Medicion Efectiva de La Calidad (Liliana)

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MEDICION EFECTIVA DE INNOVACIONES EN MÉXICO

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* * * ,../ Evolución de modelos ysistemas de calidad Las .expectativas del cliente en el siglo XXI La medición de la satisfacción del cliente

José Luis Palacios Blanco Delfino '14 as Chanes

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· MEDICIÓN Ef'ECTIVA DE LA CALIDAD Innovaciones en México José Luis Palacios Blanco - Delfino Vargas Chanes

Elh fenómeno de la medición de la calidad en el servicio ha entrado . paulatinamente al ambiente académico y empresarial en México. Actualmente el consumidor mexicano es más exigente y ha estado en contacto con sistemas robustos y de excelencia, como es el caso de muchas franquicias internacionales. En los países desarrollados existen índices que miden el desempeño de las organizaciones de servicio y son correlacionados con la confianza del consumidor y con los niveles de bienestar de la sociedad. El libro que tiene en sus manos surge como una necesidad en la formación de ingenieros y administradores, así como de otros profesionales que deben aplicar la me<;lición de la calidad (líderes de proyectos de calidad, gerentes de servicio, administradores de sistemas de calidad); con el paso de los años, se completó con la recopilación de numerosas investigaciones para desarrollar lo que ahora es el Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente©, adoptado por el Premio Nacional de Calidad Mexicano. En esta obra los autores plasman la experiencia de medición en los sistemas de calidad de numerosas organizaciones del centro y occidente de la República Mexicana, entre las que se encuentran organizaciones de manufactura electrónica, proveedores automotrices, empresas del calzado, hoteles y restaurantes, entidades paraestatales como la Comisión Fede_ral de Electricidad, y gobiernos estatales, incluyendo las presidencias municipales de Zapo pan, Jalisco y León, Guanajuato.

Contenido Las expectativas del cliente en el siglo XXI • Los. sistemas de servicio El cliente en los modelos y sistemas de calidad • Diseño de encuestas La medición de la satisfacción del cliente· Técnicas para la medición de la calidad· EIIMSC: mirando hacia el futuro

ISBN 978-607-17-0215-9

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Catalogación en la fuente Palacios Blanco, José Luis Medición efectiva de la calidad: innovaciones en México. --México : Trillas, 2009. 264 p. : il. ; 23 cm. Incluye bibliografías e índices ISBN 978-607-17-0215-9 1. Control de calidad. l. Vargas Chanes, De(fino. JI. t. D- 658.562'P525m

LC- HF5415.157'P3.5

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Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. núm. 158

Primera edición, junio 2009 ISBN 978-607-17-0215-9

Derechos reservados

© 2009, Editorial Trillas, S. A. de C. V. Impreso en México Printed in Mexico División Administrativa, Av. Río Churubusco 385, Esta obra se terminó de imprimir ol. Pedro María Anaya, C.P. 03340, encuadernar el 22 de junio del 2001), México, D. F. en los talleres de Rotodiseño y olm, ,\' Tel. 56 88 42 33, FAX 56 04 13 64 de C. V. División Comercial, KROB 90 TW Calzada de la Viga 1132,

Brólogo

1.as economías desarrolladas tienen clientes más exigentes y organizaciones 1h· <'rvicio que se esmeran por satisfacerlos, pues los clientes tienen frente a sí ttttlllllls pciones de compra; debido a esto, se ha desarrollado un mercado de 111pn•sas especializadas en la medición del servicio a clientes. El incremento ,¡, l1 mmp tencia de las industrias de servicio y la aparición inminente de fran•JIIII 1 lk na ionales y extranjeras, está haciendo crecer en el mundo el mercado de loo 1•1Vtcios d medición de la calidad. La estadística industrial y la investigación 1111 '11 n
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PRÓLOGO

cero permite conocer las aplicaciones de los modelos y sistemas de calidad como ISO 9000 a una organización de servicio; el cuarto es una introducción al diseño de encuestas; el quinto está enfocado en la metodología de medición de lasatisfacción del cliente y en el diseño del IMSC; el sexto es una exposición de las técnicas de mejora de la calidad en el servicio, mientras que el séptimo es una recopilación orientada al futuro sobre el potencial de aplicaciones económicas y de competitividad que tienen países y empresas. Los autores del libro son académicos reconocidos en México.y en el extranjero, y han trabajado en el área de Ingeniería de Calidad en universidades y empresas mexicanas, formando estudiantes de posgrado y asesorando exitosamente a empresas a implementar sistemas de calidad orientados al cliente. Debido a que conocen bien el mercado de estudios de opinión, consideraron necesario escribir un texto especializado en medición de la calidad, pues aquellos que se utilizan en México no refieren a la realidad de nuestras organizaciones y usan técnicas que son poco aplicadas. Adicionalmente, se cubre un faltante importante al proponer un Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente, ya que el libro hace referencia precisamente a las ventajas que este índice representa en países ind~strializados. Considero que la obra está dirigida a los estudiantes de las carreras en administración e ingeniería de las universidades públicas y privadas que cursen la materia de Calidad o Investigación de Mercados, los gerentes de servicio en organizaciones orientadas al cliente, los consultores organizacionales en temas de calidad, los líderes de proyectos de calidad en empresas privadas y los líderes de proyectos de calidad en el sector gubernamental en todos sus niveles.

Prólogo Introducción

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Cap. 1. Las expectativas del cliente en el siglo XXI , .. Las megatendencias del siglo XXI, 11. La economia del serviCIO, 18. Necesidades, expectativas y percepciones, 25. Fundamentos del servicio, 29. Mercadotecnia de servicios, 34. La franquicia : excelencia en el servicio, 3 7. La evaluación integral del servicio, 43. Resumen, 46. Referencias bibliográficas, 4 7. -

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Cap. 2. Los sistemas de 's ervicio . El pensamiento sistémico, 49. Concepto de Sistema, 56 . Metodología de análisis y mejora de sistemas, 65. Simulación de un siste~a de servicio, 72 . El modelo de las líneas de espera, 77 . Labora tonos de servicio, 85. Resumen, 87. Referencias bibliográficas, 87.

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Cap. 3. El cliente en los modelos y sistemas de calidad Evolución de modelos y sistemas de calidad, 89. El modelo del Premio Nacional de Calidad mexicano, 92. Enfoque al cliente en los sistemas de gestión de calidad ISO 9000 e IWA (2 y 4), 108. Medición de la satisfacción del cliente en la ISO 9000:2000, 115. La ISO 9004: más allá de la medición de la satisfacción del cliente, 120. Recomendaciones prácticas para hacer mediciones, 121. La cadena de val~r (VSM), 127. Sistemas de información CRM, 138. La metodolog¡a Seis Sigma, 139. Resumen, 143. Referencias bibliográficas, 143.

89

Cap. 4. Diseño de encuestas La psicología cognitiva aplicada al desarrollo de encuestas, 147. Teoría del intercambio social en la elaboración de encuestas, 152.

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DocTOR H uMBERTO CANTú

Presidente del Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad Director de Planeación del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey

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ÍNDI CE DE CONTEN IDO

Validación de encuestas Lradu ·id11s, 1.1!l . lnl i')l.l ¡('i1 n dl' Jo vi sión del cliente, 156. Pasos en la consLru ·i 11 d1• 1111 <'111 • tio11 11· o el · !la tisfacción, 157. ~odos de recolección d • d11to. , I!J1). M11 1• •trv 1l npli ado, 164. Estudio de la no-respu est~;~, 169. t\n li i d¡· i 'll( 'lf l'N in s ondatosfaltantes, 172.Resumen, 174. 1< f·n:11l'i11 h hl logr li ·as , 175. Cap. 5. La medición de la satisfacción deJ di ~ni • Razonesparalacreacióndeuníndi e el !la lisfn cri
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Cap. 6. Técnicas para la medición de la calidad Historia de los métodos estadísticos para evaluar la satisfacción, 202. Modelos de ecuaciones estructurales, 203. El método de mínimos cuadrados parciales (PLS), 206. La satisfacción del servicio de ~ren ligero, 21 O. Modelo de satisfacción para cartas compromiso al cmdadano de CFE, 218. Variables demográficas y la satisfacción del cliente, 224. Ejemplo del modelo de tren eléctrico usando PLS y MLR, 227. Comparación de dos métodos de estimación: PLS y SEM, 229.Tratamiento estadístico de datos faltantes, 233. Resumen, 238. Referencias bibliográficas, 238.

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Cap. 7. El IMSC: mirando hacia el futuro Aspectos sociodemográficos en la satisfacción del cliente, 242. Evaluación de la satisfacción del cliente en el tiempo, 244. Relación entre la satisfacción y mejora de los servicios, 245 . Relación entre la satisfacción y los índices macroeconómicos, 246. El ranking de las organizaciones públicas y privadas, 252. Resumen, 253. Referencias bibliográficas, 253.

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Índice onomástico Índice analítico

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El fenómeno de la medición de la calidad en el servicio ha entrado paulatinamente al ambiente académico y empresarial en México. Actualmente, el consumidor mexicano es más exigente y ya ha estado expuesto al contacto con sistemas robustos y de excelencia, incluyendo muchas franquicias extranjeras. El mismo Gobierno ha comenzado a sentir la exigencia de contribuyentes que piden resultados y cuentas claras sobre sus impuestos. Los medios de comunicación comienzan a generar información sobre el desempeño de las empresas de servicio, sobre la percepción que los ciudadanos tienen de los servicios públicos y sobre los productos y, en general, el consumidor está dispuesto a comparar los servicios y seleccionar entre ellos al mejor. Además, en cuanto a la información sobre el desempeño de las empresas, existe una tendencia a que se realicen las evaluaciones de manera independiente para tener certeza. En los países desarrollados ya existen índices que miden el desempeño de las organizaciones de servicio y son correlacionados con la confianza del consumidor y con los niveles de bienestar de la sociedad. En México apenas comienza a darse una cultura de medición de la calidad del servicio utilizando tecnología estadística y por eso vimos la necesidad, como precursores en la creación de los primeros posgrados en Calidad en México y la formación de cientos de masters en Ingeniería de Calidad -desde que creamos la primera maestría en Ingeniería de Calidad en 1992 en el LAPEM (Laboratorio de Pruebas a Equipos y Materiales de la Comisión Federal de Electricidad) y el CIMAT (Centro de Investigación en Matemáticas)-, de contar con un índice que, al igual que en otros países, permitiera medir la satisfacción del cliente y así comparar el desempeño de las organizaciones de servicio. Lo llamamos Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente (IMSC por sus siglas registradas en el INDAUTOR e IMPI) y nuestro objetivo fue que tuviera trazabilidad hacia los sistemas internacionales, que conservara particularidades m xicanas y qu orn nzara a crear en México esta cultura, tendiendo a hacer

Lo

INTRO DUCCIÓ N

va.luaciones independientes, pues las que se hacen actualmente en los Sistemas d Gestión de Calidad y en Premios a la Calidad tienen una gran diversidad de metodologías y, por tanto, carecen de equivalencias entre sí. Nuestro índice mexicano cumple con tener la rigurosidad de la metodología de los índices internacionales, es comparable con todos ellos, e incluye aspectos que impactan la satisfacción y su relación con el valor, lealtad, manejo de quejas e .imagen de la empresa; la diferencia con respecto a los demás índices es la conceptualización de las expectativas. El libro que tiene en sus manos surge primero como una necesidad de formar universitarios en las aulas en las carreras de ingeniería y administración, así como a profesionales que deben aplicar medición de la calidad (líderes de proyectos de calidad, gerentes de servicio, administradores de sistemas de calidad); con el paso de los años, se completó con la recopilación de numerosas investigaciones para desarrollar lo que ahora es el Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente©, adoptado por el Premio Nacional de Calidad mexicano. En esta obra hemos dejado plasmada la experiencia de medición en los sistemas de calidad de numerosas organizaciones del centro y occidente del país y del Bajío, entre las que se encuentran tanto organizaciones de manufacturas electrónicas y proveedores automotrices, como empresas del calzado, hoteles y restaurantes, paraestatales como la CFE (Comisión Federal de Electricidad), gobiernos locales incluyendo las presidencias municipales de Zapopan, Jalisco, León, Gúanajuato, quienes participaron en las pruebas del IMSC. Los cientos de casos discutidos y analizados en las maestrías en Ingeniería de Calidad del CIMAT (Irapuato, Guanajuato), de la Universidad Iberoamericana (León, México y Puebla), de las maestrías en Ingeniería Industrial de los Institutos Tecnológicos de Aguascalientes, León y Celaya, del ITESM Campus León y, sobre todo, de la maestría en Ingeniería de Calidad del ITESO (Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente), prestigiada universidad jesuita ubicada en Guadalajara, Jalisco, y más recientemente, la maestría en Ingeniería Administrativa y de Calidad de la Universidad de la Salle Bajío, aportaron diversos elementos a la experiencia y calibración del IMSC. Queremos agradecer a nuestros alumnos de todos esos posgrados, a las universidades que siempre nos han ofrecido ser parte de su claustro de profesores, a las organizaciones que han confiado en nosotros como consultores en sus programas de calidad y medición de la calidad del servicio, a nuestras familias que nos acompañan y apoyan, a nuestros hijos que, como muchos, debieron estudiar en el extranjero buscando mejores oportunidades, al Ciatec y al Conacyt, que nos apoyan en estudios y en condiciones para seguir investigando y formando los recursos humanos de alto nivel que el país tanto necesita para construir un futuro mejor. D ELFINO V ARGAS CHANES ]OSÉ L UIS PALACIOS BLANCO

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Este capítulo analiza cómo las expectativas del cliente se incre~~nt~n co~=

~o~·. ~~~aa~~~!:~ac::i~:z~a~i~:~~scfe ~~e;~~~~~~~~~d~~~:o~~~~pi;::~~~:id:~; A , ica Latina a una economia mas omm

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ue com iten por ellos. En resumen, mostramos ~ómo ~~siglo XX~ sera e as orga. p de servi.ci·o más competitivas en la satisfaccwn del cliente. nt:t.acwnes

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LAS MEGATENDENCIAS DEL SIGLO XXI El siglo XXI Recientemente encontramos en la categoría de los best sel~er libros que nos hablan de la futurología o de las m egatendencias. Estols ~extos myteanetnanlapdr:~:~~ . · contraremos en e siglo xxr. tarnos los posibles escenanos Ju~ e~aisbitt en su libro Megatendencias año 2000, d los n?ventas, aut~f:i~o;:ef~e~ y Paul Kennedy, habían intentado describir (~ l[ ~~~~~¿o:~~b~:eoa partir de las grandes tendencias que se dan en el presente

(N a is.~i:~· 2oO~!'será sin duda un~ época de mayores cambios. La pos~o~ernidad, esa

~~a de la histori~ d~minad~~~:l~~~e~~a~~~:~~ ~~~~:s~f~;;i~:~1:e~

:<~ tuoa~~mll:~;l ~~~~~~~~~~ ~a~;res diferencias entre ellas; la mano de obra no

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CAP 1. LAS EXPECTATIVAS DEL CLI ENTE EN EL SIGLO XX I

será tan importante como el dominio de habilidades y conocimientos (fig. 1.1). El análisis de las grandes tendencias mundiales es necesario para conocer las restricciones y las oportunidades de nu stra economía latinoamericana y cómo hacerla más competitiva en un mercado global. Tradicionalmente, la planeación y en particular la planeación prospectiva, buscaban proyectar a futuro los datos del presente, pero este enfoque ya no fue suficiente porque el presente se repite cada vez menos. Ahora se trata de prever el futuro. Lafuturología es la ciencia del estudio del futuro y domina la técnica de construcción de escenarios. Un escenario es un futuro que puede presentarse. El arte de la futurología es identificar las variables que pueden presentarse en el escenario y así construirlo y, posteriormente, calcular la probabilidad de que ese, y no otro, se presente. En la economía del conocimiento, el factor decisivo en las relaciones entre organizaciones y personas es el capital intelectual, es decir, el conocimiento como aspecto diferenciador entre quienes tienen acceso y a él y quienes no lo tienen. Así, una sociedad desarrolla ventajas competitivas en la medida en que desarrolla más capital intelectual y productos de alto valor agregado.

LAS MEGATENDENCIAS DEL SIGLO XXI

capacitación a funcionarios públicos de la administración del presidente Vicente Fox, ha divulgado, a través de sus investigaciones y seminarios, los límites de las técnicas de reingeniería en las organizaciones del mundo, invitando a que regresemos a la persona y a su capacidad de transformación y, en consecuencia, cambien las organizaciones (fig.1.2).

El siglo xx1: es el siglo del cambio • Para Brian Bacon, tres cosas son seg uras: -Cambio - Competencia - Incertidum bre • Se ha visto el fracaso de la reingen iería: La reingeniería depen de de las personas. cuatro de cada cinco proyectos fracasa n después de tres o cinco meses por razones humanas y socia les. La reingeniería debe co nsiderar el ca mbio en las personas. • Irrupción de nuevas tecnologías. Nueva economía

¿Es posible prever el futuro?

Las mega tendencias para el siglo XXI:

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Desafíos en México: la distribución de la riqueza, los derechos humanos, el desarrollo sustentable, el desarrollo humano, la calidad y la productividad, la democracia.

• Lo humano: El desarrollo con sentido humano; al ser humano como punto de partida. • Lo educativo: La educación virtual y a distancia, la vida en función de saberes; más aprendizaje; la educación como ce ntro de desarrollo. • Lo económico: ¿El mercado a ultranza7 ¿La co mpetencia o la solidaridad7 • Lo político: surgim iento de la sociedad civil. Poca cred ibilidad en partidos y sí en líderes; tendencias al centro. • Lo socia l: La distribución de la riqueza. Concentración de la riqueza en pocas manos. • Lo tecno lógico: Búsqueda de fuentes alternas de energía y alimentos.

Figura 1.1. Futurología: ¿es posible prever el futuro?

El siglo xxr ha sido descrito por muchos futurólogos como el siglo del cambio. En México, en muchos congresos y círculos empresariales se comienza a hablar ya de las mega tendencias mundiales, incluso en los programas de formación de funcionarios públicos. Uno de estos cambios es el perfil de las organizaciones, que son rápidamente rediseñadas para sobrevivir en el mercado global. Brian Bacon, consultor australiano quien participó activamente en M éxico en el programa de

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Cambio en negocios y comun icación entre personas

Nuevos valores (cambio)

Figura 1.2. El siglo xx1.

¿Cómo será entonces el siglo xxr? Autores como Francis Fukuyama, en su libro El último hombre y el fin de la historia, defienden lo que consideran las "bondades" del presente, y nos presentan como irremisible o inevitable un futuro dominado por el fenómeno posmoderno: el predominio de la economía del mercado a ultranza (elneoliberalismo) (fig.1.3) (Fukuyama, 1992). Consideramos que la futurología comienza a ser un ejercicio de muchos autores también en América Latina; podemos distinguir algunas características críticas hacia el año 2020: Crecimiento rápido de la población mundial. Crecientes diferencias entre países ricos y países pobres. Crecientes diferencias entre clases sociales. Incremento gradual en el agotamiento de los recursos naturales (calentamiento global y cambio climático). • Tendencia a la urbanización (en el año 201 Ose espera que más de 60% de la población mundial viva en ciudades intermedias). • Creciente globalización de la economía y trasnacionalización de los capitales. Flujo d la manufa ctura del norte del planeta (economías "frías") y hacia l su r ( onom ffl s " ali nt s" ) y, por el contrario, fluj o de la m ente-

• • • •

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LAS MEGATENDENCIAS DEL SIGLO XXI

• El fenómeno posmodernidad a lo cultural, lo que al neoliberalismo a lo económic • Estamosen una sociedad de iconos para poder hacer síntesis de la realidad, - Primero se representa todo y luego el análisis - Se requiere abstracción para la representación del todo - Se aplica la técnica del centro a la periferia (causa-efecto) • El fenómeno posmoderno produce un hamo videns y un hamo consumen. alrededor del mercado. - Todo es/ight, ligero, superficial, sin sabor - Neutralidad, tolerancia; no se toma ya partido lo político, todo tiende al centro.

Figura 1.3. La posmodernidad .

factura (personal altamente calificado y de bajo precio en el mercado) del sur al norte. Las áreas de manufactura de los grandes consorcios buscarán ventajas competitivas y emigrarán de las economías frías del norte del planeta hacia las economías calientes del sur, donde haya mejores condiciones fiscales, ambientales y mano de obra calificada y barata.

¿Era de cambios o cambio de era?

La década de los noventas representó, sin duda, un cambio de era; en ella ocurren cambios que no son esporádicos y desarticulados, sino que estamos frente a un momento crucial en la historia de la humanidad en el cual tenemos todos los medios para lograr una mejor calidad de vida entre las personas, pero, al mismo tiempo, estamos más lejos de lograrlo; era en que la velocidad de los cambios es mayor cada año y en que los paradigmas cambian rápidamente; lo que es hoy, puede no serlo mañana. ¿Cómo surge el concepto de la posmodernidad? Se ha llamado premodernidad a la sociedad del siglo xrx donde existían sociedades poco desarrolladas económica y tecnológicamente. En el siglo xx florecieron sociedades de desarrollo intermedio y avanzado que fueron llamadas "modernas"; las economías con altos índices de crecimiento y sociedades con gran poder de compra y nivel de ingreso crearon culturas "posmodernas". Los años noventa marcaron el inicio de la posmodernidad y el predominio de la economía de mercado, donde los países compiten unos contra otros formando bloques comerciales. México, por ejemplo, tiene un mosaico con estampas de cada una de las tres etapas. El dominio de los grand es capitales internacionales, así como el agotamiento

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del desarrollo del socialismo histórico ubicado en Europa Oriental, produjo en los años ochenta el fin de la Guerra Fría, en la que Estados Unidos de América fue vencedor. Otra característica del final de los años ochenta fue la formación de bloques económicos; EUA vio perdidos muchos de sus mercados naturales y generó enormes inventarios de producto terminado que no tenían clientes; la Comunidad Económica Europea y el bloque asiático, cada uno por su lado, se enfrentarían comercialmente al bloque estadounidense (NAFTA), que se crearía en 1994; cada bloque buscaría desarrollar ventajas competitivas. A partir de entonces, la guerra sería comercial y no militar. Se buscaría estabilidad interna en los países. La cultura occidental buscaría paulatinamente dominar el mundo islámico y su petróleo, a través de imponer su concepto de democracia, provocando así choques entre civilizaciones. La globalización requería nuevas formas en la organización del trabajo, formación de bloques comerciales y desregulación en el mercadeo de productos e inversiones extranjeras. En consecuencia, México se enfrentó, al inicio de los años noventa, a una apertura comercial indiscriminada que favoreció la importación masiva de productos extranjeros, eliminándose aranceles proteccionistas y entrando en vigor "barreras técnicas no arancelarias" a productos. México recibió un papel en la nueva división internacional del trabajo, contribuyendo con sus ventajas comparativas (aquellas que da solamente la posición geográfica, mano de obra y productos básicos) al bloque comercial estadounidense (NAFTA o TLC) mediante el tratado internacional entre México, Canadá y Estados Unidos. Se dio rápidamente el cambio de un modelo económico neokeynesiano (con desarrollo hacia adentro o "endógeno") hacia un modelo de desarrollo económico al estilo de la ortodoxia neoliberal (con desarrollo hacia fuera o "exógeno"). En resumen, México llegó a los años noventa a la apertura comercial en medio de una transición en su modelo económico y, lo que es peor, sin un consenso social que le diera validez. Fueron los años en los que ingresaron masivamente a nuestro país las franquicias en todos los giros y los consumidores entraron en contacto con productos y servicios a los que antes no tenían acceso.

Megatendencias del conocimiento y la tecnología en el 2020

En el año 2020 habrá terminado en nuestro país el bono poblacional actual (mayor proporción de población joven no insertada en el mercado de trabajo que la económicamente activa) y las economías latinoamericanas; al no haber cambios importantes en sus modelos económicos, serán completamente dependientes del extranjero por no tener en sus manos los sistemas financieros, sector energético, generación de tecnología ni sistemas de producción y abasto de alimentos. La tecnología y el conocimiento serán cada día más selectivos y marcarán mayores diferen cias económicas radicales entre los seres humanos. El acceso a la tecnología (que es función del poder adquisitivo) será más discriminatorio. La pirámid e escolar t: ndrá pr sion s importantes en la demand a escolar; la oferta, por

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LAS MEGATENDENCIAS DEL SIGLO XX I

CAP. l. LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN EL SIGLO XXI

su parte, que no tiene ni la calidad ni la cantidad adecuada, crecerá en lo privado, pero poco en lo público. Así, el conocimiento adquirido por mecanismos de educación formal será más selectivo. La escuela no será el único sitio de aprendizaje (Palacios, 2005; León, 2005). Los clientes serán cada vez más exigentes, ya que estarán en contacto con servicios de alta calidad con una enorme diferenciación. Se dará paulatinamente una "terciarización" de las economías latinoamericanas, es decir, el sector primario o de extracción, así como el secundario o de transformación, perderán participación en la creación del Producto Interno Bruto (PIE). Los países dependientes y poco desarrollados, como México, con poca tecnología y conocimiento, seguirán importando manufacturas con alto contenido tecnológico y exportando masivamente productos de poco valor agregado y mano de obra calificada; es decir, continuarán exportando materias primas. De no presentarse cambios, Latinoamérica seguirá manufacturando y maquilando a través de enormes consorcios extranjeros que podrán abrir o cerrar según se presenten ofertas de instalación en países asiáticos o centroamericanos. Las transferencias económicas de países con poco desarrollo hacia los países de alto desarrollo continuarán y serán por los términos del intercambio desigual, así como por el servicio de la deuda entre países y las utilidades de consorcios trasnacionales, patentes, marcas, etcétera. El modelo neoliberal continuará siendo hegemónico en la medida en que pueda contenerse por el creciente poder de consorcios internacionales, monopolios nacionales y los medios de comunicación locales, la gran demanda de las mayorías, los "condenados de la tierra". La consecuencia directa de este modelo económico será el mayor empobrecimiento de los grandes sectores de la población y la creciente acumulación de la riqueza. La pérdida de las seguridades mínimas en la "selva del mercado" nos llevará a graves conflictos sociales. Deberá darse inevitablemente un renacimiento expresado por la asunción del poder de gobiernos populares y de corte social que busquen detener lapobreza de las mayorías a través de gobiernos con reconocido enfoque social hacia ellas. Aunque las fronteras políticas aparentemente se perderán, las culturales seguirán existiendo. La pauperización se localizará claramente en regiones del planeta y en naciones. Se buscarán nuevas formas de organización para poder satisfacer las necesidades básicas de las mayorías pobres y el modelo neoliberal no logrará satisfacerlas. La aparición de barreras técnicas (no arancelarias) entre bloques, que se inició con los productos y siguió con los sistemas de calidad, también llegará al personal y se ampliará a aspectos de seguridad y medio ambiente. La normalización y certificación de productos que se refiere a los requisitos que deben cumplirse, fueron necesarios en las primeras etapas del intercambio comercial entre países, como las Normas Oficiales Mexicanas (NOM). La certificación de sistemas de calidad, que se comenzó a difundir hace pocos años en América Latina, cuando fue evidente que los productos cumplían con los requisitos, y el énfasis se puso en los sistemas que están atrás de los productos, seguirá ampliándose a través de las normas internacionales como las ISO 9000. La certificación de personal también

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ampliará; los recursos humanos también tendrán que ser certificados y esto pondrá en desventaja a los países subdesarrollados (es el caso de las normas técni as de competencia laboral) (Palacios, 2006).

H

El escenario: la posmodernidad La posmodernidad será entonces un escenario cultural a futuro, donde los valores del mercado dominen y los valores tradicionales cambien. En función del 111 · rcado se cambian ya las relaciones entre las personas. Lo anterior tiene impa to en la educación, en la familia, en el consumo mismo. La posmodernidad 111Uncia, por ejemplo, un cambio radical en las profesiones liberales; aquellas q 11 anteriormente tenían un área de acción definida ahora han emigrado hacia l'Specializaciones diferentes y se han convertido en profesiones básicas. En este escenario de competencia entre bloques económicos, la competitividad será la que diferencie a los países. Así como la calidad en japón nació como es1rn tegia de reconstrucción en una guerra económica en los últimos 20 años, China l1 a e una réplica similar y su economía comienza a dominar el mundo, pero ya no .·olamente con la calidad, sino con la competitividad de sus productos y servicios. l ~s decir, la competitividad es la capacidad de una economía de atraer inversiones de vender sus productos y servicios en un mercado global. ¿Qué harán nuestras empresas frente a este escenario? La mayor parte de lfls empresas en Latinoamérica son micro y las pequeñas son familiares; en un <'ntorno de competencia, las empresas familiares, si bien tienen ventajas -porque ~o n intensivas en mano de obra y permiten que muchas personas de la familia 1rabajen-, no siempre son competitivas en mercados abiertos. Se requiere que los t'SP cialistas en calidad apoyemos a las empresas micro y pequeñas de servicio o d manufactura a través de programas de asesoría: mejorar métodos de trabajo, pl aneación, canales de comercialización, uso de sistemas de información, estra1 •gias de venta, información del cliente, etc., y así incrementar la calidad de sus s rvicios y hacerlas más competitivas (Palacios, 2005). A pesar de su reducido tamaño, la aparición de programas de apoyo por par1 ' de los gobiernos federales y estatales ha ayudado a que algunas de las PequelBS y Medianas Empresas (PyME) sobrevivan pese a la apertura comercial. Deb mos ser optimistas: es posible mejorar muchos de los pequeños negocios que vxisten en Latinoamérica: restaurantes que carecen de orientación al cliente; 1i ndas de autoservicio sin capacitación de su personal; pequeños talleres de obreros y carpinteros que no siempre detallan sus pedidos o las especificaciones de los productos que elaboran; tiendas que requieren apoyo para mejorar su contabilidad, redacción, registros fiscales, etc., para incrementar su sobrevivencia. No somos japoneses o chinos, pero tenemos tanta o más capacidad; se trata de r ar una nu eva cultura de servicio al cliente que comienza por aprender a medi r (fi.g. 1.4). Lo trabajos de las universidades y del Gobierno mismo deben orientarse m:ís ha ia el cliente, a la cultura estadística, a la mejora de procesos, a la planea-

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19.

CAP. 1. LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN EL SIGLO XXI

ción, a la cultura emprendedora, al conocimiento de oportunidades de mercado; deberíamos estimular también la participación de muchas de esas empresas en los Premios a la Calidad y en certificaciones de Sistemas de Calidad para que puedan constituirse en proveedores confia bies. La cultura de la puntualidad y el conocimiento de la responsabilidad y del trabajo en equipo son necesarios en una cultura laboral como la nuestra, todavía habituada a esquemas tradiciopales de trabajo. Para desarrollar programas de calidad y diferenciar la calidad intrínseca (propia del producto) y la extrínseca (dada por el contexto económico, competencia, situaciones de paridad, aranceles, etc.) debemos desarrollar innovación en los productos y así ser más competitivos; la fórmula es 1 (Investigación)+ D (Desarrollo)+ 1 (Innovación).

Ante los cambios y tendencias del entorno ..• ... la opción más viable para asegurar el éxito y aun la · supervivencia de las organ izaciones es su

• La competitividad de toda organización se integra y sustenta por tres elementos, que son condiciones para lograrla:

¡Pero nosotros no somos japoneses! • • • •

Nuestro país no está orientado a la calidad. Bajos índices de educación y capacitación. Sectores como el agropecuario están sumamente atrasados. ¡Debemos ser optimistas! ¡Sí podemos!

Figura 1.5. Definición de éxito internacional.

Figura 1.4. ¡Pero nosotros no somos japoneses!

LA ECONOM(A DEL SERVICIO Bloques económicos y ventajas competitivas de las naciones Desde la amplia difusión del concepto de ventajas competitivas con Michael Porter, éstas se entienden como la diferenciación que hace posible acceder a mercados y atraer inversiones en medio de un mercado competido (fig. 1.5) (Porter, 1990). Las ventajas comparativas hacen referencia simplemente a condiciones dadas (por ejemplo, cercanía geográfica, población, recursos naturales, materias primas, etc.), independientemente de la competencia por un mercado. Las ventajas competitivas se relacionan con el concepto de competitividad, esto medido por indicadores internacionales como el IMD (International Management Development), el Doing Bussiness del Banco Mundial, o nacionales, como los del IMCO (Instituto Mexicano de Competitividad) (fig. 1.6), en los que se miden capacidades como ambiente de negocios, innovación, infraestructura tecnológica, etcétera (Palacios, 2006). Latinoamérica y México deben incrementar su productividad y desarrollar ventajas competitivas en sus cadenas productivas para conservar su industria local y fuent d mpl o (fig. l. 7). En el inicio del siglo xx10peran como nunca las

Inversión agresiva en la industria Los factores Recursós naturales Ventajas competitivas

Ventajas competitivas

Gobierno del estado de Guanajuato (COPLADEG)

Figura 1.6. Fases de desarrollo de competitividad de las naciones.

20

CAP 1. LAS EXP ECTATIVAS DEL CLIE NTE EN EL SIGLO XXI

LA ECONOMÍA DEL SERVICIO

ventajas competitivas. La gran disponibilidad de mano de obra en países orientales con sólida formación tecnológica, como la mano de obra china e hindú, ha distorsionado la paridad técnico-económica. Los jóvenes chinos están ahora más preparados que los latinoamericanos y están dispuestos a ganar mucho menos; en Bangalore, por ejemplo, se forman miles de universitarios hindúes en software dispuestos a ganar 150 dólares mensuales, mientras que, por ese mi~mo trabajo, en México se pagan al menos 400 dólares y en Europa, dos o tres veces más.

Principal meta económica de una nación

Producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos (capita l humano)

1

Capacidad para la competitividad de una nación para co nseg uir altos precios en los mercados internaciona les basada en capital intelectual

Productividad Elevación de la ca lidad de los productos, el cumplimiento de característica s desea bles, la mejora de la tecnología del producto y superación de la eficiencia de la producc ión

Figura 1.7. Ventaja s competitivas y productividad .

La calidad desde el punto de vista de la ventaja competitiva

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siglo XXI, el capital intelectual, la información y la tecnología, son los factores de IH producción que determinarán las ventajas competitivas de los productos en un mundo globalizado. Además, la calidad ya no es una ventaja competitiva por sí misma, hoy es simplemente un requisito. Cualquiera de los atributos que se asocien a la calidnd, como precio y plazo de entrega, aptitud para el uso o dimensiones de la calid ad como confiabilidad, durabilidad, mantenimiento, aspectos físicos, etc., son r ' quisitos para sobrevivir. Por ello, empresas certificadas en ISO 9000 o con es1{¡ nd ares altos de satisfacción del cliente requieren más diferenciación. Esto quiere decir que los valores agregados que los productos presentan al cli nte obvian que exista calidad . En México tenemos ejemplos: el acuerdo com. rcial que celebró México con la Unión Europea metió de lleno a la competen·ia a industrias intensivas en mano de obra, como la curtidora y la del calzado. De <:Sta manera, los curtidores del estado mexicano de Guanajuato se están enfrenlnndo en términos de enorme desventaja con el mercado alemán, hindú o italiano, muy especializados en una misma línea de producto, qu e tienen dos o tres sigl s de fabricar con el mismo producto animal (piel) e inclusive, con los mismos nsp ctos físicos . Los curtidores mexicanos trabajan diferentes líneas de producto e n pieles tanto mexicanas como de importación, diferentes especificaciones, color s, animales, etc. Para ello se requiere transformar la empresa mexicana por 111 dio de productos de calidad y además ser más competitivos en precio y servi·io, pues México es el país comercialmente más abierto del mundo (fig. 1.8) (Pala ios, 2005). En otras palabras, estamos compitiendo contra productos que tienen "cero d ' fectos", prácticamente perfectos, manufacturados con la filosofía de Seis Siglll a. Allí, la calidad es un elemento mínimo para poder entrar en el mercado; los nspectos de entorno, como la paridad, barreras técnicas, certificación, diseño pers malizado, etc., son valores añadidos que diferencian en el mercado. Hasta aquí, el especialista en calidad debe comprender que no se puede e~tudiar el fenómeno de la calidad en la industria sin asociarlo con el de la productividad y el de la competitividad. En una economía abierta opera más la comP titividad que la calidad misma . Es el caso de los bajos costos y alta calidad de los productos chinos con respecto a los mexicanos.

Calidad en el servicio en México

La ventaja competitiva de las naciones, de acuerdo con la metodología de Michael Porter, representa una estrategia para que países como México puedan competir en el mercado internacional contra otros países (Porter, 1990). México, al insertarse en un tratado de libre comercio, compite en condiciones desiguales, aportando en el NAFTA (North America Free Trade Act), preponderan temen te, mano de obra y materias primas. En el siglo XVIII, según decía Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones, los factores de la producción eran: tierra, trabajo y capital, y determinaban el precio de un producto en el mercado, así como su oferta y demanda; en el

Economías como la de México comienzan a "terciarizarse", es decir, su activi.dad económica ha pasado paulatinamente del sector primario al de transformaión y de éste al de servicios. Así, el sector comercio y el de servicios tienen una mayor participación cuando países como el nuestro pierden ventajas competitiva s en los otros sectores. Latinoamérica ha visto cómo sus PyMES (pequeñas y medianas empresas) ti nd en a la desa parición con la apertura comercial. Si bien los tratados de libre omo 1N AFTA - y más recientemente los esfuerzos de Estados Unidos

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Mejora producto

Transformación de la empresa hacia la competitividad internaciona l

• Mayor competitividad. • Asegurar éxito de empresa. • Se exporta más. • Se sustituyen importaciones. • Se fomenta la inversión nacional y la extranjera. • Se beneficia al consumidor. • Se ahorran divisas. • Se incrementa el poder adqu isitivo. • Se incrementa el PIB. • Se mejoran los mínimos de bienestar social: alimentos, vestido, habitación, sa lud, educación.

organizaciones ..___

Mejora producto o servicio

Transformación de las

Mejora en las

Familias

Comunidades ed ucativas (escuelas)

Tran sformación de la sociedad, mayor ca lidad de vida

Comunidad mexicana y latinoamerica na

Educación Nuevos hábitos Participación Mejor ca lidad en productos

Comunida des locales (colonias)

Figura 1.8. Impacto de la calidad en la transformación de la empre a mexica na.

LA ECONOMÍA DEL SERVICIO

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para que se suscriba el ALCA (Acuerdo de Libre Comercio de las Américas)- han r flejado en las cuentas nacionales de los países que ciertamente se incrementa la capacidad exportadora, no pueden ocultar que al mismo tiempo se debilita o desaparece la industria local. La economía de servicios inevitablemente es el "nuevo rostro" de nuestra conomía, en la cual el sector primario y la manufactura han ido perdiendo venlajas competitivas cuando las economías emergentes orientales presentan preios relativamente bajos con mayores ventajas tecnológicas y de desempeño de los productos y servicios. Esto nos obliga a que, sin haber consolidado ese sector manufacturero, nuestras organizaciones se vean de pronto reorientadas hacia sectores que antes no representaban una contribución hacia el producto interno bruto, como la industria de los servicios (Palacios, 2005). Este sector, el de los servicios, compuesto por el comercio y propiamente por r staurantes, servicios financieros, salud, farmacias, bancos, etc., tiene hoy mayor contribución en la creación de riqueza. Basados en datos del Banco de México .Y el INEGI (Instituto Nacional de Estadística y Geografía), en el año 2005, por jemplo, 38 % del PIB de M éxico estaba compuesto por este sector, mientras que 1Oaños antes su participación era de 25 % . ¿Es bueno o malo que una economía se oriente hacia los servicios? El sector manufacturero, y antes agrícola, permitía la autosuficiencia en la alimentación y en la producción de insumos que, ¡:¡]desaparecer con la globalización, quedaron en manos de empresas extranjeras. Nuestra economía, después de 14 años de libre comercio, tiene cada vez más un rostro de importadora neta de tecnología, productos terminados, bienes de capital, y ya en los últimos años, de gas, gasolina, carbón, maíz, hortalizas, juguetes, alzado, entre otros.

La necesidad de medir la calidad del servicio Entonces, en México tenemos una incipiente cultura de servicios, pero pocos son los estudios que documentan experiencias exitosas de consorcios, franquiias u organismos corporativos que tuvieran éxito y penetración en los mercados nacionales o extranjeros. Al mismo tiempo, las expectativas de los clientes mexicanos han crecido. Esto implica mayores exigencias y, por tanto, la desaparición de organizaciones que no están enfocadas a los clientes. Incluso la competencia se presenta ya en el sector público, cuando la idea de desincorporar más servicios (privatizarlos) comienza a ser analizada. La mensajería, telegrafía, correos, ducación, servicios de guarderías, transporte público, etc., sectores en donde ya domina la inversión privada, se presentan ahora como una oportunidad para inversionistas nacionales o extranjeros (Picazo, 2001). En México han florecido muchas franquicias y esto pone en una enorme competencia a las microempresas de servicio con pocos estándares de servicio. Por eso, mucho se puede comentar sobre la falta de una cultura del servicio en México, pues en los siglos anteriores nuestra economía estuvo basada en las rela iones v c i~al es o p rsona.les que se establecían en el trueque (intercambio

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CAP l. LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN EL SIGLO XX I

de productos), pero es en fechas recientes que toma la forma de una competencia provocada por el cliente, que es el único que finalmente asegura la sobrevivencía (Cantú, 2000). Quizá recientemente el tema de mayor actualidad es el de la medición de la calidad de esos servicios, pues a diferencia de las economías desarrolladas, en México no existen organismos independientes enfocados a la verificación de la calidad de los productos y a la defensa de los derechos del consumidor, salvo la Profeco (Procuraduría Federal del Consumidor) que, sin embargo, no incluye en sus funciones la medición de la calidad de los servicios; por tanto, en una economía con "competencia perfecta" o de mercado debería existir un organismo que diera información a los consumidores sobre la calidad percibida de los bienes y servicios. Pero, ¿qué es calidad? Buscamos ofrecer un servicio excelente en las empresas. Lograr una definición concluyente de la calidad no es sencillo, existen demasiados matices que intervienen en dicho concepto; también son múltiples los enfoques y puntos de vista con los que ha sido analizado. La calidad es entonces un término relativo que se hace absoluto en un segmento de mercado específico. Sin embargo, existen dos formas básicas de concebir la calidad (Palacios, 2005): a) Desde la óptica de la empresa, es decir, de la oferta que se traduce en

que un servicio de calidad es aquel que responde a las especificaciones con las que ha sido diseñado; esto implica que no se han cometido errores con respecto al proceso inicialmente establecido para la prestación del servicio. Es la calidad intrínseca al producto o al servicio. b) Desde la óptica del cliente, que se traduce en considerar que el único juez válido para certificar la calidad de un servicio es el cliente que lo recibe; es satisfacción, cero defectos, cumplimiento de requisitos, creación de valor para el cliente en este enfoque extrínseco al producto o servicio. El enfoque de este libro se centra en el segundo punto. Por eso, la definición de calidad que compartimos es muy sencilla: calidad es igual a la satisfacción total de los clientes creando valor para ellos. Este es el enfoque de la norma ISO 9000 y del Premio Nacional de Calidad mexicano. Los modelos de calidad, como el Premio Nacional de Calidad, y los sistemas de gestión de calidad, como el de la norma internacional ISO 9000 (y la confluencia de éstas en sus enfoques a clientes y a procesos como la versión 2000), son apenas algunos de los caminos que deberán recorrer las empresas mexicanas para utilizarlos como marco de referencia para realizar diagnósticos e incrementar la satisfacción de dientes. En México se crea apenas en el año 2008, desde la Oficina del Premio Nacional de Calidad, un índice de la satisfacción del cliente mexicano. Terminan así años de adaptar los índices de otros países o metodologías enfocadas predominantemente a medir la percepción. Este Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente será la referencia para evitar la distorsión que a la fecha representan las mediciones a la calidad, en donde, en el mejor de los casos, se

NECESIDADES, EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES

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r 'a !izan esporádicas evaluaciones para verificar cada organización. Solamente ron la existencia de estos organismos e índices se podrá verificar la verdadera sulisfacción del cliente. Las tecnologías de información con sistemas como los CRM (Customer Reilllionship Management) también son recursos que todas las organizaciones in1 ' ligentes enfocadas a los clientes deben utilizar para mantener el acervo de su r nrtera de clientes, documentar sus contactos, retroalimentarse sobre las insa1isfacciones del cliente, pero sobre todo, para informar a la organización sobre tspectos clave en nuestras ventas, péq::lida de clientes, costos de la no calidad, <¡u jas, reclamaciones, etc. Estos sistemas cuentan incluso con soporte de georref 'r ncia y de cartografía electrónica, los cuales cuentan con información en tiem¡>o real que permite tener información con respecto al cliente hacia el interior d , las organizaciones. Esta información de nuestra relación con los clientes es 111 i1izada como materia prima para conocerlos mejor y darles seguimiento a partir d 's u nivel de satisfacción y así mejorar los sistemas de servicio. Los CRM tienen 1n i1idades de poder obtener información y proporcionar datos sobre la relación ron contactos clave (Palacios, 2005). Los sistemas ERP planean el uso óptimo de los recursos de la organización y IICI ualmente se dispone de estos sistemas que contribuyen a la mejor plan e ación de los r querimientos de materiales. Hay también enfoques actuales de Administrad
NECESIDADES, EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES lidad interna y calidad externa

En los productos de consumo masivo, por ejemplo, los consumidores evalúan lu nd amentalmente los aspectos funcionales, sus características físicas y tangibles; ·n otras palabras, lo que hacen los productos. Esto se denomina calidad interna lumbién llamada por algunos autores calidad técnica) y que también debe ~ er tolltHd a en consideración en los servicios. Una empresa de consumo masivo debe lle)'.H r a conocer con precisión las necesidades y deseos de los consumidores, diseñar 1111 producto que responda a los mismos y, posteriormente, adecuar con exactitud HIIS procesos de producción para que cumplan con estas especificaciones; ese es el prin ipio del QFD (Quality Function Deployment). Lo mismo sucede, en lo que res1> • la a la calidad interna, en una empresa que elabora productos que vende a otras e111pr sas (maquinaria, materias primas, equipos, etc.) (Palacios, 2005). in mbar:go, n los s rvi ios, la percepción de la cali<;lad qu e hacen los clienlts in luy un ingr di nt ad i ional qu , n m u hos asos , puede llega r a ser tan

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NECESIDADES. EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES

CAP 1. LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN EL SIGLO XXI

o más importante que la calidad interna y que se origina en la simultaneidad producción-consumo que es propia de los servicios. Nos referimos a lo que se ha denominado calidad externa y que podemos definir como la forma de realizar la prestación del servicio, es decir, las características que adoptan la entrega o prestación de servicio al cliente. La evaluación de la calidad que hace una persona de un producto no se ve afectada por la forma en que se entrega ese producto, dado que para ella lo importante es su calidad interna, es decir, sus prestaciones tangibles, su funcionalidad. Por el contrario, en los servicios, la calidad percibida por los clientes se ve necesariamente afectada por la forma en que se realiza la prestación del servicio, es decir, por el nivel de su calidad externa. Esto quiere decir que en el sector servicios, la calidad externa forma parte integral e inseparable del servicio que se entrega a los clientes y, en consecuencia, la calidad externa también constituye un elemento indisoluble de las ofertas de las empresas que prestan servicios (Palacios, 2000). El factor clave del éxito, en el que está implícito el sistema de servicio, es el sistema amable, amigable para el cliente. Un sistema amable para el cliente es aquel cuya planeación básica facilita las cosas para él, empieza y termina con la identificación de sus necesidades, expectativas y motivaciones para adquirir el servicio. Por ello, un servicio excelente es aquel capaz de satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

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El experto en medición de la calidad debe conocer el modelo de valor del liente propuesto por Noriak:i Kano. En la medida en la que un cliente empieza a cambiar de un nivel a otro en la pirámide, sus necesidades también cambian, sus expectativas se vuelven más exigentes y las evaluaciones se hacen más decisivas. Esto es lo que Kano describe en su pirámide: todos los clientes incrementan sus expectativas de un servicio desde lo "básico" hasta lo "sorpresivo" (fig. 1.9). Son muchos los factores que pueden incidir en el ascenso o descenso en los niveles de la pirámide: cambio en el nivel de ingreso, contacto con otros serviios, experiencias anteriores, complacencia o no de quejas, perfil del servicio, etcétera (Kano, 2000).

Pirámide de Kan o: Un modelo de valor del cliente

Lo "sorpresivo"

No esperado. No negociado

No esperado. Negociable

~sperado. Negociable ----------------------~ Esperado. No negociable

Necesidades y expectativas

Metodológicamente, la distinción entre necesidades y expectativas es importante porque las dos son tan diferentes como definitivas para el último criterio del consumidor sobre la satisfacción de un servicio. El paquete de servicios de una organización debe contener no solamente lo que sus clientes necesitan, sino también lo que esperan. Mientras más experiencias satisfactorias tengan los consumidores con un producto o servicio, más perspicaces se vuelven con sus propias necesidades y la gran variedad de formas que existen para satisfacerlas. Este es uno de los principales errores metodológicos en la medición del servicio en México: se miden percepciones después del servicio, sin hacer referencia a las necesidades y expectativas antes de él. Por ello, tenemos varios tipos de cliente: a) El cliente inexperto, que es ingenuo con respecto a su producto o servicio (expectativas bajas o nulas). b) El comprador informado y especialista con experiencia, que conoce perfectamente el servicio (con expectativas altas). Por ello, una encuesta de satisfacción de un mismo servicio para clientes con bajas expectativas puede arrojar calificaciones altas, y bajas para un cliente con a.ltas.

Figura 1.9. La pirámide de Ka no .

Una serie importante de estudios realizados sobre las expectativas de los clientes en el sector servicios, en especial los que llevaron a cabo Berry, Parasuraman y Zeithaml, con el auspicio del Marketing Science Institute (EUA) (Parasuraman, 2000), confirman que, admitiendo la existencia de especificidades que dependen del sector de negocios y de la cultura de cada país, esas expectativas se centran en 1Oáreas clave, que son las que se conocen como las diez dimensiones o condicionantes del servicio. Los trabajos de los tres investigadores antes citados indican que, en todas las áreas de negocios investigadas por ellos, las dimensiones más importantes para los clientes son, de forma constante y reiterada, la onfiabilidad y la capacidad de respuesta. Incluso, si relacionamos las 1Odimensiones del servicio (fig. 1.1 O) con los conceptos de calidad interna y externa que veremos más adelante, las poqemos reagrupar de la siguiente manera: a) Dimensiones de la calidad interna: confiabilidad, profesionalidad, accesibilidad y seguridad .

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29

CAP l. LAS EXPECTATIVAS DEL CLI ENTE EN EL SIGLO XX I

b) Dimensiones de la calidad externa: capacidad de respuesta, cortesía,

comunicación, credibilidad, comprensión y conocimiento de los clientes y elementos tangibles.

A.

Dimensiones de la calidad interna

1

Confiabilid ad: La empresa ent reg a siempre el servicio correcto desde el prim er momento; la empresa cumple siempre sus prom esas; la empresa siempre entrega el servicio en la fecha y momento permitidos.

2

Profesionalism o: Los empleados poseen las habilidades y conocimientos necesa rios para prestar, de forma correcta y preci sa, el servicio.

3

Accesibilid ad: Es fácil ponerse en conta cto co n la empresa .

4

Segurid ad: Los clientes se mantienen siempre al margen de daños, riesgos y dudas.

B

Dimensiones de calidad externa Capa cidad de respuesta: Los empleados est án siempre dispu estos a su m ini strar el servicio cua ndo el cl ien te lo necesita

S

6

Cortesía: Los empleados trata n a los cli entes co n atención, respeto. cons ideración y am istad.

7

Comuni cac ión: La empresa mant iene info rm ados a los clientes en un leng uaje que éstos pueden comprender; la empresa está siem pre dispuesta a escuchar a los cl ientes.

8

Credibil idad: En sus actuaciones y co nversa ciones los em plead os proyect an una imagen de confian za, fe y honestidad; la empresa se preocupa po r los intereses de los clientes.

9

Comprensión y conocim iento del cliente: la empresa realiza todos los esfuerzos necesarios para com prender las necesidades de los clientes.

10

.

Elementos ta ngibl es: La empresa se preocupa de qu e las evidencias físi cas del servi cio proyect en siem pre una imagen de calidad (insta lacio nes, eq ui pos, apariencia del person al, etc.)

FUNDAMENTOS DEL SERVICIO Hay características importantes que diferencian a las organizaciones de s rvicios excelentes de aquellas mediocres, de las rápidas a las muertas, de las qu e ofrecen servicio de calidad a las que no: • Una mercadotecnia de servicios bien concebida. Este concepto de servicio o estrategia del servicio orienta la atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente (Picazo, 1991). • Innovación y actitud del personal que tiene contacto con el público. Los directivos de esas organizaciones han estimulado y ayudado a los empleados a mantener su atención fija en las necesidades del cliente, enterándose de sus expectativas y su estado de ánimo. Esto conduce a un nivel de sensibilidad, atención y voluntad de ayudar, que impacta la mente del cliente como algo superior. • Sistemas diseñados para el cliente. El sistema de prestación del servicio en que se apoya el empleado está verdaderamente diseñado desde las expectativas del cliente y no para la conveniencia de la organización. Cada vez que una organización de servicios realiza algo para un cliente de•rminado, éste hace una evaluación de la calidad del servicio, al menos inconsr i ntemente. La suma total de las evaluaciones repetidas, hechas por el cliente, .Y las evaluaciones colectivas de todos los clientes, establt;cen en su mentalidad In imagen de la organización en términos de calidad del servicio. Nuestra experi ·ncia en México es que hay factores que tienen importancia definitiva en el di seiio de un servicio de calidad: l

• El enfoque, el cuidado, el interés en diseiiar el servicio desde las expectativas del cliente, y en prestarlo desde las directrices de la Dirección General. • Otros factores son la innovación, la flexibilidad y el {acuitamiento a los colaboradores. • La recuperación del servicio si algo sale mal. • El trabajo en equipo para la solución de problemas con gente con creatividad para resolver problemáticas. Para sobrevivir y prosperar en una empresa de servicios se requiere una dif ·renciación. Una compaiiía de servicios eficiente debe demostrar con evidencias

qu e realmente tiene algo especial y diferente que ofrecer. Figura 1.10. Las 10 dimensiones de la calidad de los servicios.

El servicio como producto

Aunque un servicio es diferente de un producto físico, sigue siendo un produ to. Es el concepto inmerso en la norma ISO 9000. Algunas características de 1111 s rvi ·io son las sigui nt s (Palacios, 2005):

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CAP. 1. LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN EL SIGLO XXI

• Las expectativas del cliente (receptor del servicio) son parte integral de su satisfacción con el resultado, es decir, la calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo y relativo a cada segmento de mercado. • La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero. • La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de su experiencia única y personal. • El servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o mantener en preparación. • El servicio como "producto" no se puede demostrar ni se puede mandar por anticipado como "muestra" del servicio para la aprobación del cliente. • El servicio no se puede producir, inspeccionara almacenar. Generalmente se presta dondequiera que esté el cliente, por personal que está más allá de la influencia inmediata de la gerencia de la empresa prestadora del servicio. • Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar. Si no se puede repetir, la recuperación es el único medio para la satisfacción del cliente. • La verificación de la calidad debe ocurrir antes de la producción y no después, como sería el caso en una empresa de manufactura. • La prestación del servicio requiere siempre interacción humana en algún grado y esto influye definitivamente; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el servicio. • Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la prestación del servicio, menos probabilidad hay de quedar satisfecho con éste. Estas características representan una imagen de un tipo muy especial de transacción entre comprador y vendedor: servicio. Entre más comprendamos la transacción, más alta será la calificación que nos dé el cliente.

El ciclo de servicio Un ciclo de servicio es una secuencia repetible de acontecimientos en el que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto. El ciclo empieza en el primer punto de contacto entre el cliente y la organización; puede ser el instante en el que el cliente ve su anuncio ola publicidad, los requerimientos de compra, o cualquier otro momento en que empiece el proceso de negocio. El servicio termina, sólo temporalmente, cuando el cliente considera que está completo y reinicia cuando éste decide regresar por más (o cuando está insatisfecho). Algunos autores como Karl Albrecht (Albrecht, 1990) o Jan Carlzon, director de la aerolínea SAS, han llamado a los momentos críticos en que el cliente evalúa el servicio momentos de la verdad. El momento de la verdad es el preciso instante en el que el cliente se pone en contacto con nuestro servicio y, sobre la base de este contacto, se forma una op.inión acerca de la calidad del mismo; es el momento en que nos jugamos el todo

FUN DAMENTOS DEL SERVICIO

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por el todo. Un momento de la verdad no necesariamente lo determina el contaclo humano, pues ocurre desde que el cliente llega al lugar del servicio y entra en · ntacto con cualquier elemento de la empresa (infraestructura, señalamientos, >ficinas, cajero automático, etc.). Para poder ofrecer un mejor servicio al cliente H requiere controlar cada momento de la verdad. Dado que él desconoce las es1ra tegias, procesos, sistemas, áreas, departamentos, problemas y éxitos de la empr sa, sólo conoce lo que la empresa hace por él en ese momento y, a partir de •llo, califica la calidad del servicio. Por ello, el servicio debe buscar como estrategia qu e todos esos momentos estén dirigidos hacia la satisfacción de las necesidades prácticas y personales del cliente. Cuando las necesidades del cliente no son satisfechas en un momento de la v rdad se presenta un momento crítico de la verdad. Los momentos de la verdad no se presentan al azar, generalmente ocurren en una secuencia lógica y medihl , lo que permite identificar con precisión las mejoras requeridas para propor·ionar los servicios. La forma más sencilla de representarlos es a través del ciclo de srrvicio, que es un mapa de los momentos de la verdad y se construye con base en la experiencia del cliente en el servicio. Actualmente hay técnicas como el mapeo d procesos o VSM (Value Streaming Mapping), que ayudan a documentarlo y 111 jorarlo. El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con n11 estro servicio. Así como hay centenares de momentos de la verdad en un día d •terminado, también hay ese mismo número de ciclos de servicio. En resumen, t-1 ido de servicio nos permite visualizar la panorámica general de nuestros mo111 ntos de la verdad, identificar el momento de la verdad en el que se participa di rectamente con los clientes, así como determinar áreas de oportunidad que per111 i.tan mejorar el servicio (la metodología IMSC presentada en este libro permite pr cisamente calcular, en un cuadrante, dichas áreas de oportunidad). Es conveniente identificar estos momentos críticos de la verdad en el trato t "l)n nuestros clientes y documentar estos ciclos, pues nuestras micro y pequeñas Pmpresas mexicanas de servicio lo hacen pocas veces o nunca. La evolución de 1111a empresa hacia una franquicia (entendida como un servicio de excelencia hecho marca) se da no solamente por los estándares de calidad en el servicio, sino por una cultura de detección de necesidades del cliente y, precisamente, de los 111omentos de la verdad.

El triángulo del servicio El servicio entonces es un proceso y tiene particularidades; por ello es común ha cer referencia a él como una tríada de conceptos que muchos llaman el "triángulo" . Así, el triángulo del servicio representa tres elementos clave: la estrategia d l servicio, la gente y los sistemas de soporte, y todos giran alrededor del cliente con una interacción creativa (fig. 1.11 ). Por ello el servicio como proceso es dinámi co y nos obliga a enfocarnos en el cliente en nuestra concepción del negocio (Pi azo, 1991).

32

33

Personal

Proceso de comunicar la estrategia al mercado

~o clave

Accionistas Mejor oportunidad

Comunidad

Figura 1.12. Figura 1.11.

Enfoque integral del sistema de servicio.

El triángulo del servicio. 1paquete de servicio

El concepto del triángulo del servicio puede complementarse con un enfoque integral, en el que se le concibe como un todo al mecanismo físico y de procesos que tiene a su disposición, incluida la gente que presta ese servicio para satisfacer las necesidades del cliente, hasta la comunidad que la circunda (fig. 1.12); estos conceptos integrales son los que aparecen ya en los modelos, como el Premio N acional de Calidad mexicano.· ¿Cuáles son los componentes de cualquier sistema de servicios? En una escuela -como el sistema de calidad del Conafe (Consejo Nacional de Fomento Educativo)- que asesoramos hasta su certificación en la norma ISO 9000, los componentes incluyen las instalaciones físicas, el terreno en que está construida, los profesores o instructores comunitarios, etc. Entendemos como procesos aquellos que permiten ofrecer los distintos servicios que se prestan (preescolar, primaria, secundaria, educación indígena, etc.), la disposición de los servicios desde el momento de la inscripción, la operación del sistema de inscripción, las clases, la entrega de boletas y certificados y todas las actividades que hacen funcionar a la institución. El sistema también incluye las operaciones menos visibles, como la planeación y distribución de materiales educativos, capacitación del personal docente, apoyos económicos, etcétera.

Un sistema de servicios bien planeado y ejecutado hace que el servicio par 'zca simple y sencillo para el cliente. El sistema opera tan bien y el servicio se presta tan fácilmente que el sistema es casi imperceptible para el cliente. La plan ación del sistema de trabajo es importante, pues se debe medir al personal o al ·quipo en su capacidad. Los colaboradores deben saber cuáles son las medidas qu e afectan el rendimiento, cuáles son los niveles aceptables o inaceptables de 1A medida y cómo pueden ellos como individuos afectar tales medidas (Koenes, 1995).

El cliente tiene un marco de referencia perceptiva particular que es único pi'lra sus necesidades específicas en una situación determinada (de acuerdo con un segmento de mercado) . Al pasar a través del ciclo de servicio, el cliente lo peri be en función de una experiencia total, no como una actividad o conjunto aislado d actividades. Precisamente por ello, los empleados que no pueden concebir los s rvicios que prestan en términos globales (sistémicamente), fácilmente pierden d vista el efecto global sobre el cliente. De allí la importancia de rotar a colaboralores y formarlos en el sistema global de servicio. El paquete de servicios es la suma total de los bienes, servicios y experiencias ofr cidas al cliente. El punto de partida es la estrategia del servicio, se diseña ~i paquete de servicios y se implem enta el sistema de servicios, que están interrela·iona dos (fi.g. 1.1 3) (Ko nes, 1995).

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35 Estrateg ia del servi cio

Paquete de servicios

Sistem a de servi cios

Defin e el negocio

Define la oferta

Presta el servicio

Figura 1.13. Paquete integral de servicios.

Hay dos tipos de paquetes de servicios: los principales, que son la razón fundamental para estar en el negocio, y los secundarios, que se necesitan para apoyar, complementar y agregar valor al paquete de servicios principales. Otro aspecto para diferenciar este paquete son los beneficios explícitos e implícitos; un beneficio explícito es el que se observa fácilmente, mientras que el implícito es el que se ofrece de una manera más sutil, pero que también es percibido por el cliente. Esta definición del paquete de servicios exige un gran conocimiento de los deseos, necesidades y expectativas de los clientes, una clara estrategia para prestar un servicio, mucha creatividad y una gran comprensión sobre el mercado.

MERCADOTECNIA DE SERVICIOS Los principios de la mercadotecnia son útiles para diseñar servicios y considerar las fuerzas del mercado. La mercadotecnia utiliza para la provisión del servicio a clientes la consideración de las "6 p": producto, precio, personas, procesos, posición y promoción (fig. 1.14).

Pcodocto

r

Diseño de un sistema de servicio

Diseñar la misión de una empresa de servicios implica formular dos pregun¿en qué negocio estamos? y ¿en qué negocio queremos 'Star? La misión debe incluir elementos como el cliente, el producto y el estilo del 11 gocio y ser diseñada por el grupo directivo, que puede estar integrado por empl a dos y otras personas clave, con una comprensión de la dirección estra.tégic~ y <1 ' l alcance de la empresa. La misión es un vehículo clave para la sobrevivenCia, 11 r visión del mercado estratégico y las opciones de servicio. La redacción debe lomar en cuenta las áreas de mercado y servicio en las cuales la empresa podría 1' pandirse. Diseñar la misión de la empresa de servicios presupone considerar ' ' 11 qué servicios y mercados desea estar la compañía, no sólo en cuáles se encuenlrH n la actualidad. La misión ayuda a definir una política de calidad que incluya 1111 a visión del crecimiento futuro del negocio y su ocurrencia en el tiempo. La r le lar ación de la misión necesita ser única para la empresa con el objetivo de 1111L ner ventajas competitivas al ser diferente, de preferencia mediante una base d , lientes seleccionada. La misión debe definirse de manera que refleje las nen·s idades del cliente, más que las características y atributos del producto (Pala' ios, 2005). En resumen, una declaración de misión debe articular el balance adecuado 1'11 1 rminos de la visión a largo plazo por la empresa, determinar el mercado meta ¡d que debe dirigirse, indicar los servicios que se ofrecerán y los mercados que se til cnd erán; debe ser única y concentrarse más en las necesidades de los clientes 1111' n las características de los productos y servicios ofrecidos. Algunos compoIH'ntes de las declaraciones de misión deben ser: III S interrelacionadas:

• Clientes: ¿quiénes son? • Productos o servicios: ¿cuáles son los productos o servicios que ofrecemos? • Ubicación: ¿dónde competimos? • Tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología básica? • Preocupación por la supervivencia en el mercado: ¿cuáles son los objetivos económicos de la compañía? • Filosofía: ¿cuáles son las ideas base, valores, aspiraciones y prioridade~ filosóficas de la empresa? • Concepto propio: ¿cuáles son las principales fortalezas y ventajas competitivas de la compañía? • Responsabilidad social: ¿cuál es la responsabilidad pública de la empre sa y qué imagen desea? • Preocupación por los empleados: ¿cuál es la actitud de la compañía cor respecto a sus colaboradores?

~

Provisió n de servic io a clientes

Figura 1.14. Mezcla de mercadotecni a expandida para

rvi io .

37

36 Segmentación del mercado de servicios

Durante mucho tiempo, la segmentación del mercado se ha considerado como uno de los conceptos esenciales de la mercadotecnia disponibles para gerentes encargados de la mercadotecnia de los productos. Sin embargo, dentro de lamercadotecnia en el sector servicios, el concepto general todavía no se aplica, ya que muchas empresas latinoamericanas aún adoptan un enfoque elemental de la segmentación, o sólo hablan de ella sin aplicarla. Con frecuencia, el enfoque que se adopta es esperar a ver qué clientes o consumidores se presentan a comprar el servicio, o el ofrecer una variedad de servicios sin concentrarse en las necesidades específicas de los segmentos identificados. A grandes rasgos, una compañía de servicios tiene tres opciones para la selección de mercados objetivo (Picazo, 1991): • Un enfoque de mercadotecnia indiferenciada en el que no hay reconocimiento de segmentos reconocibles en el mercado. En ocasiones esto se denomina agregación del mercado. • Un enfoque de mercadotecnia diferenciada en el que una compañía identifica algunos segmentos del mercado, por ejemplo, cinco, y diseña programas separados de mezcla de mercadotecnia dirigidos a cada segmento. • Un enfoque de mercadotecnia concentrada en el que, aunque hay un reconocimiento de que existen diversos segmentos separados, la compañía se concentra en un segmento específico. Es más común encontrar prácticas en organizaciones de servicio que concentran o diferencian los servicios.

la ingeniería de servicios

Este concepto se 1_.:, popularizado en los últimos años en América Latina y es entendido como un conjunto de estrategias que se enfocan a mejorar el desempeño del sistema de servicio creando valor en toda la cadena de actividades. Este concepto, difundido en México por Pi cazo en su experiencia en la empresa Servicio Panamericano de Seguridad (Picazo, 1991), concibe que un cliente satisfecho es la suma de un producto esperado y el valor agregado que entregamos (es decir, la totalidad de las escalas de la pirámide de Kano) (Kano, 2000). Picazo (1991) define que las ventajas competitivas que tiene una organización de servicios es el dominio de una tecnología, el conocimiento sobre el proceso y las capacidades que tien.e la organización (recursos, personas, etc.) sumado a la calidad del servicio que ofrecen las personas (algunos llaman a esto calidez) (fig.1.15). Actualmente es más frecuente llamar estas características competencias organizacionales o competencias clave; de hecho, es el enfoque del modelo 2008 del Premio Nacional de Calidad mexicano.

