logistica empresarial

Logística Etnpresarial

August Casanovas lllÚS Cuatrecasas

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Indice

Prólogo..................................................................................................

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Introducción.........................................................................................

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1. Logística empresarial: conceptos y relación con las áreas funcionales de la empresa.....................................

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1.1. Conceptos, descripción de las actividades logísticas y evolución histórica 1.2. Flujos de materiales, productos e información en el sistema logístico 1.3. Organización logística. Desarrollo del proceso logístico 1.4. Conclusiones 2. Logística integral: gestión integrada de los flujos de información y de materiales................................................... 2.1. La logística integral y la tendencia del entorno competitivo 2.2. Decisiones clave para diseñar un sistema logístico 2.3. Particularidades del sistema logístico global y de su estructura................................................................. 2.4. La cadena logística proveedores-empresa-elientes: su organización y relevancia en el coste global................. 2.5. El sistema logístico: organización .. 2.6. Conclusiones

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29 29 33 41 45 49 52

Logística Empresarial

Estrategias logísticas

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3.1. Estrategias logísticas clave 3.2. La logística y la cadena de valor añadido 3.3. Decisiones logísticas según los diferentes modos

de competitividad 3.4. La logística como ventaja competitiva de valor añadido. 3.5. Conclusiones..

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Previsiones de la demanda

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4.1. La necesidad de hacer previsiones 4.2. Los métodos previsores....................................................... 4.3. Problemas en las previsiones

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Nivel de servicio al cliente...........................................................

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5.1. El servicio al cliente y la función comercial

y logística de la empresa 5.2. Análisis de coste/servicio.................................................... 5.3. Componentes de servicio al cliente '" 5.4. Niveles y segmentación del servicio 5.5. El servicio logístico al cliente: modelo de las 5 brechas.. 5.6. Percepción del nivel del servicio 5.7. Benchmarking en logística 5.8. Conclusiones

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Gestión del ciclo de pedido

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6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5.

Ciclo de pedido y ciclo de materiales Recepción y proceso de pedidos Tiempo de respuesta........................................................... Costes de distribución Organización en torno del ciclo de pedido

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La logística y la gestión en el entorno Just in Time (JIT):

la respuesta rápida

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7.1. Logística y JIT. Planificación logística de materiales

113

Índice

7.2. Los inventarios. Implicaciones logísticas 7.3. Respuesta rápida de la logística 704. Variabilidad, respuesta rápida y estrategias logísticas 7.5. Conclusiones 8. El punto de penetración del pedido

y la cadena de suministro 8.1. El déficit del tiempo de espera 8.2. Reducir el tiempo de espera logístico 8.3. El punto de penetración del pedido 9. Gestión logística de los productos

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9.1. El producto. Ciclo de vida. Características

de interés logístico 9.2. Productos: red logística de distribución............................

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9.3. La tarifa de los precios de los productos.

Factores y tipos 9.4. Conclusiones

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10. La gestión logística de los materiales y los almacenes............... 10.1. Estrategias en la organización de los materiales.

Almacenes y tipos. Planificación del diseño del almacén 10.2. Sistemas de almacenamiento. El almacenamiento como

parte de la logística y sus interrelaciones 10.3. Sistemas de manipulación y distribución de productos.. lOA. Costes y rendimientos de un almacén 10.5. Localización de los almacenes en la red logística.

Ubicación dinámica 10.6. Tendencias en el número, las dimensiones

y la ubicación de los almacenes 10.7. Conclusiones 11. Gestión logística de los transportes............................................ 11.1. Gestión logística de los transportes 11.2. Conclusiones

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12. Subcontratación de servicios logísticos

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12.1. Actividades logísticas a subcontratar

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12.2. El operador logístico: servicios ofrecidos y estructura 12.3. Requerimientos y criterios de la subcontratación

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logística 12.4. Beneficios y riesgos de la subcontratación 12.5. Tendencias de la subcontratación 13. Costes y eficiencia del sistema logístico 13.1. Tipología y desagregación de costes

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13.2. Análisis de la rentabilidad de las inversiones

..

13.3. Análisis de la rentabilidad del producto y del cliente 13.4. Indicadores logísticos

.. .

13.5. Conclusiones

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14.1. Concepto del Sistema de Información Logístico (SIL) ..

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14.2. Elementos del SIL 14.3. Intercambio de datos logísticos

.. ..

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14.4. Innovaciones en el SIL

..

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.. . .

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16. Glosario

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17. Bibliografía

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14. La información en el sistema logístico

15. El futuro de la logística: nuevas tendencias

organizativas y estrategias 15.1. Nuevos modelos organizativos para la logística 15.2. El papel creciente del servicio al cliente

como protagonista de las estrategias

15.3. Tendencias

15.4. Conclusiones

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Prólogo

Durante la última década se han dado cambios importantes (crecimiento económico, grandes bloques económicos, fuerte aumento de la compe tencia, globalización e internacionalización de la economía, introducción de competidores de origen asiático, mercado común) en el mundo de los negocios y en el campo de la logística. Es precisamente este clima econó mico duro, el que ha hecho orientar los negocios y las empresas hacia unas estrategias que tienen como punto focal la creación y la búsqueda de la lealtad del cliente a largo plazo. El reconocer que las relaciones con los clientes son la clave para la ren tabilidad a largo plazo de las empresas, ha conllevado a la comprensión de la importancia crucial del servicio al cliente, así como también a la estruc turación, desde este prisma, de todas las operaciones logísticas, desde el cliente hasta el proveedor, puesto que es de esta forma como pueden dife renciarse entre sí las organizaciones. Es por este concepto globalizador e integrador polarizado por las rela ciones con los clientes, que la función de la logística integral se ha mostra do emergente en todas las empresas, y no sólo en aquellas de carácter in dustrial (gran consumo, alimentación, química, electrodomésticos, farmacéutica, electrónica... ), sino también en todas las de los otros secto res. Las empresas de distribución comercial, fabricación de maquinaria, e incluso las empresas de servicios (restaurantes, hospitales, bibliotecas, pri siones, universidades... ), y la administración pública, están incorporando esta forma de enfocar y estructurar su cadena de operaciones logísticas. Esto ha llevado a las empresas, a considerar la logística como una fun ción ya madura y a definir la estrategia logística y la gestión de toda la cadena de una manera integradora, eficaz i eficiente, en definitiva como una fuente vital para poder sobrevivir en este entorno cada vez más cam biante y competitivo. La logística integral es una área de gestión de las empresas que absorbe más del 60% del valor de las ventas. La gestión de la

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función logística controla todas las actividades existentes en la cadena en tre el cliente y el proveedor, e incluye: compras, transporte, inventarios, fabricación, almacenes, distribución, procesos y preparación de pedidos, nivel de servicio al cliente, así como la planificación y el control de todas estas actividades. Este libro es una herramienta divulgativa que ayudará a las empresas y a sus profesionales a la comprensión y a la rápida implementación del concep to de logística integral en las empresas que trabcYan en nuestro país, y a utilizarla como una fuerte arma competitiva para conseguir la misión y obje tivos marcados. Así mismo, pretende ayudar a los nuevos profesionales y a los estudiantes interesados en la disciplina logística como eje de su futura carrera profesional, al utilizarlo como herramienta para entender la comple jidad de los sistemas logísticos dentro de la empresa, y que va mucho más allá de la gestión de un almacén, contratar un transporte, o de programar una línea de fabricación o el aprovisionamiento de un proveedor. A lo largo de las páginas de este libro se hace una revisión exhaustiva sobre los conceptos, los criterios y las diferentes técnicas aplicadas en la gestión de la logística empresarial, y como ser integrada en la estrategia de la empresa. Se describe el concepto de logística, su importante valor añadido y su papel clave como ventaja competitiva de las empresas. Tam bién se revisan los métodos para determinar el nivel de servicio al cliente, previsiones de la demanda, gestión del ciclo de pedido y distribución, la interrelación de la logística y la filosofía de gestión Just in Time y de res puesta rápida, la gestión de inventarios, de almacenes y de transportes, la subcontratación, los sistemas de planificación y control, y los modelos organizativos de la logística integral en las empresas. Se introduce el con cepto de Punto de Penetración de Pedido, elemento básico y de gran po tencial en el diseño de la cadena de suministro.

Introducción

La logística empresarial: objetivos La necesidad que tienen actualmente las empresas de incrementar cada vez más su competitividad, hace que éstas se f~en objetivos cada vez más importantes, de manera que la estrategia empresarial tradicional se en cuentra con grandes dificultades para conseguirlos. En este sentido y dado que, por una parte en las últimas décadas casi han sido agotadas las estrategias para mejorar la competitividad a través del marketing y la gestión comercial, y por otra parte han sido ya incorpo rados los progresos importantes que se han realizado en el campo de la producción, las empresas se han cuestionado cuáles son las nuevas estrate .as que podrían mejorar su gestión, con el fm de conseguIr sztuar lós prrr ductos en manos s c zentes orma cada vez más rápida, más ajustada a su demanda y con menor coste. Al plantearse ésto, la empresa actual se da cuenta de que le conviene invertir sus esfuerzos en gestionar los vínculos entre las diferentes activida des ya mencionadas, y por tanto en el control de los flujos de materiales y de información entre aquellos centros (los cuales incluyen diferentes em presas) que llevan a cabo su actividad sobre el mismo producto, de forma encadenada (lo que se denomina la «cadena de valor» ). La empresa competitiva más reciente y sobretodo la del futuro próximo, se percata de que necesita centrar los objetivos de las nuevas políticas empre sariales que buscan la ventaja competitiva en los flujos mencionados, y por tanto, en la red de distribución de materiales y productos con sus «canales», los cuales permiten conectar los tres grandes centros de actividad empresarial: -------- aprovisionamiento, pr~ducción ydistrjbucióIl a l~s_~!i~ntes~

Así pues, la empresa actual (y todavía más en el futuro) tiene grandes posibilidades de mejorar su eficiencia centrando sus esfuerzos en la plani ficación y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado

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y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo,

y gestionándolo todo como un sistema integrado: ésto es precisamente lo que constituye el conjunto de actividades que lleva a cabo la logística inte gral, por lo que ésta en poco tiempo ha pasado a tener una importancia capital en la gestión de la empresa actual. Pero las actividades de la logística empresarial no se han desarrollado recientemente, sino que desde siempre la actividad empresarial las ha con siderado, como no podría ser de otra manera, pero con un enfoque par cial. Lo que ha sucedido recientemente son dos cosas: -

Las actividades de carácter logístico estaban «dispersadas» forman~o parte de los diferentes departamentos corres ondientes (en especial e comerci y e e pro ucción), como unas actividades más que-era necesario desarrollar dentro de áreas empresariales diferentes; actual mente, aunque en algunos casos sigue siendo así, se están integrando cada vez más en un departamento específico, el de la gestión logísti ca, que se encarga de la gestión del aprovisionamiento, la distribu ción y la fabricación, y a las actividades vinculadas a éstos.

-

La gestión de las actividades que comprende la logística, está incre mentando de forma más que notable su importancia dentro de la gestión global de la empresa, puesto que se han encontrado grandes posibilidades de mejorar el tiempo, los costes y el servicio al cliente, y por lo tanto, se trata de una fuente de competitividad extraordina riamente importante.

En definitiva, a través de la logística y de su gestión adecuada, se puede conseguir que los productos y los servicios estén en los lugares que les co rresponde, en el momento preciso y en las condiciones exigidas por el cliente, gracias a una adecuada coordinación y enlace del mercado, los canales de distribución y las actividades operativas, y el aprovisionamiento de la empresa. Por lo tanto, podemos afirmar sin duda alguna que la logística es un medio muy importante para conseguir mejorar la competitividad, Las empresas que han captado este mensa'e an conse ido triunfar e;; el mercado gracias a a er modificado la estructura organizativa.la actitud estratégICa y el tratamIento que daban a la gestión. Es por esto que se tienen que implantar progesivamente cambios im portantes en las organizaciones empresariales y así poder potenciar al máxi

Introducción

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mo las actividades logísticas en la línea de cuanto acabamos de decir. Uno de estos cambios ha sido la ya mencionada integración de las actividades de carácter logístico en un departamento específico, actividades que ante -riormente estaban dispersadas dentro de diferentes áreas o departamen tos. Teniendo en cuenta sin embargo, que la logística tiene que coordinar actividades que en principio son propias de departamentos diferentes, los cambios que realmente han permitido impulsar las mejoras que pretende la logística en el tiempo, costes y servicio al cliente, ~e han centrado en la Jlexibilización y el establecimiento de relaciones sólidas a nivel horizontal dentro de los organigramas piramidales, muchas veces verticales, de las organizaciones empresariales. Esta flexibilización se ha ido potenciando a medida que se han ido in corporando las nuevas metodologías Just in Time y las de respuesta rápida, desarrolladas inicialmente alrededor de la actividad productiva, con el fin de satisfacer de forma rápida y ajustada al cliente, lo cual supone un fun cionamiento «sincronizado» de la cadena logística aprovisionamiento-pro ducción-distribución, y una estrecha relación entre los elementos que la componen. De hecho y como veremos a lo largo del libro, si se combina la producción

y la entrega puntual con una logística de respuesta rápida, con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente haciéndole llegar lo que solicita, la cantidad que solicita y en el momento que lo solicita, y con el mínimo material en existencias en los centros de la cadena logística, podemos ase gurar la mejora en la eficiencia y por tanto la competitividad empresarial podrá ser realmente importante.

Metodología Esta obra pretende poner al alcance de los empresarios los conocimientos relativos a cómo tendrían que conducir las empresas para conseguir las importantes ventajas que una gestión logística adecuada les puede repor tar más allá de lo que podrían obtener con estrategias exclusivamente co merciales y de producción, tal y como hemos expuesto en el apartado ante rior. Además pretende ser una guía para ayudar a mejorar de forma importante la posición competitiva que se puede obtener con una gestión logística adecuada.

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Estructura y guía por capítulos En cuanto a la estructura, se pretende iniciar al lector en los conceptos relacionados con la logística y los elementos que la componen (haciendo espe cial hincapié en los flujos de materiales e información, elementos bási cos de la logística); nos referimos a la organización de un sistema logístico dentro de la empresa y a la relación que tiene con las áreas de esa empre sa (capítulo 1). A continuación se intentará entrar en la realidad de la implantación de la logística como un sistema integrado por los elementos que componen la cadena logística ya mencionada en la primera parte de esta introducción, integración que es la base de las importantes ventajas que una gestión logística adecuada puede tener sobre la gestión de los departamentos de la empresa establecidos independientemente (capítulo 2). En este punto consideraremos ya expuestos los principios que permi ten aplicar la logística adecuadamente, y pasaremos a establecer las estrate gias que permitirán optimizar la competitividad según los elementos de la cadena logística, los flujos entre ellos y su integración (capítulo 3). El punto de partida para el diseño y gestión del sistema de información de la cadena logística es la demanda. Revisaremos el nivel de agregación de la demanda, los diferentes métodos de previsión y la utilización de esa información (capítulo 4). La determinación de estrategias deberá realizarse en función de unos objetivos para el sistema logístico y, tal como hemos expuesto claramente, estarán centrados especialmente en conseguir optimizar el servicio al clien te. El análisis de este objetivo fundamental y las conclusiones a las que se llegará, constituirán otro apartado importante de la estructura de la obra (capítulo 5). La eficiencia en la gestión del ciclo de pedido (recepción y procesa miento del pedido, preparación y expedición del pedido, transporte yen trega de los materiales) sera determinante en la imagen de servicio dada al cliente (capítulo 6). Este conjunto de apartados dedicados a los conceptos relativos a la ges tión logística empresarial y a su aplicación, concluirá con un apartado de dicado a las implicaciones que la aplicación de los conceptos innovadores de la metodología Just in Time tiene sobre la logística, metodología que

Introducción

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tantos efectos beneficiosos para la competitividad ha comportado en el área de producción. En este apartado se verá como la flexibilización del sistema y sus estructuras y aplicación de técnicas de respuesta rápida pue den mejorar la eficiencia, los tiempos y los costes (capítulo 7). El plazo de entrega establecido para los pedidos, y la suma de los diferen tes tiempos de respuesta (lead times) de las diversas operaciones de la cade na logística, determinarán el Punto de Penetración del Pedido, punto de la cadena a partir del cual se personaliza el producto para un cliente determi nado. La flexibilización del sistema y la aplicación de las técnicas de respues ta rápida (reducción de tiempos) son determinantes para poder fijar el Punto de Penetración del Pedido lo mas posible aguas arriba de la cadena de sumi nistro (capítulo 8). A partir de este punto se expondrán los conceptos relativos a los ele mentos que integran el sistema logístico: productos (capítulo 9), materia les y almacenes (capítulo 10), que estarán presentados a lo largo de la cadena logística, así como los transportes y los diferentes tipos que existen (capítulo 11). Todos ellos se tendrán que gestionar directamente desde la empresa o bien a través de la subcontratación; llegados a este punto, apro vecharemos para hablar de los operadores logísticos (capítulo 12). A continuación se expondrán dos apartados más dedicados a analizar la eficiencia de los sistemas logísticos y en especial sus costes (capítulo 13) y un análisis de lo que se prevé será la tendencia en el futuro de la logística (capítulo 15). Por otro lado, la gestión logística implica la necesidad de procesar im portantes flujos de información que circula paralelamente a los flujos de materiales. Es por tanto evidente, que la informática constituye una herra mienta prácticamente imprescindible (capítulo 14).

1

Logística empresarial:

conceptos y relación

con las áreas funcionales

de la empresa

1.1. Conceptos, descripción de las actividades logísticas y evolución histórica La realización de actividades de movimiento y almacenamiento de produc tos y mercaderías se remonta a los orígenes de la historia. A pesar de todo, estas tareas se realizaban por separado hasta que, hace no muchos años, se comprendió que estaban estrechamente relacionadas. Actualmente la logísti ca empresarial las incorpora en una disciplina y las trata de forma coordinada. Si se busca la acepción del término logística, como palabra aislada, se observa que, al enmarcarse en un entorno militar, no responde verdadera mente a la esencia de la logística empresarial, cuya descripción podría ser:

La logística empresarial comprende la planificación, la organización y el co'ñ"trol de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado. El objeti vo que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible. La logística también incluye todo aquello que hace referencia a los flu jos de información implicados. Por tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los servicios adecuados estén en los lugares pertinentes, en el momento

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preciso y en las condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave compe titiva actual entre las empresas a causa de la rápida evolución de las expec tativas de los mercados (clientes y consumidores). La definición actual más completa de logística ajustada a la realidad empresarial es la siguiente: «Dado un nivel de servicio al cliente predeterminado, la logística se encargará del diseño y gestión del flujo de información y de materiales entre clientes y proveedores (distribución, fabricación, aprovisionamien to, almacenaje y transporte, ... ) con el objetivo de disponer del material adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada, yen el momen to oportuno, al mínimo coste posible y según la calidad y servicio predefi nidos para ofrecer a nuestros clientes.» En los últimos años, la función clave de la logística integral se está incor porando rápidamente en las empresas, considerada como una coordina ción y un enlace entre: Mercado (clientes y consumidores). - Canales de distribución. Actividades operativas de la propia empresa. Proveedores.

Descripción de las actividades logísticas Las actividades logísticas dentro de la empresa se centran en tres tipos de procesos básicos: -

Proceso de aprovisionamiento, gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesamiento que se tengan. Proceso de producción, gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes plantas. Proceso de distribución, gestión de materiales entre las plantas mencio nadas y los puntos de consumo.

Las técnicas logísticas en el proceso de aprovisionamiento y en el proce so de distribución son muy similares y lo que pretende la logística empresa rial es integrarlas y darles así un grado alto de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.

.

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Logística empresarial

Actividades logísticas Proceso de pedidos Gestión de inventarios Transporte Servicio al cliente Compras Almacenamiento Planificación de productos Tratamiento de mercaderias Gestión de la información

Canales controlados Aprovisionamiento

Distribución

Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí

Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí

Figura 1.1.1. Actividades logísticas en la empresa.

En la tabla que mostramos en la figura 1.1.1. figuran las actividades logísticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribu ción, lo cual no implica que siempre sean consideradas de forma exhausti va por todas las empresas puesto que depende del grado de madurez en la implantación del concepto de logística integral. Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamenta les, asociadas necesariamente a cualquier canal logístico, y resultan primor diales para la efectividad de las funciones logísticas, mientras que las demás, aunque en algún caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se denominan de apoyo, y a veces no son consideradas por la gestión logística de la empresa al comienzo del desarrollo de la función logística. Con relación a las actividades logísticas, veamos someramente sus carac terísticas: El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los productos y la realización de los servicios solicitados y, como recalcaremos posteriormente, tiene una gran incidencia en el tiem po de ciclo del pedido, tema que trataremos en el capítulo 6. La gestión de inventarios, tema que trataremos en los capítulos 7 y 8, tiene como objetivo principal proporcionar la disponibilidad reque rida de los productos que solicita la demanda. La actividad del transporte resulta indispensable en cualquier empre sa para poder trasladar los materiales o productos propios, así como

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los productos finales (distribución) -a los cuales aporta valor situa ción-; se expondrá en el capítulo 11. -

La definición del nivel de servicio al cliente establece el nivel y la cali dad de respuesta que deben tener todas las actividades de la cadena logística; el capítulo 5 trata este tema.

-

La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento; a través de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades que es necesario adquirir, el momento de efectuar las adquisiciones y la planificación de los productos. De acuerdo con el canal de distri bución se establece la cuantía de los componentes y la secuencia y el ciclo de producción, lo cual repercute en el funcionamiento logísti co global, pero en particular, en la gestión de inventarios y la eficacia del transporte; es por esto que a veces, las dos actividades son conside radas como funciones del departamento de producción. El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte, almacenamiento o nivel de protección que se han de dar a los materiales para evitar pérdidas y para que no se deterioren. El almacenamiento (capítulo 10) comporta las decisiones asociadas ta les como la determinación del espacio requerido, el diseño y la con figuración de los almacenes y la disposición de los productos en su interior. Es una actividad que añade valor tiempo al producto. El tratamiento de las mercaderías implica la selección del equipo de ma nipulación y el detalle de los procedimientos de preparación de los pedidos y de la devolución de los productos defectuosos. La gestión de la información abarca la recogida, el almacenamiento, el tratamiento y el análisis de los datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, lo cual da soporte a todo el sistema logístico.

Evolución histórica de la logística A pesar de que gran parte de la filosofia logística tal como la entendemos en la actualidad, ya estaba incluida en las actividades logísticas militares du rante la segunda guerra mundial, tuvieron que pasar algunos años antes de se aplicara al mundo empresarial.


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Los mercados de aquella época estaban en expansión, la producción era intensa y las ventas se potenciaban con el fin de absorberla, en pugna con el incremento de la competencia. Durante las dos décadas posteriores a la segunda guerra mundial se dieron unos cambios en las condiciones económicas y tecnológicas que fclVorecieron el desarrollo ulterior de la logística. En efecto, los movimientos demográficos proporcionaron la ampliación de las cadenas de distribución, y en estos casos los costes aumentaron, y como consecuencia de una mayor demanda de los productos, también se incrementaron los costes de almacenamiento y de transporte, y tomaron relevancia aspectos intrínsecamente ligados a la logística, tales como la dis tribución y la gestión de inventarios. La situación económica debilitada a consecuencia de la guerra fue el inicio de la función logística empresarial, así como de las técnicas orienta les asociadas a la filosofía del Just in Time. La falta de capital hizo que las empresas se reenfocaran hacia la optimización de su rentabilidad econó mica; de aquí la importancia de minimizar las inversiones totales de capital (inventarios y maquinaria) y de reducir costes directos e indirectos de apro visionamiento, producción y distribución (integrados actualmente en los costes logísticos totales). La función logística ha dado respuesta a esta ne cesidad de ver todas las operaciones de la cadena logística entre cliente y proveedor de una forma horizontal e integradora. Paralelamente, aumentaban las modalidades y variantes tecnológicas de los servicios de transporte, la variedad de productos repercutía en la ges tión de inventarios y en su manipulación, mientras que el mayor nivel de servicio reclamado por la demanda motivaba que la distribución fuera más compleja al tener que cubrir ámbitos geográficos más amplios, aunque algunas de estas dificultades fueron atenuadas por la aparición de nuevas tecnologías de la información. En los años setenta, la incorporación de la logística al mundo empresa rial era moderada, ya que se demostraba más interés por obtener ingresos que por controlar los costes. De todos modos, el embargo del petróleo y el incremento de sus precios en el seno de la OPEP,junto con la apatía de los mercados, el descenso de la productividad y los elevados índices de inflación, impulsaron la búsqueda de una optimación en la gestión de los recursos. Es entonces cuando aparece la

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logística integrada, que alcanza hasta la propia gestión de las mercaderías, ade más de su distribución, y permite incrementos de competitividad mejores gracias a una mejor eficiencia en el flujo de los productos y de la información. Esta es la línea que impera actualmente, en la que la logística empresa rial tiene un gran protagonismo, la cual está avalada por el crecimiento de la distribución y la competencia a nivel internacional, tal como se explicará más adelante. Es más, la logística tiene que extender su campo a empresas que, en lugar de productos materiales, están proporciando servicios, teniendo en cuenta que en la actualidad y cada vez más, la economía se apoya en este sector, además del industrial.

1.2. Flujos de materiales, productos e información en el sistema logístico Considerando simultáneamente los dos grandes objetivos de la logística empresarial, un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y mini mice los costes, es conveniente diseñar, planificar y controlar una red de distribución que permita que, situando los productos en su destino en el momento preciso, se consigan ambos objetivos al máximo nivel. Esta red constituye una determinada configuración de puntos de fabri cación, almacenamiento y ventas, y un sistema de transporte y de trata miento de la información adecuados, cuyo funcionamiento global ha de ser efectivo y eficiente para cumplir con los objetivos enunciados. En la figura 1.2.1. se puede ver una red genérica como la descrita a base de centros -que representan proveedores, factorías, almacenes o puntos de ventas, en los cuales se detiene temporalmente el flujo de los productos- y los enlaces entre ellos, que indican el movimiento al que están sometidas las mercaderías. Pueden situarse diversos enlaces entre parejas de centros para materializar la posibilidad de un tráfico de diferentes productos o la existencia de otras trayectorias o alternativas de transporte. Es necesario decir que este flujo de materiales y productos se produce bási camente en el sentido del suministo a la demanda, y que se denomina descendente (o «aguas abajo» del flujo que forman estos materiales) por el hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.

