Lydia Arbaiza Fermini

Lydia Arbaiza Fermini

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

xx

i

Administración y organización Un enfoque contemporáneo Lydia Arbaiza Fermini, Ph. D.

$XVWUDOLDä%UDVLOä-DSµQä&RUHDä0«[LFRä6LQJDSXUä(VSD³Dä5HLQR8QLGRä(VWDGRV8QLGRV

Administración y organización: un enfoque contemporáneo Lydia Arbaiza Fermini Ph. D. Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez

Copyright D. R. 2014, Universidad ESAN Av. Alonso de Molina 1652, Surco Lima, Perú www.esan.edu.pe [email protected] Tel.: 51(1) 317-7200 Para mayor información, contáctenos en www.cengage.com o vía e-mail a: [email protected]

Editora de Adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Gerente editorial de Contenidos en español: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos especiales: Luciana Rabuffetti

Arbaiza Fermini, Lydia Administración y organización: un enfoque contemporáneo. —1a. ed.— Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Cengage Learning Argentina, 2014 320 pp; 21x27cm ISBN 978-987-1954-42-1 1. Recursos Humanos. 2. Gerencia de Personal I. Título CDD 658.3

Coordinador de manufactura: Rafael Pérez González Editoras: Ada Ampuero, ESAN Carmen Santisteban, ESAN Ivonne Arciniega, Cengage Learning Editores Diseño de portada: Gloria Ivonne Álvarez López

División Latinoamérica Cono Sur Rojas 2128 (C1416CPX) Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina www.cengage.com.ar

Imagen de portada: Director de orquesta © Alenavlad/Shutterstock Pintora profesional trabajando © George Dolgikh/Shutterstock

México Corporativo Santa Fe 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe 05349, Cuajimalpa, México DF www.cengage.com.mx

Composición tipográfica: Gloria Ivonne Álvarez López

Pacto Andino: Colombia, Venezuela y Ecuador Cra. 7 No. 74-21 Piso 8 Ed. Seguros Aurora Bogotá D.C., Colombia www.cengage.com.co

Copyright D. R. 2014 Cengage Learning Argentina, una división de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. Todos los derechos reservados. Rojas 2128 (C1416CPX) Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina Tel.: 54(11)4582-0601 Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14

El Caribe Metro Office Park 3 - Barrio Capellania Suite 201, St. 1, Lot. 3 - Code 00968-1705 Guaynabo, Puerto Rico www.cengage.com Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera de las formas, electrónica o mecánica, incluyendo fotocopiado, almacenamiento en algún sistema de recuperación, digitalización, sin el permiso previo y escrito del editor. Su infracción está penada por las leyes 11.723 y 25.446.

iii

Contenido Reconocimientos

viii

Acerca de la autora

ix

Presentación

x

Introducción

xi

Capítulo 1 La cultura organizacional 2 1. La cultura en la organización 3 2. Algunas definiciones 5 3. El estudio de la cultura organizacional 6 4. Diagnóstico organizacional y subculturas 10 5. Formación y conservación de la cultura organizacional 14 6. Características de la cultura organizacional 18 7. Componentes y elementos de la cultura organizacional 22 8. Modelos teóricos para evaluar la cultura organizacional 28 9. El cambio cultural 30 10. Clima organizacional 32 Conclusiones 34 Ejercicios 35 Casos latinoamericanos 38 Referencias bibliográficas

iii

1


iv

Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial 42 44 46 48 49 51 52 56 58 60 60 61 63 64 65 66 67 72 73 74 80

1. Surgimiento y desarrollo de la responsabilidad social 2 Algunas definiciones 3. Marco general, dimensiones y principios de la responsabilidad social empresarial 3.1 Ámbito interno y externo de la RSE 3.2 La ética empresarial 3.3 La responsabilidad social empresarial estratégica 4. La responsabilidad social empresarial en el Perú y en América Latina 5. Marco de la responsabilidad social empresarial según las organizaciones internacionales 6. Beneficios de la responsabilidad social empresarial 7. Campo de acción de la responsabilidad social empresarial 7.1 Desarrollo de comunidades locales 7.2 Relaciones con los stakeholders 7.3 Derechos humanos 7.4 Impacto medioambiental 8. Evaluación de la RSE 8.1 Enfoques y criterios de evaluación 8.2 Indicadores de gestión Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Capítulo 3 Administración estratégica 83 86 87 87 88 89 90 96 98 100 102 102 103 104 107 109 110 112 114

41

83

1. La evolución del concepto de estrategia en la administración 2. Algunas definiciones 3. Fundamentos de la estrategia 3.1 Estrategia y táctica 3.2 Elementos de la estrategia y planificación de escenarios 3.2.1 Elementos de la estrategia 3.2.2 La planificación de escenarios 3.3 Niveles de estrategia 4. La estrategia en el Perú 5. ¿En qué consiste la administración estratégica? 5.1 Etapas en la administración estratégica 5.2 Beneficios de la administración estratégica 6. Modelos de administración estratégica 6.1 Estrategias genéricas 6.2 Posicionamiento estratégico 6.3 Modelo de administración estratégica basado en recursos (E. Penrose) 6.4 Modelo de administración estratégica basado en el cliente (A. Hax) 7. Modelo L. Arbaiza de administración estratégica 7.1 Definición del negocio, misión y visión

v 7.2 Análisis ambiental 7.2.1 Análisis interno 7.2.2 Análisis externo 7.3 Análisis FODA 7.3.1 Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas 7.3.2 La matriz FODA 7.3.3 Elección de una opción estratégica 7.4 Implantación 7.5 Mecanismos de control y retroalimentación Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Capítulo 4 Configuraciones organizacionales 169 171 172 173 176 177 180 181 184 185 187 188 192 193 194 196 197 198 199 199 200 201 201 202 202 203 204 207 208 212

169

1. Evolución del diseño organizacional 2. Algunas definiciones de estructura y diseño organizacional 3. Bases y fundamentos del diseño organizacional 3.1 El funcionamiento de la estructura y el diseño organizacional 3.2 La estructura formal y la estructura informal en la empresa 4. Elementos y dimensiones del diseño organizacional 4.1 Decisiones de diseño organizacional: factores 4.2 Diseño y eficacia organizacional 5. Modelo tradicional: los organigramas 6. El proceso del diseño organizacional 6.1 Diseño vertical y horizontal 6.2 Opciones de agrupamiento de diseño organizacional 6.3 Tareas en el diseño organizacional: tipos de interdependencia 7. Configuraciones organizacionales: Henry Mintzberg 7.1 Las partes básicas de la organización 7.2 Mecanismos básicos de coordinación 7.3 Determinantes en la coordinación 8. Tipología de organizaciones según su configuración 8.1 La organización empresarial 8.2 La organización maquinal 8.3 La organización diversificada (matricial) 8.4 La organización profesional 8.5 La organización innovadora (la adhocracia) 8.6 La organización política 8.7 La organización misionera 8.8 Otros modelos de organización Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Contenido

119 119 126 141 141 143 149 152 156 160 161 162 166


vi

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos 213 215 1. Algunas definiciones sobre la gestión y las principales funciones de los recursos humanos 217 2. Marco de referencia global de la gestión de recursos humanos 218 2.1 Desafíos competitivos 220 2.2 Administración de recursos humanos 221 2.2.1 Planeación de recursos humanos: análisis, diseño y descripción de puestos 222 2.2.2 Proceso de contratación: reclutamiento y selección 226 2.2.3 Compensaciones 228 2.2.4 Relaciones laborales 230 2.2.5 Formación, capacitación y desarrollo 232 2.2.6 Evaluación del desempeño 233 2.3 Intereses de los trabajadores 234 3. La gestión de personas 235 3.1 Productividad 236 3.2 Calidad de vida 236 3.3 Cumplimiento de las normas 236 3.4 Modelo de gestión de personas 237 3.5 Definición de las políticas de recursos humanos 239 4. La creación de valor a través de las personas 245 Conclusiones 246 Ejercicios 247 Casos latinoamericanos 250 Referencias bibliográficas

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición 253 1. Definiciones y evolución del control organizacional 253 1.1 Algunas definiciones sobre el control organizacional 254 1.2 La evolución del control en las organizaciones 257 2. Bases y fundamentos del control organizacional 260 2.1 Características y fines del control organizacional 261 2.2 Elementos y fuentes del control 263 2.3 Dimensiones del control 265 3. Tipos de control organizacional 265 3.1 Control interno 266 3.2 Control externo 267 3.3 Control burocrático 267 3.4 Control de mercado 267 3.5 Control de clan 267 3.6 Controles financieros 268 3.7 Controles basados en la automatización

251

vii 4. El cuadro de mando integral o balanced scorecard 4.1 Fines del balanced scorecard 4.2 Estructura de un balanced scorecard 4.3 Metodología del balanced scorecard 4.3.1 Definir los objetivos estratégicos 4.3.2 Construir el mapa estratégico 4.3.3 Indicadores 4.3.4 Metas 4.3.5 Iniciativas Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Conclusiones y recomendaciones finales

Contenido

270 271 272 277 277 278 278 279 280 282 283 284 288

289


xx

1

1

© Lukasz Kurbiel/Shutterstock.com

Capítulo 1 La cultura organizacional

Capítulo

La cultura organizacional Si analizamos la palabra “cultura” a partir de su etimología, hallaremos que su origen se encuentra en la voz latina cultus, participio perfecto del verbo colere TXH VLJQLÀFD ´FXOWLYDUµ R ´FXLGDU del campo”. En nuestros días, esta acepción de la palabra se revela cuando al describir a una SHUVRQD VH OH FDOLÀFD GH ´FXOWLYDGDµ XWLOL]DQ do este adjetivo como sinónimo de “culta” y en oposición a la persona incivilizada o rústica; sin embargo, el término “cultura” ha evolucionado a través de la historia. En el siglo XIII, la palabra “cultura” permanecía dentro del mismo campo semántico de su

RULJHQ HSLVWHPROyJLFR UHÀULpQGRVH D XQD SDU FHODFXOWLYDGDSRVWHULRUPHQWHVHUHÀULyDODDF tividad de cultivar la tierra o cuidar el ganado. Más tarde, todas las labores relacionadas con el cultivo de la tierra o el cuidado de los animales para la crianza y el consumo recibieron sus denominaciones correspondientes en la lengua castellana, con lo cual surgieron términos como agricultura, piscicultura, apicultura, vinicultura, entre otros. En el siglo XVIII el concepto de cultura quedó delimitado como se conoce en la actualidad, HVGHFLUVHUHÀHUHDOFRQMXQWRGHFRQRFLPLHQWRV


2 dujeron otros factores relacionados con las condiciones laborales, como la duración y los horarios de los descansos. Cuando se comparó el nivel de productividad del grupo de prueba con el del grupo de control (aquel en el que no se había efectuado ningún cambio), los resultados mostraban que en ambos aumentó la productividad. Mayo y sus colaboradores concluyeron que este aumento no se relacionaba con el entorno físico sino con las emociones; es decir, los trabajadores que no fueron elegidos para integrar el grupo de prueba se sintieron motivados para formar parte de aquello que percibieron como una atención especial. Se concluyó que el desempeño se vinculaba con variables psicológicas difíciles de medir experimentalmente y que no tenían una relación decisiva con el lugar de trabajo o con las condiciones técnicas de este, sino más bien con la integración y motivación del grupo y la solidaridad entre sus miembros. Mayo empleó distintas teorías para sustentar 1. La cultura en la organización el valor del trato humano en las organizaciones. (Q HO FDPSR HVSHFtÀFR GH ODV RUJDQL]DFLRQHV En los años siguientes dedicó sus esfuerzos a la escuela de las relaciones humanas de la ad- HQWUHQDUDORVHQWUHYLVWDGRUHVFRQHOÀQGHHYDministración fue la primera en introducir el luar el desempeño de los empleados y, de esta tema de la cultura en las empresas. Desde su manera, recopilar información sobre sus actituperspectiva, el concepto de cultura, aplicado des y otros aspectos no visibles de su conducta a la organización, hace evidentes los aspec- en el trabajo. Las conclusiones de sus estudios tos subjetivos de la realidad organizacional y DSXQWDEDQKDFLDODGHÀQLFLyQGHORVIDFWRUHVTXH adopta un enfoque humanístico de la adminis- intervienen en el desempeño y el conocimiento tración. La escuela de las relaciones humanas GHOQLYHOGHLQÁXHQFLDTXHODVQRUPDV\ODVH[considera en sus bases teóricas los aportes de pectativas sociales ejercían en la percepción del las ciencias sociales —como la antropología, la individuo respecto a la organización. Gracias a las entrevistas se descubrió que los sociología y la psicología— y analiza la organización a partir de la interacción que se estable- JUXSRV GH WUDEDMR LQIRUPDOHV LQÁX\HQ GH IRUPD determinante sobre la productividad, pues los ce entre los grupos que operan en ella. Elton Mayo, fundador de dicha escuela, rea- empleados consideraban a sus compañeros de OL]y XQD VHULH GH H[SHULPHQWRV D ÀQDOHV GH OD trabajo parte de su entorno social y respondían a década de 1920 e inicios de la de 1930. El más ellos antes que a las exigencias de los directivos. emblemático, conocido como “experimento En este ambiente de relaciones informales, los de Hawthorne” (por el nombre del barrio de símbolos de poder y prestigio desempeñan un paChicago donde operaba la Western Electric pel importante. A partir de estas conclusiones, las Company), examinaba, en primera instancia, la empresas consideraron aumentar la participación relación entre la intensidad de la iluminación y de los empleados en la toma de decisiones y atenODHÀFLHQFLDGHODSURGXFWLYLGDGGHORVREUHURV der el plano emocional, de modo que se redujera la En las siguientes fases del experimento se intro- resistencia al cambio o a las normas establecidas. adquiridos por la humanidad a través de su historia, al cultivo de los aspectos intelectuales y espirituales del ser humano. Con el surgimiento de las ciencias sociales a mediados del siglo XIX, la cultura se entendía a partir del conocimiento que tenía el hombre sobre ciencia, arte y religión, así como de sus aptitudes en estos campos. La antropología, la sociología y la psicología, ciencias sociales aún incipientes en el siglo XIXWHUPLQDURQSRUFRQÀgurar el concepto de cultura, de modo que este se orientaba no solo hacia las capacidades individuales sino también hacia las manifestaciones sociales de las comunidades en diversos ámbitos de la actividad humana y a las costumbres actuales o pasadas que responden a estilos de vida determinados. En nuestros días, la antropología cultural trabaja a partir de la observación de la diversidad de culturas en las comunidades humanas.

3 tativa de los fenómenos sociales. Así, tanto los WHyULFRVGHGLVWLQWDVGLVFLSOLQDVFLHQWtÀFDVFRPR los propios directivos de las empresas buscaron crear su propio lenguaje para analizar las prácticas administrativas en términos de cultura y producir literatura sobre el tema. Avelsson (2002) comenta que, en la proliferación actual de estudios sobre cultura organizacional, muchos investigadores analizan los patrones sociales solo como un fenómeno superÀFLDO\QRH[SORUDQORVP~OWLSOHVVLJQLÀFDGRVGH las ideas que se esconden detrás de la organización de tales patrones.

$OJXQDVGHÀQLFLRQHV 'HÀQLUcultura organizacional de manera única y concluyente es complejo, pues son múltiples las perspectivas a partir de las cuales se abordó el tema desde 1980 hasta nuestros días. A pesar de que no se ha llegado a un acuerdo sobre cuáles son los elementos que componen la cultura de una organización, todas las GHÀQLFLRQHV DSXQWDQ D TXH GLFKRV HOHPHQWRV como los valores y las normas, tienen que ser compartidos y mantenidos por los integrantes. Estos elementos compartidos, implícitos en cada organización, consiguen que cada cultura sea única y distintiva, y que su manera de comunicarla y transmitirla también lo sea. A FRQWLQXDFLyQ FLWDPRV DOJXQDV GHÀQLFLRQHV GH cultura organizacional. Edgar Schein es uno de los estudiosos más reconocidos en los temas de cultura organizacional y liderazgo. Algunos investigadores FRQVLGHUDQ TXH VX GHÀQLFLyQ IRUPXODGD HQ HO decenio de 1980, es la que más se acepta hasta hoy y que a partir de ella han surgido nuevos aportes sobre la materia. Para Schein (1984, citado por Miranda, 2008) la cultura organizacional VHGHÀQHFRPR […] el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integraFLyQLQWHUQD\TXHIXQFLRQDURQVXÀFLHQWHPHQ-


Si bien los primeros antecedentes se remonWDQ D ÀQDOHV GH OD GpFDGD GH FRQ ORV H[perimentos de Elton Mayo, el estudio de la cultura organizacional tuvo su impulso más importante en el decenio de 1980. La preocupación de Estados Unidos por el descenso de la productividad y la necesidad de ser competitivo frente a la apertura de nuevas economías, en especial de las asiáticas, propició un cambio en la estrategia de las compañías. Las organizaciones de entonces se interesaron por precisar un comportamiento estratégico que pudiera convertirse en un modelo de administración orientado hacia el logro de resultados concretos. En esa época, los estudios y la producción de literatura sobre cultura organizaFLRQDOFUHFLHURQVLJQLÀFDWLYDPHQWHSDUDLUDOD par con las necesidades de los gerentes y con los cambios que ocurrían el mundo. La información sobre la cultura de las empresas era incorporada por los directivos como parte fundamental de sus políticas administrativas, casi en la misma medida que indicadores como productividad, calidad y efectividad. La cultura se consideraba una variable clave para la evaluación del comportamiento en la organización, y los resultados obtenidos sirvieron para diseñar medidas de control relacionadas con el ámbito social de la empresa, como la cohesión del grupo, el compromiso y la lealtad de los colaboradores. Por otro lado, la investigación sobre la cultura organizacional no solo se concentró en los retos HFRQyPLFRV VLQR WDPELpQ HQ OD LQÁXHQFLD TXH los cambios sociales (como la inmigración, la mayor presencia de la mujer en el entorno laboral, el establecimiento de relaciones comerciales con otros países, la diversidad de creencias y de sistemas de valores en la sociedad, entre otros) ejercían sobre las empresas. Para Dávila y Martínez (1999), la marcada orientación hacia el estudio de la cultura organizacional en la década de 1980 se debió también a un cambio de paradigma en las metodologías tradicionales del mundo académico de entonces a favor de las que eran nuevas y se relacionaban con la investigación cualitativa e interpre-


