Manual Core Tools LINAMAR (2)

TALLER CORE TOOLS (AMEF, MSA, SPC, PPAP, APQP)

FACILITADOR: ING. SERGIO MARTÍNEZ DE LA CRUZ. LOGÍSTICA: LIC. MARIANA CRUZ PLATA

LINAMAR AGOSTO 2017

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AMEF 4ta Edición Proceso de AMEFs El AMEF es una metodología analítica usada para asegurar que problemas potenciales se han considerado y abordado a través del proceso de desarrollo del producto y proceso (APQP – (APQP – Planeación Planeación Avanzada de la Calidad de un Producto). El resultado más visible es la documentación documentación de conocimientos en forma colectiva de grupos multifuncionales. multifuncionales. Parte de la evaluación y análisis es una evaluación de riesgos misma. El punto importante es que se conduzca una discusión en relación al diseño (del producto o proceso), la revisión de las funciones y cambios en la aplicación, y los riesgos resultantes de las fallas potenciales. Uno de los factores más important importantes es para la implementación i mplementación exitosa de un programa de AMEF es tiempo y oportunidad. Significa que es una acción “antes-del-evento”, y no un ejercicio “después-del“después-del-hecho”. hecho”. Para lograr el mayo valor, el AMEF debe hacerse antes de la implementación de un producto o proceso en el cual existe el potencial de modos de falla. Tiempo por anticipado invertido apropiadamente en completar un AMEF, cuando los cambios del producto/proceso producto/proceso pueden ser implementados más fácil y económicamente, minimizaría minimizaría la crisis de cambios tardíos

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AMEF de Proceso antes de que el herramental herramental o equipo de manufactura manufactura es desarrollado y comprado.

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El AMEF evoluciona a lo largo de cada etapa del proceso de desarrollo del diseño y la manufactura y puede también ser usado en la solución de problemas.

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Éste manual describe los principios básicos e implementa i mplementación ción del proceso de AMEF y como es integrado dentro del ciclo de desarrollo del producto y el proceso.

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Esto incluye la documentación de este proceso y como los análisis son aplicados para mejoramientos necesarios y oportunos de un producto o un proceso y en sus etapas de desarrollo iniciales y completas. Éste manual ofrece también descripciones y ejemplo de metodologías alternativas y de soporte para estos análisis, sus ventajas y limitaciones específicas, guías de cómo el análisis se realiza para un máximo mejoramiento en la confiabilidad o mitigación de riesgos potenciales de seguridad. El manual ofrece guías sobre como los l os riesgos pueden ser representados, medidos y priorizados para una mitigación efectiva de costos en los efectos de las fallas.

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Como una herramienta en la evaluación de riesgos, el AMEF es considerado como un método para identificar la severidad de efectos potenciales de fallas y ofrece entradas para medidas de mitigación para reducir riesgos.

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En muchas aplicaciones, el AMEF también incluye una estimación de la probabilidad de ocurrencia ocurrencia de las causas de las fallas y sus modos de falla resultantes.

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Para minimizar los riesgos, la probabilidad de ocurrencia ocurrencia de la falla se reduce y la cual incrementa la confiabilidad del producto y el proceso. El AMEF es una herramienta que es instrumental en el mejoramiento de la confiabilidad.


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Existen tres casos básicos para los cuales el proceso de AMEFs es aplicado, cada uno con un alcance o enfoque diferentes:

Caso 1: Nuevos Diseños, nueva Tecnología ó nuevos Procesos.

Caso 2: Modificaciones a diseños o procesos existentes.

El alcance del AMEF es el diseño, tecnología o proceso completos.

El alcance del AMEF debiera enfocarse en las modificaciones a los diseños o procesos, posibles interacciones debidas a la modificación e historia de campo. Esto puede incluir cambios en requerimientos Regulatorios.

Caso 3: Uso de un diseño o proceso existente y en un ambiente, localización, aplicación o perfil de uso nuevos (incluyendo ciclo debido, requerimientos regulatorios, etc.).

El alcance del AMEF debiera enfocarse en el impacto del ambiente, localización o uso en la aplicación nuevos en el diseño o proceso existente.

El desarrollo de un AMEF, de diseño ó procesos, utiliza un enfoque común para abordar: 

Fallas potenciales del producto ó proceso para cumplir con expectativas



Consecuencias potenciales



Causas potenciales de modos de fallas



Aplicación de controles actuales



Niveles de riesgo



Reducción de riesgos Antes de que el documento de AMEF sea iniciado, el equipo debe definir el alcance del proyecto y recolectar información existente la cual es necesaria para un efectivo y eficiente proceso de desarrollo de AMEFs.

El propósito de los formatos recomendados de AMEFs descritos en este manual son organizar la recolección y despliegue de información de AMEFs mismos relevante. Los formatos específicos pueden variar en base a las necesidades de la organización y

los requerimientos de los clientes.


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Fundamentalmente, el formato utilizado debiera abordar: 

Funciones, requerimientos y enviables /entregables de un producto ó proceso siendo analizado,



Modos de fallas cuando los requerimientos funcionales no se cumplen,



Efectos y consecuencias de los modos de fallas,



Causas potenciales de modos de fallas,



Acciones y controles para abordar las causas de los modos de fallas, y



Acciones para prevenir recurrencias de modos de fallas.

Como se mencionó previamente, el desarrollo del AMEF es responsabilidad de un equipo multidisciplinario (ó multifuncional) cuyos miembros abarcan los conocimientos del tema necesarios.

Esto debiera incluir el conocimiento y experiencia en la facilitación del proceso de AMEFs. Se recomienda el enfoque de equipo para beneficiar el proceso de desarrollo de los AMEFs y asegurar las entradas y colaboración de todas las áreas funcionales afectadas. El líder de equipo de los AMEFs debiera seleccionar a los miembros del equipo con la experiencia relevante y la autoridad necesarios. Además de ingenieros de diseños y procesos, los siguientes son ejemplos de recursos adicionales:


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AMEFPs (o PFMEA) Análisis de Modos y Efectos de Fallas de Procesos El AMEF de Procesos, referido como AMEFP, soporta el desarrollo del proceso de manufactura en la reducción del riesgo de las fallas: •

•

•

•

•

Identificando y evaluando las funciones y requerimientos del proceso, Identificando y evaluando modos de fallas potenciales relacionadas con el producto y el proceso, y los efectos de las fallas potenciales en el proceso y los clientes, Identificando las causas potenciales del proceso de manufactura ó ensamble, Identificando las variables del proceso en las cuales se enfocan los controles del proceso para reducción de la ocurrencia ó incremento de la detección de las condiciones de falla, y Permitiendo el establecimiento de un sistema de prioridades para acciones preventivas/correctivas y controles,


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Una revisión y análisis inicial de los procesos nuevos ó revisados es aconsejable para anticipar, resolver ó monitorear aspectos clave y potenciales del proceso durante las etapas de planeación de la manufactura de un modelo nuevo ó un programa de algún componente.

El AMEFP asume que el producto como está diseñado cumple con la intención del diseño.

Los modos de fallas potenciales que pueden ocurrir por una debilidad del diseño pueden ser incluidos en el AMEFP. Su efecto y forma de evitarlo es cubierto por el AMEF de Diseño.

ENFOQUE DE EQUIPO

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El AMEFP es desarrollado y mantenido por un equipo multidisciplinario (ó con funciones múltiples) y típicamente dirigido por un ingeniero responsable. Durante el desarrollo inicial de un AMEFP, se espera que el ingeniero responsable / líder de equipo involucre directa y activamente a los representantes de todas las áreas afectadas. Estas áreas debieran incluir, pero no limitarse a, diseño, ensamble, manufactura, materiales, calidad, servicio y proveedores, así como el área responsable del ensamble siguiente. El AMEFP debiera ser un catalizador para estimular el intercambio de ideas entre las áreas afectadas y por tanto promover el enfoque de equipo.

Consideraciones de Diseño El equipo debiera asumir que el producto como se diseñó cumple con la intención de diseño mismo. Durante el desarrollo de un AMEFP, el equipo puede identificar oportunidades de diseño, las cuales, si se implementan, eliminarían ó reducirían la ocurrencia de algún modo de falla del proceso.


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Por ejemplo, agregando alguna propiedad a alguna parte y alguna propiedad que empate a algún dispositivo eliminarían la posibilidad de que algún operador coloque alguna parte en la orientación equivocada. Tal información debiera ser ofrecida al ingeniero de diseño responsable, así como a los individuos responsables del diseño de herramentales / equipo / dispositivos para su consideración y posible implementación.

Desarrollo de un AMEF de Procesos El ingeniero responsable del proceso/líder de equipo tiene a su propia disposición un número de documentos que son útiles en la preparación de AMEFPs. El AMEFP se inicia desarrollando una lista de lo que se espera haga el proceso y de lo que no se espera que haga, ej., la intención del proceso.

El AMEFP debiera iniciar con un diagrama de flujo del proceso general . 

Este diagrama de flujo debiera identificar las características del producto/proceso asociadas con cada operación.



La identificación de los efectos del producto del correspondiente AMEFD debieran ser incluidos.



Copias de los diagramas de flujo usados en la preparación de AMEFPs debieran acompañarlo.

s o t i s i u q e r r e r P

Un AMEFP debiera iniciar con el desarrollo de información para entender las operaciones de manufactura y ensamble siendo analizadas y definir sus requerimientos. El diagrama de flujo del proceso es una entrada primaria para un AMEFP.

El diagrama de flujo del proceso es usado como una herramienta para ayudar a establecer el alcance del análisis durante el diseño de un sistema de manufactura.


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Otras Herramientas y Recursos de Información Otras fuentes de información que son útiles para ofrecer al equipo formas de enfocar y capturar discusiones sobre los requerimientos de un proceso incluyen: ↪

AMEFDs

↪

Dibujos registros de diseño

↪

Lista del proceso

↪

Matriz de interrelaciones (de características)

↪

↪

No conformidades internas y externas (clientes) (ej., modos de fallas conocidos en base a datos históricos) Historia de calidad y confiabilidad

Información para Investigación

Después de establecer el alcance de los esfuerzos para análisis, el equipo debiera iniciar revisando información histórica. Las áreas para revisión debieran incluir:

Lecciones que se han aprendido de implementaciones previas de diseños de productos y procesos, y

Cualquier información disponible que establezca mejores prácticas, incluyendo ítems/puntos tales como, lineamientos con guías y normas/estándares, identificación de partes estándar o métodos a prueba de errores.

Información de desempeño en calidad disponible del diseño de producto y procesos previos y similares, incluyendo ítems/puntos tales como: rendimiento del proceso , capacidad a la primera vez (ambos al final de la línea y en cada operación), Partes Por Millón (PPMs), índices de habilidad de los procesos (CPK y PPK) e indicadores de garantías.


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Modo de la Falla Potencial (b) Un modo de falla potencial es definido como la manera en la cual el proceso podría fallar potencialmente para cumplir con los requerimientos del proceso (incluyendo la intención del diseño).

En la preparación del AMEF, se asume que las partes/materiales de recibo son correctas. Pueden hacerse excepciones por el equipo de AMEF cuando datos históricos indiquen deficiencias en la calidad de las partes de recibo. El equipo debiera también asumir que el diseño básico del producto es correcto; sin embargo, si existen aspectos clave del diseño los cuales resulten en aspectos clave del proceso, estos aspectos clave debieran ser comunicados al equipo de diseño para su resolución. Se asume que la falla podría ocurrir pero que no necesariamente ocurra.

Los modos de fallas potenciales debieran ser descritos en términos técnicos, no como un síntoma notado por los clientes. Ver el ejemplo de la tabla adelante.


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Si los requerimientos han sido bien definidos, entonces el modo de

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la falla potencial es rápidamente identificable, determinando la

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condición en que un requerimiento específico no se cumple.



Cada requerimiento puede tener modos de fallas múltiples. Un número grande de modos de fallas identificadas para un sólo requerimiento usualmente indica que el requerimiento no está bien definido.

Efecto(s) Potencial(es) de la(s) Falla(s) (c)

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Los efectos potenciales de fallas son definidos como los efectos de los modos de fallas como son percibidos por los clientes.



Los efectos de las fallas debieran ser descritos en términos de lo que los clientes puedan notar ó experimentar, recordando que el cliente puede ser un interno, así como el Usuario Final último.

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Los clientes en este contexto podrían ser la siguiente operación, operaciones ó localizaciones subsecuentes, el vendedor y/o el dueño del vehículo.

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Cada uno debe ser considerado cuando se evalúe el efecto potencial de una falla.

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Los efectos del producto en el AMEFP debieran ser consistentes con aquellos correspondientes en el AMEFD. TALLER CORE TOOLS | (AMEF, MSA, SPC, PPAP, APQP)

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Si el modo de la falla pudiera impactar en la seguridad ó causara un incumplimiento en regulaciones, esto debiera ser claramente identificado en el AMEFP.

A fin de determinar los Efectos Potenciales, debieran hacerse las siguientes preguntas: 1. ¿El modo de la falla potencial previene físicamente en el procesamiento flujo abajo ó causa un daño potencial al equipo u operadores? 2. ¿Cuál es el impacto potencial en el Usuario Final? 3. ¿Qué pasaría si un efecto fuera detectado previo a que llegue con el Usuario Final?

Si más de un efecto potencial se identifica cuando se consideren las preguntas 2 y 3, todos podrían estar listados, pero para propósitos de análisis, sólo se considera el peor caso cuando se documente el rango de severidad resultante


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Severidad (S) (d) 

Severidad es el valor asociado con el más serio efecto para un modo de falla dado.



Severidad es de un rango relativo y dentro del alcance del AMEF individual.

Criterios de Evaluación Sugeridos 

El equipo debiera acordar en los criterios de evaluación y el sistema de rangos, y aplicarlos en forma consistente, aún y cuando se modifiquen por análisis individuales del proceso (Ver Tabla Cr1para lineamientos de criterios).



No se recomienda modificar los criterios para valores de rangos de 9 y 10. Los modos de fallas con un rango de 1 no debieran ser analizados en forma posterior.


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Clasificación (e)

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Esta columna puede ser usada para resaltar modos ó causas de fallas de alta prioridad que pudieran requerir evaluaciones de ingeniería adicionales.



Esta columna puede también ser usada para clasificar cualquier característica especial del producto ó proceso (ej., crítica, clave, mayor, significativa) para componentes, subsistemas ó sistemas que pudieran requerir controles de proceso adicionales.



Los requerimientos específicos de los clientes pueden identificar símbolos de características especiales del producto ó proceso y su uso.



Cuando una característica especial es identificada con una severidad de 9 ó 10 en el AMEFP, el ingeniero de diseño responsable debiera ser notificado dado que esto puede afectar documentos de ingeniería.

Causa(s) Potencial(es) del Modo de la Falla (f)

Causa potencial de una falla es definida como una indicación de cómo una falla podría ocurrir, y es descrita en términos de algo que pudiera ser corregido ó controlado. La causa potencial de una falla puede ser una indicación de una debilidad del diseño ó proceso, y consecuencia del mismo es el modo de falla.

