Material PPT 2015 - Instito para la Calidad

HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

Expositor: Jorge Vásquez

© Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados

OBJETIVO


OBJETIVO


Objetivo

“Comprenderr el uso de la herramienta de “Comprende

Mejora de la Calidad y su importancia en la mejora continua de los procesos”. procesos”.


AGENDA Sesión 1 1

ANTECEDENTES

2

DEFINICION

3

7 PASOS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

4

HERRAMIENTA DE CALIDAD (DIAGRAMA DE FLUJO)

5

TALLER 1: DIAGRAMA DE FLUJO


Sesión 1 Producto de aprendizaje

Construcción de un Diagrama de Flujo


ANTECEDENTES


Herramientas de MC Antecedentes 

Los problemas aparecen dentro de los procesos de forma continua en cualquier actividad de una empresa.



A través de los años se han desarrollado una serie de herramientas de utilidad en distintas áreas de la gestión de la calidad, que se aplican para la resolución de problemas.



Las diversas herramientas de la calidad desarrolladas para resolver problemas requieren el manejo habitual de múltiples técnicas con las que el personal implicado dentro de los procesos debe estar familiarizado (EMPODERAMIENTO )


Herramientas de MC Antecedentes Ishikawa, que fue el creador de los círculos de calidad en Japón, formaba a los componentes de los círculos en siete técnicas como ayuda para resolver problemas. Estas técnicas se han popularizado como “las 7 herramientas” para solucionar problemas:       

Diagrama de Flujo Diagrama de Pareto Diagrama Causa Efecto Histograma Diagrama de Dispersión Lista de Verificación Gráficas de Control


DEFINICIÓN


Herramientas de MC Definición 

Herramientas utilizadas análisis de datos.

para

el



Para mejorar diariamente los procedimientos, los sistemas, la calidad, el costo y la eficiencia relacionados con su trabajo.

Las opo rtunidades de mejora pro vienen de diversas fuentes, incluyendo a los problemas y s i t u a c i o n e s e n l as q u e a p a r en t e m e n t e n o h a y n a d a q u e

mejorar por “estar todo bien”


7 PASOS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS


Resolución de problemas 7 pasos Los Siete pasos del Control de Calidad para la Solución de Problemas es una Metodología desarrollada por la Unión

de Científicos Japoneses (JUSE).

e

Ingenieros

La fórmula de los Siete pasos del Control de Calidad es el procedimiento

básico para la Solución de Problemas, es científica, eficiente y eficaz, es una estrategia fundamental que permite que cualquier equipo solucione los problemas aún más difíciles y alcanzar resultados sorprendentes.


Resolución de problemas 7 pasos M etodologí a 1 Seleccionar el problema

2. Comprender situación y establecer metas

7. Estandarizar y establecer control

JUSE 6. Verificar los resultados

3. Planear las actividades

5. Considerar e implementar las contramedidas

4. Analizar las causas


Resolución de problemas 7 pasos Paso 1

Paso 2

Seleccionar problema



Comprender situación y establecer metas

Paso 3

Planear las actividades

Paso 4

Analizar las causas

Paso 5

Analizar e implementar las contramedidas

Paso 6

Verificar los resultados

Paso 7

Estandarizar y establecer control



Etapa 1: Identificar los problemas. 

Lluvia de Ideas



Revisión de Indicadores



Registros de Incidencias



Lineamientos y/o decisiones de la alta dirección

Etapa 2: Organizar los problemas.  

Afinidad Según proceso



Etapa 3: Evaluar los problemas y seleccionar uno.



Etapa 4: Definir el problema.


Resolución de problemas 7 pasos PROBLEMAS COMUNES Sin valor agregado 

Agrega valor

      

Sobreproducción Espera Transporte Procesos sin valor agregado Exceso de inventario Defectos Exceso de movimiento Personal subempleado

Típicamente 95% de todos los tiempos de trabajo son valores no agregados. © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados





Etapa 1: Comprender la situación. 

Paso 2


Paso 3


Paso 4

Analizar las causas

Paso 5


Paso 6


Paso 7


Analizar y comprender situación



Entrevistas



Capacitar al equipo, entre otras.



Etapa 2: Definir objetivos y metas del proyecto y los límites de tiempo para su logro.



Etapa 3: Decidir los indicadores de control.


Resolución de problemas 7 pasos 

Etapa 1: Diseñar un plan de actividades.

