Manual Diseño Organizacional

Diseño Organizacional

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CARRERAS PROFESIONALES

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DISEÑO ORGANIZACIONAL

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Índice Presentación

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Red de contenidos

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Sesiones de aprendizaje SEMANA 1

: Introducción a las organizaciones y el Diseño

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Organizacional SEMANA 2

: Teoría de la organización

17

SEMANA 3

: El ambiente externo y la tecnología en la organización 25

SEMANA 4

: El tamaño de la organización y fundamentos de la estructura de la organización

33

SEMANA 5

: Fundamentos de la estructura de la organización

42

SEMANA 6

: Diseños contemporáneos para la competencia global

54

SEMANA 7

: Diseños estructurales para las operaciones globales

64

SEMANA 8

: Innovación y cambio

71

SEMANA 9

: La tecnología de la información

80

SEMANA 10

: El control organizacional

91

SEMANA 11

: Control de contingencia

98

SEMANAS 12 y 13 : Organigramas

104

SEMANAS 14 y 15 : Diseño de organigramas

117

SEMANAS 16 y 17 : Manuales y tipos de manuales

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ANEXOS

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Presentación El presente manual ha sido diseñado para ser utilizado como guía de estudio por sesiones semanales. Cada una de estas sesiones contiene una lista de los temas que trata, así como preguntas para una autoevaluación posterior y una lista de los puntos más importantes. Este manual, además, contiene fragmentos de distintos libros con el propósito de presentar el pensamiento más actualizado respecto de las organizaciones. Además, la principal fuente de consulta es el texto de Teoría y Diseño Organizacional de Richard Daft. En caso de existir alguna duda sobre el contenido de los temas o las tareas a realizar dentro del manual, se debe recurrir al profesor del curso. De esta manera, se ayudará a entender la dinámica y lograr los objetivos. Se recomienda leer las sesiones semanales antes de la clase respectiva para un mejor aprendizaje.

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Red de contenidos Semana 1: Introducción a la organización Semana 2: Teoría de la organización, dirección estratégica

Semana 3: El ambiente externo y tecnología al nivel de la or anización Semana 4: El tamaño de la organización y fundamentos de la estructura de la organización Semana 5:Fundamentos de la estructura de la organización

Semana 6: Diseños contemporáneos para la competencia global Semana 7: Diseños estructurales para las operaciones globales

Semana 8: Innovación y cambio

Semana 9: La tecnología de la información

Semana 10: El control organizacional

Semana 11: Control de contingencia

Semanas 16/17: Manuales

Semanas 12/13: Organigramas

Semanas 14/15: Diseño de organigramas


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SEMANA

1 INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES Y AL DISEÑO ORGANIZACIONAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Explorar la naturaleza de las organizaciones y la teoría de de la organización



Entender a nivel básico básico los conceptos conceptos de de organización organización y de sistemas



Comprender a las organizaciones como sistemas



Comprender las dimensiones del diseño organizacional

CONTENIDOS 

Definición de organización



Importancia de las organizaciones



Las organizaciones analizadas como sistemas

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Definición de diseño organizacional



Dimensiones del diseño organizacional

ACTIVIDADES 

Los alumnos opinan acerca acerca de las organizaciones, organizaciones, sabiendo sabiendo que están ahí, porque nos afectan todos los días. Ciertamente, son tan comunes que se dan por supuestas. Es difícil darse cuenta de que las personas nacen en un hospital, se educan en escuelas y universidades, toman dinero prestado de un banco, pasan horas a la semana trabajando en una organización, y cuando las lleven a enterrar, lo hará un empresario de una organización.



A partir del ejercicio anterior, descubren la importancia de las organizaciones.



Contestan las preguntas del cuestionario de autoevaluación.

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1. ORGANIZACIÓN Los desafíos que enfrentan las organizaciones en el siglo XXI son muy diferentes de los retos de las décadas de los setenta y ochenta, por lo que el concepto de organizaciones y de la teoría de la organización se encuentra en evolución. Además, el mundo cambia más rápido que antes. En una encuesta reciente, el enfrentamiento del rápido cambio resultó el problema más común que encaran los administradores y las organizaciones. Los gerentes de hoy pueden desafiar supuestos y prácticas pasadas de moda para crear organizaciones dispuestas al cambio. Algunos desafíos que enfrentan las organizaciones son la competencia global, la necesidad de una renovación organizacional, ubicar su ventaja estratégica, el manejo de relaciones nuevas con los empleados, el apoyo de la diversidad y el mantenimiento de altas normas de ética y responsabilidad social.

1.1 Definición Las organizaciones son: 1.1.1 Entidades sociales Las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que tienen unas con otras. Una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar funciones esenciales que le ayude a alcanzar metas. 1.1.2 Dirigidas a metas Recientes tendencias en la administración reconocen la importancia de los recursos humanos. En su mayor parte, los nuevos enfoques están diseñados para delegar facultades de decisión a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de aprender y contribuir a la organización mientras trabajan en el logro de metas comunes. 1.1.3 Diseñadas con una una estructura estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados Los administradores estructuran y coordinan, deliberadamente, los recursos organizacionales para alcanzar el propósito de la organización. Sin embargo, aunque el trabajo puede estructurarse en departamentos o conjunto de actividades separadas, la mayor parte de las organizaciones actuales luchan por alcanzar una mayor coordinación horizontal de las actividades del trabajo, empleando con frecuencia equipos de personas de diferentes áreas funcionales para que trabajen juntas en proyecto. 1.1.4 Vinculadas con el ambiente externo externo Una organización no puede existir sin interactuar con los clientes, proveedores, competidores y otros elementos del ambiente externo. Hoy día, incluso, algunas organizaciones cooperan con


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sus competidores, y comparten información y tecnología para provecho mutuo.

1.2 Importancia de las organizaciones organizaciones 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7

Reúne los recursos recursos para alcanzar alcanzar las metas y resultados. Produce bienes bienes y servicios servicios con eficiencia. eficiencia. Facilita la innovación. Utiliza fabricación moderna moderna y tecnología tecnología basada en computadora. Se adapta e influye en un ambiente ambiente cambiante. Crea valor para los propietarios, clientes y empleados. Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación y coordinación de los empleados.

1.3 Las organizaciones organizaciones como sistemas sistemas 1.3.1 ¿Qué es un sistema? Un sistema es un grupo de elementos que se integran con el propósito común de lograr un objetivo. Una organización, como una compañía o un área funcional, se ajusta a esta definición. La organización consiste en los recursos personal, material, máquinas (incluidas instalaciones y energía), dinero e información (incluidos datos), los cuales colaboran hacia la consecución de objetivos específicos determinados por los dueños o por la gerencia. 1.3.2 Elementos de un sistema Si los elementos del sistema representan una compañía manufacturera, los recursos de entrada son las materias primas, que se transforman en productos terminados o servicios por el proceso de manufactura. El mecanismo de control es la gerencia de la empresa, los objetivos son las metas que tiene la compañía y el ciclo de retroalimentación es el flujo de información hacia y desde la gerencia. 1.3.3 Sistema de ciclo abierto y ciclo cerrado No todos los sistemas controlan sus propias operaciones. Un sistema que carece de los elementos de mecanismo de control, ciclo de retroalimentación y objetivos se denomina sistema abierto, por ejemplo un pequeño calefactor de espacios eléctrico que se enchufa y se enciende. El calefactor produce calor hasta que se le apaga. No hay manera de controlar sus salidas.

Entradas

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Transformaciones

Salidas


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Un sistema provisto de los tres elementos de control (objetivos, mecanismo de control y ciclo de retroalimentación) es un sistema cerrado.

Objetivos

Mecanismo de control

Entradas

Transformaciones

Salidas

1.3.4 Sistemas abiertos y sistemas cerrados Un sistema que se conecta a su entorno por medio de flujos de recursos se denomina sistema abierto. Un sistema de calefacción, por ejemplo, obtiene sus entradas de una compañía de servicio y proporciona su calor al edificio o recinto que está calentando. Por el mismo razonamiento, un sistema que no se conecta a su entorno es un sistema cerrado. Los sistemas cerrados solo existen en situaciones de laboratorio estrictamente controladas y no interesan aquí. Solo interesan los sistemas abiertos, pues son los que mejor describen la compañía y sus operaciones. 1.3.5 La importancia de una visión de sistema Una visión de sistema considera las operaciones de negocio como sistemas incrustados en un marco ambiental mayor. E sta es una forma abstracta de pensar, pero puede ser valiosa para el gerente. La visión de sistemas permite lo siguiente: Evita que el gerente se pierda en la complejidad de la estructura de la organización y los detalles del trabajo. Reconoce la necesidad de tener buenos objetivos. Destaca la importancia de que todas las partes de la organización colaboren. Reconoce las interacciones de la organización con su entorno. Asigna mucho valor a la información de retroalimentación que solo puede obtenerse con un sistema de ciclo cerrado. 

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1.4 Diseño Organizacional El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. Se debe recordar dos aspectos: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error. 1.5 Dimensiones del diseño de la organización Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: estructurales y contextuales. Para comprender y evaluar las organizaciones, se deben examinar estas dos dimensiones.

La Organización

Metas Estrategias Ambiente

Tamaño Estructura

Cultura

PRODUCTOS “A” Formalización • Especialización • Estandarización • • Jerarquía de autoridad • Complejidad Profesionalismo • Proporción de • personal

Tecnología

1.5.1 Dimensiones estructurales. Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Crean una base para medirlas y compararlas:

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-La formalización se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, etc. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Con frecuencia, la formalización se mide simplemente contando el número de páginas de los documentos de la organización. En contraste, un pequeño negocio de familia puede casi no tener reglas escritas y se le considera informal. -La especialización es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la especialización es extensa, cada empleado desempeña una gama limitada de tareas. Si la especialización es baja realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos. La especialización algunas veces se conoce como división del trabajo. -La estandarización es la medida en la que se desempeñan actividades similares de trabajo de una manera uniforme. En una organización altamente estandarizada, el contenido del trabajo se describe en detalle y el trabajo similar se desempeña de la misma forma en todas las ubicaci ones. (Mc Donald’s.)

-La jerarquía de autoridad describe quién reporta a quién y el tramo de control de cada gerente o jefe. La jerarquía se ilustra con las líneas verticales en un organigrama. Se relaciona con el tramo de control, número de empleados que se reportan a un jefe. Cuando los tramos de control son limitados, la jerarquía tiende a ser alta; cuando son amplios, la jerarquía de la autoridad será más corta. -La complejidad se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la organización y puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es la cantidad de niveles existentes en la jerarquía. La complejidad horizontal es el número de puestos que existen horizontalmente en toda la organización. La complejidad espacial es la cantidad de ubicaciones geográficas. -La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel más alto, la organización está centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles organizacionales más bajos, es descentralizada. -El profesionalismo es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. Por lo general, el profesionalismo se mide con los años promedio de educación del personal.


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-Proporciones de personal se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y departamentos. Las proporciones de personal incluyen el porcentaje de administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra directa en comparación con la indirecta. La proporción de personal se mide dividiendo el número de empleados de una clasificación entre el total de empleados de la organización. 1.5.2 Dimensiones contextuales Caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas. Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales pueden causar confusión porque representan tanto a la organización como al ambiente. Las dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto de elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de trabajo de una organización. -El tamaño es la magnitud de la organización, según se refleja en el número de personas en la misma. Puede medirse para la organización como un todo o para componentes específicos, como una planta o división. Puesto que las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño suele medirse por la cantidad de empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos totales también reflejan magnitud, pero no indican el tamaño de la parte humana del sistema social.

-La tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción e incluye las acciones acciones y técnicas que se emplean para transformar los insumos organizacionales en productos. Una línea de montaje, un salón de clases y una refinería petrolera son tecnologías, aunque difieren entre ellas. -El entorno incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos ambientales que afectan en mayor grado a una organización son, frecuentemente, otras organizaciones. -Las metas y estrategias de la organización definen el propósito y técnicas competitivas que las distinguen de otras organizaciones. Una estrategia es un plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización. Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores. -La cultura de una organización es el conjunto subyacente de valores, punto de vista y normas claves compartidas por los empleados. La cultura de una organización no está escrita, pero

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puede observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, ropa y disposición física de la oficina. Las trece dimensiones contextuales y estructurales son interdependientes. Por ejemplo, el tamaño de una organización, una tecnología de rutina y un ambiente estable son elementos que tienden a crear una organización con formalización, especialización y centralización altas. Estas dimensiones proporcionan la base para la medición y análisis de las características que no puede percibir el observador casual y revelan una información significativa sobre una organización.


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Autoevaluación 1. ¿Cuál es la definición de organización? Explique brevemente brevemente cada parte de la definición. 2. ¿Cuál es la diferencia entre un sistema abierto y un sistema cerrado? Proporcionar un ejemplo de un sistema cerrado. cer rado. 3. ¿Cuál es la diferencia entre formalización, especialización y estandarización? 4. ¿Cuáles son las dimensiones contextuales? contextuales? Explique cada una de ellas.

Para recordar Las organizaciones son sistemas. En particular, son sistemas abiertos que deben adaptarse al ambiente para sobrevivir El cambio ha reemplazado la estabilidad como rasgo clave de las organizaciones de hoy Algunos de los desafíos que los administradores y las organizaciones enfrentan incluyen la competencia global, la necesidad de renovación organizacional, hacer que los productos y servicios lleguen rápidamente y a precios competitivos a su destino, adaptarse a patrones cambiantes de desarrollo profesional, atender la diversidad y el mantenimiento de altas normas éticas. Estos desafíos conducen a cambios en las formas de organización y en sus métodos de administración. La tendencia es alejarse de los enfoques burocráticos altamente estructurados para acercarse a sistemas de administración más flexibles, más sueltos, que delegan en los empleados la toma de decisiones y que permitan una mayor satisfacción intrínseca con el trabajo

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SEMANA

2 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

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Comprender los puntos de vista de la teoría de la organización Comprender los tipos de objetivos que las organizaciones tratan de alcanzar y algunas de las estrategias competitivas

CONTENIDOS 

Teoría de la organización y niveles de análisis

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Puntos de vista de la teoría de la organización



La alta dirección

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Objetivos organizacionales

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Estrategias organizacionales

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Estrategias competitivas de Porter

ACTIVIDADES Asumiendo el rol de gerente de una organización, se tiene en mente las siguientes directrices: 

Establecen y comunican la misión y metas organizacionales.

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Definen los objetivos.

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Implementan las estrategias y evalúan la efectividad de la organización de la que dirige.

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2. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y NIVELES DE ANÁLISIS Es una forma de ver y analizar las organizaciones con más precisión y profundidad de lo que se podría hacer de otra manera. La forma de ver y pensar sobre las organizaciones se basa en patrones y regularidades en el diseño y comportamiento organizacional. La teoría de la organización identifica variables y ofrece modelos para que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede y así pueden organizarse a fin de alcanzar una eficacia más alta. En un sentido real, la teoría de la organización puede hacer que un gerente sea más competente e influyente. Comprender cómo y por qué actúan las organizaciones permite que los gerentes aprendan a reaccionar. El estudio de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda stuaciones que otra gente no puede ver ni comprender. El tema de la cultura organizacional ha sido cada vez más importante en años recientes, en la medida en que las organizaciones cambian hacia estructuras que recalcan el trabajo en equipo y la construcción de consensos. Compañías como Xerox están encontrando eso de emplear científicos sociales para ayudarlos a entender su cultura a fin de mejorar la productividad y recortar costos. Niveles de análisis en las organizaciones Las organizaciones se caracterizan por cuatro niveles de análisis. El ser humano o individuo es el primer nivel, el grupo o departamento segundo nivel, la organización tercer nivel y las organizaciones en su conjunto el cuarto nivel. Ambiente externo Interorganizacional

Organización B

Nivel de análisis organizacional

Organización C

Organización D

Organización A

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Nivel de análisis de grupo


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2.1 Puntos de vista de la teoría de la organización organización Entre los puntos de vista adoptados tenemos los siguientes: 2.1.1 Punto de vista de la la contingencia racional Significa una orientación implícita de los gerentes hacia la eficiencia y el mantenimiento del statu quo organizacional. Esta perspectiva supone que los gerentes son racionales a propósito. Quizá los administradores no siempre tengan la respuesta correcta, pero tratan de hacer lo mejor para la organización desde un punto de vista lógico. La racionalidad significa selección de metas, establecimiento de criterios de eficacia y que los gerentes adoptan estrategias para alcanzar resultados designados en la forma que sea mejor para la organización. Aún más, los administradores tratan de diseñar de manera lógica la estructura y los procesos para que se ajusten a las contingencias del ambiente, tecnología y otros factores en la situación de la organización. 2.1.2 Punto de vista del marxismo radical Los que adoptan este punto de vista están de acuerdo en que los gerentes son deliberadamente racionales, pero con un giro. Se cree que los administradores toman decisiones para mantenerse en la clase capitalista, reservándose el poder y los recursos. Los administradores toman decisiones no para alcanzar mayor eficiencia y productividad organizacionales, sino para conservar o mejorar su posición. Este punto de vista está impulsado por valores igualitarios y los sueldos de los directores generales. Un segundo aspecto de este punto de vista es la carencia en cambiar el statu quo. La meta de la teoría organizacional debería ser liberar a los empleados de la alienación, explotación y represión. 2.1.3 Punto de vista vista de la economía economía de transacción y costo El foco de este punto de vista radica en el intercambio de bienes y servicios, más que en el de la producción, y asume un punto de vista económico algo limitado de los hechos de una organización. Sus partidarios están de acuerdo en que no pueden explicar todo el comportamiento en las organizaciones. La mayoría de la gente y de las organizaciones desea conducirse en forma que reduzcan sus costos al mínimo. Sin embargo, muchas de las actividades dentro de las organizaciones se basan en relaciones sociales y de confianza, más que de supervisión de contratos y de relaciones económicas. 2.1.4 Lo que la teoría teoría de la organización organización puede hacer hacer En un sentido muy real, la teoría de la organización puede hacer que un gerente sea más competente e influyente. Comprender

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cómo y por qué actúan las organizaciones permite que los gerentes aprendan a reaccionar. El estudio de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda situaciones que otra gente no puede ver ni comprender. El tema de la cultura organizacional ha sido cada vez más importante en años recientes, en la medida en que las organizaciones cambian hacia estructuras que recalcan el trabajo en equipo y la l a construcción de consensos.

2.2 Dirección estratégica estratégica de la alta dirección dirección Las organizaciones se crean y diseñan para lograr un fin, establecido por el equipo de alta dirección. La estructura y diseño de la organización es producto de este propósito. La responsabilidad primaria de la alta dirección es determinar las metas, estrategias y diseño de una estructura de organización, con lo que esta se adapta a un ambiente cambiante. En muchos sentidos, los mandos medios hacen lo mismo respecto de los departamentos principales, de acuerdo con las directrices proporcionadas por la alta dirección. El proceso de establecimiento de la dirección suele comenzar con una evaluación de las oportunidades y amenazas en el ambiente externo, incluyendo el grado en que se presenta el cambio, la incertidumbre y la disponibilidad de recursos. La alta dirección también determina las fortalezas y debilidades internas para definir la competencia distintiva de la compañía ante otras empresas de la industria. La determinación del ambiente interno incluye con frecuencia una evaluación de cada departamento, y está modelada por el desempeño previo y el estilo de liderazgo del director general y el equipo de alta dirección. El paso siguiente es definir la misión global y las metas oficiales, con base en el ajuste correcto entre las oportunidades externas y las fortalezas internas. Se pueden formular estrategias o metas operativas específicas para definir el modo en que la organización puede alcanzar su misión global. El diseño de la organización refleja la forma en que se implantan los objetivos y estrategias. Es la administración y ejecución del plan estratégico. Este es el papel de la teoría de la organización. La dirección de la organización se logra mediante decisiones sobre la forma estructural, los sistemas de control y de tecnología de información, el tipo de tecnología de producción, las políticas de recursos humanos, cultura y vínculos con otras organizaciones. El papel de la alta dirección dirección es importante, porque los administradores administradores pueden interpretar el ambiente de manera diferente y desarrollar objetivos distintos. 2.3 Objetivos organizacionales Existen muchos tipos de objetivos en una organización y cada uno desempeña una función diferente. Una distinción principal se halla entre los objetivos oficialmente establecidos o misión de la organización, y los objetivos operativos que la organización persigue de hecho. 2.3.1 Misión. A menudo, el objetivo global de una organización recibe el nombre de misión (la razón que explica su existencia). Describe


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la visión de la organización, los valores y creencias que comparte y su razón de ser. Puede tener un impacto en una organización. Algunas veces recibe el nombre de objetivos oficiales, que son la definición formalmente expresada del alcance y resultados de negocios que la organización trata de lograr. Suelen definir las operaciones de negocio y pueden enfocarse en valores, mercados y clientes que distinguen a la organización.

ESTO ES HALLMARK Creemos:

Que nuestros productos y servicios deben enriquecer las vidas de las personas y mejorar sus relaciones. Que la creatividad y calidad – – en nuestros conceptos, productos y servicios - son esenciales esenciales para nuestro éxito. éxito. Que la gente de Hallmark es el recurso más valioso de nuestra compañía. Que un desempeño financiero distinguido es una necesidad, no como un fin en sí mismo, sino como medio para desarrollar nuestra misión más amplia. Que se debe conservar nuestra propiedad privada. Los valores que nos guían son los siguientes: Excelencia en todo lo l o que hacemos. Conducta ética y moral en en todo momento y en todas nuestras relaciones. Innovación en todas las áreas de nuestro negocio como medio para

alcanzar y sostener el liderazgo. Responsabilidad social corporativa en Kansas City y en cada comunidad en que operamos. Estas creencias y valores dirigen nuestras estrategias de negocios, nuestro comportamiento corporativo y nuestras relaciones con proveedores, clientes, comunidades y unos con otros.

2.3.2 Objetivos operativos Designan los fines que se buscan mediante los procedimientos de operación actuales de la organización y explican lo que esta intenta. Los objetivos operativos describen resultados medibles específicos y con frecuencia tienen que ver con el corto plazo. 2.3.3 Propósito de los objetivos Tanto los objetivos oficiales como los operativos son importantes para la organización, pero tienen propósitos muy diferentes. Los primeros proporcionan legitimidad; los segundos, dirección a los empleados, así como directrices para las decisiones y criterios de desempeño.

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Tipo de objetivos Objetivos y misión oficial Objetivos operativos

Propósito de los objetivos Legitimidad Dirección y motivación de empleados Directrices para las decisiones Estándares de desempeño

2.4 Estrategias organizacionales Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo que permite lograr los objetivos organizacionales. Algunos administradores creen que los objetivos y las estrategias son intercambiables, pero para nuestros propósitos los objetivos definen a dónde desea ir la organización y las estrategias establecen cómo llegar. Por ejemplo, un objetivo puede ser un crecimiento anual de 15% en las ventas. Por otro lado, las estrategias para alcanzar dicho objetivo podrían incluir una publicidad enérgica para atraer nuevos clientes, motivar a los vendedores a incrementar el tamaño promedio de las compras de los clientes. Las estrategias pueden incluir “x” cantidad de técnicas para lograr el objetivo. El modelo de estrategias competitivas de Porter ofrece un marco de referencia para la acción competitiva. 2.5 Estrategias competitivas de Porter Michael Porter estudió numerosos negocios e introdujo un marco de referencia que describe sus estrategias competitivas. Estas tres estrategias son las siguientes: 2.5.1 Liderazgo de bajo costo Trata de incrementar la participación en el mercado al hacer hincapié en el costo bajo en comparación con los competidores Fuerte autoridad central, estricto control sobre los costos Procedimientos operativos estándares Tecnologías de fabricación fáciles de usar Sistemas muy eficientes de compra y distribución Estricta supervisión: los empleados tienen poca delegación de autoridad Frecuentes reportes detallados de control 

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2.5.2 Diferenciación Tratan de distinguir sus productos o servicios de otros en la industria. Una organización puede utilizar la publicidad, características distintivas de sus productos, un servicio excepcional o nueva tecnología para lograr que un producto se considere único. Esta estrategia suele enfocarse en los consumidores que no están particularmente preocupados por el precio, de modo que puede ser bastante rentable. 


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Actúa en forma orgánica, suelta, con mucha coordinación entre los departamentos Aire creativo, pensamiento espontáneo Fuerte capacidad en investigación básica Fuerte capacidad de mercadotecnia Premia la innovación de empleados Reputación corporativa de calidad o liderazgo tecnológico

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2.5.3 Enfoque En esta estrategia, la organización se concentra en un mercado regional o un grupo de compradores. La organización trata de lograr una ventaja baja en costos o una ventaja de diferenciación dentro de un mercado definitivo. Una combinación de las políticas anteriores dirigidas hacia un objetivo estratégico específico. Hay flexibilidad en valores y premios e intimidad con los clientes. Mide el costo de proporcionar servicio y mantener la lealtad del cliente. Pugna por delegar autoridad a empleados que tienen contacto con los clientes 

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Autoevaluación 1. ¿Qué es la teoría de la organización? 2. ¿Cuál es la diferencia entre el punto de vista de la contingencia racional y el punto de vista del marxismo radical? 3. ¿Cuál es la diferencia entre objetivo y estrategia? 4. ¿Cuál es la diferencia entre la estrategia diferencial y la de enfoque?

Para recordar 

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Este capítulo analiza los objetivos organizacionales y las estrategias que los altos ejecutivos usan para ayudar a las organizaciones a alcanzar dichos objetivos. Los objetivos especifican la misión o propósito de una organización y su estado futuro deseado. Las estrategias definen la forma de alcanzar las metas. Las organizaciones existen con un propósito y la alta dirección define una misión o tarea específica que debe lograrse. La declaración de misión u objetivos oficiales hace explícito el propósito y dirección de una organización. Los objetivos oficiales y operativos son un elemento clave en las organizaciones, porque satisfacen esas necesidades; es decir, la legitiman ante los grupos externos y fijan normas de desempeño para los participantes.


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SEMANA

3 EL AMBIENTE EXTERNO Y TECNOLOGÍA AL NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

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Identificar el dominio organizacional y los sectores que influyen en la organización Explorar la incertidumbre del entorno de las organizaciones Comprender la relación entre el ambiente externo con la estructura de la administración interna Comprender las estrategias organizacionales para controlar el ambiente externo Explorar la naturaleza de las tecnologías de la organización y la relación entre tecnología y estructura organizacional Examinar la forma en que las nuevas tecnologías de información basadas en computadora influyen en el diseño de las organizaciones

CONTENIDOS 

El dominio ambiental

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Adaptación a la incertidumbre ambiental

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Tipos de organización: sistemas mecánicos y orgánicos

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Control de los recursos ambientales

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Tecnología al nivel de la organización

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Tecnología a nivel de los departamentos de la organización

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Diseño departamental

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Tecnología avanzada de información

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ACTIVIDADES 

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Traten de relacionar la estructura de una organización con la tecnología, para lo cual deben usar las dos dimensiones de diversidad y nivel de análisis para describir si el trabajo en un departamento es rutinario o no rutinario. Si el trabajo es rutinario, utilice una estructura y proceso mecánico; si no, aplique un proceso de administración orgánico. Eligen una empresa manufacturera conocida y emplean el concepto de una tecnología de servicios para evaluar el proceso de producción.

3. EL DOMINIO AMBIENTAL El entorno de una organización se puede comprender si se analiza su dominio en los sectores externos. El dominio de una organización es el campo de acción ambiental escogido. Es el territorio que una organización toma para ella respecto de productos, servicios y mercados atendidos. El dominio define el nicho de la organización y los factores externos con los cuales interactuará para alcanzar sus metas. Por ejemplo, AT&T la pone en contacto con clientes, competidores, proveedores y reglas y regulaciones gubernamentales. El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo que contienen elementos similares. Se pueden analizar diez sectores para cada organización: industria, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercados, tecnología, condiciones económicas, gobierno, aspectos socioculturales e internacionales.

3.1 Adaptación a la incertidumbre ambiental La incertidumbre ambiental representa una importante contingencia para la estructura organizacional y los comportamientos internos. Una organización que se halla en un entorno sin incertidumbre se manejará y controlará de un modo diferente a una organización que se encuentra en un entorno incierto en lo referente a los puestos y departamentos, diferenciación e integración organizacional, procesos de control, imitación institucional, y la planeación y proyección del futuro. Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo. 3.2 Tipos de organización: sistemas mecánicos y orgánicos Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura y controles formales impuestos sobre los empleados. Burns y Stalker sostienen que cuando el ambiente externo es estable, la organización interna se caracteriza por reglas, procedimientos y una clara jerarquía de autoridad. Por otro lado, las organizaciones son formales, centralizadas y la mayor parte de las decisiones se toma en la cima. A este tipo de organización lo llamaron sistema de organización mecánica. En los entornos que cambian con rapidez, la organización interna es mucho más suelta, de libre flujo y adaptable. Las reglas y regulaciones


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frecuentemente no estaban escritas o, si lo estaban, se desconocían. La gente tiene que encontrar su camino en el sistema para entender lo que tiene que hacer. La jerarquía de autoridad no es clara y la autoridad de toma de decisiones está descentralizada. Esto lo que se denomina sistema de organización orgánico.

Mecánica 1. Las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas. 2. Las tareas se definen rígidamente. 3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control; existen muchas regla. 4. El conocimiento y el control de las tareas se centralizan en la parte superior de la organización. 5. La comunicación es vertical.

