Stephane
BALLANC
A grege d'economieet gestlon
Anne-M arie BO UVIER A gregee d 'economieet gestlon
Management des entreprises
DUNOD
Stephane
BALLANC
A grege d'economieet gestlon
Anne-M arie BO UVIER A gregee d 'economieet gestlon
Management des entreprises
DUNOD
Sommaire F ic h e 1
Qu''est-ce qu' Qu qu'un unee entr e pr ise ?
F ic h e 2
Qu'estt-ce que Qu'es que le man manage agem ment nt?? Les log ogiique quess entr e p pre ren neuri uriale ale et et mana nageria gerialle
F ic h e 3 F ic h e 4
Les es fina finali littes et le pil ilo otage de la p peerf orman ormance de I' entrepri ntreprise se L' entr e p pri risse soci cial aleement r es es pon ponssabl ablee
21
Le manag management ement str ateg egiq iqu ue et le ma man nagem agemeent ope operatio rationn nneel
27
F iche 7
Les style tyless de dir ection ection
33
F ic h e 8
La decis ecisio ion n dans l' entr epr epr ise ise
41
F ic h e 9
La demar che strat strateg egiique : de l laa fin finaali lisa sattio ion n au co con ntr ole
47
F iche 10
Le di diag agn nosti ticc ex exttern rnee
53
F ic h e 1 1
L' analy lysse tec echn hno olog ogiq iqu ue
59
F ic h e 1 2
Le di diaagno gnossti ticc int inteern rnee
65
F ic h e 1 3
La gestio tion n du por tefe efeu uill illee d'ac 'acti tiv vite itess str ateg egiiqu ques es : les strat trateg egiies glob lobaales
69
La con onsstru trucction de de I'ava 'avan ntage con concurr entie iell : les strat trateg egiies de do dom main inee
75
F iche 15
Les voi oies es d dee deve evello pp ppeern rneent strat trateg egiqu iquee
81
F ic h e 1 6
La finalit finalitee et les es typ typo olog ogiies des stru trucctur es es
87
F ic h e 1 7
La dy dyn namiqu amiquee des str uctu tur r es es
95
F ic h e
5
F ic h e 6
F ic h e 1 4
F ic h e 1 8
Adapt Adapteer les es r r ess sso our ces ces hum umaain ines es a! ob" ob"ec ectif tif s str ateg egiiqu ques es
15
101
Sommaiire Somma
V
Fiche 19
La motivation et l'implication des travailleur s
10 9
Fiche 20
L'or ganisation de la production
11 5
Fiche 21
La politique d'innovation
12 1
Fiche 22
L'a ppr entissage or ganisationnel et Ie management des connaissances
12 5
Fiche 23 Strategies et besoin de financement Fiche 24 Le choix des modes de financement Index
13 7
Gl ossair e de s s iqles
149
Qu'est-ce qu'une entreprise ?
13 1 14 3
I rincipes
cles
•
L'lNSEE definit I' entre prise comm e « une unite economique, jur idiquement auto nome, or g ani see pour pr o duire des biens ou des ser v ices pour Ie m ar c he », • !e pendant les entre prises sont de tai"es e r de for m es juridiques var ia bles et a p par tiennent a des secteur s pr o fessionnels tres divers# nest done difficile d'enfermer « l'entre prise » dans uue definition uniq ue qui s 'a p pliq uerait aussi bien a u co mmer ce de p r o ximite qu'au grand groupe mu ltinational# • L'entrepr ise e st une entir e com plexe qui r e vet a la f o is une dim ension eco nornique, hurnaine et societale#
II !le"ents et anal#se $% &'entreprise est un acteur de
l'economie
L'entr e prise a pour vocation de cr eer d es em plois $ce qui est egalernent u ne finalite societa l e% et des richesses & e lle contri bue a la f o rm ation du p m en degageanr de la valeur a joutee $( %# L'entrepr ise est done une uni te de pr o duction qui transfo r m e Les intrants en pr o dui ts et ser v ices, mais c'e st aussi une uni te de r epa r tition& elle par t age la valeur a joutee creee entre Ie per sonnel, I'Etat, les or ganismes soci aux, les pr ete ur s , les associes et elle)meme# L'ent&repr i se est aussi une unite de d epe nse qui c onsomme et i nvestit afin de m ener a bien Ie pr o cessus de pr o duction# •
Management
!o mpt e tenu de son caractere mar c hand, l'entr e pri se e st sournise a des contra intes d'efficacite $elle doit atteindre les o bjectifs fixes% et d'efficienc e $ elle doit atteindr e
des entrepr ises FICHE
les objectif s fix es en o ptim isant la consommation des ressources). Les objectif s atteindre sont : la pr otitabilit e, cap acir e de I'entrepr ise par an t Ie r esult ar au chiffr e d'affair es ;
a generer
a
du pr o fit, appr eciee en com -
la pr o ducuvlr e, capacite de I'entreprise a gener er d e la production, calculee par Ie rapport entr e la pr o duction et les mo ens rni s en ceuvre pour o btenir ce rte pr o duction !vo lum e de production"#uantile de travail ou #uantir e de pr o duction"#uantite de ca pital) ;
L'entr e pr ise se d efinit eg aler n em comme une collectivite, un g rou pe hum ain, des salaries #ui contribuenr a la r e alisation d'o bjectif s str a tegi#u es commu ns. Le gr o u pe humain d e I'entr e plise est la r e union d'individus #ui doivenr cooper er , #ui po sse dent des comp etences et #u i doivent dec ider en toute aut onomi e. $e la conce ption Ii la d istri but ion. toutes les t ache s sont effecruees par les h om mes. %our tous ces rol es il a des decideur s, des conseiller s, des exe cur a nr s er d es co ntr oleur s. La c oo rdination du tr avail des individus est assure e par la mise en place d'une structure et I'adoption de procedures de communication e r de corur ole. Letr a vail des homm es dans I'enlr e pri se evolue. Les evolutions, surtout #ualitatives necessitent un e communicatio n perm anente , la formation des salaries et leur plus gr a nde r es ponsa bilisation. La dimension hum aine et soc iale est indis pensa ble pour ger er Ie trav a il des homm es dans r e ntre pri se. Les contrruntes pr o viennent de la necessite de fair e co nve r ge r les o bjecufs de lentr e prise e r les inter e r s individu els. L'identite de l'entr e pri se est Ie m oe n de fair e conver ger les comp ortements, d'assur e r la coo per ation et d e pr o pose r a l'exterieur un e vision unie et coher ente. L'idenlite est l'ensemb le des elements distinctifs de l'entr e prise : logo, or ga nigr a mm e, mode de comma&ldel em. o uti l de pr o duction ... (lle se r e vele dans la c ultur e d'entr e pri se et se traduit dans Ie p r o jel d'emr e pri se.
L'entr e pris e e l cr catrice d'emp lois, de r eve nus, de prodllits ... mais aussi d'innova tion et de pr og r es Icchn ologi#ue. (lle se manif este ega*emenr de f a+o n non cco nomi#ue dans d'autr es domaines : social edll catif, politi#ue , cultur e . ..
entr eprise
?
1
n r econnait aux entreprises une r es ponsa bilit+ , ell+s rnenent a+f + ce+es actlon s+ de facon spontanee ou sous la pr ess ion de I en1lfonn e.ment . e+onorrue des res aru r e lle s c onditions de t r ava il r es pectant la #u alite de la vie, com porte+ent sour ces $2 ts sociale ., ., . ! !. . ethi#ue, investisse m en t dans l'int er e t gener a l de la societe mves nssemen ment responsables ...).
III Complements 3n ssteme est line structur e or ganisee, ouverte sur I'+xterieur et. re+ni ssa nt un ensem ble d'4em ents en interrelation d#nar nique p our atteindr e un ob $ectif comrnun, grace % % un s steme de regulation. ,. . n peut alors defin ir l'entreprise com m e etant un ssteme aant les car actensti#ues suiva ntes : . , e d '4me nts diffe r e ncie s Ie co mp osant : les f onctio ns et l es ser v ices decom pos .s euxrnernes en s ouss steme s #ui o nt des o +.iectif s e t des r es sources pr opr es al ui d 5ive nt travailler ensemb le !en interaction) ; . une fr !)ntiere avec son e nvir o nnement & la s tructure #ui s epare l es acteur s inter nes et e xterne s de I'entr e pri se ; I un enil'nnement : l es acteur s et elements e.xter+es 6e I'entr e pri .se, a.vec le#u e elle c ollabor e et #ui ne son pas dir ecter n ent irnpli#ues dans son f onctionnement t des a I un e finalite : un o bjectif de survie er de deve lopp ement ong terme e , biecr if s e conomique s, s ociaux et s ocietaux a plu s co u+t ter+e ; +e+ p r oce dur es de r egulation: un s#s terne d'i+f orm at,o+ .Iul perm ettant d atteindre constarnment ses ob$ecuf s g r ace a la p nse de d ecision. interne ;
Application
C. L'entreprise est une realite societale L'entrepr ise influ ence la so ciete et I'enviro nnement ecolog i#lle.
qu'une
L' ntr eprise azit sur son environnernent, n activi.te aant des r e per c ussions sur e ... o/ age nts economi#ues. 0ertains . e ff lets comme I'e ff e t d'entr , , ainement .. l'activite d'autres !" omie d'une resion la c r e ation d'ernplois ... sont favorables a I envuonne su r e co n Ie sont o/ , ''! ,. ment, on par le d'extemalites posit+ ves..$'au+r es, les externalites negatives, ne pas : n uisance s, pollution s, maladies, licenciements., ..
la r entabilir e ec onorntque (resultat brut d'exploitation " actif economique) ella r e ntabilir e fin ancier s !r esultat net"capitaux propres). la so lvabilir e, capacite de lentr e prise a r e mbourser ses dettes ; la per ennite,
B. L'entreprise est une realite humaine
1 - Qu'est-ce
Enonce
n
eut detinir la cultur e d'entr c pri se c omme un ensemble de postulats s,ur I'7c tion lis s'expriment dans diff 4 r c nts smbolcs : des mthes, des tabous, des c.o e0 dt& ntes, esve' eb'r 'os'#ui r e nvo ient Ii des valeur s aux#uelles les memb res de I'entr ep rise l('
cr o ienl.
les objectif s fix es en o ptim isant la consommation des ressources). Les objectif s atteindre sont : la pr otitabilit e, cap acir e de I'entrepr ise par an t Ie r esult ar au chiffr e d'affair es ;
a generer
a
du pr o fit, appr eciee en com -
la pr o ducuvlr e, capacite de I'entreprise a gener er d e la production, calculee par Ie rapport entr e la pr o duction et les mo ens rni s en ceuvre pour o btenir ce rte pr o duction !vo lum e de production"#uantile de travail ou #uantir e de pr o duction"#uantite de ca pital) ;
L' ntr eprise azit sur son environnernent, n activi.te aant des r e per c ussions sur e ... o/ age nts economi#ues. 0ertains . e ff lets comme I'e ff e t d'entr , , ainement .. l'activite d'autres !" omie d'une resion la c r e ation d'ernplois ... sont favorables a I envuonne su r e co n Ie sont o/ , ''! ,. ment, on par le d'extemalites posit+ ves..$'au+r es, les externalites negatives, ne pas : n uisance s, pollution s, maladies, licenciements., .. n r econnait aux entreprises une r es ponsa bilit+ , ell+s rnenent a+f + ce+es actlon s+ de facon spontanee ou sous la pr ess ion de I en1lfonn e.ment . e+onorrue des res aru r e lle s c onditions de t r ava il r es pectant la #u alite de la vie, com porte+ent sour ces $2 ts sociale ., ., . ! !. . ethi#ue, investisse m en t dans l'int er e t gener a l de la societe mves nssemen ment responsables ...).
la r entabilir e ec onorntque (resultat brut d'exploitation " actif economique) ella r e ntabilir e fin ancier s !r esultat net"capitaux propres). la so lvabilir e, capacite de lentr e prise a r e mbourser ses dettes ; la per ennite,
III Complements
B. L'entreprise est une realite humaine L'entr e pr ise se d efinit eg aler n em comme une collectivite, un g rou pe hum ain, des salaries #ui contribuenr a la r e alisation d'o bjectif s str a tegi#u es commu ns. Le gr o u pe humain d e I'entr e plise est la r e union d'individus #ui doivenr cooper er , #ui po sse dent des comp etences et #u i doivent dec ider en toute aut onomi e. $e la conce ption Ii la d istri but ion. toutes les t ache s sont effecruees par les h om mes. %our tous ces rol es il a des decideur s, des conseiller s, des exe cur a nr s er d es co ntr oleur s. La c oo rdination du tr avail des individus est assure e par la mise en place d'une structure et I'adoption de procedures de communication e r de corur ole. Letr a vail des homm es dans I'enlr e pri se evolue. Les evolutions, surtout #ualitatives necessitent un e communicatio n perm anente , la formation des salaries et leur plus gr a nde r es ponsa bilisation. La dimension hum aine et soc iale est indis pensa ble pour ger er Ie trav a il des homm es dans r e ntre pri se. Les contrruntes pr o viennent de la necessite de fair e co nve r ge r les o bjecufs de lentr e prise e r les inter e r s individu els. L'identite de l'entr e pri se est Ie m oe n de fair e conver ger les comp ortements, d'assur e r la coo per ation et d e pr o pose r a l'exterieur un e vision unie et coher ente. L'idenlite est l'ensemb le des elements distinctifs de l'entr e prise : logo, or ga nigr a mm e, mode de comma&ldel em. o uti l de pr o duction ... (lle se r e vele dans la c ultur e d'entr e pri se et se traduit dans Ie p r o jel d'emr e pri se.
3n ssteme est line structur e or ganisee, ouverte sur I'+xterieur et. re+ni ssa nt un ensem ble d'4em ents en interrelation d#nar nique p our atteindr e un ob $ectif comrnun, grace % % un s steme de regulation. ,. . n peut alors defin ir l'entreprise com m e etant un ssteme aant les car actensti#ues suiva ntes : . , e d '4me nts diffe r e ncie s Ie co mp osant : les f onctio ns et l es ser v ices decom pos .s euxrnernes en s ouss steme s #ui o nt des o +.iectif s e t des r es sources pr opr es al ui d 5ive nt travailler ensemb le !en interaction) ; . une fr !)ntiere avec son e nvir o nnement & la s tructure #ui s epare l es acteur s inter nes et e xterne s de I'entr e pri se ; I un enil'nnement : l es acteur s et elements e.xter+es 6e I'entr e pri .se, a.vec le#u e elle c ollabor e et #ui ne son pas dir ecter n ent irnpli#ues dans son f onctionnement t des a I un e finalite : un o bjectif de survie er de deve lopp ement ong terme e , biecr if s e conomique s, s ociaux et s ocietaux a plu s co u+t ter+e ; +e+ p r oce dur es de r egulation: un s#s terne d'i+f orm at,o+ .Iul perm ettant d atteindre constarnment ses ob$ecuf s g r ace a la p nse de d ecision. interne ;
Application
C. L'entreprise est une realite societale
Enonce
L'entrepr ise influ ence la so ciete et I'enviro nnement ecolog i#lle.
n
L'entr e pris e e l cr catrice d'emp lois, de r eve nus, de prodllits ... mais aussi d'innova tion et de pr og r es Icchn ologi#ue. (lle se manif este ega*emenr de f a+o n non cco nomi#ue dans d'autr es domaines : social edll catif, politi#ue , cultur e . ..
Management
eut detinir la cultur e d'entr c pri se c omme un ensemble de postulats s,ur I'7c tion lis s'expriment dans diff 4 r c nts smbolcs : des mthes, des tabous, des c.o ntes,e0 dt& esve' eb'r 'os'#ui r e nvo ient Ii des valeur s aux#uelles les memb res de I'entr ep rise cr o ienl. l('
des entreprises )I*+, % - .u'e/I0ce
qu'une entreprise
6
La cultur e est done propr e Ii chaque entre prise, elle la differ e nci e d es autr es et cela se traduit dans toutes les situations de la v ie de l'entreprise : la f acon de pr endr e des decisions, d'a bor der un marche, d'adopter telIe procedur e ou telle norm e.
Quelle relation peut-on eta blir entre identite, image et cultur e d'entr e prise Quel est Ie r o le d e la culture dans la gestion de I'entreprise ?
?
Solution
La cultur e part d'une identite plu s ou moins juste et tr ansmet une im age plus ou moins con f o rm e a la r ealite. ldenrite, ima ge et culture d'entre prise s ont done inti. mement liees. La cultur e d'entr e prise est un ensemb le de valeur s, de rnythes, de rites, de ta bous et de signes par tages par la majorite des salar ies. Ce sont nean moins des notions tr es subjectiv es et changeantes qui dependent de l a psychologie des indiv idu s, La cultur e d'entr e prise permet de feder er les compor tements, de motiver les hommes, de souder les equi pes auto ur du nom, des produits, d es ser vices, des clients, de I'ima ge de marque ..., a fin de devenir un facteur de performance, rnoti van t. Les mythes sont en e ffet le s h istoi r e s associees au passe de l'entrepr ise et s er vent de ce f ait a renfor cer les val eurs commun es. La cult ur e d'entrepr ise per m et au! futur s colla borateur s de se reconnaitre dans I'entreprise. " lle d'entr e pr ise peut egalement jouer un role important d ans I'assi milation des nouve au! emb auc hes et eviter les conflits. Le r ecrut ement apparait ain si comm e un r ite d'initiation, de passage. Les entr e prises cher c hent de plu s en plu s des candidats ayant non seulement des competences techniques, mais aussi des as pir ations corr es pondant a la c ultur e en place. #ais surtout, au-dela de son r o le de cohesion, e$e r e pond au! as pir ations p ro fondes des hornmes. La formuler est ainsi une facon d'etablir un lien pr ofo nd entr e I'entr e prise et les salaries.
Qu'est-ce que Ie management?
I Principes cles Le terme management vient de l'anglais to mana ge %diriger & mais fut e m pru ne a l'ita lien maneggiare qui signifie r na nier , diriger , rna nceuvr e r. "n langue francaise, on a a busivement traduit mana g em ent par gestion %de gerer&. "n effet, pour de nombreu! auteur s : on ger e des choses mais on dir ige ( m anage ) de s personues, Le m anagement petit et r e ainsi defini : ()avoir e!actement c que I'on vet que le ?er sonnel fasse et veiller Ii ce qu'ille f asse de la meilleur e manier e et au moindr e cout. » %*aylor & . . +istoriquement, deu! cour ants de pensees extr emes vont s'o pposer : I'ecole, ca sslqu.e %*aylor , ord, ayol, e ber & qui va tenter de fair e du manage men t u n science ,un ver seLIe en r echer chant la meilleure facon de manage r alor s que pour d autr es theon ciens, dont # int/ ber g, Ie m anagement est un art compl e!e ou coe!istent de multiples pr a tiques determine es par de nombr eux fac teur s.
II Analyse A. Les problemas auxquels Ie management est confronte Le manag ement doir perrnettr e de gar der la maitr ise de I'entr e prise afin de garantir
l'atteinte des ob jectifs definis, . 0lusieur s fac teurs internes et e!ter n es rernettent en cause la coher ence et la cohesion au sein de I'entr e prise 1 I e manager doit les pr e ndr e en comp te af in d'evir er qu'ils ne detournent I'entr e prise de sa finalite.
4
Management
des entr apr ts e s
La cultur e est done propr e Ii chaque entre prise, elle la differ e nci e d es autr es et cela se traduit dans toutes les situations de la v ie de l'entreprise : la f acon de pr endr e des decisions, d'a bor der un marche, d'adopter telIe procedur e ou telle norm e.
Quelle relation peut-on eta blir entre identite, image et cultur e d'entr e prise Quel est Ie r o le d e la culture dans la gestion de I'entreprise ?
?
Solution
La cultur e part d'une identite plu s ou moins juste et tr ansmet une im age plus ou moins con f o rm e a la r ealite. ldenrite, ima ge et culture d'entre prise s ont done inti. mement liees. La cultur e d'entr e prise est un ensemb le de valeur s, de rnythes, de rites, de ta bous et de signes par tages par la majorite des salar ies. Ce sont nean moins des notions tr es subjectiv es et changeantes qui dependent de l a psychologie des indiv idu s, La cultur e d'entr e prise permet de feder er les compor tements, de motiver les hommes, de souder les equi pes auto ur du nom, des produits, d es ser vices, des clients, de I'ima ge de marque ..., a fin de devenir un facteur de performance, rnoti van t. Les mythes sont en e ffet le s h istoi r e s associees au passe de l'entrepr ise et s er vent de ce f ait a renfor cer les val eurs commun es. La cult ur e d'entrepr ise per m et au! futur s colla borateur s de se reconnaitre dans I'entreprise. " lle d'entr e pr ise peut egalement jouer un role important d ans I'assi milation des nouve au! emb auc hes et eviter les conflits. Le r ecrut ement apparait ain si comm e un r ite d'initiation, de passage. Les entr e prises cher c hent de plu s en plu s des candidats ayant non seulement des competences techniques, mais aussi des as pir ations corr es pondant a la c ultur e en place. #ais surtout, au-dela de son r o le de cohesion, e$e r e pond au! as pir ations p ro fondes des hornmes. La formuler est ainsi une facon d'etablir un lien pr ofo nd entr e I'entr e prise et les salaries.
Qu'est-ce que Ie management?
I Principes cles Le terme management vient de l'anglais to mana ge %diriger & mais fut e m pru ne a l'ita lien maneggiare qui signifie r na nier , diriger , rna nceuvr e r. "n langue francaise, on a a busivement traduit mana g em ent par gestion %de gerer&. "n effet, pour de nombreu! auteur s : on ger e des choses mais on dir ige ( m anage ) de s personues, Le m anagement petit et r e ainsi defini : ()avoir e!actement c que I'on vet que le ?er sonnel fasse et veiller Ii ce qu'ille f asse de la meilleur e manier e et au moindr e cout. » %*aylor & . . +istoriquement, deu! cour ants de pensees extr emes vont s'o pposer : I'ecole, ca sslqu.e %*aylor , ord, ayol, e ber & qui va tenter de fair e du manage men t u n science ,un ver seLIe en r echer chant la meilleure facon de manage r alor s que pour d autr es theon ciens, dont # int/ ber g, Ie m anagement est un art compl e!e ou coe!istent de multiples pr a tiques determine es par de nombr eux fac teur s.
II Analyse A. Les problemas auxquels Ie management est confronte Le manag ement doir perrnettr e de gar der la maitr ise de I'entr e prise afin de garantir
l'atteinte des ob jectifs definis, . 0lusieur s fac teurs internes et e!ter n es rernettent en cause la coher ence et la cohesion au sein de I'entr e prise 1 I e manager doit les pr e ndr e en comp te af in d'evir er qu'ils ne detournent I'entr e prise de sa finalite.
4
Management
des entr apr ts e s
FICHE
Les differ ente s strategies d es acteur s (Cr o zier et Fried ber g) : I'entr e prise est un constr u it soci al ou interagissent diff erents acteurs ayant des s trategies et des o bjectifs particuJier s c!acun essayant d'atteindr e s es p r o pres o bje ctifs" d'augmenter ses mar ges de liberte et de r eduire les zones d'incertitude# Le m anagement doit c!er c!er a fair e con$er ger les inter ets par ticulier s $e r s l'Intere c ollectif (celui de I'entr e prise) via des processus et mecanismes. La co!er ence entre la strategic et les actions: lor s du de ploiement de la strategic definie par les manager s" ces dernier s doi$ent controler Ja co!erence entr e les actions mises en ceu$r e e t I' intentio n strategi%ue# Les diff ere nts !or izons temporels : Ie temps de l'entr e prise est di$ise e n plusieurs !orizons: long terme" mo yen term e et court terme# II p eut arri$er %ue les objectif s de long terme ( par e&em ple la per ennite) s'o p pos ent a un ob jectif de r entabilite financi er s a court tenne# Le managem en t doit don e s'effor c er d e r econcilier ces !orizons tempor e ls# La d ecentr alisation et Ie r is%ue d'inco!er ence organisationnelle : la mise en c eu$r e de la strategic impJi%ue sou $ent une di$ ision du tr a$ail dans Ie cadre d'un processus de delegation(decentr alisaticn# ne telle demarc !e est porteuse d'un ris%ue de dilution du pou$oir et des r es pon sa bilit es mais aussi d'inco!er ence or ganisationnelle# Le management est c!arge de mettr e en c eu$r e l es rn ecanismes integr a teu rs %ui $ont pr eser$er la co !er e nce de l 'entreprise# Il doit aussi r ef lec !ir au& met!odes d'e$alu ation afin de pr ese r $er J'aur onornie des acteur s tout en prenant en comp te la d imension collecti$e de la p er for m ance#
B. Les actlvltes du management
J
.ans la d istin ction de finalites %u'il fait entr e ces si& f o nctions" Fayo l intr oduit deja la singularite du management: « /andis %ue les autre s fon ctions mettent en jeu la matier e et les mac!ines" la f onction administr a ti$e n'agit %ue sur Ie p ersonnel# 0# n manager fi&e des obj ectifs pour I'entr eprise" pour soi et pour les per sonnes %u'Il a sous sa r es ponsa bilite dans Ie cadr e d'un pr ocessus de delega tiondece ntralisation# II co nfie done 6
d'autr es le soin d'atteindre les o bje ctifs fi&es par lui# Le manage r doit done mettr e en place des p rocessus et u tiliser des outils pour e$a luer l'efficacite d e cette delegation et controler l'attein te des objectif s# 1n peut classer les m ulti ples acti$ites du manage ment en %uatre catego r i es: La finalisation : e lle consiste a definir les finalites" les buts et les objectif s notamment dans Ie cadre de la planif ication strategi%ue#
Remarque La planification se der oule en plusieur s eta pes :
2# La f o rmulation du plan strategi%u e# 3# La formulation des plans o per ation nels (mise e n oe u $ r e de la $ ision strategi %ue) sur la base des .45 (domaines d'acti$ite strategi%ue) en identifiant les FC5 (facteurs cles de succes) nec ess aires a I'atteinte des objectifs# 6# La formulation des prog r a mm es: calendr ier et les resultats es per es" 7# Ces pr ogr amm es sont traduits
imp acts sur les FC5 " les moyen s" Ie 51li5 la
for m e de compt e de resultat
pr evisionnel.
5# 8u dget : p la n d'action detaille a court ter me# Le c!oi& d'une org anisation:
la s tructur e#
La mise tension de I'entre prise ou I'acti$atio n g ra ce a: la moti$ation" a I'im plication et a la r es ponsabilisation des r e ssour ces !uma ine s au s tyle de comm andement et de style de dir ection# SO LI S
Le contr o le#
*n France" un des per es du ma nage ment est +enr i Fayol %ui pr esente sans la definir la f o nction d'administr ation des entreprises %u'il delir nite a cin% oper ation s: p re$oyance (planification) " organisation" commandement" co or dination et controle#
Remarque L'administration# est elle,m#eme une# e s si& f onction#s interdependantes de r o ute entr e pnse : fonctions tec!ni%ue" commerciale, financier e, de securite" de cornptabilite et d'administrauon#
que Ie management!
a
Parmi ces f acteur s on peut citer :
2 - u'est-ce
II Complements Pendan t d e longues annees d'en%uete" 9intz ber g a obser $ e les acti$ites reelles des manage r s et a pu constater %u'en r ealite ees s'ar ticulaient autour de tr o is grands pol es : 4cti$ites de contact et interper sonn elles : Ie manage r represente l'entr e prise terieur " il moti$e ses colla bor ate ur s et a ssur e leur liaison#
a
l'e&-
4cti$ites d'infor mation : Ie manag er a line acti$ite de $eille inf o rmationnelle" diffuse I'information en interne et il co mmuni%ue en e&terne#
il
4cti$ites de decisions: Ie manage r ger e les dysfonctionnements" alloue les ressour ces au sein de l'eutreprise et il negocie en interne et en e&terne#
FICH
!
#$'est ce
%$e Ie management&
d'autr es le soin d'atteindre les o bje ctifs fi&es par lui# Le manage r doit done mettr e en place des p rocessus et u tiliser des outils pour e$a luer l'efficacite d e cette delegation et controler l'attein te des objectif s# a
Parmi ces f acteur s on peut citer : Les differ ente s strategies d es acteur s (Cr o zier et Fried ber g) : I'entr e prise est un constr u it soci al ou interagissent diff erents acteurs ayant des s trategies et des o bjectifs particuJier s c!acun essayant d'atteindr e s es p r o pres o bje ctifs" d'augmenter ses mar ges de liberte et de r eduire les zones d'incertitude# Le m anagement doit c!er c!er a fair e con$er ger les inter ets par ticulier s $e r s l'Intere c ollectif (celui de I'entr e prise) via des processus et mecanismes. La co!er ence entre la strategic et les actions: lor s du de ploiement de la strategic definie par les manager s" ces dernier s doi$ent controler Ja co!erence entr e les actions mises en ceu$r e e t I' intentio n strategi%ue# Les diff ere nts !or izons temporels : Ie temps de l'entr e prise est di$ise e n plusieurs !orizons: long terme" mo yen term e et court terme# II p eut arri$er %ue les objectif s de long terme ( par e&em ple la per ennite) s'o p pos ent a un ob jectif de r entabilite financi er s a court tenne# Le managem en t doit don e s'effor c er d e r econcilier ces !orizons tempor e ls# La d ecentr alisation et Ie r is%ue d'inco!er ence organisationnelle : la mise en c eu$r e de la strategic impJi%ue sou $ent une di$ ision du tr a$ail dans Ie cadre d'un processus de delegation(decentr alisaticn# ne telle demarc !e est porteuse d'un ris%ue de dilution du pou$oir et des r es pon sa bilit es mais aussi d'inco!er ence or ganisationnelle# Le management est c!arge de mettr e en c eu$r e l es rn ecanismes integr a teu rs %ui $ont pr eser$er la co !er e nce de l 'entreprise# Il doit aussi r ef lec !ir au& met!odes d'e$alu ation afin de pr ese r $er J'aur onornie des acteur s tout en prenant en comp te la d imension collecti$e de la p er for m ance#
1n peut classer les m ulti ples acti$ites du manage ment en %uatre catego r i es: La finalisation : e lle consiste a definir les finalites" les buts et les objectif s notamment dans Ie cadre de la planif ication strategi%ue#
Remarque La planification se der oule en plusieur s eta pes :
2# La f o rmulation du plan strategi%u e# 3# La formulation des plans o per ation nels (mise e n oe u $ r e de la $ ision strategi %ue) sur la base des .45 (domaines d'acti$ite strategi%ue) en identifiant les FC5 (facteurs cles de succes) nec ess aires a I'atteinte des objectifs# 6# La formulation des prog r a mm es: calendr ier et les resultats es per es" 7# Ces pr ogr amm es sont traduits pr evisionnel.
Le c!oi& d'une org anisation:
la s tructur e#
La mise tension de I'entre prise ou I'acti$atio n g ra ce a: la moti$ation" a I'im plication et a la r es ponsabilisation des r e ssour ces !uma ine s au s tyle de comm andement et de style de dir ection# SO LI S
J
II Complements Pendan t d e longues annees d'en%uete" 9intz ber g a obser $ e les acti$ites reelles des manage r s et a pu constater %u'en r ealite ees s'ar ticulaient autour de tr o is grands pol es : 4cti$ites de contact et interper sonn elles : Ie manage r represente l'entr e prise terieur " il moti$e ses colla bor ate ur s et a ssur e leur liaison#
.ans la d istin ction de finalites %u'il fait entr e ces si& f o nctions" Fayo l intr oduit deja la singularite du management: « /andis %ue les autre s fon ctions mettent en jeu la matier e et les mac!ines" la f onction administr a ti$e n'agit %ue sur Ie p ersonnel# 0# n manager fi&e des obj ectifs pour I'entr eprise" pour soi et pour les per sonnes %u'Il a sous sa r es ponsa bilite dans Ie cadr e d'un pr ocessus de delega tiondece ntralisation# II co nfie done
Management
for m e de compt e de resultat
Le contr o le#
*n France" un des per es du ma nage ment est +enr i Fayol %ui pr esente sans la definir la f o nction d'administr ation des entreprises %u'il delir nite a cin% oper ation s: p re$oyance (planification) " organisation" commandement" co or dination et controle#
6
51li5 la
5# 8u dget : p la n d'action detaille a court ter me#
B. Les actlvltes du management
Remarque L'administration# est elle,m#eme une# e s si& f onction#s interdependantes de r o ute entr e pnse : fonctions tec!ni%ue" commerciale, financier e, de securite" de cornptabilite et d'administrauon#
imp acts sur les FC5 " les moyen s" Ie
a
l'e&-
4cti$ites d'infor mation : Ie manag er a line acti$ite de $eille inf o rmationnelle" diffuse I'information en interne et il co mmuni%ue en e&terne#
il
4cti$ites de decisions: Ie manage r ger e les dysfonctionnements" alloue les ressour ces au sein de l'eutreprise et il negocie en interne et en e&terne#
FICH
des entr epr lses
! " #$'est"ce
%$e Ie management&
,~ Application Enonce Dans une entr e prise, il existe de multi ples facteurs d'incoherence et de desintegration qui peuvent a terme briser son unite politique et la detourner de ses ob jectifs str ategiques.
Identi6er les me canismes d'integr a tion I'entr e prise?
a meme d e p reser ver I 'unite politique
de
Les logiques entrepreneuriale et manaqeriale
Solution
•
L'intervention
du superieur hierar chique qui pr eserve la cohesion dans l'action.
Cr eation de comites ou grou pes de travail.
•
Designation d'un r es ponsable de pr o jet, de pr oduit, de pr ocessus ...
!
Les pr ocedur es qui def inissent un certain nombr e de r egles garantes d'un minimum de coher ence. Definir un o bjectif commun et Ie piloter glo balement en articulant les contributions de chaque acteur. Gr ace a la cultur e d'entre prise,
I Principes cles L'entr e pr enariat !
develo p per des normes et valeurs communes a tous.
La f or mation.
•
r evet une dimension d'action, d'engagement
dans un pr o jet col-
lectif. "ntrepr endr e n' est pas une simple succession d' o per ations jur idiques et de gestion, c' est constituer une or ganisation et en particul ier cr eer une entr e pr ise. Ceci implique en par ticulier , de r e per er les o pportunites de develop pement puis de pr endr e les r isques necessaires pour cr eer une activite nouvelle ou r ed#namiser une activite existante. La logique manager iale est differ ente. "lle consiste, pour Ie manager , i t! optimiser les re ssour ces qui lui ont ete confiees pour atteindr e les o bjectif s qui lui sent assignes par les pr o prietair es de I'entr e prise.
ne r emuner ation en partie basee sur la per f ormanc e c ollective.
II Elements et analyse A. Logique entrepreneuriale Dans la logique entr epr eneuriale,
une seule et meme personne curnule les fonctions de
stratege, d'or ganisateur et de pro prietaire. !
L'entr e pr eneur est celui qui dirige I'entr e prise ou q ui la cr ee, qui possede des qualites particulier es, qui met en oeuvr e d e nouvelles methodes. $
%our &chumpeter ()*+, un entr e pr eneur est une per sonne qui veut et qui est
ca pa ble de tr ansf or mer une idee ou une invention en une innovation reussie. $ %eter Druc er ()+ consider e que I'entr e pr eneuriat consiste (( pr endr e des r isques. L' entr e pr eneur est une per sonne qui est prete ((metrre en jeu sa carr ier e FICHE
3 - Les logiques
enlrepreneuriale
el rnan ag e r+ate
)
,~ Application
Les logiques entrepreneuriale et manaqeriale
Enonce Dans une entr e prise, il existe de multi ples facteurs d'incoherence et de desintegration qui peuvent a terme briser son unite politique et la detourner de ses ob jectifs str ategiques.
Identi6er les me canismes d'integr a tion I'entr e prise?
a meme d e p reser ver I 'unite politique
de
Solution
•
L'intervention
du superieur hierar chique qui pr eserve la cohesion dans l'action.
Cr eation de comites ou grou pes de travail.
•
Designation d'un r es ponsable de pr o jet, de pr oduit, de pr ocessus ...
!
Les pr ocedur es qui def inissent un certain nombr e de r egles garantes d'un minimum de coher ence.
I Principes cles L'entr e pr enariat
Definir un o bjectif commun et Ie piloter glo balement en articulant les contributions de chaque acteur. Gr ace a la cultur e d'entre prise,
!
develo p per des normes et valeurs communes a tous.
La f or mation.
•
r evet une dimension d'action, d'engagement
dans un pr o jet col-
lectif. "ntrepr endr e n' est pas une simple succession d' o per ations jur idiques et de gestion, c' est constituer une or ganisation et en particul ier cr eer une entr e pr ise. Ceci implique en par ticulier , de r e per er les o pportunites de develop pement puis de pr endr e les r isques necessaires pour cr eer une activite nouvelle ou r ed#namiser une activite existante. La logique manager iale est differ ente. "lle consiste, pour Ie manager , i t! optimiser les re ssour ces qui lui ont ete confiees pour atteindr e les o bjectif s qui lui sent assignes par les pr o prietair es de I'entr e prise.
ne r emuner ation en partie basee sur la per f ormanc e c ollective.
II Elements et analyse A. Logique entrepreneuriale Dans la logique entr epr eneuriale,
une seule et meme personne curnule les fonctions de
stratege, d'or ganisateur et de pro prietaire. !
L'entr e pr eneur est celui qui dirige I'entr e prise ou q ui la cr ee, qui possede des qualites particulier es, qui met en oeuvr e d e nouvelles methodes. $
%our &chumpeter ()*+, un entr e pr eneur est une per sonne qui veut et qui est ca pa ble de tr ansf or mer une idee ou une invention en une innovation reussie. $ %eter Druc er ()+ consider e que I'entr e pr eneuriat consiste (( pr endr e des r isques. L' entr e pr eneur est une per sonne qui est prete ((metrre en jeu sa carr ier e
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Managemenl
-
FICHE
des enlreprises
et sa securite financier e pour mettre en reuvre une idee, II mettre son temps et son capital dans une entreprise risquee. L'entrepreneuriat implique une f o rm e d'initiative : il consiste en un process us de decou ve r t e, d'evaluation et d'exploitation d'o pportunites.
r isq ue financie r .
B. La logique manaqerlale $ans la l ogique manageriale, la deter m ination de la s trategic et de l'organisation sont r e uni es au sein de I'equ ipe dirigeante : dans ce cas les ma nage r s ne sont pas les co nc e pteur s du pr o !et entr e preneurial. L'ess or de l'industria lisat io n, Ia c om plexi te des affaires f o nt apparaitre des mana ger s no n- prop rletair e s, pr of ess ionnels du management. Le pouvoir de gesrion est alors devolu , %& li%des f o rm es !uridiques dive r s es , au dirigea nt manage r " par les pr oprietair es de l'entreprise. &n par l e de r e lation d'agence: . (ensen et W . ec)ling *+" la d efinisse nt cornm e un contr at par (eque( un e ou plusieur s per s onnes engagent lin age nt pour executer en son nom une t.ache q uelconque qui ir nplique Lin ed elegation d'un certain pouvoir de decision a l'age nt. Les dirige ants deterrninent la strateg ic et la f o nt avalise r par les proprietair es, lis In mettent en reuv r e , der e r mi nent et r echerch ent les r e ssour c es en ca pit al et en trava il necessair es pour atteindr e les o b!ectifs dans Ie cadr e de la str a tegie choisie, Ils f ont le choix d'une stru ctur e et o r ga nisent l'ac tivite. Les pr o pri etair es ont des dr o its actionsparts s ociales" do nt ils cher e hen t a tir e r un r e venu Ies dividendes" et a accro'i'tr e la va leur plu s-value". Les pr o pri erair es sonl done enclins a pr ivilegier des choix peu risques visant I'accroisseme nt des r esulta* s tie I ' entr e prise a court term e.