Paso 1


Paso 2




Project



Revisión de Indicadores




Incluir Puntos de Control



Incluir presentación de avances

Paso 3

Paso 4

Analizar las causas

Paso 5


Paso 6


Paso 7




Elaborar un Projec Charter


Resolución de problemas 7 pasos PROJECT CHARTER Project Charter Información general del proyecto Nombre del proyecto Nombre de la empresa Unidad de negocio

OBSERVACIONES U OTROS DATOS (Se puede describir productos o servicios de la empresa)

Sponsor del proyecto Responsable del proyecto Fecha inicio del proyecto Fecha final tentativa

Descripción del problema u oportunidad, objetivos, metas Problema / Oportunidad © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados

Resolución de problemas 7 pasos PROJECT CHARTER Project Charter Alcance del proyecto

(En qué proceso, sede, u otro)

Justificación del proyecto

(Motivos, razones, o argumentos que justifiquen la ejecución del proyecto)

Objetivos a lograr

(¿Qué se desea lograr?)

Metas a lograr

(¿Cuánto se desea lograr producto de la ejecución del proyecto?)

Cronograma de implementación Hitos claves

Inicio

Fin

Calendario tentativo


Resolución de problemas 7 pasos PROJECT CHARTER Project Charter Grupos de Interés Principales Amenazas al Proyecto

(Riesgos en el proyecto)

Principales Oportunidades Equipo asignado al Proyecto

(¿Cuánto se desea lograr producto de la ejecución del proyecto?)

Presupuesto del Proyecto

(Nombre del Sponsor) Sponsor del Proyecto © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados



Paso 2


Paso 3



Etapa 1: Desarrollar un Diagrama Causa – Efecto del Problema



Etapa 2: Identificar causas raíz



Etapa 3: Resumir los resultados del análisis.



Etapa 4: Decidir que asunto enfrentar.


Paso 4

Analizar las causas

Paso 5


Paso 6


Paso 7





Paso 2


Paso 3


Paso 4

Analizar las causas

Paso 5


Paso 6


Paso 7




Etapa 1: Proponer ideas para contramedidas.



Etapa 2: Discutir propuestas de contramedidas.



Etapa 3: Seleccionar propuestas de contramedidas.



Etapa 4: Implementar las contramedidas.




Paso 2


Paso 3


Paso 4

Analizar las causas

Paso 5


Paso 6


Paso 7




Etapa 1: Verificar los resultados de las mejoras.



Etapa 2: Comparar los resultados con los objetivos trazados.



Etapa 3: Identificar los beneficios.




Etapa 1: Formalizar los estándares temporales.

Paso 2


Etapa 2: Decidir el método de control.

Paso 3

Comprender situación y Planear las actividades establecer metas

Paso 4

Comprender situación y Analizar las causas establecer metas

Paso 5

Analizar e implementar Comprender situación ylas establecer metas contramedidas

Paso 6

Comprender situación y Verificar los resultados establecer metas

Paso 7


Etapa 3: Dar a conocer los métodos de control correctos a todas las personas involucradas. Etapa 4: Educar y entrenar a todos los responsables en los nuevos métodos. Etapa 5: Verificar si se mantienen los beneficios.




Paso 2


Paso 3

Comprender situación y Planear las actividades establecer metas

Paso 4

Comprender situación y Analizar las causas establecer metas

Paso 5

Analizar e implementar Comprender situación ylas establecer metas contramedidas

Paso 6

Comprender situación y Verificar los resultados establecer metas

Verificar

Paso 7


Actuar

Planificar

Hacer


Resolución de problemas 7 pasos Diagrama de flujo Diagrama de Pareto Diagrama causa y efecto Histograma

7 pasos de resolución de problemas

Diagrama de dispersión Lista de verificación Gráficas de control

Seleccionar las herramientas adecuadas en cada uno de ellos


HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA

DIAGRAMAS DE FLUJO


Herramientas de Mejora Diagrama de Flujo 

Los diagramas de flujo son una manera de representar visualmente el flujo de datos a través de sistemas de tratamiento de información. Los diagramas de flujo describen que

operaciones y en que secuencia se requieren para solucionar un problema dado. 

  

Es una cadena de diferentes símbolos que representan actividades relacionadas secuencialmente. Pretende mostrar un proceso de modo simple y gráfico. Utiliza una simbología estandarizada. Permite explicar a terceros como se

relaciona un trabajo con otras actividades en la empresa.


