LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empezó a hablar de gestión, los desafíos impuestos por la globalización de los mercados y la internacionalización de la economía llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las diferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estándares de calidad para los mismos y a volverse más competitivos, frente a sus competidores y ante su cliente interno, y por sobre todo la utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación, (Tics), puesto que ello podría marcar la gran diferencia. Cuando se habla de gestión del talento humano, no solo se identifica la selección, contratación, capacitación, remuneración y evaluación de la gente que le sirve a la empresa, se debe ver el conjunto, la dimensión humana, puesto que aunque la tecnología avance siempre se requerirá del factor humano, de la gente, que hace, que aprende, que es y que cambia día tras día, de manera que la evolución intrínseca en la trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente competente y dispuesta al cambio. Las prácticas y políticas inmersas en la gestión y asuntos de índole humano en su relación con el trabajo, se encuentra diseñada de acuerdo a las características, tamaño, productos o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional propia y específica, de acuerdo a la empresa. Las organizaciones de hoy, son realmente diferentes a las organizaciones de ayer, y el cambio no es sólo en su forma, es decir, no se limita a un organigrama más plano y otras características tangibles, sino que el cambio también es de fondo, es decir, sus empleados, han cambiado, los clientes han cambiado y por lo tanto la dirección de las empresas ha tenido que cambiar. Las empresas poseen todas las herramientas para medir los activos tangibles que las componen, pueden decir con números fríos cuánto invirtieron en capacitación, pero no pueden decir fácilmente cuánto fue lo que se aprendió en esa capacitación, pueden analizar rápidamente cuánto se han ganado en un período determinado y hasta pueden proyectar lo que ganarán en el siguiente período, todo esto con un margen de error mínimo, pero no es tan fácil medir cuántos empleados se sienten realmente identificados con la empresa o cuál es el nivel de motivación de los mismos. Sin embargo se puede afirmar que el sólo hecho que la empresa posea un alto nivel de conocimiento, no significa necesariamente que sea una empresa exitosa, el conocimiento debe gestionarse, de tal manera que se haga el cambio de un pensamiento o idea aislada a una idea útil.
Ese cambio de fondo ha traído consigo una mayor valoración de los activos intangibles de la empresa, que no son más que “todos aquellos recursos que pueden contribuir con mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y, por ende, éxito empresarial, ya que son los más difíciles de identificar, transferir, duplicar, en definitiva de imitar” (Cerdán, 2000), en resumen a los activos intangibles se les denomina capital intelectual. A medida que transcurre el tiempo, seguramente aumentará la interdependencia entre las personas, las organizaciones y la sociedad, porque retos tales como crecimiento de la población, desempleo, protección del medio ambiente, necesidad de medicamentos, inflación, necesidades alimenticias, tendrán que ser resueltos por las personas y la sociedad a través de las organizaciones. “Cuanto mejor funcionen las organizaciones, tanto más fácilmente podrá afrontar la sociedad, los retos y las oportunidades de este siglo y el que sigue. Por lo tanto, el reto central ha llegado a ser el mejoramiento de las organizaciones, tanto privadas como públicas Para satisfacer las necesidades y afrontar los retos de la sociedad, las organizaciones establecen objetivos que se alcanzan gracias a la participación de su más valioso integrante: las personas. “Cuanto mejor funcionen nuestras organizaciones, tanto más fácilmente podrá afrontar los retos. Varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, de-mográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones. En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones, la denominación de administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes: 1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial. 3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc. Introducción a la moderna gestión del talento humano Caso introductorio Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. A., Marcia Guerrero enfrentaba un desafió: transformar el departamento de recursos humanos, de órgano tradicional, burocrático y operacional, en un componente estratégico de la empresa. En consecuencia era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocio de la empresa, reforzar las actividades estratégicas y esenciales, y separar algunas de sus actividades burocráticas y operacionales, como procesamiento de nomina, control de transporte de personal, seguridad industrial y cafeterías. Estas actividades deberían ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarían mejor y a menor costo que el DRH. Por tanto, debía localizarse en el mercado de empresas que garantizasen menor costo y mejor calidad en los servicios subsidiarios. La idea básica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo, de modo que se concentrara en lo esencial: examinar los asuntos estratégicos relacionados con las personas. Así, el DRH descentralizaría las operaciones y centralizaría el control de los resultados. Guerreiro reunió a los empleados de su departamento para intercambiar ideas, definir objetivos y diseñar proyectos para conseguirlos, pues querían que todos participaran en esta transformación. ¿Qué haría usted si estuviese en el lugar de Marcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnología, las actividades de apoyo, etc., además provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio, así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia, eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo. Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas
gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.
Contexto de la gestión del talento humano El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Éstas operan a través de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas en las fabricas respectivamente. Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño, pueden ser públicas y privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas.
Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano. Términos como empleabilidad y fomento del espíritu empresarial al interior de la organización o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro lado la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.
BIOGRAFIA http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-humano/gestion-deltalento-humano2.shtml#ixzz3WqfJ6deV http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-humano/gestion-deltalento-humano.shtml#ixzz3Wqf7Cfhl
IDENTIFICA LA SELECCIÓN, CONTRATACIÓN, CAPACITACIÓN, REMUNERACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA GENTE QUE LE SIRVE A LA EMPRESA, SE DEBE VER EL CONJUNTO, LA DIMENSIÓN HUMANA,
LAS PERSONAS DEPENDEN DE LAS ORGANIZACIONES EN QUE TRABAJAN PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS PERSONALES E INDIVIDÚALES. CRECER EN LA VIDA
LAS ORGANIZACIONES DE HOY, SON REALMENTE DIFERENTES A LAS ORGANIZACIONES DE AYER, Y EL CAMBIO NO ES SÓLO EN SU FORMA, ES DECIR, NO SE LIMITA A UN ORGANIGRAMA MÁS PLANO Y OTRAS CARACTERÍSTICAS TANGIBLES,
INSTITUTO COMERCIAL SUPERIOR DE LA NACION TTE. ARMANDO DE PALACIOS I.N.C.O.S.
CARRERA:
SECRETARIADO EJECUTIVO
MATERIA
MARQUETING
TEMA
NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO
DOCENTE
LIC.MARIA ELENA COLUMBA COSSIO
ESTUDIANTE RAMOS GONZALES GREISI CURSO
TSBN
AÑO
2015
RESPETO DE UNO MISMO
PRESTIGIO Y ESTATUS
NECESIDAD DE AFECTO Y PERTENENCIA A UN GRUPO Y DE ACEPTACION DENTRO DE EL
