Más Alla de La Calidad Total

Más allá de los que "dicen que tienen" Y además de hablar ¿Qué están haciendo en su organización por satisfacer las NECESIDADES de sus clientes?

CALIDAD TOTAL Raúl Macías García INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL MEXICO, D.F.

Edición de Colección

2

Más allá de los que dicen que tienen Calidad Total

Más allá de los que "dicen que tienen"

CALIDAD TOTAL ¿ Y además de hablar, que están haciendo en su organización para satisfacer las necesidades de sus clientes? Conceptos esenciales de Calidad Total para aumentar la competitividad en los negocios pequeños y medianos

Raúl Macías García Presidente Fundador del Premio Nacional de Calidad de México Presidente Fundador del Instituto Avanzado para la Calidad Total (IAQT México y Centroamérica). Presidente Ejecutivo del Instituto Veracruzano de Calidad A.C. Impulsor de Premios Nacionales, Estatales y Municipales de Calidad en varios países. EDITORIAL DEL INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL MEXICO, D.F.

3


Más allá de los que "dicen que tienen" CALIDAD TOTAL La revolución de la micro, pequeña y mediana empresa. Organizaciones grandes ¡ prepárense a competir con las mejores pequeñas! Publicado en exclusiva por

Instituto Avanzado para la Calidad Total, IAQTMéxico Heriberto Frías 227 Col. Del Valle México, 03100 D.F. E-mail: [email protected] Qu@lisite: www.globalbenchmarking.org

Editor: Gustavo A. Oscós Said Director de Extensión e investigación: Miguel Estrada Méndez Impreso en México Impreso por: Total Innovation (TI) Diseño: Comunicación Estratégica Copyright 1998 por Raúl Macías García Todos los Derechos Reservados. Excepto para propósitos normales de consulta, ninguna parte de este trabajo deberá ser reproducido o trasmitido a través de ninguna forma - incluyendo fotocopiado, grabación en audio o video, CD ROM, diskette, correo electrónico, escáner o cualquier otra forma o sistema actual o futuro de archivo de información - sin el permiso explícito por escrito del autor. Aunque las situaciones planteadas en el texto están basadas en hechos reales, éstas son usadas como ejemplo y no se refieren a personas morales o físicas en específico.

Cualquier solicitud de información o para la adquisición de este libro deberá dirigirse a: Instituto Avanzado para la Calidad Total, S.A. de C.V. a la dirección mencionada. Se pueden hacer solicitudes por vía telefónica al número (525)6396863, por fax al (525)6397081 o por correo electrónico a los E-mail :[email protected]


4

DEDICATORIA

U

n libro es el resultado de la experiencia y la experiencia es el

resultado de la interacción con muchas personas. Por la oportunidad que hoy se me presenta, hay muchos grupos y personas a las que deseo reconocer y agradecer mi experiencia: • A todos los jóvenes emprendedores, especialmente a los integrantes de la Asociación Promotora de Calidad (APQ) del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Campus Estado de México, el mejor futuro de mi país, del cual soy parte. • A Uds., queridos amigas y amigos empresarios y trabajadores, directivos de instituciones de educación, salud y a los funcionarios públicos que han implementado acciones por mejorar la calidad de su gestión al frente de alguna dependencia de los gobiernos federal, estatal, departamentos, municipalidades, paraestatales y organismos descentralizados y especialmente al Dr. Fernando Sánchez Ugarte, funcionario destacado del Gobierno Mexicano, quien confiando en mi talento, preparación y trayectoria, apoyó mi designación oficial como Presidente Fundador del Premio Nacional de Calidad Mexicano. • Mi reconocimiento a la visión de los líderes de los países latinoamericanos con los que he contribuido en el diseño, puesta en marcha y coordinación del modelo de mejora de su Premio de Calidad, la mejor herramienta de modelaje organizacional en el mundo entero. • A los líderes de los diversos sectores de los Estados Mexicanos de Hidalgo y Veracruz-Llave, que con su constancia y ejemplo han realizado una verdadera cruzada por la calidad de las micro,

5


pequeñas y medianas empresas y organizaciones, con resultados de promoción, sensibilización e implantación evidentes • A los habitantes del municipio de Tlalnepantla de Baz, Estado de México donde nació el primer Premio Municipal de Calidad del País. • A los Doctores Roberto Camp, Primer Presidente electo de la Red Global de Benchmarking (GBN); Kusaba, Presidente de los círculos de control de calidad en Japón y Curt W.Reimann, Director de los programas de calidad, NIST-Malcolm Baldrige (E.U.A), quienes me han regalado experiencias, ideas y pensamientos sobre la mejora continua y comparación de los procesos en el mundo y muy especialmente a los que se nos adelantaron en el viaje: Gracias, Doctores. Masumasa Imaizumi (Biógrafo y colaborador de Kaouru Ishikawa) y Noguchi, funcionarios de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) en Tokio, Japón y a Eduardo Deming, estadista y prestigiado científico Norteamericano a quienes tuve el privilegio de conocer con vida. • A mis familiares, compañeros de trabajo y amigos, interminable lista de seres humanos que me han brindado la oportunidad de compartir su ayuda, talento, visión, capacidad y tiempo. • A todo el personal y expertos del Instituto Veracruzano de Calidad (INVECA) y del Instituto Avanzado para la Calidad Total México y Centroamérica. • A México, país de la raza cósmica. Raúl Macías García. MCMXCVIII.


6

PREFACIO

D

espués de todo el entusiasmo que muchos directivos y

funcionarios de grandes empresas mostraron hacia la calidad, después de todos esos cursos, diplomados, talleres, seminarios y maestrías de calidad; después de todos esos congresos internacionales en que aparecen y desaparecen gurúes, libros, softwares y propuestas; Después de todo lo anterior: ¿Qué están haciendo en su empresa, para satisfacer las necesidades de sus clientes? Hoy en día universidades, asociaciones, fundaciones y cámaras ofertan diagnósticos, modelos, herramientas y soluciones mágicas; palabras, palabras y más palabras; mucho esfuerzo y pocos resultados; mucho ruido y pocas nueces. Grupos de personas que jamas han intentado implantarse un sistema de calidad, que desconocen el correcto enfoque de la calidad, que nunca han medido un resultado, tratando de enseñar a otros; Ojalá y todos procuraran lograr la “calidad que dicen”, porque: ¿Qué está haciendo el sector educativo y esas organizaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes? Y para colmo, numerosas empresas y organizaciones principalmente grandes, publican sus "logros en la calidad" y se autofelicitan al mostrar sus certificaciones, acreditaciones, menciones, reconocimientos y premios, ya que es prácticamente una moda, el que un gran número de directivos y funcionarios ansíen obtener diplomas, el certificado ISO o ganar el premio nacional de calidad del país. En mi experiencia y como resultado de la investigación y auditorías practicadas a más de 1400 empresas y organizaciones que “dicen tener calidad”, del 100% de los participantes por un premio nacional de calidad, sólo el 19.3% tienen evidencia de enfoque al cliente usuario.

7


y sólo el 2% del total, verdaderamente muestran conexión entre las actividades que realiza el grupo operativo, el plan estratégico del grupo directivo y las necesidades del sector y segmento elegido como cliente usuario. En el tema de la certificación del sistema ISO garantía de calidad (sistema para garantizar en un proveedor la consistencia en la prestación de un servicio o en la fabricación de un producto), existe en el 80% de los casos evaluados, la errónea apreciación de que se trata de obtener calidad mundial certificada o calidad total; cuando los que ya han vivido la experiencia saben perfectamente que se puede certificar una empresa u organización con problemas financieros y a punto de quebrar, entonces: ¿Qué están haciendo en esas empresas privadas y organizaciones gubernamentales, además de obtener el “papelito o el trofeo” para satisfacer las necesidades de sus clientes” Porque tal parece que la calidad se ha convertido en el objetivo, cuando realmente es el medio para tener, retener y atraer clientes. Todos pueden pensar y decir lo que quieran pero ¿y usted como cliente, que opina? • ¿En verdad esta tan satisfecho con los productos y servicios que recibe de esos que se anuncian a los cuatro vientos como los mejores y “dicen” que tienen calidad? • ¿En verdad Usted recibe el “valor agregado” producto del “trabajo en equipo”, del “empowerment”, de los “círculos de calidad”, de los “grupos autodirigidos”, de “la certificación ISO” y del “control estadístico de los procesos” de esos que “dicen” tener calidad? • ¿En verdad usted recibe algo adicional, algo especial, algo más de lo que espera a cambio del dinero que paga por el producto y/o servicio que adquiere? • ¿Le han mejorado el precio de los productos y servicios que compra, como consecuencia de la reducción de costo y de la disminución del personal que varias empresas han hecho a manera de reingenieria en los últimos años?

8


• ¿Ha recibido algo diferente de esa “empresa de calidad”, de sus productos y de sus servicios, que le parezca resultado de la “mejora continua de sus procesos” que ellos dicen que tienen? Porque si muchos “dicen” que ya tienen calidad, simplemente.. ¡exíjasela! Ya estuvo bueno de habladas, la calidad se percibe…¡pida que se la hagan evidente!. La verdad no peca pero incomoda. Por lo hasta ahora mencionado, los integrantes y líderes de los negocios micro, pequeños y medianos tienen grandes oportunidades de competir con esas empresas que “dicen” tener calidad; esas que argumentan ser las mejores. Solo que esto sucederá siempre y cuando aprovechen la información estratégica de fuentes confiables, su versatilidad, flexibilidad y tamaño sumado a la ventaja adicional del frecuente contacto con el cliente usuario; algo definitivamente difícil y costoso para las organizaciones “grandes”. En este documento encontrará información muy valiosa que le ayudará a entender que es la calidad total, como se orienta una organización de cualquier tamaño hacia la calidad y como se crea la “diferencia percibida por el cliente”, es decir, el valor agregado entre lo que su competidor y usted ofrecen. Por lo anterior, y en vista de que todos “dicen” que tienen calidad le repito: lo único que le sugiero como consumidor es que la exija y como especialista en el tema lo invito a entender, aplicar y medir la calidad, la gran herramienta que sirve para tener y retener a sus clientes y atraer a los de su competencia. Ud. enfóquese en sus clientes y no haga ruido publicitario; busque tener una empresa de calidad total, una empresa que satisfaga totalmente las necesidades de sus clientes y mejor aún, las de los clientes de su competidor. Apresúrese, infórmese, prepárese y gánele los clientes a todos esos que solo “hablan y dicen” que tienen calidad total.

9



10

INDICE DEDICATORIA-------------------------------DEDICATORIA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4 PREFACIO-------------------------------PREFACIO ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 6 UNO

LA CALIDAD EN LATINOAMERICA ------------------------------ 12

DOS

LA VISIÓN AEREA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

TRES

EL PROCESO DE NEGOCIO NEGOCIO-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 30

CUATRO

CAMBIO DE JUEGO ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37

CINCO

LA RESPONSABILIDAD ------------------------------------------------------------------------------------------- 60

SEIS

LIDERAZGO ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 66

SIETE

LA MISIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 72

OCHO

TACTICA O ESTRATEGIA --------------------------------------------------------------------------------------- 85

NUEVE

CAMBIO DE ENFOQUE --------------------------------------------------------------------------------------------- 90

DIEZ

MENSAJE FINAL FINAL-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 94

APENDICE I

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 100

11



12

UNO LA CALIDAD EN LATINOAMERICA

L

a Calidad en los países latinoamericanos tiene raíces muy añejas

Sin embargo, cuando en la actualidad menciono la palabra CALIDAD, la mayor parte de los habitantes de los diversos Países de este continente, la asocian inmediatamente con productos y servicios de Japón, Estados Unidos o Taiwan. Por una costumbre común, no asociamos la calidad con nuestras regiones, nuestros países, nuestros productos o nuestros servicios. Yo siempre he mantenido la tesis de que el reto que tenemos hoy, es el de repetir la hazaña realizada por nuestros antepasados. Mientras no asociemos el nombre de nuestro país con la palabra Calidad y la palabra Calidad con el nombre de nuestro país, no habremos logrado ese gran cambio de actitud del que mucho se habla, y poco se entiende. A usted no le costará mucho tiempo informarse o recordar que los mejores guerreros, los mejores médicos, los mejores astrónomos, los mejores arquitectos, los mejores abogados, los mejores ingenieros, “los mejores de los mejores”, esos ya fueron los mayas, olmecas, teotihuacanos, incas, aztecas ¡nuestros antepasados!. Todos nosotros tenemos la histórica responsabilidad de repetir la hazaña realizada por nuestros antepasados; volver a nuestros principios básicos, volver a ser los que ya fuimos antes: “los mejores de los mejores”.

13


En fechas recientes todos hemos puesto de nuevo nuestras mentes y nuestros ojos en la Calidad. Poniendo como ejemplo lo sucedido en México, desde 1985 el Gobierno Federal por conducto de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, promovió campañas, mensajes y acciones para que los industriales mejoraran la calidad de los productos que fabricaban. El parámetro inicial de comparación para saber si la calidad se lograba, fueron las especificaciones gubernamentales contenidas en las normas oficiales mexicanas(NOM). Los industriales que en México cumplieron o superaron las normas oficiales mexicanas creyeron que tenían calidad. Además, como parte de dicha estrategia, el mismo gobierno mexicano promovió, en diversos medios, campañas que algunos todavía hoy algunos recordamos: “Nada de que ahí se va, todo hay que hacerlo bien”. 1986, año del ingreso de México al GATT, marcó la preparación e inicio del proceso de apertura económica que persiste hasta nuestros días. Ese mismo año, en la Ley Federal de Metrología y Normalización se incorporó un reconocimiento a la calidad de los diversos productos que cumplieron o superaron las normas oficiales mexicanas. Desde entonces, cada año y hasta 1988 el Presidente de la República entregó mas de doscientos premios nacionales a los productos que cumplieron o superaron esas normas oficiales mexicanas. Este ejercicio de asociar el cumplimiento de los requisitos gubernamentales obligatorios de los productos manufacturados con la calidad, sesgó fuertemente su enfoque y correcto entendimiento.

14


Todavía hoy mucha gente asocia la calidad con productos, con fábricas, con industrias, con especificaciones técnicas, con el cumplimiento de requisitos. Sin el enfoque correcto, parece que las organizaciones de servicio y de comercio, las organizaciones de educación, de salud y las públicas de nuestros países, no tienen que ver nada con la calidad. Recuerdo los comentarios que me hicieron, no hace mucho tiempo, muchos directivos latinoamericanos del sector comercio: “Otros hacen la calidad, yo sólo doy el servicio” La secuela de la falta de enfoque e información correcta sobre la Calidad es tan profunda y tan grande que, hoy en día, todos anuncian en su publicidad y promociones: “Tenemos la Calidad, precio y servicio que Ud. busca”. Calidad, precio y servicio; como si fueran cualidades distintas entre sí; como si se pudiese tener calidad, aún a costa del servicio o con un precio por arriba del valor creado a favor del cliente. El siguiente pudiese ser un ejemplo de cómo aprecia la calidad alguien de otro país diferente al nuestro: Suponga que en alguna calle de una ciudad, Usted se detiene frente a un aparador, ve un traje, le llama la atención, entra, lo toca, se lo pone y piensa: ¡qué buena calidad tiene este traje!; busca la etiqueta ¡cuatrocientos pesos, qué buen precio! y tiene la suerte que le reciba una hermosa morena que le atiende muy bien: ¡Qué buen servicio!

15


Calidad, precio y servicio; Tres atributos distintos entre sí. Imagine usted, que en lugar de comprar el traje, ponérselo y usarlo, lo compra, lo empaca y lo exporta a un distribuidor de ropa en el Polo Norte. Pregúntese: Si le gustó a Usted…¿Le deberá gustar a todo el mundo? ¿Alguna vez ha visto algún esquimal con traje y corbata? Al pasar varios esquimales frente al iglú en donde se exhiba la ropa que usted envía, observarán el traje colgado en un gancho y seguramente pensarán extrañados: ¿Qué es esto?, ¿A quién se le ocurrió enviarnos esto aquí? ¡Esta ropa no nos sirve, esta ropa no tiene calidad!. Vuelva a preguntarse ¿Por qué ese traje, que para usted tiene muy buena “calidad” en cualquier ciudad de Norte, Centro o Sudamérica, la pierde en el Polo Norte? La respuesta es muy sencilla: porque no tomó en cuenta las necesidades de sus clientes. Para los clientes, el precio, el servicio y las especificaciones del producto son parte de la CALIDAD. La calidad es algo más que el cumplimiento de las especificaciones técnicas u obligatorias para productos o servicios.