Orgánica 1. Los empleados contribuyen a la tarea común del departamento. 2. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo. 3. Hay menos jerarquía de autoridad y control; existen pocas reglas. 4. El conocimiento y control de las tareas están en cualquier parte de la organización. 5. La comunicación es horizontal.

3.3 Control de los recursos ambientales En respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones tratan de mantener un equilibrio entre los vínculos con otras organizaciones y su dependencia. Las organizaciones mantienen este equilibrio mediante esfuerzos para modificar, manipular o controlar otras organizaciones. Para sobrevivir, la organización focal, a menudo, trata de alcanzar y cambiar o controlar elementos del ambiente. Estrategias organizacionales para controlar el ambiente externo: Establecimiento de vínculos interorganizacionales 1. Propiedad

Control del dominio ambiental 1. Cambio de dominio

2.Contratos, negocios conjuntos 2. Actividad política regulación 3. Consejos de administración 3. Asociaciones industriales entrelazados 4. Reclutamiento de ejecutivos 4. Actividades legítimas 5. Publicidad, relaciones públicas

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ORGANIZACIÓN

ENTORNO

Complejidad alta

Incertidumbr e

Tasa de cambio alta

Muchos departamentos y papeles de enlace puenteo en los límites Estructura orgánica y sistema con baja formalización, descentralización y baja estandarización Imitación de organizaciones similares

Dominio del ambiente (10 sectores)

Escasez de recursos valiosos

Dependencia de recursos

Establecimiento de vínculos favorables: propiedades, alianzas estratégicas, cooptaciones, consejos de administración entrelazados, reclutamiento de ejecutivos, publicidad y relaciones públicas

Control de dominio ambiental: cambio de dominio, actividad política, regulación, asociaciones industriales y actividades ilegítimas

3.4 Tecnología al nivel de la organización Las tecnologías al nivel de la organización son de dos tipos: de manufactura y de servicios. Las primeras incluyen procesos tradicionales de manufactura y nuevos sistemas de manufactura basados en computadora. 3.4.1 La tecnología de manufactura El estudio de Woodward, una socióloga industrial inglesa, fue realizado en las organizaciones donde se recolectó datos prácticos sobre las características de la tecnología, estructura de la organización y sistemas de administración. Ella encontró claras relaciones entre la tecnología y la estructura en las organizaciones de alto desempeño. Sus conclusiones son tan claras que los gerentes pueden analizar sus


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organizaciones en las mismas dimensiones de tecnología y estructura. Además, la tecnología y la estructura pueden alinearse con la estrategia organizacional para satisfacer las necesidades cambiantes y brindar nuevas ventajas competitivas.

3.4.2 La tecnología de servicios Difieren de manera sistemática de las tecnologías de fabricación. Las tecnologías de servicio se caracterizan por resultados intangibles y participación directa del cliente en el proceso de producción. Las empresas de servicio no tienen las tecnologías fijas basadas en máquinas que existen en las organizaciones de manufactura; de aquí que el diseño de la organización también sea diferente con mucha frecuencia. 3.5 Tecnología departamental Las dimensiones de diversidad y análisis forman la base de cuatro categorías principales de las tecnologías departamentales: rutinaria, artesanal, de ingeniería y no rutinaria. 3.5.1 Rutinarias Se caracterizan por poca diversidad de tareas y el uso de procedimientos objetivos computacionales. Las tareas están formalizadas y estandarizadas. Los ejemplos incluyen una línea de montaje de automóviles y un departamento de cajeros de banco. 3.5.2 Artesanales Se caracterizan por una corriente de actividades bastante estable, pero el proceso de conversión no es analizable o no es bien comprendido. Las tareas requieren una extensa capacitación y experiencia, porque los empleados reaccionan a factores intangibles a partir de la sabiduría, intuición y experiencia. Aunque los avances en las tecnologías de máquina parecen haber reducido el número de tecnologías artesanales en las organizaciones, todavía existen unas cuantas, por ejemplo los ingenieros de hornos siderúrgicos continúan mezclando el acero con base en la intuición y experiencia. 3.5.3 De ingeniería Tiende a ser compleja porque hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas. Sin embargo, las diversas actividades, generalmente, se manejan sobre la base de fórmulas, procedimientos y técnicas establecidas. Los empleados suelen consultar un cuerpo de conocimientos bien desarrollados para el manejo de problemas. Las tareas de ingeniería y de contabilidad, a menudo, corresponden a esta categoría. 3.5.4 No rutinarias Ofrecen una amplia diversidad de tareas y el proceso de conversión no es analizable o no se comprende bien. En las

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tecnologías no rutinarias, se dedica mucho esfuerzo al análisis de problema y de actividades. La investigación básica, la planeación estratégica y otro trabajo que incluye nuevos proyectos y problemas inesperados pertenecen a la categoría no rutinaria. Comprender la variedad y los análisis de una tecnología le indica a uno el estilo de administración, la estructura y el proceso que deben caracterizar a ese departamento. Las tecnologías rutinarias se caracterizan por una estructura mecánica y las tecnologías no rutinarias, por estructuras orgánicas. Aplicar el sistema de administración equivocado a un departamento resultará en insatisfacción y menor eficiencia.

3.6 Diseño departamental Una vez que se identifica la naturaleza de la tecnología de un departamento, puede determinarse la estructura apropiada. De esta manera, la tecnología departamental tiende a relacionarse con un racimo de características departamentales, como el nivel de habilidades de los empleados, la formalización y los patrones de comunicación. Existen patrones definidos en la relación entre la tecnología de la unidad de trabajo y las características estructurales, que se asocian con el desempeño departamental. Por otro lado, los departamentos difieren entre sí y pueden categorizarse de acuerdo con su tecnología de flujo de trabajo. Los procedimientos estructurales y de administración difieren con base en la tecnología departamental. Es así que los ejecutivos deben diseñar sus departamentos de manera que puedan cumplir los requerimientos basados en la tecnología. Los problemas de diseño son más visibles cuando es obvio que el diseño no concuerda con la tecnología. Los estudios han concluido que cuando las características de estructura y comunicación no reflejan la tecnología, los departamentos tienden a ser menos efectivos. Esta situación origina que los empleados no pueden comunicarse con la frecuencia necesaria para resolver problemas. Algunas veces tienen que desviarse de reglas mal colocadas para comportarse como es necesario para ajustarse a la tecnología. 3.7 Tecnología avanzada de información Las organizaciones han pasado rápidamente de la época de la computadora a la época de la información, resultado de la revolución de los microprocesadores. Los aspectos de la tecnología avanzada de información más significativos para la administración son los sistemas de información ejecutiva, el software para trabajo en equipo y la automatización del flujo de trabajo. Un sistema de información ejecutiva usa la tecnología de computación para apoyar las necesidades de información de los altos ejecutivos. Por ejemplo, el director general de Duracell pudo usar su computadora personal para comparar el desempeño de las fuerzas de trabajo en Estados Unidos y en ultramar. Su computadora produjo una brillante tabla en colores mostrando las


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diferencias en productividad. Al investigar más datos, descubrió que los vendedores en ultramar gastaban demasiado tiempo llamando a tiendas pequeñas, lo que impulsó una decisión para servir estas tiendas pequeñas en forma menos costosas. Los sistemas de información ejecutiva tienen la capacidad de apoyar decisiones no rutinarias, como la estrategia de una compañía y las reacciones ante la competencia.

El software para trabajo en equipo permite interactuar a los empleados que están en una red mediante sus computadoras personales. La forma más simple de esta tecnología es el correo electrónico, que comunica una PC con otra. Otros programas más complicados permiten que numerosos empleados se comuniquen al mismo tiempo. Por ejemplo, un equipo podría sentarse alrededor de una mesa de conferencia, o incluso permanecer en sus oficinas separadas, mientras cada uno usa su terminal de computadora por cuyo conducto se registran los comentarios de otros miembros. Todos los participantes pueden ver lo mismo en sus pantallas, con lo cual se eliminan barreras de comunicación en las reuniones de grupo, lo que facilita la participación de la información. La automatización del flujo de trabajo permite que las redes de computadoras envíen automáticamente documentos, como facturas, solicitudes de comprobación o indagaciones de los clientes para su procesamiento a la ubicación correcta. Por ejemplo, un informe de gastos puede llenarse en una computadora que revisa los detalles, alerta al gerente apropiado para la revisión, luego imprime el cheque y notifica al empleado por correo electrónico del lugar donde puede recogerlo. La automatización del flujo de trabajo permite que todo el procedimiento se complete vía computadora, sin que un empleado tenga que manejar un documento en papel. Algunas organizaciones emplean la nueva tecnología solo para reforzar jerarquías rígidas, centralizar la toma de decisiones y hacer rutinario el trabajo. Sin embargo, en su mayor parte, las organizaciones exitosas la emplean para descentralizar y su impacto se siente en los procesos de la administración, en el diseño de las organizaciones y en la cultura en el sitio de trabajo. 3.7.1 Impacto de la tecnología avanzada de información en la estructura administrativa Estructuras de organización más planas Mayor centralización o descentralización Mejor coordinación Tareas menos limitadas Mayor proporción de profesionales en el personal     

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Autoevaluación 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Defina el entorno organizacional ¿Qué es la incertidumbre ambiental? ¿Qué son organización orgánica y organización mecánica? ¿Cómo influyen en el entorno las estructuras orgánicas y mecánicas? ¿Cuál es la diferencia entre tecnología de manufactura y de servicios? ¿Cuáles son las tecnologías departamentales? ¿Cuáles son las tecnologías avanzadas de información más significativas para la administración?

Para recordar El ambiente externo tiene un impacto abrumador sobre la incertidumbre administrativa y el funcionamiento de una organización. La mayor parte de las organizaciones se relaciona con cientos de elementos externos. El cambio y la complejidad de los dominios ambientales tienen grandes consecuencias para el diseño y acción organizacional. El origen de la mayor parte de las decisiones, actividades y resultados organizacionales, se puede rastrear hasta los estímulos en el ambiente externo. La importancia potencial de la tecnología como factor en la estructura organizacional fue un aspecto que se descubrió en los años sesenta. Durante las décadas de los setenta y ochenta, se incrementó la actividad e investigación para comprender con más precisión la relación de la tecnología con otras características de las organizaciones. La idea importante es que las organizaciones están adoptando las nuevas tecnologías –las tecnologías de manufactura integrada por computadora y avanzadas de información- y tienen un impacto en el diseño de aquellas. En su mayor parte, el impacto es positivo, con cambios hacia estructuras más orgánicas tanto en el piso del taller como en la jerarquía de la organización. Estas tecnologías sustituyen trabajos rutinarios, dan más autonomía a los empleados, producen trabajos más interesantes, estimulan el trabajo en equipo y dejan que la organización sea más flexible y reactiva. Las nuevas tecnologías están enriqueciendo los puestos hasta el punto en que las organizaciones sean lugares en donde se trabaja con más gusto

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SEMANA

4 EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LAORGANIZACIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

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Comprender cómo influyen las tecnologías en la estructura y procesos de administración Explorar la cuestión de las organizaciones grandes en comparación con las pequeñas Conocer la forma en que el tamaño se relaciona con lasa características estructurales Examinar la necesidad histórica de la burocracia como medio para controlar grandes organizaciones Comprender el ciclo de vida de una organización y las características estructurales de cada una de sus etapas

CONTENIDOS 

Impacto de la tecnología en el diseño de puestos

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El tamaño de la organización

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EL tamaño de la organización y la burocracia

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El tamaño de la organización y las características estructurales

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Estructura y estrategia

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La perspectiva de procesamiento de la información en la estructura

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ACTIVIDADES 

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Analizan la tecnología de tres organizaciones diferentes. El trabajo puede ser en forma individual o en grupo. Elaboran un diseño de una estructura divisional de una gran organización que tenga múltiples líneas de productos.

4. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO DE PUESTOS El impacto final de la tecnología sobre los empleados puede comprenderse parcialmente mediante los conceptos de diseño de puestos y sistemas socio-técnicos.

4.1 Diseño de puestos Las tecnologías nuevas cambian la forma en que se desempeñan los puestos y su naturaleza. Por ejemplo, las tecnologías de producción masiva producen la simplificación del puesto, lo que significa que se reduce el número y dificultad de las tareas desempeñadas por una persona. Tecnologías más avanzadas han causado el enriquecimiento del puesto; esto es, los puestos se diseñan para incrementar la responsabilidad, reconocimiento, y oportunidades de crecimiento y logros. 4.2 Sistemas socio-técnicos Combina las necesidades de la gente con las necesidades de eficiencia técnica. La parte socio se refiere a la gente y grupos que trabajan en las organizaciones y la forma en que se organizan y coordinan sus funciones de trabajo. La parte técnica se refiere a los materiales, herramientas, máquinas y procesos empleados para transformar los insumos organizacionales en productos. La meta de este enfoque es la optimización conjunta, que afirma que una organización funciona mejor solo si sus sistemas sociales y técnicos se diseñan para satisfacer necesidades mutuas de los sistemas. 4.3 El tamaño de la organización La cuestión de lo grande en contraste con lo pequeño comienza con la noción de crecimiento y las razones por las que muchas organizaciones sienten la necesidad de crecer mucho.


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Economía de escala Alcance global Jeraraquía vertical, mecánica Compleja Mercado estable ¨Personas de la organización”

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Responde con rapidez, flexible Alcance regional Estructura plana, orgánica Simple Busca sus nichos Empresarios (emprendedores)

Diferencias entre las organizaciones grandes y pequeñas

4.3.1 Grande o pequeño Grande: muchas organizaciones requieren enormes recursos y economías de escala para poder competir a nivel global. Las grandes compañías también están estandarizadas, con frecuencia se manejan de modo mecánico y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la organización, para que se puedan realizar tareas elaboradas y producir productos complicados. Aún más, las grandes organizaciones, una vez establecidas, pueden ser una presencia que estabilice el mercado durante años. Los administradores pueden unirse a la compañía y esperar tener una carrera. La organización puede proporcionar larga vida profesional, incrementos de sueldo y promociones. Pequeño: las pequeñas organizaciones tienen una estructura plana y un estilo de administración orgánico, de libre flujo, que estimula el espíritu empresarial y la innovación

4.4 El tamaño de la organización y la burocracia Max Weber, sociólogo alemán, deseaba comprender la forma en que se podía diseñar a las organizaciones para desempeñar una función positiva en la sociedad. Inició el estudio sistemático de la burocracia.

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4.4.1 ¿Qué es burocracia? Weber identificó un conjunto de características organizacionales que son las siguientes:

Burocracia

Bases legítimas de autoridad

1. Reglas y procedimientos 2. Especialización y división del trabajo 3. Jerarquía de autoridad 4. Personal técnicamente calificado 5. Puesto y titular separados 6. Comunicaciones y registros escritos

1. Racional-legal 2. Tradicional 3. Carismático

La capacidad de una organización para funcionar con eficiencia depende de su estructura de autoridad. Una autoridad adecuada ofrece a los administradores el control que necesitan para que funcione la forma burocrática de organización. A partir de su estudio, Weber identificó tres tipos de autoridad que podían explicar la creación y control de una organización: la autoridad racional-legal, autoridad tradicional, la autoridad carismática. En las organizaciones de hoy, puede existir más de un tipo de autoridad, como una larga tradición y el carisma especial del líder, pero la autoridad racional-legal es la forma más usada para regular las actividades de trabajo y la toma de decisiones internas, en especial en las organizaciones grandes.

4.5 El tamaño y las características estructurales Las grandes organizaciones tienen muchas características que las distinguen de las pequeñas: más reglas y regulaciones, más papeleo, comunicación escrita y documentación, mayor especialización, más descentralización, un porcentaje menor de gente dedicada a la administración superior y un porcentaje mayor de personal asignado a las actividades de apoyo profesionales, de mantenimiento y de oficina. Sin embargo, el tamaño por sí mismo no genera estas características organizacionales. Como se estudió anteriormente, los objetivos, entorno y tecnología también influyen en la estructura. Por ejem plo, una organización que opera en un entorno complejo necesita departamentos adicionales, y en un entorno cambiante crea la necesidad de menos formalización. De manera que, aunque las organizaciones grandes son diferentes de las pequeñas, estas relaciones no son rígidas. Por otro lado, el impacto y otras variables contextuales pueden modificar la estructura burocrática. Un tamaño mayor de la organización está asociado con: 1. Mayor número de niveles administrativos (complejidad vertical) 2. Mayor número de puestos y departamentos (complejidad horizontal) 3. Mayor especialización de habilidades y funciones 4. Mayor formalización 5. Menor proporción de altos directivos


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6. Mayor proporción de personal técnico y profesional de apoyo 7. Mayor proporción de personal de oficina y mantenimiento 8. Mayor cantidad de comunicaciones y documentación por escrito.

4.6 Estructura y estrategia La estructura de la organización se refleja en el organigrama. Esta es la representación gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en una organización. Los tres componentes claves en la definición de la estructura de la organización son los siguientes: 1. La estructura de la organización designa las relaciones formales de reporte, incluso el número de niveles en la estructura jerárquica y el tramo de control de gerentes y supervisores. 2. La estructura de la organización identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de estos en la organización total. 3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e integración efectivas de esfuerzos en todos los departamentos. El diseño estructural está influido por el entorno, los objetivos, la tecnología y el tamaño. Recuerde que un entorno puede ser estable o inestable. Las metas y estrategias de la administración pueden hacer hincapié en la eficiencia interna o en la adaptación de los mercados externos. Las tecnologías de producción pueden ser rutinarias o no rutinarias y el tamaño de una organización puede ser grande o pequeño. Cada variable influye en el diseño estructural correcto. Aún más, el ambiente, la tecnología, las metas y el tamaño también pueden influir uno en otro. También influyen en la estructura los procesos humanos (como el liderazgo y la cultura) dentro de la organización. La estructura suele reflejar la estrategia organizacional y un cambio en un producto o en una estrategia conduce a menudo a un cambio estructural. Una vez que una compañía formula una estrategia para obtener una ventaja competitiva en el mercado, los líderes diseñan o rediseñan la estructura a fin de coordinar las actividades organizacionales de modo que se alcance mejor esa ventaja . Cuando las organizaciones se diversifican, la estructura puede evolucionar hacia una forma divisional, descentralizada para promover la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones. Algunas veces, una organización enfrenta la necesidad simultánea de eficiencia interna (una fortaleza de la estructura funcional) y de adaptación externa (fortaleza de la estructura divisional). En este caso, la estrategia puede requerir que la organización evolucione hacia la estructura matricial, la estructura mejor conocida de doble reporte de las organizaciones.

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Tamaño

Estructura Valores culturales de liderazgo Estrategia, objetivos

Tecnología

Ambiente

Estructura matricial

Investigación y desarrollo

Contabilidad

Proceso de producció

División 1

División 2

División 3


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4.7 La perspectiva de procesamiento de la información en la estructura La interdependencia recíproca entre departamentos precisa una comunicación y coordinación sustancialmente mayores de lo que se necesita en la interdependencia agrupada, de manera que la organización debe diseñarse para estimular el flujo de la información, tanto en dirección vertical como horizontal, necesario para alcanzar las tareas globales de la organización. 4.8 Enlaces de información El diseño de la organización debe facilitar la comunicación entre empleados y departamentos, lo cual es un elemento necesario para lograr la meta global de la organización. Los enlaces se definen como la medida de comunicación y coordinación que existe entre los elementos de la organización. 4.8.1. Enlaces verticales Se usan para coordinar las actividades entre las partes superiores e inferiores de una organización. Los empleados de menor nivel deben realizar actividades consistentes con las metas de máximo nivel y los altos directivos deben estar informados de las actividades y logros de los niveles inferiores. Las organizaciones pueden emplear una gran variedad de dispositivos estructurales para alcanzar los enlaces verticales, incluso las referencias jerárquicas, reglas y procedimientos, planes y programas, puestos o niveles de la jerarquía, y sistemas de información de administración formales. 4.8.2. Enlaces de información horizontal Se refieren al volumen de comunicación y coordinación horizontales entre los departamentos de la organización. La necesidad de coordinación horizontal se incrementa en la medida en que se aumenta la incertidumbre, por ejemplo cuando el ambiente cambia, la tecnología es no rutinaria e interdependiente y las metas acentúan la innovación y la flexibilidad. Es frecuente que los mecanismos de enlace horizontal no aparezcan en el organigrama, a pesar de ello son parte de la estructura de organización. Este enlace cuenta con los dispositivos siguientes: -Sistemas de información: se cuenta con sistemas de información computarizada para mejorar el flujo de información transfuncional. -Contacto directo: un mayor nivel de enlace horizontal es un contacto directo entre los gerentes o empleados afectados por un problema. -Fuerzas de tarea: esta es un comité temporal compuesto por representantes de cada uno de los departamentos afectados por el problema.

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-Integrador de tiempo completo: el integrador se localiza fuera de los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios de ellos. -Equipos: son fuerzas de tarea permanentes que a menudo se emplean acompañados por un integrador de tiempo completo.


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Autoevaluación 1. ¿Cómo impacta la tecnología en el diseño de puestos? 2. ¿Cuál es la definición de una estructura organizacional? 3. ¿Cómo ayudan las reglas y planes para que una organización logre una integración vertical? 4. ¿Cuándo es preferible una estructura funcional a una estructura divisional?

Para recordar La estructura organizacional debe alcanzar dos propósitos para la empresa: - Ofrecer un marco de responsabilidades, líneas de reporte y mecanismos de agrupamiento - Proporciona los mecanismos para enlazar y coordinar los elementos organizacionales en un todo coherente Las estructuras se reflejan en los organigramas. El enlace de la organización en un todo coherente exige el uso de sistemas de información y dispositivos de enlace, además del organigrama La tendencia es hacia estructuras más planas y horizontales. Muchas empresas están sustituyendo la jerarquía vertical por equipos transfuncionales. Otras formas de proporcionar enlaces horizontales son las fuerzas de tareas temporales, el contacto regular y directo entre los gerentes a través de las líneas departamentales y los integradores de tiempo completo, como gerentes de producto 

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SEMANA

5 FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

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Comprender las formas con las que se deben diseñar las estructuras de una organización Comprender cómo se define la estructura Comprender cuál es el punto de vista de procesamiento de la información sobre la estructura Identificar las opciones básicas de diseño organizacional Analizar las estrategias para agrupar las actividades organizacionales en estructuras funcionales, divisionales, híbridas o matriciales

CONTENIDOS 

Opciones para el diseño de la organización



Diseños funcional, divisional, geográfico, híbridos y matriciales

ACTIVIDADES Para comprender mejor la importancia de la estructura organizacional, los alumnos realizan las siguientes tareas: 

Redactan la misión o propósito de una organización en unas cuantas frases.

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¿Qué actividades específicas hay que hacer para alcanzar la misión?


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Sobre la base de las actividades de la pregunta dos, elaboran un organigrama. Cada puesto desempeñará una tarea específica o tendrá la responsabilidad de ciertos resultados Agregan deberes a cada puesto del organigrama. Estos deberes u obligaciones serán las descripciones de los puestos. ¿Cómo se cercioraría de que las personas que ocupan cada puesto trabajarán como equipo? ¿Qué nivel de talentos y habilidades se requiere en cada puesto y en cada nivel con el fin de contratar a las personas correctas? Formulan una lista de las decisiones que se tendrían que tomar durante el desarrollo de la organización ¿Cómo fluirá la información dentro de la organización?

5. OPCIONES PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN El diseño global de la estructura de la organización indica tres puntos: actividades necesarias de trabajo, líneas de reporte y agrupamientos departamentales.

5.1 Definición de las actividades de trabajo Los departamentos se crean para desempeñar tareas que se consideran de importancia estratégica para la compañía. Definir un departamento específico es una forma de lograr tareas que parecen valiosas para que la organización alcance sus metas 5.2 Líneas de reporte Las líneas de reporte, a menudo llamadas cadena de mando, se representan con líneas verticales en un organigrama. La cadena de mando debe ser una línea continua de autoridad que liga todas las personas de una organización y muestra quién reporta a quién. La definición de los departamentos y la representación de las relaciones de reporte definen la forma en que los empleados se agrupan en departamentos. 5.3 Opciones de agrupamiento departamental El agrupamiento departamental tiene impacto en los empleados, porque comparten un supervisor y recursos comunes, además son responsables del desempeño, y tienden a identificarse y colaborar. Las opciones de agrupamiento departamental son funcional, la cual coloca juntos a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o que aportan un conocimiento o habilidades parecidas; divisional, significa que la gente se organiza de acuerdo con lo que la organización produce; geográfico, significa que los recursos se organizan para servir a los clientes o consumidores de un área geográfica particular; y la de enfoque múltiple, en la que una organización adopta al mismo tiempo dos habilidades de agrupamiento.

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Estas formas estructurales reciben, frecuentemente, el nombre de matriciales o híbridas.

Director general

Agrupamiento funcional Ingeniería

Mercadotecnia

Manufactura

Director general Agrupamiento divisional

División de producto 1



Director general

Agrupamiento geográfico

Parte oriental de EU.

Parte occidental de EU.

Canadá

Director general

Agrupamiento de enfoque múltiple

Mercadotecnia

Manufactura

División de Producto 1

División de Producto 2


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5.4 Diseños funcional, divisional y geográfico Los agrupamientos funcional y divisional son dos de los enfoques más comunes del diseño estructural. 5.4.1 Estructura funcional En una estructura funcional, las actividades se reúnen por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organización. Sus características son las siguientes:

Contexto Estructura: funcional Entorno: baja incertidumbre Tecnología: rutinaria, poca interdependencia Tamaño: de pequeño a mediano Estrategia, objetivos: eficiencia interna, calidad técnica Sistemas internos Objetivos operativos: énfasis en metas funcionales Planeación y presupuesto:base de costo-presupuesto, reportes estadísticos. Autoridad formal: ejecutivos funcionales Puntos fuertes 1. Permite economías de escala en los departamentos funcionales. 2. Permite el desarrollo de habilidades en profundidad. 3. Permite que la organización alcance sus objetivos funcionales. 4. Es mejor en las organizaciones pequeñas a medianas. 5. Es mejor con uno o unos cuantos productos. 1. 2. 3. 4. 5.

Puntos débiles Respuesta lenta a los cambios ambientales Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior, con sobre carga de la jerarquía. Conduce a una mala coordinación horizontal entre departamentos. Resulta en menos innovación. Significa un punto de vista restringido de las metas organizacionales. Gerente de planta

Gerente de ingeniería

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Gerente de contabilidad

Gerente de producción

Gerente de R.R.H.H.

Gerente de compras


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5.4.2 Estructura divisional. El término estructura divisional se usa aquí como término genérico para lo que algunas veces se ha llamado estructura de producto o unidades de negocios estratégicos. Con esta estructura, las divisiones se pueden organizar de acuerdo con productos, servicios, grupo de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La característica distintiva de una estructura divisional es que el agrupamiento se basa en los productos de la organización.

Contexto Estructura: divisional Entorno: incertidumbre moderada a elevada, cambiante Tecnología: no rutinaria, alta interdependencia departamental Tamaño: grande Estrategia, objetivos: efectividad externa, adaptación, satisfacción del cliente. Sistemas internos Objetivos operativos: énfasis en la línea de productos Planeación y presupuesto:base de centro de utilidadescosto e ingresos Autoridad formal: gerente de producto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4.


Puntos fuertes Adecuada para cambios rápidos Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros Significa una gran coordinación entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes Es mejor en grandes organizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones Puntos débiles Elimina economía en los departamentos funcionales Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de productos

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PRESIDENTE

Vicepresidente combustibles

Vicepresidente lubricantes y ceras

Vicepresidente químicos

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Planeación

Planeación

Planeación

Abastecimiento

Abastecimiento

Abastecimiento

Producción

Producción

5.4.3 Estructura geográfica

Los usuarios o clientes de la organización son otra base para el agrupamiento estructural. La estructura más común en esta categoría es la geográfica. Cada región o país puede tener diferentes gustos y necesidades. Cada unidad geográfica incluye todas las funciones requeridas para producir y vender productos en esa zona. Las fortalezas y debilidades de una estructura divisional geográfica son similares a las características de la organización divisional. La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región y los empleados identificarse con objetivos regionales más que con objetivos nacionales. La coordinación horizontal dentro de una región se acentúa más que los enlaces entre las regiones o con la oficina nacional.

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Vicepresi dente ventas

Director occidente

Director reg. sur

5.4.4 Estructura híbrida Desde el punto de vista práctico, muchas estructuras en el mundo real no existen en una forma funcional, divisional o geográfica puras. La estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que atiende al mismo tiempo criterios de productos y función o productos y geografía. Un criterio que combina características de ambos recibe el nombre de estructura híbrida.

Contexto Estructura: híbrida Entorno: incertidumbre moderada a elevada, demandas cambiantes de los clientes Tecnología: rutinaria o no rutinaria, con alguna interdependencia entre las funciones Tamaño: grande Estrategia, objetivos: efectividad externa y adaptación más eficiente dentro de algunas funciones Sistemas internos Objetivos operativos: énfasis en la línea de productos, cierto énfasis funcional Planeación y presupuesto: base de centro de utilidades para las divisiones, base de costos para las funciones centrales Autoridad formal: gerentes de productos, la responsabilidad de coordinación descansa en los gerentes funcionales


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Puntos fuertes 1. Permite que la organización alcance adaptabilidad y coordinación en las divisiones de productos y eficiencia en los departamentos funcionales centralizados 2. Resulta en un mejor alineamiento entre los objetivos corporativos y a nivel divisional 3. Logra la coordinación dentro de las líneas de productos y entre éstas Puntos débiles 1. Puede generar excesivos costos administrativos indirectos 2. Lleva a conflictos entre las divisiones y departamentos corporativos Es frecuente que la estructura híbrida se prefiera a la estructura funcional o divisional al 100%. La estructura híbrida resuelve muchas de las debilidades de estas dos y ofrece algunas de las ventajas de ambas.