Dominio de tecnología Ventajas esenciales

+

Conocimientos

Ca lidad de servicio

Capacidades

Ingen iería de servicios Figura 1.15. Ventajas esenciales de una organización de servicios.

A FRANQUICIA: EXCELENCIA EN El SERVICIO Nuestra cultura organizacional

Para que las empresas de servicio latinoamericanas migren hacia estánda~e~ protegiendo sus marcas y reteniendo inversion:s locales se ~eqme· 1 , un cambio de mentalidad en los empresarios y en los eqmpos de trabaJO de la ''"' presa, es decir, se requiere un cambio de cultura. La cultura organizaciona. 1• •1conjunto de valores y creencias que tiene una organización. Se transfor~a. ~r 1111a cultura corporativa cuando toda la organización la comparte con una VISior 1•1Hnún del futuro de la empresa. En México no es fácil encontrar una culture mrporativa, pues ésta se debe crear y vivir. La cultura es entonces una ~ariablE 1111 ' facilita o dificulta el proceso de cambio que busca un programa ~e cahdad qm 111i •nte a la empresa hacia el servicio. De allí que el experto en cah?ad de?a co· 11o er los rasgos de la cultura organizacional que toda empresa mexicana tlene} 1111 ·busque transformarla e? cultura corpora~iva., . . . Humberto Cantú, presidente del ConseJO Tecmco del Premio Naoonal_~E ( 'n1i.dad, en su libro Desarrollo de una cultura de calidad, refiere una comparac10r t ' lll r las culturas de japón y México. Al analizar las posibilidades de éxito quE l!•11dría la aplicación de las técnicas de manufactura en las organizaciones mexi· I 'IIII HS , el modelo de comparación se enfoca en cinco filosofías jap_on:sas fun~a · 111 •ntales que a continuación se describen en términos de las practicas asoCia· dn s on ellas:

, 11• franquicia

• Administración a través de valores compartidos. Se caracteriza por el us< de controles implícitos e informales, socialización intensiva, hincapié er la no-especialización profesional, comunicación abierta y franca, informa ción compartida con los trabajadores y establecimiento de relaciones a lar go plazo con los proveedores. • Tomad d ision s y r sponsabilidad ompartida. Las prácticas asocia

38

LA FRANQUICIA EXCELENCIA EN EL SERVICIO

CAP 1. LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN EL SIGLO XXI

das con esta filosofía son los sistemas de sugerencias de mejora por parte de los empleados, considerar a los proveedores como socios, dar autoridad a los empleados sobre el proceso, la formación de círculos de calidad, otorgar poder de inspección a los empleados sobre la calidad de su trabajo y conceder suma importancia al trabajo en equipo. El enfoque al cliente se da en forma natural. • Enfoque en el desarrollo de recursos humanos. Se propo~ciona entrenamiento continuo a trabajadores, se facilita el facultamiento, las empresas ofrecen empleo de por vida y muestran una preocupación por el empleado en su totalidad; existe interés por parte de la administración en las relaciones humanas; los trabajadores están capacitados para realizar diversas tareas y no existen diferencias visibles entre rangos organizacionales. • Uso eficiente de los recursos y optimización de todas las operaciones. Las empresas que aplican esta filosofía cuentan con un lugar de trabajo limpio, mantienen niveles mínimos de inventarios, programan lotes de producción pequeños, utilizan ayudas visuales de producción (kan-ban), cuentan con un programa de producción uniforme, tienen procedimientos para preparación de proceso en tiempos mínimos, cuentan con sistemas para la colocación y el ordenamiento preciso de partes, tienen capacidad para entregar a sus clientes lotes pequeños más frecuentemente, no inspeccionan las entregas de proveedores, buscan establecerse cerca de los clientes, diseñan su planta para tener la capacidad de manejar un flujo ininterrumpido, cuentan con equipos a prueba de error, utilizan técnicas para la optimización y el control de sus procesos con fundamentación estadística y sus equipos operan con un sistema de mantenimiento preventivo total (TPM). • Mejora continua de largo plazo. Son las actividades de mejora en grupos pequeños, la planeación a largo plazo y el despliegue de políticas de calidad en toda la compañía, guiados por el enfoque al cliente. Cantú señala que casi todas las prácticas relacionadas con las filosofías japonesas son opuestas a ciertos rasgos de la cultura mexicana, por lo que, en principio, las técnicas de administración de calidad serán difíciles de implantar en México, a menos que previamente se implanten estrategias de cambio cultural para orientar las organizaciones hacia una cultura de servicio. De acuerdo con el estudio realizado por Can tú (2000), la naturaleza jerárquica propia de la cultura mexicana pondrá obstáculos a la implantación de políticas de toma de decisiones compartida y de mejoramiento continuo a largo plazo; la tend encia al colectivismo obstaculizará una administración mediante valores compartidos, toma de decisiones compartida, así como el enfoque en el desarrollo de recursos humanos. La forma en qu e se solucionan los problemas en la cultura mexicana (mediante liderazgo autocrático y sin participación) no permitirá la toma de decisiones participativa ni el uso eficiente de recursos. Los mexicanos tenemos inmerso en nuestro ser el servicio como actitud , pero no aflora en el contexto empresarial para atraer y retener a los clientes; ese es uno de los enormes desafíos de la industria de servicios.

39

Es necesario que las organizaciones mexicanas desarrollen un nuevo enfohacia el cliente y hacia el servicio, ya definido por Karl Albrecht (1990) en la ll amada pirámide o triángulo invertido del servicio, pues él proponía "inver1irlo" para que la organización se enfocara hacia el cliente (fig. 1.16 ):

1''

<

Clientes

Alta gerencia

Empleados de servicio

Gere ncia media

Unidad Supervisión Personal operativo

==

$!k

~~

Figura 1.16. Pirámid e del servicio de Karl Albrecht.

Cantú concluye que los rasgos culturales del mexicano se oponen ostensimente a las filosofías de la administración de calidad japonesas, por lo que 11 implantación de éstas en empresas mexicanas necesita un profundo cambio <'lil tural previo (Cantú, 2000) . Lo anterior no significa que no puedan existir empr sas mexicanas competitivas si no transforman su cultura en una similar a la j11 pon esa, lo cual es imposible; lo más recomendable es crear sistemas de evalual' i<Ín de desempeño humano en la empresa, los cuales otorguen reconocimiento y r compensas a quienes observen una cultura de trabajo orientada hacia la prodi! tividadylacalidad.

11l

Desarrollo de una cultura de servicio

H umberto Can tú afirma también que la cultura es responsable de muchos de los omportamientos de grupos y naciones. Para citar un ejemplo, el respeto exceivo a la figura paterna en la cultura mexicana, el cual, con el paso del tiempo, se lw onvertido en un obstáculo para las posibilidades de dirección de los mandos 1111 rmedios, lo que provoca el comportamiento rígido de los mismos. Es decir, una ro~ tumbre social se traduce en el lugar de trabajo en un rasgo peculiar. El objetivo es crear una cultura de cooperación con equipos de trabajo autodi' i!~iclos , pero, si la cultura del país o de la organización tuviese un excesivo respeto ¡lor la autoridad , que dicta lo que está bienoloque está mal, se estará trabajando en vrtno; s d cir, los esfuerzos por trabajar en una dirección nunca fructificarán si los p 1ro el igmas omparticlos por los integrantes de una organización o país chocan.

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CAP l. LAS EXPECTATIVAS DEL CLI ENTE EN EL SIGLO XXI

Si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno en una organización, se debe tomar en cuenta lo que ellos llaman "las leyes naturales de las organizaciones", que son: • Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la organización de los valores y la misión es importante para poder cumplirlos. Se debe predicar con el ejemplo. • La cultura de trabajo en equipo es reflejo del líder. Un gerente motivado, creativo e inspirado, puede trasmitir su estado de ánimo a su equipo. • No es posible ir más rápido que un paso a la vez. La cultura no puede construirse de abajo hacia arriba; tiene que irse internalizando en cada nivel de la organización de arriba hacia abajo en forma paulatina, nivel por nivel. • Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su tarea. La cultura organizacional es un fenómeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura que en otras circunstancias sea la misma; es decir, un estilo de trabajo en una organización X en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y métodos de trabajo, pero, si se aplica un proceso de cambio de forma planeada y dirigida, puede que, en otro momento, ni los métodos de trabajo ni los valores de la organización sean los mismos. La cultura corporativa debe entonces buscar alinear la organización para actuar como una sola, como cuerpo. La cultura corporativa es un requisito para vivir la calidad en una organización. Por ello es común hablar de una cultura de calidad. El trabajo en equipo requiere un estilo administrativo con alta disponibilidad para compartir la mayor información posible con todos los niveles de la organización, cierta flexibilidad en cuanto al cumplimiento de normas, para permitir que aflore la creatividad personal, y un proceso de toma de decisiones estructurado y más racional que emocional (Palacios, 2005).

¿Qué son las franquicias? A nivel internacional, la operación de las franquicias domina 60% de la economía de los servicios en el mundo y ha obligado a las empresas de servicio mexicanas a mejorar sus estándares de calidad. De acuerdo con datos de la Asociación Mexicana de Franquicias el desarrollo del concepto de franquicia en el sector de alimentos, en el de tiendas de autoservicio, en el farmacéutico e, incluso, en la prestación de servicios profesionales, se acelera cada vez más. La presencia de franquicias ha obligado a las empresas mexicanas a basarse en la reputación de la marca y, por tanto, en estándares de operación (Villalta, 1995). Las empresas de servicio en México, al entrar en contacto con los estándares de las franquicias, se dan cuenta de que el cliente es más exigente y confía en la r putación de la marca de una franquicia. La desventaja para las empresas mexi-

LA FRANQUICIA EXC ELENCIA EN EL SERVICIO

41

1'11nas se presenta sobre todo en las cadenas de servicio que antes operaban en 11 h 1rbios, barrios y en el campo, y que permitían que un número importante de 1 1m ilias pudiera sobrevivir con las "tiendas de estanquillo", o en la comercializa1·i m directa, y que, debido a la aparición de grandes empresas comercializadoras, h11n empezado a desaparecer. En las grandes ciudades, la aparición de franquicias lo a les, como OXXO, comienzan a sustituir en el sector lo que antes eran ne',0 ·ios que permitían la subsistencia a un número importante de familias. Estas 1•m presas, sin embargo, no son completamente responsables, pues las organizal' iones familiares, vecinales o locales no lograron desarrollar capacidades propias 111ra enfrentar la competencia que representa el mercado de las franquicias. La empresa McDonald's dio origen al sistema actual mundial de franquicias. . 'u propuesta está basada en el concepto de rapidez, precios bajos y volumen. Autolll tl tizaron la cocina y hacia 1952 recibían con gran éxito muchas solicitudes de pro¡li •tarios y operadores de restaurantes que solicitaban información y querían col1it1 r su sistema operativo. En 1953 se abrió el primer restaurante concesionado por lt l:i hermanos McDonald y se otorgó la concesión para usar el nombre McDonald' s; 1' ntregaron planos del edificio, una descripción básica del sistema y enviaron a 1111 mpleado experimentado a darles asesoría por una semana, pero este proceso 110 implicaba supervisión, control de calidad ni uniformidad en los productos. Es en 1955 que se constituye la empresa McDonald's System Inc., dedicada a 111orgar licencias del negocio, y así comenzaron a desarrollarse las normas y políticas An(JUJ- h(JUJ, buscando la uniformidad en los productos. La empresa creó un sistema 'l e supervisión y control sobre sus concesionarios; estableció la política de abrir esltlblecimientos de uno en uno para lograr mayor control (nó otorgaba concesiones l!' rritoriales, pero estableció radios de acción para sus concesionarios); empezó a lnL rvenir en la selección de proveedores para lograr uniformidad y reducción de pr cios; creó la Universidad de la Hamburguesa; buscó primero procurar el éxito d · los concesionarios y, en consecuencia, el de la compañía. Así, McDonald's lo'.r >revolucionar muchos negocios diferentes de los restaurantes, como la empresa Franchise Realty, creada en 1963, para rentar y comprar locales donde construir 11u vos establecimientos y subarrendados a los nuevos concesionarios. Ahora hay que establecer la diferencia entre una franquicia y una conceión . La concesión otorga el derecho a usar el nombre y la distribución del prod 11 to de quien le da la concesión. La franquicia no sólo engloba los aspectos de l1 oncesión, sino que también incluye toda la experiencia y conocimiento, así romo el entrenamiento y la asesoría de quien la otorga. La Ley Mexicana de la 11mpiedad Industrial define que: Existirá franquicia, cuando con la licencia de uso de marca se transmitan conocimientos técnicos o se proporcione asistencia técnica, para que la persona a quien se le concede pueda producir o vender bienes o prestar servicios de manera uniforme y on los métodos operativos, comerciales y administrativos establecidos por los titulares de la marca, tendientes a mantener la calidad , prestigio e imagen de los productos s rvicios a los que ésta distingue; quien conceda una franquicia deberá proporcionar a qu i n s pretend con ceder la infoymación relativa sobre el estado que guarda su mpr sa (Vi ll alta , 1995).

/

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CAP 1. LAS EXPECTATIVAS DEL CLI ENTE EN EL SIGLO XXI

Las franquicias fueron creadas para hacer llegar los productos y servicios a los lugares donde no se podían distribuir. Cada franquiciatario se obliga a pagar regalías, en la mayoría de los casos, cuotas de inicio del negocio, cumplir los estándares, normas y procedimientos, requisitos de imagen en el local y ofrecer calidad uniforme y excelente servicio y atención al cliente. Esto permite a las empresas crecer con mayor rapidez y financiar parte del crecimien~o con el capital de otras personas. 70% de los negocios fracasan cada cinco años, mientras que sólo 20% de las franquicias fracasan cada cinco años. Los elementos de una franquicia son: el posicionamiento de marca en el mercado, productos probados y aceptados, bienes o servicios que ofrecen un "plus" o algo extra al consumidor, demanda a largo plazo, trasmisión de conocimientos, vías manuales, capacitación y asistencia técnica, conocimientos de la inversión total antes de emprender el negocio, y estrategias de mercadotecnia y comercialización probadas por el franquiciante maestro. El especialista en servicios debe conocer la importancia económica de las franquicias en México, pues en 1997 operaron en el país 450, con poco más de 16 mil establecimientos que facturaron ventas por 3 millones de dólares y crearon 30 mil empleos, generando inversiones superiores a los 200 millones de pesos; esta cantidad es cinco veces mayor en 2006. México ocupa el octavo lugar mundial en franquicias. El porcentaje de los franquiciantes nacionales que exportan es todavía muy bajo, ya que sólo 13 % lo hace. En el caso de inversiones extranjeras, toda franquicia de capital extranjero representa una fuga de divisas para el país receptor. Si hay fugas de capital y se requiere crear franquicias mexicanas, ¿por qué los inversionistas mexicanos adquieren y no crean una franquicia? Por la reducción de riesgo al invertir en un negocio que ya ha sido probado y da resultados; por la asistencia técnica permanente del franquiciante, que incorpora innovaciones tecnológicas y operativas constantes; por la capacitación al personal administrativo y operativo; por el acceso a sistemas administrativos de control y evaluación del desempeño de la franquicia; por el desarrollo de habilidades en procesos productivos de bienes y servicios con características y calidad homogéneas; por la participación en programas corporativos de publicidad y promoción; por el sistema de comisariato, que les permite obtener las materias primas auténticas a un costo inferior, debido a la compra de grandes volúmenes, y por el sentido de pertenencia a una red consolidada de franquiciatarios. Sin duda, el mayor desafío es crear empresas de servicio que se transformen en franquicias apoyadas en diseño y operación de excelencia. La ingeniería de servicios permitiría consolidar muchos procesos y dar un servicio de calidad. Estudios como los que se han realizado en la maestría en Ingeniería de Calidad del ITESO Guadalajara (Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente) han demostrado, a través de comparaciones referenciales (benchrnarking) las grandes brechas entre empresas de servicio mexicanas y extranjeras en cuanto a estándares de servicio y, por tanto, de satisfacción de cliente y, en consecuencia, de conquista de mercados (Palacios, 2005).

1A EVALUACIÓN INTEGRAL DEL SERVICIO a evaluación de la calidad depende de las percepciones de los clientes, y es n los servicios, "percepción es realidad", pues cuando debemos ser juzgallos r or otros, lo importante no es lo que nosotros creamos que es la realidad (aunIJII ' sea cierta), lo determinante es la percepción que tengan de nuestro servil'io los demás. Es lo único que cuenta, no importan las explicaciones que se den 1111 ra justificar un mal servicio. La mayoría de los clientes desconocen (no tienen 1111r qu é saberlo) gran parte de lo que sucede detrás de la ventanilla de servicio, 1 •s d cir, no llegan a percibir todos los esfuerzos, inconvenientes y limitaciones 1111 ' pueden llegar a tener las empresas (o sus empleados) en el momento de pres11r l servicio (aunque los que están dentro sí lo saben). Por ello, es común consllui r modelos que describen cómo el cliente percibe la calidad interna y externa 1•11 los productos y servicios (fig. 1.17) (Koenes, 1995). 1111 •,

1n el caso de los roductos, los consum idores evalúan:

En el caso de los servicios, los clientes eva lúan: Es decir, los aspectos fu ncionales

La cali dad interna

La ca lidad externa Y además evalúan

Ya que ésta por sí 1 sola produce:

•

Es decir, la fo rm a en que se realiza la prestación del servicio

La calidad externa Ya que estas dos fa cetas dkl servicio 1 son las que:

~

Los beneficios esperados

-

¡

Es decir, los resu ltados fin ales que procuran

Lo que es ig ual a:

Lo que es igual a:

•

Satisfacción

Los beneficios esperados

Es decir, percepción ~---de alta calidad ----~

•

Satisfacción

Figura 1.17. Eva luación de la ca lidad en los productos y en los rvicio .

44

CAP. 1. LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN EL SIGLO XXI

Ahor a bien, el encuentro del servicio no sólo se juzga en función de las percepciones que se hacen los clientes de la entrega, sino que, además, esa percepción y, en consecuencia, la evaluación que genera, están condicionadas por las expectativas que se han hecho los clientes con respecto al servicio que desean recibir. Una expectativa alta reduce la percepción; una expectativa baj a aumenta la percepción (Parasuraman, 2000). Dado que la calidad de un servicio se juzga en función de cómo la perciban los clientes en el momento de la prestación (calidad interna y calidad externa) y que ellos llegan al momento de la prestación con una serie de expectativas con respecto a lo que esperan del servicio, esto implica que en el momento del encuentro o prestación de un servicio pueden producirse tres posibles situaciones (fig. 1.18): l. La prestación no satisface la totalidad de las expectativas del cliente. 2. La prestación satisface las expectativas del cliente. 3. La prestación supera las expectativas del cliente.

45 Si el resultado del ncuentro del servicio es que:

(Calidad interna)

Malo, pobre, deficiente

l. La prestación no atisface las expectativas del cliente ). La prestación satisface 1 s expectativas del cliente

Bueno, aceptable, correcto, satisfactorio, adecuado

l. La prestación supera las

Excelente, hace las delicias

xpectativas del cliente

~Figura 1.19. Eva luación . de i serviCIO. ..

a)

Prestación del servicio

El servicio será considerado

Controlables directamente por la empresa

l. Comunicación de marketing.

Publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, argumento de venta, etcétera.

2. Otras comunicaciones.

Promesa de Jos empleados, cartas, instalaciones física s, apariencia del personal, profesionalidad, etcétera.

(Calidad externa) b) Controlables

indirectamente por la empresa

3. Experiencia personal con la propia

empresa. Figura 1.18.

El encuentro del servicio.

En cada uno de estos casos la calificación de la calidad será diferente; este enfoque conduce a que, en los servicios, la ecuación de la calidad define que el nivel de calidad de un servicio consiste en la diferencia (positiva o negativa) que se produce entre la percepción del servicio y las expectativas de los clientes, como se muestra en la figura 1.19 (Koenes, 1995). Son muchos los factores que inciden para que nuestro cliente haga su evaluación del servicio. La teoría microeconómica nos ayuda a saber cómo se forma la propensión al consumo en un segmento de mercado y nos da información sobre la formación de las expectativas mientras el segmento económico es más alto (mayor ingreso disponible), lo que mueve a un consumidor a buscar satisfacción con los productos que compra. Es decir, las expectativas de los clientes no surgen de la nada, como tampoco son el resultado de sus caprichos, pues existen factores básicos que inciden en su formación . Algunos pueden ser controlados directamente por la empresa, otros pueden ser controlados de forma indirecta por la organización y otros escapan de todo control por parte de la empresa (fig. 1.20) (PI'I In ios, 2005).

4. Comunicación boca a boca.

Encuentros con el servicio que han tenido en el pasado los clientes con la empresa y que han condicionado su percepción sobre las características de los servicios recibidos de ella. Comentarios, opiniones, criticas, consejos, advertencias que se trasmiten ve rbalmente persona a persona.

e) No controlables por la empresa S. Experiencia persona l con otras

empresas.

Fi gura 1.20.

Encuentros con el servicio que han tenido en el pasado los clientes con otras empresas y que han cond icionado su percepción sobre las características que deben tener los servicios que reciben de cualq uier em presa que les suministre servicio

Algunos facto res que determinan las expectativas de los clientes.

'

'

46

CAP l. LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN EL SIGLO XXI

Lo importante es que la empresa esté consciente de que sus actuaciones influyen, de forma directa e indirecta, en la estructuración de las expectativas de sus clientes, es decir, en la determinación de lo que éstos esperan del servicio de la empresa. De esta forma, la empresa puede realizar los esfuerzos que sean necesarios para administrar las expectativas de sus clientes, de tal forma que logre establecer el equilibrio entre expectativas y percepciones,. para que, por lo menos, su servicio sea evaluado como bueno, aceptable, satisfactorio o, lo ideal, que logre superar las expectativas a fin de que sus servicios sean calificados como excelentes (Koenes, 1995). Las experiencias que tienen los clientes con otras empresas de servicio también afectan de forma directa e indirecta la evaluación que éstos hacen de su servicio. Por ejemplo, si nuestra organización vende a otras empresas, nuestros clientes evaluarán la confiabilidad de las entregas, la disposición para responder con rapidez a sus requerimientos, el profesionalismo del personal, etc., no sólo comparándolas con el servicio que reciben de los competidores directos, sino también con el que ofrecen todas las demás empresas proveedoras de ese cliente, aunque los productos o servicios sean completamente diferentes. Un abonado de la CFE (Comisión Federal de Electricidad), que en México es prácticamente un monopolio, comparará la rapidez con la que, ante un desperfecto, restablecen el servicio, con la atención que reciben, en casos similares, de las empresas de teléfono, agua, televisión por cable, etc. Como consultores del sistema de gestión de calidad del Conacyt (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología) logramos implementar benchmarking, aun cuando este Consejo no tiene competencia directa; los ejercicios permitieron comparar prácticas clave como la asignación de becas, plataformas de consulta web, entre otros (Palacios, 2005). Esto es importante para determinar, con precisión, el primer paso del proceso que se debe seguir para realizar una evaluación competitiva comparada (benchmarking) del o de los servicios que ofrece nuestra empresa; esto se logra a través de, entre otras cosas, índices independientes de medición de la calidad del servicio. Estos ejercicios de referimiento competitivo son más frecuentemente utilizados como criterio de evaluación en el Premio Nacional de Calidad mexicano.

RESUMEN Son muchos los desafíos que tiene la economía mexicana en materia de servicios; enumeremo s los más importantes: l. La incipiente cultura de exigencia por parte de los consumid ores. 2. La inexistencia de mecanismos de medición independ ientes y confiables y la necesidad de contar con un índice mexi cano de satisfa cción del cliente. 3. Una limitada cu ltura de reclamo de garantías por los servicios no cumplidos. 4. La implementac ión de numerosos sistemas de gestión de calidad, como ISO

9000.

RE FERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

47

S. La exigencia de la sociedad a recib ir calidad en los servicios públ icos 6. El crecimiento de las cadenas productivas nacionales para evitar la pérdid a de empleos. 7. El reducid o aprendizaje de las mejores prácticas y de la competencia. 8. Reduc ida cu ltura de creación de franqui cia s. El fenómeno de la economía de servicios se convierte en un aspecto poco estuo y menos aun descrito en textos en los que se rescaten las experiencias exitosas 1'11 México y en la industria de servicio en otros países. El fenómeno de la medición de la calidad del servicio ha ll egado incluso a la construcción de índices a partir de 111 litutos especializados, algunos incubados en universidades de prestigio, los cua les 1lLI dan medir de forma independ iente la satisfacción del cliente y así informar al 1 t nsumidor sobre la ca lidad real. 1 lla

ll EF ERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS lb recht, Karl y Ron Zemke, Gerencia del servicio, Fondo Editorial Legis, Bogotá, 1990. 11ICOI1, Brian, Enfoque estratégico, Colección SEP, México, 2002. También se puede consultar la página . '11 11Lli, Humberto, Desarrollo de una cultura de calidad, Norma, México, 2000.

11td
Este capítulo forma al lector en el concepto de sistemas de servicio, mostrán1J¡ 11' que el punto de partida de cualquier estrategia de mejora es la capacidad del 1" 11'cialista en calidad y del equipo de calidad; lo ayuda a conceptualizar la orga11 ~~~ ión de servicio para poder comprenderla como sistema y mejorarla; de esta 11 11111 ra, el capítulo introduce al lector al concepto de modelos sistémicos.

11 PENSAMIENTO SISTÉMICO M todología del trabajo intelectual

'onsideramos que el pensamiento sistémico y la habilidad para conceptuali111 un problema sistémicamente es el mejor punto de partida para un especialis1111 '11 alid ad y también de cualquier estrategia de mejora de la calidad del servil li 1. Por Jlo, este capítulo comienza con una introducción a la teoría general de 1 •mas y concluye con aplicaciones para mejorar o rediseñar sistemas. De este llllldo, 1 'S pecialista en calidad puede desarrollar esta metodología de análisis y o111 C"i6n d problemas y aplicar, de manera inteligente, los cuatro métodos del 11 11 HijO in L lectual: deducción, inducción, análisis y síntesis. 1·:n •1siglo xx, nuestra formación se centró en la deducción y el análisis, 11111 t'lio lt'n mos una dificultad conceptual para la inducción y la síntesis. En 11 ligio 1, la formación universitaria pone más énfasis en la inducción y la sín11 ' i •, [Hl ll i ·ul armente aplicada a las áreas de ingeniería y administración y, por IIJ 11 1vslo, 11 I IÍ r a de calidad; de ahí que el reto para el especialista en calidad sea lill ll'('p l unli ~a r un a organi zación precisamente como un sistema .

50

EL PENSAMI ENTO SISTÉMICO

CAP. 2. LOS SISTEMAS DE SERVICIO

¿Cómo trabaja nuestro intelecto en la solución de problemas? La ciencia puede ser conceptualizada, en su sentido más amplio, como un conjunto sistemático de conocimientos con los que, al establecer principios y leyes universales, el ser humano explica, describe y transforma el mundo que lo rodea. Desde sus inicios, la ciencia ha utilizado una serie de métodos y técnicas basados en la lógica y la experiencia, a través de los cuales establece sus leyes y categorías; en cuanto conjunto sistematizado del saber humano, está conformada por la teoría, el método y la técnica. La teoría es un conjunto de proposiciones que tiene como fin la explicación y predicción de las conductas en un área determinada de fenómenos; es un conjunto de conceptos, categorías y leyes que reflejan objetivamente la realidad; se basa en estructuras complejas del conocimiento (cálculos, leyes, etc.) que se encuentran ligadas a la práctica; de esta manera, la teoría explica la realidad y se orienta hacia el conocimiento y la resolución de problemas. De acuerdo con su etimología, la palabra método proviene del griego meta: al lado, odas: camino, es decir, al lado del camino. En su sentido más amplio, método significa el camino más adecuado para lograr un fin . Desde el punto de vista científico, el método es un proceso lógico a través del cual se obtiene el conocimiento; es decir, es un m edio para alcanzar un objetivo; el del método científico es la explicación, descripción y predicción de fenómenos, y su esencia es obtener con mayor facilidad el conocimiento científico. La metodología es el conocimiento del método o, como decía Felipe Pardiñas (1995), el estudio crítico de método. Mientras que en el método la sucesión de pasos que se deben .dar conduce al descubrimiento de nuevos conocimientos, la metodología tiene que ver con el conocimiento de esos pasos. Un buen metodólogo domina, maneja y aplica adecuadamente los métodos. La técnica es el conjunto de instrumentos y medios a través de los cuales se aplica el método. Si el método es el camino, la técnica proporciona las herramientas para recorrer ese camino; propone las normas para ordenar las etapas del proceso de investigación; proporciona instrumentos de recolección, clasificación, medición, correlación y análisis de datos, y aporta a la ciencia todos los medios para aplicar el método. De esta forma, la técnica es la estructura del método, y la teoría, el fundamento de la ciencia. Un ejemplo es el uso de la técnica para documentar el proceso de servicio a través de VSM (Valu e Stream Mapping) o de "mapas sistémicos". En el proceso de investigación y de solución de problemas, los cuatro métodos del trabajo intelectual se interrelacionan y se aplican de acuerdo con cada caso, el hecho de estudiarlos aislados es únicamente para lograr su mejor comprensión. El método inductivo es un proceso en el que, a partir del estudio de casos particulares, se obtienen conclusiones o leyes universales que explican o relacionan los fenómenos estudiados. Por ejemplo, el uso de una encuesta para conocer las preferencias del consumidor, aplicar una encuesta de satisfacción del cliente por muestreo, la observación de la productividad de un grupo de trabajadores ante determinados factores de motivación (se obtiene así una teoría acerca de la motivación en la industria); este m étodo utiliza la observación directa de los fenó-

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ll ll 'lllación, se aplica a una muestra representativa. Mientras que en el método in111111i vo se parte de los hechos para hacer inferencias de carácter general, el método llt•tllt C'Livo parte siempre de verdades generales y progresa por el razonamiento. El 111 1•l11do inductivo y el deductivo son entonces complementarios y distintos. 1\1método sintético es un proceso mediante el cual se relacionan los hechos 11 1111'\' ntemente aislados y se formula una teoría que unifica los diversos elemenh '' , 1 ~ 1 historiador que realiza investigación documental y de campo acerca de 11111 e munidad, integrando todos los acontecimientos de determinada época, ilpli i 'U 1método sintético. La civilización de la era de las máquinas hizo extraor,¡ 11ll'i hincapié en nuestra capacidad para descomponer los problemas en sus 1 ''" " ·ntos constitutivos. Sin embargo, no nos dio h erramientas para ensamblar .¡,, ''ll vo las piezas. La mayoría de las personas somos culturalmente más hábil" 1'0111 0 analizadoras que como sintetizadoras; de ahí que nuestras imágenes del llllllldo y de nuestros problemas sean tan fragmentarias, casuales y, a menudo, t•qt livocadas (fig. 2.1).

Rea lidad muy compleja

Ideas reduccionistas

(

Ge nera percepciones de

Real idad

Construcciones intelectu ales

R Lleva a Figura 2.1. 1p n miento d

i temas.

Catalogación en la fuente Palacios Blanco, José Luis Medición efectiva de la calidad: innovaciones en México. --México : Trillas, 2009. 264 p. : il. ; 23 cm. Incluye bibliografías e índices ISBN 978-607-17-0215-9 l. Controlde calidad. l. Vargas Chanes, Delfina. 1/. t. D- 658.562'P525m

LC- HF54/5.157'P3.5

La presentación y disposición en conjunto de MEDICIÓN EFECTIVA DE LA CALIDAD. INNOVACIONES EN MÉXICO son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida, mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin consentimiento por escrito del editor

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Primera edición, junio 2009 ISBN 978-607-17-0215-9

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© 2009, Editorial Trillas, S. A. de C. V. Impreso en México Printed in Mexico División Administrativa, Av. Río Churubusco 385, Col. Pedro María Anaya, C.P. 03340, Esta obra se terminó de imprimir y México, D. F. encuadernar el 22 de junio del 2009, Tel. 56 88 42 33, FAX 56 04 13 64 en los talleres de Rotodiseño y Color, S. A. de C. V. División Comercial, Calzada de la Viga 1132, KROB 90 TW

Rrólogo

Las economías desarrolladas tienen clientes más exigentes y organizaciones de servicio que se esmeran por satisfacerlos, pues los clientes tienen frente a sí muchas opciones de compra; debido a esto, se ha desarrollado un mercado de empresas especializadas en la medición del servicio a clientes. El incremento de la competencia de las industrias de servicio y la aparición inminente de franquicias nacionales y extranjeras, está haciendo crecer en el mundo el mercado de los servicios de medición de la calidad. La estadística industria·! y la investigación de mercado son especialidades que pronto se orientarán más hacia técnicas efectivas de medición de la calidad del servicio. En el aspecto educativo, en México no se forman todavía especialistas en la medición de la calidad; los programas de estudio de licenciatura y maestría en áreas de ingeniería y administración cuentan cada día con más materias enfocadas a técnicas de investigación del mercado y estudios sobre calidad, pero no cuentan con un texto que les enseñe a medir la satisfacción del cliente. Al mismo tiempo, las organizaciones mexicanas han iniciado ya la capacitación de sus gerentes de servicio en temas de satisfacción del cliente y muchas de las empresas que miden la calidad del servicio se enfocan exclusivamente a medir las percepciones, pero no se utilizan todavía metodologías para confrontar las expectativas y las percepciones de los clientes. Este libro ayuda a que todos los profesionales de los servicios al cliente se adentren en el mundo de la medición de la satisfacción del cliente y también es útil al profesional que aplica las normas ISO 9000 y que implementa modelos como el del Premio Nacional de Calidad. Está estructurado de tal manera que ayuda al lector, desde el capítulo 1, a ubicar los escenarios del siglo XXI y a entender desde allí la pertinencia de los sistemas de medición; lo introduce en las grandes tendencias del mercado globalizado y sus efectos en las exigencias del cliente hacia las organizaciones de servicio; el segundo capítulo ayuda a conceptualizar una organización como un sistema de servicio y a conocer los principios de la ingeniería de servicios; el ter-

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CAP. 2. LOS SISTEMAS DE SERVICIO

Por último, siendo complementario y distinto del sintético, en el mét?do analítico se distinguen los elementos de un fenómeno y se procede a revisar ordenadamente cada uno por separado. La Física, la Química y la Biología utilizan este método. A partir de la experimentación y el análisis de gran número de casos se establecen leyes universales. Así fuimos formados generaciones de ingenieros en todo el mundo: analizando fenómenos. . La realidad es que todos los métodos se relacionan y se complementan. A partir del método analítico se observan fenómenos singulares; con la inducción se formulan leyes universales; mediante el método deductivo se aplican esas leyes a situaciones particulares y, a través de la síntesis, se integran conocimientos aparentemente no relacionados. Por otra parte, existe una estrecha relación entre el método deductivo y el sintético y el método deductivo y el analítico, ya que la inducción puede considerarse como un caso de análisis, y la deducción, como una parte de síntesis (fig. 2.2).

Inductivo

La teoría general de sistemas es entonces: • • • •

Una manera de concebir e interpretar la realidad. Un moderno modo de pensamiento. Un conjunto de metodologías de búsqueda e investigación. Un marco de referencia para conceptualizar un sistema de calidad.

En vez de poner énfasis en el análisis de los componentes de los objetos o

Deductivo

Métodos de investigación científica

Figura 2.3. Complejidades organizadas.

r ' nómenos, se orienta al estudio de las "totalidades", tanto en lo referente a las Conco rdancia Diferencia Residuos

Figura 2.2. Métodos del trabajo intelectual.

La teoría general de sistemas

Para Jorge Padilla (1995), especialista en calidad mexicano y actualmente director general del Centro de Ciencias Explora, en Leó~, Guanaju~to, la mat:ria que se ocupa de los sistemas en general y que ha sido d~no.mi.nada te?na general de sistemas -o su derivada, la sistémica- no es u~a disciplma d~l tipo, por ejemplo, de la Física, la Química o la Psicología, que tienen como obJ.eto de estudio un grupo particular de fenómenos y objetos; tampoco es una mate na que, ante un problema específico reconocido como importante, .agrupe un número. ~e diversas corrientes de conocimiento, como lo hacen, por eJemplo, la planeaCion urbana, la administración pública o la ecología. La teoría general de sistemas es una metadisciplina, cuya materia sustancial puede ser aplicada virtualmente dentro de cualquier otra disciplina. Su obj eto de estudio o materia sustancial es abstracta: las "complejidades organizadas" (fig. 2.3).

l11 teracciones de sus partes, como a las relaciones con su entorno. La totalidad estudiada con el método sintético y no con el analítico. Algunas definiciones adicionales de la teoría general de sistemas son:

t'S

• La teoría general de sistemas, en el sentido más estricto, procura, partiendo de una definición general de "sistema" -como complejo de componentes interactuantes-, derivar conceptos característicos de totalidades organizadas, como interacción, suma, mecanización, centralización, competencia, finalidad, etc., y aplicarlos luego a fenómenos concretos (Von Bertalanffy). • Es un conjunto organizado de ideas, métodos y conocimientos pertinentes al llamado "pensamiento de sistemas" (Van Gigch). • En el sentido más amplio, se refiere a una colección de conceptos generales, principios, instrumentos, problemas, métodos y técnicas relacionados con los sistemas (Klir). • En esencia, consiste en un grupo integrado de conceptos descriptivos, explicatorios y predictivos, diseñados para indagar la naturaleza de una amplia variedad de sistemas e interacciones entre sistemas y proporcionar un marco referencial para el análisis extensivo del comportamiento de los sistemas (Young). • Es una poderosa herramienta que permite la explicación de los fenómenos que suceden en la realidad y también hace posible la predicción de la conducta futura de esa realidad, a través del análisis de las totalidades y las interacciones internas de éstas y las externas con su medio (Johansen Bertoglio). • Se considera que la teoría general de sistemas es:

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CAP. 2. LOS SISTEMAS DE SERVICIO

-

Una teoría formal (Mesarovic, Wymore). Una metodología (Ashby, Klir). Una forma de pensar (Von Bertalanffy, Churchmann). Una manera de mirar el mundo (Weinberg). Una búsqueda de simplificación óptima (Ashby, Weinberg). Una herramienta educativa (Boulding, Klir, Weinberg). Un metalenguaje (Lofgren). Una futura profesión o ciencia (Klir).

Pensamiento si stémico • • • •

• Paradigma • Filosofía • Conceptos

lntegracionismo Holismo Organicismo Contextualismo

El pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es sintético más que analítico; inductivo, más que deductivo; la síntesis no implica fraccionamiento o desglose, sino por el contrario, construcción, integración. El pensamiento sintético trata de integrar, relacionándolos, todos los componentes o factores que intervienen en un fenómeno u objeto de una manera interrelacionada, en un todo congruente y estructurado. Además, el enfoque sistémico es globalizante, expansionista, agregativo: ubica el fenómeno u objeto bajo estudio en un contexto más amplio -en un sistema mayor- y lo relaciona con otros fenómenos u objetos comprendidos en este mismo contexto. Hay algunas implicaciones principales del pensamiento sistémico: su visión holística: la realidad es una y el conocimiento de la realidad también es unitario, integral. Los objetos y seres de la naturaleza constituyen "todos", es decir, entidades unitarias identificables que muestran propiedades como un "todo" y no sólo propiedades de sus partes componentes. Esto se debe a que la teoría general de sistemas, como construcción elaborada a partir del desarrollo del pensamiento de sistemas, se ocupa de los "todos" de cualquier clase, constituidos por partes interdependientes, de las relaciones de las partes entre sí y de los "todos" con sus ambientes. El pensamiento sistémico tiene enfoques funcionales: en primera instancia, énfasis en las funciones o finalidades de los objetos, procesos, etc. (esto es, de los sistemas), más que en la de sus estructuras; tendencia a la búsqueda interdisciplinaria y generalista: propicia la integración de ciencias y campos de actividad en áreas "frontera" (por ejemplo, fisicoquímica, psicología social, bioquímica, economía política, ingeniería biomédica, etc.); realiza investigación del isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos científico-disciplinares; posibilita transferencias útiles de un campo a otro; ha propiciado el surgimiento y desarrollo de nuevas metodologías y técnicas de estudio, optimización y diseño, con amplia aplicabilidad en muchos campos del conocimiento y de la actividad humana; además, es el más apropiado para el entendimiento de fenómenos y el manejo de procesos y objetos complejos (fig. 2.4).

Teoría general de sistema s (Metadisciplina)

• • .• •

Conceptos Taxon omías Jerarquías Isomorfi smo

Enfoque de sistema s

• Conceptos de si stemas • Instrum entos • Metodol og ía s

• V rsiones co ntextu alistas • Ap rox imaciones fun cio nales

1

s pri ncipales instrumentos:

• • • •

Modelación reoría de modelos de decisión Ana logías Matemáticas y estadística

Mapa s sistémicos

o

Figura 2.4. Teoría gen eral de si stemas.

11 e nfoque de sistemas

n nfoque es una manera de enfrentar un problema; un enfoque de sisteun enfoque a un problema que toma una amplia visión, que trata de tomaJ 1 11 t 11 •nta todos los aspectos, que se concentra en interacciones entre difere nte~ ¡lltll t•s d 1problema (Checkland, 1999). El enfoque de si:;;temas intenta, explíci l illll l ' lll ', vitar el reduccionismo al concebir el mundo en términos de sistemas p 111 1 n~f obs rva r los datos en bruto del mundo externo de manera particular, e! 111" l'!i

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CONCEPTO DE SIS11 1"\/\

CAP. 2. LOS 515TEI"\A5 DE SERVICIO

decir, como si fueran un grupo de "sistemas". El enfoque convierte los datos en bruto en un tipo particular de información: en una Weltanschauung o imagen particular del mundo (Checkland, 1999). El enfoque de sistemas es una técnica relativamente nueva (o metodología de sistemas "blandos") que combina en forma efectiva la aplicación de conocimientos de distintas disciplinas a la solución de problemas que involucran relaciones complejas entre diversos componentes; es una aproximación al estudio de diversos problemas (sociales, económicos, ecológicos) que pone énfasis en los aspectos generales de las cosas y en las interacciones de las partes queJas componen. El enfoque de sistemas puede ser visto como: • • • • • •

Una metodología de diseño. Un marco conceptual común. Una nueva clase de método científico. Una teoría de la organización. La administración de sistemas. Un método relacionado con la ingeniería de sistemas, la investigación de operaciones, el análisis de costo-efectividad, etcétera. • La teoría general de sistemas aplicada.

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una colección de sistemas. De esta manera, prácticamente cua lqui r o~a ser considerada como sistema, siempre que se trate de un conjuntoorgan i/ 11 lo d elementos interactuantes que integren un "todo" que "hace algo" o q u "¡• iHL para algo o por algo", como unidad.

lt'l ll

1 'S

1ttll·cl

Sist ema: Un sistem a es un arreglo de elementos lnterdependientes y en interacción, que forman una unidad identificab le con propiedades como un todo.

Figura 2.5. Definición de sistema.

Un sistema es un conjunto de elementos (concretos y/o . abstractos) interdepend ientes y en interacción que, com o unidad conceptual o física identificable, es ca paz. de alcanzar cierto(s) propósitos(s) y de desarrollar cierta(s) fun ción(es).

En resumen, para Checkland, el pensamiento de sistemas es una manera particular de razonar acerca del mundo -que utiliza conceptos que complementan aquellos de la ciencia clásica-, mediante el concepto de "sistema", para tratar de entender la complejidad del mundo. Para Jorge Padilla, otro concepto interesante es el llamado movimiento de sistemas: el estudio de las ideas de sistemas como tales, y el grupo de intentos en todas las áreas de estudio para explorar las consecuencias del pensamiento holístico más que del pensamiento reduccionista. Su programa consiste en la verificación de la conjetura de que estas ideas nos permitieran enfrentar el problema que el método científico encuentra tan difícil, es decir, el problema de la complejidad organizada.

Figura 2.6. El concepto de sistema .

f lpología de sistemas de Checkland CONCEPTO DE SISTEMA

l ~s ta

es la tipología que intenta permitir la clasificación de los diversos "todos"

t Ir ll 'tn i'ls) identificables en cinco grandes grupos:

Existen muchas definiciones de "sistema" en la bibliografía especializada; pero no existen grandes diferencias entre ellas y casi todas ponen de relieve lo esencial: que se trata de un conjunto de elementos en interacción (fig. 2.5). En general, la mayoría de los sistemas a los que nos enfrentamos (concretos y lo abstractos) como profesionistas en la vida cotidiana son sistemas con propósito propio (personas, grupos, organizaciones, etc.) o sistemas utilizables por nosotros para lograr ciertos objetivos (máquinas, programas, etc.) . Para este subconjunto de sistemas, la siguiente definición de trabajo es apropiada (fig. 2.6). Como los componentes de un sistema dado también se ajustan a la definición anterior de sistema, quedamos forzados a la tautología de considerar que un sis-

• istemas naturales. • istemas físicos diseñados. • istemas abstractos diseñados. • Si temas de actividad humana (fig. 2.7). • . istemas trascendentales. 1·: 1 mismo Jorge Padilla define que los sistemas de actividad humana son silttilll't·s n varios aspectos a los sistemas diseñados, al ser creaciones humanas con ¡ttti¡Hls ilo; p r difi eren crucialmente de los conceptos de sistema "natural" y "dise-

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"

CAP. 2. LOS SISTEMAS DE SERVIC IO

ñado" : éstos, una vez manifiestos, no podrán ser otros sino los que son. El origen de los llamados sistemas de actividad humana está en la naturaleza del hombre mismo: son actividades organizadas de éste, contempladas como sistema en sí mismas. Estos sistemas son creados por los humanos y podrían ser diferentes de lo que son; se pueden manifestar únicamente como percepciones de los actores humanos que son libres de atribuir significado a los que ellos advierten; así, nunca habrá una descripción única y verificable del sistema de actividad humana, tan sólo un grupo de descripciones posibles son válidas, de acuerdo con el Weltanschauung utilizado.

Identificación de

Análisis del sistema

Selección de variables

Son grupos de actividades humanas interrelacionadas de tal forma que pueden ser consideradas como un todo; son conjuntos de actividades interactuantes.

Síntesis del

Figura 2.7. Concepto de sistema de actividades humanas.

Podemos aprender acerca de los sistemas naturales y de sus propiedades mediante la observacion y la experimentación. Podemos utilizar los sistemas diseñados (físicos o abstractos) y, en la práctica, en muchos casos tan sólo podríamos aspirar a diseñar, modificar o mejorar (es decir, a "hacer reingeniería") los sistemas de actividad humana. Los sistemas de actividad humana, por lo general, describen las acciones organizadas que emprenden personas, como los sistemas hombre-máquina, la actividad industrial, los sistemas electorales, las actividades de enseñanza-aprendizaje, los procesos de comunicación, los sistemas de servicio, etcétera. El rango cubierto por esta clase de sistemas es enorme. Lo común es que cada uno consiste en un número de actividades conectadas como resultado de algún principio de coherencia . Este principio consistirá, como mínimo, del interés del observador por visualizar el conjunto como un "todo". En todo caso, en los llamados sistemas de actividad humana resulta difícil negar la posibilidad -y a veces hasta el derecho- que tiene un observador de elegir si quiere ver un grupo de actividades como si fuera un sistema y hasta dónde comprenderá éste. Así, a diferencia de los sistemas naturales, en los sistemas de actividad humana son muy importantes el papel, la intervención y el enfoque que defina el observador; incluso pueden existir ciertas restricciones cuando éste es parte del sistema. Para ejemplificar sistemas de actividad humana representaremos una metodología general para la elaboración de modelos de sistemas propuesta por jorge Padilla (fig. 2.8).

Validación del

Inferencias

Figura 2.8. Representación de una metodología general para la elaboración de modelos de sistemas.

ll'ltemas sociales/socioculturales l ~x i ste un grupo muy amplio y variado de sistemas -normalmente de com111111 nmi ento complejo y al menos parcialmente incierto-llamados sistemas soe ti s, que coloquialmente se pueden definir como se indica en la figura 2.9. Ej mplos de sistemas sociales -con grados de estructuración variable- son l1 1'l grup s étnicos, familias, clubes, partidos políticos, empresas, sindicatos, las 1 IN ; ( rganizaciones No Gubernamentales), etc. Checkland ha argumentado t pl l' ·ualqui r ist ma s ial podrá concebirse como una mezcla de ensambla-

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CAP 2. LOS SISTEMAS DE SERVICIO

do racional de actividades humanas (un sistema de actividad humana) y un grupo de relaciones como las que se establecen en una comunidad (un sistema más bien del tipo "natural") como derivación del ser gregario del hombre. Checkland no concluye explícitamente si los sistemas sociales son una subclase de los naturales, o bien, de los de actividad humana; se remite a destacar solamente la dualidad de enfoques posibles, o la situación "frontera" descrita; de hecho, no concluye que sea necesario abrir una nueva para los sistemas sociales en el mapa tipológico de sistemas.

Conjunto de gente interrrelacionada que está consc iente de ello y que se reconoce como miembro del grupo; en los cuales se desarrollan fu nciones y cuyo comportamiento muestra propiedades emergentes no comp leta mente deducibles a partir del conocimiento aislado de

Figura 2.9. Concepto de sistemas sociales.

'u prasistema (y entorno) 1\n virtud de la propiedad de recursividad, Jorge Padilla opina que todo sistel(>rma parte de un contexto sistémico mayor: el suprasistema. Para un sistema d t ~t l o, ¿es lo mismo su entorno que el suprasistema? Superficialmente parecería IJII! • H : el sistema está inmerso en un entorno y en un suprasistema; tanto en el enl•tttH> omo en el suprasistema hay otros sistemas que influyen "el nuestro", o con lt 1' l' tt Ales puede interactuar. Todo esto es cierto, pero si aceptamos la noción de que 1 lt 11p rasistema de "nuestro" sistema es un conjunto holán formado por varios siste111 11 ntre ellos, el "nuestro"- relacionados en forma interdependiente y coordillll d 1 para algún propósito o función, fácilmente puede comprobarse que no todo ll 'llll' ll que está fuera de nuestro sistema y que lo afecta (o puede verse afectado 1"" t~ l ) actúa en conjunto con él y contribuir sinergísticamente con él, para lograr el 1" '1 1)(ÍS i.to de un todo mayor, suprasistémico (es la propiedad llamada sinergia, en la 'lll t' •1todo es más que la suma de las partes). 1·:npocas palabras: hay sistemas y cosas que afectan nuestro sistema o se relacio111111 ¡·
Sistema de co ntrol de inventarios

Sist ema de

r. cturación/ clientes Elementos generales de los sistemas

El entorno del sistema Debemos definir metodológicamente el entorno del sistema. Todo sistema existe (cerrado) u opera (abierto) dentro de un cierto entorno o medio ambiente (posible excepción: nu estro Universo). Con frecuencia surge la tentación de considerar el entorno de un sistema dado, adoptando un enfoque extremadamente amplio, como todo lo que no es ese sistema . Estrictamente hablando, esta postura puede ser válida; sin embargo, no conduce a muchas ventajas prácticas. Es más útil la postura restringida que se plantea a continuación: para efectos prácticos, el entorno es un sistema -mayor que el nuestro y que no es el nuestro- cuyos elementos afectan el sistema considerado y/o se ven afectados significativamente por éste. El entorno es lo que "rodea" al sistema, afectándolo -de diversas maneras, según el caso- como siendo afectado por él; es el conjunto de otros sistemas (y aun conglomerados) externos al sistema, que tienen una relación significativa con él. De manera amplia y diferente, pero consistente con el concepto anterior, el entorno puede ser concebido como todos aquellos sistemas sobre los cuales "nuestro sistema" -o el decisor- no tiene control.

Sistema de cuentas por pagar

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lstema de cuentas por cob rar

Sistema de produ cc ión

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CAP 2. LOS SISTEI"\AS DE SERVICIO

Todo sistema está separado y se distingue de su entorno y/o de su suprasistema por sus "fronteras", las cuales pueden ser físicas o abstractas, según el caso. El sistema existe dentro de sus fronteras y todo aquello que se encuentre fuera de éstas constituye el medio ambiente externo (entorno y/o suprasistema). Las fronteras (o límites) del sistema definen lo que le pertenece y lo que queda fuera de él, en su medio ambiente exterior: membrana de la célula, la piel del cuerpo, las fronteras de un país, etcétera. Otro concepto importante es el de interfase , que son las conexiones en las fronteras de los sistemas (o en su caso, de los subsistemas), que realizan los procesos de transferencia o intercambio: son las regiones o "elementos de contacto" entre sistemas. Las interfases son aquellos elementos-frontera en los cuales dos sistemas se contactan, de manera que la "salida" de un sistema es también la "entrada" del otro. Estos elementos-frontera pueden ser internos o externos del sistema mismo. Dentro de sus "fronteras" se encuentra el sistema propiamente dicho. El sistema puede ser una entidad singular -un clip, por ejemplo- o un todo constituido por muchos componentes en interacción -como un shuttle o transbordador espacial-. Todo este sistema es, por definición, una unidad integrada por un conjunto de elementos componentes (personas, objetos, conceptos, etc.). Se denomina com ponentes del sistema a las distintas partes que lo integran y actúan en él conforme a sus respectivas propiedades, dando lugar a la actividad propia del sistema. La estructura es una propiedad general característica de todo sistema. La estructura del sistema es, en términos generales, el patrón de relaciones que vinculan y hacen interdependientes a los diversos componentes del sistema. Cada uno de los componentes de un sistema dado puede ser visualizado a su vez como una unidad sistémica, en cuyo caso se le denomina subsistema. Un subsistema (sistema componente menor) es una unidad identificable como tal, que trabaja de manera coordinada e interdependiente con otros componentes (o subsistemas), con el fin de alcanzar el propósito o realizar la función del sistema total. Así, los sistemas están integrados por subsistemas, a través de cuyos atributos y/o de las actividades y funciones que les son propias, contribuyen a la actividad y al funcionamiento del sistema mayor, como un "todo" organizado.

Medidas del desempeño

Por último, si un sistema puede o ha de alcanzar un objetivo particular como resultado de sus procesos, debe poder derivarse alguna medida para evaluar su actuación; ésta se define como una medida del desempeño del sistema y la información recopilada con respecto a esa medida podrá ser utilizada por algún (sub~ sistema de toma de decisiones, para efectuar acciones posteriores. De este modo, el objetivo del sistema se define como la satisfacción de una necesidad percibida en un segmento dado del mercado; la medida del desempeño debe relacionarse con el grado en que se satisface la necesidad de ese sector (por ejemplo, en términos del porcentaje de participación en el mercado o de la incidencia de quejas de los clientes, o bien, de combinaciones de ambas). Es evidente que, en la

CONCEPTO DE SISTEMA

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,, . tlidad, una empresa dada puede desear mantener un balance entre satisfa r 1 'ado y el costo incurrido al hacerlo. Si alguna restricción de costo se consid ra 111 1101tante, debe incluirse en la definición del objetivo original y, por tanto, deb rá 1• 1 1blecerse alguna medida de desempeño que haga alusión también al costo. S denomina genéricamente medidas del desempeño a los indicadores reIH•Io nados con los atributos significativos del sistema, cuyos valores -cuantitatic 1• o cualitativos- señalan explícitamente el grado en el que logra sus propósitos ,,1Jj tivos o cumple con los estándares deseados al realizar sus funciones. A veces, "atributo" y "criterio de evaluación" se usan como sinónimos, lo que 111 1 •d ser aceptable en tanto no introduzca confusiones potenciales; empero, no '""vi ne que "atributo" y "medida de desempeño" se usen indistintamente, p11 rqu e una cosa es el atributo y otra, las formas de medirlo. Generalmente, el d 1· empeño de los sistemas puede relacionarse con lo que se conoce como las " 1"":eficiencia, eficacia y efectividad: 111t ·r

• Eficiencia. En términos generales, se denomina eficiencia (o rendimiento) a la relación existente entre los "productos" del sistema y los insumos (o los recursos) utilizados para generarlos (expresando ambos elementos en alguna escala común). • Eficacia. En términos generales, se denomina eficacia al grado en que las "salidas" reales de un sistema se acercan a las "salidas" planeadas (objetivos del sistema). Las medidas de eficacia dimensionan el grado al cual los objetivos de los sistemas son cumplidos. Las medidas de eficacia representan valores de atributos pertinentes a los "productos" del sistema, con referencia a los estándares deseados. Eficacia: salida real (Sr) vs. salida planeada (Sp) Esta relación comparativa puede expresarse como cociente, como diferencia o en cualquier otra forma apropiada, según sea el caso: Ec =Sr Sp

Ec = Sp-Sr

La medición de la eficacia de un sistema puede ser cuestión de comparación de cantidades (volúmenes de producción, costos, utilidades, cantidad de servicios proporcionados, etc.), de calidades (por ejemplo, porcentaje de errores reales vs. porcentaje de errores tolerables), de oportunidad (por ejemplo, grado de avance logrado a "x" punto del tiempo vs. grado de avance esperado en ese momento) y aun de niveles ordináles o jerárquicos (lugar obtenido vs.lugar pretendido). • Efectividad. Mientras que la eficiencia y la eficacia son aspectos del desempeño del sistema relacionados básicamente con una "visión interna" d 1mismo -en tanto se refieren a información que requiere un "controla-

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METODOLOGÍA DE ANÁLI SIS Y MEJORA DE SISTEMAS

CAP 2. LOS SISTEMAS DE SERVI CIO

dor" para poder regular las actividades y funciones bajo su responsabilidad-, la efectividad corresponde más bien a una "visión externa" -información que requiere un controlador del sistema total (quizá ubicado en el suprasistema)- con respecto a las "expectativas" puestas sobre el sistema. La efectividad de un sistema es el grado al cual cumple su misión opapel en el contexto de un sistema más amplio; es una medida de su contribución al suprasistema. La efectividad, evidentemente, se relaciona más con el propósito o finalidad del sistema ante sus usuarios, clientes, beneficiarios y aun "propietarios", que los objetivos inmediatos e intrínsecos del sistema o con el grado en que aprovecha sus recursos. Sin embargo, como la misión (propósito) de un sistema diseñado o de actividad humana -el elemento normativo jerárquicamente más importante para el funcionamiento del sistema- es generalmente una definición de más largo alcance, menos específica y detallada que los objetivos y metas operativas del sistema, usualmente es también de más difícil medición y verificación.

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• Los "productos", que son resultado de su actividad o función sustantiva (según la naturaleza específica del sistema: bienes, servicios, energía, información, etc.). • l.os "subproductos" (productos, resultados o consecuencias colaterales), que pueden ser deliberados o inevitables, convenientes o inconvenientes.

t·:n general, "salida" es todo aquello que sale del sistema como resultado de 11 111 '1ividad,

cruzando sus fronteras hacia otros sistemas del suprasistema o del l illiilllO(fig. 2.11).

Proceso(s) de tran sformación

Bienes, servicios, resultados, outputs

H1 •t ursos ----4~-.

Flujos de entrada Los sistemas abiertos "importan" desde su entorno y, según su naturaleza específica, diversos "flujos de entrada" : • Los recursos (materiales, energía, fuerza laboral, dinero, créditos, tecnología, etc.) que requiere para realizar sus funciones y sobrevivir. • Los insumas (materia prima, datos e información, gente, etc.) que se habrán de transformar en "productos" o resultados de su funcionamiento.

!(¡ • ursos

El sistema

La diferencia entre recursos e insumes es frecuentemente leve y puede depender solamente de la circunstancia y el punto de vista.

Flujos de salida Los sistemas abiertos "exportan" al entorno flujos de salida generados por su actividad y sus procesos de transformación:

colateral es

El entorno

Proceso de conversión Todo sistema activo realiza alguna función -sea fácilmente identificable o no- en el marco del suprasistema. Precisamente, los "flujos de entrada" constituyen energía en diversas manifestaciones, la cual sirve al sistema para hacer actuar sus mecanismos internos a fin de realizar las funciones o alcanzar los ob~etivos para los cuales existen; es decir, los sistemas convierten la "energía" que Importan en otro tipo de "energía". En general, los sistemas activos poseen procesos de transformación mediante los cuales convierten sus insumes en "productos'' o resultados de su funcionamiento y actividad.

- *--..

Figura 2.11. Flujos de salida.

M IU

ODOLOGÍA DE ANÁLISIS Y MEJORA ISTEMAS

t·:n el capítulo anterior se comentó que una metodología es un conjunto de '"' 'Indo orientados a la solución de problemas. Los métodos se valen de técnicas. l111 '.t· Padilla define que en sistemas hay tres metodologías generales:

• Análisis de sistemas. • M joramiento de sistemas. • Diseño de sistemas.

66

CAP 2. LOS SISTEMAS DE SERVICIO

Pueden identificarse tres grandes tipos de necesidades que hay que satisface cuando tratamos con sistemas o con problemas del mundo real: • El estudio analítico de un sistema. • La modificación de un sistema. • El diseño de un sistema. Evidentemente, existen diferentes técnicas específicas para el análisis, mo dificación (mejoramiento, rediseño) y diseño de distintos tipos de sistemas, segú el caso, desarrolladas por diversas disciplinas científicas o profesionales, po ejemplo: análisis químico, el diseño de estructuras, las técnicas japonesas de me jora continua de la calidad (kaizen), el análisis literario, la síntesis orgánica (di seño en química orgánica), el análisis financiero, el diseño mecánico, el análisi de sistemas de información y el análisis de circuitos.

METODOLOGÍA DE ANÁLISIS Y MEJORA DE SIST M/\S

mente observamos la consecuencia o resultante que da el sistema para un IIIU]o o insumo dado. El equivalente es el enfoque PEPSC (Proveedores, , nl l lldn s, Procesos, Salidas, Clientes). Padilla propone una metodología general para 1111 d izar un sistema (fig. 2.12). 111pl

11

1

Clarificación 1!1' los propósitos del análisis

0

Definición y del imitación del

Identificación del

Análisis de sistemas El término análisis de sistemas ha sido utilizado de diversas maneras en 1 campos de la Informática, la investigación de operaciones, la ingeniería de sistema y otros campos afines. En ocasiones se le ha asociado con una metodología gener para definir sistemáticamente los objetivos que van a ser alcanzados, identificació de técnicas (o "sistemas") alternativos, evaluación de costos, beneficios y recurs asociados a cada opción, modelos matemáticos para expresar relaciones entre va riables y restricciones, y el criterio para relacionar objetivos y costos (beneficios) fin de elegir la alternativa óptima o preferida (metodología RAND). En desarrollo de sistemas de información, por otra parte, ha sido asociado co el estudio sistemático de las necesidades y/o la situación y/o restricciones y/o 1 procesos y procedimientos actuales (manuales o no), a fin de contar con base para proceder posteriormente al diseño o implantación de un sistema que resuel va mejor las necesidades detectadas. En la ingeniería de sistemas, se le ve como un método para enfrentar proble mas complejos de distribución de recursos; un estudio organizado paso por pa para obtener, manipular y evaluar datos acerca de una organización, determina lo que se debe hacer y encontrar la mejor manera para optimizar el funciona miento del sistema.

El enfoque de la "caja negra" Cuando se estudian sistemas es frecuente recurrir al llamado enfoque d "caja negra", "de flujos" o "de input--output", que identifica un sistema como un entidad reconocible a la cual ingresan diversas "corrientes de entrada" (inputs y de la cual salen una o varias "corrientes de salida" (outputs) bajo la forma de al gún "producto" (bienes, servicios, resultados). Mediante este enfoque podemo observar lo que un sistema hace y a partir de qué lo hace, pero no cómo lo hace:

(17

Identificac ión del entorno

0

Determinación de funciones/subfunciones

0

Identificación de

..

"

De l1m1tae~on y caracterización de entradas

0

0

Descripción de procesos de conve rsión/ procedimientos

figura 2.12. Metodologfa po~rtl analiza r un i t ma.

Determinación y caracterización de co rrientes de "salida"

Atributos y medidas de desempeño

68

CAP 2. LOS SISTEMAS DE SERVICIO

Sin embargo, pueden adoptarse enfoques complejos. Smyth y Checkland (1999) han establecido qu e una definición-raíz se considera "bien formulada"

-no tanto si es útil o no lo es- si se integra con un conjunto de elementos básicos a los que llaman CATWDA (en español) : • Existen los clientes (C), beneficiarios, destinatarios o víctimas de las actividades y resultados del sistema (objeto indirecto del verbo que describe la actividad principal). • Dentro del sistema mismo habrá actores (A), los agentes que llevan a cabo las actividades transformadoras del sistema. • El núcleo de una definición-raíz es un proceso de transformación (T), es decir, la conversión de insumas en "productos", asumido para incluir el objeto del verbo de la actividad principal del sistema. • Se incluirá un elemento que, por su naturaleza, rara vez aparece explicitado en una definición-raíz, pero que no debería excluirse: la Weltanschauung (W). • Habrá un dueño o posesión (D) del sistema: algún sistema más amplio (suprasistema) que legitima y puede controlar el sistema. • Habrá un ambiente (A) o restricciones del medio, imposiciones ambientales, interacciones -con el entorno- que se toman como "dadas" .

METO DOLOGÍA DE ANÁLI SIS Y MEJORA DE SISTEMAS

69

• ' t\•mático y lógico. El mejoramiento de un sistema que no se comporta según se 1 ¡w ra (disfunción) -sea un avión, el organismo humano o un proceso de emisión tll' l'n turas- involucra la determinación de las razones de las desviaciones no es111 '1 1d as: un diagnóstico. G eneralmente, este es el punto de partida de todo pro11,,llmiento de mejora del disfuncionamiento. Implica también la existencia de 11 111 •specificación, norma o estándar que señala cómo debería operar el sistema, 1111 11 ra lo cual puede compararse el funcionamiento real. 'l'iene que ver también con la detección de las posibles causas de la desviación ton la identificación de las que realmente lo son. Por último, con las acciones de 11111' · ción o mejoramiento para regresar el sistema a la condición de operación ,¡,, wuda , o "normal". En general, el pensamiento utilizado es de carácter deduc11 '1. El mejoramiento de sistemas como metodología de cambio se caracteriza por lt 1• Higuientes pasos: • Se define el problema y se identifican el sistema y los subsistemas componentes. • Los estados, condiciones o comportamientos actuales del sistema (y los subsistemas) son determinados por observación. • Se comparan las condiciones reales y las esperadas del sistema (subsistemas), a fin de determinar el grado de desviación. • Se hipotetizan las razones de esta desviación, dentro de los confines de los subsistemas componentes. • Se obtienen conclusiones a partir de los hechos conocidos, mediante un proceso de deducción, y el problema mayor es desglosado en subproblemas, mediante un proceso de reducción (fig. 2.13) .

Finalmente, un marco referencial de trabajo o de valores dado por sentado, el cual hace significativa la definición-raíz en particular que se establece del análisis.

Mejoramiento de sistemas Una tarea muy frecuente a la que nos enfrentamos en el mundo de trabajo profesional es la necesidad de notificar algún sistema existente, generalmente con la finalidad de mejorarlo. El mejoramiento de un sistema significa la transformación de alguno(s) de sus elementos estructurales o de proceso, con la finalidad de cambiar su desempeño, de tal manera que resulte en el incremento de su eficacia o su eficiencia y , presumiblemente, a través de ello, de su efectividad. El concepto de mejoramiento lleva las connotaciones de que: • El diseño del sistema ya ha sido establecido (sistema existente). • Existen normas prefijadas para su operación -discutibles o no-, conforme a su diseño. Desviación negativa: mejoramiento con base en diagnósticos En la bibliografía sobre resolución de problemas en diferentes áreas (administración, ingeniería, etc.) se consignan propuestas metodológicas que tienen que ver con el mejoramiento de sistemas con "desviaciones negativas". Aunque variadas , tien en coincid en cias, en tanto qu e siguen esqu em as de p en samiento

1)Jo¡ •no de sistemas IZs "partir de cero" para proponer -muchas veces a partir de modelos- el

1"' '1H sito de una nueva organización o sistema. La característica de diseñar con ¡•nfoque de calidad un sistema de servicio es diseñar procesos o productos ball llt1s n los requerimientos del cliente. A diferencia de la mejora, el diseño per" 1 1(' •vitar errores de sistemas que cuenten ya con vicios o errores.

