MAGRETTA Para Entender a Michael Porter 2014

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Para entender a Michael Porter Guía esencial hacia la estrategia y la competencia

Joan Magretta

PRIMERA EDICIÓN EBOOK MÉXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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Título original de la obra: Understanding Michael Porter: the essential guide to competition and strategy All rights reserved © Joan Magretta, 2011 Published by arrangement with Harvard Business Review Press ISBN: 978-1-4221-6059-6 No part of this publication may be reproduced, stored in or introduced into a retrieval system, or transmitted, in any form, or by any means (electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise), without the prior permission of the publisher. Requests for permission should be directed to [email protected], or mailed to Permissions, Harvard Business School Publishing, 60 Harvard Way, Boston, Massachusetts 02163. Todas las marcas citadas en este libro son propiedad de sus respectivos dueños. El uso de cualquier marca registrada en este texto no conﬁere derechos de propiedad al autor ni a la editorial sobre esas marcas, así como tampoco su uso implica ninguna aﬁliación o aval de este libro a los dueños de las marcas. Nota del editor: Se ha hecho todo esfuerzo posible para asegurar que la información contenida en este libro es precisa al momento de imprimirse, y los editores y autora no pueden aceptar responsabilidad por errores u omisiones que, a pesar de ello, hubieran ocurrido. El editor y el autor no son responsables por la pérdida o daño ocasionados a cualquier persona que actúe o deje de hacerlo, como resultado del contenido de esta publicación. Dirección editorial: Javier Enrique Callejas Coordinación editorial: Lorena Blanca Diseño de interiores: Perla Alejandra López Romo Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís Supervisión de preprensa: Miguel Angel Morales Verdugo Traducción: José C. Pecina Hernández Revisión Técnica: Ing. Marco Vinicio Rojas y Cristerna Maestro en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología Participante del Proyecto Sintonía de la UPAEP en la aplicación de la Metodología del Dr. Michael Porter para el fortalecimiento de los clusters de Región de Puebla Para entender a Michael Porter. Guía esencial hacia la estrategia y la competencia Derechos reservados: © 2014, Joan Magretta / Harvard Business Review Press © 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V. Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro Núm. 43 ISBN ebook: 978-607-438-780-3 Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Impreso en México Printed in Mexico Primera edición ebook: 2014

Con su ejemplo, mi tío Arthur Rosin me enseñó el placer de entender y explicar. Este libro lo dedico a él, a Betty Rosin y a mis padres Cyrille y Eugene Gorin.

Contenido

Agradecimientos

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Primera parte: ¿Qué es la competencia? 15 apítulo 1. Competencia: la mentalidad correcta 19 C Capítulo 2. Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades 33 Capítulo 3. Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 57

Segunda parte: ¿Qué es la estrategia? 83 apítulo 4. Creación de valor: lo esencial 87 C Capítulo 5. Trade-offs: la pieza clave 111 Capítulo 6. Ajuste (fit): el amplificador 129 Capítulo 7. Continuidad: el facilitador 145 Epílogo: Breve lista de repercusiones 167 Preguntas frecuentes: entrevista con Michael Porter 171 Glosario de Porter: conceptos básicos 193 Notas y fuentes de los capítulos 205 Semblanza de la autora 211 Índice analítico 212

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Agradecimientos

El Michael Porter que conozco es ante todo un profesor talentoso. Si este libro ayuda a los lectores a entender toda la riqueza de sus ideas, en gran medida será gracias a su aliento, sugerencias y a la paciencia con que me las explicó. A lo largo de la elaboración del libro, revisó a fondo cada capítulo, ofreciéndome generosamente su tiempo y una atención esmerada. Los ejemplos de compañías con que expliqué las ideas de Porter están tomados no solo de su trabajo, sino también de los estudios de muchos investigadores y escritores de administración. Cuando utilicé fuentes publicadas, las cito en las notas de capítulo. También quiero agradecer el trabajo inédito de excelentes colegas de investigación en el Institute for Strategy and Competitiveness (isc) y en Harvard Business School (hbs), sobre todo el realizado por Andrew Funderburk. Muchos colegas y amigos hicieron valiosas sugerencias sobre los primeros borradores del libro. Tres de ellos se esmeraron al máximo. Jan Rivkin, quien enseña Estrategia en Harvard Business School, se esforzó para evitar que cayera en todo tipo de errores. Ellyn McColgan, una ejecutiva de gran experiencia, formuló preguntas difíciles acerca de por qué la obra de Porter interesaba a los ejecutivos. Paula Duffy, magnífica editora y amante extraordinaria de los libros, me hizo comentarios muy útiles en cuanto a todos los aspectos del proyecto. Agradezco en especial las sugerencias de Regina Fazio Maruca y de Alice Howard, el apoyo de Chris Allen de Baker Library, a Lydia Graham del Institute for Strategy and Competitiveness y a Allison Peter de Harvard Business Review Press. Todos necesitamos consejeros y animadores sensatos. Los míos fueron Rafe Sagalyn y Cyrille Gorin, quienes me insistieron para que escribiera el libro ayudándome a comenzarlo. Melinda Merino ha sido una editora consumada. Sus opiniones y apoyo lo mejoraron de un modo notable. Por último, quiero agradecer de manera especial a mi esposo Bill Magretta. No es el acostumbrado testimonio de gratitud por la comprensión del cónyuge. Bill es, y siempre ha sido, mi arma secreta, el lector más inteligente que conozco.

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ichael Porter no llegó a ser un gigante en el área de la competencia y de la estrategia abordando problemas triviales. Desde los inicios de su carrera se ocupó de la pregunta más trascendental y significativa de la administración: ¿por qué algunas compañías son más rentables que otras? Una pregunta importante llevaba a otra: ¿por qué algunas industrias siempre son más rentables y qué significa eso para un gerente que vaya a diseñar una estrategia?; ¿por qué algunas naciones o regiones prosperan más que otras y qué representa eso para las empresas en una era global? Desde la publicación de sus clásicos innovadores Estrategia competitiva (1980) y Ventaja competitiva (1985)1, Michael Porter no ha dejado de ofrecer respuestas a esas preguntas fundamentales acerca de la competencia y el éxito competitivo. ¿Acaso hay algo más importante para los gerentes y directores? Como en cierta ocasión señaló Mark Twain, lo importante de los libros clásicos es que “todo el mundo desea haberlos leído y nadie quiere leer”. Estudiar la obra de Porter es como iniciar un sólido régimen de ejercicios. Nos hará bien e incluso nos transformará. Pero no será fácil, en especial para los ejecutivos que ya tienen muchos pendientes en su escritorio.

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Las versiones actuales en español son: Porter, M. (2013). Estrategia competitiva, 42ª. reimpresión. Grupo Editorial Patria: México. Porter, M. (2013). Ventaja competitiva, 11ª. reimpresión. Grupo Editorial Patria: México.

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para entender a Michael porter

¿Dónde empezar? ¿Cómo navegar por miles de páginas, algunas escritas por especialistas o directivos? ¿Comenzaremos con la primera obra que es además la más densa? ¿O por su pensamiento más reciente, sin preocuparnos por dominar lo básico? La buena noticia: la obra de Porter es ambiciosa y profunda; la mala: sus escritos exigen más esfuerzo y concentración de los que muchos lectores consideran disponer. Pero si el lector toma en serio la estrategia, la obra de Porter será la base. Este libro presenta a los gerentes y directores los aspectos esenciales. Si existe eso que llamamos “resumen ejecutivo” del tamaño de un libro, lo tiene usted en sus manos. Al escribir Para entender a Michael Porter tomé en cuenta algo muy sencillo: el pensamiento estratégico claro es indispensable para un ejecutivo en cualquier situación; Porter le ofrece los principios y modelos fundamentales que precisa dominar. ¿Mi objetivo? Presentar lo esencial de Porter en una forma más fácil de asimilar y poner en práctica, incluso que el original. Pero ampliando un poco esta metáfora, si quiere asimilar esas ideas tan importantes, ha de estar dispuesto a masticarlas antes de deglutirlas. La estrategia no es una comida rápida… y tampoco Porter. “La esencia de la estrategia”, repite Porter varias veces, “consiste en elegir qué no hacer”. Quizá desee usted leer otra vez la última oración, porque tal vez explica los fracasos de la estrategia mejor que cualquier otra cosa. Al seleccionar la estrategia de este libro, me propongo hacer lo que predica Porter. En síntesis, a continuación lo que mi libro no es:

• N o es una obra académica destinada a especialistas en estrategia. Está dirigida a los ejecutivos, a las personas a las que asesoran y a quienes trabajan con ellos.

• N o pretende resumir toda la obra de Porter. Se centra en la competencia y la estrategia, dejando fuera muchos trabajos sobre temas como el desarrollo económico o la aplicación de los principios de la competencia a los problemas sociales, entre ellos el cuidado de la salud y el ambiente.

• N o es una extensión de los escritos de Porter. Sin embargo, sí integra ideas que fueron desarrolladas en varias etapas de su carrera, actualizando sus obras anteriores a fin de incluir las ampliaciones posteriores. Aproveché una total colaboración de Porter; entre otras cosas tuve acceso al material más reciente e inédito de discursos y de conferencias.

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• N o es básicamente un libro práctico; tampoco un libro de aerodinámica y de los principios del vuelo sería suficiente para obtener una licencia de piloto. Es más bien un libro de “cómo pensar” que le ayudará a reconocer una estrategia buena (o mala) cuando la vea e indicar la diferencia entre una estrategia sólida y el último grito de la moda en la administración.

¿Por qué ahora? La obra de Porter, aunque nunca pasajera y siempre relevante, en ningún momento ha sido tan oportuna como hoy para tantos que laboran en el sector público y privado. Vivimos una época de grandes cambios en muchas industrias y países alrededor del mundo. En medio de tantos cambios la competencia se encuentra en una encrucijada. Algunos la alaban como la vía —en realidad la única— para crecer y prosperar. Otros le temen y la odian, pues ven en ella una carrera destructiva hacia el abismo. Y también la estrategia es el blanco de ataques: algunos sostienen que la ejecución —no la estrategia— es el único camino hacia el éxito competitivo. Desde su punto de vista, aun cuando una empresa logre una ventaja competitiva, simplemente no podrá sostenerse en el actual mundo hipercompetitivo. ¿Y por qué molestarnos entonces? Se trata de ideas erróneas muy peligrosas. Domine lo esencial de Porter y sabrá no solo cómo las compañías han mantenido sus ventajas competitivas durante décadas, sino también por qué la estrategia es más importante aun —no menos— en tiempos turbulentos e inciertos. Por desgracia, demasiados gerentes abordan a Porter a través de intermediarios; al final llegan a ideas no pertinentes e incorrectas. Trataré de no caer en ese error exponiendo sus ideas con la mayor concisión posible, sin caer en los excesos de la divulgación. Al hacerlo pondré de relieve las ideas erróneas más comunes referentes a la estrategia y a la obra de Porter.

¿Por qué yo? Mi primer contacto con la obra de Michael Porter fue cuando estudiaba administración de empresas en Harvard a principios de 1980 y cuando

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su curso “La industria y el análisis competitivo” era la gran novedad del programa. Fue el curso que formó a mil consultores de estrategia y yo fui una de ellos. En Bain & Company, la firma donde llegué a ser socia, los libros de Porter no estaban simplemente en el estante de cada empleado. Los leíamos, les poníamos notas al margen, los releíamos y aplicábamos. A lo largo de mi carrera profesional trabajé con clientes en industrias que iban desde las biotecnológicas y productos farmacéuticos hasta las de la ropa y maquinaria pesada. También laboré en organizaciones no lucrativas de diversos tipos. Sin importar la industria o compañía —tanto lucrativas como no lucrativas—, siempre comprobé que la obra de Porter era indispensable para entender lo que estaba ocurriendo. ¿Por qué una compañía en este segmento del mercado está progresando o declinando? ¿Por qué aquella otra está empantanada en un subdesempeño satisfactorio? Puede hacer mejor las cosas; debería hacerlas. ¿Qué está mal? Gran parte del buen trabajo estratégico que he visto en más de tres décadas se funda —de manera consciente o inconsciente— en las bases sentadas por Porter. A principios de 1990 me convertí en editora de estrategia de Harvard Business Review (hbr), donde Porter era el autor más importante. Él había trabajado con editores con una formación académica o editorial; mi experiencia directa con el mundo empresarial era un plus significativo. Conocía la teoría y, en calidad de editora de estrategia de la revista, trataba con las mentes más brillantes del área. Pero también conocía los retos de los ejecutivos en el mundo real, perspectiva con la cual enriquecí muchos de nuestros proyectos. Entre ellos figuraban los artículos más influyentes escritos por Porter para Harvard Business Review. Dos son especialmente importantes para mi libro: What Is Strategy? (1996) junto con los artículos más citados y vendidos de todos los tiempos, además de The Five Competitive Forces That Shape Strategy (2008), actualización de un clásico que hizo famoso a Porter. También colaboré con él en numerosos artículos, libros y presentaciones en los cuales abordaba una amplia gama de temas actuales: competencia en el cuidado de la salud, sustentabilidad del ambiente, potencial de negocios en los barrios pobres, dinámica local frente a global en la competencia, éxito y fracaso de las compañías japonesas, función del liderazgo en la estrategia. Mi colaboración con Porter continuó después de que me marché de Harvard Business Review: escribí un libro acerca del trabajo casi imposible

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de director general (What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business). Luego Porter me invitó al Institute for Strategy and Competitiveness (isc) con sede en Harvard Business School en calidad de asociada senior, afiliación que prolongó una relación laboral iniciada hace casi dos décadas. Una confesión necesaria: no soy empleada de Porter ni recibo de él un importante apoyo financiero. El enorme respeto que me inspira su obra se basa solo en sus méritos.

El gran salto Como saben bien los lectores de libros de administración o management, los gurús van y vienen con alarmante frecuencia. ¿Por qué entonces la obra de Porter no pierde su actualidad? ¿Qué la hace tan diferente e importante? Porque es uno de los pocos que sabe conciliar extremos, en este caso la teoría económica con la práctica. En el medio se cuenta a menudo el chiste de un economista que le dice a un colega: “Claro que funciona en la realidad. ¿Pero funcionará en teoría?” La obra de Porter siempre es actual —de ahí que se cite y utilice ampliamente— porque funciona en ambos ámbitos: teoría y práctica. Conciliar extremos es una metáfora que caracteriza la carrera de Porter. Imagine la escena. Harvard Business School se yergue majestuosa en las riberas de Charles River, en el lado de Boston. El famoso departamento de economía de la Universidad de Harvard se halla “al otro lado del río”, en el lado más intelectual de Cambridge. En unos cuantos minutos se cruza el río por un puente peatonal. Michael Porter, entonces un joven graduado a principios de 1970, encontró una línea divisoria de carácter intelectual casi imposible de franquear. Primero había obtenido la licenciatura en un lado del río y luego el doctorado en el otro. Digámoslo con franqueza: los lados no se veían con buenos ojos. En una mirada retrospectiva así describe Porter la situación: “La tradición Harvard Business School orientada a la investigación veía la empresa como una entidad de increíble complejidad. Miles de cosas importaban. Toda situación es única porque consta de varios individuos, mercados, productos. Por tanto, la administración se estudiaba por medio de casos profundos e investigación de campo… La tradición basada en la economía es diferente. En economía se construye un modelo del fenómeno. El

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modelo… no intenta reproducir el fenómeno ni captarlo en su totalidad. Abstrae su esencia y lo representa en forma matemática.” Formado en ambas “escuelas”, Porter pensaba que ninguna explicaba de manera adecuada lo que sucede en la competencia. El estudio de casos captaba la complejidad de una situación individual, pero al hacerlo los árboles no le permitían ver el bosque. No era posible generalizar. No había un modelo para observar las industrias ni para reflexionar en forma global sobre los costos. Los modelos económicos iban demasiado lejos en la dirección opuesta. Captaban solo los aspectos de la competencia susceptibles de ser resueltos mediante fórmulas matemáticas; en consecuencia, reducían la riqueza y la multidimensionalidad de la competencia a una abstracción sin utilidad alguna por su divorcio con la realidad. Por ejemplo, los modelos del economista “simplificaban” la competencia al suponer que todas las compañías eran iguales en el fondo, ¡suposición poco útil para los ejecutivos! Porter adoptó un enfoque distinto: creó lo que llama “modelos”. En sus propias palabras: “Mis modelos ofrecen un conjunto de relaciones lógicas que son fundamentales. Son como la física: si quiere lograr mayor rentabilidad, es necesario que aumente el precio o reduzca el costo. La competencia en la industria se debe a cinco fuerzas. La empresa es un conjunto de actividades. Estos modelos ofrecen lo básico, lo fundamental, y yo creo en las relaciones inmutables respecto a la ‘naturaleza’ de la competencia”. Porter aprovechó lo que ambos lados del río hacían mejor. Efectuó el tipo de trabajo analítico con muchos datos que probaba y ampliaba los conceptos en un campo de la economía llamado organización industrial. También desmenuzó cientos de casos para extraer los elementos definitorios de la competencia, aplicables a todas las industrias. Como él mismo lo explica, esos elementos habían de ser intuitivos para los gerentes. Es decir, si presentamos uno de los modelos a un gerente, “tendrá sentido” dentro del contexto de su industria. Al inicio, los modelos de Porter fueron criticados en ambos lados del río, sobre todo por parte de sus colegas de la escuela de administración que los tacharon de “demasiado abstractos”. Por difícil que resulte imaginarlo hoy, el futuro de su carrera profesional parecía incierto allí. El primero de los modelos —las cinco fuerzas— representó un gran salto. Hoy figura en todos los programas serios de administración alrededor del mundo. Y como recuerda Porter: “Fue un salto muy incómodo”.

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Pero decisivo. En un campo donde los gurús y sus mejores promotores van y vienen, el trabajo de Porter ha superado la prueba del tiempo con toda justicia. A los gerentes los bombardean con “ideas innovadoras” que pretenden explicar todo, pero que en realidad suelen ser relevantes solo para algunos fenómenos más limitados del momento. En el mejor de los casos, se trata de herramientas con una vida media útil pero fugaz. En el peor de los casos son modas pasajeras que encaminan a los ejecutivos por rutas destructivas. Por el contrario, Porter se ha centrado con firmeza en los principios atemporales. La suya es una teoría general aplicable a todos los casos. Si entra en el mundo de Porter, habrá de prescindir de las metáforas atractivas: sin océanos azules ni elefantes que bailan ni quesos que se mueven. A cambio obtendrá mapas claros y rigurosos entre la estrategia y el desempeño financiero de su firma o, en el caso de organizaciones no lucrativas, entre la estrategia y la eficiencia con que cumpla determinada meta social. Porter ocupa una posición privilegiada. Entre profesores es el especialista más citado en economía y administración de empresas. Sus ideas son las más utilizadas en la práctica por líderes empresariales y gubernamentales de todo el mundo. Sus modelos se han convertido en el fundamento del campo de la estrategia.

Mapa de ruta capítulo por capítulo El objetivo de este mapa consiste en preparar al lector para lo que viene después. El libro se divide en dos partes: la primera trata de la competencia, la segunda de la estrategia.

Primera parte: ¿qué es la competencia? Comienzo con la competencia en esta parte por la simple razón de que, si no hubiera competencia, tampoco se necesitaría la estrategia. La rivalidad competitiva es un proceso implacable que ataca la capacidad de la compañía para encontrar y conservar una ventaja. En la primera parte sentaré las

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bases de la estrategia; explicaré cómo funciona la competencia y disiparé las ideas falsas y engañosas más comunes sobre competencia y la ventaja competitiva.

• C apítulo 1. Competencia: la mentalidad correcta. Las ideas falsas acerca de lo que es la competencia y cómo funciona dan origen a errores en la estrategia. El más frecuente consiste en que el éxito de la competencia se logra “siendo el mejor”. Esta es una actitud sumamente intuitiva. También autodestructiva, pues lleva a una carrera precipitada hacia el abismo. La organización alcanzará un desempeño superior, sustentable, solo si compite para ser única.

• C apítulo 2. Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades. Veremos que la competencia es mucho más que una pugna directa entre rivales por conseguir la venta. Es una lucha más amplia por utilidades, un esfuerzo supremo para captar el valor creado por una industria. El más famoso modelo de Porter, las cinco fuerzas, ayuda a visualizar cómo se da la competencia por utilidades en todas las industrias. Cualquier evaluación de su ámbito competitivo ha de comenzar aquí. Lo importante no es usar las cinco fuerzas para declarar atractiva o no atractiva una industria, aunque es una idea errónea muy generalizada. Más bien le recordamos usarlas para conocer el desempeño de su industria y el suyo propio.

• C apítulo 3. Ventaja competitiva: la cadena de valor con las pérdidas y ganancias. Los ejecutivos emplean la designación ventaja competitiva con tan poco rigor que hoy significa casi cualquier cosa en que una compañía sobresalga. La definición de Porter es más estricta, fundada como está en principios de la economía. En su acepción correcta, la ventaja competitiva permite seguir el nexo exacto entre los valores que uno genere, cómo lo haga (la cadena de valor) y el resultado final (sus pérdidas y ganancias). Por lo general, se piensa que la ventaja competitiva es el arma con que vapuleamos a los rivales. Según Porter, consiste en crear valor, hacer las cosas en forma diferente a la de los rivales. Así concebida, es la manera en que nuestra cadena de valor será diferente y nuestras pérdidas y ganancias superarán el promedio de la industria.

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Segunda parte: ¿qué es la estrategia? En esta parte contestamos la pregunta ¿qué es la estrategia? Con este término puede designarse cualquier plan o programa; así es como lo utiliza la mayoría de la gente. Pero una buena estrategia, una que culmine en un desempeño económico superior, es otra cosa. En general, la estrategia es el antídoto de la competencia. En concreto, una estrategia sólida se define por su capacidad de pasar cinco pruebas fundamentales.

• C apítulo 4. Creación de valor: lo esencial. ¿Qué significa afianzar una posición competitiva bien diferenciada? La respuesta obvia es la propuesta especial de valor que la compañía ofrece a sus clientes. Esta es la primera prueba de la estrategia. En cambio, la segunda prueba de Porter no es tan obvia ni intuitiva. La propuesta se traducirá en una estrategia significativa solo si la serie de actividades óptimas que realiza se distingue de las de sus rivales. La ventaja competitiva radica en las actividades, en la decisión de realizar de modo diferente las mismas que las de los rivales u otras. Una cadena específica de valor constituye la segunda prueba de la estrategia.

• C apítulo 5. Trade-offs: la pieza clave. La tercera prueba de la estrategia es acaso la más dura. Recurrir a los trade-offs significa aceptar las limitaciones; por ejemplo, dar una negativa a algunos clientes para atender mejor a otros. Puesto que una estrategia eficaz atraerá imitadores, resultan indispensables las decisiones difíciles de copiar. Según varios autores, ya no es posible sostener la ventaja competitiva. El trade-off explica por qué eso no es cierto, y constituye la pieza clave de la estrategia por dos razones. En primer lugar, es una fuente importante de las diferencias de precio y de costo entre rivales. En segundo lugar, dificulta a los rivales imitar lo que usted haga sin poner en peligro sus propias estrategias.

• C apítulo 6. Ajuste (fit): el amplificador. El fit o ajuste es la cuarta prueba de la estrategia. Indica de qué manera las actividades en la cadena de valor se relacionan entre sí. En un nivel, se trata de una idea intuitiva. Los directores generales conocen la importancia —y la dificultad— de alinear las áreas funcionales necesarias para competir en una industria. Pero el ajuste va más allá de la simple

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alineación para ampliar una ventaja competitiva y hacerla más sustentable. Su función en la estrategia pone de relieve otra idea falsa generalizada: el éxito competitivo puede explicarse por medio de una competencia central, aquello que hacemos muy bien. Una buena estrategia requiere conexión entre muchas cosas, tomar decisiones interdependientes. Una recomendación para los gerentes y directores es que se centren en sus actividades básicas y subcontraten el resto. Introduzca retos que superen la sabiduría tradicional.

• C apítulo 7. Continuidad: el facilitador. La competencia es dinámica. Todos podemos mencionar compañías antaño orgullosas que fracasaron por no haber cambiado. Pero la continuidad —por trillado que parezca— es indispensable. Aunque los reflectores enfocan más a menudo a las compañías que cambian muy poco, la quinta prueba de Porter se refiere a un error igual o más grave: las compañías pueden cambiar demasiado y en formas equivocadas. Se requiere tiempo para lograr una ventaja competitiva real, para entender el valor de lo creado y adaptarse, para aceptar el trade-off y adecuar. Si capta el papel de la continuidad en la estrategia, también cambiará su idea del cambio. Por paradójico que parezca, la continuidad de la estrategia aumenta la capacidad de una empresa para adaptarse e innovar.

• E pílogo: breve lista de repercusiones. Ofrezco una lista sucinta de conclusiones que, por un lado, resumen lo que he leído y, por otro, muestran cómo aplicar en la práctica las principales ideas de Porter.

Además del cuerpo del libro, al final encontrará algunos puntos adicionales que no suelen incluirse en otros textos:

• P reguntas frecuentes: entrevista con Michael Porter. Recomendamos leerla porque responde las preguntas sobre la competencia y la estrategia que más hacen los ejecutivos. He aquí algunas de ellas: ¿cuáles son los principales obstáculos de la estrategia y los errores más comunes que cometen las compañías?, ¿cómo crecer sin minar la estrategia?, ¿qué opina sobre los modelos de disolución y de nuevos negocios?

• G losario de Porter: conceptos básicos. Contiene descripciones fáciles para los usuarios de los conceptos más importantes, junto con

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recomendaciones de lecturas complementarias para quienes deseen ir más allá de los aspectos esenciales expuestos en este libro.

Advertencia acerca de los ejemplos de casos Al presentar los modelos de Porter utilicé muchos ejemplos de casos de empresas. Son una espada de dos filos. Hacen que las ideas cobren vida al mostrarlas en acción dentro de organizaciones de carne y hueso, pero cambian con la misma rapidez que ellas. Apenas el libro sale de prensa o empieza a distribuirse cuando ya los hechos hicieron obsoletos los ejemplos. Cuando escribía en cuanto al dilema competitivo de una firma, esta se declaró en quiebra. Esa historia no se suprimió en Para entender a Michael Porter, porque apoya mi argumento. Pero aclaro que mi objetivo será siempre transmitir principios atemporales que no cambien aun cuando se modifiquen los hechos del caso. La competencia es exigente. Incluso las compañías más destacadas cometen errores. Las buenas estrategias resisten la prueba del tiempo, pero ninguna permanece para siempre. Así pues, habrá que decidir cuáles hechos presentar. Porter revisó los borradores sucesivos del libro, sin dejar de insistir en que incluyera “más cifras”. Pero este no es un libro de texto. A los lectores que quieren más detalles analíticos les sugiero algunos recursos excelentes. No obstante, Porter tiene razón: la estrategia requiere un pensamiento claro, analítico. No es una ciencia de absoluta precisión, pero exige un pensamiento riguroso. Aclarado lo anterior, el argumento de “superado por los acontecimientos” cobra especial relevancia cuando se trata de datos referentes a empresas y mercados. Al final, incluí en este libro suficientes cifras —confío— para atender la recomendación de Porter sin saturarlo con nimiedades. Cuando usé cantidades exactas para indicar —por ejemplo— la ventaja relativa de una compañía en costos, o bien, el número de clientes que atiende, estoy casi segura de que para cuando usted lea esos pasajes los datos habrán cambiado. Entonces, ¿por qué ofrecer cifras que tal vez resulten inexactas? Para recordar que la estrategia se basa o debería basarse en hechos. Solo eso.

Primera parte

¿Qué es la competencia?

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a estrategia explica cómo, de cara a la competencia, una organización conseguirá un desempeño de gran calidad. ¿Pero qué es exactamente la competencia? ¿De qué manera funciona? ¿Qué necesitan los ejecutivos saber sobre su naturaleza y el éxito competitivo? ¿Cuál es la definición correcta de un desempeño excelente? En esta sección exponemos los fundamentos. En primer lugar, la mentalidad correcta. Con frecuencia, los ejecutivos conciben la competencia como una forma de guerra, una lucha total por el dominio en la cual triunfan los mejores. Esto, como veremos en este capítulo, es un modo completamente equivocado y destructivo de pensar. La clave del éxito competitivo —lo mismo en las organizaciones lucrativas como no lucrativas— radica en la capacidad de crear un valor especial. ¿La receta de Porter? Procure ser único, no el mejor. Crear valor y no derrotar a los rivales es la esencia de la competencia. En segundo lugar, los análisis correctos. ¿Dónde se origina un excelente desempeño? Podemos dividir la respuesta de Porter en dos partes. La primera se atribuye a la estructura de la industria donde se dé la competencia, tema que abordaremos en el capítulo 2. Porter comienza con la industria porque competir para ser único es una decisión tomada contra un grupo específico y relevante de rivales y porque la estructura de la industria determina cómo se comparte el valor generado por ella. El modelo de cinco fuerzas explica la estructura de la industria y la rentabilidad que una compañía puede esperar simplemente con ser “promedio”. La segunda parte se atribuye a la posición relativa de la compañía dentro de la industria. El posicionamiento estratégico refleja las decisiones de una empresa acerca de la clase de valor que producirá y sobre la forma en que lo hará. Aquí la ventaja competitiva y la cadena de valor son los modelos pertinentes. En el capítulo 3 examinaremos los nexos entre la

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posición competitiva de una empresa, su cadena de valor, sus pérdidas y sus ganancias. Los modelos básicos anteriores preparan el estudio de la estrategia: explican por qué existen diferencias notables y sostenidas de rentabilidad entre industrias y por qué algunas empresas logran superar a otras dentro de un sector productivo. Esta referencia a los aspectos económicos básicos de la competencia constituye el fundamento de la estrategia.

Capítulo 1

Competencia: la mentalidad correcta

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a estrategia es uno de los conceptos más peligrosos en la administración. ¿Por qué peligroso? Porque, si bien la mayoría de los ejecutivos acepta su enorme importancia, al fijarnos en las acepciones que se le dan, pronto comenzaremos a preguntarnos si en verdad significa algo. Los admiradores del legendario Jack Welch, presidente ejecutivo de General Electric, aseguran tener la estrategia número 1 o 2 en su industria (¡o en otras áreas!). Para el nuevo ceo de una compañía incluida en la lista Fortune 100 la estrategia consiste en “crecer”. Para el ejecutivo de una compañía de energía la estrategia se trata de “realizar las adquisiciones clave”. Un diseñador de software dirá: “Nuestra estrategia son los empleados”. La estrategia de una organización no lucrativa es “duplicar la cantidad de personas a quienes atendemos”. Y luego viene el famoso eslogan “No seas malvado” de Google. ¿Es eso una estrategia? Al terminar de leer Para entender a Michael Porter, usted se dará cuenta por qué ninguna de las acepciones precedentes corresponde a “estrategia”, término que, para Porter, es abreviatura de “una buena estrategia competitiva que producirá un excelente desempeño sustentable”. Ninguna de las expresiones anteriores nos indica qué permitirá a la compañía en cuestión superar a sus rivales. Algunas aluden a su meta o aspiración; otras

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resaltan las acciones principales; otras más designan valores. Pero ninguna se centra en la cuestión fundamental, desempeño frente a la competencia. ¿Qué valor creará su empresa? ¿Y cómo captará parte de ese valor para usted? Eso, nos asegura Michael Porter, es una función de la estrategia. La estrategia explica cómo frente a sus rivales una organización conseguirá un desempeño superior. Esta definición resulta engañosamente simple, en parte porque estamos tan familiarizados con las palabras que rara vez nos detenemos a pensar en su significado. Pero si usted lo hace, de inmediato advertirá que son términos muy ricos. ¿Qué es la competencia? ¿Cómo funciona? ¿De qué manera las organizaciones “ganan”? ¿Qué significa un desempeño superior?

La estrategia explica la manera en que, frente a sus rivales, una organización conseguirá un desempeño superior. Esta definición resulta engañosamente simple.

A casi todos los ejecutivos los inquieta la competencia. Saben que se encuentra por doquiera. Tienen la desagradable sensación de que está respirándoles en el cuello. Saben que no sobrevivirán si no se ocupan de ella. Y para progresar deben identificar una “ventaja competitiva”, expresión que rara vez se utilizaba antes que la popularizara Porter. Y sin embargo —nos dice Porter— una de las razones por las que tantas compañías no diseñan buenas estrategias es que quienes las dirigen operan con ideas fundamentales falsas acerca de lo que es la competencia y cómo funciona. Este aspecto es esencial porque si no hubiera competencia, tampoco se necesitaría la estrategia ni idear la forma de “ganar”, de superar a los rivales. Pero desde luego, la competencia la encontramos por todas partes, hasta en los “espacios” del mercado atendidos de modo primordial por organizaciones no lucrativas. La forma de concebir la competencia definirá las decisiones que se adopten en cuanto a cómo competir; influirá en la capacidad de evaluar esas decisiones con ojo crítico. Por eso, antes de siquiera comenzar a hablar de la estrategia, es preciso abordar el tema de la competencia y de la ventaja competitiva.

Capítulo 1 Competencia: la mentalidad correcta

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¿Por qué no ser el mejor? Entrevistado el día en que en 2010 la “nueva” General Motors empezó a cotizarse en la bolsa, el ceo Dan Akerson manifestó que su compañía —libre ahora de los costos heredados— estaba lista para competir. “¡Que gane el mejor auto!”, dijo a los reporteros. ¿Cuántas veces ha oído a los líderes de empresa urgir a sus empleados a ser los mejores? Estas frases indican una idea en cuanto a la naturaleza de la competencia que a muchos les parece correcta a simple vista, así que casi nunca la examinan ni cuestionan. Si uno quiere ganar, claro que debería ser el mejor. ¿O no? Michael Porter tiene un nombre para ese síndrome. Lo llama “competencia para ser el mejor”. Es —dice— una forma errónea de concebir la competencia. Si usted parte de esta idea errónea de cómo funciona la competencia, inevitablemente adoptará una estrategia equivocada que lo llevará a un desempeño mediocre. Para muchos ejecutivos la competencia consiste en luchar por ser el mejor, creencia que se ve reforzada por las metáforas populares tomadas de la guerra y del deporte. Los autores de administración de empresas —junto con los líderes que intentan inspirar a la gente— se sienten atraídos por dichas metáforas a causa de su viveza y fuerza. Enriquecen la competencia con emotividad, dramatismo y su carácter impresionante. Aunque subrayan cómo una cosa tiene elementos parecidos a otra, nunca significa que una cosa sea idéntica a otra. En la guerra no puede haber más que un triunfador. La victoria exige que el enemigo quede inmovilizado o destruido. En el mundo de las empresas uno puede ganar sin aniquilar a sus rivales. Durante décadas WalMart había sido un triunfador en el comercio minorista con descuento, pero también Target. Ambas ofrecen una mezcla distinta y bien diferenciada de mercancía, cuyo fin es satisfacer las necesidades del cliente. Wal-Mart es el caballo de batalla en esta área: ofrece “precios bajos todos los días”. Target es un caballo más elegante: se centra en los clientes que quieren elegancia con precios bajos. En el mundo de las empresas pueden coexistir y prosperar múltiples triunfadores. La competencia procura más bien cubrir las necesidades de los clientes que aniquilar los rivales. Eche un vistazo a su alrededor. Como hay muchas necesidades que atender, también hay muchas maneras de ganar.

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La analogía de los deportes resulta igual de engañosa. Los atletas se enfrentan para ver quién será coronado como “el mejor”. Se concentran en superar a sus rivales. Compiten para ganar. Pero en el deporte se lucha con un conjunto de reglas. Solo puede haber un triunfador. La competencia en los negocios es más compleja, más abierta y multidimensional. Dentro de una industria es posible que existan muchas luchas —no una solamente— basadas en los clientes y las necesidades. McDonald’s es un ganador en la comida rápida, sobre todo en las hamburguesas rápidas; pero In-NOut Burger prefiere serlo en las hamburguesas lentas. A sus clientes les agrada esperar 10 minutos o más (una eternidad según el cronómetro de McDonald’s) con tal de obtener hamburguesas frescas, sin procesar, preparadas por pedido con bollos caseros. Las compañías pueden —en palabras de Porter— optar por crear su propio evento en vez de participar en una carrera con un rival determinado. Siempre es difícil romper con un hábito mental, pero más difícil aún si uno no se da cuenta de tenerlo. Ese es el problema de la mentalidad de competir para ser el mejor. Suele ser una forma tácita de pensar, no un modelo explícito. Se supone en qué consiste la competencia. Pero según Porter no debía ser así. En la mayoría de las empresas no existe “el mejor”. Reflexione un poco. ¿Existe el mejor automóvil? ¿La mejor hamburguesa? ¿El mejor teléfono móvil?

En la mayoría de las empresas no existe “el mejor”.

Considere algo tan sencillo como sentarse en la sala de espera de un aeropuerto. Quizá piense que allí hay “el mejor”: un asiento estandarizado que sea funcional y durable. Pues se equivoca. Cada aeropuerto tiene sus propias necesidades. Algunos quieren que los pasajeros compren algo mientras esperan; no quieren asientos demasiado cómodos. Otros necesitan flexibilidad para reconfigurar las salas de espera; no desean largas filas de asientos fijos. Muchos aeropuertos se ven obligados a vigilar los gastos; a otros no les preocupa el dinero. Por ejemplo, los aeropuertos en el Medio Oriente han sido grandes compradores de diseños lujosos. Algunos aeropuertos —entre ellos los que manejan un flujo constante de refugiados— prefieren asientos


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construidos para soportar un fuerte maltrato. omk, una compañía con sede en Londres, fabrica asientos “de tipo carcelario” —el principal estándar de la industria— usando poliuretano autosellador capaz de soportar una puñalada sin que quede la rasgadura del cuchillo. Estos ejemplos demuestran que no existe el “mejor” asiento en los aeropuertos. Piense ahora en todas las industrias de la economía. ¿En cuántas la idea de “ser el mejor” tiene sentido? En la mayoría de ellas hay muchos clientes diferentes con necesidades particulares. El mejor hotel para un cliente no lo es para otro. La mejor entrevista de ventas para un cliente no lo es para otro. No existe el mejor museo de arte ni la mejor manera de promover la sustentabilidad del ambiente. Tampoco existe el mejor absoluto en la realización de funciones como producción, logística o mercadotecnia. En una organización no lucrativa no hay la mejor forma de recaudar fondos ni de atraer voluntarios. Lo mejor siempre depende de lo que se intente lograr. Por tanto, la primera falla de competir para ser el mejor consiste en que si una empresa se propone serlo, se habrá fijado una meta imposible. Y eso no es todo. Si todos los rivales buscan “la mejor manera de competir”, chocarán unos con otros. Todos los integrantes de la industria escucharán el mismo consejo y seguirán la misma receta. Las compañías imitarán las prácticas y productos (véase el recuadro La excelencia no es estrategia). Competir para ser el mejor lleva inevitablemente a una competencia destructiva sin triunfadores. A medida que las ofertas van convergiendo, alguien gana y alguien pierde. Es la esencia de la “suma cero”. Yo gano solo si usted pierde.

Si todos los rivales buscan “la mejor manera de competir” chocarán unos con otros.

Las aerolíneas llevan muchos años sufriendo este tipo de competencia. Si American Airlines intenta conquistar clientes ofreciendo comidas gratuitas en su ruta Nueva York-Miami, Delta se verá obligada a hacer lo mismo, de modo que ambas estarán en peor situación. Habrán incurrido en costos adicionales, sin que puedan cobrar más y ninguna tendrá más

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asientos llenos. Siempre que una empresa introduce una innovación, sus rivales la imitan. Se producirá una lucha por cada venta cuando todas persiguen al mismo cliente. Es lo que Porter llama convergencia competitiva. Con el tiempo, los rivales empiezan a parecerse al irse esfumando diferencia tras diferencia. A los clientes no les queda más que el precio como criterio de su decisión. Esto es lo que ha sucedido en las aerolíneas, en muchas categorías de productos electrónicos de consumo y en las computadoras personales, con una notable excepción: Apple, una importante empresa en esa industria que siempre ha seguido su propio camino.

La excelencia no es estrategia La primera andanada de lo que se conocería después como “Guerra de las camas de hotel” (Hotel Bed Wars) fue disparada en 1999. Tras un año de probar colchones, almohadas, sábanas, y de invertir miles de millones de dólares, Westin Hotels and Resorts introdujo la primera cama de marca de la industria, su Heavenly Bed de diseño personalizado. “Queríamos diferenciarnos de la competencia”, comentó un ejecutivo de la firma. Como cabe suponer, los rivales no tardaron en responder con ofertas cada vez más atractivas, amontonando almohadas y envolviendo a los huéspedes con sábanas y cobijas: Hilton con su Serenity Bed, Marriott con su Revive Collection, Hyatt con su Hyatt Grant Bed, Radisson con su Sleep Number Bed y Crowne Plaza con su Sleep Advantage Program. En 2006, la prensa publicó que la Guerra de las camas había llegado a su fin, no sin que antes los principales rivales hubieran invertido fuertemente para desarrollar, instalar y promover sus propias marcas. En todos esos hoteles los huéspedes duermen hoy seguros de que la “calidad de las camas” no diferenciará un hotel de otro. Como sucede a menudo, el intento de una compañía de “ser la mejor” terminó imponiendo mayores exigencias a las demás. En este enfoque de la competencia no sorprende que la rentabilidad a largo plazo de la industria hotelera haya sido baja, tema que vamos a profundizar en el capítulo 2.


Los informes no aclaran si en este caso la industria logró aumentar los precios lo suficiente para beneficiarse de la inversión en el mejoramiento de las camas. De no ser así, los clientes recibieron el valor del gasto. Pero aun si la industria en general se hubiera beneficiado con la iniciativa, cuando todos los rivales compiten en una misma dimensión, nadie obtendrá una ventaja competitiva.

Sea el número 1 o el número 2 Sea el número 1 o el número 2 de la industria; si no lo logra, abandónela. Este ultimátum se hizo famoso en boca de Jack Welch, presidente ejecutivo de General Electric; pero no es más que una versión de lo que sin duda constituye la forma más influyente de la competencia por ser el mejor. “El ganador se lleva todo” es otra expresión de la misma idea. De acuerdo con este modelo, las compañías ganan volviéndose más grandes para finalmente dominar su industria. Si el éxito depende del tamaño, el crecimiento será indispensable para lograr participación en el mercado y volumen. Las compañías buscan economías de escala y mayor alcance, pensando que eso determinará la ventaja competitiva y la rentabilidad. Esta forma de pensar encierra un poco de verdad, y eso la hace muy peligrosa. En la generalidad de las industrias, el hecho de ser más grande ofrece economías de escala y ventajas. Fue lo que durante la era de Welch ocurrió en algunos negocios de General Electric enfocados en esas economías. Pero antes de suponer que mayor tamaño equivale siempre a mejor, es necesario que analice las cifras de su empresa. Muchas veces se elige la meta porque suena atractiva, sin importar si los datos financieros la apoyan o no. Industria tras industria Porter señala que las economías de escala se agotan en un número relativamente pequeño de ventas. No contamos con evidencia sistemática de que los líderes de la industria sean las firmas más rentables o exitosas. Tomemos un ejemplo notorio: durante años, General Motors era el más grande fabricante de automóviles del mundo, hecho que no evitó su declive hacia la quiebra. Si tomamos el tamaño como criterio,

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sería más correcto decir que General Motors era demasiado grande para tener éxito. Por el contrario, bmw —pequeña según los estándares de la industria— tiene un historial de grandes rendimientos. En la última década (2000-2009) el rendimiento promedio de capital invertido fue 50% más alto que el promedio de ese sector productivo. Las compañías solo necesitan ser “bastante grandes”, lo cual rara vez significa dominar. A menudo “bastante grandes” es apenas 10% del mercado. No obstante, algunas empresas bajo el influjo de la idea “el ganador se lleva todo” tienden a buscar ilusorias ventajas de escala. Al hacerlo dañan su desempeño: rebajan el precio con tal de aumentar el volumen, se extienden demasiado para atender todos los segmentos del mercado, y pagan un precio excesivo en las fusiones y adquisiciones. En los últimos 20 años la industria automotriz ha cedido a dichas tendencias, con resultados desastrosos. El modelo del “ganador se lleva todo” se equivoca al suponer que existe una curva de escala en la industria y que todas las compañías descienden por ella*. Es decir, supone que los rivales compiten por ofrecer el mejor producto o servicio en todo. En realidad, la mayoría de las industrias muestran múltiples curvas de escala, basadas en atender necesidades diferentes. * Una curva de escala muestra los costos de producción en función de la cantidad total producida. Una curva descendente de costos significa que la compañía con el mayor volumen tendrá los costos unitarios más bajos.

Este descenso inevitable a la competencia de precio equivale a una destrucción mutuamente asegurada en el mundo de las empresas… y no solo los productores sufren las consecuencias. A menudo los clientes, proveedores y empleados enfrentan el daño colateral cuando los rivales requieren con urgencia más recursos y se ven obligados a reducir los costos. Si todo lo demás falla y la presión sobre los precios acaba con la rentabilidad de la industria, un remedio común consiste en limitar la competencia por medio de la consolidación. Las compañías se aglutinan de manera recíproca, con lo cual aminoran el número de rivales y entonces una o unas cuantas compañías dominan el mercado.


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¿Pero “el mejor” no es bueno para los clientes? En lo que la teoría económica clásica llama “competencia perfecta”, los rivales en igualdad de condiciones que venden productos equivalentes van cabeza con cabeza, impulsando hacia abajo los precios (y las utilidades). Para Porter esto constituye la esencia de la competencia por ser el mejor. Según la teoría clásica, la competencia perfecta es la forma más eficiente de promover el bienestar social. La lección aprendida en las clases de principios de microeconomía nos indica que lo que es bueno para los clientes (precios más bajos) es malo para las compañías (utilidades más bajas) y a la inversa. En cambio, Porter nos ofrece una visión más matizada y compleja de lo que en realidad sucede cuando las compañías compiten por ser las mejores. Los clientes tal vez se beneficien con menores precios cuando los rivales se imitan e igualan sus ofertas, pero tal vez se vean obligados a sacrificar las opciones. Si una industria converge en una oferta estándar, el cliente “promedio” quizá salga ganando. Pero no olvide que el promedio está constituido por clientes que quieren más y por clientes que quieren menos. En ambos grupos habrá individuos a quienes el promedio no satisfaga. Quizá las ofertas del sector superen las necesidades de algunos. En pocas palabras, usted pagará más por características que no requiere. Al escribir estas líneas no puedo dejar de pensar en mi procesador de palabras. Lo mismo vale para la mayoría de los electrodomésticos de mi cocina. Se trata de productos que se han vuelto innecesariamente complejos y con demasiadas características para mis necesidades. Aclaro: soy una escritora profesional y una gran cocinera. Conforme dichos productos se tornan más complejos, también tienden más a incluir características costosas. Tal vez no se atiendan bien las necesidades de otros clientes. Recuerde el último vuelo que tomó. Tal vez satisfizo la necesidad básica de llegar a donde debía ir. ¿Pero fue una experiencia placentera? ¿Anhela volver a volar? Cuando se dispone de pocas opciones, a menudo se destruye el valor. El cliente pagará demasiado por características adicionales que no desea o tendrá que aceptar lo que le ofrecen, aun cuando no lo requiera. El panorama no es más brillante para las compañías. Como todas se dirigen al mismo sitio, les será difícil mantenerse a la cabeza largo tiempo. La ventaja competitiva será temporal. Las empresas se esfuerzan mucho,

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pero sus ganancias de calidad y costos no se premian con una utilidad atractiva. A su vez, una rentabilidad baja constante aminora la inversión en el futuro, lo cual dificulta aumentar el valor para los clientes o alejar a los rivales. Así pues, en la práctica la competencia cabeza con cabeza rara vez es “perfecta” para los clientes o la compañía que los atienda. Porter advierte alarmado que es este tipo de competencia sin ganadores la que cada vez predomina más en el pensamiento administrativo.

Competencia para ser único Para Porter, la competencia estratégica significa escoger una ruta distinta a la de los demás. En vez de competir para ser las mejores, las compañías pueden —y deberían— competir para ser únicas. Este concepto se refiere al valor, a la singularidad del valor que creamos y cómo lo hacemos. Así, antes de 2008, si uno quería ir de Madrid a Barcelona, podía tomar un vuelo corto o pasar la mayor parte del día en automóvil o en un tren lento. Alrededor de 90% de los seis millones de viajeros prefería volar. En 2008, un servicio de trenes de alta velocidad ofreció otra opción. A pesar de que este transporte ahora cobra más que las aerolíneas de bajo costo, los vuelos por esa ruta han disminuido de un modo impresionante.

La competencia estratégica significa escoger una ruta distinta a la de los demás.