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Presidente

Asesor legal principal

Director de recursos humanos

Vicepresidente de tecnología

Vicepresidente de servicios financieros

Vicepresidente senior de recursos y estrategias

Director de relaciones públicas

Vicepresidente de combustibles

Vicepresidente de lubricantes y ceras

Vicepresidente de materias químicas

Vicepresidente de instalaciones

Seis refinerías Mercadotecnia

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Planeación y economía



Suministros y distribución



Manufactura

Manufactura

Manufactura

Vicepresidente de materias primas

Director de planeación y evaluación del ambiente

5.4.5 Estructura matricial Otra forma de enfocarse en resultados múltiples es la estructura matricial. La matriz puede usarse cuando un sector del ambiente requiere conocimiento tecnológico, por ejemplo, y otro sector


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precisa un cambio rápido dentro de cada línea de producto. A menudo, la estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni las estructuras funcionales, divisionales, geográficas o híbridas, combinadas con los mecanismos de enlace horizontal funcionarán adecuadamente. La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal. La característica distintiva de la organización matricial es que tanto la estructura de división de productos como la funcional (horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo. Más que dividir la organización en partes separadas como sucede en la estructura híbrida, los gerentes de producto y los gerentes funcionales tienen autoridad igual dentro de la organización y los empleados se reportan a ambos.

Presidente

Director de operaciones de productos

Vicepresidente de diseño

Vicepresidente de manufactura

Vicepresidente de mercadotecnia

Controlador

Gerente de abastecimientos

Gerente de producto A

Gerente de producto B

Gerente de productoC

Gerente de producto D

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Contexto Estructura: matricial Entorno: alta incertidumbre Tecnología: no rutinaria, mucha interdependencia Tamaño: moderado, unas cuantas líneas de producto Estrategia, objetivos: doble-innovación de productos y especialización técnica Sistemas internos Objetivos operativos: mismo énfasis en productos y funciones Planeación y presupuesto: sistemas dobles –por función y por línea de producto Autoridad formal: conjunta entre jefes funcionales y de productos

1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5.


Puntos fuertes Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales del ambiente. Participación flexible de recursos entre los productos Está adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentas en un entorno inestable. Proporciona oportunidades para el desarrollo funcional y de habilidad en productos. Es mejor en organizaciones de tamaño mediano con productos múltiples. Puntos débiles Someten a los participantes a una autoridad dual. Esta situación puede ser frustrante y ocasionar confusión. Significa que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitación. Consume tiempo: significa frecuentes reuniones y sesiones para la solución de conflictos. No funcionará a menos que los participantes entiendan y adopten relaciones colegiadas en lugar de tipo vertical. Requiere doble presión ambiental para mantener el equilibrio de poder.

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Autoevaluación 1. ¿Cuál es la diferencia entre una estructural funcional y una divisional? 2. ¿Cuáles son las ventajas de una estructura geográfica? 3. ¿Qué condiciones deben estar presentes antes de que una organización deba adoptar una estructura matricial? 4. En una organización matricial, ¿en qué sentido son diferentes los requerimientos de las funciones de líder máximo de las de los jefes matriciales?

Para recordar Las alternativas de agrupamiento de empleados y departamentos en un diseño estructural global incluyen el agrupamiento funcional, divisional, geográfico y de enfoque múltiple (híbrido, matricial). El mejor diseño organizacional logra el equilibrio entre la coordinación vertical y la horizontal. La elección entre las estructuras funcional, divisional e híbrida determina la prioridad vertical y, por ende, dónde será mayor la coordinación y la integración. Los mecanismos de enlaces horizontales complementan la dimensión vertical para alcanzar la integración de los departamentos y niveles en un todo organizacional. La organización matricial equilibra las dimensiones verticales y horizontales de la estructura. Un organigrama es solo líneas y cuadros en una hoja de papel. Una nueva estructura organizacional no resolverá, necesariamente, los problemas de la empresa. El organigrama se limita a reflejar lo que la gente debe hacer y sus responsabilidades. Su propósito es estimular y dirigir a los empleados en actividades y comunicaciones que permiten que la empresa alcance sus objetivos. El organigrama aporta la estructura, pero los empleados proporcionan el comportamiento. Es una directriz que estimula a las personas a trabajar juntas, pero la administración debe implantar y llevar a cabo la estructura.

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SEMANA

6 DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Comprender los nuevos enfoques al diseño de la organización



Analizar la gris realidad de la competencia mundial

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Explorar los nuevos diseños para la ventaja local, incluyendo pasar de la administración vertical a la horizontal Examinar la reingeniería y el uso de las estructuras de redes

CONTENIDOS 

Síntomas de deficiencia estructural

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Fuerzas globales en funcionamiento



Diseños nuevos para la ventaja doméstica

ACTIVIDADES 

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Cambian a una estructura horizontal con equipos autodirigidos o a una estructura de red dinámica para mantener su competitividad doméstica frente a las fuerzas competitivas globales. Utilizan los equipos autodirigidos para la motivación y compromiso de los empleados, y una estructura de red dinámica para mantener una respuesta fluida al ambiente internacional cambiante.


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6. SÍNTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL Como regla general, cuando la estructura organizacional no corresponde a las necesidades de la empresa, aparecen uno o más de los siguientes síntomas: 1. La toma de decisiones se demora o carece de calidad : las personas que toman decisiones pueden estar sobrecargadas, porque la jerarquía les envía demasiados problemas y decisiones. La delegación de autoridad puede ser insuficiente. Otra causa posible de la mala calidad es que la información no llega a las personas correctas- los enlaces de información, ya sea en dirección vertical u horizontal, pueden ser inadecuados para asegurar la calidad de las decisiones. 2. La organización no responde en forma innovadora a un entorno cambiante: una razón de la carencia de sentido innovador es que los departamentos no están coordinados en sentido horizontal. Hay que coordinar la identificación de necesidades de los clientes –a cargo del departamento de mercadotecnia- con la identificación de los avances tecnológicos –responsabilidad del departamento de investigaciones. La estructura organizacional también tiene que especificar la responsabilidad departamental, que incluye la supervisión del entorno y la innovación. 3. Es evidente que hay mucho conflicto: la estructura organizacional debe permitir que los objetivos departamentales en conflicto se combinen en un conjunto de metas para toda la organización. Cuando los departamentos actúan con propósitos encontrados o están bajo presión para alcanzar las metas departamentales a costa de los objetivos organizacionales, es frecuente que la estructura tenga la responsabilidad. Los mecanismos de enlace horizontal no son adecuados.

6.1 Fuerzas globales en funcionamiento Es difícil negar el impacto de la globalización en la mayoría de las personas. Compramos bienes y servicios provenientes de todo el mundo. La globalización es tan dominante que es difícil sortearla. Las fuerzas internacionales en funcionamiento incluyen las economías dominantes de Japón y Alemania, que patrocinan poderosas compañías internacionales y tienen enormes balances comerciales a su favor con Estados Unidos. Esto significa el fin de domino de las compañías estadounidenses y el surgimiento de una intensa competencia entre países de altos salarios. Países de reciente industrialización, como Corea, Taiwán y España, están creciendo con rapidez e industrializándose también a paso veloz. Sus compañías producen mercancía de bajo costo y alta calidad, y se mueven hacia productos de alto valor, como automóviles y bienes electrónicos de alta tecnología. El cambio hacia las economías de mercado en Europa Oriental y las ex repúblicas soviéticas está produciendo, rápidamente, más fuentes de

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bienes, nuevos mercados potenciales y, en cierta medida, un futuro impredecible acerca de cómo afectarán esos países a la globalización. Habrá más incertidumbre por los bloques internacionales, que incluyen el acuerdo de la Unión Europea para eliminar las barreras internas al comercio (lo que genera compañías internacionales aún más grandes y competitivas) y levantar barreras a los de afuera, como el “bloque del Yen” (incluye a las naciones asiáticas más poderosas) y el tratado de

libre comercio de América del Norte. Estos bloques de poder modelarán la economía del mundo en el siglo XXI y significan el final de la dominación estadounidense de la política Internacional. Uno de los resultados de este hecho es el cambio permanente (una turbulencia duradera que las organizaciones deben aceptar como norma). Todo mundo (empleados, organizaciones) necesita comenzar a considerarse un jugador global; debe tratar de utilizar las alianzas globales para su provecho, vendrán mercados globales y estar listo para enfrentar la competencia global. Toda esta turbulencia crea nuevos ganadores y perdedores. Los primeros son compañías que florecen en las nuevas reglas de juego. Aún más, las compañías están aprendiendo a buscar ventas competitivas internacionales mediante alianzas internacionales y negocios conjuntos. Incluso, las compañías pequeñas aprenden a fabricar productos de calidad que pueden competir en ultramar y, por tanto, forman departamentos de exportación. Las compañías mayores han aprendido a organizarse en estructuras mundiales de producto o geográficas. Unas cuantas empresas globales han alcanzado la calidad de ser trasnacionales (casi sin un país de origen) y se mantienen unidas mediante estructuras complejas, matriciales, internacionales o trasnacionales, que les permiten ser globales y locales en cincuenta o más países al mismo tiempo. Estas fuerzas internacionales y el impacto sobre los individuos y las compañías significan que las actividades deben hacerse con más rapidez, las organizaciones deben ser flexibles y la innovación y el mejoramiento son de importancia fundamental. Las compañías tienen que estar diseñadas para lograr ventaja doméstica o mundial máxima.

6.2 Diseños nuevos para la ventaja doméstica La estructura de organización funcional fue la primera que usaron las grandes compañías y terminó asociada con la burocracia. La estructura de producto o división fue la siguiente innovación y ofreció una forma de subdividir empresas enormes como General Motors en centros de utilidad más manejables. Luego, llegó la noción de equipos multifuncionales que trabajan horizontalmente para coordinarse entre los departamentos. Los equipos horizontales evolucionaron hacia la estructura matricial que tiene dos jerarquías al mismo tiempo. Las innovaciones más recientes constituyen un cambio significativo hacia la organización horizontal más que vertical, el rediseño radical de los procesos de negocio que se conoce como reingeniería y el uso de estructuras de redes dinámicas. Estos enfoques organizan a los


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recursos humanos en nuevas formas para dar a las compañías una ventaja competitiva. 6.2.1 La corporación horizontal Tiene las siguientes características: La estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre los departamentos tradicionales. La jerarquía vertical se aplana; quizá unos cuantos altos ejecutivos permanecen en las funciones tradicionales de apoyo, como finanzas y recursos humanos. Las tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo posible. La mayoría de los empleados trabaja en equipos multidisciplinarios autodirigidos, organizados alrededor de un proceso como el desarrollo de productos Los clientes impulsan la corporación horizontal. Para que funcione el diseño horizontal, los procesos deben basarse en la satisfacción de las necesidades del cliente. Los empleados están en contacto directo y regular con clientes y proveedores. Algunas veces, los representantes de estas organizaciones externas sirven como miembros de equipo. 

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Equipos autodirigidos Son los ladrillos de la nueva organización horizontal y suelen estar formados entre 5 a 30 trabajadores con diferentes habilidades, quienes rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores (como la programación del trabajo y las vacaciones, el pedido de materiales y la contratación de nuevos miembros). El diseño de equipo autodirigido consiste en equipos permanentes que incluyen estos tres elementos: 1. El equipo tiene acceso a los recursos como materiales, información, equipo, maquinaria y suministros que se requieren para realizar una tarea completa. 2. El equipo incluye una diversidad de habilidades de los empleados, como ingeniería, manufactura, finanzas y mercadotecnia. También, elimina barreras entre departamentos, funciones, disciplinas o especialidades. Los integrantes tienen suficiente capacitación para desempeñar los puestos de otro y las habilidades combinadas son suficientes para realizar una tarea organizacional importante. 3. El equipo tiene facultades para la toma de decisiones, lo cual significa que los miembros poseen la libertad de planear, solucionar problemas, establecer prioridades, gastar dinero, vigilar resultados y coordinar las actividades con otros departamentos o equipos. El equipo debe ser autónomo para hacer lo que es necesario para cumplir con su tarea.

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Alta dirección

Coordinadores de procesos

Equipo

Equipo

Equipo

Procesos de desarrollo de productos nuevos Coordinadores de procesos

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E ui o

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Proceso de satisfacción de pedidos Coordinadores de procesos

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Proceso de compra y logística


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Ventajas: 1. La ventaja más significativa es que ofrece mejoras radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significan mayor satisfacción de los clientes. 2. Las barreras entre los departamentos se redujeron y casi desaparecieron, lo que significa cooperar con la tarea total en mente. 3. Hay mejor estado de ánimo, porque los empleados están entusiasmados con su participación. 4. Se reducen los costos administrativos, indirectos, ya que los equipos asumen las tareas de administración. Desventajas: 1. Existe el peligro de que la compañía se organice alrededor de procesos sin analizarlos y ligarlos con sus objetivos clave, en cuyo caso la nueva estructura puede traer resultados más negativos que positivos. 6.2.2 Reingeniería El cambio a una estructura horizontal a menudo va de la mano con la reingeniería. Esta es una iniciativa multifuncional que se refiere al rediseño radical de los procesos de negocios para generar cambios simultáneos en la estructura, cultura y tecnología de información de la organización y producir mejoras drásticas en el desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez. En esencia, la reingeniería significa que se adopta un enfoque de pizarrón en limpio; es decir, se hacen a un lado las nociones de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma de diseñarlo para un desempeño óptimo. La idea es eliminar el espacio muerto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los esfuerzos exitosos de reingeniería están impulsados por el cliente. Por ejemplo, observar los procesos de tr abajo “de afuera hacia adentro” significa que el recorte de costos se enfoca en la eliminación del trabajo enfocado internamente y no agrega valor para el cliente –el personal que atiende asuntos del personal, entregas de un grupo a otro, etc. Cuando la reingeniería obliga a las compañías a examinar el trabajo y el flujo del trabajo en términos de valor para el cliente, es más probable que la empresa organice los procesos alrededor de objetivos clave y de competencias centrales. La reingeniería también trae cambios fundamentales en la estructura, cultura y sistemas de información de una organización. 6.2.3 Estructura de la organización Como la reingeniería examina los procesos de trabajo que cruzan límites funcionales, casi siempre se asocia con un aplanamiento de la estructura, se reducen niveles gerenciales, se eliminan puestos de comprobación del trabajo y se disminuye el control

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centralizado, tanto en las oficinas centrales como en los niveles regionales.

Cultura En la medida en que la estructura se aplana y se delega autoridad hacia niveles inferiores, cambia la cultura corporativa. Los empleados de nivel inferior adquieren facultades para tomar decisiones y asumir la responsabilidad de los mejoramientos del desempeño. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales clave. Sistemas de información En compañías organizadas de modo tradicional, por lo general, los sistemas de información ligan a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia los procesos y no hacia las funciones, los sistemas de información necesitan cruzar también las fronteras. Gillete Company sometió a reingeniería su tiempo de ciclo de pedidos para recortarlo de 15 días hasta 24 a 48 horas. Se están rediseñando los sistemas de información para que el representante de servicios al cliente que tome el pedido tenga acceso a los datos del mismo, a información actualizada del inventario, y a datos de precios y calendarios de entrega en todo el mundo desde su PC o estación del trabajo. La reingeniería puede llevar a resultados sorprendentes pero –como sucede con todas las ideas de negocios- tienen sus desventajas. Entre ellas es que es costosa, consume tiempo y por lo general duele. Los líderes deben estar conscientes de que es un proceso que lleva mucho tiempo y requiere grandes cambios en el pensamiento y en la estructura organizacional. 6.2.4 Diseño de red dinámica Otra tendencia fundamental de la década de los noventa es que las compañías se están limitando a unas cuantas actividades que hacen muy bien y dejan que especialistas externos manejen el resto. Estas organizaciones de redes, algunas veces llamadas corporaciones modulares, florecen, particularmente, en industrias de rápido movimiento, como ropa y electrónica; sin embargo, compañías en industria como la siderúrgica y las sustancias químicas están cambiando a este tipo de estructura. La estructura de red dinámica incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarquía vertical tradicional. Una compañía mantiene las actividades claves en su interior y luego subcontrata otras funciones de manera externa (outsorcing), como ventas, contabilidad y manufactura a compañías o individuos independientes que son coordinados o dirigidos por una pequeña oficina matriz. En la mayor parte de los casos, estas organizaciones separadas están conectadas electrónicamente a una oficina central. Compañías como Nike y Reebok han tenido éxito al concentrar sus fortalezas en el diseño y ventas, mientras que contratan casi toda su fabricación de calzado a proveedores externos.


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El aspecto de libre mercado significa que los contratistas fluyen por el sistema según sea necesario.

Diseño de producto

Distribución de producto

Oficina sede de compañía de modas (corredor) Fabricación del producto

Publicidad

Cuentas por cobrar

Ventajas 1. La estructura es increíblemente reducida, con casi ningún costo indirecto administrativo, porque las actividades de trabajo se concentran afuera y la coordinación es electrónica 2. El enfoque puede ayudar a nuevos empresarios a llevar sus productos al mercado con rapidez, sin tener que incurrir en grandes cotos de arranque. 3. En las industrias maduras que comienzan a estancarse, la estructura de red puede vigorizar a las compañías al permitirles desarrollar productos sin grandes inversiones. 4. Es su capacidad de respuesta rápida y flexible –la posibilidad de arreglar y volver a arreglar los recursos para satisfacer los cambios en las necesidades y servir mejor a sus clientes. 5. El talento administrativo y técnico puede enfocarse en las actividades claves que proporcionan la ventaja competitiva, en tanto que otras funciones se contratan afuera.

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Desventajas 1. La naturaleza inusual de este diseño de organización 2. Hay poco control en la práctica. 3. Las operaciones no se hallan bajo un solo techo. 4. Los administradores deben aprender a apoyarse en contratistas independientes para hacer el trabajo. 5. Las compañías pueden experimentar problemas con el control de calidad, cuando se incluye muchos subcontratistas. Además, algunos han encontrado que estos tienden a elevar sus precios radicalmente una vez que la compañía se engancha con sus productos o servicios. 6. La baja lealtad de los empleados. Es difícil establecer una cultura corporativa cohesiva para las organizaciones grandes. 7. La rotación tiende a ser alta, porque los empleados están comprometidos con su tarea o contratista y pueden ser reemplazados en cualquier momento por sus contratistas.


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Autoevaluación 1. ¿Cuáles son las diferencias principales entre las corporaciones horizontales y las tradicionales que están organizadas funcionalmente? 2. ¿Qué consecuencias tiene para las organizaciones el hecho de que ninguna empresa o país por sí solo puede dominar el comercio global? 3. ¿En qué sentido se diferencian los equipos autodirigidos de los equipos multifuncionales? 4. ¿Por qué la reingeniería genera cambios significativos en la cultura organizacional y en los sistemas de información?

Para recordar Una innovación significativa es el alejamiento de las estructuras organizadas con criterios funcionales, abultadas en la cumbre, hacia las estructuras horizontales. Con una estructura horizontal, el enfoque se pone en los procesos y no en la función, se aplana la jerarquía y se faculta a los equipos autodirigidos para tomar las decisiones necesarias a fin de satisfacer al cliente. El cambio hacia una estructura horizontal, frecuentemente, comienza con la reingeniería, uno de los conceptos administrativos más recientes. La reingeniería significa hallar cómo diseñar los procesos de trabajo para alcanzar un desempeño óptimo en el ambiente actual de cambios rápidos. Además, efectúa cambios en la estructura, cultura y sistemas de información de una organización y puede producir resultados extraordinarios. Otra innovación es la estructura de red dinámica, que utiliza un enfoque de mercado libre en lugar de una jerarquía vertical. Se coordinan compañías o individuos separados, por medio de contratos con una pequeña organización que sirve como oficina central. Se pueden agregar contratistas según sea necesario para responder de inmediato a los cambios en el ambiente.

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SEMANA

7 DISEÑOS ESTRUCTURALES PARA LAS OPERACIONES GLOBALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

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Comprender la importancia de establecer una estructura matricial global Comprender cómo aplicar las innovaciones de diseño de la organización a una diversidad de situaciones internacionales

CONTENIDOS 

Diseños organizacionales para la ventaja global

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Diseños estructurales para operaciones globales

ACTIVIDADES 

Implantan una estructura matricial cuando las oportunidades de globalización multidomésticas sean aproximadamente iguales. Pasan a un modelo trasnacional cuando la organización sea global y responden a diversas fuerzas globales al mismo tiempo.


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7. DISEÑOS ORGANIZACIONALES PARA LA VENTAJA GLOBAL En la década de los noventa, las compañías deben pensar globalmente para seguir siendo competitivas. El ambiente global es un enorme mercado potencial. La expansión internacional puede conducir a mayores utilidades, eficiencia y capacidad de respuesta. Desde luego, ninguna compañía puede convertirse en un gigante de la noche a la mañana. El paso de doméstico a internacional generalmente requiere etapas de desarrollo.

7.1 Etapas de desarrollo internacional Hay cuatro etapas que muchas compañías atraviesan mientras evolucionan hacia operaciones globales completas. 1. Etapa doméstica: la compañía está orientada a su mercado nacional, pero los ejecutivos están conscientes del entorno global y pueden interesarse en una participación inicial en el extranjero para ampliar el volumen de producción. El potencial de mercado está limitado y se encuentra principalmente en el país sede. Por lo general es funcional o divisional, y las ventas iniciales en el extranjero se manejan por conducto de un departamento de exportación. Los detalles de los fletes, problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas. 2. Etapa internacional: la compañía toma en serio las exportaciones y comienza a pensar de manera multidoméstica. Este concepto significa que los asuntos de la competencia en cada país son independientes de otros países; además, la compañía atiende a cada uno en lo individual. La preocupación se relaciona con el posicionamiento de la competencia internacional en comparación con otras empresas de la industria. En este punto, una división internacional ha reemplazado al departamento de exportaciones, y se contratan especialistas para el manejo de ventas, servicio y almacenamiento en el extranjero. Se identifican muchos países como mercados potenciales. 3. Etapa multinacional: significa que tiene instalaciones de mercadotecnia y producción en muchos países, y que más de un tercio de sus ventas se da fuera del país de origen. La explosión ocurre cuando las operaciones internacionales despegan y la compañía tiene unidades de negocios esparcidos por el mundo, así como proveedores, fabricantes y distribuidores. 4. Etapa global: es decir, la compañía trasciende a un solo país. El negocio no es ya un grupo de industrias domésticas; más bien, las subsidiarias están ligadas entre ellas hasta el punto en que la posición competitiva en un país influye de manera significativa en las actividades en otras naciones. Las compañías globales ya no piensan en ellas como si tuvieran un país sede y, de hecho, han sido llamadas corpor aciones sin “nacionalidad”. Este contexto representa

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una evolución nueva y radical de la compañía de la década de los setenta. Las compañías globales operan de manera integral y todo el mundo es su mercado. La estructura de una organización en esta etapa puede ser muy compleja y a menudo evoluciona hacia un modelo matricial internacional o trasnacional.

7.2 Enfoques adicionales a la actividad internacional Las alianzas internacionales y los equipos globales 7.2.1 Alianzas estratégicas internacionales Las alianzas estratégicas son tal vez la forma más moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las más comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios. Las empresas fabricantes suelen optar por los acuerdos de licencias para capitalizar con rapidez y poco costo la difusión de una nueva tecnología, al mismo tiempo que aprovechan las ventajas lucrativas en todo el mundo. Los negocios conjuntos son entidades separadas creadas con dos o más empresas activas como patrocinadores. Es otro método para compartir los costos de desarrollo y producción, y penetrar en mercados nuevos. Los negocios conjuntos pueden hacerse con clientes o compradores. Un fabricante puede buscar un negocio conjunto para distribuir su tecnología y productos nuevos mediante los canales de distribución y mercados de otro país. Dado el costo de la nueva tecnología, es probable que los consorcios entre organizaciones sea la ola del futuro. Más que una competencia uno a uno entre empresas, grupos de compañías independientes –proveedores, clientes e incluso competidores- se unirán para compartir habilidades, recursos, costos y acceso a los mercados respectivos. La organización virtual es un grupo de compañías que evolucionan en forma continua y que se unen para explotar oportunidades o alcanzar ventajas estratégicas específicas y se separan cuando alcanzan los objetivos. Una compañía puede participar en múltiples alianzas en un momento dado. 7.2.2 Equipos globales de trabajo Son grupos de trabajo integrados por miembros internacionales cuyas actividades abarcan diversos países. Los equipos globales se han empleado en diversas formas. En algunos casos, ayudan a las organizaciones a lograr la eficiencia global mediante el desarrollo de ventajas de costos regionales o mundiales, y la estandarización de diseños y operaciones. Otros equipos globales ayudan a sus compañías a responder mejor a nivel local, satisfaciendo las necesidades de mercados regionales diferentes, las preferencias del consumidor y los sistemas políticos y legales. El uso más avanzado de los equipos globales supone contribuciones simultáneas en todas estas áreas estratégicas. Los equipos que mezclan efectivamente sus antecedentes e intereses en una cultura de trabajo en equipo


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enfocada en servir los objetivos internacionales de la organización, pueden elevar de manera significativa la competencia global.

7.3 Diseños estructurales para operaciones globales Las estructuras más usadas por las empresas internacionales son la estructura de producto y la estructura geográfica global. 7.3.1 Estructura de división de producto global En este tipo de estructura, las divisiones de producto tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica de producto. Cada división de producto puede organizar las operaciones internacionales como parezca mejor. Cada gerente de división es responsable de la planeación, organización, y control de las funciones de producción y distribución de sus productos para cualquier mercado del mundo. La estructura basada en el producto funciona mejor cuando una división maneja productos similares desde el punto de vista tecnológico que puede estandarizarse para su venta en todo el mundo. La estructura de producto es ideal para la estandarización y las ventas alrededor del globo, pero también tiene problemas. A menudo, las divisiones de producto no funcionan bien juntas, complica en lugar de cooperar en algunos países y los gerentes de producto pueden obviar algunas naciones. La solución adoptada por coordinadores de país que tienen una función claramente definida es una forma excelente de resolver estos problemas. 7.3.2 Estructura de división geográfica y global Las compañías que emplean la estructura geográfica global tienden a poseer líneas de productos maduras y tecnologías estables. Encuentran fabricación barata en los países y diferentes necesidades nacionales para la mercadotecnia y las ventas. Desde el punto de vista estratégico, esta estructura puede explotar muchas oportunidades para aprovechar ventajas competitivas con la región local. Los problemas que encuentra la alta dirección con una estructura geográfica global obedecen a la autonomía de cada división regional. Por ejemplo, es difícil planear a escala global la investigación y desarrollo de nuevos productos, puesto que cada división solo busca satisfacer las necesidades de su región. Puede ser difícil transferir tecnologías y productos domésticos nuevos a los mercados internacionales, porque cada división siente que desarrollará lo que necesita. De manera similar, es difícil introducir rápidamente, en los mercados domésticos, productos desarrollados en ultramar y a menudo se duplican gerentes de línea y de personal entre las regiones. Hay

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empresas que encuentran formas de aprovechar la estructura geográfica y al mismo tiempo resuelven estos problemas. 7.3.3 Estructura matricial global Una estructura matricial representa una forma de lograr al mismo tiempo la coordinación vertical y la horizontal a lo largo de dos dimensiones. Las estructuras matriciales empleadas por las corporaciones multinacionales son similares a las descritas en la semana cinco, excepto que las distancias geográficas para las comunicaciones son mayores y la coordinación es más compleja. La matriz funciona mejor cuando la presión para la toma de decisiones equilibra los intereses de la estandarización del producto y de la localización geográfica, y cuando la coordinación para compartir recursos es un elemento importante. 7.3.4 Modelo transnacional Es una forma “confusa” de conceptuar la estructura de una organización, pero se hace cada vez más adecuado para las grandes empresas globales que tienen como campo de acción al mundo y no un país como base. La autonomía de las partes organizacionales da fuerza a las unidades más pequeñas y permite que la compañía aproveche los rápidos cambios y las oportunidades competitivas. Para este fin, una amplia diversidad de personas en toda la empresa global debe desarrollar su capacidad de pensamiento y acción estratégica. Por un lado, los ejecutivos seguirán sus instintos en el uso de recursos mundiales para alcanzar sus objetivos locales. Además, es necesario recordar que la estrategia es resultado de la acción en el sentido de que las partes de la empresa buscan mejorar por ellas mismas, en lugar de esperar indicaciones de la cima. Asimismo, es preciso tener en cuenta que cada parte de la compañía debe estar consciente de toda la organización, de manera que sus acciones locales complementen y mejoren otras partes de la compañía.


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Autoevaluación 1. ¿En qué condiciones una organización debe considerar una estructura de producto global en contraste con una estructura geográfica global? 2. ¿En qué se diferencia una estructura matricial internacional de la estructura matricial doméstica? 3. ¿Por qué cree que las empresas deben formar alianzas estratégicas? 4. ¿Las empresas tendrían mejor suerte si operan solas en terrenos internacionales?

