Manual La Percepción y La Toma de Decisiones

LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES COMO INDIVIDUOS

TABLA DE CONTENIDO 01 | INTRODUCCIÓN

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02 | ¿QUÉ ES LA PERCEPCIÓN?

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03 | PERCEPCIÓN DE LOS SERES HUMANOS: HACER JUICIOS ACERCA DE LOS DEMÁS

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04 | EL VÍNCULO ENTRE LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

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05 | LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

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05 | INFLUENCIAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES: DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y RESTRICCIONES ORGANIZACIONALES

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CONCLUSIÓN

1. INTRODUCCIÓN Debido a que el comportamiento de las personas se basa en su percepción de lo que es la realidad, no en la realidad misma, es posible que dos personas puedan ver lo mismo e interpretarlo de manera diferente. Es por eso que, motivar a los empleados a completar su trabajo de manera correcta y puntual es una de las tareas principales de la administración. Cambiar la percepción de un empleado de su lugar dentro de una empresa, a veces es una forma efectiva de mejorar el comportamiento organizacional de manera constructiva. Los empleados que perciben que tienen un mayor control sobre sus vidas laborales probablemente estarán más motivados para sobresalir dentro de la estructura organizacional.

2. ¿QUÉ ES LA PERCEPCIÓN? La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su entorno. Sin embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva; por ejemplo, es probable que todos los trabajadores de una empresa la consideren como un magnífico lugar de trabajo, en términos de condiciones laborales favorables, actividades interesantes, buen salario, prestaciones excelentes y una gerencia comprensiva y responsable, pero como casi todos sabemos y esperamos, es muy raro encontrar realmente tal grado de común acuerdo. ¿Por qué la percepción es importante en el estudio del comportamiento organizacional? Sencillamente porque el comportamiento de la gente se basa en su percepción de la realidad, no en la realidad en sí. El mundo que es importante en términos del comportamiento es el mundo según lo percibimos.

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2.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN ¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo perciban de manera diferente? Diversos factores operan para conformar y, en ocasiones, distorsionar la percepción. Tales factores pueden radicar en el receptor; en el objeto percibido o en el contexto de la situación donde ocurre la percepción como se observa en la figura 1.

FACTORES EN EL RECEPTOR •

Actitudes

•

Motivos

•

Intereses

•

Experiencia

•

Expectativas

FACTORES EN LA SITUACIÓN •

Tiempo

•

Ambiente laboral

•

Escenario social

PERCEPCIÓN

FACTORES EN EL OBJETO •

Novedad

•

Movimiento

•

Sonidos

•

Tamaño

•

Entorno

•

Proximidad

•

Similitud

Figura 1: Factores que influyen en la percepción

Cuando alguien observa un objeto y trata de comprender lo que ve, su interpretación estará muy influida por las características personales del receptor (sus actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias y expectativas). Por ejemplo, si espera que los oficiales de policía sean autoritarios y que los jóvenes sean perezosos, los percibirá de ese modo, sin que importen sus rasgos verdaderos. Las características del objeto también afectan lo que se percibe. Es más probable que en un grupo notemos a la gente estridente que a la callada, o también a los individuos demasiado atractivos o muy poco atractivos. Como los objetos no se observan en forma aislada, la relación de un objeto con su entorno también influye en la percepción, así como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares. Por ejemplo, las mujeres, los hombres, los caucásicos, las personas de color, los asiáticos, o los miembros de otros grupos que tienen características claramente distinguibles, se perciben con frecuencia como semejantes entre sí, y lo mismo sucede con las características diferentes.

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El contexto también es importante. El momento en que se observan los objetos o eventos influye en la atención, así como la ubicación, la iluminación, el calor o cualquier tipo de factor situacional. Por ejemplo, en un club nocturno el sábado por la noche quizás usted no notaría a una joven de 22 años “vestida para la fiesta”. No obstante, la misma chica vestida de esa forma para la clase de administración del lunes por la mañana seguramente sí captaría la atención. Ni el receptor ni el objeto cambiaron entre la noche del sábado y la mañana del lunes, pero la situación es diferente.

