BAB I PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang Penulisan
Salah satu masalah nasional yang dihadapi oleh bangsa Indonesia saat ini adalah penanganan terhadap rendahnya kualitas sumber daya manusia. Jumlah sumber daya manusia yang besar apabila dapat didayagunakan secara efektif dan efisien akan bermanfaat untuk menunjang gerak lajunya pembangunan nasional yang berkelanjutan. Melimpahnya sumber daya manusia yang ada saat ini mengharuskan penggerak organisasi berfikir secara saksama yait yaitu u baga bagaim iman anaa dapa dapatt mema memanf nfaat aatka kan n sumb sumber er daya daya manu manusi siaa secar secaraa opti optima mal. l. Agar Agar di masy masyar arak akat at ters tersed edia ia semb sember er daya daya manu manusi siaa yang yang anda andal, l, dipe diperl rluk ukan an pend pendid idik ikan an yang yang berku berkuali alitas, tas, penyed penyediaa iaan n berbag berbagai ai fasili fasilitas tas sosial sosial,, lapang lapangan an pekerja pekerjaan an yang yang memada memadai. i. Kelemahan dalam penyediaan berbagai fasilitas tersebut, akan menyebabkan keresahan sosial yang akan berdampak berdampak kepada keamanan keamanan masyarakat. masyarakat. Saat ini, kemampuan kemampuan sumber sumber daya manusia manusia masih rendah baik dilihat dari kemampuan intelektualnya intelektualnya maupun kemampuan kemampuan teknis yang dimilikinya. Persoalan yang ada adalah bagaimana dapat menciptakan sumber daya manusia yang dapa dapatt meng mengha hasi silk lkan an kine kinerj rjaa yang yang opti optima mall sehi sehing ngga ga tuju tujuan an orga organi nisa sasi si dapa dapatt terca tercapa pai. i. Produktivitas kerja merupakan tuntutan utama bagi perusahaan agar kelangsungan hidup atau operasionalnya dapat terjamin. Individu dalam organisasi tentunya memiliki pedoman dalam bertindak. Tindakan tersebut pasti juga tertuju pada budaya organisasi. Budaya itu sendiri meru merupa paka kan n hal hal yang yang pent pentin ing g bagi bagi orga organi nisa sasi si atau atau peru perusa saha haan an,, kare karena na akan akan sela selalu lu berhubungan dengan keberlangsungan organisasi. Sebuah Sebuah organi organisas sasii saat saat ini bukan bukan dipand dipandang ang lagi lagi sebaga sebagaii sistem sistem tertutu tertutup p (close (closed d system system), ), tapi tapi organi organisas sasii merupa merupakan kan sistem sistem terbuk terbukaa (opene (opened d syste system) m) yang yang harus harus dapat dapat merespon merespon dan dapat mengakomo mengakomodasik dasikan an berbagai berbagai perubahan perubahan eksternal dengan cepat dan efisien. Keberhasilan organisasi dinilai dari suksesnya organisasi mengelola sumber daya yang yang ada. ada. Salah Salah satuny satunyaa adalah adalah sumber sumber daya daya manusi manusiaa yang yang mampu mampu untuk untuk menyat menyatuka ukan n perse persepsi psi atau cara cara pandan pandang g karyaw karyawan an dan pimpin pimpinan an perusa perusahaa haan n dalam dalam rangka rangka mencap mencapai ai tujuan tujuan perusa perusahaa haan n antara antara lain melalu melaluii pemben pembentuk tukan an mental mental bekerja bekerja yang yang baik baik dengan dengan dedikas dedikasii dan loyali loyalitas tas yang yang tinggi tinggi terhad terhadap ap pekerj pekerjaan aannya nya,, member memberikan ikan motiva motivasi si kerja, kerja,
bimbingan bimbingan,, pengarahan pengarahan dan koordinasi koordinasi yang baik dalam bekerja bekerja oleh seorang pemimpin kepada bawahannya. Mencip Menciptak takan an kepuas kepuasan an kerja kerja karyaw karyawan an tidak tidak mudah mudah karena karena kepuas kepuasan an kerja kerja dapat dapat terc tercip ipta ta jika jika vari variab abel el-v -var aria iabe bell
yang yang memp mempen enga garu ruhi hiny nyaa
anta antara ra lain lain moti motiva vasi si kerj kerja, a,
kepemimpinan, dan budaya organisasi atau perusahaan dapat diakomodasikan dengan baik dan diterima oleh semua semua karyawan karyawan di dalam suatu organisasi organisasi atau perusahaan. perusahaan. Kepuasan Kepuasan kerja dalam teori motivasi Maslow menempati peringkat yang tinggi. Sebab ia berkaitan dengan tujuan manusia untuk merealisasikan dan mengaktualisasikan potensi dirinya dalam pekerjaan. Namun motivasi ini kadang terbendung oleh berbagai ragam kerutinan, hambatan lingkungan kerja yang kurang seimbang, atau situasi dan perangkat kerja yang secara alamiah tidak tidak menduk mendukung ung pening peningkat katan an produk produktiv tivita itass kerja. kerja. Stres Stres yang yang dialam dialamii karyaw karyawan an dan kepuasan kerja yang didambakan seolah merupakan dua kondisi yang bukan saja berkaitan, tetapi sekaligus antagonistis. Membahas kepuasan kerja tidak akan terlepas dengan adanya faktor-faktor yang dapat memp mempen enga garu ruhi hi kepu kepuas asan an kerj kerjaa
sese seseor oran ang. g. Bany Banyak ak hal hal yang yang dapa dapatt
memp mempen enga garu ruhi hi
produ produkti ktivit vitas as kerja, kerja, sehing sehingga ga pengus pengusaha aha harus harus menjag menjagaa faktor faktor-fak -faktor tor yang yang berpen berpengar garuh uh terhadap kinerja dapat terpenuhi secara maksimal, oleh karena itu, dalam makalah ini kami memb membah ahas as tent tentan ang g
fakt faktor or yang yang memp mempen enga garu ruhi hi kepu kepuas asan an kerj kerjaa
organisasi/perusahaan yang menaunginya.
indi indivi vidu du terh terhad adap ap
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Budaya Organisasi Menurut Para Ahli
Kata budaya pertama kali dikemukakan oleh seorang antropologi bernama Edward B. Tylor pada tahun 1871 yang menyatakan bahwa : “Budaya adalah sekumpulan pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hokum, adat, kapabilitas, dan kebiasaan yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah perkumpulan atau komunitas tertentu.
