Management Projet

Management et Gestion de projet

BELLIHI HAS HASSAN SAN

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET - Diplôme d'université en Etudes Supérieures Spécialisés (DUESS 2005)



1 QU’ EST-CE QU’UN PROJET ?

- Diplôme d'université en Etudes Supérieures Spécialisés (DUESS 2005)



Un Projet consiste à vouloir réaliser une IDEE I DEE Ayant un caractère NOUVEAU -Cette réalisation est UNIQUE -Elle est EPHEMERE -Il faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser




COMMENT TRADUIRE UNE « IDEE » EN « projet projet » ? 1 Transformer l’IDEE en OBJECTIFS : - TECHN TECHNIQU IQUES ES :

Ce qu’on veut FAIRE

- DE DE DELAI :

En combien de temps ?

- DE DE COUT

Avec quel BUDGET ?

:

2 Défi Défini nirr des des MOY MOYEN ENSS néc néces essa sair ires es 3 Prévoir l’ORGANISATION l’ORGANISATION et la GESTION du Projet



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CARACTERISTIQUES D’ UN PROJET -TAILLE (Budget, Nombre d’heures de travail, Durée, …) -NATURE (Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire, …) -CARACTERISTIQUES NOVATRICES (Mises en œuvre de nouveaux concepts, Implantation spécifique de principes connus, …) -COLLECTIF ou INDIVIDUEL -PLURI-DISCIPLINAIRE ou SPECIALISE -OUVERT (Etudes de Méthodes, de Concepts, …) ou FERME (Application très précise) -Objectif Unitaire ou NON (Développement d’un produit destiné à être fabriqué en série) -Projet PRINCIPAL ou SOUS - PROJET



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1.2 VIE D’ UN PROJET



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PREPARATION ET SUIVI DU PROJET CADRAGE

1. Définir le Projet dans ses grandes lignes (Méthode « Cadrage CPS » 2. Mettre en place l’Equipe de Management

PRÉPARATION 3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coûts destinés à servir de référence au suivi du projet 4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet 5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous les sous-ensembles.

EXECUTION Et SUIVI

6. Effectuer les synthèses necessaires à la maîtrise des objectifs 7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives 8. Fin du Projet



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VIE DU PROJET PHASE « CADRAGE » M A N A G E M E N T E X É C U T I O N

Idée

PHASE « PRÉPARATION”

Décision de lancement

Préparation Pragmatique du Projet

Début des travaux

Constitution Préparation De l’équipe du Projet de Projet

Dossier Synthèse

PHASE « EXÉCUTION »

Dossier Référence

Suivi du Projet Dossier Avanc.1

Dossier Dossier Avanc. n Bilan

EXÉCUTION DU PROJET Fin du Projet

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1.3 L’EQUILIBRE

« TECHNIQUE – COUTS – DELAIS »



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L’EQUILIBRE « TECHNIQUE – COUTS – DELAIS » TECHNIQUE

100% COUTS

100% DÉLAIS



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2 CADRAGE DU PROJET



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LE CADRAGE METHODE CPS

CADRAGE PRAGMATIQUE ET SYNTHETIQUE - Diplôme d'université en Etudes Supérieures Spécialisés (DUESS 2005)


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Il est difficile de parler d’une projet avant d’avoir fait une analyse détaillé du travail à faire. Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale pour pouvoir « cadrer le projet » … et le vendre ! A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique, être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet, sentir les vraies difficultés. La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les détails.



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1. LE PROJET -

Nom

-

Définition succincte

-

Caractéristiques essentielles

-

Motifs qui sous-tendent ce projet



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2. LES OBJECTIFS - OBJECTIFS « TECHNIQUES » Les résultats attendus du projet (à quantifier si possible) Objectifs principaux et secondaires - OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermédiaires - OBJECTIF DE COUT Le coût « raisonnable » pour réaliser ce projet Quelques variantes possibles - HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS



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3. LA TECHNIQUE - LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’APPUIE (Expérience acquise, études de faisabilité, …)

- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET - LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME



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4. LE PLANNING - LES DATES CLÉS - LES GRANDES PHASES DU PLANNING - LES POINTS DE RENDEZ – VOUS (JALONS)



