MANAJEMEN RISIKO PERUSAHAAN
SEVEN ELEVEN TUTUP DI INDONESIA! KENAPA?
GABRYELLA K S 1510112027
EMI SUMARTINI 1510112057
ALISYYA 151011212
ARWALY 1510112123
AKUNTANSI S1
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL "VETERAN"
JAKARTA
2017
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Seven Eleven adalah toko kelontong (convenience store) yang berdiri tahun 1927 tepatnya 11 Juli 1927 di Oakliff, Texas, Amerika Serikat. Nama "7-Eleven" mulai digunakan pada tahun 1946. Sebelum toko 24 jam pertama dibuka di Austin, Texas pada tahun 1962, 7-Eleven buka dari jam 7 pagi hingga 11 malam, dan karenanya bernama "7-Eleven" (7-Sebelas).
Tahun 1991, Southland Corporation yang merupakan pemilik 7-Eleven, sebagian besar sahamnya dijual kepada perusahaan jaringan supermarket Jepang, Ito-Yokado. Southland Corporation lalu diubah namanya menjadi 7-Eleven, Inc pada tahun 1999. Tahun 2005, seluruh saham 7-Eleven, Inc diambil alih Seven & I Holdings Co. sehingga perusahaan ini dimiliki sepenuhnya oleh pihak Jepang.
Pada tahun 2004, lebih dari 26.000 gerai 7-Eleven tersebar di 18 negara; antara pasar terbesarnya adalah Amerika Serikat dan Jepang. Setiap gerai 7-Eleven menjual berbagai jenis produk, umumnya makanan, minuman, dan majalah. Di berbagai negara, tersedia pula layanan seperti pembayaran tagihan serta penjualan makanan khas daerah. Produk khas 7-Eleven adalah Slurpee, sejenis minuman es dan Big Gulp, minuman soft drink berukuran besar.
Di Indonesia, 7-Eleven dikelola oleh PT Modern Putra Indonesia, anak perusahaan PT Modern International, yang merupakan distributor Fujifilm di Indonesia. Hingga tahun 2017, 7-Eleven pernah membuka cabang-cabangnya sebanyak 30 gerai di Jakarta saja.
Identifikasi Masalah
Mengapa 7-Eleven ditutup di Indonesia ?
Bagaimana pendapat ahli mengenai Seven Eleven di Indonesia ?
Bagaimana manajemen risiko dari Seven Eleven ?
Metode apa yang digunakan untuk identifikasi risiko ?
BAB II
ANALISIS
Mengapa Seven Eleven ditutup di Indonesia ?
Seven Eleven (7-Eleven atau 7/11) di Indonesia berdasarkan sumber yang saya dapat, bahwa ada beberapa alasan yang menyebabkan bisnis kelontong yang berada di bawah manajemen PT. Modern Sevel Indonesia, anak perusahaan PT. Modern Internasional Tbl, ini ditutup.
Alasan pertama mengapa Sevel Indonesia ditutup adalah karena tidak pahamnya pemerintah dalam pemerintah dalam hal ini Kementerian Perdagangan dengan bisnis model yang diterapkan oleh Sevel. Padahal bisnis ini pernah menjadi pusat perhatian dan pemberitaan halaman depan media di Amerika Serikat. Bahkan sampai saat ini pun Sevel di negara-negara lain seperti Malaysia, Jepang dan Amerika masih ramai pengunjung dan pelanggan.
Selain itu adanya perbedaan konsep antara Sevel dan Indonesia dengan negara seperti Malaysia. Di Malaysia, Sevel tidak menyediakan bangku dan meja untuk bersantai, jadi tidak memerlukan waktu yang lama untuk berada di Sevel Malaysia sehingga tidak ada terjadinya penumpukan kendaraan di sekitar Sevel. Tidak seperti di Jakarta, dan kota lainnya karena masalah selanjutnya juga banyaknya organisasi masyarakat (ormas) yang menekan manajemen Sevel untuk memberikan jatah parkiran. Selain itu dengan adanya tempat santai atau nongkrong Sevel di Indonesia menyebabkan banyak konsumen (mayoritas adalah anak remaja) yang lebih lama menghabiskan waktu disana namun tidak banyak produk yang dibeli. Memang dalam pengendalian manajemen yaitu pengendalian terhadap karakter-karakter manusianya adalah halangan yang paling berat.