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Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista con ceptual, la de la información, por la cual y a través de enlaces (constituidos por teléfonos, faxes, correo, red electrónica, etc.) transita la información relacionada con la gestión de las diferentes actividades logísticas que se intercambian entre todos los lugares de recepción y que son los centros de esta red. El fltüo de información, como se puede comprobar en el gráfico, se dirige principalmente desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, por eso ahora se denomina ascendente (o «aguas arriba» del río que forman los materiales). Los sistemas que le dan soporte constitu yen una parte esencial de la organización, ya que proporcionan los ele mentos de juicio requeridos para los procesos de toma de decisiones, coor dinación y control, y posibilitan con su gestión rápida y eficaz, la integración correcta de todos los centros de la actividad empresarial. El sistema logísti co total resulta, tal como se verá en el capítulo 2, de la combinación de las dos redes. Centros Almacenes Almacenes de materiales básicos fabricantes de distribución

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Flujo de información (órdenes de envío)

Figura 1.2.1. Flujos del sistema de materiales y productos y del sistema de información, dentro de la red logística.

24


1.3. Organización logística. Desarrollo del proceso logístico Organización logística De acuerdo con el enfoque de sus actividades logísticas, las estructuras organizativas de las diferentes empresas pueden ser muy diversas.

Operaciones logísticas

Figura 1.3.1. Actividades logísticas dispersas dentro de una organización_tradicional.

Operaciones Transportes Política distribución Figura 1.3.2. Responsabilidades logísticas consolidadas dentro de una organización funcional.

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Mientras que por ejemplo en la figura 1.3.1., la organización es tradicio nal, con actividades logísticas dispersas, en la figura 1.3.2. bajo una organi zación funcional, las responsabilidades logísticas aparecen consolidadas en una unidad específica. ~Existen otras posibilidades de integración de la función logística dentro del organigrama de una empresa (por ejemplo, ésta puede estar descen tralizada en diversas divisiones y cada una tener su propio departamento logístico), pero dejaremos como esenciales éstas que hemos mencionado: las funciones logísticas «dispersas» en distintos departamentos o integra das en un único departamento. El contenido detallado de una dirección logística funcional que se muestra en la figura 1.3.3., se caracteriza por la no intervención directa en el plan operacional de explotación pero con competencia para desa rrollar métodos, escoger medios, realizar previsiones de actividad y dise ñar la implantación, lo cual tiende a asegurar la eficacia de la coordina ción global.

Planificación y desarrollo del istema logístico

Dirección logística

Staff Coordinación y control

Figura 1.3.3. Organización de una dirección logística funcional.


26

Dirección industrial 21,8% Dirección general 27,4% Dirección de producción 6,4% Dirección financiera 1,6% No existe 5,4%

Direccion comercial 14,2%

Dirección de operaciones 23,2%

Figura 1.3.4. Dependencia del departamento logístico dentro del organigrama de la empresa española.

La creación de una dirección de logística o de op@raciones a un nivel equiparable a la de producción, comercial, financiera, etc., que planifique y gestione toda la cadena logística, empieza a extenderse entre las empre ~sas españolas, tal como nos demuestra el estudio elaborado conjuntamen U{bYte por el C.E.L. (Centro Español de Logística) y Andersen Consulting (1992).

-+

Desarrollo del proceso logístico Para desarrollar de la manera más adecuada el proceso logístico -que se deriva del plan logístico que se verá en el próximo capítulo- primero se ha de considerar en su totalidad, evaluando los puntos requeridos para esta blecerlo, los medios que se pondrán en juego, el volumen de operaciones resultantes y sus diferentes fases, así como las previsiones futuras y el tráfi co (y los diagramas a que darán lugar). A continuación se podrá hacer la distribución de los centros de produc ción y la ordenación relativa que han de mantener, para acabar efectuando


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la distribución en planta de los diferentes puntos y de las mercaderías y productos que son afectados.

Por otro lado, de las etapas de transporte y almacenamiento (o el escalo namiento que se haya f~ado en el plan), dependerá el número y la localiza ción más adecuada de los almacenes, las dimensiones, el diseño y la implan tación que se ha de realizar. A continuación, se especificará a qué procesos concretos tendrán que responder, obviamente en función de los produc tos, la forma de presentación, etc., pero que en general pueden ser la entra da del material, su descarga y recepción, el control de las mercaderías y su embalaje --cuando sea necesario- para el almacenamiento. : También tendremos en cuenta los procesos de traslado de los elemen tos a la zona de distribución con el fin de preparar los envíos y el control de sus salidas, requeridos por las expediciones que se carguen en los medios de transporte utilizados.

lA. Conclusiones En este capítulo hemos definido, en primer lugar, qué es lo que se entien de por logística. El concepto nos ha llevado sobre todo a una actividad integradora de lo que se hace a nivel productivo en una empresa, con la actividad de los proveedores de este sistema productivo y los clientes, in cluyendo las redes de distribución que integran estas actividades. Esto nos ha conducido a considerar dos corrientes o flujos de gran im portancia en la logística: la corriente de productos hacia el cliente, que denominaremos «aguas abajo», y el flujo de información en sentido con rrario, es decir de «aguas arriba». Posteriormente, hemos descrito las actividades logísticas integradas en los elementos que componen la cadena logística: aprovisionamiento, pro ducción y distribución al cliente. El nivel de servicio al cliente se ha mostra do como un objetivo basico y estratégico, y según éste hemos catalogado las siguientes actividades de carácter logístico: Transporte. Gestión de inventarios. Proceso de pedidos.

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- Compras. - Almacenamiento. - Tratamiento de mercaderías. - Gestión de la información. También nos hemos ocupado de la evolución histórica de la logística, carac terizada por dos aspectos: por un lado, la integración de actividades de otros departamentos de la empresa, constituyendo actividades propias de la logís tica que antes se desarrollaban de forma disgregada en estos departamentos, y por otro, la adopción de principios de la organización y la gestión de la empresa tal como se entienden actualmente, como son la estructura hori zontal e integradora de funciones. Con respecto a la red de distribución que integra los elementos del sistema logístico y sus actividades, es necesario diseñarla y planificarla de acuerdo con los flujos mencionados de materiales e información. Todos estos elementos y las actividades que realizan tendrán que res ponder a una organización que tenga en cuenta la logística dentro de la empresa, lo cual nos ha llevado a concluir que existe una dualidad de tra tamiento: actividades logísticas consideradas como funciones dentro de departamentos concretos, y en segundo lugar, integradas en un departa mente expresamente dedicado a la logística empresarial. En este punto nos hemos detenido para analizar las actividades por departamentos, en especial el de producción y comercialización y, sobre todo, las actividades comunes.

2

Logística integral:

gestión integrada

de los flujos de información

y de materiales

2.1. La logística integral y la tendencia del entorno competitivo La importancia de las actividades logísticas -que se desarrollan entre cliente y proveedor (compra, aprovisionamiento, almacenamiento, producción, dis tribución, servicio al cliente)-, no siempre está explícitamente reconocida y reflejada en la organización de las empresas. Tradicionalmente, la organiza ción de las empresas se ha basado en dos funciones principales: la de pro-' ducción y la de marketing o comercialización, considerando al resto de actj vidades como funciones auxiliares y de apoyo a estas últimas. Al ser muy distintos los objetivos funcionales de las unidades de marke ting y de producción -y a pesar de que ambas hayan podido considerar la logística en sus inicios en la empresa como objeto de su competencia-, es posible que las responsabilidades y la atención requerida por las activida des logísticas queden diluidas, por lo que resulta una coordinación defec tuosa que puede traducirse en una reducción del nivel de servicio al clien te y unos costes logísticos totales más elevados, lo que nos conduce en definitiva a no cumplir los principales objetivos de la logística y a perder una ventaja competitiva. La figura 2.1.1. muestra la relación de las principales tareas propias, que corresponderían a los departamentos de producción, comercialización y logística, suponiendo que entre las funciones de este último se hayan in cluido todas las actividades que guardan relación con el transporte y el

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almacenamiento de productos y que estaban más o menos repartidas entre los dos primeros departamentos. Así, en el área de producción se incluirían todas las actividades específi cas relacionadas con la creación del producto (o servicio) tal como la acti vidad en la planta, el mantenimiento, la implantación de procesos, el con trol de calidad y la evaluación de trabajos. Para la comercialización, la política de marketing incluiría las actividades promocionales, de investigación de mercados, de selección de gamas de pro ductos a fabricar y vender, la fijación de precios y la gestión del personal de la

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Por su parte, en el área de logística figurarían actividades escalonadas como el transporte, el almacenamiento, la gestión de inventarios, la mani :/ pulación de mercancías y el establecimiento del ciclo para la cumplimien to de los pedidos, todas ellas añadiendo valor tiempo o espacio al producto o servicio. Puede apreciarse que también se han relacionado unas activida des comunes entre la logística y cada una de las unidades de producción y comercialización, que corresponden a tareas para las que hasta ahora no existía una organización que las pudiera encuadrar de forma exhaustiva y que a la vez las gestionase con eficacia, ya que para ello se precisa la coope-

EMPRESA PRODUCCiÓN

MARKETING

Producción actividades específicas

Mark8IIng acIMdadee especificas

Actividad en planta

Promoción

Manejo de materiales

Investigación mercados Productos

Control de calidad

mixtos Precios

Mantenimiento

Figura 2.1.1. Actividades propias de la logística en la empresa.

La logística integral

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ración de las unidades funcionales adyacentes. Muchas de las oportunida~" des y mejoras aportadas por la función logística se encuentran en las áreas «tierra de nadie» que la organización jerárquica y vertical no ha podido gestionar de forma coordinada. La introducción del grupo funcional logístico, surgido de la escisión en dos de la zona -antes única- en que se producía la confluencia de activida des comunes a producción y marketing, aumenta el número de posibles conflictos interfuncionales derivados de la indefinición de las fronteras de competencia. Así la logística se convierte a menudo en punto de encuen tro de intereses de las funciones tradicionales de la empresa y de resolu ción de los conflictos creados (inventario, servicio, enfoque de plantas, compras) por esta división tradicional y vertical. Si se tiene en cuenta que lo que se busca es la existencia de una adecua da coordinación de todas las operaciones a lo largo de la cadena logística existente entre cliente, fábricas y proveedores, la función logística toma de este concepto el criterio y poder suficientes para el diseño, convencimien to e implementación efectiva de sus propuestas de mejora. Los inicios en la empresa de la creación de un sistema logístico que coordine el flujo de materiales y productos puede ser variado (transporte, servicio, carencias) pero la visión horizontal de toda la organización y el.... conocimiento del mercado marcará rápidamente un entorno y unas ten dencias que, de forma incremental, configurarán el entorno competitivo y / / el valor añadido de la función logística. Este entorno crecerá sobre todo en los tres elementos básicos de toda organización logística --es decir provee dores, plantas de fabricación y distribución- y también por la posición com petitiva respecto a la competencia. En efecto, por lo que a los proveedores respecta, éstos suelen ofrecer calidades no uniformes, originando retrasos en sus entregas, y suelen basar sus negociaciones en los precios, sin tener en cuenta otros elementos tanto o más importantes como calidad, servicio, inventarios, manipulación, contro les, fiabilidad, flexibilidad, etc., que requieren el resto de la cadena logística para servir eficazmente a los mercados. También deberá lucharse externa mente con una fuerte concentración como consecuencia de la globalización de los fondos de aprovisionamiento y de la escasez de materias primas. Las empresas, por su parte, se ven amenazadas por una fuerte compe tencia en un entorno en el que prolifera la globalización de los mercados y en el que se produce la rápida obsolescencia de los productos y servicios

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que ofrecen. Esto conlleva que deban enfrentarse a nuevas tecnologías y sistemas para proporcionar una variedad cada vez mayor de opciones y presen tación de los productos, que se ve acompañada de la necesidad de reduc ción de plazos, costes logísticos y stocks. En relación con su canal de distribución, la empresa debe enfrentarse a la elevada presión que suponen los márgenes en las negociaciones, a una fuerte concentración nacional e internacional de la distribución comercial, ya un mayor distanciamiento de los puntos de fabricación y consumo, bajo la constante amenaza de entrada de nuevas empresas en el canal y con la necesidad de subcontratar al máximo. Por lo que respecta a los consumidores, éstos reaccionan mostrando una creciente exigencia de calidad, tanto en relación con el servicio como con el producto, y disminuyendo su fidelidad a las marcas, en un contexto en el que la naturaleza y la localización de los mercados presentan características cambiantes, aspectos a los que hay que sumar la aparición de nuevos seg mentos y la preocupación por las condiciones medioambientales. Ante este cúmulo de factores, restricciones y circunstancias condicio nantes que rodean y afectan a la toma de decisiones logísticas, la empresa debe presentar un enfoque nuevo de su gestión basado en una disposición organizativa horizontal, orientada al mercado, y en la integración con to dos los participantes en el canal (proveedores, distribuidores y operadores logísticos) con la idea de que la calidad total del suministro constituya una ventaja competitiva. En la figura 2.1.2. observamos la evolución que sigue una empresa en su camino hacia la integración total en la cadena logística. En la situación ini cial, y la visión tradicional de la empresa, las diferentes funciones se encuen tra aisladas entre sí. Esta falta de relación supone que aspectos o decisiones tomadas por una función y que favorecen a una parte causen problemas a otras funciones. Por ejemplo, si la fabricación decide producir grandes can tidades para reducir el coste unitario, no tiene en cuenta que esto provocará altos niveles de existencias, problemas de almacenamiento, caducidad, pro ductos obsoletos, etc. Por lo tanto, el siguiente paso consiste en integrar ciertas funciones con aspectos comunes, por ejemplo todas las funciones relacionadas con la distribución de productos almacenados para llegar al cliente final, se pueden integrar y dar lugar a un sistema más ágil de inter cambio de información, etc. En este grupo de funciones se incluyen el trans porte, la gestión de los pedidos, la relación con los clientes, el control del


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1. SITUACiÓN INICIAL

2. INTEGRACiÓN FUNCIONAL

3. INTEGRACiÓN INTERNA

4. INTEGRACiÓN EXTERNA

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1

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Ineficiencias en la cadena que usualmente se traduce en mayores inventarios o mayores plazos de respuesta.

Figura 2.1.2. La integración de la cadena logística.

nivel de existencias, etc. El paso siguiente consiste en extender la integra ción a todas las actividades de la empresa, considerándola un bloque com pacto y planificar las diversas actividades no por separado sino de un extre mo a otro. En concreto desde la distribución hasta el aprovisionamiento. El último paso extiende aún más la cadena logística al incluir en ella a clientes y proveedores, planificando en función de las necesidades de los primeros. Encontrarse más cerca del cliente significa conocerlo mejor y, por tanto, la capacidad de obtener una ventaja que puede repercutir en dar un mejor servicio, satisfacer al cliente y obtener por lo tanto un mayor beneficio.

2.2. Decisiones clave para diseñar un sistema logístico Si aceptamos la aplicación del término «sistema» a las actividades de logís tica empresarial enunciadas en el apartado anterior, en el sentido de un conjunto de medios relacionados entre sí y con la finalidad de obtener unos objetivos defmidos, puede hablarse de un sistema logístico que resul ta de la combinación de las redes del sistema descendiente de materiales, productos y servicios con el sistema ascendiente de información.

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A causa de la interdependencia que existe entre ellas, es necesario rea lizar el diseño del sistema logístico contemplando las dos redes simultá neamente para la adecuada optimización del resultado global. Un ejemplo resaltará el grado de dependencia mencionado. La confi guración de la red de información afecta al tiempo del ciclo del pedido, repercutiendo en la cantidad de existencias con que se proveerán a los recursos de almacenamiento de la red del flujo de productos, de modo que la disponibilidad de los stocks resultantes, al incidir sobre la calidad de servicio al cliente, altera el tiempo de cumplimiento del pedido... y el ciclo se cierra al afectar éstos al diseño de la red de información. Existen más interdependencias que justifican que deba insistirse en la necesidad de alcanzar una visión global del sistema logístico, en vez de considerarlo de modo fragmentado y tradicional. No obstante, ahora nos conviene centrarnos de forma exclusiva en el canal de flujo de materiales, productos y servicios, a fin de describir los tres subsistemas que lo integran, tal y como muestra la figura 2.2.1.:

Subsistemas de aprovisionamiento, en los que se incluyen los distintos proveedores de productos, elementos y materias primas, así como

Sistema de Compras FUENTE MATERIAS PRIMAS

Sistema Operativo

Sistema de Distribución

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PRIMAS

PRODUCCIÓN

CENTROS DISTRIBUCIÓN REGIOHAl.

CLIENTES

DlSTReUCIÓN COMERCIA:..

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FLUJO DE MATERIALES

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FLUJO DE INFORMACIÓN

Figura 2.2.1. Gestión de materiales en la logística integral.

Subsistemas del sistema logístico.


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un posible almacenamiento de estos artículos. Estos subsistemas abas tecen todas las actividades realizadas para situar a disposición del subistema de producción este flujo de mercaderías adquirido, con la disponibilidad adecuada y sin pérdida de calidad. Subsistemas de producción, en los que tiene lugar la manufactura o trans formación de los materiales en las fábricas o plantas. Comprenden la realización del acoplamiento de elementos y componentes, así como el almacenamiento de los productos acabados, con la finalidad de que estén disponibles en óptimas condiciones para su distribución. Subsistemas de distribución fisica, destinados a atender y satisfacer la demanda de los usuarios finales, contando generalmente con unos almacenes como centros de distribución, desde los cuales se inicia la distribución comercial de los productos acabados y mercancías, que tendrá lugar a través de minoristas, distribuidores o almacenistas, dependiendo del tipo de mercanías.

En la figura mencionada, las flechas de enlace indican movimientos de mercancías y transporte entre los distintos centros. No se han representa do todas las combinaciones posibles por razones de claridad del gráfico. Para cada aplicación concreta, deben establecerse con toda nitidez las fronteras de actuación y definirse, por ejemplo, si la puesta a disposición de los materiales en el subsistema de producción implica prepararlos para cada orden de fabricación, si debe efectuarse la entrega a pie de máquina, si se incluye toda la programación semanal, etc. Así pues, se comprende que la especialización de los trabajos de proce samiento y la dispersión geográfica de las zonas de producción y consumo requieran un sistema logístico, eficiente y efectivo, para potenciar la competitividad en mercados que, frecuentemente, son de ámbito nacional e internacional, al proporcionar el puente de unión entre unos y otros, §eparados en tiempo y distancia (ver en la figura 2.2.2. la complejidad de una estructura logística multiescalonada y flexible) . Fundamentalmente, el plan logístico de la empresa tiene por finalidad establecer la planificación estratégica general respecto a cómo discurrirá el producto por los canales de suministro y distribución, por lo que debe ocuparse de diseñar, coordinar y gestionar (ver figura 2.2.3.):


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Fuente material

Fuente material

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AlmaCén) fábrica

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Almacén fábrica

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~ Flujo materiales

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Figura 2.2.2. Redes logísticas. Complejidad de una estructura logística multiescalonada y flexible.

FLUJOS DE INFORMACiÓN

PrevIsIón de ventas Gesti6n de pedidos Gestl6n de facturacl6n Planlficacl6n Integral Gestión de coste 8 loglstlcos Gestión de servicio al cliente Necesidades de Distribución Reparto a clientes Almacenes regionales Plataformas logisticas Centros de distribución Control de Inventarios de productos Transportes desde fábrica Almacenes fVbrlca Necesidades de capacidad Necesidades de envases Envasado y paletlzado Necesidades de fabricación Almacenamiento y control de materiales de fabrica Necesidades de compras Almacenamiento y control de materia prima Aprovisionamiento de materia prima Gestión de compras GestiÓn de proveedores Calidad de suministro

FLUJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS

Figura 2.2.3. Actividades logísticas en la cadena entre clientes y proveedores.

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La política general de la cadena logística. -

El nivel de servicio al cliente. Previsión de ventas."/ Gestión de pedidos. ,/ Gestión de facturación. . / Planificación integral.

,-,,/.

Gestión de los costes logísticos totales. Necesidades de cada canal de distribución. Reparto a clientes. Configuración de la red de almacenes centrales y regionales. Plataformas logísticas. Almacenes de tránsito o cross-docking. Control y gestión de inventarios. Transporte intercentros. Transporte desde plantas de fabricación. Nombre, ubicación y enfoque de las plantas de fabricación. Necesidades de capacidad de maquinaria y de mano de obra. Diseño de envases, embalajes y paletizado. Sistemas de identificación y comunicación.

Almacenamiento y control de los materiales en las plantas de fabricación.

Necesidad de compras y aprovisionamiento.

Almacenamiento y control de materias primas.

E5Y

Proceso de aprovisionamiento.

Gestión de compras.

Relación con proveedores.

Control de calidad de suministro a lo largo de la cadena logística.

Sin olvidarse de contemplar la evolución futura y cómo adaptarse a ella. Por ello, y apoyándose en una clasificación de los productos basada en sus características logísticas (tales como particularidades de transporte, manipulación, almacenamiento, tráfico, etc.) , se específica la actividad lo ~s.

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gística a llevar a cabo, en general y para cada artículo (según su importan cia), el escalonamiento o etapas de aprovisionamiento, fabricación, distri bución, transporte y almacenamiento que deben recorrer los productos, sus costes logísticos y la política de precios de transferencia. En la formulación del plan logístico pueden contribuir las directrices siguientes: Contemplar una distribución diferenciada, dado que no todos los productos requieren, de forma sistemática, idéntico nivel de servicio al cliente. Analizar si la distribución mixta, compartiendo los servicios de alqui ler y propiedad, resulta, como pasa a menudo, más económica que una única estrategia de distribución. Realizar un balance de los costes logísticos contrapuestos, así como del coste logístico de toda la cadena (materiales, producción, trans porte, almacenamiento, etc.). Consolidación de envíos, fomentando la creación de envíos de ma yor tamaño a partir de otros potencialmente más pequeños. Estandarización y modularidad de los productos -basadas en com ponentes intercambiables, productos modularizados, etc.- para que se consiga al máximo la variedad solicitada por el mercado. Proceso de producción adaptado al diseño del producto, incoporando los elementos no comunes a la parte última del proceso. Grado de fiabilidad y flexibilidad de los sistemas de producción. Tamaño de los lotes de fabricación y en consecuencia tipos de maquinaria, tiempo de cambio de producto, etc. Enfocar las plantas de fabricación con objeto de aumentar flexibili dad, calidad y servicio, reducir los costes y unificar los criterios de gestión de la planta. Diseñar el proceso de evolución de las relaciones con proveedores para conseguir: calidad concertada de poducto, servicio acordado en las entregas, homologación, cofabricantes, etc. Finalmente, los objetivos que deben conseguirse al implementar el plan, pueden sintetizarse a partir de los dos puntos principales siguientes:


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Obtener el nivel de servicio y calidad deseado por el cliente. Minimizar los costes logísticos totales (materiales, producción, alma cén, transporte), así como el capital invertido en la cadena (activos f~os, capital circulante, inventarios, cuentas a pagar). Es decir, maxi mizar la rentabilidad (beneficios -valor de las ventas menos el coste de la cadena- dividido por todo el capital invertido). De los cuales se derivan, como ejemplo, los siguientes: Reducir las distancias de transporte y las etapas que comprenden, así como tender a agruparlas para beneficiarse de las tarifas. Reducir las manipulaciones de los productos y el número de trasla dos a los que son sometidos. Reducir los inventarios a su mínima expresión. Reducir el número de operaciones de desembalaje, adaptación y pre paración posterior de los productos gracias a una adquisición más adecuada a su distribución. Reducir las verificaciones, recuentos, papeleo y otros trámites que el proceso implica. Por todo ello puede concluirse que en el plan logístico debe simplificarse ..

y reducirse al máximo el propio proceso logístico, de modo que sea el más \:,): rápido, fácil y económico posible mediante el empleo de un mínimo núme- ) ro de recursos materiales y humanos. En términos de gestión orientales (Just in Time) eliminar cualquier malversación (cualquier recurso que no sea in dispensable para favorecer el producto o el servicio al cliente final). Yen términos de la cadena de valor (ver M. Porter) eliminar cualquier actividad que no aporte valor añadido al producto o servicio final.

Para desarrollar del modo más adecuado el proceso logístico debe con templarse primero en su totalidad, evaluando los puntos requeridos para establecerlo, los medios que se pondrán en juego, el volumen de operacio nes y sus distintas fases -sin olvidar las previsiones futuras-, así como el tráfico y los correspondientes diagramas a los que dará lugar. A continuación, podrá realizarse la distribución de los centros de pro ducción así como la ordenación relativa que deben mantener para acabar efectuando la distribución en planta de los distintos puntos y de las mer cancías y productos que los afecta.

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De las etapas de transporte y almacenamiento (o el escalonamiento que se haya ftiado en el plan), dependerá el número y la localización más ade cuada de los almacenes, sus dimensiones, diseño e implantación a realizar. A continuación deberán especificarse los procesos concretos a los que de ben responder, obviamente en función de los productos, la forma de pre sentación, etc. Pero también pueden comprender la entrada del material, su descarga y recepción, el control de las mercancías y su embalaje -si se requiere- para el almacenamiento, el traslado de los elementos a la zona de distribución con el fin de preparar las entregas y el control de su salida requeridos por las expediciones, y que se carguen en los medios de trans porte utilizados. A medida que una empresa trata de llegar a mercados cada vez más amplios (si es posible a nivel mundial), la organización logística ganará en importancia estratégica para que no suponga un aumento de coste supe rior a la reducción de costes por efecto escala. Éste es el desafío a que se enfrenta la empresa internacional -multinacional en muchos casos- que además de importar y exportar almacena y distribuye materias primas, y produce, almacena y distribuye productos acabados en distintos países, tantos como su adecuada organización logística le exija. La empresa internacional puede servir como ejemplo para ilustrar la problemática de la organización logística y su trascendencia cada vez ma yor, ya que desde hace un cuarto de siglo hay una marcada tendencia a la clara imposición a nivel mundial de las empresas internacionales y las mar cas con una penetración internacional (General Motors, Hewlett-Packard, Coca-Cola, etc.) En primer lugar se tiende a la centralización a fin de reducir al máximo los costes globales, es decir, conseguir minimizar los costes de producción a gran escala y de distribución, contrarrestando así el aumento que la ma yor complejidad logística supone. Por lo que respecta a la reducción de costes de producción, la tenden cia más extendida se basa en buscar la máxima estandarización y modularidad en el diseño del producto (además de la correspondiente marca y sus presentaciones en distintos mercados) y conseguir una mejora de costes, por efecto escala, en aprovisionamientos y producción. Esto nos lleva inevitablemente a la llamada «producción enfocada», con la cual la empresa internacional dispone, como se ha expuesto ya, de cen tros especializados de producción en localizaciones (mundiales) concre

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tas, las cuales se centran en uno o pocos productos estándar para conse guir de este modo el deseado efecto escala. De todos modos, la realidad no es tan simple, ya que los distintos mer cados no son tan similares como pueda parecer. Diferencias de gustos, normas, clima, cultura, etc., complican la estandarización y priman la flexibilidad. La flexibilidad se observa, cada vez más, como algo necesario no sólo por la amplitud y la tendencia al cambio de necesidades de los consumidores, sino también por la menor duración de los ciclos de vida de los productos y la diversificación de los mercados. Todo ello nos permite concluir que la gestión de la cadena logística tiene una gran importancia. Conseguir una distribución a bajo coste, con rapidez y con el menor número de almacenes intermedios y que llegue a una cantidad cada vez mayor de mercados demuestra ser algo absoluta mente indispensable y prioritario.