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Para recordar Una forma de participación internacional son las alianzas estratégicas internacionales, como negocios conjuntos o consorcios de organizaciones independientes que comparten recursos y acceso a los mercados. Los equipos de trabajo global –compuestos por miembros de muchas naciones, cuyas actividades abarcan diversos países- se usan cada vez más para ayudar a las compañías a ampliar sus operaciones en los mercados internacionales. Las organizaciones suelen evolucionar en cuatro etapas: comienzan con una orientación doméstica, cambian a una orientación internacional, luego a una orientación multinacional y, por último, a una orientación global, que concibe a todo el mundo como su mercado potencial. Al principio, las organizaciones usan un departamento de exportación, luego una división internacional y, finalmente, desarrolla una estructura mundial geográfica o de producto. Las enormes empresas globales pueden utilizar una forma matricial o trasnacional de estructura. Una estructura de producto global suele ser mejor cuando una compañía tiene muchas oportunidades de globalización, lo que significa que los productos se pueden estandarizar y comercializar a todo el mundo. Se suele utilizar una estructura geográfica global cuando los productos y servicios de una compañía tienen las ventajas de país local, es decir, funcionan mejor cuando están hechas para satisfacer las necesidades y cultura locales. Cuando una compañía internacional debe tener éxito en dos dimensiones: global y local, de manera simultánea, es adecuado emplear una estructura matricial. Cuando las compañías globales deben competir en múltiples dimensiones al mismo tiempo, tienen que evolucionar hacia un modelo trasnacional, que es una forma de organización horizontal. La trasnacional se divide en muchos centros y los administradores de las subsidiarias inician estrategias e innovaciones para la compañía como un todo. Además, la unidad y la coordinación se logran por medio de la cultura corporativa y valores compartidos.

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SEMANA

8 INNOVACIÓN Y CAMBIO OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

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Explorar la forma en que las organizaciones cambian y los ejecutivos dirigen el proceso de innovación y cambio Comprender la diferencia entre una modificación incremental o paulatina y una radical Comprender cómo manejar los cuatro tipos de cambio: tecnología, producto, estructura y gente Analizar las técnicas de administración para influir en la creación e implantación del cambio

CONTENIDOS 

Innovarse o perecer: la función estratégica del cambio

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Cambio paulatino en comparación con el cambio radical

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Tipos estratégicos de cambio

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Elementos para un cambio exitoso

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Estrategias para la implantación del cambio

ACTIVIDADES 

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Examinan las diferencias en el nivel de estímulo a la innovación en las organizaciones y se solicita que clasifiquen dos de ellas. Puedan ser o escoger una en que haya trabajado y la otra donde ha estudiado y establezcan una comparación respecto de los climas para la innovación, en

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qué sentido puede ser diferente la productividad entre un clima que apoya la innovación, de otro que no lo hace y, finalmente, en qué tipo de lugar preferirán trabajar. ¿Por qué?

8. INNOVARSE O PERECER: LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DEL CAMBIO En la actualidad, toda organización debe cambiar para sobrevivir. Nuevos descubrimientos e invenciones reemplazan rápidamente las formas acostumbradas de hacer las actividades. La constante de hoy es que las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor. Las organizaciones deben modificarse no solo de tiempo en tiempo, sino siempre. Las grandes organizaciones tienen que encontrar formas para actuar como organizaciones pequeñas y flexibles. Las empresas de fabricación necesitan incorporar la nueva tecnología de manufactura integrada por computadora, y las empresas de servicios, las nuevas tecnologías de información. Las organizaciones de hoy deben someterse a la innovación y al cambio, no solo para prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competencia. Existen diversas fuerzas ambientales que impulsan esta necesidad de cambios organizacionales importantes. Fuerzas poderosas que se asocian con el avance de la tecnología, la integración económica internacional, la maduración de los mercados domésticos y el cambio hacia el capitalismo en regiones excomunistas han acarreado una economía globalizada que impacta en todo negocio, desde el más grande hasta al más pequeño, lo que crea más amenazas y oportunidades. Para reconocer y manejar las amenazas y aprovechar las oportunidades, las compañías actuales pasan por cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones. En el pasado, la estabilidad era la norma y el cambio era paulatino y esporádico. Hoy día, el cambio organizacional, a menudo, es drástico y constante.

8.1 Cambio paulatino en comparación con el cambio radical

CAMBIO PAULATINO

CAMBIO RADICAL

- Progreso continuo - Mantenimiento de equilibrio - Se afecta la parte organizacional - Mediante procesos estructurales y administrativos normales - Nueva tecnología - Mejoramiento del producto

- Explosión que rompe el marco de referencia - Se alcanza un equilibrio nuevo. - Se transforma toda la organización. - Se crea estructura y administración. - Tecnología revolucionaria - Productos nuevos crean mercados nuevos


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8.2 Tipos estratégicos de cambio Los administradores pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr ventajas competitivas: 8.2.1 Los cambios tecnológicos Son modificaciones en el proceso de producción de una organización -incluyendo su base de conocimientos y habilidades- que le permiten contar con distintos competidores. Estos cambios están diseñados para hacer más eficiente la producción o para producir un mayor volumen. Los cambios de tecnología incluyen las técnicas de manufactura de productos o servicios. Abarcan métodos de trabajo, equipos y flujo de trabajo. Por ejemplo, en una universidad, los cambios de tecnología son modificaciones en las técnicas de enseñanza. 8.2.2 Los cambios en productos y servicios Los nuevos productos incluyen pequeñas adaptaciones de productos ya existentes o líneas de productos totalmente nuevos. Normalmente, están diseñados para incrementar la participación en el mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o consumidores. 8.2.3 Cambios de estrategia y estructura Corresponden al dominio administrativo de una organización, el cual incluye la supervisión y administración de la misma. Estos cambios incluyen las modificaciones en la estructura de la organización, administración estratégica, políticas, sistemas de premios, relaciones laborales, dispositivos de coordinación, y los sistemas de información y control de la administración, contabilidad y presupuestos. Los cambios de estructuras y de sistemas, por lo general, van de arriba hacia abajo, es decir, son impuestas por la alta dirección, en tanto que los cambios de productos y tecnología pueden venir de abajo hacia arriba. 8.2.4 Los cambios en la gente y la cultura Se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas, creencias, habilidades y comportamiento de los empleados. Una organización puede desear contratar solo al mejor personal o elevar la habilidad de liderazgo de sus gerentes clave. Los cambios en las redes de comunicación y mejores habilidades de solución de problemas y de planeación de todos los empleados son cambios en la gente. En las transformaciones y revoluciones, se modifica toda la cultura de la organización.

8.3 Elementos para un cambio exitoso El cambio organizacional se considera como la adaptación de una idea o comportamiento por una organización. En contraste, la innovación organizacional es la adopción de una idea o conducta nueva en la industria, mercado o ambiente general de la organización. Se considera

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que la primera organización que introduce un producto es innovadora, en tanto aquellas que lo copian solo adoptan los cambios. Sin embargo, para fines de manejo del concepto, los términos innovación y cambio se usarán de manera intercambiable, porque el proceso de cambio en las organizaciones tiende a ser idéntico, ya sea que la innovación llegue antes o después respecto de las otras organizaciones en el ambiente. Los elementos requeridos para un cambio exitoso son ideas, necesidades, adopción, implantación y recursos. Para que un cambio se implante con éxito, los administradores deben tener la certeza de que cada elemento se presenta en la organización. Si falta uno, el proceso de cambio fracasa. 8.3.1 Ideas Aunque la creatividad es un elemento radical del cambio organizacional, dentro de las organizaciones no ha sido estudiada amplia y sistemáticamente. Ninguna compañía puede permanecer competitiva sin ideas nuevas y el cambio es la expresión interna de estas. Una idea es una forma nueva de hacer las cosas. Puede ser un producto o servicio nuevo, otro concepto de administración o un procedimiento diferente para trabajar juntos en la organización. Las ideas pueden proceder de dentro o de afuera de la organización. 8.3.2 Necesidad Por lo general, las ideas no se consideran con seriedad a menos de que la perciba la necesidad del cambio. La percepción de esta necesidad se presenta cuando los ejecutivos advierten una brecha entre el desempeño real y el desempeño deseado en la organización. Por ejemplo, los ejecutivos de IBM advirtieron una fuerte necesidad de cambio estructural después de que la compañía registró pérdidas operativas dos años consecutivos. Algunas veces se generan ideas para satisfacer una necesidad; en otros casos, primero se presenta la idea, la cual estimula el análisis de los problemas que puede resolver las oportunidades que representa. Por ejemplo, en el caso de 3M, estimula a los empleados a generar ideas constantemente, aun cuando no se perciba una necesidad o propósito. Luego, las ideas estimulan la consideración de nuevos productos. 8.3.3 Adopción La adopción tiene lugar cuando los tomadores de decisiones deciden seguir adelante con una propuesta de idea. Los administradores y empleados claves tienen que estar de acuerdo en apoyar el cambio. En el caso de una modificación organizacional importante, la decisión podría requerir que el consejo de directores firmara un documento legal; en el caso de cambios pequeños, la adopción podría presentarse con la aprobación informal de un gerente de nivel medio. 8.3.4 Implantación


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La implantación se da cuando los miembros de la organización usan la idea, la técnica o el comportamiento nuevo. Quizás habrá que adquirir materiales y equipo, y capacitar a los trabajadores para usar la nueva idea. La implantación es un paso muy importante, porque sin ella no valen los pasos previos. A menudo, la implantación del cambio es la parte más difícil del proceso de cambio. No es sino hasta que la gente usa la nueva idea que el cambio ha ocurrido. 8.3.5 Recursos Se requieren actividad y energía humana para que las modificaciones tengan lugar. El cambio no sucede solo, sino que requiere tiempo y recursos para crear e implantar la idea. Los empleados tienen que aportar su energía para percibir la necesidad de la idea y satisfacerla. Alguien debe desarrollar una propuesta, y aportar el tiempo y esfuerzo para implantarla.

Entorno

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Proveedores Asociación profesionales Consultores Literatura de Investigación

Creatividad Interna e Inventos

Organización

1. Ideas 3. Adopción

4. Implantación

2. Necesidades

Clientes Competencia Legislación Regulación Fuerza laboral

5. Recursos

Percepción de problemas u oportunidades

8.4 Estrategias para la implantación del cambio Adicional a los cambios incremental o radical, de los cuatro tipos de cambio que los administradores pueden utilizar para obtener una

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ventaja competitiva y de los cinco elementos que deben estar presentes para que cualquier cambio funcione: idea, necesidad, adopción, implantación y recursos, existe la necesidad de un fuerte liderazgo para apoyar el cambio. 8.4.1 Liderazgo para el cambio Se requieren líderes que puedan reconocer con claridad la necesidad del cambio y hacer que este tenga lugar, que puedan desarrollar y comunicar una visión de lo que puede ser la organización, y proporcionar la motivación y dirección para llevarla hasta ese lugar. Los líderes también construyen el compromiso de toda la organización llevando a los empleados a través de tres etapas del proceso de compromiso con el cambio:

Primera etapa: es de preparación, en la cual los empleados escuchan del cambio por medio de los memorándum, reuniones, discursos o contacto personal y toman conciencia de que este afectará directamente a su trabajo. Segunda etapa: los líderes les ayudan a comprender todo el impacto del cambio y los resultados positivos de llevarlo a cabo. Cuando los empleados entienden que el cambio es positivo, se toma la decisión de implantarlo. Tercera etapa: comienza el verdadero proceso de compromiso. En la etapa de instalación, que es un proceso de prueba del cambio, los líderes tienen la oportunidad de estudiar los problemas y preocupaciones de los empleados, y poner en acción el compromiso con el cambio. Cuarta etapa: consiste en la institucionalización. En esta fase, los empleados lo ven no como algo nuevo, sino como parte normal e integral de las operaciones de la organización. Es probable que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los siguientes decenios, y los líderes deben desarrollar las habilidades y características personales, y los métodos necesarios para ayudar a que sus compañías sigan siendo competitivas. 8.4.2 Barreras para el cambio Es crucial contar con un liderazgo con visión para el cambio. Sin embargo, los líderes deben esperar encontrar resistencias cuando tratan de conducir a la organización por las etapas del proceso de compromiso con el cambio. Es natural que la gente se resista y existan muchas barreras para su implantación a nivel organizacional, como las siguientes: 1. Enfoque excesivo en los costos 2. No percibir los beneficios 3. Falta de coordinación y cooperación


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4. Evitar la incertidumbre 5. Temor a las pérdidas 8.4.3 Técnicas de implantación Los altos directivos articulan la visión y fijan el tono, pero los gerentes y empleados participan en el proceso. Hay técnicas que se pueden utilizar para implantar el cambio: 1. Identifique una necesidad real para el cambio. 2. Encuentre una idea que se ajuste a la realidad. 3. Obtenga el apoyo de la alta dirección. 4. Diseñe el cambio para una implantación paulatina. 5. Prepare planes para vencer la resistencia al cambio. 6. Cree equipos de cambio. 7. Fomente campeones de idea. 8.4.4 Estrategias para vencer la resistencia: 1. Alineación con las necesidades y objetivos de los usuarios 2. Comunicación y capacitación 3. Participación e intervención 4. Fuerza y coerción

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Autoevaluación 1. ¿En qué sentido es probable que difiera el manejo del cambio radical del manejo del cambio paulatino? 2. ¿Cómo se relacionan las características orgánicas con los cambios en la tecnología y los cambios administrativos 3. ¿Cómo pueden manejar las organizaciones el dilema de requerir cambio y estabilidad? Analícelo. 4. ¿Por qué sufren las organizaciones la resistencia al cambio? 5. ¿Qué pasos pueden dar los ejecutivos para vencer esta resistencia? 6. “Las burocracias no son innovadoras”. 7. De los cinco elementos necesarios para un cambio exitoso, ¿cuáles cree que son los que más probablemente pasen por alto los ejecutivos?


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Para recordar Las organizaciones enfrentan un dilema. Los administradores prefieren organizar las actividades diarias y predecibles. Sin embargo –no la estabilidad- es el orden natural de las cosas en el ambiente global actual. Por tanto, las organizaciones deben incorporarlo al igual que la estabilidad, para facilitar la innovación y la eficiencia. La mayor parte de los cambios en las organizaciones es paulatina, pero se hace cada vez más hincapié en la necesidad del cambio radical, productos y servicios, estrategia y estructura, personas y cultura, y tecnología. Para la innovación técnica, será mejor una estructura orgánica que estimule la autonomía del empleado, porque alienta un flujo de ideas de abajo hacia arriba. Para los cambios de estrategia y estructura, suele ser mejor un enfoque de arriba hacia abajo. Estas innovaciones son del dominio de los ejecutivos que tienen la responsabilidad de la reestructuración, la reducción de tamaño y de los cambios en las políticas, objetivos y sistemas de control Las modificaciones en la gente también suelen ser responsabilidad de la alta dirección. El desarrollo organizacional es otro proceso de modificar la cultura aparte de la reingeniería, pues se enfoca en el desarrollo y la realización de las personas para mejorar el desempeño. Por último, puede ser difícil la implantación del cambio. Se necesita un liderazgo fuerte para dirigir a los empleados a través de la turbulencia e incertidumbre y construir el compromiso de toda la organización con el cambio. Las técnicas que facilitan la implantación son la obtención del apoyo de la alta dirección, la implantación paulatina, la alineación del cambio con las necesidades y metas de los usuarios, incluidos los que intervienen en el proceso por medio de la comunicación y participación y, en algunos casos, forzar la innovación de ser necesario. También, son efectivos los equipos de cambio y campeones de ideas.

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SEMANA

9 LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Comprender que la información y el control son componentes esenciales de las organizaciones

Explorar el intercambio de información que llevan a cabo los ejecutivos de las organizaciones

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Examinar la Tecnología de la Información (IT) y la organización

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Comprender la evolución de la tecnología de la información

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CONTENIDOS 

Requerimientos de la información

Información

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Cantidad y riqueza de la información

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La tecnología de la información y la organización

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Un modelo para diseñar sistemas de apoyo de información

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Ventaja estratégica de la tecnología de la información


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ACTIVIDADES A manera de práctica, los alumnos apoyan a los ejecutivos y empleados con información que refleje la frecuencia y el tipo de problemas con que tienen que tratar.

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Diseñan tanto la cantidad como la riqueza de la información para satisfacer las necesidades de los gerentes en la solución de problemas.

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En una organización conocida, utilizan la Tecnología de la Información (IT) como arma estratégica. Usan la tecnología para alcanzar una diferenciación o liderazgo bajo en costos.

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9. REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACIÓN La información es la sangre de las organizaciones, porque alimenta la toma de decisiones en aspectos como la estructura, tecnología e innovación; además, es la cuerda salvavidas para proveedores y clientes. Las organizaciones se deben diseñar para que aporten tanto la cantidad correcta como una información suficientemente rica a los administradores. Por ello, antes de pasar a la tecnología y diseño de la organización, se debe entender qué es información.

9.1 Información Es aquello que altera o refuerza la comprensión, en tanto que los datos son las entradas de un canal de comunicación. Los datos son tangibles e incluyen el número de palabras, llamadas telefónicas o páginas de impresión de la computadora que se enviaron o se recibieron. No se convierten en información a menos que la gente los utilice para mejorar su conocimiento. Los administradores desean información, no datos. Los sistemas de información organizacional deben proporcionarles información en lugar de datos. 9.2 Cantidad y riqueza de la información Los factores que modelan el procesamiento de la información organizacional: los cambios en el entorno, el tamaño grande y las tecnologías no rutinarias o interdependientes pueden crear tanto una incertidumbre mayor como más ambigüedad entre los gerentes de las organizaciones. La incertidumbre: es la ausencia de información. Cuando es elevada, se tiene que conseguir y procesar más información. La cantidad de información: es el volumen de datos de las actividades organizacionales que reúnen o interpretan los participantes en la organización. En condiciones de alta incertidumbre, se puede recabar datos que contesten a las preguntas y reduzcan la incertidumbre. Con frecuencia, estos datos pueden ser proporcionados por sistemas de información de base tecnológica, llamados de alta tecnología.

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La ambigüedad en la información: significa que no se pueden analizar y entender objetivamente los temas ni recabar datos adicionales que resuelvan un asunto. En una situación de este tipo, los ejecutivos procesan una información más rica y analizan la situación para crear soluciones, puesto que los datos externos no proporcionan una respuesta. Riqueza de la información: es la capacidad de los datos de transmitir información. Algunos son muy informativos y permiten un conocimiento más profundo y rico a los ejecutivos, especialmente en asuntos ambiguos. Los canales de comunicación que se usan en las organizaciones pueden ordenarse en cuatro categorías, que van desde la información más rica hasta la menos rica. Se considera que los canales bajos en riqueza son magros, porque son efectivos para trasmitir una gran cantidad de datos hechos. 1. El medio más rico es el de cara a cara. Ofrece muchas claves, como el lenguaje corporal y la expresión facial. La retroalimentación inmediata permite revisar y corregir el conocimiento. Este canal es el mejor para mitigar la ambigüedad, ya que permite que los ejecutivos creen un conocimiento compartido. 2. Siguen en riqueza el teléfono y otros medios electrónicos personales, como el correo de voz, que representan un canal relativamente rico, porque la retroalimentación es rápida y los mensajes se pueden enfocar a nivel personal, aunque falten las claves visuales. 3. Los documentos escritos dirigidos –como cartas, memorándums y faxes- tienen todavía menos riqueza. La retroalimentación es lenta en comparación con medios más ricos y las claves visuales son mínimas. 4. Los documentos escritos impersonales –como boletines, reportes estandarizados por computadora, bases de datos de computadora e impresos- son los canales más magros. Estos documentos no son adecuados para la retroalimentación y a menudo son de una naturaleza cuantitativa. El mejor uso de este canal es la transmisión de una gran cantidad de datos precisos a numerosas personas.

9.3 La tecnología de la información y la organización Primero, se examinará el impacto sobre la estructura y, luego analizaremos la forma en que los sistemas de información han evolucionado gradualmente hacia una diversidad de aplicaciones en todos los niveles en las organizaciones. 9.3.1 Las nuevas estructuras organizacionales y la tecnología de la información Un aspecto importante de la estructura organizacional es la forma en que las partes de una organización se comunican y coordinan entre ellas y con otras organizaciones. Los avances en la Tecnología de Información (IT) pueden reducir la necesidad de mandos medios y personal de apoyo administrativo, con lo que


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resultan organizaciones más delegadas con menos niveles jerárquicos. En algunas organizaciones, los empleados que están en la base de la estructura tienen una comunicación directa con los altos ejecutivos por medio del correo electrónico. La IT también puede significar vínculos más fuertes entre los departamentos y desempeña un papel significativo en el cambio hacia formas horizontales de organización. La coordinación ya no depende de la proximidad física: los equipos de trabajadores de diversas funciones pueden comunicarse y colaborar electrónicamente. La nueva tecnología permite la comunicación electrónica de una información más rica y compleja, y elimina las barreras de tiempo y distancia que han definido la estructura organizacional. El equipo virtual utiliza tecnología de computación para unificar geográficamente a los miembros distantes para que trabajen hacia una meta común. Se pueden formar equipos virtuales dentro de una organización cuyas plantas y oficinas están regadas por todo el país o alrededor del mundo. Una estructura organizacional que lleva el enfoque virtual un paso más adelante es la red. Las actividades claves están a cargo de la oficina matriz de una organización y las otras funciones se subcontratan con compañías o individuos separados conectados por medios electrónicos con la oficina central. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace que las redes sean una opción viable para compañías que buscan formas de mantener bajos costos, porque les permite ampliar sus actividades o su visibilidad en el mercado. La avanzada tecnología de la información (IT) apoya la mercadotecnia y la extensa red de distribución que hizo posible ese crecimiento. Todos los días, la información detallada de distribuidores y ventas entra como torrente en la sede, desde todos los rincones del mundo por medio de los satélites y fibra óptica. La computadora de la empresa calcula las comisiones para cada uno de los 250,000 distribuidores y transmite los resultados de regreso a cada mercado, donde se elaboran cheques en la moneda local. Todo esto se realiza con el fin de que los distribuidores puedan tener un acceso fácil a la información que necesitan. En la actualidad, casi toda organización utiliza algún nivel de IT para apoyar sus actividades y mejorar su coordinación vertical y horizontal. 9.3.2 Evolución de la tecnología de la información En los niveles de administración más bajos, se suelen presentar problemas programáticos bien definidos sobre asuntos operacionales y hechos pasados. En contraste, la alta dirección se preocupa de asuntos inciertos y ambiguos, como estrategia, planeación y otros hechos no programados, sobre los que se tienen que tomar decisiones. A medida que se incrementa la complejidad de la IT basada en la computación, se han

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desarrollado aplicaciones para incluir asuntos no programados a nivel de la alta dirección. Las aplicaciones iniciales se basaban en la idea de la eficiencia en el cuarto de máquinas; es decir, las tareas actuales podrían realizarse con mayor eficiencia mediante la tecnología de computación. El otro objetivo era reducir el costo de mano de obra transfiriendo algunas tareas a las computadoras. Estos sistemas se conocieron como sistemas de procesamiento de transacciones (TPS), que automatizaban las transacciones comerciales diarias y rutinarias de la organización. Las transacciones habituales incluían el envío de facturas a clientes, depósito de cheques o colocación de pedidos. Por ejemplo, American Airlines introdujo el sistema Sabre en la década de los sesenta para estar al tanto de las reservaciones de sus clientes, que era lo que constituía el grupo más grande de sus transacciones diarias. En la etapa siguiente, la tecnología se convirtió en un recurso de negocios. La aplicación de sistemas de información a la administración y sistemas de apoyo a las decisiones permitió que los administradores tuvieran herramientas para mejorar el desempeño de los departamentos y de la organización como un todo. Al acumularse la base de datos de los sistemas de procesamiento de transacciones, los gerentes comenzaron a pensar en qué forma la computadora podría ayudarlos a tomar decisiones importantes utilizando datos en forma resumida. Un sistema de información administrativa (MIS) suele contener amplios datos acerca de todas las transacciones de la organización. Los MIS pueden proporcionar datos que ayudan a los administradores a tomar decisiones y desarrollar sus funciones. Sin embargo, aunque estas enormes y amplias bases de datos son vitales para los negocios, no presentan información con la rapidez y flexibilidad en que la mayoría de los gerentes suele necesitarla. Por otro lado, un sistema de información ejecutiva (EIE) es una aplicación a nivel más elevado porque se enfoca en la información y no en los datos. Este sistema interactivo ayuda a los altos ejecutivos a vigilar y controlar las operaciones de la organización al procesar y presentar los datos en forma más utilizable. Además, un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) beneficia a los administradores de todos los niveles porque les permite recuperar, organizar y mostrar información de bases de datos para tomar decisiones específicas. Por ejemplo, Frito Lay utiliza IT tan bien que el DSS se ha convertido en un arma estratégica, pues ha permitido que la compañía gane participación en el mercado. Frito Lay ha desarrollado una gran base de datos que se apoya en información diaria alimentada por 10,000 vendedores, mediante sus computadoras manuales, respecto de unas 100 líneas de productos que se venden en 400,00 tiendas. Esta base de datos constituye un poderoso sistema de apoyo a las decisiones de los gerentes. En cierto caso, se observó que las ventas estaban


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bajando y un análisis de los datos del área del sur mostró que algo andaba bastante mal. Los ejecutivos se enteraron de que un competidor había introducido un nuevo producto de maíz blanco que estaba ganando espacio en los anaqueles y una parte del mercado. Una vez identificado el problema, Frito Lay introdujo en tres meses una nueva versión de maíz blanco y pronto recuperó su participación en el mercado. El uso de la IT a manera de arma estratégica es el nivel más elevado de aplicación. Por ejemplo, los sistemas de información ejecutiva, el rediseño del flujo de trabajo, las redes y los sistemas de intercambio electrónico de datos son otras formas en que las organizaciones utilizan la tecnología de la información en su estrategia. Las redes, que enlazan las computadoras dentro de las organizaciones o entre estas –lo cual permite que los compañeros de trabajo o aun en empresas separadas compartan información y cooperen en proyectos-, se están convirtiendo con rapidez, en un arma estratégica fundamental para muchas compañías. Las redes adoptan muchas formas. Las compañías pueden establecer una red de área local propia LAN, una red de área amplia WAN o comunicaciones directamente por medio de internet. La forma de crecimiento más rápido de las redes corporativas se conoce como intranet.

9.4 Un modelo para diseñar sistemas de apoyo de información Las organizaciones se pueden diseñar para que proporcionen la información correcta a los administradores. Lo mismo se puede hacer con los sistemas de apoyo de información. Algunas dificultades, en especial al nivel de la alta dirección, se manejan en discusiones cara a cara. La aplicación de los sistemas de información administrativa (MIS), de información ejecutiva (EIS) y de apoyo a las decisiones (DSS) a la tarea correcta es esencial para tener éxito. La estructura de la organización y los sistemas de apoyo a la información deben diseñarse para proporcionar a los gerentes departamentales y empleados la cantidad y riqueza apropiadas de información. Las actividades rutinarias tienen solo unos cuantos problemas, los cuales son bien entendidos. Para estas actividades, la cantidad de información puede ser pequeña y dirigida hacia aplicaciones claras. Los procedimientos escritos y los sistemas de reordenamiento del lote económico del pedido para el control de inventarios son ejemplos de apoyo de información utilizada para una tarea rutinaria. Las tareas de ingeniería tienen mucha variedad, lo que incrementa la demanda de información. Con estas tareas, los gerentes y empleados requieren acceso a grandes bases de datos y sistemas de apoyo a las decisiones de alta tecnología. Una gran base de información resulta apropiada, por ejemplo la gran base de datos disponible para los agentes de reservaciones de líneas aéreas. Los departamentos artesanales exigen una clase diferente de información. En estos casos, la diversidad de las tareas no es mucha, pero los

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problemas son ambiguos y difíciles de analizar. Estos se manejan sobre la base del criterio y una experiencia de alto contacto. Hay muchos elementos intangibles, de manera que los gerentes necesitan una información rica. Un ejemplo de organización artesanal es una unidad de atención psiquiátrica, en la cual no se entiende bien el proceso de cambio terapéutico. La información de costos y beneficios de los sistemas de información administrativa (MIS) no puede relacionarse directamente con el proceso de curación. Cuando los psiquiatras no tienen claro el problema, lo discuten cara a cara para llegar a una solución. Los departamentos no rutinarios se caracterizan por presentar muchos problemas ambiguos. Una gran cantidad de información rica tiene que ser accesible o habrá necesidad de reunirla. Los gerentes pasan tiempo en reuniones programadas y no programadas. Para los problemas técnicos de estos departamentos, son valiosos los sistemas de información administrativa (MIS) y de apoyo a las decisiones (DSS). Tal vez los ejecutivos necesiten interactuar directamente con las bases de datos para for mular preguntas “y qué pasa si…” . Las unidades de planeación estratégica y los departamentos de investigación básica son ejemplos de tareas no rutinarios que utilizan información de alta tecnología y de alto contacto.


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Tecnología artesanal: Presenta poca cantidad de información rica, observación personal, reuniones ocasionales cara a cara y de grupo. Hay poco apoyo de MIS, DSS. Alto contacto: por ejemplo, construcción de muebles finos.

Tecnología no rutinaria: Cuenta con gran cantidad de información rica – frecuentes reuniones cara a cara y de grupo, discusiones no programadas, considerable apoyo de MIS, DSS. Alta tecnología y alto contacto Por ejemplo, formulación de estrategias

Tecnología rutinaria: Pequeñas cantidades de información clara, a menudo cuantitativa – reportes, procedimientos, programas escritos, algún apoyo de MIS y de base de datos Por ejemplo, comprobación de crédito

Tecnología de ingeniería: Cuenta con grandes cantidades de información principalmente cuantitativa – grandes bases de datos de computadoras, materiales escritos y técnicos Se descansa en el apoyo de MIS, DSS, alta tecnología, por ejemplo ingeniería arquitectónica.