10
Management
das antraprises
el rnan ag e r+ate
$es lor s, compte tenu de cette dive r ge nce d' interets e t de la s e par ation du pouvoir de decision des dirigea nts mandatair es) et du pouvoir de contr ole de s proprietair e s rnandants", la facon d'exercer Ie pouvoir de gestion depend, en term e de risques, de la p lus ou moins for t e dilu tion du capital du pr op r i etair e dirigeant 1 1 l a gr a nde entr e prise sans actionnaire de r efe ren ce" et du degre de contr o le exerce par les pro prie taires.
ex perience et des intuitions et qu'il develo ppe et forrnule en str ategic. Cette vision es t mise en oeuvr e r a pid ernent et avec enrh ousiasme dan s un pro!et peu complexe". La strategic est done deli beree et la vision d'ensernble clair e # e n r ev an ch e les details soot par fois incorn plets et er n ergents.
L'enr r e preneur est souvent aussi le proprietair e de l'entreprise et assum e a ce titre le
enlrepreneuriale
Les dirigeants ont un s tatur e o f onction de leur s competences, II a ete fait appel a eux car ils detiennent un savoir -faire et(ou des inf o rmations qu e les proprietaires n'ont pas un c apital r e (ationnel, par exemple". ** scherchent a max imi ser les elements lies a leur statut salair e s, avantages ann ex es . ..", l es elem ents de r eco nnaissa nce par leur s pairs pro gression des par ts de marche, etendue du controls ..." et l es e lements garan tissant leur poste cr o issance de l'o r g anisation plutot que croi ssance des resultats".
L'entrepreneur est Ie leader , la force motrice a I'origine de la dynamique econo mique. II a une vision de l'avenir basee a la fois sur des elements r ationnels, une
Le s strategies entrepreneurial es s 'a p puien t en general sur des structures simples et centralisees qui repondent rapidern ent au x d ir ectio ns dec idees par I'entrepr e neur, Le s strategies entr e pr e neu ria le s tend ent II se developper dan s des marches de niche qui ne sont pas pri s en comp te par les acteur s dominants du mar c he. Le pr o !et etant faibl ement comp lexe, les structures ado ptees sont sim ples.
3 - Les logiques
/
La delegation de pou voir des proprietair es aux dirige ant s conduit entre eux a un e r e lation de dependance/ ind ependence et on peut des lor s s'interr oge r pour savoir si Ie dirigeant agit dans I' int eret de l'entr e prise, dan s celui des pr o prietair es ou enco r e dans Ie s ien propr e, dans la me sur e ou Ie dirigeant ben eficie d'un acces p r ivilegie a l'information. Cette asy r n etrie d' inf or mation necessir e d e mer tre en p lace un conuole de s managers-dirigeants, Cel ui-ci est exerce par les organes d e contro le qui depen dent de la form e !uridique de l'entr e pri se etou par Ie m arc he financier.
III Complements L'emerge nce du gouvernemen t d'entrepr is e :
Le gouvernement d'entrepris e s e d efi nit com m e l'ense mb le des r n ecanismes org ani sation nels et de mar c he pour contr o ler l'exerci ce d u po uvoir rant e n term es de per f o rmance s e conomiques que de r es ponsa bil ite sociale et soc ietale ethique, ecole gique .. .". $e passant Ie cadr e du controle par Ie mar che fin ancier , l'analyse con temp or a ine 0. Charreaux" en term e de « gouvernernent d'entr e prise s cherche a repondre 1 I'eval uation de l 'exerc ice du p ouvo ir clans l'entre prise en f onction des d if f ere nts inte r ets en pr e sence, y comp ris I'inter e t general integr a nt la res ponsab ilite socia I e d e I'entr e pri se - 2% 3". I I s'agit de co ntroler si les dirigeants choisisse nr des o b!ectifs et des moye ns qui perrn ettent de sarisf a ir e l'int er e t de r o utes les parties pr e nantes de l'enrr e prise, Les parties pr e nan tes sont les actionn air es (share hol der sy. i « dir ection et Ie co nse i( d'adminlsrration. Les autr es parties pr e na ntes incluenll es emp loyes, les fournisseurs, les clients, les banq ues "lI a utr es preteur s, Ie voi sinage, I'env ironne ment et la c&l**munaute au sens lar ge ( stak ehol de r s). Ce qu i est nouvea u dans Ie co nce pt de go uvernement d'en* r e pri se, c'est I'imbrica lion des meca nismes de contr ole par Ie m arc he et des meca nismes de contr ole or ga-
I!"#
$ % Las logiquas
antrapr anauriala
at manager iala
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-
et sa securite financier e pour mettre en reuvre une idee, II mettre son temps et son capital dans une entreprise risquee. L'entrepreneuriat implique une f o rm e d'initiative : il consiste en un process us de decou ve r t e, d'evaluation et d'exploitation d'o pportunites.
Les dirigeants ont un s tatur e o f onction de leur s competences, II a ete fait appel a eux car ils detiennent un savoir -faire et(ou des inf o rmations qu e les proprietaires n'ont pas un c apital r e (ationnel, par exemple". ** scherchent a max imi ser les elements lies a leur statut salair e s, avantages ann ex es . ..", l es elem ents de r eco nnaissa nce par leur s pairs pro gression des par ts de marche, etendue du controls ..." et l es e lements garan tissant leur poste cr o issance de l'o r g anisation plutot que croi ssance des resultats".
L'entrepreneur est Ie leader , la force motrice a I'origine de la dynamique econo mique. II a une vision de l'avenir basee a la fois sur des elements r ationnels, une
$es lor s, compte tenu de cette dive r ge nce d' interets e t de la s e par ation du pouvoir de decision des dirigea nts mandatair es) et du pouvoir de contr ole de s proprietair e s rnandants", la facon d'exercer Ie pouvoir de gestion depend, en term e de risques, de la p lus ou moins for t e dilu tion du capital du pr op r i etair e dirigeant 1 1 l a gr a nde entr e prise sans actionnaire de r efe ren ce" et du degre de contr o le exerce par les pro prie taires.
ex perience et des intuitions et qu'il develo ppe et forrnule en str ategic. Cette vision es t mise en oeuvr e r a pid ernent et avec enrh ousiasme dan s un pro!et peu complexe". La strategic est done deli beree et la vision d'ensernble clair e # e n r ev an ch e les details soot par fois incorn plets et er n ergents. Le s strategies entrepreneurial es s 'a p puien t en general sur des structures simples et centralisees qui repondent rapidern ent au x d ir ectio ns dec idees par I'entrepr e neur, Le s strategies entr e pr e neu ria le s tend ent II se developper dan s des marches de niche qui ne sont pas pri s en comp te par les acteur s dominants du mar c he. Le pr o !et etant faibl ement comp lexe, les structures ado ptees sont sim ples. L'enr r e preneur est souvent aussi le proprietair e de l'entreprise et assum e a ce titre le
r isq ue financie r .
B. La logique manaqerlale $ans la l ogique manageriale, la deter m ination de la s trategic et de l'organisation sont r e uni es au sein de I'equ ipe dirigeante : dans ce cas les ma nage r s ne sont pas les co nc e pteur s du pr o !et entr e preneurial. L'ess or de l'industria lisat io n, Ia c om plexi te des affaires f o nt apparaitre des mana ger s no n- prop rletair e s, pr of ess ionnels du management. Le pouvoir de gesrion est alors devolu , %& li%des f o rm es !uridiques dive r s es , au dirigea nt manage r " par les pr oprietair es de l'entreprise. &n par l e de r e lation d'agence: . (ensen et W . ec)ling *+" la d efinisse nt cornm e un contr at par (eque( un e ou plusieur s per s onnes engagent lin age nt pour executer en son nom une t.ache q uelconque qui ir nplique Lin ed elegation d'un certain pouvoir de decision a l'age nt. Les dirige ants deterrninent la strateg ic et la f o nt avalise r par les proprietair es, lis In mettent en reuv r e , der e r mi nent et r echerch ent les r e ssour c es en ca pit al et en trava il necessair es pour atteindr e les o b!ectifs dans Ie cadr e de la str a tegie choisie, Ils f ont le choix d'une stru ctur e et o r ga nisent l'ac tivite. Les pr o pri etair es ont des dr o its actionsparts s ociales" do nt ils cher e hen t a tir e r un r e venu Ies dividendes" et a accro'i'tr e la va leur plu s-value". Les pr o pri erair es sonl done enclins a pr ivilegier des choix peu risques visant I'accroisseme nt des r esulta* s tie I ' entr e prise a court term e.
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Management
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La delegation de pou voir des proprietair es aux dirige ant s conduit entre eux a un e r e lation de dependance/ ind ependence et on peut des lor s s'interr oge r pour savoir si Ie dirigeant agit dans I' int eret de l'entr e prise, dan s celui des pr o prietair es ou enco r e dans Ie s ien propr e, dans la me sur e ou Ie dirigeant ben eficie d'un acces p r ivilegie a l'information. Cette asy r n etrie d' inf or mation necessir e d e mer tre en p lace un conuole de s managers-dirigeants, Cel ui-ci est exerce par les organes d e contro le qui depen dent de la form e !uridique de l'entr e pri se etou par Ie m arc he financier.
III Complements L'emerge nce du gouvernemen t d'entrepr is e :
Le gouvernement d'entrepris e s e d efi nit com m e l'ense mb le des r n ecanismes org ani sation nels et de mar c he pour contr o ler l'exerci ce d u po uvoir rant e n term es de per f o rmance s e conomiques que de r es ponsa bil ite sociale et soc ietale ethique, ecole gique .. .". $e passant Ie cadr e du controle par Ie mar che fin ancier , l'analyse con temp or a ine 0. Charreaux" en term e de « gouvernernent d'entr e prise s cherche a repondre 1 I'eval uation de l 'exerc ice du p ouvo ir clans l'entre prise en f onction des d if f ere nts inte r ets en pr e sence, y comp ris I'inter e t general integr a nt la res ponsab ilite socia I e d e I'entr e pri se - 2% 3". I I s'agit de co ntroler si les dirigeants choisisse nr des o b!ectifs et des moye ns qui perrn ettent de sarisf a ir e l'int er e t de r o utes les parties pr e nantes de l'enrr e prise, Les parties pr e nan tes sont les actionn air es (share hol der sy. i « dir ection et Ie co nse i( d'adminlsrration. Les autr es parties pr e na ntes incluenll es emp loyes, les fournisseurs, les clients, les banq ues "lI a utr es preteur s, Ie voi sinage, I'env ironne ment et la c&l**munaute au sens lar ge ( stak ehol de r s). Ce qu i est nouvea u dans Ie co nce pt de go uvernement d'en* r e pri se, c'est I'imbrica lion des meca nismes de contr ole par Ie m arc he et des meca nismes de contr ole or ga-
I!"#
das antraprises
nisationnels internes a I'entreprise. La «dialectique d u m arche », c'est-a-dire les choix eff ectues du fait de la pr ession des clients ou des actionnair es peut d'ailleur s r ernettreeo cause la legitirnitedu pouvoirde la hier ar chie,
On peut degager deux grands types de gouvernanced'entreprise : Lavaleur action nar iale et la valeur par tenar iale. Le premier systeme privilegie la cr eation de valeur pour I'actionnair e. II s'agit alors de maxirniser Lecour s !our sier des titr es detenus par les acrionnair es. Les interets des dirigeants s'aLignent sur ceux des actionnair es et des investisseur s financier s: le role du conseil d'administr ation et les procedur es en matier e de tr ans parenceet de remunerationdes dirigeants sont definis dans cet o!"ectif . Le second systeme valorisede preferencela creationde valeur pour I'ensem!le des partenair es. II s'agit alors de creer de la richesseentr e les differ entes ressour ces humaines et mater ielles en cooper ant avec differentes parties prenantes : clients, f ournisseurs, employes, actionnaires, collectivites territor iales... La perfor mancee st rnesureeau regar d de I'ensem !le des partenaires. #ela favorisea la fois Ie developpement du capital financier et du capital humain $savoir -faire,competences, innovation%et valorise l'image de I'entr e pr ise.
, Application E n o n c e
&ne stoc -o ption $ou o ption sur achat d'action% est une f orme de r emuneration ver see par des entr e pr ises cotees en (our se, generalement aux dirigeants. #'est une o ption d'achat des actions de l'entr e prise co nce rn ee, #e systeme off re la possi!ilite.a ux dirigeants ou a ce rtains autr e ssalaries d'une entr e prise $Ie personneld' encadr ement, notamment%s'ils Iesouhaitent,d' acheter des actions de cette derniere a une date et un prix fixe a I'avance. #eci a notamrnent I'avantage d'inciter l es salar ies it agir pour f air e monter Ie cours de l'action de leur entre prise.
I. )x pliquer pourquoi les dirigeants detenant des stoc-o ptions sont incites
a
f air e monter Ie cour s de I'action de I'entr e prise. *. +ontrer que la r emuner ation des dir igeants au moyen de stoc-o ptions r e pr esente un outll de controle des pr o prietair es dans Ie cadre de la theorte de I'agence. S o lu tio n
.Le fait pour les dirigeants de pouvoir acheter a un pr ix !eaucoup plus !as que Ie cour s du mar che est pour eux la pr ornesse de r ealiser u n !enefice consequent par une revente r apide. #e !enef iceest d'autant plus im portantqu'ils aur ont su «fair e rnonter » de f aimportante Ie cours du titr e.
$ % Las logiquas
antrapr anauriala
at manager iala
*. Les stoc-options ont pour vocation de r econcilier les o!"ectifs de l'actionnair e avec ceux du manager , conforrnernent ala theorie de I'agence et de la primaute et en privi legiant la creation de valeur pour l'actionnair e. Les interets du dirigeant convergent alors avec ceux de l'actionnaire : la partie varia !le des r emunerations des clirigeants doit les inviter a optimiser les performances it long terrne de I'entr e prise. La (ourse est censee traduire ces memes perf ormances a long terme. II s'agir alor s d'a/igner l a par tie varia!le de la remun eration sur l'evolution du cour s !our sier des titres de l'entre prise. Les stoc s-o ptions repondent exactement a cet o !"ecrif puisque la plus-value r ealisee par le dirigeant, et donc sa r emuner ation, de pend du cour s atteint par l'action.
nisationnels internes a I'entreprise. La «dialectique d u m arche », c'est-a-dire les choix eff ectues du fait de la pr ession des clients ou des actionnair es peut d'ailleur s r ernettreeo cause la legitirnitedu pouvoirde la hier ar chie,
On peut degager deux grands types de gouvernanced'entreprise : Lavaleur action nar iale et la valeur par tenar iale. Le premier systeme privilegie la cr eation de valeur pour I'actionnair e. II s'agit alors de maxirniser Lecour s !our sier des titr es detenus par les acrionnair es. Les interets des dirigeants s'aLignent sur ceux des actionnair es et des investisseur s financier s: le role du conseil d'administr ation et les procedur es en matier e de tr ans parenceet de remunerationdes dirigeants sont definis dans cet o!"ectif . Le second systeme valorisede preferencela creationde valeur pour I'ensem!le des partenair es. II s'agit alors de creer de la richesseentr e les differ entes ressour ces humaines et mater ielles en cooper ant avec differentes parties prenantes : clients, f ournisseurs, employes, actionnaires, collectivites territor iales... La perfor mancee st rnesureeau regar d de I'ensem !le des partenaires. #ela favorisea la fois Ie developpement du capital financier et du capital humain $savoir -faire,competences, innovation%et valorise l'image de I'entr e pr ise.
*. Les stoc-options ont pour vocation de r econcilier les o!"ectifs de l'actionnair e avec ceux du manager , conforrnernent ala theorie de I'agence et de la primaute et en privi legiant la creation de valeur pour l'actionnair e. Les interets du dirigeant convergent alors avec ceux de l'actionnaire : la partie varia !le des r emunerations des clirigeants doit les inviter a optimiser les performances it long terrne de I'entr e prise. La (ourse est censee traduire ces memes perf ormances a long terme. II s'agir alor s d'a/igner l a par tie varia!le de la remun eration sur l'evolution du cour s !our sier des titres de l'entre prise. Les stoc s-o ptions repondent exactement a cet o !"ecrif puisque la plus-value r ealisee par le dirigeant, et donc sa r emuner ation, de pend du cour s atteint par l'action.
, Application E n o n c e
&ne stoc -o ption $ou o ption sur achat d'action% est une f orme de r emuneration ver see par des entr e pr ises cotees en (our se, generalement aux dirigeants. #'est une o ption d'achat des actions de l'entr e prise co nce rn ee, #e systeme off re la possi!ilite.a ux dirigeants ou a ce rtains autr e ssalaries d'une entr e prise $Ie personneld' encadr ement, notamment%s'ils Iesouhaitent,d' acheter des actions de cette derniere a une date et un prix fixe a I'avance. #eci a notamrnent I'avantage d'inciter l es salar ies it agir pour f air e monter Ie cours de l'action de leur entre prise.
I. )x pliquer pourquoi les dirigeants detenant des stoc-o ptions sont incites
a
f air e monter Ie cour s de I'action de I'entr e prise. *. +ontrer que la r emuner ation des dir igeants au moyen de stoc-o ptions r e pr esente un outll de controle des pr o prietair es dans Ie cadre de la theorte de I'agence. S o lu tio n
.Le fait pour les dirigeants de pouvoir acheter a un pr ix !eaucoup plus !as que Ie cour s du mar che est pour eux la pr ornesse de r ealiser u n !enefice consequent par une revente r apide. #e !enef iceest d'autant plus im portantqu'ils aur ont su «fair e rnonter » de f aimportante Ie cours du titr e. 12
Management
des entreprlses
FICHE
3 - les
logiQues
entrepreneuriale
et managEiriale
Les finalltes et Ie pilotage de la performance de I'entreprise I Principes cles •
La finalite d'une entre prise est sa r aison d'etr e, sa vocation, la mission qu'elle rem plit. Elle est expr imee en terme gener al.
•
Un ob jectif est un r esultat concr et vidus a une echeance donnee. our survivr e
a
arteindre par un individu ou un groupe d'Indi-
une entr e pr ise doit etr e per formante
La per fo rmance d'une entr e-
Les finalltes et Ie pilotage de la performance de I'entreprise I Principes cles •
La finalite d'une entre prise est sa r aison d'etr e, sa vocation, la mission qu'elle rem plit. Elle est expr imee en terme gener al.
•
Un ob jectif est un r esultat concr et vidus a une echeance donnee.
a
arteindre par un individu ou un groupe d'Indi-
our survivr e, une entr e pr ise doit etr e per formante. La per fo rmance d'une entr e pr ise se definit comme sa ca pacite dur a ble a atteindr e ses o bjectif s strategiques !Lorino". Elle de pend de la ca pacite de I'entre prise it creer de la valeur de facon per enne tout en maitrisant ses couts. •
La per formance de pend de la maitr ise des facteur s cles de succes !#$%" qui cor r es pondent aux capacir es et competences particulier es que I'entr e prise possede et qui sont it I'origine d'un avantage concurr entiel dans un secteur d'activite donne. our gar antir la coher ence entr e& la strategie !long terme" et l'action !court ter me", la finalite et les objectifs, les inter ets individuels et collectif s, Ie management met en place
UD ssteme
de pilotage dont un des outils privilegies est Ie ta bleau de bor do
II Elements et analyse A. La performance globale : combinaison de performances speclfiques La per fo rmance est un cr iter e d'evaluation su b jectif . En eff et, elle de pend des attentes des diver ses parties pr enantes de l'entr e prise. (insi distingue)t)on diff er entes per f or mances s pecifiques &
FICHE
4 - Les finalltes
et Ie pilotage
de la p erf ormance
de I'enlreprise
lS
Ac te ur s
Ty polog ie et definitio ns
In dicateurs
Performance economique: capacite a anager s I actionnaires atteindre les o! "ectifs #eff icaci$%&en utilisant les ressources de taco n efficiente.
Productivite du t r avail, rendement matiere...
Performance f lnanciere : capacits de ren Actionnaires treprise a cr e sr de la valeur pour l'actlon
naira.
(enta!illte f inanciare, )*A, *A, r etour sur capitaux investis...
Performance concurrentielle : capacite de ar c$e I'entrepr ise a cr eer dura!lernent de ta valeur pour les clients tout e n maitr isant ses couts,
Par ts de mar c$e, taux de satisfaction des clients, taux de fidellsation clients...
Performance soctetate : capaclts de I'entre Parties p r enantes prise a creer une valeur partenar iale. primaires et secondair es
Taux c'emlssion de CO2, t aux de rotation du personnel, t aux d'accident du travail...
+emar ques Un obectif est mesurable par des indicateur s, son peri metr e doit etr e clairement delimite (identification des r es pon sables et des actions a r ea) liser , ilest r ealiste (et done acceptable et non ambigu. Un obectif ne doit pa s etr e contradictoir e avec la finalite de l'entr e pri) se. &'est Ie ro le du management de finaliser l'entre prise p uis de veiller a la co!erence entr e les ob ectifs qui or i entent l'action des acteurs et l a finalite de l'entrepr ise. $
%fin d'etre per f orm a nte, c!aq ue unite de pilotage doit rnaitriser les *&+ qui lui son t propres. Le degr e d'atteintes d'un obectif ou le degr e de maitrise d'un *&+ est mesur e par des indicateur s de resultat,
La p erformance glo bal.e d'U11eentre prise de pendra notarnm enr de la capa cite du man a geme nt a arbitr er les a ttentes par f ois contradictoires des parties prenantes et a tr ouver un equilibr e , Elle de pend ra aussi de la qualite du f onctionnement de I'entr e pr ise. EI fait, la q ualite du man age me nt et le mode de fon ctionnement de I'entr e prise s ont les deux p ilier s de la performance organisationnelle qui constr uit I e p otentiel de I'en tr e pr ise et qui lui permet d'etre dur a blement perfor m ante. La perform ance or ganisationnelle peut se mesurer par des indicateur s qui evaluent le cout de fonctionnernent de l'entre pr ise r n ais aussi de ses dysfonctionneme nts. La perf o rmance or g anisationnelle es t dur a blement cr eatrice de valeur lor s que les eco nomies de coflt d e f onctionnement r e alisees sont r ede ployees sur les autr es sour ces de cre ation de val.eur s (financier e, economique, societale, concurr e ntielle.
B. Le pilotage de la performance dans I'entreprise Le systeme de pilotage doit per me ttr e au manage ment de gar der la maitrise de l'en tr eprise. Le pilotage s'ar ticule entr e le de ploier n ent de la str a tegie et Ie p rocessus d'a p pren tissage qui per m et u n re tour d'ex per ience. Les etapes du pr o cessus de p ilotage sont synt!etisees ci"dessous #
16
&!aque unite de pilotage doit identifier les levier s d'acti on de la perf ormance qui sont les f acteur s causals de cette perfor m ance. &!aque levier d'action est mesur e par un indicateur de p ilotage. our c!aque indi cateur , une ci ble a atteindre est definie. -out au long de l'action, un controle ser a exer ce par c ompar aison entr e les resultats atteints et les cibles pr e) definies. Le calcul d'ecarts permet de m ettre en reuvr e des a ctions correctrices. &e systeme de p ilotage de l a performance s'articule donc autour d'une r e lation de type cau se (Ies l eviers d'action ". indic ateur s de pilotage a ef fet (les &+ m attr i ses /les obectifs atteints ". les indicateur s de r esultat, 0lU'faciliter le piotage au niveau des unites, on utilise un tableau de bor d . our com pr e ndr e comm ent la per for m ance glo bae se constr u it, Ie manage ment ela bor e un systeme de ta bleaux de bord articulant les tableaux des differ e ntes uni tes de pilotage. %fin d'activer ces unites de pilotage , les d irigeants peuvent utiliser un s tyle de mana) gement particulier appele direction par o b ectif s (00 et sa variante la di r ection par ) tici pative par obectifs (20 .
III Complements
$
% pre s avoir defini la strategic, l'entre prise est decou pee en unites de pilotage qui sont des entites res ponsabl es de la mise en c euvr e de l'action str a tegique.
$
&es unites de pilotage peuvent tr e d es centr e s de r e s ponsa bilite, des activir es, des processus, un g r oupe pro et...
%u de but des annees 34, 5orton et 6 apl an ont propose un tableau de bord equili bre oriente auteur de quatre axes qui est un modele explicatif de la performance globale de I'entr e pr ise et q ui c ber c be a reta blir un equili br e entr e #
$
&!aque unite de pilotage a u ne mission et des obectifs qui contr i buent a l'atteinte des o bectifs str ategiques.
$
les o b ectifs
$
les indicateur s financier s et non"financier s 7
anagement
d es
IC()
e ntrepr ises
les indicateurs de mesure de L a per for mance pas see et les indicateur s tifs » ; la perce ption externe et la performance realisee interne.
«
a
es
cour t et
a
moyen/long terrne 7
(nal lt e s et Ie pilo ta ge
STRATEGIE
~
M i ssion:
assur er la dis ponibilite des matier es necessaires 1 1la realisatio n d e chacune des commandes dans des delais tres courts sous contrainte de maitrise des cents d' ap provisionnement et de stockage.
Facteurs cle s de sucees Respect des d elais
Mission et objectifs de l'unite de pilotage
~ Identification des facteurs cles de succes
de I'entreprise
Solution
pros pec-
La demarche generale de construction d'un tableau de bord est la suivante :
d e la performance
!onne gestion des stoc"s
In d icateurs
bjectifs
#$elai mo%en d 'approvisionnement d u centre fabrication&
) jours
#Tau de depassemsnt des delais(
*r oc+e de &
# $elai mo%en d'ecoulernent des stoc"s de ,- jours& papier & #Tau de r uptur e de stoc"&
*roc+e de &
~ $ef inition des indicateur s de pilotage
Respect du niveau de .ualite Tau de satisfaction de I'activite attendu par I'activlte fabr ication fabrication&
*roc+e de 0 -- /
~ $eter mination des objectifs a atteindre par indicateur
~
#Tau de recour s a la procedure d'appro1 *roc+e de & visionnement d 'ur gence& # Surcout en 0lie recours a la procedure d'approvisionnernent d 'urgence& A minimiser&
Maitr lse des couts d'approvlslonnement
Mise en for me du tableau de bord
, Application Enonce
La societe Carton plus e st une !" #ui fa bri#ue des cartons destines a $'em ballage de pr oduits alimentair e s% Ces dernieres annees% $'intensite concurr entielle s 'e st f o rtement accrue dans ce secteur d'activite. Le pr ocessus / pr oduction »% organise en flux tendus% com porte deux activites : a p provisionnement et fa brication. &uite a un or dre de fa br ication tr ansmis par l'activite fa brication. l 'a ctivite ap pr ovisionnement doit acheter $e pa pier demand e sous un delai de (our s . &i un fournisseur fait def aut% iI est possible de r ecourir a une pr ocedur e d'a p provisionnement en urgence #ui gener e un &)$co*tsignificatif . )ne mauvaise lectur e de $'or d re de f a br ication par l'a p pr ovisionnement o blige a r ecommencer la procedure d'ap pr ovisionnement et r end difficile $e r es pect des delais. Les delais de r otation des stocks de papier sont en mo+enn e d e , (ours dans $e s ec teur(
$dentifier la mission de 'activite a ppr ovisionnement puis elabor er son ta bleau de bordo
M
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F I2 3E
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La demarche generale de construction d'un tableau de bord est la suivante : STRATEGIE
~
M i ssion:
assur er la dis ponibilite des matier es necessaires 1 1la realisatio n d e chacune des commandes dans des delais tres courts sous contrainte de maitrise des cents d' ap provisionnement et de stockage.
Facteurs cle s de sucees Respect des d elais
Mission et objectifs de l'unite de pilotage
~ Identification des facteurs cles de succes
!onne gestion des stoc"s
In d icateurs
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#$elai mo%en d 'approvisionnement d u centre fabrication&
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#Tau de recour s a la procedure d'appro1 *roc+e de & visionnement d 'ur gence& # Surcout en 0lie recours a la procedure d'approvisionnernent d 'urgence& A minimiser&
Maitr lse des couts d'approvlslonnement
Mise en for me du tableau de bord
, Application Enonce
La societe Carton plus e st une !" #ui fa bri#ue des cartons destines a $'em ballage de pr oduits alimentair e s% Ces dernieres annees% $'intensite concurr entielle s 'e st f o rtement accrue dans ce secteur d'activite. Le pr ocessus / pr oduction »% organise en flux tendus% com porte deux activites : a p provisionnement et fa brication. &uite a un or dre de fa br ication tr ansmis par l'activite fa brication. l 'a ctivite ap pr ovisionnement doit acheter $e pa pier demand e sous un delai de (our s . &i un fournisseur fait def aut% iI est possible de r ecourir a une pr ocedur e d'a p provisionnement en urgence #ui gener e un &)$co*tsignificatif . )ne mauvaise lectur e de $'or d re de f a br ication par l'a p pr ovisionnement o blige a r ecommencer la procedure d'ap pr ovisionnement et r end difficile $e r es pect des delais. Les delais de r otation des stocks de papier sont en mo+enn e d e , (ours dans $e s ec teur(
$dentifier la mission de 'activite a ppr ovisionnement puis elabor er son ta bleau de bordo
Management
des
entrepr ises
F I2 3E
) 4
Les
flnaliles
et
Ie pilotage
de
la perf or mance
de
I'entr eprise
L'entreprise socialement responsable
I Principes cles L'entr e prise a une finalite qui ne peut se reduir e a la maximisation du pr o fit. Elle reflete les as pir ations de la communaute humaine dans laqueUe elle s'inser e et se decline egalement en termes de biens et ser vices off er ts
a
la clientele.
L'entreprise socialement responsable
I Principes cles L'entr e prise a une finalite qui ne peut se reduir e a la maximisation du pr o fit. Elle reflete les as pir ations de la communaute humaine dans laqueUe elle s'inser e et se decline egalement en termes de biens et ser vices off er ts a la clientele. La mise en ceuvr e de cette finalite pose la question de la res ponsa bilite sociale de F entr e pr ise. La r es pousabilite sociale des entr e pr ises (RSE est un conce pt dans lequel!es entr e pr ises ont des pr eoccu pations erhiques" sociales et environnementales dans leur s activites et dans leur s r elations avec les par ties pr enantes# salaries" actionnair es" clients" f ournisseur s" river ains ... mais aussi dans leur s choix d'invesrissements" La res ponsa bilite sociale resulte de demandes de la societe civile et d'une meilleur e pr ise en com pte des exr er nalites envir onnementales et sociales. Elle est la traduction pour $'entr e prise du conce pt de develop pement dur able qui inregr e les dimensions economique" sociale et envir onnementale. La non% prise en com pte de cette dimension f ait encourir aux entr e prises un r isque de r e putation# si leur image se degr ade br usquement" el&es su bissent des contrecoups commer ciaux et financier s et les pr oces intentes en r es ponsabilite peuvent leur coter cher.
II Elements et analyse A. Les responsabilites sociales de I'entreprise n reconnait a $'entre pr ise une r es ponsa bilite vis%a%vis du ca pital humain # elle doit $e f aire fructifier (for mation et $e r emunerer a sa uste valeur . $$ s'agit d'une res ponsa bilite a $'egard des r essources qu'elle puise dans son envir onnement et qui ne lui ap partiennent pas et qui s'a p puie sur tr ois piliers princi paux #
•
La pr ise de conscience du pr obleme
du chOmage. L'entrepr ise
doit pro poser du
travail, eviter Ie plus possi ble de licencier , cher cher a creer des em plois et a do pter des com binaison s p roductiv es qui ne penalisent pas systematiquement l'emp loi. Elle doit tendr e a r epartir le tr a vail le mieux po ssi ble (tem ps partiel, partage du travail.
c. L'entreprise •
ar a illeur s , au&dela des contraintes a court terme d'une politique de r essources huma ines dynamique, l'elevation du niveau des comp etence s des salar ies et un c)imat social ! avo r a ble sont des atouts essentiels a moyen et a long terme pour la croissance de l'entr e pr ise.
B. Les responsabilites environnementales de I'entreprise
L'entre prise socialernent r e s ponsa ble develop pe en de!initive une certaine ethique qui r e concilie ses r o les economique et social. L'entreprise citoyenne s est un mern bre a part e ntier e de l a cite qui essaie de contri buer a la bonne mar che de la societe, en tenant comp te de ses contraintes de c out et de ses o b#ecti!s de rentabilite et en limitant les deregleme nts sociaux. L'interet de la societe s'aligne egalement sur celui de l'entreprise en e!!et, les salaries sont egalemen t d es consommateur s pour L'entre pr ise et elle doit pr e ser ver Ie marche. «
• L'entre pr ise doit etre a I'initiative de la ! or mation des salaries. E"e doit s'im pliqu er notamment dans la ! or m ation des #eun es et des senior s par des con tr ats d' a p pr e ntissage, des contrats de pro! essionnalisation et en leur proposant des stages de ! o rmation pour ! a ciliter Leur e m bauche. Elle doit egalement aider l es s alar i es en p oste dans l eur pr o gression et leur ada ptation pro!essionnelle en leur o!!r ant la poss ibilite de s e recycler et de remettr e r e gulierement a #our leur s connaissances. $entr eprise doit egalement etr e ! orce d'insertion. L'emploi o!! re a ux salar i es lin r evenu mais aussi un statut social. %ussi, l'entr epr ise assumant sa r es ponsa bilite sociale agit&elle en ! aveur des catego ries excl ues chomeurs de longue duree, tr a vailleur s ages, non quali!ies, handicap es ...
L'ethique est done pour l'entr e prise la « recher c he des ! ond eme nts r ationnels du bien agir *, elle doit done a p porter des solutions antici pant sur les p ro blernes avenir en r espectant les nor m es intellectuelles et morales univer seliernent reconnues. •
o
%u sein de I'entr e prise, Ie r es pect du s alar i e est p r ivilegie dan s un climat de trans par e nce et de con!iance. + ans ses ra p port s avec l'environnement, cer taines pr atiques sont exclues pots de yin, delits d'inities ... ar ai)leurs, une entr e prise socialement r es ponsa ble a egalement une demarche ethique dans le cadr e de sa politique d'Investisse ment, L'invesrisse ment socialement r es ponsa ble se d e!init com me la c omposante !inancier e du conce pt de develo p pement dur a ble par lequel l'investisseur, au lieu de s'inter esser limitativement aux criter es !inancier s & rentabilite et r i sque & utilise egalement dans sa d ecision d'investissement des c r iter es extr a&!inancie rs en l'occurr e nce les criter es a car a cr e re ethique, de gouv ernance, social et envir o nneme ntal. L'investissement socialement r es ponsablepeiii pr endr e quatre ! or m es pr incipales &
Les res ponsa bilites de l 'entr e prise a r ega rd de son environn ement naturel r eve r ent deux aspects pr incipau x. L'entre pr ise se doit de proteger la natur e en envisageant di! !er e ntes actions la lutte centre la p ollution -Oli- toutes ses ! or m es, a pr eservation des resso urces natur e l)es et l a p rotection des paysages. /e !aisant, l'entr e prise tend a r etourner Ie r i sque d'ima ge en a vantage concurr entiel, en orientant son o!Ere vers des segments de clientele sensibles au develop pernent durable (0onopr ix et les consomm ateur s urb ains ou encor e en creant des pr oduits corr es pondant a de nouve lles attentes (nouveaux rnateriaux ecologiques, o!!res de ser v ices !inancier s socialeme nt r es ponsa bles .... +e plus, des activites nouvelles peuvent naitre du deve lo p pement durable qui constitue d e s axes de de ploiement et de reor ientation des porte!euilles strategiques des entre pr ises. /ertaines entr e prises prennent en char ge une res ponsabilite culturelle en !inancant des mani!estations (expositions, pieces de theatr e ... Oll encore en aidant ala r estau r a tion de che! &d'ceuvre en per il. La pr o motion des ruts et d es lettres est un axe qui valorise l'image de l'entre pr ise mecene,
Management
les !onds socialement r esponsa bles ou de d evelop pement dura ble qui integ r ent des cr iteres sociaux et environnementaux criteres !inancier s pour evaluer les entr e pr i ses cotees les ! onds d'exclusion qui a I'inverse excluent cer tains secteur s cor nme I'ar m ement, le #eu, Ie ta bac l'engage ment ac tionnarial qui consiste, pour les investisseur s, a exiger des entreprises une politique de responsa bilite sociale plus !orte par un dialogue direct, mais aussi par l'exer c ice des droits de vote ell asser n blees generales les produits !inancier s solidair e s et les !o nds de par tage qui e n raison du degre de perte !inanciere eleve que les investisseurs sont prets a accepter pour saris! air e ce ty pe de criter e extra&!inancier .
& &
&
III Complements +e puis La !in du XX C siecle, Ies conce pts de !inance ethique, de commerce equitable, de develo ppement d ur a ble !ont par tie des preoccu pations politiques au sein FICHE
des entr epr ises
des diff er ents etats. Les universites et les centres de r echer c he tentent de develop per des outils pour identifier le degr e de responsabilite des entr e prises. Ain si des ref er entiels internationaux (GR l), des codes de conduite des entr e pri ses (Glo bal compact) ou des certifications (IS !"##!), des normes ou labels (SA $### ...) ont ete mi s au point. %ar ailleurs, differ ents outils prati&ues existent pour f a ciliter l'integration de ces normes ! ! d iffe re n ts echelons dans les entreprises ' elaboration de ta bleaux de bord e&uilibr e s, audits sociaux ou envir o nnementaux, clauses dachats dur a ble s das les contr a ts et dans les a ppels, r a pport s ur Ie developpement durable, rapport de ge snon ... *e pui s la lin des annees +#, d es agences de notation sociale et e nvir o nnementale evaluent er n otent les entr e prises, selon leur pro pre methodologie, L a notation des entr e prises selon ces criter es permet dor iente r lepargne des citoens ver s des placem ents ethi&ues.
~_A~p~p_li_c_at_io_n
engagement de touour s' /en & 0err (s, une entr e prise conduite par ses valeur s entr e pri ses doivent r end re a la communaut e ce que La communaut e l eur
d onne. ) /1 2.
