MIGUEL ANGEL MOLlNER TENA
~TING
SOCIAL
LA GESTI6N DE LAS CAUSAS SOCIALES
\.ED:f!Q~~L] Madrid 1998
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© Miguel A. Moliner Tena, 1998 ISBN: 84-7356-179-1 Deposito legal: M. 31.822 - 1998 Portada: Carla Esteban Fotocomposici6n: ANORMI, S.L. -Dona Mencia, 39- 28011 Madrid 1mprime: Graficas Dehon - La Morera, 23-25- Torrej6n de Ardoz (Madrid) •
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PRE.AMBUW •••••••••••••••••••••••••.•••••••••••••••• '........... • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
15
PARmi F'UNDAMENTOS DEL MARKETING SOCIAL CAPiTULO
EL
I
SOCIAL HOY
1.1. Introducci6n............................................... .. ................... 1.2. Evoluci6n hist6rica y concepto actual............................... 1.2.1. El concepto de marketing social............................. 1.3. El marketing social y las extensiones del marketing.......... 1.4. Importancia actual del marketing social en Ia sociedad espanola . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . Resumen . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografia . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPiTULO
23
24 27 34
37 41 43
2
EL DISENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES 2.1. Introducci6n.................................................................... 2.2. La planificaci6n de Ia campafla social............................... 2. 2.1. Auditoria de Ia situaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . ... . . . . . . . . . .. 2.2.2. Fijaci6n de objetivos .......... 2. 2. 3. El disefl o de las estrategias ............. 2.3. La implantaci6n de Ia campafla social ........ 0•• 0•• 0•• 0............ 2o4. El control y Ia evaluaci6n de Ia campafla social .. . . . . . . . . . . . . . . Resumen . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso: La Cruz Roja y Ia crisis de los Grandes Lagos ... 0...... 0 ••••••••••••
o • • • • • • • • • • • • • •• • • • • • • •
o • • o. • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Bibliografia .. 0••••.•••••.••••• 0•.•••••• 0. 0•.•....•.•..•.• o.......................
47 48 50 53 55 57 60 62 63 72
MARKeTING SOCIAL
8
II ,. EL COMPONENTE D.E ANA_LISIS EN EL Dtse~t DE UNA CAMPANA SOCIAL ~10 PARTE
CAPITULO
CAPiTULO
3
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• •
J Jrl t rorluc c ro n ..... .... .. ...... ... .... .... ...... ... .. ..... ....... . 1
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.; 2 . f ue n tes de datos ... · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·. .. .... · · .. ·.. .. ...· ·· · ·· ··.. ~ '3 EstabJecer las necesidades d e in to ntl ac. ion y e l s.········.
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77
78
de lnformaci6n (5 .1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a 3 .4 . Recogida de Ja infor~aci6n .................................. ~~~~~: ··· · ··· 80 .3.S. rrocesamiento de Ia tnformac16n ............................. ··· ···· 83 .3. 6. Anidisis de los resultados .......................... .............. ······ ·· a6 •• •• . . . . . 88 ......................................... . Resumen • • • • • • • • • • • ••••• • • •• ••• 88 . . . Caso . Inte rn at ura ............ · · · · · · · · · · · · · · · · .......... . . . . . .. 9 It t t I
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Bibliog.rafia ...... .. .......... ... .. .. ..... ..... ....... ..... ... ...... .
CAPinJLo
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I
.. . . . . ••••.••..•
0 94
5 .1 . l nlroducci6 n ........ .. ................................................ ... .... ... 5 .2. El enfoque de segmentaci6 n com o eje d e Ia campana.... .. 5. 2. 1. La gest i6 n d el enfoq ue de segm entaci6n. ..... .......... 5.3. Las estrategias basi cas en una campafla social. ...... .... ......
.
Caso: Una cam paila antitabaco entre lo s estudiantes de EGB, BUPyFP .... ..... ... ..... .. ..... .... ... .. ... ..... ... .... .............. .... Bibliografia......... .... ... .. .. . . . . . .. . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . .. . . . . .
144 150
PAamm , EL COMPONENTB DB ACCION EN BL DISBNO DE UNA CAMPANA SOCIAL
-
CAPiTuLo 6 EL MARKE'I'ING EXTBRNO 9 9 100 102 102 105 106 107 108
..
6. 1. lntro d UCCIOn .. ....... .• .. ... .. . ... .. .. . ..•...... .•. . . ...... . ........•.... .. . . . . . 6.2. La oferta en una cam pail a social ............... ...................... . 6.2 . 1. El componente beneficios de la oferta ..... .............. . 6.2.2. El componente sacrificios de la oferta .................. ..
157 157 159
161 6.3. El marketing externo ............................. .... .... ..... ......... ..... 163 6.3.1. La publicidad .................................................. ...... . 164 6.3.2. La publicity ..... .... ........ .. .... .......... ................. ......... . 168 6.3.3. El patroclnio y el m ecenazgo ................................ .. 170 6.3.4. La imagen corporativa ............ ..... ... .... ..... ... .... ....... . 172
I IO
Resumen ................... .... ......................... .... ..... .... ........ ... . Caso: Program a de vis ita preconcepcional ....................... .
110
Bibliografia .................................................................... . .
175
176 180
Ill
114
CAPinJLO 7
116 117
EL MARKETING INTBKACfiVO
118
Resumen · · · ·· ··· ··········· easo: La ~;~!~~~i·6~· d~i ·A~ii~·~h~. c~~i·;~. ci~~us Pygargus) · 119 124 Bibliogr.afia •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• .............. ······
(
1:50 1:53 l 38
14:3
EL COMPORTAMIE.NTO DEL PUBLICO OBJETJVo '
129
Resumen... ............. ... ... ... ................ ........... ...... ............ ...
4
4 1. Introd ucci6n........................... .. .............. ............ ............. 4.2. EJ proceso individual de adopci6n de una idea................. 4.2.1. EJ proceso central de adopci6n . ... .. . ... . .. . .. ... .. ......... 4.2.1 . 1. Las motivaciones.............................. ........ • 4.2.1.2. Las creenc1as........ .. . . . . .. . .. . . .. .. .. ................. 4.2.1.3. Las actitudes . . . .. . . .. . . .. . . . .. . . . .. .. .. ....... .. ........ 4.2.1.4. El comportamiento .. . . . . .. ... . .. .. .. ................. 4.2.1.5. El aprendizaje........ ... . . . . . ..... .. . .. .... ............. 4.2.2. Los factores que influyen en el proceso central de adopci6n ....... ... ... ... . .. .. . .. . . .. . . . . . . .. . . . .. . . . . . . .. . .. .. . ...... ......... 4.2.2.1. Factores econ6mico-politico-legales ........ .. 4.2.2.2. Factores person ales ................................. . 4.2.2.3. Factores sociales ...................... · ·· ........... .. 4.2.2.4. El marketing social. ................... ·· ............ .. 4.3. El comportamiento de las organizaciones.......... ...............
5
LA SOOMeNTACION Y LAS ESTRATEOIAS BASICAS
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A oESTJON DE LA JNFORl'IACION EN UNA L SOCIAL
9
fNOJ CJ!.
7 . 1. In trod u cci 6 n ................................................. · · ·· ·· · · ·· · ·· · ·· · · 7 .2.
El marketing interactivo ..................... .. .... .. ............... ..... ..
185 185
M.ARJ'ETINO SOCIAL
I0
arketi ng interactivo: Ia accio tos de I rnados .... .... .. ... ... .. .... .. n <1~ ;..,st""'rnen 7 3 LOS u • '""'· ·. emP e . .... .. ... .... ... .. · · otuntanOS Y • , cara a cara .. .... .. .. .. .. .. . .. ·· lOS V unicaCIOO . .. ... .. ........ , corn ....... . ... ....... .. . . . . 1 LJ'& correo............. • •• • •• ••••• • • • ••••• . ... ... . 7 ..3 . . El e Jfax . . . . . . . . ····· ··· ···· ···· ········· . .. .. . . 7 v"' 2 . . ':( ·"' El telefono Y 001nrrias d e Ia informacion · · · · ·· ··· 7 • '-' · .J · s teCO "'~· · .. · · · · nueva •60 con los public o s o bjetivo ... . · ····· 7 ..:J.4. LaS . . de Ia re1act , t' ..... . La gesuon d'ariOS y ta log:IS tea . . . .. .. . .. . .. .. . . .. . . . · 1 7 ·4 · • • 7 .4. 1. LOS interrne . d los b enefictanos . .. ... ............ ... .. . .• • • • • •• y . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . ····· . s . . . . . . . . . . 7 .4 . 2. LaSsocteda SOC IO . . • . . • . . . , • • ..• . . .. 7 .4 . .3. LO . . traciones pubhcas ...... ...... ... ... ....... . LaS adrniOIS . . ... . 4 7. 4 . . tes sociales ...... .. ............. .... ..... .... . . OtroS agen · ·· ·... ·? .4 .5 . dores ....... ... ..... . ... ... ... ... . . LOS provee · · ·: · · · · · · · · · · · · · · · ... 7 .4.6 . . , l' s espectales ..... ... .... .... .. . ... ........ ... . .. ·· ··. 7. 4. 7 . LOS pub ICO • • • • • • • • • • • • • ...... ... ........ . ... . .. ... .... . • •• •••• • esumen ... ... ... .. .. . .. . ... R . sos-Chl'Jdr~'Dn .. .. . . . . . . . . . . . ...•..... .......... .... .. .. ... . ... ...... ... 1".::::1
caso.
fNDICE
ta8 Iaa 193 195 196 19a 198 202 203
1l
iNDICE D B TABLA S Y FIGUKAS TABLAS
Tabla l . l . Defmiciones del concepto de marketing social · · ·· ·· · ·
28
Tabla 1.2. Di feren cias entre las distintas extensiones del mar~ ket.l ng ••••• • •••••••••• • ••••••••• • • • ••• • •••• • •••• .. · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
36
Tabla 3. l . Metodo logia para el d ise flo de un c uestionarlo · · · · · · · ·
85
2o5
Tabla 5 . l. Criterios de segm entaci6n ... ............. · ...... · ............ ..
134
206 207
Tabla 6 . 1. Actividades del marketing externo .. ..... .. .... ... ......... .
164
Tabla 6 .2. Accion es de la publicity .. ...... ....................... ...... .... .
169
Tabla 6.3 . Elem entos que influyen en la imagen corporativa .. ..
173
Tabla 7 . l. T areas de logistica en una cam p ail a social ... .... · · · · · · ·
199
2os 209
2Io . .............. ..... " .. ..... .. . . . .. .. . •••.. ..:a ••••••••. .••••••. . . . . . . . . •. 217
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Biblil~SJ- UJ
f1GURAS
EL
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......... .. -. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 lntroduccion .. · ·· ·· ·· · .. · · · · .. · · .. · · ·...... 8. . . del marketing interno.... .. ....... ............ ... ... 8.2. La esenaa . . ...... . . .1. Los objetivos deltnarketing 1nterno ........ ............... 8 2 ·- La gesti6n del marketing interno · ............ · .... .. .... · .. .... ·...... 8 .;). . .a..3. l. Definicion de Ia m1sion .. · · · .... · · · ........ · .... · .......... .. ·... B..3. 2 . Analisis del mercado interno ....... :.............. .... ........ 8 ..3.3. Diseilo y desarrollo de estrateg1as d e marketing
m . terno ................· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· ·.
•
8 .3 .3.1. El proceso de selecci6n y evaluacion del pe..sonal ................ .. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·........ 8 .3.3.2. Comunicaciones internas........ .. .... .. .... ...... 8.3.3.3. Reuniones .. ..... ... ........ .. . . ... . .. . . . .. .. . . . . ......... 8 ..3.3 .4 . Program as educativos y de entrenamiento. 8 ..3.3 .5 . Gesti6n de las actitudes y de los c omporta.mientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. Res urnen ..... .. .••.•. .•••. •••. . . .••. •••. •••••••••••••••••••. . •. •• . . . . ••. . •••••. .. Caso: El Plan Integral de Ayuda al Voluntariado............. .... Declaraci6n UniversaJ sobre el Voluntariado . . . . . .. . . .. . .. . .. .. .. Bibli~a ... .. ... .. . . .. . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ..
Figura 1.1. Publicos implicados en una cam pail a social .. ... ... . . .
31
Figura 2 . 1. El proceso de diseflo de una campaila social .. .... . . .
48
Figura 2.2. Etapas de la planificaci6n d e la campaila: Ia audi~ toria de Ia situaci6n ..... ............ ................ .... .... .... . .
51
Figura 2 .3 . Etapas d e la planificaci6n d e Ia campaila: la fija~ c i6n de objetivos .............................. ..... . ........ .. ..... .
53
Figrua 2.4. Etapas de la planificaci6n de la campaila: diseflo de las estrategia.s ......................... . ........ ..... ...... .... . .
56
Figura .3.1. El proceso de gesti6n de la informacion en una campali. a social ...................... ..... ...... .... .... ..... .. .. .. .
78
Figura .3.2. Tipos y fuentes de informacion .. ...... .......... .......... ..
79
234
Figura 3 . .3. El Sistema de Informacion y las n ecesidades d e i.n formaci6n ............. .................. ...... ............... .. .... .
82
234
Figura 4. l. Modelo de comportamiento d el individuo para el rnarketi ng social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .
1o1
235
Figura 4.2. Piramide de necesidades de Maslow........ ...............
104
Figura 4.3. El papel del valor en una campafla social. . .... .... ... ..
109
Figura 5. l. La segmentaci6n y el diseflo d e estrategias . .. .. . .. . .. .
130
22
1 221
224 226 228 229 2~ I ..,)
231 231 232
236
239 242
~1NOSOCIAL
12
de segrnenta-ci6n . ··· ·.· · ·· · · · ·.· · ·.· · ·· · · · · ·. . ...... . el proceso d las estratewas bas lcas y de los 2 5 f1tttJra . . ·onaJ e Y vlsi6rt relact arketlng .. ··· · · ·· .. ·.. · · · .. · · .. · .. · · ....... Figura 5. ~. entos del m . irtStnJrn .1m pan a Cwu . · a social.··········· · .......... . .. •• ferta de un bl'Jet'tana · ........ ...-2 6 t La o cam pan · a pu f'gw... · · t><>racl6n de una · • .· · · · ·· · ff ura 6.2. Ela ·zativa de Ia red de voluntanos y g 7 I. r;.structura organ I ..................... . .. ............... . .... .. ftgura · Jeados .............. . emP estructura organtzativa de una made 1a Esque social.................... •· ······ ····· ···•········· ···. ..... . rtgura 81 . . agenda ~
...... • • • • • • • ••••• • •• • •••• • ••••••• ••••• • • •• • • • • • • . ..... . ···•···•····• ,
•
245
Desde sus fniclos a prlnciplos de siglo como dlsclpJ/na academ lca, el marketing ha desarrollado un intenso proceso de debate academlco acerca de sus limltes co nceptuales. Los origenes del marketing centrados en el ambito de Ia dlstr1bucl6n de productos y los problemas que llevaba apare, jados, han /do evoluclonando, basta el presente, en un incesante y apaslonante cumulo de aportaclones sugeridas desde dlversos ambitos, c uyo caudal continua en los ul timos alios en dos dfrecc/ones. De un /ado, las aportaclones del marketing de relaciones que en faUza Ia vision a largo plazo de Ia relacion, por oposlci6n a Ia concepcion transaccional con los diversos publ/cos con los que se relaclona Ia organlzac/6n , por obvla, d~a de ser relevante especialm ente en cuanto a los lntentos s6/ldos de dotarla de un marco conceptual adecuado. De otro, las contrlbuclones derlvadas de Ia orlentaclon a/ mercado ponen de maniflesto Ia n eces/d ad de un enfoque Integral d e Ia relad6n de Ja organizadon con su entorn o. superando asl el papel c/aslco del marketlng centrado en un ltmblto especlflco vln culado departamentalmente con las fundones proplamente comerc/ales. ~ntre las numerosas contrlbuclones generadas a l o largo d e las riltlmas decadas, destaca sob~ manera Ia relatlva a/ marketing soc/a/, o bjeto de esta obra. Los trabtdos eminnles de finales de Ia d~cada de los 6 0 y
prlnclplos de los 70. en especial el de Kotler y Zaltman ( 197 1), contrlbuye· ro n decls/vam ente a una profunda reflex/on acerca de los limites co n ceptuales d e Ia dlsclpllna del marketing. Las vacllaclones y opo /clo n es surg1das al calor de Ia dl cu Ton academlca de aquellos anos , estfm hoy plenam ente superodas y el reconoclmiento del marketing social tanto en el ambito acad~mlco como en el profesional es notorlo.
•
eJ auge del marketing soclal ha /do par~o a Ia evoluci6n academica del marketing, p ero sin duda esa evoluclon es reflejo de l os camblos en los valore.s soc/ales· que con lntensldad vlenen desarrolllmdose en las uJUmas d~cadas. La Jnmlnente flnallzad6n del slglo actual con lmportantes camblos soc/al es, politicos y economlcos no podia pasar de.9 aperclbldos para el marketing y en partlcular para el marketing social. Los em crgentes valores de este final de slglo como Ia solldarldad, Ia ecologia y Ia globallzac/on de las relaclones soclales son un campo abonado para el desarrollo y apllcaclon de campafJas d e marketing social.
Tras esta slntetlca expos/cion de las d rcunstan clas que d etennlnan eJ
MARKETING SOCIAL
14 continuad6n, parece oportuno repro interes de Ia obra que slgu~s~na y de su autor. Cuando el doctor M~U.cfr Clqlli a/gO de Ja genesis de Ia m. bl'car una obra como Ia que hoy ve Ia I lmer llle coment6 Ja idoneldad de ~ ~ poseia entidad suflciente y releva: z: Cons1• dere que el ~b}eto de :a onoclmiento. AJgunas de las consideraclon Cia llotq.. ble para Ia d!fusl~l ~ I ~arketing sodal, antes expuestas, fueron relCltJ. vas ala lmportan a el Jm ortante credmiento d e campanas desa Ueto de evaluad6n, as! como e p traS asodadones de diverso tipo rroJJClda.s tidades como ONOs y o , contrtb por en . con claridad Ja necesidad de dotar d e una obra slste .liYe. ro~~r;;~~~e pennftlera a los agentes u~ mayor y mej~r conoci~Clt/eq y y--u~~ t a1 dedor de }OS cuales giran SUS campanas. ento de los tundamen OS re
51 8
oe:
Las cualidades del autor para el desem_peflo de ~ lmportante Proyect · o . t de procesamiento consCJente por m1 en aquel mo b no tueron 0 0 . ' tnent nodmiento previo de su trayedona, as1 com o de su ~aJ· o, mi puesto que co anffi ta . rl lq aca. demica habian tenido ya antecedentes y m es aon~ va adas. De un laao tJas mi fncorporadon a Ia Universitat Jaume I ~ve ocasion de compartJr Ia r. , final de su tesis doctoral y ser miembro del tribunal en .su l ectura y defensa;, RoJa. 7ras s u doctorad abns:' de 1995 en el antlguo campus de la .. Perreyeta , d Co o he 1 rvvUdo contar COn SU va/iosa aportaciOn en e area e m er cia/izaci' pvu-o· trib . on e lnvestigadon de !1ercados jalonada por n~merosas con . u cJones y esfuerzo continuado porIa lnvestigac/6n, el aprendiZ4}e >: Ia refleXJ6n de grupo que cuJ. minan con Ia obtend6n de Ia plaza de profesor titular de universldad.
ve
El balance hoy, concluido el proyecto, es plenamente sat/sfactorio refrenda cuantas expectativas habfa podido albergar. Sin duda, el indudab/ valor de Ia obra, que a continuacion se presenta, es c/aro exponente del rigo~ aC1Jdemlco del doctor Moliner, pero a/ mismo tiempo, en ella se ve reflejada una calidad humana fnnegable y apredada por todos los que lo conocemos.
Cuando me puse de/ante del ordenador para escrlblr el preambulo de este libra me pregunte cuiJ/es habian sido las ca usas que m e habian llevado a e/aborar esta obra. Me rem onte en el tiempo hasta 1992, cuando decldi abandonar una trayectoria profesional de dos aiJos en el departam en to de m arketing de una empresa privada y empre nder Ia carrera docente e investigadora en Ia Universitat Jaume I. Recuerdo que tras el prim er aiJo de doctorado me pregunte cual seria el tema d e mi proyecto de tesis doctoral. Com ente este asunto con el Dr. Salvador Miquel, cat edratico de Com ercializaci6n e Jnvestigaci6n de Mercados de Ia Universitat d e Valencia, y fue el quien m e indic6 que el m arketing social, y mas con cretam ente el sector sanitaria, era una linea de investlgaci6n de futuro. Baja su direcci6n defendi mi tesis doctoral en 1995, con el titulo "El marketing social: una aplicaci6n al sector sanitaria". Tras unos momentos de perdlda de concien cia inmerso en estos agradables recuerdos, volvi a Ia realldad. Creo que esta influen cia dlrecta de Salvador fue el elemento clave, pero tambien consid ero que, sin una inquietud personal por el tema, hubiera sido lmposible llegar a buen puerto. Bfectlvamente, procedo de un pueblo pequeiJo, Atzen eta d el Maestrat, del interior de Ia provincia de castel/6n, donde un agreste pals;;Ve m edite rraneo muestra todo su esplendor. El haber vivido d e cerca problemas medioambientales como incendios, Ia lluvla acida, los desperdiclos y l as sequias, y Ia solidaridad entre vecinos tan comun entre Ia gente de nuestros pueblos, creo que ha sido el otro factor desen cad enante que m e Jmpuls6 a lnvestlgar sobre temas de marketing social. Un claro ejemplo de ello, es que, en el ano 1996, un grupo de amigos d el pue blo formamos una colla ecologista, ''Amics del Monlle6" . La mlsi6n que d eclaramos en los estatutos de Ia organlzaci6n fue salvaguardar el entomo natural de los alrededores del rio Monlle6, donde aun sobreviven un buen numero de ejemplares d e cabras salvt:Ues, y conservar y r ecuperar las tradiclones d e nuestros municiplos. 4
Para el lector sera facil advertir ambas cualidades del autor, academJCiJ y humana. La prlmera es garantia de que el conjunto de conomlentos desarrollados a lo largo de Ia misma son fruto de un lntenso proceso de reflex/6n e Jnvestigacl6n en marl
Enrique Bigne Catedratlco de Comercla/Jzac/6n e Jnvestlgacl6n de Mercados Unfversitat Jaume I
Asi pues, el 1/bro que el lector tiene en sus manos supone mas de seis aflos de trabt:Uo Jnvestlgador, muchas horas de reflex/on es solitarlas y largas discllsionc.c; con ami~os. Clmndo con1cnte el proyecto con M·' .IC'st't<; Merino, d e ESJC Editorial, co/n cidimos en que actualmente n o habia en el merca
4
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16
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mas
•
PR6LOGO
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su utilfd.ld · j cl c.1p1tulo 8 a/ cuidado de los ~ olunt.1rfos } cmplcados a tra' J del marketing lntcmo. r or tiltimo. me gustaria dedlcar un brc'
Atzeneta del Maestrat Junio d e 1998
PARTE I
FUN11AMENTOS DEL MARKETING SOCIAL
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t . 1. INTRODUCCION El vo ablo n1ark.etlng • una palebr qu no h , sldo t r du .ld, al ca tellano, d e bldo fundame nt~ ln1ente a que no ~ h a n o ntrado un tern1ln o sln1Har que recoja todo s u sign\fl , do. n l b roamerlca si que es n1as comun la palabra m crcnclotecn/n, p ero su uso no sc ha extendldo a Espa na, tal vez por el tnatl z l c n o l6 .. gico que tlene este termino. En cualquier caso e l significado d e l a palabra marketing queda plenamente recogldo e n l a d e nomin a .. cion administratlva d el area d e conocimiento que estudia esta tnateria en las Universldades espanolas: comercializacl6n e investigaci6n de m er cados. Efectivamente el marketing est a compuesto por estas dos partes, aunque en este caso el orden d e los fac tores si que altera el producto. Efectivamente, la filosofia baslca que se propane es primero investigar el mercado para conocer las n ecesidades y despues comercializar los productos que satisfagan dichas necesldades. Pero todo esto se reflere al marketing moderno. Si repasamos la historia es facil recordar pueblos de Ia antiguedad que han destacado por sus actividades comerciales, como los griegos y los fenicios. Pero no ha sido hasta el siglo XX cuando las empresas han ido descubriendo poco a poco el gran potencial del marketing, con lo que su uso se ha generalizado. Pero, lque ha pasado con Ia aplicaci6n del marketing a las campaflas sociales? El objetivo de este primer capitulo es contestar a esta pregunta, y mas concretamente aclarar el concepto de marke-
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NAfU\fiTlNO SOCIAL
ting sodnl. Para ello se ha estructurad? el capitu lo en ~s apartados. El prirnero Jleva n cabo una reflex16n sobre los preJUlcios que e."tisten contra el marketing, Y de.fine el con cepto d~ tnarketing social. la segunda parte diferencta el n1ark eting soctal de otros campos de aplicaci6n muy pr6xhnos, com ? el 1narketing p~blico, el marketing de las organizaciones no Iucrativas y el n1arl\.~t1ng politico. Finalmente~ en Ia tcrcera parte se repasa Ia im portancta q u e hoy en dia tienen las campaf1as sociales en una soci edad desarrollada como Ia espar1ola~
1.2. EVOWCION HlSTORICA Y CONCEPTO ACTUAL El marketing ha pasado por distintns epocas de ren ovaci6 n a to largo de su histofia que han ampliado y enriq u eci do el con cepto. Sf bien el origen academico del n1arketi ng social p u ede situarse en Ia decada. de los setenta, Fox y Kotler { 1980) han en contrado en di ersos tipos de publicaciones d el siglo XIX p6st er s y nnuncios publicitarios relacionados con alguna cau sa so cial. Asi partce que los instn1mentos de comunicaci6n h an s ido las prhn eras herramientas del marketing en utflizarse e n las campanas sociales. Pero no fue nasta 1952 cuando et estudio d el m arketing social empez6 a alcanzar otras din1ensi o n es m as profundas. Efectivamentc, en dicho ano Wiebe se plante6 Ia siguiente pregunta "lpor que no puede venderse 1a solidaridad como se v ende el j ab6n?". Aunq ue esta pregunta qued a pla ntead a no es hasta t97'L con un articulo de Kotler y Zaltma n~ cu ando se empieza a analizar con mayor detaJle. A partir de este ano pued en identificarse tres fases en Ia evoluci6n academica d el marketing social (Moliner, 1995). La primera etapa es de confusi6n, m aJ·cada por Ia Hamada c1isis de identidad del marketing, prolongandose hasta prJndpios de los ochenta. Durante estos aflos se produce una enconada discusi6n sobre sj el marketing d eb eria aplicarse a las causas sociafes. La segunda etapa se caracteriza por Ia c onsolidaci6n del area, y se inicia con un trabaj o d e Fox y Kotl er ( 19 80) donde se repasan los diez prtmeros aiios d e exist en c ia d e esta disdplina. En esta segunda etapa se acepta Ia aplicaci 6 n d el marketing a las causas sociales y se desarrolla su cu erpo t e6rico. La tercera etapa es de sectorializaci6n, inJd andose con e l libro d e Kotler Y Roberto (1989) que marca un antes y un d espues en el planteamiento de las campailas sociales. El m arketing so c ial se
EL MARKETING SOCIAL HOY
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ernp ieza a adaptar a sectores como Ia sanidad, las orgc nlzaciones no tucrativas o Ia ecologia. ~.,c u a l
es en tonces Ia co n testaci6n a Ia pregunta p l anteada p or Wiebe? En este n1anual practico se defiende que s i, que pued en en1p learse las misn1as t ecnicas d e mark eting para vender la solidaridad y el jab6n, e in c luso va mas a lia , ya que considera que en am bos casos es recon1en dable adoptar una filosofla d e m arketing. Pero antes d e ad entrarnos en m ateria querem os advertir que es n ecesario d ej ar a un lad o los p osibles preju lcios q u e podamos tener contra el m arl{eting. Hay que ser conscientes de que existe publicidad engaflosa, d e que h ay vended ores muy agreslvos, d e que existe la cr eencia d e que el m arketing cr ea n ecesldades arti ficial es y lleva a los consumid ores a comprar pro duc t os q u e n o n e" cesitan , o d e que t atnbien se cree que con Ia p ubJicida d se m anipula a la ge nte . Los movimientos d e d e f e n sa d e l con s umidor const antem ente nos recuerdan Ia precau ci6n que to d os d ebem os t e n e r c u ando ac udimos al m e r cado. Es to h a ll evad o a q u e muchas p ersonas tengan una mala imagen d e Ia public idad y del marketing. Como estudiosos d el marketing y observadores d e Ia realidad no podemos negar todas estas acusaciones, pero d eb em os m atizarlas. El marketing, como Ia fisica o cualquier otra c ien c ia, an ali za una serie d e fen6menos y extrae unas conclusiones direct am ente de Ia realidad. El marketing en general, y Ia publicidad en p artic ular, son tecnicas que permiten comercializar productos, servic ios e ideas. Como toda ciencia o tecnica es neutral, ya que igual pued e ser utilizada por una organizaci6n como Ia ONCE, como por una em presa como Renfe o El Corte Ingles. Tal ve z esto se vea n1as claro si d ecimos que el marketing pued e ser aplicado igual por el PSOE que por el PP, o por regimenes democraticos y por regimen es dict atori ales. Es decir, el marketing es neutral, quien es no son n e utrales son las personas u organizaciones que lo usan. Asi podemos ver publicidad para d ejar d e fumar junto a anuncios d e m arcas d e cigarrillos. Por tanto, quien manipula, crea necesidad es artifici ales o engafla no es el marketing sino quien lo utillza para alcanzar sus fines. De hecho un reciente estudio entre l 2 4 estudiantes d e n egocios norteamericanos durante la tercer a sem ana d e Ia guerra d el gol fo
._..MARKETING SOCIAL
26 EL MARKeTING SOCIAL HOY
e diclendo que el uso de publicidad por institucion es coneIuY • • · e cuand 0 1 · corn 0 Ia cruz Roja es considerado mas ettco qu a PUbltcidad t' ne fines comerciales {Tansey, Hyman Y Brown, 1992). te. Un eiemplo del prejuicio que existe contra l a palabra m ark . :) · espanola ettng es el rechazo por parte de Ia comum'd ad sam'tana como exponen Lamata, Martinez, Conde Y Horno ( 1994). Los ~ t~1 'i · · t rac10nes · rios dependientes de las admmts pu· bli cas creen q antta· marketing no les hace falta, ya que Ia sanidad es gratuita y 1 ue et sobra es demanda. Sin duda esta actitud negativ a viene condi~· que da por Ia ldentificaci6n marketing-publicidad. Pero lo c ierto e tona. una buena parte de las funciones o actividades de marketi~ que · · n es sanitag. se estan realizando ha b.Jtualment e en las organlzacto . nas aunque se llamen de otra manera y se locah cen e n diferent ' • Io se anal'tzan necest'd a d es, se llevan a c bes estructuras. Por eJemp 0 actividades de relaciones publicas, se ponen en m arch a campa~ . d' nas de Upo informativo y preventtvo, o se tsena una red de centros aslstencfales.
Es por todo ello que en los aflos 60 y 70 apareci6 una corrtent
de pensamiento que proponia una utilizaci6n respon sable d el rna~ keting. Se exigia que las empresas, organizaciones o personas qu: utilizasen estas tecnicas fueran conscientes de las r e p erc usiones que sus actos podian tener en el resto de la sociedad. Asi pues, la postura que debe prevalecer en cualquiera que utilice el marketing es que el interes de Ia sociedad prima sobre el in t e r es particular. En los liltlmos alios, aqui en Espana, se puede notar que las empresas empiezan a comportarse de esta man era, con una creciente sensibilizaci6n hacia Ia ecologia, una mayor atenci6n a las quejas y reclamaciones, una autoregulaci6n publicitaria, y una mayor bateria de leyes gubernamentales.
•
. Ademas, hay que tener en cuenta otro hecho como es que el Sistema de valores dellndividuo va a ser un freno muy importante para las actuaciones dhigidas a cambiar ideas y a c titudes. Un camb!o es diftcil si Ia nueva actitud propuesta es incongruente con el ststema de vaJores del individuo. La consistencia e intensidad del nuevo valor ofrecido y Ia consistencia e intensldad del valor del lndividuo que se opone, senin las dos dimensiones fundamentales que determinaran el exito de Ia campafla social (Robin, 1974 ).
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Lo cierto es que nada impide que cualquier individuo u orga-
nizaci6n se valga de los instrumentos del marketing para intentar implantar su s propias opiniones. Pode mos encontrar muchos ejemplos d e utilizaci6n de estos instrumentos, principalmente propaganda, en la r eciente historia de Europa pero no debemos pensar q u e eso es culpa del marketing. Nada garantiza que un individuo o una organizaci6n se val gan del marketing para al canzar objetivos soci alme nte poco lic itos, es decir " un m arketing efectivo de las ideas social es puede resultar un poderoso estimulo y acicate, si los paises lo utilizan para mejorar la calidad de vida d e su s gentes" (Webb, Shawver, Ator y Marcus , 1987). En cualquier caso la culpa de un marketing m anipulativo siempre sera d e las inten cion es del agente social que h ay detras, puesto que el marketing es una tecnica neutral que puede ser utilizada por cualquiera . Por tanto, para aquel lector que haya empezado a l eer con reticencia este libro el m ensaje es que este tranquilo. Si con sidera que su idea o causa social es justa y beneficiosa para la soci e d ad, el marketing y la publicidad que emplee tambien lo sera. Sin ninguna duda. Una vez liberados de estos prejuicios podemos preguntarnos que es el marketing social, y si efectivamente es valido para " vender solidaridad".
1.2.1. El concepto de marketing social En la tabla 1. l se rnuestra un listado de definiciones de marketing social formuladas por diferentes autores. Siguiendo un orden cronol6gico, en 19 71 Kotler y Zaltman postularon que "el marketing social es el diseilo, implementaci6n, y control d e programas pensados para influir en la aceptaci6n de ideas sociales e implicando consideraciones de planificaci6n de producto, precio, comunicaci6n, distribuci6n, e investigaci6n de marketing". Esta prim era concepcion presenta al producto, al precio, a la comunicaci6n y a la distribuci6n como los instrumentos del marketing social.
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MARK.ETINO SOCIAL EL MARJUITING SOCl AL HOY
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Tabla 1.1
Detinidones del concepto de marketing social
Autor
Oeftnicl6n
L---------·--------~----------------------------------~
santesmases, 1996 Chias. 1995
oomuntcacllNt, ;Je
mal'het:lnt;t'.
• eJ dlseno.
Martin Armario, 1993
programas que de una
objetlvo•.
...E/ marketing social cs una parte o aspecto particular ctel m arkeUng no empresarial, que persfgue estimular y facilitar Ia aceptacl6n de ideas o comportamlentos socia les que se consideran ben eflclosos para Ia soc.fedad en general o, por e / contrario, trata d e frcnar o desincentivar aquellas otras Ideas o comportamientos que se juzgan per:fudiclales"'. "EJ mar/{eting social en base a estrategias de cambio social voluntario, tien e por objeto Ia modificacl6n de oplniones, actitudes o comportamientos, asi como Ia adhesi6n a un a idea por p art e d e ci ertos pu b /i cos con e l objeto de mejorar Ia situacion d e Ja poblaci6n en su conjunto, o de ciertos grupos d e Ia misma"'. ·
Fuente: elaboracl6n propla.
se propene que en el producto hay qu e estudiar al publico objetivo, y se debe hacer un disefl.o adecuado. Junto a ello hay un producto central de can1cter intangible (Ia idea social) , apoyado por unos bienes y servicios. La venta personaL Ia publicity y las promociones de ventas son, junto a la publicidad, los instrum entos d e Ia promoci6n. La distribuci6n consiste en proveer los can ales de distribuci6n y respuesta adecuados que p ermitan Ia transformaci6n de las motivaciones en acetones. Respecto al predo se considera que representa lo que el comprador deb e aceptar para obtener el producto. Este primer trab(\jo concluye afirmando que las tecnicas d e marketing son perfectamente trasladables al area social. Kotler y Zaltman ( 1971) establecen que el eletnento clave que diferencia el marketing social de las otras actlvldades del m arketing es el producto, ya que en este caso se trata d e protnover una idea social. A pesar del paso de los anos y del desarrollo de la disciplina , esta d efinici6n ha sido aceptada por un buen numero de autores.
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MARKe'I'INO SOCIAL
eL MARKETlNO SOCIAL I lOY
A partir de esta prlmera concepcl6n, y a pesar d e su alta acepta. cl6n, han aparecldo otras deflnlclones que re~ogen m alices lnteresantes. La postura general en todas estas d eflnJclon es es considerar al marketing social como una tecnologia d e gesti6n , id ea que algu. nos autores exponen claramente (Slrgy, Morris y Samli, 1985; Kotler y Roberto, 1989). Asi, el marketing social es una extensi6n del marketing, es declr, una apllcaci6n particular d e su s principios genericos. Esto se ve apoyado por las deflniciones m as recientes que, sin contradeclr a las anteriores, siguen muy de cerca la e voluc16n general del concepto de marketing. Unas hacen hincapie en que el objetivo del marketing social debe ser Ia mejora de Ia situacion del publico objetlvo (06mez y Quintanilla, 1988; Santesmases, 1996; Chias, 1995), y otras en Ia incorporacion de un componente estrategico (Martin Armario, 1993). Desde nuestro punto de vista, una definicion actual del marke~ ting social deberia incluir una serie de elementos clave. En primer Iugar, su condki6n de extension del marketing, y por tanto de tecnologia de gesti6n de unos principios generales aplicados a1 diseno de camparias sociales. Un segundo elemento es su caracter de proceso social, tanto en su vertiente de orientaci6n al mercado como en Ia responsabilidad social. Es decir, ~ Ia hora de diseflar una_campafla socicij bay que analizar las necesidades y motivaciones _de Io~ .<:!Jferentes Qub.licos que van· a tener algo que ver con dicha GaJ.Upana, como los socios, Ia sociedad, otros agentes sociales, los organismos gubernamentales, o los voluntarios. Igualmente hay que defender que las ideas o causas sean justas y beneficien a Ia socie· dad. En tercer Iugar, hay que resaltar que su objetivo es el estudio de Ia relaci6n de intercambio danae el producto es una idea o causa social. Por lo tanto no se trata de promocionar un producto o servicio sino de disenar campailas donde se incentive a un determi· nado grupo de individuos a adoptar ciertas ideas o cambiar alguna actitud o comportamiento. Asi pues, EJ marketing social es una extension del marketing que estud/a Ia relacion de intercambio que se origina cuando el producto es una idea o causa social.
1. El m arketing social tmplica a dos o m as unid ades soc.iales, cada una conslstente en un o o mas actores humanos. Los actores que pued en intervenir en esl e proceso son los que aparecen representados en Ia figu ra 1. 1. Si tom amos como punto de referenda el agente de m arketing social, es d ecir, aquella persona o grupo q ue planlfi ca o dirige una cam paria social y busca una respuesta, los pub licos con los q u e p u ede relacion arse son los beneficiarios, los socios, Ia socied ad , los intermediarios, otros agentes so ciales, los proveed o res, las administraciones publicas, los voluntari es y emplead os y los publico s especiales. Esta identificacio n d e act o res es fund a· m ental, puesto que en una camparia so cial h abra que t en erlos a todos en c uenta, ya que pued en t en er algun tipo d e influencia en el desarrollo d e la mism a.
Figura 1.1
FUblicos impUcados en una campaiia social Admlnlstraciones pilbllcas
I Socledad •
Publicos espectates
I I I
Socios Agente d e marketing so cial •
Voluntarios y empleados Otros agentes so ciales '
'
J~
Proveedores
f'uente: elnboracl6n propla.
Para clarlficar esta definicion se pueden establecer cuatro axiomas:
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l l ~ I l
lntennedlarlos
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Be~eficlartos
J
MARKETING SOCIAL
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EL MARKETING SOCIAL tiOY
De entre estos actores, el agente d e tnarketing social debera identificar el llamado publico objetivo, es d ecir, la unidad social cuyo cambio de actitud o conducta es buscado. En una campaila de ayuda al tercer mundo el publi co objetivo es Ia sociedad, pero el resto de actores representados en Ia figura l. l pueden ser cruciaJes para el exito de Ia misma. Asi los voluntarios y empleados de la organizaci6n motivaran a Ia sociedad a ser solidarios. Ademas pueden llevar a cabo tareas de recogida y transporte de la ayuda entre los donantes y los almacenes primero, y los benefici aries despues. Pero en algunas ocasiones se recurre a intermediaries ajenos a Ia organizaci6n para tareas de distribuci6n e informaci6n. Las administraciones publicas pueden haber establecido un n1arco legal que permita Ia desgravaci6n fiscal de las donaciones. Todo ello vendra tambien condicionado por las actividades de otras organizaciones que compiten o cooperan con Ia nuestra a la hora de conseguir el favor de Ia sociedad. Por lo tanto, a Ia hora de diseflar una campafla social, hay muchos actores a tener en cuenta. 2. AI flnaJ una de las unidades sociales esta buscando una respuesta especifica de Ia otra, acerca de Ia adopci6n de una idea, una actitud o un comportamiento. El objetivo final que persigue el agente de marketing social es cambiar Ia conducta del publico objetivo. Para ello puede planificar y poner en marcha estrate.gias de marketing a partir de los instrumentos que esta disciplina pone a su alcance. No hay que olvidar que Ia respuesta del publico objetivo es voluntaria, por lo que sus convicciones, valores, creencias y actitudes pueden ser un obstaculo dificil de salvar.
.3. Desde un enfoque relacionaJ, las actividades que el marketing propene para lograr los objetivos de las campaiias sociales son el marketing externo, el marketing interno y el marketing interactive (Christopher, Payne y Ballantyne, 1991 ). El marketing externo supone planificar y desarrollar actividades con aquellos pubJicos que no forman parte de Ia orgamzac1on que promueve una campana soctal. Mas concretamente aqui se incluirian todas aquellas actividades tradicio~ nales del marketing que comprenden Ia investigaci6n del
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m ercado y del ento rno, el diseilo del produ cto, Ia flj aci6n d e precios, las operaciones de distribuci6n y Ia con1unicaci6n . El n1arkeling interno va d irigido a los diferentes publlcos que interaccionan dentro de una organizaci6n. Esto abarcaria a los empl eados y a los vol untaries. Se trata d e vend er Ia causa social dentro de Ia propia estructura organizativa qu e sustenta Ia campafla social y, mas concretarn ente, entre los qu e van a ser responsables de una ejecuci6n correcta de Ia • mtsm a. El marketing interactive abarcaria todas las actividades en qu e hay un contacto personalizado en tre el publico intern o y el externo 1 • El m arketing interactive se preoc upa d el ambiente en el que se va a desarrollar el contacto, del c uidado de los detalles del mism o, del fom ento de las relaciones personales, de Ia gesti6n de las quejas y reclamac iones, y de otros elem entos que seran desarrollados a lo largo de este libro. 4. El diseilo y puesta en m arc ha de estas actividades no debe hacerse de una manera descoordinada. Desde el marketing se propone una receta para coordinar todas las actividades de Ia campafla: Ia planificaci6n. Toda Ia investigaci6n y las actividades deb en plasmarse en un plan que recogera de manera detallada lo que va a ser Ia carnpafla social. Este plan es un documento de previsi6n donde se de berian recoger las actividades planificadas para cada uno de los actores representados en Ia figura 1. 1. Un elemento importante son los objetivos que se fUen en Ia campafla, pues su comparaci6n con los resultados finales sera una m edida d el exito o fracaso. Tambien se especi ficaran las tareas a desarrollar por cada miembro de Ia organizaci6n, estableciendo los m ecanismos de control y evaluaci6n de Ia campafla social. La puesta en funcionamiento de este plan sera otro punto critico , ya que un plan perfectamente diseiiado puede resultar un completo fracaso si los encargados de ponerlo en marcha no lo hacen correctam ente.
~
1
En Ia literatura sobre marketing, a estos contactos entre los clie ntes y cualquier personal o instalaci6n se les llama um omentos de Ia verdad".
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NARJ\ETJNG SOClAL
1.3. EL ~1AJUillTING SOCIAL y LAS EXTENSIONES DEL MARKETING Una vez presentada Ia definicion ?e marketin~ so cial y aclarado constderamos que oLro su Concepto a traves de los cuatro axtomas, . . paso irnportante es diferenciar el marke~mg ~oc1al de ot~o~ concep.. tos muy pr6ximos que aparecen en Ia hteratura. Esta. dtstm cion es basica para que el lector se form e unas exp ec t at1vas ajustadas sobre lo que puede esperar de este libro. Un primer punto a aclarar es Ia diferencia entre el marketin social y Ia orientaci6n al marketing social. Esta ultima se entiend~ como Ia responsabilidad que debe guiar a los gest ores de marketing de cualquier tipo de organizaci6n. Ambos conceplos aparecen a principios de Ia decada de los setenta, pero la resp onsabilidad social del marketing aboga por una etica que tenga en cu enta los intereses generales de Ia sociedad y que prevalezca sobre los intereses particulares de las organizaciones. Esto no d ebe ser considerado marketing social sino una norma de conducta que los gestores de marketing deben practicar. La diferencia queda m as clara si se tiene presente que puede llevarse a cabo m ark eting social de una manera irresponsable, como ha ocurrido con algunos regim enes dictatoriales o con algunas sectas. Un segundo aspecto que conviene clarificar son las diferencias que existen entre el marketing publico, el m arl\eting d e organizaciones no lucrati vas, el marketing social y el marke ting politico. Tradicionalmente el marketing social se inc luye d entro de las extensiones no empresariales del marketing. Esto excluiria Ia posibilidad de que una empresa pueda diseiiar y poner en m archa programas de marketing sociaL En este sentido es oportuno senalar que solo en una de las definiciones de marketing social estudiadas (ver tabla 1.1 se especifica este extremo, pero el propio autor admite que las organizaciones empresariales con fines lucrativos llevan a cabo aclividades de marketing social. Asi pues, hay un consenso generalizado entre los autores al contemplar a las empresas entre los posibles agentes de marketing social. Lo cierto es que en Ia realidad se pueden identHicar empresas que patrocinan aetas c ulturales, colaboran con el tercer mundo, o incluso aprovech an el rnarketing social para obtener unos beneflcios monetarios. Un ej emplo de est e ultimo
EL MARKETlNG SOC IAL HOY
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caso es Ia ONCE. que bajo Ia causa social de ayudar a los ciegos ha levantado todo un imperio en Espana. Otro ejemplo es el comercio que se genera bajo el lema "Com ercio Justo y Solldario ", que vende en los paises desarroll ados articulos fabri cados en el tercer mundo (camisetas, articulos decorativos), explicando que el dinero vuc lve integramente a dichos paises. "The National Geographic Society;, tambien es un buen ejemplo, ya que promueve el respeto por la naturaleza y obtiene una rentabilidad economica. Por tanto, el marketing social se esta practi cando tanto por parte de organizaciones lucrativas como de no lucrativas. Asi pues, el m arketing social no es una extension no empresarial del marketing. Sin duda esta conclusio n acentua Ia importancia de la etica empresarial y d e Ia orientacion social de las organizaciones, puesto que, como ya se ha comenlado, el marketing social puede ser util para una empresa que promueva el habito de fumar y para el ministerio de sanidad que promueve Ia idea contrarta. De hecho, es posible encontrar ejemplos de un marketing social lucrative sin responsabiUdad sociaL com o Ia pro m ocion del habito de fumar o beber, por parte de empresas fabrtcantes de cigarrillos o de b ebidas alcoho licas, y ejemplos de un m arketing social lucrative con responsabilidad social, como las tiendas donde solo se venden productos ecologicos, como "The Body Shop", "Natura ", y otras organizaciones como Ia ONCE, "Cornercio Justo y Solidario " o "The National Geographic Society··. Con todo ello, q ueda claro que el marketing social puede perseguir una finalidad lucrativa. Centrandonos en el m arketing no em presarial tambien es n ecesario diferenciar el marketing social del m arketing de las institu ciones no lucrativas, del m arketing publico y del m arketing politico y electoral. El m arketing de las o rganizaciones no lucrativas se re fiere a Ia aplicaci6 n de los princlpios del marketing a un tipo d e o rgani zacion qu e se caracteri za porque sus activid ad es no p ersigu e n el benefi cia monetario, independientem ente de su caract er publico o privado. El hecho diferen cial es la naturaleza del gestor d el m arketing y com o ello puede i nfluir en las actividades comerciali zadoras. Asi pues, el m arketing de las organizaciones no lucrativas estudia Ia relacion de intercambio que se origina con los productos, servicios o ideas comercializados por una instituci6 n que no busca el b en eficio monetarlo. Por tanto, est e tipo de organizacio nes pueden llevar a cabo un m arketing de productos, servicios o ideas, co n Ia supuesta particularidad que le da su caracter no lucrativo. Por ejem p lo, la Cruz Roj a vende sus servi cios de ambulanc ias o de v igilan cia d e
NAI{l ETING SOCIAL EL MARKETING SOCIAL I lOY
u organi zacion cs qu e to so licit a n. pIayas n los u"'V.r ttntnmientos ( Evidentcmentc Ia Cmz Roja tiene una finalida? que n o persigu e et d e alguno de S'• benefitc10 , Pero lleva a cabo una com ercializaet6n t' 'd d . -..s servlcios con c1 fin de financiar otras ac 1v1 a es soctales. Por otro lado, el marl{eting publico se d e fin e canto un caso Parn o luc r ativas, donde s ticular del marketing de las instituciones · d e l as entl'd ades publicase estudian las actividades de intercambto Abarca Ia comercializaci6n de cualquier tipo d e bie n cs, servicios ~ Ideas por parte de las instituciones de ~itularidad pu~lica, p ero sin incluir aquellos entes publicos que per~tg~n una finah dad luc rativa. Esto plantea Ia pregunta de si las pecuhan~ades d e lo s ~rganismos publicos son suficientes com~ ~ara e~tud~ar. s u m arketmg de una manera separada. Las caractenstlcas d1feren c1adoras de l os organismos publicos se concretan en la no sujeci6n a l as l eyes d el m ercado y en Ia busqueda del interes gen eral. Algunos trabajos c onsideran que tales diferencias no justifican un estudio separado del marketing publico, ya que Ia misi6n del m arketing n o d e b e ria verse alterada por estas circunstancias. Dicha rnisi6 n se c o n c r e ta en la satisfacci6n de las necesidades de los u su arios, objetivo que esta recogido en las leyes basicas que regulan l as actividades de las administraciones publicas (Bigne, Sanch ez, Mo line r y Vallet, 1995; ~tiquel, Bigne, Moliner, Vallet y Sanchez, l 996).
Tabla 1.2 Diferencias entre las distintas extensiones del marketing Tipo de producto
Marketlug social
. Marketing plibllco
MarkeUog de las
Sector lucrativo/ Propiedad no lucratlvo publica/privada
Ideas
Lucrativo No lucrativo
P(tblica Privada
Bienes, Servicios, Ideas
No lucrativo
Publica
Biene.s Servtcios
No lucrative
Privada
Ideas lpoliticas)
No lucrativo
Privada Publica
organizadoncs no lucratlvas M.arketing poliUco
tucntc e1Jboract6n propla.
'37
Por ultimo, el m arl\etin g politico se defi n e com o aque l que desan·o llan los parlidos politicos o los sindicatos p ara con seguir el voto de los e leclores a favor d e su s ideas y programas. En esl e ambito se d istingue e l marketing politico y el m ark e ting el ectoral, d e lal m an era que csl c u ltimo comprende el n1a rl\ctlng d fscnado esp ecifi cam enle p ara una cam pana electoral. Desd e esl e punto d e vista parece c laro que el marketing politico n o es m as que un c aso partic ular d el m arketing social, donde el producto a com crcializar es una idea politica. Todas estas reflexio n es se r esumen en Ia tabla 1 .2 . Este libro se centrara e n el marl\eting social, y m as c onc rel am en te e n e l diseiio de campanas sociales. Por tanto se estudi ar a un tipo d e producto bastante esp ecial, com o es una idea o cau sa social, p ero sera util t anto para o rganizacion es que p ersigue n el b en e fic ia monetario como para aqu ellas que no lo persiguen . Igualme nte c onsi d eram os que Ia propiedad publica o privada n o sera un obstac ulo para aplicar los principios expuestos a lo largo de este m anu al practi c o .