Dalam sosiologi budaya diterjemahkan sebagai kumpulan symbol,
mitos,dan ritual yang penting dalam memahami sebuah realitas sosial”.
Menurut Robbins (1996:289): “Budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu”.
Menurut pandangan Davis (1984): “Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai organisasional yang dipahami, dijiwai dan dipraktikkan oleh organisasional sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar berperilaku dalam organisasional”.
Menurut pandangan Schein (1992): “Budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi masalah-masalahyang timbul sebagai akubat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan cukup baik. Sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan berkenaan dengan masalah-masalah tersebut”.
Brown mengembangkan unsur-unsur dasar budaya organisasi berdasarkan kerangka yang dikembangkan oleh Schein pada tahun 1985. Unsur-unsur budaya organisasi menurut Brown adalah sebagai berikut: Pertama adalah artifacts (unsur dasar organisasi yang paling mudah dikenali karena ia dapat dilihat, didengar, dan dirasakan). Artifacts biasanya berbentuk cerita, mitos, lelucon, metafora, upacara dan tatacara, perayaan, pahlawan, dan simbol-simbol. Ada juga beberapa hal yang bersifat subkategori untuk artifacts, yaitu: hal-hal yang bersifat material, tampilan fisik, teknologi, bahasa, pola perilaku, system, prosedur dan program.Unsur kedua adalah keyakinan, nilai-nilai, dan sikap yang berlaku di dalam organisasi. Nilai ini lebih mengarah pada kode moral dan etika yang menjadi penentu apa yang sebaiknya di lakukan. Misalnya, sebuah perusahaan punya nilai-nilai kejujuran, keterbukaan dan integritas dalam menjalankan aktifitas bisnisnya. Maka penerapan untuk bagian keuangan, misalnya adalah meyusun laporan keuangan secara transparandan jujur, maksudnya tidak melakukan penipuan agar organisasi tersebut lebih menarik minat investor tertentu.Unsur ketiga adalah asumsi-asumsi dasar mau tidak mau harus diterima sebagai solusi bila terjadi suatu masalah.
2.2 Pengertian Kepuasan Kerja Menurut Para Ahli
Menurut Robbins (2001): “ kepuasan kerja didefinisikan sebagai suatu sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas”. Dengan kata lain kepuasan kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang terbedakan dan terpisahkan satu sama lain ( discrete job elements ).
Menurut George & Jones (2002); “kepuasan kerja merupakan kumpulan feelings dan beliefes yang dimiliki orang tentang pekerjaannya”. Pengungkapan ketidak puasan pegawai bisa disampaikan dalam 4 cara:
1.Respon Voice (aktif & konstruktif, memberikan saran) 2.Respon Loyalty (pasive: tidak melakukan apapun/constructive:harapan kondisi membaik) 3. Repon neglect (Pasive : tidak mau tau/Destructive:membiarkan kondisi memburuk) 4. Respon Exit (Destructive:karyawtan keluar/Active: mencari pekerjaan baru)
BAB III PEMBAHASAN
3.1 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kepuasan Kerja
Budaya organisasi dapat membantu kinerja karyawan, karena menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh organisasi. Barney (dalam Yaqin, 2003:4) menyatakan nilai-nilai yang dianut bersama membuat karyawan secara nyaman bekerja, memiliki komitmen dan kesetiaan serta membuat karyawan berusaha lebih keras, meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja serta mempertahankan keunggulan kompetitif. Mengacu pada penjelasan tersebut, maka perilaku organisasi yang bersifat kelompok maupun individu akan memberikan kekuatan terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan, sebab apa yang dikerjakan manusia dalam organisasi dan perilakunya itu, akan mempengaruhi kinerja organisasi (Nimran, 1997:1-3). Hal ini didasarkan oleh adanya pemikiran bahwa prestasi kerja individu akan memberikan kontribusi pada prestasi organisasi. Dari uraian ringkas tersebut, bahwa dengan melakukan akulturasi budaya organisasi selain akan menghasilkan sumberdaya manusia yang berkualitas, juga akan menjadi penentu sukses perusahaan. Dalam kaitan dengan hal tersebut, Block (dalam Moeljono, 2003:10) berpendapat sebagai berikut: Semakin jelas terbukti bahwa hanya perusahaan-perusahaan dengan budaya organisasi yang efektif yang dapat menciptakan peningkatan produktivitas, meningkatkan rasa ikut memiliki dari karyawan, dan (pada akhirnya) meningkatkan keuntungan perusahaan.........( there is increasing evidence that firms with effective corporate
cultures claim to have increased produktivity, increased employees sense of ownership and increased profit ). Karyawan dan perusahaan merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Karyawan memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan. Apabila karyawan memiliki produktivitas dan motivasi kerja yang tinggi, maka laju roda pun akan berjalan kencang, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan. Di sisi lain, bagaimana mungkin roda perusahaan berjalan baik, kalau karyawannya bekerja tidak produktif, artinya karyawan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, tidak ulet dalam bekerja dan memiliki moril yang rendah.