Penyebab selanjutnya adalah banyaknya pesaing seperti Lawson, Indomaret Point, dsb yang melihat perkembangan Sevel pada saat itu mengalami kemajuan. Dengan konsep yang ditawarkan oleh Sevel di Indonesia dapat menarik banyak pangsa pasar atau konsumen. Sehingga dengan lakunya konsep tersebut pesaing mulai berdatangan dengan konsep yang hampir sama. Efeknya adalah semakin banyak pesaing, keunikan konsep itu pun berkurang dan akan berpengaruh pada kepuasan pelanggan.
Masalah yang dimiliki Sevel sehingga memutuskan untuk menutup adalah dengan pemerintah Indonesia sendiri. Salah satunya terkait izin usaha, apakah sebagai minimarket atau restoran. Pemerintah Indonesia terus mengawasi toko kelontong ini agar tidak berubah menjadi minimarket, karena menurut undang-undang, kepemilikan waralaba minimarket harus dari pihak lokal. Seluruh gerai 7-Eleven di Indonesia ditutup pada tanggal 30 Juni 2017 akibat batalnya pembelian perusahaan (akuisisi) oleh PT Charoen Pokphand Restu Indonesia.
Pendapat Ahli
Dalam analisis yang biasa saya lakukan, alat sederhana yang selalu saya pakai adalah "Smart Business Map" dengan 3 komponen utama yaitu Playing field, Market Landscape dan Operational Profitability. Dari ke 3 komponen itu ada 12 pertanyaan inti yang saya coba jawab dan melihat kondisi kesehatan sebuah business seperti Sevel ini.
PLAYING FIELD
Melihat kondisi playing field Sevel Indonesia ini ada beberapa masalah yang saya lihat:
Industri retail yang mereka pilih dengan Category yang "Banci" mungkin menjadi masalah awal. Termasuk tentunya disini adalah masalah DNA business yang mereka pilih. Restoran/Cafe atau Convenience store? Jarang saya lihat business yang "banci" bisa sukses, karena pilihan category business dan DNA kita akan menentukan juga Persoalan (problem) konsumen yang ingin kita selesaikan, business model, Target Market, Value yang di ciptakan, Sales starategy sampai ke Operational model.
"Positioning dari bisnis ini yang diusung sejak awalnya buka gerai pertama di Bulungan pada akhir tahun 2009, yaitu untuk menjadi "Food Store Destination", konsep 7-Eleven di Jakarta memang sengaja difokuskan untuk penyediaan makanan dan minuman segar dengan kualitas yang baik, aman dan higienis, cepat, nyaman dan praktis serta dengan harga yang terjangkau. Sekitar 50% area gerai memang digunakan untuk penyediaan berbagai macam program dan varian makanan dan minuman segar. "
Pemilihan Category yang menurut mereka sesuatu yang baru di tahun 2009 menyebabkan kurang tegasnya Target mereka. Karena business model mereka yang cukup mahal akan sulit bisa profitable kalau pada kenyataannya lebih banyak kalangan anak-anak muda yang datang untuk nogkrong atau pinjam tempat kumpul-kumpul dengan belanja yang sedikit.
Dengan potensi pasar retail yang masih cukup besar di Indonesia harusnya bukan menjadi persoalan untuk bisa berkembang. Namun dengan model business yang mereka ciptakan membuat Regulator menjadi kesulitan untuk menetapkan izin-izin mereka. Namun sebagai perusahaan yang profesional masalah "Core environment" yang bisa mempengaruhi kelangsungan business mereka harusnya sudah di antisipasi. Pemerintah adalah salah satu stake holder (Core environment) yang mereka harus kelola. Kalaupun ada kebijakan pemerintah yang negatif terhadap business mereka seharusnya mereka bergerak menyesuaikan atau kalau bisa melakukan lobby agar pihak pemerintah bisa memahami inovasi Sevel ini.
MARKET LANDSCAPE
Melihat Market Landscape mereka dari luar maka ada beberapa point yang menurut saya masih belum jelas:
Apa yang membedakan mereka dengan pesaing mereka? istilah simplenya Unique Selling Proposition (USP) mereka apa? Value apa yang mereka berikan kepada pelanggan mereka? Saya adalah pelanggan Sevel dari awal mereka buka gerai pertama di kawasan Blok M Jakarta. Yang saya rasakan perbedaanya hanyalah sebuah convenience store yang punya tempat duduk dan Wifi gratis dengan makanan siap saji yang terbatas menunya. Perbedaan yang mudah sekali di tiru oleh pesaing mereka, terutama Indomaret dan Alfamart yang sudah punya fondasi dan basis yang lebih kuat dan efisiensi operasional.