1.4.JMPORTANCIA ACTUAL DEL MARKETING SOCIAL EN LA SOCIEDAD ESPANOLA
Una v ez clariflcado el con cepto d e marketing social podemos hacer un ejercicio de reflexi6n para darnos c u enta del gran nume ro de veces que h e mos estado e n contact o con alguna campana social. Caminando o paseando, seguramente todos h e mos visto como otros caminantes, o incluso nosotros mismos, h en1os sido abordados en Ia calle por individuos con la inten ci6n de interesarnos sobre sus ideas religiosas. Otras veces, al mirar Ia tel e vision, al escuchar Ia radio o al leer un p eri6dico , h emos estado expuestos a anuncios de Caritas, d e Ia Cruz Roja o d e Ia campan a d e seguridad vial de Ia Direcci6n General d e Trafico, o incluso h em os seguido con inter es algun programa o articulo sobre alguna cau sa social (racismo , solida ridad o drogas) . La v e rdad es que podrian ser muc h os los ejen1plos de los c ontac tos que en nuestra vida diaria tenemos con actividades d e marketing social. Ello n o es m as que un re flejo d el c reciente interes que l as c ausas sociales est i m exp erim entando en nuestro pais, probablemente gracias al grado d e desarrollo econ6mic o y social que hemos al can zado en l a ultima d ecada. Estas campaflas social es, tan familiares ya, estan promovidas
~lAl{l~ETJNO " 0
lAL
por un~ gmn "'" ri\!dcld d lnstitucion s, con1 la lgl sia ~ll6 lica, la Cntz 1\oju, Ia Oficina del Conslllnidor, l f\1inl t crlo d " S ' rvicios ociulcs, Ia SonldJd P\tblicn, las organization s d " luch a co ntra el cnncer, '"' Asociacl6n de Alcoh6llcos An6nin1os y o rg, nizaciones ccologi tas, entre otras.
Las cau as socialcs y Ia existcncia d e grupos de individuos que luctmn por ellas es uno de los elementos n1as caract risticos de las socledades ctcsarrolladas actuates. Esta circunstan ci a incluso se considera un sintoma del grado de evoluci6n o n1odernidad de un pals 0 regi6n. Uno serie de datos pueden dar una idea de Ia lmportanc\a de cstas actividades. Las ayudas al d esatTollo en el mundo han pasado de 52.935 mlllones de dolares en 1990 a 60.420 rnillones de d61ares en 1992, lo que supone un 0 ,3.3°/o d el PIB mundial tOCDE, 1994), si bien el objetivo es llegar al 0 , 7 °/o. En el a no 199.3, en Espai1a habfa un total de 3.861 fundaciones que realizaban actlvldades de caracter social (Confec 1993) . En 1998 se habla de un numero de voluntarios cercano al mill6n. Cada vez las promociones de causas sociales abundan mas en nuestras sociedades. Esto ha llevado al desarrollo d el n1arketing social como area espedfica del marketing, especializada en el estudio del intercambio asociado a l a promoci6n de ideas o causas sociales. Esta relevancia crecie nte d el marke ting social puede observarse diariamente en la multitud de camparias sociales que se promueven en las sociedades desarrolladas, como el sida, Ia ecologia, Ia salud, Ia solidarldad o Ia seguridad vial, don de Ia implicacion y Ia participation de los ciudadanos es cada vez mayor. De h echo el marketing social es una de las actividades que esta teniendo un mas rapido crecimiento (Kotler y Andreasen, 199 1) . Actualmente el marketing social ha alcanzado cierto grado de madurez te6rica. Se considera que las estrategias y estudios de marketing se deben plasmar en un plan o camparia, que es el documento principal (escrito o no) que guia las actuaciones d e com ercializaci6n, ya sea de una empresa o de cuaJquier otro ti po de instituci6n. Pero, <.que puede aportar el marketing a las campailas sociales? 0 dicho con otras palabras, (.puede venderse la solidaridad como se vende el jab6n? Tras todas las retlexiones anteriores podemos dar una respuesta aflrmativa puesto que todas las actividades propuestas por el marketing van dirigidas a disenar dos aspectos:
l~L
l'lARJ\ETJNO SOCIAL I lOY
.39
_ La organizacion anaterial de l intercamblo, s d edr, d e los fl\u os fi Ieos ctc bicnc y ·crvlclos d •sd > J ltt~lnr de orig n a t Iugar d d sli no . Son hablluales las cmnpanas so ciL"lles e n q ue s nee sarlo transporlar allm nlos, rn cdlcan1entos, ropa 0 , incluso, follelos. Pcro junto a las acllvidad ~s d e logistica, tambi~m cobra im portancia Ia organizacl6n de Ia rE-d d e aslstc ncla; por ejen1plo, para al end cr u los drogodcpc ndlentes.
_ La organizacion de Ia coanunicacion. es decir, d e los flt.Uos de lnformaci6n entre los distlntos p(tblicos hnplicados en una campana social. Se trata de extender Ia idea o causa lo n1as arnplian1ente posible, utilizando los m edias de comunicad6n de masas o una red de voluntaries que se ocupe de personalizar el m ensaje. Pero no se trata -Lmlcamente de em itir inform acion, sino tambien de recogerla, de abrir canales que permitan que los distintos publicos hagan llegar sus opinio nes al agente de marketing social. Vistos estes dos tipos de actividades convenimos que el marketing se ajusta extraordinariamente a las tareas a d esarrollar en una camparia social. Tanto el marketing como las campailas sociales lievan a cabo actividades con el fin de organizar el intercambio fisico de productos y los flujos de informacion entre el agente social, la sociedad, los posibles intermediarios, los organismos gubernamentales, los proveedores y los voluntarios y empleados. No obstante, es necesario ser consdentes de que el diserio de una campafla d e marketing social va a tropezar con una serie de dificultades ailadidas con respecto al llamado m arketing com ercial. Much as de estas deficiencias se de ben a Ia juventud que estas practicas tienen aun en Espana, por lo que posiblem ente con el paso de los anos muchas d e elias se minimizaran. Una primera dificultad con Ia que se encontrara el agente de marketing social es que el m ercado de referenda es m as dificil de estudiar. Efectivamente, nos encontramos con que va a ser dificil analizar las motivaciones y comportamientos del publico objetivo, d ebido a Ia carencia de modelos te6ricos que expliquen todo el proceso y a Ia escasa investigaci6n sobre la materia. Asi, Ia pregunta lPOr que Ia gente es solidaria? no ha contado con una investigaci6n profunda para contestarla. Es por ello que va a resultar necesa-
40
MARKETING SOCIAL
rio, aJ igual como ocurre con el m~keting com ercial, tener conocimientos de psicologia, de sociologta o de antropologia para Poder llevar a cabo dicho estudio.
Una segunda dificultad que habra. que abo rdar es que, a Ia hora de actu ar, cuando el marl<.etlng soctal elige un m ercado o bjetiv generalrnente lo hace porque esos individuos e.stan m as negativ~ mente predlspuestos a adoptar el com~ortamt e n to d eseado. En algunas campaflas sociales como, por eJemplo, contra el tabaco, contra el alcohol o contra Ia droga, hay que luch ar contra unos habitos que el publico objetivo tiene bastante arraigados. Mientras el marketing comercial lntenta dirigir las preferenc ias d e los individuos hacia una delerminada marca, dentro d e una necesidad ya defin ida (por ejemplo, dentro de fumar se intenta q ue lo s consumidorcs elijan entre dlstintas marcas}, el m arketing social intenta cambiar esa necesldad (de fumar a no fumar). Es d ecir, el rn arketing social rnuchas veces se enfrenta a una dentanda negativa o incluso lnexlstcntc. Esla lucha va a exigir una gran canlidad de recursos, ademas de un horizonte temporal largo, do nde la constancia y Ia insistcncla puedcn cobrar una gran importancia. Otro problema que deben afrontar los agentcs d e m ark eting social cs que los conccptos de producto, de prcclo, de distrlbucl6n y de comunlcacl6n camblan, y su utllizaci6n sc torna diferentc. Asi, el producto es una idea, aim mucho mas inmaterl al que un servicio, pero dondc lo ulllldad personal que su adquisicl6 n produce es dlficil de f7.os o el tlcmpo. El canal de distrlbucl6n principal de Ia Idea, dcbldo a u lnmatcrlalldad, cs cl canal de comunlcaci6n; no obstante los canales lradiclonal s de dlstribucl6n de productos y scrvlclos de upoyo son lmpr sclndibles en algunos cnsos pare 1 cxllo d e Ia cam· pnr1n. Asl, en cunlqulcr campana de ayuda ol tercer muncto, Ia logistl· ca scr~ fundamental pnro que las donaclo nes !Ieguen d esd e los donantc~ hasta los beneOclartos. t:sto es pmticulannc ntc ln1port
Por Ltlllmo, m:m sc Pl4Cd ldenllficar o lra diflc ullad, y cs que los r sultotlol-\ d · los e 'fuerzos d I m ark ling soclnl son , a anc nudo,
EL MARKETING SOCIAL 110Y
41
d ificiles de evaluar, ya que no hay un resultado cuantificado en terminos de un idades vendldas. tC6m o calibrar el exito en unidades de solidaridad, de racismo o de seguridad vial? Como veremos en el capitulo siguiente Ia fijaci6n de objetivos es una tarca fundamental en Ia campafla social, y no debe elud irse a pesar d e las dificultades de cuantificaci6n . J un to a estas trabas de caracter ge ne ral, l os prob le rnas se inte n si fi can e n l as orga ni zac i ones no lu c ratlvas , co mo las Organizaciones No Oubernamentales (ONO). Sin duda estas organizaciones son las m as comprom etidas con Ia promoci6n de ideas o causas sociales, pero lo habitual es que cuenten con una escasez de recursos. Eslo les complica el acceso a dclerminados instrumentos de comunicaci6n como Ia publicldad de m asas, o blenes tangibles, como alimenlos o m edicinas, asi com o servicios de apoyo, com o un telefono graluito. Esta escasez incluso lleva a q ue algunas de esl as instituciones no cuenten con un eq uipo info rm atico, elem enlo que como veremos m as adelante es muy imporlante para algunas de las propuestas que se formulan en este libro .
RESUMf:N La oscu rid.1d 11os cnvuclvc a todos, pcro, mientras c1 sah/o t ro[Jieza en a/gun a pared, cl ignot ante pcnmrnc c tmnqul/o C tl c l centro de Ia estancia. A. France
et m arJ\ellng social es una extcnsi6n d el m;lrl<.cling que est uclla Ia relaci6n de int ream bio q ue sc ori gi n ~'\ cu ando c l prod uc.to cs una idea o causa soclnl. El llpo d e produc t<> que sc promoclo nn cs lo q ue lc da una personalklad propia y lo
r..cf"'T'JNG SOCIAL MAI\JU-1'
EL MARKETING SOCIAL HOY
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42
. es que estas actividades pueden 1• t . rcuston ta 1as repe al manera que e tn eres general Prien cuen i dad de t n Ia soc e tener e 1particular. . . rne sobre e t'ficado una sene de actores que 1nflu . h n iden 1 I • • arnbien se a a campaila soctaL como Ia soctedad T uo d e un , n en el desarro . y empleados~ los proveedores, los 05 Ye cios~ 1os voluntan . . gentes sooalesl los proveedores y las 105 50 · · s los otros benefiCiarto bl' aas oe entre est os act ores h a b ra· uno · · nes pu b'ett'vo IC · · 'd a d social · de la drnintstracto es dectr, Ia um a . bliCO 0 ~ que sera e1 pu esta determinada. No obstante, dentro era una respu ., I d . . que se esp . . ue prestar atencwn a resto e pubhcos de la campana habra q mencionados. 't tambien se han marcado diferencias con 0 En este capt u1 . · . de las organizaCiones no lucratiVas, con el markeel ma~ke~ng marketing politico y electoral. ting pubhco y con e1 I
I
,
BIBLIOORAfiA BJONE, J . E.; J. SANcHu; M.A. MoLlNER y T. M. VALLtrr ( 1995}: " El marketing d e los servicios pu bli cos administrativos", IX Congreso Nacional - V Congreso 11ispano-f'rances AEDEM, Ed. J.V. Guarni zo, Toledo, PP· 227.3-228.3. BLOOM, P. N. Y W. 0 . NoveLLI ( 1981 }: " Problems and c h allenges in social marketing", Journal of Marketing, vol. 45, prima vera, pp. 79-88 . CHiAs, J . ( 1995): Marketing publico. Por un gobierno y una administraci6n aJ servicio del publico, Madrid, McGraw-Hill.
I
tras todas las reflexiones se ha convenido que fin a1men e~ . , 'd 'd d puede venderse como se vende el Jabon, puesto Ia sol1 an a . d t' d fl · marketing ayuda a orgamzar os 1pos e UJOS que que eI . l 1 fl . .· n estan presentes en las campanas soc1a es: os UJOS bJe tam ·• T o d as las act'IVt'da d es del · 05 y los flujos de informaciOn. , • I , fi SIC marketing en general, y del marketmg soc1a en partlcular, giran alrededor de Ia planificaci6n Y control de estos flujos, porto que el marketing se ajusta de una manera extraordinaria ai djseilo de una campaila social. •
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A pesar del positivismo que impera en este primer capitulo es necesario ser conscientes de las dificultades que se presentan a Ia hora de disefiar una campaila de marketing sociaL que provlenen fundamentalmente de Ia juventud que aun tienen estas pracUcas en Espana. Mas concretamente, se han mencionado las diflcultades ailadidas a Ia hora de analizar las motivaciones Y comportamientos del publico objetivo, el tener que luchar contra una demanda negativa o inexistente, las diflcultades a~adidas porIa inmaterialidad del producto a promocionar (una tdea), Ia dificultad a la hora de evaluar el resultado de la camp~ila Ylos problemas de recursos que en general tienen las orgamzadones no lucrativas.
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NAHKETINO SO IAL
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CAPITULO 2 EL DISENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES
I
2. 1. lntroducci6n. 2.2. Ampliaci6n de Ia campaila social. 2.2.1. Auditoria de la situaci6 n .
tiembre, PP· 5 7 •74 · ): "Merchandising commodities and citizenship on t 1 • 1952 ( Wlt.Bf, G. 0 . . . . . e ev,. 6 15 • .. PUbliC opmwn Quaterly, , mvterno, pp. 79-69 1.
2 .2 .2. Fijaci6 n de objetivos. 2 .2 .3. El diseflo de las estrategias.
Sl00 •
2 . .3.
La implantaci6n de la campafla social.
2.4. El control y Ia evaluaci6n d e la campafta social. Resumen. La Cruz Roja y la crisis de los Grandes Lagos.
Bibliografia.
El genio comienza las obras grandes, mas sblo el trabajo las tennina. J .Joubert. Antes de hacerse un anaJJsis, decida que hara sl 1) es positivo, o 2) es negativo. Si amhas respuestas son iguales, no se haga el anaLisis. Aforismo de Cochrane
2. 1. INTRODUCCION
El marketing social es un conjunto de tecnicas extraordinariam ente validas para el diseno de una campana social. De hecho, la propuesta fundam ental del m arketing se concreta en un plan donde se recogen todas las acciones previstas. En este plan se detallan los objetivos y las tareas que deberan desempenar los distintos miembros. Tan importante es Ia elaboraci6n del plan de m arketing como Ia puesta en marcha del misrno, porque un plan perfectamente dlseriado puede fracasar si Ia p rsonas que d eb en d esarrollarlo no lo hacen corr ectarnente. Con et fin de seguir las posibles des-viaciones, se establ ecen unos m ecanismos de control que d et ectan lo error y permiten l oportunas correcciones. El di efto d una campana ocial sigue los mismos pasos que la gesli6n del mark ting~ ya que hay que planificar, poner en marcha las acciones, controlar y evaluar.
EJ objetivo de este capitulo es presentar el proceso de ges.. ti6n del marketing como un modelo a seguir a Ia hora de diseriar una campafta social. La estructura del capitulo sigue las etapas plasmadas en Ia figura 2.1 , es decir, planificaci6n , implantaci6n, control y evaluaci6n.
48
MARJ\ETING SOCIAL
Figura 2.1
EL DI SENO DE LAS CAMPANAS SOCIALCS
El proceso de diseiio de una campaiia social
I
'
I
I
I
.......
'
-
r---
ct6ri
Audltona de Ia I
r
CONTROL
Coordinaci6n
De las acciones
EVALUACl6N l mpacto
situaa'6n
~
• fijao•on deobjeti\OS
,
I'IPLAI'fl'Aa6rc
..
~I
~1otivaci6n
...
.,
De los ejecutores
..-
•
Etica
'
. Diseno de estrateglas
I fuemc elaboraci6n propia
2.2. LA PLANifiCACION DE LA CAMPANA SOCIAL EJ primer paso a Ia hora de diseflar una campafla social es meditar y refl exionar sobre como se va a d esarroll ar Ia misma. Antes de que empiecen a ejecutarse las actividades es r ecomendable haber hecho un ejercicio de prevision sobre una serie de cuestiones, como, por ejemplo, que es lo que se pretende conseguir, como se va a lograr o quienes van a ll evar a cabo las distintas actividades. En definitiva, se trata d e planificar que se va a hacer. La pregunta inmediata que surge es: l que ventajas tien e planificar sobre no planificar1 La primera ventaja se re fiere a que se aporta sentido comun y racionalidad a un proceso c uya alternativa es improvisar y reacdonar cuando los acontecimientos se presentan. Evidentemente, siempre surge alguna circ uns tancia qu e es dificil de preveer, pero existe un amplio abanico d e h echos que pueden ser antlclpa~os: ~on Ia planificaci6n cada paso esta justificado y existe una razon logica que guia toda Ia campafla.
d . .
49
Una segunda ventaja se concreta en que todas las personas que van a participar en Ia campaila saben que es to que se espera de ellas. La planificaci6n supone que a cada voluntario o empleado se le van a especificar sus tareas y objetivos, por lo que tendrim perfectam ente claro cual es su funci6n. Todos los participantes estaran coordin ados y Ia campaila se desarrollara con m enos sobresaltos. Una tercera ventaja de Ia planificaci6n es que va a m ejorar la eficacia de Ia campafla social. Efectivamente, uno de los pasos de Ia planificaci6n es llevar a cabo una auditoria de la situaci6n, donde se analizan los recursos disponibles y el comportatniento d e los distintos publicos. La finalidad de esta auditoria es conocer los puntos fu ertes y debiles, asi como las oportunidades y am enazas del entorno. Teniendo claras las posibilidades y adaptando las estrategias a los distintos publicos objetivo, se esta aumentando Ia eficacia de Ia campaila social. Una ultima ventaja, especialmente para las organizaciones que buscan algun tipo de financiaci6n en instituciones como las administraciones publicas, es que la presentaci6n de un p lan perfectam ente elabo rado es un punto a favor para conseguir recursos. El plan da una imagen de seriedad que tambi en repercu te e n los recursos humanos, incrementando su interes y m otivaci6n. Este es un pequeilo listado de las ventaj as que tien e Ia planificaci6n. Como puede observarse en Ia figura 2. 1, todo el proceso se estructura en tres etapas: auditoria d e Ia situaci6n, fij aci6 n d e objetivos y diseilo de estrategias. Estas etapas intentan contestar a tres preguntas muy concretas: Ld6nde estamos?, Lad6nde querem os ir?, y LC6mo vamos d e un Iugar a otro? Antes de pasar a contestar estas preguntas es necesario destacar que Ia primera decision a tomar es el plazo que abarcara Ia planificaci6n . Se pueden hacer campailas d e un m es, de seis m eses, de un ailo o de varies ailos. Dependiendo de Ia causa social sera necesario contemplar un horizonte temporal m as o m en os largo. No obstante, en este libro se mantiene que, m as que h acer contactos puntuales con el publico objetivo, hay que cuidar las relaciones. Sera en el seno de estas relaciones a largo plazo donde se produciran las actuaciones puntuales con un publico que ah ora sera m as receptive a Ia campaila. Por tanto, consideramos que deb eri a pri-
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1r1rno plnzo. 2•2• 1• Auditoria de Ia sltuaclon La palal>ra Hud/loria cs un tcnnino con connoladones empresa. riales, y mas c:oncrelam~nte del funbilo contablc. Supone un anau. sis exhausllvo de Ia sltuacion patrimonial y fincJnciera ~e una orga. nizaci6n. t:l sentido que se Je da en Ia planiti c aci6n deJa las conno. taclones contClbles y se cenlra en Ia parte de an ill isis exhaustivo. Asi, Ia audiloria de Ia sUuaci6n debe enten
l·lgura 2.2 Etapas de Ia ph.u11flcacl6n de Ia Ciampaihu
Ia audltoria de Ia sltuacl6n
-----------------------------------------------------. AUDITORiA DR J~A SI1'UACION l,D6nde estumo49?
~~----~-------~-------
AUDJTORJA INTERNA runtos fue~s y punto~ deblles Recursus econ6mkos J{ecurs a.<; hunwno.s Experlencla Imagen Estructura organizaliva Soc los
AUDITORiA CXTERNA Oportunidades y tunenal'.as ~ode dad
lnt crn1(~ <1i c:u los B(~ n c fl c larl <>S Provc.~<.>don~s
Olros agenlc s sodalc:-:> Administn.K ion c.:s pttblh as Public:os especialcs
J
-
ruenl<": elabor olcl6n propla.
La auditoria externa se propone identiflcar las oportunidadcs y amenazas procedentes del entorno exlerno a Ia organizaci6n. En esle caso, el analisis se centra en los disllnlos actores que se han idenliflcado en Ia figura 1.1, a excepci6n de los que forman parte de Ia eslruclura organizativa de Ia campana. Asi, hay que estudtar el comportamlento de Ia sociedad, de los lntermediarios, de los bene" ficiarios, de los proveedores, de otros agentes soctales y de las admlnislraciones publicas. En una campana a favor de Ia solidaridad con el tercer mundo hay que analizar el comportamiento de Ia sociedad espanola con respecto a estas practlcas, intentando idenlificar las variables clave de su comportamlento que favorecen Ia solidaridad. lgualmente, habria que analizar las necesidades de los
l ·n ·t\d.uh. " \d k t ., H\\Hl hl } k ~ \ .\l\\1 ·~ ' , H tHud ~ qth: l( UU\ ' \i.H\ t n ~t , tip \ ' ,un p ,H '"'~ " ~ tunt. \,u\\\' l\l .\1 l' l p ..11 ·1 d kint'H\\t'tH.u\~. s, t,mh ·n d \ unl t1 • l. l h\'-' " q nr t.'l •tnplo ~u lH 11 s t,\l\ ' \~{,\~ '-h. l\ l(• t\' d t\ ' rotuun~~. .~' ·t ~ n . . ~ : l hu\~~ h.~t t.-. · ~'n. lo Pais ' s dd h.' l ·~r ttlltnth>). L, .s .1 1tuhnstl .1 .ion P' hh{ ,,~ J U g'"'n 1 pap~l tk ' ntkt \d ~ut , \.'\\ 'km~Kt ,~ l 'l'O t.nnbi "~ c:t ' ~\U. trtli .. n q u ) tn. bl\',·t utt m,u 0 1;g,\l ,, ni\' l t ..\1, ~Jnton n n o , \' "'lal ..ll. Lo prove. ~·dvr.:~ d\' f( th:·tt'~ infon tt ltl o s, l plan. l"'in cJhn l> nt ' , ' ' is t n t ra orgnnt. z,1cion, · o .lg >nt 'S ial ~ q u ' o p r~t n c n nu t ra carnpat1a, ~ro tJmb\ n .. ~ c nviert n en cotn "tido r ' q u int ntan acceder J t.J • mi ·m..1 'Ub n i ne o ganar t f or d lo donantes. El tudi m~\ detallado d stos pttb lic o s s h an~ en los capi· tulos ~igulc nks, donde se anali zam c l c o nlpottatnie nto del p(tblico objctivo, }a sen ste un lndividuo o una organizac i6 n, lo cual per· mitiro comprender el cotnportatnie nto de Ia sociedad , los interme· dlarios. los pro eedores. los entp l ead os y voluntarios, los otros agentes sodales. los pttblicos especial es, l os b e n e ficiaries y las admini traciones publicas. La segn1entaci6n es Ia culminaci6n de todo este estudio. de tal m anera que se ide ntificaran grupos de pttblicos con un comportam iento bast an te par e c ido e ntre ellos, pero diferente de los d en1as grupos. Un aspedo importante en Ia auditoria es contar con un sistema de informaci6n que pe nnita almacen a r y trat a r Ia informacion interna y externa. Este sist em a d e informacion no s olo se refiere a un equipo infonnatico, sino tambie n a una r ed d e c ontacto con los diferentes pi!blicos del entorno. Por ej e mplo, los voluntaries Y empleados se convierten en los ojos d e Ia orga niz aci6n en el entorno, ya que estan continuam ente en c ontacto c on el. Otro sis· tema son las encuestas que permiten obten e r informacion sobre cualquier aspecto. lgualmente, e l agente d e marketing social puede acudir a fuentes secundarias, es d ecir, libros y documentos ya elaborados. Realizar una auditoria por primera vez resulta Jaborioso y com· plicado, pero el aprendizaje y Ia experie nci a ac umulad a van mejo-
1~1
s ·qlii H:to p"• ·o ·n 1,, plnnll fcndun d ~ tn tn <·nanp.m n
c..~ ~ Ia
1\Ja·
los o bj •livo •. La pr ' Hllll l d q u e , (~ inl\H tl n co nl .. t . _u· ":s ad6 nd , q u ' f ' lt\OS tr•t La con t ' taci6 11 c-\ ·sta pr<'f.lUnl.t no s6lo , e 6 r fi r • Ia tU.._ ci6n d' u n o bj ~uvo gc n ">r
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La fij aci6n de o bj etivos va a ser el rasero para evaluar si la c antpaiia ha tenido exito o no. Es decir, im aginentos q ue e n una cantpai\a de solidari dad co n el tercer mundo se han recogido cu arenta toneladas de alimentos. l,La cam paria ha sido un exito o un fracaso? Depende. La campana sera un fracaso si el o bjetivo era recoger sesenta toneladas, pero sera un exito si el o bjetivo era recoger c ua~ renta toneladas (Koontz, O' Do nnell y Weihrlch , 19 86) .
Figura 2.3
n.ctpas de Ia pJaniticaclon de Ia campaiia: Ia fijacion de objetivos f1JACION D~ OBJETIVOS J,Adonde quere mos ir?
0BJET1VOS GENERALES
0 BJETIVOS ESPECifiCOS
Objetivos claros y especificos Objetivos estimulantes y ambiciosos, pero realistas Objetivos especificos que no entren en contradicci6n con objetivos generales f'uent~ : elaboraci6n propia.
MARKETING SOClAL
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Un elemento que condicionan.i Ia fljaci6n de los o bjetivos ser· la estructura organizativa. Hay autores que ha~lan de tres nivel a .aJ· nivel de cuartel general, ntvel de operac· es SOcl para eI caso · tone de campo y nivel de apoyo aJ program a (Kotler y Roberto, 1 989~ Efectivamente, hay organizaciones con esta estructura q ue disena~ · as sociales. se trata de organism os como Ia Cru z Roia Pan cam . ... · que tlene una sede central donde se toman las d eclstones m as itnp tantes. Junto a ello, hay una red de delegacion es dist ribuldas te~~ toriaJmente que son las encargadas de pon er en marc ha los planes Aqui estan una buena parte de l~s volun.tari os y empleados de 1~ organizaci6n. rinalmente, una sen e de m tem bro~ realizan distintas activldades de apoyo al programa, com o las re l a~tones publicas 0 el departamento financiero, que no p arti cipan d tre ctam ente en las acUvldades baslcas de campo. En un a cam pafla diseflada por este tlpo de organizaciones se establecera un o bj eti vo gen eral y una serl e de objetlvos especifi cos para cad a un o de l os niveles. lgualmente el voluntario o empleado d e cada nivel debera tener marcadas sus propias metas. Hay olras campaflas donde la estructura organi zativa no es tan compleja. Pero Ia fllosofia a seguir deb e ser Ia mism a. f ijar unos objetivos generales para Ia campaila y unos o bjelivos especificos para cada voluntarlo y empleado. Hay auto res q u e consideran que los objetlvos se deben fijar mediante un sistem a partici pative, donde todos los lnteresados puedan expresar su o pini6 n . Con dicho sistema los voluntarlos y empleados se im p lican muc h o mas y aumenlan su responsabilid ad (Koon tz, O'Donn e ll y Weihrich, 1986).
En cualquier caso, y sea cual sea el nivel en el q u e se fij an los objelivos, es necesario que estos cumplan una seri e d e requisitos. Lo fundamental es que sean claros y esp ecificos, d e t al m an era que qulen tenga que alcanzarlos no tenga ning un ti p o d e dudas. De lgual modo, hay que intentar que sean estlmulantes y ambiciosos, pero tambien reallstas. Por ultimo, es muy importante q u e los obj~ tlvos especincos no entren en contradlcci6n con l os objetivos gen~ rales (1\otler y Roberto, 1989; Santesm ases, 1996). Para consegulr unos obj etivos claros y especiflc os se elabora una lista de recomendaciones. En primer Iugar, es convenlente que los objetivos sean medibles y compro b ables, es decir, q ue se fljen
r
EL DISENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES
55
unidades cuantificables. Por tanto, hay que buscar objetivos que enateriaJicen algo tan generico como Ia solidandad, . Ia responsa b'l' 1 1:ad, la salud o Ia tolerancia. Por ejemplo, pesetas o ton: 1adas de umentos donados, numero de muertos en carret era o numero de ~umadores o bebedores. Cuando esto no es posible, se puede recu~ rri r a obj etivos en terminos de actitudes, es decir, predisposici6n hacia alguna cosa, que pueden ser medidas a traves d e en cuestas de opini6n. Tambien es con veniente que los objetivos est en por escrito, lo cual le da un valor parecido a un contrato con Ia p ersona a Ia que se le exlge. Otro requisite recomendable es que t engan en cuenta la calidad y Ia eficiencia de las actuaciones. Hoy en dia Ia sociedad es muy exigente con Ia calidad y co n el bu e n trato. lgualmente, es conveniente que los objetivos tengan un h orizonte tem poral y esten referidos a un espacio geografico.
2.2.3. f:.l dis ei\o de las estrategias u na vez se han analizado los diferentes elementos que pued e n influir en Ia cam pafla social y una vez fijados los objetivos, el agen~ te de m arketing social pasa al diseno de estrategias. Una estrategla no es m as qu e un conj unto de actividades qu e per m itan llegar del ~d6n de estam os? al l,d6nde querem os it'? Se trata de el aborar estra~ tegias y elegir las m as id6n eas para conseguir l os objetivos propuestos. Com o ya h em os com entado a lo largo de este capitulo, nuestra postura es qu e una campafla social no debe plantearse com o una actividad punlual y aislada en el tiem po, sin o q u e h ay q u e contemplarla com o una actividad m as en el seno de las rel acion es con los distintos publicos. Por tanto, se deb e concebir la rel aci6n en los terminos m as am plios posibles, incluso com o sin6 nimo de cam araderia y amistad, con lo que l a estrat egia f undam ental es un t rab ajo continuado de cultivo de dicha relaci6n . Lo ideal seria, por ejem plo, que todo el publico objetivo fuer a socio de l a o rganizaci6n q u e promueve la campafla. Los gast os y l os esfu er zos a realizar serian m enores, puest o que la confianza y el com pro miso de d ich o p u b lico estaria garantizado. En t erminos del m arketing com erci al a est e concepto se l e conoce como lealtad o fidelidad.
MAHKI~TI N< ';OCI/\L
1,1, UI..,LNO l>l, LA"><. J\MPANA~
figura 2.1a. llta~ de Ia piAnlllcaciOn de Ia campaiia: dlseno d e
las es~r~~~
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DISENO 1>£ l~AS ES1'RATI!OIAS
lC6mo vamos de ffdonde estamo~" a ' d6 ndc (JUcremos lr"? 1
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. -------- 4----- .,.__ ESTRA1'1!01A BASICA
CJc.to de vida de la relacl6n
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HCRRAMIENT AS DE MARK.t!;'1'r"'n SOCIAL ·•lll\l
- Establecer u n compromis o: una
~ Of
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v• ~z
'-le hcl consc.gu\do que cl p l~bl lco oblcllvo e~Le lnt~resado en l~ campana c;,uclal hay que llenar a un compromiso. ~~~lc de un hablto o comportamlenl o, o un vol o. Llegar a un comproml ~o requiere un conlacl o mas cli recto con el publico obJellvo, por lo que la acci6n cle \o~ volunlarlos y empleados cobra una especial relevancia.
- Cons olldar Ia relaci6n: \a ultima etapa es que el
1. Crear lnlcrc~
- Mark •li ng cxtcrno
2. tslJblcrcr un w mpromlso
- Marketing intcrn o
~. Lonsolldur Ia relac:l6n
- Mat l\cl lng inlcractlvo
..
-··
·--~------------------~------------------------------------------J l'u nl<': clal>oracl6n proplu.
t C6rno sc consigue esto? Ya hemos comentad o que se trata de una labor continua de cuidar hasta los minimos d etalles. Una analogia muy util para comprender las lareas a d esarrollar es plantear las estrategias segun Ia fase del ciclo d e vida d e Ia relaci6n. AJ igual como Jas personas nacen, crecen, se reproducen y mueren, las relaciones tambien siguen un ciclo similar. La clave es que las relaciones no tengan el mismo final que tienen los seres humanos. Para ello pueden distinguirse tres estrategias basicas: - Crear interes: si partimos de una situaci6n en Ia que no con· tamos con ningun socio, y donde nuestra campafla es desconocida, el primer paso es crear interes e n los distintos publi· cos y empezar a generar confianza. Pensemos que si no con· seguimos traspasar Ia barrera de la indifere ncia del publico Y no logramos generar interes, sera imposible que Ia campana tenga exito. El publico objetivo esta expuesto cada vez a campailas sociales, notandose ya cie rtos sintomas de saturaci6n. Las herramientas necesarias para d esarrollar este pri· mer paso son todas aquellas actividades de marketing exter· no, como Ia publicidad, el marketing directo, las relaciones publicas o las acciones de los voluntarios.
:,7
comprom i~
so puntual no se convierta en un acto aislado, sino que se establezca una relaci6n continuada. Con el\o se conslgue que el publico objetivo sea mas receptive a una futura campafla social. Este tercer nivel exige ya una estabilldad y consolidacl6 n d e l a estructura organizativa , porq ue adq uiere gran importancia Ia gesti6n de bases de datos y las interacciones entre agente social y publico objetivo. Lo ideal es conseguir que el publico objetivo adquiera un pape1 similar a\ de un socio. Con est e ciclo de vida de \a relaci6n en mente se conviene que en las campanas sociales pueden fijarse distintos tipos de objetivos. Asi, unas pueden perseguir crear interes, otras est ablecer un compromiso, y otras consolidar l a re1aci6n . l gualmente, hay campaflas que lo persigan todo a la vez. Creemos que seran l as dificultades de la propia causa social las que dictaminaran l a conveniencia de disenar una unica campana o \a necesidad de plantearla en varias fases. Esta es \a estrat egia generica propuesta en este manual practice. Para llevarla a cabo, las actividades que se recomiendan desde un enfoque reladonal son el marketing externo, el m arketing interno y el marketing interactive. Precisamente est as son l as actividades que se van a desarrollar en los capitulos de la t ercera parte dedicados al diseno de estrategias.
mas
2.3. LA IMPLANTACION DE LA CAMPANA SOCIAL
"Ni siquiera el plan de marketing formulado con el mayor cuidado puede tener exito en la obtenci6n de adopciones de su producto social, si no se pone en practica eficazmente" (Kotler y Roberto,
MARI@ING SOCIAL
58
EL DlSENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES
un punto criti co en una campana social f t·vamente t 989}.Eec i ' . .. . ese1 l plan te6rico a la tmplantaeton d e l m1s mo (Bry e d paso des e son,
1991). la coordinac i6n y Ia motivacion La estructura organizativa, ·mfl wran · · en 1a e f'tcacta · d e 1 plan. Last de ·rerentes participantes los d1 are. .as fun damentales a Ia hora de poner e 1 p 1an e n m arch • a son la coor. dlnacion, es decir, como asignar recursos, y 1a m ottvaci6n, es decir, como retribuir a esos recursos (Kotler y Andreasen, 199 1 ). Asi pues, una tarea basica del agente d e m ark eting social es coordinar a los diferentes individuos que estan implicados en Ia eta. boraci6n yen Ia ejecuci6n de Ia campana. A Ia hora d e gestionar Ia coordinaci6n, el agente de marketing social se puede e n contrar con tres problemas (Salas, 1987): - Sincronizaci6n de las acciones d e los individuos, que se suele solucionar a traves de Ia jerarquizaci6n . - Centralizaci6n y diseminaci6n de Ia informacion, ya que la informacion esta dispersa y es n ecesaria para Ia toma de decisiones. - Asignacion de recursos, es decir, que cantidad estara disponible y a que funci6n se asignan'l. Para afrontar estos problemas se proponen una serie de estructuras organizativas que dependen1n de tres variables: Ia compleji· dad o grado de diferenciaci6n 1, el grado de formalizaci6n (reglas y norm as en las tareas) y Ia centralizaci6n (distribuci6n del poder). Las eslructuras organizativas a que dan Iugar son (Salas, 1987): - Burocracia centralizada, donde el grado de formalizaci6n de las tareas es alto y Ia centralizaci6n del poder tambien es alta. Es decir, existen muchas reglas y normas y el poder de decision esta en pocas manos. Un ejemplo puede ser el ejercito.
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_ La autocracia, donde el grado de forma lizaci6n de las tareas es b(\jo y Ia centralizaci6n del poder es alta. Un ejemplo son las empresas p equ enas. - La burocracia descentralizada, donde el grado de forma lizaci6n de las tareas es alto y la centralizaci6n del poder es bc:lja. Un ejemplo sera Ia administraci6n local. - La organizaci6n colegial, donde el grado de formalizaci6n de las tareas es bajo y Ia centralizacion del poder tambien es baja. Un ejemplo puede ser el colegio d e abogados. La con clusion a Ia que se llega es que no h ay una unica estruc-
tura apropiada para todos los tipos de tareas y circunstan cias del entorno. Ademas, una misma estructura puede dar Iugar a diferentes resultados segun el ambiente en el que se desarrolle d ich a tarea. No obstante, es recomendable que Ia estructura sea agil y permita el flujo de informacion . La t endencia actual en las empresas es eliminar mandos intermedios y favorecer el contacto entre el personal que esta cara at publico y los niveles jerarquicos m as altos. Consideramos que un tipo de organizaci6n pr6xima a Ia colegial seria la mas recomendable. Ello permitira Ia puesta en marcha de proyectos concretos, con un periodo de duraci6n determinado y con Ia cantidad necesaria de voluntaries. Respecto a Ia motivacion, Ia segunda de las tareas consideradas necesarias para una buena implantaci6n de Ia campana social, trata de establecer m ecanismos preventives que se adelanten a posibles desviaciones de las actuaciones de los individuos respecto a los objetivos de Ia campafla. Es decir, en las organizaciones pued en aparecer una serie de problemas, derivados de Ia propia condicion humana de sus miembros, que dificultaran Ia implantacion de un plan, y que es importante prever. Estos problemas son (Salas, 1987; Bergen, Shantanu y Walker, 1992): - Riesgo moral, es decir, la posibilidad de que un individuo de una forma voluntaria tome decisiones inconsistentes con los objetivos de la campaii.a social en la que esta implicado. - Selecci6n adversa, que es Ia posibilidad de que un individuo conscientemente facilite informaci6n falsa.
1
La diferenciaci6n horizontal o especializaci6n se r efiere a Ia subdivisi6n de las tareas. La difcrenciaci6n vertical se refiere a Ia j erarquia. La idferenciaci6n espa· ciaJ se rcfiere a Ia cxistencla de las delegaciones o conce ntraci6 n especial.
h
±1
- Costes de influencia, las cuales se refieren a que algunos
*
~1ARF\ETINO SOClAL
60
individuos pueden lntroduclr .sesgos e n s u s !nformaciones con cl de innuir en las dec1siones d e los m v el es j enirqui-
nn
EL DlSENO D E LAS CAMPANAS SOCJALES
61
. t ern a d e c o ntrol d e Ia cam pafla se res um e e n c ua tro e tap as S IS secuenciales (Kotler y Roberto , 1989):
cos superiores.
L(n soluci6n que se da a estos problemas d e . m'6o tivaci6n es 1a
creaci6n de un sistema de incentivos, Ia supe rvi SI n y e l control extcrno. El sistema de incentivos, dado el c an1cte r no lucrativo de Ia camparia social, dificilmente sera de indole mone taria. A pesar de ello pueden estabtecerse otro tipo de incentivos c omo premios, regalos, menciones honorificas, diplomas, m e dallas, formaci6n, prornoclones internas, etc. Respecto a Ia segunda d e las soluciones propuestas, el supervisor tiene Ia funci6n de observar el esfuerzo de cada individuo, de tal manera que los que no c umplan con los objetivos !Ieguen a ser separados d e Ia c ampaila . Por ultimo, el control externo se refiere a Ia existencia d e un agente externo a Ia camparia (gobierno, donantes, socios) que pena liza al agente de marketing social, ya que este supervisa a todos pero no esta supervisado por nadie. En resumen, "Ia formula es Ia misma, tanto si el empresario es Ia Iglesia, las girls scouts o un n egocio lucrativo: ofrezca a Ia gente Ia responsabilidad en tareas signific ativas, hagales responsables tambien de su actuaci6n, premieles con adiestramlento y Ia posibilidad de ejercer puestos de mayor capacitaci6nH (Drucker, 1990).
2.4. EL CONTROL Y LA EVALUACION DE LA CAMPANA SOCIAL Como se desprende del apartado anterior, el control y Ia supervision de Ia campana son tareas importantes. El control intenta detectar las desviaciones que se produzcan respecto a los objetivos marcados, con el fin de rectificar el rumbo en Ia medida de lo posible. "EI control de gesti6n es fundamentalmente un proceso para motivar e instar a las personas a que realicen las actividades organizativas que favorezcan eJ fin de Ia organizaci6n. Es tambien un proceso para detectar y corregir errores de ejecuci6n no inten· cionados e irregularidades intencionadas" (Kotler y Roberto, 1989).
Es necesario controlar tanto las acciones, es decir, si las estrate· gias son efectivamente las mas convenientes para aJcanzar los fines previstos, como a los ejecutores, ya que las estrategias pueden ser id6neas, pero haberse desarrollado de una manera incorrecta. El
a. Esl ablecer normas, referentes a Ia ej ecuci6 n y a los ej ecutores, que sean m edibles y especificas. b. Medlr y comparar los resultados con los estandares. c. Diagnosllcar en que m edida los resultados se separan de lo previsto. d . Adoptar las m edidas correctoras adecuadas. una tendencia que se observa es que, cada vez m as, junto a este control d e tipo formal, se intenta inculcar a los voluntaries o empleados un control informal, en el sentido de que es cada trab ajador el que se autocontrola y se responsabiliza de sus acciones. La ultima etapa del proceso de gesti6n d e una campana social es Ia evaluaci6n de los resultados y, por tanto, Ia valoraci6n de Ia eficacia (comparaci6n entre objetivos y resultados alcanzados). Se consideran dos tipos de evaluaci6n: de impacto y etica. La primera consiste en ver si se han alcanzado los objetivos previstos y analizar c6mo se han conseguido. Respecto a Ia evaluaci6n etica se deben estudiar las consecuencias eticas del impacto del programa (efectos de primer orden y consecuencias inesperadas), Ia d eseabilidad d e los objetivos del programa y Ia pureza etica de los medios utilizados (Kotler y Roberto, I 989). En cualquier caso, los criterios de evaluaci6n no deb en ser diferentes a los objetivos establecidos de antemano, ya que, d e otra manera, no estariamos midiendo Ia eficacia de Ia camparia (relaci6n objetivos-resultados). La metodologia a seguir para m edir Ia eficacia de Ia camparia es hacer un test antes del comienzo de Ia campana para conocer el nivel actual de las variables a modificar, y llevar a cabo otro test al finalizar Ia misma. La comparaci6n de ambos resultados puede ser una medida de Ia eficacia de Ia camparia social respecto a cada uno de los objetivos propuestos. El anali• SIS causa-efecto de los resultados es una labor tambien necesaria para acumular experiencia cara a futuras campanas sociales. lndependientemente de toda esta ingenieria, el agente de marke-
MARKETING SOCIAL
62
EL DISENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES
. . 1debera estar continuamente controlando y evatua d tmg soc1a . . . ti . n o et grado de saUsfacci6n del publico ObJe vo, p u es ese es el Proposfto principal que se persigue (Kotler y Andreasen, 199 1).
RESUMEN un proyccto planificado con desc uido tarda en termtn arse ires veces mas de Jo esperado,- un p royeclo planificado co culdado, solo tarda en terminarse el doble de lo esp erado. n Segunda ley de Ia com puterizaci6 n de Golub
63
Finalmenle, una vez la campafla ha finali zado, es necesario evaluarla, tanto en cuanto al impaclo que ha l enido como en su d im ensi6n etica. Tal y como se ha anticipado en Ia presentaci6n del Jibro, al final de cada capitulo se expone un caso real que ilustra alguno de los punlos tratados en el mismo. A contlnuaci6 n se presenta el prim ero de estos ejemplos que destacan Ia importancia de Ia planificaci6n, el control y la evaluaci6n, asi como Ia dimension que puede llegar a alcanzar una causa social.
El objetivo del presente capitulo ha sido analizar Ia gesti6n de una campaita social, resaltando Ia importancia d e la p lanifi. caci6n, de Ia implantaci6n, del control y de la evalu aci6n . CASO:
La planificaci6n es un paso f und amental para alcanzar el
exito en una campana social. Consiste en contestar de una manera exhaustiva a tres preguntas: td6nde estamos?, lad6nde queremos ir?, y {.Como vamos de un Iugar a otro? Estas tres preguntas se corresponden con las tres fases de Ia planificaci6n: auditolia de la situaci6n, fijad6n de o bjetivos y diseno de las estrategias. La auditoria de la situaci6n significa llevar a cabo un analisis profunda de las posibilidades de Ja organizaci6n (audito rfa inter~ na), y de las oportunidades y am enazas d el entorno (auditoria externa). La ftiaci6n de objetivos imp lica establecer unos o bjetlvos generales para Ia campaila y traducirlos en unos o bjetivos especificos para cada empleado y volun tario. La estrategia basica propuesta supone cultivar las reladones a largo plazo, Io cual permitlra una mejor aceptaci6n de Ia campaiia . Las actividades que se proponen desde un enfoque relacional son el m arketing externo, el marketing interno y el m arketing interactivo . Una vez se ha elaborado eJ plan hay q u e ejecutarlo. Esto exjge que el agente de marketing social He ve a cab o d os tareas basica.~: coordlnar y motivar.
~ Ia vez que se implanta el plan, hay que pone r en m archa un SIStema de control, tanto sobre las accion es como sobre Jos
ejecutores.
LA CRUZ ROJA Y LA CRISIS DE LOS GRANDES LAGOS2
La Cru z Roj a es una o rganizaci6n humanitaria f un dada en 186:3. Actualmente esta presente en 169 paises y cuenta con Ia par~ ticipaci6n d e 12 7 millones de voluntaries de todo el mundo. Su misi6n se centra en acciones en favor de los colectivos m as vul ne~ rabies, en Ia d e fe n sa d e los d e rech os hum an os, en e l m e dio ambiente, en Ia lucha contra Ia discriminaci6n racial, en Ia defen sa de las mino rias etnicas y en Ia cooperaci6n con los paises m as des~ favorecidos d el planeta. En definitiva, su campo de actuaci6n es la solidaridad y el compromise con los m as d esasistidos. La Cru z Roj a Espanola se crea el 6 d e j ulio de 1864. En una pri~ m era epoca, fiel a sus origenes, su actuaci6n estuvo centrada en intervenciones humanitari as en caso de conflicto armada. Asi, en 1870 presto su ayuda e n Ia Guerra Franco/Prusian a y en 1872 actuaba por primera vez en nuestro pais, en Ia IJI Guerra Carlista, en Ia batalla d e la localidad navarra d e Oroquieta. A rai z de los conflictos belicos en Africa en 1918, se produce una fuerte expansio n de sus centros sanitarios, llegando a sumar cerca de 30 hospitales. Durante Ia Guerra Civil realiz6 una importante actividad , y cu ando finaliz6 se ocup6 de Ia repatriaci6n d e los espafloles que se encontraban en Ia URSS. 2
l nformaci6n extra ida de Ia pagina web de Ia Cruz Roja Espanola (http://www. cruroj a.es). Fecha de Actuali zaci6n: 10-4-97.
1ARKETlNG SOCIAL EL DISENO DE LAS CAMPANAS SOCIALES
• ., e;xperiencia adquirida, en Ia Guerra Civil y e n las acciono, • • · · en un organi'"" de .t-ater internacionaL con vutieron a 1a l n s t ·1t uc1on carac . . . . . srn0 enor, y con un aparato san·~~ de reconoddo prest1g1o, mtenor y ext . . . 1* . de pn·mera rnagnitud. Esta expenenCia se e mpleo. en. Ia interven. no . .60 ante Jos desastres ocurndos e n todo e l terntono nacionaJ. Cl • · d ' artid po' en incenctios, inundaoones, acCJde ntes e tren y aereo P t S, rescate en minas o en montana, e c. En Ia decada de los setenta, la instituci6n c ompleto Ia red de Puestos de Primeros Auxllios en l as carreteras espanolas, que habian injdado su primera expansion en el p eriodo r epu blicano. Esto era una respuesta a1 avance en las comunicaciones que conllev6 un aumento del parque automovilistico y, en consecuen c ia, un aumento de los acddentes de trafico que requieren una evacuacio n rapida.
A partir de 1978 , y especialmente en la d ecada de los 80, los cambios que se han ido operando en e l seno d e la sociedad espanola llegan tambien a Ia Cruz Roja, que multiplica y diversifica sus actividades. Para ello se crean una serie de nuevos departamentos entre tos que cabe d estacar Cruz Roja Juventud, S e rvicios Sociales, Voluntariado Social, Centro de Formaci6n , asi como Ia Cruz Roja del ~1ar. En Ia actualidad col abo ran mas de 130.000 voluntarios que dedican su tiempo libre a Ia instituci6n y m as de 600 .000 socios que contribuyen economicamente al sostenimiento de sus actividades. Actualmente las actividades mas relevantes de Ia Cruz Roja Espa1iola giran alrededor de tres ejes: - La accion bacia los sectores mas vulnerables. Asi. durante 1996 se atendieron 61.97 4 ancianos, 4.253 refugiados, 40.386 inmigrantes, 29.825 toxic6manos, 2.976 afectados d e Sida, 8.060 r eclusos, 35.535 ninos y j6venes; y se d istribuyeron 33.6 79.330 kg. de alirnentos entre 1. 1 14.345 usuarios.
- La accion hada Ia poblacion en general. Para ello en 1996 se contaba con 15 hospitales, 1.399 camas, en los que se realizaron 392.63 1 estancias hopitalarias. Se extranjeron 1:; L6Il unidades de sangre; se realizaron mas de 1.100.000 traslad~; de socorros y em ergen cias, y se llevaron a cabo 187.9 1ntervenciones de salvame nto maritimo.
65
_ La accion hacia los paises mas desfavorecidos: En 1996 se gestionaron proyectos d e ayuda de em ergen cia por un valor d e l .343. 163.206 ptas, y proyectos d e cooperaci6n al d esarrollo por un valor de 1.29 1.145.067 pt as. un t ema que ultimam ente ha preocupado a la sociedad esp anola en particular, y a la socieda~ europea en gen eral, ha sido el conflicto de los Grandes Lagos en Africa, gracias a que se h a podido ver, oir y leer en los distintos m edios d e comunicaci6n la m agnitud de Ia hecatombe humana que esta ocurriendo en el continente africano.
A. Antecedentes y plan de accion El ultimo capitulo del grave conflicto d e los Grandes Lagos representa uno de los trabajos mas d elicados en los que h a tenido que intervenir el Movimiento Internacional d e Ia Cruz Roja y d e la Media Luna Roja (que opera en los paises arabes) . A los horrores que han costado la vida a un numero d e personas imposible de determinar, se ariaden las multiples complicaciones y peligros existentes para suministrar ayuda. Desde el comie nzo de Ia nueva c risi s en Ia r e gion de los Grandes Lagos en el m es de octubre de 1996, Cruz Roja Espanola elabor6 un plan especial para la asistencia de miles de personas que huian de los combates librados en el este del Zaire. El objetivo principal que busca este plan especial es brindar una asistencia de emergencia a los afectados por el conflicto b elico , de una forma coordinada y eficaz a traves del Com ite Internacional de Ia Cruz Roja (CICR), la Federaci6n Internacional de Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y Media Luna Roja, y tambien a traves de mejorar Ia capacidad operativa de la Cruz Roja local de Rwanda, Zaire, Burundi y Uganda, principalmente; asi como establecer un puente entre Ia ayuda humanitaria urgente, Ia rehabilitacion y el desarrollo. El plan esp ecial contempla
acciones de:
• Ayuda humanita.ria de urgencia: envios de suministros m edicos, logisticos, radones de em ergencia, financiacion del proyecto alimentario del CICR en las prisiones rwandesas, etc.