/en 3 0errs a adopte Ie 4 va lue5led business6 ' e7e n'a p as pour c onsideration exclu sive I e profit ec onomi&u e, mais d ef end et f ait pr ogresser les ca uses e t les valeurs & ui s ont les siennes. Le marketin g, I e m anagement et la c ommunication sont reinve nt es en per man ence pour f a vo riser cet o bectif. Au &uotidien ' L (activite de I entr e prise inr egre des parametres sociaux, eco lcg i&u es ou tout s implement hum ains &ui v ont de I utilisation sstemati&ue de p a pier r eccle et s ans chlore au r e cclage des g laces non c onsornm ees donnees aux cochon s du erm ont... 8ais au ssi ' / en & 0err s consider e de pui s touour s lentr e pris e c omm e vectcur de pr ogres social en r econnaissan t Ie r o le central oue par ce7e5ci d ans la s ociete. 9cst ainsi &ue de puis ses de buts, /en &0er rs a touour s eu 1 1 cc eur de con ccvoir de nouveaux moyens d'arneliorer la v ie des gens au niveau : loca l ' avec par excr nple la fabrication des bro:nies &ui se fait touour s aujour d(hui !!la 4 Gresto n / a; er 6, bo ulan ge r i e &ui fait tr ava iller des personnes en r einser tion sociale dans l1tul de 2e:
5 - L'entr epr ise
ben efice s sont entierement confies tion d(insertion sociale = international' table=
! ! des
socialement
associ ations
avec par exemple Iachat d(ingr edients
a
responsable
but n on lucr a tif et ! ! vocaissus du commerce e&ui-
caritatif' /en & 0errs consacre ?,@ d e ses ben efices avant impots au s outien de causes ou dassociations (contr e >,@ pour la m oenne des entreprises arn ericaines ) via la f ondat ion /en & 0err s. http'BB:: :. ben err .f r B pius5giaceBsoci al5r es pon sabl eB
!. Cue7e est la finalite traditionnelle d(une entre prise pr ivee D aftic be5t5elle cette finalite commesa princi pale pr eoccupationD >. 8ontrer &ue /en 3 0err (s est une entr e pr ise socialementres ponsa ble. E. Les pr eoccupations ethi&ues de /en & 0err (s sont5ellestotalement desinteressees D
__ Enonce
«us
et l'ethique
Solution
!. n reconnait traditionneller n ent aux entreprises du secteur prive des finalites economi&ues et financieres ' se develo p per e r survivre sur un mar c he et gener er du p r ofi t. /en & 0er r s, dans son site Internet aff i che des ob ectif s tout autres. 9ette entreprise entend mettre eo ceuvre des cha ngements dan s la s ociete civile a tr aver s ses activites 1lle affiche ain si une finalite societale et e ntend se compor ter en entr e prise citoenne. >. /en & 0err s est une enrr epri se soc ialement res ponsabl e ' Lentr e pr ise a des pr e occupations eco log i!ues : e lle utilise d u pa pier r e ccle et sans chlor e, les glaces non5co nsornrnees ne sont pas etees mais donnees pour lalim entation animale. Lentr e pris e c omp te sengager dans Ie pr ogr es soc ial' la boulangerie &ui fa br i&ue ses br o:nies em ploie des per s onnes en r einsertion s ociale, la gestion et les benefices des %artner s h o ps sont confies a des associations a but non"lucr atif pour l'insertion soc iale .. . Ses matier es premieres sont issues du comm er ce e&uita ble' les producteur s du tier s5rnonde recoivent « leur part du g ateau ) dc f aco n a ce &ue les tr availleur s ne soient pas exploites. 1lle a u ne activite car ir ative,
# / en
&0er r s affiche en pr e mier lieu s es pr e occupations soc ier ale s, $ s(agit cependa nt dune entr e pri se donr les p rop rietaires5inv estisseurs entendent retir e r de la valeur . 9ette attitude res pons a ble constitue limagc de mar&ue de Ientr e pris e et c onstitue un ava ntage concurr enti el distinctif 1lle est done egaler n ent un ar g ument mer c ati&ue pour un s egment de c lientele de plus en plus impor tant, sensi ble a ce t pe de preoccu pation ce &ui favor ise latteinte de ses o bectif s economi&ues et financier s .
des diff er ents etats. Les universites et les centres de r echer c he tentent de develop per des outils pour identifier le degr e de responsabilite des entr e prises. Ain si des ref er entiels internationaux (GR l), des codes de conduite des entr e pri ses (Glo bal compact) ou des certifications (IS !"##!), des normes ou labels (SA $### ...) ont ete mi s au point. %ar ailleurs, differ ents outils prati&ues existent pour f a ciliter l'integration de ces normes ! ! d iffe re n ts echelons dans les entreprises ' elaboration de ta bleaux de bord e&uilibr e s, audits sociaux ou envir o nnementaux, clauses dachats dur a ble s das les contr a ts et dans les a ppels, r a pport s ur Ie developpement durable, rapport de ge snon ... *e pui s la lin des annees +#, d es agences de notation sociale et e nvir o nnementale evaluent er n otent les entr e prises, selon leur pro pre methodologie, L a notation des entr e prises selon ces criter es permet dor iente r lepargne des citoens ver s des placem ents ethi&ues.
~_A~p~p_li_c_at_io_n
engagement de touour s' /en & 0err (s, une entr e prise conduite par ses valeur s entr e pri ses doivent r end re a la communaut e ce que La communaut e l eur
d onne. ) /1 2.
/en 3 0errs a adopte Ie 4 va lue5led business6 ' e7e n'a p as pour c onsideration exclu sive I e profit ec onomi&u e, mais d ef end et f ait pr ogresser les ca uses e t les valeurs & ui s ont les siennes. Le marketin g, I e m anagement et la c ommunication sont reinve nt es en per man ence pour f a vo riser cet o bectif. Au &uotidien ' L (activite de I entr e prise inr egre des parametres sociaux, eco lcg i&u es ou tout s implement hum ains &ui v ont de I utilisation sstemati&ue de p a pier r eccle et s ans chlore au r e cclage des g laces non c onsornm ees donnees aux cochon s du erm ont... 8ais au ssi ' / en & 0err s consider e de pui s touour s lentr e pris e c omm e vectcur de pr ogres social en r econnaissan t Ie r o le central oue par ce7e5ci d ans la s ociete. 9cst ainsi &ue de puis ses de buts, /en &0er rs a touour s eu 1 1 cc eur de con ccvoir de nouveaux moyens d'arneliorer la v ie des gens au niveau : loca l ' avec par excr nple la fabrication des bro:nies &ui se fait touour s aujour d(hui !!la 4 Gresto n / a; er 6, bo ulan ge r i e &ui fait tr ava iller des personnes en r einser tion sociale dans l1tul de 2e:
>"
Management
international' table=
! ! des
associ ations
avec par exemple Iachat d(ingr edients
a
but n on lucr a tif et ! ! vocaissus du commerce e&ui-
caritatif' /en & 0errs consacre ?,@ d e ses ben efices avant impots au s outien de causes ou dassociations (contr e >,@ pour la m oenne des entreprises arn ericaines ) via la f ondat ion /en & 0err s. http'BB:: :. ben err .f r B pius5giaceBsoci al5r es pon sabl eB
!. Cue7e est la finalite traditionnelle d(une entre prise pr ivee D aftic be5t5elle cette finalite commesa princi pale pr eoccupationD >. 8ontrer &ue /en 3 0err (s est une entr e pr ise socialementres ponsa ble. E. Les pr eoccupations ethi&ues de /en & 0err (s sont5ellestotalement desinteressees D
__ Enonce
«us
ben efice s sont entierement confies tion d(insertion sociale =
Solution
!. n reconnait traditionneller n ent aux entreprises du secteur prive des finalites economi&ues et financieres ' se develo p per e r survivre sur un mar c he et gener er du p r ofi t. /en & 0er r s, dans son site Internet aff i che des ob ectif s tout autres. 9ette entreprise entend mettre eo ceuvre des cha ngements dan s la s ociete civile a tr aver s ses activites 1lle affiche ain si une finalite societale et e ntend se compor ter en entr e prise citoenne. >. /en & 0err s est une enrr epri se soc ialement res ponsabl e ' Lentr e pr ise a des pr e occupations eco log i!ues : e lle utilise d u pa pier r e ccle et sans chlor e, les glaces non5co nsornrnees ne sont pas etees mais donnees pour lalim entation animale. Lentr e pris e c omp te sengager dans Ie pr ogr es soc ial' la boulangerie &ui fa br i&ue ses br o:nies em ploie des per s onnes en r einsertion s ociale, la gestion et les benefices des %artner s h o ps sont confies a des associations a but non"lucr atif pour l'insertion soc iale .. . Ses matier es premieres sont issues du comm er ce e&uita ble' les producteur s du tier s5rnonde recoivent « leur part du g ateau ) dc f aco n a ce &ue les tr availleur s ne soient pas exploites. 1lle a u ne activite car ir ative,
# / en
&0er r s affiche en pr e mier lieu s es pr e occupations soc ier ale s, $ s(agit cependa nt dune entr e pri se donr les p rop rietaires5inv estisseurs entendent retir e r de la valeur . 9ette attitude res pons a ble constitue limagc de mar&ue de Ientr e pris e et c onstitue un ava ntage concurr enti el distinctif 1lle est done egaler n ent un ar g ument mer c ati&ue pour un s egment de c lientele de plus en plus impor tant, sensi ble a ce t pe de preoccu pation ce &ui favor ise latteinte de ses o bectif s economi&ues et financier s .
des entr eprises
%&()
* " L'entr e prlse
soclalement
r esponsa+le
Le management strateqlque et Ie management operationnel Principes cles La str a tegic d'entrepr ise est « le pilotage des modifications de relations du systeme entrepr ise avec son environnement et la frontier e de ce systeme avec ce qui n'est pas lui» H.-I. A nsof f. t l b I' bl d di i trategiq t ti ll L
>@
Le management strateqlque et Ie management operationnel Principes cles La str a tegic d'entrepr ise est « le pilotage des modifications de relations du systeme entrepr ise avec son environnement et la frontier e de ce systeme avec ce qui n'est pas lui» H.-I. A nsof f. • Le management englo be I' ensem ble des dimensions strategiques et o perationnelles de l'entr eprise. On distingue ainsi deux axes dans Ie management de l'entr e pr ise : management strategique qui concer n e la gestion du mar ce en r elation avec le potentiel de l'entre prise! a ppr oce qui pr ivilegie la r elation or g anisation environnement ;
management operationnel qui concerne l a gestion des pr ocessus prop r es a l'entr e pr ise : definition de la structur e organisationnelle! gestion de l'Inf o r " marion! determination des procedur es et animation du per sonnel. II s'agit d'une vision centree sur Ie fonctionnement de l'or g anisation.
II Elements et analyse A. Le management strateqlque Le management strategique consiste a definir et a mettre en eeuvre les or ientations
strategiques de l'entr e prise. Les coix en matier e de produits! marces! tecnolo" gies sont realises en tenant compte des for c es et des f aiblesses economiques! sociales! politiques et organisationnelles. Les manager s elaborent des diagnostics afin de conf r o nter le potentiel de l'or g a" nisation et les caracteristiques de I'envir onnement. Ils entendent ainsi maitriser I'incertitude et o ptimiser la pr ise de decision str ategique. Le diagnostic strategique
concerne l'anaJy se de l a co ncurr ence pr o c be de l 'entr e prise, des cara cter istiques du systeme industr iel ( par tenar iats envisage abl es), de la technologie, et d e l'or ganisatio n ellerneme (for c es et faiblesses des f o nctions, competences ...). Une fois Ie diagnostic r ealise, les dirigea nrs determinent les alternativ es str ategiques qui permetten t u n positionnem en t de la firme. es alternatives sont a ppr eciees a d eu! nivea u! en fonction de l a fin alite de I'entr e pr ise " dans quels domaines I'organisation va telle etr e presente # (determ ination de la s tr ategie d e gr o upe ou « corpor ate str a tegies $). %lusieur s or ientations sent poss i bles" specialisation, diversification, integration, internationaJisation. dans les d ornaines choisis, comm ent l'entre pr i se v atelle o perer et avec quels moye ns # (deter min ation des a!es de develo p pem ent maintien, croissa nce, a bandon) et l ogiqu e de constr u ction de J'avantage concur r e ntiel " les strategies concurr e ntielles (domination par les coflts, differ enciatio n), &ans Ie c adr e de str a tegies de deploiernent des activites, J'or g anisation peut acc roitr e ses ca pacites de d if ferentes manier es par cr o issance interne ou e!terne ou encor e par Ie b iais de str ategies d'imp artition (alliances ou par ten ariats). or s que les choi! strategiques ont ere o per es, il convient de Ies mettr e en ceuvre par la deter min ation de la structur e org anisationnelle et I'allocation des ressour ces hum aines, techniqu e s e t f i nancier es. nfin, le controle de la str a tegie f a it partie integrante du man age ment str ategique, il com pr end Ie c ontr o le des o b ectifs, des r ess ources et des resultats,
B. Le management operationnel e manage ment operationnel concerne en particulier Ie c hoi! d'une str u ctur e, la determin ation du pr o cessus d e decision, l'ela bor ation d'un sys teme d'information et la conduite des hornmes dans l'entreprise. e manage ment or ganisa tionnel a pour finalite pr emiere d'or ganiser In mise en eeuvr e de la str ar cgie. n convient ici de diviser et de coordonner les taches pour ass ur er Ie b on fonctionnement des differen ts pr o cessus de l'organisation. a division et l a coordination des taches se m aterialisent d ans la s tructur e . ette derniere induir alor s, en fonction des choi! o per es une plu s ou moins gr ande s pecialisation des taches et un degre plus ou moins imp ortant de centra lisation du pouvoir de decision. a decision preala ble Ii toute action est necessair e au f onctionnement et au develo p pement de l'entre prise qui doit r e agir a tous les evenements qui l'affecte nt ou qui inter v iennenl au sein de son envir o nnement, es methodes et pr o cedur es de pri se de decision au sein de l'entr e prise sont pro pres a l'or g anisation ado ptee par les dirigeants. a pr ise de decision est ainsi plus ou moins rnaitrisee et r eleve ou non de pr o cessus presentant des degr es de r a tionalite plus ou rnoins irnp orta nts, 28
M anagemen t
des
« Un system e d'information est un ensem ble or g anise de r essour ces " materiel, logiciel, per s onnel, donnees, pr oce dur es perrnettant d'acq uerir , traiter , stoc*er , communi quer des informations sous f o r m e de donnees, te!tes, images, sons, etc.) dans les or g anisations. » (+. + ei!). Le systerne d'inf or m ation r e groupe donc les methodes et les m oyens mat eriels et hurn ains utilises dans I'entreprise pour tr aiter I'information. D est ainsi compose de r e ssour ces liees ou non II la techn ologie inf ormarique. &es choi! sont done a ope r e r en mat iere de systeme d'information et qui r eleven t du management o perationnel quam a sa comp le!ite, son integration et son a utomatisation. e systeme d'inform ation doit aider II la pr ise de d ecision" pr e par ation, simulat io n des o ptions de decision, comm unication de la decision et controle de s on e !ecution. e systeme d'information ass ur e don e ain si quatre fonctions pr incip ales " l'acquisition, Ie trairement, la diffusion et Ie stoc* a ge de l'inf o r -
marion,
e management o per ation nel pr etend enfin dir iger Ie mieu! possi ble les r essour c es humai nes, le cap ital humai n etant deso r rna is considere comm e une r essour ce pouvant pr o cur er a l'entr e pr ise, un avantage concurre ntiel, e manage ment r echerc he ainsi la perf o rmanc e d ans Ie re crutement, la f o rmation, la co mmunication, la par ticipation et a motivation des hom r n es ,
III Complements Le management par les cornpetences es homm es font desor m ais partie des actifs de I'entre pr ise. es modeles de management des r e ssour ces hurnaines tr aditionnels ont mo ntr e leur s limites compte tenu de la turbulence er de l'Incer titu de de I'envir o nneme nt. es or ientations nouvelles en matier e de f o r m ation, l'obligation d'antici per des de par ts massifs ala r etr aite, l'ernergence de Ia r es ponsa bilite sociale de l'entr epr i se transfo rment la c once ption du managernent du c a pital hum ain.
Ce qu'est Ie management par les competences
e m anage ment p ar les com pere nc es v a a udela de la g estio n des compete nces, pilote par la d ir ection des r e ssour ces hu rnai nes et qui re pertor ie les comp ete nces r equi ses par metier s de l 'entr e prise et, les com petences detenues par les salaries, afin d'n jusr er au rn ieux les besoins (les metier s et les fonctions de I'entr e prise ) et les r e ssour c es (Les homr n es). e manage ment par les corn petences no sc limite pas non plus au management des com petences qui entend develop per les competences metier s en vue d'amelior er la perf o r mance des equi pes. lei la dir ection des ressour ces hum aines s'ef f ace f ace au! FIC HE
entreprises
#
6 Le m anagemen t
s tr a t e ! l! u e e t I e m an agem en t
o p e r at lo nn e l
;';
manager s op er ari onn els qu i developpenr les competences de leur s equi pes et inscrit la de m ar che dans Ie m an ag ement o perationnel ce qui per met d 'en demulti plier les benefices. Le management p ar l es c ompetenc es p er m et le pilotage de l'entr e prise et a pour objectif d e d ev elo pp er « l'in telli ge nce colle ct iv e» en stimulant les h omm es afin qu'ils deve lo pp en t des co m po rte ment s au travail favorisan t la r e ussi te coUectiv e et valorise Ie ca pital hu main, desorm ais porteur d'un avantage concurrentiel distinct et dur ab le. L'entreprise q ui m et en place un management pa r les co m peten ce s d ev elo p pe eg alement les co rn petences individu elles de tous les salari es de manier e e quitable en assur a nt l'employabilite de chac un . Le management par les competences a par consequent u n e d im ension strategique.
1<. " ad am e 2re ato qui dirige un atelier de st(li sme se demande si elle c onfiera la productio n des modeles au3 ouvrier es de cet atel ier ou si elle aura re cours a un sous> traitant ind ien. 5ans chacun des cas ci>dessus dir e si I'a3e . management strategique » ou I'a3e . management operationnel » est mis en jeu. ?ustifier . $
2a s
1
"anagementstrategiquef o perationnel
?ustification
"ana gemen ts trategi que
@estion du rnarche p ar la strateg ie et engage I'entr ep r isea longterme $t rategiede r ece ntrage
Application ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
--------------------------------------
&rocedurede gestiondes ressources hu mainesBpoli tiqued e recrutement9. 2
" anagemento pe rat io nn el
. Le d irec teur des ress our c es hu maines a dec id e de r eco ur ir a un cabinet de recrutement po ur l'embauche du nouve au chef comp ta ble.
!
" anagementoperatlonnel
!. "onsieur #ouba, dirige a nt de la $A % L & r e sto a e lab or e un e pr o cedur e po ur ec helonn er la pr ise des con ge s d'ete par les salari es .
"
. Le gr o up e #ou(gues a acqu is ) * du cap ital d' A lstom et in ves tit un nouve au domaine d'activite str a teg iqu e + l es tr a ns po rts.
)
Enonce
1. La d ir ec tion du gro u pe Accor a dec ide de r ece ntr er les activites de I'entr e pri se les metier s de l'hotel lerie et des services.
. Le bimensuel . %A /& 0uino s edit e pa r l'unite 2o mmun icati on Inter n e de la %A /& inf orm e tous les salaries de I'entr e pr ise sur les bonnes pr atiques e t les e3 periences menees a diff e ren ts niv eau3 . 4. 5a ns ce rtaines entreprises.les coUa borateur s s e v oient pr o pos er de dev enir , en plus de leur f o nction ha bit uelle, formateu r i ntern e+ d e rnani er e o c casio nnelle ou r eg uli er e, ils f e rm ent leur s co llegues a des cont enu s ou des tec hniques qu 'ils maitrisent particulier e ment, de la $A /oto appr o uve
#
NB!i ce type d e de ma r c h e se gen e·
rali s e, on pou rra pe nse r Iiune/ogique d ' i mpartition, ce qui re/averait du manage mentst ra t e gique)
sur
). Le g r o u pe d'equ i pem en t in dustri el A ## a r e mi s en cau se son or ga nisa tion matri delle &r od uit" ar c he et I'a r e mplacee par une structur e divisionnelle par ligne de prod uit ,
6. Le c onse il d'adrninistr a tion plan ter un e filiale en 2hin e.
&r ocedure de gestion de s r es > sources huma ines Bgestion de s equipes9
"anagementstr a teqtqu e
@estion du m ar che pa r la strategie et en gage I'entr e prisea longterme $trategiede diver s if ica tion
" anagementoperationnel
"o dific ation de la str u ctur e
"anagemento par a tionnel
4
"a na gemen to peranonn et
6
" anagem entstr ate giq ue
&rocedurede ge stlo ndes ressour ces huma ine sBan ima tio nde s e qui pe s9
&rocedur e de ge stion des r es> so urce s humainesBformation9 @e stion du rnarcha par la strategie et en gage I'entr e pris ea lon g term e $trategied'internationallsation
7
" an agem entoper a tlonn$l
:rgani sat iondu $y $tem$ d'inf o rm atlon
1<
" anag ement$tr a t$%l%ue
@estiondu rnarche par ta s trategie et en gage t'ent rep rise a long term e $trategled'e3 ternalisation
Ie pr o jet d u dir i ge ant d'im -
7. " onsieu r L ut a d ec id e d'im plan ter un pr og iciel de gestion i ntegre (par o u 8%& 9 au se in de l'entr e pr ise de distri bu tion qu 'il dirige . +$ :
"anagement
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1<. " ad am e 2re ato qui dirige un atelier de st(li sme se demande si elle c onfiera la productio n des modeles au3 ouvrier es de cet atel ier ou si elle aura re cours a un sous> traitant ind ien.
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. Le d irec teur des ress our c es hu maines a dec id e de r eco ur ir a un cabinet de recrutement po ur l'embauche du nouve au chef comp ta ble.
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Enonce
1. La d ir ec tion du gro u pe Accor a dec ide de r ece ntr er les activites de I'entr e pri se les metier s de l'hotel lerie et des services.
. Le bimensuel . %A /& 0uino s edit e pa r l'unite 2o mmun icati on Inter n e de la %A /& inf orm e tous les salaries de I'entr e pr ise sur les bonnes pr atiques e t les e3 periences menees a diff e ren ts niv eau3 . 4. 5a ns ce rtaines entreprises.les coUa borateur s s e v oient pr o pos er de dev enir , en plus de leur f o nction ha bit uelle, formateu r i ntern e+ d e rnani er e o c casio nnelle ou r eg uli er e, ils f e rm ent leur s co llegues a des cont enu s ou des tec hniques qu 'ils maitrisent particulier e ment, 6. Le c onse il d'adrninistr a tion plan ter un e filiale en 2hin e.
de la $A /oto appr o uve
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Le ma nag ement
s tr at e q l%ue et Ie m anagem ent
op e r a tto nnat
Les styles de direction Principes cles Selon Henri Fayol, la fonction de dir ection consiste a « commander aux hommes pour o btenir que les o bjectif s prealablement definis soient atteints ». Pour accom-
plir cette fonction de direction les dir igeants doivent executer cinq series de taches pr evoir anticiper
-
I'avenir
et pr e par er !"entre prise a s" adapter aux changements,
organiser : repartir les moyens financier s, techniques et humains pour la realisation des objectifs de !" entre prise,
commander: harmoniser l"effor t collectif pour la r ealisation des plans prede
n
Les styles de direction Principes cles Selon Henri Fayol, la fonction de dir ection consiste a « commander aux hommes pour o btenir que les o bjectif s prealablement definis soient atteints ». Pour accom-
plir cette fonction de direction les dir igeants doivent executer cinq series de taches pr evoir anticiper
-
I'avenir
et pr e par er !"entre prise a s" adapter aux changements,
organiser : repartir les moyens financier s, techniques et humains pour la realisation des objectifs de !" entre prise,
commander: harmoniser l"effor t collectif pour la r ealisation des plans predefinis,
-
coor donner :
$
controler verifier si les objectif s sont ou non r ealises.
concilier les activites de l"ensemble de l"entre pr ise toutes les f onctions travai#ent a la r ealisation des memes o bjectifs
pour que
%a f onction de dir ection se fonde sur !"exer cice d"un pouvoir . &ax 'e ber distingue !e pouvoir et l"autor ite. %e pouvoir est la ca pacite d"un individu ou d'un gr oupe d"individus a f orcer l"o beissance aux or dres, il imptique de ce f ait un systeme de sanction(r ecompense. %"autorite est !"a ptitude a f a ire o bser ver les ordr es volontair ement et sans contr ainte. %e subor donne les acce pte parce qu"il les consider e comme legitirnes. )out dir igeant ado pte un style de dir ection qui conditionne ses r elations avec ses sub or do nn es .
II Elements et analyse A. Fondement et manifestations du pouvoir •
A l"or igine, !e detenteur du pouvoir est !e createur , !e pr o prietair e de l"entr e prise, c"est$a$dire,
!"entrepr eneur , *n effet il detient !e ca pital et assume !e risque.
> •
L'essor de l'industr ialisation, la complexite des aff air es, les cornpetences s pecifiques font appar aitr e les dirigeants nonproprietair es s pecialistes du management. Pr opriete et dir ection deviennent des fonctions separees et apparait ce que I'on appelle Ie pouvoir managerial et qui est legitime par la competence technique des dirigeants qui assur ent Ie developpement de l'entreprise, garantissent Ie ver sement de dividendes aux detenteur s de capitaux et contribuent J'augmentation de la valeur
sonnel. $n croisant ces deux criter es d'analse, Liert parvient a distinguer quatre stles de dir ection# Ie stle autoritaire # pas de consultation du subordonne , communication a sens unique, incitation par la c rainte et la sanction&
Ie stle paternaliste
patrimoniale. ax !eber montr e que Ie pouvoir doit re poser su r o ne autorite pour que la domination soit acce ptee, "ette autorite se rnanif este de tr ois f acons differ entes # I'autor ite
charismatique
-
l'autorite traditionnelle
# ce sont les precedents et les usages qui Ieg itimenr l'autorite, elle est fix ee par la coutume et peut done II un moment donne etr e contestee&
Ie stle consultatif
l'autorite rationnelle legale # ce sont des r egles et des pr ocedur es irnpersonnelles et non les car acteristiques pr opr es II un in dividu qui la legitime. "e ssteme d'autorite est la for me la plus efficace car la structur e est r ationnelle (tout est pr evu, calcule) et legale car les r egles s'a ppliquent a tous et I'incertitude est eliminee. "e t pe d'autorite l'or ganisation cr atie.
I'orientation
du g r oupe&
il est ado pte en f onction de son efficacite et d e sa p articipation active a la tache
tion particuliere (c'est l'occasion qui cr ee Ie leader ), les attentes du gr oupe. Le stle de direction est un des elements f ondarnentaux de la perfor mance de l'entre pr ise, diff cr cnts cour ants de r echer che s' sont en c onsequence inter esse. + . Li er t a defini les stles de commandement en f onction de deux varia bles# Ie
II l a prise d e decision,
de la personnalite du chef , mais aussi de celie de ses subordonnes. La theorie 0 corr espond au fonctionnement pr o pose par r 123 et la theor ie 4 II celui pro pose par l'ecole des r elations humaines. la theorie 0 consider e que les salaries n'airnent p as leur travail, sont paresseux et se soucient exclusivement d e leur salair e. Elle conduit II un s tle de commandement centralise et autor iiair e, avec des pr ocedures de controle
tatillonnes, la theorie Y consider e que I'homme r echer che l'epanouisse rnent dans son travail, qu'il souhaite a voir des res ponsa bilites et participer a la gestion de l'entre prise. "ette theorie conduit a instaur er une dir ection par ticipative. %n c hef « dernocr a tique 5 peut nea nrn oins etr e o blige d'utiliser la teorie ! si les salaries ne souhaitent pas pr endr e de r es ponsa bilites. La gr ille manageriale de 6la e et outon (789:) # ces deux auteur s ont car acterise les diff er ents modes de management en f onction de deux varia bles# I'inter et pour la pr oduction qui se tr ad uit par la q ualite des decisions pri ses, par Ie nombr e de pr oduits nouveaux lances par I'entr e prise, par la r ationalite et
il est le membr e Ie plus a ppr ecie pour sa socia bilite et *ouit ainsi d'une certai ne po pularite,
Le stle de dir ection appar ait comme la r esultante de differents parametr es# cer tains tr aits de la per sonnalite qui distinguen t l es leader s des nonleader s, tine situa-
a double
. ac /r egor a demontre que Ie choix entr e ces deux theories (0 et Y) depend
entr e prise &
communication
Le stle participatif permet une meilleur e satisfaction des besoins, il convient done de Le r e tenir ,
B. Les styles d'exercice du pouvoir
Ie l eader est general ernenr Ie membr e le plus r e pr esenr atif des o pinions et de
# consultation en f auxsernblant,
Ie stle par ticipatif # equipes d'individus contribuant forte cooperation, circulation libr e de I'inf ormation.
ideale selon ax !e ber # la bur eau-
"ertaines etudes ont mis en evidence les tr aits de per sonnalite pr o pr es au leader et que certains individus possedent II des degres variables #
pour les decisions, incitation par
sens, travail en equipe &
# ce sont les qualites per sonnelles du leader qui legi-
timent l'autorite. $%e est donc instable car elle dis parait avec I'individu et pose alor s Ie pr oblerne de la succession et de la perennite du systeme d'autorite ;
# faible decentr alisation
un ss teme de menacesr ecompenses
la r e partition du tr avail.
I'interet pour le per sonnel qui se manlfeste par Ie degr e de motivation, par les r appor ts de confiance etablis entr e Ie cadr e et ses su bor donnes, par la politique sal ar ia Ie, par Ie bon climat social.
"es deux variables ont ete notees de I a 8 permettant de d efinir ;7 tpes de comrnander nent "
degr e de complexite de la technologie et les besoins d'etr e er de devenir du per 34
Management
#I$%E
des entr eprises
~ 1 ~
/
M
:>
.., %6 "t::
-'
! b
i 7
les c omp etences, la p er s onnalite et Ie starut du leader ; r 'I I I l'8
/ /
Ce pendant Blak e et Mouton ont a xe leur c onclusion sur cinq modes: Ie m ana gement a ppauvr i (1,1) qui est a eviter car il c onstituer a i t u ne sour ce de conflit du f a it de l a p ass ivite du manager ; Ie manage ment count r ! clu" # ($,1) par lequel leader s%attac&e particulier e men t aux pr o "lernes du per sonnel sans tro p se soucier des imperatif s de la pr o duction; Ie m anagement ta!lor ien (1,$) q u i manif este "eaucoup d' jnter et pour les problernes de la p r oduction sans se soucier des "eso ins Ie m anage ment du tr ava il en equipe, mode de come r attentes du per s onnel; mandement ideal ca pa "le de co ncilier les imp eratifs economiques et l es i mp er atif s sociaux et Ie managem ent institutionnel par lequel leader eta "lit un equili"r e entr e les n ecessites d e la pr oduction et les a ttentes des ind ividus' es se pt t! pes de leader s &ip de *annen "aum et + c&midt (1$), sont definis en f o nction du s t!le de d ir ection et d u n ivea u de centralisation de la prise d e d ecision' du leader des potique .usqu%au laisser /f air e total: /
+t! le 1 : I e dir igeam prend les d ecisions et puis les an nonce' Ceci c orr e spond au modele autoritair e pr o pr e it l%0r g ani sation scientifique du t ravail ( *a!lor ) ;
/
+t! le : Ie dirigeant v end# s es decisions' 2 s%agi t plutot d%un st!le paternaliste ou c&arismatique ; +t!le 3 : Ie dirigeanr pr esenr e ses id ees et demande a c&acun son a vis' C er te attitude corr e s pond au modele de la d ir ection par o ".ectif s (45 0) ;
nt
d
ntr pri
les c om petences, la p er s onnalite, la m otivation, l%ad&esion et I%implication des sub ordonn es ;
S ource : d%a pr es Blak e et M outon'
M
+t!le : I e dirigeant definit des limites et demande au grou pe de pr e ndr e une dec ision a l'mterieur de c es limites' Ce s t!le corres pond au m odele de la c ogestion et a l%utilisation des cer c les de qualite ;
e st !le de d ir ection n%est pas reellement c&oi si par Ie leade r mais resulte d%une inter r e lation entr e :
; 1
36
+t!le 9 : Ie dirigeant presente une decision conditionnelle qu%il se d eclare pret a c&anger' Ce m odele corr es pond a I%utilisation elar g ie de I a 0 50 ;
+t!le : I e dirigeant Iaisse Ie gr ou pe li"re de c&o isir tant que certaines regles sont r e s pectees ' Ce modele corres pond a I%autogestion'
e
de direction
+t!le : I e dirigeant pr e sente les pr o "lem es, o "tie nt des suggestions et prend sa d ecision' Ce modele est t r es p r oc&e de la d ir ection participative par o ".ectifs (45 50 ) ; /
E
0 .< !
& ( as styles
l%entr e prise elle/merne, le service, les &a"itudes' l%ur g ence et la natur e de la decision'
C. Direction centralisee et direction decentratisee es modes de d ir e ction se su"divisent en deux catego r ies: les m odes de d ir e ction cen tralisee et les modes de d ir ection decentralisee, a dir ection centr alisee consiste a concentr e r Ie pouvoir de decisi on dans les mains d%un nornbr e limite de decideurs ( 0+ *, paternalisme )' a centr a lisation eir e la d ilution des responsabilites et f avorise la p r ise d e d ecisions co!ere ntes avec la str ategie definie, 8n revanc&e, Ie p er sonnel est peu irnpli"ue, Ie tem ps de r e action est long et l%inf o rrnat io n parf o is "iaisee du f a it de la necess ite de r e monter toute la ligne &ierar c&ique' )a d ir ection decentr alisee consiste a r e par tir Ie po uvoir de d ecision en de&or s de la d ir ection qui se trouve au sornmet de la & ier a r c& ie' 4ecentraliser signitie develo p per la participation' les str u ctures participatives so u r ainsi les p lus d!namiq ues car clles favorisent I%initiative et la c r eativite'
/
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+t! le 1 : I e dir igeam prend les d ecisions et puis les an nonce' Ceci c orr e spond au modele autoritair e pr o pr e it l%0r g ani sation scientifique du t ravail ( *a!lor ) ;
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+t! le : Ie dirigeant v end# s es decisions' 2 s%agi t plutot d%un st!le paternaliste ou c&arismatique ;
es modes de d ir e ction se su"divisent en deux catego r ies: les m odes de d ir e ction cen tralisee et les modes de d ir ection decentralisee, a dir ection centr alisee consiste a concentr e r Ie pouvoir de decisi on dans les mains d%un nornbr e limite de decideurs ( 0+ *, paternalisme )' a centr a lisation eir e la d ilution des responsabilites et f avorise la p r ise d e d ecisions co!ere ntes avec la str ategie definie, 8n revanc&e, Ie p er sonnel est peu irnpli"ue, Ie tem ps de r e action est long et l%inf o rrnat io n parf o is "iaisee du f a it de la necess ite de r e monter toute la ligne &ierar c&ique' )a d ir ection decentr alisee consiste a r e par tir Ie po uvoir de d ecision en de&or s de la d ir ection qui se trouve au sornmet de la & ier a r c& ie' 4ecentraliser signitie develo p per la participation' les str u ctures participatives so u r ainsi les p lus d!namiq ues car clles favorisent I%initiative et la c r eativite'
+t!le 3 : Ie dirigeanr pr esenr e ses id ees et demande a c&acun son a vis' C er te attitude corr e s pond au modele de la d ir ection par o ".ectif s (45 0) ;
Management
l%entr e prise elle/merne, le service, les &a"itudes' l%ur g ence et la natur e de la decision'
C. Direction centralisee et direction decentratisee
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+t!le : I e dirigeant definit des limites et demande au grou pe de pr e ndr e une dec ision a l'mterieur de c es limites' Ce s t!le corres pond au m odele de la c ogestion et a l%utilisation des cer c les de qualite ; +t!le : I e dirigeant Iaisse Ie gr ou pe li"re de c&o isir tant que certaines regles sont r e s pectees ' Ce modele corres pond a I%autogestion'
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+t!le 9 : Ie dirigeant presente une decision conditionnelle qu%il se d eclare pret a c&anger' Ce m odele corr es pond a I%utilisation elar g ie de I a 0 50 ;
des entr eprises
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( )es st*les
de dir ection
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.4
III Complements La direction par objectifs (OPO) Ce modele de direction a ete adopte par les entre prises arnericaines dans les annees 1960. L'entreprise e st dir igee selon un ensemble d' objectif s. Ces objectif s sont, d' une part, strategiques et, d'autr e part, tactiques. lis sont integres dans Ie systeme de planification de I'entr e prise. La direction gener ale fie ces objecrifs et ils sont ensuite assignes indi!iduellement au diff erents res ponsables. "ne p#ase de dia$ogue se d e!eloppe alor s % les r esponsables peu!ent acce pter integralement ces objectif s et doi!ent les realiser ou les r ef user. Le r efus s' e plique par I' insuffisance de moyens ou par Ie manque de r ealism e d es objectif s arretes. &i les r es ponsa bles r efusent totalemenr ou partiellernent les o bjectif s, ils doi!enr epliquer leur s o bjections et la direction generale appr ecie si e "e doit accorder des moyens supplemeotair es pour r ealiser l'objectif ou s'il f aut modifier ce dernier. ans ce modele, la participation, r este peu irnportante dans la mesur e ou e"e inter!ient plutot a poster ior i et ou e lle est limitee a la r ealisation des objecLif s.
La direction participative par objectif s (OPPO) hllp:/Iwwwjo!rna"d!netcom/managementl
II s'agit d'un modele elar gi de la () qui a ete adopte pendant les a nnees 19*0. L'entr e prise est toujour s dirigee selon un ensemble d'objectif s strategiqnes et o per ationne$s. Ces objectif s sont fies a!ec I'acco rd du per sonnel, c#aque subor donne par ticipant a la uegociation. ans la pr atique, il a p paratt que ceue par tici pation concerne plutot les objectif s ractiques. Le sysr eme pr esente plusieurs a!antages % il fa!orise Ie de!elo ppement d'un pr o jet partage el suscite la mo bilisation et la r es ponsabilisation du personnel, il permet la r ec#er c#e de la qualite totale, il f acilite la communication i nterne et amelior e Ie climat socia$.
# ol!tio n
1. Le style de dir ection dernocr ar ique consiste a fair e par tici per Ie gr ou pe a I'or ganisation des tac#es et a la d istribution des r oles et des r essour ces. Lor sque Ie style de dir ection est autor ir air e, Ie leader decide seul, distribue les r oles en ne laissant aucune initiati!e au autr es rnembr es du groupe. Le laisser /fair e consiste a ne p as s'occuper du groupe.
.
,; Application E n o n c e ++, structure s pecialisee dans Ie conseil en management, s'est penc#ee sur Ie profil des manager s en interr ogeant 1 dir igeants d'entr epr ises fr ancaises, oir ta bleau ci/contr e, 1. efinir
style de direction demccratlque, autoritaire et laisser/f aire.
. uel est Ie profil des nou!eau dirigeants
Le style de tra!ail des nou!eau
dirigean ts
i ntegre
Ie facteur 5ressour ces
#umaines 6. 7n effer $ deu approc#es sont rnises en e!idence% Ie % social pour 2 8 et Ie % manager ial pour 0 8 . L'a p proc#e sociale ar ticule Ie management auteur de l a mise en !aleur des indi!idus en f a!orisant les ec#anges et les r elations #umaines. La r es ponsabilisation, la communication et la souplesse sont f a!orisees. L'a ppr oc#e manageriale, consider e que Ie management r e pose sur des tec#niques, des met#odes et des conce pts definis. ans ce cas, I'ada pta bilite, les competenc es et la dir ection par o bjectif s , sont mises en a!ant. Le style de tr a!ail des nou!eau dir igeants se caracterise par une primaute donnce a % I'animation des #ommes & : la capacite a moti!er les equi pes, est pre ponderante pour 29 8 des dirigeants d'entr e prise. L'or ganisation d u fu tur planification: et Ie % souci du r esultat 6 sont des pr eoccupations netternent moins marquees a!ec I I et 3 8.
