Identifique los modelos de logística Ejemplos didácticos en el aula de clase Caso de aplicación
Rojas, E. Guisao, J. Cano
Conozca las generalidades de la logística y su evolución
Administración
M.
entes de refer útil a ic ít r c evisión umento ce una r olidar un doc iveles. La a h o t x e s s n on Este t para c ica a todos loerial didáctico a m e t en el ea de logíst rega un mat interesados t r e en el á ra diseñada en r, estudiantes rente en el e o u t h d c a o u c rm e la o estr ndo al fo r un recorrid concepción d nal ie it m r y fi ce pe l cliente ema ha l cálculo en el t iciando con e r el producto a la logística n a tema, in a hasta entreg que compone d s n o a s e m c ro de ar los p y analiz ntación . ndame ña un u f la inversa n se dise resenta ulos p a y al final onocimientos ít p a c Los a tem da los c nidas para en cad fi ali teórica nto que v petencias de n caso de u e m a m o t c u n r s se a de inst os y la demás, se pre real en el tem id ir u q n a ad mática, ervenció cada te n con una int ió aplicac ios. r a t n e inv
Erica Yaneth Guisao Giraldo Administradora de Empresas de la Universidad Cooperativa de Colombia (Medellín). Especialista en Gerencia de Negocios Internacionales de la Universidad del Rosario (Bogotá). Candidata a Magíster en Ingeniería Administrativa de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín). Profesional con experiencia en cargos directivos y gerenciales en la empresa privada, con experiencia docente en el área de logística en Instituciones de Educación Superior. Actualmente docente-investigadora de la Universidad de Medellín en el programa de Negocios Internacionales y docente de posgrado en la Especialización en Logística Empresarial de la misma universidad.
José Alejandro Cano Arenas Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín). Candidato a Magíster en Ingeniería Administrativa de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín). Profesional con experiencia en cargos administrativos y experiencia docente en las área de matemáticas, gestión empresarial y consultor. Con distinciones académicas en el área de Ingeniería Industrial como mejor puntaje a nivel nacional en las pruebas ECAES 2007-02 en Ingeniería Industrial. Autor de publicaciones en revistas científicas indexadas.
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de la E-learning en: www.aprendizajeenlinea.com Contenidos libres en: www.edicionesdelau.com
Logística integral Una propuesta práctica para su negocio
Rojas, Guisao, Cano
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Profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín, adscrito a la Escuela de Ingeniería de la Organización de la Facultad de Minas, director del centro de investigación y consultoría organizacional CINCO. Ingeniero civil, especialista en mercadeo gerencial, magister en administración, actualmente candidato a doctor en ingeniería de sistemas de la Facultad de Minas.
Logística integral, una propuesta práctica
Miguel David Rojas López
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Logística integral Miguel David Rojas López
Erica Yaneth Guisao Giraldo
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Rojas López, Miguel David Logística integral / Miguel David Rojas, Erica Guisao, José Cano. -- Bogotá : Ediciones de la U, 2011. 226 p. ; 24 cm. ISBN 978-958-8675-43-5 1. Logística en los negocios 2. Administración de materiales I. Guisao, Erica II. Cano, José III. Tít. 658.5 cd 21 ed. A 1285806 CEP-Banco de la República. Biblioteca Luis Ángel Arango
Área: Administración Primera edición: Bogotá, Colombia, abril de 2011 ISBN. 978-958-8675-43-5 © Miguel David Rojas, Erica Yaneth Guisao, José Alejandro Cano (Foros de discusión, blog del libro y materiales complementarios del autor en www.edicionesdelau.com) © Ediciones de la U - Calle 24 A No. 43-22 - Tel. (+57-1) 4810505, Ext. 114 www.edicionesdelau.com - E-mail:
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Miguel David Rojas López Profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia, sede Medellín, adscrito a la Escuela de Ingeniería de la Organización de la Facultad de Minas, director del centro de investigación y consultoría organizacional CINCO. Ingeniero civil, especialista en mercadeo gerencial, magister en administración, actualmente candidato a doctor en ingeniería de sistemas de la Facultad de Minas, Becario del Banco Santander en la Universidad Autónoma de México UNAM. Becario del convenio Harvard University y Colegio Complutense de Madrid, Becario del Banco Interamericano de Desarrollo BID y la Universidad de Los Andes en Bogotá, Becario de la West Indies University en Barbados. Profesor en prestigiosas universidades del país. Ponente nacional e internacional. Autor de varios libros en temas de ingeniería y administración.
Erica Yaneth Guisao Giraldo Administradora de Empresas de la Universidad Cooperativa de Colombia (Medellín). Especialista en Gerencia de Negocios Internacionales de la Universidad del Rosario (Bogotá). Candidata a Magíster en Ingeniería Administrativa de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín). Profesional con experiencia en cargos directivos y gerenciales en la empresa privada, con experiencia docente en el área de logística en Instituciones de Educación Superior. Actualmente docente-investigadora de la Universidad de Medellín en el programa de Negocios Internacionales y docente de posgrado en la Especialización en Logística Empresarial de la misma universidad.
José Alejandro Cano Arenas Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín). Candidato a Magíster en Ingeniería Administrativa de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín). Profesional con experiencia en cargos administrativos y experiencia docente en las áreas de matemáticas, programación informática y gestión empresarial, y consultor. Con distinciones académicas en el área de Ingeniería Industrial como mejor puntaje a nivel nacional en las pruebas ECAES 200702 en Ingeniería Industrial. Autor de publicaciones en revistas científicas indexadas en temas de : Estudios Gerenciales y Gestión de almacenes y tecnologías de la información y comunicación (TIC). 5
Contenido Introducción............................................................................................................................ 11 Capítulo 1. Introducción a la logística................................................................13 Capítulo 2. Logística de entrada..........................................................................23 2.1. Introducción.................................................................................................................... 25 2.2. Generalidades................................................................................................................. 26 2.2.1 Planificación de la demanda.................................................................................. 26 2.2.2 Gestión de compras.................................................................................................. 27 2.2.3 Gestión básica de almacenamiento.................................................................... 33 2.2.4 Gestión básica de inventarios............................................................................... 35 2.3 Tecnologías de la información y la comunicación (TIC)................................... 40 2.4 Casos de estudio............................................................................................................ 44 2.5 Herramientas y modelos en la logística de entrada.......................................... 45 2.5.1 Identificación de necesidades............................................................................... 45 2.5.2 Modelos de pronósticos.......................................................................................... 47 2.5.3 Gestión de Stocks................................................................................. 50 2.5.4 Lote económico de compras................................................................................. 54 2.5.5 Teoría de Colas (Líneas de espera)........................................................................ 55 2.6 Estado del arte .............................................................................................................. 57 2.6.1 Identificación de necesidades................................................................................ 57 2.6.2 El rol estratégico de las compras.......................................................................... 58 2.7 Conclusiones................................................................................................................... 63 2.8. Referencias bibliográficas.......................................................................................... 65 Capítulo 3. Logística interna.................................................................................71 3.1 Introducción.................................................................................................................... 73 3.2 Generalidades................................................................................................................. 74 3.2.1 Sistemas de Producción Pull y Push..................................................... 74 3.2.2 Estudio de tiempos y movimientos.................................................................... 75 7
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Sistemas Justo a Tiempo (JIT-Just in time)....................................................... 77 Poka – Yoke.......................................................................................... 79 Kanban........................................................................................................................... 79 Single Minute Exchange of Die – (SMED)........................................................ 79 Mantenimiento Productivo Total (TPM-Total Production Management)............................................................................................................. 80 3.3 Tecnologías de la información y la comunicación (TIC).................................. 82 3.3.1 Planeación de los Recursos de la Empresa (ERP- Enterprise Resource Planning) . ............................................................................................... 82 3.3.2 Sistemas de planeación avanzada (APS-Advanced Planning Systems).83 3.3.3 Código Electrónico de Producto (EPC-Electronic Product Code)......... 84 3.4 Casos de estudio............................................................................................................ 85 3.5 Herramientas y modelos ........................................................................................... 87 3.5.1 Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP–Material Requirements Planning)......................................................... 87 3.5.2 Simulación de sistemas........................................................................................... 90 3.5.3 Búsqueda Tabú........................................................................................................... 92 3.5.4 Algoritmos genéticos............................................................................................... 93 3.6 Estado del arte .............................................................................................................. 96 3.7 Conclusiones.................................................................................................................103 3.8 Referencias bibliográficas........................................................................................104 3.9 Cuestionario de repaso..............................................................................................108 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7
Capítulo 4. Logística de salida.......................................................................... 111 4.1 Introducción..................................................................................................................113 4.2 Generalidades...............................................................................................................113 4.2.1 Procesos Operativos del Almacén.....................................................................114 4.2.2 Picking (Anaya J., 1998).........................................................................................114 4.2.3 Crossdocking..................................................................................... 116 4.2.4 Distribución...............................................................................................................118 4.2.5 Distribución Física Internacional........................................................................120 4.2.6 La función del transporte......................................................................................122 4.3 Tecnologías de la información y la comunicación (TIC)................................128 4.3.1 RFID................................................................................................................................128 4.3.2 WMS – Warehouse Management System.......................................... 130 4.3.3 Código de Barras......................................................................................................132 4.3.4 Sistemas de gestión de transporte (TMS-Transport Management System).........................................................................................................................133 4.3.5 Sistema de Posicionamiento Global (GPS)......................................................134 4.4 Casos de estudio..........................................................................................................136 4.5 Herramientas y modelos .........................................................................................139 8
CONTENIDO 4.5.1 Carga de cajas en Pallets.......................................................................................139 4.5.2 Ruteo de Vehículos..................................................................................................143 4.6 Estado del arte .............................................................................................................146 4.7 Conclusiones.................................................................................................................155 4.8 Referencias bibliográficas........................................................................................155 4.9 Cuestionario de repaso..............................................................................................158 Capítulo 5. Logística inversa.............................................................................. 161 5.1 Introducción..................................................................................................................163 5.2 Generalidades................................................................................................................163 5.3 Tecnologías de información y comunicación (TIC)........................................170 5.4 Casos de estudio..........................................................................................................175 5.5 Herramientas y modelos...........................................................................................180 5.6 Estado del arte..............................................................................................................183 5.7 Conclusiones..................................................................................................................192 5.8 Referencias bibliográficas........................................................................................193 5.9 Cuestionario de repaso.............................................................................................194 Capítulo 6. Caso de aplicación.......................................................................... 197 6.1. Diagnóstico y propuesta para el rediseño y mejora del control de inventarios en la Empresa “XYZ”......................................................................197 6.2 Conclusiones.................................................................................................................227 6.3 Referencias bibliográficas.........................................................................................227
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Índice de tablas Tabla 2.1 Estrategias de posicionamiento.................................................................................. 62 Tabla 2.2 Estrategias de fuentes de suministro......................................................................... 62 Tabla 4.1 Características y restricciones asumidas para modelar el problema de carga de pallets con cajas............................................................................................141 Tabla 4.2 Metodología y herramientas utilizadas para solucionar cada tipo de problema de carga de pallets con cajas.................................................................142 Tabla 4.3 Descripción y características de los diseños de redes de distribución........150 Tabla 4.4 Medidas de desempeño para los factores de costo dentro de cada diseño de red de distribución....................................................................................151 Tabla 4.5 Medidas de desempeño para los factores de servicio dentro de cada diseño de red de distribución....................................................................................153 Tabla 5.1 Razones para la introducción de material en el flujo inverso, según tipo y origen.....................................................................................................................166 Tabla 5.2 Actividades de la logística inversa ...........................................................................166 Tabla 5.3 Distintas alternativas finales para los productos en el canal inverso...........170 Tabla 6.1 Clasificación ABC . ..........................................................................................................205 Tabla 6.2 Escaleras plegables por zonas....................................................................................207 Tabla 6.3 Evaluación del proyecto con VPN y TIR a tres y seis meses.............................222 Tabla 6.4 Resultados de la aplicación del punto de reorden............................................224 Tabla 6.5 Costos y beneficios . ......................................................................................................224 Tabla 6.6 Cronograma de actividades.......................................................................................226
Índice de figuras Figura 1.1 Divisiones de la logística .............................................................................................18 Figura 2.1 Proceso básico de colas ...............................................................................................56 Figura 2.2 Diagrama de New Ways of Working Together .......................................................59 Figura 2.3 Clasificación de ítems a comprar ..............................................................................61 Figura 4.1 Pasos básicos de un algoritmo genético para el VRP ..................................... 145 Figura 6.1 Determinación de nivel de servicio ...................................................................... 212
INTRODUCCIÓN La dinámica de la economía mundial, el interés de internacionalización de las organizaciones, la conciencia de administrar empresas eficientes y productivas, la preocupación por el medio ambiente y la competitividad, entre otros aspectos, dan origen a temas como: productividad, producción, compras, transporte, inventarios y el concepto de logística que es el término de referencia en este documento. La logística pretende organizar, coordinar y ejecutar las actividades de las organizaciones para hacer de su operación el corazón de la eficiencia en la ejecución de los procesos productivos y de apoyo de las empresas en sectores de manufactura o de prestación de servicios. El libro “Logística Integral” hace una revisión crítica de referentes en el tema para consolidar un documento útil en el área de logística a todos los niveles. La estructura diseñada entrega un material didáctico permitiendo al formador, estudiantes e interesados en el tema hacer un recorrido coherente en el tema, iniciando con el cálculo y concepción de la demanda hasta entregar el producto al cliente final y analizar los procesos que componen la logística inversa. Los capítulos presentan la fundamentación teórica en cada tema y al final se diseña un instrumento que valida los conocimientos adquiridos y las competencias definidas para cada temática, además, se presenta un caso de aplicación con una intervención real en el tema de inventarios. Este documento pretende ser un motivador para que docentes, investigadores, y estudiantes emprendan proyectos a futuro con temas que aborden contenidos con profundidad y complejidad que muestren la incidencia real de tendencias logísticas en casos aplicados, y además denoten un análisis del entorno global en el tema. Finalmente, este producto se pone a disposición de los interesados con el ánimo de recibir críticas, aportes y observaciones que enriquezcan futuros trabajos en el tema de logística y pretende ser un referente a las personas interesadas en el tema. 11
Capítulo
1
Introducción a la logística Competencias generales • Conocerá los orígenes de la logística empresarial, iniciando en lo conceptual y avanzando hasta su aplicación. • Identificará la importancia de la logística empresarial en el contexto macro económico de un sector. • Reconocerá los diferentes eslabones que conforman la cadena de suministro y los principales componentes de cada uno. • Comprenderá la importancia de la logística empresarial para aumentar los indicadores de competitividad y productividad empresarial.
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1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA
Desde el principio de la humanidad, las mercancías que la gente deseaba, o bien no se producían donde ellos deseaban consumirlas, o bien no estaban disponibles en el momento en que les apetecía. Tanto los alimentos como otros bienes estaban muy dispersos por toda la tierra y, desgraciadamente, sólo abundaban en determinadas épocas del año. La única elección de aquellos primeros hombres era consumir cada producto en su zona o trasladarlo al lugar predilecto y almacenarlo para su posterior consumo. Sin embargo, dado que no existían sistemas especialmente desarrollados para el transporte y el almacenamiento, el traslado de bienes se limitaba a todo lo que una persona pudiera llevar, mientras que el almacenamiento de mercancías perecederas sólo era posible durante un breve período de tiempo. Este limitado sistema de almacenamiento –transporte–, generalmente obligaba a la gente a vivir cerca de las fuentes de producción y a consumir un pequeño rango de productos. Incluso hoy, en ciertas áreas el consumo y la producción tienen lugar dentro de una región geográfica muy restringida. Ejemplos claros pueden ser en algunos países de Asia y África, donde la mayor parte de la población vive en pequeñas aldeas autosuficientes en las que la gran mayoría de los bienes consumidos se producen en los alrededores. Muy pocos productos se importan de otras zonas. Este tipo de economías se caracteriza, generalmente, por una baja eficiencia en la producción y en el nivel de vida. La razón principal es la falta de un sistema logístico barato y bien desarrollado que potencie el intercambio de mercancías con otras áreas productivas del país. (Anaya, 1998) La palabra logística, que etimológicamente procede del griego (flujo de materiales), se empieza a aplicar en la empresa a partir de la década de los sesenta, si bien su origen procede de la jerga militar que la empezó a emplear a partir de la Primera Guerra Mundial como función de apoyo para el abastecimiento y control de los recursos necesarios para las actividades bélicas, igualmente la logística (del inglés logistics, a su vez del francés logistique y loger), es definida por la RAE como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribuciones. En la empresa la palabra logística se relaciona de una forma directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje, transporte, distribución y servicio al cliente necesarios y básicos para la supervivencia, crecimiento, productividad y competitividad empresarial. 15
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
Se comprende fácilmente que desde que existió la actividad industrial siempre hubo problemas relacionados con el aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos, sin embargo, no existía el concepto de logística tal y como hoy lo entendemos. La razón fundamental es que la logística nos es simplemente una palabra de nuevo acuño, sino una filosofía específica en la forma de gestionar una empresa. (Anaya, 1998) Una definición formal del concepto de Logística Integral la estableció el Councel of Logistic Management en 1986, la cual formula como logística: “El proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costos y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender las necesidades del cliente”. Aunque indudablemente la definición es completa podíamos definir Logística Integral como: “El control del flujo de materiales e información desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del cliente”, con dos condicionamientos básicos: a. Máxima rapidez en el flujo de materiales b. Mínimos costos operacionales Toda conceptualización de logística gira alrededor de la palabra disponibilidad, y guarda relación muy estrecha con la expresión que afirma que el éxito de una empresa radica en “ofrecer al mercado el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento correcto” (Anaya, 1998) Por otro lado, Handfield and Nichols Jr. afirman que la cadena de abastecimiento reúne todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de bienes desde la etapa de materias primas, hasta llegar al usuario final, incluyendo los flujos asociados de información. Estos materiales, bienes, servicios e información fluyen hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena de abastecimiento. El texto que a continuación se presenta pretende hacer una revisión bibliográfica de cada uno de los segmentos asociados al concepto de logística, desarrollando en cada capítulo los siguientes aspectos: generalidades, tecnologías de información y comunicación (TIC), casos de aplicación, herramientas, modelos y estado del arte.
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1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA A continuación se hará una breve reseña de cada uno de los capítulos que en adelante se desarrollarán (véase en figura 1.1): • Logística de entrada: contempla las actividades necesarias para cumplir con el abastecimiento de los productos, garantizando los recursos disponibles para su transformación o venta. Esto implica actividades de: pronóstico de la demanda, aprovisionamiento y compras, gestión de inventarios y gestión de almacenamiento de materias primas. Dentro de los procesos incluidos en la logística de entrada encontramos uno de vital importancia y es el proceso de compras. El juego de la competencia es tal que el precio de venta de un producto determinado es casi el mismo en una empresa que en otra. El beneficio de la empresa sólo se puede obtener, por lo tanto, gracias a la optimización de las compras. (Perrotin, R. y Pierre H., 1996) • Logística interna: abarca las actividades involucradas en la transformación de materias primas en productos terminados, y en las actividades de adición de valor a bienes o servicios durante su fabricación, involucra procesos como son la estandarización de métodos y tiempos de procesos (ingeniería básica), la programación de producción, el mantenimiento productivo total, sistemas de planeación y ejecución de producción como los sistemas justo a tiempo (JIT), entre otros. De igual forma es de gran importancia conocer los sistemas de producción presentes en los diferentes tipos de compañías productoras de bienes o servicios, y conocer las condiciones bajo las cuales estos sistemas funcionan para determinar la conveniencia o adaptación de los procesos desempeñados por la logística interna. • Logística de salida: define el momento de verdad para la operación logística de una organización, donde se evalúa la eficiencia y efectividad de los procesos integrados en la cadena de suministro. Incluye todas las actividades inherentes a la administración del producto terminado (recibo, almacenamiento y despacho), esta operación se ejecuta a través de herramientas y procedimientos específicos como el picking, el crossdocking, la valoración y elección del modo de transporte adecuado según el tipo de mercancía que se manipula, además de la implementación de tecnologías de información y comunicación (TIC) que permita contar con datos reales en tiempo real y que se materializarán en decisiones oportunas y un incremento en la capacidad de respuesta para el cliente y todos los actores involucrados como competencia y proveedores. 17
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO • Logística inversa: es aquel segmento de la logística que integra todos los productos, procesos o materias primas que se incorporan nuevamente a la cadena de valor, tiene relación directa con la preservación del medio ambiente, por el manejo de desechos, específicamente de los procesos productivos, pero además involucra reprocesos, devoluciones y reclamos. Figura 1.1 Divisiones de la logística
LOGÍSTICA DE ENTRADA
Pronóstico de la demanda Aprovisionamiento Compras Gestión de inventarios y almacenamiento de materia prima
LOGÍSTICA INVERSA
Manejo de desechos Devoluciones Reclamaciones Reprocesos
LOGÍSTICA INTEGRAL
LOGÍSTICA DE SALIDA
Distribución Transporte Gestión de inventarios y almacenamiento de producto terminado
Fuente: elaboración propia
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LOGÍSTICA INTERNA
Proceso productivo que transforma la materia prima en producto terminado
1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA
Cuestionario de repaso Lea atentamente y seleccione la respuesta correcta: 1. La década en la cual se empieza a aplicar la logística en las empresas es: a. En los cincuenta b. En los sesenta c. En los setenta 2. La logística de salida tiene procesos involucrados como: a. Gestión de inventarios y almacenamiento de materia prima. b. Distribución. c. Gestión de inventarios y almacenamiento de producto terminado. d. Compras. e. A y b. f. B y c. 3. La palabra logística se relaciona de una forma directa con todas las actividades inherentes a los procesos de: a. Aprovisionamiento, fabricación. b. Almacenaje, transporte. c. Auditoría, contabilidad. d. Distribución, servicio al cliente. e. Todas las anteriores. f. A, b y d. 4. La logística interna tiene como principal objetivo: a. Disponer en la empresa todos los recursos humanos, físicos y técnicos requeridos para un normal desarrollo de la operación. b. Garantizar una distribución óptima del producto terminado. c. Transformar la materia prima en un producto terminado, a través de un proceso productivo. 5. El origen de la logística procede básicamente de: a. La necesidad de las empresas de integrar sus procesos. b. El sector público.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO c. La jerga militar que la empezó a emplear a partir de la Primera Guerra Mundial. d. Todas las anteriores. 6. La logística inversa contempla todos aquellos procesos que: a. Se tienen que repetir por problemas de calidad o de otra índole. b. Se incorporan nuevamente a la cadena logística pero en sentido inverso. c. Tienen relación directa con la preservación del medio ambiente y/o la logística verde. d. A y b. e. B y c. 7. Hay hechos que motivaron la aparición del concepto de logística, algunos de ellos fueron: a. Las mercancías que la gente deseaba no se producían donde ellos deseaban consumirlas. b. Las mercancías no estaban disponibles en el momento en que les apetecía. c. Los alimentos estaban muy dispersos por toda la Tierra. d. Los alimentos sólo abundaban en algunas épocas del año. e. Todas las anteriores. f. A y c. g. B y d. 8. La logística de entrada integra procesos como: a. Manejo de devoluciones y gestión de residuos. b. Distribución y comercialización de los productos terminados. c. Aprovisionamiento y compras. d. Gestión de inventarios y almacenamiento de materia prima. e. A y b. f. C y d. 9. La logística debe cumplir con dos condicionamientos básicos: a. Máxima rapidez en el flujo de materiales y mínimos costos operacionales. b. Máxima rapidez en el flujo de materiales y mínimo esfuerzo operativo. c. Rapidez constante en el proceso y mínimos costos operacionales. 10. Una definición formal del concepto de logística integral según el Councel of Logistics Management en 1986 fue: 20
1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA a. Integración constante de los flujos de materiales y de información al menor costo posible. b. Proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costos y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender las necesidades del cliente. c. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los procesos logísticos de la organización d. Todas las anteriores. 11. El picking y el crossdocking son términos asociados a la: a. Logística de entrada b. Logística interna c. Logística de salida d. Logística inversa 12. Los principales eslabones que conforman la logística integral son: a. Logística de entrada b. Logística interna c. Logística de salida d. Logística inversa e. Todas las anteriores f. A y c
21
Capítulo
2
Logística de entrada competencias generales • Reconocerá la importancia de la logística de entrada, como ente dinamizador de todo el proceso logístico. • Identificará los componentes más importantes de la logística de entrada, iniciando en el pronóstico de la demanda y terminando en la gestión de inventarios y almacenamiento de materia prima. • Señalará las tecnologías de información y comunicación (TIC) asociadas a la operación de la logística de entrada. • Visualizará aplicaciones de logística de entrada en casos específicos. • Conocerá el estado del arte de la logística de entrada, para identificar avances y evolución del concepto. • Entenderá los modelos y herramientas que optimizan el proceso en la logística de entrada.
23
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA
2.1. Introducción El comprador ha sido considerado durante mucho tiempo como un operativo. Su papel consistía en encontrar, en el plazo más corto y al precio más bajo, productos definidos previamente. De ello resultaba una imagen de empleado administrativo. En esta época, la función de compras ha adquirido un lugar decisivo en la empresa; en la mayoría de los casos depende de las direcciones generales, lo que le asegura los medios de hacer realidad sus ambiciones: convertirse en un centro de beneficio para la empresa. (Perrotin, R. y Heusschen P., 1997) Según los sectores económicos, el peso de las compras representa de un 30% a un 70% de las ventas de la empresa. Este peso no hace más que crecer ya que, cada vez más, las empresas dedican sus esfuerzos al ejercicio de su verdadero oficio, lo que ellos fabricaban antes, lo compran ahora a proveedores externos, logrando aumentar sus niveles de productividad y competitividad cuando se dedican específicamente a lo que saben hacer. El juego de la competencia es tal que el precio de venta de un producto determinado es casi el mismo en una empresa que en otra; el beneficio de la empresa sólo se puede obtener en la optimización de las compras. (Perrotin, R. y Heusschen P., 1997) Otro de los retos importantes a tener en cuenta en la administración de los procesos de la logística de entrada es la gestión de stock. En el caso de las empresas industriales, se debe mantener un stock determinado de materias primas y otros aprovisionamientos para ser sometidos a elaboración posterior, productos semi-terminados y productos terminados para atender la demanda de los clientes; y cuando la actividad de la empresa es comercial, la existencia se limita a la mercancía que se almacena desde que se recibe del proveedor hasta que se vende a los clientes. (López Fernández R., 2005) Los objetivos fundamentales que se buscan para que la gestión de las existencias sea lo más eficiente posible, son: almacenar la menor cantidad posible de artículos y evitar las roturas de existencia, es decir, satisfacer la demanda del mercado evitando los agotados. (López Fernández R., 2005) Para conseguir estos objetivos esenciales es fundamental realizar una previsión de demanda lo más ajustado posible a la realidad.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
2.2 Generalidades 2.2.1 Planificación de la demanda La previsión de la demanda es una de las actividades de mayor importancia para cualquier empresa, ya que proporciona los datos básicos de entrada para la planificación y el control de todas las áreas funcionales y permite más exactitud y asertividad en la toma de decisiones referentes al cuándo y cuánto comprar. Los niveles de demanda y su distribución temporal tienen efectos importantes sobre los niveles de capacidad, las necesidades financieras y sobre la estructura general de la compañía. Por ello, cada una de las áreas funcionales de la misma tiene sus problemas particulares de previsión. (Ballou R., 2004) • Demanda temporal vs. Demanda espacial “Uno de los factores que deben considerar los estudios de previsión en relación con la variación de los niveles de demanda es el tiempo. Estas variaciones, conocidas como ruido, son el resultado del alza o la baja de los precios de venta, de los hábitos estacionales de la demanda y de fluctuaciones generales provocadas por múltiples factores. La mayoría de los métodos de previsión a corto plazo tratan estos tipos de variaciones temporales.” (Ballou R., 2004) • Demanda regular vs. Demanda irregular Es frecuente que los responsables logísticos clasifiquen los productos en varios grupos, de modo que puedan diferenciar los niveles de servicio de cada uno de ellos. Cada uno de estos grupos da lugar a diferentes modelos de demanda a lo largo del tiempo. La demanda regular se da cuando el comportamiento de demanda aleatoria no tiene elementos estacionales ni de demanda, cuando el comportamiento de demanda aleatoria tiene tendencia de incremento y no tiene elemento estacional y cuando el comportamiento de la demanda aleatoria tiene elementos de tendencias y estacional. Cuando la demanda de artículos es intermitente, producto de un bajo volumen global y de un alto grado de incertidumbre al determinar cuándo y qué nivel de demanda se va a producir, se dice que es irregular o con “altibajos”.
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2. LOGÍSTICA DE ENTRADA Este comportamiento es muy frecuente en artículos que se están introduciendo en el mercado o en aquellos que están saliendo de la línea de productos de la compañía. (Ballou R., 2004) • Demanda independiente vs. Demanda dependiente La naturaleza de la demanda puede variar dependiendo de cuál sea el área de operaciones de la empresa para la cual se realiza la planificación. Por ejemplo, la determinación de los requerimientos de la distribución vienen dados por los clientes, clientes que en su mayor parte sólo van a comprar una pequeña fracción del volumen total distribuido por la compañía. Por su parte, los responsables de la gestión de recursos materiales, encargados de determinar los requerimientos de éstos en relación con la producción o las operaciones de servicio, consideran que dichos requerimientos son de la demanda de productos o servicios de la empresa. Esta diferencia fundamental da lugar a formas alternativas de proyección de los requerimientos y necesidades. Los procedimientos estadísticos de previsión consiguen buenos resultados siempre que la demanda se origine en varios puntos y que cada uno de ellos sea una pequeña fracción de la demanda total, independiente de la de los demás y con una frecuencia de la misma aleatoria. La mayor parte de los modelos de previsión a corto plazo se basan en estas condiciones de demanda aleatoria e independiente. Por otra parte, los comportamientos de una demanda dependiente no pueden ser previstos con gran precisión por estos modelos, ya que muchos de ellos tienden a ser irregulares y no aleatorios. (Ballou R., 2004) 2.2.2 Gestión de compras El departamento de compras debe ser un centro de producción de utilidades, es decir, debe estar totalmente orientado hacia la generación de utilidades y todas sus actividades deben estar encaminadas hacia este fin. Esto es igualmente válido para las organizaciones sin ánimo de lucro, la diferencia es que en lugar de estar hablando de utilidades nos referimos a reducir los costos. Así, la primera consideración que debe tener el departamento de compras cuando recibe un requerimiento es: ¿es necesario el artículo según lo especificado y, en caso dado, son éstas las mejores especificaciones para ayudarle a la firma a seguir siendo rentable? Por esta razón, las facultades del departamento de compras deben ir mucho más allá de simplemente hacer pedidos. (Anaya T., 1998)
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO • Objetivos de la función de compras Si se tiene en cuenta que el papel del área de compras ha pasado de un plano operativo a uno más estratégico y gerencial, es importante considerar en este nuevo rol cuáles son los objetivos que persigue: ¿Qué productos hay que reponer? ¿Qué cantidad hay que comprar o aprovisionarse? ¿Cuándo hay que efectuar el pedido? ¿Dónde hay que situar el producto? En definitiva, las áreas de actuación responden a las siguientes preguntas clave: qué, cuánto, cuándo y dónde. Estos elementos básicos de la gestión están instrumentados sobre procedimientos estadísticos para conocer cuándo efectuar el pedido (punto estadístico de pedido) y calcular la cantidad a pedir (lote de compra). (Anaya T., 1998) • Responsabilidades básicas de la gestión de compras Mantener una continuidad en los suministros, es decir, garantizar el material requerido para transformar materia prima en producto terminado o el producto terminado para aquellas compañías que comercializan. Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas. Obtener los productos necesarios al “coste total” más bajo posible, dentro de las necesidades de calidad y plazos de entregas requeridas. Prevenir a la fábrica o departamento comercial, de las variaciones de precio en el mercado, coyunturas, tendencias, etc. (Anaya T., 1998) • Actividades de la función de compras a. “Estudio de fuentes de suministro (Análisis de Mercado) b. Selección de proveedores c. Control de las especificaciones de calidad requeridas, incluyendo empaquetado, presentación, etc. (gestión de calidad de la compra). Estas especificaciones, suelen estar dictaminadas o bien por un departamento
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2. LOGÍSTICA DE ENTRADA técnico (entorno industrial), o bien por el departamento de marketing, (entorno comercial) d. Gestión de precios para conseguir compras los más económicas posible. e. Gestión de plazos y condiciones de entrega para conseguir máxima fiabilidad, flexibilidad y reducción de los lead-times de aprovisionamiento. f. Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor. g. Vender los sobrantes y productos obsoletos” (Anaya T., 1998) • Importancia económica de la función de compras Para comprender la importancia y responsabilidad de la función de compras, basta con que nos planteemos el siguiente cálculo: Supongamos que el precio de venta de un producto, se compone porcentualmente de los siguientes elementos: Coste de materiales Valor añadido Beneficio bruto TOTAL
50% 40% 10% 100%
A su vez, para una mejor gestión de compras, la estructura del producto, pasa a ser la siguiente: Coste de materiales Valor añadido Beneficio bruto TOTAL
48% 40% 12% 100%
Bajo este presupuesto, el incremento del beneficio sería el siguiente: % de incremento de beneficios = (( 12-10)/10)x 100= 20%. (Anaya T., 1998) • Análisis del mercado de productos El primer paso para la búsqueda y selección de proveedores es el Estudio del Mercado de Productos. Este análisis consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la producción, distribución y venta de un determinado artículo o material. El 29
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO objetivo final es obtener un esbozo de la política de compras a seguir por la empresa. Como no podemos abordar a la vez el estudio de todos los artículos o materiales que necesitamos, los agrupamos en familias de compras y trazamos un plan de estudio empezando por los más importantes. El estudio debe abarcar las siguientes fases: 1- Definición de nuestra necesidad en términos cualitativos y cuantitativos. • La planificación cuantitativa nos ofrece el plan de necesidades de materiales a largo plazo y el plan de compras a medio plazo. • Es importante definir cuál es el nivel de calidad exigido por la empresa y las especificaciones técnicas del producto a adquirir. 2- Producción del artículo. 3- Consumo y distribución del producto. 4- Precio. 5- Presentaciones. 6- Aspectos legales: • Reglamentaciones gubernamentales, de seguridad, conservación e higiene. • Régimen fiscal y aduanero. (Anaya T., 1998) • Estudio de mercado de proveedores Consiste en localizar los proveedores potenciales y seleccionar, entre estos, a los que reúnan las mejores condiciones para la empresa, basándose en principio, en criterios de políticas de compra, tales como distancia, canal de distribución, etcétera. La calificación de los proveedores, será normalmente progresiva, por pasos sucesivos, de tal modo que en cada paso se profundice cada vez más, pero con menos proveedores, de tal fin que se tenga una selección reducida de posibles proveedores sobre los cuales se hará un estudio de valoración y calificación para establecer la selección definitiva. 30
Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes: - Calidades del producto. - Fiabilidad de las entregas. - Plazos de entrega. - Continuidad. - Flexibilidad.
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA
- Nivel tecnológico. - Capacidad de reacción. - Precios.
Lo más recomendable es efectuar visitas y evaluar su capacidad tecnológica, económica y comercial. (Anaya T., 1998) • Evaluación de proveedores Los sistemas de evaluación que habitualmente se emplean se limitan a hacer intervenir básicamente tres factores:
- Índice de precios: (precio más bajo ofertado/ precio medio del mercado) x 100. - Índice de calidad: (Lotes aceptados/ lotes servidos) x 100. - Índice de servicio: (Piezas entregadas en plazo/ total piezas solicitadas) x 100.
Aunque también cabe destacar otros factores menos cuantificables, como son asistencia técnica, servicio postventas, etcétera, que tienen un valor importantísimo para la empresa. En realidad, cada uno de estos índices engloba conceptos diferentes; así el índice de precios puede ser el resultante del nivel, condiciones de pago, descuentos, etcétera. El índice de servicio puede incluir plazo de entrega, disponibilidad, fiabilidad, etcétera. Es habitual que se pondere cada uno de estos índices para alcanzar un índice único de evaluación. Los factores de ponderación dependen del criterio de la empresa, siendo la fórmula final la siguiente: IND. SELEC = Ip x Fp + Ic x Fc + Is x Fs..... Por último conviene recordar que la evaluación no es un ejercicio estático, sino que hay que estar periódicamente actualizándolo, para analizar las tendencias de los proveedores, generar planes de mejoramiento y hacer seguimiento constante y retroalimentación de los factores por mejorar. (Anaya T., 1998)
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO • Lote económico de compra “Toda operación de compra o de fabricación genera necesariamente dos clases de costos.
- Costos relativos a la preparación del pedido. - Costos relativos al mantenimiento de los stocks durante el periodo de almacenamiento.
Este principio se aplica tanto en el caso de generación del pedido a un proveedor, como en el pedido a fábrica. En el primer caso, los costos de preparación de un pedido están relacionados con todo el proceso de compra y aprovisionamiento del producto, mientras que en el segundo caso se trata de los costos inherentes a la preparación de máquinas en la fábrica para iniciar el proceso de fabricación. El lote económico denominado también lote de compra o de fabricación, tiene por objetivo minimizar los costos totales derivados de esta operación; o sea, los costos de lanzamiento del pedido mas los costos de mantenimiento de los stocks”. (Anaya T., 1998) • Nuevas tendencias de la política de compras Tradicionalmente los departamentos de compras han funcionado con un esquema en donde las prioridades fundamentales en su gestión estaban ligadas a los siguientes conceptos:
Calidad concertada. Precio y condiciones de pago. Lead time y condiciones de entrega.
Bajo este esquema, el concepto de lote económico y compras especulativas, tenían una importancia fundamental en la gestión, sin embargo, hoy en día, las nuevas tendencias logísticas han cambiado radicalmente este esquema, fijando unas nuevas prioridades que en conjunto resultan más beneficiosas para la empresa, podemos mencionar algunas: 32
Calidad. Lead-time de aprovisionamiento. Flexibilidad. Condiciones y políticas de pago.
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA Este nuevo pensamiento, da lugar al fenómeno de la llamada relación de “cofabricación”, mediante la selección de determinados proveedores denominados “cofabricantes” con los cuales se mantiene una relación en virtud de la cual no se compra el producto, sino más bien su capacidad de fabricación, es decir, que se crea un compromiso mutuo, basado en una transparencia informativa, sobre todo en lo concerniente a previsiones de compra y capacidad de fabricación, con el objeto de garantizar, por parte del comprador, un determinado volumen de compras a cambio de conseguir del proveedor un máximo de flexibilidad en los suministros con reducción de los lead-time y el precio del producto. (Anaya T., 1998) 2.2.3 Gestión básica de almacenamiento • Introducción a la gestión de almacenamiento Todos los esfuerzos que se hacen en logística, para establecer una reducción drástica de los niveles de stock, deben complementarse con una adecuada organización y gestión de almacenamiento, como punto de partida para una adecuada política de distribución. Los avances tecnológicos actuales en el campo de la manutención, así como la aplicación de las TIC como el EAN, RFDI, GPS, WMS entre otros, han creado un campo de acción eficiente y eficaz para hacer que los almacenes constituyan una de las áreas más productivas dentro de la cadena logística de una empresa. Si tenemos en cuenta que dentro de los costos logísticos de una empresa el almacenaje y manipulación de los productos representa casi un 30% del total de los costos, se podría deducir que el rol del jefe del almacén ha pasado, dejando de ser un simple custodio de la bodega, para convertirse en un líder del proceso de almacenamiento capaz de garantizar eficiencia en el proceso. Si consideramos los tres parámetros en los cuales se fundamenta la logística del servicio: - Grado de disponibilidad (serviciabilidad) - Plazo de entrega (ciclo de suministro). - Fiabilidad. Podríamos decir que mientras la disponibilidad es responsabilidad de producción (Gestión de stock), la rapidez y la fiabilidad de las entregas dependen de una correcta gestión de almacenes. 33
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO “La EFICACIA de la gestión de almacenamiento se centra en conseguir los objetivos del servicio a un nivel de COSTOS ÓPTIMO”. (Anaya T., 1998) • El almacén como centro de producción “Un almacén se puede considerar como un centro de producción en el que se efectúan una serie de procesos relacionados con: - Recepción, control, adecuación, tránsito y ubicación de productos recibidos (Procesos de Entrada). - Almacenamiento de productos en condiciones eficientes para su conservación, identificación, selección y control (Procesos de Almacenaje). - Recogida de productos y preparación de la expedición de acuerdo con los requerimientos de los clientes (Procesos de Salida). ¡El almacén como centro de producción incorpora y consume unos recursos! A. Recursos humanos: - Mano de obra directa (manipula el producto) - Mano de obra indirecta (dirección, supervisión, movimiento y control de equipos y procesos productivos) B. Recursos de capital: - Infraestructura - Maquinaria - Equipos de manutención - Gastos de alquiler - Gastos de interés - Gastos de amortización - Gastos de leasing C. Recursos energéticos y consumibles - Gas. - Aceite. - Electricidad. - Pallets. - Empaques. - Embalajes. En general, en un almacén de los llamados convencionales, la distribución de gastos podríamos centrarlos aproximadamente en los siguientes términos: 34
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA
- 48% gasto de personal. - 42% espacio ocupado. - 10% equipos y consumibles.