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5. LES MOYENS - LES HOMMES Des Spécialiste Des Groupes (Service, Equipe, …)

Des Sociétés (Sous- traitant, Fournisseur, …) - LE MATERIEL Les moyens de Réalisation et de Contrôle Les outillages divers Les locaux



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6. LE MANAGEMENT DU PROJET - LE RESPONSABLE - SON POUVOIR (Ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre à une décision supérieure, de qui il dépend)

- L’EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN (Responsables technique, financier, Experts, …)

- L’ORGANISATION DE L’EQUIPE



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7. LA COMMUNICATION DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION - INTERNES (Nécessaires à la bonne réalisation du projet) Entre les membres de l’équipe de Management

Avec les réalisateurs du projet - EXTERNES (Promotion et information) Auprès des Clients et utilisateurs directs Auprès de tous ceux qui ont à connaître du projet



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3 LES DECOUPAGES



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ROLE DES DÉCOUPAGES -Faciliter la compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de sous-ensembles de moindre complexité. Classer et hiérarchiser - Essayer de ne rien oublier - Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grâce à l’utilisation de ces structures. - Diplôme d'université en Etudes Supérieures Spécialisés (DUESS 2005)


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CRITÈRES DE DÉCOUPAGE On peut découper suivant de nombreux critères : -Fonctionnalités (mesurer, asservir) -Sous-ensembles physiques (boitier A, boitier B) -Responsabilités industrielles (sous-traitant X, service Y) -Types de tâches (Etude, réalisation) -Spécialités techniques (mécanique, logiciel) -Ressources (Ingénieurs, Techniciens, Outillages) -Coûts (devis1, achat K, sous- traitance X) -Maintenance (éléments échangeables, ordre du démontage) -Documentation (Spécifications, Dossiers, Procédures) …

IL FAUT SE LIMITER A QUELQUES D ÉCOUPAGES “PRATIQUES” ET ESSAYER DE CALQUER L’ORGANISATION INDUSTRIELLE

SUR LES DÉCOUPAGES PHYSIQUES



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LES DÉCOUPAGES IMPORTANTS 1. ARCHITECTURE SYSTÈME : Découpage matériel (PBS : Product Breakdown Structure) 2. ORGANIGRAMME DES TACHES DU PROJET (WBS : Work Breakdown Structure) 3. ORGANISATION INDUSTRIELLE (OBS : Organization Breakdown Structure) 4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES (RBS : Ressource Breakdown Structure)



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ARCHITECTURE SYSTÈME (PBS) SYSTEME PRODUIT S/Ens A

S/Ens B

S/Ens C

OUTILLAGES D’ETUDE Outillages de Banc Test des S/Enc D’intégration

Elément A1

Testeur de A

Elément A2

Testeur de B

Elément A3

Testeur de C

SOUTIEN LOGISTIQUE Valise De Test

Banc de Maitenance



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ORGANIGRAMME DES TACHES (WBS) TACHES DU PROJET ETUDE DU PRODUIT

REALISATION DES PROTOTYPES

ETUDE ETUDE PRELIMINAIRES MECANIQUE

ETUDE DU LOGICIEL

ETUDE DES OUTILLAGES BANC DE TEST

GESTION

OUTILLAGES DE CONTROLE DE FABRICATION

SUPPORT

DEFINITION DE LA CONFIGURATION

BRAS

ADAPTATION DES INTERFACES

CHASSIS

ETUDE LOGICIEL SPECIFIQUE



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ORGANISATION INDUSTRIELLE (OBS) RESPONSABLE DU PROJET SOCIETE Z (S/Ens A)

SOCIETE W (S/Ens B)

SERVICE R & D (S/Ens C et Outillages)

SERVICE APRES-VENTE (Logistique)

SOCIETE R (Elément A1)

SERVICE PRODUCTION (Réalisation)

SOCIETE S (Elément A2)

SOCIETE K (S/Ens C)

SOCIETE T (Elément A3)



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ORGANIGRAMME DES RESSOURCES (RBS) RESSOURCES DU PROJET ELECTRONICIENS