Tanto el avión como el tren lo llevarán de Madrid a Barcelona, pero el tren ofrece otra clase de valor. ave (Alta Velocidad Española) permite ir de un centro de la ciudad a otro en un asiento asignado y reclinable con tomas para computadora, comida y entretenimiento. Ya puede decir adiós a las molestias de los viajes por avión, a la revisión de seguridad, a las restricciones del equipaje de mano, a los inevitables retrasos; y a los amantes de la ecología, ave les ofrece otro beneficio más: emisiones de bióxido de carbono mucho menores que al tomar un avión o viajar en auto.


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Ese conjunto de diferencias, ese carácter singular, constituye la esencia de la ventaja competitiva, tema que vamos a explorar con mayor detalle en los capítulos siguientes. En España, los ejecutivos tal vez definieron su competencia como otras aerolíneas. Pero los clientes que cambiaron de aerolínea no piensan lo mismo: en definitiva son ellos quienes definen el valor. La competencia por ser único refleja otra perspectiva o mentalidad y otra forma de concebirla. Las compañías utilizan medios específicos de competir, cuyo fin es satisfacer varias clases de necesidades y de clientes. En otras palabras, la prioridad consiste en crear un valor superior para los clientes seleccionados, no en imitar ni igualar a los rivales. El precio no es más que una de las variables competitivas porque los clientes cuentan con opciones reales. Algunas compañías como Vanguard o ikea tendrán estrategias que se centran en un precio bajo. Otras como bmw, Apple o Four Seasons recurrirán a un precio elevado, ofreciendo diversas características o niveles de servicio. Los clientes pagarán más (o menos) según perciban el valor que les ofrezcan. Competir para ser único no se parece a la guerra, esto es, el éxito de una compañía no exige el fracaso de sus rivales. Tampoco se parece a la competencia deportiva, porque una compañía puede optar por inventar su juego. Una mejor analogía que la guerra o los deportes son las artes escénicas. Puede haber muchos buenos cantantes o actores, cada uno destacado y exitoso en su estilo. Cada uno identifica y crea una audiencia. Cuanto mejor sea su calidad, más aumentará la audiencia y florecerán las artes. Este tipo de creación de valor constituye la esencia de una competencia con resultados positivos. Tal competencia produce resultados positivos, a diferencia de la competencia de “suma cero” que podemos describir como una carrera hacia el abismo. De seguro, no toda empresa tendrá éxito. Entre otras cosas, la competencia hará desaparecer las compañías de bajo rendimiento; pero, aquellas que trabajan bien obtendrán ganancias sustentables, porque generan más valor. Las organizaciones no lucrativas cumplirán mejor su misión, pues atenderán las necesidades de manera más eficiente, y los clientes contarán con verdaderas opciones para satisfacer sus necesidades. Competir para ser el mejor se sustenta en la imitación. La innovación impulsa el competir para ser único.

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Competencia es un sustantivo singular, pero Porter nos recuerda que en la práctica asume tantas formas como el número de industrias. En un extremo es la lucha por ser el mejor; en el otro, lo contrario: la lucha por ser único. En un libro divulgativo de administración llamado Blue Ocean Strategy (La estrategia del océano azul), se usa la metáfora de mares rojos frente a azules para distinguir la feroz competencia y el mar de azul claro donde —a juicio de los autores— esta es irrelevante. La metáfora contiene dos ideas erróneas que vale la pena subrayar. En primer lugar, presenta a Porter como partidario de una “estrategia sangrienta de mar rojo”, cuando en realidad su obra insiste en lo contrario. Segundo: la competencia, propiamente entendida, nunca es irrelevante. La mayoría de las industrias se halla entre los dos extremos descritos por Porter, es decir, muestran en diversos grados elementos de ambas concepciones. La práctica siempre será más compleja que los modelos con los cuales captamos patrones importantes.

Figura 1-1

La mentalidad correcta ante la competencia

SEA EL MEJOR

SEA ÚNICO

Sea el número 1

Gane rendimientos más altos

Concéntrese en la participación en el mercado

Concéntrese en las utilidades

Atienda al “mejor” cliente con el “mejor producto”

Satisfaga diversas necesidades de los clientes meta

Compita mediante imitación

Compita mediante innovación

Suma cero Carrera sin ganadores

Suma positiva Múltiples ganadores, muchos eventos


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Pero a los gerentes les plantea un serio problema la distinción de Porter entre los dos enfoques radicalmente distintos de la competencia que resumimos en la figura 1.1. No hay nada preordenado ni preestablecido respecto a la ruta que toman las industrias hacia la competencia de suma cero o de suma positiva. En las industrias no hay nada intrínseco —sean de alta o baja tecnología, manufactureras o de servicios— que rija su destino. Algunos sectores productivos sí enfrentan retos económicos más difíciles, pero el camino que tomen será resultado de las decisiones —estratégicas— que adopten los dirigentes acerca de cómo competir. Una mala decisión precipita la carrera hacia el abismo. Una buena decisión favorece la competencia, el crecimiento e innovación. Competir para ser único —nos enseña la obra de Porter— puede hacer mejor la vida en casi todas las esferas de la actividad humana; pero solo si los ejecutivos admiten que sus decisiones influirán en el tipo de competencia que predomine en su industria. Son decisiones en las que hay demasiado en juego. Dada la complejidad del trabajo de los gerentes y directores, casi no sorprende que tantos anhelen la simplificación: una sola receta del éxito. Es la comida rápida del pensamiento administrativo. Pero desconfíe de quien afirme que existe solo una forma de ganar al competir. De ser así —razona Porter—, muchas compañías, si no es que todas, la adoptarían. En el mejor de los casos, la competencia terminaría en un estancamiento; en el peor, en la destrucción mutua. Pero no. La competencia es multidimensional y la estrategia se refiere a tomar decisiones entre muchas dimensiones, no solo una. Ninguna receta de las decisiones a tomar se aplica a todas las compañías en todos los sectores. Por fortuna, lo anterior no significa que la estrategia es algo gratuito para todos. Por el contrario, contiene principios intrínsecos con los cuales analizar las situaciones competitivas y determinar las opciones más convenientes. Esos principios económicos universales son el tema de los dos próximos capítulos, en los cuales profundizaremos en las raíces de un desempeño excelente. ¿Por qué algunas compañías son más rentables que otras? Es la pregunta importante que intentaremos contestar. La respuesta consta de dos partes. En primer lugar, las compañías se benefician con la estructura de su industria (o son perjudicadas por ella). En segundo, su posición relativa en tal industria explica una parte mayor de la diferencia. Los capítulos 2 y 3 siguen esta división bipartita. En el siguiente capítulo trataremos la función de la estructura de la industria en la competencia.

Capítulo 2

Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades

E

n el capítulo anterior examinamos una de las ideas falsas más comunes acerca de la competencia: el éxito se obtiene “siendo el mejor”. Para la mayoría de la gente la competencia es una lucha directa entre rivales. Es la definición oficial que encontrará si consulta alguna fuente. Apple quiere vender un iPhone. Research In Motion promociona su aparato, BlackBerry. Los dos rivales libran una lucha para venderle el teléfono inteligente. De manera similar, Yamaha compite con Steinway para venderle un piano. bmw y Audi compiten para vender un automóvil, Hyatt y Westin para rentarle un cuarto de hotel. Esta forma de ver la competencia resulta demasiado estrecha. Lo importante de la competencia no es derrotar al rival. Tampoco lograr una venta. Lo importante es obtener utilidades. Competir para ello es más complejo. Es una lucha donde participan múltiples actores —no solo los rivales— para captar el valor creado en una industria. Por supuesto, las compañías compiten por utilidades con sus rivales, pero también libran la misma batalla con sus clientes para pagar menos y recibir más. Compiten con los proveedores, a quienes siempre les gustaría cobrar más por menos; compiten con los productores de bienes que en caso de necesidad podrían sustituir con sus bienes; y compiten lo mismo con rivales reales

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que potenciales, porque incluso la amenaza de otros participantes limita cuánto pueden cobrarles a sus clientes.

Lo importante de la competencia no es derrotar al rival, sino obtener utilidades.

Estas cinco fuerzas —intensidad de la rivalidad entre competidores actuales, poder negociador de los compradores (los clientes de la industria), poder negociador de los proveedores, la amenaza de sustitutos y la de nuevos participantes— determinan la estructura de la industria, un concepto importante que tal vez parezca académico pero no lo es (véase la figura 2.1). Si observa un edificio cualquiera —una casa, un templo o un almacén—, de inmediato la estructura le suministra información importante acerca de su uso, cómo “funciona”, la manera en que ofrece refugio encerrando un espacio. La estructura se basa en elementos comunes a cualquier edificio: cimientos, muros, techo. En forma parecida, obtenemos información importante en cuanto a una industria observando su estructura. La configuración de las cinco fuerzas de Porter nos indica de inmediato la manera en que la industria “funciona”, cómo crea y cómo comparte valor. Explica su rentabilidad. La investigación de Porter sobre los nexos entre estructura de la industria y rentabilidad pone en tela de juicio muchas ideas falsas muy difundidas. De hecho Porter descubrió lo siguiente:

• E n primer lugar, por diferentes que a primera vista parezcan las industrias, encontramos fuerzas idénticas debajo de la superficie. Desde la publicidad hasta la fabricación de cremalleras (con todas las industrias intermedias), se aplican las cinco fuerzas, aunque con distinta fortaleza e importancia relativas.

n segundo lugar, la estructura de la industria determina la rentabili• E dad sin importar —contra lo que muchos piensan— si el sector crece mucho o poco, si la tecnología es alta o baja, si existe regulación o no, o si se dedica a la manufactura o a los servicios. La estructura acaba con estas categorías de índole más intuitiva.

Capítulo 2 Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades

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Figura 2-1

Estructura de la industria: las cinco fuerzas Amenaza de nuevos participantes

Poder negociador de los proveedores

Rivalidad entre los competidores actuales

Poder negociador de los compradores

Amenaza de productos o servicios sustitutos Fuente: Michael E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy,” Harvard Business Review, enero 2008, pp.78-93. Copyright © 2008 por Harvard Business Publishing.

• E n tercer lugar, la estructura presenta una sorprendente estabilidad. A pesar de la sensación generalizada de que cambia con increíble rapidez, Porter descubrió que la estructura de la industria —una vez que supera la fase emergente, preestructural— tiende a permanecer estable a lo largo del tiempo. Los productos nuevos aparecen y desaparecen. Lo mismo sucede con las tecnologías. Las cosas nunca permanecen constantes. Pero el cambio estructural (y por lo mismo el de la rentabilidad promedio de una industria) suele tardar largo tiempo.

Estructura de la industria: una herramienta más poderosa El modelo de las cinco fuerzas constituye el punto de partida para cualquier organización que trate de evaluar o formular una estrategia. Recuerde: la

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estrategia explica en qué forma ante la competencia se logra un desempeño superior. El modelo se centra en la competencia que enfrentamos y nos da una base para medir tal desempeño superior. Explica los precios promedio de la industria y sus costos, es decir, la rentabilidad promedio que usted se propone rebasar. Antes de entender su propio desempeño (actual y potencial), es preciso penetrar en la economía fundamental de la industria.

El modelo de las cinco fuerzas explica los precios promedio de la industria y sus costos, es decir, la rentabilidad promedio que usted se propone rebasar.

El análisis de las cinco fuerzas contesta preguntas muy importantes: ¿qué sucede en su industria?, ¿cuáles de tantas cosas que están ocurriendo importan en la competencia?, ¿cuál merece su atención? Antes de Porter, el modelo con que se valoraba era foda, acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Su intención era correcta —relacionar la compañía con su entorno—, pero era una herramienta débil. Si alguna vez ha realizado ese ejercicio, sabe a qué me refiero. Como no se fundamenta en principios coherentes de la economía, terminamos con listas aleatorias de elementos bajo los cuatro encabezados, dependiendo de quién modere la sesión y de los problemas que se aborden esa mañana. Aunque foda todavía se utiliza en algunos medios, tiende (y mucho, lo digo por experiencia personal) a confirmar las ideas preconcebidas de los ejecutivos, sin importar si se basan en principios sólidos de la economía o en sus convicciones personales. (Considere, por ejemplo, la gran adquisición incluida en la lista de “oportunidades”, porque el ejecutivo trabajó alguna vez en la empresa en cuestión y ahora llegó el momento de la retribución, o quizá la transacción le valdrá un cuantioso bono al final del año. Este tipo de actitudes es muy común en la vida real.) La estructura de la industria representa una herramienta más poderosa y objetiva que permite entender la dinámica de la competencia. Es sistemática y por ello aminora las probabilidades de omitir algo importante. Se basa (o debería basarse) en hechos y análisis, no en una lista de puntos centrales exclusivamente. Es, pues, poco probable que se limite a repetir


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agendas anteriores, y es más probable que nos enseñe algo nuevo. Aborda los principios económicos de la competencia, indicando cómo las fuerzas externas restringen o crean oportunidades estratégicas para la compañía.

Evaluación de las cinco fuerzas Las cinco fuerzas guardan una relación, clara, directa y predecible con la rentabilidad de la industria. He aquí la regla general: cuanto más potente sea la fuerza, mayor presión impondrá a los precios o a los costos, o a ambos, y por lo mismo menos atractiva resultará para los participantes. (Recordatorio: la estructura de la industria siempre se analiza desde la perspectiva de las empresas que estén en ella. Dado que los posibles competidores han de superar las barreras contra el ingreso, esto explica por qué un sector puede resultar “atractivo” para los participantes, y no así para los nuevos competidores.)

La ecuación fundamental: utilidad 5 precio – costo En esencia, la competencia entre empresas se refiere a la lucha por utilidades, por obtener el valor que una industria crea. Por compleja y multidimensional que sea la competencia, las matemáticas de la rentabilidad son simples. Porter nos recomienda no olvidar la meta suprema —utilidades— ni sus dos componentes, precio y costo: Margen unitario de utilidad 5 precio — costo Los costos abarcan todos los recursos empleados al competir, entre ellos el costo de capital. Son los recursos que la industria transforma para generar valor. Los precios reflejan cómo los clientes valoran las ofertas de la industria, lo que están dispuestos a pagar al ponderar sus opciones. Nótese que si una industria no produce mucho valor para sus clientes, los precios apenas cubrirán el costo. Si la industria produce mucho valor,


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la estructura será indispensable para saber quién lo obtiene. Las industrias pueden —y a menudo lo logran— crear alto valor para sus clientes o proveedores, mientras que las compañías ganan muy poco por sus esfuerzos. Dentro de una industria la fortaleza relativa de las cinco fuerzas y su configuración específica determinan el potencial de utilidades, ya que impactan directamente los precios y costos. A continuación, describimos cómo funciona cada una de las fuerzas. FUERZA

IMPACTO

¿POR QUÉ?

SI HAY amenaza de entrada

Rentabilidad

porque (precios

costos

SI HAY poder del proveedor

Rentabilidad

porque (costos

)

SI HAY poder del comprador

Rentabilidad

porque (precios

costos

)

SI HAY sustitutos

Rentabilidad

porque (precios

costos

)

SI HAY rivalidad

Rentabilidad

porque (precios

costos

)

)

Después de describir cada fuerza, voy a mostrarle la manera de evaluar su fortaleza. Los abundantes ejemplos que cito cumplen dos propósitos: explican la fortaleza y al mismo tiempo indican la manera en que determinadas compañías han reaccionado ante las fortalezas más relevantes de su sector productivo. La gente repite la pregunta: ¿en qué forma las compañías aplican este modelo? Por definición, cualquier compañía exitosa se ha posicionado de modo favorable en relación con las fuerzas más importantes de su industria. Pero me permito subrayar que una de las ventajas principales del enfoque de Porter consiste en que obliga a reflexionar con claridad sobre la estructura de la industria. Comience haciéndolo. Concéntrese después en su posición relativa y la de sus rivales dentro de su sector.

Compradores Si hay compradores poderosos (clientes), se servirán de su influjo para obligar a rebajar los precios. Tal vez también exijan incorporar más valor al producto o servicio. En ambos casos, la rentabilidad de la industria disminuirá porque los clientes se apropiarán de una parte mayor del valor.


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Los compradores poderosos obligan a rebajar los precios o exigen más valor en el producto, con lo cual se apropian de una parte mayor del valor.

Tomemos por ejemplo la industria del cemento. En Estados Unidos las grandes y poderosas compañías de la construcción representan un elevado porcentaje de las ventas de la industria del cemento. Se valen de su influjo para negociar precios bajos, mermando así el potencial de utilidades en la industria. Ahora, en México, 85% de los ingresos de la industria cementera proviene de clientes pequeños e individuales. Miles de estas “hormigas” —así las llaman— son atendidas por un puñado de grandes productores. El desequilibrio en el poder negociador entre compradores pequeños, fragmentados y unos cuantos vendedores grandes constituye un elemento definitorio de la estructura de la industria cementera en este país. La fuerza del mercado permite a los productores cobrar precios más altos y obtener rendimientos mayores. Así pues, no sorprende que cemex, un importante productor en ambos países, logre rendimientos superiores en México y no porque genere más valor en su mercado nacional. De hecho, está compitiendo en dos industrias bien definidas, cada una con su propia estructura. (El recuadro Pasos típicos en el análisis de la industria, incluido más adelante, resalta la importancia estratégica de definir las fronteras de un negocio.) Al evaluar el poder de los compradores, los canales con que se distribuyen los productos a veces resultan tan importantes como el usuario final. Esto se observa sobre todo cuando el canal influye en la decisión de compra de los clientes del usuario final. Por ejemplo, los asesores de inversión ejercen enorme poder que les proporciona altos márgenes. El advenimiento de potentes minoristas como Home Depot y Lowe’s ha impuesto una gran presión a los fabricantes de productos para mejorar el hogar. Dentro de una industria puede haber segmentos de compradores con mayor o menor poder negociador y con mayor o menor sensibilidad a los precios. Los compradores tienden más a utilizar su fuerza negociadora, cuando son sensibles al precio. Tanto los clientes industriales como los consumidores tienden a ser más sensibles cuando lo que adquieren:


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• no está diferenciado,

• cuesta más que otros gastos o ingresos,

• no afecta su desempeño personal.

Un ejemplo contrario que engloba las tres condiciones anteriores es la insensibilidad al precio por parte de los magnates de la cinematografía cuando compran o alquilan equipo de producción. Por ejemplo, una cámara es un equipo muy diferenciado. El precio es pequeño comparado con otros costos de producción, pero su desempeño repercute de forma decisiva en el éxito de la película. Aquí la calidad se impone al precio.

Proveedores Si tiene proveedores poderosos, se servirán de su capacidad negociadora para cobrar precios más altos o insistir en condiciones más favorables. En ambos casos disminuirá la rentabilidad de la industria porque los proveedores obtendrán un valor mayor. Los fabricantes de computadoras personales llevan años luchando con el poder de mercado de Microsoft e Intel. En el caso de Intel, la campaña Intel Inside logró un valor de marca para algo que de lo contrario podría haber sido un simple componente de un bien de consumo.

Los proveedores poderosos cobrarán precios más altos o insistirán en condiciones más favorables, disminuyendo con ello la rentabilidad de la industria.

Cuando analice el poder de los proveedores, no olvide incluir todos los insumos que forman parte de un producto o servicio, entre ellos la mano de obra (sus empleados). El poder negociador de los grandes sindicatos ha representado un lastre para la industria de las aerolíneas. Las reglas laborales como “recepción y despacho” establecían que solo los mecánicos certificados podían dar las señales de despegue o salida en las pistas del aeropuerto, aunque los maleteros u otros miembros del equipo


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de tierra tenían la capacidad para hacerlo. Las reparaciones eran efectuadas, casi siempre, por las noches, pero según esta regla, los mecánicos tenían que estar presentes 24/7 (24 horas los siete días de la semana), así que las aerolíneas se veían precisadas a contratar muchos más mecánicos de los que eran necesarios para las tareas de mantenimiento y reparación. Esta regla, ya eliminada, era en realidad un programa de creación de empleo para los mecánicos de altas percepciones y una fuga de efectivo para la industria. ¿Cómo evaluar la fuerza de proveedores y compradores? Las mismas preguntas se aplican a ambos, así que voy a darle una lista en vez de dos. Los proveedores y compradores tienden a ser poderosos si:

• S on grandes y están concentrados en una industria fragmentada (piense en Goliat enfrentándose a muchos David). ¿Qué porcentaje de las compras/ventas de una industria representa un proveedor/ comprador? Estudie los datos para detectar las tendencias. ¿Lamentaría perder ese proveedor o cliente? Las industrias con altos costos fijos (el equipo de telecomunicaciones y la perforación mar adentro) son muy vulnerables a los grandes compradores.

• L a industria necesita los proveedores más que estos a ella. En algunos casos no habrá proveedores alternos, por lo menos a corto plazo. Los médicos y los pilotos de avión —por citar dos ejemplos— siempre han ejercido un enorme poder negociador, porque sus habilidades son indispensables y hay poca oferta. China produce 95% de la oferta mundial de neodimio, un metal de tierra rara que requieren Toyota y otras automotrices para los motores eléctricos. Los precios del neodimio se duplicaron apenas en un año (2010), al restringir China la oferta. Toyota trabaja a marchas forzadas para inventar un motor que ponga fin a su dependencia de los metales de tierra rara.

• E l costo del cambio favorece a los proveedores. Esto ocurre cuando un sector productivo está vinculado a un proveedor; por ejemplo, la industria de las computadoras personales ha estado ligada a Microsoft, el principal proveedor de los sistemas operativos y del software. El costo del cambio favorece al comprador cuando le resulte fácil sustituir al proveedor. La facilidad con que los viajeros pueden cambiar de línea en las rutas de mayor demanda dificulta a las


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aerolíneas aumentar los precios o reducir el nivel de los servicios. Los programas de viajero frecuente fueron diseñados para elevar el costo del cambio, sin que hayan dado buenos resultados.

• L a diferenciación favorece a los proveedores. Cuando los compradores perciben poca diferenciación en los productos de una industria, tienen el poder de enfrentar a un proveedor contra otro. A medida que la computadora personal se ha convertido en un artículo común, el poder de los usuarios ha crecido. Pero los proveedores de la industria (Microsoft e Intel) están muy diferenciados. Los fabricantes quedan atrapados en la mitad entre proveedores y compradores poderosos.

• L os proveedores pueden amenazar de manera convincente con una integración vertical para producir el mismo bien de la industria. Los fabricantes de cerveza y de refrescos se han valido de esta táctica para mantener controlado el precio de los contenedores.

Sustitutos Los sustitutos —productos o servicios que cubren la misma necesidad básica solo que en forma distinta— ponen un límite a la rentabilidad de la industria. Por ejemplo, el software con que se prepara la declaración de impuestos reemplaza un despacho contable fiscal como h&r Block u otro similar. Los sustitutos fijan un tope a los precios que los participantes pueden pagar sin erosionar sus ventas. Durante décadas, la opep (Organización de Países Exportadores de Petróleo) ha mantenido a raya los sustitutos manejando con rigor el precio del petróleo para desalentar la inversión en formas alternas de energía. Por ello los ambientalistas pugnan por impuestos más altos a la gasolina.

Los sustitutos —productos o servicios que cubren la misma necesidad básica solo que en forma distinta— ponen un límite a la rentabilidad de la industria.


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Precisamente porque los sustitutos no son un rival directo, a menudo provienen de lugares imprevistos. Eso dificulta anticiparlos o por lo menos verlos una vez aparecidos. La amenaza de la sustitución resulta intrincada cuando se produce de repente. Así, en la siguiente generación el automóvil eléctrico puede (o no) llegar a ser un importante sustituto de los motores de gasolina. De ser así, ocurrirá un efecto en cascada, dando origen a la sustitución de muchas otras partes del automóvil. Los acumuladores aumentan el peso de los vehículos; por ello bmw busca una fibra de carbono como sustituto más ligero del acero utilizado en la carrocería. Las compañías que fabrican transmisiones y tubos de escape podrían convertirse en fabricantes obsoletos en el siglo xxi. ¿Cómo se evalúa la amenaza de un sustituto? Examine el aspecto económico, en concreto si el sustituto ofrece una atractiva solución al binomio precio-desempeño de un producto de la industria. Redbox de Coinstar —videoclub con máquinas expendedoras que rentan películas por $1 dólar— representa hoy una amenaza tangible contra la capacidad de Hollywood de vender cualquier dvd a un precio de 20 a 40 veces mayor. Redbox reemplaza la compra de videos y es un rival directo de los videoclubes locales, incapaces de igualar la comodidad o el bajo costo de las de Redbox. (Nota: cerca de un mes después de escrita la última oración, Blockbuster, antaño el operador líder, se acogió a la protección por bancarrota.) Si bien desde hace mucho la renta de dvd ha sustituido a su compra, al combinar Redbox precios tan bajos con la comodidad de la tienda apeló al punto más sensible del usuario. El punto más sensible no siempre es la alternativa más barata. El tren de alta velocidad entre Madrid y Barcelona —con mayor valor y precio más alto— reemplaza al vuelo en avión. Las bebidas energéticas son un sustituto más caro del café. Ambas contienen cafeína, pero algunos consumidores pagarán más por el mayor impacto del sustituto. Los costos del cambio influyen de forma decisiva en la sustitución. Los sustitutos ganan terreno cuando los compradores han de pagar poco al cambiar, como sucede en el caso de los dvd de películas o, por citar otro ejemplo, pasan de un medicamento de patente a otro genérico. Por ser la ingestión de café un hábito tan arraigado, no sorprende que las bebidas energéticas hayan sido adaptadas con más facilidad por los jóvenes.

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Nuevos participantes Las barreras contra el ingreso protegen una industria en contra de participantes que aportarían una capacidad nueva y tratarían de obtener una participación en el mercado. La amenaza de ingreso aminora la rentabilidad en dos formas: impone un tope a los precios (porque los precios más altos de la industria harán más atractivo el mercado a otros participantes) y, al mismo tiempo, quienes ya están insertos en ese sector tienen que gastar más para satisfacer a sus clientes. Eso desalienta a posibles rivales al imponer más obstáculos que habrán de superar para competir. Por ejemplo, en una industria al menudeo como la del café especial en que las barreras contra el ingreso son bajas, Starbucks se ve obligada a invertir constantemente para modernizar sus tiendas y actualizar sus menús. Si se relajara un poco, estaría abriendo las puertas a un nuevo rival.

Las barreras contra el ingreso protegen una industria en contra de participantes que aportarían una capacidad nueva.

¿Cómo conjurar la amenaza de un participante nuevo? Si ya está en la industria, ¿qué puede hacer para fortificar las barreras? Si piensa entrar en ella, ¿podrá franquear las barreras que le impiden entrar? Existen varios tipos de barreras. Comience contestando las siguientes preguntas para identificarlas y evaluarlas.

• ¿ Producir volúmenes más grandes se traduce en un menor costo unitario? Si hay economías de escala, ¿en qué volúmenes se dan? Los números importan. ¿De dónde provienen estas economías: de la distribución de los costos fijos en un volumen mayor, del uso de tecnologías más eficientes dependientes de la escala, del aumento del poder negociador sobre los proveedores? Cuesta cerca de mil millones de dólares crear un nuevo sistema operativo para una computadora personal, costo que se recupera en cuestión de semanas cuando se tiene una escala como la de Microsoft.


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• ¿ Incurrirán los clientes en costos de cambio al pasar de un proveedor a otro? Reemplazar una Mac por una pc o a la inversa costará muchas horas de preparación y de reaprendizaje. Apple ha sido un actor pequeño con poca participación en el mercado, por lo cual tiene mucho más que ganar al arrebatarle clientes a Microsoft. En consecuencia, ha invertido mucho en reducir los costos del cambio para los usuarios de computadora personal.

• ¿ Crece el valor para los clientes conforme un mayor número de ellos utiliza un producto de la compañía? (A esto se le llama efecto de redes.) Igual que con las economías de escala en el lado de la demanda, procure investigar de dónde proviene el valor y a cuánto asciende. Algunas veces la estabilidad o reputación de la compañía la convierte en una opción “segura”; en otras ocasiones el valor se debe al tamaño de la red, como sucede en el caso de Facebook.

• ¿ Qué precio paga una compañía para entrar en el sector productivo? ¿A cuánto ascienden las inversiones de capital y quién estaría dispuesto y podría realizarlas? A las farmacéuticas no les preocupa mucho la amenaza de nuevos rivales; pueden aumentar los precios porque la industria siempre ha exigido una inversión masiva lo mismo en investigación y desarrollo que en mercadotecnia.

• ¿ Tienen los participantes ventajas independientes del tamaño a las cuales no pueden acceder los nuevos rivales? Entre ellas figuran la tecnología de patentes, marcas bien establecidas, ubicación privilegiada y acceso a los canales de distribución. Estos últimos, por ejemplo, pueden significar una formidable barrera contra el ingreso, sobre todo si son limitados y las compañías de la industria los acaparan. Quizá entonces los nuevos participantes se vean obligados a crear sus propios canales. Por ejemplo, las aerolíneas incipientes de descuento tuvieron que vender los pasajes por internet, ya que los agentes de viajes tendían a favorecer a las aerolíneas establecidas.

• ¿ Las políticas gubernamentales restringen o impiden el ingreso de más empresas? En mi estado (Massachusetts) es difícil conseguir una licencia para vender vino, lo cual limita mucho la competencia. Asimismo, las regulaciones y políticas junto con las patentes y los


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subsidios producen un efecto indirecto fortaleciendo o debilitando las barreras en contra del ingreso.

• ¿ Qué tipo de represalia debe esperar una empresa que decida entrar en la industria? ¿Goza de fama de hacerles difícil la vida a los nuevos participantes? ¿Tiene la industria suficientes recursos para competir agresivamente? Si crece con lentitud o si tiene altos costos fijos, las compañías ya establecidas lucharán duro por conservar su participación en el mercado.

Rivalidad Cuando la rivalidad entre los competidores actuales es intensa, la rentabilidad será baja. La competencia entre empresas destruirá el valor que crean, pues lo pasan a los compradores con precios más bajos o lo agotan en costos más altos con tal de competir. La variedad asume diversas formas: competencia de precios, publicidad, introducción de productos nuevos, mejor servicio a los clientes. Las farmacéuticas, por ejemplo, compiten fuertemente en investigación y desarrollo y en mercadotecnia, pero sin entrar en la competencia de precios.

Cuando la rivalidad es intensa, la competencia entre empresas destruirá el valor que crean, pues lo pasan a los compradores con precios más bajos o lo agotan en costos más altos con tal de competir.

¿Cómo evaluar la intensidad de la rivalidad? Porter señala que tiende a alcanzar su nivel máximo en los siguientes casos:

• S i la industria está compuesta por muchos competidores o si estos tienen casi el mismo tamaño y poder. A menudo el líder de la industria posee la capacidad de hacer cumplir las prácticas útiles para toda ella.

uando un crecimiento lento provoca luchas por la participación en • C el mercado.


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• S i las altas barreras contra la salida, impiden a las compañías abandonar la industria. Esto sucede por ejemplo cuando se ha invertido en activos especializados imposibles de vender. El exceso de capacidad suele deteriorar la rentabilidad de una industria.

uando los rivales están muy comprometidos con la industria, es • C decir, cuando el desempeño financiero no es su meta prioritaria. Por ejemplo, una empresa estatal podría ser impulsada por razones de orgullo nacional o para crear empleo; o la compañía tal vez piense que su imagen requiere una línea completa de productos.

La competencia en precios, advierte Porter, es la forma más nociva de rivalidad. Cuanto más se base esta última en ellos, más presión habrá a fin de competir para ser el mejor. Esto es más probable en estas situaciones:

• C uando resulta difícil distinguir las ofertas de un rival y las de otro (el problema de la convergencia que mencionamos en el capítulo 1) y los compradores afrontan bajos costos de cambio. Entonces los rivales tienden a rebajar sus precios para atraer clientes, práctica que lleva años dominando la competencia entre aerolíneas (por ejemplo).

• C uando los rivales tienen altos costos fijos y bajos costos marginales, lo cual los presiona para disminuir los precios porque un cliente nuevo “contribuirá a cubrir los gastos generales”. Una vez más, la esencia de la economía de las aerolíneas.

• S i es necesario ensanchar la capacidad en grandes aumentos, lo cual distorsiona el equilibrio de oferta-demanda en la industria y lleva a rebajar los precios para llenar la capacidad.

• S i el producto es perecedero, atributo que se aplica no únicamente a la fruta y la moda, sino también a una amplia variedad de productos y servicios que pronto se vuelven obsoletos o pierden su valor. A esta categoría de bienes pertenece un cuarto de hotel, un asiento de avión o una mesa de restaurante que no se ocupen.

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¿Por qué solo cinco fuerzas? El modelo de las cinco fuerzas se aplica a todas las industrias debido a que abarca las relaciones fundamentales de cualquier tipo de intercambio comercial: entre compradores y vendedores, entre vendedores y proveedores, entre vendedores rivales, entre oferta y demanda. Reflexione un poco. Esto incluye todas las bases. Las cinco fuerzas son universales y básicas. El modelo de las cinco fuerzas se aplica a todas las industrias por la simple razón de que abarca las relaciones fundamentales de cualquier tipo de comercio. Cuando dirijo las discusiones referentes a estrategia entre ejecutivos, acostumbro preguntarles si conocen el modelo de las cinco fuerzas. La mayoría lo conoce; pero entonces sucede algo interesante: la conversación pronto se convierte en una competencia por enumerarlas. Casi siempre los asistentes logran recordar 3 o 4. O mencionan un factor “aspirante” que no es una de las cinco fuerzas, pero que están seguros que debería serlo por la sencilla razón de que en su industria es muy importante para el éxito. Ahora quiero subrayar una idea fundamental. Memorizar las cinco fuerzas no lo hará un mejor pensador administrativo; tan solo le ayudará a parecerlo. Lo importante es que capte el punto más profundo: en cualquier industria existen pocas fuerzas estructurales que afecten de manera sistemática a la rentabilidad en una dirección predecible.

Oferta y demanda En algún momento de nuestra formación profesional todos hemos aprendido la importancia de la oferta y la demanda para determinar el precio. En un mercado perfecto, el ajuste es muy sensible: cuando aumenta la oferta, de inmediato los precios caen en un nuevo equilibrio. No se obtienen utilidades porque el precio siempre es impulsado hacia el costo marginal de


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la producción. Pero en la práctica, muy pocos mercados son “perfectos”. El modelo de las cinco fuerzas de Porter ofrece una manera sistemática de pensar en los mercados imperfectos. Así, cuando hay barreras contra el ingreso, una oferta nueva no puede solo apresurarse al mercado para cubrir la demanda. El poder de proveedores y compradores, por ejemplo, tendrá consecuencias directas en el precio. Y así sucesivamente.

Otros factores tal vez sean importantes, solo que no son estructurales. Examinemos cuatro que acaparan la atención:

• L a regulación gubernamental será importante para la competencia si modifica la estructura de la industria al influir en una o varias de las cinco fuerzas.

• L o mismo sucede con la tecnología. Por ejemplo, si internet facilita a los clientes de una industria buscar el precio más bajo, la rentabilidad de la misma disminuirá porque en este caso internet ha cambiado la estructura al aumentar el poder de los compradores.

• A menudo los ejecutivos se equivocan al suponer que una industria de alto crecimiento será atractiva. Pero el crecimiento no garantiza que la industria sea rentable. Entre otras cosas, podría poner el control en manos de los proveedores o atraer más participantes al combinarse con débiles barreras contra el ingreso. Por sí solo, el crecimiento nada nos dice sobre la fuerza de los clientes ni acerca de la disponibilidad de sustitutos. A menudo, la mera suposición de que una industria de crecimiento rápido es “buena”, advierte Porter, lleva a malas decisiones estratégicas.

• P or último, en ocasiones se proponen los complementos como una “sexta fuerza”. Los complementos son productos y servicios que se emplean junto con los de una industria (hardware y software de computadora, entre ellos). Puede afectar a la demanda del producto de una industria (¿compraría un automóvil eléctrico si no tuviera dónde conectarlo?), pero igual que otros factores ya expuestos (crecimiento, gobierno, tecnología) inciden en la rentabilidad de la industria mediante su impacto en las cinco fuerzas.

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Figura 2-2

Forma en que las cinco fuerzas impactan la rentabilidad Sustitutos

Amenaza de ingreso

Poder de los compradores

Precio – costo 5 utilidad

Rivalidad

Poder de los proveedores

Así pues, según el sector productivo de que se trate, conocer y manejar estos factores será importante para el éxito. Pero el impacto que en la rentabilidad de la industria ejerza “más” de uno de ellos no será sistemático ni predecible, a diferencia de “más poder de los compradores”. Algunas tecnologías podrían elevar los costos y reducir los precios, con lo cual aminorarían la rentabilidad. Otras podrían tener el efecto contrario. Y otras más no ejercer efecto alguno. Lo mismo podemos decir del crecimiento, del gobierno o los complementos. Si una fuerza es estructural, siempre podremos predecir que “más” afectará a los precios o costos en una dirección conocida. Más poder de los compradores siempre reduce los precios, no los incrementa. Más poder de los proveedores siempre aumenta los costos, no los reduce. En la figura 2.2 se resume el impacto dominante de cada una de las cinco fuerzas en la rentabilidad.

Repercusiones en la estrategia La fuerza conjunta de las cinco fuerzas importa porque incide en los precios, en los costos y en la inversión requerida para competir. La estructura de la industria determina la forma en que el valor económico creado se


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divide: cuánto queda en manos de las compañías o de los clientes, proveedores, distribuidores, sustitutos y nuevos participantes. La estructura de la industria puede estar ligada directamente al estado de ingresos y al balance general de las compañías de la industria. Las ideas que aporta esta clase de análisis deberían permitir tomar decisiones inmediatas sobre dónde y cómo competir. ¿De qué manera se puede utilizar el análisis del sector productivo? Pongamos dos ejemplos representativos. He aquí el primero: ¿ofrece la industria la posibilidad de rendimientos atractivos? En 2005 ibm vendió su negocio de computadoras personales a Lenovo. Un análisis de las cinco fuerzas de inmediato explica por qué el negocio había perdido tanto atractivo que incluso uno de sus abanderados decidió tirar la toalla. Los dos proveedores superpoderosos, Microsoft e Intel, se quedaron casi con todo el valor generado por la industria y, cuando esta maduró, la computadora personal se había transformado en un artículo de consumo, dando así más poder a los usuarios. Dado que una caja de color beige era tan buena como cualquier otra, podían cambiar con facilidad de marca con tal de obtener un buen precio. La rivalidad entre los fabricantes de computadoras personales fue intensificándose; la presión más fuerte sobre el precio provenía de los fabricantes emergentes de Asia. Para empeorar la situación empezaba a nacer una nueva generación de sustitutos potenciales: una serie de aparatos móviles de funcionalidad muy parecida a la de la computadora personal.

Pasos típicos en el análisis de la industria 1. Definir la industria relevante por el alcance geográfico y de sus productos. ¿Qué abarca y qué no abarca? Este paso es más complicado de lo que la mayoría cree, así que examinémoslo con mucho cuidado. Las cinco fuerzas sirven para trazar los límites, evitando el error común de definir la industria en forma demasiado estrecha o laxa. ¿Nos enfrentamos con los mismos compradores, proveedores, barreras, etcétera? Porter ofrece una regla práctica: estará tratando con industrias distintas cuando haya diferencias en más de una fuerza o cuando las de una fuerza sean grandes. Consideremos los siguientes ejemplos.


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• Alcance de los productos. ¿El aceite de motor que se usa en los automóviles es parte de la misma industria que el aceite de motor que se usa en camiones y en motores estacionarios? Es parecido. Pero el automóvil se comercializa mediante publicidad dirigida a los conductores, se vende a clientes fragmentados a través de canales potentes y se produce localmente para evitar los elevados costos logísticos de un empaque pequeño. Los lubricantes para camiones y generación de energía enfrentan una estructura industrial distinta: diferentes clientes y canales de venta, diferentes canales de suministro, etcétera. Desde una perspectiva estratégica se trata de industrias bien definidas y separadas.

• Alcance geográfico. ¿Es nacional o global la industria del cemento? Recuerde el ejemplo de cemex explicado en páginas anteriores. Aunque algunos elementos son idénticos, los compradores son diferentes en Estados Unidos y en México. El alcance geográfico es nacional, no global; cemex necesitará una estrategia individual para cada mercado.

2. Identificar los actores que constituyen cada una de las cinco fuerzas y, cuando convenga, segmentarlos en grupos. ¿Cómo se originan esos segmentos? 3. Evaluar los factores subyacentes de cada fuerza. ¿Cuáles son fuertes? ¿Cuáles son débiles? ¿Por qué? Cuanto más riguroso sea el análisis, más útiles serán los resultados. 4. Hacer una pausa para evaluar la estructura global de la industria. ¿Cuáles fuerzas controlan la rentabilidad? No todas tienen la misma importancia. Estudie a fondo las más relevantes de su industria. ¿Concuerdan los resultados con el nivel de rentabilidad de la industria ahora y a largo plazo? ¿Las compañías más prósperas están mejor posicionadas en las cinco fuerzas?


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5. Analizar los cambios recientes y tal vez futuros de cada fuerza. ¿Qué tendencia presentan? En una perspectiva futura, ¿de qué manera los competidores o nuevos participantes influirán en la estructura de la industria? 6. ¿Cómo posicionarse en relación con las cinco fuerzas? ¿Puede encontrar una posición donde las fuerzas sean más débiles? ¿Puede explotar un cambio del sector? ¿Puede remodelar la estructura a su favor?

El análisis de las cinco fuerzas se emplea sobre todo para determinar el “atractivo” de una industria, algo sin duda indispensable para las compañías e inversionistas que deciden salir, entrar o invertir en ella. Pero el análisis pierde toda su eficacia cuando sirve solo para declarar que una industria es atractiva o no. Esta aplicación impide hallar una respuesta decisiva a las siguientes preguntas:

• ¿ Por qué la industria tiene su rentabilidad actual? ¿Qué la está impulsando?

• ¿ Qué está cambiando? ¿En qué forma puede modificar la rentabilidad?

• ¿ Qué factores limitantes es preciso superar para captar una mayor parte del valor que creamos?

En otras palabras, un buen análisis de las cinco fuerzas le permite ver a través de la complejidad de la competencia, con lo cual podrá emprender diversas acciones para mejorar el desempeño. Por poco atractivo que el sector de las computadoras personales sea para la mayoría de los participantes, Apple parece haber encontrado la manera de hacer dinero en él. Diseñó su propio sistema operativo, así que nunca está sujeto al poder de los proveedores de Microsoft. ¿Cómo redujo el poder de los compradores? Creando productos bien diferenciados. Conviene más ser leal a Apple que cambiar de marca. He aquí la segunda pregunta representativa: ¿es posible posicionar nuestra compañía cuando las fuerzas son muy débiles? Considere la

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estrategia desarrollada por Paccar, fabricante de camiones pesados. Esta es otra industria con una estructura poco atractiva:

• H ay muchos compradores poderosos que operan grandes flotillas de camiones: son sensibles al precio porque los camiones representan gran parte de sus costos.

• L a rivalidad se basa en el precio pues: a) la industria requiere mucho capital, con caídas cíclicas y; b) en general los camiones se construyen conforme a ciertas regulaciones y, por tanto, parecen iguales.

• E n cuanto a los proveedores, los sindicatos ejercen mucha influencia, lo mismo que los grandes proveedores independientes de motores y componentes del tren motriz.

• L os compradores cuentan con sustitutos para sus servicios (el ferrocarril entre ellos) que imponen un tope al precio de los camiones.

Entre 1993 y 2007, el rendimiento promedio de la industria sobre el capital invertido fue de 10.5%. En cambio, Paccar —una compañía con cerca de 20% del mercado de camiones pesados en eua— obtuvo 31.6% durante el mismo periodo. Ha logrado un posicionamiento dentro de una industria tan difícil donde las fuerzas son las más débiles. El cliente meta es el operador-propietario individual, la persona cuyo camión es su hogar lejos del hogar. Este cliente paga más por el estatus que le otorgan las marcas Kenworth y Peterbilt de Paccar y por la capacidad de agregar muchas características personalizadas, entre ellas una lujosa cabina para dormir o asientos afelpados. Los productos hechos por pedido vienen con servicios complementarios diseñados para hacer más exitoso al operador-propietario. Por ejemplo, el programa de asistencia en la carretera reduce el tiempo improductivo, tan importante para su economía. En una industria caracterizada por la competencia en precios, Paccar logra cobrar un sobreprecio de 10%. Paccar no intenta competir siendo el “mejor” fabricante de camiones en la industria. Si lo hiciera, se dirigiría a los mismos usuarios de productos iguales. Quedaría atrapada en la competencia de precios e intensificaría la rivalidad, lo cual a su vez vendría a deteriorar más la estructura de la industria. Aquí la lección es importante para muchas compañías en diversas industrias: a veces una decisión de cómo competir empeora una situación mala. Competir para ser único, para satisfacer varias necesidades o atender a clientes diferentes le permite a Paccar seguir su propia trayectoria. Las


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fuerzas que inciden en el precio y el costo son más benignas. “La estrategia —escribe Porter— puede verse como la construcción de defensa contra las fuerzas de la competencia o cómo encontrar en la industria una posición donde las fuerzas sean muy débiles.” Como comprobamos en el caso de Paccar, una buena estrategia nos recuerda el refugio de una tormenta. El análisis de las cinco fuerzas le proporcionará un pronóstico meteorológico.

La estructura es dinámica A medida que algunas fuerzas o todas cambian con el tiempo, lo mismo sucederá con la rentabilidad. La estructura de la industria es dinámica, no estática, aclaración que Porter debe repetir con frecuencia porque ha habido una idea falsa, muy persistente, de que la estructura y el posicionamiento son estáticos, y que, por lo mismo, carecen de importancia en un mundo de cambio rápido. Esto es algo en que vale la pena insistir, pues como dije en la introducción de este libro, muchos conocen a Porter a través de otros autores. Repito: la estructura de la industria es dinámica, no estática. Cuando analizamos la industria, le tomamos una instantánea en cierto momento, pero también estamos evaluando las tendencias de las cinco fuerzas. Con el tiempo, los compradores o proveedores cobran fuerza o la pierden. Las innovaciones tecnológicas o administrativas pueden aumentar o disminuir la probabilidad del ingreso de otras compañías o sustitutos. Las decisiones de los gerentes o los cambios de regulación pueden modificar la intensidad de la rivalidad. Así, en 1970 Wal-Mart era apenas un ligero zumbido en el radar. Hoy, por ser el comprador más poderoso del mundo, constituye la fuerza dominante en muchas industrias. En lo que es uno de los títulos más honestos de puesto que conozco, el jefe de compras de la compañía es “vicepresidente del apalancamiento de compras internacionales”. Para quien estudie las cinco fuerzas, no fue una ruptura que ocurrió de la noche a la mañana. Para muchas de las industrias que surten a Wal-Mart, fue un choque de trenes visto en cámara lenta. Hubo abundante tiempo para prepararse, para decidir y para actuar. Siempre se da el cambio en cualquier industria. Cuanto mejor comprendamos la estructura de un sector, más probabilidades habrá de descubrir y explotar otras oportunidades estratégicas o tácticas que la reconfiguren a nuestro favor. El reto consiste en identificar los cambios relevantes. Los cambios realmente estratégicos que repercutan en las cinco fuerzas.

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Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades • Lo importante de la competencia es obtener utilidades, no quitarles negocio a los rivales. La competencia entre empresas se centra en la lucha por conseguir utilidades, por captar el valor que una industria crea. • Las compañías compiten por utilidades con sus rivales directos, pero también con sus clientes y proveedores, con los nuevos participantes potenciales y los sustitutos. • La fortaleza colectiva de las cinco fuerzas determina la rentabilidad promedio de la industria por su impacto en precios, costos e inversión requerida para competir. Una buena estrategia produce una relación mejor entre pérdidas y ganancias que la base promedio de la industria. • Usar el análisis de las cinco fuerzas solo para declarar que una industria es atractiva o no, desaprovecha su potencial como herramienta. La estructura de la industria puede “explicar” el estado de ingresos y el balance general de cualquier compañía del sector; por tanto, las ideas que aporte han de llevar directo a decisiones sobre dónde y cómo competir. • La estructura de la industria es dinámica, no estática. El análisis de las cinco fuerzas servirá para anticipar y explotar el cambio estructural.

¿Por qué algunas compañías son más rentables? Acabamos de dar una respuesta: la estructura de la industria explica una parte de la diferencia. Ahora podemos pasar a la segunda parte. La posición relativa de una compañía dentro de su industria —tema del siguiente capítulo— la explica en forma más exhaustiva.

Capítulo 3

Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias

N

ingún término está más asociado a Michael Porter que ventaja competitiva. Lo escuchamos todo el tiempo en las compañías, pero rara vez en el sentido que Porter le da. En la acepción menos rigurosa en que suele utilizarse, ha llegado a significar prácticamente todo lo que es bueno a juicio de una organización. En su sentido implícito es el arma que los ejecutivos esgrimen para prevalecer por encima de sus rivales. Semejante interpretación no corresponde a su sentido auténtico. Para Porter la ventaja competitiva no consiste en vapulear a los rivales, sino en crear un gran valor. Más aun, el término es a la vez específico y concreto. Si alguien tiene una auténtica ventaja competitiva, significa que en comparación con sus rivales podrá operar a un costo más bajo, imponer un precio alto o ambas cosas. Esas son las únicas formas en que una compañía puede superar a otra. Para que la estrategia tenga un sentido real —sostiene Porter—, habrá de vincularse directamente al desempeño financiero de la empresa. Todo lo demás no pasa de ser mera palabrería.