Los procesos productivos de un almacén, a diferencia de lo que ocurre en fábricas y talleres, en general no añaden valor alguno al producto (cadena de valor) desde el punto de vista del cliente, por lo cual hay que conseguir una gestión que minimice el costo de los mismos, mediante el uso racional de los recursos empleados. El desarrollo del trabajo en un almacén, responde al concepto de líneas de flujo, en donde la producción sigue un proceso secuencial a través de diferentes “ÁREAS DE TRABAJO”, donde se efectúan una serie de actividades y tareas hasta terminar el proceso, así podríamos hablar de:
- Área de recepción y control. - Área de almacenamiento. - Zonas específicas de picking - Áreas de preparación de pedidos - Áreas de expedición y cargue de vehículos” (Anaya T., 1998) • Objetivo y principios de organización de un almacén
El objetivo básico de una organización eficiente del almacén se basa fundamentalmente en dos criterios: 1- Maximizar el espacio disponible en términos de mts2 o mts3. 2- Minimizar las operaciones de manipulación y transporte interno. El cumplimiento de estos dos criterios se basa, básicamente, en dos principios de organización que son: A. Principio de popularidad. B. Principio de Sistemas de Posicionamiento y Localización de los productos. (Anaya T., 1998) 2.2.4 Gestión básica de inventarios Una correcta gestión de las existencias, constituye uno de los pilares básicos en los cuales se apoyan las nuevas tendencias logísticas en la empresa. El alto nivel competitivo con que se mueve actualmente el mercado, obliga a las empresas a reducir necesariamente sus costes operacionales, uno de cuyos 35
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO componentes más importantes está ligado al llamado “Capital Cautivo”, que las empresas están obligadas necesariamente a mantener, como consecuencia de cuantiosas inversiones en existencias necesarias para dar el servicio comercial que el mercado requiere. (Anaya T., 1998) Los inventarios son recursos utilizables que se encuentran almacenados en algún punto determinado, con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Debe encontrarse el equilibrio ideal, brindándoles el mayor nivel de servicio posible con el menor nivel de inventario posible. Si un producto no está disponible en el momento en que el cliente lo solicita, se perderá la venta, y en algunas circunstancias posiblemente las ventas futuras. Por el contrario, si se tienen altas cantidades de dicho producto, se tendrán altos costos asociados a los costos de oportunidad de tener recursos de capital invertidos innecesariamente en dichos productos. El objetivo final de una buena administración del inventario es mantener la cantidad suficiente para que no se presenten ni faltantes (stockouts) ni excesos de inventarios (overstock), en un proceso fluido de producción y comercialización. Esto conduce a tener una buena y adecuada inversión de los recursos de una organización, y a tener un nivel adecuado de costos de administrar el inventario. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Las organizaciones tienen inventarios por diferentes razones que pueden ser: - Para absorber las fluctuaciones e incertidumbres de oferta y demanda de los clientes. - Para desglosar o separar los procesos internos dentro de una organización. - Para anticiparse y prepararse ante circunstancias de incertidumbre como estacionalidades en la demanda, anticipación a huelgas, inestabilidad política, escasez de productos, problemas de transporte, variables macroeconómicas externas, etc. - Para aprovisionarse (economías de escala) al comprar volúmenes superiores a los volúmenes promedio, en épocas de alzas de precio con el objetivo de reducir costos. - Para compensar los tiempos de reabastecimiento (entrega) de los proveedores. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) • Clasificación operativa y funcional de las existencias Desde el punto de vista operativo Stock industrial Materias primas y componentes 36
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA Stocks de trabajos en curso Stocks de productos terminados en fábrica Stock comercial Stock de productos terminados, situados en los almacenes comerciales y a disposición de la venta Desde el punto de vista funcional El stock que proporciona el G.S.I. (Grado de Servicio Interno al Cliente) Stock Base Stock de Seguridad Stocks de Infraestructura El stock que no contribuye a conseguir el G.S.I. Stocks en tránsito o de Pipe–Line Stocks estacional o de anticipación stocks para atender pedidos especiales Stocks administrativos. (Anaya T., 1998) • Costos asociados a los inventarios Costos de pedido (preparación): costos asociados a las actividades necesarias para reabastecer los inventarios desde el momento en que se emite la requisición de compras hasta el momento en que se recibe el pedido. Costos de conservación (mantenimiento): costos incurridos en tener un determinado nivel de inventarios en un periodo de tiempo específico. Son costos asociados con el mantenimiento y propiedad de los inventarios tales como el costo de oportunidad del dinero invertido en ellos, el costo de almacenamiento (renta, calefacción, iluminación, refrigeración, seguridad, etcétera), la depreciación, impuestos, seguros, y deterioro y obsolescencia de los productos. Costos de agotamiento (falta de existencias): costos incurridos al no poder satisfacer la demanda de los clientes. Costos de adquisición (producción): es el costo directo asociado a la compra o a la producción de un bien. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007)
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO •
Sistemas de manejo de pedido de inventarios
Sistemas de punto de reorden (Sistemas de inventarios perpetuos) Son aquellos en que se mantiene un registro perpetuo de los inventarios. Los registros se revisan en forma continua. Este sistema se basa en reordenar las cantidades necesarias una vez se llegue a un punto mínimo llamado punto de reorden. Este punto está definido y afectado básicamente por variables como: la demanda del consumo del bien, el tiempo de adelanto (tiempo de entrega definido por el proveedor), los agotados, y los inventarios de seguridad. Debe tenerse especial cuidado pues si la demanda es variable, el punto de reorden debe ser actualizado una vez ésta varíe. Si no se hace esta corrección, se corre el riesgo de agotar inventarios antes de recibir el pedido en el caso de aumentarse la demanda o de tener exceso de inventario si la demanda disminuye. Se entiende por inventario de seguridad, la cantidad de inventario que se tiene disponible para cubrir variaciones elevadas de la demanda y se determina en función de los consumos pronosticados, del tiempo de entrega de los proveedores, de alternativas de compra desarrolladas para cada insumo incluyendo procesos y productos sustitutos y de los recursos financieros disponibles. Sistemas de revisión periódica A diferencia de los sistemas de punto de reorden, en los sistemas de revisión periódica los inventarios no se revisan en forma continua, se hacen revisiones a intervalos fijos y predeterminados. Los inventarios de reabastecimiento que se solicitan varían. El inventario disponible se compara con el nivel deseado, y la diferencia entre los dos niveles es la cantidad solicitada. Normalmente se hacen combinaciones y variaciones entre ambos sistemas adaptándose a las necesidades de cada organización. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) • Sistema ABC en los inventarios Proporciona herramientas para la administración de compras e inventarios, logrando aumentar la rotación y disminuir la duración de los inventarios. Facilita además el control de excesos y agotados en centros de distribución y almacenes. La clasificación ABC permite a la gerencia de las compras y suministros definir sus prioridades con respecto al control de inventarios. En 38
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA general, el control más estricto se ejerce sobre los ítems A y B, permitiendo así una disminución en los niveles de Stock de Seguridad. Bajo este sistema, que es uno de los más usados, se hace una segmentación de los materiales basada en el Principio de Pareto. En el caso de compras puede aplicarse de modo de que el 80% de los costos de los materiales, se concentra en sólo un 20% de las referencias. El concepto ABC clasifica los materiales así: Filosofía del sistema Identificar los artículos A y B que son críticos para la compañía y enfocar el esfuerzo de compras y almacenamiento en ellos. Ítems A: referencias de alto costo o que son considerados importantes estratégicamente debido a su criticidad en el proceso o a que el tiempo de entrega (lead-time) es muy largo. Por lo general incluyen el 20% de las referencias del inventario, y alcanzan el 80% del valor del inventario.
Se recomienda: - Pedido semanal. - No deben existir agotados. - Tratamiento especial. - Almacenar cerca a transportes.
Ítems B: son las referencias que aun son importantes, pero no son críticas y/o no se espera tener dificultades en su consecución. Normalmente incluyen el 30% de las referencias del inventario y alcanzan un 15% de valor total del inventario. Justifican un menor control que el ejercido sobre los productos tipo A. Se recomienda: - Pedidos quincenales. - Existencias normales. - Almacenamiento y ubicación en niveles medios. Ítems C: generalmente son el estándar de bajo costo, altamente competitivo y con alta disponibilidad. Son poco críticas, y justifican un menor control que el ejercido sobre los productos tipo B. Normalmente incluyen cerca del 50% de las referencias del inventario, y alcanzan un 5% del valor total de inventario. Constituidos por un alto número de productos que representan un pequeño porcentaje de ventas, algunos de ellos se deben mantener por variedad de 39
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO surtido y servicio al cliente. Pero la mayoría representan artículos que ya ameritan depurarse del surtido y que no justifican un esfuerzo significativo en ellos.
Se recomienda: - Pedidos mensuales o bimensuales. - Se deben agotar. - Almacenamientos en niveles altos. - Localización lejos del transporte.
En resumen: Los artículos A, constituyen el 20% del total de productos y representan el 80% de las ventas. Los artículos B, constituyen el 30% del total de productos y representan el 15% de las ventas. Los artículos C, constituyen el 50% del total de productos y representan el 5% de las ventas. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007)
2.3 Tecnologías de la información y la comunicación (TIC) La implementación de tecnologías de información y comunicación (TIC) se ha visto marcada por la globalización de la información y la incorporación de herramientas tecnológicas para el desarrollo de las operaciones logísticas en el día a día de las organizaciones, como el uso del Internet, Intranet, páginas Web, RFID, EDI, códigos de barras y todo lo que ha permitido mayor eficiencia y funcionalidad en el desarrollo de la operación logística, a continuación se hará referencia a algunas herramientas tecnológicas asociadas y de aplicación a los procesos de logística de entrada. • Código Electrónico de Producto (EPC-Electronic Product Code) El EPC es un esquema de codificación desarrollado por el Auto-ID Center que puede identificar cualquier artículo individual de manera inequívoca, ya sea que se trate de un artículo de consumo, caja, pallet, o cualquier otro bien. En lugar de imprimir en etiquetas como ocurre con el sistema de codificación con código de barras, este número se inserta dentro de una etiqueta electrónica (tag) que puede ser detectado mediante ondas de radio. Esto permite ubicar o hacer un seguimiento de productos a lo largo de toda 40
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA la cadena de abastecimiento y “leer” estos EPCs de manera extremadamente rápida, a distancia, y fuera de una línea de luz directa. Han ocurrido varios hechos que sugieren que esta tecnología ya está en condiciones de ser utilizada más ampliamente: • Acuerdo de un estándar de numeración común –el código EPC– para identificar objetos de manera inequívoca. • Aplicación de los esfuerzos de investigación y desarrollo previos (principalmente a través de la iniciativa del Auto-ID Center) en una nueva organización, EPCglobal, que actualmente comercializará y administrará esta red de números y continuará el desarrollo de los estándares voluntarios y abiertos. • Los ensayos y pruebas están aumentando y se espera un incremento aún mayor para los próximos dos años. • Los resultados de los ensayos del etiquetado a nivel de artículo muestran que los beneficios son considerables. Sin embargo, aún deben resolverse varios temas, en especial aquel relacionado con la privacidad del consumidor, antes de que el nivel de etiquetado alcance una adopción masiva. • La tecnología (etiquetas y lectores junto con las primeras versiones de la tecnología de integración) ya casi está en condiciones de ser adoptada en forma masiva a precios razonables para el mercado. • La convergencia de la radio frecuencia y las regulaciones de energía permitirán el empleo de esta tecnología a un precio que guarde relación costo-beneficio. La red EPC se basa en los siguientes principios: • Etiquetas y lectores económicos que se ajustan a los estándares. • Información mínima almacenada en la etiqueta. En la visión EPC, la única información que se almacena en la etiqueta sería el número EPC. • Utilización de un software –denominado Savant– como capa de conexión entre el lector y las aplicaciones para filtrar los datos EPC y solamente comunicarles a los sistemas de aplicación la información adecuada sobre el movimiento del producto. 41
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO • Información relacionada con cada objeto almacenado de manera segura en una red pública con los adecuados controles de seguridad. Se puede acceder a través de un Servicio de Nombre Objeto (ONS) que señala una computadora, que es donde se encuentra la información sobre el objeto. El Servicio de Información EPC (EPCIS) en esa computadora proporciona una descripción del producto en Lenguaje de Marcado Físico (PML). • Lectores y etiquetas interoperables basados en un sistema regido por estándares mundiales y abiertos, que asegura que cualquier etiqueta que se adapte a las especificaciones EPC puede ser leída por cualquier lector compatible con EPC, y que una etiqueta aplicada en un país puede funcionar perfectamente en otro país. (Global Commerce Initiative y el IBM Consulting Services, 2003) • CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Planeamiento participativo, pronóstico, y reabastecimiento) La iniciativa CPFR fundamentada en procesos de colaboración, establece el trabajo conjunto en planeación, pronósticos y reabastecimiento, permitiendo el manejo de procesos integrados a través de la Cadena de Abastecimiento. CPFR es considerada como una práctica de negocios que reduce costos de inventarios mientras incrementa la rentabilidad de los productos a lo largo de la cadena de abastecimiento. La misión de CPFR es crear relaciones de colaboración entre clientes y proveedores a través de planes conjuntos de negocios y el intercambio de información. CPRF retoma y enlaza esfuerzos similares que le han precedido como ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor), VMI (Vendor Management Inventory), Quick Response y JMI (Joint-ly Managed Inventory). Estas iniciativas garantizan:
- Fluidez en la comunicación entre los socios. - Flexibilidad de los procesos a lo largo de la cadena de abastecimiento. - Visibilidad de todos los procesos de la cadena de valor. - Soporte a un conjunto amplio de requerimientos de interoperabilidad entre los sistemas de información de socios comerciales.
Los fundamentos del CPFR son: - Fortalecimiento de relaciones de confianza. - Intercambio de información. - Trabajo sobre el principio de que ninguno de los socios tiene todo el conocimiento. 42
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA
- Acceso y comunicación multifuncional. - El enfoque común es el consumidor. - Objetivos, estrategias, tácticas y mediciones convenidos conjuntamente. - Liderazgo compartido.
El principal beneficio de CPFR es la expansión y sistematización de la comunicación de datos críticos entre socios de negocios, incrementando la visión para replantear procesos, proponer cambios y descubrir problemas en la integración de la información. Otro beneficio que genera CPFR a los socios comerciales es el perfeccionamiento de sus procesos de pronóstico y planeación del reabastecimiento mejorando considerablemente el desempeño de algunos eslabones de la cadena. En los puntos de venta las prácticas de CPFR pueden incrementar las ventas por medio de la prevención de agotados, especialmente en promociones. Alcanzar los beneficios de CPFR, implica un cambio estructural y cultural basado en relaciones de colaboración, sin ello cualquier estrategia, por sólida que sea, perderá vigencia y no tendrá el impacto esperado. (IAC Colombia. Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial) • EDI (Electronic Data Interchange - Intercambio electrónico de datos) Es la herramienta de documentos estructurados mediante mensajes estándar ya convenidos, desde una aplicación de computador a otra por medios electrónicos y con un mínimo de intervención humana. - - - -
Los componentes básicos EDI son: Estructura Mensajes Mensajes estándar edifact/eancom. Programas EDI (software). Telecomunicaciones redes de comp. Los elementos técnicos del EDI son:
Datos: campos individuales y específicos. Ej.: código del producto, mes. Segmentos: grupos asociados por directorio. Ej.: línea de una factura. Mensajes: son grupos de segmentos. Ej.: facturas, orden. Grupos funcionales: contienen varios mensajes. Ej.: orden de compra y facturas juntas. Sistema traductor: tiene datos de aplicaciones internas y lo pasa a formatos EDIFACT o a estándares diferentes. 43
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Beneficios del sistema EDI Reducción de costos 1- Procesamiento de documentos. 2- Errores de procesamiento. 3- Personal administrativo. 4- Ingreso de documentos. Reducción del ciclo de negocios de compra: Precisión: datos procesados por computadores. Rapidez: transmisión electrónica, poca intervención humana. Beneficio real: menor costo financiero, inventarios reales. Satisfacción del cliente: entregas inmediatas, minimización de errores. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007)
2.4 Casos de estudio OFF CORSS Es una empresa comercializadora, con visión internacional, que produce vestuario y accesorios para bebés, niños y adolescentes. Decide realizar pruebas con EPC, con el fin de hacer un análisis de la viabilidad de implementar esta tecnología en sus procesos e iniciar el camino de aprendizaje en las últimas tendencias mundiales tanto tecnológicas como logísticas. Con el apoyo de GS1 Colombia y de los proveedores de tecnología involucrados en el piloto, Off Corss ha logrado identificar, analizar y cuantificar los beneficios que puede obtener mediante una implementación del sistema EPC, visualizando el comportamiento de esta solución en sus procesos con las características propias de su operación. Conclusiones de la implementación: Implicaciones a nivel de procesos • La definición del proceso debe disminuir la probabilidad de errores humanos. • Existen procesos que se pueden unificar. • Se debe tener una estandarización en los tiempos de los procesos que garantice excelentes porcentajes de lectura. • Todos los procesos incluidos en el piloto se pueden realizar en 12 minutos en promedio. Actualmente se hacen en 50 minutos.
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2. LOGÍSTICA DE ENTRADA Implicaciones a nivel de software • Su sistema maneja identificación única para cada prenda. • Tienen la capacidad de realizar desarrollos internamente, no es necesario adquirir un sistema integral. • El software utilizado para el piloto es compatible con nuestra infraestructura actual.
Oportunidades Eliminación de reprocesos exhaustivos de verificaciones. Optimización de los procesos de inventarios. Reducción de tiempos en procesos de picking y entrega. Trazabilidad total de la cadena de suministro. Confiabilidad en los procesos
2.5 Herramientas y modelos en la logística de entrada 2.5.1 Identificación de necesidades Según la naturaleza de los productos o servicios a los cuales se quiere pronosticar una demanda, se puede decir que éstos pueden presentar una demanda dependiente o independiente. Se dice que la demanda es independiente cuando la demanda es generada por muchos clientes, y la cantidad que cada uno compra de manera individual representa una pequeña fracción del volumen total distribuido por la firma. (Ballou, R., 2004) Para este tipo de demanda, los procedimientos estadísticos de pronósticos funcionan bien, y casi todos los modelos de corto plazo se basan en condiciones de independencia y aleatoriedad en la demanda. Se dice que la demanda es dependiente cuando ésta se deriva de los requerimientos especificados en una programación de producción. En este caso los patrones de demanda derivada no son aleatorios, y la dependencia puede reemplazar la necesidad del pronóstico de la demanda siempre y cuando la demanda del producto o servicio del que se deriva sea dada por segura. Si la demanda del producto terminado se conoce con certeza, la demanda de los productos derivados tendrá un pronóstico perfecto. Estas dos diferencias fundamentales de demanda dan paso a formas alternas en las cuales los requerimientos se pronostican. Ballou clasifica los pronósticos en tres grupos, cualitativos, históricos y causales. Ellos difieren en términos
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO de la precisión relativa dentro del corto y largo plazo, el nivel de sofisticación cuantitativa, y la base lógica de la cual se deriva el pronóstico. Métodos cualitativos Utilizan juicios, intuición, estudios, revisiones, o técnicas comparativas para producir estimaciones cuantitativas sobre el futuro. La información relacionada con los factores que afectan el pronóstico es típicamente no cuantitativa y subjetiva. Los datos históricos por lo general no son accesibles, o son de poca relevancia. Estos métodos son difíciles de estandarizar y de validar su precisión. Sirven para predecir el éxito de nuevos productos, cambios de políticas gubernamentales, impactos de nuevas tecnologías, y son una buena alternativa para el pronóstico de medio-largo plazo. (Ballou, R., 2004) Métodos causales La premisa básica sobre los cuales se construyen estos métodos es que el nivel variable del pronóstico es derivado del nivel de otras variables relacionadas. Estas relaciones de causa-efecto sirven bien para anticipar cambios mayores en las series de tiempo y para pronosticar de forma más precisa en el mediolargo plazo. Estos métodos vienen en una variedad de formas: estadísticos (regresiones y modelos econométricos) y descriptivos (input-output, ciclo de vida, modelos de simulación computacional). Cada modelo deriva su validez de datos históricos que establecen la asociación entre las variables predecibles y las variables a ser pronosticadas. El problema de estos modelos es que las variables causales son generalmente difíciles de encontrar, y es muy difícil que la variable causal mantenga la relación con la pronosticada en el tiempo, y por lo tanto requieren un marco de tiempo considerable para encontrar las variables que lideren el pronóstico. Estos problemas hacen que los modelos basados en regresión y técnicas económicas tengan un error sustancial en el pronóstico. (Ballou, R., 2004) Métodos de proyección histórica Estos métodos pronostican datos a un futuro de corto plazo cuando se dispone de datos históricos, y cuando la variación en la tendencia y estacionalidad son estables y bien definidas. La premisa básica de estos métodos es que los patrones de tiempo futuros serán una réplica del pasado, o al menos en gran parte. Se sugiere como herramienta primaria de pronóstico el uso de modelos estadísticos y matemáticos debido a la naturaleza cuantitativa de las series 46
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA de tiempo. Estos modelos trabajan bien debido la estabilidad inherente de las series de tiempo en el corto plazo (periodos inferiores a los seis meses). Muchos modelos son reactivos, ya que se actualizan cuando hay una nueva información disponible, y esto les permite adaptarse a cambios en los patrones de la tendencia y estacionalidad. Sin embargo, si el cambio es rápido, los modelos no muestran el cambio hasta que este haya ocurrido, es decir, las series de tiempo son débiles para hacer cambios por eventos importantes antes de que estos ocurran. Esto no llega a ser una limitación seria para pronósticos de corto plazo, a no ser que los cambios sean particularmente drásticos. (Ballou, R., 2004) 2.5.2 Modelos de pronósticos Según Ballou, los pronósticos que más se utilizan en la logística son aquellos de corto plazo que ayudan al control de inventario, transporte, programación y planeación de la carga de almacenes, entre otras, ya que los pronósticos de mediano y largo plazo usualmente se centran en actividades de mercadeo, planeación o análisis económico, y son brindados a los logísticos. A continuación se describen los modelos más utilizados en la logística para realizar pronósticos de corto plazo y para modelar el comportamiento de la demanda. Alwan et al y Raghunathan analizan sistemas más complejos como Mínimo Error Cuadrático Medio (MECM) para modelos de demanda autoregresivos y de media móvil (ARMA) basados en el sistema de gestión de inventarios llamado OUT. Zhang, X. muestra que la predicción de MECM utilizados para calcular reposición de inventarios con gestión OUT, que soporta una demanda ARMA genera pedidos al proveedor que siguen un modelo ARMA. Modelo de Media Móvil (AM) El pronóstico para determinado periodo se obtiene hallando el promedio de los datos de los últimos n periodos.
Donde: Xi = Demanda presente en el periodo i t = Periodo actual n = Número de periodos con base en el cual se realiza el pronóstico 47
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Chase y Aquilano (1989), dicen que el número de puntos de datos (n) debe ser elegido para que se eliminen efectos de estacionalidad o irregularidades en la demanda. Andino y Sarabia (2006), afirman que a mayor orden de la media móvil (mayor n) mejor es la respuesta del modelo, ya que se filtran mejor las perturbaciones de la demanda y eso supone una respuesta más suave al enmascarar esas perturbaciones. Suavizamiento Exponencial (SES) Es una técnica similar a la media móvil a excepción de que los puntos más recientes reciben un mayor peso o importancia. En forma descriptiva, el nuevo pronóstico es igual al anterior más una porción del error del pronóstico pasado. Existen versiones más complejas del modelo básico como el doble (SED) o triple (SET) suavizamiento exponencial, que tienen en cuenta la tendencia y variación estacional en las series de tiempo. (Broen, R.G., 1963) Según Ballou, es probablemente la técnica más útil para los pronósticos de corto plazo, ya que es simple, requiere poca cantidad de datos para su operación continua, se ha observado como el más preciso entre los modelos que compiten en esta clase, y se auto adapta a cambios fundamentales en los datos pronosticados. Es una clase de media móvil, donde a las observaciones del pasado no se les da un peso igual, debido a que las observaciones más recientes son ponderadas en mayor proporción que las antiguas. Se basa en un esquema de ponderado geométrico, y se puede reducir a una simple expresión donde solo se involucra el pronóstico del periodo más reciente y la demanda real del periodo actual. (Ballou, R., 2004) Ft+1 = α Rt + (1-α)Ft Ft+1 = α Rt + α (1-α) Rt-1 + α (1-α)2 Rt-2 + … Donde: t = α = Rt = Ft = Ft+1 =
Periodo de tiempo actual Constante de suavizamiento exponencial Demanda real en el periodo t Pronóstico para el periodo t Pronóstico para el periodo t+1
La constante α tiene valores entre 0 y 1, este valor debe buscar minimizar el 48
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA error del pronóstico, es decir, permitir al modelo rastrear los mayores cambios que ocurren en las series de tiempo y las fluctuaciones aleatorias promedio. Andino y Sarabia dicen que este es un modelo independiente al tipo de demanda y presenta un buen comportamiento frente a algunos indicadores como picos de respuesta a transitorios de la demanda. (Andino, R.M. y Sarabia, 2006) Modelos ARIMA: Modelan las series de tiempo estudiando la estructura de correlación que el tiempo induce en las variables aleatorias que originan la serie. El plan de trabajo de estos modelos es: 1. Por medio de transformaciones se estabiliza la varianza, y se eliminan la tendencia y la estacionalidad de la serie, obteniendo una serie estacionaria. 2. Para la serie estacionaria obtenida se identifica y se estima un modelo que explica la estructura de correlación de la serie con el tiempo 3. Al modelo anteriormente hallado se aplican transformaciones inversas que permitan restablecer la variabilidad, la tendencia y la estacionalidad de la serie original. Todo este modelo integrado se utiliza para pronosticar la demanda. Los modelos ARIMA estudian la estructura de correlación entre las observaciones de una serie y basándose en la estructura estimada calcula los pronósticos y los respectivos intervalos de predicción. El modelo general se plantea de la siguiente forma: Donde:
Zt = Tt + St + Et
Tt = Componente de tendencia: puede ser lineal, cuadrática, exponencial, entre otras. St = Componente estacionaria: puede o no estar presente en la serie de tiempo, puede ser aditiva o multiplicativa. Et = Error aleatorio. El modelo supone que los errores son Ruido Blanco, es decir, que deben cumplir con media cero, varianza constante, normalidad, y ser independientes e incorrelacionados. Cuando los errores del modelo no son Ruido Blanco, se plantea un modelo 49
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO de regresión con errores autorregresivos de orden k: Zt = Tt + St + Ut Ut = Φ1 Ut-1 + Φ2 Ut-2 + … + Φk Ut-k + Et t=1, 2, ... , n A este nuevo modelo también se parte de los supuestos que Et son Ruido Blanco. (Correa, E., 2000) Para la solución y pronóstico con este tipo de modelos, se recurre a software especializado de estadística, que realiza las pruebas, validaciones y pronósticos pertinentes acordes al comportamiento original de la serie de tiempo. 2.5.3 Gestión de Stocks Una correcta gestión de stocks constituye uno de los pilares básicos en los cuales se apoyan las nuevas tendencias logísticas en la empresa, a fin de reducir costos, incrementar la productividad, equilibrar el servicio y la disponibilidad, mejorar la fiabilidad, para ser más competitivos. El alto nivel competitivo con que se mueven los mercados de hoy, obligan a las empresas a reducir los costos operacionales, uno de cuyos componentes más importantes está ligado al llamado “Capital Cautivo”, que las empresas en carácter óptimo están obligadas a mantener, como consecuencia de cuantiosas inversiones en stocks para dar el servicio comercial que el mercado requiere. (Anaya T., 1998) El comportamiento del stock. El stock medio El stock presenta un movimiento en forma de dientes de sierra: • Cuando llega un pedido al almacén, el nivel de stock del artículo llega a su nivel máximo. Este máximo será igual al stock de seguridad más el lote de pedido. • A partir de ahí, el stock irá descendiendo a medida que los clientes van haciendo pedidos y los vamos sirviendo. • Este descenso se ha representado como si fuera algo continuo, pero en realidad sería un descenso irregular y en forma de escalones, pues los clientes no siempre piden las mismas cantidades y en la misma frecuencia. • Cuando el stock llega al punto de pedido haríamos un nuevo pedido
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2. LOGÍSTICA DE ENTRADA al proveedor. Este pedido no llega automáticamente, sino que tarda un tiempo al que llamamos plazo de entrega. En el momento de llegar el pedido, sólo quedará en el almacén el stock que dejamos para cubrir posibles contingencias (stock de seguridad), y pasaremos de tener este stock de seguridad al stock máximo y el ciclo de reaprovisionamiento volverá a repetirse. (López Fernández, 2005) Cálculo del Stock Medio en un Sistema de Revisión Continua En un sistema de revisión continua, cuando no fallan las previsiones, el stock oscila entre el stock máximo (lote de pedido más stock de seguridad) y el stock de seguridad (s.s). Por tanto, el stock medio será del lote de pedido entre dos, más el stock de seguridad: Stock medio= Q +s.s 2 Cálculo del Stock Medio en un Sistema de Revisión Periódica Cuando el sistema es de revisión periódica en cada ciclo de reaprovisionamiento el stock oscila entre un máximo al que llamamos ai y un mínimo al que llamaremos bi: En este caso el stock medio será: Stock medio = Sumatoria(ai +bi) ti 2T Donde: n = número de ciclos de reaprovisionamiento ai = Stock máximo de cada ciclo de reaprovisionamiento. bi = Stock mínimo en cada ciclo de reaprovisionamiento. ti = Tiempo que dura cada ciclo de reaprovisionamiento. T = Tiempo total para el que calculamos el stock medio. Variables que afectan la gestión de stock El nivel de servicio: depende de dos aspectos fundamentales:
Importancia de la rotura de stock. Si una rotura de stock es muy importante porque se trata de productos valiosos, o porque no tener 51
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO el producto supone un daño grave a la imagen de la empresa, el nivel de servicio se fijará en niveles altos, próximos al 100%.
Costo del almacenaje: un buen nivel de servicio supone que la cantidad del producto que tenemos que almacenar es también muy alta. Si el costo de almacenaje es muy elevado, el nivel de servicio se intentará bajar para ahorrar costos.
Nivel de servicio = Unidades vendidas X 100 Unidades demandadas La demanda: dependerá de varios factores: El precio del producto: si el precio del producto sube, la demanda disminuirá. El precio de los productos competidores y sustitutivos: si el precio de los productos que cumplen una misma función sube, parte de la demanda de estos productos se desviará hacia el producto estudiado. Renta de los consumidores: si la renta de los consumidores aumenta, la demanda del artículo aumentará, salvo en el caso de los denominados bienes inferiores. Cambios en los gustos de los consumidores, acciones de marketing de la empresa, etc. es:
Para la gestión de stocks lo más importante en la demanda de los artículos
a. Tamaño y frecuencia de los pedidos El tamaño y frecuencia de los pedidos que hacen los clientes es una variable fundamental. Si los clientes hacen pedidos pequeños y escalonados es más fácil reaccionar ante cambios de demanda inesperados con un stock reducido. Si, por el contrario, los clientes hacen pocos pedidos de gran volumen es más fácil que las empresas se queden sin existencias para atender su demanda. Por consiguiente, en este último caso el stock de seguridad deberá ser mayor. b. Posibilidad de atender los pedidos no satisfechos Para aquellos productos que aunque no se disponga de stock se puede satisfacer la demanda en el futuro, el stock necesario siempre será mucho menor. Es el caso de productos bajo pedido, a medida, etcétera. c. Posibilidad de prever la demanda Si la demanda de un producto es uniforme y no presenta variaciones en los 52
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA periodos considerados, el stock de seguridad necesario será mucho menor. La uniformidad de la demanda se mide mediante la varianza o desviación típica de la misma. d. Los componentes de la demanda La demanda de un producto suele presentar tres componentes diferenciados: Tendencia: incremento o disminución a largo plazo (tomando periodos de más de un año). Estacionalidad: variaciones periódicas que se repiten a lo largo del año. Casi todos los productos se demandan más en una época del año que en otras. En algunas familias de productos, es característica principal. Variaciones accidentales: variaciones de demanda en el corto plazo que no responden a ninguna pauta sistemática. Para la gestión de stocks estas variaciones son las más peligrosas, pues no se pueden predecir con antelación y son las que pueden provocar las roturas de stocks. (López Fernández, 2005) Los costos de la gestión de stock Los costos de la gestión de stocks se clasifican en: Costos de adquisición: son los costos de comprar las mercancías o materias primas, una vez deducidos los descuentos y añadidos todos los gastos adicionales hasta que la mercancía se encuentra en el almacén. Costos de almacenaje: costos en que incurre la empresa por el hecho de mantener existencias en el almacén. Los costos de almacenaje se suelen medir en costos por unidad almacenada (Ca) por el stock medio. Costo total de almacenaje = Ca(Q/2+ss) Como es lógico, cuanto mayor sea el stock medio, mayor será el costo de almacenaje. En ocasiones en el costo de almacenaje, en lugar de costo por unidad almacenada, se calcula la denominada tasa de mantenimiento del stock (TMS). Esta tasa es el porcentaje que el almacenaje de un producto representa de su valor. La relación entre la TMS y el Ca es la siguiente: Vr. total del stock = precio de compra unitario (Pc) x stock medio.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
Costo de almacenamiento unitario (Ca) = TMS x Pc x stock medio = TMS x Pc Stock medio Costos de aprovisionamiento o emisión de pedidos: realizar un pedido conlleva una serie de gastos, tales como el transporte, el costo administrativo, etc. El costo de emisión total será el costo de emitir un pedido (Cp) por el número de pedidos que hagamos. El número de pedidos que hacemos por unidad de tiempo será de demanda en ese período (D) entre el lote de pedido (Q): Costo total de emisión de pedidos = Cp x D Q El costo de aprovisionamiento disminuirá cuanto menor sea el número de pedidos que hagamos, es decir cuanto más grande sea el lote de pedido. (López Fernández, 2005) 2.5.4 Lote económico de compras Denominado también lote de compra o de fabricación tiene por objeto minimizar los costes totales derivados de esta operación, o sea, los costes de lanzamiento del pedido más los costes de mantenimiento de los stocks. (Anaya T., 1998) Supuestos teóricos de la fórmula del cálculo Como todo modelo matemático, la fórmula del lote está basada en unos supuestos teóricos en los cuales se considera la demanda y los lead-times de reposición constantes y conocidos, así como que que la reposición se efectúa de forma instantánea y completa en el momento determinado. Según el modelo puro, explicaremos la fórmula aplicada universalmente: Q = Lote económico óptimo R = Necesidades anuales del producto (recursos) S = Costes de preparación C = Coste unitario del producto K = Factor de coste de mantenimiento de stocks. Donde: a. Costes totales de preparación 54
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA Costes de preparación por pedido (S) + Cant. de preparaciones (R / Q) b. Coste de mantenimiento de stocks Inventario promedio x coste unitario stocks x Factor K Es decir:
Q/2 x C x K
Luego los costes totales (TC) serán igual a: TC = S x R/Q + Q/2 x C x K El mínimo de esta función corresponde a la denominada fórmula de WILSON cuya expresión es la siguiente: Q = √(2RS/KC) (Anaya T., 1998) 2.5.5 Teoría de Colas (Líneas de espera) Según Hillier y Lieberman, el tiempo que se pierde al esperar en colas es un factor de gran importancia en la calidad de vida de la población y en la eficiencia de la economía. Una de estas ineficiencias se presenta en los vehículos que transportan mercancía (barcos, aviones, camiones, entre otros) y deben esperar su descarga al entregar un producto, lo cual puede retrasar envíos o entregas subsecuentes. La teoría de colas se define como el estudio de la espera en distintas modalidades y situaciones, y busca balancear los costos de prestar un servicio y los costos por espera de los clientes. Esta teoría utiliza modelos de colas para representar los tipos de sistema de líneas de espera que surgen en la práctica. Las fórmulas para cada modelo indican cuál debe ser el desempeño del sistema correspondiente y señalan la cantidad promedio de espera que ocurrirá, en una gama de circunstancias. (Hillier, R y Lieberman J., 2002). La figura 2.1 describe el proceso básico de colas, donde los clientes que requieren el servicio se generan en el tiempo en una fuente de entrada; estos clientes entran al sistema y se unen a una cola. En determinado momento se selecciona un miembro de la cola mediante una regla o disciplina de decisión para brindarle servicio. Luego se lleva a cabo el servicio requerido por el cliente por medio de un mecanismo de servicio y después el cliente sale del sistema de colas. 55
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Figura 2.1 Proceso básico de colas
Fuente: Hillier y Lieberman, 2002
Los modelos de sistemas de colas se pueden variar según la distribución de probabilidad de los tiempos entre llegadas, la distribución de probabilidad de los tiempos de servicio y el número de servidores. La notación de los modelos utilizada es: X/Y/Z, donde X es la distribución de probabilidad de los tiempos entre llegadas, Y la distribución de probabilidad de los tiempos de servicio, y Z el número de servidores. Los modelos más trabajados son: (Hillier, R y Lieberman J., 2002). M/M/s, M/G/1, M/D/s, M/EK/s. Donde: M = Distribución de probabilidad exponencial. G = Distribución de probabilidad general o arbitraria. D = Distribución de probabilidad degenerada o de tiempos constantes. EK = Distribución de probabilidad Erlang en forma k. Simulación de sistemas La simulación de sistemas a través de modelos permite experimentar variando suposiciones alternativas con respecto a las decisiones que se puedan tomar, y así se puede lograr una mejor comprensión de lo que podría acontecer y prepararse para afrontar dichas consecuencias o tomar decisiones que pueden prevenir comportamientos no deseados. Los modelos más apropiados para simular sistemas de colas son los modelos estocásticos y
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2. LOGÍSTICA DE ENTRADA dinámicos, a los cuales se les realiza simulaciones discretas. (Peña, D. y Arango, S., 2005) Los computadores son imprescindibles para simular tareas complicadas, ya que pueden producir números aleatorios, relacionar fácilmente la salida de una estación con la entrada de otra estación del sistema, simular miles de periodos de tiempo en un plazo muy corto, generación de informes. (Hillier, R. y Lieberman J., 2002) Es así por medio de la simulación de sistemas que se puede analizar los costos de demora, costos de tiempos perdidos, costos de contratación de mano de obra y de inversiones de infraestructura para procesos de descargue de materiales en un almacén de materias primas, y asumir ritmos de descarga bajo diferentes escenarios variando la cantidad y rendimiento de los recursos y espacios actuales.
2.6 Estado del arte 2.6.1 Identificación de necesidades New ways of working together New Ways of Working Together es una iniciativa industrial que introduce un nuevo enfoque de negocios para socios comerciales (detallistas y manufactureros), que les permite enfocarse en planes de acuerdo donde se colaboran para eliminar interrupciones o rupturas de la cadena de abastecimiento, y así juntos hacer crecer sus negocios. (http://www.uc-council. org/Default.aspx?tabid=197, 2009). Este sistema fue diseñado para mostrar en donde se deben enfocar los socios comerciales mientras realizan esfuerzos conjuntamente para hacer crecer sus negocios (http://www.gmaonline.org/ industryaffairs/newways.htm#Connect_Our_Business_Information, 2009) New Ways of Working Together empezó con un concepto para aumentar la colaboración de socios comerciales al centrarse en el cliente y eliminar interrupciones de la cadena de abastecimiento. Para empezar a utilizar este sistema es muy importante seguir las mejores prácticas: (http://www.uccouncil.org/Default.aspx?tabid=197, 2009)
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO • • • •
Seleccionar socios comerciales con los cuales se va a trabajar. Desarrollar un Equipo de Diamante (los socios comerciales se encuentran entre las compras y ventas, compartiendo sus actividades e información de negocio) para alinear las estrategias. Juntar la planeación de los negocios. Desarrollar metas y mediciones comunes para un seguimiento conjunto del proceso colaborativo.
New Ways of Working Together propone cuatro elecciones estratégicas que son las piezas centrales de una nueva interacción entre socios comerciales y la base para guiar sus comunicaciones y sus esfuerzos conjuntos en la planificación de los negocios. De igual forma plantea el camino de colaboración de industria y el camino de colaboración de comercio, donde se demuestra la importancia de cada jugador en la industria para ayudar a los demás a alcanzar éxito en este sistema (http://www.gmaonline.org/industryaffairs/newways.htm#Connect_ Our_Business_Information, 2009). El camino industrial se enfoca en desarrollar y comunicar las mejores prácticas y estándares industriales, mientras que el camino comercial se enfoca en priorizar y comunicar estrategias, metas y mediciones entre socios comerciales. La figura 2.2 muestra como en este sistema se integran sus estrategias y los caminos industriales y comerciales para alcanzar el éxito en sus actores. De igual forma, New Ways of Working Together se basa en el sistema TPPM (Trading Partner Performance Management) el cual sirve para ayudar en la formulación de indicadores y su medición. Estos indicadores deben ser revisados cuidadosamente por el Equipo de Diamante para asegurar que cada socio comercial entienda cómo cada uno de esos indicadores es definido y las fuentes de información que forman esa medida. Para esto, la información se soporta de estándares de información como GTIN, GLN, SSCC, GDSN, EDI, XML entre otras. (http://www.uc-council.org/Default.aspx?tabid=197, 2009) 2.6.2 El rol estratégico de las compras Acorde con los cambios en el ambiente económico de los últimos años, se ha empezado a poner más atención a las actividades de compras realizadas entre negocios. De forma general, el campo de compras ha cambiado de un enfoque transaccional a un enfoque relacional, y de unas fuentes descentralizadas de proveedores domésticos a una fuente centralizada global. (Lindgreen, A. Revesz, B. Glynn, M., 2009)
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Fuente: Traducido de: http://www.uc-council.org/Default.aspx?tabid=197 Citado 6 de Septiembre 2009
Figura 2.2 Diagrama de New Ways of Working Together
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Las compras pueden ahora representar ahorros significativos si son administradas exitosamente desde un nivel estratégico, ya que normalmente un 1% de ahorro en las compras equivale económicamente a un 10% de incremento en la ventas (Cousin, P. D. y Spekman, R, 2003) El enfoque relacional, basado en las ventajas de cooperación, centros de recursos compartidos, desarrollo en conjunto de productos, y rediseño de procesos, es lo que conduce a un mejoramiento de la eficiencia en producción y creación de valor, tanto para el comprador como para el vendedor. (Lindgreen, A. Revesz, B. Glynn, M., 2009) La mejor estrategia de compras depende de las circunstancias, tal como que una estrategia competitiva donde los proveedores compiten entre sí puede lograr, en cierta situación, el menor precio para la compañía, mientras que en otras situaciones se requiere una estrategia colaborativa que enfatice en relaciones de colaboración para garantizar el mismo beneficio (Carr, A.S. Smeltzer, L.R., 1999) Para minimizar las vulnerabilidades en el abastecimiento y obtener el mayor potencial del poder de compra de una firma, Kraljic propone el uso de un enfoque de cuatro etapas para idear estrategias de compra. Estas etapas consisten en clasificar todos los ítems o componentes comprados en términos del impacto en las utilidades y riesgo de suministro, analizar el mercado de oferta para esos materiales, determinar una posición estratégica de suministro, y desarrollar estrategias de materiales y planes de acción. (Kraljic, P., 1983) Clasificación Se busca clasificar los ítems comprados de acuerdo con su impacto en las ganancias, y este puede ser tratado como el volumen comprado, porcentaje total del costo de compras, o impacto en la calidad del producto. La figura 2.3 muestra las cuatro categorías propuestas por Kraljic, donde cada una de ellas requiere un enfoque de compras y nivel de decisión diferente. La clasificación de los ítems, que se compran en la empresa, debe actualizarse constantemente debido a los cambios en la oferta o demanda. (Kraljic, P., 1983)
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2. LOGÍSTICA DE ENTRADA Figura 2.3 Clasificación de ítems a comprar
Fuente: Adaptación de Kraljic, 1983
Análisis de mercado La compañía debe evaluar cuál es el poder de sus proveedores y el poder la compañía como cliente. Para que la compañía pueda obtener los términos deseados respecto a los proveedores debe analizar: • • • • • •
Utilización de la capacidad del proveedor. Punto de equilibrio de los proveedores. Unicidad del producto del proveedor. Volumen comprado anual y crecimiento esperado en la demanda hacia el proveedor. Variaciones en la utilización de la capacidad de unidades de producción. Costos potenciales en caso de falta en entregas o calidad inadecuada.
Posicionamiento estratégico La compañía debe desarrollar estrategias para cada uno de los ítems a comprar. Estas estrategias pueden ubicarse en tres categorías dependiendo del poder de la compañía como comprador y del poder del proveedor. La tabla 2.1 muestra la estrategia a seguir según la posición de la compañía frente a sus proveedores. Cabe anotar que una compañía se encuentra en diferentes roles respecto a los diferentes ítems y proveedores (Kraljic, P., 1983)
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Tabla 2.1 Estrategias de posicionamiento ESTRATEGIA
CONCEPTO
Explotar
Es una estrategia agresiva, donde la compañía juega un papel dominante en el mercado. El objetivo es encontrar precios favorables.
Diversificar
El papel de la compañía es secundario y los proveedores son fuertes, la compañía va a la defensiva y debe buscar materiales sustitutivos o nuevos proveedores.
Balanceo
Es adecuada para ítems que no presentan muchos riesgos para la compañía ni mayores beneficios para ésta.
Fuente: Adaptación de Kraljic, 1983
Planes de acción La compañía debe explorar un rango de escenario de proveedores donde muestre sus opciones para asegurar su abastecimiento en un largo plazo y explotar las oportunidades de corto plazo. Así se obtendrá un conjunto de estrategias sistemáticamente documentadas para las compras de sus materiales. (Kraljik, P., 1983) Fuentes de suministro Adicionalmente, se deben diseñar estrategias para definir las fuentes de suministro acorde con la necesidad específica de los materiales, su disposición y costo en el mercado. (Carr, A.S. Smeltzer, L.R., 1999). La tabla 2.2 expone estas estrategias con sus principales características. Tabla 2.2 Estrategias de fuentes de suministro ESTRATEGIA
CONCEPTO Es adecuada cuando la empresa tiene negocios con un número de proveedores determinado, y cada proveedor responde a la demanda específica de la empresa.
Fuente de suministro múltiple
Se presenta gran competencia entre proveedores, y trae consigo subasta de precios bajos. Trae flexibilidad a los compradores y una mejor protección en el aprovisionamiento en el caso de agotados en la planta de un proveedor. Requiere una larga base de proveedores y corta duración de los contratos (corto plazo).
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2. LOGÍSTICA DE ENTRADA
Fuente de suministro única
Busca reducir el número de proveedores con los cuales una firma hace negocios para poder mantener excelentes relaciones laborales con éstos, y así asegurar los materiales en la cantidad correcta, en el tiempo correcto, en el lugar correcto y con la calidad correcta. La compañía compradora debe contar con un equipo calificador de proveedores, y certificar la confiabilidad del producto. Los productos A bajo la clasificación de inventario ABC son los más indicados para esta estrategia. Requiere trabajo en conjunto y de compromiso de largo plazo.
Fuente de suministro de red
Consta en utilizar proveedores de varios niveles. Los de primer nivel se responsabilizan de componentes completos y no de elementos individuales, mientras que los de segundo nivel se vuelven proveedores de los de primer nivel y no se relacionan directamente con la compañía que compra. Busca reducir las fuentes de proveedores de la compañía. Se confía en la destrezas y conocimiento de varias fuentes para la consecución de un servicio o componente. Muy útil en organizaciones de manufactura de ensamble.
Fuente de suministro global
Su fin es comprar componentes y materiales en cualquier lugar del mundo, de forma que la empresa pueda entrar a una red más amplia de fuentes y deje de confiar solo en sus fuentes locales. Requiere integración y coordinación entre unidades de negocio. Se buscan menores precios, mejorar la disponibilidad y calidad, mejores contenidos tecnológicos, apoyo de fobiernos extranjeros, posibilidad de entrar en nuevos mercados.
Fuente: Adaptación de Carr, A.S. Smeltzer, L.R., 1999
Estas estrategias deben igualmente ser estudiadas para cada material a comprar.