ANALOGIQUE

NUMERIQUE

INGENIEURS SYSTEME

LOGICIEL

MECANICIENS

OUTILLAGES STANDARD

BUREAU D’ETUDES

MODELISATION

INGENIEURS

CHEF BUREAU D’ETUDES

TECHNICIENS LABO

PROJETEUR

TECHNICIENS D’INTEGRATION

DESSINATEURS

ACHATS

MONTEURS



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4 LA PLANIFICATION



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4.1 ASPECTS TECHNIQUES



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SYSTEMES DE REPRESENTATION 1 PERT (Program Evaluation and Review Technic) Représentation axée sur la logique d’enchainement des tâches

2 GANTT Représentation des tâches axée sur le calendrier

3 MILESTONES Représentation des évènements (jalons) axée sur le calendrier



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PERT : DEFINITIONS Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin Nœud : Point logique de rassemblement de tâches

Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au nœud où débute la tâche (Fin des tâches précedentes)

Maille : Suite de tâches entre deux nœuds considérés Date « au plus tôt » : Date la plus « en avance » possible qui permet de débuter les tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif final « au plus tôt » Date « au plus tard » : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemincritique.



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REALISATION D’UN PLANNING PERT 1 Dessiner l’enchaînement des tâches 2 Affecter pour chaque tâche une durée 3 Calculer pour chaque nœud la « date au plus tôt » en progressant dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes 4 Repartir de la date finale et calculer pour chaque nœud la « date au plus tard », en remontant le temps 5 Définir le « chemin critique » : trajet pour lequel la « date au plus tard » est égale à la « date au plus tôt » 6 Définir pour toutes les tâches « non critiques » les marges de temps N.B. : Les points 3 à 6 seront calculés automatiquement par un logiciel de Gestion de Projet



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LES MARGES Chaque tâche du graphe est affectée de 5 paramètres temporels : -La date de début « au plus tôt » -La date de début « au plus tard » -La durée de la tâche -La date de fin « au plus tôt » -La date de fin « au plus tard » Ces paramètres vont permettre de définir les marges.



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PERT : DEFINITION DES MARGES Marge totale Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans augmenter la durée totale du projet. Quand cette marge s’annule la tâche devient critique

Marge libre Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche.



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CONCLUSION 1 Le PERT reste le meilleur outil de réflexion préalable pour mener un projet car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir : -Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? (Amont) -Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? (Aval) 2 Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l’aide de traits sur un support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau 3 Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux « dates au plus court », ce qui permet immédiatement d’avoir une idée globale de la faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion. 4 Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de Gestion de projet qui permettra la représentation sous forme PERT (Réseau) et GANTT.



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PLANIFICATION INITIALE METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE 1 Découper le projet en Phases 2 Découper les phases en Tâches 3 Définir la logique d’enchainement des Tâches : le PERT 4 Analyser les résultats du PERT : Délai final Chemin Critique Marges 5 Optimiser le planning : En changeant certains enchainement logiques En modifiant la durée de certaines tâches (Évolution des moyens) 6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux divers utilisateurs : GANTT (avec niveau de détail adapté en fonction du besoin) Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs



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5.1 CARACTERISATION ET REPARTITION DES TACHES



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LES QUESTIONS A SE POSER POUR DEFINIR UNE TACHE Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques utilisées pour résoudre un problème. Ces questions ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle après J.C. et sont connues sous le nom de « loi de Quintilien » QUI ? QUOI ? QUAND ? OU ? COMBIEN ? COMMENT ?



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Ces questions appliquées à la description des tâches du projet se traduiront par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales « TRIEDRE » qui rappelleront l’équilibre « Technique- Coûts- Délais » QUOI ? QUI ? COMMENT ? et QUAND ? Qui, OU ? COMBIEN ?

