commercial réalise ensuite une enquête sur le client et collecte les renseignements nécessaires à la prise de décision adéquate (banques, CNSS, administration fiscale…).  Fixation de la politique de crédit Le commercial transmet les documents préparés (fiche comportant les informations collectées, registre de commerce, patente) au responsable commercial qui vérifie que les informations indiquées sont correctes. Ce dernier procède conjointement avec le RAF à l’étude de la demande du client. Par la suite, ils l’approuvent ou la désapprouvent et proposent les nouvelles conditions de paiement. Tous les documents seront transmis au PDG pour la validation de la politique de crédit et cette validation doit être matérialisée par la signature de la demande d’ouverture de compte.

 Transmission du dossier au Business Controller et création du compte client Une fois, la demande a été approuvée par le PDG, le responsable commercial transmet le dossier client (demande d’ouverture de compte validée par le PDG, registre de commerce, patente, copie de la CIN du premier responsable) au Business Controller qui procède au classement des documents et à la création sur le système d’un compte client avec indication des informations suivantes :  Le code client;  Le plafond du crédit accordé ;  L’encours client autorisé.  Révision et mise à jour des encours clients Trimestriellement, le responsable commercial, le RAF et le PDG procèdent à une révision des encours clients en fonction du : -

Chiffre d’affaires réalisé par chaque client ;

-

Des impayés ;

-

Respect des délais de règlement.

Une fois les encours clients sont révisés, le Business Controller s’occupe de la mise à jour des délais de règlement clients sur le système à partir de l’état transmis par le responsable commercial, validé par le RAF et le PDG de la société.

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1.2 Traitement des commandes clients (Livraison effectuée par la société) A ce niveau, nous traitons les commandes clients qui seront livrées par les propres moyens de la société.

 Centralisation et vérification des commandes clients Les commandes clients peuvent être réceptionnées par fax ou par les commerciaux de la société. Les BC reçus doivent être centralisés au niveau du responsable commercial qui étudie leurs faisabilités et vérifie : - Qu’il s’agit d’un client déjà accepté par la société ; - Que le produit commandé figure dans la liste des produits de la société; - Que le client n’est pas en situation de blocage (dépassement de l’encours autorisé, existence d’impayés…); - La conformité du BC et l’existence des mentions suivantes: 

Le cachet et le visa du client sur le BC ;



La désignation du produit ;



Le calibre du produit demandé ;



La quantité commandée ;



Le délai de livraison souhaité ;



La modalité de transport ;



Le prix convenu.

Le responsable commercial matérialise son contrôle par le visa sur les BC avant de les remettre à l’agent de saisie. Dans ce cadre les commerciaux doivent :  Vérifier la disponibilité du produit en stock préalablement à l’acceptation de la commande client.  Transmettre les BC reçus des clients dans un délai maximum de 24 heures.

 Préparation du programme de livraison et sa transmission au premier agent de saisie Le responsable commercial assure la planification des livraisons sur la base des BC clients reçus tout en coordonnant avec le chef de carrière. A la suite de la préparation du programme de livraison, le responsable commercial procède à la transmission des BC (originaux ou fax) reçus des clients et le programme de livraison au premier agent de saisie du guichet.  Saisie des commandes sur le système Le premier agent de saisie, procède à la saisie sur le système des informations suivantes : 31


 Le code client ;  La date de la commande ;  Le code du commercial ;  Le mode de règlement ;  Le code article commandé ;  Le calibre et la quantité commandée.  Edition de l’ordre de chargement Après que le client se présente au guichet, le premier agent de saisie du guichet procède à l’édition des ordres de chargement en triple exemplaires (sur la base du BC lancé sur le système).

Chaque OC doit comporter les informations suivantes :  Le numéro du BC ;  La date ;  La désignation du produit commandé ;  Le code du produit ;  La quantité commandée ;  Le nom du client ;  Le type du BC ;  Le mode de livraison. Cette saisie est faite selon l’ordre de présentation au guichet et / ou selon l’ordre de la commande dans le programme des livraisons. Les trois exemplaires édités sont transmis ensuite au transporteur qui se rend au point de chargement et se place devant le stock du produit commandé. Le système doit être paramétré de sorte que pour tout client bloqué, l’OC ne peut pas être établi (dépassement de son encours, existence d’impayés).

32


 Chargement Le chargeur client identifie la commande et donne l’ordre pour le chargement de la quantité indiquée sur l’OC. Une fois le chargement a été effectué, le chargeur client appose son cachet sur les trois exemplaires de l’OC. Il garde une copie et transmet au transporteur les deux copies restantes. A la fin de la journée, il établit un état des OC de la journée et le transmet au Business Controller.  Etablissement d’un BL Une fois le chargeur client a visé les OC, le camion se présente au guichet du deuxième agent de saisie pour la vérification de la quantité livrée (passage par le pont bascule). Une copie de l’OC est remise par le transporteur au deuxième agent de saisie du guichet qui procède à l’établissement d’un BL en triple exemplaires sur la base de l’OC comportant les informations suivantes :  Le nom, le matricule et l’adresse du client,  Le code et la désignation du produit ;  Le nom du transporteur ;  Le numéro d’immatriculation du camion ;  Le poids brut et net du camion ;  Les conditions particulières de la livraison. L’agent de saisie 2 du guichet vise les 3 exemplaires du BL et les remet au transporteur pour les signer. Après signature, le transporteur retourne un des exemplaires à l’agent de saisie qui le transmettra avec une copie de l’OC au service commercial ou’ il sera conservé.

 Contrôle des camions par sondage Le Business Controller sélectionne hebdomadairement un échantillon des livraisons effectuées et vérifie que :  La plaque du camion du transporteur est conforme à celle indiquée au niveau du BL.  La nature du produit livré est conforme à celle commandée et indiquée au niveau du BL remis au client. La prise de photo avec reconnaissance de la plaque signalétique à l’entrée et à la sortie des camions doit être systématique.

