MANUAL PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS PYMES
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“FORMALIZACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL”
a Federación Asturiana de Empresarios, en el marco del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme, ha puesto en marcha el proyecto “Formalización e implantación de la estrategia a través del Cuadro de Mando Integral”, con el fin de promover la planificación estratégica como instrumento de desarrollo empresarial en las pymes asturianas. Actualmente, una de las áreas más débiles de la gestión de las empresas es la medición total de sus resultados, y sin embargo, pocos factores son tan importantes como este. Además, generalmente no es la definición de la estrategia lo que provoca el mayor número de fracasos empresariales, sino la planificación de dicha estrategia, y su deficiente ejecución.
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En este sentido, el Cuadro de Mando es una herramienta estratégica que se utiliza para definir con una mayor claridad y precisión los objetivos que facilitan la supervivencia y el desarrollo de las empresas, y nos permite establecer un camino organizado para llevar a cabo lo que tenemos que hacer. Este manual tiene un doble objetivo, en primer lugar contribuir a divulgar la metodología de Cuadro de Mando Integral entre las PYMES asturianas y en segundo lugar servir de guía para las empresas que quieran implementar esta metodología, identificando las principales fases a desarrollar y los principales aspectos a tener en cuenta.
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ÍNDICE Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . .13 La implantación de un CMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Fase I: La Planificación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . .19 Fase II: El mapa de objetivos estratégicos . . . . . . . . . . .27 Fase III: Fijación de indicadores y metas . . . . . . . . . . . .45 Fase IV: Selección de iniciativas estratégicas . . . . . . . .51 Fase V: Seguimiento y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 Comunicación y motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
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INTRODUCCIÓN
El documento se ha estructurado en los siguientes puntos: • ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?, donde se aporta una visión general de la metodología de forma que las PYMES puedan conocer la misma y los beneficios que genera su implantación. • La implantación de un CMI, donde se describen las fases a desarrollar para implantar un CMI en cualquier PYME. • Fase I: Planificación estratégica, donde se aporta una guía en la que se detallan todos los aspectos a tener en cuenta para la realización de una completa reflexión estratégica. • Fase II: Mapa de objetivos estratégicos, donde se describe cómo construir el mapa de objetivos estratégicos de la empresa, parte central de la metodología de CMI. • Fase III: Fijación de indicadores y metas, donde se describen los principales aspectos a tener en cuenta para medir de forma adecuada los objetivos de las empresas. • Fase IV: Selección de iniciativas estratégicas, donde se aporta una metodología para seleccionar y priorizar las iniciativas y planes de acción que derivan del desarrollo estratégico de la empresa. • Fase V: Seguimiento y control, donde se describe cómo realizar el seguimiento de los resultados y el control de la información.
l manual que se presenta forma parte del proyecto “FORMALIZACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL” y desarrolla la metodología y herramientas que se han aplicado con motivo de la implantación del Cuadro de Mando Integral en doce empresas asturianas.
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Para el desarrollo de esta guía se han utilizado las siguientes fuentes: • “Cuadro de Mando Integral”, Kaplan y Norton. Gestión 2000. • “Mapas Estratégicos”, Robert S. Kaplan y David P. Norton. Gestión 2000. • “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral”, Robert S. Kaplan y David P. Norton. Gestión 2000. • “Dominar el Cuadro de Mando Integral”, Horváth & Partners. Gestión 2000. • “Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral”, Nils-Göran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter. Gestión 2000. • “Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral”, Luis Muñiz y Enric Monfort. Gestión 2000. • “Como implementar las estrategia”, Paul J. Stonich. Editorial Instituto de Empresa. • “El Plan Estratégico en la Práctica” José María Sainz de Vicuña Ancín. ESIC.
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¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Las principales aportaciones del CMI son: os doctores Kaplan y Norton proponen a mediados de los años 90 una herramienta de gestión estratégica que trata de dar respuesta a las necesidades surgidas del nuevo entorno competitivo. El Cuadro de Mando Integral transforma la estrategia en un conjunto de objetivos que tienen en cuenta todas las claves de creación de valor en la empresa y utiliza indicadores financieros y no financieros para medir la consecución de dichos objetivos.
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El cuadro de Mando permite: • Aclarar, traducir y unificar la visión y la estrategia. • Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. • Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. • Aumentar el feedback y la formación estratégica.
El CMI pivota sobre la visión y la estrategia de la empresa, y se expande hacia todas las áreas generadoras de valor a través de una estructura de perspectivas. Sobre esta estructura se crea un mapa de objetivos estratégicos relacionados del que dependerán el conjunto de iniciativas e indicadores seleccionados.
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Las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton son:
Los objetivos estratégicos se relacionan entre sí mediante las relaciones efecto.
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Para cada perspectiva es necesario definir unos objetivos, unos indicadores, unas metas y unas iniciativas.
El CMI simplifica la información y facilita la toma de decisiones. • El CMI simplifica y facilita el acceso a la información…
• …y facilita los procesos de feedback, análisis y reflexión que compruebe y adapte la estrategia de forma continua.
El CMI ayuda a involucrar a toda la organización en la consecución de los objetivos de la empresa. • El CMI contempla tres mecanismos para alinear la organización con una visión compartida y una dirección común: - Programas sistemáticos de comunicación de la estrategia y de los objetivos estratégicos. - Programas de establecimiento de objetivos personales y de equipos. - Vinculación del sistema de incentivos a la estrategia.
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LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI
plicados en la consecución de los resultados participen en la definición de los mismos. • Apoyar la implantación con alguna herramienta informática que facilite el seguimiento y el control. • Convertir el CMI en el Sistema de Gestión de la Empresa, utilizando los resultados para implantar una Dirección por Objetivos. • Contar con un facilitador externo que aporta metodología al proceso y una visión objetiva e independiente que minimiza la dedicación de los recursos internos y reduce los tiempos de implantación.