--
00
.
_..~ ...."la2ri6n: cor..strucdon de a~--
tnJ('00!'1 de
. .
67 \h iendas familiares
centroS samtanos.
. recor:s.
• Coo~on aJ de:sa.:rrollo: pro}ectos agricolas. Proye<:tos
-\ continuadon se describe someramcr~te Ia , ituadon en Ia que se encuentran los pa_ses de la zona en los que Cmz Roja Espanola e.sta de.sarrollando su plan espedal:
de infa!lOl. gtnero. etc.
• l){"S41rroUo institudonaJ: contribuci6n a los gastos de Soc:Jed3des ~adonaJes. etc. fstas acciooeS .suman en
~
las
su conjunto un import.e de 700.{)()() OOu
nas:a 1a fecha este pian se neva a cabo gracias a
la ~
cn•dadana a fa Agenc1a Espanola de Cooperaci6n lnterna _ • CJ().. .n& a las Comunidades .Autonomas. a 1as o·1putadones, a CabiJ
B.
fjecudf>o del plan por parte de Ia Cruz Roja
Dos son Las prindpales diflcultades a Ia hora de estabtec.er y desarroUar los proyectos de cooperaci6n internacional de e.ste plan en Ia region; • fn primer Iugar, Ia volatil situad6n de seguridad que se vive en los paises de Ia rona, debido aJ gran numero de actore.s beligerantes. sobre todo en Zaire, Rwanda y Burundi.
• Por otro Iado, los problemas coyu nturafes de este confljcto lprolongado ya desde hace mucho tiempo y de difidl solud6n) que han generado desconfianza en fa poblaci6n de los paises donantes. En Ia actuaJldad son doce los proyectos de l plan especial que se han ejecutado, principalmente de ayuda humanitaria; otros doce de cooperaci6n aJ desarrollo se encuentran en fase de ejecud6n !niciaJ wn Ia financiadon correspondiente, y los trece restantes por miclarse. La sftuacl6n en los paises de destino esta condicionando en gran medida el desarrollo normal de los proyectos y Ia evaJua· cJ~n de los que estan en curso, sl bien es cierto que Ia ventaja de dl~poner de un.~ contraparte local como es Ia Cruz Roja en cada palS, Ia federaCion y eJ ClCR, facilfta en gran medida el trabajo.
Desde Ia Uegada de cerca de 1.000.000 de refugiado 1"\\"andcses procedente.s de los campos de Zaire. Burundi ) Tanzania la situacion de seguridad en el pais se ha \ uelto mas difictl EJ asesinato de tres cooperantes espailoles de la organizacl6n 1\tedicos de tun do ) de cinco componentes de • aciones t:nidas en el .nten. alo de unos pocos mese.s ha pro\oc.ado una seria refle\.lon entre las agendas humanitarias sobre las condiciones de seguridad en et pais. Oespues de estos hechos, el CJCR. Ia Federacion y las demas o G paraJizaron sus actividades durante diez dias en seftal de duelo par las muertes. La federad6n ha reducido su personal en Kigali de 60 delegados a 6 .
Las necesidades en este pais se centran prlncipalmente en ta construcci6n de viviendas, distribuci6n de semillas y iltiles de tabranza, distribuci6n de alirnentos y de materiales de primera necesidad y proyectos sanitarios. El ACNUR ha estimado que sera necesaria Ia construcci6n de 600.000 viviendas para abastecer la demanda ex.istente. o hay que olvidar que. despues de los acontecimientos de 1994 . muchas viviendas fueron destruidas y otras han sido ocupadas por nuevos inquilinos. Cruz Raja Espa.Jiola ha contribuido a las operaciones de emergencla con el envio de tres delegados a Ia zona y un total de ocho operadones aereas con material de emergencia, respondiendo tanto a los llamamientos del CICR y de Ia federaci6n, como a las necesldades de Ia Cruz Roja Rwandesa. Esta ultima ha distribuido casi Ia totalidad del material enviado por Ia Cruz R.oja Espanola, atendiendo pr1ncipalmente a las necesidades de los repatriados procedentes de Tanzania. Estos refugiados han sufrido directamente las consecue n cias de Ia guerra y en muchos casos esta ha sido Ia segunda o tercera vez en sus vidas que han tenido que escaparse de zon as en conflicto.
69
g, nd .. vh· tL~mbi · n unn itua f6n de io lc ncla int ·rnn. No obstante. cunndo comcn zat n Ins hoslllidndc ->ntr "' lo rcbcldcs y los s ld.ldos znir'"'i\ s fucron mucho lo rcfugiados ell ·st d I Zair , qu " ct idi "ron cruzar la fronteru con Ugand a ~ ~stobl c c · r c " 11 zotlc.l ~ d guridnd n lo largo d ln mi m a. Tnm bicn lo e nfr ntatni nt provo aron que 1-. poblaci6n zait i1 rcfugi~rtl n Ugan da. Ll l R ... ncu ntra de ndo apo. o a --~ ta poblaci6n que sc tin1a n una 20.000 P'lwOn n .
L.l F d lc:1Ci6n, n colaboraci6n con Ia Cruz Roja Ugc nd a, h~ stnbl cido di p n rio m dicos en 1" s zona d , cogida d e lo refugiado .
c. Valoracion de los en-vios de Ia Cruz Roja Espaiiola ( control) Los suntinistros totales n vi ados a Ia zo n a por Cru z Roja Espaf1oln n las operacioncs en los Orandcs Lagos se rccogen en el cuadro A.
&3. 8VR iDI rk, pu~ d 'I golpe d~ estado aca
cido '"'n 1 a rio 1996 y llevado n Jho por d ant" ri r pr "-idcnte de Ia rc pitblic , Sr. Buyoya, un fcrr~ dll~1fgt fth.; impuesto por Ia Nncioncs Unidas que agrav6 Jun m.ls l.l prec\1rin situad6n de los fi 'fugiado n ' tc pais. ~'
fl'dcracion y la Cmz Raja Burund sc c ntruban sus esfuer· ro ('Jl la gt ti6n d los campos de refugitldos h osl a c l retorno mn.ivo d(' los mlsmos. Actualmcnte se ncucntmn prcst;mdo osis· ttncin 1 cercn de 80.000 l't~ fu giados , dis tribuyc ndo alim c ntos, nh\t{'riaks t.lc con lmcci6n de refugio , etc. l'r~ d n e !nato de trcs miembros d 1 CICR en junio de 1996, tod(,, l.l. oprracloncs del citado comit , fu ro n uspc ndidas twsta l.l f'cha. El pJpcl qu d be d jug r cl 1 R en Burundi todavla eSL1• i )ttdo objcto d~ de bat~.
Todos los ant nidos de los envios que fonnan parte d 1 plan carr spond n c las neccsidades idcntificadas por Ia Fed raci6n, el Comitc lnt rn acional o Ia Cru z Roj a de cada uno de los paises d e la zona. E to supo n que Cruz Raja no realizara c n vio d e ningun n1aterial que no haya sido previamente solicitado, garantizando asi qu todo lo que sc nvia es necesario y sera correct(' tnentc distri· buido. La normc vcntEija de pertenecer a un tnovin1tc nto intcrnacio~ nal y de tener uno capacidad operativa en todo el n1undo perrnit dar Ull<: respucsta mucho tn6s eflcaz y m as efccliva. Es lmpoatunte dcstacar el hccho de que la respuesta a los llan1aanientos internactonal s y Ia contribuci6n a las operaciones prograntadas sobrc el tetTeno solam ent son eficaces si nos cer1hnos n las necesidades det ctadns y a Ins solicitudes concrctas, renunciando clarc-un nte al cnvio d otros matcriales o contenidos difc r ntc en ara a una rnayor encncin y a una rcspucsl a que ll gu un m Ayor nt:unc ro d p rsonas.
II
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·I rontit'l11ll th' I.\~ h n~lllld.H k~ \' 1\ll t~ l'.' HOhkrllo :T.t\lfl.' l\(l j !{>,'\ td wldt'. tid 1\Cltk y SHI del 1 , 1~\0 l\lvll, d t l( H ~t· hd 'SIOl'l.t\d 0 t' ll ltlh' nt.u 111\·dl,\r en d <'tmnkto put 11 hdnd:n· .-~l~knrla n los h , dos dr Hll '"''' ptislon •tns y pohlnd611 rlvll. c..· l prhth' l' 1 lo d CICH h ~t llnn.tdo Ia nl ' llCI6n •' los b~·llnc..·t. m ks p,lt.t el Clltllpll. tllkttlo dr lo~ conv '1\IO~ de l11tt 'bhl y pt otonll o.~ ndlclnn.tks.
lh~~c..k
n 0111~:::
Cu,mdo d 'I ""!{ tOlllCI\l,JbU , \ .l slstfr •l los C<.' H •'
t..a Cruz Roja Zaircna contlntra prcstalldo aslstencla a los afecta· dos t: ll Ia rnedlda de sus posibilidadcs.
8.3. BURUNDI
Despue del golpe de estado acaecido en el ai'lo I 996 y llevado a cabo por el anterior presldenle d e Ia re rn1blica, Sr. Buyoya, un fcrrco embargo fuc impuesto por las Naciones Unldas que agrav6 a(m mas Ia precaria situaci6n d e los refugiados e n esl e pais. La Federaci6n y Ia Cruz Roj a Burundesa centra ban sus esfuer· zos en Ia gestl6n de los campos de re fugiados h as ta el retorno masivo de los mismos. Actualmenle se e n c u e ntra n prestando asls· tcncia a cerca de 80.000 refugiados, distribuyendo alimentos, maleriales de conslrucci6n de refugJos, etc.
Tras el aseslnato de tres miembros del CICR e n junio de 1996, todas las operaciones del cltac1o comite fueron suspendidas hasta Ia ~ec~ul. El papel que debe d e jugar el CICR e n Burundi todavla estn s1endo objeto de debate.
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c. Valorucion de los envios de Ia Cruz Roja Espanola ( ront rol) Los ,r;u minl slros totul es c nvlado · a Ia zo na por ~pun ol a en las
rul l{oju
opcraclones en los Grandcs Lagos s<-: rcconc n en el
cuadro A. Todos los contenidos de los en vios que forman parte d el plan corresponden a las neccsldades identlflcodas por Ia Fedcraci6n, c l Comile lnlern acio nal o Ia Cruz Roj a de cada uno d e los paises de Ia zona. Esl o supone que Cruz Roja no rcallzara e n vio de ningun material que no haya sldo previamenlc sollcilado, garanlizando asi que l odo lo que se envia es necesario y sera corrcclamente dislribuido. La eno rme venl<.\ia de perten eccr a un m ovlmlenlo lnlernacional Y de l ener una capacidad operativa en todo el mundo p ermitc dar una respu esta mucho m as eficaz y m as efectlva. Es importante d esl acar et hecho de que Ia respuesta a los llamamie nlos lnlerna~ clonalcs y Ia contrlbuci6 n a las o peraciones program adas sobrc c l terreno solam ent·e son eficaces si nos ceftlmos a las ner.esidades detectadas y a las solicitudes concretas, renunciando claram c nte at • env10 de otros m ateri al es o c ontenidos diferenles e n aras a una m ayor eficacla y a una respuesl a que lleguc a un rn ayor numero de personas.
70
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fl futuro de Ia regl6n es a todas luces d esconocido. Dlversos factores de orden social, politico y humanitarlo determlnarim eJ futuro de Ia zona. Cierto es que nlnguna m edida que sea tomada de forma alslada mejorara Ia situaci6n actual. El problema de Ia 6 regl n de los Grandes Lagos, despues de dos aflos de conflicto, n; es un problema que se pueda solucionar s61o con Ia ayuda hum · ntlarla.
7J
1~1 t nlh<\)O <1<' Cru z f{Qj r~ 1~ p.-JriOJa
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D. Activldades y cambios cara aJ futuro
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Telefono de Jnformacl6n: 902 22 22 22
M,ARfieT'l 0 SOCIAL
: Strategic nanning for .Pub lic and Nonprofit On 51 Publi~hert;, San r randsc.o . 6fn''>fJ'I, J./1. (I g9 W1111~ r.
tJons~ ,Jof)c,e)'·Bas9
UT1f. Y o.c. WfJ.K~, .J~.
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J 992 ': A')~n <.y r~Jation ">h lps In 6tJ!Jf..N, M.; S. D l _ of th 'i! Jmpllcatlo ns and aJ)J;JicatJon~ CJt a n a ntar. tng~ a rev t-:W I I a.e j u•-llcy cm(l . ket ~ rf , Journal of Market ng , vo . ., , . ulio , f"'P· 1•2 ,4related theff es ' · JiJgO): "Qu~ ~ puede apre nd er d e Jas o rg.an fzac.Jones . IJ~«J(llfJ\, I".L. ' ,., veust.o Business Review, Jr trime~tre, n '' 4 1 PP 1 altruJS. ta9"', 1/{}!V?Jfv" .' , 9·26. ~ C O'OoNNtu .,. tJ. We:JtJKJCH ( 19 8 6): Essen tials or m anage Koorrrz, tt, -t·f ~ll USA; version castellana: elem en tos de adminlstrac'']'ent, Mt.Oraw 1 , • M, , Jvn 31 1 ed.. McOraw·tflH/ InteramerJcana de Mex co, ex1co J .988. ' (
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SJ\l..AS, v. (J987): '"Sobre el concepto de empresa para el est udio de Ja orga. nlzacl6n de Ia Industria", lnformac/6n Com ercial Espanola, octubre, pp. 83--99. Soor.sMAS£s, M. (I 996): f1arketlng, concepto y es trategfas, 3 l! ed., Madrid, ed. PlramJde.
PARTE II
EN EL DISENO DE UNA CAMPANA SOCIAL
CAPiTuLo 3
LA GESTION DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOCIAL
3. 1. Introduccion. 3.2. Fuentes de datos. 3.3. Establecer las necesidades de informacion y el sistema de informacion (S.I.). 3.4. Recogida de Ia informacion. 3.5. Procesamiento de Ia informacion. 3.6. Analisis de los resultados. Resumen. Internatura.
Bibliografia.
Nada tan fa ell ni tan util como escuchar mucho. Luis Vives
Olrlgir bien un ncgocio e dlrigJr su futuro; y dlrlglr el futuro e dirigJr Informacion. Mario n Haq)er
J. I. INTRODUCCI6N
Tal y conto c ha expuesto en el capitulo anterior, el compone nte de anallsls en una campana social supo ne llevar a cabo una au<.Jitoria ext rna c inlerna. Por tanto, se trata de realizar un estudio exhnusllvo de una serie de elem entos que tienen alguna influen cia en cl desarrollo de Ia campana. Consideramos que, antes d e tomar cualquier decisi6n o de poner en marcha cualquier estrategia, es fundam ental haber realizado este analisis. La informaci6n es un elem ento clave en Ia gesti6n de c ualquier tipo d e activid ad. Asi, a m ayor cantidad de informac io n , m enor incertidumbre, m as posibilidades d e tomar Ia decision correcta, y una disminuci6n del riesgo asociado a Ia toma d e decisiones. Pero, mas importante que Ia cantidad d e informacion acumulada, es Ia calidad d e Ia misma, por lo que el gestor de una campana social debe ser muy cuidadoso con el proceso d e recogida de Ia informacion. El objetivo de este capitulo es presentar de una manera practica el proceso que deberia seguirse para gestionar Ia informaci6n. Para ello, nos basaremos en las fases que el marketing propone a Ia hora de plantear una investigaci6n comercial. Estas etapas se exponen en Ia figura 3. 1.
Antes de pasar adelante, queremos aclarar que nuestra m eta no es tratar con exhaustividad un tema como la investigaci6n comer-
MJ\RKf'fiNO SOCIAL rnaestras que introduzcan y c rneas on · 1 resentar tas ·rnportancia de este apartacto' Cten. cia!. sinO p odal sobre 1a L . al agente s
78
LA GESTI6N DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOCIAL
Figura 3.2 Tipos y fuentes de informacion
cen
Figura 3. t . , d Ia infonnacton en una catnpana so .
.
~
O dd~e:g:~:ti:o=n~e----------------------------~c:'~: El procesD
---·
l'.STAW.CIHif.NTO Df LAS
RJXOOIDA DE~ INfORMAC16N
I
Reuniones de grupo Entrevistas en profundldad Tecnlcas proyectistas Observaci6n
jcuantitativasj ..
Encuestas Experimentos
I
, ..
Estados contables Bases de datos
, ..
Publicaclone.s f.stadisticas lnformes
CuaJitativas , ..
rufl1'J'f.S oe DATOS
Nf(LSJDADf.S ot JNfORMACI6N YUN SISTEMA De INroRMACI()r,
79
Primarias
Fuentes de lnfonnaci6n lntemas
Secundarias
1
\
~e~
PROCESAMIMTO D~ LA INFORMAC16N Fuente: basado en Mlquel. Blgne, Levy, Cuenca y Miquel ( 1997)
AMuslS DE LOS Rf.SULTADOS
f'Uente: elaborad6n propia.
3.2. fUE!VmS DE DATOS
Previamente a cualquier investigacion, el agente de marketing social debe estudiar y conocer las fuentes de informacion a las que puede acudir, ya que para llevar a cabo una buena investigaci6n es lmportante emplear diversas fuentes de datos (ChurchilL 1979). Los datos pueden provenir de distintas fuentes, tal y como se recoge en Ia figura 3.2.
I
E.
XISte una ampl' b'bl' • • • 11 trati· . ta 1 1ografia sobre mvestlgaci6n comerc1al. A tttulo us . (1995); o~nd~ Cuenca Y Miquel (1997}; Kinner y Taylor ( 1996); Churchill TrespaJados (lg~ )· ~cal 0 994); Diez de castro y Landa (1994); Bello, Vazquez y ' alhotra {1993); Ortega (1990); Aaker y Day (1 989) ·
vo: Miquel Bi ne
·J:vy, 3
Las fuentes primarias son aquellas a las que el investigador acude para obtener informacion especifica de primera mano. Supone acudir al mercado o al entorno para extraer directamente la informacion necesaria. Las investigaciones basadas en fuentes primarias se dividen en cualitativas y cuantitativas. Las primeras son estudios exploratorios sobre algun problema, basados en muestras reducidas y no representativas, donde no se persigue hacer inferencia sobre un universo, sino profundizar en alguna cuesti6n. Las segundas persiguen inferir sobre un universo a partir de una muestra representativa, de Ia que se extraen conclusiones sobre la poblacion objeto de estudio.
Un ejemplo de investigaciones cualitativas son las entrevistas en profundidad, donde se reune a un grupo de individuos con el fin de analizar un tema, como puede ser Ia solidaridad. Se establece un guion sobre las cuestiones a abordar y los participantes expresan libremente sus opiniones y debaten sobre Ia problematica relacionada con la solidaridad. Esto puede recogerse en una cinta m agnetofonica para ser posteriormente analizado.
I
80
MARKETING SOCIAL
En cambio, las investigaciones cuantitalivas persigu plo, conocer cuimta gente es solidaria. Para e llo, se eligeen, Por e.ielll. .. . una rn que sea representativa d e tod a I a po blac1on ObJetivo del . Uesba · · d · · t d pr()(n.,~ se diseila un cuestionano que es a ~1n1s ra o a traves del t~·~na y por entrevista personal, por correo o 1ncluso por internet. lefon0, En cuanto a las fuentes secundarias, son aquellas q referenda a datos ya existentes, generados con anterio: hacen necesidad d e informacion del agente social, pero que act a Ia aportar bastante luz sabre el problema planteado. Las rueoen secundarias pueden ser internas o ext e rnas . Las primeuentes refieren a datos internos existentes e n Ia propia organizaci~as se sustenta Ia campaila social. Las segundas estan constituidan que datos originados fu era d e Ia organizacion. s Por Un ejemplo de fuentes internas es Ia explotacion que se h de las bases de datos que gestiona la propia organizaci6n. Ast~e identificacion de los socios mas importantes, el control de los obje~ tivos de los voluntarios y e mpleados, Ia informacion procedente de las quejas y reclamaciones, los documentos internes, los datos financieros propios, o datos historicos sobre alguna variable, es informacion muy relevante cuya explotacion puede dar Iugar a mejoras importantes. Las fuentes externas se refieren a informes de otras organizaciones, encuestas del Centro d e Investigaciones Sociologicas, articulos de prensa o revistas, etc. 3.3. ESTA.BLECEK LAS NECESIDADES DE INFORMACI6N Y EL SISTEMA DE INFORMACION (S.I.)
Una vez conocidas las distintas fuentes de informacion hay que reOexionar sobre cuates van a ser las n ecesidades de informacion tanto presentes como futuras. Se trata de identificar los problemas Y los focos de interes, asi como las variables que interesara medir Y controlar (l"talhotra, 1993). Por tanto, aqui se plantea Ia pregunta de que importancia tiene Ia infonnaci6n. La verdad es que Ia lista d e utilidades es muy amplia por Jo que s6lo enun1eraremos algunos de sus usos mas relevantes. Como ya se ha comentado Ia informacion es un elemento fun. damental en Ia toma de cualquier tipo de decision, ya que pennite ~
LA GESTI6N DE LA INFORMACION EN UNA CAMPANA SOCIAL
81
reducir la incertidumbre y el riesgo. Frente a un sistema de toma de decisiones basado en las intuiciones, en las opiniones personales y en suposiciones, disponer de un sistem a que permita contar con una informacio n detaJJada y ajustada a Ia dimension del problema es fundamental para "no pegar tiros en Ia oscuridad ". otra situacion donde Ia informacion es importante es en Ia fase de control y evaluacion de Ia campana. Durante la implantaci6n es necesario ir controlando si se van cumpliendo los objetivos y los pJazos previstos con el fin d e tomar, en su caso, l as m edidas correctoras oportunas. lgualmente, al final d e Ia campana hay que contar con Ia informacion suficiente para llevar a cabo una evaluacion etica y de impacto de Ia misma. La informacion tambien es necesaria para que el agente social
conozca el entorno en el que se va a d esenvolver Ia campana. como hemos visto, uno de los pilares de Ia concepcion actual d el marketing es Ia orientacion al mercado, que supone conocer las necesidades del m ercado para intentar satisfacerlas m ejor que Ia competencia. Poner en marcha esta orientacion implica un tlujo d e informacion continuo hacia el agente social para adaptarse mejor a los cambios en los individuos y a las acciones de otras organiza• c10nes. A pesar de estas ventajas no hay que esconder que Ia gestion de la informacion tiene un coste economico en m edios humanos y materiales. Este elemento debe sopesarse en el otro extrema de Ia balanza con el fin de adaptar las necesidades de informacion a Ia disponibilidad de recursos (humanos, materiales o economicos) . Por todo ello es itnportante diseilar un sistema de informacion (S. I.). "Un sistema de informacion de marketing es el conjunto de personas, equipos y procedimientos diseilados para recoger, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la informacion demandada por los gestores de marketing" (Kotler, Camara y Grande , 1995) . EI S.l. debe satisfacer dos necesidades relacionadas con Ia infonna•• cion: por un lado, debe estar disenado para que se genere un flujo regular de informacion tanto interna como externa (por ejemplo, el control de Ia campaila o el cumplimento de los objetivos) ; por otro lado, debe estar capacitado para afrontar Ia solucion de problernas especificos y concretes en los que Ia informacion regular no es sufi-
ij
I
•
MARKETING SOClAL
82
LA OESTI6N DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOC IAL
ciente (por ejemplo, averiguar por que e n una zona Ia g ente es m e nos solidaria que e n e l r esto del pais) . El S.l. estan1 c ondicionado por e l presupuesto que 1 cion est e dispuesta a d estinar a estos m enest eres. Seria a organiza. t e que e l diseflo de dich~ .sistema con stara por escrito, ~~nvenien. las funciones y r esponsab1hdades d e cada p articipante. tallando En la figura 3.3 se presentan dife r e ntes cuestiones que s t e an e n una campaita social y que d a n Iugar a distintas neces~llan. d e informac ion. En dicha figura se plant ea la importancia que :des e l S.l. e n Ia gestion de la informac ion. Como puede observ~:e todas las necesidades de informac ion se centran en el estudio ' seguimiento de los distintos publicos que van a tener alguntipod~ influe n c ia e n la campafla social: las administraciones publicas, Ia sociedad, los intermediarios, los socios, los voluntarios y emplea. dos, otros agentes sociales, los proveedores, y los beneficiarios.
Figura 3.3 El sistema de informacion y las necesidades de informacion f(Jemplos de cuesUoDeS a
Fuentes de informacion
11po de nec.esldad de Informacion
I
l"uentes lnternas
resolver
I•
Nt::ccsidad de 11ujo continuo de mtom1aci6n
Control de~ Segulmlento de I!.Stado flnanclero.
Seguimiento del entomo: - Otros agentes sociale.s. - Proveedorcs. - tntcnncdiario. - Sociedad. - Provcedorres.
S.t.
. Administradones public.as.
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Asi pues, las necesidades de informacion con q ue se encuentra un agente social son multiples, tanto durante Ia planificacion de Ia campafla como durante el control y evaluacion de Ia m isma. Por ejemplo , en una cam paila a favor de Ia solidaridad con el tercer mundo nos interesara conocer por q ue la socied ad es solidaria, por que los intermediaries estarian dispuestos a colaborar, q ue otras campanas social es a favor de Ia solidaridad hay en m archa, o que es Jo que realmente necesitan los beneficiarios , entre otras cosas.
3.4. R.ECOGIDA DE LA INFORMACION Esta tercera fase consiste en acudir a las fuentes y recoger l a informacion buscada. Aqui hay que distinguir Ia recogida de informacion cuando se trata de un flujo regular de Ia informacion para un problem a especifico, puesto que Ia m etodologia a seguir sera distinta. Cuando se trata de un flujo continuo de informaci6n, como Ia explotadon de bases de datos internas, lo habitual es que se hayan disenado unos listados o informes periodicos que son analizados regularmente. Esta informacion se refiere a los socios, al control de Ia marcha de Ia campafta o a informes enviados por los voluntaries y empleados. lgualmente, se puede consultar prensa escrita, revistas, radio, television y cualquier otro medio de comunicacion d e masas, lo cual permite tambien hacer un seguimiento continuo d e la realidad. Los mecanismos de recogida d e informacion deb eran espedficarse en el S.l. Cuando se plantea un problema especiflco, como conocer por que Ia gente es solidaria, el marketing propone un proceso en el que se detallan diferentes fases que es conveniente seguir para llevar a cabo una investigacion de calidad. Si partimos de que el agente social ha especificado sus necesidades de informacion y tiene claro cual es el problema que quiere analizar, las fases de Ia recogida de informacion para solucionar una cuestion especifica seran:
FUentes secund _,..... ;,Por que Ia gente CS soUdJrla?
Problemas
.__ru _,-~-n_ t~_s_p_ru_narias _ _. . .~l • r"uente: elaboracl6n propia.
Motivaci6n de los voluntarloSIclentificaci6n de segmentos.
LA_~_ut_u_d_cs_d_e_J_os_s_o_ci=os::.::::
l . Consultar fuentes secundarias. Antes de dar cualquier paso hay que llevar a cabo un estudio exhaustivo de Ia informaci6n sobre el problema planteado a traves d e libros, revistas o informes. Se trata d e agotar al m aximo esta posi-
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biJidad ya que Ja recogid a de Ia info rmacion d marias normaJm ente es mas cara q ue Ia cons e fuen~ 1 secundarias propi as o de b ibliotecas o centro~ ta de fase tam bien sirve para que el agente social Oflciale~. t~ idea m as clara d e Ia cu esti6 n y d e los diferentesse haga ~lla Ja adorn an, inform acion que sera m uy util para rnl auc.e.sq~ . e d!Qo:. . un cuestionano. """'IOflt
f'
Tabla 3 . 1
Metodologia para e l diseiio de un cues t ionario Pasos
Hecbos relevantes
1. Esp eciflcar Ia informaci6n nec(".sar ia.
2. Investigacion cuaJitativa. Si Ia co nsulta de fue t darias no es suflciente, el proceso de investigac~ _es ~ cial propene llevar a cab o un a i nvestigaci6n cualltaot~ co~ IIi:? zando aJguno d e los m e. t o d o s reco m endados Para IVa'";"' d e investigaci6n , com o entrevis tas en profundidad e~ ~~ · t orming ' ydm~ c as de gru po , m e· to d os D e I p h 1,· B ra tns d e 1nves . t'Jgactones . ' otros· . Normalm ente, en est e t 1po se pre guio n de tern as a abordar, extraid os de Ia fase ante%ara un so n tratados por el grupo d e ind ividuos elegido. Habitu~ que esta info rmacion se recoge en un soporte magnetico Yente teriormente es an alizad a po r el investigador. El agen~ cial debera plantearse si con esta informacion tiene suftde: para resolver su problem a o si es necesario acudir a investigacion es cuantitativas que re presenten el universo de estudio. 3. lnvestigacion cuantitativa. Como se ha comentado, Ia investigacion c uantitativa busca obte ner una informacion q ue sea representativa d el publico objeto de estudio. Mas co ncretam ente, esta investigacion consiste en diseflar un cuestio n ario y administrarlo a una muestra. Para el diseno del cuestionario se ra muy utll habe r completado correctamente las do s fases anteriores, puesto que el investigador co ntara con un bagaje d e conoc imientos que le permitlra concretar m ejor que informacio n quiere extraer con el cuestio nari o . Aunque no vamos a e ntrar en como disenar un cuestio nario, nos gustaria d estacar que no es una tar~a ~ facll com o pudiera parecer (ver Tabla 3.1 )2 • Una vez dtsen~ do el cuestionario se trata d e el egir una muestra representa; va. En funcion d e los objetivos d el investigador Ydel pres l
Para c ualq uie r lecto r lnte resado e n esta c u es t16 n , n os rem grafia sobre este tem a especlficad a al final de este c ap i tulo .
2. f.speciflcar el tlpo de entrevista. _
•m
Revision biblioc-Jn?lfic.a. lnvestigad6n cualltativa.
.. . . - r- - - - - - -
.......
3 . Determlnar el contenldo de las preguntas. 1--- - - -
4 . Disenar las preguntas superando Ia poca habilldad o desmotlvaci6n del entrevistado. 1---
--- ·-----
pregunta.
-- -
-·
-
-
Postal. telef6nica, fax, entrevlsta personal, internet. EUminar preguntas innecesarias. Oesdoblar preguntas. -
Ia pregunta. k
--
f- - -
-- ---
8. Forma to del c ues tl o n ario y dlstri bucl6n de las preguntas. .. 9 . Reproduccl6n del cueslionario.
-
- -·
10 . Pretest.
ruente: basado en Malhotra ( 1993)
---
----
-- - ---- ...
---
Vocabulario en funcl6n del publico objeto de estudio. Evitar palabras amblguas. f.vitar preguntas q u e indu zcan a u na respuesta. Contem plar todas las alternativas. Evitar q ue se hagan suposlclones.
. - --- _.. _,_ - -4-- - - - ---·-
7 . O rd en ar l as c u estio n es de una m ancra adecuada.
--- -
--------1 f.sca1as Likert diferenciaJ semantico, preguntas abiertas, respuesta multiple o dicot6mica, espontaneas o sugerida, pregunlas filtro, preguntas de control.
- - - - -·1- -- - - -
6 . Determinar el vocabulario de
-
Cuestlonarios no excesivamente largos. Evitar el doble sentido de las preguntas.
- --+- ·- - - - - - -
5 . Decidlr Ia estructu ra de Ia
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If os a Ia bib
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LA Gf.5TI6N Df LA INFORMACION EN UNA CAMPAI'fA SOCIAL
--·
-
- - - --1
Estruc turar el cu estion ari o en partes: p re· gunta introd uctor ia, inform acl6 n bas i ca , preguntas de clasi fi cacl6 n , p regun t as de identificaci6n . Seguir un orden 16glco. Preguntas dificiles al final.
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--
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-----·----1
Diseno fisico. estito , codlflc acl6n. numeraci6n de los cuestlonarlos. ------- ~---- -· """"' Calidad de Ia copia y del papel.
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EJegir una pequena muestra. Comprobar el nivel. de comprensl6n. Comprobar Ia influen cia del entrevlstador . Comprobar el nlvel cultural de los entrevistados. Comprob ar Ia neutralidad de las preguntas .
•
MARKETING SOCIAL
LA OESTI6N DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOCIAL
86 sto se stgue un muestreo aleatorio, estratiflcado, por con. pue . . t' . 1 lomerados, por rutas aleatonas, po te a ptc o o por cuotas ~ntre otros. El siguiente paso e n Ia investigaci6n cuantitativ~ es el trabajo de campo o recogida d e los datos. Esta fase puede operacionalizarse administrando el c u estionario a traves de diferentes metodos, como e l correo, e l fax, una entre. vista personal, el teh~fono o incluso a traves de internet. En el trabajo de campo el investigador debe prestar atenci6n a diferentes fuentes de error, como las que e manan de entrev1stadores poco experimentados o motivados, o las que emanan de entrevistados poco interesados o capacitados. Todos estos datos metodol6gicos se especifican e n una ficha tecnica, que permite evaluar Ia calidad de la investigaci6n. Somos conscientes de que hemos tratado e l proceso de investigaci6n comercial de una manera muy superficiaL ya que esta parcela ha alcanzado una gran extension y sofisticaci6n. Con este capitulo ellector se introduce en la filosofia de como debe gestionarse Ia informacion y es capaz de desarrollar sus propias investigaciones. No obstante. en el caso de plantearse una investigaci6n cuantitativa a gran escala seria conveniente acudir a manuales especificos o a especialistas en la materia.
3.5. P'ROCESAMIENTO DE LA INFOKMAC16N La siguiente fase empieza cuando ha finalizado el trab(\jo de
earlY
po y ya tenemos los cuestionarios o las fuentes estadisticas en nuestro poder. 11oy en dia el procesamiento de datos cuenta con Ia gran ventaja de la capaddad que tienen los ordenadores personales. Tanto los datos procedentes de fuentes primarias como de fuentes secundarias pueden ser procesados con una base de datos, una hoja de cruculo o programas estadisticos mas sofisticados. De entre las posibles investi· gaciones planteadas Ia mas complicada es Ia cuantitaUva, por lo que vamos a estudiar este caso como el mas general. Asi, una vez el agen· te social tiene las encuestas de nuevo en su mano, el proceso de investigaci6n comercial propone codilicar., grabar y tabular.
Previ~ente a cuaiquier paso, habra que comprobar que todos los cuestionarios estan cumplimentados satisfactoriamente, eliminaJl· do aqueUos incompletos o dudosos en cuanto a su sinceridad.
una
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z depurados, se pasa a Ia codificaci6n, que consiste en asignar un v~digo a cada posible respuesta, con el fin de facilitar el posterior tra~rniento informatico . Una vez se han codificado todas las respuestas se graban en ~~ pr?9rama informatico. Las posibllidad~s son _diveras corno Ia utthzac16n de una base de datos, de una hoJa de calculo ~ d~ un paquete estadistico avanzado. Esto dependera de las disponibilidades informaticas del agente social y de sus habilidades estadisti~ cas. Finalmente, se procede a Ia tabulaci6n o explotaci6n de los datos. donde las posibilidades son multiples, dependiendo de las necesidades de fnformaci6n y de las disponibilidades informaticas. LO mas comun y normal es el analfsis univariante o bivariante. El analisis univariante consiste en analizar pregunta a pregunta, 0 variable a variable, calculando las medias, las frecuencias, Ia varianza o Ia desviaci6n tipica. Con estos estadisticos el investigador puede tener una visi6n general del problema y contestar a algunas preguntas. Pero hay veces que el analisis univariante no es suficiente y hay que acudir al analisis bivariante. En este caso se trata de ver el comportamiento de una variable con respecto a Ia otra. La forma mas habitual son las tablas cruzadas, es decir, tablas donde en un eje se representa una variable y en el otro eje, Ia otra. Asi, en un eje podriamos poner Ia variable Nnumero de personas solida· rias", y en Ia otra "comunidad aut6noma". Es comun tambien que en estas tablas se utilicen tests que permiten discernir si las diferencias que se observan son significativas. Finalmente, y para estudios mas sofisticados, se puede utilizar el anillisis multivariante, donde se anal1zan de una manera simultanea mas de dos variables. El anaJisis factorial, el anillisis discriminante, Ia regresi6n, el anruisis de Ia varianza, el am11isis cluster, el analisis conjunto o el analisis de ecuaciones estructurales, son ejemplos de explotaciones de datos que pueden aportar informa•• Cion muy espedfica sobre alguna cuesti6n. Hay que reconocer que Ia utilizaci6n de las tecnicas multivariantes exige unos conocimientos estadisticos elevados y un equipamiento informatico con una capacidad determinada. Ademas los programas que permiten llevar a cabo este tratamiento (como el SPSS) no son tan conocidos como las hojas de calculo 0 las bases de datos. En muchos casos, el analisis univariante y bivariante son sufictentes para las necesidades de informacion de una campana •
II
MARKETING
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OCIAL
LA GES'IION DE LA INFORMACION EN UNA CAMI'ANA ~OC lA!
social. Como el lector se dara cuenta, Ia gesti6n de la inform · 1 t e nga unos conoc ·nntentos · ac16n liga a que el agente socta estad· . Ob • • IShc0s e infonnaticos que le permttan llevar a ca bo un tratamtento d . e los d fi datos. Si no los tien e pero goza e recurs os su tc tentes, puecte dir a alguna empresa de estudios de mercado o a algun especia~cu. . - 1a tnves · t'tgac t'6 n. sta en Ia materia que le d tsene 3.6. ANALISIS DE LOS RESULTADOS
A pesar de Ia ayuda de las tecnicas estadisticas, siempre e necesaria una interpretaci6n de los resultados, lo cual incorpora u~ elemento subjetivo a un proceso que hasta ahora habia intentado eliminar cualquier componente no objetivo.
infornl~cl6n . A tenor de lo expul~ to, sc destacan unas conclusio-
nes. La gesti6n de Ia lnformaci6n debe orgnnizarsc siguiendo na 01 etodologia como Ia que proponc Ia lnvestigaci6n com er~ u·at Las fascs recomendadas son: identificad6n de las fu cntes ~~ datos, eslablecimiento de las necesldades de informaci6n y del 5.1. , recogida de Ia informaci6n, procesamicnto de la informacion y anaJisis de los resultados. La puesta en m archa de una camparia social necesita informacion, ya sea en Ia etapa de planificaci6n o en Ia de control y evaluacion. Ademas, hay que evitar "pegar tiros en Ia oscuridad", y aportar Ia maxima luz posible a Ja tom a de decisiones. A traves de Ia informacion se disminuye el riesgo y Ia incertidumbre asociados a Ia toma de decisiones, y se evitan las Jntuiciones, las opiniones personates y las suposiciones. No obstante, Ia gesti6n de Ia informacion tiene un coste, por to que el agente social debera especificar los recursos que Ia organizad6n puede dedicar a estas tareas.
Es habitual ver c6mo dos personas interpretan unos misrnos
ouputs de man era diferente. Por ello, seria conveniente separar lo que son las salidas del ordenador de las interpretaciones. Por otro lado, aunque el destinatario de Ia informacion sera eJ agente social, es recomendable que los datos llegu e n tambien a los distintos miembros de Ia organizaci6n que puedan necesitar esos datos para desarrollar correctamente su tarea. Es decir, el fl ujo de informacion no s6lo debe ser ascendente, sino que tam bien debe fluir desde Ia cuspide de Ia organizaci6n a Ia base. Los destinatarios de Ia infor. maci6n regular y de Ja especifica deberian estar detallados en el S.l.
Un instrumento fundamental para gestionar Ia informacion es el Sistema de Informacion (S.I.), pues permite gestionar los datos de una manera organizada. EJ diserio del S.I. debe obedecer fundamentalmente a dos tipos de necesidades: un flujo continuo de informacion interna y externa, y Ia soluci6n de problemas especificos y concretes en los que el flujo regular no es suficiente.
Asi pues, seria conveniente elaborar informes que sean distribu~ dos entre las distintas personas de Ia organizaci6n implicadas en el desarrollo de Ia campafla social. Estos informes deberian elaborarse cuidando su diseflo, pues ello redundara en una imagen de calidad.
finalmente, destacar que la recogida de informacion primaria es una tarea dificil puesto que se intenta alcanzar Ia verdad. Es decir, toda la metodologia desarrollada en Ia investigaci6n comercial persigue evitar cualquier sesgo subjetivo que distorsione Ia realidad. Esta meta no es facil de conseguir, por lo que la informacion debera tomarse con culdado, tomando como referenda ineludible Ia ficha tecnica del estudio. En esta ficha, entre otras cosas, se especifica la muestra, el tipo de cuestionario empleado o el periodo del estudio, que son datos que el investigador debe pedir con el fin de valorar Ia validez y objetividad de los mismos.
RESUMEN
/lay cuatro tfpos de ernpresas: aquellas que hacen que las cosas sucedan; aque/Jas que c r een que pueden hacer que las cosas sucedan; aque/las que desean que sucedan; Y aquellas que no saben que algo ha s u cedido. An6nimo
El objetivo de este capitulo ha sido presentar de una ma· nera practica el proceso que deberia seguirse para gestionar Ia
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MA R~Tl NG
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' OCIAL
CASO: INTERNATURA
Desdc casl siempre Ia rnayor afici6n de ~Ju a n Luis habl 10 r allzar excursiones por el carnpo Y o bservar las distlntas es~es ~ ct e fauna y no ra, con secu e n c i a d e Ia g r a n at racci6 n que sentia c es todo lo re laclo n ado con e l m e d io a mblente. Est e sentimlento~~ con virtl6 p oco a p oco e n una luc h a p o r Ia d e fe n sa d e todo aqueno que representa Ia naturaleza p a r a l os hun1 a nos, diriglendo esfuc r zos a l estudlo , con se rv aci6 n y dlv ulgaci6n d e informac~~~ con c l fin d e fo n1enta r e l r esp e to p o r e l m e dlo ambiente. Ello 1 condujo, junto con s u h e rmano J ose (A .T. . d e profcsi6n), a forme un grupo ecologista d e nominado Grup d 'Estudls i Proteccl6 de 1: Rap\nyaire , con sed e en Vlla-re al (CCJ st c ll6 n ), d esde el cual lnlcla. ron de una m an era rnas forma l s u s tareas d e estudio y de conclen. clad6n sobre una d e Ia esp ed es rn tls an1e n azadas d e Ia peninsula lbcrtra: las av es rap"ce . G r ac l as a s u profes i6n , an a ll s t aM programador del Serve! d ' lnfo nnaUca d e la Unive rsitat Jaume 1 d e C ast c l16n , Juan Luis estabu (;~ n contacto dlrecto c on l as nue v as t ecnologias de Ia lnforma· c l6 n (Intern et) . tlacia m edl ados d e 1994 se dio c uenta de que Ia no vi im a t c n o lo gfa d e las p aginas w e b , al ser graflc as y permiUr un ~• ·ceso lnt e raclivo, c ons tituia un c an a l d e c omunicacl6n de una gran p ot n lc lldad y posibilita ba un a difus i6n hasta entonces no lnl" Binnda, pue to que s uponia e l unlc o m e dlo d e comunicacl6n apaz d • llcgar a lodas la p a rte d e l mundo. Los dos hermanos p n 'iaro n qu ~ •5ta nu e v a t ecnologia l es p e rmitiria dar una gran pu b lld
u
rnu n<.tial.
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lntunn.l( lun ' ' ;(t t.Jicl
LA OESTION DE LA I NFOt~MAU6N EN UNA CAMPANA SOCIAL
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A fin ales del verano de 1994 J uan Luis y Jos(~ empezaron a dlsen ar tas p agln as web. Jose era el m lem bro cJel eq uip o m as nLendido en m al eri a m ed ioamblental y q ulen sc dcdicaba a reall~ar parte d~ los :sludios, .intorm es. meloclologfa&, guias de Ia naturateza, bibltografl a Y o lra mform acl6n que luego se ha ido lncorporando a las paglnas web. Juan Luis era el cxpert o lnform atico que domlnaba las nuevas l ecnologias de Ia Informacion. LOS objetivos iniciales del proyecl o eran q ue, j unto con Ia lnformacl6n que Juan Luis y Jose pudieran divulgar gracias a sus propios m edios, o tras p erson as interesadas po r los m lsm os tem as pudleran hacer publicos sus estudlos. Con ello se creaba una ventana al mundo donde se pudiera exponer lnform aci6n m edioambiental tanto por Y para Ia gente entend ida en Ia materi a como para aquellos que s61o tenian algunas Inquietud es.
A. La pagina web como S.l. En enero de 1995 se publicaron por Intern et las prlmeras sec~ clones del proyecto lnternatura, aun sin todos los apartados que actualmente conflguran las paginas web. Durante Ia primera semana se establecieron ya unos c uantos contactos con genle interesada por el proyecto, reciblendo las prlmeras fellcitaciones, lo cual les motlv6 a segulr en su tarea. Desde entonces se han ido abriendo nuevos apartados, hasta llegar a 1998 con las siguientes secciones: a) lnformac/6n: b) noticlas recientes; c) novedades; d) contactos; e) otros web 's: f) campailas; g) Jegls/acion ambientaJ,. h) estudlos,· I) gufas de Ia natura/eza; j) espaclos naturales; l<) congresos y reunlcr nes,· I) educac/6n amblental; y m) grupos. En el apartado de notlcias recientes se recogen las nollclas rela· clonadas c on el medlo amblente publl cadas en los m edlos de comunlcacl6n. Junto a Ia tarea de recopilacl6n de los propios pro~ motores, Ia lnformacl6n se completa con las aportaclones de tod as aquellas personas que al ver u oir una notlcla sabre Ia naturaleza, Ia remlten a esa paglna web (exlste un formularlo para el envio de notlclas). Se ha dlvldido este apartado en cualro partes: a) notlcia.s ~e Ia provincia de Caslell6n, b) de Ia Comunidad Valenciana, c) de mblto naclonal y d) de ambito lnlern aclon al, exlsllendo adc m as unos enlaces que pueden resullar de ayuda (notas de prensa de Ia
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~. • ·fl ·r..· n ullhnns t Hl~(..--d,nk:-\ 1 nck npo. trr t• \Ill llst.,do u\• no C(ltld 'S r l. stfl<' \da~ st~gun d dl. \ .n qu -. 8 htlr\hJi tlt'I\HI t~n 1\' p:tuh\' Wt~h. 1\si. hoy intnnnn c lt')ll sohn.~ nnttartos lt\IOIIlll'~. <'onwc:~o~. l'. llltpcu ts, bl bll o~\rafl.-t , l e~\lst .H: I <')n , <..!~ paclo~ 11 •1tut.llt'$, Bt'upo~. t\H!~li<>t~ndo~ , l:dur n J6n tn <.~ttlo,nuhl <~ ntal , entn. n~s
y ,lt ros tl,llos .
ton 1.1 1101 lll .lt lv,\ ~\IUh ie nl.ll. 1.1 .ll >.tl I .Hio h•t\.11 t ''i "il ll . , dll(l (t, ttll t) n d • llH~dlo . u nl)l\-nh' ~ pot lo qu • su <'OliO< lmlv ttlo' ' Mt ll .l ptlwll .ulo
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La s(:pllttltl ~wed m s ~ t'dl4..· t·~~ ., to~ <~studio~ y d 1.\ Inform wi(Hl nt<:c1lo.:uul_>le nlctl, Y est(, dlvldlda e n t.~sllllcn es bf\slcn porqw· pm·de ayuclar at ·111 e so<'l ~ll <~ n sus Larew; d<~ plnnlflnwl<>n . 1\qtti <~~ posl· ble <.:neon Irnr fuc nlt.'s sm;undoriCJs :-,obr • l<'lllns <11a: pttt.~ 4 u • hay wt claru aho rro vltahl ~.
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lln, t ·rCl'nt , ~cTI6n s~.~ dcnotnh\.._ b uzl.'>n d e conLH: l o ·, dondc se ,tbl\' un.J pu 'tin pm.\ qu Ia nenl' int ' I' S«.ttlo ' II l ·nt.:\S m ·dloam. hll'lll ~tlt's put.>lla cont nctar co n olnls p ' r~onns q u • t ~ tnbl n 'stan pr ot up(1d.as pot r~tJ tc ml'lllc d. l~st n huse d e datos lam b le i1 sc L' ltttlllll' ('ll lund6n de las inform ~l ion ' · c.· u vlnclas por lo8 proplos IIIICJ\:Sudos, ~tendo n 'CC ~trio ·sp • ·ifl ~tr ' I h~ lll H
Ll• r umto s ' CCi6 n sc tllula olro " w ~ b~ de lnlcr • cstando cstructurcad .l. ~n cuatro subap< rtado : n1cdio nt bient ·, II ' tas de dlsldbur.l6n, webs olldnrios c lnfonnnci6 n sobrc lnl ' rnct. Esla seccl6n abr ' una vcntana muy lrnportantc a lnforn1a 16n procedente I
del resto de Esp~u1a, asi como de otros lu~Jares d e l n1undo, slendo poslblc atceder·, por cjemplo, a Greenpeace, " Ia Na t lonal Aud ubon Soclt~ly o u llstns de dlslribuci6n lnte rnaclonal s.
La quinto scccl6n obedece al nombre de cantpmias y activlda· des,
La o c tava s "CCJ6n h ac referenda a lcl •<.lucacl6n ambl · nl~lL dondc sc rccogc lnformac16 n relaclonada co 11 d l >mc:L como, por ejcmplo , d l ez conscjos para ahorrar agua. La novena sccci6n se denomlna guias d e Ia naturaleza, donde c prctc n
~ll
~lARI\ETI NO SO tAL
t,,A oeSTt6N D l~ LA INFORMAC16N l~N UNA ( AMPANA SOCIAL
Conscllcrl l de ~lcctl Atnbl nt d la 0 n ralttc t Vc lc n c inna, not' ' I r (R·b~·ll6ll) ~noticic d 1 m dl ant hi nl clc lc Gr-'<:las d • l' CO og n t , . • '"'nerar1 tat d Cntdl~nyll', 0 prcnsn verde de Colon1bia). n ovcda<.les, dond I·
lnfonncs, congresos, ca~npat1as, bibltog~af1a, legislaci6n, espa~~~ naturales, grupos, cuestionarios, educact6n m edioambiental, enla. ccs y otros datos. Un« tercera secci6n se denomina buz6n d e c ontactos, donde se abre una puerta para que Ia gente inter esada e n t emas medioarn. bicntales pueda contactar con otras p ersonas que tambien esta preocupadas por esta tematica. Esta base d e d a tos tambien s~ actualiza en funci6n de las informaciones enviadas por los propios interesados, siendo necesario especificar el t ema d e interes con el fin de facilitar Ia busqueda. La cuarta secci6n se titula otros w e bs de inte res, estando estmcturada en cuatro subapartados: medio ambiente, listas de distribuci6n, webs solidarios e informaci6n sobre internet. Esta seccion abre una ventana muy importante a informaci6n procedente del resto de Espana, asi como de otros lugares del mundo, siendo posible acceder, por ejemplo, a Greenpeace, a Ia National Audubon Society o a listas de distribuci6n internacionales.