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 Edition des factures Le responsable commercial procède, hebdomadairement, sur la base des BL portant la décharge du client aux : 

Rappel des BL établis sur système ;



Transformation des BL envoyés en facture ;



Edition des factures en 3 exemplaires.

Il assure sous sa responsabilité aussi, la remise des factures relatives aux livraisons de la semaine aux clients par l’intermédiaire du chauffeur ou du commercial de la société.

 Réception des copies des factures comportant la décharge du client Le chauffeur ou le commercial est tenu de remettre: 

Les factures originales aux clients contre décharge ;



Les deux copies de la facture avec décharge du client au responsable commercial.

Le responsable commercial classe une copie des factures portant la décharge du client selon la séquence numérique et transmet la deuxième copie au service comptabilité.

1.3 Traitement des commandes clients (Livraison effectuée par le client) La différence dans cette partie avec ce que nous avons vu précédemment réside au niveau de la centralisation et la vérification des BC. Les BC reçus doivent être centralisés au niveau du responsable commercial pour vérification et étude de faisabilité. Les commandes sont de deux types : 

Commande ouverte (CO) : C‘est une commande qui comporte plus d’un seul voyage.



Commande ferme (CF) : C’est une commande qui comporte un seul voyage.

Entant donnée que la société que nous analysons est une société nouvellement créée, donc elle ne dispose pas encore du matériel de transport nécessaire pour pouvoir assurer toutes les livraisons, par conséquent, dans le cas ou’ la commande comporte plus d’un voyage, cette dernière sera alors assurée par les propres moyens du client et c’est ce qui nous amène à faire la différence entre les commandes ouvertes et celles fermées.

34


1.4 Traitement des commandes des clients passager A ce niveau nous traitons les commandes des clients passagers qui doivent payer au comptant et vu qu’ils sont passagers, nous avons décidé d’unir le bon de livraison et la facture en une seule pièce comptable qui est le bon de livraison facture.  Edition d’un BC Le client se présente au niveau du premier agent de saisie muni du BC (ou sans BC). Le premier agent de saisie procède à l’établissement d’un BC sur le système comportant les mentions suivantes : 

Le nom et l’adresse du client ;



Le code de désignation du produit ;



La quantité commandée de chaque produit ;



Le prix unitaire ;



Le montant ;



Le mode de règlement : il faut préciser que le règlement se fera au comptant.

Le BC est établi en double exemplaire et doit être signée par le client (signature & cachet) avec conservation d’une copie par le premier agent de saisie.

 Edition d’un ordre de chargement Le premier agent de saisie du guichet procède à l’édition des OC. L’OC est édité en triple exemplaires (sur la base du BC lancé sur le système). Chaque OC doit comporter les informations suivantes :  Le numéro du BC ;  La date ;  La désignation du produit commandé ;  Le code du produit ;  La quantité commandée ;  Le nom du client ;  Le type du BC ;  Le mode de livraison. Le premier agent de saisie remet par la suite les trois exemplaires de l’OC au client qui se présentera à la caisse pour le règlement du montant de la commande. 35


 Règlement au niveau de la caisse Le client remet les trois copies de l’OC au caissier qui procède à l’édition, à partir du système, d’un reçu d’encaissement pré-numéroté en triple exemplaires pour tout règlement : 

Deux copies seront remises au client ;



Une copie sera transmise au service financier avec le bordereau des recettes en caisse.

Le reçu doit indiquer : 

La date ;



Le nom du client ;



Le montant reçu.

 Chargement Le chargeur client identifie la commande et donne l’ordre pour le chargement de la quantité indiquée sur l’OC. Une fois le chargement a été effectué, le chargeur client appose son cachet sur les trois exemplaires de l’OC, il garde une copie et transmet au client les deux copies restantes. A la fin de la journée, il établit un état des OC et le transmet au Business Controller.  Etablissement d’un BLF A la suite du chargement, le client se présente au niveau du guichet du deuxième agent de saisie et lui transmet un exemplaire du reçu d’encaissement et de l’ordre de chargement. Le deuxième agent de saisie procède à l’établissement d’un BLF en triple exemplaires sur la base de l’OC comportant les informations suivantes :  Le nom, le matricule et l’adresse du client ;  Le code et la désignation du produit ;  Le nom du transporteur ;  Le numéro d’immatriculation du camion ;  Le poids brut et net du camion ;  Les conditions particulières de la livraison.

Le deuxième agent de saisie du guichet vise les 3 exemplaires du BLF et les remet au client pour les signer. Après signature, le client lui retourne deux exemplaires qui seront conservés au service commercial et garde l’exemplaire restant.

36


 Contrôle des camions par sondage et vérification des quantités livrées Le Business Controller sélectionne hebdomadairement un échantillon des livraisons effectuées et vérifie que :  La plaque d’immatriculation du camion du transporteur est conforme à celle indiquée au niveau du BL.  La désignation du produit identifié au niveau de la photo sélectionnée est conforme à celle indiquée au niveau du BLF transmis au client. La prise de photo avec reconnaissance de la plaque signalétique à l’entrée et à la sortie des camions doit être systématique.

2. La procédure de gestion des transporteurs conventionnés Cette procédure couvre la gestion des transports conventionnés avec la société et ayant pour mission le transport des produits finis aux clients.  Identification des profils des transporteurs Le responsable commercial identifie le profil des transporteurs avec lesquels la société va travailler dans un objectif d’entretenir des relations avec des transporteurs professionnels plutôt qu’avec des transporteurs qui assurent cette activité accessoirement.  Elaboration d’une convention avec les transporteurs Le responsable commercial signe avec le transporteur une convention précisant les éléments suivants : 

La mission du transporteur ;



Le tarif applicable qui varie en fonction de la zone et du nombre de voyages ;



La responsabilité du transporteur depuis le chargement de la marchandise jusqu’à sa livraison.

L’objectif est d’avoir au minimum une « convention transporteur » par région.  Création d’un compte transporteur A la suite à la signature de la convention avec le transporteur, l’agent du guichet procède à la création sur le système d’un compte transporteur qui doit comporter les informations suivantes : 

Le code transporteur ;



Le nombre de voyages à effectuer (éventuellement un nombre minimum de voyages par mois) ;

37




La portion de territoire occupée par le transporteur (pour s’assurer que le transporteur est payé sur des trajets réels) ;



Le tarif convenu avec le transporteur (par kilomètre parcouru).