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En un alcance posible, identifica y documenta cada causa potencial para cada modo de falla.



La causa debiera ser detallada de la forma más concisa y completa posible.

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Separando las causas resultaría en un análisis enfocado para cada una y puede producir diferentes mediciones, controles y planes de acción.



Puede haber una ó más causas que puedan resultar en el modo de falla siendo analizado.


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Ocurrencia (O) (g) Ocurrencia es la probabilidad de que alguna causa específica de una falla ocurra. 

El número de rango de probabilidad de ocurrencia es de un significado relativo más que de un valor.



Estima la probabilidad de ocurrencia de la causa potencial de una falla en una escala de 1 a 10.

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Debiera usarse un sistema de rangos de ocurrencia consistente para asegurar continuidad.



El número de rango de ocurrencia es de un rango relativo dentro del alcance del AMEF y puede no reflejar la probabilidad actual de ocurrencia.

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El término “Incidentes por artículos/vehículos” es usado para indicar el número de fallas que son anticipadas durante la ejecución del proceso.



Si están disponibles datos estadísticos de un proceso similar, los datos mismos debieran ser usados para determinar el rango de ocurrencia.


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Criterios de Evaluación Sugeridos

El equipo debiera acordar los criterios de evaluación y el sistema de rangos, y aplicarlos en forma consistente, aún y cuando se modifiquen por algún análisis individual de algún proceso. La ocurrencia debiera ser estimada usando la escala 1 a10 y en base a la Tabla Cr2 como una guía.

Controles de Proceso Actuales (h) Los Controles de Proceso actuales son descripciones de los controles que pueden ser ya sea para prevenir en un alcance posible, la causa de la falla de que ocurra ó detectar el modo de la falla ó la causa de la falla de que ocurra. Existen dos tipos de Controles del Proceso a considerar: •

Prevención

Eliminar (prevenir) las causas de la falla ó el modo de la falla de que ocurran, ó reducir su proporción de ocurrencia. •

Detección

Identificar (detectar) las causas de la falla ó el modo de la falla, llevando al desarrollo de acciones correctivas asociadas ó Contramedidas.


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Si se usa el formato de una columna (para controles del proceso), entonces el siguiente prefijo debiera usarse. Para controles de prevención, coloca una “P” antes ó después de cada control de prevención listado. Para controles de detección, col oca una “D” antes ó después de cada control de detección listado (ver Tabla IV.4 Ejemplos de Causas y Controles).

Detección (D) (i) •

•

•

•

•

•

Detección es el rango asociado con el mejor control de detección listado en la columna Controles de Detección. La detección es de un rango relativo dentro del alcance del AMEF individual. A fin de lograr un rango inferior, generalmente el control de detección planeado tiene que ser mejorado. Cuando se identifique más de un control, se recomida que el rango de detección de cada control sea incluido como parte de la descripción del control mismo. Se registra el valor de rango más bajo en la columna de detección. Se asume que la falla ha ocurrido y entonces se valúan las capacidades de todos los “Controles de Proceso Actuales” para prevenir el envío de partes que tengan dicho modo de falla. No asumir en forma automática que el rango de detección es bajo porque la ocurrencia es baja, pero si evaluar la capacidad de los controles del proceso para detectar modos de fallas de baja frecuencia o prevenir que estos vayan más allá en el proceso.


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Determinación de Prioridades para Acciones 

Una vez que el equipo ha completado la identificación inicial de los modos de fallas y efectos, las causas y los controles, incluyendo los rangos de severidad, ocurrencia y detección, ellos deben decidir si son necesarios esfuerzos adicionales para reducir los riesgos.



Debido a las limitaciones inherentes en recursos, tiempo, tecnología y otros factores, ellos deben seleccionar cómo priorizar mejor estos esfuerzos.

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El enfoque inicial del equipo debiera orientarse hacia modos de fallas con los más altos rangos de severidad.


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

Cuando la severidad es de 9 ó 10, es imperativo que el equipo asegure que los riesgos se aborden a través de controles de diseño existentes ó acciones recomendadas (como se documenten en el AMEF).

Evaluación de Riesgos; Número de Prioridad en Riesgos (NPR) (j)

Un enfoque que apoya en la priorización de acciones ha sido el uso del Número de Prioridad en Riesgos: NPR = Severidad (S) x Ocurrencia (O) x Detección (D) Dentro del alcance del AMEF individual, este valor puede tener un rango entre 1 y 1,000. El uso del umbral de NPR NO es una práctica recomendada para determinar la necesidad de acciones. (el umbral es el límite que la organización – SAMM – o el cliente definen para la toma de acciones)

Acción(es) Recomendada(s) (k) En general, las acciones de prevención (ej., reducción de la ocurrencia) se prefieren más que acciones de detección. Un ejemplo de esto es el uso de a prueba de errores/fallas en el diseño del proceso más que chequeos de calidad aleatorios ó inspección asociada. La intención de cualquier acción recomendada es reducir los rangos en el siguiente orden: severidad, ocurrencia y detección. Ejemplos de enfoques para reducir estos:

Para reducir el rango de severidad (s): Sólo una revisión del diseño ó proceso puede

traer una reducción en el rango de severidad.

Para reducir el rango de ocurrencia (o): Para reducir la ocurrencia pueden requerirse revisiones del proceso y el diseño. Una reducción en el rango de ocurrencia puede ser afectada retirando ó controlando una ó más de las causas de algún modo de falla a través de una revisión del diseño del producto ó proceso. TALLER CORE TOOLS | (AMEF, MSA, SPC, PPAP, APQP)

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Para Reducir el Rango de Detección (D): •

•

•

•

El método preferido es el uso de a prueba de errores/fallas.

Un rediseño de la metodología de detección puede resultar en una reducción del rango de detección. En algunos casos, un cambio de diseño a un paso del proceso puede ser requerido para incrementar la probabilidad de detección (ej., reducir el rango de detección). Generalmente, el mejoramiento de los controles de detección requiere del conocimiento y entendimiento de las causas dominantes de la variación del proceso y algunas causas especiales.


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Manteniendo los AMEFP 

El AMEFP es un documento vivo y debiera ser revisado cuando haya algún cambio en el diseño del producto o el proceso y se actualice, conforme sea requerido.

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Otro elemento de mantenimiento continuo de los AMEFPs debiera incluir revisiones periódicas. Enfoque específico debiera darse a rangos de Ocurrencia y Detección.

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Esto es particularmente importante cuando ha habido cambios o mejoramientos del producto o proceso en los controles del proceso mismo.

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Adicionalmente, en casos de aspectos clave de campo o producción que hayan ocurrido tales como, interrupciones, los rangos correspondientes debieran ser revisados.

Conexiones

El AMEFP no es un documento “sólo per se”. La Figura IV.5 muestra los enlaces ó conexiones.

Hacia los Planes de Control 

Además de la lista de Acciones Recomendadas y su subsecuente seguimiento como un resultado de la actividad de AMEFPs, debiera desarrollarse un Plan de Control.

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Algunas organizaciones pueden elegir no identificar específicamente las características relacionadas con el producto y el proceso.

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En esta situación, la parte de “Características del Producto” de los Planes de Control puede derivarse de la parte de “Requerimientos” de la columna de “Función/Requerimientos del Proceso” y la parte de “Caracterí sticas del


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Proceso” puede derivarse de la columna de “Causa(s) Potenciales de los Modos de Fallas”.

Alternativas para NPR El número de prioridad en riesgos es el producto de los rangos de severidad (S), ocurrencia (O) y detección (D). (S) x (O) x (D) = NPR

Dentro del alcance del AMEF individual, este valor (entre 1 y 1,000) puede ser usado para apoyar al equipo en dar un rango a aspectos clave del diseño del producto y proceso. La Tabla siguiente, sin embargo, ilustra como diferentes escenarios de Severidad (S), Ocurrencia (O) y Detección resultan en valores iguales de NPR.

Alternativa: SO (S x O) 

Algunas organizaciones pueden seleccionar el enfocarse en la Severidad y Ocurrencia.

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El índice SO es el producto de los Rangos de la Severidad y la Ocurrencia.


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En el uso de este índice, la organización puede enfocarse en cómo reducir SO reduciendo el valor de “O” a través de acciones preventivas. Además esto puede llevar a mejoramientos de detección subsecuentes para aquellos casos con valores de SO más altos.

Alternativa: SOD, SD 

Algunas organizaciones han seleccionado el uso de SOD ó SD como una herramienta de priorización.

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SOD es la combinación no aritmética de los rangos de Severidad, Ocurrencia y Detección.

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SD es la combinación no aritmética de los rangos de Severidad y Detección.

Ejemplo (SOD):

Ejemplo (SD):

Severidad, S = 7

Severidad, S = 7

Ocurrencia, O = 3

Detección, D = 5

Detección, D = 5

El SD resultante es 75

El SOD resultante es 735

El SOD, cuando se clasifica en orden numérico y descendiente prioriza escenarios primero por severidad, segundo por ocurrencia y por último por detección.

Justo como con el NPR, el uso del índice SOD/SD debiera ser usado en el contexto de discusión del equipo.


23 Definiendo prioridades simplemente y en base al SOD se tienen limitaciones justo como con el NPR. Por ejemplo, un modo de falla con un SOD de 711 tendría un rango más alto (ej., tiene que ser considerado antes) que un modo de falla con un SOD de 599.

Análisis de Sistemas de Medición MSA

Relación del MSA con IATF-16949:2016 7.1.5.1.1 Análisis de sistema de medición

Se deben realizar estudios estadísticos para analizar la variación existente en los resultados de cada tipo de sistema de inspección, medición y ensayo contemplados en el plan de control, vinculados a características críticas o especiales, tanto de proceso como de producto. Los métodos analíticos y criterios de aceptación utilizados deben ser conformes a lo previsto en los manuales de referencia relativos al análisis de sistemas de medición. Si el cliente lo aprueba, pueden utilizarse otros métodos de análisis y criterios de aceptación. La aceptación del cliente en relación a la utilización de métodos alternativos debe quedar registrada junto con los resultados del análisis que se han obtenido a través de sistemas de medición alternativos. (Ver apartado 9.1.1.1). El manual es una introducción al análisis de sistemas de medición. No tiene la intención de limitar la evolución de métodos de análisis adecuados a procesos o géneros de productos particulares. Aún y cuando estos lineamientos (los que se describen en el manual) se pretende cubran normalmente situaciones de sistemas de medición que ocurren, puede haber preguntas que surjan. Estas preguntas debieran dirigirse a sus representantes autorizados de los clientes…..” Los datos de mediciones son usados más a menudo y en más formas que antes. Por ejemplo, la decisión de ajustar un proceso de manufactura o no, comúnmente se basa (debería) ahora en datos de mediciones.


24 Los datos de mediciones, o alguna estadística calculada de éstos, son comparados con los límites de control estadísticos del proceso, y si la comparación indica que el proceso está fuera del control estadístico , entonces se hace un ajuste de algún tipo. De lo contrario, al proceso se le permite trabajar sin ajustes. La calidad de los datos de medición es definida por las propiedades estadísticas de las múltiples mediciones obtenidas del sistema de medición operando bajo condiciones estables. Por ejemplo, suponer que un sistema de medición, operando bajo condiciones estables, es usado para obtener varias mediciones de una cierta característica. Si las mediciones están todas “cerca” al valor master de la característica, entonces se dice que la calidad de los datos es “alta”. Igualmente, si algunas o todas de las mediciones están “lejos” del valor master, entonces se dice que la calidad de los datos es “baja”. Las propiedades estadísticas más comúnmente usadas para caracterizar la calidad de los datos son el sesgo y varianza del sistema de medición. La propiedad llamada sesgo se refiere a la localización de los datos en relación al

valor de referencia (master), La propiedad llamada varianza se refiere a la dispersión de los datos. Una de las razones más comunes para datos de baja calidad es demasiada variación. Mucha de la variación en un conjunto de mediciones, puede ser debida a la interacción entre el sistema de medición y su medio ambiente

Por ejemplo, en sistema de medición usado para medir el volumen de líquido en un tanque puede ser sensible a la temperatura ambiental del medio ambiente en el cual es usado. En tal caso, la variación de los datos puede ser debida a cambios en el volumen o en la temperatura ambiente. Esto hace la interpretación de datos más difícil y consecuentemente el sistema de medición menos deseable. Si la interacción genera demasiada variación, entonces la calidad de los datos puede ser muy baja y tal que los datos no sean útiles.


25 Por ejemplo, un sistema de medición con una gran cantidad de variación puede no ser apropiado para uso en el análisis de un proceso de manufactura porque la variación del sistema de medición puede encubrir la variación del proceso de manufactura.

Mucho del trabajo de administrar un sistema de medición es dirigido al monitoreo y control de la variación. Entre otras cosas, esto significa que se requiere énfasis en aprender como los sistemas de medición interactúan con su medio ambiente de forma tal que se generen solo datos de calidad aceptable. El propósito de este documento es presentar los lineamientos para evaluar la calidad de un sistema de medición. Aunque los lineamientos son generales y suficientes para ser usados en cualquier sistema de medición, se pretende sean usados principalmente para sistemas de medición en el mundo industrial. No se pretende que este documento sea un compendio de análisis para todos los sistemas de medición.

Definiciones utilizadas en el MSA

Medición es definida como “la asignación de números [o valores] a cosas

materiales que representen relaciones entre ellas con respecto a Propiedades particulares”. Esta definición se ofreció primero por C.Eisenhart (1963). El proceso de asignar números es definido como proceso de medición, y el valor asignado es definido como valor de medición.

Gage es cualquier dispositivo usado para obtener mediciones; Frecuentemente usado para referirse específicamente a dispositivos usados en el piso de producción; incluye dispositivos pasa / no pasa.

Sistema de Medición es el conjunto de instrumentos o gages, patrones, operaciones, métodos, dispositivos, software, personal, medio ambiente y supuestos usados para cuantificar una unidad de medida o preparar la evaluación de una característica o propiedad a ser medida; el proceso completo usado para obtener mediciones.


26 De estas definiciones se obtiene que un proceso de medición puede ser visto como un proceso de manufactura que produce números (datos) para sus resultados. El ver un sistema de medición de esta manera es útil porque nos permite traer todos los conceptos, filosofía y herramientas herramientas que han sido ya demostradas ser útiles en el área de control estadístico de los l os procesos.

RESUMEN DE TERMINOS (SECCION CLAVE PARA ENTENDER EL MSA) Patrón/Estándar • • •

•

Bases aceptadas para comparación Criterios para aceptación Valor conocido, dentro de límites de incertidumbre establecidos y aceptado como un valor verdadero. Valor de referencia

Un patrón debiera tener una definición operacional: una definición que produzca los mismos resultados cuando se aplique por el proveedor o el cliente, con el mismo significado ayer, hoy y mañana.