1111

11 ~ 1 tema de servicio nu ena parte de la mejora en una organización de servicios comienza por en' 11111 rn r todas las variables que la afectan en la calidad del servicio. Desde las uri 1bl s macroeconómicas (las condiciones externas no siempre controlables, 1tt ii iO las políticas económicas), microeconómicas (su mercado inmediato), cultura y 1l 11'110 orga nizacional, los requerimientos de normalización y certificación de prodi Hlosy servicios, entre otros. En 18 años de docencia en el posgradoen Calidad en 11 11 vt• n;idad s omo 1ITESO y la Universidad Iberoamericana hemos desarrollad ll llll tl m todo.l ogía úLil pa ra la m jora de las or anizaciones de servicio (fig. 2.14).

70

71 lw,

Fase 2

Fase3

Fase4

Fase S

Detección del

0

Identificación/ Enfoque $\4

!Mk

J

Implementación W .

44

~ K

J

M,Kroeconomía

Resultados

Microeconomía

Identificación y clasificación de ca usas de

Generación de soluciones

·v

Evaluación/

Calidad Productividad Competitividad

0

Organización Cultura organizacional

0

Diseño organizacional

Sectores · organizacionales

Formulación de

PEPSC Implantación: ca mbios en el

Realización del producto (Proveedores, entradas, procesos, salidas, clientes)

Operación/

Figura 2.14. Metodología para mejora de organizaciones. Figura 2.13. Mejoramiento de los sistemas como metodología de cambio.

1

;;;

72

73

CAP. 2. LOS SISTEMAS DE SERVICIO

Aplicar programas de mejora de la calidad y, entre ellos, la cultura de la medición, no es fácil. Las empresas m exicanas con una estructura organizacional familiar no invierten fácilmente en innovación. Buscan utilidades en inversiones con evidente factibilidad; ven que la calidad debe ser rentable como otros proyectos: desarrollo de proveedores, capacitación, renovación de maquinaria, apalancamiento, etc. Es más, los esquemas de calidad, si no están asociados a incrementar la competitividad y la productividad, serán un gasto más a la economía de la empresa. ¿Cómo identificar las fallas críticas de la organización y que los recursos invertidos en el proyecto de calidad se multipliquen?

SIMULACIÓN DE UN SISTEMA DE SERVICIO Una vez que hemos logrado entender un sistema de servicio, ¿cómo pode simularlo? La simulación permite responder la pregunta, ¿qué sucedería si ...? El siguiente es un modelo típico de una organización de servicio, logrado al aplica el enfoque sistémico. Este enfoque es útil para mejorar el sistema de servicio al poder modificar las variables que lo afectan. En el sistema anexo se ubican incluso la aplicación de técnicas como QFD (Quality Function Deployment), bench marking o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para diagnosticar los problemas de calidad (fig. 2.15).

Métodos

Proc;:eso

t

Mano de obra Métodos -------- ------- _..,. Materiales y equipo Materia prima Medición

-º

g (1J

Vl Q)

o

Métodos de mercado Reducción de reportes de problemas QFD Benchmarking FODA

Cliente

Vl

~

e .'!!

o

Diseños robustos

Figura 2.15. Enfoque sistém ico de la organización.

1undamentos del modelado uaul.ación 1\ partir del uso masivo de las computadoras personales, la simulación ha 11l11 11 na de las herramientas más importantes y útiles para analizar el diseño y I IJII ' I'Il ión de procesos complejos o sistemas, como las organizaciones de servicio. '1111111 ar, según el Diccionario Universitario Merriam- Webster, es "fingir, llegar a la 1 t'tl ·ia de algo, prescindiendo de la realidad". En síntesis, cada modelo o repre~ t • tll • ión de una cosa es una forma de simulación. Este es un tema muy amplio y 111 111 1 finido que es muy importante para los responsa bies del diseño de sistemas 1lt• •ll'rvicio, así como para los responsables de su operación. l,a simulación es el proceso de diseñar un modelo de un sistema real y realit ll l !'x perimentos con él para entender el comportamiento del sistema o evaluar 111 1f; estrategias (dentro de los límites impuestos o por un conjunto de criterios) Jllll • l t~ operación del sistema. El proceso de simulación incluye tanto la construc1 1111d 1modelo como su uso analítico para estudiar un problema. Por modelo de un sistema real entendemos una representación de un conjtutlo d objetos o ideas diferente de la entidad misma; en este caso, el término •• al s usa en el sentido de "en existencia o capaz de ser puesto en existencia"; 111 11 In n to, los sistemas en estado preliminar o de plan e ación pueden modelarse tl1• I', Ual manera que aquellos que ya existen. La simulación puede o no implicar 11 11 III
• Describir el comportamiento del sistema. • Proponer teorías o hipótesis que expliquen el comportamiento observado. • Usar estas teorías para predecir un comportamiento futuro, es decir, los fectos que se producirán mediante cambios en el sistema o en su método de operación. 1,n simulación es aplicable a todas las disciplinas y recibió su impulso orij\l n ti d los programas aeroespaciales, pero incluso un examen superficial de la l1ll 11 lt ¡grafía sobre este tema indica el amplio campo de sus aplicaciones actuales. l 1111 ¡·J ·mplo, existen libros acerca de su uso en administración, economía, marAI'iln,l¡, ducación, política, ciencias sociales, ciencias de la conducta, relaciones ltllt ••na ionales, transporte, mano de obra, cuestiones legales, estudios urbanos, ~ 1 lt•n• as globales e innumerables áreas. Además, una gran cantidad de artícu¡,,, 1t'· rn icos, ensayos, informes y tesis de maestría y doctorado en casi todos los tll lltpO!'i d la actividad social seria, de tipo económico, técnico y humanístico, tt • ll rnoni an 1 gran impacto y desarrollo que ejerce su uso en casi todos los asJH 't'IOs el ·la vida.

74

SIMULACIÓN DE UN SISTEMA DE SERVICIO

Ejemplos de simulación Pondremos un ejemplo simple sobre el concepto de simulación. Deseamos mejorar la prestación de un servicio, dado que se han recibido quejas de los usuarios. Por ello consideremos un sistema de formación de colas de un solo canal (línea de espera) tal como el de la cafetería de una universidad mexic;ana. Supongamos que el tiempo entre la llegada de los clientes está uniformemente distribuido de 1 a 1Ominutos (por simplicidad responderemos todos los tiempos al minuto total más cercano). Además, supongamos que el tiempo requerido para atender a cada cliente está también uniformemente distribuido de 1 a 6 minutos. Estamos interesados en el tiempo promedio que un cliente permanece dentro del sistema (el tiempo que transcurre cuando está esperando y mientras se le atiende) y el porcentaje de tiempo que el cajero está desocupado. Para simular el sistema, necesitamos generar una experiencia artificial que sea característica de la situación. Para hacerlo, debemos diseñar un método para generar la llegada "artificial" de una fila de clientes y el tiempo de servicio requerido para cada uno de ellos (fig. 2.16). La simulación requiere que los eventos se presenten aleatoriamente, es decir, al azar. Uno de los métodos que podríamos usar para describir la simulación es pedir prestadas 1Ofichas para pókar y un dado a uno de nuestros compañeros en el juego. Entonces, numeraríamos las fichas del1 al1 O, las colocaríamos en un

Formato de tiempo interarribo en tazas de café de todo tipo vendidas por hora en la cafetería "Flor de Córdoba" ubicada en la zona de posgrados deiiTESO Guadalajara.

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Promedio

08:00

72

80

69

75

58

70.8

09:00

66

63

62

70

55

63.2

10:00

54

49

43

53

40

47.8

11:00

so

45

38

47

33

42.6

12:00

35

37

29

28

26

31

Día/hora

13:00

29

25

31

35

32

30.4

14:00

24

28

25

24

29

26

' 15:00

47

so

48

54

46

49

16:00

51

62

45

47

39

48.8

17:00

44

37

39

46

47

42.6

18:00

60

63

54

65

47

57.8

19:00

73

71

68

83

62

71.4

20:00

36

45

44

37

48

42

Figura 2.1 6. Simulación de una línea de espera .

75

••111 11 11\ :ro y las revolveríamos. Al sacar una ficha del sombrero y leer su número, 1tt ll ll r 11nos representar el tiempo entre la llegada del cliente que en ese momen1• 1 ,. 11 i nde y la del último. El tirar nuestro dado y leer el número de puntos en l11 1 11'11 :; uperior representaría cuánto tiempo tomaría atenderlo; por tanto, si 11 pt•lim.os esta secuencia (remplazando la ficha y agitando el sombrero antes d1 • l11111 fl r otra), podríamos generar una serie de llegadas y de tiempos de servi' l11' 1'1IITespondientes. La cuestión es que hemos usado dos técnicas para generar ll liltl! ·ros aleatorios (fichas de pókar numeradas y un dado) a fin de producir un 1 ~ 1 11 ' 1 im nto artificial (simulado) con un sistema para examinar algunas de sus 1111 11 1 •rísticas de comportamiento. 1•:n la vida real, los hechos se presentan en forma aleatoria, como la llegada de ltt• 1ll entes al sistema de servicio. En la figura 2.17 mostramos un ejemplo con 20 1llt' lll l'S. Obviamente, para obtener significación estadística tendríamos que usar 11111 1111 <1 ño de muestra mucho más grande; además, hemos ignorado algunos aspeclt ''' 111 portantes, como las condiciones de inicio, que se tratarán más adelante.

1) hnlción de u modelo" Un modelo es una representación de un objeto, sistema o idea, de forma dilt tl'l tl ' de la de la identidad misma. Usualmente, su propósito es ayudamos a ext•lt 11·, ntenderomejorar un sistema. El modelo de un objeto puede ser su réplica 1 ~ 1 11 11(aunque en un material y a escala diferentes), o puede ser una abstracción dt• l1 propiedades dominantes del objeto. Su función es la predicción y la compa1'' ' l1Ht rara proporcionar una manera lógica de predecir los resultados que siguen ltll 1n ·iones alternativas y medir una preferencia entre ellas. Aunque este uso de l• 1•1 1110<1 elos es importante, no es de ninguna manera su único propósito. l•:n una organización de servicios, la construcción de modelos proporciona 111111 IIH:Inera sistemática, explícita y eficiente para que un grupo que toma las de' l•1 1111 'S centre su juicio e intuición, ya que pueden, por ejemplo, equilibrar oferta dl'lll éll1da y reducir capacidades instaladas innecesarias y, lo más importante, 1 11 Ir que el cliente haga filas y quede insatisfecho con el servicio. Los modelos JIII Ptlt·n clasificarse de manera general, y los modelos de simulación, de manera Jlllll k ular:

stático (de corte secciona!, transversales) y dinámicos (de series de tiempo, longitudinales). • Determinísticos y estocásticos. • Discretos y continuos. • 1 ónico o físico vs. analógico vs. simbólico. •

1.n similitud de un modelo con el ente que representa se llama grado de isolllnrflsmo. Ser isomorfo es ser idéntico o de forma similar, y requiere dos condicio111 ' : primera, debe haber una relación uno a uno entre lcis elementos del modelo l1 pmt que se presenta; segunda: las relaciones o interacciones exactas entre

76

EL MODELO DE LAS LÍNEAS DE ESPERA

Tiempo desde/a última llegada (m in.)

Tiempo de servicio

1

-

1

00:00

2

3

4

00:03

3

7

4

00: 10

4

3

2

S

9

10:22

6

6

Cliente

Tiempo medido de/as llegadas

Terminación del servicio

Espera del cliente (min.)

00:00

00:01

1

00:03

00:07

4

~

00:10

00: 14

4

o

00:13

00: 14

00: 16

3

~

00:22

00:23

16

5

00:32

00:32

00:37

S

Iniciación del servicio

Caj inac (mt

o

j

7

10

4

00:38

00:38

00:42

4

1

8

8

6

00:46

00:46

00:52

6

~

9

8

10:54

00:54

00:55

12

10

8

3

01:02

01:02

01:05

3

~

11

7

S

01:09

0 1:09

0 1:1 4

S

4

12

3

S

01:24

01:14

01:19

7

q

13

8

3

01:20

0 1:20

01:23

3

1

14

4

6

01:12

01:24

01:30

6

1

15

4

11 :28

01:30

01 :31

3

o

16

7

11:35

01:35

01:36

1

~

17

6

6

01:36

01:42

6

o

18

7

11:42

01:42

01:43

1

q

19

6

2

0 1:49

01:49

0 1:5 1

20

1

2

01:55

01:55

01:57

2 .2

Totales

58

01:36

Tiempo de espera promedio del cliente

= ~~ = 3.40 min.

Porcentaje del tiempo de inactividad del cajero

=

56 (1 00) 11 7

= 47 o/o

Figura 2.17. Simulación de una caja registradora en una cafetería universitaria.

6

1 S

77

lt•tn ntos se preservan. El grado de isomorfismo de un modelo es relativo y 1'"11 1111' 1 oría de los modelos son homomorfos en vez de isomorfos. Por homomorfo 11111 11d mos similar en forma, pero diferente en la estructura fundamental, y se111111 11 [ ' sólo superficialmente a los diversos grupos de elementos. Los modelos littl tll t1n orfos son resultado de la simplificación y la abstracción. 1J11 buen ingeniero en calidad debe simplificar y abstraer para obtener mo
"' '"'

1 MODELO DE LAS UNEAS DE ESPERA

¡C)u s una línea de espera? 1·: 1 ·ampo del conocimiento que se denomina teoría de líneas de espera fue 1do por el ingeniero danés de teléfonos A. K. Erlang, quien en 1910 realizó 1 111 ros trabajos sobre problemas de filas. Estaba interesado en los proble11111 11" · tenían las personas que llamaban a un conmutador telefónico y éste se ' 111 11 111 raba saturado, lo que provocaba quejas de los clientes. ( 'onsideramos que el modelo que más representa la operación de una orga111 1111 1< n de servicio es la línea de espera. Esto es porque a menudo se presen1111a iones de decisión en las que clientes que llegan a recibir servicio deben ' '" 11 PI ' r 1r antes de que puedan obtenerlo. Si se conocen las características de las 1l11s del cliente, los tiempos de servicio de la organización y los criterios para ljlll' 1o. ·tientes que llegan sean atendidos, el sistema de servicios puede estudiar' y "' rli zarse matemáticamente. 1,os tientes tienen determinadas expectativas del servicio, aglutinadas en Jll l'l 111, plazo de entrega y aptitud para el uso; éstas varían de un segmento de 1111' 11 ' ttlo a otro; algunos clientes tienen como principal expe'ctativa el tiempo. Los llltlllt •los ele líneas de espera nos sirven para entender el funcionamiento de nues11 JI 1 ¡ 1 ·ma de servicio y nos dan información indispensable sobre la creación dt Jll ·rioclo de espera. Los clientes que llegan pueden formar una línea y recibir •• t l'io a través de una sola estación, como en el consultorio de un médico; puetlt •ll 1on na r una línea y recibir servicio a través de varias estaciones, como en un I HIIII 11; o pu den formar varias líneas y recibir servicio a través de muchas estat htllt ·¡.¡, como n las cajas de un supermercado. 1·:xis t ·n también clases el disciplina de línea de espera o "cola" (en la vida real, 11111

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78

CAP 2. LOS SISTEMAS DE SERVICIO

políticas de atención al cliente): por ejemplo, el primero que llega es el prime que sale, o una unidad entra en servicio en el momento en el que una estación qued vacía. Generalmente, el proceso de la línea de espera se hace estable poco a poco, e decir, la probabilidad de que n unidades que están en espera en cualquier instant permanezca igual en el transcurso del tiempo; aunque hay dos casos adicionales un estado transitorio (una línea de espera cuyas probabilidades correspondiente aún no han alcanzado sus valores estables) o un caso explosivo (una línea de esper que aumenta indefinidamente con el tiempo). Estas situaciones se pueden dar e la vida real, lo primero sucede cuando cambian frecuentemente el mercado y la expectativas de los clientes, y la segunda, cuando se trata de monopolios o servici públicos gratuitos, en los que el cliente debe esperar pacientemente. Las diversas propiedades de una línea de espera, como el número de indivi duos en la línea en cualquier instante o el tiempo de espera de una llegada par ticular, son variables aleatorias. La razón de que estas variables sean aleatorias en lugar de que dependan funcionalmente del tiempo, es que las llegadas son, e general, eventos aleatorios en el tiempo (los clientes llegan en función de su preferencias), y los tiempos de servicio son también variables aleatorias (la con fiabilidad de ofrecer el servicio depende de las personas, equipos, etc.). Por ell nos interesa estimar solamente la longitud promedio de la línea en cualquier ins tante, el tiempo medio de desocupación de la estación de servicio en un oeriod de 24 horas, y así sucesivamente. . Cuando una organización de servicio se enfrenta con un problema de línea de espera y los costos de no calidad que surgen de ellas (y la pérdida de clientes) la persona que puede tomar decisiones utiliza su conocimiento de las caracterís ticas medias para intentar reducir los costos, reducir la insatisfacción del client o hacer máxima la prestación de los servicios. Simular bien el servicio puede ayudar a modificar el número de las estaci nes de servicio, cambiar el tiempo medio de servicio en una o más estacione dividir una línea de espera o mezclar varias de ellas. Todos hemos esperado e una línea de espera , y nuestra molestia está en función de las expectativas qu tengamos del servicio; pero las líneas de espera se hacen no solamente por la personas, sino cuando una máquina se descompone y requiere mantenimient o cuando un insumo falta, como la energía eléctrica; es decir, una línea de esper se forma cuando alguna unidad (persona, máquina, etc.) requiere servicio y nos proporciona en forma instantánea.

Características de un sistema de líneas de espera Comencemos por analizar un sistema de líneas de espera, en el que podem identificar las siguientes características, que se ilustran en la figura 2.18: • Población de clientes, que es el conjunto de todos los clientes posibles. • Proceso de llegada, que es la forma en que llegan los clientes de una po blación.

79 Servid ores

Clientes que esperan

Proceso de llegada

Proceso de líneas de espera

1', 11ll ción de clientes Sistema

LD LD o o o

--l

LO

Proceso de servicio

Figura 2.18. Componentes de un sistema de líneas de espera .

• Proc~so de líneas de espera, que está conformado por la manera en que los clientes esperan p~ra ser atendidos, y la disciplina de colas, que es la forma en que son eleg¡dos para proporcionarles el servicio. • P~oceso de servicio, que es la forma y la rapidez con la que es atendido el cliente. • Proceso de salida, de los siguientes dos tipos: - Los e~ementos ab~ndonan completamente el sistema después de ser atendidos, lo que tiene como resultado un sistema de líneas de espera de un paso. - Los productos, ya que son procesados en una estación de trabajo, son t:asladados a alguna otra para someterlos a otro tipo de proceso, lo que tienen como resultado una red de colas. Por ejemplo, los productos que se ~uestran en la figura 2.19 primero son procesados en la estación d~ trabaJo Ay después, enviados a la estación B o C. Los productos ter~~nados en ambas estaciones, By C, son luego procesados en la estaCIOn D, antes de abandonar el sistema. Se necesitan ~iferentes análisis matemáticos para cada uno de estos dos tipos de procesos de sahda. . El a~á~isis de u.n sistema de líneas de espera de un paso depende de las < a ract.enstl~~s precisas de los primeros cuatro componentes, que se analizarán 1 contmuac10n. La población de clientes Al toma~ _en cuenta la base de clientes, la principal preocupación es el tamaño de la poblac10n . Para problemas como los de un banco 0 de un supermercado, en

80

EL MODELO DE LAS LÍN EAS DE ESPCI
CAP. 2. LOS SISTEMAS DE SERVICIO

donde el número de clientes potenciales es bastante grande (cientos o miles), el tamaño de la población se considera, para fines prácticos, como si fuera infinita. Hay otros casos, como en organizaciones de servicio, donde tenemos, por ejemplo, cuatro máquinas de café que a menudo se descomponen y requieren servicio de reparación en un taller especializado; en este caso, las máquinas están-en lugar de los clientes y el taller es el centro de servicio. Aquí, el tamaño de la población de clientes es solamente de cuatro. El análisis de población finita (es decir, de tamaño limitado) es más complicado que el análisis en donde la base de población se considera infinita.

l

1:xisten dos clases básicas de tiempos entre llegadas:

• Determinístico, en el cual clientes sucesivos llegan en un mismo int rva lo de tiempo, fijo y conocido. Un ejemplo clásico es el caso de una línea de servicio, en donde los clientes llegan a una estación en intervalos invariables de tiempo (conocidos como ciclos de tiempo). • Probabilístico, en el cual el tiempo entre llegadas sucesivas es incierto y variable. Los tiempos entre llegadas probabilísticas se describen mediante una distribución de probabilidad. l~n

el caso probabilístico, la determinación de la distribución real, a menu-

, j¡ 1, 1' ·sulta difícil. Sin embargo, una distribución, la distribución exponencial, ha

p11 11> 1 lo ser confiable en muchos problemas prácticos. La función de densidad p111 1 una distribución exponencial depende de un parámetro, digamos A, y está d11d11 por: f(t)= e-H

Llegada

A

LilJ-

A es el número promedio de llegadas por unidad de tiempo. Con una de tiempo, T, podemos hacer uso de la función de densidad para calcu1111 l1 probabilidad de que el siguiente cliente llegue dentro de las siguientes TuniI IIII II'S a partir de la llegada anterior, de la manera siguiente: 1 11donde

111111idad

Cajeros

a)

~

P(Tiempo entre llegadas S: T) = 1- e-H

Llegada

Salida

--..-!

Por ejemplo, si los clientes llegan al banco con una rapidez promedio de A= 20 1'''1 hora y si un cliente acaba de llegar, la probabilidad de que el siguiente cliente ll1 •¡1.11 ' dentro de los siguientes 10 minutos (es decir T= 1/6 de hora) es: P(Tiempo entre llegadas S: 1/6 hora)= 1- e-20 (116 1 = 1 _ e - 3.3333

b)

= 1-0.036 Figura 2.19. Proceso de salida de un sistema

=0.964

de líneas de espera.

El proceso de llegada El proceso de llegada es la forma en que los clientes llegan a solicitar un servicio. La característica más importante del proceso de llegada es el tiempo entre llegadas (llamado frecuentemente interarribos), que es la cantidad de tiempo entre dos llegadas sucesivas. Este lapso es importante porque mientras menor sea el intervalo de tiempo, con más frecuencia llegan los clientes, lo cual aumenta la demanda de servidores disponibles.

tro planteamiento igualmente válido para describir el proceso de llegadas 11111:; iste en utilizar la distribución de probabilidad del número de llegadas. Por Pl1'1 11plo, podríamos estar interesados en la probabilidad de que dos clientes lle1\llt' ll dentro de los 10 minutos siguientes. Cuando la distribución de tiempos en1t 1• 11 ga das es una función exponencial con parámetro A, la distribución de prohul1ilid ad para el número de llegadas se conoce como distribución de Poisson, ljiH ' d scribe la probabilidad de que se presente un número dado de llegadas en 1111 l11 t ' rvalo dado de tiempo, cuando el tiempo entre llegadas sigue una distribu111111 'xponencialy está dada por:

82

83 e-AT(J..T)k P(Tiempo entre llegadas T =k)=-----'-----''k!

en la que k!= k (k -1) ... (2)(1). Por ejemplo, cuando A= 20 clientes por hora y T = 1/6 de hora, la probabilidad de que lleguen k= 2 clientes en los siguientes 10 minutos es:

P(Tiempo entre llegadas T

e - (20J(It6J (20/ 6)2

= k) = - -----''-------'-

2!

0.036x11.1111 2 =0.20

~

Servidores

En este caso, el proceso de llegadas se conoce como proceso Poisson, pero en general, un proceso de llegadas puede obedecer cualquier otra distribución; el proceso Poisson es el proceso aleatorio en que el tiempo entre llegadas sucesivas sigue una distribución exponencial. El proceso de líneas de espera Parte del proceso de líneas de espera tiene que ver con la forma en que los clientes esperan para ser atendidos. Los clientes pueden esperar en una sola fila, como en un banco; observe la figura 2.20a, este es un sistema de líneas de espera de una sola línea (sistema de líneas de espera en el cual los clientes esperan en una sola línea para tener acceso al siguiente prestador de servicio disponible). Al contrario, los clientes pueden elegir una de varias filas en la que deben esperar a ser atendidos, como en las cajas cobradoras de un supermercado; observe la figura 2.20b, este es un sistema de líneas de espera múltiples (sistema de líneas de espera en el cual los clientes que llegan pueden elegir una de varias líneas en la cual esperar a ser atendidos). Otra característica del proceso de líneas de espera es el número de espacios de espera en cada fila, es decir, el número de clientes que pueden esperar (o que esperarán) para ser atendidos en cada línea. En algunos casos, como en un banco, ese número es bastante grande y no implica ningún problema práctico, ya que para cuestiones de análisis la cantidad de espacio de espera se considera infinita. En contraste, un sistema telefónico puede mantener solamente un número finito (es decir, limitado) de llamadas, después del cual las llamadas subsecuentes no tienen acceso al sistema. Las condiciones de espacio de espera infinito y finito requieren análisis matemáticos diferentes. Una característica más del proceso de líneas de espera es la disciplina de la línea de espera, es decir, la forma en que los clientes que esperan son seleccionados para ser atendidos. A continuación presentamos algunas de las formas más comunes:

Clientes que esperan

~

Servidores

Figura 2.20. Sistemas de líneas de espera de una sola línea y múltiple.

• Primero en entrar, primero en salir (PEPS). Los clientes son atendidos en el orden en que van llegando a la fila. Los clientes de un banco y de un supermercado, por ejemplo, son atendidos de esta manera. Esta es la disc_iplina de líneas de espera más comúnmente utilizada. • Ult.imo en entrar, primero en salir (UEPS). El cliente que ha llegado más recientemente es el primero en ser atendido. Un ejemplo de esta disciplina se da. en un proceso de producción en el que los productos llegan a una estación de trabaj? y son apilados uno encima del otro. El trabajador elige, pa~a ~u procesamiento, el producto que está en la cima de la pila, que fue el ultimo que llegó para ser procesado o para brindarle un servicio. • Sele~ción de _P~iorida~. A cada cliente que llega se le da una prioridad para reCibir el serviCio. eJemplo d~ esta disciplina son los pacientes que llegan a la_sala ~e urgencias de un hospital. Mientras más severo sea el caso, mayor sera la pnon dad del " liente".

yn

84 El proceso de servicio El proceso de servicio define cómo son atendidos los clientes. En algunos casos, puede existir más de una estación en el sistema en la cual se proporcione el servicio requerido. Los bancos y los supermercados, nuevamente, son buenos ejemplos de lo anterior. Cada ventanilla y cada caja registradora son estaciones que proporcionan el mismo servicio. A tales estructuras se les conoce como tema de líneas.de espera de canal múltiple. En dichos sistemas, los pueden ser idénticos, en el sentido de que proporcionan la misma clase de servicio con igual rapidez, o pueden ser no idénticos. Por ejemplo, si todos los cajeros de un banco tienen la misma experiencia, pueden considerarse como ..· -'"'·' ..''-V''' En este capítulo se toman en cuenta solamente servidores idénticos. Al contrario de un sistema de canal múltiple, considere un proceso de ducción con una estación de trabajo que proporciona el servicio requerido. los productos deben pasar por esa estación de trabajo; en este caso se trata de sistema de líneas de espera de canal sencillo. Es importante hacer notar incluso en un sistema de canal sencillo pueden existir muchos servidores juntos, llevan a cabo la tarea necesaria. Por ejemplo, un negocio de lavado a de automóviles, que es una sola estación, puede tener dos empleados que trabaj en un auto de manera simultánea. Otra característica del proceso de servicio es el número de clientes al mismo tiempo en una estación. En los bancos y los supermercados (sistemas canal múltiple) y en el negocio de lavado de automóviles (sistema de canal s llo), solamente un cliente es atendido a la vez. Por el contrario, los pasajeros esperan en una parada de autobús son atendidos en grupo, según la capacidad autobús que llegue. En el presente capítulo solamente se verá el servicio de a la vez. Una característica más de un proceso de servicio es si se permite o no la ridad (proceSO de servicio en el cual un servidor puede interrumpir el S que está proporcionando para dar lugar a un nuevo cliente), esto es, ¿puede servidor detener el proceso con el cliente que está atendiendo para dar lugar un cliente que acaba de llegar?, como el ejemplo de la sala de urgencias.

LABORATORIOS DE SERVICIO

11 1~le n compren, pero no vuelvan más), pues algunos podrían estar dispu estos a ¡11 •rrnitir cierta espera si está equilibrada con un ahorro significativo en los costos d1 •l ' rvicio. En organizaciones de servicio es posible llegar a calcular el costo de l11 1¡(•rdida de un cliente por insatisfacción, pues existe un factor k que refleja la 111 l¡i,nitud de su insatisfacción. Una manera de aproximarse a estos factores de 111 11pli ación es calcular la inversión que la empresa hace anualmente para reali. 11 r publicidad, marketing, fuerza de ventas, etc., y dividirla entre el número de 1llt• nt s nuevos y retenidos. Esto nos da una idea de la inversión que realizamos y r• llllfl base para calcular el costo de perder un cliente por insatisfacción. La en_,., 1nza es que siempre es más barato retener satisfecho a un cliente que atraer 11 !111 ' VOS. 1\l impartir el curso "Técnicas de calidad orientadas al cliente" desde 1994 r 11 l o~ posgrados de la Universidad Iberoamericana México y León, así como en 1 liTE O Guadalajara, notamos en los estudios realizados en empresas de manultil l1rra y de servicios, tanto nacionales como extranjeras, que el factor k existe y ~ ~ · 1rr1 plifica en nuestra cultura.

1ABORATORIOS DE SERVICIO

¡qu son? 1~ n los países desarrollados, muchas organizaciones de servicio realizan labolril'll ios de servicio para simular físicamente la operación de un nuevo sistema y •1 r ni>Lener información sobre las fortalezas y áreas de oportunidad del servicio 1 1' 11 uar la satisfacción de los nuevos clientes. Los laboratorios se basan en medir r 11 Ir adena de valor (conjunto de procesos y actividades que forman el servicio) 1· 11 111 una práctica común que apenas se da en México. Con técnicas similares a l11 lnv •stigación de mercados, el servicio es expuesto a evaluación con clientes •jll l', o manera de muestra, reflejan el comportamiento típico de un cliente a futu''' l•:ll a boratorio de servicio requiere una buena capacidad para documentar la lll dt •n a de valor del servicio, desde que éste inicia hasta que el cliente sale del r r i ·io; técnicas como VSM (Value Stream Mapping) sirven para documentarlo

lll \· . .21).

Costo de las líneas de espera Los directores de operaciones o de áreas de servicio deben reconocer el librio que se produce entre dos costos: el de proporcionar un buen servicio y tiempo de espera del cliente o de la máquina, lo que siempre se refleja en p de clientes. En EUA se calcula que un cliente que está insatisfecho con el lo reproduce a 20 clientes, mientras que uno que está satisfecho lo hace a 10. relación cambia de cultura a cultura, de un segmento de mercado a otro, pero da una idea de que tenemos un costo por hacer esperar al cliente. Las organizaciones de servicio y sus directores quieren líneas de espera suficientemente cortas para que los clientes no se enfaden (se vayan sin

85

Diseño del producto

Estudio de la conducta

Diseño

Simulación

se~v~~io ~...,.""""'""d" e'""l..,...,

~L /

Figura 2.21. Cadena de valor.

servicio

86

87

CAP. 2. LOS SISTEMAS DE SERVIC IO

En los laboratorios hay diferentes tipos de evaluaciones:

lt SUMEN

• Evaluaciones de servicios en un ambiente simulado como las que realizan:

La teoría general de sistema s es un marco de referencia para analizar y mejora r ltl', iste mas de servicio. El pensamiento sistémico es una manera de pen sa r qu e jll'l tn ite comprender y solucionar problemas de organizac iones de servicio. El domilllt 1 elel enfoque de sistemas es el mejor punto de partida para especializarse en la ltH'I ra de la ca lidad del servicio. 11modelado de sistema s de servicio y la simula ción a través de modelos típi• ti', omo las línea s de es pera nos proporcionan información útil para mejorar el .t'IVI io.

-

McDonald's University (cámaras, micrófonos, evaluadores). Evaluaciones autodirigidas con base en una aplicación de SW (software). Focus Groups (grupos de enfoque). Determinar a través de opiniones de un grupo con características específicas la calidad o adecuación a un mercado específico de un servicio específico.

• Evaluación telefónica de servicio. IU ERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Encuestas. Laboratorio de servicio

• Es un laboratorio donde se observa, se documenta, se repasa y se analiza el comportamiento del usuario. . • El equipo de observación puede interactuar indirectamente con el usuano a través de un interlocutor o un equipo de audio y video. • El equipo de observación está detrás de un vidrio polarizado para no con la experiencia del cliente (fig. 2.22). Cuarto de observación

Cuarto de prueba Cámara de Compucircuito tadora de cerrado escritori o

Micrófono

1 l11•1'klnnd, Peter, Systems Thinking, Systems Practice, John Wiley [rev., 1999]1990, Soft Systems in 1\ttion, Wiley (withjim Scholes) Nueva York. 11ttd ll n, Jorge, Apuntes de la maestría en sistemas, Universidad Iberoamericana, León, Guanajuato, 1 1195. !1111 d 1 os, Felipe, M etodología de la investigación en ciencias sociales, Siglo XXI, México, 1995.

Com putadora portátil

Mon itor portátil de TV

Video portátil

Monitor de TV

Convertidor de señal

Figura 2.22. Vi sta lateral de un laboratorio típico.

·'

El cliente en los rnedelos ~ si temas de calidad

En este capítulo se lleva al lector al estudio de los modelos y sistemas de calidad, pues la medición efectiva de la calidad del servicio debe partir de una l111 ena conceptualización del sistema evaluado. Las experiencias exitosas de orl'. 1nizaciones de servicio hacen referimiento competitivo, aprenden de las mejoll'S prácticas, documentan sus procesos y los certifican en sistemas de gestión de rnlidad ISO 9000 e incluso en sistemas integrales donde se complementan ISO 11000 con ISO 14000 y otros sistemas documentales. El Gobierno, en sus tres nivdes, también participa de estas estrategias, como los premios a la calidad, como t' verá aquí.

1VOLUCIÓN DE MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD En el capítulo 1 consideramos que la calidad es un concepto "subjetivo" que hace "objetivo" en la medida en que se adapta a un determinado segmento 1lt• clientes, a una realidad histórica y temporal. En realidad, la calidad está en lt1nción de los atributos o características que solicita un cliente; de ahí que sea pr ' ferible utilizar el concepto función de calidad. Al hablar de función estamos 1•bligados a considerar múltiples atributos o requisitos que desea el cliente, los 1ll flles se aglutinan por lo menos en tres conjuntos: los que se refieren al precio, 1la aptitud para el uso y al plazo de entrega; así, cuando técnicas como el Des¡ ti i 'gue de la Función de Calidad o QFD se aplican, tienen por objetivo planear 1•! proceso de producción, pero siempre a partir de los requerimientos del cliente; 1•11 otras palabras. des~tlosar o d esole~tar la función de calidad aue tiene cada uno l'

90

91

CAP. 3 MODELOS V SISTEMAS DE CALIDAD

de los segmentos de clientes. Por ello, pronto veremos que algunas aplicaciones del QFD se darán en empresas mexicanas intensivas en manufactura, como calzado, mueble o vestido. Desglosar la función de calidad es, entonces, conocer los requerimientos del cliente para asegurarnos de su total satisfacción, haciendo más énfasis en el diseño que en la manufactura misma (Zaidi, 1993). Sin duda, el cliente es quien establece las especificaciones, es por eso que en todas las definiciones que existen de calidad -inclusive las más intuitivas, como "hacer bien las cosas a la primera" o "cumplimiento de requisitos del cliente"siempre aparecerá el concepto de las necesidades o expectativas del cliente. El Premio Nacional de Calidad, en su versión 2003, se refería a la calidad como "la creación" de valor para el cliente; en sus últimas versiones, se refiere a ella como "creación de valor" para el cliente. Desde el punto de vista metodológico, para poder evaluar que existe calidad en un bien o servicio deben compararse las expectativas que tiene el cliente contra la percepción que tuvo de ese bien o servicio, de modo que cuando el producto llegue a sus manos, a sus sentidos o a su domicilio, el cliente o usuario confronte sus expectativas contra lo que está recibiendo y, en ese momento, responda si tiene o no calidad. Esta filosofía aparece por primera vez en la técnica de medición de la calidad llamada SERVQUAL (Parasuraman, 2000). En las próximas décadas veremos numerosas aplicaciones en sectores de la actividad económica donde es necesario aplicar técnicas de medición de la calidad, como:

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Industria de servicios orientados a la construcción de franquicias. El comercio en general, en temas como servicio al cliente. En el Gobierno, orientado a hacerlo digital, flexible y más económico. En la educación, con enfoques hacia la certificación y evaluación externa. En los hospitales, sobre todo en estándares y servicio de calidad.

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< Aunque no existen revistas especializadas que hagan rankings sobre el desempeño de las organizaciones de servicio mexicanas, es de esperar que en breve éstas lo hagan y permitan identificar las fortalezas y las áreas de oportunidad percibidas por el cliente. Con el uso a partir de 2008 del IMSC (lndice Mexicano de Satisfacción del Cliente) por parte del Premio Nacional de Calidad mexicano, como el ACSI estadounidense (American Customer Satisfaction Index), se iniciará la medición objetiva e independiente sobre la calidad de los servicios que se ofrecen en México. Las filosofías de calidad han evolucionado en las últimas décadas hasta transformarse en un concepto global que había iniciado con un enfoque en el producto terminado y concluyó en la calidad total. Los esquemas de medición de la satisfacción del cliente aparecen en las últimas etapas con el surgimiento de la calidad total. La aplicación de encuestas de satisfacción, el uso de grupos focales de clientes para conocer expectativas, el uso de técnicas estadísticas y nuevas estrategias para anticiparse a los requisitos del futuro, son ya comunes en las organizaciones mexicanas (fig. 3.1).

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93

92 Premiación

EL MODELO DEL PREMIO NAÓONAL DE CALIDAD MEXICANO En el mundo occidental y ~ú Ja pon los modelos de calidad total han orientado la mejora continua de las organfzacion~s. En México, la cultura organizacional de organizaciones privadas y públicas ya ha influido. El Premio Nacional de Calidad mexicano surgido desde la Fundameca (Fundación Mexicana para la Calidad Total) e impulsado hoy por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A. C. (www. pnc.org.mx) es reconocido y buscado por cientos de organizaciones mexicanas que buscan en el premio un reconocimiento a sus prácticas y resultados. Los premios a la calidad son una estrategia que, bien dirigida, puede provocar cambios extraordinarios en una organizaCión. La dinámica que provocan al involucrar al personal en la mejora y enfoque al cliente, trabajo en equipo, esquemas de reconocimiento, cultura de indicadores de desempeño, aspectos de orden-seguridad-limpieza, etc., se reflejan en un cambio de cultura organizacional. Los premios a la calidad en México tienen casi 20 años de llevarse a cabo. El paradigma de la calidad total se ve reflejado en cada país con ellos. El Premio Nacional de Calidad mexicano, con su modelo de dirección, refleja la idealización de una organización mexicana exitosa. Al igual que los países pioneros Oapón, con el premio Edward Deming, instaurado en 1951 en honor al estadístico estadounidense, y Estados Unidos, con el premio Malcom Baldridge, creado en 1982 en memoria del Secretario de Comercio que lo impulsó) otros en América Latina ya cuentan con su premio nacional, como Venezuela en 2003, donde tuvimos la oportunidad de asesorar para su constitución con Asocalidad y la Fundación Guayana para la Calidad. En México, a nivel local, son 22 premios estatales los que operan; uno de los tres más antiguos, el Premio Guanajuato a la Calidad, creado por un grupo de empresarios y académicos en León, Gto., en 1993 (Palacios, 1995). Existen diferencias entre un modelo y un sistema de calidad; el primero es parte de una mejora integral de una organización y su énfasis son los aspectos culturales y de desarrollo organizacional, mientras que los sistemas de gestión se enfocanalcumplimientoderequisitosdescritosen una norma (fig. 3.2). Un esquemano es mejor que otro; son distintos y deben responder a una estrategia de la organización para mejorar su desempeño y lograr competitividad. Hay organizaciones exitosas que no están certificadas en su sistema de gestión de calidad; también hay organizaciones ganadoras de premios que no han logrado competitividad.

Antecedentes

El Modelo Nacional para la Calidad Total, diseñado a finales de los años ochenta por un equipo de especialistas, conducidos por Joqquín Peón Escalan te y la Fundameca, tiene como principal propósito impulsar la mejora continua de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial. Dicha proyección se logra en la medida en que las organizaciones aplican los principios de la Adminis-

r C rite rios ~

Evaluación (eva luación del -Evaluadores cumplimiento de criterios)

Modelos de calidad

ocho en Premio Nacional de Calidad

Ca lidad total

• Conveniente por sus beneficios. • Refl ejan cultura nacional y regional. • Desarrollan cultura organizacional. • No prescriptivo, sí conveniente. • Usado como marketing. Auditoría

Requisitos ocho en ISO 9000-2000

Sistemas de calidad

k - - - (Verificación del - Auditores

cumpl imiento de requisitos)

1

Gestión de la ca lidad

Certificación

• Pedido por el cliente para esta blecer relación. • De acuerdo con tendencias internacionales. • Son normas de calidad. • Barrera técnica no arancelaria. • Se cumple por requisito de los clientes.

Figura 3.2. Semejanzas y diferencias entre modelos y

sistemas de calidad .

tración por Calidad en su operación cotidiana, modificando o transformando su forma de ser y hacer las cosas. La principal fuerza motriz de esta transformación es la creación de valor superior para los clientes y consumidores finales, a través de la mejora continua de los sistemas y procesos, así como de los productos, bienes y servicios. El Modelo Nacional para la Calidad Total mexicano refleja el esfuerzo, experiencia y conocimiento de empresas participantes, evaluadores y especialistas nacionales e internacionales. Su integración está a cargo del Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad. Este Consejo, cuyo presidente es el reconocido académico del ITESM Campus Monterrey, el doctor Humberto Can tú, está conformado por un equipo de especialistas en Calidad Total, con amplia experiencia

EL MODELO DEL PREMIO NACIONAL DE CALI DAD M XI IIN l

94

CAP. 3 MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

en la aplicación de modelos de gestión de calidad en organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector público, incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura. La Oficina del Premio Nacional de Calidad, dirigida por la licenciada Ana Aceves, coordina el trabajo de promover el premio, la participación de organizaciones en él y el proceso de evaluación en el cual son clave los equipos de evaluación. Los evaluadores del Premio Nacional se seleccionan entre los especialistas mexicanos de organizaciones líderes. Con el respaldo de 20 años de prestigio, el Premio Nacional de Calidad ve incrementada cada año la inscripción de organizaciones que buscan obtenerlo, muchas de ellas ya ganadoras de premios estatales a la calidad (Muñoz, 1999). El premio ha sido obtenido en su historia por cerca de 60 organizaciones. Aunque ganarlo incrementa la probabilidad de que la organización sea de clase mundial, no lo asegura, como tampoco garantiza su rentabilidad. En el periodo 2000 a 2005, la Comisión Federal de Electricidad, por ejemplo, lo ha ganado varias veces (demasiadas, consideran algunos) y, sin embargo, sus estándares de costo de energía con respecto a los líderes en el mundo no han cambiado, es decir, la satisfacción del usuario no se ha incrementado necesariamente en cuanto a esta dimensión. Lo que sí puede y debe provocar en una organización el participar o ganar el Premio Nacional de Calidad es una experiencia de cambio en la organización. El proyecto crea sueños y desata la energía organizacional. Participar y ganar es un proceso de crecimiento organizacional que, bien conducido, enfoca a la organización a su visión y hacia el cliente. Tuve el privilegio de recibir de manos del Presidente de la República el Premio Nacional de Calidad 2000, como líder de una organización exitosa, al concurrir múltiples variables favorables a esta experiencia (fig. 3 .3).

, ElPNCfue.elmodeloquenosinspiróenla UniversidadTecnológi a d 1 .eón lJ r~), pues al1gual que otras organizaciones buscábamos en él una es tn 1t ·gi11 11 11 ' Impulsara~ nuestra universidad hacia un desempeño superior. No bus á111 11 no~ el prem1~ por el premio, sino como una consecuencia a una experien ia 1111' t1_va de m.eJora. ~1 sueño comenzó en 1998, cuando solamente el ITESM h1,l~ a b1a ~btemdo y n~nguna institución gubernamental lo había logrado. En la 1J, 1 L hablamos obtemdo ya el Premio Guanajuato a la Calidad y la certificación l. O 9000 con ~l I~NC. Nuestros indicadores de desempeño eran líderes en el l1 1 •ma de umvers1dades tecnológicas y caminábamos hacia la acreditación de ltl' pro~amas educativos. Para nuestra experiencia, el premio era además una 1• : ra teg¡a ed~cativa, pue~ el Jo;en que estudia en escuelas públicas no siempre 1 t n autoestlma. Por ello mv1te a toda la comunidad universitaria a involucrarse 11111 un pro7ecto de mejora radical que se reflejaría años más tarde en el reconocí_ 111 vnto ~as grand: que existe en el país. Nuestra experiencia está documentada "" dos h~:os. pu?hc~dos por la Secretaría de Educación Pública (SEP): Calidad ,., lagestwn znstztucwnal y Educ~; c~n. valor, qu; pueden consultarse en la página w ww .sep.gob.mx~, en la seccwn hbros en lmea" (Palacios, 2002). ,El Modelo Naoon?l J:>ara la Calidad Total no es prescriptivo, es decir, pro111 11 ve el empleo de. pra~~1cas o herramientas acordes con las características par1: 11 1a.res de la organ~zac.wn y su entorno y no se basa en ninguna teoría 0 corriente. e 1HISiste en ocho cntenos que a su vez se dividen en subcriterios y representan ltl' ·l~me~tos funda~entales de todo sistema organizacional. Su contenido per111 1 ' 1d :n.t1fica~ _los sistemas y procesos de la organización y su estructura facilita 11 1dmm1stracwny mejora (fig. 3.4). El ~odelo ~aci??al para la ~alidad Total es además una guía para definir 1 1 1 11 l q me~or~amzacwn como un sistema. El énfasis de esta definición radica en 1 l ¡•ntendimiento d: su funcionamiento para provocar su mejora continua; tamllit 'n es una herramienta para el diagnóstico y evaluación del progreso 0 grado de

• Es un modelo de dirección. Permite definir a las organizaciones como un si stema. Es una herramienta para el diagnóstico y evaluación del proceso de las organizaciones. • Correlaciona las tres dimensiones: -Enfoque - Implantación - Resultados Co.nsiste de ocho criterios que a la vez se dividen en subcriterios.

Figura 3.3. El doctor José Luis Palacios Blanco, Rector de la UTL recibi endo el máximo reconocimiento en calid ad del par : El Premi o Nacional de Ca lidad, 2000.

Figura 3.4. Qu é es el Mod elo Nacional para la Calid ad Total.

EL MODELO DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MI XI /\N (

96

CAP. 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

madurez, que permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organización correlacionando tres dimensiones interdependientes que, a su vez, refleja el Ciclo de Deming.(PHVA) (fig. 3.5) (Deming, 2000):

• Enfoque. Diseño de sistemas y procesos en busca de mejores formas de trabajar. • Implementación. Aplicación de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos para crear cultura. • Resultados. Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de interés de la organización.

Mejora e innovación tecnológica

• P.ara. planear la c~eación de valor para los clientes y usuarios, perso1wl, 11 r ciomstas, comumdad y grupo social de influencia. · • Para dar seguimiento a su desarrollo, evolución y aprendizaje.

Propósitos, principios y valores

Los propósitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son (PNC, 2005): Promo~er una cultura basada en la mejora continua y la creación de valor a lo~ dientes/usuarios, así como al personal, accionistas y sociedad. • MeJorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales. • Promover el aprendizaje y la autoevaluación. • Pr~v~car un efect~ multipli~a~or a ~~rtir del intercambio de las mejores practicas en matena de admmistracwn por calidad.

•

En cuanto a sus principios, el modelo se sustenta en los siguientes ocho Ciclos de mejora e innovación

Adecuación Acciones

Identificación Ciclos de comparación Mejora e innovación tecnológica

~~chas

pr ceptos:

-

Análisis, seg uimiento y revisión de diagnósticos y auditorías

Comparación co n las mejores práctica s

Q Planear J Hacer ..J Estudiar _J

Actuar

Figura 3.5. Ciclo de diseño, innovación y mejora de los sistemas.

Visto así, es también un Sistema de Gestión que permite provocar la evolución de la organización para lograr niveles de competitividad y clase mundial, y asegurar su permanencia y crecimiento sostenido. Para el Premio Nacional de Calidad, creado a finales de los años ochenta, el elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicación sistemática del modelo en todas sus aplicaciones: • Para entender la organización como sistema. • Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan fu erzas restrictivas para el desarrollo.

• La ca~idad total. tiene su principal fuerza motriz en la creación de valor supenor para chentes y usuarios. • Calidad Total es una f?rma de ser que promueve la mejora continua de los productos, procesos, Sistemas y personas involucradas. • Mejora Continua _es el medio par~ }ograr ~ltos niveles de competitividad y • crear, valor a traves .de la produccwn de bienes y servicios. Los hderes s~n los Impulso~es del cambio, en ellos descansan la visión y la co~~uenCia entre el deczry el hacer, así como la responsabilidad de la creaCI~n de una cultura de calidad y el rumbo estratégico de la operación. • La cahdad se construye mejorando los procesos, no enfocándose sólo al producto o resultado . • La autogestión Y_ la autoevaluación constituyen los pilares del desarrollo personal, profesiOnal y organizacional. • La búsqued~ de propósitos comunes con el personal, usuarios, proveedores y comumdad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad. • L~ cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comumdad, la conservación de sus valores culturales y el uso racional de los recursos naturales. En cuanto a sus valores:

Valor 1. Enfoque al cliente • Es un conc.epto estr~tégico que se orienta a ganar la participación de mercado Y la retenc1ón d 1 l1 ente; exige una sensibilidad constante a las necesidades y

98

CAP. 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALI DAD

expectativas de los clientes y una comunicación continua con el mercado, así como la medición rigurosa y sistemática de los factores que guían la satisfacción del cliente. • El cliente define y juzga la calidad. La organización debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad, ya sea como valor superior (características de diferenciación), o para atender los factores críticos de los mercados y clientes. • La experiencia global de los clientes en su relación con la organización determina la percepción que ellos tienen del valor, su propia satisfacción y su permanencia. • La administración por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios. Valor 2. Liderazgo efectivo/ejemplar • Los líderes de una organización deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando las necesidades de todos los grupos de interés. • Los líderes aseguran la creación de estrategias, sistemas y métodos para mejorar la competitividad, estimular la innovación y generar conocimiento. • Los valores y estrategias deben servir de guía en todas las actividades y decisiones de la organización basadas en información. Los líderes con visión de largo plazo deben inspirar y motivar a su total fuerza de trabajo y alentar la contribución de todos los empleados, su desarrollo y aprendizaje, para ser creativos e innovadores, a través de la utilización del pensamiento sistémico. • Los líderes, a través de su ejemplo, deben servir de modelo con su comportamiento ético y congruente al involucrar, comunicar, dar asistencia y apoyo, así como al desarrollar a futuros líderes, revisar el desempeño de la organización y reconocer el de los empleados. Con estas acciones, refuerzan los valores y expectativas, a la vez que construyen liderazgo, compromiso e iniciativa a través de toda la organización para lograr su efectividad. Valor 3. Personal comprometido • Es el ser humano, con sus conocimientos, experiencias, habilidades, valores y actitudes, quien transforma ese conocimiento en práctica; es por ello que la organización debe proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos, al mismo tiempo que se desarrolla, crece y se realiza. • Para lograr los objetivos de calidad y desempeño de la organización, se requiere personal totalmente comprometido, conocedor, bien informado y creativo. Para respaldar su participación en el logro de los objetivos de la organización es fundamentalla creación y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la medición del desempeño, el cual involucre los principios y valores de calidad.

EL MODELO DEL PREMIO NACIONAL DE CALI DAD M XI 1\N

• 1.a capacitación y entrenamiento continuo y el acceso a información oporLu na y válida relacionada con su área de responsabilidad permite a todo el personal 'solucionar problemas, mejorar los sistemas de trabajo, crear valor y contribuir d · manera efectiva al logro de los objetivos de la organización. Vu l.or 4. Compromiso con la sociedad • La responsabilidad de la organización hacia la sociedad se hace patente en la práctica de la buena ciudadanía, que incluye todas las operaciones de la organización durante todo el ciclo de vida de sus productos y/o servicios, con un s ntido ético de negocio, protección de la salud, seguridad, ambiente de la comunidad y soporte a su desarrollo continuo. • Para llevar a cabo lo anterior es fundamental la planeación de la conservación recuperación de los ecosistemas, la reducción de desperdicios y, en general, l desarrollo sustentable de la comunidad. • ·1compromiso con la sociedad implica la aplicación de valores en un ambiente abierto y transparente en el que las leyes son acatadas y se reconocen los derechos de los demás, toda vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad; asimismo, incluye propósitos de ayuda a la comunidad, tales como mejora de la educación, servicios de salud, respeto .Y preservación ambiental y el compartir prácticas en pro de la industria o sector del negocio. • ·ste compromiso adquiere su mayor dimensión en la práctica de esfuerzos comunes con vecinos, autoridades, competidores, grupos de la comunidad, instituciones de educación, entre otros, para el logro de causas de beneficio social. Vnlor 5. Mejora continua e innovación • La mejora continua es la iniciativa o búsqueda permanente de personal y grupos de trabajo para establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados. Este valor se refiere a la realización de cambios efectivos, ya que todas las mejoras requieren cambios, pero no todos los cambios implican mejoras. • Es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo teorías de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control. • u ando la mejora e innovación son planeadas se convierten en el medio para proyectar la competitividad y la creación de valor para todos los grupos de int rés. • Requiere el enfoque a procesos (similar al concepto de la norma ISO 9000), lo que debemos entender como la asignación de propiedad a "equipos de alto d sempeño" qu e administran, mejoran y sostienen desempeños con base en propós itos integrales, no departamentales.

lOO

CAP 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

• Un mejor resultado sostenido sólo puede ser producto de un mejor proceso. • El control del proceso trae como resultado desempeños predecibles que marcan la pauta para la mejora continua. • Son los datos y hechos los que dan la objetividad al lenguaje y a la toma de decisiones y se fundamentan en la medición y el análisis de su desempeño. • Requiere pensamiento sistémico para entender la relación entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos. La optimización del desempeño de un elemento, proceso o sistema, no garantiza el mejoramiento del desempeño organizacional. · • La innovación se refiere a "saltos cuánticos" efectuados sobre los sistemas o procesos, para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones:

EL MODELO DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MEXICANO 11 Hlj unto forman

el modelo, los cuales en la versión 2008 se denominan impulsode valor y tienen un enfoque a resultados de competitividad y sustentabi•lud, se presentan a continuación (fig. 3.6):

' 11

j

Clientes

o

e: QJ

-~ , . Pe.rssoo. nnaa ss . j _. ~-~'--~ Procesos

Con algunos paralelismos a la norma ISO 9004, que está orientada a la mejora continua, así como a la misma norma ISO 9001 en su requisito de enfoque al cliente, los ocho criterios del Modelo Na cional para la Calid ad Total que en

·¡::: ·e; o e

o u

Resp~~~~~ilidad }

~·

Valor 6. Pensamiento sistémico

Descripción del modelo

___

Liderazg o

"--...... Planeación

- Cuando el sistema o proceso no es efectivo. - Cuando el sistema o proceso es obsoleto (generalmente es detectado a través de una comparación referencial). - Cuando el grupo que administra el sistema o proceso, como consecuencia del conocimiento profundo del mismo, descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo.

• Como lo expresamos en el capítulo 2, el pensamiento sistémico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin y cuyos propósitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organización en su conjunto. • El comprender una organización como sistema requiere entender su propósito, interacciones e interdependencias con los mercados, la competencia y, en general, con su medio ambiente. • Este pensamiento busca además entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas, equipos de trabajo, comunidades internas y cultura organizacional con los sistemas de trabajo. • Implica entender la organización como un ente dinámico que continuamente recibe retroalimentación del interior y del exterior, creando ciclos de reforzamiento positivos y negativos que afectan su desempeño y su comportamiento. • Las relaciones de causa-efecto en las organizaciones no son ni lineales ni proporcionales ni inmediatas en tiempo y espacio; lo anterior crea una compleji dad que dificulta la comprensión del comportamiento de una organización si no se utiliza un enfoque sistémico.

101

Competitividad de la org anización

Figura 3.6. El Modelo Nacional para la Calidad Total.

•

riterio l. Clientes. Incluye la forma en la que la organización profundiza n el conocimiento de los clientes y mercados y cómo los primeros perciben el valor proporcionado por la organización. Asimismo, incluye lamanera en que se fortalece la relación con sus clientes y usuarios finales y ómo evalúa su satisfacción y lealtad. • riterio 2. Liderazgo. Incluye el papel y la participación directa de la alta dirección en la determinación del rumbo de la organización, así como la forma en que diseña, implanta y evalúa el proceso de mejora y la cultura de 1rabajo deseada. • riterio 3. Planeación. Incluye la forma en la que la planeación orienta a su organización hacia la mejora de su competitividad, incluyendo la for1na en la qu e se definen sus objetivos y estrategias y cómo éstos son desplegA dos en la organización. • ' ri t rio 4. Información y conocimiento. Incluye la forma en la que se obli n n , estru cturan, comunican y analizan la información y el conocí-

102

•

•

•

•

CAP. 3 MODELOS Y 515TEMA5 DE CALI DAD

103

miento para la administración de los procesos y apoyo a las estrategias, así como al desarrollo de la organización. Criterio 5. Personal. Incluye la forma en la que la organización diseña y opera sistemas para lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral, desde su selección hasta su separación, con la finalidad de favorecer su desempeño y calidad de vida, considerando el enfoque estratégico de la organización. Criterio 6. Procesos. Incluye la forma en que la organización diseña, controla y mejora sus productos, servicios y procesos, incluyendo el enlace con proveedores, para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y con ello se logren sus objetivos estratégicos. Criterio 7. Impacto social. Incluye la forma en la que la organización asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promoción de la cultura de calidad en la comunidad. Criterio 8. Valor creado: resultados de competitividad. Evalúa el desempeño de la organización en cuanto a la creación de valor hacia sus diferentes grupos de interés, así como el análisis de la relación causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de toda una organización.

Al participar en el Premio Nacional de Calidad, la organización debe describir su experiencia en un reporte. El desarrollo del reporte de sistemas de la organización debe hacer énfasis en el funcionamiento del sistema organizacional y sus resultados de competitividad o efectos (criterio 8), describiéndolo a partir de sus componentes o subsistemas (criterios y subcriterios 1 al 7). Cada componente tiene un propósito fundamental en el sistema organizacional, por lo que se hace fundamental la administración y mejora de estos subsistemas; sin embargo, las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos, sin descartar que cada uno tenga un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organización. Si consideramos el precepto de la administración por calidad, según el cual para obtener mejores resultados de negocio se requiere primero provocar mejores sistemas y procesos, el Modelo Nacional para la Calidad Total y su enfoque sistémico facilitan el entendimiento y aprendizaje continuos de la complejidad de la organización para poder provocar su desarrollo sostenido. El siguiente es un ejemplo descrito en el reporte de sistemas de la Universidad Tecnológica de León, ganadora del Premio 2000, el cual fue publicado por la SEP bajo el título Calidad en /agestión (Palacios, 2002) (fig. 3.7). Aspectos como las interacciones entre los subsistemas, grados de impacto en los resultados de negocio y, desde luego, planeación estratégica y asignación de recursos, son aspectos de causa-efecto que se entienden y estudian mejor a partir de la documentación del reporte de sistemas. Los criterios y subcriterios del modelo son los que se mu estran en la cuadro 3 .1 .

ONG's
Proveedores ~ Entradas (insumas)

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studiantes de nivel superior

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Clientes

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MISIÓN

;..l &

'-:>QJ

Productos (objetivos)

Procesos (valo r agregado) rectores Inmediatos

Sector productivo (Empresario lirectivos, operativos)

Para: Transformar la realidad en bien del hombre y al hombre en bien de sí mismo en armonía con la sociedad y el medio ambiente

Población abierta

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Estrategias rectoras

Mediatos

Programas Métodos Mercadotecnia\

\

Recursos económicos tangibles e

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~n:/ Variables sociales, ulturales y económicas

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Federación •..0' Estado

c.,r¿'-

Municipio

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Productos sustitutos

Nuevos Variables ingresos legales, al sector políticas y tecnológicas

Instituciones financieras

Figura 3.7. Enfoque sistémico de una universidad mexicana .

104

EL MODELO DEL PREMIO NAC IONAL DE CALIDAD MEXICANO

Cuadro 3.1. Criterios y subcriterios del Modelo Nacional para la Calidad Total. Subcriterio

Criterio

l. Clientes

1.1. Conocimiento de clientes y mercados 1.2. Relación integral con los clientes

2. Liderazgo 3. Planeación

3.1. Planeación estratégica 3.2 . Planeaciónoperativa

4. Información y conocimiento

4.1. Información 4.2. Conocimiento organizacional

5. Personal

5.1. Sistemas de trabajo

:

5.2. Desarrollo humano 5.3. Calidad de vida 6. Procesos

6. 1. Diseño de productos, servicios y procesos 6.2. Administración de procesos

7. Responsabilidad social

7.l. Ecosistema 7.2. Compromiso con la comunidad

8. Competitividad de la

organización

" ~·o ,.tal:~e la relación con sus clientes y usuarios finales y la evaluación de su lealtad. El criterio, a su vez, incluye dos subcriterios. El primero de ellos es el de conocimiento de clientes y mercados, que incluye la 11 11 rn a en la que la organización conoce y actualiza su conocimiento sobre las ne1,. ida des y preferencias completas de sus clientes, usuarios finales y mercados, en 1' 1 !'orto y largo plazo, las oportunidades para adelantarse a las expectativas de sus 1 11< ·n tes y su. p.osición fr_ente a la competencia, así como las características de sus prodIICLos/semcios que anaden valor y generan ventajas competitivas a sus clientes. El modelo solicita describir la forma en la que la organización identifica sus ~ •1~( mentos de mercado, grupos de clientes, usuarios finales y clientes potencia11. ~ Jncl.uyen~o los de la competencia) , relacionados con la estrategia de la or1\ tlltzacion; como conoce los beneficios y resultados que sus clientes y usuarios dt · ' an o~tener para lograr sus propios objetivos y enriquecer su cadena de valor; 11 1111 0 enti~?de la_form~ en que los clientes perciben el valor proporcionado por su 11 ' ¡ •,~ mzacwn y .como dicha percepción influye en su preferencia; cómo conoce y 11'' 1ro pa necesidades y expectativas de los distintos grupos de dientes/usuarios 1 rt nles, actuales/potenciales, a mediano/largo plazo y cómo determina los factores 11 ticos de los distintos grupos de clientes y su importancia relativa, entendiendo 1' papel en la decisión de compra o uso. En el modelo, las necesidades completas de los clientes se refieren a los relj 11 Tim~e?tos básicos y a las e~e.ct~tivas presentes y futuras , y a lo no esperado 11 anticipado por ellos. El conocimiento de los clientes también incluye la forma ,,,rro '<]u e la orga~ización conceptualiza la cadena de valor para el cliente y el usua11 o. rlll~~· e~amma~~o todas las acti~id~des que éste realiza para la búsqueda, ad'1' IISJCIOn, mstalacwn, uso, mantemmiento y desecho del producto o servicio. El Modelo sugiere que los requerimientos de los clientes identificados durante la II Jlii cación de los métodos descritos deberán incluirse en las especificaciones de tl l• .ño de los productos, servicios y procesos. Adicionalmente, se evalúa cómo la 111')(~t ~ización emplea distintas formas y métodos para el conocimiento y segmen•• cwn de sus mercados y clientes con el propósito de identificar los requeri111 1 'ntos particulares en cada uno de ellos. La pe.r_cepción de~ valor otorgado por la organización tiene que ver con la 1( ,, nparaoon que los clientes hacen entre lo que reciben y lo que pagan por ello. lll eluye la percepción de los beneficios adquiridos por usar los productos y servi1'1 ~ ls contra lo que se paga por éstos y los inconvenientes provocados durante su 111 r ~qu eda, adquisición, utilización, consumo y desecho o interrupción de su uso. • 1 'b mo~ _que, finalm~nte, la percepción del valor es relativa; por ejemplo, en la P<•r : poon qu~ los clientes tienen de algún producto siempre influye lo que los dt•rnas competidores ofrecen en cuanto al producto o servicio y en cuanto a su Jll' t • io. Además, se evalúa la determinación de los factores críticos de los distinto. grupos de ~lientes, la cual debe incluir información de mercadotecnia y ventas, 11 mo de clientes actuales, potenciales y perdidos. En cuanto a la relación integral con los clientes (segundo subcriterio), se lucluye la forma en la que la organización da respuesta a los requerimientos de-. k 'llldos en sus sistemas de conocimiento y promueve la construcción y fortalecit

lt II IJ sf·accion y

J

8. 1. Resultado del valor creado para los clientes 8.2. Resultado del valor creado para el personal 8.3. Resultado del valor creado para la sociedad 8.4. Resultado del valor creado para los accionistas

1

Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total

G anar el premio es una estrategia para la mejora; es un medio, no un fin. Es un espejo para la organización. Buscado por organizaciones líderes, es también un valor agregado el obtenerlo, pues asegura excelencia. Los criterios son una fuente de innovación al encontrar las brechas de mejora. Para fines de la medición de la calidad en el servicio, el criterio 1, relacionado con los clientes, y el8, con la com· petitividad de la organización, tienen relación directa con el tema de este libro; por ello, describiremos sólo esos dos (PNC, 2005) . En el criterio sobre clientes se incluye la forma en la que la organización profundiza en el conocimiento de los clientes y mercados y cómo aquéllos perciben el valor proporcionado por la organización. Asimismo, incluye la manera en que

105

.