La quinta secci6n obedece al nombre de campailas y actividades, donde se recogen algunos programas que actualmente estan en marcha. Asi, por ejemplo, hay una carta dirigida al Honorable President de Ia Generalitat Valenciana para Ia supresion de Ia caza en los parques naturales del sur de Alicante, donde se reproducen las bases de Ia petici6n. La campaila de recogida de firmas ha sido valorada como un exito, puesto que el 26 de octubre de 1997 salia en prensa Ia noticia de que la Conselleria iba a prohibir Ia caza en el Parque Natural de El Hondo. ••
La sexta secci.6n es sobre legislaci6n medioambiental, recogiendose las leyes que se han aprobado en Ia Union Europea, en Ia Constituci6n Espanola, en Ia legislaci6n nacional, y Ia de diversas comunidades aut6nomas. lgualmente se ofrecen otros enlaces rela·
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lonadOS co n Ia n orm allvr amblenlal. El aparl ado legal es, sin c da, uno de lo s fren tes de accl6 n fundam c nt ales en Ia prolecci6n ~~~ m edlo amblc nt e, por lo q ue su conoci mlento resulla prioritario
e ineludible. La septima secci6n se refiere a los estudios y a la informacl6n edioamblentaL y est a d ividida en estudios, fauna y nora, mel odo~ias, lnformes, publicacion es, bibliografia, energias alternalivas y ciclaje. o esd e el punto d e vist a del sist em a d e inform aci6n de ~~atquier campana, esta secci6n t ambien es basica porque puede yudar al agente social en sus t areas d e planificaci6n. Aqui es posi~le enconlrar fu enles secundarias sobre tem as que pueden ser objeto de alguna campafla ecologica. La busqueda de inform aci6n se reduce, con lo que hay un claro ahorro de tiempo y de esfuerzos. Evidentemente, esta base de datos no esta completa, pero con el esfuerzo de todas las p ersonas interesadas puede irse m ej orando y negar a convertirse en un punto de referenda inevitable. La octava seccion hace referenda a Ia educaci6n ambiental, donde se recoge informacion relacionada con el tema, como, por ejemplo, diez consejos para ahorrar agua. La novena seccion se denomina guias de la naturaleza, donde se pretende confeccionar unas guias que cubran casi todos los campos de Ia fauna y de Ia flora. La idea es crear una ficha lo mas completa posible (incluidas las fotos) de cada especie animal y vegetal de nuestros ecosistem as, que sea accesible a todo aquel interesado en Ia materia. La decima secci6n esta dedicada a los espacios naturales, donde aparece una relaci6n completa de los parques nacionales, de los parques naturales de la Comunidad Valenciana, y de Andalucia (mas algunos catalanes, y de las islas Baleares), d e los parajes naturales valencianos y de las reservas naturales. Esta base de datos debe ir completandose con la ayuda de todos los interesados. Pinalmente, la undecima seccion se refiere a congresos, reunio~ nes, jornadas y seminaries relacionados con el medio ambiente. Aunque Ia mayoria son de ambito nacional, tambien aparece alguno internacional. La asistencia a estas reuniones permite intercambiar experiencias, conocer a otros agentes sociales, abrir caminos a la cooperaci6n y completar la informacion sobre el tema de interes.
MARKETING SOCIAL
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LA OESTJ6N DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOCIAL
Asi pues, cualquier organizaci6n que pretenda disenar un b' a cafll . d pafla social sobre temas m e 1oan1 te ntales , puede acudir a · dlrecci6n de internet con el fin de buscar informaci6n, establesta · consejos · · ecer contactos, pedtr y a d opt ar me t o d o logtas. Los disenado · t o un f ormu 1a no • para Ia petici6n res d e la pagina web han prevts d informaci6n que puede ser utilizado por c u alquier internauta. e B. Resultados.
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Juan Luis considera que los objetivos iniciales se van cumplien. do. Jnternatura ha llegado a tener unos ratios d e acceso de casi 1.000 personas, o mejor dicho ordenadores, diferentes a Ia semana, cada uno de los cuales ha podido ver una unica secci6n 0 varias. Segun el programa estadistico de accesos utilizado para todos los webs ubicados en el servidor de la Universitat Jaume 1, ha habido una m edia d e l 0.000 peticiones d e informacion semanales. Esto quiere decir que lnternatura es bastante conocido, crea interes entre los internautas que acceden y aumenta su valoraci6n entre los visitantes. Una indicaci6n de esto ultimo es que cada dia reciben de 5 a 6 mensojes de agradecitniento o de peticiones de infor· maci6n. Aunque el trab(\jo que han reaJizado los dos hermanos durante los ultimos tres anos ha sido duro, consideran que se ve compensa· do por los agradecimientos recibidos, y por la labor que lnternatura esta hacienda en la concienciaci6n sabre Ia conservaci6n del medio ambiente.
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. ., Asi pues, cualquier organizaCion que pretenda disenar un paila social sobre temas m edioambien tales, puede acuctir: can,. direcci6n de internet con el fin de buscar informacion, establesta contactos, pedir consejos y adoptar m et odologias. Los disenadecer · t un f ormu lano · . pa:a 1a peticionores de Ia pagina web han prevts.? de informacion que puede ser utihzado por cualquter tnternauta.
LA oESTI6N DE LA INFORMACI6N EN UNA CAMPANA SOCIAL
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O RTEGA,
CAPiTuLO 4 EL COMPOKTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO
4 . 1. lntroduc ci6n. 4.2. El proceso individual d e adopc i 6 n d e una idea. 4 .2 . 1. El proceso central de adopci6n. 4 .2 .2 . Los factores que influyen e n el proceso central de adopci6 n . 4.3. El c omportamiento d e las organizac io· nes. Resumen. La protecci6n del Aguilucho C e nizo (Circus pygargus).
Bibliografia.
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ojo porque tu to a . e ojo porque t ' 'e. 4 . lil 11, do
Es tan f cU engaiiarse a si mt mo sin advertirlo
como dificil enganar a los demas in que to noten: La Roc hcfocnuld
4.1. INTKODUCCI6N
Una de las conclusiones mas relevantes que se e trae de los capitulos anteriores es que, en una campana social, antes de tomar una decision hay que llevar a cabo un analisis del problema. Si el agente de m arketing social pudiese alcanzar una situaci6n de informacion perfecta, donde conociera al detalle todos los datos actuales y las previsiones cara al futuro, el diseflo de estrategias seria tan sendUo como resolver una ecuaci6n. Pero la realidad no es tan simple. La informacion esta dispersa, las reacciones de los diferentes publicos son dificiles de prever, la interpretacion de los datos es subjetiva, y muchas veces hay urgencia a la hora de tomar una decision. Como ya se ha apuntado, uno de los puntas clave que hay que conocer a la hora de disenar una campaila social se refiere al com~ portamiento de los diferentes publicos que influyen en la misma. En este sentido, el objetivo del presente capitulo es com~ prender cuates son los m ecanismos que llevan a un individuo u organizaci6n a comportarse de una determinada manera. Lo hemos dividido en dos partes. La primera se centra en presen~ tar un modelo que ayuda a comprender las fases por las que pasa un individuo en la adopci6n de una idea o causa social. Junto a ello, el agente de marketing social tambien va a contactar con grupos u organizaciones cuyo compo~mien~o no es igual al de los individuos. Es por ello que tambt~n dedtcar~ mos un espacio a reflexionar sobre el comportanuento organlzacional.
MARKETING SOCIAL EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO
t OO
4.2. EL
PKOCESO INDIVIDUAL DE ADOPCION DE UNA IDE
10 1
·er acci6n d e caracter social se d efiende que se den al individuo qui conocimi entos adecuados para que este pueda cambiar sus lOS · · · 1 actitudes, como paso prevto a un cambto d e comportamtento .
A
El agente de marketing soci~l n ecesita un esquema que lea de a comprender el comportamtento de las p ersonas, las vanabrll· que influyen, las etapas por las que pas~ o l as consecuencias s acciones. Explicar totalmente Ia reahdad es muy cornpt . e su eJo y . . 11 1 acticamente imposible. Es por e o que os Investtgadores ac . Uden Pr a Ia construcci6n de modelos que recoJan la mayor parte d . . . l I h e las variables que el md~viduo tlene en c uen a a a ora de cornportar. se. Asi pues, a traves de un modelo no se pretende explicar c 111 letamente el comportamiento de los individuos, sino esquernat? · P , I , d rt . IZar las lineas maestras que gutan a mayona . . , e compo amtentos. Hay d 1 que ser consclentes de que 1a mo e 1zacton supone . una sirnptifica. ci6n de ta realidad y, por tanto, a la hora de t.rabaJar con tnodelos, es necesario actuar con Ia cautela necesana. No obstante, so herramientas imprescindibles que ayudan al analista a disenar s~ investigaciones y comprender mejor la realidad.
i
Figura 4.1 tt~odelo de comportamiento del individuo para el marketing social
ractores econontico·poUtico·legales
rroceso Central de AdopciOn
lncentivadores
Tras esta reflexi6n presentamos el modelo de comportamiento de un individuo valido para el marketing social. El modelo que pro. ponemos se basa en el paradigma actitud·comportamiento, y se complementa con aportaciones proce d e ntes de una revision de Ia literatura sobre el tema.
MonvActortES
•
ACTJTUDI!S
j
La columna vertebral de nuestra propuesta se basa en el mode· to 1\.A.P. Este modelo se centra en el paradigma actitud-comportamiento, y ha sido aplicado en disciplinas como la psicologia social o Ia medtcina (Salleras, 1985; Golden y Johnson , 1991 ). Este modelo sigue la secuencia abajo expuesta, y su denominaci6n cm-responde a sus iniciales en ingJes:
I
Factores personales: - Pers onalidad - Experiencia - CJclo de vida biologico - Percepclon
Conocimientos ~ Actitud es ~ Habitos (JSnowledge ~ ~ttitudes -7 .Eractices)
JnbJbidores
Factores socJales:
- lnftuenclas personales - lnftuencias famlliares
El Marketing Social
- Grupo social o de referenda - EstiJo de vida - Clase social - Cultura y subcultura
J>'uente: elaboracl6n propla. 1
Lo que se propugna es que los conocimientos que posee el individuo son la base sobre Ia que se asientan las futuras actuaciones del mismo. De acuerdo con estos conocimientos el individuo se forma unas actitudes, es decir, tiene una d e terminada predisposici6n a favor o en contra. Estas actitudes, si finaln1ente se Uevan a la practica, se traducen en unos con1portarnientos. Asi, para cual·
.
' En publicidad , a cste paradigma se le denomina Ia teoria actitud-comportamae~to, slcndo utllizada para lnvestlgar nuevos criterlos de m edida de Ia eficacia pubhcltarla (f'estlnger, 1957). La secuencia contemplada es muy parecida a Ia del modelo K.A.P.: Creencia -? Actitud -? lntenci6n ~ Comportamiento. v En este teoria se considera que aJ final los resultados d e ese comportamiento laa~~ a ~ener relevancla en los co?1portamientos posteriores. Asf pues, se lncorpora or a del aprendlzaje a Ia teona actltud-comportamiento.
102
MARKETING SOCIAL
La critica mas general al modelo K.A. P. h a d e rivado del h de que dar Ia informacion adecuada al individuo no es conct~~?o suftciente para un cambia de actitud y d e comporta miento, Ya on , ·camente se esta actuando sobre el componente cognitive d que .• um e Ia 1 actltudes. Es decir, informar ~ os ~ovenes sobre los peligros <1 s alcohol no es suficiente para 1mped1r que consuman bebidas et holicas. se considera que, ade~as, hace falta una motivaci:~ estimulo en el mensaje que actue sobre el compone nte afectivo activo. Este modelo modificado es usado como esquema para Y 1 estrategias de educaci6n sanitaria, con el nombre d e Modelo Pr as matico. La O.M.S. (Organiza~i6~ Mundial de 1~ Salud) propane e:~; modelo como base para el ~1seno de estrateg1as ~e edu~aci6n sani. taria y de medicina preventiva para todos los patses mternbros de dicho organismo (Salleras, 1985). Basado en todo ello, hemos presentado nuestra propuesta en Ia flgura 4.1. se observa que el modele tiene un proceso central de adopci6n, donde las motivaciones, creencias, actitudes, comporta. miento y aprendizaje son las variables clave. Ademas, cuenta con cuatro grupos de variables que son las responsables de que cada individuo se comporte de una manera determinada y diferente at resto. A continuaci6n repasaremos el funcionamiento de este modelo.
4.2.1. El proceso central de adopcion El proceso central del modelo tiene sus origenes en las motivaciones o necesidades del individuo, que se concretan en unas creencias. A partir de elias, las personas se forman unas determinadas attitudes que pueden desembocar en un comportamiento. La sattsfacd6n resultante hace reflexionar al sujeto sobre algunos elemen· tos del proceso.
EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO
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ideas y practicas existen unas necesidades que son las que mueven al individuo a pensar Y a actuar en una direcci6 n delerm inada. una de las cl asiflcacio nes m as conocidas de las necesldades es Ja que considera que los motivos o necesldades van apareciendo de forma sucesiva, d esd e las m as elementales o inferlores a las mas sofisticadas, formando una j erarqufa entre elias. Cuando en una cierta m edida se h an satisfecho las necesidades basicas, aparecen otras d e rango superior. La j erarquia de necesidades se estru ctura como una pini mide que, d escrita desde Ia base hasta Ia cima, sigue Ia siguiente secuencia (Maslow, 1975; Salleras, 1985): a. Necesidades fisiologicas, son las primeras que aparecen y son fundam entales para el mantenimiento de Ia vida en su sentido fisico . Son el hambre, el sexo, la sed, el sueiio, Ia necesidad de aire, Ia actividad fisica, et c. y hasta que no estan satisfechas no aparecen las restantes. Son necesidades comunes en todas las edades, y las (micas en los niiios pequeflos. b. Necesidad de seguridad, relativas al cuidado de Ia vida fisi~ ca, como protecci6n contra el daflo fisico o el control de las amenazas. Surgen cuando estan satisfechas las necesidades fisiol6gicas basicas y se inician en los niflos. Tienen diversos altibajos, pero estan presentes en todas las edades del individuo. c. Necesidades afectivas o de posesion y amor, que llevan a buscar relacionarse con los demas, persiguiendo la aceptaci6n a traves del afecto, Ia asociaci6n o Ia afiliaci6n. Son, pues, necesidades de tipo social, tales como dar y recibir afecto, el sentido de pertenencia, el deseo de identldad y el reconocimiento de Ia calidad de miembro en los grupos sociales. Surgen cuando las otras dos estan satisfechas, y son tipicas de Ia adolescencia.
4.2. 1.1 . Las moUvaciones
Una necesidad es la carencia de algo, mientras que una motlvad6n se define como Ia causa que justifica un comportamiento. U~a motivaci6n es una necesidad suficientemente activada que predtspone hacia una acci6n, lo que nos neva a afirmar que detnis de las
d. Necesidad de estima y prestigio frente a los demas, en las que se buscan sentimientos de autoconfianza, de utilidad . La frustraci6n de estas necesidades produce sentimientos de inferioridad, debilidad o impotencia. Es, pues, el deseo de todas las personas de obtener una evaluaci6n estable y
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104 EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO
elevada de si mism os, r esumida e n e l autorrespet stlma de los demas, el valor p erson al y la c o nfia o, en Ia ~ismos. ror ejemplo, en los adultos j6ven es q u e lunzha en si . c an p d un estatus mas eleva o y m ayores gan an c1as m aterial or
es.
e. Necesidad de autorrealizacion, es d ecir, d e Perf . miento personal o cumplimiento d e las capacidade=~~~ona. de la personalidad. ales
Figura 4.2
105
da a los fumad ores, p uede haber un grupo de individuos que tenga una relacion de dependencia fisica fu erte con esl a droga y, por lanto, esten en el primer escalon de Ia pin1mide, siendo aconsejables los culdados m edicos. Mientras tanto, otros lndi vid uos p uede que solo fum en cuando se re lacionan socialm ente, variando el trat arni ento a aplicar. Otro ej emplo de Ia influencia de esta clasificacion es una camparia de solidaridad, donde se deberim tener en cuenta Jas caracteristi cas d e los indi viduos a Ia hora d e elegir al p ublico objetivo, p uesto qu e dificilmente van a ser solidarios los que se encu entren en los dos prim eros niveles de Ia piram ide.
Piramide de necesidades de Maslow 4.2. 1.2 . Las creen cias
NECESIDAD DE , AUTORREALIZACION NECESIDAD DE PRESTIOIO NECESIDAD DE PERTENENCIA NECESIDAD DE SEOURJDAD NECESIDAD f'ISIOLOOICA
Estas motivaciones de can1cter general se c oncr etan en unas necesidades o deseos mas especificos, de tal manera que en cada comportamiento el individuo espera alc anzar unos d et erminados objetivos y cubrir unas necesidades especific as (Fishbein y Ajzen, 1975; fine, 1980; Sirgy, 1984). Con todo ello es necesarlo estudiar las motivac iones que guian los comportamientos de los donantes, d e los intermediarios, de los beneficiarios, de los proveedores, de los v o luntarios, de los trabaja· dores Y de los organlsmos gubernamentales. Este analisis permite identificar segmentos con motivaciones difer ente s cuyas actitudes Y comportamientos difieran debido al escalo n d e n ecesidades en el que se encuentren. Por ejemplo, en una campaila antitabaco dirigi·
Tal y com o hem os definid o las m otivacion es, estas son Ia causa que j ustifica el nacimiento de una creencia o idea. Consideramos una creencia com o un j uicio que el individuo tien e formado sobre una persona o una cosa, estando este j uicio directam ente influido por las m otivaciones o necesidades del individuo. Los cambios en las actitudes dependen de Ia posicion de esta idea o creencia dentro de Ia j erarquia de ideas que guian los comportamientos, es declr, de Ia importancia o implicaci6n de Ia mism a. Asi p ues, el individu o se rige por un sistem a j erarquizado de ideas, siendo estas el origen de una pn1ctica social (Rokeach, 1968; Robin, 197 4 ; Kotler y Roberto, 1989). Est e sistema proviene de Ia jerarquizaci6n de las m otivacion es, d e tal m anera que si las motivaciones son el origen de las ideas, habra algunas que sen1n m as centrales o importantes que otras (Maslow, 1975). Por tanto, las creencias son ideas que el ser humano se forma sobre algo, y que pued en ser ciertas o no. El individuo recibe constantem ente inform acion y, a traves de su proceso de p ercepcion, Ia procesa con determinados sesgos en cuanto a su veracidad. Estas creencias pueden llegar a ser muy importantes para Ia p ersona confonnando el esquem a de referenda al que esta acude contin uam ente. A estas creencias t an importantes las denominam os valores, Y se definen com o ideas globales que tiene cada indivlduo de lo que es correcto o err6neo. Son ideas centrales que suelen ser di fici~ les d e m odificar o de implantar, y que forman el nivel j en1rquico superior del sistem a de creencias (Rokeach, 1968; Kotler y Roberto, 1989).
106
1'1 l\KfTINU SOCIAL l~ L
s l"n u " nlr~ n tap.. s de lll . donrs b~ ic.1 (0 io16tJicas y de S<"gurtd" d ), 1,,~ ideas c ntratcs deo~ta. tl \Jion; ) scran com r, rcsgu, rdars d I fn o d "'fc ndersc, 101 e tt~ndolc 111 nos Ia mrmem com o va vcstldo o I rcc o nocin1i nto so~~· fN tanto#cuando un indi ictu
Asi. -ste sistema de valorcs cs consec u c n c.ia y re flejo de las motivncioncs y necesidades d el ser huanano. La tnfonnaci6n pro dcntc del exterior es analizada seg\•n cst c s is t c n1a d e ideas y, a~: vcz, es cl origen de las actitudes que c l lndividuo se forn1a ante una dctcrmlnada situaci6n. Desd e e l punta d e vista d e l n1arl~eting social esto es importante, ya que el producto soci a l es Ia propuesta de una idea que cam bie las actitudes y los con1portamicntos del Pttbli. co objcUvo. Si conocernos Ia j erarquia d e ideas podremos llevar a cabo un diseilo adccuado d el produc to. Por ejernplo, Ia religion puede ser un valor para una persona y una c r een c ia para otra, de tal manera que sera menos contplicado conven cer a la primera para que sea solidarla que a Ia segunda.
4.2. / .J . Las aclitudes
Una actltud es una predisposic i6n favorable o desfavorable a actuar de una determinada manera. Se ha considerado que el cam· bio de actitudes dependera de lo central de las ideas dentro del sistema de valores del individuo (Robin, 1974). En una actitud entraran a formar parte diversas creencias y valores, que, d ependiendo de su importancia, dirigirfm al individuo e n una determinada direc· ••
CIOl1.
Tradicionalmente se ha considerado Ia e xistencia de tres ele· mentos dentro de las actitudes (Salleras, 1 985): a. Componente cognitivo o cognoscitlvo, constituido por los conocimientos que tiene un individuo sobre una determi· nada materia. b. Componente afectivo, que serian los valores que una per· sona tiene presente en sus actividades. Estos vaJores pue· den afectan a Ia actitud ya que varian e n direcci6n (a favor 0 en contra) Yen intensidad (poco, muc ho, apasionadarnente. parcialmente, nada).
01'-1l 'O nTA~11J~ N 1'0 Dr.L PUHLICO 0 1\JI.! fi VO
10 7
c. Contponcnte activo, lnt nclorw l o connlivo, que cs Ia Lend ·nda a actuar. Sabre estc com poncnl c tcndrft gran lnfluencia Ia siluaci6n concrcta a Ia q ue se nfrc ntc cl indivlduo. Los m odelos de comportamic nto del consumidor rccogen en cst c com poncntc dos elementos lmportantes: los inhlbidores y los inccntlvadorcs. Los inhibidores son los fuerzCis que frenan una acci6n, y puc<.1en lmpcdlr que una actltud llegue a transformarse en un cornportamiento. Los lnccntivadorcs, e n cambia, favorecen Ia tendencia a actuar. Por tanto, las actitudes se refleren a Ia concreci6n de las creencias en relaci6n at producto social. Por ~emplo, Ia edad de inicio en el habito d e fumar se situa en torno al final de Ia EGB y principio del BUP, donde Ia idea de integraci6n en el grupo y de sentirse amado y considerado por los companeros y amigos es un valor de prim er orden en los j6venes. Esto se tradu ce en una aclitud positl va hacia el tabaco, por encima de otros inhibidores como son los consejos de los padres o profesores, puesto que el habito de fumar es una conducta que ayuda a integrar al adolescente entre otros de su misma edad. Las actitudes implican una valoraci6n previa del individuo con respecto a Ia camparia social. Este elemento lo recogeremos al definir Ia oferta de una campaila, y consideraremos que lo que hace un st.Ueto es comparar los beneficios y los sacrificios que espera alcanzar con Ia campaiia. Por consiguiente, se crean unas expectativas de valor que le predisponen de una determinada manera, por lo que a este valor previa le llamaremos valor esperado. Cada uno de los publicos que se van a relacionar con el agente social en el marco de una campaiia tiene unas expectativas sobre que esperan de dicha relaci6n. Estas expectativas tienen su origen en las experiencias previas, en Ia comunicaci6n de m asas y en Ia comunicaci6n boca-oreja2.
4.2. 1.4. EJ comportamiento
Definimos el comportamiento como Ia manera de actu ar del En el capitulo 6 deflnlremos los componentcs d<~l valor. ldentitkando las cia· ses de beneflcios y sacriOcios a tener en cuenta. 2
MARKETING SOCIAL
108
. 1vt'duo en Ia sociedad' que es consecu encia d e que la md . . actituct . se haya llevado a Ia practica. una act1t~d da Iugar a una practJca social de Ia fu e rza pas Iva {no actuar) 0 activa, dependtendo . . de los inhlb't· dores (Howard, 1989). Asi, constderam os que la actitud es una con. dlcl 6n necesaria, pero no suficiente, para que se produzca una con. ducta. se distlnguen dos tlpos de comportamientos (Kotler y Roberto • 1989):
EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETJVO
Figura 4.3
El pape l del valor en una campana social
~ ~ --: ~=========::::
( r
[ Valor espcrado J
I
a. Actos, que son hechos o acciones un icos, sin contlnuidad b. conductas, que es Ia maner a como l os seres humanos gobiernan sus vidas y dirigen sus actos. Por ejemplo, seguir una religi6n o el uso del clntur6n de seguridad.
RELACION
I
''
''
[ sattsfaccl6n
• I 1
4.2. J .5. El aprendizttje La teorla del aprendizaje comporta m e ntat, dentro d e las llamadas teorias cognoscitlvas, es con side r a d a b asica para com. prcndcr y fomentar la repetlc16n de las compras de los consumf. dores, ya que propone que, si un produc to , tras s u consumo, rcsulta satisfactorlo, Ia probabJlidad de que e l con sumid.or replta esc comportaml ento se lncrementara (Rothschild y Gal dis, 198 1). estc mlsmo razonamlento se apllca al comporta mie nto social del lndlvlduo.
Tras haber experlmentado Ia oferta de Ia campana sociaL el lnctlvlduo hocc una valoracl6n de los b en eflclos al can zados en com· p. rf\C'I6n con lo sacti flclos exigidos. Si los b en efidos han superado n lo snc1iflclos, cl lndlvlduo ha ulcanzado un valor poslllvo en su l\'ltlcl6n con 1,, cnmpm'la. A esla vaJoracl6n que se produce tras Ia
t•xp rtmcntacl6n In llamaremos valor perclbido. Lo fundomcnt , 1 pam ulcanzar Ia fidelid~d del publico objetlvo \\ que In rei cl6u sea sntlsfactoria para am bas partes. Para que cs n ccsorlo que lodas los partes pcrdb(ln que Ia C'O mp, IH\ lr~ est. nportnncl o _._ lgo de valor. En to flgura J~ .::5 se 1cp1 ·~~ntn cl papd que cl vnlor j ucga e n '" c onsolldncl6n de l(lS
csto S\:O
osi,
l'l' h1CIOI\CS.
L - - - •
Valor ?!P<;!fJdO
I
Agente Social
Por ejemplo, una manlfestaci6n, una hue lga, una donaci6n. ·
109
I
Admlnlstradones publlcas Sociedad lntermediarlos Publicos especiaJes Proveedores Socios Benenciarios Otros agentes sociales Empleados Voluntarios
I
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Valor perclbldo relac l6n
Valor perclbido relac16n
---- ---
• I Satisfacci611 1 ~ · '
ruente: eloboracl6n propla.
Asi, tras el comportamiento se produce una retlexl6n sobre el resultado de l mismo, d e tal manera que si el valor percfbido es lgual o superior al valor esperado aparecera Ia satlsfacci6n , con lo que se producira fidelldad y Iealtad a Ia campana social Si el valo r perclbldo es negative (sacrificlos m ayores que los beneflcios) o h ay lnsatlsfaccl6n (valor p ercibido m enor que el valor esperado) habra una moUvacl6n por una d e las partes a renegociar o a abandonar Ia relaci6n 3 . Esl e proceso d e aprendlzaje se acumula en Ia experiencia, que no es m as que el resultado de comportamientos y actitudes pasa.. dos. De esta m anera queda cerrado el clrcuito del proceso de adopcl6n del m o delo de comportamie nto social del indlviduo. Resulta lmportante d estacar el c omponente temporal, ya que Ia formacl6 n y el aprendizaje req uiere n ti e mpo, lo c ual incorpora un ele m e nto nuevo al modelo en c l senlldo de que tal vez rcsulte necesarlo que
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(\-1AHh l~ l' INO
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lndlvld ttu l:tl J~l ~0 kd, \d, 'Ill '$ C{ llS('f' ll ' UCla < l<.~ qu " l<- (\Clltu 11.\)1.\ 11 'V:\t h n l.l pr.\ lk d . Un,, c.l lltud d.\ tug.w cl' un.l prattle~ s d e p.lslv.\ (l \0 ..1 tu.n·) o a tl vJ, t.Jc p ·ntH ndo (\ • 1~ f uc t·zn <1 , los °~ial 1 tlor~~ {llow.wd, 1989). Asi, consict l'dtnos qtw 1.1 <' <'tltu<.J s un;hlbl. dl ton tl ) ·t· ..\rl.t. pcro no su f1cknl ', p. rn qu' s ' produzca una con.
El papel del valor en una campana social ~------------,
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Benenclarlos [ Satlsfacc16n
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4.2. 1.5. El nprendizqje
Lo fundam ental para alcanzar Ia fidelidad d e l publico objetlvo es que Ia relaci6n sea satisfactoria para a mbas partes. Para que esto sea asi, es necesario que todas las partes p erciban que Ia campana les esta aportando a lgo d e valor. En Ia figura 4.3 se representa el papel que el valor juega e n la consolidaci6n de 1as re\aciones.
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Soclos Otros agentes soclales
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Empleados
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Valor pe rc lbldo relacl6n
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Voluntarios
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Tras haber experimentado Ia oferta de la campana social, el individuo hace una valoraci6n de los b e n eflcios alcan zados en conr paraci6n con los sacrificios exigidos. Si los b e n eficios han superado a los sacrificios, el individuo ha alcanzado un valor positivo en su relacl6n con la campafla. A esta valoraci6n que se produce tras Ia experimentaci6n la llamaremos valor p erc ibido.
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Provccdorcs
I I I
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La teoria del aprendizaje comportam e nta l , d e ntro de las lla. madas teorlas cognoscitivas, es c on side r a da b asica para comprender y fomentar ta rep etid6n d e las compras d e los consumi· dores, ya que propone que, si un producto, tras su consumo, resulta satlsfactorio, la probabilidad de qu e e l c onsumidor replta ese comportamlento se increm e ntara (Rothschild y Gaidis, 198 1}. Este mlsmo razonami ento se aplica a l c omportamiento social del lndividuo.
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lntcrmcdlarlos Publicos espcclalcs
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V,l fm <.'~pt•li.JdO •
Admlnlstmcloncs pt1hlkas Soclcdad
1\gc nlc Social
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b. conductas, qu cs Ia nt a n e r a o m o los seres humanos gobiernan sus vldas y dirig :>n su acl os. Po r ej ernplo, seguir una r tlgl6n o cl uso d el cinlur6 n d e seguridad .
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Figura 4 .3
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a. Actos, que son hecho o occion cs unico , sin continul
D£1 PUBLIC 0 OIUr.TIVO
Valor percibldo relaci6n
--. ~ I s:attsraccl6n I ~ · :
1'\Jentc: claboracl6n proplu.
Asi, tras el comportamiento se produce una retlexi6n sobre el resultado del mlsmo, de tal manera que si el valor percibido es lgual o superior al valor esperado aparecera Ia satisfacci6n, con lo que se producira fid elidad y lealtad a Ia campana social. Sl el valor perclbldo es negativo (sacrfficios mayores que los beneficios) o hay lnsatisfacci6n (valor percibido menor que el valor esperado) habra una motfvaci6n por una de las partes a renegoclar o a abandonar Ia relaci6n3 . Este proceso de aprendizaje se acumula en Ia experi encia, que no es mas que el resultado de comportamientos y actitudes pasa~ dos. De esta manera queda cerrado el circuito del proceso de adopcl6n del modelo de comportamiento social del individuo. Resulta importante destacar el componente temporal, ya que Ia formaci6n y el aprendizaje requieren tiempo, lo cual incorpora un elem ento nuevo al modelo en el sentido de que tal vez resulte necesario que
Un anallsis mas d e tall ado del concepto de valor se puede encontrar e n l3lgne, Mollner y Callarlsa ( 1998). J
MARKETING SOCIAL
11 0 . d'1v1 'd u0 recorra el circuito unas cu antas veces para ir carnb el m . .., ian do gradualmente su comportamielnto,. De aqudl pbuede d educirse qu~ una campatia social no es puntua , smo. que e e d e estar reforzan. do continuamente Ia idea a promoc 1onar a 1o 1argo del tiernpo (Rothschild y Oaidis, 1981).
4.2.2. Los factores que intluyen en el proceso central de adopcion. Hasta ahora hemos estucliado el proceso central d e adopci6n considerando que las creencias, las actitudes y los comportamien~ tos se forman y desarrollan a lo largo del tiempo, a traves de un proceso de aprendizaj e. Sabre est e proceso de adopci6n van a influir una serie de factores que provocaran que cada sujeto desa. rrolle su propio bagaje de creencias, actitudes y comportamientos. Las propias caracteristicas personates del individuo y las influencias provenientes del entorno son las grandes fuerzas que van a condicionar la manera de pensar y d e actuar d e Ia p erson a. Por ejemplo, dependiendo del entorno econ6mico y social donde viva, estara sometido a una determinada jerarquia d e motivacion es y necesidades, que, ya desde su niiiez, condicionari m su manera de comportarse.
Tal y como se observa en Ia figura 4.1, las influencias pueden provienen de cuatro grupos de factores: los fa ctores econ6mico-poJiUco-Iegales, los personales, los sociales y el m arl
4.2.2. 1. f actores econ6mico-politico-l egales Parece razonable afirmar que Ia situaci6n econ6mica gene~al ~ personal va a influir en las creencias, actitudes y practicas del mdt· viduo. Asi, Ia renta disponible o Ia coyuntura econ 6 mica explican las diferencias entre personas.
En el ambito intuitive, es posible establecer una correlaci6n alta entre renta disponible y tipos de creencias y comportamientos, de
CL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETJVO
1JJ
tal rnanera que una persona c~n una r enta elevada tiene ~nas ideas diferen tes a una d e renta ba.Ja. La raz6n que hay detras de esta diversidad en el sistema de ideas Ia encontramos en las diferentes rnotivaciones o necesidades a que se enfrentan los individuos con rentas personales tan diferentes. Podemos resumir sus actitudes diciendo que para unos lo esencial es buscar alimento y no pasar frio, mientras para los otros es ser sociaJmente reconocidos. El entorno econ6mico, politico, legal, tecnol6gico, ecol6gico y demografico con que se en cuentra el individuo va a influir en su proceso de adopci6n. Las restricciones legal es (prohibicion es), el marco econ omico (liberalismo-socialismo), el marco politico (d erechas-izquierdas), el marco tecnol6gico (avanzado-tradi cio nal}, el marco ecologico (ciudad-campo) y las caracterfsticas demograticas de Ia sociedad (entorno anciano o joven) son rasgos que condicionan no solo las actuaciones presentes de los individuos, sino tambien las experien cias previas. Estos entornos afectan directamente a las motivaciones y necesidades, asi como al sistema de ideas y a las actitudes de cada persona. Un ejemplo actual de Ia influencia del m arco legal son las restricciones contra el tabaquismo, con lo que restringiendo los lugares donde se puede fumar se pretend e inhibir el componente activo de las actitudes, con Ia esperanza de que el individuo pueda llegar a encontrar satisfacci6n en el nuevo comportamiento.
4.2.2.2. Factores personales Bajo este s ubepigrafe enmarcamos todos aq uellos fa ctores internes del individuo que condicionan el com portam iento social del mism o. lnfluyen sabre Ia forma de percibir y evaluar el entorno, Y son Ia personalidad, Ia exp eriencia, el ciclo de vida biol6gico y Ia percepci6n. La personalidad se d efinen como "el sistem a de disposiciones emocionales que determina las formas de comportarse del individuo" (Chisnall, 1985). Los rasgos que incluimos dentro de Ia personalidad son Ia sociabilidad, Ia estabilldad em oclonal, la agresividad, Ia independencia, Ia introversion o Ia seriedad, que son especialmente relevantes en el componente activo d e las actitudes. Asi, una persona introvertid a puede t ener muy bien posicion ado un
MARKETING SOCIAL
EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO
112 amor a una person a del sexo opucsto, y sin ernb I valor como e ' .. . . arg0 . 'd el cornponente activo de no accton 1nh1be at col'h • por tnm ez, . ·..po. t'vo y Ia idea no se materiahza en una decl araci6n d nente afec I , . fl ., f 'li i d. . e amor. En una carnpana de plan_t tcaeton am1 ar un n tvtduo Pllede no atreverse a ir a una farmacta a pedir l os preservativos debido a su personalidad timlda o vergon zosa. La experiencia es el result~do acu n1~lado del proceso de apren. diz(\je. Las motivaciones, el s1stema de. 1 de~s y l as actitudes actua. acumulada a Io largo . . . Ies, Son una consecuencia de Ia expeneneta de Ia vida de las personas. La cantldad de expet~teneta que posea un individuo en relaci6n a una determtnada practt ca lo reafirma en m su decisi6n, en cuyo caso al agente social l e res ultara . as dificll lntentar algun cambia. Por ejem p lo, e n una c~tnpana antttabaco, si se Ianza el mensaje de que el tabaco es perjudicial para la salud, sera dificll convencer a un individuo d e 90 anos de edad que lleva 75 fumando. Asi, Ia relaci6n expericncia~cam bio de ideas sera inversamente proporcional, de tal forma que c uanla mas experie11• cia a favor tenga una persona sobre una d e t ernti n ada c u esli6n, dificil s~ra que Ia camparia social que propane e l can1bio tenga exito. un clemento que suele ser fundame n tal e n e l c ttmulo de conoci· mlentos y comportamientos de una persona es Ia educacl6n recibi· da, ya sea en Ia escuela, inslltuto o unive rsidad , ya sea en la familia 0 grupo de amlgos. Sin embargo, e l grado d e r ecuerdo de eslas vlvcnclas a to largo del tiempo es una variabl e q u e juega en contra de Ia experiencia, ya que pueden llcgar a o lvidarse h echos confor· m~ va pasando el tiernpo.
mas
El ciclo de vida blo16gico se reflere a l as dife rentes etapas de de arrollo fisico y mental por las que pasa un ser humano desde que nace hasta que muere. Este factor va a t e n e r influe ncla directa sabre Ia motivarJones, y va a estar muy re l acionado con la expe· rlcncla. Aunque de ailo en ailo el individuo evoluciona, tradicional· mente se han considerado cualro e tapas: nlti ez, juve n t u d, madurez y rmclanidad. La duraci6n de cada el apa, dcsdc e l p unto de vistll mental. no cs fija e igual para todos los Jndivlduos. Oependlendode cad~ fase las motlvaciones varian , y con e lias las c rcenclas Ylos valorcs. Por otro lado, Ia perso n alidad y Ia experi e ncia evolucionan Y las lnfluen<:las soclales afectan a t JnctivJduo etc dlfcrentes manerM. en un rcc.len nacido las molivac ioncs s<->n (ml c arncnlc flsloJ6gl· <"JS, Y a PcHtlr <1e aqui empicza a e~cu lar Ia pJrtunJ<1c gracias ala
1 13
rn aci6n y al aprendizaje, produc to d e Ia intera cci6 n con el infor no No obstante, dentro de cada fase no nos enconlramos con entorho~ogeneidad absoluta, sin o mas bien con muc hos grupos una ogen eos con algunos rasgos en comun (Snlleras, 1985). heter J.,a percepci6n es Ia forma e n que el s ujelo recoge, procesa e . preta Ia informacion que procede del entorno. Las motivaclo1nter Ia personalidad, el ciclo de vida y Ia experien cia personal intlui~ n:s,en Ia rnanera en que ese individuo capta, eval ua y almacena Ia r n)idad . Asi pues, bajo este concepto nos referimos al filtro que el ;e~ividuo lmpon e a Ia informacion provenientc de su entorno. ~entro del proceso de percepci6n se distinguen c uatro fases (Lilien, Kotl er y Moorthy, 199 1):
1. La exposicion a Ia informacion, que es selectiva en el sent ido d e que e l indivlduo busca los eslimulos por los c uales siente inte res. Asi, un individuo con unas Ideas politicas determlnadas comprara un diario afin a esas Ideas.
2. La atencion prestada, que tambi en es selectiva, puesto que los indivlduos prestan aten ci6n a aq uellos eslimulos que les fnt eresa n . S i a I a persona a nte r.lor l e g u sta Ia politica nacion al, tal vez s61o lea esa seccion .
3 . La comprension o interpretacion selectlva del mens(\je. AI in terprelar Ia inform acion el individuo lo hara cle manera que sea consistente con s us propias ideas y actitudes. El individu o del ejemplo interpretara Ia misma Informacion de una m anera distlnta a otro de diferente slgn o politico.
4. La retenclon selectiva de Ia informacion en Ia memoria. Los individuos recordaran aquellas informaclon cs acorde a sus convlcciones e intereses. Por tanto, el proceso de interprelaci6n de Ia lnformacl6n cs selectlva, es dec lr, totalrnente s ubjetlva. Los estimulos provc:nlente del m arketing social seran interpretados de dlfc rc ntc manc ra seAun las Personas, pudfendo cliferlr del m ensa,j e pretendlclo por cl ancnlc ~oclal , lo c.~ u a l lntrocluce el llamacto sesgo perceptuol como c l\! tn · n~ 0 0 tencr en c u enta en Ia J.>lanl0cacl6 n de una cam pan« sodnl.
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MARKETING SOCIAL
4.2.2.3. Factores sodales El comportamiento social del ser humano viene tambien condicionado por un conj unto de factores provenientes de Ia sociedad en Ia que aquel esta inmerso. En Ia teoria d el comportamiento del consumidor se distinguen seis factores sociales r elevantes en ta formaclon de las ideas, actitudes y comportamientos: las influencias personaJes, las influencias familiares, el grupo soci a l o de referenda, el estilo de vida, Ia clase social y la cultura Y subcultura {Cruz Roche, 1990; Martin Armaria, 1993; Miquel, Molla y Bigne, 1994; Kotler, Camara y Grande, 1995; Santesmases, 1996). Las influencias personates se refi eren a Ia comunicaci6n oraJ entre el individuo y una persona muy proxima a el, como, por ejemplo, pueda serlo un amigo, un vecino o un compa il.ero de tra. bajo. La influencia que se ejerce sobre e l indiv iduo p u ede ser poderosa, y socialmente positiva o negativa, con lo que el agente de marketing social encuentra interesante identificar esas intluencias. Un tipo especial de influencia personal son los llamados tideres de opinion, prescriptores o expertos e n una d eterminada area, que, debido a sus conocimientos, infl.uyen e n un conjunto de personas. Ejemplos de lideres de opinion son los cantantes y actores famosos, politicos, sacerdotes, maestros, m edicos, m ecanicos, policias, el presidente de Ia asociaci6n local de am as d e casa, etc. El agente de marketing social se sirve de ellos para explicar y extender sus propuestas, pues para el publico objetivo, Ia in forma· cion es mas creible si proviene de alguno d e estos lideres de opini6n. Los grupos sociales o de referenda son grupos de personas con los que el lndividuo se identifica, y que infl.uyen e n el proceso de adopci6n de ideas, ya que el genera humano uliliza las pautas de comportamiento del grupo como punto de re ferenda y evaluaci6n de sus actos y conductas. La lista d e grupos d e r ef erenda es muy larga, pero a titulo ilustrativo citaremos algunos d e los mas habitua· Ies: fam ilia, amlgos, grupos deportivos, pe il.as, antiguos atumnos, compor1cros de trabajo, companeros d e c urso, partidos politicos, sindicatos, asociaciones de amas d e casa, colegios profesionales, organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO
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LoS grupos d e referenda pueden ej ercer tres tipos de influen·as sobre los individuos (Assael, 1992 ): a) las inlluencias informati~~s, que son comu~icaciones que informan al individuo; b) las ·nfluenclas comparat1vas, que proporcionan crilerios para Ia evalua~i6n d e Ia propia imagen; Y c) las influencias normativas, que instan at cumplimiento de las normas del grupo. El grado de Ia importancia de las influencias de l os grupos dependera de Ia personalidad y las motivacion es de Ia persona, asi como de las propias caractertsticas del grupo. La familia es un grupo de referenda primario, constituyendose
en el principal agente de socializaci6n del individuo. Es el entorno donde se adquieren Y aprenden normas, valores y conductas sociates. Precisam ente porque Ia influencia familiar es muy importante en los primeros ailos de vida del individuo, este entorno puede ser decisivo en las ideas, actitudes y comportamientos posteriores de las personas (Alonso, 1978). La familia afecta a Ia estructura cognoscitiva de sus m iembros, a sus val ores, imagenes y aclitudes; enseila al individuo en terminos de normas soclales, regl as y expectativas de un comportamiento socialmente correcto; y adem as es un importante grupo de referenda para el desarrollo de los propios conceptos. En r esume n , Ia p ersonalidad de sus miembros esta totalmente condicionada por Ia familia. Las clases sociales son subgrupos d e Ia sociedad, en Ia que todos los lndividuos tienen un nivel de prestigio y un estalus social semejante, y mantien en ideas, intereses y comportamientos afines. Se clasifican e n alta, m edia y baja, p udlendose a su vez subdividir cada una en tres subcategorias mas. Los eslilos d e vida son las pautas de conducta o m odos de vida seguldos por las personas en su form a de vivir, gastar su dinero y emplear su liempo libre. AI igual que Ia clase social, es una sin tesis de Ia personalidad y del sistema d e ideas del ind ividuo, a traves de un estudio d e sus actividades, de lo q ue consldera importanle, y de las opiniones que lie ne sobre el mlsmo y sobre las cosas que le rodean. La cultura es el conjunto de valores, crcenclas, actltudes, aclos Y conductas d e una sociedad, que se transmltc de gcneraci6n en generaci6n . La disciplina que se ocupa del cstudio de Ins culluras
EL COMPORTAM IENTO DEL PUBLICO OBJETI VO
1"1ARKETING SOCIAL
116
es Ia Antropologia, cuyo interes para el marketing social se despren. de del hecho de que analiza las diferencias Y coincidenclas entre las diferentes culturas del mundo (latina, sctiona, occidental, afrtca. na 0 asiatica). La subcultura se refiere a grupos esp ecificos que manifiestan caracteristicas culturales difer entes. Son subgrupos mas homogeneos, que presentan caracteristicas geograficas diferenciadas (regiones, ci udades, barrios o comunidad es), o un sistema de ideas comun (yuppies, hippies, rock ers o punkies). Todos estos factores sociales han llevado a un nuevo concepto que Uene un aJto poder de explicacion del comportamiento social del individuo. Nos referimos a Ia autoim agen, d efinlda como Ia imagen o concepto que tenemos de nosotros mismos (Ko tler, Camara y Grande, 1995). Hay muchas personas cuyos actos estim muy influj. dos por Ia sociedad en Ia que estim inmersas. La autoimagen se puede desglosar en lres componentes que ayudan a comprender mejor este mecanismo comportamental: - La autoimagen personal. es decir, c6mo se ve un individuo a si mismo. - La autolmagen social, es decir, c6mo cree un indlviduo que
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.: EL cOMPORTAMIENTO DE LAS OROANIZACIONES
4 •.:7•
Junto a un publico objetlvo form ado por indivlduos el agente cla l tambl en se enc uentra co n olras unldades soclales que 0 ~ nuyen en el desarro llo de Ia campana. Nos estamos refirlendo a m organizacJOnes, · las que son um'd ad es soc 1a1es que se caracten· zan orqu e agrupan a individuos. Estas organizaclones son empresas, p . . entes publlcos, o rgamzacaon es no gubernamenlales, o cualquiera de los grupos de referencia enumerados anlerlormenle, las cuales, en un grado mayor o m enor, poseen una serie de caracteristlcas que les confieren una co hesion interna. Estas caract eristlcas son:
a. En todas las organizaciones existen unas normas, escritas o no, que l os miembros del grupo deben aceptar. Es decir, existen unas pautas o reglas que determi nan c6mo debe hacerse una cosa, que caracteristicas debe tener y que con~ ducta debe seguir. b. La organizacl6n asigna roles a cada uno de sus mlembros, entendiendo por rol aquella funcl6n o cometldo que una persona tiene o desempefla.
le ven los demas.
c. Cada mlembro tien e un estatus o posicl6n dentro - La autoimagen ideal, es decir, como le gustaria verse a un individuo.
4.2.2.4. El marketing social Los instrumentos del marketing tambien van a influir en el comportamiento de una persona, ya sea a Ia hora d e comprar un producto, ya sea para cambiar una idea. El agente social debe tener en cuenta que puede haber lnstituciones que lleven a cabo acclones de marketing que dificulten los objetivos de Ia campaila social. Por ejemplo, en Ia Jucha contra el tabaco o el alcohol, existen empresas que dedican gran cantidad de recursos a promocionar sus productos entre Ia socledad. Los lnstrumentos d e marketing qu ~ hemos considerado, y que ser{m desarrollados en posteriores cap•· tulos, son e/ marketing extemo, el marketing interno y el marketing
interaclivo.
de Ia estructura de Ia organlzaci6n, lo cual va a ser el orlgen de su poder o influencia.
d. La organlzaci6n socia/iza a/ indlvlduo, en el sentido de que en su seno las personas aprenden las normas y asumen su rol. e. E/ grupo ejerce un poder o influencia sobre el individuo, que pu ede ser mas o m enos relevante y puede condlcionarle en sus conductas. Con todo ello queremos decir q ue una mism a persona se comporta de manera diferente c uando actua por cuenta propla que cuando lo hace como mlembro de una organizaci6n. Evidenlemente, esto dependera del estatus y poder que el indivlduo haya alcanlado en Ia organlzaci6n, de tal manera que a mayor eslatus m as trasladara su m anera de pensar a una organlzaci6n.
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EL COM POHTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO
MARKETING SOCIAL
Oesd e el punto de vista del d iseno d e un a cam p aria social h que tener en cuenta que las d ec isio n es d en tro d e una organiz~ ~Y se Loman cte manera colegiad a. Es d e cir, l n l ervl en e m as de unac n sona, cada una d esemperiand o un ro t. E..:; por ello que una dePier. primeras Lareas es identificar e l ro t, esl atus Y p od er d e cada Per as .. so. na dentro d e una organt. zac tOn, y I as n orm as d e f unc Ionamient lnterno. A continuaci6n, se uliliza e l m odclo d e co mportamiento 0 social del lndividuo para analizar a cad a p e rso n a, to c u al ayudara pensar que acciones hay que llevar a cabo y a q uien hay que dlrigi~ las. Es necesario evitar gastar recursos y csfu e rzos en acciones diri. gidas a sujetos que tienen escaso p o d e r o c o mpel encias dentro de Ia organizaci6n.
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La gracia del favor popular se ga na min ucla. Maqu iavelo
y se p ierde por cual quier
El objetivo qu e establedamos p a ra e l p r esente capitulo era estudiar el comportamiento d e l p ublico o bj etivo, distinguiendo el comportamiento i ndividua l y el organizacional. Para ello se ha presentado un modelo d e com portarniento social del indivicluo qu e reco ge ap o rtacion es d e Ia tradici6n de los modelos de com portamiento del c on sumidor y d e los modelos sociales d e comportamiento. Asi, e l agente social debe analizar los diferentes factares que intluy en sobre el proceso central de adopci6n, con Ia finalidad d e intenta r modificar las actitudes como paso previa a un cambia en el camportamlento del publico objetivo. En un nivel mas concreto, podemos Jlevar a c abo una reca· pituJaci6n de las ideas m as interesantes. Lo prim ero que destaca es que el estudio d el com portamiento so cial del individuo es complejo debido a Ia gran cantidad de variabl es que influ· y e ~ en cada individ uo. El proceso central d e ad o pci6n esta gwado por las motivacion es y n ecesid ades d e l individuo, con· secuencia directa de las cuales es un s istem.a j erarquizado de ideas. Estas ideas gen e ral e s se aplica n a Ja e valuad6n de hechos o casas concretes (actitudes), q ue se transforman en
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o rnportam iento. La satisfacci6 n gen cra ra un proceso d e t.ll1fl~Xf6J1 q u e lnflu ira en las m o tivacloncs, ideas y <~ctltudes. re d a uno d e los e lem e ntos d e l proceso d e ad opci 6 n se ve ~~uldO por factores i nternes y externos al l ndivlduo q ue exp llcan el h ec ho d e que no h ayan dos p ersonas igualcs. t-as aclitudes son una variab le fu ndamental en Ia adopci6n de una id ea o causa social. Pu e~en desg!~sarse en tres com ponentes: do s d e eiJos form an Ia m formac 1o n y los va lores h acia hecho social co ncr eto , y el l ercero pred ispone a actuar. En eJ 1 ~ornponente act ivo aparecen los inhib idores, que hacen que Ia actitud n o se transforme en co m portamiento. El grad o d e satisfacci6n resultante del comportamiento es Ia diferencia en t re las m etas p revistas y los resultad os co nse~ guidos. El pro~eso de apr.endizaje lleva a reflexionar sabre las rno tivaciones, 1deas o actitudes d e cara a un p r6ximo comportamiento. Hay que ser consci entes de que dicho proceso re~ quiere b astante tiempo. La auto imagen p erson al, soc ial e ideal es un co ncepto cla· ve para expllcar muc hos d e los comportamlentos humanos actuates. Esta autoimagen se forma a partir d e Ia lnteraccl6n de las variables internas y las sociales. En cuanto al comportamiento organizacio nal, es necesario identificar el p ap el que las p e rsonas juegan d en tro d e cad a organizaci6n , con eJ fin d e conocer cu al es el p od er y el estat us d e cad a uno. Esto p ermitira con centrar los esfue rzos y ahorrar recursos. CASO: LA PROTECC16N DEL AGUILUCHO CENIZO (CIRCUS PYGARGUS)4
C . ~uanjo Y Antonio son dos amigos que vlven en Ia p rovinc ia de adlz. Desd e hac e unos pocos alios form an p arte de una aso A. Le~J D~amatizacl6n a partir de infom1aci6n real extraida de: Mler-Terim. J. J . y practt ( ~95 ) : HLa protecd6n del Aguilucho Cenizo (Circus pygargus) : un en foque Marke~o e m arketing so cial ", V/1 En cu entro d e Frof esores Unlversltar ios de cornent~gi Barcelona, Esic Editorial. pp. 487·495 . Tamblen se ha conlado con los r os del proplo J . J. Mier-Tertm.