Herramientas de Mejora Diagrama de Flujo Simbología Inicio / Fin

Salto de página

Actividad

Líneas de flujo

Decisión

Documento

Conector

Proceso


Herramientas de Mejora Diagrama de Flujo Formato de Diagramación


Herramientas de Mejora Diagrama de Flujo Formato de Diagramación


Herramientas de Mejora Diagrama de Flujo Reglas para desarrollo 1º Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo , y/o de izquierda a derecha.

2º Los símbolos se unen con líneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica la dirección que fluye la información procesos, se deben de utilizar solamente líneas de flujo horizontal o verticales (nunca diagonales). 3º Se debe evitar el cruce de líneas , para lo cual se quisiera separar el flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores. Se debe tener en cuenta que solo se van a utilizar conectores cuando sea estrictamente necesario.


Herramientas de Mejora Diagrama de Flujo Reglas para desarrollo 4º No deben quedar líneas de flujo sin conectar. 5º Todo Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras. 6º Todos los símbolos pueden tener más de una línea de entrada , a excepción del símbolo final. 7º Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo de salida.


Herramientas de Mejora Diagrama de Flujo

Taller 1 Construcción Construcció n de un diagrama de Flujo


PREGUNTAS


AGENDA Sesión 2 1

HERRAMIENTAS DE CALIDAD (HISTOGRAMA, PARETO, DIAGRAMA CAUSA – EFECTO)

2

TALLER 2: DIAGRAMA CAUSA EFECTO



Desarrollar un análisis de causas a través del uso de la herramienta de “Diagrama Causa - Efecto”



HISTOGRAMA © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados

Herramientas de MC Histograma 

se utiliza para investigar los patrones de los datos, donde se refleja la variación El

histograma

presente en un conjunto de datos tomados de un proceso. 

utilización permite tomar decisiones no solo con base en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos. Su

correcta


Herramientas de MC Histograma Tipos

Distribución en forma de campana Forma simétrica con un pico en la mitad del recorrido de los datos. Es la distribución natural, habitual para, los datos de gran cantidad de procesos. Por esta circunstancia se llama Distribución Normal.



Distribución con doble campana La grafica nos muestra un marcado valle en el centro de la distribución con picos a ambos lados. Esta forma, generalmente, es la combinación de dos distribuciones y

sugiere la presencia de dos procesos distintos.


Herramientas de MC Histograma Tipos Distribución asimétrica

Su forma no es simétrica, donde el valor nominal se encuentra corrido a la derecha o a la izquierda. Cuando se encuentra corrido a la derecha se denomina distribución sesgada a la izquierda, mientras que cuando se encuentra corrido a la izquierda se denomina distribución sesgada a la derecha.



Distribución alternativa Valores altos y bajos se alternan de forma regular.


Herramientas de MC Histograma Tipos Distribución con un pico aislado Como en el caso de la distribución de dos picos, esta forma sugiere la existencia de dos procesos distintos.

El proceso con el pico pequeño será una anormalidad o deficiencia que no sucede a menudo o regularmente.

Se deben analizar las condiciones en que se presenta el pico menor tratando de estratificar los datos. Estos picos unidos a distribuciones sesgadas o truncadas indican falta de eficacia en la eliminación de elementos defectuosos. © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados


Distribución plana Una gran parte plana, sin ningún pico y con dos ligeras colas a los lados. Dentro del proceso básico.

Esta distribución es un caso típico de

organizaciones que no tienen el ni trabajo bien definido, estandarizado.


Herramientas de MC Histograma Ejemplo


Herramientas de MC Histograma Solución Mayor valor encontrado Max = 258.00 Menor valor encontrado Min = 243.00 Rango R = Max - Min 15.00

Numero de datos N= Intervalos de clase = raíz(120) K= Longitud del intervalo de clase R / k =

Item

Clase

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

243,0 244,4 244,5 245,9 246,0 247,4 247,5 248,9 249,0 250,4 250,5 251,9 252,0 253,4 253,5 254,9 255,0 256,4 256,5 257,9 258,0 259,4 Total

Marca de Clase 243,7

245,2 246,7 248,2 249,7 251,2 252,7 254,2 255,7 257,2 258,7

frecuencia

5 2 16 10 32 18 20 5 8 3 1 120


120 11 1.36

Herramientas de MC Histograma Solución 32

35

30

25

El histograma tiene un comportamiento alternativo.