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Si alguien tiene una auténtica ventaja competitiva, significa que, en comparación con sus rivales, podrá operar a un costo más bajo, imponer un precio alto o ambas cosas.

En el capítulo 2 vimos cómo las cinco fuerzas configuran las pérdidas y ganancias promedio de una industria. Así pues, la estructura de esta determina el desempeño que una compañía prevé con solo ser un actor “promedio” en ella. La ventaja competitiva es sinónimo de desempeño superior. En este capítulo vamos a encontrar las raíces de la ventaja competitiva en la cadena de valor, otro modelo muy importante de Porter.

Aspectos económicos básicos La ventaja competitiva es un concepto relativo. Designa un desempeño superior. ¿Qué significa eso? Entre 1985 y 2002, la compañía Pharmacia & Upjohn tenía un rendimiento promedio aparentemente impresionante de 19.6% sobre el capital invertido. Durante el mismo periodo la siderúrgica Nucor obtuvo cerca de 18%. ¿Son similares ambos porcentajes? ¿Deberíamos extraer la conclusión de que Pharmacia & Upjhon cuenta con una mejor estrategia? De ninguna manera. En relación con la industria siderúrgica, donde el rendimiento promedio apenas llegaba a 6%, Nucor era una compañía estrella. Por el contrario, Pharmacia & Upjohn estaba rezagada en su industria, donde las mejoras empresas obtenían más de 30%. (Una explicación de por qué Porter utiliza el rendimiento sobre capital se da en el recuadro Medidas correctas e incorrectas del éxito competitivo.) Así pues, al determinar la ventaja competitiva los rendimientos han de medirse en relación con otras compañías del mismo sector productivo, con los rivales que tengan un ambiente competitivo similar o una configuración parecida de las cinco fuerzas. El desempeño se mide bien solo industria por industria, pues es aquí donde las fuerzas competitivas operan y se pierde o se gana la ventaja competitiva. Aquí conviene hacer una distinción terminológica: para Porter estrategia significa siempre “estrategia competitiva”

Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 59 Figura 3-1

El análisis correcto: ¿por qué algunas compañías son más rentables que otras? El desempeño de una compañía proviene de dos fuentes: Estructura de la industria

Posición relativa

Modelo de Porter:

Cinco fuerzas

Cadena de valor

El análisis se centra en:

Factores de la rentabilidad en la industria

Diferencias de actividades

El análisis explica:

Precio y costo promedio de la industria

Precio y costo relativos

Si una compañía tiene una ventaja competitiva, puede sostener precios relativos más altos o bajos que sus rivales de la industria.

dentro de una industria. La unidad de negocios —y no la compañía en su totalidad— es el nivel básico de la estrategia. La estrategia corporativa se refiere a la lógica de negocios de una compañía con múltiples unidades. La distinción importa. La investigación de Porter indica que el rendimiento global de una empresa diversificada se define mejor como la suma de los rendimientos de sus unidades de negocios. Aunque la matriz puede mejorar el desempeño (o empeorarlo como sucede a veces), los factores dominantes de la rentabilidad son propios de la industria.

Medidas correctas e incorrectas del éxito competitivo ¿Cuál es la meta correcta de la estrategia? ¿Cómo debería medirse el éxito competitivo? En ocasiones se critica a Porter por no prestar suficiente

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atención a las personas, el lado humano de la administración. Sin embargo, adopta una actitud inflexible ante la importancia de establecer una meta adecuada, idea que no podría estar más orientada a las personas. Como saben los ejecutivos, las metas —y la forma de medir el desempeño a partir de ellas— ejercen enorme influjo en cómo se comportan los integrantes de una organización. Afectan a las decisiones que se toman. Aunque la psicología administrativa nunca ha ocupado un lugar central en la obra de Porter, su concepción de la conducta moldea su pensamiento. Comience con la meta equivocada —o con metas definidas en forma ambigua— y terminará en el lugar equivocado. De acuerdo con Porter, el desempeño ha de definirse de modo que refleje el objetivo económico que comparten todas las organizaciones: producir bienes o servicios cuyo valor supere la suma del costo de los insumos. Dicho de otra manera, las organizaciones están obligadas a emplear de manera eficaz los recursos. La medida financiera que recoge mejor la idea anterior es el rendimiento sobre el capital invertido (roi). Este parámetro compara las utilidades generadas por la compañía contra todos los fondos invertidos, con los gastos de operación y con el capital. Un rendimiento de largo plazo indica la eficiencia con que está utilizando sus recursos*.1 Además, —señala Porter— la única medida que corresponde a la naturaleza multidimensional de la competencia es: crear valor para los clientes, tratar con rivales y usar productivamente los recursos. El rendimiento del capital invertido integra esas tres dimensiones. Solo si una compañía obtiene un buen rendimiento, estará en condiciones de satisfacer a los clientes en forma sustentable.

* Nótese que el horizonte temporal para evaluar el rendimiento sobre el capital (roi) invertido varía según el ciclo de inversión que caracteriza a la industria. Así, en la industria del aluminio —donde se requieren cinco años para preparar un fundidor— el horizonte temporal quizá sea una década. En cambio, de 3 a 5 años es más adecuado en muchas industrias de servicios. En una industria de poco capital, tal vez haya que aplicar otras medidas del uso eficiente de los recursos. Por ejemplo, una firma consultora podría medir el rendimiento por socio.

Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 61

La base lógica es clara y convincente, pero cuando las compañías seleccionan sus metas —o cuando aceptan las metas que les imponen los mercados financieros—, dicha base no se ve por ninguna parte. Al preguntar Porter por qué tan pocas compañías consiguen mantener estrategias exitosas, suele culpar a las metas mal diseñadas: • El rendimiento sobre las ventas (rdv) se utiliza ampliamente como meta, aunque prescinde del capital invertido en el negocio y en consecuencia resulta una medida deficiente de la eficacia con que se emplean los recursos. • El crecimiento constituye otra meta de aceptación generalizada junto con la participación en el mercado que a menudo lo acompaña. Igual que el rendimiento de ventas, ninguna de las dos explica el capital requerido para competir en la industria. Muchas veces las compañías buscan un crecimiento poco rentable que nunca produce un rendimiento superior del capital. Como Porter comenta irónicamente al hablar con los dirigentes, la mayoría de las compañías podría alcanzar de inmediato un crecimiento rápido con solo reducir a la mitad sus precios. • El valor de los accionistas, medidos por el precio de las acciones, ha resultado ser una meta muy poco confiable y, sin embargo, sigue siendo un poderoso motivador de la conducta de los ejecutivos. El precio de las acciones —nos recuerda Porter— es una medida significativa de valor económico solo a largo plazo. (Para más información sobre el tema, véase las respuestas a la entrevista al final de Para entender a Michael Porter.) Como declara Herb Kelleher, expresidente ejecutivo de Southwest Airlines, las metas erróneas como estas llevan a una mala decisión. “La participación en el mercado no se relaciona en absoluto con la rentabilidad —dice— solo significa que queremos ser grandes, sin que nos importe si estamos ganando dinero con ello. Es algo que dañó a gran parte de la industria de las aerolíneas durante 15 años, después de la desregulación. Con tal de obtener 5% más del mercado, algunas compañías elevaron su costo en 25%. Eso resulta por completo incongruente cuando la rentabilidad es el objetivo.”

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La solución de Porter a este problema exige un poco de coraje: la única manera de saber si estamos cumpliendo la meta suprema de crear valor económico consiste en ser sinceros con las utilidades reales obtenidas y con el capital invertido en la industria. Por tanto, la estrategia habrá de comenzar no solo con la meta correcta, sino además con el compromiso de medir el desempeño con objetividad y honestidad. Es una gran exigencia, no porque sea difícil desde el punto de vista técnico, sino por la abrumadora tendencia de las empresas a presentar los resultados bajo la luz más optimista posible. El mismo razonamiento se aplica a las organizaciones no lucrativas. Aun cuando operan en un mundo sin precios de mercado y, en consecuencia, sin utilidades tangibles, la medida del desempeño es la misma: ¿utiliza eficientemente sus recursos esta organización? La medición del desempeño en el sector social plantea idénticas exigencias que, por desgracia, no se definen con la frecuencia ni con el rigor con que debieran.

Si tiene una ventaja competitiva, su rentabilidad será más grande y sustentable que el promedio de la industria (véase la figura 3.1). Podrá imponer un precio relativo más alto u operar con un costo relativo más bajo. Por el contrario, si una compañía es menos rentable que sus rivales, por definición tendrá precios relativos más bajos, costos relativos más altos o ambos. Esta relación económica básica entre precio y costo relativos constituye el punto de partida para entender cómo las compañías compiten para lograr una ventaja competitiva. De aquí Porter nos conduce a través de un proceso de pensamiento que se parece a pelar una cebolla. Ante todo, divide el número de la rentabilidad global en sus dos componentes: precio y costo. Lo hace porque los factores causales subyacentes —los factores de precio y costo— son muy distintos, lo mismo que sus efectos en la acción.

Precio relativo Una compañía podrá sostener un precio elevado solo si ofrece algo que es a la vez único y valioso para sus clientes. Apple impone precios altos con


sus atractivos gadgets de compra obligada para algunos. Lo mismo hace Ditto con el tren rápido de Madrid a Barcelona y Paccar con sus camiones destinados a dueños-operadores. Genera más valor para los clientes e intensificará lo que los economistas llaman voluntad de pagar, mecanismo que permite a las empresas cobrar un precio mayor relativo a las ofertas de los rivales. Durante años, las automotrices estadounidenses podían vender vehículos para pasajeros solo ofreciendo importantes descuentos u otros incentivos financieros en relación con compañías como Honda y Toyota. En 2010 una oleada de productos nuevos de Ford empezó a poner fin a esa prolongada desventaja de precio relativo. El nuevo modelo Ford Fusion fue uno de los favoritos de los críticos de la industria en Motor Trend y Consumer Reports, cosechando elogios por su calidad y confiabilidad. Al parecer, los compradores pensaban igual. De los us$1 700 millones —cifra récord— que obtuvo en el tercer trimestre de 2010, Ford atribuyó us$400 millones a precios más altos. En los mercados industriales el valor para el cliente (que Porter llama valor para el comprador) puede cuantificarse y describirse en términos económicos. Un fabricante podría pagar más por una pieza de maquinaria porque, en comparación con opciones más baratas, compensará los costos de la mano de obra mayores que el precio más alto. El valor para el cliente también puede incluir un componente “económico” en el caso de los consumidores. Por ejemplo, con tal de ahorrar tiempo, un consumidor pagará más por una ensalada lista para comerse. Pero rara vez se percata de que está pagando por la comodidad, como sucedería con un cliente industrial. (En cierta ocasión calculé que en realidad los consumidores pagan más de us$100 por 1 h de mano de obra no calificada necesaria para rallar el queso.) La voluntad de pagar de un consumidor tiende más a presentar una dimensión emocional o intangible, tanto si es la confianza en una marca establecida o el estatus de poseer el más reciente invento electrónico. Los fabricantes de automóviles apuestan a que los usuarios pagarán un precio elevado por modelos híbridos que superen con mucho el ahorro potencial de gasolina. Sin duda, en este cálculo intervienen factores no económicos. Lo mismo ocurre en un pequeño pero creciente rincón de la industria alimentaria. ¿Por qué los consumidores muestran cada día mayor disposición a pagar 300 o 400% más por lo que desde hace mucho es un bien

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básico de consumo: una caja de huevos? Se han propuesto varias explicaciones, todas relacionadas con un mejor conocimiento de cómo los huevos se producen en las granjas. En el caso del consumidor preocupado por la salud, el valor agregado es la higiene del alimento. En quien desea productos naturales, un mejor sabor. En el defensor de animales, el tratamiento humanitario de las gallinas que ponen los huevos. La habilidad de imponer un precio mayor constituye la esencia de la diferenciación, término que Porter emplea en una forma un tanto especial. Al oír la palabra la gente de inmediato piensa en “diferente”, pero podrían aplicar esa diferencia al costo lo mismo que al precio. Por ejemplo, “el costo bajo de Ryanair la diferencia de otras aerolíneas”. Los mercadólogos tienen su propia definición del término: la diferenciación es el proceso de establecer en la mente de los clientes cómo un producto se distingue de otros. Dos marcas de yogur pueden venderse al mismo precio, pero se dice al público que la marca A tiene “50% menos calorías”. Porter busca algo distinto. Se centra en investigar las causas profundas de una gran rentabilidad. También trata de alentar un pensamiento más preciso y riguroso al subrayar la distinción entre los efectos del precio y del costo. Así pues, para Porter la diferenciación es la capacidad de cobrar un precio relativo más alto. ¿Cuál es mi recomendación al respecto? No se deje confundir por las palabras y procure entender bien la distinción. Recuerde que la meta de la estrategia es una gran rentabilidad, y uno de sus dos posibles componentes es el precio relativo, esto es, la capacidad de cobrar más que los rivales.

Costo relativo El segundo componente de una gran rentabilidad es el costo relativo, es decir, nos las arreglamos para producir a un costo menor que los rivales. Para ello, es preciso idear formas más eficientes de crear, producir, distribuir, vender y apoyar el bien o servicio. La ventaja de costo podría provenir de costos más bajos de operación, del uso más eficiente del capital (incluido el capital de trabajo) o de ambos. Los costos relativos bajos de Dell Incorporated hasta principios del año 2000 procedían de ambas fuentes. Los rivales con integración vertical como Hewlett-Packard, diseñaban y hacían sus propios componentes,


fabricaban computadoras para almacenarlas y luego las vendían a través de distribuidores. Dell vendía directamente: construía computadoras por pedido usando componentes subcontratados y una cadena de suministro administrada de manera rigurosa. Esos métodos de competir tenían perfiles muy diferentes de costo e inversión. Los modelos de Dell requerían poco capital, puesto que la compañía no diseñaba ni hacia componentes ni tenía mucho inventario. A finales de la década de 1990, ya tenía una notable ventaja en días de mantenimiento de inventario. Como el costo de los componentes iba disminuyendo con rapidez, Dell compraba los componentes semanas más tarde y esto se traducía en costos relativos menores por computadora personal. Además los clientes pagaban su computadora antes de que Dell tuviera que pagarle a sus proveedores. En general, las compañías deben financiar el capital de trabajo necesario para administrar su negocio. La estrategia de Dell producía un capital negativo de trabajo, lo cual venía a aumentar su ventaja de costos. En condiciones normales, las ventajas sustentables de costo abarcan muchas partes de la compañía, no solo una función o tecnología. Los líderes eficientes las multiplican. No se contentan con ser “productores con costo bajo”, frase de uso común que supone que las ventajas provienen del área de producción. La cultura del costo bajo llega a todas las áreas, y esto sucede en compañías tan diversas como Vanguard (servicios financieros), ikea (mobiliario para el hogar), Teva (medicamentos genéricos), Wal-Mart (minorista de descuento) y Nucor (siderúrgica). Nucor no solo ha logrado ventajas de costos en producción, sino que durante años dirigió una compañía multimillonaria desde oficinas generales del tamaño de un consultorio dental. El “comedor de ejecutivos” era el local de comestibles preparados del otro lado de la calle. La idea fundamental es esta: las decisiones estratégicas se proponen modificar el precio o el costo relativos en favor de la compañía. En definitiva, lo importante es una proporción adecuada entre ambos: cualquier estrategia habrá de originar una relación positiva entre el costo y el precio relativos. Una estrategia bien diferenciada producirá su propia estructura única. Por ejemplo, podría elevar los costos en 20%, pero al mismo tiempo un precio 35% más alto. Algunas compañías como Apple o bmw siguen esa dirección. Otra estrategia podría consistir en costos 10% más bajos y en precios 5% más bajos. Es la estructura que escogieron empresas como ikea y Southwest. Cuando el resultado neto de la configuración sea positivo,

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por definición la estrategia habrá creado una ventaja competitiva. Según Porter, pensar en términos tan exactos y cuantificables es indispensable, pues garantiza que la estrategia se basa en principios económicos sólidos y en hechos.

Las decisiones estratégicas se proponen modificar el precio o el costo relativos en favor de la compañía.

La misma idea fundamental se aplica a las organizaciones no lucrativas. No lo olvide: en esencia, la ventaja competitiva consiste en crear un valor superior, en utilizar los recursos de manera eficiente. En el caso de estas organizaciones, el objetivo de las decisiones estratégicas es modificar el valor o costo relativos a favor de la sociedad. En otras palabras, una buena estrategia les permitirá crear más valor para la sociedad (el equivalente de un precio mayor) por cada dólar invertido o ese mismo valor usando menos recursos (el equivalente de un costo menor). Si quiere aplicar las ideas de Porter a las organizaciones no lucrativas, tenga presente que el objetivo de ellas es cumplir con la máxima eficiencia un objetivo social determinado. Desde este punto de vista se facilita la tarea de los dirigentes de empresas lucrativas. Los precios de mercado les proporcionan un criterio claro con el cual medir el valor que generen. Los de las organizaciones no lucrativas afrontan el mismo reto: generar valor pero sin la claridad de ese criterio.

Cadena de valor Ahora contamos ya con una definición concreta de la ventaja competitiva: desempeño excelente procedente de precios más altos sustentables, de costos más bajos también sustentables o de ambos. Pero debemos profundizar para llegar a lo que llamaré fuentes de la ventaja competitiva importantes desde el punto de vista administrativo, es decir, aquellos que los ejecutivos pueden controlar. En última instancia, todas las diferencias de costo o precio entre rivales se originan en cientos de actividades mediante las cuales las compañías compiten.


Aquí es preciso hacer una pausa breve, por tratarse de un tema importante y porque la mayoría de los ejecutivos no tiene una idea clara de su significado. Puesto que voy a referirme constantemente a actividades y sistema de actividades, me permito ofrecer una definición. Las actividades son funciones o procesos distintos de la economía: administrar una cadena de suministro, dirigir la fuerza de ventas, desarrollar productos o proporcionarlos al cliente. La actividad suele ser un conjunto de personas, tecnología, activos fijos, a veces capital de trabajo, y varios tipos de información. Los ejecutivos tienden a pensar a partir de las áreas funcionales como mercadotecnia o logística por ser la forma en que se define su especialidad o su empresa. Esto resulta demasiado vago para la estrategia. Si queremos entender la ventaja competitiva, es indispensable concentrarnos en las actividades que son más estrechas que las funciones tradicionales. Los ejecutivos también piensan a partir de habilidades, fortalezas o competencias (aquello en que la compañía destaca), pero esto es demasiado abstracto y a menudo muy amplio. Si desea hacerse una idea clara sobre las medidas que puede tomar para incidir en los precios y costos, habrá de llegar al nivel de actividades, donde “aquello en que la compañía destaca” se encarna en las actividades específicas de la empresa.

Se llama cadena de valor la secuencia de actividades que realiza la compañía para diseñar, producir, vender, distribuir y apoyar sus productos. A su vez, la cadena forma parte de un sistema más grande de valor.

Se llama cadena de valor la secuencia de actividades que realiza la compañía para diseñar, producir, vender, distribuir y apoyar sus productos. A su vez, la cadena forma parte de un sistema más grande de valor: la serie más numerosa de actividades con las cuales se crea valor para el usuario final sin importar quién las lleve a cabo. Por ejemplo, una automotriz tiene que equipar el automóvil con llantas. Esto requiere varias decisiones “hacia arriba”: ¿las fabrica ella misma o las compra a un proveedor? En el primer caso, ¿compra las materias primas a un proveedor o las produce ella

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misma? Hacia finales de la década de 1920, en una decisión muy comentada, Henry Ford optó por operar su propia plantación de caucho en Brasil; el resultado no fue muy exitoso. En definitiva, esta clase de decisiones referente al nivel de integración vertical deseado se observa en cualquier compañía para determinar “dónde ubicarse” en el sistema de valor. También se dan decisiones “hacia abajo” en el sistema de valor. En la misma década, cuando el automóvil era todavía un juguete de hombres ricos, General Motors y otros fabricantes iniciaron su propia división de finanzas del usuario para ayudarle a comprar automóviles a crédito. Henry Ford, hombre de convicciones sólidas, creía que el crédito era inmoral. Se negó a seguir el ejemplo de General Motors. En 1930, 75% de los automóviles y camiones eran comprados con ese sistema y se había derrumbado la antaño dominante participación de Ford en el mercado. Al reflexionar sobre la cadena de valor, es importante ver cómo nuestras actividades tienen puntos de contacto con las de los proveedores, canales y clientes. La forma en que los tres realicen sus actividades afecta a nuestro costo o precio y viceversa. La cadena de valor es otro modelo de Porter que los dirigentes mencionan con frecuencia. En mi opinión, la mayoría tiene conocimiento de lo que es: por intuición sabemos que es la metáfora de una serie de actividades. Pero muchos no se percatan de su “sentido práctico”. ¿Por qué es importante? La cadena de valor constituye una herramienta poderosa para fragmentar la compañía en sus actividades relevantes desde el punto de vista estratégico, a fin de concentrarnos en las fuentes de la ventaja competitiva; es decir, en las actividades específicas que permiten precios más altos o costos más bajos (o si su empresa es no lucrativa, las que aporten mayor valor a quienes atiende o reduzcan el costo de hacerlo).

Pasos esenciales en el análisis de la cadena de valor La mejor manera de entender esta herramienta es utilizarla. A continuación explicamos cómo. 1. Primero describa la cadena de valor de una industria. Las industrias establecidas disponen de uno o varios métodos dominantes. Estos reflejan el alcance y la secuencia de las actividades que la


La cadena de valor: configuración de las actividades con las cuales crear valor para el cliente

Investigación y desarrollo

Administración de la cadena de suministro

Operaciones

Mercadotecnia y ventas

Servicio posventa

• ¿Qué tanto se extienden hacia arriba o hacia abajo las actividades de la industria? • ¿Cuáles son las actividades principales generadoras de valor en cada paso de la cadena? • Compare la cadena de valor de los rivales en una industria para entender las diferencias de precios y costos.

mayoría de las compañías realizan, tanto las organizaciones no lucrativas como de cualquier otra índole. La cadena de valor de una industria es su principal modelo de negocios, la forma en que genera valor (véase la figura 3.2). Es el área donde han decidido establecerse en relación con el sistema más amplio de valores. ¿Cuánto se extienden las actividades de la industria hacia arriba o hacia abajo? ¿Diseña y desarrolla sus productos? ¿Efectúa la manufactura? ¿Cuáles son los insumos principales que utiliza? ¿De dónde proceden? ¿Cómo comercializa, vende, distribuye o entrega la principal empresa de la industria? ¿El financiamiento o el servicio posventa forma parte del valor que la industria crea para los clientes? Según la industria, algunas categorías tendrán mayor o menor importancia en la ventaja competitiva. La clave consiste en indicar las actividades específicas de la industria que generen mayor valor. Si existen modelos antagónicos, determine la cadena de valor de cada uno. Después busque diferencias entre los rivales. 2. Después, compare su cadena de valor con la de la industria. Puede utilizar una plantilla como la del ejemplo en esta sección. ¿El objetivo? Incluir todos los pasos fundamentales del proceso creador de valor. Con fines ilustrativos escogí un ejemplo del mundo de las organizaciones no lucrativas, pues ofrece la ventaja de la


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sencillez. En el capítulo 4 examinaré cadenas de valor del mundo más complejo de las empresas lucrativas. El modelo se aplica por igual a ambos mundos. Recordemos que varias organizaciones no lucrativas de eua donan sillas de ruedas a las personas con discapacidad que viven en los países subdesarrollados. Una estrategia que llamaré “restauradora” consta de tres actividades fundamentales, a saber (véase la figura 3.3):

• O btención del producto. Las sillas de ruedas usadas que donan hospitales, individuos y fabricantes son reunidas para restaurarlas después.

• D istribución y entrega. Las sillas son enviadas a los destinatarios del extranjero; una organización altruista o no gubernamental del país las distribuye entre los usuarios finales.

• A daptación personalizada. Un grupo de profesionales (por lo general voluntarios) acompaña las sillas de ruedas para ajustarlas a cada usuario. Este servicio, llamado provisión, es muy importante porque una silla mal adaptada puede ocasionar problemas de salud. Una estrategia aun más simple, que llamaré “comprador de grandes volúmenes”, consta de dos actividades primarias solamente: recaudar fondos y comprar grandes cantidades de las sillas de ruedas

Figura 3-3

Sillas de ruedas donadas: ejemplo de una cadena de valor

Restaurador

Diseño de la silla

Operaciones

Distribución

Provisión y adaptación

Reparaciones posventa

No

Reunir y restaurar las sillas usadas

Embarque de eua a destinatarios

Enviar voluntarios desde eua

No


Sillas de ruedas donadas: dos cadenas de valor antagónicas

Restaurador

Comprador de grandes cantidades

Diseño de la silla

Operaciones

Distribución



No




No

No

Subcontratar producción de sillas a bajo costo

Embarcar directamente de los productores asiáticos a los destinatarios

No

No

más rudimentarias, estandarizadas, a los fabricantes de menor costo de China. Estas se distribuyen sin provisión ni otros servicios al usuario. En este caso el valor creado es tan austero como el de la cadena (véase la figura 3.4): sin diseño ni provisión ni reparaciones. Whirlwind Wheelchair International (wwi) adopta otro enfoque, partiendo de una forma distinta de concebir el valor que desea crear. Cuando en 1966 su fundador Ralf Hotchkiss estudiaba en la universidad, quedó parapléjico por un accidente de motocicleta. La primera vez que salió a la calle en su silla de ruedas, chocó contra una grieta de la acera y rompió su silla. Hotchkiss, ingeniero y fabricante de sillas, ha pasado los últimos 40 años rediseñando sillas de ruedas, no solo para su uso personal sino también —y especialmente— para quienes viven en países subindustrializados donde las condiciones físicas son muy difíciles. A su diseño más famoso se le conoce como Rough Rider. Examinemos ahora las actividades de la cadena de valor de Whirlwind (véase la figura 3.5):

btención del producto. En vez de aceptar donaciones de lo • O que Hotchkiss llama “sillas de hospital”, adecuadas solo para


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interiores, empieza más arriba a fin de crear verdaderas sillas “móviles”. Un equipo de profesionales con sede en San Francisco State University trabaja con los usuarios de las sillas, diseñando sillas adaptadas a su estilo de vida que soporten las condiciones locales. Se genera un producto de más alto valor al incorporar a la cadena de valor el diseño elaborado por los usuarios.

• M anufactura. Whirlwind trabaja con un grupo de fabricantes regionales fuera de Estados Unidos, socios lo bastante grandes para lograr una escala eficiente y suficiente complejidad para cumplir los estándares de calidad de Whirlwind.

• D istribución. Cuando es posible, las sillas de ruedas se envían desarmadas a los países de uso final. Así se reducen a la mitad

Figura 3-5

Sillas de ruedas donadas: tres cadenas de valor antagónicas

Restaurador

Comprador de grandes cantidades

Whirlwind

Diseño de la silla

Operaciones

Distribución



No




No

No

Subcontratar producción de sillas a bajo costo

Embarcar directamente de los productores asiáticos a los destinatarios

No

No

Los socios producen los diseños de wwi

Los productores regionales envían a los países socios

Los socios locales realizan la provisión y el ensamblado (p&e)

Sí Los centros de p&e manejan las partes y el servicio

Sí


los costos de embarque, permitiendo agregar valor en el destino final. Los centros operados por socios locales efectúan el ensamblado definitivo y la provisión; almacenan los repuestos a fin de darles mantenimiento a las sillas. Esto amplía su vida útil, además de resolver el grave problema del enfoque restaurador: es casi imposible reparar las sillas donadas por los hospitales estadounidenses cuando requieren repuestos. La configuración de las actividades de Whirlwind genera una clase distinta de valor con un perfil característico de costos. Si nuestra cadena de valor se parece a la de cualquier otro rival, estaremos compitiendo por ser el mejor. 3. Concéntrese en los impulsores del precio, es decir, en aquellas actividades que tienen un alto impacto actual o potencial en la diferenciación. ¿Creamos o podemos crear un gran valor para los clientes llevando a cabo actividades en una forma bien diferenciada o actividades que no puedan realizar los competidores? ¿Podemos generar ese valor sin incurrir en costos equivalentes? El valor para los compradores puede obtenerse a lo largo de la cadena de valor. Algunas veces proviene del diseño del producto como en Whirlwind Wheelchair. Otras veces emana de decisiones concernientes a los insumos empleados en el proceso de producción; ambos explican el éxito de In-N-Out Burger, una cadena de 230 restaurantes de hamburguesas que usa solo los ingredientes más frescos y prepara un menú limitado. El valor también puede crearse vendiendo experiencia, como le dirá cualquier visitante de una Apple Store. O por medio de las actividades posventa de soporte. Por ejemplo, toda Apple Store tiene un Genius Bar, donde a los clientes se les contestan de manera gratuita preguntas técnicas. La política de repuestos de Whirlwind es otro ejemplo. Sin importar si el cliente es una compañía o un ama de casa, la clave de entender el valor para el cliente consiste en examinar cómo nuestras actividades forman parte del sistema global de valores. 4. Concentrarse en los impulsores de los costos, prestando especial atención a las actividades que representen un gran o creciente porcentaje de los costos. La posición relativa en costos proviene

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del costo acumulativo de hacer todas las actividades de la cadena de valor. ¿Existen diferencias reales o potenciales entre nuestra estructura de costos y la de los rivales? Aquí el reto consiste en obtener un panorama lo más exacto posible de cada actividad, no solo los costos operativos directos y los activos, sino también los gastos generales generados2. ¿Cómo controlarlos? Pregúntese cuáles gastos generales específicos podría reducir si prescindiera de esta actividad. En cualquier tarea, una ventaja o desventaja del costo depende de los factores o de una serie de influencias que afecten al costo relativo. La verdadera importancia del análisis de este se comprende al profundizar en las cifras para identificar las medidas que permitan aminorarlo. Se requeriría un capítulo completo para incluir un ejemplo entero. La breve información que se ofrece ahora le dará una idea de lo que quiero decir. Southwest Airlines llevaba años disfrutando una ventaja, medida en su bajo costo relativo por milla de asientos disponibles. Para entender la razón, confeccionaría usted una lista de todas las actividades de la compañía, les asignaría costos y luego compararía los resultados con los de otras aerolíneas. Sigamos la pista de una de tantas actividades: la limpieza de los aviones al aterrizar. Southwest lo hace más rápido, y por lo mismo obtiene más de sus activos: el costo por avión y por empleado es más bajo que el de sus rivales. Al descubrir que la limpieza de los aviones constituye un importante factor del costo, habrá que profundizar más en las numerosas subactividades que intervienen en la limpieza. Buscaremos la forma de reducir los costos sin mermar el valor para los clientes. Es así como nuestro desempeño se diferenciará más del de los rivales. Cuando un avión aterriza —por ejemplo— hay que vaciar la taza del baño. Para ello se coloca el equipo necesario en un panel de servicio. El problema, descubrió Southwest, radicaba

2

Desde hace décadas se efectúa el costeo basado en actividades. Los sistemas contables no proporcionan datos de costos en una forma que los gerentes puedan usar para entender los costos relativos. En las notas de este capítulo encontrará el lector más detalles sobre el análisis de la ventaja competitiva.


en que esto interfería con otras actividades de mantenimiento del personal de tierra. La solución: Southwest logró que su proveedor, Boeing, reubicara el panel en el nuevo 737-300.

¿Tiene usted en realidad una ventaja competitiva? Primero cuantifique y luego divida 1. ¿De qué manera la rentabilidad a largo plazo en cada uno de sus negocios se compara con la de otras compañías de la economía? En Estados Unidos, entre 1992 y 2006, la compañía promedio recibía un rendimiento aproximado de 14.9% sobre el capital (ganancias antes de intereses e impuestos divididas entre el capital promedio invertido menos el exceso de efectivo), aunque había ligeras variaciones a lo largo del ciclo de negocios. ¿Son mejores o peores los rendimientos de su negocio? Si son mejores, algo está haciéndose bien. Si son peores, algo anda mal. En ambos casos investigue más a fondo las causas. 2. Ahora compare su desempeño con el rendimiento promedio de su industria, y hágalo en el periodo anterior de 5 a 10 años. La rentabilidad puede fluctuar a corto plazo debido a algunos factores tan variables como el clima. Escoja un horizonte temporal más largo, de preferencia uno que iguale el ciclo de inversión en su industria. Así sabrá si tiene o no una ventaja competitiva.

Suponga que una compañía A recibe un rendimiento de 15%

frente a un promedio nacional de 13% y un promedio industrial de 10%. El análisis de la estructura del sector explicará por qué esta se halla tres puntos por debajo del promedio nacional. Pero el desempeño superior de A —rebasa cinco puntos a su industria— indica que posee una ventaja competitiva. Por tanto, en este caso, A no tiene un problema de estrategia. Por otra parte, sí debe enfrentar una difícil estructura de la industria. La distinción entre ambas fuentes de rentabilidad es muy importante porque los factores que afectan


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la estructura de la industria y los que determinan la posición relativa son muy diferentes. Una compañía no estará bien equipada para resolver el problema estratégicamente, mientras no sepa de dónde proviene la forma en que se desempeñan las utilidades. 3. Ahora siga investigando para saber por qué el negocio tiene un desempeño mejor o peor que el promedio de la industria. Divida el desempeño relativo en sus dos componentes: precio y costo relativos. Ambos son esenciales para entender la estrategia y el desempeño.

En nuestro ejemplo, la compañía A obtuvo un rendimiento 5%

mayor que el competidor promedio. Su precio realizado (con los ajustes por concesiones y descuentos) fue 8% más alto que el promedio de la industria. Para ello, la compañía tuvo que invertir más: en este caso su costo relativo fue tres puntos porcentuales más alto. Eso explica su rendimiento más alto de 5%. 4. Investigue más. En cuanto a los precios, quizá logre relacionar el premio (o descuento) global más alto con las diferencias en ciertas líneas de productos, con los clientes o áreas geográficas, con el precio de lista frente a los descuentos. Respecto a los costos, a menudo resulta revelador dividir la ventaja o desventaja en la parte correspondiente al costo operativo (estado de ingresos) y en la parte correspondiente a la utilización del capital (balance general). Estas relaciones económicas básicas explican el desempeño de las compañías y su estrategia. La estrategia consiste en tratar de moldear esos factores de la rentabilidad.

Como se advierte en el ejemplo de Southwest, investigar los factores de los costos se asemeja a una pesquisa de detective. Exige a la vez creatividad y un análisis riguroso. El camino fácil consiste en aceptar lo que propone la industria. En la década de 1990, la mayoría de las compañías automotrices aceptaba que la economía de escala era el factor decisivo de los costos, que si alguien no vendía por lo menos cuatro


millones de automóviles al año los costos acabarían con él. Se desató un auténtico frenesí por la consolidación, gran parte de la cual no se realizó después. Por supuesto, las economías de escala importan en la industria automotriz. Pero se requiere conocer más a fondo los factores del costo. Honda, por ejemplo, es un fabricante relativamente pequeño de automóviles. Eso podría llevarnos a concluir que tiene una desventaja de costos. Pero es el productor más grande de motocicletas y es un enorme fabricante de motores. Los motores representan 10% del costo de un automóvil, y Honda puede repartir la inversión en el desarrollo de motores entre sus líneas de productos: una ventaja de alcance que compensa la falta de economías de escala. Más aun, su prioridad en el desarrollo de motores constituye un elemento de diferenciación que apoya sus precios.

Consecuencias estratégicas: el nuevo y revolucionario mundo de Porter No exageramos al decir que la cadena de valor, la cual Porter fue el primero en explicar a fondo en su libro Ventaja competitiva (1985), ha cambiado la forma en que los ejecutivos conciben el mundo. Examinemos algunas de las consecuencias del pensamiento basado en ella. La primera consiste en empezar a ver las actividades no como un simple costo, sino como un paso que agrega valor al producto terminado o al servicio. Con el tiempo, esta perspectiva ha venido a revolucionar la manera en que las organizaciones definen su negocio. Hace 35 años, la industria del corretaje, con sus cuantiosas comisiones, era la forma de operar las acciones. Un tamaño adecuado para todos, o por lo menos para aquellos cuya riqueza se los permitía. Nadie se detenía a pensar que la industria pudiera ser distinta.

Empezamos a ver cada actividad no como un simple costo, sino como un paso que agrega valor al producto terminado o al servicio.

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¿Pero qué ocurre cuando empezamos a pensar que la empresa es un conjunto de actividades generadoras de valor? Nos damos cuenta de que detrás de ese corredor había una serie por completo integrada de actividades que comprenden desde realizar investigaciones y analizar los valores hasta llevar a cabo transacciones para enviar los estados mensuales. El costo de tales actividades quedaba sepultado bajo el precio de las comisiones. Charles Schwab creó la empresa que lleva su nombre —y una nueva categoría conocida como corretaje de descuentos— en torno a otra cadena de valor. No todos los clientes desean asesoría; ¿por qué entonces deberían pagar por ella? Olvídese de las actividades que requieren asesoramiento, concéntrese más bien en realizar transacciones y producirá un tipo distinto de valor: operaciones baratas que hacen la propiedad de acciones accesible a una base más numerosa de clientes. Adaptar la cadena de valor —es decir, las actividades ejecutadas dentro de la compañía— a la definición de valor por el cliente era una forma nueva de pensar hace apenas 25 años. Hoy es la modalidad más común. Una segunda consecuencia del pensamiento orientado a la cadena de valor consiste en que obliga a ir más allá de las fronteras de la compañía y de sus actividades, para darse cuenta de que forma parte de un sistema más global de valores que incluye a otros participantes. Por ejemplo, si quiere abrir un restaurante de comida rápida con las papas fritas como platillo principal —como hizo McDonald’s— no podrá excusarse con los clientes alegando que el granjero al que compra carece de una bodega apropiada. A ellos no les importa eso. Únicamente la calidad de las papas. Así pues, McDonald’s debe efectuar ciertas actividades para cerciorarse de que, de una u otra manera, todos los granjeros a quienes les compra cumplan con las normas de calidad. Y todos los integrantes del sistema de valor han de conocer bien la función que les corresponde en el proceso más general de creación de valor, aun cuando se encuentren a uno o dos pasos del usuario final. La mayoría de quienes aprecian el vino han pasado por la desagradable experiencia de destapar una botella elegante de esa bebida, servirle a un invitado y luego descubrir que está suberoso, es decir, el sabor ha sido arruinado por un problema llamado contaminación por corcho. En la década de 1990, el problema llegó a un nivel insoportable para los fabricantes y vendedores. Exigieron a los productores de corcho que lo resolvieran. Nadie quiere que un componente barato y común arruine el valor de un producto caro. El corcho, la mayor parte del cual se extrae de árboles en Portugal y en otros países mediterráneos, no lleva décadas, sino siglos disfrutando un


monopolio casi total de los tapones de vino. No sorprende, pues, que sus fabricantes reaccionaran con lentitud. Su habilidad radicaba en la extracción del corcho de la corteza externa de los robles sin dañar los árboles. Eran trabajadores manuales: campesinos, más que nada, no químicos. Ello brindó una oportunidad a los productores de plástico como Nomacorc de incursionar en el área. Gracias a su cadena de valor le fue fácil iniciar investigaciones acerca de la química de la contaminación del vino y resolver el problema. A diferencia de los productores tradicionales aprisionados en una mentalidad del pasado (“estamos en la industria del corcho”), ellos vieron cómo convertirse en una parte de un proceso más global creador de valor. En 2009, la planta de Nomacorc situada en Carolina del Norte (eua) producía unos 160 millones de tapones de plástico al mes; los corchos sintéticos capturaron 20% del mercado. La interdependencia de las cadenas de valor tiene consecuencias extraordinarias. Administrar más allá de las fronteras —trátese de las existentes entre la compañía y sus clientes, entre ella y sus proveedores— puede ser tan importante desde el punto de vista de la estrategia como hacerlo en su interior. Utilizar la cadena de valor de Porter fue como mirar a través de un microscopio por primera vez. De repente, los ejecutivos pudieron ver un mundo entero de relaciones que hasta entonces había permanecido oculto para ellos. La cadena de valor representó un gran avance en el análisis del costo y valor relativos de una empresa. Concentra los dirigentes en las actividades que generan costo y valor para los compradores. Aunque a menudo hablan de cómo las habilidades o capacidades de su empresa crean valor, las actividades constituyen el eslabón débil de la cadena. Sin duda, Nomacorc disfruta de lo que la mayoría de los dirigentes llamaría una “competencia básica” en química. Pero su éxito competitivo en el mercado de vino se debió a las decisiones de desplegarla en actividades que mejorasen el diseño y la fabricación de tapones de botellas de vino.

¿Puede abrirse paso hacia la ventaja competitiva? Ahora contamos ya con una definición completa de la ventaja competitiva: una diferencia del precio o costo relativos debida a las diferencias de las actividades que se realicen (véase la figura 3.6). Siempre que una compañía

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logre esta ventaja, habrá necesariamente diferencias en sus actividades que pueden adoptar varias formas. Una compañía tal vez sea mejor en la ejecución del mismo tipo de actividades o podrá elegir otra clase de ellas. En este momento, el lector ya sabe que el primer enfoque consiste en competir para ser el mejor. Y ahora está en una posición más adecuada para entender por qué difícilmente conseguirá una ventaja competitiva aplicándolo. Porter se vale de la expresión eficiencia operativa para designar la capacidad de una compañía para realizar actividades similares mejor que sus rivales. La mayoría de los ejecutivos usan el término “práctica óptima” o “ejecución”. Sin importar cuál prefiera usted, estamos hablando de una multitud de métodos que permiten obtener más de los recursos disponibles. Lo importante es no confundir la eficiencia operativa con la estrategia. Ante todo, reconozcamos que las diferencias en la eficiencia operativa no se limitan a un área. Algunas empresas son mejores que otras en la reducción de los errores de servicio, en mantener llenos los estantes, en retener a los empleados o en eliminar el desperdicio. Este tipo de diferencias puede ser una fuente importante de las diferencias de rentabilidad entre competidores. Figura 3-6

La ventaja competitiva surge de las actividades en la cadena de valor de una compañía

Actividades

Haga las mismas actividades que sus rivales, pero mejor

Haga actividades diferentes a las de sus rivales

Valor creado

Satisfaga las mismas necesidades a un costo menor

Satisfaga necesidades diferentes o las mismas a un costo menor

Ventaja

Ventaja de costos pero difícil de sostener

Precios más altos sustentables o costos más bajos

Competencia

Sea el mejor, compita en la ejecución

Sea único, compita en la estrategia


Sin embargo, el simple hecho de mejorar la eficiencia operativa no ofrece una sólida ventaja competitiva, pues rara vez son sustentables las ventajas de la “mejor práctica”. Una vez que una compañía establezca una nueva práctica, los rivales tenderán a copiarla muy pronto. Esta rutina de imitación a veces recibe el nombre de hipercompetencia. Las mejores prácticas se difunden rápido gracias a los medios especializados en la administración y a los consultores que han forjado una industria en torno al benchmarking y a los programas de calidad y mejoramiento continuo. Las que se esparcen con mayor rapidez son las soluciones más genéricas, aquellas que se aplican en múltiples situaciones de la empresa e industria. (Mencione una industria que no haya sido “visitada” por alguna versión de la administración de la calidad total [tqm].) Este tipo de programas posee una fuerza avasalladora. A los gerentes se les premia por las mejoras tangibles que introducen en su empresa al implementar las mejores prácticas más recientes. Entonces tienden a perder de vista el panorama más amplio de lo que está sucediendo fuera de ella. Competir en las mejores prácticas impone mayor exigencia a todo el mundo. Por una parte, se logra un mejoramiento absoluto de la eficiencia operativa; por la otra, nadie consigue un mejoramiento relativo. La inevitable difusión de las mejores prácticas significa que todos han de correr más rápido para mantenerse en su sitio. Ninguna compañía puede darse el lujo de una mala ejecución. La ineficiencia dará al traste hasta las estrategias más diferenciadas y potencialmente valiosas. Creer que uno puede alcanzar la ventaja competitiva —una diferencia sustentable en el precio o costo— realizando las mismas actividades que los rivales es una apuesta que quizá perderá. Nadie ha sido mejor en la competencia basada en la eficiencia operativa que los japoneses; pero como lo demuestra con gran detalle la obra de Porter, esa modalidad ha hecho poco rentables incluso sus mejores empresas. En esencia, la rivalidad competitiva consiste en el proceso de luchar contra la capacidad de una compañía para mantener las diferencias de precio y costo relativos. La competencia para ser el mejor representa el gran nivelador. Acelere el proceso. En los siguientes cuatro capítulos veremos cómo la estrategia, construida en torno a una configuración especial de actividades, contribuye a conseguir y sostener una ventaja competitiva. Es el antídoto contra la rivalidad competitiva.


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Principios económicos de la ventaja competitiva • Algunas medidas comunes como valor de los accionistas, rendimiento de ventas, crecimiento y participación en el mercado, pueden desvirtuar la estrategia. La meta de esta consiste en obtener rendimientos excelentes sobre los recursos disponibles, y eso se mide mejor mediante el rendimiento del capital invertido. • La ventaja competitiva no pretende derrotar a los rivales, sino crear valor y poner una cuña más ancha que los rivales entre el valor y el costo del comprador. • La ventaja competitiva significa que seremos capaces de sostener precios relativos más altos, costos relativos más bajos, o ambos, que los de los rivales en una industria. Si existe una ventaja competitiva, esta se reflejará en las pérdidas y ganancias. • En las organizaciones no lucrativas, la ventaja competitiva significa que produciremos más valor para la sociedad por cada dólar [o moneda correspondiente] invertido (el equivalente de un precio más elevado) o que produciremos el mismo valor con menos recursos (el equivalente de costo más bajo). • Las diferencias en los precios y costos relativos se remontan a las actividades de la empresa. • La cadena de valor de una compañía es el conjunto de todas sus actividades generadoras de valor y costo. Las actividades —junto con la cadena global de valor en que están incluidas— constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva.

Segunda parte

¿Qué es la estrategia?

S

e puede llamar estrategia a cualquier plan o programa, y es así como la gente utiliza el término. Pero una buena estrategia que culminará en un excelente desempeño económico es otra cosa. Un recordatorio rápido: la ventaja competitiva significa que hemos creado valor para los clientes y que somos capaces de obtener valor para nosotros, porque el posicionamiento escogido en la industria nos protege en contra del impacto devorador de utilidades de las cinco fuerzas. Me doy cuenta de que la última frase suena pretenciosa. En pocas palabras, hemos encontrado la manera de ser coherentes para obtener mejores resultados. La definición de estrategia de Porter es normativa, no descriptiva. Es decir, distingue una buena estrategia de una mala. Se centra en el contenido, no en el proceso. En el sitio donde quiere uno estar, no en el proceso de decisión que le permita llegar allí, no en cómo efectúa una planeación estratégica formal —ni siquiera en si la lleva a cabo— o si la estrategia puede expresarse en 50 palabras o menos. Otros especialistas han abordado ese tipo de preguntas legítimas e importantes en cuanto a los procesos y las personas. En cambio, para usar una expresión trillada, Porter “se aferra a su esquema”: los principios generales con que se crea y se sostiene la ventaja competitiva. En los capítulos de esta segunda parte de Para entender a Michael Porter vamos a examinar cinco pruebas que ha de pasar una buena estrategia:

• Una propuesta bien definida de valor.

• Una cadena de valor adaptada específicamente.

• Trade-offs diferentes a los de los rivales.

• Adecuación en la cadena de valor.

• Continuidad a lo largo del tiempo.

Vamos a considerar la forma en que las cinco pruebas contribuyen a una estrategia y a su sustentabilidad en el tiempo.

Capítulo 4

Creación de valor: lo esencial

L

a primera prueba de la estrategia (tener una propuesta de valor bien definida) es tan intuitiva que muchos gerentes creen contar con una estrategia si pueden llegar a este punto. La esencia de competir para ser único consiste en seleccionar una clase particular del valor que ofrecerá a sus clientes. Pero no olvide la definición de la ventaja competitiva: una diferencia de precios o costos relativos que se debe a las distintas actividades que se efectúan. La cadena de valor ha de diseñarse específicamente para hacer realidad la propuesta de valor. Una propuesta susceptible de llevarse a cabo sin una cadena diseñada no producirá una ventaja competitiva sustentable. Una cadena diseñada es la segunda prueba de Porter; no resulta evidente ni intuitiva. El tema de este capítulo es la manera en que esos dos elementos esenciales están vinculados entre sí, a la estructura de la industria y a la ventaja competitiva. La estrategia consiste en escoger de manera deliberada un conjunto diferente de actividades para generar una mezcla especial de valor. Cuando los rivales producen en la misma forma, distribuyen en la misma forma, dan el mismo servicio o coinciden en otros aspectos, estarán —según Porter— compitiendo para ser los mejores; no estarán compitiendo en la estrategia.