 Transmission des plannings de livraison et confirmation par les transporteurs Le responsable commercial valide avec les clients les plannings de livraison qui seront transmis par la suite aux transporteurs avec indication des délais de livraison prévus. Les transporteurs doivent être contactés par le responsable commercial pour qu’ils confirment la planification préparée au niveau du planning de livraison. La confirmation du transporteur du planning proposé doit se faire d’une manière écrite et le responsable commercial est tenu de veiller au respect du timing prédéfini initialement au niveau du programme de livraison. 3. La procédure de gestion des réclamations et des avoirs Cette procédure couvre toutes les réclamations notifiées à la société et tous les retours de marchandises. Le processus se détaille comme suit : 

Gestion des réclamations clients ;



Gestion des avoirs.

3.1 Gestion des réclamations clients A ce niveau nous traitons les réclamations des clients suite à la vente du produit.  Réception de la réclamation Le responsable commercial réceptionne la réclamation du client (par courrier, fax, téléphone, etc.) et lui envoie systématiquement un accusé de réception. Toutes les réclamations sont centralisées au niveau du responsable commercial.  Saisie de la réclamation client sur le système L’agent de saisie doit procéder à la saisie de la réclamation sur le système sur la base du fax ou du courrier dument signé par le client. Les mentions obligatoires que doit contenir la fiche sont : 

Informations sur le réclamant ;



Informations sur le produit ;



La date d’expédition ; 38




Le motif de réclamation ;



L’éventuel retour du produit.

Ensuite le responsable commercial assure l’envoi d’une copie de la réclamation au membre du comité de gestion des réclamations qui est composé du : 

Business Controller ;



Chef Carrière ;



Chef de Production.

 Réunion du comité de gestion des réclamations Le comité de gestion doit étudier le bien-fondé de la réclamation, vérifier qu’elle concerne un produit provenant de la société et décider de l’action corrective à entreprendre. La réunion du comité s’achève par la préparation d’un PV qui sera transmis au PDG pour approbation. Les mesures à entreprendre sont les suivantes : 

Retour du produit livré ou ;



Retour et changement du produit livré.

 Information du client des informations à entreprendre Après approbation du PV, le responsable commercial informe le réclamant (par courrier, fax ou téléphone etc.) des mesures à entreprendre et lui accorde un délai de 10 jours à compter de ce jour, pour toute objection émise de sa part. 

Si, dans ce délai, le client ne répond pas, cela signifie alors qu’il accepte la réponse de la société et la réclamation sera alors clôturée.



S’il fait part de son mécontentement dans le délai imparti, c’est à l’entreprise de le prendre en compte et de revoir ses actions correctives.

 Classement du dossier et mise à jour du fichier de suivi des réclamations Suite à l’information du client des actions correctives, le responsable commercial procède au classement du dossier et à la mise à jour du fichier de suivi des réclamations.

39


3.2 Gestion des avoirs A ce niveau, nous traitons la gestion des avoirs qui sont des avoirs physiques qui matérialisent un retour des produits livrés.  Réception de la marchandise par la société Le transporteur ou le client remet une copie du BL (contenant la décharge du client) annexée du bon de rejet (reçu du client) des produits retournés au Business Controller qui doit remettre la copie du bon de rejet au responsable commercial contre décharge pour tout retour.  Contrôle des produits retournés A la réception des produits retournés, le Business Controller et le chef de production procèdent :  Au contrôle de l’état des produits retournés ;  A la vérification de la quantité retournée. Ensuite, ils Confrontent les données recueillies (contrôle qualité, poids) avec le bon de rejet et le bon de livraison. Lorsque l’écart se révèle important la direction générale doit enquêter sur son origine.  Etablissement et visa du bon de retour L’agent de saisie prépare un bon de retour tout en indiquant : 

Le poids des articles réceptionnés ;



Le motif de rejet ;



Le numéro du BL y afférent.

Le dispatching du bon de retour s’effectue comme suit :  Une copie conservée comme souche ;  Une copie est transmise au responsable commercial pour validation ;  Une copie est transmise au comptable.  Etablissement de la facture d’avoir Le responsable commercial procède à la transformation du bon de retour en facture d’avoir portant référence de la facture qu’elle annule et du bon de retour correspondant. 

Une copie de la facture d’avoir est envoyée au Business Controller pour la rapprocher avec la facture annulée, le BL et le bon de retour ;



Une copie est conservée comme souche ; 40




Une copie est transmise au comptable.

 Comptabilisation et classement Une fois la comptabilisation est faite, le comptable procède au classement du bon de retour et de la facture d’avoir.

4. La procédure de suivi des clients Le processus couvert par cette section est le processus de suivi des clients. Il traite le suivi des encours clients, du blocage et du déblocage des clients et de l’autorisation du dépassement des crédits autorisés.  Consultation de l’état de règlement clients Le Business Controller doit consulter quotidiennement l’état des règlements clients afin de suivre et mettre à jour l’état de recouvrement des clients et les impayé et de vérifier le respect des délais de règlements accordés.  Etablissement d’un état des créances échues Le Business Controller établit mensuellement un état des créances échues retraçant par client et par facture les créances échues et non encore payées. Cet état doit expliquer le retard de règlement de chaque client. Le Business Controller doit alors : 

Consulter les fiches de réclamations ;



S’entretenir avec les commerciaux pour la collecte des informations.

Cet état doit être mis à jour et communiqué au RAF avec explication des retards de recouvrement.  Relance des clients Lorsqu’un client ne règle pas à l’échéance, le Business Controller doit, avant d’établir la lettre de relance : 

Consulter les fiches des réclamations s’il en existe pour identifier les causes du retard en matière de règlement ;



Contacter les commerciaux pour les prévenir et déterminer les raisons du retard de règlement.