3. PERCEPCIÓN DE LOS SERES HUMANOS: HACER JUICIOS ACERCA DE LOS DEMÁS Ahora estudiaremos la aplicación más relevante de los conceptos de la percepción en el comportamiento organizacional: la percepción de los seres humanos, o la manera en que la gente se percibe entre sí.

3.1. “ATAJOS” UTILIZADOS AL JUZGAR A OTROS Los atajos que se utilizan al juzgar a los demás a menudo resultan valiosos, ya que permiten hacer percepciones exactas con rapidez y brindan datos valiosos para hacer pronósticos. Sin embargo, no son a prueba de todo. Nos pueden meter en problemas cuando ocasionan distorsiones significativas.

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A. PERCEPCIÓN SELECTIVA

Cualquier característica que haga destacar a una persona, un objeto o un evento aumentará la probabilidad de que aquella sea percibida. ¿Por qué? Porque es imposible que los seres humanos asimilen todo lo que ven; únicamente es posible percibir ciertos estímulos. Esta tendencia explica por qué es más probable que note automóviles parecidos al suyo, o que un jefe sancione a algunas personas pero no a otras por la misma acción. Como no es posible que observemos todo lo que ocurre alrededor de nosotros, adoptamos la percepción selectiva. Un ejemplo clásico muestra la forma en que los intereses creados influyen de manera significativa en los problemas que vemos. Dearborn y Simón solicitaron a 23 ejecutivos de negocios (seis en ventas, 5 en producción, 4 en contabilidad y 8 en funciones diversas) que leyeran un caso exhaustivo que describía la organización y las actividades de una compañía acerera. También se les pidió que escribieran el problema más importante que hubiera detectado en el caso. El 83 % de los ejecutivos de ventas clasificaron las ventas como lo importante y tan solo 29 % del resto hizo lo mismo. Los investigadores concluyeron que los participantes percibían como importantes los elementos de una situación que se relacionaba de manera específica con las actividades y metas de la unidad a la que estaban asignados. La percepción que un grupo tiene de las actividades organizacionales se altera de forma selectiva para hacerla coincidir con los intereses creados que representan. Ya que no podemos asimilar todo lo que observamos, lo desmenuzamos en fragmentos y piezas, pero no los elegimos al azar, sino que se escogen según nuestros intereses, antecedentes, experiencia y actitudes. La percepción selectiva permite hacer una “lectura rápida” de otros, pero con el riesgo de elaborar un panorama equivocado. Debido a que vemos lo que queremos ver, es posible que lleguemos a conclusiones equivocadas a partir de una situación ambigua.

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B. EFECTO DE HALO

Cuando se traza una impresión general de un individuo con base en una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o apariencia, entra en operación el efecto de halo. Si a usted no le agrada el presidente Trump, intente hacer una lista de 10 cosas que admira de él. Si es admirador, trate de hacer una lista de 10 cosas que le disgusten de él. No importa qué aspecto vaya a describir, lo más probable es que no sea una tarea sencilla para usted Esto se debe al efecto de halo: nuestras perspectivas generales contaminan nuestras perspectivas específicas. La realidad del efecto de halo se confirmó con un estudio ya clásico, en el cual se entregó a los individuos una lista de características como inteligente, hábil, práctico, laborioso, determinado y cálido, y se les solicitó que evaluaran a la persona a quien se aplicaran dichos rasgos.14 Los sujetos consideraron que la persona era sabia, divertida, popular e imaginativa. Cuando se modificó la lista (se sustituyó “cálido” por frío) los resultados fueron totalmente diferentes. Quedó claro que los sujetos permitían que una sola característica influyera en la impresión general del individuo que juzgaban.