Travail à réaliser Responsable Indicateur de fin de tâche Enchaînement Durée Ressources Estimation du cout

T

D

C

TACHE = « TRIEDRE »



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LES RESSOURCES -Définition des Ressources – 1 LE PERSONNEL On définira pour chaque catégorie de personnel le taux horaire et la disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail par unité de temps calendaire)

2 LES MOYENS On définira le nombre de moyens disponibles en même temps

3 LES ACHATS EXTERIEURS On définira le taux à appliquer au prix d’achat brut



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LES RESSOURCES -Affectation des Ressources – 1 LE PERSONNEL On définira pour chaque catégorie de personnel le nombre d’heures nécessaires à la réalisation de la tâche (Charge fixée) ou la charge par unité de temps (Taux fixé)

2 LES MOYENS On définira le nombre de moyens nécessaires à la réalisation de la tâche

3 LES ACHATS EXTERIEURS On définira la valeur brute de l’achat



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LE COUT : LES ÉLÉMENTS DU DEVIS 1 LES HEURES - d’étude - de réalisation - de contrôle - de management, …

2 LES APPROVISIONNEMENTS - Sous-contrats - Sous-traitances diverses - achats de composants - achats d’équipements (outillages, appareils de mesure, …) - locations de moyens (systèmes de tests spécifiques, …)



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ATTENTION : NE PAS CONFONDRE CHARGE ET DELAI Le délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer de l’état « non débuté » à l’état « terminé » La charge représente la quantité de travail nécessaire pour exécuter la tâche Le travail n’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte : - des temps techniques d’attente (ex: séchage de peinture, attente de réponse à un courrier, …) - de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser une tâche de 10 heures si le réalisateur n’a qu’une heure de libre par jour et qu’il travaille 5 jours par semaine)



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DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGS Structure et

Structure et

Codage

Codage de

Des tâches

l’organisation

WBS T Tâche

OBS R Responsable

Disponibilité

Structure et codage des Ressources

du temps

DATE DE Début I Indicateur de fin

Disponibilité et Taux financiers

RBS R

CALENDRIER E D Enchaînement Entrées

Durée

Ressources

E Estimation Du Coût

Conception Générale

Chef de Projet

Edition du Document CG du système

-Contrat -CdCF

2 mois

1 Ing Systeme 1 Ing Méca Chef projet

100h 150h 100h

Specif logiciel

Responsable .Log.

Edition document Spec Logiciel

-Doc C G - Normes de conception

1 mois

1 Ing log Resp log

150h 100h

Conception gle Logiciel Gestion

Responsable .Log.

Edition document C G Gestion

-Spec logiciel - Outil d’aide à la conception

3 mois

1 Ing log

500h

PERT et GANTT Initiaux

Disponibilité et COUT

PERT et GANTT Révisés


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5.2 NIVELLEMENT DES RESSOURCES



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PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES La planification consiste à définir l’enchaînement des tâches les unes par rapports aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier pour définir les instants où ces tâches pourront être réalisées. Il y a deux types de contraintes à prendre en compte : - Les contraintes logiques d’enchaînement - Les contraintes de disponibilité des ressources


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PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES Méthode préconisée : 1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilité de chaque ressource 2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources : Etablir le PERT à ressources infinies (ceci donnera le délai minimum possible avec le maximum de parallélisme) 3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâche 4. Effectuer le « Nivellement » des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que les ressources (personnel ou matériel) soient disponibles : les pointes de surcharge seront alors « lissées »



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6 MANAGEMENT DU PROJET



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6.1 STRUCTURE DE MANAGEMENT DE PROJET



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CRITÈRES D’ORGANISATION D’UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT 1 MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS : Pouvoir décider et contrôler Maîtriser les coûts

2 POUVOIR MAITRISER LA TECHNIQUE : Structure permettant : La délégation, Une bonne communication L’intérêt du travail 3 BIEN MAITRISER LA TECHNIQUE : Participer à la conception initiale, Spécifier les sous-ensembles et les sous-traiter Pouvoir connaître le produit 4 MAITRISER TOUTE LA TECHNIQUE : Equipe pluridisciplinaire

5 ASSURER LA QUALITÉ : Personnel motivé Méthodes rigoureuses mais souples Pérennité de l’équipe

6 ETRE OBJECTIF : Ne pas être juge et partie 7 POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT : Equipe de Management rassemblée en un même lieu.