Tugas manajemen adalah mengusahakan agar karyawan memiliki semangat kerja dan moril yang tinggi serta ulet dalam bekerja. Biasanya karyawan yang puas dengan apa yang diperolehnya dari perusahaan akan memberikan lebih dari apa yang diharapkan dan ia akan terus berusaha memperbaiki kinerjanya. Sebaliknya karyawan yang kepuasan kerjanya rendah, cenderung melihat pekerjaan sebagai hal yang menjemukan dan membosankan, sehingga ia bekerja dengan terpaksa dan asal-asalan. Untuk itu merupakan keharusan bagi perusahaan untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang membuat karyawan puas bekerja di perusahaan. Dengan tercapainya kepuasan kerja karyawan, produktivitas pun akan meningkat. Sesungguhnya antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja karyawan terdapat hubungan, dimana budaya (culture) dikatakan memberi pedoman seorang karyawan bagaimana dia mempersepsikan karakteristik budaya suatu organisasi, nilai yang dibutuhkan karyawan dalam bekerja, berinteraksi dengan kelompoknya, dengan sistem dan adminitrasi, serta berinteraksi dengan atasannya. Budaya organisasi selain berpengaruh terhadap kinerja karyawan, berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Selanjutnya kinerja karyawan berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan yang tinggi merupakan salah satu indikator juga efektivitas manajemen, yang berarti bahwa budaya organisasi telah dikelola dengan baik. Sesuai teori yang diungkapkan Robbins (2001) tentang kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas. Dengan kata lain kepuasan kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang terbedakan dan terpisahkan satu sama lain (discrete job elements). Jika mengacu pada George & Jones (2002), kepuasan kerja merupakan kumpulan feelings dan beliefes yang dimiliki orang tentang pekerjaannya. Pengungkapan ketidak puasan pegawai bisa disampaikan dalam 4 cara:
1. Respon aktif & konstruktif, memberikan saran 2. Respon pasif: tidak melakukan apapun/constructive:harapan kondisi membaik 3. Repon neglect (Pasive : tidak mau tau/Destructive:membiarkan kondisi memburuk) 4. Respon Exit (Destructive:karyawan keluar/Active: mencari pekerjaan baru).
Pada umumnya dalam diri seorang pekerja ada dua hal yang penting dan dapat memberikan kepuasan yaitu masalah: •
Compensation sebagai imbal jasa dari pengusaha kepada karyawan yang telah memberikan kontribusinya selalu menjadikan sebagai ukuran puas atau tidaknya seseorang dalam menjalankan tugasnya atau pekerjaannya. Demikian pula pemberian compensation dapat berdampak negative apabila dalam pelaksanaannya tidak adil dan tidak layak yang pada akhirnya menimbulkan ketidakpuasan. Besar kecilnya compensation yang diberikan kepada karyawan seharusnya tergantung kepada besar kecilnya power of contribution and
thinking yang disampaikan oleh pekerja kepada perusahaan. Sehubungan dengan hal tersebut mengingat pemberian compensation harus adil tentunya harus ada ukuran yang jelas dan transparan misalnya berdasarkan output nya (prestasi yang dicapai). •
Expectancy yaitu setiap orang akan memiliki harapan-harapan yang akan diperoleh dalam melakukan kegiatannya, oleh karena itu tanpa adanya nilai harapan yang dimiliki, seseorang tidak akan melakukan usaha-usaha untuk memenuhi kebutuhannya. Dalam expectancy theory dinyatakan bahwa orang termotivasi
bereaksi dalam
kehidupannya,
berkeinginan menghasilkan
kombinasi dari hasil-hasil yang diharapkan. Sehubungan dengan hal tersebut maka nampak jelas bahwa expectancy dapat mendorong seseorang untuk memenuhi kebutuhannya, hal ini wajar karena manusia selalu mempunyai kebutuhan yang berbeda-beda menurut status sosialnya di masyarakat, sehingga unsur pembentuk expectancy -nya berbeda-beda pula. Pekerjaan membutuhkan interaksi dengan rekan kerja dan para atasan, mematuhi peraturan-peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja hidup dalam suasana kerja yang seringkali kurang dari ideal dan semacamnya. Hal itu berarti penilaian karyawan atas seberapa puas atau tidak puas dirinya dengan pekerjaannya adalah perhitungan rumit dari sejumlah elemen pekerjaan yang sensitive. Factor-faktor yang umumnya disertakan adalah suasana pekerjaan, pengawasan, tingkat upah saat ini, peluang promosi dan hubungan dengan mitra kerja. Factor-faktor tersebut diperingkatkan berdasarkan skala yang distandarkan dan kemudian ditambahkan untuk mendapatkan skor kepuasan kerja secara keseluruhan.
•
Seberapa Puas Seseorang Terhadap Pekerjaannya Faktor yang mungkin menjelaskan penurunan kepuasan kerja akhir-akhir ini. Para ahli
menilai hal itu mungkin disebabkan upaya para atasan untuk mencoba meningkatkan produktivitas melalui peningkatan beban kerja karyawan dan tingkat waktu yang lebih sempit. Faktor penyumbang lain mungkin adalah perasaan yang semakin banyak dilaporkan para pekerja bahwa mereka mempunyai kendali lebih kecil atas pekerjaan mereka namun apakah pernyataan bahwa kepuasan kerja meningkat jika upah meningkat menandakan bahwa uang tidak selalu dapat member kebahagiaan. Meski mungkin bahwa peningkatan upah saja dapat membuahkan kepuasan kerja. Penjelasan alternatifnya adalah bahwa peningkatan upah mencerminkan perbedaan jenis pekerjaan. Pekerjaan-pekerjaan berupah lebih tinggi umumnya mensyaratkan keterampilan lebih tinggi memberikan tanggung jawab lebih besar kepada pengemban. Lebih merangsang dan memberikan lebih banyak tantangan dan memberikan kendali lebih besar kepada para pekerja. Sehingga terdapat kemungkinan bahwa laporan-laporan peningkatan kepuasan diantara para pekerja yang berupah lebih baik mencerminkan tantangan dan kebebasan lebih besar yang mereka dapatkan dalam pekerjaan mereka bukannya upah mereka itu sendiri. Tampaknya kemakmuran perekonomian tidak selalu membuahkan peningkatan kepuasan kerja.