C. EFECTOS DE CONTRASTE

Existe un antiguo dicho entre los comediantes: “Nunca realices una actuación con niños o animales” ¿Por qué? La creencia común es que el público ama tanto a los niños y a los animales que el actor les parecerá malo. Este ejemplo demuestra la forma en que los efectos de contraste suelen distorsionar las percepciones. No evaluamos a alguien en forma aislada. Nuestra reacción hacia una persona se verá influida por aquellas con quienes nos hayamos encontrado recientemente. Por ejemplo, en una serie de entrevistas laborales, el entrevistador puede distorsionar la imagen de cualquier candidato como resultado del turno que ocupe en el programa de entrevistas. Un candidato tal vez reciba una evaluación más favorable si lo precede un solicitante mediocre, o una menos favorable si antes pasaron candidatos fuertes.

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D. ESTEREOTIPOS

Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo al que pertenece, estamos usando el atajo de los estereotipos. A diario hacemos generalizaciones porque nos ayudan a tomar decisiones en forma rápida, y son un medio de simplificar un mundo sumamente complejo. Es menos difícil tratar con un número inmanejable de estímulos utilizando heurísticas o estereotipos. Por ejemplo, tiene sentido suponer que Camilo, un nuevo empleado de contabilidad, sabrá algo sobre presupuestos, o que Natalia de finanzas podrá ayudarlo a resolver un problema de pronósticos. Desde luego, el problema surge cuando se generaliza en forma incorrecta o excesiva. En las organizaciones es frecuente escuchar comentarios que representan estereotipos basados en género, edad, raza, religión, nacionalidad e incluso peso. “A los hombres no les interesa el cuidado de los niños”; “los trabajadores viejos no pueden aprender técnicas nuevas”; “los inmigrantes venezolanos son perezosos”. Un creciente número de investigaciones sugieren que los estereotipos operan a nivel emocional, y a menudo por debajo del nivel de conciencia, haciéndolos especialmente difíciles de cuestionar y modificar. Los estereotipos llegan a estar tan enraizados y a ser tan poderosos que influyen en decisiones que son de vida o muerte. Un estudio, donde se controlaron una amplia gama de factores (como circunstancias agravantes o mitigantes), reveló que el grado con que los defensores de individuos de raza negra en juicios por homicidio tenían estereotipos sobre estos, en esencia, duplicaba la posibilidad de que recibieran una fuerte sentencia si resultaban culpables. Otro estudio experimental encontró que los estudiantes que leían situaciones en las cuales se describía a líderes tendían a asignar mayores puntuaciones en el potencial de liderazgo y el liderazgo eficaz a individuos con características caucásicas que a miembros de minorías, aun cuando el contenido de las situaciones fuera equivalente, lo que sustenta la idea del estereotipo de los sujetos caucásicos como mejores líderes. Uno de los problemas de los estereotipos es que están muy difundidos y con frecuencia constituyen generalizaciones útiles, a pesar del hecho de que tal vez no contengan ni un ápice de verdad cuando se aplican a una persona o una situación específica. Por ende, tenemos que analizarnos en forma constante para estar seguros de que no aplicamos un estereotipo injusto o equivocado al hacer nuestras evaluaciones y tomar decisiones. Los estereotipos son un ejemplo del dicho que dice “cuanto más útil, mayor será el peligro por un mal uso”.

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3.2. APLICACIONES ESPECÍFICAS DE LOS ATAJOS EN LAS ORGANIZACIONES En las empresas, las personas siempre están juzgándose unas a otras. Los gerentes deben calificar el desempeño de sus subalternos. Los trabajadores evalúan el esfuerzo de sus colegas. Cuando una persona nueva entra a un equipo de trabajo, de inmediato los demás miembros la “miden”. En muchos casos, estos juicios tienen consecuencias importantes para la organización. Estudiemos brevemente algunas de las aplicaciones más evidentes.