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Primera prueba: una propuesta bien definida de valor La propuesta de valor es el elemento de una estrategia que se dirige hacia el exterior: a los clientes, hacia el lado de la demanda de la industria. Refleja las decisiones acerca de una clase particular de valor que la compañía ofrecerá, trátese o no de decisiones tomadas de modo consciente. Porter define la propuesta como una respuesta a tres preguntas fundamentales (véase la figura 4.1):

• ¿Qué clientes vamos a atender?

• ¿Qué necesidades vamos a satisfacer?

• ¿ Qué precio relativo proporcionará un valor aceptable a los clientes y una rentabilidad adecuada a la compañía?

Figura 4-1

La propuesta de valor contesta tres preguntas

¿Cuáles necesidades?

¿Cuáles clientes?

¿Cuáles usuarios finales?

¿Cuáles productos?

¿Cuáles canales?

¿Cuáles características? ¿Cuáles servicios?

¿Qué precio relativo?

¿Premium? ¿Con descuento?

Capítulo 4 Creación de valor: lo esencial

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La propuesta de valor es el elemento de la estrategia que se dirige hacia el exterior: a los clientes, hacia el lado de la demanda de la industria. La cadena de valor se concentra en las operaciones internas. La estrategia es esencialmente integradora, pues reúne la demanda y la oferta.

Esta definición refleja la evolución del pensamiento de Porter después de su artículo publicado en 1996 por Harvard Business Review: “What Is Strategy?” En él describió tres fuentes del posicionamiento: variedad, necesidades, acceso. Sus trabajos posteriores lo llevaron a la formulación más completa que exponemos aquí y que elaboró en la década anterior en numerosos discursos y conferencias.

¿Cuáles clientes? En una industria suele haber diversos grupos o segmentos de clientes. Una propuesta de valor habrá de tener por objetivo atender uno o varios de los segmentos. Algunas veces primero se selecciona a los clientes. Esa decisión conduce directo a los dos lados restantes del triángulo: necesidades y precio relativo. Por lo general, la segmentación de los clientes forma parte de un buen análisis de la industria. ¿Por qué? Porque la selección constituirá un ancla importante del posicionamiento frente a las cinco fuerzas. En los ejemplos siguientes observe cómo cada uno refleja un criterio especial de segmentación: la de Wal-Mart se basó en la geografía, la de Progressive en la demografía y la de Edward Jones en la psicografía 3. Dado que Wal-Mart es el minorista más grande del mundo —con ventas de más de us$400 mil millones—, tal vez parezca irrelevante preguntar cuál

3

N. del R. T.: Psicografía es el estudio de un grupo de variables que miden el estilo de vida de los consumidores y la comprensión de sus motivaciones y actitudes. Fuente: Collins, David & Rukstad, Michael. ¿Puede usted decir cuál es su estrategia? Harvard Business Review América Latina. Abril 2008, p. 8.

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segmento atiende. Pero como todas las grandes empresas, Wal-Mart comenzó siendo pequeña y tuvo que escoger un lugar dónde empezar. Lo hizo seleccionando un grupo específico de clientes. En el decenio de 1960, cuando inició sus operaciones, el comercio minorista de descuento representaba un modelo nuevo y revolucionario de negocios. A diferencia de los primeros participantes que se concentraron en las grandes ciudades y zonas metropolitanas como Nueva York (eua), Sam Walton hizo algo único: escogió los pueblos rurales aislados con una población de 5 000 a 25 000 habitantes. En palabras del propio Walton, “la estrategia clave consistió en instalar tiendas de buen tamaño en los pueblos pequeños que los demás minoristas ignoraban”. Desde la perspectiva de las cinco fuerzas, esta elección de clientes evitó que Walton compitiera de manera frontal con otros minoristas. Aunque la gente piensa que Wal-Mart es un feroz rival, en sus inicios evitó por completo una competencia directa. Al hacerlo tuvo muchos años de espacio libre para desarrollar y ampliar su posicionamiento como proveedor de “precios bajos todos los días”. Progressive, la aseguradora de automóviles con sede en Ohio, también formuló una estrategia orientada a un cliente que su industria evitaba en general. Durante unas tres décadas prosperó al decidir atender lo que la industria llamaba conductores “atípicos”, aquellos que tendían más a sufrir accidentes y a reclamar el seguro (dueños de motocicletas o automovilistas que manejaban en estado de ebriedad). Estos compradores tenían poco poder de negociación, pues sus opciones eran limitadas. Por último, si se fija en la industria de administración de la riqueza, advertirá que casi todo el mundo prefiere el mismo segmento demográfico: el individuo acaudalado. Pero no Edward Jones, una de las firmas norteamericanas de corretaje con un largo historial de éxitos. Durante 30 años se ha centrado en los clientes que no se caracterizan por su fortuna, sino por su actitud ante la inversión. Atiende a los inversionistas conservadores que delegan las decisiones financieras en un asesor de confianza. Desde el punto de vista de las cinco fuerzas, este segmento se ha mostrado menos sensible a los precios y más leal. Como sucede a menudo, la industria pasa por alto o evita estas propuestas de valor dirigidas a un grupo de clientes. No siempre es así. Por ejemplo, en la industria de los seguros usaa Group ha brillado con una propuesta de valor para los clientes de bajo riesgo. He aquí lo esencial: encontrar una forma única de atender en forma rentable el segmento elegido.


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¿Cuáles necesidades? Muchas veces, la selección de la necesidad que se atenderá constituye la decisión fundamental que lleva a los dos lados restantes del triángulo. En este caso, la estrategia se basa en una capacidad especial de satisfacer una necesidad particular o un subconjunto de necesidades. A menudo esa capacidad proviene de las características propias de un producto o servicio. Las propuestas de valor basadas en necesidades resultan atractivas para una mezcla de compradores que quizá desafíen la segmentación demográfica tradicional. No pertenecen a una categoría demográfica clara, sino que se definen por una necesidad o grupo de necesidades que comparten en determinado momento.

Las propuestas de valor basadas en necesidades resultan atractivas a una mezcla de compradores que quizá desafíen la segmentación demográfica tradicional.

Enterprise Rent-A-Car es el líder de mercado en los servicios de renta de automóviles en Estados Unidos, donde es mayor que los antaño dominantes Hertz y Avis. Además, su rentabilidad resulta impresionante. Es la única empresa grande de esa industria que posee rentabilidad sostenida porque durante décadas optó por una estrategia bien definida. La propuesta de valor de Enterprise se funda en una idea sencilla: alquilar un automóvil cubre distintas necesidades en cada ocasión. Hertz y sus imitadores en la industria basaron su negocio en los viajeros, personas que permanecen lejos de casa por motivos de negocios o de vacaciones. Enterprise comprobó que una minoría considerable de los vehículos rentados —entre 40 y 45%— se destina al uso en la ciudad del cliente. Necesitaremos un auto alquilado, si alguien nos roba el nuestro o si se daña en un accidente. En esos casos, la aseguradora tal vez pague el gasto, por lo general con límites contractuales en cuanto al monto. Cerca de una tercera parte de los ingresos de Enterprise provienen de las aseguradoras. Otras ocasiones en las que alquilamos un auto para utilizarlo en la ciudad son, por ejemplo, cuando el nuestro presenta una falla mecánica o cuando uno


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de nuestros hijos está pasando en casa las vacaciones. En todos estos casos, quienes rentan un auto para usarlo en la ciudad tienden a ser más sensibles al precio que quienes viajan por motivos de negocios o de vacaciones. Enterprise preparó una propuesta especial de valor para cubrir esas necesidades: alquiler en la ciudad del cliente con comodidad y a un precio razonable. Frente a Hertz y Avis decidió satisfacer una necesidad diferente a un precio relativo distinto. Eso no significa que sea la mejor compañía de renta de automóviles. Tampoco que su mercado sea intrínsecamente mejor. Pero partiendo de la necesidad específica que atiende, tomó una decisión diferente respecto al triángulo de la propuesta de valor. Su base de clientes resultaría sorprendente para la segmentación tradicional del mercado por características demográficas. Zipcar, fundada en 2000 en Cambridge (Massachusetts, eua), sigue otra ruta para ser única en la renta de automóviles en la ciudad de los clientes. Su propuesta de valor se refiere a otro tipo de cliente con una clase también diferente de necesidad (véase la figura 4-2). Los zipsters, nombre con que se conocen en la compañía, suelen ser personas que optaron por no poseer un automóvil pero que esporádicamente necesitan uno. Zipcar les permite alquilar un automóvil por periodos desde 1 hora. Figura 4-2

Mapas de posicionamiento

Precio más alto

Años después Zipcar segmentó aún más el mercado de uso en la ciudad

H

Z Precio más bajo

Precio por hora

E Viajeros

Uso en la ciudad

Hertz se centra en los viajeros, mientras que Enterprise atiende a los que usan el automóvil en su ciudad

Precio por día

E Dueños de automóvil

No dueños


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Zipcar ofrece una compleja e interesante mezcla de valor: comodidad extrema para recoger y entregar el vehículo, máxima flexibilidad en el periodo de alquiler, precios claros e incluyentes que abarcan seguro y gasolina, un factor intangible de ser “cool” asociado a esta marca de crecimiento rápido. Conviene añadir que como la compañía está en su fase inicial, sin duda continuará probando los límites de su propuesta de valor para ir haciendo ajustes con el aprendizaje.

¿Qué es el precio relativo? En varias propuestas de valor el precio relativo es un lado importante del triángulo. Algunas se dirigen a los clientes a quienes las ofertas de la industria les dan un servicio excesivo y por lo mismo a un precio demasiado alto. Una compañía puede conquistarlo eliminando los costos innecesarios y limitándose a cubrir “simplemente” sus necesidades. Al nivel de producto piense en la diferencia entre un teléfono celular muy austero y un teléfono inteligente más caro, con abundantes características. Cuando a los clientes se les brinda un servicio excesivo, un precio relativo más bajo tiende a dominar ese lado del triángulo. Por el contrario, algunas propuestas de valor se dirigen a clientes a quienes las ofertas de la industria les dan un servicio insuficiente y por lo mismo un precio más bajo. Los pasajeros que prefieren NetJets [vuelos en avión privado] a un vuelo en primera clase de las líneas comerciales quieren un servicio más esmerado y están dispuestos a pagar mucho más por él. De modo análogo, Bang & Olufsen (b&o) de Dinamarca brinda a sus clientes algo más que la magnífica calidad de sonido que ofrecen otros fabricantes de equipo de audio de costo elevado. Los clientes de la compañía quieren productos cuya calidad de sonido se refleje en su aspecto físico y están dispuestos a pagar más por un diseño hermoso. En las propuestas de valor como la de b&o la necesidad insatisfecha normalmente constituye el lado dominante del triángulo; por su parte, un precio relativo mayor apoya los costos adicionales en que incurre la compañía con tal de atenderla. Cuando se sobrepasa la atención de las necesidades: Southwest Airlines. De acuerdo con una leyenda de la compañía, he aquí cómo nació

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esta. A finales de la década de 1960 “un par de tipos dijeron: ‘Tenemos una idea. ¿Por qué no fundamos una aerolínea que cobre unos cuanto dólares y tenga muchos vuelos diario en vez de lo que hacen otras, que cobran mucho y tienen unos cuantos vuelos al día?’” Esa es esencialmente la propuesta de valor de Southwest Airlines: precios muy bajos aunados a un servicio muy cómodo. Southwest Airlines, la aerolínea más exitosa —y también más imitada— del mundo ha prosperado solo con cubrir “la necesidad exacta” de sus clientes a precios muy bajos. A partir de sus humildes orígenes en 1971, cuando volaba solo a tres ciudades en Texas, se ha convertido en una de las principales aerolíneas tanto por su tamaño como por su rentabilidad. Lo logró con una propuesta de valor que durante tres décadas fue radicalmente distinta a la de otras compañías. Southwest no prometía llevarlo a cualquier parte que usted deseara, como otras aerolíneas. Tampoco ofrecía las comodidades básicas que por entonces se acostumbraban: comida, asientos reservados, traslado de equipaje. Las aerolíneas de servicios completos (término que acaso ya no describe con exactitud los aviones tradicionales, con sus costos y precios más elevados) sobreatienden las necesidades de gran número de viajeros que utilizan las rutas directas y más cortas de Southwest. Su propuesta de valor la colocó en una posición privilegiada frente a las cinco fuerzas. Como casi todos sabemos, la industria de las aerolíneas es terriblemente inhospitalaria:

• L os proveedores, sobre todo los sindicatos aunque también los fabricantes de aviones, son poderosos.

• L os clientes son poderosos por su sensibilidad al precio y por un bajo costo del cambio de aerolínea.

• L os rivales, con altos costos fijos, compiten en el precio para llenar sus asientos.

• L os nuevos participantes representan una amenaza constante, pues las barreras contra el ingreso son más frágiles de lo que imaginamos. Para fundar una aerolínea basta arrendar un par de aviones.

• L os sustitutos mantienen bajos los precios. Los pasajeros pueden elegir otras formas de transporte, especialmente en viajes más cortos.


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Los costos relativos bajos de Southwest la protegieron en contra de la autodestructiva competencia de precios en la industria. Más aun, su propuesta de valor le valió un posicionamiento en verdad único frente a la última fuerza, la sustitución. Las tarifas bajas hacían de volar una opción atractiva para los viajeros sensibles al precio que estaban acostumbrados a conducir su propio auto o a tomar un autobús. En los primeros años, un accionista le preguntó al presidente ejecutivo Herb Kelleher si la compañía podía elevar sus precios unos cuantos dólares, pues la tarifa de us$15 en la ruta Dallas-San Antonio era mucho más baja que los us$62 que cobraba Braniff. Kellher contestó que no, explicando que la competencia real no eran otras aerolíneas, sino el transporte terrestre. Consideremos la primera expansión de Southwest más allá de las tres ciudades originales: Dallas, Houston y San Antonio. Escogió Harlingen (también en Texas), un pueblo situado en Rio Grande Valley del que quizá pocos han oído hablar. El año anterior a la inauguración de la ruta, 123 000 pasajeros volaban de las ciudades base de la compañía a esa localidad. Un año después de iniciar sus vuelos a Harlingen, el volumen de pasajeros llegó a 325 000. Y el precio no es todo. Southwest era también una aerolínea más cómoda. En primer lugar, las salidas frecuentes permitían a los clientes viajar cuando quisieran. En segundo lugar, los vuelos llegaban con toda puntualidad, sin necesidad de esperar en largas filas frente al mostrador de boletos. En tercer lugar, los aeropuertos secundarios que cobraron tanta importancia en la estrategia de Southwest estaban más cerca del centro de la ciudad, lo cual disminuía el tiempo total del viaje. Estos factores de comodidad constituían un fuerte aliciente para los viajeros. Southwest no ideó todos los elementos de su propuesta de valor en un día. Rara vez lo hacen las empresas. Lo aprendió haciendo las cosas. A continuación, un ejemplo clásico de cómo se hacen las cosas en la práctica. Un fin de semana de 1971, uno de sus aviones en Houston tenía que ir a Dallas para el mantenimiento de rutina. El entonces ceo Lamar Muse no quería que el avión volara vacío, convencido de que podía obtener algunos ingresos. Ofreció asientos en el vuelo de viernes por la noche a us$10, la mitad de la tarifa normal de us$20 en ruta. Los boletos de avión se agotaron, generando un poco de efectivo adicional para la incipiente empresa. Un aspecto mucho más importante que el efectivo fue un descubrimiento esclarecedor en cuanto a los clientes. Algunos eran evidentemente más sensibles al precio y menos al tiempo. Muse actuó de inmediato.

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Incrementó la tarifa máxima a us$26 y la mínima la redujo a us$13. Hoy los precios multiniveles son una práctica común en la industria, pero en aquella época se consideraban una gran innovación. Le permitieron a Southwest segmentar aun más sus clientes para llenar los aviones. Las tarifas bajas atraen a los paseantes que son más sensibles al precio y muestran mayor flexibilidad cuando viajan que los hombres de negocios. Así pues, la propuesta de valor de Southwest no se limitó a los segmentos tradicionales, dirigiéndose en ocasiones a varios tipos de clientes: viajeros de negocios, familias y estudiantes. En vez de concentrarse siempre en las necesidades del cliente meta o target, toma en cuenta el tipo de necesidad que muchos tienen por lo menos alguna vez en su vida. Así, Southwest creó una clase especial de valor que por décadas la distinguió de otras aerolíneas. Aunque ha sido imitada por muchas, nos equivocaríamos al decir que encontró la “mejor” propuesta de valor de la industria. Es la “mejor” solo para atender un tipo particular de necesidad a determinado precio relativo. Cuando las necesidades no se atienden de manera adecuada: Aravind Eye Hospital. Este hospital de India fue fundado en 1976 por el cirujano militar jubilado e idealista Govindappa Venkataswamy, conocido como Dr. V. No tuvo que trazar un mapa detallado de segmentación del mercado para identificar una numerosa población con una necesidad terriblemente descuidada. Millones de indios sufren ceguera evitable porque no pueden pagar una operación de cataratas. Comenzando apenas con 11 camas y 3 médicos, Aravind se ha convertido en el más grande prestador de servicios oftalmológicos del mundo: realiza unas 300 000 cirugías al año, por lo menos dos terceras partes sin cobrar un centavo. Aravind tiene una extraordinaria propuesta de valor. Corrijo: tiene dos propuestas. Una está dirigida a los clientes acaudalados que quieren la mejor atención oftalmológica que pueden comprar. Desean ser examinados por los mejores médicos en las instalaciones más modernas; están dispuestos a pagar la tarifa de mercado por tan esmerada atención. Esta es la primera propuesta de valor. La segunda está destinada a quienes no pueden pagar y que, de no atenderse, quedarían ciegos. Aravind les ofrece la vista y la independencia respectiva. La atención médica es idéntica a la dada a las personas con elevados ingresos económicos: mismos doctores, mismas salas de cirugía. La función de hotel (cuarto y comida) es de lo más austero. Pero el precio también, que puede llegar a cero.


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Aravind cosechó el éxito al satisfacer las necesidades tan importantes de dos segmentos de clientes, con diversos niveles de precio. Lo más notable es que goza de independencia financiera: no depende ni de subsidios gubernamentales ni de donativos altruistas, aunque estos últimos le han llovido con su éxito. Más bien se trata de una estrategia que ha demostrado su sustentabilidad durante tres décadas.

La primera prueba de la estrategia consiste en que la propuesta de valor debe ser distinta a la de sus rivales. Según la definición de Porter, no tendrá una estrategia si está tratando de atender a los mismos clientes y satisfacer necesidades idénticas y vender al mismo precio relativo que ellos.

En la mayoría de las industrias existen distintas configuraciones del triángulo de la propuesta de valor. Algunas compañías atienden casi a todos los segmentos del mercado, pero solo cubren una necesidad en particular o un grupo de necesidades. Otras atienden una base más específica, pero procuran enfocarse en un mayor número de necesidades. Algunas proporcionan mayor valor a un precio elevado. Gracias a su eficiencia, otras ofrecen un precio relativo bajo. La primera prueba de la estrategia consiste en que la propuesta de valor debe ser distinta a la de sus rivales. Según la definición de Porter, no tendrá una estrategia si está tratando de atender a los mismos clientes y satisfacer necesidades idénticas y vender al mismo precio relativo que ellos. Estará compitiendo para ser el mejor.

La segunda prueba: una cadena de valor adaptada específicamente Si va a describir una estrategia, la propuesta de valor es un lugar natural para empezar. Por intuición concebimos la estrategia en función de una mezcla de beneficios cuyo fin es satisfacer las necesidades del cliente. Pero

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a menudo la segunda prueba de la estrategia pasa inadvertida, porque no es intuitiva. Una propuesta de valor bien definida —explica Porter— no se traduce en una estrategia significativa a menos que el mejor conjunto de actividades disponibles sea distinto a las acciones realizadas por los rivales. En este caso, la lógica resulta sencilla e irrefutable: “De no ser así, cualquier competidor podría atender esas mismas necesidades, sin que el posicionamiento contuviera algo único o valioso”. Determinar las necesidades de los clientes es importante, pero no suficiente. La esencia de la estrategia y de la ventaja competitiva radica en las actividades, en optar por realizarlas en forma diferente o en llevar a cabo otras distintas a las de los rivales. Cada compañía que acabamos de describir lo hizo: adaptó su cadena de valor a la propuesta de valor.

Wal-Mart, Progressive y Edward Jones Retomemos las tres compañías cuya propuesta de valor se basó en atender un cliente bien diferenciado. Comenzaremos la reseña de sus cadenas de valor enfocándonos en las principales decisiones acerca de las actividades que reflejan el segmento seleccionado y cómo se distinguen de las tomadas por rivales que atienden otros clientes. Primero, Wal-Mart. Mientras que otras tiendas de descuento optaron por instalarse en grandes zonas metropolitanas, Wal-Mart invirtió en pueblos pequeños donde la ciudad más cercana estuviera quizá a cuatro horas en automóvil. Walton conocía bien este terreno. Acertó al apostar que si las tiendas igualaban o superaban los precios de la ciudad, “la gente preferiría comprar en su pueblo”. Más aun, muchos de los mercados de Wal-Mart eran demasiado pequeños para sostener la presencia de más de un minorista grande. Y esa era una sólida barrera contra el ingreso. Al ser el primero, Walton logró anticiparse a los competidores y desalentar una posible incursión en sus dominios. Así, la compañía dispuso de tiempo para consolidar una de las fuentes duraderas de su ventaja competitiva: la capacidad de ofrecer precios bajos todos los días en los mercados del país y del extranjero. Los clientes meta de Progressive planteaban un reto especial. ¿Cómo convertir un mal conductor en un cliente rentable? Progressive necesitaba una cadena de valor distinta de la común en la industria. En primer lugar,


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evaluó el riesgo en otra forma, acumulando una enorme base de datos con indicadores más detallados que predijeran mejor la probabilidad de accidentes. Con los datos identificó los riesgos aceptables en grupos de conductores poco atractivos para el resto de las aseguradoras. Por ejemplo, entre los conductores clasificados como bebedores los que tenían hijos tendían menos a reincidir; entre los motociclistas los dueños de una Harley, con 40 o más años de edad, acostumbraban usar menos la moto. Progressive se sirvió de este tipo de información para establecer los precios de modo que hasta los peores clientes fuesen rentables. Por tanto, su ventaja competitiva comenzó con un precio relativo (para riesgos similares). En segundo lugar, dada la probabilidad de accidentes, la compañía procuró reducir al máximo el costo una vez que ocurrían. Por ejemplo, cuanto más pronto se resolvieran las reclamaciones, más dinero podría ahorrar. (Menos tiempo equivalía a menos demandas.) Esto lo consiguió la cadena de valor en diversas formas. Lo más destacable era que un ajustador provisto de una computadora portátil podía dirigirse de inmediato a la escena del accidente en un vehículo de la compañía para emitir un cheque allí mismo. Esto no se acostumbraba en el sector. Así pues, la ventaja competitiva de la compañía tenía además un componente de costo relativo más bajo. A semejanza de Progressive, Edward Jones también adaptó su cadena de valor al segmento seleccionado del mercado, constituido por individuos conservadores que querían que un asesor de confianza tomara por ellos las decisiones financieras. La confianza se crea con relaciones personales, cara a cara. Para ello la compañía invierte en gran cantidad de oficinas situadas en sitios estratégicos: en pueblos pequeños, en los suburbios y en centros comerciales austeros. Cada oficina cuenta con un solo asesor financiero, modelo único en la industria. La compañía prefiere contratar personal ajeno; busca asesores con espíritu comunitario y emprendedor. Invierte mucho en capacitar a los empleados de reciente ingreso en su línea de productos conservadores (principalmente inversiones en acciones específicas) y en su filosofía de compra-y-retención. Edward Jones paga un precio especial por estas actividades diseñadas para el cliente escogido. Prescinde de los ingresos de transacciones más frecuentes o inversiones más inusuales con márgenes mayores de utilidad. Los costos de capacitación y alquiler de locales son altos en comparación con otras firmas de corretaje. Pero con esas actividades crea valor para sus clientes, quienes están dispuestos a pagar una suma considerable (us$100

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por operación en vez de los us$8 que cobran los corredores más baratos) con tal de disfrutar el toque personal de la compañía.

Cadena de valor de Aravind La inspiración original de Aravind Eye Hospital provino —¿quién lo imaginaría?— de McDonald’s. El Dr. V. quería realizar cirugías de cataratas con la misma eficiencia y uniformidad con que McDonald’s producía hamburguesas. Diseñó un sistema que hace exactamente eso. El procedimiento consiste en que mientras un cirujano opera a un paciente, el siguiente ya está preparado en una mesa detrás de él. Cuando termina una intervención, el cirujano solo se gira e inicia la siguiente. No se pierde ningún minuto del valioso tiempo de un cirujano habilidoso. En la sala de operaciones, todo el mundo (incluyendo el cirujano) está capacitado para seguir un procedimiento estandarizado. Cada paso del proceso se integra de manera rigurosa para producir un todo eficiente. Los resultados hablan por sí solos: durante el periodo 2009-2010 Aravind Eye Hospital efectuó en India cerca de 5% de cirugías de ojo, utilizando apenas 1% de los oftalmólogos del país. Las estadísticas nos recuerdan las de la línea de ensamblado del Modelo T de Henry Ford, gracias a la cual los trabajadores lograron quintuplicar la productividad promedio de la industria automotriz. Aravind ha hecho accesible la cirugía de cataratas aplicando los mismos elementos básicos de diseño que Ford usó para que las masas pudieran adquirir un automóvil: estandarización de las actividades, especialización de la mano de obra y del equipo, una línea ininterrumpida de producción en grandes volúmenes. El modelo quirúrgico explica la capacidad de este hospital para crear valor, pero no todo. ¿De qué sirve ser un producto de costo bajo en un mercado donde incluso tal costo resulta demasiado elevado? Solución del Dr. V.: cobrar a los de suficientes recursos la tarifa del mercado. Como los costos son mucho menos que los de otros hospitales, cada cliente que paga subsidia a dos que no pueden hacerlo. En términos generales, esa es la aritmética de su ventaja competitiva. Las decisiones de la cadena de valor apoyan su capacidad para atraer clientes de suficientes recursos que son internados en un ala o en un edificio aparte con todas las comodidades modernas. No obstante, el atractivo


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primordial es la calidad de la atención médica. Aravind Eye Hospital ofrece lo último en este tipo de atención médica. Fundó un excelente instituto de enseñanza e investigación, afiliado a los principales centros oftalmológicos del mundo. Sus médicos son de clase mundial. Los lectores que conocen los retos de los administradores de hospitales quizá no compartan este panorama optimista. ¿Podemos lograr que los cirujanos acepten ser tratados como operadores de una línea de ensamblado? Un análisis de las cinco fuerzas de esta industria le indicará que todos ellos exigen menos horas de trabajo, un sueldo mayor y más autonomía. Pero Aravind puede hacer algo que no se ha conseguido en la prestación de la atención médica en Estados Unidos: da seguimiento a los costos, tiempo y resultados, incluso a los posoperatorios. Todo ello tiene su origen en los médicos; los datos sirven para ayudarlos a mejorar su desempeño. La manera en que el Dr. V. localizó médicos dispuestos a aceptar estas condiciones se entiende con facilidad: los primeros colaboradores eran parientes, no podían negarse. Pero hay otra explicación más profunda. El Dr. V. ha fundado una organización que ofrece dos eficaces premios no económicos. Uno es el compromiso con el desarrollo y la excelencia profesional. Basta recordar aquí la capacitación tan completa que imparte y las afiliaciones profesionales. El segundo premio consiste en el servicio altruista y la compasión. Es una organización con una misión. Y esta última, por intangible que parezca, favorece la ventaja competitiva en una forma tangible. Los valores de Aravind le permiten reclutar y retener el talento que requiere y estructurar sus actividades de un modo extraordinario, bien adaptado a su propuesta de valor. Aravind Eye Hospital ofrece una atención oftalmológica de calidad a un precio accesible para todos. Esa es su propuesta de valor. La cadena de valor adaptada específicamente convierte en estrategia esa promesa.

Actividades adaptadas de Southwest Quizá se antoje paradójico comparar el admirable altruismo de Aravind Eye Hospital con el enfoque de diversión de Southwest Airlines. Pero, desde el punto de vista estratégico, tienen mucho en común y mucho que enseñarnos acerca de la estrategia. Ambas organizaciones produjeron un magnífico desempeño sostenido en difíciles condiciones de la industria.

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Igual que Aravind Eye Hospital, Southwest ha cultivado una cultura de servicio que permite a la estrategia rendir frutos. Pasó la mayor parte de sus primeros años librando batallas legales que amenazaban su supervivencia. Las aerolíneas de Texas no querían que un competidor de precios bajos entrara en el mercado. Se valieron de todas las armas legales y políticas que podía comprar el dinero para impedirle volar. Esto intensificó el sentido de misión en Southwest, creando una cultura de “guerrero” dedicada a liberar a los viajeros de las tenazas de una industria poco amigable con ellos. Los empleados, igual que los de Aravind, no escatiman esfuerzos. Aunque están sindicalizados, nunca adoptaron contra la compañía esa actitud negativa de suma cero que tanto ha perjudicado a otras aerolíneas. Eso favorece la ventaja competitiva, aumentando la satisfacción de los pasajeros y reduciendo los costos relativos. Tanto Southwest como Aravind Eye Hospital se benefician de una baja rotación de personal. Antes que el éxito de Southwest revolucionara la industria de las aerolíneas, la mayoría de ellas competían en la misma forma: imitaban los sistemas de estructura radial (o centro-periferia), la estructura de precios, los programas de viajero frecuente. Southwest optó por no seguir esas “mejores prácticas”, algunas de ellas formas válidas de competir para cubrir las necesidades en otros tipos de rutas. Más bien elaboró una estructura de actividades adaptadas para obtener un resultado especial. La aerolínea tradicional de servicio completo está diseñada para llevar pasajeros casi de cualquier punto A hacia cualquier punto B. Para llegar a gran número de destinos y servir a los pasajeros mediante la conexión de vuelos, utilizan un sistema radial ubicado en los principales aeropuertos. Para atraer pasajeros que deseen más comodidad o servicio ofrecen la primera clase o la clase ejecutiva. Con el fin de atender a los pasajeros que deben transbordar, coordinan los horarios, registran y transfieren el equipaje. Como algunos pasajeros viajarán largas horas, las aerolíneas de servicio completo sirven comida. En cambio, Southwest diseñó todas sus actividades para prestar a precio bajo un servicio frecuente en su tipo particular de ruta. Para empezar, no ofrecía comidas, asientos reservados, transferencia de equipaje entre aerolíneas ni clases de servicio exclusivas. Así aceleraba los tiempos de despegue que mencionamos en el capítulo 3. Eso le permitía mantener los aviones volando más horas y proporcionar salidas frecuentes con menos aviones. El personal de tierra y de despegue es más austero, flexible y


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productivo que el de los rivales. Una flota estandarizada de aviones facilita el mantenimiento. Conforme los sitios web de viajes iban transformándose en un canal de distribución muy frecuentado, las aerolíneas se apresuraron a inscribirse (mala decisión para la estructura de la industria, pues impulsa a comprar basándose solo en el precio). Pero Southwest se abstuvo. Sus pasajeros compran su boleto en el sitio web de la compañía, así prescinden de otros canales y la empresa no tiene que pagar la comisión de venta. Los anteriores son algunos de los factores en que descansa la ventaja competitiva de Southwest, permitiéndole atender más pasajeros por empleado, realizar las salidas por sala y ampliar las horas de uso por avión. Apostó a una posición estratégica única y valiosa basada en un conjunto de actividades específicas. En las rutas que vuela, ninguna aerolínea de servicio completo podría ser tan cómoda ni tan económica. A veces se piensa que un posicionamiento estratégico, sobre todo cuando está muy concentrado, está forjándose un “nicho”. Este término supone que hay pocas oportunidades de mercado. Aunque a veces quizá sea cierto, incluso los competidores más diferenciados pueden ser demasiado grandes. En el caso de Southwest, lo que al inicio parecía un nicho estrecho ha venido a revolucionar la industria de las aerolíneas. Esta compañía se ha convertido en un líder junto con nuestro siguiente ejemplo: Enterprise Rent-A-Car.

Cadenas de valor en la renta de automóviles La propuesta especial de valor de Enterprise —alquiler de automóviles en la ciudad de los usuarios— es solo una parte de la historia de su éxito. Su ventaja competitiva la explican las decisiones que tomó al estructurar la cadena de valor. La compañía pudo atender a clientes que querían costos más bajos, porque podría satisfacer esas necesidades con una configuración distinta, más barata. La intuición estratégica consistió en que su propuesta de valor exigiría una cadena de valor por completo distinta a la de Hertz o Avis. Otras compañías escogieron sitios con un elevado número de rentas de autos, convenientes para los conductores; por ejemplo, aeropuertos, estaciones de ferrocarril u hoteles. No así Enterprise. Optó por oficinas pequeñas, a menudo simples escaparates, distribuidas en una zona


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metropolitana. Esta práctica comenzó en 1957, cuando el fundador, Jack Taylor, inauguró su pequeño negocio de alquiler de autos en Saint Louis, Missouri. Pero a medida que la compañía crecía y surgía su estrategia, lo mismo sucedió con el razonamiento lógico correspondiente. Nada más incómodo para un conductor de la ciudad que tener que ir al aeropuerto para recoger un automóvil.

¿Es posible diferenciarse y al mismo tiempo ser de bajo costo? Al inicio de su carrera profesional, Porter descubrió un grupo de estrategias genéricas —enfoque, diferenciación y liderazgo en costo— que pronto llegaron a ser unas de las herramientas más utilizadas para reflexionar sobre las decisiones estratégicas más trascendentales. Cada una de las tres indica el nivel más básico de congruencia que ha de presentar una buena estrategia. El enfoque designa la diversidad de los clientes y las necesidades que cubre una compañía. La diferenciación permite a la compañía mantener un precio elevado. El liderazgo en costo le da oportunidad de competir ofreciendo un precio relativo bajo. Estas características generales de los tipos de estrategia abarcan las dimensiones más fundamentales de las opciones estratégicas más importantes en cualquier industria. Al mismo tiempo, Porter describió un error estratégico común que se conocería como quedarse atrapado a la mitad. Ocurre cuando una empresa intenta ser todo para sus clientes, pero en una parte lo superan los líderes en costos —que satisfacen “lo estrictamente requerido” de las necesidades de los clientes— y en la otra, son superiores los diferenciadores que satisfacen mejor a los que “quieren más” (de un atributo que aprecian). ¿Significa lo anterior que una compañía no puede diferenciarse y tener un costo bajo al mismo tiempo? De ninguna manera, aunque se trata de otra idea errónea falsa profundamente arraigada. A veces se cita la primera obra de Porter (ca. 1980) como prueba de lo contrario. Pero en la década


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de 1990, procedió a refinar su trabajo acerca del nexo entre la propuesta y la cadena de valor, ideas que deberían poner fin a interpretaciones falsas. “Cuando nos concentramos en las necesidades específicas atendidas por determinados productos —explica— nos damos cuenta que las posibles opciones y combinaciones son mucho más complejas. Las estrategias genéricas identificaron un tema dominante como el costo relativo. Pero una estrategia eficaz integra múltiples temas en una forma especial. Las necesidades del cliente rara vez son unidimensionales; de ahí que una estrategia que las cubra tampoco será unidimensional. Cuando una compañía decide de qué clientes y necesidades se ocupará, y cuando adapta su respectiva cadena de valor, podrá diferenciarse y al mismo tiempo tener un costo bajo y una prioridad como Enterprise. O como Southwest, es posible proporcionar mayor comodidad a un costo menor, sin quedarse estancado en la mitad.”

Lo que en los albores de la compañía comenzó por azar, hoy constituye una decisión estratégica. Las ubicaciones “en el vecindario” de Enterprise, a unos 25 kilómetros de 90% de la población estadounidense, a los clientes les resultan más convenientes. También la renta era más baja, de modo que Enterprise podía cobrar precios menores a los de sus rivales. Fue hasta 1995, más de 35 años después de fundada la compañía, que esta inauguró su primera agencia en un aeropuerto. En la industria de renta de automóviles, se advierte con facilidad que la configuración óptima de las oficinas es muy diferente para los viajeros y para los conductores de una ciudad. En realidad, la competencia de suma positiva es posible porque hay varias formas de estructurar la mayoría de las actividades. Zipcar está en condiciones de eliminar las oficinas. Los zipsters son miembros pagados cuya información está en los archivos, con lo cual se elimina el trabajo administrativo que requiere el alquiler de un automóvil. La tecnología hace superfluo al personal de servicio al cliente, porque los zipsters efectúan en línea la reservación. Se estacionan los zipcars en espacios exclusivos esparcidos en una zona metropolitana. Unas zipcards de acceso especial, provistas de chips inalámbricos, permiten a los miembros abrir el carro


106 Figura 4-3

La propuesta de valor se logra mejor con una cadena de valor diseñada específicamente Hertz

Enterprise

Zipcar

Propuesta de valor Cliente/ necesidad

Viajeros lejos de la ciudad; alquiler por día

Automóviles sustitutos en la ciudad; alquiler por día

Automóviles de no dueños en la ciudad; alquiler por hora

Precios

Altos: cuenta de gastos o viaje de vacaciones

Economía: seguro o autopago

Varía según el uso; suscripción más pago por hora

Ubicación de las oficinas

Aeropuertos, hoteles, estaciones de ferrocarril ($$$)

En zonas metropolitanas, centros comerciales austeros ($)

Ninguna (¢)

Opciones de flota

Gama entera de modelos recientes

Automóviles “sensibles”, flota más vieja

Automóviles “fuera de serie”

Mercadotecnia

Publicidad entre los usuarios ($$$)

Comercializa a través de tiendas de cosméticos, aseguradoras ($)

Transmisión verbal, sociedades, escuelas (¢)

Opciones de la cadena de valor

solo durante el tiempo que lo rentaron. Los transpondedores4 colocados en el parabrisas registran las horas de uso y el kilometraje, que luego son transmitidos a una computadora central a través de una conexión inalámbrica. Gracias a Zipcar, alquilar un automóvil es tan fácil como retirar fondos en un cajero automático. También otros eslabones de la cadena de valor muestran un diseño específico. Toda compañía de renta de automóviles debe configurar su flota. Como los vacacionistas y viajeros de negocios a menudo prefieren modelos especiales —un suv o un convertible, por ejemplo—, Hertz y Avis incluyen

4

N. del Ed.: Un transpondedor (también tpdr, tr, xpndr, xpdr) es un dispositivo electrónico utilizado en las comunicaciones inalámbricas. La palabra es la abreviatura de transmisor y respondedor. Este dispositivo recibe una señal en particular a partir de una fuente; entonces, amplifica (refuerza) la señal antes de enviarla a un sitio predefinido.


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esos modelos de lujo en su flota. Los clientes de ciudad de Enterprise están contentos con los modelos más baratos y austeros. Tampoco les interesa mucho la antigüedad del vehículo; esto permite a la empresa mantener sus unidades más tiempo que las compañías orientadas a los clientes viajeros. Zipcar está construyendo su marca con una flota de automóviles fuera de serie como los modelos ecológicos Honda Insight y bmw Mini. Para Zipcar, los automóviles —con el logo de la compañía en un costado— constituyen una especie de anuncios espectaculares rodantes que comunican la marca al vecindario. Atrae nuevos clientes mediante un sinnúmero de sociedades con escuelas y compañías. En armonía con su propuesta de valor, Enterprise tiende a tratar con aseguradoras y distribuidoras automotrices, otro medio eficaz para mantener bajos los costos. Por el contrario, Hertz recurre a una costosa publicidad cuyo fin es atraer a los conductores de negocios y de vacaciones. Cuando una compañía se propone proporcionar un tipo distinto de valor a un grupo de clientes —la esencia estratégica del posicionamiento según Porter—, la lista de diferencias en la cadena de valor puede ser muy larga (véase la figura 4.3).

Los límites son indispensables Las decisiones en la propuesta de valor que limitan lo que una compañía hará son esenciales para la estrategia, pues brindan la oportunidad de diseñar las actividades en la forma óptima para proporcionar esa clase de valor. El diseño específico será posible solo cuando haya límites, cuando no intentemos ser todo para los clientes. Dicho de otra manera, los límites permiten desarrollar una cadena de valor distinta a la de los rivales que hayan decidido ofrecer otra clase de valor.

Las decisiones en la propuesta de valor que limitan lo que una compañía hará son esenciales para la estrategia, pues brindan la oportunidad de diseñar las actividades en la forma óptima para proporcionar esa clase de valor.

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Esta es una prueba decisiva que debería aplicarse a cualquier estrategia. Las propuestas carecerán de valor si la misma cadena de valor puede dar diversas propuestas igual de satisfactorias. Solo la que requiera una cadena de valor diseñada específicamente para tal fin podrá servir de base a una estrategia sólida. Es la primera línea de defensa contra los rivales.

Descubrimiento de nuevas posiciones: dónde comenzar “La competencia estratégica —escribe Porter— puede concebirse como el proceso de detectar posiciones nuevas que alejan a los clientes de posiciones establecidas o que atraen otros hacia el mercado”. Al describir la estrategia post factum, la propuesta de valor será el lugar indicado de donde partir, como hice yo en este capítulo. ¿Pero cómo en la práctica las compañías descubren posiciones nuevas? Buscar otras formas de segmentar a los clientes o de ocuparse de necesidades insatisfechas es otro punto de partida. Pero la cadena de valor —grupo especial de actividades que lleva a cabo la compañía— representa otro punto igual de válido. De hecho, es esencialmente lo que hacen las empresas al definir sus “fortalezas”. Pongamos el caso de Grace Manufacturing, una pequeña empresa familiar con sede en Arkansas. Grace no es un nombre muy conocido, pero su producto más vendido, Microplane, goza de gran prestigio entre los cocineros como la herramienta de elección para rallar los quesos duros y los limones ácidos. El Microplane, seguido de una serie de extensiones de línea, dio origen a un segmento nuevo en la industria de los utensilios de cocina. La forma en que Grace descubrió su posición es una historia interesante. Era un fabricante contratista de bandas de acero para impresoras, un producto que se aproximaba a su obsolescencia ante los avances de la tecnología de impresión. Ante la inminente desaparición de su producto más vendido, el principal activo de la compañía era un proceso de recubrimiento y grabado que producía bandas con bordes cortantes. Chris Grace, el actual presidente ejecutivo de la compañía, recuerda que estaba trabajando en la


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empresa familiar mientras estudiaba en la secundaria: “Por aquella época si uno laboraba en la planta, la pregunta no era si se cortaría un dedo, sino cuándo. Conocíamos nuestra habilidad para hacer cosas afiladas. Y entonces pensábamos ¿qué podemos hacer que necesite estar afilado?” Se optó por herramientas destinadas a los profesionales del tallado de madera. El escalpelo de la marca Microplane fue diseñado para montarlo en un marco de sierra. Pero se corrió el rumor de que era una magnífica herramienta de cocina. El presidente de la compañía, Richard Grace, primero se sintió decepcionado al enterarse de cómo estaba siendo usado su producto. Pero hoy la compañía fabrica una línea entera de productos filosos para la cocina, desde rebanadores de pizza hasta ralladores de chocolate. Más aun, basándose en sus métodos patentados de producir objetos puntiagudos, Grace ha incorporado productos para ortopedistas que pulen el hueso o preparan el sitio para implantes en la cadera. Derechos exclusivos es el término clave en esta historia. Grace Manufacturing no solo poseía la cualidad de construir objetos filosos. Lo más importante para la estrategia: tenía una cualidad única. Es un acto creativo descubrir posiciones nuevas. Lo que desencadena la intuición inicial varía entre las personas, entre las empresas. Ningún recetario o sistema experto puede producir una profusión de estrategias ganadoras. Por definición, la estrategia consiste en crear algo único, en adoptar una serie de decisiones que nadie más se ha atrevido a tomar.

Así pues, la estrategia define una manera de competir, reflejada en un conjunto de actividades que generan un valor especial en varias aplicaciones, en un grupo de clientes o en ambos. En la mayoría de las industrias puede haber numerosas propuestas de valor de importancia estratégica. ¿Por qué? Por la enorme diversidad de clientes y necesidades, y por el hecho de que a menudo se requiere estructurar las actividades para atender las necesidades de mejor manera. Aun cuando una industria produzca algo que parezca un bien homogéneo, Porter menciona muchas oportunidades de diferenciarse a lo largo de la cadena de valor, entre ellas: entrega, eliminación, certificación, pruebas y financiamiento.

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Aunque ninguna actividad ha de ser única, las estrategias sólidas siempre muestran un alto grado de adaptación específica. Si una compañía quiere establecer una ventaja competitiva, habrá de proporcionar su valor diferenciado mediante una cadena de valor también diferenciada. Es preciso que lleve a cabo actividades diferentes a las de sus rivales, o similares, pero en una forma distinta. En conclusión, la propuesta y la cadena de valor —las dos dimensiones esenciales de la decisión estratégica— están unidas de un modo indisoluble. La propuesta se centra externamente en el cliente. La cadena se centra al interior en las operaciones. La estrategia es ante todo integradora: combina la demanda y la oferta.

Capítulo 5

Trade-offs5: la pieza clave

E

n el capítulo anterior expliqué las dos pruebas de la estrategia elaboradas por Porter: una propuesta única de valor y la cadena de valor específica con la cual proporcionarlo. La ventaja competitiva exige tomar decisiones distintas a las de los rivales, aceptar los trade-offs. Es la tercera prueba de Porter. Este aspecto es tan trascendental que no exageramos al afirmar que constituye la pieza clave de la estrategia; le da unidad, pues contribuye a la creación y sostenimiento de una ventaja competitiva. La necesidad de esta clase de compromisos es otra idea que se opone a las concepciones tradicionales, y lo hace en dos formas. La primera idea

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N. del R. T.: Trade-offs puede tener el significado de intercambio, al hacer referencia a aquello que se deja de realizar en la organización para enfocarse en otras actividades de mayor valor para la misma. También puede interpretarse como disyuntiva, en tanto situación en que existiendo dos posibilidades, hay que decidirse por una de ellas. En ocasiones se maneja el término como costo de oportunidad, que alude a que el costo de tomar una decisión se puede medir por el hecho de tomarla o, dicho de otra manera, lo que se ganaría si se tomase otra decisión (Harvard Business Review, diciembre de 2011). Sin embargo, este concepto es más pertinente en modelos económicos. En Porter, la palabra más común es trade-off, que es la forma que se utiliza en este libro.

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falsa se refiere a su naturaleza. Los directivos tienden a pensar que “más siempre es mejor”. Más clientes, más productos, más servicios, significan mayores ventas y utilidades. Podemos tenerlo todo. Podemos hacer A y B al mismo tiempo. Si escoge uno u otro, estará perdiendo dinero. Aceptar los trade-offs, es decir, hacer un compromiso, equivale casi a un signo de debilidad. La segunda idea falsa se refiere a la posibilidad, en nuestro mundo tan difícil e hipercompetitivo, de sostener una ventaja competitiva. Es un mundo donde todo puede copiarse y será copiado, un mundo donde lo máximo a que podemos aspirar cuando competimos es una serie de ventajas muy temporales. ¿Le parece familiar todo esto? Seguramente. Una vez más estamos compitiendo para ser el mejor. Ahora haga una pausa para reflexionar. Se dará cuenta de que este argumento choca con la realidad. Es innegable que limitarse a seleccionar una propuesta de valor no garantiza la sustentabilidad. Si identifica una posición valiosa, los imitadores lo descubrirán. En cambio, las ventajas competitivas pueden persistir por décadas y, de hecho, lo logran, como lo atestiguan tantas compañías: Southwest Airlines, ikea, Wal-Mart, Enterprise Rent-A-Car, bmw, McDonald’s, Apple. ¿Qué tienen en común las estrategias de compañías tan diversas? La respuesta es trade-offs (compromisos).

¿Qué son los trade-offs? Son el equivalente estratégico de una bifurcación en la carretera. Si sigue una dirección, no podrá tomar la otra al mismo tiempo. Sin importar si la bifurcación designa las características del producto o la configuración de las actividades de la cadena de valor, un trade-off o compromiso significa que no puede tener las dos opciones porque son incompatibles.

Los trade-offs son el equivalente estratégico de una bifurcación en la carretera. Si sigue una dirección, no podrá tomar la otra al mismo tiempo.