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LE PROBLEME A RESOUDRE : ASSURER LA MOTIVATION IL FAUT ASSURER LA MOTIVATION PAR : -UNE STRUCTURE PERMETTANT CETTE MOTIVATION -UN CHEF DE PROJET CONSCIENT DE L’IMPORTANCE DES FACTEURS PSYCHOLOGIQUES SUR LA MOTIVATION DE SON EQUIPE ET DES REALISATEURS DU PROJET -DES HOMMES (MEMBRES DE L’EQUIPE DE MANAGEMENT ET RÉALISATEURS DU PROJET) INTERESSÉS PAR LE TRAVAIL QUI LEUR EST CONFIÉ DANS LE CADRE DU PROJET



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STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET 1 COORDINATION INTERNE Le responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet (souvent le plus impliqué dans le projet) Il cordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés.

2 COORDINATION FONCTIONNELLE Le chef de projet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne. Il cordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondant qui lui sont désignés.

3 STRUCTURE MATRICIELLE Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service. Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis-à-vis des chefs de projets.

4 STRUCTURE « EQUIPE AUTONOME » Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe spéchifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.



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COORDINANTION INTERNE DIRECTION GENERALE

SERVICE COMMERCIAL

SERVICE ACHATS

SERVICE ETUDES

SERVICE APRES-VENTE

Membre de L’Equipe Projet



SERVICE PRODUCTION

CHEF DE PROJET




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COORDINATION FONCTIONNELLE DIRECTION GENERALE SERVICE COMMERCIAL

SERVICE ACHATS

SERVICE ETUDES

SERVICE SERVICE PRODUCTION APRES-VENTE

Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet

CHEF DE PROJET

Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet



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STRUCTURE MATRICIELLE DIRECTION GENERALE DIRECTION DES PROJETS

SERVICE COMMERCIAL

SERVICE ACHATS

SERVICE ETUDES

SERVICE PRODUCTION

SERVICE APRES-VENTE

CHEF DE PROJET 1

Membre Equipe Projet 1





CHEF DE PROJET 2






CHEF DE PROJET 3








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STRUCTURE « EQUIPE AUTONOME » DIRECTION GENERALE SERVICE ETUDES

SERVICE ACHATS

SERVICE ETUDES

SERVICE PRODUCTION

SERVICE APRES-VENTE

Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet

CHEF DE PROJET 1

Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet

EQUIPE AUTONOME



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STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET STRUCTURE

AVANTAGES

INCONVENIENTS

CONCLUSION

COORDINATION INTERNE

Aucune modification de l’organisation

Faible pouvoir du chef de Projet sur les autres services

Convient aux petits projets lorsque l’essentiel des Travaux est réalisé dans le service du chef de projet

COORDINATION FONCTIONNALLE

Peu de modification de l’organisation. Seul le chef de Projet est sorti de son service

Le pouvoir du CP est limité par le pouvoir des Chefs de Service

Convient aux projets de taille moyenne avec des services aptes à coopérer

Structure adaptée à la gestion de projets multiples Environnement technique Maintenu Gestion du personnel aisée

Difficulté des membres de l’Equipe de Projet à se situer (chacun a 2 chefs) Risques de conflits

Structure de compromis Parfois difficile à vivre adaptée à tout type de projet

Risque d’isolement Difficulté à adapter l’équipe Aux variations de charge de travail Problème de reclassement du personnel en fin de projet

Structure bien adaptée à des projets importants justifiant un management « fort » (Difficultés techniques, délais courts, beaucoup de soustraitants,…)

STRUCTURE MATRICIELLE

EQUIPE AUTONOME

Structure claire, motivante pour les membres de l’Equipe et très efficace


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RELATION « CLIENT – FOURNISSEUR » Quelle que soit la structure retenue pour gérer le projet, il faut bien faire la distinction entre les tâches de Management du Projet et les tâches de Réalisation du projet, même si ce sont les mêmes personnes qui effectuent ces deux types de tâches. Il faudra que chaque entité participant à la réalisation du projet estime ses charges de travail et les délais nécessaires à les réaliser. La meilleure solution consiste à établir des contrats internes avec les services de l’entreprise qui seront la réplique des contrats externes avec les sous-traitants extérieurs. Ces contrats internes n’auront évidement pas la forme juridique des contrats externes mais constitueront un engagement sur les devis internes et les délais.