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ciaci6n ecologista, y en marzo de 1995 se sentian muy preoc: · · d t 'd upa. dos por Ia superviVencia e una rapaz pro egt a: el Aguiluc:ho Cenizo. se habian dado cuenta d: que .se est~ba~ proponiendo acciones concretas, pero no se hab1a reahzado n.•n~un estudio con. creta sobre Ia problematica. Es por ello que deCidteron analizar d una manera mas ordenada el comportamiento de los distinto~ publicos objetivos. A. Antecedentes
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El Aguilucho Cenizo (Circus pygargus) es una rapaz migradora de pequeno tamailo que ocupa Ia Peninsula Iberica en, los meses estivales para reproducirse, volviendo posteriormente a Africa donde tiene sus cuarteles de invierno. Su reproducci6n (anidan entre los tallos de las plantaciones de cereales, principalmente trigo), se ve afectada de forma muy negativa por Ia mecanizaci6n de Ia siega, ya que cosechadoras y empacadoras, y Ia posterior quema del rastrojo, parece ocasionar una elevada mortalidad entre los pollos (70-80°/o en algunas zonas), ai destruirse los nidos por efecto de las citadas maquinas.
Esta rapaz, al igual que otras especies tipicas de Ia provincia de CAdiz, ha sido objeto de actividades encaminadas hacia su defensa desde distintos ambitos, fundamentalmente Ia administraci6n auton6mica y las asociaciones ecologistas, que han propuesto las siguientes medidas de protecci6n: - Localizaci6n de nidos manteniendo un rodal sin segar en tor· no a ellos. - Retirada de los pollos, cria en cautividad y posterior reintroducci6n mediante hacking (sistema por el cual los polluelos se fami· Harizan, aun en cautividad, con su futuro medio en libertad). - Retirada de los pollos y recolocaci6n tras Ia siega en el Iugar donde se ubicaba el nido original. - Retraso de Ia siega en Ia parcela afectada hasta qu e los pollos vuelen. - Campailas de concienciaci6n con distribuci6n de pegatinas, carteles y otra documentaci6n informativa .
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EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO
MARKETING SOCIAL
121
una
vez anaJizados estos proyectos, Juanjo y Antonio observaue ninguno de ellos ha estado precedido de una investigaci6n q ronhre Ias necesi'd a d es, d eseos, creencias y actitudes de los grupos sov b' t' G . de publico ~~ tvo. ractas _a sus conoc.imientos de marketing decidieron d1senar una campana social parttendo de un analisis del cornportamiento de las personas implicadas.
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u.
rtanteamiento del estudio
Juanjo Y Antonio sabian que un programa eficaz de marketing social requiere el conocimiento de las caracteristicas de cada grupo de influencia, para poder abordar las necesidades de cada uno de ellos con Ia estrategia apropiada. Es por ello que la primera tarea que se plantearon fue definir los distintos grupos interesados. Pensaron que una buena tecnica era la realizaci6n de varias reuniones con todas aquellas personas e instituciones relacionadas con el tema estudiado (ayuntamientos, asociaciones ecologistas, Agencia de Medio Ambiente, bi6logos experimentados y propietarios de fincas de Ia provincia de Cadiz). Tras estas entrevistas en profundidad identificaron cinco grupos distintos de publico objetivo: propietarios de fincas cultivadas con trigo; operarios de maquinas cosechadoras; operarios de maquinas empacadoras/ hiladoras; conductores y peones de camiones de recogida de alpaca; y guardas de fincas donde se cultiva el trigo. Decidieron concentrarse en el estudio del comportamiento de los operarios de las cosechadoras y de las empacadoras/ hiladoras debido a las consecuencias directas que su trabajo tiene en la supervivencia de la rapaz. Prepararon un cuestionario donde pretendian evaluar el nivel de conocimientos, las actitudes y el comportamiento de cada uno de los dos grupos. Tuvieron en cuenta que las personas que debian responder pertenecian a un ambito rural y su nivel cultural era bajo. Ademas, contaron con la dificultad de que habrla que pasar el cuestionario mientras los operarios realizaban su faena. Para facilitar Ia colaboraci6n habian decidido regalarles boligrafos y mecheros. En mayo de 1995 ya estaban preparados para pasar las encuestas.
l
122
-
.
MARKETING SOCIAL
EL COMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO
C. Resultados del estudio El trabajo de campo les llev6 un par de meses, y a finales junio contaban con 91 e~~evistas v~!idas procedentes de t.odas ~~: comarcas agrarias de Cadtz (Camptna, Cos~a noroeste,. Sterra, La Janda y Campo de Gibraltar). Con ello hab1an. c~nsegutdo que Ia muestra fuera representativa del total de la provincia. La edad media de los encuestados era de 38 ailos y su niv
cultural b~o. El primer hallazgo del estudio era que habia una ba~ motivacion para proteger al Aguiluc~o Cenizo. Efecti~_amente, so~~ el 13% de los encuestados considero que la protecc1on de los ani. males era un tema importante. En cambio, los problemas principa. les que les interesaban eran Ia sequia (96°/o de los encuestados), Y las subvenciones estatales (78°/o). 1
El nivel de conocimientos sobre este ave tambien resulto significativamente b~o, ya que si bien un 70°/o conocia lo que era un Aguilucho Cenizo, solo un 15°/o de los mismos supo diferenciar el macho de Ia hembra (pensaban que eran especies distintas), y solo un 17,5 % conoda los habitos alimenticios del mlsmo. Pero el 6.3,8% si que tenia referencias sobre la forma de anidar de esta rapaz. Respecto a las actitudes de los operarios de la maquinaria, un 71 % entendia que era necesario proteger esta especie, por considerarla beneficiosa para los cultivos, y ~~ hacerles compailia en su trabajo". Ante una hipotetica cam pan a de protecci6n del ave, un 92,5% manifesto su intenci6n de colaborar, si bien no estaban dispuestos a retrasar la siega ni el corte de Ia espiga a dos cuartas del suelo. En cambio, si que estaban dispuestos a avisar a los organizadores de Ia campaiia cuando encontraran un nido (80°/o), dejar un ruedo sin segar alrededor (77 ,5°/o), y levantar las cuchillas (57 ,5%). Uno de los factores que los dos amigos consideraban que podia afectar a Ia destrucci6n de los nidos era Ia dificultad de los conduc· tores a Ia hora de ver un nido desde encima de Ia maquina. Pero, contrariamente a su hip6tesis iniciaL la facilidad para ver los nidos resulto bastante elevada (650/o) , detectandose solamente una circunstancia especialmente negativa: cuando la siega se realizaba de noche por motivo de los vientos de levante de la zona. La altura del
123
·go por Ia sequia Y por las nuevas semillas no tenian importancia, trt . Ia d1'f'Icultad de no ver facilmente por lo que cont'b, n utan a re d uc1r lOS
nidOS.
El comportamiento de los dos grupos de publico objetivo resulto altamente esperanzador, ya que un 65°/o de los encuestados procuraban evitar aplastar los nidos cuando los encontraban en su camino (dato que los propios investigadores comprobaron mientras realizaban las encuestas). f'inalmente, concluyeron que las maquinas que mas incidencia tienen sobre los nidos son las cosechadoras, seguidas por las empacadoras.
0 • rrograma de acciones Juanjo y Antonio se encontraban en situacion de hacer algunas afirmaciones sobre el Aguilucho Cenizo. La primera conclusion importante es que, contrariamente a lo que afirmaban Ia mayoria de los trabcijos, no existian indicios suficientes para afirmar que Ia regresi6n del Aguilucho Cenizo en Ia provincia de Cadiz se debiera a las tareas de mecanizaci6n del campo. Es mas, en Ia mayoria de los casos comprobaron que el comportamiento de los operarios de las maquinas era ejemplar. Es por ello que se propusieron profundizar en el anillisis con el fin de buscar las causas reales. Acordaron seleccionar unos nidos a1 azar y observarlos con el fin de averiguar si Ia causa de esta recesi6n podia ser Ia expoliacion de nidos (durante las entrevistas descubrieron varios nidos vacios sin aparente explicaci6n), Ia predaci6n de otros animates o el traslado de los pollos a centros de recogida. No obstante, el estudio realizado les sugiri6 una serie de medidas que podrian implementarse ya. Por ejemplo, con Ia ayuda de Ia administracion auton6mica y de las organizaciones ecologistas, se crearia una oficlna temporal que durante Ia epoca de Ia siega fuera el punta de contacto para aquellos que quisieran colaborar con Ia carnpafla. Esta oficina tambien serviria para centralizar toda Ia informacion relaclonada con estas aves y, a traves de un telefono gratuito, facilitar Ia comunicaci6n de los operarios de las maquinas. Junto a ello habria que aumentar el nivel de conocimientos y Ia concienciacion de estos operarios, ya fuera a traves de las visitas de voluntarios, con el regalo de libros, folletos o cintas de video.
-
MARKETING SOCIAL
124
EL cOMPORTAMIENTO DEL PUBLICO OBJETIVO
a c . Los hallazgos del estudio les. alentaban . onllnu 1 ea ya que consideraban que a tnvesbgaci6n de ar en , 1 I1n , . . as ca est de la recesi6n del Aguilucho Centzo ayudaria a dise ~ Usas te::l• a · nar un <.(les na social mas efectlva. a talll
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BmLIOGJlAFiA
125
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5JROY,
CAPiTULO 5
LA SEGMENTACION Y
LAS ESTRATEGIAS BASICAS
5 . 1. Introducci6n.
5.2. El enfoque de segmentaci6n como eje de la campaiia.
5.2.1. La gesti6n del enfoque de segmentaci6n.
5.:3. Las estrategias basicas en una campafla social. Resumen. Una campafla antitabaco entre los estudiantes de EGB, BUP y FP.
Bibliografla.
Todos pueden ver las tacticas con las que conquisto, ~ro lo que nadie puede apreciar es Ia estrateg1a con Ia que consigo Ia VI' to . c na. An6nimo
Mantener en secreto las acciones y las intenciones propias •
Slempre fue muy util. Maquiavelo
s.l. 1NfRODUCCI6N oespues de los dos capitulos anteriores donde se destaca Ia importancia de Ia gestion de Ia informacion y del estudio del comportamiento del publico objetivo, este tercer y ultimo capitulo de Ia segunda parte dellibro sitve de nexo de union entre el analisis y Ia acci6n. Efectivamente, en el componente de analisis de una campaila social se ha destacado que Ia informacion esta en Ia base del exjto, yse ha propuesto un modelo de comportamiento que ayude a comprender las conductas de los diferentes publicos. Estas dos herramientas son los fundamentos y Ia estructura del edificio. A partir de aqui se trata de aprovechar Ia informacion conseguida y proponer una linea de accion que permitira aumentar Ia eficacia de Ia campafla social.
El objetivo de este capitulo es presentar el concepto de segmentacion del mercado como el eje director en el diseno de las estrategias. El desarrollo del capitulo se representa en Ia figura 5. 1. Primero se definira el concepto de segmentacion y, seguidamente, se presentara Ia metodologia para identificar segmentos. Una vez identificados los segmentos se presentaran las estrategias basicas que defiende el marketing relacional. Con ella pondremos las bases para abordar Ia tercera parte de este libra: el diseilo de estrategias de acci6n.
MARKETING SOCIAL
130
LA SEGMENTACI6N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS
Figura 5.1
La segmentacion y el diseiio de estrategias
131
de el punto de vista te6rico, una organizaci6n plantea su oe~o ' n en e l merc ado desde tres e nfoqu es diferentes (Lotuac• ZtC 1975): vetocl<,
considerar el mercado como un todo, tratando a todos
1 ' Ios tndividuos de igual man era. A este enfoque .se Ie na de agregaci6n del mercado.
Segmentacion
. . , Investigaci on
• •
Identificac i6n de segm e ntos
denomi~
Dlseiio de estrategtas
Tambien puede seguir un enfoque de desagregacion 2. total del mercado, segun e l c ual cada p ersona es tratad a
Adaptar las acciones a cada segmento elegido
de una manera unica. A est e e nfoque tambien se Ie llama marketing a Ia carta .
E1ecci6n de publicos objetivo
Fuente: elaboracl6n propia
5.2. EL ENFOQUE DE SEGMENTACION COMO EJE DE LA CAMPANA Si reflexionamos sobre las personas que nos rodean nos daremas c u e nta de que cada una tiene gustos diferentes con respecto al tipo de coche, Ia comida, Ia ropa, los programas de television, Ia solidaridad, la donaci6n de sangre o las ideas politicas. Podemos decir, sin temor a exagerar, que no existen dos personas iguales. Desde hace unos aftos las empresas intentan aprovechar esta hete· rogeneidad produciendo una ·amplia variedad de productos quese adapten cada vez mas a las necesidades de cada individuo. No ob~ tante, salvo algunos productos a m edida, no resulta rentable m posible darle a cada uno lo que qui ere por lo que, aunque no ha!· dos personas iguales, si que ide ntificamos semejanzas que per~~ ten agruparlos en segmentos. Las empresas utilizan algunas v~a bles como Ia edad, el n ivel de estudios, la clase sociaL los estllos d e vida o Ia renta personal para agrupar a los consumidores pu~o que piensan que, por ejemplo, las personas de menos de 18 anos compran cosas diferentes y piensan de man era distinta a las de mas de 65.
3. una organizacion puede optar por una via intermedia entre los dos extremos anteriores, que llamaremos enfoque de segmentaci6n del m ercado, que agrupa a los individuos en segmentos en base a las similitudes intra..grupo y a las diferencias inter-grupos. AI enfoque que se adopta cuan. do los grupos son muy pequeflos se l e llama micromarketing. La elecci6n del grado de desagregaci6n estara en fun ci6n del producto, de las caracteristicas del mercado d e referencia y de las fortalezas y debilidades d e Ia organizaci6n. cuando analizamos el publico objetivo d e una campaiia social contra el tabaco observamos c6mo, por ejemplo, existen los grandes fumadores, los fumadores esporadicos, los exfumadores, los fumadores potenciales y los fumadores pasivos. Son subgrupos que existen dentro del publico objetivo, y en los cuales encontramos actitudes diferentes hacia el tabaco. Esta h ete rogen eidad que da Iugar a Ia posibilidad de agrupar a los individuos en subconjuntos mas homogeneos es, Ia realidad que se esconde d etnis d el con cepto de segmentaci6n.
Asi pues, Ia segmentaci6n es un e nfoque que se basa en el analisis de las similitudes y diferencias e ntre las entidades que confor~ man un universo, y c uyo objetivo es agrupar a los el e m entos e n subgrupos lo mas homogeneos entre si y lo mas distintos de los otros grupos (Miquel y Moliner, 1996). Por tanto, Ia clave e n Ia aplicaci6n de este enfoque es que los grupos que se ide ntifiquen esten formados por unidades sociales lo mas parecidas entre si, pero a Ia Vez lo mas diferentes d e los elementOS de los otrOS grupOS.
•
1.32
MARKETING SOCIAL
Seguramente la pregunta que les surgira a muchos le . .en t es t'1en e para una campafla ctores que ventajas e 1nconven1 . es adoptar este enfoque. Las ventajas son basicam ente tress~~ 1 al e1 1974; Kotler y Andreasen, 199 1): ( 1tllon,
1. La segmentaci6n es un esquema de anruisis
da al agente social a establecer prioridades. La i~~e ~Yu· cion de los segmentos va a ayudar a identificar a es~Jga. 1os lnd' viduos en los cuales se concentra un determinact I· blema o cuesti6n social (por ej emplo, el problema~ Pro. drogas en los j6venes). Tras este anruisis puede este las 1 cer prioridades de actuaci6n Y asignar los recursos ~ :· eflcientemente. as
2. La segmentaci6n es un planteamiento para Ia acci .
I·
•
ya que a traves del estudio d e los diferentes segrnen~:· se identiflcan problemas especiflcos y adaptan Ia estrat ~ gia global a las caracteristicas de cada segmento, con~ que Ia eflcacia de la campafla aumenta.
.3. La segmentaci6n es un enfoque competitivo, ya que tambh~n ayuda al agente social a detectar otras organiza. ciones que promueven Ia misma idea y que afectan a Ia efectividad de Ia campafla social. Estos competidores deben ser tenidos en cuenta, y el agente social debe plantearse, en el caso de que sea posible, establecer acciones coordinadas con ellos. Frente a estas ventajas aparece un inconveniente importan· te que debe valorarse a Ia hora de elaborar Ia planificaci6n de Ia campaila. Nos estamos reflriendo a que poner en marcha un enfoque de segmentaci6n exige una mayor cantidad de recursos. Efectivamente, el diseflo de campaflas especificas para cada seg· mento no solo requiere mas recursos para Ia investigaci6n, sino tambien recursos adicionales que adapten la causa social a Ia~ motivaciones especificas de cada grupo de publico objetiV?· Asl pues, el agente social debe sopesar las ventajas e inconvemen:~~ 0 y decidir sobre Ia bondad de adoptar un enfoque de segrnenta~~ . del mercado. En cualquier caso , parece n ecesario establec~r ~ndos dades, y si no se dispone de su ficientes recursos para cu~~~ °que los segmentos del mercado, habra que centrarse en aquel
0
5
LA SEGMENTACI6N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS
133
se consideren mas importantes (Day, Shocker y Srivastava, 1979; cruz Roche, 1990).
5.2.1. La gestion del enfoque de segmentacion La segmentaci6n del mercado es definida como un proceso de dos etapas: primero se divide el mercado en segmentos, y despues
se crean programas de marketing especificos para cada grupo (LOvelock, 1975). .En la primera etapa se trata de analizar si Ia heterogeneidad existente en el mercado puede ser aprovechada por el agente social, identificando y agrupando a entidades con caracteristicas similares. En esta etapa el agente social deben1 valerse del S.I. y del modelo de comportamiento del individuo para estudiar las posibles diferencias. .En una segunda etapa se establecen programas concretos dirigidos a cada uno de esos grupos (Dickson y Ginter, 1987).
Figura 5.2
EI prot:eso de segmentacion
lnlfestigadon
Blecci6n pUblico objetivo
S.l. y modelo de comportamiento
Amilisis de los distintos segmentos identiftcados
Elecci6n criterio de segmentaci6n Definicion de los perfiles de los segmentos y de un nombre
.......
Elecci6n del publico objetivo
Fuente: elaboracl6n propla
Siguiendo con el ejemplo del tabaco, en el mercado existen los fumadores, los exfumadores, los fumadores pasivos y los fumadores potenciales. En Ia primera parte del proceso, la tarea del agente social consiste en encontrar un criterio que le sirva para identificar
MARKETING SOCIAL
134
LA SEGMENTAC16N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS
diferencias significativas con el fin de estabh:cer segmentos interna mente homogeneos y diferentes de los demas grupos (en este <:as~ · comportamiento con respecto al tab a co). La segunda p senasu . ·r .. arte del proceso de segmentaci6n cons1ste en 1a p 1ant Icacton de est 't l ra. tegias de desarrollo de segmentos que perm1 an a agente soc· . .. 'da Ia! d dirigir a esos individuos en Ia treccion requen .
Tal y como puede observarse en Ia figura 5.2, el proceso de segmentaci6n propiamente dicho se desglosa en d?s etapas: inves. tigaci6n y elecci6n del publico objetivo (Kotler, Camara y Grande, 1995).
135
. nto, hay multitud de variables que influyen en Ia conducta rnt~ana, por Io que Ia elecci6n de un criterio sera una tarea compli~ hUda. Es decir, a Ia hora de enfocar una campafla de solidaridad can Africa, ldistinguimos entre hombres y mujeres, entre universi~ co ·os y personas sin estudios, entre clase alta y clase m edia o entre ~~encia y Galicia? Es decir, un mismo universo puede clasificarse multiples maneras, en funci6n de Ia variable de clasificaci6n (color del pelo, edad, sexo, nivel de estudios). La cuesti6n esta en Jegir aquella variable que permita incrementar Ia eficacia de Ia ~pafla y alcanzar los objetivos. Los criterios que se pueden utili~ ar, dependiendo de si tienen en cuenta Ia causa social o no, son ~frank, Massy Y Wind, 1972; Simon, 1974; Mazis, Ringold, Perry y oenrnan, 1992) (Tabla 5.1 ):
d:
Tabla 5.1
_ Crlterios generales objetivos. Son criterios que no tienen
Criterios de segmentacion Criterlos generales
Criterios generales
objetivos
subjetivos
Sexo Edad Estado civil Nacionalidad Regi6n de residencia
Personalidad Estilos de vida Clase social
Criterios especificos Beneficios buscados Frecuencia Lealtad Disposici6n Actitud Comportamiento
Cllma Tamatio de Ia familia
en cuenta Ia causa social. Sirven para clasificar cualquier poblaci6n a traves de variables demognlficas (sexo, edad, estado civil), variables socioecon6micas (renta, ocupaci6n, educaci6n) o variables geognlficas (naci6n, region, habitat). Son variables facilmente cuantificables y accesibles, ya que los datos provienen de fuentes secundarias y Ia informacion proporcionada es objetiva. Pueden tomarse como criterio de segmentaci6n varias variables a Ia vez, como sexo y edad de una determinada zona geografica.
- Criterlos generales subjetivos. AI igual que los criterios
Renta Ocupaci6n Educaci6n •
~
fUente: elaboraci6n propla
La primera etapa supone estudiar el universo de referenda con el fin de identificar grupos de personas con unas ideas, actitudes o comportamientos diferentes de los demas. Para llevar a cabo este estudio, el agente social debera acudir al Sistema de Informacion que previamente ha diseilado, y buscar explicaciones al comporta· miento de los individuos, para lo cual tomara como referenda el modelo de comportamiento del individuo. En definitiva, se trata de llevar a cabo una investigaci6n del publico objeto de estudio. Como ya se ha destacado en el capitulo dedicado ai modelo de comporta·
anteriores no tienen en cuenta Ia causa social, pero son mas dificilmente medibles. La personalidad y los estilos de vida son ejemplos de este tipo de criterios, cuya identificaci6n y accesibilidad se basa en Ia subjetividad de cada individuo. Los datos suelen extraerse de fuentes primarias.
- Criterios especificos. Se centran en Ia causa social y en las caracteristicas personales de cada individuo. Por tanto, seran cri~ terios subjetivos basados en las percepciones que el publico objetlvo tiene sobre Ia idea objeto de Ia campaiia. Asi pues, se trata de analizar las actitudes individuales respecto a Ia causa social, y en base a elias establecer los segmentos. Las variables subjetivas presentan mayores complicaciones a Ia hora de su medici6n, si bien se han desarrollado tanto instrumentos de recogida de informacion (por ejemplo, escalas Likert o diferen~
MARKETING SOCIAL
1.36
LA SEG~1ENTAC16N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS
cia! sernimtlco) como de tratamiento de dicha informacion eiemplo metodos multivariable 0 metodos de cluster-ana[ ~
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(~t
Ys1s1.
Cabe decir que, a Ia hora de llevar a termino el analisis se de utlllzar tanto el analisis univariante, bivariante o multivart:ue. · que se observan entr~ nte pero siernpre hay que v~r s1· Ias d'f 1 erenc1as los grupos son signlflcativas o no. Para asegurarse de que Ia mentaci6n nevada a cabo es correcta el agente social deberia ln~eg. tar que los segmentos identificados sean medibles y diferencladen. os unos de otros, es decir, que se puedan cuan t1·r·1car y que los ele. mentos incluldos dentro de cada segmento sean muy parecido entre si y to mas dlferentes posible de los demas (Lovelock, 19 ~ Martin Armario, 1993). Tamblen es conveniente que los segmento~ sean accesibles, y por tanto alcanzables para los instrumentos de marketing. En este sentido, los criterios geograficos o demograncos son de facil acceso, ya que, por ejemplo, si segmentamos segun Ia cludad de residencia, hay televisiones locales, regionales y naciona. les, hay revlstas dlrigidas a mujeres de diferentes edades o estilos de vida, con lo que Ia publicidad se ve facilitada. Por ultimo, consi· deramos que los segmentos tambien deberian ser sustanciales, lo que lmpllca un segmento suflcientemente relevante para dedicarte tlempo y dinero, ya sea porque Ia importancia reside en el numero de sus miembros, ya sea por Ia excesiva concentraci6n del problema. Por ejemplo, los hemofillcos no son un grupo muy lmportante en numero dentro de Ia sociedad espanola, pero son un grupo de rfesgo de primer orden respecto aJ SIDA.
75
De entre los criterios de segmentaci6n mencionados Ia mayorla de los estudlosos del tema se decantan por los especlficos. Asl fine (1980) consldera que para segmentar hay que elegir el criterio de Ia jerarquia de objetivos especificos perseguidos por el individuo. En Ia misma linea, Sheth y Frazier (1982) opinan que uno de los problemas princlpales en las campaflas sociales ha sido no emplear el enfoque de segmentaci6n de mercados. Tambien consideran que el criteria de segmentaci6n que deberia seguirse es Ia consistencia/ dlscrepancia en el paradigma actitud-comportamiento. A partir de este criterto es poslble desarrollar cuatro segmentos y cuatro estrateglas de actuacl6n adecuadas para cada segmento: •
a. Segmento 1: lndivlduos con actitud y comportamiento posJ· Uvos hacla Ia causa social. En una campana antitabaco serlan
137
aquellos que tienen una actitud negativa contra el tabaco y, ademas, no fuman. La estrategia que proponen es de fortale dmiento. b. segmento 2: individuos con actitud y comporlamiento negatives hacia Ia causa social. Serian aquellos que tienen una actitud positiva hacia el tabaco y, ademas, fuman. La estrategia que proponen es Ia de confrontaci6n. c. Segmento 3: individuos con actitud posltiva, pero con un comportamiento negatlvo respecto a Ia causa social. Serian aquellos que tienen una aclllud negativa hacia el tabaco~ pero que fuman. Proponen una estrategia de inducci6n. d. Segmento 4: individuos con actilud negatlva, pero con un comportamiento positivo hacia Ia causa social. Serian aque· llos que tienen una actltud positiva hacia el tabaco, pero que no fuman (por ejemplo, j6venes entre l 0 y 15 anos). Se propane una estrategia de racionalizaci6n. Este esquema se ampliaria si introduclmos actitudes neutrales y dlferentes grados de intensidad en el comporlamiento (grandes fumadores, fumadores normales, fumadores ocasionales, no fumadores) (Sheth y Frazier, 1982). Para Jlevar a cabo Ia primera etapa de Ia segmentacl6n se pueden utilizar tecnicas univariantes, bivariantes o multivariantes, como ya se ha comentado en el capilulo dedlcado a Ia gestl6n de Ia infor· macl6n. Una vez se ha elegldo el c1iterlo y se ha definido el perfil de cada segmento, es conveniente ponerles un nombre, como, por ejemplo, grandes fumadores, fumadores ocaslonales o exfumadores. La segunda etapa en el proceso de segmentacl6n es Ia elec· cl6n del publico objetivo. En primer Iugar, hay que decir que el ana· llsis anterior puede hacerse sobre cualquier publico, ya sean otras organizaciones, Ia sociedad o las admlnislraciones publicas. En cualquier caso, el agente social debe decldir si va a dirigir Ia campa ila hacia todos los segmentos o se va a centrar en unos pocos. En esta decision pesara bastante Ia disponibilidad de recursos y los objetivos de Ia campafta. Siguiendo con el ejemplo del tabaco, el agente social puede decidir centrarse en el segmenlo .3, es decir, lndividuos con un actitud positiva hacia el no fumar pero que fuman, o elegir a los cuatro segmenlos en cuyo caso tendra que dlsenar estrategias diferentes.
138
I
MARKETING SOCIAL
LA SEGMENTACI6N Y LAS ESTRATEOIAS BASICAS
una vez se ha decidido el pu~_lico objeti~o. se d e b : pasar al diseilo de las estrategias de actuac1on. En e l s iguie nte e p1grafe Pre. sentaremos las estrategias b asicas que se propone d esd e un enfo. que relacional del marketing.
I
#
etapas del ciclo d e vida d e Ia r e laci6n. El reconocimiento d e las tres f ses tiene consecu e ncias fundam entales ya q u e en cad a etapa el :bjetivo y Ia naturaleza d e Ia campafla social seran d i ferentes.
Figura 5.3 Vision relacional de las estrategias basicas y de los instrumentos del marketing
-
5.3. LAS ESTRATEGIAS BASICAS EN UNA CAMPANA SOCIAL
I
j
I
Como ya seilalamos en el capitulo segundo, nuestra propuesta de estrategias de actuad6n se basa en Ia ftlosofia del marketing de relaciones. El marketing relacional consiste en el establecimiento, m antenimiento y consolidad6n de las relaciones (Beny, 1983). En Ia literatura sobre el tema existe derta confusion entre marketing relacional y marketing de base de datos. De la definicion de Beny se desprende que el segundo es un instrumento mas del marketing de relaciones, aunque no hay que negarle su importancia. Asi, para establecer, mantener y consolidar las relaciones es fundamental gestionar una b ase de datos con nombres, direcciones y otras informaciones relacionadas con el publico objetivo. Pero el marketing relacional, como se vera en las siguientes pagmas, abarca mas actividades que Ia gestion de una base de datos. En tenninos de una campaila social lo que se persigue es que los contactos no sean aetas puntuales, sino que tengan una prolongaci6n en el tiempo que permita alcanzar Ia fidelidad del publico objetivo. La figura 5.3 se basa en el modelo del ciclo de vida de Ia rela· cion con el publico objetivo, bien un individuo o una organizaci6n (Gronroos, 1990). Asi, al iguaJ que un ser vivo, una relaci6n nace, crece, se consolida y puede morir. Basado e n este modelo hemos considerado que, en una campaila, hay que e mpezar capturando el interes del publico objetivo; a continuacion h ay que establecer un compromiso por ambas partes, y, finalmente, hay que consolidar Ia relaci6n a traves del cumplimiento d e las promesas y d el estableci· miento de nuevos compromises. Para llevar a cabo estas estrate· gias basicas, en uno o varios segmentos, o en Ia totalidad del mer· cado, el marketing relacional propone tres actividades basicas: el
marketing externo, el marketing interactivo y el m arketing interno (Bitner, 1995). Pero veamos con un poco mas d e detenimiento Ia esencia de este enfoque. El modelo mantiene que, para satisfacer las n ecesidades de tos publicos objetivos, Ia campaila social tendra que con s iderar las tres
I
139
CREAR INTEREs MARKET/NO EXTERNO NAHKBTINO •t - !NTERNO
POSIBILITAR RELACIONES
.
•
.
1. Vinculo fincmc:iP...n 2. Yblc:ulo 80dal
s.
• ••
.••
••
.••••
~
• ••
............ . .
Puente: elaboracl6n propla a partir de Or6nroos ( 1990), Bitner ( 1995) y Berry ( 1995).
En Ia etapa inicial, cuando e l publico objetivo no tien e una idea clara de la campaila o de la causa social, el objetivo con siste en crear un interes en Ia campafla y en la organizaci6n que la sus-tenta. Hay que pensar que c ada vez abundan mas las c ampailas sociales y las organizaciones que inte ntan ocupar un Iugar en Ia mente de la gente. La m ejor forma de lograr esto es m ediante Ia funci6n del marketing externo, y, mas conc retamente, a traves de Ia publicidad y c ualquier otro instrume nto d e comunicaci6n. A veces tambien se n ecesita el m ark eting interactive, es d ecir, aquel que permite un contacto directo , c omo la comunicaci6n personal a traves de los voluntarios o e mpleados, y las nuevas t ecnologias de
140
MARKETING SOCIAL
Ia informacion. AsL en una campail.a a favor de Ia solidaridad co el Zaire, en Ia primera fase hay que intentar que ~~ m a:cimo nurner~ de publico objetivo muestre interes ~or Ia ca~pan?, as1 como que el resto de publicos que tengan alguna Influen cia esten favorablernent predispuestos. Para crear ese interes el agente social se vale de 1e sensibilidad de los medios de comunicacion de masas que, cant~ nuamente, se hacen eco de Ia situacion en sus noticiarios, o a tr~. ves de ruedas de prensa. Habra que presentar Ia causa social de una manera atractiva y adaptada a cada segm ento del mercado. Igualmente puede utilizarse el marketing interactivo para visitar a las administraciones publicas con el fin de facilitar Ia logistica, a los laboratories farmaceuticos para que donen m edicam entos, o a los bancos para que colaboren abriendo cuentas donde ingresar el dinero.
•
·.·..
. ...
En Ia segunda etapa, el interes creado entre el publico obje. tivo deberia transformarse en un compromiso. En esta etapa, Ia campaila social busca un comportamiento determinado por parte del publico objetivo. De nuevo se utilizan aqui las actividades del marketing externo, ya que se emplearan los canal es de distribuci6n previstos que permitan hacer llegar la ayuda d esd e el punto de origen al punto de destino. En esta segunda fase cobra especial relevancia el marketing interactivo, puesto que la materializaci6n del compromise suele hacerse a traves d e un contacto directo entre el publico objetivo y algun colaborador de Ia camparia social.
.. •
En esta segunda etapa hay que distinguir de una manera clara que compromise se pretende que asuman los distintos publicos . Como ya comentamos en el primer capitulo, los publicos externos a Ia organizaci6n pueden tener influencias decisivas en el exito de Ia campaila. Estas influencias externas se agrupan en cinco tipo de estrategias que complementan las acciones propias de Ia campafla social:
•
J
- Estrategia tecnologica. Hay algunas causas sociales donde I
,
( I
.I •• I
LA SEOMENTACI6N Y LAS ESTRATEOIAS BASICAS
Ia tecnologia podria jugar un papel decisivo, pero, sin embar· go, el agente social no tiene Ia potencialidad ni los conocimientos para llevar a cabo investigaciones cientificas. Por ejemplo, si se pudiera eliminar Ia nicotina del tabaco, o desa· rrollar las energias renovables. Por tanto, estamos hablando
14 1
de un cambio e n la tecnol ogia exist ente que induzca a un cambia de las motivaciones, actitudes o comportamientos del publico objetivo. Para d esarrollar estas actividades el agente social debera influir en publicos como los gobiernos, y en otros publicos especiales como academ icos y cientificos.
_
~strategia
economica, que se basa e n imponer co st es
sobre el comportami ento no deseado y recompensar el comportamiento deseable. Igu almente, el agente social no suele tener las competen ci as necesarias para imponer multas, por lo que debera intentar influir sobre publicos como el gobierno, los ayuntamientos o l as comunidades autonomas.
-
~strategia
politico-legal, en Ia que se trata de establecer
normas o leyes que restrinjan o fomenten una determinada conducta. Los publicos sobre los que habria que actuar serian el gobierno y publicos especiales, como lideres de opinion o presidentes de asociaciones.
-
~strategia
educativa. Intenta formar intelectual y moralmen-
te a una persona, asi como inculcarle las normas de civismo y cortesia de una sociedad, transmitiendole una serie de informacion y de valores que afectan directamente a las actitudes y a los comportamientos. Los publicos relevantes en este caso serian el gobierno, Ia sociedad y publicos especiales, como maestros, medicos o lideres de opinion.
-
~strategia
coercitiva, que se basa en obligar a una perso-
na a decir o a h acer una cosa a traves de Ia fuerza o violencia fisica, psiquica o moral. En este caso se trata de identificar la fuente del poder e intentar influir en ella para que lo ejerza a favor de nuestra campafla. No obstante, consideramos que Ia fuerza o violencia fisica pueden ser exitosas a corto plazo, pero a largo plazo pueden volverse contraproducentes. Durante Ia tercera etapa se deberia consolidar Ia relacion con toctas las partes, de tal manera que prevalezca siempre una vision a largo plazo. Esto permitira interesar a los distintos publicos en nue-
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MARK.E TING SOCIAL
LA SEGMENTACION Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS
vas campailas, intentando convencerles de que se puede confiar Ia organizaci6n. En esta etapa final del ciclo de vida, Ia funci6n den · · l d e l extto · · o fraceJ. marketing interactive es el responsable pnnc1pa so. Efectivamente, la gesti6n inteli~ente de las bases de datos y mantenimiento del contacto a traves de empleados Y voluntarios es Io que permite fidelizar al publico objetivo.
:I
El marketing de relaciones se practica en .dis~intos niveles, en funci6n del vinculo usado para capturar la fldehdad del PUblico (Berry, 1995). El primer nivel de marketi~g re~acional se proctuce cuando el vinculo que se establece es flnanc1ero, de tal manera que, por ejemplo, la relaci6n se reduce a una donaci6n, sin preo. cuparse de ningun otro aspecto. Ejemplos de estas campailas serian muchas de las que persiguen la solidaridad con el tercer mundo. El segundo nivel del marketing relacional tiene Iugar cuando el vinculo es social. La relaci6n es mas amplia Y el nivel de compromise es mas alto, existiendo entre el publico objetivo una conciencia de pertenencia a un grupo. Asi, el publico objetivo se siente miembro de un grupo y participa en sus actividades, en el seno de las cuales hace donaciones. Los individuos juegan un papel similar a un socio de un club u organizaci6n no gubernamental. El tercer nivel del marketing relacional se da cuando el vinculo es estructural, de manera que la relaci6n es completa y el compromise entre ambas parte es maximo. El ejemplo mas Claro de publico objetivo con el que se alcanza este tipo de vinculo son los voluntarios. Desde nuestro punto de vista, el agente social debe buscar la sati& facci6n de todos los publicos objetivo, intentando que el vinculo alcance un nivel minimo de socio, con lo cual se favorece el exito de las posteriores campaftas sociales que fomente la misma organizaci6n.
I,
Para poder llevar a cabo todas estas actividades, una tarea fun· damental es posibilitar que los distintos individuos que participan en Ia campaila desarrollen sus actividades adecuadamente. Por ello, es muy importante seguir una politica de marketing interno, donde Ia informacion fluya en todas las direcciones, donde haya una coordinaci6n de las tareas, y donde los voluntarios y emplea· dos mantengan su motivaci6n e interes.
I
I
143
Es defecto comun d e los hombres no tener en cuenta Ia tempestad cuando el mar esta en calma. Maquiavelo
El presente capitulo es fundamental para entender Ia esencia de este libro. Proponemos que el eje de Ia campaila social sea Ia segmentaci6n. Ello supone que hay que analizar cada pubHco (sociedad, intermediarios, administraciones publicas, proveedores, socios, voluntarios, empleados y otros agentes sociales) con el fin de ver si existen diferencias significativas entre sus integrantes que justifiquen el diseilo de acciones especificas y diferenciadas. Con esto se consigue estable.cer prioridades, analizar mejor el entorno y aumentar Ia eficacia de Ia campaila. No obstante, hay que tener en cuenta que ·los costes tambien aumentaran. Para llevar a cabo Ia segmentaci6n hay que elegir un publico o universo y analizarlo, tomando como punto de apoyo el S.l. y el modelo de comportamiento del individuo. A continuaci6n hay que elegir un criterio de segmentaci6n que permita agrupar a los elementos en grupos internamente muy parecidos, pero diferentes unos de otros. Nuestra propuesta es utilizar los criterios especificos, aunque son mas dificiles de cuantlficar, por lo que Ia consideraci6n de los criterios generales tambien puede ser util. Una vez elegido el criterio, se aplica y da Iugar a unos segmentos que van a tener un perfil o caracteristicas determinadas, y a los cuales se les bautiza con un nombre que les identifique rapidamente. A partir de aqui se inicia una segunda fase en Ia segmentaci6n que supone elegir los segmentos a los cuales vamos a dirigir la campaila. Esta elecci6n se han\ en funci6n de los puntos fuertes y puntos deblles de la organizaci6n y de las oportunidades y amenazas del entorno. Una vez Ia segmentaci6n se ha materializado hay que disefiar las estrategias para cada segmento. La estrategia basica que proponemos en el diseilo de una campaila social se basa en el marketing relacional, y sigue tres fases: crear interes,
144
MARKETING SOCIAL
LA SEGMENTACION Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS
145
·on
establecer un compromiso y consolidar la relacion. Para en tiene que desarrollar tres tipos de actividades: el marketin externo, el marketing interno y el marketing interactivo. E~ valor que los distintos participantes consigan con Ia relacion sera el elemento motor que motivara Ia fidelizacion y Iealtad. Al final, Ia relaci6n o vinculo que se establezca con los diferentes segmentos sera de tipo financi ero, social o estructurai. Desde nuestro punto de vista el agente social deberia perseguir, como minimo, alcanzar un vinculo de tipo social con los dlstintos segmentos.
°
CASO: UNA CAMPANA ANTITABACO ENTRE LOS ESTUDIANTES DE EGB, BUP y FF 1 Miguel ya tenia claro cual era el panorama d el habito del tabaco en su area de salud. El director le habia encargado un estudio, y el queria quedar muy bien puesto que no solo le haria ganar puntos de cara a su promoci6n sino que, ademas, le permitiria desarrollar una de sus teorias sobre Ia salud: es mejor prevenir que curar. faltaban pocos minutos para Ia reunion con el director. Se levant6 y comprob6 que tenia todos los papeles. Con el informe bajo el brazo sall6 de su despacho dispuesto a explicar su estudio.
A. Antecedentes.
Segun Ia OMS (Organizaci6n Mundial de Ia Salud) cada ailo se diagnostican en el mundo seis millones nuevos de casos de cancer y, cada aiio, alrededor de cuatro millones de personas mueren por cui· pa de dicha enfermedad. De estas muertes, 700.000 o curren en Ia
Europea Y mas de 70.000 en Espana. El cancer es la segunda ~~sa de muerte en el mundo (d etras de las enfermedades cardiovasares), responsable del 20-25°/o de todas las defunciones. El tabaco cuJel segund o 1ac ~ t , . or cancengeno en rmportancia, detras de Ia alimentaeSi, n, provocando el 30°/o de los fallecimientos por cancer. Segun diverc0 . . . . . estudtos, s1 se consiguiera errad1car completamente el habito de 05 ~umar, se evitarian un minimo d e 30.000 muertes anuales en Espana.
6· rtanteamiento del estudio cuando se le encom endo el estudio, Miguel reflexion6 sobre que pasos ~eberi~ seguir: Tras consultar algun que otro libro, decidi6 que pnmero 1ntentana en contrar Ia maxima informacion posible, y Iuego plantearia Ia decision a tomar. El primer paso fue acudir al IVESP (lnstituto Valenciano de salud Publica) Y a1 hospital d e su area de salud, que contaban con bibliotecas especializadas. Alii en contr6 diversos libros, monografias, informes oficiales y articulos d e revistas m edicas. Un dato que le Jlam6 Ia aten cion es que los j6venes espafloles entre 15 y 24 ailos son los europeos que mas fum an , c uando la media de Ia Union Europea es similar a Ia de los adultos. Por tanto, los j6venes son un segmento de muy alto riesgo, que en un futuro pueden acentuar el problema del cancer en Espana. Se dio cuenta de que nose habia disefiado ninguna campafla preventiva dirigida a este colectivo, ya que las actividades mas importantes se centraban en el frente legislativo. Efectivamente, en los ultimos aflos se habia aslstido a un aumento de las cargas fiscales al tabaco que incrementaron su precio, se limito el contenido de alquitn}n, se prohibi6 Ia venta de tabaco a menores, se limit6 Ia publicidad y se multiplicaron las campafias de concienciacion ciudadana. Miguel recopil6 informes sobre los habitos d e tabaco en los JOvenes. Averiguo que muchos estudios establecian Ia edad de ini• cro en el habito en torno a los 1 l aflos. Aunque encontr6 indicios sobre las motivaciones y actitudes d e los j6venes hacia el tabaco, se dio cuenta que necesitaba un estudio mas especifico que se centrara en su area de salud. El problema es que esta investigaci6n costaria dinero, pero c uando se lo plante6 al director este no puso ninguna objeccion y le autoriz6 a seguir adelante. 0
1
Dramatizaci6n a partir de Ia informacion real extraida de Moliner, M. A. (1995): .E/ Marl
pp. 83·96.
I
146
MARKETING SOCIAL
Con los datos que habia acumulado, con Ia informacion qu e le . 1 d b pudo sacar a su hijo y a un so nno, y con os recuer os que . guardaba de sus ailos de colegio e instituto, desarrollo un cue~~n • • • • l(). nario donde preguntaba sobre mottvac1ones, conocimientos, actit des y comportamientos respect~ ~l.tabaco: _EI len~~aje estaba esp~~ cialmente cuidado ya que tba dtngido a ntnos Y JOvenes. Para co . vencerse de que no habria dificultades en el vocabulario emplead: ni en Ia interpretacion de las preguntas hizo un pretest en el coiegio publico de E. G.B. de su pue~lo (Atzene~a del Maes~rat -.caste116n), to que le permiti6 dar un caracter definitlvo al cuesttonano. Decidi6 que entrevistaria a una muestra representativa de estudiantes de 6Q, 7 2 y 8 2 de EGB, y a alumnos de Bachillerato y de Formaci6n Profesional. El total de estudiantes en el curso 1994/ 95 era de 19.900, distribuidos en .35 centros de EGB, 1 0 centros de BUP, y I 0 centros de fP. Pidi6 permiso a Ia Delegaci6n de Educaci6n y, finalmente, siguiendo un procedimiento aleatorio por conglomerados, pudo cumplimentar 476 cuestionarios validos, que seg(ln las leyes del muestreo le garantizaban un error muestral mas que aceptable.
c. Resultados En Ia tabla A se presenta un resumen de los datos mas interesantes. Miguel pens6 que seria util cruzar las variables sexo y nivel de estudios con el comportamiento concreto hacia el tabaco de estos j6venes. El porcentaje de j6venes fumadores era del 50°/o (25°/o habituales y 25% ocasionales), lo cual le confirmaba Ia relevancia del problema. Las diferencias entre sexos no eran muy importantes, pero por nivel de estudios si que se detectaban aspectos a tener en cuenta: un 65, I 0/o de los estudiantes de FP fumaban, un 52°/o de los de BUP+COU tambien, descendiendo el porcentaje en EGB (un .31 ,2%). Por tanto, conforme se avanzaba en edad, Ia tend en cia era a que se incorporaran mas j6venes al habito, y, ademas, los que optaban por Ia ff Jntensiflcaban su comportamiento. Aunque estos datos eran ilustrativos, Miguel confiaba en sacar~ les mas jugo. Se acordaba que en los contactos previos que tuvo con el gabinete de estudios que Ie estaba pasando los cuestiona·
LA SEGMENTACI6N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS
147
por los centros escolares, este le coment6 Ia posibilidad de uti ~oar unas tecnicas estadisticas que identificaban segmentos autoIll t p . . . r11aticamen e. enso que, s1 esto era c1erto, Ia campaila podria tener un mayo~ grado de :ncacia. Aunque suponia un recargo logr6 convencer al dtrector del area de salud y dio carta blanca al gabinete para realizar el tratamiento estadistico. .
5
Tabla A
oistrlbucion de frecuencias segun sexo y nivel de estudios (en porcen~es horizontales) Sl fuman
Habi· tuales
Ocasio· oales
tumao
50%
25%
25%
50%
21,6%
28,4%
ChiCOS
52,7%
25,5%
27,2%
47,.3%
21,3%
26%
Chicas
47,3%
24,5%
22,80/o
52.7%
22%
.30,7%
r:GB
31,2%
12,2%
19%
68,7%
15,6%
5.3, I %
52%
26,3%
25,7%
48%
2.3,4%
24,6%
fP
65,1%
.35,4%
29,7%
.34,8%
25,3%
9,5%
ChiCOS EOB
35,2%
1.3,2%
22%
64,7%
20,6%
44, 1%
Chlcas OOB
27,9%
11,4%
16,5%
72,1%
11,4%
60,7%
Chlcos BUP + COU
51,4%
23,5%
27,9o/o
48,6%
16,2%
32.4%
Chlcas BUP + COU
52,5%
28,2%
24,3%
47,6%
28,2%
19,4%
Chlcos fP
65,6%
.35,3%
30,3%
.34,3%
25.2%
9,lo/o
Chlcas I'P
64,6%
35,6%
28.8%
.35,6%
25,4%
10,2%
Total
5UP+ COU
No
EJt fuma- Nunca han dores fum ado
Se identiflcaron doce tipologias a las que Miguel decidi6 ponerles un nombre para facilitar Ia identificaci6n. En su bloc de notas anot6 los siguientes datos: I. Orandes fumadores diarios: tabaco~adictos: 3, 15% de los individuos (fumadores habituates, chicos y chicas de FP y chicas de BUP/COU). Se caracterizan por fumar mucho diariamente, y tener una necesidad fisiol6gica de fumar muy por encima de Ia media (la adicci6n es un incentivador del componente activo de las actltudes). 2. Frontera fumadores sociales-·.fuJnadores diarios: tabaccradictos: 1,4 7 01o de los j6venes (fumadores habituales, chicos y
LA SEGMENTACI6N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS
148
MARKETING SOCIAL
chicas de EGB, y chicos de secundaria}. Destacan porIa alta motivaci6n fisiol6gica y social a fumar, lo que les conviert en potenciales integrantes de 1~ primera tipologia (cornpo~ nente afectivo y activo de las actttudes}. 3 . Orandes fumadores sociales: s emiadi ctos: 5 , 7% del total (fumadores habituales y ocasionales, c hicos Y chicas de EGB y fP). oestacan por ser grandes fumadores .soc~~les (fiestas, con amigos, y otras ocasiones) y Ia alta motJvac1on para con. tinuar esta conducta (componente afectivo de las actitudes). 4. Tabaco
l o.
149
Jnhibidos mal infonnados: 8,4% del total (chicos y chicas de todo los niveles de estudios). Destacan por su mala informacion y por los inhibidores frente al tabaco (sus padres y problemas para comprar).
f)Jmadores diarios: potenciales grandes fumadores tabaco~ 11 · adictos: 9 ,4? 0/o de los j6venes (habituates y ocasionales, chicos y c h1c as d e secundarla). Se caracterizan por ser rurnadores con una alta motivaci6n fisiol6gica para fumar diariarnente, poco influidos por las condiciones del entorno (componente cognoscitivo y personalidad).
12 . Jnhibidos legales: 13,2 °/o del total (chicos y chicas de EGB, nunca han fumado, ocasionales y exfumadores). Destacan porIa influencia de los inhibidores legales. Realrnente este anillisis habia proporcionado mucha informacion Miguel. Consideraba que cada segm ento exigia una atenci6n dife:enciada. No obstante, resultaba dificil preparar doce estrategias dis~ tintaS, por lo que intent6 en contrar nexos comunes entre los grupos que le permitieran economizar recursos. Tras una larga reflexi6n se dlo cuenta de que h abia una serie de tipologias (poco implicados, lntrovertidos mal informados y anti tabaco) en las cuales se podia decir que existla una actitud y un comportamiento positive hacia no fumar, es decir, los j6ven es no querian fumar y no fumaban. Este macrosegmento suponia el 31 , 1°/o del total. Desde el punto de vista de las actividad es a realizar, p ens6 que h abria que reafirmarles en sus ideas y animarles a seguir dicho comportamiento. Otro grupo de tipologias (tabaco confiados, inhibidos sociales, inhibidos mal informados e inhibidos legales) tenian un comportamiento positive hacia no fumar, pero una actitud negativa hacia no fumar, es decir, querian fumar pero no fumaban. Este segundo macrosegmento suponia el 41 , 15°/o del total. La estrategia que consideraba que seria mas id6nea era la racionalizaci6n, es decir, habia que intentar que no transformaran su actitud en un comportamiento, explicando los peligros del tabaco, minimizanado los efectos socializadores del mismo Y destacando que no fumar es igual de divertido que fumar. Por ultimo, y siguie ndo este mism o criterio, \dentific6 un tercer grupo de tipologias (grandes fumadores diarios, frontera fumadores
LA SE01"1ENTACI6N Y LAS ESTRATEGIAS BASICAS
150
f-1ARKETING SOCIAL
15 J
S. : A. 0 . 51100\£~ ~ R. K. SRISVASTAVA ( 1979): ·customer-Oriented D''' APP~oactles to Jdent•fymg Prod uct-Markets•, Joumal of Narket' • • 19 mg. vol. 8 · 43 , otono. PP· (j ,
sociales-fumadores diarios, grandes fumadores so c i al es, furnacto. res mal informados y fumadores diarios), con un comportarniento negativo hacia no fumar y actitud negativa hacia no f umar, es decir, querian fumar y fu~Jlaban. Es~e tercer macrosegmen to supo. nia el 27,77% del total. Este era, sm duda, el segme nto m as pro. blematico y donde mas dificil era el exito. La estrategia a seguir era Ia de confrontaci6n, intensiflcando los razonamientos q ue se deberian hacer a todos los grupos, pero conlando que este m acro. segmento era cspeclalmente critico. Seria necesario c rear primero un cierto nivel de interes a traves de anuncios en los m edias de comunicaci6n que ellos leen, a traves de conferencias o a traves de alguna asignatura de sus cursos. Despues seria nec esario buscar un compromiso, recurriendo a aquellas personas a las que tenian mas en consideraci6n. En este ultimo aspecto, e l esludio habia detectado un respeto general hacia las opiniones y recom endaciones de los medicos y de los amigos y companeros. Lo que estaba clara es que Ia campana podia ser larga, y debia tener una contJnuidad. Con este razonamiento, Miguel consideraba que tenia claro cuaJ era el panorama al que se enfrentaba. Cabian varias posibilidades: lntentar actuar en los tres macrosegmentos a Ia vez, o centrarse en alguno de los dos (lltimos. Esta era una decision que deberia sopesar con el director del area de salud, puesto que dependeria de los recursos disponibles (dinero y personal). Ya se encontraba d elante de Ia puerta del despacho del director. Se retoc6 Ia corbata y llam6 a Ia puerta. I
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PARTE III
EL CO
NBNTE DE ACCI6N EN BL DISENO
DB UNA - SOCIAL
CAPITULO 6
EL
TING EXTERNO
6 . 1. lntroducci 6n. 6.2. La oferta en una campaila social.