Avant d’envoyer la lettre de relance, il y a lieu de :  Relancer verbalement le client par téléphone ;  Une semaine après, si la situation n’a pas été réglée, une relance écrite identifiant les retards doit être mise en œuvre ;

41


 En cas de non-règlement dans la semaine qui suit, on doit mettre en œuvre une deuxième lettre de relance ;  Les relances effectuées doivent être portées sur l’état des créances échues. La relance des clients intervient dans les cas suivants : 

Retard dans les règlements ;



Dépassement des limites de crédit client ;



Retour impayé d’un moyen de règlement reçu auprès du client.

 Visa des lettres de relances Préalablement à l’envoi d’une lettre de relance aux clients, le responsable suivi clients est tenu de transmettre les lettre au RAF pour vérification et signature.  Présentation d’un état de recouvrement trimestriel Le Business Controller doit présenter un état de recouvrement trimestriel regroupant : 

Le mode de paiement convenu et la nature des paiements opérés ;



L’encours atteint par client à la fin de chaque mois ;



La limite de crédit autorisée ;



Le dépassement à la fin du trimestre ;



L’échéance moyenne obtenue de règlement ;



L’échéance de règlement autorisée.

Cet état est revu en comité avec le PDG, le RAF, le responsable commercial et le Business Controller. Il sert de base à une revue et une mise à jour trimestrielle des plafonds de crédit et des échéances de règlement accordées aux clients. Cette mise à jour se basera principalement sur les éléments suivants :  Le montant du chiffre d’affaires réalisé par le client au cours du trimestre ;  Les dépassements des délais de règlement contractuels effectués par le client ;  Les titres de paiement reçus auprès des clients et qui sont retournés impayés.

42


 Mise à jour des délais de règlements clients et des plafonds de crédits A la suite de la réunion trimestrielle qui a pour objectif de mettre à jour les délais de règlement clients et les plafonds de crédit accordés aux clients, le Business Controller procède à la saisie des nouvelles données sur le système.  Autorisation du dépassement de crédit accordé L’autorisation du dépassement du plafond de crédit est accordée par le RAF après concertation avec le responsable commercial et le Business Controller et elle doit faire l’objet d’une validation par le PDG. Le Business Controller assure par la suite le déblocage du compte client autorisé.  Blocage et déblocage des comptes clients Le blocage du compte clients se fait automatiquement et il peut se faire d’une façon manuelle par le Business Controller à la suite de la survenance d’un des événements suivants: 

En cas de dépassement de la limite de crédit autorisé ;



En cas de dépassement de l’échéance du règlement ;



En cas de retour impayé d’un moyen de règlement reçu auprès du client.

Le déblocage du compte client se fait aussi par le Business Controller et dans les cas suivants: 

Recouvrement des créances échues par le client bloqué ;



Modification du mode de règlement ou de la limite de crédit du client bloqué suite à une dérogation spéciale approuvée par le PDG.

Nous avons mis en annexe des Flow-Chart pour faciliter la compréhension des processus aux lecteurs et nous avons ajouté aussi les fiches de fonction du personnel affecté au service commercial tout en évitant d’attribuer à la même personne des tâches incompatibles consistant à la : 

La conservation des actifs ;



L'autorisation des transactions liées à ces actifs ;



La tenue des enregistrements et comptes y afférent ;



L'exécution de la tâche ; et



Le contrôle.

Voir « Annexe 4 : Flow-Chart / Annexe 5 : Fiches de fonction » 43


Conclusion du troisième chapitre Ce chapitre consacré à la présentation de notre méthodologie de travail et de la procédure commerciale instaurée au sein de notre carrière, nous a permis d’appréhender les différentes étapes de conception d’un processus. De plus, afin de garantir un bon fonctionnement de la fonction commerciale cette procédure doit être mise à jour pour maintenir et conserver son efficacité.

44


Conclusion générale

Le système de contrôle interne est l'ensemble des lignes directrices, des mécanismes de contrôle et de la structure administrative qui sont mis en place par la direction, en vue d'assurer la conduite ordonnée et efficace des affaires de l'entreprise. Par ailleurs, le contexte commercial actuel, les diverses menaces à la viabilité des entreprises et le risque de fraude gagnent beaucoup en importance. Il est toutefois possible de concevoir des contrôles internes, ou d’améliorer les contrôles en place, de manière à compliquer la tâche de ceux qui souhaitent commettre ou camoufler une fraude et à assurer la protection des actifs de la société ainsi que l’exactitude, l’intégrité et la sécurité des ressources des systèmes. Cette étude menée dans une carrière de granulat peut

alors montrer aux dirigeants de l'entreprise

l'importance du dispositif de contrôle interne et son utilité pour atteindre la pérennité. A l'issue de ce travail, notre constat est que si l'entreprise arrive à respecter les procédures que nous leur avons présenté et instauré, les décisions de la direction seront respectées et appliquées, les performances et l'efficacité opérationnelles seront améliorées, les comptes annuels seront réguliers, sincères et donneront une image fidèle des états financiers et les actifs de l'entreprise seront sauvegardés. D’un autre coté, nous rappelons que notre carrière est une PME nouvellement constituée et qui a besoin de moyens (financiers, humains, techniques, etc.) pour atteindre ses objectifs et promouvoir son efficience et son efficacité. Pour cette raison, elle doit mette en place ce dispositif de contrôle interne qui sera adapté à son environnement en fonction de l’importance des risques et du coût de mise en œuvre. Mais selon certains professionnels, le système de contrôle interne reste encore vulnérable dans les PME qui sont généralement les plus exposés aux erreurs et aux fraudes, c’est pourquoi on doit accorder plus de vigilance à ces entités dans lesquelles les règles de séparation des fonctions et de formalisation des procédures sont rarement respectées. D’après Raouf Yaïch, les bonnes démarches de contrôle interne s’appuient sur un ensemble de principes : 

Une organisation claire, des missions et des responsabilités explicitées ;



Des procédures formalisées, claires, comprises et appliquées, adaptées à l’enjeu, pérennes ;



Des procédures permettant des recoupements d’informations ;



Une grande importance accordée à la compétence et à l’intégrité du personnel et à tout ce qui peut les renforcer, en particulier pour les postes sensibles ;



Des séparations de fonction et, en particulier une séparation des fonctions de décision, de protection et de conservation des actifs et de comptabilisation ;

45




Un retour d’expérience régulier sur ce qui « fonctionne et ne fonctionne pas » dans le fonctionnement de chaque processus et dans la tenue des objectifs de contrôle interne.