106

CAP. 3 MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

miento de relaciones positivas y a largo plazo con sus clientes, con un espíritu de ganar-ganar, para lograr su preferencia, retención y lealtad. En cuanto el enfoque, se evalúa cómo la organización desarrolla relaciones a largo plazo que incrementen la lealtad de los clientes y sus referencias positivas; cómo da respuesta a los requerimientos detectados en los sistemas de conocimiento del cliente y en el contacto continuo y cómo los despliega a todos los involucrados en la cadena de respuesta; cómo da respuesta y anticipa las necesidades de interacción de los clientes cuando buscan ayuda, asesoría, información o expresan sus inquietudes; cómo recibe y soluciona efectiva y rápidamente las quejas, inconformidades e incidencias de los clientes, asegurando su satisfacción y recobrando su confianza; cómo apoya y da soporte a clientes y usuarios durante el ciclo de vida del producto o servicio, minimizando los costos e impactos asociados. En los reportes para el Premio Nacional, la relación con clientes puede incluir la creación de alianzas estratégicas o asociaciones. Si se menciona la eliminación efectiva de las causas de quejas y reclamaciones, se requiere información de todas las fuentes posibles, su evaluación y traducción en acciones de mejora. Este subcriterio se orienta al manejo, mejora y generación de relaciones positivas con los clientes, no sólo a la transacción de compraventa. En el criterio 8 sobre competitividad de la organización se evalúa el desempeño de la organización (su competitividad), en cuanto a la creación de valor hacia sus diferentes grupos de interés, así como el análisis de la relación causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organización. Su enfoque no es solamente si la organización cuenta con un tablero de control (balanced score card), sino que se evalúan los resultados del valor creado para los clientes. En la versión 2008 del premio el enfoque no es hacia resultados de competitividad (presente), sino de sustentabilidad (futuro). El subcriterio de resultados de valor creado para los clientes incluye los resultados de valor creado para los mercados, clientes y usuarios, y su relación causal con los procesos y sistemas organizacionales. En cuanto a los datos históricos y su análisis, se buscan los resultados clave (cuantitativos y cualitativos), incluyendo: tendencias de cuando menos los últimos tres años, metas del presente año para cada uno de los indicadores, comparaciones referenciales (benchmarking) con líderes y competencia, incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados, y relación causal con los sistemas. El valor creado para mercados, clientes y usuarios puede incluir aspectos relacionados con la percepción del cliente, tales como satisfacción, valor creado, desempeño y/o participación en sus mercados, lealtad de los clientes, desempeño de productos y servicios, referencias positivas y competitividad de productos y servicios.

EL MODELO DEL PREMIO NAC IONAL DE CALIDAD MEXICANO

107

l11 ( 'ompetitividad 2008, cuyo principal propósito es impulsar la competitividad 1l1• l1 ~ organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas a 1'1 d clase mundial. El Instituto de Fomento para la Calidad Total, A. C ., que 111 1111 inistra y promueve el premio, pretende que esto se pueda lograr en la medi1111 ¡•n que las organizaciones apliquen en su modelo de negocios el nuevo Modelo ~ lt' i nal para la Competitividad (antes llamado Modelo Nacional de Calidad l'11l 1l ). La principal fuerza de esta transformación no es sólo la creación de valor 11 p ' rior para los grupos de interés de la organización (a través de un entendi111 1'11 t0 de sus necesidades, estrategia de la organización y competitividad de los t •mas y procesos, así como de los productos, bienes y servicios), sino la capa cid 11 1de comprensión de su entorno competitivo (mercados, tendencias tecnoló1\ ·o~. cambios en expectativas de clientes, etc.). El nuevo Modelo Nacional para la Competitividad refleja ahora las mejores 111í 'ticas, desarrollos y tendencias que aplican las organizaciones líderes a nivel llll ln dial, así como el esfuerzo, experiencia y conocimiento de las organizaciones 111• va nguardia y especialistas nacionales e internacionales. Su diseño, actualiza1ll'1 11 e integración estuvieron a cargo del Consejo Técnico del Premio Nacional d1• alidad (ahora llamado de Competitividad), conformado por un equipo de 1• 1p •cialistas en este campo con amplia experiencia en su aplicación en organi/ 1ciones mexicanas que representan diversos sectores del país, incluyendo ra11 1IS productivas de servicio y manufactura (IFCT, 2008). Al igual que el Premio Nacional de Calidad, el Modelo Nacional para la Com1H·1iLividad no es prescriptivo, es decir, promueve el empleo de estrategias y práclicus acordes con las características particulares de la organización y su entorno y 111 1se basa en ninguna teoría o corriente ni pretende prescribir o proponer como ullli 1atoria alguna teoría o estrategia específica de competitividad. Ahora, el mol I!' IOpermite identificar, con fundamento en una reflexión estratégica, los impulsores de valor (antes criterios) y las brechas de desempeño frente a un estado d1•s ado que refleja las capacidades clave que requieren las organizaciones para 11•s ponder a los retos que les plantea el entorno actual, a nivel global. El Modelo Nacional para la Competitividad (fig. 3.8) es una guía que defi11(' y representa cualquier organización como un sistema en un entorno de alta m mpetencia. El énfasis de esta definición radica en el entendimiento integral de su funcionamiento para provocar el reposicionamiento de la organización. Es 11m bién una herramienta para ubicar el posicionamiento competitivo a través de 1111 diagnóstico de desempeño de una organización lo que permite apreciar sus lorta lezas y áreas de oportunidad. Finalmente, es un instrumento para el cambio 1il• 1a organización, que lleva su desempeño a niveles de clase mundial. En la esencia del modelo se encuentra la definición de que toda organización 11 ' esita:

El modelo 2008

Después de dos décadas de éxito y aceptación en las organizaciones mexicanas, el Premio Nacional de Calidad ha actualizado su modelo y estrategias de apoyo a las organizaciones mexicanas. Por ello construyó el Modelo Nacional para

• Realizar una reflexión estratégica permanente. • Id entificar sus capacidades clave para que, a través de la ejecución y de sus resultados, sea capaz de responder a las demandas del entorno y competir en un mercado global.

108

ENFOQUE AL CLIENTE EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN D CALI fl

CAP 3 MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

• Entender y representar a la organización como un sistema único en un ambiente de competencia. • Diagnosticar el nivel de desempeño y el posicionamiento competitivo. • Diseñar estrategias a partir de sus capacidades clave. • Identificar sus resultados en relación con un entorno cambiante.

Resu ltados: Estrategia

Ejecución

de certificación. Adicionalmente, los costos en los que se incurre por manl 111 '1' un SGC certificado hacen pensar en la conveniencia de mantenerlo, pues ' •11 1•1 ontexto del comercio internacional se siguen avizorando aspectos de barre111 1 cnicas de producto y, sobre todo, de una batalla feroz de precios bajos por ,.¡ 1 ' nómeno de crecimiento de la economía china. ~ 1enfoque de la ISO 9000 nos lleva ahora a la mejora continua al involucrar la 1111 11 idad de las variables que afectan a una organización. La figura 3. 9 presenta el 1 1od lo de Administración de la Calidad en la versión ISO 9000:2000, enfocado a 1• 11 lo los aspectos que tienen efectos en la calidad (personas, recursos, sistemas, 1•lr.). A finales de 2008 existe la discusión a nivel mundial sobre el nuevo draft de l11 110rma ISO 9001:2008 e ISO 9004:2008. Aquí, el enfoque de la 2008 sigue sien'''' •1cliente (como en la versión de 2000) y el sistema fluye de la siguiente mane' 11· R quisitos del sistema (cláusula 4), Responsabilidad, Autoridad y Comunica' 1 n (cláusula 5), Administración de los Recursos (cláusula 6) y Realización de 111nd ucto (cláusula 7), agilizada por la cláusula 8, Medición, Análisis y Mejora. Esta l'lilru ctura responde a la clásica dinámina Planear-Hacer-Verificar-Actuar. Es muy ¡110bable que entre los ajustes de avance/transición ISO 9001:2000 se requerirá, l'lllre otros, del alcance que integran los procesos y actividades de la organización m ntemplando la "totalidad" de procesos y sus enlaces), que apoya, si opta, real111 •nte lo conoce y utiliza, llegar al "umbral" de la calidad mundial y definir un I'M]uema para medir el nivel de satisfacción de clientes y actuar (véase cláusula 1!.2.1.1 ); atender aspectos legales, inclusivos a responsabilidad social, desde la fase 1l(' diseño y desarrollo; desarrollar un esquema de mejora; atender cláusulas de cal11\ i tación, conciencia y efectividad para demostrar competencia. 1 1' 10s

La aplicación sistemática del modelo permite:

-Competitividad - Sustentabilidad

Mejora continua del sistema de gestión de la calidad

Figura 3.8. El nuevo Modelo Nacional para la Competitividad 2008.

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Responsabilidad

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ENFOQUE AL CLIENTE EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000 E IWA (2 Y 4)

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Filosofía de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000

Con el enfoque a procesos y el enfoque al cliente que tiene la versión 2000 de las normas ISO 9000, éstas entraron de lleno a la mejora de la organización y ya no solamente a la documentación y certificación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC). En México es cada vez más grande el número de organizaciones certificadas en ISO 9000, pero el mercado de exportación y el nacional todavía no las considera como un requisito indispensable para cerrar contratos. Por lo anterior, y considerando que no todas las organizaciones certificadas en la norma 1994 las renovaron a la versión 2000, no es difícil pronosticar un estancamiento d los pro-

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Gestión de recursos

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Figura 3.9. Modelo de Administración de la Calidad en la versión ISO 9000:2000.

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CAP. 3 MODELOS V SISTEMAS DE CALIDAD

Sin duda, el gran impulso que ha tenido el desarrollo de los Sistemas de Gestión de Calidad en el mundo, como consecuencia del significativo impacto que éstos tienen en la competitividad de productos, ha llevado a los países a la necesidad de establecer normas nacionales e internacionales sobre el tema, las cuales permitan una mejor aplicación de los sistemas y, por tanto, la optimización de resultados. Es fácil observar que la norma ISO 9000 ha contribuido a "homogeneizar" criterios entre países y sectores industriales, y que en la última década del siglo pasado se dio una tendencia a crear normas específicas de sector (por ejemplo, automotriz y agrícola); sin embargo, es fácil pronosticar que deberá regresarse a la "homogeneización" en algo que se ha dado en llamar Sistemas Integrales de Gestión, que permitirán documentar y auditar sistemas ISO 9000, ISO 14000 e ISO 18000. Del conocimiento preciso de dichas normas depende en gran medida el éxito en la implantación de los Sistemas de Gestión de Calidad en lo que toca a reducción de costos, cumplimiento con las necesidades/requisitos de los clientes, mejor orientación de acciones, posibilidad de implementación e innovación y en el cumplimiento de las expectativas internas y externas con respecto a la calidad. Con la globalización de la economía y la apertura de posibilidades de exportación e importación se ha vuelto cada día más urgente el conocimiento de las normas de calidad de aplicación mundial; por ello es básico el conocimiento de la normatividad ISO 9000 en lo que respecta a la serie de Gestión de Calidad, que comprende lo elaborado por los organismos nacionales que pertenecen a este instituto internacional. El Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad (Cotennsiscal) ha sido el encargado, junto con la Dirección General de Normas de la Secretaría de Economía, de traducir y adaptar la serie de normas NMX-CC, publicadas desde el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC), el organismo de certificación mexicano más prestigiado (Palacios, 2005).

La familia de normas ISO 9000, IWA 2 e IWA 4

A partir de 1980, debido a la creación de su Comité Técnico ISO/TC 116, los trabajos de homologación entre países han sido tomados por la ISO (Intemational Organization for Standardization), organismo internacional de normalización, para desembocar en las normas internacionales relativas a la calidad. Estas normas no tienen carácter reglamentario ni obligatorio, pero definen las prescripciones y un modelo que autoriza el concepto de certificación. Su aplicación no es obligatoria en el sentido de que no la exige la ley, pero puede convertirse en indispensable a consecuencia de la presión ejercida por los clientes. La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) ha creado una serie de normas de distintos tipos aplicables a la normalización de Sistemas de Calidad para los diferentes países miembros. La normalización y la certificación van siempre de la mano, son un binomio indisoluble. En nuestro país, este tipo de normas han sido llamadas "de asociación", esto es, como un medio de relación entre cliente y proveedor y, por tanto, no tienen carácter obligatorio; por ello la serie de normas es llamada NMXy noNOM (que sí son obligatorias).

ENFOQUE AL CLIENTE EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CAL IDAD

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Dentro de toda la diversidad de aplicaciones de la normalización destacan 1'11 tre otras, las relacionadas con los Sistemas de Calidad, las cuales se encuentra~ ¡•nmarcadas en la serie ISO 9000, cuya versión 1994 trata los Sistemas de Calidad Y qu e van de la ISO 9000 a la ISO 9004, y en la versión 2000, las ISO 9000 a ISO 1 1~)04. Las norma_s 1994 r.epresentaban las bases necesarias para la aplicación en 1il stmtas categonas del Sistema de Aseguramiento de Calidad; es decir, el "Sistell ln de Calidad de referencia para la normalización de actividades de adquisición! ontratación-suministro" lo enmarcaba precisamente el Aseguramiento de Cali¡lud por la característica propia de ser un sistema objetivo. Éste permitió establecer 11 • esi?~des y requisitos perfectamente definidos para que no se perdieran en la 11 bjet1v1dad de otros sistemas o en aplicaciones parciales restringidas a algunas purtes del proceso (fig. 3.10).

ISO 9001:2000

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¡ISO 9000-1

ISO 8402 Vocabulario

y uso

1

ISO 9001 :2000 A

ISO 900 1:

ISO 9002:

Modelo para el segura miento de la calidad en diseño. 1) sarrollo. Producción. Instalación y servicio

ISO 9003:

Modelo de asegu ramiento de la ca lidad en producción. Instalación y servicio

Modelo para el aseguramiento de la ca lidad en inspecciones y pru eba s finales

ISO 9004:2000

ISO 9004-1 Admini stra ción de la calidad y elementos del sistema de ca lidad

Figura 3.10. Estructura de las Normas ISO 9000.

112

CAP 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

Para entrar a un proyecto ISO 9000, la empresa mexicana deberá cionarlo entre otros que podrían ofrecerle mayores utilidades. Las empresas de "clase mundial", junto con los Sistemas de Gestión de Calidad, han desarrollado nuevos conceptos para evaluar la rentabilidad del mejor proyecto de inversión. Hay autores que desarrollan conceptos nuevos, como la "reingeniería"; los insisten en el contenido de la rotación de inventarios como criterio más conveniente que la sola utilidad neta unitaria, y otros, como Goldratt con su "teoría de restricciones", que muestran las ventajas de trabajar en incrementar el Tn?·m,,rm. put de la empresa (sus salidas, su facturación) (Palacios, 1995). Nuevas normas han aparecido recientemente, como las versiones IWA 2 e IWA 4 (Intemational Workshop Agreegment), relativas a la gestión de calidad en el sector educativo y gobiernos locales, respectivamente. Los documentos IW proporcionan lineamientos para la aplicación de normas en sectores es1oec:mtcos .. Estos lineamientos no agregan, cambian o modifican los requisitos de las y la intención de su uso no es para efectos de evaluación de cumplimento tual o para la certificación, sino para la mejor utilización de las normas. Aunque no han tenido la aceptación que se esperaba, cumplieron una ción como promotores de una cultura de calidad en esas organizaciones. En sector educativo, en el sexenio 2000-2006, la IWA 2 fue promovida en la SEP tener efectos o aceptación (cfr. Palacios, Calidad en /agestión, 2002), pues las tituciones educativas en el nivel medio superior y superior tienen como nr''" wlr1<> la acreditación de programas educativos con la finalidad de obtener .:>UL'""·""" públicos, además de que cuando se utilizaron las certificaciones de calidad criterio para gestión de subsidio extraordinario por parte de la SEP, se utilizó 9000 y no IWA 2. Esta realidad permite pronosticar, sin duda, que IWA 2 no drá futuro en el sector educativo. En cuanto a la IWA 4 para los gobiernos locales, el11 de febrero de 2005, Technical Management Board de la ISO aprobó que la Dirección General de mas de la Secretaría de Economía de México organizara un Intemational shop Agreement (IWA) para elaborar las "Directrices para facilitar la aDJJcatcicln de la Norma ISO 9001:2000 en Gobiernos Locales" (fig. 3.11 ). El modelo es un mecanismo utilizado por la organización ISO para acelerar la adopción estándares en escenarios estratégicos de alto impacto. El modelo IWA 4 ha focalizado para apoyar a las administraciones municipales en la adopción de tándares de calidad, a fin de que dichas administraciones puedan estructurar biernos eficaces y confiables. IWA 4 tiene la finalidad de coadyuvar en el desarrollo integral de los •uullu•-•• pios del país, con la idea de ayudar a las autoridades municipales interesadas implantar un Sistema de Gestión de la Calidad Integral alineado a sus ces. Con esta metodología, los municipios del país podrán realizar una sencilla y sistémica del grado de madurez de sus políticas públicas, COJtlSideraJtldCl los siguientes ejes temáticos: desarrollo institucional para un buen gobierno, arrollo económico sostenible, desarrollo social incluyente y desarrollo sustentable. El documento IWA 4 proporciona lineamientos adecuados para aplicación de la norma ISO 9001:2000 en los gobiernos locales y describe PIF•m.-

ENFOQUE AL CLIENTE EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

113

¡1I11S puntuales q~e facilitan la interpretación;

además, cuenta con dos anexos. Sin los gobiernos locales tienen una enorme estructura documental tanto 1 Jl ll US Sistemas de gestión ISO 9000 como los propios de la llamada agend; local, 1'111 barg?,

Procesos de gestión

l -m!;;;;;!::l'l•

Procesos de tran sparencia y de lucha contra la corrupción

Gestión general integral

Procesos de participación y comunica ción con los ciudadanos

Comunicación intergubernamental y con partes interesadas

Procesos contables y fin ancieros


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Procesos de provisión de recursos

Gestión de infraestru ctura

Procesos de apoyo

Figura 3.11. Procesos típicos para la gestión de la cal idad en el gobierno local.

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114

MEDICIÓN DE LA SATI SFACCIÓ N DEL CI ILNTI

CAP.). MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

y hemos tenido la oportunidad de verificar que se augura poco éxito a estas iniciativas, pues representan un gasto adicional a los gobiernos locales mexicanos, de por sí escasos en recursos financieros. Nuestra experiencia en asesorar a municipios de los estados de Jalisco, Puebla y Guanajuato (León) muestra que es poco factible que esto se aplique (Muñoz, 1999). Nosotros, por ejemplo, logramos, por medio de una asesoría exitosa al municipio de León, simplificar su sistema de gestión de calidad ISO 9000 en 25 dependencias municipales a uno solo en la modalidad llamada multisitio, lo que permitió enormes ahorros en pago de consultores y capacitación. El Instituto Mexicano de Normalización y Certificación es el organismo encargado de la certificación (fig. 3.12). La estructura del IWA 4 se basa en la norma ISO 9001:2000 y adiciona dos anexos enfocados a los indicadores de gestión: un mapa de procesos en el anexo A, que proporciona una guía para organizar la gestión de los gobiernos locales, y en su anexo B se encuentra una herramienta integral de autodiagnóstico, la cual

Premio León a la calidad

Sistema de calidad ISO 9000

Mejora de los 25 procesos clave

, Mediación "" ~ ~ ' - Meio1 , Implementación ~a

Ef noque "

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- Ahorro de 3 millones de pesos en asesorías. - Creación de un solo sistema de calidad y no de 27 sistemas. - Medición independiente de la satisfacción. - Aumento de la satisfacción ciudadana. Figura 3.12. Interacción entre Premio León a la Calidad-Sistema de Gestión ISO 9000 e IWA 4.

11

m ntiene parámetros de medición de los elementos mínimos que un gobierno lo1'11 1no puede dejar de tener y que enriquece la aplicación de las directrices. Se han desarrollado incluso propuestas para que Microsoft México y Carlos ( ~ a dsden, secretario técnico del IWA 4 del ISO y consultor en IWA 4, así como 1•l Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC) cuenten con un sistema de nformación para el IWA 4 que los gobiernos locales deberán adquirir. Duran11' 2007 inició la fase piloto de esta iniciativa en León, Irapuato, Hermosillo, la 1l •legación Álvaro Obregón, en el D. F. y el municipio de Villahermosa.

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL LIENTE EN LA ISO 9000:2000 Con la versión ISO 9000:2000, por primera vez, la norma de calidad ISO 11000 requiere que las organizaciones midan la satisfacción del cliente. La verdad 1' · que muchas encuestas a clientes producen resultados engañosos debido a un 11l ll l diseño del cuestionario, un método inapropiado de recolección de datos o 1111 análisis estadístico inadecuado. En los siguientes capítulos explicaremos cómo ll'
116

CAP. 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

117

Sabemos que la norma ISO 9001:2000 está sostenida por dos normas complementarias: ISO 9000:2000, que proporciona las definiciones de los términos utilizados en el estándar, e ISO 9004:2000, que ofrece un marco de la mejora continua más detallado para empresas que quieren ir más allá de la norma ISO 9001:2000, y que sólo ésta puede ser utilizada para fines de certificación. Nuestra experiencia en la asesoría a numerosas organizaciones mexicanas de manufactura y servicios, así como de gobierno como Conacyt, Conafe y centros de investigación () nos permite concluir lo siguiente: • ISO 9001:2000 ha hecho al cliente el punto focal de un sistema de calidad basado en procesos. • La alta dirección es responsable de mantener el enfoque al cliente, asegurando que la organización identifique y monitoree su habilidad para cumplir con sus requisitos. • Se deben proporcionar los recursos necesarios, no sólo para cumplir con los requerimientos del cliente, sino para mejorar continuamente la habilidad de la organización para satisfacerlos. • Los llamados objetivos de calidad, que miden la eficacia de los procesos y del sistema de calidad, deben tener una mezcla de indicadores donde predominen los de impacto al cliente (eficacia) y los de procesos (eficiencia). En los primeros están seguramente los de oportunidad del servicio, precio del producto-servicio, logro de ventajas competitivas, reducción de reclamaciones, aumento en la satisfacción, etc., mientras que en los segundos están la mejora de procesos, la cobertura del sistema, etcétera. • Otro factor es que los procesos clave del sistema sean aquellos que, de acuerdo con los requerimientos del cliente, impacten su percepción.

SGC ISO 9000-IWA 4

10 procesos clave a:

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Figura 3.13. Metodología para identificar requisitos del cliente.

Toda estrategia de medición de la satisfacción pasa por mediciones objetivas una organización. Hay algunas que forman a un grupo especializado en el área 11 'ventas o mercadotecnia, y otras, contratan empresas consultoras. En cualquier í ' ISO, el punto esencial para el inicio de una encuesta para la medición de la satislit ión del cliente es llevar a cabo una investigación exploratoria o cualitativa, '1'' involucra obtener gran cantidad de información de un número pequeño de l'li ntes y cuya función es establecer la lista de sus principales requerimientos, 1111 ndo lugar a que pueda diseñarse un cuestionario bastante exacto. Por otro lado, l11 investigación cuantitativa involucra el obtener una pequeña cantidad de inlormación a partir de un número grande de clientes (Palacios, 2000). A fin de llevar a cabo una investigación exploratoria se tiene que hablar con 1l 'Unos clientes, lo que puede realizarse de acuerdo con lo siguiente: 1' ''

Identificando los requisitos del cliente

El sistema basado en procesos para administrar la calidad, tal como lo establece ISO 9001:2000, comienza al establecer los requerimientos del cliente. Esta norma se basa en la premisa de que se deben cumplir o exceder los requisitos del cliente; así, el propósito de la medición de la satisfacción del cliente es clarificar el grado en el que la organización alcanza esta meta. Mostramos una metodología que utilizamos para identificar requisitos, relacionarlos con los procesos clave y con los indicadores de la organización; el ejemplo mostrado corresponde a su aplicación en el diseño del Sistema de Gestión de Calidad de la presidencia municipal de León, Guanajuato (fig. 3 .13). Los requerimientos del cliente son básicamente cualquier cosa que es importante para él, por lo que la única manera de identificar con exactitud estos requisitos es preguntárselo. En las entradas aparecen instancias en las que el ciudadano expresa requerimientos, como el CCMR (Consejo de Competititividad y Mejora Regulatoria) y en las que ubica el uso del IMSC (Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente).

a) Entrevistas profundas. Es hablar con un cliente a la vez y su duración varía entre 30 y 90 min, dependiendo de la complejidad de la relación cliente ~ proveedor; un número típico para este tipo de entrevistas en el mercado de negocios es de 12; para el caso de mercados de consumo o domésticos, puede ser de alrededor de 30; como se mencionó anteriormente, el principal objetivo es encaminar al entrevistado a que responda cuanto sea posible. b) Grupos enfocados. Son similares a las entrevistas profundas, sólo qu e

118

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓ N DEL CLI I N 11

CAP. 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALI DAD

en lugar de hablar con un solo cliente, la discusión ~e mantiene con s~is u ocho· es normal correr cuatro grupos enfocados o mas segmentos de chentes. Es la técnica usual cuando se aplica QFD utilizando técnicas de grupo nominal o administración interactiva, incluso con el uso de software. ISO 9000:2000 sugiere que deben ser utilizados métodos estadísticos re~o­ nocidos para generar una muestra confiable para las mediciones del c~ie~t~, mcluso se pueden construir procedimientos específicos para ello. En pnnciplO, el muestreo es simple; sin embargo, existen diferentes tipos de muestras, que se detallan a continuación:

Muestras probabilísticas • Muestra aleatoria simple. Cualquier miembro del marco de muestreo tiene la . misma oportunidad de ser seleccionado. • Muestra aleatoria sistemática. Es aleatoria, pero no representativa, ya que se generan números aleatorios que después pueden ser muestreados. • Muestra aleatoria estratificada. Dividen a los clientes en segmentos o estratos y después se muestrea aleatoriamente cada uno.

Muestras no probabilísticas De manera general, el muestreo no probabilístico incrementa. el riesgo de un resultado parcial y debe utilizarse sólo en organizaciones que no tienen una base de datos de sus clientes; ejemplos de este caso son: • Muestra de conveniencia. Tomar a la primera persona que se presenta al frente; es rápido, fácil y barato, pero no es representativa . • Muestra de juicio. Es utilizada en investigación exploratona. • Muestra de cuota. Es realizada en poblaciones grandes.

El papel de las encuestas

En las organizaciones de servicio de América Latina se utilizan prác~ica­ mente encuestas de percepción, es decir, no se recurre a encuestas que midan las expectativas del cliente. Aunque en los siguientes capítulos describiremos la metodología IMSC, resaltaremos que la encues~~ es un~ cultura que c~~ienza a utilizarse más en México. Por ello, a continuac10n consideraremos que tipo de encuesta, cuyos diferentes tipos se detallan a continuación, es el más apropiado: • • • •

Entrevistas personales. Entrevistas telefónicas. Cuestionarios autocontestables. Nueva tecnología.

1 1~'

• Encuestas en la web. • Respuesta interactiva de voz. !ndependie~temente de las organizaciones que cuenten apenas con una pequ ena base de clientes, una encuesta cuantitativa objetiva será la única manera d medir de manera confiable las percepciones del cliente. A fin de realizarla, la mayoría de las organizaciones deberán seleccionar entre la encuesta telefónica o <.: uestionarios autocontestables, típicamente en la forma de una encuesta postal; de los dos métodos, este último es más económico, pero en México es poco utiliY.ado, a menos que se ofrezca a quien contesta alguna recompensa, estímulo o detalle; la~ ~ncuesta~ telefónicas usualmente proveen mayor información y mayor onfiabihdad, debido a los altos niveles de respuesta. . En ~l caso de las nuevas tecnologías, como Internet, éstas son regularmente mapropwdas para medir la satisfacción del cliente, ya que las muestras no son r presentativas. A pesar de que es normal utilizar un método para recolección de datos para el total de la encuesta, éstas pueden mezclarse. A fin de garantizar respuestas honestas y objetivas, puede garantizarse la confidencialidad de quien responde. Las encuestas anuales son usualmente las más apropiadas para compañías con una relación ya establecida con el cliente.

Comunicación con el cliente

Existen varias etapas en las que la comunicación con el cliente es esencial. El proceso entero de medición de la satisfacción del cliente involucra comunicación con él, desde la investigación exploratoria para identificar sus requerimientos hasta la encuesta principal por sí misma; si ésta se envió por correo o por medio de la web, aun así permanece la comunicación. Existen algunos aspectos de la co~unicación con el cliente que son importantes para el proceso de encuesta, asi co~o pa~a la oportunidad de la mejora continua en su satisfacción, cuyas tres pnnCipales areas que hay que considerar son: • Introducción de la encuesta al cliente. La mejor manera de realizarla es por medio de una carta introductoria que, realizada de manera profesional, mejorará el nivel y la calidad de las respuestas. • Retroalimentación de los resultados de la encuesta. La retroalimentación al cli~nte, después de 1~ encuesta, es aun más importante; es esencial proP?rCI~~arla ~orque eXIste un beneficio adicional: demuestra que la orgamzaciOn esta enfocada en el cliente y comprometida con tomar acciones para mejorar su satisfacción. • Reportes de seguimiento. Aun cuando el cliente sea informado de las accion.e_s, es importante cambiar su actitud, lo cual puede mejorar su satisfacCion y generar reportes de seguimiento o actualizaciones por lo menos dos veces entre cada encuesta anual.

120 Comunicación interna en la organización de servicio

La buena comunicación interna es indispensable para el desempeño adecuado de la organización a través de todas las áreas de operación. Esto es particularmente aplicable para cualquier programa diseñado para mejorar la satisfacción del cliente. ISO 9001:2000 reconoce la importancia de la comunicación interna y deja esta responsabilidad a los directivos o altos mandos a través del requisito 5, denominado "Responsabilidad de la Dirección" (Palacios, 2005). La comunicación interna debe cubrir la efectividad de todo el sistema de gestión de la calidad, pero la satisfacción del cliente es una parte muy importante de él y existe la responsabilidad específica de informar a los colaboradores acerca de los requerimientos del cliente. A fin de tener éxito en la mejora continua de la satisfacción del cliente, la organización debe asegurarse de que sus trabajadores se involucren. Esto puede lograrse a través de un arranque simbólico del sistema, cuando la medición de la satisfacción del cliente es introducida por primera vez en la organización y se quiere crear una cultura. El equipo de trabajo para el proyecto de medición necesita involucrarse en la metodología y en los requerimientos que deben incluirse en el cuestionario. Es importante que este grupo dé su punto de vista sobre los requerimientos del cliente antes de que la investigación exploratoria se lleve a cabo (Palacios, 2000). Otra manera de involucrar a los trabajadores de la organización de servicio es a través de una encuesta espejo, que involucra el aplicar una versión ligeramente modificada de la original para los trabajadores de la organización; ésta ayuda además a identificar necesidades de capacitación y deficiencias en el entendimiento de lo realmente importante para los clientes, o en darse cuenta de que el nivel de servicio que se provee no es suficientemente bueno. Después de la encuesta es esencial introducir un proceso efectivo a fin de retroalimentar a los trabajadores con los resultados. Los talleres son mucho más efectivos que medios menos personales y regularmente generarán mejores resultados.

LA ISO 9004: MAS ALLA DE LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ISO 9004:2000 está enfocada a la mejora continua del sistema de gestión de la calidad e introduce los conceptos de partes interesadas y ventaja competitiva. La medición de la satisfacción del cliente es relativa, pues el tener un cliente satisfecho puede no ser suficiente si los de la competencia están "más" satisfechos. Si el índice de satisfacción mide el éxito de la organización en cumplir con los requerimientos del cliente, su desempeño puede ser comparado (benchmarking) con el de otras industrias, basado en el hecho de que la investigación exploratoria fue realizada con base en lo que es importante para los clientes (Vavra, 2000). Basada en esto, la comparación contra los competidores directos puede ser muy útil para las organizaciones en mercados muy competitivos. H emos obser-

RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PMI\ 111\ I IJ /\11111 11 1111 ,

v 1do que algunas empresas son mejores en cuanto a la satisfacción 1 11 Hndo

tienen entre sus características:

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u•sw1el t·nll •

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• Una alta dirección comprometida con la satisfacción del cliente. • Liderazgo comprometido que recuerda constantemente a los empleados la importancia del cliente. • Prédica de los valores con el ejemplo. • Uso de metodologías precisas para medir la satisfacción del cliente. • Proveer una extensiva retroalimentación de los resultados a los trabajadores y clientes. • Implementación de decisiones sobre las prioridades de mejora después de la encuesta. Para finalizar, ISO 9004:2000 establece que entre los beneficios de las organi zaciones que tienen éxito en la satisfacción de sus clientes se encuentran: • • • •

Lealtad del cliente. Repetición de negocios. Mejores resultados operacionales. Mayores ventajas competitivas.

RECOMENDACIONES PRACTICAS PARA HACER MEDICIONES Presentamos ahora una serie de recomendaciones prácticas pa"ra organizaiones de servicio que comienzan a desarrollar la cultura de medición de la calidad (Vavra, 2000).

Paso 1. Reconocimiento de los diferentes tipos de tientes que podemos tener Existen numerosos grupos con actitudes, opiniones y comportamientos que nen mucho que ver con el éxito cotidiano de la organización de servicio y en los que creamos valor. Las encuestas basadas en la medición de la satisfacción pueden llevarse a cabo no sólo entre clientes, sino entre un amplio número de acionistas (o partes interesadas que no necesariamente reciben el servicio); éstos rueden definirse como cualquier persona que produzca un impacto en la capacida d de negocio de su organización: 1i.

• Socios. La rentabilidad financiera es, sin duda, uno de los valores más importantes que una organización puede ofrecer a sus socios. • Clientes externos. Son los que existen en el exterior de la organización. Los que nos vienen directamente a la cabeza, los que utilizan y consumen el produ to qu e les están ofreciendo para intereses y producción propios.

122

CAP 3 MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

Auque también se pueden encontrar clientes externos en el canal de distribución existente entre su organización y los clientes de "finalidad-uso". En este tipo de clientes intermedios se incluyen distribuidores, representantes de los fabricantes, etc. Su satisfacción puede ser igual de importante que la de los clientes "finalidad-uso" para un éxito a largo plazo. • Clientes internos. Todos tenemos compañeros y áreas de trabajo cercanos a los que suministramos productos o servicios; en cualquiera de estos casos, el cliente final es interno, es decir, pertenece a la organización de servicio. • Trabajadores, empleados o colaboradores. Se trata de una categoría de accionistas a la que se está empezando a dar la importancia que merece. Debido a que el trabajo debe ser cada vez más competente, el equilibrio de poder cambia constantemente entre los empleados. En las organizaciones de servicio empiezan a ser tan valiosos que hay que preocuparse por su satisfacción; por tanto, para retenerlos, hay que planear cómo aumentar dicha satisfacción. • Líderes influyentes de la comunidad. Por poner un ejemplo, los bajos índices de éxito de las empresas estadounidenses en el extranjero demuestran su ingenuidad al valorar la importancia de los líderes gubernamentales como accionistas de la organización. Sean o no valorados, estos individuos pueden ejercer un tremendo poder en el éxito de una organización, es necesario tener en cuenta su satisfacción. Debemos medir la lealtad del cliente. Un cliente es considerado habitual si ha realizado una compra en los últimos meses o si ha realizado consecutivamente más de dos de las tres compras que se esperaba fuera a realizar. Tomemos en cuentas las siguientes recomendaciones:

RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA HACER MEDICIONr

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• Los clientes potenciales, los que pueden necesitar nuestros productos o servicios, pueden aportar igualmente pautas importantes. Paso 2. Localización de fuentes de información que aparezcan nombres de clientes

un las

En México se ha desarrollado paulatinamente un mercado de bases de datos, pues esta información es muy valiosa. Este mercado, por medios lícitos o ilícitos, se ha desarrollado; recordemos el caso de la venta fraudulenta del padrón electoral d 1IFE (Instituto Federal Electoral) por parte de una empresa trasnacional. Cualquiera que sea la forma de llevar a cabo la actividad (encuesta por muestreo o censo) es necesario un listado completo de todos los clientes de la organización; sin él ·ualquier encuesta se considera sesgada. La palabra "sesgado" es un término estadístico que se utiliza para hacer referencia a una encuesta caracterizada por la eliminación sistemática de ciertos lementos, en este caso, clientes que no aparecen en el listado. En una encuesta d este tipo no se pueden extraer conclusiones exactas, ya que no todos los clienl s están representados. La única manera de obtener resultados estadísticos exaclos es disponer de una base de datos o listado completo de clientes. Es posible que 'xista uno (con diferentes formas y variabilidad de detalles) en diversas áreas de nu estra organización. Es probable que las áreas de ventas, marketing, servicio a cliente, etc., dispongan de listas de personas que llaman para realizar compras. Aunque en estos asos los listados no ofrecen información muy detallada sobre el cliente (direción, código postal, correo electrónico, etc.). Paso 3. Definición del universo de la encuesta

• Si nuestros recursos de medición son reducidos, podemos dedicamos únicamente a entrevistar a los clientes de alto valor (ese 20% -según el principio de Pareto- que se lleva la mayor parte de las ventas). • Definir al cliente fiel o habitual para estar seguro de que entiende su necesidad de calificar a los clientes y de que está de acuerdo con el criterio que hemos elegido. • Evaluar si algunos de nuestros anteriores clientes pueden ser clientes habituales de la competencia. Puede ser útil intentar entrevistar a un pequeño número de los clientes que se han pasado a la competencia. • Tener igualmente en cuenta a los clientes de intereses especiales (que pueden corresponder a segmentos de clientes que representan necesidades específicas: Gobierno, zonas geográficas, sectores emergentes, etc.). • Tener en cuenta a los clientes que tienen voz/opinión (quizá aquellos que son parte activa de grupos de usuarios). • No siempre vale la pena intentar entrevistar a clientes que ya no lo son, pero la información de salida de aquellos que perdemos sí lo es; si quiere sacarle partido a las fallas que se han cometido, puede ser una fuente importante.

Cuando revisamos una lista de nombres de clientes y comprobamos que hay más de un nombre para una misma compañía suele ser bastante frecuente asumir que estos clientes pertenecen a la misma categoría o tienen la misma importancia. Es fundamental saber que la toma de decisiones en la vida real suele realizarse en lo que se llama unidades de tomas de decisiones (compuestas por un cierto número de individuos, cada uno de ellos con perfiles, necesidades y tareas específicas), en las que cada individuo ejerce su influencia en el momento de tomar su decisión final. Esto se debe a que no todos los clientes son iguales, pues están expuestos a todo tipo de influencias externas en el momento de realizar una compra; por eso existe también todo tipo de clientes en cuanto a la importancia que pueden ejerr sobre su negocio. El principio de Pareto, o la "Regla 80/20" (aplicada a la inversión o gasto que realiza el cliente), indica que una pequeña proporción de tientes de cualquier organización suele ser responsable de una gran parte de los ingresos de la misma. Los clientes que forman parte de esta pequeña proporción s denominan clientes de alto valor o clientes principales. Es necesario saber qui énes son si se quiere obtener mejores resultados, pues dar por hecho que la organización lo :;a b s un error frecu ente qu e debe evitarse a toda costa .

124

RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA HACER MEDICIONES CAP. 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

Aunque el término cliente pueda parecer singular, en lo que a negocios se refiere no suele ser frecuente que una sola persona tome todas las dimensiones de compra; en estos casos, las unidades de toma de decisiones tienen la última palabra (por ejemplo, en una familia, la mujer puede ser decisiva para comprar una casa o en la selección de la escuela de los hijos); es decir, dos o más personas, cada una con una función específica dentro de la unidad y con un cierto grado de influencia en la elección del vendedor, forman parte de estas unidades. Como veremos más adelante en los sistemas CRM, al elaborar la base de datos de nuestros clientes debemos incluir información relativa a la importancia que tiene cada uno para su organización. Las ventas totales o los ingresos generados por un cliente son información de interés, pero su rentabilidad lo es aún más, aunque este tipo de información no sea tan fácil de conseguir. Además de los clientes principales, deben examinarse los índices de satisfacción de aquellos que no pertenecen a este grupo. Paso 4. Uso de software para las bases de datos No es sencillo dónde y cómo seguir la pista de los clientes que identificamos, por ello la necesidad de automatizar el sistema de contacto median~e una base de datos computarizada (aunque tenga menos de un centenar de clientes, una base de datos de estas características es útil para archivar, procesar, organizar y recuperar información). Una ayuda de este tipo puede darse mediante fuentes diferentes, como el departamento de tecnología de la información de nuestra organización, nosotros mismos como responsables del área de clientes, o un proveedor externo vía outsourcing. Si hace unos años una tarea de este tipo debía realizarse mediante un grupo especializado, gracias a la reducción de costos que ha experimentado el sector de las tecnologías de la información hoy se puede instalar fácilmente un sistema CRM con base de datos en cualquier computadora, aunque el listado esté compuesto por millones de clientes. Las bases de datos requieren cierto compromiso: hay que actualizarlas constantemente. Paso 5. Los datos que debemos conocer sobre nuestros clientes El Modelo del Premio Nacional de Calidad le llama relación integral con el cliente, es decir, las estrategias para mantenernos cerca de él. Tenemos que conocer ciertos datos sobre los clientes si queremos dirigirnos a ellos correctamente en entrevistas o cuestionarios: cómo ponernos en contacto con ellos (nombre, profesión, cargo, dirección, número telefónico, dirección de correo electró~ico), qué productos nos compran, desde cuándo son clientes, cuál es el porcentaJe de producto que adquiere, etcétera (Palacios, 2005). . La información que aparece en los sistemas CRM puede no ser la misma que aparece en otras fuentes de la organización (como la del área de contabilidad, operaciones, ventas, etc.); por eso, a su base de datos deberá darle el nombre de

125

"listado de clientes", el cual es adecuado porque su propósito es interactuar con ·lientes individuales que toman decisiones e incluirá información que nos permi1irá organizar la encuesta; también nos servirá para guardar la información que vayamos recopilando de ellos. Por eso, esta base de datos se convertirá en el cen1ro de las encuestas, análisis y presentaciones. Paso 6. Almacenamiento de datos cie clientes y su actualización

Mantener y actualizar una base de datos es una actividad que requiere mu·ho tiempo; pero el esfuerzo vale la pena . Por ello hay que establecer un proceso en el que se den, al menos, los tres puntos siguientes: identificar a los nuevos lientes, para poder incluirlos en la base de datos; poder comprobar al instante si la información es exacta, y asegurarse de que, al cambiar la información de un liente, se proceda inmediatamente a la actualización de la base de datos (Vavra, 2000). Paso 7. Definir si la encuesta se realizará por muestreo o por un censo Por lo general, cuando una organización planea llevar a cabo una encuesta sobre la satisfacción del cliente asume que la realizará sobre un segmento o conjunto específico de clientes, lo que se conoce como encuesta por muestreo. Esta 's uposición es válida si el objetivo de nuestro proyecto es obtener información. onsideramos que los proyectos de medición de la satisfacción del cliente deben ·umplir dos funciones principales: • La de información, mediante el acopio de fuentes de información relativa al cliente y la satisfacción de funciones específicas del servicio. • La de comunicación, informando a los clientes sobre los compromisos que nuestra organización ha adquirido para poder satisfacerlos; entender sus necesidades y hacer todo lo posible para cumplirlas. Ambas funciones introducen el tema relativo al número de clientes que deb n formar parte del proceso de encuesta -si va a llevar a cabo una encuesta a una muestra de clientes o a su totalidad (censo)-. El número de clientes encuestados siempre dependerá de los objetivos de la encuesta, pues su costo se increm nta al aumentar la muestra y tender a ser un censo. El límite es llamado frecuentemente el costo de la información perfecta. Si lo que queremos es obtener información para un control de calidad, el muestreo es perfectamente válido; pero si lo importante es que los clientes sepan que alguien se preocupa por ellos y que su aportación es bienvenida, un muestreo no siempre es reco111 ndable. Si además adopta la función de comunicación, lo mejor es que llevemos a cabo un censo, entregando un cuestionario a la totalidad de los clientes d la organización, es decir, se convierte en una estrategia de marketing hacia

126

CAP 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

afuera. Por lo general, la diferencia de precio entre un muestreo y un censo dependerá del gasto que implica entrevistar a los clientes y almacenar sus datos. Un muestreo siempre será más barato que un censo. Paso 8. Selección del método de muestreo Si llevamos a cabo un muestreo, debemos tener una lista completa de nuestros clientes. Técnicamente, los muestreos se construyen a partir de datos que aparecen en un marco de muestreo, es decir, la base de datos será también un marco de muestreo. • Totalidad. Cuando queremos que el listado se convierta en un marco de muestreo apropiado, tendremos que incluir a la totalidad de los clientes; si el área de contabilidad accede a suministrarle nombres, pero omite a quienes no pagan a tiempo, el listado no pasará la prueba de totalidad. • Probabilidad de selección. Si en el listado los nombres de los clientes aparecen sólo una vez, cada cliente tiene la misma probabilidad de ser elegido para la encuesta; pero si en el listado se repiten algunos nombres, ciertos clientes tendrán mayor probabilidad de aparecer en el muestreo. • Eficacia. Nos interesa el listado de clientes que tenemos en la actualidad. Debemos evitar seleccionar clientes que ya no lo son; por eso llevar a cabo un muestreo no es tan sencillo. Existen varios tipos de muestreo, pero el más recomendable es el llamado muestreo de probabilidad aleatorio, y se califica como aleatorio si cada uno de nuestros clientes dispone de la misma probabilidad de aparecer en la muestra. Esto quiere decir que cada uno de sus clientes debe estar representado en el marco de muestreo y sólo una vez. Si un cliente no aparece en el marco, no tiene la posibilidad de ser seleccionado y su muestreo no podrá considerarse aleatorio. Si el muestreo es realmente aleatorio, podremos llevar a cabo cualquier actividad en las labores de clasificación como, por ejemplo, la proyección de la satisfacción del muestreo a la totalidad del listado de clientes. Paso 9. Determinación del tamaño del muestreo Como veremos en los siguientes capítulos, el tamaño de la muestra depende no solamente de las bases de datos, listado de clientes o recursos financieros, sino del tipo de información que deseamos obtener. Así, obtener información adicional implica mayores preguntas y mayor tamaño de la muestra. Existen diferentes métodos para determinar el número de clientes que se deben incluir en el muestreo: • Consideraciones a primera vista o por opinión de expertos de la empresa o consultores. • Evaluación o precedente histórico. Puede que en encuestas precedentes

LA CADENA DE VALOR (VSM)

127

la organización de servicios haya entrevistado, por poner una cifra, a 150 de sus 500 clientes; el tamaño de ésta parece igualmente apropiado para el proyecto de medición de la satisfacción. • Presupuesto. Deberá poder entrevistar hasta cierto número de clientes. • Consideraciones analíticas. Puede que estemos interesados en leer los resultados de todas las regiones por las que se extiende el negocio. • Especificación sobre el nivel de precisión estadística deseado, determinando las dimensiones del muestreo basándonos en la precisión estadística con la que interpretemos las conclusiones. Paso 1O. Anticipación y calculo del índice de respuesta de los clientes Como hemos dicho, por medio de un marco de muestreo, una lista completa ti los clientes, podremos establecer un procedimiento de selección no sesgado

l' n el que cada cliente tendrá las mismas posibilidades de ser elegido. Para pro<· ·der a su selección existen dos procedimientos bastante utilizados. Un factor que hay que tener en cuenta en el momento de calcular las di111 nsiones del muestreo es el índice o tasa de respuesta esperada; el interés que d muestren los clientes por participar en la encuesta verbal o cuestionario escrito variará sustancialmente y hay múltiples factores que influyen en él, como se verá vn los siguientes capítulos.

LA CADENA DE VALOR (VSM) ¿Qué es una cadena de valor? Para Humberto Cantú (2000), una virtud esencial de toda persona u organi'l,ación de calidad es la de reflejar una actitud de servicio para entender y atend ·r lo que el cliente quiere, necesita y espera de ellas. Los clientes quedarán sal isfechos e incluso agradecidos, lo cual es otra bondad de la calidad, cuando un pr dueto o servicio les proporcione un mayor valor al esfuerzo que implicó adquirirlo. Cantú afirma que servir y agradecer son dos actitudes indispensables para qu estos aspectos se enfoquen bajo una perspectiva económica, pero este es soInmente uno de los parámetros que hay que considerar en el proceso de inter(' 1 mbio de bienes y servicios. La satisfacción de un cliente no sólo se traduce en 11na solicitud continua de bienes y servicios, con la consecuente transferencia 1110netaria al proveedor que cumple con sus deseos y expectativas; la satisfacción lnL rna de una persona que sabe que ha servido con calidad, junto con el agraderi miento recibido, son también parte de la recompensa que recibe el proveedor. Para el Premio Nacional de Calidad mexicano, todas las organizaciones tie11 •n un propósito; sin embargo, no todas se enfocan a él. Las organizaciones crean v11 lor cuando transforman insumos en productos o servicios que satisfacen a los (' li ntes/usuarios. Lo ha cen por medio de procesos y éstos, a su vez, incluyen múl-

128

CAP. 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

tiples actividades. A este conjunto de procesos, típicos de la organización, se le conoce como cadena de valor (Palacios, 2005). Karl Albrecht comenta que el valor al cliente no está solamente en el conjunto de funciones básicas con las que cuenta un producto, sino también en las que espera y desea el cliente, incluso aquellas inesperadas que influirán favorablemente en su satisfacción. El valor se va creando a través de diferentes procesos, para finalmente ser proporcionado al cliente por medio de un producto o servicio que cuenta con las características funcionales (función de calidad): precio, tiempo de entrega, un trato de calidad durante el servicio de comercialización y respaldo de una garantía de servicio posventa. El servicio, visto así, es el resultado de una cadena de valor interna en la organización de servicio, llamada cadena cliente-proveedor (Albrecht, 1999). Por su parte, entre los esfuerzos que realiza el consumidor están el costo y tiempo de adquisición, tiempo de espera, el sacrificio den? obtener fallas y s~­ portar, en algunos casos, trato inapropiado por parte de qmen le presta el servicio, lo cual puede revertirse de sacrificio a beneficio mediante una actitud de servicio de este último. El Modelo Servqual de Parasuraman, ACSI (American Customer Satisfaction Index) parte del valor deseado y esperado por el cliente para definir los procesos que irá creando y, posteriormente, entregando ese valor. Estamos en una era en la que el consumidor es quien establece las condiciones, y seleccionará como su proveedor a aquella organización o persona que le proporcione mayor valor por el menor esfuerzo, es decir, a aquellos que lo dejen más satisfecho. Actualmente, se es competitivo como organización o como persona si se está entre los que, de acuerdo con los criterios del mercado, proporcionan mayor satisfacción al cliente (Parasuraman, 1999). Can tú describe la cadena de valor a partir del cliente (usuario o beneficiario), quien expresa (muchas veces en forma directa y no verbal) deseos, neces~­ dades y expectativas que pueden ser satisfechas con ciertos productos o servicios; diversas personas y organizaciones se concentran en tratar de captar lo que el cliente quiere para ofrecérselo; él decide de quién adquirirlo utilizando como criterio (en forma consciente o inconsciente) la maximización del valor esperado, menos lo que le costaría conseguirlo; el proveedor seleccionado realiza esfuerzos internos para crear y entregar valor al cliente; éste percibe el valor recibido y lo compra con los esfuerzos propios involucrados, lo cual da ~o-~o resultado su grado de satisfacción. Este proceso va aumentando la competltividad, pues un proveedor que se ha preocupado por dejar satisfechos a sus clientes tendrá ventajas para volver a ser seleccionado por éstos en el futuro. Las empresas competitivas en la era de la administración estratégica de la calidad total tienen que planear y desarrollar tanto sus procesos administrativos como los operativos, de tal forma que se aseguren de ofrecer y entregar al consumidor productos y servicios con mayor valor agregado que sus compet~d?res. Esta es, por mucho, la mejor estrategia de negocios a largo plazo; la pubhcidad y los esfuerzos promocionales pueden convencer a un cliente de adquirir un producto la primera vez y, si en esta oportunidad queda satisfecho, las siguientes ventas se realizarán con mucho menor esfuerzo de comercialización.

129 Mapeo de la Cadena de Valor:

VSM (Va fue Stream Mapping) Es necesario partir de algunas definiciones en la filosofía VSM: valor es la que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa lt•s proporciona. La cadena de valor despliega el valor total en actividades de val¡ 1r y el margen. Las actividades de valor son aquellas distintas física y tecnológil'll mente, que desempeña una empresa y emplean insumas comprados, recursos l111 manos y tecnología; crean y usan la información y también crean activos fijos. Por ello, la técnica es útil para ubicar dónde están las actividades clave que crean v 11 r para el cliente y, por tanto, dónde podemos ubicar puntos de control y medición (Dolcemascolo, 2006). El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desem¡H' 1ar las actividades de valor. La cadena de valor es un modelo que describe una 1•ri e de actividades que adicionan valor, conectadas del lado del proveedor de la 1111npañía (materiales en bruto, procesos logísticos de entrada y procesos de prol lll ción) con su otro lado de la demanda (procesos logísticos de salida, mercadoII 'Cnia y ventas). Una cadena de valor (fig. 3.14) son todas las acciones, tanto de 1lor agregado como de no agregado, que se requieren para llevar un producto a 11 1vés de los canales esenciales para hacer: 1• 1ntidad

• Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente. • Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento. La cadena de valor es un concepto complejo que considera todas las actividalit•s requeridas para el cumplimiento de la meta de unir a la empresa con el cliente 111 qu e se suministra un valor funcional soportado por el bien (producto o servicio) producido. VSM es una herramienta que puede identificar y distinguir el verdad¡•ro valor del producto como ninguna otra. Los negocios, periodos de pago y otras lit'rramientas administrativas no necesariamente agregan valor al producto; de 111 Hlquier manera, el entendimiento del flujo del producto y la maximización del v 1lora través de la cadena puede eliminar muchos errores costosos. Existen tres tipos de cadenas de valor, éstos se muestran en la figura 3.15.

, metodología VSM VSM disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para 11 11nprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación exislt •nL s y potenciales. Su enfoque es "pensar desde la perspectiva de la cadena dP valor, pues significa trabajar en el todo, no sólo en procesos individuales y así IIH 'jorar el todo y no sólo una sola parte". En cuanto a VSM como sistema de valor, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande dt• n tividad s lla madas sistema de valor, ilustradas en la figura 3.16 (Palacios, . 005).

130

131 Producción

Identificación del mercado

• Mapeo del flujo de material y de información para un producto o familia de productos Clientes

Flujo del material Diseño

• Mapeo del flujo de información de un concepto nuevo hasta su lanzamiento Idea

Lanzamiento

Información • Mapeo del flujo de una orden de un pedido hasta que es entregado al cliente Recibir orden Entrega

Figura 3.15. Tres tipos de cadenas de valor.

Cadenas de valor de

Cadenas de valor de la empresa

Cadenas de valor de canal

Empresa diversificada Cadena de valor de la empresa

·------------------------------------------------------------· Cadena de

¡,,~a~~~~~~;,~~~~~~d

Medld 5n1:y!' 1 previsión d~ 1a demanda

las. infraestructuras y los

Cadenas de valor de proveedores

Cadena de

Cadenas de valor de canal

Cadena de valor de la unidad de negocio

Recursos humanos

Figura 3.14. Una típica cad ena de valor.

Figura 3.16. Una cadena dentro del sistema de valor de la empresa.

132

133

CAP. 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

Uno de los principales factores en la integración de la cadena de valor es la tecnología; es importante aprovechar las ventajas que las tecnologías de información proporcionan para el mejoramiento de los procesos de la organización. El modelo de cadena de valor trata la información como un elemento adicional que apoya los procesos de valor agregado, y no como una fuente de valor en sí misma. Por ejemplo, en ocasiones los administradores utilizan la información que capturan en inventarios, producción o logística para ayudar a monitorear y controlar estos procesos; pero rara vez utilizan la información en sí misma para crear un nuevo valor para el consumidor. No es difícil mapear una cadena de valor y es una herramienta muy poderosa que se usa para crear mapas de flujo de información y materiales que son muy útiles para los procesos de manufactura y administrativos; también sirve para analizar todas las actividades de una empresa y permite que las compañías mapeen el flujo de materiales, desde la materia prima en su estado bruto, pasando por diferentes procesos de transformación y manufactura, hasta el producto terminado (Dolcemascolo, 2006). Con la técnica se aprende a analizar el inicio de un producto hasta que éste haya terminado; esto lleva a comenzar con un mapa de estado actual que indica con qué información se cuenta. Después de terminar de mapear el estado actual, se sigue con el estado futuro, que ayuda a ver hacia dónde nos dirigimos y cómo se logrará ese recorrido plasmado en el mapa; con este proceso se eliminan costos y se reducen operaciones. Un mapeo de la cadena de valor es una representación visual del proceso y del flujo de material y de información de una cadena de valor. En otras palabras, VSM define el ciclo de manufactura de un producto que identifica cada paso a través del proceso de producción. VSM es la representación gráfica que considera todos los procesos y señales para mejorar una organización en su totalidad. El mapeo de cadena de valor ofrece una visión del estado actual de nuestra empresa y el lugar óptimo a donde queremos llegar en cuanto a nuestro proceso, reduciendo eficientemente los costos de desperdicios, como sobreproducción, inventarios, tiempos de espera, transporte, movimientos, fatlas de calidad y reprocesamientos. El mapa de una cadena de valor nos proporciona ayuda para visualizar el flujo del productro e identifia:ar las fuentes de desperdicio; proporciona un lenguaje común para discutir el proceso de manufactura; ayuda a diseñar un flujo óptimo y muestra la reliación entre la información y el flujo de material.

Aplicaciones del VSM

El desarrollo del mapeo de cadena de valor se lleva a cabo en cualquier empresa que desee mejorar y mantener sn competitividad en el mercado nacional e internacional, para contrarrestar el' efecto ocasionado por "la marea asiática", que va acaparando el mercado intemacional al ofrecer mejores precios y calidad en sus productos o servicios. La típica cadena de valor de una organización enfocada a servicios se muestra en la figura 3.17.

Desarrollar los servicios

11 mentos

d la (lldena d valor

• Administración del mercado y del portafolio • Marketing • Desarrol lo de nuevos productos • Administración de aliados y de cadena de valor

Administrar a los el ientes

'

1·

Administrar a ) la empresa

• Ventas Administración • Cumplimiento y desarrollo de de órdenes 1 la TI • Control de 1 • Administración inventario 1 de RH • Instalación • Contabilidad y • Dispositivos y finanza s servicio • Compras • Activa ción y pruebas • Facturación y cobro

Entrega de servicios

. ·· /

• Administración de la red • Asegurar el servicio • Capacidad de la red • Capacidad para proveer • Servicios de entrega de contenido y aplicaciones

Figura 3.17. La cadena de valor típica de una organización de servicios.

Los mapas de flujo de valor VSM son los planos de las transformaciones. Realizar uno es el paso inicial crítico para iniciar una transformación en manufactura esbelta (lean manufacturing), ya que muestra dónde se producen los desperdicios y dónde aplicar técnicas kaizen con un efecto máximo. El mapa de flujo nos ayuda a evitar el error común de aplicar herramientas de lean manufacturing individualmente, cerrando islas de mejora y con beneficios limitados. En resumen, VSM es una técnica de manufactura esbelta utilizada para analizar el flujo de materiales y la información actualmente requerida para lograr un producto o servicio a un consumidor. En Toyota, donde se originó la técnica, VSM es conocido como "material e información cartográfica". ¿Cuáles son los beneficios de aplicar un VSM? Medir el éxito de una estrategia o iniciativa como VSM no es fácil, sobre todo si ésta es de gran magnitud, pero algunos factores que indican si una empresa ha logrado integrar exitosamente una cadena de valor son los siguientes: • • • • • •

Transacciones en tiempo real. Reducción de tiempo de proceso y transacciones. Reducción de costos. Operaciones precisas. Mejor control interno de la información generada en la empresa. Acceso a información de planeación de las distintas empresas que conforman la cadena de valor. • Resolución rápida de problemas. • Reducción de retrasos en entrega de pedidos. • Redu cción d retra sos en entrega de insumos.

134

CAP 3. MODELOS V SISTEMAS DE CALIDAD

• Respuesta rápida a peticiones del cliente. • Acceso al cliente para conocer el esta tus de sus pedidos. • Producción sincronizada con la demanda del mercado. En sí, el mapeo es una mejora continua que se hace visualizando siempre el estado actual de la empresa, analizar en qué partes se requiere mejorar, anotarlas en un programa de actividades, llevarlas a cabo; con esto se genera un mapeo de cadena de valor futuro, cuyo nombre hace referencia al estado futuro de la empresa, después de aplicar los cambios. VSM puede representar una ventaja competitiva para una organización de servicio no solamente para identificar los momentos de la verdad, cuellos debotella en el servicio, capacitar al personal, hacer equipos de mejora, documentar para ISO 9000, etc., sino también para identificar puntos de medición de la satisfacción. Además, obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de una organización de servicios, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias y éxitos en implementación. Por último, diremos que VSM es comúnmente usado en entornos de manufactura esbelta para identificar oportunidades de mejora en el tiempo. Aunque a menudo se asocia con la fabricación, también se utiliza en logística, cadena de suministro de servicios relacionados con las industrias, desarrollo de software, sistemas de servicio y desarrollo de productos.

El enfoque de cadena de suministro

Otro enfoque interesante, de reciente creación y en creciente uso, es el de administración de la cadena de suministro (Supply ChainManagement, SCM), que múltiples organizaciones enfocadas a la comercialización masiva están utilizando a partir de un enfoque al cliente diverso. En México, uno de los proyectos de SCM más intensivos en tecnología, y que involucra a más empresas, es el desarrollado por el Ciatec (Centro de Innovación Aplicada en Tecnologías Competitivas) y el Cimat (Centro de Investigación en Matemáticas), centros de desarrollo tecnológico del Conacyt (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología) con aplicaciones a toda la cadena productiva cuero-calzado. Uno de los principales problemas que afronta cualquier empresa que desee entrar al mercado de Internet es trabajar de forma eficiente con la cadena de distribución en su industria, ya sea en un mercado vertical u horizontal, y un aspecto fundamental para aplicarlo es saber diferenciar entre el flujo físico de bienesy el de información. Por ello, en el estado de Guanajuato se inició en el2004la experiencia más amplia de vinculación entre el Gobierno y las empresas para crear un SCM líder en tecnología .

LA CADENA DE VALOR (VSMJ

135

La ejecución efectiva de este programa comienza al involucrar a las empreque se encuentran trabajando sobre el nivel de excelencia interna para saltar al nivel de gestión de la red de clientes y proveedores. Hace uso de los conceptos de la metodología de cadena de suministros y tecnologías web para coordinar y optimizar los procesos de negocios a través de la cadena productiva desde el proveedor de materia prima hasta el cliente final () y que ha sido desarrollado por el más calificado equipo de científicos de ingeniería industrial, manufactura, seguridad informática y tecnologías de información. Lo que permite el desarrollo e implementación de una cadena de suminisLros flexible y en red que integre de manera real a todos los socios (fabricantes, proveedores, transportistas, vendedores, distribuidores, minoristas, mayoristas) y que ha logrado mayor impacto es: ~as

• Aumento de la productividad global de la cadena de valor. • Relación más estrecha con clientes y proveedores con una reciprocidad ganar-ganar. • Reducción de capital de trabajo de las empresas. • Reducción en costos de administración. • Mejora de la calidad. • Disminución del tiempo de ciclo. • Productos con precios y valores agregados más competitivos con enfoque al cliente. • Optimización del desarrollo del producto. • Control de costos de manufactura. • Toma de decisiones acertadas con base en información estratégica. • Minimizar el tiempo de respuesta al cliente. • Facilitar la comunicación en el entorno comercial y de la cadena. • Incremento de la satisfacción y relación de los clientes y proveedores. • Mejora en los procesos de ventas y compras. • Transportación de costos a lo largo de la cadena. • Uso eficiente de pronósticos. • Optimización de los inventarios, logrando una reducción de costos y desperdicios. Algunos de los beneficios directos a la empresa que se integre como asociada en el desarrollo del proyecto son: • Apoyo en el desarrollo, conocimiento y empleo en mejores prácticas de negocios. • Apoyo en el desarrollo, conocimiento y empleo de prácticas clave en cadena de suministros. • El hecho de contar con los requerimientos del proyecto enfocados a los procesos de la empresa. • Primicia en el uso de programas de SCM y sus características. • Soport inform ático integral en el uso del portal.

136

137

CAP 3. MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

• Apoyo en la solución de problemas de mejores prácticas y cadena de suministros. La metodología visualiza que las compañías (cadena) dispongan de un estándar sobre terminología, métricas comunes, pruebas comparativas asociadas Ylos mejores casos prácticos en gestión de cadena de suministro,. y permitir c~ea.rlas integradas entre empresas. El modelo de referencia del SCM mtegra cono~Iml~?­ tos de procesos de negocios, a nivel global y con un enfoque a la comumcac10n horizontal entre la cadena, y contempla: • Una descripción estándar de la administración de los procesos. • Una estructura de relación entre procesos. • Métricas estandarizadas para el seguimiento del desempeño de los procesos. • Una administración de procesos para encaminarlo a las mejores prácticas de negocios. · • Alineamiento de los procesos en sus características y funcionalidades. El modelo está basado en cinco grandes procesos llamados elementos clave delaSCM:

Planificación Es necesaria una estrategia que apoye a la administración de todos los recursos que detonan la demanda de los clientes en los productos o servicios; la ~la­ neación de la demanda determina cuáles son los productos que deben producuse para satisfacer a los diferentes clientes. Una estrategia compr.obad~ _es el desarrollo de un conjunto de métricas para el monitoreo de la adm1mstranon de la cadena, observando su eficiencia, reducción de costos y entrega con calidad, logrando que el cliente mantenga el valor del producto de acuerdo con sus necesidades.

Fuente Seleccionar a los proveedores que mantengan un nivel óptimo en sus entregas y servicios es esencial para mantener el valor agregado del producto o s.ervicios que se va a realizar; determinar la métrica para el monitoreo de las relaciOnes con los proveedores es el punto central de este elemento, concentrando el esfuerzo en la administración del inventario de materia prima, recepción, verificación, transferencia a la manufactura y autorización de pagos a los proveedores.

Fabricación Este es un elemento de la manufactura, la planeación de la producción, revisión, empaque y embalaje. Este punto es de un intenso monitoreo de las métricas de calidad, producción y productividad.

Entrega Esta parte está muy asociada con la logística, coordinación de las entregas, revisión de los pedidos, comunicación con el cliente, control de pagos, desarrollando métricas y procesos para asegurar el volumen que requiere el cliente, evitando entregas excesivas y costos de transporte innecesarios.

Devolución Realizar una buena gestión de devoluciones y retornos de materia prima puede ser una importante fuente de ventajas competitivas. Se debe asumir que, a pesar de las prácticas generadas para entregar un producto de calidad, siempre pueden existir motivos por los cuales nuestros productos, o bien, nuestras materias primas, serán devueltos por los clientes o a nuestros proveedores, respectivamente; es importante controlar e identificar estos productos y llevar a cabo las métricas que determinen las condiciones del producto, transportación, recepción y motivo de devolución. Una típica cadena de valor como la del sector cuero-calzado está en una situación de oportunidad ante los retos que presenta la globalización; sin embargo, éstos son muy demandantes en el manejo e integración de la información, por lo que es necesario contar con un sitio, tanto físico como de infraestructura, que soporte el manejo inteligente y eficiente de los datos de demanda para su abastecimiento a precios accesibles al sector de PyMES. Gracias a nuestra participación en el desarrollo de este proyecto en el Ciatec, sabemos que un enfoque de cadena de valor permite que los datos se conviertan e integren información estratégica del sector, ya que permite visualizar de manera organizada y estructurada las variables fundamentales que facilitan la correcta toma de decisiones que apoyan la recuperación, mantenimiento y crecimiento del mercado, tanto de exportación como nacional. El modelo e-Suministros tiene como objetivo desarrollar un portal interactivo e intuitivo del conocimiento estratégico sectorial, el cual consolide la información que las empresas proporcionen y definan como fundamental, integrando su cadena de valor como elemento imprescindible para aumentar su competitividad y mejorar el servicio a sus clientes actuales y potenciales. Este portal integrará las mejores prácticas y tecnologías de la información (TIC) sin perder de vista un costo accesible, tanto a las empresas grandes como PyMES (fig. 3 .18). El desarrollo está basado en estándares tecnológicos y de mejores prácticas de ingeniería de software, análisis, diseño y desarrollo con una visión de arquitectura abierta y proyección en su mantenimiento y nuevas adecuaciones tecnológicas; asimismo, contar con el apoyo de especialistas del sector, TIC e ID (Investigación y Desarrollo). Integrando esto en grupos de trabajo sólidos y propositivos, se considera la participación de personas expertas del sector que apoyen de manera concreta el desarrollo de esta propuesta.