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Baja

Alta

Analizabilidad: a mayor ambigüedad, aumenta la necesidad de información más rica. Variedad de la tarea: a mayor incertidumbre, la necesidad de más información se incrementa.

9.5 Ventaja estratégica de la tecnología de la información Los administradores dan cada vez más importancia al manejo de la información en su búsqueda constante de la combinación correcta de estrategia, motivación, tecnología y diseño del negocio que les permita mantener una ventaja competitiva. Una pregunta importante para los altos ejecutivos es si la IT (Tecnología de la Información) sirve para alcanzar el liderazgo en costo o la diferencia. La tecnología de la información se puede utilizar para crear barreras al ingreso de nuevas compañías, altos costos de intercambio para los productos de los competidores o relaciones

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eficientes con proveedores, que pueden alterar el equilibrio competitivo respecto del liderazgo en costos o diferenciación. El sistema Sabre, que se instaló en un inicio para rastrear las reservaciones, evolucionó para convertirse en un arma estratégica. Se han instalado más de 85,000 terminales en agencias de viajes de 47 países, que vigilan las tarifas y calendarios de 665 líneas aéreas, 20,000 hoteles y 52 arrendadores de automóviles. Este servicio de información hace diferente a la compañía y es un enorme generador de utilidades. También, ha incrementado la eficiencia al permitir registrar diariamente hasta 1.5 millones de boletos para enfrentarse a la competencia y hacer cálculos precisos relacionados con los planes de vuelo, peso de los aviones, requerimientos de combustible y necesidades de energía para el despegue de los 2,300 vuelos diarios de la compañía American. Las organizaciones encuentran diversas formas de usar IT para obtener ventaja estratégica.

VENTAJAS ESTRATÉGICAS DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Liderazgo bajo en costos Diferenciación Eficiencia operacional Aseguramiento de clientes Coordinación interdepartamental Servicio al cliente Reabastecimiento rápido Desarrollo del producto, nichos en el mercado


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Autoevaluación 1. ¿Cómo afectan la incertidumbre y la ambigüedad a los requerimientos de procesamiento de información y el diseño de sistemas de información? 2. ¿En qué medida la IT satisface las necesidades de los altos ejecutivos de contar con información rica? 3. ¿Cree que la tecnología llegará a permitirles desarrollar su trabajo sin una comunicación cara a cara? 4. ¿Cómo puede proporcionar internet una ventaja competitiva a una empresa?

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Para recordar o

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La tecnología de la información (IT) impacta en la estructura de la organización al quitar la barrera de tiempo y distancia. La tecnología avanzada ha tenido un papel significativo en el cambio hacia las formas horizontales de organización, con menos niveles jerárquicos y más equipos autodirigidos, y en la tendencia hacia las estructuras de red. Dentro de las organizaciones, los sistemas de información han evolucionado en diversas aplicaciones para satisfacer las necesidades de la informática. Se aplicaron sistemas iniciales de procesamiento de transacciones a tareas bien definidas en niveles inferiores, lo que incrementó la eficiencia. Luego, se desarrollaron sistemas de información para la administración y sistemas de apoyo a las decisiones como recursos de negocios, a nivel de mandos medios y superiores. Por último, los sistemas de información para ejecutivos a niveles superiores se están utilizando como arma estratégica. Los avances en la tecnología de redes conducen a más cooperación entre departamentos y entre organizaciones. Los enlaces interorganizacionales, como el intercambio electrónico de datos (EDI) y la comunicación a través de internet, también proporcionan ventajas estratégicas. La Tecnología de la Información desempeña un papel importante para ayudar a las organizaciones a lograr una ventaja competitiva mediante el liderazgo bajo en costos o la diferenciación. La IT puede incrementar la eficiencia, coordinación y velocidad de reabastecimiento, así como encerrar y asegurar clientes, y mejorar el servicio a estos y el desarrollo de productos.


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SEMANA

10 EL CONTROL ORGANIZACIONAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

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Comprender los mecanismos de control organizacional Comprender la forma en que la Tecnología de la Información (IT) ayuda al control administrativo Comprender los principales enfoques de control

CONTENIDOS 

Control estratégico

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Principales enfoques de control

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Control burocrático

ACTIVIDADES 

Utilizan los sistemas de control administrativo para vigilar e influir en las actividades a nivel departamental. El presupuesto controla los recursos que entran al departamento.

Adoptan un enfoque equilibrado de control en las organizaciones en que los trabajadores de nivel inferior pueden tomar decisiones y actuar en forma independiente.

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10. CONTROL ESTRATÉGICO Es la evaluación global del plan estratégico, las actividades organizacionales y los resultados que proporcionan información para una acción futura. El ciclo de control incluye el plan estratégico, la medición de las actividades de producción para determinar si están dirigidas al objetivo y el aseguramiento del control corrigiendo o cambiando las actividades según sea necesario. El control estratégico también incluye la medición de insumos en la actividad de producción, así como las salidas, e información continua acerca del entorno externo para determinar si el plan estratégico responde a las situaciones emergentes. El control estratégico suele utilizar información posterior y previa. El control posterior mide las salidas; asimismo, la información de control se retroalimenta y compara con los objetivos para hacer los cambios necesarios. El control previo mide los insumos en el extremo delantero del proceso, tanto con respecto de las actividades de producción como de los cambios ambientales que pueden afectar a los planes estratégicos. Este control permite que la compañía sea preactiva y cambie los planes antes de lo que sería posible solo con los datos de salida, y antes de que la organización pierda su sintonía con las necesidades externas. El control estratégico es un proceso continuo que requiere vigilancia, no solo de las condiciones en la organización sino también en el ambiente externo.

Control implantación de cambios

Seguimiento a cambios del entorno

Plan Estratégico

Ingreso de materias primas


Sistema de medición

Actividades de producción

Saldas de microchips

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10.1 Principales enfoques de control Los ejecutivos de niveles medios y superior pueden optar entre tres enfoques globales para el control: del mercado, burocrático y de clan. 10.1.1 Control del mercado Ocurre cuando se usa la competencia en precios para evaluar las salidas y la productividad de una organización. El concepto se originó en la economía. Un precio en dinero es una forma eficiente de control, porque los administradores pueden comparar precios y utilidades para evaluar la eficiencia de su corporación. Los altos ejecutivos casi siempre utilizan el mecanismo de los precios para evaluar el desempeño de las corporaciones. Las ventas y costos se resumen en un estado de resultados, comparable con el desempeño en años anteriores o con el de otras corporaciones. 10.1.2 Control burocrático Es el uso de reglas, políticas, jerarquía de autoridad, documentación escrita, estandarización y otros mecanismos para estandarizar y evaluar el desempeño. Este control usa las características burocráticas de Max Weber. El propósito primordial de las reglas y procedimientos burocráticos es estandarizar y controlar el comportamiento de los empleados. Los mecanismos de control burocrático se usan cuando el comportamiento y los métodos de procesamiento de información son demasiado complejos o están mal definidos y, por lo tanto, rebasan la capacidad de control de un mecanismo de precios. En casi todas las organizaciones se utiliza cierto grado de control burocrático. Las reglas, lineamientos y directrices contienen información sobre diversos comportamientos. Los mecanismos burocráticos son especialmente valiosos en organizaciones no lucrativas para las que a menudo no existen precios ni competencia en el mercado. 10.1.3 Control de clan Es el uso de características sociales, como la cultura corporativa, valores compartidos, compromisos, tradiciones y creencias para controlar el comportamiento. Las organizaciones que lo usan exigen valores compartidos y confianza entre los empleados. Este control es importante cuando la ambigüedad y la incertidumbre son elevadas. Una gran incertidumbre significa que la organización no puede fijar precio a sus servicios y las cosas cambian con tanta velocidad que las reglas y disposiciones no son capaces de especificar las conductas correctas. De acuerdo con el control de clan, se puede contratar a las personas, porque están comprometidas con el propósito de la organización, como en una organización religiosa. Los empleados nuevos pueden estar sujetos a un largo periodo de socialización para que sus

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colegas los acepten. Este tipo de control se usa con mayor frecuencia en organizaciones pequeñas e informales o en organizaciones con una fuerte cultura, por el compromiso personal que existe con el propósito de la organización. Además, el uso creciente de redes de computadoras, que puede llevar a la difusión democrática de información por toda la organización, puede obligar a muchas compañías a depender menos del control burocrático y más de los valores compartidos que dirigen las acciones individuales en bien de la corporación.

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Es el uso de reglas, políticas, jerarquía de autoridad, documentación escrita, estandarización y otros mecanismos para estandarizar y evaluar el desempeño. Este control usa las características burocráticas definidas por Weber. El propósito primordial de las reglas y procedimientos burocráticos es estandarizar y controlar el comportamiento de los empleados. En una gran organización, se presentan miles de conductas de trabajo e intercambios de información tanto vertical como horizontalmente. Las reglas y políticas evolucionan en un proceso de prueba y error para regular estas conductas. Los mecanismos de control burocrático se usan cuando el comportamiento y los métodos de procesamiento de información son demasiado complejos o están mal definidos y, por tanto, rebasan la capacidad de control de un mecanismo de precios. En casi todas las organizaciones se utiliza cierto grado de control burocrático. Las reglas, lineamientos y directrices contienen información sobre diversos comportamientos. Los mecanismos burocráticos son especialmente valiosos en organizaciones no lucrativas para las que a menudo no existen precios ni competencia en el mercado.

10.3 Sistemas de control administrativo Se definen como las rutinas, reportes y procedimientos formalizados que utilizan la información para mantener o modificar los patrones de actividad organizada. Los sistemas de información administrativa y control estratégico son herramientas cruciales que ayudan a los ejecutivos a controlar las operaciones organizacionales. Los sistemas de control incluyen las actividades formalizadas basadas en la información, relativas a la planeación, presupuestos, evaluación de desempeño, asignación de recursos y compensación de empleados. Operan como sistemas de retroalimentación con los objetivos establecidos de antemano y los resultados comparados con las metas. Las variaciones se reportan a los gerentes para que las corrijan. Los avances en la tecnología han mejorado drásticamente la eficiencia y efectividad de estos sistemas.


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10.4 Sistemas de control administrativo que se usan como parte del control burocrático Subsistema Presupuesto Reportes estadísticos Sistemas de remuneración Procedimiento de operación

Contenido y frecuencia Financiero, gastos de recursos, mensual Salidas no financieras, semanal o mensual, a menudo basadas en computadora Evaluación anual de los administradores con base en metas y desempeño departamental Reglas y reglamentos, políticas que prescriben el comportamiento correcto, continuo

Cuatro subsistemas de control administrativo y el enfoque de control

Presupuesto

Entradas de recursos

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Sistemas de compensación

Procedimientos de operación

Proceso de producción -actividades de tareas

Reportes estadísticos

Salidas de los departamentos


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Autoevaluación 1. ¿Cuáles son las ventajas estratégicas de la tecnología de la información? 2. Las organizaciones públicas a menudo parecen más burocráticas que las lucrativas. ¿Por qué? 3. Analice la forma en que el uso de intranet puede afectar los procesos de control de las organizaciones 4. ¿Cuál es la diferencia entre el control burocrático y el control de clan?

Para recordar Una gran parte del procesamiento de la información corresponde al control. Los conceptos de control del mercado, burocráticos, de clan, de salidas comportamiento y de entradas ayudan explicar la forma en que se controlan las organizaciones El control del mercado se utiliza cuando se pueden fijar precios a los productos o servicios elaborados y existe competencia. El control de clan –y en fecha más reciente el autocontrol- está asociado con procesos organizacionales inciertos y de cambios rápidos. Ambos descansan en el compromiso, tradición y valores compartidos. El control burocrático confía en las características burocráticas de las organizaciones, así como en los cuatro sistemas internos de control administrativo (presupuestos, informes estadísticos, procedimientos de operación y sistemas de premiación).

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SEMANA

11 CONTROL DE CONTINGENCIA OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Comprender el modelo de control de contingencia

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Examinar las estrategias de control a nivel de supervisión

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Comprender el equilibrio entre el empowerment y el control

CONTENIDOS 

El modelo de control de contingencias

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Estrategias de control a nivel de supervisión

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Equilibrio entre empowerment y el control

ACTIVIDADES Implantan una de las tres opciones básicas (burocrática, clan, mercado) como medio principal de control organizacional.

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Usan el control burocrático cuando las organizaciones son grandes, tienen un ambiente estable y usan una tecnología rutinaria.

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Optan por el control de clan en departamentos pequeños y con incertidumbre.

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Escogen el control de mercado cuando se pueda fijar precio a los productos y haya disponibles licitaciones de la competencia.

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11 EL MODELO DE CONTROL DE CONTINGENCIAS Una pregunta para los diseñadores de organizaciones es cuándo hacer hincapié en cada estrategia de control. A menudo, aparecen todos los tipos de control en la misma organización, pero uno predomina. En casi todas las organizaciones se encuentra alguna forma de control burocrático combinado con sistemas de control administrativo interno. Dic ho control se usa preponderantemente cuando las organizaciones son grandes, y el entorno y la tecnología son ciertas, estables y rutinarias. También está asociado con la estructura funcional. El control burocrático recalca los procesos de información y control verticales. El control de clan es casi lo opuesto del anterior. Cuando las organizaciones son pequeñas y el ambiente y la tecnología son inciertos, inestables y no rutinarios, entonces, la confianza, la tradición, la cultura y los valores compartidos son fuentes importantes de control. El control de clan funciona mejor cuando se necesita la participación y la coordinación horizontal de información, como sucede en una estructura organizacional matricial, basada en equipo, u horizontal. Desde luego, se utilizan reglas y presupuestos, pero la confianza, los valores y el compromiso son las razones primordiales para que los empleados cumplan con sus deberes. El control del mercado tiene aplicaciones limitadas, pero su uso está en aumento. Se utiliza cuando se pueden fijar precios a los costos y productos, y existe un mercado disponible para poder competir en precios. La tecnología debe producir salidas definibles y a las que pueda fijar precios; asimismo, tiene que haber competencia en el ambiente. Se puede utilizar el control del mercado en organizaciones de cualquier tamaño, siempre que sea posible identificar los costos y los productos tengan precios competitivos. Este tipo de control se usa con frecuencia en las divisiones auto contenidas de productos de una corporación de negocios. Cada una de estas divisiones es un centro de utilidades. Donde es aplicable, el control del mercado es eficiente porque la información del desempeño se resume en un estado de resultados. El equilibrio entre las estrategias de control puede ser diferente entre las organizaciones. El uso de cada estrategia refleja la estructura, tecnología y ambiente, al igual que la capacidad para fijar precio a las salidas. Cuando los administradores hacen hincapié en el tipo correcto de control, el resultado puede ser muy positivo. Por ejemplo, el enfoque correcto del control ayudó a Ludium Steel a montarse en una ola de rentabilidad durante los años más difíciles de la industria siderúrgica. Por un lado, el control burocrático es un mecanismo principal de control. Así mismo, un sistema de información basado en computadora mide todos los aspectos de las operaciones; por otro lado, reglas y presupuestos estrictos y reportes estadísticos vigilan las actividades. Esta situación es adecuada para Ludium Steel, porque la tecnología está bien definida y es medible. La compañía también usa el control de mercado. Por ello, es posible fijar precios a los productos; además, la industria es muy competitiva, de manera que la eficiencia en costos y las utilidades son los criterios más importantes del éxito de la empresa.

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Contingencias Tecnología rutinaria Entorno estable Gran tamaño Estructura funcional

Control burocrático (incluye cuatro subsistemas de control administrativo) El control de clan también es posible en áreas inciertas. (alta dirección, investigación y desarrollo) Control de clan También es posible el control burocrático, especialmente en los departamentos Rutinarios.

Contingencias Tecnología no rutinaria Entorno inestable Tamaño pequeño Estructura horizontal

Control del mercado También son posibles los controles burocráticos o de clan en los centros de utilidades.

Contingencias Salidas a las que se puede poner precio Competencia ambiental en precios Cualquier tamaño Estructura de producto

11.1 Estrategias de control a nivel de supervisión Las estrategias de control que se han descrito se aplican a los niveles superiores y medios de una organización, donde la preocupación es para toda la organización o los grandes departamentos. El control también es un tema que se debe considerar en un nivel operacional inferior en las organizaciones en que los supervisores controlan directamente a sus subordinados. Esto se llama control a nivel de supervisión. Este tipo de control se enfoca en el desempeño de los empleados como individuos. Hay tres tipos de control a nivel de supervisión disponibles para los gerentes: control de salidas, de comportamiento y de entradas.


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11.1.1 Control de salidas Se basa en los registros escritos que miden la producción y productividad de los empleados. Se usa cuando se puede medir con facilidad la producción de cada trabajador, como en los trabajos a destajo, en que es fácil calcular el número de unidades por hora. 11.1.2 Control del comportamiento Se basa en la observación personal de la conducta del empleado, para ver si sigue los procedimientos correctos. Este tipo de control suele tomar más tiempo que el de salidas porque exige una supervisión personal. Los gerentes tienen que observar a los empleados en el trabajo. El control del comportamiento se usa cuando la producción no se puede medir con facilidad. Con frecuencia, se vigila e influye en la enseñanza en las escuelas de nivel medio superior y universidades a través de este tipo de control. La producción de la enseñanza es la cantidad de aprendizaje de los estudiantes, que es muy difícil de medir. En consecuencia, a menudo se evalúa a los maestros de acuerdo con sus procedimientos o conducta que utilizan en la enseñanza. El director de escuela de nivel medio superior puede observar a los maestros para ver si siguen prácticas aceptadas. Con frecuencia, en las universidades se utilizan las evaluaciones de los estudiantes para proporcionar información a los administradores sobre el comportamiento de los maestros en las aulas. 11.1.3 El control de entrada Utiliza la selección y capacitación de los empleados para regular sus conocimientos, habilidades, capacidades, valores y motivación. Este tipo de control pretende alinear las metas de los empleados individuales con los de la compañía. Se usa cuando no es fácil medir los procedimientos ni los resultados. Algunas organizaciones de servicio no lucrativas, como los departamentos de asistencia social, lo usan como un medio primario de control porque las profesiones asistenciales no pueden programarse a la perfección y sus resultados no son medibles. Por tanto, los administradores se encargan de socializar a los empleados en los conocimientos y valores correctos. El control de entradas significa una selección de personal rigurosa y programas continuos de capacitación y desarrollo. La selección del control a nivel de supervisión depende de la naturaleza de las tareas de los empleados.

11.2 Equilibrio entre empowerment y el control Algunos administradores están cediendo algo de su control y facultan a los trabajadores de niveles inferiores (empowerment) para que tomen decisiones y actúen de manera independiente. Un fuerte control administrativo puede restringir la creatividad y limitar la flexibilidad e

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innovación, características organizacionales que cobran importancia en una época de cambios rápidos. Sin embargo, los ejecutivos todavía deben mantener un control para asegurar que los departamentos y las organizaciones alcancen sus objetivos. La mayoría de los ejecutivos acostumbra apoyarse en sistemas de control que miden el progreso de los individuos y los departamentos hacia metas de importancia estratégica. Aunque dichos sistemas todavía son parte importante del control en compañías que delegan autoridad, se deben equilibrar con otros, incluidos los sistemas de creencias compartidas, sistemas de límites que fijan términos de comportamiento de los empleados (que incluyen declaraciones de ética y códigos de conducta) y los sistemas de información interactivos que permiten que los ejecutivos estén al día de lo que sucede en la organización y les permiten participar de manera regular y personal en las actividades y decisiones de los empleados.


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Autoevaluación 1. ¿En qué consiste el modelo de control de contingencia? 2. ¿Cuáles son las estrategias a nivel de supervisión? 3. ¿Qué diferencia existe entre control de salidas y comportamiento? 4. ¿Qué tipo de controles utiliza la mayoría de los profesores para controlar a los estudiantes: salidas, entradas, comportamiento, clan o todos?

Para recordar A nivel de supervisión, los administradores utilizan el control de salidas, comportamiento, clan, entradas, autocontrol o alguna combinación para controlar el desempeño de los empleados. En las organizaciones en que el personal está facultado para tomar decisiones y actuar en forma independiente, los administradores asumen un enfoque equilibrado para el control. De esta manera, se ayuda a liberar la creatividad de los empleados al mismo tiempo que las actividades se dirigen hacia la satisfacción de las metas organizacionales.

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SEMANAS

12/13 ORGANIGRAMAS OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Comprender el concepto finalidad de los organigramas



Conocer cuáles son sus requisitos, limitaciones y clasificación



Examinar el proceso de elaboración de los organigramas



Establecer el diseño de un organigrama

CONTENIDOS Organigramas



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Requisitos fundamentales

Limitaciones

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Clasificación

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Proceso para la elaboración de organigramas

ACTIVIDADES 



Diseñan un organigrama funcional teniendo en cuenta sus requisitos fundamentales y el proceso de elaboración de los mismos. En un organigrama de una empresa o del instituto: 

Aclaran los factores que determinan la estructura de la organización.

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Examinan las relaciones de trabajo dentro de una organización.


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12. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.

12.1 Finalidad Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. Por lo tanto, se infiere que los organigramas: 1. Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. 2. Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. 3. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. 4. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles, y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. 12.2

Requisitos fundamentales

12.2.1 Precisión En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. 12.2.2 Vigencia Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados, por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. 12.2.3 Uniformidad Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.

12.3 Limitaciones: Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones

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informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de estos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.

12.4 Clasificación: Los organigramas pueden ser clasificados en dos grandes grupos de acuerdo con: Contenido Presentación  

12.4.1 Por su contenido: Este primer grupo, a su vez, se subdivide en organigramas generales, específicos, analíticos, funcionales y de integración de puestos, plazas y unidades.

Generales: El organigrama general consiste en presentar la estructura organizacional de una dependencia o entidad hasta dirección general o equivalente.


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Específicos: El organigrama específico consiste en presentar la estructura organizacional de una unidad administrativa hasta la jefatura de departamento o equivalente.

Analíticos: El organigrama analítico se emplea para mostrar una parte de la estructura organizacional en forma más detallada. Por ejemplo, dentro de una unidad administrativa pueden tener varias áreas como dirección de área, subdirección o departamento, en donde todas ellas deberán representarse a través de sus respectivos organigramas, que muestren las relaciones hasta el último nivel de la organización. Además, para lograr identificar la composición de los puestos y tener claramente las funciones que desarrollan se deberá citar el puesto funcional, de tal forma que si en un órgano administrativo existe un coordinador técnico, que realiza funciones de chofer, en el puesto deberá citarse chofer; un jefe de departamento, que realiza funciones secretariales, en el puesto deberá citarse secretaria; un analista técnico, que realiza funciones de limpieza de oficina, en el puesto deberá citarse intendente; y así sucesivamente. Además, deberán definirse las líneas de mando de forma analítica para cada uno de los diferentes puestos funcionales, con su correspondiente nivel jerárquico.

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Es sumamente importante destacar la relevancia de plasmar mediante este medio a toda la organización, incluyendo los órganos desconcentrados; y en su caso, se deberá determinar la conveniencia, de acuerdo a la complejidad de una unidad administrativa u órgano desconcentrado de desagregar los organigramas de las áreas que lo ameriten.

Funcionales: Indican, además de las unidades y sus interrelaciones, las funciones principales que realizan los órganos representados. Estos pueden citarse con arreglo a su orden de importancia o al lugar que ocupan dentro de un proceso.

De integración de puestos, plazas y unidades: Señalan, dentro del marco de cada unidad administrativa, los diferentes puestos establecidos para la ejecución de las funciones asignadas, así como el número de plazas ocupadas, vacantes y en su caso las que se cubren por honorarios.


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12.4.2 Por su presentación: Se subdividen en verticales, horizontales, mixtos, de bloque y circulares. Verticales: En este tipo de organigrama, la ramificación de los órganos representa de arriba hacia abajo. Se coloca al titular en el nivel superior, en tanto que las demás jerarquías de la organización se ubican en renglones cuyo distinto nivel traduce diferenciación en sus rangos. Las líneas que representan las relaciones entre las unidades se disponen verticalmente. Por facilidad de su interpretación y por ser los más generalizados, se recomienda el uso este tipo de organigrama en los manuales de organización.

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Horizontales: Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha. Se coloca el órgano superior al extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las unidades se representan por líneas dispuestas horizontales. Este tipo de organigrama resulta de utilidad en el caso de estructuras con un gran número de órganos de igual jerarquía en la base.

Mixtos: Se representa la estructura de una organización utilizando combinaciones verticales y horizontales, con el objeto de superar las limitaciones que la utilización de un solo tipo genera. Este tipo de organigramas es recomendable en organizaciones que cuentan con un gran número de unidades en la base, pues permite representarlas en poco espacio y en la medida que el número de estas aumentan se puede replegar su diseño.


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De bloque: Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios más reducidos, lo que permite la aparición en el gráfico de los órganos ubicados en los últimos niveles.

Circulares: Son los organigramas que encierran la más alta autoridad en el centro de la globalidad de la gráfica, y sus relaciones parten del centro hacia fuera, de igual forma sus unidades; es decir, los diferentes niveles forman círculos concéntricos a la más alta jerarquía.


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12.5 Proceso para la elaboración de organigramas: Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: 1. 2. 3. 4. 5.

Autorización y apoyo de los niveles superiores Acopio de de la información Clasificación y registro de la información Análisis de la información información Diseño del organigrama

12.5.1Autorización y apoyo de los niveles superiores La unidad encargada de elaborar los organigramas podrá intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores. Sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el plan de desarrollo, se hará necesario adecuar o ajustarse a la ley y al reglamento interior con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. 12.5.2 Recopilación de la información: Deberá especificarse la información básica que se requiere y, a continuación, establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes.

Información básica: Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar, así como del contenido específico del organigrama. Determinado lo anterior, se realizará el acopio de la información correspondiente a: − Los órganos que integran dicha (s) área (s) − El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica − Las relaciones que guardan entre ellos − La naturaleza de estas relaciones − Las funciones que realizan y, en su caso, − Los puestos y el número de plazas que los integran

Fuentes de información: Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrán como principales fuentes:

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Los archivos y centros de documentación, que concentren la información requerida, como leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc. Los funcionarios y empleados son responsables de la instancia de estudio.

Métodos de recolección: A continuación, se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita. − Investigación documental:

La investigación proveniente de este método es producto de la consulta bibliográfica y, en el caso particular que nos ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la dependencia o entidad, el plan de desarrollo y el plan operativo anual, que establece el compromiso de metas y programas a cumplir, así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc. − Investigación de campo:

Se lleva a cabo mediante la entrevista con ejecutivos o funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida. La investigación de campo permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. 12.5.3 Clasificación y registro de la información: Este paso es de vital importancia, debido a que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro. 12.5.4 Análisis de la información: La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma. Antes de dar una interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. Una vez que la información haya sido analizada, interpretada y confirmada se procederá al diseño del organigrama.


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12.5.5 Diseño del organigrama: Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes entre ellos, son los siguientes: − Figuras para representar los órganos − Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre

ellos − El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son

las líneas de conexión, porque representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de estas. En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas, puesto que el propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama influyen de manera significativa en la representación gráfica.

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Autoevaluación 1. ¿Cuál es la definición de los organigramas? 2. Establezca la clasificación de los organigramas. 3. ¿Cuál es la diferencia entre un organigrama general y analítico? 4. ¿Cuál es la diferencia entre un organigrama vertical y horizontal? 5. ¿Qué son los organigramas circulares y escalares? 6. ¿Cuál es proceso para la elaboración de organigramas?

Para recordar El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa. Se le denomina también organigrama, diagrama de organización, diagrama de estructura, pirámide de cargos. Tipos de organigramas: - Por la extensión: analíticos y sintético - Por el contenido: estructural, funcional, personal, mixta - Por la disposición: vertical, horizontal, circular, escalar 

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SEMANAS

14/15 DISEÑO DE ORGANIGRAMAS OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Analizar las recomendaciones para el diseño de un organigrama

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Comprender y aplicar las recomendaciones del diseño de organigramas

CONTENIDOS 

Recomendaciones para el diseño

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Revisión y actualización

Divulgación

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ACTIVIDADES En el organigrama de una empresa o del instituto, explican las recomendaciones para su diseño.

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13 RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO: 13.1 Figuras: Las figuras se utilizan para representar los órganos. Pueden ser directivos, operativos o sustantivos, de apoyo, de asesoría, desconcentrados y descentralizados. 13.1.1 Forma: Como regla general, se recomienda usar un solo tipo de figura para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organigrama. Debido a la facilidad de lecturas que ofrecen los títulos escritos horizontalmente, así como por ser una figura de trazo más sencillo, es recomendable utilizarla para representar los diferentes tipos de órganos.


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13.1.2 Dimensión: Aunque existe la tendencia a relacionar el tamaño de las figuras con la importancia del órgano, no deben reducirse progresivamente sus dimensiones para establecer diferencias de nivel jerárquico, debido a que estas se establecen por la posición de las unidades en el gráfico.