Mais, au-delà de ces bonnes pratiques, le chef d’entreprise doit jouer un rôle essentiel dans la définition et la mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne efficace. C’est lui qui, par son comportement, montre l’exemple et donne le ton de l’entreprise. C’est lui qui, doit mettre en pratique les valeurs de rigueur et d’efficacité prônées par l’entreprise. Par ailleurs, malgré les faiblesses de leur dispositif de contrôle interne, les PME peuvent bénéficier d’un point fort essentiel qui est le contrôle directorial. En effet, dans une PME, les opérations sont souvent relativement peu nombreuses et le chef d’entreprise a généralement une connaissance complète de l’ensemble des opérations, il maîtrise les relations clients et fournisseurs, de même que les données de la gestion du personnel. Dès lors, son simple regard peut apporter une protection très efficace contre les erreurs et les fraudes. L’instauration d’un système de contrôle interne permet donc à l'entreprise un bon déroulement de ses activités et facilitera les travaux de contrôle des auditeurs. Ceci contribuera au développement de l'entreprise, mais dans le cas contraire, ça pourra perturber son fonctionnement normal et la mettre en danger. Pour finir, nous pouvons conclure que les recherches professionnelles antérieures ont traité la question de l’évaluation du système de contrôle interne, alors que dans notre mémoire nous avons essayé de mettre en place un système de contrôle interne, nous nous sommes donc basé sur les expériences passées et les études élaborées par les professionnels comptables pour éviter les lacunes et les défaillances généralement détectées lors d’une évaluation. Il faut noter aussi que nous devons revoir régulièrement le fonctionnement du dispositif, et le faire évoluer en relation avec les incidents et les changements observés ; par la suite, cette surveillance doit conduire à la mise en œuvre d’actions correctives si des défaillances sont constatées. Étant donnée, que la société est nouvellement créée, l’étude de la mise en place d’un système d’information efficace ou d’un système d’audit interne peut faire l’objet de recherches futures qui pourront traiter de l’évaluation de ces dispositifs instaurés au sein de l’établissement.

46


Bibliographie

47


OUVRAGES  Bahuon.A et Nahum.W, (2008). « Les Bonne Pratique en Matière de Contrôle Interne dans les PME », L’Académie Sciences Techniques Comptables Financières.  De La Villeguérin.Y, (2007). « Comptable et Financier », Collection Les Dictionnaires RF.  Fessi.M, (1999). « La pratique de l’audit interne », Editions C.L.E.  Germond.B et Bonnault.R, (1987).

« Révision Et Certification Des Comptes »,

COLLECTION EXPERTISE COMPTABLE.  Passet.R et Liberman.J, (2002). « Mondialisation Financière et Terrorisme », Editions Enjeux Planète.  Sfayhi.N, (2009). « Guide pour l’utilisation des Normes Internationales d’Audit dans l’Audit des Petites et Moyennes Entreprises », Editions Nejib Sfayhi.  Yaïch.R, (2011). « Le nouveau contrôle interne », Edition Raouf Yaïch.

ARTICLES  Boumiza.K, (2002). « BATAM

Un géant au pied d’argile… qui se relève »,

webmangercenter.com.  Delahousse.M, (2009). « Kerviel: Faille dans le contrôle (CEBS) », Le figaro.fr, Economie.

48


TEXTES JURIDIQUES ET TECHNIQUES  Système Comptable des Entreprises, Norme Générale, Dispositions relatives à l’organisation comptable.  La norme ISA 315 « International standard of Auditing », publiée par l’IAASB.  La loi SOX Law, Sarbanes-Oxley Act Section 404, Summary of Section 404.  La loi n° 2003-706 du 1 août 2003 relative à la sécurité financière, (Art L.225-37 / Art 225-68 / Art 117).  La loi n°2005-96 du 18 octobre 2005 Chapitre 15, relative la « Réorganisation des obligations de divulgation à la charge des sociétés faisant appel public à l’épargne, à leurs actionnaires et aux sociétés cotées en bourse » (art.15), Journal Officiel de la République Tunisienne.

STES WEB  http://www.aicpa.org/Pages/Default.aspx.  http://www.experts-comptables.fr/.  http://www.coso.org/  http://www.legifrance.gouv.fr/

49


AUTRES DOCUMENTS  PricewaterhouseCoopers, (2011). Sondage « Global Economic Crime Survey 2011, Plein Feux sur la cybercriminalité ».  Samaoui.A, (2006). Etude « Evaluation du contrôle interne dans la nouvelle réglementation tunisienne ».

50


ANNEXES

51


Annexe 1 : Relevé des points faibles de contrôle interne **

Les vendeurs acceptent les commandes et établissent les Bons de Livraison Factures.

***

La facturation ne fait pas l’objet d’aucun contrôle.

**

Les vendeurs sont en même temps magasiniers.

***

Le caissier ne barre pas les chèques et ne mentionne pas le nom de la société sur les

chèques au porteur.

**

Des valeurs circulent sans récépissé.

***

Le caissier ne procède pas à l’arrêt et à la vérification de la caisse.

***

Les recettes espèces ne sont pas versées en banque.

***

Le caissier conserve les carnets vierges de reçus, l’utilisation de ces carnets n’est pas

contrôlée.

*

Des mouvements de banque sont enregistrés en caisse.

***

Le trésorier gère la banque et tient le journal banque.

***

Le trésorier établit le rapprochement de banque.

**

Les chèques sont gardés trop longtemps en attente alors qu’ils sont comptabilisés

immédiatement en banque.

***

Les documents utilisés ne sont pas renumérotés.