El contenido de cada una de las fases se desarrolla en detalle en los capítulos siguientes: • Involucrar a la alta dirección en el proceso, que estará liderado por el máximo responsable de la organización. • Comunicar e informar a la organización durante todo el proceso. • Dedicar tiempo a la reflexión estratégica, ya que ésta será la base para implantar un buen CMI. • El proceso debe ser participativo, haciendo que los im-
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FASE I: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Un enfoque sistemático de formulación de estrategias y puesta en marcha de iniciativas conduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión.
¿Qué es la planificación estratégica? o ¿qué es un plan estratégico? Es decidir hoy lo que se hará en el futuro. Es el plan definido por la dirección de la empresa que recoge las decisiones corporativas que se han tomado hoy en referencia a lo que la empresa quiere ser en los próximos años, para lograr una empresa competitiva que permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders)
Conceptos estratégicos clave Misión: Declaración que describe el propósito o la razón de ser de una organización. Describe por qué y para qué existe (concepto de negocio). 1º Campo de actividad. 2º Relación con “Stakeholders”: Accionistas, clientes, empleados, proveedores/aliados, AAPP, Sociedad. Valores: Expresa cómo queremos actuar, cómo queremos comportarnos entre nosotros y con nuestros clientes, proveedores, comunidad, etc. Visión: Declaración en la que se describe cómo quiere ser la organización en el futuro (nuestra misión de futuro). Al definir/redefinir la visión es importante considerar el ciclo de vida del negocio y de la economía. Se describe a través del vector estratégico y de crecimiento:
¿Qué permite la planificación estratégica? • Ayuda a construir el futuro evitando quedar a merced de los avatares del mercado (la mejor forma de predecir el futuro es crearlo). • Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar (identifica oportunidades). • Aumenta la predisposición y la preparación de la empresa para el cambio. • Mejora la coordinación de las actividades. • Mejora la comunicación. • Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.
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El proceso de elaboración de un plan estratégico se compone básicamente de las siguientes etapas:
ANÁLISIS DEL ENTORNO Factores a contemplar en la realización de un análisis del entorno:
Objetivos: Meta/s que queremos alcanzar en un período de tiempo. Cada visión compartida necesita, no sólo una amplia visión, sino también objetivos específicos y realizables.
Políticas: Líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas. Son guías de actuación.
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- Identificación de los grupos estratégicos (empresas que utilizan las mismas o similares dimensiones estratégicas) - Evolución de sus ventas y cuota de mercado - Productos y segmentos del mercado al que se dirigen - Fortalezas y debilidades en relación con nuestra empresa - Posicionamiento respecto a factores de compra o a los factores clave de éxito - Etc.
• Análisis del Entorno General: - Analiza factores externos que están fuera de control de la empresa (breve repaso de aquellos aspectos que puedan afectar a la empresa): - Factores económicos - Factores tecnológicos - Factores políticos y legislativos - Factores sociales • Análisis del Sector: Es habitual analizar el grado de competitividad del sector en que se mueve la empresa a través del análisis de las fuerzas competitivas de Porter:
• Análisis del Mercado: Los principales factores a analizar del mercado son: - Tamaño y evolución del mercado - Crecimiento y estacionalidad - Ciclo de vida de los productos - Segmentos de mercado - Evolución de los precios - Etc. • Análisis de los Clientes: Los principales factores a analizar de los clientes son: - Perfil de clientes - Sensibilidad de los clientes a los diferentes factores
Los factores fundamentales a analizar de la competencia son: - Principales competidores y características de los mismos.
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de compra: precio, plazo de entrega, marca, etc. - Análisis del proceso de compra - Importancia para los clientes de los productos o servicios suministrados por nuestra empresa - Etc. • Análisis de los Proveedores: Los principales factores a analizar de los proveedores son: - Evolución de las compras - Importancia relativa de cada proveedor - Capacidad de los proveedores de cubrir nuestras necesidades - Compromisos de los proveedores con otras empresas - Dificultad de cambio de proveedor - Etc.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN Una vez realizado el análisis del entorno y el interno es necesario procesar la información y extraer conclusiones que nos permitan apoyar las decisiones estratégicas posteriores. Para ello es conveniente la utilización de herramientas que facilitan dicho diagnóstico. • Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades):
ANÁLISIS INTERNO Análisis de los recursos y capacidades de la empresa, con especial atención en las áreas que aportan valor a los productos y servicios comercializados y en los factores clave de éxito del mercado en que actuamos.
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Matriz de la Boston Consulting Group: esta matriz sirve para representar el portfolio de productos/unidades de negocio de la empresa.
Hay tres niveles de decisiones estratégicas: • Definición de estrategias corporativas. • Definición de objetivos estratégicos. • Definición de estrategias funcionales.
Matriz de McKinsey: analiza el atractivo del sector junto con la posición competitiva de la empresa en el mismo y refleja la posición de cada producto/unidad de negocio (el tamaño indica el peso en las ventas totales de la compañía).