3.2 Faktor Penentu Kepuasan Kerja
a. Gaji/Upah Menurut Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja dan bagaimana gaji diberikan. Selain untuk pemenuhan kebutuhan dasar, uang juga merupakan simbol dari pencapaian (achievement), keberhasilan dan pengakuan/penghargaan. Berdasarkan teori keadilan Adams, orang yang menerima gaji yang dipersepsikan terlalu kecil atau terlalu besar akan mengalami ketidakpuasan. Jika gaji dipersepsikan adil berdasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu maka akan ada kepuasan kerja. Jika dianggap gajinya terlalu rendah, pekerja akan merasa tidak puas. Tapi jika gaji dirasakan tinggi atau sesuai dengan harapan, pekerja tidak lagi tidak puas, artinya tidak ada dampak pada motivasi kerjanya. Gaji atau imbalan akan mempunyai dampak terhadap motivasi kerja seseorang jika besarnya imbalan disesuaikan dengan tinggi prestasi kerjanya.
b. Kondisi kerja yang menunjang Bekerja dalam ruangan atau tempat kerja yang tidak menyenangkan (uncomfortable) akan menurunkan semangat untuk bekerja. Oleh karena itu perusahaan harus membuat kondisi kerja yang nyaman dan menyenangkan sehingga kebutuhan-kebutuhan fisik terpenuhi dan menimbulkan kepuasan kerja. c. Hubungan Kerja 1. Hubungan dengan rekan kerja Ada tenaga kerja yang dalam menjalankan pekerjaannya memperoleh masukan dari tenaga kerja lain (dalam bentuk tertentu). Keluarannya (barang yang setengah jadi) menjadi masukan untuk tenaga kerja lainnya. Misalnya pekerja konveksi. Hubungan antar pekerja adalah hubungan ketergantungan sepihak yang berbentuk fungsional. Kepuasan kerja yang ada timbul karena mereka dalam jumlah tertentu berada dalam satu ruangan kerja sehingga dapat berkomunikasi. Bersifat kepuasan kerja yang tidak menyebabkan peningkatan motivasi kerja. Dalam kelompok kerja dimana para pekerjanya harus bekerja sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhankebutuhan tingkat tinggi mereka seperti harga diri, aktualisasi diri dapat dipenuhi dan mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka. 2.
Hubungan dengan atasan Kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja adalah tenggang rasa
(consideration). Hubungan fungsional mencerminkan sejauhmana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa, misalnya keduanya mempunyai pandangan hidup yang sama. Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika kedua jenis hubungan adalah positif. Atasan yang memiliki ciri pemimpin yang transformasional, maka tenaga kerja akan meningkat motivasinya dan sekaligus dapat merasa puas dengan pekerjaannya.
•
Korelasi Kepuasan Kerja Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif atau
negatif. Kekuatan hubungan mepunyai rentang dari lemah dampai kuat. Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa atasan dapat mem
pengaruhi dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan kepuasan kerja (Kreitner dan Kinicki,2001:226).
Beberapa korelasi kepuasan kerja sebagai berikut : 1) Motivasi Antara motivasi dan kepuasan kerja terdapat hubungan yang positif dan signifikan. Karena kepuasan dengan pengawasan/supervisi juga mempunyai korelasi signifikan dengan motivasi, atasan/manajer disarankan mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kepuasan pekerja sehingga mereka secara potensial dapat meningkatkan motivasi pekerja melalui berbagai usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja. 2) Pelibatan Kerja Hal ini menunjukkan kenyataan dimana individu secara pribadi dilibatkan dengan peran kerjanya. Karena pelibatan kerja mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja, dan peran atasan/manajer perlu didorong memperkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk meingkatkan keterlibatan kerja pekerja. 3) Organizational citizenship behavior Merupakan perilaku pekerja di luar dari apa yang menjadi tugasnya. 4) Organizational commitment Mencerminkan
tingkatan
dimana individu mengidentifikasi
dengan organisasi dan
mempunyai komitmen terhadap tujuannya. Antara komitmen organisasi dengan kepuasan terdapat hubungan yang sifnifikan dan kuat, karena meningkatnya kepuasan kerja akan menimbulkan tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi dapat meningkatkan produktivitas kerja. 5) Ketidakhadiran ( Absenteisme ) Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat korelasi negatif yang kuat. Dengan kata lain apabila kepuasan meningkat, ketidakhadiran akan turun. 6) Perputaran (Turnover ) Hubungan antara perputaran dengan kepuasan adalah negatif. Dimana perputaran dapat mengganggu kontinuitas organisasi dan mahal sehingga diharapkan atasan/manajer dapat meningkatkan kepuasan kerja dengan mengurangi perputaran. 7) Perasaan stres Antara perasaan stres dengan kepuasan kerja menunjukkan hubungan negatif dimana dengan meningkatnya kepuasan kerja akan mengurangi dampak negatif stres. 8) Prestasi kerja/kinerja
Terdapat hubungan positif rendah antara kepuasan dan prestasi kerja. Sementara itu menurut Gibson (2000:110) menggambarkan hubungan timbal balik antara kepuasan dan kinerja. Di satu sisi dikatakan kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga pekerja yang puas akan lebih produktif. Di sisi lain terjadi kepuasan kerja disebabkan oleh adanya kinerja atau prestasi kerja sehingga pekerja yang lebih produktif akan mendapatkan kepuasan.