.4
III Complements La direction par objectifs (OPO) Ce modele de direction a ete adopte par les entre prises arnericaines dans les annees 1960. L'entreprise e st dir igee selon un ensemble d' objectif s. Ces objectif s sont, d' une part, strategiques et, d'autr e part, tactiques. lis sont integres dans Ie systeme de planification de I'entr e prise. La direction gener ale fie ces objecrifs et ils sont ensuite assignes indi!iduellement au diff erents res ponsables. "ne p#ase de dia$ogue se d e!eloppe alor s % les r esponsables peu!ent acce pter integralement ces objectif s et doi!ent les realiser ou les r ef user. Le r efus s' e plique par I' insuffisance de moyens ou par Ie manque de r ealism e d es objectif s arretes. &i les r es ponsa bles r efusent totalemenr ou partiellernent les o bjectif s, ils doi!enr epliquer leur s o bjections et la direction generale appr ecie si e "e doit accorder des moyens supplemeotair es pour r ealiser l'objectif ou s'il f aut modifier ce dernier. ans ce modele, la participation, r este peu irnportante dans la mesur e ou e"e inter!ient plutot a poster ior i et ou e lle est limitee a la r ealisation des objecLif s.
La direction participative par objectif s (OPPO) hllp:/Iwwwjo!rna"d!netcom/managementl
II s'agit d'un modele elar gi de la () qui a ete adopte pendant les a nnees 19*0. L'entr e prise est toujour s dirigee selon un ensemble d'objectif s strategiqnes et o per ationne$s. Ces objectif s sont fies a!ec I'acco rd du per sonnel, c#aque subor donne par ticipant a la uegociation. ans la pr atique, il a p paratt que ceue par tici pation concerne plutot les objectif s ractiques. Le sysr eme pr esente plusieurs a!antages % il fa!orise Ie de!elo ppement d'un pr o jet partage el suscite la mo bilisation et la r es ponsabilisation du personnel, il permet la r ec#er c#e de la qualite totale, il f acilite la communication i nterne et amelior e Ie climat socia$.
# ol!tio n
1. Le style de dir ection dernocr ar ique consiste a fair e par tici per Ie gr ou pe a I'or ganisation des tac#es et a la d istribution des r oles et des r essour ces. Lor sque Ie style de dir ection est autor ir air e, Ie leader decide seul, distribue les r oles en ne laissant aucune initiati!e au autr es rnembr es du groupe. Le laisser /fair e consiste a ne p as s'occuper du groupe.
.
,; Application E n o n c e ++, structure s pecialisee dans Ie conseil en management, s'est penc#ee sur Ie profil des manager s en interr ogeant 1 dir igeants d'entr epr ises fr ancaises, oir ta bleau ci/contr e, 1. efinir
style de direction demccratlque, autoritaire et laisser/f aire.
. uel est Ie profil des nou!eau dirigeants
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Management
Le style de tra!ail des nou!eau
46 % er 24 %. Le dirigeant democr atique so lJicite !o pinion de ses su "or donnes e t en tient compte. La logique partici pative est plus oper ationnelle : tous les s alaries im pli# ques dans la mise en ceuvred!une decision sont consultes aupar avant.
i ntegre
Ie facteur 5ressour ces
tif s , sont mises en a!ant. Le style de tr a!ail des nou!eau dir igeants se caracterise par une primaute donnce a % I'animation des #ommes & : la capacite a moti!er les equi pes, est pre ponderante pour 29 8 des dirigeants d'entr e prise. L'or ganisation d u fu tur planification: et Ie % souci du r esultat 6 sont des pr eoccupations netternent moins marquees a!ec I I et 3 8.
'I()E
des entrepr ises
Le sty le de commandement des nouveaux dirigeants est plutot democr atique : en effet les a pproches «democr atiques » et « partici patives» r e pr esentent r espectivement
dirigean ts
#umaines 6. 7n effer $ deu approc#es sont rnises en e!idence% Ie % social pour 2 8 et Ie % manager ial pour 0 8 . L'a p proc#e sociale ar ticule Ie management auteur de l a mise en !aleur des indi!idus en f a!orisant les ec#anges et les r elations #umaines. La r es ponsabilisation, la communication et la souplesse sont f a!orisees. L'a ppr oc#e manageriale, consider e que Ie management r e pose sur des tec#niques, des met#odes et des conce pts definis. ans ce cas, I'ada pta bilite, les competenc es et la dir ection par o bjec-
* + Les st,les
de direction
La decision dans I'entreprise I Principes cles La decision consiste a effectuer un choix lor s d!une conf rontation a un pr o "leme afin de e r esoudr e. &!est aussi la solution ap portee a un pr oblerne pose. La prise de decision est un acte essentiel dans la vie de l!entr eprise. 'lle co nstitue une pr eoccupation constante que l!on r etr ouve a tous les moments de la vie de l!en# tr eprise e t a differ ents niveaux de son or ganisation (dirigeants) encadrement) per # sonnel*. Les decisions sont nom"r euses mais aussi differ entes selon leur natur e ou leur por # tee pour J ! entr e pr ise dans e temps. +ne decision est un c"oix por tant soit sur la determination des o" ,ectif s ( parts de mar che) r esultats) effectif s...*) soit sur la determination d!une position par r appor t a un pr o "leme pose a l!entr e prise (partenar iat) mode d!or ganisation ou de dir ec# tion*) soit encor e sur la mise en ceuvr e de r essour ces (r echer che et acquisition de nouvelles r essour ces) modification de leur allocation interne*.
II Elements et analyse A. La typologie des decisions -outes ces decisions n!ont ni la m erne incidence) ni la meme fr equence et ne font pas !o",et du m erne traitement. es typologies) eta"lies par des theoriciens) permettent de mieux les appr ehender , &lassification selon !o" ,et de la decision (gor /nson* Les decisions strategiques r envoient aux r elations de l!entr e prise avec son envir onnement et por tent essentiellement sur les marches ci"les et les pr oduits pr o poses afin d!o"tenir une « ada ptation de la f ir r n e a son milieu ». 'lles ont des effets s ur e develo ppement ella perennite de l a firme. 0
Les decisions tactiques (ou adrninistratives) concernent la gestion des r es# sour ces dans une optique d!efficience : acquisition) production) organisation et develo ppement des r essour ces. 'lles concernent des choix de str uctur e et de gestion non productive.
29
Le sty le de commandement des nouveaux dirigeants est plutot democr atique : en effet les a pproches «democr atiques » et « partici patives» r e pr esentent r espectivement
46 % er 24 %. Le dirigeant democr atique so lJicite !o pinion de ses su "or donnes e t en tient compte. La logique partici pative est plus oper ationnelle : tous les s alaries im pli# ques dans la mise en ceuvred!une decision sont consultes aupar avant.
La decision dans I'entreprise I Principes cles La decision consiste a effectuer un choix lor s d!une conf rontation a un pr o "leme afin de e r esoudr e. &!est aussi la solution ap portee a un pr oblerne pose. La prise de decision est un acte essentiel dans la vie de l!entr eprise. 'lle co nstitue une pr eoccupation constante que l!on r etr ouve a tous les moments de la vie de l!en# tr eprise e t a differ ents niveaux de son or ganisation (dirigeants) encadrement) per # sonnel*. Les decisions sont nom"r euses mais aussi differ entes selon leur natur e ou leur por # tee pour J ! entr e pr ise dans e temps. +ne decision est un c"oix por tant soit sur la determination des o" ,ectif s ( parts de mar che) r esultats) effectif s...*) soit sur la determination d!une position par r appor t a un pr o "leme pose a l!entr e prise (partenar iat) mode d!or ganisation ou de dir ec# tion*) soit encor e sur la mise en ceuvr e de r essour ces (r echer che et acquisition de nouvelles r essour ces) modification de leur allocation interne*.
II Elements et analyse A. La typologie des decisions -outes ces decisions n!ont ni la m erne incidence) ni la meme fr equence et ne font pas !o",et du m erne traitement. es typologies) eta"lies par des theoriciens) permettent de mieux les appr ehender , &lassification selon !o" ,et de la decision (gor /nson* Les decisions strategiques r envoient aux r elations de l!entr e prise avec son envir onnement et por tent essentiellement sur les marches ci"les et les pr oduits pr o poses afin d!o"tenir une « ada ptation de la f ir r n e a son milieu ». 'lles ont des effets s ur e develo ppement ella perennite de l a firme. 0
4$
Management
-
FICHE
des entrepr ises
Les decisions operationnelles
Classification
seton I'echeance
sont relatives
a l'ex ploitation courante.
des decisions
*
Les decisions a court terme so nt pr ises r a pidement et leurs effets se font sen! tir vite et sont peu durables. "ans ce cas, les a ctions cor r ectives peuvent inter ! venir dans un br ef delai, L'avenir de l'entreprise n'est done pas impacte.
Classification
seIon l'iocidence
trepr ise,
-
selon la natur e
des variables
dardisees de r esolution de problernes. Les decisions non programma bles inregrent des par ametres tI' P nombr eux ou qualitatif s. nest gener alement impossi ble de les inclur e dans un modele math e! matique. "ans ces cas, on ne p eut que degager une pr ocedur e de resolution par
tatonnement. L'inter et de cette dernier e distinction appar ait aussi au ni veau du s&steme de pilotage ( controle ) la prise des d ecisions pr ogr ammables pouvant s'ap pu&er sur les procedur es et Ie controle oper ationnel tandis que les decisions non-progr amrna bles necessitent une intervention h umaine.
B. Les rnodeles de comportement du decideur *
*
La str ategie de l'acteur . 1. Cr o4ier et . 5r iedber g consider ent que la decision r esulte des eux d e pouvoir au se in de I'or ganisation, Leur pouvoir est en r elation avec la « 4one d'incertitude 3 qu'ils contr olent,
c. Le processus
de prise de decision
Le modele I1C #6. $imon%. "ans la theorie standard, I'obectif poursuivi est la maximisation du profit r ealise par l'entr e prise et Ie decideur se trouve 2 en avenir cer tain 3. Le pr ocessus decisionnel passe done #Intelligence 7 1odelisation 7 Choix%. -
L'2 inteUigence3
-
La « modelisation
par tr ois etapes
successives
s'appuie sur Ie s&steme d'inf o rrnation de l'entr e pr ise. $a qua!
lite conditionne la per tinence de « l'intelligence
» des situations decisionnelles.
choix possi bles consisr e a r ecenser les alternatives en des o utils nor m atifs ou descr i ptif s qui expliquent com! ment se comportent les decideurs dans les or ganisations. 3 des
utilisan t eventuellernent
La theor ie du decideur r ationnel consider e que les individus sont parfaiternent r ation nels. +Is possedent une connaissance comple te et pr ecise des consequences des choix qui s'offr enr Ii eux, ils ouissent d'une inf ormation exhaustive sur les parametr es de la decision, ils ont une per ce ption uste de la situation dans laquelle ils evoluenr, n consequence, les d ecisions que les d ecideur s r ationnels sour ar n e! nes pr endr e sent o ptimales, "e plus, les theor ies traditionnelles confondentles
et qui prend done en compte plusieur s logiques decisionnelles, La contient des problemes et des solutions non traites et auxquels Ie
3
decideur peut s'interesser en f onction de circonstances diver ses. La decision ap pa! rait des lor s plus comme Ie r esultat de la rencontre fortuite de problernes, de solu! tions et de decideur s que comme celui d'un pr ocessus r ationnel,
de decision #. $imon%
Les decisions pr ogr arnma bles sont fortement re petitives. La natur e quantita! tive et I.ef aible nombre de parametr es a pr endr e en com pte permet de les for ! rnaliser en s'appu&ant sur des techniques rnodelisees et des pr ocedures stan!
Le modele de Ia rationalite adaptative de C&er t e t 1ar ch. Les res ponsa bles ne cher chent des solutions que sous la pr ession des problemes qui 2 dernandent 3 des
entr e prises « poubelle
Les decisions a portee geoer ale ont des r e per cussions sur l'ensem ble de l'en!
Classification
La theorie de la rationalite lirnitee (H. $imon% o bser ve que, aussi bien dans la
Le modele de la poubelJe ( Garba g e can ). Cohen, 1arch et lsen sour a l'origine d'un modele qui entend ex pliquer la complexite de la prise de decision all sein des
ont d es r e per cussions sur plusieur s fonc!
tions de I'entre prise. -
cer !
#cas des decisions re petitives% ou proches. nfin, si une pr emier e tentative de solu! tion du pr o bleme echoue, Ie decideur va cher cher des solutions « toutes faites » au voisinage du pr o bleme ou du premier essai.
n'affectent qu'un seul service.
Les decisions a portee intermedlair e
U llenvir onnernent
du profit et la minimisation des coats.
solutions. Us dis posent de r e pertoir es de solutions ou procedur e s standar ds qui ont de pr oblernes identiques 2 fait leur s pr euves 3 dans Ie passe, grace a l'ex perience
de la decision
Les decisions a portee r estr einte
41
dans "entreprlse
coUecte des donnees que dans leur traiternent, les ca pacites intellectuelles de l'hom me sont limitees et I'etre humain u'est pas en mesure de se for mer une idee com plete et exacte de toutes les possi bilites de choix. *
prise.
8 - La decision
obectif s du decideur et ceux de la fume. Le d ecideur, dans tain, a p our ob ectif la maximisation
Les decisions a long terme dont la p r e paration est r elativement longue et dont les effets se manifestent par fois sur une longue duree. Pour de telles decisions, les actions cor r ectives sont difficiJes, cofiteuses de teUe sorte que leur s effets peuvent etre difficilement r eversi bles, insi, elles engagent l'aven ir de l'entre! -
Les decisions tactiques (ou adrninistratives) concernent la gestion des r es# sour ces dans une optique d!efficience : acquisition) production) organisation et develo ppement des r essour ces. 'lles concernent des choix de str uctur e et de gestion non productive.
-
Le « chotx 3 vise a selectionner une solution parmi celles obtenues par la rnodelisation et a la r nettre en eeuvre. I8peut etre suivi d'une phase d'evalua! tion qui de bouche soit sur la validation du choix effectue soit tion qui r eactive les p hases precedeutes.
une r etr oac!
$ill'
-
Les decisions operationnelles
Classification
seton I'echeance
sont relatives
a l'ex ploitation courante.
obectif s du decideur et ceux de la fume. Le d ecideur, dans tain, a p our ob ectif la maximisation
des decisions
Les decisions a long terme dont la p r e paration est r elativement longue et dont les effets se manifestent par fois sur une longue duree. Pour de telles decisions, les actions cor r ectives sont difficiJes, cofiteuses de teUe sorte que leur s effets peuvent etre difficilement r eversi bles, insi, elles engagent l'aven ir de l'entre!
*
Les decisions a court terme so nt pr ises r a pidement et leurs effets se font sen! tir vite et sont peu durables. "ans ce cas, les a ctions cor r ectives peuvent inter ! venir dans un br ef delai, L'avenir de l'entreprise n'est done pas impacte.
-
Classification
seIon l'iocidence
Le modele de la poubelJe ( Garba g e can ). Cohen, 1arch et lsen sour a l'origine d'un modele qui entend ex pliquer la complexite de la prise de decision all sein des
ont d es r e per cussions sur plusieur s fonc!
tions de I'entre prise.
entr e prises « poubelle
Les decisions a portee geoer ale ont des r e per cussions sur l'ensem ble de l'en!
-
trepr ise, Classification -
selon la natur e
des variables
dardisees de r esolution de problernes. Les decisions non programma bles inregrent des par ametres tI' P nombr eux ou qualitatif s. nest gener alement impossi ble de les inclur e dans un modele math e! matique. "ans ces cas, on ne p eut que degager une pr ocedur e de resolution par
tatonnement. L'inter et de cette dernier e distinction appar ait aussi au ni veau du s&steme de pilotage ( controle ) la prise des d ecisions pr ogr ammables pouvant s'ap pu&er sur les procedur es et Ie controle oper ationnel tandis que les decisions non-progr amrna bles necessitent une intervention h umaine.
*
La str ategie de l'acteur . 1. Cr o4ier et . 5r iedber g consider ent que la decision r esulte des eux d e pouvoir au se in de I'or ganisation, Leur pouvoir est en r elation avec la « 4one d'incertitude 3 qu'ils contr olent,
c. Le processus
Management
des
cer tain 3. Le pr ocessus decisionnel passe done #Intelligence 7 1odelisation 7 Choix%.
-
,
choix possi bles consisr e a r ecenser les alternatives en des o utils nor m atifs ou descr i ptif s qui expliquent com! ment se comportent les decideurs dans les or ganisations. 3 des
utilisan t eventuellernent
-
Le « chotx 3 vise a selectionner une solution parmi celles obtenues par la rnodelisation et a la r nettre en eeuvre. I8peut etre suivi d'une phase d'evalua! tion qui de bouche soit sur la validation du choix effectue soit tion qui r eactive les p hases precedeutes.
3
LI
s~Pe i" ie r. #e#$~b %ecti" s~
&
LI
E ta b li ru n.d i ag n o st ic
~
*
ec(erc(er lessolutionsp ossibles
0
DeterminerIe modede classementet lescrlteresde c(oi) desdi""erentes solutions
1
*aireuneevaluationcomplete
,
(oisir la meilleuresolution
+
+ettre en ceuvrelasolution retenue
D. Les outils d'aide
a la
decision
lis sont de natur e s mathematique, statistique ou in! or matique 2 n peut citer, entr e autr es : des methodes
de r esolution
d'ordonnancement
une r etr oac!
$ill'
dans I!entr epr ise
les ta&leurs pour les simulations couplees ou non it des &ases de donnees les s$stemes e"perts: s$steme in!orrnatique d'aide it la decision (3#)
III Complements 4 5'ela&or ation d es dec isions au s ein d'une or ganisation est un phenomene collecti!, 5e p roc essus de d ecision s'anal$se a tr o is niveau": l'entrepr i se, ses organesconsti6 tuti! s et les mem &r e s de #'organisation n e"iste done tro is niveau" d'o &%ecti!s :
PrE!ciser Ie problema
.
successives
» des situations decisionnelles.
FICHE 8 La decision
DelimiterI'environnementdu problema
l'utilisation
La « modelisation
par tr ois etapes
s'appuie sur Ie s&steme d'inf o rrnation de l'entr e pr ise. $a qua!
entrepr ises
Etapes.
-
L'2 inteUigence3
lite conditionne la per tinence de « l'intelligence
(ecomposition du processus decisionnel : modele empir ique d'E r cher En *+, sur la &ase d'o&servaripns d e la p r a tique de d eu" mille decideur s, rcher pr opo se une !ormalisation du p r oce ssus decisionnel,
/
de prise de decision
Le modele I1C #6. $imon%. "ans la theorie standard, I'obectif poursuivi est la maximisation du profit r ealise par l'entr e prise et Ie decideur se trouve 2 en avenir
La theor ie du decideur r ationnel consider e que les individus sont parfaiternent r ation nels. +Is possedent une connaissance comple te et pr ecise des consequences des choix qui s'offr enr Ii eux, ils ouissent d'une inf ormation exhaustive sur les parametr es de la decision, ils ont une per ce ption uste de la situation dans laquelle ils evoluenr, n consequence, les d ecisions que les d ecideur s r ationnels sour ar n e! nes pr endr e sent o ptimales, "e plus, les theor ies traditionnelles confondentles
/0
*
-
B. Les rnodeles de comportement du decideur
et qui prend done en compte plusieur s logiques decisionnelles, La contient des problemes et des solutions non traites et auxquels Ie
3
decideur peut s'interesser en f onction de circonstances diver ses. La decision ap pa! rait des lor s plus comme Ie r esultat de la rencontre fortuite de problernes, de solu! tions et de decideur s que comme celui d'un pr ocessus r ationnel,
de decision #. $imon%
Les decisions pr ogr arnma bles sont fortement re petitives. La natur e quantita! tive et I.ef aible nombre de parametr es a pr endr e en com pte permet de les for ! rnaliser en s'appu&ant sur des techniques rnodelisees et des pr ocedures stan!
Le modele de Ia rationalite adaptative de C&er t e t 1ar ch. Les res ponsa bles ne cher chent des solutions que sous la pr ession des problemes qui 2 dernandent 3 des
#cas des decisions re petitives% ou proches. nfin, si une pr emier e tentative de solu! tion du pr o bleme echoue, Ie decideur va cher cher des solutions « toutes faites » au voisinage du pr o bleme ou du premier essai.
n'affectent qu'un seul service.
Les decisions a portee intermedlair e
La theorie de la rationalite lirnitee (H. $imon% o bser ve que, aussi bien dans la
solutions. Us dis posent de r e pertoir es de solutions ou procedur e s standar ds qui ont de pr oblernes identiques 2 fait leur s pr euves 3 dans Ie passe, grace a l'ex perience
de la decision
Les decisions a portee r estr einte
cer !
coUecte des donnees que dans leur traiternent, les ca pacites intellectuelles de l'hom me sont limitees et I'etre humain u'est pas en mesure de se for mer une idee com plete et exacte de toutes les possi bilites de choix. *
prise.
U llenvir onnernent
du profit et la minimisation des coats.
: MPM (methode
des potentiels metra), PERT (pr ogr am Evaluation and R eview Technic), gra-
phiq ue de Gantt la mise en place de la theorie des gr a phes, gestion des !lu" #e r ecour s au" methodes statistiqu es (es per a nce mathematique et e carr t$pe) les methodes d'a %ustement la prograr nmation lineair e ; les methodes d'actualisation la g estion des !iles d 'attente les methodes multicriter es : m atrice des r esultats, ar &r e de decision, ta&le de decision
-
o&%ecti! s or ganisationnels : L'entre prise a des o&%ecti!s generau" et perma6 nents qui transcendent ceu" de ses mem &r e s Elle cherche it assurer sa sur vie et son develo ppement o&%ecti! s !onctionnels : 5es di!!er ents organes d e l'entr epr i se (divisions, ser 6 vices) ont des p oints de vue par ticulier s et des o&%ecti! s s peci!iques 5e pr oce s6 sus de decision est un compr o mis entre ces diverses optiques mais il peut par6 !ois conduire it p rivilegier a &usivement un point de vue particulier et gener e r ainsi des desequili &r es au sein de l'entr e pr ise (des ! ouctions h$pertr ophiees et des ! onctions delaissees) o &%ecti! s individuels : 5es di!!erents mem&re s de l'or g anisation ont leur s propr e s &uts, q u'ils cher chent it atteindre en pr iorite pa r rapport au" o & %ect i!s de la !inne 5e processus de decision peut des lor s etr e alter e par 5atransmission, la de!or m ation ou 5ar etention de l'in!orrnation e n !onction d'o&%ecti! s person6 nels a atteiudr e 5 a cr e ation de r eseau" d 'in!luenc e p eu t aussi &iaiser #e pr o 6 cessus de decision
7ompte tenu de ces trois categories d'o&%ecr i! s, souvent contradictoires, l'entre6 pr ise doit cher c her a !air e conver ger les o&%ecti! s generau" et c eu" des individus (P2 , centr es de pro!its, decentralisation ) e t a eviter #e deviationnisme !onc6 tionnel - en assur ant la prise en com pte equili &ree d es points de vue des diver ses ! onctions Pour cela #'en tre prise pou r ra se do ter de str u ctur es divisionnelles, #e r es6 ponsa &le d'une division integr a nt tous 5es poin ts de vue ! onc tionnels, mettr e en place des structur es par pro%et, a! !ecter des g eneralistes au" postes de s$nthese, ins6 tituer des pr ocedu r e s d'evaluation de #'e!!icience de c (aue or gane.
Application 8% 9'':''''':'''----------------------------
Enonce
Monsieur E3ET2; pr esident de la 33 ## Triom ph qu'il a cr e ee en .--- , r e pond au" questions de %eunes etudiants en managemen t q u'il a r ecus p our un stage d'o &serva6 tion
(ecomposition du processus decisionnel : modele empir ique d'E r cher En *+, sur la &ase d'o&servaripns d e la p r a tique de d eu" mille decideur s, rcher pr opo se une !ormalisation du p r oce ssus decisionnel, Etapes.
,
III Complements
DelimiterI'environnementdu problema
4 5'ela&or ation d es dec isions au s ein d'une or ganisation est un phenomene collecti!, 5e p roc essus de d ecision s'anal$se a tr o is niveau": l'entrepr i se, ses organesconsti6 tuti! s et les mem &r e s de #'organisation n e"iste done tro is niveau" d'o &%ecti!s :
PrE!ciser Ie problema
.
3
LI
s~Pe i" ie r. #e#$~b %ecti" s~
&
LI
E ta b li ru n.d i ag n o st ic
/
-
~
*
ec(erc(er lessolutionsp ossibles
0
DeterminerIe modede classementet lescrlteresde c(oi) desdi""erentes solutions
1
*aireuneevaluationcomplete
,
(oisir la meilleuresolution
+
+ettre en ceuvrelasolution retenue
D. Les outils d'aide
a la
decision
lis sont de natur e s mathematique, statistique ou in! or matique 2 n peut citer, entr e autr es : -
l'utilisation
des methodes
de r esolution
d'ordonnancement
: MPM (methode
des potentiels metra), PERT (pr ogr am Evaluation and R eview Technic), gra-
phiq ue de Gantt la mise en place de la theorie des gr a phes, gestion des !lu" #e r ecour s au" methodes statistiqu es (es per a nce mathematique et e carr t$pe) les methodes d'a %ustement la prograr nmation lineair e ; les methodes d'actualisation la g estion des !iles d 'attente les methodes multicriter es : m atrice des r esultats, ar &r e de decision, ta&le de decision +anagement
les ta&leurs pour les simulations couplees ou non it des &ases de donnees les s$stemes e"perts: s$steme in!orrnatique d'aide it la decision (3#)
o&%ecti! s or ganisationnels : L'entre prise a des o&%ecti!s generau" et perma6 nents qui transcendent ceu" de ses mem &r e s Elle cherche it assurer sa sur vie et son develo ppement o&%ecti! s !onctionnels : 5es di!!er ents organes d e l'entr epr i se (divisions, ser 6 vices) ont des p oints de vue par ticulier s et des o&%ecti! s s peci!iques 5e pr oce s6 sus de decision est un compr o mis entre ces diverses optiques mais il peut par6 !ois conduire it p rivilegier a &usivement un point de vue particulier et gener e r ainsi des desequili &r es au sein de l'entr e pr ise (des ! ouctions h$pertr ophiees et des ! onctions delaissees) o &%ecti! s individuels : 5es di!!erents mem&re s de l'or g anisation ont leur s propr e s &uts, q u'ils cher chent it atteindre en pr iorite pa r rapport au" o & %ect i!s de la !inne 5e processus de decision peut des lor s etr e alter e par 5atransmission, la de!or m ation ou 5ar etention de l'in!orrnation e n !onction d'o&%ecti! s person6 nels a atteiudr e 5 a cr e ation de r eseau" d 'in!luenc e p eu t aussi &iaiser #e pr o 6 cessus de decision
7ompte tenu de ces trois categories d'o&%ecr i! s, souvent contradictoires, l'entre6 pr ise doit cher c her a !air e conver ger les o&%ecti! s generau" et c eu" des individus (P2 , centr es de pro!its, decentralisation ) e t a eviter #e deviationnisme !onc6 tionnel - en assur ant la prise en com pte equili &ree d es points de vue des diver ses ! onctions Pour cela #'en tre prise pou r ra se do ter de str u ctur es divisionnelles, #e r es6 ponsa &le d'une division integr a nt tous 5es poin ts de vue ! onc tionnels, mettr e en place des structur es par pro%et, a! !ecter des g eneralistes au" postes de s$nthese, ins6 tituer des pr ocedu r e s d'evaluation de #'e!!icience de c (aue or gane.
Application 8% 9'':''''':'''----------------------------
Enonce
Monsieur E3ET2; pr esident de la 33 ## Triom ph qu'il a cr e ee en .--- , r e pond au" questions de %eunes etudiants en managemen t q u'il a r ecus p our un stage d'o &serva6 tion
des entreprises
*I/E 0 La decision
dans I'entrepr ise
M on sieur J ESETOU, nous nous sommes rendu s compte de votre red outabl e e fficacite,
comment fait es-vous pour pr endre une d eci sion im por tant e ? M. JF.SETOU - Je dois tout d'abord pouvoir m'appuyer sur des informations perti nentes. J'essaie ensu ite de synthetiser Ie probeme !ui se pose a mo i " !u es sont es o b#e$tif s% es en#eu&% es soutions possi bes et !ueUes p euvent etr e es $onse!uen$es? J'ai re$ ours au ben$hmarin( et a a veiUe stra te( i!u e% )uis% #'eabor e une pri se de de$ision en interne et a l'e&terne. *u s ein de T riomph% j'envisa(e es eventuees sou tions ave$ es saaries $on$ernes. #e es impi!ue% mai s au fina% $'est moi !ui prend a de$ision . Je ne me imite pas a une $onsutation eo interne% parmi m es reations #e $ompte un $ertain nombre de personnes de $onfian$e et #e eur demande $e !u'is en pen seot. +e ne sont% en (ener a. pas des $onsutants , is ne sont pas suffisamm ent ind e pen dan ts% Je m'adresse putdt a des $hef s d'entreprise de ma $onnaissan$e !ui savent pouvoir me dire si #e prends une mauvaise piste. e dernier point important $on$erne es vaeurs " m es de$isions ne p euvent pas aer a I'en$ontre de $e a !uo i #e $roi s et #e de$ide en m'a ppu yan t sur une ethi!ue. La r es pe$ ter me permet de fair e un $hoi& $oherent dans a duree et !ue #e ne r e(re tterai pas. A I'inverse es as pe$ ts te$h ni!ues ne sont #amais primordia u& bien !u'is #ustifient ensuite a de$ision . M onsieur J ESETOU. vou sfondez-vous sur votre intuition? M. JF.SETOU - +'est o bi( atoire / Si #e doi s ope rer u n inves tisse rnent important ou eve r des f o nds pour finan$er a $roi ssa n$e de mo n entr e prise% mo n intuition entr e ne$essairemen t en #eu. Et i y a tou#ours des im pr evus / Mai s i faut sav oir « e&e r $er 0 son intu ition " rester en veie% etre $uri eu& et a$$ umuer des inf o rmations. 'e&perien$ e s 'a$$umue et I'intuition devient $onstru $tive. I.1 e trouver
es eements es senti es du p ro$essus Mo nsieur JESETOU. 2. +e diri(eant e$arte-t-iI'intuition ?
de de$ision
de$rit
par
S o lu tio n
. a methode de Monsieur JESETOu $onsiste a "
-
s'infor m er " i mene une veie inf o rmationnee per m anente et utiise Ie ben$h marin(% $'est-a-dir e 'etaonna(e sur es pr ati!ues des meieur s , - imp i!u er es autres " i $ onsute ses $oa bor a teur s% eur demande de pr e ndr e par t a a r eso ution du pr o beme% meme si au bout du $omp te $'est ui !ui tran$he, - dema nder $onsei " i $o nsut e d'autr es $hef s d'entr e pr ise !ui sont $on fro ntes a des situ ations simiair es et a ttend eur s $riti!ues, - ne #am ais perdr e de vue ses pr o pr es r e per es " !ui ui p ermer tent d'ins$rir e s es d e$isions dans a dur ee et d one en $oher e n$e ave$ sa stra re( ie. 2. Monsieur JESETOU n'e$arte pas J'inruition dans ses prises de de$isions% $ee-$ i est neanrnoins « rationnaisee » par une soide $utur e de (estio n% nourrie par un pr o $es sus de veie.
La demarche strateqlqua : de la finalisation au controle Principes cles +hand er definit a str a te(i$ $omm e « a determination des buts et ob#e$tif s d'une entre prise et Ie $hoi& des a$tions et de 'ao$ation des ressour $es ue$essair es pour es atteindr e 0. - a for mu ation de a strate(ie est un pr o$e ssus $omp e& e e t $ontin(ent. En eff e t% ee est Ie r esutat de a $onf r o ntation entr e des f acr e ur s internes et e&ternes issus de a phase de dia(no sti$ mais aussi de a psy$hoo(i$ des dir i(ea nts et des vaeur s $uru r eies de a s o$iete dans a!uee I'entr e pris e s 'Inser e. En f o r m3 an t 3 ne 3t'ate(ie% Ie m ana.(ement $her $be a mettr e en $oher en$e es $a pa$i tes de I o r (arusauon 4f o r $es et faibesses5 et es pote ntiaites de 'environnement 4mena$es et o pportunir es5 tout en deveo ppant un ava nta(e $on$ur r entie d urabe et diffi$iement imit a be.
Une f o is I'entr e pr i se fin aisee% Ie man a(e r for m ue s a strate(ie dan s Ie $adr e d'une demar$he str ate(i!ue s$her nat isee $i-$ontr e "
M on sieur J ESETOU, nous nous sommes rendu s compte de votre red outabl e e fficacite,
comment fait es-vous pour pr endre une d eci sion im por tant e ? M. JF.SETOU - Je dois tout d'abord pouvoir m'appuyer sur des informations perti nentes. J'essaie ensu ite de synthetiser Ie probeme !ui se pose a mo i " !u es sont es o b#e$tif s% es en#eu&% es soutions possi bes et !ueUes p euvent etr e es $onse!uen$es? J'ai re$ ours au ben$hmarin( et a a veiUe stra te( i!u e% )uis% #'eabor e une pri se de de$ision en interne et a l'e&terne. *u s ein de T riomph% j'envisa(e es eventuees sou tions ave$ es saaries $on$ernes. #e es impi!ue% mai s au fina% $'est moi !ui prend a de$ision . Je ne me imite pas a une $onsutation eo interne% parmi m es reations #e $ompte un $ertain nombre de personnes de $onfian$e et #e eur demande $e !u'is en pen seot. +e ne sont% en (ener a. pas des $onsutants , is ne sont pas suffisamm ent ind e pen dan ts% Je m'adresse putdt a des $hef s d'entreprise de ma $onnaissan$e !ui savent pouvoir me dire si #e prends une mauvaise piste. e dernier point important $on$erne es vaeurs " m es de$isions ne p euvent pas aer a I'en$ontre de $e a !uo i #e $roi s et #e de$ide en m'a ppu yan t sur une ethi!ue. La r es pe$ ter me permet de fair e un $hoi& $oherent dans a duree et !ue #e ne r e(re tterai pas. A I'inverse es as pe$ ts te$h ni!ues ne sont #amais primordia u& bien !u'is #ustifient ensuite a de$ision . M onsieur J ESETOU. vou sfondez-vous sur votre intuition? M. JF.SETOU - +'est o bi( atoire / Si #e doi s ope rer u n inves tisse rnent important ou eve r des f o nds pour finan$er a $roi ssa n$e de mo n entr e prise% mo n intuition entr e ne$essairemen t en #eu. Et i y a tou#ours des im pr evus / Mai s i faut sav oir « e&e r $er 0 son intu ition " rester en veie% etre $uri eu& et a$$ umuer des inf o rmations. 'e&perien$ e s 'a$$umue et I'intuition devient $onstru $tive. I.1 e trouver
es eements es senti es du p ro$essus Mo nsieur JESETOU. 2. +e diri(eant e$arte-t-iI'intuition ?
de de$ision
de$rit
par
S o lu tio n
La demarche strateqlqua : de la finalisation au controle Principes cles +hand er definit a str a te(i$ $omm e « a determination des buts et ob#e$tif s d'une entre prise et Ie $hoi& des a$tions et de 'ao$ation des ressour $es ue$essair es pour es atteindr e 0. - a for mu ation de a strate(ie est un pr o$e ssus $omp e& e e t $ontin(ent. En eff e t% ee est Ie r esutat de a $onf r o ntation entr e des f acr e ur s internes et e&ternes issus de a phase de dia(no sti$ mais aussi de a psy$hoo(i$ des dir i(ea nts et des vaeur s $uru r eies de a s o$iete dans a!uee I'entr e pris e s 'Inser e. En f o r m3 an t 3 ne 3t'ate(ie% Ie m ana.(ement $her $be a mettr e en $oher en$e es $a pa$i tes de I o r (arusauon 4f o r $es et faibesses5 et es pote ntiaites de 'environnement 4mena$es et o pportunir es5 tout en deveo ppant un ava nta(e $on$ur r entie d urabe et diffi$iement imit a be.
Une f o is I'entr e pr i se fin aisee% Ie man a(e r for m ue s a strate(ie dan s Ie $adr e d'une demar$he str ate(i!ue s$her nat isee $i-$ontr e "
. a methode de Monsieur JESETOu $onsiste a "
-
s'infor m er " i mene une veie inf o rmationnee per m anente et utiise Ie ben$h marin(% $'est-a-dir e 'etaonna(e sur es pr ati!ues des meieur s , - imp i!u er es autres " i $ onsute ses $oa bor a teur s% eur demande de pr e ndr e par t a a r eso ution du pr o beme% meme si au bout du $omp te $'est ui !ui tran$he, - dema nder $onsei " i $o nsut e d'autr es $hef s d'entr e pr ise !ui sont $on fro ntes a des situ ations simiair es et a ttend eur s $riti!ues, - ne #am ais perdr e de vue ses pr o pr es r e per es " !ui ui p ermer tent d'ins$rir e s es d e$isions dans a dur ee et d one en $oher e n$e ave$ sa stra re( ie. 2. Monsieur JESETOU n'e$arte pas J'inruition dans ses prises de de$isions% $ee-$ i est neanrnoins « rationnaisee » par une soide $utur e de (estio n% nourrie par un pr o $es sus de veie. 46
Management
des entreprises
FICH ! " La demarc#e
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DI AGNOSTIC E(TERNE opportunites I menaces
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DI AGNOSTIC INTERNE For ces, faiblesses et competences distinctives
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/uis une pr o #ection souhaita ble c'est0a0dire l'e1p r ess io n de )'o b#ectif que l'entr e 2 prise aimerait atteindr e a la fin de la periode de r e f e r e nce. * Entin la mesur e de l'ecart str ategique entre ces deu1 pr o #ections pui s la formula2 tion de la strategic permettant sa resorption.
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Identification des valeurs de I$environnement de I$entrepr ise
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RECENSE)ENT ET E* Al+ A TION DES -OSSI.lllTES DO ACTlON Avantaesetinconvenients Ris/ueset resultatsattendus &ompatibil et incompatibili+i aveclas strateiesen cours
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Interation des veleur s des dlrleants
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FOR)+0ATION D E 0A STRATI!GIE Formutatio ndes ob 3ectils StrateieslobalesI strateiesde domaine C4oi5desvoiesdedeveloppement
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3ans le cadre de Ia formulation de la strategic, Ie management a identifie un cer tain nombre d'actions possibles a rn erne de permettre a l'entr e prise d'atteindre ses ob#ec2 tif s . Les dirigeant s vont hierar chiser ces possi bilites d'acrions pour en retenir une seule. Le processus de select #on des o ptions dis ponibles s 'eff ecrue en f o nction de diver s cri2 tere s! *
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II Analyse A1 0a planification strate/l/ue # articulation entre dia,nostics et intentions strate/i/ues La planification a traditionnellcment occupe un e place importante d ans la demarc he strategiqu e. Elle s'inscrit dan s une vision pr o active de I'entr e prise pui squ'elle c roit en sa c a pacite a agir sur I'envir o nnement. « La planification consiste a concev oir un futur desir e, ain~i q ue les moye ns r eels ?'y parv enir, Elle doit permettre I'o btenti on d'un r esultat desir e a un moment donne. » Acoff . La p lanilication utilise une merhodologie en tr o is eta pes ! "ne pr o #ection de r e f e r e nce! pr ediction de ce qui va pr oba blement se passe r s'it n'ya pas d'intervenrion or ganisee de I'entr eprise.