2.3. Particularidades del sistema logístico global y de su estructura Los conductos globales plantean problemas específicos que pueden darse de forma más limitada en redes de nivel nacional. La figura 2.3.1. resume la problemática aquí planteada. En efecto, no conviene por ejemplo imponer plazos de espera más lar gos para disminuir la tensión que producen las peticiones competitivas de los distintos clientes; que pueden tratar de agruparse la producción en uno o pocos lugares, a fin de obtener las máximas ventajas de la logística. La mayor o menor agrupación vendrá condicionada por los requerimien tos de las variaciones locales, el mejor servicio de atención al cliente o la rapidez en la entrega ante las ventajas de la globalización, la normalización y la centralización. Compatibilizar ambas cosas puede requerir una descentralización estra tégica y selectiva, que según se verá no afectará a la toma de decisiones. Es decir que, por lo que a la estructura respecta, la logística global debe descan sar inevitablemente sobre una base de centralización para atender con eficacia a las cadenas internacionales de producción, lo que no impide

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Figura 2.3.1. Sistemas logísticos globales: particularidades y estructura.

que haya áreas en las que la toma de decisiones sea más adecuada realizar la localmente. Así pues, y de acuerdo con la figura, podemos contemplar tres solucio nes de compromiso en la compatibilización de las agrupaciones de pro ductos: Envíos directos desde fábrica al consumidor, en casos específicos. Habilitar centros intermedios, una vez se haya sopesado su necesi dad, para: almacenaje de productos cerca de los centros de consumo; producción en su fase final a partir de componentes semielaborados. Escoger un sistema de transporte adecuado. Así, por ejemplo, los elevados períodos de tráfico por vía marítima o ferrocarril, además de constituir una importante inversión tanto en existencias en alta mar como en tierra -para compensar los retrasos y la variabilidad del plazo de entrega, y a causa del volumen de transporte- impiden apla zar hasta el último momento el envío, por lo que la tendencia se está decantando hacia la utilización de otros medios más ágiles y flexibles

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(por carretera o vía áerea) que, a pesar de su apariencia de ser más costosos, resultan rentables si se analizan los costes reales de toda la cadena de producción (tenemos ejemplos en las estructuras logísticas de Hewlett-Packard, Sony, Johnson&Johnson, Volkswagen) En general puede afirmarse que decisiones como por ejemplo la locali zación de una red global -en la que fabricar, montar, almacenar, transpor tar y agrupar- deben formularse bajo una planificación y coordinación centralizadas, con el objetivo de poder analizar los costes implicados, al formar parte de la propia estructura estratégica y de control general de los flujos logísticos. A pesar de todo, el control y la gestión de servicio al clien te, aunque respondan a consignas globales genéricas, es preferible llevar los a cabo localmente. Para conseguir el servicio global con unos costes locales mínimos, debe disponerse de una información logística. Esto es así porque se identifica la gestión logística global con la gestión de flujos de información, de modo que sus tiempos de espera originan existencias que, al interponerse entre producción y demanda, no permiten ver la demanda real. Como hemos visto hasta aquí, la visión global e integral del sistema lo gístico permite gran cantidad de opciones al diseñarlo; opciones cuyas interacciones, a veces difíciles de evaluar, suponen que deba controlárse constantemente el sistema diseñado para su mejora. Si este sistema no cum ple los objetivos marcados, deberá obviamente mejorarse. Hay tres modos de conseguirlo:! Reduciendo costes: Una mejora en el sistema logístico implica una mejora en el nivel de servicio al cliente y, tal como veremos en el apartado 5.2. «Análisis de coste/servicio» del capítulo 5 «Nivel de servicio al cliente», dar un cierto nivel de servicio al cliente puede traer consigo un cierto coste. Una ineficiencia en la gestión logística o en su diseño conlleva un aumento de los costes logísticos. Por lo tanto, una mejora en el sistema logístico se consigue más eficazmen te reestructurando el sistema diseñado y no simplemente reducien do costes. Este tema lo veremos con más profundidad en el capítulo «Costes y eficiencia del servicio logístico» (capítulo 13).

l. Graham Shannan, El redescubrimiento de trimestre, 1985, p.97.

ÚL

logística, Harvard-Deusto Bussiness Review, 3°

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Rediseñar: Si el sistema diseñado no obtiene los objetivos que se su ponían o ha habido un cambio en la orientación o productos de la empresa, etc., hace falta plantear un diseño totalmente nuevo o bien modificar el anterior. Reequilibrar: A la hora de establecer un diseño o hacer modifica ciones, podemos encontrarnos con un nivel de existencias no de seadas en ciertos puntos de la cadena logística. Este aspecto se da sobre todo al rediseñar el sistema y en los puntos de la cadena que unen distintas actividades. Para solucionar el problema se deberá reequílibrar el sistema, lo que se conseguirá identificando los moti vos de este nivel de existencias, dándoles prioridad y entonces vol viendo a planificar todo el sistema para conseguir los niveles de exis tencias deseados. Un punto importante para equilibrar el sistema radica en la penetración del pedido, tema que se trata en profundi dad en el capítulo 8 «El punto de penetración de pedido y la cade na de suministro».

ÁREAS ORGANIZACiÓN DE COMPRAS

GESTiÓN DE PEDIDOS

DECISIONES Grado de integración vertical y de centralización

Perfil de suministradores y numero de fuentes Sistema de calidad de suministro Diseño de ciclo y de los flujos de información Grado de infonnatizaci6n del sistema Definición de lead times de entrega y pedido mínmo

pOLíTICA DE INVENTARIOS

Clases de inventarios y rotaciones Red de almacenes y localización Grado de integración de almacenes y gestión

pOLíTICA DE TRANSPORTES

pOLíTICA DE SERVICIO AL CLIENTE

Clases y tipos de transporte Unidades de carga y lipo de pallel Grado de integración de vehiculos y gestión Dfferenciación por canales Rapidez y fiabilidad de entregas

Sistema de información externo RED LOGíSTICA

SISTEMA DE PLANIFICACiÓN

Fuentes de suministro y localización Número de fábricas, localización, capacidad y enfoque Deflnición de escalones y flujos de distribución Nivel de integración y grados de responsabilidad Grado de infonnatiizaciÓll del sistema Definición de indicadores de geslión

Figura 2.3.2. La logística integral como generadora de ventajas competitivas.

Decisiones clave para el diseño de un proceso logístico.

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En definitiva, al haber entrado en la era de la empresa global, resulta decisivo el control y gestión globales del canal logístico para lograr el éxito en su mercado. Es necesario un perfecto acuerdo entre todos los departa mentos de la empresa, todas las decisiones deben enfocarse hacia el bene ficio global; una decisión que demuestre ser buena para una actividad en concreto puede ser negativa para el conjunto de la empresa. Al considerar la logística integral una potente fuerza de generación de ventajas competitivas, se requiere que todas las actividades y decisiones clave a lo largo de la cadena logística sean coherentes entre ellas y estén coordinadas desde un punto de vista común en el diseño del sistema logís tico (Ver figura 2.3.2.).

2.4. La cadena logística proveedores--empresa-elientes:

su organización y relevancia en el coste global

~ Todo producto debe ponerse a disposición del cliente a partir de una cade na de actuaciones; comportando cada eslabón de esta cadena un coste, de manera que el coste global que ha de soportar el cliente será:

en donde:

CD]= coste distribución proveedor-empresa

C D2= coste distribución empresa-cliente

Cp

=

coste de la producción de la empresa

El papel de la organización logística ha pasado a ser muy importante, y lo será todavía más a medida que se abastecen nuevos mercados. En este caso, Cp puede disminuir por el efecto escala de producir lotes más gran des, pero CDl y C D2 aumentarán por la mayor complejidad del transporte y el almacenamiento.

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La organización logística y la empresa internacional A medida que una empresa trate de alcanzar mercados cada vez más am plios, la organización logística ganará en importancia estratégica para que esto no suponga un aumento del coste Cn ! + ~2 superior a la reducción de costes de Cp • Este es el desafio al que se enfrenta la empresa internacional (El), multinacional en muchos casos, que además de importar y exportar, almacena y distribuye materias primas, y produce, almacena y distribuye productos acabados en diversos países, tantos como le exija una organiza ción logística adecuada. La empresa internacional puede servir como base para ilustrar la pro blemática de la organización logística y su trascendencia cada vez más im portante.

Referente a la reducción de costes de producción, la tendencia más extendida se basa en buscar la máxima estandarización y modularidad en el diseño del producto (además del nombre de la marca y de sus presenta ciones en diferentes mercados) yen conseguir una mejora en los costes, por efecto escala, en los aprovisionamientos y la producción. Esto nos lleva inevitablemente a la denominada «producción enfocada» es decir, que la empresa internacional dispone, de acuerdo con lo ya expuesto, de centros especializados de producción en localizaciones (mundiales) con cretas, y centra la actividad productiva de cada uno de ellos en uno o unos pocos productos estándares para conseguir así el efecto escala deseado. De todas formas, la realidad no es tan secilla, ya que los diferentes mer cados no son tan similares como puede parecer. Las diferencias de gustos, normas, clima, cultura, etc., complican la estandarización y domina la flexi bilidad. Cada vez más la flexibilidad es vista como algo necesario, no solamente por la amplitud y la tendencia al cambio de necesidades de los consumido res, sino también porque los ciclos de vida de los productos son más cortos y por la diversificación de los mercados. Todo esto nos lleva a considerar que la gestión de la cadena logística tendrá una importancia cada vez mayor. Conseguir una distribución a bajo coste, con rapidez y con el menor número posible de almacenes interme dios, y a una cantidad cada vez mayor de mercados, es algo absolutamente indispensable y prioritario.

47


Globalización y centralización de existencias La tendencia del mundo empresarial hacia la globalización motiva que la cadena logítica que está a su alrededor también reciba un impulso seme jante. Desde un punto de vista logístico, pueden distinguirse tres tipos de empresas que requieren un enfoque global: Empresas de productos primarios, que recogen materias primas de los países ricos en recursos naturales. Organizaciones que optimizan la rentabilidad de la producción in tensiva, al beneficiarse de la mano de obra barata de otros lugares. Compañías que destinan su inversión a la fabricación de I+D, con una asignación específica del binomio producto-tecnología para cada centro de estas compañías. La figura 2.4.1. nos muestra cómo afecta el grado de globalización a los componentes logísticos del coste total, y puede orientar al ver sus compen saciones, sobre la actitud que conviene seguir en la estrategia logística, aunque no se tiene que olvidar que principalmente han de ser las necesi dades de servicio del mercado las que fijen el grado de globalidad. En

Inventarios

11I

~

8

-------

Producción

Grado de globalización

Figura 2.4.1. Compensaciones de los costes en la logística global.

48

Logística Emf!resarial

cualquier caso, la caraterística más importante que presenta una mayor globalización, es la de abaratar la producción e incluso los inventarios a causa de una racionalización mayor y a costa de incurrir en costes más elevados por transportes más largos y frecuentes. En esta tendencia hacia la globalización se ha de tener en cuenta que el alcance de una reducción de costes por efecto escala puede ocasionar que se produzcan ciertas compensaciones logísticas importantes, como es el caso de la producción enfocada. En efecto, las ventajas del coste de la producción (Cp ) que aquéllas pro porcionan, pueden incluso agotarse por los costes de transporte a distan cias importantes, de materiales con valor intrínseco generalmente no muy alto. Se producirá el mismo resultado si, como consecuencia de plazos de espera más amplios, se necesita almacenar más de forma local. Por otro lado, la producción enfocada puede presentar nuevas dificul tades, tales como las derivadas de la necesidad de un embalaJe local, o bien la realización en un único pedido, de una variedad de productos de un mismo fabricante que se elaboren en fábricas enfocadas dispersas, o sim plemente, los riesgos de atender con éxito a mercados caracterizados por requerir variedad en los productos y capacidad de reacción. Si bien es verdad que la globalización ha hecho que las empresas elabo ren su producción en un número inferior de centros, también es cierto que ha dado lugar a una tendencia a la centralización de las existencias, con el fin de reducir sus necesidades totales, concentrando los materiales en lugares destinados a atender zonas geográficas muy extensas. No obstante, las ventajas pueden incluso aumentar si en lugar de cen tralizar físicamente las existencias, se sitúan convenientemente cerca de la demanda o del punto de producción, pero se gestionan y controlan de forma centralizada, que es el concepto al cual responden las existencias «virtuales» o «electrónicas», las cuales ofrecen la posibilidad de conseguir, gracias al uso de la información, una disminución de existencias idéntica a la obtenida con la centralización, con la que se conserva una localización mejorada sin los inconvenientes que comporta un almacén central. La logística global ha de superar el reto que representa la obtención del control centralizado, descentralizando no obstante las operaciones.

49


2.5. El sistema logístico: organización Si como respuesta a la creciente competencia ya la exigencia del mercado de un servicio de más calidad, se pretenden establecer estrategias que pro porcionen actuaciones competitivas mejoradas, el obstáculo más importan te que aparece para conseguir la operatividad de aquéllas es la de adecuar la organización a fin de que se obtenga, de manera sólida y permanente, un servicio de alto nivel. La dificultad deriva de la estructura organizativa de las empresas que habitualmente responde a una estructura de carácter vertical o funcional, con responsabilidades asignadas según un patrón departamental (ver figu ra 2.5.1.), lo cual consecuentemente se traduce en el capítulo presupuesta rio, tanto en su confección como en su gestión, más enfocada a controlar el consumo de recursos mediante la optimización de los costes por áreas funcionales. La organización vertical, con su independencia horizontal, es decir, entre las distintas áreas funcionales, implica casi el planteamiento opuesto al objetivo de contar con una gestión logística integrada que quiera coordinar y gestionar, como un sistema único, los flujos de información y de materiales de un extremo al otro del canal, a fin de obtener con un coste mínimo el mejor nivel de servicio al cliente, al mismo tiempo que reducir la inactivi dad asociada al conducto.

DIRECCiÓN

GENERAL

Dependencias directas

Figura 2.5.1. Enfoque organizativo vertical.

j

50


Así pues, ampliando lo que se ha expuesto anteriormente, diremos que la estructura convencional plantea problemas importantes, como pueden ser: el crecimiento sustancial de las existencias (capítulo 5), el derivado de costes del canal no tranparentes (capítulo 9), el impedimento que intro ducen los límites funcionales para la gestión del proceso de satisfacer la demanda del cliente (capítulo 2), el ofrecer diversas facetas al cliente (ca pítulo 5), etc. Igualmente, la tendencia hacia los mercados globales, aun siendo una decisión de logística correcta, precisa de una organización orientada 10 gísticamente al estar implicada la coordinación de complicados flujos de información y materiales, como ya se ha comentado en los puntos 2.2. y 2.3., pone en evidencia cómo son de inadecuadas las estructuras organiza tivas tradicionales y concede a la logística un papel activador en la obten ción de una organización enfocada en el proceso. Por supuesto, establecer un estamento logístico superiror que aglutine las actividades correspondientes, no resuelve la problemática expuesta y únicamente representa un nivel más de gestión, contrario por otro lado, a la corriente actual de nivelación de las jerarquías.

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,

El cambio implica reestructurar la organización convencional (vertical o funcional) de tal manera que se consiga una disposición organizativa horizon ta~ orientada al mercado, y por tanto al proceso, tal como muestra la figura 2.5.2., lo cual comporta que la gestión de flujos de trab;yo interfuncionales se constituya como una actividad fundamental y se impulse desde los niveles "' más altos. La conexión directa de tipo funcional, por lo que se refiere a las actividades de carácter logístico, será facilitada pero también exigida, por el nexo que la logística tiene con gran parte de las actividades de las áreas de producción y comercial, según se ha expuesto en el epígrafe 1.5. Para avanzar en esta línea, el proceso de cumplimiento del pedido se ha de convertir en una función integrada de la empresa -apoyada por las con vencionales-, cosa que se materializará en un sistema de gestión del pedi do del cliente (ver 4.1.) que debe conformar un entorno de planificación común al sistema de información y al flujo físico de materiales que inter vienen en el cumplimiento del pedido. Todo esto podría encuadrarse bajo un elemento integrador para constituir un «proyecto» (en la figura se ob serva la integración de las actividades para los proyectos 1, II YIII). La consecución del cambio requiere la gestión central de previsiones y de los sistemas de planificación y control de la producción, así como una

51


Dirección logística

11

- - 11

11

11

Dependencias directas

Figura 2.5.2. Enfoque organizativo horizontal.

integración logística dentro de la empresa y a lo largo de todo el canal, con los proveedores en un extremo y los distribuidores y clientes en el otro, con el que se acentúa por medio de la información, la coordinación y la integración de las estrategias logísticas de todas las organizaciones parti cipantes en la cadena de producción. Esta necesidad también se ve reflejada en la tendencia creciente hacia la subcontratación y el trabajo externo (ca pítulo 15.1.), ya que ha de ser la eficiencia y la efectividad del conjunto aquello que proporcione la ventaja competitiva deseada. Junto con la necesidad anterior está la de reducir a los proveedores a un número limitado y, gracias a la creación de equipos de desarrollo del pro veedor por parte del fabricante, llegar a establecer una relación -denomi nada de cofalrricación- duradera, sobre la base de la colaboración y confian za mutuas, considerándolos como una extensión de la empresa, lo cual además de facilitar la comunicación de pedidos y las instrucciones de repo

52

LOlJÍStica Empresarial

sición de existencias, permite que la experiencia de ambas partes redunde en beneficio mutuo, y así disminuyan los costes logísticos -a través de una reducción de stocks- y se incremente la eficiencia del conjunto -al ser me nores los costes de organización-, a parte de otras ventajas que se derivan sobre el ciclo del pedido.

2.6. Conclusiones Hemos dedicado este capítulo al sistema logístico y a sus componentes. He mos considerado los subsistemas de aprovisionamiento, producción y dis tribución física con la red logística que supone la correcta comunicación entre todos ellos y en los dos sentidos del flujo que ya consideramos en el capítulo anterior: el fl~o de productos y el flujo de información. También nos hemos ocupado del plan de actividades de la logística empre sarial y, a partir del servicio al cliente, elemento que no nos cansaremos de considerar como objetivo básico de toda la actividad del sistema logístico, hemos considerado e integrado los elementos de política y planificación integral, el suministro al cliente, la fabricación, los transportes, el almace namiento y las compras, y aprovisionamientos. Para materializar el plan, es necesario considerar las directrices: tipo de distribución según producto, posibilidad de consolidación de envíos, operativa según los componentes intercambiables y relaciones con otros elementos de la cadena logística. También se han determinado los objetivos del sistema: distancias, sistemas de transporte, etapas, manipulaciones y traslados de los productos, inven tarios, etc. A continuación, nos hemos ocupado de laáltl&i1:f'~,su implementación en función de los factores que intervienen, especialmente el alcance geográfico y el tratamiento de existencias, cosa que nos ha lleva do una vez más a la organización logística y a las relaciones horizontales necesarias entre los estamentos de la empresa y el resto de la cadena logísti ca, y por tanto a la importancia de la conexión directa de tipo funcion~

3


3.1. Estrategias logísticas clave Diseñar un sistema logístico implica adquirir compromisos. Es muy difícil hacer diseños que consigan todos los objetivos deseables de una empresa líder: liderazgo en costes, en seIVicios, en producto, en calidad, en innova ción, en flexibilidad. La pregunta que hay que hacer es, ¿en qué aspecto somos o queremos ser verdaderamente buenos? Es decir, ¿cuál es la ventaja que podemos alcanzar más fácilmente o estamos dispuestos a unir fuerzas para alcanzar? Si nos atenemos al ciclo de vida del producto (figura 3.1.1.), las estrate gias que se nos presentan son muy diferentes. l Hayes comenta que para cada etapa de la vida de un producto son necesarias dos decisiones dife rentes. Durante el inicio y el final del ciclo hay que tomar más decisiones que en la mitad, donde se depende más de la situación hacia la competen cia. A continuación se describe cada parte del ciclo de vida del producto. 2 Introducción: a lo largo de esta parte hay que introducir el nuevo producto en el mercado. Tiene que ser un producto innovador para diferenciarlo de la competencia. Tiene que estar disponible para el cliente. Hay incerteza en la demanda, por lo tanto, es necesaria una total flexibilidad en la producción, en la distribución y en el aprovi sionamiento, etc. Esta estrategia se llama "innovación». Crecimiento: la etapa de crecimiento se caracteriza por la aceptación por parte del mercado del producto. La demanda se puede predecir

l. Hayes, The Dynamics 01 Process-Product Lije Cycles, Harvard Business Review, marzo-abril 1979. 2. Shapiro, Logistics Strawf!J. Cases and Concepts, West Publishing Company, 1985, pp. 58-61.


54

mejor -comienza a establecerse-, el volumen de ventas crece a medi da que se puede iniciar una expansión geográfica. Es necesaria una alta disponibilidad del producto bajo los cambios de la demanda. La competencia empieza a ser más fuerte y los dientes -mayoristas y minoristas- están dispuestos a tener más inventario del producto, así como hacer pedidos de gran volumen para obtener descuentos por cantidad, por lo que son necesarias unas estrategias de servicio al cliente para diferenciarse de la competencia Madurez: la competencia es muy fuerte, el volumen de ventas em pieza a estancarse ya disminuir. Es un momento clave en la decisión de estrategias. Es el momento de decidir entre continuar o cambiar de política. Para introducir un nuevo producto en esta fase la empresa tiene que haber optado por un liderazgo tecnológico, de marketing y sistemas de producción para poder conseguir una estrategia de in novación sin cambios notables en los sistemas logísticos. Si quiere destacarse en el mercado sin introducir ningún producto tiene que conseguir el liderazgo en costes y servicios. Esto implicará unos cam bios mayores en el sistema logístico.

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IoITROOUCCIÓN

CRECI-.m>

t::==== ESTRATEGIA VARIABLES COMPETITIVAS

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INNOVACiÓN

SERVICIO AL CUENTE

SERVICIO/COSTE

UDERAZGO ENCOSTE

Disponibilidad del producto. Flexibilidad en volumen y tipos Innovación en gestión de pedidos pequenos.

Disponibilidad y fiabilidad de entregas. Calidad uniforme de productos. Flexibilidad a cambios del cliente.

Disponibilidad y fiabilidad de entregas. Compromiso entre servicio al cliente y coste. 1Calidad tolal de suministro.

Coste mlnlmo. Nivel da servicio aceptable. Calidad conforme.

Figura 3.1.1. Estrategias logísticas y ciclo de vida del producto.


55

Declive: durante esta etapa hay que conseguir los mínimos costes para sacar el máximo provecho y conseguir la máxima rentabilidad. Hay que orientar los recursos y los esfuerzos logísticos hacia los clien tes mas importantes, es decir, orientar el servicio al cliente hacia los que dan más beneficios y dar menos servicio -aunque aceptable- a los que dan un beneficio menor. Por lo tanto, es necesaria una estra tegia de liderazgo en costes. La decisión por una u otra estrategia comporta una serie de riesgos. Si se adopta la innovación como punto de entrada y no se está preparado para introducir nuevos productos en la etapa de crecimiento, será una empresa con pocas posibilidades de éxito. Si se adopta el liderazgo en ser vicio tendrá que enfocar toda su organización: distribución, producción y aprovisionamiento, bajo el criterio de servicio. En cambio, si la estrategia es el liderazgo en costes la tendrá que enfocar en mínimo coste. En la figura 3.1. encontramos ejemplos de diferentes decisiones logísticas que se pueden tomar en las diferentes áreas de una empresa, dependien do de los modos de competitividad escogida. Las diferentes estrategias logísticas comprenden muchas áreas de la empresa, tan diferentes como:

Gestión de compras y de aprovisionamiento: donde se pueden tomar deci siones sobre el grado de integración vertical y el número de suminis tradores y su calidad. Actualmente las tendencias son: una reducción del número de suministradores, cosa que conduce a una simplificación en la gestión, reducción del precio y mejora de servicio ya que nuestro volumen de compras es superior. la separación de las funciones de compras y aprovisionamiento.

Gestión de pedidos: donde se pueden tomar decisiones sobre el ciclo de pedido de los clientes y las tecnologías de la información aplica das, el grado de informatización del sistema, los lead-time de entrega, pedido mínimo, etc. Política de inventarios: clases de inventarios y rotaciones, red de alma cenes y localización, además del grado de integración y gestión de los mismos. Política de transportes: grado de subcontratación del transporte. Elec ción del tipo de transporte según: el nivel de servicio requerido, los

..


56

r~-t~;'tegl;-r--~~~-;)v~--¡;IÓ-;-----TsER~cIO

AL CLIEN;;T-~~~~~~~~OSTE

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I

Calidad de suministros Proveedores flexibles a

! suministros

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de entregas

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I cambios de especificaciones

I Fiabilidad de entregas : Fiabilidad de entregas I Alta capacidad de respuesta: Disponibilidad de línea

I

I

I

I INVENTARIOS I I I

I Empezar a descentralizar I Evitar obsolescencias Gestión externa

I Descentralización de I almacenes I Niveles altos de stocks cerca de los clientes Gestión mixta

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I TRANSPORTE

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I LTL (clientes) t TL (red)

I Centrallzaclon de I compras

: compiten en precio

i I Almacén centralizado ! almacenes I Niveles mfn;mos de I Reducir niveles de stock I inventarios

I regionales I Gestión propia i Gestión m i x t a :

I Iniciar centralización de

I

i

i Sumi~istradores ~ue

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I

1

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I

I

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1

~----------------__t____------------j i Rutas tijas regulares I Bajo coste I Propio externo I Propio I TL prioritario. I TL (Truck Loa~ y tren I

i Descuentos por volumen I

I

I

I ¡ I I ¡-------------+-------------------¡I -----¡---------------j

I RED I Entregas directas desde I Red de multiescalones I Reducir escalones i Número mínimo de I

I LOGfSTICA i fabrica única Descentralización de I Enfoque de fabricas i almacenes I I Pocos almacenes I fabricas ! Reducir almacenes locales I Automatización de I

I I Almacenes externos Almacenes reguladores i y regionales externos , cargas y descargas !