A. ENTREVISTA DE TRABAJO Pocos candidatos son contratados sin una entrevista. Sin embargo, los entrevistadores hacen juicios que con frecuencia resultan erróneos y se forman impresiones anticipadas que se asimilan con mucha rapidez. Las investigaciones demuestran que formamos nuestras impresiones de los demás en décimas de segundo, con base en el primer vistazo. Si las primeras impresiones son negativas, en las entrevistas suele dárseles más peso que si se obtuvieran en un momento posterior. La mayoría de las decisiones de los entrevistadores cambian muy poco después de los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. Como resultado, la información que se genera al iniciar la entrevista tiene más peso que la que se obtiene después, y es probable que un “buen candidato” esté caracterizado más por la ausencia de rasgos desfavorables que por la presencia de rasgos favorables.

B. EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO Las personas tratarán de validar las percepciones que tienen de la realidad, aun cuando estas sean erróneas. La llamada profecía autocumplida y el efecto Pignialión describen la forma en que el comportamiento de un individuo está determinado por las expectativas de las demás personas. Si una gerente espera grandes logros de su personal, probablemente este no la defraudará. De manera similar, si ella espera un desempeño mediocre, lo más probable es que se cumplan sus bajas expectativas. Las expectativas se vuelven realidad. Se ha descubierto que la profecía autocumplida afecta el desempeño de los estudiantes, de los soldados y hasta de los trabajadores.

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C. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Debemos señalar que tales evaluaciones dependen mucho del proceso de percepción. El futuro de un empleado está muy relacionado con su evaluación, cuyos resultados más obvios son los ascensos, los incrementos de salario y la continuidad en el puesto. Aunque la evaluación del desempeño puede ser objetiva (por ejemplo, a una vendedora se le evalúa de acuerdo con las ventas que genera en su territorio), la de muchos puestos de trabajo se efectúa en términos subjetivos. Las mediciones subjetivas, aunque necesarias, son problemáticas debido a que se ven afectadas por todos los errores que se han estudiado hasta el momento: percepción selectiva, efectos de contraste, efectos de halo, etcétera. Es irónico que en ocasiones las puntuaciones del desempeño describan tanto al evaluador como al empleado.

4. EL VÍNCULO ENTRE LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL La toma de decisiones ocurre como reacción ante un problema. Es decir, cuando hay una discrepancia entre el estado actual de las cosas y algún estado deseable, por lo que se requiere considerar cursos de acción alternativos. Por ejemplo, si usted depende de su automóvil para ir a trabajar y este se descompone, tiene un problema que requiere que tome una decisión. Por desgracia, la mayoría de los problemas no vienen con un gran letrero que diga “problema”. Además, lo que para alguien es un problema para otro sería un estado satisfactorio. Una gerente quizá vea la disminución de dos por ciento en las ventas trimestrales de su división como un problema grave que requiere atención inmediata. En cambio, su contraparte en otra división, que también tuvo una baja de dos por ciento en las ventas, tal vez lo considere algo aceptable. Lo anterior significa que la existencia de un problema y la necesidad de tomar una decisión es un asunto de percepción.

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Cualquier decisión requiere la interpretación y evaluación de información. Es común que los datos se reciban de diversas fuentes y que sea necesario seleccionarlos, procesarlos e interpretarlos. ¿Cuáles datos son relevantes para la decisión y cuáles no? Serán las percepciones de quien tome la decisión la respuesta a tal pregunta. También se deben desarrollar alternativas y evaluar sus ventajas y desventajas. Una vez más, el proceso de percepción afectará la elección final. Por último, es frecuente que en todo el proceso de decisión surjan distorsiones de percepción con el potencial de sesgar el análisis y las conclusiones.

5. LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES Las escuelas de administración por lo general enseñan a sus alumnos a seguir modelos racionales de toma de decisiones. Aun cuando estos modelos tienen un mérito considerable, no siempre describen la manera real en que la gente toma decisiones. Aquí es donde entra a escena el comportamiento organizacional: si se busca mejorar la forma en que se toman decisiones en las organizaciones, será necesario entender los errores y los sesgos comunes que cometen las personas al hacerlo.