16


Esta gran diferencia entre la calidad que entendemos y la CALIDAD que debemos entender es la base fundamental para competir mejor. La verdadera CALIDAD la define el cliente, el beneficiario final, el que compra y utiliza el producto o servicio producido. Varias veces me he encontrado, con personas que, laborando en alguna empresa, me muestran indicadores muy “convincentes” de la satisfacción de sus clientes. Al observarlos, comúnmente me encuentro con que no son indicadores de la satisfacción del usuario final de los productos y servicios producidos en la empresa, sino los señalados por los directivos del corporativo o los ideados por los líderes de la planta que ensambla o los manejados por los distribuidores. En varias cadenas industriales, comerciales y de servicios, observé y constaté esta falta de visión y de conocimiento de los indicadores de la satisfacción de sus clientes. Los negocios viven de CLIENTES, no de consumidores. El cliente es aquella persona de la cual usted conoce su edad, preferencias, necesidades, dirección, familia y condición económica. En la mayoría de las empresas y organizaciones en Latinoamérica se identifica como el pequeño grupo (20% del total de sus"clientes") que les crea el 80% del ingreso. El consumidor es aquella persona que entra a su establecimiento, se interesa por “algo”, lo compra y se retira, es decir el 80% del total de sus "clientes", que solo les genera el 20% del ingreso. Haga usted la prueba. Pregunte al director de alguna empresa proveedora de cualquier industria, si en su empresa tienen instalado ya un “sistema de calidad”. La respuesta seguramente será ¡sí!.

17


Como la calidad es y será siempre evidente, pídale que le proporcione o muestre algunas pruebas o evidencias. Le mostrará manuales de procedimientos algunos trofeos, diplomas, premios, reconocimientos y certificaciones colgados en un muro de la empresa: el premio Mercurio, el Galardón, el de Calidad, el Europa, el de los diamantes, la excelencia, el QS o el ISO 9002 o 14001. Como ejemplo de lo anterior, lo invito a que en su país visite a un proveedor de la industria automotriz, a ese que "dice" que tiene calidad, que dice que tiene instalado y funcionando un sistema de calidad y no le pida evidencias, hágale la pregunta más importante: ¿Quién es su cliente? La respuesta será en un 80%: La armadora de vehículos “X”, “Y” o “Z” ¡NO, el “cliente” no es la armadora!, esta sólo les indica las especificaciones, tiempos de entrega y precios a los que está dispuesta a comprar; su cliente es la persona que prefiere, busca y adquiere el vehículo que ensamblan entre todos los proveedores. Ese es el Cliente. Ese, que normalmente desea un vehículo amarillo y sólo lo encuentra azul, rojo o verde en la concesionaria. Ese, que desea un determinado equipo de sonido y sólo encuentra el de “fábrica” Ese, que desea algún tipo de llanta o accesorio y sólo encuentra lo que “ellos” le ponen.

18


Ese, que además de hacer “cola” en el establecimiento comercial, paga cantidades adicionales por los cambios en un vehículo que alguien decidió cómo lo hiciesen. Ese, que nunca ha sido visitado por ninguno de los “ejecutivos más importantes de la gran empresa” para saber de su experiencia de satisfacción. Ese, que ya a bordo del vehículo jamás es cuestionado por el “líder” o Director General de la distribuidora o ensambladora, que bien podrían preguntarle: ¿ Disculpe, dónde trabaja?, ¿Cuántos hijos tiene?, ¿De qué edades?, ¿Aproximadamente, cuánto kilometraje recorre mensualmente? ¿Tiene otro vehículo? ¿Por qué escogió nuestra marca? ¿Cada cuándo cambia de coche? ¿De que color, equipo, interiores, especificaciones desea su próximo auto, para programar su fabricación en la armadora COMO usted lo desea, CUANDO usted lo desea y al PRECIO que usted estaría dispuesto a pagar? ¡No! Lo importante para todos ellos es que el "consumidor" tenga fondos en el cheque con el que pagó el vehículo que compra; que el vendedor se gane su comisión y que la distribuidora o concesionaria logre su cuota marcada por la armadora de vehículos para que le respete la concesión de distribución. El cliente USUARIO FINAL, no vive la magia de la “cadena cliente empresaproveedor” de Kaouru Ishikawa. (*) Es por esa razón que las “ventas no pueden predecirse", todo es improvisación para su “consumidor”, ya que no tienen clientes, tienen consumidores. ¿Usted tiene clientes o tiene consumidores?

19


Esto me recuerda a aquel proveedor fabricante de una parte de un paracaídas, que viajando en un avión que sufre un desperfecto, debe ponerse uno y arrojarse al vacío. Seguramente al estar en el aire, pensará: Pues bien yo sé que en mi empresa hacemos con calidad el dispositivo de apertura del paracaídas, estamos certificados en ISO 9002, cumplimos la Norma Técnica y pasamos a la segunda etapa del Premio Nacional de Calidad en mi País. Ojalá y que los que fabrican la mochila, los tensores, las cuerdas, el propio paracaídas mayor y el de emergencia tengan calidad; Ojalá que los que doblan y preparan el paracaídas lo hayan hecho bien; Ojalá y que todas las especificaciones técnicas e instrucciones que tengamos todos los proveedores hayan sido las correctas Ojalá y que todos los proveedores de las piezas y de la información de las actividades para el ensamble del paracaídas tengan la misma filosofía de calidad que en mi empresa porque, de lo contrario, si alguno de ellos falló, mi vida está en peligro; el paracaídas no funcionará y seguramente moriré. ¡Bendita “calidad total empírica” !. Sólo algunos saben que la calidad de cualquier organización es el resultado correcto en la percepción de una experiencia generada para el cliente usuario y no sólo el cumplimiento de una especificación técnica.

(*) Ingeniero y Científico Japonés impulsor de los círculos de control de calidad en la década de los 60´s.

20


Creen firmemente que lo importante es cumplir con los requisitos de alguien, del que les paga, del distribuidor o consumidor intermedio, aunque lo más probable es que no conozcan las necesidades y expectativas del cliente usuario final. En muchos países del mundo, todos queremos tener calidad. Pero a veces buscando la calidad, algunos se pelean con su cliente. En algunas organizaciones se escuchan comentarios como éste: ¿Escuchaste a ese amigo? ¡Cómo se atreve a decirnos que no le importa que nuestro producto, nuestra pieza, o nuestra refacción tenga rebabas, o pequeños defectos, siempre y cuando se la vendamos barata! Ni pensarlo. . Aquí sólo fabricamos productos de calidad, y la calidad le cuesta.

¡ Y pierden al cliente!.

Si su Cliente lo desea hoy, déselo hoy, si su cliente lo desea barato, déselo barato; hoy hay que tener, retener y atraer clientes. El cliente es el que define la “calidad que quiere”. Por eso se dice que en la calidad no hay medias tintas. Le brinda o no la Calidad. Satisface o no satisface sus necesidades

21


El cliente es el que identifica, reconoce, premia y certifica su calidad con su lealtad. Es el Cliente el que recibe el resultado de su esfuerzo. Es precisamente el cliente, el que reconoce con su compra continua, la preocupación de las empresas, organizaciones o instituciones públicas y privadas por satisfacer sus necesidades. Lo importante en cualquier negocio es tener clientes. ¡Pero, cuidado! No cualquier persona que entra a un establecimiento comercial, a una organización de servicio o a una fábrica es un cliente. Existe una diferencia importantísima entre tener clientes y tener consumidores. ¿En verdad, Usted tiene clientes o sólo consumidores? El cliente es el fondo; la calidad, la forma. La calidad es el medio para tener clientes. Las empresas e instituciones que tienen clientes, no tienen problemas en esta época de crisis. Varios “expertos” aseguran que la palabra “calidad” se escribe con “Q mayúscula” de Quality (calidad en ingles). Yo les quiero asegurar que la palabra Calidad se escribe con “C” Mayúscula de Cliente.

22


Es más, estos supuestos “expertos” tan equivocados están, que no se han dado cuenta que Calidad en Inglés también se escribe con “C” Mayúscula de Customer. (Cliente en español). Por favor confíe en mí: Busque la calidad en Latinoamérica con “C” no con “Q”.

La verdadera Misión que tenemos todos en las diversas organizaciones públicas y privadas es ser mejores, más baratos y más rápidos para TENER, RETENER Y ATRAER CLIENTES que nuestra competencia, que esos que “dicen” tener calidad.

Sin clientes nuestras economía quebrará.

organizaciones

cerrarán

y

nuestra


23

DOS LA VISIÓN AEREA

T

odos los días escuchamos comentarios y noticias sobre los

problemas de las empresas e instituciones, acerca de su falta de dinero, acerca de los despidos masivos; de que no hay trabajo, de que las compañías quiebran, de que la competencia se acentúa y los gobiernos pierden credibilidad. Algo cambia y todo hace suponer que en Latinoamérica todos tenemos problemas. ¿Cuál es la causa de estos problemas? Depende de quién lo pregunte: Los empresarios piensan que el gobierno es el culpable. Los directivos opinan que los obreros son ignorantes flojos y apáticos... Los trabajadores dicen que sus jefes son incompetentes. Los estudiantes comentan que sus maestros no están preparados. CRISIS. Una deuda externa nacional que crece, una economía estancada, ausencia de enfoque al cliente y de política industrial nacional, y la competencia nos sigue ganando a nuestros clientes.

24


La única constante es que todos deseamos culpar a alguien. Un alguien que bien puede ser un trabajador, un maestro, un empresario, un funcionario público o un competidor extranjero.

Si en lugar de desgastarnos buscando a alguien a quien culpar, reflexionamos y cambiamos nuestro enfoque, encontraremos “un qué mejorar”. ¿Qué debemos mejorar? Para entender lo que debemos mejorar, debemos tener una visión aérea de nuestra organización; esto es, dejar de ver de manera aislada el funcionamiento de cada uno de los departamentos: el departamento de ventas, el de recursos humanos, el de producción, el de servicio al cliente, etc. para reconocer el funcionamiento completo del negocio. Para lograr esta visión, lo invito a que de manera imaginaria suba a un helicóptero, vuele sobre su organización y observe: Algo entra y algo sale. En algún lugar inicia y en algún lugar termina su proceso de negocio. Existen clientes usuarios (beneficiarios) y proveedores externos. Es precisamente desde allá arriba que con esta visión aérea, podrá entender más fácil el concepto de Calidad Total: Satisfacción Total. Basado en la teoría general de sistemas, identifiqué dos tipos de procesos en las organizaciones: 1.-El abierto y 2.-Los cerrados.


25

El proceso abierto, reciben el nombre de proceso de negocio y debe de ser diseñado-planeado- con base al sector y segmento de mercado que se desea ocupar y las necesidades de ese segmento de mercado que se quieren, pueden y saben satisfacer (Declaración de la Misión). El proceso abierto o proceso de negocio, contiene los diversos procesos cerrados. Los procesos cerrados reciben el nombre de procesos de trabajo y éstos deben estar orientados a satisfacer las necesidades presentes en la Misión anualmente declarada. Entonces: 1)Defina su proceso de negocio eligiendo sector, segmento y necesidades que se quieren, saben y pueden satisfacer (Misión). 2)Analice si los procesos de trabajo implantados en su organización son congruentes con el proceso de negocio. (Con su Misión). 3)Elimine todos aquellos procesos de trabajo que no sean congruentes con el proceso de negocio; con su Misión. 4)Proceda a analizar, documentar y mejorar los diversos procesos de trabajo (eliminando las partes que en el proceso de trabajo estudiado, no agreguen valor al cliente), para así proceder a la mejora integral del proceso de negocio. Busque así la Calidad Total, la calidad dirigida por el cliente.

26


Para dar un ejemplo de la diferencia conceptual que tenemos en muchas organizaciones de Latinoamérica sobre la Calidad y esta gran visión aérea hacia la Calidad total, mencionaré lo siguiente: Por nada desearía que Usted se quedara sin trabajo en estos momentos, porque en caso de que esto sucediera, las posibilidades de encontrar empleo serían mínimas. Pero si esto ocurriese, mi recomendación sería que Usted se autoempleara. ¿Pero, qué negocio podría ser rentable en estos momentos? Se me ocurre sugerirle que una fábrica de pantalones podría ser la solución: sus bisabuelos, sus abuelos, sus padres y Usted han utilizado pantalones de mezclilla y sus hijos, sus nietos y sus bisnietos seguramente también lo harán. ¿Por qué no instalar una pequeña fábrica de pantalones de mezclilla en su casa en caso de encontrarse desempleado? Ahora la pregunta: ¿Qué es lo que a su juicio debería hacer para que sus pantalones de mezclilla pudieran competir en el mercado nacional? Estoy seguro que la respuesta inmediata sería: hacer pantalones de mezclilla de calidad; pero, ¿cómo es un pantalón de mezclilla de calidad?, porque a decir de muchos, la mezclilla de Calidad es dura, azul marina y aproximadamente de 16 onzas y en la confección del pantalón debe de utilizarse hilo color naranja y aplicarse estoperoles o pequeñas piezas de metal como adorno. ¿Qué pasaría si usted siguiera al pie de la letra lo que he sugerido para la confección de sus pantalones? ¡que nadie se los compraría!

27


Porque los pantalones que más demanda tienen y los que más se venden en nuestros países y el mundo son deslavados y con las rodillas rotas. Como ya lo mencioné, en nuestras culturas “tener calidad” comúnmente se entiende como cumplir una especificación técnica en los productos manufacturados, cumplir los requisitos gubernamentales, tener cero defectos en la fabricación, obtener un certificado de aseguramiento o el premio que alguien propone. De esta forma, parece que los productos tienen o no tienen calidad, cumplen o no cumplen las especificaciones, normas o regulaciones oficiales. El usuario final o cliente frecuentemente no es tomado en cuenta a la hora de diseñar el supuesto “sistema o proceso de calidad” Ya también mencioné que en nuestro lenguaje rutinario hablamos de “Calidad”, precio y servicio; tres atributos distintos entre sí. Otro ejemplo: Al intentar comprar un producto, un cliente pudo haber recibido un buen servicio, la “Calidad” que esperaba, pero aún así percibe un precio muy alto. O en otras ocasiones, encuentra productos muy baratos, que aunque proporcionen el servicio requerido, no reúnen las características de “Calidad” que necesita. ¿Cómo es posible que organizaciones nacionales o internacionales que ofrecen el mismo producto puedan mejoran el servicio, aumentar su valor creado y reducir el precio al cliente-consumidor? Si los proveedores son los mismos, si las máquinas utilizadas son similares, si las condiciones de mercado son equiparables, ¿por qué existe diferencia entre una organización y otra?

28


La gran diferencia no está en las instalaciones, maquinaria, tecnología o materias primas, sino en el conocimiento y en cómo hacen el trabajo productivo hacia el cliente usuario todos los proveedores externos, los empleados, los trabajadores y los directivos (los que diseñan los procesos de trabajo). Es precisamente este “cómo” ( los procesos de trabajo) lo que se tiene que analizar, y es aquí en donde se encuentra el área de oportunidad para hablar de la mejora de los procesos de trabajo en el negocio. La mejora continua se deriva de la permanente insatisfacción del cliente usuario final, y la calidad debe ser la resultante percibida de todos los procesos de trabajo. Recuérdelo siempre: El cliente es cliente de toda su organización, no sólo del departamento de ventas o de mercadotecnia; no sólo de producción o del control de calidad. En el proceso de negocio participan el personal, las materias primas, la maquinaria, la informática, las comunicaciones, los directivos, los jefes, los proveedores externos y como beneficiarios, los clientes. El “Cliente” no conoce ni se entera de las buenas prácticas funcionales de una organización como son la semana de la calidad, el día de la seguridad, la búsqueda de un reconocimiento, certificado o premio, la reingeniería, los grupos autodirigidos, la certificación, el empleado del mes, las cuotas del área de ventas, el cambio de sistemas informáticos, los cursos y mejoras al sistema de crédito y cobranza. El Cliente sólo se entera de lo que le brinda la organización total. Debemos de promover el desarrollo total de hombres y mujeres totales en un mundo total.