138

LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

Fábrica materia

Figura 3.18. El enfoque de cadena de suministro.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN CRM Tan grande es la importancia de mantener una estrecha relación con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor comercial, como la incorporación de estrategias basadas en tecnologías de información como las soluciones CRM, que facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las empresas. El CRM (Customer Relationship Management o administración de la relación con el cliente) es una estrategia que permite a las empresas de servicios identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar su nivel de satisfacción y optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del programa adecuado que gestione las relaciones con los clientes, sino que además supone un cambio en los procesos de la empresa y el involucrar a todos los colaboradores o empleados para que esta estrategia tenga éxito (Fave, 2005). La organización de servicios debe estar en busca de nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y fomenten su fidelidad hacia la empresa. Las empresas con éxito, cada vez más a menudo, son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados a ellos y desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga sus necesidades. Por eso, CRM es una importante estrategia de negocios, tanto para empresas de e-business como para compañías tradiciona-

139

1 ' S, en el momento de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, p ro también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para ellos el manejo de servicios más complejos, lo que les hace estar más y 111ejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estra1 gia fundamental para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier •mpresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de las distintas áreas y canales, de manera que p rmitan atraer y retener a los clientes. En esta carrera por el liderazgo en la ¡• stión de la relación con el cliente se ha desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales. Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización el la fuerza de ventas, marketing, call center y servicios hacia soluciones más ·omplejas y desarrolladas que recogen toda la información sobre referencias, lientes e interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los colaboradores o empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado s an lo más eficientes posible. La CRM puede ser un término confuso. Se basa en cuidar a los clientes, pues n la última década las organizaciones de servicio han prestado mayor atención a hacer que se sientan satisfechos. La experiencia del cliente es, de manera creciente, parte del producto. Si analizamos a algún líder de marca de un mercado masivo o una pequeña empresa con pocos clientes, encontraremos que usan CRM con la misma idea detrás de la estrategia: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus esfuerzos en el cliente (fig. 3 .19). En esta filosofía, el software es sólo un porcentaje pequeño de la historia, pues CRM es, en primer lugar y sobre todo, una estrategia de negocio. Para crear una mejor experiencia con el cliente, las empresas necesitarán adaptar todos los procesos, actitudes, comportamiento y tecnologías sobre las que se apoyan las interacciones con los clientes en todo el negocio. Por ejemplo, no importa cómo los clientes contacten a la empresa -correo electrónico, teléfono, fax o cara a caradeberían ser atendidos sin pasar por diferentes áreas de la organización.

LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA Originalmente diseñado y utilizado por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido a la empresa que le dio origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la que se han desarrollado cantidad de aplicaciones, más allá de lo que sus creadores originales pensaron (el concepto cinturón, verde, negro, equipos de trabajo, su relación con manufactura esbelta, etc.). El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar o rror (sigma) y su enfoque es reducir la variación y/o defectos en lo

140

141 Eficiencia

Nivel de Sigma

(%)

99.99966 ,.---

Seis Sigma es una meta agresiva

r-

.

6

99.98

5

99.4

4

97.73

3.5

66.807 158.655

69.1

2

308.538

69.1

1

691.462

o

933. 193

1.50 LCL

2700 DPM

67.000 DPM

o

+ 30

+60

Capacidad a seis Sigma l.

o

LCL

UCL

0.001 DPM 3.4 DPM

-60

Figura 3.21 .

o

-30


id d

22.700

2.5

Capacidad a tres Sigma

- 30

6.210

3

Figura 3.20. Seis Sigma y la capacidad de proceso.

- 60

233

93.3

Capacidad de proceso

que hacemos. Se ha convertido poco a poco en una filosofía de aplicación más allá de la manufactura y ya tiene múltiples aplicaciones en la industria de servicios. El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso con una fluctuación entre más seis Sigma y menos seis Sigma del valor promedio; la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón. La magnitud de este valor se muestra en la figura 3.20. El valor de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes e inclusive entre los departamentos de una empresa, tan diversos como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos, etcétera. Seis Sigma es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios) por medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores. Se podría considerar como una metodología (lógica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solución de problemas. En nuestra experiencia hemos verificado que el concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sea competitivo, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios. Su aplicación permite aumentar la capacidad de los procesos (fig. 3.21).

3.4

84.1

6.7

Figura 3.19. La filosofía de CRM.

Defectos por l M

+30

+60

de proceso con Seis Sigma .

!

142

143

CAP 3 MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Decía Deming: "el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es ahí en donde de~.emos c?n~~ntrar el esfu~r­ zo hacia la mejora continua", pero sobre todo porque La vanac10n es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes". El concepto de Seis Sigma provee una medición y objetivos c?munes, ~ la vez que inculca una visión común y, sobre todo, promueve el trabaJO en. eqmpo. Adicionalmente, combina objetivos agresivos con un método y un conJunto d.e herramientas que se aplican a través de todo el cid? de vida d~l proceso o ser::Icio. Existe una alta correlación entre la mejora del tiempo de ciclo y la reducc10n de defectos y costos. Así, muchas empresas utilizan el concepto de Seis ~i~a para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de negooaoon cliente-proveedor interno (Palacios, 2005). En Seis Sigma, uno de los conceptos que más se aplica es una serie de pas~s conocidos por sus siglas DMAIC, con lo que se busca establecer la fuente u ongen de la variación. La D significa Definir; la M~ Medir; la~· Analizar; la I corresponde a la palabra en inglés imprave, que eqmval~ a M~~orar; y .la C, Contro.lar (fig. 3.22). Podríamos considerarlo como una modificaciOn del ciclo de Demmg para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

~~

• ldemlfico el pcobleme

~ • Define los req uerimientos • Mantiene la mejora

__.--- • Establece la meta · Valida el proceso • Recol ecta datos

• Desarrolla ideas para eliminar las causas • Prueba las soluciones • Estandariza la solución

• Identifica las posibles cau sas · Selecciona causa más probable · Comprueba la causa

Figura 3.22. Los cinco pasos de la Metodología de Seis Sigma .

RESUMEN La m edición de la sati sfacción del cliente en México requiere co nocimiento de la plicación de Modelos y Sistema s de Calidad, así como técnicas disponibles para maear procesos y conocer la ca dena de va lor. Si bien los métodos estadísticos son necesarios, el pensamiento estadístico es importante para plantear un proyecto de medición de la sati sfacción. Parti cularmente, el Premio Nacional de Calidad mexicano nos da un marco de referencia út il para que la medición se enfoque en la capacid ad de una organización e crear va lor para el cli ente. El nuevo enfoque del premio hacia la competiti vidad y ustentado en la ref1exión estratégica, impulsores de valor e indica dores de sustentabi lidad y competitividad, abren una perspectiva estratégica a las organizaciones de servicio. Los nuevos enfoques de la norma ISO 9000 incluirán, seguramente, metodologías de m edició n de la satisfacción. Técnicas nuevas para el uso de sistemas de información como CRM, Administra ció n de la ca dena de suministro o metodología s como Seis Sigma, son parte de la rormación del especia li sta en m edición de la satisfacción del cliente.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Albrecht, Karl y Ron Zemke, Gerencia del servicio, Fondo Editorial Legis, Bogotá, 1990. antú, Humberto, Desarrollo de una cultura de calidad, Norma, Mé,xico, 2000. Deming, Edwards, Calidad, productividad y competitividad, Diaz de Santos, México, 2000. Dolcemascolo, Darren, Improving the Extended Value Stream (Leanfor the En tire Supply Chain), Productivity Press, EUA, 2006. Fa ve W., Gilbert, CRM (Custom er Relationship Management): Administración de relaciones con los clientes, CECSA, México, 2005. Instituto para el Fomento a la Calidad Total (IFCT), Modelo del Premio Nacional de la Competitividad, México, 2008. Muñoz Gutierrez, Ramón, Pasión por un buen gobierno: Administración por calidad en el gobierno de Vicente Fax, Escribano Editores, México, 1999. Palacios, José Luis, Administración de la calidad, Trillas, México, 2005. _ _ ,Apuntes de la maestría en Ingeniería de la calidad, ITESO Guadalajara, México, 2000. _ _ ,Calidad en /a gestión, Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos, México, 2002 (puede consultarse en "libros en línea" ). _ _ ,Certificación GT0-2000 para las organizaciones guanajuatenses, Unive rsidad Tecnológica de León, León, Gto., México, 1995 . _ _ ,Educar con valor, Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos, México, 2004 (puede consultarse en "libros en línea" ). Parasuraman, Zeitbaml y Berry, Calidad total en la gestión de los servicios, Diaz de Santos, México 2000. PNC, Modelo Nacional de Calidad Total, Oficina del Premio Nacional de Calidad, México, 2005 . Vavra, Terry, Cómo m edir la satisfacción del cliente según la ISO 9000, FC Editorial, Madrid, 2000. Za idi, A., J esús Nicolau y Mónica Ni cola u, Despliegue de la función de calidad, Diaz de Santos, México, 1993.

Las encuestas representan el soporte principal de la investigación de mercados; aun cuando se utilicen otros métodos, como los experimentos, la encuesta sirve para obtener mediciones relacionadas con percepciones y actitudes de los lientes. El propósito es conocer las reacciones de la unidad de respuesta sobre '3Spectos relevantes a preguntas planteadas por un investigador. Una encuesta bien planeada contiene instrumentos de evaluación previamente calibrados, uyo objetivo es obtener información más precisa acerca de aspectos relevantes para los que fue creada. Sin embargo, en la mayoría de los casos, no contienen instrumentos calibrados (no se conocen sus propiedades psicométricas) que sean válidos (que midan las dimensiones para las que el instrumento fue creado) y confiables (que midan con precisión el objeto de estudio). Es una práctica común aplicar instrumentos que han sido validados en inglés, pero muy posiblemente no han sido validados en su versión en español, o bien, se crean instrumentos en spañol, cuyas propiedades psicométricas tampoco se conocen. La psicología cognitiva proporciona la base teórica para la construcción del cuestionario e incluye redacción de las preguntas, semántica, orden, concexto y tamaño del cuestionario, entre otros. Dicho enfoque ha sido utilizado para la redacción de preguntas y diseño del instrumento de satisfacción del cliente (Sudr.n an y Bradburn, 1982). Por otro lado, para recolección de datos usaremos el enfoque de Dillman, que se basa en la teoría del intercambio social (Dillman, 1978). Dicha metodología ha sido ampliamente probada como método de recolección de datos en Estados Unidos, donde se ha observado que la tasa de respuesta es mayor a 60 %. En este apftu lo también revisaremos las ventajas y desventajas de los difer ntes mod s dC' recol ión de datos, con la finalidad de qu e el lector pueda

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CAP 4. DISEÑO DE ENCUESTAS

elegir el método más adecuado. Como se verá más adelante, uno de los modos más económicos y rápidos de recolección de datos es la Internet. En situaciones en las que se conozca el marco muestral de usuarios de Internet (por ejemplo, usuarios de Intranet en una institución) es posible levantar encuestas de manera económica y eficiente. Por otro lado, parte del diseño del cuestionario involucra la inclusión de métodos etnográficos para incorporar la visión del cliente al modelo de satisfacción. Dicha visión debe ser integrada por medio de observaciones directas, grupos de enfoque y otros métodos cualitativos que permitan entender la visión del cliente. Típicamente, en los estudios de satisfacción sólo se incluye la visión de la empresa y esto conduce a estudios sesgados al ignorar la visión del cliente; por tanto, hemos dedicado una parte de este capítulo para sugerir esta metodología como parte del desarrollo de encuestas de satisfacción. De esta manera, tanto la visión del prestador de servicios como la del cliente quedan integradas en el cuestionario y en el modelo de satisfacción. Una vez diseñado el cuestionario y después de haber seleccionado el modo de recolección de datos se conduce una prueba piloto con una muestra pequeña. Esto ayuda a determinar las bondades del instrumento, hacer correcciones, así como determinar el tamaño de muestra requerido, antes de lanzar la encuesta a gran escala. Por ello, hemos dedicado un apartado para indicar los pasos que hay que seguir en el levantamiento de encuestas, con la finalidad de reducir los problemas que limitan la inferencia. Finalmente, se menciona brevemente la necesidad de obtener un tamaño de muestra, así como el método de muestreo desde un punto de vista aplicado. Sabemos que este tópico merece un libro aparte; sin embargo, es deseable que el lector tenga las referencias necesarias para consultar con expertos en la materia y así lograr una mejor cobertura de las unidades de respuesta. Durante el proceso de recolección de datos debe existir un control de calidad en la captura y preparación de la base de datos. Cuando se inicia la fase del análisis estadístico es común presentar los resultados con simples histogramas de frecuencia, diagramas de pastel y uso de estadísticas descriptivas, pero ésta debe considerarse sólo una etapa inicial. El propósito de este libro es ir más allá del análisis descriptivo e ilustrar por medio de modelos con ecuaciones estructurales las relaciones de dependencia entre las variables en la encuesta, y saber cómo afectan los predictores de la satisfacción (esto es, las fortalezas y debilidades), como se ilustra en el capítulo 6. En muchos estudios se ha encontrado el problema de rechazo de la encuesta causando un problema llamado no-respuesta. Por ello, hemos incluido un apartado para estudiarla; este tema tradicionalmente ha sido ignorado por la bibliografía de habla hispana y contiene aspectos que el investigador de mercados debe tomar en cuenta cuando levanta un estudio de satisfacción. El ignorar los factores de no-respuesta puede llevar a serios problemas en la inferencia de los resultados al reducir la potencia estadística y no tener la cobertura necesaria.

LA PSICOLOGfA COGNITIVA APLICADA AL DESARROLLO DE ENCUESTAS La primera pregunta que surge es por qué existen entre la población muchas dudas acerca de la validez de los sondeos de opinión y, por ende, si se puede confiar en las mediciones obtenidas a partir de las encuestas levantadas en México. En la práctica es común hallar cuatro tipos de fallas: mal muestreo, instrumento de medición mal diseñado, método de recolección de datos inadecuado o mala selección del modelo de predicción. En este apartado nos concentramos en el instrumento de medición, posteriormente dedicaremos uno a los modos de recolección de datos y al muestreo; el modelo estructural para la medición de la atisfacción se presentará en los capítulos 5 y 6. La satisfacción de los clientes es un concepto abstracto y subjetivo; en consecuencia, el diseño del instrumento de medición (el cuestionario) es más viable usando la psicología cognitiva. Desde este enfoque, la entrevista se interpreta como una conversación entre dos personas que intercambian ideas con un propósito definido. Seymour Sudman y colaboradores definen una entrevista como una situación social en la que el entrevistador tiene el papel de hacer preguntas al entrevistado y éste, a su vez, el de contestarlas mediante un instrumento que cumple ciertas reglas establecidas por el investigador (Sudman, Bradburny Schwarz, 1996, p. 8). De acuerdo con este enfoque, lo más importante de un cuestionario es que no se rompa esta comunicación y que se mantenga fluida a lo largo de la entrevista. Algunas de las preguntas presentarán dificultad al entrevistado y si éste no tiene una idea clara de lo que se pregunta, su respuesta será vaga o simplemente no responderá; en estos casos, la pregunta tiene que ser rediseñada y será un .indicador de que el cuestionario tiene errores. Cuando la pregunta es clara o se refiere a hechos previamente codificados en las vivencias del entrevistado, la respuesta es inmediata. De acuerdo con la figura 4.1, la entrevista debe fluir sin mayores contratiempos, las preguntas de hechos (por ejemplo, edad, estado civil, número de hospitalizaciones, etc.) son fáciles de recordar y fluyen por la parte derecha de este diagrama; las preguntas más elaboradas tomarán más tiempo en editarse, ya que requieren mayor concentración, tienen mayor nivel de dificultad y fluyen por la parte izquierda. Cuando las preguntas son muy difíciles o están mal elaboradas, el entrevistado no responde, se molesta o edita una respuesta no razonable y, por tanto, el flujo se interrumpe. Los errores más comunes en la elaboración de preguntas de un cuestionario son mala redacción, orden inadecuado de las preguntas, contexto y establecimiento de reglas poco claras para contestar. La redacción de las preguntas es crucial; el lenguaje usado en la pregunta debe tener un significado semántico único, relacionado con el objeto de estudio y simple de entender. Cada pregunta debe tener en cuenta tres componentes: objeto de estudio, temporalidad y contexto en 1que se escriben. El objeto de estudio se refiere a la característica que se va a evaluar; usualmente se r ft r ni on pto fundamental al qu e se refiere la pregunta; por

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CAP. 4. DISEÑO DE ENCUESTAS

LA PSICOLOGÍA APLICADA AL DESARROLLO DE ENCUESTAS

ejemplo, si se evalúa la oportunidad con que se brinda un servicio entonces el objeto es oportunidad con que se ofrece el servicio. El objeto de estudio se debe tener presente en todo el cuestionario para que el entrevistado no pierda de vista lo que se está evaluando. La temporalidad se refiere al marco de tiempo establecido en la encuesta. El tiempo en el que se ubica la respuesta debe especificarse a lo largo de la entrevista. Usualmente, las preguntas se deben limitar a menos de seis meses, porque el entrevistado tendría dificultades para recordar con precisión hechos que sucedieron después. 1 Por ejemplo, en una encuesta de satisfacción del servicio de ambulancias en Victoria, Australia (Stewart, 2001), los pacientes entrevistados contestaron preguntas relacionadas con el servicio recibido en los últimos seis meses para tener la seguridad de que tuvieran más fresca la memoria del evento.

No

Información

.----5 "-'í- -

~

Recuerdo de hechos previos

Toma de decisión de la respuesta que ~--, va a utilizar

Edición de la respuesta

Dificultad para editar una respuesta

. El.orden d.e las preguntas marca la pauta de la entrevista; un orden típico es el s1gmente: pnmero, el cuestionario debe incluir preguntas fáciles para establecer una conversaci~n entre entrevistado y entrevistador; después, se incluyen preguntas ~u e constitu.yen la parte central del cuestionario y, al final, las preguntas demograficas (por ejemplo, edad, género, escolaridad, ingreso). El orden sigue las reglas de una conversación formal. Finalmente, el contexto se refiere a explicar las reglas de la entrevista; instruye al entrevistado a pasar de un grupo de preguntas a otro por medio de transiciones; explica la escala de medición y establece la temporalidad de las preguntas , entre otras cosas. Por ejemplo, en una encuesta de satisfacción iniciamos con un encabezado que orienta al entrevistado sobre las opciones de respuesta:

En la siguiente sección le vamos a preguntar algunas características del servi cio de emergencia en este hospita l y queremos conocer su opinión. Ca lifique en una escala de 1 a 1O, donde 1 se refiere a la calificación más baja y 1O, a la más alta.

1nterpretación semántica de la pregunta

Comparación con vivencias pasadas

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No-respuesta o respuesta no razonabl e

Este enunciado está p ensado para explicar al entrevistado el contenido del objeto de estudio: "las características del servicio" y la escala de medición. El cuerpo del cuestionario inicia con las características del servicio, que cubren aspectos generales de la encuesta, y enseguida vienen los aspectos centrales. Anteriorm~nte dijimos. que cada pregunta debe contener tres componentes: objeto de stu d10, tempo~ahd a d y orden. En el siguiente enunciado se hace hincapié en el objeto de estudiO y la temporalidad:

La satisfacción incluye muchas cosas, hablemos primero de su satisfacción en cuanto al servicio de emergencia en lo general en este hospital. Piense en los últimos seis meses.

. Est: encabezado indica al entrevistado que vamos a preguntarlre sobre su satisfacCion ~on el servicio de emergencia en un hospital, q ue es el objeto de estudiO; ademas, se destaca la temporalidad, que se limita a los últimos seis meses. El cuerpo de la encuesta se puede recabar usando escalas de 1 a 10. Por ejemplo, si nos enfocamos a preguntar sobre el p ersonal que atiende a los pacientes en la sala de emergen cias, las preguntas serían:

Figura 4.1. Diagram a de flujo del proceso de la entrevista como proceso cognitivo (a daptado de Sudman et al., 1996, p. 58).

Por favor marque con una (X) la opción que refleje lo más posible su respuesta en la columna derecha, donde 1 es "extremadamente insatisfedno(a)" y 1oes "extremadamente satisfecho(a)" 1 Existe la técnica llamada "Calendario", que permite recordar a los entrevistados hechos qu e sucedieron ha sta ocho meses atrás, ordenados de manera cronológica, pero qu eda n fu ra del propósito de este li bro.

l. El P r n~ l d d , lu
nferm ería me ayudó a entender mi estado

1 2 3 4 56 7 8 9 1o

LA PSICOLOGÍA APLI CADA AL DESARROLLO DE ENCUESTAS

150 2. El personal de enfermería sabe de antemano qué necesito

1 23456789 10

3. El médico internista me hizo sentir seg uro de lo que me iba a pasar

1 23456789 10

4. De manera consistente recibí respeto y comprensión mientras estuve en el área de emerg encias

123456 789 10

De manera frecuente, en las encuestas de satisfacción los entrevistados ti en- · 2 den a usar las opciones extremas creando problemas de una curtosis alta (por ejemplo, elije las opciones extremas 1, 2 o bien 9, 1O); por ello se sugiere usar una escala de 1 a 1Opara dar mayores opciones al entrevistado. Por ejemplo, al evaluar la satisfacción de los servicios financieros de un banco, a los entrevistados se les pide que evalúen la satisfacción con el servicio en una escala de 1 a 10, donde 1 es la calificación más baja y 1O, la más alta:

En una escala de 1 a 1Odonde 1 es "extremadamente insatisfecha" y 1Oes "extremadamente satisfecho"

l . Califique su satisfacción en lo general con el servicio Extremadamente insatisfecho

CD 0 CD 0 CD ® 0 ® ®@

CD 0 CD 0

0) ®

0 ® ®@

Extrefmahdamente sat1s ec o

3. ¿Qué tan satisfecho está con el trato que recibió del experto financiero que lo atendió7 Extremadamente insati sfecho

CD 0 CD 0 CD ® 0 ® ® @

ni dad de que el entrevistado se queje y se puede usar la encuesta para escribir preguntas abiertas:

¿Qué sugerencias tiene para mejorar este servicio?

. La mayor dificultad consiste en analizar estos datos, ya que se requiere cocl d1car la información cualitativa que proviene de estas respuestas. En la actualida d existe ~oftware de?~c~do exclusivamente a analizar respuestas abiertas, pero sta modahdad de anahs1s queda fu era del alcance de este libro. Al fin_al de la encuesta se preguntan las variables demográficas, que típicamente se mcluyen para fines descriptivos y de validación del instrumento. Si el ingreso forma parte de las preguntas demográficas, ésta debe ser muy específica. e requiere información sobre el ingreso: familiar o personal; mensual o semanal; antes o después de impuestos. Típicamente, al preguntar sobre el ingreso, la unida d de respuesta se niega a dar información al respecto. Por ello, una sugerencia es que esta pregunta se agrupe en intervalos y no preguntar la cantidad exacta:

Extremadamente satisfecho

2. Califique su satisfacción en re lación con el ti empo que tuvo que esperar para que lo atendieran Extremadamente insatisfecho

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Extremadamente satisfecho

¿Cuál fue su ingreso personal en el mes anterior? Dígame en qué categoría me detengo:

l. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1O.

Menos de 2000 al mes Más de 2000 menos de 3000 Más de 3000 menos de 5000 Más de 5000 menos de 1O000 Más de 1O000 menos de 15 000 Más de 15 000 menos de 20 000 Más de 20 000 menos de 25 000 Más de 25 000 menos de 30 000 Más de 30 000 menos de 35 000 Más de 35 000

11.

Cuando las opciones se limitan a una escala de Likert de cinco opciones, la curtosis es mayor, ya que las opciones típicamente son cuatro o cinco, lo que dificulta su análisis. Una de las partes más críticas de las encuestas de satisfacción es cuando se incluyen respuestas abiertas; por ejemplo, cuando se pregunta al entrevistado si alguna vez se ha quejado, es posible que una gran mayoría responda que no se queja formalmente por el servicio. La encuesta abre la oportu-

2 Una curtosis alta indica una distribución "picuda", en la qu e la mayor frecuencia observada se ubi ca en alguno de Jos extremos de la escala. Una curtosis baja indica una distribución "p lana", en la qu todas las opciones de la esca la son igualm ente frecuentes.

De esta manera, la probabilidad de no-respuesta disminuye notablemente, a.unque no es nula. La razón es que algunas personas se sienten muy comprometidas al revelar la cantidad exacta de sus ingresos, pero quizá es menos embarazoso revelar un intervalo aproximado.

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TEORÍA DEL INTERCAMBIO SOCIAL DE ENCUESTAS

TEORÍA DEL INTERCAMBIO SOCIAL EN LA ELABORACIÓN DE ENCUESTAS En esencia, esta teoría consiste en establecer un contrato social (no escrito) con el entrevistado, en el cual la relevancia del estudio tiene un impacto social positivo que redunda en un beneficio social a la comunidad; por ejemplo, en un estudio sobre satisfacción del cliente por los servicios que ofrece una compañía de luz, el beneficio consiste en mejorar dicho servicio. Dillman propone iniciar el contacto con la unidad de respuesta con una carta (o un enunciado) de presentación, en la cual queda establecido el compromiso de intercambio social. Enseguida se aplica la encuesta, haciendo énfasis en la confidencialidad y la relevancia de los resultados. En muchos casos, la encuesta se levanta vía telefónica usando el sistema CATI, 3 que utiliza un sistema de números telefónicos útiles seleccionados al azar. En esta situación, el intercambio social se establece al inicio de la encuesta con una pequeña introducción:

Buenos días/ta rdes/noches nuestra compañía [N ombre] está interesada en contactar cli entes como usted del Banco [Nombre] para saber qué tan satisfechos están con el servicio que presta esta institución. Con esta entrevista esperamos poder ayudar a mejorar el servicio que ofrece el Ba nco [Nombre] Si no quiere, no tien e que contestar, pero su opinión es muy importante porque usted ha sido seleccionado al azar y representa la opinión de los usuarios de este servicio. Nadie sabrá su nombre ni las respuestas que dé, por lo que puede responder libremente, sin temor, cómo percibe el servicio; sólo le tomará 12 minutos, aproximadamente, ¿puedo con tinuar?

La razón por la que las encuestas son un mecanismo para conocer las reacciones del público está fundamentada en el intercambio social que existe entre el investigador y la unidad de respuesta. Sin embargo, si se viola este principio, la investigación se puede ver seriamente afectada; por ejemplo, una clara violación a este intercambio social es cuando se publican resultados totalmente sesgados de encuestas que no corresponden a la realidad social. El público pone en tela de juicio la validez de los estudios por encuestas cuando se da cuenta del grado de manipulación de los resultados. La ética del investigador social o de la empresa consultora es el arma fundamental con la que el público reconoce que los resultados de una encuesta son legítimos y que representan la opinión de la sociedad; por tanto, los investigadores sociales y las empresas consultoras tienen en sus manos la responsabilidad de evitar que sus sesgos personales se vean comprometidos con la metodología de investigación y los resultados obtenidos. Por ejemplo, si se levanta una encuesta de opinión entre habitantes de bajos recursos para conocer sus actitudes sobre la construcción de 3 Computarized Assisted Telephon e Interview, en inglés o sistema de entrevista telefónica asistida por computadora , en españoL

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un nuevo aeropuerto, el investigador está obligado a dar a conocer sus resultados n la población, aun cuando no favorezcan dicho proyecto. Es decir, el intercambio s basa en el compromiso de reciprocidad al solicitar la opinión de los habitantes .Y su derecho a conocer los resultados de esta investigación; por eso, la credibilidad de muchas investigaciones por encuestas puede verse seriamente afectada ·uando se falta a ese compromiso social no explícito. El conocimiento que se genera a partir de una encuesta es de vital importan·ia para la sociedad civil, eso coloca a los investigadores y empresas consultoras ·n un papel de compromiso ante la sociedad de regresarle el conocimiento gell erado. La ética del intercambio social pone en una situación de compromiso al investigador y al consultor. Por ejemplo, en 1984, un centro de investigaciones fl rícolas condujo una encuesta dirigida a ejidatarios en el estado de Zacatecas para conocer sus prácticas del cultivo del maíz y así poder mejorar su productividad. La encuesta se levantó utilizando 30 entrevistadores previamente capaitados y se obtuvo respuesta de 300 ejidatarios de la región. Por comentarios de 1 s mismos entrevistadores, los ejidatarios manifestaron su inconformidad para ll enar el cuestionario argumentando que "¿para qué quiere esos datos el Gobierno, si de todas maneras no van a hacer nada? [.. .] siempre llegan con promesas .Y siempre nos dejan igual". Este hecho ilustra la ausencia de una ética de interambio entre la institución de investigación agrícola y los ejidatarios entrevistados, debido a que el conocimiento que los campesinos generan no regresa a ellos omo parte del intercambio social implícito en una encuesta. Usando este principio de intercambio social, una empresa de transporte priva do puede mejorar la calidad de sus servicios realizando estudios de satisfacción al cliente con el compromiso de utilizar los resultados para implementar mejoras n el servicio. Cuando este intercambio ocurre, la encuesta se convierte en un instrumento vital para la mejora continua de la calidad en el servicio; de esta manera, el poder del conocimiento se comparte entre el cliente y el prestador de los servicios. En este libro usaremos la teoría del intercambio social como guía fundamental para establecer un contrato no escrito con la unidad de respuesta para solicitarle su cooperación con el estudio, a cambio de utilizar el conocimiento generado para beneficio de los ciudadanos que representan un segmento de la población de interés. Además de esta teoría, usaremos la psicología cognitiva como guía en la construcción del cuestionario, así como métodos estadísticos avanzados más allá de los simples reportes de frecuencias, diagramas de barras y pastel o de regresiones logísticas con datos binarios. En muchos de los casos, después de haber realizado un serio esfuerzo en construir un cuestionario y levantar los datos, el análisis estadístico queda reducido a reportar diagramas de pastel o de barras, medias y otras estadísticas simples, sin xplorar las relaciones entre las variables de interés. Esto equivale a tirar a un bebé al río con todo y tina de baño. En la actualidad existe una variedad de herramientas estadísticas que son útiles para analizar encuestas. Algunas de ellas son: métodos de análisis multivariados (por ejemplo, factorial, de componentes principales, de correspond encias, de correlación canónica, conglomerados, etc.),

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CAP. 4. DISEÑO DE ENCUESTAS

modelos de regresión (por ejemplo, análisis de varianza, modelos lineales, modelos jerárquicos o multiniveles, con/sin efectos aleatorios, etc.), modelo~ .d.e ecuaciones estructurales (por ejemplo, modelos con variables latentes, anahsis factorial confirmatorio, modelos de relaciones en cadena), modelos para datos longitudinales (por ejemplo, curvas latentes de cr~cimiento, m~delos autorregresivos, modelos lineales mixtos con efectos aleatonos), por menCion~r.algunos. La inferencia estadística está basada en el método de muestreo utihzado, por ello haremos énfasis en los diferentes métodos de muestreo estadístico y las implicaciones que éste tenga en los métodos para análisis de e~~u~stas c~mplejas. Algunos de estos métodos implican el uso de pesos ?robab.Ih.sti~os asignados a cada unidad de respuesta. Dichos pesos son la garantía de mmimizar sesgos en la estimación de los parámetros de interés. Método de Dillman (método del diseño total) El Método de Dillman fue originalmente pensado para levantar encuestas por correo. Como se verá, dicha metodología se puede adaptar a ot~os.modos ~e recolección de datos. En esencia, el Método de Dillman busca maximizar el numero de cuestionarios regresados para su análisis, a la vez que elabora estrategias que estimulen la respuesta de los encuestados (Dillman, ~ 978). El error más frecuente al lanzar un estudio de satisfacción consiste en enviar a los entrevistadores al campo y esperar a que lleguen las encuestas al escritorio, o enviar el cuestionario por correo y esperar, o construir un portal en Internet y esperar. . Con esta forma pasiva de levantar encuestas, lo único que se puede garantizar es que sólo queda reflejada la opinión de aquellos entrevistados que aceptaron la entrevista, o los que regresaron la encuesta en las primeras dos semanas, o los pocos que se encontraron por alguna casualidad con el portal en Internet; el resto quedó ignorado y de manera pasiva, con la consecuenCia de que los resultados obtenidos están sesgados y no representan a aquellas personas que no aceptaron ser entrevistados, no regresaron su encuesta a tiempo o no tuvieron la suerte de contar con una computadora para contestar encuestas vía Internet. Todas ellas tienen un perfil demográfico -diferente del primer grupo que sí respo_ndió a 1~ primera invitación- que no ha sido integrado en los resultados del estudio, de ahi que su validez esté en tela de juicio. El Método de Dillman consiste en los siguientes pasos: 1. Motivar al encuestado(a) a contestar el cuestionario. Por ejemplo, en el caso de un cuestionario por correo, se incluye una carta de presentación que motive a la unidad de respuesta a contestarlo. La pr~sentac~ó~ de la carta es de vital importancia, ya que el encuestado tomara su declSlon dependiendo de lo que perciba de ésta. . 2. Si el cuestionario es por correo, debe tener un formato profesiOnal, de manera que la unidad de respuesta perciba la seriedad del estudio. Si es. vía Internet, debe ponerse especial cuidado en los detalles que hagan accesible y menos tedioso su llenado (por ejemplo, indicar el porcentaj d ·avance).

VALI DACIÓN DE ENCUESTAS TRADUCIDAS

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3. Iniciar el cuestionario con preguntas fáciles de contestar para que la unidad de respuesta se familiarice con el formato y se rompa el hielo. Después viene el cuerpo del cuestionario y, al final, las preguntas demográficas. Si es necesario, al final se deja un espacio para respuestas abiertas o comentarios. 4. En el caso de cuestionarios por correo, una vez que se ha preparado el paquete, exactamente una semana después se manda una tarjeta postal recordando a la unidad de respuesta que lo regrese. 5. Tres semanas después del primer envío se manda una carta más y un segundo ejemplar del cuestionario para todos aquellos que no lo han regresado. 6. Siete semanas después del primer envío se manda otra carta y otro ejemplar del cuestionario usando correo certificado para los que no han respondido. Si se utiliza otro modo de recolección de datos, también se púede adaptar el Método de Dillman, que ha probado tener una tasa de respuestas entre 62 y 73% (Carpenter, 197 5).

VALIDACIÓN DE ENCUESTAS TRADUCIDAS Es muy frecuente reunir encuestas traducidas al español y no conocer sus propiedades psicométricas. El uso de encuestas traducidas al español que no han sido validadas provoca errores de medición y trae como consecuencia el obtener inferencias equivocadas y, por ende, toma incorrecta de decisiones. El viejo dicho basura entra, basura sale (garbage in, garbage out) se aplica en estos casos y la razón es muy sencilla: si no se han tomado en cuenta la cultura, idioma, dimensiones que se van a evaluar, preguntas apropiadas, es más probable que se esté midiendo ruido, ya que el instrumento carece de validez. A continuación se da un ejemplo de cómo elaborar un instrumento de medición. Por ejemplo, si el instrumento está validado en inglés, pero no en español, se deben traducir las preguntas (en la cultura donde se vaya a validar) y un experto en el idioma de origen (un traductor o una persona nativa de habla inglesa) hace una retraducción del español al inglés. De esta manera se comparan ambas versiones en su idioma original. Este proceso se repite hasta que ambas versiones sean conceptualmente equivalentes. Posteriormente, usando el instrumento en español se levantan los datos utilizando una población semejante a la población de interés; típicamente, el tamaño de muestra es de cinco a 10 unidades de respuesta por cada parámetro del modelo estructural. Enseguida se determina si las dimensiones propuestas se corroboran con los datos obtenidos o el grado de discrepancia. De esta manera, se hacen las correcciones necesarias para asegurar que ambas versiones (en inglés y en espa iiol) sean equivalentes. La v nl aj fl 1' us·H instrumentos ya validados es poder comparar las propieda-

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CONSTRUCCIÓN DE UN CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN

CAP. 4. DISEÑO DE ENCUESTAS

des psicométricas del instrumento en sus dos versiones. Sin embargo, es posible que no se tenga dicho cuestionario en inglés y tenga que construirse desde su inicio.

INTEGRACIÓN DE LA VISIÓN DEL CUENTE Para evaluar la calidad de un producto o servicio, en el capítulo 1 hemos mencionado que se deben integrar tanto la visión de la empresa como la del consumidor. Es mucho más frecuente que en los estudios de satisfacción la visión de la empresa esté incluida en el cuestionario, ya que es la que lo paga; sin embargo, es de extrema utilidad integrar ambas visiones. Para ello existen varios métodos para conocer más a profundidad lo que el consumidor piensa acerca del producto o servicio.

Métodos cualitativos/etnográficos

La visión del consumidor desde el punto de vista etnográfico constituye una valiosa herramienta para integrarla en los estudios de satisfacción. La integración de antropólogos o etnógrafos en la evaluación cualitativa de la satisfacción de los clientes contribuye a mejorar el conocimiento que se tiene acerca del producto o servicio. Por ejemplo, en algunas tiendas departamentales donde se vende ropa, los antropólogos observan a los clientes en el momento en el que deciden comprar; por medio de estos estudios se determinan los factores que definen la compra (por ejemplo, distribución de los anaqueles, tipo de prendas, colocación de anuncios, tiempo que tarda un cliente en tomar una decisión, iluminación, etc.). Los m étodos desarrollados por los etnógrafos contribuyen a integrar la visión del cliente haciendo entrevistas directas a los usuarios y conociendo a profundidad sus percepciones y expectativas. Mediante dichos estudios se pueden integrar dimensiones que posteriormente pueden identificarse como f~rtalezas­ debilidades de la organización. Volveremos a tocar este tema en el capitulo 6, ya que el modelo de satisfacción propuesto en dicho capítulo integra la .visión la empresa y del cliente, con ello se puede evaluar su impacto en la satlsfacnon.

?e

Grupos de enfoque

Los grupos de enfoque son otro método cualitativo muy conocido por investigadores de ciencias sociales y de administración. Esta técnica consiste en integrar un grupo de cinco a ocho clientes con experiencia al usar un producto (o servicio); grupos de enfoque con más de 10 integrantes suelen ser un caos (D. W. Stewart y Shamdasani, 1990). Durante la sesión hay un conductor, quien ~a.ce las preguntas a los participantes, ordena los tópicos que hay que cubnr, fa c1hta las participaciones de cada individuo y evita el sesgo que se produce cuando las opiniones de un participante predominan. Muchas veces las sesiones se graban

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a fin de utilizarlas para obtener la información necesaria. El resultado esperado es conocer a fondo las necesidades no cubiertas (debilidades) del producto (o servicio), las cuales constituyen la visión del cliente y quedan identificadas en el modelo de satisfacción propuesto en el capítulo 5. El siguiente paso es traducir las dimensiones detectadas mediante técnicas cualitativas (observación directa, entrevista, grupos de enfoque) a cuestionarios, que constituyen el instrumento de medición del modelo de satisfacción del cliente.

PASOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN Enseguida se mencionan los pasos que se deben seguir en el desarrollo y aplicación de encuestas de satisfacción: a) Conceptualización de las variables de estudio. Lo primero que se debe tomar en cuenta es conocer el modelo de satisfacción para el cual se requiere la encuesta; de esta manera nos aseguramos de que el cuestionario contenga las preguntas necesarias y se evitan las irrelevantes. En nuestro modelo de satisfacción hemos propuesto integrar la visión de la empresa y del cliente; por tanto, a partir de técnicas cualitativas (por ejemplo, grupos de enfoque, observación directa, etc.) se conocen las dimensiones relevantes que hay que evaluar y, a partir de esta información, se obtiene un listado de "fortalezas" y "debilidades" del producto (o servicio). b) Determinar el nivel de inferencia de l estudio. Este rubro es vital, ya que involucra determinar el tamaño de muestra y la población objetivo, para lo cual se requiere conocer el índice de satisfacción; por ejemplo, si se desea reportar el índice a nivel nacional, las unidades de respuesta deben representar a los clientes de cada estado; si sólo se requiere reportar el índice a nivel municipio, todas las comunidades o colonias deben estar representadas. Se debe conocer el perfil demográfico de la población objetivo para compararlo con la muestra. e) Determinar el contenido. Al inicio del cuestionario, haga énfasis en la relevancia del estudio para motivar a la unidad de respuesta a contestar. A partir de las dimensiones determinadas por el (los) estudio(s) cualitativo(s), se postulan las preguntas del cuestionario. Por ejemplo, en un estudio de satisfacción de clientes de una cadena de hoteles, se determinan seis dimensiones que hay que evaluar (recepción, limpieza de cuartos, restaurante, alberca, gimnasio y spa); para cada dimensión se proponen las preguntas necesarias para que califiquen el servicio. d) Determinación de la escala de medición. Se sugiere utilizar una escala de 13ogardus de 1 a 1O. Explique en el cuestionario que no se trata de un examen y que no hay respuestas correctas o incorrectas. Explique también el significado de a da escala, donde 1 significa un desempeño pobre y 10, uno excelente. Es imJ!Ortante mantener la misma escala de medición a lo largo del cuestionario para la ilitar el análisis interpretación. Se pueden Usar escalas de 1 a 5, todo depend · d la int rpr tación 1modelo estadístico qu e se va a utilizar.

158

159

CAP. 4. DISeÑO DE ENCUESTAS

e) Desarrollo del cuestionario. Determine el orden del cuestionario, inicie con preguntas fáciles; siga con las centrales, que involucran la satisfacción, y termine con las demográficas. Introduzca algunas oraciones de transición entre una y otra sección del cuestionario; de esta manera, la unidad de respuesta lo interpreta como una conversación. Usando la metodología propuesta en el capítulo 6, se requiere que cada dimensión sea medida con múltiples preguntas (al menos tres) para evaluar el error de medición; es decir, aquel que ocurre al medir un concepto abstracto y subjetivo, como la satisfacción; por ejemplo, si mide la satisfacción, incluya tres preguntas relacionadas con esta dimensión. f) Probar el cuestionario. Antes de lanzar su estudio al campo, pruebe su cuestionario con al menos 30 clientes semejantes a su población objetivo. En cada una de las preguntas deje un espacio en blanco para comentarios, que son útiles para mejorar la legibilidad de las preguntas y detectar a tiempo problemas de semántica. Desde el punto de vista de la psicología cognitiva se puede utilizar la técnica de thinkalouds (pensamiento en voz alta), en la que cada pregunta es evaluada por el significado que otorga la unidad de respuesta (Sudman y Bradburn, 1992; Sudman et al., 1996). Si el cuestionario requiere mejoras, ir al punto e; una vez que quede listo, ir al punto g. g) Modo de recolección de datos. Tenga en cuenta la población objetivo y la inferencia deseada (véase el punto b) para seleccionar su muestra y levantar el estudio. Determine el modo de recolección de datos (véase el siguiente apartado). h) Levantar la encuesta. Hemos llegado a otra de las partes críticas del estudio. Hasta ahora hemos enfocado toda nuestra energía en obtener un buen instrumento de evaluación (cuestionario) y hemos decidido el modo de recolección de datos. Sin embargo, ahora estamos en manos del personal que levanta las encuestas. Comparto una terrible experiencia con algunos estudios. Desafortunadamente, al revisar una encuesta, los resultados no tenían sentido alguno. Después de analizar cuidadosamente los datos, descubrimos que mostraban un patrón sospechoso proveniente de varios entrevistadores. Luego de serias discusiones y preguntas a quienes levantaron la encuesta, se encontró que secciones completas de la base de datos habían sido inventadas. Se tuvo que eliminar un buen porcentaje de los datos para poder concluir el estudio. La peor pesadilla de un investigador es sospechar que los datos han sido inventados. Por ello, se deben gastar los recursos necesarios para entrenar formalmente a los entrevistadores, a fin de que se sientan parte del proyecto y entiendan la relevancia del estudio. Debe considerarse que algunos encuestados no quieran contestar alguna pregunta en particular, pero que el resto de la información está completa. Esto no es problema alguno, para ello he incluido un párrafo al final de este capítulo, en el cual se habla de métodos para análisis de encuestas con datos faltan tes. Al final del capítulo 6 se da un ejemplo de su aplicación. Con ello quiero decir que los datos faltantes no son un problema para el análisis de encuestas y que la imputación arbitraria de datos o la eliminación de encuestas con datos faltan tes se deben desechar como práctica común al analizarlos.

MODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS A continuación se revisan cuatro modos de recolección de datos que típicamente se han utilizado: entrevista directa, teléfono, correo e Internet. Se revisan sus ventajas y desventajas y se da una evaluación global de todos los modos de recolección de datos.

Entrevista directa

Este modo ha sido muy utilizado porque representa un modo confiable de recabar información, aunque muy caro, por la necesidad de contar con personal, como entrevistadores y supervisores. Por otro lado, la experiencia en países latinos sugiere que incrementa la probabilidad de respuesta por parte del entrevistado. Ventajas • Tasa de respuesta. Se incrementa debido al efecto del entrevistador. Muchas

•

•

•

• •

veces hay tópicos muy sensibles que los entrevistados se sienten más en confianza al contestar el cuestionario en presencia del entrevistador que usando otro medio. Orden. Recuerde que desde el enfoque de la psicología cognitiva el orden en que se hacen las preguntas es importante porque se supone que la entrevista sigue el formato de una conversación. Cuando el entrevistador aplica el cuestionario hay un control del orden en que se deben contestar las preguntas. Por ejemplo, si se requiere que algunas preguntas sean aleatorias, el entrevistador puede aplicar este mecanismo al momento de levantar la entrevista. Confiabilidad. Las respuestas son más confiables, tanto para preguntas de hechos (por ejemplo, número de veces que ha contratado este servicio), como sensibles. Algunas veces se requiere entrevistar a más de una persona dentro de la misma familia, de manera que es posible aplicar el cuestionario a dos o más miembros. Marco muestra/. Es muy fácil generarlo (esto es, la selección de unidades que van a ser entrevistadas a partir de un listado o de visitas directas a las casas). Además, usando este método se pueden encontrar más fácilmente unidades de respuesta; por ejemplo, en zonas donde no haya servicio de Internet y/o teléfono es más fácil que el entrevistador vaya directo a las zonas donde se encuentran estas unidades de respuesta. Diseño del instrumento. Es más fácil que el entrevistado conteste cuestionarios que sean largos y así disminuir la tasa de no-respuesta. Datos faltantes. Aun cuando existe la posibilidad de que los entrevistados decidan no contestar algunas preguntas, comparado con otros métodos, como cuestionarios por correo, éste garantiza una probabilidad menor de tener datos faltant s.

MODOS DE RECOLECCIÓN DE DATO

160 Desventajas • Costos. Se incrementan debido al entrenamiento del personal y a la dispersión

geográfica de los entrevistados. Si el cuestionario contiene instru~entos clínicos (por ejemplo, diagnósticos sobre salud mental), el.entrenami~nto d~ los entrevistadores se incrementa debido al tiempo requendo para aphcar el mstrumento. En el caso de la encuesta de satisfacción, usualmente tarda entre 10 y 20 minutos, dependiendo del entrevistado. . • Personal. Dependiendo del grado de complejidad del cuestionario se reqmere personal especializado o, al menos, que tenga interés en los tópico~ que cubre la encuesta; de otra forma, se incrementa el riesgo de que el propio personal llene los cuestionarios en lugar de levantar las entrevistas. Mientras los entrevistadores estén más involucrados con el proyecto hay una mayor probabilidad de que las encuestas contengan datos de clientes reales. Algunas veces, dependiendo del número de entrevistadores, se requiere un supervisor que responda , por la calidad de las encuestas. • Tiempo. El tiempo de recolección de datos es mayor comparado con el del telefono e Internet. Esto se debe al tiempo que tardan los entrevistadores en desplazarse y en la habilidad de encontrar a los entrevistados. • Efecto del entrevistador. En la bibliografía estadounidense existe documentación amplia que demuestra que entrevistadores blancos obtienen resp~estas menos sesgadas cuando los entrevistados son blancos y respuestas mas. sesgadas cuando entrevistan a personas de otro grupo étnico (por ejemplo, hispanos y afroamericanos) (Bradburn, 1983). En México, los autores desconoc~n la existencia de estudios enfocados a estudiar el efecto de sesgo por entrevistador.

Entrevistas por teléfono

Algunas empresas han establecido el sistema computariza~o de entrevis~as por teléfono (CATI), que en Estados Unidos ha probado ~er e~ciente po~que ~e­ ne integrado un programa que busca de manera alea tona telefonos residenciales útiles. A continuación se mencionan las ventajas y desventajas de este modo (para mayores referencias, véase Groves, Blemer, Lybergy Massey, 2001) .

• •

• • •

16)

genera reportes diarios (individuales y globales) además de generar automáticamente la base de datos. Tiempo. Es muy eficiente en términos de tiempo, especialmente cuando se requiere un reporte inmediato. Marco muestra[. Es muy fácil generarlo, ya que se usa el directorio telefónico local y a partir de éste se descartan los números no útiles; sin embargo, en México es posible que la representatividad se vea comprometida. Si se dispone de directorios de teléfonos celulares, no hay problema de representatividad de la muestra al utilizar mecanismos de selección aleatoria de números útiles. Orden. Está controlado por el programa CATI; si se requiere realizar preguntas aleatorias, puede programarse previamente para evitar sesgos. Tasa de respuesta. Es mejor con respecto a las encuestas por correo y similar a la entrevista directa, que es de 75 % . Conjiabilidad. Es confiable para preguntas de hechos.

Desventajas • Sesgo de no-respuesta. Puede ser alto debido a máquinas contestadoras. En

Estados Unidos, se calcula que 3 % de los teléfonos residenciales cuentan con servicio para contestar llamadas; de esa manera, el usuario no contesta las llamadas cuyos números no reconoce. Además, el creciente uso de teléfonos celulares dificulta un poco más la obtención de un marco muestral "representativo". En muchos casos, el teléfono residencial está asociado con un mejor nivel socioeconómico que aquellos que no cuentan con él. Algunas veces es difícil tener acceso a áreas rurales y de bajo nivel socioeconómico donde no hay servicio residencial, aunque sí puede haber de telefonía celular. • Sesgo por entrevistador. La posibilidad se reduce al mínimo al utilizar la entrevista vía telefónica. Basta contratar y capacitar entrevistadores( as) que tengan buena modulación de voz para garantizar una buena calidad y mínimo sesgo en la recolección de datos. • Diseño del instrumento. Es difícil hacer cambios de última hora si el instrumento está computarizado. • Datos faltantes. Genera más en el caso de preguntas sensibles; pero en el caso de preguntas de h echos, la probabilidad es la misma que en entrevista directa.

Ventajas

Entrevistas por correo

• Costos. Son relativamente bajos comparados con la entrevista directa y por co-

Durante mucho tiempo han sido el modo más recomendable cuando se usa una muestra probabilística de recolectar información (es decir, donde cada unidad ·de n~ spuesta tiene asignado un peso probabilístico de acuerdo con un método de muestreo específico); sin embargo, con el auge de Internet, este modo suel.e usarse con menos frecuencia.

rreo, ya que el programa de cómputo del sistema CATI tiene integrados pro~e­ dimientos automatizados para hacer más fluida la entrevista; por otro lado, si la población objetivo está geográficamente dispersa para el teléfono, no representa un obstáculo serio. • Personal. No se requiere una intensa supervisión debido a que se utilizan computadoras pa ra h acer las llamadas telefónicas; el mismo programa CA TI

1tl:i

162 Ventajas

Ventajas

• Costos. Son bajos, ya que sólo involucran el costo del timbre, sobre y papel en el

• Costos. Son bajos una vez que se ha definido la versión final del cuestionario, ya

que se imprime la encuesta (Dillman, 1978). Este modo es particularmente útil cuando se trata de encuestas sencillas y cortas. Personal. Se requiere menos supervisión y no se necesita personal calificado. Un equipo mínimo es suficiente para tener control de las encuestas enviadas y recibidas. Tiempo. Usualmente toma más tiempo, ya que depende de la eficiencia del correo. Utilizando el Método Dillman se espera que aproximadamente 60% de las encuestas regresen en dos meses. Marco muestra/. Es fácil seleccionar las unidades de respuesta a partir de un marco muestral; la dificultad consiste en tener acceso a un directorio con las direcciones postales por zonas geográficas, o a alguna base de datos que genere los clientes del producto o servicio que se va a evaluar. Sesgo. El tiempo de retorno de las encuestas marca un ligero sesgo, ya que las personas que regresan más rápido los cuestionarios tienen un perfil demográfico diferente del de las que tardan o se rehúsan a contestar la encuesta.

que se eliminan costos de impresión, uso de sobres, timbres y capacitación de personal para administrar el instrumento. Personal. Se requiere sólo del experto de diseño de web para subir el cuestionario y que los datos se graben en una base de datos. Tiempo. Es corto, ya que basta con realizar invitaciones automatizadas para incrementar la motivación a llenar la encuesta. Orden. En algunas ocasiones se requiere hacer aleatorio el orden de algunas preguntas y mediante este método es posible, ya que basta con programar la opción. Datos faltantes. Este modo de recolección de datos disminuye notablemente esta probabilidad, ya que se puede evitar mediante una programación adecuada.

•

•

•

•

Desventajas • Tasa de respuesta. Es baja y la población que rechaza la encuesta no es aleato-

• • • •

ria. En la bibliografía se ha encontrado que el perfil demográfico de las personas que rechazan las encuestas tiene bajo nivel escolar o bajo nivel socioeconómico. Con respecto a esto existe una amplia bibliografía en la que se discute el Método Dillman para incrementar la tasa de respuesta (Dillman, 1978). Orden. Es difícil tener un control del orden en que la unidad de respuesta conteste el cuestionario. Diseño del cuestionario. Es difícil hacer cambios una vez que se ha enviado la correspondencia. Efecto del entrevistador. No hay manera de evaluar efectos del entrevistador, ya que la unidad de respuesta se autoadministra el cuestionario. Datosfaltantes. Se incrementa la probabilidad de datos faltantes para ciertas preguntas sensibles, pero para preguntas de hechos no hay diferencia sustancial comparada con otros métodos.

Encuestas por Internet

Con la llegada de las computadoras, Internet se ha convertido en una opción viable por su bajo costo y rapidez para levantar encuestas. No obstante, hay ciertas ventajas y desventajas que se deben tomar en cuenta. Para una mayor referencia puede consultar Dillman, 2000; Hewson, Yule, Laurent y Vogel, 2003 .

• • •

•

Desventajas • Sesgo. Mayor número de usuarios con alto nivel escolar, alto esta tus socioeconó-

mico, jóvenes, sexo masculino (Parallax, 1996, p. 62). Otros estudios muestran características similares entre usuarios de Internet y no-Internet (por ejemplo, orientación sexual, estado civil, grupo étnico, educación y religión), pero diferente tasa de respuesta por género y edad (Smith y Leigh, 1997). • Marco muestra/. Presenta mUchas dificultades cuando se trata de aplicar encuestas a la población en general; por ejemplo, a pesar de que cada computadora tiene una identificación única, no existe un listado disponible que se pueda usar para fines de muestreo. Sin embargo, cuando se dispone pe un marco muestral actualizado de la población objetivo, este modo de recolección tiene mayor ventaja; por ejemplo, dentro de una corporación, todos los empleados tienen asignada una cuenta (de correo electrónico o conexión a Intranet), · lo que facilita el acceso al marco. • Diseño del cuestionario. Es difícil hacer cambios una vez que se ha subido a la Internet. • Efecto del entrevistador. No hay manera de evaluarlo, ya que la unidad de respuesta se autoadministra el cuestionario. La selección del modo de recolección de datos depende del tipo de estudio en particular, recursos disponibles, tiempo de respuesta, personal disponible, entre otros factores. Algunas veces es necesario combinar dos o más métodos, dependiendo de la magnitud del estudio, lo que abre la posibilidad de inducir un factor más de variación y, por tanto, debe contemplarse en el momento de hacer · el análisis de datos.

MUESTREO APLICADO

164 Tabla 4.1. Comparación de diferentes modos de recolección de datos.

Factor

Entrevista Directa

Teléfono

Correo

Internet

1 1 2 1

3 2 1

4 n. a. 3

4

1

4 n. a. 3 4

4 3

4 3

3

1

1

3

2

n. a. 3

3

1 1

1 1

n. a. 4

4 3 4 4 4 3 4

Administración

Costo Entrevistadores Requiere supervisión Tiempo de implementación Muestra

Cobertura Tasa de respuesta Tasa de no-respuesta Sin contacto/no acceso Respuesta múltiple Muestreo de poblaciones especiales

2 2

4 3

3 4 3

2

165

un obstáculo para seleccionar una muestra. Sin embargo, en otros casos es posible que exista dicho listado; por ejemplo, uno de clientes que han comprado autos Toyota en la ciudad de León; de esta manera, es posible seleccionar unidades al azar que representen a esa población. El principio básico del muestreo es niuy simple: generar una muestra aleatoria y estimar el valor deseado; sin embargo, no necesariamente toda muestra es representativa de la población. Se pueden obtener muestras que generen estimaciones sesgadas (distintas a los parámetros poblacionales). Una muestra representativa reproduce los parámetros poblacionales con el mínimo sesgo. 5 Para reducirlo no es necesario aplicar el cuestionario a todos los clientes de la población, basta obtener un subconjunto de ellos; pero la forma de seleccionarlo depende del tipo de muestreo seleccionado. Enseguida presentamos brevemente varios tipos de muestreo; sin embargo, dado que los aspectos técnicos relacionados con el muestreo están fuera del alcance de este libro, sugerimos al lector consultar una bibliografía especializada (por ejemplo, Kish, 1995). Clasificamos en dos grandes rubros los tipos de muestreo: probabilístico y no probabilístico.

Calidad de datos

Control del cuestionario Sesgo por entrevistador Datos faltan tes Cuestionario extenso Confidencialidad Preguntas sensibles Preguntas complejas Clarificación de preguntas complejas Ayudas visuales Preguntas abiertas Consistencia de respuestas Promedio

2 1

4

3 4

3 3

1

2

2 2 1

4 4 4 4 4 4 2.5

3

3

2

2 1 2 1 1

2

3 1

3 3 2.5

1.8

1

4 4 3 2.7

Muestra probabilística

Una decisión básica es determinar si el muestreo será probabilístico o no. Una muestra probabilística consiste en la selección aleatoria de las unidades de muestreo, que son las únicas que carecen de sesgo, bajo ciertas condiciones que se discutirán más adelante. Presentamos brevemente algunos tipos de muestreo probabilístico: • Muestra aleatoria simple. Todas las unidades de muestreo tienen la misma probabilidad de participar en la muestra. El ejemplo más obvio es la Lotería Nacional. Cada una de las esferas dentro de la urna tienen la misma probabilidad de ser elegidas; sin embargo, si se necesita una muestra representativa de una población grande, quizá sea más práctico tomar una muestra aleatoria sistemática. • Muestra aleatoria sistemática. Consiste en seleccionar unidades de muestreo de manera sistemática a partir de un listado; por ejemplo, si una lista contiene 1000 clientes y se desea una muestra de 100, se elige una unidad por cada 1Oclientes de la población. Lo primero es generar un número aleatorio de arranque entre 1 y 1Oy luego elegir las unidades con incrementos de 1O, lo que origina una muestra aleatoria sistemática de 100 clientes. De esta manera, todas las unidades de muestreo en el listado tienen la misma probabilidad de ser elegidas. Sin embargo, si existen estratos definidos en la población, es posible que este muestreo no logre capturar dicha variante. • Muestra aleatoria estratificada. Los estratos se definen de acuerdo con la

i =Desventaja mayor, 2 =Desventaja menor, 3 =Ventaja menor, 4 =Ventaja mayor, n. a. =noaplica. Adaptado de James H. Frey (1989).

MUESTREO APLICADO El objetivo del muestreo es obtener una muestra representativa de la población objetivo con el fin de obtener inferencias a partir de la muestra. Una de las4 mayores dificultades consiste en obtener un listado de las unidades de muestreo que conforman la población objetivo; por ejemplo, si la población objetivo son adultos mayores de 18 años residentes del estado de Guanajuato y que son clientes de un supermercado, no necesariamente existe un listado, lo que constituye

5 4

La unid ad de mu estreo es la unid ad más pequ ei'ia de dond e se obtiene la infonnn ción.

111 0,

e~

Esto qui e re decir, e n Lé rminos estadísti cos, qu e los parámetros obtenidos tienen un sesgo míni decir, los pnriÍitH·Ir'ns eh; 111 mu estra son muy pa recidos a los p arámetros de la población.

166

MULS l ll l U fll ll lt A/11 1

CAP. 4. DISEÑO DE ENCU ESTAS

variable de interés. Dentro de cada estrato, las unidades son homogéneas, y entre estratos, heterogéneas; por ejemplo, si se sabe de antemano que existe un grupo de clientes con mayor poder adquisitivo y diferente de otro grupo con menor poder, se requiere que la muestra represente de igual forma a ambos grupos, ya que cada uno forma un estrato. Otro ejemplo de estratos pueden ser los clientes abonados a la Comisión Federal de Electricidad, divididos en segmentos o tarifas de consumo; por ejemplo, usuarios de consumo bajo (tarifa doméstica de baja tensión y alta tensión), de consumo medio (tarifa de media tensión) y de consumo alto (tarifa de alta tensión). Cada nivel de consumo define un estrato, por tanto, debe obtenerse un listado y, a partir de él, se obtiene una muestra aleatoria por cada uno.

lh

100 personas que opinen sobre el servicio de agua, 100, por el ek uh1111ln 11 do público y 100, por el de recaudación de impuestos. De esta rn anern, 1-w recaban 300 encuestas de satisfacción cumpliendo las cuotas establecidas. No obstante, en un muestreo por cuotas se puede combinar un mu estreo probabilístico al seleccionar las unidades de respuesta por cada cuota definida. Adicionalmente, pueden definirse más criterios, como porcentaje de personas mayores de 18 años, residentes en Guadalajara, que han tenido experiencia con el servicio al menos por tres meses; se puede especificar que 15% de la muestra tenga entre 21 y 30 años de edad, 18 %, entre 31 y 40 años, etc. Quizá se definan otros criterios como género, nivel de ingresos, grupos étnicos y vecindad residencial. En una muestra representativa todos estos grupos deberán estar considerados para reflejar a la población objetivo.

Otros tipos de muestreo son el bietápico, polietápico y por conglomerados. Remitimos al lector a consultar textos especializados en muestreo para una mejor referencia. Por otro lado, las muestras no probabilísticas corren el riesgo de tener un sesgo en los parámetros de estudio, como se verá a continuación.

Pasos de muestreo

Muestras no probabilísticas

Ahora se revisan los pasos que se deberán efectuar para producir una muestra :

En algunos casos resulta imposible obtener listados, o el presupuesto asignado es bastante limitado e imposibilita obtener muestras probabilísticas. Sin embargo, dichas muestras son útiles en tanto la inferencia se limite a poblaciones con características semejantes a la muestra. Enseguida se presenta una breve descripción de las muestras no probabilísticas más comunes: • Muestras de conveniencia. Es la forma más sencilla de muestra no probabi-

lística, pero tiene serias limitantes. Por ejemplo, cuando se realiza una encuesta de opinión y se seleccionan al azar varias personas que circulan por la calle y se les pregunta por sus preferencias de voto hacia cierto candidato, dicha muestra no es representativa. Quizá no sea tan obvio, pero en algunos casos un muestreo, en apariencia complejo, se convierte en muestreo de conveniencia, como se verá más adelante. • Muestras de criterio. Consiste en elegir con cierto criterio a la unidad de respuesta. Por lo general, suele ser utilizado en los estudios cualitativos. Por ejemplo, si se requiere estudiar a los clientes de un parque de diversiones, puede acudirse a dicho parque y entrevistarlos. Dado que los estudios cualitativos se centran en la profundidad del conocimiento, no hay necesidad de hacer énfasis sobre la representatividad de la muestra, mientras se cumpla con el requisito básico del criterio establecido para elegir a las unidades de muestreo. • Muestreo por cuotas. Se utiliza con frecuencia en encuestas sobre poblaciones muy grandes. Por ejemplo, si el consejo de la ciudad desea medir la satisfacción de los habitantes acerca de tres servicios públicos, en la muestra se especifica qu e sean adultos m ayores de 18 años y qu e de be haber

1. Factibilidad de muestreo aleatorio. Esta decisión depende de la magnitud de los recursos económicos y la información disponibles. Si se tiene acceso a ambos, la decisión es inmediata. Sin embargo, si alguno falta, existen limitantes. 2. El marco del muestreo. Contar con un listado de los clientes potenciales evitará problemas. Algunas compañías dedicadas a levantar encuestas tienen una cartera de clientes potenciales que han respondido varias y son mantenidos mediante incentivos (por ejemplo, rifas, premios o cupones de descuento). Otras utilizan el sistema CATI de entrevistas por teléfono, usando el directorio telefónico como listado para generar una muestra aleatoria. Si la empresa se dedica a evaluar la satisfacción de clientes de 100 empresas, resulta más fácil usar este sistema, ya que por cada llamada, la persona contactada puede calificar para al menos una de las empresas, aumentando así el número de llamadas con respuesta. El marco muestra! puede tomar la forma de un listado de clientes del que se toma la muestra y se define en función de la población objetivo para la que se desea hacer la inferencia. Por ejemplo, si se levanta una encuesta para conocer la satisfacción del cliente de los Hoteles Hyatt, se debe definir quién califica como tal; pueden incluirse personas mayores de 18 años, que han utilizado el servicio del Hotel Hyatt en México por lo menos 10 noches acumuladas en los últimos seis meses, o aquellos que sólo se hospedaron una noche durante el mismo periodo por razones circunstanciales -por haber perdido un vuelo, por ejemplo-, en cuyo caso, carecen de experiencia, lo cual es importante en encuestas de satisfacción ya que algunas preguntas del cuestionario pueden carecer de sentido y, por tanto, no proporcionan la información deseada. 3. Determinación del tamaño de la muestra. Está en función de la inferencia qu e se desea hacer (es decir, la magnitud del error que estamos dispuestos

168

CAP. 4. DISEÑO DE ENCU ESTAS

a aceptar). Para estudios a escala nacional, los tamaños de muestra reportados en la bibliografía suelen variar dependiendo del tipo de inferencia. Por ejemplo, el tamaño de la muestra en la Encuesta Nacional de Adicciones de 1995, realizada por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática fue de 14 043 viviendas, que fueron la unidad de muestreo. La muestra contiene información de personas de 12 a 65 años de edad en todos los estados de la República Mexicana; el tipo de muestreo fue probabilístico. En la encuesta mensual sobre opinión empresarial se levanta información a nivel nacional de una muestra de 503 empresas. El marco muestra! se obtiene a partir de directorios de empresas y censos económicos, utilizando un muestreo probabilístico. Actualmente, dicha encuesta se levanta vía Internet. En las elecciones presidenciales de 2006, la empresa Consulta Mitofsky levantó una encuesta de salida a nivel nacional a 1500 votantes repartidos en 520 secciones electorales y reportó 12.7% de no-respuesta. La misma empresa levantó otra encuesta de salida en el estado de Chiapas para las elecciones a Gobernador en el mismo año, encuestando a 600 votantes repartidos en 200 secciones electorales y reportando 9.9% de no-respuesta. En Guadalajara, Jalisco, se diseñó una encuesta sobre el estudio de adicciones en la población de adolescentes. Se contó con un presupuesto limitado para el estudio. La opción más fácil era dirigirse a una sola escuela secundaria y levantar todas las encuestas; sin embargo, la inferencia se limitaría a la población de estudiantes que tuvieran características semejantes a las de la escuela seleccionada. Dado que la inferencia tenía que garantizar resultados para el área metropolitana se estudiaron dos opciones. La primera consistió en fijar el número de estudiantes por escuela encuestada y variar el número de escuelas seleccionadas. En la figura 4.2a se observa que para 40 escuelas (y 1Oalumnos por cada una) se tiene una potencia de 80 %, asimismo, al aumentar el número de escuelas (para un número fijo de 1Oalumnos por cada una), la potencia crece aceleradamente. La segunda opción fue fijar 40 escuelas y variar el número de estudiantes por cada una . En la figura 4.2b se observa que basta con seleccionar 10 alumnos por escuela para garantizar una potencia estadística de 80%, asimismo, carece de sentido incrementar el número de estudiantes por escuela porque no tiene mayor impacto, por tanto, el tamaño de muestra es de 400 alumnos, para un muestreo bietápico donde la primera etapa es la selección al azar de la escuela y la segunda, la selección al azar de 10 estudiantes dentro de cada una. 6 Cabe señalar que para cada caso se debe consultar a un estadista experto en muestreo para determinar el tamaño de muestra y la selección del método de muestreo. Existe un punto adicional. Se debe tomar en cuenta el sesgo por no-respuesta, que será discutido en el apartado siguiente. Si la tasa de respuesta es baja (usualmente menor a 60 % ), debe considerarse que hay un sesgo potencial por la no-respuesta. 6

En este ejemplo hemos fijado la precisión en 0.05 y una correlación intraclase de 0.30, dos conceptos que están fuera del alcance de este libro. La correlación intraclase es el grado de homogeneidad que dos alunmos al aza r tienen al pertenecer a la misma escuela y la precisión ti ene que ver con el nivel de error que esta mos dispuestos a ace pta r.