2.7 Conclusiones El pronóstico de la demanda permite que la empresa proyecte su abastecimiento y su flujo de caja, controle los niveles de inventario y asegure un nivel óptimo de servicio al cliente, al tiempo que conozca las tendencias de los consumidores. La dinámica empresarial actual nos define que el área de compras debe mirarse bajo otra perspectiva, pasando de un rol operativo a un rol estratégico y proyectivo, dando cabida al pensamiento táctico y estratégico.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO El área de compras debe mantener una interacción constante con todos los grupos de interés hacia dentro como las diferentes áreas de la organización y hacia fuera como proveedores, clientes, competencias. Una adecuada gestión de almacenamiento permite que la logística cumpla con su objetivo básico de entregar un producto en las condiciones, cantidades y momento requerido por el cliente, asumiendo como responsabilidades principales: garantizar que los materiales en custodia se encuentren en buenas condiciones físicas y de seguridad, mantener informado al departamento de compras sobre existencias reales de productos y hacer un registro adecuado de entradas y salidas del almacén que permitan la toma de decisiones con datos en tiempo real. Las organizaciones desarrollan sus actividades en un entorno crecientemente cambiante, donde las innovaciones tecnológicas tienen un papel clave en las relaciones entre empresas participantes en la cadena de suministros y la operacionalización de cada uno de los eslabones en la cadena de abastecimiento y por consiguiente el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente. La búsqueda constante de la exactitud del Plan demanda VS la Demanda Real provee beneficios que se multiplican a lo largo de la empresa, incluyendo elevación importante en los niveles de servicio al cliente y reducciones de inventario. En logística, el ideal sería la eliminación drástica de los stocks, sin embargo esto no es fácil, mientras no se trate de un entorno de “Just in Time” con entrega directa desde las fábricas, lo que implica una integración total de los diversos eslabones de la cadena logística. En la mayor parte de las empresas se trabaja con una política de fabricación para stocks, y anticipación de la demanda, que es lo más usual en las industrias de artículos de consumo, y en consecuencia se plantea ineludiblemente la necesidad de dimensionar el nivel de stocks que la empresa requiere para atender las necesidades del mercado. Nadie quiere más stocks de los estrictamente necesarios. El estado del arte de la logística de entrada nos muestra que los mayores avances y desarrollos se han dado básicamente desde la perspectiva del abastecimiento, donde a través de la evolución de la gestión de compras se ha buscado darle una mayor relevancia y protagonismo sobre todo el proceso de la cadena de suministro. 64
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA
2.8. Referencias bibliográficas [1]
BALLOU, R. Logística: Administración de la cadena de suministro. Prentice Hall, México, 2004
[2]
PERROTIN, R y PIERRE H.., Optimizando las compras, Gestión 2000, 1996
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2. LOGÍSTICA DE ENTRADA
Cuestionario de repaso Lea atentamente y seleccione la respuesta correcta: 1. Algunas variables que afectan la gestión de stock son: a. El nivel de servicio. b. La demanda. c. El precio del producto. d. Cambios en los gustos de los consumidores. e. Todas las anteriores. f. A y c. 2. Los componentes de la demanda son: a. Tendencia. b. Estacionalidad. c. Variaciones accidentales. d. Factores externos. e. Todas menos la d. f. A y c. 3. La teoría de colas es: a. Una forma de definir cuantitativamente la efectividad de los procesos en la logística de entrada. b. El estudio de la espera en distintas modalidades y situaciones. c. Una forma de identificar la efectividad o no de los procesos involucrados en la logística de entrada. d. Ninguna de las anteriores. 4. Algunas oportunidades que encontró Off Corss en la implementación del EPC fueron: a. Eliminación de reprocesos exhaustivos de verificaciones. b. Optimización de los procesos de inventarios. c. Reducción de tiempos en procesos de picking y entrega. d. Todas las anteriores. e. A y c.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO 5. Los costos asociados a la gestión de stock son: a. Costos de adquisición. b. Costos de almacenaje. c. Costos de aprovisionamiento o emisión de pedidos. d. Todas las anteriores. e. A y c. 6. Algunas características del suavizamiento exponencial son: a. Es la técnica más útil para los pronósticos de corto plazo. b. Requiere poca cantidad de datos para su operación continua. c. Se ha observado como el más preciso entre los modelos que compiten en esta clase. d. Es un modelo costoso en su aplicación. e. Todas menos la d. f. A, b y c. 7. La misión del CPFR es: a. Crear relaciones de colaboradores entre clientes y proveedores. b. Disminuir costos de gestión de stock. c. Todas las anteriores. 8. El cálculo del stock medio se puede resolver bajo dos sistemas: a. Sistema de revisión periódica. b. Sistema de revisión continua. c. Sistema de revisión cíclica. d. Todas las anteriores. e. A y b. 9. Desde el punto de vista operativo el stock se clasifica en: a. Stock industrial y stock comercial. b. El stock que proporciona el G.S.I. (Grado de servicio interno al cliente) y stock que no contribuye a conseguir el G.S.I. (Grado de servicio interno al cliente) 10. Algunas responsabilidades básicas de la gestión de compras son: a. Mantener continuidad en los suministros. b. Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con las especificaciones de calidad. c. Mantener un óptimo diseño del almacén que pueda garantizar eficiencia en los procesos de despacho. d. Todas las anteriores. e. A y b. 68
2. LOGÍSTICA DE ENTRADA 11. Algunas implicaciones a nivel de procesos de Off Corss en la implementación del EPC fueron: a. La definición del proceso debe disminuir la probabilidad de errores humanos. b. Existen procesos que se pueden unificar. c. El sistema maneja identificación única para cada prenda. d. Todas las anteriores. e. A y c. f. A y b. 12. El EPC es: a. Un esquema de codificación que puede identificar cualquier artículo individual de manera inequívoca. b. Un sistema de correo electrónico de datos con “cero” intervención humana.
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Capítulo
3
Logística interna Competencias generales •
Reconocerá la importancia de la logística interna en toda la cadena de abastecimiento.
•
Identificará las tecnologías de información y comunicación (TIC) asociadas a la operación de la logística interna.
•
Visualizará aplicaciones de logística interna en casos específicos.
•
Conocerá el estado del arte de la logística interna, para identificar avances y evolución del concepto.
•
Entenderá los modelos y herramientas que optimizan el proceso en la logística interna.
•
Priorizará la ingeniería de base como soporte esencial de los procesos asociados a la logística interna
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3. LOGÍSTICA INTERNA
3.1 Introducción El proceso de la Logística Interna, comienza desde la generación de órdenes para obtener materiales del almacén de materias primas y termina en el almacenamiento de productos terminados, para disponer así de la información, bienes y servicios necesarios para la ejecución de los procesos de entrega y cumplimiento de órdenes de los clientes y/o consumidores finales. De esta manera, la logística interna se debe encargar de buscar la mejor forma de realizar el proceso de transformación de materiales e información desde el almacén de materias primas hasta el almacén de productos terminados, garantizando los 5 correctos, es decir, las cantidades correctas, en el momento correcto, en el lugar correcto, con la calidad deseada y al menor costo posible. La logística interna busca apoyar los procesos y subprocesos involucrados en la transformación de materia prima en producto terminado, alimentándose del proceso de abastecimiento y entregando bienes e información a la logística de salida. Los modelos y herramientas se esquematizarán como medios utilizados en las organizaciones para maximizar la productividad y eficiencia de todos los recursos empleados, y el estado del arte se analizará para determinar el estado actual del proceso y los avances obtenidos en él. La investigación nos permite concluir que a pesar de todos los avances logrados en el tema, la ingeniería de base no ha perdido vigencia, y el estudio de tiempos y movimientos sigue siendo el insumo para la implementación de estas herramientas y modelos. Por consiguiente, la logística interna se podría definir como aquel proceso que agrupa las actividades que ordenan los flujos de información y materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible, teniendo en cuenta que cuanto más eficientes sean estos flujos más eficiente será la empresa.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
3.2 Generalidades 3.2.1 Sistemas de Producción Pull y Push Sistemas Push Sistemas en los cuales se “empujan” los materiales hacia estaciones posteriores sin tener en cuenta la oportunidad o la disponibilidad de los recursos para realizar el trabajo en dichas estaciones posteriores (Haizer, J., Render, B., 2001) Los sistemas Push son apropiados en donde la producción óptima o las cantidades óptimas de compra exceden los requerimientos de corto plazo de los inventarios, o donde la producción o las compras son la fuerza dominante para determinar las cantidades de reabastecimiento dentro del canal de la compañía. En estos casos si el inventario no puede ser almacenado en el sitio de producción, se debe almacenar en la estación de trabajo que va a utilizar el producto en proceso o producto terminado según el caso. (Ballou, R., 2004) Un sistema Push, debe incluir los siguientes pasos para su funcionamiento: (Ballou, R., 2004) • • • • • • •
74
Determinar con pronósticos u otros medios los requerimientos necesarios para el periodo comprendido entre el momento actual y la próxima corrida de producción estimada. Conocer las cantidades actuales disponibles de inventario en cada estación de trabajo. Establecer el nivel de disponibilidad de inventario en cada estación de trabajo. Calcular los requerimientos totales del pronóstico y las cantidades adicionales para cubrir incertidumbres del mismo. Determinar los requerimientos netos como la diferencia entre los requerimientos totales y las cantidades disponibles. Entregar el inventario a cada estación de trabajo o punto de inventario acorde a la tasa media de demanda. Distribuir las cantidades excedentes entre las estaciones de trabajo.
3. LOGÍSTICA INTERNA Sistemas Pull Sistemas en los cuales se lleva un suministro a donde hace falta cuando hace falta. En estos sistemas se utilizan señales convenidas para solicitar la producción y entrega de material a estaciones situadas por encima de la estación actual. Este sistema se puede utilizar tanto en el proceso de producción como en el caso de proveedores. Al halar del material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños conforme van haciendo falta, se elimina el efecto de amortiguador del inventario que esconde problemas, haciendo que estos salgan a la luz y centrando atención en la mejora continua. Al suprimir el efecto amortiguador del inventario, también se reduce la inversión en inventario y el ciclo de fabricación. El inventario se mueve solo cuando hace falta. (Haizer, J., Render, B., 2001) Los sistemas Pull brindan unos niveles bajos de inventario en las estaciones de trabajo debido a que responde a la demanda y condiciones de costo de cada estación en particular. (Ballou, R., 2004) 3.2.2 Estudio de tiempos y movimientos Para entender cómo funciona el sistema productivo de cada compañía, es necesario determinar la información y procedimientos básicos, propios de cada sistema, para permitir que las actividades de planeación, programación, control y ejecución se realicen con el mejor desempeño posible. Por esto, es de gran importancia utilizar el estudio de tiempos y movimientos para obtener la materia prima para la gestión de procesos productivos, de transformación y adición de valor. Para Mundel, el estudio de tiempos y movimientos es una amplia rama del conocimiento dedicada a la determinación sistemática de métodos preferibles de trabajo, por medio de una evaluación en términos de tiempo del valor del trabajo, incluyendo la actividad humana, y por medio del desarrollo del material requerido para hacer uso práctico de estos datos. (Mundel, M.E., 1985) Mundel define que los procedimientos del estudio de tiempos y movimientos se basan en el supuesto de que para cada trabajo y proceso existe siempre una mejor manera acorde al conocimiento y preferencias actuales; que el método científico es la forma más segura de determinar esa mejor manera, y que el valor del tiempo de trabajo es medido en unas unidades consistentes. Agrega que si se altera el conocimiento, las bases de preferencias, o habilidades, se 75
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO alterará entonces esa mejor manera para un trabajo y/o proceso. (Mundel, M.E., 1985) Para mejorar un método de trabajo es necesario empezar a introducir innovaciones o cambios en alguna de las cinco áreas que afectan el desempeño: (Mundel, M.E., 1985) • • • • •
Actividades humanas (movimientos de cuerpo y manos, percepciones, conocimientos, habilidades) Estación de trabajo (herramientas, distribución del lugar de trabajo, equipos) Secuencia del proceso o trabajo (número de estaciones, condiciones de recepción y entrega de trabajo) Diseño del Output (material a utilizar, la forma del producto, naturaleza del servicio) Entradas (materias primas, suministros, información)
Estudio de movimientos Tiene como objetivo determinar o diseñar un método de trabajo preferible, y para lograrlo contempla una amplia variedad de procedimientos para la descripción, análisis sistemático y mejoramiento de métodos de trabajo. Para esto tiene en cuenta: (Mundel, M.E., 1985) • • • • •
Materias primas Diseño del output (productos, servicios , información) Proceso y orden del trabajo Herramientas, lugar de trabajo y equipos de cada paso del proceso Actividad humana utilizada para realizar cada paso del proceso
El criterio de preferencia para un método de trabajo es usualmente el ahorro en el dinero invertido, lo cual se refleja en preferencias centradas en la efectividad de la actividad, precisión, confiabilidad, ahorro del esfuerzo humano, ahorro del tiempo y materiales. Estudio de Tiempos Consiste en una amplia variedad de procedimientos para determinar la cantidad de tiempo requerido, bajo ciertas condiciones estándar de medición, en la ejecución de tareas que incluyen actividades humanas, de máquinas, o ambas. Esto incluye todas las técnicas de medición de trabajo.
76
3. LOGÍSTICA INTERNA Las técnicas de estudio de tiempos buscan determinar tiempos estándar, que se conciben como un coeficiente numérico que convierte una descripción cuantitativa de carga de trabajo en una descripción cuantitativa de los recursos requeridos. Los usos más frecuentes del estudio de tiempos son: (Mundel, M.E., 1985) • Determinar los requerimientos de mano de obra y equipos. • Ayudar a desarrollar métodos efectivos. • Determinar restricciones en el uso de recursos de personal. • Compara el desempeño entre lo planeado y lo ejecutado. • Medición total de la productividad. 3.2.3 Sistemas Justo a Tiempo (JIT-Just in time) Según Haizer y Render, el JIT es una filosofía de resolución continua y forzosa de problemas (Mejora continua). Por medio del JIT, los suministros y componentes se obtienen por medio de la estrategia de tirar (Pull), a través de un sistema especial, para que lleguen donde se necesitan cuando se necesitan. (Haizer, J., Render, B., 2001) El JIT busca responder a los clientes con precios cada vez más bajos y con una calidad cada vez mayor, promoviendo que las unidades de mercancía lleguen justo cuando son necesarias. El JIT es una excelente herramienta para ayudar a los directores de operaciones a producir valor añadido eliminando derroches y variabilidades no deseadas, es decir, eliminando costos asociados a inventarios innecesarios, mejorando el rendimiento y respaldando estrategias de respuesta rápida. Los conceptos básicos del JIT son: (Mundel, M.E., 1985) •
•
•
Reducción de desperdicios: se define como desperdicio cualquier cosa que no produce valor añadido, como los productos almacenados, en proceso de inspección, que llegan con retraso, en espera en las filas, defectuosos. Reducción de variabilidad: se define la variabilidad como cualquier desviación del proceso óptimo que produce productos perfectos, a tiempo y de forma sostenida en el tiempo. La variabilidad es consecuencia de tolerar desperdicios o de una gestión deficiente. Concepto Pull
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO La filosofía que se encuentra inmersa en el JIT permite derivar técnicas y prácticas para sistemas que no cumplen estrictamente con las especificaciones del JIT, pero brinda una base de trabajo en estos sistemas para apuntar a los objetivos propuestos por el JIT como la reducción de inventarios, movimientos y esperas que no agregan valor. Distribución del trabajo en JIT – Células de Trabajo Buscan disminuir el movimiento (un tipo de desperdicio), debido a que este no produce valor añadido. Las distribuciones JIT tratan de ser flexibles (por lo general contienen diseños en U y máquinas que realizan diferentes operaciones) para reducir movimientos de material y de personal, y se busca llevar el material directamente a los lugares donde es necesario procesarlo. Igualmente los puntos de entrega de materiales se deben diseñar próximos a la línea de montaje, y así evitar entregar primero al departamento de recepción en otros lugares de la fábrica y luego moverlos a otro sitio después. (Haizer, J., Render, B., 2001) Al reducir espacio y desplazamientos, se eliminan espacios disponibles para almacenar inventario, lo cual obliga que las unidades de producción estén siempre en movimiento, y esto obliga a que los productos defectuosos no se reemplacen por otros del inventario, por lo cual es fundamental hacer bien cada etapa del proceso a la primera vez. Estas configuraciones son posibles cuando no se trabaja con enormes lotes económicos o máquinas enormes que ejecutan una sola operación, por lo cual permiten adaptarse a cambios de volumen de producción, mejora de productos y nuevos diseños. (Haizer, J., Render, B., 2001) Inventario JIT En sistemas comunes de producción se manejan inventarios tipo Just in Case, “por si acaso”, los cuales se utilizan si existe alguna variación respecto al plan de producción, pero en el JIT el inventario es el mínimo necesario para mantener un sistema en perfecto funcionamiento, es decir, que garantiza que el inventario llega en cantidades exactas en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni uno después. Para esto se utilizan las siguientes tácticas: (Haizer, J., Render, B., 2001) • • • 78
Utilizar sistemas pull para mover inventario. Reducir tamaños de lotes. Desarrollar sistemas de entrega con los proveedores.
3. LOGÍSTICA INTERNA • •
Realizar entregas en el punto de utilización. Trabajar de acuerdo con lo planificado.
El JIT busca reducir el inventario para permitir descubrir los problemas de retrasos en la entrega, averías de maquinaria, rendimiento de personal, entre otros. (Haizer, J., Render, B., 2001) En los sistemas de producciones reales, es prácticamente imposible mantener un inventario cero, tal como es la meta de la filosofía JIT, sin embargo, lo importante a resaltar en los sistemas productivos es que deben trabajar por obtener el inventario realmente necesario. 3.2.4 Poka – Yoke Los Poka-Yokes son alarmas que indican la existencia de un problema o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema. Estas alarmas indican que se ha producido un error, y los controles obligan al operario a corregir el error antes de continuar con la producción, por lo cual los métodos Poka-Yokes permiten realizar una inspección del 100% y hacen que una medición posterior sea innecesaria. Los Poka-Yokes de control paran la máquina o línea de proceso para corregir el problema detectado, y los PokaYokes de aviso hacen sonar un timbre o encienden una lámpara que alerta al trabajador. (Haizer, J., Render, B., 2001) 3.2.5 Kanban El Kanban es un sistema de señales transmitidas entre usuario y productor, donde el usuario es quien activa el uso del Kanban acorde con su necesidad, y el productor fabrica varios contenedores hasta llegar al tamaño óptimo del lote. Permite el funcionamiento básico de un sistema Pull. Los contenedores por lo general representan el trabajo necesario para unas pocas horas y debe existir muy poca variabilidad en los plazos de entrega. Esto evita la acumulación de los efectos negativos que trae consigo la acumulación de inventarios. (Haizer, J., Render, B., 2001) 3.2.6 Single Minute Exchange of Die – (SMED) El cambio de herramientas en menos de diez minutos tiene como objetivo reducir los tiempos de cambio y preparación para permitir reducir el tamaño 79
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
del lote mínimo, y poder así responder a los cambios frecuentes de la demanda. (Shingo, S. 1985) El SMED forma parte del corazón del sistema de producción Toyota (eliminación de despilfarros para reducir costes y producción basada en pedidos), y plantea tres etapas esenciales para su aplicación en los sistemas de producción: (Shingo, S. 1985) 1. Identificar las actividades de preparación interna y externa. • Preparación interna (IED), sólo pueden realizarse con la máquina parada. • Preparación externa (OED), pueden realizarse cuando la máquina está en operación. 2. Convertir actividades de preparación interna en actividades de preparación externa. • Preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles. • Verificación de la materia prima y de los instrumentos de medida. • Desmontaje/montaje de la herramienta. • Ajustes de las costes de fabricación. • Limpieza y orden del puesto de trabajo. 3. Perfeccionar todos los aspectos de las operaciones de preparación. Una evolución del SMED es el One-Touch Exchange of Die (OTED), el cual postula que los cambios deberían realizarse en menos de diez segundos. (Shingo, S. 1985) 3.2.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM-Total Production Management) Se considera como la ciencia médica de las máquinas, cuya meta es incrementar la producción y al mismo tiempo incrementar la moral de los empleados y la satisfacción del trabajo. (Venkatesh, J., 2009) El TPM se enfoca en el mantenimiento como una necesidad vital para el negocio, y busca mantener al mínimo los mantenimientos de emergencia y no programados. Para Nakajima, los elementos básicos del TPM son: (Nakajima, 1991) 80
3. LOGÍSTICA INTERNA
• • • •
Mantenimiento autónomo Mantenimiento preventivo – predictivo Administración del equipo Participación total de los empleados
Nakajima considera que los principios que rigen al TPM son: (Nakajima, 1991) • Cero defectos • Inventarios cero • Rentabilidad total • Productividad • Participación total • Mejora de la eficacia • Mejoramiento de lugares de trabajo Por lo tanto, el TPM se enfoca en mejorar: (Nakajima, 1991) • Averías de la maquinaria • Preparaciones y ajustes • Micro paradas e inactividad • Velocidades reducidas • Defectos de calidad – repetición de trabajos • Puestas en marcha El indicador principal del TPM es la eficiencia global de los equipos (OEE), lo cual indica cuánto está produciendo una máquina comparado con su máxima producción tecnológicamente factible. Dado que OEE = Disponibilidad x Eficiencia de Desempeño x % Productos de Calidad, Nakajima propone que con el TPM se debe alcanzar como mínimo un 85% de OEE, reflejado en: • •
Mínima disponibilidad de Equipo = 90% Eficiencia de Desempeño = 95% Porcentaje de Productos de Calidad = 99%
En el TPM es fundamental la participación de todo el personal de la empresa, cada uno con diferentes misiones, y con un empoderamiento relativo del puesto de trabajo, e igualmente es importante contar con el compromiso y la promoción del proyecto por parte de la dirección.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
3.3 Tecnologías de la información y la comunicación (TIC) El objetivo de las TIC (Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones) es soportar a las funciones operativas de los procesos internos al tiempo que facilitan la integración de cada agente dentro de la cadena logística. Las necesidades de la cadena logística han ido evolucionando a lo largo del tiempo implantándose una serie de soluciones en base a las “Best Practices” reconocidas. Las soluciones de TIC y los procesos están estrechamente vinculados en todas y cada una de las áreas operativas de la cadena logística: planear, ejecutar y controlar. A continuación se mencionan algunas TIC aplicadas en la logística interna, tema que se aborda en este capítulo: 3.3.1 Planeación de los Recursos de la Empresa (ERP- Enterprise Resource Planning) Un sistema de Planeación de los Recursos de la Empresa (ERP) es un software de negocios que permite a una compañía administrar el uso eficiente y efectivo de los recursos (materiales, recursos humanos, finanzas etcétera), al brindar una solución integral y total a las necesidades de procesamiento de información corporativa. (Nah, F.F. Lau, J.L. Kuang, J., 2001) El ERP es un sistema diferente a los otros sistemas de tecnología de información debido a que las implementaciones de ERP incluyen componentes tecnológicos, operacionales, administrativos, estratégicos y organizacionales. (Ifinedo, P., 2007) Una vez se mejoran los procesos internos de la empresa con un ERP, se examina como mejorar los procesos con los clientes y proveedores, y por esto, es de gran importancia combinar el ERP con tecnologías de internet de otras compañías (como el CRM y el e-procurement), especialmente en PyMES. (Burca, S. Fynes, B. Marshall, D., 2005) Ventajas Entre los atributos más importantes de un ERP se encuentra su habilidad 82
3. LOGÍSTICA INTERNA para automatizar e integrar los procesos de negocio dentro de una compañía, compartir datos y prácticas comunes a través de toda la empresa, y producir y acceder a información en un ambiente de tiempo real. Los sistemas ERP pueden traer beneficios en la eficiencia operacional y reducir costos en las compañías y reforzar una disciplina de mejores prácticas y consistencia. (Burca, S. Fynes, B. Marshall, D., 2005). Los ERP ahora buscan la integración de módulos individuales con el resto del sistema. Desventajas Los sistemas ERP demandan altas inversiones de dinero para la compra del software, requieren un amplio periodo de aprendizaje, instalación y ajuste. Además las aplicaciones se personalizan al mínimo, por lo cual los procesos se deben ajustar al sistema (reestructura de procesos) y no el sistema a los procesos. (Nah, F.F. Lau, J.L. Kuang, J., 2001) 3.3.2 Sistemas de planeación avanzada (APS-Advanced Planning Systems) Los Sistemas de Planeación Avanzada (APS) son un desarrollo reciente de software que ayudan a la planeación de la cadena de abastecimiento, y se apoyan en el uso de herramientas de simulación y optimización, (Kjellsdotter J. y Rudberg M., 2007), que incorporan modelos y algoritmos atribuidos a la investigación de operaciones como la programación matemática y los metaheurísticos (Stadtler, H. 2005). A diferencia de los sistemas ERP, el APS trata de encontrar planes factibles, cercanos al óptimo (costo mínimo y ganancias máximas) a través de la cadena de abastecimiento, considerando de forma explícita los cuellos de botella potenciales o restricciones de la cadena de abastecimiento (Stadtler, H. y Kilger, 2005). Sin embargo, hoy en día, los sistemas APS se consideran como una extensión de los sistemas ERP, y no como un reemplazo, ya que el APS extrae los datos del ERP y devuelve a este unos planes para la distribución y ejecución. (Kjellsdotter J. y Rudberg M., 2007) Los sistemas APS utilizan distintos niveles de información acorde al tipo de decisión que se deben tomar, ya sean estratégicas, tácticas u operacionales, debido a que esto implica utilizar diferentes horizontes de tiempo. Esta segmentación es comúnmente incluida en los software de APS, y para los niveles estratégicos y tácticos se utilizan módulos SND (Diseño de red estratégica) y MMP (Plan maestro multi-sitio). (Kjellsdotter J. y Rudberg M., 2007) 83
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO El módulo SND busca brindar apoyo para las decisiones estratégicas claves enfocadas a un horizonte de planeación de la cadena de abastecimiento entre tres y diez años, y debe agregar datos de productos, capacidades y clientes para obtener un modelo solucionable (Stadtler, H. y Kilger, 2005). El módulo MMP busca sincronizar el flujo de materiales a lo largo de la cadena de abastecimiento para balancear la demanda y la capacidad, y así apoyar decisiones de mediano plazo que buscan utilización eficiente de la producción, distribución y capacidades (Stadtler, H. y Kilger, 2005). El MPP asigna demandas (cantidades de producción y distribución) a diferentes sitios en orden de evitar cuellos de botella. Los módulos de planeación de la demanda, planeación de la producción y programación de piso detallada, planeación de requerimientos de materiales, planeación de compras también se incluyen en un paquete de software de APS. (Stadtler, H. 2005). Ventajas El enfoque principal del APS es ayudar al flujo de materiales a través de la cadena y funciones del negocio relacionadas como las compras, producción, transporte, distribución y ventas. Complementan un área que no es fortaleza en los ERP, la cual es la planeación, y permite realizar planeaciones jerárquicas y realizar una desagregación en cada nivel de la empresa, es decir, a nivel estratégico, táctico y operativo (Stadtler, H. 2005). Desventajas La complejidad de la planeación, complejidad del software, falta de entrenamiento de los administradores y del personal, datos de poca precisión, y falta de soporte del vendedor son las principales causas para los problemas relacionados con la eficiencia y eficacia en la implementación y uso de sistemas ASP (Petroni, A., 2002). 3.3.3 Código Electrónico de Producto (EPC-Electronic Product Code) El código EPC es un número único que se graba en el chip contenido en la etiqueta o tag RFID, y se coloca en cada producto, lo que permite hacer un seguimiento exacto de cada unidad física en la cadena de suministros. La etiqueta solo almacena el código EPC. El EPC contendrá la información asociada al Global Trade Item Number-GTIN (identificación de la empresa y 84
3. LOGÍSTICA INTERNA producto) más otros datos adicionales como el número seriado del producto que le dará una identificación única a nivel mundial. La red Global EPC es un conjunto de tecnologías basadas en radio frecuencia e Internet que permiten la identificación y el intercambio inmediato y automático de información sobre los productos en la cadena de suministros. La red EPC hará que las organizaciones sean más efectivas al permitirles tener una verdadera visibilidad de los productos desde el almacén de materia prima hasta los anaqueles de los puntos de venta. La visión del sistema EPC es visibilidad total, transparencia y una cadena de suministros funcionando sobre la base de información en tiempo real y basada en demanda real. Esta visión ya es una realidad. (www.gs1ve.org, 2005)
3.4 Casos de estudio Almacenes Éxito, la cadena de supermercados más grande de Colombia, con presencia en las ciudades más importantes del país, desde 2006 ha demostrado un amplio interés en el análisis y conocimiento de la tecnología EPC/RFID, con el objetivo de posteriormente realizar la implementación de la misma de la mano de LOGyCA. Durante la etapa inicial, Almacenes Éxito realizó un levantamiento de información relacionado con los procesos logísticos en el Centro de Distribución y en el Punto de Venta, con el objetivo de analizar desde el punto de vista de EPC/RFID los procesos de recibo, despacho, abastecimiento a piso de venta y análisis de la información de demanda. Posteriormente, se diseñó el modelo de implementación para cada uno de estos nodos. Los primeros pilotos de implementación de la tecnología (tanto software como hardware) EPC/RFID, se desarrollaron en los años 2006 y 2007 con un industrial de gran tamaño del sector de alimentos: Compañía de Galletas Noel. En su momento, este piloto involucró el Centro de Distribución de Noel, su operador logístico, Centro de distribución Almacenes Éxito y un punto de venta. El objetivo del piloto era conocer el funcionamiento de la tecnología e intercambiar información de todos los movimientos de cada uno de las unidades de empaque en la red de valor. Como resultado de este primer piloto se logró concluir que la tecnología de EPC/RFID permitía tener visibilidad al 100% y mejoraba la eficiencia operativa. Adicionalmente se identificó la oportunidad de trabajar enfocados en la 85
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO disminución del indicador de faltantes en punto de venta bajo la causal de góndola no abastecida, siendo éste el principal objetivo para los pilotos que se desarrollarían más adelante. Como continuidad a los proyectos desarrollados, a principios de 2008, Almacenes Éxito lanzó una convocatoria para 50 de sus proveedores cuyo objetivo, además de invitarlos a tomar las medidas necesarias para iniciar la utilización de EPC a nivel de cajas y estibas, era emprender un camino de aprendizaje conjunto en el que las relaciones comerciales se optimicen y ambas partes reciban por igual los beneficios de la utilización de esta solución tecnológica. A su vez se continuó con los pilotos trabajando con un proveedor adicional: 3M y haciendo uso del EPCIS (Servicio de información de EPC) de LOGyCA, herramienta estándar en línea que permite intercambiar información capturada a través del sistema EPC entre las compañías. Esta herramienta permitía analizar los indicadores de negocio para definir planes de acción y poder impactar los inventarios y agotados. Para el año 2009, Almacenes Éxito desarrolló un servicio que transmite información de los datos de venta (POS) en línea al EPCIS y junto con la gestión de información ya recibida por los diferentes nodos de la cadena de valor, permite generar alarmas a los operadores de piso de venta con base en el punto mínimo de reorden de cada una de las referencias evaluadas y la gestión de abastecimiento. La sumatoria de estas dos variables reduce automáticamente el nivel de faltantes de producto impactando principalmente la causal de góndola no abastecida que es la de mayor impacto tanto para Almacenes Éxito como para los industriales. De esta manera, se espera que este año más proveedores se sumen a esta iniciativa y que los resultados obtenidos permitan cuantificar la viabilidad de una futura implementación en centros de distribución, almacenes y lo más importante poder impactar los sistemas de información de la compañía. Este aprendizaje se está realizando con el acompañamiento de LOGyCA y aliados de tecnología como: Tyco, Línea Informática, Oracle y Microsoft. (Jaramillo D., 2009)
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3. LOGÍSTICA INTERNA
3.5 Herramientas y modelos Dentro de la logística interna, existe una gran variedad de herramientas y modelos matemáticos y heurísticos que permiten dar una solución y control a los problemas básicos de planeación, programación, evaluación y control de procesos tácticos y operativos. Por esto, en esta sección se presentan temas como el MRP, la simulación de sistemas y las heurísticas de búsqueda tabú y algoritmos genéticos. 3.5.1 Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP–Material Requirements Planning) La Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) es una red de programación que integra información de la compañía para planear las actividades de la función de manufactura. La base del MRP se sustenta en saber qué se va a producir, cuánto tiempo toma producir, qué se tiene disponible y qué se debe adquirir. Esta información permite derivar la ecuación fundamental de lo que hace falta. (Wong, C.M. y Kleiner B.H., 2001) El MRP tiene como objetivo formalizar el sistema de programación de una compañía, a través de interacciones generadas por un programa maestro de la producción, unos registros de inventario y una lista de materiales. La base del MRP se sustenta en saber qué se va a producir, cuánto tiempo toma producir, qué se tiene disponible y qué se debe adquirir. Esta información permite derivar la ecuación fundamental de lo que hace falta. (Wong, C.M. y Kleiner B.H., 2001) Para Ballou, el propósito del MRP desde el punto de vista logístico es abolir en lo máximo posible el poseer ítems en el inventario. (Ballou R., 2004) Para cumplir con el principio del método MRP que es la coordinación precisa de los flujos de material para cumplir con los requerimientos de producción, Heizer y Render exponen los requisitos básicos necesarios: • • • • •
Programa marco de la producción: qué hacer, cuándo hacer. Listas de materiales (BOM): componentes de un producto. Disponibilidad de inventario: existencias Actuales. Órdenes de compra pendientes: pedidos por llegar. Plazos de entrega: Lead Time de los proveedores (internos y externos).
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Una vez se tiene esta información básica se puede comenzar a plantear el funcionamiento básico del sistema MRP. Heizer y Render recopilan unas etapas principales para la ejecución de los sistemas MRP: 1.
Se debe dar una estructura del producto en forma de explosión de materiales, donde se define la relación de cantidades entre componentes y el producto. Esta estructura se divide en niveles comenzando desde el nivel cero (producto final).
2. Determinar para cada componente cuál es el tiempo de entrega, es decir, su Lead Time. Este se puede presentar como tiempo de aprovisionamiento, tiempo de preparación del pedido de producción, tiempo de recepción, tiempo de entrega de materias primas a producción, o como una combinación de algunos de dichos tiempos. 3. Desagregar el plan de demanda que está por meses y familias de productos en semanas o días, y productos específicos, generando así las necesidades brutas de materiales. 4. Utilizar la Programación Inversa basada en los Lead Times para poder conocer en qué momento se deben realizar las órdenes de cada uno de los componentes del producto, ya sea órdenes de compra o producción. 5. Calcular las necesidades brutas para cada componente, multiplicando el factor de relación (entre el componente y el padre inmediato) por las cantidades requeridas del padre inmediato (necesidades netas). Una vez se obtiene las necesidades brutas para algún componente, se procede inmediatamente a calcular sus necesidades netas con la siguiente fórmula: Necesidades Netas = (Necesidades Brutas + Asignaciones + SS) – (Inv. Disponible + Recepciones Programadas) 6. Esta rutina se comienza con los componentes que se encuentran en el primer nivel, y luego con los de los niveles posteriores hasta llegar al último nivel de la lista de materiales (BOM). 7. Por último generar las Órdenes de Compra o Producción con la siguiente información básica: • Nombre y descripción del Componente (lista de materiales) • Fecha de inicio (programación inversa) • Cantidades a pedir a compras o producción (necesidades netas)
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3. LOGÍSTICA INTERNA Muchas compañías de software ofrecen programas que en el ambiente de producción incluyen un sistema para el manejo de la aritmética necesaria para la gestión de cientos de ítems bajo el método MRP (Ballou R., 2004). Existen modificaciones para los sistemas MRP básicos, que tienen en cuenta la variabilidad e incertidumbre en los Lead Times, cambios en el programa maestro de producción debido a variaciones de la demanda del producto terminado, cálculos dinámicos de stocks de seguridad para cada componente, balance de costos de pedidos y de mantenimiento de inventarios para modificar las cantidades a pedir, manejo de demanda dependiente e independiente para componentes con demanda mixta (por ejemplo, componentes que son repuestos y se venden como productos separados), y conceptos de programación JIT basada en reducir inventarios (Ballou, R., 2004). El éxito de los sistemas MRP se basa en su adaptación a las condiciones de producción, adquisición de materiales y calidad de servicio que requiera cada compañía, ya que de esta forma se logra alinear esta herramienta con la filosofía de gestión y metas planteadas en cada caso particular. Planeación de Requerimientos de Manufactura (MRP II- Manufacturing Material Planning) La planeación de requerimientos de manufactura (MRP II) son la evolución de los sistemas MRP, y representan un sistema de información jerárquico estructurado, que se basa en la idea de controlar todos los flujos de materiales y bienes por medio de la integración de los planes de ventas, finanzas y operaciones. (Zäpfel, G., 1996) El MRP II puede considerarse como una plataforma de información para la manufactura y también como una herramienta para la medición del desempeño. (Chan, C.K.D, Yung, K.L. IP, W.H., 1999). Los sistemas MRP II se han referido como un MRP de bucle cerrado (Wong, C.M. y Kleiner B.H., 2001), que ofrece capacidades de simulación y coordina el sistema de operaciones con el sistema de finanzas , (Zäpfel, G., 1996), ya que este reconoce el hecho de que el plan de producción pierde su validez cuando la planta de producción no puede físicamente cumplir los requerimientos generados por el programa maestro, debido a restricciones de capacidad, y por esto el MRP II permite a la administración evaluar y acertar cuando un plan es viable o no. (Wong, C.M. y Kleiner B.H., 2001) Si el plan propuesto conduce a requerimientos de recursos que no son factibles o que no son satisfactorios, el usuario puede cambiar el plan y se 89
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO corre una nueva simulación para calcular los requerimientos de recursos que se han modificado. Estos pasos se pueden repetir hasta que se alcance un plan factible y satisfactorio para la empresa. Es así por medio del uso de una secuencia de interacciones usuario-computador, el usuario propone las cantidades y el sistema calcula los requerimientos de recursos, y el proceso de planeación para cuando el usuario considera que el plan es factible y satisfactorio. (Zäpfel, G., 1996) La principal salida o resultado del MRP II son reportes y órdenes detallando el trabajo a ser realizado. (Chan, C.K.D, Yung, K.L. IP, W.H., 1999). Ventajas Reducción de inventario, mejora el servicio al cliente, mejora la productividad laboral, reduce los costos de compra, reduce costos de transporte, reduce la obsolescencia en los inventarios, reduce las horas extras. (Wong, C.M. y Kleiner B.H., 2001) Desventajas Uno de los principales problemas en la aplicación del MRP II en la práctica es que hay poca ayuda y soporte en los procesos de agregación y desagregación, especialmente cuando existe una demanda incierta. Para el usuario es difícil encontrar un plan agregado robusto y planes de desagregación consistentes con el plan maestro de producción. (Zäpfel, G., 1996) Algunas de las causas por las cuales fallan las programaciones es porque el material no está disponible, herramientas y máquinas fuera de operación, cambios de requisitos del cliente, sobrecapacidad y falta de disciplina para mantener secuencias de prioridad. El MRP II por si solo no puede brindar soluciones para todas las causas de raíz de los problemas de los negocios. No resolverá problemas causados por procedimientos pobres, mediciones inválidas o mala administración. (Chan, C.K.D, Yung, K.L. IP, W.H., 1999). 3.5.2 Simulación de sistemas La simulación de sistemas permite experimentar a través de modelos, variando suposiciones alternativas con respecto a las decisiones que se puedan tomar, y así lograr una mejor comprensión de lo que podría acontecer y prepararse para afrontar dichas consecuencias o tomar decisiones que pueden prevenir comportamientos no deseados. 90
3. LOGÍSTICA INTERNA Para Dyner, Peña y Arango, un modelo es la representación de procesos o sistemas que se buscan estudiar y entender de una mejor forma. En la simulación de sistemas es fundamental crear un modelo apropiado, que tenga en cuenta las características y comportamientos más relevantes del sistema real, para garantizar de esta forma que los análisis y evaluaciones que se realicen puedan contribuir a una buena toma de decisiones basada en escenarios muy cercanos a la realidad. Los elementos básicos que se deben tener en cuenta para formular un modelo de simulación son: (Dyner, I. Peña G.E. y Arango S., 2005) • • • •
Componentes del sistema: procesos, subprocesos, subsistemas. Variables: exógenas, estado y endógenas. Parámetros: variables exógenas (pueden estimarse). Relaciones funcionales: relación entre las variables del modelo.
Los modelos más apropiados para simular sistemas de colas (acumulación de inventario, servicio de máquinas) son los modelos estocásticos y dinámicos, a los cuales se les realiza simulaciones discretas. (Dyner, I. Peña G.E. y Arango S., 2005) Hillier y Lieberman sugieren que los sistemas de manufactura en su mayoría se pueden ver como un sistema de colas de algún tipo, donde las máquinas son los servidores y los trabajos a procesar son los clientes (Hillier R. y Lieberman J., 2002). Adicionalmente, es favorable estudiar los sistemas de producción con la simulación de sistemas, ya que esta no presenta problemas con complicaciones adicionales de los modelos de colas como las fallas de máquinas, artículos defectuosos que requieren recirculación y tipos múltiples de tareas. Todo modelo de simulación estocástico y dinámico necesita números aleatorios para obtener observaciones aleatorias a partir de distribuciones de probabilidad. Estos se pueden generar por computadora utilizando un generador de números aleatorios, el cual consta de un algoritmo que produce secuencias de números que siguen una distribución de probabilidad específica y tienen la apariencia de aleatoriedad. Luego de obtener los números aleatorios, se suele utilizar el método de Transformación Inversa para generar una sucesión de observaciones aleatorias a partir de una distribución de probabilidad dada en alguno de los componentes del modelo del sistema de producción. (Hillier R. y Lieberman J., 2002).