Basis dari sales dan distribusi mereka adalah gerai retail yang di buka di tempat yang strategis dan premium dan tentunya ini akan membawa dampak juga terhadap biaya yang mereka harus keluarkan. Walaupun mungkin banyak sekali gerai mereka mengambil alih tempat dan lokasi bekas usaha mereka sebelumnya (Modern Film/fuji) namun tetap akan ada biaya.
Sebagai sebuah "Brand" yang sudah terkenal di dunia dan indentik dengan "Convenience Store" maka agak sulit mereka akan lepas dari image tersebut dan mencoba menciptakan sebuah Category baru.
OPERATIONAL PROFITABILITY
Masalah Operational Profitability ini menurut saya adalah masalah mereka yang paling besar. Bukan masalah regulasi.
Melihat data keuangan mereka sejak tahun 2012 -2016 Sales Revenue mereka memang meningkat namun pertumbuhan revenue mereka (revenue generation) lebih disebabkan oleh pertumbuhan Horizontal gerai mereka sehingga sampai tahun 2014 mereka punya 190 Gerai dan baru tahun 2015 mereka tutup 20 gerai yang tidak produktif, namun membuka 18 gerai yang baru. Penurunan penjualan tahun 2015 dimana aturan baru pemerintah yang tidak memperbolehkan mini market menjual produk beralkohol rendah tidak terlihat banyak pengaruhnya.
Outlet Sales Revenue Sales/per outlet Pertumbuhan
2014 190 971,771 M 5.1 M
2015 188 886,843 M 4.7 M -8.7% dari thn 2014
2016 161 675,275 M 4.2 M - 23.8% dari thn 2015
Tahun 2015 memang Sales revenue mereka mulai turun baik secara total maupun per outlet mereka. Kalau kita lakukan dengan perbandingan usaha retail lainnya seperti Alfamart maka mereka masih mencatat pertumbuhan positif. Begitu juga data APRINDO yang mengatakan tahun 2015-2016 masih adanya pertumbuhan retail tersebut.
Dengan sales Revenue yang hanya rata-rata sekitar 4-5 M per tahun dengan gross margin yang kecil, maka akan sangat sulit mereka akan bisa bertahan. Dalam laporan mereka ke pemegang saham, mereka memang sudah mulai mencari "revenue stream" yang lain sperti menjual pulsa, pembayaran listrik dan sebagainya. Namun ini belum bisa menutup kekurangan dari pemasukan utama mereka makanan dan minuman.
Dari sisi biaya, saya lihat dalam laporan keungan mereka memang menjadi PR terbesar mereka. Operational cost mereka yang sangat tinggi, beban bunga jangka pendek dan panjang yang besar serta "Cash Flow" yang sudah mulai negatif sejak 2 tahun yang lalu menyulitkan operasional mereka.
Mengutip penjelasan di Laporan Keuangan mereka tahun 2016:
"Penjualan bersih pada 2016 turun sebesar Rp 337,3 Milliar atau sebesar -27,45% menjadi Rp 891,4 miliar dibandingkan 2015 sebesar Rp1.228,7 miliar. Penurunan pendapatan usaha ini terutama disebabkan oleh melambatnya daya beli dan konsumsi konsumen , kompetisi pasar yang tinggi serta hilangnya pendapatan dari penutupan 25 gerai yang tidak memberikan performa yang baik serta ketatnya arus kas Perseroan sehingga keberadaan persediaan di gerai- gerai terbatas. Untuk pendapatan komprehensif 2016, terjadi penurunan sebesar Rp 583,9 miliar atau turun sebesar –1066,2% jika dibanding dengan tahun sebelumnya, sehingga Perseroan mencatatkan kerugian sebesar Rp 638,7 Milliar. Faktor –faktor penyebab kerugian adalah karena penurunan pendapatan, penurunan margin gross profit untuk menjaga daya saing pasar , kenaikan biaya operasi akibat biaya penutupan gerai 7-Eleven yang serta biaya-biaya perampingan operasi bisnis seperti biaya pesangon bekas karyawan. "
Masalah lain yang mungkin bisa terjadi menurut saya adalah besarnya investasi mereka untuk Joint Venture dan persiapan business Fresh Food dan Central Kitchen. Ini adalah masalah "Core Resources" mereka. Namun mengelola core resources tidak selalu harus mendirikan pabrik dan supply sendiri. Apa lagi dengan kondisi Cash Flow yang kurang baik.