**

La fonction comptable n’est pas indépendante de la fonction financière.

52


Note : Dans l’énumération, les astérisques signifient : ***

Infractions graves aux principes du contrôle interne.

**

Infractions importantes aux principes du contrôle interne.

*

Infractions légères aux principes du contrôle interne.

A partir de cette liste, il est utile de présenter un tableau de synthèse décrivant l’anomalie et appréciant ses conséquences potentielles tant sur le patrimoine social que sur la qualité de l’information financière.

Tableau des faiblesses et des risques subséquents Description de la faiblesse relevée

Conséquences sur les objectifs du Mesures correctives proposées Entorses contrôle interne aux Conséquences Conséquences principes potentielles sur potentielles sur les de contrôle la réalisation états financiers des opérations et la protection des actifs

Source : Yaich,R. Le nouveau contrôle interne « Concept, composant et technique de contrôle »

53


Annexe 2 : Les différents processus de la société et les principales activités correspondantes Méga processus Gestions commerciale

Major processus Gestion des commandes clients

Activités  Elaboration des prévisions commerciales  Prise de commandes clients  Acceptation des commandes

Livraison et distribution

 Gestion des files d’attente (pour chargement)  Chargement des camions  Livraison par les moyens propres de la société  Sélection et évaluation des transporteurs

Gestion des réclamations

 Collecte des réclamations des clients  Traitement des réclamations

Recouvrement des créances

 Fixation et communications aux clients des conditions de vente  Suivi des échéances de règlement des créances  Recouvrement des créances

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Annexe 3 : Le circuit suivi par le client depuis son entrée jusqu'à sa sortie de la carrière

Venue du client

Prise de photo automatique avec reconnaissance de la plaque signalétique

Ouverture du portail

Entrée

Chargement client (Chargeuse)

Retour au péage

Pesage, rédaction facture et BL (numéro camion, nom chauffeur, nom de la société, etc.)

Encaissement

Ouverture du portail

Rapport journalier par poste

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Annexe 4: Flow-Chart Flow-Chart 1: Procédure commerciale  Création et mise à jour du compte client

Etablissement d’une demande d’ouverture d’un compte client et de facilité de paiement

Fixation de la politique de crédit

Validation du PDG

Transmission du dossier au Business Controller

Création du compte clients

Révision des encours clients

Mise à jour des encours clients sur le système

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 Traitement des commandes clients (Livraison effectuée par la société) Centralisation des BC

Vérification des commandes clients

Préparation du planning de livraison

Transmission du programme de livraison à l’agent de saisi 1

Saisie des commandes sur le système et acceptation des commandes

Edition de l’ordre de chargement

Transmission des trois copies de l’ordre de chargement

Chargement

Etablissement d’un BL

Transmission des BL au transporteur

Contrôle des camions par sondage pour la vérification des quantités livrées

Edition des factures

Remise des factures au client

Réception des copies des factures comportant la décharge du client

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 Traitement des commandes clients (Livraison effectuée par le client)

Centralisation des BC

Vérification des commandes clients

Préparation du planning de livraison

Transmission du programme de livraison à l’agent de saisi 1

Saisie des commandes sur le système et acceptation des commandes

Edition de l’ordre de chargement


Chargement

Etablissement d’un BL

Transmission des BL au transporteur


Edition des factures

Remise des factures au client

Réception des copies des factures comportant la décharge du client

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 Traitement des commandes des clients passagers

Etablissement d’un BC

Edition d’un ordre de chargement


Règlement au niveau de la caisse

Chargement

Etablissement d’un BLF

Transmission des BLF au client


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Flow-Chart 2 : Procédure de gestion des transporteurs conventionnés (Suite annexe 4)

Identification du profil des transporteurs

Elaboration d’une convention avec les transporteurs

Création d’un compte transporteur

Attribution d’une portion de territoire à chaque transporteur

Transmission du planning de livraison

Confirmation par les transporteurs

Respect du timing prédéfini

60


Flow-Chart 3 : Procédure de gestion des réclamations et des avoirs (Suite annexe 4)  Gestion des réclamations clients

Réception de la réclamation

Saisie de la réclamation client sur le système

Diffusion de la réclamation interne

Réunion du comité de gestion des réclamations

Approbation du PV par le PDG

Information du client des mesures à entreprendre

Classement du dossier de réclamation

Mise à jour du fichier de suivi des réclamations clients

61


 Gestion des avoirs

Réception de la marchandise par la société

Contrôle des produits retournés

Confrontent des données recueillies (contrôle qualité, poids) avec le bon de rejet et le bon de livraison

Etablissement et visa d’un bon de retour

Comptabilisation et classement

62


Flow-Chart 4 : Procédure de suivi des clients (Suite annexe 4)

Consultation de l’état des règlements clients

Etablissement d’un état des créances échues

Relance des clients

Visa des lettres relance

Présentation d’un état de recouvrement trimestriel

Mise à jour des délais de règlement clients et des plafonds de crédits

Autorisation du dépassement de crédit accordé

Blocage et déblocage des comptes clients

63


Annexe 5 : Fiches de fonction Fiche de fonction du « Responsable Commercial »

Société

X

Intitulé du poste

Responsable commercial

Nature du poste

Administration

Rattachement hiérarchique

Direction générale de la société

Rattachement fonctionnel

Direction générale de la société

Mission La mission d’un responsable commercial consiste à développer le chiffre d’affaires, à augmenter la productivité et le rendement de l’équipe commerciale. Il forme et anime l’équipe commerciale dont les objectifs sont fixés conjointement avec la direction générale et suivis par rapport aux réalisations. Le responsable commercial détermine les orientations stratégiques, les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en place après analyse et évaluation des différentes composantes du marché. Il supervise l’ensemble des activités commerciales de l’entreprise.

Le responsable commercial a pour principales activités : 

Définition avec de la direction générale de la stratégie commerciale ;



Elaboration du budget des ventes ;



Fixation avec la direction générale de la politique tarifaire ;



Pilotage et mise en œuvre de la politique commerciale ;



L'organisation et le contrôle des actions commerciales ;



Centralisation et traitement administratif des commandes clients.