I I I y almacenes regionales y : I Fabrica enfocada a I

L ---L~ ~~~s~ixtos ~l i producto ~

I

I

I

Figura 3.1.2. Las estrategias logísticas clave.

costes, etc., teniendo en cuenta las tendencias del sector del trans porte (concentración, nonnativas comunitarias, crecimiento del trans porte intennodal, congestión de tráfico, etc.).

Política de seroicio al cliente: diferenciación por canales: por mayorista minorista-cliente o por grandes superficies, rapidez y fiabilidad de entrega y los sistemas de información externos. Red logística: se deciden las fuentes de suministro y la localización, el número de fábricas, localización, capacidad de producción y enfoque. Sistema de planificación: organización de los flujos de infonnación y elección de los diferentes modelos de planificación.

3.2. La logística y la cadena de valor añadido El concepto de cadena de valor añadido fue introducido por Porter3; «La cadena de valor descompone una empresa en sus actividades estratégica mente relevantes con el fin de comprender el comportamiento de los cos tes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales». En la figura 3. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985, pp. 11-16.

57


3.2.2. encontramos las actividades de la cadena de valor. Podemos distin guir dos actividades diferenciadas, unas son las primarias, las actividades básicas de la empresa, y las otras son de apoyo o la base que permite las actividades primarias. El margen lo define como la diferencia entre el valor total y los costes que ocasionan las actividades que dan valor. En la figura 3.2.2. encontramos diferentes ejemplos de cómo conseguir ventaja compe titiva por medio de las diferentes actividades.

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I

lnfr8e8tructura de la f1nna

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Actividade de apoyo

Gestión de recursos humanos

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Logística Operaciones Logística Marketing de salida y ventas de entrada

....- - - - - - - Actividades primarias------...

Figura 3.2.1. Actividades de la cadena de valor.

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Personal

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C"'_I6n,

Tecnología

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Logística de entrada

Operaciones

Logística de salida

Marketing y ventas

Servicio

Figura 3.2.2. Fondos de diferenciación en la cadena de valor.


58

..

Independientemente del área de trabajo escogida, un punto esencial a la hora de generar ventaja competitiva es la correcta definición de los flu jos de información y materiales dentro de la cadena logística. Es decir, detectar el valor y los costes que añade cada anilla de la cadena logística al total del valor del producto final. El flujo de información tiene como origen las previsiones de ventas y pedidos de los clientes, y evoluciona hacia el otro extremo de la cadena discurriendo por las sucesivas etapas que la conforman: distribución, fabri cación y aprovisionamiento. Por otro lado, el flujo de materiales discurre en sentido inverso, partiendo del aprovisionamiento de materias primas y la gestión de proveedores, hasta el consumidor final (ver figura 3.2.3.). Un buen conocimiento logístico de las diferentes partes de la cadena nos ayudará a identificar qué partes añaden costes y qué valores, y por lo tanto, identificar qué aspectos hay que mejorar o potenciar. En la figura 3.2.4. podemos ver qué partes de la cadena añaden coste y cuáles añaden valor. Las actividades que no añaden valor habrá que estudiarlas para in tentar eliminarlas de la cadena o intentar que introduzcan el menor coste posible.

.--------1 Empresa industrialt-----..,

DiS!r~bución +-+1 Producción 1 ..... flslca

"--";,,.......

'--_......+I Requisitos del flujo de informaciónl--

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Gestión de la demanda Distribución planificada Aplazamiento

Controlar el servicio al cliente Reducción de Inventarlos

Gestión ele la planificación maestra Planificación JIT Flexibilidad

Varianza mlnima

Gestión de los suministros Planificar necesidades

Minimizar el coste total Control de la calidad del producto

Figura 3.2.3. Proceso de gestión logística. Flujo de información y de materiales.


59

Figura 3.2.4. Relación entre coste y valor añadido.

~

Podemos ver cómo el tiempo es un factor muy importante a la hora de añadir valor; a plazos más cortos de respuesta, mejor servicio al cliente. Por lo tanto, uno de los objetivos estratégicos será el recorte de tiempo. En la figura 3.2.5. encontramos los diferentes retrasos en tiempo que se pueden producir en la cadena logística. Para un cliente este tiempo normalmente es importante que sea mínimo, ya que así no le será necesario invertir en inventario, etc. Por lo tanto, una buena gestión de este tiempo, es decir, una reducción, es una de las metas de la gestión logística. Es necesario que esta gestión intente reducir el tiempo entre la recepción de un pedido y la entrega al cliente (tiempo de respuesta) yel tiempo entre adquirir las ma terias primas para hacer los productos y obtener capital a cambio de pro ductos. El tema del tiempo de respuesta se comentará más exhaustivamente en el capítulo de gestión de pedidos. Un aspecto que da más importancia a este punto de vista es que el ciclo de vida de los productos se ha visto reducido en los últimos años. Por lo tanto, el sistema debe estar preparado para adaptarse lo antes posible a cambios en el mercado. Un retraso en esta adaptación puede llevar al fin de la empresa. Tal como podemos ver en la figura 3.2.6. este retraso en la


60

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Figura 3.2.5. Componentes del tiempo de espera o de retraso.

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Figura 3.2.6. Los ciclos de vida son cada vez más cortos.

respuesta puede producir un tiempo más breve para obtener beneficios o, al menos, para recuperar la inversión y provocar un nivel de existencias obsoletas grande y, por lo tanto, una pérdida de capital importante.


61

Figura 3.2.7. Compresión de la cadena dc valor.

En definitiva, el objetivo de la gestión logística es comprimir la cadena en tiempo, reducir los costes manteniendo los valores aportados tanto en cuestión de productos como de servicio (figura 3.2.7.).

3.3. Decisiones logísticas según los diferentes modos de competitividad Escoger el modo de competitividad es una de las decisiones más importan tes de una empresa, ya que conformará el futuro de la compañía en todos sus aspectos de marketing, producción y finanzas. Hay formas muy variadas de competir: introducción en el mercado de productos innovadores, liderazgo en tecnología, calidad, servicio, coste, marketing, etc., tal como hemos comentado antes. Otro tipo de decisión clave es la red logística de distribución. Un producto nuevo, desde su nacimiento hasta que desaparece del mercado, pasa por una


62

1 INNOVACiÓN

3 SERVICIO I COSTE

INTRODUCCiÓN

MADUREZ

Nacimiento Una fábrica Pocos clientes

Fábricas enfocadas a productos Centros de distribución Pocos almacenes regionales/locales Muchos clientes directos

Expansión Más de una fabrica Primeros almacenes

regionales

Más clientes

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2 SERVICIO AL CLIENTE CRECIMIENTO

O

4 LIDERAZGO EN COSTE DECLIVE Pocas fábricas Pocos o ningún almacén Pocos clientes de gran volumen

o

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00 O 0 Figura 3.3.1. Las estrategias logísticas clave y las redes logísticas de distribución.

serie de etapas diferenciadas que comonnan su ciclo de vida, a lo largo del cual la red logística de distribución se tendrá que ir adaptando (figura 3.3.1.). Una primera etapa sería la introducción del producto en el mercado. En el nacimiento del producto se parte de una sola fábrica -dado que se tie nen pocos clientes- para expandirse creando nuevas fábricas y los prime ros almacenes regionales a medida que aumenta el número de clientes. En la fase de crecimiento del producto se impone una política de servicio al cliente con disponibilidad y fiabilidad de entrega, incrementándose, por lo tanto, el número de fábricas así como los almacenes reguladores y loca les. Ahora prima la consecución de grandes clientes a los que ofrecer un servicio directo -sin pasar por los almacenes regionales- con una calidad uniforme del producto y flexibilidad frente a sus demandas. En la madurez del producto, el correspondiente declive se caracteriza por un nivel de servicio aceptable con un coste mínimo, donde pocas fábricas y pocos o ningún almacén atienden la demanda de escasos clientes de gran volumen.


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.,3':4. La logística como ventaja competitiva de valor añadido La ventaja competitiva en un sistema logístico se puede obtener tanto por servicio, coste o producto, tal como hemos explicado anteriormente. La venG:!Ja en servicio viene de la mano de un entorno personalizado con una relación directa con el cliente, llegando a definir a medida el producto, las promociones y el nivel de servicio. En la gestión del campo de la distribu ción se requerirá adecuar más selectivamente el nivel de servicio al tipo de cliente. El beneficio obtenido en esta línea de trabajo -eficacia- vendrá dadQ por un incremento de los ingresos o valor de las ventas:ya sea por el valo; añadido al producto, por el cual el cliente está dispuesto a pagar un precio más alto, o por conseguir una cuota de mercado más amplia frente a los competidores, debido al valor añadido al producto a un mismo precio. La venG:!Ja en coste viene de la mano de un alto grado de utilización de la capacidad, mayor rotación de activos, mayor productividad en las opera ciones de aprovisionamiento, fabricación y distribución, y una interrelación mayor con los proveedores y clientes, o por relación de cofabricantes. El beneficio obtenido en esta línea de trabajo -eSia- vendrá dado por un margen y una rentabilidad económicas más elevados. Dependiendo del grado de venG:!Ja alcanzado en uno u otro tipo (servi cio o coste) se obtienen cuatro zonas de trabajo (figura 3.4.1.) para desa rrollar nuestra actividad: ser líderes destacados en coste o servicio, o am bos a la vez, o centrar nuestra estrategia en el mercado comrrwdity (de baja ventaja tanto en coste como en servicio). VENTAJA EN SERVICIO Y

VALOR AÑADIDO

- Servicio personalizado - Estrategias de distribución selectiva - Relación directa con el cliente - Calidad de servicio

VENTAJA EN COSTE Y PRODUCTIVIDAD - Alto grado de utilización de la capacidad - Rotación de activos - Relación cofabricantes - Integración con clientes

Figura 3.4.1. La logística como ventaja competitiva.

64


Si además añadimos el producto como aspecto que puede causar una ventaja diferenciadora, nos encontramos con un cubo (figura 3.4.2.)4. Te niendo en cuenta los tres elementos, también hay cuatro zonas posibles de trabajo. La zona 1 es una situación cómoda, hay una ventaja en costes que se debe mantener. La zona 2 es la de una empresa que da un alto servicio -su ventaja- pero con un coste alto, sería necesario intentar reducir los costes. La zona 3 es la de una empresa diferenciada por la calidad de sus produc tos, cosa que permite un coste alto. Por último, la zona 4 pertenece a una empresa con una baja cuota de mercado ya que no tiene ninguna vent;:ya respecto a las otras empresas. Por lo tanto, será necesario un cambio de estrategias para poder intentar adquirir un hecho diferenciador en costes. producto o servicio. Evidentemente la mejor zona de todas es la del fondo arriba a la derecha, la que da ventaja en todos los aspectos. Es la zona más difícil de conseguir. El intento de una empresa por llegar a ella puede hacerle perder su ventaja competitiva inicial.

Bajo

Costes Nivel diferenciación del producto Atto V

K

Bajo

•

"

Alto

Nivel servicio al cliente

•

Figura 3.4.2. Bases de la ven~a competitiva.

4. Shapiro, Logistics Strategy. Cases and Concepts, West Publishing Company, 1985, p. 372.

65


La toma de posición en uno u otro sector tiene que ser muy meditada dado que la elección afectará, en todos sus niveles, no sólo a la estructura de la empresa, sino a la de toda la cadena logística. Optar por una política de bajo coste implica una línea de producción de grandes cantidades de producto de un reducido número de referen cias, implantación de una política de pedidos con lote mínimo, pequeños inventarios centralizados y tramitadas sólo con camiones llenos. Si, por el contrario, se opta por una política de alto nivel de servicio, un objetivo básico de la gestión logística es dar una rápida respuesta al cliente. Esto podría implicar niveles de stock de seguridad más elevados así como entregas más rápidas y fiables. Finalmente, la elección de una orientación en diferenciación por l producto lleva implícita una anticipación a las demandas del mercado, ade más de ofrecer una buena calidad, siendo necesaria, por lo tanto, una fuer te inversión en I&D. La función de la logística será intentar conseguir la diferenciación de la empresa en alguno de estos aspectos, o en más de uno. La logística es, por lo tanto, una herramienta que cada vez es más fundamental para conse guir los objetivos empresariales. Un ejemplo de estos esfuerzos lo encontra mos en un estudio de A. T. Keamey.5 Los costes logísticos (sólo de distribu ción) en cinco años, de 1981 a 1986, han pasado del 11 % al 21 % sobre el valor añadido. En la tabla siguiente encontramos el desglose por actividades.

I

Concepto

Valor añadido (%)

Total (%)

Transporte

8.6

41

Almacenaje

4.4

21

Inventario

4.8

23

Administración

3.2

15

Total

21.0

100

5. A. T. Keamey, Logistics Productivity: the CompetitiveEdge in Europe, Management Consultants,

1987, p. 3.

66


3.5. Conclusiones En este capítulo nos hemos centrado en la consideración de la logística como fuente de ventaja competitiva y en las vías que pueden permitir conse guirla. De acuerdo con las características de la empresa podrán ser más viables unas que otras. Concretamente, existen tres muy claras: el servicio al cliente basado sobre todo en la respuesta rápida, la diferenciación en el pro ducto y también la reducción de costes por integración de las actividades. En este punto es necesario considerar los diferentes aspectos que intervienen y que ya han sido analizados en capítulos anteriores; en este caso nos he mos centrado en la contribución que puede aportar cada uno a la competitividad del sistema, es decir las compras, los pedidos, los inventarios, la política de transportes el servicio al cliente, la red de distribución logís tica y el sistema de planificación. El alcance de la logística y el nivel de integración que puede suponer se han estudiado también bajo un prisma del producto y su ciclo de vida, ya que no es lo mismo un producto ampliamente implantado que uno de apari ción reciente en el mercado, sobre todo por lo que se refiere al alcance geográfico y a la complejidad de las redes de distribución.

"

Un aspecto muy importante para la competitividad y ligado a las estrate gias para conseguirla, es lo que hemos denominado punto de penetración de pedido, el cual nos permite establecer la estrategia para poder suminis trar al cliente aquello que solicita de la manera más exacta posible y dentro del plazo de entrega establecido. Cuanto mayor sea la penetración de pedi do más atrás se podrá llegar en la cadena logística para preparar el produc to o suministro solicitado.

lo

4 Previsiones de la demanda 4.1. La necesidad de hacer previsiones Tal como se ha visto y se seguirá viendo en los próximos capítulos, las dis tintas actividades logísticas parten de datos para su planificación. Así por ejemplo, para la planificación de los transportes (número de camiones, horarios, rutas, etc.) , de producción (MPS) , la gestión de inventarios, com pras y aprovisionamientos, etc., hacen falta unos datos absolutamente bási cos como punto de partida: se trata de las previsiones de ventas o de la demanda, las cuales condicionan en gran medida todo el sistema logístico. Cada departamento deberá realizar sus previsiones para poder disponer de sus necesidades y gestionarlas. Para los logísticos las previsiones se centran normalmente en períodos de tiempo breves, por ejemplo cuando se trata de planificar el transporte, inventariar, etc., incluyen en estas previsiones patrones históricos de la de manda, datos de los clientes y ciertas programaciones planificadas como promociones especiales. La demanda como elemento motor interesa a los logísticos en dos aspectos: el espacial y el temporal de la demanda. Toda previsión logística está formada por cuatro componentes: l el com ponente estacional, la tendencia, el componente cíclico y la irregularidad. Cada uno de estos componentes tiene distinta importancia dependiendo de los elementos a estudio, tal como veremos seguidamente. El componente estacional se da cuando la demanda en ciertos períodos de tiempo (mensuales) es muy parecida año tras año. Productos típicos de la demanda estacional son los juguetes por Navidad, los utensilios agríco las en tiempo de cosecha, la ropa y los complementos de temporada, los helados en verano, etc.

1. Bowersox, Logistical management, Macmillan Publishing Company, 1986, p.llO.

68


La tendencia se define como el movimiento a largo plazo en las ventas (demanda) durante un período de tiempo largo. La tendencia puede va riar a lo largo del ciclo de vida del producto según las circunstancias, debi do a cambios en los hábitos de los consumidores, a las modas, a factores demográficos, etc. El componente cíclico lo constituyen las repeticiones cada cierto tiempo (generalmente largos períodos) de los patrones de la demanda. El ejemplo más claro lo encontramos en el ciclo mismo de la economía, el cual se carac teriza por pasar cada tres o cinco años de períodos de expansión a otros de recesión. Ello suele incidir en la demanda y por lo tanto sobre las ventas. Por último, la irregularidad es el componente no previsible, aleatorio en gran parte y por lo tanto imposible de prever. Suele darse con los pro ductos de nueva introducción o con los que se salen de la línea establecida por la compañía, ya que la falta de referencias dificulta la previsión.

4.2. Los métodos previsores Las previsiones logísticas requieren una matemática apropiada así como técni cas estadísticas. Hay muchas técnicas de previsión en las cuales puede encon trarse un método apropiado. Para evaluar un método de previsión, autores como Makriakis o Wheelwright han establecido una serie de puntos: previ sión, horizonte temporal de la previsión, valor de la misma, disponibilidad de los datos, tipo patrón de los datos y experiencia del usuario del método. Cada una de las técnicas debe ser evaluada tanto cuantitativa como cualitativamente por lo que respecta a cada uno de los puntos anteriores. El número de métodos ha crecido en los últimos tiempos conforme han ido aumentando las técnicas matemáticas y estadísticas, y gracias a la rapidez de cálculo que los ordenadores permiten. No obstante, los méto dos más complejos no son siempre los mejores debido a la dificultad de alimentarlos con los datos necesarios. Distinguimos tres categorías de métodos de previsión: métodos cualita tivos, proyección histórica y métodos causales. 2

2. Ballou, Logística empresarial, Díaz de Santos, 1991, p.93.


69

Métodos cualitativos Los métodos cualitativos son aquellos que hacen uso de la información de forma subjetiva, mediante la intuición o técnicas comparativas, mientras que los datos históricos no siempre se utilizan. Son especialmente apropia dos para previsiones de nuevos productos, cambios en el entorno o toda influencia no esperada o nueva, o lo que es lo mismo cuando hay una falta de información. Son métodos para medio y largo plazo. Delphi: Un grupo de expertos responden a unas cuestiones. A partir de sus respuestas se crea un cuestionario. Todos los expertos disponen de la mis ma información. Investigación de mercados: Método sistemático para probar hipótesis so bre mercados reales. Plafón de consenso: La previsión se realiza con la ayuda de distintos exper tos. Intuición: Se hace uso de la experiencia personal y de la intuición. Analogía: Se realiza un análisis comparativo de la evolución que ha tenido un producto similar al que se quiere estudiar.

Proyección histórica Los métodos basados en la proyección histórica se basan en una cantidad importante de datos sobre las tendencias, variaciones y entorno a lo largo del tiempo, y parten de la suposición de que la historia se vuelve a repetir con pequeñas variaciones. El grado de precisión depende en gran medida de la calidad de los datos disponibles y de la estabilidad de la demanda, por lo que resulta muy apropiado para previsiones a corto plazo. Los méto dos que integran este grupo son métodos que van modificándose confor me llegan datos nuevos. Media variante: Cada muestra de la previsión está formada por la media de puntos consecutivos de la serie. Elimina el efecto estacional y las variacio nes aleatorias. Suavización exponencial: Es como el anterior, pero en la media los puntos utilizados están ponderados.

70


Box:Jenkins: Usa métodos estadísticos bayesianos para ajustar los modelos estadísticos. Es muy compleja. X-II: Descompone los datos en sus componentes estacionales, de tenden cia y de irregularidad. Es muy útil a medio plazo. Proyección de la tendencia: Ajusta la tendencia de los datos a una función matemática, para luego proyectarla al futuro. Previsión enfocada: Simula por ordenador decisiones simples para ver cuál es la correcta. Análisis espectral: Descompone los datos en sus componentes a través de funciones matemáticas. A partir de la suma de estas funciones se realizan las previsiones.

Métodos causales Los métodos causales se basan en la siguiente premisa: el nivel de la varia ble a estimar se deriva del nivel de otros factores relacionados con ella. Es decir que si puede determinarse la relación causa-efecto con claridad, es tos métodos resultan muy precisos a medio y largo plazo. El principal pro blema se encuentra en encontrar estas relaciones y los datos suficientes para poderlo aplicar. Cuanto mayor sea la correlación entre variables, me jor previsión habrá. Regresión: Modela la demanda según sus causas. Econométrico: Modela la demanda según unas ecuaciones regresivas interdependientes. Anticipación e intención: Estos estudios se centran en las intenciones y los hábitos de compra de los consumidores. Es mejor como método de seguimiento. Entrada/salida: Es un método basado en un flujo de mercancías o servi cios a un departamento o empresa determinados. Muy difícil de imple mentar. Econométrico entrada/salida: Es una combinación de ambos métodos. Indicadores de dirección: Parte de la relación entre las direcciones -cau sa/ efecto- de los parámetros estudiados.


71

Ciclo de vida: Estudia las tasas de crecimiento de nuevos productos, basa dos en la curva S. Simulación dinámica: Hace uso del ordenador para simular el efecto de las ventas sobre distintos aspectos de la empresa, especialmente compras, trans porte, inventarios, etc.

4.3. Problemas en las previsiones Hacer previsiones no es tarea fácil, sobre todo cuando se dan situaciones especiales que dificultan aún más la predicción. A este tipo de situaciones pertenecen los lanzamientos de productos nuevos y las situaciones de de manda irregular. Los lanzamientos de nuevos productos son problemáticos para los lo gísticos en el momento de planificar las necesidades de recursos, ya que no hay datos anteriores en los que basarse. Hay tres formas básicas para resol ver la situación. La primera consiste en dejar la estimación inicial en ma nos del departamento de ventas; una vez se dispone de datos de las prime ras ventas, del grado de aceptación y de las tendencias, ya pueden realizarse previsiones siguiendo los métodos normales. Otra opción consiste en rea lizar previsiones comparando las respuestas recibidas en el lanzamiento de productos parecidos. El último método consiste en hacer uso del aisla miento exponencial, de forma que inicialmente se pondera más con las primeras muestras mientras que la ponderación disminuye conforme el número de datos ha aumentado. Otro punto conflictivo se da en las situaciones de demanda irregular. Es propio de los casos en que la evolución de la demanda presenta un impor tante componente de ruido que puede llegar a ocultar su tendencia. Esto puede darse en el caso de productos de grandes e imprevistas demandas por parte de los clientes, así como con productos cuya demanda depende de la que tengan otros productos. Para poder realizar previsiones es conveniente aislar las causas de las irregularidades y tratarlas individualmente. Asimismo, una vez detectados cambios en la demanda no es conveniente realizar modi ficaciones hasta haber identificado los motivos de tales variaciones. Es reco mendable hacer uso de métodos que respondan rápidamente a la aparición de cambios, como sería el caso del aislamiento exponencial con una cons tante de aislamiento pequeña.

..

72


Como ninguno de los modelos para realizar previsiones es el ideal, es conveniente hacer uso de distintos métodos y atender a los diferentes re sultados para llevar a cabo las previsiones definitivas. En la figura 4.3.1. puede observarse este aspecto en el caso concreto de una empresa fabri cante de ropa. 3 Una forma de combinar los distintos resultados consiste en sopesarlos según el error histórico medio que han producido.

20

Error medio como porcentaje sobre las ventas reales 15

10

5

o

Verano Verano-otoño 3 estaciones •

IntuiciÓn de la dirección

•

Modelo de regresión

3 estaciones •

Otoño 2 estaciones

Vacaciones 2 estaciones

Modelo de suavización exponencial Modelo de suavización exponencial + Modelo de regresión

Figura 4.3.1. Ejemplo modelos de previsión.

3. !bid, p.1l8

Primavera 2 estaciones

5

Nivel de servicio al cliente

Los productos alcanzan su valor cuando se encuentran en manos del clien te, en el momento y lugar requeridos. El concepto de servicio al cliente es esta clara aportación de utilidad de momento y lugar, siendo su papel el de realizar el valor en uso, consiguiendo, como ya se ha expuesto anteriormente, una diferenciación significativa de la oferta total, derivada del valor añadido por el servicio al valor del producto en sí. En el gráfico siguiente (figura 5.1.1.) vemos la evolución en España y Europa que ha experimentado el nivel de servicio al cliente (medido como errores en el servicio). En el gráfico se observa la comparativa entre la media yel nivel alcanzado por los líderes. Esta diferenciación en calidad de servicio es un elemento clave, cada vez más, como ventaja competitiva. La gran importancia del servicio al cliente, que ya se ha recalcado ante riormente, proviene del hecho de que,junto con la calidad y el precio, con figura la visión que los consumidores tienen de los productos. A lo largo de este capítulo, se pretende destacar ese papel clave, para constituir uno de los factores más potentes que se pueden utilizar a fin de obtener ventajas competitivas, dependiendo su eficacia del diseño y la ges tión del sistema logístico. Será conveniente contar con una declaración de la misión del servicio al cliente, definiendo la finalidad de la empresa, sus límites y aspiraciones, para disponer de una clara indicación de los cimientos sobre los que la empresa pretende consolidar su posición de vent;:ya, basada en un acerca miento en sus relaciones con el cliente. Conceptualmente el servicio al cliente representa una filosofía de em presa y un fin de todos los elementos de la empresa a la hora de tomar decisiones. Por lo tanto, es necesario un compromiso de todas las partes: marketing, producción, finanzas, etc., de considerar prioritario dar un buen

74


nivel de servicio al cliente, que es quien da el beneficio. Si una empresa consigue diferenciarse de la competencia gracias al servicio que ofrece al cliente, está consiguiendo una ventaja competitiva clave.