• Definición de estrategias corporativas. Definición del negocio: - Qué tipo de necesidades van a ser satisfechas (funciones del producto o servicio). - Qué segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa (segmentos y áreas geográficas). - Con qué tecnologías fundamentales van a ser realiza-
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dos los productos o servicios. Estrategias de cartera (de negocios): actividades o unidades de negocio que la empresa quiere abordar (empresa mononegocio o multinegocio). • Definición de objetivos estratégicos. Se distinguen tres grandes grupos: 1. Objetivos de consolidación. 2. Objetivos de rentabilidad a corto plazo. 3. Objetivos de crecimiento. Una compañía debe tener claro dónde ha de situarse (puede tener diferentes objetivos estratégicos por productos o unidades de negocio). Tener en cuenta el ciclo de vida del producto, el ciclo económico y el tamaño de la empresa. Estrategias competitivas: - Liderazgo en costes - Diferenciación - Enfoque o concentración en un segmento Estrategias de crecimiento: - Crecimiento interno u orgánico - Crecimiento inorgánico: alianzas, compras, fusiones, etc. - Definir la dirección del crecimiento (Matriz de Ansoff):
Matriz de dirección de crecimiento (ANSOFF)
Definición de estrategias funcionales: Para completar un plan estratégico es conveniente que éste esboce o plantee las estrategias funcionales, si bien pueden desarrollarse en planes funcionales aparte. Estas estrategias incluirán las funciones fundamentales de la empresa: - Marketing y comercial. - Producción. - Recursos Humanos. - Organización. - I+D+i.
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- Económico-Financiera - Etc. DECISIONES OPERATIVAS Al final del proceso es preciso identificar y plantear los Planes de acción. Los planes de acción trasladan la estrategia en acciones concretas (pasamos de la definición a la acción). En ocasiones será necesario priorizar o jerarquizar los planes de acción en función de su urgencia e importancia. Para definir de forma completa un plan de acción es preciso identificar: - Estrategia/objetivo que desarrollan. - Acción a realizar. - Responsable. - Plazo. - Presupuesto.
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FASE II: EL MAPA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS El mapa estratégico se construye identificando los objetivos estratégicos de la compañía para cada perspectiva y las relaciones causa efecto entre ellos. A través de estas correspondencias causa efecto se relacionan entre si objetivos de distintas perspectivas, que explican cómo los procesos clave transforman los recursos intangibles en valor para el cliente y el accionista.
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Para construir un Mapa Estratégico, se debe partir del planteamiento o decisiones estratégicas, éstas conformarán las LÍNEAS ESTRATÉGICAS: se definirán los objetivos financieros en primer lugar y a partir de éstos se construirá el resto del mapa estratégico
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Ejemplo. Línea estratégica: Mejorar los tiempos de entrega de pedidos para fidelizar al cliente.
PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA FINANCIERA. El propósito de esta perspectiva consiste en identificar, implantar y medir los mecanismos para ser una empresa rentable para los inversores, de acuerdo con estándares de mercado. Dentro de la perspectiva financiera se establecen tres temas estratégicos principales: TEMAS ESTRATÉGICOS Aumento y Diversificación de Ingresos
Reducción de costes y mejora de la productividad
Utilización de activos
Además de los temas estratégicos principales es necesario tener en cuenta los riesgos en los que está incurriendo la empresa, introduciendo indicadores orientados a medir la evolución del mismo. GESTIÓN DEL RIESGO Los temas estratégicos hay que unirlos con la fase de ciclo de vida de la unidad de negocio / producto / mercado, ya que para cada fase existirán objetivos e indicadores distintos.
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Por tanto los indicadores asociados a los temas estratégicos anteriores serán diferentes en función del ciclo en el que nos encontremos.
EL CRECIMIENTO Y LA DIVERSIFICACIÓN DE LOS INGRESOS Dentro de este tema estratégico las empresas pueden trabajar en las siguientes líneas:
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¿Cómo medir el éxito de nuestra estrategia de crecimiento y diversificación?
Crecimiento
• Tasa de crecimiento Crecimiento de Ingresos de Ingresos por segmento
Sostenimiento
Recolección
• Cuota de mercado en clientes objetivo • Incremento ventas cruzadas • Rentabilidad de la línea de producto
• Rentabilidad de la línea de producto • % de clientes no rentables
LA REDUCCIÓN DE COSTES Y LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Dentro de este tema estratégico las empresas pueden trabajar en las siguientes líneas: • Crecimiento: - Aumento de la productividad de los ingresos. - Reducir Gastos de Explotación. • Sostenimiento: - Reducción de Costes Unitarios. - Mejorar el Mix de los Canales. - Reducir Gastos de Explotación. • Recolección: - Reducir Gastos de Explotación. ¿Cómo medir el éxito de nuestra estrategia de reducción de costes y de mejora de la productividad?
• % de Ingresos de • % de nuevas ingresos aplicaciones Diversificación procedentes • % de de Ingresos de nuevos Ingresos de productos nuevos clientes / mercados
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Crecimiento
Reducción de costes
• Ingresos Mejora de por productividad empleado
Sostenimiento
¿Cómo medir el éxito de nuestra estrategia de reducción de costes y de mejora de la productividad?
Recolección
• Costes frente a los competidores • Costes • Tasas de unitarios reducción de costes
Crecimiento
Sostenimiento
• Ratios de • Inversiones Capital (% sobre Circulante Utilización de ventas) • ROE Activos • I+D+i (% • Tasas de sobre ventas) utilización de activos
• % de gastos indirectos sobre ventas
UTILIZACIÓN DE ACTIVOS Dentro de este tema estratégico las empresas pueden trabajar en las siguientes líneas: • Crecimiento: - Gestión del circulante. • Sostenimiento: - Gestión del circulante. - Utilización de los activos. • Recolección: - Gestión del circulante. - Utilización de los activos.
Recolección • Periodo de recuperación (Payback) • Relación entre recursos utilizados y servicios generados
PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DEL CLIENTE. Esta perspectiva es la que impulsa la estrategia, formula el posicionamiento de la empresa, concretada en los segmentos a servir y la propuesta de valor de los productos y servicios, como combinación de sus atributos, precio, servicio, relación e imagen. Para definir la perspectiva del cliente es necesario, • Saber cual es nuestro cliente objetivo. • Poder segmentar a nuestros clientes.