*
les r isques 4commer c ial, economique, financier , industriel, #uridique, social, eco 2 logique ... inher e nts a chaqu e action. La pr obabtlite d'atteindr e Ies ob#ectit's en r ealisant l'action. Le cout de I'action au r e gard de l a creation de valeur es peree. Le degr e de f aisa bilite de l'action compte tenu des contraintes internes 4fai blesses de l'entreprise et e1ternes 4menaces de I'environnement. L'e1istence de syner g ies 4co mm er c iales, or ganisationnelles, financier e s .. . et de compatibilite avec des str ategies e1istantes.
La combinaison de ces criter es peut e tr e r a tionnelle gr ace a un s ysteme de p onderation rn ai s, infine, I$action r e tenue devr a etre compatible avec les v a leur s de I$eq ui pe diri2 geante 4Ie degre de risque acce pta ble de pend d'ailleur s largement des valeurs des dir i2 geants et ne pas entr e r en conf lit avec les attentes des par ties pr e nantes les plus influentes.
C1 0a p4ase de controls Le c ontr ole est un pr o cessus qui vise a o btenir I'assur ance que les actions rnenees e t les r esultats obt enus sont con f ormes a I'intention str ategiqu e formulee sous Ia f o rme d'ob# ecrif s . Le contr o le est au c ce ur du sys teme manage rial qui vise a conserver la m al2 tr ise d e I'entr e pr ise. Le contr ole dont i l e st question ici n $est pas s eulernent celui e ff ectue II la fin de l$ac7 tion en cornparant 5e r esulr a t obtenu II l a cible1 &e « controle verif ication 8 ar r ive en eff et b ien tard pour esper er ameliorer I$ action en cours, 3ans un envir o nnement compl e1e et instable, il e st impo r tant de r nettre en place un systeme de contr o le souple qui permet d'identifier les actions corr ectrices Ie plus tot possible et de r eviser les ob3ecrif s initiau1 si c eu10c i sent deve nus irr ealistes compt e
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II Analyse A1 0a planification strate/l/ue # articulation entre dia,nostics et intentions strate/i/ues La planification a traditionnellcment occupe un e place importante d ans la demarc he strategiqu e. Elle s'inscrit dan s une vision pr o active de I'entr e prise pui squ'elle c roit en sa c a pacite a agir sur I'envir o nnement. « La planification consiste a concev oir un futur desir e, ain~i q ue les moye ns r eels ?'y parv enir, Elle doit permettre I'o btenti on d'un r esultat desir e a un moment donne. » Acoff . La p lanilication utilise une merhodologie en tr o is eta pes ! "ne pr o #ection de r e f e r e nce! pr ediction de ce qui va pr oba blement se passe r s'it n'ya pas d'intervenrion or ganisee de I'entr eprise. 4 8 )anaement
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les r isques 4commer c ial, economique, financier , industriel, #uridique, social, eco 2 logique ... inher e nts a chaqu e action. La pr obabtlite d'atteindr e Ies ob#ectit's en r ealisant l'action. Le cout de I'action au r e gard de l a creation de valeur es peree. Le degr e de f aisa bilite de l'action compte tenu des contraintes internes 4fai blesses de l'entreprise et e1ternes 4menaces de I'environnement. L'e1istence de syner g ies 4co mm er c iales, or ganisationnelles, financier e s .. . et de compatibilite avec des str ategies e1istantes.
La combinaison de ces criter es peut e tr e r a tionnelle gr ace a un s ysteme de p onderation rn ai s, infine, I$action r e tenue devr a etre compatible avec les v a leur s de I$eq ui pe diri2 geante 4Ie degre de risque acce pta ble de pend d'ailleur s largement des valeurs des dir i2 geants et ne pas entr e r en conf lit avec les attentes des par ties pr e nantes les plus influentes.
C1 0a p4ase de controls Le c ontr ole est un pr o cessus qui vise a o btenir I'assur ance que les actions rnenees e t les r esultats obt enus sont con f ormes a I'intention str ategiqu e formulee sous Ia f o rme d'ob# ecrif s . Le contr o le est au c ce ur du sys teme manage rial qui vise a conserver la m al2 tr ise d e I'entr e pr ise. Le contr ole dont i l e st question ici n $est pas s eulernent celui e ff ectue II la fin de l$ac7 tion en cornparant 5e r esulr a t obtenu II l a cible1 &e « controle verif ication 8 ar r ive en eff et b ien tard pour esper er ameliorer I$ action en cours, 3ans un envir o nnement compl e1e et instable, il e st impo r tant de r nettre en place un systeme de contr o le souple qui permet d'identifier les actions corr ectrices Ie plus tot possible et de r eviser les ob3ecrif s initiau1 si c eu10c i sent deve nus irr ealistes compt e FIC9E
des
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tenu des r ece nte s evolutions. On app elle ce type de controle retroagissant (agissant par f eed-back ) : conrr ole cybernerique.
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Dans l'entr e prise, on distingue tr o is nivea ux de controle : Le c ontr o le str a tegiqu e : pr ocessus et sys terne s qui permertent
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al e choisie,
III Complements Valeurs cles
dir ection d'ar r eter et d'a juster les choix des mission s, metier s, domaines d'activite et fac teurs
a la
cles de succes. Le controle de gestion : pr o cessus et sys temes qui permenen t a ux d i rigea nts d'avoir l'assurance que les choix strategiques et les actions courantes seront, sont, ont ete coher ents, notamrnent gr ace au controle d'executio n. Le c ontr ole d'execution : p rocessus et systemes concus pour garantir aux r es ponsales que les actions qui relevent de leur autorite ser ont , sent, ont ete mises en ceuvre conf ormernenr aux finalires confiees, tout en dis pensant ces res ponsales de pilote r directement ces actions.
, Application Enonce
La societe ! avi "nternational a connu ces d ernier es ann ees un d evelo p pement im por tant par cr o issance externe dans divers domaines d'activites q ui ne sont pas lies a son metier de ase (str a tegic de diversification conglornerale#. Deux f a cteur ex plicatif s sont a l'origine de ce d eve lo p pement : la p r ess ion grandissante des inves tisse ur s pour o te nir une meilleur e r entailite finan cier e et des o p portu nites de r achats d'cntr e prises qui se sont pr ese nte es aux dirigea nts soucie ux de valoriser leur image aupr es de leur s pairs. Les r es pon sal es des nouvea ux D$% cr ees eneficient d'une r eellc autonom ie de f o nctionnement et ont une mar ge de li erte im portante dans la deter mination de leur str ategie puisque les dirigeants ne contr oler o nt q ue les r esultats financier s o tenus par chaquc D$% . &alh eur e usem ent cette str a tegie s'est tr a dui te par une hausse de "'endcttemcnt de "'entre prise qui a p ousse les dirigea nts a user de technique s c om pta les a la li mite de la lega lite pour f a ir e d is par aitr e certaines dettcs du passif du ilan. Or , dan s un contex te r ece nt de scandales financier s (nr o n, or ldcorn ...#, les analystes financier s ont tr es mal r e agi a ces mani pul ations corn pta les et une enquetc f inancier e a ete ouverte. les valeurs c le s des dlrigeants et de "'environnement qui sont detenni nantes dans la reussite ou dans "'echec de l a strategie de la societe !avi "nternational. ). "dentifier
demarc4e
entrepr lses
Va/eurs de I ' env i r onnemenl
V a /eurs d e s dirig e ants
Fac teurs de reussite
Facteurs d 'echec
La f inanci arisation de la cultur e et I'ex i L!exigence d'un e plus grande gence de r entabilite imm ediate. rnoralite dans la conduite des alfaires "I'eth ique des a lf a ires #. Mi se e n place d'une str uctur e pe u hlerar$ La megalomanie des dirig eants chisee qui de%elopps ta reacti%ite des qui les pousse a de% elop pe r r en$ unites de pilotage %is$a$%is d e l eur treprise afin de satisfa ire le ur ego co ntex te s pec ifique. au d etriment d'une g estion perter$ &e%eloppemen t d'un e culture de liberte ma nta d u p ort efeuilie de &S. et d e responsabilits.
2.
+ette entr e prise a choi si de se develop p er e n se d iversifiant, n effet, l'inves tissement dans de nouvea ux D$% necess ite la maitrise de competences et de ressour c es qui ne constituent pas "e metier de ase de cette firrne. Dans un tel contexte, les dir igeants actuels du siege n'ont pas la connaissance et l'experience necessair e s pour r ealiser un diagnostic pertinent du c hamp concurr e ntiel s pecifique ))chaqu e nouveau D$% il leur est donc difficile d'imp oser des o jectif s str ategiqu es dans "e cadr e d'une procedure de planification centr alisee, Des lor s, la p r oce dur e de planification est decentralisee et "e siege exer cer a un contr)e financier des tiliales qui ser o nt eva lue es sur la ase des r esultats atteints par les str a tegies qu'elles aur o nt f o rrnulees pui s mises en oeuvr e .
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tenu des r ece nte s evolutions. On app elle ce type de controle retroagissant (agissant par f eed-back ) : conrr ole cybernerique.
*. xpliquer "e mode de contr o le selectionne par "e siege a u regard d e Ia strategie glo-
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La societe ! avi "nternational a connu ces d ernier es ann ees un d evelo p pement im por tant par cr o issance externe dans divers domaines d'activites q ui ne sont pas lies a son metier de ase (str a tegic de diversification conglornerale#. Deux f a cteur ex plicatif s sont a l'origine de ce d eve lo p pement : la p r ess ion grandissante des inves tisse ur s pour o te nir une meilleur e r entailite finan cier e et des o p portu nites de r achats d'cntr e prises qui se sont pr ese nte es aux dirigea nts soucie ux de valoriser leur image aupr es de leur s pairs. Les r es pon sal es des nouvea ux D$% cr ees eneficient d'une r eellc autonom ie de f o nctionnement et ont une mar ge de li erte im portante dans la deter mination de leur str ategie puisque les dirigeants ne contr oler o nt q ue les r esultats financier s o tenus par chaquc D$% . &alh eur e usem ent cette str a tegie s'est tr a dui te par une hausse de "'endcttemcnt de "'entre prise qui a p ousse les dirigea nts a user de technique s c om pta les a la li mite de la lega lite pour f a ir e d is par aitr e certaines dettcs du passif du ilan. Or , dan s un contex te r ece nt de scandales financier s (nr o n, or ldcorn ...#, les analystes financier s ont tr es mal r e agi a ces mani pul ations corn pta les et une enquetc f inancier e a ete ouverte.
Va/eurs de I ' env i r onnemenl
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2.
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Le diagnostic externe
I Principes cles L'o b jectif du diagnostic
externe est d'analyser
les menaces et les opportunites de
d'evaluer les for ces en presence qui conditionnent la dynamique concurr entielle afin de positionner l'entr e pr ise par ra ppor t a ses concurr ents actuels l'envir onnement,
ou potentiels. Ce diagnostic est r ealise sur un segment bien deli mite qui corr es pond bien SOlI vent all d'a i it P d li i h tiel I' pri ti
Le diagnostic externe
I Principes cles L'o b jectif du diagnostic
externe est d'analyser
les menaces et les opportunites de
d'evaluer les for ces en presence qui conditionnent la dynamique concurr entielle afin de positionner l'entr e pr ise par ra ppor t a ses concurr ents actuels l'envir onnement,
ou potentiels. Ce diagnostic est r ealise sur un segment bien deli mite qui corr es pond bien SOlI vent all secteur d'activite. Pour delimiter ce cham p concurr entiel, I'entr e prise pr atique une
segmentation strategique,
en fonction de criteres internes et externes, qui a boutit a I'identification de domaines d'activite str ategique !"S#. Sur un !"S, la performance de I'entr e pr ise de pend de son degr e de maitrise des fac$ teur s cles de succes (peS). L'ela bor ation de %a strategic est tres for tement influencee par Ie ty pe d'envir onnement concurrentie% et la natur e de la dynarnique concurr entielle
Sllr chaque !"S.
II Elements et analyse A. La segmentation strateqlqe &ne entr e prise multiactivites est pr esente sur differ ents mar ches, com bine de nom$ br euses ressour ces et ex ploite des competences multi ples ce qui r end difficiLe la r eali$ sation d'un diagnostic puis la formulation d'une action str ategique uniques. (n eff et, dans Ie cas des grandes entr e prises, avant d'effectuer un diagnostic puis de f ormuler Ia strategie, iLest indis pensa ble de r ealiser une segmentation str ategique c' est a dir e de decouper l'entr e prise
ell unites homogenes
qu'on nomme domaines
d'acti$
vite strategique
!"S#. )r aditionnellernent, on classe les cr iter es de segmentation en deux categories* internes* coats par tages, r essour ces et competences rnobilisees, syner gies+ extemes * clientele, mar che pertinent, r eseau de distr ibution, concurrents, r echnologie.
Sur un DAS, les FCS sont s pecifiques. L'entreprise devra done construir e son avantase concurr entiel en rnettant en c euvr e des strategies s pecifiques dans Ie cadr e d'un sys ::>
teme d'offr e particulier .
Remarques eme si differ ents DAS ont ete identifies, cela ne signifie pas qu'ils soient completernent inde pendants. L'entreprise peut en effet tir er un avantage concurr entiel de I'e! ploitation de sy"er gies # partage de r es sour ces, ir ansf erts de competences...$ entr e plusleur s DAS. . La syner gie est p%enomene par lequel plusieurs f acteur s agissant ensem&le cr eent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient o per e inde pendamment, ou creent un eff et que c%acun d'entr e eu! n'aurait pas cr ee isolement.
La menace de nouveau! entrants est conditionnee par I'importance des &arrieres a I'entree #importance des economies d'ec%elle, de I'effet d'e!perience, de la masse cr itique de capitau! necessaires pour demarr er une activite, des systemes de pr otection uridique et commer cia5e$, par les strategies de di ssuasion des entre prises dea implantees dans ce secteur et par Ie degr e d'attractivite du secteur #rau! de cr oissance notamment$.
& Les menaces des pr oduits de su &stitution qui r empLissentles memes fonctions que Ie produit qu'ils remplacent en amelior ant Ics perf ormances. Le pouvoir de negociation des clients et d es f ournisseur s est Liea I'intensite de la concurrence #en fonction du degr e de concentration, des str ategies de differ enciation...$ sur Ie secteur qui e!plique la ca pacite d'un partenair e a peser sur les termes du contrat et a imposer sa volonte a I'autr e par tie.
De son cote, la segmentation mer catique a pour o &ectif la definition de la strategic commer ciale gr ace a I'identification de segments pr oduits(c)ients%ornogenes.
. Les determinants externes de la strateqle
B. Les forces de la dynamique concurrentielle
Les car acter istiques de I'environnement d'un DAS conditionnement for tement les c%oi! str ategiques. La p%ase du cycle de vie dans laquelle se rrouve un D AS deter mine notamrnent les competences des a maitriser et les r essour ces a mo &iliser pour pouvoir construire un avantage concur r entiel dura&le. Ainsi, dans la p%ase de dernarrage, I'entrepr ise devr a etr e suffisarnment reactive, fle!i&le et acce pter Linniveau de r isque eleve. Lor s de l a p%ase de cr oissance, les ca pacites de pr oduction ne doivent pas etr e satur ees et l'entr eprise doit dis poser de r essour ces financier es suf fisantes pour couvrir Ie &esoin de financemenr lie a I'e!ploitation. 6n f onction de la nature de l'envir onnernent concurr entiel, les actions strategiques, sour ces d'avantage concurr entiel, doivent elr e ada ptees
La dynamique concurr entielle dans *ll D ASdonneedepend de la dis poni&ilite des res sour ces et des str ategies des diff erenr s acteur s. . .+ . Le modele d'analyse de la dynamique conculentieLlede orter Idenll%e.l.es cnq for ces en pr esence sur un DAS et per met de comprendr e Ie niv"au de r enta&ilite " "n DAS. Ceue a ppr oc%e consider e que l es structur es de mar c%e influence la r enl" &llir e glo &ale du secteur et conditionnent la concur r ence, Ie comportement des entr e pnses et leur s perf ormances. / L'intensite de l a rivalite entre lesconcurrentse!istantsdepend du dynamisme de la demande,du nom &reet de latailledesconcurrents,du degrede diversificationdes o"res, du ryt%meet de ladi ffusiondu pr ogrestec%nique,des &arrieresa I'entreeet a la some.
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(rientations slral)~%iques
oncur r en ce p a r *e olume : s lr u clu re oli%op olistiq ue aec pr e dominance des econom ies d'echelle secleu r a utom o$il e
oncur r e nce par spectalisanon : differ en cia tion de *'ollr e et +trate%ie de loc alisation puis de dominapo silio nnement sur de s n iches etroites oitur es de l ux e lion d 'une nic he.
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~im pas se : secleur peu r enla$le ca r parts de rnarche tr op a to- en ter des strale% ies d'alliance ou de parmlsses. tenarlat o u des strale%ies de croissance externe.
/* 0) 34
M a n a% e me n t
+l rah~%ie de croissance r ap ide .
)n i r o nnement *ra%mente : de nom$reux conc urr en ts aec +i po ssi$ le, c hoisir e ntre une slrate%ie de un e lorte dynamique concurrentielle r e staur a tio n c lass iqu e. domination pa r les coats o u une strale%ie de dlff e r e nlia tion.
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, M,nact elf pflxh,ll',!
,ype d 'enironnement
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12 - Le dia %no stic
e xterne
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d e s e n tr ep r is e s
III Complements Lor squ' eUes formulent leur str ategic glo bale, les entr e prises etudient le macro-envi r onnement qui r assemble les facteur s glo baux qui ont un impact sur I'ensemble des entreprises et qui conditionne Ie choix des actions strategiques. Pestel distingue six categories d'influences envir onnementales : politiques : stabilite politique, orientation des politiques gouveroementales... economiques : r aux de cr oissance, taux d'Inter et, r thme d'inflation, taux de change... sociologiques : demogra phic, climat social, normes et valeur s... technologiques : rthme d'innovation, intensite ! "#, importance des $%I&... ecologiques : dis poni bilites des ressources natur elles, climat, catastr o phes naru relles... legales: impacts des sour ces de dr oits lois, r eglements, decr ets, (uris prudence ...)
S o lution
2acteur s d'influence du macr o envir onnement : 2orces economiques : cr oissance de la demande mondiale d'ener gie. 3 2orc4s sociales : cr oissance des besoins energetiques liee au develo p pement eco nom ique des P5#. 2or ces ecologiques : strategies d'influence de la societe civile en faveur du deve lo ppement dur a ble. 26r c4s,legales7 r eglementation en matier e de protection de I'envir onnement et de secunte.
• 2or ces politiques 7 pouvoir de r eglemention des 5 tats et des institutions internatio nal es . Impacts positifs sur I'avantage concurrentiel
Impacts negatifs sur I'avantage concurrentlel
Pouvo ir de negociation moyen des fournisseurs car l es Tres f o rt pouvoir de negociation des clients car f o rte intensite co ncur rentielle et poids e co nomlalliances I'am oindr issent. co -pohtiu e important des Etats .
Application E n o n c e
La societe $uc*ea+est une fume multinationale qui pr oduit de l'ener gie en utili sant la technologie nucleair e. La demande ener getique mondiale est actuellement en f orte croissance mais lescitoens sont en rneme temps de plus en plus sensi bilises au theme du develo ppement dur a ble et aux ener gies alternatives moins polluantes ou r enouvela bles mais Ie coat de pr oduction de ces ener gies alternatives r este au(our d'hui tr es cleve), uelques entreprises sont auirees par la r enta bilite du secteur de l'ener gie nucleair e mais hesitent a Ie penetr e rcompte tenu de l'investissernent initial colossal. Le nombre de concurr enlest important dans Ie secteur energetique et les str ategies de differ enciarion sont dominantes. Les clients de $uclea+ sont des /tats ou de tr es gr andes entre prises, Les fournisseur s d'ur anium enrichi sont peu nombr eux et $uclea+ a conclu des alliances avec certains d'entr e eux. Identifier les facteurs d'lnlluence du macro-environnement qui impactent la for mulation de la strategic de I'entrepr ise $uclea+ puis retrouver les cinq f orces de la dnamique concurrentieUe du sccteur de I'energie et analser leur s eff ets sur I'avantage concur rentiel de I'entre pr ise.
!a menace des en ergies de su"stitution est fai"le comp- i.#intensitade la r ivalite entre concurrents est tr e s te te nu du c ou t eleva de ces e ne r g ies et d u f ai"le volu- ele vee. me de production. !a menace des nouveau$ entrants est fai"le compte ten u d es "arner as im po rtantes a I 'entree.
III Complements
S o lution
Lor squ' eUes formulent leur str ategic glo bale, les entr e prises etudient le macro-envi r onnement qui r assemble les facteur s glo baux qui ont un impact sur I'ensemble des entreprises et qui conditionne Ie choix des actions strategiques. Pestel distingue six categories d'influences envir onnementales : politiques : stabilite politique, orientation des politiques gouveroementales... economiques : r aux de cr oissance, taux d'Inter et, r thme d'inflation, taux de change... sociologiques : demogra phic, climat social, normes et valeur s... technologiques : rthme d'innovation, intensite ! "#, importance des $%I&... ecologiques : dis poni bilites des ressources natur elles, climat, catastr o phes naru relles... legales: impacts des sour ces de dr oits lois, r eglements, decr ets, (uris prudence ...)
2acteur s d'influence du macr o envir onnement : 2orces economiques : cr oissance de la demande mondiale d'ener gie. 3 2orc4s sociales : cr oissance des besoins energetiques liee au develo p pement eco nom ique des P5#. 2or ces ecologiques : strategies d'influence de la societe civile en faveur du deve lo ppement dur a ble. 26r c4s,legales7 r eglementation en matier e de protection de I'envir onnement et de secunte.
• 2or ces politiques 7 pouvoir de r eglemention des 5 tats et des institutions internatio nal es . Impacts positifs sur I'avantage concurrentiel
Impacts negatifs sur I'avantage concurrentlel
Pouvo ir de negociation moyen des fournisseurs car l es Tres f o rt pouvoir de negociation des clients car f o rte intensite co ncur rentielle et poids e co nomlalliances I'am oindr issent. co -pohtiu e important des Etats .
Application
!a menace des en ergies de su"stitution est fai"le comp- i.#intensitade la r ivalite entre concurrents est tr e s te te nu du c ou t eleva de ces e ne r g ies et d u f ai"le volu- ele vee. me de production.
E n o n c e
La societe $uc*ea+est une fume multinationale qui pr oduit de l'ener gie en utili sant la technologie nucleair e. La demande ener getique mondiale est actuellement en f orte croissance mais lescitoens sont en rneme temps de plus en plus sensi bilises au theme du develo ppement dur a ble et aux ener gies alternatives moins polluantes ou r enouvela bles mais Ie coat de pr oduction de ces ener gies alternatives r este au(our d'hui tr es cleve), uelques entreprises sont auirees par la r enta bilite du secteur de l'ener gie nucleair e mais hesitent a Ie penetr e rcompte tenu de l'investissernent initial colossal. Le nombre de concurr enlest important dans Ie secteur energetique et les str ategies de differ enciarion sont dominantes. Les clients de $uclea+ sont des /tats ou de tr es gr andes entre prises, Les fournisseur s d'ur anium enrichi sont peu nombr eux et $uclea+ a conclu des alliances avec certains d'entr e eux.
!a menace des nouveau$ entrants est fai"le compte ten u d es "arner as im po rtantes a I 'entree.
Identifier les facteurs d'lnlluence du macro-environnement qui impactent la for mulation de la strategic de I'entrepr ise $uclea+ puis retrouver les cinq f orces de la dnamique concurrentieUe du sccteur de I'energie et analser leur s eff ets sur I'avantage concur rentiel de I'entre pr ise.
01
M a na g em e nt
d e s e n tr ep rl se s
%I&E
() - !a d ia g no s ti c
e $ te rn e
L'analyse technologique
I Principes
cles
La technologic est « Pa pplication concr e te de connaissances scientiflques et tech» niques it la conce ption, au develop pement et it la fabr ication d'un produit S t rat eg or.
08
L'analyse technologique
I Principes
cles
La technologic est « Pa pplication concr e te de connaissances scientiflques et tech» niques it la conce ption, au develop pement et it la fabr ication d'un produit S t rat eg or. La technologie a une f o rte influence sur la f o r m ulation de la str a tegic car elle impacr e la position concur r e nrielle de I'entr e prise, elle peut modifier la segmentation, elle cr ee de nouvelles o pportunites et menaces sur Ie champ concurr e ntiel de la firme. Les tec bnologies evoluent selon un pr ocessus dynaroique auquell'entr eprise doit r e ster attentive si elle souhaite maintenir son avantage concurr e ntiel. A cet effet, elle doit mettr e en place un systeme de veiUe et o ptimiser la gestion de son patr imoine technologique.
II Elements et analyse A. La dynamique technologique La dynamique technologique est caracterisee par un cycle de vie pr oche de celui des pr o duits ou des activites! decou pe en diff e r e ntes phases. Pour re pr esenter Ie cycle de vie technologique, on etudie Ie degr e d'impact de I'effort technologique investissernents cumules en " # $! sur la perf o rmance de I'entr e pr ise. %ene dynamique technologique incite les entr e prises a mettr e en place lin plan enoncam Ie calendrier d'investissement technologique. L'o b &ectif etant de tr o uver un equili br e entr e un investissement hatif porteur de r isques et de cot de " # $ importants et un investissement tardif qui e(pose I'entr e prise au( barrier e s a l'entree et au( inconvenients lies a la srr a r egie de suiveur.
"Cyc le de vie technologiqu e
#atego riestechnolog iques
Perf o rmances obtenues
1echnologies cles
2ncoursd'ep loitation
1echnologies d epointe Technol og 1i _/-echnol e og ie
Stades
ailr i sees partouslesconcurrenls
1echnologies debase Dec lin
2
1echnologies emergentes
//
Impactssur I'avanta ge concurrentiel %A 0 '
/
Passourced' A#durable
Sourced' A#pa r d ifferenciation
2perimental
#on ditionneI' A#tut ur
RechercheI ep er imentation scien titique
Imp actincerta invoireprobable
La g estion du patrimoine technologiqu e
Demarrae Investiss ements curnutss enR&D Helf e r , Kallka, Or sini
B. Impacts de la technologie sur la dynamique concurrentielle La technologie etant un c r itere de se gme ntation strategique, l'evolution technologique entraine souvent une red efinit io n des frontier es des D AS sur lesque ls I'entr e pr ise est en concurr e nce av ec d'autr es firmes. L'acception du D AS est alor s Ie triplet « p r o duitlmar chettechnologie !" De nouvelles technologies peuvent r e presenter une menace de substitution si elles permettent dir ectement ou indir ecternenr de s atisfair e les b eso ins d es c lients. #es tech$ nologie s s ont done porteuses d'avantage concurr entiel p ou r les f irmes q u i les rnaitrisent. #ep endant" Ie degr e de mena ce %nouvea u entrants" substitution ou d'o pportunite d'une technologie depend du c o( t et du risqu e associe 11la phase d u c )cle de v ie dans
a pour o b,ect if d'identifier les actions qui per me/ent 11l'entrep rise de s e r e nfo r cer d ans les technologies pr esentes et 1 1venir ayant un impact concur rentiel significatif ou de se desengager de celles q ui ne sont p as sources d'avantage concurrentiel durab le. Les str a tegies de gestion de ce portef euille par I'ent-repr i se dependent done de son d egre de m aitrise des t echnologies et d e l eur imp act concurr entiel.
D. Technologie et strateqle Les
liens entr e str a tegie et tech nologies sont etroits et complees. 2n effet" la tec hno ogie es t u n e leme n t au s er v ice de l a strategie sur l equel I'entr epr ise va b atir son avanage concurrentiel mais en rneme temps les choi str ategiques conditionnent les o ptions technologiques ouvertes a I'entr e pri se. De plus" Ie patrirnoine tecnologique de ! 'entr e prise deli mite f o rternent les a ctions str a tegiques disponibles. b Le s c hoi str a tegiques dependent des p ositions technologique et c on curr e ntielle d'une e ntreprisePos itionconcurre ntielle
«Le pat rim oine
lechnologique
compr end I'ensemble des savo ir s et savoir -falr e que
l'entr e prise met e n ,eu dans ses acrivites
».
Tar o nde au
L'inventair e du patrirnoine technologique perrnet de classer les t echnologies en diff e$ rentes cat ego rie s % scion le degre de maturite, de banalisation ... ) en fonction de leur impact r eel o u potentiel sur I'avanta g e c oncurr e ntiel de I 'entr e pr ise -
60
Strateg iede r ecentr a ge etde veilletechno logique.
fruble
laquel*e se tr ouve ceue t echnologie. L'emer gence pui s la diffusion d'une technologie m odifien t a ussi la natur e des + #S et par la meme les r essour c es et les c omp etences necessaires au maintien d'un avantage concur r e ntiel durable. A terme" c'est aussi Ie m etier de l'enrr e prise q ui peut evo luer.
C. La gestion du patrimoine technologique
f alble
Pos itionlechnologiq ue
forte
forte Strategiede suiveur ou d'imitation.
Strategiede ni che"de focalisation Slrategied'innovation . ou d'alliance.
I II Complements Les / ho i
srrategiques dependent aussi de la p osition d'une technolog ie dans Ie c)cle de 3ie" d es fo r ces de l 'entre prise et des opportunites off e rtes par Ie m arce. $ n phase de demarrage, I'investisse ment techn ologiqu e rapide es t souaita ble si In str a tegie de pionni er pr o cur e un avantage concurr entiel i "# I'entr e prise. A defaut, l'atte nte per met de mieu maitriser les r isques lies i "# une technolo gie dont les c hances de +ie 4 2 55 L' a n a I) set e c h n 6 log i que
a na ge m en t
d es entrepr ises
succes sont encor e in certaines ; da ns ce cas les e ntr e prises mettr ont en place des strategies d'imitateur . A l'Inver se, dans la phase de rnatur i te, la technologie e st lar gement diffusee et maitrisee par tous les concurrents alor s que le rnar c he arrive a s aturation. Dans un tel c ontexte, les entr e pris es ado ptent des str a tegie s de domination glo baLe par les coflts et pre pare nt Ie declin technologique pr oche.
encore plus rapidement la photo numer ique, Dans chaq ue pac(age d'a p par eil numerique vendu , *u+i a place un logiciel de retouche photo ite par Ie geant de ea ttle ,', L'o b +ectif < 4 ercer plus vite Ie rnarche, pui s reduire tr e s forteme nt le pr i x des services au pr es du grand public. ... Au +ourd'hui , *u+i est Ie n umero un sur ce segme nt, avec plus de 001 millions d'a p par e ils vend us. D' a pr e s Le *igaro 9ntreprise, 60 ca s d ' ecole en strat e gie et marketing , Dunod, 011=. Anal7ser I'impact de la technologie numerique sur la d7namique concur rentie&e du secteur de la photographie.
, Application
S olution E n o n c e
Au dep art , tous les acteur s du rnarc he de Lap hoto connaissaient la donne « La technologie numer ique va r evo lutio nner l'activite », rnartelaient la plu part des etude s sur Ie secteur, ous somrnes dan s les annees !""#$!""%, La photo dite « argentique », c'est$a$dire les p e&icules c!ass iques fab riquees a partir de sels d'argent qui r eagissenr ala lurnier e , con stitue la totalite du marc he et I' Arnericain o da( est de loin Ie leader mondial. A cette e poque, Ie )apo nais *u+i*ilm figur e de +a par m i les excellents challenger s, mais reste en r e trait. ais a partir de !""# , il va s e servir du bouleverse ment a p port e par la technologie numerique, pour se h isser sur la pr emi er e mar che du podium mondial, ex requo avec oda( . .,, nous avions deux possi bilites, notait en 011 ! / *ace a ceue mutation technologique, Ie vice$ pr esident de *u+i*ilm *r a nce. 2her c her des pistes de diver s ification ou bien maitriser r otalement notr e metier et antici pcr sur son deve lo ppem ent. » 2'est la deuxieme strategie qui a ete choisie par inoru 3hnishi, Ie 4D5 de *u +i*i lm. &ne strategic m ise en oeuvr e dans tr o is dir e ctions6 dabord en do pan t la r echer c he et Ie develo p pernent ; ensuite en faisant tr a vailler main dans la main les services mar(eting et veille technologiquc ; cnfin, en s'appu7ant sur des partenaires de r ef er ence dan s les nouvelles technologies. ... De son cote. o da( . avec la me me anal7se, avaii opte pour la premier e strategie, c'est$a$dir e la diver s ification . ichel 8 o bert , f onda teur de D4L une soc iete de consultant s internationale s pecialis ee en strategic d'inn ovation souligne 6 « oda( a cher c he des o pportunites hor s de la photo en rachetanr a lour de br a s dans I'indu str ie pharmaceutique, un domainc que l'entr e pr is e c onnaissa ir mal. 4endant qu'elle engagea it ses r ess our c es en dehor s de son metier er non sur la r echer c he e t Ie deve lo ppemenr , *u+i grignotait ses parts de mar che.» 9n fait, scion Ie consultant. o da( a retarde son entr e e sur le n umerique de peur de c annibaliser ses produits traditionnels, une attitude class ique de la part d'un leader . mais dangereu se. :r oisieme cle du succes de *u+i6 une pol itique de partenariats avec les meilleur s du mar che, L'illustration l a p lu vo7ante en est l'alliance avec icr oso ft pour imposer
>
5r ace au p r ogres te chnique (developpement de la technologie numerique) : appar ition d'une nouvelle offre pr o duit Ia p hotogr a phi e numerique) qui est un produit de substitution a la photog r a phie traditionnelle papier ou « ar gentique ». Le deve loppement de la technologie nurnerique a bourit a une nouvelle segm entation du DA « photogr aphic avec d'un cote Ie segment « phot o ar gentique er , de l'autre, « photo numerique ». La menace de nouveaux entrants est f or te car les barrier es a l'entre e sont r elativement faibles et cer taines entr eprises r naitr isent de +a la technologie numer ique qu'elles utilisent dans d'autr es activites inf orm atique ... . Elar gissemenr du champ concurr e ntiel avec l!entr ee de nouvelles entr e prises on7 ... d ans ce secteur 6 intensification de la rivalite, > Les entr e pr i ses traditionnelles o da( , 2anon, 3l7mpus, 4entax .. ' ont d5 developp er leur s savoir et savoir$fa ire pour acquerir et maitr iser la technologie num erique er etr e co rnp etirives face aux nouveaux entr a nts. 4our ce faire, cer taines entr e pris es ont conclu des partenariats avec des entr e pri ses mairri sant la t echnologic nurnerique part enariat entr e *u+i et icr osof t. 4ace a cette offre plethorique, Ie consomrnateur voit son pouvoi r de negoc iation au gr n enter ce qui se traduit par une bai sse r ap ide des pr ix. > *ace a l!emer gence de la technologie nurnerique, les entr eprises du s ecteur peuvent etr e classees en deux catego ries6 " cclles, co mm e o da( , qui ont vu dans Ie nurnerique une menace et qui ont cher che a s e diver s ifier afin de reinvestir leur s exc edents de tresor e r ie sur des DA +uges plus porteur s . $ celles, telle *u+i, qui ont c hoisi d'investir en 8 ? D et de conclur e des partenariats in de maitriser cette technologic cle du secteur de la p hotogr aphie. 2ompte tenu de l'evolution des parts de mar che de oda( et *u +i, on peut e n conclure que la d eu#ier ne str a tegic etait la bonne.
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succes sont encor e in certaines ; da ns ce cas les e ntr e prises mettr ont en place des strategies d'imitateur . A l'Inver se, dans la phase de rnatur i te, la technologie e st lar gement diffusee et maitrisee par tous les concurrents alor s que le rnar c he arrive a s aturation. Dans un tel c ontexte, les entr e pris es ado ptent des str a tegie s de domination glo baLe par les coflts et pre pare nt Ie declin technologique pr oche.
encore plus rapidement la photo numer ique, Dans chaq ue pac(age d'a p par eil numerique vendu , *u+i a place un logiciel de retouche photo ite par Ie geant de ea ttle ,', L'o b +ectif < 4 ercer plus vite Ie rnarche, pui s reduire tr e s forteme nt le pr i x des services au pr es du grand public. ... Au +ourd'hui , *u+i est Ie n umero un sur ce segme nt, avec plus de 001 millions d'a p par e ils vend us. D' a pr e s Le *igaro 9ntreprise, 60 ca s d ' ecole en strat e gie et marketing , Dunod, 011=. Anal7ser I'impact de la technologie numerique sur la d7namique concur rentie&e du secteur de la photographie.
, Application
S olution E n o n c e
Au dep art , tous les acteur s du rnarc he de Lap hoto connaissaient la donne « La technologie numer ique va r evo lutio nner l'activite », rnartelaient la plu part des etude s sur Ie secteur, ous somrnes dan s les annees !""#$!""%, La photo dite « argentique », c'est$a$dire les p e&icules c!ass iques fab riquees a partir de sels d'argent qui r eagissenr ala lurnier e , con stitue la totalite du marc he et I' Arnericain o da( est de loin Ie leader mondial. A cette e poque, Ie )apo nais *u+i*ilm figur e de +a par m i les excellents challenger s, mais reste en r e trait. ais a partir de !""# , il va s e servir du bouleverse ment a p port e par la technologie numerique, pour se h isser sur la pr emi er e mar che du podium mondial, ex requo avec oda( . .,, nous avions deux possi bilites, notait en 011 ! / *ace a ceue mutation technologique, Ie vice$ pr esident de *u+i*ilm *r a nce. 2her c her des pistes de diver s ification ou bien maitriser r otalement notr e metier et antici pcr sur son deve lo ppem ent. » 2'est la deuxieme strategie qui a ete choisie par inoru 3hnishi, Ie 4D5 de *u +i*i lm. &ne strategic m ise en oeuvr e dans tr o is dir e ctions6 dabord en do pan t la r echer c he et Ie develo p pernent ; ensuite en faisant tr a vailler main dans la main les services mar(eting et veille technologiquc ; cnfin, en s'appu7ant sur des partenaires de r ef er ence dan s les nouvelles technologies. ... De son cote. o da( . avec la me me anal7se, avaii opte pour la premier e strategie, c'est$a$dir e la diver s ification . ichel 8 o bert , f onda teur de D4L une soc iete de consultant s internationale s pecialis ee en strategic d'inn ovation souligne 6 « oda( a cher c he des o pportunites hor s de la photo en rachetanr a lour de br a s dans I'indu str ie pharmaceutique, un domainc que l'entr e pr is e c onnaissa ir mal. 4endant qu'elle engagea it ses r ess our c es en dehor s de son metier er non sur la r echer c he e t Ie deve lo ppemenr , *u+i grignotait ses parts de mar che.» 9n fait, scion Ie consultant. o da( a retarde son entr e e sur le n umerique de peur de c annibaliser ses produits traditionnels, une attitude class ique de la part d'un leader . mais dangereu se. :r oisieme cle du succes de *u+i6 une pol itique de partenariats avec les meilleur s du mar che, L'illustration l a p lu vo7ante en est l'alliance avec icr oso ft pour imposer
%0
Managem enl des enIrep r l ses
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5r ace au p r ogres te chnique (developpement de la technologie numerique) : appar ition d'une nouvelle offre pr o duit Ia p hotogr a phi e numerique) qui est un produit de substitution a la photog r a phie traditionnelle papier ou « ar gentique ». Le deve loppement de la technologie nurnerique a bourit a une nouvelle segm entation du DA « photogr aphic avec d'un cote Ie segment « phot o ar gentique er , de l'autre, « photo numerique ». La menace de nouveaux entrants est f or te car les barrier es a l'entre e sont r elativement faibles et cer taines entr eprises r naitr isent de +a la technologie numer ique qu'elles utilisent dans d'autr es activites inf orm atique ... . Elar gissemenr du champ concurr e ntiel avec l!entr ee de nouvelles entr e prises on7 ... d ans ce secteur 6 intensification de la rivalite, > Les entr e pr i ses traditionnelles o da( , 2anon, 3l7mpus, 4entax .. ' ont d5 developp er leur s savoir et savoir$fa ire pour acquerir et maitr iser la technologie num erique er etr e co rnp etirives face aux nouveaux entr a nts. 4our ce faire, cer taines entr e pris es ont conclu des partenariats avec des entr e pri ses mairri sant la t echnologic nurnerique part enariat entr e *u+i et icr osof t. 4ace a cette offre plethorique, Ie consomrnateur voit son pouvoi r de negoc iation au gr n enter ce qui se traduit par une bai sse r ap ide des pr ix. > *ace a l!emer gence de la technologie nurnerique, les entr eprises du s ecteur peuvent etr e classees en deux catego ries6 " cclles, co mm e o da( , qui ont vu dans Ie nurnerique une menace et qui ont cher che a s e diver s ifier afin de reinvestir leur s exc edents de tresor e r ie sur des DA +uges plus porteur s . $ celles, telle *u+i, qui ont c hoisi d'investir en 8 ? D et de conclur e des partenariats in de maitriser cette technologic cle du secteur de la p hotogr aphie. 2ompte tenu de l'evolution des parts de mar che de oda( et *u +i, on peut e n conclure que la d eu#ier ne str a tegic etait la bonne.