169 1.0 a) En este ejemplo, el número de estud iantes por escuela es fij o:

"' ·g
n=

10 y el número de escuela s va ría : J = 2 a 1OO. Observe que el número de escuelas tiene mayor impacto en la potencia de la prueba.

a..

a= 0.050

0.9

n = 10

0.8

o= 0.30

0.7

p = 0.05

0.6

05 0.4 0.3

1

0.2 0.1 22

41

60

79

98

Número d e escu el as

1~

"' ~
~

a..

a= 0.050

09 Q8

J = 40

Q7

p = 0.05

o= 0.30

o~

05 Q4 0.3

02 Q1

13

24

35

46

57

b) En este caso, el nú mero de escuelas es fijo: J = 40 y el número de estu diantes por escuela varía entre 2 y 60. Observe qUe basta con seleccionar 1O estudiantes en 40 escuelas para una pote ncia de 80 %.

Número d e estud ia ntes

Figu ra 4.2. Determinación del tamaño de muestra .

ESTUDIO DE lA NO-RESPUESTA El estudio de la no-respuesta en la investigación por encuestas es muy importante, dado qu e la población que no está representada en la m uestra puede constituir una fu ente importante de sesgo, particularmente cuando la población no representadfl es grand e o no se entienden los mecanismos asociados a la noresp uesta (G r11hnrn y Donald son, 1993; Hoxy De Leeuw, 1994; Taris, 1996).

170

CAP. 4. DISEÑO DE ENCUESTAS

Las tasas de no-repuesta dependen de los modos de recolección de datos. Para encuestas por correo se reportan tasas de 43 a 58%, para entrevistas directas, de 67 %, y para entrevistas por teléfono, de 60% (Chen, 1996).

Definición

La no-respuesta se convierte en un problema serio cuando no se conoce el mecanismo que la causa. Grahamy Donaldson (1993) mostraron que la validez de las encuestas por correo depende de la tasa de respuesta y de la representatividad de la muestra. El argumento básico consiste en que el grado de no-respuesta puede estar asociado con la validez, dado que altas tasas de no-respuesta implican mayor probabilidad de sesgo. Por ello, en todo estudio es recomendable reportar la tasa de respuesta (TR), entendida como el cociente del número de unidades de respuesta que rechaza la encuesta entre el número total de unidades que califican para ella, multiplicada por 100, por tanto, la tasa de no-respuesta (TNR) es el complemento a 100, es decir, 100-TR.

TR = ( Rechazan la encuesta ) x 1OO Total de encuestados

Factores asociados

La no-respuesta puede ser estudiada incluyendo factores sociodemográficos y de diseño del estudio. Estos factores incluyen estado socioeconómico (ingreso, ocupación, educación), edad, género, situación laboral (empleado tiempo parcial, empleado tiempo completo, desempleado, estudiante, etc.), estado civil, años de residencia, tenencia de casa (dueño de casa, renta) y relevancia del tópico de la encuesta (Groves y Couper, 1998; Mattsson y Li, 1994; Whitehead, 1994; Whitehead, Groothuis y Blomquist, 1993). Por ejemplo, Chen (1996) encuentra que la tasa de respuesta está asociada con la edad, género, educación, ingreso, estado civil y grado de actividad social. Estudios de sección cruzada mostraron que quienes no respondieron a la encuesta tienen un nivel educativo bajo, ingreso bajo, y son muy jóvenes o muy viejos (Gray, Campanelli, Deepchandy Prescott-Clarke, 1996). Además de estos factores asociados con la no-respuesta, Whitehead et al. (1993) encuentran que la relevancia del tópico de la encuesta también es un factor importante; aquellos individuos que no regresaron la encuesta fueron quienes opinaron que el tópico les pareció irrelevante. Hersogy Bachman (1984) destacan la importancia de la motivación para contestar el cuestionario para aquellos que no consideran importante el tópico de estudio. El factor de diseño de la encuesta también está asociado a la no-respuesta e incluye redacción inadecuada y orden de los tópicos. Desde el punto de vista de la psicología cognitiva, la encuesta es una conversación y, por tanto, s busca ver

ESTUDIO DE LA NO - RtSPUE 1/\

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uando dicha conversación se interrumpe (Sudman et al., 1996). Por ejemplo, en el diagrama de la figura 4.1 se especifica la forma en la que la unidad de respuesta ncuentra dificultades para contestar el cuestionario debido a un mal diseño de la encuesta. Por otro lado, se sabe que un cuestionario largo tiende a reportar una mayor probabilidad de no-respuesta (Herzog, 1984). Otros investigadores han encontrado que el uso de incentivos monetarios puede incrementar la respuesta . in aumentar el sesgo de los parámetros estimados (Chen, 1996). Por ejemplo, en un estudio longitudinal en el que la encuesta dura de dos a tres horas se ha maximizado la retención de los participantes mediante un pago de 150 dólares estadounidenses por entrevista larga y utilizando entrevistadores capacitados que usan omputadoras portátiles en las que se programa el cuestionario (Mulvey et al., 2004). Las encuestas de satisfacción típicamente duran entre 12 ± 5 min. Otros factores de diseño incluyen portada de la encuesta y un mejor orden de los tópicos, lo cual puede detectarse mediante una encuesta piloto. Tipos

Los tipos de no-respuesta que se han reconocido en la bibliografía son: rechazo, no contacto e incapacidad para contestar (Gray et al., 1996; Groves, 1989; Groves, Dillman, Eltinge y Little, 2002). El rechazo quiere decir que un individuo elegible para la encuesta se rehúsa a contestarla por alguna razón. El no contacto, que la unidad de respuesta que califica para la encuesta no es posible de contactar después de varios intentos; por ejemplo, en el caso de encuestas por correo, la dirección puede ser incorrecta; en el de encuestas por teléfono, el número no funciona porque está desconectado o porque usa una máquina contestadora, etc. Incapacidad para contestar, que la unidad de respuesta tiene alguna incapacidad física o mental para llenar el cuestionario o no habla ni lee en español.

Formas de estudiar la no-respuesta

Existen varios enfoques. Uno de ellos es el enfoque de remesas, que consiste en estudiar las características de aquellos que respondieron a la primera invitación del cuestionario por correo y compararlos con aquellos que respondieron a la segunda y tercera remesas. En un estudio de bienestar físico de pacientes noruegos, Moum (1994) encontró que la primera remesa de pacientes tenía una mayor escala de bienestar físico (más sanos) que aquellos que contestaron en las últimas. Otro enfoque para estudiar la no-respuesta es obteniendo una muestra aleatoria de esta población e investigar sus características. Whitehead et al. (1993) propone combinar dos modos de recolección de datos, correo y teléfono, para obtener información adicional de la población de no-respuesta. En una encuesta sobre la cohesión so ial en <;omunidades rurales de Estados Unidos, se reporta

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CAP. 4. DISEÑO DE ENCU ESTAS

que aquellos participantes que pertenecen a la primera remesa tienen un alto nivel socioeconómico, alto grado de interés en el tópico, son del género femenino y caucásicos (Vargas Chanes, Ryany Agnish, 2000, pp. 12-16). En dicho estudio se combinaron encuestas por correo, teléfono y entrevista directa, además de reducir la versión original del cuestionario para maximizar la respuesta. El objetivo de estas líneas es motivar al lector para estudiar la no-respuesta. Dado que este libro ha sido pensado para dar una introducción breve a este tema se sugiere la consulta de textos especializados (Graves, 1989; Graves et al., 2001; Graves et al., 2002).

ANÁLISIS DE ENCUESTAS CON DATOS FALTANTES Durante el proceso de recolección de datos es frecuente que la información recabada esté incompleta por razones quizá desconocidas. Es posible que la unidad de respuesta no haya contestado algunas preguntas o haya ignorado secciones completas de un cuestionario. Los mecanismos asociados a la no-respuesta pueden ser desconocidos, o bien, las variables que explican los valores faltan tes pueden ser inaccesibles al momento de analizar los datos. En otros casos, es posible que el diseño del cuestionario incluya un mecanismo aleatorio conocido que explica la ausencia de valores para ciertas preguntas. En suma, es importante conocer el mecanismo asociado con los valores faltantes para saber cuál es el método de imputación más adecuado. El problema fundamental que se enfrenta al analizar una encuesta de satisfacción es que usualmente toda observación con datos faltantes se elimina del análisis. Esta práctica da como resultado que la potencia estadística disminuya, de manera que es posible que no se puedan detectar diferencias significativas cuando en realidad sí las hay . Cuando el porcentaje de las observaciones eliminadas por tener datos faltan tes es mayor a 1O% , los parámetros estimados están sesgados y las inferencias quedan potencialmente en tela de juicio (Schafer, 1997). Por otro lado, con el afán de no eliminar dichas observaciones es muy común remplazar los valores faltan tes por promedios; sin embargo, esta práctica resulta poco recomendable, ya que el error estándar aumenta (Schafer, 1997). Por ello, vamos a dar una pequeña introducción al análisis de encuestas con datos faltantes.

ANÁLIS IS DE ENCUESTAS CON DATOS FALTANTES

MNCAR). Enseguida vamos a explicar en qué consisten cada uno de estos patrones, ya que el manejo estadístico depende de qué categoría se trata. Se dice que los datos son MCAR cuando los valores faltan tes no dependen de covariables, que pueden o no estar disponibles; en este caso, el mecanismo asociado a los valores faltan tes es conocido. Por ejemplo, si el investigador de mercados selecciona al azar una muestra para que tenga datos completos (se aplica todo el cuestionario) y el resto, con datos incompletos (se aplica una versión reducida) el mecanismo de aleatoriedad es conocido y, por tanto, el patrón es MCAR. Otro ejemplo, cuando en una base de datos existen bloques de valores faltan tes y cumplen que: 1.los valores faltan por causas desconocidas (es decir, no hay un patrón específico asociado a la no-respuesta); 2.los valores faltan tes no están relacionados con covariables disponibles en la base de datos, y 3.la variable de respuesta de interés no es la causante de dicho patrón de no-respuesta, es posible argumentar que los valores faltantes son MCAR. Los datos son MAR cuando existe un grupo de covariables disponibles en la encuesta que están asociadas con los datos faltan tes. Por ejemplo, en el caso del estudio de satisfacción del usuario de tren (SITEUR), si partimos del supuesto de que la educación está asociada con la no-respuesta en el uso de la tarjeta inteligente, los datos faltan tes son MAR; es decir, la educación baja es la causa de que los usuarios no contesten las preguntas sobre el uso de la tarjeta. Finalmente, los datos son MNCAR cuando las covariables que explican los valores faltantes no son observadas, o bien, que la variable de respu esta de interés está asociada con la no-respuesta; es decir, si en el caso de la encuesta de tren no hubiéramos incluido las preguntas demográficas y éstas explican el uso de la ta rjeta, el mecanismo sería MNCAR. En otro caso, los datos son MNCAR cuando la variable de respuesta es la ausan te de que los valores no se observen. Por ejemplo, en un estudio en el que la variable de respuesta de interés es el ingreso y no se reporta cuando es alto, el meanismo es MNCAR. Un forma de revertir este problema es buscar variables que xpliquen la no-respuesta para convertir este mecanismo MNCAR en un MAR. En la práctica, es muy común encontrar los mecanismos MAR o MCAR y la imputación es sencilla. Sin embargo, cuando el mecanismo que regula los datos falLantes es MNCAR, la imputación es más difícil, ya que requiere métodos más complicados fuera del alcance de este libro. Para el lector interesado en estudiar más a fondo estos tópicos recomendamos varios trabajos de Schafer y colaboradores (Schafcr, 1997, 2002; Schafer y Olsen, 1998}; una versión práctica y resumida se encuen1ra en Vargas y colaboradores (Vargas Chanes, Decaer, Schroeder y Offord, 2003).

Tipologías de valores faltantes

En este apartado discutiremos muy brevemente métodos estadísticos para el análisis de encuestas con datos faltantes. Antes de entrar en materia vamos a definir tres patrones de datos faltan tes que han sido sugeridos en la bibliografía (Rubin, 1987; Schafer, 1997}: datos faltan tes completamente al azar (missing complete/y at random : MCAR), da tos faltan tes al azar (missing at random: MAR) y datos faltan tes no completamente al azar (missing not completclv at random:

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Datos faltantes completamente al azar: Los valores faltantes no dependen de las cova riables observadas; o bien, no se requieren cova riables para explicar los valores fa ltantes. Datos faltantes al azar: Los valores faltan tes dependen de covariables

observadas.

Datos faltantes no completamente al azar: Los valores faltan tes dependen de las cova riables no observadas y dependen de la va riable respuesta de interés; es decir que la propia variable de interés causa la no-respuesta.

17 4

175 CAP 4. DISEÑO DE ENCUESTAS

Otros trabajos relacionados con la imputación de datos se conocen como métodos de fusión de datos Uuárez Alonso, 2004), que han sido ampliamente utilizados en la investigación de mercados cuando se trata de fusionar varias fuentes de datos y como resultado existen bloques de datos incompletos.

RESUMEN Hemos visto que usando el enfoque de la psicolog ía cogn itiva, el cuestion ario es un instrumento por medio del cual el investigador de mercados se comunica con la unidad de respuesta. Esta comun icación debe ser fluida y, por tanto, se debe minimiza r la posibilidad de que la entrevista se interrumpa. Los factores asociados co n la interrupción d e este flujo son la falta de una buena redacción de las preguntas, o rden adecuado, mala conducción del estudio piloto, longitud inapropiada para el tipo de estud io y falta de incentivos (económicos o interés en el tópico de la encuesta) . Asimi smo, hemos revisado el Métod o Di llman (también ll amado método del diseño total) para incrementar la re spuesta de los encuestados, el cual se basa en la t eoría del intercambio social. La construcción del cuestiona ri o de satisfacción só lo tiene se ntid o si hay un modelo de por medio, ya que las preguntas se red act an en fun ción del modelo conceptual. Este modelo se presenta en el capítu lo 5. La s preguntas deben ser consistentes co n él; asimismo, hemos presentado herrami entas para in cluir en el cuesti onario la visión del cliente y la empresa y así detectar las fortalezas y las áreas de oportun idad; también se destaca el uso de t écnicas cualitativas (grupos de enfoque, métodos etnográficos) para co nocer la perspectiva de ambos y plasmarla en el cuestionario. Revisa mos varios mod os de reco lección de datos, que ti enen ventajas y desventajas; el investigador de m ercados debe seleccionar uno (algunas veces se requiere combinar dos o más) tom ando en cuenta la dificultad deJener acceso a las unidades de respuesta. Aunq ue este no es un libro especializado en_muestreo, hemos incluido un pequeño apartado para destacar la releva ncia de selecciona r tanto el tamaño de muestra co mo el método de muestreo más conveniente pa ra garantiza r una inferencia adecuada. Finalmente, hemos ded icado un apa rtad o para estudiar la no-respuesta para tener la seg uridad de reportar información no sesgada. Una tasa alta de no-respuesta es un indicador de qu e la inferencia puede esta r comprometid a y se debe hacer un esfue rzo para conocer sus causas mediante un muestreo de esta población. Es muy común que algunas preg untas del cuestionario de satisfa cción no haya n sido contestadas y, por tanto, se tengan datos faltantes. En la actua lidad existen herrami entas estadísticas para tratar encuestas con ese problema, por ell o, se incluyó un apa rtado para introducir conceptos básicos sobre él.

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CAP. 4. DIS EÑO DE ENCUESTAS

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h.~ rflll~~ici~~~~ q~ l.a satisf~cci~Qfil· ~~.1¡ ~l.i~:tlte

Aclaramos que en los siguientes capítulos, cuando hablamos de cliente nos referimos tanto a personas que adquieren bienes de consumo duradero o no duradero, o a usuarios de servicios privados o públicos; a menos que se haga una distinción específica, el concepto de cliente o usuario se usará de manera indistinta.

RAZONES PARA LA CREACIÓN DE UN rNDICE DE SATISFACCIÓN De acuerdo con los lineamientos recientes de orientar la atención a medir la satisfacción del cliente, el presente capítulo está pensado para hacer hincapié en la importancia de realizar esta medición con metodologías avanzadas que además sirvan de base para comparar índices a nivel internacional. La preocupación por medir la calidad se fundamenta en el hecho de que los esquemas de administración de la calidad (uno de ellos es TQM, o Administración Total de la Calidad) no dieron los resultados que se habían pronosticado. La publicación de una encuesta dirigida a 200 empresas en Gran Bretaña indica que sólo 20 % de ellas habían logrado los resultados esperados al utilizar el enfoque de la Administración Total de la Calidad (lttner y Larcker, 1996). Los resultados de este estudio van más allá al encontrar que de 500 compañías estadounidenses, erca de 6 7 % tampoco tuvo los resultados esperados en sus ganancias después de haber implementado esquemas de administración de la calidad. Una de las razones por las qu e estos esquemas fallaron es porque no buscaron la retroalimentaión de los clientes; las compañías se centraron más en el proceso interno e ignoraron ampli amcnlc 11 sus cl ientes externos (Hirari, 1993).

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CAP. 5. lA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CUENTE

Por tanto, la medición de la satisfacción del cliente se convierte en otra de las prioridades de una organización que busque la competitividad y la sobrevivencia a nivel mundial. Una de las razones que justifican esta medición radica en laposibilidad de contar con un instrumento que determine el nivel de satisfacción del cliente a fin de retener a los clientes actuales e incrementar la probabilidad de recontratación del servicio o producto. Investigaciones recientes reportan que, en promedio, un cliente insatisfecho no recomendará el producto (o servicio) a 16 personas, mientras que uno satisfecho lo hará con ocho (Goodman, et al., 1995). Esto implica que una política de retención de clientes es mucho más viable y menos costosa que reclutar clientes nuevos. En cierta forma, el continuar una relación estrecha entre los clientes actuales es una estrategia de sobrevivencia de la organización (Brooks, 1995). Además, el contar con un índice que sea comparable entre diferentes compañías podrá ser de gran utilidad para establecer un benchmarking de la organización.

Un cliente insatisfecho no recomendará el producto o servicio a 16 personas, en tanto un cliente satisfecho recomendará el producto o servicio a ocho personas (Goodman et al., 1995).

El índice de satisfacción propuesto en los siguientes capítulos tiene propiedades predictivas, como ha sido ampliamente demostrado en la bibliografía (Fornell et al., 2005). Una de estas propiedades es que el índice de satisfacción estadounidense guarda una estrecha relación con índices macroeconómicos de su propia economía, lo que sugiere que una alta satisfacción y, en consecuencia, una alta lealtad, van de la mano con altos ingresos y estabilidad a la compañía. Estos aspectos serán discutidos en el capítulo 7. Por otro lado, cabe señalar que la presente metodología se hace extensiva hacia el sector público. De hecho, al final de este capítulo, después de revisar varios modelos de satisfacción, haremos una propuesta del Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente (IMSC), tanto en el sector privado como en el público. La razón de extender el IMSC al sector público es porque existe un movimiento a nivel internacional de modernización de la administración pública. En varios países (por ejemplo, España, Noruega, Italia, Taiwán, Argentina, Australia y Reino Unido) existen programas de modernización de la función pública y como parte de ese movimiento se requieren metodologías estado-del-arte (confiables y sustentadas en una teoría) que midan el grado de avance y aceptación ciudadana. En suma, en el caso del sector privado, la importancia de medir la satisfacción del cliente forma parte de un plan estratégico de cada compañía para mantenerse en el mercado y sobrevivir a las presiones de la competitividad internacional. En el caso del sector público, se trata de medir la satisfacción y la confianza del ciudadano, así como enfocar toda la atención al usuario de los servicios.

179 DEFINICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE El concepto de satisfacción del cliente se ha definido de varias maneras: • Está en función de la evaluación de la calidad del servicio y del producto, y el precio (Zeithaml et al., 1993). • Se puede evaluar mediante el desempeño del producto en relación con las expectativas del consumidor (Bagozzi, 1992). • También puede ser vista como una reacción emocional de un cliente en respuesta a la experiencia que tiene con un producto o servicio (Bachelet, 1995). • Puede ser vista como la percepción del cliente, si el producto o servicio cumplió o superó sus expectativas (Hill, 1996). • Tiene cuatro dimensiones: l. las expectativas que el consumidor tiene acerca del producto o servicio; 2.la asistencia básica que el consumidor espera recibir después de haber comprado el producto; 3. la rectificación del proceso si salió mal durante el desempeño del producto, y 4.la adaptación del producto a las necesidades personales del cliente Qones y Passer, 1995). Ostrom e Iacobucci (1995) hacen una revisión exhaustiva de varias definiciones de satisfacción del cliente:

"Satisfacción del cliente es simplemente lo que el cliente dice que es" (Gerson, 1996, p. 24.) Satisfacción del cl iente "es un constructo abstracto acumulado que describe la experiencia total del consumo de los clientes con un producto o servicio" (Johnson yFornell, 1991,p.271). La definición de Fornell está inscrita dentro del Modelo Americano de Satisfacción del Cliente, en el que se incluyen varios factores que son antecedentes y consecuencias de la satisfacción visto como un proceso. En pocas palabras: "La satisfacción (ocurre) cuando los clientes reg resan y los productos no" (Fornel l et al., 1996, p. 10.)

A continuación presentamos una revisión de varios índices que se han propuesto para medir la satisfacción del cliente. Primero revisamos el Barómetro Su eo de Satisfacción del Cliente (Swedish Customer Satisfaction Barometer, SCSB) (Fornell, 1992), qu e se estableció en Suecia en 1989; posteriormente, se propone 1Índice Norteameri cano de Satisfacción del Cliente (American Customer Satis[action Index, ACSl, por sus siglas en inglés) (Fornell et al., 1996), establecido en

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CAP. 5. LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIE NTE

1994 en Estados Unidos; después, en 1999 se realiza un estudio piloto en Europa y se propone el Índice Europeo de Satisfacción del Cliente (European Customer Satisfaction Index, ECSI, en inglés) (Eklof, 2000). En 2001 surge otro índice en Noruega, llamado Barómetro Noruego de Satisfacción del Cliente (NCSB) Uohnson et al., 2001); enseguida, se presenta una propuesta para el Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente (IMSC), que es ligeramente diferente de los índices revisados y cubre deficiencias detectadas para adaptarlos a la realidad latinoamericana. A la par de la presentación de estos índices, en el capítulo 6 daremos algunos ejemplos de aplicación e interpretación para su mejor comprensión. Estos índices corresponden a la medición de la satisfacción a un nivel macro. Sin embargo, esta metodología también puede utilizarse para la pequeña empresa y evaluar la satisfacción a nivel micro. Por ello, presentamos el modelo de satisfacción de la National Association of Convenience Stores (NACS), que ha sido utilizado para evaluar la satisfacción de clientes de tiendas de conveniencia y para la mejora continua de la calidad en el servicio. Estos índices se han propuesto con la misma metodología que incluye modelos de ecuaciones estructurales con variables latentes.' En particular, el método de estimación utilizado es el de mínimos cuadrados parciales (PLS) / cuya metodología será explicada en el capítulo 6. En el presente capítulo usaremos el concepto de variable latente como una variable continua que es medible a partir de variables indicadoras. Por ejemplo, el concepto de satisfacción del cliente es una variable latente que se mide con tres variables indicadoras o manifiestas (es decir, preguntas que se obtienen a partir de una encuesta e incluyen: evaluación de la satisfacción en general, si excede las expectativas y la comparación con el ideal). La combinación lineal, ponderada por las cargas asociadas a cada variable indicadora, genera la variable latente "satisfacción del cliente". Los modelos de ecuaciones estructurales incluyen los antecedentes y consecuentes de la satisfacción y la explican en el contexto de una relación causal y, por ende, queda explicada como una relación estructural. Enseguida explicamos más a detalle en qué consisten los diferentes índices de satisfacción del cliente usando modelos de ecuaciones estructurales en los que cada variable latente se mide con errores de medición. A continuación presentamos los modelos de satisfacción de manera cronológica.

EL BARÓMETRO SUECO DE SATISFACCIÓN DEL CLI ENTE

ción con un solo indicador y reportar un diagrama de pastel sobre el porcentaje de clientes satisfechos e insatisfechos, se proponen varios indicadores inmersos en una serie de relaciones causales entre variables latentes dentro de un modelo estructural. Estos métodos se conocen en la bibliografía estadística como métodos de segunda generación. Dada la no normalidad de las variables involucradas en la medición de la satisfacción, Claes Fornell y colaboradores proponen usar mínimos cuadrados parciales (PLS) (Fornell y Bookstein, 1982) para estimar los parámetros del modelo. Desde el punto de vista psicológico, el modelo de expectativas aplicado a la investigación de mercados (Bagozzi, 1980, 1992, 1994) dio como resultado la propuesta del Barómetro Sueco de Satisfacción del Cliente. A partir de entonces, Suecia estableció su barómetro para la medición de la satisfacción del cliente/ usuario (SCSB) en 1989 (Fornell, 1992), el cual, además de medir la satisfacción del cliente, se ha utilizado como un indicador de su economía. La primera vez que se aplicó incluyó 32 compañías suecas de los sectores más importantes de su economía. Actualmente, el SCSB se aplica cada tres meses a clientes de 100 compañías líderes en su ramo de alrededor de 30 sectores industriales y cada año en el sector público. Este modelo incluye cinco variables latentes que incluyen: expectativas, percepciones del desempeño del producto por parte del consumidor, satisfacción en sí, quejas y lealtad. La relación estructural de las variables latentes está determinada por las expectativas y las percepciones de la calidad como antecedentes de la satisfacción y las variables quejas y lealtad, como consecuentes. Los coeficientes de sendero que se deben estimar indican el impacto de cada variable latente en el contexto de relaciones causales. Las expectativas impactan a las percepciones y a la satisfacción; a su vez, las percepciones de la calidad predicen la satisfacción. Posteriormente, la satisfacción predice las quejas y la lealtad (fig. 5.1).

Quejas del

fndice de

EL BARÓMETRO SUECO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (SCSB) La idea del primer índice de satisfacción que se reporta en la bibliografía aparece en Suecia (Fornell, 1989), en él se usa el concepto de errores de medición y de ecuaciones estructurales. En lugar de preguntar al cliente sobre su satisfac1 Dichos modelos fueron propuestos en los ochentas y se han utilizado en varias disciplinas, incluyendo mercadotecnia, econometría, psicometría, ciencias políticas y sociales, y educación (Bollen, 1989). 2 Las siglas en inglés son PLS o Partial Least Squares.

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Expectativas del

/

/ Lea ltad del

Figura 5.1. Modelo original del Barómetro Sueco de Satisfa cción del Cli ente (SCSB).

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cAP. 5. LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

El scSB incorpora la teoría de las expectativas de los clientes como parte del proceso de evaluación de la satisfacción (Bagozzi, 1992). Las expectativas definen cómo el producto o servicio puede ser predicho por el cliente. De acuerdo con Fornell, un cliente tiene una expectativa de cómo podría ser el producto antes de comprarlo o contratar un servicio (Fornell, 1994). Por ejemplo, si el cliente va a hospedarse en el Hotel Plaza Inn, se forma una imagen del tipo de servicio que espera recibir, o lo supone por referencias de amigos o publicidad. Por lo general, las expectativas ocurren antes de contratar el servicio. Por otro lado, una vez que el producto se ha comprado y el cliente tiene experiencia con él, genera percepciones de la calidad, las 'cuales se miden por la experiencia que tiene el cliente con el producto. Por ejemplo, un cliente del servicio de telefonía celular evalúa su experiencia mediante la calidad en la trasmisión de sus llamadas, calidad de voz recibida y trasmitida, exactitud de la facturación por las llamadas realizadas y cobertura del servicio, entre otras características. Las percepciones se evalúan con preguntas sobre la percepción general, la específica, en cuanto al desempeño del producto, y la de la confiabilidad del producto. La satisfacción es consecuencia de la percepción de la calidad y se mide con tres preguntas: una relacionada con la satisfacción en general, otra, si cumple con el servicio esperado y, finalmente, otra que evalúa el servicio con uno ideal. Una vez que el cliente ha tenido la experiencia suficiente con el servicio, está en capacidad de evaluarlo. Por ejemplo, después de usar el servicio de transporte, un cliente puede eva luar el servicio de primera clase de transporte terrestre; califica tres aspectos: grado de satisfacción general, si excede las expectativas del servicio de trasporte terrestre de primera clase y una calificación del servicio comparado con uno ideal. Se espera que la relación entre expectativas y percepciones sea positiva, ya que si los clientes esperan que el producto o servicio sea muy bueno, y en realidad lo es, las percepciones también serían altas. Asimismo, se establece la hipótesis de que e~pectativas y satisfacción están relacionadas de una forma positiva vía las percepciones porque sirven de punto de referencia (véase fig. 5.1); es decir, las percepciones desempeñan un papel de mediador entre expectativas y satis facción. Las cinco dimensiones del BSSC

Expectativas. El cliente determi na expectativas acerca del servicio/producto antes de comprarlo. Por ejemplo, antes de comprar un boleto de avión, el cliente tiene una idea previa del servicio que espera recibir. Percepciones. Una vez que ha adquirido el producto (o tiene experiencia con el servicio), evalúa las características en cuanto al desempeño. Por ejem plo, el cli ente usa el servicio de transporte aéreo y evalúa el servicio en cuanto a la puntualidad, atención al cliente en la recepción, experiencia durante el vuelo, comodidad durante el viaje, facilidad de conexión con otros vuelos, etcétera. Satisfacción. Este es el índice que evalúa tres aspectos: satisfacción general, si rebasa las expectativas y distancia con el servicio ideal.

Manejo de quejas. Esta dimensión está relacionada con la forma en la que la organización maneja las quejas. En la práctica, es más recomedable medir cómo las maneja si les da seguimiento y las resuelve. Lealtad. El cliente evalúa la confianza que tiene con la organización. Por ejemplo, si está satisfecho con el servicio de transportación aérea es posible que vuelva a utilizarlo o que lo recomiende con otros clientes.

Las consecuencias de la satisfacción se derivan de la idea original de Hirshman (1970) usando la teoría de la voz y la lealtad del cliente, la cual describe situaciones en las que el cliente se incomoda con el producto o servicio que recibe y se queja con las organizaciones que lo proveen. Cuando el SCSB fue propuesto, las compañías todavía no estaban bien preparadas para establecer un sistema de atención y manejo de quejas. Sin embargo, fueron desarrollándose en Europa a partir de los ochentas, por ello el SCSB incorporó ambas variables. Estos dos componentes del SCSB hacen hincapié en la voz de consumidor, ya que evalúan las posibles fallas de la organización a través de las quejas y la posible recompra del producto o el incremento de la confianza en la organización por el servicio otorgado. En consecuencia, se espera que la relación entre satisfacción y lealtad/confianza sea positiva. En este modelo, la lealtad es la tasa de respuesta más importante, ya que un incremento en la satisfacción debe aumentar la probabilidad de compra del producto por segunda ocasión, sinónimo de alta en las ventas (Hirshman, 1970), o bien, que el usuario recomiende el servicio. En cuanto a la relación entre satisfacción y quejas, no hay una hipótesis específica. Cuando es negativa, los clientes pueden ser desleales y abandonar la idea de comprar el producto por segunda ocasión; mientras haya quejas mal manejadas en la organización, el cliente potencialmente puede perder la confianza en ella. Cuando es positiva, implica que las quejas han sido bien manejadas y los clientes tienden a ser leales. El modelo SCSB presenta las relaciones causales entre las cinco variables latentes; cada una se puede medir mediante variables manifiestas usando una encuesta que se aplica a los clientes que califican. Normalmente, el tamaño de muestra es de 250 clientes encuestados por cada organización usando un cuestionario de 15 preguntas, aproximadamente, con una escala de 1 a 10 que cubre los cinco constructos del modelo SCSB.

EL ÍNDICE NORTEAMERICANO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (ACSI) El modelo ACSI se introdujo por primera vez en 1994 y actualmente incluye a 200 firmas que comprenden 40 industrias en siete sectores clave de la economía estadounidense, así como a dependencias gubernamentales. Dado que se aplica trimestralmente en el sector privado y anualmente en el público, se convierte en

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CAP S. LA MEDICIÓN DE LA SATISFACC IÓN DEL CLIENTE

EL ÍNDICE EUROPEO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

un indicador fundamental para establecer un benchmarking a escala nacional dentro de su ramo (Fornell et al., 1996 ), lo cual representa una evaluación global de la oferta del mercado estadounidense. El ACSI surge como una extensión del modelo sueco e integra varias de sus dimensiones. Está documentado ampliamente en la bibliografía (Fornell et al., 1996; Johnson y Fornell, 1991; Johnson et al., 1996) y se presenta un resumen en los siguientes párrafos (fig. 5 .2). Hace una distinción entre percepción del desempeño y valor de la calidad e incorpora al SCSB la dimensión valor de la calidad. Sus desarrolladores aseguran que esta dimensión es un factor mediador entre expectativas y percepciones de la calidad con la satisfacción del cliente, en el cual las expectativas predicen el valor de la calidad y éste, a su vez, la satisfacción; de manera similar, las percepciones de la calidad predicen el valor de la calidad percibida y ésta, la satisfacción. Además de estos senderos existen otros dos que ligan de manera directa la percepción de la calidad con la satisfacción y sus expectativas.

~ Va lor

Índice de

Lealtad del

Expectativas del

Figura 5.2 . Modelo del Índice Nortea mericano de Satisfacción del Cliente (ACSI).

Según este modelo, la relación entre expectativas y satisfacción no es directa, sino a través del valor percibido. De acuerdo con los expertos, existen dos componentes de la calidad (Deming, 1981;Juran y Gryna, 1988), que son el grado en el que un producto o servicio cumple con los requisitos del cliente (conformidad). y la confiabilidad con que dichos requisitos se cumplen (confiabilidad) . Esos requisitos se integran en el ACSI en la dimensión de percepción del desempeño. Por otro lado, los proponentes del ACSI incorporaron el valor percibido, qu e se operacionaliza con la calificación del cliente usando dos preguntas relacionadas con el precio pagado por el producto. La percepción del desempeño del producto se operacionaliza con tres preguntas: percepción general, específica y confiabilidad del produ cto. Los proponentes de este modelo afirman que el haber incluido estos dos componenlcs mejora la información diagnóstica del modelo (Fornell et al. , 199Ci).

185

Las diferencias más notables entre el SCSB y el ACSI es que éste aumenta la variable latente de percepción del valor de la calidad (véase fig. 5.2) e incluye preguntas en la encuesta relacionadas con productos de bienes de consumo duradero y no duradero, así como preguntas específicas de cada servicio. Por ejemplo, si este modelo se aplica al servicio de transporte aéreo, en lo particular habría interés en evaluar dimensiones específicas, como puntualidad de los vuelos, limpieza de los aviones, atención al servicio al cliente en la reservación, atención en los mostradores al registrarse para abordar, etc., son aspectos que sólo conciernen a la compañía de aviación, pero pueden formar parte del modeloACSI.

El modelo ACSI

Se construye sobre la base del modelo sueco (SCSB) e incorpora la dimensión del valor de la ca lidad percibida El valor percibido cumple un papel mediacional entre las expectativas y percepciones con la satisfacción del cliente. El valor percibido se mide con dos preguntas. La primera relacionada con la evaluación de la calidad dado el precio; la segunda, una calificación del precio dada la ca lidad del producto/servicio. La lealtad se mide con dos preguntas. La primera es evaluar la intención de compra por segunda ocasión; la segu nda incluye un mecan ismo de evaluación en el que se postulan dos escenarios: l . si la compañía incrementa sus precios cuál sería la posibilidad de que el cliente decida no comprar el producto (dado que el cl iente ha indicado que compraría los productos de la compañ ía); 2. si la compañía decide bajar sus costos y hasta qué punto el cliente definitivamente decide comprar (dado que el cl iente haya indicado previamente que no compraría más los productos de esta compañía). El resto de las dimensiones son sim ilares al SCSB.

Fornell y colaboradores (1 996) argumentan que al incorporar el valor percibido dentro del modelo ACSI proporcionan un diagnóstico importante de la satisfacción, que se incrementa al aumentar la percepción del valor percibido y sus expectativas.

EL ÍNDICE EUROPEO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (ECSI) El movimiento internacional de la mejora de la calidad ha llevado a los países de Europa a proponer su propio índice para incorporarlo como un indicador más de la economía de la comunidad económica europea. El ECSI representa otra variación del ACSI (Eklof, 2000). Durante su etapa piloto, de 1999 a 2000, se inluyeron cuatro sectores industriales de 11 países de la Comunidad Económica Europea (CEE) . El propósito del estudio fue evaluar diferentes alternativas para ' valuar el rn ocl vlo cornl'tn que utili zaría la CEE de acuerdo con los lineamientos

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EL ENFOQUE PSICOLÓGICO Y EL ECO N OM~TI< I CO

CAP. 5. LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

de la Fundación Europea para la Administración de la Calidad y la Fundación Internacional Enfocada al Cliente (ECSI, 1998). El reporte inicial del Comité Técnico propuso la evaluación del modelo estructural con siete variables latentes cuyas variables dependientes de mayor interés son la satisfacción y la lealtad (fig. 5.3).

Quejas

/ Valor

fndice de

Expectativas

J87

El estudio incluyó a Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Grecia, lslandin, Italia, Portugal, España, Suecia y Suiza. Los sectores incluidos durante la etapa piloto fueron: la banca, la telefonía local y móvil y los supermercados. Las varia bles latentes fueron: imagen, expectativas, calidad percibida, valor percibido de la calidad, satisfacción, quejas y lealtad. La satisfacción no es la variable de respuesta más importante de este modelo, sino un mecanismo por medio del cual la compañía pueda retroalimentarse para saber más de sus consumidores; la más importante es la lealtad. Una distinción básica entre el ACSI y el ECSI es que la calidad percibida se mide de manera diferente, ya que en el índice europeo se incorporan dos aspectos de la calidad percibida: el humano y el "duro". El primero evalúa el servicio de atención al cliente y qué tan eficiente es para resolver problemas; el segundo tiene relación con el desempeño del producto en sí y es muy parecido a la "percepción del desempeño" del ACSI. La otra es que el modelo europeo incorpora la imagen, que tiene un impacto positivo en la satisfacción y la lealtad. El método de estimación es PLS, el mismo utilizado en el modelo estadounidense (Lohmoller, 1988; Wold, 1982). Dado que la metodología entre ambos es la misma, los índices agregados por cada sector de la industria, así como los agregados a nivel nacional son comparables.

Dimensiones del ECSI

\_

~ Figura 5.3. Modelo del Índice Europeo de Satisfacción del Cliente (ECSI).

La utilidad de dicho modelo consiste en obtener un benchmarking de las industrias a nivel de toda la comunidad europea y evaluar su posición con respecto 3 a las de Estados Unidos de Norteamérica y otros países. Los objetivos del estudio piloto incluyeron: l. Reconocer el compartimiento del consumidor europeo con la finalidad de evaluar el modelo de acuerdo con las relaciones causales predichas por el modelo propuesto. 2. Saber si el modelo es lo suficientemente flexible para adaptarse a diferentes sectores e industrias de la economía europea. 3. Establecer una base de comparación entre diferentes compañías y organizaciones europeas. 3 Actua lmente, países como Isra el, Taiwán, Corea del S ur y países de la Comunidad Económi ca Europea ha n adoptado metodologías simil ares para medir la satisfa cc ión del cliente.

Imagen. Se relaciona con la imagen que tiene el consumidor de la compañía en general y comparada con compañías similares; evalúa aspectos como confiabilidad, innovación, modernidad, competitivi dad. Expectativas. Se miden los mismos aspectos que los defi nidos por el SCSB y el ACSL Percepciones. Se divide en dos aspectos: el primero es el "du ro", que se relaciona con cara cterísticas del producto o servicio; el segundo es el humano, que se relaciona con el servicio de atención al cl iente y la forma en la que cumple sus funciones. Valor percibido. Se mide igual que en el SCSB y el ACSI: se mide el va lor de la calidad relacionado con el va lor comercial del producto o servicio. Satisfacción. Se mide igua l que en el SCSB y el ACSI: se incluyen tres preguntas (evaluación de la satisfacción en general, si rebasa las expectativas y la comparación con el servicio ideal). Quejas. Se relaciona con el manejo de quejas. Lealtad Se mide la factibi lidad de que el cliente recomiende el servicio; si confía en el producto o servicio, y la elasticidad en el precio antes de que el cliente abandone a la compañía.

EL ENFOQUE PSICOLÓGICO Y EL ECONOMÉTRICO

Johnsony colaboradores (1991) subrayan que una ventaja fundamental de estos índices es qu e incluyen aspectos subjetivos y objetivos, así como aspectos psicológicos y econométricos, lo cual representa una ventaja por su validez pre-

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CAP. 5. LA /"\EDIC IÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

dictiva (Warneryd, 1998). Desde el enfoque econométrico, la satisfacción es operacionalizada como una medida de utilidad Oorgenson, 1990) y, desde el psicológico, como un proceso (Scitovsky, 1976; Yi, 1990). Estos índices tienen la propiedad de que la satisfacción se puede comparar entre varios productos o servicios en función de la utilidad, placer o disgusto, para usar la terminología de Jeremy Bentham, ya que la satisfacción se mide con atributos abstractos, independientemente de los productos o servicios que se adquieran.

Propiedades de los índices de satisfacción • Se puede comparar entre varios productos (o servicios) y no pierde su significado, ya que está en función de la utilidad que representa y no del producto o servicio en sí. Incorpora la relación de las expectativas pasadas, percepciones presentes y la experien cia de la sati sfacción como un proceso total y no aislado. • En suma, incorpora aspectos del proceso psicológico y el enfoque econométrico que, a nivel agregado, le permiten ser un índice con validez predictiva.

En este sentido, Simon (1974) afirma que la satisfacción es una medida de utilidad y se puede medir como una variable latente a partir de variables manifiestas. Preguntas relevante podrían ser: ¿cuál es la razón por la que se pueden comparar productos y servicios si pertenecen a categorías diferentes?, ¿por qué el índice de satisfacción del servicio de tren urbano y el servicio del hotel se pueden comparar entre sí? La respuesta es que la metodología utilizada evalúa la satisfacción como una medida de utilid ad. Además, estos índices no incorporan el precio del producto o servicio en sí, sino que la evaluación ocurre a un nivel abstracto y general. En nuestro caso, los índices presentados contienen medidas muy generales y esto permite comparar la satisfacción del cliente con un automóvil con la de un servicio otorgado por alguna dependencia de Gobierno. Finalmente, estos índices no incorporan la relación de la expectativa pasada, percepción presente y la experiencia de la satisfacción como un proceso total y no aislado; además de incluir las consecuencias de la satisfacción, como manejo de quejas y lealtad. EL BARÓMETRO NORUEGO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (NCSB) Hasta ahora hemos expuesto los modelos sueco, estadounidense y europeo de satisfacción del cliente. Las ventajas en la aplicación de esta metodología en la construcción de índices de satisfacción han sido ampliamente documentadas (Bryanty Cha, 1996; Fornell, 1994; Fornell et al., 2005; Johnson et al., 1996).

EL BARÓ/"\ETRO NORU EGO DE SATI SFACCIÓN DEL CLIENTE

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Entre ellas se destaca el uso de modelos de ecuaciones estructurales (Structural Equation Models, SEM, en inglés) con variables latentes (Bollen, 1989). Además, el índice de satisfacción propiamente dicho es bastante estable. Por otro lado, dado que la distribución de las variables manifiestas no es normal, el método de estimación más adecuado es de mínimos cuadrados parciales (PLS) (Lohmoller, 1988; O'Loughlin y Coenders, 2002; Wold, 1982). Los detalles metodológicos serán expuestos en el capítulo 6. Sin embargo, a lo largo de 10 años de aplicación del ACSI es de esperarse algunos cambios que son necesarios para adaptarlo a nuevos requerimientos; por tanto, han surgido algunas propuestas diferentes. Por ejemplo, Micha el Johnson y cols. (2001) lo han revisado detalladamente y han elaborado algunas mejoras, que se han centrado básicamente en las variables latentes del modelo, y algunas modificaciones a las variables manifiestas que lo integran. En primer lugar, varios ejemplos de aplicación del ACSI han mostrado que la relación entre expectativas y valor percibido no son significativas en siete sectores de la industria, administración pública y Gobierno, y una relación marginal en otros dos (bienes de consumo duradero y otros servicios) (Fornell et al., 1996). Por tanto, Johnson et al. (2001) ponen en tela de juicio el que el sendero que conecta expectativas con valor percibido pueda mantenerse en el modelo del ACSI (véase fig. 5.2). Además, usando datos del SCSB, Johnson (1995) encuentra que la relación entre expectativas y satisfacción no es significativa en la mayoría de los casos, en particular en el sector financiero y de seguros (Fomell et al., 1996). Esto se traduce en que la presencia del constructo de expectativas en el modelo ACSI es más bien un artefacto que sirve cuando los consumidores tienen pocas expectativas y poca experiencia en el producto o servicio. Por lo anterior, Johnson argumenta que el constructo de expectativas en el modelo SCSB y ACSI puede ignorarse (fig. 5.4). Por otro lado, la relación entre calidad percibida y valor percibido es particularmente problemática. MichaeiJohnson (2001) argumenta que existe una tautología entre estos dos constructos porque se supone que la calidad va precedida del valor y no al revés; es decir, el precio del producto o servicio es una guía para saber que el producto es de buena calidad. El problema empieza cuando se trata de dar una interpretación al coeficiente de sendero que liga la percepción de la calidad con el valor percibido en el modelo ACSI. Afirma que: "Es imposible conocer si el impacto de la calidad (del producto) en el valor es atribuible a la relación causal y en qué proporción este impacto es real o es sólo por definición. Aún más, este sendero (entre calidad y valor percibido) es cuestionable" (p. 229). Por las razones antes expuestas, el modelo revisado excluye este constructo y lo remplaza por otro que evalúa el precio percibido, llamado "índice de precios", que predice la satisfacción y la lealtad. Johnsony cols. (2001) discuten las consecuencias de la satisfacción y argumentan que cuando se propusieron el SCSB y el ACSI muchas compañías aún no tenían establecido un sistema de manejo de quejas ni un departamento dedicado a atend erlas y darles seguimiento, por lo qu e el enfoque era muy pobre con respecto a ellas. En In d é~,;a d a de los noventa, varias compañías se dieron cuenta de la

EL BARÓMETRO NORUEGO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

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191

semana después se le puede preguntar sobre su experiencia (percepciones, satisfacción, lealtad, etc.), entonces se convierte en un estudio longitudinal y vale la pena probar el modelo que incluya expectativas. Sin embargo, los estudios actuales sobre satisfacción son transversales y, por tanto, las preguntas sobre expectativas se hacen de manera retrospectiva, lo que constituye una limitan te porque el modelo postula la precedencia de las expectativas a la percepción de la calidad.

fndice de

Cambios sugeridos al ACSI

Afectividad

Figura 5.4. Barómetro Noruego de Satisfacción del Cliente Oohnson et al., 2001).

importancia de manejarlas adecuadamente como un mecanismo para preservar a los clientes actuales e incrementar su satisfacción; de ahí que actualmente deba modificarse el modelo ACSI. Más aún, la encuesta se levanta después de que el consumidor ha tenido la experiencia de manifestar sus quejas a la organización y la satisfacción es evaluada ex post Jacto. En consecuencia, Johnson propone que el manejo de quejas sea un antecedente de la satisfacción y la lealtad. Investigaciones actuales han confirmado una y otra vez que un buen manejo de quejas es una variable latente pronosticadora de la satisfacción, más que una consecuencia de ella. Sin embargo, las encuestas en ambos índices son de sección cruzada; es decir, se levantan una sola vez a cada persona y tienen la limitante de que el modelo de4 expectativas no puede modelarse de la manera como Bagozzi (1994) lo propuso. Por ello, Johnson sugiere que la imagen de la corporación sea una consecuencia de la satisfacción. Por ejemplo, si se va a realizar un estudio de satisfacción sobre un concierto de música, primero se le pregunta al espectador qué espera de él y una 'El modelo de Bagozzi (1994) tiene sentido usando un diseño longitudinal, en el que las expectativas oc urre n primero, después, las pe rcepciones y, fin almente, las condu ctas observnd as.

1. Remplazar las expectativas con la imagen corporativa. 2. Remplazar las quejas por manejo de las quejas. 3. Eliminar la tautología entre calidad percibida y valor percibido; remplazar ambas variables latentes por el índice de precios. 4. Dado que la lealtad es la variable de respuesta fundamental, es predicha por la satisfacción, índice de precios, manejo de quejas, imagen de la corporación, afectividad hacia ella y aspectos cognitivos hacia la organización (véase fig. 5.4).

Martín Fishbein y cols. han propuesto modelos que relacionan actitudes y conductas (M. Fishbein y Ajzen, 197 5, 1980). De acuerdo con esta teoría, la imagen, afectividad y aspecto cognitivo hacia la corporación pueden ser vistas como una actitud que se puede relacionar funcionalmente con las conductas, como lealtad. Usando la teoría de Fishbein-Ajzen, la imagen, afectividad y aspecto cognitivo de la corporación preceden a la satisfacción y los cuatro preceden a la lealtad. En otras palabras, la relación entre satisfacción y lealtad es directa y, a su vez, indirecta vía la imagen, afectividad y aspectos cognitivos de la organización. El constructo de la satisfacción se mide con tres variables manifiestas: l. una evaluación general de la satisfacción; 2. si el producto o servicio excede las expectativas del cliente, y 3. la comparación contra el producto o servicio ideal. El índice de precios se mide con otras tres: l . el precio del producto comparado con la calidad; 2. el precio del producto comparado con el de otras compañías, y 3. el precio del producto comparado con las expectativas. La imagen corporativa se mide con cuatro preguntas: l. imagen general; 2. lo que los amigos opinan de la imagen de la corporación; 3.la imagen de la sucursal con la que el cliente tiene contacto, y 4.la imagen de la corporación comparada con otras compañías. La variable de manejo de quejas, con dos: l.la compensación ofrecida por la corporación y 2. trato amable de los empleados cuando el cliente se queja. La afectividad hacia la corporación, con cuatro: l. el placer de sentirse cliente de la compañía; 2. la identificación del cliente con las metas de la compañía; 3. presencia de la reciprocidad en la relación, y 4. sentido de pertenencia hacia la organización. El 1:1specto cognitivo hacia la organización, con tres: l. el costo-beneficio comparado con otros productos del mercado; 2 .la pérdida económica causada si la relación con la comp11ñía S(' pie rd e , y 3. ven tajas ya probadas contra otras compañías. La

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CAP. 5. LA MEDICIÓN DÉ LA SATI SFACCIÓN DEL CLIENTE

lealtad, con tres: l. posibilidad de retención del cliente; 2. posibilidad de que el cliente hable bien de la compañía con sus amistades, y 3. posibilidad de que cliente recomiende a la compañía. Las modificaciones propuestas por johnson y colaboradores han servido de base para revisar los modelos ACSiy el SCSB. Sin embargo, la esencia del modelo de satisfacción es la misma y, por tanto, los resultados son comparables. Ahora utilizamos la teoría de los modelos estructurales aplicados a la evaluación de la satisfacción para generar el primer modelo mexicano de satisfacción del cliente, que se expone a continuación.

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~

fndice de

EL ÍNDICE MEXICANO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (IMSC) EN EL SECTOR PRIVAD0 5 La propuesta del IMSC se basa en la revisión de los cuatro modelos antes expuestos y toma en consideración las modificaciones propuestas por Johnson et al. (2001), pero postula dos modelos, uno para el sector público y otro para el privado. Para el IMSC se propone lo siguiente: l. Eliminar la tautología entre valor percibido y calidad percibida. Para ello, el índice de precios remplaza al valor percibido de la calidad. 2. El precio del servicio o producto se postula como antecedente de la satisfacción y de la lealtad. Sin embargo, para el sector público, algunos servicios son gratuitos, por lo que la variable latente de precios se puede omitir. 3. Se sustituye el constructo de las expectativas con la reputación; sin embargo, esta es una consecuencia (no una causa) de la satisfacción. 4. Potencialmente, se incluye el manejo de quejas para aquellas corporaciones que hayan introducido un programa especialmente dedicado a atenderlas; sin embargo, esta dimensión se puede omitir del modelo si la compañía todavía no incorpora este programa. 5. Los antecedentes de la satisfacción lo constituyen todas las características de la calidad del producto, las cuales variarán dependiendo del tipo de sector industrial del que se trate (fig. 5 .5). Por ejemplo, en el ejemplo del tren eléctrico urbano se han identificado tres constructos: facilidad de acceso, manejo de la tarjeta inteligente6 y comodidad/ seguridad durante el viaje. Para cada sector de la industria se sugiere identificar las características que influyen en la percepción global de la calidad por alguna clasificación de sectores empresariales. 5

El IMSC" 2008 es marca registrada por el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial. RegiH tro núm. 10270 17, registrado el18 de enero de 2008. 6 Las variables manifi estas relacionadas con la tarjeta inteligente se refi e ren a la facilidad quto e l usuario tien e para comprarla, recargarla y usarla en e l sistema de tren eléctri co urbano de G uadn laja ra.

Figura S.S. Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente (IMSC) para el sector privado.

En la figura 5.5 se reconoce que la lealtad es la variable latente más importante y no solamente la satisfacción, ya que evalúa la posibilidad de que el cliente satisfecho compre el producto (o utilice los servicios) de nueva cuenta, lo que se traduce en mejores dividendos para las compañías. Las variables latentes se indican en el recuadro siguiente:

EIIMSC en el sector privado Precios. Son preguntas relacionadas con el precio del producto comparado con lá calidad, contra otras compañías, y el precio comparado con las expectativas. Satisfacción. Evaluación de la satisfacción en general, si rebasa expectativas, cercanía con el producto ideal. Reputación. Incluye varios aspectos relacionados con la reputación de la compañía (en el caso de compañías privadas) o de la institución (en el caso del sector público). Se compara la reputación de la compañía vs. la de otras organizaciones, la de la sucursal con la que el cliente tuvo contacto y según amigos cercanos. Lealtad El cliente evalúa la confianza que tiene con la organización, recomienda el servicio a otros conocidos y regresa a comprar el mismo producto o usa r el mismo servicio.

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EL ÍNDICE MEXICANO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (IMSC) EN EL SECTOR PÚBLICO Los autores reconocen la importancia de adaptar el IMSC al sector público para evaluar a los usuarios de los diferentes sectores del Gobierno. La ventaja consiste en que dado que la metodología es uniforme tiene la ventaja de la trazabilidad a nivel internacional. Este proyecto de evaluación de la función pública está enmarcado en el contexto de modernización de la administración pública como parte de un movimiento internacional. Países como España y Noruega han implementado cambios en la función pública que, en esencia, tienen en mente al usuario de los servicios que presta el Gobierno. De manera similar, este movimiento ha impactado la modernización pública en México y se ha implementado la creación de más de 80 cartas compromiso con el ciudadano, en las cuales se especifican los trámites que se han modernizado. En dichas cartas compromiso, el ciudadano evalúa varios aspectos: l. oportunidad con que se ofrecen los servicios, ya no basta con ofrecerlo, sino ofrecerlo en el momento en que se necesita; 2. amabilidad, el usuario evalúa el trato que recibe de la institución o dependencia de Gobierno en el trámite que va a realizar; 3. transparencia, se refiere a limitar el servicio para lo que fue diseñado y que el usuario conozca el alcance y el tiempo en el que se ofrece; 4. confiabilidad, es el grado de confianza que el usuario tiene en el servicio prestado; por ejemplo, si se evalúa el programa de distribución de leche al público más necesitado, se puede evaluar la confianza que tienen en que la leche sea de buena calidad, y 5. honestidad, en el caso de servicios en los que se involucre un pago por recibir el servicio, se requiere saber si el usuario pagó alguna cantidad de dinero extra sin tener recibo de ello. Dependiendo de cada carta compromiso, estas dimensiones pueden modificarse en el modelo (fig. 5.6). La variable precios se puede omitir si el servicio en cuestión es gratuito y la variable quejas también, si no hay un departamento especializado de atención a quejas en la dependencia pública. Por otro lado, las consecuencias de la satisfacción están definidas como reputación y lealtad/confianza, dos variables latentes importantes porque es importante verificar que la relación entre satisfacción y lealtad sea directa o indirecta vía reputación. La finalidad es aplicar las encuestas del IMSC a los usuarios de los servicios públicos. A partir de ellas se genera una calificación (o índice de desempeño) para cada dimensión de la calidad (oportunidad, amabilidad, honestidad, confiabilidad y transparencia) y un índice de satisfacción y otro de confianza hacia la institución y se evalúa el impacto (coeficientes de sendero) que une cada una de las variables latentes del modelo. De esta manera se detectan las áreas de oportunidad, especialmente para las áreas con bajo desempeño y alto impacto en la satisfacción. Además, mientras más alto sea el índice de desempeño de satisfacción y confianza, mayor es la posibilidad de que la institución esté cumpliendo sus funciones de acu erdo con los estándares manifestados por los ciudadanos .

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____... índice de Confianza

Figura 5.6. Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente (IMSC) para el sector público.

Dichas evaluaciones deben ser periódicas, a fin de dar el tiempo suficiente para observar los efectos de los cambios propuestos. El tamaño de muestra de las encuestas efectivas es de aproximadamente entre 250 y 300 y se aplican a las personas que califican como usuarios del servicio que se va a evaluar. Para cada institución deben establecerse los criterios para determinar qué personas califican para la encuesta, que debe ser aplicada por una organización independiente. El modelo contiene una variable latente relacionada con la satisfacción en el servicio, la cual mide el impacto de las áreas específicas en la satisfacción; está pensada para generar un índice de desempeño a nivel agregado. El impacto de la satisfacción en la confianza a la institución puede evaluarse de manera directa o indirecta, vía reputación de la institución. En la medida en la que este impacto sea positivo y significativo, será un buen indicador de que los ciudadanos confían en la institución.

EIIMSC en el sector público para evaluar las cartas compromiso al ciudadano Indicadores de la calidad en el servicio. Cada ca rta compromiso puede proponer diferentes aspectos que se van a evaluar, según corresponda (oportunidad, amabilidad, honestidad, connabilidad y transparencia). Sarisfo(r/ón. 1va luación de la sa tisfacción en general, si se rebasa n expectativas, ccrcnnra w n !'1~' ' ' vlc lo Ideal.

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MODELO DE SATIS FACCIÓN PARA TIENDAS DE CONVEN IENCIA

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El modelo de la figura 5.7 se ha reportado en la bibliografía e incluye nueve dimensiones de la satisfacción: calidad del servicio, variedad de productos, arreglo de la tienda, precios, limpieza, conveniencia (la ventaja de comprar en estos lugares), seguridad de la tienda, variedad de servicios para los vehículos automotores y conveniencia de los alimentos para llevar.

Reputación institucional. Incluye varios aspectos relacionados con la reputación que los ciudadanos tienen de la institu ción o programa que se va a evaluar. Comparación de la reputa ción de la institución vs. la idea l y lo que los amigos atribuyen a la institución. Quejos. Se mide mediante la forma en la que la institución maneja las quejas de los usuarios. Confianza. El usuario evalúa la confianza que tiene con el programa. Si el usuario recomienda el servicio a otros conocidos.

Al aplicar esta metodología de manera uniforme en todas las dependencias de Gobierno se pueden comparar los índices de satisfacción y confianza de manera uniforme.

MODELO DE SATISFACCIÓN PARA TIENDAS DE CONVENIENCIA (NACS)

Enseguida presentamos un modelo diferente que pertenece a la misma fa milia de modelos estructurales para evaluar la satisfacción del cliente, pero se ha adaptado para evaluar la satisfacción de clientes de tiendas de conveniencia. Dicho modelo de satisfacción ha sido utilizado por la National Association o/ Convenience Stores (NACS) para evaluar el desempeño de las tiendas en Estados Unidos. Las tiendas están pensadas para que el cliente pueda descansar, comprar algunos alimentos para el camino, usar el baño, tomar un café, comprar hielo, algunas incluyen venta de gasolina. Usualmente, están localizadas en las carreteras o en la ciudad y están abiertas las 24 horas; por su ubicación son muy convenientes para hacer compras mínimas y rápidas. El modelo se basa en el mismo concepto de los ya expuestos, con la diferen· cia de que las variables latentes de expectativas, percepciones y quejas se han omitido para mayor simplicidad. A partir de él se generan los índices de desem· peño de la satisfacción, imagen y lealtad que, combinados con los coeficiente• de sendero, generan la información suficiente para la toma de decisiones en la mejora del servicio. Estos índices son comparables con los presentados en est, capítulo y, por tanto, pertenecen a la misma familia de modelos de satisfacción que usan ecuaciones estructurales y el método de estimación PLS. La encuesta NACS se dirige a cinco segmentos de clientes: l. aquellos que vi· sitan la tienda para comprar bocadillos o comida rápida; 2. padres que se detienen para comprar artículos de emergencia o cosas para los niños; 3. aquellos que com• pran diariamente uno o dos artículos como refrescos, cigarros o dulces; 4. aquell01 que visitan la tienda una vez por semana para comprar uno o dos artículos, y 5, aquellos que están de viaje y compran uno o dos artículos, incluyendo gasolina. En consecuencia, la encuesta debe contener esta información para clasificar al tipo de cliente, de esta manera se puede tener mejor control de la cobertura d la población de estudio.

1~ Figura 5.7. Modelo de sa ti sfacción del cliente (NACS) para tienda s de conveniencia Uohnson y Gustafsson, 2000).

Además de evaluar estos aspectos se incluyen tres variables latentes más: imagen que tiene el cliente de la cadena de tiendas, la satisfacción con el servicio y la lealtad del cliente hacia la tienda y hacia la cadena. La encuesta se mide en una escala de 10 puntos, donde 1 es la calificación más baja y 10, la 111ás alta. la

En el caso de la encuesta de NACS se utilizó un tamaño de muestra de 1024 di entes de Estados Unidos, cubriendo los cinco segmentos antes mencionados; se utilizó el sistema CATI a nivel nacional. Cada uno de los coeficientes de sendero del modelo de la figura 5.7 se estiman usando el método de PLS para deterrninar el impacto de las nueve dimensiones en la satisfacción del cliente, además de estimar el impacto de la satisfacción en la imagen y la lealtad.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

198 El modelo NACS para tiendas de conveniencia

Calidad en el servicio. Exactitud al momento del cobro, amabilidad y atención de los empleados así como su aspecto físico. Productos. Variedad y selección de productos disponibles, marcas, café recién hecho y productos recién elaborados (distintos del café): Arreglo de la tienda. Facilidad para encontrar los productos, nitidez y orden en los anaquelesy percepción positiva al caminar por la tienda. Precios. Valor en general, por ejemplo, precio pagado por la calidad recibida, competitividad de los precios de la gasolina y de los productos y frecuencia de artículos en oferta. Limpieza. En general dentro, fuera y en el resto de los cuartos. Convenienda. Ubicación y horario de la tienda, rapid ez y eficiencia de los empleados y lugar de estacionamiento disponible. Seguridad. iluminación de áreas de servicio, facilidad para ver en el interior de la tienda, percepción de la seguridad. Servicios a vehículos. Exactitud de los símbolos y medición de la gasolina despachada, eficiencia en el pago de la gasolina, lavado de carros, bombas de aire y agua para los vehículos. Comida para llevar. Exactitud en la preparación y calidad. Imagen. Calificación global de la reputación de la cadena de tiendas de conveniencia y reputación de la tienda en particular. Satisfacción. En general, si se exceden expectativas y servicio comparado con el ideal. Lealtad. Cliente visita de nueva cuenta y recomienda el servicio a otros.

RESUMEN En el presente capítulo hemos presentado la evolución de los modelos de satisfacción usando el enfoque de ecuaciones estructurales. Dichos modelos incluyen el índice sueco (SCSB), aplicado en 1989, el estadounidense (ACSI), desde 1994 y el europeo (ECSI), desde el 2000; ade más, presentamos una revisión de los modelos de satisfacción con una propuesta del barómetro noruego de satisfacción (NCSB), en 2001. Basado en la revisión de estos modelos hemos introducido el primer modelo mexicano de satisfacción del cliente IMSC, que ha sido adaptado de los índices previamente expuestos. El IMSC tiene dos versiones, una privada, que se puede utilizar para eva luar la satisfacción de clientes de se rvicios privados y clientes de productos de bienes de consumo (duradero y no duradero) y otra para evaluar los servicios públicos, en particular, las cartas compromiso al ciudadano (CCC). El propósito del IMSC en el sector público es evaluar la satisfacción de los usuarios mediante las CCC de las diferentes dependencias del Gobierno federal (o estatal) usando una metodología con trazabilidad internacional. La ventaja de esta metodología es que todas las dependencias y empresas pueden compararse entre sí; además permite detectar las áreas de oportunidad a fin de conducir planes de mejora para cada CCC. Dado que requiere la aplicación de encuesta s a los ciudadanos, se convierte en un meca ni smo de la sociedad civil para eva lu ar la fun ción pública. Todos

199

estos modelos están enfocados a obtener índices de desempeño a nivel macro y se convierten en un indicador más de la economía a nivel nacional. Sin embargo, esta metodología también se puede usar a nivel micro. Por ejemplo, el modelo NACS sirve para evaluar la satisfacción de los clientes de tiendas de conven iencia y además se muestra que el modelo de ecuaciones estructurales se puede adaptar a nivel micro para evaluar la satisfacción de los clientes de servicios privados. Esto abre la posibilidad de que cada organ iza ción pueda proponer su propio modelo usando el enfoque propuesto.

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200

CAP. 5. LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

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En este capítulo se presentan de manera sucinta las herramientas básicas para comprender la metodología moderna para evaluar la satisfacción. Más que una presentación formal, está diseñado para introducir los modelos de satisfacción usando ecuaciones estructurales desde un punto de vista aplicado. Primero se hace una revisión histórica de la evolución de las herramientas estadísticas utilizadas para evaluar la satisfacción; enseguida se presentan brevemente los conceptos fundamentales de los modelos de ecuaciones estructurales con variables latentes, así como los métodos de estimación de parámetros, vía máxima verosimilitud (ML) y mínimos cuadrados parciales (PLS). Además, se ilustra mediante un ejemplo el modelo IMSC usando ML y PLS con datos reales. Cabe aclarar al lector que ni los modelos estructurales ni los métodos de estimación de máxima verosimilitud ni el algoritmo PLS fueron creados específicamente para los modelos de satisfacción (incluyendo el ACSI); existían en la bibliografía desde los ochentas y han sido aplicados ampliamente en un sinnúmero de áreas (psicología, ciencias sociales, educación, administración de negocios, economía, desarrollo humano, etc.) (Bollen y Long, 1993). Más bien aquí hacemos una compilación de dichos métodos y los presentamos de manera accesible al lector no especializado. Para empezar, revisamos desde el punto de vista histórico el desarrollo de los métodos estadísticos utilizados para evaluar la satisfacción del cliente. Después, presentamos el modelo IMSC usando datos reales obtenidos mediante encuestas levantadas en México; también presentamos la influencia de algunas variables sociodemográficas en la satisfacción. Además, hacemos una presentación semiformal de los modelos estructurales y la estimación ML y PLS, así como la comparación de ambos enfoques. Finalmente, hemos incluido un apartado para introducir el t ratam iento estadístico de encu estas con datos faltantes.