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• Conocer las necesidades, las prioridades y lo que más valora cada segmento. • Elaborar una propuesta de valor para cada uno de mis segmentos estratégicos.
Propuestas de Valor
Existen una serie de indicadores centrales que son comunes a todas las organizaciones…
Atributos de productos/ servicios
Relación con los clientes
• Funcionalidad del producto o servicio • Precio • Calidad
• Relaciones personales • Proceso de Compra • Entrega del Producto o Servicio • Atención al Cliente
Imagen y prestigio
• Factores intangibles que atraen a un cliente a una empresa
Ejemplos de proposiciones de valor: • Mejor coste total: Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo coste. • Innovación y liderazgo del producto: Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de rendimiento hasta llegar a las más altamente deseables. • Soluciones completas para los clientes: Proporcionar productos y servicios hechos a la medida de las necesidades del cliente. • Cierre del sistema: Altos costes de cambio para los usuarios finales.
…pero el valor lo aporta la propuesta que cada organización haga para conseguir los objetivos centrales Propuesta de valor: las propuestas de valor, pueden en general agruparse en tres grandes grupos:
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PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA INTERNA Procesos Internos • Procesos gestión operaciones
• Procesos gestión clientes
• Procesos de innovación
• Procesos reguladores y sociales
• Compras • Producción • Distribución • Gestión del riesgo
• Selección • Adquisición • Retención • Crecimiento
• Identificar oportunidades • Gestión cartera de I+D • Diseñar/desarrollar nuevos productos • Lanzar
• Medio Ambiente • Seguridad y salud • Empleo • Comunidad
1-2 años
2-3 años
3-5 años o más
Los procesos internos aportan valor en diferente horizonte temporal.
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PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES Los procesos operativos producen y entregan bienes y servicios a los clientes. Desarrollar relaciones con proveedores • Menor coste de propiedad
Producir bienes y servicios
• Entrega justo a tiempo
• Menor coste de producción
• Oferta alta calidad
• Mejora continua
• Nuevas ideas aportadas por proveedor
• Ciclo del proceso
• Asociación con proveedores
• Utilización activos fijos
• Contratar servicios no estratégicos maduros
• Eficacia capital circulante
Distribuir al cliente • Menor coste para servir
Gestionar el riesgo • Riesgo financiero (alta calificación del crédito)
• Tiempo de entrega adecuado • Riesgo operativo • Mejorar calidad
• Riesgo tecnológico
PROCESOS GESTIÓN CLIENTES Los procesos de la gestión de clientes amplían y profundizan las relaciones con los clientes que son el objetivo. Selección clientes
Adquisición clientes
Retención clientes
• Entender segmentos
• Comunicar proposición de valor
• Filtrar clientes no rentables
• Marketing masivo a medida
• Designar clientes alto valor
• Adquirir/convertir contactos
• Gestionar la marca
• Desarrollar redes distribuidores
• Servicio a clientes alta calidad • Asociaciones “individuales” • Excelencia servicio • Clientes larga duración
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Aumento clientes • Venta cruzada • Venta soluciones • Gestión asociada/integrada • Educación clientes
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PROCESOS DE INNOVACIÓN Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. Identificar las oportunidades
Gestionar la cartera
Diseñar y desarrollar
• Elegir y gestionar mezcla de • Gestionar productos a través • Prever necesidades clientes proyectos de etapas de desarrollo • Ampliar productos a nuevas • Descubrir nuevas • Reducir ciclo de desarrollo aplicaciones oportunidades • Reducir costes desarrollo • Colaborar
Lanzar • Tiempo de preparación • Coste producción, calidad, duración ciclo • Alcanzar objetivos iniciales ventas
PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Los procesos reguladores y sociales ayudan a las empresas a ganarse continuamente el derecho a funcionar en la comunidades y países donde producen y venden. Medio Ambiente
Seguridad y salud
Prácticas de empleo
Inversión en la comunidad
• Consumo energía y recursos • Emisiones agua y aire • Eliminación residuos sólidos • Seguridad • Impacto medioambiental del • Salud producto
• Diversidad
• Programas de la comunidad
• Dar trabajo a quienes no lo encuentren
• Alianzas con entidades sin fines de lucro
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PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe los activos intangibles de las empresas y su papel en la estrategia. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capital humano
Capital de la Información
Capital Organizativo • Cultura
• Habilidades
• Bases de datos
• Talento
• Sistemas de Información
• Conocimientos de los empleados
• Redes
• Motivación
• Infraestructura tecnológica
• Liderazgo • Coordinación • Trabajo en equipo • Gestión del Conocimiento
Aspectos clave de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ASPECTOS CLAVE Identificación
Alineamiento
Identificar el conocimiento Los activos Intangibles deben que existe o debe existir en la de estar alineados con la empresa y que crea ventaja estrategia para crear valor competitiva
Integración
Medición
Los activos intangibles no Medición de los activos pueden tratarse de forma intangibles a través de su aislada. Es necesario disponibilidad estratégica mejorarlos de forma integrada
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niendo sus competencias y asegurando su desarrollo. • Portafolio estratégico de TI - Identificación, para cada proceso estratégico, cual es la infraestructura técnica y los sistemas que dan a poyo a su implantación. • Agenda de cambios de la empresa - Elaboración de una agenda de cambio cultural, derivada de la estrategia, que ayude a darle forma al desarrollo de la nueva cultura y el nuevo clima organizativo.
IDENTIFICACIÓN DE ACTIVOS INTANGIBLES • Capital Humano: - Competencias estratégicas: Disponibilidad de habilidades, talento y know-how para realizar las actividades requeridas por la estrategia. • Capital de Información - Información Estratégica: Disponibilidad de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura de gestión del conocimiento que se necesitan para soportar la estrategia. • Capital Organizativo - Cultura: Concienciación sobre de la misión, la visión y los valores comunes necesarios para ejecutar la estrategia. - Liderazgo: Disponibilidad de lideres en todos los niveles cualificados para movilizar la empresa hacia su estrategia. - Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia. - Trabajo en equipo: compartir conocimiento y personas con potencial estratégico.