20 18

20

16

15 10 8 10 5

5 5

3 2

1

0



DIAGRAMA DE PARETO © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados

Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto 

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.



Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las

causas resuelven el 80% del problema. 

Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una herramienta que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales

Juran


Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto Pasos para su desarrollo 1. Efectuar la toma de datos de acuerdo a los objetivos de la medición. Puede usarse una Lista de Chequeo. 2. Calcular los totales acumulados. 3. Ordenar los resultados de mayor a menor por frecuencia observada. 4. Efectuar un gráfico de barras ordenado de acuerdo a (3). Dibujar, poner títulos y escalas a los ejes horizontales y verticales. 5. En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.


Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto EJERCICIO Un fabricante nacional en su línea de “refrigeradores” desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:


Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto EJERCICIO Tipo de Defecto

Frec

Detalle del Problema

Gavetas Defectuosa

1

Gavetas interiores con rajaduras

Puerta Defectuosa

0

Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

No funciona

2

Rayas

4

Rayas en las superficies externas

No enfría

27

El motor arranca pero la heladera no enfría.

Burlete Defectuosa

9

Burlete roto o deforme que no ajusta

Motor no detiene

36

No para el motor cuando alcanza Temperatura.

Mala Nivelación

1

La heladera se balancea y no se puede nivelar.

Pintura Defectuosa

0

Defectos de pintura en superficies externas

Puerta no cierra

2

La puerta no cierra correctamente.

Motor no arranca

1

El motor no arranca después de ciclo de parada.

Otros

0

Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Al enchufar no arranca el motor


Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto SOLUCION Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Frec

%

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura.

36

40.9

No enfría

El motor arranca pero la heladera no enfría.

27

30.7

Burlete Defectuosa

Burlete roto o deforme que no ajusta

9

10.2

Pintura Defectuosa

Defectos de pintura en superficies externas

5

5.7

Rayas

Rayas en las superficies externas

4

4.5

No funciona

Al enchufar no arranca el motor

2

2.3

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente.

2

2.3

Gavetas Defectuosa

Gavetas interiores con rajaduras

1

1.1

Mala Nivelación

La heladera se balancea y no se puede nivelar.

1

1.1

Motor no arranca

El motor no arranca después de ciclo de parada.

1

1.1

Puerta Defectuosa

Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

0

0.0

Otros

Otros Defectos no incluidos en los anteriores .

0

0.0

Total: © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados

88

100

Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto SOLUCION Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de defectos más frecuentes. Se puede observar que los 3 primeros tipos de

defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los mismos.


Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto EJERCICIO 1 Industrias aeromecánicas SAC fabrica trenes de aterrizaje para aeronaves. El tren terminado debe sujetarse a rígidas especificaciones. Por la naturaleza costosa del producto, el tren de aterrizaje también debe cumplir las expectativas del cliente en cuanto a ajuste y terminado. Para recopilar las no conformidades que están ocurriendo en el taller, un equipo de resolución de problemas ha utilizado hojas de verificación para registrar las no conformidades que encuentran en las partes durante la inspección final. Cuando se encuentra un problema, los inspectores marcan la categoría apropiada en la hoja de verificación. Elabore un diagrama de Pareto con la hoja de verificación que se detalla en el problema. Realice los comentarios correspondientes al grafico elaborado, así como mencionar donde se debe concentrar los mayores esfuerzos


Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto EJERCICIO 1 Defectos de terminado

Raspones Abolladuras Deformaciones en terminado de pintura Daño en el empaque Color erróneo

I I I I I I I I I I I I I I I I

US $/ unid 145 200 954 6500 200

Defectos de operación

Placa de montaje Sistema eléctrico Mal funcionamiento del interruptor Falla del motor

I I I I I I I I I I I I I I I I I I


75 5000 300 420

Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto EJERCICIO 2 Tejidos “San Andrés” es una mediana empresa del sector textil que fabrica buzos para exportar (60%) y para el mercado nacional (40%), en la actualidad se producen 10000 prendas / mes. La gerencia de calidad viene implementando un programa de aseguramiento de calidad para reducir el nivel de productos defectuosos. El departamento de control de calidad alcanzó un reporte de los puntajes promedio de falla por tipo de defecto y costo unitario (pérdida) asociada a cada tipo, ocurrido en el último trimestre.


Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto EJERCICIO 2 Tipo de defecto

Falla (%)

Costo unitario por defecto (S/.)