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3.1.3 Colocación de las figuras: La ubicación de las figuras en el gráfico debe atender los siguientes aspectos:

A) Diferente nivel jerárquico La colocación se dará con arreglo a los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Por ejemplo, en la administración pública estatal, refiriéndose a una dependencia, estos niveles normalmente son los que se presentan a continuación: Primer nivel:……..Secretaría Segundo nivel:…..Subsecretaria o equivalente Tercer nivel:……..Dirección general o equivalente Cuarto nivel:……..Dirección de área. Quinto nivel:……..Subdirección general Sexto nivel:……...Subdirección Séptimo nivel:…...Departamento Octavo nivel:…….Coordinación técnica Noveno nivel:……Jefatura de oficina

Por la numeración utilizada en la estructura orgánica, deberán aparecer en primer lugar las unidades operativas o sustantivas y a continuación las de apoyo.


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B) Dentro del mismo nivel

jerárquico: Para la posición de las distintas figuras que hayan de aparecer en el organigrama dentro de un mismo nivel jerárquico, se recomienda que la organización aparezca estructurada de acuerdo a la participación o secuencia de actividades.

13.2 Líneas de conexión: Las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica se presentan por líneas. A continuación, se proporcionan criterios específicos con el objeto de uniformizar su presentación. 13.2.1 Relación principal de autoridad (relación lineal)

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Es aquella que implica una relación de subordinación entre los responsables de las unidades y subalternos.

Recomendaciones: − Las líneas de conexión no deben terminar con flechas

orientadas hacia abajo, porque en este caso se pone de relieve solo uno de los componentes de la relación de autoridad, descuidándose el elemento ascendente o sea la relación de responsabilidad. − El diseño debe disponerse de modo que todas las

unidades orgánicas que dependen de un superior queden ligadas a él por una sola línea. − Deben rechazarse las ramificaciones que incluyan

tramos injustificados. − No deben adelgazarse las líneas de autoridad a medida

que se descienda a los sucesivos niveles, debido a que no es necesario proporcionar una visión cuantitativa de la autoridad por medio de dicho procedimiento. − Para evitar el cruce de dos líneas, se recomienda

ensayar diferentes colocaciones hasta encontrar la que permita suprimir los cruces o, por lo menos, reducirlos al mínimo.

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Incorrecto


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Correcto

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Incorrecto

13.2.2 Relación de autoridad funcional: Es aquella que representa la relación de mando

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especializado, no la de dependencia jerárquica. La autoridad funcional está limitada al método especifico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad de línea, o entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea (como personal, programación y presupuesto, etc.).

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Se puede representar este tipo de vínculo por medio de líneas cortas de trazo discontinuo.

13.2.3 Relación de asesoría o staff: Es la relación que se da entre los órganos que proporcionan información técnica o conocimientos especializados a los órganos de mando de línea y suelen representarse por medio de líneas de trazo discontinuo, colocadas perpendicularmente a la autoridad principal del órgano al que asesoran.


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13.2.4 Relación de coordinación: La relación de coordinación (colaboración) es aquella que tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas unidades de la organización. Podrá darse entre unidades del mismo nivel jerárquico, o entre unidades del órgano central y las de unidades técnico-administrativas desconcentradas. Este tipo de relaciones suele representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo.

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13.2.5 Relación con los órganos desconcentrados: Es conveniente disponer los órganos desconcentrados en el último nivel del organigrama. Entre esta última representación y el gráfico de la dependencia, deberá trazarse una línea de eje que permita establecer la distinción entre ambos. En caso de que se desee especificar las diferentes relaciones que guardan los órganos desconcentrados con el resto de las unidades centrales, se deberá representar un tipo general de organización de las unidades desconcentradas en el último nivel gráfico.


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13.2.6 Relación con los organismos públicos Descentralizados: La relación de este tipo de órganos es una relación de autoridad de línea o directa, porque dependen de la más alta jerarquía. Su colocación se plasma al final de los niveles jerárquicos después de anotar una línea discontinua. Se caracterizan por contar con personalidad jurídica y patrimonio propio.

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13.2.7 Relación de las comisiones: Por la relación que guardan las comisiones con el órgano central, pueden ser clasificados en:

Comisiones interinstitucionales: Son aquellas integradas por los representantes de las diversas instituciones gubernamentales y que tienen por objeto coordinar determinadas acciones de dos o más organismos. Cuando quieran incluirse estas comisiones en el organigrama de la dependencia que los engloba, deberán colocarse en un recuadro general de trazo discontinuo, que estará ligado por una


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línea de coordinación dispuesta perpendicularmente a la autoridad de la misma.

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Comisiones desconcentradas: Estas tienen facultades de decisión, pero siguen sujetas a la planeación y control de las actividades que realice el órgano superior. Además, cuentan con cierta autonomía: la relación de autoridad de línea no desaparece, por lo que deberán colocarse en el último nivel de gráfico de la misma manera en que fueron situados los órganos desconcentrados.


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13.2.8

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Comisión interna de administración y programación:

Dado que esta comisión o unidad depende directamente del titular de la dependencia, aparecerá inmediatamente después del mismo utilizando rectángulo de trazo discontinuo.

13.3 Revisión y actualización La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área, reportándolos al área administrativa o personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales.

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13.4 Divulgación: Los organigramas constituyen un instrumento de orientación e información para el personal de la dependencia o entidad, y para aquellas personas o instituciones con los que se guarda alguna relación. También, las unidades de orientación e información y quejas (módulo de información y atención al público) deben contar con esta información, lo cual facilitará la identificación y ubicación de las unidades a las que debe acudir el público.


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Autoevaluación 1. ¿Cuáles son las recomendaciones para el diseño de organigramas? 2. La ubicación de las figuras en el gráfico ¿a cuántos aspectos debe atender? 3. ¿Qué criterios específicos se deben considerar con el objeto de uniformizar la presentación de una estructura orgánica? 4. ¿Por qué es importante la actualización y divulgación de los organigramas?

Para recordar Pautas generales: todas las líneas de los rectángulos tienen el mismo grosor y las del más alto nivel jerárquico deben de ser de trazo más acentuado. La línea de mando debe ser ligeramente más gruesa que la de los rectángulos para diferenciar el canal o cadena de mando. Es necesario utilizar rectángulos de igual tamaño para unidades de igual rango o nivel jerárquico, independiente de su ubicación en el organigrama. Asimismo, es importante identificar y ubicar debidamente las relaciones de autoridad (arriba-abajo), de la responsabilidad (abajoarriba), apoyo (izquierda), asesoría (derecha) Para un diseño más sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar: - El entrecruzamiento de líneas o el uso de líneas oblicuas - El uso de diversos colores o el sombreado de algún rectángulo - La tipografía de difícil lectura Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con mayúsculas un título que indique el tipo de organigrama y el nombre de la entidad. Asimismo, en cada rectángulo debe precisarse el nombre de la unidad respectiva. Es necesario elaborar una pequeña leyenda en la parte inf erior. 

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SEMANAS

16/17 MANUALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Comprender qué son los manuales de organización



Comprender los objetivos y ámbito de aplicación

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Explicar los diversos tipos de manuales



Conocer los elementos que integran un manual



Comprender los tipos de manuales específicos o internos



Comprender la diferencia entre un manual de organización y funciones con un reglamento y con un manual de procedimientos

CONTENIDOS 

El manual de organización

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Ámbito de aplicación y tipos de manuales



Ventajas de contar con un manual de organización

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Quiénes son responsables de elaborar el manual de organización

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Causas que originan su revisión y actualización

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Aprobación del manual de organización

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Elementos que integran el manual

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De identificación

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De contenido


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

Tipos de manuales específicos o internos

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Manual de organización y funciones

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El reglamento interno



Manual de procedimientos

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ACTIVIDADES 

En el manual de una empresa o del instituto: -

Explican los factores que determinan la estructura de la organización.

-

Examinan los elementos que integran un manual.

-

Examinan si está bien diseñado el manual de la empresa o instituto.

14. EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN El manual de organización es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones sobre el marco jurídico-administrativo, atribuciones, historia, organización, objetivo y funciones de la dependencia o entidad. Este se constituye en un instrumento de apoyo administrativo, que describe las relaciones orgánicas que se dan entre los elementos de la estructura organizacional.

14.1 Objetivo: Proporcionar en forma ordenada la información básica de la organización y funcionamiento de la unidad responsable, como una referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los recursos y el desarrollo de las funciones encomendadas. 14.2 Ámbito de aplicación y tipos de manuales: Para efectos de la presente guía, a continuación, se define qué es un manual general de organización y un manual específico de organización. Manual general de organización.- documento que es producto de la planeación organizacional y abarca toda la dependencia o entidad. Además, indica la organización formal y define su estructura funcional, y refleja el objetivo y funciones de las unidades administrativas que la componen. Manual específico de organización.- documento que es producto de la planeación organizacional y abarca solo una unidad administrativa. También, indica la organización formal, define su estructura funcional y

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refleja la totalidad de órganos que componen la estructura orgánica de la unidad administrativa.

14.3 Ventajas de contar con un manual de organización: Presenta una visión de conjunto de la dependencia o entidad y de las unidades administrativas. Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la unidad administrativa para evitar duplicidad, detectar omisiones y deslindar responsabilidades. Colabora en la ejecución correcta de las actividades encomendadas al personal y proporciona uniformidad en su desarrollo. Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución de las funciones, evitando la repetición de instrucciones y directrices. Proporciona información básica para la planeación e instrumentación de medidas de modernización administrativa. Sirve como medio de integración al personal de nuevo ingreso y facilita su incorporación e inducción a las distintas áreas. Es instrumento útil de orientación e información sobre el quehacer de las unidades responsables. 14.4 Quiénes son responsables de elaborar el manual de organización: Están obligados a elaborar y mantener actualizado el manual de organización todas las dependencias y organismos privados y/o públicos descentralizados, así como cada una de sus unidades administrativas y órganos desconcentrados. 14.5 Causas que originan su revisión y actualización: La necesidad de revisar y actualizar los manuales de organización surge al modificarse su reglamento interior y/o las tareas al interior de los órganos administrativos, que signifiquen cambios en sus atribuciones y en su estructura. En ese sentido, los titulares de las dependencias, entidades o unidades administrativas deberán informar oportunamente a los responsables de elaborar el manual de organización, sobre todo cambio en torno a las actividades o responsables de proporcionar un servicio al público o de apoyo interno, con el objeto de que se realicen las adecuaciones correspondientes. 14.6 Aprobación del manual de organización: Para que el documento adquiera validez legal, las dependencias deberán remitir el anteproyecto a la autoridad correspondiente, a efecto de que se dictamine y apruebe sobre el apego a los lineamientos contenidos en la presente guía. En caso de observaciones, la autoridad correspondiente emitirá el comunicado respectivo a la instancia interesada. El manual se procesará en archivo magnético, utilizando el paquete Word, con letra tipo Arial a 12 puntos, en hoja con orientación vertical tamaño carta.


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14.7 Control de los ejemplares: Una vez que el documento haya sido revisado y el organismo (dependencia / entidad) sea comunicado sobre la integración del mismo, este deberá enviar para su aprobación un total de 2 ejemplares en original del documento, acompañado de su versión electrónica. De los ejemplares recibidos, uno quedará en poder de la alta dirección y el otro se remitirá al organismo interesado acompañado del oficio de aprobación correspondiente. 14.8 Difusión del documento: Una vez aprobado el manual de organización es muy importante que se dé a conocer a todo el personal y sea puesto a su disposición. Así también, la versión electrónica del documento será incorporado a la página de internet de la secretaría de la alta dirección, con el fin de proveer al personal el libre acceso a la información organizacional de la dependencia / entidad de su interés. 14.9 Elementos que integran el manual Los elementos que integran el manual de organización son de identificación y de contenido. 14.10 De identificación La identificación o portada se refiere a la carátula del manual de organización, la cual da a conocer los datos más elementales como los siguientes: a) Logotipo de la entidad b) Tipo de manual que se presenta c) Nombre de la dependencia, entidad o unidad administrativa d) Fecha de elaboración o actualización del manual de organización En los recuadros siguientes se incluyen, aparte de los datos de la portada, las firmas de quien elabora, presenta y aprueba el documento.

14.11 De contenido En este apartado se presentan de manera ordenada los capítulos y/o apartados que constituyen el manual de organización. A efecto de uniformar la presentación de estos documentos, es importante seguir el orden que se describe a continuación: - administrativo Estructura orgánica ones 14.11.1 Introducción

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Se refiere a la presentación que el titular de la unidad administrativa dirige al lector sobre el contenido del documento, de su utilidad, y de los fines y propósitos generales que se pretenden cumplir a través de su integración. Además, incluye información sobre el ámbito de competencia de la organización, cómo se usará y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones. La redacción deberá ser concisa, clara y comprensible. 14.11.2 Antecedentes históricos Este apartado se refiere a una descripción del origen, antecedentes o hechos pasados sobresalientes sobre la existencia de la dependencia, entidad o unidad administrativa. Se mencionan las leyes o decretos que crearon y han modificado los aspectos de su organización. Este apartado puede suprimirse si la unidad es de creación reciente, o si la información es confusa o de difícil recopilación, o bien, si lo citado lleva a imprecisiones.

Ejemplo: Introducción: El presente manual de organización de la dirección general de recursos humanos es de observancia general, como instrumento de información y de consulta. El manual es un medio de familiarizarse con la estructura orgánica y con los diferentes niveles jerárquicos que conforman esta organización. Su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de las áreas que la integran y evitar la duplicidad de funciones. .................etc. I. Antecedentes históricos El 10 de marzo de 1997, con la expedición de la ley Núm..., se indica la creación de esta entidad. Esta institución es un organismo descentralizado que inicialmente tenía la facultad de..., la cual fue modificada por decreto publicado en B.O. No. 30, de fecha 5 de agosto de 2002. Inicialmente, su estructura era..., la cual fue modificada en fecha... para dar cumplimiento a la ampliación de su marco atributivo....................etc. 14.11.3Marco jurídico – administrativo En este capítulo se relacionan los principales ordenamientos jurídicos vigentes que regulan la operación y funcionamiento de la dependencia, entidad o de las unidades administrativas comprendidas en ella. Formalmente, los ordenamientos jurídico – administrativos deberán presentarse en forma enunciativa, sin incluir textos explicativos adicionales.


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Se deberán ordenar y jerarquizar los documentos jurídicos – administrativos vigentes, en forma descendente, según se muestra a continuación: - Constitución Política del Estado - Leyes s constitutivas Se deberá anotar de forma clara y precisa los nombres de los ordenamientos jurídicos y administrativos, indicando fecha de publicación y número de boletín oficial, en forma cronológica en cuanto a su aparición. Cualquier ordenamiento que presente modificaciones posteriores se integrará cronológicamente según su última fecha de reforma. 14.11.4 Atribuciones Desde el punto de vista jurídico, las atribuciones representan el medio para alcanzar los fines, se constituyen además en la facultad de obrar o derecho de hacer, asignada a la dependencia o entidad mediante un instrumento jurídico o administrativo. Este apartado consiste en una trascripción textual de las facultades conferidas en la ley, cuando sea el caso del manual general de organización de una dependencia; y cuando se trate del manual específico de organización de una unidad administrativa (Dirección general o equivalente), se transcribirán las atribuciones que le asigna el reglamento interior a la unidad administrativa, indicándose el artículo correspondiente, o lo especificado en alguna otra normatividad que le resulte aplicable. Con relación a un manual de organización de una entidad, se considerarán las atribuciones conferidas en la ley o decreto de creación y del reglamento interior de la misma. En cada uno de los casos anteriores debe señalarse el título completo del ordenamiento, artículo y las fracciones correspondientes. 14.11.5 Estructura orgánica Este apartado se refiere a la descripción ordenada por jerarquía de las unidades administrativas adscritas a una dependencia o entidad, o a los órganos administrativos de una unidad administrativa. Es conveniente codificarla de tal forma que sea posible visualizar gráficamente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia. La descripción de la estructura orgánica debe corresponder o coincidir con su representación gráfica en el organigrama, tanto en lo referente al título o

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nominación de las unidades administrativas, como a su nivel jerárquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre de los órganos que conforman la unidad administrativa. Se deberá representar en primer lugar las áreas sustantivas y a continuación las de apoyo. 14.11.6 Organigramas Es la representación gráfica de la estructura orgánica y refleja en forma esquemática la posición de los órganos que la conforman, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación y líneas de autoridad, así como sus respectivas relaciones. En su diseño deberá tomarse en consideración lo siguiente: 1. Forma.- se utilizará la figura del rectángulo. 2. Dimensión de la figura.- el tamaño de los rectángulos deberá ser siempre el mismo, sin importar los niveles jerárquicos. 3. Trazo.- se representa con trazo continuo los órganos permanentes y con un trazo discontinuo los no permanentes que se reúnen de manera eventual. 4. Colocación de las figuras.- las figuras se colocan con base a los diferentes niveles jerárquicos, igual nivel jerárquico y nivel de desconcentración. 5. Líneas de conexión.- indican las relaciones entre los diferentes órganos. Relación principal de autoridad (relación lineal ).- implica una relación subordinada entre los responsables de la unidad y sus subalternos. Relación de apoyo.- es la que existe entre los órganos que tienen por objeto apoyar a los de línea. Se colocan perpendicularmente al órgano que apoyarán. Relación de desconcentración .- representa a los órganos geográficamente desconcentrados de la unidad administrativa de la que dependen. 14.11.7 Objetivo Describe el propósito que pretende alcanzar la dependencia / entidad o unidad administrativa para el cumplimiento de una actividad institucional que corresponde por atribución. La determinación del mismo deberá ser lo más claro posible y su redacción sencilla y en párrafos breves. La determinación del mismo se hará con apego a las atribuciones conferidas por ley. Se indicará la descripción del objetivo usando los verbos en infinitivo. Se describirá, en lo posible, en una extensión máxima de nueve renglones. Es necesario describir el objetivo con base a las atribuciones de la dependencia, entidad o unidad administrativa, según


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corresponda. Se evitará el uso de adjetivos calificativos y subrayar conceptos. El objetivo debe ser evaluado por el titular de la dependencia, entidad o unidad administrativa, a fin de que el funcionamiento general de la organización se encamine a su consecución.

Ejemplo: 1. Dirección general de recursos humanos Objetivo: Contribuir en la modernización y mejoramiento del aparato burocrático para lograr los propósitos fundamentales del gobierno del Estado, mediante el fortalecimiento de las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del potencial humano de los individuos que la conforman, así como coadyuvar en la protección de la seguridad del servidor público. 14.11.8 Funciones Constituyen el conjunto de actividades afines, a través de las cuales se alcanzará el objetivo planteado. Deberán ordenarse de acuerdo a la importancia y naturaleza del área de que se trate. Estas pueden ser las siguientes: Sustantivas.- son las que identifican la esencia de la unidad administrativa para el cumplimiento de los objetivos. De apoyo.- son aquellas que facilitan y contribuyen al logro de las funciones sustantivas, debido a que forman parte del proceso administrativo y que por naturaleza técnico administrativa son de carácter obligatorio y de aplicación general para toda la organización. A continuación, se enuncian los lineamientos que deberán observarse en la definición de las funciones. Las funciones deberán de presentarse en forma de relación y jerarquizadas conforme a su importancia, iniciándose su descripción con un verbo en infinitivo. Es necesario cuidar que las funciones sean congruentes con el objetivo de la dependencia, entidad o unidad administrativa. Las funciones asignadas a un órgano deberán ser afines, compatibles y/o complementarias. Cuando una función se desprenda de otra, esta deberá ir en seguida; por lo tanto, las funciones se agruparán por afinidad y siguiendo un orden lógico. Cuando una función sea de coordinación entre dos órganos o más, deberá especificarse en cada uno de los órganos. Se procurará que la descripción de cada función no exceda de tres renglones y se considere el orden lógico del proceso administrativo: planear, programar, ejecutar, controlar y evaluar. Se evitará el uso de adjetivos calificativos, así como subrayar conceptos. Se debe evitar que de un puesto de mando dependa otro de igual nivel.

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Las funciones descritas en el manual deberán ser verificadas por el titular de la dependencia, entidad o unidad administrativa. Al término de la descripción de las funciones deberá agregarse la frase siguiente: "Desarrollar todas aquellas funciones inherentes al área de su competencia".

Ejemplo: 1. Dirección general de protección civil

Funciones: Aplicar, operar y vigilar el plan y programa de trabajo aprobados por el Consejo Estatal de Protección Civil Proponer al Consejo Estatal los programas de trabajo y líneas de acción que tiendan a la eficiencia de los recursos humanos, materiales y financieros Coordinar las acciones de prevención y auxilio a la población, con los organismos especializados de emergencia Definir los programas y actividades de protección civil Establecer prioridades y líneas de acción conjuntamente con los responsables de las áreas internas de la unidad estatal, de acuerdo con el Programa Estatal de Protección Civil Desarrollar todas aquellas funciones inherentes al área de su competencia 

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Verbos comunes para indicar funciones A continuación, se presentan los verbos que se utilizan con mayor frecuencia para indicar las funciones que desarrollan las unidades administrativas, órganos y puestos de acuerdo con su nivel jerárquico: 14.11.9 Bibliografía Es la relación de libros o fuentes de información utilizadas para la elaboración del documento. Deberá contener los siguientes puntos: Nombre del autor(es) Título del libro Volumen y edición Lugar de impresión, editorial y fecha Párrafos o títulos consultados     

Ejemplo: Bibliografía Guía técnica para la elaboración de manuales de organización 2005 Secretaría de la contraloría general Reglamento interior de la dependencia 


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B.O. Nº__ del ___de___de 200___ 14.11.10 Recomendaciones generales Para ejercer una mejor función de dirección y control por parte de las unidades de mando, se recomienda que estas no tengan más de 6 áreas subordinadas. Una unidad de mando justifica su existencia cuando las funciones asignadas son congruentes con las atribuciones conferidas y cuando depende de esta más de un área subordinada. Es conveniente que los manuales de organización sean elaborados con la participación de las unidades que tienen responsabilidad de realizar las funciones. Una vez que se cuente con el proyecto de manual, se sugiere someterlo a una revisión final, al interior de la organización, a efecto de verificar que la información contenida en el mismo sea la necesaria, esté completa y corresponda a la realidad, además de proceder a comprobar que no tenga contradicciones y deficiencias. Deberá numerarse cada página que integra el manual. Una vez que el manual de organización ha sido elaborado y aprobado, debe ser difundido entre los funcionarios y empleados responsables de su aplicación. La utilidad del manual de organización radica en la veracidad de la información que contiene, por lo que es necesario mantenerlo permanentemente actualizado a través de revisiones periódicas y enviarlo a la autoridad correspondiente, para que esta apruebe su actualización. El manual de organización deberá actualizarse cuando se presenten modificaciones en las atribuciones, estructura orgánica, funciones o, simplemente, en las revisiones que se realicen. 

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14.12 TIPOS DE MANUALES ESPECÍFICOS O INTERNOS Los manuales se tipifican según su naturaleza y alcance en generales y específicos; y los específicos en manual de organización y funciones, reglamento interno y manual de procedimientos. 14.12.1 El manual de organización y funciones En este documento se describe detalladamente la estructura y funciones de la organización o de cada dependencia llegando hasta el nivel de cargo y especificando sus objetivos, la organización interna, las funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación inherentes. 14.12.1.1 Objetivos Describe las funciones generales de cada dependencia, delimitando su amplitud y naturaleza. Describe las funciones específicas de cada cargo. Determina la ubicación de los cargos dentro de la estructura.

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Precisa los límites jurisdiccionales y jerárquicos de cada unidad orgánica, estableciendo las interrelaciones funcionales. 14.12.1.2 Ventajas Ofrece una visión panorámica de la estructura, funciones y cargos. Evita duplicidades, interferencias o superposiciones. Permite la orientación y capacitación al personal nuevo. Posibilita el control de la ejecución de las actividades. Define con precisión el canal jerárquico o línea de mando. 14.12.1.3 Esquema Debe contener información referente a: 1. Objetivos 2. Estructura 3. Funciones generales 4. Funciones específicas 5. Las relaciones funcionales

14.12.2 El reglamento interno Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de los trabajadores que integran la empresa. Como tal, es un documento extractado de las diversas normas legales sobre la materia. En el caso de las empresas con 100 o más trabajadores, este documento debe ser obligatorio y de conocimiento de la autoridad de trabajo de la jurisdicción. Debe contener como derechos a las vacaciones, licencias, remuneraciones, permisos, estímulos, ascensos, la capacitación y bienestar en general, en tanto que en el rubro de obligaciones se deben precisar, además de las responsabilidades propias del cargo, ítems referentes al registro y control de asistencia, la jornada y horarios de trabajo, las tardanzas, faltas y sus respectivas justificaciones. Un aspecto importante lo constituye las obligaciones, así como el régimen disciplinario indicando las faltas y sanciones respectivas y sus mecanismos de aplicación, aunque esta última característica ya no sea necesaria hoy en día dada la falta de estabilidad en el empleo. 14.12.3 Manual de procedimientos En este documento se describe detalladamente los trámites y procesos indicando quién y cómo tiene que efectuarlos, con qué métodos, equipos y materiales. Para su elaboración, se puede utilizar básicamente dos criterios: Cronológicos.- los procedimientos se describen en un orden cronológico secuencial de acuerdo a como ocurren en el tiempo. Organizativo.- los procedimientos se describen de acuerdo a la responsabilidad de cada unidad orgánica de la organización que intervienen en dicho procedimiento. 14.12.4 Esquema para elaborar Denominación: nombre completo del procedimiento 


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Concepto: sintetizar en qué consiste el procedimiento Base legal: señalar dispositivos legales que lo sustenten Requisitos: referir los documentos necesarios que se deben

adjuntar. Órgano responsable: indicar la oficina u órgano responsable del trámite Descripción del procedimiento: describir en forma secuencial las diferentes etapas del trámite, desde su ingreso por la mesa de partes hasta su término, señalando las responsabilidades de cada unidad orgánica por donde pasa el expediente Duración aproximada: indicar el tiempo promedio de duración. Anexos: se debe adjuntar algunos instrumentos, como flujogramas, formatos y hojas de ruta. A continuación, se presenta el ejemplo más elemental de cómo se puede graficar un diagrama de procedimientos. 

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 

Usuario

Ventanilla

1

Entrada ersonal

5

2

4

3

Diagrama de recorrido de un documento

Tramitación: 1. Información, recepción y registro de entrada y salida de documentos 2. Preparación de formatos, acopio de antecedentes: informe 3. Estudio del expediente y propuesta de resolución 4. Autorización mediante resolución 5. Anotación de estadísticas: archivo, numeración, etc. Como podrá observarse este es el diagrama más elemental, mediante el cual se grafica el recorrido físico, según ambientes de trabajo del procedimiento; sin embargo, existen otros más completos que incluyen

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variables como tiempo y distancias empleadas en el procedimiento, cuya matriz es el siguiente cursograma: hoja de proceso.

Nº de Descripción de paso cada paso

Distancias Tiempos

Totales


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Autoevaluación 1. ¿Qué son los manuales? 2. ¿Qué diferencia hay entre los manuales y los organigramas? 3. Explique las principales recomendaciones para el diseño de manuales. 4. ¿Cuáles son los elementos que integran un manual? 5. ¿Cuál es la diferencia entre los manuales de organización y funciones, y los manuales de procedimientos? 6. ¿Cuál es la diferencia entre los reglamentos y los manuales?

Para recordar Toda empresa bien organizada debe contar necesariamente con diversos documentos de carácter normativo, técnicamente elaborados, en los cuales se establezcan políticas, se describan la organización y funciones, los procedimientos, así como los derechos, obligaciones y deberes de sus integrantes de la misma, con los cuales se busca dar una mayor eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos Diversos son los fines que cumplen estos documentos: - Al ser utilizados como medios de comunicación en toda la empresa sirven para proporcionar instrucciones e informaciones para el desarrollo de las actividades organizacionales. - Pueden servir como medios de adiestramiento y orientación del personal al precisar funciones, definir ámbitos jurisdiccionales o jerárquicos y estandarizar procedimientos. - Permiten armonizar el funcionamiento institucional. - Permite controlar el desempeño y evaluación, así como el mantenimiento de la disciplina y clima laboral. Los manuales de organización y funciones, en síntesis, son un instrumento de ordenamiento organizativo y de control para las organizaciones. El reglamento es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de los trabajadores que integran la organización. El manual de procedimientos es un documento que describe detalladamente los trámites y procesos indicando quién y cómo tiene que efectuarlos, con qué métodos, equipos y materiales. 

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ANEXOS I. GLOSARIO DE TÉRMINOS ACTIVIDAD

Conjunto de operaciones afines y coordinadas que se necesitan realizar para ejecutar los actos administrativos.

ESTRUCTURA ORG NICA

Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se específica la división de funciones, la interrelación y coordinación que deben existir entre las diferentes unidades organizacionales, a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. Conjunto de actividades afines y coordinadas que se necesitan realizar para alcanzar los objetivos de la dependencia o entidad, y de cuyo ejercicio, generalmente, es responsable un área organizacional: se define a partir de las disposiciones jurídicoadministrativas vigentes.

FUNCI N

NIVEL JERÁRQUICO

Es la división de la estructura orgánica administrativa para asignar un grado determinado a las unidades internas definiendo rangos, o autoridad y responsabilidad, independientemente de la clase de función que se les encomiende.

ORGANIGRAMA

Un organigrama o carta de organización es un gráfico que expresa en forma resumida la estructura orgánica de una dependencia, o parte de ella, así como las relaciones entre las unidades que la componen.

ÓRGANO

Un órgano es una unidad administrativa


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impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones y puede estar integrado por uno o varios puestos. RGANO ADMINISTRATIVO Son instancias jerárquicamente subordinadas a las dependencias o DESCONCENTRADO entidades, con facultades específicas para resolver asuntos en la materia encomendada de conformidad con las disposiciones legales aplicables. Los órganos desconcentrados cuentan con autonomía administrativa, pero no tienen personalidad jurídica ni patrimonio propio.