MEDICIÓN Proceso de medición del capital humano:
ALINEAMIENTO E INTEGRACIÓN Existen tres técnicas para alinear e integrar los activos intangibles y la estrategia: • Familias de puestos de trabajo estratégico - Identificación de familias de puestos de trabajo, defi-
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Ejemplo de medición del Capital humano
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Proceso de medición del Capital de Información • Perspectiva Interna Definida. • Identificación Aplicaciones Estratégicas. • Valorar disponibilidad estratégica. • Informe de disponibilidad. • Programa de Desarrollo. Ejemplo de medición del Capital de Información INCREMENTO INGRESOS
i
Aplicaciones Transformacionales
A1-6
Aplicaciones Transformacionales
A2-3
A3-2
Aplicaciones Transformacionales
A4-2
A4-4
Aplicaciones Transformacionales
Web - 6 CS-1
CS-1
FIDELIDAD DEL CLIENTE
j ENTREGA PUNTUAL DE PEDIDOS
i MEJORA PROCESO LOGÍSTICO
p CALIDAD
1
Bien
2
Pequeña mejora
3
Nuevo desarrollo OK
4
Nuevo desarrollo / Retrasado
5
Grandes mejoras sin acción
6
Nueva Aplicación sin acción
i OPTIMIZACIÓN PROCESO FABRICACIÓN
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Proceso de medición del capital organizativo
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SELECCIÓN Y PONDERACIÓN DE OBJETIVOS ¿Qué es un objetivo estratégico? Los objetivos estratégicos, son los fines que se quieren conseguir y son consecuencia de la misión, la visión y del modelo de negocio de la organización. Es decir, son las orientaciones específicas de cada perspectiva y línea estratégica hacia los que debe encaminarse la acción (iniciativas/proyectos).
Para la selección de los objetivos estratégicos es necesario:
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Selección de Objetivos Principales características de los objetivos Deseables
Factibles
Cuantificables
Temporales
Comprensibles
Motivantes
CONSENSUADOS Los objetivos a utilizar para elaborar el mapa estratégico deben de: • Definir correctamente el nivel satisfactorio de realización. • Reflejar el potencial de cada unidad de negocio. • Tener en cuenta las restricciones y los riesgos. Así para cada objetivo es necesario definir: Objetivo
Indicadores
Mejorar la Tiempo medio unitario de proceso calidad de los Tiempos de parada de línea procesos Stock máximo de materia prima
Metas Peso Tipo 50% 30% 20%
Definición del Objetivo Responsable Director de Producción del Objetivo
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FASE III: FIJACIÓN DE INDICADORES Y METAS ¿Qué es un indicador? Los indicadores son el medio que tenemos para medir y visualizar el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos. ¿Qué es una meta? Las metas son los objetivos numéricos que fijamos para cada indicador y para el periodo temporal para el que hemos definido la estrategia. Las características de indicadores y metas son las mismas que las de los objetivos: Los indicadores deben de: Principales características de los objetivos • Medir el objetivo estratégico. Deseables Factibles Cuantificables • Actuar a corto plazo. Temporales Comprensibles Motivantes • Inducir comportamientos. CONSENSUADOS Así para cada indicador es necesario definir: Indicador
Objetivo asociado
Perspectiva
Código
Tipo
Frecuencia
Tiempo medio unitario de proceso
Mejora proceso Productivo
Interna
TMUP1
Resultado
Mensual
Definición del Indicador
Fórmula de cálculo
Tiempo medio mensual de fabricación del producto A, desde que comienza el proceso con el acopio de material hasta que se almacena el producto en el almacén de salidas
TMUP1= Total productos fabricados en el Fuente de la información mes / tiempo total de proceso
Meta
6 min.
Responsable del indicador
Director de Producción
Responsable de la Información
Administrativo producción
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MySAP
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comparativa de costes, comparativa de precios, …).
Criterios para la selección de indicadores: • ¿Se puede medir a través del indicador la consecución del objetivo deseado? • ¿Se influye en el comportamiento de los trabajadores en el sentido deseado? • ¿Es posible llevar a cabo una interpretación unívoca del indicador? • ¿Se garantiza la recogida de datos? • ¿Se encuentra el indicador dentro del ámbito de actuación del responsable del objetivo? • ¿El indicador se puede influir a corto plazo?
Tipos de Indicadores Indicadores de resultado
Miden la consecución del objetivo estratégico
Indicadores inductores de actuación
Inducen comportamientos y actuaciones, siendo motores del cambio
Un buen CMI debe poseer una relación adecuada entre indicadores de resultados e indicadores inductores de actuación.
Consideraciones para la selección de indicadores: • El número máximo de indicadores para cada objetivo debe ser de 3. En caso de ser necesario más, podría ser adecuado fragmentar el objetivo. • Los indicadores de Input (ej. Inversiones realizadas en I+D) deben utilizarse junto a indicadores de output (cuota de nuevos productos). • Es necesario analizar el coste asociado a la medición de un indicador, haciendo un análisis de coste/beneficio. • Hay que introducir indicadores orientados a la realización de Benchmarking, de forma que comparemos nuestros resultados con los de la competencia (cuota de mercado,
Diferencias entre los distintos tipos de indicadores
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Indicadores de resultado
Indicadores inductores de actuación
Tipología
Indicadores de efecto
Indicadores de causa
Espacio Temporal
Miden resultados a largo plazo
Miden resultados a corto plazo
Principal Función
Cuantificación Motivación
Motores de cambio
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- Beneficio por acción. - EVA. - ROE.