Capítulo 5 Trade-offs: la pieza clave

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Las aerolíneas, por ejemplo, deben escoger un sistema de rutas. Puede optar por una configuración de rutas múltiples que ofrecen a los pasajeros la posibilidad de viajar a más destinos, pero a una tarifa mayor, o puede optar por un sistema de destino a destino que sacrifique la “ubicuidad”. La decisión es una excluyente: una aerolínea puede escoger una u otra opción, pero no ambas al mismo tiempo sin ocasionar ineficiencias. Cuando existen trade-offs, los productos o actividades no son tan solo diferentes, son incompatibles. Una opción excluye o compromete la otra. En la competencia abunda este tipo de situaciones que constituyen la esencia de la estrategia. Pongamos el caso de Taiwan Semiconductor (tsmc), un fabricante de semiconductores con ventas aproximadas de us$9 mil millones (en 2009). A diferencia de la mayoría de los emprendedores que entran en el mercado de productos o servicios nuevos, Morris Chang —fundador de Taiwan Semiconductor— creó una compañía reconociendo el valor de un solo y decisivo trade-off. Cuando la fundó en 1987, casi todas las empresas más importantes eran lo que la industria llama fabricantes de dispositivos integrados. Es decir, diseñaban y producían sus propios chips. Como este tipo de instalaciones resulta muy costoso, cuando había exceso de capacidad se veían obligados a arrendarla a firmas más pequeñas que no podían construir las suyas. En este caso, las necesidades de estas firmas eran un simple recurso de último momento. Morris Chang se dio cuenta de que este problema planteaba un verdadero dilema a las firmas más pequeñas. Por una parte, no podían pagar su propia capacidad. Por la otra, al subcontratar la producción a los fabricantes de chips ponían en riesgo el activo más valioso: su propiedad intelectual. Vivían en constante temor de que uno de ellos les robara los diseños. Morris Chang estaba dispuesto a ofrecerles una atractiva solución intermedia: se convertiría en fabricante de otros diseñadores de chips. Punto. Taiwan Semiconductor no se dedicaría a diseñar sus propios chips. Con esa decisión radical Chang pondría fin al conflicto de intereses. En vez de competir con sus clientes, se limitaría a fabricar para ellos. Al hacerlo les crearía más valor. Y gracias a esta decisión política tan importante la compañía tendría una cadena de valor distinta a la de sus rivales: sus actividades serían diferentes. Esa decisión fue la fuente de la ventaja competitiva de Taiwan Semiconductor. Y recuerde que esta última no es simplemente algo en lo que somos

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buenos, es algo que se reflejará en las pérdidas y las ganancias. Al enfocarse solo en la manufactura, Morris Chang obtuvo costos relativos más bajos (esto es, los costos de producción fueron menores que los de sus rivales). Y como brindaba protección a la propiedad intelectual y no solo a la manufactura, los clientes estaban dispuestos a pagar más por el valor agregado. Las estrategias sólidas suelen incorporar múltiples trade-offs. Las más eficaces se incluyen casi en todos los pasos de la cadena de valor. Un ejemplo de ello es ikea, el gigante sueco de muebles para el hogar. Su propuesta de valor consiste en ofrecer un diseño y funcionamiento adecuados a un precio bajo. El cliente meta es lo que llama “una persona con poco efectivo”. Al escoger esta clase de valor y las actividades necesarias para proporcionarlo, ikea aceptó varios límites: no satisface las necesidades de todos los clientes. En los principales pasos de valor agregado en el proceso de producir y vender muebles para el hogar, ikea tomó decisiones distintas a lo que haría un minorista, digamos, “tradicional” del mercado. A continuación, algunas de ellas.

• D iseño del producto. Los muebles de la compañía son modulares y listos para ser ensamblados. El minorista tradicional vende las piezas ya armadas. Se trata de un dilema muy importante. Una pieza está ensamblada o no lo está. A diferencia de otras empresas de la industria, ikea diseña sus propios productos, decisión que le permite todo tipo de trade-offs en la elegancia y el precio de lo que vende. A los diseñadores se les fijan metas muy concretas con restricciones claras: diseñen una mesa de café para una línea de productos que se venderá a us$30. Es aquí donde vemos cómo funciona el trade-off. Podemos tener un buen diseño con un costo bajo, pero de ninguna manera una mesa de café hecha con arce moteado de us$30 ni una silla de us$40 hecha con la piel más fina. En cada producto deben llegar a un compromiso entre opciones incompatibles.

• V ariedad de los productos. Los minoristas tradicionales ofrecen una amplia gama de estilos de muebles: desde el colonial estadounidense hasta el campestre francés o la dinastía Ming. Presentan a los compradores cientos de alternativas de tela. Pero la amplitud y la personalización elevan los costos. El trade-off de ikea: tener


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pocos estilos, solo el escandinavo y sus derivados; ofrecer pocas opciones de acabado y telas. A su vez, el trade-off que aminora la complejidad de los productos hace posible subcontratar grandes volúmenes de productos a terceros eficientes que fabrican a escala global. Recuerde las cinco fuerzas. ikea es un Goliat por su capacidad de negociar buenos precios con sus proveedores.

• S ervicio dentro de la tienda. Los minoristas tradicionales contratan socios de ventas para que ayuden al cliente a elegir entre la gran variedad de muebles para el hogar. Pero los socios elevan el precio. He aquí otro trade-off, una disyuntiva. Se llena la tienda de socios de ventas o no se hace, pero son alternativas mutuamente excluyentes. ikea expresa de manera clara esta situación. Informa a sus clientes que a cambio de que elijan sin asesoramiento se les premiará con precios más bajos, mensaje que se refuerza incluso en la cafetería. Los letreros explican que el hecho de que uno mismo limpie su mesa al terminar la comida, se refleja en el menor precio que se pagó por ella.

• D iseño de la entrega y de la tienda. Los minoristas tradicionales envían los muebles directo del fabricante o del almacén a la casa del cliente. ikea “subcontrata” la entrega, una vez más, a cambio de un precio inferior. Los numerosos trade-offs en el diseño y ubicación de las tiendas facilita (hasta donde esto es posible) que el cliente se atienda él mismo. Cuando ve algo que le gusta entre la gran cantidad de exhibiciones en el área, simplemente lo anota. Al salir de la última área y antes de hacer fila en la caja, pasará por una bodega cavernosa, con estantes llenos de empaques sencillos que contienen muebles listos para ensamblarse. Busca el número del que escogió, carga el paquete en uno de los carritos diseñados para ello y se dirige a su automóvil. La compañía selecciona sitios adecuados (en Estados Unidos, nunca en el centro de la ciudad) con amplio estacionamiento desocupado. Cuenta con tiendas enormes que muestran y almacenan todos los muebles (jamás tiendas pequeñas con algunos productos seleccionados).

• E mpaques sencillos y ventaja competitiva. En los primeros años de ikea —o así se cuenta— un empleado le quitaba las patas a la mesa a fin de que el cliente pudiera llevársela a casa en su automóvil.

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En palabras de la compañía, fue uno de esos momentos de descubrimiento providencial. Si los muebles se vendían desarmados y en empaques sencillos, los compradores podían “entregárselos ellos mismos”. Además, el espacio así liberado disminuía muchísimo el gasto de logística. La compañía puede reducir seis veces los artículos de cada carga de camión que llega a sus tiendas. Esta idea terminó convirtiéndose en una fuente de ventaja competitiva, esto es, originó diferencias de las actividades en la cadena de valor con costo más bajo que el de los rivales. Los costos de envío de los muebles en empaques sencillos redujeron los de los muebles armados. Esto hizo factible rebajar los precios y aun así obtener ganancias. Esta clase de empaques simples tiene otras ventajas. Los clientes están dispuestos a llevarse a casa los muebles y armarlos no solo para pagar menos, también para disponer de ellos el mismo día sin esperar semanas de entrega y para tener menos riesgo de daños. Eso aumenta la ventaja de costo y la satisfacción del cliente. Jamás olvidaré el primer sofá que compré. Tras esperar seis semanas para que me lo entregaran, llegó con un rasgón en la tela. Pasé horas pidiendo que lo devolvieran al fabricante y otras seis semanas en esperar el nuevo. Una experiencia nada placentera para mí y costosa para el proveedor. Una investigación reciente descubrió un efecto ikea: el autoensamblado eleva, en vez de disminuir, el precio que los consumidores están dispuestos a pagar. ¡Excelente! Permite aumentar el valor para el cliente y aminorar nuestros costos al mismo tiempo. Piense ahora en el impacto acumulativo de las diferencias anteriores de costo y valor, todas obtenidas con un trade-off: o ensambla todo el mueble que habrá de enviar o lo diseña para ser transportado en empaques sencillos y ser armados en casa por el cliente. A Porter le agrada decir que si cuenta con una estrategia, debería ser capaz de relacionarla con sus pérdidas y ganancias. ikea constituye un ejemplo de esa clase de nexo.

Si cuenta con una estrategia, debería ser capaz de relacionarla directamente con sus pérdidas y ganancias.


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Las decisiones con fines específicos invaden la cadena de valor de ikea; muchas de ellas en cuanto a cómo crear una forma bien diferenciada de valor no solo se distinguen de las de sus rivales. Resultan incompatibles con ellas, es decir, que un rival no podría copiar lo que hace ikea sin comprometer o dañar el valor que les genere a sus clientes. Se trata de auténticas alternativas excluyentes que le ofrecen la oportunidad de cumplir la propuesta de valor: un buen diseño a precio bajo.

¿A qué se deben los trade-offs? Se deben a múltiples razones. Porter hace hincapié en tres. En primer lugar, quizá las características de un producto sean incompatibles; es decir, el producto que mejor satisface una serie de necesidades no atiende las otras en forma adecuada. Las enormes tiendas de ikea representan una pesadilla para quienes deseen una compra rápida de “entrada por salida”. El “vehículo más moderno para conducir” de bmw no cubre las necesidades de los que buscan un transporte barato, sencillo. En segundo lugar, puede haber aspectos irreconciliables también en las actividades. Dicho de otra manera, la configuración de actividades que proporcionan en forma óptima una clase de valor, no logra lo mismo en otra. Podemos apostar a que una planta diseñada para manejar pequeños lotes y productos personalizados será menos eficiente en grandes corridas de producción o en productos estándar. Un sistema logístico planeado para dar resultados una vez por hora no será el mejor para hacerlo una vez por semana. Y así en muchos otros casos. Esta clase de trade-off tiene consecuencias económicas. Cuando el diseño de una actividad es exagerado o deficiente para su uso, se destruirá el valor. Si el lector ha tenido el placer de que lo atienda el concierge en un hotel Four Seasons, sabe que la compañía diseña esta “actividad” para brindar a los huéspedes una ayuda de alto nivel. Para crear esta clase de valor es preciso invertir, contratar y capacitar a la persona idónea. Si ponemos ese mismo empleado en un lugar donde algunos huéspedes requieren poca o nula ayuda, se desperdiciará parte de la inversión con que se alcanza un alto nivel de servicio. Otra causa del trade-off son las incongruencias de imagen o reputación. ¿Puede imaginar que Ferrari, el fabricante italiano de automóviles deportivos,

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lance al mercado una minivan? Debido a su impulso de expandirse, las compañías en ocasiones no han querido ver este tipo de incongruencias. Durante décadas Sears se forjó la reputación de ser la tienda donde comprar herramientas y electrodomésticos de calidad. Cuando adquirió la firma Dean Witter e intentó vender productos de inversión junto con sierras eléctricas, los clientes no podían conciliar la nueva imagen de Sears con la anterior. ¿El resultado? Uno de los fracasos más sonados en la historia de las expansiones corporativas. En el mejor de los casos una incongruencia como esta confunde al público; en el peor, mina la credibilidad de la compañía y su reputación. Así pues, el trade-off se debe a muchas razones que abundan en la competencia. Hacen posible la estrategia al crear la necesidad de opciones.

Los verdaderos trade-offs mantienen alejados a los imitadores Si usted es exitoso y sus competidores no están dormidos en ese momento, intentarán copiar lo que haga. Pero se toparán con los trade-offs. Por su misma naturaleza, estas son decisiones que dan sustentabilidad a las estrategias porque no es fácil igualarlas ni neutralizarlas. Cuando no existen trade-offs, podrá copiarse cualquier idea buena. Las características de un producto pueden copiarse; los servicios también; incluso las formas de proporcionar valor son susceptibles de imitación. Pero cuando hay tradeoffs, el imitador sufrirá una sanción económica.

Comidas no tan rápidas McDonald’s, líder del mercado en comidas rápidas, basó su posicionamiento en la rapidez y la uniformidad. Todo en su cadena de valor está planeado para cumplir esa propuesta de valor. Sin embargo, a finales del decenio de 1990 enfrentó un problema de crecimiento. Tras una serie de fallidos lanzamientos de productos y ante la saturación del mercado, decidió que debía igualar a sus rivales Burger King y Wendy’s ofreciendo a la gente la posibilidad de personalizar las opciones de menú (p. ej., una hamburguesa sin pepinos encurtidos). Emprendió la campaña Made for You (Hecho para usted), que


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requirió una costosa restauración de las cocinas en todos los restaurantes. Se calculó que el gasto total aproximado sería de us$500 mil millones. Sin embargo, en la campaña se erogaron otros gastos. La preparación personalizada de la comida tardaba más tiempo y se acompañaba de mayores dificultades para lograr la uniformidad. Si está empezando a considerar que el trade-off está presente en cada uno de esos resultados —rapidez, uniformidad, personalización—, es porque ha puesto atención. Mayor personalización equivale a velocidad más baja y menor uniformidad. Más aún, el hecho de preparar cada orden en el momento de la compra impedía a los restaurantes almacenar para la atareada hora de la comida. Las franquicias, acosadas, se vieron entre la espada y la pared: podían disminuir sus ingresos contratando más empleados para la cocina o arriesgarse a irritar a los clientes con esperas más largas. McDonald’s descubrió el trade-off a un alto precio. No podía copiar la estrategia de Burger King sin dañar la propia. A lo que McDonald’s trató de hacer, Porter lo llama competidor en dos frentes. Es la modalidad más común de la imitación competitiva. Quien la practica intenta obtener los beneficios de una posición exitosa sin perder la que ya tiene. En otras palabras, quiere tenerlo todo, conseguir lo mejor de dos mundos introduciendo nuevas características, servicio o tecnologías en las actividades que ya realiza. La estrategia plantea un dilema; esa persona cree que puede escapar hacia un mundo donde coexistan ambos extremos. Casi siempre es una utopía.

Películas: venta directa frente a venta minorista Los resultados más comunes son algunos casos como Blockbuster, el más grande operador de tiendas de video en eua. Se vio amenazada por el creciente éxito de Netflix, cuyos suscriptores ordenaban en línea películas para recibirlas en casa a través del correo electrónico, y a medida que la tecnología fue perfeccionándose, también mediante descarga directa. Estas son dos propuestas de valor que requieren dos cadenas de valor, con importantes trade-offs. Los más de 50 almacenes regionales de Netflix, respaldados por un moderno sistema de distribución, podían ofrecer una biblioteca más numerosa de películas que las más de 5 000 tiendas locales de Blockbuster. Esta compañía intentó en vano ofrecer ambas opciones, incorporando la propuesta de valor de Netflix a la suya. El trade-off impone

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fuertes sanciones económicas a las compañías que tratan de competir simultáneamente en dos frentes.

La competencia de aerolíneas en dos frentes Cuando British Airways se propuso defender su dominio contra la creciente oleada de aviones económicos, tuvo la ventaja de una mirada retrospectiva. Hacía poco se habían registrado en la industria sonados fracasos de este tipo de competencia, entre ellos, el intento de Continental Airlines por ofrecer un servicio completo en algunas rutas y un costo bajo en otras. La estrategia resultó demasiado cara y complicada. British Airways aprendió esta lección muy bien: si pretende ocupar dos posiciones en la misma industria, la única forma de evitar el trade-off consiste en crear una empresa independiente que elija de manera libre la cadena de valor adaptada a su situación. La experiencia de British Airlines demuestra que, incluso en este caso, el éxito no es nada fácil. A su nueva subsidiaria, Go Fly, le permitió establecer una identidad independiente, con su propio equipo de ejecutivos, marcas y red de rutas. Pese a ello, British Airways quedó atrapada en algunos de los mismos trade-offs que sus colegas estadounidenses, perjudicando su reputación y confundiendo a los clientes. El eslogan publicitario original de Go Fly era: “La nueva aerolínea de tarifas bajas de British Airways”. La compañía escogió aeropuertos más cercanos a las grandes ciudades que los seleccionados por sus competidores como Ryanair. En consecuencia, los primeros, estaban más atestados y propensos a sufrir retrasos. Asimismo, a diferencia de las aerolíneas económicas, ofrecía a los pasajeros asignación de asientos y contrató un servicio de comida destinado a un grupo selecto.

El dilema costo/calidad: ¿mito o realidad? “Obtiene lo que paga” es una frase que recoge uno de los trade-offs más antiguos y fundamentales del pensamiento administrativo: para lograr una mejor calidad, hay que incurrir en costos más altos y viceversa; esto es, si reduce los costos, disminuye la calidad. Era una verdad evidente,


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axiomática… hasta que el movimiento de las décadas de 1980 y 1990 demostró su falsedad. Ese movimiento, con su consigna, “La calidad es gratuita”, primero se afianzó en Japón para difundirse luego en el resto del mundo. Una compañía tras otra fue comprobando que podían reducir los costos y mejorar la calidad al mismo tiempo. Muchos tuvieron la impresión entonces de que era posible transgredir un trade-off esencial. ¿Podemos tener una gran calidad y un costo bajo al mismo tiempo? ¿Es gratuita la calidad? A esto Porter lo llama “media verdad peligrosa”. La respuesta es “sí, pero”. Sí, la calidad es gratuita cuando una calidad mejor significa eliminar defectos y desperdicio. Hay transacciones con un falso trade-off, transacciones que deberían dividirse. En general, el trade-off falso se presenta cuando las organizaciones se rezagan en la eficiencia operativa, es decir, cuando realizan de modo ineficiente las actividades básicas, aquellas que son genéricas y no propias de la estrategia. Así, en el decenio de 1990, Lexus estaba en condiciones de ofrecer “más lujo” que Cadillac a un precio menor, porque General Motors se había rezagado mucho en el nivel de las buenas prácticas. Hoy el eslogan “La calidad es gratuita” podría ser una eficaz llamada de atención en eua en el área del cuidado de la salud, en que, a mi juicio, hay una magnífica oportunidad de mejorar los resultados médicos reduciendo además los costos. A veces aparecen innovaciones que vuelven obsoleto el trade-off. Algunas de ellas, como las nuevas tecnologías y los métodos de administración, pueden disminuir el costo y mejorar, pero la calidad será gratuita solo cuando esas innovaciones cambien la situación o la compañía ya esté rezagada. Sin embargo, el verdadero trade-off se da cuando las compañías igualan la ejecución. Entonces, incorporar la “calidad” significa agregar otras características, usar mejores materiales u ofrecer un servicio más eficiente. Por ejemplo, en un vehículo de pasajeros podría requerir reemplazar los asientos de tela por otros de piel o añadir un sistema global para las posiciones de dichos asientos. En ese sentido, la calidad no es gratuita. Casi siempre cuesta más incorporar características importantes al producto, mejorar el servicio, ofrecer una ayuda más profesional de ventas u otros complementos. En tales casos, el trade-off es real e ineludible.


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Una aclaración. Lo anterior no significa que una propuesta de valor basada en un precio bajo no pueda ofrecerse al mismo tiempo con otras dimensiones del valor para el cliente. El diseño de ikea, un tipo especial de calidad, será compatible con costos bajos mientras la compañía controle los costos en materias primas, producción y logística. La comodidad en los aviones de Southwest constituye otro tipo, también compatible con un costo bajo. Los vuelos frecuentes consolidan su ventaja competitiva: aprovecha mejor los aviones y el personal de tierra. A su vez, esos vuelos son posibles gracias a los numerosos métodos de costo bajo (no asignar asientos, no trasladar el equipaje) que permiten dar a los aviones un mantenimiento rápido. Con gran astucia, Southwest enfatiza este tipo de calidad, convirtiendo en virtud los trade-offs que ha hecho. Es evidente que otros aspectos de la calidad de las aerolíneas —asignación de asientos, más espacio para los pasajeros, comida servida en vajilla de porcelana china—, conllevan un costo adicional. Cuando los ejecutivos se concentran en la ejecución, en cerciorarse de que representan las “mejores prácticas” tratándose de actividades genéricas, entonces convendría eliminar el trade-off. Pero en el caso de la estrategia, dicho costo es indispensable para hacer únicas las actividades. No se reconoce una estrategia si antes no se identifican los trade-offs como el descubrimiento del valor de empaques sencillos en ikea. Para sostener la estrategia hay que mantenerlos y afinarlos, haciéndolos aun más penetrantes.

Tras sufrir pérdidas un poco mayores de lo previsto, British Airways decidió que el manejo de una aerolínea económica no era compatible con su posicionamiento como empresa de alto nivel. Vendió Go Fly a 3i, una compañía de capital privado. Al independizarse de British, Go Fly lanzó una agresiva campaña publicitaria dirigida específicamente a los clientes de aquella aerolínea. Apenas un año más tarde, 3i logró vender Go (ya de mayor tamaño) al rival de costo bajo EasyJet, al cuádruple del precio al que la había adquirido.


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El trade-off representa un gran obstáculo contra posibles competidores en dos frentes. Pero esta modalidad no es la única en que una compañía puede imitar. El reposicionamiento es otro. Cuando la posición de una empresa deja de ser viable, quizá intente reposicionarse copiando una estrategia ajena. Claro que no es fácil hacerlo, pues habrá de crearse una nueva reputación junto con una serie de actividades y habilidades de respaldo, además de desmantelar las anteriores. Así pues, no sorprende que esta clase de reposicionamiento sea raro. En realidad, la compañía decide participar en una carrera en la cual su rival le lleva enorme delantera.

Mejoras al hogar: varones contra mujeres Lowe’s siguió un camino más estratégico cuando admitió la necesidad de un nuevo posicionamiento. El comercio minorista de mejoras al hogar es una categoría cuya fama se debe al impresionante éxito de Home Depot en las décadas de 1980 y 1990. He aquí su propuesta original de valor: a quienes hacen todo ellos mismos —hombres principalmente— les ofrecía materiales y la asesoría necesaria para efectuar mejoras a precios más bajos que las alternativas de recurrir a un contratista o acudir a las ferreterías. Home Depot tenía el más amplio surtido de artículos en enormes bodegas estilo ferretería que promediaban más de 12 000 m2. Sus asociados bien capacitados, muchos de los cuales habían sido artesanos, asesoraban y ayudaban a los compradores a recorrer las enormes tiendas. La compañía no solo se dirigía a quienes hacen todo ellos mismos, sino también a los contratistas pequeños. Ambos grupos se sentían atraídos por el gran surtido y los precios bajos. La propuesta de valor de Home Depot resultaba tan atractiva y su ventaja competitiva tan colosal que quedaron fuera de la industria muchas de las empresas, por lo general cadenas regionales con tiendas de 2 000 a 3 000 m2. En 1988 Lowe’s, entonces la cadena más grande de este mercado en eua, vio signos ominosos sobre los muros. Sin una nueva estrategia sería una víctima más del éxito de Home Depot. Para enfrentar los precios más bajos de su rival, Lowe’s le copió el diseño más amplio de las tiendas. Al mismo tiempo, descubrió una necesidad que Home Depot no estaba atendiendo y que se convirtió en el fundamento de una estrategia bien definida. Una encuesta a miles de clientes le indicó

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que las mujeres —no los varones— eran las impulsoras de los proyectos de mejoras al hogar, sobre todo los concernientes al diseño y la moda. Ese descubrimiento fue la base de la nueva propuesta de valor de Lowe’s. La concentración en las necesidades de la mujer dio origen a varias opciones intermedias en el surtido y comercialización de los productos. Lowe’s da prioridad a los artículos de moda para el hogar, la cocina, el pasto y el jardín; a artículos decorativos y electrodomésticos; todo ello para atraer a las mujeres. Se propone competir en precios con Home Depot en artículos comunes, pero además, ofrecer una proporción mayor de artículos especiales y de moda con mejores márgenes de utilidad.

El trade-off es una decisión que hace sustentables las estrategias porque no es fácil igualarlas ni neutralizarlas.

En vez de exhibir pilas de mercancía en estantes y racks como hace Home Depot, Lowe’s creó muestras de cocinas, decoración de ventanas y otros artículos tal como se verían en la casa. Esta decisión no ahorraba espacio, pero era más apropiada para las clientas. Para distinguirse del ambiente de ferretería, las tiendas de Lowe’s tienen techos más bajos, iluminación más brillante y estantes más atractivos. Con el fin de que el diseño de las tiendas corresponda a su propuesta de valor, la compañía ha hecho otra concesión importante: atiende a los contratistas por medio de una división independiente con instalaciones distintas y propias. A raíz de estas decisiones sobre el surtido y la experiencia de compra, es necesario reabastecer las tiendas con más frecuencia y en cantidades menores a las de Home Depot: otra opción que afecta a los costos. Cada compañía cuenta con un método específico para reponer la mercancía en sus locales. Lo importante es que Lowe’s no trató de copiarle todo a Home Depot. Ideó otro posicionamiento, con una cadena de valor distinta. Atiende mejor ciertos clientes y determinadas necesidades. Lo que fortalece ambas estrategias es que se requieren muchos trade-offs para ponerlas en práctica. La ventaja competitiva proviene de decisiones incompatibles con las de su rival y viceversa.


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A principios del año 2000, Lowe’s, partiendo de una base más pequeña, creció más rápido en ventas y ganancias. Algunos analistas se apresuraron a proclamarla “la vencedora”. Para Porter se trata precisamente de la clase de pensamiento destructivo de suma cero que obstaculiza a las compañías cuando intentan competir para ser únicas. Home Depot enfrentaba algunos problemas de desempeño en ese entonces, pero se debían a una deficiente ejecución en las tiendas, no a una mala estrategia. Lowe’s fue lo bastante inteligente para copiar el elemento del éxito de su rival que se había vuelto indispensable para todos los integrantes de la industria, pero también para fortalecer su posicionamiento especial. Había suficiente espacio para que ambas compañías prosperasen, cada una siguiendo su propio camino. No obstante, en años más recientes Home Depot ha empezado a copiarle a Lowe’s; por ejemplo, una línea de decoración de Martha Stewart dirigida a las mujeres. La imitación que disminuye los trade-offs —como sucedería al aplicar este tipo de táctica— también aminora la ventaja competitiva.

Qué no hacer En los trade-offs la decisión de qué no hacer es tan importante como la de qué hacer. La clave para diseñar una estrategia consiste en decidir cuáles necesidades atender y cuáles productos ofrecer. Pero es igual de importante determinar en cuáles necesidades se enfocará y qué productos, características o servicios no va a ofrecer. Se llega entonces a lo más difícil: cumplir las decisiones. Con el tiempo, las empresas tienden a agregar funciones y características a sus productos, con la esperanza de ampliar su base de clientes e incrementar las ventas. Resulta difícil resistir la psicología de “más es mejor”. Los argumentos que se esgrimen se conocen de sobra: el costo incremental de agregar una característica es mínimo; debemos aumentar los ingresos; igualar las ofertas de los rivales; nuestros clientes están diciéndonos lo que desean. (En las organizaciones no lucrativas el problema análogo es “la urgencia de la misión”: proyectos que se emprenden solo para agradar a los grandes donadores o al personal.) Esta es la pendiente resbaladiza que lleva a competir para ser el mejor. Cuando intentamos ofrecer algo a todos, tendemos a relajar el trade-off en que

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descansa la ventaja competitiva. Siempre que encuentre una empresa que se haya sostenido durante largos años, le aseguramos que ha definido los principales trade-offs contra repetidos ataques.

Cuando intentamos ofrecer algo a todos, tendemos a relajar el trade-off en que descansa la ventaja competitiva.

A menudo el ataque aparece como una nueva tendencia que predomina en la industria. En el decenio de 1950, una oleada de tecnologías nuevas —microondas, congelación automática, saborizantes artificiales— transformó la industria alimentaria. In-N-Out Burger, el amante de la comida fresca, recién preparada, decidió probar las ofertas de moda. Mientras que McDonald’s y otros optaron por las empanadas de res congeladas, Harry Snyder (fundador de In-N-Out), tomó la dirección opuesta. Contrató a su propio carnicero para contar con una fuente confiable de carne fresca de res. A finales de 1990, casi todas las firmas de corretaje adoptaron el comercio en línea. Nadie deseaba quedarse atrás. Nadie, menos Edward Jones, la compañía minorista de corretaje que mencionamos en el capítulo 4. Edward Jones ha construido una estrategia diferente estableciendo una relación de largo plazo con inversionistas conservadores de escasos recursos, un tipo de cliente que por lo general no le interesa a la industria. Ya vimos que formó una cadena de oficinas, porque sus clientes buscaban una relación personal con un individuo, no con una voz desconocida de un centro de servicio. Además de la atención personal, Jones sabe que sus clientes valoran productos financieros conservadores combinados con un enfoque de inversión estable, de bajo riesgo, de comprar-y-retener. Durante los años del boom de 1990, hubo una fuerte presión de la industria y de los medios —y también de los corredores de la compañía— para incorporar el comercio por internet. Se criticó a la firma por su rezago frente a la modernidad. Pero el equipo gerencial (Jones es una de las pocas sociedades que quedan en la industria) no cedió, pues había aprendido de Porter a apreciar el poder del trade-off. El comercio por internet, a pesar de que los medios lo proclamaban como “el gran fenómeno del futuro”,


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era incompatible con el hincapié de Jones en las relaciones personales y la inversión a largo plazo. Hoy uno puede visitar el sitio web de Edward Jones y encontrará una etiqueta con el título “When We Say No” (Cuando decimos no). Indica lo que la compañía no hace: no atiende a los grandes inversionistas ni a quienes compran y venden día tras día. No vende derivados, bienes de consumo ni acciones baratas. No ofrece comercio en línea porque este “alienta las decisiones apresuradas”. A los clientes potenciales les dice que quiere inversionistas, no especuladores. Y recuérdelo: Edward Jones ha perdido mucho dinero, pero al mismo tiempo domina lo que según Porter es una de las grandes paradojas referentes al trade-off en la competencia. Los ejecutivos se resisten a ese tipo de decisiones porque temen perder algunos clientes. ¿La ironía? A menos que las tomen y de modo consciente opten por no atender todos los clientes y necesidades, difícilmente atenderá cualquier cliente o necesidad. Así pues, la claridad respecto a lo que no hará es la mejor manera de realizar con éxito lo que se proponga. Las compañías mostrarán una auténtica sensibilidad ante las necesidades ajenas, cuando determinan no responder a algunas necesidades, recurriendo en cambio a una solución estratégica intermedia. Dicho de otra manera, la función de los trade-offs en la estrategia consiste en hacer intencionalmente infelices a algunos clientes. Southwest Airlines cuenta una fascinante historia de cómo Herb Kelleher, su legendario presidente ejecutivo, resolvió el problema planteado por una viajera muy frecuente a quien llamaron “Pen Pal” (amiga por correspondencia), porque escribía infinidad de cartas de queja. Primero, recuerde la gran cantidad trade-offs esenciales en la estrategia corporativa de Southwest: sin asientos asignados, sin primera clase, sin comidas, solo utiliza los aviones 737, sin traslado de equipaje, etcétera. La mujer se quejaba casi de todas las decisiones de la compañía. Después de enviarle numerosas respuestas diplomáticas, se le agotaron las ideas al personal de servicio a clientes. Le preguntaron a Herb si podía responder. No tardó mucho tiempo en escribir lo siguiente: “Querida inconforme. Vamos a extrañarla. Saludos, Herb.” Las historias referentes a Herb Kelleher suelen ser divertidas, pero también reveladoras. Para conseguir y sostener la ventaja competitiva se requiere mucha disciplina consistente en decir ‘no’ a varias iniciativas que

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acabarían con el aspecto único de la compañía. La idea de que el cliente siempre tiene razón es una de esas medias verdades que puede llevar a un desempeño mediocre. El trade-off explica por qué no es conveniente dar a todos los compradores lo que ellos deseen. Algunos no son nuestros clientes, y debería deshacerse de ellos de ser posible con la misma gracia y sentido de humor tan espontáneos en Kelleher. O como señala Porter: “La estrategia consiste en lograr trade-offs cuando se compite. La esencia de la estrategia está en decidir qué no hacer”.

Capítulo 6

Ajuste (fit): el amplificador

E

n este capítulo estudiaremos la cuarta prueba de la estrategia, eso que Porter llama fit 6. Este término denota cómo las actividades de una cadena de valor se relacionan entre sí. Su función en la estrategia pone de manifiesto otra falacia muy difundida: el éxito competitivo se explica a partir de una competencia central 7, aquello que hacemos muy bien. ¿En qué consiste la falacia? En que una buena estrategia no se funda solo en una cosa, en tomar una única decisión. Tampoco proviene de una serie de decisiones independientes. Una buena estrategia requiere conexión entre muchas cosas, así como decisiones interdependientes.

6

N. del R. T.: Fit puede entenderse como adaptación, adecuación o ajuste. Este último es el vocablo que se emplea en Para entender a Michael Porter, de acuerdo con la definición marcada en el drae: “Encaje o medida proporcionada que tienen las partes de que se compone algo”. Véase el glosario en la página 193 donde se abunda acerca de tal concepto.

7

N. del R. T.: Para más información en cuanto a este tema, consúltese el artículo de Álvarez Medina, Ma. de Lourdes, Competencias centrales y ventaja competitiva, Revista de Contaduría y Administración No. 205, Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, abril-junio de 2003, p.5.

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Una buena estrategia requiere conexión entre muchas cosas, así como decisiones interdependientes.

En el capítulo 4 dijimos que varias decisiones sobre una propuesta y la cadena de valor respectiva dan origen a una ventaja competitiva para la empresa. Cuando incluyen trade-offs, la estrategia se vuelve más valiosa y difícil de imitar (capítulo 5). Podemos concebir el fit o ajuste como un amplificador que intensifica la fuerza de esos efectos. Acrecienta la ventaja competitiva de una estrategia al disminuir los costos o aumentar el valor de los clientes (y el precio). También hace más sustentable la estrategia, pues fortalece las barreras en contra de la imitación. En un nivel, el concepto de ajuste es totalmente intuitivo. Todo director general conoce la importancia —y dificultad— de alinear las áreas funcionales necesarias para competir en una industria. Sobre todo en las grandes empresas, es más fácil decirlo que conseguir que mercadotecnia, producción, servicios y tecnologías de la información (ti) sigan la misma dirección. Porter ha descubierto algo aun más importante que la alineación. El ajuste cumple una función más general y compleja en la competencia de lo que se cree.

¿Qué es el ajuste? En el capítulo 4 explicamos cómo las actividades de una compañía se relacionan con su propuesta de valor. Ahora vamos a examinar la forma en que se relacionan entre sí. Tomemos una docena de las muchas decisiones de actividades especificadas por ikea: 1. Red de diseñadores de productos (desarrollo controlado de productos). 2. Cadena global administrada desde el centro (manufactura subcontratada). 3. Tiendas enormes. 4. Almacenes unidos a las tiendas (lo más actual en el diseño de las tiendas).

Capítulo 6 Ajuste (fit): el amplificador

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5. Ubicación lejos del centro, con acceso fácil a las carreteras. 6. Estacionamiento amplio y gratuito. 7. Ningún asociado de ventas en el piso de exhibiciones. 8. Exhibiciones de productos en salas decoradas. 9. En todos los artículos grandes etiquetas informativas (con precio, tamaño, materiales). 10. Productos en empaques sencillos (los clientes se encargan de ensamblar y entregar el producto). 11. Cafeterías dentro de la tienda. 12. Cuidado y salón de juegos de niños dentro de la tienda. Como vimos en el capítulo 5, los empaques sencillos desempeñan una función importante en la ventaja competitiva de ikea, ya que disminuyen el costo de envíos y el daño de productos. Por tanto, como decisión independiente, tales empaques apoyan su posicionamiento mediante precios bajos. La ubicación de las tiendas lejos del centro reduce los costos, pues el terreno es más barato en esos sitios. Pero ambas decisiones son interdependientes. El valor de los empaques sencillos crece en los lugares donde al usuario le facilitan cargar las compras a su automóvil. Recorra la lista de actividades y hallará muchos ejemplos similares de ajuste. Las tiendas enormes aumentan el valor de la contratación de productos a escala global. Resultan más rentables si el público está dispuesto a pasar más tiempo en cada visita. El cuidado gratuito de los niños y la cafetería dentro de la tienda hacen posible (e incluso placentero si a usted le gustan las albóndigas suecas) realizar las compras con calma. Las opciones anteriores aumentan el valor de otras. Todas contribuyen a disminuir el precio para el público. El diseño de tiendas enormes le brinda a ikea espacio para exhibir sus mercancías en salas decoradas. Junto con los grandes letreros con información relativa a los productos permiten prescindir de socios de ventas, otro ahorro que se obtiene porque una actividad incide en el valor de otra. Esa es una definición aceptable: ajuste significa que el valor o costo de una actividad se ve influida por la forma de realizar otras.

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Ajuste significa que el valor o costo de una actividad se ve influida por la forma de realizar otras.

Sin un automóvil no podemos beneficiarnos con el sistema de valor de ikea. En cambio, si acude a Zara, un minorista de ropa de moda, quizá llegue a pie. Zara forma parte del grupo español Inditex (Industria de Diseño Textil, S.A.), el minorista de ropa con mayores ingresos a nivel mundial. Sus tiendas están situadas preferentemente en centros urbanos con fuerte tráfico de peatones. Su marca ha cobrado tal fama que las francesas creen que es una compañía de Francia. Zara vende la ropa de última moda a precios moderados (no bajos en términos absolutos, sino en relación con las marcas similares). La rapidez constituye la idea fundamental de cómo ofrecer su propuesta de valor. Todo lo que hace está diseñado para exhibir los estilos más recientes en sus tiendas. La mayoría de los minoristas de la industria están dispuestos a esperar la entrega tres meses. Zara solo acepta una espera de dos a cuatro semanas, lo cual le permite lanzar 100 colecciones al año. El ritmo vertiginoso se debe a que Zara controla su cadena de valor de extremo a extremo, y a que las opciones de la cadena son distintas a las de sus rivales. Hace concesiones muy importantes en la forma de promover su marca, diseñar la mercancía y administrar la producción, la logística y el inventario. El éxito de Zara no se debe a una opción, sino a la manera en que muchas de ellas se complementan para reforzarse mutuamente. Piense en Zara como un sistema diseñado a la perfección para optimizar el cumplimiento de su propuesta de valor. Escribo “optimizar” porque si nos fijamos paso por paso en lo que hace la compañía, nos sorprenderán algunas de sus decisiones. Algunas quizá no parezcan rentables por su posicionamiento de precios relativos bajos. El numeroso equipo de diseño es el doble del de h&m, otro gran minorista europeo de moda. A diferencia de sus rivales, Zara se ocupa de su propia manufactura, la mayor parte de la cual se lleva a cabo en Europa y no en Asia. Sus tiendas están instaladas en los distritos con rentas más elevadas. Ninguna de ellas es por naturaleza una solución “barata”. Pero al tomar distancia para observar el todo como un sistema, nos percatamos de que Zara está dispuesta a asumir una decisión subóptima en un área, con tal de optimizar el todo.


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¿Cómo lo logra? Veamos de qué manera encajan las piezas de este rompecabezas. En primer lugar, los diseñadores se encargan de detectar las tendencias y copiarlas. En vez de pagar grandes cantidades a diseñadores famosos para que innoven, la compañía recorre el mundo visitando exhibiciones y clubes nocturnos en busca de las últimas tendencias de la moda. El numeroso equipo de diseñadores de la compañía logra crear una colección en un mes, y luego modificar las actuales en un par de semanas. El tamaño del equipo permite a Zara imitar en poco tiempo, introduciendo rápido los diseños nuevos. En sus inicios, Zara no fue minorista, sino fabricante; fiel a sus orígenes continúa efectuando una parte considerable de la producción en sus instalaciones en Europa y en plantas configuradas para fabricar lotes pequeños. Posee una flota de camiones para distribuir en 24 horas o menos sus productos, desde los centros de logística de España hasta las tiendas de toda Europa. Y una vez más contra la práctica de la industria: la ropa llega con la etiqueta del precio y colgada. Ello aumenta los costos de envío, pero hace posible que la mercancía llegue lista para venderse, sin necesidad de plancharla en la tienda. La consigna es rapidez. Situadas en lugares estratégicos, donde hay mucho paso de transeúntes, las tiendas son espaciosas. Pero los productos nuevos que se reciben dos veces por semana llegan en pequeñas cantidades. Esto envía un mensaje claro: compre ahora o pierda la oportunidad. Los dependientes suministran retroalimentación incesante sobre qué está vendiéndose y qué no, información que ayuda a Zara a tomar decisiones más acertadas en tiempo real sobre el diseño y el volumen de producción. Pensemos ahora en la experiencia del cliente: el flujo constante de mercancía nueva, complementado con tiendas atractivas que le sirven de espectaculares junto con pocos artículos. Esto origina mucho ruido. Los clientes hablan de Zara con sus amigos. Regresan porque saben que habrá otra selección, además de que pueden ver el cambio de mercancía al pasar frente a las tiendas. Todo esto se combina para producir magníficos resultados, su ventaja competitiva. ¿En qué aspectos financieros la percibe? Un ejemplo: los clientes de la compañía compran más a menudo que los de otras cadenas similares y adquieren más artículos sin descuento. Conforme a los datos que examiné hace pocos años, Zara estaba rebajando alrededor de 10% de sus artículos en comparación con el promedio de la industria, que oscila

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entre 17 y 20%. En el comercio minorista, la diferencia representa una gran ventaja. Y esta no proviene de una decisión. No se debe —entre otras cosas— a que la empresa tome decisiones más inteligentes de compra; es resultado de tantas, que constituyen su “sistema”. Veamos un ejemplo más de cómo la ventaja de Zara repercute en sus pérdidas y ganancias. En general, las marcas de prestigio se crean y se apoyan en un importante presupuesto de publicidad (el gasto por anuncio en la categoría promedia entre 3 y 4% de las ventas). h&m invierte cerca de 5%. En cambio, un minorista de mercancía general como Wal-Mart destina a la publicidad menos de 0.33% de sus ingresos. Sin embargo, al reflexionar sobre las consecuencias del ajuste en las actividades de Zara, no le sorprenderá enterarse que su inversión en publicidad coincide con la de Wal-Mart. Zara destina más a la ubicación de sus tiendas, pero casi nada a la publicidad. Sus decisiones se combinan para provocar el entusiasmo del cliente, sin ayuda de una fuerte inversión en mercadotecnia.

Cómo funciona el ajuste El ajuste adopta diversas formas, aunque la distinción entre ellas a veces se esfuma en la práctica. Los tres tipos que identifica Porter funcionan de un modo ligeramente distinto para influir en la ventaja competitiva. El primer tipo es la consistencia básica, en la que cada actividad está alineada a la propuesta de valor de la compañía, aumentando sus aspectos dominantes. Recordemos la rapidez que explica el éxito de Zara. En todos los pasos de la cadena de valor, ha estructurado sus actividades de modo que ninguna tarde más de lo que se necesita: los equipos de diseño están organizados para emitir una respuesta rápida, las plantas están situadas cerca, la flota de camiones garantiza una entrega rápida, y las inversiones en tecnologías de la información agilizan la comunicación entre diseño y manufactura. Cada actividad favorece la rapidez. Zara sale bien librada de la prueba de consistencia básica. Cuando las actividades son inconsistentes, se anulan entre sí. Un cliente mío quería posicionarse para vender calcetines baratos a las grandes cadenas de descuento. Mientras sus jefes de las plantas intentaban reducir


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los costos, el departamento de ventas permitía a los clientes —alentándolos a ello, inclusive— para que ordenaran colores de matices que requerían una producción personalizada. Esos colores no eran lo que uno supondría. Había por ejemplo cientos de variantes del color blanco, todos los cuales requerían una fórmula especial de tinte. La planta tenía que producir en lotes más grandes que la cantidad pedida por los clientes. ¿El resultado? Tal exceso de inventario que, si pusiéramos los calcetines en fila, llenaría el mundo. (Este es un caso donde “las cifras” obligaron a la compañía a actuar.) No era la primera ni la última en luchar para alinear las ventas con la producción. Expresada en forma matemática, la consistencia significa que 1 1 1 1 1 5 3 y no algún número menos de 3. Las actividades inconsistentes hacen el todo menor que la suma de las partes. El segundo tipo de ajuste ocurre cuando las actividades se complementan o refuerzan unas a otras. Se da entonces una sinergia real donde el valor de una actividad crece debido a la otra. La ubicación de las tiendas de Zara en sitios de gran tránsito peatonal y la enorme cantidad de colecciones se refuerzan entre sí. Una ubicación muy visible le ayuda a la compañía en la meta de mover cada dos semanas la mercancía de la tienda. Los escaparates grandes son una especie de “cebo” para atraer a la gente. Por su parte, Netflix ofrece a sus miembros acceso a una enorme cineteca (en un principio con un inventario de dvd en los almacenes regionales que luego aumentó mediante la distribución digital). Mantiene además un creciente sistema de calificación de las películas de acuerdo con los usuarios, el cual, en 2010, había dado origen a más de mil millones de calificaciones. “El problema real que estamos tratando de resolver”, confiesa el presidente ejecutivo Reed Hastings, “consiste en cómo transformar la selección de filmes de modo que los clientes dispongan de un flujo constante de sus películas preferidas. Es un difícil problema de complementariedad. Nosotros tenemos 55 000 títulos de dvd y hay 300 millones de estadounidenses. Pero pocos pueden decir 10 títulos de las películas que se mueren por ver”. Las calificaciones y la enorme cineteca se complementan: las reseñas ayudan a los suscriptores a enriquecer su gusto de cinéfilos, con lo cual la cineteca adquiere mayor valor. Home Depot brinda otro ejemplo de cómo las actividades se refuerzan mutuamente. Su propuesta fundamental descansa en tres bases: variedad, precios bajos todos los días y servicio de expertos. Nunca antes nadie había combinado las tres. El diseño de las tiendas como grandes almacenes fue

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esencial para ofrecer variedad y precios bajos, pero sin un servicio excelente, los clientes se habrían sentido perdidos en esos locales. A finales de la década de 1970, los fundadores Bernie Marcus y Arthur Blank contrataron empleados conocedores —en aquella época un concepto radical—, les pagaron bien y cultivaron una “religión” de servicio al cliente. Cuando alguien preguntaba dónde encontrar un artículo, los empleados de Home Depot sabían que debían acompañarlo al pasillo correcto. Marcus acostumbraba decir a sus empleados que si los descubría señalando el pasillo en vez de acompañar al cliente “les cortaría el dedo”. El tamaño de la tienda y el servicio se reforzaban entre sí en Home Depot. El tamaño no habría funcionado sin el servicio. Es interesante comparar y contrastar Home Depot con ikea. Ambas compañías usaron tiendas grandes para apuntalar el posicionamiento en precios bajos, pero con una diferencia: el posicionamiento de Home Depot y su variedad de productos hacían necesario el servicio personal; ikea hizo irrelevante el servicio. En ambos casos el trade-off y el ajuste en la cadena de valor caracterizan la estrategia. El tercer tipo de ajuste según Porter es la sustitución. En este caso, la ejecución de una actividad hace factible eliminar otra. Las exhibiciones que abarcan toda la sala y los letreros con una descripción del producto reemplazan a los asociados de ventas. La ubicación tan visible de las tiendas de Zara junto con la rotación rápida de sus colecciones vuelve innecesaria la publicidad tradicional. Las compañías han ido aprendiendo a cooperar con los proveedores y con los clientes a fin de optimizar los esfuerzos más allá de sus fronteras. Por ejemplo, a las grandes empresas, Dell les cargará el software personalizado en las nuevas computadoras personales que le compren. Durante el proceso de ensamblado puede hacerlo más rápido y a menor costo que el departamento de tecnologías de información de dichas empresas, pues este tendría que cargar el software computadora tras computadora una vez que las haya recibido. En este caso, la sustitución reduce el costo total, permitiéndole a Dell compartir con sus clientes una parte del ahorro. Así pues, la sustitución sirve para optimizar la cadena de valor de las empresas. Los tres tipos de ajuste son comunes y a menudo se traslapan. Tienden a ser complejos y generalizados en las compañías con una buena estrategia.


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Ajuste y competencia central El ajuste, tal como la concibe Porter, arroja nueva luz sobre la pregunta fundamental de la estrategia: ¿De dónde proviene la ventaja competitiva? En muchas compañías la búsqueda de una ventaja competitiva se concentra en los recursos decisivos, en las capacidades básicas o en los factores del éxito, todos ellos conocidos con diversos nombres. Aunque existen diferencias técnicas entre esos términos, los ejecutivos suelen usarlos como sinónimos y los colocan juntos bajo la designación común de competencia central. Los tres reflejan un punto de vista semejante: la ventaja competitiva se origina en pocos factores, tanto habilidades intangibles como activos duros. En consecuencia, la forma de competir consistirá en adquirir y desarrollar esas competencias centrales.