5.1. El servicio al cliente y la función comercial y logística de la empresa A medida que, por parte de los clientes, crecen las expectativas -y, conse cuentemente, las exigencias- sobre el nivel de servicio recibido, y, en el mercado disminuye la influencia de las marcas de los productos -al ir desa pareciendo las características que diferenciaban, entre sí, artículos idénti cos de distintos fabricantes y en las que se basaba la elección-, va adqui riendo más relevancia el papel que la función comercial reconoce al servicio del cliente, constituido en elemento diferenciador entre la oferta de una empresa y la de su competencia, y que es visto, por parte del cliente, como un «valor añadido» al del producto básico, haciéndolo más atractivo a la demanda, de lo cual se desprende que es fundamental contar con una política que se identifique con el mismo. Tal como se ha expuesto a propósito de la descripción de los factores que componen el nivel de servicio, la calidad del producto y la fiabilidad de la entrega han sustituido en algunos casos al precio y las promociones, como criterios de decisión a la hora de formalizar un pedido. La repercusión del servicio al cliente y de la gestión logística sobre la eficacia de la función comercial, se aprecia mejor si se introduce no sólo el enfoque hacia el cliente final (llamada «franquicia al consumidor»), sino también hacia el intermediario (también llamada «franquicia al comercio» ), a través de lo que se conoce como «marketing de relación», siendo vital potenciar su desarrollo al máximo, entonces, tal como se indica a continua ción, la maximización de la eficacia de la función comercial es producto de los tres componentes: Eficacia fución comercial = Eficacia producción x Coeficiente de franquicia

siendo: Coeficiente de franquicia

=

Franquicia al consumidor x Franquicia al comercio

75

Nivel de serviáo al cliente

Cada uno de los factores considerados tiene alrededor los elementos que permiten que sus valores mejoren. Algunos de ellos podrían ser: Eficacia comercial: Mantenimiento de los clientes y de la cuota de mercado. Eficacia productiva: Variedad y calidad de la producción, así como sus lead-time y su nivel de costes. Franquicia cosumidor: Prestigio de marca, producto y servicio que percibe, así como flexibilidad, disponibilidad y rapidez de servicio. Franquicia comercio: Capacidad de transmitir imagen de marca y atención rápida y completa de los requerimientos que le exige a su mercado.

Errores de servicio (%)

13.2

10.4

10

5 3.4

2 1

O

2.4 1.9

1987

1992

t

Ventaja competitiva

1997

• Media de entrega a tiempo, pedidos completos, primer envio completo, distribución sin desperfectos, exactitud de facturas.

Figura 5.1.1. Evolución nivel servicio como ventaja competitiva.

Como conclusión, se puede añadir que la nueva organización integral al servicio del cliente, que busque proporcionar valor añadido al produc to a través de aquél, debe partir de una segmentación de clientes -por zonas geográficas, volumen de ventas o rentabilidad-, de manera que las funciones logísticas, financieras, administrativas y de almacenaje estén

76


armoniosamente coordinadas en su relación con las actividades de entra da de pedidos, crédito, transporte, operador logístico, existencias, expe dición, facturación y reclamaciones, tal como refleja la figura 5.1.2. de forma que, en su presentación al cliente, produzca la impresión -y real mente sea así- de que trate con una única empresa y no con múltiples organizaciones. Esto será posible, como consecuencia de haber creado un departamento de servicio al cliente, o designado a una persona de la organización (costumer manager, con acceso a toda la documentación dis ponible) que se ocupe de sus consultas, es decir, de servirle. Para que el servicio logístico pueda responder a una orien tación al servicio del clien te, debe comportar mecanismos y procesos de coordinación auxiliares, destinados a garantizar que se consigan las finalidades definidas de servi cio al cliente.

Administración Finanzas Logística Almacén I Distribución Producción

11!

CLIENTES

~

.ntas

ProceeamIento de pedidos Faeturaclón-Créclltos Ventas-5ervlclo Envfoa-Transporte Entregas Seguros-Garantias Recamblos-Almacén Reclamaciones

~

~ INTERMEDIARIOS

?

Organización compacta

Figura 5.1.2. Nueva organización integral del servicio al cliente.

.


77

5.2. Análisis de coste/servicio En consecuencia, en su diseño es prioritario partir de una comprensión plena de las necesidades de servicio y de cómo varían por los diferentes segmentos de mercado, que permita enunciar los objetivos del servicio al cliente y constituirlos en un punto de mira para el desarrollo de las solucio nes logísticas de más bajo coste a aplicar en cada caso. La etapa primordial, la de identificar las necesidades de servicio al dien te, comprende: Determinar cuáles son los componentes esenciales de este servicio, clarificando qué factores inciden sobre el comportamiento del clien te y acotando, por información obtenida a través de él, los elementos que considera de mayor interés. Clasificar los componentes del servicio para su importancia relativa y establecer, para cada uno de los segmentos, qué aspectos del servicio están dispuestos a compensar a los otros. Identificar, finalmente, segmentos de servicio al cliente, resultado de agrupar clientes que presenten requerimientos similares de servi cio, de observar posibles diferenciaciones del servicio ofrecido, del valor del producto o que si todos los productos requieren el mismo nivel de servicio. El nivel de servicio ofrecido afecta, de manera crítica, a la continuidad de respuesta del cliente, hasta el punto de poder constituir un elemento incentivador para las ventas que proporcione resultados idénticos a los obtenidos por la vía de la publicidad, los descuentos o la venta personal. Los recursos destinados a actividades de servicio al cliente proporcio nan más beneficios que los invertidos en promoción o en campañas de captación, ya que conseguir un nuevo cliente resulta, la mayor parte de las veces, más caro que conservar al que ya lo es, teniendo en cuenta que éste contribuye más en el beneficio y, además, tiene el potencial de crecer, en términos de valor y frecuencia de compras. Para fuar, ahora, el nivel de servicio que se debe proporcionar a un segmento de mercado, será necesario determinar, en primer lugar, cómo repercute el nivel de servicio asignado a este segmento sobre sus ingresos por ventas.

78


Ventas Ingresos DESARROLLOI

EXPANSiÓN ______

I

I

Servicio Figura 5.2.1. Re1adón logística general ventas/servido al cliente.

El aspecto cualitativo general de esta relación se puede ver en la figura 5.2.1. en la que se distinguen tres ramos claramente diferenciados: Servicio en desarrollo, al inicio de su establecimiento, con pocas ven tas que van mejorando al igualarse al servicio ofrecido por la compe tencia. Zona de expansión de las ventas, si es que existe en el mercado un cierto grado de sensibilidad en el servicio, entre la zona anterior y el punto en el que empiezan a decaer las ventas. Zona de declive de ventas, que se alcanza cuando el incremento ex cesivo de determinados factores de servicio no proporciona rendi miento alguno. Se deberá obtener la curva concreta de la relación servicio/cliente/ven tas por el método que, en cada caso, resulte más adecuado a esta finalidad. En la figura se han representado dos variantes: ventas en volumen e ingresos correspondientes a estas ventas. Por otro lado, hay que tener en cuenta que el nivel de servicio prestado siempre tiene un coste que variará, también, en función del grupo de clien tes analizado, siguiendo una función ascendente como la mostrada en la

79


figura 5.2.2. Las decisiones que se adopten respecto al nivel de servicio tienen naturaleza de relación coste/beneficio, tal como se puede observar superponiendo las dos figuras anteriores, que es lo que se ha hecho en la figura 5.2.3.

Costes servicio

o

Nivel del servicio

100%

Figura 5.2.2. Los costes del servicio al cliente.

INGRESOS MÁXIMO BENEFICIO

COSTES

BENEFICIO

Servicio

Figura 5.2.3. Superposición del servicio al cliente.

80

Log;ística Empresarial

5.3. Componentes de servicio al cliente Al hecho de que no se conozca, con rigor, de qué manera incide el servicio al cliente sobre las ventas, se añade la gran cantidad de definiciones no coincidentes, pero complementarias, de estos términos. De todas formas, está claro que el servicio al cliente queda determinado por la interacción de múltiples factores que participan en la consecución de que productos y servicios lleguen a manos del consumidor, siendo usual medirlo por la disponibilidad de tiempo de entrega del producto; pero análisis más profundos desglosan el servicio en función del momento de la transacción en que tiene lugar, tal como se demuestra en la tabla siguiente, que contempla elementos del servicio antes, durante y después de la tran sacción, no debiendo olvidar que el consumo reacciona considerando el conjunto de todos ellos. La cuestión es qué aspectos del servicio deben considerarse como más importantes de cara a la gestión. El resultado de diferentes estudios sobre el particular, coincide en que, hoy en día, el servicio logístico se centra en todos los aspectos que están relacionados con la transacción: el tiempo del ciclo del pedido, pedidos completos, puntualidad, exactitud en las factu ras y la distribución sin desperfectos; todos ellos con un alcance a medio término. La asignatura pendiente, de un alcance más largo, es infundir en toda la empresa este espíritu de servicio al cliente, adoptando también como clave los componentes antes y después de la transacción. Componentes del servicio al cliente .J

En la pretransacción

Relacionados con la política o los programas de la empresa:

1. Política de servicio al cliente. 2. Accesibilidad al cliente. 3. Flexibilidad en la organización. 4. Limitaciones y comodidades en el orden del pedido. 5. Fechas de entrega f~as. 6. Tiempo de respuesta a consultas.


81

Durante la transacción

Variables implicadas directamente en la función física de la distribución: 1. Tiempo del ciclo de producción. 2. Disponibilidad de existencias. 3. Calidad del producto. 4. Fiabilidad de entrega. 5. Entregas completas. 6. Calidad de los albaranes y de las facturas. 7. Información sobre el estado del pedido. 8. Posibilidad de tratar pedidos de reposición. 9. Flexibilidad en la sustitución de productos. En la posttransacción

Elementos, en general, de apoyo al producto o mientras éste es utilizable: 1. Empaquetaje del producto. 2. Soporte técnico en la instalación y el mantenimiento. 3. Calidad de la documentación. 4. Garantía y seguimiento del producto. 5. Procedimientos para atender reclamaciones del cliente. 6. Tiempo de respuesta y calidad. 7. Procedimientos de devolución. 8. Disponibilidad de recambios. 9. Sustituciones temporales durante las reparaciones.

10. Servicios anexos: asesoramiento, servicio técnico, etc.

Se puede observar la evolución comparativa del nivel de servicio en Euro pa y España en la figura siguiente (figura 5.3.1.) según un estudio realizado par A. T. Kearney/IESE (1992). Según dicho estudio todos los aspectos rela cionados con el servicio al cliente presentan una mejora continua.

82


Errores de 16 servicio (%)

Errores de 20 servicio (%)

14

15

12

10

10

0 ' - - - - - -1992 - - - - - - - 1997 0 ' - - - - - -1992 - - - - - - - 1997 1987 1987 _

Distribución a tiempo

_

Puntualidad

•

Exactitud en las facturas

Distribución sin desperfectos

Pedidos completos

Figura 5.3.1. Evolución del nivel de servicio.

5.4. Niveles y segmentación del servicio Será necesario establecer una priorización en el servicio al cliente que, partiendo de la base de que el presupuesto asignado es limitado y de que no son rentables de igual modo todos los clientes ni todos los productos, enfoque el tema con una asignación de recursos. Para ello, resultará adecuado realizar una clasificación de unos y otros según la regla de Pareto. 1 En este caso, el razonamiento es que, a grosso modo, el 80% de las ventas corresponde al 20% de los productos y que el 80% de los beneficios 10 proporciona el 20% de los clientes, tal como se refleja en la figura en la cual, sobre unos mismos ejes, se ha aplicado la regla a productos y a clientes. 1. La regla o principio de Pareto recibe el nombre del economista italiano Vilfredo Pareto, quien observó en un estudio realizado en 1897 sobre la distribución de ingresos y de la riqueza, que eran concentrados en un pequeño porcentaje de la población y, aunque la proporción enunciada no es del todo rigurosa, encuentra la aplicación en diversas disciplinas.


en

83

50/0

O

15% Ü L.L

W

Z W ID

O

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80%

« ~

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w

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%

PRODUCTOS

O

CLIENTES

Figura 5.4.1. La regla de Pareto o del 80/20, aplicada a productos y clientes.

Se puede apreciar en la misma que se aprovecha la presentación para establecer tres zonas diferenciadas en la curva: Zona A, constituida par el 20% superior de productos y clientes, con el 80% de rentabilidad. -

Zona B, formada por el siguiente 50% de productos y clientes, que aportan solamente un 15% de beneficios.

-

Zona e, que la integra el 30% restante, con una contribución al be neficio de un 5%.

Produciéndose, como consecuencia, el hecho clave de que la rentabili dad de las empresas, en un momento dado, depende, en realidad, de muy pocos clientes y de muy pocos productos, ambos con altos márgenes de contribución global. De este análisis podemos sacar también la conclusión de que los últimos clientes y los últimos productos de las empresas aportan un margen de con tribución muy pequeño o incluso negativo (no son rentables), por lo que se requiere aplicar un cierto híbrido de las dos alternativas siguientes:

84


Eliminar los productos o clientes no rentables, si el mercado lo per mite. Reestructurar específicamente las operaciones de estos productos y clientes con objeto de aumentar su margen de contribución. Para sacar provecho de estas conclusiones y extraer pautas de enfoque del nivel del servicio y de los recursos que se deben proporcionar, de mane ra que el mismo atienda tanto a los clientes como a los productos estratégi cos, pueden representarse ambas clasificaciones ABe, de productos y clien tes, de forma matricial sobre un gráfico (ver figura 5.4.2.). La conclusión a que se llega es que se deben ofrecer los niveles más altos de servicio y disponibilidad, en la parcela resultante de la intersección de ambas clasificaciones A, de clientes clave y de productos clave, estando en la cara opuesta de la moneda los clientes y productos menos beneficiados, que deberán ser objeto de una revisión periódica. Entre estos dos extremos hay un campo en el cual el tratamiento deberá descansar sobre apreciaciones prácticas que contemplen el «valor crítico» de un producto para el cliente. La idea es asignarles un valor ponderado sobre la base de su importancia crítica y ajustar su prioridad, contemplan do su posición hacia el beneficio. Este proceder, unido a los conceptos de valor del producto, naturaleza de las empresas competidoras y al control que, del servicio, se efectúe a través del canal, permitirán encontrar el punto de equilibrio más adecuado a la política de asignación que convendrá seguir. Estos aspectos los veremos con más detalle en los siguientes apartados. A título informativo podemos ver en la tabla siguiente unos órdenes de prioridad que se pueden dar dependiendo de ciertos factores. 2 Nivel prioridad. Pedidos completos. Entrega (horas). Disponibilidad inventario.

2. Bernard J. Lalonde y otros. Customer service: a management perspective. College of Bussines. Ohio State University for the Council of Logistics Management. Oak Brook, Il1inois, 1988.


85

Productos clave Clientes clave

t Ü

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a

en

O el:

o.. C

A

LIENTES

Figura 5.4.2. Servicio al cliente y la regla 80/20.

Orden de prioridad en el servicio

Ordenación por rentabilidad

Valores crfticos: 1 Precio de venta 2 Leve retraso aceptable 3 Largo retraso aceptable

Figura 5.4.3. Órdenes de prioridad del cliente.

86


Como ejemplo podemos ver en la figura 5.4.3. un posible análisis de dar orden a las prioridades de una empresa para dar servicio a diferentes clien tes. Primero se hace una ordenación teniendo en cuenta la rentabilidad que ocasiona el producto y después se pondera considerando lo que el cliente valora o considera de un nivel de servicio. El producto que de esta pondera ción resulte ser rentable y que nos cueste menos dar un buen servicio por parte de la empresa, será el de mayor prioridad, y así sucesivamente. El proceso de dar al cliente lo que desea lo tenemos representado en la figura 5.4.4. con el concepto de las 5 brechas o puntos de discontinuidad. 3 Es necesario que la empresa sea capaz de determinar lo más fielmente posible las expectativas del cliente, y por medio de un diseño esmerado y su implementación, conseguir dar al cliente la calidad de servicio que es peraba. La obligación o hacia donde debe encaminar los esfuerzos el pro veedor es conseguir que haya una desviación mínima entre los diferentes puntos de discontinuidad y, en concreto, que haya una desviación mínima entre la calidad esperada por el cliente y la calidad que recibe, que en definitiva viene condicionada par el resto de brechas. A continuación en tramos con más detalle.

W 1

Z uJ ...l

Ü

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Brecha 1

I

Brecha 2 :

o

I

w w

1

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o

I

Brecha 3 :

~

a.

'

Figura 5.4.4. Modelo de las 5 brechas. 3.

J.

Langley.


87

5.5. El servicio logístico al cliente: modelo de las 5 brechas Una vez aclarado cómo proceder para obtener la máxima eficacia en la asignación del nivel de servicio entre los diferentes clientes y productos, se deberá centrar la atención en qué aspectos del servicio logístico inciden más en la satisfacción del cliente, cuestión que se puede razonar según la figura 5.5.1. En efecto, por parte del suministrador, se parte de unas percepciones que él cree que son las esperadas por el cliente, en base a las cuales de termina las características del diseño de la calidad, del producto o servicio que proporciona a éste, y que acaban confiriendo la calidC}d actual que el mismo tiene. Las características de diseño de la calidad se toman como referencia para las comunicaciones externas que establece con el cliente, originándo se una nueva desviación entre éstas y la calidad actual del producto o servi cio ofrecido. En lo que respecta al cliente, la calidad esperada del producto o servicio que alcanza viene dada par las necesidades que debe cubrir, y las expectativas creadas par la competencia, el mercado y el entorno. Entre la calidad por él esperada y lo que supone el suministrador que son sus expectativas, aparece una nueva desviación. Teniendo en cuenta

DESVIACiÓN T (Total) DESVIACiÓN P (Producción) I DESVIACiÓN C (Comercial)

l 1 lImIII'RETACIÓN HICEIKWIE8 00"8l1llDOll

PI..AMFICACION a.I!Ao

11

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DE PRODUC'J08

, \:'5VIACION 1

PJIOClUC'lQI CllnENID08

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I

PROClUC108 0CIIIUlICADAlI

I

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DE5VlACION 3

DESVIACiÓN B (Básico)

-- DESVIAClON 4

)

Figura 5.5.1. Modelo de las desviaciones en el valor del servicio logístico al cliente y su satisfacción.

88


que independientemente de las medidas que tome el suministrador sobre la excelencia del nivel del servicio que proporcione, lo que realmente cuenta es la «percepción» del cliente, se comprende que esta distancia entre am bas valoraciones se constituya en el objetivo clave para el suministrador. Resumiendo, existen cuatro componentes del total de las desviaciones que pueden producirse (desviación total T) y que se refieren a: 1. La existente entre las exigencias del consumidor según se han inter pretado y las mismas tal como se han plasmado en el diseño del pro ducto o servicio.

2. La existente entre el diseño y el producto o servicio obtenido. 3. La que proviene de las diferencias entre las características reales del producto o servicio y las percibidas por el consumidor. 4. La derivada de la diferencia entre esta percepción y los requerimien tos reales del consumidor. Si se acumulan dichas desviaciones en sentido opuesto se puede obte ner la desviación llamada básica (B), la existente entre los requerimientos del consumidor y la interpretación que realiza la empresa productora, ya que, en efecto, ésta se compone de la acumulación de las desviaciones entre: Requerimientos reales y características «anunciadas» por el productor. Características anunciadas y las reales del producto. Características reales y las previstas en el diseño del producto. Características del diseño y las que se previeron en el producto. Como en algunos casos las características presentes en estas desviacio nes pueden superponerse en lugar de acumularse, hemos presentado la desviación básica B con una longitud variable respecto a la suma de las cuatro desviaciones componentes, ya que su verdadero sentido es la desvia ción real final entre los requerimientos del consumidor y la interpretación que de ellos hace el producto. Por otra parte, la desviación total T, que sí es la suma de los cuatro componentes, está claramente integrada por dos grupos de desviaciones: Grupo P, causado por las desviaciones acumuladas en la producción y que agrupa las del tipo 1 Y2 anteriores.


-

89

Grupo e, originado por las desviaciones acumuladas en la actividad de comercialización, que a su vez agrupa la 3 y la 4.

El nivel de servicio que convendrá fijar como meta será el que origina la máxima diferencia entre los ingresos obtenidos por el servicio y los costes logísticos que el mismo comporta -máximo beneficio-, ya que esta diferencia es, precisamente, la contribución al beneficio logrado a través del servicio al cliente y que se ha representado en la parte inferior de la figura.

5.6. Percepción del nivel del servicio Una vez establecido el nivel de servicio para cada cliente será necesario, de forma periódica, hacer revisiones de este sistema para establecer si se nece sitan revisiones o adaptaciones para cumplir las exigencias de nuestros clien tes. Zeithmal y otros autores han determinado el proceso que nos permite determinar la percepción del nivel de servicio por parte del cliente. 4

1. Definir el área de competencia En primer lugar habrá que ponerse en la mente del cliente para poder determinar qué empresas son nuestra competencia tanto directa, pro ducto contra producto, como indirecta, por los servicios ofrecidos al clien te, etc. Desde el punto de vista del cliente se pueden hacer comparacio nes de productos cercanos o, si no puede, de servicios parecidos, por ejemplo, servicio de mantenimiento de los ordenadores de la empresa, fotocopiadoras, teléfonos, etc. Aunque todos estos artículos sean dife rentes el cliente los compara para evaluar el nivel de servicio que recibe. La mejor manera de establecer la competencia real por parte del cliente es hacerle las preguntas a él directamente, para establecer su visión de nuestra empresa.

4. Zeithmal, Berryy Parasuraman, Communication and ControlProcesses in theDelivery ofSeroice Quality, Journal of Marketing, n° 52, abril 1988, pp. 35-48.

90

,; c:r /


2. Determinar las definiciones de servicio según el cliente Una vez sabemos contra quién competimos, habrá que saber qué quiere un cliente de un buen servicio. También en este caso será necesario establecer una relación con el cliente para entender mejor sus deseos. Esto se puede hacer directamente, lo cual comporta ciertos prejuicios establecidos por el cliente ante nosotros, o bien indirectamente, utilizando los servicios de em presas especializadas en este tipo de estudios. Las dos formas básicas de co nocer los requisitos de un buen servicio al cliente es por medio de entrevis tas personales o con reuniones con más de un cliente para que exista un contraste de opiniones dirigidas por el entrevistador hacia un objetivo final: determinar una suma de observaciones sobre el servicio al cliente.

3. Establecer losfactores clave del servicio a partir de los estudios anteriores De todos los factores que resulten de la investigación anterior, hay que establecer cuáles tienen más importancia y cuáles menos, o bien qué ga nancias en ciertos aspectos pueden comportar no conseguir otros. Por ejem plo, a un cliente le interesará más la fiabilidad en la entrega que el plazo de entrega. Estos estudios hay que hacerlos para todos los clientes ya que las preferencias no tienen que ser las mismas para todos ellos. Estos resulta dos nos pueden determinar la política de servicio al cliente teniendo en cuenta la importancia que tiene cada cliente y sus necesidades.

4. Identificar la posición de la compañía hacia la competencia Si ya sabemos qué quiere el cliente y con qué importancia, hay que deter minar cómo nos ve el cliente en estos factores ante la competencia. Esto se puede conseguir por medio de cuestionarios en los que se pide al cliente que haga una valoración cuantificada de cada uno de estos factores en relación con la competencia. Si es posible, para no tener resultados erró neos es mejor hacer este estudio a través de empresas externas. En la figura siguiente encontramos un ejemplo (figura 5.6.1.). Habrá que comparar estos resultados con el orden de importancia que ha determinado el cliente, la posición de nuestra compañía y la compañía

91


PUNTUAR DE 1 A 5. 1.. MUY

BAJO. s- EXCElENTE

Entregas urgentes al ser requeridas Disponibilidad de stock Y continuidad de suministro Pedidos completos entregados

Avleo de no dIIpoIllbIIdId

Exact~ud de facturas y albaranes Calidad de los vendedores L1amadaslvisitas regulares de los vendedores Soporte de CCllI'lIIddzacI en el punto de venta

Asistencia anle demandas del cliente Calidad del embalaje Calidad del paletizado

Callded del _

para exposlclón en el lIne8I

Revisión regular de la gamma de productos Coordinación entra producción. distribución y marketing ENCUESTA PREGUNTANDO POR NUESTRA PRoPIA POSICiÓN Y LA DEL COMPETIDOR PRINCIPAL

Figura 5.6.1. Ejemplo estudio benchmarking.

mejor situada o con la que nos compara el cliente, tal como muestra el gráfico siguiente (figura 5.6.2.).

5. Evaluar todos los resultados y determinar la política de servicio al cliente Como último paso, es necesario sacar conclusiones de los resultados obte nidos. Una forma muy visual de poder compararlos la sugiere Martin ChristopherS (figura 5.6.3). En una matriz se disponen los elementos de juicio de servicio al cliente teniendo como coordenadas y ordenadas la importancia para el cliente y cómo nos recibe él. Como ayuda a la interpre tación de esta matriz nos puede servir el siguiente gráfico (figura 5.6.4.). Podemos ver cómo la relación entre la importancia de los clientes y su percepción de diferen tes aspectos tiene tres zonas diferenciadas: una pri

5. Martin Christopher, Logística y aprovisionamiento, Ediciones Folio, 1994.

92 IMPORT Baja


NCIA PARA EL CLIENTE Media

ELEMENTOS

IN D I CAD O R E J E C U C (O N Satisfactorio Bueno Pobre

Alta

.

Tiempo de entrega

Fiabilidad an la antrega

.........

I

Frecuencia de entregas

DisponibIlidad de stock

Calidad de la dbcumenlación

Pedidos completos

Procedlmlenlo de reclamación .----

Compa~la

_

Compelldor de referencia

Figura 5.6.2. Perfil de servicio aJ cliente.

IMPORTANCIA PARA LOS CLIENTES

2

3

4

5

.~

'z ~

o. ~

O U

2

~ ...J

W

3

O

z O

4

U

::> U

w

..,

5

w

Figura 5.6.3. Matriz de prioridades de servicio al cliente.

93


IMPORTANCIA PARA lOS CLIENTES

8ala

Alta

« O Cll

Ü

o:: W Q.

Z

'O Ü

::J Ü

W

...,

W

Buena

Figura 5.6.4. Indicadores de gestión percepción/importancia servicio al cliente.

mera cuando el cliente da poca importancia al factor y en cambio la em presa destina muchos recursos, por lo tanto, se produce una sobreactuación y un mal uso de los recursos. Otra zona es donde el cliente da importancia pero la empresa no hace uso de los recursos suficientes para gustar al clien te, por lo tanto hay una subactuación. Y la última zona es en la que hay un uso coherente de los recursos, ya que son proporcionales a la importancia que da el cliente. Otros autores como Lambert y Sharman6 sugieren modificaciones de esta matriz cambiando la percepción de los clientes por la percepción de los clientes de nuestro servicio comparado con la competencia. Ahora, donde antes era baja percepción será desventaja competitiva, y donde antes era alta percepción será ventaja competitiva.

6. Lambert y Sharman, A Customer-Based Competitive Analysis Logistics Decisions, Internacio nal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 20, n° 1, 1990.