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RELATION « CLIENT – FOURNISSEUR » DIRECTION GENERALE SERVICE 1

SERVICE 2

SERVICE 3

SERVICE 4

CI

CI

EQUIPE DE MANAGEMENT DE PROJET CE SOCIÉTÉ EXTERNE A CI = CONTRAT INTERNE

CE SOCIÉTÉ EXTERNE B CE = CONTRAT EXTERNE



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6.2 LE CHEF DE PROJET


Management et Gestion de projet 3 MOTIVER

2 ANIMER

1 ORGANISER

4 COMMUNIQUER

BELLIHI HASSAN 5 FAIREFAIRE

LES TACHES DU MANAGER 9 PREVOIR

6 GERER

7 ANALYSER

8 DECIDER

Voir le cours « Management d’Equipe »



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QUALITÉS DU CHEF DE PROJET 1 QUALITÉS PERSONNELS Persévérant, volontaire, combatif Décideur Réaliste, pragmatique Créatif Compétent en Management Suffisament compétent en technique pour comprendre les problèmes 2 QUALITÉS HUMAINES Juste, non laxiste, sachant dire non Disponible Clair, consistant (attitude cohérente) Attantif aux autres 3 QUALITÉS DE MANAGER Animateur Sachant Motiver Organisateur Sachant Déléguer et faire confiance Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse Sachant contrôler

4 QUALITÉS DE COMMUNICATION Apte au dialogue, à l’écoute Sachant s’exprimer clairement Négociateur



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6.3 L’EQUIPE DE PROJET



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L’EQUIPE DE PROJET

Le chef de projet n’a sans doute pas toute les qualités nécessaires pour assurer un parfait Management de projet. C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du chef de projet et des ces équipiers que l’ÉQUIPE possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce Management. COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉS - Les techniques - Les gestionnaires - Les qualiticiens, … COMPLÉMENTARITÉS DE EXPÉRIENCES - Débutants - Chevronnés COMPLÉMENTARITÉS DE CARACTÉRES - Optimistes - Sereins - Pessimistes COMPLÉMENTARITÉS DES PERSONNALITÉS - Intuitifs - Cartésiens - Esprits de syntèse - Perfectionnistes



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L’EQUIPE DE PROJET Pour qu’une équipe de Management de Projet fonctionne bien, il vaut mieux des membres motivés peu spécialistes que des spécialistes peu motivés (c’est souvent le cas des « experts » parachutés et débordés par d’autres travaux) Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par les spécialistes !

C’est la motivation qui fait avancer les projets



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ÉQUIPE DE MANAGEMENT D’UN PETIT PROJET

Responsable Qualité

Responsable Etude

Responsable Fabrication

Chef de projet

Responsable Intégration

Responsable Commercial



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L’ÉQUIPE DE PROJET L’ÉQUIPE PRÉALABLES AU BON FONCTIONNEMENT DE L’ÉQUIPE - Accord du chef de projet sur le choix des membres de l’équipe - Intérêt de l’équipier pour le projet - Pas d’animosité évidente entre deux membres de l’équipe - Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30%) - Unité de lieu afin da faciliter les rencontres : connaissance mutuelle et échanges informels des informations

MÉTHODES DE TRAVAIL Le chef de projet devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe : - les responsablités de chacun - les principes de communication internes et externes - les modes d’élaboration des décisions - les méthodes de travail : - Réunions : types, périodicité - Documents : types, émission, approbation, diffusion - les normes internes - l’utilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet



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7 ANALYSE DE RISQUES



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LES RISQUES Un projet ayant par nature un caractère novateur présente évidement des risques A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui paraissent les plus importants. En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux qu’on n’imagine même pas. Encore fauil au moins s’occuper de ceux qu’on peut imaginer avec une vision réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni trop optimiste). La méthode « ARPEGE » a été définie par l’auteur pour permettre d’effectuer cette analyse de façon simple et pragmatique afin de supprimer les risques inacceptables. Auparavant, il est nécessaire d’étudier la théorie du Risque et de voir comment on peut agir sur les paramètres qui caractérisent un Risque aussi bien dans une étude de Sécurité que dans le cadre d’un projet.