Mapeo del sistema de actividades Porter creó una herramienta que llama “mapa del sistema de actividades” para describir de manera gráfica las acciones importantes de una compañía, su relación con la propuesta de valor y entre ellas. Se empieza identificando los principales elementos de una propuesta de valor. En el caso de ikea yo destacaría tres: diseño distintivo, precios bajos y uso inmediato. Después se identifican las actividades más sobresalientes en la industria, las que le generan valor al cliente y las que originan un costo significativo. En cada paso procure incluir las opciones de actividades únicas. Así se evidenciarán más las diferencias entre la compañía y sus competidores. Por ejemplo, incluso un vistazo a la cadena de valor de ikea comparándola con una mueblería tradicional revelará una configuración singular del servicio en el interior de la tienda y en la entrega. Luego se colocan las actividades en el mapa como se muestra en la figura que aparece más adelante. Trace líneas donde haya ajuste, esto es, donde una actividad favorezca la propuesta de valor y donde dos actividades se influyan de manera mutua. En el mapa de ikea los empaques sencillos


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impulsan los precios bajos y el uso inmediato. Facilitan la autoentrega por parte de los clientes. Y así sucesivamente. Una vez completado el mapa de las actividades de ikea, terminará con una trama muy densa y enmarañada. Eso es bueno desde el punto de vista de la estrategia. Por el contrario, un mapa con pocas conexiones sugiere que la estrategia es débil. Un mapa de actividades le ayudará a visualizar cómo cada una apoya el posicionamiento global: los clientes atendidos, las necesidades cubiertas, el precio relativo. En todas las actividades pregúntese cómo se conectarían mejor con la estrategia global, incluso algunas como el procesamiento de órdenes o la logística que podrían parecer genéricas. Según Porter, en la mayoría de las organizaciones hay actividades cuya alineación ha sido ignorada porque no se les considera parte de la estrategia.

Mapa de actividades de ikea

Comida y cuidado de los niños promueven visitas prolongadas

Las tiendas promueven mucho tránsito y autoservicio

Producción de grandes volúmenes

Más compras por impulso

Estilo de ikea

Precio bajo

Compras a proveedores de largo plazo

Empaque sencillo Autoentrega por clientes

Ubicación lejos del centro, estacionamiento

Autoensamblado por clientes

Diseño en la compañía Materiales más baratos

Satisfacción inmediata Inventario completo en las tiendas

Diseños modulares


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Un mapa de actividades le servirá para encontrar la manera de fortalecer el ajuste. Los gerentes encargados de las actividades saben si el desempeño de una se ve obstaculizado por otras. También tendrán una opinión en cuanto a cómo mejorar el ajuste entre ellas. Vaya más allá de la consistencia básica. ¿Existen otras formas donde las actividades pueden reforzarse entre sí o donde una puede sustituir a otras? Un mapa de actividades también estimula la creatividad sobre cómo hacer más sustentable una estrategia. ¿Hay actividades o modos de perfeccionar lo que se está haciendo y cuyo costo o eficacia mejorarán con el sistema actual de actividades? ¿Hay servicios, características o tipos de producto que puede ofrecer (y sus rivales no), gracias a otras estrategias que esté haciendo ya? A ellos les resultará difícil imitar este tipo de acciones.

Un error frecuente en la estrategia consiste en escoger las mismas competencias centrales que los demás integrantes de la industria. Por ejemplo, si cree que algo interesa a sus rivales, intentar adquirirlo antes que ellos. Industrias enteras se han apresurado a controlar un recurso “estratégico”: una base instalada de clientes (entre ellos los suscriptores de teléfonos celulares), canales de distribución (estaciones de televisión o sistemas de cable, corredores de acciones) o portafolios de producto (filmotecas), elevando así el costo de esos recursos. En esta oleada, at&t adquirió entre 1999 y 2000 las compañías de cable tci, MediaOne y una parte de Cablevisión por us$130 mil millones. Apenas dos años después las vendió a Comcast en us$44 mil millones. ¡Vaya! Vemos fácilmente hacia dónde conduce esta forma de competir: imitación, convergencia competitiva, competencia de suma cero para ser el mejor.

Un error frecuente en la estrategia consiste en escoger las mismas competencias centrales que los demás integrantes de la industria.

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Fit o ajuste significa que el todo importa más que cualquier parte individual, que muchas cosas juntas producen valor y no solo unas cuantas aisladas. ¿A qué se debe por ejemplo el éxito de Zara? ¿Es la preferencia por la moda?, ¿su flexible manufactura europea?, ¿la ubicación de sus tiendas? La respuesta no está en una o dos competencias centrales. La encontramos en el ajuste entre todas las actividades generadoras de valor. La estrategia de la compañía incluye una serie de decisiones tomadas al mismo tiempo. El éxito depende de un sistema global de actividades interdependientes, no de una o dos partes potentes. No nace solo de las soluciones intermedias hechas al estructurar sus actividades, sino también de la forma en que influyen unas en otras.

¿Conservar la competencia central, subcontratar el resto? No tan rápido ¿Cuál es su competencia central? Y de ser esa la pregunta que formula respecto a su empresa, ¿puede ocurrir que preste menos atención al diseño específico, al trade-off y al ajuste? Si solo algunas cosas importan en la competencia, muchas no importarán en absoluto. La lógica de las competencias centrales ha orillado a muchas compañías a subcontratar sin pensar en las consecuencias estratégicas. ¿El argumento? Por lo general se asegura que es necesario concentrarse en las actividades fundamentales. Aquellas que no caigan dentro de esta categoría pueden subcontratarse a los proveedores más eficientes. Pero una vez conocido el papel del ajuste, hará una pausa para reflexionar más seriamente sobre la subcontratación. En vez de tratar de determinar cuáles actividades son centrales, Porter formula una pregunta diferente: ¿Cuáles actividades son genéricas y cuáles están diseñadas de manera específica? Las genéricas —que no pueden adaptarse bien a la posición de una compañía— pueden subcontratarse a los proveedores externos más eficientes. Pese a ello, Porter sostiene que la subcontratación es riesgosa para aquellas actividades que están o podrían estar diseñadas para una estrategia, sobre todo las que complementan muy bien a otras. Mientras


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menos elementos queden en la cadena de valor de una empresa, menores oportunidades habrá de ampliar el diseño específico, el trade-off y el ajuste. La decisión inicial de subcontratación casi siempre culmina en un ahorro de costos a corto plazo, pero inquietan los efectos a largo plazo en el costo y la convergencia competitiva. La subcontratación no solo limita las oportunidades de ser únicos y las de ajuste en la estrategia; además, puede promover una mayor reorganización en toda la industria.

El ajuste significa que el valor competitivo de una actividad —y de las habilidades, competencias o recursos conexos— no puede desligarse del sistema ni de la estrategia. El valor no puede provenir solo de “competencias centrales”, sino de cómo se desplieguen en el posicionamiento de la compañía: Southwest o Zara, Home Depot o Lowe’s, Enterprise o Zipcar, In-N-Out Burger o McDonald’s, Edward Jones o Netflix.

El ajuste vuelve más sustentable la estrategia El ajuste no solo amplía la ventaja competitiva acrecentando el valor y reduciendo los costos; también la hace más sustentable. En el capítulo 5 vimos que el trade-off dificulta a los rivales copiar una estrategia exitosa. El ajuste se les dificulta aún más. Para cosechar los frutos de la imitación, ahora habrán de copiar la gama entera de actividades interdependientes. Porter afirma que el ajuste desalienta la imitación en varias formas. En primer lugar, los rivales tendrán problemas para saber qué deben igualar. Si alguien quisiera imitar a Zara, ¿qué le copiaría exactamente? ¿El método de diseñar el producto? ¿La configuración de las tiendas? ¿Sus operaciones de producción? ¿La flota de camiones? Quizá los rivales identifiquen con facilidad la congruencia básica, pero cuanto más descansa el posicionamiento en un ajuste complejo, más difícil resultará para los rivales saber con exactitud qué están tratando de copiar. Descifrar lo que está ocurriendo no es nada fácil para los externos. En segundo lugar, aun cuando los rivales logren identificar las interconexiones importantes, les costará replicar todas porque el ajuste es

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complejo desde el punto de vista organizacional. Una cosa es copiar las características de un producto o una técnica particular de la fuerza de ventas, y otra muy distinta replicar un sistema de actividades, lo cual requiere integrar decisiones y acciones entre grupos de trabajo, departamentos y funciones. El ajuste siembra múltiples obstáculos en el camino de imitadores potenciales y con ello aminora las probabilidades de copiar una estrategia. Esto Porter lo hace más concreto con un simple argumento matemático. Supongamos que hay una probabilidad de 90% de replicar una actividad. Si luego debemos replicar un sistema de dos actividades, la probabilidad de éxito será de 81% (0.9 3 0.9). Si tiene cuatro actividades, la probabilidad cae a 66% (0.9 3 0.9 3 0.9 3 0.9) y así sucesivamente.

El ajuste siembra múltiples obstáculos en el camino de los imitadores potenciales y con ello aminora las probabilidades de copiar una estrategia.

Ahora considere la probabilidad de que alguien consiga copiar a ikea o Zara. Una vez que conciba la estrategia como un sistema de decisiones interconectadas (véase la figura 6.1), entenderá la rapidez con que las probabilidades se acumulan para hacer sustentable una buena estrategia. Más aún, al ir disminuyendo por el ajuste las probabilidades de una imitación exitosa, se agrava el castigo del fracaso precisamente por la interconexión de las actividades. Una falla pequeña en una de estas puede ocasionar efectos en espiral, como vimos en el fracaso de Go Fly, la aerolínea de bajo costo de British Airways. De este último punto deriva una conclusión. Porter señala que las compañías con un ajuste sólido son superiores en estrategia y ejecución, así que difícilmente atraerán imitadores. ¿Por qué? Cuando las actividades se influyen unas a otras, las fallas de una deterioran el desempeño global. Esto tiende a arrojar luz sobre las debilidades, aumentando la probabilidad de superarlas. También significa que resolver las fallas operativas ofrece un aspecto negativo, en ocasiones con mayor presión para eliminarlas. La fuerza resultante de esta clase de empresas también disuade la imitación.


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En el capítulo 4 vimos que una cadena de valor diseñada específicamente —actividades diferentes— constituye la primera línea de defensa en contra de la imitación. En el capítulo 5 observamos que el trade-off constituye la segunda. Ambas impiden a los rivales actuales copiar una buena estrategia, ya sea compitiendo en dos frentes, ya sea reposicionándose. Cuantas más actividades un rival deba reconfigurar, mayor daño causará a sus posiciones actuales.

Figura 6-1

Decisiones interconectadas de Zara

Moda con ventaja competitiva

Plantas flexibles europeas Maquinaria avanzada de producción

Diseñadores de copia rápida Mercadotecnia ruidosa

Tiendas en excelente ubicación

Precio moderado

Cambios frecuentes al producto

Compradores exigentes

Flujo de datos desde las tiendas Administración estricta de inventario

Venta con poco surtido

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En conclusión, el ajuste explica cómo sostener la ventaja competitiva frente a nuevos participantes, hasta ante los más decididos. En la competencia para ser el mejor, la imitación es fácil y tiene ventajas temporales. Cuanto más compita una compañía para ser única, menos vulnerable será a la imitación y podrá mantener sus ventajas un tiempo más largo. Las mejores estrategias se parecen a un sistema complejo donde todas las partes se combinan de manera armoniosa. Cada cosa que hagamos amplía el valor de las demás. Eso aumenta la ventaja competitiva. Y también la sustentabilidad. El ajuste —dice Porter— impide a los imitadores crear una cadena cuya fuerza equivale a la de su eslabón más potente.

Capítulo 7

Continuidad: el facilitador

L

legamos a la quinta y última prueba de la estrategia: continuidad a lo largo del tiempo. Recapitulemos: las dos primeras pruebas —propuesta de valor único y cadena de valor diseñada— constituyen la esencia de una estrategia. El trade-off, tercera prueba, es la pieza clave económica. Determina el precio junto con el costo posible y sustentable. El ajuste, cuarta prueba, es un amplificador que mejora las diferencias de costo y precio que representan lo más importante de la ventaja competitiva dificultando aun más copiar la estrategia. La continuidad es el facilitador. Los otros elementos restantes —diseño específico, tradeoff, ajuste— tardan tiempo en desarrollarse. Sin continuidad las organizaciones difícilmente alcanzarían la ventaja competitiva. La generación actual de líderes de negocios se ha preocupado por el cambio. Se ve abrumada con recomendaciones de cómo acelerar el ritmo del cambio, cómo superar la resistencia, cómo dirigir esfuerzos de gran envergadura para lograrlo, etcétera. Gran parte de la literatura dirigida a los ejecutivos es de índole motivacional. Indica la manera de brindarle un fuerte impulso a la empresa. Sin embargo, ha dado origen a una retórica exagerada capaz de menoscabar una buena estrategia. Hoy a los cambios se les califica de “destructores”, sin importar si causan un impacto lento o

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repentino, superficial o profundo. Considere la frecuencia con que escucha las frases “reinvención continua” y “transformación radical”. No lo olvide: la competencia es dinámica, no estática, y el ámbito donde las empresas operan cambia sin cesar. Lo mismo sucede con las necesidades de los clientes. Surgen competidores nuevos. Las viejas tecnologías evolucionan y aparecen nuevas. Enfrentar el cambio constituye una parte esencial de la estrategia. Todos podemos aportar ejemplos de compañías orgullosas que cayeron del pedestal por no haberse percatado de la necesidad de cambiar o de hacerlo bien. Pero por obvio que parezca, también la continuidad es esencial. Aunque los reflectores apuntan con mayor frecuencia a las compañías que cambian muy poco, Porter pone de manifiesto un error igual o peor: las compañías pueden cambiar demasiado y en formas equivocadas. En su opinión, el hecho de contar con una estrategia —tomar decisiones, definir Figura 7-1

Las cinco pruebas de una buena estrategia 1. Una propuesta especial ¿Está ofreciendo un valor diferenciado a un grupo seleccionado de clientes al precio relativo adecuado? 2. Una cadena de valor diseñada específicamente ¿Es el mejor conjunto de actividades con las cuales hacer realidad una propuesta de valor distinta a las actividades de sus rivales? 3. Trade-offs diferentes a los de los rivales ¿Sabe lo que no hará porque de lo contrario no podrá proporcionar su tipo de valor en la forma más eficiente y rentable? 4. Ajuste a lo largo de la cadena de valor ¿Mejora el valor de sus actividades gracias a otras que lleva a cabo? 5. Continuidad a lo largo del tiempo ¿Existe suficiente estabilidad en los aspectos esenciales de su estrategia que le permita a la empresa realizar de manera eficaz sus actividades, favorecer el diseño específico, el trade-off y el ajuste?

Capítulo 7 Continuidad: el facilitador

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los límites— no menoscaba la capacidad de cambiar, en realidad facilita el tipo apropiado de innovación.

¿Por qué es esencial la continuidad? Como ya vimos, la estrategia contiene todos los aspectos de la aproximación de una empresa al mercado. Es intrínsecamente compleja. Piense en lo que se requiere para conocer y atender a sus clientes, para crearles un valor real; piense en la relación de su empresa con proveedores y socios; piense en los cientos de actividades que usted realiza y en cómo han de estar alineadas tanto con su propuesta de valor como entre sí. Y recuerde que todo ello exige efectuar y alinear las acciones de cientos —incluso cientos de miles— de individuos que hacen el trabajo. Me permito tomar una metáfora del arte culinario: la estrategia no es una fritura, es un estofado. Los sabores y las texturas tardan en obtenerse. Con el tiempo, a medida que los participantes —internos y externos— llegan a entender lo que puede la compañía ofrecerles, o ellos a ella, las actividades irán adaptándose mejor a la estrategia y estarán mejor integradas. Este aspecto de la estrategia es indispensable en lo tocante a las personas y su capacidad para asimilar el cambio y procesarlo. Veamos de qué modo la continuidad favorece la ventaja competitiva:

• L a continuidad refuerza la identidad de la compañía: le crea una marca, una reputación y una relación con los clientes. Este principio se aplica bien en In-N-Out Burger, una compañía muy distante de la cultura moderna tan hiperactiva, tan ávida de novedades. Se siente orgullosa de su menú a la antigua (carne fresca de res, papas naturales, helado natural en sus leches malteadas), y sus valores tradicionales (tratar al personal como una familia). Sus clientes incondicionalmente leales presumen la distancia que están dispuestos a recorrer con tal de comprar allí, o la larga espera en la fila cuando se inaugura un local. El sitio web de la compañía hace hincapié en la identidad: “Aunque los tiempos han cambiado, poco ha cambiado en In-N-Out”. Encontrará hoy lo mismo que los “clientes disfrutan desde 1948”. Se han registrado más cambios en bmw, ikea o Disney, pero los clientes nunca se equivocan en los ideales de las tres, en las

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necesidades que pueden satisfacer o no. Dicho de otra manera, conocen la propuesta de valor y los principales trade-offs. Lo que confiere poder a una marca es una buena estrategia, sostenida a lo largo del tiempo mediante interacciones constantes con los clientes.

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a continuidad ayuda a los proveedores, a los canales y a otros • L participantes externos a fortalecer la ventaja competitiva de una empresa. La continuidad de la estrategia hizo posible que Dell, en la década de 1990 y principios del año 2000, estableciera relaciones productivas con los proveedores que pudieran adaptarse mejor a sus necesidades. Austin (Texas) se convirtió en la sede de cientos de proveedores alentados por Dell para que instalaran cerca unos de otros las bodegas y la producción. El agrupamiento colectivo o cluster de compañías afines incluía fabricantes de semiconductores y de electrónicos, compañías de software, firmas consultoras y de servicios de tecnología. (Los clusters desempeñan un papel especial en la competencia8) Cuanto más tiempo los participantes externos colaboren con una compañía, mejor conocerán sus objetivos y métodos. La continuidad fluye en ambas direcciones. Permitió a Nestlé, el gigante suizo de alimentos, crear entre los granjeros locales una exitosa base para su negocio de leche en India. En 1960 comenzó apenas con 180 granjeros, construyó lecherías con refrigeradores como puntos de recolección de leche. Con el tiempo brindó asistencia técnica, capacitación y suministros a los granjeros, quienes gracias a ello se han vuelto más productivos (y prósperos). El número de los que trabajan con Nestlé rebasó los 75 000. La continuidad de la estrategia aporta beneficios similares en el mercado laboral, otra fuente de recursos: permite a compañías como Enterprise y Southwest Airlines atraer empleados adecuados para su estrategia. Favorece asimismo la relación con los canales de distribución cuyo desarrollo requiere tiempo. Cuando Toyota lanzó su excelente modelo Lexus, invirtió mucho y por años a fin de establecer su red de distribuidores. Si no hubiera persistido en esta estrategia durante largo tiempo, la inversión no habría tenido sentido.

N. del R. T.: En el glosario se proporciona más información al respecto.


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• L a continuidad favorece mejoras en las actividades individuales y el ajuste entre ellas; permite a una empresa construir capacidades y habilidades únicas adaptadas a su estrategia. Gracias a la continuidad de su estrategia, Aravind Eye Hospital preparó programas personalizados de capacitación para sus empleados, lo mismo que cursos que aumentaron la oferta de profesionales del cuidado de los ojos en India. Hoy su “programa de enseñanza” es amplio, pues abarca desde programas para oftalmólogos residentes hasta cursos no clínicos para técnicos en mantenimiento de instrumentos. Otro ejemplo lo constituyen Southwest Airlines y Four Seasons Hotels, dos compañías que se caracterizan por su estilo especial de servicio. Llevan años perfeccionando los métodos de contratación. Seleccionan con mayor acierto los candidatos con las habilidades y actitudes idóneas a su estrategia. Es así como la ejecución de una estrategia con el tiempo permite a una compañía desarrollar una serie de activos —la cultura entre ellos— propios de la estrategia que resultan difíciles de igualar. La continuidad aumenta la probabilidad de que los empleados entiendan la estrategia corporativa y en qué forma pueden afianzarla. Cuanto mejor la comprendan, más probable es que tomen decisiones que la refuercen y amplíen. Los ejecutivos tenderán a alinear actividades que hasta entonces se habían contrapuesto. Aquí lo importante es que el desarrollo y la alineación de habilidades rara vez se consiguen de la noche a la mañana.

Por las mismas razones que hacen valiosa la continuidad, las compañías pagan un alto precio por los cambios frecuentes de la estrategia. ¿Por qué? Porque estos requieren reestructurar las actividades y realinear sistemas enteros. Es preciso reeducar tanto a los clientes como a los socios de la cadena de valor acerca de lo que la empresa intenta conseguir ahora. Esto requiere una fuerte inversión en la marca y en la imagen. Un ejemplo: a partir de 1980, Sears iba de una estrategia a otra, de modo que los clientes no sabían a qué se dedicaba. Conocida durante años como tienda de herramientas y electrodomésticos, intentó convertirse primero en proveedora de servicios financieros, luego en minorista de ropa de moda y después en una experiencia de compras globales con un eslogan poco creíble: “From Stocks to Socks” (Desde acciones hasta calcetines). Sears

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pasaba de una iniciativa a otra, de “The Store of the Future” (La tienda del futuro) a “Everyday Low Pricing” (Precios bajos todos los días); de “Brand Central” (Central de marcas) a “The Softer Side of Sears” (El lado suave de Sears) y “The Great Indoors” (Lo mejor bajo techo). En palabras de un gerente: “El corporativo nos daba buenas ideas… Llegaban, se debilitaban y desaparecían; al cabo de seis meses aparecía otra idea. Después de un poco dejamos de creer en ellas”. Por lo general se requieren años —no meses— para introducir con éxito una nueva estrategia. Piense en “One Ford” (Un Ford), nombre que se ha dado al reposicionamiento de Ford Motor Company bajo la presidencia de Alan Mulally. La compañía llevaba décadas dando traspiés cuando en 2006 contrató a Mulally, quien venía de Boeing. Mulally abandonó las “marcas independientes” reunidas por sus predecesores, deshaciéndose de Jaguar, Land Rover, Aston Martin y Volvo. Aun cuando se concentra en la insignia de Ford, este ceo está cambiando el énfasis de los camiones y los suv hacia automóviles más pequeños que resulten amigables con el ambiente. Apuesta a que las necesidades y gustos de los conductores alrededor del mundo empiezan a convergir; por tanto, cada vez será menos conveniente diseñar automóviles para un mercado en particular. El Focus de 2012 es el primer automóvil “global” de la compañía. Ahora reflexione sobre lo que un cambio de estrategia como el anterior supone para una compañía de 200 000 empleados. Hubo que desmantelar e ignorar los procesos tradicionales de hacer las cosas, conforme iban introduciéndose otras estructuras, sistemas y procesos. Se renovó el desarrollo de productos. Se redujo la capacidad de producción. Se renegociaron los contratos laborales. Se renovó la mercadotecnia. Cuatro años después de iniciado el cambio, Mulally calculó que pasarían otros tres para que 80% de los productos de Ford se construyeran en plataformas globales. El desafío para los ejecutivos es enorme. Recuerde la simple explicación matemática de Porter de por qué copiar una estrategia tiende a producir resultados poco espectaculares: cuando la probabilidad de hacer bien las actividades es menor de 1, la de hacer bien 4 o 5 de ellas se deteriora rápido (0.9 3 0.9 3 0.9 3 0.9 3 0.9 5 0.59). El mismo razonamiento explica por qué los cambios frecuentes de estrategia obstaculizan el desempeño. Algunas actividades, métodos, habilidades o actitudes nunca se pondrán a la par con la nueva estrategia.


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¿Qué involucra la continuidad? La continuidad de la estrategia no significa que una organización ha de permanecer estática. Mientras la propuesta básica de valor sea estable, puede —y debería— haber grandes innovaciones en la forma de hacerla realidad. De hecho, las compañías exitosas rara vez se ven obligadas a reinventarse, pues sin cesar reinventan sus métodos. Se vuelven mejores en lo que hacen. Nunca dejan de buscar formas de crear más valor, de hacer más grande el pastel.

La continuidad de la estrategia no significa que una organización ha de permanecer estática. Mientras la propuesta central de valor sea estable, puede —y debería— haber grandes innovaciones en la forma de hacerla realidad.

En 1850, Paul Julius Reuter inventó un medio ingenioso para transmitir rápido a los mercados la información financiera global. La nueva tecnología era una simple paloma mensajera. La compañía fundada por Reuter sobrevive en nuestros días, aunque las palomas han sido reemplazadas por una serie de innovaciones tecnológicas, comenzando con el telégrafo y culminando con internet. Reuter sigue atendiendo la necesidad permanente de información rápida en torno a los mercados financieros, aunque con actividades muy distintas a las utilizadas hace más de 150 años. Si ahora se fija en el actual Aravind Eyes Hospital de India, se encontrará con una compleja organización que ofrece una amplia variedad de servicios. Está asociada a los líderes de la comunidad local y a grupos de servicios para realizar gratis campañas de exámenes de la vista, un mecanismo que cada año lleva atención y educación a más de 2.3 millones de pacientes en las aldeas rurales. En 1992, el número de cirugías había crecido de manera considerable integrando la producción de anteojos, uno de los suministros más caros. Aurolab —su división de manufactura— fabrica lentes intraoculares y otros consumibles que se emplean en la cirugía de ojo. Desde sus orígenes tan humildes en 1976 cuando comenzó con

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3 médicos y 11 camas, se han hecho cambios notables en el tamaño y escala de Aravind Eye Hospital, pero continúa satisfaciendo la necesidad permanente de una atención oftalmológica a precio accesible. Hoy una tienda de Wal-Mart se parece poco a una de 1962, año en que se fundó. Las primeras tiendas atendían a clientes en pequeños pueblos rurales, mercado que no entraba en los planes de otras cadenas de descuento. Ahora Wal-Mart opera en cualquier tamaño de mercado alrededor del mundo. Es líder en categorías que nunca pasaron por la mente de Sam Walton. Por ejemplo, en eua es el vendedor más grande de comestibles, área en donde entró apenas a finales de la década de 1980. Vende más discos dvd que cualquier otro minorista, categoría a la cual ingresó en 1999. La propuesta básica de valor permanece igual a pesar de cinco décadas de cambio radical en las mercancías, modificaciones en el diseño y sistemas de las tiendas, y de continuas mejoras de productividad: sigue ofreciendo a sus clientes productos de marca a precio bajo todos los días. En los casos que acabamos de citar, el cambio se logró gracias a la continuidad de la orientación. Es aquí donde la estabilidad alcanza su máxima importancia: en la propuesta básica de valor, las principales necesidades que satisface la compañía y su precio relativo.

Continuidad en la incertidumbre Una de las realidades más difíciles en la vida de un directivo es la obligación de tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Y cuando uno opera en esta clase de ambiente, queda atrapado en un silogismo falso como el siguiente: No puedo predecir el futuro. La estrategia exige predecir el futuro. Por tanto, no puedo adoptar una estrategia. Si no podemos predecir lo que sucederá en el próximo trimestre —mucho menos dentro de cinco años— quizá es más seguro permanecer flexible, correr más duro y soñar más rápido. Este razonamiento ha dominado la discusión sobre la competencia por lo menos en la década anterior, si no es que más tiempo.


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Pero la segunda premisa del silogismo está equivocada, sostiene Porter. Las mejores estrategias rara vez, o nunca, se fundan en una predicción muy detallada o concreta del futuro. Wal-Mart se encontró en medio de una revolución del comercio minorista, pero su estrategia no la obligó a predecir la dirección que seguiría la revolución. Desde la fundación de In-N-Out Burger en 1948, se ha dado un verdadero giro en la forma de producir la comida, prepararla y consumirla, sin que su estrategia dependiera de la capacidad de predecir alguno de esos cambios masivos. La estrategia de bmw no requirió una predicción certera de los acontecimientos que han modificado los cimientos de la industria, desde la crisis petrolera hasta el surgimiento de China como el mercado automotriz de más rápido crecimiento en el mundo.

Las mejores estrategias rara vez, o nunca, se fundan en una predicción muy detallada o concreta del futuro.

Solo hace falta un sentido muy general de cuáles clientes y necesidades van a ser bastante sólidos al cabo de 5 o 10 años. La estrategia es una apuesta implícita de cuáles necesidades o clientes escogidos, junto con el costo promedio esencial de la cobertura, resistirán el paso del tiempo. Desde este punto de vista, algunas propuestas de valor muestran mayor solidez. El modelo directo de negocios de Dell se basaba en el hecho de que algunos clientes no querían o no necesitaban que un minorista o intermediario —un distribuidor, por ejemplo— les diera asesoramiento o información. Lo admirable de esa decisión de posicionamiento en los primeros años de la computadora personal consiste en que, al irse sintiendo los usuarios más cómodos con ella— el número de quienes estarían dispuestos a prescindir de un intermediario quizá no disminuiría, sino que crecería. Así, Dell efectuó un pronóstico implícito que resultó correcto, por lo menos hasta hace algunos años (véase el recuadro ¿Cuándo hay que cambiar la estrategia?) La estrategia de America Online (aol) es la imagen espejo de la de Dell. America Online ayudó a introducir a millones de personas a internet, haciendo la experiencia agradable para el usuario y cobrando un precio

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elevado por ello. Esa decisión de posicionamiento presentaba una vulnerabilidad intrínseca. Conforme los usuarios se iban sintiendo más cómodos en línea, disminuían las probabilidades de que necesitaran lo que aol estaba preparada para ofrecer. Sin duda, pasaban a lo más complejo: de las sencillas páginas web y habilidades básicas a funciones más profundas o de mayor velocidad. O pasaban a un proveedor de servicios austeros de internet que les cobrara menos. Aparte de la apuesta fundamental de que las necesidades escogidas se mantendrán, la estrategia no requiere lo que Porter llama “predicciones heroicas” acerca del futuro. Southwest Airlines solo tuvo que predecir que los viajeros seguirían queriendo una tarifa baja y un transporte cómodo. No tuvo que predecir la creciente preocupación por el terrorismo ni el precio del combustible o cualquiera de las numerosas variables que inciden en la industria de las aerolíneas. In-N-Out Burger no necesitó pronosticar más que el hecho de que algunos continuarían consumiendo hamburguesas y papas fritas simples, recién preparadas. Por su parte, bmw solo tuvo que predecir que no desaparecería la necesidad de diseño, de un buen rendimiento y de prestigio. Alan Mulally está basando el futuro de Ford en torno a una simple predicción: a nivel mundial, los consumidores están volviéndose más semejantes en lo que desean de un automóvil. La estrategia no se funda en la profundidad de la curva de penetración de los vehículos eléctricos, aunque podría constituir una auténtica revolución tecnológica en caso de ocurrir. Dice Mulally: “En eso consiste una estrategia. Es un punto de vista del futuro para luego tomar las decisiones correspondientes. Lo peor es no tener un punto de vista y no decidir”. El propio Porter no podría haberlo expresado mejor.

¿Cuándo hay que cambiar la estrategia? Cuanto más dure el éxito de una estrategia, más difícil será descubrir las amenazas genuinas que pudieran invalidarla. Continuidad no significa complacencia, pero somos humanos y la complacencia se presenta si los ejecutivos no están alerta. Una buena estrategia posee una fuerza estable, pero


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sin duda habrá ocasiones en que debamos modificarla. En la perspectiva de Porter, esos puntos de inflexión son bastante raros, y las compañías tienden a alejar de ellos sus estrategias antes de tiempo. De ahí la importancia de conocer las condiciones que por completo requieren otras estrategias. En primer lugar, al ir cambiando las necesidades del cliente, la propuesta básica de valor se volverá obsoleta. A menudo, las compañías están en condiciones de evolucionar para satisfacerlas, aunque no siempre. El verdadero problema ocurre cuando las necesidades desaparecen. Fundada en 1976, Liz Claiborne se ocupó de una necesidad emergente de una generación de mujeres que se incorporaban a la fuerza laboral de profesionales. Les brindaba la seguridad de que vestirían de manera apropiada para el éxito. Al concentrarse en esta nueva necesidad, consiguió un crecimiento acelerado y rentable. El éxito se prolongó en la década de 1980, pero a principios de 1990, había disminuido en el trabajo la inseguridad de la mujer provocada por la moda. Tras una década de acudir a Liz Claiborne para recibir orientación, las mujeres se sentían más seguras de sus decisiones e interesadas en la diversidad. Por otra parte, se flexibilizaron los códigos de oficina referentes al vestido. En poco tiempo se atenuó la necesidad que Liz Claiborne había atendido tan bien. Las ganancias cayeron de us$223 millones en 1991 a us$83 millones en 1994. Muchos otros factores, aparte de la demografía y el cambio social, pueden modificar las necesidades de la gente. Los cambios importantes de la regulación suelen alterar la mezcla de valor para el cliente y costo que ofrecen las compañías. La regulación puede mantener una industria en equilibrio artificial al definir las necesidades de un modo arbitrario. La desregulación desencadenará fuerzas económicas reprimidas, permitiendo que surjan otras necesidades. A menudo, las grandes transformaciones de una industria exigen distintas posiciones estratégicas. En segundo lugar, cualquier tipo de innovación puede invalidar los tradeoffs esenciales que sustentan la estrategia. La estrategia de Dell —atender las necesidades de contar con una computadora personal rudimentaria a un precio relativamente bajo— descansaba sobre las ventajas de costo de su modelo directo. Rindió frutos durante casi 20 años. Pero el advenimiento


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de los fabricantes taiwaneses de diseño original permitió a los rivales como Hewlett-Packard subcontratar el diseño y el ensamblado, anulando la ventaja competitiva de Dell. Además, ha luchado con la transición de la venta de computadoras personales de las grandes empresas a usuarios individuales y también con el acelerado incremento del porcentaje de ventas realizadas a través del canal minorista. Esos cambios neutralizaron los trade-offs más importantes. Cuando entrevisté a Michael Dell a finales de la década de 1990, me confesó su preocupación por los empleados “que se refieren al ‘modelo’ como si fuera un ser omnipotente que se encargará de todo. Es terrible, pues sé que nada es ciento por ciento constante”. Su preocupación resultó profética. Una empresa necesita una estrategia nueva cuando su cadena de valor le impide superar a sus rivales en la realización de la propuesta especial de valor. En tercer lugar, un adelanto tecnológico o administrativo puede anular por completo la actual propuesta de valor de una empresa. La tecnología acapara la atención entre todos los factores que amenazan una estrategia. En ocasiones un adelanto modifica las reglas del juego, pero muchas veces no lo hace. Una tecnología revolucionaria invalidará los activos de la actual generación de los líderes de la industria. Un adelanto de ese tipo fue la fotografía digital para Kodak, el productor dominante de películas fotográficas. La fotografía digital es superior a una película en la mayoría de los usos. ¿El resultado? Se diluyó el valor de los activos de tipo químico acumulados en 100 años. Pero aun en este caso extremo —Kodak habrá de invertir miles de millones para contar con nuevas habilidades en electrónica— todavía tiene su marca y otros activos valiosos sobre los cuales cimentar un futuro más promisorio. Si quiere saber si una tecnología es en verdad disruptiva, pregunte si es posible integrarla a la cadena de valor de la compañía o si se puede adaptar de modo que mejore las actividades actuales de la misma. En la práctica, señala Porter, rara vez se da una tecnología realmente disruptiva.


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Retomemos el silogismo falso con que inicia la sección. Muchos ejecutivos, alentados por los gurús de la administración, han adoptado la flexibilidad como una alternativa de la estrategia. Pero si uno aplica los principios económicos de la ventaja competitiva, pronto detectará el error del enfoque. Pregúntese: ¿Dónde está el nexo entre flexibilidad y desempeño de excelencia? ¿Es probable que la flexibilidad satisfaga las necesidades del cliente mejor que una estrategia bien enfocada a ellas? ¿Al proteger las actividades —quedarse a la mitad, hacer algunas cosas pero no todas— elevará los precios y disminuirá los costos? Según Porter, el problema radica en que, cuando sustituimos una estrategia por la flexibilidad, la empresa nunca luchará por algo ni sobresaldrá en algún aspecto. La flexibilidad suena bien en teoría, pero sígale la pista a sus actividades hasta un nivel concreto y se dará cuenta por qué la flexibilidad sin estrategia es una garantía de mediocridad: la adaptación específica será deficiente, el trade-off no existirá, el ajuste resultará imposible. De ahí la necesidad de que una compañía conserve su orientación.

¿Qué debe cambiar? La estrategia es un camino, no un punto fijo. Una buena estrategia es dinámica. Define el resultado deseado del mercado, no todos los medios para conseguirlo. Aunque la continuidad de la orientación es indispensable para ella, algunos tipos de cambio son esenciales para mantener la ventaja competitiva. En primer lugar, hay que mantenerse a la vanguardia de la eficiencia operativa, de lo contrario, no importará la estrategia. Se asimilan de manera continua las mejores prácticas que no choquen con la estrategia ni con las soluciones intermedias imprescindibles para ella. ¿El resultado de no hacerlo? Castigos de costo que pueden empantanar otras ventajas.

Cuando sustituimos una estrategia por la flexibilidad, la empresa nunca luchará por algo ni sobresaldrá en algún aspecto.

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bmw afrontó ese reto a mediados de la década de 1990. Otras automotrices habían invertido mucho en las mejores prácticas. Ella se había rezagado. Por ejemplo, en cuanto a desarrollo de producto, se dio cuenta de que resultaba insostenible el tiempo de 60 meses por vehículo. Se propuso acortarlo a la mitad. Al hacerlo adoptó importantes mejoras de la eficiencia operativa, métodos que harían más productiva cualquier automotriz, independientemente de su estrategia. Entre otras cosas se abrevió la tradicional secuencia lineal de las actividades de diseño al ejecutar en paralelo algunas de ellas. Era posible simular choques en computadora y no en prototipos. Sin duda, se trataba de mejores prácticas, ya se estuviera fabricando un sedán de lujo o una camioneta familiar primeriza. Pero bmw marcó la línea donde los cambios pudieran afectar la calidad que la hace única. Así, implementó un sistema de diseño ayudado por computadora (cas, por sus siglas del inglés computer-aided styling) en el que los diseñadores dedicaban 80% de su tiempo a terminar el proyecto y el restante 20% lo realizaban con modelos físicos a fin de lograr el nivel de calidad exigido por la compañía. El proceso de revisar el diseño era un híbrido que combinaba las ventajas de tiempo del sistema cas con las ventajas de calidad del diseño artesanal y el trabajo manual. En cualquier tecnología nueva o innovación administrativa, algunas aplicaciones se convierten en las mejores prácticas que todos habrán de adoptar. Otras tendrán importancia estratégica, de modo que se adoptan con mucho cuidado. La pregunta relevante en cualquier innovación es sencilla: ¿reforzará la estrategia o pondrá en riesgo su singularidad? En segundo lugar, se introduce un cambio siempre que haya formas de ampliar la propuesta de valor o medios más idóneos de proporcionarla. Tales cambios son propios de la estrategia y no beneficiarán por igual a todas las empresas. En cierto modo, las oportunidades de innovar surgen porque se cuenta ante todo con una estrategia. Casi desde el día que el ceo Reed Hastings fundó Netflix para distribuir videos dvd por correo, empezó a buscar una solución basada en internet. Cuando se logró enviarlos directo a la computadora personal del cliente, de inmediato se percató de que así atendería mejor las necesidades en que se fundó su estrategia desde el principio. La orden por correo era un medio de poner en práctica el modelo “directo”. Además, reduciría el tiempo y los costos de logística de enviar a la casa del cliente los videos y recogerlos después. (En 2010, el costo del viaje redondo de enviar por correo los dvd


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era de casi us$1, mientras que por internet era apenas de cinco centavos de dólar.) El cambio tuvo una importancia inmediata para rivales como Redbox de Coinstar, cuya estrategia se basaba en quioscos situados en puntos estratégicos. A diferencia de la mayoría de las automotrices, bmw al parecer ve en el advenimiento de los automóviles eléctricos un medio de ampliar su propuesta de valor. Mientras que las demás automotrices se apresuran por llegar al mercado con sus plataformas tradicionales, los ingenieros de la compañía optan por elegir una vía propia. Están convencidos de que la única forma de conseguir la clase de desempeño y diseño que hicieron famosa a bmw consiste en diseñar un vehículo totalmente nuevo. La construcción del compartimento de pasajeros y otros componentes con fibras de carbono compensará el mayor peso de las baterías del automóvil. Según el jefe de diseño Adrian van Hooydonk, el posicionamiento será una “gran sustentabilidad”, destinada a conductores ricos de las zonas urbanas que deseen mostrar su preocupación ecológica” sin necesidad de hacer “un voto de pobreza”.

Las estrategias surgen y evolucionan Cuando Porter escribe sobre estrategia, escoge empresas que cuentan con estrategias bien desarrolladas y ricas, como Southwest o ikea. Si se otorgara un Premio Nobel a la estrategia administrativa, las dos lo ganarían. Ambas pasan las pruebas correspondientes con calificaciones máximas. Han logrado el desempeño estelar con el que la mayoría de los ejecutivos ha soñado desde hace décadas (véase la figura 7.2). Porter examina esas empresas después del hecho y pregunta: ¿Qué explica su éxito? La respuesta es siempre la misma: consiguieron crear un complejo sistema de negocios de una estructura elegante para producir cierta clase de valor dentro del contexto específico de una industria. Quiero insistir en que han dedicado décadas a perfeccionar sus sistemas, entidades muy complejas. Por eso la continuidad a lo largo del tiempo es una de las cinco pruebas de Porter. Suponga que nadie será tan ingenuo para pensar que Porter esté aconsejando crear de la noche a la mañana una empresa como Southwest o ikea en tres pasos fáciles:

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Figura 7-2

Continuidad en Southwest Airlines

roi de Southwest Airlines

Promedio de otras aerolíneas

La continuidad de la estrategia en Southwest Airlines se refleja en una ventaja competitiva sostenida. En un periodo de 30 años —de 1980 a 2010— su roi (rendimiento sobre capital invertido) promedio fue de 11.4% comparado con 3.1% de la industria. Su ventaja fue más considerable en ese periodo. Ha venido erosionándose durante la última década por la competencia de imitadores con menores costos laborales. Por otra parte, las presiones de crecimiento obligaron a Southwest a flexibilizar sus costos básicos de oportunidad. Por ejemplo, antes volaba solo en rutas cortas y ahora no. La flexibilización tiene consecuencias económicas.

1. Realizar un poco de análisis (cinco fuerzas, cadena de valor, costo relativo y valor). 2. Trazar un mapa de la industria que muestre cómo están posicionados los participantes actuales. 3. Seleccionar una posición que no ocupen las otras empresas. Algunos ejecutivos preguntan si alguien —incluyendo al propio Porter— podría diseñar por anticipado un sistema de tal complejidad. Por tanto, tal vez perdamos el tiempo efectuando el análisis estratégico. Tal vez convenga más contactar a un emprendedor interno o efectuar infinidad de experimentos para ver qué surge.


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¿Y entonces qué dice Porter sobre la manera de alcanzar el equilibrio entre diseñar una estrategia analíticamente o experimentar hasta dar con una? El lector podría suponer que Porter se inclinará por la opción de diseño. No es así. Un buen análisis es indispensable, pero sería un error —nos aclara— pensar que una estrategia ha de definirse antes del hecho. La gran cantidad de variables y la magnitud de la incertidumbre impiden prever todo. Con el tiempo, al atender a sus clientes e imitar a sus rivales, una compañía adquiere importantes ideas acerca de la estrategia que tal vez no tenía en un principio. A la postre surgirán otras oportunidades. La continuidad concede a una empresa el tiempo requerido para profundizar su conocimiento de la estrategia. En otras palabras, la adhesión a una de ellas le da oportunidad de penetrar más a fondo en el valor creado y dominarlo muy bien. Las estrategias nunca se estructuran ni se terminan por completo en un día. Después de fundada, Southwest tardó años en empezar a volar. Ingvar Kamprad, fundador de ikea, la comenzó en 1943, pero inauguró la primera tienda en 1958, y fue apenas a mediados de la década de 1960 que probó el diseño de la tienda de autoservicio. A menudo las estrategias nacen en un proceso de descubrimiento que puede requerir años de ensayo y error, en los cuales la compañía prueba su posicionamiento y aprende la manera óptima de lograrlo. En el otro extremo, Porter nos advierte que no creamos que una empresa dará con una estrategia alentando una experimentación inconexa en todas sus unidades. La estrategia se refiere al todo, no a las partes. Ha de haber un núcleo estable desde el inicio o por lo menos una hipótesis confiable de cómo la compañía va a crear el valor y captarlo. A menudo, una estrategia empieza con 2 o 3 decisiones esenciales. Con el tiempo, al irse aclarando, las decisiones adicionales complementarán y ampliarán las originales. Como ya dijimos, Southwest comenzó con tres aviones y la simple propuesta de valor de un servicio adecuado a un precio bajo. También dijimos que el rápido tiempo de abordar contribuyó de modo significativo a su ventaja competitiva. Sin embargo, el elemento decisivo no fue algo que los fundadores hubieran previsto desde el inicio. En un principio, el presidente ejecutivo Lamar Muse vio la oportunidad de ofrecer el servicio charter fuera del estado (Texas), así que compró un cuarto avión. Esto permitió a la aerolínea agregar más vuelos a las rutas regulares, con lo cual mejoró su servicio. ¡Mala suerte! Un tribunal federal de distrito dictaminó que la compañía no podía volar fuera de Texas. De

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repente el cuarto avión representaba una carga financiera. Muse lo vendió, pero quería conservar el mejoramiento de la nueva programación. Podría hacerlo solo si mantenía en 10 minutos el tiempo de abordar. Entonces la necesidad se convirtió en madre de la improvisación. Como recuerda uno de los ejecutivos de estación de la compañía en aquella época: “La mayoría no teníamos experiencia en aerolíneas. Ignorábamos que no podíamos lograrlo, de modo que lo hicimos”. Cuando observamos una estrategia excelente como la de Southwest o ikea, el todo se antoja tan intrincado y congruente, el razonamiento económico tan claro y convincente, que nos parece que los detalles fueron planeados con anticipación. No es así. Pongamos el caso de Dell. Desde un principio, el fundamento de su estrategia estuvo en torno a la venta directa (al margen del intermediario) y fabricando por pedido con componentes comprados (evitando el costo del desarrollo interno de tecnología y de la manufactura de componentes). A partir de esto, mucho evolucionó y cambió a lo largo del tiempo, conforme la compañía conocía las posibilidades propias de la estrategia que Michael Dell no vislumbró al inicio. Durante los primeros años, Dell se dio cuenta de que la propuesta de valor resultaba más atractiva para las empresas grandes con departamentos de tecnologías de la información que para las pequeñas. Las grandes empresas ordenaban cantidades muy elevadas, de modo que Dell lograba eficiencias surtiéndolas. ¿Consecuencia? Dell les dio prioridad, dejando a sus rivales lo que entonces era un mercado poco rentable. Transcurridos algunos años, Dell descubrió que la venta directa —y la fabricación por pedido— le proporcionaba otras fuentes considerables de ventaja competitiva. Entre otras cosas, tiempos más cortos de ciclo y niveles más bajos de inventario, lo cual significaba una ventaja en una época en la que el precio de los componentes descendía con rapidez. Es decir, como los rivales debían abastecer los canales, tenían computadoras con componentes más viejos y caros. Asimismo, Dell aprendió que la relación directa con los clientes le suministraba información más útil sobre el futuro que la de sus rivales, datos que a su vez mejoraban la administración de la cadena de suministros. Durante los primeros años de la década de 2000, eso constituyó la esencia de su ventaja en costos y la capacidad de ofrecer a los clientes la tecnología estándar de Windows-Intel a precios más bajos. Dell tardó años en comprender la fuerza económica de su estrategia. Cuanto más aprendió de la importancia del inventario para su propuesta


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de valor, más facilidad tuvo para convencer al personal para que ideara nuevas técnicas que la redujeran. A diferencia de otros fabricantes de computadora que vigilan su margen bruto, Dell observaba el rendimiento sobre el capital invertido o roi, medida que ponía de relieve la administración del inventario. Y además aprendió de sus errores. Ante un menor crecimiento durante el decenio de1980, intentó vender a través de intermediarios. Pero pronto cambió de opinión al percatarse de los resultados negativos. Lo que Porter trata de decirnos es esto: al inicio rara vez podemos anticipar lo que al final importará. El cambio, pues, es inevitable e indispensable la capacidad de cambiar. Pero gracias a la continuidad del rumbo hay mayores probabilidades de lograr un cambio positivo. No negamos que la suerte ha intervenido de manera decisiva en algunos éxitos extraordinarios de las empresas. Pero, ¿estaría usted ansioso por invertir en alguien cuya “estrategia” consista en confiar en la suerte? Quizá no pueda analizar la forma de alcanzar un éxito impresionante, pues intervienen la creatividad y la persistencia. Pero una vez que conozca los principios de la estrategia, tendrá mayores probabilidades —mucho mayores— de tomar decisiones más afortunadas.