 Sélection et évaluation des transporteurs.  Gestion des contrats avec les transporteurs.  Validation des bons de retour établis 64


 Sauvegarde journalière des données sur support informatique. 

Gestion et traitement des réclamations clients.

 Suivi des encours clients communiqués par le Business Controller; 

Contrôle à partir d’un tableau de bord (Chiffre d'affaires par clients, par produit / Nombre de nouveaux clients / Taux moyen de remise / Nombre de commandes / Indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamation)) ;



Contrôler et viser l’état de suivi de la séquence numérique des BL ;



Etablissement du programme des livraisons ;



Suivi de la séquence numérique des factures de vente ;



Contrôle et validation les bons de retours établis;



Assurer la bonne exécution des tâches suivantes :  La gestion des commandes ;  La gestion des produits finis ;  La gestion des réclamations.

Responsabilité Le responsable commercial est : 

Responsable de l’élaboration et de l’application de l’ensemble de la politique commerciale de la société ;



Responsable de la supervision de l’ensemble des activités commerciales de l’entreprise ;



Responsable du maintien d’une relation permanente avec les clients ;



Responsable de la résolution des différends avec les clients ;



Responsable de la bonne application des procédures mises en place par la direction.

Profil 

Les savoirs

 Etre titulaire d’une maitrise ou master en commerce, marketing  Avoir des connaissances en matière, commerciale comptable et financière.

65




Les savoirs faire

 Expérience de 3 ans dans un poste similaire ;  Maitrise des techniques commerciales et de marketing. 

Les savoir faire comportementales

 Etre ouvert d’esprit ;  Etre rigoureux, autonome, méthodique ;  Etre diplomate ;  Avoir le sens de négociation, de l’écoute et du conseil ;  Avoir des aptitudes relationnelles ;  Avoir des capacités d’adaptation ;  Avoir une bonne aisance relationnelle ;  Avoir une capacité d’adaptation et une grande créativité.

66


Fiche de fonction du « Commercial »

Société

X

Intitulé du poste

Commercial

Nature du poste

Administration





Mission Le commercial de la société a pour mission d’assurer le contact avec les clients, promouvoir les ventes de la société et appliquer la stratégie commerciale définie par la direction générale de l'entreprise. Il apporte au client un conseil technique avec l’objectif de réaliser son budget de ventes en tenant compte de la politique commerciale de la société et les conditions de production du site, du transport et des particularités du client. Le commercial a pour principales activités : 

Etablissement et diffusion de la grille du prix de vente ;



Réalisation des enquêtes sur les clients de la société ;



Actualisation les outils de vente : tarifs, argumentaires, barèmes, concurrence ;



Prise des commandes clients ;



Communication aux clients des conditions de vente et communication des délais de livraison ;



Suivi les dossiers jusqu'à la livraison;



Suivi des échéances de règlement des créances ;



Relance des impayés ;



Rendre compte de son activité (suivi régulier de son plan d’action commerciale) ;



Promouvoir les ventes de la société ;

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Responsabilité Le commercial de la société est: 

Responsable du développement des ventes de la société sur plusieurs régions ;



Responsable de la bonne application des procédures mises en place par la direction.

Profil  Les savoirs  Etre titulaire d’un diplôme en marketing ou en technique de commercialisation;  Avoir des connaissances en matière commerciale et marketing.  Les savoirs faire  Expérience de 5 ans dans un poste similaire ;  Maitrise des techniques commerciales et de Marketing.

      

 Les savoir faire comportementales Etre ouvert d’esprit ; Etre diplomate ; Avoir le sens de négociation, de l’écoute et du conseil ; Avoir des aptitudes relationnelles ; Avoir des capacités d’adaptation ; Avoir une bonne aisance relationnelle ; Avoir une capacité d’adaptation et une grande créativité.

68


Fiche de fonction du « Agent de Saisie »

Société

X

Intitulé du poste

Agent de saisie

Nature du poste

Administration





Mission Sous le contrôle du responsable commercial, les agents de saisie ont pour mission d’assurer la saisie et l’édition des commandes clients, des ordres de chargement et des Bons de livraison sur système.

Responsabilité Les agents de saisie ont pour responsabilité : 

La confirmation des commandes clients par fax;



L’édition des états des commandes à livrer et des quantités à produire à partir du système;



Le traitement et l’édition des ordres de chargement sur système; la saisie informatique des bons de livraison.



Les travaux de saisie.

Profil  Les savoirs  Etre titulaire au minimum d’un baccalauréat;  Avoir des connaissances en matière informatique  Les savoirs faire  Débutant ou jeune diplômé ;

69


      

Les savoir faire comportementales Etre ouvert d’esprit ; Etre appliqué Etre efficace Avoir des aptitudes relationnelles ; Avoir des capacités d’adaptation ; Avoir une capacité d’adaptation.

70


Liste des Tableaux, Graphiques et des Figures

71


Graphique 1 : La Fraude par secteur d’activité ……………………………………… 7

Graphique 2 : Types de délits économiques………………...…………………………9

Figure 1 : Les cinq composants du contrôle interne…………………….…………..…11

Tableau 1: Grille de séparation de fonction……………………………………….....19

Figure 2 : Service commercial……………………………………………………..…..28

72


Liste des Annexes

73


Annexe 1 : Relevé des points faibles de contrôle interne…………………………………..53

Annexe 2 : Les différents processus de la société et les principales activités correspondantes……………………………………………………………………………...54

Annexe 3 : Le circuit suivi par le client depuis son entrée jusqu’à sa sortie de la carrière....55

Annexe 4 : Flow-Chart………………………..……………………………………………..56

Annexe 5 : Fiches de fonction………………………………………………………………64

74


Table des matières

Sommaire ...................................................................................................................................................................... IV Liste des abréviations ..................................................................................................................................................... V Introduction générale ...................................................................................................................................................... 1 Chapitre 1 : L’importance du dispositif de contrôle interne dans une entité ..................................................................... 3 Section1: Définition et causes d’instauration d’un dispositif de contrôle interne ........................................................... 3 1.