3.3 Penyebab kepuasan Kerja
Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Kreitner dan Kinicki :225) yaitu sebagai berikut : a. Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment) Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya. b. Perbedaan (Discrepancies) Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang diperoleh individu dari pekerjaannya. Bila harapan lebih besar dari apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya individu akan puas bila menerima manfaat diatas harapan. c. Pencapaian nilai (Value attainment) Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting. d. Keadilan (Equity) Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. e. Komponen genetik (Genetic components) Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal ini menyiratkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja disampng karakteristik lingkungan pekerjaan.
•
Mengukur Kepuasan Kerja Pengukuran kepuasan kerja ternyata sangat bervariasi, baik dari segi analisa statistik
maupun dari segi pengumpulan datanya. Informasi yang didapat dari kepuasan kerja ini biasanya melalui tanya jawab secara perorangan, dengan angket maupun dengan pertemuan kelompok kerja (Riggio:2005). Dalam semua kasus, kepuasan kerja diukur dengan kuesioner
laporan diri yang diisi oleh karyawan. Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan melalui beberapa pendekatan, yaitu kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global, kepuasan kerja dilihat sebagai konsep permukaan, dan sebagai fungsi kebutuhan yang terpenuhkan. 1. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global Konsep ini merupakan konsep satu dimensi, semacam ringkasan psikologi dari semua aspek pekerjaan yang disukai atau tidak disukai dari suatu jabatan. Pengukuran ini dilakukan dengan menggunakan kuesioner satu pertanyaan (soal). Cara ini memiliki sejumlah kelebihan, diantaranya adalah tidak ada biaya pengembangan dan dapat dimengerti oleh mereka yang ditanyai. Selain itu cara ini cepat, mudah diadministrasikan dan diberi nilai. Kuesioner satu pertanyaan menyediakan ruang yang cukup banyak bagi penafsiran pribadi dari pertanyaan yang diajukan. Responden akan menjawab berdasarkan gaji, sifat pekerjaan, iklim sosial organisasi, dan sebagainya . 2. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep permukaan Konsep ini menggunakan konsep facet (permukaan) atau komponen, yang menganggap bahwa kepuasan karyawan dengan berbagai aspek situasi kerja yang berbeda dapat bervariasi secara bebas dan harus diukur secara terpisah. Diantara konsep facet yang dapat diperiksa adalah beban kerja, keamanan kerja, kompetensi, kondisi kerja, status dan prestise kerja. Kecocokan rekan kerja, kebijaksanaan penilaian perusahaan, praktek manejemen, hubungan atasan-bawahan, otonomi dan tanggung jawab jabatan, kesempatan untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan, serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan. 3. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai kebutuhan yang terpenuhkan Yaitu suatu pendekatan terhadap pengukuran kepuasan kerja yang tidak menggunakan asumsi bahwa semua orang memiliki perasaan yang sama mengenai aspek tertentu dari situasi kerja, pendekatan ini dikembangkan oleh Porter. Sementara itu menurut Robbins (Wibowo:2007) ada dua pendekatan yang digunakan untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja yaitu : 1.
Single Global Rating yaitu meminta individu merespon atas suatu pertanyaan seperti; dengan mempertimbangkan semua hal, seberapa puas anda dengan pekerjaan Anda, Individu bisa menjawab puas dan tidak puas.
2. Summation Scorenyaitu dengan mengidentifikasi elemen kunci dalam pekerjaan dan menanyakan perasaan pekerja tentang maing-masing elemen. Faktor spesifik yang diperhitngkan adalah sifat pekerjaan, supervisi, upah, kesempatan promosi dan hubungan dengan rekan kerja.
Pendapat lain, Greenberg dan Baron menunjukkan tiga cara untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja yaitu : 1. Rating Scale dan Kuesioner Dengan metode ini orang menjawab pertanyaan dari kuesioner yang menggunakan rating scales sehingga mereka melaporkan reaksi mereka pada pekerjaan mereka. 2. Critical incidents Individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan pekerjaan mereka yang dirasaka terutama memuaskan atau tidak memuaskan. Jawaban mereka dipelajari untuk mengungkap tema yang mendasari. Sebagai contoh misalnya apabila banyak pekerja yang menyebutkan situasi pekerjaan dimana mereka mendapatkan perlakuan kurang baik oleh supervisor atau sebaliknya. 3. Interviews Dengan melakukan wawancara tatap muka dengan pekerja dapat diketahui sikap mereka secara langsung dan dapat mengembangkan lebih dalam dengan menggunakan kuesioner yang terstruktur.
•
Pengaruh Kepuasan Kerja 1. Terhadap Produktivitas Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan meningkatkan
kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merupakan akibat dari produktivitas atau sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan apa yang mereka terima (gaji/upah) yaitu adil dan wajar serta diasosiasikan dengan performa kerja yang unggul. Dengan kata lain bahwa performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan kerja seorang pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan dari tingkat keberhasilan yang diharapkan. 2. Ketidakhadiran (Absenteisme) Menurut Porter dan Steers, ketidakhadiran sifatnya lebih spontan dan kurang mencerminkan ketidakpuasan kerja. Tidak adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan ketidakhadiran. Karena ada dua faktor dalam perilaku hadir yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir.