4 Jaimes y Osorio (2009) concentran los planteapor ende, ser enseñadas a nuevos miembros PLHQWRVGHGLVWLQWRVDXWRUHV\GHÀQHQODFXOWXUD del grupo como la manera correcta de percibir, organizacional como “aquella que permite brinpensar y sentir en relación con estos problemas dar un direccionamiento a todos los individuos (p. 56). dentro de la organización, mediante un sistema de creencias, valores y comportamientos que, de )OHXU\ FLWDGR SRU 3pUH] GHÀQH una u otra manera, logra adherir con los pensala cultura organizacional como un conjunto de mientos y políticas de la empresa” (p. 19). valores y supuestos básicos que se transmiten +HOOULHJHO -DFNVRQ \ 6ORFXP GHÀQHQ mediante elementos simbólicos y que constru- la cultura organizacional como: yen una identidad. Estos elementos funcionan con base en la comunicación y el consenso en la […] el patrón único de supuestos, valores y nororganización, pero también ocultan las relaciomas compartidos que dan forma a actividades nes de dominio. de socialización, el lenguaje, los símbolos y las &KLDYHQDWR SURSRUFLRQD D VX GHÀQLprácticas que unen a los miembros de un grupo ción de cultura organizacional un enfoque netay que mantienen sus diferencias en comparación mente social: para él, la cultura es un modo de con las personas que pertenecen a él (p. 622). vida y un sistema de creencias y valores aceptaGRVSRUORVPLHPEURVGHOJUXSRTXHFRQÀJXUDQ 7RFD \ &DUULOOR GHÀQHQ OD FXOWXUD RUel estilo de interacción y de relaciones típicas ganizacional como el “conjunto de instituciones propias de una organización determinada. informales compartidas que gobiernan y legitiMintzberg, Brian y Voyer (1997) resumen los man la conducta de una colectividad organizaestudios de distintos especialistas en cultura cional” (p. 120). corporativa y concluyen que “la cultura consSchermerhorn, Osborn, Uhl-Bien y Hunt ta de una serie de elementos intangibles que GHÀQHQ OD FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO R FRUcomparten los miembros de una organización: porativa como un sistema de acciones, valosus valores, las creencias que guían sus accio- res y creencias que se desarrollan dentro de la nes, los sobrentendidos e, incluso, las formas de organización y que guían el comportamiento de pensar” (p. 184). sus miembros. Sathe y Davidson (2000) consideran que en Espinoza y García (2011) proponen una detoda organización existen elementos compar- ÀQLFLyQPX\FRPSOHWDTXHLQFRUSRUDGLVWLQWRV tidos: patrones de comportamiento, raciona- niveles de análisis de la cultura: OL]DFLRQHV \ MXVWLÀFDFLRQHV DVt FRPR FUHHQFLDV y valores; estos últimos, aunque inconscientes, La cultura organizacional es el sistema que pueden ser alterados una vez que emergen a la comprende los aspectos ideológicos tanto de conciencia. los fundadores, directivos pasados y presenRobbins y Decenzo (2002) explican que en tes como de los colaboradores de una entidad toda organización existen sistemas o patrones organizacional, las estructuras y roles sociales de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que en la misma se crean, y los artefactos consque evolucionan con el tiempo y que determitruidos por los miembros de una organización nan en gran medida lo que los empleados ven y para el desarrollo de sus tareas, que en su disu forma de responder ante el mundo. QiPLFD LQWHUDFFLyQ SURGXFHQ VLJQLÀFDGRV TXH Según Meléndez (2008), la cultura es un sisorientan las diversas formas de comportamientema de valores y creencias que se ha formado to en el contexto organizacional (p. 331). PHGLDQWHODVROXFLyQGHSUREOHPDVHVSHFtÀFRV liderados y reforzados con distintas herramien(VWDVHULHGHGHÀQLFLRQHVGHPXHVWUDQTXHOD tas, como la compensación y la participación. cultura está determinada por múltiples factores, te bien al punto de ser consideradas válidas y,

5 Capítulo 1 La cultura organizacional

viduos, el sentido de la certidumbre respecto a la forma de manejar los problemas y otros aspectos de la vida laboral” (p. 604). En la actualidad, el estudio de la cultura organizacional se orienta hacia el manejo adecuaGR GH ORV FRQÁLFWRV JHQHUDGRV SRU ODV QXHYDV tendencias económicas globales y el avance tecnológico. (VSLQR]D \ *DUFtD DÀUPDQ TXH OD empresa no puede estar descontextualizada de la sociedad en que se origina debido a que está conformada por personas que se rigen de acuerdo con sus normas. En consecuencia, la diQiPLFDVRFLDOVHUHÁHMDHQODGLQiPLFDRUJDQL]D cional. Consideran indispensable estudiar los fenómenos culturales y sociales para entender el comportamiento de las personas en las empresas. Además, hacen hincapié en que la mayoría de los estudios que las empresas inician se basan en el funcionamiento técnico y la estructura organizacional, así como en el valor de los empleados asociado únicamente con la productividad. Para los directivos puede ser muy útil realizar un estudio profundo de su cultura organizacional en el que no solo se incluyan los datos 3. El estudio de la cultura ÀQDQFLHURVDGPLQLVWUDWLYRV\SURGXFWLYRVVLQR organizacional WDPELpQ ODV YDULDEOHV FXOWXUDOHV TXH LQÁX\HQ Para Arbaiza (2010), la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados y en la sirve como marco de referencia para los miem- percepción de las metas preestablecidas por los bros de la organización, puesto que proporciona líderes de la empresa. Asimismo, este análisis las pautas sobre cómo las personas deben con- les permite ajustar los lineamientos de modo GXFLUVH\DODYH]ODPRGLÀFDFRPRUHVXOWDGR que se adapten a los cambios que, según la cultura predominante, se produzcan en el entorno del aprendizaje de nuevas experiencias. El análisis de la cultura permite a la empresa FRQODÀQDOLGDGGHTXHODHPSUHVDVLJDIXQFLRconocer tanto su funcionamiento como las ex- QDQGRGHPRGRHÀFLHQWH Por otro lado, Pérez (2009) considera que periencias que la fortalecieron a lo largo de su KLVWRULD/DFXOWXUDOHD\XGDDGHÀQLUVXVOtPL- los gerentes no pueden manejar la cultura tes respecto a otras organizaciones y a generar SDUD FRQVHJXLU UHVXOWDGRV HVSHFtÀFRV HQ OD en los trabajadores un compromiso duradero. Si empresa, pues se trata de un sistema estable la cultura es estable se logrará que la organiza- GHVLJQLÀFDGRV\VHQWLGRVFRPSDUWLGRVGLItFLOGH ción muestre una verdadera cohesión en cuanto manipular; y a pesar de su tenor subjetivo y a los valores y las normas que propiciarán su su permanente estado de construcción, es útil para que los gerentes se involucren en ella, desarrollo. Para Hellriegel et al. (2009), “la cultura organi- comprendan de primera fuente las relaciones zacional tiene potencial para mejorar el desem- que se establecen y generen así el cambio grapeño de la organización, la satisfacción de indi- dual desde adentro, evitando la oposición y la y forma un conjunto de creencias, valores y expectativas compartidas. Estos indicadores explican el rol determinado que cada individuo ocupa dentro de la empresa; se espera de él un comporWDPLHQWR HVSHFtÀFR LQFRUSRUDGR FRPR SDUWH GH sus funciones en la organización. También es oportuno recoger las ideas de Martin (2004), quien sostiene que, si bien es más simSOH GHÀQLU OD FXOWXUD HQ WpUPLQRV XQLÀFDGRUHV —es decir, mediante todo aquello que comparte la organización—, esta abarca, además, todo tipo de manifestaciones entre los miembros, que inFOX\HQ GHVDFXHUGRV FRQÁLFWRV DPELJHGDGHV paradojas y contradicciones. Avelsson (2002) apunta también hacia la complejidad del concepto, pues considera que es difíFLOGHÀQLU\FXDQWLÀFDUORVHOHPHQWRVVLPEyOLFRV que tienen un gran peso en el desarrollo de la cultura organizacional. Por ejemplo, los rituales, los mitos, las historias, las leyendas, etcétera, deben ser interpretados en el contexto de los acontecimientos y las experiencias que dieron forma a las relaciones entre los grupos que constituyen la organización.


6 resistencia. De esta manera, sí es posible realizar predicciones, cambios estratégicos y mecaQLVPRVGHFRQWURORUJDQL]DFLRQDOHÀFLHQWHV La cultura organizacional no tendría que funcionar como una limitante para el cambio sino, por el contrario, estar abierta a la diversidad de los miembros de reciente ingreso y a las nuevas formas de hacer negocios. Si bien dentro de las organizaciones se establecen culturas rígidas y SRFR ÁH[LEOHV HVWi HQ PDQRV GH ORV GLUHFWLYRV proponer formas diferentes de hacer las cosas y diseñar cambios que todos los integrantes puedan aprender. En términos de estrategia, el estudio de la cultura de la organización se convierte en un HOHPHQWR FODYH SDUD SODQLÀFDU ODV DFWLYLGDGHV que se llevarán a cabo con el objetivo de loJUDUPHMRUDVÀQDQFLHUDV\FRPSHWLWLYDVDODUJR plazo. En la concepción de nuevas estrategias, sean económicas o productivas, deberían considerarse algunos aspectos de la cultura que hagan posible su implementación. En muchas ocasiones, los métodos propuestos para efectuar las tareas no son compatibles con los valores o las ideas preconcebidas de las personas encargadas de ejecutarlas. Cultura y estrategia serían, entonces, interdependientes; y las estrategias, únicas, además de que se adaptarían a la realidad de la organización, por lo que se espera obtener resultados igualmente únicos. Toca y Carrillo (2009) mencionan que la cultura organizacional puede ser un activo para la empresa si existe cooperación entre los miembros, además de metas compartidas sustentadas en valores y creencias; sin embargo, también es posible que se convierta en una obligación cuando se exige a los integrantes que se subordinen a ella en lugar de promover una alineación natural de las creencias y los valores individuales con los corporativos. Pirayej, Mahdavi y Nematpour (2011) consideran que la cultura organizacional ayuda a los gerentes a descubrir las fortalezas de la empresa, cuando se comprende cuál es la atmósfera dominante y se efectúan las acciones necesarias para evitar que se debiliten dichos recursos.

El análisis de los ambientes interno y externo permite a los directivos planear estrategias que tomen en cuenta las variables culturales importantes. Pueden considerarse elementos que funcionaron en el pasado pero con una visión de futuro, anticipándose a las necesidades de un ambiente competitivo como el de hoy. La ventaja estratégica, entonces, se obtendrá al ajustar las actividades y las decisiones a las características propias del entorno. Al conocer la cultura, será posible potenciar los recursos del grupo y superar sus debilidades. Desde ese punto de vista, Sepúlveda (2004) sostiene que estudiar la cultura es un medio que permite descubrir la forma de lidiar con los problemas derivados del desarrollo de las organizaciones, el avance tecnológico y la globalización de los mercados. De Souza (1998) menciona: “Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etcétera. En este sentido, aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de la organización”. Cuando las grandes empresas encargan un estudio de cultura organizacional, por lo general consideran que algo falla en relación con HOUHFXUVRKXPDQRGHVGHODLGHQWLÀFDFLyQ\HO compromiso con la empresa hasta el compañerismo, el clima o el trato hacia el cliente. Un estudio bien conducido brinda un diagnóstico de la situación, además de sugerencias para mejorar aquellos aspectos de la cultura que presenWDQGLÀFXOWDGHV(VLPSRUWDQWHKDFHUXQDQiOLVLV causal de los problemas y proponer el desarrollo de recursos y competencias del personal. En general se proponen planes de capacitación para implementar el cambio necesario y hacer el seguimiento respectivo.

4. Diagnóstico organizacional y subculturas Un diagnóstico organizacional puede abordarse desde distintos niveles; puede iniciar en uno

7 hacerse un análisis sin sesgo y, de preferencia, multidisciplinario y holístico. Los procesos de diagnóstico responden a diversas técnicas sistemáticas que pasan por distintas fases de control y validez, y que toman en cuenta a todas las personas que trabajan en la organización. Como sintetizan Espinoza y García (2011), el estudio de la cultura requiere el análisis de los elementos que la componen —tanto interna como externamente— mediante el uso de técnicas cuantitativas y cualitativas. Schein (1990) menciona distintas técnicas para investigar la cultura de una empresa, entre las que encontramos las encuestas, el análiVLVGHVFULSWLYRODDSUR[LPDFLyQHWQRJUiÀFDOD perspectiva histórica y la descripción clínica. O’Reilly, Chatman y Caldwell (1991) consideran que las investigaciones sobre cultura deberían determinar cuán bien encaja un individuo en el contexto de la organización. Para ello, se evalúan los factores psicológicos y sociales que intervienen en las respuestas de las personas frente a una situación dada. Entre los factores individuales se encuentran los valores y las expectativas que interactúan, por ejemplo, con las normas de la empresa o los sistemas de incentivos, y dan lugar a un comportamiento particular en el trabajo. Es importante resaltar que un grupo con una historia compartida puede generar varias subculturas. Si la organización como un todo tiene experiencias compartidas, desarrollará una cultura organizacional total y las unidades o departamentos —aunque con sus propias características— podrán coexistir y ser coherentes con la cultura global porque prevalecerá la tendencia hacia la integración (Schein, 1990). En las organizaciones de hoy, la presencia de más de una cultura es posible debido a su diverVLÀFDFLyQHO'HSDUWDPHQWRGH)LQDQ]DVSXHGH desarrollar una cultura distinta de la del Departamento de Recursos Humanos; esto dependerá de la variedad de productos o servicios que la empresa ofrezca y de los diferentes mercados hacia los que se dirijan. La convivencia adecuada de varias culturas puede generar competitiYLGDG\HÀFDFLD


conductual, mediante la inclusión de observadores en el lugar de trabajo; dichos observadores se encargarían de describir cuál es el comportamiento de los colaboradores de la empresa en el día a día y cómo son sus relaciones interpersonales con los compañeros del mismo rango y con los de otros departamentos, así como con los directivos. En un nivel más profundo se hace un análisis de los valores de la empresa y si estos entran HQFRQÁLFWRFRQORVYDORUHVLQGLYLGXDOHVGHORV trabajadores. Se trata de averiguar si los valoUHV\ODVFUHHQFLDVVHPDQLÀHVWDQHQODVIRUPDV de pensar y de actuar, y cómo esta diversidad puede ser útil para formalizar la cultura de la organización (Espinoza y García, 2011). Por lo general, cuando se quiere hacer un diagnóstico de la cultura organizacional se recopilan datos de la cultura dominante pero tomando en cuenta que dentro de la misma organización pueden existir varias subculturas, limitadas a su vez por divisiones, departamentos, unidades, etc., según la estructura organizativa de la empresa. También es posible que las subculturas no se relacionen entre sí, que la propia cultura organizacional de la empresa no sea uniforme y que tampoco pueda diagnosticarse adecuadamente, aunque es posible suponer que no es aceptada por todos los integrantes y que estos tienen, incluso, inconvenientes con sus normas y valores. Otro punto muy importante que se toma en cuenta en el diagnóstico organizacional es el grado de satisfacción laboral que los trabajadores experimentan en su puesto, en términos de las DFWLYLGDGHVTXHUHDOL]DQ\ORVEHQHÀFLRVVDODULDles que obtienen. Una investigación cualitativa analiza y describe la relación existente entre los actores organizacionales dentro del sistema cultural y del contexto empresarial, del mercado global y de los fenómenos sociales y políticos. Los vínculos que se establecen tienen relación con la personalidad de los miembros y la historia pasada de la organización. En la investigación también es necesario recabar información a partir de documentos y entrevistas con los integrantes de la empresa, tanto de forma grupal como individual. Debe


8 RFXSDFLyQVLQRSRUFDUDFWHUtVWLFDVGHPRJUiÀFDV como la edad o la raza. El diagnóstico de la cultura organizacional permite descubrir la cultura dominante y, por tanto, sus puntos menos favorables. Para construir una cultura adecuada a partir de dicho diagnóstico los directivos tienen la posibilidad de eliminar tales puntos y promover aquellos que favorecen el desempeño de los trabajadores y el éxito de la empresa; sin embargo, cada caso es único y no existe un modelo que garantice la efectividad de una compañía, ni hay consenso sobre qué aspectos condicionan el fortalecimiento de la cultura o una disminución en el desempeño (Pirayej et al., 2011). La elección de las técnicas de medición dependerá de la clase de estudio que se desee efectuar. Si se busca caracterizar el tipo de cultura de una organización y tener una visión general de ella, es posible realizar estudios cualitativos, entre los que se encuentran, por ejemplo, los etnográÀFRVORVPiVUHFRPHQGDGRVSRU6FKHLQ /RVHVWXGLRVHWQRJUiÀFRVSUHWHQGHQGHVFXEULU GHTXpPDQHUDORVDFWRUHVRWRUJDQXQVLJQLÀFDGR a las situaciones y conductas del mundo organizacional y permiten ahondar en la percepción de los miembros y en su forma de adaptación interna dando peso a los aspectos intangibles de la cultura como la motivación, los intereses, las La empresa fue creada como resultado de experiencias, entre otros (Toca y Carrillo, 2009). una fusión o adquisición. El focus group, las entrevistas profundas y el inLos departamentos tienen sus propias nortercambio de roles son las técnicas que más se mas y valores. usan para tales estudios. También se elaboran Las operaciones se llevan a cabo en diverinstrumentos de medición, como escalas especíVDV]RQDVJHRJUiÀFDVRODVLQVWDODFLRQHVHVÀFDVSDUDFDGDFRQWH[WR tán ubicadas según este criterio. En lo que respecta a la medición cuantitativa, La diversidad de la fuerza laboral. se han elaborado instrumentos como el OrganiLos autores mencionan que el fracaso de zational Culture Assessment Instrument (OCAI), de las fusiones puede deberse en gran medida Cameron y Quinn, y otros cuestionarios, inventaa la incompatibilidad entre las culturas de las rios o escalas que permiten establecer la relación respectivas empresas. En ocasiones, las sub- de la cultura con el desempeño y la calidad. En culturas se forman según la funcionalidad, la general, se establecen puntajes y rangos para meespecialidad de la ocupación o porque los di- dir diversas dimensiones culturales con validez y UHFWLYRVSUHÀHUHQOLPLWDUVXFDPSRGHDFFLyQD FRQÀDELOLGDG su departamento y con ello generan una cultura La mayor parte de la información para el particular. Es común también que los integran- diagnóstico que se recaba por medio de encuestes de una organización se agrupen no solo por tas, cuestionarios, observaciones y entrevistas

Para Schermerhorn et al. (2011), las subculturas son grupos que exhiben características únicas en cuanto a sus valores y formas de pensar, que no son consistentes con la cultura dominante o con la organizacional. Los valores de los integrantes no se acoplan con los de la empresa, lo cual no quiere decir, sin embargo, que estén en su contra. Muchas veces las subculturas se forman porque los miembros necesitan agruparse SDUDVDFDUDGHODQWHWDUHDVHVSHFtÀFDV /DVVXEFXOWXUDVSXHGHQFRQYLYLUVLQFRQÁLFtos y generar valor, si se trata de atender a una gran variedad de clientes, o cuando se responde a las demandas de un mercado más grande y diverso; sin embargo, pueden surgir problemas internos como producto de los choques culturales cuando los trabajadores de una subcultura minoritaria no pueden adaptarse o coordinar con el resto y se sienten dominados por las demás culturas. Schermerhorn et al. (2011) denominan contraculturas a los grupos que rechazan de forma evidente los patrones de pensamiento y los valores de la cultura dominante y del sistema organizacional. Respecto a las subculturas, Hellriegel et al. LGHQWLÀFDQFXDWURUD]RQHVSRUODVTXHHVtas se forman en las organizaciones:

9 VHGHÀQLyODHVWUDWHJLDGHODHPSUHVDFRQFXiOHV criterios se estableció la toma de decisiones, de qué modo se obtienen los ascensos y se distribuyen las responsabilidades, cómo es el trato interperVRQDO\DVtSRUHOHVWLOR7DPELpQVHLGHQWLÀFDQ subculturas, formas de liderazgo, aspectos propios del negocio y hasta la infraestructura de la organización y los eventos que se celebran.