Paradoja de la continuidad Desde el decenio de 1990, encabezar el cambio se ha vuelto la característica de un excelente director ejecutivo. Sin embargo, el principio de la continuidad nos recuerda que no todo cambio es bueno, que el exceso puede resultar malo y que no siempre supone modificar la estrategia. Si entiende la función que en ella cumple la continuidad, empezará a concebir el cambio de otra manera. Por paradójico que se antoje, la continuidad de la estrategia mejora la capacidad de la empresa de adaptarse a los cambios del entorno e innovar.

Por paradójico que se antoje, la continuidad de la estrategia mejora la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios del entorno e innovar.

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¿Por qué? El proceso del cambio consiste en tamizar y analizar enormes volúmenes de información para concentrarse en las acciones requeridas. Fluctúan las tasas de interés y el tipo de cambio. Los medios de comunicación social crecen en forma exponencial. Surgen nuevos esquemas de comercio minorista. China hace X, India Y. Los jóvenes muestran valores y hábitos de trabajo distintos a los de sus padres. Los chips de silicio ofrecen una increíble densidad en los circuitos. Pero según advierte Porter, una cosa es clara: estos hechos y cientos más no son trascendentales para todas las empresas. Cuando se carece de una estrategia, cualquier cosa puede ser importante. Una estrategia sirve para decidir qué es importante, pues uno sabrá entonces qué está tratando de atender, las necesidades a satisfacer y cómo la cadena de valor se relaciona con el precio adecuado. Esos elementos fortalecen la compañía, permitiéndole identificar lo que importa. Hacen más claras las prioridades. Más aún, si la organización tiene un propósito que los integrantes conozcan, estarán más dispuestos a cambiar con un mayor sentido de urgencia. Dicho en términos motivacionales, es más fácil cambiar cuando uno sabe lo que se propone y muy difícil cuando no lo sabe. Una compañía se debilitará si piensa que deben satisfacer todas las necesidades que surjan o adoptar cualquier tecnología nueva que esté en su camino. En cambio, cuando todos entienden la propuesta de valor, la compañía se apresurará a adoptar las tendencias recientes que le permitan atender las necesidades de sus clientes en una forma más diferenciada. Podrá navegar por un oleaje de cambios y de inmediato abrazar los que sean relevantes. La base de clientes sensibles y educados se preocupa por el ambiente. El catálogo de 2010 destaca la cualidad ecológica de los empaques sencillos. ikea puede mantenerse actualizada y relevante vendiendo un enfoque que: a) lleva años aplicando, y b) concuerda con su estrategia de precios bajos.

El establecimiento deliberado y explícito de la estrategia es más importante que nunca durante los periodos de cambio e incertidumbre.

Las organizaciones son complejas. Requieren tiempo para proporcionar en forma eficiente la clase de valor escogida. En lo que a primera vista


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parece una paradoja, Porter afirma que el establecimiento deliberado y estratégico es más importante que nunca durante los periodos de cambio e incertidumbre. Pero no es paradójico cuando nos detenemos a pensar que la estrategia ofrece una clara distinción, pues permite a los ejecutivos eliminar la multitud de distracciones que los rodean. Una estrategia evita la tentación de seguir la moda al concentrarse en el equilibrio entre valor para el cliente y costo.

Epílogo Breve lista de repercusiones

I

nicié el libro con una broma que se atribuye a Mark Twain. Los clásicos —ironiza— son obras que todos desean haber leído pero que nadie quiere leer. Ahora, al llegar al final del libro, finalmente comprendí el significado. No quiere decir que los clásicos sean demasiado difíciles, sino que somos demasiado perezosos y nos exigimos poco. Lo que Porter pide a los administradores, gerentes y directores es muy simple, y también difícil. Solo les pide que mantengan una distinción clara entre sus decisiones y su desempeño. Pero —insiste— no se permite hacer trampa: hay que ser precisos y rigurosos. A diferencia de la mayoría de los autores de temas administrativos, se niega a indicarnos qué hacer. Se limita a ofrecernos modelos rectores, una teoría general que se aplica a todos los casos. Pero nuestro trabajo es creativo y hemos de encontrar nuestras propias respuestas. Los libros de administración siguen modas transitorias. Las ideas “innovadoras” del año actual servirán de poco al cabo de 3, 5 o 10 años. Pero tomando una frase del escritor Ítalo Calvino, un auténtico clásico es una obra “que nunca termina de decir lo que se propone”. Más aún: “Cada

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relectura de un clásico es como un viaje de descubrimiento tan inesperado como la primera lectura”. Precisamente fue lo que me sucedió a mí. A manera de resumen, he procurado sintetizar en una lista breve las repercusiones prácticas que descubrí en mi relectura. Este tipo de listas tienden a ser poco atractivas. Pero si ya domina lo esencial de Porter, podrá relacionar cada consecuencia con los principios duraderos que él ha establecido.

Diez repercusiones prácticas 1. Intentar ser el mejor es una forma intuitiva pero autodestructiva de competir. 2. Ni el tamaño ni el crecimiento tienen mérito alguno si no son rentables. La competencia busca ante todo utilidades, no participación en el mercado. 3. La ventaja competitiva no consiste en derrotar a los rivales, sino en crearles un valor único a los clientes. Si existe una ventaja competitiva, aparecen pérdidas y ganancias. 4. Una propuesta bien diferenciada de valor es indispensable para la estrategia. Pero esta es algo más que mercadotecnia. Si la propuesta de valor no requiere una cadena de valor específicamente diseñada para realizarla, carecerá de utilidad estratégica. 5. No piense que está obligado a “agradar” a todos los clientes posibles. El signo de una buena estrategia consiste en que de manera intencional hace infelices a algunos clientes. 6. Ninguna estrategia tiene sentido a menos que aclare lo que la empresa no hará. Los trade-offs son la pieza clave que hace posible y sustentable la ventaja competitiva. 7. No sobreestime ni subestime la importancia de una buena ejecución. Difícilmente será una fuente de ventaja sustentable, pero sin ella ni siquiera la estrategia más brillante producirá un desempeño superior.

Epílogo. Breve lista de repercusiones

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8. Las buenas estrategias se basan en muchas decisiones —no en una sola— y en la conexión entre ellas. Una competencia básica sola rara vez producirá una ventaja competitiva sustentable. 9. La flexibilidad ante la incertidumbre puede parecer una buena idea, pero significa que la empresa nunca contará con una meta bien definida ni logrará dominar algo. Un cambio excesivo puede ser tan desastroso para la estrategia como un cambio muy limitado. 10. Comprometerse con una estrategia no requiere predicciones heroicas acerca del futuro. Hacer ese compromiso en realidad mejora la capacidad de innovar y adaptarse a la turbulencia.

Preguntas frecuentes: entrevista con Michael Porter

La entrevista se realizó en Harvard Business School durante varias sesiones en el primer trimestre de 2011. Para prepararme revisé la transcripción de las conferencias del profesor Porter, fijándome sobre todo en las preguntas que los ejecutivos solían formularle durante los periodos de preguntas y respuestas. Las incluyo en esta sección.

I. Errores y obstáculos comunes Magretta: En su opinión, ¿cuáles son los errores más comunes de estrategia? Porter: La fuente de todos los errores consiste en competir para ser el mejor, en recorrer el mismo camino que los demás y pensar que podemos conseguir mejores resultados. Es una carrera difícil de ganar. Por tanto, muchos ejecutivos confunden la eficacia operativa con la estrategia. Otro error frecuente es confundir la mercadotecnia con la estrategia. Es comprensible que la estrategia surja del interés por el cliente y sus necesidades. Por ello, en muchas compañías gira en torno a la propuesta de valor, la cual constituye el lado de demanda de la ecuación. Pero una estrategia sólida requiere una cadena de valor diseñada específicamente: representa también el lado de la oferta, la configuración especial de las actividades de valor para el cliente. La estrategia vincula las decisiones en el lado de la

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demanda con las decisiones especiales concernientes a la cadena de valor (el lado de la oferta). La ventaja competitiva no es posible sin ambas. Otro error consiste en sobrestimar las fortalezas. Muchas organizaciones tienden a mirar hacia el interior. Tal vez se vea en el servicio al cliente un área sólida. Entonces se convertirá en la “fortaleza” a partir de la cual se intentará construir una estrategia. Pero la fortaleza real con fines estratégicos debe ser algo que la compañía pueda hacer mejor que cualquiera de sus rivales. Y “mejor” porque está efectuando actividades distintas a las de ellos, porque ha escogido otro tipo de configuración. Otro error frecuente consiste en una definición equivocada de la industria o de su ámbito geográfico. Existe la tendencia a definir los sectores productivos con poco rigor, siguiendo la obra tan influyente de Theodore Levitt escrita hace décadas. Su famoso ejemplo fue el de los ferrocarriles que no se percataron de que estaban en la industria del transporte, y no advirtieron la amenaza de los camiones ni del flete por avión. Sin embargo, el problema de definir el sector como ‘transporte’ radica en que los ferrocarriles constituyen una industria aparte con una economía propia y una cadena de valor bien diferenciada. Una estrategia adecuada debe tener en cuenta esas características. Definir la industria como transporte puede resultar peligroso, si lleva a los dirigentes a concluir que necesitan adquirir una compañía de flete por avión a fin de competir en las múltiples modalidades del transporte. En forma similar, se define a las industrias como globales cuando en realidad son nacionales o abarcan solo grupos de países vecinos. Las compañías, atentas a las voces de la globalización se internacionalizan sin conocer la economía verdadera de su industria. La cadena de valor es la principal herramienta para delimitar las fronteras geográficas de la competencia, para determinar el nivel local o global de la industria. En una industria local todas las áreas exigirán una cadena de valor completa y esencialmente independiente. En el otro extremo, una industria global es aquella donde las actividades importantes de la cadena de valor pueden distribuirse en varios países. No obstante, al reflexionar en mi experiencia personal, debo decir que el peor error —y el más frecuente— consiste en no tener una estrategia. En general, los ejecutivos piensan que la tienen cuando en realidad no es así: por lo menos carecen de una estrategia apegada a definición rigurosa fundamentada en la economía.

Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter

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El peor error —y el más frecuente— consiste en no tener una estrategia. En general, los ejecutivos piensan que la tienen cuando en realidad no es así.

Magretta: ¿A qué se debe eso? ¿Por qué tan pocas compañías cuentan con estrategias excelentes? ¿Cuáles son los obstáculos principales contra una buena estrategia? Porter: Yo pensaba que la mayoría de los problemas se originaba en datos escasos y deficientes o en un análisis inadecuado de la industria y los rivales. Dicho de otra manera, pensaba que el problema consistía en el desconocimiento de la competencia. Y eso sin duda sucede. Pero conforme iba adentrándome más en este campo, entendí mejor los obstáculos sutiles y generalizados de un pensamiento estratégico claro y cuán difícil resulta para las compañías mantener sus estrategias a lo largo del tiempo. Hay muchas barreras que distraen, disuaden e impiden a los directivos tomar decisiones estratégicas claras. Algunas de las más importantes provienen de muchos prejuicios latentes en los sistemas internos, en la estructura organizacional y en los procesos de decisión. Así, a menudo cuesta obtener el tipo de información de costos requerida para pensar en forma estratégica. O el sistema de incentivos de las empresas premia lo inadecuado. O la naturaleza humana impide acceder a un trade-off o aceptarlo. La necesidad de este trade-off representa una enorme barrera. A los directivos les desagrada sujetarse a límites. Casi siempre prefieren atender más clientes, ofrecer más características. Están convencidos de que así lograrán un mayor crecimiento y utilidades. En mi opinión, muchas compañías socavan sus propias estrategias. Nadie se los hace; ellas mismas se lo provocan. El fracaso de las estrategias proviene de su interior. Luego tenemos multitud de destructores de la estrategia en el ambiente externo. Abarcan desde los expertos de la industria hasta los reguladores y analistas financieros. Todos suelen empujar las compañías hacia la “competencia para ser el mejor”: el analista que quiere que todas las empresas se parezcan al actual favorito del mercado, el consultor que ayuda a compararnos con el resto de la industria o pugna por ideas como la necesidad de deleitar y retener a cualquier cliente.

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Examinemos la última idea a manera de ejemplo. Si escuchamos a todos los clientes y hacemos lo que nos piden, no es posible contar con una estrategia. Como tantas otras ideas que se proponen a los ejecutivos, esta contiene un poco de verdad pero se pierden los detalles. La estrategia no se propone hacer felices a todos los clientes. Cuando uno se pone el sombrero de estrategia, querrá decidir cuáles clientes y necesidades atender. En relación con las restantes, pues aceptaremos que vamos a decepcionarlos porque en realidad es algo bueno. También estoy convencido de que los mercados de capital, al ir evolucionando, se han vuelto más y más tóxicos para la estrategia. La búsqueda prioritaria de valor para los accionistas, medida a corto plazo, destruye sin misericordia la estrategia y la creación de valor. Los dirigentes están persiguiendo la meta equivocada.

Los mercados de capital se han vuelto tóxicos para la estrategia. La búsqueda prioritaria de valor para los accionistas… destruye sin misericordia la estrategia y la creación de valor.

He mencionado solo algunos obstáculos que van acumulándose. Tener una estrategia es difícil. Más todavía conservarla. Magretta: ¿Podría explicarnos más a fondo cómo los mercados de capital inciden en la estrategia? Porter: Se trata de un problema multifacético. Comencemos con la forma en que los analistas financieros y la comunidad de inversionistas evalúan las compañías. Tienden a fijarse en una serie de medidas relevantes. Las ventas de tiendas iguales en el caso del comercio minorista. En otra industria podría ser el ingreso por empleado. Por supuesto, conviene tratar de encontrar medidas que nos indiquen qué está ocurriendo en una compañía. Pero el problema de la estrategia radica en que las mismas medidas se aplican a todas las compañías de una industria. Una de las lecciones importantes respecto a la estrategia es que si alguien busca un posicionamiento diferente, habrá de acudir a otras medidas. Y si obliga a todos a mostrar


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progreso en la misma medida, estará alentando la convergencia y socavando el carácter único de la estrategia. En otro nivel, los participantes en los mercados financieros siempre tienden a identificar un “ganador”. Por lo regular, es la compañía a la que parece irle bien, quizá porque está creciendo un poco más rápido o por el aumento de su rentabilidad durante los últimos trimestres. Para los analistas esto se convierte en la regla áurea; luego se presiona a todos los integrantes de la industria para que imiten lo que el favorito de la industria está haciendo. Si se trata de Pfizer y si esta farmacéutica ha venido realizando adquisiciones, todo mundo se sentirá presionado por hacer lo mismo. Copie a Pfizer. Efectúe algunas adquisiciones. A menudo el favorito actual termina perdiendo el beneplácito, pero no sin que antes los analistas hayan encarrilado a todas las compañías por un mismo sendero. Y no olvidemos: en la estrategia no existe un camino óptimo sino varios. ¿Cuál es esencial? Forjarse la propia ruta. Cada quien querrá correr su propia carrera para llegar a una meta bien definida: la forma en que decide generar valor. Así pues, los mercados de capitales no hacen sino reforzar la actitud de competir para ser el mejor. Y ellos se autonombran jueces de lo que significa “el mejor”. En un tercer nivel, el peso de la actividad en los mercados de capital ha gravitado más hacia las transacciones a corto plazo que hacia la inversión a largo plazo. La gente compra y vende acciones con rapidez, intentando aprovechar las pequeñas brechas y discontinuidades. En cambio, la estrategia requiere un horizonte temporal más largo. Forjarse una posición única en el mercado exige una serie de inversiones a lo largo del tiempo. ¿Cuáles son las consecuencias de semejante disparidad? Si vamos a tardar años en obtener ganancias y solo unos cuantos meses en comprarlas, ¿por qué no escoger la opción más rápida, sobre todo si podemos olvidarnos de los intangibles que va a cancelar una vez realizada la operación. Hay una gran tendencia a esta clase de transacciones. Entonces, en el nivel más general, se observa una discrepancia entre el interés del mercado por el desempeño a corto plazo y el horizonte a más largo plazo que apuntalaría la inversión para lograr una posición estratégica. La importancia que en los últimos 20 años se ha dado al valor de los accionistas ha llevado a los ejecutivos a la prioridad equivocada, pues deberían concentrarse en producir un valor económico sustentable por largo tiempo. Los mercados de capital cumplen mejor su misión al impulsar

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la eficacia operativa, al mantener la presión en las compañías para que mejoren la eficiencia y la rentabilidad, para que usen mejor el capital. Todo ello ejerce una influencia positiva. Pero no dudo que perjudiquen la estrategia, aun cuando su impacto sea sutil y pase inadvertido la mayoría de las veces.

II. Crecimiento: oportunidades y fallas Magretta: Los mercados de capital presionan a los directivos para que logren crecimiento. Pero usted ha observado que la presión puede tener un efecto negativo en la estrategia. ¿Cómo hacer crecer una empresa sin socavar la estrategia? Porter: Es un verdadero problema. La presión de crecer figura entre las amenazas más peligrosas contra la estrategia. Y me refiero al crecimiento en una industria, no a la diversificación que es igualmente difícil. Con frecuencia, las compañías creen que cualquier crecimiento es positivo. Tienden a expandirse en exceso agregando líneas de productos, segmentos del mercado o ámbitos geográficos que empañan la singularidad, imponen compromisos, reducen la adecuación y terminan mermando la ventaja competitiva.

La presión de crecer figura entre las amenazas más peligrosas contra la estrategia.

Mi consejo es concentrarse en profundizar y ampliar la posición estratégica en vez de expandirla y terminar por arriesgarla. Algunas ideas de cómo crecer en una forma rentable sin destruir la estrategia son: En primer lugar, nunca copie. A las compañías siempre se les presenta la oportunidad de nuevos productos, nuevos servicios o de penetrar en grupos contiguos de clientes. ¿Qué pensar al respecto? Si al competidor se le ocurre una buena idea, aprenda de ella, de lo que aporta la innovación, pero no la copie. Encuentre la manera de adaptar la idea y modificarla a fin de reforzar su estrategia. ¿Es relevante para las necesidades que están tratando de satisfacer? ¿Podría servirle para reforzar lo que lo hace único? No es


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necesario apresurarse a adoptar cualquier tendencia. Pero si es importante, adáptela a su estrategia. En segundo lugar, profundice en su posición estratégica sin ampliarla. En condiciones normales, una compañía puede crecer más rápido —y en forma mucho más rentable— al conocer más a fondo las necesidades y los clientes para diferenciarse, en vez de desgastarse en áreas de mayor crecimiento donde se pierde entre tantas. Para crecer, primero hay que profundizar la penetración en los principales clientes meta. El error común consiste en conformarse con 50% del segmento cuando podría alcanzarse 80%. Es posible buscar el verdadero liderazgo si el cliente meta está definido debidamente no como la industria entera, sino como un grupo de clientes cuyas necesidades debe satisfacer mejor la estrategia corporativa. Una penetración profunda permite aprovechar las ventajas y aumentar la rentabilidad. El fortalecimiento de la posición estratégica en esa forma requiere diferenciar más las actividades, consolidar la adecuación y comunicar mejor la estrategia a quienes la oferta única beneficie de modo evidente. A menudo, la rentabilidad mermará al conseguir una participación de 10% en otro segmento donde no se tiene ventaja alguna. En tercer lugar, expándase geográficamente sin sacrificar sus prioridades. Si ya ha penetrado la oportunidad estratégica en su país, habrá llegado el momento de hacerlo a nivel mundial. Magretta: ¿Alguna otra recomendación para enfrentar los mercados del extranjero? Porter: Al incursionar en el extranjero, recuerde que no debe atender todo el mercado. Está en busca de un segmento que aprecie lo que usted hace. Cuando vaya a España, no trate de competir con las compañías de allí. Localice los clientes que caen bajo su categoría más atractiva. Al inicio quizá no sean la parte grande del mercado, pero puede ir aumentando con el tiempo. Lo maravilloso de la expansión geográfica es la posibilidad de crecer por medio de la misma estrategia. No necesita servir a clientes de cuyas necesidades no esté ocupándose muy bien. Hay que ser selectivos, porque en una expansión geográfica las compañías suelen quedar atrapadas en las diferencias existentes en el nuevo mercado. Identifique la parte que responda a lo que hace usted, sin tratar de adaptarse a todas las diferencias.

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Otro aspecto clave de una internacionalización exitosa consiste en establecer contacto directo con el cliente. No es fácil servirse de los canales ajenos de distribución. Así nunca conocerá las necesidades del cliente, nunca se distinguirá ni se diferenciará. Si alguien más está representando su producto y escuchando a los clientes, ¿cómo puede diseñar usted una estrategia? Le recomendamos mucha prudencia cuando efectúe e integre las adquisiciones. Si compra una compañía española, le dirán cómo se trabaja en ese país. Los economistas llevan 20 años estudiando las fusiones. ¿Su descubrimiento? El vendedor recibe la mayor parte del valor, no el comprador. Las adquisiciones en el extranjero han de reposicionarse vigorosamente en torno a la estrategia de la compañía, sin permitir que apliquen las propias (¡a menos, naturalmente, que sean más eficaces!). Pese a todo, la expansión geográfica puede ser un medio potente de fortalecer la estrategia acrecentándola, siempre que se efectúe en forma acertada. Magretta: ¿Qué hacer cuando ninguna de las opciones anteriores es factible? Porter: Esa es una pregunta importante que pocos directivos están dispuestos a encarar. A veces, al final del día, la respuesta es que hay pocas oportunidades de crecer rápido con una estrategia y lograrlo de un modo rentable. Se goza de una buena posición en el ámbito actual, sin una forma atractiva de expandirse mucho. En este caso se comete un grave error al negar esa realidad e intentar cambiar oro por plata. Más bien, debería conformarse con obtener un buen rendimiento del capital invertido, pagar buenos dividendos u otro rendimiento de capital y disfrutar la creación de valor y de riqueza. Piense que un mayor número de empresas deberían pagar dividendos más altos en vez de correr excesivos riesgos y crecer rebasando la capacidad de su estrategia y la estructura de la industria. De ninguna manera propicie el fracaso. El pago de dividendos perdió aceptación hace años. Se convirtió en una señal de que el equipo ejecutivo no tenía imaginación. Eso dio origen a aol Time Warner, lo mismo que a otros planes y operaciones de crecimiento que destruyen el valor. La gran ventaja de los dividendos es que están alineados al valor económico. No se pagan a menos que se


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genere un valor económico, y esto significa que están tomando decisiones acertadas acerca de la manera de competir.

III. Estrategia e innovación Magretta: Hoy las fronteras de la industria parecen cambiar con gran rapidez. ¿Todavía es importante la industria? Porter: Tu pregunta admite dos respuestas, Joan. La primera es empírica. Cuando estudias los datos acerca de la rentabilidad de las industrias, te indican que las diferencias de la rentabilidad relativa entre ellas muestran notable persistencia. Puedes examinar los datos de 5, 10 y hasta 15 años. ¿Qué verás? La clasificación de las industrias por su rentabilidad no cambia mucho. La industria de las aerolíneas lleva años en el fondo de la lista, mientras que el software de las tecnologías de la información ha venido ocupando el primer lugar. Se trata de relaciones bastante estables. Por tanto, los datos nos indican que las diferencias entre sectores productivos tienden a cambiar con lentitud. También sabemos que las industrias experimentan un cambio estructural y se dan discontinuidades que a veces modifican sus fronteras y estructura, de tal modo que afectan la rentabilidad. Son cosas que ocurren. Pero constituyen la excepción, no la regla. E incluso cuando esos cambios tienen lugar, se desarrollan con relativa lentitud. Internet transformó las fronteras y estructura en unos cuantos sectores. Aun en este caso, la mayoría de las industrias pudo adoptar internet y seguir avanzando. Los competidores no cambiaron y tampoco la estructura fundamental, incluso en sectores donde predomina la información, como mantenimiento, reparaciones y distribución de las operaciones, en las que la internet era imprescindible. He aquí mi segunda respuesta a la pregunta de si la industria todavía es importante: aun cuando sus fronteras estén cambiando, se emplean las mismas herramientas para analizar la profundidad de la transformación. En consecuencia, las cinco fuerzas todavía son importantes. Hemos presenciado un periodo histórico de desregulación, globalización y adelantos tecnológicos. Algunas fronteras se han diluido o modificado. Pero eso no altera el hecho de que todas poseen una estructura propia, una configuración característica de las cinco fuerzas que determina la índole de la competencia en ellas.

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Observamos que una o más fuerzas se han visto muy afectadas por algunos factores: un cambio de los compradores o de los proveedores, un poco de discontinuidad en las barreras contra el ingreso, por ejemplo. Así pues, las mismas herramientas se aplican en todo momento. Si alguien desea saber cuáles tendencias serán significativas en su industria, habrá de fijarse cómo esas tendencias modifican algún aspecto fundamental de la estructura. Quienes piensan que la estructura de la industria ya no importa suelen ser quienes consideran “disruptiva” cualquier tecnología nueva o innovación de la administración. No obstante, hay que ser cuidadosos porque los datos simplemente no corroboran ese punto de vista. Magretta: ¿Qué es una tecnología disruptiva? ¿De qué manera influye en tu concepción de la estrategia? Porter: Es una idea atractiva y de gran utilidad, solo que se usa y se aplica mal para designar toda amenaza competitiva. Convendría que los ejecutivos emplearan el término solo para designar los casos menos frecuentes de factores en verdad decisivos. Una tecnología disruptiva no es cualquier tecnología nueva. Muchas tecnologías nuevas no caen dentro de esta categoría. Tampoco los grandes avances. Una tecnología disruptiva es aquella que invalida las configuraciones de la cadena de valor y de los productos, de modo que una compañía puede rebasar a otra, dificultando a los participantes igualarla o responder con sus activos disponibles. Por tanto, una tecnología disruptiva es aquella que invalidará importantes ventajas competitivas. Internet ofrece un ejemplo clásico. Su efecto disruptivo se dio cuando el mecanismo de suministrar información era indispensable para el producto o servicio, cuando constituía la esencia de la industria: las agencias de viajes o la música grabada. En otros casos, internet no produjo ese efecto porque era uno de tantos canales de comunicación con los clientes o proveedores. Entonces las compañías con las mejores líneas de productos y marcas lograron incorporar la nueva tecnología. No era incompatible ni incongruente con lo que hacían. Dos preguntas nos indicarán si se trata de una tecnología disruptiva o no. La primera: ¿en qué medida invalida importantes ventajas competitivas? La segunda: ¿hasta qué punto pueden los participantes adoptarla sin grandes consecuencias negativas? Si hace una pausa para formular las


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preguntas, se dará cuenta de que una verdadera alteración no es tan frecuente. Si examina una década de los cientos de sectores productivos que constituyen la economía, descubrirá que menos de 5 a 10% se han visto afectados por una tecnología disruptiva. Considerando lo anterior, los dirigentes han de estar atentos ante los cambios potencialmente disruptivos. La conclusión a que llegan tiende a centrarse en una sola forma de alteración: una tecnología más simple y menos cara se mejora lo suficiente para que satisfaga una necesidad atendida por una más compleja y costosa. De ahí que los directivos piensen que la amenaza provendrá de abajo, de alguna tecnología considerada hasta entonces irrelevante para su industria. Y luego se enterarán, horrorizados, que es suficiente para gran número de clientes. Según mi propuesta de valor, sus necesidades habían sido atendidas en exceso por la “vieja” tecnología. La nueva las satisface debido al precio adecuado. La alteración desde abajo constituye un ejemplo de una estrategia enfocada. Si se enfoca en los clientes que no necesitan cosas superfluas, contará con un sólido punto de apoyo. Una compañía con una tecnología innovadora puede entrar en su industria e ir creciendo hasta ocupar una posición dominante. Esa es la historia de Southwest Airlines. Pero otras formas de alteración intervienen en la estrategia. A veces la amenaza proviene de arriba. Podemos tener una tecnología avanzada o métodos más ricos con un rendimiento de alto nivel, pero es posible simplificarlos o modernizarlos para concentrarse en necesidades menos complejas a un costo mucho menor. No contamos con evidencia confiable sobre cuál forma predomina, pero ambas existen. La tecnología disruptiva es una metáfora muy atractiva, pero los ejecutivos han de proceder con cautela respecto a la causa de la alteración. ¿Cómo influye en la cadena de valor? ¿En el precio relativo? ¿En el costo relativo? Sin duda, aquí se aplican los principios fundamentales de la estrategia.

La tecnología disruptiva es una metáfora muy atractiva, pero los ejecutivos han de proceder con cautela respecto a la causa de la alteración.

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Magretta: El término “modelo de negocio” recibe gran atención en la prensa especializada, sobre todo dentro del contexto de las nuevas empresas innovadoras. ¿Un modelo de negocio es lo mismo que estrategia? Porter: “Modelo de negocio” es un término muy usado, pero no está bien definido. Lo mismo sucede con la palabra “estrategia”; por desgracia significa muchas cosas para la gente. Pero en mi opinión es un concepto útil en varias situaciones. Si alguien va a fundar una compañía sin estar seguro de que tendrá éxito, el modelo de negocios es un concepto que le servirá para abordar las preguntas más importantes: ¿cómo vamos a ganar dinero?, ¿qué costos tendremos?, ¿de dónde provendrán nuestros ingresos?, ¿cómo haremos rentable la compañía? Hay diversas formas de obtener ingresos, de administrar los costos, y el enfoque del modelo de negocio le ayudará a explorarlas. Pero el modelo no lo ayuda a obtener ni a evaluar la ventaja competitiva, objetivo final de la estrategia. La estrategia va más allá de la pregunta básica de viabilidad: ¿Podemos ganar dinero? Formula una pregunta más compleja: ¿Cómo podemos ganar más dinero que nuestros rivales, cómo podemos generar rendimientos superiores y luego, cómo podemos sostener esa ventaja lo largo del tiempo? Un modelo de negocios pone de relieve la relación entre sus ingresos y sus costos. La estrategia da un paso más. Se fija en los precios y costos relativos, en su sustentabilidad; es decir, en qué forma se comparan los ingresos y costos con los de los rivales. Luego la estrategia los relaciona con las actividades de la cadena de valor, y finalmente con el estado de ingresos y el balance general. En conclusión, el modelo de negocios es el paso más importante al reflexionar acerca de la viabilidad de una compañía. Si la viabilidad es lo único que le importa, no siga adelante. Si quiere una gran rentabilidad (o evitar una rentabilidad mediocre) sin perder la viabilidad, la estrategia —tal como yo la defino— lo llevará al siguiente nivel.

El modelo de negocios es el paso más importante al reflexionar sobre la viabilidad de una compañía. Si la viabilidad es lo único que le importa, no siga adelante. Si quiere una gran rentabilidad (o evitar una rentabilidad mediocre) sin perder


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la viabilidad, la estrategia —tal como yo la defino— lo llevará al siguiente nivel.

Magretta: ¿Cómo realizaría el análisis de las cinco fuerzas un emprendedor que va a iniciar un negocio en un espacio totalmente nuevo en el mercado? ¿Es importante la estrategia cuando no hay una industria o cuando las condiciones son tan fluidas que no existe una estructura industrial reconocible ni competidores directos? Porter: La estrategia es importante para todas las organizaciones en cualquier etapa de su trayectoria. La manera de diseñar y sostener una ventaja competitiva es la pregunta fundamental que deben contestar para alcanzar el éxito y prosperar. Se experimenta mucho en las industrias emergentes. ¿Cuál será el aspecto definitivo del producto? ¿Cómo será el sistema de distribución? ¿El alcance del producto o servicio dará origen a una industria independiente o la nueva idea formará parte de una industria más amplia ya existente? La forma de las cosas causa más incertidumbre, pero el ejercicio de las cinco fuerzas sigue siendo igual con una notable excepción: se pronostica en vez de analizar lo que ya existe. Tal vez el emprendedor disponga de abundante información referente a las cinco fuerzas, menos sobre una. Conoce los clientes meta; ¿son sensibles al precio? Quizá conoce a sus proveedores o quiénes lo serán; ¿qué poder adquirirán? Conoce los sustitutos y puede identificar las barreras potenciales contra el ingreso. Lo que todavía no sabe es quiénes serán sus rivales. Es aquí donde necesita reflexionar para identificarlos. ¿Provendrán de las industrias adyacentes? ¿O de empresas ya establecidas en otros países? ¿O serán compañías recién fundadas? ¿De qué modo tenderán a competir esos rivales? Aun cuando esté encontrando un espacio nuevo en el mercado, quizá ya sabe más de las cinco fuerzas de lo que supone. Es importante efectuar este análisis porque estará creando algo realmente valioso; no se engañe pensando que nadie lo imitará. No existe un mercado donde la competencia sea irrelevante, por atractivo que parezca. La idea de que la innovación permite ignorarlas es un cuento de hadas. Así pues, cuenta con una hipótesis de la forma que la industria podría asumir una vez que exista.

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En un principio, la evolución puede seguir muchos caminos, muchas opciones a su disposición que influirán en el atractivo futuro de la industria. Las decisiones que usted y otros tomarán con el tiempo empezarán a condicionar los aspectos económicos básicos, haciendo menos fluida la estructura de la industria. De ahí la necesidad de considerar las formas en que evolucionará la industria para hacer las cinco preguntas fundamentales en cuanto a las cinco fuerzas; así las decisiones colocarán la industria en la mejor vía posible.

IV. Casos especiales: industrias poco atractivas, países subindustrializados, organizaciones no lucrativas Magretta: ¿Y si la industria no es atractiva?, ¿debería uno apegarse a las cinco fuerzas o es posible remodelarlas a nuestro favor? Porter: En la estructura de una industria influyen algunos factores económicos subyacentes. El verdadero destructor de utilidades en la industria de aerolíneas fue una combinación muy rara de barreras bajas contra el ingreso y de barreras altas de salida. Una combinación de fuerzas que se da muy poco. Por eso no es difícil fundar una aerolínea, pero los aviones no desaparecen aunque la compañía quiebre. Son lo que llamamos activos fungibles, es decir, en todo momento cualquier compañía puede utilizar sus rutas. El avión cambia de propietarios, pero su capacidad nunca abandona el mercado hasta que este se desplome. Si administra una aerolínea, una vez comprados los aviones, contratado el personal y hechos los itinerarios, los costos fijos serán enormes, mientras que los variables serán bajos. En consecuencia, habrá una fuerte presión de llenar los asientos y también en los descuentos para conseguirlo. Estos elementos definen la economía de la industria y se reflejan en su estructura. Si los costos operativos por pasajero son más bajos en los aviones más grandes, la industria tenderá a tenerlos. Ese es un principio fundamental de la economía que a veces cambia. Imagine que alguien inventara un tipo distinto de motor que modificara la economía. Habrá atenuado el castigo por volar aviones más pequeños, lo cual a su vez relajaría las restricciones económicas. Es lo que sucede cuando se dispone de una tecnología nueva que rectifique la economía.


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Algunos aspectos de la estructura de la industria se deben a las decisiones que toman los líderes y que apuntan hacia uno u otro rumbo. En las aerolíneas no había nada preestablecido que obligara a la industria a introducir la administración del rendimiento: según la hora de comprar el boleto, se fijaban precios distintos a asientos idénticos en un vuelo. Parecía una táctica inteligente para llenar el cupo, pero en realidad resultó un desastre para la industria, originando una competencia permanente en precios que acabó con la rentabilidad. Se enseñó a los pasajeros a buscar el precio más bajo. Se establecieron oficinas de viajes para ayudarlos. La industria había creado un monstruo devorador de las utilidades. La administración del rendimiento era una opción, no el resultado inevitable de la economía de la industria. ¿Conclusión? Es preciso distinguir los aspectos intrínsecos de la estructura de los atribuibles a las decisiones, las cuales podrían ser modificadas por los líderes. Permítame insistir un poco más, pues se trata de un punto sutil. Cuando se intenta cambiar la estructura de una industria, se pretende encaminarla hacia determinada dirección. Cuando busca la ventaja competitiva, está tratando de ser único. Cuando intenta cambiar la estructura, desea que todos lo imiten. Veamos la forma en que Sysco transformó la industria de la distribución de alimentos. Era una industria con clientes fragmentados y proveedores poderosos, a menudo las grandes compañías de alimentos de marca. Las barreras contra el ingreso eran bajas. La rivalidad se había concentrado en el precio, porque los distribuidores manejaban esencialmente los mismos productos. Era una mala estructura. Algunos de los líderes —Sysco entre ellos— querían otro tipo de competencia. Empezaron a introducir marcas privadas para mermar el poder de los proveedores. Aumentaron su inversión en tecnología de la información, erigiendo así una barrera contra el ingreso de pequeños distribuidores, pues no podrían igualarlos. Empezaron a dar a sus clientes servicios de valor agregado: menús, planeación de la nutrición, administración y financiamiento del inventario. Desplazaron la competencia hacia otras dimensiones aparte del precio. Y la imitación fue positiva en este caso. La industria fue volviéndose más atractiva, a medida que otros siguieron el ejemplo de Sysco. Magretta: ¿Es importante la estrategia para compañías que operan en países subindustrializados? ¿Se aplica esencialmente la misma?

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Porter: En esos países las compañías suelen tener costos menores en factores como mano de obra; esto podría brindarles la oportunidad de competir algún tiempo con sus rivales fuera del país, aun cuando se rezaguen en la eficiencia operativa y sus productos no estén diferenciados. Sin embargo, las ventajas del factor costo tienden a disminuir con los años, y a la postre habrá que considerar esto en los países subindustrializados. En primer lugar, ellos tienen que cerrar la brecha en la eficiencia operativa. Tienen que superar los déficit, en los niveles de habilidad de la fuerza de trabajo, así como en la tecnología en las capacidades administrativas. Cuando las compañías enfrentan un ambiente de negocios llenos de obstáculos, como una infraestructura física deficiente y regulaciones complejas, es un desafío alcanzar una eficiencia operativa acorde con los estándares de clase mundial y mejorar el desemapeño en costos y calidad. En segundo lugar, es necesario empezar a diseñar otras estrategias. Con el tiempo estas compañías habrán de competir con las multinacionales: es poco probable que una empresa mejore su eficiencia operativa sin ayuda. Es una lección que Pollo Campero de Guatemala ha tomado en serio. En el mercado de comida rápida de Centroamérica compite exitosamente con gigantes como McDonald’s, Burger King y Pizza Hut. ¿Cómo lo hace? Adaptando su propuesto y su cadena de valor para atender las necesidades de Centroamérica. Ya tomó el siguiente paso: expandirse para satisfacer algunas necesidades de un creciente mercado hispano en Estados Unidos. En los países subindustrializados, las compañías terminarán realizando una transición: dejarán de ser muy proactivas y oportunistas para volverse más estratégicas, concentrándose en forjarse una posición especial, en crear algo que las distinga en el mercado. Ello requiere cambiar el enfoque y no basarse solo en una ventaja de costos; hay que pensar en función del valor; de manera ideal, de un valor único en el mercado. El alcance geográfico representa un aspecto importante. Si uno examina los datos de Turquía —por citar uno de tantos ejemplos—, comprueba que las compañías todavía son demasiado nacionales, demasiado concentradas en su mercado a pesar de que está creciendo. El futuro consiste en internacionalizarse, y a menudo se empieza por estudiar la región. Eso ofrece una magnífica oportunidad que las empresas locales tal vez sean las mejor posicionadas para aprovechar.


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Uno de los problemas de las economías emergentes y en desarrollo consiste en que la gente tiende a centrarse demasiado en Europa y Estados Unidos; no admiten la oportunidad de vender dentro de su región, a menudo porque antes era imposible. Era una región cerrada y todos los países estaban protegidos, de modo que la única alternativa era exportar a las economías avanzadas. Pero la situación está cambiando. Hoy las empresas tienen la oportunidad histórica de internacionalizarse en las economías en desarrollo y en las economías emergentes de ingreso medio. Dada la posibilidad de penetrar en mercados regionales, no están obligados a hacerlo solo en los mercados avanzados. Otro de los problemas radica en que las compañías tienden a estar muy diversificadas. Todavía compiten en muchas industrias de lo más diverso. Conviene reconocer que llegó el momento de dejar de lado ese modelo y empezar a enfocarse más en los grupos donde podamos juntar negocios que se apoyen entre sí, que mejoren la ventaja competitiva, que hagan más especial la posición. Es una transición importante para las compañías en las economías emergentes si esperan alcanzar algún día todo su potencial. Lo que debe cambiar no es la calidad de las personas sino su actitud, la forma de pensar cómo crear un negocio, es decir, una estrategia.

Aceptar el trade-off (hacer compromisos) a menudo resulta más difícil para los ejecutivos de las organizaciones no lucrativas.

Magretta: ¿Necesitan una estrategia las organizaciones no lucrativas? Se concentran sobre todo en recaudar fondos, en cumplir su misión, en servir a los beneficiarios. Pero no dedican mucho tiempo a la estrategia. ¿Deberían hacerlo? ¿Qué significa la estrategia para ellas? Porter: La estrategia es necesaria para cualquier tipo de organización que atienda clientes o satisfaga necesidades. Una buena estrategia comienza al definir las metas apropiadas. La meta principal de una empresa es un excelente rendimiento de la inversión a largo plazo. El desempeño comparado con la meta nos indica si está cumpliendo con ella. La

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organización no lucrativa no dispone de una medida similar, así que se ve obligada a crearla. Uno de sus grandes retos consiste en definir su meta o metas en función de los beneficios sociales que busca. Y entonces habrá de diseñar una medida de valor que compare los resultados con los costos requeridos. Primero una organización no lucrativa determina lo que intenta lograr y luego aplica el resto de los principios de la estrategia. ¿Qué clientes está atendiendo? ¿Cuál es el valor único que les proporciona? ¿Qué necesidades satisfará? ¿De qué manera está diseñada la cadena de valor para ocuparse mejor de ellas? ¿Recurre al trade-off con tal de aprovechar otros enfoques? ¿Sabe lo que su empresa no hará? Con frecuencia, los trade-offs resultan más difíciles para el directivo de organizaciones no lucrativas. Si no cuenta con medidas claras de valor que lo guíen, estará tentado a pensar que casi todo cuanto hace contribuye a la eficiencia. Como su patrocinador no suele ser el cliente, a veces surgen discrepancias entre el financiamiento y el valor. El valor representa una sólida ancla para las organizaciones cuyos clientes les pagan por lo que producen. Las no lucrativas carecen de esa ancla. De hecho, los patrocinadores a veces son una importante causa de distracción. La misión tiende a desvirtuarse cuando los patrocinadores se muestran más dispuestos a apoyar nuevos programas e iniciativas que a aportar fondos para ayudar a mejorar lo que está haciéndose. Es un desafío estratégico que encaran muchas de estas organizaciones.

V. Dirección de las organizaciones Magretta: ¿Qué recomienda en lo tocante al proceso de la planeación estratégica? Porter: A menudo me preguntan si hay diferencia entre el pensamiento y la planeación estratégica. Mi respuesta es que la planeación estratégica debe ser un proceso para realizar el pensamiento estratégico, pero a menudo se vuelve un ritual tan lento que no lo apoya en absoluto.


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La planeación estratégica a menudo se vuelve un ritual tan lento que no apoya el pensamiento estratégico en absoluto.

En mi opinión, la planeación estratégica se basa en dos principios clave. El primero consiste en la necesidad de reunir al equipo encargado de un negocio particular; la planeación debe realizarse en conjunto. No puede dividirse el trabajo para integrarlo al final. La estrategia engloba la totalidad de la empresa, no solo algunas partes. Es el principio fundamental de una buena estrategia. No existe algo así como una buena estrategia de mercadotecnia. Únicamente hay una dentro del contexto de la estrategia global. El peligro de permitir que los empleados tracen su propio plan funcional consiste en que al final se tendrá una serie de “mejores prácticas” inconexas, no una estrategia coherente. Por eso en la planeación estratégica ha de participar todo el equipo de gerentes que en forma conjunta reflexionarán acerca de la industria, los competidores, las oportunidades, la cadena de valor. Al final, tomarán decisiones referentes al posicionamiento y la orientación. Después el equipo habrá de aplicarlas a sus actividades. Estoy convencido de las ventajas de contar con un proceso formal de planeación estratégica, pues de lo contrario las presiones cotidianas de la empresa acaban desplazando la estrategia. Hay que efectuarlo una o dos veces al año y luego hacer revisiones trimestrales. Pero no se abordará solo el presupuesto ni se realizarán proyecciones respecto a la tasa de crecimiento del próximo año. La planeación ha de apoyar el pensamiento en vez de anularlo. Magretta: ¿Cómo lograr que todos los integrantes de la organización se unan en un propósito común? Porter: Es muy importante comunicar la estrategia. Esta resultará inútil si es un secreto, si nadie la conoce. La finalidad de la estrategia consiste en alinear la conducta de todos los miembros de la organización y ayudarlos a tomar decisiones acertadas cuando estén solos. Esas decisiones ocurren todos los días: cuando el representante decide a quién visitar y dar la presentación de venta, cuando los encargados del desarrollo de productos piensan

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en qué tipo de ideas concentrarse. Todos los días la gente está trabajando, decidiendo. Queremos que adopten una determinación que corresponda a la estrategia. De ahí la necesidad de comunicarla. ¿Cómo se comunica la estrategia? Es preciso encontrar una forma concisa y memorable de explicarla. Un buen líder concreta la propuesta de valor en algo sencillo. Luego ayuda a las unidades de la organización a traducir lo que exige en cada actividad. Los buenos líderes son profesores de la estrategia, es decir, la enseñan constantemente. Tienen breves charlas acerca de ella. Comienzan las juntas repitiendo por vigésima quinta vez la esencia del valor de la propuesta de valor. Después abordan el tema de la reunión. Los diálogos de los empleados comienzan siempre con: ¿Cuál es la misión de la compañía?, ¿qué nos distingue de las demás?, ¿en qué somos únicos? Y así sucesivamente. Un buen líder repite sin cesar y alienta a sus subalternos a que digan lo mismo en la empresa. Si usted es el director general, le recomendamos asistir a algunas de las juntas en que ellos traten de explicar la estrategia. Escuche para ver cómo lo hacen, pues así se cerciorará de que han entendido bien. Conozco muchas organizaciones donde el conocimiento de la estrategia y su aceptación son superficiales. Hay coincidencia entre los altos ejecutivos, pero al llegar a los detalles nos damos cuenta de que en realidad no la entienden y hay discrepancias. Chocan en sus decisiones y actividades. Es, pues, necesario ofrecerles la oportunidad de que sepan lo que piensan los demás y de que discutan los problemas. También creo que hay que comunicar la estrategia a los clientes, proveedores, canales de distribución y a los mercados de capital. A los mercados se les debe ayudar a ver en qué vamos a ser superiores y las medidas que les permitirán comprobarlo: ante todo, en qué aspecto somos superiores y cómo está avanzando nuestra estrategia. No suponga que los analistas de acciones lo deducirán. Tiene que decírselos. Si sus rivales se enteran de que usted habla acerca de la estrategia, mucho mejor. Supongamos que tenga una estrategia clara respecto al tradeoff y las decisiones. Cuanto más sepan los rivales que está comprometido con ella, mayores probabilidades habrá de que escojan otra alternativa con tal de evitar una competencia directa donde no podrán ganar. Pienso que una comunicación amplia es la única manera de hacerlo. Eso no significa que deba decirles a sus rivales cuál máquina va a comprar ni cuándo introducirá un producto ni tampoco todos los detalles que les den oportunidad


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de ponerle piedras en el camino. Pero la orientación básica que tomará es otra cosa. Se las arreglarán para descubrirlo, así que podría comunicarla claramente con sus propias palabras. Un último comentario. Hay individuos que no aceptan la estrategia, se niegan a unirse al grupo y, por lo mismo, no pueden desempeñar una función permanente en la compañía. Dicho con franqueza: tienen que marcharse. No es posible discutir una estrategia durante largo tiempo. Simplemente no. Se dificulta implementarla aun con un equipo de ejecutivos dispuestos. He presenciado demasiados casos donde los ejecutivos permiten quedarse a los disidentes. La estrategia queda dañada por la energía negativa y la confusión resultantes, por la pérdida de tiempo. Es saludable discrepar y los gerentes deberían darles a esas personas la ocasión de exponer sus argumentos y cambiar de actitud, pero llega el momento en que no se admiten más discusiones. La estrategia no es asunto de democracia ni de consenso o de hacer felices a todos. Consiste en escoger una orientación y lograr luego que todos se sientan atraídos por ella.