Costura floja

2

5

Inadecuada posición de bolsillo

1

12

0.8

20

3

7

1.5

16

5

3

Prenda deforme Relámpago mal colocado Cuellos descentrados Hilos sobrantes

a) Identifique los costos asociados a cada tipo de defecto. b)

Utilice un diagrama de Pareto para identificar los defectos principales de tejidos “San Andrés”.


Herramientas de Mejora Diagrama de Pareto EJERCICIO 3 En una fábrica de botas industriales se hace una inspección del producto final, mediante el cual las botas con algún tipo de defecto se mandan a “segunda”, después de quitar las etiquetas para cuidar la marca. Mediante un análisis de los problemas o defectos por los que las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes datos correspondientes a las últimas 10 semanas:

Razón de defecto

Total

%

99

13,4

Costuras falladas

135

18,3

Reventado de piel

369

50,0

Mal montada

135

18,3

Piel arrugada

Total

738

100,0



DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados

Herramientas de MC Herramienta Causa - Efecto



  

También conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado. Sirve para organizar las posibles causas de un problema. Ilustra las relaciones que hay entre las causas. Las causas principales se podrían agrupar en 5 “M”: Mano de Obra, Método, Máquina, Material, y Medio Ambiente.


Herramientas de MC Causas comunes Mano de Obra     

Desconocimiento del personal en torno a sus funciones. Falta de entrenamiento. Falta de compromiso en el trabajo. Falta de motivación. Trabajador no se ajusta al perfil del puesto.

Método  

Procedimientos y responsabilidad no estandarizadas. Operaciones de trabajo realizadas en función a criterios del propio trabajador


Herramientas de MC Causas comunes Máquina   

Falta de mantenimientos programados de las máquinas o equipos. Maquinaria no cuenta con la capacidad requerida en planta. Falta de graduación y/o calibración de equipos.

Material   

Falta de abastecimiento oportuno. Incumplimiento de especificaciones por proveedores. Falta de proveedores en el mercado.


Herramientas de MC Causas comunes Medio Ambiente  

Altos niveles de temperatura. Condiciones ambientales no favorables para el proceso (Ejm. Escasez de lluvia para una hidroeléctrica)


Herramientas de MC Causas comunes Relación de causas principales con desperdicios Lean…

Causa - Efecto Mano de Obra Método Maquinaria

Material

Lean Personal Subempleado Defectos Sobreproducción Movimiento Sobreprocesamiento Espera Transporte Inventario

Medio Ambiente


Herramientas de MC Secuencia de Implementación

n ó i c a t n e m e l p m I

Paso 7

Planificación de actividades

Paso 6

Identificación de soluciones de mejora

Paso 5

Identificación de causas raíces

Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3

Efectuar “tormenta de ideas”

Paso 2

Identificar causas principales

Paso 1

Identificar el problema


Herramientas de MC Técnicas complementarias Técnica 5 por qué

Técnica

Técnica

Lluvia de Ideas

5W – 2H

Herramienta Causa - Efecto

Para utilizar correctamente la herramienta causa – efecto, es necesario conocer las técnicas: Lluvia de Ideas, 5 por qué y 5W – 1H.


Herramientas de MC Lluvia de Ideas



Técnica de grupo que estimula el

desarrollo

de

la

creatividad,

permitiendo la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema. 

Las ideas no se valoran ni se mientras aparecen, critican únicamente hay que generar una lista de ellas .



Existen dos métodos de ejecución: • Estructurado • No Estructurado


Herramientas de MC Lluvia de Ideas Consideraciones adicionales: 

Comprensión del problema por parte del equipo.



Cada persona genera una idea, caso contrario pasa al siguiente participante. De acuerdo a la complejidad del tema, generar las rondas necesarias. Agrupar las ideas que son similares.

 

Se recomienda que exista una persona que cumpla el rol de facilitador el cual fomentará la participación de cada uno de los miembros del equipo. © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados

Herramientas de MC 5 por qué  

Técnica

para encontrar la(s) causa(s) raíz de un problema. Consiste en preguntar 5 veces ¿por

qué? 



Sin que importe el numero de causas, estas se deben escribir en el diagrama en un enunciado sencillo y claro Podría haber sólo una causa o

podrían ser varias. 

El diagrama se inicia con el enunciado del problema. Las respuestas deben ser el enunciados de las causas que, según el grupo, contribuyen al problema en discusión.