Yang mungkin tidak terlalu kelihatan adalah masalah Organisasi, Tim Manajemen dan SDM mereka. Dalam business apapun yang baik maupun yang sedang tidak baik masalah SDM dan tim manajemen pasti besar pengaruhnya.
Secara singkat, masalah Seven-Eleven Indonesia ini multi dimensi dan tidak ada satu faktor saja yang mempengaruhinya. Namun secara umum, bisa kita lihat masalah internal pengelolaan yang menurut saya masalah yang paling besar dan bukan masalah external, apa lagi masalah regulasi yang menyangkut business retail dan mini market.
Tidak salah menurut saya pihak Charoen menunda pembelian Sevel ini karena dengan nilai 1 Triliun mungkin terlalu mahal untuk sebuah business dengan Revenue 675 M setahun dan terus menurun dan lisensi Franchise yang tinggal 12 tahun. sayangnya saya tidak mendapatkan data book value dari business Seven-Eleven yang terpisah dari induknya.
Budi Isman – CEO Mikroinvestindo
Founder Onein20Movement (OIM) proindonesia
Manajemen Risiko PT. Seven Eleven
Setiap perusahaan memiliki manajemen risiko seminim apapun risiko perusahaannya. Begitu juga dengan perusahaan yang bergerak di bidang retail. Dalam makalah ini, adalah Seven Eleven yang dibawahi oleh Seven & I Holding Co.
Pada tahun 2010, MoneyGram International (NYSE: MGI) dan 7-Eleven Australia mengumumkan pengenalan semua kios transfer uang swalayan baru dari Grup Cullinan yang akan membuatnya lebih cepat, mudah dan nyaman bagi konsumen di Australia untuk mengirim uang kapan saja. siang atau malam. Layanan MoneyGram, yang ditawarkan melalui kios pertama ini, sekarang diluncurkan di sekitar 600 toko Australia 7-Eleven di seluruh negara bagian Victoria, New South Wales dan Queensland, tiga kali lipat jaringan MoneyGram di Australia.
"Kami sangat antusias untuk bekerja dengan merek global seperti 7-Eleven untuk menawarkan layanan pengiriman uang kami. Kesepakatan dengan 7-Eleven merupakan langkah penting dalam pertumbuhan MoneyGram dan pendekatan kios tidak hanya membantu pelanggan kami namun juga memperkuat komitmen MoneyGram untuk layanan dan inovasi, "kata Nigel Lee, Executive Vice President of Europe, Middle East, Africa and Asia Pacific for MoneyGram. "Keandalan, kecepatan dan kenyamanan bukan hanya inti dari proposisi nilai kita tapi juga pertimbangan penting bagi konsumen transfer uang. Menyelaraskan diri dengan 7-Eleven akan memperluas jangkauan kami, membuat layanan MoneyGram dapat diakses pelanggan 24 jam sehari. "
"Memperkenalkan layanan MoneyGram di toko kami membantu memperluas penawaran kenyamanan bagi pelanggan," kata Warren Wilmot, Chief Executive Officer 7-Eleven. "Kami yakin pelanggan transfer uang akan senang dengan cara inovatif 7-Eleven dalam melakukan transfer uang. Sederhana, cepat dan nyaman bagi konsumen. Ini adalah pertama kalinya MoneyGram tersedia 24/7 di negara bagian timur Australia. "
7-Eleven dan MoneyGram bekerja dengan Cullinan Group untuk mengembangkan sistem kios transfer uang inovatif ini. Teknologi ini menggunakan kios layar sentuh elektronik dan infrastruktur komputasi awan untuk memberikan pengalaman pelanggan yang lebih baik dalam mengurangi garis dan waktu transaksi yang lama yang secara tradisional dikaitkan dengan layanan pengiriman uang di institusi perbankan.
"Kios memfasilitasi pengalaman konsumen yang mulus untuk 7-Eleven dan pelanggan," kata Philip Course, Chief Executive Officer Cullinan Group. "Kios tersebut memungkinkan pelanggan menyelesaikan transfer uang mereka di layar yang mendukung bahasa Inggris atau tujuh bahasa lainnya."
Ada kebutuhan kuat untuk layanan transfer uang yang andal di Australia. Menurut Bank Dunia, orang-orang di Australia mengirimkan tiga miliar dolar pengiriman uang ke negara-negara berkembang pada tahun 2009. Ada lebih dari lima juta imigran di Australia, yang kira-kira 25 persen dari jumlah penduduk. Koridor atas untuk pengiriman uang keluar adalah India, China, Filipina, Vietnam, Lebanon, Bangladesh, Sri Lanka, Pakistan dan Thailand.