Equipo Básico Discriminación, facilidad facilidad de lectura, resolución •

•

•

• • •

Alias: unidad de lectura más pequeña, resolución en las mediciones, límite de escala o límite de detección Propiedad inherente dispuesta por diseño Escala de unidad de medición más pequeña o resultado de un Instrumento Siempre reportada como una unidad de medida Regla empírica 10 a 1

Resolución Efectiva La sensibilidad del sistema de medición con la variación del proceso para una aplicación particular. Valor de Referencia Valor aceptado de un artefacto requiere una definición operacional Usado como el equivalente para un valor v alor verdadero. •

•

•


27 Aplicables a la Variación de la localización Exactitud “Cercanía” con el valor verdadero o con un valor de referencia aceptable ASTM incluye el efecto en los errores de localización l ocalización y amplitud Sesgo Diferencia entre el promedio de las mediciones observado y el valor de referencia Un componente de error sistemático del sistema de medición

Estabilidad •

•

•

El cambio de sesgo en el tiempo Un proceso estable de mediciones está en control estadístico con respecto a la localización. Alias: cambio

Linealidad •

•

•

El cambio de sesgo sobre el rango de operación normal (MISMO PROCESO DE MEDICION) La correlación de errores de sesgo múltiples e independientes sobre el rango de operación. Un componente de error sistemático del sistema de medición.


28 Variación de la amplitud Precisión •

•

“Cercanía” de lecturas repetidas una de otra (NO CONFUNDIR CON EXACTITUD) Un componente de error aleatorio del sistema de medición

Repetibilidad •

•

Variación de las mediciones obtenidas con un instrumento de medición cuando se use varias veces por un usuario y midiendo la misma característica y sobre la misma parte La variación sobre intentos sucesivos (en el corto plazo) y bajo condiciones de medición definidas y establecidas

•

Comúnmente referida como VE - Variación del Equipo

•

Habilidad o potencial de un instrumento (gage)

•

Variación dentro del sistema.

Reproducibilidad •

•

Variación en el promedio de las mediciones hechas por diferentes usuarios usando el mismo gage y midiendo una característica de una parte. Para la calificación del producto y el proceso, el error puede ser el usuario, el medio ambiente (tiempo) o el método.

•

Comúnmente referido como VU - Variación de los Evaluadores.

•

Variación (condiciones) entre sistemas.

•

ASTM E456-96 incluye efectos de repetibilidad, laboratorios y medio ambiente así como efectos de los evaluadores/usuarios. evaluadores/usuarios.

R&R de Gages o RRGs •

Repetibilidad y reproducibilidad de gages: estimativo combinado de la repetibilidad y reproducibilidad de un sistema de medición.


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•

Capacidad de un sistema de medición; dependiendo del método usado, pueden o no incluirse los efectos del tiempo.

Habilidad de los Sistemas de Medición Estimativo en el corto plazo de la variación de los sistemas de medición (ej., “RRGs” incluyendo gráficas)

Desempeño del Sistema de Medición Estimación en el largo plazo de la variación del sistema de medición (ej., método de gráficas de control de largo plazo)

Sensibilidad   



La más pequeña entrada que resulte de una señal o resultado detectable. Respuesta de un sistema de medición a cambios en la propiedad medida. Determinada por el diseño (discriminación) del gage, calidad inherente (FEO-Fabricante de Equipo Original), mantenimiento en servicio y condición de operación del instrumento y patrón. Siempre reportada como unidad de medida.

Variación de los Sistemas caracterizarse como:

La variación de los sistemas de medición puede

• Habilidad: Variabilidad en las lecturas tomadas en un periodo de tiempo corto. • Desempeño: Variabilidad en las lecturas tomadas sobre un periodo de tiempo

largo basado en la variación total. • Incertidumbre: Un rango estimado de valores acerca del valor medido en el cual

el valor verdadero se crea esté contenido


30 Sistemas de Calibración Un sistema de calibración es un conjunto de operaciones que establecen, bajo condiciones especificadas, la relación entre un dispositivo de medición y un estándar ó patrón rastreable con un valor de referencia e incertidumbre conocidos. La calibración puede también incluir pasos para detectar, correlacionar, reportar ó eliminar por ajuste alguna discrepancia en la exactitud del dispositivo de medición que se está comparando. Una organización puede contar con un laboratorio de calibración interno ó una organización que controle y mantenga los elementos de los eventos de calibración. Estos laboratorios internos mantienen un alcance de sus laboratorios mismos y el cual lista las calibraciones específicas que son capaces de ejecutar, así como el equipo y métodos/procedimientos usados para ejecutar dichas calibraciones.

Nota: ANSI/NCSL Z540.3 e ISO 10012 cada una ofrecen modelos para muchos de los elementos de un sistema de calibración. La META del proceso de medición es el valor “verdadero” de la parte. Es deseable que cualquier lectura individual esté lo más cerca (y económicamente posible) con este valor. Desafortunadamente, el valor verdadero nunca puede ser conocido con certeza. Sin embargo, la incertidumbre (explicar) puede minimizarse usando un valor de referencia basado en la definición operacional bien definida de una característica, y usando los resultados de un sistema de medición con una discriminación de alto

orden y rastreable con NIST (o CENAM, Explicar). Debido a que el valor de referencia es usado como un substituto del valor verdadero, estos términos se usan comúnmente y en forma intercambiable. No se recomienda este uso.

El Proceso de Medición A fin de administrar efectivamente la variación de cualquier proceso se requiere tener conocimiento de • Lo que el proceso debiera estar haciendo • Lo que puede estar mal


31 • Lo que el proceso está haciendo Los requerimientos de especificaciones e ingeniería definen lo que un proceso debiera estar haciendo. Existen ciertas propiedades fundamentales que definen un “buen” sistema de

medición. Estas incluyen: 1) Discriminación y sensibilidad adecuados. Los incrementos de medición debieran ser pequeños relativos a la variación del proceso o límites de especificación para propósitos de mediciones. La comúnmente conocida como regla 10 o regla 1 a 10, establece que la discriminación del instrumento debiera dividir la tolerancia (o variación del proceso) en 10 partes o más. Esta regla empírica tiene la intención de ser un punto mínimo inicial y práctico para selección de gages. 2) El sistema de medición debe estar en control estadístico. Esto significa, que bajo condiciones repetidas, la variación en el sistema de medición es debida solo a causas comunes y no a causas especiales. Esto puede referirse como estabilidad estadística y es mejor evaluado por métodos gráficos. 3) Para control del producto, La variabilidad del sistema de medición debe ser pequeña comparada con los límites de especificación. Evalúa el sistema de medición con respecto a las tolerancias de la característica. 4) Para control del proceso, la variabilidad del sistema de medición debe demostrar una resolución efectiva y ser pequeño comparado con la variación del proceso de manufactura. Evalúa el sistema de medición con la variación de un proceso 6- sigma y/o la variación total del estudio MSA.

Fuentes de Variación Similar a todos los procesos, el sistema de medición es impactado por fuentes de variación aleatorias y sistemáticas. Estas fuentes de variación son debidas a causas comunes y especiales. A fin de controlar la variación de un sistema de medición: 1) Identifica las fuentes potenciales de variación. 2) Elimina (cuando sea posible) o monitorea estas fuentes de variación. El acrónimo PPIPM es usado para representar los seis elementos esenciales de un sistema de medición en general para asegurar el logro de los objetivos requeridos. P.P.I.P.M. significa Patrón, Pieza de Trabajo, Instrumento, Persona y Procedimiento y Medio Ambiente.


32 Este puede tomarse como un modelo de errores para un sistema de medición completo.

Efectos de la Variabilidad de los Sistemas de Medición Los efectos de las diferentes fuentes de variación en un sistema de medición debieran evaluarse en periodos de tiempo cortos y largos. La capacidad de un sistema de medición es el error (aleatorio) del sistema de medición mismo en un periodo de tiempo corto. La combinación de errores es cuantificada con la linealidad, uniformidad, repetibilidad y reproducibilidad. El desempeño de un sistema de medición, así como el desempeño de un proceso, es el efecto de todas las fuentes de variación en el tiempo. Esto se logra determinando si nuestro proceso está en control estadístico (ej., estable y consistente; variaciones debidas solo a causas comunes), está sobre meta (sin sesgo) y tiene una variación aceptable (repetibilidad y reproducibilidad de gages) (RRGs)) sobre un rango de resultados esperados. Esto incrementa la estabilidad y consistencia a la capacidad de un sistema de medición.

Efectos en las Decisiones Después de medir una parte, una de las decisiones que pueden tomarse es determinar el status de dicha parte. Históricamente, se determinaría si la parte fue aceptable (dentro de especificaciones) o no aceptable (fuera de especificaciones). Otro escenario común es la clasificación de partes en categorías específicas (ej.,tamaños de pistones). Otras clasificaciones adicionales pueden ser retrabajable, recuperable o desperdicio.


33 Efectos en las Decisiones de Productos

Efectos en las Decisiones Dado que el objetivo es maximizar las CORRECTAS decisiones relativas al status del producto, existen dos opciones: 1. Mejorar el proceso de producción: reducir la variabilidad del proceso de forma tal que las partes no se fabriquen en las áreas II. 2. Mejorar el sistema de medición: reducir el error del sistema de medición para reducir el tamaño de las áreas II de tal forma que todas las partes que sean fabricadas caigan dentro del área III y por tanto minimicen el riesgo de tomar una mala decisión. Esta discusión asume que el proceso de medición está en control estadístico y en meta. Si alguno de estos supuestos es violado entonces existe una pequeña probabilidad de que un valor observado conduzca a una correcta decisión. Como se explicó en la sección previa, el error en las mediciones puede generar: •

Decisiones incorrectas acerca de un producto. El impacto en las decisiones del proceso sería como sigue:

•

Llamar a una causa común como una causa especial – Maximizar la causa-

•

Llamar a una causa especial como una causa común – Minimizar la causa-


34 Planeación y Estrategia de las Mediciones 

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

La planeación es clave antes de diseñar o comprar un equipo o sistemas de medición. Muchas decisiones hechas durante la etapa de planeación pudieran afectar la dirección y selección de un equipo de medición. ¿Cuál es el propósito y cómo será usado el resultado de una medición? La etapa de planeación establecerá el curso y tiene un efecto significativo en qué tan bien el proceso de medición opere y puede reducir posibles problemas y errores de medición en el futuro. No todas las características del producto y proceso requieren sistemas de medición y cuyo desarrollo cae en este tipo de escrutinio. Herramientas simples de medición estándar como micrómetro o calibradores pueden no requerir ésta estrategia de planeación a profundidad. Una regla empírica básica es si la característica a medir en el componente o subsistema ha sido identificada en el plan de control o es importante en la determinación de la aceptación del producto o proceso. Otra guía sería el nivel de tolerancia asignado a una dimensión específica. Sentido común es la guía, en cualquier caso. El tipo, complejidad y propósito de un sistema de medición puede conducir a diferentes niveles de administración de un programa, planeación estratégica, análisis de sistemas de medición u otra consideración especial para la selección, evaluación y control de las mediciones. Instrumentos y dispositivos simples de medición (ej., reglas, cintas para medir, gages de atributos o límites ajustados) pueden no requerir el nivel de administración, planeación o análisis que demanden otros sistemas de medición complejos o críticos (ej., masters de referencia, máquinas de coordenadas, stands de prueba, sistemas de gages en línea y automatizados, etc.). Cualquier sistema de medición puede requerir mayor o menor planeación estratégica y el escrutinio depende de la situación de un producto o proceso dado. La decisión del nivel apropiado debe recaer en el equipo APQP para el proceso de medición y los clientes.


35 Elementos Sugeridos para un Checklist del Desarrollo de un Sistema de Medición Aspectos clave del diseño y desarrollo de un sistema de medición: •

•

•

•

•

¿Qué es lo qué se mide? ¿Qué tipo de característica es? ¿Es una propiedad mecánica? ¿Es dinámica o estática? ¿Es una propiedad eléctrica? ¿Existe una variación dentro de las partes significativa? ¿Para qué propósito los resultados (salidas) del proceso de medición serán usados? ¿El mejoramiento de la producción, monitoreo de la producción, estudios de laboratorio, auditorias de proceso, inspección de embarque e inspección recibo? ¿Quién usará el proceso? ¿operadores, ingenieros, técnicos, inspectores, auditores? Entrenamiento requerido: Operador, personal de mantenimiento, ingenieros; salón de clases, aplicación práctica, periodo de aprendizaje.

Aspectos Clave en las Mediciones Tres aspectos clave fundamentales deben abordarse en la evaluación de un sistema de medición:

1) El sistema de medición debe demostrar sensibilidad adecuada. Primero, ¿el instrumento (y patrón) cuentan con una discriminación adecuada? La discriminación (o clase) es arreglada por diseño y sirve como el punto inicial básico para seleccionar un sistema de medición. Típicamente, se aplica la regla 10, la cual establece que la discriminación del instrumento debiera dividir la tolerancia o variación del proceso en 10 partes o más. Segundo, ¿el sistema de medición demuestra una resolución efectiva? En relación a la discriminación, determina si el sistema de medición tiene la sensibilidad para detectar cambios en la variación del producto o proceso para la aplicación y condiciones dadas.

2) El sistema de medición debe ser estable. Bajo condiciones de repetibilidad, la variación del sistema de medición es debida solo a causas comunes y no especiales (caóticas).


36 El analista de las mediciones debe considerar siempre significancias prácticas y estadísticas.

3) Las propiedades estadísticas (errores) son consistentes sobre un rango esperado y adecuadas para el propósito de las mediciones (control del producto o proceso).

Tipos de Variaciones de los Sistemas de Medición Uno de los objetivos de un estudio de un sistema de medición es obtener información relativa a la cantidad y tipos de variaciones de medición asociadas con un sistema de medición cuando este interactúa con su medio ambiente. Esta información es valiosa, dado que para el promedio del proceso de producción, es mucho más práctico reconocer la repetibilidad y el sesgo en la calibración y establecer límites razonables para estos, que ofrecer gages extremadamente exactos con una muy alta repetibilidad.