5.1. SESGOS Y ERRORES COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, pero muchas evidencias indican que también tienen sesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios. Para minimizar el esfuerzo y evitar intercambios difíciles, la gente tiende a basarse demasiado en sus experiencias, impulsos, sentimientos y reglas prácticas convenientes. Los atajos pueden resultar útiles, aunque también suelen distorsionar la racionalidad. A continuación se describen las distorsiones más comunes en la toma de decisiones.

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A. SESGO POR EXCESO DE AUTOCONFIANZA

Se ha dicho que “en la elaboración de juicios y toma de decisiones, ningún problema es más frecuente ni tiene más potencial de ser catastrófico que el exceso de confianza”. Cuando se nos plantean preguntas sobre hechos y se nos pide estimar la probabilidad de que nuestras respuestas sean correctas, tendemos a ser demasiado optimistas. Cuando las personas afirman tener una confianza de 90 por ciento del rango de valores que puede adoptar cierto número, aciertan únicamente en alrededor de 50 por ciento de las veces, y los expertos no son más exactos al establecer intervalos de confianza que los novatos. Y cuando dicen estar 100 % seguros de un resultado, tienden a estar en lo correcto entre 70 y 85 % de las veces. Los individuos con menores habilidades intelectuales e interpersonales son quienes más sobrestiman su desempeño y su capacidad. También existe una relación negativa entre el optimismo de los empresarios y el desempeño de sus nuevas empresas: cuanto más optimistas, menos exitosos. Es probable que la tendencia a confiar demasiado en sus ideas hace que no planeen la forma de evitar los problemas que pueden surgir. El exceso de autoconfianza de los inversionistas funciona de diversas maneras. El profesor de finanzas Terrance Odean afirma que “la gente cree saber más de lo que en realidad sabe, y eso le cuesta dinero”. Los inversionistas, sobre todo los novatos, no únicamente sobrestiman sus propias habilidades al procesar información, sino también la calidad de la información con la que trabajan. Pruebe su propio nivel de confianza con las inversiones: compare el rendimiento a largo plazo de sus decisiones en el mercado bursátil con respecto a los fondos indexados, y descubrirá que un índice general se desempeña también, o incluso mejor, que las acciones elegidas de manera cuidadosa. La principal razón por las que muchas personas evitan los fondos indexados es porque creen que son mejores que el ciudadano promedio al elegir las acciones, aunque la mayoría de los inversionistas tan solo superan ligeramente al mercado en su conjunto.

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B. SESGO POR ANCLAJE

El sesgo por anclaje es la tendencia a apegarse a la información inicial y al no ajustarse adecuadamente a la información posterior. Ocurre así porque parece que nuestra mente hace un énfasis exagerado en la primera información que recibe. Las anclas son muy utilizadas por ciertos profesionales para quienes las habilidades de persuasión son importantes: publicidad, administración, política, bienes raíces y derecho.

C. EFECTOS DE CONTRASTE

El proceso racional de toma de decisiones supone que recabamos la información en forma objetiva, pero no es así. La reunimos de manera selectiva. El sesgo por confirmación representa un caso específico de percepción selectiva. Buscamos la información que reafirma nuestras elecciones del pasado y eliminamos aquella que contradice nuestros juicios. También tendemos a aceptar información nominal que confirma nuestros puntos de vista preconcebidos, en tanto que criticamos aquella que los desafía o somos escépticos ante esta. Por lo tanto, es común que la información que obtenemos esté sesgada hacia creencias que ya tenemos. Incluso solemos buscar fuentes que nos digan lo que queremos escuchar, y tendemos a asignar demasiado peso a la información que nos apoya y muy poco a la contradictoria. Resulta interesante que estamos más inclinados al sesgo por confirmación cuando creemos que contamos con buena información y creemos firmemente en nuestras opiniones. Por fortuna, aquellos que consideran que existe una fuerte necesidad de ser precisos en la toma de una decisión son menos propensos al sesgo por confirmación.