PLAZA

Posición individual de trabajo que no puede ser ocupada por más de un servidor público a la vez, que tiene una adscripción determinada y debe respaldarse presupuestalmente.

PUESTO

Es la unidad impersonal de trabajo integrada por un conjunto homogéneo de tareas, responsabilidades y requisitos para el cumplimiento de una o varias funciones y el logro de los objetivos de una o varias áreas administrativas. Se anota el nombre del puesto señalado en nómina por la dirección general de recursos humanos o su equivalente en las entidades.

DENOMINACIÓN DEL PUESTO PUESTO FUNCIONAL

Se anota el nombre del puesto que actualmente desempeña el personal, de acuerdo a sus funciones reales.

CATÁLOGO DE PUESTOS Y TABULADOR DE SUELDOS

Registro técnico que contiene la descripción clara y consistente de los puestos, sueldos y niveles que integran las estructuras organizacionales de la administración pública estatal, emitidos por la dirección general de recursos humanos de la secretaría de hacienda. Es el órgano que tiene funciones y actividades al interior de la dependencia o entidad, que la distinguen y diferencian de las demás dependencias / entidades, conformándose a través de una infraestructura organizacional específica y propia, denominadas áreas administrativas Parte de la institución en la que se subdivide una unidad administrativa y a la cual se asigna una responsabilidad, de

UNIDAD ADMINISTRATIVA

REA ADMINISTRATIVA

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acuerdo a su nivel jerárquico, desde jefe de departamento, subdirección, dirección, dirección general, subsecretaría hasta secretaría en dependencias o su equivalente en las entidades.

2. CASOS Y EJERCICIOS

La siguiente selección de casos y ejercicios ha sido elaborada con la única intención de que se constituya en un adecuado material complementario del proceso de aprendizaje del curso de Diseño Organizacional, brindando un soporte aplicativo a cada una de las sesiones de clase correspondientes. En ella, se exigirá, como mínimo, el claro conocimiento de los conceptos básicos y fundamentales de este gran campo de la administración y de la gestión empresarial. A modo de una muy buena costumbre académica, se sugiere al estudiante haber realizado la lectura, el estudio con detenimiento, incluso haber superado la etapa de despejar las dudas, de los conceptos vertidos en la sesión de trabajo correspondiente como forma de preparación previa al propio desarrollo de las siguientes aplicaciones seleccionadas.


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SEMANA 1: INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES

1.- El centro HISTÓRICO “Castillo de Chancay”, ubicado en el corazón de la ciudad de Chancay, se encuentra elaborando un análisis de las dimensiones de su diseño organizacional. Para cada uno de los siguientes factores, identifique qué tipo de dimensión corresponde y precise la característica particular en cuestión.

Dimensión estructural

F A C T O R E S

Dimensión contextual

1.- Mayor número de centros de ho spedaje (hostales y hoteles) en la ciudad 2.- Los fuertes conocimientos históricos d e las guías de la empresa 3.- Fuerte deterioro, a veces cierre, de la carretera Lima-Chancay 4.- Aproximación de la temporada de extremo frío y neblina 5.- Falta de guías impresas para su entrega a los visitantes 6.- La vigilancia espec fica para cada zona del castillo 7.- Tours organizados por el congreso h acia centros históricos nacionales, entre ellos, el Castillo de Chancay 8.- Aumento de las funciones y puestos de ventas de entradas 9.- Establecimiento de varios feriados (fines d e semanas) largos 10.- El mayor número de puestos gerenciales en la parte financiera de la organización 11.- El incremento de un mayor n mero de gu as del Castillo 12.- El excesivo número de vendedores ambulantes que se ubican en la zona de entrada y dificultan, en extremo, el ingreso al Castillo 13.- Mayor afluencia de turistas, recién llegados a Chancay, para visitar las Lomas de Lachay (a s olo 15’ del Castillo) 14.- El retraso, aproximadamente 15 minutos, en el retorno de los guías a sus pu estos después de su hora de refrigerio 15.- La baja proporción entre los vigilant es en la playa de estacionamiento y los vehículos que ingresan al mismo 16.- La tendencia, excesivamente fantasiosa, en la transmisi n de la historia del Castillo por parte de los gu as. 17.- A fines de 2006, esta organización quiere constituirse como el mayor centro histórico de la ciudad de Chancay 18.- Menor conciencia de la población p or nuestros rasgos históricos 19.- La pr xima instalaci n de nuevos reflectores nocturnos de ltima generaci n 20.- La fuerte distancia entre las tareas que realiza un guía y un empleado del área administrativa 21.- A partir del pr ximo a o, todas las decisiones de compras correr n por cuenta rea de la organizaci n. 22.- Inauguración, en la ciudad de Chancay, de salas de cine de la cadena UVK 23.- Cada sábado, al término de la jornada de trabajo, los trabajadores suelen organizar pequeñas fiestas dentro de las instalaciones del Castillo. 24.- El restaurante del Castillo es muy conocido porque su proceso de cocina es a base de le a y ollas de barro. 25.- Todos los cajeros cuentan con un detalle específico de los procedimientos de su área. 26.- El permanente estudio e investigación hi stórica de los guías de la empresa 27.- Concurso fotográfico, entre los estudiantes del quinto año de secundaria, sobre el Castillo de Chancay organizado por el Ministerio de Educación 28.- Próxima contratación de un mayor número de supervisores de guías, especialmente, en el turno vespertino 29.- Invasión de familias, de bajísimos recursos, en zonas aledañas al Castillo 30.- El nuevo gerente de la empresa con un doctorado en historia nacional

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2.- Para cada uno de los siguientes factores, identificar qué tipo de dimensión corresponde (estructural o contextual) precisando la característica particular en cuestión.

F A C T O R E S 1.- El reclutamiento, capacitación y evaluación del nuevo personal Rpta.2.- La inexistencia de publicaciones de códigos trabajadores dentro de la organización Rpta.-

de ética

y de comportamiento de los

3.- La decisión de los ejecutivos de la empresa de reemplazar los vendedores por máquinas expendedoras Rpta.4.- Con la intención de mejorar la atención del cliente, cada vendedor atenderá solo a un determinado tipo de clientes. Rpta.5.- Se acaba de actualizar la visión de la organización ajustándola mejor a las características actuales de los mercados. Rpta.-

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2.- Para cada uno de los siguientes factores, identificar qué tipo de dimensión corresponde (estructural o contextual) precisando la característica particular en cuestión.

F A C T O R E S 1.- El reclutamiento, capacitación y evaluación del nuevo personal Rpta.2.- La inexistencia de publicaciones de códigos trabajadores dentro de la organización Rpta.-

de ética

y de comportamiento de los

3.- La decisión de los ejecutivos de la empresa de reemplazar los vendedores por máquinas expendedoras Rpta.4.- Con la intención de mejorar la atención del cliente, cada vendedor atenderá solo a un determinado tipo de clientes. Rpta.5.- Se acaba de actualizar la visión de la organización ajustándola mejor a las características actuales de los mercados. Rpta.6.- La fuerte inclinación de los empleados por “tertuliar” durante las horas de trabajo Rpta.7.- Una reciente investigación ha determinado que cualquier empleado de la gerencia de finanzas puede desempeñarse en cualquiera de las áreas de dicha gerencia. Rpta.8.- Se percibe muchos errores de redacción y ortografía en los empleados de la gerencia de Tecnología de la Información. Rpta.9.- La constante renovación de los proveedores de la empresa con el objetivo de mejorar la calidad de las materias primas Rpta.10.- Se sabe que a cada supervisor se le ha asignado un mayor número de vendedores para los correspondientes seguimientos. Rpta.-


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SEMANA 2: TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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1.- Sobre la base del caso anterior de la empresa Teknoquímica (primer recorte), determina qué punto de vista de la teoría de la organización se encuentra empleando.

Respuesta.-

2.- Sobre la base del caso anterior de la empresa Ajegroup, antes Grupo Añaños, (segundo recorte), determina qué estrategia competitiva de Porter está aplicando dicha organización.

Respuesta.-


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1.- Sobre la base del caso anterior de la empresa Teknoquímica (primer recorte), determina qué punto de vista de la teoría de la organización se encuentra empleando.

Respuesta.-

2.- Sobre la base del caso anterior de la empresa Ajegroup, antes Grupo Añaños, (segundo recorte), determina qué estrategia competitiva de Porter está aplicando dicha organización.

Respuesta.-

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SEMANA 3: EL AMBIENTE EXTERNO y LA TECNOLOGÍA AL NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN A partir de la lectura del caso, responde y sustenta brevemente las 4 interrogantes.

UNITED PARCEL SERVICE (UPS)* United Parcel Service apostó en el juego del servicio oficial de correo estadounidense y ganó. La empresa más grande en el negocio de entregas estadounidense es UPS, que entrega diez millones de paquetes diarios. Con 128 mil camiones y 458 aviones, la compañía controla ahora más de tres cuartas partes del mercado de paquetería por tierra en Estados Unidos y es una fuerza creciente en el servicio express aéreo. ¿Cómo tuvo tanto éxito el Gigante café? Se alcanzaron muchas eficiencias con la adopción del modelo burocrático de organización. UPS está inmerso en reglas y regulaciones. Les dice a los conductores cómo salir de sus camiones (primero el pie derecho), qué tan rápido caminar (un metro por segundo), cómo llevar los paquetes (bajo el brazo izquierdo) e incluso cómo sostener sus llaves (con los clientes hacia arriba, con el tercer dedo). Hay reglas de seguridad para conductores, cargadores, empleados y gerentes. Se hacen cumplir estrictos códigos de presentación –no hay barbas, el pelo no debe tocar el cuello, no patillas, los bigotes deben ser recortados de manera uniforme y no deben ir más debajo de la esquina de la boca, entre otros. Las reglas especifican la limpieza de los edificios y la propiedad. Todos los camiones de entrega de UPS deben lavarse por dentro y por fuera al final de cada día. Cada gerente recibe copias de los manuales de políticas, con la idea de que los use normalmente. Los puestos se desglosan en una compleja división del trabajo, que incluye a conductores, cargadores, empleados, lavadores, clasificadores y personal de mantenimiento. Cada tarea se calibra de acuerdo con normas de productividad. La jerarquía de autoridad se define con claridad y tiene ocho niveles, que van desde un lavador en la planta local de UPS hasta el presidente de la organización nacional. Con frecuencia, se espera que los conductores hagan 15 entregas o recolecciones por hora, no importa lo que pase. La calificación técnica es el criterio para la contratación y la promoción. El manual de políticas de UPS dice: “Un líder no tiene que recordar a otros la autoridad mediante el uso del nombre de su puesto. El

conocimiento, desempeño y capacidad deben constituir una evidencia adecuada del puesto y el liderazgo”. Se prohíbe el favoritismo. Aún más, UPS flo rece con los récords. Las hojas de trabajo diarias especifican las metas de desempeño y los productos de trabajo para cada empleado y departamento. La nueva tecnología facilita el mantenimiento de registros. Otra clave de éxito de Gigante Café es que, a pesar de su enorme tamaño, nunca ha sido impersonal con sus empleados. A todo el mundo se le llama por su nombre de pila. Nadie, ni siquiera el presidente, tiene una secretaria privada. Los altos ejecutivos comenzaron en la infantería y todavía tiene que sacar sus fotocopias. Los conductores son los héroes de la empresa, y como UPS se preocupa por sus empleados, estos se preocupan por su empresa y por sus clientes.

UPS ilustra la forma en que las características burocráticas se incrementan con el tamaño. UPS es tan productiva y confiable que domina el mercado de entrega de paquetería pequeña. Sin embargo, en años recientes, la empresa ha sufrido problemas crecientes de personal. Nuevos productos y servicios imponen todavía demandas mayores sobre los trabajadores, que se frustran con las reglas de trabajo excesivas y la supervisión estrecha de UPS. Por ejemplo, la prohibición de la empresa de usar barba ha generado conflictos en ultramar, con los trabajadores en España y Alemania. Mientras UPS lucha por alcanzar una presencia global mayor, la compañía puede enfrentar la necesidad de adoptar un enfoque más flexible. (*) Caso tomado de Teoría y Diseño Organizacional de Richard L. Daft. México: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., sexta edición, 2000


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1.- ¿Consideras que UPS representa una administración orgánica o mecánica? Rpta.-

2.- ¿Se ajusta al concepto de burocracia establecido por Max Weber? Rpta.-

3.- ¿Qué tipo de tecnología emplea? Rpta.-

4.- ¿Qué diseño estructural emplea? Rpta.-

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SEMANA 4: EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN y FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Con respecto a la lectura de las semanas 3 y 4, analice cuidadosamente las siguientes afirmaciones INCORRECTAS. Para cada una de ellas señala las observaciones y/o correcciones pertinentes: a) “En una organización mecánica, la autoridad de toma de decisiones se encuentra descentralizada.”

Rpta.-

b) “La tecnología de manufactura descansa en la capacitación y experiencia de sus empleados.” Rpta.-

c) “Cuando la autoridad descansa en los atributos del líder se dice que la base legítima de autoridad es racional- legal.” Rpta.-

d) “Un dispositivo de los e nlaces verticales lo constituye la fuerza de tar ea.” Rpta.-

e) “En una organización grande se encuentran empresarios (emprendedores).” Rpta.-


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SEMANA 5: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN PARA SER GLOBAL, PERO ACTUAR LOCALMENTE* Colgate-Palmolive (C-P) decidió asumir el compromiso de ser una compañía global que actúa localmente. Esta situación provocó un doble esfuerzo inicial: dirigir el enfoque f ormado por lo global y lo local con el fin de experimentar varias configuraciones estructurales para encontrar la mejor sintonía sin sacrificar su habilidad para responder adecuadamente a las diferentes características de los mercados locales y a las preferencias del consumidor de cada país, pero, al mismo tiempo, conservando su identidad global. Al hacer un mapa de sus productos y mercados, C-P optó por un diseño organizacional que opera con base en la geografía, es decir, en lo local. Los presidentes de las cuatro regiones básicas (América del Norte, Europa, Latinoamérica y Asia-Pacífico) dependen del presidente y director general de operaciones. Las otras zonas en vías de desarrollo, como África, Europa del Este y Oriente Medio dependen del director de operaciones de desarrollo de negocios internacionales. El presidente del consejo y director general ejecutivo supervisa las operaciones de coordinación centralizadas; es decir, los aspectos globalizados de la tecnología, las finanzas, el marketing, la administración de recursos humanos, etcétera. La estructura de organización de C-P surgió del desarrollo de su estrategia para globalizarse. El cambio de estructura, por lo tanto, estuvo en función del cambio de estrategia. Hasta los años cincuenta, el diseño de organización de la compañía estaba estructurado con base en las operaciones de cada país y cada una de las subsidiarias extranjeras se reportaba directamente al cuartel general de la matriz. Con la expansión de los negocios, la estructura fue modificada a una base regional, con directores regionales que supervisaban a las subsidiarias. Entre 1970 y 1980, se presentó una fuerte competencia global en el campo de los bienes de consumo, lo que llevó a la organización a buscar una mayor coordinación global dentro de su descentralización geográfica. La compañía, presionada, buscó una reorganización enfocada hacia las unidades de desarrollo global de los negocios para supervisar y coordinar las operaciones mundiales y para lanzar productos nuevos. Por último, en 1994, el diseño organizacional fue un híbrido, en el sentido de que permitía buscar las ventajas de la coordinación global y, al mismo tiempo, responder a las diferentes necesidades locales.

1.- Para el caso de Colgate-Palmolive, ¿podría determinar qué tipos de agrupamiento conformaba el diseño estructural de esta organización antes y después de la década 1970-1980? Rpta.-

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PARMALAT: Dieta a la fuerza* Parmalat es el segundo fabricante de lácteos de Italia. De 1972 a 1999, la empresa emprendió una saga frenética de actividades: la expansión geográfica, la adquisición de empresas, el lanzamiento de productos nuevos y las acciones gigantescas de mercadotecnia. De repente, en el 2000, la empresa perdió brillo y se dirigió hacia su interior para hacer sus planes, para reafirmar sus operaciones y para cerrar fábricas que no fueran rentables. La misión de los nuevos ejecutivos es poner orden en una organización que nunca brilló por el trabajo integrado. En lo interno, la empresa parecía más una cantina italiana que una gran multinacional del campo de los alimentos. Los contactos entre las áreas de producción, mercadotecnia y ventas eran raros. La planeación de la producción estaba desvinculada de la demanda, lo que generaba tanto falta de productos en el mercado como exceso de inventarios. Estos problemas se agravaron con la estrategia agresiva de adquisición de empresas. En los pasados diez años, Parmalat incorporó a 19 empresas. En un solo decenio, su tamaño se multiplicó por 30. Ese era el lado bueno del crecimiento. El lado malo se manifestó en forma de desorganización. La compra de muchas empresas rompió la armonía y generó la superposición de parques industriales, productos, logística y equipos. En el caso de una empresa de las dimensiones que alcanzó Parmalat, esa situación era insostenible a largo plazo. El enfoque anterior giraba en torno al mercado y la expansión al costo que f uera. El enfoque actual está dirigido a reestructurar la empresa y a generar ganancias para los accionistas. Los inversionistas italianos ya colocaron más de mil millones de dólares en esta obra y ahora quieren recibir los rendimientos de su capital. La empresa ha apostado a la participación de los trabajadores de la línea del frente y su desafío es disminuir el enorme índice de pérdidas y encontrar oportunidades para mejorar la eficiencia. El presidente dice: “Quienes nos van a señalar dónde están las oportunidades son nuestros 7 000 trabajadores, esparcidos a lo largo de 17 fábricas y 8 centros de distribución que tenemos en el país.” Un ejemplo fue la fuerza de tarea compuesta por tra bajadores de todas las áreas involucradas. El grupo descubrió lo evidente: con solo mejorar la cantidad y la calidad de la información incorporada al sistema de administración de la empresa (por ejemplo, datos de la estacionalidad, historial de ventas durante el período y realización de promociones), la producción industrial se adaptaría a la demanda del mercado. Al hacer lo anterior, las pérdidas bajaron en un 80%. Otro ejemplo fue solicitar a los trabajadores involucrados en el transporte de leche que rediseñaran sus rutas con el propósito de economizar combustible. Con el nuevo trazo de los trayectos, el costo de los fletes en el país bajó en un 10%, porcentaje que representó una economía de 4 millones de reales. Conseguir que la información fluya y que las áreas de la empresa se comuniquen con naturalidad es uno de los grandes desafíos. La informalidad de las empresas italianas genera profesionales independientes y nunca hubo uno que se preocupara por mantenerlos a todos bajo el mismo techo. Esta especie de Babel está siendo sustituida por intentos importantes de integración de las personas involucradas. Los trabajadores ahora están discutiendo la misión, los planes de acción, la estructura de organización y los métodos de evaluación del desempeño de la empresa. La reestructuración está acompañada de un cambio en la cultura de la organización. (*) Casos tomados de Comportamiento Organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones de Adalberto Chiavenato. México D.F.: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., 2004.

2.- Para el caso de Parmalat y la información proporcionada, ¿podría determinar qué tipo de agrupamiento conforma el diseño estructural de esta organización? Rpta.-


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SEMANAS 6 y 7: DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL y DISEÑOS ESTRUCTURALES PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

1.- Colocar al final de cada CONCEPTO, el número del TÉRMINO correspondiente:

CONCEPTO

T RMINO

A.- Llamadas corporaciones sin “nacionalidad” ( ) B.- Forma “confusa” de conceptuar la estructura de una organización ( ) C.- Radical de los procesos de negocios ( ) D.- Cuando la jerarquía vertical se aplana ( ) E.- Organizaciones de redes, algunas veces llamadas modulares ( ) F.- Grupos de trabajo integrados por miembros internacionales ( ) G.- Entidades separadas creadas con dos o más empresas como patrocinadores ( ) H.- Cuando las divisiones del producto tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica de producto ( I.- Un síntoma de deficiencia estructural ( ) J.- Estructura que logra, al mismo tiempo, la coordinación vertical y horizontal ( ) K.- Cuando la compañía está orientada a su mercado nacional ( ) L.- Las empresas optan para capitalizar la difusión de una nueva tecnología. ( ) M.- Forma moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales ( ) N.- Estructura para aprovechar las ventajas competitivas con la región local ( ) O.- Son los ladrillos de la nueva organización horizontal. ( ) P.- Cuando la compañía toma en serio el rubro de las exportaciones ( Q.- Cuando la compañía se está convirtiendo en una verdadera multinacional ( ) R.- Cuando los enlaces de información son inadecuados para asegurar la calidad de las decisiones ( S.- Cuando el equipo incluye diversidad de habilidades de los empleados ( )

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)

)

1.- Etapa doméstica 2.- Alianzas estratégicas internacionales 3.- Equipos autodirigidos 4.- Toma de decisiones sin calidad 5.- Estructura de división geográfica y local 6.- Elemento de los equipos autodirigidos 7.- Fuerzas globales en funcionamiento 8.- Etapa internacional 9.- Etapa multinacional 10.- Modelo transnacional 11.- Corporación horizontal 12.- Diseño de red dinámica 13.- Los negocios conjuntos 14.- Estructura matricial global 15.- Equipos globales de trabajo 16.- Estructura de división de producto global 17.- Etapa global 18.- Licencias 19.- Reingeniería


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2.- Con los términos precisos, a fin de dar sentido a las afirmaciones, complete los espacios en blanco correspondientes: “Las organizaciones son __________________________ porque están conformadas por relaciones entre las personas. Es imposible que una organización sea considerada como un ___________________________ por cuanto se conecta a su entorno por medio de flujos de recursos. Una organización será ________________________ cuando se encuentre centralizada y la mayoría de las decisiones se tomen en la cima de la jerarquía. Podrá utilizar una tecnología _______________________ si es que el desarrollo de sus procesos exige mucha investigación y estudio de los problemas y sus actividades. Weber identificó un grupo específico de características organizacionales que llamó __________________ donde resalta la presencia de un _________________________ que no existe en varias empresas, sobre todo públicas, de la actualidad. De allí surge la connotación negativa de dicho término. A fin de rescatar su sentido y funcionamiento original, muchas entidades públicas deben aplicar la _____________________ como un rediseño radical de los procesos de los negocios, lo cual genera cambios en la estructura, cultura y tecnología de información de tales organizaciones. Si se piensa en organizaciones internacionales, ________________________________ constituye la forma más moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Algunas de estas organizaciones aplican un diseño estructural de ___________________________ que es una forma “confusa” de conceptualizar la estructura organizacional.”

Por todo lo anterior, el ______________________ representa el proceso fundamental en el cual los gerentes toman decisiones a fin de elegir la estructura organizacional de la emp resa.”

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2.- Con los términos precisos, a fin de dar sentido a las afirmaciones, complete los espacios en blanco correspondientes: “Las organizaciones son __________________________ porque están conformadas por relaciones entre las personas. Es imposible que una organización sea considerada como un ___________________________ por cuanto se conecta a su entorno por medio de flujos de recursos. Una organización será ________________________ cuando se encuentre centralizada y la mayoría de las decisiones se tomen en la cima de la jerarquía. Podrá utilizar una tecnología _______________________ si es que el desarrollo de sus procesos exige mucha investigación y estudio de los problemas y sus actividades. Weber identificó un grupo específico de características organizacionales que llamó __________________ donde resalta la presencia de un _________________________ que no existe en varias empresas, sobre todo públicas, de la actualidad. De allí surge la connotación negativa de dicho término. A fin de rescatar su sentido y funcionamiento original, muchas entidades públicas deben aplicar la _____________________ como un rediseño radical de los procesos de los negocios, lo cual genera cambios en la estructura, cultura y tecnología de información de tales organizaciones. Si se piensa en organizaciones internacionales, ________________________________ constituye la forma más moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Algunas de estas organizaciones aplican un diseño estructural de ___________________________ que es una forma “confusa” de conceptualizar la estructura organizacional.”

Por todo lo anterior, el ______________________ representa el proceso fundamental en el cual los gerentes toman decisiones a fin de elegir la estructura organizacional de la emp resa.”


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SEMANA 8: INNOVACIÓN y CAMBIO

1.- Colocar al final de cada CONCEPTO, el número del TÉRMINO correspondiente:

CONCEPTO

T RMINO

1.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se toma conciencia del impacto del cambio en el trabajo ( ) 2.- Barrera para el cambio ( ) 3.- Representa un cambio paulatino. ( ) 4.- Elemento para un cambio exitoso donde se plantean nuevas formas de hacer las cosas ( ) 5.- Tipo estratégico de cambio que busca la eficiencia en la producción ( ) 6.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se institucionaliza el cambio ( ) 7.- Representa un cambio radical. ( ) 8.- Tipo estratégico de cambio que refiere al comportamiento de los empleados ( ) 9.- Técnica de implantación ( ) 10.- Elemento para un cambio exitoso que responde a la necesidad del cambio ( ) 11.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se comprende el impacto del cambio ( ) 12.- Tipo estratégico de cambio que incluyen pequeñas adaptaciones de productos ( ) 13.- Elemento para un cambio exitoso donde la organización usa la idea, técnica o comportamiento nuevo ( ) 14.- Expresión de la función estratégica del cambio ( ) 15.- Elemento para un cambio exitoso que requiere de actividad humana para que los cambios tengan lugar ( ) 16.- Estrategia para vencer la resistencia ( ) 17.- Elemento para un cambio exitoso donde se continúa con una propuesta de idea ( ) 18.- La norma del pasado con relación al cambio (comportamiento) organizacional ( ) 19.- Tipo estratégico de cambio que corresponde al dominio administrativo de una organización ( ) 20.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se inicia el verdadero compromiso con relación al cambio ( )

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1.- Segunda etapa 2.- Crear equipos de cambios 3.- Fuerza y coerción 4.- Cambios en productos y servicios 5.- Cuarta etapa 6.- Cambios en estrategia y estructura 7.- Necesidad 8.- Implantación 9.- Primera etapa 10.- Innovarse o perecer 11.- Recursos 12.- Estabilidad y cambios paulatinos 13.- Adopción 14.- Ideas 15.- Cambios tecnológicos 16.- Tercera etapa 17.- Cambios en la gente y la cultura 18.- Tecnología revolucionaria 19.- Nueva tecnología 20.- Temor a las pérdidas


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SEMANA 9: LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN I.- INFORMACIÓN Procesar los siguientes datos y convertirlos en información: Precio, gasolina, 84 octanos, 90 octanos, galón, 05 galones, Primax, grifo, 12.50 nuevos soles

II.- CANTIDAD Y RIQUEZA DE LA INFORMACIÓN Con la información obtenida en la pregunta anterior, indicar si dicha información crea una incertidumbre o ambigüedad entre los gerentes de la organización III.- SISTEMAS DE APOYO DE LA INFORMACIÓN Una comprobación de crédito a qué tecnología corresponde, qué cantidad de información requiere, qué tipo de comunicación utiliza y en qué sistema de información se apoya. IV.-EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Un paradigma: información a petición: intranet* Las ardillas están causando un desastre en las líneas telefónicas de Goleen, Colorado. Tan pronto como llegan los reparadores de US West a la escena, comienzan a compartir la información y un mapa de los daños con la matriz en Denver por medio del sitio interno de la compañía en la Web. Mientras tanto, en la oficina de Denver, una gerente de proyectos ingresa a la página de laboratorio de US West con el fin de probar el software que está diseñando para un nuevo servicio que desea ofrecer, mientras un consultor de ventas revisa las notas del día en el boletín en línea. Estos empleados de US West, al igual que otros 15,000 se apoyan todo el día en la red de la empresa, conocida como Global Village, para compartir información, colaborar en proyectos y proporcionar a sus clientes el mejor servicio posible.