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (SPC) 2DA EDICION

Que alguien me explique…


37

El Credo Para prosperar en el clima económico de hoy, nosotros – fabricantes automotrices, proveedores y organizaciones de distribución y venta – debemos estar dedicados al mejoramiento continuo. Debemos buscar constantemente formas mas eficientes de fabricar productos y servicios. Estos productos y servicios deben continuar mejorando en valor. Debemos enfocarnos a nuestros clientes, tanto internos y externos, y hacer de la satisfacción de los clientes un objetivo primario del negocio. Los métodos estadísticos básicos abordados en este manual incluyen los asociados con control estadístico de los procesos y análisis de habilidad de los procesos. Contenido 

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El Capítulo I ofrece bases para el control de los procesos, explica varios conceptos importantes tales como, causas especiales y comunes de variación. También introduce las gráficas de control, las cuales pueden ser una herramienta muy efectiva para el análisis y monitoreo de los procesos. El Capítulo II describe la construcción y uso de gráficas de control tanto para datos de variables 1 como de atributos. El Capítulo III describe otros tipos de gráficas de control que pueden ser usadas para situaciones especiales. El Capítulo IV aborda el análisis de habilidad de los procesos


38

Seis Puntos Base

1. La recolección de datos y el uso de métodos estadísticos para interpretar estos no es el final en sí . a. El objetivo global debiera ser incrementar el entendimiento de los procesos del lector. Es muy fácil llegar a ser expertos técnicos sin haber realizado mejoramientos. El incremento en conocimientos debiera llegar a ser una base para acciones. 2. Los sistemas de medición son críticos para análisis de datos propios y estos debieran ser bien entendidos antes de que datos del proceso sean recolectados. a. Cuando tales sistemas carecen de control estadístico o sus variaciones cuentan como una proporción substancial de la variación total en los datos del proceso, pueden tomarse decisiones inapropiadas. 3. El concepto básico de estudiar las variaciones y usar señales estadísticas para mejorar el desempeño pueden ser aplicadas en cualquier área. a. Tales áreas pueden ser en el área de producción en piso o en la oficina. 4. SPC significa Control Estadístico de los Procesos (siglas en ingles) Históricamente, los métodos estadísticos han sido aplicadas por rutina a partes más que a procesos. a. La aplicación de técnicas estadísticas para controlar resultados (tales como partes) debiera ser sólo un primer paso. Hasta que los procesos que generen los resultados lleguen a ser el enfoque de nuestros esfuerzos, la potencia total de estos métodos para mejorar la calidad, incrementar la productividad reducir costos puede no ser totalmente reconocida. 5. Aunque cada punto en el texto es ilustrado con un ejemplo trabajado, el entendimiento real del tema involucra un contacto más profundo con situaciones del control de los procesos. a. El estudio de casos reales desde la ubicación del propio trabajo del lector o de actividades similares sería un importante suplemento al texto. No hay substituto para la experiencia práctica.


39 6. Este manual debiera ser considerado como un primer paso hacia el uso de métodos estadísticos. a. Ofrece enfoques generalmente aceptados, los cuales trabajan en muchos casos. Sin embargo, existen excepciones donde es impropio usar ciegamente estos enfoques

Prevención Versus Detección En el pasado (nota; NO LO CREO), la Manufactura a menudo dependía de la Producción para hacer los productos y de Control de Calidad para inspeccionar el producto final y descubrir los productos que no cumplían con especificaciones. Lo que se requiere es entender los elementos de un sistema de control estadístico de los procesos.

Siete Preguntas Clave (fundamento del manual del SPC) 1) ¿Qué significa un sistema de control de proceso? 2) ¿Cómo afecta la variación a los resultados del proceso? 3) ¿Cómo las técnicas estadísticas avisan si un problema es local por naturaleza o involucra sistemas más amplios? 4) ¿Qué significa un proceso control estadístico? ¿Qué significa un proceso capaz? 5) ¿Qué es un ciclo de mejoramiento continuo y qué parte juega en este control de los procesos? 6) ¿Qué son las gráficas de control y cómo se usan? 7) ¿Qué beneficios pueden esperarse del uso de gráficas de control?


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Un sistema de control de procesos puede describirse como un sistema de retroalimentación. SPC es un tipo de sistema de retroalimentación. Cuatro elementos de dichos sistemas son importantes en la discusión siguiente:

1) El Proceso – Por proceso, significa una combinación completa de proveedores, fabricantes, gente, equipo, materiales de entrada, métodos y medio ambiente que trabajan juntos para producir un resultado, y los clientes que usen dicho resultado. 2) Información Acerca del Desempeño – Mucho de la información acerca del desempeño actual de un proceso puede ser aprendida estudiando los resultados del proceso mismo. a. La información más útil acerca del desempeño de un proceso viene, sin embargo, del entendimiento del proceso mismo y de su variabilidad interna. b. Necesitamos determinar los valores meta para aquellas características que resulten en la operación más productiva del


41 proceso, y por tanto monitorear qué tan cerca ó lejos estamos de los valores meta. c. Si ésta información se recolecta e interpreta correctamente, puede mostrar si el proceso está actuando de una manera usual ó inusual. Pueden tomarse entonces acciones propias, si es necesario, para corregir el proceso o los resultados producidos. 3) Acciones Sobre el Proceso – Las acciones sobre el proceso son frecuentemente más económicas cuando se toman para prevenir que características importantes (del proceso o resultados) varíen mucho de sus valores meta. Dichas acciones pueden consistir en: • Cambios en las operaciones  Entrenamiento a los operadores (La principal)  Cambios en los materiales de recibo • Cambios en los elementos más básicos del proceso mismo  El equipo  La forma en como la gente se comunica y se relaciona  El diseño del proceso como un todo – el cual puede ser vulnerable a cambios de temperatura y humedad en piso, por ejemplo. El efecto de las acciones debiera ser monitoreado, con acciones adicionales y acciones tomadas si es necesario.

4) Acciones Sobre los Resultados — Acciones sobre los resultados es frecuentemente lo menos económico, cuando se restringe a la detección y corrección de producto fuera de especificaciones sin abordar problemas del proceso en cuestión. a. Es obvio que la inspección seguida de acciones solo en los resultados es un sustituto pobre para una efectiva administración de procesos. b. Las acciones sólo en los resultados debieran usarse estrictamente como una medida provisional para procesos no estables o incapaces.


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Comportamiento Normal----Explicar ----

Variación: Causas Comunes y Especiales 

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









No existen dos productos o características que sean exactamente iguales, debido a que cualquier proceso contiene muchas Fuentes de variabilidad. Las diferencias entre productos pueden ser grandes, o estas pueden ser dimensionalmente pequeñas, pero siempre están presentes. El diámetro de una flecha maquinada, por ejemplo, sería susceptible a variaciones potenciales de la máquina (claros, montajes), herramentales (esfuerzos, velocidad de montaje), materiales (diámetro, dureza), operadores (alimentación de las partes, exactitud de centrado), mantenimiento (lubricación, reemplazo de partes dañadas), medio ambiente (temperatura, constancia de suministro de energía) y sistemas de medición Algunas Fuentes de variación en el proceso causan diferencias en tiempos cortos o breves y pieza-a-pieza, ej., movimientos lentos con vibraciones dentro de la máquina y sus dispositivos, o la exactitud del trabajo de los empleados de la oficina. Otras Fuentes de variación tienden a causar cambios en los resultados solo en largos períodos de tiempo. Estos cambios pueden ocurrir gradualmente con el herramental o ajustes de la máquina, o paso a paso en cambios de procedimiento, o irregularidades en cambios del medio ambiente tales como, sobrecargas de energía. Mientras que valores individuales medidos pueden ser todos diferentes, como grupo tienden a formar un patrón que puede escribirse como una distribución. Esta distribución puede caracterizarse por: La localización (típica o el valor “central”)  La dispersión (rango o “distancia” de los valores del mas  pequeño al mas grande) La forma (el patrón de variación, ya sea si es simétrico,  sesgado, etc.) o

Desde el punto de vista de requerimientos mínimos, el asunto de la variación a menudo es simplificado: partes dentro de las tolerancias de


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especificación son aceptables, partes fuera de especificaciones son no aceptables.

Sin embargo, el objetivo debiera ser mantener la localización en un valor meta y con una mínima variabilidad.

Causas comunes se refieren a las tantas fuentes de variación que están actuando

consistentemente en un proceso. 

Causas comunes dentro de un proceso generan una distribución estable y repetible en el tiempo.


44



Esto es llamado “en un estado de control estadístico”, “en control estadístico”, o algunas veces sólo “en control”.



Causas comunes generan un sistema estable de causas aleatorias.



Si solo causas comunes de variación están presentes y no cambian, los

resultados de un proceso son predecibles.

Causas especiales (a menudo llamadas causas asignables) se refieren a cualquier

factor causando variaciones que afecten solo algunos resultados del proceso.  





Estas a menudo son intermitentes e impredecibles. Las causas especiales son señalizadas por uno o mas puntos fuera de los límites de control o por patrones no aleatorios de puntos dentro de los límites de control. A menos que todas las causas especiales de variación se identifiquen y se actúe sobre ellas, estas pueden continuar afectando los resultados del proceso en formas impredecibles. Si están presentes causas especiales de variación, los resultados del proceso no serán estables en el tiempo.


45

Acciones Locales y Acciones Sobre el Sistema

Técnicas simples de control estadístico de los procesos pueden detectar causas especiales de variación. El descubrimiento de una causa especial de variación y el tomar acciones apropiadas es generalmente responsabilidad de alguien directamente conectado con la operación misma. Aunque la administración o dirección puede algunas veces estar involucrada para corregir la condición, la resolución de una causa especial de variación generalmente requiere de acciones locales, ej., por gente directamente conectada con la operación. Sólo una proporción relativamente pequeña de la excesiva variación de un proceso — la experiencia en la industria sugiere alrededor del 15% — es corregible localmente por gente directamente conectada con la operación. La mayoría — el otro 85% — es corregible solo por acciones de la administración sobre el sistema. Las confusiones acerca del tipo de acciones a tomar pueden ser muy costosas para la organización, en términos de esfuerzos desechados, resolución rezagada de un problema, y problemas agravantes. Puede ser equivocado, por ejemplo, tomar acciones locales (ej., ajustes de la máquina) cuando se requieren acciones de la administración sobre el sistema (ej., selección de proveedores que ofrezcan materiales de entrada como insumos consistentes). Sin embargo, grupos de trabajo entre la administración y aquellas personas directamente conectadas con la operación es una condición obligatoria para mejorar la reducción de las causas comunes de la variación del proceso en cuestión.


46

ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR

Control y Habilidad de los Procesos El sistema para el control de los procesos es una parte integral del sistema de administración global del negocio. Como tal, el objetivo del sistema de control de los procesos es hacer predicciones acerca del estado actual y futuro del proceso. Esto lleva a decisiones razonables económicamente acerca de acciones que afecten al proceso.

Control vs. Habilidad Cuando se discute sobre habilidad de los procesos, dos conceptos un tanto contrastantes necesitan ser considerados: • Habilidad del Proceso • Desempeño del Proceso

La Habilidad del Proceso es determinada por la variación que proviene de causas comunes. 

Los clientes, internos y externos, están sin embargo típicamente más preocupados por el Desempeño del Proceso; esto es, el resultado global del


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

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

  

proceso y como se relaciona con sus requerimientos (definidos por especificaciones), Independientemente de la variación del proceso mismo. En general, dado que un proceso en control estadístico puede ser descrito por una distribución predecible, la proporción de partes dentro de especificaciones puede estimarse de ésta distribución. Siempre y cuando el proceso se mantenga en control estadístico y no tenga un cambio en localización, dispersión y forma, continuaría produciendo la misma distribución de partes dentro de especificaciones. Una vez que un proceso está en control estadístico, la primera acción sobre el proceso debiera ser localizar el proceso sobre una meta. Si la dispersión del proceso es inaceptable, esta estrategia permite un mínimo número de partes fuera de especificaciones a ser producidas. El proceso primero debe ser llevado a control estadístico detectando y actuando sobre causas especiales de variación. Entonces su desempeño es predecible, y su habilidad para cumplir con las expectativas del cliente puede ser estimada. Estas son las bases para el mejoramiento continuo. Cada proceso está sujeto a ser clasificado en base a habilidad y control. Un proceso puede ser clasificado en 1 de 4 casos, como se ilustra en la gráfica siguiente:

La situación ideal es tener un proceso en el Caso 1 donde el proceso está en control estadístico y su habilidad para cumplir con los requerimientos de tolerancias es aceptable. Un proceso en el Caso 2 es el que está en control pero cuenta con una variación excesiva por causas comunes, la cual debe ser reducida. Un proceso en el Caso 3 cumple con los requerimientos de tolerancias pero no está en control estadístico; debieran identificarse las causas especiales de variación y actuar sobre éstas.


48 En el Caso 4, el proceso no está en control ni es aceptable. Tanto variaciones por causas comunes como especiales deben ser reducidas.

Índices de los Procesos 

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





Una práctica aceptada en la industria automotriz es calcular la habilidad (variación por causas comunes) sólo después de que un proceso ha demostrado estar en estado de control estadístico. Estos resultados son usados como una base para predicción de cómo el proceso operará. Existe un pequeño valor en hacer predicciones en base a datos recolectados de un proceso que no es estable ni repetible en el tiempo. Las causas especiales son las responsables por cambios en forma, dispersión o localización de la distribución de un proceso, y por tanto pueden rápidamente invalidar predicciones acerca del proceso mismo. Los índices de procesos pueden dividirse en dos categorías: aquellos que son calculados usando estimativos de variación dentro de subgrupos (ó muestras) y a que los usando la variación total cuando se estime un índice dado (ver también Capítulo IV).

Varios índices diferentes han sido desarrollados debido a que: 1. Un sólo índice no puede ser aplicado universalmente a todos los procesos, y 2. Ningún proceso dado puede ser completamente descrito por un sólo índice. Por ejemplo, se recomienda que Cp y Cpk sean usados (ver Capítulo IV), y además que se combinen con técnicas gráficas para entender mejor la relación entre la distribución estimada y los límites de especificación.

Todos los índices cuentan con debilidades y pueden llevar a incorrectas interpretaciones. 



Cualquier inferencia derivada de índices calculados debiera ser dirigida con una apropiada interpretación de los datos de los cuales los índices fueron calculados. Compañías automotrices cuentan con conjuntos de requerimientos de habilidad de los procesos.


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

 





Es responsabilidad del lector el comunicarse con sus clientes y determinar cuáles índices utilizar. En algunos casos, puede ser mejor no usar ningún índice. Es importante recordar que muchos de los índices de habilidad incluyen las especificaciones del producto en la fórmula. Si la especificación no es apropiada, o no está basada en los requerimientos de los clientes, mucho del tiempo y esfuerzo puede ser desperdiciado en tratar de forzar al proceso a cumplimiento. El Capítulo IV trata de índices de habilidad y desempeño seleccionados y contiene consejos en la aplicación de estos índices.

Entendimiento de los Procesos Muchas técnicas discutidas en el Manual de APQP pueden aplicarse para lograr un mejor entendimiento del proceso en cuestión. Estas actividades incluyen: 

Juntas ó reuniones de grupo


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

 

Consulta con gente que desarrolle u opere el proceso (“expertos del tema”) Revisión de la historia del proceso. Construcción de Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEFs ó FMEAs)

Las gráficas de control explicadas en éste manual son herramientas poderosas que debieran ser usadas durante el Ciclo de Mejoramiento de los Procesos.

Estos métodos estadísticos simples ayudan a diferenciar entre variaciones por causas comunes y especiales.