94


5.7. Benchmarking en logística Hasta hace poco tiempo las compañías dedicaban sus esfuerzos a controlar y mejorar su proceso interno de producción y los estudios comparativos de sus productos con los de la competencia. Ahora, debido a la gran competen cia, es necesario encaminar los esfuerzos al estudio y comparación de nues tros productos y sistemas de gestión, producción de la empresa con empre sas punteras tanto de la competencia directa como no competidora. El objetivo de los estudios del benchmarkinges encontrar "lo mejor de lo mejor» de un proceso o habilidad, donde sea. 7 En estos estudios se debe involucrar todo el personal de la compañía para así convertirse en una herramienta por todos aceptada y, por lo tanto, sea más fácil alcanzar éxitos. Como hemos comentado antes, un objeto de estudio del benchmarking es el proceso de gestión de la empresa, el proceso logístico. Para poder hacer esto de una forma eficiente es preciso, antes que nada, tener clara la estructura interna del proceso de pedido y entrega del producto al cliente. Tener un servicio efectivo y eficaz de servicio al cliente proporciona una ventaja competitiva importante. Será necesario, pues, determinar sobre este esquema los puntos menos fuertes o fuentes posibles de rotura de este pro ceso e intentar encontrar otras compañías en un proceso paralelo que me jore el nuestro. Un tema también importante es establecer las prioridades dentro de todas las posibles comparaciones con otras empresas. Los autores anterio res establecen que hay que identificar qué procesos y entidades de la cade na de producción son importantes estratégicamente, si su actividad produ ce más que compra, si presenta capacidad y ganas de mejorar y si la variación en aspectos como costes o ingresos tiene una incidencia más relevante en la compañía. Los beneficios que obtiene una compañía por el benchmarking son, se gún Camp.s Las prácticas superiores de la empresa referida se pueden incorpo rar adaptadas si así lo cree necesario nuestra empresa.

7. Wallek y otros, Benchmarking Worl C/ass Performance, The McKinsey Quarterly, n° 1, 1991. 8. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, ASQC Qualyty Press, 1898.

95


Proporciona estímulos y motivación para los creativos encargados de incorporar las mejoras observadas en las otras empresas. El benchmarkingrompe la resistencia natural de los trabajadores a cam bios generados desde dentro de la empresa. Puede significar un avance tecnológico para la empresa sin experi mentos ya que los han hecho otras empresas. Parlo tanto las compañías que adoptan técnicas de benchmarkingasegu ran que sus estrategias de conducta global tienen como fondo y como ob jetivo final las necesidades del servicio al cliente así como posibilidad de tener las últimas innovaciones en sus procesos logísticos. En el gráfico siguiente (figura 5.7.1.) podemos observar las técnicas de benchmarkingque utilizan las empresas según un estudio de A. T. Kearney/ IESE. Podemos ver que los sistemas más utilizados son los proporciona dos por los sistemas de información interna de marketing y ventas, y los menos utilizados, en proporción, los sistemas que dialogan directamente con el cliente. Esto puede comportar el problema de falta de objetividad en los estudios, tal como hemos comentado antes, y, por lo tanto, una

REACTIVO

100

PROACTIVO

80

60 40

20 O

Sistema de información interno de marketing

Niveles de Reclamaciones servicio de los clientes de los competidores

Inputa directos de clientes

Encuestas

Figura 5.7.1. Técnicas BenchmarkingEstudio A. T. Keamey/IESE.

_.

__._,..;j.,....

-

~~._--?

-

~-,,-


96

Atributos de

Europa

servicio

Espafta

Pedido completo •

Dlstrlbuclón sin "_".""'-'~"". desperfectos

--t.~.!!!!!!!!.!!!!.

._,......!!!I!!.

velocidad de respuesIa en pedidos

i - ...~I!!"!I!!~

% Pedidos completado en la primera entrega

i-11~~!!!!!!~

100 %

•

Entrega puntual

75·,4

50%

Exactitud de facturas

25%

Capture de detos

25%

ComparaciÓn de datos reales y objetivos

50%

75%

100%

Actuaciones

Figura 5.7.2. Grado de medición del servicio.

percepción equivocada de cómo nos ve el cliente. Es necesario, pues, au mentar el esfuerzo de acercamiento al cliente por parte de la empresa. En la figura 5.7.2. encontrarnos una comparativa entre Europa y Espa ña del grado de seguimiento del nivel de servicio que recibe el cliente.

5.8. Conclusiones En este capítulo nos hemos centrado en los factores que influyen en el objetivo más importante de la logística: el servicio al cliente. Hemos conside rado uno por uno cada uno de estos factores; también se ha podido ver que es muy importante considerarlos por separado según tengan lugar antes, durante o después de la transacción. Por otro lado, hemos visto que el establecimiento de las estrategias logísticas conviene que esté basado en la importancia real de cada produc to y cada cliente, por lo cual es muy interesante evaluarlos según la regla de Pareto y clasificarlos en tres tipos: A B Y e (como se hace cuando se aplica


97

esta regla), para acabar concluyendo que es necesario centrarse sobre todo en los productos y clientes de la zona A. También hemos analizado el servicio al cliente desde el punto de vista de las desviaciones, las cuales nos llevan a estudiar las diferencias entre lo que se ha de suministrar, lo que se cree que se ha de suministrar y lo que se acaba suministrando al cliente; las desviaciones que aparecen en este sen tido se han clasificado en las que hacen referencia a la actividad comercial y a la de producción.

El capítulo continúa con la consideración del servicio al cliente como estrategia logística, teniendo en cuenta que su nivel condicionará la conti nuidad de la respuesta del cliente, elemento que puede incentivar las ven tas hasta compararlo incluso con otros factores que normalmente tendrían que impulsarlas (publicidad, etc.). Finalmente, todo esto nos ha llevado a considerar la eficacia de la gestión comercial, gestión que está íntimamente ligada con la bondad del nivel de servicio al cliente y que se puede medir con las expresiones de cálculo que hemos expuesto.

6


6.1. Ciclo de pedido y ciclo de materiales Se entiende como ciclo de pedido el tiempo que transcurre desde que el pedido se emite por parte del cliente hasta que éste recibe los productos solicitados, tiempo que se reparte entre las actividades de transmisión, pro ceso y preparación del pedido, disponibilidad de existencias, producción (en algunos casos) y entrega, tal como se aprecia en la figura 6.1.1. que, a su vez, pueden subdividirse en varios conceptos. Los componentes típicos del ciclo de pedido desde el cliente hasta el proveedor son: -

Transmisión del pedido. Depende directamente del sistema de comunicación del cliente con su proveedor. La diferencia de tiempo dependiendo del método uti lizado puede ser importante. Pensemos en comunicaciones vía tele fónica, fax o correo electrónico, métodos on-line, etc. Un aspecto a añadir en este apartado es el tiempo que tarda el cliente en preparar su pedido. Como ganar tiempo es añadirle valor, es conveniente mejorar las comunicaciones entre cliente y proveedor para facilitar la preparación de los pedidos y la posterior comunicación. Proceso del pedido.

Incluye las tareas administrativas, como preparación de facturas,

comprobaciones de créditos, gestión del inventario, información a

los distintos departamentos de la empresa como producción, marke

ting, ventas, finanzas, etc. Además se añaden las tareas de preparación

de los pedidos. Éstas incluyen obtención de las existencias y produc

tos del pedido, embalaje y consolidación de los pedidos con otros en

caso necesario.

100


r--------, :

1

PROVEEDOR

:

I

1

I

I 1

I I

I

I

. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --1 I COMPAÑiA 1 1 r

I

I I I

1 1 ,

I

,

r--------, ,

I I I

CLIENTE

I

, I ,

I 1

I I

I 1

I I

, I

t

1

I

1

I 1 1

I

I I

I I

I

, I

1

I

I

1

--------------------------_1

Figura 6.1.1. Componentes del ciclo de pedido.

Detección de necesidad.

Se puede dar en dos fases del ciclo independientemente. Si al recibir

el pedido no puede ser servido por falta de existencias en los almace

nes hay que dar la orden de producción al departamento correspon

diente. O bien, habiendo recibido la orden de producción de un

producto determinado, no se puede producir por falta de algún com

ponente de este producto. En este caso hay que producir un pedido

hacia el proveedor para cubrir la necesidad de productos. El trata

miento posterior del pedido hacia el proveedor se puede considerar

como un principio de ciclo de pedido nuevo.

Servir el pedido.

Este proceso comprende la carga solicitada, transporte y entrega al

cliente de su pedido.

Estos ciclos pueden llegar a ser muy complejos para empresas con múl tiples proveedores, fábricas y almacenes, tal como muestra la figura 6.1.2. Por lo tanto, debido al gran número de ciclos que se pueden producir, desde el pun to de vista de las operaciones logísticas es necesario diseñarlos y gestionarlos de la forma más eficiente para que el ciclo total resultante también lo sea.

101


----'---------

El tiempo del ciclo completo de pedido-producción-entrega del pro ducto se obtiene por la suma de los correspondientes tiempos siempre y cuando se deban llevar a cabo. Así, por ejemplo, si el mayorista tiene stock, el ciclo solamente comprenderá las etapas que van del cliente al mayorista y de vuelta al cliente. Como es conveniente que esto sea siempre así, lo mejor es que el stock de cada almacén distribuidor actúe pidiendo a su vez el material que deba ser solicitado cuando no haya suficiente stock. De esta forma los siguientes ciclos serán simultáneos y no secuenciales y, por lo tanto, no se tendrán que sumar. Este tema se comenta en profundidad en el apartado de tiempo de respuesta. El ciclo de pedido lleva asociado un flujo de materiales -ciclo de mate riales- que forman parte del pedido o subproductos para poderlo consoli dar. Este flujo de materiales será más o menos importante dependiendo del volumen del pedido o movimiento de subproductos por necesidades de pro ducción. Si el pedido del cliente corresponde a productos que se encuen tran en los almacenes de los distribuidores, el flujo de materiales será más pequeño que si corresponde a productos que hay que producir, llegando el

2

1

- - - - . Flujo materiales

N

- - - - . Flujo información

Figura 6.1.2. Ciclo de pedido complejo.


102

Figura 6.1.3. Ciclo de pedido (sector alimentación).

movimiento de los materiales hasta los primeros proveedores. En la figura 6.1.3. encontramos el ciclo de pedido y el ciclo de materiales asociado por el sector de la alimentación.

6.2. Recepción y proceso de pedidos Tal como hemos comentado anteriormente, el tiempo transcurrido hasta la recepción del pedido puede variar en gran medida. Puede ir de segun dos -EDI- a días -correo---. Esto hace que este punto sea una clara oportu nidad para la mejora y reducción de este tiempo y, por lo tanto, de la dura ción de todo el ciclo del pedido y su variabilidad. En la tabla 1 siguiente se muestran los distintos porcentajes de uso de los diferentes modos de trans misión de los pedidos.

l. Oak Brook, Customer Seroice: A Management Perspective, Council of Logisúcs Management (Ohio),1988.


Modos

103

Alimen.

Q1Úmic.

57.3

66.9

38.4

35.9

36.8

Correo

6.3

11.5

20.1

28.0

48.2

Manual/Clie nte

0.3

2.9

0.0

0.2

1.8

Manual/Empresa

3.9

7.5

4.2

1.0

1.8

32.3

11.3

37.3

34.9

11.4

Teléfono

On-Line

Fármac. Automov.

Textil

A partir del estudio podemos ver que aparte de los métodos tradiciona les de comunicación de los pedidos -teléfono, correo- se han incorporado con gran fuerza y cada vez con más importancia los métodos electrónicos de transmisión de los pedidos, gracias a la incorporación de los sistemas informáticos en el mundo de la empresa. Una vez recibido el pedido se inicia el proceso del mismo. En este pun to, tal como hemos comentado antes, se determinan y deciden una serie de puntos, tal como se observa en la figura 6.2.1. Esto implica una transmi sión de datos entre los diferentes departamentos de la empresa que debe ser lo más rápida posible para aumentar la eficacia del sistema. FIJACIóN DEL PEDIDO ENTRE COMPRAOOFI y VENDEDOR

COMUNICACION DEL PEDIDO

OPERADOflES

• 0iIIrI:tuciIn lI8ica •

• TranoIerencla de ~ .

Figura 6.2.1. Actividades básicas de la comunicación.

104

Lo{!jstica Empresarial

6.3. Tiempo de respuesta Del hecho que se puedan dar un número significativo de ocasiones de no disponibilidad de existencias -especialmente cuando el pedido está cons tituido por diferentes productos, con diferente disponibilidad-, se deriva que el tiempo de recepción de un pedido presente una distribución con modo múltiple, según muestra la figura 6.3.1. reflejando el segundo máxi mo de la curva de distribución un mayor tiempo para el ciclo a causa de esta circunstancia. Al margen de esta consideración, los tiempos usuales del ciclo del pedido pueden alterarse por políticas propias del servicio, tales como las derivadas de prioridades establecidas en el tratamiento del pedido, las concernientes a productos recibidos por el cliente en estado defectuoso e inutilizables, o relativas a ciertas restricciones impuestas a los pedidos. En tales casos, la distribución anterior estaría menos focalizada en los modos expuestos. En la tabla siguiente se muestra el resultado de un estudio 2 sobre los tiempos medios de cada componente del ciclo de pedido, identificados en el capítulo «Sistema de información logístico». Ciclo medio existencias en mayoristas-minoristas

Ocurrencias

1

Ciclo medio existencias en distribución

11

Ciclo medio existencias en fábrica

Ciclo medio existencias en proveedor

•!

Duración del ciclo de pedido Figura 6.3.1. Distribución de la probabilidad del tiempo total del ciclo de pedido.

2. Lalonde y Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement, Nationa! Council ofPhysical Distribution Management, 1976, p. 119.

105


Componente ciclo pedido

Fabricación Merchandising Todos Químicos Alim. Todos Consumidor Industrial

Comunicación/Recepción

1.9

1.2

2.0

1.0

0.8

0.8

Recepción/Proceso

2.1

0.8

1.5

1.1

1.0

1.0

Proceso/Transporte

2.2

1.7

0.8

1.6

0.9

1.5

Transporte/Entrega

4.1

3.0

3.0

1.8

1.0

3.2

10.3

6.7

7.3

5.5

3.7

6.5

Tiempo total ciclo pedido

Se constata a partir del estudio que la mayor parte del tiempo total de respuesta al cliente se consume en el proceso de comunicación del pedido por parte del cliente y su recepción desde que el pedido ya está preparado y se transporta para su entrega. Por lo tanto, prácticamente la mitad de todo el tiempo consumido en el ciclo del pedido se produce en actividades que se pueden considerar externas al proceso de producción y normalmente con un control menor del fabricante. Cualquier reducción temporal en los compo nentes del ciclo de pedido produce un impacto positivo sobre el nivel de servicio que se ofrece al cliente -disminución del tiempo de entrega-, menores niveles de existencias en los almacenes, menores stocks de seguridad, etc. Pueden mejorarse sustancialmente los tiempos de ciclo de pedido por medio de la creación de un equipo interfuncional-departamental (un case team, reuniendo a todas las personas que deben intervenir en los pedidos), que asuma la responsabilidad de su gestión, agrupando actividades que es tén dispersas dentro de la empresa, tanto organizativa como físicamente, y que, paralelamente, proporcione otros beneficios importantes como ace lerar y mejorar el servicio al cliente, simplificando procesos, eliminando actividades sin valor añadido y consiguiendo, por lo tanto, una mayor ven taja competitiva. En definitiva, tal como ya se ha comentado, considerar cada pedido como un «proyecto».

6.4. Costes de distribución Para conseguir un nivel razonable de eficacia, la gestión del proceso debe efectuarse de un lado al otro del canal logístico. En la organización conven cional esta gestión se encuentra disgregada entre diversos departamentos

106


que, encotillados por su puro aspecto funcional y poca amplitud de miras, se comportan como unidades estancas, con nexos ineficaces que se traducen en notables alteraciones del ciclo de cumplimentación del pedido. Por ello, para obtener la fluidez que debe caracterizar a la logística por todo el con ducto, se requiere una orientación que facilite la gestión de extremo a extre mo del mismo, favoreciendo el flujo de datos y de productos. La información, partiendo del punto de venta, debe fluir por toda la cadena logística hasta llegar a los proveedores de materia prima. Los productos, por el contrario, fluyen a través de los canales de distribu ción desde el fabricante hasta el cliente. El sistema por el cual se estructura este canal varía según el cliente sea consumidor final o cliente industrial. En el primer caso la distribución se puede realizar directamente, yendo a la fábrica a comprar, o por medio de intermediarios especializados como pueden ser las grandes superficies, precedidas o no por un operador logís tico, los distribuidores, los minoristas o estructuras más complejas forma das por mayorista-minorista o agente-mayorista-minorista. Si se trata de un cliente industrial la distribución se simplifica en gran medida pudiendo ser realizada directamente a través de un operador lo gístico, fabricante o distribuidor industrial, o bien por el trato directo con un representante del fabricante. Independientemente del tipo de cliente, para establecer claramente los costes logísticos de distribución es necesario que el sistema refleje el flujo de materiales. Debe ser capaz de identificar los costes que resultan de proporcio nar servicio al cliente. y, segundo punto, debe permitir evaluar por separado costes e ingresos para cada cliente o sector y por producto o líneas de produc tos. Así, por ejemplo, en la tabla siguiente encontramos los diferentes puntos que hay que contabilizar para determinar los costes de distribución: Costes de las ventas. Comisiones. Visitas de ventas. Tiempo de directivos. Bonificaciones comerciales. Costes del pedido. Costes promocionales. Costes de merchandising.

Empaquetado. Almacenaje. Espacio utilizado. Manipulación. Transporte. Documentación y comunicaciones. Devoluciones. Operaciones a crédito.


107

La determinación de los costes de cada punto de la tabla anterior pue de resultar muy complicado y difícil de calcular. A modo de ejemplo en la gráfica siguiente (figura 6.4.1. 3 y figura 6.4.2.) se muestra la disgregación de diferentes costes.

Figura 6.4.1. Disgregación de costes.

Figura 6.4.2. Disgregación de costes.

3. Ballou, Logística empresarial: control y planificación, Díaz de Santos, 1991, pp. 163-164.

108


Si bien en la detenninación del precio intervienen diversos factores y teo rías (tales como la económica, la del comportamiento del comprador y la de la competencia), en este apartado sólo se contemplará el establecimien to de precios basados en la situación geográfica y los precios especiales, ocasionados por costes logísticos (principalmente, a causa de las diferentes estructuras de las tarifas de transporte). Es habitual que el coste de distribución varíe en función de la localiza ción geográfica de la demanda. Entre los métodos que se enumeran y que establecen los precios sobre esta base, se escoge el que mejor corresponda al grado de rigor y concre ción que se pretenda conferir a la estructura de precios y que se adapte a la importancia concedida a los costes administrativos que su adopción com porta. a) Precios FOB (free on board) Responden a políticas de precios que reciben el nombre del lugar en el que el precio se hace efectivo, punto en el que, además, el compra dor asume la propiedad del producto.

Así, los precios FüB en origen, fijan un único precio para el lugar de fabricación (origen del producto), yendo el transporte por cuenta y riesgo del comprador, mientras que los precios FüB en destino esta blecen los precios del producto basándose en la localidad a la que se debe enviar, incluyendo, en consecuencia, los costes de transporte en el precio ofrecido. b) Precios por áreas Establecen un precio único para una más o menos extensa área geo gráfica, buscando una mayor simplicidad administrativa. c) Precio único Se mantiene un precio único, independientemente de la localiza ción de la demanda, solución que resulta ser la más sencilla pero que deja traslucir las diferencias de los costes de distribución para los distintos destinos, obligando a trabajar con costes medios. d) Precios igualitarios Presupone, en general, asumir como propia una fracción de los cos tes de transporte, con la finalidad de aportar un precio parecido al de


109

la competencia, sacrificando ganancias antes de perder una cuota de mercado. e) Precio sobre punto base El precio final que se propone está guiado por finalidades competiti vas y es ficticio, como resultado de adoptar uno o más puntos base que no coinciden con los verdaderos lugares de entrega pero que se consideran como tales.

Aparte de los precios anteriores también están los precios especiales o incentivos. Generalmente dependen de los costes logísticos y presentan dos modalidades: a) Descuentos por cantidad Se establecen con la finalidad de aumentar las ventas y encuentran, básicamente, su justificación en la disminución de los costes logísti cos -principalmente los de transporte- cuando aumenta el volumen, aunque sin olvidar que, al contar un pedido con un mayor número de productos, menores podrán ser los costes unitarios de fabricación y distribución. b) Ofertas Son descuentos en los precios que tienen la finalidad de incentivar la demanda, para que ésta se haga fuera de su período convencional y evitar, así, la acumulación de existencias que se originaria si su pro ducción fuera regular a lo largo de todo el año, derivándose de ello un ahorro de costes logísticos en concepto de espacio adicional para el almacenaje y los gastos de inventario que de ello se deriven.

6.5. Organización en torno del ciclo de pedido El primer objetivo de cualquier empresa, sea cual sea el sector, es conse guir el máximo beneficio con el menor coste posible. Al ser el cliente el que aporta el beneficio, se debe orientar el flujo de actividades hacia él. Lo ideal sería que la empresa sólo produjera bajo demanda y las actividades de aprovisionamiento o compras se enfocaran a proveer a la producción tan sólo de lo estrictamente necesario. De este modo, se conseguiría redu cir al mínimo el nivel de stocks, gastos por almacén, etc.

110


Es decir, la tarea básica de cualquier empresa es tener la capacidad de recibir pedidos y entregarlos en el menor tiempo posible. y, por lo tanto, todos los esfuerzos y recursos de la empresa deben estar orientados a este fin. Un paso en este sentido es disponer de un sistema bien definido de gestión de pedido del cliente. No es necesario considerarlo como un sistema admi nistrativo de la empresa que únicamente recibe el pedido y lo pasa a produc ción o a los almacenes para su entrega, sino como un sistema planificador que enlace el sistema de información con el flujo de materiales necesario para cumplimentar el pedido. Esto requiere una coordinación central de revisiones, planificación de necesidades, control de materiales y producción, compras, etc. En la figura 6.5.1. 4 encontramos un esquema de este sistema. En esta figura podemos ver que el inicio del sistema es la gestión del pedido del cliente. Este primer módulo a partir de datos externos e internos como consultas, pedidos, precios, disponibilidad del producto, reclamaciones, etc., aporta información al módulo que se encarga de hacer las previsiones y da la información necesaria de la estructura del producto. A partir de las previsiones y pedidos de los clientes se planificará todo el sistema de distri bución, el plan maestro de producción que, junto con la información de la estructura del producto, determinarán las necesidades de los materiales, tanto para compras como para aprovisionamientos. Por lo tanto, es necesario que todo el sistema se encuentre plenamente integrado para que este movimien to de información y materiales se produzca en el menor tiempo posible. Aparte de la integración de los diferentes sistemas de la empresa se pue den realizar otras prácticas para mejorar los procesos de gestión de los pedidos del cliente. Básicamente, existen dos herramientas: eliminar las actividades que no aportan valor añadido y la creación de grupos de cumplimentación de pedidos. 5 La eliminación de las tareas que no añaden valor, hay que entenderla desde el punto de vista del cliente, que es el que finalmente aporta el bene ficio a través de sus compras. La gestión de los pedidos es un buen lugar para reducir costes innecesarios. El objetivo sería buscar oportunidades de combinar las etapas en el proceso, de integrar grupos separados de gente que realicen tareas semejantes o adyacentes y simplificar así los procesos reduciendo sobre todo informes, papeleo y tiempo de proceso. La incor

4. Martin Christopher, Logística y aprovisionamiento, Ediciones Folio, 1994, p. 232. 5. Ibid, p. 233.

111


poración de herramientas infonnáticas es una gran oportunidad de mejo rar los sistemas de gestión de los pedidos. Para implementar estructuralmente la gestión de los pedidos ha habido empresas que han creado equipos interfuncionales, interdepartamentales que toman decisiones y responsabilidades sobre pedidos. La idea es clara, integrar en un solo grupo todas las actividades relacionadas con el pedido, incluyendo personal comercial, de finanzas o producción. Esto provoca que se puedan ver mejor los problemas buscando las soluciones de fonna que no peIjudiquen a otros departamentos. R J. Schonberger6 pone ejemplos de estos grupos. Por ejemplo, en la Nashua Corporation de EEUU consiguie ron reducir el plazo de entrega del pedido de 8 días a 1 hora, una reducción del 40% en el espacio y un 70% en las reclamaciones de los clientes.

PEDIDOS

• • • • • • • •

INFORMACiÓN PEDIDOS PRECIOS DISPONIBILIDAD SUMINISTRO SITUACiÓN PEDIDO OPCIONES RECLAMACIONES

Figura 6.5.1. Gestión del pedido.

6. Sehonberger, Buildind Chain 01 Costumers, The Free Press, 1990.

7

La logística y la gestión en

el entorno ¡ust in Time OIT):

la respuesta rápida

7.1. Logística y JIT. Planificación logística de materiales Aunque existan diversas variantes de conducta, los enfoques logísticos tradi cionales utilizan generalmente métodos estadísticos para determinar el ni vel óptimo de existencias y también el de la cantidad de productos que es necesario obtener en una serie de producción, en función de las salidas históricas o de las previstas. Tradicionalmente, dos son los sistemas utilizados en el caso del nivel de stocks: el primero se aplica procediendo a reponerlos cuando éstos ad quieren un nivel inferior al denominado punto de renovación de existencias (PRE) -establecido teniendo en cuenta el tiempo de espera de este reabas tecimiento-, y el segundo se aplica f~ando un período predeterminado de ren() vación a intervalos f~os entre pedidos, en el cual se verifican los niveles de stock existentes, momento en que se solicita una cantidad de material va riable según el stock existente. En estos enfoques tradicionales se puede recurrir al concepto de di mensiones óptimas del pedido o lote económico (LEP) para acotar la canti dad adecuada que se necesita renovar y constituir el inventario, basado en minimizar la suma del coste de mantenimiento del stock con el de prepa ración del pedido (o el coste de lanzamiento de un lote de fabricación cuando se trate de producción), tal como se indica en la figura 7.1.1.

114


i

o

O

Coste del mantenimiento del stock producido o aprovisionado Coste de preparación

del pedido o serie de

producción

LOTE ECONÓMICO

Cantidad

Figura 7.1.1. Determinación del volumen óptimo de pedido.