Sementara itu menurut Wibowo (2007:312) antara kepuasan dan ketidakhadiran/kemangkiran menunjukkan korelasi negatif. Sebagai contoh perusahaan memberikan cuti sakit atau cuti kerja dengan bebas tanpa sanksi atau denda termasuk kepada pekerja yang sangat puas. 3. Keluarnya Pekerja (Turnover) Sedangkan berhenti atau keluar dari pekerjaan mempunyai akibat ekonomis yang besar, maka besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Menurut Robbins (1998), ketidakpuasan kerja pada pekerja dapat diungkapkan dalam berbagai cara misalnya selain dengan meninggalkan pekerjaan, mengeluh, membangkang, mencuri barang milik perusahaan/organisasi, menghindari sebagian tanggung jawab pekerjaan mereka dan lainnya. 4. Respon terhadap Ketidakpuasan Kerja Ada empat cara tenaga kerja mengungkapkan ketidakpuasan Robbins (2003): a. Keluar (Exit) yaitu meninggalkan pekerjaan termasuk mencari pekerjaan lain. b. Menyuarakan (Voice) yaitu memberikan saran perbaikan dan mendiskusikan masalah dengan atasan untuk memperbaiki k kondisi. c. Mengabaikan (Neglect) yaitu sikap dengan membiarkan keadaan menjadi lebih buruk seperti sering absen atau semakin sering membuat kesalahan. d. Kesetiaan (loyality) yaitu menunggu secara pasif samapi kondisi menjadi lebih baik termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar.
3.4 Meningkatkan Kepuasan Kerja
Greenberg dan Baron (2003:159) memberikan saran untuk mencegah ketidakpuasan dan meningkatkan kepuasan dengan cara sebagai berikut : 1) Membuat pekerjaan yang menyenangkan Karena pekerjaan yang mereka senang kerjakan daripada yang membosankan akan membuat orang menjadi lebih puas. 2) Orang dibayar dengan jujur Orang yang percaya bahwa sistem pengupahan/penggajian tidak jujur cendrung tidak puas dengan pekerjaannya. 3) Mempertemukan orang dengan pekerjaan yang cocok dengan minatnya. Semakin banyak orang menemukan bahwa mereka dapat memenuhi kepentingannya di tempat kerja, semakin puas mereka dengan pekerjaannya. 4) Menghindari kebosanan dan pekerjaan beruang-ulang
Kebanyakan orang cendrung mendapatkan sedikit kepuasan dalam melakukan pekerjaan yang sangat membosankan dan berulang. Karena orang jauh lebih puas dengan pekerjaan yang meyakinkan mereka memperoleh sukses dengan secara bebas melakukan kontrol atas cara mereka melakukan sesuatu.
Sedangkan menurut Riggio, peningkatan kerja dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut: 1. Melakukan perubahan struktur kerja Misalnya dengan melakukan perputaran pekerjaan (job rotation) , yaitu sebuah sistem perubahan pekerjaan dari salah satu tipe tugas ke tugas yang lainnya (yang disesuaikan dengan job description). Cara kedua yang harus dilakukan adalah dengan pemekaran (job
enlargement) , atau perluasan satu pekerjaan sebagai tambahan dan bermacam-macam tugas pekerjaan. Praktek untuk para pekerja yang menerima tugas-tugas tambahan dan bervariasi dalam usaha untuk membuat mereka merasakan bahwa mereka adalah lebih dari sekedar anggota dari organisasi. 2. Melakukan perubahan struktur pembayaran Perubahan sistem pembayaran ini dilakukan dengan berdasarkan pada keahliannya
(skill-based pay ), yaitu pembayaran dimana para pekerja digaji berdasarkan pengetahuan dan keterampilannya daripada posisinya di perusahaan. Pembayaran kedua dilakukan berdasarkan jasanya (merit pay), sistem pembayaran dimana pekerja digaji berdasarkan performancenya, pencapaian finansial pekerja berdasarkan pada hasil yang dicapai oleh individu itu sendiri. Dan pembayaran yang ketiga adalah Gainsharing atau pembayaran berdasarkan pada keberhasilan kelompok (keuntungan dibagi kepada seluruh anggota kelompok). 3.
Pemberian jadwal kerja yang fleksibel Dengan memberikan kontrol pada para pekerja mengenai pekerjaan sehari-hari
mereka, yang sangat penting untuk mereka yang bekerja di daerah padat, dimana pekerja tidak bisa bekerja tepat waktu atau untuk mereka yang mempunyai tanggung jawab pada anak-anak. Compressed work week (pekerjaan mingguan yang dipadatkan), dimana jumlah pekerjaan per harinya dikurangi sedang jumlah jam pekerjaan per hari ditingkatkan. Para pekerja dapat memadatkan pekerjaannya yang hanya dilakukan dari hari senin hingga jum’at, sehingga mereka dapat memiliki waktu longgar untuk liburan. Cara yang kedua adalah dengan sistem penjadwalan dimana seorang pekerja menjalankan sejumlah jam khusus per minggu (Flextime) , tetapi tetap mempunyai fleksibilitas kapan mulai dan mengakhiri pekerjaannya.
4.
Mengadakan program yang mendukung Perusahaan mengadakan program-program yang dirasakan dapat meningkatkan
kepuasan kerja para karyawan, seperti; health center, profit sharing, employee sponsored child care, dan lain-lain.