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7.1 THEORIE DU RISQUE



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Chaque risque est identifié par une cause (plus ou moins probable) Cette cause donne lieur à un effet (plus ou moins grave) Pour chaque type de risque un graphique Gravité = f (Probabilité) permet de définir une zone de risque acceptable et une zone de risque inacceptable Si le risque est inacceptable, il faut : - soit définir une action préventive qui aura pour objet de diminuer la probabilité du risque - soit définir une action de secours qui aura pour objet de lutter contre l’effet du risque après détection de celui-ci

Exemple : Pour diminuer le risque d’incendie dans un bâtiment, on peut : - utiliser des matériaux ininflammables (préventif) - placer des détecteur de fumée et déclencher un arrosage automatique (secours)



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7.2 METHODE « ARPEGE »



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Analyse des Risques d’un Projet par Estimation de Gravité et de Probabilité La méthode « ARPEGE » (1) répond aux objectifs suivants : - être très simple - transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées - permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un critère simple - en cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours ramenant le risque au seuil d’acceptation. Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont qualifiés en gravité et en probabilité à l’aide de 4 qualificatifs : «Très faible, Faible, Grand, Très grand » Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2, soit 2°, 2¹, 2²,2³ c’est à dire 1, 2, 4, 8. Le risque correspond au produit PG. Les diagonales descendantes du tableau représentent des zônes à risque constant On peut définir 2 types de Projets : - Les Projets à risque faible : PG maxi = 4 - Les Projets à risque moyen : PG maxi = 8



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Projet à risque Faible GRAVITE DE L’EFFET Très grande 8

8

16

32

64

Grande 4

4

8

16

32

Faible 2

2

4

8

16

Très Faible 1

1

2

4

8

Très Faible 1

Faible 2

4

= ACCEPTABLE

Grande 4

Très grande 8

8

PROBABILITE DE LA CAUSE

= INTERDIT


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Principes de la Méthodes « ARPEGE » 1 Travail en Equipe L’analyse de risques sera effectuée à la fin de la phase de Préparation, c’est-à-dire lorsque le Projet aura été bien construit par l’Equipe de Management. Le but de cette analyse ne sera pas de lister une grande quantité de risques potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer uniquement les risques importants. Par « Risque important » on considérera tout risque dont l’effet peut être considéré comme Grave ou très Grave ou dont la Probabilité semble Grande ou Très Grande. On imagine tout de suite l’aspect « subjectif » de ces qualificatifs. Aussi, afin d’assurer cette analyse de façon satisfaisante, on travaillera en Equipe. L’analyse en Equipe permettra : - d’avoir suffisamment d’idées - de rejeter immédiatement les idées minoritaires - de pondérer les optimistes et les pessimistes (en prenant la moyenne des avis) - d’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou « de secours » - d’impliquer touts les membres de l’Equipe dans la Démarche « Risques »



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Principes de la Méthodes « ARPEGE » 2 Champ des Risques analysés Le succès d’un Projet ne peut être assuré que si toutes ses composants sont bien prises en compte. L’analyse de risques permettra d’effectuer une revue générale du Projet en mettant le doigt sur les points faibles qui seront des causes de risque pour le projet. Il faudra éviter le travers habituel qui consiste à ne considérer que la technique (ce qui est le moins dérangeant) On devra considérer les aspects suivants (liste non limitative) : - techniques : principes nouveaux, réalisation difficile, performances très grandes, objectifs flous, interfaces complexes, … - financiers : budget insuffisant, contrats ambigüs ou très contraignants, … - délais : difficiles à contrôler, trop courts, … - moyens insuffisants ou inadaptés : - personnel (nombre, qualification, disponibilité, motivation, …) - outillages (qualité, quantité, …) - Locaux, … - organisation : mal adaptée, conflictuelle, … - chef de projet : disponibilité insuffisante, délégation de pouvoir insuffisante, … - équipe : disponibilité insuffisante, incompatibilités de caractères, …


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Principes de la Méthodes « ARPEGE » 3 Méthode d’analyse 1. Définir si le Projet est de type « Risque faible » ou « Risque moyen » 2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs effets (On retiendra uniquement ceux pour lesquels la Gravité ou la Probabilité d’existence est estimée Grande ou très Grande) 3. Estimer la Probabilité d’Occurrence des Risques et la Gravité de leurs Effets (Très faible, Faible, Grande, Très grande)

Probabilité

Très faible

Faible

Grande

Très grande

P=

1

2

4

8

Gravité

Très faible

Faible

Grande

Très grande

G=

1

2

4

8

4. Si P x G est supérieur à 4 (risque faible) ou à 8 (risque moyen), il faut trouver des solutions pour réduire le risque par Prévention ou par Secours.