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Hillier y Lieberman resumen el proceso de simulación de sistemas en los siguientes ocho pasos: 1. Formular el problema y planear el estudio. 2. Reunir los datos y formular el modelo de simulación. 3. Comprobar la precisión del modelo de simulación. 4. Seleccionar el software y crear el programa de computadora. 5. Prueba de validación del modelo de simulación. 6. Planear las simulaciones que se deben realizar. 7. Realizar las corridas de simulación y analizar los resultados. 8. Presentar recomendaciones a la administración. Por último es de destacar que para simular tareas complicadas son imprescindibles los computadores, ya que pueden producir números aleatorios, relacionar fácilmente la salida de una estación con la entrada de otra estación del sistema, simular miles de periodos de tiempo en un plazo muy corto y generar informes de resultados que son fácilmente entendibles. (Hillier R. y Lieberman J., 2002). 3.5.3 Búsqueda Tabú Fue propuesta y desarrollada por Glover, inspirado en los principios de la inteligencia artificial (Brandao, J. y Mercer A., 1997), y se considera como un metaheurístico que utiliza una búsqueda agresiva del óptimo del problema al evitar que la búsqueda quede atrapada en un óptimo local que no sea global (Logendran R. y Sonthinen A., 1997), esto debido a que la característica más importante del método es el uso de la memoria para la resolución de problemas difíciles. (Brandao, J. y Mercer A., 1997) En general, el método de búsqueda tabú se utiliza para resolver problemas de optimización combinatorial, y puede ser aplicable sobre cualquier procedimiento cuyo proceso se caracterice por la realización de una secuencia de movimientos para transformar una solución en otra, existiendo una función de evaluación para medir el atractivo o valor de estos movimientos. (Pezzella, F. y Merelli E., 2000) Brandao y Mercer mencionan que los principales conceptos utilizados en la búsqueda tabú son: atributos, lista tabú, tamaño de lista tabú, criterios de aspiración, intensificación, diversificación, análisis del objetivo, oscilación estratégica, vecindario (de una solución), tamaña de vecindario, movimientos y la evaluación de los movimientos. (Brandao, J. y Mercer A., 1997)
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3. LOGÍSTICA INTERNA La técnica de búsqueda tabú se basa en un procedimiento iterativo de búsqueda en el vecindario para encontrar en un conjunto finito T de soluciones factibles, una solución t* ∈ T que minimiza un valor real de la función objetivo f. Los métodos de búsqueda en el vecindario son procedimientos iterativos en el cual un vecindario N (t) es definido para cada solución t ∈ T, y la próxima la solución temporal es buscada entre las soluciones dentro de N (t), la cual se obtiene por una modificación parcial predefinida (generalmente se llama movimiento) de t. (Pezzella, F. y Merelli E., 2000) La metodología de búsqueda tabú comienza desde la generación de una solución factible inicial, y a la solución actual tc se examina las soluciones de su vecindario N(tc), donde la solución t’ con la mejor función objetivo se elige como la próxima solución. El hecho de que se permita el movimiento de un tc a un t’ ∈ N(tc), incluso cuando f(tc) es peor que f(t’), ayuda a evadir un óptimo local. (Pezzella, F. y Merelli E., 2000) Para evitar que la búsqueda se estanque en un óptimo local, se utiliza una estructura de datos llamada lista tabú L de longitud l (fija o variable) donde se almacenan los últimos movimientos que se utilizaron para generar un conjunto de posibles soluciones o vecindario N(tc) a partir de una solución parcial tc . Al final de cada iteración, se verifica si f(t’) es mejor que f(t*), y en caso se serlo se establece que t*=t’. El proceso ejecuta una y otra vez, y se detiene cuando la solución está lo suficientemente cerca del valor de la función objetivo f, en caso de conocerse; o de lo contrario, se detiene cuando no se observa mejoría en las soluciones en un determinado número de iteraciones, o cuando el tiempo límite de ejecución se agote, arrojando como mejor solución a t*. (Pezzella, F. y Merelli E., 2000) La búsqueda tabú se ha aplicado intensamente en diversos tipos de problemas de optimización, obteniendo muy buenos resultados (Brandao, J. y Mercer A., 1997), demostrado ser un método muy eficaz en una amplia variedad de problemas clásicos y prácticos, debido a su capacidad para intensificar y diversificar la búsqueda en nuevas regiones utilizando las funciones de memoria. (Lozano O., 2009) 3.5.4 Algoritmos genéticos Son algoritmos que hacen evolucionar una población de individuos sometiéndola a acciones aleatorias semejantes a las que actúan en la evolución 93
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO biológica, así como también a una selección de acuerdo con algún criterio, en función del cual se decide cuáles son los individuos más adaptados, que sobreviven, y cuáles los menos aptos, que son descartados. Los algoritmos genéticos forman parte de una familia denominada algoritmos evolutivos, que incluye las estrategias de evolución, la programación evolutiva y la programación genética. Una característica básica de los algoritmos genéticos es que trabajan en un espacio codificado y un espacio solución en forma alternativa. La evolución trabaja en el espacio codificado con los cromosomas mientras que la evaluación trabaja en el espacio solución (secuencias de trabajos en máquinas para el caso de programación de piso de planta). (Cheng, R., Gen M. y Tsujimura Y., 1996) Los algoritmos genéticos utilizan cromosomas conformados por n genes, donde por lo general cada uno representa una operación de un trabajo que debe ser ejecutada en determinada máquina del sistema productivo. También se utiliza una evaluación de los cromosomas (soluciones) basada en una función de aptitud, que es la evaluación de la función objetivo de la secuencia abstraída de la decodificación de cada cromosoma. (Cheng, R., Gen M. y Tsujimura Y., 1996) Para el espacio codificado en el cual se trabajan los cromosomas, existen varias representaciones en lo que concierne a los problemas de programación de piso de planta, y estas representaciones hablan de cómo están compuestos los cromosomas (qué significa cada gen, cuántos genes son, cómo se interpreta un gen) y a partir de ellos descomponerlos para poder generar una secuencia que represente un programa factible. Algunas representaciones son: (Cheng, R., Gen M. y Tsujimura Y., 1996) • Basada en operaciones. • Basada en trabajos (jobs). • Basada en listas de preferencia. • Basada en relación para de trabajos. • Basada en reglas de prioridad. • Basada en gráficos disyuntivos. • Basada en tiempos de terminación. • Basada en máquinas. • Basada en llaves aleatorias. Una vez se elige una representación para solucionar un JSSP, se deben definir parámetros y condiciones para los operadores genéticos que son la selección, cruzamiento, mutación y elitismo. 94
3. LOGÍSTICA INTERNA La selección es una operación que selecciona dos cromosomas padres para generar nuevos cromosomas. (Murata T., Ishibuchi H. y Tanaka H., 1996) El cruzamiento es una operación para generar un nuevo cromosoma a partir de dos cromosomas padres. El número de puntos de cruce de los cromosomas padre puede variar según el criterio del programador del algoritmo, y la selección de los puntos de corte debe ser aleatoria. (Murata T., Ishibuchi H. y Tanaka H., 1996) La mutación es una operación para cambiar el orden de n trabajos en cada cromosoma generado por medio de un operador de intercambio. Dicha mutación puede ser vista como la transición de una solución actual hacia una solución en el vecindario. (Murata T., Ishibuchi H. y Tanaka H., 1996) El elitismo consiste en preservar de una población actual los cromosomas con mejor actitud o que presentan una mejor función objetivo, para garantizar su sobrevivencia en próximas generaciones. La ejecución de un algoritmo genético sigue estos pasos básicos: (Murata T., Ishibuchi H. y Tanaka H., 1996) Paso 1 (Inicio). Generar en forma aleatoria una población inicial P con N cromosomas (soluciones). Paso 2 (Selección). Seleccionar parejas de cromosomas de la población P en forma aleatoria. Paso 3 (Cruzamiento). Aplicar un operador de cruzamiento a cada uno de las parejas seleccionadas en el Paso 2, y generar N soluciones utilizando una probabilidad de cruzamiento Cp para definir los puntos de cruce de los cromosomas que forman cada pareja. Paso 4 (Mutación). Aplicar un operador de mutación para cada uno de los cromosomas generados en N utilizando una probabilidad de mutación Mp. Paso 5 (Estrategia elitista). Aleatoriamente remover una cantidad predeterminada de cromosomas de la población actual (puede ser un porcentaje fijo de dicha población) y reemplazarlos por los cromosomas que presentan mejor función objetivo en la población inmediatamente anterior.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Paso 6 (Prueba de terminación). Si se satisface una condición de terminación preespecificada (valor de la función objetivo, número de iteraciones, tiempo de ejecución del algoritmo, entre otros), se detiene el algoritmo, o de otra forma, se devuelve hacia el Paso 2. Por último, es de destacar ciertas consideraciones dentro de la planeación y ejecución de los algoritmos genéticos que pueden lograr obtener mejores resultados y eficiencias en la búsqueda de óptimos para un problema determinado. Estas son: • • • • • •
Tamaño de población. Porcentaje de la población para cruzamiento. Porcentaje de la población para mutación. Elección de cromosomas a cruzar. Elección de cromosomas a mutar. Criterio de finalización.
3.6 Estado del arte Luego de presentar los modelos y herramientas nos proponemos presentar el estado del arte o estado actual de la logística interna, encontrándonos luego de realizar la revisión bibliográfica básicamente tres conceptos relevantes: el algoritmo genético, la implementación de TIC como RFID, EDI, código de barras que lleva a la tendencia de disminuir el papel en la operación de los procesos logísticos y la teoría de restricciones (TOC). A continuación definiremos el concepto básico de TOC o Teoría de Restricciones y sus elementos más importantes para la puesta en marcha e implementación. Teoría de Restricciones (TOC) A final de la década de los setenta, el físico israelí Eliyahu Goldratt creó un nuevo sistema de programación de la producción, al que denominó Tecnología de Producción Optimizada (OPT: Optimized Production Technology), presentándolo como la alternativa válida para ganar la guerra comercial a los productos japoneses: “El mundo occidental no tiene por qué transformarse en una potencia industrial de segundo o tercer orden. Basta con que comprendamos los principios correctos y los apliquemos correctamente para que podamos competir con cualquiera”. (Introducción a “La Meta”. Goldratt/Cox, 1986)
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3. LOGÍSTICA INTERNA Este enfoque, basado principalmente en el equilibrio del flujo de producción y en la gestión con base en los recursos cuello de botella, pronto fue aplicado en numerosas empresas occidentales (en 1986 ya lo empleaban 22 de las 100 mayores firmas de Estados Unidos), las cuales alcanzaron rápidamente resultados muy satisfactorios. Quizá debido al relativo éxito que tenían las recomendaciones básicas del OPT en el Subsistema Productivo de las empresas fabriles, E. Goldratt comenzó a ampliar sus estudios con el objetivo de conformar un nuevo cuerpo teórico que sirviese para mejorar la gestión de todos los subsistemas de cualquier tipo de organización, ya fuese industrial o de servicios. Para ello siguió el mismo esquema básico de análisis que ya utilizaba OPT, es decir, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de gestión en base a ellas. A la teoría que, poco a poco, iba conformando le dio el nombre de Teoría de las Limitaciones (TOC: Theory of Constraints) La Meta de una Organización según el enfoque TOC E. Goldratt hace hincapié en que la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final. De acuerdo con ello, el autor indica que será “productivo” para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo (CT) para conseguir un incremento de producción que no es vendible en estos momentos, ello no sería “productivo” para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensaría. Para Goldratt, el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta denomina parámetros de gestión. Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez; el primero, como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo; la segunda, como medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la “productividad” del dinero invertido, y la tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puede convertirse en el factor determinante del éxito o del fracaso de una empresa. (Goldratt E., 2005) Concepto de Teoría de Restricciones (TOC) La Teoría de Restricciones encuentra su punto de partida en la identificación de dos características fundamentales de las organizaciones. En primer lugar, su estructura jerárquica piramidal; en este tipo de estructura, los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta buscar el óptimo local para su parcela de poder, el cual no tiene por qué coincidir con el optimo global de la organización. Cuando ello sucede, se potencian las divergencias 97
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO entre los óptimos locales y globales, debido a que, por su posición, la mayoría de las personas tienen una visión limitada de la empresa; sólo las situadas en la cúspide de la organización podrán tener más fácilmente una visión suficientemente global como para saber qué decisiones pueden contribuir a la consecución de las metas de la compañía. Para asegurar la consecución de estas últimas es necesario coordinar los esfuerzos de todas las áreas de la firma y buscar la integración. En segundo lugar, la configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena. La TOC parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil, por lo que los directivos deberían dedicar sus esfuerzos a localizarlos y enfocar la dirección global de la firma en base a ellos. Estos eslabones son denominados en TOC limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta. (Ruiz Jimenez A., Machuca J.A.D y Machuca M.A.D., 1995) Pasos para la Implementación de TOC (Ruiz Jiménez A., Machuca J.A.D y Machuca M.A.D., 1995) 1. Identificar las limitaciones del sistema Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, éstos deben ser “explotados” al máximo, aprovechando toda su capacidad. Ello se debe a que su eliminación inmediata puede ser a veces difícil, o se podría incurrir en inversiones que, más tarde, podrían revelarse como innecesarias. 2. Decidir cómo explotar las limitaciones Si la limitación se encuentra en un determinado centro de trabajo, explotarla significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicaría eliminar cualquier causa de tipo improductivo. 3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior En la fase anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la organización; sin embargo, hay que ser conscientes de que éstas representan un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización. Debido a ello, una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría) no le suministran los componentes que necesita. En el sentido opuesto, también será perjudicial para el conjunto de la organización que recursos no limitados y, por tanto, con exceso de capacidad, suministren a la limitación más componentes de los que ésta pueda procesar (por ejemplo: es el caso típico de una máquina no cuello de botella que proporcione 98
3. LOGÍSTICA INTERNA componentes a una que sí lo es; todos aquellos suministrados en exceso se convertirán en inventario, con las consecuencias negativas que ello conlleva). 4. Elevar la limitación Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. 5. Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso. E. Goldratt realiza una consideración especial al enunciar este paso. Las limitaciones impactan en todas las áreas de la empresa y, como ya se mencionó, todo se debe subordinar a la consecución de su máximo aprovechamiento. Este comportamiento da lugar a que surjan en la firma muchas reglas, tanto formales como intuitivas, que, de no ser revisadas al aparecer una nueva limitación con nuevas normas para su explotación, se convertirán ellas mismas en limitaciones del sistema (limitaciones políticas). De este análisis surge la ampliación del enunciado de este quinto paso: si se ha roto una limitación en los pasos anteriores, hay que volver al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema. Reglas para la Implementación de TOC. (Ruiz Jiménez A., Machuca J.A.D y Machuca M.A.D., 1995) Regla 1. No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción. El primero de los modos de actuación de los directivos occidentales, criticado por E. Goldratt en sus publicaciones, es el intento de equilibrar la capacidad de la empresa con la demanda del mercado. Para dicho autor, se demuestra matemáticamente que, cuando ello ocurre, descienden las ventas (y, con ellas los ingresos netos) y suben los inventarios; de esta forma, cuanto más cerca se esté de una planta equilibrada, más lejos se estará de la meta. Para demostrarlo, argumenta que en toda planta productiva se da la conjunción de dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadísticas. Los primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboración, en un orden predeterminado y rígido. Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo sus valores medios (por ejemplo, cuándo se va a producir una avería y cuál será su duración)
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Regla 2. La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema En ningún caso son los recursos no cuellos de botella los que determinan la facturación (o los ingresos netos) del sistema; si, además, éstos trabajan por encima de la capacidad de los recursos cuellos de botella, lo único que se consigue es aumentar los inventarios, no los ingresos netos. Por otra parte, en todos los casos se deduce que, lo que podemos obtener de un recurso no cuello de botella, nunca está determinado por sí mismo, sino por alguna limitación del sistema. Es posible, que en una determinada planta de producción exista algún recurso productivo que sea un cuello de botella de forma permanente; sin embargo, en otros casos, son los propios programas de producción los que originan la saturación de algunos recursos, dando lugar a la aparición de cuellos de botella intermitentes por toda la planta. Regla 3. La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa Eliyahu Goldratt explica la diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente forma: “Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. Activar un recurso sería como apretar el botón de encendido de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. Así que, activar al máximo un centro de trabajo no cuello de botella es una estupidez total.” En los casos anteriores, cuando se hacía trabajar a las secciones no cuellos de botellas a plena capacidad, no se conseguía vender ni una unidad por encima de las que marcaba el recurso saturado; por tanto, no nos acercábamos a la meta, sino que, más bien, al aumentar los inventarios y, consiguientemente, los gastos de operación, nos alejábamos de ella. Ello significa que las secciones estaban activadas, pero no correctamente utilizadas. Regla 4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema Los recursos cuello de botella también podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de producción. Si se concluye que es la capacidad del cuello de botella la que, en definitiva, determina la de todo el sistema, tendremos que estar de acuerdo también en que cualquier tiempo que se pierda en él o cualquier disminución de su capacidad, hará disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema. 100
3. LOGÍSTICA INTERNA Regla 5. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo Si, como aconsejaba la primera regla, equilibramos la utilización de todos los recursos no cuellos de botella con la capacidad del recurso cuello de botella, ello significará, obligatoriamente, que a los primeros les sobrará tiempo. Este tiempo debe permanecer ocioso si no se le da otra utilidad productiva (entendiendo por productivo todo aquello que nos conduzca a la meta); en caso contrario, cualquier aumento de su producción no se traducirá en un aumento de productos finales para el conjunto del sistema, sino en una acumulación de inventarios innecesarios. Con base en ello, el enfoque OPT recomienda no invertir dinero, ni energías, en aumentar la capacidad o, simplemente, en ganar tiempo en un recurso que en nada aumentará la facturación de la empresa y que, por tanto, no incrementará ingresos y beneficios. Regla 6. Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema Los cuellos de botella determinan la facturación y, por tanto, los ingresos netos de la empresa, siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Por tanto, cuando el cuello de botella está localizado en algún centro de trabajo de la empresa, la demanda será igual o superior a la capacidad del mismo, por lo que todo lo que se produzca podrá venderse. En relación con la determinación de los inventarios, la explicación puede llegar a ser bastante intuitiva, ya que está claro que éstos se acumularán antes o después del cuello de botella, pero siempre debido a la restricción de capacidad que éste impone: • Los inventarios se acumulan delante del cuello de botella cuando éste es suministrado por otras secciones no cuellos de botella que no tengan en cuenta, en su fabricación diaria, la limitación que supone el primero. • Una vez pasado el cuello de botella en el proceso productivo, los inventarios que se acumulan serán aquellos componentes que, procedentes de recursos no cuellos de botella, necesitan, sin embargo, algún ítem procesado por algún cuello de botella. Regla 7. El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso En el proceso de fabricación, OPT distingue dos tipos bien diferenciados de lotes. Por una parte, el lote de proceso, que se puede definir como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones 101
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto de evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de la maquinaria, suelen tener un tamaño grande (para conseguir disminuir los costes medios unitarios). Por otra parte, nos encontramos con el lote de transferencia, que es el que se usa para transportar ítems entre dos centros de trabajo. Con frecuencia se utiliza para éste un tamaño igual o similar al del lote de procesamiento, sin reparar que, con ello, se incrementa el tiempo total de fabricación y se acumulan inventarios en curso. Además, aceptada esta distinción entre lotes, tenemos que admitir que cada uno de ellos da lugar a un tipo de coste totalmente diferente, ya que el lote de transferencia determinará los asociados al inventario existente en la empresa (cuanto más grande, más costes), mientras que el lote de proceso llevará aparejados los costes de las preparaciones. Regla 8. El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo En definitiva, los mensajes de la séptima y octava reglas de la teoría OPT dan licencia para acortar, dividir y solapar los lotes, con lo que resulta más fácil adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción, donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de producción a realizar. Regla 9. Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa Con la novena y última regla, E. Goldratt pretende dejar claro que muchos de los casos en los que los resultados del proceso de fabricación no se corresponden con los esperados, no sólo achacables a los famosos imprevistos, sino a una deficiente forma de programar la actividad productiva. Por ejemplo, es normal que, una vez que en la empresa se producen retrasos en ciertos pedidos, se decida fabricarlos con la máxima urgencia, incluso interrumpiendo el procesamiento de otras series y sin tener en cuenta las implicaciones que ello puede tener en los distintos centros de trabajo. Por ejemplo, si esa urgencia se traduce en programaciones de series más cortas, que inciden en más preparaciones en el cuello de botella, se estará afectando a todo el sistema en conjunto y retrasando muchos otros pedidos que, a la larga, empeorarán la situación inicial. Es en esta falta de análisis, y la frecuente ocurrencia de fenómenos aleatorios desfavorables, la que en la mayoría de los casos provoca retrasos en el proceso de fabricación. 102
3. LOGÍSTICA INTERNA
3.7 Conclusiones La logística interna concentra las actividades encargadas de establecer los flujos de materiales e información, formando un sistema de ordenamiento de recursos y demandas para garantizar el nivel correcto de servicio, buscando el menor costo en cuanto sea posible. Mientras más eficiencia muestre la logística interna, mejores serán los beneficios para la empresa, traducidos en productividad y competitividad. Cada actividad que realiza la empresa, debe generar algún aporte de valor para los clientes, podríamos decir que cada actividad que defina valor, los clientes estarán dispuestos a pagar por su realización. La logística interna es un proceso que agrupa todas las actividades operativas internas de la empresa y por lo tanto forma parte de la cadena de las actividades de valor, esto significa que podemos lograr más oportunidades de obtener ventajas significativas adquiriendo más competitividad y mejorando las actividades de logística interna de la empresa. El objetivo de los inventarios se basa en proporcionar la flexibilidad que necesitan las áreas de producción y de logística. El proceso de inventarios incrementa el costo de las operaciones, por el hecho de que ocupan lugar y además precisan de instalaciones adecuadas y equipamientos adicionales. Es posible llevar estas actividades a un nivel en el cual obtengan el máximo valor, utilizando herramientas de logística interna que tengan efectos en la reducción del promedio de fallas y defectos, esto puede provocar una necesidad menor de realizar inventarios de seguridad para los casos donde se presenten problemas de calidad o de producción. Por otro lado, podemos agregar que si logramos que el nivel de desperdicios disminuya, también serán menores los gastos al adquirir insumos para volver a producir. Otra actividad importante que podemos implementar en nuestra logística interna es un sistema de mantenimiento total en la producción, generando bajos niveles de detenciones en las máquinas, reduciendo considerablemente de esa manera los fallos y desperfectos en las funciones de las maquinarias, equipamientos y en las instalaciones. Esta actividad disminuye las necesidades que podrían surgir de otra manera en cuanto a inventario de seguridad, menor necesidad de gastos para actividades relacionadas con el proceso productivo, pedidos y controles de inventarios. 103
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
Estas mejoras en el proceso de logística interna sólo y exclusivamente se mejorarán a través de la implementación de TIC y teniendo en cuenta la ingeniería de producción de base que contempla todo el estudio de tiempos y movimientos. Acorde al grado de refinamiento de las herramientas que se utilicen para apoyar la toma de decisiones tácticas y operativas, se irán obteniendo las mejores formas de realizar las operaciones dentro de una empresa de bienes o servicios para garantizar calidad, bajo costo y alto valor agregado para los clientes. Cada día se deben buscar herramientas que permitan arrojar resultados más entendibles para los empresarios, en un plazo de tiempo muy corto y adaptados a las características de cada modelo productivo para poder confiar en estos resultados y aplicarlos efectivamente a los procesos de cada empresa. El MRP es una herramienta que permite la planificación de materiales para un proceso a partir de variables como: pronóstico de la demanda, inventario actual, stock de seguridad y que tiene como objetivo mejorar los niveles de inventario y lograr asertividad en la toma de decisiones de abastecimiento. Aunque los modelos y herramientas utilizados en la actualidad para optimizar los procesos que se desarrollan en la logística interna han permitido el incremento de productividad y competitividad, la ingeniería de base no ha permitido vigencia y es lo que permite que instrumentos un poco más robustos puedan funcionar. E. Goldratt creador de la teoría de restricciones plantea un modelo sencillo pero funcional de la manera como a través de la identificación de la restricción del sistema y su explotación se pueden lograr mejoras sustanciales en los procesos.
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3. LOGÍSTICA INTERNA
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
3.9 Cuestionario de repaso Lea atentamente y seleccione la respuesta correcta: 1. Los pasos para la implementación de TOC son: a. Identificar las limitaciones del sistema. b. Decidir como explotar las limitaciones. c. Subordinar todo a las decisiones tomadas. d. Elevar la limitación. e. Todas las anteriores. f. A, b y c. 2. Los algoritmos genéticos se caracterizan principalmente por: a. Hacen evolucionar una población de individuos sometiéndola a acciones aleatorias semejantes a las que actúan en la evolución biológica. b. Forman parte de una familia denominada algoritmos evolutivos. c. Trabajan en un espacio codificado y un espacio solución en forma alternativa. d. Son utilizados sólo y exclusivamente en la transformación de materia prima en producto terminado. e. Todas las anteriores. f. A, b y c 3. Los elementos básicos que se deben tener en cuenta para formular un modelo de simulación son: a. Componentes del sistema b. Variables c. Costos d. Parámetros e. Relaciones funcionales f. Todas menos la c g. A, b y c
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3. LOGÍSTICA INTERNA 4. El Kanban es: a. Sistemas de señales transmitidas entre usuarios y productor que permite el funcionamiento básico de un sistema pull. b. Alarmas que indican la existencia de un problema o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema. 5. Los modelos más apropiados para simular sistemas de colas son: a. Estocásticos y dinámicos. b. Estocásticos y discretos. c. Dinámicos y estándares. 6. Algunas reglas para la implementación de TOC son: a. La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema. b. La utilización y la activación de un recurso son lo mismo. c. Una hora perdida en el cuello de botella, es una hora que pierde todo el sistema. d. Todas las anteriores. e. A y c 7. Según Brandao y Mercer algunos conceptos utilizados en la búsqueda tabú son: a. Atributos b. Lista tabú c. Intensificación d. Vulnerabilidad e. Diversificación f. Todas menos la d g. A, b y c 8. Algunos de los requisitos básicos necesarios para la implementación del MRP son: a. Programa Marco de la Producción. b. Listas de Materiales (BOM). c. Costos mínimos y máximos autorizados de compra. d. Disponibilidad de inventario. e. Órdenes de compra pendientes. f. Plazos de entrega. g. Todas las anteriores menos la c. h. A, b y d i. A, b, c y e 109
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO 9. La simulación de sistemas permite: a. Disminuir los costos de un proceso productivo, a través del modelamiento y el estudio de tiempos. b. Experimentar a través de modelos, variando suposiciones alternativas con respecto a las decisiones que se puedan tomar. c. Ninguna de las anteriores. 10. El objetivo del MRP es: a. Formalizar el sistema de programación de una compañía. b. Cuantificar las compras de la compañía. c. Todas las anteriores. 11. Los Poka–Yoke son: a. Sistemas de señales transmitidas entre usuarios y productor que permite el funcionamiento básico de un sistema pull. b. Alarmas que indican la existencia de un problema o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema. 12. El objetivo del SMED es: a. Reducir los tiempos de cambio y preparación para permitir reducir el tamaño del lote mínimo y poder así responder a los cambios frecuentes de la demanda. b. Medir los tiempos y movimientos del proceso productivo a través de la ingeniería de base para determinar los tiempos óptimos en cada operación.
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Capítulo
4
Logística de salida Competencias generales •
Reconocerá la importancia de la logística de salida, como el resultado de un proceso de aprovisionamiento y de transformación de la materia prima en producto terminado.
•
Identificará las tecnologías de información y comunicación (TIC) asociadas a la operación de salida.
•
Visualizará aplicaciones de logística de salida en casos específicos.
•
Conocerá el estado del arte de la logística de salida, para identificar avances y evolución del concepto.
•
Entenderá los modelos y herramientas que optimizan el proceso en la logística de salida.
•
Analiza los procesos involucrados en la logística de salida, iniciando en la recepción del producto terminado y finalizando con la distribución al cliente.
111
4. LOGÍSTICA DE SALIDA
4.1 Introducción Las nuevas tendencias en materia de distribución han estado enmarcadas por cambios en la estructura logística de las organizaciones, motivadas por las exigencias actuales de los consumidores y la evolución de la economía en general. Antes se hablaba de incrementos en niveles de stock como uno de los indicadores que medía la satisfacción del cliente, hoy tenemos unas características particulares que buscan optimizar los recursos de la empresa, sin disminuir los niveles de satisfacción del consumidor. Algunas de las causas que han motivado el cambio en las políticas de distribución son: consumidores exigentes e inteligentes, mayor competencia, incremento en las relaciones de marketing, mayor segmentación del mercado, percepción de valor y múltiples opciones para el consumidor final. (West, A., 1991) Dentro de las tendencias actuales de la distribución se pueden mencionar: pequeñas cantidades de despacho, consolidación multi-producto, especialización en la prestación de servicios, incremento en la tecnología y los sistemas de comunicación, competitividad en la gestión logística como un factor de diferenciación, cuidado minucioso de los costos de distribución y mayor importancia de la gestión de distribución. (West, A., 1991) La logística de salida es entonces un proceso de la cadena de abastecimiento que se encarga de gestionar las actividades asociadas con la distribución de productos hacia los compradores, incluyendo el almacenaje, entrega, procesamiento de órdenes y programación de operaciones. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007)
4.2 Generalidades En este capítulo se pretende contextualizar este proceso en un entorno nacional e internacional, teniendo en cuenta las tendencias actuales en un mercado globalizado que exige una adecuada distribución física internacional, 113
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO que permita la incursión de productos nacionales a mercados internacionales con altos estándares de calidad y al menor costo. 4.2.1 Procesos Operativos del Almacén Se pueden dividir en dos grandes grupos: (Anaya, J., 1998) a. Flujos de entrada b. Flujos de salida a. Flujos de entrada: corresponde a todas las actividades involucradas en el proceso de recepción de mercancías, procedentes de fábrica, proveedores o transferencias de stocks desde otro almacén, además se incluyen las devoluciones de ventas o procesos de retorno de materiales en general. Comprende las siguientes actividades: • Recepción de camiones, aceptación del envío y descarga de la mercancía. • Control de la recepción. • Emisión del documento de entrada en almacén. • Control de calidad del producto. • Reacondicionamiento físico del producto, lo que puede suponer, despaletización, paletización, etiquetaje, codificación, etc. • Ubicación física en las áreas de almacén correspondiente. • Comunicación de la entrada a los procesos de datos, para la actualización de los registros de stocks correspondientes. b. Flujos de salida: corresponde básicamente a operaciones de: venta de productos, devoluciones, entregas a la planta para producción, consignaciones, destrucción de productos obsoletos, regalos, consumo propio, etc. En los flujos de salida se distinguen básicamente tres fases: Picking de producto, preparación del pedido y expedición. 4.2.2 Picking (Anaya J., 1998) Representa todo el proceso inherente a la localización física del artículo y selección de la cantidad requerida. La preparación del pedido comprende todas las actividades relacionadas con las siguientes operaciones: clasificación de artículos por pedido, empaquetado de productos, etiquetado, paletización y control y la expedición involucra: asignación de vehículos y contratación, preparación de hojas de ruta, carga de vehículos, confirmación de la salida a proceso de datos y control de la distribución. 114
4. LOGÍSTICA DE SALIDA
Proceso de Picking (Anaya J., 1998) • • • • • • • •
Traslado a la estantería correspondiente para localizar físicamente el producto. Reconocimiento del artículo, físicamente o por un código identificativo o nomenclatura. Si no hay suficientes existencias, se realiza el reporte respectivo. Extracción de la cantidad requerida. Traslado al próximo punto de recogida para repetir la operación. Transporte de los artículos a la zona de preparación de pedidos Descarga de la mercancía. Regreso con el equipo al lugar de origen.
Clasificación de los Procesos de Picking (Anaya J., 1998) Picking “in situ” basado en el principio de que el hombre viaja hacia la mercancía •
Picking a bajo nivel Este sistema supone que las mercancías se recogen siempre desde el nivel del suelo o máximo desde la primera estantería. El proceso es manual, la ejecución se realiza pedido a pedido o por agrupación de ítems organizados según una determinada secuencia de recogida. Supone el que periódicamente tiene que haber una reposición del producto, desde las estanterías altas a la zona de picking.
•
Picking a alto nivel Cuando hay muchos ítems, con un stock relativamente pequeño y de poco movimiento, es más rentable efectuar el picking a alto nivel con ayuda de las máquinas recoge pedidos, que son carretillas elevadoras en las cuales el operario está situado en una cabina móvil que se eleva con el mástil, permitiéndole acceder manualmente a cualquier altura del almacén. Estaciones de Picking basado en el principio de que la mercancía viaja hacia el hombre
•
Sistemas C.A.P.S. Los sistemas C.A.P.S. (Computer Aid Picking Systems) consiste en que cada punto de picking, está dotado de un display que se ilumina automáticamente (siguiendo las órdenes del computador) indicando al 115
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO operario el lugar donde está el producto, así como la cantidad a recoger. El operario reconfirma la operación pulsando un botón, luego se apaga el display y se acciona el punto siguiente. •
Sistemas basados en radio-control Este sistema supone una integración directa entre el sistema informático central (host), y una estación base de radio frecuencia conectada con una serie de unidades móviles situadas en los propios equipos de manutención (carretillas elevadoras), en las cuales se instala una pequeña terminal dotada de display y teclado especial industrial. Mediante este sistema, el computador central optimiza la secuencia y rutas operativas del almacén tanto de los procesos de entrada como de los procesos de salida. 4.2.3 Crossdocking
Consiste en el flujo rápido de la mercancía desde el proveedor, con el objetivo de no almacenar en la bodega sino ubicarla rápidamente en el punto de venta del almacén respectivo. El objetivo de éste método es evitar que el proveedor entregue en diferentes puntos de venta su mercancía y de esta manera se pueda evitar demora en la atención, la congestión y la diversidad de lugares a visitar. El proveedor sólo entrega directamente al centro de distribución de su cliente en forma consolidada, y éste a su vez utiliza la bodega como puente al legalizar la mercancía e inmediatamente la clasifica por almacén y la coloca en la zona de despacho para su respectivo transporte a sus puntos de venta. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Elementos del Crossdocking (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) •
Participación de la Dirección. Como en todas las estrategias de la organización, se requiere el compromiso de la alta gerencia de las dos compañías partícipes del proceso crossdocking, quienes deberán en primer lugar acordar una estrategia común de distribución para el producto o grupo de productos que están involucrados en el proyecto.
•
Análisis de Costos Basado en Actividades (ABC - Activity Based Cost). Es aconsejable llevar algún tipo de análisis ABC antes de su implementación, para cuantificar el costo y los beneficios para ambas partes. Idealmente este tipo de estudio debería contemplar toda la cadena de abastecimiento entre socios comerciales y no sólo los elementos considerados convenientes durante la etapa de planeamiento,
116
4. LOGÍSTICA DE SALIDA ya que este puede identificar otras áreas que en ese momento no se consideraron adecuadas. Los resultados de dicho análisis ABC deberían ser estudiados por ambas partes para decidir si el crossdocking es conveniente para las actividades, los locales (almacenes) y las categorías de productos seleccionados. •
Inversión en Tecnología Informática. Como requerimiento básico del crossdocking los socios comerciales deben implementar el uso del EDI, código de barras y lectura por medio de escáner, para recoger todos los datos de artículos, rastrear el flujo de las mercancías e intercambiar en forma rápida y confiable la información relevante al proceso.
•
Sincronización del Tiempo de Entrega (timing). Las entregas por transporte al centro de distribución deben ser coordinadas cuidadosamente. Se debe acordar entre los proveedores un sistema de reservas y de horarios de tal modo que los tiempos de arribo de los vehículos estén escalonados a los largo del día. Cada vez más las compañías están usando sistemas tales como el posicionamiento de satélites mundiales para administrar la flota de vehículos y rastrear a los mismos cotejándolos con los horarios preestablecidos.
•
Limitaciones del espacio. El espacio de piso destinado a los envíos en tránsito o crossdocking en el centro de distribución a menudo es limitado. Y lo mismo sucede con el número de puertas de ingreso principales. Se debería prestar especial atención a la administración de las horas pico cuando la utilización del espacio de piso y de las puertas de acceso, están bajo mayor presión.
•
Equipamiento manejado en forma mecánica. El tipo y número de equipos en el centro de distribución determinará a menudo con que rapidez y eficiencia pueden ser procesadas las cargas de los vehículos que llegan.
•
Recursos humanos. Los horarios de entrega, las limitaciones de espacio, y los equipos disponibles, van a determinar el número de personas necesarias para llevar a cabo la operación de crossdocking de forma eficiente y rápida.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Clases de Crossdocking (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) •
Crossdocking directo. Los packages (pallets, cajas, etc), preseleccionados por el proveedor de acuerdo a las órdenes de los locales, son recibidos y transportados al dock de salida para consolidarlos con los packages similares de los proveedores en los vehículos de entrega a locales sin que haya mayor manipulación.
•
Crossdocking indirecto Los packages son recibidos, fragmentados y re-etiquetados por el centro de distribución dentro de nuevos packages para ser entregados a los locales. Estos nuevos packages luego se transportan al dock de salida para la consolidación con packages similares de otros proveedores en los vehículos de entrega a locales.
•
Beneficios • Reducción de los costos de distribución. • Reducción de las rupturas de stock en los locales de los minoristas. • Aumento de la rotación por metro cuadrado en el centro de distribución. • Aumento de la disponibilidad del producto. • Mejora del flujo de mercancías. • Disminuye los niveles de stocks. • Acceso a los datos de actividad del producto. • Recepción de órdenes consolidadas en lugar de órdenes de cada local minorista. 4.2.4 Distribución
Es un término empleado en la producción y el comercio para describir la extensa variedad de actividades relacionadas con el movimiento de los productos terminados desde el final de la fabricación hasta que el consumidor y que, ocasionalmente, incluye el traslado de materias primas desde las fuentes de suministro hasta las líneas de producción. (National Council of Physical Distribution Management) Canales de distribución Estructura formada por las partes que intervienen en el proceso del intercambio competitivo, es decir, los productores, los intermediarios y los consumidores – compradores.
118
4. LOGÍSTICA DE SALIDA Todo canal de distribución desempeña un cierto número de tareas o funciones necesarias para el ejercicio del intercambio. El papel de la distribución es el de reducir las disparidades que existen entre los lugares, los momentos y los modos de fabricación y de consumo, para la creación de utilidades de lugar, tiempo y estado que constituyen lo que se ha denominado el valor añadido de la distribución. (West A., 1991) (Kotler P. y Armstrong G., 2003) Las funciones de la distribución. (West A., 1991) (Kotler P. y Armstrong G., 2003) •
Transportar: toda actividad necesaria para el transporte de los productos del lugar de fabricación al lugar de consumo.
•
Surtir: toda actividad que permite la constitución de conjuntos de productos especializados y/o complementarios adaptados a una situación de consumo o uso.
•
Fraccionar: toda actividad dirigida a poner los productos fabricados en porciones y en condiciones que corresponden a las necesidades de los clientes y usuarios.
•
Almacenar: toda actividad que asegure el enlace entre el momento de la fabricación y el momento de la compra o del uso.
•
Contactar: toda actividad que facilite la accesibilidad de grupos de compradores a la vez numerosos y dispersos.
•
Informar: toda actividad que permite mejorar el conocimiento de las necesidades del mercado y de los términos del intercambio competitivo. Los flujos de la distribución (West A., 1991) (Kotler P. y Armstrong G., 2003)
•
El Flujo del Título de Propiedad: se trata del paso del título de propiedad del producto de un nivel a otro del canal de distribución.
•
El Flujo Físico: describe los desplazamientos reales del producto del productor al consumidor final, pasando por los sucesivos almacenes intermedios.
•
El Flujo Financiero: se trata del flujo de dinero, es decir, del encaminamiento de los pagos financieros, facturas comisiones, que se remontan desde el comprador final hacia el productor y los intermediarios. 119
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO •
El Flujo de Información: este flujo circula en dos direcciones: las informaciones provenientes del mercado hacia el productor; las informaciones orientadas hacia el mercado a iniciativa de los productores e intermediarios, con el fin de dar a conocer mejor los productos ofrecidos. 4.2.5 Distribución Física Internacional
Es el conjunto de actividades involucradas en el traslado de bienes, materias primas, insumos o productos terminados desde el punto de origen del país exportador hasta el lugar de consumo, venta o futura transformación del país importador. La DFI consta de dos etapas la primera consiste en establecer el tipo y la naturaleza de la carga y la segunda consiste en determinar la preparación que requiere la carga para el transporte. (Ruibal Handabaka A., 1994) Tipos de carga (Ruibal Handabaka A., 1994) •
Carga general: está compuesta por artículos individuales que se encuentran en cantidades pequeñas. La preparación de este tipo de carga está determinada por:
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Suelta (No Unitarizada): en este se consideran los bienes sueltos o individuales que se manipulan y embarcan como unidades separadas en fardos, paquetes, sacos, cajas, tambores, piezas atadas y otras.
•
Unitarizada: está compuesta de artículos individuales tales como cajas, paquetes, otros elementos desunidos o carga suelta, agrupados en unidades como paletas y contenedores, que están listos para ser transportados.
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Carga a granel: existen de tipo líquido y sólido o seco que en comparación con la carga general no requiere de un embalaje o unitarización, estos graneles se almacenan en general en tanques o silos y se transportan por bandas transportadoras o ductos, y su movilización se realiza por bombeo o succión y por otros elementos mecánicos. Naturaleza de la carga (Ruibal Handabaka A., 1994)
•
120
Carga perecedera: consiste en general en productos alimenticios que sufren degradación normal en sus características físicas, químicas y microbiológicas, se requiere de ciertos medios de preservación, como
4. LOGÍSTICA DE SALIDA el control de la temperatura para poder mantener su estado original de sabor, gusto, olor, color, etc. y garantizar que en su movilización conserve estas condiciones. Ej.: frutas y verduras, productos cárnicos, flores y follajes, etc. •
Carga frágil: el transporte de estos productos requiere de un manejo especial, por sus características y debido a la naturaleza e intensidad de los riesgos a que están sometidos durante el trayecto para llegar a su destino se les debe embalar y manipular de una forma adecuada para asegurar la integridad del producto. Hay tres aspectos importantes a examinar: cargue y descargue, movimiento en el vehículo de transporte y almacenamiento y bodegaje.
•
Carga peligrosa: está compuesta por productos que poseen características explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radioactivas o corrosivas y que pueden causar accidentes, daños a otros como el vehículo en que se movilizan, a la personas o al medio ambiente.
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Carga sobredimensionada y de pesos especiales: esta clase de carga suele ser voluminosa y pesada, requiriendo de un manejo especial y presentando restricciones en los diferentes medios de transporte. Generan un sobrecosto en los fletes. Preparación de la carga para el transporte (Ruibal Handabaka A., 1994)
•
Embalaje: los productos que se comercializan al exterior tienen que atravesar tres trayectos geográficos distintos que son: el país exportador, el tránsito internacional y el país importador, para esto requieren un tipo de embalaje diferente del utilizado cuando los embarques se mueven dentro de un solo país. Para la comercialización se usan diferentes modos de transporte lo cual implican ciertos riesgos que pueden ocasionar pérdidas, daños y demoras, algunos riesgos son: vibración, rotura, colisión, apilamiento, calor, frío, humedad, etc. El objetivo principal del embalaje es proteger las características de la carga y preservar la calidad de los productos que contiene.