No se tiene que olvidar que actuando de esta manera, y exceptuando el último día del ciclo, se mantiene durante toda la extensión del ciclo de pedido un nivel de existencias superior al necesario, especialmente cuando la demanda depende o deriva de otras, externas o del siguiente nivel de la cadena logística. Esto se deriva del hecho de que como se puede ver en la figura 7.1.2., no es necesario mantener un nivel de stocks durante todo el tiempo, sino que basta con aprovisionarse justo antes de tener que suministrar el producto. En

la figura, en el momento t se tiene que suministrar la cantidad qde produc to (en nuestro caso se suministrará q-qs si se quiere mantener un stock de seguridad qs); según los modelos tradicionales tendremos esta cantidad en stock hasta que nos la pidan, pero en un modelo más flexible ajustaremos el aprovisionamiento al momento to' justo antes de tener que enviar el material al siguiente centro de la cadena logística. En los modelos en los que se consigue ajustar más los stocks a los sumi nistros en cantidades y momentos, se tendrá que minimizar, incluso anu lar, el stock de seguridad, ya que éste hace que la situación sea más comple ja y aumenta la cantidad de existencias improductivas teniendo en cuenta

La logística y la gestión en el entorno Just in Time: la respuesta rápida

115

que, tradicionalmente, la finalidad de estas existencias de seguridad era la de atender posibles demandas superiores a las esperadas que tuvieran lu gar durante el tiempo de espera del pedido, o para cubrir la contingencia de variaciones en su plazo, o para cubrir la falta de fiabilidad en la calidad yel servicio de las entregas de los proveedores o de la fabricación. Muchas veces estos stocks de seguridad se determinan según criterios de comodi dad de los propios gestores de las áreas de aprovisionamiento, fabricación o distribución.

Stock modelo tradicional

I q - - - - -

~tockmodelo ajustado qs L to

Tiempo

Figura 7.1.2. Evolución comparada de los stocks en los modelos tradicionales y en los ajustados al suministro.

Contraria a los modelos tradicionales y en la línea de lo que hemos denominado modelos ajustados, está la filosofía JIT (Just in Time), cuya descripción breve podría ser: no llevar a cabo ninguna operación en la ca dena logística hasta que no exista la demanda correspondiente y ajustar la operación a la clase, la cantidad y el momento exigido por dicha demanda. A diferencia del sistema tradicional, responde al concepto de «estirada» o pull (ver la figura 7.1.3.), al ser la demanda real, al final del conducto logís tico, la que motiva que los materiales y productos se muevan o manufactu ren hacia el mercado, con un ritmo impuesto únicamente por la demanda del mercado.

116


Cliente

Productos que abastecen el pedido del mayorista o minorista

Productos que abastecen el pedido del cliente

Componentes necesarios para abastecer la producción exigida por los distribuidores

I

1 Distribuidor 1

.1

Fábrica

I

1-----...,.1 Proveedor

Figura 7.1.3. Pull contra push en la cadena logística.

En el sistema tradicional se utilizan las fórmulas matemáticas de punto de renovación de existencias o de lote económico de Wilson, que llevan a cabo la optimización según como lo hacen los modelos tradicionales (tal como hemos expuesto) para las dos formas que existen de controlar el stock (por nivel de existencias o periódicamente); estos modelos obede cen al concepto de «empuje» o push (contrario al de pul! del Just in Time), operan de manera anticipada a la demanda y constituyen una carga finan ciera y una tensión más sobre el capital circulante. De esta manera, la gestión de aprovisionamiento y la producción es lle vada a cabo a contracorriente de la demanda real del mercado, la cual queda oculta y extinguida por las existencias. Estas prácticas no permiten una visión clara de la demanda real, y quedan agravadas si se utilizan las demandas históricas en lugar de un sistema de previsión para elaborar el plan de producción y de aprovisionamiento. En realidad, en el sistema tradicional, en la gestión de inventarios y en la determinación de los lotes óptimos de compra o fabricación, predomi


117

na el criterio de los costes propios de la unidad funcional como si fuera un sistema independiente al resto de la cadena logística.

7.2. Los inventarios. Implicaciones logísticas Se tiende cada vez más a considerar los inventarios como algo que enmas cara las dificultades que puedan presentarse en el funcionamiento de la cadena logística, a la cual tienen que añadirse los costes de inmovilizado que ellos mismos suponen. En efecto, las existencias constituyen un problema no sólo por su coste intrínseco, sino que al mismo tiempo tienden a esconder o enmascarar los problemas de una cadena de producción o de suministro mal planificada, lo cual es tan grave como la pérdida de rentabilidad económica que repre senta. En el figura siguiente se observa la comparación del flujo de produc ción y de suministro con un barco que tiene que ir de una orilla (inicio de

Figura 7.2.1. Simulación del efecto del nivel de existencias en un sistema productivo.

118

Logística Emjrresarial

la producción o suministro) a otra (almacén distribuidor o cliente) y pues to que existe un fondo muy abrupto, este flujo o avance continuo y exento de problemas, por lo menos en apariencia, depende de que el nivel del agua, que simboliza el nivel de existencias, sea suficientemente alto. Evidentemente, si intentamos bajar el nivel del agua (símil del nivel de stocks), el barco embarrancará en alguno de los obstáculos que simboli zan los problemas de una mala organización y planificación, tales como desacuerdos en el suministro de los materiales que se necesitan enviar a los clientes o la baja calidad de éstos, lo cual hará imposible su envío al consu midor. Al aflorar estos problemas, tendremos ocasión de conocer su existen cia, y por tanto de poner remedio a ellos, y todo esto gracias a bajar poco a poco el nivel de existencias en la fábrica, distribuidores, mayoristas y cual quier otro intermediario de la cadena logística. El sistema puU puede implantarse mediante la técnica kanban (término japonés que significa taIjeta); ésta se basa en el hecho de que sea la deman da inmediata la que desde el extremo final de la cadena, «estire» el sistema con el fin de que, en este momento, la producción cubra únicamente la necesidad que ha aparecido y puedan quedar al descubierto situaciones de estrangulamiento que el sistema logístico resolverá con los medios más efi caces que tenga a su alcance. El proceso es iterativo puesto que el paso si guiente reduce todavía más la cantidad de productos solicitados a la fuente proveedora, con lo cual pueden volver a surgir nuevas dificultades que inten tarán resolverse, y así sucesivamente, hasta conseguir reducir el lote de ma nufactura de productos, el lote de aprovisionamiento y sus inventarios a la mínima expresión posible. El efecto de un proceso como el descrito se puede ver en la figura 7.2.2., en la cual los costes totales (1), suma de los de lanzamiento de una orden de fabricación o aprovisionamiento y los de mantenimiento de inventario, dan lugar a un pedido o lote económico LEP (1); si se reducen los costes correspondientes al lanzamiento de órdenes o de aprovisionamiento (2), tendrá lugar un desplazamiento de los totales (2) hacia la izquierda y, por tanto, una reducción inferior progresiva de la dimensión del lote económi co LEP (2).

La logística y la gestión en el entornoJust in Time: la respuesta rápida

119

~ __ ---,~Cosle lotal (1) 1

~O

O

"

\ \

/' Coste total (2) ------

/'

\

Coste de mantenimiento de inventario

\

'" "" '---

Coste pedidol entrega (1)

-~

-- I

LEC(2) LEC(1)

Coste pedidol entrega (2)

Volumen material

Figura 7.2.2. Reducir la cantidad de la partida/pedido económico.

Implicaciones logísticas de la filosofía JIT El objetivo de la gestiónJIT es que, con un coste razonable, se atiendan las necesidades concretas de la demanda mediante remesas que, respondien do a un mayor ritmo, cumplan las exigencias de tiempo que aquélla im ponga. Un primer paquete de implicaciones logísticas resulta de la necesidad de una planificación cuidadosa que permita el funcionamiento sincronizado de la cadena en su totalidad, incluya la propia demanda e identifique sin retrasos sus requerimientos, aspecto que se consigue a través de una estre cha relación entre el suministrador y el cliente, como mínimo por lo que respecta al nivel de información y coordinación. Si falta la disciplina de pla nificación, se produce una inestabilidad en la programación, lo cual provo ca alteraciones y cambios de planes frecuentes, con los consiguientes costes más elevados, además de producciones «urgentes» para paliar los errores o los defectos de un sistema de planificación incorrecto. Un segundo grupo de implicaciones deriva de la relevancia del control del flujo de entrada de materiales, con el que se evita la acumulación su

120


perfiua de éstos. Esto puede conseguirse potenciando acuerdos con aso ciados logísticos, responsables de la gestión de reagrupamiento de entre gas y secuenciado de la distribución de los productos al lugar del pedido, especialmente en procesos de montaje complicados. En consecuencia, se tendrán que habilitar las instalaciones y los equipos de manera que se agi lice la carga y descarga de las pequeñas partidas puestas en juego. Lo que no se puede esperar es que, adoptando principios falsos de JIT, se puedan hacer desaparecer los costes propios de mantenimiento de in ventarios, para confiar su responsabilidad a un peldaño más arriba en la cadena de producción, es decir, a los proveedores, y esto sin cambiar ni los sistemas de coordinación de información, ni los sistemas de fabricación y suministro, puesto que los proveedores evidentemente intentarán recuperar sus incrementos de costes logísticos en el precio de los materiales mediante el equilibrio del poder de negociación entre el proveedor y el cliente. La logística JIT se puede aplicar fácilmente cuando a los requisitos de una diversa gama de materiales se les añade un elevado valor alto de los mismos, tal como puede verse en la figura 7.2.3. De hecho, la curva del gráfico, separa dos áreas en que se aconsejan diferentes enfoques de la ges tión: modelos tradicionales por la baja variedad y valor de los productos y modelos ajustadosJIT cuando crece el valor de las mercaderías y la variedad de los modelos que presentan.

Alta

"'CI 1lI

11

~

JIT Yentregas sincronizadas

Lote económico de pedido Baja

Valor Bajo

Alto

Figura 7.2.3. Justificación para la implantación del JIT y entrega sincronizada.

La logística y la gestión en el entornoJust in Time: la respuesta rápida

121

7.3. Respuesta rápida de la logística Dado que la tendencia de los mercados es presentar cada vez más una mayor sensibilidad al tiempo (recuerden la explicación referente al servi cio al cliente), si se combina una fabricación y una entregajusto a tiempo con una logística de respuesta rápida, con el fin de poder satisfacer rápida mente las necesidades individuales de la demanda, no hay duda de que se conseguirá un importante margen competitivo. En este principio descansa la QR (Quick Response), que propone el dise ño de organizaciones con una elevada capacidad de reacción y que recu rren al concurso de las tecnologías de la información para conseguir datos sobre la demanda en tiempo real-o lo más real posible- (conexión con los escáneres de los puntos de venta de las superficies comerciales). De esta manera se obtendrán, junto con respuestas JIT, suministros de productos adecuados, en los lugares y momentos adecuados, manteniendo sin em bargo unas existencias mínimas, con unos costes de aprovisionamiento li mitados gracias al principio de agrupamiento. Se puede alegar que la QR implica una inversión considerable en siste mas de información, lo cual es cierto, pero también es cierto que su renta bilidad es importante al sustituir existencias por dicha inversión y además presentan ventajas competitivas destacables cuando son necesarios eleva dos niveles de servicio. Además, como ventaja adicional, la información posibilita la gestión centralizada de stocks dispersos, ya que los trata como si realmente consti tuyesen un único almacén y confina también las existencias necesarias para hacer frente a contingencias a un único stock de seguridad. Por otro lado, acelerar este proceso logístico proporciona más ventas a un coste inferior como consecuencia del círculo «virtuoso» (no vicioso) que se origina, puesto que al reducirse los plazos de entrega acumulativos por el menor tiempo de procesamiento, se da una disminución de existen cias que al mismo tiempo, reduce todavía más los tiempos de respuesta (ver figura 7.3.1.). Finalmente, anotar que los sistemas de información logística integrada, que acostumbran a formar parte de la técnicas QR, no sólo inciden en la cadena de producción, sino que al enlazar las operaciones de la empresa con las del proveedor y las del cliente en una base de datos común, facili

122


!

~

Menortlempo de respuesta

Existencias

reducidas en la

cadena Iogrstlca

ExIstencias globales reducidas

Lead-time más corto de la

¡

cadena Ioglstica

-

Desvfos reducidos en

previsión de ventas

1-

Stocksde seguridad reducidos

Figura 7.3.1. El sistema de QR puede desencadenar un círculo vinuoso en logística.

tan la gestión de todas las actividades relacionadas con el cumplimiento del pedido a lo largo de todo el canal, modelando en definitiva, la estruc tura organizativa de la empresa.

7.4. Variabilidad, respuesta rápida y estrategias logísticas La adopción de estrategias logísticas y sistemas de respuesta rápida que puedan disponer de IED (intercambio electrónico de datos) entre los pun tos de venta y los de elaboración, además de proporcionar como ya se ha dicho, una reducción de existencias y elevar el índice de productividad del sistema, hace disminuir de manera drástica, la variabilidad de la cadena logística, motivada por agentes de cambio. Esto es muy importante ya que los sistemas logísticos pueden presentar efectos nocivos derivados de pe queñas y localizadas alteraciones de la demanda que afectan en principio a una parte de la cadena, pero que resultan amplificadas al propagarse al resto del conducto. No obstante, a estos sistemas se les presentan exigencias cada vez más grandes sobre la gestión de fabricación para cumplimentar las necesidades

La logística y la gestión en el entorno]ust in Time: la respuesta rápida

123

de variedad de los clientes, en plazos de tiempo cada vez más breves, reto que

sólamente se puede afrontar enfocando la estrategia logística sobre la flexi bilidad que, evidentemente no podrá ser total-ya que implicaría la comple ta disminución de los plazos logísticos y de fabricación-, pero sí con el nivel que puedan proporcionar los sistemas de fabricación flexibles. Estos sistemas permiten, en efecto, una actividad con unos resultados en rapidez (lead-times) y stocks medios reducidos; por contra, los sistemas tradicionales fundamentados en la producción de largas series basadas en las economías de escala están incapacitados para conseguirlo. En efecto, supongamos un determinado producto del cual, sobre la base de una serie larga, se produce y se envía una cantidad total QL en una única serie (ver la figura 7.4.2.), pero que sobre la base de series cortas, se producen pequeñas cantidades qc que podrán repetirse (se inicia de nue vo la producción en tJ. En este último caso, se puede intercalar (desde que se acaba LTC hasta t) la producción-envío de otros productos, consi guiendo así más variedad de productos. Además la producción de cada uno supone menos tiempo, es decir, waá times más cortos (ya que la serie corta se acaba en el momento LTC claramen te inferior a LTL el de la larga) y stocks más bajos de cada uno (comparar Qc con QL' o el stock medio SML de la serie larga con el de la corta SMC).

e GI E

::::1

~

Figura 7.4.2. Estudio comparativo de la producción de series largas de pocos

productos y series cortas con mayor variación.

124


Así pues, el inventario medio de cada producto y sus lead-times son mu cho más reducidos si se produce en series cortas, de acuerdo con los patro nes de los sistemas actuales de producción flexible, frente a los tradiciona les que propugnan producciones y envíos en volúmenes altos para aprovechar el efecto escala. Los sistemas de respuesta rápida no sólo recurren a tecnologías avanzadas sino que -y esto es lo más importante- reducen el tiempo de preparación (necesario para cambiar de un volumen a otro y de un medio a otro) según un cambio de cultura: abandono de la economía de escala ~rientada a gran des remesas, y procesos de producción dilatados y cambios escasos- por la economía del abastecimiento, respondiendo a la idea de elaborar cantidades modestas de una gama mucho más amplia, lo cual implica muchos cambios.

7.5. Conclusiones En este capítulo hemos considerado los importantes aspectos organizativos que hacen referencia a la implantación de la filosofía Just in Time en la logística. Uno de los aspectos clave es el de la gestión de los inventarios, que en vez de tratarlos con las fórmulas clásicas del lote económico, el JIT pregona la filosofía de evitarlos, pero eliminando las causas que que los provocan de acuerdo con los modelos económicos que los evaluan. En definitiva, se trata de no mantener un stock permanentemente, sino de adquirir o producir los materiales justo antes de tener que suministrarlos al siguiente escalón de la cadena logística. En definitiva, y tal como se ha dicho, se trata de no llevar a cabo ningu na operación de la cadena logística hasta que no exista el pedido corres pondiente, y de ajustar la operación a la clase, la cantidad y el momento exigido por dicha demanda. Un apartado importante de este capítulo trata de explicar como la exis tencia de stocks puede enmascarar incluso una mala organización del sis tema, y por tanto, de la cadena logística, puesto que los stocks permiten que continúe funcionando un proceso de producción o distribución mal organizado o planificado, o con importantes derroches. Un aspecto práctico importante derivado de la implantación de la filo sofía JIT en la cadena logística es el denominado Quick Response (QR), el


125

~--~---------

cual utilizando las tecnologías de la información, pretende gestionar la demanda y la información que la hará posible, en tiempo real, y evitar así al máximo la existencia de inventarios. Como última conclusión de este capítulo, se analizan otras implicacio nes logísticas de la implantación de la filosofía Just in Time y se establecen las ventajas principales de operar con series cortas de producción variada, en lugar de series largas forzosamente menos variadas, tanto a nivel de producción como de aprovisionamientos y distribución. Se analizan fun damentalmente las ventajas de la reducción de stocks y de los niveles de lead-times (tiempos de entrega).

8

El punto de penetración

del pedido

y la cadena de suministro

8.1. El déficit del tiempo de espera Tal como hemos comentado en anteriores capítulos uno de los objetivos prioritarios de las empresas en el entorno actual de máxima competencia es dar el mejor nivel posible de servicio al cliente. Un indicador o unos de los aspectos más deseados por los clientes es recibir el pedido que han hecho en el menor tiempo posible. Y éste es uno de los mayores problemas de los fabricantes, ya que el tiempo invertido en los aprovisionamientos, fabricación y distribución suele ser mayor que el tiempo máximo que de sea esperar el cliente. Esto se conoce como déficit del tiempo de espera. El tiempo que puede esperar el cliente puede ir de horas a meses, de pendiendo en gran parte del entorno competitivo del mercado y el tipo de producto; no es lo mismo pedir un barco que un coche o un ordenador. En las empresas de tipo convencional la manera en que se resuelve este problema es aumentar el nivel de existencias para poder servir la demanda en un menor tiempo. Esto comporta dos inconvenientes: las previsiones para determinar la demanda y, por lo tanto, el nivel de las exis tencias, deben ser precisas, objetivo no siempre alcanzado al no tener un nivel excesivo de existencias; y, segundo problema, que a más stocks más costes (ver capítulo 7.2.). Pero esta solución no ataca directamente el problema, sino que es una forma de esconderlo sin buscar soluciones. Por lo tanto, el verdadero objetivo hacia el que deben orientarse las em presas es reducir el máximo de tiempo de espera, disminuyendo al máxi mo el déficit.

128


La solución a este problema pasa por dos puntos: recortar el término de espera logístico (aprovisionamiento, fabricación y entrega) y alargar el ci-· clo de pedido del cliente.

8.2. Reducir el tiempo de espera logístico Como hemos comentado anteriormente los elementos a grandes rasgos que intervienen en el tiempo de espera total son el aprovisionamiento (proveedores, compras, previsiones, etc.) , fabricación (sistema producti vo, montaje, etc.) y entrega (almacenes, transportistas, distribuidores, mino ristas, etc.). Hasta hace pocos años la mayoría de las empresas componían la cadena logística como ensamblajes de diferentes partes, considerando cada una individualmente e independiente del resto, lo que provoca inefi ciencias, faltas de comunicación, etc., y, por lo tanto, retrasos en la cade na, lo que deriva en tiempos de espera demasiado grandes. Los puntos donde se pierde más tiempo suelen ser los puntos de interconexión entre diferentes eslabones de la cadena. Cuanto mayor es la exigencia del clien te, es más necesario pulir las ineficiencias de la cadena y, por lo tanto, considerar la cadena logística en su globalidad. Todos los procesos logísticos pueden ser considerados como una red de actividades entrelazadas que sólo se pueden optimizar si se hace desde un punto de vista global, ya que cualquier cambio en un solo aspecto puede incluso afectar negativamente a otras actividades, tal como hemos comen tado en varios capítulos. Una forma de ver la cadena logística que permite reducir los tiempos de espera logísticos lo ha proporcionado Eliyahu M. Goldratt1 llamándola «teoría de las limitaciones» o «tecnología de la pro ducción optimizada». La tecnología de la producción optimizada se basa en ver los diferentes componentes de la cadena logística como cuellos de botella o no. Un cue llo de botella es una actividad lenta que hace más lento el proceso natural de la cadena. Puede ser tanto un retraso por el flujo de materiales -una máquina lenta- como por el flujo de información -el tiempo de recepción de un pedido-. Este cuello de botella no sólo retrasará el proceso en el que

1. Goldratt, Theary 01 Constraints, North River Press, 1990.

El punto rk penetración rkl pedido y la carkna rk suministro

129

----------------

se encuentra suscrito sino que indirectamente retrasará todo el sistema logístico y, por lo tanto, es un factor que disminuirá el servicio al cliente. Por todo ello es conveniente identificar los cuellos de botella y planificar los recursos en función de éstos. Los pasos a seguir para programar a partir de los cuellos de botella se enumeran a continuación:

1. Identificar las limitaciones o cuellos de botella del sistema. 2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema. (Existentes antes del cuello de botella, horas extra, capacidades de las máquinas, re cursos humanos, etc.). 3. Subordinar el resto (actividades no limitadas) a las decisiones del punto 2. 4. Elevar (dar más capacidades de recursos) a las limitaciones del siste ma (máquinas, personas, etc.). 5. Si la limitación ha sido superada volver al punto 1 para identificar nuevas limitaciones o cuellos de botella. Por lo tanto, la gestión mediante la teoría de las constricciones no pretende resolver los problemas una vez hechos, sino detectar y cambiar las causas del problema o cuello de botella, valorando los posibles efec tos tanto positivos como negativos del posible cambio. Esto se consigue por medio de la mejora continua, preparando adecuadamente al perso nal, motivando el uso de procedimientos empíricos y buscando la rela ción causa-efecto. Estas ideas tienen profundas implicaciones para la reedición de los sis temas logísticos, ya que se pretende reducir el tiempo disminuyendo el nivel de existencias. La meta es gestionar los cuellos de botella con una eficacia productiva que implica mayores cantidades de partidas y menos preparación en este punto, mientras que los cuellos de botella deberían minimizar las cantidades de partidas aunque fuera necesaria más prepara ción. Además, un punto a valorar sería aprovechar el rediseño para instalar procedimientos JIT que mejoran aún más el sistema logístico (ver capítulo anterior para más información).

130


8.3. El punto de penetración del pedido Tal como hemos comentado hasta ahora, el enfoque integral de la logística trae por sí mismo importantes opciones entre la producción continua y por lotes, si es centralizada o no lo es, etc. Todas estas opciones diferentes comportan un determinado nivel de servicio y un coste añadido. Asimis mo, asegurar un buen nivel de servicio tiene ciertos costes asociados que hace que sea imposible la reducción de los mismos. Para mejorar esta rela ción hay diferentes formas de conseguirlo y una de ellas es rediseñar el sistema poniendo atención al punto de penetración de pedido. Tal como hemos visto anteriormente reducir el ciclo de pedido es un punto muy importante para poder dar un buen servicio al cliente. Como el cliente quiere que el tiempo sea mínimo entre su petición y la entrega del pedido es necesario ser conscientes del pedido lo antes posible. Normal mente la situación es la siguiente: el punto de penetración del pedido se encuentra demasiado abajo en la cadena logística y aún queda más oculta por los pedidos la verdadera demanda. Básicamente el punto de penetración del pedido (PPP) es el lugar en el que el producto acabado se destina a un cliente determinado. 2 Por de bajo de este punto los clientes desencadenan los sistemas que controlan el flujo de materiales, y por encima, el impulso lo dan las previsiones y los planes, es decir, hacia abajo se trabaja contra pedido y hacia arriba se tra baja contra previsiones (ver figura 8.3.1.). Otro aspecto muy importante del punto de penetración del pedido debe ser, en un diseño óptimo, el último punto en el que se acumulan las existencias, y las especificaciones del producto se congelan. El punto en el que situamos el punto de penetración de pedido a lo largo de la cadena de suministro condiciona el diseño de la estructura logística de toda la cadena, y la forma de trabajar en cada uno de los esla bones. Este punto no es el mismo para todas las industrias. Tal como podemos observar en la figura 8.3.2. a diferentes tipos de industrias corresponden diferentes puntos de penetración. En las empresas que fabrican productos

2. Sharman, El redescubrimiento de la logística, Harvard Deusto Review, 3° trimestre 1985, p.98.

El punto de penetración del pedido y la cadena de suministro

SToa< PROVEEDOR

STOO< MATERIAS PRIMAS

STOCK COMPONENTES

131

SToa< PRODUCTOS ACABADOS

PROCESO CONTINUO

• •

LINEA MONTAJE PROCESO DISCONTINUO

TALLER

•

PROVECTO

-+

Figura 8.3.1. Cinco posiciones del punto de penetración del pedido representan cinco estructuras logísticas diferentes.

vc:::a:.=

Fabricar y dlatrtbuir productos acab8dos según programa

V<----.=

Fabricar producloa acabados según programa Fabricar componentea según programa

Ensamblaje a med1da y venia _ _ da 188

Fabricar partes según programa

OIsefto

yauministro

Dlsello

OIS8~"

Fabricar

conlr8 pedIcIodaada _ d a _ _

-

canelillas

...