Ejemplo de indicadores para la perspectiva financiera • Crecimiento de Ingresos - % de incremento de ventas. - % de incremento en la cuota de mercado. - % de ingresos procedentes de producto /cliente /zonas /nicho. - Rentabilidad por clientes/productos/servicios… • Utilización de inversiones y activos - Eficiencia en la utilización del circulante. - Aumento del uso del activo inmovilizado. - Utilización de activos ociosos. - % de activos compartidos por distintas unidades de negocio. - Rentabilidad del capital. - Rentabilidad de las inversiones. - Rentabilidad de las ventas. • Reducción de costes - % de reducción de gastos operativos. - Productividad: Ventas por empleado. - % de reducción de costes unitarios. - Rentabilidad y eficiencia de los canales de distribución. • Creación de valor para el accionista - Ratios de cash-flow.
Ejemplo de indicadores para la perspectiva del cliente • Cuota de mercado - % de crecimiento de la cuota de mercado por zonas. -% de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivo. • Retención o fidelización de clientes - % de crecimiento del negocio del cliente actual. - Índice de repetición de compra. - Tiempo medio de retención del cliente. • Adquisición de nuevos clientes - % de crecimiento de la cuota de mercado. - % de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivo. - % de nuevos clientes/clientes totales. • Satisfacción de clientes - Resultado encuesta de satisfacción de clientes. - Precio. - Evolución de precios. - Calidad. - Nº de quejas de clientes.
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- % de tiempos de inactividad. - % de piezas defectuosas. • Proceso de servicio postventa - Coste de reparaciones. - Tiempos de respuesta. - Tiempo de asistencia telefónica. - Velocidad de respuesta a fallos. - Indicadores de costo. - % de solicitudes de los clientes que se solucionan en primera llamada.
- Nivel de garantía del servicio. - Nº de defectos. - Tiempo. - Acortamiento de plazos de suministro. - Fiabilidad de los plazos de suministro. - Tiempo de introducción de nuevos productos. Ejemplo de indicadores para la perspectiva interna: • Proceso de innovación. - % de ventas de nuevos productos. - % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde origen. - Cumplimiento de plazos previstos en el proceso de innovación. - Coste de desarrollo/beneficios operativos generados por un nuevos producto. - Número de veces en las que se modifica el diseño de un producto. - % de productos patentados. • Proceso de operaciones. - % de desechos. - % de uso de inmovilizado. - Tiempos de espera en la línea. - Tiempos en cola en la línea.
Ejemplo de indicadores para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: • Capacidades del personal - Cualificación del personal. - % de empleados cualificados según las necesidades estratégicas. - Satisfacción del personal. - Participación en la toma de decisiones. - Reconocimiento por el trabajo bien hecho. - Acceso a información necesaria. - Apoyo de los directivos. - Retención de empleados. -Rotación del personal.
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El proceso de fijación de metas
- Productividad del personal. - Ingresos por empleado. - Producción por empleado. • Capacidades de los sistemas de información - % gastos en TI/total de gastos. - % de inversiones en TI / total inversiones. - Encuesta de satisfacción a usuarios de Sistemas. - % de aplicaciones que cumplen con los requerimientos estratégicos. - % de procesos soportados por SI. • Organización y clima - Número de sugerencias por empleado - Número de sugerencias implantadas - % de empleados involucrados con el CMI - Resultado de encuesta de clima laboral - Proyectos comunes entre divisiones, departamentos, empresas del grupo… - % de nuevos proyectos con éxito
• Obtención de valores comparativos: Valores actuales o pasados, benchmarking, encuestas a clientes… Crear una base • Si no hay valores comparativos puede comparativa estimarse, siendo necesario la revisión del indicador en cuanto empiece a haber datos reales
m
Definir el horizonte temporal
m
• El umbral debe de ser de 3/5 años, coincidiendo con el periodo para el que se ha hecho la reflexión estratégica • Es necesario fijar valores para cada año, empezando por el año más lejano y terminando por el más cercano • Hay que tener en cuenta las relaciones causa-efecto
• Se define el valor objetivo para cada año, Definir los así como los diferentes valores que valores umbral permiten saber el grado de cumplimiento
m
¿Qué valor debemos dar a nuestros indicadores? Los buenos valores de nuestros objetivos deben de ser exigentes y ambiciosos pero creíbles en su consecución. Deben tener una relación con el valor actual y con los recursos que vamos a dedicar a modificar el nivel del objetivo.
• Traslación coordinada y definida de la documentación de los valores de los Documentación objetivos a los sistemas existentes de planificación de la empresa y al sistema de informes
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FASE IV: SELECCIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
- Presupuesto • Desarrollo de ideas para las iniciativas estratégicas: Desarrollo de propuestas sobre como soportar de forma adicional a los proyectos ya en marcha cada uno de los objetivos estratégicos. - Los objetivos de la perspectiva financiera es la excepción, ya que pocas acciones irán directamente relacionadas con ellos. - El método del “Brainstorming” es adecuado para la generación de nuevas ideas del que deberán salir un gran número de iniciativas.
¿Qué son las iniciativas estratégicas? Las iniciativas estratégicas son proyectos internos de la empresa, diferentes al día a día del negocio, que requieren recursos especiales y que van encaminadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Principales beneficios • Trasladan la definición de la estrategia a la acción. • Consiguen ajustar los objetivos estratégicos a los recursos disponibles, verificando la viabilidad de la formación del objetivo.
• Estructuración de iniciativas estratégicas: - Una vez tenemos las iniciativas estratégicas originadas durante el proceso de brainstorming es necesario agrupar aquellas que trabajan sobre el mismo aspecto formando programas estratégicos - A continuación es necesario identificar sobre que objetivos actúa cada iniciativa, teniendo en cuenta las relaciones causa-efecto.