Ejemplo: cultura organizacional que se adapta al entorno Tribunal Constitucional crea el “expediente virtual” Con el “expediente virtual” se busca reducir la carga procesal y el tiempo de procesamiento de los expedientes. Este nuevo sistema está disponible en el sitio web del Tribunal Constitucional (TC) del Perú. El TC brindará el servicio “expediente virtual”, mediante el cual las personas podrán presentar sus demandas y estar permanentemente informadas sobre su estado y su proceso. Al exponer acerca de esta nueva herramienta en el Grupo de Trabajo de Modernización del Estado, el magistrado del TC, Carlos Mesía Ramírez, comentó que no se trata aún de un proyecto terminado, pues se encuentra en proceso de perfeccionamiento. “Uno de sus principales objetivos es generar una cultura organizacional mo-

derna y adaptable a las nuevas tecnologías”, explicó Mesía Ramírez. La persona que presente el expediente y siga el proceso tendrá acceso al expediente virtual mediante una contraseña que deberá ingresar cada vez que necesite consultarlo; lo mismo sucederá con los abogados de las partes. De esta manera, se podrá saber con precisión quién fue la última persona que accedió al expediente y evitar cualquier LQÀOWUDFLyQHQVXFRQWHQLGR\VLHOPDJLV trado cambió su voto y por qué. Esta experiencia fue recogida de la Sala Constitucional de la Corte de San -RVpGH&RVWD5LFD\WXYRHODSR\RÀQDQ ciero del Banco Mundial. El BM aportó 100 000 dólares, y luego, 40 000 más.

Tomado de: Costa Rica: negocio con calidad sostenible. EntornoInteligente.com. Disponible en . Recuperado el 22 de agosto de 2012.

Para el diagnóstico organizacional es muy importante que se realice un análisis de la emSUHVD HQ UHODFLyQ FRQ VX HQWRUQR \ GHÀQLU GH TXpPDQHUDVHFRPSRUWDDSDUWLUGHODVLQÁXHQ cias del ambiente. De ello se extrae información sobre las políticas de la organización y su visión del mundo, por ejemplo, de la economía

R OD WHFQRORJtD (O GLDJQyVWLFR ÀQDOL]D FRQ OD descripción del impacto que dicha cultura tiene sobre el desempeño de la compañía y cómo inÁX\HHQODHVWUDWHJLD El impacto de la cultura organizacional se hace evidente principalmente en la efectividad. Tal efectividad en la conducción de las


está relacionada con los elementos de la cultura. Por ejemplo, se obtienen datos de la historia de la compañía, los miembros fundadores, los signos y símbolos que la caracterizan, los valores, el know how, y más. Algunos instrumentos se aplican a los directivos y otros a todo el personal. El analista pregunta, además, por el origen de los procesos de la organización, es decir, cómo


10 actividades de una empresa puede entenderse a partir del crecimiento, la productividad, la satisfacción laboral, la estabilidad, la rentabilidad y las acciones de responsabilidad social que emprenda la organización (Toca y Carrillo, 2009). La cultura organizacional puede tener un efecto sobre el progreso y la renovación de la HPSUHVD6LQRVHWRPDQHQFXHQWDORVFRQÁLFWRV relacionados con la falta de integración de los miembros o con la disminución en el desempeño, las consecuencias serán considerables. Pirayej et al. (2011) observan que las últimas investigaciones en cultura organizacional apuntan hacia su efecto sobre el comportamiento y la exploración de la manera en que los valores se desarrollan y mantienen para lograr que los trabajadores se comprometan con ellos y fortalezcan la cultura. Estas empresas se caracterizan por obtener buenos puntajes en satisfacción laboral, alto nivel de motivación y mínimo porcentaje de renuncias. Si las empresas de hoy otorgan un peso sigQLÀFDWLYRDOFDSLWDOKXPDQRHVSHUDQGHVXVHPpleados más que el mero cumplimiento de las tareas que corresponden a sus respectivos puestos. Con la cultura corporativa se busca que los empleados adopten una actitud positiva hacia los objetivos de la organización y tengan interés por desarrollar competencias profesionales y personales, así como por presentar nuevos proyectos de mejora en la empresa.

5. Formación y conservación de la cultura organizacional La cultura de una organización se forma con el paso del tiempo. Según Miranda (2008), esto es posible gracias a la permanencia de los fundadores o de los primeros directivos, pues en una empresa de alta rotación es difícil que se consoliden los valores. La visión de los miembros fundadores, por lo general, permanece instalada en la conciencia de la organización, aunque se debilita conforme pasa el tiempo y los nuevos directivos y empleados encuentran sus propias vías para resolver los problemas y las demandas del pre-

sente; sin embargo, aun en este caso se trata de una adecuación o readaptación de los valores y ODÀORVRItDDQWHULRUHV La cultura inicial, entonces, parte de la visión de los miembros fundadores y se transmite a los primeros colaboradores, quienes la incorporan de manera directa y más duradera. La visión original es muy particular y se va adaptando en función de la experiencia que obtienen los primeros trabajadores de la empresa. Para Robbins (2004), la visión y la misión de los fundadores no están ligadas a costumbres ni ideologías. La cultura se forma al adoptar una serie de procedimientos estándar para efectuar las actividades correspondientes dentro de la organización. Esto se logra con la repetición y posterior retención de estas soluciones, con lo cual se asegura la permanencia de tales conductas en las siguientes generaciones de trabajadores. Por tanto, la evaluación que se enfoca en seleccionar nuevos empleados debería responder si el postulante encaja o no en la cultura de la empresa. Según Schein (1990), en todas las empresas la cultura organizacional se forma con el objetivo de enfrentar dos grandes desafíos: la adaptación externa y la integración interna. Para adaptarse, la organización requiere tener claras su misión y su estrategia, sus metas y los medios necesarios para lograrlas. Además, deben establecer criterios de medición que evalúen en qué grado se han alcanzado dichas metas. Para integrarse, HV SUHFLVR TXH OD RUJDQL]DFLyQ LGHQWLÀTXH ORV PHGLRV GH FRPXQLFDFLyQ HÀFDFHV ORV FULWHULRV para establecer equipos de trabajo, las reglas y normas para la adquisición o pérdida de poder, así como estatus y sistemas de premios y castigos para incentivar las conductas deseables. Para Arbaiza (2010), la cultura organizacional surge cuando los miembros de la organización comparten conocimientos y valores, se comprometen con la empresa y mantienen las tradiciones por medio de la socialización. La cohesión del grupo hace posible la formación de la cultura. Al compartir un lenguaje, esWDEOHFHUOtPLWHVHQWUHVXVPLHPEURVGHÀQLUVXV estándares de selección de nuevos integrantes, ÀMDUPHWDVFRPXQHV\FRQVWLWXLUQRUPDVGHWUD-

11 penderá de la fortaleza o la debilidad de la cultura que la organización ha construido. La cultura fuerte se caracteriza porque los YDORUHVVHKDOODQELHQGHÀQLGRV\VHKDQGLYXOgado correctamente, por lo que impactan con mayor intensidad entre los integrantes de la organización. La fortaleza o el vigor de la cultura guardan relación con el grado de aceptación que los valores de la organización tienen entre los empleados, su involucramiento y compromiso con la empresa. Según Hellriegel et al. (2009) se genera una cultura fuerte cuando los elementos culturales proyectan un mensaje único y consistente a la vez, y cuando todos los miembros comparten un mismo estilo de conducirse, resolver problemas, cumplir metas y tratar con los clientes y proveedores. En consecuencia, las empresas que tienen este tipo de cultura presentan patrones predecibles y estables de comportamiento. Fernández (2010) considera que una cultura IXHUWHJHQHUDFRKHVLyQÀGHOLGDG\FRPSURPLVR con la empresa, lo que disminuye el porcentaje de renuncias y la rotación de personal. $OWDI DÀUPD TXH XQD FXOWXUD IXHUWH SUHYLHQH FRQÁLFWRV HQWUH ORV HPSOHDGRV \ ORV gerentes; asegura, además, que cada empleado se sienta valorado y comparta la orientación de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte y homogénea no garantiza que la resolución de problePDVVHOOHYHDFDERVLHPSUHGHIRUPDHÀFD](V posible que los factores externos o ambientales superen los recursos potenciales de una cultura fuerte, como el compromiso y la cohesión, si es que se vuelve rígida en sus procedimientos o en la toma de decisiones y no responde al aprendizaje o la innovación. Una cultura fuerte pero rígida puede retrasar el logro de las metas de la organización. 6L OD FXOWXUD HV HVWDEOH \ ÁH[LEOH D OD YH] entonces su fortaleza puede asociarse con el buen desempeño. Entre sus recursos potenciales se descubren la consistencia y la coherencia en la toma de decisiones y la orientación hacia el futuro. Según Schein (1990), el contenido y la fortaleza de una cultura no deben determinarse por los fe-


EDMR\DXWRULGDGHQWUHRWURVDVSHFWRVVHDÀDQza el proceso de adquisición de la cultura y su mantenimiento. La formación de una cultura organizacional se relaciona también con la experiencia en el manejo de situaciones imprevistas y crisis, en las TXH VDOHQ D ÁRWH PXFKRV DVSHFWRV LGHROyJLFRV particulares, creencias religiosas, espirituales, supersticiones, cábalas, entre otros elementos. Una cultura se adquiere desde el éxito, pero también desde el fracaso. Las respuestas exitosas para la resolución de problemas se repetirán hasta que ya no funcionen y los líderes propongan nuevas alternativas que se transmitirán de manera gradual. El fracaso, por el contrario, provocará que se descarten las estrategias fallidas. Con esto se entiende que la creación de una cultura es compleja, pues se requiere una inversión de tiempo, dinero y conocimientos D ÀQ GH ORJUDU VRVWHQLELOLGDG HQ ODV UHODFLRQHV que dentro de la organización se establecen entre los miembros, pero también con los accionistas, clientes y proveedores que interactúan externamente. La formación de la cultura organizacional consta de dos etapas. En la primera, los elementos culturales que aún no se consolidan transitan por un proceso de experimentación real en las actividades cotidianas y en el intercambio social; se reestructuran algunos contenidos previos y se complementan o validan otros. En la segunda etapa, dichos contenidos se consolidan, se enriquecen y se interiorizan como parte de la cultura (Pérez, 2009). La cultura, pese a haber sido incorporada por los miembros de la empresa —y aunque sea idenWLÀFDEOHSDUDHOUHVWRGHODVSHUVRQDVIXHUDGHOD organización—, nunca se considera plenamente formada. El aprendizaje de la cultura es un proceso dinámico que no está libre de cambios; de modo constante se aprenden distintos aspectos de la cultura de la organización y se incorporan nuevos elementos como consecuencia de los cambios que ocurren en el ambiente externo. Si bien todas las organizaciones muestran una cultura propia, el impacto en el comportamiento GHVXVLQWHJUDQWHVHVYDULDEOH6XLQÁXHQFLDGH-


12

Ejemplo: cultura como fuente de identidad Arraigo empresarial: cuestión de valores Evocar recuerdos en fechas de aniversarios corporativos, celebrar cumpleaxRV HQ OD RÀFLQD HVFRJHU ORV FRORUHV para los uniformes, respetar las condiciones de trabajo, brindar atenciones a los hijos e hijas de los empleados, evitar el tuteo con los jefes, cumplir los horarios y otras actividades puntuales que dinamizan la realidad empresarial son acciones que tienen relación con el amplio mundo de los valores que muchas veces son compartidos por la identidad que tienen las personas de una misma nacionalidad.

Raíz corporativa Al dilucidar la importancia de la formación en cultura que se promueve desde las empresas, el vicepresidente de

Relaciones Corporativas de Farmatodo (9HQH]XHOD $QWRQLR/ySH]2UWHJDDÀUPD que esta actividad es de tal importancia que permite, desde el entorno individual al colectivo, un mejor reconocimiento de los gustos y limitaciones. “Entender nuestras claves históricas, culturales y psicológicas es esencial para blindar culturas corporativas sólidas. La inversión en cultura es una manera de invertir en conocimiento, y solo el coQRFLPLHQWR QRV SHUPLWH FUHFHUµ DÀUPD Ortega. También explica que dicha inversión debe darse desde adentro hacia afuera, es decir, hacia adentro para mejorar la condición de los empleados y colaboradores, y hacia afuera en referencia a las comunidades a las cuales sirven las empresas.

Adaptado de: Patricia Pérez, “Arraigo empresarial: cuestión de valores”. En: La Responsabilidad Social Empresarial en Venezuela, 10. Disponible en . Recuperado el 5 de junio de 2012.

nómenos culturales visibles, sino de manera empírica; por esta razón hace énfasis en su estudio. Para Meléndez (2008), la fortaleza de la cultura puede medirse tomando en cuenta el núPHUR GH SXHVWRV VLJQLÀFDWLYRV HQ OD RUJDQL]D ción y el grado en que los supuestos o creencias son compartidos entre los miembros, así como el orden de prioridades que manejan. Otros factores asociados con la fortaleza de la cultura de una organización son el tamaño, los años de funcionamiento, la baja rotación de los HPSOHDGRV \ OD SHUPDQHQFLD R LQÁXHQFLD GH los miembros fundadores. Además, entre los factores que hacen posible la solidez y fortaleza de la organización, Fer-

nández (2010) incluye los siguientes: la homogeneidad del equipo directivo, el tiempo que los fundadores han trabajado con la siguiente generación de directivos, la intensidad de las experiencias compartidas con el grupo y sus formas de aprendizaje. Según Espinoza y García (2011), una cultura organizacional fuerte puede ser una oportunidad para que todos los integrantes de la organización participen en la toma de decisiones, mejoren el desempeño y contribuyan al desarrollo de la empresa. En el lado opuesto se encuentra la cultura débil. En tal caso, el comportamiento de los coODERUDGRUHVQRUHFLEHODLQÁXHQFLDGHORVYDOR

13 FXDQGRHODSUHQGL]DMHVHJXtD\SODQLÀFDKDFLD la efectividad. En el proceso de conservación de la cultura, todos los integrantes del grupo desempeñan un papel muy importante, pues aportan sus expectativas y moldean la cultura con su propia personalidad y sus conocimientos. Asimismo, en ODWRPDGHGHFLVLRQHVWDPELpQLQÁX\HHOHVWLOR y su aceptación por parte de la mayoría de los miembros. Prácticas como el reforzamiento positivo y la crítica promueven el aprendizaje y el mantenimiento de la cultura, es decir, el trabajador necesita saber si su desempeño es correcto y necesita reconocimiento, pues si no lo recibiera la cultura no calaría en él. Para Robbins (2004), una vez establecida la cultura, existen prácticas que permiten que se mantenga viva, pues proveen de experiencias semejantes a los miembros de la organización. Entre dichas prácticas se encuentran algunas técnicas de recursos humanos que refuerzan la cultura, como el proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, la concesión GH EHQHÀFLRV \ UHFRPSHQVDV HO GHVDUUROOR GH una línea de carrera, la capacitación, las promociones, entre otras. Se selecciona al personal de tal forma que sea posible predecir su capacidad para adaptarse a la cultura de la organización y seguir sus valores principales. Luego de que los nuevos miembros empiezan a trabajar, se guían por la conducta de los directivos para saber cuál es el comportamiento correcto y qué está prohibido en el ámbito laboral. Arbaiza (2010) menciona otros factores que favorecen el mantenimiento de la cultura a lo largo del tiempo y a partir de los cuales los empleados aprenden, por citar un caso, de las reacciones de los directivos frente a ciertos incidentes o crisis. Otras fuentes de aprendizaje de la cultura serían el modelado, la enseñanza y la asesoría de funciones, la asignación de premios y estatus, los relatos organizacionales y los criterios de reclutamiento, selección, ascensos y despidos. 7RFD \ &DUULOOR UHÀHUHQ TXH SDUD XQ buen funcionamiento organizacional se necesita una cultura que contemple, por lo menos, los


res de la empresa, pues estos no se perciben con claridad. Tal situación puede presentarse en las grandes compañías que muestran una amplia GLYLVLyQ GH GHSDUWDPHQWRV OR TXH GLÀFXOWD OD XQLÀFDFLyQGHORVFULWHULRV\ODVSULRULGDGHVGH la organización como un todo. Una cultura débil también puede ser consecuencia de una organización jerárquica en la que los valores de los directivos no están alineados con los de los empleados de los demás niveles. Si los valores individuales pesan más que los grupales es difícil que puedan cambiarse, y así ocurre un desencuentro que debilita la cultura de la empresa. En los últimos años, una tarea importante de los gerentes y los profesionales de recursos humanos y comunicaciones ha sido encontrar diferentes medios para fortalecer la cultura organizacional. Con base en esta premisa, se enIDWL]D OD LGHQWLÀFDFLyQ GH ORV WUDEDMDGRUHV FRQ la empresa. Es común, entonces, que se creen frases o eslóganes que funcionan como una especie de mantra para que tanto empleados como clientes incorporen de forma atractiva y duradera la cultura de la empresa. La fortaleza de la cultura de una empresa SXHGHVHULGHQWLÀFDEOHJUDFLDVDFLHUWDVFDUDFWHrísticas que deberían ser evidentes para todos o la mayoría de sus miembros; por ejemplo, si son FDSDFHVGHLGHQWLÀFDUODVFUHHQFLDVSULQFLSDOHV si conocen los lemas que la rigen, si tienen claro GHTXpPDQHUDORVYDORUHV\ODVFUHHQFLDVLQÁXyen en las actividades programadas de la empresa en el quehacer diario y si consideran que funcionan para alcanzar el éxito. En cuanto a la conservación de la cultura, Miranda (2008) considera que es un proceso complejo de intercambio y relaciones. La cultura se mantiene por medio del aprendizaje de los elementos que la componen; sin embargo, estos cambian conforme se incorporan a la empresa nuevos valores, que quizá no sean congruentes con los de los trabajadores. Aquellos que no se adaptan pueden ser rechazados por el grupo o aislarse ellos mismos. Entonces, hay más probabilidades de mantener la cultura


14 siguientes requerimientos que garantizarían su permanencia, con la salvedad de que no existen modelos perfectos y aplicables a todas las realidades: 1. Desarrollar la rendición de cuentas entre el personal y los directivos. 2. Transmitir con coherencia los aspectos culturales. 3. Pensar y actuar de forma consistente. 4. Estar a la par con los requerimientos competitivos del mercado mundial. 5. Adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. Los distintos aspectos de la cultura se mantienen y transmiten principalmente gracias a la socialización, que es un proceso con múltiples implicaciones y vías; permite que los nuevos miembros aprendan el manejo y la cultura de la empresa, información que para Hellriegel et al. (2009) los integrantes más antiguos transmiten a los más jóvenes. La socialización organizacional puede establecerse con claridad cuando se siguen algunos pasos en el ingreso de una empresa, por ejemplo, la inducción al puesto y la capacitación. En muchas grandes empresas se reproducen videos institucionales que muestran su historia, sus normas y reglamentos, así como otros elementos de su cultura corporativa. También es posible que estos lineamientos se detallen en documentos impresos, como el reglamento interno. No solo la socialización organizacional es clave en la etapa de ingreso de los nuevos inWHJUDQWHVVLQRTXHVHPDQLÀHVWDFXDQGRRFXUUH algún cambio en la estructura del grupo; tal es el caso de las promociones o los despidos, pues las relaciones entre los miembros se reacomodan. Este proceso de socialización puede generar emociones y reacciones diversas que deben tomarse en cuenta para que las personas transiten por dichos cambios de la mejor manera posible. Asimismo, es necesario que los directivos LGHQWLÀTXHQ VL OD VRFLDOL]DFLyQ VH OOHYD D FDER de forma tal que los integrantes se adapten y no se sientan confundidos o ignorados por el resto de los trabajadores.