6 .2. 1. El componente beneficios de Ia oferta.
6.2.2. El componente sacrificios de Ia oferta.
6.3. El marketing externo. 6.3.1. La publicidad.
6.3.2. La publici ty. 6.3.3. El patrocin io y el mecenazgo. 6.3.4. La imagen corporativa. Resume n . Prograrna d e visita preconcepcional.
Bibliografia .
•
Siempre se tiene que dar algo que se d b. esea, a cam Io de algo que se desea mas. Com entario de Chris
El hombre cree con facilidad lo que teme o lo que desea. F. Bacon
•
•
•
• • JNTKODUCCION 6 1•
En Ia segunda parte de este libro se ha destacado el papel fundamental que juega el compon ente de anillisis de una campana social. Hemos finalizado dicha parte destacando las estrategias basicas que deberian guiar una campafla una vez hecho el analisis de Ia situaci6n. Se trata de crear interes, establecer un compromiso yconsolidar Ia relaci6n, para lo que se cuenta con una serie de instrumentos que hemos agrupado en marketing externo, marketing lnterno y marketing interactivo .
•
' .
I
El obj etivo de este primer capitulo de Ia tercera parte es presentar las acciones que se podrian desarrollar en una campaiia social desde el punto de vista del marketing externo. Pero, previamente a desarrollar este conjunto de instrumentos de acci6n, presentaremos el nucleo basico sobre el que van a desarrollarse todas las estrategias: Ia oferta de Ia campana. Una vez destacado el papel fundamental del concepto de valor, enumeraremos los instrumentos basicos del marketing externo, que se concretan en Ia publicidad, Ia publicity, el patrocinio Y mecenazgo, y Ia imagen corporativa. 6·2. LA OFERTA EN UNA CAMPANA SOCIAL
El Primer elemento que hay que definir a la hora de diseilar los planes de acci6n es la oferta de Ia campafla social. Se trata de especificar que es lo que se va a ofrecer a los diferentes segmentos de los d'ISt'mtos publicos.
I
158
EL MARKETING EXTERNO
rarece claro que el eje de una campafla es Ia idea 0 social que se promueve, pero, desde un punta de vista del ~ausa ting, esto debe presentarse en funci6n de las necesidades d arke. distintos publicos, es decir, adaptandolo a las peculiaridades c~ los fm de facilitar Ia difusi6n de Ia causa social. En otras palabra n el ' f acer I as necest'd a d es d e Ia socieda s, Ia campaila debe intentar satis de los beneficiarios, de los intermediarios, de los proveedores : · las administraciones publicas, de los publicos especiales, de, ~ socios, de los voluntarios y de los empleados.
10
Para operacionalizar esto, el marketing relacional propone 1 teoria del valor. Segun Monroe ( 1990) el valor de algo proviene d: Ia comparaci6n entre los beneficios que va a reportar y los sacrifi. cios que va a exigir. Esto se concreta en que hay que identificar los beneficios que la campaiia aportara a cada uno de los publicos y tener en cuenta los sacrificios que supondra para cada uno. Evidentemente, lo ideal seria maximizar los primeros y minimizar los segundos. Esta idea tan sencilla es Ia que se recoge en Ia figura 6. 1, identi ficando dos elem entos diferentes en Ia oferta de una campaila social. A continuaci6n, vamos a estudiar cada uno de ellos de una manera mas detallada.
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EL MARKETING SOCIAL
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Figura 6.1
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La oferta de una campatia social "I
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BENEflCIOS
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I. Beneficios materiales. 2. Beneficios de tiempo. 3. Beneficios fisicos. 4. Beneficios sociales.
5. Beneficlos
Fuente: elaboracJ6n propla.
SACRif1CIOS 1. Sacriflcios materiales. 2. Sacritlclos de tiempo. 3 . Sacrificios fisicos. 4. Sacrificios psiquicos. 5 . Sacrificios sociales. 6 . Coste de oportunidad.
6.z.l·
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El componente beneficios de Ia oferta
Bn el componente beneficios se trata de detectar y resaltar los rnentos positivos relacionados con Ia causa social que aumenten ele tractlvo a los ojos del publico d e ref erenda. Se pueden identifi~ hasta cinco tipos d e beneficios originados por una campana
social: .... LOS beneficios materiales se refieren a dinero, ropas o alirnentos que puede conseguir algun publico relacionado con Ia campaiia. Por ejemplo, los beneficiarios del tercer mundo recibiran alimentos, los intermediarios pueden incrementar Ia venta de preservativos, y las administraciones publicas pueden ahorrarse recursos destinados a tratar el cancer originado por el tabaco. Acompailar una causa social con algun producto de apoyo, como folletos, pegatinas, boligrafos, vacunas o j eringuillas y preservativos (en una campaila contra el sida) son incentivos materiales que ayudan a promocionar Ia causa social.
- Los beneficios de tiempo se refieren al ahorro de tiempo que provoca Ia adopci6n de las propuestas de Ia campaila social. Siempre es provechoso que se tenga en cuenta que el tiempo es un bien escaso en las sociedades desarrolladas, por lo que todas las medidas dirigidas a ahorrarlo pueden ser bien recibidas. Por ejemplo, diseflar Ia campaila con servicios de apoyo como vacunaciones a domicilio, cursillos de entrenamiento, telefonos de asistencia o eliminar colas de espera son acciones que ahorran tiempo a algun publico objetivo. - Los beneficios fisicos se refieren a las mejoras fisicas que una campafia social aporta. Se concretan sobre todo en Ia mejora de Ia salud que suponen las campaiias preventivas sanitarias, como las campaflas contra el sida, contra el tabaco, contra el cancer, etc. Tambien se observan beneficios fisicos en otros tipos de campanas como las de seguridad vial, educaci6n medioambiental o seguridad en el trabajo. - Los beneficlos sociales estan muy relacionados con las motivaciones superiores de Ia piramide de Maslow. Efectivamente se refieren a la integraci6n en un grupo, sentirse amado y res-
EL MARKETING EXTERNO
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petado, o alcanzar un estatus y reconoc imiento s . . . t d rt OCtal Fomentar los sent1m1en os e pe enencta a una ONG 0 · · · son objetivos sen. tirse respetad o y escuch a d o por los d emas · - soctal. · Estoque se deben 1ntegrar en la o f e rta d e una campana consigue cuidando al voluntariado, creando distintas figur: de colaboradores o socios y fomentando la fidelidad del publico objetivo creando revistas del asociado, remitiendoles informacion regularmente , convocandolos a reuni ones pidiendoles opiniones e, incluso, buscando beneficios mate. riales para ellos. 0
I
- Los beneticios psiquicos tienen mucho que ver con las variables internas del comportamiento del individuo. Se busca una reafirmacion de la personalidad de los individuos, y una satisfaccion moral. Parece que todos tenemos una pro. pension a la solidaridad, por lo que la campafla social deberia ser el canal a traves del cual el individuo pueda materializar ese impulso y congraciarse consigo mismoo Este listado de beneficios a ofertar en una campafla social que se ofrecen muy util para un agente social. Pero aun se consideran otros aspectos positivos que en una sociedad como la actual tie· nen una gran importancia. Nos referimos a Ia calidad y Ia ima·
gen. Es necesario que el agente social abogue por la calidad en todas sus actividades, tanto en los productos que pueda incorporar a una campafta como en los servicios de apoyo que Ia acompafleno Hoy en dia, en una sociedad desarrollada como la espanola, existe una alta concienciacion por la caUdad. Las campaflas sociales no escapan a esta exigencia y para conseguir Ia fidelidad deben esforzarse en buscar Ia caUdad en todas sus acciones. El concepto clave es la calidad percibida, es decir, como percibe el publico objetivo la calidad. La mayoria de los individuos de las sociedades desarrolladas esperan un cierto estandar de calidad, por lo que encontrarse con una cali· dad menor a la esperada resulta desincentivador para el publico objetivo y fatal para Ia campafta social. En Ia calidad hay que cuidar las instalaciones, Ia capacidad de respuesta, Ia amabilidad, Ia simpatia, la seguridad y Ia fiabilidad (Parasuraman, Zeithaml Y Ber~, 1988)0 .El objetivo basico de un programa de calidad es consegwr cero publico objetivo insatisfecho.
161
segundo aspecto relevante es la imagen, ya que es un seguUn . I exito para una campana socta contar con una buena imagen rodear y Parker, 1994) o Por ejemplo , Ia Cruz Roja o Ia Iglesia 3 (D ~ica cuentan con una buena imagen e ntre Ia mayoria de Ia cat~aci6n espanola, lo c ual garantiza pnlcticam e nte el exito de P0 ~ uiera de sus actuaciones. Para conseguir una buena imagen cua ~ue cuidar Ia eleccion de los productos y servicios de apoyo, ha7 como Ia imagen del personal y de Ia instituci6n que hay detras astla campafla social (Bouldin, Lee y Staelin, 1994; Singuaw, Brown deWiding, 1994). Tambien hay que seflalar que imagen y calidad Y tan muY unidos, ya que una campana de calidad repercute en esna buena Imagen, . b . d Y una uena tmagen pue e hacer perdonar tran~itoriamente algun defecto de calidad. Diferentes ejemplos ilustran esto ultimo. Si los medicos monitortzan sobre las consecuencias de no fumar, y resulta que ellos son actualmente uno de los grupos profesionales con mayor indice de fumadores, dificilmente su mensaje puede ser creible (por ello, quizas el primer segmento sobre el que deberia aplicarse una campana antitabaco seria el de los medicos, por su caracter estrategico y por su calidad de prescriptores). Si el servicio telef6nico de informacion funciona perfectamente, y cualquier joven puede ser atendido con rapidez y eficacia, el servicio lograra una credibilidad que ira extendiendose entre todo el publico objetivoo Por tanto, a Ia hora de diseflar el componente beneficios de la oferta no solo hay que intentar ampliar al maximo los beneficios materiales, de tiempo, fisicos, sociales y psiquicos, sino que hay que cuidar los detalles con el fin de crear una buena imagen y buscar una alta calidad percibida.
6.2.2. El componente sacrifi.cios de Ia oferta Junto a un componente de beneficios, la oferta tambien cuenta con un component e menos agradable que son los sacrificios en q~e debe incurrir el publico objetivo para culminar la relaci6no Por ~~emplo, en el caso de Ia solidaridad seria el desprendimiento de Inero, ropa o alimentos. Pero el agente social no debe caer en el ~ror de identificar solo los sacrifi~ios ~onetarios o mat~rial~so el caso de una campaila de segundad vial donde no se p1de ntn-
EL MARKETING EXTERNO EL MARKETING SOCIAL
162
163
ste de oportunidad. Hace referencia a los posibles usos
guna donacion, pero aparecen sacrificios en terminos de catnbio de habitos. Aunque es dificil genera!izar ~ h.acer u.n ~istado completo de los sacriflcios exigidos a cualqwer publico obJetivo , ya sea este un ind·. vlduo, una administraci6n publica o un voluntario , vamos a prese~ tar una clasificaci6n que distingue seis tipos de sacrificios (Naghl e Ibarreche, 19 83; Santesm ases, 1996 ; Kotler Y Ro b erto, 19 89 . Martin Armario, 1.993 ; Monroe, 1990 ): I
sacrificios materiales se refieren al desprendimiento de dinero, ropa, aJimentos o algun otro el em ento material. La
_ Los
gran mayoria de las campailas a favor d e la solidaridad exigen Ia cesi6n de algun tipo de m aterial por parte de Ia sociedad, de los proveedores, de lo s socios, de los intermediarios o de las administraciones publicas. - Los
sacrificios de tiempo son , por ej emplo , Ia dedicaci6n
de los voluntaries, que sacrifi can una parte de su tiempo libre para ayudar en alguna causa social. Las charlas informa. tivas tambien consumen tiempo d el publico a1 que van dirigi· das. Esto debe unirse al t6pico d e que el tiempo es un bien escaso en las sociedades mas d esarrolladas.
.... ! :ernativos ~ue las diferentes partes hacen de sus recursos, esfuerzos y tiem po.
d0 5 estos sacrifi cios son los i nhibidores que se mencionaban ro delo de comportamiento del individuo. Para luchar contra en~ ~~ibidores, .el agen~e soc~al ~ebe. poner en marcha politicas est tes a reducirlos. Ast, Ia dtsmtnuc16n de los costes fisicos se tendenta con una mejor distribuci6n de los productos y servicios solven yo . y los costes psiquicos a traves de una comunicaci6n adede apo , cuada. En deftnitiv~, ~e trat~ de au~ entar el vaJor ofrecido a los distinublicos objetivo, bten sea mcrementando los beneficios de Ia . . . d 1 .fi . tos p rta, bien sea mmtm1zan o os sacn tc1os exigidos. El publico f oe ,~. . 1 a campana S l se le ofrece un valor neto sufi·etivo aceptara b~ odenternente post't'IVO. A continuaci6n vamos a pasar a desarrollar las actividades propuestas por el marketing externo propiamente dicho, cuya finalidad es crear interes y ayudar a establecer un compromiso.
6.3. EL I'IA.RKIITING EXTERNO - Los sacrificios fisicos engl o barian todos los esfuerzos y molestias, asi como los posibles riesgos fisicos que el publi· co objetivo debe soportar. Por ej emplo , el ri esgo de contagio en una campaila d e vac unaci6n tanto para los vacunados como para los vacunadores, o Ia distancia fisica y el desplaza. miento a un centro de rehabilitaci6n.
- Los sacrificios psiquicos se re fieren a los costes psicol6gicos o emocionales a los q u e deb e en frentarse el publico objetivo. Por ejemplo, si va en co n tra d e sus i deas personates o su timidez le impide e n trar en una farmacia a pedir unos preservatives.
- Los sacrificios sociales se re fieren a los costes en que incu· rre el publico objetivo e n r el ac i6n a su esf era y posi~i 6 n social (amigos, familia, compaileros d e trabajo o estudJos). Es decic como afectara la cam paila a su autoimagen.
Una buena parte de los analisis llevados a cabo se plasman en el dlseilo de Ia o ferta d e Ia campaila social, cuando se adaptan a los diferentes segm e ntos identificados. Con ello sabem os que benefi cios espera cada grupo y que sacri ficios esta dispuesto a hacer. El marketing externo gestiona flujos de informacion masiva entre el agente so cial y los publicos externos a Ia organizaci6n. Asi pues, Ia actividad b asica d el marketing externo es organizar los flu• JOS de informacion que se van a lanzar a1 entorno a traves de Ia publici dad, Ia p ublicity, o el patrocinio y mecenazgo (Tabla 6.1 ). . ~onsideramos q ue el marketing externo va dirigido a los seis pubhcos especificados en Ia tabla 6. 1. Ello no quiere decir que los voluntarios, empleados y socios no se vean afectados por la publici· d~d, P~esto que les gen era un sentimiento de orgullo e identifica~on con su organizaci6n. Simplem ente queremos decir que el maretlng externo esta pensado p ara influir en los pu blicos extemos,
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mientras que para influir en los tres publicos internos se utiliza 1 marketing interno. El marketing externo se diferencia del marketine interactive en que no permite Ia interacci6n, es decir, un interc.arn~ bio de informacion entre las partes y una individualizaci6n del men. saje.
Tabla 6.1 Actividades del Marketing Externo MARKETING EXTERNO
(Admlnistraciones pubUcas. beneficiarlos, sociedad. intel'mediarios. proveedores. otros agentes sociales) flujos de informacion al exterior Publicidad Publicity
Patrocinio y mecenazgo Imagen corporativa Cualquier otra comunicaci6n extema Fuente: elaboraci6n propia.
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6.3.1. La publicidad Desde un punto de vista del marketing, por comunicaci6n se entiende el conjunto de seilales emitidas por un agente social a sus diferentes publicos (Lambin, 1989). La comunicaci6n es un concepto mas amplio que Ia publicidad, ya que esta ultima es un instru· mento del marketing que utiliza los medios de comunicaci6n de masas, como son Ia television, Ia radio, Ia prensa escrita, las reviS* tas, el cine y las vallas publicitarias, y va dirigida a los publicos externos. Una caracteristica especifica de Ia publicidad es que el mensaj e es impersonal (no esta adaptado al interloc utor como en Ia comunicaci6n personal), y ademas es pagada (lo que supone una limitaci6n insuperable para algunas campaflas sociales) (Shimp, 1990; Aaker y Myers, 1991 ).
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Normalmente a Ia publicidad se le concede un poder muy gr~n de sobre las voluntades de los individtios, se le supone el potencial
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de crear necesidades artificiales, y se Ia considera artifice de Ia sociedad de consumo actual. Aunque este punto ya se trat6 en e1 primer capitulo de este Iibro, conviene recordar que Ia publicidad es un instrumento n eutral, y quien m anipula es quien Ia utiliza. De hecho, existe un consenso bastante general en que los objetivos que debe persiguir Ia publicidad son informar, persuadir y recordar, si bien ultimamente se le ha ailadido crear y potenciar una imagen positiva, y ayudar en el proceso de aprendizc;tie de los individuos (Martin Armario, 1993; Diez de Castro y Martin Armario, 1993). Asi, Ia Informacion supone que el publico objetivo conozca el contenido de Ia campaiia social y Begue a recordarlo, mientras que Ia persuasion consiste en conseguir que el publico objetivo se forme una actitud favorable hacia Ia causa social, al mismo tiempo que una fntenci6n de prueba (Kotler y Roberto, 1989). En definitiva, Ia publicidad, como cualquier otro instrumento de comunicaci6n, trata d e transmitir p ensamientos, significados y sentimientos, es decir, transmitir ideas de una manera persuasiva, con el fin de variar motivaciones y actitudes (Boulding, Lee y Staelin, 1994; Dawar y Parker, 1994). Segun Miquel, Molla y Bigne ( 1994), a Ia hora de planificar las acciones publicitarias, hay que tomar una serie de decisiones que se clasifican en basicas y derivadas. Previamente a ello, estos autores destacan Ia importancia de Ilevar a cabo un anatisis detallado de Ia situaci6n, circunstancia satisfecha por el agente social que haya seguido las indicaciones de Ia parte II de este libro. A partir del analisis anterior se identifican los puntos fuertes y los debiles y las oportunidades y amenazas, asi como los segmentos que exigen una adaptaci6n del m ensaje. A continuaci6n, hay que tomar una serie de decisiones b asicas. En primer Iugar hay que establecer unos objetivos para Ia publicidad, que pueden ser de tipo informativo, persuasivo, de recuerdo o de creaci6n de imagen . Asi pues, parece claro que Ia publicidad tiene una gran eficacia en Ia primera fase de creaci6n de interes. Despues hay que elaborar el mens~e, que debera ser muy con creto, debido al espacio y tiempo disponible en los medios de comunicaci6n de m asas, y tambien llamativo para salvar Ia barrera de indiferencia que produce Ia gran saturaci6n publicitaria actual. Todo m ensaje publicitario tiene un componente informativo y otro persuasivo que se elabora a traves
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de distintos simbolos, como las palabras, Ia musica, el tono, los colores 0 las imagenes. Una vez elaborado el mens(\je hay que tomar una decision sobre su difusion, que consiste en seleccionar los medios y soportes en donde se va a in~ertar el an~~:io . Para esto, el agente social se vale de los estud1.os de med~cton de Ia audiencia, como el Estudio General de Medtos, que le tnformaran del perfil medio de los individuos q~e ven u.n P.r?fJram~ o leen un periodico. La elaboraci6n del mensaJe y la dtfusto~ esta~ supeditados a1 presupuesto con que cuente el agente social. As1, la television es un medio bastante caro, si bien impacta en un gran numero de individuos, mientras que los periodicos locales o regionales son mas baratos, pero su cobertura es mucho menor.
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Figura 6.2
Elaboracion de una campaiia pubticitaria
Jntemo
tanto el mens~e como Ia difusion. Se trata de profesionales qu e intentan1n adaptar Ia campafia publicitaria al presupuesto disponible. La tarea del agente social sera facilitarles el perfil del publico objetivo y los objetivos marcados para Ia publicidad. La otra decision derivada se refiere a Ia medicion de Ia eficacia de Ia publicidad. Como en cualquier accion que se lleve a cabo, Ia publicidad no escapa de un control de su eficacia; mas, como es el caso, cuando absorbe una importante cantidad de recursos . Esta medicion debera hacerse en base a los objetivos planteados, de tal manera que, antes de lanzar Ia campaiia, se debe hacer una medicion de las variables a controlar, y, una vez finalizada Ia campaiia publicitaria, medir de nuevo dichas variables. La comparacion de estos datos sera un indicador de Ia eficacia de Ia publicidad. Asi pues, Ia publicidad es un instrumento de comunicacion muy adecuado para crear interes entre el publico objetivo y poner las bases de un futuro compromiso. Aunque depende del medio de comunicacion elegido, Ia ventqja que tiene es que llega a una masa de publico muy grande. La television llega practicamente a todos los hogares y cuenta con amplias posibilidades gracias a que hay emisoras nacionales, regionales y locales. No obstante, se ha llegado a tal grado de saturacion de anuncios que esta provocando que Ia gente haga zapping con lo que Ia eficacia disminuye. Los anunciantes luchan contra ello intentando anunciarse dentro de los programas.
Mensaje
Competencia
Eficacia
Objetivos
La radio es un medio mas barato que Ia television, pero tiene
PUblico objetivo
menores indices de audiencia. Ademas, no permite utilizar Ia imagen con lo que su potencialidad es menor. Tambien es un instrumento muy util cuando se adopta el enfoque de segmentacion, puesto que cuenta con un gran numero de emisoras nacionales, regionales, comarcales, locales e incluso tematicas.
Difusi6n . I
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Entomo Seleccl6n de agencia
ruente: Mlquel, Molla y Blgne (1994).
. ' tambte~
Junto a estas decisiones basicas, el agente social debe tomar dos decisiones derivadas. La primera se refiere a Sl va a seleccionar una agencia de publicidad para que le disene
En cuanto a Ia prensa escrita, hay que decir que, en general, tiene Ia limitacion del color, que algunos periodicos estan intentando subsanar. No obstante, tambien se adapta muy bien al enfoque de segmentacion porque hay prensa nacional, regional y local, asi como periodicos deportivos, economicos o generales. Cuenta con un abanico de tarifas que se ajustan bastante bien a Ia escasez de recursos de una campafia social.
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Las revistas son otro medio muy relevante debido a la varied · d e 1 corazon · , d eportivas, d ad tematica que exhiben. Asi, hay rev1stas caza, de pesca, de motor, economi.cas, politicas, dom.inicales, cien~ tificas, etc. Permiten una gran cahdad en los anunc1os, asi como alcanzar a segmentos muy especificos. El cine tiene Ia ven~a de las posibilidades tecnicas que perrnite, pero cuenta con una audiencia limitada. Por ultimo, las vallas publicitarias es otra opcion que encontramos en determinadas ciudades, cuyas tarifas se ajustan a las posibilidades de una campaila social.
6.3.2. La publicity Otro instrumento relevante en el marketing externo es Ia publicity que es una forma de comunicaci6n impersonal (como Ia publicidad) pero no remunerada. Utiliza los mismos medias de comunicaci6n de masas, basicamente la television, Ia radio, Ia prensa y las revistas, para comunicarse con el publico objetivo, pero con Ia particularidad de que no se paga el mensaje. l,C6mo se consigue esto? Los medios de comunicaci6n de masas pueden catalogarse como un publico especial, con un gran poder de influencia sobre Ia sociedad. La publicity supone diseiiar un plan especifico de relaciones con dichos medios con el fin de que Ia campaiia reciba un trato favorable y aparezca gratuitamente en formato de noticia. La manera mas normal de Hamar Ia atenci6n de los medias de comunicaci6n de masas es a traves de ruedas de prensa, de comunicados de prensa, de participacion en programas de television o de radio, con articulos de opinion, o con acciones espectaculares de los volunta· rios y empleados. Para conseguir el interes de estos medios es necesario presentar Ia informaci6n como una noticia atractiva Y relevante. El objetivo es ocupar un espacio en estos grandes medios, y que Ia informacion que aparezca sea favorable a Ia cam· pafla social. Con ello tambien se consigue sensibilizar al publico objetivo, por lo que habra que seleccionar aquellos soportes cuya audiencia coincida con el publico que interesa.
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Tabla 6.2 Acciones de Ia publicity Televisi6n, radio, prensa escrita, revistas Ruedas de prensa Comunicados de prensa Participaci6n en programas de debate eonvocaci6n a acciones espectaculares de los voluntarios y empleados Articulos de opinion Numeros y programas especiales Mitines y conferencias Huelgas y movilizaciones Premios FUente: elabornd6n propia.
La vent
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ocasiones en que, por alguna c ircunstanc ia, aparece una nor . 11 relacionada con Ia causa social que impacta e n Ia gente. Por e· t a . Jelll. d 1 d 1 plo, con las noticias de personas . ~s~ aza as ~n os pa1~e~ del Arn. ca se deberia aprovechar Ia atenc1on 1nformat1va y senstbllizar ~ . ll•as a la sociedad. Con todo ello se intenta c~ear ~na ima~e~ favo~ab!e hacia Ia campafla social y aumentar el 1nteres d~l. publico ObJ~tlv?. Con el fin de controlar los efectos de Ia publJcJty, muc:has lnstituciones hacen un control diario y sist ematico del tratamtento que recibe en los medios de comunicaci6n de masas, lo c ual seria uno de lo~ elementos a considerar en el S. I.
6.3.3. El patrocinio y el mecenazgo •
• I
Otros instrumentos que tambien se utilizan para crear una irna. gen favorable y fomentar el interes son el patrocinio y el mecenaz. go. Tambien se valen de los medios de comunicacion de masas, con el objetivo de aum entar Ia notoriedad y mejor~ Ia imagen asociandola a valores positivos (Lambin, 1995). Estos 1nstrumentos tienen una doble dimension, ya que permiten ,GQnseguir finar.ciaci6n y m ejorar la imagen. Respecto a Ia consecucion de flnanciaci6n, Ia campaila social puede contar con el patrocinio o m ecenazgo de alguna instituci6n. La diferencia entre estos dos conceptos reside en que en el patrocinio hay un interes lucrativo detras del patrocinador, mientras que en el mecenazgo el apoyo es desinteresado. Asi pues, se trata de que un individuo u organizaci6n dec ida aportar una cantidad de recursos significativa para impulsar una determinada campaila. Por ejemplo, hay empresas que dedican una parte de sus ingresos a ayudar a1 tercer mundo, o algunos personajes famosos donan las gananclas de un disco o concierto a una determinada ONG. Los patrocinadores persiguen que su imagen se asocie a Ia de Ia causa social, lo cual mejorara Ia opinion que tienen sus clientes y supon· dra un argumento mas de venta frente a Ia competencia. Los mecenas, en cambio, son desinteresados en sus ayudas y por Io tanto tienen una raz6n interna que les impulsa a ello. La campaila social se ve beneflciada porque incrementa sus recursos y por lo tanto sus posibilidades. El agente social debera valorar los candidatos
EL MARKETlNO EXTERNO
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.d6neos de tal manera que el patrocinador o m ecenas no perjudi~ ~uen los objetivos e image n de Ia campafla.
A este respecto se observa que las empresas estan intentando uegar al coraz6n d el consumidor a traves de lo que se ha dado en denorninar el marketing con causa (Corredor, 1996). El objetivo de Ia empresa continua siendo incr em entar las ventas, pero intenta asociar su imagen con Ia d e alguna causa social, ya que un informe ublicado en Ia revista Business Week seflala que el 3 1°/o de los ~onsurnidores estadounidenses han d eclarado que a igualdad de precio y calidad prefieren marcas que participen en programas de interes social de una manera responsable. Con ello, hay empresas presentes en programas de r eforestacion, de reciclado, de protecci6n rnedioambiental, de construccion de viviendas, alojamiento y manutenci6n d e personas sin hogar, en programas escolares y de formacion, en campailas de donacion de material y equipos a las oNG, en planes de financiaci6n y ejecuci6n de proyectos en el tercer mundo, asi como en Ia creacion y planificaci6n de campaflas de comunicacion con fines sociales. En este sentido Ia Asamblea General de las Organizaciones No oubernamentales firm6 un c6digo de conducta en Bruselas en el aflo 1989, con el fin de definir su linea de comportamiento y aportar una informacion mas completa y proxima a Ia realidad. En el apartado de colectas de fondos reconoce el derecho de cada ONG a decidir cu c?d es el mejor sistema --campaflas anuales, tematicas o acciones de urgencia- para recaudar fondos. En los casos de patrocinio de una ONG por parte de una instituci6n, organizaci6n o empresa privada, el codigo marca exigencias claras. En primer Iugar, los metodos empleados y el contenido de los m ensaj es utilizados por las ONG o las empresas organizadoras no deben proyec~ tar una impresi6n de dependencia o asistencia. Asimismo, se inci~ de en Ia necesidad de que el contenido de los m ensajes de "llamadas de urgencia" evolucione con el fin de canalizar los esfuerzos hacia el largo plazo . En este sentido, las ONG o sus empresas patrocinadoras deben evitar, entre otros, los m ens(\jes siguientes:
- Las imagenes miserabilistas o patetlcas, que incitan m as a Ia caridad limitada de Ia buena conciencia que a Ia reflexi6n.
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Tabla 6.3
- Las imagenes idilicas, de aventura o ex6ticas, que fatsean Ia autentica reaHdad.
Elementos que intluyen en Ia imagen corporativa
_ Las imagenes que generalizan y esconden Ia diversidad de
Instrumentos del marketing
situaciones.
_ Las imagenes acusadoras (prejuicios), discriminatorias aquellas otras que usurpen Ia dignidad Y Ia identidad de las personas.
cultura~
Publicidad
Com unicaci6n personal
ratrocinio y mecenazgo
Publicity Manual de identidad corporativa
se recomienda tarnbien que en los contratos de patrocinio apa. rezca de forma expresa una menci6n a este c6digo de conducta. En cualquier caso, la valoraci6n que hacen las ONG patrocinadas es positiva y reconocen el beneficio mutuo. No obstante, tambien des. tacan haber rechazado ofertas de compafiias por considerar que vulneraban de alguna forma las causas defendidas por elias. Ademas de conseguir ingresos, el patrocinio y el mecenazgo tambien permiten mejorar Ia imagen. Conseguir que un personaje famoso apoye Ia campafia o se convierta en embG\iador permanente y honoriflco de Ia causa social asegura una presencia en los medios de comunicaci6n y una asociaci6n a Ia imagen proyectada por dicho personaje. Un ejemplo de ello es el tenor Josep Carreras y Ia lucha contra Ia leucemia, o Carmen Sevilla y las minusvalias. De Ia misma manera, como un acto promocional mas, Ia campaila social puede patrocinar algun acto determinado, como una paella monumental, algun acto festivo, un ciclo de conferencias o Ia visita de algun personaje famoso.
6.3.4. La imagen corporativa La imagen corporativa es Ia imagen o representaci6n mental que los distintos publicos tienen de Ia organizaci6n o campafla social. El contar con una buena imagen es traducido por los dife· rentes publicos como sin6nimo de credibilidad y reputaci6n. Es una suma de las diversas actividades de comunicaci6n que se lie· van a cabo, por lo que hablamos de un concepto multidimensional.
ruen te.. elaboraci6n propia.
La importancia de este elemento es tal que debe hacer meditar al agente social sobre el cuidado con el que hay que diseii.ar e implementar las actividades del marketing externo, puesto que cualquier detalle puede mejorar o perjudicar la imagen que los diversos colectivos tienen de Ia campaii.a social. Una declaraciones fuera de contexto, un mal acto, un anuncio mal interpretado, o una manifestaci6n incontrolada hacen un dafio a Ia imagen corporativa que sera costoso de solucionar. El concepto de imagen corporativa esta muy relacionado con el concepto de autoimagen definido en el modele de comportamiento social. AI igual como ocurre con las personas, una organizaci6n tiene una determinada imagen de si misma, que coincide o no con Ia autoimagen sociaL es decir, como piensa Ia organizaci6n que la ven los distintos colectivos. Igualmente puede distinguirse una autoimagen ideaL que es c6mo le gustaria que los publicos la viesen. Por tanto, una organizaci6n debe plantearse cual es Ia imagen que pretende que los distintos grupos de Ia sociedad tengan de ella, y compararla con Ia imagen actual. Si ambas no coinciden, independientemente de Ia campafla que se este implementando, habra que disenar las acciones correctoras oportunas. Como se ve en Ia tabla 6.3, todos los instrumentos del marke- · ting influyen en la imagen que la organizaci6n proyecta hacia el exterior. En una sociedad como Ia espanola, donde los distintos
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EL MARKETING EXTERNO
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pu. bl.tcos son bastante exigentes en sus relaciones . con cuaiqu·ter tipo de organizaci6n, el cuidado de l.os deta 11 ~s sera decisivo Para consolidar de una relaci6n y consegutr Ia fidehdad. Es por ello que desde hace unos anos, muchas empresas de~ sector lucrativo s~ autoimponen un manual de identidad corporatlva, en el que, entr otros, se j ustifica el nombre, Ia marca y el logotipo, asi como ~ normas de uso, se diseilan los membretes de las cartas y de 10 sobres, se especifican los colores utilizados y el diseno de los veh~ culos y de las fachadas. Muchos manuales .negan incluso a detanar Ia distribuci6n interior de los locales, los rotulos a emplear y cual. quier elemento comunicativo que se venda dentro de los locales de Ia empresa.
1
175
Una imagen vale mas que mil palabras. Proverbio chino
En este capitulo se ha presentado Ia oferta de una campa-
na sociaL asi como los instru~~ntos del m~rketing externo.
La rta debe adaptarse a las d1stmtas neces1dades identificadas 0 fe los diferentes pu· bl.1cos estu d'1ados. Teniendo en cuenta enta variedad de intereses, Ia oferta se compone de una parte : beneficios y de o.tra .d~ sacrificios: si los se_gundos superan a los primeros, el Indtvtduo no se apuntara a la campafla
sociaL Nada impide que una organizaci6n no Iucrativa ponga en mar. cha un manual de identidad corporativa. Conviene saber que hay empresas especiaJizadas en elaborar estos manuales, donde dise. nadores, artistas y tecnicos se encargan de poner sus conocimien. tos al servicio de Ia psicologia. Sin llegar a estos extremos, cualquier organizaci6n puede acordar una serie de m edidas que redundarcfm en una mejora de su imagen. Por ejemplo, seria conveniente que se disenara un logotipo, que c ualquier tipo de correspondencia con el exterior tuviera una buena presentaci6n, con un membrete que incluyera el logotipo y el nombre. Hay que abandonar Ia escritura manual y utilizar los ordenadores y las lmpresoras que, con el gran abanico de posibilidades esteticas, permiten una mayor calidad. Tambien seria conveniente recapaci· tar sobre Ja estetica y distribuci6n de los locales en los que los voluntarlos y empleados desarrollan sus actividades. El ambiente debe ser agradable, incorporando musica ambiental, reservando un espacio adecuado para las visitas, con una fachada que, a Ia vez de captar el interes, sea un indicador claro d e las actividades que Ia organizaci6n desempeila. Las posibilidades son multiples, y debe ser Ia propia orga· nizaci6n Ia que medite sobre las acciones que podrian llevarse a cabo con el fin de mejorar Ia imagen y acercarse a1 ideal que tiene marcado.
En el componente de beneficios de Ia oferta se trata de detectar y resaltar los elem entos positives relacionados con Ia causa social. Estos beneficios pueden ser de tipo material, de uempo, fisicos, sociales, psiquicos, teniendo en cuenta que hay que cuidar los detaJles con el fin de crear una buena imagen y buscar una alta calidad percibida. En el componente sacrificios de Ia oferta se trata de identificar los elementos n egativos que implica Ia campana social, con el fin de combatirlos. Se identifican seis tipos de sacrificios: materiales, de tiempo, fisicos, psiquicos, sociales y coste de oportunidad. Una vez se h a especificado la oferta de Ia campana ya se puede pasar a desarrollar actividades de marketing externo. El marketing externo gestiona flujos de informacion masiva entre el agente social y los publicos externos. La publicidad es un instrumento de comunicaci6n que utililiza los medios de comunicaci6n de m asas. El agente social debe decidir los objetivos a alcanzar con ella, el m ensaje a transmitir, los medios de com uni caci6n a traves de los cuales se va a difundir el mensaje, el presupuesto disponible y Ia medici6n de Ia eficacia final. La televisi6n, Ia radio, Ia prensa, las revistas, el cine y las vallas publicitarias son los medios de comuni· caci6n que se pueden utilizar.
EL MARKETING SOCIAL
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. 'ty es otro instrumento del marketing externo, que bl La pu JCJ • •• d .1• t mbien los m edios de comunic acion e masas, Pero t bF 'ty u 1 tza a sin pagar por ello. Las acciones de Ia .P~ 1<:1. son ruedas de omunicados de prensa, part1c tpac1on en prograrnas rt' d . .. prensa, c de debate, acciones espectaculares, a 1c~ 1os e ~~Inion, Participaci6n en numeros y programas esp ec1ales, mttl?es y conferencias, huelgas y movilizaciones, o c onvocatona de premlos. El agente social tambien pued e ac udir al. p~trocinio y at mecenazgo, lo cual le sirve para un doble obJetivo: conseguir financiaci6n y mejorar la im agen . Finalmente, el cu~dado de Ia imagen corporativa es otro instrumento d el marketing externo que ayuda a alcanzar los fines ~arcados e n ~na c ar:npaiia social. Crear un manual de iden t tdad c orporativa, cutdar Ia calidad y definir Ia imagen que se quie re proyectar al exterior , . son elementos que debenan m1marse.
CASO:
EL MARKETING EXTERNO
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177
~ntecedentes.
oesde mediados de 1996 al Dr. Moliner l e rondaba por Ia cabe1 idea de poner en marcha un programa d e consulta preconcep:al dirigido a aquellas parejas que se plantearan tener un hijo. ctorante el transcurso de un almuerzo se lo comunic6 al resto del ouuipo que aceptaron Ia idea con ilusi6n. El objetivo basico de Ia eq . 1 I I . I . . visita preconcepc1ona era co ocar a a mUJer en as meJores cond 1·ones de salud de cara al futuro embarazo, que se plasmaban en c~as medidas preventivas que evitaran una serie de posibles enferu . rnedades en e I recten nac1'd o.
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El medico del C.P.F. empez6 a buscar bibliografia en las bibliotecas provinciales, y a traves de bases de datos medicas internacionales (fundamentalmente MEDLINE) que permitian el acceso a traves de internet. Tambien encontr6 informacion muy valiosa en Ia s.E.G.O. (Sociedad Espanola de Ginecologia y Obstreticia). La mayor parte d e las referencias eran norteamericanas, lo que Ie hizo tomar consciencia de que este tipo de campafla preventiva era algo totalmente novedoso en Espana, e incluso en Europa, si bien en otros centros se habian llevado a cabo actividades parciales de este tlpo. Esta circunstancia, lejos de desanimar al equipo, le motiv6 a seguir adelante.
FROGRAMA DE VISITA PRECONCEPCIONAL 1 El Ce ntro de Planificaci6n Familiar (C. P. F.) de Borriana (Castellon) es un centro de atenci6n primaria especializado, creado en mayo de 1987 . Aunque en sus origenes dependia exclusiv~~en te del Ayuntamiento de Borriana, actualme nte esta responsab1hdad esta compartida con la Conselleria de Sanitat de Ia Generalitat Valenciana. A comienzos de 1997 la plantilla d e este centro estaba compuesta por Joaquin, el medico; Paco, el psic6logo; Pilar, ~a enfermera; y Paqui, Ia auxiliar administrativa. El area de influenCJa del CPF abarcaba buena parte de la comarca de Ia Plana Baixa, con las poblaciones de Borriana, Alquerias d el Nino Perdido, Nules, I~ Vilavella y Moncofa, con una poblaci6n aproximada de 40.000 habJ· tantes.
1
lnformaci6n aportada por el doctor Joaquin Moline r Tena, del centro de Planificaci6n familiar de Borriana (Castell6n).
B. La visita preconcepcional. El Dr. Moliner, tras Ia revision bibliognifica, estableci6 el protocolo tecnico que estructuraria Ia visita, aunque, en aras a la exactitud, habria que hablar de dos visitas. En Ia prtmera se llevarian a cabo tres tipos de actividades: Ia anamnesis, Ja exploraci6n fisica y las pruebas complementarias. La anamnesis no es mas que un interrogatorio medico. A traves de el se intentaria d etectar problemas medicos (enfermedades de los dos miembros de Ia pareja) , enfermedades hereditarias, ~actor~s. de riesgo (medicamentos que toma habitualmente Ia mUJer, habttos t6xicos como tabaco, alcohol o drogas, antecedentes ginecol6gicos Y obstreticos (menstruaci6n, embarazos anteriores, abortos, promiscuidad, grado de fertilidad) , facto res psicol6~i<;?s (grado de ansiedad y depresi6n) y factores sociales (expostcion al plomo,
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EL MARKETING SOCIAL
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EL MARKETING EXTERNO
estres, turnos de trabajo, aficiones). Por tanto, se .trata ~e conseguir informacion sobre aspectos generales que pudteran •nfluir en el embarazo. Junto a Ia anamnesis, en esta primera visita tambien se rea}iz . ria una exploraci6n fisica, midiendo la t ension arterial, el pulso, :, peso, la talla, el indice de masa corporal y una exploraci6n gineco. logica y marnaria.
j
La tercera y ultima parte de la primera visita consistiria en Ia realizaci6n de una serie de pruebas complementarias, como un am1lisis de sangre (cuantificando la h emoglobina para calibrar Ia existencia de anemia, el Rh, los anticuerpos contra Ia rubeola, los anticuerpos contra la sifilis, los anticuerpos contra Ia h epatitis B, los anticuerpos contra el toxoplasma y los antlcuerpos contra el V.I.H.), una citologia cervicovaginal y el c ultivo cervical del genococo. Tambien consideraba que en algunos casos especiales se podrian hacer otras pruebas como el cariotipo de los futuros padres o las fracciones de Ia hemoglobina. En Ia segunda visita, una vez recibidos los anaJisis, se darian las recomendaciones segun los resultados de las pruebas del primer dia. El Dr. Moliner tenia claros una serie de consejos generales como evitar el tabaco, el alcohol y las drogas, abogar por una nutrici6n adecuada y variada, mantener unos habitos saludables, visitar al dentista, y Ia ingesta de acido folico, que es una vitamina que reduce el riesgo de abortos espontaneos y algunos tipos de malfor· maciones congenitas. Pens6 que seria aconsejable que la primera visita tuviera Iugar entre uno y dos meses antes del momento en que Ia pareja decidie· ra buscar el embarazo. Aunque eran conscientes d e que esta campafla habia tenido poco eco entre las destinatarias, en diciembre de 1996 decidieron ponerla en marcha.
• 2
El lndice de Masa Corporal {IMC) = (peso en kg. 1 talla en m etros al cuadra· do), siendo normal un valor comprendido entre 20 y 25. •
179
C. tl JJlarketing externo. AI principia, Ia unica manera d e dar a conocer Ia visita preconcepcional _era comunicandolo d~r~ctamente a las usuarias del C.P.F. on ocasion de alguna de sus VISitas al centro. El equipo considero ~ue era necesario darle una mayor publicidad a Ia campafla, y ernpezaron a pensar en la manera de h acerlo. El primer elemento informativo que utilizaron fue un folleto. Se diseflo un diptico con el permiso administrative del ayuntamiento de Borriana, Y con Ia autorizaci6n de Ia Conselleria de Sanitat de Ia oeneralitat Valenciana para utilizar su m embrete oficial. Se editaron 2.000 folletos, en diversos colores en un intento de Hamar Ia atenci6n, que se distribuyeron en los centros de salud de Borriana y Nules, en los consultorios del resto de poblaciones y en los ayuntamientos de los cinco municipios. Otra acci6n comunicativa que se emprendi6 fu e Ia publicity. El , or. Moliner hablo con M! Angeles Vicente, concejal a de Ia mujer del ayuntamiento d e Borriana, que mostro un alto interes por el proyecto, brindandose a organizar una rueda de prensa. EI dia 20 de enero de 1997 se llevo a cabo Ia misma, con Ia presencia de M!l Angeles y el Dr. Moliner, y con los tres peri6dicos de tirada local de la provincia de Castellon (Mediternineo, Levante de Castellon y Castellon Diario). AI dia siguiente los tres m edios de comunicacion se hicieron eco de esta iniciativa dedicandole entre un tercio y media pagina. El dia 22 de enero el Dr. Moliner recibi6 una Hamada de Radio 9, Ia emisora de radio autonomica de Ia Comunidad Valenciana, cuya cobertura abarca a las tres provincias. Le informaron que habian leido la noticia sobre Ia visita preconcepcional, y les gustaria reali· zarle una entrevista en directo. AI dia siguiente, sali6 en antena Ia entrevista telef6nica al m edico del C. P. F. de Borriana, que tuvo una duraci6n de unos 10 minutos. Finalmente, aun les quedaba otra opcl6n , y es que el Dr. Moliner, Paco y Paqui habian participado con anterioridad en dos Programas de Ia television local de Borriana, cuya cobertura alcanza a Ia propia Borriana y a otras poblaciones pr6ximas como Vita-real, Nules e incluso Castellon. Algunas usuarias del C.P.F. les habian vis-
EL MARKETING SOCIAL
180
to en esas ocasiones, por lo que consideraban que podia ser u buen medio para extender Ia campafla. Ya tenian Ia conformidad dn los presentadores del programa, pero aun faltaba concretar Ia fecha~
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Tambien hay que decir que habian desechado Ia idea de hacer un mailing a las usuarias del C.P.F., aprovechando que el centro tie~ ne archivados sus historiales, pero los datos no estaban informati~ zados con lo que el trabajo se complicaba mucho.
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.. D. Resultados.
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Tras un ario de funcionamiento del programa de visita precon~ cepcionaJ, el Dr. Moliner valora muy positivamente los resultados. Cada ailo en Ia zona de influencia del C.P.F. de Borriana se producen unos 450 partos, repartidos, a partes iguales, entre clinicas privadas y publicas. Durante el aflo 1997 un total de 70 de esos embarazos ( 15,50/o) habian acudido a Ia visita preconcepcional. Ademas, Ia aco~ gida que ha tenido esta campafla por parte de Ia mujer ha sido muy buena, si nos atenemos a las opiniones expresadas, por lo que el equipo considera que los resultados son muy alentadores. •
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pano Europea, Barcelona.
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En cuanto a Ia campafla de comunicaci6n externa, consideran que no ha sido excesivamente efectiva, puesto que Ia mayor parte de las usuarias se han enterado de Ia existencia de este servicio en el propio C.P.F. y por amigas o familiares. Tal vez esto se deba a que el perfil de las mujeres que acuden al C.P.F. de Borriana no se corresponde con Ia audiencia de los peri6dicos locales o del canal de radio utilizado. No obstante, las actividades de marketing exter~ no les han permitido propagar una buena imagen del centro y estr~ char relaciones con otros publicos muy importantes, como son el ayuntamiento de Borriana, Ia Conselleria de Sanitat y los medios de comunicaci6n de masas.
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EL MARKETING EXTERNO
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CAPiTULo 7
EL
TING INTERACTIVO
7 . 1. Introducci6n.
7 .2. El marketing interactive.
7 .3 . Los instrumentos de marketing interactivo: Ia acci6n de los voluntaries y empleados.
7 .3 . 1. La comunicaci6n cara cara.
7 .3 .2 . El correo. 7 .3.3 . El telefono y el fax.
7 .3 .4. Las nuevas te cnologias de Ia informacion.
7 .4. La gesti6n de la relaci6n con los publicos objetivo.
7 .4 . 1. Los intermediaries y Ia logistica. 7 .4.2 . La so ciedad y los beneficiaries. 7 .4 .3 . Los socios.
7 .4 .4 . Las administraciones publicas. 7 .4 .5 . Otros agentes sociales.
7 .4.6. Los proveedores. 7. 4 . 7 . Los publicos especiales. Resumen.
80S-children. Bibliogralia.
pues
Procuro ser siempre muy puntual, he observado que los defectos de una persona se reOejan muy vivamente en Ia memoria de quien Ia espera. Boileau
7.1.
fNTKODUCCION
capitulo anterior nos hemos centrado en Ia comunicaci6n 1 En . edirigida a los d.ISt•Int os pu· bl.1cos externos. Junto a este tipo rnasiVa unicaci6n, es fundamental cuidar otro flujo de informacion de com . . d , ersonal y directa que se ong1na cuan o el agente social y su mas Pizaci6n entran en contact o con e I pu• bl.Ico o b'~etivo. · El markeorgan · · y e I mteres, • • pero el com. externo puede despertar 1a a t encion tmgmiso y Ia conso1·d . ' d e 1a reI ac1on . . se prod uc1ra . . fundamenI acion pro • teraet•1vo, es d ec1r, · con Ia acci6n de talmente con el market•1ng m los voluntarios y empleados. El objetivo de este capitulo es definir el marketing interactivo y describir los instrumentos de actuaci6n mas importantes. Para ello, se presentara el concepto de momento de la verdad y se estudiaran las bases de Ia comunicaci6n personalizada.
7.2. EL MARKETING INTERACTIVO B~o el termino de marketing interactivo recogemos todas aque-
llas actividades de Ia carnpaila social que se desarrollan a traves de un contacto directo entre algun miembro de Ia agenda social y algun publico externo. Actualmente el marketing interactivo se esta identifi:ando con el marketing a traves de internet, pero hay que deCir q~e el segundo no es mas que un medio que, al igual que otros, permtte Ia interactividad. Como se vera en este capitulo existen otras herramientas, como el telefono o Ia comunicaci6n personaL que permiten el intercambio simultaneo de informacion. Es precisamente esta caracterisitica, la interactividad, la que diferencia el
186
t
•
EL MARKETING INTERACTIVO
marketing interactivo del marke~ing. externo,. ~e tal man era que 1 dos partes pueden intercambtar tnfor.~~cton Y ad~ptarse a 1 caracteristicas del interlocutor. Esta postbthdad , por eJemplo n s 0 • permtte · e 1 fl UJO · d e l a tn · f ormacion ' tiene Ia publicidad que solo eIa n . .. una d treccton.
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MARKETING SOCIAL
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La relaci6n entre Ia agencia social y cualquiera de sus PUb}' 1 cos se puede desglosar en multitud de encuentros entre las 00 partes. Es decir, en una campaila de Iucha contra la drogadiccio~ hay que establecer un primer contacto con el drogadicto, convencerlo para que entre en un programa de rehabilitaci6n, ingresari 0 en un centro de rehabilitaci6n, donde estara continuamente e contacto con nosotros, y donde cualquier deficiencia puede desin~ centivarlo a continuar. La empresa Disney considera que, en sus parques, los clientes experimentan 7 4 encuentros en una visita, y que una experiencia negativa en cualquiera de ellos puede deteriorar Ia relaci6n. A estos encuentros tan transcendentes entre el agente social y un publico objetivo se los denomina momentos de Ja verdad.
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El momento de Ia verdad ocurre cada vez que un individuo u organizaci6n entra en contacto con las instalaciones, con un voluntario o con un empleado, ya sea a traves del telefono, del correo, personalmente, o con otras tecnologias. Desde el punto de vista del publico objetivo, las relaciones se construyen a partir de estos momentos, donde se comprueba Ia habilidad para cumplir las promesas. Desde el punto de vista del agente social, cada encuentro es una oportunidad para comprobar Ia calidad, para construir confianza y para incrementar Ia lealtad, es decir, de edificar relaciones. Pero, cada encuentro tambien representa Ia posibilidad de reducir Ia calidad percibida, destruir Ia confianza y minorar la leal tad. Pero Ia 16gica sugiere que no todos los momentos de Ia verdad son igualmente importantes en Ia construcci6n de las relaciones a largo plazo. Para cada organizaci6n hay ciertos encuentros criticos que son clave para Ia construcci6n de Ia relaci6n y para Ia retenci6n. Por ejemplo, un estudio entre los pacientes de un hospital revelo que los encuentros con los medicos eran mas importantes en Ia satisfacci6n del usuario que el servicio de comidas o el con~ tacto con otro personal (Consejeria de Salud de Madrid, 1994).