•
Marcado: algunas recomendaciones básicas para el marcado son: legibilidad, indelebilidad, localización, suficiencia y conformidad. En la unitarización el concepto de unidad de carga significa el agrupamiento de uno o más ítems de carga general, que se movilizan como una unidad indivisible de carga. La unitarización en paletas consiste en colocar o anclar un cargamento sobre una plataforma construida en diferentes 121
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO materiales; este método facilita el manipuleo mecanizado de la carga. La contenedorización que es otra forma unitarizada para transportar la carga es un método de distribución física que utiliza una unidad de transporte de carga llamada contenedor, esta permite el acarreo de carga unitarizada como una unidad indivisible, segura e inviolable de carga que sólo se almacena, moviliza, apila o amarra, etc., y que se llena, vacía y estiba, en el lugar de origen y de destino del embarque respectivamente. 4.2.6 La función del transporte Se ocupa de todas las actividades relacionadas directa e indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondientes, de acuerdo con unas condicionantes de seguridad, servicio y coste. El transporte se puede definir como toda actividad encaminada a trasladar el producto desde su punto de origen (almacenamiento) hasta el lugar de destino. (Anaya J., 1998) Transporte Terrestre El transporte de carga es uno de los elementos vitales de la apertura económica y globalización que se están desarrollando en nuestro país y se ha convertido en un factor clave del éxito para las empresas en función de la colocación oportuna de sus mercancías a los mercados internos y externos; adicionalmente, constituye casi un 50% de los costos logísticos de una empresa. Desafortunadamente, el transporte de carga terrestre se ha rezagado tecnológicamente y operativamente, generando un servicio costoso al usuario (el más alto a nivel latinoamericano), gravado por los problemas de siniestralidad en carretera. (Documento Diagnóstico del sector de transporte de carga terrestre, Ministerio de Transporte, 2008) Dentro de las vicisitudes que afronta actualmente el sector, se destacan las siguientes: • La precaria y deficiente infraestructura vial del país. • El deterioro y obsolescencia del parque automotor. • La inseguridad y piratería terrestre en los recorridos. • La no aplicación efectiva de los decretos normativos que el gobierno ha establecido recientemente. • La descoordinación y la desinformación de las empresas en lo relacionado con los tiempos muertos, cargue, descargue y documentación, generando demora y costos innecesarios. 122
4. LOGÍSTICA DE SALIDA • •
La carencia de capacitación en servicio al cliente a los conductores de camiones. La informalidad reinante en el sector, donde muchos transportadores funcionan sin los mínimos requisitos legales y de seguridad. (Documento Diagnóstico del sector de transporte de carga terrestre, Ministerio de Transporte, 2008)
Ventajas (Ruibal Handabaka A., 1994) Versatilidad, accesibilidad, prontitud, seguridad, costos de embalaje, sencilla documentación. Desventajas (Ruibal Handabaka A., 1994) Capacidad, no apto para grandes distancias, se afecta por las congestiones de tráfico, regulaciones de tráfico y vías. Transporte Marítimo El transporte portuario es el efectuado por buques de navegación entre dos lugares (uno de carga y otro de descarga) situados en el mismo o países distintos e incluye el que tiene origen o destino en los puertos menores transferidos a las Comunidades Autónomas. (Ruibal Handabaka A., 1994) (www.proexport.com.co) El transporte marítimo es el medio de transporte de mercancías más antiguo, lo que hace que presente unos usos y reglamentaciones muy diferentes a las de los demás medios de transporte. La mayoría de los transportes marítimos se realizan sobre barcos. Es el traslado, ya sea de pasajeros o productos, a través de embarcaciones. Es de gran importancia en el tráfico internacional, por ser un medio que permite desarrollar el comercio exterior en gran escala y a un costo relativamente bajo. Teniendo en cuenta que nuestro planeta está cubierto por agua, las dos terceras partes, el hombre ha buscado la manera de viajar sobre el agua. (Ruibal Handabaka A., 1994) (www.proexport.com.co) Servicios de transporte marítimo •
Servicio no regular: los buques no operan dentro de un itinerario fijo, las condiciones de transporte son negociables entre las partes y el objetivo es buscar cargas donde quiera que estas aparezcan. (Ruibal Handabaka A., 1994) (www.proexport.com.co)
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Servicio regular: opera con buques que tiene itinerario preestablecido, en una ruta con puerto de origen y destinos determinados. El objetivo 123
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO es ofrecer espacios en la nave a cualquier exportador quien lo quiera, para cargas que puedan ser mezcladas o agrupadas con otras para su transporte. (Ruibal Handabaka A., 1994) (www.proexport.com.co) Ventajas del transporte marítimo: (Ruibal Handabaka A., 1994) (www. proexport.com.co) • Mayor capacidad de carga. • Fletes bajos. • Flexibilidad de carga. • Continuidad de operaciones. • Transporte en masa de grandes volúmenes. • Diversidad y especialización en tipos de buques. • Regulaciones internacionales uniformes. Desventajas del transporte marítimo: (Ruibal Handabaka A., 1994) (www. proexport.com.co) • Accesibilidad solo a puertos. • Necesidad de embalaje resistente debido a las mayores manipulaciones de la carga. • Mayor lentitud de los viajes. • Frecuencias menores. • Posibilidades de congestión portuaria. • Seguro más costoso. • Embalajes más costosos. • Costos portuarios. • Altos riesgos de saqueo y deterioro. • Mayores inventarios y costos financieros durante el trayecto. Transporte Aéreo Es un modo diseñado inicialmente para prestar servicios a viajeros. El transporte de mercancías en el transporte aéreo se realiza principalmente utilizando parte de las bodegas de los aviones de pasajeros. El modo aéreo asume un volumen reducido del tráfico internacional de mercancías, aunque de un alto valor añadido. El segmento del transporte urgente de mercancías (courier) se ha desarrollado especialmente utilizando aviones construidos para el transporte de carga, aviones cargueros. (Ruibal Handabaka A., 1994) Ventajas: velocidad, cobertura del mercado, competitividad, brinda reducciones en los gastos de inventarios, financiamiento, embalaje, manipuleo, documentación y seguro. (Ruibal Handabaka A., 1994)
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4. LOGÍSTICA DE SALIDA Desventajas: capacidad, cargas a granel, no apto para productos de bajo valor unitario, restricción para artículos peligrosos. (Ruibal Handabaka A., 1994) Transporte Ferroviario Se caracteriza por costos fijos y variables relativamente bajos. El cargue, descargue, facturación y cobro, y el traslado de gran cantidad de productos en multitud de despachos por tren, encarecen los costos en el terminal. El aumento creciente del volumen, y su efecto sobre la reducción de los costos en el terminal, se refleja en algunas economías de escala. (Ruibal Handabaka A., 1994) El mantenimiento y la depreciación de vías e instalaciones del terminal y los gastos de administración relativamente elevados, aumentan los costos fijos. Por definición, los costos variables en este modo de transporte varían en proporción a la distancia y al volumen de los despachos; no obstante, existe cierto grado de indivisibilidad en algunos de ellos como los de la mano de obra. (Ruibal Handabaka A., 1994) Aunque todavía se discute sobre la proporción exacta, generalmente se considera que los costos variables representan un tercio del total. El efecto neto de unos costos fijos altos y unos variables relativamente bajos, produce economías de escala significativas en este modo de transporte. Por lo tanto, el costo por unidad desciende cuando se distribuyen los costos fijos en un volumen mayor de carga. (Ruibal Handabaka A., 1994) Ventajas: capacidad, velocidad, documentación y aduana. Handabaka A., 1994)
(Ruibal
Desventajas: poca flexibilidad en comparación con el transporte carretero, transbordos, saqueo. (Ruibal Handabaka A., 1994) Transporte Fluvial El transporte fluvial consiste en el traslado de productos o pasajeros de unos lugares a otros a través de ríos con una profundidad adecuada. El transporte fluvial es una importante vía de comercio interior, por lo que, en ríos con las infraestructuras suficientes son muy importantes. El uso del transporte fluvial tuvo sus inicios en el Neolítico ya que el cultivo de plantas y el desarrollo de la ganadería, dio lugar a la producción de alimentos y a excedentes agrícolas. 125
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Con la ganadería obtenían nuevos tejidos e hilados y además de los alimentos, tejidos y ganado comenzaron a desarrollar la alfarería. Por eso con los excedentes, se iniciaron los intercambios de productos que pusieron en relación las diferentes culturas existentes, surgiendo el trueque. El trueque favoreció el transporte, apareciendo nuevas formas como el fluvial, que comunicaba unos poblados con otros a través de los ríos. Para este tipo de transporte utilizaban en principio barcas hechas con pieles de animales aunque más tarde estos materiales fueron perfeccionándose. (Ruibal Handabaka A., 1994) Los ríos son excelentes vías para adentrarse en los continentes, aunque no todos los ríos son navegables, dependiendo del caudal, el relieve del cauce (que no formen rápidos ni cataratas), del clima (algunos ríos se hielan en invierno y otros se secan en verano), de la compatibilidad con otros usos (represas para abastecimiento humano, producción de energía, regadío, etcétera). A pesar de estos condicionantes, existen numerosas redes de transporte fluvial en el mundo, como en el Reino Unido o en el norte de Europa, en la que se han unido varios ríos mediante canales (Ej. Danubio y Rhin). En resumen, el transporte fluvial ha mejorado notablemente desde que apareció, y gran parte de ese avance ha sido a causa de las nuevas tecnologías. (Ruibal Handabaka A., 1994) Ventajas: tarifas más bajas, mercaderías de alta relación peso/ volumen, diversidad y especialización en tipos de buques y o barcazas, economía en el uso del combustible, menor impacto ambiental. (Ruibal Handabaka A., 1994) Desventajas: baja velocidad, seguro más costoso, embalajes más costosos, costos portuarios, frecuencias más espaciadas. (Ruibal Handabaka A., 1994) Características (Ruibal Handabaka A., 1994) Los ríos por los que van a circular las embarcaciones deben reunir una serie de condiciones: • • • • •
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Tener una anchura y profundidad suficientes. Una velocidad lenta de la corriente de agua. Deben poseer lugares de abrigo, abastecimiento y de carga y descarga de mercancías, los puertos fluviales. La navegación en ocasiones es imposible debido a las condiciones climáticas (grandes heladas y sequías) que reducen el caudal. Permite en muchos casos llegar a lugares no accesibles por otros medios de transporte.
4. LOGÍSTICA DE SALIDA
Transporte Multimodal Es el porte de mercancías por dos modos diferentes de transporte por lo menos, en virtud de un único Contrato de Transporte Multimodal, desde un lugar en que el Operador de Transporte Multimodal toma las mercancías bajo su custodia hasta otro lugar designado para su entrega. La gran diferencia del transporte multimodal con los contratos tradicionales, es que en el, el generador de la carga o expedidor, hace un solo contrato con un operador de transporte que asume la responsabilidad tanto de la coordinación de toda la cadena entre el origen y el destino de la mercancías, así como de los siniestros que pudieran presentarse a la carga y los siniestros a terceros o a los bienes de terceros que la carga pueda ocasionar. (Ruibal Handabaka A., 1994) El transporte multimodal utiliza la infraestructura del transporte unimodal y segmentado, pero esto no es suficiente cuando se necesita que la carga fluya rápidamente entre su lugar de origen y su lugar de destino. Nuevos conceptos entran a participar en la infraestructura de transporte, los terminales interiores de carga o puertos secos, los centros de transferencia y las instalaciones de seguimiento y comunicaciones, hacen parte de la nueva infraestructura que debe incorporarse para hacer posible el transporte multimodal. (Ruibal Handabaka A., 1994) Beneficios para el país (Ruibal Handabaka A., 1994) • Descongestión de los puertos marítimos. • Menores costos en el control de las mercancías. • Mayor seguridad del recaudo de los tributos. • Autocontrol del contrabando. • Mayor competitividad de nuestros productos en los mercados internacionales. • Menores precios de las mercancías importadas. Beneficios para el operador de transporte multimodal y el transportador efectivo (Ruibal Handabaka A., 1994) • Programación de las actividades. • Control de la carga de compensación. • Carga bien estibada (evita siniestros). • Programación del uso de vehículos de transporte. • Reconocimiento del Documento de Transporte Multimodal como documento aduanero. • Tratamiento preferencial en aduanas de ingreso y de paso. La carga 127
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO amparada por un Documento de Transporte Multimodal debe ser autorizada para continuar viaje el mismo día que se solicita. Beneficios para el usuario (Ruibal Handabaka A., 1994) • Menores costos en operación total de transporte. • Menores tiempos de viaje. • Programación de los despachos y tiempos de viaje. • Programación de inventarios. • Certeza en el cumplimiento de la operación. • Tener un solo interlocutor con responsabilidad total. • Menores riesgos de pérdida por saqueo o robo. • Capacidad de negociación.
4.3 Tecnologías de la información y la comunicación (TIC) El apoyo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) al desarrollo de la operación logística ha sido innegable, y en los procesos involucrados en la logística de salida no ha sido la excepción. Los sistemas informáticos han contribuido a lo largo de su desarrollo e implementación a erradicar el uso de papel en los registros, toma de datos y manejos estadísticos en los diversos procesos, en cambio la operacionalización de la cadena se ha volcado hacia el uso de herramientas informáticas y ofimáticas que permitan una adecuada toma de decisiones en un tiempo real y un seguimiento continuo a los procesos que garanticen el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente siempre. Hay desarrollos de usos específicos en la logística de salida como es el caso de la RFID para procesos de recibo y despacho, el EDI, código de barras, WMS y software un poco más específico en el área de salida como el TMS y el GPS para rastreos satelitales en la operación del transporte. A continuación se hará mención de algunos de ellos: 4.3.1 RFID La tecnología RFID consiste en una pequeña etiqueta electrónica o “tag” que contiene un minúsculo microprocesador y una pequeña antena de radio, colocados en un pallet, un embalaje y/o un artículo, con un identificador único (de 64 o 96 bits) llamado Código Electrónico de Producto (EPC por sus siglas 128
4. LOGÍSTICA DE SALIDA en inglés) (Introducción al RFID y aplicaciones en la Cadena de Distribución, Citado el 16 de Septiembre de 2009) Cuando una etiqueta RFID pasa a través de un punto de verificación, el lector de RF leerá el EPC de la etiqueta si es etiqueta activa (etiqueta alimentada por una batería) o bien se emitirá una onda o señal de RF a fin de inducir una corriente a la antena de la etiqueta pasiva (etiqueta sin batería interna). La implementación del software preparado para RFID, es crítica para explotar todo el valor de las operaciones basadas en RFID, ya que este software procesa los datos RFID, controla los flujos de trabajo o transacciones de negocio, y transfiere los datos RFID a otros sistemas de información como el EDI o ERP. (Introducción al RFID y aplicaciones en la Cadena de Distribución, Citado el 16 de Septiembre de 2009) Para el área de fabricación, se aplican físicamente las etiquetas RFID a los productos (o embalajes) y les son grabados un ID único (EPC), que son asociados con los detalles de la orden o del pedido para facilitar el rastreo y la gestión de excepciones. Durante el proceso de construcción del pallet, los productos son identificados automáticamente para asistir con la configuración de las órdenes de los clientes. Finalmente, los pallets son identificados y rastreados mientras son movilizados a la zona de despacho. (Introducción al RFID y aplicaciones en la Cadena de Distribución, Citado el 16 de Septiembre de 2009) Hay cuatro componentes clave en la tecnología RFID: la etiqueta de identificación, los escáneres, las redes y el software. Las etiquetas RFID son pequeños chips (menores que un grano de arena) con una antena. El chip puede almacenar pequeñas cantidades de datos (aproximadamente la misma cantidad que un reloj de pulsera con memoria para citas). La etiqueta es pequeña, normalmente plana y parecida a las etiquetas anti-robo que se usan en las bibliotecas. Cuando las etiquetas RFID entran en contacto con las señales electromagnéticas de un escáner RFID, utilizan esta energía para activarse y mandar los datos al escáner. El alcance de estas etiquetas pasivas está limitado a unos pocos metros, pero hay una versión activa (con batería) que tiene un alcance mayor. Usando la tecnología actual se pueden leer aproximadamente trescientas etiquetas por segundo. (Revista de antiguos alumnos del IESE. Business School Universidad de Navarra) El formato de los datos que contiene el chip no se ha estandarizado todavía. Uno de los centros de investigación líderes en este tema, el Centro Auto-ID del MIT, propuso el uso de un código de 64 ó 96 bits, llamado “código electrónico de producto” (EPC), que estaría guardado en la etiqueta RFID. Una vez que se leyera la etiqueta, se usaría el código para buscar en una base de datos en la 129
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO que estuviera almacenada toda la información de un producto. Estas bases de datos almacenarían información sobre cada uno de los productos: cada lata de refresco podría ser identificada individualmente conservando sus características propias (fecha de envasado, fecha de caducidad, número de lote, etc.) (Revista de antiguos alumnos del IESE. Business School Universidad de Navarra) Beneficios de la tecnología RFID (Revista de antiguos alumnos del IESE. Business School Universidad de Navarra) •
Visibilidad. Todos los productos con etiquetas RFID son visibles para los ordenadores y el software de la empresa. Las empresas tendrán que decidir a qué nivel usarán las etiquetas RFID: pallet, cajas o artículos. Seguimiento de producto. Todo movimiento y localización de un objeto con etiqueta RFID puede reconocerse y grabarse automáticamente con un ordenador. Automatización de procesos. No hay necesidad de escanear manualmente los códigos de barras o de comprobar las listas. Precisión. Las empresas sabrán exactamente qué cantidad tienen de cada artículo y dónde está.
• • •
4.3.2 WMS – Warehouse Management System Es el corazón del centro de distribución, es una aplicación de software que prevé un control sobre cada fase de la operación logística, la recepción, almacenamiento, reabastecimiento, preparación de pedidos, y la carga de camiones, el sistema WMS maneja todo desde inventario personal y equipo de tiempos reales y con configuraciones definidas por el usuario. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Un buen sistema WMS debe controlar, no solo el inventario, también debe tener la capacidad, de administrar el personal, saber que está sucediendo en tiempo real, ya que un esquema de comercio como el que se vive hoy se dan transacciones minuto a minuto y si una empresa no es capaz de seguir este ritmo tiende a quedar relegada junto con las demás que no pueden evolucionar al mismo paso de los negocios. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007)
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4. LOGÍSTICA DE SALIDA Funcionalidad del WMS (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Recepción • El producto llega al CEDI y se escanea en el código de barras. • El sistema vía radiofrecuencia lo manda al sistema JOST o a un MRP o a cualquier otro sistema con el que la empresa esté enlazada. • Toma la orden de compra electrónicamente. • Autoriza la recepción del producto en las cantidades exactas que figuran en la orden de compra, esto evita discrepancias entre las cantidades pedidas y las recibidas tanto por menos como por más, es decir, anuncia faltantes o sobrantes de referencias o de unidades. • Lee y actualiza en el sistema las cantidades recibidas así como toda la información contenida en el código leído. Almacenamiento • Al escanear automáticamente confirma las cantidades recibidas, el sistema automáticamente busca una ubicación dentro del Centro de Distribución, una aplicación lógica y adecuada, para el producto en particular que se acaba de recibir. • Ordena la ubicación del producto en una determinada ubicación, la cual se encuentra codificada también. • Al almacenarlo en una ubicación específica, el sistema ordena escanear la posición, en esta fase el sistema confirma que la ubicación escaneada luego del almacenamiento concuerde con la que fue asignada, esto partiendo de volúmenes, características del producto, niveles de rotación y nivel de servicio. Esto permite saber con certeza con que cantidades se cuenta de determinado producto para atender una demanda de algún cliente y además permite atenderlo rápidamente sin perder tiempo en búsquedas inoficiosas de productos por no tener un sistema de ubicación de referencias. Despacho • Ingresa un pedido. • El sistema asigna tareas a los operarios del Centro de Distribución según las actividades que cada uno esté realizando en el momento en el que debe prepararse el pedido y tiene en cuenta además la ubicación actual del operario en base a las zonas que correspondan a su última asignación y el tiempo de ejecución de ésta. • Envía a la Terminal de operario las tareas a ejecutar, indicando los productos y cantidades a despachar, esto permite exactitud en el despacho de pedidos que reduce notablemente las devoluciones y pedidos pendientes. 131
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO •
Al igual que en la recepción el sistema autoriza la salida de productos sólo si cumple con las cantidades programadas al momento de efectuar la lectura final en el punto de despacho.
Control de Inventarios • El sistema busca operarios sin tareas asignadas, al igual que el despacho, y ordena el conteo cíclico del inventario, esto basado en la política de control de inventarios de la compañía. Con base en esto se puede saber diariamente el nivel de inventarios para cada referencia y así mismo se mantiene controlada la carga de trabajo. • Se hace la lectura de las productos requerida en la orden de conteo del inventario y compara el inventario físico con el que debe estar según el historial del mismo, allí se pueden encontrar errores entre un dato y otro para lo cual el sistema puede saber el proceso que ese producto ha tenido en el Centro de Distribución, es decir, cuando y quien lo recibió y almacenó, lo cual permite aumentar la confiabilidad del inventario y responder más adecuadamente a la demanda. 4.3.3 Código de Barras El código de barras es una tecnología de captura de información que permite identificar productos y servicios, cualquiera que sea su origen o destino, mediante un código alfanumérico, representado por una serie de barras y espacios paralelos, que permite la lectura a través de un escáner sin error. Existen varios tipos de códigos de barras, de acuerdo con el tipo de empaque que se utilicen. El tipo de código de barras utilizado en unidades de consumo como alimentos, vestuario, ferretería, entre otros productos que adquiere el consumidor final, es el EAN - 13. Este código cuenta con la siguiente estructura. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007)
Fuente: Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007
Código EAN - UCC 128 132
4. LOGÍSTICA DE SALIDA Los primeros 3 dígitos representan el país, los cuatro dígitos siguientes, son asignados por el IAC y representan el código de cada empresa afiliada, los 5 dígitos siguientes, corresponden al producto que se quiere codificar. En este orden de ideas, en 10.000 empresas de 1.000 países diferentes, cada una tiene la posibilidad de codificar 100.000 productos. El EAN – 128 permite simbolizar mediante barras, información alfanumérica de carácter variable como fecha de producción, fecha de empaque, numero de lote de producción, peso, dimensiones. Es conocido como código suplementario o identificador de aplicación. Adicionalmente existen soluciones específicas para productos de peso variable, libros, revistas y periódicos, códigos internos para empresa, etc.
Aplicaciones del Código de Barras • • • • • • • • • • •
Control de inventarios. Planeación de requerimientos (MRP). Control de recepción y despacho mercancía. Automatización de pedidos. Identificación de productos. Aplicaciones en el punto de venta. Identificación de libros, periódicos y revistas. Identificación de activos fijos. Identificación de personal. Identificación de documentos. Acceso al Intercambio Electrónico de Documentos (EDI)
4.3.4 Sistemas de gestión de transporte (TMS Transport Management System) Es una solución para la gestión del proceso de transporte, la cual posibilita al usuario diariamente visualizar, racionalizar, simplificar y controlar toda la operación y el costo de transporte de una manera integrada. El sistema se desarrolla en módulos independientes, que pueden ser adquiridos por el cliente, de acuerdo con sus necesidades. El sistema busca identificar y controlar los costos inherentes a cada operación, midiendo su desempeño, simulando modelos de fletes, monitoreando eventos de carga y descarga de vehículos, rastreando emisiones de documentos asociados y manifiestos de carga, así como tasas o tarifas. También es posible soportar estudios para el dimensionamiento de la flota y su renovación, así como la gerencia y administración de la misma, y, por medio de interfases externas, gerenciar un vehículo con tecnología GPS. El TMS debe permitir la entrega de productos en días específicos y a una hora acordada. El TMS hace viable la utilización de 133
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO muchos controles de difícil aplicación, como la simulación de tablas de fletes, rastrear un vehículo con información detallada del mismo, de la carga, del transportador y su ubicación geográfica. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Beneficios de un TMS (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) El Sistema de Gerenciamiento de Transporte, permite la identificación y el control de los costos en la operación de transporte, el cual aporta varios beneficios como son: • Un TMS proporciona un mínimo costo en las operaciones pues permite visualizar y controlar todos los rubros comprometidos con la gestión del transporte. • Posibilita controlar, interna y externamente, la calidad de los servicios, estableciendo metas de eficiencia y eficacia, acordes con los requerimientos formulados por la empresa. • Se pueden tomar decisiones más eficientes en relación con los procesos y operaciones, en la medida que se pueda mantener una mejor información histórica para la planeación y control de las actividades del transporte. • Aumenta la eficiencia y disponibilidad de la flota de acuerdo con las capacidades, a través de un mantenimiento debidamente monitoreado, previendo los posibles problemas que se puedan presentar a lo largo del proceso. • Permite el seguimiento y la administración de un vehículo, proporcionando información detallada y propendiendo una mayor oportunidad en la toma de decisiones. • Proporciona respuestas en tiempo real, rastreando de una manera lógica el ciclo de pedido de los clientes y gerenciando su costo a lo largo del proceso. • Mejora la agilidad de los controles, reduciendo las rutinas y el flujo de documentos. • Con el avance y el uso de la Internet para los procesos de compra, los mayores reclamos se centran en el retraso de las entregas, los TMS ayudan a prever algunas eventualidades que dificultan la entrega, o recibimiento de los productos. 4.3.5 Sistema de Posicionamiento Global (GPS) La Constelación llamada NAVSTAR GPS (Global Positioning System) está compuesta por 24 satélites de órbita media (MEO), 21 de ellos operativos y 134
4. LOGÍSTICA DE SALIDA 3 de repuesto, distribuidos en 6 planos orbitales alrededor de la tierra a una altura de 20.200 Km., girando a una velocidad de una revolución cada 12 horas(dos vueltas a la tierra por día). A principios de la década de los 70, el Departamento de Defensa de los EEUU, comenzó a diseñar un nuevo proyecto de localización mundial, por medio de tecnología satelital. Esta necesidad surgió principalmente, para poder establecer un sistema de posicionamiento preciso para los submarinos nucleares, y para ello se requería de un sistema de precisión centimétrica en tiempo real, es decir, con un error mínimo y en el mismo instante en que se necesita conocer la posición del receptor. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Este sistema está compuesto por tres segmentos: (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) •
Segmento espacial. Los satélites son una parte esencial del sistema, ya que estos son los que emiten constantemente las señales hacia los receptores GPS, cubriendo todo el globo terrestre.
•
Segmento de control. Está compuesto por cinco estaciones de monitores (MS), una estación de Control (MCS) y tres estaciones terrenas (TS), localizadas en sitios estratégicos, para un control permanente de la localización de los satélites del sistema. Las estaciones de monitoreo rastrean todos los satélites que se encuentran a la vista, acumulando la información monitoreada. Esta información es procesada en la MCS para determinar las órbitas de los satélites y para actualizar cada mensaje de navegación de cada satélite. Una vez actualizada esta información es transmitida a cada satélite desde las estaciones terrenas.
•
Segmento del usuario. El segmento del usuario lo componen los receptores, que proporcionan la posición, altitud, velocidad y tiempo preciso al usuario desde cualquier parte del mundo las 24 horas del día. Varían en precios, tamaños y precisión, desde los más sencillos para la localización de vehículos, hasta los más sofisticados.
Funcionamiento (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Cada uno de los satélites artificiales, corresponde a un punto con coordenadas conocidas (efemérides), calculadas a partir de la trayectoria, velocidad y hora. El funcionamiento y precisión obtenidos por el sistema (GPS), 135
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO presenta algunas diferencias en cuanto a correcciones y cubrimiento. El sistema emite cada milisegundo, información acerca de su identificación, efemérides y tiempo en dos frecuencias básicas (L1, L2) y tres códigos de información C/A (civil), P (preciso) y D (navegación del sistema). Las señales son emitidas sincrónicamente por todos los satélites con tal intensidad y frecuencia que son capaces de atravesar cualquier condición climática adversa. La señal contiene la identificación del satélite,(coordenadas de posición) y hora en la cual es emitida. Cada receptor interpreta la señal recibida desde el satélite y compara el tiempo que demora desde su emisión (en el satélite) hasta su recepción. Este tiempo de viaje, multiplicado por la velocidad de la luz, determina la distancia del receptor al satélite. Esta distancia se denomina ALCANCE. La señal recibida desde un satélite determina una esfera de posibles localizaciones del receptor; dos satélites reducen las posibilidades a un círculo y tres satélites determinan dos puntos posibles en el espacio. Para efectuar una corrección en el tiempo de viaje de todas las señales, se requiere un cuarto satélite. Mientras más señales de satélites sean captadas, más precisa es la determinación de la localización del receptor. La precisión de los equipos depende del diseño del receptor. A mayor potencia, mayor cantidad de satélites puede copiar. El receptor proporciona cálculos de localización y ésta está dada por la rapidez con que encuentre las señales de los satélites.
4.4 Casos de estudio CASO AMAZON (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Desarrollando la idea original Consistió en utilizar el sitio web como sustituto de los puntos de venta minoristas y hacer que los libros fueran remitidos directamente a los clientes a través de los distribuidores. Sin embargo, se dieron cuenta que para ofrecer el tipo de servicio integral que tenían en mente, Amazon tenía que guardar en depósito los libros y enviarlos ella misma, pues los distribuidores de libros no estaban suficientemente organizados como para cumplir rápidamente con pedidos de uno o dos ejemplares. Por ello, Amazon alquiló un depósito de 4,650 m2 en Seattle, en el cual podía embalar los libros a sus clientes, que posteriormente duplicó sus instalaciones de distribución de Seattle y abrió un nuevo centro de 18.600 m2 en New Castle, aumentando en seis veces su capacidad de almacenamiento. De hecho, Amazon convenció a sus dos
136
4. LOGÍSTICA DE SALIDA principales distribuidores: Ingram Books y Baker & Taylor para que les enviaran los libros a pedido, para así reducir existencias y bajar los costes de inventario. Amazon no paga los libros hasta que no los vende. Realmente, en Internet el cliente compra un libro a los 22 días de su aparición, en el día 24 disponemos de su dinero y hasta el 60 no pagamos al distribuidor, por lo que se tiene liquidez durante 36 días. En el mundo físico, a los 35 días se paga al distribuidor, pero al cliente no le llegará hasta el día 60 y el 62 cobra. El librero adelanta su dinero 27 días. Comprar en esta librería virtual tiene numerosas ventajas. Para empezar, el precio es mucho menor que el de las librerías tradicionales. Amazon ofrece descuentos de hasta el 40%. Además, su sistema de distribución es sumamente eficaz. O sea, que resulta un sistema eficaz y barato, tanto en tiempo como en dinero. En sus orígenes, Amazon analizó todo el proceso de compra de un libro y lo descompuso en conjuntos de tareas discretas. Luego optimizaron cada conjunto de tareas y ensayaron diferentes escenarios. Cuando en 1998, Amazon comenzó a vender música, también realizaron un esfuerzo de análisis y ejecución similar. En Amazon comprendieron que los clientes de la librería suelen llegar con dos estados de ánimo disímiles: A. Por curiosidad. B. Para buscar un libro determinado. Para los clientes de tipo A), Amazon organizó una librería en línea similar a la librería física: con mesas a la entrada del local en las que se colocan las novedades, los libros especiales, las ideas para un regalo y otras secciones más. Para los clientes de tipo B), ubicaron un motor de búsqueda muy rápido, tecleando lo que sepan o recuerden sobre el libro. Una vez que se encuentre lo que se busca, se puede leer la sinopsis o los comentarios de otros autores. Amazon fue el primer minorista en ofrecer la función llamada “los lectores que compraron este libro también compraron…”. Mediante un complicado sistema informático, clasifica a sus clientes por grupos de interés. Efectivamente, Amazon fue la primera empresa en línea en numerar explícitamente cada paso del proceso y en acompañar a sus clientes a recorrerlos. El cliente coloca los artículos que desea en su cesta (carrito o canasta) de la compra, después se identifica frente al sistema (si ya ha comprando antes, toda la información está guardada en una base de datos), indica si sus compras son regalos (de ser así, puede elegir el papel para envolverlo y enviar una tarjeta), selecciona o teclea la dirección de envío, selecciona entre varias la opción de envío, verifica la cuenta final y confirma la orden. En cualquier punto puede volver y hacer los cambios que desee, agregar más libros, eliminar otros, incluso detener el proceso de compra. En este caso, la próxima vez que vuelva al sitio, su cesta de la compra le estará esperando con todos los libros que había elegido. Para cada 137
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO operación, Amazon indica la fecha de entrega probable, que va de 24 horas a un mes o más si el libro no se ha publicado todavía. En relación a este servicio de poder solicitar libros a punto de salir pero que aún no han llegado a las librerías. Amazon creó el programa Amazon´s Publisher´s Advantage con otras editoriales. Concretamente, para las editoriales más pequeñas o independiente que optaron por unirse al programa, la empresa guarda cinco ejemplares de cada libro y vuelve a solicitarlos una vez que se vendan, todo ello para que los clientes que seleccionan un libro difícil de encontrar no tengan que esperar varias semanas para recibirlo. Amazon sigue los principios de la conveniencia y la tranquilidad de espíritu. Garantiza a los clientes la seguridad de sus compras. Fue el primer site que aceptó tarjetas de crédito por Internet (explicando con detalle su funcionamiento) y para los clientes que aún desconfían, ofrece correo electrónico o fax como método alternativo para brindar la información de su tarjeta de crédito. Según Bezos, el futuro de la venta electrónica está en la individualización de la oferta, es decir, que al comprador se le expongan los productos que más se ajustan a sus gustos en función de sus compras anteriores. El secreto de Amazon reside en captar información de los clientes para aprender más y poder crecer más rápido. Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene su perfil de cliente, con toda la información que ingresó en la primera compra. Si todos los datos coinciden (dirección de envío, número de la tarjeta de crédito, etc.) puede recorrer rápidamente el proceso de compra verificando la información y pulsando el botón “comprar ahora”. Si desea realizar algún cambio, por ejemplo enviar el libro a una dirección diferente, la nueva dirección se agregará a su perfil. Además de la empresa, sólo el cliente tiene acceso a su cuenta; en consecuencia no es una violación de su intimidad. Según estudios realizado por Amazon, las razones que argumentan los clientes que compran en la empresa son, por orden de prioridad: 1- La selección de títulos 2- La comodidad 3- El precio A los pocos minutos de realizar el pedido, el cliente recibe la confirmación de Amazon mediante un e-mail (de hecho, Amazon fue la primera empresa en línea en lanzar la confirmación proactiva de sus pedidos). Luego, Amazon le volverá a enviar un email con los libros ya servidos. Amazon fue la primera empresa de la web que comprendió que a los clientes les agrada recibir anuncios proactivos por e-mail sobre lo que están buscando. El cliente puede suscribirse para recibir anuncios por tema o por autor o siguiendo otro criterio (por ejemplo, los libros analizados por The New York Times). 138
4. LOGÍSTICA DE SALIDA También, Amazon, en vez de ofrecer, como sus competidores, sesiones de chateo en línea, entrevista en tiempo real y foros de debate, ha avanzado con mayor lentitud. Cualquiera puede ingresar en la comunidad Amazon aportando críticas de libros, que serán examinadas antes que se coloquen en el sitio web. En Amazon todos los trabajadores son propietarios, disponen de un paquetito de acciones. Según Bezos, esto es fundamental, ya que el trabajador es el que está en contacto con el cliente. Si queremos que el cliente quede satisfecho, seguro que le trata mejor si es propietario. Y si el cliente queda satisfecho, el valor de la acción subirá y el capital del trabajador crecerá.
4.5 Herramientas y modelos A continuación se mencionarán modelos y herramientas aplicadas en la zona de despacho de almacenes para la carga de cajas en pallets para su transporte y distribución, y el uso de algoritmos genéticos para el problema de ruteo de vehículos, debido a la importancia que representan en una compañía para poder distribuir de una forma adecuada y eficiente en costo y tiempo los productos hacia el cliente. 4.5.1 Carga de cajas en Pallets El problema de la carga de pallets con cajas de forma ortogonal o PLP (Pallet Loading Problem) busca encontrar una forma de almacenar, consolidar y transportar mercancías de una manera efectiva, que permita ahorrar espacios de almacenamiento, minimizar el número de pallets en circulación, reducir costos de transporte (Terno J. Scheithauter G. y otros, 2000) (Morabito R. y Morales S., 1998), garantizar la estabilidad de la carga unitaria (estiba consolidada) (Smith A. y de Cani P., 1980), facilitar la operación de consolidación de estibas, entre otros. Muchos autores han abordado este problema y se ha identificado dos enfoques principales para solucionarlo. El primer enfoque se denomina MPLP (Manufacturer Pallet Loading Problem) (Smith A. y de Cani P., 1980) (Steudel H.J., 1979), el cual trabaja con cajas de igual tamaño, por lo cual se puede reducir el problema a una optimización en dos dimensiones, y consta de maximizar la utilización del área del pallet con cajas; y por otro lado se ha propuesto otro enfoque que se denomina DPLP (Distributor Pallet Loading Problem) (Bischoff, E.E., Janetz F. y otros, 1995) (Pureza V. y Morabito R., 2006) que trabaja con cajas de diferentes tamaños y considera la opción de poder cargar varios pallets para
139
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO completar un pedido específico del cliente, aplicable especialmente a centros de distribución (Terno J. Scheithauter G. y otros, 2000) y distribuidores (Ribeiro, G.M. y Nogueira L.A., 2007) En la Tabla 4.1 se muestra las características y condiciones asumidas por varios autores para abordar el problema de carga de pallets con cajas, y la Tabla 4.2 muestra el tipo de problema abordado por cada autor y la metodología y herramientas propuestas para solucionar dicho problema. Las soluciones propuestas logran dar una respuesta satisfactoria al problema de carga de pallets, especialmente para el caso donde las cajas son de igual tamaño, lo cual permite crear patrones de carga para cada tipo de caja y facilitar la operación de consolidación de estibas en empresas de manufactura. Sin embargo, hay oportunidades de mejora en el caso donde las cajas son de diferente configuración, ya que aún no se logra ver modelos que tengan además de las consideraciones actuales la condición de maximizar la utilización del medio de transporte acorde a sus medidas y acorde a la forma de su techo que puede ser de forma plana o arqueada. Igualmente existe la posibilidad de agregar a estos modelos la condición de varios destinos para la descarga de mercancía, lo cual puede implicar cambios en la forma como algunos modelos proponen consolidad estibas. Las posibles mejoras mencionadas anteriormente para los modelos trabajados en la literatura pueden significar grandes logros ya que “un pequeño incremento en el número de productos cargados dentro de cada pallet representa una ahorro global significativo”. (Pureza V. y Morabito R., 2006)
140
X
X
X
X
X
X
X
X
SMITH and DE CANI
BISCHOFF and DOWSLAND
DOWSLAND
BISCHOFF, JANETZ and RATCLIFF
LIU and HSIAO
TERNO, SCHEITHAUER, SOMMERWEI and RIEHME
PUREZA and MORABITO
YAMAN and SEN
WU, LI, GOH and DE SOUZA
Fuente: Elaboración propia
X
STEUDEL
AUTOR
SATISFACCIÓN DE CAJAS DEMANDADAS
X
X
X
X
MÚLTIPLES CONFIGURACIONES DE CAJAS
X
X
X
X
X
X
ÚNICA CONFIGURACIÓN DE CAJAS
X
X
X
X
X
X
ESTABILIDAD DE LA CARGA
X
X
X
X
X
X
X
RESTRICCIONES DE ALTURA DE ESTIBA
X
X
X
X
RESTRICCIONES DE PESO TOTAL
X
X
X
PLANEACIÓN DE MÚLTIPLES PALLETS
Tabla 4.1 Características y restricciones asumidas para modelar el problema de carga de pallets con cajas.
X
X
X
DELICADEZA DE CARGA
4. LOGÍSTICA DE SALIDA
141
142 TIPO DE PROBLEMA
Algoritmo que utiliza formación de cinco bloques de cajas para llenar el área Algoritmo heurístico basado en un enfoque de programación del pallet, generando valores ajustables a las dimensiones exteriores a los modular, aplicable a micro computadoras. cuatro bloques de cajas externos.
BISCHOFF and DOWSLAND
Patrón de carga construido desde el fondo hacia arriba, utilizando capas con Algoritmo heurístico que tiende a reducir la fragmentación Distributor Pallet Loading más de dos tipos de cajas al mismo tiempo. Se utilizan bloques para cada tipo del área del pallet para garantizar área disponible para las Problem de caja, los cuales se convierten en superficies para cargar la próxima capa capas que se forman de abajo hacia arriba. de cajas.
BISCHOFF, JANETZ and RATCLIFF
Solucionar el problema enfocándose en optimizar los patrones de carga en Heurístico de Ramal y Límite (Branch and Bound) dos dimensiones.
TERNO, SCHEITHAUER, SOMMERWEI and RIEHME
Distributor Pallet Loading Problem
Distributor Pallet Loading Problem
Crear pallets mixtos estándar de diferentes configuraciones para permitir a los clientes adquirir productos marginales, los cuales no le justifica al cliente Programación lineal entera mixta (Mixed Integer Linear pedirlos en pallets completos. Se basa en una demanda determinística de Program) productos.
Permite que las cajas a empacar puedan rotar en cualquiera de sus seis lados Meta heurístico de Algoritmos Genéticos para construcción y que éstos sean paralelos a los lados de la unidad de carga que mantiene de bloques de cajas dichas cargas.
YAMAN and SEN
WU, LI, GOH and DE SOUZA
Fuente: Elaboración propia
Distributor Pallet Loading Problem
Metodología de bloques que genera patrones de carga donde en cada bloque las cajas tienen una orientación.
PUREZA and MORABITO
Meta heurístico de Búsqueda Tabú con una estructura de Distributor Pallet Loading memoria de corto plazo. Problem
Carga de cajas sólo sobre su superficie inferior, creación estiba capa por capa con patrones que garantizan estabilidad.
LIU and HSIAO
Método heurístico de cinco fases que busca, capa por Manufacturer Pallet capa, encontrar un patrón con estabilidad y máximo Loading Problem aprovechamiento de la superficie de carga.
Partición de los bordes del pallet en un conjunto de longitudes y amplitudes de las cajas.
DOWSLAND
Algoritmo heurístico basado en el teorema de distribuciones Manufacturer Pallet posibles dado un conjunto de particiones eficientes de los Loading Problem bordes del pallet.
Manufacturer Pallet Loading Problem
Algoritmo heurístico basado en distribución cíclica que Examinar las distribuciones que forman un patrón cíclico y seleccionar como Manufacturer Pallet realiza búsqueda exhaustiva de soluciones dado un patrón solución a la distribución que contenga el mayor número de rectángulos. Loading Problem cíclico.
Manufacturer Pallet Loading Problem
SMITH and DE CANI
HERRAMIENTAS
STEUDEL
METODOLOGÍA
Algoritmo progresivo que utiliza formación de cuatro bloques de cajas para Algoritmo heurístico basado en programación dinámica llenar el área del pallet.
AUTOR
Tabla 4.2 Metodología y herramientas utilizadas para solucionar cada tipo de problema de carga de pallets con cajas.
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
4. LOGÍSTICA DE SALIDA 4.5.2 Ruteo de Vehículos El problema básico de ruteo de vehículos (VRP – Vehicle Routing Problem) consiste en (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003): • • • • •
Un número de clientes, cada uno con un nivel de demanda conocida, que se debe abastecer desde un solo almacén. Rutas para Vehículos que se despachan desde un solo almacén y deben entregar la mercancía requerida, y luego volver al almacén. Cada vehículo puede llevar un peso limitado y también se restringe la distancia total que puede viajar. Cada cliente está autorizado para ser visitado por solo un vehículo. Como restricciones se encuentran la distancia máxima posible a recorrer por un vehículo y la capacidad máxima del mismo vehículo.
El problema es encontrar un conjunto de rutas de distribución que cumpla estos requisitos y brinden el costo total mínimo. En otras palabras esto equivale a minimizar la distancia total recorrida o el número de vehículos utilizados y minimizar la distancia total recorrida por estos vehículos (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003). Los algoritmos genéticos se han utilizado para hacer frente a muchos problemas combinatoriales, incluyendo ciertos tipos de problemas de ruteo de vehículos. (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003) Algoritmos genéticos Los principios de los algoritmos genéticos son bien conocidos. Una población de soluciones al problema se mantiene y un proceso de reproducción permite seleccionar soluciones padres de la población. Se producen soluciones hijos que muestran algunas características de cada padre. El ajuste de cada solución se puede relacionar con el valor de la función objetivo, que en este caso es la distancia total recorrida, y el nivel de violación de las restricciones (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003). Al igual que en los procesos biológicos, los hijos con niveles de ajuste relativamente buenos son más propensos a sobrevivir y reproducirse, con la expectativa de que los niveles de ajuste a lo largo de la población vayan a mejorar a medida que esta evoluciona (Cheng, R. Gen M. y Tsujimura Y., 1996). El punto inicial para los algoritmos genéticos es la representación de cada solución o individuo de la población, la cual se presenta en forma de 143
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO cromosomas, y cada posición individual dentro de cada cromosoma se refiera a un gen. Para el problema de ruteo de vehículos, Baker y Ayechew utilizan una representación donde se especifica para cada cliente el número del vehículo que se le asignará. Entonces dado un número n de clientes y un número m de vehículos, el cromosoma para cada individuo tiene una longitud n (n genes) donde el valor de cada gen se encuentra en el rango (1, m) (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003). Luego, con una asignación conocida de clientes a los vehículos disponibles se pueden tener rutas individuales implícitamente especificadas que incluyen la distancia total recorrida y los niveles de alguna violación de las restricciones. Se requiere la solución de un problema de vendedor viajero (TPS - Travelling Salesman Problem) para cada vehículo para hacer la transición de una solución implícita hacia una explícita, permitiendo asociar así un valor de ajuste o fitness con cada miembro de la población. (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003). En la Figura 4.1 (véase en pág. siguiente) se resumen los pasos básicos utilizados para un algoritmo genético propuesto por Baker y Ayechew para la solución del problema de ruteo de vehículos (VRP) (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003). El proceso de reproducción Dos soluciones padres se seleccionan de la población por medio del método de torneo binario. Este método consiste en elegir dos cromosomas de la población de forma aleatoria, y aquel con mejor ajuste o fitness se elige como el primer padre. El mismo proceso se repite para elegir el segundo padre. Se utiliza un cruzamiento de dos puntos para obtener mejores resultados, el cual consiste en elegir dos puntos en el cromosoma de cada padre. Un hijo se crea con los valores de los genes del padre uno que se encuentran a la izquierda del primer punto y a la derecha del segundo punto, junto con los valores de los genes del segundo padre que se encuentran entre los dos puntos elegidos en dicho cromosoma. El segundo hijo se produce intercambiando los padres y utilizando luego el mismo procedimiento. (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003). Se descartan los hijos cuya función objetivo duplica a la de miembros existentes en la población. Esquema de reemplazo En el algoritmo genético desarrollado por Baker y Ayechew, los hijos creados entran a la población una vez son creados mientras que los individuos inferio144
4. LOGÍSTICA DE SALIDA
Figura 4.1 Pasos básicos de un algoritmo genético para el VRP
Generar una población inicial
Evaluar el ajuste y desajuste de cada cromosoma Seleccionar dos padres de la población Producir dos hijos de los padres
Mutación de los hijos creados Evaluar el ajuste y desajuste de los hijos
Evaluar el ajuste y desajuste de los hijos
¿Se satisface el criterio de entrada con los hijos creados?
Si
No
No
¿Se satisface el criterio de parada?
Elegir miembro de la población a ser reemplazado
Sacar de la población al miembro elegido e ingresar el hijo que satisface el criterio
Si
Terminar el Algoritmo
Fuente: Adaptación de (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003).
145
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO res se remueven de la población, y así el tamaño de la población se mantiene constante. (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003). Para cada cromosoma de la población se tiene que la distancia de recorrido se refiere como el ajuste o fitness del individuo, y cualquier exceso en la capacidad de peso y en la máxima distancia a recorrer de un vehículo se considera como el desajuste o unfitness del individuo. Acorde al ajuste y desajuste de cada cromosoma de la población y comparándolos con el cromosoma hijo que se piensa incluir en la población, estos se clasifican en varios conjuntos de cromosomas, y los hijos creados en la reproducción entrarían a reemplazar a los cromosomas que se encuentran en los conjuntos donde se presenten cromosomas con mayor desajuste y menor ajuste. (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003). Criterio de parada El criterio de parada se puede definir como tiempo de computación, numero de generaciones, número de generaciones sin mejoras en una mejor solución encontrada. (Baker, B.M. y Ayechew M.A., 2003). De esta forma aplicando meta heurísticos como los algoritmos genéticos se pueden encontrar soluciones cercanas al óptimo para problemas de gran complejidad si se tiene en cuenta que en los casos prácticos se requiere hacer una programación con una cantidad considerable de vehículos y clientes que requieren satisfacer su demanda. De igual forma existen estudios de aplicación con búsqueda tabú que presentan una solución igual o más satisfactoria que con el uso de algoritmos genéticos y otras metodologías para el VRP. (Gendreau M., Hertz A. y Laporte G., 1994)
4.6 Estado del arte Diseño de Redes de Distribución Las redes de distribución determinan la forma cómo se va a distribuir y a entregar un producto a un cliente, y determina las condiciones bajo las cuales se brinda el servicio al cliente. A continuación se presenta el diseño básico de las redes de distribución según el tipo de productos a entregar y según las necesidades y exigencias de los clientes.