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D. SESGO POR DISPONIBILIDAD Son mucho más las personas que tienen miedo de volar que las que tienen miedo de conducir un automóvil. No obstante, si volar en un avión comercial fuera tan peligroso como conducir, cada semana tendrían que estrellarse dos aeronaves 747 llenas a su máxima capacidad y dejar a todos sus pasajeros muertos, para igualar el riesgo de perecer en un accidente automovilístico. Pero los medios dan mucha mayor cobertura a los accidentes aéreos, por lo que tendemos a sobrestimar el riesgo de volar y a subestimar el de conducir un automóvil. El sesgo por disponibilidad es la tendencia de basar nuestros juicios en la información de la que disponemos con facilidad. Los eventos que evocan emociones, sobre todo si son vividas o han ocurrido hace poco tiempo, tienden a estar más presentes en nuestra memoria, y esto hace que sobrestimemos la probabilidad de eventos muy poco frecuentes, como un accidente de aviación. El sesgo por disponibilidad también explica por qué los gerentes, cuando hacen evaluaciones de desempeño, tienden a dar más peso a las conductas recientes de un empleado que a las de hace seis o nueve meses.

6. INFLUENCIAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES: DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y RESTRICCIONES ORGANIZACIONALES La toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad acotada, los sesgos y los errores comunes, y el uso de la intuición. Además, hay diferencias individuales que crean desviaciones del modelo racional. Ahora veremos los factores que influyen en la manera en que las personas deciden, y el grado en que son susceptibles de cometer errores y tener sesgos.

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A. PERSONALIDAD Las escasas investigaciones que se han realizado hasta ahora sobre la personalidad y la toma de decisiones sugiere que la personalidad influye en las decisiones. Examinemos ahora la meticulosidad y la autoestima. Algunas facetas específicas de la meticulosidad más que el rasgo general pueden afectar el aumento del compromiso. En realidad, dos de las facetas de la meticulosidad (la lucha por el logro y el sentido del deber) tienen efectos opuestos. Es más probable que los individuos que buscan el logro aumenten su compromiso, en tanto que es más difícil que lo hagan quienes tienen más sentido del deber. ¿Por qué? Por lo general, la gente orientada al logro detesta fallar, por lo que aumentan su compromiso con la esperanza de evitar el fracaso. Sin embargo, las personas con sentido del deber están más inclinadas a hacer lo que consideran que es mejor para la organización.

B. GÉNERO Las investigaciones recientes sobre la reflexión brindan información sobre las diferencias de género en la toma de decisiones. La reflexión consiste en reflejarse a la distancia. En términos de toma de decisiones, significa meditar mucho en los problemas. Tras 20 años de estudio se ha encontrado que las mujeres dedican más tiempo que los hombres a analizar el pasado, presente y futuro. Es más frecuente que estudien con detalle los problemas antes de tomar una decisión y vuelvan a reflexionar sobre ella después de haberla tomado. Es probable que esto permita considerar con más cuidado tanto los problemas como las elecciones. Sin embargo, también podría hacer que los problemas sean más difíciles de resolver, que haya mayor arrepentimiento por decisiones del pasado y que aumente la depresión. Las mujeres tienen el doble de probabilidades que los hombres de desarrollar depresión. No está claro por qué las mujeres reflexionan más que los hombres. Una hipótesis establece que los padres estimulan y refuerzan las expresiones de tristeza y ansiedad más en las niñas que en los niños. Otra es que las mujeres, más que los hombres, basan su autoestima y bienestar en lo que los demás piensen de ellas. Una tercera es que las mujeres tienen más empatía y se ven más afectadas por los eventos de las vidas de otros, por lo que tienen más cuestiones sobre las cuales reflexionar.