Herramientas de MC 5 por qué EJEMPLO Problema: Máquina parada en zona de tejeduría Por qué?: Porque se quemo un fusible por una sobrecarga Por qué?: Porque no hubo suficiente lubricación en rodamientos Por qué?: Porque la bomba no estuvo bombeando lo suficiente Por qué?: Eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasión Por qué?: No había filtro lo que permitía el paso de partículas a la bomba


Herramientas de MC 5W – 2H

HOW MUCH ¿Cuánto? … ¿Cuánto cuesta? Matriz de planeamiento de actividades © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados

IMPLEMENTANDO LA HERRAMIENTA CAUSA - EFECTO


Herramientas de MC DEFINICIÓN


Paso 7

Planificación de actividades (“5W – 2H”)

Paso 6


Paso 5

Identificación de causas raíces (“5 por qué” )

Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1





Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1



Herramientas de MC DEFINICIÓN Paso 1


En los últimos 5 meses de trabajo, la empresa EXPOTEX S.A., ha presentado un decrecimiento constante en sus indicadores de productividad en el área de tejeduría. Dicha razón ha obligado a la gerencia a solicitar, a los responsables de área, el análisis y planteamiento de soluciones de mejora que permitan incrementar los indicadores el próximo mes.

Problema: Pérdida de productividad en el área de tejeduría




Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1





Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1





La empresa EXPOTEX S.A., ha identificado como causas principales las siguientes: Materiales, Mano de obra, Maquinarias y Método




Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1





Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1




Efectuar “tormenta de ideas” La empresa EXPOTEX S.A., ha desarrollado la actividad de tormenta de ideas identificándose lo siguiente:          

Materiales no son entregados de forma oportuna. Máquina constantemente se encuentra parada. Personal de tejeduría renuncia constantemente. Personal ejecuta labores operativas a criterio suyo Proveedor no cuenta con capacidad para abastecimiento. Mucho personal nuevo en el área. No existente instructivos de trabajo. Los procedimientos del área se encuentran obsoletos debido a que representan una situación pasada de la empresa. No se han programado mantenimiento a equipos El personal contratado no se ajusta a lo que requiere el puesto




Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1





Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1




Análisis de equipo La empresa EXPOTEX S.A., ha desarrollado la actividad de tormenta de ideas identificándose lo siguiente:          

Materiales no son entregados de forma oportuna. Máquina constantemente se encuentra parada. Personal de tejeduría renuncia constantemente. Personal ejecuta labores operativas a criterio suyo Proveedor no cuenta con capacidad para abastecimiento. Mucho personal nuevo en el área. No existente instructivos de trabajo. Los procedimientos del área se encuentran obsoletos debido a que representan una situación pasada de la empresa. No se han programado mantenimiento a equipos El personal contratado no se ajusta a lo que requiere el puesto



Análisis de equipo La empresa EXPOTEX S.A., ha desarrollado la actividad de tormenta de ideas identificándose lo siguiente: 

Materiales no son entregados de forma oportuna.

 

Máquina constantemente se encuentra parada. Personal de tejeduría renuncia constantemente. Personal ejecuta labores operativas a criterio suyo



Proveedor no cuenta con capacidad para abastecimiento .



Mucho personal nuevo en el área. No existente instructivos de trabajo. Los procedimientos del área se encuentran obsoletos debido a que representan una situación pasada de la empresa. No se han programado mantenimiento a equipos El personal contratado no se ajusta a lo que requiere el puesto



   



Análisis de equipo La empresa EXPOTEX S.A., ha desarrollado la actividad de tormenta de ideas identificándose lo siguiente: 

Materiales no son entregados de forma oportuna.



Máquina constantemente se encuentra parada.



Personal de tejeduría renuncia constantemente.



Personal ejecuta labores operativas a criterio suyo

Proveedor no cuenta con capacidad para abastecimiento .  Mucho personal nuevo en el área.     