STUDI KASUS
PT. Bank Riau merupakan salah satu perusahaan daerah milik Pemerintah Propinsi Riau yang berdiri sejak tahun 1961 dan bergerak dalam bidang perbankan. Sebagai perusahaan perbankan, PT. Bank Riau memiliki visi untuk menjadikan perusahaan terkemuka dan mampu berkembang di daerah, memiliki manajemen yang profesional dan mendorong pertumbuhan perekonomian daerah sehingga dapat memberdayakan perekonomian rakyat. Tingkat pertumbuhan perbankan di Propinsi Riau setiap tahun terus mengalami peningkatan. Menurut data statistik pada bulan Desember 2004, jumlah kantor bank yang beroperasi di Propinsi Riau mencapai 230 kantor bank. Sementara jumlah kantor cabang PT. Bank Riau sebanyak 33 kantor bank yang meliputi 17 kantor cabang konvensional, 1 kantor cabang syariah, 9 kantor cabang pembantu dan 4 kantor kas dan 1 payment point. Dengan semakin pesatnya persaingan dalam bidang perbankan dan adanya kecenderungan turunnya produktivitas kerja organisasi yang terlihat dari cenderung turunnya pangsa pasar yang diraih oleh PT. Bank Riau, maka manajemen melakukan berbagai kebijakan. Salah satu kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen adalah dengan memperbaiki pengelolaan sistem manajemen sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Kebijakan ini diambil agar PT. Bank Riau tetap survive dan mampu bersaing. Dengan peningkatan kualitas sumber daya manusia diharapkan dapat memperbaiki kinerja perusahaan, karena SDM yang berkualitas akan menghasilkan produktivitas kerja yang memuaskan. Permasalahan yang dihadapi dalam pengelolaan sumber daya manusia di PT. Bank Riau adalah :1). Tingkat kedisiplinan pegawai hanya mencapai 85 %; 2). Sistem kerja belum optimal; 3). Lingkungan kerja belum mendukung peningkatan kinerja; 4). Lemahnya sistem pengawasan disebabkan sistem kerja yang tidak berdasarkan job description; dan 5). Belum jelasnya standar dan kriteria yang diberikan untuk promosi karyawan. Hal tersebut diduga dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan akan berpengaruh terhadap produktivitas kerja. Atas dasar latar belakang tersebut, maka perlu dilakukan analisis mengenai faktor yang paling dominan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, mengapa faktor dominan tersebut mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, seberapa besar pengaruh kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan, dan mengapa kepuasan kerja karyawan berpengaruh
terhadap produktivtas kerja. Dengan demikian, penelitian ini bertujuan: 1). Menganalisis faktor dominan yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan; 2). Menganalisis penyebab dan besarnya pengaruh faktor dominan kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan, dan 3). Memberikan rekomendasi upaya-upaya yang perlu diprioritaskan dalam peningkatan produktivitas kerja karyawan PT. Bank Riau. Penelitian dilakukan di Kantor Pusat PT. Bank Riau di Pekanbaru, pada bulan Januari sampai Februari 2006. Jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini sebanyak 75 orang. Pengambilan sampel dilakukan dengan metode stratified random sampling. Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan bantuan software LISREL 8.51. Analisis SEM digunakan untuk menguji kesesuaian antara model struktural yang telah disusun secara teoritis dengan data empiris yang ada di lapangan. Hasil dari pengolahan data, kemudian digunakan dalam analisis pembahasan dan implikasi manajerial bagi organisasi. Dalam penelitian ini atribut yang dianalisis terdiri dari 18 peubah indikator yang dikelompokkan ke dalam enam peubah laten eksogenus (dimensi) kepuasan kerja dan satu peubah laten endogen (dimensi) produktivitas kerja. Variabel laten eksogenus kepuasan kerja terdiri dari gaji/penghasilan (ξı), pekerjaan (ξ2), promosi (ξ3), atasan (ξ4), rekan kerja (ξ5)dan lingkungan kerja (ξ6). Peubah laten eksogenus gaji/penghasilan dibentuk oleh dua buah peubah indikator yaitu kesesuaian gaji dengan rekan kerja (X1) dan keseuaian gaji dengan pekerjaan (X2). Peubah laten eksogenus pekerjaan terdiri dari deskripsi tugas (X3) dan metode tugas (X4). Peubah laten eksogenus promosi terdiri dari dua indikator yaitu : kesempatan untuk berprestasi (X5) dan standar penilaian prestasi kerja (X6). Peubah laten eksogenus atasan terdiri dari dua indikator yaitu pembinaan atasan (X7) dan objektifitas atasan (X8). Peubah laten eksogenus rekan kerja dibentuk oleh dua peubah indikator yaitu hasil kerja tim (X9) dan rekan kerja dalam mendorong penyelesaian pekerjaan (X10). Peubah laten eksogenus lingkungan kerja dibentuk oleh dua indikator yaitu sarana kerja (X11) dan kenyamanan lingkungan kerja (X12). Dilihat dari kepuasan kerja karyawan, mengindikasikan bahwa kepuasan kerja karyawan belum optimal dalam mendorong produktivitas kerja karyawan PT. Bank Riau. Hasil analisis memperlihatkan, bila manajemen mampu mendorong ter-ciptanya kepuasan kerja karyawan akan berpengaruh positif terhadap produkti-vitas kerja karyawan. Indikator yang digunakan untuk mengukur produktivitas kerja dilihat dari sikap dan perilaku karyawan. Dalam penelitian ini indikator yang diukur adalah : ketepatan waktu penyelesaian tugas (Y1), tanggung jawab (Y2), prestasi kerja (Y3), dedikasi (Y4), inisisatif (Y5), dan disiplin (Y6).