Miranda (2008) indica que, en la actualidad, la socialización se percibe también como una forma de control indirecto, en reemplazo de los métodos de control directo. Maanen (1989, citado por De Souza, 1998) realizó estudios sobre la socialización cultural HLGHQWLÀFyGLVWLQWDVHVWUDWHJLDV\SURFHVRV(Q la socialización formal, el integrante aprende la cultura de forma anticipada a través de la persona encargada de enseñarla y transmitirla. La socialización informal, en cambio, se produce cuando el nuevo integrante aprende la cultura sobre la marcha y por su propia experiencia. Es posible brindar una socialización grupal o una individual, que puede ser más efectiva pero más costosa. La socialización puede, asimismo, VHUVHFXHQFLDORQRVHFXHQFLDOFRQHWDSDVÀMDVR variables. También se aplican estrategias de socialización por competición cuando se ofrecen ascensos o recompensas. La elección de estas estrategias depende de si los directivos esperan la alineación de los nuevos integrantes o si desean diversidad en la fuerza de trabajo.

6. Características de la cultura organizacional De acuerdo con Chiavenato (2007, citado por Espinoza y García, 2011), la cultura corporativa muestra las siguientes características: regularidad en los comportamientos observados, normas (patrones guía sobre la manera de hacer ODVFRVDV YDORUHVSUHGRPLQDQWHVÀORVRItDUHglas (patrones de comportamiento dentro de la organización) y clima organizacional (el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo, las relaciones internas y externas). 5REELQV LGHQWLÀFDVLHWHFDUDFWHUtVWLFDV que evidencian la cultura de una organización: 1. Autonomía individual: el grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen para ejercer su iniciativa en la organización. 2. Estructura: el conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección.

3

83

© stockyimages/Shutterstock.com

Capítulo 3 Administración estratégica

Capítulo

Administración estratégica El término “estrategia” proviene de la voz griega estrategeiao, derivada a su vez de strategos, que es la fusión de las palabras stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). Strategos VLJQLÀFD HQWRQFHV “jefe de un ejército”. La estrategia, desde su oriJHQHQHOiPELWRPLOLWDUVHGHÀQHFRPRHODUWHR la habilidad para dirigir operaciones y proyectar la derrota de los enemigos en el campo de batalla. Esta prespectiva aún tiene cierta aceptación entre los empresarios: el mercado es visto como el territorio en disputa y los competidores con los enemigos; aunque la empresa es capaz de ocupar un espacio sin necesidad de derrotar a los demás.

1. La evolución del concepto de estrategia en la administración Hambrick y Fredrickson (2001) recogen la importancia del origen militar del término “estrategia” (strategos) para pensar en el rol de un general, en comparación con el del gerente general de la empresa. El general de un ejército es responsable de las distintas unidades y los frentes militares, e incluso de múltiples batallas; su reto es dirigirlos y pensar en una estrategia global construida a partir de piezas y elementos


84 que se integran al todo. El gerente general, por su parte, también debería contar con una estrategia global, integrada y orientada hacia el logro de los objetivos del negocio pues, sin estrategia, los recursos se pierden fácilmente. En la década de 1950 se incluyó en los planes curriculares de las escuelas de negocios estadounidenses la perspectiva estratégica de la administración en un curso denominado “Política empresarial”, que es lo que hoy se enseña como “Administración estratégica” (Saavedra, 2005). En 1962 Alfred Chandler investigó el rol de la estrategia; descubrió que esta se hallaba profundamente ligada a la estructura de la empresa y que la estructura debe ir en concordancia con la estrategia elegida. Otros autores clásicos que constituyen una referencia en el desarrollo del concepto de estrategia son Kenneth Andrews e Igor Ansoff. En 1965, Andrews se concentró en desarrollar algunos lineamientos sobre los objetivos, las metas, los planes y las políticas que una empresa debería implantar para alcanzar en un peULRGRGHWHUPLQDGRDTXHOORTXHKDSODQLÀFDGR Igor Ansoff, por su parte, y también en 1965, se GHGLFyDLGHQWLÀFDUiUHDVGHSURGXFWRPHUFDGR para la ventaja competitiva, diseñando la matriz de Ansoff o matriz producto-mercado, una herramienta que aún se utiliza para reconocer las oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio (Saavedra, 2005). Martinet (2010) considera que el trabajo de Igor Ansoff es la referencia más importante que se ha producido en el campo estratégico entre las décadas de 1960 y 1970. Henry Mintzberg reconoce también que su libro Estrategia corporativa, publicado en 1965, convirtió a Ansoff en el pionero y líder de la estrategia en la empresa y es un referente clásico en el campo administrativo. En 1973, Ansoff acuñó la locución “administración estratégica”, y fue el encargado de desarrollar los conceptos principales GH OD SODQLÀFDFLyQ HVWUDWpJLFD \ OD HVWUDWHJLD corporativa. $VLPLVPR0DUWLQHW UHÀHUHTXHHQOD década de 1980, Michael Porter fue el único que pudo desplazar las publicaciones de Ansoff en

HOFDPSRGHODSODQLÀFDFLyQDXQTXHODLQÁXHQcia de este continúa siendo importante. Por otro lado, Saavedra (2005) menciona también a Peter Drucker como uno de los primeros autores que utilizaron el término estrategia en el campo administrativo, para referirse al proceso de trabajo que debe seguir una organización. Para él, la estrategia es el espacio entre el negocio presente y el que debería ser en el IXWXURVHJ~QODSODQLÀFDFLyQTXHVHKD\DHVtablecido. Según Serra y Lissoni (2006), el estudio de la estrategia en la administración se ha desarrollado a partir del intento por explicar cómo dirigir las organizaciones en busca de la ventaja competitiva. Estos autores consideran que fue gracias a las críticas de Henry Mintzberg haFLDODIRUPDFOiVLFDGHSODQLÀFDFLyQHVWUDWpJLFD que surgieron estudios sobre los elementos que LQÁX\HQ HQ HO SURFHVR HVWUDWpJLFR 0LQW]EHUJ FXHVWLRQyODSUiFWLFDUDFLRQDOGHODSODQLÀFDFLyQ estratégica en la década de 1970 e incorporó una visión de estrategia emergente, es decir, capaz de adaptarse a la realidad en la que se desenvuelve. Para decirlo de un modo más fácil: una estrategia emergente es la que surge de forma espontánea, a diferencia de las prescriptivas que nacen de manera deliberada. 6DDYHGUD UHÀHUH TXH OD DSOLFDFLyQ GH los conceptos de administración estratégica inicia de forma sistematizada en la década de 1970, a partir del estancamiento de la economía mundial debido a la posguerra y al entorno altamente competitivo de los distintos sectores industriales de la época. Este entorno dinámico obligó a las empresas a abrir sus mercados y a competir con economías internacionales, en especial con las asiáticas. Además, el alza en el preFLRGHOSHWUyOHRLQÁX\yGHIRUPDGHWHUPLQDQWH HQHODXPHQWRGHODLQÁDFLyQ\HQFRQVHFXHQFLD de las tasas de interés. En esta atmósfera surgió la necesidad de que las empresas administraran sus recursos en relación con sus competencias para manejar las crisis. Whittington (citado por Serra y Lissoni, FODVLÀFyODVHVFXHODVGHHVWUDWHJLDHQFXDtro: clásica, evolucionaria, sistémica y procesal.

85 sos. Finalmente, se llegó a la perspectiva actual de administración estratégica. Montoya y Montoya (2005) proponen una claVLÀFDFLyQPiVDPSOLDGHODVHVFXHODVGHHVWUDWHgia a partir de la revisión histórica realizada por Mintzberg y Lampel: de diseño, planeación, posicionamiento y ventaja competitiva, entrepeneur, cognitiva, del aprendizaje, del poder, cultural y ambiental. En el cuadro 3.1 se resume la propuesta de cada escuela, desde las clásicas hasta las contemporáneas:

Cuadro 3.1 Propuestas de las escuelas clásicas y contemporáneas Escuela de estrategia

Propuesta

De diseño

Chandler (1962), Andrews (1965, 1971) y Ansoff (1965, 1988, 1990) son sus principales representantes. La estrategia se sustenta en el proceso de ajuste entre las amenazas externas y las oportunidades, y en la competencia distintiva interna de la empresa. El proceso necesita un control corporativo rígido para evaluar las actividades y los objetivos propuestos en el diseño de la estrategia de forma simple y deliberada.

De planeación

Ansoff (1965, 1988, 1990) profundiza la dirección estratégica a partir de la sistematización de actividades y el uso de matrices producto-mercado.

Para Porter (1991), la estrategia consiste en la elección de una posición HVSHFtÀFDHQHOVHFWRUHQTXHODHPSUHVDVHGHVDUUROOD\HQUHDOL]DUDFtividades de mejora continua e innovación de funciones para lograr De posicionamiento una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Es una estrategia de y ventaja competitiva integración de múltiples actividades e interacción con la competencia; DGHPiVIDYRUHFHODLGHQWLÀFDFLyQGHRSRUWXQLGDGHVSDUDREWHQHUUHQWDELOLGDG\DVLJQDUUHFXUVRVHÀFLHQWHPHQWH

Entrepeneur

Estudia de qué manera la dirección estratégica puede incluir la impreGLFWLELOLGDGGHOHQWRUQRFRQHOÀQGHLGHQWLÀFDURSRUWXQLGDGHVSDUDOD empresa y elegir las mejores alternativas. Los emprendedores son los que “olfatean” las oportunidades y las saben aprovechar.

Cognitiva

Con base en su experiencia en la solución de problemas, los directivos reducen la incertidumbre asociada con las decisiones. La estrategia favorece el desarrollo de habilidades cognitivas individuales para enfrentar la complejidad del entorno y el manejo de los costos que la incertidumbre genera.

Del aprendizaje

Se basa en nuevas formas de lograr la ventaja competitiva por medio del desempeño; por ejemplo, se pone énfasis en las condiciones laborales, el liderazgo, la generación de nuevos mercados y el desarrollo de procesos de aprendizaje. Se trabaja en la innovación de productos y procesos. Las organizaciones están en constante proceso de aprendizaje. Continúa


A grandes rasgos, estas distinguen las estrategias prescriptivas de las emergentes y las de un ~QLFR REMHWLYR ÀQDQFLHUR GH ODV GH P~OWLSOHV objetivos (complejidad sistémica del negocio). La administración, desde el punto de vista clásico, se basaba en tener el control operativo de las actividades de la empresa a partir del plaQHDPLHQWRÀQDQFLHURPiVDGHODQWHHYROXFLRQy y el planeamiento se volvió más complejo; se incluyeron más actividades y un presupuesto PiV GLYHUVLÀFDGR SDUD OD DVLJQDFLyQ GH UHFXU-


86

Continuación

Del poder

Se basa en la negociación y en estrategias que tienen relación con un proceso político; la empresa funciona gracias a su capacidad de ejercer poder sobre socios y terceros en alianzas y redes.

Cultural

La empresa es vista desde su rol de concertación e integración; la cultura es indispensable para lograr cambios cualitativos y cuantitativos.

Ambiental

Investiga la forma en que las organizaciones se adaptan o participan en sus respectivos ambientes; se enfoca en delimitar las opciones estratégicas a partir de los factores ecológicos.

Adaptado de: Montoya y Montoya, 2005.

En la evolución del concepto de estrategia y en la aplicación de la administración estratégica, se encuentran dos áreas: en la primera o hard se tratan conceptos de mercado, competencia, crecimiento, recesión, etcétera; la segunda o softVHUHÀHUHDWHPDVGHSDUWLFLSDFLyQ\FUHDWLvidad del equipo directivo, el comportamiento y la motivación del personal, la personalidad de la empresa, entre otros (Saavedra, 2005). En la actualidad, el campo de aplicación de la estrategia para la administración de empresas se basa en una metodología en la que se han sistematizado con mayor exactitud los procesos que contemplan los escenarios venideros y fortalecen las capacidades de la empresa. Es así que HOFRQFHSWRGHHVWUDWHJLDWLHQHODÁH[LELOLGDGQHcesaria para adaptarse a las características del entorno, como su dinamismo o su variabilidad, y al comportamiento de las empresas rivales. Para Montoya y Montoya (2005) los planteamientos de Henry Mintzberg sobre estrategia son los que más se siguen hoy. Mintzberg FODVLÀFD ODV HVWUDWHJLDV GHVGH GLVWLQWRV SXQWRV de vista: como plan LGHQWLÀFD HVWUDWHJLDV GHOLberadas y emergentes; como posiciónLGHQWLÀFD fuerzas mediadoras entre la organización y su entorno para construir una estrategia basada en un nicho de mercado; y como patrón de comportamiento, la estrategia se basa en el rol que tiene la empresa dentro de su entorno, que debe ser consistente en el tiempo.

$OJXQDVGHÀQLFLRQHV Como concluyen Montoya y Montoya (2005), las GHÀQLFLRQHVGHHVWUDWHJLDYDUtDQVHJ~QVHFRQFLba esta como una actividad puntual o como un proceso continuo. Enseguida se revisan algunas conceptualizaciones de estrategia de algunos autores clásicos, actuales y los que más se han estudiado en la teoría administrativa. Chandler (1962, citado por Mintzberg, Quinn \9R\HU GHÀQHODHVWUDWHJLDFRPR´HOHOHmento que determina las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas” (p. 2); esta HVODSULPHUDGHÀQLFLyQPRGHUQDGHHVWUDWHJLD $QGUHZV GHÀQHODHVWUDWHJLDFRUSRUDtiva como un patrón de decisiones que determina y revela objetivos, propósitos o metas de la FRPSDxtDSDUDHOORVHUHTXLHUHGHÀQLUHODOFDQce del negocio y el tipo de organización humana o económica que espera ser, así como la naturaleza de la contribución, económica o no económica, que pretende hacer a sus stakeholders. Ansoff (1965, citado por Mintzberg et al., 1997) consideraba la estrategia como “un hilo conductor que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados” (p. 3). Este hilo conductor tiene cuatro componentes: alcance del producto/mercado, vector de crecimiento, ventaja competitiva y sinergia.

87

3. Fundamentos de la estrategia Para comprender los alcances de la estrategia es indispensable precisar algunas nociones básicas, como la diferencia entre estrategia y táctica, además del rol de esta última en la puesta en marcha de la estrategia de un negocio. Igualmente, es necesario comprender los elementos que com-

ponen la estrategia y las herramientas más útiles para realizar el planeamiento estratégico, por HMHPSORODSODQLÀFDFLyQGHHVFHQDULRV&RQHVD EDVHHVSRVLEOHLGHQWLÀFDUHOQLYHORHOWLSRGHHVtrategia más conveniente para la empresa.