Metode Identifikasi Risiko
Menurut Djohanputro (2008) ada 4 (empat) metode dalam mengidentifikasi risiko. Keempat metode tersebut adalah analisis data historis, pengamatan dan survey, benchmarking, dan pendapat ahli.
Metode Analisis Data Historis
Metode ini menggunakan informasi masa lalu untuk menetapkan persentase risiko yang akan dikenakan pada objek risikonya. Informasi di dapat dari data baik primer maupun sekunder. Misalkan pada masa lalu besarnya risiko berdasarkan perhitungan adalah 20 % dari nilai transaksi maka harga jual saat ini tentu saja menambahkan 20 % nilai risiko atas penjualannya. Contoh lain adalah menjual barang secara kredit kepada PNS, catatan masa lalu menunjukkan bahwa tidak sampai 5 % PNS mampu melunasi hutangnya, berarti risiko tidak sampai 5 % nilainya ditambahkan pada harga penjualannya.
Metode Pengamatan dan Survey
Metode ini menampilkan risiko berdasarkan "penampilan" objek yang akan dijadikan rekanan bisnis (pelanggan). Besar kecilnya risiko biasanya didasarkan pada lokasi rumah tinggal, jumlah penghasilan, jumlah tanggungan, lama tinggal, pekerjaan pasangan hidup resmi, jenis dan tipe pekerjaan, dan lama bekerja. Model penentuan risiko ini biasanya dilakukan oleh perusahaan pembiayaan. Yang paling penting dari kesemuanya biasanya adalah lokasi rumah, identitas diri, dan pekerjaan, serta data keluarga.
Metode Benchmarking
Metode ini menggunakan acuan untuk menentukan risiko. Risiko atas bisnis A sebesar 10% akan dikenakan pada bisnis B yang memiliki ciri yang sama.
Metode Pendapat Ahli atau Referensi
Metode ini menetapkan risiko berdasarkan pendapatan dan pandangan serta teori dari ahli yang dipercaya dan dianggap mumpuni atas bidangnya dan faham dengan apa yang ditanyakan padanya. Misalkan penentuan nilai risiko atas atas bisnis jual beli kompor minyak tanah, maka tanyakan pada ahli kompor dan penjual kompor yang pernah bangkrut, jangan pada penjual yang sukses. Metode referensi biasanya menentukan risiko berdasarkan informasi dari orang terdekat dan yang mengenalnya. Misalkan seorang pemberi kredit mencari informasi tentang calon debiturnya pada tetangganya, musuhnya, dan orang terdekatnya.
Sumber Informasi dalam Identifikasi Risiko
Pada dasarnya sumber informasi yang digunakan dalam identifikasi risiko berupa dokumen dan pihak perusahaan yang bersangkutan. Ada dua sumber informasi yang digunakan dalam identifikasi risiko yaitu,
Dokumen Internal
Dokumen internal merupakan dokumen yang berasal dari internal perusahaan. Dokumen ini bersifat rahasia dan terbatas dari akses publik. Untuk itu dokumen internal hanya dapat diperoleh melalui pihak internal perusahaan. Contoh dokumen internal adalah dokumen tentang rencana strategis SDM, laporan keuangan, dan dokumen mengenai SOP.
Dokumen Eksternal
Dokumen eksternal merupakan dokumen yang dapat berasal dari eksternal perusahaan yang sifatnya tidak rahasia dan bebas untuk diakses oleh publik. Contoh dokumen eksternal adalah berita dan data publikasi seperti jurnal atau penelitian.
Pihak Internal Perusahaan
Pihak internal perusahaan merupakan pihak yang berasal dari dalam perusahaan. Pihak internal perusahaan dapat memberikan informasi yang bersifat rahasia dan terbatas dari akses publik. Contoh pihak internal perusahaan seperti karyawan atau manajer.
Pihak Eksternal Perusahaan
Pihak eksternal perusahaan merupakan pihak yang berasal dari luar perusahaan. Pihak eksternal perusahaan hanya bisa memberikan informasi yang bersifat umum atau bebas dari akses publik. Contoh pihak eksternal perusahaan adalah para ahli, konsumen, dan pemasok.