202 HISTORIA DE LOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS PARA EVALUAR LA SATISFACCIÓN Durante la década de los veintes, la satisfacción se medía con variables binarias, en las que la unidad de respuesta manifiesta su acuerdo o desacuerdo con el enunciado acerca de la satisfacción y el porcentaje de clientes satisfechos se mostraba mediante un diagrama de pastel. Posteriormente, durante los cuarentas se utilizaron las escalas de Likert como el instrumento más avanzado para el análisis de encuestas y las estadísticas descriptivas (por ejemplo, media y desviación estándar). En los cincuentas se utilizaron la matriz de correlaciones y la regresión lineal simple. En este caso, la mayor limitan te fue que dichos métodos estaban muy alejados de ligar la teoría de la satisfacción con los métodos estadísticos. En los sesentas, la mayor contribución de la metodología estadística fue la introducción de técnicas multivariadas, pero con uso muy limitado utilizando calculadoras mecánicas. Sin embargo, no era posible incorporar las suposiciones teóricas acerca de la satisfacción del cliente dentro de los modelos estadísticos, dando como resultado sesgos sistemáticos y parámetros sin sentido práctico (Blalock, 1982). Con la llegada de las computadoras y el perfeccionamiento de programas estadísticos en los ochentas, la medición de la satisfacción del consumidor tuvo un avance notorio debido a la aplicación de técnicas multivariadas (por ejemplo, regresión multivariada, componentes principales, análisis de factores, análisis discriminante, escalamiento multidimensional, entre otras). Hacia el final de la década y durante los noventas emergieron una clase de modelos llamados modelos de segunda generación, que incluyen modelos con ecuaciones estructurales que se introdujeron en diferentes disciplinas (Bollen, 1989; Fomell, 1988). El primer modelo de ecuaciones estructurales aplicado a la medición de la satisfacción del cliente fue el Barómetro Sueco de Satisfacción del Cliente (SCSB), cuyas variables latentes tienen una relación causa-efecto, y le siguieron el ACSI, ECSI, NCBS y el IMSC (véase cap. 5). Las ventajas de utilizar modelos de ecuaciones estructurales con variables latentes es que integran modelos con errores de medición y postulan relaciones causales entre los constructos; además, se sustentan en teorías sobre la satisfacción del cliente que se pueden probar empíricamente; todas las preguntas de la encuesta de satisfacción se utilizan para ajustar el modelo y, por tanto, no se desperdicia la información. Es una práctica común que las encuestas de satisfacción usen variables dicotómicas (¿Está satisfecho? sí/no) o escalas de Likert de cuatro puntos (1 =Muy insatisfecho, 2 =Insatisfecho, 3 =Satisfecho, 4 =Muy satisfecho) o de cinco, que generan errores estándar muy grandes que dificultan la inferencia estadística cuando el tamaño de muestra no es adecuado (Andrews, 1984). La encuesta de satisfacción presentada en el capítulo 5 contiene una escala de diferencial semántico de 1 a 1O, donde 1 es el nivel más bajo y 1O, el más alto. Es típico que en estas encuestas las variables manifiestas tengan un sesgo y curtosis alta, lo cual implica serias violaciones al supuesto de normalidad y, por ello, se requieren métodos adecuados para su análisis. Regresaremos a este punto más adelante. Por ahora daremos una breve introducción a los modelos de ecuaciones estructurales y definiremos el significado de variables late ntes con errores

MODELOS DE ECUACIONES ESTRUCTURALES

203

de medición para explicar los métodos de estimación de parámetros vía máxima verosimilitud robusta (MLR) y mínimos cuadrados parciales (PLS).

MODELOS DE ECUACIONES ESTRUCTURALES La medición de conceptos abstractos como calidad o satisfacción es muy compleja, por tanto, los métodos estadísticos para evaluarlos también lo son. La forma en la que se puede medir un concepto abstracto es mediante variables latentes; por ello, en este capítulo se introducen las variables latentes y las manifiestas, así como el modelo con errores de medición. Después de definir estos conceptos, vamos a utilizarlos para introducir al lector a los modelos de ecuaciones estructurales SEM (Structural Equation Models, en inglés). Los SEM son una herramienta estadística que se ha utilizado en diversas áreas desde los ochentas para medir conceptos abstractos sujetos a un error de medición (Bagozzi, 1994; Bollen, 1989). También han sido ampliamente utilizados en la psicología social para medir la relación entre actitudes y conductas usando variables latentes (Fishbein y Ajzen, 1980). En el caso de la medición de la satisfacción, los SEM se usan para crear índices de desempeño para medir la satisfacción y otras variables latentes; por tanto, para medirla de manera efectiva se deben incorporar varios indicadores (variables manifiestas) que midan el mismo concepto, los cuales estarán sujetos a errores de medición. Por ejemplo, la satisfacción se mide con tres variables manifiestas: (y10), la calificación en general; (y 11 ), si el producto o el servicio excede las expectativas del cliente o usuario, y (y 12 ), la satisfacción comparada con el producto ideal; entonces L 3 es la variable latente que mide la satisfacción, por medio de tres variables manifiestas, y10 , y11 y y 12 • Cada una de las variables manifiestas está relacionada con la variable latente~, como se muestra en la figura 6.1 .

~ /~~ A: w

N11

Por ejemplo, para la variable latente L3, si existen tres va riables manifiestas Yw. Y11y Y12 con sus ca rga s A 10, A 11 y A 12o el modelo de error de mediciones es:

l\ 12

y¡~

+ e10 A11 L3 + e11 A 12 L3 + e1 2

Yw = Aw L3

ew

e¡ ¡

Y11

e 12

=

Y12 = Ejemplo de una variable latente con tres variables manifiestas

Figura 6.1. Ejemplo de una variable laten te L3 co n tres variabl es manifestas.

204

CAP. 6. TÉCNI CAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

205

Ahora aumentamos el número de variables latentes y las conectamos con senderos. En la figura 6.2 se incluyen cuatro variables latentes, cada una con tres variables manifiestas y se muestra la relación causal entre L1 y L 3 , observe que la dirección de la flecha va de L 1 a L3 , aquí se estima un coeficiente de sendero que mide el impacto de L 1 en L 3 •

X¡

A¡¡

x2

A-21 =

X3

x,

"-3 1

o o o r~~

()1

()2

+

()3

x4

O

"-42

Xs

O

"-s2

1 Ds

x6

o

"-62

()6

~2

()4

y x2

"-93

o o o

X4

YIO

o

"-10,4

Y11

O

"-11,4

Xs

Y1 2

o "-12.4

Y1

"-73 "-s3

Ya yg =

x6

-2:-J

~

2-1

€.7

1

[

J 'Es

113 114 +

tg

€. 10

E¡¡ €.1 2

donde A.ij denotan las cargas de la i-ésima variable manifiesta de la j-ésima variable latente.

~ ~~

La expresión matricial para relacionar las variables latentes puede escribirse de la siguiente forma:

Figura 6.2. Ejemplo de un modelo estructural con cuatro variables latentes.

11=BrJ+r~+~

,

Asimismo, en este modelo se mide el impacto de L2 en L 3 , y de L 3 en L 4 • Cabe señalar que L 1 y L2 son variables latentes exógenas y L 3 y L 4 , latentes endógenas. Las exógenas son independientes, y las endógenas, dependientes. La relación causal que une cada una de estas variables latentes define un modelo estructural que va de acuerdo con la teoría que lo respalda. Las ecuaciones para relacionar las variables latentes del modelo con las va riables manifiestas (observables) son:

x' =Ax ~+ () y'= Ay11 +E.

(6.1) (6 .2)

donde x' = (x¡, x 2, ... , x6), son las variables exógenas (por ejemplo: preguntas que miden características de calidad), y'= (y7 , y8 , .. . , y 12) son las variables endógenas observables (variables manifiestas; por ejemplo: satisfacción y lealtad). Las mil trices Ax(6 x 2) y Ay(6 x 2), definidas en (6.1) y (6 .2), contienen coeficientes de regresión para las variables exógenas y endógenas, respectivamente. Los sistemas de ecuaciones (6 .1) y (6 .2) también se pueden escribir de m a nera desarrollad a, como se observa enseguid a:

(6.3)

donde 11' = (11 3.11 4 ) son las variables latentes y~,= (~ 1 , ~ 2 ) son vectores de variables endógenas y exógenas no observadas, respectivamente; B (2 x 2) es una matriz de los parámetros de coeficientes para 11; y r (2 x 2) es un vector de los parámetros de coeficiente para~· El sistema de ecuaciones que relaciona las variables latentes en el modelo estructural de la figura 6 .2 se escribe de la siguiente manera:

[~: Hp: a~:HY~. y~J:: HU donde~~= característica de calidad 1, ~ 2 =característica de calidad 2, 11 3 ==satisfacción del cliente, 11 4 ==lealtad. Si S denota la matriz de covarianzas muestra! y :L la matriz de covarianzas teórica, la estimación de parámetros mediante el método de ML es obtener: F ML

==(S, :L) == tr(S:L- 1) + [log I:LI-log ISIJ- (r + s)

(6.4)

206

CAP 6. TÉCNICAS PARA LA MEDI CIÓN DE LA CALIDAD

207

Donde (r+s) es la suma de los elementos de ~Yll en la ecuación (6.3). Existen otros métodos de estimación para datos no normales, tales como máxima verosimilitud robusta (MLR Satorra y Bentler, 1994). El objetivo de los modelos SEM es generar una matriz de covarianzas muestra! a partir de los datos (S) y compararla contra la matriz de covarianzas poblacional del modelo teórico (L). La discrepancia entre estas dos matrices de covarianzas mide el grado de ajuste de los datos con el modelo teórico. Si hay un buen ajuste, hay evidencia empírica a favor del modelo teórico. Los índices de ajuste más populares son el Índice Comparativo de Ajuste (Comparative Fit Index, o CFI) y la Aproximación de la Raíz del Error Cuadrático Medio (Root Mean Square Error Approximation, o RMSEA). En la práctica, un RMSEA cercano a Oindica un ajuste excelente; un valor entre 0.05 y 0.08, un ajuste satisfactorio, y un valor mayor a 0.09, un mal ajuste (Browne, 1984; Browne, 1984, y Cudeck, 1993). Por otro lado, para el CFI valores cercanos a 1 indican un buen ajuste y menores a 0.85, un mal ajuste. El RMSEA tiende a reportar índices más adecuados para los modelos estructurales comparado con el CFI (Ridgon, 1996). El lector interesado en una presentación más amplia de los modelos de ecuaciones estructurales con variables latentes puede consultar el libro de Keneth Bollen (1989). Para consultar sobre varios índices de ajuste, véase Bollen y Long (1993).

Indicadores formativos. Los senderos conectan las variables latentes del modelo estructural. Modelo interno

x,

Variables 1 Manifiestas Modelo Externo 1

x2 x3

-

x4 Indicadores reflectivos Modelo externo

Xs

x6 h

~2:..1

Figura 6.3. Indicadores reflectivos (modelo externo) y constructos emergentes (modelo interno) en el contexto de SEM para los modelos PLS.

EL MÉTODO DE MÍNIMOS CUADRADOS PARCIALES (PLS) 1 El modelo interno describe las relaciones estructurales que conectan las variables latentes en una relación causal y se pueden expresar matricialmente como:

Los conceptos de modelos con errores de medición en el contexto de los SEM tienen sus equivalentes en la metodología PLS. Por ejemplo, en la figura 6.3 se muestra que los indicadores reflectivos unen los senderos que parten desde las variables latentes hacia las manifiestas y constituyen el modelo externo (outer model). Los indicadores formativos constituyen la parte estructural del modelo (mo· delo interno) y conectan las variables latentes entre sí (inner model). La metodología PLS está pensada para fines de predicción y es muy útil cuando se tienen modelos muy complejos o cuando la investigación se encuentra en una etapa exploratoria. En términos generales, las variables manifiestas (VM) y las latentes (VL) se estandarizan en la metodología PLS. El modelo interno se puede escribir de igual manera que en los modelo!! SEM, es decir:

El hecho de que E(~,/;')= O, y que E(rt, /;') = t;t;' (donde t;t;' es una matriz diagonal), implican que el modelo interno tenga residuales no correlacionados y que los residuales de una variable latente no estén correlacionados con las variables residuales de otras variables latentes. Por otro lado, las ecuaciones del modelo externo (que relacionan las variables manifiestas con las variables latentes) están definidas por:

11 = Brl + r~ + t;,

Aquí también se parte del supuesto de que los errores tienen un valor esperado igual a cero, porque las variables han sido estandarizadas:

donde 11 representa las varia bies latentes endógenas,~ representa a las varia blc11 exógenas y t; representa los errores del modelo interno. Las matrices By r con tic nen los coeficientes del modelo interno. 1

Partial Leas/ Sr¡uares.

E(rtlrt;~) = Brl + r~.

(6.4)

x=Ax~+o

y=Ayrt +e

E(xj~) =Ax~

E (yjrt) = Ayrt

(6.5) (6.6)

Estas ecuaciones implican que los residuales del modelo externo no están orrelacionados con las variables latentes ni con los residuales del modelointer-

208

CAP 6. TÉC NICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

209 no. Para los coeficientes que estén en el bloque formativo la relación se define como: ~=fl~x+O~,

TJ = fl,y + o,,

(6.7)

(6.8)

Paso O. Aproximación iniciaL Los pa rám etros in iciales tienen las mismas ca rg as con va rianza unitaria

1-------.

Paso l. Calcular las cargas del modelo interno. Usar los valores estimados a partir de aproximaciones previas

donde~.

TJ, x y y son los mismos términos que los definidos en las expresiones (6.1) y (6.2) y los términos fl~ y fin representan los coeficientes de regresión múltiple donde las variables latentes son las variables dependientes. De esta manera, se procede a determinar las cargas óptimas. El algoritmo de estimación de PLS procede en dos pasos, el primero incluye una estimación iterativa de las variables latentes como relaciones lineales de las variables manifiestas (fig. 6.4); el segundo consiste en un proceso no iterativo de estimación de los coeficientes del modelo interno y externo. En este paso se obtienen las cargas w: ~=Wx x,

(6.8)

fl= W yy,

(6.9)

donde W y denota una matriz de cargas con varianza unitaria. Las relaciones lineales determinadas por la ecuación (6 .7) se utilizan para estimar los coeficientes del modelo interno por medio de procedimientos estándares de mínimos cuadrados. Es decir, los coeficientes de sendero que conectan las variables latentes se estiman usando regresiones por mínimos cuadrados ordinarios (OLS) aplicadas a cada modelo interno por separado. Aquí mencionamos la distinción del algoritmo PLS descrito por Wold (1982) que incluye varios métodos de estimación de lascargas w, llamadas modo interno (inward mode) y modo externo (outward mode) . En suma, la estimación de parámetros vía PLS se resume en tres fases. La primera es la obtención de las cargas con las que se calculan los puntajes de las variables latentes. En la segunda se estiman los coeficientes de sendero que conectan las variables latentes del modelo estructural. En la tercera se estiman las medias y los interceptas (de los modelos de regresión) para las variables manifiestas y latentes. La primera fase es la parte central del algoritmo, que consiste en un proceso iterativo hasta alcanzar un criterio de convergencia y estimar las cargas correspondientes. Omitimos el detalle metodológico de la forma iterativa en la que opera el algoritmo, basta con ilustrarlo de forma general como en la figura 6.4.

Paso 3. Calucular las cargas del modelo externo. Usar las aproximaciones del modelo interno para calcular las cargas. Paso 2. Mejorar modelo intern o. Mejora r los pa rámetros iniciales usando pasos anteri ores

Paso 4. Mejorar

l . Si las va riables latentes tienen

indica dores refl ectivos, usa r reg resión simple, cada indicador es una variable dependiente. 2. Si las variables latentes tienen indicadores formativos, usar regresión simple, cada va riable latente es una variable dependiente.

r

aproximación modelo externo. Usar las cargas de los pasos anteriores para mejorar las ca rgas del modelo externo. . Asegurar va rianza unita ria.

¿La diferencia en la aproxim ación , de las ca rgas es menor que ', 0.001 en relación con el paso anterior?

No

Sí Ir a la fase 2 Figura 6.4. Fase 1 del algoritmo PLS para estimar Jos parámetros (Chin y Newsted , 1999, p. 320).

Tamaño de muestra Dada la naturaleza del algoritmo de estimar parámetros de manera parcial, donde sólo porciones aisladas del modelo se estiman en cada paso, el tamaño de muestra suele ser pequ eño. La porción dond e el ta maño de mu estra tien e un efecto mayor es dond e se involucran mod elos de regresión múltiple. Hay dos es-

enarios donde hay un mayor impacto en el tamaño de muestra: 1. cuando hay una variable latente con el mayor número de variables reflectivas (el modelo de rror de medición más grande), y 2. cuando la variable latente dependiente tiene !l número más grande de variables latentes independientes (modelo estructural). Entonces, el tamaúo de mu estra es de aproximadamente 10 veces el número de parámetros en los esce narios 1 y 2. La mejor form a de determinar el tamaño de

210

muestra que se sugiere es usar tablas publicadas (Cohen, 1988; Green, 1991). Usualmente, el número de parámetros de las variables latentes en el modelo IMSC es de 25 a 30, por tanto, el tamaño de muestra oscila entre 250 y 300. Aunque el método PLS se ha introducido de manera muy sencilla en este capítulo, en realidad es bastante elaborado para ser presentado formalmente en este libro. Para una mejor comprensión del método PLS, sugerimos al lector que consulte la bibliografía (Chin, 1998; Fornell y Bookstein, 1982; Fornell y Cha, 1994; Tenenhaus, 1998; Tenenhaus et al., 2005). A continuación ejemplificamos el método PLS usando datos de satisfacción del tren eléctrico y las cartas compromiso de la CFE en México. Dado que ambos estudios usaron la misma metodología, los índices son comparables.

211

LA SATISFACCIÓN DEL SERVICIO DE TREN LIGERO

CAP. 6. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

tas del modelo de satisfacción de SITEUR. La tercera columna indica los valores promedio; la cuarta, el número de observaciones sin datos faltantes; las restantes, el sesgo y la curtosis. Como puede observarse, éstos son altos, lo que sugiere que los datos no son normales. Ahora observemos que las preguntas "información usar máquina de fichas" (P63) y "máquinas para recompra/recarga" (P64) tienen 35 y 42 % de valores faltan tes, respectivamente; el resto tiene menos de 6.5 %. En este primer análisis, los valores faltantes se han sustituido por promedios; posteriormente haremos análisis con métodos de imputación más adecuados. Los detalles metodológicos de análisis de encuestas con datos perdidos se discuten al final de este capítulo. Nótese que la variable "quejas" tuvo que eliminarse del modelo porque la gran mayoría, de 94%, no se quejó formalmente. Tabla 6.1. Estadísticas descriptivas de las variables del cuestionario de satisfacción del usuario de tren eléctrico urbano en Guadalajara, Jalisco.

LA SATISFACCIÓN DEL SERVICIO DE TREN LIGERO Con el fin de medir la satisfacción de los usuarios del sistema de tren eléctrico urbano (SITEUR) en Guadalajara, Jalisco, se levantó una encuesta de satisfacción a 306 usuarios. El cuestionario incluyó 12 preguntas relacionadas con la calidad; 17, con las seis variables latentes del modelo de satisfacción (fig. 6.5), y cinco variables demográficas (por ejemplo, edad, ingreso, nivel educativo y género); se realizó vía entrevista directa y se aplicó en un promedio de 9.1 min (un rango entre 6 y 15 min) a usuarios del SITEUR en estaciones del tren previamente seleccionadas, en horarios distintos, cubriendo los siete días de la semana para garantizar representatividad de la muestra. La edad promedio muestra! es de 30 años, con carrera técnica terminada, un ingreso entre 3 mil y 5 mil pesos mensuales (272 y 454 dólares) y 59% de sexo masculino. El modelo hipotético se postula en la figura 6.5, en el cual se incorporan los pronosticadores de la calidad percibida como variables latentes, llamadas Calidad 1, Calidad 2, ... , Calidad n, los cuales serán identificados posteriormente. En la tabla 6.1 se muestran las estadísticas básicas de las variables manifies-

Var.

Descripción

Valores faltantes (%)

Media

Sesgo

Curtosis

Características de calidad P4

Información-entrada a la estación

8.07

303

1.0%

-1.34

2.08

P5

Evaluación-torniquetes de entrada

7.73

306

0.0%

- 1.31

1.66

P61

Información-adquirir pase abordar tren

7.54

293

4.2%

- 1.15

1.73

P62

Información-usar máquina de fichas

7.28

305

0.3%

-1.04

1.09

P63

Información-adquirir/recargar tarjeta

7.27

199

35.0%

-1.24

1.19

P64

Máquinas para compra/recarga tarjetas

7.40

178

41.8%

-1.36

2.40

P71

Seguridad de puertas

8.71

305

0.3%

-1.37

2.64

P72

Tiempo de traslado

9.20

306

0.0%

-2.35

13.25

P73

Seguridad del tren

8.79

306

0.0%

-0.89

0.70

P74

Temperatura agradable

8.06

306

0.0%

-1.53

3.22

P75

Limpieza en el interior de trenes

8.36

306

0.0%

-1.75

4.67

P8

Tiempo-espera en las estaciones

8.19

306

0.0%

-1.80

5.60

Satisfacción del cliente

Sati sfa cción

P15

Satisfacción general del servicio

8.70

306

0.0%

-1.19

1.99

P16

Satisfacción-excede expectativas

8.39

297

2.9%

-1.16

2.22

P17

Desempeño del servicio contra el ideal

7.41

295

3.6%

-1.42

2.1 7

Lealtad

... etc.

P18

Probabilidad de uso del servicio de nueva cuenta

8.94

304

0.7 %

-2.72

9.21

P19

Confi anza del usuario en el servicio

8.60

304

0.7%

-2.22

8.43

6%

298

2.6%

3.7 1

11 .84

Quejas

Figura 6.5. Modelo teóri co de sa tisfacción del cliente para el SITEUR.

~.

Q ueja, variable binaria (sí o no)

212

CAP 6. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

LA SATISFACCIÓN DEL SERVICIO DE TREN LIGERO

La siguiente fase del análisis consiste en identificar las variables latentes que conforman las características de la calidad, para ello se usan el análisis factorial exploratorio y el confirmatorio.

213

Por otro lado, el valor de RSMR es aceptable 4 y finalmente notamos que las varianzas residuales en el análisis factorial exploratorio no son negativas; por tanto, no es necesario interpretar más de tres factores .

Tabla 6.2. Estadísticas para las soluciones hasta cinco factores.

Análisis factorial exploratorio (AFE)

Esta herramienta ha sido ampliamente explicada en la bibliografía (Bollen, 1989; Hatcher, 1994). La idea del AFEes reducir la dimensionalidad obteniendo variables latentes que estén menos correlacionadas entre sí y que maximicen la varianza explicada. Los valores propios obtenidos de la solución del AFE se usaron para generar la gráfica de la figura 6.6. Los valores propios de la solución de componentes principales indican que interpretar tres factores tiene mucho sentido (por ejemplo, los valores propios mayores que la unidad).

RMSR

Var. Res. Negativa•

0.183

0.142

No

0.128

0.094

No

0.039

No

Factores

x2(gl)

1

609.10 (54)

2

257.48 (43)

3

81.69 (33)

0.069

4

39.40 (24)

0.046

0.023

No

5

14.87 (16)

0.000

0.014

No

RMSEA

• La varianza residual no debe ser negativa.

sl 4 V\

o

·a.

ea.

3

V\

~

o 2

~,

~

~ ..----. ~ .r-------r--o

1

1

2 .

1

3

1

1

4

5

1

1

1

.r--

1

. . -,r--

1

1

1

6 Número de factores

Figura 6.6. Gráfica de valores propios.

La solución de uno a cinco. factores mediante máxima verosimilitud s resume en la tabla 6.2, que indica que el número de factores que es necesario retener es de 3 ya que es el índice ajuste de RMSEA = 0.07 (Browne y Cudeck, 1993) 2 es lo suficientemente pequeño y la prueba de razón de verosimilitudes' es significativa (X 2 (9) = 42 .09, p <0.001). 2 Un valor de RMSEA menor o igual que 0.05 es deseable; un valor menor o igual a 0.08 es m dianarnente deseable pero aún es aceptable; valores mayores de 0.1 Oson típica mente no acepta hlrl. 3 La razón de verisimilitudes compara dos mod elos y, si es significa tiva, se seleccion;1 el modt•lll reducido.

El análisis factorial confirmatorio (AFC) muestra que los tres factores identificados se relacionan con tres variables latentes que incluyen 1Ocaracterísticas de calid ad . Nótese que las variables "tiempo de traslado" (P72) y "tiempo-espera en estaciones" (P8), no se identificaron como variable latente, por tanto, quedan 5 fuera del análisis. La figura 6. 7 muestra las variables latentes identificadas y se usan en el modelo de satisfacción del cliente. Las variables latentes llamadas "Calidad 1", "Calidad 2" y "Calidad 3" se remplazan por "Facilidad de acceso" (información de entrada a la estación, evaluación de los torniquetes de entrada, información suficiente al usuario, información de las máquinas de fichas), "Uso tmj eta inteligente" (información para adquirir o recargar taijeta inteligente y máquina de compra/recarga), y "Comodidad y Seguridad" (seguridad de tren y puertas, temperatura agradable y limpieza interior en los trenes). El interés radica en evaluar el impacto de estas tres variables latentes en la satisfacción , así como generar su índice de desempeño (es decir, la calificación otorgada por el usuario).

Parámetros estimados del modelo usando PLS 6

El modelo ajustado por PLS arroja los siguientes resultados (fig. 6.8): la variable latente comodidad/seguridad es la que tiene mayor impacto en la satisfación, un incremento en un punto se traduce en incrementos de 0.4 7% de incre'' Un va lor el e RMSR cercano al cero es deseabl e. Pos teriorm ente incluiremos la variable "tiempo" en el modelo. " Por sus siglas e n inglés, Partía/ Lrast Sr¡uares. 5

214

215 R2= 0.54

R2 = 0.61 0.34*

Facilidad de -,~.

!+7*

~ ~~lJ P62 l e

-o

'

'

·o ro ..... Vl

(lJ

-ro ro ro

"'~e (lJ (lJ

"'-o e

·o ro

E

2e

::.J

P6:1 P64 l

5

Figura 6,8. Resultados del modelo de satisfacción SITEUR, usando PLS. Entre paréntesis y en negritas se indica el desempeño.

'\.;;

1

~

e

ro

"'~e

Vl

e

-o

(lJ

·o

(lJ

ro

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E

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2e

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-

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¿

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Vl

["' o_

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ro

(lJ

(lJ (J)

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Qj

(lJ

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e

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"'"' "' ro

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(J) (lJ

V1

--1·

__.

Vl

e

ro

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(J)

ro ["' :::>

..... ["' (lJ

o_

E

~

V1

a:

'--l

(lJ

15

(lJ

~

o e: ·-

te "facilidad de acceso" con cuatro indicadores usando el método PLS. Las cargas se indican en la tercera columna.

·~

ro

Tabla 6.3. Cargas PLS estandarizadas para el modelo de satisfacción de tren.

N

(lJ

·a. E

:.:::¡

Media Variable

,_...J

........J

.. __ J

.. J

x

Cargas

A;

Facilidad de acceso

P4

8.077

0.138

Información de la entrada a la estación

Figura 6,7, Análisis factorial confirmatorio para las dimensiones de

P5

7.725

0.232

Torniquetes de entrada

la calidad del SITEUR.

P61

7.557

0.164

Información para adquirir el pase

P62

7.276

0.094

Información para usar máquina de fichas

mento en la satisfacción; la segunda es la facilidad de acceso, y la tercera, uso de tarjeta inteligente. La satisfacción tiene un impacto positivo y significativo (b = 0.34, p < 0.05) con la confianza que los usuarios tienen con el SITEUR. Esta relación implica que los usuarios están satisfechos con el servicio y lo recomiendan. Además de los coeficientes de sendero estimados en el modelo de la figura 6.8, se obtienen las R2 de cada variable latente endógena. 7 Por ejemplo, la R2 para satisfacción es de 0.54, lo que quiere decir que 54% de la varianza es explicada por la satisfacción, y 61 % , por la confianza. Ahora nos interesa obtener los índices de desempeño de cada variable latentl~ y compararlos contra la magnitud del impacto (coeficientes de sendero del modelo en fig. 6.8). A continuación explicamos la forma de calcular dichos índices. En la tabla 6.3 se muestran las cargas obtenidas asociadas a la variable laten 7 LaR' se pu ede interpreta r de manera simil ar q ue en la regresión lin ca l m CJitipl e. En la prllc t i<'n, para los mode los ajustados por PLS, un a /?2 mayor de 0.5 0 es ncc pt !lbl c.

Dado que las variables han sido estandarizadas, usamos la expresión (6.1 O) para generar el índice de desempeño de acceso Gohnson y Gustafsson, 2000): 4

LA; X¡ IMSC = i=!____ 4

LA¡

(6.10)

i= 1

donde A es la carga asociada a las variables manifiestas, X es la media. Por ejemrlo, para calcular el índice de desempeño de acceso usamos la expresión (6.1 O) y obtenemos:

Acceso = 8.077 x 0.138+ 7.725 x 0.232+ 7.557 x 0.164+ 7.276x 0.094 = . 0.138 + 0.232 + 0.164 + 0.094

77

216

CAP 6. TÉCNI CAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

El índice de desempeño para la facilidad de acceso es de 7. 7 en una escala de 1 a 1O; de manera análoga se calculan los índices de desempeño para uso de tarjeta y comodidad/seguridad, que son 7.4 y 8.5, respectivamente. Nuevamente observamos que la variable latente de comodidad/seguridad tiene el índice más alto de las tres características de la calidad en el servicio de tren. Ahora calculamos de manera análoga los índices de desempeño del resto de las variables latentes. Observamos que el índice de desempeño de satisfacción del usuario del SITEUR en 2006 es de 8.1 y una confianza del usuario en el SITEUR de 8.8. Dado que esta es la información basal, habrá que realizar mediciones posteriores en el tiempo con la misma metodología para conocer las tendencias anuales. Una vez que se tienen los índices de desempeño, pueden reunirse en una sola gráfica, como se muestra en la matriz de la figura 6.9. La metodología propuesta por Johnson y Gustaffson (2000) utiliza el índice del desempeño combinado con el impacto usando los estimadores de PLS. En esta matriz observamos las combinaciones de alto/bajo índice de desempeño con alto/bajo impacto en la satisfacción. Para encontrar sus áreas de oportunidad, una organización debe enfocarse a detectar las características de bajo desempeño y alto impacto (inferior derecha); es decir, áreas donde los consumidores ponen más atención, pero la organización no. La zona donde la compañía muestra alto desempeño y alto impacto (superior derecha) indica las fortalezas de la organización, es decir, las características de calidad en las que coinciden los clientes y la compañía Es importante que la organización no pierda de vista estas características para mantener el liderazgo. Si el desempeño y el impacto son bajos (inferior izquierda), no hay necesidad de gastar recursos en ellos; sin embargo, en algunos casos, las características de calidad identificadas se vuelven áreas de oportunidad para la mejora de la calidad del servicio/producto, ya que ni los consumidores ni la organización requieren poner esfuerzo en ellas. Un alto desempeño y un bajo impacto (superior izquierda) implican que los recursos muy posiblemente se han desperdiciado en el pasado, porque ni los beneficios ni los atributos son relevantes para los consumidores; por lo que se recomienda mantener o reducir la inversión de recursos actuales en estos rubros. En el caso de SITEUR, la relación entre desempeño e impacto queda representada en la figura 6.10. En este estudio, el valor de la mediana de los índices de desempeño es de 8.3 (eje vertical). Otra forma de determinar este umbral es conociendo el benchmarking internacional. Índices menores de 8.3 se consideran bajos. La mediana de los coeficientes es de 0.12, por tanto, coeficientes menores que la mediana (eje horizontal) se consideran bajos. En la figura 6.10 se han representado dos líneas que definen cuatro cuadrantes que se puede comparar con los de la figura 6.9. Los puntajes de las variables latentes ubicadas en la parte superior derecha de la figura 6.1Oconstituyen las fortalezas del SITEUR. En particular, "seguridad/comodidad" son la fortaleza del tren urbano, con un índice de 8.4. Los clientes aprecian mucho un tren limpio, con temperatura agradable y seguro para viajar. En la parte inferior derecha se encuentran las áreas de

217

Alto desempeño Bajo impacto

Alto desempeño Alto impacto

Bajo desempeño Bajo impacto

Bajo desempeño Alto impacto

Figura 6.9. Relación entre desempeño e impacto de las ca racterística s de ca lidad para la toma de decisiones. Adaptado de johnso n y Gustafsson {2000, p. 13).

10

Tiempo 9 Seguridad comodidad

<'

8 Acceso 7

Tarjeta inteligehte

6 5

o

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

Figura 6.10. Relación entre desempeño e impacto de las características de ca lidad en la satisfacción usando PLS.

oportunidad, en las que se ubica el acceso a la estación (la información de entrada a la estación, torniquetes de entrada, uso de máquinas de tarjetas y fichas), con un índice de desempeño de 7. 7. Sorprendentemente, los usuarios califican la información para el uso de la tarjeta inteligente y máquinas para compra/recarga como de desempeño e impacto bajos en la satisfacción (inferior izquierda). Posiblemente cierto tipo de usuarios (la población entre 20-30 años, con ingresos menores a 2 mil pesos, 181 dólares, y educación primaria) tienen alguna dificultad para usar la tarjeta inteligente, a pesar de tener información adecuada para su uso y reca rga; por tanto, la información sobre su uso es otra área de oportunidad

218

219

CAP. 6. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

identificada, aunque se sabe que tiene poco impacto en la satisfacción. El tiempo de traslado y espera fue incorporado en este análisis; se observa que. .el índice de desempeño es alto, de 8. 78 (los usuarios opinan que es un servicio en el que se puede confiar), pero de bajo impacto en la satisfacción, lo que se traduce en que los niveles actuales son aceptables y no hay necesidad de hacer más mejoras al respecto. En suma, se deteCtaron dos áreas de oportunidad en el servicio de tren urbano de acuerdo con los usuarios: mejorar la información del acceso a la estación y uso de tarjetas inteligentes. Se sugiere repetir el estudio para el año siguiente a fin de detectar tendencias de la satisfacción del cliente, lo cual sí fue posible en el caso del estudio que se analiza a continuación.

MODELO DE SATISFACCIÓN PARA CARTAS COMPROMISO AL CIUDADANO DE CFE

La Comisión Federal de Electricidad (CFE) es la compañía más importante de México que proporciona el servicio de energía eléctrica y se considera un servicio público esencial. Enseguida presentamos el modelo de satisfacción IMSC para cartas compromiso al ciudadano (CCC) para evaluar la satisfacción de los clientes en la atención a fallas en el servicio en el área metropolitana de Guadalajara, Jalisco, en 2007. El esquema de muestreo fue bietápico; la primera etapa fue el sector y la segunda, colonias dentro de él. Se levantaron 317 encuestas entre usuarios mayores de 18 años, residentes en el área metropolitana de Guadalajara, que cuentan con contrato con la CFE y que hayan experimentado fallas en el servicio de luz. La encuesta incluyó 12 preguntas relacionadas con la característica de calidad (oportunidad, confianza, honestidad y amabilidad) y 13 relacionadas con el modelo de satisfacción IMSC. Las características demográficas de la muestra son las siguientes: edad promedio de 38 años; con un ingreso10 de 7500 pesos (750 dólares); 9 58 % hombres, y con escolaridad a nivel técnico. Incluyó 79% de usuarios de tarifa doméstica (incluye doméstica de alto consumo) y 21% de media/alta tensión. Los usuarios experimentaron un promedio de 5.8 (Desv. Est. = 9. 7 h) sin luz (mínimo de 0.5 y máximo de 72 h). El modelo CCC-CFE propuesto incluye cuatro pronosticadores de la satis11 facción: oportunidad, confiabilidad, honestidad y amabilidad. Además el modelo incluye satisfacción, precio, reputación, confianza y quejas; cada una de estas dimensiones se mide con tres preguntas (véase modelo conceptual en cap. 5, Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente en el sector público, p. 194). Las estadísticas descriptivas de las variables del modelo CCC-CFE se presentan en la tabla 6.4. Se observa que la curtosis y el sesgo son muy altos, lo cual es un indicador de que las variables no tienen una distribución normal. La variable latente "tiempo" fue insertada posteriormente en otro mod elo. Con una cotización de 1Opesos por dólar para abril del 2007. 10 Preparatoria terminada o inicio de carrera técnica sin terminar. 11 La "amabilidad" fu e agregada en nuestro mod elo, aunque la CCC pa ra evalu ación de fa ll as no 6

9

la incluyó.

Tabla 6.4. Estadísticas descriptivas de evaluación del servicio de fallas de la CFE.

Descripción Variable Media Dimensiones de la satisfacción Oportunidad 1 6.97 P1

N

Valores faltan tes (%)

Sesgo

Curtosis

317

0.0%

-1.11

0.78

P2

Oportunidad 2

6.80

315

0.6%

-0.75

-0.18

P3

Oportunidad 3

6.60

316

0.3%

-0.85

P4

Confianza 1

7.51

314

0.9 %

-0.89

-0.38 0.12

P5

Confianza 2

8.01

294

7.3%

-1.46

2.32

P6

Confianza 3

8.08

303

4.4%

-1.44

2.70

P7

Honestidad 1

7.69

302

4.7%

-1.48

2.70

P9

Honestidad 2

6.67

243

23.3%

-0.62

P10

Amabilidad 1

7.46

302

4.7 %

-1.01

-0.84 1.46

P11

Amabilidad 2

7.30

299

5.7%

-0.97

0.74

P12

Amabilidad 3

7.65

288

9.1 %

-1.07

1.39

Satisfacción del cliente Satisfacción 1 P13

7.35

312

1.6%

1.96

-1.30

P14

Satisfacción 2

7.15

315

0.6 %

2.05

-0.86

P15

Satisfacción 3

7.03

303

4.4%

2.12

-1.08

Precio P16

Precio 1

6.58

309

2.5 %

2.23

-0.90

P17

Precio2

6.81

285

10.1%

2.17

-0.91

P18

Precio3

6.99

307

3.2%

2.08

-1.11

Reputación P19 Reputación 1

7.00

314

0.9 %

2.01

-1 .22

P20

Reputación 2

6.64

265

16.4 %

2.08

-0.81

P21

Reputación 3

7.06

305

3.8%

1.98

-0.93

P22

Reputación 4

6.86

304

4.1 %

1.89

-0.74

6.96

296

6.6 %

2.09

-1 .21

7.56

309

2.5 %

1.87

-1.36

6.82

303

4.4 %

2.11

- 1.06

Confianza Confianza 1 P28

P29 Quejas P30

Confianza 2

220

CAP. 6. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

MODELO DE SATISFACCIÓ N PARA CARTAS COMPROMISO

Típicamente, las variables relacionadas con la satisfacción no tienen una distribución normal. En la tabla 6.4 se observa que el porcentaje de datos faltan tes excede 10% en tres de las variables (P9, P17 y P20), hay una ligera sospecha de que los datos faltan tes causen un sesgo en la inferencia y, por tanto, se sugiere utilizar técnicas estadísticas ad hoc para analizar datos faltan tes y no normales. Más adelante se explica el enfoque metodológico para analizar modelos estructurales, como el IMSC, con datos faltantes. Por ahora basta con afirmar que 12 los parámetros se ajustaron usando el algoritmo PLS para datos faltantes y los errores estándar se ajustaron vía Bootstrap (con 200 réplicas). El tamaño de muestra para el modelo ajustado es de 317 y los parámetros estimados se muestran en la figura 6.11, utilizando el algoritmo PLS. Se observa que los senderos que van de precio a confianza y de quejas a satisfacción no son significativos, por tanto se excluyen del modelo. Las características de calidad que más impactan a la satisfacción con el servicio de fallas son amabilida·d y oportunidad; la que tiene menos impacto es la honestidad. El índice de precios tiene más impacto en la satisfacción (b = 0.29, p < 0.05) y en este modelo, la satisfacción tiene un efecto directo (b = 0.49, p < 0.05) e indirecto vía reputación (b = 0.24, p < 0.05), 13 en la confianza; el efecto total es de 0.78 (0.49+ 0.29). Esto quiere decir

(6.8)

~~

o ~2s*

(7.8)

0>1~ ---.. 0:02_,..

(7.2)

OT*

;r ...........___, 0;82*

2

R

=

0.6 7

"'

Satisfa~ cción . ·. 0.49* (lMSC)

Confianza (7.2)

(7.2)

R2 = 0.80 0.34* (7.5)

R2 = 0.80 1*

Figura 6.11. Parámetros estimados del modelo de satisfacción pa ra

el servicio de fal las de la CFE, usando PLS. El desempeño se indica entre paréntesis en negritas, N= 317. "En esencia se utilizó el algoritmo EM de imputación usando cuatro covariables qu e exp lican el mecanismo MAR. 13 Es decir 0.82 x 0.29 =0.24

221

que por cada unidad de incremento de la satisfacción en una escala de 1 a 1O, la confianza en la CFE (en la reparación de fallas) se incrementa en 0.78 puntos. Es decir, el impacto de la satisfacción en la confianza es muy considerable, por tanto, los clientes satisfechos tienen confianza en la empresa en el manejo de reporte de fallas. El desempeño de la satisfacción y la confianza es considerado alto para el sector público. Cabe señalar que la varianza explicada por la satisfacción y la confianza es muy alta (R2 =0.80), aunque también lo es la reputación de la empresa (R2 =0.6 7); dado que está muy ligada con la lealtad, en este modelo se traduce en estabilidad económica de la compañía. Por otro lado, esta relación sugiere que la satisfacción tiene una alta validez de constructo al relacionarse con la lealtad; también se observa que la variable latente "quejas" tiene un impacto bajo en la confianza (b = 0.21, p < 0.05). Esto quiere decir que el manejo de quejas no tiene un impacto directo en la satisfacción, sino en la confianza que los clientes tienen en la CFE, aunque es mínimo. Dos situaciones pueden explicar este hecho: una es que sólo 27 % de los encuestados se quejan, y otra es que el manejo de quejas posiblemente está en una etapa inicial de desarrollo en esta empresa. La calificación del desempeño de las características de calidad se muestra entre paréntesis en la figura 6.11, y la calificación del desempeño de lasatisfacción en el servicio de fallas de la CFE es de 7.2. ~s típico que el índice de satisfacción sea bajo en el sector qe servicios de Gobierno, en particular de monopolios; la razón es que cubren una amplia gama de consumidores de todos los sectores sociales con diferentes niveles de exigencia. Ahora se debe escoger el benchmarking contra el cual se pueda comparar el IMSC. Según reportes citados en la bibliografía, el índice de satisfacción para los monopolios es de 72 % para el 2004 (Fomell et al., 2005) o equivalente a 7.6 en términos del IMSC. Sin embargo, otra forma de establecer este umbral es observar y determinar la calificación más alta de todas las dependencias públicas en su clase contra el que se debe comparar. Dado que en la actualidad no se dispone de una base de datos, tomamos la mediana de todos los coeficientes tomo punto de referencia (equivalente a 7.2 para desempeño y 0.3 para el impacto); por tanto, en la figura 6.12la línea 7.2 horizontal indica el umbral seleccionado en este ejemplo; la vertical se traza en un punto en el que el impacto en la satisfacción se considúe bajo (o no significativo). Un impacto bajo es menor a 0.03. En este ejemplo, hemos • elegido los umbrales de manera un poco arbitraria. ., __ , · Los índices de desempeño e impacto en la satisfacción tienen mucho significado en la figura 6.12. En el cuadrante superior derecho se observa la fortaleza del servicio de fallas de la CFE: confiabilidad y amabilidad, y en las debilidades: oportunidad con que se brinda el servicio y precio, que constituyen dos áreas de oportunidad usando este criterio. En cuanto a la honestidad, es una característica con bajo impacto en la satisfacción, pero de bajo desempeño, por tanto, hay mucho que mejorar. Utilizando un umbral de 7.2 (en una escala de 1 a 10) se ubicaron dos áreas de oportunid ad: oportunid ad y precio; aunque la confia bilidad está por arriba del umbral, se ría deseabl e incrementar el desempeño de esta característica. El índi-

222

CAP. 6. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

223

MODELO DE SATISFACCIÓN PARA CARTAS COMPROMISO

ce de satisfacción está en relación inversa con el tiempo de reparación de fallas . En las figuras 6.13 a 6.15 se indica en línea punteada horizontal de 7 .2. En la figura 6.13, el tiempo en la reparación de fallas se clasificó en tres categorías; cuando fue menor a cinco horas se obtuvo un índice de 7.5 (para 74 % de la muestra); cuando tardó más de 12, de 5.6 (para 10 % de la muestra).

Por otro lado, se observó que los usuarios con tarifa doméstica (y doméstica de alto consumo) reportaron un índice de satisfacción de 7.1 (que cubre 79% de la muestra) y los usuarios de media y alta tensión, de 7.5 (que cubre 21 % ), como se ve en la figura 6.14. El 21% de los usuarios de alta tensión son los que consumen más energía, ya que son empresas localizadas en el área metropolitana en Guadalajara, Jalisco.

10 lO , -

9

9t---------------------------

Confiabilidad

8

~

Amabilidad ~

7

8

1

'\"

Oportunidad precio

7

78.9%dela muestra 7.1

-------- - -:.: ,-

.-.~ --

21.1 %de la muestra 7.5

-

--- ---- --- ------- -

6

6--t-- - ---r

5 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 o 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4

5 1

Figura 6.12. Relación entre desempeño e impacto de las características de calidad en la sa tisfacción del servicio de fallas de la CFE, usando PLS.

10

1

.. J

Tarifa doméstica y doméstica de alto consu mo

1

1

1

Media y alta tensión

1

Figura 6.14. El índice de satisfacción por t ipo de tarifa , N = 317.

•

Finalmente, el estudio de satisfacción de usuarios de la CFE se realizó en dos tiempos diferentes con la misma metodología. En 2005, el índice obtenido fue de 6. 7 y en 2007, de 7.2. En dos años, el índice aumentó 0.5 puntos, lo que se considera un incremento sustancial. Sin embargo, no se conoce el índice nacional de satisfacción de la CFE y el único índice internacional contra el que se puede comparar es de 7.6, como se indica en línea punteada en la figura 6.15. Es muy posible que la implementación de programas de mejora de la calidad en el servicio en esta empresa ha tenido un impacto positivo en la satisfacción, lo que, asociado al incremento en la confianza, repercute en el incremento del índice entre 2005 y 2007. Es recomendable evaluar la satisfacción de man era frecuente para conocer el grado de impacto de programas de mejora continua en el tiempo, así como identificar las áreas de oportunidad.

91------------------------------------------74.1 %de la

8 1

mu.es.tr..__ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

75 16.1% de la ttest.u

~--------------------------------------- -

7 -l--------1

6.4

9.8%dela

6 +----1

5h

5 a 12 h

Figura 6.13. El índice de sa ti sfacción en tres ca tego rías de duración en la reparación del servi cio eléctrico, N = 317.

1

~

224

225

1o.---------------------------------------------

10¡-- - - - - - - - - - - - - - - - --- - - - - - - - - - - - - - - - - - -

9~--------------------------------------------

8~ --------------------···.

7¡------r~~~--------------·-------6.6

7.2

7,_--------~~--------------~~~~

6 --r---- - - - - - - - j

6 ~--------!·

S

200S

2007

S

Alto

Figura 6.15. Comparación de los índices de satisfacción de usuarios

Figura 6.16. Índice de desempeño de la satisfacción por nivel educativo: bajo= primaria a carrera técnica o inicio de carrera sin terminar; alto= carrera terminada o más, N= 246.

de la CFE en Guadalajara en 2005 y 2007.

VARIABLES DEMOGRÁFICAS Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Un aspecto relevante en un estudio de satisfacción es conocer el efecto de las variables demográficas en el índice de satisfacción. Para ello utilizamos las variables sociodemográficas como edad, nivel de ingreso, escolaridad y género. Quizá para cada estudio sería conveniente estudiar el efecto de las variables demográficas. En 2005, en el estudio de satisfacción de usuarios de un servicio público, conducido por los autores, con un tamaño de muestra de 246, se calculó el IMSC de satisfacción por nivel educativo (bajo= desde primaria a carrera técnica sin terminar; alto= carrera terminada o más), nivel de ingreso (bajo= menos de 2000 a 5000: medio= de 5000 a 15 000; alto= más de 15 000), edad (de 20 a 30; de 30 a 50, y mayor de 50) y género (masculino y femenino). En la figura 6.16 se observa que mientras mayor nivel educativo, el índice de desempeño es menor. Esto se debe a que mientras mayor sea el nivel educativo, la calificación se vuelve más racional y, por tanto, es un cliente más difícil de satisfacer. De manera similar, el nivel de ingreso está relacionado negativamente con la satisfacción, como se muestra en la figura 6.17, es decir, a mayor nivel de ingreso, menor satisfacción. Estas figuras confirman la misma relación y en la bibliografía se reportan resultados semejantes, en los que la correlación del índice con educación y nivel socioeconómico es negativa (Bryanty Cha, 1996). Al comparar el efecto de la edad en la satisfacción, se observa que los jóvenes

10

7 --j-- - - j

7.1

6 -+----1

S

1

Bajo

d

1.

t .. .x

wtJ

Medio

1

l

t

a.l

Figura 6.17. Índice de desempeño de la satisfacción por ingreso: bajo= menos de 2000 a 5000; medio= 5000 a 15000; alto= más de 15 000, N = 246.

,

226

CAP. 6. TÉCN ICAS PARA LA MEDIC IÓN DE LA CA LIDAD

22

y los adultos mayores de 50 años reportan porcentajes más altos de satisfacción comparado con personas entre 30 y 50 años; esta relación no se corrobora con los datos disponibles en la bibliografía, en la que se observa una correlación positiva entre edad e índice de satisfacción; lo que se ha confirmado es que las personas de edad avanzada tienden a otorgar calificaciones más altas de satisfacción. Posiblemente este hecho se debe a que la muestra obtenida está sesgada hacia una población con edad promedio mayor (35 años) que la general (22 años) en el estado de Jalisco, México (fig. 6.18).

1 0¡-----------~----------------~~~~~~~~

7 -t---'--------...., 6.6

6-+---~

10

5

~Mascul ino

7 -1----~---

Figura 6.19. Índice de satisfacción por género, N =246.

6 ...+-----..J

EJEMPLO DEL MODELO DE TREN ELÉCTRICO USANDO PLS Y MLR 5~--~~.-~-.--~~~~--,---~~~~-,

20-30

30-50

50+

Figura 6.18. Índ ice de desempeño de la satisfacción por grupo de

edad: 20-30, 30-50, y más de 50, N= 246.

En la bibliografía se reporta que la relación entre edad y satisfacción es positiva; es decir, los más jóvenes reportan índices más bajos y los mayores de 50, más altos (Bryant y Cha, 1996 ); en cuanto a género, los resultados son consistentes: las mujeres tienden a reportar índices más altos que los hombres (fig. 6 .19), lo que se ha corroborado en investigaciones sociales; la mujer tiene un nivel mayor de conformidad con aspectos que constituyen un estereotipo masculino y es posible que las diferencias se deban a que la evaluación de la satisfacción con los servicios públicos está relacionada con actividades que no forman parte del estereotipo femenino. Este perfil sociodemográfico también sirve de base para calibrar el índice de desempeño de satisfacción y conocer más de cerca el perfil de los clientes. En resumen, en el estudio sobre la satisfacción de servicios públicos en Guadalajara, México, conducido en 2005, se corroboraron tend encias ampliamente reportadas en la bibliografía (Bryanty Cha, 1996).

Hemos presentado dos casos en los que el método de estimación utilizado es PLS. En la bibliografía se ha argumentado que es el método por excelencia para encuestas de satisfacción (Fornell, 1994; Fornell y Cha, 1994); sin embargo, existen otras publicaciones que argumentan que máxima verosimilitud (ML) genera los mismos resultados (O'Loughlin y Coenders, 2002). Por tanto, retomamos el ejemplo del tren eléctrico urbano para comparar ambos enfoques: PLS y ML. 14 A continuación presentamos el modelo de satisfacción de los usuarios de tren eléctrico usando ML con los datos de la encuesta del tren eléctrico urbano de Guadalajara presentados con anterioridad. En la figura 6.20a, los parámetros se estimaron usando máxima verosimilitud robusta (MLR) en el contexto de SEM; los coeficientes de sendero se reportan como estandarizados; en la 6.20b, los parámetros se estimaron usando el método de mínimos cuadrados parciales (PLS). El significado estadístico en ambos modelos se reporta con un asterisco(*) indicando valores significativos (p < 0.05). Al observar los parámetros estimados en la figura 6.20, usando ambos métodos de estimación, encontramos que conceptualmente dan los mismos resultados; es decir, la satisfacción y confianza están altamente correlacionadas (bMLR = 0.95, brLs = 0.34; p < 0.05). El resto de los parámetros muestran que ambos modelos conducen a las mismas conclusiones; sin embargo, el coeficiente de sendero que une ''' 0 1ro mélodn dt· t's lilnu ción que.: es tá nctun lmcntc en su etapa de investigación es el bayes iano, pnru cs liu111ción de · p l ll'~ lnt· l roH c' III I JOci Cios cs lru(' l urnl cs.

228

CAP. 6. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

COMPARACIÓN DE DOS MÉTODOS DE ESTIMACIÓN

"tarjeta" y "satisfacción" son diferentes: usando el enfoque SEM, el parámetro no es significativo (bMLR = 0.01); con PLS, es marginalmente significativo y diferente del anterior (bPLs= 0.12; p < 0.05). La razón es que las preguntas P63 y P64 relacionadas con la variable latente "tmjeta" tienen 35 y 42% de valores perdidos, respectivamente, y el resto de las variables tienen menos de 6.5% (véase tabla 6.1). El método PLS utilizado remplaza con el valor promedio todos los datos perdidos, lo que da como resultado que los parámetros sean ligeramente sesgados. 15

229

Nót~se nuevament~ que la variable "tarjeta inteligente" tiene un impacto ma-

Y?r usan o el PLS,. d~b1do a que las variables manifiestas tienen más valores er-

d~dos y se han sustitmdo con la me?ia; por eso las soluciones MLR PLS son ~u d~fe.rentes en cuanto a ella. Para eVItar este problema se sugiere usa:métodos estf-

disticos adecuados para datos faltan tes, lo cuales se tratan en el siguiente apartado.

10

Acceso

0.19*

9

Tarjeta

Satisfacción

0.82*

Acceso

0.95*

~

a)

8

6

0.26*

Tarjeta

Satisfacción

.47*

0.34*

S

'

8.1

''

!----

r--

~

En la actualidad existen programas en desarrollo que dan un tratami ento adecuado a los valores pe rdidos usando PLS .

f---.1 1

PLS

b) Ajuste del modelo usando PLS

Utilizando la expresión (6 .1 O) se calculan los índices de desempeño para cada variable latente usando MLR y PLS, los cuales se muestran en la figura 6.21 y se comparan; se observa que las diferencias son prácticamente nulas, lo que sugiere que ambos generan índices de desempeño muy similares a nivel agregado. Ahora se grafican los índices de desempeño vs.los coeficientes de sendero (impacto) en la satisfacción usando MLR (fig. 6.22 ) y PLS (fig. 6.23); ambas figuras contienen cuatro cuadrantes; en el inferior derecho se ubica que el "acceso" es un área de oportunidad; sin embargo, dicha diferencia se observa con mayor claridad usando PLS y con menor claridad usando MLR. Las fortalezas del SITEUR se encuentran en el cuadrante superior derecho con "seguridad/comodidad". La posición de todos los pronosticadores de la satisfacción se ubica en los mismos cuadrantes usando MLR o PLS, lo que sugiere que ambos métodos conducen a soluciones similares.

1

Satisfacción

Confianza 0

l

MLR

Figura 6.21. Índices de desempeño para las cinco variables latentes para el modelo de satisfacción del tren eléctrico urbano de Guadala¡ara, usando PLS y MLR.

Figura 6.20. Estimación del modelo de tren urbano usando MLR y PLS.

15

"'

o.o

Ajuste del modelo usando MLR

R2 = 0.6 1

Comodidad

8.1

7

Comodidad

o.o

R2 = 0.89

R2 = 0.84

Al ~omparar ambos ~ét?dos en otros estudios se encuentra que los aráme) tros estimados son muy similares. Por ejemplo, O'Loughlin y Coende~ ( 2002 compara~ el S~~ con el PL~ usando el modelo de satisfacción euro eo ara evaluar l~ sa~Isf~cc~on del ~s-u ano del servicio postal. El primer paso cotsist~ en utilizar ~eto os e Imp~tacwn para recuperar datos faltan tes, de manera u e la nueva ~atnz de datos est: completa y lista para su análisis; el segundo, en u~ar los datos e Imputados para estimar los parámetros mediante ML y PLS· O'L0 ghl' 1 ders ~2~ 02) reportan que los parámetros estimados en el m~delo ~e sa ~?tac~~~~ son s1m1 ares usando ML o PLS.

1

COMPARACIÓN DE DOS MÉTODOS DE ESTIMACIÓN: PLS Y SEM La ~etodología p~ra e~_aluar los modelos estructurales de satisfacción ropuestos mcluye .la est1macwn de parámetros usando PLS (Fo 11 B k p 1982)· · h · e · rne Y oo stem , sm m fl rgo, va nos autor s han propuesto m todos a l.t rnativos para dato~

COMPARACIÓN DE DOS MÉTODOS DE ESTIMACIÓN

230 10

9

Seguridad comodidad <11

8

Acceso

7

6 5

o

0.8

0.6

0.4

0.2

:1

Figura 6.22. Relación entre el desem~eño X impacto de las características de la calidad en la sat1sfawon usando MLR.

10

9 Seguridad comodidad 8 Acceso 7

Tarjeta inteligemte 1•

6 5

o

0.1

0.2

0.3

0.4

Figura 6.23. Relación entre el desempeño v_:l impacto de las características de la calidad en la sat1sfawon usando PLS.

231

no normales en el contexto de SEM 16 (Browne, 1984; Satorra y Bentler, 1994). En este capítulo hemos presentado dos enfoques para la estimación de los parámetros del modelo de satisfacción del usuario del tren urbano de Guadalajara. El primero usando PLS y el segundo, MLR en el contexto de SEM. Veamos las ventajas y desventajas de cada enfoque como se resume en el cuadro 6.1. Los modelos SEM postulan uno hipotético y se compara contra uno empírico (basado en datos reales); sin embargo, PLS no necesita este supuesto y por ello se ha ganado el sobrenombre de soft modeling. En cuanto a la violación de normalidad de las variables manifiestas, el enfoque de SEM ha implementado métodos MLR (Satorra y Bentler, 1994) para datos no normales; PLS no parte de ningún supuesto de normalidad. SEM y PLS pueden estimar los errores estándar usando Jackknife y Bootstrap. En ambos enfoques se pueden utilizar observaciones independientes o dependientes, así como utilizar varia bies manifiestas continuas, ordinales o binarias. Observaciones dependientes surgen, por ejemplo, cuando se levantan encuestas a dos miembros de la misma familia. En cuanto al número de observaciones necesarias para lograr una buena estimación de los parámetros, el enfoque de SEM requiere un mayor tamaño de muestra que PLS porque el primero está basado en métodos de máxima verosimilitud. PLS, típicamente, no requiere tamaños de muestra muy grandes. Mediante ejercicios de simulación vía Monte Cario hemos determinado que para el modelo IMSC el tamaño de muestra requerido es de 300 a 400 encuestas, mientras que para PLS, 200 a 250 son suficientes. Aunque existen diferencias en la estimación de parámetros en SEM y PLS, ambos métodos arrojan estimadores muy similares, de manera que la inferencia estadística es la misma. Sin embargo, debido al desarrollo que ha tenido SEM existen más índices de ajuste y es más flexible comparado con PLS (Bollen y Long, 1993), aunque últimamente ha habido un desarrollo considerable, como lo sugiere el libro de Tenenhaus (1998). Por otro lado, el tratamiento de datos faltan tes no es una dificultad ni para SEM ni para PLS,:ambos métodos inclur,en herramientas estadísticas para una estimación sin sesgo. En resumen, el propósito de este apartado fue comparar dos métodos de estimación. Uno usando PLS y SEM. Hemos Visto que PLS es el método por excelencia recomendado por el National Quality Research Center para analizar datos provenientes de encuestas de satisfacción del cliente (Fomell y Bookstein, 1982; Fornell et al., 1996). Sin embargo, el desarrollo actual <;le los SEM incluye el tratamiento de variables no-normales y de valores faltarites . Dichos métodos de estimación incluyen el uso de máxima velocidad robusta (MLR) (Satorra y Bentler, 1994) y máxima verosimilitud con información completa (FIML) (Arbuckle, 1996 ), que permiten mayor flexibilidad en el ajuste de modelos estructurales para la satisfacción del cliente. No obstante, otro método que recientemente se ha propuesto en la literatura es el bayesiano. · ' 16 Los métodos incluyen e l uso de máxima verosi mili tud robusta y también se conocen como esl"imadorcs li pos{I n lwi h.

Cuadro 6.1. Comparación de mínimos cuadrados parciales (PLS) vs. modelos de ecuaciones estructurales (SEM).

233

SEM

PLS Orientado para fines de predicción usando variables latentes

Orienta la estimación de parámetros basado en un modelo hipotético

No requiere que los datos tengan una distribución normal. Los errores se estiman usando métodos de Bootstrap" o Jackknifeb

Se hacen suposiciones sobre la distribución de las variables manifiestas Cuando los datol provienen de una distribución no normal se usan estimadores tipo sándwich. Igualmente puede utilizar métodos de Bootstrap y Jackknife para estimar los errores

Las observaciones pueden ser dependientes

Las observaciones deben ser independientcM o dependientes

Se pueden incluir variables dicotómicas

Se pueden incluir variables dicotómicas

No se requiere un tamaño grande de muestra . Usualmente, entre 200 y 250 casos es suficiente

La estimación de parámetros es más eficiente e cuando el tamaño de muestra es grande, ya que se basa en la teoría asintótico normal. Para los modelos de satisfacción aqul presentados se recomienda un tamaño de entre 300 y 400 --.... Cada parámetro del modelo, incluyendo las cargas A;, se calculan ajustando la matriz de covarianzas müestral y poblacional (Bollen, 1989)

Los puntajes de cada variable y las cargas A;se calculan de manera que la R2 de cada variable latente sea máxima No puede probar la significancia estadística de parámetros omitidos del modelo

En este enfoque se puede estimar la significancia estadística de parámetros de sendero omitidos del modelo

n.a.

Ofrece mayor flexibilidad en la especificación de parámetros del modelo

Usa parte de la teoría de componentes principales y mínimos cuadrados ordinarios

Utiliza métodos de MLR en la estimación dl' parámetros

Existen varias estrategias para el tratamiento de valores perdidos

Este método no requiere datos completos. Utiliza métodos de máxima verosimilitudd 1 para el tratamiento de datos perdidos que N:! sesgan los parámetros•

Existen varios índices de ajuste, uno de ellos es la R2

Existen índices para probar el ajuste del modelo, tales como el CFI y RMSEA, los cuales han sido ampliamente estudiados (Ridgon, 1996)

La yentaja de usar los modelos SEM radica en que tienen mayor flexibilidad para analizar modelos alternativos y mayor facilidad para usa r métodos adecuados cuando hay datos faltantes; la desventaja es el costo, ya que usualmente requieren un tamaño de muestra grande. La ventaja de utilizar PLSes que sirven para fin es predictivos, el costo es menor, ya que se necesitan menos encuesta s; cuando el porcentaje de datos faltantes es significati vo se necesita remplazarl os usando métodos de imputación adecuados.

Finalmente, la decisión de usar uno u otro método depende de varios factores: costo del estudio para levantar la muestra, flexibilidad para probar modelos alternativos, facilidad para analizar datos faltantes, entendimiento de los paquetes estadísticos, entre otros.

TRATAMIENTO ESTADÍSTICO DE DATOS FALTANTES

.... ¡=

con remplazo un número de observaciones. El iginal. En el caso de PLS, usualmente se tomnn1 3 .

·d e""'" moc.tr" detom• fio N~ 1,"'"''· lq petir este paso un número determinado de verrl, l

varianza menor y, en consecuencia, la esti mlll' .

·rmación Complclil (F IML, por sus siglas en lnM(. .: m•'dt lpk (l<11hin , 11Hl7; Chnfcr, 1997). V6nst•IIJII' 1nrln C.!r,ht•o 1 ru t ú ,-n io nt f\ rl o rl.n t l

u l ' " ..

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""" ,.,._( ,_, . 1..... ..,

·

El tratamiento estadístico de datos faltan tes en el caso de modelos estructurales (SEM) fundamentalmente utiliza métodos de máxima verosimilitud con información completa (fu ll information maximum likelihood: FIML) (Arbuckle, 1996) o bien, métodos de imputación de datos (Rubin, 1987; Schafer, 1997). El FIML consiste en estimar varias sub matrices de covarianzas con datos completos y generalizar una matriz de covarianza global a partir de las submatrices de covarianzas con datos completos. La matriz global es usada para obtener estimadores usando MLR y se comparan la matriz de covarianza poblacional (de acuerdo con el modelo propuesto) y la de covarianzas muestral. De hecho, en este procedimiento no hay imputación de datos, sino que se usa toda la información disponible. Mediante estudios de simulación se ha demostrado que el método FIML da buenos resultados bajo el supuesto de que el patrón de los valores faltantes son MCAR o MAR (Vargas Chanes, 2000). La imputación múltiple utiliza métodos diferentes, para ello usa el algoritmo de Esperanza-Maximización (EM) y a partir de este valor inicial elabora varias versiones de datos completos usando Métodos de Monte Cario vía cadenas de Markov (Rubin, 1976; Schafer y Olsen, 1998). La teoría estadística de estos métodos está fuera del alcance de este libro y el lector interesado puede consultar textos especializados en el tema (Gelman et al., 2004; Little y Rubin, 2002; Schafer, 1997). El tratamiento de datos faltan tes vía PLS también se ha estudiado a fondo en otros textos especializados (Tenenhaus, 1998). El objetivo del algoritmo PLS en el caso de datos faltan tes es maximizar la cavarianza de X y Yoptimizando las cargas w y e, donde X son las variables predictivas y Y, las variables de respuesta con valores faltantes. El vector de variables de respuesta con valores faltantes es Y, el cual se obtiene de la combinación li'neéll ntre u (factor scores), factores latentes, y e (Loadings), coeficientes de regresión

234

235

CAP. 6. TÉCN ICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

de Y en U; análogamente, X resulta de la combinación lineal entre T(factor scores), factores latentes, y P (loadings), coeficientes de regresión de X en T, es decir: X= TP' y Y= UC'.

(7.1)

El modelo de regresión que permite predecir los valores faltan tes es Y= XB + Yh, donde B= W(P'W)- 1C' (fig. 6.24):

~ b 74

b45

X

b7s

w Figura 6.25. Modelo estructural.

p

Figura 6.24. Tratamiento de datos faltantes vía PLS Ouárez Alonso, 2004, p. 20).