Glosario de Porter: conceptos básicos

actividades: Procesos económicos distintos, como operar una fuerza de ventas, desarrollar productos o la entrega física a los clientes. Una actividad incluye personas, tecnología, activos fijos, en ocasiones capital de trabajo y varios tipos de información. Las actividades de las compañías son las unidades básicas de la ventaja competitiva porque constituyen la fuente principal de los costos relativos y los niveles de diferenciación que una compañía puede ofrecer a sus clientes. ajuste: El valor o costo de una actividad se ve afectado por la forma de realizar otras actividades. El ajuste —una de las cinco pruebas básicas de una buena estrategia— puede acrecentar el valor de una ventaja competitiva reduciendo los costos o produciendo un valor único que el cliente esté dispuesto a pagar. También acrecienta la sustentabilidad de una estrategia, al hacer más difícil que los rivales entiendan y copien el complejo sistema de las actividades de la estrategia. alcance geográfico: En una estrategia es indispensable delimitar bien las fronteras geográficas de la industria. ¿Es global, nacional, regional o local? Notables diferencias en las cinco fuerzas indican que quizá se trate de industrias independientes. Se tiende —observa Porter— a definir las industrias como globales cuando en realidad hay diferencias importantes

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de su estructura entre regiones o países que exigirán distintas estrategias. Consúltese “Competencia entre lugares: cómo mejorar la ventaja competitiva mediante una estrategia global” en On Competition (2008). análisis de los competidores: Conjunción de inteligencia y análisis de la misma cuyo fin es ayudar a la compañía a enfrentar la dinámica competitiva al evaluar las intenciones y capacidades de los rivales. Para más sobre este tema consulte el trabajo tan influyente en el capítulo 3 del libro Estrategia competitiva (1980). análisis foda: Herramienta simple y de gran uso inventada en la década de 1960 para organizar las discusiones en las juntas de planeación estratégica. A los ejecutivos se les pide mencionar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (foda). ¿La finalidad? Relacionar la compañía con su entorno, aunque no cumple los requisitos de objetivo y análisis rigurosos. Esta herramienta precede las ideas que se inspiran en la obra de Porter. atrapado en la mitad: Frase de Porter que pronto llegó a formar parte del lenguaje estratégico. Describe la trampa en que las empresas caen cuando se niegan a aceptar el trade-off, cuando intentan satisfacer las necesidades de todos los clientes. El problema radica en que, si uno trata de ofrecer tipos incompatibles de valor, inevitablemente su eficiencia o rentabilidad será menor a la de un rival más enfocado dispuesto a adaptar sus actividades con tal de ofrecer un valor especial. barreras contra el ingreso: Obstáculos que un nuevo participante habrá de superar para entrar en una industria. Las barreras bajas (industrias donde es fácil entrar) aminoran la rentabilidad promedio de la industria. La amenaza de nuevos participantes es una de las cinco fuerzas. barreras contra la imitación: Obstáculos afrontados en una industria por un rival que intenta pasar de un posicionamiento a otro para copiar la estrategia de otra compañía. Estas barreras hacen lento el proceso de la convergencia competitiva. cadena de valor: Conjunto de todas las actividades que efectúa una firma al crear, producir, comercializar y entregar sus bienes o servicios. Es la


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herramienta básica para entender la ventaja competitiva, ya que todos los costos provienen de las actividades de la cadena y la diferenciación surge de ellas. cadena de valor diseñada específicamente: Porter aplica la expresión “diseñadas específicamente” a las actividades cuyo fin es ofrecer cierta propuesta de valor. Una actividad específica se opone a una genérica. Según Porter, esta cadena constituye la segunda prueba de una buena estrategia. cinco fuerzas: Modelo de gran influencia de Porter con el cual se evalúa la competencia en cualquier industria analizando su estructura. Este modelo explica las diferencias grandes y sostenidas de la rentabilidad entre las industrias. El análisis de las cinco fuerzas constituye el primer paso en la reflexión acerca de la estrategia, de la manera de modificar las fuerzas a nuestro favor y determinar dónde establecer un posicionamiento único. El modelo y una amplia aplicación se describen en “Las cinco fuerzas competitivas que moldean la estrategia” y en “Estrategia e internet” en On Competition (2008), de Porter. clusters: Concentraciones geográficas de empresas, proveedores, industrias conexas e instituciones especializadas como los programas académicos (recuerde Hollywood —entretenimiento—, Silicon Valley (tecnología) o Seurat en India (corte de diamantes). Los clusters intervienen de modo importante en la competencia, porque la productividad de una compañía se ve influida por la presencia de firmas, instituciones e infraestructura similar en su entorno. Por ejemplo, una empresa será más eficiente cuando tenga buenos proveedores locales con servicios puntuales. Los clusters recurren a activos e instituciones locales como instrucción pública, infraestructura física, agua limpia, leyes de competencia justa, normas de calidad y transparencia. Los clusters son una característica prominente de las economías exitosas y en crecimiento, un factor decisivo de la competitividad, del espíritu emprendedor y del desarrollo de nuevas industrias. Para mayor información sobre el tema consulte “Clusters and Competition” en On Competition (2008), de Porter. competencia: Término con que suele designarse a los rivales y la rivalidad. Sin embargo, en Porter, esta simple definición resulta demasiado

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estrecha. La competencia es la lucha por las utilidades que ocurre no solo entre rivales, sino también entre una compañía y sus clientes, sus proveedores, los fabricantes de sustitutos y participantes potenciales. competencia de suma cero: Tipo de rivalidad en que uno gana solo si alguien pierde, aun cuando ese “alguien” sea el cliente o el proveedor. Por ejemplo, la descripción de Porter acerca de la competencia de la atención a la salud en Estados Unidos: “Se disminuyen los costos enviando los pacientes a otros centros. Se presiona a los médicos para que mejoren la productividad escatimando el tiempo dedicado a los pacientes. Los médicos ganan haciendo tratos más ventajosos con los hospitales… Los hospitales ganan fusionándose en grupos para obtener mayor poder al negociar las tarifas… Los planes de salud ganan al restringir los servicios y obligar a los médicos a que aceptan un sueldo más bajo. Con tácticas como estas cada integrante del sistema gana al no aumentar el valor para los pacientes, sino arrebatándoselo a alguien”. Consúltese “How Physicians Can Change the Future of Health Care”, de Porter y E. Teisberg en jama 297, núm. 10 (2007). competencia estratégica: Término con que Porter designa la competencia de suma positiva, en la cual las compañías ganan (y obtienen gran rentabilidad) creando un valor único para sus clientes. Es un tipo ganarganar de la competencia, pues tanto la compañía como el cliente salen beneficiados. competitividad (de un país, de un lugar): Vocablo con que se describe una región o país con mano de obra barata u otra ventaja comparativa ordinaria como el acceso a los recursos valiosos de una nación. En la perspectiva de Porter, el interés por insumos de bajo costo, por una “ventaja comparativa”, es mucho menos relevante que antaño. Porter define la competitividad de un lugar a partir de la eficiencia con que utiliza sus recursos humanos y naturales, lo mismo que el capital. Dicho de otra manera, la competitividad se origina en cómo una región o país aprovechan los insumos para producir bienes y servicios valiosos, no en los que poseen. Se debe a decisiones, no a la disponibilidad de recursos. Según él, la productividad y prosperidad posibles en un lugar determinado no dependen de con cuáles industrias compiten sus empresas, sino en cómo lo hacen. Con sus decisiones, los


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diseñadores y ejecutivos de políticas crean un ambiente de negocios que afecta a la manera de competir y a la competitividad de las empresas. Para más información sobre este tema consulte “The Competitive Advantage of Nations” en On Competition (2008). continuidad: Término con que Porter se refiere a la estabilidad en la propuesta de valor básica. Es la quinta prueba de una buena estrategia. La estrategia es una ruta, no el destino. Una compañía puede permanecer en ella sin quedarse inmóvil, distinción que interpretan mal quienes piensan que la estrategia es “estática” en cierto modo, o que no admite el cambio. Tardan en desarrollar los otros elementos: adaptar una cadena de valor a la propuesta de valor, ampliar los trade-offs, conseguir el ajuste entre las actividades. Sin continuidad de la orientación, a una empresa le sería imposible adquirir y profundizar su ventaja competitiva. convergencia competitiva: ¿Qué sucede cuando las compañías se imitan e igualan sus movimientos, cuando compiten para ser la mejor? Con el tiempo parecen asemejarse a medida que las diferencias van desapareciendo una tras otra. Cuando los rivales convergen en una oferta común, los clientes deciden, basándose exclusivamente en el precio. En general, la ciencia de la economía siempre ha puesto de manifiesto la forma en que este tipo de competencia “perfecta” beneficia a los clientes al reducir los precios. Pero Porter no opina lo mismo. En última instancia, la convergencia puede perjudicar a los clientes porque limita sus opciones. costo relativo: Costo por unidad comparado con el de los rivales. Una ventaja de este costo se origina en dos fuentes posibles: efectuar mejor las mismas actividades (competir para ser el mejor o eficiencia operativa), o bien optar por otras actividades diferentes (competir para ser único). creación de valor: Proceso mediante el cual las organizaciones transforman los insumos en bienes y servicios cuyo valor supera la suma de los insumos. Es la fuente principal de un gran desempeño de las empresas que existen para generar valor económico y para las organizaciones no lucrativas que deben cumplir un objetivo social específico con la máxima eficiencia. La estrategia se refiere a la manera en que cualquier organización creará valor para sus clientes escogidos.

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diferenciación: Término con que se designa simplemente el atributo de “diferente”. En la mercadotecnia describe cómo se posiciona una oferta en relación con otras (esto es, podría ofrecer más calidad o características, venderse a menor precio). En Porter, el término tiene una acepción más rigurosa: indica la capacidad de una compañía para fijar un precio relativo más alto que el de sus rivales, porque su oferta aumenta la disposición de los clientes para pagar más. Porter prefiere esta definición más estrecha y exacta, porque juzga esencial no confundir los dos componentes de la ventaja competitiva: precio y costo. diversificación: Expansión de una compañía en varias industrias. Las ideas de Porter al respecto están relacionadas directamente con la cadena de valor y sus actividades. Con frecuencia —señala Porter— las competencias básicas están definidas de manera vaga para justificar la diversificación que se aplica en industrias inconexas. El reto de la diversificación consiste en identificar las actividades o sistemas de actividades susceptibles de integrarse a nuevas industrias o encontrar otras dónde transferir las habilidades exclusivas en la dirección de ciertas actividades. Es así como se consolidan los recursos o competencias más valiosas. Para mayor información sobre el tema consulte “De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa”, en On Competition (2008), de Porter. eficiencia operativa: Término general, comúnmente llamado “mejor práctica” o “ejecución” por los ejecutivos, con el cual Porter designa la capacidad de una compañía para realizar mejor que sus rivales actividades iguales o similares. La eficiencia operativa incluye gran cantidad de métodos que permiten aprovechar mejor los recursos. Toda área funcional tiene sus mejores prácticas actuales: la manera óptima de abastecer una planta, de capacitar la fuerza de ventas, etcétera. Las diferencias en esta área son amplias y pueden explicar algunas divergencias en la rentabilidad relativa. La eficiencia operativa se propone alcanzar una ejecución excelente. Es importante en el desempeño, pero se distingue de la estrategia. Para más información sobre este concepto consulte “¿Qué es la estrategia?” en On Competition (2008), de Porter. ejecución: Véase eficiencia operativa.


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estrategia: Palabra con que se denota una meta o iniciativa importante como: “Nuestra estrategia consiste en ser la número 1 de la industria”, “Nuestra estrategia consiste en crecer mediante adquisiciones”. Porter define así la estrategia: conjunto de decisiones integradas que indican cómo se logrará un desempeño superior frente a la competencia. No es la meta (ser la número 1) ni una acción específica (hacer adquisiciones). Es el posicionamiento que se escoge y que permitirá alcanzar la meta; las acciones son la ruta que lleva a conseguirlo. Cuando Porter define la estrategia, se refiere en realidad a lo que constituye una buena estrategia que generará un rendimiento de la inversión mayor que el promedio de la industria. estrategia corporativa: Estrategia global de una empresa que consta de unidades de negocios diversificadas en múltiples industrias, no es sinónimo de estrategia competitiva. Puesto que la ventaja competitiva se obtiene o se pierde en el nivel de la unidad de negocios, la meta de la estrategia corporativa debería ser fortalecer la ventaja en todas sus unidades. Pero como la empresa se encuentra “en la parte superior” de ellas y es la sede del poder y del control, a menudo la distinción se pierde en la práctica. Con frecuencia se invierte el orden lógico de las cosas, ocasionando descrédito a la “sinergia corporativa”. Para más sobre el tema consúltese “From Competitive Advantage to Corporate Strategy” en On competition (2008), de Porter. estrategia global, globalización: Véase alcance geográfico. estrategias genéricas: Caracterizaciones globales de los temas principales del posicionamiento estratégico. Una estrategia opta por limitar el número de clientes y las necesidades que se atenderán. Una estrategia de diferenciación permite a la compañía fijar un precio alto, mientras el liderazgo en costos le permitan competir ofreciendo un precio relativo bajo. La idea de las estrategias genéricas fue un concepto revolucionario que Porter expuso por primera vez en Estrategia competitiva (1980); desde entonces ha sido adoptado por muchos ejecutivos. Una estrategia eficaz por lo general integra múltiples temas en una forma original. Así, es posible diferenciarse en algunas formas y tener un costo bajo, a condición de que la clase particular de valor diferenciado sea compatible con costos bajos. Véase atrapado en la mitad.

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estructura de la industria: Características subyacentes fundamentales, económicas y tecnológicas de una industria que moldean el ámbito competitivo donde se establecerá la estrategia. Se comienza con el análisis de esta estructura a fin de conocer el ambiente competitivo, lo mismo que el potencial de utilidades de la industria. Véase cinco fuerzas. hipótesis de Porter: Nombre dado por la comunidad ambientalista al argumento de Porter, según el cual la contaminación de las empresas a menudo constituye una señal de desperdicio económico: recurso utilizado en forma ineficiente, desperdicio de energía o de materias primas valiosas. Al mejorar el desempeño ambiental aumentará la productividad y en algunos casos hasta compensará el costo de las mejoras. Por tanto, las empresas deberían ver en el mejoramiento ambiental no una imposición reguladora, sino un elemento esencial para mejorar la productividad y la competitividad. Una regulación adecuada —sostiene Porter— estimula la innovación de procesos y productos. Consúltese el artículo de Porter (en colaboración con Claas van der Linde) “Ecológico y competitivo: cómo poner fin al estancamiento” en On Competition (2008). impulsor de costo: Factores que influyen en el costo. Al analizar la posición de una compañía en costo, fíjese en la actividad diferenciadora para investigar cuáles factores influyen en su costo. En Ventaja competitiva (1985) se dedica un capítulo de unas 50 páginas a un tema tan importante. modelos: Término con el cual Porter distingue su enfoque de los modelos económicos formales. Estos captan solo los aspectos de la competencia susceptibles de representarse y resolverse con fórmulas matemáticas, lo cual reduce mucho las variables que podemos incluir. Los modelos de Porter admiten que la competencia es demasiado compleja para describirla con modelos formales; se asemejan más a los sistemas expertos que sirven para incluir las dimensiones relevantes de la competencia. posicionamiento: Selección de una propuesta de valor realizada contra un grupo específico y relevante de rivales de la industria. Descubrir una buena estrategia significa encontrar un posicionamiento único, el “lugar” que deseamos ocupar en la industria.


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precio relativo: Precio por unidad comparado con el de los rivales. Una ventaja de este precio se debe a la diferenciación que produce valor para el cliente; en otras palabras, producir un bien diferenciado por el que los clientes están dispuestos a pagar más. propuesta de valor: Elemento esencial de una estrategia que define la clase de valor que la compañía creará para sus clientes. Contesta tres preguntas: ¿a cuáles clientes vamos a atender?, ¿qué necesidades vamos a satisfacer?, ¿qué precio relativo cobraremos? Una propuesta de valor única constituye la primera prueba de una buena estrategia. rendimiento sobre capital invertido (roi): Medida financiera que compara las utilidades generadas por un negocio con el capital invertido. Para Porter representa la medida financiera más confiable del éxito, porque indica la eficiencia con que la compañía está utilizando sus recursos para generar valor económico. Sistema de valor: Conjunto total de actividades de extremo a extremo que intervienen en la creación de valor para el usuario final. Una cadena de valor por lo general forma parte de un sistema más grande que incluye compañías hacia arriba (proveedores) o hacia abajo (canales de distribución), o ambos. Esta perspectiva de cómo se genera el valor obliga a considerar todas las actividades del proceso, sin importar quién las realiza. También obliga a verlas no como un simple costo, sino como un paso que aumenta el valor del producto o servicio terminados. Así pues, al reflexionar sobre la cadena de valor, es importante ver cómo las actividades tienen puntos de contacto con las de sus proveedores, canales de distribución y clientes. subcontratación: Decisión de comprar a terceros una actividad que antes la organización efectuaba en su interior. La experiencia aconseja conservar las actividades “esenciales” y subcontratar el resto. Porter ofrece una forma diferente de estructurar la decisión, pues la relaciona con la economía de la ventaja competitiva: conserve las funciones que se adapten a la estrategia y subcontrate las funciones genéricas, poco susceptibles a la adaptación o de poca importancia para la estrategia.

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sustituto: Producto procedente de otra categoría que un cliente podría escoger para satisfacer la misma necesidad que el producto de la compañía. Con gran consternación de los fabricantes de relojes de pulsera, el teléfono celular ha venido a reemplazar esos relojes, sobre todo entre generaciones más jóvenes. La amenaza de sustitutos es una de las cinco fuerzas. teoría del diamante: Un modelo importante de Porter (no incluido en el libro) que explica por qué algunas naciones y regiones han alcanzado mayor éxito económico en una industria que otros. La ventaja comparativa atribuye el éxito de una región a una mano de obra barata o al acceso a valiosos recursos naturales. En cambio, Porter destaca la función de la ventaja competitiva, conseguida mediante mayor productividad e innovación. Conforme a la teoría del diamante, ambas condiciones se dan donde el ambiente local es dinámico, desafiante y orientado al futuro. Consúltese The Competitive Advantage of Nations (1990). trade-offs: Ocurren cuando una compañía se ve obligada a decidir entre posicionamientos estratégicos incompatibles. Estas decisiones ocasionan diferencias entre rivales con respecto al costo y al valor, de modo que los trade-offs representan la pieza clave de la estrategia. Los trade-offs son una de las cinco pruebas de una buena estrategia, facilitando las diferencias de costo y precio que crean la ventaja competitiva. Dificultan a los rivales que tomaron la decisión de copiar sin perjudicar sus propias estrategias. Por tanto, los trade-offs hacen sustentable la ventaja competitiva al disuadir la imitación entre los rivales. valor relativo para el comprador: Cantidad que el cliente está dispuesto a pagar por un bien o servicio en comparación con otras ofertas. ventaja competitiva: Término con que se indica aquello en lo que pensamos ser buenos, como cuando decimos: “Nuestra ventaja competitiva es la tecnología”, o en una forma menos técnica: “Nuestra ventaja competitiva la constituyen los empleados”. La definición de Porter guarda estrecha relación con la economía de la competencia: existe una ventaja competitiva cuando, desde el punto de vista de la sustentabilidad, la rentabilidad es mayor que la de los rivales. Después se profundiza más para determinar


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si la ventaja proviene de precios más altos, de costos más bajos o de una combinación de ambos. Esas divergencias se deben a las diferencias de las actividades que se llevan a cabo.

Notas y fuentes de los capítulos

En el sitio web del Institute for Strategy and Competitiveness, http://isc.hbs.edu, encontrará una bibliografía muy completa de la obra de Porter, incluyendo presentaciones y entrevistas. Para ayudar a los lectores a profundizar en algunos temas de interés remití en el Glosario de este libro a varias obras publicadas de Porter. Introducción En una conversación que Porter sostuvo conmigo en el otoño de 2010 describió el caos intelectual con que se enfrentó en la década de 1970. Sus reflexiones acerca de los orígenes de sus modelos las hallará en “An Interview with Michael Porter” de M. E. Porter, N. Argyres y A. M. McGahan en Academy of Management Executive 16, núm. 2 (2002): 43-52. Capítulo 1. Competencia: la mentalidad correcta El ejemplo de los asientos de los aeropuertos fue sugerido por Daniel Michaels, “Hot Seat: Airport Furniture Designers Battle for Glory”, Wall Street Journal, 17 de mayo, 2010. El caso de las guerras de las camas de hotel lo describe Christopher Elliott, “Détente in the Hotel Bed Wars”, New York Times, 31 de enero, 2006. Véase también Youngme Moon, “The Hotel Bed Wars”, Case 9-509-059 (Boston, ma: Harvard Business School, 2009).

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Capítulo 2. Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades Este capítulo se basa y cita el texto “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, reimpreso en On Competition; Edición aumentada y actualizada (Boston, ma: Harvard Business School Publishing, 2008). La historia del poder del mercado en la industria del cemento proviene de Peter Fritsch, “Hard Profits: A Cement Titan in Mexico Thrives by Selling to Poor”, Wall Street Journal, 22 de abril, 2002. Véase también Pankay Ghemawat, “The Globalization of cemex”, Case 9-701-017 (Boston, ma: Harvard Business School Publishing, 2008). La regla de trabajo “recibir y enviar” la explica Micheline Maynard en “More Than Money Is at Stake in Votes by Airline Unions”, New York Times, 29 de abril, 2003. Para un ejemplo de un estudio exhaustivo y riguroso acerca del análisis de las cinco fuerzas visite isc web que abarca la industria de aerolíneas en http://www.isc.hbs.edu/pdf/IATA_Vision_2050_Chapter_1.pdf. Encontrará ayuda para analizar su industria en “Finding Information for Industry Analysis” de Jan Rivkin y Ann Cullen, Note 9-708-481 (Boston, ma: Harvard Business School, 2010). Capítulo 3. Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias La cita de Kelleher sobre las utilidades se tomó de Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success de Kevin y Jackie Freiberg (Austin, tx: Bard Press, 1996), 49. Una historia interesante y profunda de los inicios de Southwest que volví a utilizar en capítulos posteriores. Mi modelo de la cadena de valor es una versión simplificada de la gráfica clásica de Porter. El original se encuentra en el capítulo 2 de Ventaja competitiva (Nueva York, ny: Free Press, 1985), y también en “Cómo la información proporciona ventaja competitiva” en On Competition (2008). Una magnífica lección de cómo utilizar el análisis de la cadena de valor, véase Porter y Robert S. Kaplan, se ofrece en “How to Solve the Cost Crisis in Health Care”, Harvard Business Review, septiembre, 2011. Me enteré de Whirlwind Wheelchair por el documental “Wheels of Change” de pbs Frontline/World, producido por Marjorie McAfee y Victoria Gamburg, y mencionada por Marjorie McAfee. Marc Krizack, director


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ejecutivo de Whirlwind, me ofreció valiosas ideas sobre su organización en una serie de intercambios privados en abril de 2011. A continuación, tres excelentes fuentes para analizar la ventaja competitiva (temas como costo relativo, impulsores de los costos y disposición para pagar): • Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, Note 9-798-062 (Boston, ma: Harvard Business School, 2006). • Hanna Halaburda y Jan W. Rivkin, “Analyzing Relative Costs”, Note 9-708-462 (Boston, ma: Harvard Business School, 2009). • Tarun Khanna y Jan Rivkin, “Math for Strategists”, Note 9-705-433 (Boston, ma: Harvard Business School, 2005). Escribí acerca de Dell, Honda y Schwab en What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business (Nueva York, ny: Free Press, 2002). Para el ejemplo de Nomacorc véase a “Show Stopper: How Plastic Popped the Cork Monopoly” de Timothy Aeppel, Wall Street Journal, 1 de mayo, 2010. Porter advierte no confundir la eficiencia operativa con la estrategia en “¿Qué es la estrategia?”, reimpreso en On Competition (2008). Un análisis del problema competitivo de Japón se ofrece en Can Japan Compete? de Michael E. Porter, Hirotaka Takeuchi y Mariko Sakakibara (Cambridge, ma: Perseus Publishing, 2000). Capítulo 4. Creación de valor: lo esencial En este capítulo las citas de Porter y sus conceptos, lo mismo que el análisis de Southwest Airlines, están tomados de “¿Qué es la estrategia?”, sección reimpresa en On Competition (2008). La gráfica que muestra la propuesta de valor es de Porter, extraída de materiales inéditos de algunas presentaciones. Los detalles de los primeros precios de Southwest y su expansión provienen de Nuts!, ya citada antes. Escribí en cuanto a Wal-Mart, Enterprise, Southwest y Aravind en What Management Is (2002) y sobre Wal-Mart en “Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, mayo de 2002. Para más de Aravind véase “The Aravind Eye Hospital, Madurai, India: In Service for Sight” de V. Kasturi Rangan, Case 9-593-098 (Boston Harvard Business School, 2009).

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Mi fuente de Progressive es “The Progressive Corporation” de John Wells, Marina Lutova e Ilan Sender, Case 9-707-433 (Boston, ma: Harvard Business School, 2008). Un buen artículo sobre Enterprise es el de Carol Loomis, “The Big Surprise Is Enterprise”, Fortune, 14 de julio, 2006. En el caso de Edward Jones utilicé “Can You Say What Your Strategy Is?” de David J. Collis y Michae G. Rukstad, Harvard Business Review, abril de 2008; y “Edward Jones in 2006: Confronting Success” de David J. Collis y Troy Smith, Case 9-707-497 (Boston, ma: Harvard Business School, 2009). Mi fuente de la historia de Grace Manufacturing es “How the Microplane Grater Escaped the Garage” de John T. Edge, New York Times, 11 de enero, 2011. Capítulo 5. Trade-offs: la pieza clave Este capítulo se basa en la investigación inédita acerca de McDonald’s, British Airways, Go Fly, Home Depot y Lowe, realizada por Andrew Funderburk, alumno del Institute for Strategy and Competitiveness de Porter. Consúltese también “Revamping, Home Depot Woos Women” de Stephanie Clifford, New York Times, 28 de enero, 2011. El análisis de Porter sobre ikea se extrajo de “¿Qué es la estrategia?”, reimpreso en On Competition (2008). La investigación que demuestra que las personas valoran más lo que construyen, se incluye en el trabajo 11-091 “The ‘ikea Effect’: When Labor Leads to Love” de Michael I. Norton, Daniel Mochon y Dan Ariely, Harvard Business School, Boston, ma, 2011. Me enteré de In-N-Out Burger al leer Different: Escaping the Competitive Herd de Youngme Moon (Nueva York, ny: Crown Business, 2010). La historia de la compañía la narra maravillosamente Stacy Perman en In-N-Out Burger: A Behind-the-counter Look at the Fast-Food Chain That Breaks All the Rules (Nueva York, ny: Harper Collins, 2009). Capítulo 6. Ajuste (fit): el amplificador Porter escribe acerca de los tipos de adecuación en “¿Qué es la estrategia?, texto reimpreso en On Competition (2008). Dos excelentes fuentes acerca de Zara son “Rapid-Fire Fulfillment” de Kasra Ferdows, Michael A. Lewis y Jose A. D. Machucam, Harvard Busi-


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ness Review, noviembre, 2004; “Zara: Fast Fashion” de Pankaj Ghemawat y José Luis Nueno, Case 9-703-497 (Boston Business School, 2003). La cita de Reed Hasting sobre el problema de igualación de Netflix proviene de Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win, de William C. Taylor y Polly LaBarre (Nueva York, ny: Harper Collins, 2006). Blog de Roger Martin sobre la destrucción de valor de at&t en “When Strategy Fails the Logic Test”, 24 de noviembre, 2010, http://blogs.hbr.org/ martin/2010/11/i-pretty-much-knew-that.html. Capítulo 7. Continuidad: el facilitador Porter aplica la idea de las cinco fuerzas al análisis de las tecnologías disruptivas en “Estrategia e internet”, texto reimpreso en On Competition (2008). Para la unidad de negocios de la leche Nestlé, véase Porter y Mark R. Kramer, consúltese “Estrategia y sociedad: el nexo entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social de la empresa”, texto reimpreso en On Competition (2008). La historia de Sears la narran Roger Hallowell y James I. Cash, Jr., “Sears, Roebuck and Company (A): Turnaround”, Case 898-007 (Boston, ma: Harvard Business School, 2002). Los comentarios de Alan Mulally sobre la transformación de Ford los recoge Bill Vlasic, “Ford’s Bet: It’s a Small World Alter All”, New York Times, 10 de enero, 2010. Esta descripción del proceso de diseño de bmw proviene de “Managing Digital Design at bmw” de S. Thomke, Design Management Journal 12, núm. 2 (2001). Buenas fuentes del caso Netflix son “Reed Hasting: Leader ofthe Pack” de Michael V. Copeland, Fortune, 18 de noviembre, 2010, y “Netflix” de Will y Shih, Stephen Kaufmann y David Spinola, Case 9-607-139. (Boston, ma: Harvard Business School, 2009). Para lo que piensa bmw sobre su automóvil electric véase “Latest Electric Car Will Be a bmw, From the Battery Up” de Jack Ewing, New York Times, 1 de julio, 2010. La historia de cómo el cuarto avión de Southwest redujo a diez minutos el tiempo en tierra se narra en Nuts!, 33-34.

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Escribí acerca de Dell en What Management Is (2002) y en “Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, mayo, 2002; entrevisté a Michael Dell en “The Power of Virtual Integration”, Harvard Business Review, marzo, 1998. Para más sobre Dell véase “Matching Dell” de Jan W. Rivkin y Michael E. Porter, Case 9-799-158 (Boston, ma: Harvard Business School, 1999). Nicolaj Siggelkow escribió acerca de Liz Claiborne en “Change in the Presence of Fit”, Academy of Management Journal, 44 (2001): 838-857. La cita sobre la importancia de la estrategia en tiempos turbulentos es de Michael E. Porter y Jan W. Rivkin, “Industry Transformation”, Note 701-008 (Boston, ma: Harvard Business School, 2000).

211

Semblanza de la autora

La colaboración de Joan Magretta con Michael Porter comenzó hace casi 20 años, cuando era la editora de estrategia en Harvard Business Review. Trabajó con él en muchas publicaciones, entre ellas dos de sus artículos más influyentes: “What Is Strategy?” y “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”. Actualmente, la autora es socia mayoritaria del Porter’s Institute for Strategy and Competitiveness en Harvard Business School. A Joan Magretta se la conoce por sus obras referentes a estrategia y administración general. En 1998 ganó el Premio McKinsey, que cada año se otorga al mejor artículo de Harvard Business Review. Su libro más reciente What Management Is: How It Works and why it’s Everyone’s Business (2002) se publicó en 15 idiomas. Recibió elogios de Financial Times por su claridad. Fue incluido entre los tres mejores libros de administración y economía del año por The Economist, que lo describe como “Un bicho raro: un libro de administración lúcido, interesante y honesto”. Figuró en la lista de las 10 mejores obras de Business Week como un “mapa necesitado de manera urgente que reconduce a los principios básicos de la administración”. Antes de unirse a Harvard Business Review, Joan fue socia en Bain & Company. A lo largo de su carrera profesional ha asesorado a altos directivos en las industrias más diversas, desde el cuidado de la salud hasta la moda más selecta; desde la manufactura pesada hasta la educación superior. Antes de obtener su licenciatura en Harvard Business School en 1983, Joan Magretta era profesora de humanidades en el área de literatura y cinematografía. Es graduada Phi Beta Kappa en la University of Wisconsin, con una maestría en Columbia y un doctorado en inglés de la University of Michigan.

212

Índice analítico

A actividades. Véase también cadena de valor definición de, 66-68, 193 mapeo del sistema de, 137-139, 143 mejor práctica y, 81 ventaja competitiva y, 79-82, 98 administración de la calidad total (TQM), 81 adquisiciones, 178 Aeppel, Timothy, 207 ajuste (fit) como barrera contra la imitación, 130, 141-144 competencia básica y, 11 definición del, 11, 130-134, 193 tipos de, 134-136 Akerson, Dan, 21 alcance de sus productos, 51 geográfico, 39, 51-53, 172, 186, 193 análisis de la industria definición de la industria pertinente para el, 51-53 pasos en la realización del, 51-53 productos complementarios y, 49-50 análisis de los competidores, 194 analistas financieros. Véase Mercados de capital aol (America Online), 153, 178 Apple, 24, 29, 33, 45, 53, 62, 73 Aravind Eye Hospital, 207 cadena de valor diseñada específicamente de, 100-101

cinco fuerzas y, 101 continuidad y cambio en, 149-150 cultura y valores de, 100-101 propuesta de valor de, 96-97 ventaja de costos de, 101 Argyres, N., 205 Ariely, Dan, 208 at&t, 139, 209 atractivo de la industria, 37, 51, 53 atrapado en la mitad, 104-105, 194 ave (Alta Velocidad Española), 28-29, 43, 63

B Bang & Olufsen, 93 barreras contra el ingreso, 44-46, 94, 180, 194 la imitación, 118, 121-125, 130, 141-144, 194 la salida, 47, 184 benchmarking, 81 Blank, Arthur, 136 Blockbuster, 43, 119 Blue Ocean Strategy (Kim y Mauborgne), 30 bmw, 26, 29, 33, 43, 65, 112, 117, 147, 153, 1154, 158-159, 209 British Airways, 120, 122, 142, 208 Burger King, 118-119, 186

C Cablevisión, 139

Índice analítico cadena de valor actividades y, 77, 79-81 adaptada a la propuesta de valor, 11, 97110, 195 análisis de la, 68-75 definición de la, 66-68, 82, 194 calidad, y trade-off de los costos, 120-122 en ikea, 113-117 cambio, y estrategia, 12, 145-146, 154156. Véase también continuidad de la estrategia Can Japan Compete? (Porter, Takeuchi y Sakakibara), 207 Cash, James I. Jr., 209 cemex, 39, 52, 206 cinco pruebas de la estrategia, 11-12, 145-146

213 minorista de descuento, 21, 65, 90 minoristas de mejoras al hogar, 39, 123-125 minoristas de muebles para el hogar, 114-117 minoristas de ropa de moda, 132-134 productos electrónicos de consumo, 24 renta de automóviles, 91, 92, 103-107 renta de videos, 43, 158 sillas de ruedas, donación de, 70-73 tapones de botellas de vino, 79

Competitive Advantage of Nations, The (Porter), 197 competitividad (de un país, de un lugar), 196 comunicar la estrategia, 189-191 consolidación de las industrias, 26

Collis, David J. 208

continuidad de la estrategia, 12, 197 facilitador de la ventaja competitiva, 147-149 innovación y, 151-152, 158-159, 162-165

Comcast, 139

convergencia competitiva, 24, 47, 139, 197

competencia central (básica), 12, 79, 129, 137-141, 198 de precios, 26, 46, 54, 95, 185 de suma cero, 23, 29, 31, 139, 195 de suma positiva, 29-30, 105, 196 en dos frentes, 120-123, 143 para ser el mejor, 21-28, 30, 73, 97, 112, 171, 173 para ser único, 28-31, 168 perfecta, 27-28, 48-49

Copeland, Michael V., 209

Clifford, Stephanie, 208 cluster, 148, 195

competencia, en industrias específicas aerolíneas, 23, 40-41, 42, 94, 95, 101102, 120-123, 184-185, 205, 206 aseguradora de automóviles, 90 asientos de los aeropuertos, 22, 205 atención a la salud, en EUA, 196 automóviles, 25-26, 63-64, 154, 157-158 camiones pesados, 54 cemento, 39, 206 comidas rápidas, 22, 118-119, 126, 186 computadoras personales, 40-42, 44, 45, 51-53, 153, 162-163 corretaje, 77, 90, 99, 126 distribución de alimentos, 185 fabricante de semiconductores, 113-114 farmacéuticas, 45, 46 hoteles, 24, 205

costo del cambio, 41, 43, 45, 47 costo relativo, 64-66, 73, 76, 79, 82, 182, 197, 207 creación de valor, como clave del éxito competitivo, 10, 17, 197 crecimiento atractivo de la industria y, 49 expansión geográfica, 177-178 límites del, 178 medición del éxito competitivo y, 59-62, 79, 129 sin socavar la estrategia, 176-177 Crowne Plaza, 24 cultura, y estrategia, 100-101, 149 Cullen, Ann, 206 Chang, Morris, 113

D definición de la industria, 51-53, 172-173 Dell Incorporated, 64, 136, 148, 155, 162-163, 209 Dell, Michael, 156, 162, 210 diferenciación, 64, 73, 104-105, 110, 198


214

diseño (desarrollo) de una estrategia, 108-109, 159-163 Disney, 147 disposición a pagar, 62-64, 207 diversificación, 176, 198 dividendos, 178

E EasyJet, 122 economías de escala, 25, 44, 77 economías emergentes, transición a la estrategia en las, 187 Edge, John T., 208 Edward Jones, 208 cadena de valor de, 99 propuesta de valor de, 89 trade-offs aceptados por, 126-127 efecto de redes, 45 eficiencia operativa adecuación y, 141-143 cambio y , 158-159 definición de la, 80, 198 economías emergentes y, 186-187 Japón y, 81 trade-off de costo/calidad y, 120-122 ventaja competitiva y, 81

fuerzas aplicaciones de, a la estrategia, 50-65 cambio de una industria poco atractiva y, 184-185 vinculada a la rentabilidad, 34-35, 37-50 Ewing, Jack, 209

F Ferdows, Kasra, 208 flexibilidad, 157 foda, 36, 294 Ford Motor Company, 63, 150, 154, 209 Ford, Henry, 68, 100 Four Seasons Hotels, 29, 117, 149 Freiberg, Kevin y Jackie, 206 Fritsch, Peter, 206 Funderburk, Andrew, 208

G General Electric, 19, 25 General Motors, 21, 25-26, 68, 121 Ghemawat, Pankaj, 207, 209 globalización, y competencia en el extranjero, 172, 177-178

ejecución. Véase Eficiencia operativa

Google, 19

el ganador se lleva todo, 25-26

Grace, Chris, 108

Elliot Christopher, 205

Grace, Richard, 109

emprendedores, y estructura de industrias nuevas, 183-184

H

Enterprise Rent-A-Car, 91, 207 cadena de valor de, 103-107 continuidad de la estrategia y cambio en, 148 propuesta de valor de, 91-93

h&m, 132, 134

estado de ingresos. Véase Pérdidas y ganancias

Hastings, Reed, 135, 158

estrategia corporativa, 59, 199 de nicho, 103 definición de Porter sobre la, 19-20, 199

herramientas analíticas actividades en el mapa, 137-138 análisis de la cadena de valor, 68-74 análisis foda, 36, 194 costeo basado en actividades, 74 desarrollo de una estrategia nueva, 108109, 160, 183-184 estructura de la industria, 35-37, 53, 59, 200

Estrategia competitiva (Porter), 3, 194, 199 estrategias genéricas, 104-105, 198 estructura de la industria, 17, 31, 34, 200. Véase también Modelo de las cinco

h&r Block, 42 Halaburda, Hanna, 207 Hallowell, Roger, 209

Índice analítico ventaja competitiva, 57-62, 75-76, 202, 206 Hertz, 91-92, 103, 106-107 Hewlett-Packard, 64, 156 Hilton, 24 hipercompetencia, 81 Home Depot, 39, 123-125, 135-136, 141, 208 Honda, 63, 77, 207 Hooydonk, Adrian van, 159 Hotchkiss, Ralf, 71 Hyatt, 24, 33

I ibm, 51 ideas erróneas sobre la competencia y la estrategia análisis de las cinco fuerzas principalmente para determinar el atractivo, 10, 53 analogías falsas con la guerra y los deportes, 21-22 atractivo de las industrias de alto crecimiento, 49 cambio, adaptación al, 146-147, 162-164, 169 competencia central y estrategia, 12, 129, 139, 169 competencia, más allá de la rivalidad directa, 10, 33, 168 confundir la ejecución con la estrategia, 5, 80-81, 168, 171, 207 confundir la mercadotecnia con la estrategia, 97, 98, 168, 171 creación de valor frente a derrota de los rivales, 17, 81, 168 el cliente no siempre tiene la razón, 127128, 168 función de la flexibilidad en la estrategia, 152, 157, 169 ideas erróneas sobre la obra de Porter, 30 incertidumbre respecto al futuro y la estrategia, 152-154, 169 la estructura de la industria es dinámica, 55 los trade-offs son necesarios, 111, 168 medidas del éxito, 59-62, 81, 173 orígenes de las buenas estrategias, 160-161

215 rapidez con que cambian las industrias, 35, 179-180 ser el mejor, falacia de, 10, 21-28, 168, 171 sobrestimación de las fortalezas competitivas, 172 ventaja competitiva, definida con poco rigor, 10, 57-58, 82 ventajas competitivas, sustentabilidad de las, 5, 111-112

ikea, 208 ajuste (fit) entre actividades en, 130-132, 137, 142 continuidad y cambio en, 48-149, 161, 163-164 propuesta de valor de, 29, 114, 117, 120-121 trade-offs de la cadena de valor en, 114-117 ventaja del costo relativo de, 65 impulsores de los costos, 73-74, 102-103, 200, 207 del precio, 73 incertidumbre, y estrategia, 152-154, 157 Inditex, 132 In-N-Out Burger, 22, 73, 126, 141, 147, 153154, 208 innovación ampliación de una propuesta de valor mediante, 158 continuidad e, 151-152 estructura de la industria e, 179-180 trade-offs invalidados por, 121, 156 integración vertical, 42, 64, 68 Intel, 40, 42, 51

J Japón, eficiencia operativa y, 81, 207

K Kamprad, Ingvar, 161 Kaplan, Robert S., 206 Kaufmann, Stephen, 209 Kelleher, Herb, 61, 95, 127-128 Khanna, Tarun, 207 Kramer, Mark, R., 209


216 Krizack, Marc, 206

L LaBarre, Polly, 209 Lenovo, 51 Levitt, Theodore, 17d2 Lewis, Michael A., 208 Lexus, 121, 148 liderazgo en costos, como estrategia genérica, 104 Liz Clairborne, 155, 210 Loomis, Carol, 208 Lowe’s, 39, 123-125 Lutova, Marina, 208

M

modelo de las cinco fuerzas, 10, 33-37, 220. Véase también Estructura de la industria amenaza de nuevos participantes y, 44-46 amenaza de sustitutos y, 42-43 análisis de la industria y, 51-53 industria de aerolíneas y, 94-95, 184-185, 206 industria de camiones pesados y, 54-55 industria de computadoras personales y, 40-42, 45, 51-53 industria de servicios alimentarios y, 184-185 poder de los compradores y, 39, 40-42 poder de los proveedores y, 40-42 relevancia del, en nuevas industrias emergentes, 183-184 repercusiones en la estrategia, 50-55 rivalidad entre competidores actuales y, 46-47 modelo de negocios, 68-69, 89, 182

Machucam, Jose A. D., 208

modelos, 8, 209, 205

marcas, y continuidad de la estrategia, 147-148

Moon, Youngme, 205, 208

Marcus, Bernie, 136

Mulally, Alan, 150, 154, 209

Marriott, 24

Muse, Lamar, 95, 161

Martin, Roger, 209 Maynard, Micheline, 206 McAfee, Marjorie, 206 McDonald´s, 22, 78, 100, 112, 118-119, 126, 208 McGahan, A. M., 205 MediaOne, 139 medidas del desempeño, 58-62, 168, 174-175, 187-188 mejor(es) práctica(s), 80-81, 102, 122, 157158, 189, 198. Véase también Eficiencia operativa mejoramiento ambiental, impacto de la, en la competitividad, 200

N necesidades de los clientes cambios que requieren una estrategia nueva, 154-156 competencia para ser el mejor y, 27-28, 29 propuesta de valor y, 88-92 Nestlé, 148, 209 Netflix, 119, 135, 158, 209 NetJets, 93 Nomacorc, 79, 207 Norton, Michael I., 208 Nucor, 58, 65 Nueno, José Luis, 209

mercados de capital, impacto de, en la estrategia, 59-62, 125, 173-175, 176, 190 Microplane, 108-109, 208 Microsoft, 40, 42, 44-45, 51

O obstáculos contra la estrategia, 173-174

Michaels, Daniel, 205

oferta y demanda, relación de, con las cinco fuerzas, 48-49

Mochon, Daniel, 208

omk, 23

Índice analítico On Competition (Porter), 194, 195, 197, 198, 199, 200, 206, 207, 208, 209 opep, 42 organizaciones no lucrativas competencia entre las, 20 competencia para ser único y, 28 costo y valor relativo en las, 65-66, 68-69 medidas de éxito en las, 62, 188 necesidad de estrategia en las, 187-188 trade-offs y desvirtuar la misión, 125, 187-188 ventaja competitiva y, 65-66, 82

217

rendimiento de ventas (RDV), 61, 82 rendimiento del capital invertido (RCI), 59-62, 82, 178

países subindustrializados. Véase Economías emergentes

rentabilidad. Véase también Pérdidas y ganancias actividades como fuente de, 66, 80-81 estructura de la industria y, 33-50, 56, 58-59 relación de la, con la ventaja competitiva, 57-58, 58, 75-76 pérdidas y ganancias de ikea, 116 pérdidas y ganancias de Southwest Airlines, 159 pérdidas y ganancias de Taiwan Semiconductor, 113-114 pérdidas y ganancias de Zara, 134 rendimiento de capital invertido como medida de la, 59-62

participación en el mercado, 25, 61, 92, 168

reposicionamiento, 123, 143-144, 150

pérdidas y ganancias, ventaja competitiva reflejada en, 57-58, 114, 116, 134, 168

Reuter, Paul Julius, 151

P Paccar, 54-55, 63

Perman, Stacy, 208 Pharmacia & Upjohn, 58 planeación estratégica, 85, 188-189. Véase también Diseño (desarrollo) de la estrategia

Rivkin, Jan W., 207, 210 Rukstad, Michael G., 89, 208 Ryanair, 64, 120

S

Pollo Campero, 186

Sakakibara, Mariko, 207

posición relativa, 17-18

Schwab, Charles, 78, 207

posicionamiento, 11, 17-18, 54, 107, 108-109, 120-122, 138, 200

Sears, 118, 149, 209

precio relativo, 62-64, 76, 82, 88, 93-97, 182, 201 prioridad (enfoque), como estrategia genérica, 104

segmentación por clientes, 39, 89-90, 92 por necesidades, 91-93, 96 por precio relativo, 93-97 Sender, Ilan, 208

productos y servicios (complementos), 49

sensibilidad a los precios, 39

Progressive Corporation, 208 cadena de valor de, 98 propuesta de valor de, 89-90 propuesta de valor, 87-97, 106, 190, 201

Shih, Willy, 209 Siggelkow, Nicolaj, 210 sistema de valor, 68, 78, 132, 201 Smith, Troy, 208

R Radisson, 24 Rangan, V. Kasturi, 207 Redbox de Coinstar, 43, 159 regulación gubernamental, estructura de la industria y, 45, 49, 154-156

Snyder, Harry, 126 sostenimiento de una ventaja competitiva competencia en la ejecución, 80-81 función del ajuste (fit) en el, 130, 138139, 141-144 función de los trade-offs, 111-112, 118, 120-123


218

Southwest Airlines, 206, 207 análisis de costo relativo en, 74-75, 76-77 cadena de valor de, 101-103, 122 continuidad y cambio en, 148, 154, 160, 161-162 cultura y ventaja competitiva de, 101 propuesta de valor de, 93-96, 122 rendimiento del capital invertido en, 160 rentabilidad como meta de, 61 Spinola, David, 209

V valor de los accionistas, 61, 82, 175 valor para el comprador, 63-64, 73, 202 Vanguard, 29, 65 Venkataswamy, Govindappa, 96 ventaja comparativa, 196 Ventaja competitiva (Porter), 3, 77, 200

Taylor, William C., 209

ventaja competitiva actividades de la cadena de valor y, 6668, 80 bases económicas de la, 58-66, 82 costo como fundamento de la, 64-66 definición, 57-58, 66, 79, 202 diferenciación y, 62-64 función de límites y opciones, 107-110, 129-130 medidas del desempeño y, 59-62, 82 sostenimiento de, frente a imitadores, 111-112, 118, 120-123, 130, 139, 141-143 vinculada a pérdidas y ganancias, 114, 116, 134, 159

tci, 139

Vlasic, Bill, 209

Starbucks, 44 subcontratación, 140-141, 156, 201 sustituto, 42-43, 202 Sysco, 185

T Taiwan Semiconductor (TSMC), 113 Takeuchi, Hirotaka, 207 Target, 21 Taylor, Jack, 104

tecnología disruptiva, 146, 154, 156, 180-181 y estructura de la industria, 49, 184-185

W

Teva, 65

Wal-Mart, 21, 55, 89, 98 cadena de valor de, 98-99 continuidad y cambio en, 151-153 propuesta de valor de, 89-90

Thomke, S., 209

Walton, Sam, 90, 152

Toyota, 41, 63, 148

Welch, Jack, 19, 25

trade-offs, costo y calidad, 120-122 de ikea, 114-117 definición, 11, 112, 202 fuentes de, 117-118 función de, en el sostenimiento de las estrategias, 11, 118, 120-121 organizaciones no lucrativas y, 187 ventaja competitiva de Taiwan Semiconductor y, 113-114

Wells, John, 208

Teisberg, E., 196

U usaa Group, 90

Wendy´s, 118 Westin Hotels and Reports, 24, 33 Whirlwind Wheelchair International, 71-73, 206

Z Zara, 132-136, 140, 141, 142, 143, 208 Zipcar cadena de valor de, 106-107 propuesta de valor de, 92

MAGRETTA Para Entender a Michael Porter 2014

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