$I%&E '' " L!anal(se
lechnologlque
Le diagnostic interne I Principes cles Gr ace 11 ses com petences distinctives, l'entre pr i se peut construir e dura blement son avantage concurrentiel en mobilisant ses ressour ces. Le diagnostic interne consiste a evaluer les r essour ces et les competences de Pentre pr ise qui vont deter miner sa ca pacite a maitr iser les FCS d'un secteur et 11saisir les opportunites pr esentes sur l'envir o nnernent ou a agir sur ce dernier. Le couple: competences distinctives et r essour c es est a la base du metier de I'entr e pr ise. Le diagnostic interne est indissocia ble du diagnostic eteme car un elemen t i nterne ne r e presente une ! o rce ou une !aiblesse que dans la per s pective de la capacite strategique qu'Il pr ocur e 11I'entr e prise
Le diagnostic interne I Principes cles Gr ace 11 ses com petences distinctives, l'entre pr i se peut construir e dura blement son avantage concurrentiel en mobilisant ses ressour ces. Le diagnostic interne consiste a evaluer les r essour ces et les competences de Pentre pr ise qui vont deter miner sa ca pacite a maitr iser les FCS d'un secteur et 11saisir les opportunites pr esentes sur l'envir o nnernent ou a agir sur ce dernier. Le couple: competences distinctives et r essour c es est a la base du metier de I'entr e pr ise. Le diagnostic interne est indissocia ble du diagnostic eteme car un elemen t i nterne ne r e presente une ! o rce ou une !aiblesse que dans la per s pective de la capacite strategique qu'Il pr ocur e 11I'entr e prise.
II Elements et analyse A. Typologie des ressources/competences et construction de I'avantage concurrentiel Les ressour c es sont les acti! s de l'organisation qui ont en eu certaines potentialites d'usage. "iles peuvent etre de plo#ees dans une activite de la c$aine de valeur de I'entre pri se %raditionnellement on distingue ci n q t# pes de r essour ces dans I'entr e prise : !inancier es, hurnaines, p$#siques, or ganisation nelles, tec$nologiques et Ia r e putation. Ces r essour ces peuvent etre classees en deu categories: tangi bles &rnaterielles et !inancieres ou intangi bles &irnrnaterielles. (ne com petence est, au niveau individuel, un ensemble d'aptirudes mo bilisees qui utili sent un ensemble de r essour ces Comme pour la rec$nologie, on distingue tr ois niveau de competences : les com petences de base 11maltriser pour survivr e dans un secteur d'activite. Les competences distinctives q u i permettent de construir e un avantage concur r e nriel dans une logique de di!! e r e uciation, ) Les competences emer gentes qui sont potentiellement sour ces d'avantage concur r e ntiel dans Ie furur,
// Les ressour c es et les competences sont sour ces d'avantage concurr entiel elle s s ont difficiJement imita bles ou accessibles ( par develo ppement
durable s interne ou
acquisition) p ar les concurrents. Ainsi, les com petences de base ou les r essources faci lement se parables de I'entreprise (essentiellement les r essour ces materielles) sont fai blement cr eatrices d'avantage concurrentiel ; a I'o ppose, Ie couple: ressources intan
gi bles difficilement se parables de I'entre prise et competences distinctives a un impac determinant sur l'avantage concurrentiel.
B. Les outils de diagnostic Traditionnellement, ce diagnostic des r essour ces et des competences est r ealise par fonction ou apr es avoir defini un certain nombre de cr iter es de performance on eva lue leur degre de maitr ise par caque fonction. !er te evaluation se fait sur la base de criter es de per formance internes (Ia cible fi"ee par I' entreprise) ou e"ternes (demarce d' etalonnage ou de benchmarking tournee ver s Ie meilleur du secteur par e"emple).
Exemplesde cr iteres de perf ormance par f onction Fonetion production
Fonetion com m erelale
Utilisation optimale des capac itss de production. Gestion de ta qualite. Flexibiliteet reactivite. Maitrise des coOtsde p roduction.
Gestion optimaledu por tefeuille de produ its. Evolutiondes parts de marcM . ProfitabiHtedes comm ande s. Fidelisationdes clients .
Fonetion app rovisionnem ent apportq ualite!coOt. Maitrise des de lais. Maitrise de ta circulation des flux p"#siques.
#ne autr e appr oce du diagnostic interne peut consister a evaluer Ie degr e de mat$ trise des %!& par l'entr eprise sur la base d'une demarce d'evaluation identique a celle pr esentee cidessus. lus r ecemment, orter a develo ppe une modelisation transver sale de la constr uction de la performance de I'entr e prise qu'il scematise a I'aide de la ) caine de valeur * $nf r astructur es
ec"erc"e et & eve loppement 'ec"nologie%process % etudes marcM ... Matier es premieres% Medias...
Logistique Loglstlque Production externe $ntern e Operation s Ges tlon des+ Flc"iers% logislique % stoc,age % ... prospection...
Ma na ge me nt
d es
une dimension identitair e qui resulte de la representation qu'ont les acteurs internes de I'entreprise sur la natur e des actions r ealisees et de l'entre prise. une dimension or ganisationnelle qui est liee a la structur e de l'entr e pr ise et a son s/steme d'activation. une dimension competences qui est centr ee sur Ie portefeuille de r essour ces et de competences de I'entrepr ise,
Enonce
)ommercial *ervices (vant vente% +entes% llvr alson% mar , eting% publicite% apres-vante% expositions... .
!lasser les r essour ces suivantes de I'entr e prise dans une matrice a double entr ee: tangibles intangibles et se par a bles non se parables puis caracter iser leur degr c d'impact sur l'avantage concurrentiel : les imrnobilisationscorporelles, Ie savoirfaire des salar ies, l'image de l'cntr c prise, Ie ca pital, In r e putation de l'entr e$ prise.
F$) HE
e nlreprises
Solut
separabilite
Le metier de I'entre pr ise s'a p pr eende selon trois dimensions:
Mar g e
+'apr es S t rat egor, +unod. 66
III Complements
Application
Finances% adm inistration%actionnaires...
essour ces Humalnes ecrutement% formation% compensation...
(ppr o vlslonnement
La valeur creee pour Ie client provient done de l'ageneement de l'ensemble des activites principales (dir ectement en contact avec Ie pr oduit ou Ie service) et de sou$ tien (mise a dis position des r essources et coordination des activites) pr esentes dans $0entr e prise. +ans ce modele, I'avantage concurr entiel de I'entr e pr ise pr ovient done des r essour ces or ganisationnelleset des com petences rnanager iales. La com binaison de ces deu" e l e $ ments est difficilement imitable par les concurrents. our piloter cette caine de valeur .Ies manager s utilisent Ie management par les acti$ vires qui consiste a o ptimiser le rap port entre la valeur cr eee et Ie coflt engendr e par caque activite. Toutefois, la construction de l'avantage concurr entiel depasse les f r ontier es de I'entre$ pr ise puisque selon orter , la valeur cr eee au final de pend de la qualite des intercon$ ne"ions entr e la caine de valeur de l'entre pr ise et les caines en amont (f ournisseur s) et en aval (client). !ette a ppr oce souligne bien la necessite de de passer la dicotomie interne e"terne pour r ealiser Ie diagnostic et actionner les levier s de perf or mance, -n effet, la valeur est a p pr eciee par le client alor s que les co ats se pilotent en interne et, finalement, la valeur glo bale est coconstruite par l'entr e prise et ses partenair es via I'lnter con$ ne"ion de leur s caines de valeur .
12 - Le d ia gn os ti c
i nterne
on
separables de I'entreprise
Non$rabies de I'entreprise
Uge nd e : plu s l e f ond eS I [ once, plu s l e d eg re d' impact de l a r essource sur l 'avant a ge concurrentiel eS I im portant .
La gestion du portefeuille
d'activites strateqiques : les strategies
globales
I Principes cles Lor squ'une entr eprise est situee sur plusieurs DAS, elle possede un portefeuille d'activites str ategiques qu'elle va cher cher a o ptimiser afin d'arneliorer sa per f ormance. La strategic d'entr e pr ise (glo bale) r e pond a la question: « Dans ques DAS l'entr epr ise va!t!elle etr e pr esente " # Dans $e cadr e de cene gestion de portef euille, $'entre pr ise peut decider de penetr er un nouveau DAS, d'en a bandonner certains ou de se r enf orcer dans d'autr es. %es choi& r esultent de la confr ontation des diagnostics interne et e&terne et plus pr ecisement de la mise en per s pective des atouts de l'entre pr ise et du niveau d'attrait des DAS actuels ou potenriels. our facilir er la prise de decision.$'entr e pr ise peut recourir a des matrices str ategiques qui vont snthetiser les r esultats de la phase de diagnostic et permettre la for mulation de str ategies globales de s pecialisation ou de diver sification.
II Elements et analyse A. Les matrices strateqiques . synthese du diagnostic Afin de gerer son portef euille d'activites str ategiques, $'entr e pr ise doit evaluer les attraits que presentent les DAS actuels ou potentiels et les mettre en per s pective avec ses atouts internes (ressources et co mp etences), Les attr aits d'un DAS peuvent etr e r e pr esentes par: ! des criter es e&ogenes : la natur e de la dnamique concur r cruielle (elements du diagnostic e&terne), $e positionnement dans $eccle de vie de l'activite
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Solut
on
La gestion du portefeuille
separables de I'entreprise
separabilite
d'activites strateqiques :
Non$rabies de I'entreprise
Uge nd e : plu s l e f ond eS I [ once, plu s l e d eg re d' impact de l a r essource sur l 'avant a ge concurrentiel eS I im portant .
les strategies
globales
I Principes cles Lor squ'une entr eprise est situee sur plusieurs DAS, elle possede un portefeuille d'activites str ategiques qu'elle va cher cher a o ptimiser afin d'arneliorer sa per f ormance. La strategic d'entr e pr ise (glo bale) r e pond a la question: « Dans ques DAS l'entr epr ise va!t!elle etr e pr esente " # Dans $e cadr e de cene gestion de portef euille, $'entre pr ise peut decider de penetr er un nouveau DAS, d'en a bandonner certains ou de se r enf orcer dans d'autr es. %es choi& r esultent de la confr ontation des diagnostics interne et e&terne et plus pr ecisement de la mise en per s pective des atouts de l'entre pr ise et du niveau d'attrait des DAS actuels ou potenriels. our facilir er la prise de decision.$'entr e pr ise peut recourir a des matrices str ategiques qui vont snthetiser les r esultats de la phase de diagnostic et permettre la for mulation de str ategies globales de s pecialisation ou de diver sification.
II Elements et analyse A. Les matrices strateqiques . synthese du diagnostic Afin de gerer son portef euille d'activites str ategiques, $'entr e pr ise doit evaluer les attraits que presentent les DAS actuels ou potentiels et les mettre en per s pective avec ses atouts internes (ressources et co mp etences), Les attr aits d'un DAS peuvent etr e r e pr esentes par: ! des criter es e&ogenes : la natur e de la dnamique concur r cruielle (elements du diagnostic e&terne), $e positionnement dans $eccle de vie de l'activite 68
Management
des entreprises
FI!" # % &estion du porte euille dacttvtt
_ des criteres endoge nes : Ie potentiel de syner g ic ou d'inter connexion
Analyse des strate!ies de specialisation
entre diffe-
r e ntes activites ( par t age de r e sso ur c es commu nes, transfens de per sonnel, effets d'a ppr e ntissage
I'on peut ap preender par : sa part de mar c e, son degre de rnaitr i se des !"# ... "ette confrontation est syntetisee
a
I'aide d'une mat rice qui identifie des actions
str a tegiques poss i$les dans caque situation:
Matrice Mc Kinsey et actions str ateqiques possibles Alo uls de I'enlrepr ise Altr ails du DAS Forts
Forts
Moyens
Oeveloppem ent Oevelopper sa po sition selectif alin d 'ex ploiter de leader au m ieux ses atou ts
)llets d'apprentissa!e et d'exp er lence Alte inte d e l a t aille cr itiqu e +ultur e e t ima!e f o rtes )v ite la d ispersion risquee
Analyse des str a te!ies de diver sification
Selectivite : r echercher des n iches
Moyens
Se lectivite alin d'au!menter la r antabilite e t reduir e les r isques
Oe!a!em ent selectlt : rec her c her les n iches ren tables et ab andon par tiel
Fa"bles
Selectivite aftn d'au!m enter la rentabilite et r ed uire les ri sque s
Oe!a!em ent selectlf : rechercher les niches r e ntables et ab andon par tiel
Oe!a!em ent #abandon$
% &es strate!ies !eneriques : specialisation'diversification L'o prir nisation du por tefeui%e d'activites str a tegiques peut conduir e I'entr e prise a der n arr e r de nouvelles activites eloignees des activites actuelles ou $ien la conduir e a r ester centrer sur une seule activite & on parle r es pectivement de str a tegic de d iver sification et de s pecialisation. La str ategie de s pecialisation consiste ( a r naintenir I'entr e pr ise dans un seul # pour y develo pper et ex ploiter de s c omp etences s pecifique s, s ans cer c er a y ad oindr e de nouvelles activites * esr e umaux. "ette str a tegic est souvent I'apanage des + qui onr des r essour c es et des corn petences parf o is lirnitees et qui n'ont pas touour s les m oye ns de les d evelo pper en inter ne ou d e les a cquerir , Les entr e prises qui f o nt Ie coix de la s pecialisation pr efer e nt se concentr e r sur leur metier eo ex pJoitant au mieux leur s comp etences distinctives sour ces d' avantage concurr e ntiel.
Dependance rt squee vis*a*vis d 'un seul DA S no tam * ment en cas de saturation du marcne Ster ilise I'innovation
A l'o ppose, la str ategie de diversification consiste pour l'entr e prise a se lancer dans de nouveaux #. n existe differ e ntes for m es de diver s ification, la diver s ification extr e me r esulte d'un chan!ernent de metier si Ie # dans lequel se lance l'eotr e prise r e quier t de nouvelles comp etences et des r essour c es s pec ifiq ues.
Faibles
Oevel oppement selectif alin d'arnshor er la rentabilite
ln c o n v e n le n ts
Avanta!es
et d 'ex perience mutualises ... ).
Les atouts de I'entr e prise de pendent notamment de sa position concurr e ntielJe que
es str at eql ques...
Ava nta !es ,eduction des r isqu es lies a la specialisat ion )x plo itation possible d 'ellet de syner! ieinterco nnexions e ntr e D AS Mallr ise d e nouvelles compstences
Inco nve nien ts +oO ts et r isques i mportants Disp er s ion des r esso urces ,isque d e pe r t e d'ima!e el d 'identile %arr ier e s a la so r tie i mport antes
#i les inconvenients d'une diver s ification pr e dorninent sur ses avantages, l'entr e prise peut suivr e une str ategie de r ece ntrage sur son metier de $ase. ans ce cas, el0e se desengagera des # pr o$lernatiques. "e desengag ernent est diff icile car sour ce de conflits sociaux et de per t es liees au desinvestissernent.
III Complements 00existe en f ait diff e r e nte s v oies pour se diver sifier sans for cernent canger d e metier . +han!ements -ypes de diversification
produit
marc he
technolo!ie
.er llcale : elar!ir la !amme de pr o du its en co nse rvant le s m em es clients /or i0o ntale : I'en trep rise se d evelop pe avec Ie m srne produit sur d es marches n ouv eaux +on cent riq ue : me mes p roduits pour m emes clients1 puis nou vea ux metiers et nouveaux clients +on !lomer a le
1n distingue aussi les diver s ifications r e liees, interrnediair es et non r e liees suivant la connexite qui existe entre les r e ssour c es, les comp etences et les !"# de differentes activites.
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_ des criteres endoge nes : Ie potentiel de syner g ic ou d'inter connexion
Analyse des strate!ies de specialisation
entre diffe-
r e ntes activites ( par t age de r e sso ur c es commu nes, transfens de per sonnel, effets d'a ppr e ntissage
)llets d'apprentissa!e et d'exp er lence Alte inte d e l a t aille cr itiqu e +ultur e e t ima!e f o rtes )v ite la d ispersion risquee
Les atouts de I'entr e prise de pendent notamment de sa position concurr e ntielJe que I'on peut ap preender par : sa part de mar c e, son degre de rnaitr i se des !"# ... "ette confrontation est syntetisee
I'aide d'une mat rice qui identifie des actions
a
Matrice Mc Kinsey et actions str ateqiques possibles
Forts
Moyens
Oeveloppem ent Oevelopper sa po sition selectif alin d 'ex ploiter de leader au m ieux ses atou ts
Forts
Faibles
Analyse des str a te!ies de diver sification
Selectivite : r echercher des n iches
Moyens
Oevel oppement selectif alin d'arnshor er la rentabilite
Se lectivite alin d'au!menter la r antabilite e t reduir e les r isques
Oe!a!em ent selectlt : rec her c her les n iches ren tables et ab andon par tiel
Fa"bles
Selectivite aftn d'au!m enter la rentabilite et r ed uire les ri sque s
Oe!a!em ent selectlf : rechercher les niches r e ntables et ab andon par tiel
Oe!a!em ent #abandon$
Ava nta !es
d es
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#i les inconvenients d'une diver s ification pr e dorninent sur ses avantages, l'entr e prise peut suivr e une str ategie de r ece ntrage sur son metier de $ase. ans ce cas, el0e se desengagera des # pr o$lernatiques. "e desengag ernent est diff icile car sour ce de conflits sociaux et de per t es liees au desinvestissernent.
III Complements
L'o prir nisation du por tefeui%e d'activites str a tegiques peut conduir e I'entr e prise a der n arr e r de nouvelles activites eloignees des activites actuelles ou $ien la conduir e a r ester centrer sur une seule activite & on parle r es pectivement de str a tegic de d iver sification et de s pecialisation. La str ategie de s pecialisation consiste ( a r naintenir I'entr e pr ise dans un seul # pour y develo pper et ex ploiter de s c omp etences s pecifique s, s ans cer c er a y ad oindr e de nouvelles activites * esr e umaux. "ette str a tegic est souvent I'apanage des + qui onr des r essour c es et des corn petences parf o is lirnitees et qui n'ont pas touour s les m oye ns de les d evelo pper en inter ne ou d e les a cquerir , Les entr e prises qui f o nt Ie coix de la s pecialisation pr efer e nt se concentr e r sur leur metier eo ex pJoitant au mieux leur s comp etences distinctives sour ces d' avantage concurr e ntiel.
M an a! em en t
Inco nve nien ts
,eduction des r isqu es lies a la specialisat ion )x plo itation possible d 'ellet de syner! ieinterco nnexions e ntr e D AS Mallr ise d e nouvelles compstences
% &es strate!ies !eneriques : specialisation'diversification
./
Dependance rt squee vis*a*vis d 'un seul DA S no tam * ment en cas de saturation du marcne Ster ilise I'innovation
A l'o ppose, la str ategie de diversification consiste pour l'entr e prise a se lancer dans de nouveaux #. n existe differ e ntes for m es de diver s ification, la diver s ification extr e me r esulte d'un chan!ernent de metier si Ie # dans lequel se lance l'eotr e prise r e quier t de nouvelles comp etences et des r essour c es s pec ifiq ues.
str a tegiques poss i$les dans caque situation:
Alo uls de I'enlrepr ise Altr ails du DAS
ln c o n v e n le n ts
Avanta!es
et d 'ex perience mutualises ... ).
00existe en f ait diff e r e nte s v oies pour se diver sifier sans for cernent canger d e metier . +han!ements -ypes de diversification
produit
marc he
technolo!ie
.er llcale : elar!ir la !amme de pr o du its en co nse rvant le s m em es clients /or i0o ntale : I'en trep rise se d evelop pe avec Ie m srne produit sur d es marches n ouv eaux +on cent riq ue : me mes p roduits pour m emes clients1 puis nou vea ux metiers et nouveaux clients +on !lomer a le
1n distingue aussi les diver s ifications r e liees, interrnediair es et non r e liees suivant la connexite qui existe entre les r e ssour c es, les comp etences et les !"# de differentes activites. FI+/)
en tr ep rises
23 * 4estio n
d u po rie le uille
d'act ivltes
s tr a t s ql q u e s
S olution
, Application ~ -
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E n o n c e nous [Bonduelle] etions un s pecialiste de la conserve. Nous avons « Jusqu'aJors, decide de devenir Ie roi du legume sous toutes ses formes: en conserve, mais aussi en sur gele et en f ra is, sous forme de saJades pr eem ballees ou de barquettes qu' on tr ouve au rayon tr aiteur . !e mar c"e de la conserve de legumes. sur Jequel Bonduelle etait Ie leader eur o peen inconteste, avait un ence p"alogr am me plat: a peine I # de croissance par an en $ur o pe occidentale. quelques annees, les saJades traiteu r en ba rquetr e comme Ie taboule « %e puis connaissent une cr oissance annuelle de & # et Ie marc"e des salades pr eemballees toutes sim ples progr esse de ( # c"aque annee , constate )"r istop"e Bonduelle. *out n'a pas ete facile. +r emier ecueil, pour s'implanter dans Ie secteur f ra is, Bonduelle etait confronts a un dilemme : fallaitil creer cette activir e en interne ou rac"erer des entrepr ises s pecialisees dans ce domaine - « inalemenr , nous avons o pte pour la croissance e/terne atin de gagner du temps , !e pri/ de tous ces d eals0ecr et. 0eule certitude. ces acquisitions ont ete rendues possibles en par tie gr ace au magot constitue avec les benefices r egulier s de l'activir e conserves. 0econd defi que Bonduelle devait r eIever e n entrant dans Ie frais : ap pr endr e Ie metier de 1 a 2. )ar f air e des salades pr etes a l'emploi ou des ta boules en barquette ne necessite pas les memes cornpetences que f a briquer des conserves de mais ou des e pinards sur geles. « %ans la conserve et Ie sur gele, Ie pr oduit est r ecolte dans une seule r egion pendant une per iode asse3 courte ... la mise en boite de conserve ou la sur gelation se f ait dans la foulee, et la r otalite des produits est stoc4 ee dans l'entr e5 prise. %ans Ie frais. la r ecolte s'eff ectue toute l'annee et les 3ones de pr oduction evo5 luent au til des saisons ... $t les li vraisons se f onl en flu/ tendus. ce qui veut dir e 3er o stock. » )onsequence: dans Ie secteur de la conserve et du sur gele, les u sines sont localisees pr es des 3ones de r ecolte alor s que pour « l'activir e frais » les sites de pr oduction sont plutot installes a cote des clients ... %'a pr es Le igar o $ntr e prise, 60 cas d'ecol e ell st rateg ie et mark etin g, %unod, &6. 1pr es avoir identitie la str ategic
mise en eeu vr e par Bonduelle,
sons et les rnodalltes de cctte strategie,
e/pliqucr
les r ai5
-
Type d e strate gie : strategic de diver sification car Ie passage du %10 « conserves au %10 « pr oduits fr ais necessite la maitr ise de competences nouvelles notamment en matier e logistigue 8flu/ tendus, res pect de la c"aine du fr oid, pr oduits per issa bles, localisation des usines ... 9. II : a d on e eu c"angement de metier.
Raison s : grace a cette str ategie de diversification, Bonduelle a pu : ; einvestir les e/cedents de r essour c es degages sur Ie %10 «conserves %10 « produits frais » plus r entable. )ompenser l'atonie du %10 « conser ves duits fr ais
par l'Investissement
dans Ie %10
ver s le «
pro5
plus dynarnique.
Mo da lit es pratiques : diver sification
par cr oissance e/terne c'estadir e par Ie r ac"at d'entr e prises de
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S olution
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-
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-
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E n o n c e nous [Bonduelle] etions un s pecialiste de la conserve. Nous avons « Jusqu'aJors, decide de devenir Ie roi du legume sous toutes ses formes: en conserve, mais aussi en sur gele et en f ra is, sous forme de saJades pr eem ballees ou de barquettes qu' on tr ouve au rayon tr aiteur . !e mar c"e de la conserve de legumes. sur Jequel Bonduelle etait Ie leader eur o peen inconteste, avait un ence p"alogr am me plat: a peine I # de croissance par an en $ur o pe occidentale. quelques annees, les saJades traiteu r en ba rquetr e comme Ie taboule « %e puis connaissent une cr oissance annuelle de & # et Ie marc"e des salades pr eemballees toutes sim ples progr esse de ( # c"aque annee , constate )"r istop"e Bonduelle. *out n'a pas ete facile. +r emier ecueil, pour s'implanter dans Ie secteur f ra is, Bonduelle etait confronts a un dilemme : fallaitil creer cette activir e en interne ou rac"erer des entrepr ises s pecialisees dans ce domaine - « inalemenr , nous avons o pte pour la croissance e/terne atin de gagner du temps , !e pri/ de tous ces d eals-
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Type d e strate gie : strategic de diver sification car Ie passage du %10 « conserves au %10 « pr oduits fr ais necessite la maitr ise de competences nouvelles notamment en matier e logistigue 8flu/ tendus, res pect de la c"aine du fr oid, pr oduits per issa bles, localisation des usines ... 9. II : a d on e eu c"angement de metier.
Raison s : grace a cette str ategie de diversification, Bonduelle a pu : ; einvestir les e/cedents de r essour c es degages sur Ie %10 «conserves %10 « produits frais » plus r entable. )ompenser l'atonie du %10 « conser ves duits fr ais
par l'Investissement
dans Ie %10
ver s le «
pro5
plus dynarnique.
Mo da lit es pratiques : diver sification
par cr oissance e/terne c'estadir e par Ie r ac"at d'entr e prises de
0ecr et. 0eule certitude. ces acquisitions ont ete rendues possibles en par tie gr ace au magot constitue avec les benefices r egulier s de l'activir e conserves. 0econd defi que Bonduelle devait r eIever e n entrant dans Ie frais : ap pr endr e Ie metier de 1 a 2. )ar f air e des salades pr etes a l'emploi ou des ta boules en barquette ne necessite pas les memes cornpetences que f a briquer des conserves de mais ou des e pinards sur geles. « %ans la conserve et Ie sur gele, Ie pr oduit est r ecolte dans une seule r egion pendant une per iode asse3 courte ... la mise en boite de conserve ou la sur gelation se f ait dans la foulee, et la r otalite des produits est stoc4 ee dans l'entr e5 prise. %ans Ie frais. la r ecolte s'eff ectue toute l'annee et les 3ones de pr oduction evo5 luent au til des saisons ... $t les li vraisons se f onl en flu/ tendus. ce qui veut dir e 3er o stock. » )onsequence: dans Ie secteur de la conserve et du sur gele, les u sines sont localisees pr es des 3ones de r ecolte alor s que pour « l'activir e frais » les sites de pr oduction sont plutot installes a cote des clients ... %'a pr es Le igar o $ntr e prise, 60 cas d'ecol e ell st rateg ie et mark etin g, %unod, &6. 1pr es avoir identitie la str ategic
mise en eeu vr e par Bonduelle,
e/pliqucr
les r ai5
sons et les rnodalltes de cctte strategie,
7&
Management
des entreprises
FICHE
! " #estion
du portefeuiiie
d$acti%ites
s tr a t e&l &u es ...
La construction de I'avantage concurrentiel : les strategies de domaine I Principes cles L'o b jectif des strategies de domaine est de develo pper ou de maintenir un avantage concurr entiel durable sur un DAS donne. Porter a identifie tr ois str ategies generiques qui sont sour ces d'avantages concurr entiels : la domination globale par les coOts, la diff erenciation et la focalisation.
La construction de I'avantage concurrentiel : les strategies de domaine I Principes cles L'o b jectif des strategies de domaine est de develo pper ou de maintenir un avantage concurr entiel durable sur un DAS donne. Porter a identifie tr ois str ategies generiques qui sont sour ces d'avantages concurr entiels : la domination globale par les coOts, la diff erenciation et la focalisation. La pertinence de l'avantage concur r entiel de pend ala f ois du tpe d'envir onnernent coneurrentiel auquel l'entre pr ise est confrontee mais aussi de ses com petences et ressour ces internes. La r efle!ion sur "'avantage concur r entiel vient done logiquement a pres la p#ase de diagnostic str ategique et est focalisee sur un DAS ee qui n'ernpec#e pas d'e! ploiter les inter eonne!ions entr e DAS afin de develo pper un avantage com petitif.
II Elements et analyse A. Les strategies generiques : domination par les couts, dlfferenclatlon et focalisation. Porter distingue tr ois str ategies gener iques en fonction de l'avantage r ec#er c#e et des ci bles visees :
Avantage recherche
R eduction des couts
D ifferenclatlon
C ibles vi sees DAS S e g m e nt
Domination globale par les Differ enciation coots Concentration I localisation
79
Selon Porter , c baque str a tegic batit son avantage concurrentiel sur la base de la chaine de valeur . L'entrepri se tire un avanta ge cornpetitif des coOts si ses couts sont infer ieurs a ceux de ses con currents. Le succes d e cette strategie de domination globaJe par les couts de pend du degre de rnaitr ise des causes des coats tout au long de la chaine de valeur . Les facreurs d'evo lutio n des c outs sont in rer d epe nda nts et r e lies a la c haine d e valeur: eco nomies d'echelle, eff e is d'apprenrissage e t d'ex peri ence , natur e d es liaisons entre les a ctivir es, niv eau des interconnexions, integration I externalisation, localisation des activites ...
les possibi lites de se differencier des concurrents en fonction du degre de standar disation du mar c he & + "'imp ortance ou la t aille de l'avantage concurr e ntiel e n fonction du caracter e fac iJement imitable ou pas de la s ource d'avantage competitif , ette confrontation est s%nthetisee a "'aide d'une matr ice qui identifie des actions str a r egi que s possibles dan s chaque situation:
Matr ice BCG2 environnements et avantages concurrentiels
Remarques
allie de !' A C "o urces de dilferenc iat ion
Les economies d'echelle r esultent de la b aisse du cout de r e vient unirair e g r ace a l'etalemen t d es char ges fixes sur un volume plus imp ortant de pr odui ts fab riques et v end us. ffet d'ap prentissage : gr ace !!une m eilleure or ganisation de l'activite, l'erur e prise r e alise des gains de pr o ductivire, ffet d'experience : "e cout unitair e total d'un pr o duit decroit d'un pour cent age constant chaque fois q ue sa pr odu ction cumulee au sein de l 'entr e pr ise est rnultipliee par deux.
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M a na g em e nt
d es
peut f o nder la construct io n de son
La sour ce d'ava ntage concurr e ntiel est done c ontingente au t%pe d'environnement cornperitif auquell'entr epr ise est confrontee% La technologie #oue un r o le determinant dans la taille de !' car elle permet "e tr a nsf e rt plus ou moins rapide des cornpetences qui etaienr l'a pan age d e quelques entr e pr ises leader s sur "e /S. 0e permet a ussi de beneficier des consequences benefiques des effets d'appr entissage e r d'e(perience plu s rapidement et po ur un rnoindre volum e de pr o duction.
c.
Strategies d'internalisation
&!C )#
peut eIr e
de beneficier des imp acts positif s, en terme de qualite notamm ent, des r essources et des comp etences qu'elle ne possede pas en interne;
d'arnelior e r sa r eactivite et s a flexi bili te en extemalisant la n ecessite constante de s'adapter r a pidement aux evolutions quantitatives et qualitatives du marche!
"'externalisar i ou esr neanm oins porteuse d'un certain nombr e de r i sques : la s ituation de tr o p grande de pendance dans laquelle I'entre pr i se se place vis#a#vis de ses par tenair es ; I'impact social negatif qu'un tel pro$et peut avoir (licenciements, degr a dation du climat social !!! ; I'augmentation des couts de tr a nsaction lies a ux mul tiples contr a ts conclus!
III Complements "e c%oisonnement entr e les diff e r e ntes sour ces d'avantage concurr e ntiel est parf o is artificiel! &n eff et, il e xiste des facteur s tr a nsver saux qui vont determiner les chances de succes de l'entr e prise dans sa q uete d'avanta ge c ompetitif : la q ualite : elle est sour ce d'avantage par les cofns gr ace a la r e duction des cots de non#qualite mais aussi de diff e r e nciation si une demar c he qualite r o tale permel de mieux r epo ndr e aux attentes des clients ; mais c'est aussi une contrainte car , toutes choses egales par ailleur s, il f a ut veiller a maitr i ser les corns r nais a qualite consiante! la r eactivite : l a perf o rmance et la per e nnite tir e es de l'avantage par les cots o u par diff e r e nciaticn de pendent de la ra pidite avec laquelle I'entr e prise a su construir e son of f r e sur le mar c he, la t echnologie peut etr e un levier d'avantage par les coflr s ou par diff e r e nciation mais e lle peut aussi annihiler les e f f o rts et l es a vantages d'entr e prises pionnier es si les nouveaux entr a nts mal trisent des technologies plus per formanr es!
ou d'externalisation
Lor s qu'ellc met e n ceuvr e sa srrar egie, J'entr e prise a "e c hoix entr e r ealiser elle$rnerne les activites pr e vue s ou bien les confier a une autr e firme 1sous$tr a itance, co$traitan ce, comm ission, concession, licence, f r a nchise . .. : on par le de strategie d'"nter nalisatien d'une part et d 'exter n altsation d'autr e part. L'ar bitra ge entr e ces deux alternative s e st im port ant car il es t aussi un facteur important d'avant a ge c oncurr enti el. 2outefois, r outes les activir es ne sont pas candidates a "'externalisation. n f a it, les activites strategiques c'est$a$dire celles qui sent sour c es d'ava ntag e concurrenti el dur a ble ne d evraient pas etr e e(terna lisees, /e r neme, si "e pr o cessus d'extemalisation entralne un tr a nsfert de comp etences distinctives, "'entr e prise ne devr a it pas % r eco uric car elle ne posseder a it plus !!tcrrne d'avant a ge concurr e nti el.
e nt re p ri se s
de profiter des avantages de str a tegies de volum e ( baisse des coats alor s qu'elle n'a pas atteint la t aille cr itique; •
V ol ume
$om ina tionglobale par les co ts% "trategie de volume %
AC p ar s pecialisation geographique % Mouvemen tde con centration %
Li m ite es
de se concentr e r sur son metier de base en r e nf o r c ant sa perf o r man ce gr ace aux phenomenes d'a ppr e ntissage et d'ex perience et d'eviter les risques lies a line d is per sion des efforts; •
S peCi ali sat i on
Impasse
concurrentiel
Hormis ces cas ou l'Internalisation des activites s'Imp ose, I'extemalisation sour ce d'avantage concurr e ntiel car eUe p errnet a I'entr e prise :
#levee
$lff i culte de tirer un A C dur ab le "trategie de localisa tion par de la differenciatlon% dilfer en cia tio n% Recherch e de domina tionsur &ocalisationposs ible% une niche de mar c he %
M ultiples
A par tir des travaux de Porter , "e )* a pr o pose une malrice d'ana l%se des envir o n-
nemen t s c oncurrentiels sur laqu elle "'entr e prise avant age corn petitif . ette matrice cr o ise :
F rag ment e
L'ob#ectif de certe str ategie n'esi pas forcement de minimiser les coats mai s de les o ptimiser gr ace au management des activites dan s la per s pective de cr eation de valeur pour le client. L'ob# ectif de l a diff er enciation est d'acquerir une car acter istique unique, significative, lisi ble er valorisable a laquelle les clients attachent de la va leur. Le s ucces de certe str ategie de pend de la capa cite de "'entr e prise a factur e r un sur $ prix au client su peri eur au sur cout de la differenciation. Le client n'acc e pter a de pa%er ce sur $ pr ix que si "'off re de "'entr e pr ise lui permet de reduir e s es cofns ou d'amelior er sa per for m ance& il e st donc imp ortant de compr endr e les attentes du client et de lui signaler la valeur de l'offre de "'entre prise, La strategie de concentration ou de focalisaiion consiste a recher c her un avanrage par les coOt s o u par diff e r e nciation sur un segment specifique du mar che, ette strategie est souvent suivie par les P ( qui ne d is posent pas d e r e ssour c es suffisantes pour couvr ir lout "e mar che ou de s c omp er e nces distin ctiv es s olides pour affronter la concur r e nce sur "'ensern ble du rnarc he.
B. Impacts de I'environnement
aible
*+ La constr u ction
de !'avantage
concurrent iel%
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Enonce
an s l'usine )ic de *edon, en )r e tagne, deux millions de briquets sont pr oduits +baque $our! ous sont controles, ins pectes, testes une cinquantaine de f ois au cour s de leur f a brication! uestion de sec ur ite, (!!! "es ouvriers consacr ent ./ 0 de leur tem ps ac es controles! 1endant une quin2aine d'annees, eette exigence de qualite suffisait it f air e vivr e l'activit e sans grande difficulte! 3ais, depuis la fin des annees quatr e#v ingts, )ic doit composer avec des concurrents agr essif s, les fa bricants chinois, 1articulier e ment sur le m ar c he americain! uan d ils arrivent par c ontainers sur port d e 4e5 6or7 , Ies briquets chinois content / cents l'unite! &n bou t de chaine, ils sont pro poses aux fumeurs a 89 cents! "es briquets )ic s e vendent un dolar! +omm ent les + hin ois peuvent#ils casser les pr ix (!!! " a qualite est l'autr e ex plicadon ! "e comb ustible est s ouvent de second choix et les f abr icants en rnettent moins! n suffit d'e paissir les parois de plastique < 3algre les pr ix plus bas, les de bitants de tabac ont sou ven t inter et a vendre des briquets chinois, sur lesquels ils font davantage de marge! "es = siatiques ont done pris d'im port antes parts de rnarche! 1our riposter , il a faUu fair e feu de tout bois! 1r e mier volet de In str ategie du gro u pe )ic : I e lo b b>ing! )ru no et ?rancois )ieh ont comm ence, voici deux ans et demi, it convaincr e les pou voir s publics que les briquets chinois, de qualite mediocr e , sont danger eux! a ns un p r e mier temp s, les f abricants europeens de b riquets se sont dotes d'une norm e de securite volontair e I@' AAAB! * e stait a la r e ndr e obligatoir e sur Ie ma r che f r a ncais.