29


De lo anterior se desprende la importancia de que sus proveedores externos conozcan qué “necesidades en conjunto” satisfacen de sus clientes y de cómo pueden colaborar en la creación de las “experiencias” de satisfacción en la cadena cliente-empresaproveedor (cadena productiva). La calidad dependerá, así, de todos. Todos juntos en la búsqueda de satisfacción de sus clientes. Eso es lo que puede asegurar que el cliente se sienta satisfecho. La calidad de un país la hacemos todos: gobierno, empresas, sindicatos, instituciones educativas y del sector salud; basta con que alguno falle, para que la “experiencia de satisfacción en los ciudadanos visitantes y nacionales” no se logre.

Este es el verdadero trabajo en equipo.


30

TRES EL PROCESO DE NEGOCIO

L

a palabra “proceso” toma un significado especial.

No sólo denota el esfuerzo continuo en las actividades que se llevan a cabo para fabricar un producto, sino que en sí mismo conlleva el mensaje de lo que se desea lograr. La gran mayoría de las organizaciones en Latinoamérica, al igual que muchas otras en el mundo, tienen un diseño organizacional piramidal. El Director General ocupa la cúspide de dicha pirámide; Se apoya en otras personas a quienes delega determinadas funciones y asigna responsabilidades (Directores de administración, recursos humanos, producción, ventas, etc.). A su vez estas personas delegan responsabilidades en otros que efectúan tareas operativas-funcionales definidas: personal de contabilidad, reclutamiento del personal, fabricación, compras, ensamble, ventas, etc. Un ejemplo cotidiano de la interacción de los trabajadores, empleados y directivos de un gran número de organizaciones en Latinoamérica, podría expresarse así: La persona o personas que tienen contacto regular con el cliente usuario del producto o del servicio de la organización, son los vendedores de una empresa.

31


Estos vendedores reciben del cliente-usuario las especificaciones de los productos y servicios que desean adquirir: peso, tamaño, dimensiones, color, olor, sabor, fecha de entrega, empaque y precio. Una vez cotejada la orden del cliente con su jefe, el vendedor la envía al departamento de crédito y cobranza para su aprobación. Los vendedores no tiene ni el "conocimiento", ni las "habilidades", ni la “autoridad“ para mandar fabricar el producto, así que solicitan a su jefe que autorice la orden para turnarla al área de producción. El jefe del departamento de producción habla con el jefe de Ventas si es que encuentra alguna inconformidad o duda y en el caso contrario firma la orden para enviarla al operador de la máquina para su fabricación. El jefe de producción ordena también la programación de la fabricación del artículo de acuerdo a sus cargas internas y los compromisos que él contrajo con algún otro jefe. Este jefe de producción le informa al jefe de ventas la “posible” fecha de entrega si todo sale bien (si cuenta con los insumos necesarios, si tiene la máquina disponible y si tiene toda la información que él necesita) Por otra parte, el jefe del departamento de control de calidad pide revisar la fabricación realizada para verificar si cumple con las especificaciones del producto, que están escritas en la orden de trabajo.

32


De encontrar alguna inconformidad, la notifica a los jefes de los departamentos de calidad, compras, crédito y cobranza, producción y ventas para planear una estrategia y tratar de “convencer al cliente de que acepte el producto tal y como lo hicieron, mejorando el precio antes que perder dinero”. Por supuesto que el cliente nunca se entera de lo que pasa en el interior del negocio ni de las diversas actividades y procesos de trabajo que se llevan a cabo desde que él solicitó el producto hasta que se lo enviaron. El cliente espera el cumplimiento de sus expectativas con respecto al producto: la oportunidad en la entrega, el precio y el valor creado que le hará sentirse confiado o no para volver a comprarle a dicho proveedor. En este ejemplo observamos que el desperdicio (pérdida de tiempo, aumento en costos, alteración en la especificación del producto y daño no cuantificado al cliente por la ausencia del producto o del servicio en la fecha solicitada) lo producen los empleados y los trabajadores de esa fábrica debido a que el procedimiento aprobado por los directivos está mal diseñado. Regularmente son los propios directivos los que diseñan o definen mediante políticas los distintos procesos de trabajo del proceso de negocio. Hay que aprender a barrer bien las escaleras. Cuando algo sale mal, usualmente se despide a trabajadores y a supervisores. Se barren las escaleras de abajo hacia arriba.

33


Aunque en lo personal estoy convencido de que lo importante es definir el problema y no al culpable, si se tratara de despedir a alguien, deberían de despedir a quien diseñó el proceso de trabajo y por supuesto que ese no fue el trabajador, sino el director del área y su jefe que lo aprobó: el Director General.

Si se tratara de barrer las escaleras debería hacerse de arriba hacia abajo.

A pesar de que en teoría, el grupo directivo hace la definición de su organización en la planeación estratégica, hay ausencia de algunos valores esenciales tales como la confianza, puntualidad y lealtad para el personal que trabaja en la empresa, para el cliente y para sus proveedores externos. La verdad absoluta, es que los valores del negocio deben estar siempre interconectados con los valores y las necesidades del cliente usuario final. Hay que estar atentos con lo que "se vale y no se vale" para el cliente usuario. El mejor vendedor de los productos y servicios que exceden expectativas, es el mismo cliente usuario satisfecho. Los confusos documentos exhibidos en algún muro (misión, visión y valores), mencionados en pomposas “semanas de calidad” por los directivos, no son valiosos para la organización. Se dice mucho pero no se hace absolutamente nada. No hay congruencia.

34


Esta congruencia y ejemplaridad que el líder debe demostrar, tal y como se menciona en cualquier “modelo”, “libro”, “manual”, “congreso”, “seminario”, “diplomado”, “curso” o “sistema” de calidad, normalmente no existe. El directivo regularmente se preocupa porque su gente se eduque, se capacite, se entrene, pero ¿Y él se capacita, se informa, se asesora? El ejemplo arrastra: Si algún director desea que su gente lea, pues que él lea primero; si el director desea que su gente sea puntual, pues que él llegue antes que nadie. Liderazgo, liderazgo, liderazgo. Me vino a la mente esa historia que alguien cuenta, relativa a una persona que, con muchos tragos encima, conduce su vehículo en sentido contrario en una avenida importante de la ciudad. Un policía la ve, se apresura a detenerla y le dice: Pero amigo ¿No se da usted cuenta del accidente que puede ocasionar?, ¿Por qué no se fija; ¿Qué no ve las flechas? Y el conductor le responde: Disculpe oficial, pero si no veo los indios, ¡MENOS voy a ver las flechas!

35


Los cambios en el entorno no pueden pasar desapercibidos por los Directivos de las organizaciones públicas y privadas. Mientras que en la gran mayoría de organizaciones en Latinoamérica observo que los directivos a sus vendedores les pagan por vender, al personal de producción por producir, a los de cobranza por cobrar, a los de embarques por enviar, a los obreros por obedecer, a los ejecutivos y funcionarios por mandar, y cada uno de ellos jura que realiza su trabajo muy bien a la primera y siempre sin trabajo en equipo, sin coordinación y ¡sin enfoque al cliente!, la competencia también busca satisfacer a sus clientes y actualizar a su personal y muchos de proveedores externos se están preparando y están al acecho de los clientes Todo negocio tiene procesos de trabajo críticos como son los de conocimiento profundo del cliente propio y el de la competencia, desarrollo inteligente de nuevas competencia y de habilidades múltiples por todo el personal, método común de solución de problemas en un proceso, método institucional de mejora y comparación de procesos, productos y servicios, así como la responsabilidad con su comunidad local, nacional e internacional iniciando por sus clientes. En la revisión y análisis de los procesos de trabajo, debe de participar todo el personal, los jefes de todos los departamentos funcionales, los proveedores externos y los directivos ya que de ello dependerá que el negocio o institución tenga clientes.

La gran diferencia entre una organización financieramente sana, rentable y a largo plazo con una que está al borde de la quiebra y con problemas financieros, es que la primera tiene clientes permanentes y la segunda sólo consumidores eventuales.

36


Desde mi punto de vista: La Calidad Total es el resultado del esfuerzo continuo de todos los que integran una organización (accionistas, directivos empleados y trabajadores) y de los que se asocian a ella externamente (proveedores) en su búsqueda conjunta por tener y retener a sus clientes y atraer a los de su competencia.

Ya lo mencioné: el cliente es el que define su calidad. Para el cliente, la calidad está presente o no lo está.

El reto a la calidad…es satisfacción total de las necesidades del cliente


37

CUATRO CAMBIO DE JUEGO

E

l cambio de juego es muy claro.

El consumidor nacional y el extranjero se está globalizando. Tiene diversas opciones de productos y servicios que le permiten comparar, elegir y adquirir. Las telecomunicaciones e informática han reducido las distancias y hoy es muy común contar con información de satisfactores ofrecidos en lugares muy distantes. Sólo aquellos que conozcan profundamente a sus consumidores, los transformen en clientes y les proporcionen productos y servicios con alto contenido de valor diferencial al de la competencia, podrán sobrevivir en el mercado nacional y competir mundialmente. Recapacite: Frecuentemente escuchamos que para iniciar la mejora continua hacia la Calidad Total es necesario capacitar a nuestros empleados. ¿Capacitarlos en que y para que? En mi experiencia personal es muy frecuente que los diagnósticos de necesidades de capacitación (DNC) de las organizaciones latinoamericanas que los realizan, no tengan conexión con la estrategia de negocio ni con las necesidades del cliente.

38


Pregúntese: ¿Usted cree que los directivos de las organizaciones realmente sepan que los cambios a los productos y/o servicios que el cliente usuario requiere, nunca los lograrán mediante la capacitación "estandarizada y barata" que ofrecen a sus obreros, empleados y trabajadores? ¿ Usted cree que los directivos de las organizaciones realmente sepan que el cambio conductual de su personal se logrará mediante la contratación de expertos en la materia y no con conferencias motivacionales? ¿ Usted cree que los directivos de las organizaciones realmente sepan qué los métodos, prácticas y estrategias que están siguiendo las empresas exitosas para mejorar la relación precio-beneficio al cliente no están disponibles en "un congreso internacional, diplomado o curso", sino con consultores, asesores expertos o información de mejores prácticas? Primero el grupo directivo: El grupo directivo, antes de iniciar cualquier movimiento, acción o intento de incorporar su organización hacia la Calidad Total, debe revisar lo siguiente: 1) Identificar en su negocio, empresa o institución, cuales necesidades si satisface de sus clientes y cuántas necesidades no satisface con respecto a su mejor competidor. Recuerde: su organización no vende productos o servicios, todos trabajamos diariamente para crear y provocar sistemáticamente “experiencias” de satisfacción de las necesidades de los clientes.

39


Tome en cuenta siempre que: 2) Todos los procesos de trabajo que se realizan en su negocio deben tener un enfoque preventivo, no correctivo. Su filosofía deberá ser prevenir, no corregir en la fabricación de los productos, la prestación de los servicios y en el diseño de los procesos desde sus proveedores externos a través de los diversos clientes intermedios (distribuidores y representantes) hasta los clientes finales (usuarios). Su misión es crear y asegurar a sus clientes “experiencias consistentes” de satisfacción de sus necesidades. Estas “experiencias solicitadas o esperadas por sus clientes deben estar presentes en los resultados de los diversos procesos de trabajo diseñados” (por ejemplo: informarles, darles seguridad, serles puntual, expresarles cortesía, etc.) 3) Anticiparse a las necesidades de sus clientes para provocarles “encantamiento, afecto y lealtad”. Para un proceso de mejoría continua que busca tener, retener y atraer Clientes permanentes, se debe de considerar a: a) El cliente interno (empleados y trabajadores de la empresa u organización) b) El cliente intermedio (distribuidores asociados a su empresa u organización que le venden al cliente usuario) c) El Cliente usuario final (el que lo come, lo usa, se enferma, lo recomienda o lo aborrece) Este último es el que guía el quehacer de los otros dos.

40


Los principales indicadores de “satisfacción” de estos clientes son los índices de rotación y ausentismo. La rotación ocurre cuando uno de sus clientes, “prueba alguna experiencia” con alguno de sus competidores, la compara y regresa; El ausentismo ocurre cuando alguno de sus clientes “prueba alguna experiencia” con su competidor, compara, le parece “mejor” o “diferente” y se queda con él. La meta es: “cero rotación y cero ausentismo de clientes finales, intermedios e internos” 4) Todo su proceso de negocio debe ser dirigido por y para las necesidades de los diversos diversos clientes usuarios finales. El Cliente final es el que dirige el esfuerzo del negocio. Es el que desea ver satisfechas determinadas necesidades y además ser gratamente sorprendido con algo diferente. Este cliente puede ser el de su empresa o el de su competencia. Lo que la competencia hace en torno a sus clientes no puede pasar desapercibido por su organización, ya que en cualquier momento puede apoderarse de los suyos Si el Cliente final no adquiere los productos y servicios de su organización, significa que los clientes intermedios ( distribuidores) y los internos ( empleados y trabajadores) o alguno de sus proveedores externos, no están haciendo su trabajo bien a la primera y siempre (Todos deben de colaborar en la creación de las “experiencias” de satisfacción).

41


Una causa probable de la falla de un grupo de trabajo, es que la Misión del negocio, no esté bien definida por los directivos; quizá sea muy general, quizás se confunda con la de su competidor o la de otra empresa, o simplemente no sea del conocimiento y entendimiento de todos los que participan en la organización. Siempre y para siempre las necesidades que deben de investigar y satisfacer los proveedores, fabricantes y distribuidores son las del Cliente final: el Cliente usuario. Las personas que hablan de la calidad, que dan cursos, seminarios y congresos; que han escrito libros, insisten en que hay que preguntarle al cliente lo que quiere, pero ninguna ha puesto por escrito que a los Clientes que debe de interrogar son a los de su competencia: Pregunte a ese cliente: ¿Qué es lo que recibe de ese proveedor que le hace regresar? ¿ Por qué adquiere tal o cual producto o servicio de ese proveedor? ¿ Qué es lo que más le agrada? ¿Qué es lo que encontró en ese lugar, mejor que en otros? ¿Quién le ha proporcionado esa diferencia en esta zona geográfica? ¿En dónde? El cliente de la competencia una vez más, será su mejor amigo, el más sincero y el que le ayudará a que Ud. mejore. Como ya lo mencioné anteriormente, escuché, investigué y constaté que el “cliente” al que dirigen su esfuerzo la mayoría de las organizaciones que dicen tener un proceso de Calidad Total es al cliente intermedio y no al cliente usuario final(A los distribuidores, a los jefes o al corporativo).