187
otras
investigaciones han concluido diciendo que Ia primera . resi6n en un encuentr? es lo que mas contribuye a Ia lealtad, ~~ptal rnanera qu.e, por eJemplo, para un hotel los primeros diez d. utos son constderados fundarnentales. Este hecho se intensifica 110 ll odo se trata del primer encuentro entre Ia organizaci6n y el ct~~uco objetivo. Cuando ya existe una relaci6n entre los dos, cada pu uentro puede influir en Ia probabilidad de alargar Ia relaci6n a eOC . ' a l a tmagen . ' ves de su cont n'bucton g Iobal. Obv1amente, una serie encuentros positivos formaran una base mas fuerte para contiear las relaciones que una serie de hechos negativos. A traves de ~a serie de encuentros positivos, un sentimiento de confianza en organizaci6n evolucionara junto a una relaci6n creciente, mienI a que una sene • d e encuent ros negattvos · tra5 tendra el efecto contrano. ror otro lado, una combinaci6n de interacciones positivas y negatlvas dejaran a1 publico objetivo con un sentimiento de insegundad respecto a la relaci6n, dudando de su consistencia, y vulnerable a los llamamientos de los competidores. Por ultimo, tambien hay que destacar que algunos momentos pueden arruinar una relaci6n existente y hacer perder la confianza del publico objetivo, iodependientemente del numero y el tipo de encuentros que ocurrieran en el pasado (Gronroos, 1990).
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Las claves para establecer un compromise y consolidar una relacl6n se encuentran en los esfuerzos coordinados de empleados y voluntarios, en los procesos y en el publico objetivo. Desde el punto de vista del publico objetivo, a menudo es un empleado el que cumple o rompe las promesas de una organizaci6n. En los momentos de Ia verdad, se juzga a los empleados o voluntaries en funci6n de su habilidad para administrar un servicio correctamente a Ia primera, su habilldad para rectificar si las cosas han ido mal, en como gestionan las peticiones especiales, y en sus acciones y actitudes espontaneas (Bitner, Booms y Tetreault, 1990; Bitner, Booms y Mohr, 1994). Claramente, Ia habilidad de los empleados y voluntarios para gestionar los momentos de Ia verdad esta muy relacionada con tener los procesos y sistemas apropiados, y con un reclutamiento, entrenamiento e incentivaci6n efectivos. Mas alla de sistemas, tecnologia, voluntarios y empleados, el publico objetivo tambien tiene un papel que jugar en la habilidad de Ia campafla para cumplir sus promesas. En una campafla contra el tabaco, el publico objetivo facilitara las cosas si se esfuerza Y
l. NAnf\L INQ INTI.HA ""fiVO
188 m nt lila pah d~ar d fun1 r. \ h ndo l p\1bllco objctivo ctunplc u pap l d ... un rn~ n 'f cti o~ l c mp, r'\o so t~ 1 v f cllit da y l protne < · n rn'l. f6.Jcil d cun1plir. Por t< nto, fundc. tn ntal qu l publi "'o obj .tl o Jh actament qu .s lo qu .. .. 1 pid qu h ga c6tno d b h cerlo. ~"
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En la comunic ct6n p rsonal es muy importante Ia manera de argunt ntar, la man m de expresarse del agente o comunicador, la p . encia e imagen deJ mismo, las diferentes tecnicas para condu· cir la conversaci6n o los elementos visuales con que acompana sus posfciones tfich • libro , tripticos, foUetos, etc). Pe n semos que la Imagen que transmlta el voluntario o empleado sera muchas veces la bnagen que e1 pubUco objetivo se fonne de Ia campaii.a y
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D MI\KETINO INTeRACTIVOt
7.3.
189
·
7 .3. 1. La comunicaclen cara a cara La caracteristica dtferenciadora de este tipo de comunicaci6n personal es que el comunJcador transmite informacion, de una
int raccion s numero a , varladas y conllnuodas
entr comunlcador y rec ptor. - Porqu
el comunlc dor tten
Ia oportunldad de lnlclar, con
fom1ar y mantener un abanlco completo de relaclones con el publico objetlvo.
- Porque cuando las lnteracclones aumentan, se Incrementa cl ntlmiento de devolver el favor. .a...
Asi pues, Ia comunicaci6n cara a cara tlene un potencial consl· derable. La gesti6n de los momentos de Ia verdad depende en gran parte de las habllidades y entrenamiento del personal que va a desempenar este tipo de comunicaci6n. Por ello. es recomendable tener en cuenta una serie de aspectos que ayudaran a mejorar su eficacia. Asi, se pueden distinguir seis fases en el proceso de cornu· nicaci6n cara a cara (Martin Armario, 199.3; Rataud, 199 1; Churchill, ford y Walker, 199.3).
- Prospeccion del publico objetivo potencial, es decir, establecimiento d el perfil e inlciaci6n de Ia localizaci6n del publi· co objetivo. Como hay que encontrar los nombres y apellldos y la direcci6n del publico objetivo, Ia gesli6n de bases de datos actualizadas sera fundamental en esta primera fase. El punto de arranque es la obtend6n de los datos. La gesti6n dlaria de u n a organizaci6n da Iugar a una serie de informaci6n , entre Ia que destacan nombres y direccioncs de dislin· tas personas u organlzaciones. Es conveniente que esta infor·
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MARKETING SOCIAL
·on este guardada en un ordenador, y cualquier variac· . acl m .. . til t. ton se vaya actualizando. T~m.bien ~s u q_ue. es e separada Por ublicos es decir, admmistracwnes p u bhcas, proveedor P ·e d a d , pu· bJ'Jcos especial es . ' intermediarios, beneficiarios, soca voluntarios, otros agentes sociales, Y em pleados. En el caes, d' . so .I b de que no conozcamos los nom res m as 1recc1ones hab . t ra ., que buscar en fuentes de in fo rmacJOn ex ernas, por ejernplo listines telef6nicos o paginas am arillas 1• Hay q ue lr con CUida~ do con las bases de datos y depurarlas, es d ecir, ver que Ia informaci6n que alii se presenta es verdadera. Esta depura. ci6n puede hacerse bien a traves de datos com plementano sobre el grupo de publico o bjetivo, bien a traves de una Prue~ ba pHoto que sirva de indicador de Ia bondad de Ia lista. Una vez Ia fista ha sido depurada, se puede utilizar cuaJquiera de los instrumentos del m arketing interactive, com o Ia cornunicaci6n cara a cara, el m ark eting telefo nico, el correo 0 las nuevas tecnologias de Ia info rmacion. vislta~ que consiste en investigar
aJ max;. mo las caracteristicas, los habitos, las preferencias, etc. del publico objetivo. Con toda esta informacion el personal de contacto puede simbolizar y codificar su m ensC\)e previniendo una presentaci6n adecuada, folletos de apoyo, etc.
- Preparaci6n de Ia
- La aproximacion. ·eon mucha frecuenci a, el exito o fracaso de Ia venta depende de Ia primera impresi6n q ue el vendedor causa en el comprador potencial" (Martin Armario, 1993). Por tanto, en el primer contacto hay que ten er puntualidad en las citas, cuidar el aspecto, pensar las prirneras palabras, medltar los primeros gestos, ponderar el tono y elegir el entorno de contacto adecuado. Esta fase es crucial, como en el caso de los predicadores de las nuevas religio n es o sectas que abor· dan en Ia calle a su publico objeti vo . A raiz d e Ia primera impresi6n los interpelados les prestan ate nci6n o, despues de cualquier excusa, siguen su camino. Cualquiera que sea el ejemplo analfzado, el agente social d e b e te n er en cuenta que las condiciones del Iugar en el que se lleve a cabo esta apro' En el capitulo dedicado aJ 5. J. identiflcabamos distlntas fuentes de infonna· ci6n, Yen los capitulos dedlcados aJ comportamiento individual y a Ia segmentaci6n detallabamos Ia lnfonnad6n a incorporar.
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·..-.acl6n, tambien van a tener importancia. Por eiernplo . .XI•" t t 1 d . ~ , SJ e1 ~r de con ac o p anea o es atslado lugubre y mal . . 1 J ug~ . .. ' 1 ummanorrnaJm ente va a ser mas dificil conseguir Ia ate .. do, d' d ncton requerida (de~et~ ae)n o, por supuesto, de cual sea el perfil del publiCO Obje IVO .
_ rresentacion y ~emost~a~i6n. ~n a vez se ha captado Ia atencl6n y el interes del publico ObJetivo, el comunicador puede proceder a presentar Ia campafta social y a desarrollar Ia argurnentacion para persuadir at publico objetivo. lgualmente, el material de apoyo q ue se presente, Ia manera de hablar, los adernanes, Ia claridad y flexibilidad de Ia argumentaci6n, etc. son elem entos a considerar. Importante en esta fase es saber utilizar Ia fle~ bilida~ q ue _Ia comunicaci6n cara a cara proporciona, y, hab1endo m vestagado en Ia primera fase las caracteristicas personates del individuo, ir adaptando el mensaje a sus motivaciones e inquietudes. Tambien resulta interesante Ia posibilidad que brinda este tipo de comunicaci6n de reforzar Ia argumentacion a traves de Ia entrega inmediata de productos o servicios de apoyo, como regales o folletos. Parece esta Ia fase m as dificil del proceso de comunicaci6n cara a cara, en Ia q u e Ia inteligencia y Ia experiencia del comunicador resultan d ecisivas.
_ Tratamiento de las objeciones, es decir, contraargumenta· cion de las pegas que el publico objetivo puede esgrimir en contra del m ensaje. Para ello, es importante saber escuchar, intentar compren der y tener claros los objetivos a alcanzar. - El cierre. Supone conseguir un primer compromise o profundizar y rea firm ar un compromiso anterior. Aunqu e va a depender del publico o bjetivo, no es conveniente lener prisa por cerrar un compro miso, p uesto que hay que dar tiempo para que el publico o bjetivo consiga toda Ia informacion que necesite, m edite su respuesta y se convenza de los beneficios de nuest ra oferta. Puede ocurrir que hagan falta varias visitas para cerra r un determinado compromise. Por todo ello, cons ider am os q u e es f u ndamental que, a traves de todos los m o m e ntos d e la verdad, el voluntarto o empleado intente gan arse su con flanza, ya que necesariamente ella lle· vara a un compromise.
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. · to una vez conseguido el compromiso ot
- El segwrmen
• . ' '" con tacto continua, puesto que cons•deramo~ ~ue hay que cons~ lldar relaciones. Hay que hacer un segUlm lento de los distin mutua y estrecha · tos pu· bii'cos' fomentando Ia confianza . ndo las relaciones. Ello sera benefic10so de cara a una futura ca pana social y, ademas, sera un vehiculo de tran~misi6n de imagen de Ia organizaci6n a traves de Ia comumcaci6n hoc: oido.
7·
Este instrumento ha sido bastante utilizado . . por agencias soc·ta. les, como Ia Iglesia Cat6Jica (sacerdotes,. mlsJoneros), las sectas (evangelizadores), 0 Ia Cruz Roj a (vol untan~s) . Aparte de Ia tecnica de comunicaci6n cara a cara, otro aspecto 1mportante es Ia organi. zaci6n de esta red. Figura 7 . 1
Estructura organizativa de Ia red de voluntarios Y e mpleados
Responsable general
Responsable general
Respons. Valencia
Respons. C3taluiia
rI
I
Respons. Madrid
Respons. admlnistracl6n publlcas
Res pons. lntermedlarios
Respons. publicos especlales
I Respons. socledad
Respons. benefidarios
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e5casa i mp~antaci6n . En cualquiera ~e los casos, el tipo fl ut1a rganizattva que adoptan es la mtsm a, y se concreta co tura o . ~· . . . 1es tftlc . ·uctades: geogra11Ca, por t1po de publ1co objetivo 0 de es os•bl tres p e~
T1,;;ta·
tura geogrcHica su pon e qu e la red de voluntaries y ~ estru~ta organizada en funci6n de algun elem ento geografi11plead05 ~udades, com arcas, p rovincias, comunidades aut6noe~ cort1° c 0 continentes. La ventaja de este tipo d e organizaci6n ~~5 , paises uy facil de implantar, mient ras que la d esventaja es que eS que estJ'l'rl ios y empleados pued en llegar a tratar con publicos tun a • 0 loS " ogeneos entre st. heter rt1uY · ti'va segun • e 1 t'1po d e pu. bl.1co es sens1.bl e a trUctura orgamza ~ es ncias que existen en el com portam iento d e los distintos 1as ~~rereque tienen algo que ver con la cam pana social. En la figura pubhcos uestra un ej emplo de este t ipo de organizaci6n. La ventaja 7.1 se J'l'p l errnite adaptarn o s m ejor a l as peculiaridades de cada es q~e objetivo, mi entras qu e l a d esventaja principal es que es publiCOoperativa que la estructuraci6n geografica. 111enos se puede tambi€m adoptar una estructura mixta, que recoja las entajas de las dos posibilidades .ant~~ores. s.e tratari~ por ejemplo v doptar como base una organtzaclon por bpo de chentes y, d ende ade cada tipo de c11' en t e, ad opt ar una estructura geogra. fitea; o vtce. trorsa tornar com o base la estructura geografica, y dentro de cada ve ' · Consr·d eramos que . ea adoptar una estructu ra p or t i p o d e chentes. ~ta es la mej or posibilidad porque go zarem os d e las ventajas de \a especilizaci6n en un deter m i nado grupo d e publico y de la implantaci6n geografica. No obstante no d eb em os olvidar que en una ONG se ponen en mar cha diversas campanas o proyectos, cada uno de los cuales tiene una duraci6n d eterminad a, por lo que habra que crear el minimo de estructura organizativa fija.
7.3.2. El correo f"uent~:
elaboracl6n propia.
Otro instrumento d el m arketing interactivo es el correo directo Una red de voluntarios y emp leados es muy variad a en cuanto a su extension. Encontramos ejem p los de grandes o r ganizaciones como Ja Cruz Roja o Ia Iglesia Cat6lica, y o tras o rganizaciones loca-
o mailing, que consist e en el en vio d e inform acion a tr aves del servicio postal. Se caract eriza porque su s posibilidades de expresi6n se limitan a simbolos impr eso s , aunqu e su coste es relativamente bajo. Entre las d esventajas d estaca la m al a im agen que tiene el Ua-
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mado correo basura, que algunas personas no Began incluso n· . t leer.
a
Para diseilar e implementar una estrategia de comunicacio · d e una I'ISt a d e direccion · na traves del correo directo hay que partir de individuos, y de unos datos que perm•'tan d epurar al maximes dicha lista, ya que ello reducira costes y elevani el indice de efic~ cia de Ia campaila. Otro elemento que el agente de marketin social deberia tener en cuenta es Ia propia simbolizaci6n del men~ saje, que se concreta en cuatro elementos (Kotler Y Roberto, 198g): - El sobre, en el cual se debe intentar atraer Ia atenci6n del publico objetivo, retenerlo e inducirle a abrir el correo, a traves del diseilo, de las letras y de los simbolos. •
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- La carta, que es el elemento central de persuasion. Hay que cuidar el tono, el saludo, Ia longitud, Ia apertura, los parrafos de apertura y cierre, y las postdatas y los encabezamientos. El tipo de letra utilizado, el diseilo y estructura de Ia carta 0 el empleo de Ia imagen corporativa aplicada a los documentos (por ejemplo, el membrete) son elementos de simbolizaci6n del mens(\je que subyacen entre las argumentaciones escritas.
- El folleto, que es un elemento de apoyo cuya finalidad es reforzar el mensaje de Ia carta. llustra, dramatiza, ejempliflca , y demuestra lo que Ia carta dice en palabras. Este es un ele~ mento claramente codificado, en el que se se emplean las tecnicas de la publicidad impresa, y que podria identificarse como un anuncio personalizado.
- Si se espera una respuesta por parte del publico objetivo debe incorporarse un formulario de respuestas, que es el canal por medio del cual los lectores materializan su respuesta. Es recomendable adjuntar un sobre de franqueo directo, un teh~fono de contacto, anunciar Ia visita o incentivos que movilicen al individuo. •
No queremos acabar sin volver a recalcar Ia gran importanc1a de disponer de listas contrastadas o que permitan una depuraci6n adecuada. La disponibilidad de una lista de nombres y direcciones
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sin fallos, y un equipamiento informatica adecuado mejorarim de una manera notable Ia eficacia de este tipo de comunicaci6n.
7.3.3· El telefono y el fax El telefono. es otro instrum~nto del marketing interactivo, pues permite un fluJ~ en doble. senti do, co? lo que las partes del intercambia interactuan, cumphendo ademas con relativa rapidez Ja fun~ ci6n de servir de via de respuesta. A traves del telE~fono es posible ofrecer algun tipo de servicio de apoyo, como consultas 0 consejos, pero no es posible ofrecer productos de apoyo. AI igual como en Ia cornunicaci6n cara a cara, es importante cuidar el tono, el timbre, Ia vocalizaci6n Y todo aquello que pueda ayudar a1 publico objetivo a forrnarse una imagen del comunicador (Tyebjee, 1979; Katz, 199 1). Aunque se trata de un instrumento c6modo para las dos partes (se puede realizar sentado y desde los respectivos hogares), presen~ ta un inconveniente importante: Ia disponibilidad de aparatos telef6nicos (Althafer, Butcher y fosburg, 197 4). En los paises subdesarrollados Ia utilizaci6n del telefono resulta limitada debido a Ia escasa infraestructura de comunicaciones que estos paises suelen tener. Aun asi, en las naciones mas desarrolladas no todos los in di~ vlduos disponen de linea telef6nica, como en el caso de que el publico objetivo sean grupos marginales de la sociedad. Asi pues, antes de utilizar este instrumento es necesario que el agente social investigue para cada caso concreto Ia cobertura que conseguiria con Ia utilizaci6n de este canal. Existen dos maneras de utilizar el canal telef6nico en el marketing en general y en el marketing social, en particular (Kotler y Roberto, 1989): - Marketing telefonico de recepcion de llamadas. En este caso Ia comunicaci6n por telefono es el eslab6n final que completa el proceso de comunicaci6n iniciado a traves de otro canal (comunicaci6n de masas). Es decir, seria el caso de que en un anuncio publicitario o un mailing se proporcionara al publico objetivo un telefono de contacto. Seria un servicio de apoyo que permitiria continuar una relaci6n y cerrar • un comprom1so.
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_ Marketing telefonico de llamada al exterior. En este caso el telefono empieza y cierra el proceso de comunicacion Puede utilizarse no solo para fo~~ntar la cam pail~, . sino tarn~ bien como instrumento de segutmtento de Ia pubhctdad 0 del correo directo. El telefono es un canal que cada vez es mas utilizado en los paises desarrollados, en los cuales represent~ un in~trumento de elevada potencialidad para el agente de marketing social.
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El fax tiene unas posibilidades un poco menores que el telefono y el correo, puesto que solo permite la expresion escrita: y en blanco y negro. La calidad de impresion puede resultar un problema, aunque es mucho mas nipido que el correo. Aunque todas las empresa y organizaciones tienen fax, existe el problema de que el eq uipamiento de fax es muy limitado entre los particulares. Ademas, hay una opinion bastante generalizada de que el fax va a ser sustituido rapidamente por las nuevas tecnologias de la infor.' macton
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raz6n que se tien~e a identificar el marketing interactive con internet, cuando el pn~ero pu ~d e val.erse de otros medios, como el telefono, que tambten permtten el mtercambio simultaneo de informacion. Realmente internet se compone de diferentes productos o serviciOS de entre los cuales destaca Ia World Wide Web (WWW) y el correo electronico. Lo primero que un internauta contempla al entrar en internet es una pagina web, con un diseilo espectacular. La creaci6n de Ia WWW redujo Ia complejidad de internet y aflor6 sus vent(\jas, facilitando Ia incorporaci6n de usuaries no expertos, y expandiendo las posibilidades multimedia. Cualquier organizaci6n 0 individuo puede anunciarse en Ia WWW, estableciendose incluso roros de debate Y de opinion donde participan individuos de cualquier parte del mundo. Junto a ello, el correo electr6nico permite enviar mens(:\jes personalizados gracias a que cada uno podemos tener una direccion de e-mail. Este servicio tambien permite enviar ficheros instantaneamente a cualquier Iugar del mundo, con Io que ya esta sustituyendo al fax o a los couriers.
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7 .3.4. Las nuevas tecnologias de Ia informacion En los ultimos ailos el progreso tecnologico mas impresionante se esta dando en Ia tecnologias de Ia informacion (Information Technologies). Posibilidades que hasta hace poco eran inimagina~ bles, como poder acceder en tiempo real a la biblioteca de cuaJ. quier Iugar del mundo, estan ahora ai alcance de Ia mano y a un coste realmente bajo. Internet es una palabra que todos hemos tenido que incorporar a nuestro vocabulario, y que n1pidamente se ha convertido en un vocable habitual en cualquier conversaci6n. Internet es una red mundial de ordenadores conectados entre si que permiten un intercambio libre de informacion, sin limitaci6n de fronteras geograficas. Inicialmente fue una idea del ejercito norteamericano para no quedar incomunicado en caso de guerra, pero actualmente se ha convertido en un nuevo canal de comunicaci6n de enorme potencia comunicativa, puesto que, junto a su alcance mundial, admite todo tipo de contenido multimedia, de software o de ficheros. Permite una interactividad entre las partes que se comunican, y un acceso directo sin intermediaries. Es por esta
Sin duda Ia potencialidad de internet es muy grande. No solo permite emitir informaci6n, sino tambien recibirla, con Io que se convlerte en una herramienta a considerar en el S.l. Se puede buscar bibliografia en bibliotecas de Estados Unidos, Australia o Argentina; se pueden enviar cuestionarios; se puede contactar con otras organizaciones o individuos interesados en Ia causa social; se pueden hacer dinamicas de grupo, etc. Par ejemplo, en Ia siguiente direcci6n: http:/ j www2. uji.es/cyes/ internatura encontramos una gran cantidad de informacion relacionada con el medio ambiente. Mas concretamente en Internatura (este es el nombre de Ia pagina web) se pretende crear una via de comunicaci6n entre las personas amantes de Ia naturaleza (ver el caso del capitulo 3). A pesar de Ia vent(\jas expuestas no hay que olvidar que existen inconvenientes a superar. En primer Iugar, Ia velocidad de acceso a muchas direcciones es b(\ja, debido a Ia saturaci6n de Ia red, aJ tamano de los ficheros y a Ia capacidad de los ordenadores. Esto puede solucionarse con Ia proxima generaci6n de ordenadores o interfaces. Otro inconveniente, a destacar, es que en Espana aun no es muy elevado numero de internautas, si bien Ia tasa de crecimiento es espectacular. Aun asi, el segmento de poblaci6n de mas
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edad es posible que no Begue a incorporarse ~unca a estas nuevas tecnologias por Ia distancia cultural y gener~cto~~l que les separa. Por ultimo, internet es un medio de comuntcacton que ha nacido saturado, de tal manera que es dificilllamar Ia atenci6n. Es por ello que consideramos que es ideal para el marketing interactivo, PUes. to que, una vez se ha conseguido Hamar Ia atenci6n con otros ins. trumentos de comunicaci6n, se puede llegar a un compromiso 0 consolidar Ia relaci6n a traves de internet.
EL MARKETING INTERACTIVO
ero exige una infraestructura bastante extensa, mientras que Ia Potaboraci6n con intermediarios implica una disminuci6n del con~ol de Ia situ~ci6n, aunque ~n. ~en or coste. En cualquier caso, se ueden combrnar ambas posrbrhdades, con lo que Ia elecci6n con~reta en los siguientes canales:
Tabla 7.1 Tareas de logistica en una campaiia social
7 .4. LA GES'DON DE LA RBLACION CON WS PlJBLICOS OBJEnvo
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Aunque los instrumentos del marketing interactivo son utiles para cualquier publico objetivo, es conveniente que se tengan en cuenta las particularidades de cada uno con el fin de aumentar Ia efectividad de Ia campaila. A contlnuaci6n estudiaremos las caracte~ risticas de cada posible publico externo con el que tendra que tratar el agente social, y las peculiaridades del marketing interactivo.
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7 .4.1. Los intermediarlos y Ia logistica
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Tareas oisefio y selecci6n del can al d e distribuci6n.
Hecbos a tener en cuenta - Canales de cankter Iucrativo. - Canales de cankter no lucrativo. - Red de distribuci6n propia. - Red de disttibuci6n ajena.
Localizac i 6 n , dim e n s i o n y c aracterlsticas de los puntos de contacto.
- Sactificios de Ia oferta (distancia, tiempo, esfuerzos, transporte).
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El primer publico que vamos a tratar es el de los intermediarios, porque es un publico clave para aquellas campaflas en las que es obligado el desplazamiento de bienes o Ia localizaci6n de servicios. A estas tareas de gesti6n de los fltijos fisicos se las denomina logistica. Se trata de diseilar Ia red de instituciones e individuos impUcados en desplazar productos o servicios desde los puntos de origen hasta los de destino. Por ejemplo, en una campaii.a de ayuda altercer mundo habra que diseflar un red de instituciones y personas que recojan las ayudas en Ia casa de los donantes y las lleven hasta Ia zona del Zaire donde se encuentran los beneflciarios. Como puede verse en Ia tabla 7.1 , las tareas que se le plantean al agente social son basicamente cuatro. La primera es el diseno y selecci6n del canal de distribuci6n. Se trata de decidir si va a ser el agente social y Ia infraestructura con Ia que cuenta los encargados de desplazar los productos, o se va a recurrir a intermediarios (Naghi e lbarreche, 1983; Kotler y Roberto, 1989). Hacerlo directa· mente a traves de los voluntarios y empleados tiene la ventqja de que se tiene un control absoluto sobre los materiales o servicios,
Logfstica propiamente dicha.
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Recogida. Transporte. Almacenamiento. Gesti6n de existencias. Entrega.
Direcci6n de las relaciones internas del canal.
- Conflictos. - Descoordinaci6n.
"' ruente: elaboracl6n propia a partir de O'Shaughnessy ( 1988).
- Canales de distrlbucion de caracter Iucrativo. El agente social acude a mayoristas y detallistas profesionales para Ia recogida o distribuci6n de un producto o servicio. Evidentemente, se producira una negociaci6n con estos intermedia· rtos, que el agente social ya habra previsto en la planiflcaci6n de Ia campaii.a. Nos estamos refiriendo a intermediartos como las farmacias, los estancos, las tiendas tradicionales, las gran·
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des superficies, los bancos o los bares. Asi, en una carnp _ . , fami'I'1ar, pued e d eJarse . ana. de planificaCion en manos d e distrtb dores privados Ia facilitaci6n de los_preservativ?s (farrnaci~~ bares, discotecas) .. 0 .en una carnpana de segu~d~d vial dejar en manos de distnbuidores privados el abastec1m1ento de los cinturones de seguridad. La vent<:\ja de estos intermediarios es el gran desarrollo y experiencia que han acumulado, mientras que Ia desventaja es Ia necesidad de establecer incentivos que les estimulen a distribuir el producto, lo cual aumenta los sacrificios de los beneficiarios y de Ia sociedad.
- canales de distribucion de caracter no lucrativo. La dife-
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rencia con los anteriores es que son instituciones que no persiguen el beneficia monetario en sus actividades. La ventaja es el menor coste monetario que suponen junto a Ia existencia de incentives no monetarios que estimulan a sus componentes. Por contra, nos encontrarnos con un nivel de desarrollo y experiencia menores que requiere incluso un periodo de entrenamiento. Ejemplos de este tipo de canal son:
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- Red de distribucion propia, que pueden ser voluntaries y empleados (Kotler y Roberto, 1989). En algunas organizaciones sociales los voluntarios son el principal canal para dar a conocer Ia campaila (Cruz Roja, Caritas, Alcoh6Iicos An6nimos, Asociaciones de madres contra la droga). En este tipo de red, a pesar de las buenas intenciones del voluntariado, hace falta un periodo de entrenamiento para conseguir un buen grado de eficacia. En el caso de organizaciones como Ia sanidad publica, las escuelas o Ia iglesia, Ia "red de ventas" esta compuesta por profesionales, como son el personal sanitaria, los maestros o los sacerdotes. En cualquier caso ambos tipos de red pueden coexistir. - Red de distribucion ajena. Son las infraestructuras de orga· nizaciones publicas (centros de salud, hospitales, ayunta· mientos, escuelas) o las infraestructuras de organizaciones privadas (Cruz Roja, Unicef, Caritas, Alcoh6licos An6nimos, sociedades contra el cancer). El agente social puede llegar a un acuerdo con estos organismos de caracter publico 0 privado para distribuir el producto tangible o los servicios de apoyo.
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A tenor del listado de posibles intermediaries, tambien queredestacar Ia importancia de tener en cuenta a este publico en Ia ~anificaci6n, con lo que es necesario analizarlos y diseri.ar estrate~ias de marketing relacional hacia ellos. A Ia hora de decidir el canal de distribuci6n, el agente social deberia evaluar por Io menos tres factores: las caracteristicas d e los diferentes segmentos, Ia oferta diseiiada Y las caracteristicas de Ia organizaci6n, con sus restricciones financieras y estrategicas (Lambin, 1995). 05
La segunda tarea con respecto a los canales de distribuci6n es Ia localizaci6n, dimension y caracteristicas de los lugares de contac~ to. En este punto habria que tener presentes las distintas dim ensio~ nes del componente sacrificios de Ia oferta, con el fin de intentar rninimizarla. Por ejemplo, algunos estudios empiricos desarrollados en el marketing social demuestran que Ia aceptaci6n de un punto de distribuci6n es funci6n inversa de Ia distancia de este punto a1 publico objetivo. Tarnbien se ha observado que el publico objetivo recorrera una distancia solo dentro de unos limites de espacio y tiempo, donde va a influir tambien Ia cantidad y Ia calidad de los medios de trans porte (Black, 1984; Gautshi, 1981 ). La tercera tarea es la logistica propiamente dicha, que incluye todas las labores de distribuci6n fisica del bien o servicio de apoyo . Se trata de poner en marcha el plan y llevar las ayudas desde el Iugar de recogida al Iugar de destino. En concreto, esto incluye el transporte, el almacenamiento, Ia gesti6n de existencias y Ia entre~ ga. Las tareas se complican extraordinariamente si Ia ayuda tiene que traspasar fronteras, y si Ia region de destino no cuenta con infraestructuras minimas. Tanto es asi que el problema de una campaila social no esta tanto en conseguir una determinada cantidad de donaciones, sino en hacer llegar de una manera efectiva dicha ayuda a los beneficiarios. Si no hay ningun producto o servi cio de apoyo y, ademas, si se cuenta con Ia colaboraci6n de intermediaries, Ia logistica se vera facilitada. En cualquier caso, Ia experiencia del agente social y de sus colaboradores sera un elemento determinante en las tareas logisticas.
La cuarta y ultima tarea del agente social con respecto a Ia distribuci6n es el tratamiento de las relaciones internas del canal, lo cual implica motivar y coordinar a los intermediaries, asi como evitar o solucionar los posibles conflictos. El conflicto es un hecho
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• Ia cooperaci6n que dependera de Ia motivacion consustanc1a 1 a ' . .· d 1 d ' de Ia incompatibilidad, de Ia descoordtnac•on, e a esconfianza, Y . · acumulada en estos menesteres. La. soluci6n Pasa de Ia expenenCJa . . . pos1'bles vias·· diplomacia, asoctactones, . · dmtercambio de por vanas personas, cooptaci6n, mediaci6n, arbttr~e, m~tas e orden superior y programas de direcci6n de confllcto (D•ckson, 1983; Law. renee, 1991 ; Stern, EI-Ansary y Coughlan, 1996).
La gesti6n de Ia togistica no s61o afec~ a ~a distribuci6n del bien 0 producto de apoyo, sino. que tambten t•.e~e otros efectos mas amplios. Por ejemplo, Ia cahdad de u~ servtcto de apoyo 0 Ia imagen del intermediario va a afectar a Ia tr~agen d e Ia ~ampana. No es lo mismo distribuir un producto a traves de farmactas que a traves de mercados ambulantes. Jgualmente, y como ya hemos comentado, las decisiones sobre distribuci6n tambien van a afectar a1 componente sacrificios de Ia oferta, ya que los costes monetarios o los costes fisicos pueden verse afectados.
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. ernplead~s, mientras que en el segundo podemos atraerlos a tartoS Y 1 marketing externo. Una alternaliva es utilizar el telefono el es de . , tf3V las nuevas. t~cn~log1as d~ Ia informacion, aunque hay que 0 0 corte n cuenta las hmttac•ones senaladas anteriormente.
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haS veces Ia sociedad coincide con los beneficiarios de Ia rwfUC • afla, es dectr, con aque' II os que o bt'tenen un beneficio directo. camP carnpaila contra el tabaco son los fumadores los mas beneuna en ta seguridad vial son los conductores, y en las campaficlados~entivas sanitarias es Ia poblaci6n de riesgo. Pero en otros nas pre cases se pueden distinguir unos beneficiarios diferentes de rt1uchOS 'd . ·edad a quien se pt e un cambio. Ast, en una campafla de Ia soCI 'd ali t I . 'd Jidad se le pt e m en os a a soctedad para ayudar aJ tercer soh ao 0 las campanas - antitabaco t am b'ten · benefician a los fumamun d 'asivos, o 1as campanas d e segun'd ad vtal · a los peatones o a doreS P . . tr h ersonas que Vla.Jan en nues o coc eo en otro que circula por las ~srna carretera. AI igual como se analizan las necesidades de Ia Ia rn• . . . . y se tdentifican segmentos, en el caso de los benefiCia. soc•·ectad 1 m1smo. el proceso debe ser e os,
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7.4.2. La sociedad y los beneficiarlos La sociedad es el entorno en el que se desenvuelve Ia campana social. Bc:ijo este nombre nos referimos a los individuos u organizaciones a los que va dirigJda Ia causa social, y por Io tanto, de los que se espera un cambio de actitud o de conducta. Es decir, en una campaiia de seguridad viaJ Ia causa social va dirigida a Ia sociedad en general y a los conductores en particular, con el fin de que sean mas cautos; en una campaila a favor de Ia solidaridad con el tercer mundo es Ja sociedad quien debe ser solidaria; o en una carnpana antiracista es a Ia sociedad a quien se le pide que evite sentimientos xen6fobos. En este tipo de publico es particularmente util adoptar el enfoque de segmentaci6n, con el fin de diseflar estrategias diferentes en funci6n del grupo. El tratamiento de Ia sociedad a traves del marketing interactivo supone, en primer Iugar, el disponer de una base de datos actualiza. da. A partir de aqui, habra que decidir si se va a utilizar Ia comunicaci6n cara a cara, por telefono, por correo o a traves de las nuevas tee· nologias. Si se utiliza Ja comunicaci6n cara a cara, hay que decidir si se va a ir a Ia sociedad o vamos a optar porque la sociedad acuda a nosotros. En el primer caso, va a hacer falta una amplia red de volun·
La acci6n del marketing interactivo tendra mucho que ver con Ia logistica, por un lado, Y con la concienciaci6n de que la situaci6n de Jos beneficiarios debe cambiar. En el primer caso, el papel de 105 voluntarios y de los intermediarios es hacer llegar Ia ayuda desde el Iugar de Ia donaci6n aJ Iugar de destino. En el segundo caso, los voluntaries o empleados deben concienciar a los beneflciarios respecto a sus derechos, e incentivarlos a que hagan uso de ellos. Asi, en las campailas antitabaco los no fumadores pueden y deben exlgir que no se fume en determinados locales, o Ia gente debe exigir que no se tiren basuras incontroladamente.
7.4.3. Los socios Como ya hemos comentado anteriormente, el estado ideal al que una campaila deberia aspirar con respecto a su publico objetivo es que adquiriesen un papel de socios. Los socios son individuos u organizacion es que mantienen una relaci6n continuada con Ia organizaci6n que sustenta una campana social. Las ventajas de contar con una cartera amplia de socios son bastante evidentes, ya que contaremos con un publico muy receptivo a cualquier campa-
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ria, por lo que los esfuerzos
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y el tiempo necesario para convenc:er.
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Los socios tienen distintos tipos de vinculos c on Ia organ· I . I fi IZa. . cion. El mas simple es aquel en el que e vtncu o es Inanciero, es decir, cuando el compromiso al que se ha llegado supone que socio hace entrega de algun material, de una manera peri6dica e) no. Este tipo de vinculo seria un primer paso para. Ia fidelizaciono pero consideramos que Ia rela~i6n no puede reduCirse a ~na Cola~ boraci6n exclusivamente flnanctera. El ~~lor qu~ I_a campa~a aporta al socio es muy bajo, por lo que Ia relacton es facti que se mterrurn. pa por alguna causa interna o porque enc~e~tre otr~ agente social que le aporte mas valor. Por tanto, ~1 obJetlv~ sena ~lcanzar un segundo nivel en Ia relaci6n, con un vmculo de ttpo social. Es decir, el socio deberia sentirse integrado en un grupo, donde sus oplnio. nes sean tenidas en cuenta, donde su papel no se reduzca a una aportaci6n materiaL y donde se siente respetado. Para lograr este sentimiento se utilizan distintos materiales como el correo peri6dico, crear una revista del asociado, un buz6n de sugerencias, pero sabre todo hay que acudir a Ia acci6n directa de los voluntaries y empleados. Seria conveniente establecer reuniones regulares, donde se informe sobre el estado de Ia organizaci6n, donde se repase el estado de Ia carnpafla en curso, donde se comenten los problemas y dificultades, o donde se discuta Ia campaila proxima. Tambien se podrian ofrecer servicios accesorios, como un carnet de socio que incluso permitiese tener descuentos en algunos sitios como tiendas, cines, bibliotecas o museos (para ello habria que negociar con los proveedores o publicos especiales). El vinculo mas alto que se puede alcanzar es de tipo estructural, cuando Ia campaila o Ia organizaci6n ofrecen soluciones a un determinado publico. Algunos beneficiarios llegan a establecer vin· culos estructurales, como los drogodependientes que se integran en un programa de rehabilitaci6n, el apadrinamiento de algun nino del tercer mundo, o el asesoramiento y ayuda material a alguna zona deprimida. Por tanto, seria muy conveniente que el agente social contara con una cartera de socios. La gesti6n de esta cartera deberia estar informatizada y actualizada, por lo que Ia gesti6n de bases de datos vuelve a destacar su papel. Efectivamente, si hay que mandar con~
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catorias, cartas, revistas d el asociado o recibos de cuotas, habra vO d I d. . . · que disponer e as Irecciones, stendo tmportante que no haya errores, puesto que, com~ h emos comentado en el capitulo antenor, Jos detalles son muy 1mportantes en Ia creaci6n de Ia imagen corporativa.
.4.4. Las administraciones publicas. 7 en cualquier sociedad actual las administraciones publicas est:an presentes en Ia vida diaria de los individuos y de las organizaciones. son tas encargadas de establecer las leyes que regulan Ia convivencia de las sociedades y, en ese sentido, tienen un poder legal que emana, 0 bien del pueblo, o bien de Ia fuerza. Muchas campailas sociales intentan apoyarse en normas legales que respalden su acci6n y penaJicen determinadas conductas. Por ejemplo, Ia ecologia, el tabaquismo, el alcoholismo, las drogas, Ia seguridad vial, etc. Es mas, es difi· cil encontrar campailas sociales que no tengan un contrapunto legal 0 que no lo esten persiguiendo. Ello no es mas que una consecuencia del poder penalizador e lncentivador que las admlnistraciones publicas tienen en las sociedades desarrolladas actuates . Una campaila social no ha de dejar este frente de lado. Es normal que uno de los objetivos sea Ia sensibilizaci6n de alguna adminlstraci6n publica y su materializaci6n en alguna norma legal. Pero, junto a este poder legal, las administraciones publicas tienen una capacidad de flnanciaci6n y de convocatoria que hay que intentar que sea favorable. AsL en una campaila de solidaridad con el tercer mundo, el exito de la campaila depende de si el gobierno del pais necesitado colabora o no en Ia distribuci6n de Ia ayuda. Igualmente, el gobierno del pais de origen participa con- Ia parte del presupuesto que normalmente se destina a ayuda al tercer mundo (Ia ONU ha fJjado un ideal del 0 , 7°/o), o cediendo alguria de sus infraestructuras. En cualquier caso, Ia administraci6n publica es un mundo com· plejo, porque se rige por un conjunto de normas y preceptos. Hay una serie de procedimientos establecidos para hacer peticiones, por lo que el agente social debe ser conocedor de estos procedimlentos e identificar los cargos con poder decisor. Igualmente, los voluntarios y empleados que se encarguen de establecer Ia relaci6n
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MARKETING SOCIAL
EL MARKETING INTERACTIVO
con las administraciones publicas deberan estudiar y analizar 1as peculiaridades de estas organizaciones.
Es conveniente distinguir los distintos tipos de administracion publicas que existen, com o los entes publicos, los ayuntarnient es las diputaciones, las comunidades aut6nomas, los ministerios °~ Union Europea.
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7 .4.5. Otros agentes sociales
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Hace unos ailos, en Espana, no existian muchas .organizaciones que se dedicaran a defender y promover causas soc1ales, pero, con el desarrollo de nuestra sociedad, la gente se ha concienciado rnas y las organizaciones no gubernamentales han proliferado. Muchas fomentan causas sociales diferentes, pero otras estan defendiendo Ia misma idea, lo cual ha provocado que pueda empezar a hablarse incluso de competencia entre elias. El ejemplo mas claro de competencia se da en las ideas religiosas, con Ia Iglesia Cat6Iica, el Islam y las dlversas sectas religiosas. Todas luchan por promover su idea de Dios y del amor y conseguir mas fleles. En Ia ayuda al tercer mundo tambien encontramos multitud de instituclones que promueven campailas de solidaridad. Desde el punto de vista d e un agente social, deberia contemplarse la posibilidad de establecer campos de actuaci6n comunes con otros competidores, ya sea a traves de algun proyecto en comun o a traves de alianzas que alcanzarian a agentes sociales de otros paises. Pensemos que si hay que distribuir Ia ayuda en un pais subdesarrollado, el establecimiento d e un canal adecuado no es tarea facil. La colaboraci6n entre varias organizaciones puede ahorrara recursos y esfuerzos a todos. Tambien a la hora de negociar con las administraciones publicas, los intermediarios o los proveedores, la fuerza sera mayor si van varias agendas d e Ia mano. Un ejemplo de todo esto es Ia creaci6n d e la C.O .N.G.D. (Coordinadora de ONG), cuyo objetivo es unir esfu erzos y coordinar experiencias en el ambito de la cooperaci6n no gubernamental. Son miembros de esta coordinadora (al m enos d e Ia Unidad Territorial de Castellon): Acsur-Las Segovias, Amnistia Internacional, Amigos del Peru , J\juda en Acci6, Caritas Diocesana, Cru z Roja, Entrepobles,
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Farrnaceuticos Mundi, Interm6n , Medicus Mundi, Manos Unidas Medicos sin Fronteras, Pau i Solidaritat, Smara, Unicef y UMOFC (siendo Ia Plataforma 0 , 7 °/o un miembro invitado). La existencia de problemas que afectan a casi todas las ONG y Ia confluencia en ternas comunes, com o los p rogram as de cooperaci6n de las adminlstraciones auton6micas y municipales, llevaron a crear este espaclo de debate Y busqueda de puntos de acuerdo con el fin de influir mas decidamente. en Ia opinion publica. Igualmente, se pretende rn~orar Ia obtenc16n d e informaci6n desde Ia administraci6n publica, asi como aum entar Ia capacidad de presion hacia estos organisrnos y hacia los. sectores sociales interesados por la solidaridad. A pesar de tan ev1dentes vent£\jas, Ia gesti6n de estas relaciones no es facil, por las suspicacias y maJentendidos que se produce entre unos y otros. Si ~o hay confianza y no se cumple to prometido, Ia relacl6n no durara. Una buena receta es una comunicaci6n mutua continua. Un problema que ha surgido con Ia proliferaci6n de organizaciones sociales es que Ia sociedad y el resto de publicos objetivo no son capaces de identificar a muchas de elias debido a que se esta Jlegando a cierta saturaci6n. Ademas, excepto algunas organizaciones, los agentes sociales no han logrado crearse una imagen adecuada, con lo que aun no se ha alcanzado un nivel de confianza satlsfactorio. La colaboraci6n con otros agentes sociaJes con el fin de aumentar Ia confianza seria una buena politica. Si la colaboracl6n no es posible, el agente social se encuentra en una situaci6n de competen cia muy parecida a una empresa. En este caso, su objetivo deberia ser crear una imagen corporativa de tal manera que los publicos objetivos pudieran identiflcarla claramente del resto, y, a continuaci6n , utilizar el marketing interactivo para fidelizar a los diversos colectivos.
7.4.6. Los proveedores Los proveedores son organizaciones que venden bienes y servicios a Ia organizaci6n que sustenta Ia campaila sociaL" Las agendas de publicidad, los medios de comunicaci6n, las empresas informaticas, las imprentas, el material de oflcina o las empresas farmaceuticas son ejemplos de proveedores. Su finalidad es lucrativa, por lo que el agente social debera ser capaz de negociar con unas organi-
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MARKETING SOCIAL EL MARKETING INTERACTIVO
209 zaciones que tienen un objetivo muy concreto: las ventas y el b ficio. ene. Las t ecnicas que se han propuesto para el voluntario empleado son perfectamente villidas para negociar con los proy ei dores. El problema de los agentes sociales es que su volumenv~e c ompras no es alto, por lo que no pue den exigir unos preci e bajos. Esto se conseguiria a traves de Ia confederaci6n de distintos organizaciones sociales, formando una central de compras q as negociara en nombre de todos sus asociadas. Como esto no es ~e normal, habra que apelar a Ia etica y responsabilidad social d e 1 . . os provee d ores para que acce d an a re b aJar sus prec1os o a ofrec · Es.t a es una b uena estrateg1a, · pues se esta• comprobander a1go mas. . 0 que muc h as empresas estan aumentando poco a poco su concien. cia moral. Ademas, determinadas actividades les permiten una de . gravaci6n fiscal nada despreciable. s
por tanto, cualquier acto que ayude a t b · es a Iecer un co t I trechar una re ac16n con cualquier pu ' bl. . n acto o eS . ICo especial qu innuya en Ia campana social, hay que consid e pueda p0nerlo en marcha. erarlo y, en su caso, t
La palabra es mitad d el que Ia pronuncia . Y mttad del que Ia escucha. Montaigne
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No hay ninguna cosa seria que no pueda de . Cirse con una sonrisa. A. Casona
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7 .4. 7. Los ptiblicos especiales
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Dentro d el termino de publicos especiales hemos querido recoger una amplia variedad de colectivos que tienen un papel especial en Ia campafla social. Por ejemplo, los famosos que apoyan una campafla, los medias d e comunicaci6n de masas, los especialistas en una d eterm inada mate ria , organismos c ulturales co mo Ia Universidad o academias que respaldan alguna iniciativa, o individuos como los m edicos o los maestros, que ejercen importantes influencias en las conductas de los ninos. Se trata de identificar publicos que, por su especial relevancia Juegan un papel destacado en beneficia de Ia campaii.a social. Por ejemplo, los m edicos gozan d e un elevado respeto entre los estudiantes de EGB y BUP, por lo que sus consejos respecto al tabaco, las drogas o conductas sanas ejercerian una gran influencia. Ya se ha com entado el gran poder de persuasion de los medias d e comunicaci6n de masas y Ia importancia d e Ia publicity. Las actividades de relaciones publicas son un respaldo importante para conseguir el apoyo de estos publicos. Por ejemplo, organizando cenas con los medicos, instaurando premios al mejor reportaje en un rnedio de comunicaci6 n, organizando un ciclo de conferencias para maestros, entre otros. •
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El objetivo de este capitulo ha sido definir el market· · teract tv ' o y d escn·b·1r 1os Instrumentos · mg Jn de actuaci6n mas fmportantes. El concepto clave para entender estas actividades es el de momenta de Ia verdad. Un momento de Ia verdad ocurre cada vez. que un individuo u organizaci6n en t ra en con t ac t o. con I as •nstalaciones, con Ia junta directiva, con un voluntano o con un empleado, ya sea a traves del teh~fo no, del. co~reo , p~rsonalm.ente o con otras tecnologias. El markettng Interactive perstgue mejorar Ia gesti6n de estos rnomentos. Los instrumentos con cretos que utiliza un agente social se centran en 1a acci6n de los voluntarios y empleados implicados en una determinada campafla. La comunicaci6n cara a cara supone Ia transmisi6n de informacion a traves de los cinco sentidos, permitiendo Ia respuesta inmediata por parte del rece ptor. Con el fi n de mejorar Ia efi cacia de estos encuentros se han propuesto seis fases: prospecci6n del publico objetivo potencial, preparaci6n de Ia entrevista, aproximaci6n, presentaci6n/ demostraci6n , tratamiento de las objeciones, cierre y seguimiento. Tan importante como Ia tecnica utilizada sera Ia organizaci6n de Ia red de voluntarios y empleados, para lo que se cuenta con tres posibilidades: or' gamzaCJon geografica, organizaci6n por tipos de publicos y organizaci6n mixta.
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El correo o mailing es otra posibilidad del marketing interactivo. Aparte de disponer de una lista de direcciones, es conveniente contemplar cuatro elementos mas: el sobre, Ia carta, el folleto y el formulario de respuesta franqueado. Otro instrumento a considerar es el telefono Y el fax. En el primero las caracteristicas de Ia voz seran el elemento fundamental a tener en cuenta, pudiendose optar por un marketing telef6nico de recepci6n de llamadas y/ O por un marketing telef6nico de Hamada exterior. Tanto en el caso del telefono como en el del fax hay que estudiar el grado de equipamiento del publico objetivo.
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Finalmente, las nuevas tecnologias de Ia informacion son un instrumento que acaba de incorporarse al marketing interactivo, y cuyas posibilidades son pnflcticamente aun desconocidas. La utilizaci6n de los servicios que ofrece internet, como la World Wide Web (WWW) y el correo electr6nico abren una v~ntana a todo el mundo, donde las fronteras no existen .
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La parte final del capitulo se ha dedicado a concretar Ia gesti6n de Ia relaci6n con distintos tipos de publicos objetivo. Asi, se ha reflexionado sobre el papel de los intermediarios y Ia logistica, que permitin1n organizar los flt.Uos fisicos desde el Iugar de origen al de destino. Junto a ello, se ha estudiado Ia importancia de Ia sociedad y los beneficiarios, de los socios, de las administraciones publicas, de otros agentes sociales, de los proveedores y de los publicos especiales. Para todos ellos se han propuesto actividades especificas de marketing interactivo.
CASO: SOS·cbildren 2 SOS-children es una asociaci6n humanitaria de caracter social fundada el 19 de marzo de 1994 por los directores de varios Infonnaci6n extraida de: SOS..children ( 1994): Hoja lnformativa Mayo '94 de Ia Asoclaci6n Esparwles Trab(\jando pro Nirios de Somalia. 2
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ios de comunicacion cast ellonenses En realidad h b' 111ed . · ya a 1a un rupo de p~rsonas que, desde pnn: ipios de los 90, estaban reaJi~ndo actividades de ayuda a los milos de Somalia, mas concretarnente en el Camp~ento de Bardera y 'en el Hospital "Mother & Children" de Mo_gadi~h?. Pero no fue hasta 1994 cuando los directores de Castellon .D1ano, TV~Castell6n y el peri6dico Mediterraneo, decidieron formahzar su colaboraci6n y fundaron Ia Asociaci 6n sos-children (Aso.ciaci6n Espailol es Trabajando pro Niflos de somalia) en Castellon. A principios de los 90 Somalia era un pais con 8,5 millones de habitantes, Y con una renta p er capita de 150 $ (en 1993 espana tenia 13.650 $ ), lo que lo colocaba entre los paises mas pobres del ~undo. Desde hacia unos alios una pertinaz sequia estaba agud1zando los problemas, ya que Ia poblaci6n somali vive segun los metodos tradicionales, basados en una agricultura de subsistencia y, en algunos casos, unas pocas cabezas de ganado. Todos ellos necesitan un agua que, tanto en las fuentes superficiales como en los acuiferos subterraneos, ha ido agotimdose. El hambre apareci6 con toda su virulencia, cebandose especialmen~ te en los niilos. Las altas cifras de mortalidad llamaron Ia atenci6n de los grandes medios de comunicaci6n de masas, que, por primera vez en Ia historia, llevaron hasta los hogares de las familias occidentales unas imagenes que conmovieron Ia solidaridad de mucha gente. En Espana se multiplicaron los Jlamamientos a Ia solidaridad y muchas organizaciones no gubernam entales, asi como otros colectivos privados, centraron sus esfuerzos en Ia ayuda a Somalia. Es en este marco en el que surgi6 en Castellon un grupo de personas que intent6 aportar su granito de arena. Aunque la buena voluntad de los voluntarios era alta, los contratiempos a superar no eran despreciables. El primer problema que se les plante6 fue conseguir alimentos. Se abrieron dos grandes frentes de movilizaci6n. El primero fue acudir a instituciones publicas y privadas con el fin de conseguir ayuda para los niflos malnutridos de Somalia. EI telefono y las visitas personales permitieron conseguir condiciones especiales de organizaciones como NUTREXPA (leche en polvo), FERRYS (camisetas y ropa) , POLAR~CUP (platos, vasos, cucharas y bowls de plastico), farmaceuticos Mundi (medicinas), y otras organizaciones que facilitaron material escolar, juguetes, caramelos y
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EL MARKETING INTERACTNO
MARKETING SOCIAL
otros productos. Un ejemplo de Io que consiguieron gracias al rna _ keting interactive es Ia leche en polvo Blevit-7 de Ordesa. Este ar. mente es ideal para los niflos somalies en estado critico de desn~ trici6n y, aunque el valor de mercado del producto era mas del doble, el holding NUTREXPA hizo un descuento especial del 50% por tratarse de una acci6n humanitaria. Ademas, se hizo otr9 descuento del 3°/o por pronto pago.