EL DESARROLLO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: Para el desarrollo de iniciativas estratégicas son necesarias 3 fases: • Resumen de proyectos en marcha y recursos implicados: Para poder desarrollar el mapa de acciones estratégicas es necesario conocer cuáles son las acciones actualmente en marcha identificando: - Naturaleza del proyecto - Plazos - Recursos
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Objetivos Acciones estratégicas O1
O2
O3
O4
O5
••••••••••••••••••••
ON
Iniciativa 1
X
–
X
–
–
••••••••••••••••••••
–
Iniciativa 2
X
X
–
–
X
••••••••••••••••••••
–
••••••••
•••••
•••••
•••••
•••••
•••••
••••••••••••••••••••
•••••
Iniciativa N
X
–
–
X
X
••••••••••••••••••••
X
PRESUPUESTO Y PRIORIZACIÓN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS Con el fin de evitar la dispersión y la perdida de eficacia de las iniciativas es necesario priorizar las mismas de forma que las iniciativas que finalmente se lancen dispongan de los recursos y los plazos adecuados. Las fases son las siguientes: • Valoración inicial y aproximada del coste de la iniciativa estratégica: Con el fin de ganar agilidad y para la elaboración
del CMI, es suficiente con realizar una estimación de costes, apoyándose en la experiencia de la empresa. Es necesario estimar: - ¿Quién sería el responsable de la iniciativa? - ¿Cuáles serían los costes financieros necesarios? - ¿Cuál sería la dedicación del equipo directivo a la ejecución de la iniciativa? - ¿Cuál sería la dedicación de los puestos operativos a la ejecución de la iniciativa?
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• Comparativa costes/beneficios: Para aquellas iniciativas que permitan calcular directamente los beneficios estimados puede hacerse este análisis. • Valoración por el “valor estratégico”: se comparan las iniciativas en base a los costes y la importancia estratégica de la iniciativa.
• Valoración por la urgencia de la medida: Las iniciativas se clasifican según su nivel de urgencia. - Acción tipo 1: Deben de llevarse a cabo inmediatamente y con todos los recursos disponibles. - Acción tipo 2: Deben de llevarse a cabo de inmediato pero con limitaciones en los recursos. - Acción 3: Deben de llevarse a cabo más tarde.
Alto
Aportación de valor de las iniciativa
Prioridad Elevada Por cual empezar y con que recursos
No relevante
Prioridad Máxima
Acciones estratégicas
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
Iniciativa 1
1
4
0
Iniciativa 2
4
0
0
•••••
•••••
•••••
•••••
Iniciativa N
0
2
3
Iniciar de inmediato
Importancia Secundaria
Bajo Alto
Coste de la iniciativa
Bajo
Resultados encuesta a 5 directivos
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DOCUMENTACIÓN Es necesario documentar todas las iniciativas con la siguiente información:
Acción Estratégica
Responsable
Fecha Inicio
Fecha Fin
Prioridad
Presupuesto
Objetivo asociado
Descripción de la acción Planificación detallada
Recursos financieros
Dedicación dirección
Recursos implicados
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Resto dedicación
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FASE V: SEGUIMIENTO Y CONTROL
Ejemplo de herramienta informática: Milena Gestión CMI. Milena gestión CMI es una solución innovadora para implementar las tecnologías de medición en la empresa. Ofrece una sencilla herramienta sobre la que articular la estrategia empresarial, desarrollando metas, estableciendo prioridades y supervisando la actividad a través de métricas de rendimiento. Milena gestión CMI permite organizar y representar el Plan Estratégico de forma gráfica. La misión, visión y los valores corporativos conforman el marco estratégico de una organización y constituyen el punto de partida. A partir de ahí, el planteamiento estratégico será trasladado a un conjunto de objetivos que confor-
Consideraciones previas • Es necesario soportar con alguna herramienta informática el seguimiento y control del CMI. • La herramienta informática a utilizar puede ser sencilla y no es necesario un alto grado de sofisticación técnica. • Las TI no son más que un sistema que dan apoyo para el seguimiento del CMI, no deben ser en ningún caso el eje central del proceso. Que debe soportar la herramienta informática • Debe permitir controlar el proceso de creación y documentar los resultados. • Debe permitir el acceso a la documentación básica asociada al CMI. • Debe facilitar y sistematizar la recogida de datos. • Debe permitir la realización de informes y análisis. • Debe ayudar en la realización de benchmarking.
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man un mapa de indicadores, tareas y metas, y que a su vez, se agrupan en perspectivas conectándose entre sí en virtud de las relaciones causales existentes entre ellos. Milena Gestión CMI implementa de forma sencilla todos los componentes del Cuadro de Mando Integral de la empresa.
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Milena gestión CMI permite obtener información detallada sobre el comportamiento de los indicadores, evidenciando si se están cumpliendo o no los objetivos y con qué nivel de alcance y tendencia respecto a otro período. Ofrece un sistema de seguimiento adecuado que nos permite evaluar de manera periódica, y posibilita la toma de decisiones oportunas en cada momento, para ajustar la estrategia ante cambios del entorno.
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Para obtener los resultados deseados, las acciones de la empresa deben estar coordinadas con sus metas estratégicas. Sin las herramientas adecuadas, puede existir una desconexión entre la estrategia definida a nivel ejecutivo y las actividades diarias ejecutadas por los empleados. Es necesario comunicar los objetivos a todo el equipo, asignado responsabilidades y estableciendo prioridades. Hay que facilitar el acceso a la información empresarial desde cualquier lugar y en cualquier momento, milena gestión CMI está desarrollada bajo esa premisa.