3.1 Estrategia y táctica Porter (2009) señala la diferencia entre la esWUDWHJLD\ODHÀFDFLDRSHUDWLYDDOGHFLUTXHHVWD última se relaciona con la excelencia en las actividades o en las funciones individuales de los colaboradores, mientras que la estrategia se ocupa de combinarlas. Además, para el autor, la estrategia consiste en crear una integración entre las actividades y lograr que todas se hagan bien. Para Wheelen y Hunger (2007), una táctica ´HVXQSODQRSHUDWLYRHVSHFtÀFRTXHGHWDOODOD manera en que se implementará una estrategia respecto al momento y lugar en que se pondrá en acción” (p. 153). Para los autores, las tácticas GHÀFLHQWHV HVWLPXODQ ODV PDODV GHFLVLRQHV \ HO fracaso de la estrategia; a su vez, componen un enlace entre su formulación e implementación. &RQHOÀQGHFRUUHJLULQHÀFDFLDV\VDWLVIDFHU al cliente con prácticas adecuadas, la mejora en ODHÀFDFLDRSHUDWLYDKDOOHYDGRDODFUHDFLyQGH programas como la calidad total, el manejo del tiempo y la evaluación comparativa. Sin embarJR SDUD 3RUWHU OD HÀFDFLD RSHUDWLYD DXQTXH QHFHVDULD HV LQVXÀFLHQWH FXDQGR VH KDEOD GH administración estratégica debido a que la sostenibilidad falla, es decir, la ventaja competitiva QR VH PDQWLHQH HQ HO WLHPSR /D HÀFDFLD SXHde ser fácilmente imitada por la competencia y DOFDQ]DU VX PLVPR QLYHO$GHPiV DÀUPD TXH cuanto más se recurre al uso de la evaluación comparativa (benchmarking), las empresas terminan pareciéndose más unas a otras, usando los mismos medios para obtener las mismas cosas y desgastándose entre sí. En este tipo de RUJDQL]DFLRQHV OD HÀFDFLD RSHUDWLYD UHHPSOD]D a la estrategia, lo que resulta en que la competencia no logre despegar y que los costos no permitan invertir a largo plazo. Los autores especializados en administración estratégica hacen referencia a la planeación táctica


Para Thompson y Strickland (2001), la estrategia es el “plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio” (p. 2). Para Stoner, Freeman y Gilbert (1996), la administración estratégica es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, que se utiliza para GHÀQLU\DOFDQ]DUODVPHWDVGHODRUJDQL]DFLyQ Robbins y Coutler (2005) explican la administración estratégica como el proceso de contraste de oportunidades y riesgos, fortalezas y debilidades que generan una variedad de opciones para la toma de decisiones. Kotler y Keller (2006) hacen referencia al proceso de desarrollar y mantener un ajuste viable entre los objetivos, recursos y habilidades de la organización y las oportunidades que ofrece el mercado, las cuales están en constante cambio. Para Mintzberg (citado por Ocaña, 2006), “la HVWUDWHJLDGHEHVHUGHÀQLGDDWUDYpVGHODLQWHgración y complementariedad de sus distintas acepciones: como plan, como pauta, como táctica, como posición y como perspectiva”. Para Porter (2009), la estrategia es “[…] elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor” (p. 76), además de “[…] competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo […] decidir qué no se va a hacer” (pp. 65-66). $VLPLVPRDÀUPDTXHODPHMRUHVWUDWHJLDSDUD XQDHPSUHVDHVXQDHVWUXFWXUD~QLFDTXHUHÁHMH sus circunstancias particulares. 3DUD $UEDL]D OD HVWUDWHJLD HV GHÀQLU en un entorno empresarial determinado, público o privado, quiénes somos, dónde estamos y a dónde queremos ir.


88 cuando explican el proceso de poner en práctica la estrategia planeada; es decir, si se ha planeado un crecimiento a largo plazo como parte de OD HVWUDWHJLD GH XQD HPSUHVD OD WiFWLFD GHÀQLUi los medios para implementar tal crecimiento, de PDQHUD HVSHFtÀFD \ FRQFUHWD VHJ~Q OR SODQLÀcado. Lo táctico implica decidir lo que se hará y quién se hará cargo de ello en un plazo corto (uno o dos años), asumiendo riesgos bajos y moderados. Tanto lo estratégico como lo táctico operan en coordinación si la planeación está bien hecha, con lo que evidencia su complementariedad. Hambrick y Fredrickson (2001) hacen también un deslinde entre estrategia y planes tácticos u operativos: […] la estrategia explica cómo el negocio intenta comprometerse con su ambiente. Sin embargo, las elecciones sobre los arreglos organizacionales internos no son parte de la estrategia. No deberíamos hablar de políticas de compensación, sistemas de información o programas de entrenamiento como si se trataran de la estrategia. Ellas son opciones absolutamente importantes que deberían reforzar y apoyar la estrategia, pero que no constituyen la estrategia en sí misma (p. 49).

Ocaña (2006) considera que las empresas que aplican el pensamiento táctico y las que usan el pensamiento estratégico son opuestas. Cuando solo se emplea el pensamiento táctico la empresa funciona únicamente a corto plazo y es “oportunista”, pasiva y se engancha en negocios favorecidos por la coyuntura. Si la empresa quiere fortalecerse debería, entonces, complementar sus detalles operativos con una visión estratégica que estimule la sinergia y suponga un rol activo queLQÁX\DVREUHHOHVFHQDULRDGHPiVGHDUWLFX lar y retroalimentar las políticas corporativas. Para Quinn (1997), las tácticas pueden surgir en cualquier nivel. “Son los realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias XVDQ SDUD ORJUDU PHWDV HVSHFtÀFDV GHVSXpV GH VXFRQWDFWRLQLFLDOµS 'LÀHUHQGHODHVWUDWHJLDHQTXHHVWD´GHÀQHXQDEDVHFRQWLQXDSDUD

enfocar estos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos” (p. 8). La estrategia surge en el más alto nivel de la organización. Hellriegel, Jackson y Slocum (2009) consideran que una estrategia se centra en el desarrollo de la misión y de la visión empresariales, metas, estrategias y asignaciones importantes de recursos, mientras que la táctica se concentra en decisiones detalladas, de corto plazo, en razón de las actividades que se emprenderán, los encargados de ejecutarlas y la manera de reali]DUODV(QUHVXPHQDÀUPDQTXHÓDSODQHDFLyQ WiFWLFDHVSHFLÀFDODVDFFLRQHVSDUDLPSOHPHQWDU los planes estratégicos” (p. 247). Cuando se usan tácticas competitivas, son comunes las de tiempo y las de ubicación del mercado. Las primeras tienen relación con el momento y marcan aquel en que una empresa implanta una estrategia; una compañía puede ser pionera o esperar a que otras lancen productos similares para comprobar si sus planes funcionan. Las tácticas de ubicación del mercado, por su parte, responden al espacio en que se competirá, es decir dónde la empresa implantará su estrategia. Puede haber tácticas ofensivas cuando la empresa ingresa en la misma ubicación que ocupa el competidor, mientras que las tácticas defensivas se producen cuando la empresa protege de los competidores el mercado en el que se ha establecido.

3.2 Elementos de la estrategia y SODQLÀFDFLyQGHHVFHQDULRV Hambrick y Fredrickson (2001), especialistas HQHVWUDWHJLDKDQLGHQWLÀFDGRFLQFRHOHPHQWRV que deben incluirse en una buena estrategia global, que no debe confundirse con las estrategias fragmentarias, competitivas o de mercado. También se le conoce como “modelo de estrategia integrada”. Para estos investigadores la estrategia no solo implica costos o decisiones aisladas, pues consideran que una que sea auténtica debe contar con una visión integrada de negocio. La presentación de una serie de ellas puede causar confusión y minar la credibilidad de la empresa. Su enfoque

89 Responden a:

Escenarios

¿Dónde participaremos?

Vehículos

¿Cómo llegaremos ahí

Diferenciadores Etapas Lógica económica

¿Cómo ganaremos en el mercado? ¿Cuáles serán nuestra velocidad y nuestra secuencia de movimientos? ¿Cómo obtendremos nuestros rendimientos?

Adaptado de: Hambrick y Fredrickson, 2001.

Diferenciadores: Hacen referencia a la maUDGLFD HQ QR VHJXLU XQ SURFHVR VHFXHQFLDO ÀMR ya que la estrategia, por naturaleza, es interac- nera en que los clientes llegarán a la empresa tiva. Los elementos tienen que ser consistentes a pesar de la competencia; para ello es posible considerar muchas opciones, desde la diferencon ella. ciación en la calidad del producto o una enérgica campaña publicitaria hasta cualquier valor 3.2.1 Elementos de la estrategia agregado que retenga a los clientes, como el ser+DPEULFN\)UHGULFNVRQ LGHQWLÀFDQHQOD vicio posventa. La combinación de varios eleestrategia cinco elementos, que deben respon- mentos diferenciados es útil para lograr la ventaja en el mercado. Estos diferenciadores tienen der cinco preguntas: Escenarios: Según este enfoque, para articu- que materializarse y obtenerse de manera eviODU HVFHQDULRV VH QHFHVLWD VHU HVSHFtÀFR HQ ODV dente para funcionar y no solo deben plantearcategorías de productos o servicios, en el sec- se en la estrategia. No es posible cumplir con WRUGHOPHUFDGRHQODViUHDVJHRJUiÀFDVHQODV todas las expectativas, como ofrecer mejores tecnologías a usar para ingresar al negocio, et- precios, el mejor producto, el mejor diseño, la FpWHUD6HUiSUHFLVRHVWXGLDUODHVSHFLÀFLGDGGH mejor atención, es decir, todo al mismo tiempo. escenario que la empresa elija para que pueda Los diferenciadores tienen que seleccionarse seleccionarse con argumentos. A los escenarios con precisión y de forma deliberada desde un también se les denomina “áreas” (Hellriegel et primer momento (Hellriegel et al., 2009). Etapas: Si bien los elementos anteriores poal. \ DO GHÀQLUODV GHEHPRV HVWDEOHFHU HO énfasis que la empresa colocará en cada una, drían encontrarse en un plan ejecutivo, es necees decir, existirán áreas del mercado que serán VDULRSHQVDU\MXVWLÀFDUORVPRPHQWRVHQTXHVH toman las decisiones y la velocidad con la que prioritarias ante otras. Vehículos: Son los medios para establecer el se realizan los movimientos importantes en la negocio en el escenario elegido; por ejemplo, qui- empresa para que la estrategia no se caiga. Es zá se necesite formar alianzas con otras empre- decir, una vez que se ha elegido el escenario, sas, adquirir licencias, comprar locales u otras los vehículos y los diferenciadores, es preciso acciones. La decisión sobre los vehículos que se UHÁH[LRQDU HQ FXiQWDV HWDSDV VH LPSOHPHQWDusarán es muy importante para evitar pérdidas rá lo que se quiere y saber en qué nivel está. Si económicas. Es posible emplear distintos vehícu- se quiere ingresar al mercado internacional, se los para llegar a donde se quiere, siempre y cuan- debe proponer una estrategia en etapas que contemple su alcance actual; en una segunda fase do estos sigan una lógica y una programación.


Elementos


90 Los pronósticos en cada escenario dependerán de los factores que intervienen según el tipo de negocio; por ejemplo, una empresa que dependa de la producción agrícola tendrá que hacer pronósticos en los tres escenarios en cuanto a los factores climáticos que favorecerían, perMXGLFDUtDQRLQÁXLUtDQGHPDQHUDGHWHUPLQDQWH sobre la producción. En todos los negocios, los factores económicos tendrán un peso predominante en los escenarios para evaluar la demanda del producto o servicio en un escenario pesimista, en uno moderado y en otro optimista. Wheelen y Hunger (2007) proponen utilizar escenarios industriales y hacer una lista de los supuestos optimistas, pesimistas y moderados de los factores económicos clave, como el producto interno bruto (PIB) o el índice de precios al consumidor (IPC), así como de los factores del entorno, como las tendencias del sector. También deben analizarse las tendencias de los HVWDGRVÀQDQFLHURVGHORVDxRVSUHYLRVHQHOVHFtor y hacer una proyección de dichos estados para los años venideros en términos optimistas, moderados y pesimistas. Aquí se tienen que observar las cifras de ventas y los costos de estas de los próximos cinco años, así como el retorno de la inversión, el retorno sobre el capital, dividendos, EHQHÀFLRVJDQDQFLDVSRUDFFLyQHQWUHRWURV /DSODQLÀFDFLyQGHHVFHQDULRV Peter Schwartz es uno de los autores referenUna de las herramientas más importantes en la ciales para el análisis de escenarios. Su libro The HVWUDWHJLDHVODSODQLÀFDFLyQGHHVFHQDULRV3XH- art of the long view, publicado a inicios de la década de ser parte del modelo estratégico cuando se de 1990, se utiliza ampliamente como parte de la realiza el análisis ambiental o estar presente en SODQLÀFDFLyQHVWUDWpJLFD(OREMHWLYRJHQHUDOTXH las primeras ideas de un negocio. Sea cual fue- propone es crear un “encaje” estratégico entre la ra el enfoque que se elija para la construcción organización y su entorno (Desmarais, 2000). de escenarios, la empresa debe hacer pronósti3DUD'HVPDUDLV ODSODQLÀFDFLyQGHHVFHFRVÀQDQFLHURVGHHVWRVWUHVSRVLEOHVRSWLPLVWD QDULRV HV XQD IRUPD VLQJXODU GH SODQLÀFDFLyQ HVmoderado y pesimista. En todos los casos, sin tratégica; implica la creación de argumentos para embargo, es preciso considerar que la empresa posibles estados futuros por medio del análisis de es viable; efectuar este estudio no tiene sentido si las tendencias y las interdependencias que se prose piensa que la empresa está destinada a perder. ducen entre los diversos factores del macroentorno. (VWRVWUHVHVFHQDULRVVHSODQWHDQFRQHOÀQGH )XWFK FRQVLGHUDTXHÓDSODQLÀFDFLyQ analizar el riesgo del negocio y su sensibilidad de escenarios es una disciplina, parte de la plahacia los efectos del entorno. Es muy importan- QLÀFDFLyQ HVWUDWpJLFD TXH VH RULHQWD KDFLD HO te cuando la empresa necesita tratar con sus in- fortalecimiento de la gestión, promueve la conYHUVLRQLVWDVTXLHQHVUHTXLHUHQGDWRVFRQÀDEOHV versación, facilita la concertación y el consenso sobre la viabilidad de la compañía. en medio de la diversidad” (p. 8). tendrá que extenderse a un ámbito regional; en una tercera lograr un alcance nacional, hasta inJUHVDUÀQDOPHQWHDOPHUFDGRLQWHUQDFLRQDO Lógica económica:6HUHÀHUHDODPDQHUDGHJH nerar utilidades por un margen superior, de modo que todos los actores que participan en el negocio queden satisfechos. Muchas empresas sobreviven a pesar de sus altos precios porque ofrecen un producto o servicio que las personas perciben que vale la pena adquirir; esa es su lógica económica. Otras, en cambio, tienen una lógica económica basada en precios bajos, pero con una amplia presencia en distintos segmentos GHOPHUFDGRTXHGLÀFXOWDDODVGHPiVHPSUHVDV competir con igualdad. Si bien los cinco elementos son necesarios, muchas empresas operan con uno solo y arman así sus planes estratégicos. Para considerar todos los elementos, se requiere que los directivos cuenten con ciertas habilidades y, a su vez, tener en cuenta la inversión necesaria para la investiJDFLyQGHFDGDXQRFRQODÀQDOLGDGGHGLVHxDU una estrategia adecuada. Si los elementos no se alinean o se apoyan, la estrategia no funciona ni es consistente. Los cinco deben relacionarse entre sí, y cada pregunta necesita respuestas.

91 son múltiples y combinadas. Por otro lado, los planes de contingencia se reducen a una fuenWH GH LQFHUWLGXPEUH HVSHFtÀFD /D SODQHDFLyQ de escenarios intenta combinar posibles hechos económicos, tecnológicos, políticos y culturales que podrían ocurrir en el futuro. Debido a que no es factible analizar muchos escenarios, es necesario limitar la elección para que la toma de decisiones no sobrepase sus posibilidades. Hellriegel et al. (2009) consideran tres categorías de escenarios comunes: la peor pesadilla de la empresa; un mundo fundamentalmente diferente pero mejor; y más de lo mismo, pero mejor. Esto ayuda a los gerentes a evaluar sus planes preliminares. Si se elige analizar el escenario del competidor, deberá considerarse lo que este podría hacer en el futuro, cómo lo haría y por qué optó por ese camino. Las preguntas que surgirían serían, entre otras: “¿Qué pasaría si el competidor GLYHUVLÀFD VX OtQHD GH SURGXFWRV \ XVD QXHYD tecnología?”. “¿Qué pasaría si cambia su forma de competir y tiende a bajar los costos para diferenciarse?”. “¿Qué pasaría si quiere ganar mercado a corto plazo e inicia una fuerte campaña de promoción?” (Hellriegel et al., 2009). De manera sencilla, es posible decir que un escenario describe el futuro potencial, y también explica el detalle de cómo se llegará a él por medio de la interpretación del efecto que causarían los eventos que se anticipan. Si bien los escenarios no son predictores certeros del futuro, sí constituyen marcos referenciales útiles para intentar comprenderlo. A partir del enfoque de escenarios y estrategia prospectiva, los administradores pueden concentrarse en tareas relacionadas con el manejo de la incertidumbre y la complejidad del entorno en épocas dinámicas o turbulentas como la que se vive hoy en todo el mundo. La contribución de este enfoque es incluir el macroentorno como parte importante de la estraWHJLD$VLPLVPRODSODQLÀFDFLyQGHHVFHQDULRV permite que la organización aprenda constantemente y revise sus decisiones y prioridades según la información que extrae del ambiente en que se desenvuelve.


3DUDSODQLÀFDUHVFHQDULRVHVSUHFLVRFRPSDrar las capacidades de la empresa en el momento actual con la variedad potencial de oportunidades y amenazas que podrían presentarse en su futuro. Para ello se deben evaluar las fuerzas del macroentorno y las situaciones que impulsarían cambios en las empresas y en el sector en que compiten. Schwartz (citado por Desmarais, 2000) GHÀQH ORV HVFHQDULRV FRPR LQVWUXPHQWRV TXH sirven para ordenar las propias percepciones sobre los ambientes alternativos futuros; también como una serie de formas organizadas con las cuales las personas sueñan sobre su futuro con efectividad. Los escenarios son historias construidas alrededor de argumentos estructurados cuidadosamente, que consiguen GHVWDFDUORVHOHPHQWRVVLJQLÀFDWLYRVGHOPXQdo; además, son vehículos que ayudan a las personas a aprender. El proceso de construcción de historias es muy intuitivo y depende de diversos factores; esto hace casi imposible que dos empresas rivales desarrollen escenarios futuros similares. Futch (2009) considera que el aprendizaje organizacional es posible en la construcción de escenarios, ya que este proceso da lugar a la conversación estratégica, implica saber escuchar, aceptar la opinión de los demás y no tener UHVSXHVWDV SDUD WRGR DÀUPD DGHPiV ³FRPR WRGRVORVGHIHQVRUHVGHHVWHHQIRTXH³TXHQR se trata solo de pronósticos sino de generar hipótesis consistentes sobre lo que podría ocurrir en el futuro. Las historias que surgen no tratan de decir qué pasará o qué debería pasar, solo aproximarse a lo que podría suceder. Hellriegel et al DSRUWDQRWUDGHÀQLFLyQ DÀUPDQ TXH ÓRV HVFHQDULRV VRQ QDUUDFLRQHV descriptivas que ayudan a las personas a reconocer futuros alternativos que plausiblemente cambiarán y serán inciertos, y adaptarse a ellos” (p. 300). También es necesario hacer la distinción entre la planeación tanto de escenarios como de contingencias. La organización, en el primer FDVR SXHGH SUHJXQWDUVH LQÀQLWDV YHFHV ´¢4Xp pasaría si...?”, y sus fuentes de incertidumbre


92 (QWUHORVEHQHÀFLRVGHOXVRGHHVFHQDULRVVH encuentran: proveer argumentos para la toma de decisiones, ayudar en el proceso de identiÀFDFLyQGHDPHQD]DV\RSRUWXQLGDGHVVXJHULU múltiples enfoques de actuación y ayudar a evaluar caminos alternativos, además de promover la creatividad en las decisiones. 2WURV EHQHÀFLRV PHQFLRQDGRV SRU )XWFK (2009) son anticipar y apalancar el cambio, LGHQWLÀFDU FDPELRV EUXVFRV HVWLPXODU QXHYDV formas de pensamiento, resolver problemas FRQQXHYRVHQIRTXHVTXHLGHQWLÀFDQRSRUWXQLdades, romper con viejos estereotipos, reducir riesgos futuros, minimizar sorpresas, responder oportuna y efectivamente al reconocer señales, expresar y comunicar una visión común de las nuevas realidades. Por otro lado, es importante decir también que muchos críticos del enfoque de escenarios DÀUPDQTXHHVWHQRVHHQFXHQWUDELHQDVHQWDGR en lo teórico ni en lo empírico. La mayoría de ORVDXWRUHVTXHWUDEDMDQHOWHPDGHSODQLÀFDFLyQ de escenarios no son académicos sino que han

validado la importancia del análisis de escenarios en la práctica. Sin embargo, Vergara et al. (2010) consideran que el enfoque de escenarios es, en la práctica, una herramienta útil para la estrategia: […] la planeación por escenarios se ha convertido hoy en día en una aproximación metodológica para predecir y/o construir un futuro. 0HGLDQWHODLGHQWLÀFDFLyQGHWHQGHQFLDVFODYH se podrá construir escenarios con el propósito de mejorar el proceso de toma de decisiones y reducir el riesgo en las organizaciones (p. 21).