42


Fue común, en el 80% de los casos que investigué, que el objetivo final del grupo de Alta Dirección no se logró (tener clientes) porque de inmediato se dedicaron a la tarea (tener calidad, cumplir con los requisitos de un intermediario, ajustarse a alguna norma obligatoria, conseguir el certificado o creer que su “talento e intuición” los guiará) sin prepararse y analizar profundamente quién es su cliente usuario final; sin preguntarle y analizar profundamente qué es lo que desea urgentemente, a mediano y largo plazos y que de ello saben, pueden y quieren satisfacer en su empresa. El grupo de la Alta Dirección debe dirigir (liderear) a sus empleados, a sus trabajadores, a sus proveedores externos y a sus distribuidores hacia el Cliente usuario final, por lo que deben decidir quiénes son esos clientes finales a los que les conviene, pueden, saben y quieren atender, mencionándolo en su Misión. Usted debe ELEGIR a su cliente. al más rentable... al que pague mejor... al que pueda y sepa satisfacer.. al que perciba su diferencia ... al que prefiera el valor que Ud. produce. Porque si usted tiene algunos "clientes" morosos, exageradamente exigentes y que no aprecian el valor de su empresa, ¡¡mándelos con su competencia!!. 5) Mejorar sus procesos, no corregir sus productos y servicios servicios La definición de proceso es muy sencilla: Significa convertir una serie de entradas especificas (insumos) en otra serie más valiosa de salidas ( productos y servicios)

43


Todos los procesos de trabajo se integran por un número “x” de actividades, un número “y” de personas colaborando en él, un tiempo “z” que se invierte en la creación de alguna “experiencia de satisfacción” (indicador cualitativo) y un número máximo “n”, de productos o servicios que pueden producir bien, de primera intención, en un plazo determinado (capacidad instalada). Como puede observar, son muchos los indicadores cuantitativos y cualitativos, para medir un proceso de trabajo. Cuando el esfuerzo de los integrantes de una empresa o una organización está dirigido sólo a corregir las entradas o las salidas de un proceso, observamos todos aquellos sistemas eficientes de atención de quejas (se trata de que no haya quejas, no de que las solucionen rápido); de cobertura falsa de garantías (inventan garantías no importando cuantas veces las use el cliente ya que su costo se encuentra sumado al precio); y de evaluación y selección de proveedores externos solo por el precio ofrecido por escrito (no por su capacidad instalada, su respaldo tecnológico o técnico, o por su consistencia en el proceso de fabricación de un bien o la prestación de un servicio), etc. Usted debe conocer con mucha precisión la capacidad instalada de su negocio o institución. (grande no es sinónimo de calidad) a)¿A cuántos clientes intermedios y finales puede atender muy bien de primera intención? b)Si su negocio o empresa sólo puede fabricar 100 tornillos mensuales bien a la primera intención, ¿Qué cree que pasará cuando llegue un cliente que le solicite 1000 tornillos mensuales y Ud. acepte el pedido? c) Si sólo puede atender a 50 huéspedes diarios en un hotel, o a 500 pacientes diarios en un hospital, o a 500 estudiantes en una Universidad “bien de primera intención”, ¿ Qué pasará si se compromete con un número mayor de personas?

44


d) Si en una “ventanilla única” de atención a demandas ciudadanas, el gobierno local, sólo pueden atender bien a 75 personas por hora ¿Qué cree Ud. que pasará si tiene 125 personas por hora pidiendo ser atendidas? El desconocimiento de la capacidad instalada de los negocios, empresas e instituciones en los sectores de manufactura, comercio y servicios públicos y privados, es una constante gerencial, lo que provoca irremediablemente insatisfacción en sus consumidores y nunca podrán tener, retener y atraer clientes Antes de intentar definir sus indicadores de “calidad”, primero determine la capacidad instalada de los procesos productivos y de servicio de su empresa. Lo anterior debe de ser considerado prioritario por los directivos y funcionarios públicos responsables del rumbo estratégico de una organización. En la actualidad en muchas instituciones públicas, además de las privadas, hay personas que quieren mejorar la calidad de los productos y servicios. En la práctica, los altos funcionarios gubernamentales ordenan a sus empleados de base y de confianza que asistan a conferencias y seminarios sobre el tema de “calidad en la gestión pública”; La gran mayoría de ellos, están seguros, que lo primero es cambiar la actitud de los empleados mediante una “reingeniería” cerebral. Otros tratan infructuosamente de definir “indicadores” de un programa operativo anual que fue inventado por un coordinador administrativo, que no conoce el Plan Nacional de Desarrollo del País, ni las leyes, ni los reglamentos, ni las necesidades de los ciudadanos a los que atienden en su institución.

45


No sólo se trata de que los trabajadores y servidores públicos cambien su “actitud”; se requiere que conozcan la capacidad instalada de sus procesos de trabajo, que los funcionarios conozcan las expectativas que de sus productos y servicios tienen los ciudadanos y que, entre todos, diseñen e implanten en todas las áreas sustantivas y departamentos de apoyo los procesos necesarios para crear las “experiencias” de satisfacción solicitadas Deberán cambiar su enfoque de administración empírica hacia uno de administración científica, esto es, administración basada en datos y hechos y con fundamento estadístico en las necesidades ciudadanas. (Esto deberá tomarse en cuenta, en caso de que se busque implementar un plan civil de carrera en un gobierno, como ya es una práctica común en algunos países). Sólo hay dos formas de “Mejorar” a)Mejorar lo “que se hace” b)Hacer otras cosas que “no se hacen” La primera se logra mediante la eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso de trabajo (método de mejora de procesos) y la segunda mediante la localización de las mejores prácticas utilizando el método de comparación e intercambio de procesos de trabajo o Benchmarking. Estos métodos están disponibles en los talleres especializados del Instituto Avanzado para la Calidad Total México (**). Si los directivos y funcionarios de las instituciones públicas y privadas no conocen lo anterior, no podrán aspirar a elevar los índices de satisfacción comunitaria; es decir, los “indicadores de calidad de vida” de los habitantes de nuestra gran Nación.

(**)

Instituto Avanzado para la Calidad Total México. E-mail: [email protected] Web: http://www.globalbenchmarking.org

46


Si nuestros líderes son aislados e ignorantes y no desean preguntar, informarse y prepararse, que no le echen la culpa a la “actitud de sus sindicatos, empleados o trabajadores, maestros o ciudadanos”. Quien no sabe adonde ir, que tome cualquier camino, de todas formas continuará perdido. Nos seguirá costando mucho dinero la ignorancia y apatía.

6) Buscar el autocontrol en cada uno de los que participan en el proceso productivo, te tendiendo ndiendo hacia un cambio cultural. Los empleados y trabajadores de la mayoría de las organizaciones públicas y privadas tienden a hacer el trabajo que les indica su jefe (lo urgente para el jefe, no lo importante para el cliente) porque así es la política, el valor y finalmente el proceso diseñado. No mueven un dedo si no se les indica. Se exponen a ser despedidos. Cuidan su plaza, chamba, hueso o puesto y no hacen lo que tienen que hacer bien a la primera y siempre para el ciudadano o para el cliente usuario. Como los jefes no confían en sus empleados y trabajadores, ellos tampoco confían en los jefes. El trabajo en equipo es nulo y la posibilidad de éxito es poca. Por lo anterior, los directivos con enfoque tradicional, en los negocios e instituciones públicas y privadas, se vuelven “operativos” con la consiguiente pérdida de visión estratégica para dirigir a su grupo hacia la Calidad Total, hacia tener, retener y atraer clientes permanentes. El grupo directivo debe dar la pauta mediante el ejemplo.

47


El Director y su grupo directivo debe analizar qué necesidades desean ver satisfechas sus clientes-meta y cuáles de ellas pueden satisfacerles a corto, mediano y largo plazo; deberá revisar cada uno de los procesos de trabajo clave que crean las “experiencias de satisfacción”; deberán guiar a sus empleados y trabajadores con información, capacitación, adiestramiento y visión para mejorar el proceso de trabajo en el que participan; deberán documentar y medir todas las actividades que intervienen en los procesos de trabajo que, en suma, forman el proceso de negocio; deberán visualizar hacia donde es el cambio o mejora que habrá que hacer en el futuro para crear valor al cliente y también dar oportunidad a que sus proveedores externos participen en la visualización, diseño e implantación de nuevos procesos, así como en la mejora de los diversos procesos de trabajo existentes para tener, retener y atraer clientes. 7) Tomar decisiones con base en datos del cliente, con fundamento estadístico.

Según sea la “calidad de información” que tengan, será la “calidad de decisión” que tome. Pregúntese: a) ¿Cuántos clientes tenía antes de la última crisis y cuántos tengo ahora? b) ¿Qué productos y servicios estarán adquiriendo aquellos que eran mis clientes? c) ¿Quién tendrá como clientes a los que perdí? d) ¿Qué tengo que hacer para recuperar a los clientes que perdí y para ampliar el número de clientes recurrentes?

48


Para las personas que participan como funcionarios y líderes de nuestros Gobiernos, les ofrezco la siguiente reflexión: Todos ustedes deben darse cuenta que su salario, prestaciones y bonos, no son regalo de sus jefes o del Presidente de la República; todo lo anterior nace de las contribuciones que los ciudadanos realizamos en forma de impuestos. Aunque me consta que Gobiernos Estatales, Departamentos y algunas Municipalidades y Paraestatales en varios países realizan esfuerzos serios por incorporar el enfoque de calidad en su gestión pública, mantienen “sistemas” que le dan al traste a su esfuerzo. La modernización y simplificación administrativa gubernamental continuará siendo un sueño, en tanto no definan todos los funcionarios públicos al ciudadano como su cliente, como su razón de ser y le den a éste poder sobre empleados, trabajadores, sistemas, reglamentos y procedimientos del aparato burocrático. ¡Exijamos una carta de derechos ciudadanos! Los líderes gubernamentales deberán entender que los ciudadanos somos el cliente usuario de TODOS sus servicios, por lo que deberán tratarnos como cliente único, sin repetirnos procedimientos, demandas, solicitudes y costos. Todos los individuos que trabajan en el gobierno pueden hacer mucho para dejar de transferirnos, a los ciudadanos, costos innecesarios debidos a su falta de juego en equipo entre Secretarías, Gobiernos Estatales, Departamentos, Municipalidades, Paraestatales y organismos descentralizados. En mi experiencia, uno de estos “procedimientos” que permanecen y cohiben la mejora en algunos gobiernos, como es el caso de México recibe el nombre de Control de Gestión

49


Les contaré como funciona: Si el Presidente de la República recibe alguna petición escrita o verbal de algún ciudadano en alguna de sus giras, inmediatamente la turnará mediante el control de gestión al “responsable” de su gabinete. Así, de la oficina del Presidente la envían a la oficina de despacho del Secretario, Ministro o funcionario que tenga que ver con dicha petición. Este, a su vez, la turna al Subsecretario, Viceministro o funcionario segundo que sea el responsable del área genérica. Este la envía urgente (¡Lo pide el Presidente!) -al responsable del área específica. El responsable del área específica, la pide urgente al analista que hace cotidianamente la actividad relacionada con la petición. Este deja de hacer lo importante para muchos ciudadanos, porque llegó lo urgente de la oficina del Presidente. Se “satisface” a uno y se dejan “insatisfechos” a muchos. Ahí no termina El analista (operativo que normalmente tiene contacto con el ciudadano) realiza la investigación, comentario, mejora o solución y se la envía a su jefe, éste a su jefe; el otro jefe a su superior hasta llegar a la oficina del Presidente, quien “contesta la petición al ciudadano demandante”

50


Así es normalmente el trabajo de los servidores públicos en cualquiera de nuestros países. Cuidan lo urgente y descuidan lo importante. Pregúnteles: a) ¿Cuándo nuestros representantes en el gobierno analizarán el porcentaje de quejas y solicitudes diarias, semanales o mensuales que los ciudadanos realizamos para tratar de que no existan o de que se transformen en características de los productos y servicios que ofrecen? b) ¿Qué dependencia, área o grupo es la que provoca el mayor número de inconformidades, quejas, molestias y costos para los ciudadanos? c) ¿Cuándo medirán y nos informarán en cada institución pública cuánto nos cuesta del presupuesto de egresos de la federación que los funcionarios y su grupo hagan las cosas mal, las repitan varias veces o simplemente no las hagan para el ciudadano? d) ¿Cuándo los funcionarios comunicarán a todos los trabajadores de las instituciones públicas su Misión, es decir, cuantas y cuáles necesidades ciudadanas son las que deben satisfacer en conjunto? e) ¿Cuándo los funcionarios, “elegidos por el ciudadano”, verdaderamente lo representarán y lo mantendrán informado del avance de la necesidad que le confiaron?

51


f) ¿Cuándo el ciudadano dejará de percibir procesos de trabajo repetidos en las instituciones de los tres niveles de gobierno? g) ¿Qué funcionario de alto nivel es usuario de sus propios servicios, es decir, de sus propios procesos? h) ¿Por qué bajo el liderazgo de algún funcionario se permite reducir el número de actividades, firmas, pasos e involucrados en los procesos de trabajo gubernamentales solo para algunos y no para todos? La calidad invariablemente es una cuestión de todos. De todos depende el hacer de nuestro país, el lugar más agradable para vivir. Muchas actividades que mencionamos cotidianamente como “corrupción” son “mejoras a los procesos gubernamentales”: menos pasos, menos tiempos, menos firmas, menos gente... ¡a cambio de dinero! Nuestros representantes gubernamentales deben de mejorar sus procesos, tienen que reducirnos los “costos de su falta de productividad” Habrá que ayudarles, señalando sus áreas de oportunidad y también sus áreas sólidas.

52


Un paso inicial es conocer nuestros derechos y obligaciones ciudadanas. ¿Y cómo mejorar los procesos gubernamentales? Preguntándole a los empleados y trabajadores de gobierno cómo hacerlo. ¡Por supuesto que ellos sí saben cómo!

8) Implementar el método de comparación e intercambio de procesos (Benchmarking en inglés, Dantotsu en japonés). La información sobre este método no está al alcance de los líderes públicos y privados en nuestros países. Si Usted le pregunta a cualquier Director General o dueño si compara su organización con otra, la respuesta inmediata será ¡Sí!. Pregúntele nuevamente: institución?

¿Y

contra

quién

compara

su

• Si es un Director de un banco, seguramente contestará ¡Con varios Bancos! • Si lo es de una armadora de vehículos, contestará ¡Con “x”, “y” ó “z” armadora! • Si lo es de una agencia de viajes, contestará ¡Con varias agencias de viajes! • Si lo es de una universidad contestará ¡ Con otras universidades! • Y si es un funcionario público, seguramente contestará que con nadie, o con alguna otra institución Gubernamental de otro país.

53


¡Seguramente piensan que compararse entre iguales, entre empresas e instituciones poco competitivas y eficientes, sin orientación al cliente, eso es una comparación e intercambio de procesos! ¿Cómo pueden nuestros “líderes” pretender que en Países administrados empíricamente, sin datos, sin trabajo en equipo, sin plan estratégico, sin procesos documentados, sin "permitirnos copiar" utilicemos el METODO DE COMPARACIÓN E INTERCAMBIO DE PROCESOS? Los diversos procesos de trabajo pueden compararse, independientemente del giro, sector y tamaño de la organización, empresa o institución. Para muestra, un botón: 1) ¿Qué tiene que ver un restaurante con una línea aérea? 2) ¿Qué tiene que ver un banco con un parque de diversiones? 3) ¿Qué tiene que ver un parque de diversiones con una empresa petrolera? Aparentemente nada. Sin embargo, si en nuestras empresas, organizaciones e instituciones administramos procesos, nuestra respuesta será diferente. Reflexione: 1) ¿Cuántas veces ha esperado impaciente a que una mesera le tome la orden, o le traiga la carta, o le entregue el alimento que pidió?. Ahora por favor, recuerde:


54

¿COMO es posible que solo un par de sobrecargos atienda a doscientos pasajeros?, ¿COMO es posible que sirvan los alimentos calientes a bordo y COMO es posible que el tiempo que invierten en atender a TODOS los pasajeros incluyendo el tiempo que se toman en recoger los platos y vasos proporcionados sea tan reducido? Cuánto podría APRENDER el personal de VARIOS restaurantes de COMO hacen actividades similares un par de sobrecargos. 2) ¿Cuántas veces ha tenido que esperar de pie, en fila para que un cajero en un banco o un servidor público le atienda? Piense: ¿Usted ha visitado el parque de diversiones más famoso del mundo en California, E.U.A.? Si no lo ha hecho, pregunte a quien ya ha estado ahí: ¿Cuántas personas ANTES que Ud. hacen cola para entrar a cualquiera de las atracciones? La respuesta variará de cincuenta a cien personas, MINIMO por cada juego o atracción. Pregúntese, Si Usted tiene que ahorrar para darse la oportunidad de viajar a otro país, pretendiendo DIVERTIRSE, ¿querrá hacer una larga fila para entrar a cada uno de los juegos y atracciones? Infórmese: Usted invertirá más del 30% de su tiempo en colas, haciendo filas de más de cincuenta personas por juego en ese parque de diversiones tan famoso ¿Lo sabía?