= ! chaque f o is ils CIes representants de )ic expo sent les r esultars de tests r ealises entr e %AAA et . 99 I p ar des labor a toir es eur o peens independants (mais finances par la ?ed er a tion eur o peenn e d es fabr i cants de briquets! es tests e difiants : les tr ois quarts des br iquets chino is pr esenter a ient un danger r eel pour Ie consomrnateur , (!!! "a norm e de qualite est entr ee en vigueur a l'ete .99B! "eur s pr o duits > r e pondenr , pas ceux des concurr e nts chinois! euxierne volet, Ie groupe a muscle son mar7eting! n s'agit d e valor i ser la mar que )ic! usqu'ici gravee sur la p artie metallique du briquet, ellc n'etait pas a sse2 visi ble! e puis peu, un logo en coul eur s figure aussi sur la par tie plastiqu e du briquet! 1arallelernent, Ie gr o upe a diff e r e ncie son pr o duit en lancant de nou veaux coloris de briq uets, r a >ur e s, tons pastel!!! et e n a chetant des licences, +ette str a tegie de def e nse est oner e use! "'impr ession du logo )ic sur la partie plastiq ue du br i quet r e pr e sente %,/ centime d'eur o par unite soit tout de meme . a D 0 d u c oflt de pr o duction! 3ais les r esultats sont la! = ux &tar s#Unis, les ventcs sont r e parties a la hausse! « epu is
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Hormis ces cas ou l'Internalisation des activites s'Imp ose, I'extemalisation sour ce d'avantage concurr e ntiel car eUe p errnet a I'entr e prise :
peut eIr e
de se concentr e r sur son metier de base en r e nf o r c ant sa perf o r man ce gr ace aux phenomenes d'a ppr e ntissage et d'ex perience et d'eviter les risques lies a line d is per sion des efforts; •
de beneficier des imp acts positif s, en terme de qualite notamm ent, des r essources et des comp etences qu'elle ne possede pas en interne; de profiter des avantages de str a tegies de volum e ( baisse des coats alor s qu'elle n'a pas atteint la t aille cr itique;
•
d'arnelior e r sa r eactivite et s a flexi bili te en extemalisant la n ecessite constante de s'adapter r a pidement aux evolutions quantitatives et qualitatives du marche!
"'externalisar i ou esr neanm oins porteuse d'un certain nombr e de r i sques : la s ituation de tr o p grande de pendance dans laquelle I'entre pr i se se place vis#a#vis de ses par tenair es ; I'impact social negatif qu'un tel pro$et peut avoir (licenciements, degr a dation du climat social !!! ; I'augmentation des couts de tr a nsaction lies a ux mul tiples contr a ts conclus!
III Complements "e c%oisonnement entr e les diff e r e ntes sour ces d'avantage concurr e ntiel est parf o is artificiel! &n eff et, il e xiste des facteur s tr a nsver saux qui vont determiner les chances de succes de l'entr e prise dans sa q uete d'avanta ge c ompetitif : la q ualite : elle est sour ce d'avantage par les cofns gr ace a la r e duction des cots de non#qualite mais aussi de diff e r e nciation si une demar c he qualite r o tale permel de mieux r epo ndr e aux attentes des clients ; mais c'est aussi une contrainte car , toutes choses egales par ailleur s, il f a ut veiller a maitr i ser les corns r nais a qualite consiante! la r eactivite : l a perf o rmance et la per e nnite tir e es de l'avantage par les cots o u par diff e r e nciaticn de pendent de la ra pidite avec laquelle I'entr e prise a su construir e son of f r e sur le mar c he, la t echnologie peut etr e un levier d'avantage par les coflr s ou par diff e r e nciation mais e lle peut aussi annihiler les e f f o rts et l es a vantages d'entr e prises pionnier es si les nouveaux entr a nts mal trisent des technologies plus per formanr es!
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Management
des enlreprises
un an et demi. eUes ont augmente de pr e s de 10 % », se f e licite Bruno Bich. En Fr ance, Ie gr oupe mar que a nou veau des points (...) les !riquets Bic r e pr e sentaient moins de la m oitie des ventes "en g r a nde distri !ution#, ils en font desormais les t r ois quarts. $%apr es &e Figaro Entr eprise, 6 0 c a s d 'e cole en str at eg ie et marketin g, $unod, '00 . pr es avoir realise on d iagnostic e*terne r a pide du secteur des !riquets +eta !les sur lequel Bic est posiuonne, pr ese nter la str ategte suivie par I%entre prise pou r relever Ie deft auqu el eUe etait centrontee, ouligner les modalites et les risques lies a une teUe strategie.
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an s l'usine )ic de *edon, en )r e tagne, deux millions de briquets sont pr oduits +baque $our! ous sont controles, ins pectes, testes une cinquantaine de f ois au cour s de leur f a brication! uestion de sec ur ite, (!!! "es ouvriers consacr ent ./ 0 de leur tem ps ac es controles! 1endant une quin2aine d'annees, eette exigence de qualite suffisait it f air e vivr e l'activit e sans grande difficulte! 3ais, depuis la fin des annees quatr e#v ingts, )ic doit composer avec des concurrents agr essif s, les fa bricants chinois, 1articulier e ment sur le m ar c he americain! uan d ils arrivent par c ontainers sur port d e 4e5 6or7 , Ies briquets chinois content / cents l'unite! &n bou t de chaine, ils sont pro poses aux fumeurs a 89 cents! "es briquets )ic s e vendent un dolar! +omm ent les + hin ois peuvent#ils casser les pr ix (!!! " a qualite est l'autr e ex plicadon ! "e comb ustible est s ouvent de second choix et les f abr icants en rnettent moins! n suffit d'e paissir les parois de plastique < 3algre les pr ix plus bas, les de bitants de tabac ont sou ven t inter et a vendre des briquets chinois, sur lesquels ils font davantage de marge! "es = siatiques ont done pris d'im port antes parts de rnarche! 1our riposter , il a faUu fair e feu de tout bois! 1r e mier volet de In str ategie du gro u pe )ic : I e lo b b>ing! )ru no et ?rancois )ieh ont comm ence, voici deux ans et demi, it convaincr e les pou voir s publics que les briquets chinois, de qualite mediocr e , sont danger eux! a ns un p r e mier temp s, les f abricants europeens de b riquets se sont dotes d'une norm e de securite volontair e I@' AAAB! * e stait a la r e ndr e obligatoir e sur Ie ma r che f r a ncais.
= ! chaque f o is ils CIes representants de )ic expo sent les r esultars de tests r ealises entr e %AAA et . 99 I p ar des labor a toir es eur o peens independants (mais finances par la ?ed er a tion eur o peenn e d es fabr i cants de briquets! es tests e difiants : les tr ois quarts des br iquets chino is pr esenter a ient un danger r eel pour Ie consomrnateur , (!!! "a norm e de qualite est entr ee en vigueur a l'ete .99B! "eur s pr o duits > r e pondenr , pas ceux des concurr e nts chinois! euxierne volet, Ie groupe a muscle son mar7eting! n s'agit d e valor i ser la mar que )ic! usqu'ici gravee sur la p artie metallique du briquet, ellc n'etait pas a sse2 visi ble! e puis peu, un logo en coul eur s figure aussi sur la par tie plastiqu e du briquet! 1arallelernent, Ie gr o upe a diff e r e ncie son pr o duit en lancant de nou veaux coloris de briq uets, r a >ur e s, tons pastel!!! et e n a chetant des licences, +ette str a tegie de def e nse est oner e use! "'impr ession du logo )ic sur la partie plastiq ue du br i quet r e pr e sente %,/ centime d'eur o par unite soit tout de meme . a D 0 d u c oflt de pr o duction! 3ais les r esultats sont la! = ux &tar s#Unis, les ventcs sont r e parties a la hausse! « epu is
FICHE 14 - La construclion
de I'avanlage
concurrentiel
...
Les voies de developpement
strateqlque I Principes cles
S o lu tio n
$iagnostic
e *t erne intensification de la rivalite entre les concur r e nts du secteur notarnrnent menace pr o ven an t d es pr oducteur s chinois dis posant d%un avantage par les co tns.
trategie mise en oeuvr e par Bic pour r iposter a cette concurr e nce par les couts str a tegie de d iff e r e nciation a*ee sur la qualite et l a visi !ilite de la mar que. -odaites /olitique de qualite r otale che Bic afin de gar a ntir la securite des consornmateur s. /r e ssion sur les p ouvoirs pu! lics afin d e r eglemenr e r ce secteur avec notamment la mise en place des norme s de secur ite er de qualite I 222. Investissemen ts mar 3 e ting afin de rendre la m ar q ue plus visi !le (le logo) et attrac4 tive (couleur s et licences). 5 isques ur 6 pri* (lie au* sur c outs) non acce pta !le par les clients qui ac hetent des !r iquets +eta !les !on mar c he. ur 6coat dif ticilement rnaitrisa !le notamm ent sur Ie pr i* des licences acquises.
&e developpernent d%une enrr eprise est une notion cornplexe qui peut s%inscrir e dans une logique quantitative (I%a ccr o issement de sa t aille par e*emp le) ou ! ien qualitative (l%enrichissem en t de ses corn petenc es ou I%ap pr e ntissage d%un nouveau metier ...). 7es deu* dimensions ne sont pas e*clusives et peuvent se cumuler lor sque, par e*emp le, l%entr e pr i s e s e develo p pe a I%international. &%entr e pr i se peat choisir de se d evelo p per soit sur la !ase de s es r essour c es et cornpe4 tence s pr o pres (cr oissance inter n e ou or g anique) soit en sa ppropriant ceUes d 'autres entr e prises r achetees (croissance e*terne). Elle peut aussi tisser un r ese au de relations avec des entr e prises partenair es dans Ie cadr e de str a tegic d%alliance. fin d'eviter les risques d%une diver sification conglomer a te, I%entre prise peut se developper ver s d e nouvelles activites liees a son metier de ! ase par ce que situees en a mont ou en a val dans la filier e ; on par le dans ce cas d%integration aval ou amont.
II Elements et analyse A. Developpement dans la flliere . integr ation amont laval fin de se d evelo pper , tout e n minimisant les r isques lies a la diver sification, les entr e4 pr i ses ont historiquement cher c he a elargir leur a ctivite auteur de l eur $ de ! ase par Ie !i ais d%une str a tegie d%integr a uon verticale. &%iruegr ation verticale consiste a pr e ndr e en char ge des oper a tions en arnont (ver s les f o urnisseur s) etlou en aval (ver s les clients) d%une position d%origine dans la chaine de f a!r ication et de comm er c ialisation.
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un an et demi. eUes ont augmente de pr e s de 10 % », se f e licite Bruno Bich. En Fr ance, Ie gr oupe mar que a nou veau des points (...) les !riquets Bic r e pr e sentaient moins de la m oitie des ventes "en g r a nde distri !ution#, ils en font desormais les t r ois quarts. $%apr es &e Figaro Entr eprise, 6 0 c a s d 'e cole en str at eg ie et marketin g, $unod, '00 .
Les voies de developpement
strateqlque
pr es avoir realise on d iagnostic e*terne r a pide du secteur des !riquets +eta !les sur lequel Bic est posiuonne, pr ese nter la str ategte suivie par I%entre prise pou r relever Ie deft auqu el eUe etait centrontee, ouligner les modalites et les risques lies a une teUe strategie.
I Principes cles
S o lu tio n
&e developpernent d%une enrr eprise est une notion cornplexe qui peut s%inscrir e dans une logique quantitative (I%a ccr o issement de sa t aille par e*emp le) ou ! ien qualitative (l%enrichissem en t de ses corn petenc es ou I%ap pr e ntissage d%un nouveau metier ...). 7es deu* dimensions ne sont pas e*clusives et peuvent se cumuler lor sque, par e*emp le, l%entr e pr i s e s e develo p pe a I%international. &%entr e pr i se peat choisir de se d evelo p per soit sur la !ase de s es r essour c es et cornpe4 tence s pr o pres (cr oissance inter n e ou or g anique) soit en sa ppropriant ceUes d 'autres entr e prises r achetees (croissance e*terne). Elle peut aussi tisser un r ese au de relations avec des entr e prises partenair es dans Ie cadr e de str a tegic d%alliance. fin d'eviter les risques d%une diver sification conglomer a te, I%entre prise peut se developper ver s d e nouvelles activites liees a son metier de ! ase par ce que situees en a mont ou en a val dans la filier e ; on par le dans ce cas d%integration aval ou amont.
$iagnostic
e *t erne intensification de la rivalite entre les concur r e nts du secteur notarnrnent menace pr o ven an t d es pr oducteur s chinois dis posant d%un avantage par les co tns.
trategie mise en oeuvr e par Bic pour r iposter a cette concurr e nce par les couts str a tegie de d iff e r e nciation a*ee sur la qualite et l a visi !ilite de la mar que. -odaites /olitique de qualite r otale che Bic afin de gar a ntir la securite des consornmateur s. /r e ssion sur les p ouvoirs pu! lics afin d e r eglemenr e r ce secteur avec notamment la mise en place des norme s de secur ite er de qualite I 222. Investissemen ts mar 3 e ting afin de rendre la m ar q ue plus visi !le (le logo) et attrac4 tive (couleur s et licences). 5 isques
II Elements et analyse
ur 6 pri* (lie au* sur c outs) non acce pta !le par les clients qui ac hetent des !r iquets +eta !les !on mar c he.
A. Developpement dans la flliere . integr ation amont laval
ur 6coat dif ticilement rnaitrisa !le notamm ent sur Ie pr i* des licences acquises.
fin de se d evelo pper , tout e n minimisant les r isques lies a la diver sification, les entr e4 pr i ses ont historiquement cher c he a elargir leur a ctivite auteur de l eur $ de ! ase par Ie !i ais d%une str a tegie d%integr a uon verticale. &%iruegr ation verticale consiste a pr e ndr e en char ge des oper a tions en arnont (ver s les f o urnisseur s) etlou en aval (ver s les clients) d%une position d%origine dans la chaine de f a!r ication et de comm er c ialisation.
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Management
I!"# $ & 'es voies de developpement
des en tr epr rs es
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s tr a t eqlque
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+ .s , Avantages I Inconvenients de l 'inteqr ation verticale Ava nlag es
Avantages t echni ques: Ma itrise d'une technologie plus lar ge. Po litiquede qualite totale possible. Exploitation d e s yner gies et d'interconnexions entre les chaine s de valeur . Avant ag esfinanciers: Appropriation des marges b eneficiair e s d es anciens clients! f o urnisseurs. Econ om ies d'schelle et de champ. Re duction des couts de tr a nsaction. Avantag esc oncurrentiels: Re nforcement du po uvoir de n egociation de I'entreprise. Elevation des barr ier e s a I'entr e edans Ie secteu r . ecur isation des appr ovisionnementset des debouches.
Inconvenients out de f onctionnement et r i gidite de cette nouvelle structure inte gr ee. "arrieres a la sortie importantes c ompte tenu de I'investisse ment. Risques lies au chang eme nt de metier selon Ie d egre d e maitrise des nouveaux #. rises identitair e et cultur elle possibles suite a l'evo lution des cornpetences r e quises.
Plus gener a lement, lor sque l'entreprise r echerche un avantage concurr e ntiel de l'ex plo itation de synergies et d'inr e rcounexio ns entre des chaines de valeur d'activites interdependante on parlera de strategie de filier e ,
B. L'internationalisation La mondialisation des economies repr esente une opportunite mai s aussi une menace pour l'entreprise et surtout pour l es P ME. Celles qui de passero nt le cadr e national pour se developp er Ii l'international pour suivront une strategie d'internationalisation. La menac e essentielle pour les entr e prise s e st I'elar g issement de leur cham p concur r e ntiel avec de n ouveaux entrants sur Ie m ar c he dis posant d' av antages competitifs plus importants ou diff e r e nts et l'arrivee de produits de su stitution. La m ondialisation est aussi gener a rrice d' o pportunir es pour les entr e prises car e lle leur permet de d iver sifier leur s de ouches et d 'acceder a des mar ches plus dynamiques ou plus solvales, de se pro cur e r des facteur s de production !tr avail et matieres pr e mier es" meilleur marche ou offrant un meilleur r a ppo r t qualite#cout. La str ategie d'internationalisation d'une PME est en gener a l p rogressive et se decompose en plusieur s stades $ % &tade $ r e nf o r cer n ent de son ava ntage concurr e ntiel et de son degr e de r n aitrise des (C& au niveau national pour pr e par e r I'Inr e mationalisation des activites, &tade ) $ penetr a tion de mar ches etranger s par Ie iais de l'ex portation, de la concession de licence, de l'utilisation des ser v ices d'un imp or tateur etranger , de la cr eation d'une filiale Ii l'etranger avec ou s ans partenaire local... A l'issue de cette phase, l'entr e prise peut soit decider de se r e rnplier en cas d'echec soit e ventu ellement de p asser au s tade *.
% &tade * $ l'integration r egionale qui consiste Iia order un mar c he r egional cornme un marche unifie !un s eul systeme d'offre, impl antation des activites du pr o cessus de production et de distriution au niveau de la r e gion". % & ta de $ la gloalisation qui consiste a a or d er le monde comme etant un marche nome. L'avantage concurrentiel q ui est recherche dans ce p r o cessus d'inrernationalisation est un avantage par les couts tire princi palement d'u ne str a tegic de volume et de la division inter n ationale du pr o cessus de production. ne telle strategic a notamment ete facilitee par la aisse des couts d e t r a nsport et les p rogres en matiere de /0IC qui facilitent la m aitrise d e l'entreprise geogra phiquement eclatee. La strategic d'intemationalisation presents neanmoins u n certain nom re d'inconv enients $ l'augrnentation et la diversification geographique des r isques politiques, soc iaux et de change, Ie cofit d e fonctionnement important d'une entreprise internationale notamment les coats logistigue s !gestion des flux materiels et immateriels". % la complexite or ganisation nelle, %
c.
Ie transfer r de t echnologies pas tou1our s maitrise generant un risque de contrefacon ou d'app r opr iation par les p artenair e s etranger s.
Les modalites de cr oissance de I'entreprise
2n distingue deux modalites diff e r enr es mais non exclusives de cr o issance de l'entre prise$ la croissance inter n e !ou orga nique" et la cr o issance externe. La croissance de 0'entr e prise est sou vent la consequence de sa strategic gloale ou un moyen de sa str a tegic de domaine lorsqu 'elle r e cherche, par exemple, un avantage par les couts lie au voLume ou ien Iise diff er encier sur la ase de ses competences distinctives qu'elle cher che a developp er , L'entr e pr ise souhaite se developper afin d'atteindr e la t aille cr i tique qui e st la di mension min imu m pou r sur v ivre sur un 34&. Le developpement par croissance externe consiste a s'appropr i er des ressources et des competences it l'exterieur de I'entreprise notamment par Ie rachat d'entr e pr ises. Les modalir e s 1uridiques de c e type de cr oissance sont $ la f u sion, l'a sorption et r ap por t par tiel d'actif. Les rneeanismes financier s associes Ii la cr o issance externe sont $ l'2P 4, I'2PE 5'' le contrat de gr e a gr e .
Avantages I inconvements de la cr oissance externe Ava nlag es $apidits.
Accss a . de nouvelles ressources& cornoe tences et technolo % gies.
Inconvenients Risque d e conflit culture l avec les e ntre% prises rachetees. ou t impor tant.
..
+ .s , Avantages I Inconvenients de l 'inteqr ation verticale Ava nlag es
Inconvenients
Avantages t echni ques: Ma itrise d'une technologie plus lar ge. Po litiquede qualite totale possible. Exploitation d e s yner gies et d'interconnexions entre les chaine s de valeur . Avant ag esfinanciers: Appropriation des marges b eneficiair e s d es anciens clients! f o urnisseurs. Econ om ies d'schelle et de champ. Re duction des couts de tr a nsaction. Avantag esc oncurrentiels: Re nforcement du po uvoir de n egociation de I'entreprise. Elevation des barr ier e s a I'entr e edans Ie secteu r . ecur isation des appr ovisionnementset des debouches.
out de f onctionnement et r i gidite de cette nouvelle structure inte gr ee. "arrieres a la sortie importantes c ompte tenu de I'investisse ment. Risques lies au chang eme nt de metier selon Ie d egre d e maitrise des nouveaux #. rises identitair e et cultur elle possibles suite a l'evo lution des cornpetences r e quises.
L'avantage concurrentiel q ui est recherche dans ce p r o cessus d'inrernationalisation est un avantage par les couts tire princi palement d'u ne str a tegic de volume et de la division inter n ationale du pr o cessus de production. ne telle strategic a notamment ete facilitee par la aisse des couts d e t r a nsport et les p rogres en matiere de /0IC qui facilitent la m aitrise d e l'entreprise geogra phiquement eclatee. La strategic d'intemationalisation presents neanmoins u n certain nom re d'inconv enients $ l'augrnentation et la diversification geographique des r isques politiques, soc iaux et de change,
Plus gener a lement, lor sque l'entreprise r echerche un avantage concurr e ntiel de l'ex plo itation de synergies et d'inr e rcounexio ns entre des chaines de valeur d'activites interdependante on parlera de strategie de filier e ,
Ie cofit d e fonctionnement important d'une entreprise internationale notamment les coats logistigue s !gestion des flux materiels et immateriels". % la complexite or ganisation nelle, %
c.
B. L'internationalisation La mondialisation des economies repr esente une opportunite mai s aussi une menace pour l'entreprise et surtout pour l es P ME. Celles qui de passero nt le cadr e national pour se developp er Ii l'international pour suivront une strategie d'internationalisation. La menac e essentielle pour les entr e prise s e st I'elar g issement de leur cham p concur r e ntiel avec de n ouveaux entrants sur Ie m ar c he dis posant d' av antages competitifs plus importants ou diff e r e nts et l'arrivee de produits de su stitution. La m ondialisation est aussi gener a rrice d' o pportunir es pour les entr e prises car e lle leur permet de d iver sifier leur s de ouches et d 'acceder a des mar ches plus dynamiques ou plus solvales, de se pro cur e r des facteur s de production !tr avail et matieres pr e mier es" meilleur marche ou offrant un meilleur r a ppo r t qualite#cout. La str ategie d'internationalisation d'une PME est en gener a l p rogressive et se decompose en plusieur s stades $ % &tade $ r e nf o r cer n ent de son ava ntage concurr e ntiel et de son degr e de r n aitrise des (C& au niveau national pour pr e par e r I'Inr e mationalisation des activites, &tade ) $ penetr a tion de mar ches etranger s par Ie iais de l'ex portation, de la concession de licence, de l'utilisation des ser v ices d'un imp or tateur etranger , de la cr eation d'une filiale Ii l'etranger avec ou s ans partenaire local... A l'issue de cette phase, l'entr e prise peut soit decider de se r e rnplier en cas d'echec soit e ventu ellement de p asser au s tade *. 8 2 Managemenl
% &tade * $ l'integration r egionale qui consiste Iia order un mar c he r egional cornme un marche unifie !un s eul systeme d'offre, impl antation des activites du pr o cessus de production et de distriution au niveau de la r e gion". % & ta de $ la gloalisation qui consiste a a or d er le monde comme etant un marche nome.
Ie transfer r de t echnologies pas tou1our s maitrise generant un risque de contrefacon ou d'app r opr iation par les p artenair e s etranger s.
Les modalites de cr oissance de I'entreprise
2n distingue deux modalites diff e r enr es mais non exclusives de cr o issance de l'entre prise$ la croissance inter n e !ou orga nique" et la cr o issance externe. La croissance de 0'entr e prise est sou vent la consequence de sa strategic gloale ou un moyen de sa str a tegic de domaine lorsqu 'elle r e cherche, par exemple, un avantage par les couts lie au voLume ou ien Iise diff er encier sur la ase de ses competences distinctives qu'elle cher che a developp er , L'entr e pr ise souhaite se developper afin d'atteindr e la t aille cr i tique qui e st la di mension min imu m pou r sur v ivre sur un 34&. Le developpement par croissance externe consiste a s'appropr i er des ressources et des competences it l'exterieur de I'entreprise notamment par Ie rachat d'entr e pr ises. Les modalir e s 1uridiques de c e type de cr oissance sont $ la f u sion, l'a sorption et r ap por t par tiel d'actif. Les rneeanismes financier s associes Ii la cr o issance externe sont $ l'2P 4, I'2PE 5'' le contrat de gr e a gr e .
Avantages I inconvements de la cr oissance externe Ava nlag es
Inconvenients
$apidits.
Risque d e conflit culture l avec les e ntre% prises rachetees.
Accss a . de nouvelles ressources& cornoe tences et technolo % gies.
#I$E
des entreprlses
( % )es voles
ou t impor tant.
de developpemenl
st r a t e qi q u e
#$
A contrar io, la c roissance interne consiste p our une entr e prise base de ses r e ssour ces et de ses cornp ete nces pro pr es.
a
se develo pper sur la
Avantages I inconvenients de la croissance interne Avantages
Optimisation des ressources et des ccmcetences. Oeveloppement mieux maitr ise et lndependance maintenue. Unite cultur elle et politique preserves.
Inconvenienls
Cet e nsembl e complexe de parten a ir es interde pen dan ts a d onne naissance au c oncept d"entr e pr ise en r eseau. *n tel r e seau pose de serieux pr o blernes de pilotage, car les l eviers d"actions de la per formance sont localises a tous les niveaux, mais aussi d"or gan isation (c boix d"une structur e et d"un mode de gouvernance).
Lenteur . Pas d'enrichissement de cornpetences gr ace a des apports sxter leurs.
D. Les alliances et les partenar iats entre entreprises
Application $ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Les alliances (avec des concurr e nts) ou les partenariats (avec d es clients et/ou des f o ur nisseur s ) sont des accord s de coo peration entr e entr e prises, concurr e ntes ou non, qui procur e nt des avantages a toutes les parties. Ces avantages peuvent pr ove nir de : la mise en commun de r essour ces tr o p couteuses pour etr e acqui ses et exploitees par une s eule entreprise la r e par t ition des risques (economiques, com mer c iaux , financier s , tec!nologiques) l"acces facilite aux marc!es aupar ava nt difficilement accessibles l'Inter connexion des c!aines de valeur afin d "augmenter la p er formance des partenair es par une meilleure maitr ise du c ouple valeur I coflt #"exp loitation d"effets de s$ner g ie. Remar que La s$nergie pr ovient de la com binaison de plusieurs activites qui, exercees en comm un, sont mises en ceuvr e plus efficacement que lor s% qu" e #les sont exer c ees se par e mer u ,
I
#uridiquement, les alliances sont concr e tisees par les contr a ts de coo per ation q ui per mettent aux par tenair es de conserver leur autonom ie ou bien par des structur es de coo per a tion qui debo uc!ent sur la cr eation d" enrites &ur i diques telles que Ie 'I, la coentr e prise ...
III Complements Le deve lo ppemenr des a#liances et des partenar i ats, la r ec!er c !e d"Inter conuexicns entr e les c!aines de valeur internes et e xternes (clients, fournisseurs), rendent les f r o ntier es de l"emre prise de plus en plus floues, ans ce contexte, la so ur ce d"avantage concurr e nriel ne r e pose plus uniquement sur les r essour c es et les comp etences inter n es mais aussi sur la qualite des r e lations tissees avec les p artenair e s extemes.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Enonce
+o de d"expansion
et voie de developpement de l"entreprise
Acer
ecemment, I" entre prise Acer a r ac!ete les societes 'atea$ et ac ar d 0ell. Ces acquisitions la placent au tr oisieme rang aux tats%*n is sur Ie mar c!e des ordinateur s per sonnels. e tels investissements permettent a Acer de conquerir de nouve lles parts de rnar c he (elle atteint maintenant %& 1 de part de marche au x 0 tats%2ni s) et de r en' f orcer sa position concurr e ntielle en ur ope, notamment sur Ie segment des ordina teur s de bur eau ou la firme beneficie de &a d"une bonne image aupr es des acteur s du marc !e.
L"inves tissement sur ce segment devrait contribuer a l"amelioration de la perf o r man ce d" Acer car le secteur d e s or dinateur s de bur eau connait actuellement une croissance a deux c!iffres. De plu s, ces r ac!ats permettent a Acer de mieux negocier avec ses f ournisseur s et c e, afin d"arnelior e r sa mar ge o per a tionnelle gr a ce a une str a tegie basee sur Ie volume. ans Ie me me temps, a I"image de ses concurr e nts, Acer a cede ses usines de production qu"elle avait beaucoup de m al a r e nta bili ser du f ait des faibles volum es fabri"lues et de la concurrence de plus en plus vive venant d" Asie. A I"!eur e actuelle, coexistent sur Ie m ar c !e quatre gr o sses usines s pecialisees dans la conce ption et dans la p r oduction d"ordinateur s. lles sont localisees pour l"essentiel en C!ine et sont les sous%tr aitantes d" Acer et de ses princi paux concurr e nts. n effel, Ie r a pport cotu/pr oductivite d e la m ain%d"oeuvr e en C!ine $ est f avora ble et les volum es de f a brication de ces sous%tr aitants leur p ermettent de r e duir e les coflts unitaires. Identifier les m odes d"ex pansi on p uis les voies du develo ppement de cette entre prise en enon 3ant les avantages attend us. Conclur e sur l"excluslvlte ou non d"un mode de developpement par r a pport it u n antr e .
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A contrar io, la c roissance interne consiste p our une entr e prise base de ses r e ssour ces et de ses cornp ete nces pro pr es.
a
se develo pper sur la
Avantages I inconvenients de la croissance interne
Avantages
Optimisation des ressources et des ccmcetences. Oeveloppement mieux maitr ise et lndependance maintenue. Unite cultur elle et politique preserves.
Inconvenienls
Cet e nsembl e complexe de parten a ir es interde pen dan ts a d onne naissance au c oncept d"entr e pr ise en r eseau. *n tel r e seau pose de serieux pr o blernes de pilotage, car les l eviers d"actions de la per formance sont localises a tous les niveaux, mais aussi d"or gan isation (c boix d"une structur e et d"un mode de gouvernance).
Lenteur . Pas d'enrichissement de cornpetences gr ace a des apports sxter leurs.
D. Les alliances et les partenar iats entre entreprises
Application $ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Les alliances (avec des concurr e nts) ou les partenariats (avec d es clients et/ou des f o ur nisseur s ) sont des accord s de coo peration entr e entr e prises, concurr e ntes ou non, qui procur e nt des avantages a toutes les parties. Ces avantages peuvent pr ove nir de : la mise en commun de r essour ces tr o p couteuses pour etr e acqui ses et exploitees par une s eule entreprise la r e par t ition des risques (economiques, com mer c iaux , financier s , tec!nologiques) l"acces facilite aux marc!es aupar ava nt difficilement accessibles l'Inter connexion des c!aines de valeur afin d "augmenter la p er formance des partenair es par une meilleure maitr ise du c ouple valeur I coflt #"exp loitation d"effets de s$ner g ie. Remar que La s$nergie pr ovient de la com binaison de plusieurs activites qui, exercees en comm un, sont mises en ceuvr e plus efficacement que lor s% qu" e #les sont exer c ees se par e mer u ,
I
#uridiquement, les alliances sont concr e tisees par les contr a ts de coo per ation q ui per mettent aux par tenair es de conserver leur autonom ie ou bien par des structur es de coo per a tion qui debo uc!ent sur la cr eation d" enrites &ur i diques telles que Ie 'I, la coentr e prise ...
III Complements Le deve lo ppemenr des a#liances et des partenar i ats, la r ec!er c !e d"Inter conuexicns entr e les c!aines de valeur internes et e xternes (clients, fournisseurs), rendent les f r o ntier es de l"emre prise de plus en plus floues, ans ce contexte, la so ur ce d"avantage concurr e nriel ne r e pose plus uniquement sur les r essour c es et les comp etences inter n es mais aussi sur la qualite des r e lations tissees avec les p artenair e s extemes. !
" an ag em en t
d es
Iu t i0n s0
Avantage s attendus
Modes d'expansion Desintegration verticale (amont)
Res taura tion de la rent abilite : vente des us ine s de fabricat ion d 'ord ina teurs pe u r e ntables car v olume tr o p laible .
Globalisa tio n
Renlorcement d e t a position con cur rentielle en Europ e.
&r o issance externe (rac"at de acart * ell et Ga te+a,)
! Rec "er c"e de la ta ille criti#ue au n ivea u m ondia$. ! Meilleur e penetration du rn arc"e europ ean% ! Renlorce men t sur Ie DA or d inateurs de burea u e n Eur o pe. ! trateg ie de volume : augmenta tion du po uvoir de negociatio n vis--v is de s fo urn isseurs ( ac"at de composants ) / econom ies d'ec"elles (baiss e des coats u nitair e s).
Allia nce 0ext erna lisat ion : sous-traitance (& "ine)
Ava ntage par les coots : ! 1tillser u ne rn aln-d'csuvre productive bon rnarc"e% ! Recours a u n sous-traltant (gros vo lume de p r od uction).
Ce cas souligne Ie fait qu'une entr e prise peut combiner diff e r e nre s voi~s d e develo p pement dans Ie cadre d'une strategic d'expansion d on nee. Le ta ble au ci-dessous s ,ntheiise les comb inaisons possibles et i dentifie les strategies mises en reuvr e : Metier de base
2ouveau metier
&roissa nce interne Allia nce s &roissance externe
+o de d"expansion
et voie de developpement de l"entreprise
Acer
ecemment, I" entre prise Acer a r ac!ete les societes 'atea$ et ac ar d 0ell. Ces acquisitions la placent au tr oisieme rang aux tats%*n is sur Ie mar c!e des ordinateur s per sonnels. e tels investissements permettent a Acer de conquerir de nouve lles parts de rnar c he (elle atteint maintenant %& 1 de part de marche au x 0 tats%2ni s) et de r en' f orcer sa position concurr e ntielle en ur ope, notamment sur Ie segment des ordina teur s de bur eau ou la firme beneficie de &a d"une bonne image aupr es des acteur s du marc !e.
L"inves tissement sur ce segment devrait contribuer a l"amelioration de la perf o r man ce d" Acer car le secteur d e s or dinateur s de bur eau connait actuellement une croissance a deux c!iffres. De plu s, ces r ac!ats permettent a Acer de mieux negocier avec ses f ournisseur s et c e, afin d"arnelior e r sa mar ge o per a tionnelle gr a ce a une str a tegie basee sur Ie volume. ans Ie me me temps, a I"image de ses concurr e nts, Acer a cede ses usines de production qu"elle avait beaucoup de m al a r e nta bili ser du f ait des faibles volum es fabri"lues et de la concurrence de plus en plus vive venant d" Asie. A I"!eur e actuelle, coexistent sur Ie m ar c !e quatre gr o sses usines s pecialisees dans la conce ption et dans la p r oduction d"ordinateur s. lles sont localisees pour l"essentiel en C!ine et sont les sous%tr aitantes d" Acer et de ses princi paux concurr e nts. n effel, Ie r a pport cotu/pr oductivite d e la m ain%d"oeuvr e en C!ine $ est f avora ble et les volum es de f a brication de ces sous%tr aitants leur p ermettent de r e duir e les coflts unitaires. Identifier les m odes d"ex pansi on p uis les voies du develo ppement de cette entre prise en enon 3ant les avantages attend us. Conclur e sur l"excluslvlte ou non d"un mode de developpement par r a pport it u n antr e .
%, - L es
voies
de devetoppement
str a t e qtque
La finalite et les typologies des structures
Avantages attendus
oies de developpemenl
Modes d 'expanslon o les de deve loppement
Enonce
(I)*+
e nt re prlses
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
&oncentr a tion 0recen- Div er s lfication trage
Amont0aval
Int egration verticale Globallsation
Expansion geograp" i#ue
Globalisation
I Principes cles !oute entr e prise secr e te une capacite d'action coherente et orientee dans une fina lite p r ecise "finalites econornique# financier e # societale$. %oo fonctionnement o beit a un certain nombr e de regles et de pr ocedures f o rmelles et officielles ou infor melles et tacites "Ies r o utines# les r ites# les habitudes$ qui lui perr n ettent de fonc tionner de facon co"er ente% La structur e pent etr e dcfinie comm e one combi naison d'ctem ents et de mecanismes qui visent a r e par tir # coordonner et contrdler les activites de I'entr e prise# afin que celle-ci puisse atteindr e avec efficience et efficacite ses ob &ectif s str ategiques. e nornbreux facteurs influencent la maniere dont une entrepr is e s e str u ctur e . ( cote de la straregie mise en ceuvre# l'environnement# Ie s)steme technique# la taille# l'age et la cultur e # sont egalement a pr e ndr e en c ompte. !oute structur e d'entr e pris e c ombine ainsi des principes generaux d'or ganisation et de c ontingence s pecifiques it chacune d'elle. Il s 'en degage des structur es-t)pes qui ne se r e ncontrent que r a r e ment dans la r ealite rnais plur ot sous for m e h)bride.
II Elements et analyse A. Elements constitutifs et caracteristi#ues des structures %tructur e r est une necessite. La structur e permet de definir les taches des diffe r e nts postes et leur s liaisons. *r ganiser I'action collecti ve c onsistc it mettr e en ceuvr e des mo) ens pour arr e indre des o b&ectif s : l'or ganisation condi tionne I'effi3 cacite de I'entr e prise. La structur e d'une or gan isation cor r es pond a son ossatur e# %on ar m atur e # son squelette# e+e est lcrmalisee par I'or ganigrar nme. Les elements constiiutifs de la structur e sont les differ entes unites de decision et les m odes de coordination:
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Iu t i0n s0
Avantage s attendus
Modes d'expansion Desintegration verticale (amont)
Res taura tion de la rent abilite : vente des us ine s de fabricat ion d 'ord ina teurs pe u r e ntables car v olume tr o p laible .
Globalisa tio n
Renlorcement d e t a position con cur rentielle en Europ e. Avantages attendus
oies de developpemenl
&r o issance externe (rac"at de acart * ell et Ga te+a,)
! Rec "er c"e de la ta ille criti#ue au n ivea u m ondia$. ! Meilleur e penetration du rn arc"e europ ean% ! Renlorce men t sur Ie DA or d inateurs de burea u e n Eur o pe. ! trateg ie de volume : augmenta tion du po uvoir de negociatio n vis--v is de s fo urn isseurs ( ac"at de composants ) / econom ies d'ec"elles (baiss e des coats u nitair e s).
Allia nce 0ext erna lisat ion : sous-traitance (& "ine)
Ava ntage par les coots : ! 1tillser u ne rn aln-d'csuvre productive bon rnarc"e% ! Recours a u n sous-traltant (gros vo lume de p r od uction).