No existente instructivos de trabajo. Los procedimientos del área se encuentran obsoletos debido a que representan una situación pasada de la empresa. No se han programado mantenimiento a equipos El personal contratado no se ajusta a lo que requiere el puesto



Análisis de equipo



Análisis de equipo




Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1





Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1





Problema: Máquina parada en zona de tejeduría

Por qué?: Porque se quemo un fusible por una sobrecarga Por qué?: Porque no hubo suficiente lubricación en rodamientos Por qué?: Porque la bomba no estuvo bombeando lo suficiente Por qué?: Eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasión Por qué?: No había filtro lo que permitía el paso de partículas a la bomba © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados



Problema: Falta de abastecimiento de insumos

Por qué?: Porque proveedor externo no cuenta con la capacidad operativa. Por qué?: Porque no se cuentan con proveedores suficientes Por qué?: Porque no se solicitaron a logística mayores proveedores. Por qué?: No se cuenta con la capacidad operativa (interna y tercerizar)




Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1





Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1




Identificación de soluciones de mejora CAUSAS RAIZ

SOLUCIONES

Por qué?: No había filtro lo que permitía el paso de particulas a la bomba

Comprar filtro

Por qué?: Porque proveedor externo no cuenta con la capacidad operativa.

Solicitar a proveedor externo su capacidad operativa

Por qué?: No se cuenta con la capacidad operativa (interna y tercerizar)

Desarrollar un estudio de capacidad instalada de planta




Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1





Paso 7


Paso 6


Paso 5


Paso 4

Análisis de equipo

Paso 3


Paso 2


Paso 1





Qué?

Por qué?

Quién?

Dónde?

Cuando?

Cómo?

Comprar filtro Solicitar a proveedor externo su capacidad operativa Desarrollar un estudio de capacidad instalada de planta


Cuánto?

Análisis de Contramedidas Para encontrar cuál es la mejor contramedida y cuál es el mejor método utilizaremos la matriz FACTIS la cual tiene seis criterios de selección, donde cada uno tiene un factor de ponderación. 1° Facilidad para solucionar el problema. 2° Afecta a otras áreas su implementación. 3° Calidad se mejora. 4° Tiempo que implica solucionarlo. 5° Inversión requerida. 6° Seguridad industrial se mejora © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados

Criterios de Selección Criterios de selección F A C

Facilidad para solucionarlo 1: Difícil

2: Fácil

3: Muy fácil

Afecta a otras áreas su implementación 1: Nada

2: Medio

3: Si

Mejora la calidad 1: Poco

2: Medio

3: Mucho

Factor de ponderación 3

2

6

Tiempo que implica solucionarlo T

I S

1: Largo plazo

2: Medio plazo

3: Corto plazo

Inversión requerida 1: Alta

2: Media

3: Baja

Mejora la seguridad industrial 1: Poco

2: Medio

3: Mucho

1

5

4


Herramientas de Mejora Diagrama Causa - Efecto

Taller 2 Desarrollo de un análisis de Causa - Efecto


PREGUNTAS


AGENDA Sesión 3 1

HERRAMIENTAS DE CALIDAD (DIAGRAMA DE DISPERSIÓN, LISTA DE VERIFICACIÓN Y GRÁFICOS DE CONTROL)

2

CASUÍSTICA

3

TRABAJO FINAL DE CURSO



Formulación de un Plan de Mejora a partir de la identificación de las problemáticas presentadas en un escenario.



DIAGRAMA DE DISPERSIÓN © Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados

Herramientas de MC Diagrama de Dispersión ¿Cuándo se utiliza? 

 



Utilícelo cuando necesite mostrar lo que le sucede a una variable cuando otra cambia, con la finalidad de probar la teoría de que las dos variables se relacionan. Es usado para estudiar la posible relación entre dos variables. Este tipo de diagrama se usa para probar posibles relaciones entre causa y efecto. No puede probar que una variable causa la otra, pero sí aclara si existe alguna relación y la intensidad que pudiera tener la misma.


Herramientas de MC Diagrama de Dispersión Casos de Dispersión Un incremento en “Y” depende de un incremento en “X”. Si “X” es controlada, “Y” será naturalmente controlada. Ejemplo: - Altura vs peso - Entrenamiento vs desempeño

Si “X” aumenta, “Y” incrementará un poco, aunque “Y” parece tener otras causas diferentes a “X”.


Herramientas de MC Diagrama de Dispersión Casos de Dispersión

No hay correlación

Un aumento en “X” causará una tendencia a disminuir “Y”. Ejemplo: - Calidad vs quejas de clientes - Entrenamiento vs rechazos


Herramientas de MC Diagrama de Dispersión Ejemplo 

Recogemos los datos de las dos variables en varios individuos de una muestra.   





En cada fila tenemos los datos de un individuo Cada columna representa los valores que toma una variable sobre los mismos. Las individuos no se muestran en ningún orden particular.