55


Entonces, si muchos PAGAN por hacer fila para divertirse ¿Por qué no se quejan y en cambio sí recomiendan el lugar? ¿Por qué entonces, Usted se siente tan mal cuando asiste a alguno de los "MODERNOS BANCOS" o INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES POR CUESTIONES DE TRABAJO y lo hacen formarse en una fila con un menor número de personas? ¿Por qué al regresar a su casa, después de esas "vacaciones inolvidables" Ud. recomienda a todos sus familiares y amigos ese parque de diversiones a pesar de sus largas filas y desprecia la experiencia similar en un BANCO o en una empresa de GOBIERNO? Lo anterior es debido a que el proceso de manejo de filas del PARQUE DE DIVERSIONES es totalmente distinto al proceso de manejo de filas de un BANCO. Cuánto podría APRENDER el personal de un BANCO o del GOBIERNO de esa mejor practica de como manejan las filas en ese PARQUE DE DIVERSIONES. 3) Tomando como ejemplo a este mismo parque de diversiones, en su unidad de Tokio, Japón, me comentaron algunos funcionarios que sus grandes valores estratégicos, y que en orden de importancia, son: a) Seguridad Total del USUARIO Ud. no escuchará jamás que en esos parques de diversiones ocurra un accidente; la gente va a divertirse por esparcimiento, por felicidad; en una palabra, para sorprenderse. Su Misión en ese parque de diversiones es sencilla. DIVERSION DIVERSION DIVERSION

56


La enfermedad, el dolor, la pérdida y el agobio del USUARIO no son palabras que aparezcan en su descripción de plan estratégico. b) SHOW permanente Imagine que usted ha ahorrado una buena cantidad de dinero, para que su familia se DIVIERTA en este parque de diversiones. Imagine que usted ha planeado viajar en sus próximas vacaciones a ese parque; seguramente, además del precio de las entradas Usted ha contemplado gastos adicionales en pasajes, alimentación y hospedaje suyo y de cada miembro de su familia. Imagine que al llegar, su familia y Ud. encontraran en la entrada un gran letrero que dijera:

CERRADO POR MANTENIMIENTO MAYOR DISCULPE LAS MOLESTIAS, ESTAMOS TRABAJANDO PARA DARLE UN MEJOR SERVICIO LA OBRA CONTINUA MEJORAMOS PARA USTED OBRA PARA EL BIEN COMUN ¿Qué pensaría Ud. de ese parque de diversiones? Recapacite: El mantenimiento preventivo y predictivo es la base fundamental para hacerle sentir a cada USUARIO su preocupación de estar listos siempre para ellos.


57

c) Actitud hacia el USUARIO En ese parque de diversiones laboran aproximadamente once mil personas cada año: Piense: ¿Cómo seleccionan anualmente al personal? ¿Cómo capacitan anualmente a esa cantidad de personas? ¿Cómo entrenan al personal para sentirse parte del “reparto” (como ellos dicen) ¿Cómo logran que toda la gente sonría? ¿Cómo se rotan internamente y se ayudan lateralmente todos los que ahí laboran (de un departamento a otro) ¿Cómo estandarizan las experiencias de satisfacción proporcionadas? Sabía Usted que si un empleado de ese parque de diversiones observa que un USUARIO esta en una situación de peligro, tiene la posibilidad de ejercer su AUTORIDAD Y DECISION para: 1) Dejar de ACTUAR conforme el libreto. 2) “DETENER el equipo” 3) HACER TODO lo que este a su alcance para evitar el “accidente” o insatisfacción. Esta AUTORIDAD significa una capacidad de toma de decisión con un valor que excede los veinte mil dólares por empleado. Yo sé de personal en nuestros países, que fue despedido de un hotel por no contabilizar un refresco del servi-bar, darle una cortesía al cliente o por hacer algo fuera del “libreto” del jefe. Muchos directivos dicen que a sus empleados les pagan por obedecer ordenes no por pensar…imagínese la diferencia.

58


Continuando con el METODO DE COMPARACIÓN E INTERCAMBIO DE PROCESOS que he mencionado en este capítulo: ¿Qué relación tiene esta anécdota del parque de diversiones con una empresa petrolera? TODA: La seguridad del USUARIO El mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos para servir al USUARIO La Actitud hacia el USUARIO Son objetivos igualmente estratégicos de la empresa petrolera Cuánto podrían aprender los directivos y empleados de una empresa petrolera de COMO hacen su trabajo los empleados, trabajadores y directivos de un parque de diversiones. En la práctica, existen los métodos formal e informal de comparación e intercambio de procesos. Los principios sobre los que se sustentan son: 1) No invente el hilo negro. 2) No pida lo que Ud. no estaría dispuesto a dar. Toda la información sobre el método, procedimiento práctico, tareas y responsabilidades de quienes intervienen en una comparación e intercambio de procesos, así como el código de ética mundial y el reglamento internacional de benchmarking, se pueden obtener en el Instituto Avanzado para la Calidad Total México, organismo miembro y representante para México de la Red Global de Mejores Prácticas (Global Benchmarking Network-GBN)(**). (**) Instituto Avanzado para la Calidad Total México E-mail: [email protected] Web: http://www.globalbenchmarking.org

59


60


Cuánto podemos APRENDER todos de todos... APRENDER A APRENDER APRENDER A ENSEÑAR Y ENSEÑAR A ENSEÑAR A TENER, RETENER Y ATRAER CLIENTES.


61

CINCO LA RESPONSABILIDAD

L

os datos, información y estadística más importantes de una

empresa u organización son los del cliente final, intermedio e interno ya que de éstos depende su supervivencia. Una vez que el Director, Gerente General o propietario y su grupo directivo entienda su propósito estratégico de trabajar para tener, retener y atraer clientes en su empresa o institución, deberá analizar cuánto del tiempo diario de trabajo que actualmente realiza su personal en la organización está dedicado a satisfacer las necesidades descritas en la Misión. Las preguntas podrían ser: A)¿El trabajo que realizamos está dirigido por y para el cliente usuario de mis productos y servicios? B)¿Estamos mejorando los procesos o corrigiendo los productos que fabricamos y los servicios que prestamos? C)¿Estamos tomando decisiones basadas en la información de las necesidades de nuestros clientes usuarios, intermedios e internos? D)¿Lo hacemos porque contribuimos al logro de objetivos, metas y “experiencias” solicitadas por el cliente o porque me lo ordena mi jefe o el corporativo del negocio?

62


En mi experiencia, existen responsabilidades estratégicas y tácticas. Las actividades estratégicas son responsabilidad plena del grupo directivo y éstas son: 1) Elegir el segmento de clientes al que se desea servir en la empresa u organización. 2) Conocer perfectamente las necesidades de los clientes que forman el segmento de mercado al que se desea atender. 3) Definir correctamente, con base a datos, las necesidades estratégicas básicas y diferenciales que servirán para definir la Misión y Visión de la organización en su conjunto 4) Hacer el despliegue misiográmico o asignación de las necesidades de la misión a los equipos, diseñando equipos naturales de trabajo, que bajo procesos lineales, paralelos, convergentes o divergentes puedan generar y asegurar las “experiencias de satisfacción” conforme a las necesidades de los clientes usuarios finales 5) Elegir la estrategia de guerra comercial adecuada para tener, retener y atraer clientes: Defensiva, ofensiva, flanqueo o guerrilla, basados en sus fuerzas, en lo que se hace muy bien; basados en su calidad. 6) Escoger el método institucional que será utilizado para solucionar problemas y obstáculos en los procesos de trabajo implantados. 7) Diseñar los diversos procesos de trabajo referentes a las necesidades definidas en la Misión, asegurando que cuenten con el menor número de actividades o pasos, el menor personal, el menor tiempo para lograrlo y que la capacidad instalada sea conocida por todos a fin de nunca rebasarla

63


8) Elegir el método de documentación y medición de procesos de trabajo que deberán seguir todos los que integren la organización, empresa o institución. 9) Conocer todos los indicadores cuantitativos y cualitativos de sus procesos de trabajo para aspirar a desplegar una organización competitiva mundialmente mediante el método de comparación e intercambio. (Ejemplos: 1.5 días de inventario mensual; 262 minutos mensuales de tiempo máquina en paro no programado; 5 personas por departamento funcional, 0.8% de rotación de personal mensual etc.) Quien sabe su rumbo estratégico, esta en la dirección correcta. Quien sabe qué medir y con quién compararse logrará el éxito. Tener, retener y atraer clientes será su prioridad máxima. 10) Seleccionar el personal del negocio. Las personas que formen parte de su organización deberán tener las mismas creencias, compartir valores comunes así como tener los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes para satisfacer a sus clientes. 11) Definir los sistemas de autocompensación, autoreconocimiento, autocapacitación, educación y adiestramiento, así como los de autopromoción de los empleados y trabajadores participantes en grupos naturales de trabajo para cada proceso estudiado. 12) Obtener el conocimiento profundo de las necesidades de los clientes que atiende su competencia.

64


13) Determinar el método institucional de comparación e intercambio de procesos para proceder a compararse con líderes en la satisfacción de necesidades de clientes. 14) Monitorear a la competencia: Si lo que hace su competencia es rentable y la “calidad” que logra también lo es, decídase a aprender de las mejores prácticas de su competidor. Hable con los clientes que ellos atienden, investigue con ellos qué hace su competencia, cómo lo hace; hable con sus empleados, analice su mercadotecnia, copie sus procesos, adáptelos y mejórelos

¡Bienvenido a las grandes ligas!. Las actividades tácticas del personal y de los trabajadores serán, por consecuencia: 1) Conocer y saber cuáles son las necesidades de los clientes usuarios a los que atienden; qué “experiencias” habrán de generarles los productos y servicios ofrecidos, quién o quiénes son sus competidores; quiénes son sus proveedores, quiénes sus distribuidores; cuál es el proceso productivo crítico de la organización, el índice de productividad esperada por proceso, su medición, su costo y rentabilidad; en qué grupo natural de trabajo participan cada uno de los que integran el negocio, qué capacitación y adiestramiento requieren y cómo aseguran que los productos y servicios que ofrecerán al cliente usuario tenga el mayor valor posible comparado con el de la competencia (el valor del negocio).

65


2) Integrarse en equipos naturales de trabajo, es decir, equipos de “aseguramiento de experiencias de satisfacción” dirigidos por las necesidades descritas en la Misión de negocio. 3) Conocer, aprender y aplicar el método institucional de solución definitiva de problemas, definido por el grupo directivo. 4) Documentar y medir el proceso de trabajo diseñado, incluyendo la “voz del proceso”: número de actividades contenidas en dicho proceso, número de participantes en cada grupo natural, su adiestramiento y conocimiento requerido, indicadores internos y externos, indicadores de desempeño de sus proveedores, beneficiarios internos, externos y usuarios finales, capacidad instalada, tiempo promedio en que se logra la experiencia creada, así como la productividad esperada y lograda. 5) Evaluar el proceso de trabajo documentado, cuya “experiencia de satisfacción” diseñada deberá corresponder a la necesidad estratégica explícita en la Misión. 6) Comparar los datos de los resultados obtenidos en la implantación, con los datos que se tengan de los resultados de su competencia. 7) Mejorar los indicadores internos y externos de los diversos procesos de trabajo. 8) Procurar su autopreparación, autocompensación, autopromoción y desempeño, así como su autoregulación. 9) Retroalimentar al grupo directivo de las diversas áreas de oportunidad detectadas en donde se requiera su apoyo, asesoría y facilitación.

66


¡Si n no o duele, no funciona! Sirva lo anterior como propuesta estratégica y táctica para mejorar el trabajo en equipo de las organizaciones en latinoamerica así como la calidad de los contenidos educativos de los diversos congresos, talleres, diplomados, maestrías y especializaciones que sobre el tema de Calidad se imparten en nuestros países, tanto al personal directivo como al operativo. ¿Y quien dijo que la calidad es gratis? ¡Adecúe la educación y capacitación de sus empleados y trabajadores a los resultados resultados de satisfacción esperados por el cliente externo! Y entonces sí, la capacitación orientada a lograr resultados de satisfacción del cliente, se paga sola


67

SEIS LIDERAZGO

E

l ejemplo que más ilustra el estilo de dirección en Latinoamérica,

lo constituye un “trineo de Alaska”. Si observa con detenimiento cómo “funciona” dicho trineo, como una pirámide organizacional, las conclusiones son: a) Existe el trineo (grupo gerencial). b) El trineo está atado a una veintena de perros entrenados para jalarlo (empleados y trabajadores) c) Está el conductor (Director General), que se sube al trineo, toma las riendas y dirige a los perros para que lo conduzcan hacia donde él desea. Si en esta imagen aplicamos el ejemplo de la pirámide organizacional invertida propuesta por algunos “expertos”, el trineo seguiría existiendo, los perros se encontrarían de cualquier forma atados a dicho trineo y lo único que cambiaría sería que el conductor al subirse, soltaría las riendas y les gritaría a los perros: ¡ Olfateen y llévenme Uds. a donde piensen que es el mejor lugar! ¿Qué cree que pase ?

68


Con seguridad, no tardaría mucho el conductor en darse cuenta de que sus perros, sin saber hacia donde dirigirse, tratarían de caminar cada uno a lugares distintos. ¡El trineo se paraliza por una delegación de autoridad, liderazgo y decisión mal entendida!. En todo el mundo se habla mucho sobre liderazgo. Liderazgo, liderazgo, liderazgo. Palabras, palabras y más palabras, pero ¿Quién nos enseña a ser líderes? ¿Dónde podemos encontrar un ejemplo real, de alguien que agrupe todas las características que definen a un líder? Hace tiempo me encontraba en el estado mexicano de Tamaulipas, en donde pude acompañar al Presidente y Director de la Cámara de la Industria de Transformación en esa región a presenciar por televisión, un juego de grandes ligas de la Asociación Nacional de Baloncesto de Estados Unidos. Me confieso realmente en contra de sentarme frente al televisor por largo rato, porque siento que mi tiempo lo puedo ocupar en alguna forma más “tangible”; sin embargo, la euforia de mis acompañantes y lo peculiar del lugar provocó que me concentrara en lo que estaba ocurriendo en el televisor y deseo compartir con usted las ideas que me surgieron en esa hora en que “disfruté” de un gran ejercicio de asociación mental. En ese juego que presenciaba, en el que diez personas se agitaban, corrían y encestaban el balón, moviéndose de un lado a otro, de pronto me di cuenta de que el líder (o entrenador) no se encontraba dentro del área de juego.

69


Me pregunté una y otra vez ¿por qué ese personaje, que estaba fuera del área, que es el que selecciona, enseña, dirige y supervisa a los de adentro (y que seguramente es “mejor” que los mismos jugadores) no participa en el juego? En las organizaciones públicas y privadas de diseño piramidal (pirámide correcta o invertida) ocurre que el líder (quien dirige) no sólo juega, sino que se encapricha, grita, se enfrenta, lucha y se desgasta contra los cinco elementos del equipo contrario. A pesar de saber que la posición que debe jugar es la del líder no desarrolla esa “visión aérea” (o “visión de bosque”, como yo la llamo). No reflexiona en que si se parara fuera de la cancha visualizaría la debilidad comparativa del grupo al que entrena y motiva, vislumbraría lo importante que es el manejo de la estadística, utilizada para medir el rendimiento de los “procesos” de su equipo, para ganarle a la competencia (para ganarle clientes). En muchos lugares del mundo, el supuesto “líder público y empresarial” es el que desea salir en la foto, “el que desea encestar”, el que cuando las cosas ya no marchan bien, corre a la defensiva y “manotea” para que no le encesten; claro que este líder ha participado en un gran número de seminarios, convenciones, conferencias y congresos, casi puede asegurar que no necesita consejo alguno; se considera un “líder nato” (“los líderes nacen”, me aseguró alguno). Pues bien, frente a ese televisor seguí reflexionando y aprendiendo; el entrenador (el líder) de ese equipo de basquetbol se ocupó de “seleccionar” a cinco personas que cumplieran las condiciones que el puesto requiere: un centro, dos alas y dos postes. Les informó que si bien cada uno fue contratado para jugar una posición debían “suplirse o cubrirse” cuando alguno de ellos estuviera fuera de ella en el juego. Para eso los entrenó, y es emocionante observar cómo lo logran casi milimétricamente.