Ce cas souligne Ie fait qu'une entr e prise peut combiner diff e r e nre s voi~s d e develo p pement dans Ie cadre d'une strategic d'expansion d on nee. Le ta ble au ci-dessous s ,ntheiise les comb inaisons possibles et i dentifie les strategies mises en reuvr e : Metier de base
Modes d 'expanslon o les de deve loppement
2ouveau metier
&roissa nce interne &oncentr a tion 0recen- Div er s lfication trage
Allia nce s
La finalite et les typologies des structures
Amont0aval
Int egration verticale Globallsation
Expansion geograp" i#ue
Globalisation
I Principes cles !oute entr e prise secr e te une capacite d'action coherente et orientee dans une fina lite p r ecise "finalites econornique# financier e # societale$. %oo fonctionnement o beit a un certain nombr e de regles et de pr ocedures f o rmelles et officielles ou infor melles et tacites "Ies r o utines# les r ites# les habitudes$ qui lui perr n ettent de fonc tionner de facon co"er ente% La structur e pent etr e dcfinie comm e one combi naison d'ctem ents et de mecanismes qui visent a r e par tir # coordonner et contrdler les activites de I'entr e prise# afin que celle-ci puisse atteindr e avec efficience et efficacite ses ob &ectif s str ategiques. e nornbreux facteurs influencent la maniere dont une entrepr is e s e str u ctur e . ( cote de la straregie mise en ceuvre# l'environnement# Ie s)steme technique# la taille# l'age et la cultur e # sont egalement a pr e ndr e en c ompte. !oute structur e d'entr e pris e c ombine ainsi des principes generaux d'or ganisation et de c ontingence s pecifiques it chacune d'elle. Il s 'en degage des structur es-t)pes qui ne se r e ncontrent que r a r e ment dans la r ealite rnais plur ot sous for m e h)bride.
II Elements et analyse
&roissance externe
A. Elements constitutifs et caracteristi#ues des structures %tructur e r est une necessite. La structur e permet de definir les taches des diffe r e nts postes et leur s liaisons. *r ganiser I'action collecti ve c onsistc it mettr e en ceuvr e des mo) ens pour arr e indre des o b&ectif s : l'or ganisation condi tionne I'effi3 cacite de I'entr e prise. La structur e d'une or gan isation cor r es pond a son ossatur e# %on ar m atur e # son squelette# e+e est lcrmalisee par I'or ganigrar nme. Les elements constiiutifs de la structur e sont les differ entes unites de decision et les m odes de coordination:
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Managemen t
des
4I&5E
entreprlses
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8a fln a l te
e t le s
t,p olo gie s
des
,-
str u ctur e s
~~ _ H . Mintz bzer g
r e per e six unites de decision dans toute or ganisation:
Ce nt r e Op erationnel
Ar c, 1990 Sou r ce: H.Mintzberg,Le m anageme nt , Editionsd'or ganisation,
Le centr e o per a tionneJ est char ge d'assur e r Ie t r avail de production de biens et services. II e st compose d'o perateur s : a ssem bleur s , a cheteurs, vendeur s, rnaga sinier s . Le somm et str a tegiue,
. constitue par les bauts dirigeants, de!init la politiue
gener a le de I'entr e pr ise "o b #ecti! s . strategic$. .,' La Iigne b#er a r c hiue assur e la l iaison entr e le somm et nierar c hiue et l% %e ntr e o per a tionnel : dir ecteur s des ventes. de la pr o duction, assurant la s upervrsion de leur s subor d onnees. Les ! o nctions de sup por t logi stiue ne concour e nt pas dir ectement a la pr o duction mais appuient les autres !onctions "tr ans por t, administration, r e lations pub liues. paie$. ._ . % La technostructur e est !or rnee d'anal&stes ui plani! ient, or g arusent, contr o lent rnais sans autorite ! o r m elle "#ur i stes, !inancier s, s pecialistes de la mer c atiue ... $. L'ideologie est constituee des elements cultur e ls "cro&ances, vale%r s: traditions, comp ortements$ partages par les m em bre s de l'or ganisation et la distinguant des autr es. _ L'a#ustement mutuel, la super v ision dir c cte et la s tandar d isation constituent les pr inci paux modes de coor d ination du travail ent%e %e%com posantes : L'a #ustement mutuel est la situation dans lauelle les individus e consultent et decider u d'une conduite de !acou in! o rmelle, en dehor s des passer e lles pr evues par les o r g anigr a mm es ou en d ehor s des r e unions o!icie%I%. s'agit de r elations non hier archisees basees sur la con !iance et Ie r es pect reci pr o ue. La supervision dir e cte corr es pond au mode de coordination par la hier a r c hic. (lle r e pose sur I'or dr e et Ie co ntr o le de son execution.
*our eviter de satur e r + l es res pon sables hierarchiues et de les solliciter de ! a con plus e xce ption nelle, la super v ision directe est completee par la standardi sation du tr a vail. elle-ci consiste a rational i ser l'or ganisation en ! aisant r e po ser la coor d ination sur des standards. La standardisation se pr ese nte sous tr o is !ormes: la s tandar d isation des pr ecedes ui permet de norma liser la conduite des taches et des com porternents de routine, la standar disation des r esultats et la s tandar d isation des uali!ications. hoisir une structur e r evient aussi a determiner Ie niveau de s pecialisation du travail et Ie degr e de centr a lisation du pouvoir . -Le dirigeant peut assumer seul I'ensemb le des missions. Mais si I'entre prise se develo p pe, il doit r ecruter d e n ouveaux colla bor a teurs pour ! air e ! ace a la char ge de travail. n do it alors d iviser l'entite en or ganes au sein desuels chacun va travailler , II determine ainsi I e degre de s pecialisation "Ies activir e s sont p lus ou m ains decou pees$ er Ie mode de specialisation : par !onction, par zone geographiue, par dom aine d'activite str a tegiue, par t echnologie, par pr o #et, par t&pe d e clientele ... - La centr a lisation ! a it re! e r e nce au degr e de r etention du pouvoir par la di r ection generale. /ne or g anisation centralisee se car a cter i se par une dir ection gener a te toute puissante ui seule exer c e Ie p ouvoir de decision. A l'inver se, une organi sation decentr alisee partage Ie p ouvoir de decision dans la s tructur e e t certains or g anes ou certaines per sonnes dis posent d'une res ponsa bili te decisionnelle.
!. "es t#pologies de structures L'entr e prise peut err e structur ee de t r o is ! acons mais cela ne doit pas occulter une grande diver site de con!igurations. 0an s la realite les structures sont souv ent h&br ides mais se r e! e r e nt sou vent a line ! orme dominante. La structur e ! o nctionnelJe est or g anisee auteur des ! o nctions telles ue la pr o duc tion, l a m ercatiue, Ie pe r sonnel ... ette structur e simple et ou les r es ponsa bilites sonr clair e ment de!inies, s'or ganise auteur d'une s pecialisation ! o nctionnelle et ! a vorise I'excellence techni ue. (n r evanche e lle a plut1t l in ! onctionnement rigide et p ose d es pr o blernes de communication et d e coordination entr e les di!! e r e ntes s pecialites, dir ection
~ ~ I
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commerce & inance pr oduotlon r ecer ce
~~ _ H . Mintz bzer g
r e per e six unites de decision dans toute or ganisation:
Ce nt r e Op erationnel
Ar c, 1990 Sou r ce: H.Mintzberg,Le m anageme nt , Editionsd'or ganisation,
Le centr e o per a tionneJ est char ge d'assur e r Ie t r avail de production de biens et services. II e st compose d'o perateur s : a ssem bleur s , a cheteurs, vendeur s, rnaga sinier s . Le somm et str a tegiue,
. constitue par les bauts dirigeants, de!init la politiue
gener a le de I'entr e pr ise "o b #ecti! s . strategic$. .,' La Iigne b#er a r c hiue assur e la l iaison entr e le somm et nierar c hiue et l% %e ntr e o per a tionnel : dir ecteur s des ventes. de la pr o duction, assurant la s upervrsion de leur s subor d onnees. Les ! o nctions de sup por t logi stiue ne concour e nt pas dir ectement a la pr o duction mais appuient les autres !onctions "tr ans por t, administration, r e lations pub liues. paie$. ._ . % La technostructur e est !or rnee d'anal&stes ui plani! ient, or g arusent, contr o lent rnais sans autorite ! o r m elle "#ur i stes, !inancier s, s pecialistes de la mer c atiue ... $. L'ideologie est constituee des elements cultur e ls "cro&ances, vale%r s: traditions, comp ortements$ partages par les m em bre s de l'or ganisation et la distinguant des autr es. _ L'a#ustement mutuel, la super v ision dir c cte et la s tandar d isation constituent les pr inci paux modes de coor d ination du travail ent%e %e%com posantes : L'a #ustement mutuel est la situation dans lauelle les individus e consultent et decider u d'une conduite de !acou in! o rmelle, en dehor s des passer e lles pr evues par les o r g anigr a mm es ou en d ehor s des r e unions o!icie%I%. s'agit de r elations non hier archisees basees sur la con !iance et Ie r es pect reci pr o ue. La supervision dir e cte corr es pond au mode de coordination par la hier a r c hic. (lle r e pose sur I'or dr e et Ie co ntr o le de son execution.
))
Management
hoisir une structur e r evient aussi a determiner Ie niveau de s pecialisation du travail et Ie degr e de centr a lisation du pouvoir . -Le dirigeant peut assumer seul I'ensemb le des missions. Mais si I'entre prise se develo p pe, il doit r ecruter d e n ouveaux colla bor a teurs pour ! air e ! ace a la char ge de travail. n do it alors d iviser l'entite en or ganes au sein desuels chacun va travailler , II determine ainsi I e degre de s pecialisation "Ies activir e s sont p lus ou m ains decou pees$ er Ie mode de specialisation : par !onction, par zone geographiue, par dom aine d'activite str a tegiue, par t echnologie, par pr o #et, par t&pe d e clientele ... - La centr a lisation ! a it re! e r e nce au degr e de r etention du pouvoir par la di r ection generale. /ne or g anisation centralisee se car a cter i se par une dir ection gener a te toute puissante ui seule exer c e Ie p ouvoir de decision. A l'inver se, une organi sation decentr alisee partage Ie p ouvoir de decision dans la s tructur e e t certains or g anes ou certaines per sonnes dis posent d'une res ponsa bili te decisionnelle.
!. "es t#pologies de structures L'entr e prise peut err e structur ee de t r o is ! acons mais cela ne doit pas occulter une grande diver site de con!igurations. 0an s la realite les structures sont souv ent h&br ides mais se r e! e r e nt sou vent a line ! orme dominante. La structur e ! o nctionnelJe est or g anisee auteur des ! o nctions telles ue la pr o duc tion, l a m ercatiue, Ie pe r sonnel ... ette structur e simple et ou les r es ponsa bilites sonr clair e ment de!inies, s'or ganise auteur d'une s pecialisation ! o nctionnelle et ! a vorise I'excellence techni ue. (n r evanche e lle a plut1t l in ! onctionnement rigide et p ose d es pr o blernes de communication et d e coordination entr e les di!! e r e ntes s pecialites, dir ection
~ ~ I
direction
La str u ctu re matricielle est la superposition des structur es f o nctionnelle et divi sionnelle. lle per m et de mainten ir leur s avantages r es pectifs et de gomm er leur s inconvenients : les d e par tements assur e nt le d evelopp ement de l'expertise et mini misent les cout s de structure, les divisions assur e nt l'adequation au rnarche. l"e est fondee sur l'existence d'un double comm andement. #utr e les structur es matri cielles pures, #il trouve les s tr u ctur es par pro$et et les structur e s multidimension
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commerce & inance pr oduotlon r ecer ce
($CHE
des entreprlses
La str u ctur e divisionneUe est decentralisee, L'organe de r efer e nce n'est plus la fonction mais une division , c'est-a-dir e , un produit, un type de clients, one zone geographique ... Chaque division est dirigee par un r es pon sa ble a qui la direction gener ale delegue des pouvoir s de decision. Ces structures soot tr e s reactives, adap tees aux entr eprises diver sifiees et la competition entre les divisions stimule et re s pon sabilise leur s mem br e s. lle est ce pendant conteuse car chaque division est dotee de moyens hurn ains et techniques pr o pres et elle comporte des r isques de b al !anisation.
nelles,
*our eviter de satur e r + l es res pon sables hierarchiues et de les solliciter de ! a con plus e xce ption nelle, la super v ision directe est completee par la standardi sation du tr a vail. elle-ci consiste a rational i ser l'or ganisation en ! aisant r e po ser la coor d ination sur des standards. La standardisation se pr ese nte sous tr o is !ormes: la s tandar d isation des pr ecedes ui permet de norma liser la conduite des taches et des com porternents de routine, la standar disation des r esultats et la s tandar d isation des uali!ications.
1) * "a &inalite
c. Les determinants
et l es t#p ol og ie s
d es structures
de la structure
Les facteurs de contingence %age et &a t aille plus une organisation est agee, ou de t aille i m por t ante, plus elle est for m alisee et recourt aux procedur es er s e bureaucratise, Les taches y s oot s pe cialisees, les u nites differ encie es et la com posante administr ative develop p ee. Le systeme technique ". ( ood)ar d distingue differenr s mode s de p roduction ** &'unite, de masse, en continu auxquels corr e s pondent des systemes de com plexite cr o issante et sont associes * * des str u ctures bien particulieres, en termes de controle, de centr a lisation, et de standar d isation. +elon . intz berg, lorsque le s ysteme tecboique est regule, la s tructur e du centre o perationnel est bur e aucratique, &e tr a vail des o per ateurs qui devient des lor s tres r o utinier, tr es pr e visi ble, tr e s centro la b &e, ce qu$ cr ee les conditions d'une bur eaucr atisation mecaniste. Lor sque &e systeme techni que est complexe, les f onctions de s u ppo rt logistique sont ela bor ees et uecessitent l'inter v ention de s pecialistes fonctionnels auxquels il ta ut laisser de l'autonomie et qui s'a $usten r m utuel"ement. lus &e centr e o per a tionnel est auto matise, plus la str u ctur e administr a tive evolue d'une bureaucratie mecaniste ver s une str u ctur e or g anique. n effet le travail des operateur s est alor s peu qualifie, la standar disation des precedes de t r a vail assur e la c oordination et pennet &e controle des o per a teur s. / %envir o nnement 0. 1urns et C.. +tal! e r ont r e pere deux ty pes de s tr u ctur es se developpant chacune, dans un envir o nnernent qui lui est pr o pr e . - Les structur es mecanistes 2 bur e aucratique 3 se rencontrent dans ) , envir o nne ment stable ou l es t aches sont s pecialisees et leg proc edur e s str ictes er formelles 4 le p ouvoir y est centralise et la hierar c hic tr es develo p pee. - Les structur e s organiques se develop pent dans un envir o nnernen t insta ble. La definition des taches est floue, les echanges d'inforr n ation sont fr e quents, la h ie r archie est plate et sou ple alor s que &e pou voir est decentr a lise.
La dynamique differenciationrinteqratlon .5 . La)r e nce et ".(. Lor sch expl iquent que la perfor mance de la structure de pend du niveau de diff e r e nciation interne et d ' integration. - La differ e nctation r esulte du f r a ctionnernent de l'entr e prise en unites distinctes qui entretiennent des r e lations privilegiees avec leur environnement imm ediat auquel elles s'adaptent. Cette differ e nciation a pour consequence des comp orte mer its, des methodes de travail, d es o b$ectifs prop r es a chaque unite. lle est n ean rnoins n ecessaire et do it etre val orisee par l a direction. lliecree ce pendant des phenomenes de bal!an isation et chaque unite se referme sur e lle-meme privilegie ses prop r es ob $ectifs au d etr iment de & 'o b$ectif gener al 2risque d'inco herence3.
89
La str u ctur e divisionneUe est decentralisee, L'organe de r efer e nce n'est plus la fonction mais une division , c'est-a-dir e , un produit, un type de clients, one zone geographique ... Chaque division est dirigee par un r es pon sa ble a qui la direction gener ale delegue des pouvoir s de decision. Ces structures soot tr e s reactives, adap tees aux entr eprises diver sifiees et la competition entre les divisions stimule et re s pon sabilise leur s mem br e s. lle est ce pendant conteuse car chaque division est dotee de moyens hurn ains et techniques pr o pres et elle comporte des r isques de b al !anisation. direction
La str u ctu re matricielle est la superposition des structur es f o nctionnelle et divi sionnelle. lle per m et de mainten ir leur s avantages r es pectifs et de gomm er leur s inconvenients : les d e par tements assur e nt le d evelopp ement de l'expertise et mini misent les cout s de structure, les divisions assur e nt l'adequation au rnarche. l"e est fondee sur l'existence d'un double comm andement. #utr e les structur es matri cielles pures, #il trouve les s tr u ctur es par pro$et et les structur e s multidimension nelles,
c. Les determinants
de la structure
Les facteurs de contingence %age et &a t aille plus une organisation est agee, ou de t aille i m por t ante, plus elle est for m alisee et recourt aux procedur es er s e bureaucratise, Les taches y s oot s pe cialisees, les u nites differ encie es et la com posante administr ative develop p ee. Le systeme technique ". ( ood)ar d distingue differenr s mode s de p roduction ** &'unite, de masse, en continu auxquels corr e s pondent des systemes de com plexite cr o issante et sont associes * * des str u ctures bien particulieres, en termes de controle, de centr a lisation, et de standar d isation. +elon . intz berg, lorsque le s ysteme tecboique est regule, la s tructur e du centre o perationnel est bur e aucratique, &e tr a vail des o per ateurs qui devient des lor s tres r o utinier, tr es pr e visi ble, tr e s centro la b &e, ce qu$ cr ee les conditions d'une bur eaucr atisation mecaniste. Lor sque &e systeme techni que est complexe, les f onctions de s u ppo rt logistique sont ela bor ees et uecessitent l'inter v ention de s pecialistes fonctionnels auxquels il ta ut laisser de l'autonomie et qui s'a $usten r m utuel"ement. lus &e centr e o per a tionnel est auto matise, plus la str u ctur e administr a tive evolue d'une bureaucratie mecaniste ver s une str u ctur e or g anique. n effet le travail des operateur s est alor s peu qualifie, la standar disation des precedes de t r a vail assur e la c oordination et pennet &e controle des o per a teur s. / %envir o nnement 0. 1urns et C.. +tal! e r ont r e pere deux ty pes de s tr u ctur es se developpant chacune, dans un envir o nnernent qui lui est pr o pr e . - Les structur es mecanistes 2 bur e aucratique 3 se rencontrent dans ) , envir o nne ment stable ou l es t aches sont s pecialisees et leg proc edur e s str ictes er formelles 4 le p ouvoir y est centralise et la hierar c hic tr es develo p pee. - Les structur e s organiques se develop pent dans un envir o nnernen t insta ble. La definition des taches est floue, les echanges d'inforr n ation sont fr e quents, la h ie r archie est plate et sou ple alor s que &e pou voir est decentr a lise.
La dynamique differenciationrinteqratlon .5 . La)r e nce et ".(. Lor sch expl iquent que la perfor mance de la structure de pend du niveau de diff e r e nciation interne et d ' integration. - La differ e nctation r esulte du f r a ctionnernent de l'entr e prise en unites distinctes qui entretiennent des r e lations privilegiees avec leur environnement imm ediat auquel elles s'adaptent. Cette differ e nciation a pour consequence des comp orte mer its, des methodes de travail, d es o b$ectifs prop r es a chaque unite. lle est n ean rnoins n ecessaire et do it etre val orisee par l a direction. lliecree ce pendant des phenomenes de bal!an isation et chaque unite se referme sur e lle-meme privilegie ses prop r es ob $ectifs au d etr iment de & 'o b$ectif gener al 2risque d'inco herence3. 90
Management
FICHE
des enlr eprises
1 ! La finalite
et les typologies
des structur es
91
~~ - L'entr e prise devant affr onter des pr o blemes strategiqnes qui r equier ent u ne col la bor ation des e ntites, la d iff er enciation do i t etr e c ornp ensee par des mecanismes integrateur s. Ainsi, on r encontre dans les entreprises des individus integrateur s qui assur ent les liaisons entr e les differ entes unites (chef de pr o jet). II est egale ment possible de constituer des gr oupes de travail composes de per sonnes issues des differ entes unites, de develo pper la cultur e d'entr e pr ise, de vehicul er des r ef er ences communes par la f ormation des individus. La planitication, le controle et Ie de ploiement d'un ssteme d'infor mation glo bale f avorisent aussi I'integr a lion. L'e!ces d'integration nuit ce pendant ""l'efficacite des unites.
La strateqie et la structure A. #handler est Ie pr emier ""etudier er formaliser la r elation entre strategic et structur e. Le pr o bleme est de savoir si une entreprise est contr ainte dans Ie choi! de sa str ategie en raison de sa structur e ou si au contr air e elle arn enage sa structur e en f onction de La strategie choisie. $on o bservation de l'evolution des grandes firmes amer icaines, I'amene a conclur e la strategie mise en eeuvre par I'entreprise deter mine sa structure. %
&'autr es auteur s soutiennent en r evanche, que c'est plutot la structur e qui deter mine la strategie notamment en r aison d u poids de la cultur e, de l'iuf orrn ation dis poni ble, des dirigeanrs et des r elations de pouvoir . I.Ansoff pro pose une snthese en considerant que la r elation str ategie-structure f onctionne dans les d eu! sens suivant les cas.
III Complements Les configurations structurelles de H. Mintzberg A . par tir des si! composantes qu'il a identifiees, . int ber g combine par ametr es de
ces formes d'organisation possede des conditions d'efficacite incertain, la fume est plus efficiente.
mais dans un conte!te
La fume A se car acterise par une f orte s pecialisation et diff er enciar ion des taches0 la centralisation de l'information est elevee car Ie contr ole est ier ar cique, La fle!i bilite est donc e!terne.
a
La firrn e l'inver se favor ise la c ooper ation horiontale entr e les f onctions, le partage des informations par la redefinition f requente des res ponsabilites de chacun. #haque pr obleme est tr aite au niveau Ie plus pr oche de son e!ecution. La fir me est une or ganisation democratique car fondee sur la delegati on de l'autorite de decision au! unites o perationnelles. La fl e!ibilite est interne.
Application Enonce
BTP
i 1 " I 2 . , '
~~
f 3 r , 4 2 i i
! " lJ # $" % e & Iflmobllier
J
'(')*I'+)A(-.")
AL$I5'''' 36
-77
conce ption, mecanisrnes de coor dination et flu! or ganisationnels pour definir non pas des t pes pur s de structur e mais des configur ations structur elles, c'est-a-dir e des assemblages ver s lesquels tendent les or ganisations. &ans un pr emier temps, il identifie cinq configur ations structur elles * la structur e entr e pr eneuriale, la bur eaucr atie rneca niste, la bur eaucr atie pr of essionnelle, l'or ganisation divisionnalisee et I'or ganisation adhocratique. +, y ajoute par la suite deu! nouvelles configur ations* I'or ganisation missionnair e et I'or ganisation politisee qui permettent d'integr er les phenomenes de cultur e d'entreprise » et de conf l ir de pouvoir .
La structure
J de Aoki
Ao/i s'imer esse au! innovations or ganisationneles de la firme ja ponaise et a u! diff e r ences qui e!istent entr e la firme , (japonais e) et la firme A (arner icaine). #hacune de
ttp/00111.bouygu2a .f r l3r0gr o upelor ga .asp
Identifier la structure du groupe 8ougues.9u'est-ce qui peut la justifier :
~~ - L'entr e prise devant affr onter des pr o blemes strategiqnes qui r equier ent u ne col la bor ation des e ntites, la d iff er enciation do i t etr e c ornp ensee par des mecanismes integrateur s. Ainsi, on r encontre dans les entreprises des individus integrateur s qui assur ent les liaisons entr e les differ entes unites (chef de pr o jet). II est egale ment possible de constituer des gr oupes de travail composes de per sonnes issues des differ entes unites, de develo pper la cultur e d'entr e pr ise, de vehicul er des r ef er ences communes par la f ormation des individus. La planitication, le controle et Ie de ploiement d'un ssteme d'infor mation glo bale f avorisent aussi I'integr a lion. L'e!ces d'integration nuit ce pendant ""l'efficacite des unites.
La strateqie et la structure A. #handler est Ie pr emier ""etudier er formaliser la r elation entre strategic et structur e. Le pr o bleme est de savoir si une entreprise est contr ainte dans Ie choi! de sa str ategie en raison de sa structur e ou si au contr air e elle arn enage sa structur e en f onction de La strategie choisie. $on o bservation de l'evolution des grandes firmes amer icaines, I'amene a conclur e la strategie mise en eeuvre par I'entreprise deter mine sa structure. %
ces formes d'organisation possede des conditions d'efficacite incertain, la fume est plus efficiente.
mais dans un conte!te
La fume A se car acterise par une f orte s pecialisation et diff er enciar ion des taches0 la centralisation de l'information est elevee car Ie contr ole est ier ar cique, La fle!i bilite est donc e!terne.
a
La firrn e l'inver se favor ise la c ooper ation horiontale entr e les f onctions, le partage des informations par la redefinition f requente des res ponsabilites de chacun. #haque pr obleme est tr aite au niveau Ie plus pr oche de son e!ecution. La fir me est une or ganisation democratique car fondee sur la delegati on de l'autorite de decision au! unites o perationnelles. La fl e!ibilite est interne.
Application Enonce
BTP
~~
i 1 " I 2 . , '
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&'autr es auteur s soutiennent en r evanche, que c'est plutot la structur e qui deter mine la strategie notamment en r aison d u poids de la cultur e, de l'iuf orrn ation dis poni ble, des dirigeanrs et des r elations de pouvoir . I.Ansoff pro pose une snthese en considerant que la r elation str ategie-structure f onctionne dans les d eu! sens suivant les cas.
J
'(')*I'+)A(-.")
III Complements Les configurations structurelles de H. Mintzberg
AL$I5'''' 36
A . par tir des si! composantes qu'il a identifiees, . int ber g combine par ametr es de
-77
conce ption, mecanisrnes de coor dination et flu! or ganisationnels pour definir non pas des t pes pur s de structur e mais des configur ations structur elles, c'est-a-dir e des assemblages ver s lesquels tendent les or ganisations. &ans un pr emier temps, il identifie cinq configur ations structur elles * la structur e entr e pr eneuriale, la bur eaucr atie rneca niste, la bur eaucr atie pr of essionnelle, l'or ganisation divisionnalisee et I'or ganisation adhocratique. +, y ajoute par la suite deu! nouvelles configur ations* I'or ganisation missionnair e et I'or ganisation politisee qui permettent d'integr er les phenomenes de cultur e d'entreprise » et de conf l ir de pouvoir .
La structure
J de Aoki
Ao/i s'imer esse au! innovations or ganisationneles de la firme ja ponaise et a u! diff e r ences qui e!istent entr e la firme , (japonais e) et la firme A (arner icaine). #hacune de 9l
Management
des entrepr ises
ttp/00111.bouygu2a .f r l3r0gr o upelor ga .asp
Identifier la structure du groupe 8ougues.9u'est-ce qui peut la justifier :
4I5H' 36 + La 7inalite
et les typologies
des structures
Solution
Le groupe Bouygues pr ese nte une str uct ur e divisionnelle. n est d'abord or g ani se autour de tr ois metier s : Batirn ent - Tr a vaux pu blic s, Communicatio n e t E ne rgie Trans port s. Ces metier s sont eux-memes structure s en divisions: - Batiment - Travaux publics: Ie B TP-Bouygue s con struction de batirnents, des pont s. des barr a ges ... ! " les r outes-Colas con struction de r oute s et d'auto# routes!" limrnobilier -Bouygues immobilier location, vente, ac$at de b iens imm o bili er s, appartements, bur eaux, terr ain s!. - Communication : audi ovisuel, cable et satellite-%edia et teleccmmunicauons Telecom s - Ener g ie - Tr a ns por ts: &lstom Cette organisation s'expliue notamm ent par la strategic de diver s i(ication conglome# rale du groupe Bouygues. En e(( et, un e division corres pon d a un domaine d'activite strategiue )& *!, c'est-a-dir e un environnernent particulier , des (acteur s cles de sue# ces +C* ! s peci(iues, des ressour ces et c om pete nces ad hoc, u ne dynam iue concur # rentielle propre ... d'ou I'inter e t de les appre$ender de (acon di((er e nciee diagnostics internes et exter n es s peci(iues! ... rnais c e s divisions sont inter connectees ex: Ie )&* media (ourni du c ontenu rev endu sur Ie )&* telecoms ... !
La dynamique des structures I Principes
cles
Les nouveaux eneux d'une economie glo balisee impose nt d es organisations tlexibles et organiue s : organisation transve r s ale, or g anisation par pr o et, or gani# sation innovatr ice ad$ocr atie!, organisation en reseau. )e nouvelles (ormes orga# nisationnelles ont a insi progressivernent emer ge meme si de nom breuses str uctur es traditio nnelles r e stent o bserva bles, L'envir onnement se trans(o rmant en permanence, les entr eprises voient leur struc# tur e ra pid ernent menacee d'o bsole scence, du ( a it notamm ent de r eorienta tions stra# tegiu es de plu s en plus (reuentes. L'instabilite des structures pr o voue en conseuence de (r euents c$angements or g anisationnels u'il est necess air e de gerer et d e maitr iser. %ais Ie succes de ces c$angements organisationnels suppose ue ce processus soit anticipe, pIani (ie e t collecti( , ce ui n'est pas touour s le cas, Ie c$an gement se produisant souvent dans l'ur gen ce , ce ui provoue de nombr e uses r esistances au sein des entrepr ises con cernees.
II Elements et analyse A. Pourquoi faire evoluer les structures? L'organisation tayloriennn e r e posa nt sur la s pecialisation des tac$es er la division ver ticale du travail est auourd '$ui remise en cause car elle apparait comme trop rigide pour permettr e une adaptation r a p ide aux aleas de I'envir o nneme nt. Elle est egalernent peu e((iciente dans Ie ca dr e de strategies d'international isation, et d'ex# ternalisation des activites, d'alliance et d e par tena riat. Les exigences de (lexi bilite des entreprises eruratnent une diminution elu nomb r e de niveaux $ierarc$iues ap latisse ment des organigra mr nes !. )e plu s, du (ait de la plus gr ande uali(ication des hor nm es all sein de l'emre prise, les auste menr s mu tuels sont privilegies comm e mode de coo r d ination du tr ava il par r ap por t a / super visi on directe. 0n r ec$er c $e en er(ct desormais une plus gr ande imp lication des acteur s en delegua n t u ne par tie du pouvoir de decision.
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Solution
Le groupe Bouygues pr ese nte une str uct ur e divisionnelle. n est d'abord or g ani se autour de tr ois metier s : Batirn ent - Tr a vaux pu blic s, Communicatio n e t E ne rgie Trans port s. Ces metier s sont eux-memes structure s en divisions: - Batiment - Travaux publics: Ie B TP-Bouygue s con struction de batirnents, des pont s. des barr a ges ... ! " les r outes-Colas con struction de r oute s et d'auto# routes!" limrnobilier -Bouygues immobilier location, vente, ac$at de b iens imm o bili er s, appartements, bur eaux, terr ain s!. - Communication : audi ovisuel, cable et satellite-%edia et teleccmmunicauons Telecom s - Ener g ie - Tr a ns por ts: &lstom Cette organisation s'expliue notamm ent par la strategic de diver s i(ication conglome# rale du groupe Bouygues. En e(( et, un e division corres pon d a un domaine d'activite strategiue )& *!, c'est-a-dir e un environnernent particulier , des (acteur s cles de sue# ces +C* ! s peci(iues, des ressour ces et c om pete nces ad hoc, u ne dynam iue concur # rentielle propre ... d'ou I'inter e t de les appre$ender de (acon di((er e nciee diagnostics internes et exter n es s peci(iues! ... rnais c e s divisions sont inter connectees ex: Ie )&* media (ourni du c ontenu rev endu sur Ie )&* telecoms ... !
La dynamique des structures I Principes
cles
Les nouveaux eneux d'une economie glo balisee impose nt d es organisations tlexibles et organiue s : organisation transve r s ale, or g anisation par pr o et, or gani# sation innovatr ice ad$ocr atie!, organisation en reseau. )e nouvelles (ormes orga# nisationnelles ont a insi progressivernent emer ge meme si de nom breuses str uctur es traditio nnelles r e stent o bserva bles, L'envir onnement se trans(o rmant en permanence, les entr eprises voient leur struc# tur e ra pid ernent menacee d'o bsole scence, du ( a it notamm ent de r eorienta tions stra# tegiu es de plu s en plus (reuentes. L'instabilite des structures pr o voue en conseuence de (r euents c$angements or g anisationnels u'il est necess air e de gerer et d e maitr iser. %ais Ie succes de ces c$angements organisationnels suppose ue ce processus soit anticipe, pIani (ie e t collecti( , ce ui n'est pas touour s le cas, Ie c$an gement se produisant souvent dans l'ur gen ce , ce ui provoue de nombr e uses r esistances au sein des entrepr ises con cernees.
II Elements et analyse A. Pourquoi faire evoluer les structures? L'organisation tayloriennn e r e posa nt sur la s pecialisation des tac$es er la division ver ticale du travail est auourd '$ui remise en cause car elle apparait comme trop rigide pour permettr e une adaptation r a p ide aux aleas de I'envir o nneme nt. Elle est egalernent peu e((iciente dans Ie ca dr e de strategies d'international isation, et d'ex# ternalisation des activites, d'alliance et d e par tena riat. Les exigences de (lexi bilite des entreprises eruratnent une diminution elu nomb r e de niveaux $ierarc$iues ap latisse ment des organigra mr nes !. )e plu s, du (ait de la plus gr ande uali(ication des hor nm es all sein de l'emre prise, les auste menr s mu tuels sont privilegies comm e mode de coo r d ination du tr ava il par r ap por t a / super visi on directe. 0n r ec$er c $e en er(ct desormais une plus gr ande imp lication des acteur s en delegua n t u ne par tie du pouvoir de decision. 94
Ma nag em en t des entr ep rises
•
s'agi t e ncor e d'integrer I'ensembl e des acteur s de I'entrepri se et leur str a tegic qu'ils ne deve lo ppe nt des strategie s individuelles et de favoriser la communication (M. Cr ozier - E. F riedber g).
1]
afin d'eviter
B. Comment faire evoluer les structures? Le chan gement or gan isationnel supp ose I'inadequarion de la structur e existante aux en eux auxquels I' entr e prise doit f a ire face. Le processus de changement com! pr e nd diff e r e ntes eta pes " I'anal#se des d#sfonctionnements$ la r echer c he d'alter ! natives et lidentification de criter es d'evaluarion et Ie choix d'une solution opti! male mettant fin a u desa justement sous la forme d'un nouveau modele d'or ganisa! tioo. %n consider e dans ce cas l'entr e prise comme un decideur unique incame par un dirigea nt qui ala r e s ponsabilite de rep erer les necessites de chan gement$ la l egi! timite pour choisir l'or ganisation futur e et I'autorite pour en o bten ir la mise en ceuvr e. Les autr e s membr es de l'entreprise n'ont pas leur mot Ii dire et doivent acce pter les b ouleve r sements qui leur s sont imposes. &ien souvent la con fiance ne se manif este pas$ la r esistan ce au changement a pparait$ Le changement est dou! lour eux et ne p eut etr e obt enu qu'apr es avoir surmo nte un gra nd nomb r e de difficultes$
La r esistance au c hangement n'est ce pendant pas ineluctab le dan s la m esur e ou les dirigea nts instituen t u ne verita ble cultur e du c bangement en impliquant tous les acteur s de l'entr e pr ise en les f am iliarisant avec l'idee que Ie changement et l'ap! prentissage sont des mecanismes narur e ls et necessair es a I'ada ptation de la fir rne. L'evolution des structur e s ver s plu s d'efficacite est o btenue par diver s mo#e ns " I e dela yer in g , l 'e m powerment et Ie r een g ineerin g : « Le d elayer in g » de l'anglais l a yer couc be) - consiste a su ppr ess ion des niveaux hier a r c hiques entr e Ie som met hierarchique et le centr e o pera tionnel de facon a alleger 1 3 structure et ainsi$ o btenir des gains de pr o ductivite$ Iaciliter la cir c ulation des inf o r m ations et r eduire les delais de r eac tion de l'entr e pr ise. _ « L' empower ment » de I'anglais power pouvoir ) - a pour voc ation de r es pon! sa biliser I'ensem ble des salaries$ a pr e s r a ccour c issemeni des lignes hier a r ! chiques. (e cene f a con$ l'Initiative individueLie est r e nf o r cee et les a ctivites cr ea! tr i ces de valeur s sont fav orisees au sein de I'entr e pri se. L'em poer me nt est mis en eeuvr e d ans Ie cadr e de g roupes autonomes ou de gr o upes de pr o ets. IIdonne eventuellernent l ieu a un decloisonner nent de I'entr eprise et a la constitution d'euipes pluridisci plin air es pour assur e r un m eilleur ser v ice au! clients mana! gement horizontal). " « Le r een g ineer in g » reconfiguration - se definit comm e une r e mise en cause f o ndamentale et une r e definition r a dicale des pro cessus o perationnels$ pour r e a! liser des gains s pectaculair e s dans les perf o rmances critiques que constituent auourd 'hui les c oats$ la qualite$ Ie ser v ice et la rapidite *amm er et C hampi ). =
FICHE
17 - La dynamique
des s tr uclures
C. Les nouvelles structures, favorisant Ie changement et I'adaptation Les structures par projets +
Les structure s par proet r e leve nt d'organisations de t# pe matriciel. Elles reunis! sent autour d'un proet limite dans Ie temp s des equi pes pluridisciplinair es a savoir et ex pertises complemenrair es. Ces structur e s s'a ppui ent done sur des competences transver s ales et per m ettent de deve lo pper des s#ner gie s for tement creatrices de va,eur .
L'organisation en reseau + L'or ganisation en r ese au est en ruptur e totale avec la f orm e cassique d'entre prise integree . Le re seau est « eclate » en diff er entes unites qui participe nt Iison activite. Les uni tes sont r eliees entre ees par des liaisons de differ entes natures proce! dur es$ liaisons economique s et financieres$ travail en equipes$ culture partagee$ liaisons informationnelles ...). + Le r eseal/ trouve sa ustif ication dan s l'existence d'un environnement incertain et la necessite des entreprises d'# fair e face en r ecentrant leur s activites sur leur cceur de metier et en deve lop pant des strategies d'imp ar tition r e cour s a la sous-trai! tance$ alliances$ partenariats). Le r ese au assur e aux entr e prises davantage de flexi! bilite et leur permet de s'adapter et meme d'anticiper $ 0our ce f air e$ il s'appuie sur les n ouvelles technologies de I' inf o rmation et de la communication qui permettent de s'affr anch ir des contraintes s patiales et tempor e lles. +
%n distingue deux formes de str u ctur es en r e seau " Ie r eseau interne et Ie r e seau exteme . en r eseau ou r eseau i nterne) consiste a decomp oser l'entr e prise en unites plu s petites qui f o nctionnent de facon autonorne et entr e tiennent avec les autr e s des r e lations de rnar c$e% &eue f o rme d'or #anisation est de natur e or ga! nique avec une hierar c hic et des pr oce dur es leger es$ Elle permet aux unites auto! nornes une b onne ada ptation a leur e nvir o nnement loca l e t favorise de c e f ait I'in! novation. &ile risque neanm oins de menacer la coher e nce d'ensembl e bal1 ani! sation).
- L'entr e prise
ou r eseau externe) est car a cterise par l'existence de r e lations contractuelles r ecur r entes entr e des entr e pr ises qui partici pent a la merne chaine de valeur mills qui sont u ridiqu ement inde penda ntes. Chacu ne est cenr ree sur ses cornpetences s pecifiques er s on cce ur de metier et entretient avec les autr es des r e lations clienr -f our nisseur sous-traitan ce ...). Les frontier es de l'entr e prise sont alor s assez diff i ciles a r e perer$
- Le r eseau d'entr e prises