146
4. LOGÍSTICA DE SALIDA La distribución se refiere a las medidas adoptadas para mover y almacenar un producto desde la etapa del proveedor hasta la etapa del cliente en la cadena de suministro. La distribución es un factor clave de la rentabilidad global de una empresa, ya que afecta directamente tanto el costo de la cadena de suministro y la experiencia vivida por el cliente. (Chopra S., 2003) Una buena distribución de productos se puede utilizar para lograr una variedad de objetivos de la cadena de suministro que van desde un bajo costo hasta una alta capacidad de respuesta al cliente. El rendimiento y desempeño de una red de distribución debe ser evaluada a través de dos dimensiones. (Chopra S., 2003): 1- Necesidades y requisitos del cliente que se cumplen: las necesidades del cliente que se cumplen impactan los ingresos de la compañía, y esto junto con el costo de operación determinan la rentabilidad de la red de distribución. 2- Costo de satisfacer las necesidades del cliente: el servicio al cliente contiene muchos componentes, algunos de las cuales se afectan según la estructura de la red de distribución. Entre los componentes del servicio al cliente, los que más afectan la estructura de una red de distribución son: (Chopra S., 2003) •
• • • •
Tiempo de respuesta: es el tiempo que transcurre cuando un cliente realiza un pedido y lo recibe. La variedad de productos: el número de productos y diferentes configuraciones que desea el cliente de la red de distribución. La disponibilidad del producto: la probabilidad de tener un producto en stock cuando llega un pedido del cliente. La experiencia del cliente: incluye la facilidad con la que el cliente puede crear y recibir su orden. Visibilidad de orden: la capacidad del cliente para realizar el seguimiento de su orden desde su colocación hasta la entrega. Devoluciones: la facilidad con que un cliente puede devolver la mercancía que no es satisfactoria, y la capacidad de la red para manejar dichos retornos.
Cambiar el diseño de la red de distribución implica tener en cuenta ciertas consideraciones que ayudan a tomar la mejor decisión ya que mientras el número de instalaciones aumenta en la cadena de suministro, la cantidad 147
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO y los costos de inventario también aumentan; mientras se mantienen las economías de escala en el transporte de entrada, el aumentar el número de instalaciones disminuye el costo total de transporte, y que mientras el número de instalaciones se reduce los costos de instalaciones disminuyen debido a que una consolidación de las instalaciones permite a una empresa para aprovechar las economías de escala. El diseño de la red de distribución entonces afecta a los siguientes costos de la cadena de suministro. (Chopra S., 2003): • • • •
Inventarios Transporte Instalaciones y manipulación Información
Por lo tanto, los costos totales de logística se pueden considerar como la suma de los inventarios, transporte, y los costos de instalación. A medida que el número de instalaciones aumenta, los costos totales de logística descienden primero y luego aumentan. Cuando una empresa quiere reducir el tiempo de respuesta a sus clientes, puede tener que aumentar el número de instalaciones más allá del punto que minimiza los costos de logística, y esto se haría sólo si los directivos confían en que el aumento de los ingresos debido a una mejor capacidad de respuesta es mayor que el aumento de los costes debido a las instalaciones adicionales. (Chopra S., 2003) Hay dos decisiones clave en el diseño de una red de distribución: (Chopra S., 2003) 1- ¿Cómo se van a entregar los productos al cliente, se entregarán directamente al cliente o este los recogerá en un sitio predeterminado? 2- ¿El flujo de producto se hará a través de un intermediario o ubicación intermedia? Según el tipo de decisiones que se tomen, existen seis diseños de red de distribución que comienzan desde productor y terminan en el cliente, estos diseños de red se presentan la Tabla 4.3 con su descripción y características básicas. De forma complementaria la Tabla 4.4 muestra las medidas de desempeño frente a los factores de costo y la Tabla 4.5 muestra las medidas de desempeño frente a los factores de servicio para cada diseño de red de distribución. Según lo visto en la Tabla 4.3, Tabla 4.4 y Tabla 4.5 se infiere que se requiere considerar tanto las características del producto como los requerimientos de la red para poder decidir cuál es la red de distribución más apropiada. 148
4. LOGÍSTICA DE SALIDA Las compañías que se enfocan en clientes que valoran una respuesta rápida necesitan locales de venta cercanos a estos, por lo cual deben tener un gran número de locales, cada uno con una capacidad baja, por lo cual si se requiere un menor tiempo de respuesta se requiere incrementar el número de instalaciones en la red. (Chopra S., 2003) Las ventajas de contar con distribuidores como intermediarios entre el proveedor de un producto y los clientes se da cuando hay muchos jugadores en la etapa de los consumidores, y donde cada uno requiere una pequeña cantidad del producto en un determinado tiempo, y se incrementa el valor agregado si los distribuidores llevan productos de varios productores. Para concluir, muchas compañías se pueden ver identificadas con el uso de una combinación de redes de distribución, y dicha combinación depende tanto de las características de sus productos como del posicionamiento que estos tengan en el mercado. Solo las compañías que tienen un único nicho de mercados son las que pueden terminar utilizando una única red de distribución. (Chopra S., 2003)
149
150 Distribuidor/ Minorista
Distribuidor/ Minorista
Productor/ Distribuidor
El inventario no lo mantiene el productor sino en las bodegas de los distribuidores y minoristas, y se utilizan transportadores para llevar los productos de la ubicación intermedia hasta el cliente final.
La entrega del producto se realiza directamente desde el distribuidor/minorista hacia el cliente, sin utilizar un transportador de por medio. Se requiere que el distribuidor este muy cerca al consumidor, incrementando el número requerido de bodegas.
El inventario se almacena en el productor o distribuidor, y los clientes crean las ordenes on-line o por teléfono, y recogen el pedido en puntos de entrega designados. Las órdenes se envían desde el lugar de almacenamiento hacia los puntos de entrega.
El inventario se almacena en las tienda minoristas. Los clientes entran a las tiendas o generan una orden online o por teléfono, y recogen el pedido en la tienda minorista.
Almacenamiento del distribuidor de entrega con transportista
Almacenamiento del distribuidor de entrega de última milla
Almacenamiento del fabricante / distribuidor con recolección del producto por parte del cliente
Almacenamiento del minorista con recolección del producto por parte del cliente
Fuente: Elaboración propia
Productor
A diferencia de la distribución de goteo, se combina productos de la orden que viene de diferentes ubicaciones para que el cliente obtenga una sola entrega.
Almacenamiento del fabricante con el envío directo y con combinación en tránsito
Minorista
Productor
POSESIÓN DEL INVENTARIO
El producto se transporta desde el productor hasta el cliente final, con intermediación del minorista (quien toma la orden e inicia la petición de entrega). Se conoce también como distribución de goteo.
DESCRIPCIÓN
Almacenamiento del fabricante con el envío directo
RED DE DISTRIBUCIÓN
Cliente-Minorista
Cliente-MinoristaProductor
Cliente -Bodega de distribuidor/ minorista
Cliente -Bodega de distribuidor/ minorista
Cliente-MinoristaProductor
Cliente-MinoristaProductor
FLUJO DE INFORMACIÓN
Tabla 4.3 Descripción y características de los diseños de redes de distribución
De demanda media y alta
De demanda media y alta
De demanda baja y mediana
ProductorBodega de distribuidor/ minoristaCliente ProductorBodega de distribuidor/ minoristaCliente ProductorCentro de DistribuciónPuntos de Entrega
Minorista
De demanda baja y mediana , y alto valor
ProductorInventario de Tránsito - Cliente
De demanda alta y/o de respuesta rápida
De demanda baja y alto valor
TIPO DE PRODUCTOS
ProductorCliente
FLUJO DE PRODUCTO
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
Infraestructura información simple
Mayores costos de manipulación que en el caso del productor especialmente si hay presencia de productos de baja rotación
Menores costos respecto a la distribución desde el productor debido a los ítems de alta rotación
Costos bajos debido a la agregación de productos y se obtiene una leve ventaja con los ítems de alta rotación
Almacenamiento del distribuidor de entrega con transportista
de
Inversiones grandes en información para integrar al productor con el minorista y con el transportador
Mayores costos de manipulación en el transporte respecto al envío directo
Menor que en la distribución de envío directo
Menor costo debido a la agregación. Se obtiene mayor beneficio si se puede posponer la entrega de productos debido a personalizaciones.
Almacenamiento del fabricante con el envío directo y con combinación en tránsito
Inversiones grandes en información para integrar al productor con el minorista
Mayores costos de transporte por las largas distancias y entregas desagregadas
Almacenamiento del fabricante con el envío directo
Bajos costos de instalaciones por la agregación de productos. Ahorros en manipulación si el productor puede realizar pequeños transportes o despachar desde la línea de producción.
Menor costo debido a la agregación. Se obtiene mayor beneficio si se puede posponer la entrega de productos debido a personalizaciones.
INFORMACIÓN
INSTALACIONES Y MANIPULACIÓN
TRANSPORTE
INVENTARIO
RED DE DISTRIBUCIÓN
FACTORES DE COSTO
Tabla 4.4 Medidas de desempeño para los factores de costo dentro de cada diseño de red de distribución.
4. LOGÍSTICA DE SALIDA
151
152
Se incrementa el costo de inventario por la desagregación de productos ofrecidos, incluso para los productos de alta rotación.
Almacenamiento del minorista con recolección del producto por parte del cliente [19]
Fuente: Adaptación de (Chopra S., 2003)
Bajos costos porque se utilizan modos de transporte económicos que reabastecen los productos en la tienda minorista.
Bajos costos de inventario tanto para el caso del productor como distribuidor, por causa de la agregación de productos.
Almacenamiento del fabricante / distribuidor con recolección del producto por parte del cliente
Se requiere una mínima infraestructura en caso que el cliente entre a la tienda. Para ordenes on-line se requiere buena infraestructura para la visibilidad de la orden para cuando llegue el cliente.
Buena infraestructura para dar visibilidad a las ordenes antes de que el cliente las recoja. Se requiere muy buena coordinación entre el minorista, el lugar de almacenamiento y los puntos de entrega.
Los costos se incrementan si se da la necesidad de construir nuevos puntos de entrega. En los puntos de entrega el costo de procesamiento es alto porque debe relacionarse cada orden con cada cliente que llega a reclamarla.
Bajos costos de transporte por la agregación presente en el envío de ordenes a los puntos de entrega. Esto permite utilizar tracto camiones para el transporte de mercancías.
Los costos de instalaciones son altos porque se requiere un alto número de instalaciones y tiendas locales.
Infraestructura simple, y requiere la capacidad de poder programar entregas.
Más costosa que las opciones de productor o de distribuidor, debido a la necesidad de un gran número de instalaciones. Debe realizarse en regiones de bajo costo de mano de obra.
Altos costos de transporte por darse escalas pequeñas de economía.
Almacenamiento del distribuidor de entrega de última milla
INFORMACIÓN
Se requiere un alto nivel de inventario por la desagregación de productos ofrecidos. Se justifica y el tamaño de la orden es considerable y si el cliente esta dispuesto a pagar por el servicio.
INSTALACIONES Y MANIPULACIÓN
TRANSPORTE
INVENTARIO
RED DE DISTRIBUCIÓN
FACTORES DE COSTO
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
VARIEDAD DE PRODUCTO
Es fácil ofrecer un alto nivel de variedad
Es fácil ofrecer un alto nivel de variedad
Menos variedad que en el productor, por capacidades de almacenamiento
Poca variedad
TIEMPO DE RESPUESTA
Entre 1 y 2 semanas debido al incremento de la distancia y por las dos etapas de procesamiento de órdenes.
Entre 1 y 2 semanas debido al incremento de la distancia y por las dos etapas de procesamiento de órdenes.
Menor a 1 semana. Las bodegas de los distribuidores están mas cercanas al cliente, y la orden se agrega al momento del envío
Menor tiempo de respuesta que en el almacenamiento de distribuidor de entrega con transportista
Almacenamiento del fabricante con el envío directo
Almacenamiento del fabricante con el envío directo y con combinación en tránsito
Almacenamiento del distribuidor de entrega con transportista
Almacenamiento del distribuidor de entrega de última milla
RED DE DISTRIBUCIÓN
Se incurre en un mayor costo para garantizar la misma disponibilidad que en el productor
Se incurre en un mayor costo para garantizar la misma disponibilidad que en el productor
Es fácil ofrecer un alto nivel de disponibilidad del producto debido a la agregación de productos en el lugar de producción
Es fácil ofrecer un alto nivel de disponibilidad del producto debido a la agregación de productos en el lugar de producción
DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO
Muy buena experiencia del cliente para productos voluminosos y difíciles de cargar.
Buena en términos de entregas , solo se realiza una entrega por orden al cliente
Buena en términos de entregas, solo se realiza una entrega por orden al cliente
Buena en términos de entregas, pero puede perjudicarse si una orden para varios productores llega en entregas parciales
EXPERIENCIA DEL CLIENTE
FACTORES DE SERVICIO
No es muy importante porque las entregas se efectúan en menos de 24 horas
Es mas sencillo porque solo hay un envío desde la bodega hacia el cliente
Difícil por la variedad de productos, pero importante desde el punto de vista del servicio al cliente.
Difícil por la variedad de productos, pero importante desde el punto de vista del servicio al cliente.
VISIBILIDAD DE LA ORDEN
Tabla 4.5 Medidas de desempeño para los factores de servicio dentro de cada diseño de red de distribución.
Sencilla y fácil porque los camiones que hacen la entrega pueden también recoger los productos devueltos
Más sencilla porque todas las devoluciones del cliente las puede procesar una misma bodega
Costosa y difícil de implementar
Costosa y difícil de implementar
DEVOLUCIÓN
4. LOGÍSTICA DE SALIDA
153
154
Se obtienen muy buenos tiempos de respuesta gracias al almacenamiento local
Almacenamiento del fabricante / distribuidor con recolección del producto por parte del cliente
Almacenamiento del minorista con recolección del producto por parte del cliente
Fuente: Adaptación de (Chopra S., 2003)
Es fácil ofrecer un alto nivel de variedad
Tiempos de respuesta menores a 1 semana. Entregas de menos de 24 horas para los ítems que estén disponibles en los puntos de entrega.
Una menor variedad de productos frente a las otras redes de distribución
VARIEDAD DE PRODUCTO
TIEMPO DE RESPUESTA
RED DE DISTRIBUCIÓN
Es extremadamente importante para cuando el cliente va a reclamar un pedido hecho online o por teléfono.
Los clientes tienen que ir y recoger los pedidos en los puntos de entrega. No se requiere que el cliente esté en casa para poder recepcionar el pedido.
Buena experiencia por la cercanía del local, saber con anterioridad qué producto está disponible en el caso de pedido on-line o llamada.
Poca disponibilidad de productos, es costo mantener altos niveles de disponibilidad como en otras redes de distribución
VISIBILIDAD DE LA ORDEN
Es fácil ofrecer un alto nivel de disponibilidad del producto debido a la agregación de productos en el lugar de producción
EXPERIENCIA DEL CLIENTE Difícil de realizar, pero esencial para brindar buen servicio al cliente avisando a este cuando ha llegado su pedido, e identificando el pedido cuando el cliente llegue a reclamarlo.
DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO
FACTORES DE SERVICIO
Es muy buena y se da en la misma tienda minorista.
Sencilla y buena. Se lleva a cabo en los puntos de entrega. Se complementa con los camiones que abastecen los puntos de entrega.
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4. LOGÍSTICA DE SALIDA
4.7 Conclusiones Cada vez existen más herramientas para poder modelar y solucionar los problemas que se presentan en las actividades de la logística de salida de una forma realista y que corresponden a las condiciones actuales de los procesos ejecutados por cada compañía en particular, tales como las meta heurísticas que permiten ingresar mayor número de condiciones y restricciones a los problemas como en el caso del ruteo de vehículos. El uso de herramientas y modelos apropiados para los procesos de la logística de salida permiten obtener grandes beneficios económicos a muchas compañías debido al volumen y frecuencia de sus operaciones, pues aunque algunos modelos como el de carga de cajas en pallets tiene un grado de avance adecuado, cualquier modificación que permita adaptarlo a las necesidades de cierta compañía van a permitir un aumento significativo en eficiencia operativa y en ganancia para la empresa. La planeación de procesos logísticos de salida como es el diseño de redes de distribución y la elección de los términos de comercio internacional apropiados es algo fundamental para obtener grandes logros en la logística de salida, obtener competitividad y responder de manera adecuada a las necesidades de los clientes y los consumidores finales teniendo en cuenta las características de los productos a distribuir, su posicionamiento, las capacidades e infraestructura de la compañía y del país donde se llevará a cabo la distribución.
4.8 Referencias bibliográficas [1]
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156
4. LOGÍSTICA DE SALIDA [16] PUREZA, V. MORABITO, R., Some experiments with a simple tabu search algorithm for the manufacturer’s pallet loading problem, Computers & Operations Research 33, pp 804–819, 2006. [17] RIBEIRO, G.M. NOGUEIRA, L.A., Lagrangean relaxation with clusters and column generation for the manufacturer’s pallet loading problem, Computers & Operations Research, Vol 34, pp 2695 – 2708, 2007. [18] BISCHOFF, E. DOWSLAND, W.B., An Application of the Micro to Product Design and Distribution An Application of the Micro to Product Design and Distribution, The Journal of the Operational Research Society, Vol. 33, No. 3, pp. 271-280, 1982. [19] DOWSLAND, K. A., The Three-Dimensional Pallet Chart-- An Analysis of the Factors Affecting the Set of Feasible Layouts for a Class of Two-Dimensional Packing Problems, The Journal of the Operational Research Society, Vol. 35, No. 10, pp. 895-905, 1984. [20] LIU, F.H.F HSIAO, C.J., A three-dimensional pallet loading method for singlesize boxes, The Journal of the Operational Research Society, Vol. 48, No. 7, pp. 726-735, 1997. [21] YAMAN, H. SEN, A., Manufacturer’s mixed pallet design problem, European Journal of Operational Research 186, pp. 826–840, 2008. [22] WU, Y. LI, W. GOH, M. DE SOUZA, R., Three-dimensional bin packing problem with variable bin height, European Journal of Operational Research 202 , pp 347–355, 2010. [23] BAKER, B.M. AYECHEW, M.A., A genetic algorithm for the vehicle routing problem, Computers & Operations Research 30 , pp. 787–800, 2003. [24] CHENG, R., GEN, M. TSUJIMURA, Y., A tutorial survey of job-shop scheduling problems using genetic algorithms-I. Representation, Computers & Industrial Engineering ,Vol. 30, No. 4, pp. 983-997, 1996. [25] GENDREAU, M. HERTZ, A. LAPORTE, G., A Tabu Search Heuristic for the Vehicle Routing Problem, Management Science, Vol. 40, No. 10, pp. 12761290, 1994. [26] CHOPRA, S., Designing the distribution network in a supply chain, Transportation Research Part E 39, pp. 123–140, 2003. [27] Introducción al RFID y aplicaciones en la Cadena de Distribución, Citado el 16 de Septiembre de 2009.
157
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
4.9 Cuestionario de repaso Lea atentamente y seleccione la respuesta correcta: 1. El Picking consiste en: a. Todo el proceso inherente a la localización física del artículo y selección de la cantidad requerida. b. Actividades tendientes a eliminar los procesos de almacenamiento. 2. El TMS es: a. Es el corazón del centro de distribución, es una aplicación de software que prevé un control sobre cada fase de la operación logística, la recepción, almacenamiento, reabastecimiento, preparación de pedidos, y la carga de camiones. b. Es una solución para la gestión del proceso de transporte, la cual posibilita al usuario diariamente visualizar, racionalizar, simplificar y controlar toda la operación y el costo de transporte de una manera integrada. c. Una pequeña etiqueta electrónica o “tag” que contiene un minúsculo microprocesador y una pequeña antena de radio, colocados en un pallet, un embalaje y/o un artículo, con un identificador único. d. Ninguna de las anteriores. 3. El problema de la carga de pallet con cajas de forma ortogonal o PLP (Pallet Loading Problem) busca: a. Encontrar una forma de almacenar, consolidar y transportar mercancías de una manera efectiva que permita ahorrar espacios de almacenamiento. b. Encontrar una forma de almacenar, consolidar y transportar mercancías de una manera efectiva que permita disminuir costos de almacenamiento. 4. El rendimiento y desempeño de una red de distribución debe ser evaluada a través de dos dimensiones: a. Necesidades y requisitos del cliente que se cumplen. b. Logística empleada para lograr cumplir la promesa de servicio al cliente.
158
4. LOGÍSTICA DE SALIDA
c. Costo de satisfacer las necesidades del cliente. d. A y b e. A y c 5. Las siguientes son ventajas del transporte fluvial, excepto: a. Tarifas más bajas. b. Mercaderías de alta relación peso/ volumen. c. Diversidad y especialización en tipos de buques y o barcazas. d. Economía en el uso del combustible. e. Menor impacto ambiental. f. Rapidez. 6. El DPLP (Distributor Pallet Loading Problem) consiste en: a. Trabajar con cajas de igual tamaño, de tal manera que maximice la utilización del área del pallet. b. Trabajar con cajas de diferentes tamaños y considerar la opción de cargar varios pallets para completar un pedido específico del cliente. 7. La funcionalidad del WMS se materializa específicamente en los procesos de: a. Recepción. b. Almacenamiento. c. Transporte. d. Despacho. e. Control de inventarios. f. Todas las anteriores menos la c g. La a, b y d 8. La DFI es: a. El costeo de una importación o una exportación, teniendo en cuenta los costos desde el lugar de destino hasta el punto de llegada. b. La garantía del cumplimiento de la promesa de servicio al cliente en destinos internacionales. c. El conjunto de actividades involucradas en el traslado de bienes, materias primas, insumos o productos terminados desde el punto de origen del país exportador hasta el lugar de consumo.
159
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO 9. Entre los componentes del servicio al cliente que más afectan la estructura de una red de distribución son, excepto: a. Tiempo de respuesta. b. La variedad de productos. c. Costo del transporte. d. La disponibilidad del producto. e. La experiencia del cliente. f. Visibilidad de la orden. g. Devoluciones. 10. El MPLP (Manufacturer Pallet Loading Problem) consiste en: a. Trabajar con cajas de igual tamaño, de tal manera que maximice la utilización del área del pallet. b. Trabajar con cajas de diferentes tamaños y considerar la opción de cargar varios pallets para completar un pedido específico del cliente. 11. Algunas desventajas del transporte marítimo son: a. Limitaciones en capacidad. b. Limitaciones en el transporte de carga a granel. c. No apto para productos de bajo valor unitario. d. Restricción para artículos peligrosos. e. Ninguna de las anteriores. f. A, b y c 12. El crossdocking puede ser: a. Directo e indirecto. b. Interno y externo.
160
Capítulo
5
Logística inversa Competencias generales
•
Reconocerá la importancia de la logística inversa y su impacto en el medio desde el punto de vista económico, operativo y ambiental.
•
Identificará las tecnologías de información y comunicación (TIC) asociadas a la logística inversa.
•
Visualizará aplicaciones de logística inversa en casos específicos.
•
Conocerá el estado del arte de la logística inversa, para identificar avances y evolución del concepto.
•
Entenderá los modelos y herramientas que optimizan la operación de la logística inversa.
161
5. LOGÍSTICA INVERSA
5.1 Introducción En los últimos años es notable la creciente atención que la sociedad en general presta a los problemas medioambientales, preocupándose por los impactos que sus acciones causan en el entorno que los rodea. La relevancia de estos impactos, generados a raíz del despegue industrial, llevó a pensar en la necesidad de alcanzar el desarrollo sostenible. La propuesta de solución a esta necesidad no es sencilla, dada la amplitud del problema, que aborda desde la contaminación industrial al uso ineficiente de la energía y los recursos, pasando por la necesidad de disminuir los residuos domésticos sólidos al final de la vida útil de los productos. (Díaz A., 2004) Desde la aparición del hombre, éste siempre ha estado en contacto con su entorno, utilizando sus recursos y provocando cambios en el medio que le rodea. Con la revolución industrial, estos efectos se han ido incrementando, aumentando considerablemente los impactos ocasionados sobre el medio ambiente. Desde entonces, hasta nuestros días, la productividad se ha visto multiplicada, incrementándose así el consumo de recursos y la generación de residuos. (Díaz A., 2004)
5.2 Generalidades Definición Un sistema de logística inversa podría ser definido como “una cadena de suministro que es rediseñada para gestionar eficientemente el flujo de productos destinados al reprocesamiento, la reutilización, el reciclaje o la destrucción, usando correctamente todos sus recursos” (Dowlatshahi, 1998) Amini y Retzlaff-Roberts (1999) definen logística inversa como “la gestión de las habilidades y actividades involucradas en la reducción, gestión y destrucción de residuos peligrosos tanto de embalajes como de los productos”. Esto incluye la distribución inversa que genera un flujo contrario al habitual de los productos e información, el cual puede surgir de las siguientes iniciativas: 163
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
• • •
Por iniciativa del consumidor (artículos retornados voluntariamente). Por iniciativa industrial (reciclaje). Por iniciativa del gobierno (recogida de productos).
Otros autores como Kokkinaki et al (2001) definen la logística inversa “como todas las operaciones relativas a la reutilización de productos usados, excesos de inventarios de productos y materiales incluyendo su recogida, desensamblado, y procesamiento de los productos usados, o sus partes o materiales”. Causas de activación de la logística inversa. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) • Mercancía en estado defectuoso. • Retorno de exceso de inventario. • Devoluciones de clientes. • Productos obsoletos. • Inventarios estacionales. Motivación para la logística inversa La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible. Se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos productos, bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Dentro de las razones o justificaciones para la aparición de la logística inversa, se destacan tres en las que se puede fundamentar esta megatendencia: (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Costo-Beneficio. Productos mejores con costo de producción mas bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables. 164
5. LOGÍSTICA INVERSA Exigencias legales. Derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etc. Responsabilidad social. Generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento “Premium” orgulloso de consumir de manera “correcta”. Procesos involucrados en la logística inversa (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: 1- Procuración de compras. 2- Reducción de insumos vírgenes. 3- Reciclado. 4- Sustitución de materiales. 5- Gestión de residuos. En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco enfoques señalados: (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Procuración y compras. Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean “amigables con el ambiente”. Reducción de insumos vírgenes. Implica actividades de ingeniería de producto y reentrenamiento de los recursos humanos con el propósito de valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del “retorno”. Reciclado. Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes. Sustitución de materiales. El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular 165
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO de los más pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales “compuestos” en los nuevos chasis de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje). Gestión de residuos. Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa. La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se esta dando, es importante tener una planeación estratégica de logística inversa. Tabla 5.1 Razones para la introducción de material en el flujo inverso, según tipo y origen MIEMBROS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
USUARIOS FINALES
Productos
Mercancía de primera calidad Retornos para equilibrar las existencias Retornos del mercado Fin de vida/estación Daño en el transporte
Producto defectuoso/ no deseado Retornos en garantía Destrucción medioambiental
Envases y embalajes
Embalajes / envases reutilizables Requerimientos de destrucción
Reutilización Reciclaje Restricciones de destrucción
Fuente: Rogers y Tibben – Lembken, 1999 Tabla 5.2 Actividades de la logística inversa MATERIAL
Productos
166
ACTIVIDADES DE LOGÍSTICA INVERSA Retorno al proveedor Reventa Venta vía fin de existencias Mercado menos exigente Reacondicionamiento, renovación o reprocesamiento por parte de la propia empresa o por parte de un tercero Recuperación de materiales Reciclaje Vertedero
5. LOGÍSTICA INVERSA
Envases y Embalajes
Reutilización Renovación Recuperación de materiales Reciclaje Mercado menos exigente
Fuente: Adaptación de (Díaz A., 2004) (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007)
Elementos de dirección en la logística inversa. (Material diplomado en Logística On Line, High Logistics, 2007) Se han identificado diez elementos clave: Filtrado de entrada. Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpla con los requisitos de devolución. Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación) También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo. Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software diseñado especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logística inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costos que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución. Centros de devolución centralizados. Los centros de devolución centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones: 167
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO • • • • •
Se logra aumento en los beneficios. Se mejora sustancialmente el proceso de devoluciones. Se mentaliza y forma al personal hacia este concepto. Se ven reducidos los niveles en inventario. Mayor satisfacción del cliente.
Si no se dispone de los recursos para tener un CDC se puede optar por la posibilidad de adecuar dentro de las instalaciones del CEDI un espacio para el procesamiento de devoluciones y productos retornados a la cadena de suministro de la empresa. Devoluciones “CERO”. En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera. Reparación y reforma. Existen cuatro categorías: reparación, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y/o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos o partes aún funcionales. Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es decir: excedentes, caducados, obsoletos, deshechos, etc. Realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costos. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente se puede reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de la instalación de procesado, el tipo de formación para los empleados y los procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos. Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido. Dado un flujo de productos “hacia delante” los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de “regateo”, donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser “flexibles”. 168
5. LOGÍSTICA INVERSA Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. Ejemplo: mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a través del canal normal de logística inversa. Hasta aquí todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecerá automáticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducado, averiados, defectuosos, etc. Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la información necesaria. Es importante no tener como respaldo a las devoluciones los descuentos o tarifas especiales en próximas compras, ya que esto deteriora la imagen de la empresa en el mercado y hace que pierda la confianza ante sus clientes, lo más importante es contar con un programa estricto que evite las devoluciones y el reingreso de productos a la cadena por medio de la ejecución de procesos con altos estándares de calidad. Outsourcing. Cada vez más empresas están contratando firmas externas especializadas en logística. Con frecuencia, estas firmas realizan los procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, además de que le permite a la empresa ocuparse de su actividad principal. Esto no quiere decir que se deba descentralizar toda la responsabilidad a terceros. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional al nivel de control sobre el mismo. Pasos en la implementación de la logística inversa Para llevar a cabo la implementación de un sistema logístico inverso, Kopicki et al. (1993) identifica las siguientes etapas a cubrir: Análisis de las barreras de entrada, donde se decide si se permite o no al producto la entrada en el sistema logístico inverso, es decir, se valora si interesa o no el retorno para su recuperación. Gestión de la recogida del producto que se desea que retorne. Clasificación (decisión de qué hacer con cada producto). La elección se debe tomar teniendo en cuenta las distintas prácticas de logística inversa (reparación, canibalización, reutilización, etc.) Colocación (enviar los productos a los destinos elegidos) (Díaz A., 2004) 169
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
Tabla 5.3 Distintas alternativas finales para los productos en el canal inverso PRÁCTICA
Reparación
Renovación
Reciclaje
Reprocesamiento Canibalización
REPARACIÓN Dar a los productos usados una calidad específica: Estándares de calidad menos rigurosos que los de los nuevos, inspección, reparación y reemplazo de partes. Desensamblado + reemplazo por nueva tecnología + ensamblado Se extiende la vida útil del producto Devolver al cliente productos fuera de funcionamiento: Implica la reparación y/o reemplazo de partes estropeadas. Desensamblado + ensamblado En el entorno del cliente o en centros especializados Calidad del producto reparado menor que el nuevo. Recuperación de materiales contenidos en los productos retornados: Desensamblado + clasificación + transformación de materias primas Objetivo: desensamblado + clasificación + restauración + reensamblado Una pequeña proporción del producto retornado puede ser aprovechada. Las partes recuperadas son reutilización, reparadas o renovadas para integrar un producto nuevo.
EJEMPLOS
Electrodomésticos
Ordenadores
Papel, vidrio, plástico, metales
Ordenadores Hardware
Reutilización
El producto puede volver a ser usado una vez limpio o tras una reparación menor.
Botellas de vino, pallets de transporte, cajas para el transporte y manipulación de bebidas.
Vertedero
Última opción: depósito del material
Basura
Fuente: (Díaz A., 2004)
5.3
Tecnologías de información y comunicación (TIC)
Para lograr que al interior de la organización el proceso de logística inversa se desarrolle de una manera óptima, es necesario que al igual que en los otros procesos se apoye de tecnologías de información y comunicación (TIC) para los procesos de recibo, almacenamiento y despacho, además de herramientas como la trazabilidad que le permiten hacer un seguimiento minucioso del proceso inverso.
170
5. LOGÍSTICA INVERSA
Trazabilidad El Artículo 3 del Reglamento (CE)178/2002, contempla la trazabilidad como: “La posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a través de todas las etapas de producción, transformación y distribución, de un alimento, un animal empleado en la producción de alimentos o cualquier sustancia destinada a ser incorporada en alimentos o con probabilidad de serlo”.(Revista Zona Logística). Alcance de la trazabilidad. Cada empresa debe precisar hasta dónde irá su trazabilidad, para esto, según Thierry Woller, consultor Internacional en Fitozoosanidad e Inocuidad Agroalimentaria de la empresa Trans World Quality Systems, se deben tener en cuenta tres aspectos: (Revista Zona Logística). Amplitud. Ésta describe la cantidad de información que se quiere transmitir con el sistema de trazabilidad. Toda la información se debe definir en función de cuál es el objetivo. Profundidad. Limita cuánto hacia adelante y hacia atrás se va a trazar; si la trazabilidad se hará sólo a proveedores y clientes, o más extensa. Precisión. Refleja el grado de seguridad de la información, garantizando el movimiento y la característica que se está trazando. Tipos de trazabilidad. Se definen tres clases de trazabilidad: (Revista Zona Logística). Trazabilidad Hacia Atrás. Es la que permite identificar el origen de un producto a partir de éste, por medio de la información debidamente registrada. Hace referencia a la recepción de materias primas o productos. Los registros son la clave para que se pueda rastrear todo movimiento y proceso de los productos hasta su inicio en la cadena de producción. Si el sistema no soporta los registros debidos, la trazabilidad de toda la cadena se verá comprometida. Esta tipo de trazabilidad es la exigencia europea y americana, la que también se denomina Rastreo, Tracing, o Trace Back. Trazabilidad Interna. Es la trazabilidad de los productos dentro de la empresa, sufran o no procesos de producción. La forma y alcance de la trazabilidad interna está en manos de los operadores económicos de las empresas, la organización y el grado de precisión con que la desarrollen. También se le llama Trazabilidad de Proceso.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Trazabilidad Hacia Adelante. Es el seguimiento que se le realiza a un producto hasta llegar al consumidor final. Después de este paso los productos quedan fuera del control de la empresa, pero los registros deben servir para localizarlos si es necesario. Se la conoce como Seguimiento, Tracking, Trace Forward. Lo que debe considerar un sistema de trazabilidad. Según la AESA, el sistema de trazabilidad en una empresa debe detallar registros de: (Revista Zona Logística). Identificación del producto: soportar un medio único, lo más sencillo posible, para identificar un producto agrupación (lote) de productos. Datos del producto: constituyen los datos de las materias primas, partes integrantes del producto o mercancías que entran en cada empresa. La manera en que fue manejado, producido, transformado y presentado, en caso de existir tales procesos. Su procedencia y destino, así como las fechas de ambos (mínimo una etapa antes y una etapa después) y los controles de que ha sido objeto, y sus resultados. Relación entre la identificación del producto y los datos sobre el mismo: el seguimiento del movimiento de un producto (trazabilidad), va ligado a información comercial, de procesos internos y autocontroles. Para el Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial, IAC, la información del sistema de trazabilidad contempla: • • • • • •
Identificación del producto/especie Descripción del producto Número del lote de producción Identificación del proveedor Fecha de captura/cosecha/retiro Identificación del embarcado
De manera opcional, según IAC, pueden incluir: nombre del comprador, proveedor logístico, identificación del vehículo de transporte, país de origen, estado y provincia. Ventajas de la trazabilidad. (Revista Zona Logística). Para los consumidores. Proporciona a éstos confianza, certeza en la 172
5. LOGÍSTICA INVERSA transparencia de la información, además de la garantía de acciones efectivas, eficaces y coordinadas ante una incidencia sanitaria. Para las empresas. Reciben las ventajas tanto en seguridad como económicas. La “Guía para la Aplicación del Sistema de Trazabilidad”, de AESA, presenta los beneficios para el sector: • • • • • • • •
Proteger la vida de las personas. Proporcionar información dentro de la empresa para facilitar el control de procesos y la gestión (por ejemplo: control de stocks) Contribuir al aseguramiento de la calidad y la certificación del producto. Facilitar la localización, inmovilización y/o retirada efectiva y selectiva de los artículos. Ayudar en la toma de decisión sobre el destino de los productos afectados. Demostrar el origen del problema para la depuración de responsabilidades legales y evitar su recurrencia. Prestar ayuda para hacer frente a las reclamaciones de los clientes. Potenciar el mercado, promoviendo la seguridad comercial de los alimentos o recuperando la confianza de los consumidores.
Para las autoridades sanitarias. A la administración pública le otorga mayor eficacia en el control de incidencias. El sistema de trazabilidad implica una estrecha colaboración entre operadores económicos y autoridades competentes. Así, la administración deposita más confianza en las empresas pudiendo realizar el control oficial mediante auditoría, lo cual le permite optimizar recursos. Etapas en la implementación de un sistema de trazabilidad Están estipuladas ocho etapas básicas en la implantación de un sistema de trazabilidad: (Revista Zona Logística). 1. Establecer si los procedimientos y sistemas de archivos existentes en la empresa cumplen el objetivo de la trazabilidad. 2. Consultar con proveedores y clientes. Solicitarles sus registros para establecer una compatibilidad en el sistema de trazabilidad dentro de la cadena productiva. 3. Precisar la esfera de aplicación del sistema. La reglamentación 178/2002, sólo exige a la empresa alimentaria y de piensos, la obligación de tener trazabilidad hacia su proveedor y a hacia su cliente inmediato, ero, la trazabilidad interna es un requerimiento para que el sistema no tenga 173
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO quiebras a través de la cadena productiva. 4. Determinar los principios de agrupación o formación de lotes. Es requisito para la implementación de la trazabilidad en una empresa que ésta pueda formar lotes, es decir, conjuntos de unidades de venta de un producto alimenticio producido, fabricado o envasado en circunstancias prácticamente idénticas y con un sistema de identificación. 5. Definir los registros y la documentación. Esta documentación se refiere al ámbito de aplicación establecido para el sistema, detalles y particularidades de éste, registro de las operaciones desarrolladas y fórmulas para la verificación y actualización del sistema. 6. Establecer mecanismos de validación. El sistema de trazabilidad debe tener una revisión constante, garantizando así un funcionamiento efectivo. Debe evaluarse: la precisión de la información acumulada y el tiempo de respuesta, tratando de que éste sea el mínimo posible. 7. Establecer mecanismos de comunicación inter-empresa. Muchos operadores piden a sus proveedores información sobre la trazabilidad, es importante establecer mecanismos comunes y sistemas similares sobre cómo compartir la información y la identificación. 8. Establecer procedimientos para localización, inmovilización y retirada de productos. Por último, debe quedar registrado un informe de lo sucedido, someterlo a evaluación y tomar medidas para mejorar el sistema. Sistemas para soportar la trazabilidad. En la tecnología que puede soportar la trazabilidad hay dos sistemas, que se prevé coexistan por más o menos diez años: (Revista Zona Logística). •
Código de barras. Es un sistema combinado entre impreso y electrónico, muy extendido en el mercado, pero que puede tener errores en el momento de la captura de datos. Este sistema se soporta en la impresión de códigos de barras que son capturados por un lector óptico, que requiere tener línea de visión con el código impreso. La impresión del código es única para cada producto y aplicación, la información adicional que se desee suministrar debe escribir sobre el producto. Este sistema es accequible a casi todas las empresas y su implementación no representa costos altos.
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El Sistemas de Identificación Automática por Radio Frecuencia, (EPC, Código Electrónico de Producto). Utilizar la radiofrecuencia tiene grandes beneficios, entre los que se cuentan: No necesitar de la visibilidad del objeto, soportar mucha más información en el
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5. LOGÍSTICA INVERSA transponder por la utilización de chips, de esta manera se obvia tener información adicional en etiqueta, además todos los objetos pueden ser identificados de la misma manera. La desventaja, por ahora, es que el sistema tiene un alto costo, difícil de asumir para muchas empresas. Sin embargo, varias compañías de retail, ya han implementado este sistema.
5.4 Casos de estudio La comprensión de todo lo que puede significar para una empresa mejorar de manera drástica sus procesos de logística inversa, ha dado como resultado un crecimiento representativo en la implementación del proceso al interior de las compañías y con los grupos de interés con los cuales interactúa. A continuación se hará mención de algunos de ellos: Caso IBM Improving Environmental Performance Through Reverse Logistics at IBM. (Grenchus E., Johnson S. y Mcdonnell D., 2001) Muestra cómo IBM ha integrado algunos componentes claves de su red logística inversa para apoyar en el aumento del desempeño ambiental de la compañía. IBM creó una organización dentro de la división global financiera llamada GARS - Global Asset Recovery Services. (Grenchus E., Johnson S. y Mcdonnell D., 2001) Se examinaron los retos de la industria y prácticas asociadas con la retoma o regreso de los activos de Tecnologías de Información. Se estudió el enfoque de IBM hacia estos retos, así como las actividades actuales y planificadas en el ámbito de la reventa, la reutilización, remanufactura, desensamble y la disposición final de equipos recuperados y periférico. La sociedad demanda más tecnología; la demanda de tecnología no es sólo para sistemas pequeños y ligeros, sino también para aquellos que brindan mas funcionalidad, capacidad y potencia, acorde a los cambios de tecnología y mejoras en los productos, la tecnología se vuelve obsoleta desde un punto de vista técnico.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Algunos reportes indican que la vida útil para un computador personal se encuentra por debajo de un rango de tres años. (Grenchus E., Johnson S. y Mcdonnell D., 2001) Aproximadamente 10.000 equipos “seminuevos” que se devuelven cada semana al final de acuerdos de arrendamiento (Leasing) con empresas, con productos que van desde los PC hasta servidores. (Grenchus E., Johnson S. y Mcdonnell D., 2001) La logística inversa se toma como el proceso de mover bienes desde el destino final con el propósito de capturar valor o dar una disposición final adecuada. (Rogers D.S. Tibben – Lembke R.S., 1998) En 1998 IBM establece GARS (Global Asset Recovery Services), con la misión de brindar un enfoque global para gestionar la disposición del inventario de retorno y de exceso de computadores y hardware relacionado. GARS busca optimizar la recuperación y uso de sistemas y partes para ayudar a mermar los costos de IBM, incrementar las utilidades, y mejorar el servicio al cliente, y a la vez mejorar y complementar sus programas ambientales. GARS gestiona las operaciones de logística inversa, enfocándose en dos ítems críticos: Aspectos físicos del proceso Transporte de material a centros asignados Recepción de devoluciones hacia el inventario Disposición del material para remanufactura o producción de retorno Aspectos de información del proceso Reunir y utilizar la información necesaria para gestionar las actividades físicas y recuperar el máximo valor posible. La misión de GARS se ejecuta a través de tres unidades que son las Operaciones Logísticas, Operaciones de Negocio y Mercadeo y Ventas. Operaciones Logísticas – Aspectos físicos • Procesos de Remanufactura y Desensamble • Cumplimiento de órdenes • Desarrollo de ofertas de servicio y ventas • Centro de recuperación de activos en Endicott, NY. • Esta unidad brinda una guía a 20 operaciones alrededor del mundo sobre remanufactura y desensamble con procesos controlados para 176
5. LOGÍSTICA INVERSA minimizar gastos, proteger activos, eficiencia de procesos, y una disposición ecológica de los materiales. La unidad de operaciones tiene un gran enlace con los procesos de logística convencionales. Las operaciones de Remanufactura y Desensamble realizan la labor de cumplimiento para proveer máquinas “Refurbished” o partes rescatadas tanto de clientes internos como de clientes externos. Igualmente brinda información al Centro de Diseño para el ambiente y asuntos de desensamble, lo cual permite pasar información critica a los diseñadores para mejoras en productos futuros. Sistema de Disposición de Activos y Servicios de Soporte - Ayuda a los clientes a dar una disposición final de sus sistemas y periféricos cuando llegan al final de la vida útil. Una parte clave es el Centro de recuperación de Activos en Endicott, NY, establecido en 1994, el cual ha procesado alrededor de 210 millones de libras de equipos y materiales hasta el año 2000. Esto ha permitido la mejora de la recuperación de materiales y componentes y ha reducido la tasa de ocupación de vertederos. Beneficio ambiental adicional se consigue mediante el uso de reciclaje en gran escala y de personal para la recuperación de materiales básicos y de material residual después del procesamiento. Como resultado, la disposición de material para rellenos sanitarios ha disminuido de aproximadamente de 10% a menos de 2,5%. Operaciones de Negocio – Información • Gestión global de componentes. • Gestión de suministro, demanda e inventarios. • Planes y controles de negocios. • Sistemas de información. Se analizan datos críticos sobre devoluciones para cruzar con el inventario de GARS. Se analiza la demanda contra el suministro para generar órdenes 177
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO de cumplimiento apropiadas, que en algunos casos dictan a la unidad de Operaciones Logísticas a cumplir órdenes con sus operaciones de remanufactura y recuperación de componentes. En otros casos, los sitios o unidades de negocio de IBM se dedican a utilizar sus excedentes de inventario. Esta unidad ha establecido un enlace crítico con el e-business a través del uso del sitio web del Sistema de Oferta Interactiva, donde se suministra una lista completa de los productos disponibles con sus descripciones, número de partes, fotos digitales, y permite a los revendedores de IBM subastar y comprar excedentes de inventario de una manera eficiente. Respecto a lo ambiental, la actividad de re-uso extienden el ciclo de vida de los productos al dar una segunda vida con prácticamente la misma funcionalidad a las partes, ensambles y máquinas, y recuperar valor para el negocio a un nivel muy alto. Mercadeo y Ventas- Responsabilidades • Ventas • Identifica y selecciona a los clientes, entender las necesidades de clientes, ingresar requisitos del cliente para alimentar las otras dos unidades (operación y negocio). Caso Shering AG Reverse logistics in a pharmaceutical company: A case study. (Teunter R., Inderfurth K. y otros, 2009) Schering AG es una compañía farmacéutica fundada en Berlín en 1871. Tipos de Logística Inversa Reciclaje de sub-productos Se presenta en muchas etapas del proceso de producción. Los sub-productos contienen por lo general materiales de valor. Son económicamente atractivos. La reutilización complica la planeación de producción. Reutilización y reciclaje de solventes impuros Los solventes se utilizan en muchas etapas del proceso de producción. Los solventes se limpian en una fábrica de destilación y se reutilizan. 178
5. LOGÍSTICA INVERSA Si es muy costosa la limpieza por su contaminación, se recicla el solvente con un tratamiento térmico. Lo que no se rescata es desechado. Reutilización de canecas para transportar y almacenar solventes Las canecas son usadas un gran número de veces. Es el aspecto menos importante de logística inversa en la compañía. Muchos sub-productos generados en el proceso de producción son recuperados, reduciendo la necesidad de materiales nuevos. 80% de los ingredientes activos se producen con aproximadamente 10% de las materias primas. Existen aproximadamente 900 productos intermedios 900 de los cuales 112 son subproductos. Se produce alrededor de 630 toneladas de ingredientes activos, causando 14 ton de sub-productos, de los cuales más del 90 % son reciclados. Motivos para reciclar sub-productos: • Económico -Los sub-productos contienen suficiente valor para hacer rentable su reciclaje • Imagen amigable con el ambiente • Legislación Un grupo de Gestión del Flujo de Materiales se encarga por la ejecución efectiva de las diferentes tareas de gestión de desperdicios. La recuperación de productos es un asunto mayor en las actividades de gestión de desperdicios. El reciclaje de sub-productos causa ciclos en la estructura de producción. Estos ciclos complican la planeación de producción en forma considerable. Los métodos estándar como el MRP no permiten estructuras cíclicas. El departamento de logística desarrollo una Programación Entera Mixta (MIP) para la formulación del problema de planeación de la producción. Modelo MIP. (Teunter R., Inderfurth K. y otros, 2009) Horizonte de planeación de tres años Los 18 primeros meses se descomponen en semanas, el resto en meses. Busca la programación de producción que minimiza las preparaciones (setup) Tienen en cuenta restricciones de satisfacción de la demanda, capacidad de personal y de máquinas El modelo se vuelve a correr cada tres meses. Se ingresa una lista de materiales y la ruta de producción, con sus parámetros. 179
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Si una planta de producción necesita más solvente, el solvente se bombea del barril del stock de solventes puros. Después de utilizarse en la producción, muchos de los disolventes van hacia el stock de solventes impuros, donde permanecen hasta que puedan entrar en la planta de destilación. La mayoría de los solventes que salen de la planta de destilación, fluyen hacia el stock de solventes puros y son reutilizados. Los solventes impuros van hacia la planta de conversión térmica donde se usan como combustible (reciclaje de energía). Los solventes que no se pueden reciclar van a la planta de incineración. No siempre es económico para reutilizar solventes impuros de bajo precio. Pero aún podría ser atractivo para reciclar la energía que está contenida en dicho solvente. Por lo tanto, parte del solvente impuro fluye de las plantas de producción a la planta de conversión térmica. Como combustible, los solventes producen la mitad de energía que los combustibles de petróleo. 1 kg de petróleo y 2 kilos de solvente producen la misma cantidad de energía. La recuperación de materiales trae ahorros anuales de aproximadamente 1.3 millones de euros, lo que equivale cerca de 8.5% del costo total de producción. La logística inversa también es un campo que crea desafíos para el desarrollo de sistemas de planificación avanzada, con el fin de apoyar la toma de decisiones prácticas.