Las variaciones por causas especiales deben ser abordadas. Cuando se ha alcanzado un estado de control estadístico, el nivel actual del proceso de su habilidad de largo plazo puede ser abordada.

BENEFICIOS DE LAS GRÁFICAS DE CONTROL

Apropiadamente aplicadas, las gráficas de control pueden: •

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Ser usadas por los operadores para control continuo de un proceso, Ayudar a que el proceso trabaje en forma consistente y predecible. Permitir que el proceso logre: Alta Calidad. Bajo costo unitario. Alta habilidad efectiva. •

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Ofrecer un lenguaje común para tratar el desempeño del proceso. Distinguir causas especiales de variación de las comunes, como una guía para acciones locales o acciones sobre el sistema.

Uso Efectivo y Beneficios de las Gráficas de Control Beneficios importantes pueden obtenerse del uso efectivo de gráficas de control. Las ganancias y beneficios de las gráficas de control están directamente relacionadas a lo siguiente: •

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Enfoque de la organización sobre reducción de la variación. Establecimiento de un ambiente abierto que minimice la competencia interna y apoye equipos de trabajo multifuncionales. Soporte, administración de fondos y entrenamiento de empleados en el uso y aplicación apropiados del SPC. Muestra de soporte e interés en la aplicación y beneficios resultantes del SPC aplicado apropiadamente. Realizar visitas regulares y hacer preguntas en dichas áreas. Aplicación del SPC para promover el entendimiento de la variación en los procesos de ingeniería. Aplicación del SPC a datos de administración y usar la información en la toma de decisiones día-a-día. Las gráficas de control pueden ser usadas para monitorear o evaluar un proceso. Existen básicamente dos tipos de gráficas de control, aquellas para datos de variables y para datos de atributos. El proceso mismo dicta qué tipo de gráfica de control usar. Si los datos derivados del proceso son de naturaleza discreta (ej., pasa/no pasa, aceptable/no aceptable) entonces una gráfica de tipo atributos sería usada. Si los datos derivados del proceso son de naturaleza continua (ej., diámetro, longitud) entonces una gráfica de tipo variables sería usada.


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Dentro de cada tipo de gráfica, existen varias combinaciones de gráficas que pueden ser usadas para evaluar los procesos. Algunos de los tipos de gráficas más comunes, gráficas de Promedios ( ) y Rangos (R), gráficas de Lecturas Individuales ( I ) , gráficas de Rangos Móviles (MR), etc., pertenecen a la familia de gráficas de variables. Las gráficas basadas en datos de conteo o porcentaje (ej., p, np, c, u) pertenecen a la familia de gráficas de atributos. Cuando se introducen gráficas de control en una organización, es importante priorizar las áreas con problemas y usar gráficas donde más se necesiten. Señales de problemas pueden venir de sistemas de control de costos, quejas/reclamaciones de los usuarios, cuellos de botella, etc. El uso de gráficas de control por atributos en medidas de calidad clave y globales a menudo hace notar formas de las áreas del proceso específico que necesitarían mayor examen en detalle incluyendo el posible uso de gráficas de control por variables.


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Entendimiento de Habilidad y Desempeño de los Procesos para Datos de Variables ↪

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El resultado de un proceso estable puede ser descrito por su distribución estadística. El proceso debe ser estable (en control estadístico) a fin de que su distribución sea útil para predecir resultados futuros. Una distribución es descrita en términos de características (estadísticas) que son calculadas de mediciones de muestras tomadas del proceso. Las estadísticas de mayor interés frecuente son estimativos de la localización (o centro) de la distribución y la dispersión relativa con los requerimientos del cliente. Típicamente, la localización se estima con el promedio ó mediana de la muestra. La dispersión usualmente se estima usando el rango de la muestra o la desviación estándar de la muestra. El centrado y dispersión del proceso interactúan con respecto a producir un producto aceptable. Conforme la distribución se retira del centro, el “espacio del brazo” disponible para acomodar la variación (dispersión) del proceso se reduce. Un cambio en la localización del proceso, un incremento en la dispersión del proceso o una combinación de estos factores puede producir partes fuera de los límites de especificación. Un proceso con tal distribución no calificaría para cumplir con las necesidades de los clientes.

Esta sección aborda algunas de las técnicas para evaluar la habilidad y desempeño de los procesos con respecto a las especificaciones de los productos. ↪

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En general, es necesario que el proceso a ser evaluado sea estable (en control estadístico). Una discusión de la variación del proceso y los índices de habilidad asociados son de poco valor para procesos inestables. Además, generalmente se asume que las lecturas individuales del proceso en cuestión tienen una distribución que es aproximadamente normal. Esta sección discute sólo los índices y razones más populares:


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Índices de variación del proceso – solamente, relativos a las especificaciones: Cp, y Pp. Índices de variación y centrado del proceso combinados, relativos a las especificaciones: Cpk, y Ppk. Razones o proporciones de la variación del proceso – solamente, relativos a las especificaciones: CR y PR.

Este manual reconoce los malentendidos y la controversia alrededor de conceptos fundamentales y definiciones relativas a “Control”, “Habilidad”, y “Desempeño” de los procesos. No es propósito de este manual el resolver completamente estos aspectos clave, sino exponerlos y discutirlos en un alcance que permita a cada lector la oportunidad de desarrollar un mejor entendimiento de estos, a fin de ofrecer valor y conocimientos para el mejoramiento continuo de los procesos.


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PPAP EN ESENCIA ¿QUÉ ES EL PPAP? Contrario a lo que se piensa, el PPAP NO es:     

Un sistema de calidad para el sector automotriz. Una herramienta para la solución de problemas. Una metodología de diseño o desarrollo de componentes. Una técnica de inspección de productos. Una técnica de control de producción.

EL PPAP SI es:    

Una herramienta preventiva de fallas en proceso. Una comprobación de capacidad de producción del proveedor. Una referencia en la relación cliente- proveedor. Un complemento en los procesos de diseño y producción del proveedor.

OBJETIVO DEL PPAP. El Objetivo del PPAP es determinar si todos los registros de diseño de ingeniería y especificaciones del cliente son comprendidos apropiadamente por el proveedor y que el proceso tienen el potencial para producir consistentemente cumpliendo con estos requisitos durante una corrida de producción actual. El PPAP aplica a los sitios de proveedores internos y externos de materiales de producción, partes de producción y partes de servicio.


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EJEMPLO REQUERIMIENTOS PPA. Manual AIAG 2.1 Corrida de Producción Significativa Para partes para producción, los productos para PPAPs deben tomarse de corridas de producción significativas. Estas corridas de producción deben ser desde una hasta ocho horas de producción, y de una cantidad específica de producción de un total como mínimo de 300 partes consecutivas, a menos que se especifique otra cosa por el representante autorizado del cliente. CHRYSLER

3.3 Significant Production Run (Section 2.1) When requirements for a 300 consecutive part run or 8 hours of production may not be practical for low-volume service parts , the quantity of the parts needed for service PPAP shall be a statistically significant sample of a one year Mopar release quantity or as determined by Mopar Supplier Quality.

GM: Sin Requerimiento Particular para esta sección. INTERVENCIÓN DEL PPAP


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OBJETIVO DEL PPAP El proveedor deberá obtener la aprobación completa de la actividad de aprobación de producto del cliente para: 

 

Una nueva parte o producto (es decir, una parte específica, material o color no previsto) Corrección o discrepancia sobre una parte previamente surtida, Producto modificado por cambio de ingeniería que afecta los registros de diseño, especificaciones o materiales.

REQUERIMIENTOS DEL PPAP  





 

 

Registro de diseño. Documentos de cambios de ingeniería autorizados. Aprobación por ingeniería del cliente. Análisis de modos y efectos de fallas de diseños ( AMEFs de diseños). Diagrama (s) de Flujo del proceso. Análisis de modos y efectos de fallas de procesos (AMEFs de procesos) Plan de control. Estudios de análisis de sistemas de medición.

 

 



 

  

Resultados dimensionales. Registros de resultados de prueba de materiales / desempeños. Estudios de procesos iniciales. Documentación de laboratorios calificados. Reporte de aprobación de apariencia (RAA). Partes muestra para producción. Certificado de emisión de una parte (PSW). Muestras Master. Ayudas para chequeo. Requerimientos específicos del cliente


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

VOCABULARIO BÁSICO: Aprobado. Es usado en un PPAP para significar que las partes, materiales y/o documentación (o registros relacionados que se hayan emitido a, o revisado por, el cliente) relacionada cumple con todos los requerimientos del cliente mismo. Después de una aprobación total o provisional, la organización está autorizada para enviar el producto conforme es estipulado por el cliente. Dibujo aprobado. Es un dibujo de ingeniería firmado por algún ingeniero y liberado a través del sistema del cliente. Materiales aprobados. Son materiales regulados ya sea por especificaciones de normas industriales (ej., SAE, ASTM, DIN, ISO) o por especificaciones de algún cliente. Representante (s) autorizados del cliente. Es un individuo ó individuos que tienen la autoridad de aprobar en favor del cliente. Material a volumen/granel es una sustancia (ej., algún sólido, líquido o gas no dimensional) tales como adhesivos, selladores, químicos, recubrimientos, tejidos, lubricantes, etc. Un material a volumen puede llegar a ser un material para producción si se le emite a éste un número de parte para producción por el cliente.

Datos matemáticos de cad/cam. Es una forma de registro de diseño con el cual toda la información dimensional necesaria para definir un producto es transferida electrónicamente. Cuando este registro de diseño es usado, la organización es responsable de obtener algún dibujo para transferir los resultados de alguna inspección dimensional. Calibración. Es un conjunto de operaciones para comparar valores tomados de algún gage o equipo de inspección, medición y/o pruebas con respecto a un patrón o estándar conocido y bajo condiciones especificadas. Conformidad. Significa que la parte o material cumple con las especificaciones y requerimientos del cliente. Planes de control son descripciones escritas del sistema para controlar partes, materiales a volumen y procesos de producción. Los planes son escritos por los proveedores para abordar las características importantes y requerimientos de ingeniería de un cierto producto. Cada parte debe contar con un plan de control, pero en muchos casos, pueden aplicarse planes de control por "familias" a un cierto número de partes


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producidas que usen un proceso común. Hacer referencia al manual de Planeación Avanzada de la Calidad de Productos y Planes de Control, a ISO/TS 16949, y a los requerimientos específicos del cliente.

Análisis de modos y efectos de fallas (AMEFS). Es un grupo sistemático de actividades dirigidas a: a) Reconocer y evaluar las fallas potenciales de un producto/proceso y los efectos de dichas fallas, b) Identificar acciones que pudieran eliminar o reducir la probabilidad de que ocurra la falla potencial, y c) Documentar el proceso completo. Es complementario al proceso de definir lo que un diseño ó proceso debe hacer para satisfacer al cliente.

Certificado de emisión de una parte (PSW). Es un documento estándar de la industria requerido para todos los productos revisados o herramental nuevo en el cual La organización confirma que las inspecciones y pruebas sobre partes para producción demuestran cumplimiento con requerimientos del cliente. Diagrama de flujo del proceso. Es una representación esquemática del flujo del proceso. 



NOTA 1: Para un PPAP, el diagrama de flujo del proceso debiera orientarse al proceso de manufactura, incluyendo retrabajos y reparaciones. NOTA 2: Diagramas del flujo del proceso pueden aplicar a cualquier aspecto del negocio.

Índices de calidad. Son medidas de habilidad ó desempeño para un producto ó proceso tales como Cpk ó Ppk.

REQUERIMIENTOS PARA EL PROCESO DE PPAPs 2.1 Corrida de Producción Significativa Para partes para producción, los productos para PPAPs deben tomarse de corridas de producción significativas. Estas corridas de producción deben ser desde una hasta ocho horas de producción, y de una cantidad específica de producción de un total como mínimo de 300 partes consecutivas, a menos que se especifique otra cosa por el representante autorizado del cliente.


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2.2.1 Registros de Diseño La organización debe contar con todos los registros de diseño de los productos/partes vendibles, incluyendo registros de diseño mismos de componentes o detalles de productos/partes vendibles. Cuando los registros de diseños se encuentren en formato electrónico, ej., datos matemáticos de CAD/CAM, la organización debe reproducir copias de éstos (ej., diagramas, hojas de Tolerancias y Dimensionamiento Geométrico (GD&T), dibujos) para identificar las mediciones tomadas.

2.2.1.1 Reportes de Composición de Materiales de Partes La organización debe ofrecer evidencias de que los reportes de Composición de Substancias/materiales que se requieren por el cliente han sido completados para la parte y que los datos reportados cumplen con todos los requerimientos específicos del cliente. 

NOTA: Estos reportes de materiales pueden registrarse en el IMDS (Sistema Internacional de Datos de Materiales) ó en algún otro método/sistema especificado por el cliente. IMDS está disponible a través de http://www.mdsystem.com/index.jsp


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2.2.1.2 Marcado de Partes con Polímeros Cuando aplique, la organización debe identificar partes con polímeros con símbolos ISO tales como, los especificados en ISO 11469, "Plásticos - Identificación Genérica y marcado de productos plásticos" y/o ISO 1629, "Goma y celocías — Nomenclatura." Deben determinarse los siguientes criterios de peso si aplica el requerimiento de marcado:  

Partes plásticas pesando al menos 100g (usando ISO 11469/1043-1) Partes elastoméricas pesando al menos 200g (usando ISO 11469/1629)

2.2.2 Documentos de Cambios de Ingeniería Autorizados La organización debe contar con los documentos de cambios de ingeniería autorizados, para aquellos cambios en que todavía no se hayan registrado en los documentos de diseño pero que ya estén incorporados en el producto, parte o herramental.

2.2.3 Aprobaciones por Ingeniería del cliente Cuando se especifique por el cliente, la organización debe contar con evidencias de aprobaciones de ingeniería del cliente.

2.2.4 Análisis de Modos y Efectos de Fallas de Diseños (AMEFs de Diseños) Si la organización cuenta con responsabilidades de diseño de productos; La organización con responsabilidades de diseño debe desarrollar AMEFs de Diseños de acuerdo con, y en cumplimiento con, los requerimientos especificados por los clientes (ej., manual de referencia para Análisis de Modos y Efectos de Fallas Potenciales).

2.2.5 Diagrama(s) de Flujo de los Procesos La organización debe contar con diagramas de flujo de procesos en el formato especificado por la organización misma y que describan claramente los pasos y secuencias de los procesos de producción, conforme sea apropiado y además cumplan con las necesidades, requerimientos y expectativas especificadas del cliente (ej., manual de referencia para Planeaciones Avanzadas de la Calidad de los Productos y Planes de Control). Para materiales a volumen/granel, un equivalente de un Diagrama de Flujo del Proceso sería una Descripción del Flujo del Proceso.


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2.2.6 Análisis de Modos y Efectos de Fallas en los Procesos (AMEFs de Procesos) La organización debe desarrollar AMEFs de Procesos de acuerdo con, y en cumplimiento con, los requerimientos especificados por los clientes, (ej., manual de referencia para Análisis de Modos y Efectos de Fallas Potenciales).