70


Afortunadamente, en nuestras organizaciones y empresas ya está ocurriendo un fenómeno muy similar que recibe el nombre de “desarrollo de multihabilidades”, y aunque todavía el líder sigue delegando la función de entrenador a alguno de los jugadores, estoy seguro de que en este juego todo el equipo sabe que si no encestan...no ganan. En nuestras empresas y organizaciones el líder debería recordarles a sus jugadores que si no tienen clientes pierden todo. En el juego de basquetbol, por supuesto, todos saben dónde está la canasta del contrario; sin embargo, en algunas organizaciones y empresa, tanto los supuestos líderes como sus “jugadores” suelen encestar en su propia canasta. En las grandes ligas, el entrenamiento ha sido tan intenso que prácticamente todos saben qué hacer, cómo, cuándo y donde y lo hacen. El líder atiende de forma muy cercana la evidencia estadística, ya que muestra la diferencia en el rendimiento de su equipo: cuántas bolas fuera, cuántas faltas, cuántos golpes al aro, cuántas expulsiones; en cambio, en la mayoría de las empresas, pocos saben lo que significa el control estadístico de los procesos y como lograr un correcto aseguramiento de la calidad (consistencia o garantía del producto o servicio), mismo que confunden con la Calidad Total. En el equipo profesional de basquetbol, se empieza por valorar los recursos con los que se cuenta, para definir la estrategia en la consecución del triunfo; en cambio, en las organizaciones y empresas públicas y privadas se procede a la inversa: primero se visualiza la estrategia (qué deseamos hacer) y después nos ponemos a pensar si lograremos el objetivo con los recursos que tenemos, ignorando que el recuento de fuerzas es vital para definir estrategias. En el basquetbol, el líder del equipo los “hace aprender“ de la competencia.

71


Se filman videos, se estudia el estilo de los rivales, se analiza cada evolución, pase y anotación. En cambio, en nuestras empresas y organizaciones, muchas veces, ni el mismo líder sabe contra quién juega. Otro aspecto ejemplar es el sentimiento de entrega que se observa en un equipo de basquetbol; no me puedo imaginar que el líder de ese equipo profesional (el entrenador) de repente y a la mitad del partido opte por dirigir al equipo contrario. No deseo comentar nada acerca de la falta de congruencia y de valores del líder, que por un “buen hueso” o por más dinero, dirige equipos contrarios y a la mitad del partido. Una cosa más que me sorprendió gratamente fue observar que cuando uno de los equipos se encontraba perdiendo, su líder rápidamente solicitó detener el juego, se reunió con su grupo, les informó de sus fuerzas y debilidades, así como de las fuerzas y debilidades del equipo contrario y los animó. Es increíble pero les infundió confianza en el peor de los momentos. En las empresas y organizaciones latinoamericanas suele ocurrir que cuando el líder detiene la operación del negocio es porque hay malas noticias: despidos de personal, paros técnicos o su salida de la organización. La motivación al estilo de “apapachoterapia”, aparece de manera obligada en la reunión de fin de año, o como en México el Día de la Virgen de Guadalupe, pero cuando las cosas se ponen duras, la motivación: ¡bien, gracias!.

72


Como última reflexión menciono que cuando uno de los jugadores, ya sea por cansancio, por presión en la cancha o por cualquier circunstancia falla más de lo normal, su líder pide su cambio y lo pone a entrenar. Así es un líder; tiene la obligación de conocer a su jugador, lo entiende, lo llama por su nombre y lo motiva, lo hace jugar mejor. En una empresa u organización de administración tradicional, sí alguien comienza a fallar, el “líder” simplemente ordena ó autoriza su despido, sin tomarse la molestia de recibirlo, escucharlo, saber qué le ocurre; mucho menos lo llamará por su nombre. Después de esta experiencia de observación y comparación entre la realidad del liderazgo latinoamericano y un juego de basquetbol he desarrollado una imperiosa necesidad de aprender de todo y de todos, convencido de que las evidencias de un correcto liderazgo se pueden detectar en muchas situaciones que ocurren en la vida diaria. Finalmente, sólo deseo compartir con Ud. las palabras que el Presidente de la Cámara México-Americana de Comercio de Guadalajara, Jalisco, México me dijese alguna vez: “Líderes latinoamericanos, hay que tener ojos que ven”.


73

SIETE LA MISIÓN

E

l asunto de definir la misión de una organización nunca ha sido

cosa sencilla. La definición de la Misión depende de las fortalezas visualizadas y creadas por el EMPRESARIO. Del líder que fundó la organización, que visualizó la necesidad o necesidades existentes en el mercado y pretendió satisfacerlas. Muchos “directores de empresas grandes y medianas” fueron educados para obedecer, no son otra cosa que empleados de alto nivel; no tienen la menor idea de lo que significa que “si no venden, no comen, de que si no conservan al cliente, quiebran”. No entienden, ni conocen las necesidades de sus clientes usuarios finales, intermedios e internos, porque creen que lo importante es administrar la riqueza o los bienes del dueño, del que les “paga” su salario, del que los “contrató”. Es por eso que en las organizaciones, instituciones y empresas medianas y grandes, es necesario que el Presidente del Consejo de Administración, el empresario, "el dueño", defina con precisión el método que deberá de usar su “director empleado” para que siempre conozca qué necesidades básicas y qué necesidades diferenciales con respecto a la competencia deberá satisfacerle a sus clientes, con el fin de ayudarle a hacer un negocio rentable a largo plazo en mercados competidos.


74

Definiendo: Necesidad básica se refiere a la expectativa mínima que el cliente usuario de sus productos y servicios tiene de su organización con relación al precio pagado. Necesidad diferencial es aquella que su competidor en el mismo segmento de mercado no satisface, con relación a la que su organización si satisface. La satisfacción de estas necesidades provoca que el cliente usuario de sus productos y servicios elija a su organización de otras. Una gran herramienta de apoyo para la transformación de necesidades básicas y diferenciales en características de productos y servicios es el método de Planeación heurística en despliegue RaMa del Instituto Avanzado para la Calidad Total(**) Utilice su sentido común y distinga una necesidad básica de una diferencial: Le doy otro ejemplo: si yo fuese dueño de un cine y usted mi cliente: Primero investigaría sus expectativas y deseos Para empezar, la mayoría de la gente espera que: a) La ventanilla de venta de boletos del cine esté abierta. b) Que exhiban la película que anunciaron en la radio o en los periódicos. c) Que no haya una gran fila de gente esperando ser atendida en la ventanilla de venta de boletos. (**)

Instituto Avanzado para la Calidad Total E-mail: [email protected] Web: http://www.globalbenchmaking.org

75


d) Que le cobren la cantidad anunciada. e) Que le permitan entrar a la sala antes de que apaguen la luz. f) Que en el lobby del cine exista una dulcería. g) Que la dulcería tenga palomitas de maíz, refrescos, sandwiches, chocolates y dulces. h) Que tengan servicios sanitarios limpios en la sala. i) Que le permitan entrar y sentarse antes de que exhiban la película j) Que la sala confortables.

tenga suficientes asientos y que sean

k) Que la sala tenga luz de emergencia y ventilación. l) Que la película inicie a la hora que anunciaron en los medios electrónicos y diarios. m) Que el sonido de la película sea bueno. o) Que la película no tenga cortes. p) Que exhiban la película que le cobraron en la taquilla. q) Que el interior del cine ofrezca un ambiente seguro. r) Que la sala tenga señalización especial para evacuación en caso de siniestro. s) Que termine la película a la hora que dicen. t) Que le permitan salir de la sala con la luz encendida.

76


Lo segundo sería preguntarme: Si en mi cine hago todo lo anterior, ¿ mi sala tiene calidad? Las anteriores ¿son necesidades básicas o diferenciales? Seguramente si usted está acostumbrado a menos que lo que yo expuse aquí, podría pensar que alguna de las anteriores son necesidades diferenciales y responderá que sí tiene calidad.

Pero realmente la respuesta es no. Por el precio de su boleto usted DEBE recibir, todo lo que yo expuse líneas atrás. No hacen ninguna gracia, ni algo sensacional o fuera de serie, los proveedores de bienes y servicios que dicen que hacen BIEN las tareas y actividades que ellos saben que es su obligación hacerlas bien para Usted y para mí. ¡Después de todo, las cobran!.

Muchos dicen que ya tienen calidad...¡exíjaselas!. Un enfoque de Calidad Total desde el punto de vista del consumidor podría ser, que además de lo anterior, además de satisfacer sus necesidades básicas: a) En el momento de llegar a la ventanilla, lo reconociese la vendedora de boletos y lo llamara por su apellido. b) Al entrar a la sala, llevaran un control de cuántas veces ha asistido a esa sala, con cuántas personas y cuáles son las películas de su preferencia: acción, drama, suspenso, comedia u otra.

77


c) Que por su lealtad y preferencia lo reconociesen con algún premio, mención o regalo por frecuencia de visita. d) Que le ofreciesen algunos audífonos inalámbricos para escuchar mejor. e) Que le reservaran el lugar de su preferencia. f) Que le informaran qué hacer en caso de temblor, incendio evacuación o emergencia médica. g) Que los asientos fuesen muy confortables y contara para sus hijos pequeños con asientos especiales. Si en el cine del ejemplo hiciese todo lo anterior: ¿Qué cree Ud. que pasaría al terminar la película? A la salida del cine, seguramente Ud. comentaría su experiencia con algunas personas cercanas, y estoy seguro que la consideraría memorable. Esto sería verdaderamente estar por arriba de las expectativas de Ud. como cliente usuario.

Resumiendo: La Misión es la razón de ser de cualquier negocio, empresa o institución y significa expresar las necesidades que Ud. satisface en el presente para un grupo de clientes. Y esta razón de ser de cualquier institución, empresa u organización, debe de ser diferente a la de su competidor porque, de lo contrario, el cliente usuario no podrá diferenciar entre una organización u otra.

78


Lo mismo le dará a un consumidor solicitar a cualquier proveedor o a Ud. los productos y servicios que necesita. ¡Se parecen tanto! Permítame ejemplificarle cómo se diseña una Misión estratégica: Yo, como cliente, tengo un gran número de necesidades: quiero correr, quiero saltar, quiero divertirme, quiero descansar, quiero dormir, quiero comer, no quiero transportarme, quiero puntualidad, oportunidad y atención, quiero...quiero...quiero. Si Usted es un empresario visionario, estará siempre atento a mis necesidades a fin de que al cumplir su Misión pueda recibir a cambio, una compensación, que puede ser económica, moral o pública. En las necesidades que yo mencioné dije: quiero comer. ¿Qué negocio, empresa o institución tendría que crear si usted estuviese interesado en satisfacer mi necesidad BASICA de alimentación? Por supuesto, un restaurante. ¿Qué es lo que debería de hacer para garantizar que yo fuese siempre su cliente? Por supuesto preguntarme al menos: Oye: ¿Qué comes? ¿Cómo lo comes? ¿ A qué hora lo comes? De mis respuestas dependerá la dirección del trabajo que realicen todos en su restaurante:

79


Yo como carne asada término medio, pollo hervido, con poca sal, sopa de pasta, caldo de pollo, ensalada de jitomate, zanahoria y lechuga con limón, agua purificada con sabor de jamaica, de limón o de horchata; pan de caja o bolillo, tortilla, etc., etc. Lo hago entre las 2:00 y las 3:00 P.M., diariamente. Como consecuencia de la información que le proporciono, en su restaurante, Usted y su equipo diseñarán procesos rápidos, sencillos y de precio competitivo para los platillos anteriormente descritos. ¿Cómo define la misión de su restaurante? Su misión es satisfacer las necesidades de alimentación de mi persona. Quizás a Ud. les gusten los tacos, a mí no; o quizás a Ud. les gusten los pambazos, las pupusas o el arroz, yo no los prefiero. Si desea que yo asista a comer a su restaurante, deberá de darme platillos que me gusten, cuando los desee y como me gusten. Como la globalización económica es un asunto de hoy, cualquier ser humano de cualquier nacionalidad puede poner un restaurante enfrente del suyo. Es muy factible, que si Usted tiene éxito en su empresa, algunos inversionistas, competidores potenciales, investiguen su mercado y se den cuenta que yo estoy gastando mi dinero en alimentación. Para que estos nuevos competidores se aseguren que Yo estaré en su restaurante, ¿Qué cree Ud. que deban preguntarme?


80

Oiga: ¿Usted qué come, cómo lo come, a que hora? ¿Qué cree que les conteste? Pues lo mismo que a Ud. ¿Qué procesos desarrollarán? Pues seguramente unos muy similares a los de su restaurante. ¿Cómo definen entonces estos competidores su Misión? Pues, su Misión seguramente también será igual a la de su restaurante: Satisfacer mis necesidades de alimentación. Estos últimos competidores, podrían utilizar un tiempo más corto para desarrollar sus diversos procesos de trabajo y ofrecer los platillos que me gustan y con el condimento que me gusta. Yo, como consumidor, soy más feliz porque ahora tengo dos empresas, dos restaurantes que hacen las cosas como yo las prefiero y como a mí me gustan...pero: El primer restaurante, el suyo, tiene un grave problema, ya que del 100% de las veces que los visitaba, de repente solo asisto entre el 40 y el 50% de las veces y, por consecuencia sus ingresos disminuyen.

81


¿Qué debe Ud. hacer para incrementar la posibilidad de que del 100% de las veces que yo desee ir a comer a un restaurante, el mayor porcentaje de ellas asista al suyo, es decir, que yo sea su cliente con mayor frecuencia? COMPRARME OTRA NECESIDAD Como se lo mencioné al inicio, yo tengo muchas necesidades, y otra importante es mi deseo de no transportarme debido al intenso tráfico de la ciudad y la consecuente pérdida de tiempo. Para diferenciarse de su competidor, Usted decide comprarme esta segunda necesidad, además de la inicial de alimentación. Redefina su Misión: Su misión desde hoy será: satisfacer mi necesidad de alimentación sin que tenga que transportarme a su restaurante. Invertirá con su grupo de trabajo, el tiempo, talento y recursos para desarrollar el proceso confiable que generará la experiencia respectiva y de modo consistente. En el momento que Usted sepa que su proceso de llevarme mis alimentos a mi oficina o a mi casa ya esté disponible seguramente me lo informará: Desde el día de hoy, te llevaremos tus alimentos a tu casa u oficina entre las 2:00 y 3:00 P.M. Yo viviré una nueva experiencia de satisfacción por el mismo precio cuando toquen el timbre de mi casa y me dé cuenta que alguno de su restaurante trajo mis alimentos para que yo no camine a su instalación comercial.

82


Yo soy feliz...pero, la competencia no descansa. Su competidor, si está preparado, observará, anotará y medirá las veces que asisto a su instalación; por lo que al investigar, se dará cuenta que Usted me está llevando el alimento a mi casa. Los de este segundo restaurante, aunque no tengan claro porque tomó Usted esa decisión, podrían decidir en similitud con lo que Usted hizo, adquirir una bicicleta y contratar un repartidor para envíos a domicilio con el fin de "no quedarse atrás". ¡ Al fin y a Usted le está dando resultado! Suponga que un buen día, tocan al timbre de mi casa y al abrir observo a dos personas que en bicicleta me han llevado mis alimentos entre las 2:00 y las 3:00 P.M. Yo, como consumidor, vuelvo a ser feliz porque ahora son dos los dueños de restaurantes que se preocupan por “mejorar” todo lo que les digo que necesito pero, Usted tendrá un grave problema, ya que del 100% de las veces que me tenía cautivo, debido a la respuesta agresiva de su competidor, me tendría solo entre el 40 y el 50% de las veces y, por consecuencia, sus ingresos disminuirán. ¿Qué puede hacer Usted, como líder del primer restaurante, para incrementar la posibilidad de que del 100% de las veces, el mayor porcentaje sea yo usuario leal de su negocio, es decir, su cliente frecuente? COMPRARME OTRA NECESIDAD

83


Esta es mi reflexión: Los directivos deberán definir la Misión de su negocio, institución publica, empresa, clínica de salud o escuela. Bastará con que el Director General y los que le reportan directamente sepan cuáles son las necesidades del cliente usuario final que eligieron; qué sepan y puedan satisfacerlas, que entiendan cómo el cliente las evalúa, entiende y pondera para que al crear “experiencias” repetidas (confiables) le exhiban su preocupación por satisfacerle y tenerle como beneficiario de su Misión En el ejemplo ficticio que le he propuesto del restaurante, haber estado cerca del cliente permitió a su grupo y a Usted definir y rediseñar (actualizar) su Misión y proponer su visión: Como conclusión del ejemplo: La Misión inicial del primer restaurante fue: “Satisfacer la necesidad de alimentación de un cliente” En esta Misión, todos adquieren el compromiso de crear las “experiencias” que satisfagan las necesidades de alimentación de un cliente conocido. Con base a mi ejemplo su visión inicial pudo haber sido: “Además de satisfacer las necesidades de alimentación de nuestro cliente, en un plazo no mayor a tres meses debemos satisfacer sus necesidades de no transporte a nuestras instalaciones; en un plazo no mayor a seis meses, debemos satisfacer sus necesidades

84


de oportunidad, puntualidad y atención y si lo deseamos tener, retener y atraer en un mercado de libre competencia, revisaremos continuamente sus comentarios, sugerencias y consejos”. La Misión y visión de cualquier institución, empresa u organización debe revisarse anualmente, debiendo participar en la confirmación o redefinición de “experiencias” a lograr, sus proveedores externos, los distribuidores, un grupo de clientes usuarios y el personal del negocio. Es muy importante analizar paralelamente los valores, es decir, "lo que se vale y no se vale para el cliente y lo que se vale y no se vale para toda la gente que integra su organización" A modo de ejemplo le comunico algunos valores organizacionales necesarios para competir de frente al nuevo siglo: Se vale la autoinspección Se vale medir los desperdicios en partes por millón Se vale tener una visión y planear a largo plazo Se vale conservar y ampliar el mercado Se vale ganar salario variable Se vale reducir el costo Se vale eliminar el desperdicio Se vale realizar solo actividades que agreguen valor al cliente interno, intermedio y final Se vale capacitación cruzada para crear multihabilidad Se vale trabajar en equipo flexiblemente y a distancia Se vale proporcionar a los trabajadores, 30 días de capacitación técnica más 10 días de capacitación social al año como mínimo Se vale obedecer al cliente Se vale contratar mente de obra

85


Se vale diseñar e implementar procesos optimizados Se vale trabajar por proceso Este es un sencillo ejemplo de cómo iniciar un ejercicio de planeación estratégica bajo las consideraciones de total satisfacción y principios de la Calidad Total.