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8 SUIVI DU PROJET



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LES MOYENS DU SUIVI Le suivi est la phase la plus difficile du Projet Ce suivi ne sera efficace que si tout les moyens permettant Le contrôle ont été mis en place dans le phase de préparation : - Structure d’Organisation du Projet - Organigramme des Tâches - Définition claire des Responsabilités - Contractualisation des Travaux en terme de fournitures techniques, Délais et Devis (ou prix) - Création des Jalons de Contrôle - Mise en place des Méthodes et des Moyens permettant d’assurer un contrôle technique efficace - Equipe de Management compétente et motivée, …



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8.1 SUIVI TECHNIQUE




LES MOYENS DU SUIVI TECHNIQUE -Les rapports d’avancement périodiques - Les réunions d’avancement - L’analyse des documents techniques - Les synthè synthèses ses - Le franchissem franchissement ent des jalons jalons de synthèse - Les constats constats de réalisatio réalisationn - Les essais essais de de validatio validationn - Les essais essais de recette recette - Les essais essais de qualifi qualificatio cationn NB : Voir Voir le cours : « Conception et Développement d’un système Electronique »




LES MOYENS DU SUIVI QUALITÉ -Le plan qualité - Les rapports périodiques d’application du plan qualité - Les réunions d’avancement « qualité » - Le contrôle contrôle du respect respect des procédur procédures es - Le contrôle de cohérence entre les documents - La vérificati vérification on de la traçabilit traçabilitéé - La participation aux essais de recette recette et de qualification qualification - Les Les revu revues es - Les Les audi audits ts - Les exp expert ertise isess




MODES DE CONTRÔLE DU TEMPS Le contrôle du temps s’effectue différement suivant que l’on maîtrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées Pour un petit petit projet projet dont on maîtri maîtrise se les moyens moyens on gèrera par les tâches tâches en utilisant toutes les possibilités offertes offertes par le logiciel de gestion de projet, en particulier par la replanification des tâches après estimation du « Reste à faire ». Pour un grand grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-traités, sous-traités, on gèrera davantage par les les dates (dates de fourniture fourniture de « livrables » sous forme de documents ou de matériels). Dans ce cas c’est chaque sous-traitant sous-traitant qui gèrera son propre planning de détail. L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand planning de l’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques risques et n’est qu’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a été déléguée.




1 CONTRÔLE - Effec Effectue tuerr un un contrôle périodique de l’avancement des travaux : - Examen des plannings et estimation du pourcentage d’avancement des tâches - Contrôle Contrôle du passag passagee des jalons jalons

2 AJUSTEMENTS - Définir les mesures aptes à permettre permettre un redressement redressement de la situation situation en cas de constat de dérive des délais : - Modificati Modification on de la logique d’enchainement des tâches - Renforcem Renforcement ent de de moyens moyens humains humains ou ou matériel matérielss - Remotivat Remotivation ion des participant participantss 3 ESTIMATION E STIMATION de L’Avenir ’Avenir - Compte-tenu de la situation observée observée et des mesures correctives envisagées effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables et en particulier le délai final du projet.



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MAITRISE DES DÉLAIS BOUCLE DE CONTROLE ET D’AJUSTEMENT Spécification des Tâches

REALISATION

Exécution des Tâches

CONTROLE Période de Contrôle : ni trop courte, ni trop longue - trop courte : pompage, manque de “lissage”, difficulté” à estimer l’avancement - trop longue : réaction trop tardive à l’événement La valeur des périodes de contrôle est à adapter à la durée du projet. On pourra adopter, par exemple pour un projet de 1an : la quinzaine 2 ans : le mois 5 à 10 ans : le trimestre Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la période d’observation. Sielles spnt plus longues, il faut définir des jalons d’observation intermédiares afin d’éviter l’effet “tunnel”.


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