2.2.7 Planes de Control La organización debe contar con Planes de Control que definan todos los métodos usados para control de los procesos mismos y cumplan con los requerimientos especificados por los clientes (ej., manual de referencia para Planeaciones Avanzadas de la Calidad de los Productos y Planes de Control).

2.2.8 Estudios de Análisis de Sistemas de Medición La organización debe contar con estudios de Análisis de Sistemas de Medición que le apliquen, ej., R&R de gages, exactitud o sesgo, linealidad y estabilidad, para todo el equipo nuevo ó modificado que se use como gage o equipo de medición y prueba. (ver manual de referencia para Análisis de Sistemas de Medición).

2.2.9 Resultados Dimensionales La organización debe ofrecer evidencias de que las verificaciones dimensionales requeridas por los registros de diseño y los Planes de Control se hayan completado, y los resultados indiquen cumplimiento con requerimientos especificados. La organización debe contar con resultados dimensionales para cada proceso de manufactura único, ej., celdas o líneas de producción y todas las cavidades, moldes, patrones o dados (ver sección 2.2.18). La organización debe registrar, con los resultados actuales. Todas las dimensiones (excepto las dimensiones de referencia), características, y especificaciones como se notan en los registros de diseño y en los Planes de Control.

2.2.10 Registros de Resultados de Pruebas de Materiales / Desempeño La organización debe contar con registros de resultados de pruebas de materiales y/o de desempeño para pruebas especificadas en los registros de diseño ó en los Planes de Control.


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2.2.10.2 Resultados de Pruebas de Desempeño La organización debe ejecutar las pruebas de desempeño para todas las partes o materiales de los productos, cuando se especifiquen requerimientos de desempeño o funcionalidad en los registros de diseño o en los planes de Control. Los reportes de pruebas de desempeños deben indicar e incluir:  



  

Los niveles de cambios de los registros de diseño de las partes a probar; Todos los documentos de cambios de ingeniería autorizados que aún no se hayan incorporado en los registros de diseño. El número, fecha, y nivel de cambio de las especificaciones contra las cuales la parte fue probad. Las fechas en las cuales se realizaron las pruebas; La cantidad probada; Los resultados actuales.

2.2.11 Estudios Iníciales de Procesos 2.2.11.1 Generalidades El nivel de habilidad o desempeño iniciales de los procesos debe establecerse en el nivel aceptable previo a la emisión para todas las Características Especiales designadas por el cliente o la organización. La organización debe obtener el acuerdo con el cliente sobre el índice para estimar la habilidad inicial del proceso previo a la emisión. La organización debe ejecutar análisis de sistemas de medición para entender cómo los errores en las mediciones afectan las mediciones de los estudios. (ver sección 2.2.8).

2.2.11.2 Índices de Calidad Estudios iniciales de procesos deben ser resumidos con índices de habilidad ó desempeño, si aplican.

2.2.11.3 Criterios de Aceptación para Estudios Iniciales La organización debe usar los siguientes criterios de aceptación para evaluar los resultados de estudios iniciales de procesos, y para dichos procesos que parezcan estar estables. Resultados Interpretación

Índice > 1.67 El proceso cumple actualmente con los criterios de aceptación.


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1.33 ≤ Índice ≤ 1.67 El proceso puede ser aceptable. Contactar al representante autorizado del cliente para una revisión de los resultados de estudios. Índice < 1.33 El proceso no cumple actualmente con los criterios de aceptación. Contactar al representante autorizado del cliente para una revisión de los resultados de estudios.

2.2.11.4 Procesos Inestables Dependiendo de la naturaleza de la inestabilidad, un proceso inestable puede no cumplir con los requerimientos del cliente. La organización debe identificar, evaluar, y cuando sea posible, eliminar causas especiales de variación previa a la emisión de un PPAP. La organización debe notificar al representante autorizado del cliente de los procesos inestables que existan y debe emitir un plan de acciones correctivas al cliente previo a cualquier emisión.

2.2.11.5 Procesos con Especificación Unilateral ó Distribución No Normal La organización debe determinar con el representante autorizado del cliente los criterios de aceptación alternativos para procesos con especificación unilateral ó distribución no normal.

2.2.11.6 Acciones a Tomar Cuando los Criterios de Aceptación No Se Cumplen La organización debe contactar al representante autorizado del cliente si los criterios de aceptación (2.2.11.3) no pueden alcanzarse para la fecha de emisión requerida para el PPAP. La organización debe emitir al representante autorizado del cliente para su aprobación un plan de acciones correctivas y un Plan de Control modificado ofreciendo normalmente una inspección al 100%. Los esfuerzos en la reducción de la variación deben continuar hasta que se cumplan los criterios de aceptación, ó hasta que se recibe la aprobación por el cliente.

2.2.12 Documentación de Laboratorios Calificados Las inspecciones y pruebas para PPAPs deben ejecutarse por laboratorios calificados conforme sea definido por los requerimientos del cliente (ej., laboratorios acreditados). Los laboratorios calificados (internos ó externos a la organización) deben contar con un alcance y documentación de los mismos, mostrando que están calificados para los tipos de mediciones ó pruebas conducidas. Cuando se use algún laboratorio externo/comercial, la organización debe emitir los resultados de pruebas en hoja membretada del laboratorio mismo ó en formato normal


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de reportes del laboratorio. Deben ser identificados el nombre del laboratorio que ejecutó las pruebas, la(s) fecha(s) de las pruebas, y las normas ó estándares usados para correr las pruebas.

2.2.13 Reporte de Aprobación de Apariencia (RAA) Un Reporte de Aprobación de Apariencia (RAA) por separado debe completarse para cada parte ó serie de partes si el producto/parte cuenta con requerimientos de apariencia en los registros de diseño. Con la terminación satisfactoria de todos los criterios requeridos, la organización debe registrar la información requerida en el RAA.

2.2.14 Partes Muestra de Producción La organización debe ofrecer productos muestra como lo especifique el cliente.

2.2.15 Muestras Master La organización debe retener una muestra master para el mismo período de los registros de aprobación de la parte para producción, ó a) Hasta que una nueva muestra master se produce para el mismo número de parte del cliente y para aprobación por el cliente mismo, ó b) Cuando una muestra es requerida por los registros de diseño, por los Planes de Control ó por los criterios de inspección, como una referencia ó estándar. La muestra master debe ser identificada como tal, y debe mostrar la fecha de aprobación del cliente en la muestra misma. La organización debe retener una muestra master para cada posición de algún dado, molde, herramental, patrón ó proceso de producción de cavidades múltiples, a menos que se especifique otra cosa por el cliente.

2.2.16 Ayudas para Chequeos Si se solicita por el cliente, la organización debe emitir con la emisión del PPAP cualquier ayuda para chequeo de algún componente ó ensamble de alguna parte específica. La organización debe certificar que todos los aspectos de la ayuda para chequeo concuerden con los requerimientos dimensionales de la parte en cuestión. La organización debe documentar todos los cambios de diseño de ingeniería liberados que hayan sido incorporados en las ayudas para chequeo para el tiempo de la emisión. La organización debe ofrecer mantenimiento preventivo a las ayudas para chequeo para la vida de la parte (ver Glosario - "Parte Activa"). Estudios de análisis de sistemas de medición, ej., R&R de gages, exactitud, sesgo, linealidad, estudios de estabilidad, deben


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ser conducidos en cumplimiento con los requerimientos de los clientes. (ver 2.2.8 y el manual de referencia para Análisis de Sistemas de Medición).

2.2.17 Requerimientos Específicos del cliente La organización debe contar con registros de cumplimiento con todos los requerimientos específicos de los clientes que le apliquen.

2.2.18 Certificado de Emisión de una Parte (PSW) A la terminación de todos los requerimientos de un PPAP, la organización debe completar el Certificado de Emisión de una Parte (PSW). Debe completarse por separado un PSW para cada número de parte de un cliente, a menos que se haya acordado otra cosa con el representante autorizado del cliente. Si las partes para producción se produjeran de mas de una cavidad, molde, herramental, dado, patrón, ó proceso de producción, ej., línea ó celda, la organización debe completar una evaluación dimensional (ver 2.2.9) en una parte de cada una de estas. Las cavidades, moldes, línea, específicos, etc., deben ser entonces identificados en la línea de "Molde/Cavidad/Proceso de Producción" en el PSW, ó en un anexo al PSW. La organización debe verificar que todos los resultados dimensionales y de pruebas muestren cumplimiento con los requerimientos del cliente y que toda la documentación requerida esté disponible y, que para los niveles 2, 3 y 4, esté incluida en la emisión conforme sea apropiado. Un responsable oficial de la organización debe aprobar el PSW y ofrecer información para contacto.

Sección 3. Requerimientos de notificaciones y emisiones a los clientes. 3.1 Notificación a los clientes. La organización debe notificar al represéntate autorizado del cliente de cualquier cambio planeado al diseño, proceso o planta. Ejemplos se incluyen en la tabla de abajo. o

Las organizaciones son responsables de notificar al representante autorizado del cliente de todos los cambios al diseño y/o proceso de manufactura de la parte.

Bajo notificación y aprobación del cambio propuesto por el represéntate autorizado del cliente y después de la implementación del cambio, se requiere la emisión de un PPAP menos que se especifique otra cosa.


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Ejemplos de cambios que requieren notificación. 1. Uso de otra construcción o material que haya sido usado en partes o productos aprobados previamente.

2. Producción a partir de herramentales nuevos o modificados (excepto en herramentales perecederos, dados moldes, patrones, etc. Incluyendo herramental adicional o de reemplazo.

3. Producción seguida de algún ascenso reajuste o rearreglo de herramental o equipo existente.

Clarificaciones. Por ejemplo, otra construcción que se haya documentado en alguna desviación (permiso) o incluido como una nota en algún registro de diseño y no se haya cubierto por algún cambio de ingeniería, como es descrito en la Tabla. Este requerimiento aplica solo a herramentales que debido a su forma o función única, puede esperar que tengan cierta influencia en la integridad del producto final. No es una intención el describir herramentales estándar (nuevos o reparados) tales, como dispositivos de medición estándar, dispositivos de control (manuales o de potencia). Ascenso significa reconstrucción y/o modificación de un herramental o maquina o para incrementar la capacidad, desempeño hacer cambio en su función existente. Esto no significa el confundir con el mantenimiento, reparación o remplazo normal de partes, para el cual n ósea espere ningún cambio en el desempeño y métodos de verificación posteriores a la reparación una vez restablecido. Reajuste o rearreglo es definido como una actividad que cambia la secuencia del flujo del proceso a partir de lo documentado en el diagrama del flujo del proceso (incluyendo la adición de algunos procesos nuevos). Ajuste menor del equipo de producción pueden requerirse para cumplir con requerimientos de seguridad tales como instalación de cubiertas de protección.


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78


79


80


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APQP 2da Edición

e t n e i l C o t n e i m i r e u q e R

Plan de Control

APQP

PPAP

PFMEA

MSA

SPC

n ó i c a c i r b a F e d o s e c o r P


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¿Bajo que circunstancias se debe generar un APQP? •

Proyectos nuevos en la misma instalación

•

Proyectos nuevos en otra instalación

•

Cambio de instalaciones con proyectos actuales.

¿Bajo que circunstancias NO se debe generar un APQP? •

Modificaciones a proyectos existentes •

•

•

Quejas de cliente

Cambio de Herramentales Cambio parcial de procesos

Relación con ISO/TS-16949 7.1 Planificación de la realización del producto NOTA : Algunos clientes hacen referencia a la gestión del proyecto o a la planificación avanzada de la calidad del producto como un medio para alcanzar la realización del producto .

La planificación avanzada de la calidad del producto incluye los conceptos de prevención de errores y mejora continua, en contraposición a la detección de errores, y está basada en un enfoque multidisciplinar .

7.3 Diseño y desarrollo NOTA Los requisitos del apartado 7.3 incluyen el diseño y desarrollo del producto y del proceso de fabricación, y se centra más en la prevención de errores que en su detección.

7.3.1.1 Enfoque multidisciplinar La organización debe utilizar un enfoque multidisciplinar para preparar la realización del producto, incluyendo:


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− El desarrollo/la finalización y el seguimiento de las características especiales, − El desarrollo y la revisión de los análisis de modo y efecto de falla, incluyendo las acciones para la reducción de los riesgos potenciales, y − El desarrollo y la revisión de los planes de control.

NOTA Normalmente un enfoque multidisciplinar incluye personal de diseño, fabricación, ingeniería, calidad, producción y cualquier otro que sea apropiado.

7.3.2.2 Elementos de entrada del diseño del proceso de fabricación La organización debe identificar, documentar y revisar los requisitos relativos a los elementos de entrada del diseño del proceso de fabricación, incluyendo lo siguiente:

− − − −

Datos de salida del diseño del producto, Metas de productividad, capacidad del proceso y costo, Requisitos del cliente, si los hay, y Experiencia de desarrollos anteriores.

NOTA El diseño del proceso de fabricación incluye el uso de métodos a prueba de error en un grado adecuado a la magnitud de los problemas y acordes con los riesgos a los que se expone.

7.3.3.2 Resultados del diseño del proceso de fabricación Los resultados del diseño del proceso de fabricación deben ser expresados de modo que puedan ser verificados frente a los requisitos de los elementos de entrada del diseño del proceso de fabricación y validados. Los resultados del diseño del proceso de fabricación deben incluir: − − − − − −

Especificaciones y planos, Diagrama de flujo/distribución del proceso de fabricación, Análisis de modo y efecto de falla del proceso de fabricación, Plan de control (véase 7.5.1.1), Instrucciones de trabajo, Criterios de aceptación para la aprobación del proceso,


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− Datos relativos a la calidad, la fiabilidad, la facilidad de mantenimiento, la mensurabilidad, − Resultados de la aplicación de los sistemas a prueba de error, según sea apropiado, y − Métodos de detección rápida y de retroalimentación de la información de las no conformidades del producto/proceso de fabricación.

Orígenes del APQP: 





A finales de los años 80’s, los 3 grandes de la industria automotríz se dieron a la tarea de diseñar un modelo para la definición e introducción de nuevos proyectos de fabricación, principalmente para sus proveedores. Se tomaron referencias probadas en otros países, principalmente Japón, pero la fuente primaria de inspiración fue el ciclo PHVA Esta tarea fue encomendada al AIAG (Automotive Industry Action Group)

“……Este manual ofrece lineamientos generales para la preparación de planes y listas de chequeo, para asegurar que las planeaciones de calidad anticipadas de productos se realicen en la actualidad por los proveedores. No ofrece instrucciones específicas sobre como concretar en cada punto o entrada de APQP o Planes de Control, tarea que se ha dejado mejor al equipo de revisión de

cada componente. Aún y cuando se pretende que estos lineamientos cubran todas las situaciones que ocurren normalmente tanto en las fases de Planeación, Diseño o Análisis del Proceso, habrá preguntas a generarse.