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SEMANA 9: LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN I.- INFORMACIÓN Procesar los siguientes datos y convertirlos en información: Precio, gasolina, 84 octanos, 90 octanos, galón, 05 galones, Primax, grifo, 12.50 nuevos soles

II.- CANTIDAD Y RIQUEZA DE LA INFORMACIÓN Con la información obtenida en la pregunta anterior, indicar si dicha información crea una incertidumbre o ambigüedad entre los gerentes de la organización III.- SISTEMAS DE APOYO DE LA INFORMACIÓN Una comprobación de crédito a qué tecnología corresponde, qué cantidad de información requiere, qué tipo de comunicación utiliza y en qué sistema de información se apoya. IV.-EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Un paradigma: información a petición: intranet* Las ardillas están causando un desastre en las líneas telefónicas de Goleen, Colorado. Tan pronto como llegan los reparadores de US West a la escena, comienzan a compartir la información y un mapa de los daños con la matriz en Denver por medio del sitio interno de la compañía en la Web. Mientras tanto, en la oficina de Denver, una gerente de proyectos ingresa a la página de laboratorio de US West con el fin de probar el software que está diseñando para un nuevo servicio que desea ofrecer, mientras un consultor de ventas revisa las notas del día en el boletín en línea. Estos empleados de US West, al igual que otros 15,000 se apoyan todo el día en la red de la empresa, conocida como Global Village, para compartir información, colaborar en proyectos y proporcionar a sus clientes el mejor servicio posible. Negocios de toda especie han utilizado la world wide web para llevar información a los clientes, socios o inversionistas. Ahora, empresas tan diversas como General Electric, Chevron, Levi Straus, Pfizer y Turner Broadcasting encuentran que la “telaraña” ofrece también una forma

económica, pero muy poderosa para mejorar las comunicaciones internas y liberar información oculta. Al establecer redes internas que utilizan la infraestructura de internet, con software para evitar el acceso no autorizado por el público general, las compañías están transformando la forma en que ven y utilizan la información. Estas intranet presentan información de la misma manera a cada computadora, integrando todas las máquinas, software y bases de datos de la compañía en un sistema, lo que permite a los empleados encontrar la información dondequiera que se encuentre. Los científicos que trabajan en campos como la genética y la biotecnología reconocen que la Intranet les sirve para compartir información con colegas y filtrar rápidamente volúmenes de datos, tarea que les hubiera tomado días en el pasado. Además, las intranet permiten que los trabajadores se aventuren en internet para obtener todavía más información. Hasta ahora, la mayor parte de los sitios intranet de la web se usan para compartir información básica, como listas de vacantes, manuales de capacitación, directorios telefónicos e información de prestaciones. Sin embargo, más compañías están descubriendo la forma en que las intranet pueden proporcionarles una ventaja estratégica al permitir niveles de colaboración sin precedentes. Las intranet más avanzadas se están vinculando con sistemas propios que regulan las funciones de negocios de una compañía. Por ejemplo, la red de Us West pronto hará fácil que un representante de ventas proporcione de inmediato un servicio a un cliente como el de llamada en espera. Es probable que las intranet reemplacen a las redes tradicionales y el groupware en la mayor parte de las grandes corporaciones que operan a escala mundial. Además, las compañías pequeñas se interesan en ellas, porque son menos costosas, consumen menos tiempo que el establecimiento de redes tradicionales y la capacitación que conllevan. De acuerdo con Jhon CARRERAS PROFESIONALES

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Swartzendruber, consultor de información que enlazó 3,000 de los empleados del gigante farmacéutico Eli Lilly en dos docenas de países, las intranet no son el santo de la computación, pero por ahora es difícil vencerlas”. (*) Caso tomado de Teoría y Diseño Organizacional de Richard L. Daft. México: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., sexta edición, 2000

Se solicita: Indicar a qué tipo de canal de comunicación y a qué sistema de información se ajusta el caso anterior de la intranet.

V.- DATO versus INFORMACIÓN En una empresa que se dedica a la elaboración y delivery de comida rápida, a nivel de Lima Metropolitana, identifica cuáles de los siguientes conceptos representan un DATO y cuáles INFORMACIÓN: CONCEPTO Precio de costo de sus insumos Tasa de inflación del mes pasado Nivel de temperatura ambiental (C°) Disposiciones de DIGESA Resultados de la más reciente encuesta electoral Reajuste en las tarifas de los servicios públicos de luz y agua Declarar feriado el lunes 2 de enero Presentación de los cuadernillos de extradición de Fujimori Aumento de la remuneración mínimo vital (RMV) a S/. 500 Huelga nacional de transportistas de carga

INFORMACIÓN o DATO

VI.- NATURALEZA DEL CANAL DE COMUNICACIÓN Identifica a qué tipo de canal de comunicación se ajusta cada una de las siguientes situaciones: SITUACIÓN

NATURALEZA DEL CANAL

Un comité de gerencia Una recepcionista estudia el manual de funciones de su puesto de trabajo. El jefe de compras consulta al jefe de almacén, vía intranet, acerca del movimiento del stock. Una junta médica El gerente de una agencia bancaria estudia el reporte diario del movimiento de los depósitos y retiros de los ahorristas.

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VII.- EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN A continuación, se presentan algunas situaciones que deberá clasificar según el desarrollo de los sistemas de información.

SITUACIÓN

SISTEMA DE INFORMACIÓN

La relación del movimiento diario de envío y recepción de correspondencia de una empresa de correo privado (Courier) Índices de rendimiento y rentabilidad de las inversiones en BVL de las acciones que posee la empresa Registro automático de puntos Bonus o Mas Mas en los puntos de compras de los mencionados usuarios Reporte diario de los representantes de ventas de NESTLE/DONOFRIO a fin de establecer nuevas tácticas de ventas La relación de documentos recibidos y despachados desde y hacia el palacio de justicia por la oficina de trámite documentario de un conocido estudio de abogados La elaboración de los horarios por parte de los mismos alumnos de Cibertec como una fase del proceso de matrícula Reporte de los costos unitarios de producción de las principales empresas de la competencia Relación de licencias de conducir vigentes y anuladas, según tipo y categoría, emitidas por la dirección de circulación del Ministerio de Transportes y Comunicaciones El monto total de las ventas facturadas por las cajas registradoras de un supermercado El informe semanal de los supervisores de visitadores médicos con el objetivo de establecer los nuevos patrones de conquista de nuevos mercados


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VIII.- TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Para cada item de información, marcar con una “X” para relacionarla con su tecnología correspondiente:

Tecnología Tecnología no rutinaria artesanal

INFORMACIÓN / FUENTES DE INFORMACIÓN

Tecnología rutinaria

Tecnología de ingeniería

1.- El diario personal (sentimental) de un alumno 2.- Tickets de venta emitidos en el día 3.- Indicaciones o pautas de las estrategias de evaluación de una universidad 4.- Base de datos de indicadores académicos de Cibertec 5.- Tarjetas de propiedad de la flota de cam iones de transporte 6.- Reportes médicos diarios de la especialidad de neurología de una clínica 7.- Ficha de registro de ingreso de autos a una playa de estacionamiento 8.- Apuntes en los registros de notas de los profesores 9.- Vales de consumo firmados por los trabajadores de la empresa 10.- Reportes de pruebas de laboratorio de creación de la vacuna contra la gripe Aviar 11.- Estudio de suelos de las paredes laterales de la Costa Verde 12.- Las cláusulas del Tratado de Libre Comercio (TLC) con EEUU 13.- La revisión de la codificación de textos, con una antigüedad mayor de 30 años, de una biblioteca 14.- Observaciones realizadas por el gerente de la documentación hecha por la secretaria 15.- Recibo telefónico mensual de la empresa 16.- Agenda diaria de despacho que la empresa entrega a sus transportistas 17.- Impresión de un conjunto de consolidado de nota s de alumnos 18.- Croquis, hechos a m ano por un gasfitero, de reparaciones de tinas jacuzzi 19.- Listado de principales indicadores de experimentos nucleares 20.- Proyecto de lanzamiento al espacio del primer microsatélite al sol

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CARRERAS PRO

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SEMANA 10: EL CONTROL ORGANIZACIONAL INGE R SOLL MILLING MAC HINE COMPANY (IMMC)*

IMMC es un constructor de gran éxito de máquinas-herramienta (máquinas especiales que ayudan a realizar las tareas propias de las diversas áreas de la empresa). Fabrica grandes máquinas y sistemas especiales de maquinado a la medida para aplicaciones especiales - como el sistema de montaje de automóviles controlado por computadora, con un costo de US$ 50 millones, que ordenó recientemente la General Motors (GM). IMMC es la única compañía de la industria que prescinde de la protección gubernamental. El jefe cree que se debe dejar que fracasen las empresas que no pueden enfrentar la competencia extranjera. El éxito se debe a unos superavanzados sistemas de planeación e información que casi no utilizan papel. IMMC fue la primera empresa de la industria que usó computadoras. Los diseñadores dibujan los planos azules en pantalla en lugar de mesas de dibujo. Los programadores escriben las instrucciones que acompañan un plano azul y la computadora genera una cinta con esas instrucciones. La cinta se utiliza para controlar la maquinaria que da forma al metal para construir la máquina. IMMC construye algunas de las líneas de producción más avanzadas del mundo, incluidos sistemas altamente computarizados para General Electric (GE) y Ford Motor Company (FMC). La acción inteligente de IMMC fue eliminar las mesas de dibujo y todo lo que pudiera computarizarse. Todo mundo habla el mismo lenguaje de computadora en la empresa. Las tres divisiones estadounidenses están enlazadas a una base común de datos de computadora. Todos los departamentos – contabilidad, ingeniería, embarque y compras – de cada división intercambian información de diseños, productos y finanzas. Cuando un ingeniero diseña una herramienta de corte, la computadora genera una lista de los materiales necesarios que se envía a compras. El siguiente paso

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SEMANA 10: EL CONTROL ORGANIZACIONAL INGE R SOLL MILLING MAC HINE COMPANY (IMMC)*

IMMC es un constructor de gran éxito de máquinas-herramienta (máquinas especiales que ayudan a realizar las tareas propias de las diversas áreas de la empresa). Fabrica grandes máquinas y sistemas especiales de maquinado a la medida para aplicaciones especiales - como el sistema de montaje de automóviles controlado por computadora, con un costo de US$ 50 millones, que ordenó recientemente la General Motors (GM). IMMC es la única compañía de la industria que prescinde de la protección gubernamental. El jefe cree que se debe dejar que fracasen las empresas que no pueden enfrentar la competencia extranjera. El éxito se debe a unos superavanzados sistemas de planeación e información que casi no utilizan papel. IMMC fue la primera empresa de la industria que usó computadoras. Los diseñadores dibujan los planos azules en pantalla en lugar de mesas de dibujo. Los programadores escriben las instrucciones que acompañan un plano azul y la computadora genera una cinta con esas instrucciones. La cinta se utiliza para controlar la maquinaria que da forma al metal para construir la máquina. IMMC construye algunas de las líneas de producción más avanzadas del mundo, incluidos sistemas altamente computarizados para General Electric (GE) y Ford Motor Company (FMC). La acción inteligente de IMMC fue eliminar las mesas de dibujo y todo lo que pudiera computarizarse. Todo mundo habla el mismo lenguaje de computadora en la empresa. Las tres divisiones estadounidenses están enlazadas a una base común de datos de computadora. Todos los departamentos – contabilidad, ingeniería, embarque y compras – de cada división intercambian información de diseños, productos y finanzas. Cuando un ingeniero diseña una herramienta de corte, la computadora genera una lista de los materiales necesarios que se envía a compras. El siguiente paso es computarizar al personal de ventas de las herramientas de IMMC. Los vendedores utilizarán terminales de portafolio para ingresar las especificaciones del campo. A continuación, la computadora central instruye a la maquinaria para que fabrique la orden. La tecnología de computadora de IMMC es tan avanzada que apenas pueden competir con ella otros constructores de máquinas-herramienta. Boeing y otras compañías aeroespaciales la prefieren porque es eficiente y precisa. Los pedidos especiales que dejan grandes utilidades llegan a IMMC. El enorme pero altamente cuantificado sistema de información de la empresa está hecho a la medida para la muy complicada pero analizable tarea de diseñar sistemas de máquinas-herramienta. (*) Caso tomado de Teoría y Diseño Organizacional de Richard L. Daft. México: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., sexta edición, 2000

1) ¿Qué tipo de Tecnología de Información emplea IMMC?

Respuesta.-


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IMPER IAL OIL LIMITED (IOL)*

A principios de la década de los noventa, el Departamento de Investigación y Desarrollo (R&D) era un proveedor monopólico (único) de servicios al que se asignaba un presupuesto anual de unos US$ 45 millones. IOL creía que este método de operación ofrecía pocos incentivos a los 200 científicos y personal para controlar los costos o mejorar la calidad. Hoy día, Investigación y Desarrollo recibe un presupuesto mucho menor y esencialmente se sostiene por sus investigaciones aplicadas y contratos de servicios de laboratorio negociados con clientes internos y externos. Investigación y Desarrollo ha introducido, incluso, la competencia dentro de su pequeña unidad. Por ejemplo, los equipos de investigación tienen libertad para comprar algunos servicios de laboratorio fuera de la compañía si creen que su laboratorio tiene precios mayores o es ineficiente. Sin embargo, la calidad y eficiencia han mejorado en forma radical en Investigación y Desarrollo de IOL, y los servicios de alta calidad y bajo costo de la unidad están atrayendo muchos negocios de fuera de la compañía. Las compañías canadienses envían muestras de aceite usado de motor para su análisis a los laboratorios de Investigación y Desarrollo. Los fabricantes utilizan a este departamento para efectuar diagnósticos sobre fallas de los equipos. Fabricantes de vehículos como General Motor y Ford prueban sus motores nuevos en el laboratorio dinamométrico de bastidores de Investigación y Desarrollo de IOL. De acuerdo con John Charlton, el administrador corporativo de planeación estratégica de la empresa, la aplicación de determinada supervisión (control) a Investigación y Desarrollo ha llevado a un incremento en la cantidad de trabajo que desarrolla la unidad, al igual que a una reducción de 12% en los costos internos. (*) Caso tomado de Teoría y Diseño Organizacional de Richard L. Daft. México: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., sexta edición, 2000

La información que brinda el caso anterior le permite responder SOLO UNA de las siguientes dos preguntas. Por ello, debe meditar cuidadosamente qué pregunta hace referencia el caso y, posteriormente, establecer el sustento claro y preciso en la respuesta correspondiente. (5 puntos) 2) ¿Cuál de los principales enfoque de control emplea IOL?

Respuesta.-

3) ¿Qué modelo de control de contingencia emplea IOL?

Respuesta.-

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CYPR ES S SE MICONDUCTOR CORPORA TION (CSC)*

T. J. Rogers, presidente y director general de CSC, dice que los sistemas de control administrativos de su empresa rastrean la funcionalidad a nivel de la corporación, de los departamentos e, inclusive, a nivel individual con tanta regularidad y con tantos detalles, que ningún gerente puede decir que ignora los problemas cruciales. Las cosas se vigilan tan de cerca que “ninguna sorpresa” es parte de su forma de vida. Los gerentes estratégicos no pueden ver cinco años en el futuro – ni siquiera uno -, pero deben alcanzar los objetivos de ingresos y presupuestos de utilidades de producción de ventas de cada trimestre. Los embarques de productos e ingresos se rastrean diariamente y se comparan con las metas, con lo cual los administradores pueden identificar los ajustes que deben hacer. El sistema es todo menos una “rutina electrónica”, porque está diseñado para estimular el análisis y la solución colectivas de problemas. Por ejemplo, un sistema está diseñado para alentar a todos los miembros de la organización a fijarse metas ambiciosas y, luego, medirlas y satisfacerlas. Cada uno de los 1 400 empleados fija sus metas cada semana y se compromete a alcanzarlas para una fecha específica. Estos objetivos y formas de medirlas están en una base de datos. Los empleados se ayudan unos a otros para alcanzar las metas. El sistema de evaluación del desempeño de los empleados los ordena por jerarquía de acuerdo con su actuación. Se forma un comité para clasificar a todos los oficinistas de embarques, diseñadores de circuitos o vicepresidentes. La existencia de un comité quita la presión al directivo inmediato y permite contar con una perspectiva más amplia. Luego, se asignan los incrementos de sueldos de acuerdo con el desenvolvimiento de su clasificación. Todos estos sistemas de control están computarizados. El presidente puede revisar, en dos horas, los aumentos de todos los empleados. Los altos ejecutivos pueden revisar las tendencias recientes – como el nivel de calidad – en cada línea de productos. Las tendencias permiten realizar los ajustes estratégicos en la base de datos o en los procedimientos de trabajo para el trimestre siguiente. Los sistemas analizados han permitido que CSC crezca y se haga grande sin desperdicios ni burocracia. Los sistemas mencionados son severos pero funciona.

(*) Caso tomado de Teoría y Diseño Organizacional de Richard L. Daft. México: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., sexta edición, 2000

4) ¿Cuál de los principales enfoque de control emplea CSC?

Respuesta.-


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SEMANA 11: CONTROL DE CONTINGENCIA 1.- CONTROL DE CONTINGENCIA Considerando cada situación, determinar a qué tipo de control corresponde cada una de las siguientes alternativas. Para ello, marca con una “X” sobre la respectiva columna. SITUACIÓN 1.- Designación de los capitanes de los equipos de fulbito para el torneo relámpago de este fin de semana 2.- Elaboración del cuadro de méritos para ascensos, de jefaturas a gerencias, de los funcionarios con una antigüedad de permanencia en la empresa mayor a 8 años 3.- El número cada vez mayor de empresas farmacéuticas fabricantes de analgésicos y desinflamantes 4.- La facilidad de algunas empresas para poder acceder a materias primas e insumos importados más baratos en comparación a los insumos nacionales 5.- Relación de funcionarios que cumplen los requisitos para acceder al concurso de la plaza de Director de Salud Pública del Ministerio de Salud 6.- La mayor rivalidad entre las empresas de servicio de transporte provincial de pasajeros 7.- Como todos los meses, la elección del funcionario de nivel más colaborador durante el mes transcurrido 8.- En las últimas reuniones de directorios, las discusiones sobre el nuevo reglamento de funciones y responsabilidades de cada área de la empresa

Control de clan


Control de mercado

2.- CONTROL A NIVEL DE SUPERVISIÓN Considerando el caso de un supermercado como Wong, Plaza Vea, Metro, Vivanda, Eco, etcétera, determinar a qué tipo de control corresponde cada una de las siguientes alternativas. Para ello, debe marcar con una “X” sobre la respectiva columna. ACTIVIDAD 1.- La nueva distribución de los empleados por áreas de atención y publicada en los paneles internos de cada tienda 2.- Revisión de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de jefe de lácteos 3.- Actualizar el ratio del número de clientes que atiende cada cajera p or hora 4.- Orden de mérito del personal de cada tienda en el concurso anual por el día del trabajador 5.- Proceso de investigación sobre la desaparición sistemática de productos de las góndolas de exhibición durante las noches 6.- Estudios especializados de enología con respecto al personal e ncargado de la atención en la sección vinos y licores 7.- Número de solicitudes de préstamos hechas por los empleados de las tiendas 8.- Actualización del perfil (requisitos) que deben cumplir las cajeras para ascender al puesto de supervisoras

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Control comportamiento

Control salida


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3.- Considerando el caso de una Caja Municipal de Crédito Popular, entidad que brinda créditos pignoraticios, determinar a qué tipo de control corresponde cada una de las siguientes alternativas marcando con una “X” sobre la respectiva columna. ACTIVIDAD 1.- Verificación de la asistencia de los empleados al curso de capacitación sobre nuev as tendencias de financiamiento 2.- Revisión de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de jefatura de logística 3.- Actualización de los coeficientes de morosidad para cada rango de préstamo 4.- Medir el retraso o tardanza promedio, en minutos, de los empleados con relación a la llegada a sus puestos después de la hora de refrigerio 5.- Obtener el total de páginas impresas, a la fecha, por cada empleado del área de finanzas 6.- Estimar el número de clientes que se atiende por hora 7.- Elaboración del listado de entrevistas a los postulantes del puesto de asistente a la gerencia de recursos humanos 8.- Número de clientes satisfechos con el servicio que brinda la empresa 9.- Realización de talleres de motivación en integración organizacional entre las distintas áreas 10.- Número de joyas sometidas a remate 11.- Proceso de investigación sobre la desaparición sistemática de los accesorios (jaboneras, toalleras y portapapeleras) de los servicios higiénicos de la empresa 12.- Revisión de carteras y maletines, por parte de los miembros de seguridad, tanto para el ingreso y salida de los trabajadores de la empresa 13.- Número de correspondencia oficial remitida a la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) 14.- Estudio de las principales aptitudes matemáticas de los trabajadores del área de cobranzas 15.- Elaboración de los requisitos profesionales del nuevo gerente de marketing 16.- Número de solicitudes de préstamos procesadas (evaluadas) por cada agente del área de créditos y cobranzas 17.- Tests sorpresivos acerca de las nuevas normativas (decretos y resoluciones supremas) del sistema financiero publicadas en el diario oficial El Peruano a todos los empleados de la empresa 18.- Supervisión de las propuestas de presupuestos para gastos operativos de cada área de la empresa 19.- Registro de la inscripción de buena parte de los empleados del área de administración a estudios de post-grado 20.- Verificación de las universidades de procedencia de los nuevos ingresantes al área de información general al público


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3.- Considerando el caso de una Caja Municipal de Crédito Popular, entidad que brinda créditos pignoraticios, determinar a qué tipo de control corresponde cada una de las siguientes alternativas marcando con una “X” sobre la respectiva columna. ACTIVIDAD 1.- Verificación de la asistencia de los empleados al curso de capacitación sobre nuev as tendencias de financiamiento 2.- Revisión de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de jefatura de logística 3.- Actualización de los coeficientes de morosidad para cada rango de préstamo 4.- Medir el retraso o tardanza promedio, en minutos, de los empleados con relación a la llegada a sus puestos después de la hora de refrigerio 5.- Obtener el total de páginas impresas, a la fecha, por cada empleado del área de finanzas 6.- Estimar el número de clientes que se atiende por hora 7.- Elaboración del listado de entrevistas a los postulantes del puesto de asistente a la gerencia de recursos humanos 8.- Número de clientes satisfechos con el servicio que brinda la empresa 9.- Realización de talleres de motivación en integración organizacional entre las distintas áreas 10.- Número de joyas sometidas a remate 11.- Proceso de investigación sobre la desaparición sistemática de los accesorios (jaboneras, toalleras y portapapeleras) de los servicios higiénicos de la empresa 12.- Revisión de carteras y maletines, por parte de los miembros de seguridad, tanto para el ingreso y salida de los trabajadores de la empresa 13.- Número de correspondencia oficial remitida a la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) 14.- Estudio de las principales aptitudes matemáticas de los trabajadores del área de cobranzas 15.- Elaboración de los requisitos profesionales del nuevo gerente de marketing 16.- Número de solicitudes de préstamos procesadas (evaluadas) por cada agente del área de créditos y cobranzas 17.- Tests sorpresivos acerca de las nuevas normativas (decretos y resoluciones supremas) del sistema financiero publicadas en el diario oficial El Peruano a todos los empleados de la empresa 18.- Supervisión de las propuestas de presupuestos para gastos operativos de cada área de la empresa 19.- Registro de la inscripción de buena parte de los empleados del área de administración a estudios de post-grado 20.- Verificación de las universidades de procedencia de los nuevos ingresantes al área de información general al público

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SEMANAS 12, 13, 14 y 15: ORGANIGRAMAS y DISEÑO DE ORGANIGRAMAS 1.- Dentro del esquema (cuya información se encuentra desordenada) del manual de una empresa dedicada al comercio exterior, se encuentra los siguientes objetivos y funciones:

Gerencia de negociaciones internacionales Objetivo: encargado de conducir las negociaciones internacionales con las empresas de otros países Funciones: Proponer y ejecutar la política de negociaciones comerciales internacionales del país en función de la política de comercio exterior del gobierno Promover, coordinar y organizar misiones de negociación comercial y/o comisiones mixtas orientadas a promover el intercambio comercial. Vicepresidencia Objetivo: es el órgano encargado de la dirección técnica y ejecutiva de la empresa con las directivas que establece la Presidencia. Funciones: Dirige, controla, coordina y supervisa la ejecución de las actividades de la empresa. Recoge los informes preliminares del cumplimiento de metas operativas de cada gerencia y los confronta con las metas institucionales. Asesoría jurídica Objetivo: planear, organizar, coordinar y supervisar el sustento legal de las actividades que desarrolla la presidencia

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SEMANAS 12, 13, 14 y 15: ORGANIGRAMAS y DISEÑO DE ORGANIGRAMAS 1.- Dentro del esquema (cuya información se encuentra desordenada) del manual de una empresa dedicada al comercio exterior, se encuentra los siguientes objetivos y funciones:

Gerencia de negociaciones internacionales Objetivo: encargado de conducir las negociaciones internacionales con las empresas de otros países Funciones: Proponer y ejecutar la política de negociaciones comerciales internacionales del país en función de la política de comercio exterior del gobierno Promover, coordinar y organizar misiones de negociación comercial y/o comisiones mixtas orientadas a promover el intercambio comercial. Vicepresidencia Objetivo: es el órgano encargado de la dirección técnica y ejecutiva de la empresa con las directivas que establece la Presidencia. Funciones: Dirige, controla, coordina y supervisa la ejecución de las actividades de la empresa. Recoge los informes preliminares del cumplimiento de metas operativas de cada gerencia y los confronta con las metas institucionales. Asesoría jurídica Objetivo: planear, organizar, coordinar y supervisar el sustento legal de las actividades que desarrolla la presidencia Funciones: Resolver los asuntos jurídicos de la alta dirección Formular y proponer los dispositivos legales que normen y promuevan las actividades comerciales de la empresa Promover y formular los proyectos de dispositivos legales en materia tributaria, aduanera, cambiaria, arancelaria, de transporte y seguros, en coordinación con los agentes participantes Gerencia de comercio internacional Objetivo: dirigir, coordinar y supervisar todos los lineamientos y normatividad del comercio internacional Funciones: Proponer a la vicepresidencia las políticas de comercio exterior para su aprobación y ejecución, en concordancia con los objetivos y prioridades fijadas por la empresa Coordinar, con los agentes involucrados, las necesidades de exportación y/o importación de bienes y servicios a fin de canalizarlos mediante operaciones de comercio exterior, ajustados a la normatividad vigente Departamento de control de gestión institucional Objetivo: Velar por el adecuado cumplimiento de las actividades y operaciones de la empresa Funciones: Ejecutar las acciones de control previstas en el plan, de acuerdo a la normatividad existente, orientadas a lograr la eficiencia y eficacia de las operaciones de la empresa Formular los programas y cuestionarios para cada acción de control. Determinar el alcance de los exámenes, evaluaciones e inspecciones


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Departamento de control de mecanismos de comercio exterior Objetivo: velar por el estricto cumplimiento de las actividades y operaciones a realizarse en los procesos de comercio exterior Funciones: Ejecutar las acciones de control y proponer las recomendaciones que permitan corregir y mejorar la gestión de la empresa en los procesos de comercio exterior Efectuar el seguimiento y evaluación de la aplicación de las medidas correctivas Evaluar y verificar las quejas y reclamos que presenten los clientes en lo relacionado a las actividades de comercio exterior Gerencia de negociaciones internacionales Objetivo: encargado de conducir las negociaciones internacionales con las empresas de otros países Funciones: Proponer y ejecutar la política de negociaciones comerciales internacionales del país en función de la política de comercio exterior del gobierno Promover, coordinar y organizar misiones de negociación comercial y/o comisiones mixtas orientadas a promover el intercambio comercial Presidencia Objetivo: velar por el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa Funciones: Convocar al vicepresidente y a todos los gerentes a las juntas quincenales con el objetivo de elaborar y vigilar el cumplimiento de las metas tácticas de la institución Brindar a las gerencias lineamientos específicos para el desarrollo del programa operativo de mediano y largo plazo Representar la máxima autoridad Órgano de control Objetivo: es el encargado de ejecutar el control de las operaciones contables, financieras, administrativas y operativas de la empresa de acuerdo con las normas y procedimientos de auditoría generalmente aceptadas. Representa la exclusiva unidad de apoyo a la presidencia. Funciones: Formular y proponer la política de control de la empresa Formular el plan anual de acciones de control Evaluar el grado de cumplimiento de las políticas, planes y procedimientos que hayan sido establecidos Realizar el control posterior integral de las operaciones financieras, contables, administrativas y operativas de las áreas de la empresa. Para el cumplimiento de sus funciones cuenta con la siguiente estructura orgánica: departamento de control de gestión institucional y departamento de control de mecanismos de comercio exterior. RESPONDER: a) ¿Cuál es la diferencia entre el organigrama y el manual? Respuesta.-

b) ¿Cuántos tipos de manual existen? Respuesta.-


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DISEÑO ORGANIZACIO NAL

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c) Con la información disponible establece, en primera instancia, los niveles jerárquicos y relaciones de autoridad en forma ordenada. Posteriormente, respetando los principios de su diseño, elabore y presente el organigrama correspondiente. 2.- Dentro del esquema (cuya información se encuentra desordenada) del manual de la División de Secretaría General de un Instituto de Previsión Social se encuentra los siguientes objetivos y funciones:

Órgano desconcentrado Objetivo: velar por el cumplimiento de los objetivos tácticos y estratégicos del instituto Funciones: Preparar los informes parciales y definitivos que serán presentados en las sesiones de la Junta Administradora Actuar como secretario adjunto de la junta administradora. Esta unidad es la encargada de asegurar la participación activa de todos los miembros de la junta administradora, quien es la máxima autoridad del Instituto. Sección de numeración, clasificación y control de expedientes personales Objetivo: organizar la documentación de afiliados y empleados, de manera que sirva de fuente de comprobación, información y consulta a las distintas reparticiones del Instituto Funciones: Numerar la correspondencia que va a cada expediente según sus indicaciones del tarjetero correspondiente; elaborar y mantener los expedientes personales según el sistema establecido; efectuar la búsqueda alfabética en el correspondiente tarjetero, de los respectivos números de expedientes de cada afiliado o empleado; ordenar el archivo de esa correspondencia; y controlar el retiro de toda clase de expediente Jefatura de división de secretaría general Objetivo: planear, coordinar y supervisar todas las actividades secretariales del instituto Funciones: Preparar la agenda y documentación de los asuntos que serán tratados en las sesiones de la junta administradora, actuar como secretario de la junta administradora, llevar a la firma del presidente de la junta administradora la correspondencia que emana de la secretaría general y cualquier otra que le asigne el presidente de la junta administradora. Esta unidad es la encargada de velar por las funciones del Departamento de Secretaría y del Departamento de Archivo. Departamento de archivo Objetivo: conservar la correspondencia del instituto en forma organizada de manera que sirva de fuente de información y consulta Funciones: Dirigir y supervisar todas las actividades del departamento, vigilar que toda la correspondencia recibida sea clasificada, codificada y archivada de acuerdo si es

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Manual Diseño Organizacional

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