Jenis Informasi dalam Identifikasi Risiko
Menurut Djohanputro (2008) jenis-jenis informasi yang digunakan dalam identifikasi risiko ada 6 (enam) yaitu :
Politik
Lingkungan
Ekonomi
Sosial
Teknologi
Regulasi
Klasifikasi Risiko Perusahaan
Menurut Djohanputro (2008) ada 4 (empat) klasifikasi risiko perusahaan yaitu,
Risiko Keuangan
Risiko keuangan adalah segala macam risiko yang berkaitan dengan keuangan, biasanya diperbandingkan dengan risiko non keuangan, seperti risiko operasional. Risiko keuangan meliputi risiko pasar, risiko likuiditas, dan risiko kredit.
Risiko pasar adalah risiko yang timbul karena menurunnya nilai investasi akibat pergerakan faktor-faktor yang memengaruhi pasar. Empat faktor tersebut adalah tingkat bunga, nilai pasar, komoditas, dan ekuitas.
Risiko likuiditas adalah risiko yang muncul jika perusahaan tidak mampu membayar kewajibannya yang jatuh tempo secara tunai.
Risiko kredit adalah risiko yang disebabkan oleh ketidakmampuan debitur atas kewajiban pembayaran utangnya baik utang pokok maupun bunga atau keduanya.
Risiko Operasional
Risiko operasional adalah risiko yang disebabkan karena tidak berjalannya atau gagalnya proses internal, manusia, sistem, dan peristiwa eksternal.
Risiko Strategis
Risiko strategis adalah risiko yang dapat memengerahui eksposur korporat dan eksposur strategis terutama eksposur keuangan sebagai akibat keputusan strategis yang tidak sesuai dengan lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan.
Risiko Eksternalitas
Risiko eksternalitas adalah risiko yang dipengaruhi factor eksternal yang menimbulkan potensi penutupan usaha. Faktor eksternal tersebut meliputi lingkungan, reputasi, dan hukum.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Toko kelontong yang berasal dari Jepang ini, yaitu Seven Eleven yang sering menjadi tempat tongkrongan anak muda mulai dari jenjang SMP sampai kuliah ini resmi menutup seluruh tokonya resmi pada tanggal 30 Juni 2017. Banyak faktor yang menjadi penyebab tutupnya Sevel yang memiliki banyak toko di Indonesia pada saat itu, baik faktor eksternal maupun internal, salah satunya adalah besarnya beban yang ditanggung dan manajemen risiko yang kurang mumpuni dinilai sebagai penyebab utama tutupnya jaringan convenience store 7-Eleven di Indonesia. Perusahaan yang memunyai fixed cost tinggi biasanya memiliki risiko yang besar. Dalam kasus Sevel, beberapa hal yang menjadi masalah adalah produk siap saji yang ditawarkan mempunyai risiko tidak terjual, waktu operasional hingga 24 jam, dan konsumen lebih banyak nongkrong.
Saran
Setiap jenis usaha apa pun pasti akan ada risiko bisnisnya, sekecil apa pun risikonya. Maka dari itu, tugas manajemen lah yang harus mampu melihat risiko perusahaan dan memprediksi risiko di masa depan. Selain itu manajemen harus mampu menyesuaikan risiko dengan kondisi perkembangan lingkungan, zaman, kebiasaan masyarakat, dan aspek lainnya yang berubah-ubah sesuai prediksi maupun mempersiapkan perusahaan untuk perubahan yang tiba-tiba.
DAFTAR PUSTAKA
https://id.wikipedia.org/wiki/7-Eleven diakses pada 6 Februari 2018
https://finance.detik.com/berita-ekonomi-bisnis/3541177/ini-analisis-pakar-bisnis-soal-penyebab-sevel-bangkrut diakses pada 6 Februari 2018
https://finance.detik.com/berita-ekonomi-bisnis/d-3564572/beda-konsep-dengan-ri-sevel-di-malaysia-masih-ramai diakses pada 6 Februari 2018
http://industri.bisnis.com/read/20170706/100/668978/sevel-tutup-beban-besar-dan-manajemen-risiko-jadi-penyebab diakses pada 6 Februari 2018
http://www.budiisman.com/blog/runtuhnya-seven-eleven-indonesia-bukan-masalah-kebijakan-pemerintah-tanggapan-tulisan-prof-rhenald-kasali diakses pada 7 Februari 2018
http://industri.bisnis.com/read/20170706/100/668978/sevel-tutup-beban-besar-dan-manajemen-risiko-jadi-penyebab diakses pada 8 Februari 2018