86

OCHO TACTICA O ESTRATEGIA

U

sualmente, si le pregunta a cualquier líder empresarial,

universitario, sindical o gubernamental en nuestro País, ¿ qué es primero, La táctica o la estrategia?, seguro que la respuesta que le darán será: ¡La estrategia!. ¿Usted que opina? Le pongo un ejemplo y piense en lo siguiente: Imagine que estamos en una batalla campal, en una guerra. Usted y yo nos encontramos agazapados y ocultos en un lugar lleno de árboles, varas y follaje, acompañado de un pequeño burro y observamos en el aire unos aviones bombarderos que nos atacan. La similitud entre este ejemplo y lo que pasa en esta guerra comercial que se libra día a día en el cerebro del cliente usuario es pasmosa. Siguiendo lo que la mayoría siempre contesta, lo primero que deberíamos hacer para competir satisfactoriamente, sería definir la estrategia; entonces podríamos decir:

87


¡Necesitamos otro avión igual o mejor, para derribar este que nos ataca! La estrategia es acertada pero desafortunadamente al mirar a nuestro alrededor nos damos cuenta que todo lo que tenemos a la mano es un par de varas de árbol y un pequeño burro. En nuestra cultura es usual definir la estrategia sin detenerse a analizar las fortalezas que se tienen para competir ( la táctica). Siguiendo con el ejemplo, como somos gente que tiene la fama de ser muy creativos, seguramente, sin descorazonarnos, podríamos imaginar y decir: ¡Sólo tenemos un pequeño animal de carga y dos varas!. El avión que necesitamos debe de costar como 68 millones de dólares. ¿Cómo le hacemos para reunir esos 68 millones de dólares para comprar el avión que podrá derribar al que quiere atacarnos? En este ejemplo y de seguir pensando como lo hacemos cotidianamente, usted o yo, tratando de entender como conseguir los 68 millones de dólares para adquirir el avión para defendernos, evaluaríamos todo lo que alrededor sirviese para el propósito: ¡50 hectáreas de terreno que podrían ser de tierra cultivable, un burro y varas!. Al observar el terreno, notamos que en grandes extensiones aparecen algunos tubérculos silvestres que parecen papas. Podemos planear amarrar al burro las dos varas a los costados para formar un arado, una herramienta de trabajo.


88

¡Y nuestro plan operativo podría ser trabajar las 50 hectáreas para plantar, cuidar y cosechar dichos tubérculos, empacarlos y exportarlos a algún grupo que los necesite para conseguir el dinero para comprar el avión que nos defenderá! Pero El avión que ataca está HOY aquí. Todo ese trabajo que pensamos hacer, requerirá recursos, tiempo y esfuerzo Además, es muy poco probable el proyecto de financiamiento para comprar el avión que requerimos para hacer frente al ataque Así es como pretendemos enfrentar la apertura comercial. Hacemos unos planes increíbles Planeamos y planeamos y planeamos Pero la competencia está HOY aquí Desafortunadamente somos malos como generales, ya que hemos sido educados y entrenados generacionalmente para ser estupendos soldados obedientes. Le tenemos miedo a la guerra. No sabemos guerrear, no sabemos competir. No sabemos dirigir, ni enfrentarnos a la competencia. No sabemos burlar ni aplastar a la competencia. Lo primero, definitivamente, es reconocer nuestra táctica. La táctica es un recuento de todas las fortalezas que HOY se tienen. La táctica es reconocer todo lo mejor que HOY Ud. tiene en su negocio. La táctica es un inventario de la CALIDAD que HOY Ud. tiene.

89


Hoy nuestras empresas e instituciones tienen fortalezas mayores en los sectores productivos, comerciales y de servicios en muchos segmentos de los países de América, Africa, Oriente, Europa y Rusia. Sin embargo, por falta de análisis, creyendo que lo primero es la estrategia, queremos vencer a quienes nos llevan años de preparación, inversión y esfuerzo. En el ejemplo con el que inicié y sabiendo que lo primero es la táctica, si yo me encontrara agazapado y oculto en un bosque acompañado de un pequeño burro y por encima de mi cabeza estuviese planeando un avión dispuesto a bombardearme, lo primero que haría sería preguntarme: ¿Con qué cuento para salir airoso de este combate? Al hacer un recuento de mis fortalezas presentes (mi táctica -que tengo-), encuentro que sólo tengo un burro y dos varas de árbol. Con eso diseñaría mi estrategia (-que sé y que puedo-): Mi estrategia será subirme al burro cuando el avión se aleje, picarle las ancas con las varas y alejarme lo más pronto posible de ese lugar antes de que me maten o me hieran.. Mi propuesta hipotética en este ejemplo, involucra un cambio de área geográfica, de segmento o de mercado. Esta forma de pensar en dónde primero se visualiza la táctica y después la estrategia, no es muy común en nuestras culturas.

90


Todos nos aferramos a nuestras creencias, a nuestros valores obsoletos y a nuestras ideas. Creemos que con pensamientos basados en paradigmas antiguos podremos diseñar, implementar y explicar paradigmas nuevos Los contadores quieren ser contadores, trabajar como empleados y ganar como dueños; los plomeros sólo saben hacer plomería y quieren competir contra franquicias que ofrecen algo más que plomería, y los comerciantes sólo desean comerciar sin importarles productos, servicios, procesos, proveedores y clientes. ¿Para qué hacer algo más? A la pregunta que he hecho a varios cientos de líderes y personas en diversos foros, seminarios y congresos sobre: Cuando ustedes desean destrozar a su competencia: ¿qué le buscan? ¿Lo que hacen bien o lo que hacen mal? La respuesta honesta en el 80% de los casos es: ¡Lo que hacen mal! Imagínese: La competencia es fuerte por lo que hace bien, no por lo que hace mal. La competencia tiene más clientes por lo que hace bien, no por lo que hace menos mal La competencia nos rebasa porque lo hace mejor. Y nosotros, para competir, buscamos lo que hace mal... Primero es la táctica, después la estrategia. Primero hacer más y mejor que la competencia. Competimos contra lo mejor de la competencia. Y eso mejor es lo que se llama...su Calidad


91

NUEVE CAMBIO DE ENFOQUE

C

omo ya lo mencioné, la búsqueda de la calidad en una

organización, empresa o institución no inicia con la capacitación de empleados y trabajadores. No solo es cuestión de tener control estadístico de los procesos de trabajo, la certificación ISO 9000, un sistema de justo a tiempo, premios, o de que asistan a congresos y diplomados. Es necesario que el Director General y su grupo de trabajo, sus proveedores y distribuidores, quieran, sepan y puedan tener clientes permanentes satisfechos y felices. No se trata de que busquen “tener calidad” en su organización. Se trata de que con un esfuerzo claro y dirigido, todos en la organización busquen tener clientes recurrentes; clientes usuarios. Los que tienen clientes no tienen crisis Los que sólo tienen consumidores, pronto tendrán problemas. Los que tienen “calidad sin clientes” pronto cerrarán su empresa o despedirán a su personal. ¡Qué incongruencia!


92

Con mucha frecuencia los grupos directivos se pierden en la forma y no llegan al fondo. El sistema para la calidad en una empresa o institución deberá estar sustentado en la información del conocimiento profundo de sus consumidores a fin de transformarlos en clientes usuarios finales, provocándoles “experiencias” positivas, consistentes y repetidas de satisfacción. He aquí una buena cantidad de preguntas y reflexiones que han diseñado los expertos del Instituto Avanzado para la Calidad Total México (**) para la evaluación de los Premios Nacional y Estatales de Calidad y que estoy seguro le ayudará en la tarea inicial de conocer profundamente las necesidades y expectativas de sus clientes y la fuerza de su competencia: A. Describa quiénes son sus principales clientes intermedios (distribuidores) y finales (usuarios), es decir, aquellos que participan en la generación del ochenta por ciento del ingreso de su organización. B. Mencione con base en lo anterior, cuáles son los mercados locales, regionales, nacionales e internacionales que atiende su organización. C.

Qué es lo que sus clientes intermedios y finales verdaderamente aprecian de los productos y servicios que su organización les ofrece (antes, durante y después de la compra)

D. Indique cuales son las diferencias más importantes que existen entre los productos, servicios, documentos e información que su organización ofrece a sus clientes intermedios y finales y los que ofrecen sus competidores(necesidades diferenciales satisfechas)

93


E. Describa la evolución de las necesidades de sus clientes intermedios y finales en los últimos tres años y cómo éstas han sido transformadas en tareas, actividades y especificaciones de producto, servicio y precio. F. Mencione las razones por las que algunos clientes se han cambiado con la competencia y como es que su organización ha logrado mantener a otros clientes de la competencia. G. Comente su política de elección y selección de clientes finales e intermedios. H. Explique cómo hace su organización para mantenerse en contacto permanente con las necesidades cambiantes de sus clientes intermedios y finales. I. Mencione cómo y cuándo se entera de lo que sus clientes intermedios y finales verdaderamente necesitan de su organización antes, durante y después de la compra. J. Diga cómo se entera de los cambios repentinos de las necesidades o gustos de sus clientes intermedios y finales y cómo asegura una respuesta oportuna y flexible de su organización para evitar que el cliente intermedio o final lo cambie por la competencia. K. Explique cómo funciona su sistema de acopio de quejas y sugerencias para evitar el retrabajo y para mejorar los productos y servicios que ofrecen. L. Indique quién o quiénes en su empresa u organización tienen asignada la tarea de comunicación frecuente con los clientes intermedios y finales y como estandariza su interacción flexibiliza su respuesta y agrega valor al proceso.

94


M. Describa qué hace para que todo su personal conozca y sepa diferenciar a su cliente de un consumidor, qué es lo que deben de conocer de sus productos y servicios y qué deben hacer con la información del cliente intermedio e interno. N. Explique qué hace para mejorar la información que tiene sobre sus clientes intermedios y finales y mencione cuales son las necesidades que en el futuro tendrá que satisfacer. La guía completa del Modelo de mejora continua para tener, retener y atraer clientes que fundamenta los Premios Estatales de Calidad para la micro, pequeña y mediana empresa está disponible en la Web del Instituto avanzado para la Calidad Total (**).

Modelo de Planeación estratégica IAQT México 1.-Conocimiento profundo del cliente, segmento, sector y de la competencia 2.-Administración de la información del cliente usuario 3.-Planeación estratégica 3.1.-Diseño de procesos de trabajo clave

3.2.-Propuesta de educación y desarrollo para el personal

4.-Liderazgo Directivo

Conocer profundamente a sus clientes, conocer profundamente a sus competidores, conocer profundamente a los clientes de sus competidores, conocer profundamente sus fuerzas y sus debilidades comparadas con las fuerzas de su competidor, será la pauta para iniciar un estupendo y consistente esfuerzo para tener, retener y atraer clientes. (**) Instituto Avanzado para la Calidad Total México E-mail: [email protected] Web: http://www.globalbenchmarking.org


95

DIEZ MENSAJE MENSAJE FINAL

M

e comentaron que hace algunos meses apareció en varios

diarios de la ciudad en la que Usted vive un anuncio que decía lo siguiente: BUSCO AL CIUDADANO QUE SE HAYA PREPARADO, PARA CRUZAR EN BICICLETA SOBRE UNA CUERDA Y SIN PARACAIDAS EL CAÑON DEL SUMIDERO EN TUXTLA GUTIERREZ, EN EL ESTADO MEXICANO DE CHIAPAS. LE ASEGURO UNA VIDA PROSPERA A QUIEN ME LLAME Y LO DEMUESTRE. Y le seguía el nombre y teléfono de un empresario. Parece que una y otra vez, en varias regiones, apareció dicho anuncio en el que este empresario, en su afán por presentar un espectáculo distinto a todos, buscaba al ciudadano que se hubiese preparado para realizar dicha hazaña. Un buen día, después de que el teléfono timbró varias veces, el empresario contestó: ¿Bueno? Disculpe,

96


¿Usted es la persona que está buscando a un ciudadano capaz de cruzar en bicicleta sobre una cuerda y sin paracaídas el Cañón del Sumidero en Tuxtla Gutiérrez, Chiapas en México? El empresario contestó: ¡Sí, por supuesto! Pues ya lo ha encontrado, señor empresario, ese soy yo. El empresario, casi sin aliento por la emoción, le invita a reunirse con él para ultimar detalles sobre el espectáculo, acordar la suma que le pagará por sus servicios y empezar los preparativos. La persona que llamó, del otro lado de la línea, sólo atinó a decirle: Yo sólo tengo una duda, señor empresario; ¿Usted confía en mí? El empresario le contesta: ¡Pero, por supuesto que yo confío en Usted! El hombre al teléfono le dice: Pero ¿está seguro? ¿Confía Usted en mí, señor? El empresario le dice: Claro que confío en Usted; si dice que es capaz de cruzar el Cañón del Sumidero en bicicleta, por supuesto que le creo, ¡confío en Usted! El hombre que llamó, al escuchar la contestación del empresario, le dice: Pues entonces, manos a la obra, ¡si usted confía en mí, no lo defraudaré!.

97


El empresario se reúne con este hombre varias veces y empieza la promoción del evento nacional. El suceso adquiere tal relevancia que el empresario decide promover el evento internacional. Piensa que seguramente marcará un récord mundial, será un evento inigualable. En el día que acordaron como la fecha del evento, todas las localidades han sido vendidas; más de un millón de personas de todo el mundo se han reunido para admirar la hazaña de este valeroso hombre promovido por un empresario visionario. Ya casi en el momento en que el evento se llevará a cabo, el hombre que cruzará sobre la bicicleta solicita un radio comunicador para hablar con el empresario, que se encuentra del otro lado del cañón. El empresario, nervioso, le pregunta: ¿Algún problema? El hombre de la bicicleta responde: Ninguno, señor empresario, sólo deseo hacerle una pregunta antes de cruzar el Cañón; ¿Usted confía en mí? El Empresario le contesta inmediatamente: ¡Pero, claro que confío en Usted, ya se lo he dicho amigo mío! El hombre de la bicicleta le vuelve a decir: Es que para mí es muy importante, señor empresario, ¿Usted confía en mí?