Según Ringland (citado por Vergara, Fontalvo y Maza, 2010), la planeación por escenarios HVHÀFD]HQFRQWH[WRVHQORVTXHVHVDEHSRUTXp se necesita su construcción; no lo es cuando reVXOWDLQFRQYHQLHQWHHPSOHDUXQÀOWURSDUDOLPLtar las decisiones debido a señales externas. 3DUDDFODUDUHVWHFRQFHSWRHQODÀJXUDVH LGHQWLÀFDQODVUD]RQHVSRUODVFXDOHVVHRULJLQD la construcción de escenarios.

Resolver un solo problema

Continuidad / Sobrevivir / Desarrollarse

Exploración hacia afuera

Hacer lo requerido

Anticipar

Decisiones cerradas

Desarrollar estrategias

Como aprendizaje adaptativo organizacional

Figura 3.1 Propósito de trabajar con escenarios. Tomado de: Vergara, Fontalvo y Maza, 2010, p. 27.

93 HVFHQDULRV (O PRGHOR GH 6FKZDUW] ÀJXUD VLJXH RFKR SDVRV HQ ORV TXH VH GHÀQH XQD SUHJXQWD FRP~Q VH UHÁHMDQ VHVJRV LQGLYLGXDOHV \ supuestos, se participa en una investigación amplia y creativa, se piensa críticamente en los factores importantes, se analizan las implicaciones de las decisiones en futuros múltiples y se desarrolla un análisis compartido y un plan de acción sobre los futuros posibles (Vergara et al., 2010).

1. Identificación del problema

2. Identificación de los factores clave

3. Identificación de las fuerzas motrices generales

4. Jerarquizar los factores y fuerzas motrices claves

5. Desarrollar la lógica del escenario

6. Desarrollar el detalle de cada escenario

7. Considerar las implicaciones de los escenarios

8. Identificar indicadores clave de alerta

Figura 3.2 Modelo de ocho pasos de Schwartz. Tomado de: Vergara, Fontalvo y Maza, 2010, p. 25.


Una vez que los escenarios se han diseñado, es preciso establecer indicadores que detecten si alguno de ellos se está convirtiendo en realidad. Es necesario estudiar lo que podría ocurrir, imaginar sus posibles consecuencias y establecer una secuencia de pasos a seguir (Vergara et al., 2010). En este proceso, diversos autores han diseñado distintos modelos para la construcción de


94 Para Futch (2009), el modelo de Schwartz implica una dinámica en la que es posible recopilar información de fuentes poco convencionales. Las fuerzas sociales, tecnológicas, ambientales, económicas y políticas son las fuerzas motrices que atraviesan por ciclos y cambios; podemos agruparlas en dos categorías: factores inevitables o predeterminados e impredecibles (incertidumbres críticas). El proceso continúa cuando estos factores se priorizan según su importancia y su grado de incertidumbre. Las fuerzas motrices se convierten en un argumento o tema. Hellriegel et al. (2009) consideran tres lineamientos para iniciar el proceso de planeación de escenarios: 1. Establecer un equipo de planeación central de entre 7 y 12 personas que, de manera creativa, imaginen posibles escenarios.

2. Conseguir una muestra representativa de profesionales de las distintas áreas, por ejemplo, de los directivos de las principales áreas funcionales de la empresa, para tener nuevas perspectivas. 3. Incluir personas e información del exterior que desafíen la discusión (clientes, proveedores o consultores). Siguiendo un enfoque macroeconómico para prever cómo será el mundo en el futuro, Michael Porter (citado por Vergara et al., 2010) estudia también los escenarios centrados en el sector industrial. Lo considera importante para desarrollar una estrategia competitiva frente a la incertidumbre. De acuerdo con su concepción, los HVFHQDULRV SHUPLWHQ LGHQWLÀFDU ODV LQFHUWLGXPbres clave y analizarlas para tomar decisiones estratégicas frente a la competencia, congruentes con la estructura de la industria.

Variables de los escenarios

Elementos dependientes de la estructura

Factores casuales

Cambios estructurales predeterminados

Elementos constantes de la estructura

Figura 3.3 Modelo Porter de escenarios. Tomada de: Vergara, Fontalvo y Maza, 2010, p. 24.

Estructura futura de la industria

95

El futuro en el análisis de las organizaciones: prospectiva estratégica En su versión más simple y elegante, la prospectiva es la disciplina que estudia el IXWXUR SDUD FRPSUHQGHUOR H LQÁXLU VREUH pO¢&RQRFtDXVWHGHVWDGHÀQLFLyQ"3HUWHQHFH a Gastón Berger. Por lo general, nadie sabe de qué trata la prospectiva y muchos imaginan algo distinto de lo que es en realidad. ¢4Xp VLJQLÀFD HVWXGLDU HO IXWXUR" (V estudiar lo que puede acontecer, en otras palabras, aquella información sobre el futuro con la que ya contamos en el presente como tendencias, sucesos y planes, entre otros. ¢4Xp VLJQLÀFD FRPSUHQGHU HO IXWXUR" Es entender cuáles son los mecanismos causales así como la secuencia de hechos que puede llevar a que sea uno, de entre un mar de posibilidades, el “futurible” que acaba sucediendo. Cabe destacar entonces que la prospectiva no hace predicciones. )LQDOPHQWH ´SRGHU LQÁXLU HQ HO IXWX ro”. Cabe mencionar, antes de explicar el VLJQLÀFDGRTXHODSURVSHFWLYDQDFHGHV pués de los horrores del nazismo y en ese

sentido el propósito de esta disciplina trae la premisa de construir una herramienta que impida que los sucesos de la Segunda Guerra Mundial se repitan. (O VLJQLÀFDGR HQWRQFHV GH ´SRGHU LQÁXLU HQ HO IXWXURµ LPSOLFD TXH VL VH prevé algo negativo hay que trabajar para evitarlo, mientras que si se espera algo positivo hay que tratar de asegurarlo. ¿Qué pasará con el aseguramiento universal, por ejemplo? Sin embargo, la prospectiva por sí misma QR HV VXÀFLHQWH SDUD JDUDQWL]DU TXH VH consiga lo que se desea. Para ello existe una mejor variable: la estrategia. Este es un término de mucho mayor uso, pero también presenta un problema: muchos creen que saben de qué se trata y lo confunden. No debemos confundir niveles estratégicos con niveles operativos o tácticos. Como nos muestra la literatura de negocios, los libros de “5 pasos para hacer esto” o “7 pasos para evitar lo otro” por lo general no funcionan en la realidad.

Adaptado de: Conexión ESAN, blog de Lydia Arbaiza Fermini. Disponible en . Recuperado el 10 de julio de 2012.

6HJ~Q HVWH HVTXHPD GHEHQ LGHQWLÀFDUVH las relaciones, las incertidumbres que puedan afectar la estructura de la industria, así como los factores que las originan. Las suposiciones sobre estos factores causales deben ser creíbles. Asimismo, es preciso analizar la estructura de la industria que predominará en cada escenario y las fuentes de ventaja competitiva por cada uno. Ello implica predecir el comportamiento de la competencia con base en los escenarios elegidos.

3DUD LGHQWLÀFDU ODV LQFHUWLGXPEUHV GH OD estructura de la industria, es preciso examinar varios elementos: los constantes (que difícilmente cambian), los inseguros (irresolubles) y los preestablecidos (que cambian, pero con evolución predecible). Asimismo, están los elementos de la industria cuya incertidumbre es independiente, como la conducta de la competencia y los elementos de la industria cuya incertidumbre depende de las incertidumbres independientes.


Ejemplo: el futuro como criterio clave en la estrategia


96 /DVIXHU]DVTXHLPSXOVDQODVPRGLÀFDFLRQHV de la estructura son, según Porter, las siguientes: los cambios del crecimiento a largo plazo, los cambios en los segmentos de clientes atendidos, el aprendizaje de los competidores, la reducción de la incertidumbre, la acumulación de experiencia, los cambios en los costos de entrada, la innovación de productos y marketing, y los cambios de políticas de gobierno. (Q UHVXPHQ SDUD SODQLÀFDU ORV HVFHQDULRV VH requiere analizar las implicaciones que cada uno tendrá en la competencia. Para esto, por cada escenario se determina la estructura futura de la industria, se extraen las consecuencias que el escenario tiene en el atractivo de la estructura GH OD LQGXVWULD \ VH LGHQWLÀFDQ ODV LPSOLFDFLR nes de aquél en las fuentes de ventaja competitiva. Porter considera que el análisis de un escenario es un proceso complejo, por lo que es indispensable elaborar el esquema y obtener diversos datos que sean útiles para la elección de una estrategia; debemos priorizar aquellos que tengan mayores posibilidades de ocurrir. En la elección de la estrategia, las opciones serán apostar por el mejor escenario o por el que sea sostenible en el transcurso del tiempo, para establecer la ventaja competitiva de acuerdo con sus recursos. Asimismo, la elección tiene que asegurar TXHVHSURWHMDDODHPSUHVD\VHFRQVHUYHVXÁHxibilidad para enfrentar los escenarios que ha vislumbrado. Incluso, la empresa puede tener LQÁXHQFLD HQ PDWHULDOL]DU XQ HVFHQDULR HQ HO que cuente con una ventaja competitiva.

UHÁHMDUVXUXPER\ODVIXQFLRQHVTXHFXPSOHQ ODVXQLGDGHVGHQHJRFLRSDUDWDOÀQ Para Gimbert (2010), la estrategia corporativa tiene responsabilidad sobre cuatro tipos de deciVLRQHV LQÁXHQFLDVREUHODHVWUDWHJLDGHQHJRcios (por ejemplo, una estrategia de bajos costos tiene que ser respetada e incorporada por los demás niveles); 2) decidir los negocios donde va a participar (a cuáles entrar y de cuáles retirarse); 3) la inversión de los recursos (en busca de la rentabilidad general de la empresa); y 4) la creación de sinergias (que la empresa valga más que la suma de sus negocios independientes). Hellriegel et al. (2009) sintetizan lo anterior FXDQGRUHÀHUHQTXHODHVWUDWHJLDFRUSRUDWLYDHV el enfoque central que sigue la empresa. […] se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere estar; en los caminos para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignación de recursos a los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre los negocios (p. 223).

Gimbert (2010) señala que para lograr la sinergia y tener una estrategia corporativa sólida se necesita examinar el comportamiento de las áreas funcionales de manera transversal para observar sus aportes y si ciertas prácticas de alguna área pueden ser efectivas para toda la organización. Tener negocios relacionados también favorece a la empresa, pues es posible compartir tecnologías, conocimientos y clientes que permiten que los negocios que se inicien tengan una base sobre la cual establecerse. 3.3 Niveles de estrategia Para Saavedra (2005), la misión de la estra:KHHOHQ\+XQJHU UHÀHUHQWUHVQLYHOHVR tegia corporativa es posicionar y desarrollar tipos de estrategia en la empresa: corporativa, de XQDLGHDGHQHJRFLRVTXHLGHQWLÀTXHDWRGDOD negocios y funcional. Las tres necesitan funcionar empresa. A la estrategia corporativa se le puede considerar la estrategia general de la empresa. de manera complementaria. Las estrategias corporativas de crecimiento /DGLUHFFLyQJHQHUDOGHODHPSUHVDGHÀQHOD estrategia corporativa, en relación con el creci- para alcanzar los objetivos de la empresa son miento y la administración de sus líneas de ne- múltiples. Las más comunes pueden relacionarse con un mayor acercamiento al consumidor gocio y productos. Para Robbins y Coutler (2005), la estrategia ÀQDOHOLQJUHVRGHVXVSURYHHGRUHVDOQHJRFLR GHQLYHOFRUSRUDWLYREXVFDGHÀQLUHQTXpQHJR- con el propósito de controlar la calidad o la discios debe o quisiera estar la empresa, además de tribución, la compra de empresas competidoras

97 Capítulo 3 Administración estratégica

DWHQGLHQGRDXQPHUFDGRHVSHFtÀFR/DIXQFLyQ de los planes de negocios que responden a esta estrategia es atender las particularidades del cliente, determinar de qué manera las diferenWHViUHDVUHFXUVRVKXPDQRVPDUNHWLQJÀQDQ]DV HWF FRQWULEXLUiQ D HVH ÀQ \ D DVLJQDU ORV recursos. 6DDYHGUD UHÀHUHTXHODIRUPXODFLyQGH una estrategia para un negocio particular debe seguir los objetivos clave de la estrategia corporativa que todas las unidades de negocio comparten. Arbaiza (2012) resume que las estrategias de negocio se aplican a unidades viables para el desarrollo de ventajas competitivas. /D HVWUDWHJLD IXQFLRQDO VH UHÀHUH DO HQIRTXH que adoptan las distintas áreas de la empresa FRQHOÀQGHPD[LPL]DUODSURGXFWLYLGDGGHORV recursos, así como a las estrategias que deben a) un número limitado de productos o serviponerse en práctica para apoyar a cada estrateFLRVDXQPHUFDGRHVSHFtÀFR gia de negocios, es decir, tiene que haber tantas b) una estrategia de negocio dominante en la estrategias funcionales como unidades de negoque se atienden varios segmentos de un FLRTXHHVSHFLÀTXHQODVIXQFLRQHVGHFDGDSURmercado; ceso, según la estructura y los planes operativos c) una estrategia de negocios relacionados, es implementados (Saavedra, 2005). decir, una serie de productos y servicios En este nivel, la estrategia y la táctica se complementarios; combinan; surgen las estrategias de operacioG \ ÀQDOPHQWH XQD HVWUDWHJLD GH QHJRFLRV QHVPDUNHWLQJÀQDQ]DVUHFXUVRVKXPDQRVHWF no relacionados, en los que se ofrecen propara apoyar la estrategia general. Por ejemplo, el ductos o servicios diferentes para distintos Departamento de Recursos Humanos crea un tipos de mercados; estos últimos corressistema virtual para anunciar los puestos vaponden a empresas de conglomerado. cantes e involucra con ello al Departamento de A la estrategia de negocios también se le de- 6LVWHPDVFRQHOÀQGHPHMRUDUORVSURFHVRVGHOD nomina “estrategia empresarial” y permite deter- compañía. minar cómo debe competir la organización en Según Gimbert (2003), cada área funcional sus negocios (Robbins y Coutler, 2005). En este debe plantear sus propios objetivos, siempre nivel entran todas las estrategias competitivas, que estén en sintonía o vayan en el mismo senticomo el liderazgo de costos, diferenciación y GRTXHODHVWUDWHJLDGHOQLYHOGHQHJRFLRV$ÀUenfoque. ma, además, que si las estrategias funcionales Para Gimbert (2010), cada negocio de la em- no son compatibles, aunque sean muy buenas, presa tiene clientes, proveedores y competido- la empresa fracasará. res diferentes, por lo que necesita planeaciones Arbaiza (2012) sostiene que las estrategias estratégicas independientes, ya que sus posicio- funcionales se aplican a los procesos vitales nes competitivas pueden variar. SDUDPHMRUDUODHÀFLHQFLDODFDOLGDGODLQQRYDLa estrategia de negocios se basa en los re- ción y la capacidad para satisfacer al cliente. cursos que se asignan y en las medidas que se Wheelen y Hunger (2007) consideran que en toman para cumplir los objetivos de la empresa estos tres niveles de estrategia quizá se elijan para tener mayor participación en el mercado, la constitución de una empresa con negocios relaFLRQDGRVSDUDGLYHUVLÀFDUVHRDGTXLULUSURGXFWRV o servicios no relacionados para su línea de negoFLRVFRQHOÀQGHLQFXUVLRQDUHQXQQXHYRFDPSR Arbaiza (2012) menciona que las estrategias corporativas se aplican a una cartera de unidades viables para incrementar la rentabilidad. La estrategia de negocios ocurre en organizaFLRQHVGLYHUVLÀFDGDVVHRULHQWDKDFLDODPHMRUD de la competitividad de la empresa en el sector donde opera. /DGLYHUVLÀFDFLyQVHJ~Q+HOOULHJHOet al. (2009), se entiende “como la variedad de bienes y/o servicios que produce una organización y el número de distintos mercados que atiende” (p. 219). (VSRVLEOHHODERUDUXQDHVWUDWHJLDGHGLYHUVLÀFDción de un solo negocio en el cual se ofrece:


98 algunas que resulten perjudiciales, por lo que deberían evitarse: 1. Imitar la estrategia de la competencia pasando por alto que las debilidades y fortalezas de una empresa no son iguales a las de su rival. 2. Buscar repetir el éxito de una estrategia que haya funcionado en el pasado. Por ejemplo, si se tuvo un producto exitoso, lanzar otro con el mismo objetivo sin saber que las probabilidades de repetir el éxito son escasas. 3. Hacer una guerra de precios, de publicidad, de producción o de otro tipo para ganar terreno en el mercado. Lo más probable es que la lucha genere pérdidas a la empresa. 4. Intentar ganar todas las oportunidades. La empresa no puede contar con todos los recursos necesarios para desarrollar ideas o invertir en todas las oportunidades que se le presenten. 5. No aceptar que se perdió. Aunque se haya invertido esfuerzo y dinero en formular e implementar una estrategia, los directivos tienen que aceptar que no funcionó y cambiar de enfoque, pues insistir ocasionará mayores pérdidas.