Detalle expediciones a Somalia DETALLE ENVJO
Puerto Valencia
Bardera Orphanage Camp.
Dos contenedores Blevit·7, material
Puerto Valencia.
Hospital 'Mother & Chfl· dren' de Ia organlzaci6n austriaca SOS.Kinderdorf International en MogadJsho Norte.
Un contenedor Blevit-7 material didactico, sanltario, medicinas, ropas yjuguetes.
Puerto Valencia.
Bardera Orphanage Camp.
Dos contenedores Blevlt·7, material didactico, sanitario, medicinas, ropas yjuguetes.
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Puerto Valencia.
Campamento de refugia· dos de Baldoa.
Dos contenedores Blevit-7, material didactico, sanitario, medlcinas, ropas yjuguetes.
Mayo 1993.
Puerto Valencia.
Hospital 'Mother & Chil· dren' de Ia organlzacl6n austriaca SOS-Kinderdorf International en Moga· disho Norte.
Dos contenedores Blevit· 7,material didactico, sanlta· rio , medlcinas, ropas y juguetes.
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Puerto Valencia.
Bardera Orphanage Camp.
Un contenedor Blevit·7, material didactico, sanitario, mediclnas, ropas yjuguetes.
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El segundo frente fue concienciar a Ia gente de Ia provincia de Castellon para que colaboraran con sus donaciones. Realmente este no era un problema para un grupo en el que los medios de comunicaci6n locales eran parte interesada y activa, con lo que el acceso aJ espacio publicitario estaba solucionado. Se utilizaron tanto anuncios (en prensa aparecia una foto impactante de un nino somali hambriento con el siguiente texto: "~Jndiferente?, iNO! ... tu eres necesario"), como articulos de opinion y programas especiales, y se le dedic6 un Iugar preferente a las noticias procedentes de Somalia. Cualquier acto relevante relacionado con las actividades de este grupo (como los envios desde el puerto de Valencia) tenia una inmediata repercusi6n en estos medios de comunicaci6n. Esto se unia a Ia gran cantidad de imagenes y comentarios que sobre esta hambruna transmitian los medios de comunicaci6n nacionales (prensa, radio y television). Sin duda, todo esto facilit6 Ia concienciaci6n de Ia poblaci6n castellonense. Se abri6 una cuenta corriente en Ia Caja Rural CREDICOOP para que Ia gente pudiera ingresar sus donaciones. Durante 1992, 1993 y 1994 se recaud6 una cantidad de mas de 13 millones de pesetas en toda Ia provincia. Con este dinero y otras aportaciones institucionales se hicieron Iotes de cuatro millones que se dedicaron, entre otras compras, a Ia adquisici6n de Ia leche en polvo Blevit-7 cereales. Esto permiti6, en el periodo comprendido entre mediados del afio 1992 y mediados del 1994, enviar a Somalia seis expediciones condos contenedores cada una (unos 10.000 kg.), desde el puerto de Valencia.
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El segundo problema era como hacer llegar esta ayuda hasta los destinatarios reales. Los organizadores sabian que no podian confiar en Ia administraci6n somali, puesto que lo normal era que una gran parte de Ia ayuda se perdiera en el camino, e incluso no Uegara nada a los campamentos de refugiados. La corrupci6n y las mafias locales se apropiaban de las ayudas internacionales que despues vendian por su propia cuenta. Sin duda, el negocio era redondo. Esta manera de actuar habia llegado a los oidos de buena parte de Ia opinion publica de los paises europeos, y Ia gente se mostraba reacia a hacer unas donaciones que no llegaban a su des· tino Yque enriquecian a unos pocos. Tambien se habian detectado
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MARKETING SOCIAL
EL MARKETING INTERACTIVO
215 grupos que, haciendose pasar por organizaciones no Iuc . iban recogiendo ropa u otros enseres por los hogares :attvas, ·1·1zad os para su propto · b eneficio aespanoi ue despues eran ut1 t . es, y q .d raves d venta por todo el Estado. Aunque const eraban que el e Ia · Presti · los voluntarios que formaban el grupo era una garantt· 9Io de . . · a SUfic• de confianza, decidieron que era prectso que Ia campan Iente ciera sus propios canales de distribuci6n de Ia ayu~ establetivamente "todas las aportaciones que recibimos en nu ta. Efec. ' . es ra c taci6n popular las transformamos en comtda, ropa, mect· . Ues. d" t "b . ICinas que personalmente a~ompanamos Y 1~ n utmos en Somalia". P ···• ello acudieron a ped1r ayuda y conseJo de los organismos de ara Naciones Unidas (FAO, UNHCR, IRRES, UNOSOM). Con el fin las mostrar a Ia gente que Ia entrega se hacia personalmente 5 de caban fotos donde aparecia algun miembro del grupo d~cae PUbii. rgando los contenedores en Mogadtsho.
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Gracias a las ayudas recaudadas, a Ia negociaci6n con 10 d. . t d I N . s IStintos publico~, a~ as~orar~11e~ o e a ac!ones Unidas y a1 procedimiento de distnbuCion dtsenado, se habta :onseguido hacer liegar al Bardera Orphanage Camp (con 800 huerfanos) y al Hospital "Mother & Children" de Mogadisho, unos 500 kg. de medicinas· 2.500 unidades de camisetas y ropa, 17.000 unidades de platos' vasos, " bowls", cucharas, y otros utensilios de ph1stico; s.ooo kg~ de Ieche de continuaci6n "BLEMIL-2" para Iactantes; y 40.000 kg. de UBLEVIT-7" papilla de leche enriquecida con vitaminas y cereales; amen de multitud de juguetes y material escolar. Tras unos aflos de funcionamiento, el grupo principal que promovia las actividades decidi6 dar un canicter formal ai grupo de voluntarios, fundando el 19 de marzo de 1994 SOS-children en Castellon. Su idea era continuar con esta labor y aprovecharse de las ventajas de ser una organizaci6n no Iucrativa con unos estatutos l egales. El nucleo fundacional eran los peri6dicos locales Mediterraneo y Castellon Diario, y la television local TV -Castellon, aunque se declararon abiertos a otros medios y a Ia sociedad espanola en general. Su misi6n se defini6 como "cooperar desde Espana en una debida y humanitaria labor -urgente- de alimentaci6n, atenci6n sanitaria y educativa a -los niiios (principalmente huerfanos) de la grave tragedia somali mediante un banco multiple de personas voluntarias, ropa, productos medico-sanitarios, educativos y didacticos; asi como facilitarles los necesarios alimentos
....,., 3 1 desarrollo".
Los campos de act .. uno••.. h uac1on y b . . 5 pafll . ibn eran Ia 1uc a contra el hambre 1 . o ~et1vos de Itt asoctac rfanatos y clinicas de Mogadisho Y B , a aststencia a los • 5 en o ., ) . ardera (d nirtO . , proteccton , envto de medicinas esnutrici6n educaciOI~~s de costura. , ropa Y material esco~ tale laf, Y saron en facilitar a Ia gente interesada dos . .. f'~rJ aci6n: ser socio colaborador y partici ar POSibthdades de partlci~inarla "Ayuda urgente a Somalia". Asi, %uat e~ Ia ~arnpana eX~or articipar de manera puntual en Ia camp _ quier CIUdadano padla %a Ja cantidad que estimara oportuno. y ~a ex~raordinaria, dona~l 'dad de hacerse socio colaborador 'co espues existia Ia ibl 1 ' n un co . pos 0 sernestral de abonar una cantidad monet . rnprorntso ,,ua1 · ana, ad ern · d Ill' de 105 derechos reconoctdos en los estatut d as. e g~zar rguatrnente cabia Ia posibilidad de hacerse ~~cioe Ia orgamza-
~~:~rnas participar en Ia campaiia extraordinaria. •
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camtno emprendido exigia Sin duda el, nuevo tabl una estructura izativa mas es e, pero la tarea de organ 1·zac· . . an org ton pnncipal estaba hecha. Ahora se trataba de dar continuid d ya b · ·b· · a a aquella 'dea inicial y a nr nuevas post thdades de ayuda a 1 ._ 1 os nmos somaJies.
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EL MARKETING INTERACTIVO
MARKETING SOCIAL
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NormaJmente se da por sentado que, una vez tomadas las deci. es, estas se llevan a cabo correcta. Sin embargo, . ston . . • de manera esta puede ser una suposiCion pe11grosa, especialmente en una campafta social, do~de los programa~ y actividades de marketing tienen que ser exphcados y promoc1onados internamente. Efecuvamente, el a~ente social cuenta con una serie de recursos humanos que van a ser los encargados de poner en pn1ctica los planes elaborados. Se espera que los voluntarios y los empleados realicen correctamente el trabt:Uo encomendado, pero tambien que sean capaces de solventar los imponderables que aparecen cuando se pone en marcha Ia campaila.
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JNfRODUCCION
El objetivo del presente capitulo es presentar el concepto de marketing interno, cuyo fin es satisfacer a los recursos humanos propios como un paso previo para alcanzar los objetivos marcados en Ia campafta social. Para ello, se repasa primero Ia esencia del concepto, y despues se reflexiona sobre Ia gesti6n del marketing interno.
8.2. LA ESENCIA DEL
INGINTERNO
Para que una campafla social alcance el exito hay qu~ tener en cuenta una serie de actividades cuyo punto de referencia son los distintos publicos internos que van a tener que ejecutar Ia campa-
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222
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MARKETING SOCIAL
na. Estos publicos son los voluntarios y los em?lead~s. La importan~ cia de estos publicos reside en que una campana soctal puede habe sido perfectarnente planificada, pero puede fallar en Ia implementa~ ci6n debido a que el personal que tiene que ponerla en marcha no esta en condiciones de hacerlo. Las causas de esta deficiencia son variadas, desde una mala coordinaci6n de los esfu.erz~~, pasando Por una bG\ja forrnaci6n, y acabando por una desmotlvacton paralizante. Un sintoma clara de Ia importancia actual que estas actividades est:an alcanzando en el sector Iucrativo es que las empresas estan apostando por departarnentos especializados en recursos humanos que se dedican a Ia formaci6n y a Ia motivaci6n del personal. Un punta fuerte de las organizaciones no lucrativas que sustentan una campaila social es Ia motivaci6n que normalmente tienen los voluntarios que participan en las actividades planificadas (Drucker, 1990). Efectivamente, es facil comprobar el alto grado de entusiasmo y de entrega que muchos voluntarios desplegan en las actividades que se les encomienda. Pero eso no es suficiente. Es necesario que estos voluntarios, asi como los empleados, esten convenientemente formados y coordinados, de tal manera que se incremente la eflcacia y Ia eficiencia de Ia campaila. Este capital humano es Ia piedra angular que posibilita Ia puesta en marcha de una campaila y Ia consolidaci6n de las relaciones con el publico objetivo. EI concepto de marketing interno ha aparecido en Ia decada de los 80, basicamente a partir del boom de Ia literatura sobre marketing de servicios (Helman y Payne, 1995). AI igual como todo lo que se ha planteado a lo largo de este libro, el marketing interno es una estrategia de Ia direcci6n de Ia agenda social que se plantea c6mo coordinar y motivar al personal. La cuesti6n principal es como desarrollar entre los empleados y voluntarios un interes hacia el publico objetivo.
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Esta preocupaci6n ha llevado a algunos autores a hablar de Ia existencia de un mercado intern a (Gronroos, 1981; Helman y Payne, 1995; Peck, 1995), formado por los empleados y los voluntarios, en el que el agente social debe concentrar sus esfuerzos en el desarrollo de una mentalidad orientada hacia el publico objetivo. Hay autores que consideran que el marketing interno se centra en Ia busqueda de Ia eficacia en los intercambios entre los empleados y el resto de Ia organizaci6n (Berry, 1981 ). Es decir, se trata de aplicar los prin-
EL MARKETING lNTERNO
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. . de marketing, pero teniendo en cuenta que el cliente y el proestf.m d entro de Ia propia organizaci6n (Collins y Payne, ~ S). AsL cada departamento y cada persona de una organizaci6n J9~to un prov~edor com~ ~n cliente, y todos trabqjan juntos apoeS do Ia estrategta Y los ObJetlvos de Ia campafi.a
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Efectivamente, en Ia figura 8.1 se observa que toda organizacl6n social tiene una parte visible, es decir, en contacto con el entorno exterior, y una parte no visible, formada por personal cuyas funciones no implican un contacto con el entorno. Entre las tareas mas importantes de Ia parte no visible (o sistema de organizaci6n interna) destaca Ia de apoyar al personal de contacto con el entorno y facilitarle su labor. Por lo tanto, se identifica un intercambio interno donde Ia parte no visible es el proveedor y el personal de contacto es el cliente. Por ejemplo, un voluntario quiere visitar a un
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MARKETING SOCIAL
socio p ara plantearle Ia nueva campana so c ial y p e dirle una . paci6n activa. Previamente p edira a algun compailero d e l sk~ 111 ti. de organizaci6n interna que le proporcione Ia informacion hist .e~a q ue se tiene sobre dicho socio . El pe rsonal d e contacto va a va~l1ta Ia calidad d el servicio que r eciba d e su compaile ro de organizac?rar 16 an alizando Ia rapidez, Ia capacidad d e r espuesta o Ia fiabilidad d n, info rmaci6 n . La relevancia d e este tipo de r ecursos humanos e Ia e n Ia literatura d e marketing de servicios se llama personal d~ ~ue t a<:to, es tal que incluso se esta postulando que Ia piramide je~n quica d eberia invertirse, d e tal manera que toda Ia organizaci6n ar. vuelque en facilitar las tareas d e dicho personal. se
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Segun George y Gronroos (1989), el marketing interno es un filosofia p ar a diriglr los rec ursos humanos de una organizacio a basad a en una p erspectiva de marketing. Es decir, Ia funci6n Pri~ m o rdial del marketing interno es posibilitar relaciones satisfactona con los publicos externos c uidando el activo mas importante qu: tie ne una organizaci6n, como son sus rec ursos humanos. Corno muy grafkamente expresan Schneider y Bowen ( 1985) cuando se refieren a las empresas de servicios: empleados felices = clientes felices. Si a esto unimos que el objetivo de cualquier politka de calidad se plasma e n conseguir cero c lientes insatisfechos, nos d aremos cuenta de Ia importancia de poner en marcha actividades d e marketing interno. Pensemos que, a pesar de toda Ia publicidad que se inserte en television, si el agente social no es capaz de que los voluntarios y empleados realicen correctamente sus tareas el gasto puede llegar a ser improductivo.
EL MARKETING INTERNO
225
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estamos hablando d e normas implicitas que intlu . oe5· . t d 1 yen en los P portamten os e os voluntanos y empleados a Ia hora d • 1tcomus acttVt . 'd ad es. Es d ectr, . e rea . a 1 tgual como en un grupo de . • t zar s .• amtgos ell una famt 1ta exts e n unas normas de conducta, explicitas 0 0 . plicitas, que to dos respetan y acatan, en el seno de una organizatlll • • 'bl . & d611 estas norm as m~Jst. es e m.ormales tambien existen, y condi. nan el quehacer d1ano de sus miembros. Asi, es normal que el GJO , t' rsonal mas an 1guo sea respetado y tenga un mayor poder que el personal joven, inde pendientemente de su formaci6n 0 habilidares. que cada organizaci6n tenga una manera de hacer las cosas, 0 Ue un individuo nuevo tenga que conocer y adaptarse a las pecuq . '' en Ia que se inserta. Precisamente son tiarldades de Ia orgamzacton estas particularida~es las que. hacen que no haya dos organizaciones iguaJes. Otro eJemplo clanficador se da en las administraciones publicas, ~onde existen exce~entes funcionarios, pero su trabajo se ve condicJOnado por el amb1ente y normas formales e informales que imperan en su entorno laboral. ror tanto, Ia cultura organizativa es un elemento fundamental en cualquler organizaci6n, por lo que es peligroso dejarla sin control. El marketing interno ayuda a crear o a cambiar una cultura 0rganizativa a traves de Ia formaci6n de los voluntarios y de los empleados, explicandoles Ia misi6n y creando un flt.Uo continuo de informaci6n sobre las estrategias puestas en marcha, desarrollando un estilo de liderazgo sensible al mercado interno, y enseitando al personal las tecnicas interactivas y de comunicaci6n presentadas en el capitulo anterior. Con ello se persigue dirigir a todo el personal de Ia organizaci6n en Ia misma direcci6n y fomentar el espiritu de trab
8.2.1. Los objetivos del marketing interno. El agente social utiliza el marketing interno para alcanzar tres objetivos esp ecificos relacionados con los voluntarios y los empleados (Gronroos, 1990): desarrollar una c ultura organizativa, mant e ner una orientaci6n hacia el publico objetivo y persuadir al mercado inte rno sobre las excelencias de las estrategias planteadas. El primer objetivo que se persigue es desarrollar una cultura organizativa. Segun Menguzzato y Renau ( 1991 ), Ia cultura organizati va se d e fin e como el conjunto d e valores, creencias, actitudes, exp ectativas, racionalidades y aptitudes comunes a todos o, por Io m enos, a Ia gran mayoria d e los mie mbros de Ia organizaci6n. Asi
Un segundo objetivo del marketing interno es mantener una orientaci6n al publico objetlvo. Se trata de inculcar entre los voluntarios y empleados una mentalidad de marketing, es decir, orientada a satisfacer las necesidades de los distintos publicos objetivo. Mas concretamente, nos referimos a Ia utllizaci6n de unos metodos directivos que motiven y potencien el interes de los voluntarios y empleados hacia Ia campaila y el publico objetivo, a Ia distribuci6n regular de informaci6n actualizada, y a Ia explicaci6n por parte del agente social de las campaiias y de las distintas actividades de marketing antes de que estas se lancen al mercado externo. Por tanto, aqui lo mas importante es el apoyo de Ia direcci6n, y su estilo y sus metodos.
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MARKETING SOCIAL
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Sin duda, el nivel de satisfacci6n laboral de los empleados y los voluntarios es Ia clave de un buen marketing interno. Con e~e 0 el agente social alcanzara Ia fidelidad de sus recursos hurnanos podra poner en marcha cualquier campaila social que se plante: Asi, es importante analizar si los comportamientos de los ernptea~ dos y voluntarios obedecen mas a Ia coherci6n que a Ia satisfacci6n o al entusiasmo. En este senti do, Kendall Y Hull in ( 1969) identifican cinco factores que forman el sentimiento general de satisfacci6n en el trabajo: Ia satisfacci6n con el propio trabajo ; Ia satisfacci6n con el salario; Ia satisfacci6n con las expectativas de promoci6n; Ia satisfaccion con Ia supervision; Y Ia satisfaccion con los compaileros de trab~o. La vigilancia de estos factores debe ser el eje que guie al agente social en sus estrategias de marketing interno. Un tercer objetivo del marketing interno es persuadir a los empleados y voluntarios sobre las excelencias de las campailas y otras actividades de marketing. En este sentido el marketing interno supone hacer que los empleados y los voluntarios sean conscientes y acepten las nuevas campailas y las distintas actividades de marketing externo que se prevean, asi como las nuevas formas en las que se Uevan a cabo las diversas tareas previstas de marketing interactivo. Segun Helman y Payne ( 1995), Ia correcta puesta en marcha de actividades de marketing interno supone Ia mejora de las relaciones entre las distintas funciones de Ia organizaci6n con lo que se evitan conflictos interfuncionales, se incrementan los niveles generales de informacion y comunicaci6n, y se conciencia a los empleados sobre los objetivos de las iniciativas de marketing interno que hace que incluso animen a sus compaileros a seguir en Ia misma direcci6n. ..
8.3. LA OESTION DEL
0 IN"mRNO
Una vez presentada Ia esencia del marketing interno es necesario descender al terreno practico y estudiar c6mo poner en marcha acciones concretas. AI igual como se propone para cualquier publi· 1
EL MARKETING INTERNO
227
co externo, Ia estrategia basica es crear una relaci6n fluida y satisfactoria los e~pleados y vo.Iuntarios. Segun Gr6nroos o990) el marketing mt~rno 1mplica d~~ t1pos de procesos de gesti6n: Ia gestJon de las act1tudes y Ia gestton de Ia comunicaci6n.
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Asi, en primer Iugar han de gestionarse las actitudes de los empieados y de los voluntarios, y su motivaci6n para conseguir una predisposici6n positiva hacia el publico objetivo. En segundo Iugar, el agente social Y Ia junta directiva, el personal de contacto y el personal de apoyo necesitan informacion para realizar sus tareas respectivas. Necesitan informacion sobre las rutinas Iaborales, sabre las caracteristicas de Ia campaila social o sobre las promesas hechas al publico objetivo. Tambien necesitan comunicar sus necesidades y requerimientos, sus puntos de vista sobre c6mo mejorar el rendimiento y sus haHazgos sobre Io que quiere el publico objetivo. Normalmente s61o suele reconocerse el aspecto de Ia gestl6n de comunicacion, exclusivamente como una tarea de informaci6n unidlreccional desde Ia junta directiva al resto de Ia organizaci6n. En cambio, Ia gesti6n de las actitudes no se tiene tan en cuenta, cuando su importancia deberia obligar a considerla un proceso continuo, en Iugar de una campaila o una serie de campanas. En este sentido, las organizaciones que han tenido exito en Ia puesta en marcha de actividades de marketing interno consideran que es como un matrimonio entre Ia junta directiva y los voluntaries y empleados, ya que, una vez que se empieza, se vive con el todos los dias; nunca se acaba. Efectivamente, Ia relaci6n entre el agente social y el resto del personal de Ia organizaci6n hay que consolidarla dia a dia, cuidando los detalles, fomentando Ia confianza y fortaleciendo el compromiso.
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Por tanto, se trata de conseguir que todo el personal tenga un trab(\jo y un ambiente laboral que le motive a responder positivamente a las demandas de Ia junta directiva, y que atraiga y retenga a los buenos voluntarios y empleados. <.C6mo se consigue esto? Siguiendo a Collins y Payne (1995), proponemos una serie de pasos a Ia hora de diseilar politicas de marketing interno: definici6n de Ia misi6n, amilisis del mercado interno, y diseilo y desarrollo de estra· tegias de marketing interno.
Citado en Peck (1995).
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MARKETING SOCIAL
EL MARKETING INTERNO
8.3. 1. Definicion de Ia mision La misi6n de Ia organizaci6n es una declaraci6n fundament que sirve de guia a los distintos integrantes de Ia misma. Cornal cualquier ser vivo, la org~nizac~6n tiene u~~ , finalidad, una rnision~ que es Ia raz6n de su existencia. En la miSion se define el carnpo de actividad y los publicos objetivo, y se expresan los objetivos principios de actuaci6n basicos (Lambin, 1995). Esta mlsi6n es ~ nexo de union entre las d1stmtas campanas que una orgamzacion pone en marcha, constituyendo una linea continua que une el Pasa. do con el presente y con el futuro.
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Todas las organizaciones tienen unos estatutos legales que las regulan, donde, aparte de las normas de funcionamiento interno, se especifica el campo de actividad, los objetivos fundamentaies y las estrategias basicas que se seguiran para alcanzar las metas . Estos elementos que conforman Ia misi6n deben aparecen en cua}. quier estatuto. La tarea de Ia junta directiva es explicar dicha misi6n al personal nuevo que se incorpore a Ia organizaci6n, y recordarla continuamente a aquel personal que ya goza de cierta antiguedad. lncluso seria conveniente hacer un pequeflo diptico donde se recojan estas lineas maestras de Ia organizaci6n . Pero, lPOr que es tan importante definir Ia misi6n? A nivel interno Ia misi6n da al personal una comprensi6n de los objetivos perseguidos y los orienta en una misma direcci6n, Io cual favorece Ia creaci6n de una cultura organizativa adecuada. Es decir, todos son conscientes de Ia organizaci6n en Ia que estan y tienen una idea clara de las actividades presentes y futuras que se van a realizar. A nivel externo, Ia misi6n contribuye a crear una identidad corporativa sobre c6mo quiere ser percibida por los distintos publicos con los que se relaciona. Ademas, cualquler organizaci6n que quiera inscribirse en el Registro de Ia Direcci6n General de Interior debera especificar estos terminos, que son los que decantaran Ia decision de Ia citada Direcci6n General. Ello permitira que Ia asociaci6n pueda optar a tener un Clf propio y a las exenciones flscales que tienen las organizaciones no lucrativas. Evidentemente, Ia definicion de Ia misi6n es competencia de Ia junta directiva que gestione Ia tramitaci6n de los estatutos. Esta definicion debe formularse con una vision de futuro a largo plazo,
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de tal manera. que . no sea necesario cambiarla continuamente. uenas orgamzac1ones que no cuenten con unos estatutos formaAQ deben igualmente definir claramente su misi6n, ya que las venle5' ,I . t,ajas expuestas as1 o aconseJan. A partir de aqui, cada campafla tendra una finalidad y unos bjetlvos propios, que pueden ser diferentes de otras campailas ~esarrolladas con .ant_erioridad o que se esten desarrollando simultaneamente. En mngun caso estas campaflas deben salirse de los Hmites que marca Ia misi6n de Ia organizaci6n social.
8,3.2· Analisis del mercado interno Asi pues, Ia misi6n es el elem ento imperecedero que marca 105 destinos de una organizaci6n. Partiendo de este primer elemento, es conveniente conocer las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de cara a Ia implementaci6n de una campaila social. La metodologia a seguir en dicho estudio es Ia misma que Ia de cualquier estudio del mercado externo, con Ia particularidad que el universo de referenda son los propios voluntarios y emple· ados. Se puede establecer un metodo de trabajo que seria conveniente que siguiera el agente social. En primer Iugar, hacer un listado de puestos a cubrir en funci6n de las necesidades de personal de las posibles campaflas sociales a desarrollar. Una primera distincl6n que se hace es entre empleados, voluntarios, junta directiva, y otros empleados y voluntarios potenciales (Collins y rayne, 1995). Estos perfiles tal vez sean demasiado generales, por lo que seria mejor especificar un poco mas, por ejemplo, tesoreros, administrativos, personal de contacto, secretario, transporte y Iogistica, control, jefes de area, vocales de Ia junta directiva, presidente, etc. Para cada puesto hay que establecer los deberes y las responsabilidades que tendra que soportar, asi como las tareas a desarrollar. lgualmente, habra que especificar las habilidades que Ia persona que ocupe el puesto debera tener. Asi, en cualquier campafla social es necesario personal que establezca contactos y relaciones con otras personas y organizaciones. El perfil necesario para llevar a cabo actividades de marketing interactivo nos remite a un personal con habilidades comunicativas, extrovertido y con buena presencia.
MARKETING SOCiAL
EL MARKETING JNTERNO
En cambio, para llevar a cabo tareas administrativas sera necesart0 que el personal sea ordenado y con conocimientos de informatica.
observara si I.a cultu~a organ!zativa va evolucionando, si Ia campaila es comprendtda, o st se esta buscando Ia satisfacci6n de los distintos publicos objetivo.
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En segundo Iugar, hay que analizar el mercado interno con et fin de identiflcar aquellos voluntarios y empleados que mejor se adapten al perfil establecido. Se trata de estudiar las habilidades y las caracteristicas personales de los voluntarios y empleados con el fin de segmentarlos en funcion de los perfiles establecidos. Igualmente hay que analizar las motivaciones y los deseos de los voluntarios y empleados, con el fin de ver si sus aspiraciones coinciden con el puesto para el que uno esta mas dotado. Con esta informacion se puede crear una base de datos que clasifique al personal en funcion del perfil de los puestos requeridos para ejecutar campaflas sociales. Este analisis permitira observar si existe algun puesto que no esta suflcientemente bien cubierto por los voluntarios y empleados actuales. Si este es el caso, habra que buscar entre los voluntaries y empleados potenciales que aun no pertenecen a Ia asociacion. Con el objetivo de acertar en Ia eleccion, seria conveniente establecer un proceso de seleccion que tuviera en cuenta el perfil de los puestos. A partir de esta base de datos, en el momento en que se vaya a poner en marcha una campafla social se seleccionan rapidamente las personas mas idoneas. Seria conveniente que al finalizar Ia campana se evaluara Ia actuacion de cada persona para incorporar esta informacion a Ia base de datos y mejorar Ia eficacia de futuras campaitas. En cuanto a las tecnicas a emplear para llevar a cabo este estudio, son variadas, destacando las encuestas, las entrevistas personales y Ia comunicacion informal. En el primer caso se trata de elaborar un cuestionario y pasarlo a todo el personal de Ia organizaci6n. El segundo metodo permite un contacto mas personal entre Ia junta directiva y el personal de base gracias a las entrevistas cara a cara. Un ultimo metodo es a traves de los contactos informales, como conversaciones de pasillo, comidas de confraternizaci6n, charlas de cafe, o cualquier otro contacto no previsto.
23 1
8.3.3· Disetio Y desarrollo de estrategias de marketing intemo .El analisis anterior permite conocer cuilles son las fortalezas y debilidades en cuanto a los recursos humanos con que se va a encontrar Ia campaiia social. Una vez deflnidos los perfiles de los puestos, se tra~a de .~esarrollar las actividades necesarias para aumentar Ia satJsfaccton del personal y mejorar Ia eficacia de Ia campaiia. Como estrategias de marketing interno se enumeran las cinco siguientes, sin el proposito de ser exhaustivos, y teniendo en cuenta que Ia estrategia basica es buscar Ia fidelizaci6n de los voluntarios y empleados.
8.3..3.1. Un proceso de se/ecci6n y eva/uaci6n del personal Como ya se ha resaltado anterlormente, seria muy beneficioso establecer un proceso de seleccion y evaluaci6n del personal, no con el fm de vetar Ia entrada a nadie, sino para poner en marcha un siste~ rna que permita conocer desde el principio las habilidades y los deseos de los voluntarios y empleados que se incorporan a Ia organizaci6n. Este proceso supone que Ia nueva persona que se incorpora sea dasiflcada en uno o varios de los perfiles previamente identificados. El proceso de evaluacion puede consistir en una entrevista personal o en Ia cumplimentacion de un cuestionario, donde se intenta averiguar Ia ocupaci6n, el nivel de estudios, las habilida~ des orates, las motivaciones para incorporarse a Ia organizaci6n, etc. Cuando una campaiia social esta a punto de iniciarse debe hacerse una selecci6n del personal necesario para desarrollarla, para lo cual el agente social puede recurrir a Ia base de datos.
8.3..3.2. Comunicaciones intemas El anaJisis del mercado interno no solo es util para identificar segmentos, sino que tambien permitira llevar a cabo un control de las politicas de marketing interno que se pongan en marcha. Asi, se
Las comunicaciones internas son cada vez mas comunes en muchas organizaciones. Son folletos periodicos que contienen
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MARKETING SOCIAL
i nform acion sobre distintos aspectos d e interes para todos lo miembros de Ia o rganizacion. Las comunicaciones internas conr s nen distintas secciones. Desde nuestro punto de vista, estas ~e deberian ser muy numerosas, ya que Ia edicion tiene un coste ec~ nomico, y podria centarse en varios focos fundamentales: inforrn de Ia junta directiva, campaflas en curso, campailas en proyectoe competencia, noticias de los asociadas, Ia asociacion en los medio~ de comunicacion. Con este instrumento se persfgue aumentar Ia conciencia de cual es Ia mlsion, explicar como es Ia campafla y Ia organizaci6n, y ayudar a comprender al publico objetivo. Los materiales escntos deben tener un diseflo atractivo para conseguir captar Ia atencion y el interes del personal de Ia organizaci6n, ya que esta compitiendo por el tiempo de Ia audiencia. .
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El formato que adoptaran las comunicaciones internas Varian\ segun el presupuesto dedicado a estos m enesteres. Las posibilidades abarcan desde el folleto de papel en blanco y negro, al formato en color con papel de calidad, o incluso a los videos. Con las nuevas tecnologias de Ia informacion el recurso a internet es una posibilidad nada desdeflable que auna economicidad y diseilo. No obstante, estara muy supeditado al equlpamiento informatica de los asociadas.
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En cuanto a Ia periodicidad, tambien dependera del presupuesto y del personal que se dedique a su elaboraci6n. Este aspecto estara en funci6n de Ia dinamicidad de Ia organizaci6n que sustenta Ia campafla, en cuanto a Ia cantidad de informacf6n que se genera. En cualquier caso se haran edlciones semanales, quincenales, m ensuales, bimensuales, trimestrales, semestrales o anuales. Aunque optar por un boletin anual no es demasiado recomendable debido al exceso de tiempo, si que es recomendable hacer un extra anual donde se recojan las actividades y los Iegros de Ia organizaci6n.
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8 . .3. .3.3. Reuniones
Sin duda alguna, Ia mejor manera de informar y motivar al personal que va a participar en una campaila es a traves del contacto
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. cto. A traves de las re uniones se fomenta el contacto entre dtre . 1 d I . .. dOS tos mve es e a orgamzaeton y se transmite el mensaje del to rketing interno. lgualmente, a traves de las reuniones se extien~1ala rnisi6n, y se recogen e intercambian ideas y opiniones con los e~pleados y voluntaries. Finaln:ente., las reuniones sirven para ervisar Ia marcha de Ia campana e mcluso para alrear y celebrar suPexltOS y refl ex1onar . so b re los fracases. 105 En una campafla social las reuniones informativas y de control on un buen instrumento para seguir el desarrollo de Ia misma. Asi ~as reuniones interfuncionales, como por ejemplo entre la junt~ directlva y el personal de contacto de un area geografica, 0 entre el personal d~ contacto Y el t~sorero, ayudan a coordinar los esfuerzos y a rectJflcar las estrateg1as en el caso de que sea necesario. En las organizaciones que deciden dotarse de unos estatutos legales, es obligatorio convocar a Ia asamblea general de socios unas cuantas veces a1 aflo. Estas reuniones no son simplem ente informativas, sino que, en muchos casos, Ia asamblea tiene que decidir en funci6n de las competencias que le otorgan los estatutos. Es conveniente que estas asambleas tengan un orden del dia en el que debe figurar Ia aprobacion del acta de Ia asamblea anterior, un informe del presidente que abarque to ocurrido durante el periodo lnterasambleario, una enumeraci6n de los puntos sobre los que Ia asamblea debe votar, los asuntos de tramlte y un turno abierto de palabra. La tarea del secretario de Ia organizaci6n es levantar un acta sobre los temas tratados y de los acuerdos alcanzados, asi como guardar dichas aetas. La asamblea es el maximo 6rgano decisor de una organizaci6n, puesto que tiene el poder de nombrar los diferentes cargos de Ia junta directiva. La estructura organizativa se completa con Ia junta directiva de Ia organizaci6n, que tiene delegadas una serie de funciones y res~ ponsabilidades, y que se ocupa de Ia gesti6n ordinaria de Ia organizaci6n. Normalmente este es el centro de poder de la organizaci6n, donde se diseilan las campaflas sociales, y de quien en buena medida depende que una campafla tenga el exito. La gran mayoria de este llbro esta dedicado a aconsejar a esta junta directiva sobre las tareas que deberia desarrollar para diseflar una campaila sociaL por lo que creemos que los temas que deberian tratarse en sus reunlones estan suficientemente explicados.
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MARKETING SOCIAL
8.3.3.4. Programas educativos y de entrenamiento A pesar de Ia buena voluntad de Ia masa de voluntaries no todos estan preparados para realizar correctamente las tareas que exige una campafla social. Es por ello que es conveniente que todos los empl eados y voluntaries pasen por una etapa inicial de formaci6n y adaptaci6n a Ia cultura organizativa. Como se ha comentado anteriormente, cada puesto tiene un perfil especifico, y un listado de habilidades y conocimientos que una persona deberta tener. En el caso de que se detecte un punto debil en cuanto a disponibilidad de personal para un determinado puesto, sera necesario poner en marcha un programa educative y de entrenamiento que permita subsanar esta debilidad. Este programa debe durar mientras no se cubra Ia necesidad, debiendo estar siempre alerta sobre las nuevas tendencias para no perder el tren de Ia moderni•• zac1on. Los programas educativos y de entrenamiento no solo permiten subsanar una carencia de personal, sino que son un instrumento incentivador. Los voluntaries y empleados sienten que Ia organizaci6n se preocupa por ellos y cuida que esten preparados para cuantas contingencias se les puedan presen1af.
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La puesta en marcha de estos programas puede exigir un desembolso econ6mico, por lo que es conveniente que Ia junta directiva encuentre algun tipo de flnanciaci6n exterior, que puede venir de alguna convocatoria publica de ayudas o de un gesto altruista del agente formador. Es posible incluso que algun socio se preste a ayudar en estas tareas educativas debido a su formaci6n u ocupacion.
8.3.3.5. Oesti6n de las actitudes y de los comportamientos.
Es conveniente que, junto a estas reuniones formales o a Ia informacion canalizada a traves de material escrito, tambien se incentive Ia comunicaci6n interactiva informal. Como comentamos anteriormente, una organizaci6n es como una relacion de pareja o • de un grupo de amigos, donde Ia comunicaci6n debe fluir sin nm~ guna traba. Aunque es inevitable Ia aparicion de estutus y rangos, no hay que olvidar que el maximo 6rgano decisor es Ia asamblea.
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La comunicaci6n informal es un hecho que se manifiesta en cualquier tipo de organizaci6n , y que los gestores mas eficaces incluyen entre sus fuentes de informacion. Los encuentros casua~ 1es, las reuniones de pasillo, los comentarios alrededor de un cafe, las comidas de confrat ernizaci6n o los rumores son ej emplos de comunicaci6n interactiva informal. Estos encuentros no solo sirven para intercambiar informacion, sino que permiten estrechar las relaciones afectivas con otros miembros de Ia organizaci6n.
A traves de estos contactos informales se puede crear un clima favorable, una predisposici6n a favor de una idea, una captaci6n de los votos para una decision asamblearia o un apoyo para una reunion de Ia junta directiva. Son los mismos m etodos que utiliza cualquier empresa Y que son provechosos para cualquier persona perteneciente a una organizacion social.
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es una vlrtudf engendra un vieJo, que es ·
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capitulo se ha presentado y desarrollado el filosofia prfucipal es satlsfacer a los
de I~ organiaci6n qwe sustenta una de mercado interno, autores hablan .. Ja junta dlrectlva ~ebe vender primero Ia organizacl6n, y; ademas, debe .coordf·. que las tareas de dicho · person~l .• otros companeros. La justifi~ci6n del de Ia ecuad6n: empleados felices que se busea ia satisfacci6n y fldeli~ y pe los empleados. .. .
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permite alcanzar eFmarketing interno organizativa, mantener una orien~ y persuadir al mercado intern.o ... las estrateglas planteadas.
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Para lniciar una estrategla de marketing interno se pueden seguir tres pasos. f.n primer Iugar, definir Ia misi6n de Ia organlzaci6n, donde se debe especiftcar el campo de activldad, los publicos objetivo, asi como los objetivos y princlpios de actuaci6n baslcos. f.n segundo Iugar, hay que Uevar a cabo un anflltsls del mercado intemo que permlta conocer las fortalezas y debllidades de los recursos humanos dlsponlbles. Para realizar este anatlsls es convenlente hacer un llstado de puestos a cubrlr, estableclendo los deberes y responsabllldades, asi como el perfil Ideal de Ia persona que debe cubrlr cada puesto. A continuacl6n, se analiza el mercado lnterno con el fin de claslftcar a los voluntarlos y empleados en fundon de los perfiles requerldos. Con eUo se determlnara sl es necesarlo buscar personal nuevo fuera de Ia organtmcton. en tercer y Ultimo Iugar, hay que dlsenar y desarrollar estrategtas de marketing lntemo a partir de herramlentas como un proceso de selecclon y evaluaclon del personal, de comunlcaclones lntemas, de reunlones, de programas educaUvos y de entrenamlento, y de Ia gestlon de las actltudes y de los comportamlentos.
CASO: EL PLAN INTEGRAL DE AYUDA AL VOLUNI'ARIAD02 Juan y sus amigos se en contraban en Ia cantina de Ia facultad com entando un asunto que, d esd e hacia unos d ias, daba vueltas en su s cab ezas. Estaban decididos a crear una asociaci6 n no lucrativa con e l fin d e m ejorar el ent orno n atural d e su pue blo de procedencia, y rescatar viejas tradiciones. " Claro que a todos nos gustaria colab o rar e n Ia conservaci6n del m edio ambiente d e nuestro pue-blo , pero l quien de aqui tiene id ea sobre ecologia?", d ecia Juan, resumlendo el problema principal con el que se enfrentaban. ..
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Todo habia empezado a principios d e curso, cuando seis co~ paile ros d e estudios se reencontraron despues del descan~o e~tt val. Cu atro d e los compafteros procedian de un pueblo del Intenor Dramatizaci6n a parti r de in formaci6n real extraida de B/ Plan Integral de Ayuda aJ Volunta.riado, Valencia (1996): Fundaci6 Ban caixa. 2
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de Ia provincia, mientras que los otros dos eran de la pro pia capital. En el curso de Ia conversaci~n, Juan habia contado que se habia dejado convencer por un am1~0 que todos los aflos veraneaba en su pueblo, para p asar unos dtas d e acam pada en los Pirineos. La verdad es que nunca h abia mostrado un interes especial por Ia naturaleza, pero reconocia que Ia experiencia habia cambiado su vis16n. Las caminatas, el contacto con el m edio ambiente, los paisajes y el compaiierismo reinante h abian aumentado su pasi6n por el entorno y le habian interesado vivam ente por Ia ecologia. En cuanto volvi6, ya les coment6 a los tres amigos de su pueblo que tenian que crear una asociaci6n ecologista que fom entara actividades de protecci6n del entorno del pue blo y que fuera capaz de aglutinar a todos los vecinos co n un sentimiento similar. Aunque su voluntad y su motivaci6n eran muy altas, se encontraban ante Ia dificultad d e que practicamente tenian que empezar desde cero, puesto que ni tenian conocimientos sobre Ia com arca, ni sabian que pasos habia que dar para crear dicha asociaci6n, ni tan siquiera tenian unos conocimientos aceptables sobre medio ambiente. Fue Pedro el que se acord6 de un folleto que editaban conjuntamente Ia Universit at Jaume I y Ia Fundaci6 Bancaixa. Efectivamente, buscando en el S.I.A.E. (Servicio d e informacion y atenci6n ai estudiante de Ia Universitat Jaume I) pudieron localizarlo. Era El Plan Integral de Ayuda al Voluntariado. La finalidad de este plan era multiple: - Suscitar el interes ciudadano por Ia acci6n voluntaria y potenciar el impulso creativo del sector social. - Fomentar el voluntariado social y apoyar los esfuerzos de las organizaciones solidarias. - Estimular y dar soporte a las iniciativas sociales a favor de las personas en dificultades. - Expandir Ia cultura del voluntariado y proyectar con los voluntarios niveles mas altos de formaci6n. - Dar soporte t ecnico y fina n ciero a l as organizaciones de voluntarios.
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Lo que mas interes6 a los seis amigos fueron las areas de formaci6n especi fica del plan. Concretamente se contemplaban diez areas d e formaci6n : 1) formaci6n basica del voluntariado; 2 ) Ecolog.ia y medio ambiente; 3 ) Racismo e inmigraci6n; 4) Desarrollo y cooperaci6n internacional; 5 ) Promoci6n de Ia mujer; 6 ) Problemas por uso de drogas; 7) Personas de edad avanzada; 8) Menores en situaci6n de riesgo; 9 ) Discapacitados; y 10) Sida y pacientes terminates. '
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Las actividades concretas de este plan eran muy va.riadas. Para el fomento y Ia promoci6n se habia puesto en marcha una campari.a para promocionar el voluntariado y sus organizaciones, utilizando anuncios y programas en Ia television auton6mica, creando material escolar, celebrando el dia internacional del voluntariado, y a traves de una exposici6n itinerante. En el terreno de la formaci6n, se preveia una formaci6n basica, una formaci6n especifica y una formaci6n en gesti6n, estableciendo unas jornadas anuales sobre t emas sociales. En el area de colaboraci6n, estaba en funcionamiento una oficina del voluntariado para ofrecer informaci6n continua y personalizada, se instituia un encuentro anual del voluntariado y se facilitaba el contacto con otras asociaciones de Ia Union Europea (partenariado). El apoyo tecnico se concretaba en Ia puesta a disposici6n de una secci6n bibliografica en las bibliotecas de Ia Fundaci6 Bancaixa, Ia edici6n de una revista peri6dica, un servicio d e orientaci6n y asesoramiento para Ia constituci6n de asociaciones, una guia del voluntariado y un banco de datos con toda Ia informacion y documentaci6n de interes. Unos setecientos estudiantes universitarios de Ia Comunidad Valenciana habian pasado por alguna de las areas durante los cursos 1995/ 96 y 1996/ 97 .
tanteados. Decidieron ap~ntarse al curso de formaci6n basica del ~oJuntariado ~ al de ecol~g1a y med~o ambiente. Tambien acordaron ondear a vanos companeros y vec1nos del pueblo para ver su inte-ses por el tema. Consideraban que seria bueno que todos los que ~uisieran formar parte de Ia asociaci6n se inscribiesen en estos dos cursos. En el ~so de que alguie~ mostrara interes pero no pudiera asistir, enos m1s~os se encarganan de trasladar los conocimientos adquiridos a los Interesados. Para ello, el sabado podia ser un dia ideaL ya que acostumbraban a reunirse a charlar en torno a Ia 111esa de un bar. finalmente decidieron telefonear inmediatamente al centro Valenciano del Voluntarido para pedir informacion y asesoramiento sobre los pasos a seguir para formar Ia asociaci6n .
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Sin duda, las dos primeras areas coincidian plenamente con su idea. La declaraci6n de intenciones les acab6 por convencer. Efectivamente, el plan contemplaba una serie de programas basicos con respecto a los voluntarios y sus organizaciones. Destacaba la formaci6n e investigaci6n en el ambito de Ia acci6n social, favoreciendo Ia calidad de los servicios de los voluntarios y Ia cooperaci6n entre distintas organizaciones. Igualmente, se ofrecia apoyo tecnico y financiero a las asociaciones.
oECLARACION UNIVERSAL SOBRE EL VOLUNTARIADO ··.
A. PREAMBUW Los voluntarios, inspinlndose en Ia Declaraci6n Universal de los oerech~s ttumanos de 1948, y en Ia Convenci6n Internacional de los Oerechos del Nino de 1989, consideran su compromiso como un instrumento de desarrollo econ6mico, cultural, social y del medio ambiente, en un mundo en continuo cambio, y hacen suyo el principia: "Cualquier persona ti~ne derecho a Ia libertad de reuni6n y de asociaci6n pacifica".
Ser voluntario: • Es una decision voluntaria que se basa en motivaciones y opclones personales.
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• Es una forma de participaci6n activa del ciudadano en la vida de las comunidades humanas y de las ciudades.
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• Generalmente se manifiesta en una acci6n y en un movimiento organizado en el seno de una organizaci6n.
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• Contribuye a Ia mejora de Ia calidad de vida y a crear un mundo mas solidario.
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La verdad es que el plan entusiasm6 a los seis amigos, puesto que les abria una via de soluci6n a todos los problemas que tenian
• Responde a los desafios principales de una sociedad que busca un mundo mas justo y pacifico.
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prom eterse a hacer b ien las tareas definidas conjunta• co;te, de acuerdo con las aptitudes, tiempo disponible y resrTl sabilidades aceptadas por cada uno. pon
• Contribuye aJ fortalecimiento de un desarrollo social y eco . · · d e nuevas Pues. no.. mico mas equilibrado, ·mctuso a Ia creacaon tos de trabajo y nuevas profesiones.
cooperar, con un espiritu .de comprensi6n mutua y de amor • redproco, con todos los mtem bros de Ia asoclaci6n. B. PRJNCIPJOS FUNDAMENTALES DEL VOLUNTARJADO
Los voluntarlos ponen en practica los prlnciplos fun dam entaJes siguientes:
,
• considerarse ligado po r el secreta en el ej ercicio de su funcf6n.
• Reconocen el derecho de asociaci6n de cualquier hombre mujer o nhio, sea cual sea su raza o religi6n, su condici6~ fisica, econ6mica, social y cultural.
1 nlendo en c u enta Ia Declaracion de los Derechos Hue y tos p rinc ipios fn n d amentales del voluntariado, las !llanos
, asociaciones han d e :
• Respetan Ia dignidad del ser humano y de su cultura.
• Elaborar unos estatutos para el desarrollo de Ia actividad voJuntaria, definir los criteri os d e participaci6n de los voluntarios y velar por el mantenimiento del respeto hacia las funciones, ctaram ente definidas, de cad a uno.
• Ofrecen ayuda mutua y desinteresada de fonna individual o a tra. ves de asociaciones con espiritu de compaiterismo y fratemidad. • Permanecen atentos a las necesidades de las personas y de las comunidades, y provocan Ia participaci6n del colectlvo para solucionarlas. • Tienen como flnalidad hacer del voluntariado un elem ento de crecimiento personal, de adquisici6n de nuevos conocimientos, de ampliaci6n de sus capacidades, favoreciendo Ia iniciativa y Ia creatividad, permitiendo a cada uno ser miembro activo, y no s61o beneficiario de Ia accl6n del voluntariado.
• confiar a cada voluntario las actividad es que mas le convengan, asegunmdole Ia formaci6n y el ap oyo n ecesario . I
• f acilitar el acceso al voluntariado ofreciendo , cuando sea necesarlo, el reembo lso d e los gastos ocasio nados en la misi6n.
Considerando estos principios funda.mentales, los volunta· rios han de: I
•
mov1~
•
• Apoyar activamente su asociaci6n adhiriendose conscientemente a sus objetivos, e informandose de su politica y de su funcionamiento.
•
• Evaluar peri6dicamente los resultados. • Asumir, de Ia manera m as adecuad a, Ia cob ertura de los riesgos que pueda corre r e l v oluntariado e n el ejercicio d e su labor, y los dailos que, involuntariam ente, podria causar a terceros durante la realizaci6n d e su activ idad .
• Estimulan Ia responsabilidad social y motivan Ja solidaridad familiar, comunitaria e internacional.
• Alentar al compromiso individ ual a traducirse en un miento colectivo.
eptar recibir Ia formaci6n necesaria . • AC
• E.stablecer Ia m anera d e finalizar el compromise; por parte d e Ia asociaci6n o por parte d el mism o voluntario .
C. PROCLAMACION
Los voluntarios maniflestan su fe en Ia acci6 n voluntaria como unafuerza creativa y mediadora:
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242
Marketing y gesti6n de servicios, Diaz d
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• Para respetar Ia dignidad de todos, reconocer la capacidad d cada uno para vivir su propia vida y para ejercer sus derech e como ciudadano. os • Para contribuir a solucionar los problemas sociales y del medio ambiente. • Para construir una sociedad mas humana y mas justa, favoreciendo tambien una cooperaci6n mundial. Por todo esto, se invita a los Estados, las instituciones internacionales, las empresas y los medios de comunicaci6n, a participar como colaboradores en Ia creaci6n de un ambiente internacional favorable para la promoci6n y apoyo de un voluntariado eficaz, accesible a todos, simbolo de Ia solidaridad entre los hombres y las naciones.
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