98


El empresario le vuelve a responder: ¡Pero claro que confío en Usted; no habría arriesgado tanto dinero si no confiara en Usted; no hubiese hecho tanta promoción internacional si no confiase en Usted; no estaría yo aquí ansioso por recibirle si no confiara yo en Usted! El hombre de la bicicleta le contesta: Pues si usted confía en mi, señor Empresario, no dude, por supuesto que lo lograré. El hombre de la bicicleta deja a un lado el radio comunicador, se dirige hacia la cuerda, sube los pies a los pedales del aparato e inicia la aventura. El aire es muy fuerte; cualquiera que ha visitado el Cañón del Sumidero, en Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, sabe que tiene una profundidad de más de un kilometro y que en el fondo se encuentra el fabuloso Río Grijalva, lo que hace aún más emocionante el suceso. El hombre de la bicicleta tarda en cruzar de lado a lado del Cañón más de cuarenta minutos; la gente enmudecida lo observa hacer gala de equilibrio, audacia y pericia. El empresario salta de gusto cuando del otro lado, el hombre de la bicicleta ha llegado. La multitud lo aclama, la ovación no se deja esperar. Lo ha logrado, ha cruzado el Cañón en bicicleta sobre una cuerda. El empresario, feliz, le dice:

99


Yo nunca lo dudé; desde el primer momento que Usted me llamó por teléfono siempre supe que Usted era la persona adecuada, la que se había preparado para esto...lo felicito, amigo ...¡Lo felicito! El hombre de la bicicleta le dice: Pero, ¿es que realmente confió en mi señor empresario? El empresario le replica: Ya se lo dije ¡Siempre he confiado en Usted, amigo mío! El hombre de la bicicleta le vuelve a preguntar: Y en este momento...¿Usted sigue confiando en mí? El empresario, un poco aturdido por la emoción, le dice: ¡Mire, amigo, sepa de una vez por todas que yo confío en Usted, siempre he confiado en Usted...por supuesto que confío en Usted! ¿Por qué me lo pregunta tanto? El hombre de la bicicleta le dice: Ya que Usted confía tanto en mí, señor empresario, lo invito a que se suba en la parte posterior de la bicicleta, a que apoye sus pies firmemente en los soportes y a que se sujete de mis hombros, porque me voy de regreso sobre la cuerda en la bicicleta con Usted de pasajero adicional.


100

E

s muy interesante e importante saber que alguien se ha

preparado para realizar una hazaña importante, quizás inigualable. Es importante saber cómo la persona que se prepara logra su propósito. Es muy estimulante compartir los éxitos de terceros. Pero mucho más importante es ser el de la bicicleta. Súbase a su bicicleta. Prepárese, entrénese, compita, exíjase lo mejor: tener y retener a sus clientes y atraer a los de su competencia. Sólo quien sabe lo que significa el éxito no lo confunde con la suerte. Lo invito a reconocer su presente y a tener los tamaños para cambiar su futuro. Yo hoy hago mi parte. No permitiré que mis hijos digan que sólo fui un ciudadano gris que no supo hacer algo trascendente en su momento.

¡EN NUESTRA ORGANIZACION, TRABAJAMOS EN EQUIPO PARA TODOS NUESTROS CLIENTES! Haga usted que suceda; haga de su organización y del país de sus hijos:

¡ Sinónimo de Calidad!


101

✸

✸

✸

TEAMsys

✸

✸

✸

✸

✸

✸

CALSER

●

✸

✸

✸

✸

✸

MERCAsys

●

2a. FASE

✸

IDENTIFICACION DE PROCESOS DE NEGOCIO

✸

ADMINISTRACION Y MEJORA DE PROCESOS

3a. FASE ✸

✸

SIMULAsys

✸

✸

CEPsys

✸

✸

STATsys

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

RECONOsys

✸

SERVICEsys

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

CUSTOMsys

●

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

CUALIsys

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

QUALISITE MR

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

COMPARACION DE PROCESOS Y TRANSFERENCIA DE MEJORES PRACTICAS

✸

PARTICIPACION POR PREMIO ESTATAL, NACIONAL O INTERNACIONAL

●

✸

RECONOCIMIENTO INTERNO A ALTO DESEMPEÑO

✸

✸

✸

POWERsys

✸

2a. FASE PLANEACION ESTRATEGICA

●

5a. FASE

✸

✸

4a. FASE DIFERENCIACION ●

✸

✸

ISOsys (opcional)

4a. FASE

✸

✸

3a. FASE DOCUMENTACION Y MEJORA DE PROCESOS

SOLUsys

BENCHMARKING COMPETITIVIDAD EN SERIO

✸

✸

✸

INVESTIGACION

1a. FASE ARRANQUE

2a. FASE PLANEACION ESTRATEGICA NECESIDADES ✸ ✸ ✸ ✸ DEL CLIENTE PLAN DE ● ✸ ✸ ✸ NEGOCIO

✸

FINANZAS

✸

✸

COMPRAS

✸

✸

REC. HUMANOS

✸

CC1

✸

1a. FASE ARRANQUE ✸

COMERCIAL

SENSIBILIZACION

PRODUCCION

✸

DIRECCION

✸

COMPRAS

✸

FINANZAS

FINANZAS

COMPRAS

✸

COMERCIAL

REC. HUMANOS

✸

REC. HUMANOS

COMERCIAL

●

1a. FASE CALIDAD PERSONAL

PRODUCCION

PRODUCCION

ASESORIA

QUALITY COLLEGE MR

DIRECCION

DIRECCION

APENDICE I: PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL (IAQT México)

3a. FASE DOCUMENTACION Y MEJORA DE PROCESOS PUBLIsys

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

4a. FASE DIFERENCIACION ✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

✸

SEARCHsys

✸

5a. FASE RECONOCIMIENTOS ●

✸

✸

✸

✸

QUALITY COLLEGE MR: CALIDAD PERSONAL (Seminario Q24) MR: Sensibilización práctica e individual hacia la calidad. CC1 MR: Introducción a la calidad total. TEAMsys MR: Formación de equipos de alto desempeño. CALSER MR: Taller de métodos para la mejora de la calidad de servicio. MERCAsys MR: Seminario de mercadotecnia para el conocimiento profundo del cliente. SOLUsys MR : Método de solución de problemas en procesos de trabajo. SIMULAsys MR: Taller de simulación de herramientas clase mundial: Poka-Yoke, Kanban, Jidoka, Just in Time CEPsys MR: Control estadístico de procesos. STATsys MR : Otras herramientas estadísticas. RECONOsys MR: Taller de trabajo para preparar la participación en el PNC de México o en premios estatales y regionales. Copyright 1998 MR: MARCAS REGISTRADAS DEL IAQT México

INVESTIGACION: POWERsys MR: Percepción de ambiente de trabajo. CUSTOM sys MR: Investigación de necesidades y expectativas de clientes, básicas y diferenciales. SERVICEsys MR: Percepción de calidad de servicio y creación de valor. CUALIsys MR: Estudios cualitativos de opinión y de mercado. PUBLIsys MR: Investigación, auditoría y prepración de casos de estudio. SEARCHsys MR: Búsqueda de información referencial. OTROS PRODUCTOS DEL IAQT PARA PROMOCION DE LA CALIDAD: Coordinacion de premios regionales, estatales y nacionales de calidad APQ: asociaciones estudiantiles promotoras de la calidad. Casos de estudio, documentos técnicos, agenda anual , Web site especializado en Internet: www.calidadtotal.com Libros, revistas y folletos informativos sobre calidad en México y el mundo

102


Raúl

Macías García

es ingeniero mecánico electricista

egresado de la Universidad La Salle en México, D.F., tiene una maestría en administración de empresas y posgrados en máquinas herramientas, comercio internacional, administración financiera y alta dirección. Su desempeño profesional inició como inspector de control de calidad realizando labores especializadas en los departamentos de metrología e inspección de calidad de producto utilizando muestreo estadístico. Fue capacitado para desempeñar actividades productivas, financieras, comerciales, humanas y de relaciones laborales en empresas líderes en su segmento de mercado. Su último puesto como empleado en la iniciativa privada fue el de director comercial en 1987. En el sector público colaboró como asesor del Subsecretario de Industria e Inversión extranjera en la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial de México durante el tiempo que duró la negociación del Tratado de Libre Comercio con Norteamérica-(NAFTA). De 1990 a Junio de 1995, ocupó la Presidencia del Premio Nacional de Calidad mexicano, reconocimiento anual por el que han participado más de 1500 organizaciones de los diversos sectores de a vida productiva del país y que es entregado de manos del Presidente de la República a las personas morales que se distinguen en la implantación de procesos de trabajo orientados a tener, retener y atraer clientes; orientados por la filosofía de la Calidad Total. Actualmente preside y dirige el Instituto Avanzado para la Calidad Total (IAQT México e IAQT Centroamérica), institución privada que tiene como Misión investigar, compilar, organizar y adaptar la información de mejores prácticas al entorno físico, social y económico, para desarrollar herramientas, productos y servicios diferenciados que permitan mejorar continuamente los niveles de gestión y competencia de las diversas instituciones públicas y privadas de los sectores que atiende. Es conferencista invitado a países de Norte, Centro, Sudamérica, Europa y Asia. Promueve la calidad de sus clientes en México y en el extranjero. En el Instituto Avanzado para la Calidad Total, colaboran científicos e ingenieros de varios países que desarrollan tecnología administrativa, métodos, modelos, productos y servicios para las instituciones que desean superar a su competencia y prestan servicios de capacitación, asesoría, consultoría y transferencia tecnológica para la innovación y diferenciación total o creación de valor agregado. El IAQTMéxico es socio fundador de la GLOBAL BENCHMARKING NETWORK convirtiéndose en el primer CENTRO GBN en América Latina.

103


COMENTARIOS ACERCA DEL AUTOR NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su valiosa contribución en la implementación de los recursos de la calidad total en la policía nacional. Ministerio de Gobierno y Justicia, Policía Nacional, República de Panamá. NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su destacada participación en beneficio de la comunidad de Tlalnepantla al apoyar directamente la institucionalización de El Premio Municipal de Calidad Presidente Municipal Constitucional de Tlalnepantla de Baz, Estado de México. NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su destacada participación en este proceso de Mejora Continua para un México mejor The Ritz –Carlton Hotel Company/Ganador de El Premio Nacional de Calidad 1994. NUESTRO RECONOCIMIENTO Considere que las puertas del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de México, estarán siempre abiertas a una persona como Usted. Director del Departamento de Negocios y Administración. NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su invaluable apoyo en el primer Congreso Empresarial de Jalisco Organismos Empresariales del Estado de Jalisco, México. NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su valioso apoyo en el programa de calidad total en Tamaulipas Gobernador Constitucional del Estado de Tamaulipas, México. NUESTRO RECONOCIMIENTO A nombre propio y de todos los Veracruzanos, le expreso mi reconocimiento por su invaluable contribución al avance y progreso de nuestro Estado, así como mi más sincero agradecimiento por brindarnos su apoyo y amistad. Quiero decirle que siempre será bien recibido en Veracruz. Gobernador Constitucional del Estado de Veracruz-Llave, México. NUESTRO RECONOCIMIENTO En agradecimiento por sus valiosas enseñanzas y con el compromiso de mejorar continuamente, le pedimos reciba nuestro reconocimiento en una réplica del Premio que ganamos y del que nos sentimos muy orgullosos y queremos compartir con Usted. Presidente del Consejo de Administración, Talleres Industriales Hidalgo, S.A. de C.V. Ganador del Premio Estatal Hidalgo a la Calidad 1994. NUESTRO RECONOCIMIENTO Interpretando el pensamiento, la voluntad y el sentimiento del Pueblo Boqueño, en sesión solemne de Cabildo, acordó declararlo VISITANTE DISTINGUIDO. Presidente Municipal Constitucional de Boca del Río, Veracruz. NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su valioso apoyo en la consolidación y operación del Premio Hidalgo a la Calidad, así como por la asesoría impartida en la formación de evaluadores. Secretaría de Industria y Comercio, Gobierno del Estado de Hidalgo.

104


El Instituto Avanzado para la Calidad Total

CERTIFICA Que esta es una edición

Especial y Limitada Para

Número

105


CONVOCATORIA ANUAL El Instituto Avanzado para la Calidad Total, el CENTRO GBN MEXICO, CONVOCA a todas las organizaciones públicas y privadas en su país, a participar por el PREMIO GLOBAL DE MEJORES PRACTICAS (Global Benchmarking Network Award). Las MEJORES PRACTICAS son aquellas cuyos resultados provocan en las organizaciones públicas y privadas, un desempeño superior que las lleva a ser reconocidas como las mejores en su clase. (BENCHMARKS)

INSCRIPCION DE LA MEJOR PRACTICA (BENCHMARK DE PROCESO) • • • •

Nombre de la Mejor Practica organizacional Dirección en donde se encuentra la Mejor Práctica. Calle(s), Código(s) Postal(es), Ciudad(es), Delegación(es) o Municipio(s) y Estado(s) Teléfono(s) y Fax ( Incluya el código de larga distancia nacional e internacional), correo electrónico (E-mail) y Página WEB Nombres de las personas que serán el contacto con el CENTRO GBN en su País.

•

Tipo de organización (Seleccione una por favor)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Gobierno Federal Gobierno Estatal Gobierno Municipal Paraestatal Organismo desconcentrado Fideicomiso Público Fideicomiso Privado Sector Privado Organización No Gubernamental (ONG) Cooperativa Agencia Internacional (multilateral o bilateral) Fundación Asociación Profesional Cámara Colegio Organización de beneficencia Universidad Sindicato Otro_______________________

RAZON SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN PARTICIPANTE RAZON SOCIAL DE LA EMPRESA CONTROLADORA

SI DESEO INFORMES DE INSCRIPCION: TELEFONOS (52)(5) 6396863 FAX (52)(5) 6397081, E-mail: [email protected]

106


Raúl Macías García

es un verdadero experto mexicano en las

materias de mejores prácticas, calidad, productividad, competitividad e innovación; su labor profesional lo ha llevado a investigar, diseñar, poner en marcha e innovar modelos de reconocimiento conocidos en el mundo como Premios de Mejores Prácticas y de Calidad, con los que ha descubierto, de entre muchas organizaciones que “dicen tener calidad”, ejemplos extraordinarios y envidiables de empresas e instituciones públicas y privadas, medianas, pequeñas y micro, cuyo enfoque al cliente, administrado, creativo, optimizado y diferenciado es la mejor evidencia de que el éxito es sólo de algunos, pero no sólo para las grandes empresas, ya que como él mismo lo expresa: “Grande no es sinónimo de calidad”. En este libro, con información actualizada y un lenguaje ameno y coloquial, le expone conceptos que “romperán sus paradigmas” y le anticipa una visión para el nuevo milenio: “La revolución de la micro, pequeña y mediana empresa y organización ha comenzado; empresas grandes ¡ prepárense a tener y retener a sus clientes porque los “chicos” vienen por ellos!”. Y en el Prefacio, le advierte: ¿y usted como cliente, que opina de la calidad de los productos y servicios que recibe de las grandes empresas? •

¿En verdad esta usted tan satisfecho con los productos y servicios que recibe de esos que se anuncian a los cuatro vientos como los mejores y “dicen” que tienen calidad?

•

¿En verdad Usted recibe el “valor agregado” producto del “trabajo en equipo”, del “empowerment”, de los “círculos de calidad”, de los “grupos autodirigidos”, de “la certificación ISO” y del “control estadístico de los procesos” de esos que “dicen” tener calidad?

•

¿Alguna vez le han reconocido su lealtad, sus pagos puntuales y preferencia o que gracias a usted tienen el “éxito” que anuncian en congresos de calidad ?

•

¿Le han mejorado el precio de los productos y servicios que compra, como consecuencia de la reducción de costo y de la disminución del personal que varias empresas se han hecho a manera de reingenieria en los últimos años?

•

¿Ha recibido usted “algo especial” como cliente frecuente de esa “empresa de calidad”; “algo especial” que usted identifique como el resultado de la “mejora continua de los procesos” que ellos dicen que tienen? Y remata: Porque si muchos dicen que ya tienen calidad, simplemente.. ¡exíjasela! Próxima obra: EL LIBRO TRICOLOR DE INNOVACION Organizaciones pequeñas y medianas realmente competitivas

Más Alla de La Calidad Total

Recommend Documents