Estas preguntas debieran ser dirigidas a el área de calidad de proveedores de su cliente en cuestión. Si usted no está seguro en como contactar el área apropiada, contacte a su comprador en la oficina de compras de su cliente en cuestión….”


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CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO (nada nuevo bajo el sol)

El propósito de este manual es comunicar a las organizaciones (internas y externas) y proveedores, los lineamientos comunes para Planeaciones de Calidad de Productos y Planes de control desarrollados conjuntamente por Chrysler, Ford y General Motors. Cual es el beneficio del APQP? · Reducción en la complejidad de la planeación de calidad de productos para clientes y organizaciones. · Un medio de las organizaciones para comunicar fácilmente los requerimientos de planeaciones de calidad de un producto a los proveedores. El Ciclo de una Planeación de Calidad de un Producto mostrado en el gráfico anterior es la descripción gráfica de un programa típico. Las diferentes fases están en secuencia para representar un esquema de tiempo planeado para ejecutar las funciones descritas. El propósito de un Ciclo de Planeación de Calidad de un Producto es enfatizar: · La planeación anticipada. Los primeros tres cuartos del ciclo están orientados a la planeación anticipada de la calidad de un producto a través de la validación del producto / proceso. · El acto de implementación. La cuarta parte es la etapa donde la importancia de evaluar los resultados sirve para dos funciones: determinar si los clientes están satisfechos, y ofrecer soporte a la búsqueda del mejoramiento continuo.


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*Responsable de Diseño

*Solo Manufactura

*Proveedores de Servicios ej., Tratamientos Térmicos, Almacenamiento, Transporte, etc.

Definición del Alcance

x

x

x

Planeación y Definición Capítulo 1.0

x

N/A

N/A

Diseño y Desarrollo del Producto -

x

N/A

N/A

Factibilidad

x

N/A

N/A

Sección 2.1.3

x

x

x

Diseño y Desarrollo del Proceso -

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Capítulo 2.0

Capítulo 3.0

Validación del Producto y el Proceso - Capítulo 4.0

Retroalimentación, Evaluaciones y Acciones Correctivas - Capítulo 5.0

Metodología de Planes de Control Capítulo 6.0


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La planeación de la calidad de un producto es un método estructurado para definir y establecer los pasos necesarios para asegurar que un producto satisface al cliente. El objetivo de una planeación de calidad de un producto es facilitar la comunicación con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo. Algunos de los beneficios de la planeación de calidad de un producto son:    

Dirigir recursos a satisfacer los clientes. Promover la identificación anticipada de cambios requeridos. Evitar cambios tardíos. Ofrecer productos de calidad a tiempo y al más bajo costo.

Pasos Previos Organiza al Equipo El primer paso de una organización en la Planeación de Calidad de un Producto es asignar a un dueño del proceso para el proyecto de APQP. Además, debiera establecerse un equipo multifuncional para asegurar una efectiva planeación de calidad de un producto. El equipo debiera incluir representantes de múltiples funciones tales como, ingeniería, manufactura, control de materiales, compras, calidad, recursos humanos, ventas, servicio de campo, proveedores y clientes, conforme sea apropiado.

Define el Alcance Es importante que el equipo de planeación de calidad de un producto de la organización en la etapa inicial del programa de un producto identifique las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes. Como mínimo, el equipo debe cumplir con: ↪

↪

La selección de un líder de equipo responsable del proyecto para prever el proceso de planeación. (En algunos casos puede ser ventajoso rotar al líder de equipo durante el ciclo de planeación). La definición de roles y responsabilidades de cada área representada.


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↪

↪

↪

La identificación de clientes – internos y externos. La definición de requerimientos de los clientes. (Usar QFD si aplica, como es referenciado en el apéndice B). La selección de disciplinas, individuos y/o subproveedores que deban adherirse al equipo, y aquellos que no se requieran Introducción

↪

El entendimiento de las expectativas de los clientes, ej., diseño, número de

↪

pruebas.

↪

La evaluación de la factibilidad del diseño propuesto, los requerimientos de

↪

desempeño y el proceso de manufactura.

↪

La identificación de costos, esquema de tiempo y restricciones que deban ser consideradas.

↪

La determinación de la asistencia requerida de los clientes.

↪

La identificación del proceso y métodos de documentación.

Equipo-a-Equipo 

 

El equipo de planeación de calidad de un producto de una organización debe establecer las líneas de comunicación con otros equipos de la organización y los clientes. Esto puede incluir juntas regulares con otros equipos. El alcance de un contacto equipo-a-equipo depende del número de puntos o aspectos clave que requieran resolución.

Entrenamiento El éxito de un Plan de Calidad de un Producto depende de un efectivo programa de entrenamiento que comunique todos los requerimientos y desarrollo de habilidades para cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes.

Involucramiento de los Clientes y la Organización El cliente principal puede iniciar el proceso de planeación de calidad con una organización. Sin embargo, la organización tiene la obligación de establecer un TALLER CORE TOOLS | (AMEF, MSA, SPC, PPAP, APQP)

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equipo multifuncional para dirigir el proceso de planeación de calidad de un Producto. Las organizaciones deben esperar el mismo desempeño.

Resolución de Puntos de Interés 







Durante el proceso de planeación, el equipo encontrará puntos de interés en el diseño y/o procesamiento de un producto. Estos puntos de interés debieran documentarse en una matriz con responsabilidades asignadas y un esquema de tiempo. Se recomiendan métodos disciplinados de solución de problemas en situaciones con dificultades. Las técnicas analíticas descritas en el apéndice B debieran usarse conforme sea apropiado.

Plan de Esquema de Tiempo de la Calidad de un Producto En el primer orden del negocio de un equipo de planeación de calidad de un producto, después de las actividades organizacionales, debiera ser el desarrollo de un plan con un esquema de tiempo. El tipo de producto, complejidad y expectativas de los clientes debieran ser considerados en la selección de los elementos de tiempo que deben ser planeados y graficados Todos los miembros del equipo debieran acordar con cada evento, las acciones y el esquema de tiempo. Una gráfica con un esquema de tiempo bien organizado debiera listar las tareas, asignaciones, y/u otros eventos.


90

PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD


91

Planes Relativos a una Gráfica de Tiempo 





El éxito de cualquier programa depende del cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes de una manera oportuna y a un costo que represente valor. La Gráfica de un esquema de Tiempo para una Planeación de Calidad de un Producto que se muestra adelante y el ciclo de una Planeación de Calidad de un Producto descrito previamente requiere que el equipo de planeación concentre sus esfuerzos en la prevención de defectos. La prevención de defectos es dirigida por ingeniería simultánea ejecutada por áreas de ingeniería del producto y manufactura trabajando en forma concurrente.

1 Planeación y Definición de un Programa


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1.0 PLANEACION Y DEFINICION DEL PROGRAMA

Voz del cliente La “voz del cliente” cubre quejas, recomendaciones, datos e información obtenida de clientes internos y/o externos. Algunos métodos para recolectar esta información parecen en párrafos siguientes.

1.1.1 Investigación de Mercado El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización puede necesitar el obtener datos e información de investigaciones de mercado que reflejen la Voz de los Clientes. Las siguientes fuentes pueden ayudar a identificar aspectos clave / necesidades del cliente y traducir dichos aspectos en características de los productos y procesos: · Entrevistas con los clientes · Cuestionarios y encuestas de clientes · Pruebas de mercado y reportes de posicionamiento · Estudios de calidad y confiabilidad de nuevos productos. · Estudios competitivos de calidad de los productos


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· Mejores Prácticas · Lecciones Aprendidas

1.1.2 Información Histórica Sobre Garantías y Calidad Una lista de aspectos clave / necesidades históricas del cliente debiera prepararse para evaluar el potencial de recurrencia durante el diseño, manufactura, instalación y uso del producto. Estos debieran considerarse como una extensión de otros requerimientos de diseño e incluirse en el análisis de necesidades del cliente. Muchos de los siguientes aspectos pueden ayudar al equipo a identificar aspectos clave / requerimientos de los clientes y priorizar resoluciones apropiadas. · Mejores Prácticas

· Reportes de Resolución de Problemas

· Lecciones Aprendidas

· Rechazos y Devoluciones en Planta de los Clientes

· Reportes de Garantías

· Análisis de Campo de Productos Devueltos

· Indicadores de Habilidades · Reportes de Calidad internos de Planta de los Proveedores

1.3 Datos de Comparaciones Competitivas del Producto/Proceso El uso de comparaciones competitivas (referenciado en el apéndice B) ofrecerá entradas para establecer metas de desempeño del producto / proceso. Investigación y desarrollo puede también ofrecer comparaciones competitivas e ideas conceptuales. Un método para comparaciones competitivas exitosas es:

Identifica las comparaciones competitivas apropiadas

Entiende las razones de la brecha entre su status actual y la comparación competitiva

Desarrolla un plan para cerrar la brecha, igualar la comparación competitiva o exceder la comparación competitiva misma.


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1.11 Identificación Preliminar de Características Especiales del Producto y Proceso Las características especiales del producto y el proceso son identificadas por el cliente, además de aquellas seleccionadas por el proveedor a través del conocimiento del producto y el proceso. En esta etapa, el equipo debiera asegurar que una lista preliminar de características especiales del producto y proceso, resultantes de análisis de entradas relativas a necesidades y expectativas del cliente, es desarrollada. Este listado pudiera desarrollarse aunque no limitarse a lo siguiente: ↪

↪ ↪

↪

Supuestos del producto en base al análisis de necesidades y expectativas de los clientes. Identificación de requerimientos / objetivos de confiabilidad. Identificación de características del proceso especiales de procesos de manufactura anteriores. AMEFs de partes similares.

Capítulo 3 Diseño y Desarrollo del Proceso


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3.1 Normas y Especificaciones de Empaque 









El cliente generalmente cuenta con normas de empaque que debieran incorporarse en las especificaciones de empaque para los productos. Si no se ofrece ninguna especificación, el diseño del empaque debiera asegurar integridad de los productos en el punto de uso. El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización debiera asegurar que el empaque individual de los productos (incluyendo divisiones interiores) es diseñado y desarrollado. Las normas de empaque de los clientes o requerimientos de empaque genéricos debieran ser usadas cuando sea apropiado. En todos los casos el diseño del empaque debe asegurar que las características y desempeño del producto se mantendrán sin cambios durante el empaque, tránsito y desempaque. El empaque debiera mantener compatibilidad con todo el equipo para manejo de materiales incluyendo robots.


96

3.2 Revisión del Sistema de Calidad del Producto/Proceso 



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El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización debiera revisar el Sistema de Administración de Calidad de la(s) Planta(s) de Manufactura. Cualquier control adicional y/o cambio en procedimientos requeridos para fabricar los productos debiera actualizarse en el Manual del Sistema de Calidad y debiera también incluirse en el plan de control de la manufactura. Esta es una oportunidad del Equipo de Planeación de Calidad de un Producto para mejorar el sistema de calidad existente y en base a las entradas de los clientes, a la pericia del equipo y a experiencias previas. El checklist de calidad del producto / proceso ofrecido en el Apéndice A-4 puede usarse por el equipo de planeación de calidad de un producto de la organización para evaluar qué tan completo está.

3.3 Diagrama de Flujo del Proceso

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El diagrama de flujo del proceso es una representación esquemática del flujo del proceso actual o propuesto. Puede ser usado para analizar fuentes de variación de máquinas, materiales, métodos y mano de obra desde el principio y hasta el final del proceso de manufactura o ensamble. Se usa para enfatizar el impacto de las fuentes de variación en el proceso. El diagrama de flujo ayuda a analizar el proceso total más que pasos individuales dentro del proceso mismo. El diagrama de flujo ayuda al equipo de planeación de calidad de un producto de la organización a enfocarse en el proceso cuando se ejecutan AMEFPs y diseñan planes de control. El checklist de un diagrama de flujo de proceso del Apéndice A-6 puede ser usado por el equipo de planeación de calidad de un producto de la organización para evaluar qué tan completo está.


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3.4 Layout de Plan de Piso El plan de piso debiera desarrollarse y revisarse para determinar la aceptabilidad de los puntos de inspección, la localización de gráficas de control, la aplicación de las ayudas visuales, las estaciones de reparación temporales y las áreas de almacenamiento que contengan material defectuoso. Todo el flujo del material debiera estar en clave con el diagrama de flujo del proceso y los planes de control. El checklist del plan de piso del Apéndice A-5 puede usarse por el equipo de planeación de calidad de un producto de la organización para evaluar qué tan completo está. El layout de plan de piso debiera ser desarrollado de tal manera que optimice el viaje/movimiento y manejo de los materiales y el valor agregado del uso del espacio en piso y debiera facilitar el flujo sincronizado de los materiales a través del proceso.

3.5 Matriz de Características La matriz de características es una técnica analítica recomendada para desplegar la relación entre los parámetros del proceso y las estaciones de manufactura. Ver técnicas analíticas en el apéndice B para mayores detalles.

3.6 Análisis de Modos y Efectos de Fallas del Proceso (AMEFPS) ↪

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Debieran conducirse AMEFPs durante la planeación de calidad de un producto y antes del inicio de la producción. Es un análisis y revisión disciplinados de un proceso nuevo ó revisado y conducido para anticipar, resolver o monitorear problemas potenciales del proceso para un programa de un producto nuevo ó revisado. Para mayor información en la creación y mantenimiento de AMEFs puede hacerse referencia al manual de referencia mismo de Análisis de Modos y Efectos de Fallas Potenciales (AMEFs) de Chrysler, Ford y General Motors. El checklist de un AMEF de Procesos en el Apéndice A-7 puede usarse por el equipo de planeación de calidad de un producto de la organización para evaluar qué tan completo está.


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3.7 Plan de Control de Prelanzamiento

Los planes de control de prelanzamientos son una descripción de las mediciones dimensionales y las pruebas de materiales y funcionalidad que ocurrirán después de los prototipos y antes de la producción total. El plan de control de prelanzamientos debiera incluir controles adicionales del producto / proceso a implementarse hasta que el proceso de producción es validado. El propósito del plan de control de prelanzamiento es la contención de no conformidades potenciales durante o previo a las corridas iniciales de producción. Ejemplos son: · · · · ·

Inspecciones más frecuentes Más puntos de chequeo en proceso y finales Evaluaciones estadísticas robustas Incremento en auditorias Identificación de dispositivos a prueba de errores

3.8 Instrucciones del Proceso

El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización debiera asegurar que las instrucciones de proceso son entendibles y ofrecen suficiente detalle al personal de operación, quien tiene responsabilidades directas de la operación de los procesos mismos. Estas instrucciones debieran desarrollarse de las siguientes fuentes: · AMEFs · Planes de Control · Dibujos de ingeniería, especificaciones de desempeño, especificaciones de materiales, estándares visuales y estándares/normas industriales · Diagrama del Flujo del Proceso · Layout (Distribución) del Plan de Piso · Matriz de Características · Normas/Estándares y Especificaciones de Empaque · Parámetros de Proceso


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3.9 Plan de Análisis de Sistemas de Medición El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización debiera asegurar que se desarrolla un plan para lograr el análisis de sistemas de medición requeridos. Este plan debiera incluir como mínimo, las responsabilidades para asegurar linealidad, exactitud, repetibilidad y reproducibilidad de gages, y las correlaciones para gages duplicados.