Ahora usamos los datos reales para mostrar las bondades de algunos métodos de imputación de datos y su efecto en la inferencia estadística. Para el modelo estructural propuesto encontramos que dos variables manifiestas tienen 35 y 42% de valores faltan tes relacionadas con la variable latente L2 y tres variables manifiestas con 7, 9 y 8% de valores faltantes relacionadas con L 5• En nuestro ejemplo vamos a comparar cuatro modelos en los que los datos faltan tes se tratan de diferente manera usando dos métodos de estimación (PLS y MLR). 17 El modelo que se va a evaluar se muestra en la figura 6.25. En el modelo 1, los datos faltantes se remplazan por el valor promedio y los parámetros se estiman usando PLS; en el modelo 2 se usa el algoritmo PLS para datos faltan tes, descrito previamente (Tenenhaus, 1998); en el modelo 3, los datos 17

Los métodos son mínimos cuad rados parciales (PLS) y de 1111íx inw vcrosirnilitucl rob ustu (MLR).

faltan tes no se imputan, pero se usa el método FIML en el contexto de los modelos de ecuaciones estructurales; dado que los datos son no-normales se usa el método MLR; en el modelo 4 se usa el algoritmo EM para remplazar los datos faltantes usando el supuesto de que son MAR y se usa MLR en el contexto de modelos de ecuaciones estructurales. En todos los casos el tamaño de muestra es de 300. Los resultados se muestran en la tabla 6.5. En los modelos 1 y 2 el método de estimación es de mínimos cuadrados parciales (PLS), la diferencia entre estos dos modelos es que en el primero los datos faltan tes se han remplazado por medias y en el segundo se usó el algoritmo PLS para datos faltan tes. En general se observa que el error estándar es mayor en el modelo 1, comparado con el 2, para el coeficiente b42 , 0.06 y 0.04, respectivamente. Por otro lado al comparar los métodos de máxima verosimilitud en el contexto de los SEM, los errores estándar son semejantes usando FIML (modelo 3) o el algoritmo EM (modelo 4) para el análisis de datos faltantes. En suma, al comparar los errores estándar de los modelos 1 y 2 concluimos que el método PLS no remplaza los datos faltan tes con la media, sino que usa el enfoque de Tenenhaus (1998) y arrojó errores estándar menores, es decir, remplazar datos con medias incrementa el error estándar. Los modelos 3 y 4 reportan parámetros y errores estándar semejantes, por tanto, el tratamiento de datos faltan tes vía FIML o el algoritmo EM dan resultados semejantes La diferencia con el modelo 2 es que el coeficiente del sendero de L2 a L 4 es signiftcativo (b,,2 =0.092, valor - t = 2.3) usa ndo el PLS, y no signifi cativo e n el

11

1

236 TRATAM IENTO ESTAD ÍSTICO DE DATOS FALTANTES

Tabla 6.5. Parámetros estimados y errores estándar (entre paréntesis) para el modelo estructural usando PLSyMLR. Coef de sendero b 41

b 42

b 43

b45 b 64

b65 b 74

b75

PLS

MLR

Modelo 1

Modelo2

Modelo3

Modelo4

0.077 (0.03)

0.070 (0.03)

0.095 (0.05)

0.092 (0 .05)

0.106 (0.06)

.092 (.04)

0.012 (0.03)

0.020 (0.05)

0.792 (0.04)

.802 (.03)

0.749 (0.21)

0.750 (0.21)

0.001 (0 .03)

0.007 (0.02)

-0.010 . (0.05)

-0.006 (0.04)

0.565 (0.07)

0.567 (0.06)

0.663 (0.15)

0.681 (0.15)

0.261 (0 .08)

0.254 (0.08)

0.321 (0.27)

0.302 (0.23)

0.547 (0 .07)

0.554 (0.06)

0.689 (0 .33)

0.683 (0.33)

0.094 (0.05)

0.083 (0.05)

0.073 (0 .25)

En nuestro caso, usar sólo datos completos reduce el tamaño de muestra de 300 a 170, poniendo en tela de juicio cualquier inferencia. Finalmente, al comparar los coeficientes estimados vía PLS (usando dos métodos de tratamiento de datos faltan tes) o vía máxima verosimilitud (usando FIML o EM) encontramos que tienen una correlación alta. Por ejemplo, los coeficientes de los modelos 1 y 2 son prácticamente iguales entre sí, tienen una correlación de 0.999 (fig. 6.26a), la diferencia radica en que el error estándar en el parámetro b42 es mayor en el modelo 1 comparado con el modelo 2, como se señaló con anterioridad. De manera similar, al comparar los modelos 3 y 4, la correlación de los coeficientes es de 0.999 (fig. 6.26b), las diferencias son mínimas y ambos métodos conducen a la misma inferencia. 0.9 2

R = 0.9985

0.8

~ 0.7

, ........

~ 0.6

, .......... '~

o

:::¡;: 0.5 Vi

0:

/

/

/

, ......

0.2

/

/

..............

0.1

,./'

, .. "'

b76

0.180 (0.07)

0.206 (0.06)

0.258 (0 .22)

0.267 (0.22)

bs7

0.694 (0.04)

0.709 (0.04)

0.810 (0.07)

0.811 (0.07)

RzL4

0.75

0.75

0.63

0.63

Rz4

0.50

0.49

0.72

0.72

Rz L1

0.52

0.56

0.90

0.90

Rz Ls

0.48

0.50

0.66

0.66

09

RMSEA

-

-

0.08

0.08

OB ~ ~

modelo 3 (b 42 == 0.012, valor- t == 0.4) ni en el modelo 4 (b 42 == 0.02, valor- t == 0.4). El resto de los coeficientes tienen la misma interpretación y arrojan resultados similares, lo que sugiere que el usar métodos adecuados para el tratamiento de datos faltan tes conduce a tener inferencias más confiables qu e usar la media para imputar datos faltan tes; la estrategia m enos recom endabl e es ignorar toda en" " A c t ,-, 1'111 1" tCn Qa al menO SUJ1 dato faltrlf1le,ya qu e reduce la rotcncia estadísti ca.

o

/

..............

0.4 0.3

0.067 (0.22)

Modelo 1: los datos faltan tes se imputan usando las medias Modelo 2: se usa el algoritmo PLS para datos faltantes Modelo 3: se usa en método FIML Modelo 4: se usa el algoritmo EM

237

- 0.1

o a)

0.2

0.4

0.6

0.8

PLS: Modelo 1

R2 =0.9991 /

~o M :::¡;:

Figura 6.26. Comparación de los coeficientes del modelo estructural usando PLS y MLR. Modelo 1: los datos faltantes se imputan usando las medias; Modelo 2: se predicen vía PLS; Modelo 3: se a nalizan usa ndo FIML; Mod elo 4: se imputa n usa nd o el algo ritmo EM.

oc

,/////

os

, .. , ..........

~ 04

///

0.3 ................

~

01

o

.. .......... .

........ '

-0.1 -r-----.----¡----,---,,--.,----, - 0.2 o 0.2 0.4 0.6 0.8 b)

MLR: Modelo 3

REFER ENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

238 Se deben utilizar métodos adecuados para el tratamiento de datos faltantes, esto permite garantizar la inferencia estadística. No es recomendable uti lizar las medias pa ra remplazar los datos perdidos, especialmente cuando los datos faltantes son mayores de 1O%. No es recomendable ignorar los datos faltantes de una encuesta, ya que disminuye la potencia estadística y la inferencia estadística se ve amenazada. Es recomendable utili zar el algoritmo PLS para datos faltantes (Tenenhaus, 1998) Si se usa el en foque de SEM la opción más recomendable es usar el método MLR vía FIML.

RESUMEN Hem os presentado de m anera sucinta los modelos de ecuacio nes estructurales (SEM) y el algoritmo de estimación de PLS. Ambos parten de enfoques diferentes en la estimac ión de parámetros. Sin embargo, en esencia son muy simi lares en cuanto a la inferencia, cada uno con sus ventajas y desventajas. También presentamos dos ejemplos: el tren eléctrico urbano en Guada lajara, México, y las cartas co mpromiso al ciudad ano de la CFE, en los cuales vimos cómo se aplica la met odolog ía de la medición de la sati sfacción de manera má s práctica. Aborda mos el caso frecuente de datos faltantes que, aunque no se presentó formalm ente, sí ofreció un panorama genera l de la probl emática. Co n el lo intentamos motivar al lector para qu e utilice métodos estado-del-arte para reportar la satisfacción de los cli entes usando técnicas modernas. Reconocemos que los métodos de estimación son un poco co mpl ejos y requieren co noci miento amp lio de m étodos ava nzados. Sin embarg o, también creemos que la medición no es un as unto se ncillo y requiere trabajo y conocimiento extra. Aunqu e el lect o r no esté especializado en ecuacio nes estructurales hemos dado una breve introducción a este tópico co n la idea de explica r brevemente el enfoqu e analítico utilizado. Además se han prese ntado dos métodos de estimación: PLS y MLR, y hemos mostrado que ambos ll ega n a conclusio nes similares. Concluimos que ni las ecuaciones estructurales ni los mét odos de máxima vero similitud ni PLS fu ero n creados con exclusividad para los modelos de satisfacció n prese ntados en los capítulos 5 y 6. Est os m odelos y métodos han estado presentes en la bib liografía científi ca desde los ochentas y se han aplicado exte nsam ente en diferentes áreas del conocimiento, por t anto, el público interesado puede tener acceso a ella y al software especia lizado.

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240

CAP. 6. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

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El! I·M SC: mir;;ando t¡l,ª~~i.a ; ~1: ~~t,uro

En el capítulo anterior nos centramos en presentar ejemplos de aplicaciones prácticas de modelos de satisfacción, ahora nos enfocamos en conocer los aspectos futuros en el análisis de encuestas de satisfacción y su relación con la economía de los países. La economía estadounidense entró en el año 2008 a un periodo de desaceleración económica que algunos incluso llaman recesión. La economía mexicana, dependiente en sus exportaciones e importaciones de su vecino del norte, ha entrado en un periodo similar, lejos del crecimiento sostenido que países latinoamericanos como Brasil, Chile o Venezuela han alcanzado. El crecimiento actual del PIB mexicano se sostiene por el dinamismo del consumo de la clase media y por la inversión extranjera que, aunque menor ya en el porcentaje de captación que tiene Brasil, contribuye a que el mercado mexicano tenga actividad; no es el ahorro ni la inversión nacional los que sostienen este reducido crecimiento del PIB, sino el consumo. El fenómeno del consumo es entonces resultado de un intangible: la confianza del consumidor, la cual está relacionada no solamente con el ingreso disponible o con la calidad de los productos, sino con la satisfacción que los mueve a volver a coinprar.

241

242 ASPECTOS SOCIODEMOGRAFICOS EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Con una población de 103 millones de habitantes en 2008, México es el país de habla hispana más poblado del mundo, el segundo de Latinoamérica, después de Brasil, y el segundo de Norteamérica, después de Estados Unidos. A lo largo del siglo XX, nuestra demografía se caracterizó por un rápido crecimiento; aunque esta tendencia se ha revertido y la tasa promedio de crecimiento anual de los últimos años ha sido menor a 1.5 % , la transición demográfica aún está en progreso y México cuenta con un gran cohorte de jóvenes que muchos llaman el "bono poblacional". La ciudad más poblada de México es la capital, la Ciudad de México, con una población de 8. 7 millones de habitantes (2005), y su área metropolitana, con casi 20 millones de habitantes (2005). Aproximadamente, 50 % de la población vive en una de las 55 áreas metropolitanas. El instituto encargado de elaborar los censos demográficos es el Instituto Na cional de Estadística y Geografía (INEGI). El Consejo Nacional de Población (Conapo), dependiente de la Secretaría de Gobernación, es la institución quthace el análisis y la investigación de las dinámicas de población. Durante el pe riodo de prosperidad económica que los historiadores han llamado el "Milagro M exicano" (1930-1970), el Gobierno realizó inversiones considerables en pro gramas sociales a fin de reducir la mortalidad infantil e incrementar la esperam.n de vida; esto, a su vez, produjo un intenso incremento demográfico entre 19:JO y 1980. Desde entonces, la tasa de crecimiento poblacional ha disminuido dt•l máximo histórico de 3.5 % anual en 1965 a 0.99 % en 2005. Aunque Méxi('o está en camino a la tercera fase de la transición demográfica, cerca de 50 % de In población en 2005 tenía 25 años de edad o menos; la tasa de fecundidad tambi(•n se redujo de 5. 7 hijos por mujer en 1976 a 2.2 en 2006. Esta generación de jóvenes es marcadamente consumista en sus hábitos. l·:x puesta a los medios de comunicación y a la influencia del marketing, el jown light (Palacios, 2004), perteneciente al "bono poblacional", tiene hábitos de comm moque le han provocado un incremento de expectativas con respecto a lo que n·d be. Con menos expectativas de inversiones a largo plazo, consume preponde ra ni · • m ente desde la economía familiar a corto plazo. Pospone, por ejemplo, el pc riod de independencia de su familia y el del matrimonio. Cercano a la cultura dt• 1 franquicias extranjeras, desdeña muchas veces los productos de su país, lo CJIIt' refleja además en un incremento de consumos culturales hacia valores extemo11 diferentes de los que fueron inculcados a la generación de sus padres. ¿Qué efecto tienen estos cambios demográficos en la cultura del servido? 1 tu dios de prospectiva sobre el futuro de regiones de M éxico, como León y el Bnj (Palacios, 2005 y 2006) mu estran que la población además está envej ecit•lulu que en 20 años-habrá un porcentaj e importante de person as de la te rcc rn t•tl y de adultos, re duciéndose la de niños y jóvenes. Esto no solam e nte crcnrA 1111 vas industrias, sino qu e ca mbi ará l.a ofe rtfl de produc1os hacia los pc rsonnll~ntlc a la m edid a, y con ciclos de vicia más cortos.

AS PECTOS EN LA SATISFACC IÓ N DEL C II~N 11

243

Desde la década de 1980, la población mexicana se ha deseen traliza do len tamente: de 2000 a 2005, la tasa anual promedio de crecimiento de la capital fu e la segunda más baja del país, con tan sólo 0.2 % . Dado el intenso flujo migratorio hacia Estados Unidos, se estima que 5.3 millones de mexicanos indocumentados vivían ahí en 2004 y 18.2 millones de ciudadanos de aquel país declararon en 2000 ser de ascendencia mexicana. México, de hecho, es el segundo país que más ha aportado inmigrantes a Estados Unidos, después de Alemania. Así, los mexicanos tienen cada vez más procesos de migración del campo a la ciudad y de interacción con otros países. Este fenómeno migratorio ha provocado también el acercamiento a empresas y productos de clase mundial, con estándares altos en la calidad del servicio, lo que implica que las expectativas de los mexicanos por recibir un servicio de calidad están creciendo. El crecimiento poblacional intenso de los estados del Norte, especialmente en la frontera con Estados Unidos, cambió el perfil demográfico de M éxico durante la segunda mitad del siglo xx, ya que desde 196 7, mediante el Tratado de la Industria Maquiladora entre Estados Unidos y México, todos los productos manufacturados en las ciudades fronterizas podían entrar libres de impuestos a Estados Unidos. Desde que el Tratado de Libre Comercio de América del Norte entró en vigor, todos los productos entran libres de impuestos a Estados Unidos, sin importar su estado de origen. De esta manera, el porcentaje de las exporta ciones de las ciudades fronterizas ha disminuido, lo cual, aunado al proceso de descentralización, ha permitido el desarrollo de nuevos centros regionales de crecimiento económico, como Guadalajara, Monterrey, Puebla, San Luis Potosí, León y Torreón, entre otros, con una clase media consumidora que dinamiza el crecimiento de la economía. M éxico es el país donde más ciudadanos estadounidenses viven en el extranjero. La Asociación de Ciudadanos Estadounidenses en el Extranjero ha estimado que poco más de un millón de ciudadanos estadounidenses viven en M éxico (es decir, 1 % de la población total de México, y 25 % de todos los ciudadanos :stadounidenses que viven en el extranjero). Este fenómeno migratorio bien se pu ede explicar por la integración cada vez mayor de ambos países bajo el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), pero también porque Méxiro se ha convertido en un lugar popular para retirarse, especialmente los pueblos pequ eños : tan sólo en el estado de Guanajuato, en San Miguel de Allende y sus ulrededores, viven 200 mil ciudadanos estadounidenses. Este fenómeno, aunado 11 lt~ "terciarización" de la economía en las ciudades mexicanas, está provocando t·l crecimiento de la industria de servicio; es decir, proporcionalmente el PIB crel ' t ' más por la dinámica de la industria de servicios que por la de la manufactura. Por ejemplo, si deseamos conocer el impacto de las variables demográficas t ' ll la sa tisfacción del cliente, este enfoque ayudará a la empresa a conocer las l'lll'llCterísticas demográficas de sus clientes y su impacto en la satisfacción y lu lt ·A l.tad (confianza). Una empresa de servicios con visión estratégica verá el 1 rt ·cimie nto sostenido del m ercado de adultos que envejece y podrá calcular que, 1" 1 los próximos 1O años, el "bono pobla cional" de los jóvenes mantendrá todavía dln(l rni ca l.a economía vfa el consumo.

J

244 EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN EL TIEMPO En este libro hemos analizado que el conocimiento de las expectativas del cliente es importante, no sólo la percepción. El modelo IMSC incluye, además, las quejas y la reputación de la marca, entre otros factores, y nos ayuda a concluir que la evaluación de la satisfacción tiene aspectos cambiantes en el tiempo, en la medida en la que los clientes van cambiando de segmento poblacional, de ingreso y demográfico. El cliente, en cuanto consumidor, tiene, como lo define la teoría microeconómica, propensiones al consumo, elasticidad al precio, productos sustitutos, utilidad marginal y un nivel de ingreso que actúa como restricción. Incluso estas variables son dinámicas y cambian con el tiempo. Las expectativas de un adulto de 40 años serán diferentes cuando tenga 60, a pesar de tener el mismo ingreso; esto es lo que los economistas llaman "función de utilidad" . La teoría del consumidor afirma que los individuos siempre eligen adquirir los bienes que les proporcionen mayor utilidad (satisfacción); explica que el comportamiento de cada persona es racional y subjetivo, y va de acuerdo con su escala de valoración de las necesidades. En otras palabras, nos muestra la forma en la que los consumidores buscan maximizar la satisfacción de sus necesidades a través del mejor uso de su ingreso, adquiriendo los bienes y servicios que le proporcionan más utilidades. Cada consumidor tiene diferentes necesidades, diferente valoración hacia ellas y diferente nivel de ingreso, pero finalmente su comportamiento es similar en toda ocasión y es con base en la utilidad marginal que le proporcionará cada unidad próxima a adquirir cómo elige o qué bienes o servicios obtener. La teoría busca predecir y explicar nuestro comportamiento. Por la experiencia y las conversaciones de la vida diaria observamos que, cuando sube el precio de un determinado producto, compramos menos, fenómeno llamado elasticidad. Un enfoque de la teoría de la demanda se basa en el supuesto de que cada consumidor puede medir la utilidad o satisfacción que recibe en cada unidad de un artículo; la verdad es que esto no siempre se cumple, ya que sabemos que los consumidores no se comportan de esa manera; sin embargo, es muy aceptada porque predice correctamente el comportamiento del consumidor, es decir, éste actúa como si midiera la utilidad, aunque en realidad no lo haga. Los defensores del mercado de consumo afirman que el consumidor es quien rige el mercado y lo obliga a ser competitivo, de tal manera que no daría lugar al monopolio, que suele surgir cuando la intervención estatal altera las condiciones del libre juego y presenta ciertas coyunturas favorables para ese fenómeno, como es el caso de México, que creó al hombre más rico del mundo gracias a las condiciones de monopolio. En resumen, el estudio del fenómeno macroeconómico es n ecesario para el especialista en estudios de satisfacción, además del estudio de aspectos longitudi nales que permitirían evaluar los cambios asociados con la edad, comportamiento de enfermedades, cambios de preferencias al consumo, influ en cia qu e ti en e en l'l tiempo al m edio qu e rodea al consumidor, e tcé te ra .

RELAC IÓN ENTRE LA SATI SFACCIÓN Y MEJORA DE LOS SERVICIOS

245

Por último, otro aspecto avanzado en el tratamiento de encuestas de satisfacción es el de los valores perdidos, pues frecuentemente el analista de datos de encuestas de satisfacción detecta faltas y se encuentra en el dilema de tomarlos o no en cuenta. Estos datos faltantes , muchas veces consecuencia del método de investigación y otras, verdaderamente de la realidad, no pueden ser omitidos por el analista; de ahí la necesidad de sensibilizar al lector: ignorar la presencia de datos faltantes puede llevar a sesgos importantes en la inferencia, sobre todo si la evaluación de la satisfacción implica la toma de decisiones y , por ende, tiene consecuencias en la productividad a largo plazo. La satisfacción es un proceso subjetivo y , como tal, está sujeto a errores de medición; por tanto, para medirla de manera efectiva deben incorporarse metodologías adecuadas para analizar datos faltan tes.

RELACIÓN ENTRE LA SATISFACCIÓN Y MEJORA DE LOS SERVICIOS La m etodología mostrada en este libro para m edir la satisfacción del cliente con el IMSC permite no sólo medir los niveles de satisfacción, sino evaluar como en un diagnóstico las fortalezas y debilidades de nuestro sistema de servicio. Hemos analizado con detenimiento que, a mayor nivel de satisfacción, mayor confia nza del cliente sobre el producto y mayores ventas, lo que se refleja en el crecimien to de la organización de servicio. El factor de reproducción (que llamamos factor k), que refl eja el núm ero de veces que el cliente comunica a otros clientes su experiencia positiva o n egativa por el servicio recibido, es otra área de investigación a futuro para los especialistas en calidad . Este factor, que varía de producto en producto y de país en país, está influido por la cultura de cada comunidad . Muchas organizaciones de servicio miden el impacto de sus estrategias de marketing en función de nuevos clientes atraídos al producto-servicio, p ero pocas veces evalúan cómo llegó el-nuevo cliente, es decir, cuáles fueron los medios más efectivos de atracción. Los estudios qu e h em os realizado en el Cen tro y Occidente de México mostraron, por ejemplo, que el factor k puede llegar a dimensiones de 1Oa 20 en el caso de un buen servicio y de 20 a 30 en uno malo, es decir, independientemente del factor de moda, que atrae a los clientes a nuevos productos o servicios, en la cultura mexicana se tiende a hablar más de un servicio malo que de uno bueno. El conocimiento que hemos adquirido y que trasmitimos a las organizaciones mexicanas que asesoramos es que, antes de atraer a clientes nuevos por los métodos convencionales, debemos invertir prioritariamente en mantener a los actuales. Esto es, tenemos mayor rentabilidad en estrategias para satisfacer al cliente que en nuevas campañas de marketing. Lo mismo sucede cuando debemos invertir en estrategias para recuperar el servicio en el aso de fallas evidentes que provocaron insatisfacción y quejas. Por último, diremos que el IMSC nos ha permitido probar en las pruebas . pi loto e n num e rosa s organizaciones del Centro y Occidente del país y del Bajío

246

CAP 7. EL IMSC: MIRANDO HACIA EL FUTURO

las propiedades de validez predictiva de nuestro instrumento. Fueron tanto organizaciones de manufacturas electrónicas y proveedores automotrices, empresas de calzado, hoteles y restaurantes, para estatales, como la CFE (Comisión Federal de Electricidad) y gobiernos locales incluyendo las presidencias municipales de Zapopan y León, Guanajuato, las que participaron en las pruebas del IMSC para comprobar su trazabilidad con el sistema internacional de medición como el ECSI y el CSI. Aunque hace falta verificar más plenamente las propiedades de validez predictiva que no han sido evaluadas por carecer de más datos a nivel nacional, podemos conocer la relevancia de contar con un indicador nacional que mide la satisfacción del cliente, como el IMSC.

RELACIÓN ENTRE LA SATISFACCIÓN Y LOS ÍNDICES MACROECONÓMICOS El contar ya en México con el IMSC permite abrir un campo enorme de investigación y comercialización del índice para evaluar el impacto de la satisfacción del cliente mexicano en las variables de productividad a dos niveles, macro y micro. A nivel macro, para mostrar cómo el índice de satisfacción a nivel nacional (o regional) guarda cierta relación con los índices macroeconómicos como el PIB, el Índice de Confianza del Consumidor, el Índice de Competitividad, que mide el Instituto Mexicano de Competitividad (IMCO), entre otros.

RELAC IÓN ENTRE LA SATISFACCIÓN V 1OS ÍN DICI ~

247

nómica como una microeconómica. Desde un punto de vista macrocconóm ico, y siguiendo la definición dada por la OCDE (The World Competitiveness Reporl), es "el grado en el que una nación puede, bajo condiciones de mercado libres .Y equitativas, producir bienes.y servicid~ que superan las pruebas de los merca dos internacionales, manteniendo y al.jJilentando, simultáneamente, los ingresos reales de sus habitantes a medio y largo plazo". Por su parte, desde una perspectiva microecónomica, la competitividad se concibe como un fenómeno eminentemente empresarial, relacionándose con su comportamiento en el mercado en el que opera. De esta forma, según Michael Porter (1990), la competitividad de toda una nación tiene su origen en un nivel microecónomico, es decir, es la suma de la competitividad de sus empresas, individualmente consideradas. El modelo de Porter, conocido en la bibliografía económica como "diamante dinámico", considera cuatro grandes factores que pueden facilitar o impedir las ventajas competitivas de las empresas que operan en una nación determinada, y que son las condiciones de factores productivos, demanda, industrias complementarias y estructur-é:ls (y estrategias) empresariales. Como se mencionó anteriormente, para encontrar el sentido del término competitividad es preciso aclarar en:qué ámbito se aplica: empresas, industrias, regiones o países, los cuales se clasifican en una estructura de niveles concéntricos jerarquizados de competitividad, como se muestra en la figura 7.1:

País

Nivel macroeconómico Industria

La competitividad será el marco de referencia de todo el siglo xx1 para la nueva guerra comercial. Sin embargo, el concepto de competitividad es complejo, en el sentido de que contiene una fuerte carga de subjetividad (¿en comparación con qué o con quién?) y, además, un carácter multidimensional (¿qué atributos de una entidad económica definen su nivel de competitividad?). Por otra parte, la competitividad se puede aplicar a un amplio rango de entidades económicas, desde una nación hasta un producto o servicio determinado, pasando por una región, un municipio, un sector económico, una corporación empresarial o una empresa individual. Además, el concepto es fundamental en la economía actual, porque determina si las empresas son capaces de aprovechar las oportunidades que brinda la competencia internacional. Se ha convertido en un asunto vital para empresas, industrias y gobiernos. En la década de los ochentas aparecieron en los países desarrollados los aná lisis de competitividad realizados a nivel país (macro), para complementar los estudios llevados a cabo a nivel empresa (micro). Recientemente, se ha incorporado otro nivel de análisis, denominado meso, que aborda las condiciones qu e influyen en el comportamiento de la empresa dependi endo de la industria en la que la firma se ubiqu e, así como la región dond e esté es tab lec id a. Las dcf111 iciones el e competitividad incluye n tnnto un a ace pción macroeco-

Figura 7.1. Niveles concéntricos jerarquizados de competitividad.

Como puede apreciarse, la clasificación propuesta envuelve niveles de análisis micro (empresa), meso (industria y región) y macro (país). Gráficamente, se representan en forma de anillos concéntricos para mostrar la idea de que en la competitividad de la empresa influyen las condiciones que imperan en la industria y

248

RELACIÓN ENTRE LA SA II ~ I A( C lt'J I I V 11 ,., 1111

CAP. 7. EL 1/"\SC MIRANDO HACIA EL FUTURO

la región. Al mismo tiempo, la competitividad de empresas, industrias y regiones está determinada por las condiciones nacionales. El concepto de competitividad en los niveles de empresa e industria es relativamente claro y no es causa de polémica, por lo que la discusión se centra en los ámbitos regionales y nacionales.

El nivel micro: ámbito empresarial e industrial

El significado de la competitividad de una empresa se deriva de su ventaja competitiva en los métodos de producción y organización (precio y calidad del producto final) frente a sus competidores específicos. Así, la pérdida de competitividad se traduciría en una baja en las ventas, menor participación de mercado y, finalmente, el cierre de la organización. En México esto se mide, entre otros factores, por la posibilidad de cumplir con requisitos del mercado de exportación, sobre todo en las barreras técnicas no arancelarias, como ISO 9000, HACCP, QS 9000, Ecoetiquetado, ISO 14000, y ya no solamente por el precio del producto. Si entendemos la competitividad como "la capacidad para competir en los mercados de bienes o servicios", veremos que dicha capacidad se basa en una combinación de precio y calidad del bien o servicio proporcionado, de manera que cuando la calidad es la misma en mercados competitivos (esto es, mercados con una cantidad importante de productores que en lo individual no tienen el poder de fijar precios), los proveedores seguirán siendo competitivos si sus precios son tan bajos como (o más) que los de sus competidores. Es decir, las empresas que han logrado establecer una reputación de calidad superior pueden destacar del resto y mantenerse competitivas, incluso con precios más elevados.

Los índices más conocidos de competitividad en México son los formulados por el Foro Económico Mundial, los del Centro de Investigación y Docencia Eco nómicas (CIDE) y el Instituto Mexicano de Competitividad. El objetivo de esos instrumentos es clasificar a los países en términos de su clima empresarial, utili zando un número importante de atributos condensados en un solo indicador. Esos índices hacen uso de bases de datos y encuestas de opinión para cuantificar los atributos relacionados con la tecnología, infraestructura, calidad de las institucio nes públicas, competitividad de las empresas y entorno macroeconómico de los países (Palacios, 2006) (fig. 7 .2) . El Anuario de Competitividad Mundial (World Competitiveness Yearbook, WCY) del Instituto Internacional de Desarrollo Administrativo (IIMD, por sus siglas en inglés) de la Universidad de Lausanne, analiza y jerarquiza a los país(•s de acuerdo con la forma en la que su entorno crea y sostiene la competitividad dt· sus empresas. El W CYincluye 314 criterios diversos, <1g1·upados en cuatro fac to res de la competitividad . Analiza y jcrarqu i zt~ ¡¡ lns n;1cioncs de acue rdo con sr1

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capacidad para crear y mantener un ambiente en el que las ('I I IJH 1'1111'1 ptll • d~tn competir. Esto significa que se asume que la creación de riqu czu se d11 1111111r · liidt 1 al nivel de las empresas, ya sean privadas o públicas (este campo de inv ell l i¡',IH 1!111 se denomina "competitividad de las empresas"). Sin embargo, las emprcsns opr· ran en un ambiente nacional que realiza u obstaculiza su capacidad para con1 petir nacional o internacionalmente (este campo de investigación es conocido como "competitividad de las naciones", y es estudiado por el WCY) . WEF (World Economic Forum)

IMD (Ín dice Mundial de Competitividad)

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Índices de competitividad a nivel nacional

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Figura 7.2. Sistema Mund ial de Indicadores de Competitividad.

El Índice de Competitividad en los Negocios (Business Competitiveness Indexo BCI), desarrollado por Michael Porter para complementar el Reporte de Competitividad Global (GCI) del World Economic Forum (WEF), pone énfasis en un grupo de factores a nivel de empresas. Evalúa las condiciones microeconómicas prevalecientes que definen el nivel actual de productividad sostenible de cada uno de los países incluidos. Toma en cuenta el hecho de que, a pesar de que los factores macroeconómicos e institucionales son críticos para la competitividad nacional, son necesarios, pero no suficientes para crear riqueza, que en realidad es generada por las compañías -nivel macroeconómico- que operan en cada economía. El Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) desarrolló el Índice de Competitividad Mundial (World Competitiveness Index), que engloba 10 fac-

250

251

CAP. 7. EL 11"\SC MIRANDO HACIA EL FUTURO

tares que tienden, todos juntos, a explicar la competitividad en el mediano y largo plazos. La idea fue tomar los factores que representan gran parte de los ámbitos que permiten atraer y retener las inversiones,lds cuales son: sistema de derecho confiable y objetivo; manejo sustentable del medio ambiente; sociedad incluyente, preparada y sana; macroeconomía estable; sistema político estable y funcional; mercados de factores (capital, mano de obray energía) eficientes; sectores precursores de clase mundial (telecomunicacioties, transporte y .s ector financiero); Gobierno eficiente y eficaz; relaciones intérnacionales benignas, y sectores económicos con potencial (economía basada én procesos de alto valor añadido y con capacidad de desplazamiento de la frontera tecnológica). De acuerdo con el IMCO, es en este orden en el que se pueden ir dando dichos factores, ya que los primeros son condición necesaria, aunque no suficiente, para que existan los últimos. Se toma en cue'n ta también lo referente al nivel mínimo aceptable de cada uno de ellos, lo que se determina en función del nivel promedio que exista en el exterior, ya que un país -desde un punto de vista competitivo y desde un entorno globalizado- es para un inversionista neutral (que no tenga condiciones personales u otras no avaladas por la imparcialidad) una alternativa de inversión. Con .ello, no importa entonces qué tan alto o bajo sea un índice en comparación con otros países. Por otro lado, el Banco Mundial generó la base de datos Doing Business (haciendo negocios), que ofrece mediciones objetivas de la normativa comercial y su aplicación. Los indicadores de Doing Business permiten realizar comparaciones entre 155 economías; señalan el costo normativo de las empresas y pueden utilizarse para analizar normativas concretas que favorecen o restringen las inversiones, productividad y crecimiento. En 2005 se publicó "Doing Business in Mexico", primer informe subnacional para América Latina, que compara la facilidad de hacer negocios en 12 ciudades mexicanas y evalúa cuatro áreas de reglamentos: apertura de una empresa, registro de propiedad, obtención de créditos y cumplimiento de los contratos. En resumen, la competitividad a nivel industrial consiste en la capacidad que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra sus competidores foráneos, sin protecciones o subsidios (que tarde o temprano desaparecerán, como los aranceles al calzado chino). Existen diferentes indicadores para medir la competitividad a este nivel: de rentabilidad de las empresas, balanza comercial en la industria, balance entre inversiones extranjeras salientes y entrantes, además de mediciones de eficiencia y eficacia que toman en cuenta el costo y calidad de los servicios ofrecidos. A nivel micro, el índice de satisfacción de una empresa tiene relación con su productividad. La hipótesis central es que la satisfacción y la lealtad están relacionadas con la productividad, la ventaja radica en que el índice de satisfacción, medido trimestralmente, genera una medición más estable (menos volátil) y se convierte en un indicador más de la productividad nacional (a nivel macro) y de la empresa (a nivel micro), es decir, existe una relación positiva entre el PIB y la satisfacción a nivel agregado de las empresas de un país.

La confianza del consumidor

Hemos comentado que existe una correlación positiva entre la generación dE riqueza de una colectividad y la calidad de los servicios que ofrece. La confianz del consumidor es un indicador que los países utilizan para medir la propensión adquirir bienes y servicios. Sabemos que actualmente los temas económicos sor frecuentes, y preguntas como cuál fue el nivel del Índice de Precios al Consumidor y el nivel de cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), o la tasad interés, la paridad con el dólar, el ritmo de la inflación del mes o cuál fue la tase de desempleo, son parte de nuestra vida. Uno de estos términos es el Índice de Confianza del Consumidor (ICC), ur instrumento estadístico que mide las apreciaciones de la población sobre el desempeño económico del país y del hogar. El INEGI construye el ICC a partir d los datos de la Encuesta Nacional sobre la Confianza del Consumidor, que realizde manera conjunta con el Banco de México en 48 ciudades que comprenden la 32 entidades federativas del país. Este índice mantiene una base que es el primer dato de la serie o el dato más sig nificativo; en este caso, el ICC inició en enero de 2003, por lo que su base es igual a 10( en dicha fecha. El INEGI mide cinco aspectos sobre los que opina el consumidor:

• La situación económica que los miembros de ese hogar tenían hace 1' meses. • La situación económica de los miembros de ese hogar dentro de 12 meses • La situación económica del país hoy día comparada con la de hace 1: meses. • La condición económica del país dentro de 12 meses con respecto a la ac tual situación. • Las posibilidades de compra de bienes de consumo duradero.

Durante abril de 2008, el ICC se situó en 97.8 puntos (enero de 2003 = 100) Dicho nivel fue menor en -8 % que el registrado en abril de 2007, cuando se ubi có en 106.3 puntos. El descenso medido a tasa anual que mostró tuvo su origen e1 disminuciones de los cinco componentes parciales que lo integran. Cifras deses tacionalizadas indican que observó una variación de -2.84 % con respecto a SI nivel en marzo de 2008. Dicho descenso se originó por reducciones de cuatro d1 sus cinco componentes (fig. 7 .3). La Encuesta Nacional sobre la Confianza del Consumidor (ENCO) se llev; a cabo durante los primeros 20 días de cada mes y tiene como base una muestr; de 2336 viviendas urbanas a nivel nacional, en las que se entrevista personal mente al informante, cuya edad mínima debe ser 18 años. La ENCO se recaba eJ 48 ciudades que comprenden las 32 entidades federativas del país y el nivel d· confianza de sus resultados es de 90 %, con un error máximo esperado de 15 % Uno de los trabajos a futuro del IMSC será el realizar encuestas paralelas . marcos mu estrales de la ENCO y correlacionar la calidad del servicio de las em presas mexicanas con la propensión al consumo de los mexicanos.

252

REFER ENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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FUENTE: INEGI, 2008.

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xicano se facilitará la cultura de medición en las organizaciones mexicanas, así como la introducción del modelo IMSC en el Gobierno con la norma IWA 4. De esta manera, se constituye una ventaja al contar con un índice mexican~ ~standa­ rizado que puede ser utilizado a nivel nacional por los demás premios de calidad. Sin duda, la mayor fortaleza que tiene el IMSC es que se puede comparar su eficiencia contra otros existentes en la bibliografía (por ejemplo, el ACSI y el ECSI). La existencia de un índice mexicano, así como otras experiencias creadas con tecnología mexicana, evitará además el pago de regalías a otros países y permitirá generar capital intelectual nacional en la medición de la satisfacción del cliente. No están lejanos los tiempos en que el Índice Mexicano de Satisfacción del Cliente, incluso, pueda ser integrado en una Norma Oficial Mexicana. En resumen, la cultura de medición de la calidad y su índice, el IMSC, incluirá poco a poco a los mexicanos y sus empresas en una dinámica de mejore frente a la feroz competencia de empresas trasnacionales que ya han devoradc fuentes de empleo y riqueza nacionales.

RESUMEN Figura 7.3. Evolución del Índice de Co nfianza del Consumidor al mes de abril de 2008 (índ ice de enero de 2003 = 100).

EL RANKING DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS En la actualidad, las. mediciones de la satisfacción del cliente tienen en México un alcance muy limitado. Son las organizaciones públicas y privadas las que aplican su propia metodología en función de sus propias políticas, o de las propuestas de sus consultores. Sin embargo, las tendencias que muestran los Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9000 y el Premio Nacional de Calidad es hacia hacer referimiento competitivo (benchmarking) y así comparar índices y prácticas con los líderes de la industria. En el Gobierno federal, la implementación del programa de calidad con el Premio Nacional INTRAGOB, iniciado ya en Guanajuato (Palacios, 1996), facilitó que numerosas entidades gubernamentales entraran a los procesos de mejora de la calidad, así como a las certificaciones ISO 9000 y, por supuesto, a esquemas de medición de la satisfacción. Sin embargo, no se concretó la idea de crear un sistema único de encuestas que permitiera comparar el desempeño de organizaciones entre sí. Actualmente no existe un ranking de organizaciones; existen esquemas propios en algunos sectores para comparar su desempeño. Esa es la enorme oportunidad del IMSC en México: convertirse en el índice que uniformice tantos criterios dispersos y monitoree el desempeño de las organizaciones privadas y públicas, es decir, lograr incluso la comparación de la satisfacción entre el sector público y privado. · Con la apropiación del TMSC por parte del Premio Na cional de Ca lidad me-

Los fa ctores econó micos y su comprensió n son ind ispensables para quien dese medir la satisfacció n del se rvicio. El sustento teó ri co de la medición de la sati sfacció no es únicamente la aplicac ió n de m odelos estadísticos, si no entender al cliente e su dimensión de consumidor. La ampliación del uso de indicadores com o ei iMSC en países lati noa m ericanc nos introd ucirá pa ulatinam ente a una cultura de exigencia de los consum id o res pa' recibir productos y servicios de ca lidad . Las organizaciones de serviCio latinoameri canas tie nen un enorm e poten cial pa crecer manteniend o satisfechos a sus clientes; ni la apertura come rcial ni la fo rtal e de sus m arcas puede aseg urar el cierre de las empresas mexicanas. El nacimi ento< una cu lt ura de servicio en México es el único ca mino para fortalecerl as y desa rroll ar! como orga nizaciones de excelencia en el servicio. Diseño, ma rcas, está ndare s, me< ción, seg uimiento al cliente, todo para desa rro llar ventaja s competitivas. La crisis económica cíclica que padece la economía est adounidense tendrá efE tos importantes en México, pero la recuperació n dependerá no solam ente de la novación t ecnológica de las empresas o de la imaginación de los gobernantes, si de la confianza del consumid or para co mprar y así completar el círculo económ io demandar bienes y se rvicios. Dicha confianza tiene correlación d irect a con los nive de satisfa cció n del consu mido r con los servicios que recibe. Allí comienza la hi sto

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Aceves, A., 94 Agnish, K. A., 172 Ajzen,I., 191,203 Albrecht, K., 30, 128 Arbuckle,)., 231 Ashby, 54 Bachelet, D., 179 Bachman,). G., 170 Bacon, B., 12 Bagozzi,R.P., 179, 181-182, 190,203 Bentham,)., 188 Bentler, P. M., 206,231 Bernoulli, 51 Berry, L. L., 27 Bertoglio, J., 53 Blalock, H. M., 202 Blemer, P. P. , 160 Blomquist, G. C., 170 Bollen, K., 180n, 189, 201 -203, 206,212,231 Bookstein, F. L., 181,210, 229,231 Boulding, 54 Bradburn, N. M., 145, 158, 160 Brooks, R. , 178 Browne, M. W., 206,212,231 Bryant, B. E., 188,224,226 Campan elli, P. , 170 Cantú, H ., 24,37-39,93, 127- 128 arlzon, J., 30

Cha,J., 188,210,224,226-227 Checkland, P., 55-56, 59-60, 68 Chen, H. C. K., 170-171 e; Chin, W. W. , 210 Churchmann, 54 Coenders, G., 189,227 Cohen,j., 210 · Couper, M. P., 170 Cudeck, R., 212 De Leeuw, E. D., 169 Decker, P., 173 Deepchand, K., 170 Derning, E., 96, 142, 184 Dillman, D., 145, 152, 154, 162,171 Dolcemascolo, D., 129, 132 Donaldson, S. I. , 169-170 Eklof, J. A., 185 El tinge,]. L., 171 Erlang, A. K., 77

Gray, R., 170-171 Green, S. B., 210 Groothuis, P. A., 170 Groves, R. M ., 160, 170-172 Gryna, F. M ., 184 Gustafsson, A., 197f, 216 Hatcher, L., 212 Herzog, A. R. , 170-171 Hewson, C., 162 Hill, N., 179 Hirari, 0., 177 Hirshman, A. 0., 183 Hox , ].)., 169 Iacobucci, D ., 179 lttner, C. D ., 177 Johnson,M. D., 179- 180, 184, 187-190,192, 197~216 Jones, T. 0., 179 Jorgenson, D. W., 188 Juárez, C. A., 174,23 4 Juran,]. M., 184

Fave, W ., 138 Fishbein, M., 191,203 Fornell, C., 179-182,184-185, 188-189,202,210,221 ,227, 229, 231 Fukuyama, F., 13

Kano, N., 27,36 Kennedy, P., 11 Kish, L., 165 Klir, 53-54 Koenes, A. , 33, 43-44, 46

Gelman, A., 233 Gerson, R. F., 179 Goodman, P. S., 178 ~raham,j. W ., 169- 170

Larcker, D. F., 177 Laurent, D. , 162 Leigh , B., 163 León, 16

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ÍNDICE ONOMÁSTICO

Li, C. Z., 170 Little,]. A., 171,233 Lofgren, 54 Lohmoller,J. B., 187, 189 Long, 206,231 Lyberg, L. E., 160 Massey,J. T., 160 Mattsson, L., 170 Mesarovic, 54 Moum, T. , 171 Mulvey, E. P., 171 Muñoz, R., 94, 114

120,124,128-129,142,242, 248,252 Parasuraman, A., 27, 44, 90, 128 Pardiñas, F., 50 Passer, E., 179 Peón,]., 92 Picaza, L., 23, 29, 31,36 Porter, M., 18, 20,247,249 Prescott-Ciarke, P., 170 Ridgon, E. E., 206 Rubin, D . B., 172,233 Ryan, V. D., 172

Naisbitt, J., 11 O'Loughlin, C., 189,227 Offord, K. P., 173 Olsen, M. K., 173 Ostrom, A., 179 Padilla, ]., 52, 56-58,61,65, 67 Palacios,]. L., 16-18,21 , 23-26,29,35,40,42,46,92, 95,102,110,112,115,117,

Satorra, A., 206, 231 Schafer, J. L. , 172- 173, 233 Schroeder, D., 173 Scitovsky, T., 188 Shamdasani, P. N., 156 Simon,J. L., 188 Smith, M. A., 163 Smyth, 68 Stewart, D . W ., 148, 156 Sudman,S., 145,147 , 158, 171

Taris, T. W. , 169 Tenenhaus, M., 210,231,233, 235 Toeffler, A., 11 Vargas Chanes, D., 172- 173, 233 Vavra, T., 120 Villalta, A., 40-41 Vogel, C., 162 Von Bertalanffy, 53-54 Von Gigch, 53 Warneryd, K. E., 188 Weinberg, 54 Whitehead, J. C., 170-17 1 Wold, H., 189 Wymore,54 Yi, 188 Young, 53 Yule, P., 162 Zeithaml, V. A., 27, 179

3e, 63 ACSI. Véase Índice norteamericano de satisfacción del cliente Actitudes y conductas, modelos que relacionan, 191 Actividades de valor, 129 Actores, 68. Véase también CATWDA Administración a través de valores compartidos, 37. Véase también Filosofías japonesas de la relación con el cliente , 138 Afectividad hacia la corporación, variables para medir la, 191 Ambiente o restricciones, 68. Véase también CATWDA Análisis de sistemas, 66 factorial exploratorio (AFE), 212-213 Aproximación de la raíz del error cuadrático m edio, 206 Atención al cliente, políticas de. Véase Línea de espera, disciplina de la Atributo, 63. Véase también Desempeño, medidas del Barómetro noru ego de satisfacción del cliente, 188- 192 su eco de satisfacción del cliente, 180- 183 adena de suministro e nfoque de, 134-136 , 138f ncx iblc y en red, 135

devalor, 85, 127-138. VéasetambiénVSM (Value Stream Mapping) definición de una, 127-128 dentro del sistema de valor de la empresa, 131f mapeo de la, 129, 132 Caja negra, enfoque de la, 66-68 Calidad , 21 de los servicios, dimensiones de la, 28f definición de, 24 del servicio n ecesidad de medir la, 23-25 variables en la, 69 en el servicio en México, 21 -23 en la transformación de la empresa mexicana, impacto de la, 22f en los servicios, 25 evaluación de la, 43 externa, dimensiones de la, 28 filosofías de , 90 función de, 89-90 interna dimensiones de la, 27 y externa, 25-26 p ercepciones de la, 182 percibida y valor percibido, relación entre, 189 premios a la, 92 técnica. Véase Calidad interna y externa para la medición de la, 201-238 Capital intelectual, 12 Cartas de compromiso con el ciudadano, 194 CATWDA,68 CFI (Comparative Fit Index). Véase Índicl'! ,

"

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258

ÍNDICE ANALÍTICO

comparativo de ajuste Cliente(s), 90, 101 anticipación del índice de respuestas de Jos, 127 comunicación con el, 119 datos que debemos conocer de nuestros, 124-125 . de alto valor, 123 en ei2020, 16 expectativas de los, 105 externos, encuestas a, 121 id entificando los requisitos del, 116-118 internos, encuestas a, 122 introducción de la encuesta al, 119 mantener un, 115 metodología para identificar requisitos del, 117f población de, 78-80. Véase también Sistema de líneas de espera, características de un reconocimiento de los diferentes tipos de, 121 relación integral con Jos, 105 resultados de valor creado para los, 106 tipos de, 26 y su actualización, almacenamiento de datos de, 125 Coeficiente de sendero, 208 Cola(s). Véase Lín ea de espera, disciplina de la red de, 79 Competencias clave. Véase Ventajas competitivas organizacionales. Véase Ventajas competitivas Competitividad, 246 a nivel industrial, 250 de la organización, 106 de las naciones, fa ses de desarrollo de, 19f de una empresa, 248 Instituto Mexicano para la, 249 Mundial, Índice de, 249 niveles concéntricos de la, 247f resultados de, 102. Véase también Modelo Nacional para la Calidad Total, descripción del sistema mundial de, 249f =:ompromiso con la sociedad, 99. Véase también Mod elo Nacional para la Calidad Total, valores del :::onceptos abstractos, medición de, 203 :::onfiabilid ad, 184 ~onfianza del consumidor, 251 -252 :onformidad, 184

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Conocimiento de clientes y mercados, 105 Consumidor desde el punto de vista etnográfico, 156 Contenido, determinación del, 157. Véase también Cuestionario de satisfacción, pasos en la construcción de un Contexto, 149. Véase también Entrevista Conversión, proceso de, 64 Correlación intraclase, 168n CRM (Customer Relationship Managem ent), 138. Véase también Administración de la relación con el cliente Cuestionario de satisfacción, pasos en la construcción de un, 157- 158 desarrollo del, 158 errores en la elaboración de un, 147 prueba del, 158. Véase también Cuestionario de satisfacción, pasos en la construcción de un y análisis estadístico, 153 Cultura comportamientos por la, 39 corporativa, 37 de cooperación, 39 de servicio, desarrollo de una, 39-40 mexi cana, rasgos de la, 38 organizacional, 37, 40 Curtosis alta y baja, 150n Datos faltan tes. Véase Satisfacción, valores perdidos en las encuestas de al azar, 172. Véase también MAR (Missing at random) completamente al azar, 172. Véase también MCAR (Missing complete/y at random) no completamente al azar, 172-173. Véase también MNCAR (Missing not complete/y at random) tratamiento estadístico de, 233-238 inventados en una encuesta , 158 MAR, definición de, 173 MCAR, definición de, 173 métpdos de fusión de, 174 MNCAR, definición de, 173 modos de recolección de, 158-159, 164t. Véase también Cuestionario de satisfa cción, pasos en la constru cción de un

Desempeño, medidas del, 62-64 Desviación estándar, 13 9 negativa, 68-69 Devolución, 137. Véase también SCM, elementos clave de la Diamante dinámico. Véase Modelo Porter Diferenciación, 29 Distribución de Poisson, 81. Véase también Llegadas, distribución de probabilidad del número de exponencial, 81 DMAIC. Véase Seis Sigma, cinco pasos de la metodología Doing Bussiness, base de datos, 250 Dueño o posesión, 68. Véase también CATWDA Economía de servicios, 23 del conocimiento, 12 del servicio, 18-25 ECSI. Véase Índice Europeo de Satisfacción del Cliente Educación en ei2020, 15 Efectividad, 63-64. Véase también 3 e Eficacia, 63. Véase también 3 e listado de, 126. Véase también Muestreo, selección del método de Eficiencia, 63. Véase también 3 e Empresas familiares en la posmodernidad, 17 Encuesta(s), 145 al cliente, introducción de la, 119 con datos faltan tes, análisis de, 172-17 4 datos inventados en una, 158 de satisfacción, 150. Véase también Entrevista respuestas abiertas en las, 150 definición del universo de la, 123-124 diseño de, 145-174 espejo, 120 levantamiento de la, 158. Véase también Cuestionario de satisfacción, pasos en la construcción de un Nacional sobre la Confianza del Consumidor, 251 papel de las, 118 por Internet, 162- 163 por muestreo o por censo, 125- 126 retroalimentación de los res ul tados de la, 11 9 tipode, 118 trad ucidas, validadón de, 155- 156 12nfoque, 55-56

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a procesos, 99 al cliente, 97-98. Véase también Modelo Nacional para la Calidad Total, valores del en los sistemas de gestión de calidad ISO 9000eiWA2y4, 108-115 de remesas, 171. Véase también Norespuesta, formas para estudiar la de sistemas, 55-56 psicológico y econométrico, 187-188 sistémico de un sistema de servicio, 72 una universidad mexicana, 103f Entorno,60 Entrega, 136. Véase también SCM, elementos clave de la Entrevista(s), 147 como proceso cognitivo, 148f directa , 159-160 por correo, 161-162 por teléfono, 160-161 profundas, 117 Error( es) estándar entre los mod elos, 235-236t sigma. Véase Desviación estándar Escala de medición, determinación de la, 157. Véase también Cuestionario de satisfacción, pasos en la construcción de un Escenario, 12 Ética del intercambio social, 153 del investigador, 152 Éxito internacional, definición de , 19f Expectativas de los clientes, 45f, 105 teoría de las, 182 y satisfacción, relación entre, 189 y valor percibido, relación entre, 189 Fabricación, 136. Véase también SCM, elementos clave de la Factor de reproducción, 245 k,85 Filosofía(s) CRM, 140f japonesas, 37 Flujos de entrada, 64 de sa lid a, 64-65 e nfoq ue de. Véase Caja negra, e nfoqu e de la l'runqui cin, 37-42

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. definición de, 41 elementos de una, 42 y concesión, diferencias entre, 41 Fuente, 136. Véase también SCM, elementos clave de la de información, 123 Futurología, 12-13 Gestión de la calidad en el gobierno local, 113f Grupos de enfoque, 156-157 enfocados, 11 7-118 Herramientas estadísticas, 153 Homomorfo, 77 Imagen corporativa, variables para medir la, 191 en el índice europeo de satisfacción del cliente, 187 Impacto social, 102. Véase también Modelo Nacional para la Calidad Total, descripción del Imputación múltiple, 233 Incapacidad para contestar, 171. Véase también No-respuesta, tipos de Índice(s) comparativo de ajuste, 206 de competitividad a nivel nacional, 248-250 mundial, 249 de confianza del consumidor, 251 de desempeño, 216 de precios, 189 variables para medir el, 191 de satisfacción del cliente, 179 razones para crear un, 177-1 78 Europeo de Satisfacción del Cliente, 185 calidad percibida en el, 187 variables del, 187 Mexicano de Satisfacción del Cliente (IMSC) en el sector privado, 192-193 público, 194-196 Norteamericano de Satisfacción del Cliente, 183-185 Inferencia del estudio, determinación del nivel de, 157. Véase también Cuestionario de satisfacción, pasos en la construcción de un Información perfecta, costo de la, 125 y conocimiento, 101 - 1O:l. Wasc tomúieu

Modelo Nacional para la Calidad Total, descripción del Ingeniería de servicios, 36 Innovación, 100 y actitud, 29 Input -ou tput, enfoque de. Véase Caja negra, enfoque de la Insatisfacción, magnitud de, 85. Véase también Factor k Instituto Mexicano para la Competitividad, 249 Insumos, 64. Véase también Flujos de entrada Interarribos, 80. Véase también Llegadas, tiempos de Interfase, 62 Inversiones, factores para atraer y retener, 250 Investigación cuantitativa, 117 exploratoria o cualitativa, 11 7 ISO 9000,112 9004:2000, 120 Isomorfismo, grados de, 75 Isomorfo, 75 IWA4, 114 Lealtad, 183 del cliente, medición de la, 122 varia bies para medir la, 191 Liderazgo efectivo, 98, 101 Líderes influyentes de la comunidad, encuestas a, 122 Línea(s) de espera características de un sistema de, 78-84 costo de las, 84-85 de canal múltiple, sistema de, 84 sencillo, sistema de, 84 de un paso, sistema de, 79 de una sola línea, sistema de, 82 definición de una, 77-78 disciplina de la, 77, 82 modelo de las, 77-85 múltiples, sistema de, 82 proceso de, 79, 82-83 . Véase también Sistema de líneas de espera, características de un simulación de una, 74f Llegada(s) clases de tiempos entre, 81 determinísticas, 81 distribución de probabilidad del núm ero de, 81 proba hi lfsl icHs, 8 1

proceso de, 78, 80-82. Véase también Sistema de líneas de espera, características de un tiempos de, 80 Manejo de quejas, variables para medir el, 191 Mapas de flujo del valor VSM, 133 MAR (Missing at random), 172. Véase también Datos faltan tes al azar Margen, 129 MCAR (Missing complete/y al random), 172. Véase también Datos faltan tes completamente al azar McDonald's, 41 Mediciones, recomendaciones para hacer, 121 Mega tendencias del siglo XXI, 11 -18 Mejora continua a largo plazo, 38. Véase también Filosofías japonesas e innovación, 99-1 OO. Véase también Modelo Nacional para la Calidad Total, valores del Mejoramiento con base en diagnósticos, 68-69 de sistemas, pasos para el, 69 de los sistemas como metodología de cambio, 70f Mercado de servicios, segmentación del, 36 Mercadotecnia concentrada, 36 de servicios, 34-37 diferenciada, 36 indiferenciada, 36 Meso,246 Método(s), 50 analítico, 52 cualitativos etnográficos, 156 de análisis multivariados, 153 de Dillman, 154-155 de mínimos cuadrados parciales, 206-210 de muestreo estadístico, 154 de segunda generación, 181 del diseño total. Véase Método de Dillman inductivo, 50-51 sintético, 51 Metodología, 50 Seis Sigma, 139-142 VSM, 129- 132 Misión de la e mpresa, diseño de la, 35 M NCA R (Missing not complete/y at random) , 172173. Véase también Datos faltan tes no completamente al azar M"
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de Administración de la Calidad ISO 9000:2000, 109 de ecuaciones estructurales, 203-206 de sistemas, elaboración de, 59f definición de, 75-77 e-suministros, 13 7 interno, 206 liberal en el2020, 16 Nacional para la Calidad Total 2008, 106-108 antecedentes del, 92 criterios del, 104-106 descripción del, 100-104 principios del, 97 propósitos del, 97 valores del, 97-100 Porter, 247 SEM Momento crítico de la verdad, 31 de la verdad, 30 Movimiento de sistemas, 56 Muestra(s) aleatoria estratificada, 165 simple, 165 sistemática, 165 de conveniencia, 166 de criterio, 166 determinación del tamaño de la, 167. Véas también Muestreo, pasos de no probabilísticas, 118,166-167 para estudios a escala nacional, 168 probabilística, 118, 165-166 Mu estreo aleatorio, factibilidad de, 167. Véase tamb: Muestreo, pasos de aplicado, 164-169 marco del, 167. Véase también Muestreo, pasos de objetivo del, 164 pasos de, 167-169 por cuotas, 166-167 probabilístico, tipos de, 165 selección del método de, 126 tipos de, 126-127, 165 unidad de, 164n NACS (National Association of Convenience Sto Véase Satisfacción para tiendas conveniencia, modelo de NCSB. Véase Barómetro noruego de satisfac del cliente

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Necesidades y expectativas, 26 No contacto, 171 . Véase también No-respuesta, tipos de No-respuesta definición de, 170 estudio de la, 169-172 factores asociados a la, 170 formas para estudiar la, 171-172 tasas de, 170 tipos de, 171 Norma(s) ISO 9000, 110-115 estructura de las, 111f 9001:2008, 109 9004:2008, 109 IWA2y4, 110- 115 Objeto de estudio, 14 7. Véase también Entrevista Operaciones, optimización de las, 38. Véase también Filosofías japonesas Orden, 149. Véase también Entrevista Organización( es) de servicio, comunicación interna en la, 120 leyes naturales de la, 40 metodología para mejora de, 71f públicas y privadas, ranking de las, 252-253 variables para medir el aspecto cognitivo de la, 191 Países dependientes y poco desarrollados en el 2020, 16 Paquete de servicio, 33-34 Pensamiento de sistemas, 51f sintético, 54 sistémico, 49-56, 100. Véase también Modelo Nacional para la Calidad Total, valores del PEPS, 83. Véase también Línea de espera, disciplina de la Pequeña y Mediana Empresa (PyME), 17, 21 Percepción, 105 Personal, 102. Véase también Modelo Nacional para la Calidad Total, descripción del comprometido, 98-99. Véase también Modelo Nacional para la Calidad Total, valores del Planeación, 101. Véase también Mod elo Nacional para la Ca lidad Tota l, descripción del

prospectiva, 12 Planificación, 136. Véase también SCM, elementos clave de la PLS (Partial Least Squares), 206-210. Véase también Método de mínimos cuadrados parciales de datos faltan tes, algoritmo, 233-234f fase 1 del algoritmo para el, 209f modelo de tren eléctrico con el, 227-229 parámetros para el, 213-218 tamaño de la muestra en el, 208-210 y SEM, comparación entre, 229-233 Posmodernidad, 11, 14, 17 empresas familiares en la, 17 Premio León a la Calidad-Sistema de gestión ISO 900 e IWA 4, 114f Nacional de Calidad Mexicano, modelo del, 92-108 Primero en entrar primero en salir (PEPS), 83 Prioridad, 84 selección de, 83. Véase también Línea de espera, disciplina de la Probabilidad de selección, listado de, 126. Véase también Muestreo, selección del método de Procesos, 102. Véase también Modelo Nacional para la Calidad Total, descripción del Producto, 65. Véase también Flujos de salida percepción del desempeño del, 184 Psicología cognitiva aplicada al desarrollo de encuestas, 147-151 Quejas atención y manejo de, 183 como antecedente de satisfacción y lealtad, manejo de, 190 Rechazo, 171. Véase también No-respuesta, tipos de Recursos, 64. Véase también Flujos de entrada humanos, enfoque en el desarrollo de, 38. Véase también Filosofías japonesas uso eficiente de, 38. Véase también Filosofías japonesas Requisitos del cliente, metodología para identificar, 117f RMSEA (l?oot Mean Square Error Approximation). Véase Aproximación de la raíz de l e rror uadráli co medio

Salida,65 proceso de, 79. Véase Sistema de líneas de espera, características de un Satisfacción, 182, 188 como medida de utilidad, 188 consecuencias de la, 189 del Cliente (ACSI), Índice Norteamericano de, 183185 aspectos sociodemográficos en la, 242243 beneficios de la, 121 características de la, 121 definición de, 179 (ECSI), índice europeo de, 185 en el tiempo, evaluación de la, 244-245 en la ISO 9000:2000, 115 medición de la, 115-1 20 índices de, 179 medición de la, 120, 177-198 (NCSB), barómetro noruego de, 188-192 (SCSB), barómetro sueco de, 180-183 variable(s) demográficas y la, 224-227 que mid e la, 180 del servicio de tren ligero, 210-218 en los SEM, medición de la, 203 historia de los métodos estadísticos para evaluar la, 202-203 para cartas de compromiso en CFE, modelo de, 218-224 para tiendas de conveniencia (NACS), modelo de, 196-198 razones para crear un índice de, 177 e 178 valores perdidos en las encuestas de, 245 variables para medir la, 191 y lealtad, manejo de quejas como antecedente de, 190 y los índices macroeconómicos, relación entre la, 246 y mejora de los servicios, relación entre la, 245-246 SCM (Supply Chain Management), 134. Véase también Cadena de suministro, enfoque de elementos clave de la, 136 SCSB. Véase Barómetro sueco de satisfacción del cliente Segmentación del mercado, 36 el e se rvicios, 36 Segm entos de mercado, 105 Seguimi ento, reportes ele, 119 Sd sSigma

capacidades ele proceso con, 141 f cinco pasos de la metodología, 142 filosofía, 142 valor de, 140 y la capacidad de proceso, 141f SEM (Structural Equation Models). Véase Modelos de ecuaciones estructurales modelos, 206 Servicio características de un, 29-30 ciclo del, 30-31 como producto, 29 de Karl Albrecht, pirámide de, 39f evaluación del, 45f integral del, 43 fundamentos del, 29-34 laboratorios de, 85-86 mercadotecnia de, 29 proceso de, 79, 84. Véase también Sistema de líneas de espera, características de un Sesgado, concepto de, 123 Simulación, 73 de una caja registradora en un cafetería universitaria, 76f de una línea de espera, 74f ejemplos de, 74-7 5 Simular, 73 Sistema(s) amable para el cliente, 26 CATI, 152 componentes del, 62 concepto de, 56-57 de actividad humana, 58 de calidad, 111 evolución de modelos y, 89-91f de gestión de calidad ISO 9000, filosofía de un,108-110 de información CRM, 138-139 de líneas de espera características de un, 78-84 de canal múltiple, 84 sencillo, 84 de un paso, 79 de una sola línea, 82 múltiples, 82 de servicio, 49-87 diseño de un, 35 simulación de un, 72-77 enfoq ue in tegra l del, 33f

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diseño de,69 y mejora de los, 96f elementos generales de los, 60-62 entorno del, 60 estructura del, 62 fronteras del, 62 mejoramiento de, 68-69 metodología de análisis y mejora de, 65 -72 para analizar un, 6 7f objetivo del, 62 para el cliente, 29 real, modelo de un, 73 sociales y socioculturales, 59-60 y modelo de calidad, diferencias entre, 92 Socios, encuestas a, 121 Softu;are para las bases de datos, 124 Solución de problemas, intelecto en la, 50 Subproductos, 65 . Véase también Flujos de salida Subsistema, 62 Suprasistema y entorno, 61 Técnica, 50 Tecnología(s) de la información, 25 , 132 y conocimiento en e12020, 15 Temporalidad, 148. Véase también Entrevista Teoría, 50 del consumidor, 244-245 del intercambio social en la elaboración de encuestas, 152-155 general de sistemas, 52-55f microeconómica, 44 sistémica. Véase Teoría general de sistemas Terciarización, 21 Tipología de sistemas de Checkland, 57-59 Toma de decisiones unidades de, 123

y responsabilidad compartida, 37-38. Véase también Filosofías japonesas Totalidad, listado para la, 126. Véase también Muestreo, selección del método de Trabajadores, encuestas a, 122 Trabajo intelectual, metodología del, 49-52 Transformación, 68. Véase también CATWDA Triángulo del servicio, 31-33 Último en entrar primero en salir (UEPS), 83. Véase también Línea de espera, disciplina de la Valor(es) agregados, 21 al cliente, 128 creado, 102. Véase también Modelo Nacional para la Calidad Total, descripción del faltantes, tipologías de, 172-17 4 percibido, 184 propios, gráfica de, 212f Variables de estudio, conceptualización de las, 157. Véase también Cuestionario de satisfacción, pasos en la construcción de un demográficas en las encuestas, 151 latentes, 203, 206 modelo estructural con cuatro, 204f manifiestas, 203, 206 Ventajas competitivas, 18, 20, 36 Visión del cliente, integración de la, 156-157 VSM (Value Stream Mapping}, 127-138. Véase también Cadena de valor aplicaciones del, 132-134 beneficios del, 133 We/tanschauung, 68. Véase también CATWDA

MÁS ALLÁ DE LA EXCELENCIA Y DE LA CALIDAD Münch - Salazar Lograr una cultura de excelencia es un reto que cada día cobra mayor relevancia en el ámbito empresarial, debido a las nuevas condiciones de competencia que se han dado en el entorno económico durante los últimos tiempos. Por tanto, los esfuerzos internos realizados con una visión de calidad y productividad, serán factores clave de supervivencia y prosperidad en un futuro próximo. En este libro se desarrolla dicha temática con una metodotogía sencilla y práctica que, permite a los empresarios, administradores, gerentes, ejecutivos y estudiantes del área, conocer y aplicar los conceptos y las herramientas de la excelencia y de la calidad total en la organización a la que pertenecen. Sin embargo, es preciso aclarar que no existen "recetas mágicas" ni resultados brillantes en el corto plazo, pues la excelencia, más que un enfoque administrativo es una actitud de vida que requiere tiempo, esfuerzo y creatividad.