5.5 Herramientas y modelos Teniendo en cuenta que la logística inversa contempla la administración de devoluciones, en este subcapítulo nos referiremos a la adecuada gestión en las entradas y salidas de mercancías, en este caso de lo que regresa al almacén por diferentes motivos: calidad, error en el despacho, referencia equivocada, etc. Entrada de Mercancías. (López Fernández, R., 2005) Un primer paso es identificar las distintas referencias que se van a ubicar en el almacén, para ello la forma más sencilla es asignar códigos a cada una de las referencias que componen el stock del almacén. Estos códigos deben reunir una serie de características: • Debe ser fácil de teclear. • Cada código deber ser único para cada referencia. De lo contrario, se
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5. LOGÍSTICA INVERSA
• •
producirían duplicados que daría lugar a errores. El sistema de codificación debe ser significativo, es decir, guardar relación con el producto que identifica. Debe incluir un dígito de control. Un dígito de control está compuesto por uno o varios números que se calculan a partir del resto de números o letras de código. Este dígito de control sirve para evitar errores de tecleo.
Ejemplo: (López Fernández, R., 2005) Una empresa de distribución de libros, discos y películas podría emplear el siguiente sistema de codificación para sus mercancías: 1- Las dos primeras letras para el tipo de artículo: LI (libros), DI (discos) y PE (películas) 2- El siguiente número sería para el formato: 1 (VHS), 2 (DVD), 3 (CD), 4(libro de bolsillo), 5 (libro en edición normal de cartón) y 6 (libro editado en encuadernación rústica) 3- Los siguientes tres números ya identificarían los títulos concretos que están a la venta. 4- El último dígito sería de control calculado multiplicando los números que componen el código por su posición, sumando luego un uno para los libros, un dos para los discos y un tres para las películas. Una vez hecha la suma, se irán sumando los dígitos del resultado hasta que quede un número de una sola cifra. Ejemplo: La película El silencio de los corderos en formato DVD tendrá el siguiente código: PE.2.025.4 PE: por tratarse de una película 2: por ser en formato DVD 025: sería un número correlativo que iríamos dando a los títulos según se adquieran. 4: dígito de control, si sumamos los dígitos por la posición que ocupan (2x1+0x2+2x3+5x4 = 28), y a esta cifra le sumamos 3 por tratarse de una película, el resultado es 31. Si sumamos los dígitos de esta cifra obtenemos el 4(3+1 = 4). En la base de datos que se crea, se establece la regla de cálculo del dígito de control para que si alguien teclea un dígito que no corresponda no permita la entrada de este dato.
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Sistemas de Ubicación: (López Fernández, R., 2005) Almacenamiento ordenado: se puede definir como aquel tipo de almacenamiento que otorga un único lugar para cada producto. Este sistema presenta la ventaja fundamental de que las reglas para localizar y manipular las mercancías, así como el control y el recuento se simplifican significativamente. Es además, el único medio a utilizar cuando existen mercancías que por su naturaleza perecedera o peligrosa, o por su excesivo tamaño, peso o volumen, requieran de sitios específicos en el almacén. Su principal desventaja es que se desaprovecha mucho espacio, al no poder utilizar los espacios libres asignados a una mercancía para colocar otros productos distintos. Almacenamiento desordenado o caótico: consiste en colocar las mercancías en los lugares o espacios que quedan libres, a medida que van llegando, sin que exista ningún lugar predefinido para cada mercancía. La ventaja principal de este sistema es que aprovecha al máximo la capacidad del almacén, de tal modo que este puede ser llenado en cualquier circunstancia. Su desventaja principal es que requiere mucho más control de la mercancía, además de dificultar los recuentos de la misma. Almacenamiento a granel: se trata del almacenamiento de productos sueltos, es decir, de que aquellos que no están estructurados en forma de unidades de carga, además de otros productos tales como líquidos, graneles, etc. Criterios de Salida de Mercancías: (López Fernández, R., 2005) En un almacén se mantiene un stock de varias unidades o pallets de una misma referencia. Por este motivo, cuando es necesario reponer la zona de picking, o a la hora de decidir en la propia zona de picking qué unidades debemos servir, es necesario determinar un criterio de prioridad en las salidas. Estos criterios son dos: Criterio F.I.F.O. (First-in-first.out): como su nombre lo indica, según el criterio FIFO, las primeras unidades en entrar serán las primeras en salir. Si empleamos este criterio los productos serán siempre más frescos, pues la mercancía se va renovando. Es el único válido cuando la mercancía es perecedera. Criterio L.I.F.O. (Last-in-first-out): en este caso, las últimas unidades que entraron son las primeras que salen. Como se puede ver, una mercancía que ingresa hoy tendrá prioridad de salida sobre las que ingresaron días o incluso meses antes. La mercancía por lo tanto no se renueva.
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5. LOGÍSTICA INVERSA
5.6 Estado del arte Propuestas para optimizar procesos de empaque y envase y evitar desperdicios costosos (Cartilla IAC Colombia, Envases eficientes en la cadena de abastecimiento) 1. Conozca su tecnología de empacado o envasado: para poder identificar aquellas áreas en las que puede lograrse economías, es necesario tener un buen conocimiento de tecnología básica de envasado. Esto permitirá analizar de manera crítica sus procesos y materiales de envasado actuales, buscar alternativas y llevar a cabo una negociación significativa con sus proveedores de materiales y/o maquinaría de empacado para identificar métodos y alternativas de ahorro sin poner en peligro la calidad y el desempeño. 2. Conozca todo su proceso de empaque o envase: el responsable de la planeación y/o compra de los materiales de empacado de los envases y de los accesorios, debe tener un conocimiento completo de todos los requerimientos de los equipos y procesos de su sistema de empaque y/o envase. Si este no es el caso, el comprador debe obtener asesoría calificada y conseguir la abierta cooperación del personal técnico responsable de la producción y el envasado. El “análisis de valor” o “ingeniería de valor” es una técnica de reducción de costos que puede adaptarse fácilmente a operaciones de empaque y/o envasado. Esta técnica asigna una función a cada artículo y a cada paso de la operación estudiando métodos alternativos y costos de ejecución de cada función. También puede ser utilizada como un medio para mejorar el desempeño y la productividad sin aumento de costos. El objetivo básico del análisis de valor es optimizar cada función al costo más bajo. Se requieren tres pasos: • • •
Definir la función básica de cada componente de la operación. Buscar materiales o métodos alternativos para realizar la función. Comparar los costos de los métodos actuales con los alternativos.
3. Conozca al proveedor de empaques o envases con sus responsabilidades y limitaciones: si las especificaciones de su envase o empaque no se ajustan a la maquinaria o a las dimensiones de la materia prima de su proveedor, deberá usted pagar por el exceso de desperdicios de manufactura y por costos adicionales de producción. 183
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO 4. Mantenga relaciones con proveedores representativos y no busque beneficios marginales de precio: un proveedor importante tiene más alternativas que ofrecer. Un cliente leal también obtiene mejor servicio y trato preferencial en caso de emergencia o escasez. Las ventajas marginales de precio generalmente se pierden por demoras en el suministro, por calidad inferior o variable, etc. 5. Establezca especificaciones técnicas claras para sus envases y materiales de empaque: la planificación cuidadosa de las especificaciones de envase, minimiza el riesgo de errores costosos en las compras y reduce desperdicios gracias a un control de calidad más eficiente y además facilita una mejor administración de los procesos de empaque y envasado. 6. Utilice envases, accesorios y materiales de stock o de línea del proveedor: los diseños exclusivos incluyen costos iniciales relativamente altos, al establecer las cantidades a solicitar, porque incluyen costos de moldes y almacenaje de cantidades para reposición “just in time”. Se pueden conseguir grandes ahorros recurriendo a materiales, accesorios, envases y formas de línea o stock de los proveedores. Un envase puede ser personalizado fácilmente a través de la aplicación de una etiqueta con el mejor diseño. En la mayoría de los casos, los plazos de entrega para artículos estándar son menores, pues casi siempre provienen de existencias, y la calidad es mejor, debido a que el control de calidad es más fácil en volúmenes grandes de producción. 7. Establezca especificaciones de compra normalizadas conjuntamente con sus competidores: una gran cantidad de los costos de envasado en los países en vías de desarrollo pueden evitarse mediante normas nacionales, subregionales o regionales, para envase de productos como frutas, verduras, jugos, conservas, productos de mar, etc., establecidas como resultado de acciones conjuntas entre los principales productores de la región. 8. El menor precio unitario puede resultar no ser el más bajo en la operación completa: el costo de un envase o un material de empaque, debe siempre estimarse de acuerdo con el desempeño total de la función del envase. Aún grandes diferencias pueden ser contrarrestadas por una baja productividad y paros frecuentes de los equipos de conversión o envasado, aumento de desperdicios, disminución de la vida de anaquel de los productos, devoluciones, incremento de daños en el transporte, entre otros. 184
5. LOGÍSTICA INVERSA
9. Controle la relación entre precio y calidad: cuando se solicita una cotización para un determinado tipo de envase, siempre debe controlarse la relación precio / calidad para varias cantidades, por ejemplo, las correspondientes a los consumos esperados de 3, 6 y 12 meses. Una cantidad mayor casi siempre se traduce en precios unitarios menores. Esto por supuesto, debe evaluarse a la luz de una mayor inversión y pago de intereses, costos de almacenamiento, entre otros. 10. Maximice la utilización económica de los materiales: se debe obtener el máximo número posible de unidades con un determinado número de envases o materiales de empaque. La proporción entre las dimensiones de los envases puede optimizarse para lograr la utilización más económica de las materias primas. Los diseños pueden modificarse y los desperdicios y residuos innecesarios deben evitarse. La mayoría de los materiales de empaque o envase se compran por peso pero, el factor determinante desde el punto de vista económico, es el rendimiento, o sea, cuantas unidades pueden fabricarse a partir de una unidad de peso del material. Esto es especialmente importante para el caso del papel, cartón y empaques flexibles. 11. Utilice envases más ajustados: la mayoría de envases en el mercado son demasiado grandes para su contenido. Además del ahorro en materiales de empacado, una caja corrugada ajustada genera una mejor protección a su contenido. La cantidad de película plástica, papel o laminados usados en la confección de bolsas, paquetes, envolturas, puede reducirse y así los envases podrán contener igual cantidad de producto, con una reducción sustancial de costo y de peso, lo que a su vez reducirá el gasto de energía necesaria durante el transporte contribuyendo a la preservación del medio ambiente. 12. Estandarice dentro de su propia empresa: una reducción de la cantidad de los diferentes tipos y dimensiones de los envases utilizados por una empresa en su programa de producción, traerá siempre ahorros considerables, ya sea en precios menores para cantidades mayores de tamaños consolidados o en controles de inventario más fáciles. El embalaje es el primer objetivo de la estandarización en la planta. Un diseño de producto y una política de marketing y ventas adecuados, considerados, pero no sobre enfatizados: el estar acostumbrado a usar cajas que contienen 10 unidades, no excluye un cambio a cajas de 12 unidades si esto le da más posibilidades de usar la misma caja estándar para productos diferentes o la oportunidad de vender un 20% adicional. 185
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO 13. Aumente las Dimensiones del Envase Unitario: en la mayoría de los casos resulta más económico por unidad de volumen o por peso de producto, empacar en envases mayores; por ejemplo, 500 g. en lugar de 350 g. por envase. Estas ventajas son frecuentemente transmitidas al consumidor a través del uso de tamaños “económicos o familiares”, y que ventajosamente para el empresario aumentan la propensión marginal al consumo del cliente. 14. Interacción entre los Costos de Envase Unitario y del Embalaje de Transporte: puede ser factible aumentar la calidad y el costo del envase unitario haciendo posible una reducción en el costo del embalaje de transporte o viceversa. Por ejemplo, se puede encontrar un costo mayor de envases de hojalata en comparación con el de envases de vidrio, que puede ser compensado por los ahorros hechos en cajas corrugadas más baratas. El cambio de las botellas de vidrio por las de plástico pueden tener el mismo efecto y adicionalmente pueden eliminar la necesidad de avisperos o separaciones en las cajas con botellas de vidrio, logrando una reducción mayor en el costo y las dimensiones del embalaje. El peso / volumen total también se reduciría, lo que significaría costos de fletes más bajos. Los envases ovalados o rectangulares permiten una mejor utilización del volumen, que las formas redondas o irregulares. 15. Evite el “Empacado Excesivo”: además de ser costoso, el empacado excesivo de muchos productos es objeto de severas críticas por parte de quienes preservan el medio ambiente y de los organismos de protección de los consumidores y de los legisladores que promueven prácticas comerciales justas. Intente eliminar los elementos innecesarios de su empaque y no trate de utilizarlo para dar al consumidor una imagen falsa acerca del volumen del contenido.
16. Reduzca el Número de Colores en la Impresión: la impresión multicolor siempre significa que el envase o etiqueta debe pasar varias veces por la máquina de impresión. Esto genera costos adicionales de producción y pérdidas por las que usted tiene que pagar. 17. Hay Reducción de Costos en los Envases Retornables? si se establece un método práctico de administración, combinado con incentivos a los consumidores para retornar los envases, podrían reducirse os costos totales de envasado. Esto es particularmente cierto para sistemas de distribución locales en circuito cerrado y con bajo costo de mano de obra para la reco186
5. LOGÍSTICA INVERSA lección y la limpieza. Este es el caso de las botellas y frascos de vidrio, así como de las cajas de madera y cartón para bebidas, productos de panadería, pescado, carne, ropa, etc. A menos que los embalajes se devuelvan con los envases retornables dentro, es preciso hacerlos plegables para ahorrar espacio durante el transporte del retorno. Debe también incluirse, en los cálculos de costo total, un costo determinado para el reacondicionamiento de los embalajes dañados. 18. Pueden las Cargas Unitarizadas ofrecer ventajas económicas? Las formas más comunes de carga unitarizada son las estibas y los contenedores. Actualmente, en los países desarrollados la totalidad de las cargas se transporta en cargas unitarizadas ahorrando costos de manejo y mano de obra. Otra ventaja de este tipo de cargas es que se reducen los riesgos de manejos descuidados y se hacen más simples las operaciones de control e inventarios. 19. Analice los Costos de Envasado en relación con su efecto en el envase: los envases mejorados no siempre significan costos más altos, aunque con frecuencia éste sea el caso. A pesar de ello, debe compararse este costo contra el efecto de los perfeccionamientos. La reducción de los daños en tránsito podría contrarrestar los mayores costos de la mejoría de calidad y aumento del precio del envase. También, sus productos pueden llegar al mercado en mejores condiciones y, por lo tanto, recibir un mejor precio de venta. 20. Haga que los Productos sean Fáciles de Envasar: la economía en el envase actualmente se inicia con un buen diseño de producto. El ahorro de espacio es una consideración importante. Muchos productos, por ejemplo algunos tipos de artesanías, pueden rediseñarse para que se adapten mejor a sus envases. Las partes protuberantes pueden ser eliminadas, ciertos productos o partes de ellos pueden acomodarse de manera que se aproveche mejor el espacio y también, pueden reducirse las dimensiones. Los productos mismos, pueden modificarse en su composición para reducir los requerimientos técnicos de empacado, por ejemplo un menor contenido de grasa o de humedad reduce los requisitos de barrera en los materiales de envase. Pueden añadirse inhibidores de corrosión al producto y eliminar así la necesidad de lacas interiores en latas metálicas. Un diseño más resistente del producto eliminará o disminuirá la necesidad de materiales de empaque o amortiguación. 21. Comprima los productos: el resultado es un volumen menor y una reducción de costos de envase. Por ejemplo, la ropa puede ser empacada de 187
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO manera más compacta si se extrae parte del aire de las bolsas plásticas, los jugos de frutas pueden venderse concentrados, los alimentos pueden procesarse y refinarse más para producir mayor valor por unidad de volumen. El llenado flojo (espacios vacíos en el envase como resultado de un producto suelto, como por ejemplo el detergente o el café liofilizado que se hacen más compactos durante el transporte), puede ser reducido al mínimo por una fuerte vibración del envase durante la operación de llenado. 22. Busque alternativas en métodos y materiales: generalmente se pueden encontrar alternativas para envasar un producto. Para los alimentos procesados pueden seleccionarse entre latas, frascos, envases compuestos, empaques flexibles, etc. Para las frutas y verduras frescas: madera, corrugado, plásticos rígidos, mallas plásticas, etc. El foil de aluminio puede sustituirse por películas o papel metalizado. El corrugado puede sustituirse por bandejas plásticas con recubrimiento retráctil o extensible, puede introducirse el uso de contenedores y otras técnicas de unitarización de carga; los envases resistentes para el transporte marítimo pueden sustituirse por envases ligeros para transporte aéreo. Nuevos materiales o accesorios de empaque pueden representar la posibilidad de nuevos productos y mercados. 23. Controle todos sus procesos para evitar desperdicios innecesarios: siempre es ventajoso revisar todas las fases de la producción, almacenamiento y manejo para identificar fuentes potenciales de pérdidas innecesarias. Un control riguroso, unido a un sistema de estímulos materiales para reducir los desperdicios, puede traer como resultado ahorros considerables. Además de los daños mecánicos y la contaminación que los materiales de envase pueden sufrir durante el almacenamiento, hay dos áreas potenciales de pérdida en las operaciones de envasado: • Pérdidas durante el arranque de la maquinaria, el comienzo del turno de trabajo, después de una interrupción de la producción o debido a un cambio de formato o de bobina de material. • Pérdidas relacionadas con problemas en la maquinaria, cuando se tienen corridas de producción de envases fuera de la especificación estándar, que se traduce en tener que desechar envases. El costo total de estas pérdidas puede ser importante al acumularlas durante un año y por lo tanto, deben disminuirse mediante un entrenamiento apropiado del personal y mediante un riguroso control de la producción. Los materiales ligeramente dañados, sin embargo, pueden ser
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5. LOGÍSTICA INVERSA utilizados como objetivos secundarios, como por ejemplo, la distribución a la cooperativa de empleados, entregas locales, etc. 24. Dé a los Equipos un buen mantenimiento para alcanzar mayor eficiencia: los equipos limpios funcionan bien, permiten procesar mejor los materiales de empaque y contribuyen a evitar pérdidas innecesarias del producto que se está envasando. Esto es especialmente cierto en operaciones de sellado por calor y de engomado, para las cuales la limpieza es muy importante. A una mayor limpieza, una menor contaminación. 25. Mejore las condiciones de almacenamiento, rotación y manipulación de los materiales de empaque: muchos materiales de empaque se dañan debido a las malas condiciones de almacenaje y a los manejos descuidados. Cada tipo de envase tiene sus propios requisitos para el almacenamiento. Como mínimo, los materiales almacenados pueden ser protegidos contra el polvo, daños mecánicos, temperatura o humedad excesivamente alta, daño por agua, etc. Las existencias deben ventilarse y colocarse sobre soportes, no directamente en el piso; no deben apilarse demasiado altas; al personal del almacén no debe permitírsele caminar sobre los materiales estibados; la manipulación debe ser cuidadosa; los bultos o rollos no deben dejarse caer. El material de empaque que ha sido dañado durante el almacenamiento, es de difícil reutilización, especialmente, en equipos de envasado automático. Los rollos de materiales flexibles que han sido golpeados o rodados, a menudo deben ser rechazados completamente, las cajas plegadizas o las corrugadas que se han lastimado, no se arman bien en las máquinas llenadoras, las tapas pueden no ajustar en las roscas de botellas y frascos, las latas pueden haberse deformado y oxidado, las etiquetas pueden haberse pegado unas a otras, etcétera. Un factor importante en este contexto, es que el material de empaque que se compre deberá estar siempre suficientemente empacado por el proveedor como para que aguante periodos de almacenamiento muy largos. Las existencias deben utilizarse siempre de acuerdo con el sistema FIFO (First in – first out) 26. Costos reducidos a través del manejo cuidadoso de materiales durante la producción, el almacenamiento y la carga: Incluso con costos de mano de obra bajos, suele ser ventajoso utilizar bandas transportadoras, estibas y otros métodos de manejo semi–automáticos dentro de la planta, en el 189
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO almacén y en el muelle de carga. Esto reducirá el riesgo de daños, con lo cual podrán también disminuirse los requisitos de resistencia y los costos de los envases. 27. Capacite a su personal de empacado: con frecuencia un personal bien capacitado puede lograr considerables ahorros en costos, sencillamente mediante la no generación de pérdidas innecesarias, debido al uso inexperto de equipos y métodos de envasado. 28. Planifique la compra de los materiales de empaque cuidadosamente y por adelantado: los pedidos presentados con anticipación permitirán al proveedor planificar la producción sin las pérdidas innecesarias que están siempre vinculadas a los pedidos urgentes. El primer pedido, generalmente toma más tiempo para cumplirse, pues es necesario tiempo extra para hacer los moldes y troqueles, matrices de impresión, etc. Sin embargo, la repetición de un pedido también debe hacerse de antemano y esto requiere un control de inventarios y pronósticos eficientes de ventas. Debe prestarse especial atención a las entregas a tiempo y coordinadas, de los accesorios y de los materiales auxiliares necesarios para el empacado, tales como etiquetas, tapas, adhesivos, etc. Los cambios de especificación de los envases, deben ser particularmente bien planeados y distribuidos en el tiempo, son suficiente anticipación, como para evitar la eliminación costosa de materiales de empaque obsoletos que hayan sido almacenados en exceso. 29. Recepción de materiales de empaque: los envases rígidos como botellas, frascos, latas o envases plásticos pueden ser entregados en las cajas de cartón corrugados que se destinarán al transporte de sus propios productos después de haber sido llenados. Esto reducirá los costos de empacado de su proveedor en beneficio de usted. Dicho método también protegerá a los envases vacíos de daños y contaminaciones en su propio almacén. 30. Ahorros mediante automatización: aún cuando sean posibles bajos costos de mano de obra, pueden obtenerse ahorros mediante la utilización de máquinas llenadoras y cerradoras automáticas o semi-automáticas. Al incrementar la automatización del equipo, se logra una disminución en los costos de mano de obra y también un aumento en los requerimientos de capital para inversiones. Por lo tanto, es importante encontrar el equilibrio más económico para optimizar los costos totales de empacado y producción. También es importante tener en cuenta que la maquinaria
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5. LOGÍSTICA INVERSA automática requiere de tolerancias precisas y mejor calidad de los envases. Como regla general, esto conduce a precios unitarios más elevados para los materiales que se utilizan en procesos automáticos. Por otra parte, algunos procesos de empacado no son ejecutados eficientemente cuando se llevan a cabo manualmente. Por lo tanto, los requerimientos de los consumidores de niveles óptimos de calidad, solo podrán lograrse mediante empacado automático. Entre los procesos que se deben llevar a cabo automáticamente, se encuentran el pesado, la dosificación y el llenado, que requieren alto nivel de higiene. Entre menos procesos de manipulación humana tengan sus productos, menor será el riesgo de contaminación. 31. Invierta en equipos que puedan manejar diversos materiales: cuando invierta en maquinaria y equipos de empacado, trate de obtener versatilidad desde el principio. En el futuro, se pueden obtener ventajas económicas en la utilización de materiales o dimensiones de empaque diferentes, que puedan ser utilizados en el mismo equipo con ajustes menores o con accesorios relativamente económicos. 32. Es conveniente utilizar el empacado por maquila? algunos productos requieren maquinaria especializada para la operación de llenado y cerrado. La utilización de capital para adquirir estos equipos puede no ser justificada económicamente en su propia compañía, pero puede haber alguien más para quien sí se justifica y quien quiere empacar sus productos en sus equipos ya comprados y no plenamente utilizados. Además, cada vez hay más compañías que se dedican al envasado por contrato para terceros (maquiladoras.) 33. Será factible tener la producción de envases en su propia planta? la mayoría de los envases son más económicos si se producen en plantas especializadas y centralizadas. Sin embargo, vale la pena analizar la posible producción propia de determinados tipos de envases plásticos por procesos de soplado, termoformado, extrusión, sellado y corte de bolsas, producción semi automática de latas, ensamblaje de embalajes de madera, troquelado de cajas corrugadas para frutas y verduras y otras operaciones, relativamente simples, que sólo requieren un pequeño número de máquinas productivas sencillas.
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LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
5.7 Conclusiones •
La implementación de la logística inversa es un proceso que requiere planeación de recursos disponibles, además de la definición de estándares sobre los cuales se apoyará el proceso.
•
El proceso de la logística inversa y las distintas formas de manifestarse, varía sustancialmente dependiendo de los productos y procesos que involucra.
•
Las tecnologías de información y comunicación (TIC) utilizadas en la logística hacia adelante pueden ser aplicadas a los procesos de logística inversa.
•
Cada día más empresas están buscando involucrar en sus procesos la estructura de la logística inversa, como un medio para la preservación del medio ambiente y la optimización de sus recursos.
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5. LOGÍSTICA INVERSA
5.8 Referencias bibliográficas [1]
DÍAZ, A., MARÍA JOSÉ A. Y OTROS. Logística Inversa y Medio Ambiente. España, 2004
[2]
Diplomado virtual en Logística Integral – High Logistics. Material citado en 2007
[3]
Revista Zona Logística
[4]
GRENCHUS, E. JOHNSON, S. MCDONNELL, D., Improving Environmental Performance Through Reverse Logistics at IBM, Electronics and the Environment, 2001. Proceedings of the 2001 IEEE International Symposium on, pp 236-240, 2001.
[5]
ROGERS, D.S. TIBBEN-LEMBKE R.S., Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices, Reverse Logistics Executive Council, 1998.
[6]
TEUNTER, R. INDERFURTH, K. MINNER, S. KLEBER, R., Reverse logistics in a pharmaceutical company: a case study, 2003, http://publishing.eur.nl/ ir/repub/asset/909/ei200330.pdf, consultado el 24 de Octubre de 2009.
[7]
LÓPEZ FERNÁNDEZ, RODRIGO. Logística Comercial. Thomson Editores Spain. 2005
[8]
Cartilla IAC Colombia, Envases Eficientes en la Cadena de Abastecimiento.
193
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
5.9 Cuestionario de repaso Lea atentamente y seleccione la respuesta correcta: 1. Los siguientes son motivos de Shering AG para reciclar sub-productos: a. Económicos. b. Imagen amigable con el ambiente. c. Legislación. d. Todas las anteriores. e. A y c 2. La logística inversa se puede definir así: a. Cadena de suministro que es rediseñada para gestionar eficientemente el flujo de productos destinados al reprocesamiento, la reutilización, el reciclaje o la destrucción, usando correctamente todos los recursos. b. Gestión de las habilidades y actividades involucradas en la reducción, gestión y destrucción de residuos peligrosos tanto de embalajes como de los productos. c. Operaciones relativas a la reutilización de productos usados, excesos de inventarios de productos y materiales incluyendo su recogida, desensamblado y procesamiento de los productos usados, o sus partes o materiales. d. Todas las anteriores. e. A y b 3.
GARS es: a. Una unidad de negocio que nace con la misión de brindar un enfoque global a IBM para gestionar la disposición del inventario de retorno y de exceso de computadores y hardware. b. La empresa que define la legislación vigente en torno a la logística inversa. c. Todas las anteriores.
4.
Los tipos de trazabilidad son: a. Trazabilidad interna. b. Trazabilidad hacia adelante.
194
5. LOGÍSTICA INVERSA c. Trazabilidad hacia atrás. d. Todas las anteriores. e. B y c. 5. son:
La Empresa Shering AG utiliza varios tipos de logística inversa, ellas a. b. c. d. e. f. g.
Reciclaje de sub-productos. Reutilización y reciclaje de solventes impuros. Reutilización de canecas para transportar y almacenar solventes. Devoluciones. Todas las anteriores menos la d. Ayb Ayc
6. GARS gestiona las operaciones de logística inversa, enfocándose en dos ítems críticos: a. Aspectos físicos del proceso. b. Aspectos de información del proceso. c. Aspectos logísticos del proceso. d. A y b. e. A y c. 7.
La trazabilidad es: a. La posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a través de todas las etapas de producción, transformación y distribución, de un alimento, un animal empleado en la producción de alimentos o cualquier sustancia destinada a ser incorporada en alimentos o con probabilidad de serlo. b. La posibilidad de monitorear todo el proceso logístico, iniciando en los procesos de logística de entrada y terminando en los procesos de logística de salida. c. Determinar los puntos más críticos del proceso e identificar sus cuellos de botella. d. Todas las anteriores. e. A y b.
8. Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves, excepto: a. Procuración de compras. b. Reducción de insumos vírgenes. c. Reciclado. 195
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO d. Gestión eficiente de los costos variables del proceso. e. Sustitución de materiales. f. Gestión de residuos. 9.
Los pasos en la implementación de la logística inversa son, excepto: a. Análisis de barreras de entrada. b. Gestión de la recogida del producto. c. Clasificación. d. Colocación. e. Distribución
10.
Algunas causas de activación de la logística inversa son: a. Mercancía en estado defectuoso. b. Retorno de exceso de inventario. c. Productos obsoletos. d. Todas las anteriores. e. A y c.
11. Dentro de las razones o justificaciones para la aparición de la logística inversa, se destacan tres en las que se puede fundamentar esta mega-tendencia: a. Costo – Beneficio. b. Exigencias legales. c. Responsabilidad Social. d. Todas las anteriores. e. A y b. 12.
196
Algunos elementos de dirección en la logística inversa son, excepto: a. Filtrado de entrada. b. Ciclos de tiempo. c. Centros de devolución centralizados. d. Devoluciones “Cero”. e. Ubicación física de los productos.
Capítulo
6
Caso de aplicación 6.1. Diagnóstico y propuesta para el rediseño y mejora del control de inventarios en la Empresa “XYZ” A continuación se presenta tanto el diagnóstico o situación actual como la propuesta de mejora y rediseño de la gestión de inventarios para la empresa “XYZ”, con énfasis especial en los siguientes temas: • Organización de almacén • Sistema de identificación • Sistema de información • Puntos de reorden • Inventario físico–conteo • Procesos de almacenamiento Gestión de inventarios y almacenes – Situación Actual Actualmente la empresa XYZ cuenta con tres líneas de productos, las cuales se crearon por fines funcionales y de mercado. Organización del almacén Distribución del almacén: el almacén consta de dos pisos, siendo el segundo de un área aproximadamente la mitad del primero. El único acceso al segundo piso es por escaleras. Personal del almacén: jefe, un auxiliar y eventualmente el mensajero también participa de los procesos del almacén. 197
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Equipos de manejo de materiales: cuenta con una escalera metálica y una carretilla con capacidad de solo una caja a nivel horizontal y unas pocas a nivel vertical y todo el trabajo se ejecuta de forma manual. Sistema de identificación Identificación del producto: en cuanto a sistemas de identificación de productos, se visualizan tres ítems que son el código, el nombre y la referencia. El código corresponde a una numeración interna que corresponde a una línea específica y proveedor, el nombre es una identificación interna con la cual se manejan los productos tanto dentro de la empresa como para sus clientes, y la referencia corresponde a la identificación con la cual los proveedores manejan dichos productos. A nivel físico, los productos son identificados con una marca manual del código interno del producto sobre la caja del proveedor. Esta marcación se realiza una vez el producto ingresa a la almacén. Identificación de las ubicaciones: no existen ubicaciones en el almacén ni zonas especiales o debidamente identificadas para operaciones como la inspección, preparación y consolidación de órdenes entre otras. Sistema de información Actualmente cuentan con un sistema el cual consta de un módulo de contabilidad, facturación (pedidos, facturas, nota crédito) y cartera, al interior de la empresa no hay un confiablidad en los datos que se arrojan de allí y las decisiones que se pueden tomar a partir de los datos obtenidos. Debido a esto, instalaron en el almacén una plantilla en Excel para manejar un kardex manual para comparar luego los datos del sistema con los datos del kardex. Es de notar que las entradas y salidas se realizan en este kardex, y se presenta entonces un doble registro de datos debido a la poca confianza en el sistema de información. El sistema actual solo arroja reportes muy sencillos del inventario como ventas mes a mes e inventario actual. Visualización y trazabilidad: actualmente se puede solo consultar para cada tipo de producto su existencia en almacén. Para poder ubicar algún artículo se debe conocer el tipo de línea y el proveedor al que pertenece, ya que de esta manera es que se ubican los productos. Por lo general la ubicación más precisa de los artículos la tiene el jefe de almacén, quien se ha memorizado las ubicaciones de los productos. 198
6. CASO DE APLICACIÓN Puntos de reorden La forma de reabastecer el inventario es totalmente empírica y acorde con la rotación que consideran que tiene cada uno de los productos. En ocasiones recurren a estadísticas basadas en las ventas de cada artículo, y la cantidad a pedir es una decisión personal. Inventario físico - conteo de unidades Actualmente el conteo de inventario se realiza manual. Para realizar el conteo se confía que toda la existencia de un producto se encuentra en una parte específica del almacén. Una vez se ubica el producto, se multiplican las cajas por el número de unidades que contengan en su interior, y para cajas abiertas se debe contar una a una las unidades, independiente de su tamaño. El conteo de inventario se realiza cada vez que la gerencia determina que es necesario para determinadas referencias, especialmente a la hora de que un cliente solicita ciertos productos y requieren garantizar la veracidad de una existencia para los productos pedidos y evitar quedar mal o incumplirle al cliente. Procesos de almacenamiento Recepción de productos: previo a la llegada de los contenedores con mercancía, se subcontrata un montacargas para facilitar la descarga de mercancía e ingresarla al almacén. Toda la mercancía que envían los proveedores, producto de las importaciones llegan estibadas, pero actualmente la compañía no cuenta con una rampa o dispositivo para facilitar que el montacargas entre al contenedor para bajar la mercancía, ni cuentan con algún mecanismo que permita mover estibas como los son las transpaletas manuales. Entonces, solo las estibas que están en el borde del contenedor pueden ser transportadas directamente por el montacargas, y para las demás se debe realizar un movimiento manual que consiste en bajar, una a una, las cajas de una estiba y armarla de nuevo en el suelo para que luego el montacargas la ingrese en el almacén. La actividad de descargar un contenedor actualmente toma entre 6 y 12 horas. Una vez se descarga el contenedor se realiza un conteo aleatorio para cada tipo de producto, para verificar que la cantidad recibida en cada caja corresponda a la cantidad pedida. Luego de esto, en el departamento de facturación se hace el registro de las unidades que llegaron al almacén, y de esta forma se carga el inventario. Es de 199
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO notar que quien carga el inventario no es el personal directamente encargado del almacén. Colocación de mercancía: una vez se ingresa la mercancía al almacén, ésta se ubica en alguna de las zonas del almacén de acuerdo con su línea y proveedor. Visualmente se buscan los espacios vacíos que hay en el almacén y que óptimamente correspondan a la zona donde se suelen almacenar dichos productos. Cuando no hay estibas disponibles o estantería disponible, se suele colocar las cajas de los productos sobre el suelo. Cuando la zona asignada para cada referencia se encuentra totalmente llena, se dispone a colocar el producto en otra zona disponible, corriendo el riesgo que luego no se recuerde en qué lugar se puso esa referencia. Almacenamiento: dentro del almacén se tienen tres zonas. La primera corresponde a los productos de cableado, dentro de la cual no se cuenta con ningún tipo de estantería debido al volumen y peso general de las carretas y cajas con cables. La segunda zona corresponde a los productos de T.V por cable, donde se cuenta con estanterías de acero 55 cm de profundidad; y en donde la marcación de las posiciones de la estantería se realiza es con el código de los productos. La tercera zona se localiza en el segundo piso del almacén donde se almacena los productos de networking en estanterías livianas, y en donde la mitad de dicho piso se encuentra en desorden y con estanterías en mal estado. No se tienen zonas para almacenamiento temporal debidamente identificadas como productos reservados, productos en inspección, productos de baja rotación entre otros, y por lo general se dispone de las paredes del almacén para ubicar los productos en estado especial. Igualmente, los productos que se encuentren en alguna de estas situaciones especiales no se logra identificar en el sistema, ya que este solo reconoce si los productos están o no en el almacén, por lo cual todos los estados de los productos dentro del almacén deben memorizarse por parte del jefe de almacén o deben documentarse y llevar su historia por fuera del sistema. No hay opción de separación de inventario y que se visualice en el sistema. Existe una situación en el almacén en la que por cuestiones de muestras comerciales y pruebas con clientes se hacen préstamos de productos, sin embargo en el sistema actual no existe la forma de visualizar qué productos, en qué cantidades se tienen en préstamo a determinados clientes, por lo cual se ha llegado a presentar olvidos sobre quién tiene dichos productos o se ha llegado a contar como disponible dicho inventario y a la hora de irlo a 200
6. CASO DE APLICACIÓN despachar a un cliente se encuentran con que no está dicho inventario en el almacén, generando incumplimiento e insatisfacción en el cliente. Preparación de pedidos: la generación de pedidos comienza desde que el cliente solicita por medio de una llamada telefónica o por medio del messenger uno o varios productos, los cuales luego generan una orden de compra o pedido que requieren para el caso de dar crédito al cliente, una firma del departamento de cartera. Una vez se firma el pedido, éste se entrega al jefe de almacén, para comenzar a separar los productos que luego se despacharán al cliente. Actualmente la lista del pedido o lista picking contiene los siguientes campos: • Referencia • Nombre del Producto • Cantidad • Precio Unitario • Valor Total Una vez en almacén se tiene la lista picking, se procede a buscar uno a uno los productos, y a una vez se adquieren los productos pedidos se debe anexar manualmente sobre la hoja de la lista picking el serial de cada uno de los equipos a despachar. Los productos separados se disponen en algún lugar libre del almacén. Despacho: cuando el departamento de facturación expide la factura, ésta se entrega al jefe de almacén para poder realizar el despacho definitivo de los productos y cargarlos posteriormente en los vehículos de distribución. Actualmente se realizan despachos diarios a las 5:00 pm con una empresa subcontratada para poder garantizar que el siguiente día se entregue la mercancía a los clientes a nivel nacional. Para destinos locales en la ciudad de Medellín, se realizan las entregas por medio del mensajero de la empresa, y el despacho se hace una vez la carga y el mensajero se encuentran disponibles. Gestión de inventarios y almacenes – propuesta de rediseño y mejoramiento Para comenzar a realizar las propuestas de mejora y rediseño en la gestión de inventarios y almacenes de la empresa “XYZ”, se cree conveniente identificar primero los productos almacenados de mayor importancia para la empresa, para poder comenzar a realizar un mayor enfoque y gestión sobre dichos productos.