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C. HABILIDAD MENTAL

Sabemos que las personas con mayores niveles de habilidad mental son capaces de procesar la información con mayor rapidez, de resolver los problemas con mayor precisión, y de aprender de forma más rápida, de modo que se podría esperar que también sean menos susceptibles a los errores de decisión comunes. Sin embargo, parece que la habilidad mental tan solo ayuda a la gente a evitar algunos errores. Los individuos inteligentes también tienen altas probabilidades de ser víctimas del anclaje, del exceso de confianza y del aumento de compromiso, tal vez debido a que el simple hecho de ser inteligente no los alerta ante la posibilidad de ser demasiado confiados o defensivos a nivel emocional. Lo anterior no significa que la inteligencia no intervenga. Una vez advertidas sobre los errores en la toma de decisiones, los individuos más inteligentes aprenden rápidamente a evitarlos. También son mejores para evitar los errores lógicos, como las falsas conclusiones o la interpretación incorrecta de los datos.

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7. CONCLUSIONES Podemos resaltar varias conclusiones del tema de percepción. La principal es que los individuos no basan su comportamiento únicamente en su ambiente externo, sino en cómo lo perciben o cómo creen que es. El hecho de que un gerente planee y organice con éxito o no el trabajo de los subalternos y en verdad los ayude a estructurarlo en forma más eficiente y eficaz es mucho menos importante, que cómo perciban estos últimos los esfuerzos de su gerente. Los empleados juzgan de manera muy individual asuntos como el salario justo, las evaluaciones del desempeño y las condiciones laborales. Para ser capaces de influir en la productividad, es necesario evaluar la manera en que los individuos perciben su puesto de trabajo. El ausentismo, la rotación de personal y la satisfacción laboral también son reacciones ante las percepciones individuales. La insatisfacción con las condiciones de trabajo o la creencia de que faltan oportunidades para ascender en la organización son juicios que se basan en el intento de dar significado al trabajo. La conclusión que obtenga el empleado acerca de si su trabajo es bueno o malo es una interpretación. Los gerentes deben dedicar tiempo a entender la forma en que cada individuo interpreta la realidad y, cuando haya una diferencia significativa entre lo que se ve y lo que existe, tratar de eliminar las distorsiones. En cuando a la toma de decisiones, los individuos piensan y razonan antes de actuar. Por ello la comprensión de la manera en que las personas toman decisiones ayuda a explicar y predecir su comportamiento. Los individuos buscan soluciones que sean satisfactorias en lugar de óptimas, lo cual introduce sesgos y prejuicios en el proceso de decisión, así como el uso de la intuición. ¿Qué pueden hacer los gerentes para mejorar su toma de decisiones? Se sugieren las siguientes cuatro opciones. Analizar la situación. Ajustar su método de toma de decisiones a la cultura nacional donde opere, así como a los criterios que su organización evalúa y recompensa. También, las organizaciones difieren en términos de la importancia que dan al riesgo, al uso de grupos de trabajo y a otras cuestiones parecidas. Adecúe su método de decisión para garantizar que sea compatible con la cultura de la organización. En segundo lugar, manténgase alerta ante los sesgos. Después, trate de minimizar su efecto. En tercer lugar, combine el análisis racional con la intuición. Estos métodos de toma de decisiones no entran en conflicto. Al combinarlos realmente puede incrementar la eficacia de sus decisiones. Conforme aumente su experiencia directiva, deberá sentir mayor confianza al ubicar sus procesos intuitivos por encima de su análisis racional. Por último, trate de aumentar su creatividad. Busque abiertamente soluciones novedosas a los problemas, trate de verlos desde ángulos distintos y utilice analogías. Intente eliminar las barreras del trabajo y organizacionales que obstaculicen su creatividad.

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REFERENCIAS A K. Leung, W. W. Maddux, A. D. Galinsky y C. Chiu. (2008). Multicultural Experience Enhances Creativity. American Psychologist. D. C. Dearborn y H. A. Simón. (1958) Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Executives”. Sociometry 21. G. Park, D. Lubinski, y C. P. Benbow. (2007). Contrasting Intellectual Patterns Predict Creativity in the Arts and Sciences”, Psychological Science. Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. 15ed. Pearson educación.

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