Définition du contrôle interne ........................................................................................................................... 3

1.1

Système comptable des entreprises en Tunisie .............................................................................................. 3

1.2

American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) (1949)............................................................. 4

1.3

Ordre des Experts Comptables Français (1977) ............................................................................................. 4

1.4

Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO) (1992) ................................. 4

1.5

International Auditing Assurance Standard Board (IAASB) .......................................................................... 4

2.

Les causes d’instauration d’un système de contrôle interne ............................................................................... 5

2.1

Les scandales financiers les plus connus ....................................................................................................... 5

2.1.1

L’affaire ENRON (Passet et Liberman, 2002) ........................................................................................... 5

2.1.2

L’affaire KERVIEL (2009) ....................................................................................................................... 5

2.1.3

L’affaire BATAM (2002) ......................................................................................................................... 5 L’accroissement des fraudes ......................................................................................................................... 7

2.2 2.2.1

Les secteurs les plus exposés .................................................................................................................... 7

2.2.2

Le type de délits économiques visés .......................................................................................................... 8

Section 2 : Objectifs, composants et limites du contrôle interne (Sfayhi, 2009) ............................................................. 9 1.

Les objectifs du contrôle interne ....................................................................................................................... 9

2.

Les composants du contrôle interne ................................................................................................................ 10

3.

Les limites du contrôle interne ........................................................................................................................ 12

3.1

L’erreur de jugement .................................................................................................................................. 12

3.2

Les dysfonctionnements ............................................................................................................................. 12

3.3

Les contrôles outrepassés ou contournés par le management ....................................................................... 12

3.4

La collusion................................................................................................................................................ 12

4.

Attitude de l’expert comptable devant l’absence ou l’insuffisance du contrôle interne (De La Villeguérin, 2007) 12

Chapitre 2 : Les techniques de prise de connaissance et d’analyse des procédures de contrôle interne........................... 14 Section1: Les techniques de prise de connaissance et de description des contrôles (Yaïch, 2011) ................................ 14 1.

L’examen de la documentation existante......................................................................................................... 14 75


2.

L’interview .................................................................................................................................................... 15

3.

Les visites sur les lieux et les observations directes ......................................................................................... 16

4.

La cartographie des procédures – Le diagramme de représentation des procédures ou flow-chart .................... 16

5.

Les transactions pour s’assurer de la bonne compréhension des procédures décrites ........................................ 16

Section 2: Les techniques d’analyse du contrôle interne (Yaïch, 2011) ....................................................................... 17 1.

Les grilles d’analyse des fonctions et des tâches ............................................................................................. 17

2.

Les questionnaires d’évaluation du contrôle interne ........................................................................................ 17

2.1

Evaluation des procédures du contrôle interne............................................................................................. 17

2.2

Comment doit-on remplir le questionnaire d’évaluation du contrôle interne ? .............................................. 17

3.

Evaluation des éléments de contrôle interne .................................................................................................... 18 Les tableaux d’identification des faiblesses et des solutions préconisées ...................................................... 18

3.1

Section 3 : Evaluation de la procédure commerciale ................................................................................................... 19 1.

Objectifs et documents à vérifier (Germond et Bonnault, 1987) ...................................................................... 19

1.1

Objectifs ..................................................................................................................................................... 19

1.2

Documents à vérifier .................................................................................................................................. 20

2.

Evaluation des points clefs de la procédure commerciale (Fessi, 1999) ........................................................... 20

2.1.

Traitement des commandes et livraison ....................................................................................................... 20

2.1.1.

Principaux risques .................................................................................................................................. 20

2.1.2.

Recommandations .................................................................................................................................. 20

2.2.

Facturation ................................................................................................................................................. 21

2.2.1.

Principaux Risques ................................................................................................................................. 21

2.2.2.


2.3.

Comptabilisation ........................................................................................................................................ 22

2.3.1.


2.3.2.


2.4.

Recouvrement ............................................................................................................................................ 22

2.4.1.


2.4.2.


2.5.

Suivi des impayés et des dossiers contentieux ............................................................................................. 23

2.5.1.


2.5.2.


Chapitre 3 : Mise en place d’un dispositif de contrôle interne pour la procédure commerciale...................................... 25 « Cas d’une Carrière de Granulat »............................................................................................................................... 25 Section 1: Méthodologie de travail ............................................................................................................................. 25 1.

Présentation de la société ................................................................................................................................ 26

2.

Méthode de collecte des données .................................................................................................................... 27 76


2.1

Documents consultés .................................................................................................................................. 27

2.2

Personnes interviewées ............................................................................................................................... 28

2.3

Questions posées ........................................................................................................................................ 28

Section 2: Présentation de la procédure mise en place ................................................................................................ 29 1.

La procédure commerciale.............................................................................................................................. 29

1.1

Création et mise à jour des comptes clients ................................................................................................. 29

1.2

Traitement des commandes clients (Livraison effectuée par la société)........................................................ 31

1.3

Traitement des commandes clients (Livraison effectuée par le client) .......................................................... 34

1.4

Traitement des commandes des clients passager.......................................................................................... 35

2.

La procédure de gestion des transporteurs conventionnés ................................................................................ 37

3.

La procédure de gestion des réclamations et des avoirs ................................................................................... 38

3.1

Gestion des réclamations clients ................................................................................................................. 38

3.2

Gestion des avoirs ...................................................................................................................................... 40

4.

La procédure de suivi des clients .................................................................................................................... 41

Conclusion générale ...................................................................................................................................................... 45 Bibliographie ................................................................................................................................................................ 47 ANNEXES ..................................................................................................................................................................... 51 Liste des Tableaux, Graphiques et des Figures............................................................................................................... 71 Liste des Annexes........................................................................................................................................................... 73 Table des matières ......................................................................................................................................................... 75

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Mémoire Master CCA "Mise en place d'un dispositif de contrôle interne pour la procédure commerciale cas d'une carrière de granulat"

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