3.10 Plan Preliminar de Estudios de Habilidades de los Procesos El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización debiera asegurar el desarrollo de un plan preliminar de habilidades del proceso. Las características identificadas en los planes de control servirán como una base para el plan preliminar de estudios de habilidades del proceso. Hacer referencia al manual para el Proceso de Aprobación de Partes para Producción (PPAP) de Chrysler, Ford y General Motors y al manual de referencia del Control Estadístico de los Procesos de Chrysler, Ford y General Motors, para mayor definición.

3.11 Apoyo de la Administración El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización es requerido para programar revisiones formales, diseñadas estas para reforzar el compromiso de la administración en la conclusión de la fase de diseño y desarrollo del proceso. El propósito de esta revisión es informar a la alta administración del status del programa y lograr su compromiso en la ayuda para la resolución de cualquier aspecto clave abierto.

Capítulo 4 Validación del Producto y el Proceso


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4.1 Corrida de prueba de producción La corrida de producción prueba debe conducirse usando el herramental, equipo, medio ambiente (incluyendo operadores de producción), instalaciones y tiempo de ciclo de la producción misma. La validación de la efectividad del proceso de manufactura comienza con la corrida de producción prueba. La cantidad mínima para una corrida de producción prueba generalmente es establecida por el cliente aunque puede ser excedida por el equipo de planeación de calidad de un producto de la organización.


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Los resultados de una corrida de producción significativa se usan para:           

Estudios preliminares de habilidad de los procesos Análisis de sistemas de medición Demostración de razones de producción Revisiones del proceso Pruebas de validación de la producción Aprobación de partes para producción Evaluaciones de empaque Habilidad a la primera vez (HPV ó FTC) Liberación de la planeación de calidad Partes muestra para producción Muestras master (conforme se requiera)

4.2 Análisis del Sistema de Medición Debieran usarse los dispositivos y métodos de medición especificados para checar las características identificadas en el plan de control con respecto a las especificaciones de ingeniería y estar sujetos a evaluación de sistemas de medición durante o previo a la corrida de producción prueba. Se hace referencia al manual de referencia mismo de Análisis de Sistemas de Medición (MSA) de Chrysler, Ford y General Motors.

4.3 Estudios preliminares de la habilidad de los procesos Debieran ejecutarse estudios preliminares de habilidad de los procesos sobre características identificadas en el plan de control. Los estudios ofrecen una evaluación de que tan preparado está el proceso para la producción misma. Se hace referencia al manual de referencia mismos de Control Estadístico de los Procesos (SPC) de Chrysler, Ford y General Motors para detalles relativos a estudios preliminares de habilidad de los procesos.


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4.4 Proceso de aprobación de partes para la producción La intención de las aprobaciones de partes para producción es validar que los productos hechos con herramentales y procesos de la producción misma cumplen con los requerimientos de ingeniería. Hacer referencia al manual de Proceso de Aprobación de Partes para Producción (PPAP) de Chrysler, Ford y General Motors.

4.5 Pruebas de validación de producción Las pruebas de validación de producción se refieren a pruebas de ingeniería para validar que los productos hechos con herramentales y procesos de la producción misma cumplan con las normas/estándares de ingeniería, incluyendo requerimientos de apariencia.

4.6 Evaluaciones del Empaque ↪

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Todos los envíos para prueba (cuando sea factible) y métodos de prueba deben evaluar la protección de los productos de daños normales por transportación y factores ambientales adversos. El empaque especificado por los clientes no excluye al equipo de planeación de calidad de un producto de la organización de su involucramiento en la evaluación de la efectividad del empaque. El plan de control de la producción es una descripción escrita de los sistemas para controlar las partes y procesos. El plan de control de la producción es un documento vivo y debiera actualizarse para reflejar la adición / eliminación de controles en base a la experiencia lograda en la fabricación de las partes. (Puede requerirse la aprobación de organizaciones para suministros). El plan de control de la producción es una extensión lógica del plan de control del prelanzamiento. La producción en masa ofrece al fabricante la oportunidad de evaluar los resultados, revisar el plan de control y hacer cambios apropiados. El Capítulo 6 y el apéndice A-8 presentan la Metodología de Planes de Control y en checklist para verificar qué tanto se completa.


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4.7 Liberaciones de Planeaciones de calidad El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización debiera ejecutar revisiones en las plantas de manufactura y coordine una liberación formal. La liberación de la calidad de un producto indica a la administración que se han completado apropiadas actividades de APQP. La liberación ocurre previo al primer envío de producto e incluye una revisión de lo siguiente: 

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Diagramas de Flujo del Proceso. Verificar que existan diagramas de flujo del proceso y que son seguidos. Planes de control. Debieran existir planes de control y estar disponibles todo momento y para todas las operaciones involucradas. Instrucciones de proceso. Verificar que estos documentos contengan todas las Características Especiales especificadas en el plan de control y que todas las recomendaciones del AMEFP se hayan abordado. Comparar las instrucciones de proceso y el diagrama de flujo del proceso con el plan de control. Dispositivos de Medición y Monitoreo. Cuando se requieran gages, dispositivos o equipo de prueba especial y de acuerdo al plan de control, verificar la repetibilidad y reproducibilidad de los gages (R&RGs) y su uso apropiado. (Se hace referencia al manual de referencia mismo de Análisis de Sistemas de Medición (MSA) para mayor información). Demostración de la Capacidad Requerida. Usando los procesos, equipo y personal de producción.

Capítulo 5 Retroalimentación, Evaluaciones y Acciones Correctivas


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5.1 Reducción de la variación

Debieran usarse gráficas de control y otras técnicas estadísticas como herramientas para identificar la variación de los procesos. Debieran aplicarse análisis y acciones correctivas para reducir variaciones. El mejoramiento continuo requiere atención no solo de causas especiales de variación si no del entendimiento de causas comunes y la búsqueda de formas para reducir estas fuentes de variación. Debieran desarrollarse propuestas que incluyan costos, esquema de tiempo y mejoramiento anticipado para revisiones de los clientes.

5.2 Mejora de la satisfacción del cliente 

 

Las actividades detalladas de planeación y las habilidades demostradas de los procesos de un producto o servicio no siempre garantizan la satisfacción de los clientes. El producto o servicio debe ejecutarse en un ambiente del cliente mismo. La etapa de uso del producto requiere de la participación de la organización. Es en esta etapa donde más puede aprenderse por parte de la organización y el cliente.


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La efectividad de los esfuerzos en la Planeación de la Calidad de un Producto puede evaluarse en esta etapa. La organización y el cliente llegan a ser socios en hacer cambios necesarios para corregir deficiencias y lograr la satisfacción de los clientes.

5.3 Mejora en el envío y servicio 

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La etapa del envío y servicio en la planeación de calidad continúa con la asociación de la organización y el cliente en la solución de problemas y el mejoramiento continuo. Las partes para reemplazo del cliente y las operaciones de servicio deben también cumplir con los requerimientos de calidad, costo y envío. El objetivo es calidad a la primera vez. Sin embargo, cuando ocurren problemas ó deficiencias en campo es esencial que la organización y el cliente formen una asociación efectiva para corregir el problema y satisfacer al cliente como usuario final.

5.4 Lecciones Aprendidas

Un portafolio de Lecciones Aprendidas y Mejores Prácticas es benéfico para capturar, retener y aplicar conocimientos. Entradas a Lecciones Aprendidas y Mejores Prácticas pueden obtenerse a través de una variedad de métodos incluyendo: · Revisión de Cosas que han Funcionado Correctamente / Incorrectamente (TGR / TGW) · Datos de garantías y otros indicadores de desempeño · Planes de acciones correctivas · “Revisiones cruzadas” con productos y procesos similares · Estudios de AMEFDs y AMEFPs


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Listas de Verificación Útiles para APQP


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Plan de Control Método de Elaboración El propósito de la presente metodología metodología para elaborar un Control Plan es proveer soporte en la manufactura manufactura de productos de calidad acorde a los requerimientos del cliente. Esto lo hace proveyendo un acercamiento estructurado estructurado para el diseño, selección e implementación de métodos de control de valor agregado para el sistema completo El Plan de Control provee un resumen descriptivo escrito del sistema utilizado para minimizar las variaciones del producto/proceso. producto/proceso. La intención i ntención del formato de Plan de Control mostrado en el presente documento provee un ejemplo de cómo documentar esta información. Se puede utilizar un formato alternativo alternativo siempre y cuando contenga la misma información, como mínimo

El Plan de Control no reemplaza la información contenida a detalle en las instrucciones de operación. 

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Esta metodología aplica a un amplio rango de procesos y tecnologías de

manufactura. El Plan de Control es una parte integral de un proceso de calidad y debe utilizarse como un documento viviente. Es por eso que esta sección deberá usarse en conjunto con otros documentos relacionados. Una parte importante importante del proceso sobre la implementación de la calidad en el mismo proceso es desarrollar un Plan de Control. El Plan de Control es una descripción escrita de un sistema para controlar partes y procesos. Un solo Plan de Control puede aplicarse a un grupo o familia de productos que se producen por el mismo proceso en la misma fuente. Dibujos, tantos como sean necesarios, pueden agregarse al Plan de Control con propósitos propósitos ilustrativos. En apoyo al Plan de Control, deberán definirse instrucciones para monitorear monitorear el proceso y utilizarlas de forma continua


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En efecto, el Plan de Control describe las acciones requeridas requeridas en cada fase del proceso incluyendo recibo, en proceso, salidas y requerimientos periódicos periódicos para asegurar que todas las salidas del proceso estén en un estado de control Durante las corridas regulares de producción, el Plan de Control provee el monitoreo del proceso y los métodos de control que se utilizarán para controlar las características. características. Dado que se espera que los procesos sean continuamente monitoreados y mejorados, el Plan de Control refleja una estrategia que es responsiva a esas condiciones cambiantes del proceso.

El Plan de Control se mantiene y utiliza a través del ciclo de vida de un producto

El Plan de Control se actualiza tanto como los sistemas de medición y métodos de control sean evaluados y mejorados

Formato Típico


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Campos del Plan de Control PROTOTIPO, PRE-SERIE, SERIE/CONTINUO o

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o

Prototipo: Descripción Descripción de las medidas dimensionales, material y pruebas de desempeño durante la manufactura manufactura del Prototipo. Pre-SERIE: Descripción de las medidas dimensionales, material y pruebas de desempeño después de la manufactura manufactura del prototipo y antes de producción normal. Producción: Document Documentación ación comprensiva de las características del producto/proceso, controles del proceso, pruebas y sistemas de medición durante producción normal

Código Número del Plan de Control utilizado para rastrear el documento, solo si aplica. ↪ Para múltiples páginas colocar el número de página (página__ de __). ↪ EDICION Cuando aplique, introducir el número del último cambio de ingeniería y/o fecha de emisión del plano de especificaciones. especificaciones. REFERENCIA CLIENTE Nombre y descripción del producto/proceso producto/proceso a ser controlado. FLUJO DE PROCESO (No. / Fase)  Este número usualmente hace referencia al Diagrama de Flujo.  Si existen múltiples números de parte (ensamble), listar los números de parte individuales y su proceso  Este número usualmente hace referencia al Diagrama de Flujo.  Si existen múltiples números de parte (ensamble), listar los números de parte individuales y su proceso subsistema o componente están  Todos los pasos en el sistema de manufactura, subsistema descritos en el Diagrama de Flujo.  Identificar el nombre del proceso/operación del diagrama de flujo que mejor  describa la actividad.


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MAQUINA, MEDIO DE PRODUCCION Para cada operación que se describe, identificar el equipo para el proceso, ejemplo; máquina, dispositivo, Herramental u otras herramientas para la manufactura, tantas como sea apropiado. CARACTERISTICAS (PARAMETRO PROCESO) 

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Las características del proceso son las variables del proceso (variables de entradas) que tienen una relación de causa-efecto con una característica identificada del producto. Una característica de proceso puede medirse únicamente en el tiempo en que ocurre. El equipo de trabajo deberá identificar las características de proceso para las cuales la variación deberá controlarse para minimizar la variación del producto. Puede haber una o más características de proceso listadas por cada característica de producto. Las características del producto son los rasgos o propiedades de una parte, componente o ensamble que están descritas en un plano u otra información primaria de ingeniería. El equipo deberá identificar las características especiales del producto que son una recolección de características importantes del producto de todas las fuentes. Adicionalmente, el fabricante puede listar otras características del producto para los cuales los controles del proceso son revisados rutinariamente durante la operación normal.

TIPO 



Los clientes pueden usar simbología única para identificar características importantes, tal como aquellas que afectan la seguridad del cliente, conformidad con las regulaciones, función, ajuste o apariencia. A estas características se les asignan varios términos como “críticas”, “clave”, “de seguridad” o “significante”.


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MÉTODOS (ESPECIFICACIÓN) Las especificaciones/tolerancias se pueden obtener de varios documentos de ingeniería por ejemplo, pero no limitado a, dibujos, revisiones de diseño, estándares de material, datos de diseño automatizado (CAD), fabricación, y/o requisitos del ensamble.

EVALUACIÓN Y TÉCNICAS DE MEDICIÓN Esta columna identifica el sistema de medición a utilizar. Esto podría incluir las gages, los fixtures, las herramientas, y/o el equipo de prueba requerido para medir la pieza/proceso/equipo de manufactura. Un análisis de la linealidad, reproducibilidad, capacidad de repetición, estabilidad y de la exactitud del sistema de medición se debe hacer antes de confiar en el sistema y, por consiguiente, hacer las mejoras requeridas.

TAMAÑO/FRECUENCIA DE LA MUESTRA Cuando se requiere un muestreo, enlistar el tamaño y la frecuencia correspondiente.

MÉTODO DE CONTROL ↪

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Esta columna contiene una breve descripción de como la operación será controlada, incluyendo números de procedimiento donde sea aplicable. El método de control utilizado deberá estar basado en el análisis eficaz del proceso que existe. Las operaciones pueden ser controladas por, pero no limitadas con, control estadístico del proceso de producción, inspecciones, datos de atributos, dispositivos a prueba de errores, y planes de muestreo. Las descripciones de plan de control deberían reflejar la planeación y la estrategia puesta en práctica en el proceso industrial. Si se utilizan procedimientos de control complicados, el plan se referirá típicamente al documento de procedimiento por un nombre y/o numero de identificación específico.


Manual Core Tools LINAMAR (2)

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