Dichas observaciones pueden ser representadas en un diagrama de dispersión. En ellos, cada individuos es un punto cuyas coordenadas son los valores de las variables. Nuestro objetivo será intentar reconocer a partir del mismo si hay relación entre las variables, de qué tipo, y si es posible predecir el valor de una de ellas en función de la otra.

Altura en cm.

Peso en Kg.

162

61

154

60

180

78

158

62

171

66

169

60

166

54

176

84

163

68

...

...


Herramientas de MC Diagrama de Dispersión Solución Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados en un diagrama de dispersión. 100 90

Pesa 76 kg.

80

. m c 7 8 1 e d i M

70 60

Pesa 50 kg.

50

Mide 161 cm.

40 30 140

150

160

170

180

190


200

Herramientas de MC Diagrama de Dispersión Solución 100 90 80 70 60 50 40 30 140

150

160

170

180

190


200

Herramientas de MC Diagrama de Dispersión Solución Aparentemente el peso aumenta 10Kg por cada 10 cm de altura, o sea el peso aumenta en una unidad por cada unidad de altura .

100 90 80 70 60

10 kg.

50 40

10 cm.

30 140

150

160

170

180

190


200


LISTA DE VERIFICACION


Herramientas de MC Lista de verificación La Lista de Verificación, se usa para

determinar con qué frecuencia ocurre un evento a lo largo de un período de tiempo determinado. En la Lista de Verificación se pueden recoger informaciones de eventos que están sucediendo o aquellos que ya sucedieron. A pesar de que la finalidad de la Lista de verificación es el registro de datos y no su análisis, frecuentemente indica

cuál es el problema que muestra esa ocurrencia


Herramientas de MC Lista de verificación SECUENCIA Clarificar el objetivo de la lista. Determinar lo que se desea medir.  Determinar el método, la frecuencia y el lugar en que se hará la medición.  Preparar el formato que tendrá la Lista de Chequeo: • Título • Fecha • Nombres, firmas. 

 

Capacitar al personal que tomará los datos. Registrar los datos en forma objetiva.


Herramientas de MC Lista de verificación Ejemplo Problema: Reclamos sobre defectos que se presentan en la fabricación de una puerta de carro.

Período: 1 mes.



GRAFICO DE CONTROL


Herramientas de MC Gráfico de Control ¿CUÁNDO SE UTILIZA? Utilícelo cuando necesite saber si la

variabilidad de un proceso es debida a causas aleatorias o si es debida a causas asignables a fin de determinar si el proceso está bajo control (estadísticamente hablando). • Son herramientas estadísticas más complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a través del tiempo. • Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas.


Herramientas Herr amientas de MC Gráfico de Control ¿CUÁNDO SE UTILIZA? Un Gráfico de Control es usado para representar datos visualmente, con límites de control estadísticamente determinados. - Límite de Control Superior Superior (LCS) - Límite de Control Inferior (LCI) (LCI) Estos son colocados equidistantes a ambos lados de la línea que indica el promedio de un proceso.


Herramientas Herr amientas de MC Gráfico de Control OTRAS CONSIDERACIONES 

Los límites de control son calculados tomando datos de un proceso mediante muestras e introduciendo los promedios de las muestras en fórmulas apropiadas.



Se pueden graficar para determinar si los promedios de las muestras caen dentro o fuera de los límites de control y saber si forman trayectorias “anormales” “anormales”..



La fluctuación de los puntos dentro de los límites resulta de la variación de las causas comunes en un sistema y sólo pueden ser afectados cambiando este sistema.



En caso de tener puntos fuera de los límites de control o formando trayectorias “anormales”, se puede decir que estos son originados por causas especiales o asignables.


Herramientas Herr amientas de MC Gráfico de Control ANORMALIDADES Puntos fuera de los límites de control


Herramientas de MC Gráfico de Control ANORMALIDADES Siete puntos consecutivos por arriba o por abajo de la línea media


Herramientas de MC Gráfico de Control ANORMALIDADES Siete puntos consecutivos con tendencias ascendentes o descendentes


Herramientas de MC Gráfico de Control ANORMALIDADES Dos puntos en fila cerca de los límites de control


Herramientas de MC Gráfico de Control ANORMALIDADES Ciclos, figuras repetitivas


Herramientas de Mejora Proyectos de Mejora Continua

Casuística


PREGUNTAS


Material PPT 2015 - Instito para la Calidad

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