201
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Para lograr esto, se utiliza la herramienta de clasificación ABC para clasificar los productos según su importancia. Clasificación de los productos según criterio ABC Debido a que no todos los artículos que se encuentran en un almacén tienen la misma importancia para la empresa, no todos los procedimientos que se emplean para la gestión de inventarios deben ser los mismos para cada tipo de artículos. Se conoce también como la regla 80/20 o principio de Pareto, y busca seleccionar los ítems más importantes dentro de un colectivo determinado. En el campo de inventarios permite seleccionar aquellos artículos que presentan mayor interés para la gestión de inventarios (López R., 2004). El criterio ABC se centra en “Focalizar el control sobre los artículos más importantes para la gestión de inventarios”, y se tendrá como resultado que el esfuerzo y coste de la gestión será proporcional a la importancia del producto (Anaya J., 1998). Para esto se establecen tres niveles de importancia: • Nivel A – Artículos muy importantes • Nivel B – Artículos moderadamente importantes • Nivel C – Artículos poco importantes Nivel A: representa alrededor de 10-20% de las unidades físicas y alrededor de un 80-90% del valor total del inventario. Su gestión (López R., 2004) (Anaya J., 1998): • Grado de control máximo • Recuentos periódicos para subsanar errores y comprobar que las existencias de almacén coincidan con los valores registrados. • Pedidos frecuentes de pocas unidades. Son por lo general artículos de gran valor unitario, por lo cual se intenta no almacenar demasiadas unidades. • Evaluación mensual o periódica de las previsiones de ventas o inclusión de fórmulas de pronóstico automáticas de las mismas. • Revisión frecuente de las necesidades y cantidades pedidas. • Cálculo periódico del stock de seguridad. • Vigilancia permanente de los plazos de entrega (Lead Time). Nivel B: representa alrededor de 30% de las unidades físicas y alrededor de un 15% del valor total del inventario. Su gestión (López R., 2004) (Anaya J.,1998): Igual que el A pero con menor frecuencia de revisión 202
6. CASO DE APLICACIÓN Nivel C: representa alrededor de 50-60% de las unidades físicas y alrededor de un 5-10% del valor total del inventario. Su gestión (López R., 2004): • Controles sencillos, para centrar los recursos en los grupos anteriores, ya que los costos de gestión y control de inventarios pueden ser mayores al beneficio potencial obtenido. • Pedidos grandes por su escaso valor unitario y amplia cobertura de stocks de seguridad, ya que no es tan grande la inversión para almacenar grandes cantidades • Recuentos físicos poco frecuentes (semestral o anual) con márgenes de error aceptables y técnicas de recuento especiales como medición por volumen, peso, unidad de almacenamiento (estiba, cajas) entre otras. • Revisión continua o periódica, y actualización y revisión del sistema menos frecuente que los otros grupos. La gestión de inventarios busca centrarse en el grupo A y en parte del B, pues así al controlar una pequeña parte de las existencias se puede controlar casi la total de la inversión de la empresa en existencias. Pasos para generar la clasificación ABC: 1. Ordenar los productos de mayor a menor según el criterio a tratar (Para un problema de organización de almacenes puede primar la frecuencia de movimientos del producto, y para un control económico de los inventario debe primar su precio o ingresos por ventas) (Anaya J., 1998). 2. Calcular el porcentaje que cada artículo representa sobre el total de unidades o sobre el total de referencias en existencia, y calcular el porcentaje que cada artículo representa sobre el criterio a tratar (frecuencia de movimientos, valor de inventario, ingresos por ventas, entre otras) (López R., 2004). 3. Hallar los porcentajes acumulados sobre las unidades y sobre el criterio a tratar. 4. Establecer la clasificación ABC de la siguiente forma: • 80-90% del valor del inventario • 10-15% (referencias que llegan a un 90-95% en porcentaje acumulado) • 5-10% (las referencias que sobren luego de formar el grupo B) 5. Aplicar a cada grupo el sistema de gestión planteado anteriormente. Clasificación ABC para los productos en TCA Con base en los datos brindados por la empresa T.C.A que contiene el inventario valorizado para la fecha de noviembre 17 de 2010, y las ventas realizadas para cada uno de sus productos desde enero 1 de 2010 hasta noviembre 17 de 2010, se buscó una clasificación que permitiera enfocar los esfuerzos hacia las referencias más relevantes. Inicialmente se realizó un análisis bajo el criterio de porcentaje acumulado del costo total de inventario 203
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO de la referencia vs porcentaje acumulado de la existencia de la referencia. Se obtenía que las referencias que responden a un 80% del valor total del inventario corresponden a un 90% del total de unidades de existencias en el inventario, debido a que dentro de las referencias que causan el 80% del valor total del inventario se encuentran referencias con un muy bajo costo unitario pero con gran número de unidades de existencia, lo cual no permite hallar una relación que muestre que pocas unidades representan la mayoría del valor del inventario. Se propuso otro criterio y fue el de porcentaje acumulado del costo total de inventario de la referencia vs porcentaje acumulado del número de referencias con existencia de inventario. Es de notar que la diferencia de este criterio con el anterior radica en no considerar el número de unidades de existencia por cada referencia y en vez de esto considerar el número de referencias que tienen existencias. Como resultado el análisis arrojaba que las referencias que responden a un 80% del valor total del inventario corresponden a un 20% del total de las referencias que tienen existencia en inventario, y este análisis permite enfocarse en las referencias que tienen un mayor valor en el inventario, y permite enfocarse es en la referencia como tal y no tanto en las unidades de existencia, ya que el manejo de estas unidades es muy relativo debido a la gran variedad de tamaños, formas, pesos, volúmenes que varían de referencia en referencia a causa de la naturaleza y mezcla de productos en el inventario. Con este criterio se obtiene que 129 referencias de las 652 que se encuentran en inventario son las que representan un 80% del valor total del inventario. Sin embargo, este criterio no fue totalmente satisfactorio para la empresa debido a que la empresa expresó que en inventario tenían productos con muchos años en el inventario y que correspondían a un alto costo, pero que no tenían movimiento alguno, y por lo tanto se quería enfocar en los productos de mayor movimiento. Finalmente, el criterio a utilizar para realizar la clasificación ABC en la Tabla 6.1, fue el de porcentaje acumulado de volumen de ventas en pesos en lo corrido del año 2010 vs porcentaje acumulado del número de referencias con existencia de inventario. Este criterio se eligió debido a que permite enfocarse en los productos que más generan ingresos por ventas a la empresa y porque igualmente fue sugerido por la empresa, quienes querían un enfoque sobre la rotación y movimiento de los productos. Además este enfoque para el análisis ABC permitirá tener un mayor control sobre las referencias o productos que realmente están solicitando los clientes, lo cual desencadena todos los procesos de inventario y almacenamiento para garantizar que se dispone del producto y de que el producto en el almacén tendrá unas unidades iguales a las que el sistema muestra tener.
204
6. CASO DE APLICACIÓN
Tabla 6.1 Clasificación ABC
A B C TOTAL
CANTIDAD DE REFERENCIAS
% TOTAL VENTAS ($)
% REFERENCIAS
68 82 444 594
80,16% 15,03% 4,82% 100%
11,45% 13,8% 74,75% 100%
Organización del almacén Distribución del almacén: se propone continuar con una sectorización del almacén de acuerdo con la línea de productos que existen, y dentro de cada línea de productos agrupar las referencias según sus características físicas como tamaño, volumen y peso. Las causas para realizar este cambio son: • Facilitar por parte de los operarios la localización de los productos del almacén para labores de ubicación, picking, conteos, entre otras. • Facilitar los conteos de unidades al utilizar un mismo patrón de conteo (por volumen, por peso, por cajas, por pallets, etcétera) para productos que se encuentran en una misma zona, y evitar que constantemente cambie el tipo de producto de ubicación a ubicación. • Optimizar el espacio del almacén al obtener estanterías especiales para cada tipo de productos que se ajusten a la forma del producto y a las unidades de empaque en las que estos se encuentran. Igualmente se propone la creación de ubicaciones para facilitar así la localización de los productos para las distintas labores de almacenamiento. Esta marcación debe tener la siguiente información en forma de código para que no existan equivocaciones a la hora de buscar o identificar una ubicación: • Piso (1,2) • Pasillo • Lado del Pasillo (A,B) • Nivel de Altura • Posición
205
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Ejemplo: 14A26 significa que la ubicación corresponde al primer piso, al pasillo 4, al lado A del pasillo 4, al nivel 2 de la estantería allí ubicada, y en la posición 6. Esta marcación puede ser aplicable a cualquier tipo de estantería, incluyendo cajonería y a zonas donde no existe estantería debido a que ciertos artículos deben almacenarse sobre el piso como en el caso de las carretas de cable. Igualmente se deben crear zonas con ubicaciones especiales de almacenamiento para ubicar correctamente los productos acorde al proceso y tratamiento que se les esté dando en un momento dado. Estas zonas con ubicaciones especiales de almacenamiento son: • • • • • • •
Recepción (posición temporal de productos antes de ingresar al almacén y al sistema). Pendiente por aprobación de compras (productos con problemas en su facturación). Auditoría de calidad (productos que actualmente se encuentran en procesos de inspección). Pendiente por aprobación de calidad (productos con problemas de calidad aún sin resolver). Rechazos de calidad (productos que deben devolverse al proveedor o que no son aptos para almacenar). Pendiente por ubicar (productos que no se les ha asignado aún una ubicación definitiva de almacenamiento). Pre despacho (pedidos de clientes previamente separados para luego ser despachados).
Personal del almacén: se recomienda una capacitación y certificación del personal del almacén, especialmente al jefe de almacén en temas de gestión de inventarios y en manejo de sistemas de información, para complementar sus conocimientos empíricos y garantizar un mejor desempeño en sus labores de gestión de inventarios y aporte a la mejora de los procesos. Equipos de manejo de materiales: se propone adquirir escaleras plegables de 2 o 3 escalones y de 50 a 60 cm de altura para facilitar al personal que trabaja dentro del almacén, acceso a los niveles más altos de la estantería. Esto permite una mejor manipulación de productos, evitar movimientos indebidos de columna, facilitar el transporte y espacio ocupado por la escalera. Los requisitos de escaleras por zonas del almacén se muestran a continuación: 206
6. CASO DE APLICACIÓN
Tabla 6.2 Escaleras plegables por zonas ZONA
ESCALERAS PLEGABLES
Línea 1
1
Línea 2
2
Línea 3
2
También se propone la adquisición de dos transpaletas, que consta de un equipo de tracción manual con altura escualizable por medio de un mecanismo mecánico-hidráulico, con un diseño que permite ingresar por debajo de las estibas para poder elevarlas y poderlas transportar por un operario. Con la adquisición de este equipo se busca facilitar los tiempos de movilización de productos dentro de la bodega, minimizar la manipulación directa del producto evitando riesgos de averías y disminución sustancial de tiempos, y justificar la política de que todo producto a excepción de las carretas de cable no debe estar por ningún motivo en contacto directo con el piso. El tener dos de estos equipos permite también facilitar las operaciones de descargue de contenedores y fácil acomodación de mercancía entrante al almacén. Sistema de identificación Identificación del producto: se debe estandarizar la forma de codificar los productos dentro de la empresa, de forma tal que cualquier persona autorizada para crear una nueva referencia en el sistema utilice el mismo procedimiento y así garantizar que para un producto existe uno y solo un código. Una vez se estandariza la creación de códigos, se requiere agilizar los procesos de lectura de productos para volver más eficientes las operaciones de ingreso de productos, ubicación, traslados, descuento de inventarios, despachos, entre otras. Para el caso específico que se está analizando se recomienda la utilización de código de barras sobre: • Productos que entren al almacén (el código va sobre la unidad mínima de manipulación o almacenamiento, que puede ser caja, carreta, bolsa, entre otras). El adhesivo debe mostrar el código de barras, el código del producto y una breve descripción. • Ubicaciones del almacén (esto incluye todas las ubicaciones posibles donde se puede llegar a almacenar un producto). El adhesivo debe mostrar 207
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO el código de barras, el código de la ubicación y una breve descripción de la ubicación (almacenamiento general, pendiente por ubicar, pre despacho, etcétera). Para realizar esto se requiere contar con una infraestructura como: • Impresora de adhesivos. • Software con capacidad de crear códigos para las ubicaciones y los productos. • Lectores de pistola de radio frecuencia para permitir que los operarios puedan hacer operaciones fáciles dentro de la almacén, garantizando que cada movimiento físico del material corresponda a un movimiento inmediato dentro del sistema de información. Sistema de información La empresa se encuentra en el proceso de adquisición de un nuevo sistema de información para toda la empresa soportado en SQL Server. Debido al avance en las negociaciones en las que se encuentra la empresa en la adquisición del sistema de información, se recomienda tener las siguientes consideraciones a la hora de crear los requerimientos específicos en los módulos de inventarios, especialmente para el registro de datos, y movimientos de mercancía: Conceptos de entradas y sus conceptos • Orden de compra • Reposición de inventario • Faltantes • Ajuste de inventario • Devolución de préstamos Conceptos de salidas • Orden de compra del cliente • Reposición de inventario • Sobrantes • Ajuste de inventario • Préstamos a clientes Traslados • Entre ubicaciones • Entre centros de costos – almacenes Reservas • Para pedidos de clientes • Para funciones varias 208
6. CASO DE APLICACIÓN Liberaciones • Para volver a disponible inventario en reserva Los registros arrojados por estos movimientos del sistema deben garantizar como mínimo dentro de la base de datos del sistema la siguiente información: • Código del producto • Descripción del producto • Serial del producto • Referencia • Unidad de medida • Ubicación (inicial y final según el tipo de movimiento) • Orden de compra del proveedor • Orden de compra o pedido del cliente asignado • Usuario • Fecha y hora del movimiento Dicha información debe estar disponible en cierta clase de reportes dinámicos que permitan al usuario generar informes según su necesidad. El sistema de información debe contar además del registro de movimientos, con los siguientes módulos que permiten realizar una gestión integral del inventario y facilitar también las operaciones dentro del almacén. • Cálculo de Puntos de Reorden y alertas al llegar a los puntos mínimos. • Procesamiento de órdenes de despacho. • Formulación de Rutas de Picking dado un pedido del cliente. • Sugerencia de ubicaciones libres y ubicaciones con determinado producto. • Congelación de ubicaciones para permitir el conteo de unidades. • Formulación de indicadores de rotación de productos. Visualización y trazabilidad: el sistema de información debe tener la capacidad de facilitar a sus usuarios el poder consultar para cualquier producto en qué ubicaciones se encuentra y en qué estado se encuentra dicho inventario (reserva, tránsito, disponible, en préstamo), de forma tal que cualquier persona al ingresar al sistema sepa la situación de cada una de las unidades de existencia de cualquier producto. Igualmente, si se tiene un registro adecuado de los movimientos se puede consultar la historia de los movimientos por producto, por tipo de entrada, tipo de salida, reservas, liberaciones, usuario, entre otras.
209
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Por último, con la instalación del nuevo sistema de información se espera que desaparezca la dualidad de sistemas de inventarios, que se centralice. Puntos de reorden El punto de reorden (Reorder Point – ROP) indica cuándo debe hacerse un pedido de un producto al proveedor. Representa la cantidad mínima de inventario que se puede tener de determinado insumo sin necesidad de tener que hacer un pedido al proveedor. Se propone utilizar la herramienta de punto de reorden inicialmente a los productos clasificados como A según el análisis ABC ya que el punto de reorden busca: • Controlar que las cantidades que se tengan en inventario no excedan la cantidad realmente necesaria. • Evitar que buena parte del capital de la empresa se encuentre invertido de forma innecesaria en inventarios. • Evitar hacer compras de productos innecesarios, ayudando a disminuir el capital de trabajo y los costos administrativos de compras. • Evitar a todo lugar que por ningún motivo se agote la existencia de un producto que puede ser necesitado por un cliente, y garantizar la disponibilidad de productos en inventario que representan la mayoría de los ingresos de ventas para la empresa para evitar pérdidas de oportunidades de ventas y posible pérdida de clientes. • Establecer un procedimiento y una metodología estándar para decidir cuánto y cuándo pedir de cada producto. A continuación se describe con detalle el funcionamiento del Punto de Reorden, sus fórmulas y su sustento teórico. Cálculo del Punto de Reorden (ROP) La ecuación para el cálculo del ROP es la siguiente: ROP = (Lead Time x Dda diaria prom) + Stock Seguridad Donde: Lead Time x Dda diaria prom representa la cantidad de unidades de inventario que se necesitan para cubrir las necesidades del insumo durante el tiempo de respuesta del proveedor. En este Lead Time se tiene en cuenta el tiempo que corre desde el momento en que se genera la alarma del inventario una vez toca un nivel igual o inferior al ROP, hasta el momento en que el insumo se encuentra completamente disponible en el almacén.
210
6. CASO DE APLICACIÓN Lead Time es el tiempo de respuesta de cada proveedor. Lead Time = Tiempo de generación Orden de Compra + Tiempo de Respuesta y entrega del proveedor + Tiempo de ingreso del producto a la almacén. Demanda Diaria Promedio es la demanda diaria pronosticada de ventas para cada referencia. La demanda diaria promedio tiene varias formas de calcularse. Si se calcula basada en las ventas históricas del producto, se debe determinar un horizonte de tiempo sobre el cual se toman los datos para calcular el promedio y la desviación de los datos. Para obtener el promedio de demanda de cada producto se utiliza el suavizamiento o alisado exponencial que es una clase de media móvil, donde las observaciones del pasado no se les da un peso igual, debido a que las observaciones más recientes son ponderadas en mayor proporción que las antiguas. Esta herramienta de pronóstico se basa en un esquema de ponderado geométrico, y se puede reducir a una simple expresión donde solo se involucra el pronóstico del periodo más reciente y la demanda real del periodo actual (Ballou, 2004) Ft+1 = α Rt + (1-α)Ft Ft+1 = α Rt + α (1-α) Rt-1 + α (1-α)2 Rt-2 + … Donde: t=Periodo de tiempo actual α=Constante de suavizamiento o alisado exponencial Rt =Demanda real en el periodo t Ft =Pronóstico para el periodo t Ft+1 =Pronóstico para el periodo t+1 La constante α tiene valores entre 0 y 1, este valor debe buscar minimizar el error del pronóstico, es decir, permitir al modelo rastrear los mayores cambios que ocurren en las series de tiempo y las fluctuaciones aleatorias promedio. El número de periodos a considerar será de seis meses (06) por considerarse de un periodo que muestra un comportamiento adecuado del mercado. Entonces para calcular la demanda diaria se divide el pronóstico de venta de cada producto entre los días del mes pronosticado.
211
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Stock de seguridad busca asegurarse de que por ningún motivo se llegue a agotar la existencia del producto en ningún momento. La idea del stock de seguridad es que nunca se tenga que utilizar, y que según el comportamiento teórico del punto de reorden siempre se reabastezca el inventario una vez se toca el nivel de inventario equivalente al stock de seguridad. Para garantizar todo esto se tiene en cuenta cuatro componentes en el stock de seguridad que son la protección contra variaciones de la demanda durante el abastecimiento, protección por devoluciones al proveedor por mala calidad, protección por cantidad errada entregada por el proveedor y protección por desperdicios causados en la almacén. Protección contra variaciones de la demanda durante el abastecimiento: para calcular esta cantidad, se requiere conocer cuál es la desviación estándar de los datos con los cuales se calcula la demanda diaria, y de igual forma se requiere conocer cuál es la demanda diaria promedio con la cual se trabajará. De esta forma, se determina un nivel de servicio, definido como la probabilidad de que la demanda no supere la disponibilidad del producto durante el tiempo de entrega o respuesta del proveedor (Lead Time). Este cálculo se realiza bajo suposiciones de distribución normal para los datos con los cuales se calcula la demanda diaria.
Figura 6.1 Determinación de nivel de servicio
212
6. CASO DE APLICACIÓN Por lo tanto, la protección contra variaciones de la demanda durante el abastecimiento se calcula como el producto entre la desviación estándar (de los datos con los cuales se calcula la demanda diaria promedio) y el valor Z de la distribución normal, el cual se halla en las tablas de la distribución normal estándar dado el nivel de servicio deseado. Nota: el nivel de servicio elegido debe ser mayor al 50%, ya que el 50% lo representa la demanda diaria promedio. VALOR Z
NIVEL DE SERVICIO
1.28
80
1.44
85
1.65
90
1.96
95
2.05
98
2.58
99
Ejemplo: si la demanda diaria promedio de un producto es de 457 unidades y la desviación estándar de los datos con los cuales se determinó dicho promedio es de 123 unidades, se desea un nivel de servicio del 95%, y el tiempo de reabastecimiento (Lead Time) es de 15 días, se requiere entonces una protección contra variaciones de la demanda durante el abastecimiento equivalente a Z0.95 x 123 = 1.96 x 123 = 241 unidades por cada día en los cuales se espera la respuesta del proveedor (Lead Time). Para los 15 días del Lead Time, se requiere entonces una protección de 3615 unidades, garantizando con una confianza del 95% de que la demanda durante el abastecimiento no superará la existencia en almacén del producto Protección por devoluciones al proveedor por mala calidad: se calcula como un porcentaje de la cantidad a pedir. Este porcentaje representa la fracción promedio de productos defectuosos que entrega el proveedor en sus pedidos. Protección por cantidad errada entregada por el proveedor: se calcula como un porcentaje de la cantidad a pedir. Este porcentaje representa la fracción promedio de productos faltantes en la entrega del proveedor en sus pedidos. Protección por desperdicios causados en el almacén: se calcula como un porcentaje de la cantidad a pedir. Este porcentaje representa la fracción promedio de productos averiados o extraviados durante su estadía en el almacén de la empresa.
213
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Cantidad a pedir una vez se alcanza el punto de reorden Una vez se logra determinar el punto de reorden (cuándo pedir) se procede a determinar en qué cantidad (cuánto pedir) reabastecer el inventario de forma que no se permita que se presenten faltantes en el inventario. Para el caso específico, las cantidades se determinan basándose en políticas de abastecimiento, es decir, hacer pedidos por una cantidad que equivale a 60 días (2 meses). Para responder exactamente a las preguntas de cuándo y cuánto pedir, se requiere la siguiente información: • • • •
Cantidad mínima de inventario (punto de reorden - ROP) Cantidad en almacén (existencias actuales - QA) Cantidad reservada (cantidad de existencias reservadas para algún fin - QR) Cantidad pendiente (cantidad que está siendo actualmente enviada por el proveedor - QP) • Cantidad pedido normal (cantidad a pedir según políticas de días de abastecimiento - QN) Con estas cinco cantidades hay que hacer un procesamiento para determinar cuáles productos requieren orden de compra y cuánta cantidad comprar de dichos productos. Esto se determina de la siguiente manera: ¿Cuáles comprar? Se debe generar orden de compra para aquellos productos que cumplan la siguiente condición: (QA – QR) + QP <= ROP Esto garantiza que no se vuelva a comprar un producto para el cual, la cantidad en tránsito (pedida anteriormente y que no ha ingresado al almacén) y la existencia realmente disponible supere el punto de reorden. De la misma forma garantiza que, cuando la existencia realmente disponible en el almacén (QA-QR) sumada con la de tránsito (QP) no supera la cantidad mínima se genere una orden de compra, porque realmente las unidades que se tienen (reales o en almacén y virtuales o en camino) son menores a la del punto de reorden.
214
6. CASO DE APLICACIÓN ¿Cuánto comprar? Las cantidades a comprar están predeterminadas por la Cantidad de Pedido Normal (QN) que se calculan como el número mayor entre 60 días (política de la empresa) y el Lead Time del proveedor en días multiplicado por la demanda diaria calculada, para evitar de esta forma una ruptura de inventario. Entonces la cantidad de pedido normal será: QN = Max (días política de inventario, Lead Time) x demanda diaria calculada. Sin embargo, antes de hacer un pedido por esta cantidad se debe corroborar si el inventario realmente disponible en almacén (QA-QR) junto con el inventario en camino (QP) es igual o menor que el punto de reorden. En el caso de ser menor, se debe hacer un ajuste a la cantidad de pedido normal equivalente al desfase o diferencia entre el punto de reorden y la cantidad en inventario junto con la cantidad pendiente o en camino. En resumen, la cantidad a comprar debe ser:
CANTIDAD A PEDIR = QN + ROP- [(QB - QR) +QP]
Inventario físico – Conteo de unidades Basados en la clasificación ABC, se dispone a realizar un programa de conteo periódico de unidades para las referencias más importantes de la empresa en términos de volumen de ventas en peso, para garantizar una buena exactitud de inventarios y poder realizar acciones correctivas y de investigación adecuadas en el momento de encontrar inconsistencias en el inventario. El objetivo del inventario cíclico es asegurar la concordancia de las unidades físicas en almacén con la información del sistema para hacer más eficiente la labor de todos los procesos que se ejecutan dentro del almacén. La idea es que las unidades de las referencias que se encuentren físicamente en el almacén correspondan a las unidades de dichas referencias en el sistema. Elaboración de conteo cíclico: La idea del conteo cíclico para los productos tipo A es de realizar este control de forma diaria, para ir corrigiendo día a día los problemas encontrados y realizar un programa de mejora continua al ir identificando y corrigiendo los errores cometidos en el control de inventarios. A continuación se describen los pasos a seguir para elaborar el conteo cíclico: 215
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO • Elegir las referencias a las cuales se les va a hacer el inventario cíclico de unidades. - Se decide cuáles son las referencias a inventariar, basándose en la capacidad por turno según el tiempo estimado por referencia y el personal disponible. - El número de referencias a inventariar por turno se calcula como: - (Número de personas x minutos diarios para conteo de unidades) / (Tiempo en inventariar una referencia en minutos) - Se hace una lista de las referencias con existencia en almacén, luego se enumeran, y con números aleatorios se decide cuáles van a ser las referencias a inventariar. Ejemplo: si se tienen 400 referencias Tipo A en el almacén, dos personas disponibles para hacer inventario de referencias en 3 horas (180 min) por día, el tiempo estimado por referencia es de 12 minutos entonces el número de referencias a inventariar será de (2x180/12)= 30 referencias. Luego, se crearán 30 números aleatorios no repetidos entre el 1 y 400, los cuales determinarán las referencias a inventariar. • Para cada referencia a inventariar, imprimir el listado de ubicaciones donde se encuentra almacenada y el número de unidades correspondiente. • Nota: para poder realizar el conteo de unidades de una forma eficiente, el orden de la ruta debe para los productos a contar debe tener la misma lógica que la lista picking, para evitar retrocesos en los recorridos posibles entre ubicaciones para una misma referencia. • Mirar para cada referencia las unidades que tiene en cada ubicación y verificar que estas unidades concuerdan con las que aparecen en el listado del inventario. • Cuando la referencia que se está contando en determinada ubicación tiene un número de unidades que concuerda con las del listado, se marca la fila de la lista de inventario que señala dicha referencia y ubicación. • Cuando la referencia que se está contando en determinada ubicación tiene un número de unidades que no concuerda con las del listado, se escribe en el listado la observación que esta referencia, en dicha ubicación, no tiene las unidades que en el sistema dice que tiene, ya sea por exceso o falta de unidades. 216
6. CASO DE APLICACIÓN • Al final del conteo de cada referencia, se revisa el listado de ubicaciones y unidades a contar, y se analiza que tipos de arreglos deben realizarse sobre el inventario para sanear de esta manera la referencia en cada una de las ubicaciones donde se presenta. • Una vez se ha realizado el conteo de unidades a cada referencia, se ingresa en el sistema o en un archivo de control de conteos de inventarios la fecha y resultados del conteo para cada referencia, indicando las anormalidades halladas en el conteo, la exactitud de inventarios (Unidades físicas contadas / Unidades en el sistema), la fecha del conteo y el usuario que realizó el conteo y los ingresos en el sistema o archivo mencionado. • Se debe tener en cuenta cuáles referencias presentan unidades reservadas para luego ser despachadas, ya que estas unidades pueden estar físicamente en la zona de pre despachos, o no pueden ser cambiadas de ubicación en el caso tal de que se haya generado la lista picking y estas referencias no hayan sido recogidas aún. Procesos de Almacenamiento Recepción de productos: al adquirir transpaletas como equipo de manejo de materiales, se va permitir facilitar el tiempo de descarga de los contenedores. Como el montacargas solo baja directamente las estibas que se encuentran en el borde del contenedor, debido a que no existe una rampa para que el montacargas pueda entrar al contenedor, se propone que para las otras estibas el montacargas suba la transpaleta al contenedor, y el operario de almacén se dispone con la transpaleta a acercar las demás estibas del contenedor al borde para que las baje el montacargas y las deje dentro del almacén en la ubicación de recepción. Con el uso de la transpaleta se estima una reducción de más de un 70% en el tiempo de operación que actualmente en promedio es de nueve horas, quedando así un tiempo aproximado de descarga de contenedores en tres horas. Para el proceso de inspección de los productos recepcionados, se sugiere adquirir una balanza de precisión para contar especialmente productos que toman mucho tiempo en su conteo manual debido a su pequeño tamaño y grandes cantidades por paquete o unidad de empaque. De esta forma se crea una tasa representativa (10 unidades por ejemplo) y luego se pesa todo el producto para obtener rápidamente el número total de unidades de la muestra en inspección. 217
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Igualmente, este dispositivo es muy útil para las actividades de conteo de unidades, ya que permite contar fácilmente las unidades que se encuentran en paquetes o cajas abiertas y que son de un tamaño pequeño. Colocación de mercancía: una vez se van a ingresar los productos, se propone con la modificación del sistema de información y la creación de ubicaciones, poder consultar en el sistema en qué ubicaciones se encuentra el producto a almacenar, para poder centralizar el producto en un mismo lugar. En caso tal de no poder ubicar la totalidad del producto, en el sistema se debe consultar ubicaciones libres para colocar dicho producto. Inmediatamente se deposita el producto en una ubicación, se debe realizar el movimiento del sistema con ayuda de lectores portátiles de códigos de barras, leyendo el código del producto y el de la ubicación donde éste se va a almacenar, indicando las unidades allí depositadas. Almacenamiento: se propone implementar varios tipos de estanterías para almacenar de forma correcta los productos en cada una de las zonas que corresponden a las tres líneas de productos manejadas en la empresa con el objetivo de lograr: • Fácil acceso a la unidad mínima de manipulación. • Fácil depósito de la mercancía que se va a almacenar. • Máxima utilización del espacio disponible para el almacenamiento. Las estanterías propuestas son: • Estanterías para cajas: ideal para almacenar productos en cajas completas (cerradas) ya que permite un número limitado de apilamiento para garantizar la integridad de la caja y del producto. • Estibas: ideal para productos que vienen en cajas de gran tamaño y en grandes cantidades y que no tienen aun un lugar en estantería asignado. Se suelen localizar en las ubicaciones que son sobre el piso o en los niveles inferiores de las estanterías para cajas. Se debe apoyar su almacenamiento con patrones de arrume para brindar estabilidad a la carga. • Cajonería a profundidad: ideal para productos de poco tamaño y que se presenta en pocas cantidades, para los cuales no justifica almacenar en lugares donde se almacenan cajas completas. Sirven para ubicarlo contra las paredes o extremos del almacén, y poder aprovechar el espacio destinado a almacenaje brindando un fácil acceso a los productos.
218
6. CASO DE APLICACIÓN • Cajonería modular: Ideal para productos de poco tamaño y que se presenta en pocas cantidades, para los cuales no justifica almacenar en lugares donde se almacenan cajas completas. Sirven en caso de que el lugar donde se ubica tenga acceso por dos pasillos, pues esta cajonería no es de profundidad y permite disponer otro cajón mirando hacia el otro lado. Preparación de pedidos: para realizar la validación de pedidos de los clientes se propone que en el sistema se haga una validación sobre las unidades realmente disponibles del producto, y una vez se seleccionen dichos productos se realice una reserva en el sistema a nombre del número de pedido a despachar. Se propone que la lista del pedido o lista picking contenga los siguientes campos: • Código del Producto • Nombre del Producto • Número del pedido del Cliente • Ubicación • Cantidad • Precio Unitario • Valor Total Esta lista de pedido o lista picking, debe presentar en orden los productos a recolectar, de forma que en la primera fila de datos aparezca el primer producto a recolectar y así sucesivamente. Por el momento se sugiere que el orden de recogida de productos se realice en el siguiente orden de prioridad basado en ubicaciones: 1. Piso (de mayor a menor) 2. Pasillo (de mayor a menor) 3. Lado del Pasillo (A y luego B) 4. Posición (de menor a mayor) 5. Nivel de Altura (de mayor a menor) Ejemplo: para las siguientes ubicaciones donde se encuentran productos a recolectar (13A15, 25A11, 24B42, 25A13, 13A34, 25A31, 25A21) el orden de la lista picking debe ser (25A31, 25A11, 25A21, 25A13, 24B42, 13A34, 13A15). Este orden implica que se puede recolectar un producto X, luego un producto Z y más adelante volver a recoger el producto X. Esto se presenta en caso tal de que el mismo producto se esté en varias ubicaciones, de las cuales se hizo la reserva de productos para el pedido del cliente en cuestión.
219
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Una vez se sacan los productos de sus ubicaciones éstos deben ser leídos y trasladados en el sistema a la zona o ubicación de pre-despachos, y cambiar el estado del pedido de pendiente a realizado. Despacho: al realizarse efectivamente el despacho, se debe ingresar en el sistema la confirmación de salida del pedido, y cambiar el estado del pedido de realizado a despachado, y registrar el movimiento de descuento de unidades de inventario a los correspondientes productos y sus ubicaciones. Evaluación económica de propuestas de rediseño y mejoramiento de Gestión de inventarios y almacenes A continuación se realizará la valorización económica de algunas de las propuestas de rediseño y mejoramiento mencionadas anteriormente. Para esto se utilizará como herramientas la TIR (Tasa Interna de Retorno) y el VPN (Valor presente neto) que se explicarán brevemente a continuación. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversión puede incrementar o reducir el valor de las empresas. El cambio en el valor estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo significará que el valor de la firma tendrá un incremento equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que la firma reducirá su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es cero, la empresa no modificará el monto de su valor. (http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm citado el 24 de noviembre de 2009) La inversión inicial corresponde al monto o valor del desembolso que la empresa hará en el momento de contraer la inversión. En este monto se pueden encontrar: el valor de los activos fijos, la inversión diferida y el capital de trabajo. Las inversiones durante la operación son las inversiones en reemplazo de activos, las nuevas inversiones por ampliación e incrementos en capital de trabajo. (http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm citado el 24 de noviembre de 2009) Los flujos netos de efectivo son aquellos flujos de efectivo que el proyecto debe generar después de poner en marcha el proyecto, de ahí la importancia en realizar un pronóstico muy acertado con el fin de evitar errores en la toma de decisiones (http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm citado el 24 de noviembre de 2009). La tasa de descuento es la tasa de retorno requerida sobre una inversión. La tasa de descuento refleja la oportunidad perdida de gastar o invertir en el 220
6. CASO DE APLICACIÓN presente por lo que también se le conoce como costo o tasa de oportunidad. La tasa de descuento puede ser el costo de capital de las utilidades retenidas, puede ser también el costo de emitir acciones comunes, puede ser la tasa de deuda, puede ser la tasa promedio ponderada de capital, y también puede ser el costo de oportunidad, es decir aquella tasa que se podría ganar en caso de elegir otra alternativa de inversión con igual riesgo. (http://www.pymesfuturo. com/vpneto.htm citado el 24 de Noviembre de 2009) Su cálculo es a partir de la siguiente ecuación: (http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm citado el 24 de Noviembre de 2009) n
VPN = ∑ t =1
F E t − Inversión (1 + k )t
Donde: FE: Flujos Netos de efectivo k = Tasa de descuento n = Periodos de evaluación del proyecto La tasa interna de retorno -TIR-, es la tasa que iguala el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno también es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la reinversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en porcentaje. También es conocida como Tasa crítica de rentabilidad cuando se compara con la tasa mínima de rendimiento requerida (tasa de descuento) para un proyecto de inversión específico. (http://www.pymesfuturo.com/tiretorno.htm, citado el 24 de Noviembre de 2009) La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la Tasa Interna de Retorno, toma como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mínimo requerido, siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido. (http:// www.pymesfuturo.com/tiretorno.htm, citado el 24 de Noviembre de 2009) Su cálculo es a partir de la siguiente ecuación, donde se iguala el VPN a cero: (http://www.pymesfuturo.com/tiretorno.htm Citado el 24 de Noviembre de 2009)
221
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
n
VPN = 0 = ∑ t =1
F E t − Inversión (1 + k )t
Donde: FE: Flujos Netos de efectivo k = TIR n = Periodos de evaluación del proyecto Propuesta de Adquisición de Transpaleta y mejora en el proceso de recepción Se presenta a continuación para esta propuesta una evaluación del proyecto con VPN y TIR a tres y seis meses. Tabla 6.3 Evaluación del proyecto con VPN y TIR a tres y seis meses Tiempo descargue contenedor actual
9
Tiempo descargue contenedor propuesto
3
Contenedores descargados al mes
4
Costos de Operación Costo operario ($/hora)
$
3.646
Costo montacargas ($/hora)
$
40.000
Costo de Inversión Horas de consultoría
10
Costo hora consultoría
$
50.000
Costo consultoría
$
500.000
Costo transpaleta
$
780.000
Inversión inicial
$
1.280.000
Ahorro tiempo de descargue por contenedor $
261.875
Ahorro en costos de operación al mes
$
1.047.500
MES 0 1 2 3 4 5 6
222
6
Ahorro en costos de operación por contenedor
MONTO $ (1.280.000) $ 1.047.500 $ 1.047.500 $ 1.047.500 $ 1.047.500 $ 1.047.500 $ 1.047.500
6. CASO DE APLICACIÓN VPN (6 meses) TIR (6 meses) VPN (3 meses) TIR (3 meses) Tasa de dcto (Mensual)
$ 4.743.328,32 79% $ 1.782.853,47 63% 1%
Con los resultados anteriores, se observa lo rentable que es para la empresa acogerse a esta propuesta de mejoramiento, ya que le ayuda a obtener una tasa de retorno de alrededor del 79% a 6 meses y de 63% a 3 meses, lo cual es muy superior a una tasa de oportunidad del 1% mensual que se puede adquirir en una inversión de corto plazo. Igual se debe notar que los beneficios de adquirir la transpaleta no solo son para la operación de descargue de contenedores, sino también para el manejo interno en el almacén, y dichos beneficios no se tuvieron en cuenta en esta valoración. Es de resaltar que la inversión de la propuesta se recupera en menos de dos meses. Propuesta de Implementación de Puntos de Reorden para productos tipo A Se realizó un estudio de los productos tipo A arrojados por el análisis ABC, y se obtuvo qué cantidad de inventario se tiene en exceso y su valor de inventario. A continuación se presenta la Tabla 6.4 donde se condensan los resultados de la aplicación del punto de reorden y exceso en pesos de inventario actual para 25 de las 68 referencias tipo A. Los resultados de la tabla anterior se obtuvieron al utilizar un Lead Time generalizado de 60 días (por sugerencia de la gerencia de la empresa), una constante de alisamiento o suavizamiento de 0.3, con un nivel de servicio de inventario de 95%, y contando solo los días hábiles por mes para calcular en cada mes su demanda promedio diaria. El beneficio de implementar la propuesta de puntos de reorden se puede calcular como el costo de oportunidad de la empresa mensual de tener inventarios ociosos o de exceso mensualmente. Por lo tanto se presentan a continuación en la Tabla 6.5 los costos y beneficios que se podrían obtener con la propuesta de puntos de reorden.
223
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO Tabla 6.4 Resultados de la aplicación del punto de reorden CÓDIGO
QN
MAX POSIBLE
ROP
EXCESO UNIDADES
EXCESO PESOS
2608002
217
255
472
455
$ 33.737.554
8000003
68
80
148
161
$ 25.574.211
8100048
66
76
143
8
$
1.589.350
1300010
2.820
3.364
6.185
3.869
$
7.212.358
8000013
9.724 12.013
21.737
2.230
$
1.472.081
2607040
4.775
6.159
10.934
93
$
192.770
1300011
584
756
1.340
1.995
$
4.067.575
7000328
42
57
98
54
$
3.868.961
$
1.516.498
8100053
8
10
18
9
7000041
2
3
5
22
$ 24.765.380
8100197
3
4
8
23
$ 10.820.354
1707006
4.850
7.465
12.315
196.948
$ 68.335.001
2302002
15
19
33
7
7000040
2
2
4
27
$
1.271.407
$ 11.042.327
2111010
58
72
130
36
$
1.250.059
8100060
192
223
415
539
$
3.431.352
7000013
4
5
8
25
$
5.943.838
8000056
12
14
26
3
$
405.178
8100059
130
163
293
1.564
1903027
3.132
3.989
7.121
7.392
8100055
6
7
12
33
$ 10.495.998
2115002
53
76
128
83
$
$ 10.543.095 $
4.468.376 1.074.950
7001278
1
2
3
3
$
1.321.262
8000064
379
514
893
1.558
$
4.556.136
1403050
1.911
2.449
4.360
3.277
$
5.007.738
$243.963.809
Tabla 6.5 Costos y beneficios COSTO DE INVERSIÓN Horas de Consultoría Costo hora consultoría Costo Consultoría Costo Sistema Información Inversión Inicial Exceso de Inventario Tipo A Costo de oportunidad mensual Ahorro de exceso de inventario al mes
224
20 50.000 1.000.000 2.000.000 3.000.000 243.963.809 1% 2.439.638
6. CASO DE APLICACIÓN MES 0 1 2 3 4 5 6
MONTO $ (3.000.000) 2.439.638 2.439.638 2.439.638 2.439.638 2.439.638 2.439.638
VPN (6 meses) TIR (6 meses) VPN (3 meses) TIR (3 meses) Tasa de dcto (mensual)
$ 11.028.579,34 79% $ 4.133.603,49 62% 1%
Con los resultados anteriores, se observa lo rentable que es para la empresa acogerse a esta propuesta de mejoramiento, ya que le ayuda a obtener una tasa de retorno de alrededor del 79% a 6 meses y de 62% a 3 meses, lo cual es muy superior a una tasa de oportunidad del 1% mensual que se puede adquirir en una inversión de corto plazo. Igual se debe notar que no han sido cuantificados algunos otros beneficios de implementar los puntos de reorden, como la disminución de pérdida de ventas por faltantes en el producto, y el ahorro por exceso al ampliar esta herramienta para los producto B e incluso los productos C. Es de resaltar que la inversión de la propuesta se recupera en menos de 2 meses (Ver tabla 6.6).
225
LOGÍSTICA INTEGRAL - M.ROJAS, E.GUISAO, J.CANO
Tabla 6.6 Cronograma de actividades Quincenas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Organización de bodega Adquisición de estanterías especializadas Creación y asignación de ubicaciones de almacenamiento Adquisición de transpaleta Adquisición de balanza de precisión
Puntos de reorden Creación de puntos de reorden Desarrollo sistema para ROP Implementación ROP
Sistema de identificación Implementación de códigos de barras Adquisición de equipos para códigos de barras Implementación de lectores móviles de códigos de barra
Inventario físico - conteo Creación del sistema de generación de referencias aleatorias, ruta de conteo, gestión de resultados de conteo. Sistema de información Ajuste de requisitos de registros en el sistema de información Implementación del nuevo sistema de inventarios Procesos de almacenamiento Recepción Colocación Almacenamiento Preparación de pedidos Despachos
226
6. CASO DE APLICACIÓN
6.2 Conclusiones Un rediseño de procesos, específicamente en gestión de inventarios y almacenamiento podría representar para la empresa un ahorro de costos y tiempos importante. Se visualiza en la empresa un desconocimiento de su posición con respecto al mercado, lo que no le permite proponer estrategias agresivas de mercado. La ausencia de procesos documentados dificultará la operación normal de la empresa cuando se realicen cambios en su estructura de personal. Las decisiones se toman sustentadas en la experiencia de las personas y no en estadísticas y variables cuantitativas. La falta de planeación en las compras representa para la empresa unos altos stocks en inventarios en ocasiones y en otras agotados para el cliente.
6.3 Referencias bibliográficas [1] LOPEZ, R., Gestión Comercial y Marketing: Logística Comercial, Thompson, España, 2004. [2] ANAYA, J.J., La gestión operativa de la empresa: Un enfoque de logística integral, ESIC Editorial, España, 1998. [3] http://www.pymesfuturo.com/tiretorno.htm Citado el 24 de Noviembre de 2009 [4] http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm Citado el 24 de Noviembre de 2009 [5] Información suministrada por la empresa.
227
Identifique los modelos de logística Ejemplos didácticos en el aula de clase Caso de aplicación
Rojas, E. Guisao, J. Cano
Conozca las generalidades de la logística y su evolución
Administración
M.
entes de refer útil a ic ít r c evisión umento ce una r olidar un doc iveles. La a h o t x e s s n on Este t para c ica a todos loerial didáctico a m e t en el ea de logíst rega un mat interesados t r e en el á ra diseñada en r, estudiantes rente en el e o u t h d c a o u c rm e la o estr ndo al fo r un recorrid concepción d nal ie it m r y fi ce pe l cliente ema ha l cálculo en el t iciando con e r el producto a la logística n a tema, in a hasta entreg que compone d s n o a s e m c ro de ar los p y analiz ntación . ndame ña un u f la inversa n se dise resenta ulos p a y al final onocimientos ít p a c Los a tem da los c nidas para en cad fi ali teórica nto que v petencias de n caso de u e m a m o t c u n r s se a de inst os y la demás, se pre real en el tem id ir u q n a ad mática, ervenció cada te n con una int ió aplicac ios. r a t n e inv
Erica Yaneth Guisao Giraldo Administradora de Empresas de la Universidad Cooperativa de Colombia (Medellín). Especialista en Gerencia de Negocios Internacionales de la Universidad del Rosario (Bogotá). Candidata a Magíster en Ingeniería Administrativa de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín). Profesional con experiencia en cargos directivos y gerenciales en la empresa privada, con experiencia docente en el área de logística en Instituciones de Educación Superior. Actualmente docente-investigadora de la Universidad de Medellín en el programa de Negocios Internacionales y docente de posgrado en la Especialización en Logística Empresarial de la misma universidad.
José Alejandro Cano Arenas Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín). Candidato a Magíster en Ingeniería Administrativa de la Universidad Nacional de Colombia (Medellín). Profesional con experiencia en cargos administrativos y experiencia docente en las área de matemáticas, gestión empresarial y consultor. Con distinciones académicas en el área de Ingeniería Industrial como mejor puntaje a nivel nacional en las pruebas ECAES 2007-02 en Ingeniería Industrial. Autor de publicaciones en revistas científicas indexadas.
ediciones
de la E-learning en: www.aprendizajeenlinea.com Contenidos libres en: www.edicionesdelau.com
Logística integral Una propuesta práctica para su negocio
Rojas, Guisao, Cano
de la
ediciones
Profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín, adscrito a la Escuela de Ingeniería de la Organización de la Facultad de Minas, director del centro de investigación y consultoría organizacional CINCO. Ingeniero civil, especialista en mercadeo gerencial, magister en administración, actualmente candidato a doctor en ingeniería de sistemas de la Facultad de Minas.
Logística integral, una propuesta práctica
Miguel David Rojas López