4. La estrategia en el Perú No es lo mismo hacer estrategia en el Perú que en otros países. El Perú tiene sus particularidades debido a la diversidad de culturas, demandas sociales, los ciclos de incertidumbre política o económica, la informalidad tributaria, entre otros factores. García-Vega (2011) analiza el nivel de competitividad del Perú a partir del Reporte de Competitividad Global, en el que se proponen 12 pilares fundamentales de la economía que hacen a un país competitivo. Si bien el Perú ha mejorado en relación con años anteriores, existen pilares en los que se encuentra en gran desventaja y con muchas limitaciones: innovación, infraestructura, salud y educación primaria. Estos dos últimos constituyen requerimientos básicos

de desarrollo que no se han cubierto como es necesario. Según el reporte del Institute for Management Development (IMD) en cuanto a su evaOXDFLyQGHODHÀFLHQFLDGHODVHPSUHVDVHO3HU~ ha descendido 12 posiciones entre los años 2009 y 2010 (García-Vega, 2011); y respecto a la variable de hacer empresa en el Perú, el reporte Doing Business, del año 2010, muestra que las limitaciones del sistema prevalecen a lo largo de los años en relación con el manejo de los permisos cuando se abre un negocio, dar empleo a los trabajadores y cumplimiento de los contratos. Esto tiene que ver con todo un fenómeno de informalidad en las empresas en el país. Cuando Michael Porter visitó el Perú hizo un GLDJQyVWLFRGHVXFRPSHWLWLYLGDG\DÀUPyTXH este, a pesar de sus progresos macroeconómicos, inversiones extranjeras y exportaciones primarias, no tenía una estrategia de largo plazo como país ni a nivel empresarial. El acceso a los servicios básicos y el mejoramiento de la calidad de vida son decisivos para pensar en su compeWLWLYLGDG2WURDVSHFWRLQWHUHVDQWHTXHLGHQWLÀca Porter es que la economía peruana necesita GLYHUVLÀFDUVH\QRGHSHQGHUVRORGHSURGXFWRV obtenidos mediante actividades extractivas para sostenerse. En cuanto a las limitaciones mencionadas, Porter considera que las empresas peruanas no compiten entre ellas, lo que da lugar a una falta de innovación. Además, el Estado no cuida la propiedad intelectual ni atiende la informalidad de la empresa. En el plano tecnolóJLFRVHLGHQWLÀFDWDPELpQPX\SRFDDVLJQDFLyQ de recursos para la investigación. Todo este marco de condiciones evidencia que en el Perú se trabaja a corto plazo y no se proyectan estrategias a futuro. Para el progreso del país, Porter propuso como alternativas: a) desarrollo de clústeres (minero, pesquero, agroindustrial), es decir, empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para lograr mayor comSHWLWLYLGDG \ GLYHUVLÀFDFLyQ GH ODV DFWLYLGDGHV económicas que cuenten con apoyo del Estado; b) promoción de la inversión extranjera para abrir el mercado; c) promoción de la descentralización; d) facilitar tratados de libre comercio con los países

Ejemplo: la estrategia en el Perú

99

Trabajo concertado permitirá consolidar visión integral del país


El presidente del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), Mariano Paz Soldán, señaló que el trabajo concertado entre las entidades del Estado, las empresas privadas, las ONG, la sociedad civil, las universidades y los medios de comunicación será vital para consolidar una visión integral de país. El titular del CEPLAN indicó que actualmente existe un Plan Estratégico de Desarrollo Nacional. Sin embargo, “El plan es dinámico y se irá actualizando en la medida que vaya cambiando el entorno y las situaciones internas y externas. Mientras tanto, corresponde ir trabajando en la ejecución de las prioridades y políticas de Estado, en la que todos podemos contribuir”, expresó. Paz Soldán señaló que la empresa privada debe sumarse al trabajo del CEPLAN, pues debe existir una complementariedad que ayude a que las otras instancias funcionen mejor. El funcionario se mostró a favor [de] que el empresariado realice una declaración pública donde se comprometa a respetar las políticas de Estado, y a contribuir en los esfuerzos que se hacen a nivel del país. “Actualmente no existe claridad en el tema de las prioridades como nación, que van más allá del gobierno central, los sectores, los gobiernos regionales o locales. Si vamos a desarrollar una nación, también tenemos que enfocarnos en desarrollar el capital humano”, sostuvo. Por su parte, el representante de UNICEF en el Perú, Paul Martin, sostuvo que el crecimiento y desarrollo en la primera

infancia mejorará con políticas públicas e intervenciones integradas y que las empresas pueden sumarse a ese enfoque. “Las intervenciones en salud, nutrición, educación y protección permiten tener ciudadanos con mayores potencialidades y mejorar el capital humano. Para ello es importante el apoyo de la empresa privada”, sostuvo. A su turno, el gerente de Relaciones Institucionales de Lan Perú, Michael Patzl, informó que junto a la UNICEF han renovado el programa “Tu ayuda para el cambio” con el objetivo de apoyar a las comunidades vulnerables del Perú, consiguiendo recursos económicos para reducir el número de muertes de mujeres embarazadas y niños por nacer. “Hasta el momento se han recaudado 406.396 HXURV\EHQHÀFLDGRDPiVGHQLxRV y 4 000 mujeres embarazadas”, anunció. Por otro lado, el investigador principal de GRADE, Santiago Cueto, coincidió con el representante de UNICEF, en la necesidad de generar políticas de Estado para que las empresas empiecen a trabajar en combinación con las políticas nacionales. Cabe recordar que el presidente del CEPLAN, Mariano Paz Soldán; el gerente de Relaciones Institucionales de Lan Perú, Michael Patzl y el investigador principal de GRADE, Santiago Cueto, participaron como panelistas de la ponencia “Empresa por la infancia: Proyecto buen inicio” del representante de UNICEF en el Perú, Paul Martin, en el marco de la Expoferia de Proyectos de Responsabilidad Social Empresarial de Perú 2021.

Tomado de: . Recuperado el 11 de julio de 2012.


100 vecinos y del resto del mundo para lograr mayor colaboración. A pesar de estos escenarios, el Perú cuenta con un Plan Nacional de Competitividad creado por el Consejo Nacional de Competitividad (CNC), entidad adscrita al Ministerio de Economía y Finanzas. Asimismo, existen lineamientos que conforman la Estrategia Nacional de Competitividad, que involucran al Estado, a las empresas y a la sociedad civil como fuerza de trabajo. El objetivo es mejorar la calidad de vida de la población. Los aportes del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) son muy interesantes para el proceso de incorporación de la estrategia a los planes nacionales y para el desarrollo de los distintos sectores productivos del país. El plan hacia el año 2021, con miras al bicentenario de la Independencia, propone una YLVLyQ\XQDPLVLyQGHÀQLGDVSDUDORJUDUHOGHsarrollo de Perú. Asimismo, propone objetivos clave relacionados con el respeto a los derechos fundamentales, la igualdad de oportunidades, la descentralización del Estado, la economía competitiva, el desarrollo regional equilibrado y el aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales. Para más información sobre los planes estratégicos nacionales, sectoriales, publicaciones, investigación, y más información, el lector puede visitar el sitio web del CEPLAN: . Las empresas peruanas tienen información disponible para armar estrategias según el estado en que se encuentre la economía de su sector. Por ejemplo, en los últimos cinco años, los sectores con mayor crecimiento han sido la construcción, el comercio y el agropecuario (García-Vega, 2011); sin embargo, otros se vislumbran con mucho potencial, el turístico y gastronómico. Esto quiere decir que, con una buena estrategia y un estudio minucioso de las condiciones del mercado, la rentabilidad y la sostenibilidad son posibles. Además, los indicadores económicos de estos últimos años son positivos. Por otro lado, exisWHQVHFWRUHVTXHDWUDYLHVDQPD\RUHVGLÀFXOWDGHV a partir de la desaceleración de la economía del

año 2009, y son el manufacturero no primario y el textil, en especial el dirigido hacia el mercado externo (García-Vega, 2011). Es importante también que los empresarios peruanos estudien las proyecciones económicas realizadas para sus sectores, de manera que enfoquen sus esfuerzos en actividades que dinamicen la competitividad.

5. ¿En qué consiste la administración estratégica? La estrategia es una función administrativa; se forma gracias a una serie de medidas competitivas y enfoques de negocios que los administradores usan en el manejo de una empresa (Thompson y Strickland, 2001). Para ello, primeURVHUHTXLHUHWUD]DUXQSODQFRQHOÀQGHHYDluar todos los caminos y todas las posibilidades que podrían tomarse para manejar la empresa y luego elegir una manera particular de hacer negocios. La elección de la estrategia recibe la LQÁXHQFLDGHORVPHUFDGRVODFRPSHWHQFLD\ODV formas de operar. Sintetizando las contribuciones de Porter, la DGPLQLVWUDFLyQ HVWUDWpJLFD FRQVLVWH HQ GHÀQLU la dirección de la administración de los recurVRVGHOQHJRFLRHLGHQWLÀFDUODVFRQGLFLRQHVTXH brindarán las mejores ventajas para triunfar en el mercado. Para ello, debe desarrollar una visión de futuro que sea ambiciosa y de largo plazo y, a su vez, el compromiso para alcanzarla, eligiendo mercados particulares como el foco de las energías de la compañía. Junto con la viVLyQHVSUHFLVRLGHQWLÀFDUODVIXHQWHVGHYHQWDMD es decir, el entendimiento del mercado, lo que permite saber cómo competir mejor mediante el apalancamiento de las fuerzas de la compañía para conseguir el máximo efecto en los clientes y hacerlo mejor que la competencia. Según Saavedra (2005), la administración esWUDWpJLFD DQDOL]D ORV PHUFDGRV PHWD GHÀQLGRV por la empresa y efectúa una evaluación competitiva de las opciones que tiene para cumplir sus objetivos. Para el autor, la administración estratégica consiste en “[…] formular la estrategia de una empresa basada en la creación de un

101 que todos los actores ganen: clientes, proveedores, accionistas y trabajadores. La administración estratégica es un proceso que no termina y que está en constante ajuste, de acuerdo con las demandas y situaciones que se presenten. Exige tiempo y esfuerzo por parte de los administradores, tanto para diseñar la estrategia como para lograr que el equipo la adopte y la respalde. Por otro lado, cada adPLQLVWUDGRUWLHQHXQUROHQODSODQLÀFDFLyQ\OD ejecución de la estrategia, pues esta no depende solo de los altos mandos o directivos, a pesar de su mayor responsabilidad en la conducción de la empresa. Los administradores de cada departamento o área tienen injerencia en el diseño e implementación para su sector. La administración estratégica no es posible sin coordinación y sin un plan de acción en el que cada miembro de la empresa pueda trabajar en un esfuerzo conjunto. Por otro lado, una estrategia puede estar muy bien diseñada, pero VL OD HMHFXFLyQ HV GHÀFLHQWH OD DGPLQLVWUDFLyQ falla. Además, es necesario considerar que el diseño y la implantación de la estrategia son procesos que se desarrollan con el tiempo; de esta manera, se generan resultados a medida que las personas se adaptan a las actividades y al entorno incierto y cambiante. Por ello, existe una relación directa entre la estructura de la organización y su estrategia. Para Saavedra (2005), la mejor estructura es la que garantiza el éxito de una estrategia. Una estructura adecuada es la que tiene los recursos y las capacidades para alcanzar los objetivos planteados en la estrategia; sin embargo, la estructura puede variar también según la necesidad de reformular la estrategia o atender las demandas del medio; esto demuestra la interdependencia entre estrucWXUD\HVWUDWHJLD6LODHPSUHVDVHGLYHUVLÀFDVL anula algunos negocios o si amplía la línea de productos o servicios, la estrategia debe contemplar un cambio en la estructura empresarial o potenciar la estructura base para adaptarse a los nuevos retos. Otro aspecto primordial en la administración estratégica es la ética. No solo se trata de plantear lo que es incorrecto o aquello que no de-


conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemático” (p. 65). Para Wheelen y Hunger (2007), “la administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación” (p. 3). Para David (1997), “la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” (p. 8). Hellriegel et al DÀUPDQ TXH ÓD SODneación estratégica implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por lo normal con un horizonte de tiempo de uno a dos años, o menos” (p. 219). Asimismo, y como parte de la estrategia, existe lo que se denomina “planeación contingente”; con ella la empresa se prepara para enfrentar cambios inesperados a los que se debe dar una respuesta inmediata. Entre tales cambios es posible considerar desde un terremoto hasta un crecimiento imprevisto de la demanda de los productos que ofrece la empresa, es decir, hay que prepararse para acontecimientos tanto negativos como positivos. La visión de los administradores y su capacidad para imaginar escenarios se construyen, en gran medida, a partir de las necesidades y demandas del entorno. La estrategia se modela FRQ OD ÀQDOLGDG GH DWHQGHU ORV UHWRV TXH HVWDV LPSOLFDQ 6L QR VH GHÀQLHUD XQD HVWUDWHJLD OD empresa iría a la deriva, sin dirección, y regresaría siempre al mismo lugar en vez de avanzar. La opción de los directivos de no tener una estrategia clara y realizar únicamente propuestas o ajustes ocasionales en la administración de la empresa provocará que las actividades sean inconsistentes y que sea imposible generar ventaja competitiva; se tratará de una empresa destinada al fracaso o a la mediocridad en sus resultados. Por el contrario, el espíritu emprendedor de los líderes dará lugar a la creación de una estrategia orientada hacia el desempeño, comprometida con el logro de resultados en el


102 ben hacer los trabajadores, sino buscar que las actividades sean justas para todos los actores o grupos de interés. La empresa está obligada a cumplir con ciertos requerimientos y ofrecimientos hechos a accionistas, clientes, proveedores, trabajadores, sociedad, etcétera, y lo debe hacer desde el punto de vista de la ética; por ejemplo, no decepcionar las expectativas de los clientes cuando compran un producto, ni efecWXDUGHVSLGRVLQMXVWLÀFDGRVRDUELWUDULRV

5.1 Etapas en la administración estratégica :KHHOHQ \ +XQJHU LGHQWLÀFDQ FXDWUR etapas en la administración estratégica que pueden presentarse en cualquier tipo de empresa que busca adaptarse a los cambios del entorno: 3ODQLÀFDFLyQ ÀQDQFLHUD EiVLFD: corresponde a la elaboración de proyectos que implican análisis de información en el ámbito interno y en un periodo breve (un año); se plaQLÀFDHOSUHVXSXHVWRGHODHPSUHVDSDUDHO año siguiente de forma general y sin mayor profundidad. 3ODQLÀFDFLyQÀQDQFLHUDEDVDGD en pronósticos: son planes a cinco años, en los que se consideran proyectos cuya duración es supeULRUDXQDxR\HVWLPXODQODSODQLÀFDFLyQ a largo plazo; la información disponible no solo se recaba al interior de la empresa sino que también se recogen datos ambienWDOHVHVSHFtÀFRVHQEXVFDGHWHQGHQFLDVHQ un plazo de cinco años o más. Es un proceso administrativo que dura casi un mes, pues se necesita que todos los presupuestos asignados a los proyectos se adapten y VHMXVWLÀTXHQ 3ODQLÀFDFLyQ HVWUDWpJLFD RULHQWDGD H[WHUQDPHQte: ocurre cuando la administración de alto nivel toma el control del proceso de plaQLÀFDFLyQ \ VH SURGXFH OD SODQLÀFDFLyQ estratégica propiamente dicha; se intenta responder a los cambios en los mercados y la competencia mediante el desarrollo de planes estratégicos más complejos y el uso

de técnicas innovadoras, por ejemplo, para predecir tendencias. Los niveles inferiores QR SDUWLFLSDQ HQ OD SODQLÀFDFLyQ IRUPDO solo en la ejecución o implementación. Administración estratégica: cuando los directivos observan que el plan estratégico requiere la participación y el compromiso de los mandos medios e iniciales, y forman grupos de trabajo con empleados clave de distintas áreas de la empresa; desarrollan e integran los planes y se detalla su implementación, evaluación y control; se analizan escenarios y se preparan estrategias de contingencia. Todo el personal está al tanto de la información estratégica.

%HQHÀFLRVGHODDGPLQLVWUDción estratégica Wheelen y Hunger (2007) consideran que los SULQFLSDOHV EHQHÀFLRV GH OD DGPLQLVWUDFLyQ HVtratégica basada en resultados de encuestas hechas en el ámbito corporativo mundial son: un sentido más claro de la visión estratégiFD GH OD HPSUHVD XQD PD\RU GHÀQLFLyQ GH OR que es importante estratégicamente y una mejor comprensión de los cambios ambientales que se suceden con rapidez en la actualidad. Cuando la estrategia se halla en concordancia con el ambiente de la empresa, su estructura y sus procesos, conduce a un mejor desempeño organizacional. Además, la administración estratégica aporta en el manejo de tiempo y en el desarrollo de una organización que aprende puesto que, cuando se desea implementar la estrategia, se van ajustando y adaptando las actividades según los resultados obtenidos. Es un medio que permite el control y la supervisión para que el trabajo sea realmente efectivo y mejorar los procesos que fallan. Gordon Greenley (citado por David, 1997) considera que la administración estratégica tieQHP~OWLSOHVEHQHÀFLRV D SHUPLWHGHWHFWDURSRUWXQLGDGHVFODVLÀFDUlas según su prioridad y explotarlas;

103

El enfoque sistemático de este tipo de administración favorece el uso de la lógica y el razonamiento para elegir correctamente. De los elemenWRVLGHQWLÀFDGRVSRU*UHHQOH\VHGHVSUHQGHTXH ORV EHQHÀFLRV GH OD DGPLQLVWUDFLyQ HVWUDWpJLFD SDUDODHPSUHVDVRQWDQWRÀQDQFLHURVHPSUHVDV PiV UHQWDEOHV FRPR QR ÀQDQFLHURV PD\RU FDSDFLGDGSDUDFRPSUHQGHUHOHQWRUQRLGHQWLÀFDU riesgos y amenazas). El estudio de casos de empresas exitosas realizado por Serra y Lissoni (2006) les permitió LGHQWLÀFDUFXDWURHOHPHQWRVTXHVHUHSHWtDQHQ todos. Los denominaron “los cuatro pilares de la estrategia”, que se consideran relevantes para una estrategia exitosa en las organizaciones. Estos pilares son liderazgo, equipo ejecutivo, foco estratégico, y apuesta y apoyo en los recursos. Los cuatro pilares se apoyan en los colaboradores (líderes y equipos de trabajo).