Pengaruh terbesar dengan terciptanya kepuasan kerja adalah mampu mendorong karyawan meningkatkan prestasi kerja. Prioritas pembenahan untuk mewujudkan kepuasan kerja karyawan agar meningkatnya produktivitas kerja karyawan di PT. Bank Riau perlu memperhatikan urutan kontribusi unsur kepuasan kerja dalam mempengaruhi produktivitas kerja sesuai angka kontribusi yang paling tinggi. Rekomendasi yang disarankan adalah pertama faktor gaji/penghasilan. Gaji/penghasilan yang diberikan harus berdasarkan kinerja yang dihasilkan oleh karyawan. Indikator yang digunakan dalam penilaian goal setting harus benar-benar dapat membedakan antara karyawan yang memiliki produktivitas tinggi dengan yang memiliki produktivitas rendah. Mempertimbangkan kembali proporsi besar imbalan kerja dan tunjangan yang diberikan. Kedua faktor pekerjaan. Manajemen perlu melakukan monitoring terhadap sistem pembagian kerja yang dilakukan oleh atasan langsung. Pembagian kerja sebaiknya berdasarkan pada job description dan bersikap adil serta merata. Dalam penempatan karyawan sebaiknya manajemen mempertimbangkan tipe prilaku karyawan selain latar belakang pendidikan. Ketiga faktor atasan. Atasan diharapkan selalu berkomunikasi terbuka dengan bawahan. Membudayakan staff meeting secara terjadwal dan bersifat kontinu. Atasan harus tegas dan konsisten dalam menerapkan manajemen reward and punishment. Keempat, Faktor Promosi. Program promosi jangan hanya berdasarkan senioritas atau hubungan kekeluargaan tetapi harus berdasarkan penilaian kinerja dan kompetensi yang dimiliki karyawan. Penilaian kinerja harus berdasarkan standar kerja, jelas dan transparan. Menerapkan sistem career path yang didasarkan pada standar kerja dan didukung oleh adanya surat keputusan/surat edaran. Kelima, Faktor Lingkungan Kerja. Manajemen perlu menyediakan fasilitas sistem informasi manajemen yang memudahkan perolehan data, baik data keuangan, sumber daya manusia maupun data-data lain yang dibutuhkan perusahaan dari masing-masing divisi maupun cabang, tidak hanya terbatas pada data transaksi keuangan. Model yang telah disusun secara teoritis pada penelitian ini telah sesuai dengan data empiris di lapangan. Untuk penelitian selanjutnya disarankan mengkaji secara khusus tentang penerapan sistem goal setting dalam upaya peningkatan produktivitas kerja dan sistem career path di PT. Bank Riau.
BAB IV PENUTUP
4.1
Kesimpulan
1.
Sesungguhnya antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja karyawan
terdapat hubungan, dimana budaya (culture) dikatakan memberi pedoman seorang karyawan bagaimana dia mempersepsikan karakteristik budaya suatu organisasi, nilai yang dibutuhkan karyawan dalam bekerja, berinteraksi dengan kelompoknya, dengan sistem dan adminitrasi, serta berinteraksi dengan atasannya. 2.
Faktor-faktor penentu kepuasan kerja adalah gaji/upah, kondisi kerja yang
menunjang, hubungan kerja dengan rekan kerja ata upun atasan 3. Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Kreitner dan Kinicki : 225) yaitu sebagai berikut : a. Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment) b. Perbedaan (Discrepancies) c. Pencapaian nilai (Value attainment) d. Keadilan (Equity) e. Komponen genetik (Genetic components) 4. menurut Riggio, peningkatan kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut: a. Melakukan perubahan struktur kerja Misalnya dengan melakukan perputaran pekerjaan (job rotation b. Melakukan perubahan struktur pembayaran Perubahan sistem pembayaran ini dilakukan dengan berdasarkan pada keahliannya
(skill-based pay), yaitu pembayaran dimana para pekerja digaji berdasarkan pengetahuan dan keterampilannya daripada posisinya di perusahaan. c. . Pemberian jadwal kerja yang fleksibel Dengan memberikan kontrol pada para pekerja mengenai pekerjaan sehari-hari mereka, yang sangat penting untuk mereka yang bekerja di daerah padat, dimana pekerja tidak bisa bekerja tepat waktu atau untuk mereka yang mempunyai tanggung jawab pada anak-anak.
d. Mengadakan program yang mendukung Perusahaan mengadakan program-program yang dirasakan dapat meningkatkan kepuasan kerja para karyawan, seperti; health center, profit sharing, employee sponsored child care, dan lain-lain.
4.2 Saran
Budaya Organisasi sangat berkaitan erat dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja anggota organisasi. Sebaiknya dalam suatu organisasi diberikan adanya jadwal yang fleksibel bagi para pekerja lalu diberikan kontrol mengenai pekerjaan mereka sehari-hari.
Dan
Membuat pekerjaan yang menyenangkan karena pekerjaan yang mereka senangi maka akan membuat mereka merasa puas dan bekerja tanpa beban. Mempertemukan orang dengan pekerjaan yang cocok dengan minatnya karena semakin banyak orang menemukan bahwa mereka dapat memenuhi kepentingannya di tempat kerja, semakin puas mereka dengan pekerjaannya. Dan menghindari kebosanan dan pekerjaan beruang-ulang karena kebanyakan orang cendrung mendapatkan sedikit kepuasan dalam melakukan pekerjaan yang sangat membosankan dan berulang. Karena orang jauh lebih puas dengan pekerjaan yang meyakinkan mereka memperoleh sukses dengan secara bebas melakukan kontrol atas cara mereka melakukan sesuatu.
DAFTAR PUSTAKA
Jewell.L.N, Siegall Marc, Psikologi Industri/Organisasi Modern, Arcan, Jakarta, 1989 Riggio, R.E, Introduction to Industrial/Organizational Psychologi , Scott, Foresman & Co, USA, 2005 Wibowo, Manajemen Kinerja , PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2007 http://dspace.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/695/content%201.pdf?sequence=1 http://elibrary.mb.ipb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=mbipb-12312421421421412ermalina-577 Robbins, Stephen. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks. Ndraha, Taliziduhu. 2003. Budaya Organisasi . Jakarta: PT. Rineka Cipta. Thoha, Miftah. 2007. Perilaku Organisasi; Konsep Dasar dan Aplikasinya . Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