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nancieros o de resultados, en básicos y formulados, como indicadores de acción ligados a iniciativas o planes de acción. • Funcionalidades que posibilitan el análisis de seguimiento en un período determinado o bien agregado a un período, y siempre ofreciendo la tendencia de evolución del mapa, de cada objetivo y de cada indicador respecto a otro período seleccionado. • Información detallada del estado de cada Iniciativa o plan de acción a fecha, con representación gráfica de previsiones o metas y datos reales de ejecución. • Procesos de validación de contenido de cada cuadro, informando del tipo de error con posibilidad de acceso directo para su subsanación. • Alimentación de datos reales a mano o mediante funcionalidad utilizando herramientas de MsOffice.
Principales características de la aplicación: • Representación gráfica. Milena gestión CMI, facilita la definición y la evolución y control posterior de los cuadros mediante la utilización de herramientas gráficas. • Definición particular del número y descripción de las perspectivas a tener cada cuadro. • Configuración particular de los colores que han de representar los niveles de consecución de las metas para el cuadro, los objetivos e indicadores, que pueden ser diferentes para cada elemento lo que permite ser más restrictivos en aquellos elementos sobre los que se desea efectuar un mayor control. • Múltiples cuadros, desde cuadro corporativo a cuadros con diferentes niveles de estructura, definibles para cada organización, permitiendo a partir de una definición estratégica común, poder definir las metas de cada uno de los niveles, así como el estudio y evolución de cada uno de ellos y el general. • Definición de mapas con el reflejo de las relaciones causa – efecto, que permiten el análisis de las diferentes líneas estratégicas que se recogen en el plan. • Asignación de responsables de cada uno de los objetivos, indicadores, planes de acción/iniciativas y tareas. • Parametrización de indicadores, tanto de indicadores fi-
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COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN
CONTROL Y ORDENES CENTRALES
COMPARTICIÓN DE INFORMACIÓN
No comunicación de la estrategia
Comunicación de la estrategia de arriba a abajo
El empleado ejecuta ordenes
El empleado forma parte de la estrategia
VS. No motiva
Es motivante para el empleado
El empleado tiene una participación baja en la toma de decisiones
El empleado tiene una participación alta en la toma de decisiones
No alineación del empleado con la estrategia
Alineación del empleado con la estrategia
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Objetivos en la comunicación interna:
Concienciación
El proceso de comunicación
Definición de los objetivos de la comunicación
Promover conductas
m Si el empleado no comprende la visión, no puede compartirla ni actuar en relación a ella
Elección de las audiencias seleccionadas
m Tipos de comunicación Selección de los mensajes clave para cada audiencia Comunicación Total
Comunicación Parcial
El CMI se comunica integramente a la organización
El CMI se comunica de forma parcial
m Selección del medio apropiado para cada audiencia
m Definición del marco temporal de la comunicación
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tantes: Aquellos objetivos que tienen un fuerte impacto en muchos objetivos. • Identificación de objetivos de resultado más importantes: son aquellos que sufren una gran influencia por un gran número de objetivos. Casi siempre serán de la perspectiva financiera. • Selección de pocos indicadores de ambas categorías (4-6 en total). - Es un método indicado para las fases de introducción del CMI o cuando no existe un sistema de incentivos previo. - Es suficiente con disponer del CMI general de la empresa. - Desventajas: • Puede provocar desatenciones de algunas facetas estratégicas. • Se eligen en general objetivos generales, alejados de la actuación individual. • Método “Guía del Mapa Estratégico” - Cada objetivo del CMI tiene un responsable. Forman parte de los objetivos individuales aquellos objetivos e indicadores de los que se es responsable. - Los objetivos se pueden asignar igualmente a los corresponsables del mismo. - Es necesario disponer del CMI general de la empresa, así como del CMI de las distintas unidades de negocio.
Vinculación del CMI con los objetivos y la remuneración del personal • La vinculación de los objetivos definidos con el CMI y los sistemas de remuneración por objetivos son una herramienta potente que debe utilizarse para aumentar la motivación del personal por la consecución de los objetivos estratégicos. • Factores a tener en cuenta: - La política de remuneración actual de la empresa. - La cultura de la empresa. - Cuando debe de realizarse la conexión entre remuneración variable y los objetivos del CMI. - cuáles deben de ser los objetivos seleccionados para cada nivel. - Cual es el peso que se da a cada objetivo seleccionado en la remuneración del empleado. MÉTODOS PARA ENLAZAR EL CMI CON LA REMUNERACIÓN POR OBJETIVOS: • Método “Champions League” - Concentrar todos los esfuerzos de la organización en los objetivos más importantes y si se consiguen TODOS se consigue una alta remuneración. - La selección de los objetivos se basa en: • Identificación de objetivos de inducción más impor-
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la consecución de los objetivos estratégicos. - Desventajas: • En el sistema de CMI no se reflejan los objetivos individuales. • El seguimiento es costoso.
- Ventajas: • Existe coherencia entre los objetivos de los que uno es responsable y por los que se te retribuye. • Durante la definición del CMI se acuerdan los objetivos con los responsables, lo que da credibilidad al sistema. - Inconvenientes: • Si los directivos so responsables de muchos objetivos puede perderse el foco en los importantes. • Puede ocurrir el caso contrario, que haya áreas que prácticamente no tengan objetivos. • Método “Individualización descendente” - A partir de los objetivos del CMI se asignan objetivos individuales, que reflejen la aportación individual en la consecución de los objetivos. - Es necesario acordar los objetivos individualmente con cada miembro de la plantilla. - Es suficiente disponer de un CMI general de la empresa, ya que los objetivos individuales se van extrayendo de los generales. - Ventajas: • Se concretan los objetivos del CMI en objetivos individuales comprensibles por los empleados. • Se liga la actuación y la aportación del personal con
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