En los casos del liderazgo y del equipo ejeFXWLYRHQODHVWUDWHJLDODLQÁXHQFLDVHSURGXFH en el primero, en el planteamiento de la visión de la empresa (intención estratégica), mientras que en el segundo, en la toma de decisiones estratégicas. Respecto al foco estratégico, este se basa en la elección que el líder hace del rumbo que tomará la empresa, apostando por él y DVXPLHQGR HO ULHVJR FRQ HO ÀQ GH ORJUDU HO UHsultado esperado. Finalmente, como la apuesta se hace para ganar, debe mantenerse en el tiempo sustentándose en los recursos que la empresa posee. Las que son exitosas apuestan y se arriesgan después de haber evaluado las debilidades y amenazas del entorno siguiendo su foco estratégico.

6. Modelos de administración estratégica El plan estratégico para Thompson y Strickland (2001) es “una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y largo plazos y la estrategia” (p. 26). El planeamiento o planeación estratégica para Hellrieger et al. (2009) es: El proceso que se utiliza para 1. diagnosticar los entornos interno y externo de la organización, 2. decidir cuál será su visión y misión, 3. plantear sus metas globales, 4. crear y seleccionar las estrategias generales que aplicará y 5. asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas (p. 215).

Para Wheelen y Hunger (2007), un modelo de administración estratégico básico es el que tiene estos cuatro elementos: análisis ambiental, formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y evaluación y control, los cuales interactúan para generar un proceso dinámico de administración, como se muestra en la ÀJXUD


b) ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos; c) representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades; d) reduce las consecuencias ante los cambios adversos; e) se logra una mejor asignación de recursos; f) permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos; g) disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir decisiones equivocadas; h) constituye un marco para la comunicación interna; i) contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total; j) ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales; k) fomenta el razonamiento; l) ofrece un enfoque cooperativo; m) propicia una actitud positiva ante los cambios; n) brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio.


104 Análisis ambiental

Formulación de la estrategia

Implementación de la estrategia

Evaluación y control

Figura 3.4 Modelo básico de administración estratégica. Adaptada de: Wheelen y Hunger, 2007.

Para Thompson y Strickland (2001), son cinco las tareas que se realizan al seguir un modelo de administración estratégica:

Guiarse por un modelo de estrategia de empresas exitosas es posible, aunque en el día a día cada empresa ajusta la suya a las situaciones que debe enfrentar y ningún marco teóri1. Desarrollar una visión estratégica de lo que co garantiza que funcione en la realidad. La VHUiODFRQÀJXUDFLyQGHODHPSUHVD\KDFLD HVWUDWHJLD HV XQ FDPSR PX\ DPSOLR \ ÁH[LEOH dónde se dirige: esta visión permite que la para innovar; la premisa es consolidar una esdirección se oriente hacia el largo plazo, trategia distintiva e inimitable, en la que solo trabaje en lo que desea ser en el futuro y dé algunos aspectos sean evidentes para los cliensentido a todas sus actividades. tes o competidores, mientras que otras caracte2. Determinar objetivos: concretar la visión rísticas deben permanecer ocultas para quien de la empresa en resultados de desempequiera copiarlas. xRHVSHFtÀFRV 3. Crear una estrategia: diseñar el plan para alcanzar los objetivos y lograr los resulta- 6.1 Estrategias genéricas dos deseados. De los aportes de Ansoff en 1965 sobre estra4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia tegia perduraron algunos conceptos dentro de GHXQDPDQHUDHÀFLHQWH\HIHFWLYD lo que denominó “estrategias genéricas”, como 5. Evaluar el desempeño e iniciar los ajustes de los puntos anteriores a partir de la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y oportunidades.

Por su parte, Hellriegel et al. (2009) proponen ocho tareas en el proceso de la planeación estratégica de negocios: 1. Desarrollar la visión, la misión y las metas. 2. Diagnosticar las oportunidades y las amenazas. 3. Diagnosticar las fortalezas y las debilidades. 4. Desarrollar las estrategias. 5. Preparar el plan estratégico. 6. Diseñar los planes tácticos. 7. Controlar y diagnosticar los resultados. 8. Planeación continua.

parte de un modelo de administración: penetración de mercados, desarrollo de producto, deVDUUROORGHPHUFDGRV\GLYHUVLÀFDFLyQVLQHPbargo, Michael Porter actualizó las estrategias genéricas en la década de 1980, y su modelo de administración orientado hacia la competencia en un sector industrial es el que más se utiliza hasta hoy. Se le denomina “modelo general de estrategias competitivas”, porque cualquier empresa y sector pueden usarlas. Para Hellriegel et al. (2009), el modelo general de estrategias competitivas “ofrece un marco de cuatro estrategias de negocios básicas para diversas organizaciones que operan en distintas industrias” (p. 239). Porter concibió las estrategias genéricas para ÀMDU XQD SRVLFLyQ GHIHQVLYD IUHQWH D ODV FLQFR

105 petidoras la copien fácilmente; que la empresa, SRU ÀMDUVH HQ HO FRVWR GHVDWLHQGD ORV FDPELRV TXHHOSURGXFWRQHFHVLWDRODVPRGLÀFDFLRQHVHQ su comercialización y que se generen aumentos en los costos que reduzcan el margen de utilidad. En el Perú, el caso de liderazgo en costos más destacado es de los hipermercados y supermercados Metro. Su eslogan es “Precios más bajos siempre”. Cuando iniciaron la estrategia, Liderazgo en costos las campañas publicitarias apuntaban a que, si El objetivo es convertirse en la empresa que pro- el cliente encontraba un producto con menor duzca y ofrezca el menor costo en un sector. Para precio en otra tienda podía acudir a un superHellriegel et al VLJQLÀFDTXHÓDHPSUHVD mercado Metro para que le devolvieran la difecompite ofreciendo bienes o servicios al precio rencia. Una vez establecida la estrategia, Metro más bajo posible o a uno más bajo que el de los conservó su eslogan y el público confía en que competidores” (p. 242). Esta estrategia deman- los precios sean bajos siempre. El liderazgo en GDTXHODHPSUHVDVHDDEVROXWDPHQWHHÀFLHQWH costos ha funcionado, pues la empresa ha creciSDUD LGHQWLÀFDU ODV SRVLELOLGDGHV GH UHGXFFLyQ do y abre tiendas no solo en Lima, sino también de costos (por ejemplo, al buscar equipos o ins- en las provincias, en estos últimos años. Maestalaciones de alta productividad, reducir los tro Home Center, una empresa ferretera, tamcostos en mano de obra, personal, marketing y bién tiene este tipo de estrategia; su eslogan es proveedores, satisfacer a los clientes para evitar “Especialista en precios bajos”. reclamos que generen costos), requiere una venta alta por volumen para conseguir rentabilidad SHUR D VX YH] D OD FRPSHWHQFLD VH OH GLÀFXOWD Diferenciación superarla para atraer clientes. Sus ventajas son Ocurre cuando la empresa busca ser única en el que la participación de la empresa en el mer- VHFWRUFRQHVHÀQVHOHFFLRQDXQRRPiVDWULEXWRV cado es mayor y coloca las barreras de entrada de valor para los consumidores. Para Hellriegel muy altas para los nuevos competidores. En el et al. (2009), la estrategia de diferenciación “imcaso de los servicios bancarios e inversiones, plica que la empresa compite ofreciendo bienes esta estrategia de liderazgo también es posible o servicios que los clientes perciben como algo cuando ofrecen comisiones y márgenes bajos. único en sentidos que consideran importantes” Por lo general, la amplitud de la empresa favo- (p. 239). Se puede resumir en la exclusividad, la rece la ventaja en costo. cual se paga con un precio superior. Esta estrategia solo acepta un líder en el sector. El valor único puede provenir del diseño inLas habilidades y los recursos con que debe con- novador del producto, la calidad, la tecnología, tar la organización son inversión y acceso cons- lo que representa la marca, la excelencia en la tante de capital, habilidad en la ingeniería de atención al cliente, el servicio posventa y las gaprocesos, supervisión precisa de costos, pro- rantías del producto, tener una red importante ductos de fácil fabricación y sistemas de distri- de distribución, entre otros. Los puntos fuertes de bución de bajo costo. La estructura organiza- esta estrategia son el marketing y la publicidad, cional debe favorecer un control rígido de los así como un equipo importante que trabaje en la costos, la elaboración de informes detallados de investigación y el desarrollo de productos con gastos, entre otros. ODÀQDOLGDGGHLQQRYDU\RIUHFHUELHQHVGHFDOLLos riesgos de usar esta estrategia consisten dad que generen una imagen y una reputación en que es posible que las nuevas empresas com- positivas de la empresa. Esta estrategia ofrece


fuerzas de la competencia, que se describirán en el análisis del entorno. Dentro de las estrategias genéricas, Porter LGHQWLÀFD WUHV liderazgo en costos, diferenciación y focalización. La decisión en favor de alguna depende de las posibilidades concretas que la emSUHVDKDLGHQWLÀFDGRHQUHODFLyQFRQVXVYHQWDMDV competitivas.


106 P~OWLSOHVYHQWDMDVHQFXDQWRDTXHORJUDODÀGHlización del cliente, además de una importante participación en el mercado, sin entrar en una guerra de precios y porque es difícil que los rivales imiten los productos o servicios que se ofrecen. La empresa debe ser hábil en comercialización, ingeniería del producto, creatividad y capacidad para investigar. Como recursos, es fundamental que la empresa tenga una reputación ganada en tecnología y calidad, así como en su capacidad única en el sector y una sólida cooperación de los canales de distribución; necesita una estructura de alta coordinación entre los departamentos de investigación y desarrollo y de comercialización; asimismo, el personal debe estar motivado y poseer, entre sus capacidades más importantes, una IXHU]DFUHDWLYD\FLHQWtÀFD El riesgo de esta estrategia es que la necesidad del comprador por el factor único o singular puede decaer; el cliente puede percibir los intentos de otras empresas por copiar el producto o servicio, con la consiguiente disminución de su interés, y que la diferencia de precios sea tan DOWDTXHGLÀFXOWHUHWHQHUODOHDOWDGGHPDUFD En el Perú existen muchos casos de empresas con una estrategia diferenciada, pero la cadena de hamburguesas Bembos quizá sea la más emEOHPiWLFD 6XV SUHFLRV VRQ VLJQLÀFDWLYDPHQWH más altos que los de cadenas extranjeras como McDonald’s y Burger King; sin embargo, los clientes aprecian la mejor calidad de los insumos y valoran la diferenciación de las hamburguesas en cuanto al sabor peruano y la parrilla al carbón, además de la creatividad de sus instalaciones. El crecimiento de la empresa ha VLGRFRQVWDQWHHQDxRV\WLHQHFOLHQWHVÀHOHV lo que permitió enfrentar con éxito el ingreso de las demás cadenas de fast food, puesto que Bembos ya estaba muy bien posicionada en el mercado.

Focalización o estrategia enfocada Para Hitt, Ireland y Hoskisson (2004), la estrategia enfocada en un sector consiste en “un conjunto integrado de actividades que pretende

producir o proporcionar bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un segmento competitivo concreto” (p. 131). Son empresas que han encontrado su nicho de mercado y ofrecen VXVSURGXFWRV\VHUYLFLRVDFOLHQWHVHVSHFtÀFRV También se le conoce como “estrategia de alta segmentación”. La estrategia enfocada se puede combinar con la de liderazgo de costos y con la de diferenciación, es decir, atender a los clientes de un nicho de mercado compitiendo por medio del liderazgo en costos o de la diferenciación del producto o servicio. Los segmentos de mercado pueden ser, SRU HMHPSOR XQ JUXSR HVSHFtÀFR GH FRQVXPLdores, distintos segmentos de una línea de productos (diversos productos para profesionales HQJDVWURQRPtD RGLYHUVRVPHUFDGRVJHRJUiÀcos (Hitt et al., 2004). La ventaja de esta estrategia consiste en cubrir de manera efectiva su mercado y hacerlo mejor que la competencia; otra ventaja se encuentra en la atención a un sector con necesidades y dePDQGDVHVSHFtÀFDVTXHODFRPSHWHQFLDQRSXHGH satisfacer. Su desventaja, según Hellriegel et al. (2009), es que el mercado puede cambiar: “Los gustos distintivos y las características del producto se pueden ir borrando con el transcurso del tiempo, reduciendo así la posibilidad de defender el nicho” (p. 241). La empresa que usa la estrategia de alta segmentación corre el riesgo de que los competidores encuentren submercados dentro del segmento objetivo, surjan diferencias en los productos o servicios deseados dentro del nicho objetivo o se elimine la ventaja en costos a causa del nicho limitado. En el caso del Perú, un ejemplo de estrategia focalizada lo tuvo la empresa Backus, cuando lanzó en el año 2009 la cerveza Quara. Su eslogan era “Sabor inspirado en ellas”. Quara era una bebida alcohólica a base de cebada y saborizada con frutas cítricas. Si bien no era una cerveza, se consideraba como tal, aunque sin el amargor de la cerveza tradicional que, según los mercadólogos de la empresa, no gustaba a las mujeres. La campaña publicitaria apuntaba hacia eso y a que las damas, al no acompañar

107 Capítulo 3 Administración estratégica

3RUWHU LGHQWLÀFDWUHVIXHQWHVGHODVTXH a sus novios o esposos en el disfrute de tomar cerveza, estropeaban la diversión. Eso no agra- surgen las posiciones estratégicas y que pueden dó a muchas mujeres, a pesar de que el sabor les manejarse de forma independiente o paralela: atraía; la marca no impresionó, se encontraba en 1. Posicionamiento basado en la variedad: se SRFRVVXSHUPHUFDGRV\WLHQGDVKDVWDTXHÀQDOfundamenta en la elección de una variemente desapareció del mercado. dad de productos o servicios del sector. La (QUHVXPHQ6DDYHGUD UHÀHUHTXHHOOLempresa elige qué productos o servicios derazgo en costos dependerá de la tecnología y produce mejor haciendo uso de un conde los procesos de producción; la diferenciación junto de actividades distintivas, lo que repuede enfocarse en la imagen, la calidad, el presulta manejable en términos económicos; cio o el diseño de un producto, mientras que la por ejemplo, un taller mecánico que solo focalización depende de la dirección de la oferta brinda servicios de mantenimiento elécde un producto o servicio hacia un segmento estrico y no reparaciones de carrocería: su SHFtÀFRGHOPHUFDGR servicio eléctrico es bueno, rápido y más Es posible que las empresas intenten las tres barato que en otros talleres. Una empresa estrategias, pero sin consolidar ninguna; en este puede optar por una posición estratégica caso se dice que se encuentran “atrapadas a la basada en la variedad al ofrecer una ammitad”, y solo consiguen utilidades si el sector SOLDJDPDGHSURGXFWRVRVHUYLFLRVVDFULÀestá en una etapa muy favorable o si los rivales ca el rendimiento de un año en particular, WDPELpQHVWiQDWUDSDGRVDODPLWDG/DGLÀFXOWDG pero obtiene buenos resultados en los años de estas empresas es que no tienen participasiguientes al satisfacer a un sector más amción en el mercado ni inversión de capital; sus plio de clientes. EHQHÀFLRVVRQSRFRVSRUTXHORVFOLHQWHVH[LJHQ 2. Posicionamiento basado en las necesidades: precios bajos, se pierden negocios rentables ante consiste en atender la mayoría de las nelas empresas que sí están bien segmentadas y la cesidades de un grupo determinado de cultura y estructura de la empresa resultan perclientes al crear una serie de actividades judicadas. adaptadas que pueden ser atendidas con efectividad. Estas necesidades quizá se 6.2 Posicionamiento estratégico relacionen con los precios, la calidad de los productos, estilos de vida, etcétera. Un Dentro de los muchos aportes del modelo de solo cliente puede tener distintas necesidaMichael Porter, el posicionamiento estratégico des y este tipo de posicionamiento intenes uno de los más interesantes. Por ello, es imtará atenderlas todas. El posicionamiento portante revisarlo con más detalle. diferencial se adelanta a las necesidades Para Porter (2009), una parte de la adminisde los clientes o las cubre de manera distración estratégica consiste en encontrar positinta y más atractiva que la competencia. ciones nuevas para competir; sostiene que la Por ejemplo, las empresas que trabajan en competencia estratégica “es el proceso de desforma personalizada atendiendo los recubrimiento de nuevas posiciones que atraen a TXHULPLHQWRV GH ORV FOLHQWHV ÁH[LELOL]DQlos clientes de empresas establecidas o que capdo horarios o visitándolos donde quiera tan para el mercado clientes nuevos” (p. 52). que se encuentren. Este posicionamiento ocurre cuando los directi3. Posicionamiento basado en el acceso: se apoya vos descubren posiciones que no son evidentes en la segmentación de los clientes según para los competidores, pero que pueden surgir la forma de llegar a ellos; aunque compardebido a un cambio, a nuevas necesidades de tan las mismas necesidades, el contacto los clientes o nuevos sistemas de información, con cada uno es diferente. Las actividades entre otros factores.

EDICIÓN

CONMEMORATIVA

Administración y organización: un enfoque contemporáneo hace un repaso de los grandes temas de la administración y organización de empresas. Mediante la propuesta de un modelo integral de administración estratégica, ofrece un análisis completo de las distintas herramientas que facilitan la planificación y la implantación de la estrategia en la empresa, como la definición de la visión y la misión del negocio; el análisis del entorno, de la competencia y de los stakeholders; el análisis FODA; el benchmarking; la cadena de valor; el cuadro de mando integral, entre otras. Cuando se asume este tipo de gestión es posible identificar aquellas condiciones que brindan ventajas para triunfar en el mercado. Asimismo, la perspectiva estratégica permitirá al lector incorporar la visión de largo plazo que fundamenta la sostenibilidad de la empresa. Para ello se desarrollan detalladamente diversos temas: cultura organizacional, responsabilidad social empresarial, planificación estratégica, recursos humanos, generación de valor, configuraciones organizacionales, control organizacional y otros. A lo largo de la obra se otorga especial importancia a la comprensión de que, en tanto sistema, la empresa se halla en constante interacción con otros sistemas y se ve afectada por las fuerzas del macroentorno; así, su permanencia dependerá de su capacidad para trabajar en armonía con el ambiente cambiante y del establecimiento de una fuerte cohesión entre sus miembros que aliente el desarrollo de su identidad corporativa. Se espera que este libro estimule el interés de los lectores por la investigación, pues es fundamental la validación de nuevas propuestas y enfoques, así como la elaboración de estudios económicos, sociales y de mercado que permitan identificar el potencial de los distintos sectores de actividad en el Perú. De este modo, se logrará que las empresas peruanas sean realmente competitivas y sostenibles y dejen de lado la visión cortoplacista que aún persiste en el país.

Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

Lydia Arbaiza Fermini

Recommend Documents