~' - - ~ - - - - - - Fabricarconlla podido daada _

r_1Ica

Automóvil

del p....-

V_ __

-------------O-iseIIa--rY-'-abricar--_-'-npecldo------- ~

Figura 8.3.2. Punto de penetración del pedido.

alimenticios envasados y pequeños utensilios, el PPP se sitúa en el almacén externo de manera que los sistemas logísticos están orientados para facili tar la venta de los productos desde las existencias de los locales. Por el

132


contrario, tenemos las empresas que trabajan según las especificaciones del cliente -bajo proyecto. Por lo tanto, el PPP no se puede encontrar al final de la cadena, sino justo al principio, en la etapa de diseño. En los sectores intermedios, el diseño del producto y la segmentación de los clien tes determina la situación del PPP. Por ejemplo, dentro del mismo sector automovilístico el cliente puede escoger entre muchas opciones la confi guración total del coche -en marcas concretas como Mercedes- o bien tiene mucho más limitado el número de opciones a escoger ya que las opciones de serie ya incorporan muchas opciones -caso Toyota. Esto hace que el PPP en el caso de Mercedes se encuentre más arriba que en el caso de Toyota. Se puede observar que las actividades de la parte superior de la figura trabajan sobre previsión de ventas -en lo que se llama planteamien to MRP (Materials Requirement Planning~ mientras que los últimos actúan bajo pedido, sistema similar a la filosofía Just in Time. Por lo tanto, el PPP depende del equilibrio entre la presión competiti va, el coste y la complejidad del producto. Cuanto más grande es la pre sión, mayor es el incentivo de los fabricantes para proporcionar un mayor servicio trasladando el PPP hacia abajo y aumentando la gama de produc tos disponibles de existencias -fabricantes de bebidas- y por lo tanto au mentar los costes. Asimismo, cuanto más grande es el coste y la compleji dad, mayor es el incentivo del fabricante para desplazar el PPP hacia arriba -fabricantes de barcos. Otra característica del PPP óptimo es su capacidad de variar de posición a medida que varían las condiciones del entorno. Por ejemplo, si los mino ristas y mayoristas aumetan su presión sobre los fabricantes y ya no quieren mantener grandes niveles de existencias, pueden hacer que los fabricantes tengan que desplazar su PPP hacia arriba y aumentar ellos los niveles de existencias para poder disminuir la del canal de distribución. Otro punto importante es que hay pocas empresas que tengan todos los PPP de sus productos o negocios en el mismo punto. Por lo tanto, la con figuración óptima de una empresa puede incluir más de un sistema logístico, separados o no, que se adapten a las necesidades de los diferentes clientes o segmentos de productos. Es decir, cada producto o mercado tienen un PPP apropiado. La situación ideal es la de trabajar bajo pedido, es decir, que no se compra, fabrica o envía nada sin que haya sido pedido y, por lo tanto, el tiempo de vuelta del capital invertido es mínimo. Todo ello comporta que

El punto de penetración del pedido y la cadena de suministro

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uno de los principales objetivos de la gestión logística consista en encontrar métodos que permitan desplazar el PPP hacia arriba. Hay diferentes formas de conseguirlo, por ejemplo, dejar para el final la concreción del producto final. El enfoque consistente en reducir los tiempos de espera por medio de ciclos de planificación más cortos, menores dimensiones de los lotes y cam bios de modelos más rápidos puede permitir a un fabricante eliminar la existencia de costosos productos terminados sin comprender sus niveles de servicio. Por ejemplo, los fabricantes de pinturas no necesitan tener todas las posibles combinaciones de color envasadas, sino tan sólo hacerlas bajo el pedido del cliente. Otra posibilidad es la incorporación de métodos de transmisión de la información más rápidos. Hacer los pedidos directamen te entre ordenadores puede reducir los costes de los niveles mínimos de existencias, si unos tiempos más breves de aceptación y tramitación de pedi dos permiten efectuar las entregas desde un almacén central. La posibilidad de mover el punto de penetración del pedido puede verse limitada por factores tecnológicos y de mercado, en el caso de no ser una barrera puede ser clave para establecer períodos de tiempo más cortos. El hecho de trabajar bajo pedido reporta a la empresa una gran ventaja competitiva dado que, de esta manera, desaparece la incerteza introducida por las previsiones de ventas y, así, se evita tener que mantener stocks de seguridad que pueden volverse obsoletos por cambios en los mercados o en la moda. Tal como hemos comentado antes, un punto interesante para poder des plazar el PPP hacia arriba y así poder trabajar bajo pedido es tener conoci miento de las necesidades de los clientes lo antes posible. Si, por ejemplo, el cliente hace un uso constante de un producto que sólo pide de vez en cuan do en cantidades para un cierto tiempo, entonces el fabricante no tiene la capacidad de prever la demanda. Si existiera la manera de que el cliente pudiera indicar al fabricante de forma anticipada la demanda, éste podría anticiparse a los pedidos del cliente y así planificar mejor la planificación. Se puede considerar la relación pedido-demanda como un iceberg. 3 La punta del iceberg es el pedido del cliente y la base es la demanda. Sólo una peque ña parte del iceberg es visible desde la superficie. El área por debajo de la superficie del iceberg representa el consumo en curso, la demanda o el uso

3. Martin Christopher, Logística y aprovisionamiento, Folio, 1994, p.185.


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del producto que se encuentra oculto de la vista del proveedor. Sólo cuando llega el pedido se produce alguna visibilidad de la demanda. Por lo tanto, para poder conseguir desplazar el PPP hacia arriba y traba jar bajo pedido es necesaria una relación más estrecha entre los diferentes elemen tos de la cadena logística. Si el proveedor es capaz de ver el final de la cadena, entonces el sistema logístico puede volverse mucho más sensi ble a la demanda real. Esta capacidad dará flexibilidad a la cadena y permi tirá adaptarse más fácilmente a los requerimientos del cliente, y si exige tiempos más cortos de entrega, si se puede establecer un flujo de informa ción bajo su demanda, hay muchas posibilidades de que el servicio al clien te mejore y los costes de los proveedores serán más pequeños. A modo de ejemplo, podemos ver en la siguiente figura cómo una em presa del sector textil -Limited- consigue reducir el ciclo de pedido -des plazamiento del PPP hacia los proveedores- gracias a su visión global e integradora de toda la cadena logística. Diariamente desde los ordenadores situados en los puntos de venta se envfan

a la sede oentTaI de la Umilad en Columbia. Ohio. Infonnes de los produclol vendidos

Ylos que tienen mejor índice de ventas.

Pata reponer las exlstenclas, la oompaftla envla pedIdoe vla satélite a las fébricas de los EE.UU.• Hong Kong, Corea del Sur. Slngapur y Sil Lanka.

Los productos se envlan répidamente a Columbia desde Hong Kong

BoeIng 747 que reaHza cuatro vuelos semanales.

en un vuelo charter con un

En Columbia. en un centro de distrlbución allamente automallzado.

las pl8lldas se clasifican y etiquetan. quedando preparadas para

el envIo en un plazo que no supera las 48 hOlaS.

La ropa se dIslrtbuye por camión o por avión a lo 3.200 tiendas

de LimItad. que Incluyen también las de Express y VIclorla's Secreto

De esta forma las prendas se ponen a la venta dentro de los 60 dlas siguientes al pedido, mientras que la mayorla de los competidores aún están haciendo pedidos con 6 m_ o más de antelación.

Figura 8.3.3. Cómo Limited reduce al ciclo de la moda a 60 días.

9

Gestión logística

de los productos

9.1. El producto. Ciclo de vida. Características de interés logístico El producto se debe ver como el resultado final que una empresa ofrece a su clientela; con esta cosideración más amplia, siempre consiste en una deter minada proporción de mercadería fisica y de servicio asociado. En una empresa de servicios (banco, hospitaL.), el producto o resultado final es casi pura mente un servicio; en cambio, en una empresa industrial, éste es funda mentalmente la mercadería física. El componente servicio del producto, presentará exclusivamente carac terísticas intangibles, como la calidad, la conveniencia o la distinción, mien tras que el componente mercadería del producto tendrá atributos físicos, como peso, volumen y forma. De una forma u otra, el producto final es aquello que genera los ingresos de la firma. La logística tiene un papel clave en la obtención de este espectro de productos finales compuestos por mercadería y servicio, así como en la coordinación de todo el flujo de información y de materiales entre clientes y proveedores, la gestión y la asignación de recursos. Con el fin de diseñar el sistema logístico que refleje los diferentes usos que se le pueden dar a los productos, se suele hacer una clasificación basa da en los hábitos de compra (bienes de consumo) o en el punto de entrada en el proceso de producción (bienes industriales). Los bienes de consumo están constituidos por productos dirigidos al usua rio final, y atendiendo a las diferencias de los modos y los lugares de adqui sición se pueden subdividir a su vez en tres grupos:

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Productos de conveniencia, caracterizados por ser adquiridos frecuente mente de forma inmediata y estableciendo pocas comparaciones, y porque presentan costes de distribución generalmente altos, en rela ción con los de venta, a causa de requerir una extensa distribución, obtenida con muchos puntos de venta (productos para la higiene personal, para el trabajo y de la rama alimentaria). Productos comerciales, en los cuales los consumidores hacen bastantes comparaciones en todos los sentidos (precios, calidad, funcionamien to, etc.) y cuyos costes de distribución son un poco más bajos que los anteriores, puesto que los puntos de venta no suelen ser tan nume rosos (mobiliario doméstico, automóviles, moda, ete. ). Productos especiales, los cuales responden a tipos y marcas muy concre tas y tienen costes de distribución más bajos que los dos grupos anterio res, ya que requieren una distribución y un nivel de servicio inferior a ellos (marcas de fabricante, yates, ete.). Los bienes industriales comprenden los productos que se utilizan para obtener otras mercaderías o servicios, por ejemplo, formando parte del producto final, tal como las materias primas, o utilizados en el proceso de fabricación, como los edificios y equipos de producción.

Ciclo de vida del producto La evolución de la demanda de un producto generalmente sigue una curva como la representada en la figura 9.1.1., en la cual se pueden diferenciar cua tro etapas; cada una de ellas, al conocerse anticipadamente las necesidades, da lugar a diferentes enfoques en la planificación de su estrategia de distribución: Desarrollo, etapa en la cual las salidas no son muy numerosas y se ha de almacenar de forma limitada, en pocos lugares. Expansión, con un aumento rápido del volumen de ventas en el caso de que el producto tenga buena aceptación; interesará observar cons tantemente la evolución de la demanda, para asegurar la disponibili dad en función de la misma. Madurez, caracterizada por la estabilización de las ventas en su nivel máximo y lo que provoca la utilización de numerosos puntos de al macenamiento, bajo un preciso control de la disponibilidad.

Gestión logística de los productos

137

Madurez Declive

Período

Figura 9.1.1. Curva general del ciclo de vida de un producto.

Declive, que es la consecuencia de cambios tecnológicos, de la com petencia o de la disminución del interés de la demanda; en éste con vendrá reducir los puntos de almacenamiento.

La clasificación ABe y la curva 80/20 en la estrategia de distribución Al estar integrada la línea de productos de una empresa por artículos que, en función de su aceptación y del momento en que se han introduci do, se encuentran en diferentes etapas de sus correspondientes ciclos de vida, existe la posibilidad de centrar la estrategia de distribución según una clasificación obtenida mediante la aplicación del principio de Pareto o ley del 80/20, ya expuesta anteriormente, la cual en este CasO se podría enunciar así: «el 80% de las ventas corresponden al 20% de los productos», lo que, lógicamente, no será más que una aproximación.

9.2. Productos: red logística de distribución Para conseguir un nivel razonable de eficacia, la gestión del proceso debe efectuarse de un lado al otro del canal logístico. En la organización convencio nal, esta gestión se encuentra disgregada entre diversos departamentos, los cuales, encorsetados por su aspecto puramente funcional y gran estrechez de miras, se comportan como unidades estancadas con nexos ineficaces

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LOlfÍstica Empresarial

que se traducen en notables alteraciones del ciclo de cumplimiento del pedido. Por esto, para obtener la fluidez que ha de caracterizar la logística por todo el conducto, se necesita una orientación que facilite la gestión de extremo a extremo y favorezca el flujo de datos y de productos. La información, partiendo del punto de venta, ha de fluir por toda la cadena logística hasta llegar a los proveedores de materias primas. Los pro ductos, por el contrario, fluyen a través de los canales de distribución desde el fabricante hasta el cliente. El sistema por el cual se estructura este canal varia según el tipo de cliente: consumidor final o cliente industrial. En el primer caso, la distribución se puede hacer directamente, yendo a comprar a la fábrica, o mediante intermediarios especializados como pue den ser las grandes superfícies, precedidas o no de un operador logístico, los distribuidores, los detallistas o estructuras más complejas formadas por mayorista-detallista o agente-mayorista-detallista. Si se trata de un cliente industrial, la distribución se simplifica, ya que la mayor parte se puede hacer directamente a través de un operador logístico, un fabricante distribuidor o un distribuidor industrial, o bien por el trato directo con un representante del fabricante.

9.3. La tarifa de los precios de los productos. Factores y tipos Si bien a la hora de determinar el precio intervienen diversos factores y teorías (tales como la económica, la del comportamiento del comprador y la de la competencia), en este apartado sólamente se considerarán los aspectos relacionados con la logística, por lo que contemplaremos el esta blecimiento de precios basados en la situación geográfica y de precios espe ciales, ocasionados por costes logísticos (principalmente, a causa de las diferentes estructuras de las tarifas de transporte).

Fijación geográfica de precios Es corriente que el coste de distribución varíe en función de la localización geográfica de la demanda. Entre los métodos que se enumeran y que establecen los precios sobre esta base, se escoje el que mejor responda al grado de rigor y concreción que

Gestión logística de los productos

139

se pretenda conferir a la est:nlctura de precios, y que se adapte a la importan cia concedida a los costes administrativos que su adopción comporta. Entre los más utilizados destacaremos los precios FOB (free o/ board), en función del lugar donde el precio es efectivo (y el comprador asume la propiedad); por ejemplo, un precio FOB en origen se refiere al precio en la fábrica (todos los gastos posteriores como los transportes van a cargo del comprador). También destacaremos los precios por áreas geográficas, el precio único (que tiene como venuya la simplicidad), y los precios igualitarios, que reparten los costes diferenciados (transportes, etc.) sobre un valor medio.

Precios especiales o incentivadores Existen además precios especiales o incentivadores, los cuales generalmente dependen de los costes logísticos y presentan dos modalidades: a) Descuentos por cantidad: se establecen con el fin de incrementar las ventas y se justifican, básicamente, por la disminución de los costes logísticos -los del transporte principalmente- cuando aumenta el volumen; sin embargo no se tiene que olvidar que en un pedido con un volumen mayor de productos, los costes unitarios de fabricación y distribución pueden ser menores. b) Ofertas: son descuentos en los precios que se aplican con el fin de incentivar la demanda para que se realice fuera de su período con vencional y evitar así la acumulación de existencias que se originaría si la producción fuera regular durante todo el año, de esto se deriva un ahorro de costes logísticos en concepto de espacio adicional para almacenamiento y en los gastos de inventario.

9.4. Conclusiones Hemos dedicado este capítulo a la gestión logística de los productos. Esto nos ha llevado a considerar los productos y sus clasificaciones. Una clasifi cación importante es la que hace referencia al tipo de producto y como consecuencia, al desarrollo de la gestión logística con sus complejidades. En resumen, estos tipos son:

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Bienes comunes (dirigidos al usuario final); clasificados a su vez en: De conveniencia, adquiridos con frecuencia y por tanto con impor tantes volúmenes de ventas e importantes magnitudes y movimien tos en las redes de distribución. Comerciales, que se adquiren con menos frecuencia y se presta más atención a la selección. Menos volumen y redes de distribución menos complejas. Especiales, adquiridos en circunstancias muy concretas y esporádi camente. Suelen ser caros y se selecciona muy bien la marca. La complejidad logística es menor. Bienes industriales, los cuales se utilizan para obtener nuevos pro ductos a partir de ellos, en escalones más bajos de la cadena de valor. Su inclusión en la cadena logística se caracteriza por el pun to donde se producen y donde se destinan, los cuales nunca están al final, es decir, donde está situado el consumidor. Otro aspecto considerado respecto al tipo de producto es el ciclo de vida y la etapa de su ciclo en el que se encuentra un producto. Este ciclo, carac terizado por cuatro etapas, condiciona también los volúmenes de ventas y la gesúón logística. Las etapas y características esenciales de cada una son: Desarrollo, en el cual el producto «nace» al mercado y los volúmenes

y la red son mínimos. Expansión, en la cual crecen los volúmenes de ventas y por tanto se han de desarrollar las redes de distribución y la gestión logística en general. Madurez, en el cual se estabilizan las ventas y los niveles de distribu ción, en el nivel máximo de su ciclo. Declive, en el que como su nombre indica, desaparece el producto. En este capítulo también hemos tenido en cuenta el estudio de los pro ductos y sus implicaciones logísticas según la importancia que tengan en un análisis ABe (Pareto), puesto que conviene que los esfuerzos en plani ficar los productos y su red logística de distribución estén justificados. Finalmente, hemos abordado los aspectos fundamentales de la fijación de tarifas de precios para los productos y la forma de determinar las tari fas de precios especiales.

10

La gestión logística de los materiales y los almacenes

Las actividades del almacén, es decir, el propio almacenamiento de los productos y su manipulación aunque parezca que son secundarias, consti tuyen un importante porcentaje de la inversión destinada a la logística.

10.1. Estrategias en la organización de los materiales. Almacenes y tipos. Planificación del diseño del almacén En principio el almacenamiento está considerado como una actividad ne cesaria para evitar que cualquier fluctuación, en alguna fase del proceso, altere la regularidad del ritmo de producción, además de neutralizar los desequilibrios que se puedan producir entre abastecimiento y producción, o entre producción y consumo, lo cual también es importante cuando las zonas de demanda están alejadas de las de producción. Más allá de todo esto y según lo que hemos expuesto en el capítulo dedicado al Just in Time, el mejor almacén para la empresa es el almacén que no existe, ya que si se crea no estará nunca vacío. Si de usted depende la decisión de la creación o la ampliación de un almacén, antes que nada tendrá que determinar el rolo valor añadido de este almacén en el co~un to de la cadena logística. En segundo lugar, tendrá que determinar si la función del almacén ha de ser la del almacenamiento propiamente dicho o de simple tránsito, sin stock (cmss-docking). Y, en tercer lugar, verificar si es imprescindible invertir directamente en la construcción y gestión del al macén o si se pueden utilizar almacenes externos, ya sean de alquiler o de proyecto dedicado.

142


Estrategias en la organización de los materiales La cadena tradicional del flujo de materiales y productos es una estructura en la que, a través de la red de proveedores y de sus transportistas, conflu yen las entregas en el punto de recepción de estos artículos para proceder a su almacenamiento con un tipo y una disposición de embalaje adecua dos y después de haberse realizado los procesos necesarios. A continuación tiene lugar el proceso de fabricación, ya sea partiendo de las materias primas requeridas o reuniendo y procesando los productos semielaborados; a partir de esta etapa, se inicia la distribución hacia la demanda utilizando de nuevo, diversos servicios de transportes. Las estrategias vanguardistas, en la gestión del flujo de este canal de producto, abogan por un proceso de reducción progresiva de elementos integrantes de la red y de los inventarios en tres etapas: 1) Reducir al máximo los escalones existentes. En esta línea se tiende a reducir notablemente el número de proveedores y a confiar el trans porte de los materiales a una única entidad para, en una primera simplificación, recepcionar, inspeccionar y almacenar los materiales -pero no reembalarlos- para que después de procesados, sean distri buidos hacia el consumo utilizando un único transportista, igual que en la recepción. 2) En una segunda fase, la idea es eliminar el proceso de inspección, como consecuencia de la confianza mutua derivada de la asociación con los proveedores indispensables. 3) Finalmente y gracias a la ayuda de las técnicas de reingeniería (BRl) y de la filosofía JIT, se trata de terminar suprimiendo los procesos de recepción y almacenamiento, de forma que se pueda abordar directa mente el procesamiento de los productos tal como los suministra el transportista encargado y así facilitar, a partir de aquí, el rediseño del canal de distribución de manera que los productos acabados lleguen a los puntos de consumo sin etapas intermedias y con la participa ción de un único transportista designado para tal menester.

l. BR= Business Reengineering.

La gestión ÚJgística de ÚJs materiales y los almacenes

143

Almacenes y tipos Podemos hablar de almacenes de entrada, intermedios, de salida y de instru mental; los primeros regulan las entradas de proveedores, mientras que los de salida se destinan a compensar las fluctuaciones en las ventas y las salidas. Destacaremos dos tipos: los almacenes de distribución, los cuales almace nan y venden los artículos, los productos y las mercaderías puestas a dispo sición del consumidor, y los almacenes de depósito que son los lugares idea dos y equipados para los productos colocados en depósito por acuerdo de ambas partes, el depositario y el depositante.

Planificación del diseño del almacén Las decisiones que se adopten en la planificación del almacen deberán tender por fuerza a conseguir resultados eficientes, tanto en la vertiente de detención temporal de los materiales como en la de circulación de éstos. La primera cuestión, y posiblemente la más relevante, que hay que abor dar es la que hace referencia a la forma y a las dimensiones, es decir, la longitud, la anchura y la altura; se ha de tener en cuenta que una vez esta blecido esto, será durante un largo período de tiempo un aspecto restricti vo de las actividades que se tendrán que desarrollar. Como factores condicionantes en la elección final de la forma y de las dimensiones, pueden enumerarse el volumen de los inventarios, actuales y previstos, que vayan a almacenarse, la forma en que vayan a distribuirse en su interior, los sistemas de manipulación y manutención de mercancías que vayan a utilizarse, las especificaciones de las vías de recepción, los re quisitos de espacios adyacentes, la presencia de zonas destinadas a oficinas y la legislación que tenga que satisfacer la construcción. Una vez determinado el volumen del recinto, se tiene que f~ar qué com binación de las dimensiones que lo constituyen es la que proporciona la configuración óptima, siendo lo más común empezar por la altura. En cuanto a ésta, la elección se basa en la comparación de los costes del sistema de manipulación de los productos -que son mayores cuando se tienen que apilar y recoger a una altura mayor-, y los que derivan de la construcción.

144


La forma del local para el almacenamiento, es decir, su longitud y an chura, también se establece igualando los costes producidos por la mani pulación de las existencias a los costes del perímetro del almacén, en los cuales se incluyen los anuales de construcción y mantenimiento.

10.2. Sistemas de almacenamiento. El almacenamiento como parte de la logística y sus interrelaciones El almacenamiento se realiza de manera que se tienda, de forma primor dial, a la máxima reducción de la circulación interna, por lo cual, a pesar de que sea viable establecer un recorrido largo de distribución que abastez ca a todos los lugares de almacenamiento, será conveniente, por razones de eficacia, establecer una vía de menos longitud para el acceso a los mate riales de alta rotación ya los que ya están preparados para la distribución, y situar los de mayor peso, los de escasa rotación y los de reserva en las calles adyacentes o zonas más distantes.

El almacenamiento como parte de la logística y sus interrelaciones Ya se ha mencionado que en la red logística de una empresa participan dos tipos de centros, enlazados por los trayectos que se han de recorrer: los puntos o las unidades de transformación y los puntos o las unidades de detención temporal. Dependiendo de que estos componentes, en el sentido más amplio de la palabra, aporten un valor añadido o representen únicamente activida des de servicio, los elementos descritos tendrán un carácter básico o secun dario, lo cual se ilustra en el cuadro siguiente. Actividad

Carácter

Valor Básico

Secundario

Operaciones

Intrínseco

Productivo

Preparación

Esperas

Temporal

Almacenamiento

Espera

Transportes

Espacial

Transporte

Manipulación


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Por otro lado, las cuestiones fundamentales -desde el punto de vista de la demanda-, de cómo ha de ser el producto y dónde y cuándo se ha de entregar, las desempeña efectiva y eficazmente, el almacenamiento junto con el transporte. Llegado a este punto, se observa que es posible cambiar los términos y utilizar los recursos del almacenamiento y el transporte como factores que incidan sobre la demanda y ofrezcan ventajas en tiempo y lugar, lo cual supone un mejor servicio. Todo esto es consecuencia de la interrelación que tiene el almacena miento, dentro del sistema logístico, con la planificación y la programa ción de la producción, así como con el transporte y, más allá del sistema logístico, con el departamento comercial y el económico-financiero. Al analizar los costes del almacén destacaremos estas interdependencias, especialmente cuando tratemos la centralización o descentralización de los almacenes y también cuando abordemos la localización dentro de la red logística.

10.3. Sistemas de manipulación y distribución de productos Los sistemas de handling tienen como finalidad la manipulación de los materiales, especialmente en las operaciones de carga, descarga y posicio namiento, muchas veces complementadas o integradas con actividades y sistemas de desplazamiento y manutención. Debido a su instalación fija y permanente, algunos de estos sistemas de manipulación suponen una restricción significativa en la distribución en planta del recinto, como es el caso de los sistemas neumáticos, de vacío, puentes grúa, etc. Otros sistemas mucho más elásticos, sólo necesitan los espacios estrictos de circulación, por lo cual han conseguido un gran desarrollo; entre estos se incluyen las carretillas elevadoras, las cuales, al adaptarse al transporte de palets y contenedores, favorecen las operaciones de manipulación. En general, no se ha de olvidar que la manipulación de las mercancías dentro del almacén constituye una actividad típica de trab'!io intenso y que los factores más importantes que le afectan son la propia distribución de los

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materiales, el grado de utilización del equipo y el nivel de automatización de las tareas, por lo cual al diseñar el sistema de manipulación es necesario combinar óptimamente estos factores, sin dejar de considerar acciones que reducen los costes, tales como reducir las distancias de los desplazamientos, aumentar las dimensiones de las mercancías tratadas, establecer rutas circu lares de almacenamiento o recogida y mejorar la utilización del espacio.

lOA. Costes y rendimientos de un almacén En este punto analizaremos los costes derivados del almacenamiento de los productos y los factores que influyen en la variación de las magnitudes que los constituyen, y se establecerá también, la noción de grado de aprovecha miento (o rendimiento) de un almacén.

Coste de almacenamiento Existen tres tipos de costes: Costes de infraestructura, son aquéllos derivados de las instalaciones de manera que, globalmente yen relación al nivel de actividad en el almacén, son práctivamente independientes, razón por la cual pueden denominarse inflexibles. Entre ellos se encuentran los cos tes financieros del inmovilizado necesario y otros como los corres pondientes al capítulo de reparaciones y amortizaciones. El ratio de estos costes por unidad de actividad evidentemente disminuye cuan do crecen las tareas desarrolladas en el almacén.

f~as,

Costes de gestión; éstos comprenden los costes indirectos (personal y otros) y los de la administración. En estos costes se han de diferen ciar los f~os de los variables, aunque su desglose no sea inequívoca mente transparente. En este caso, a igualdad de factores, la imputa ción unitaria de coste puede no disminuir al mismo ritmo que el anterior cuando se incrementa la actividad en el almacén. Costes de operorión:, son aquéllos motivados indirectamente por las propias actividades del almacén, como son la paletización (o embalaje especial) , el traslado a la zona de stock, las operaciones administrativas, el almace


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namiento (mantenimiento de stock), la salida de stock, los movimien tos de inventario en la zona de preparación de pedidos y su ejecución. Entre las operaciones detalladas se pueden establecer claramente dos tipos perfectamente diferenciados, según lo expuesto anteriormente so bre los factores de coste de almacenamiento y su incidencia: Las correspondientes a la manipulación. Las resultantes del mantenimiento de stock (relativas al material). Según sea la composición de cada una de ellas -la cual facilitará el cál culo del coste-, la primera modalidad dará origen a costes relacionados de forma directa con la actividad del almacén, tales como los costes de capital invertido en el equipo de manipulación, las amortizaciones y el manteni miento del equipo, los de personal y los derivados del material auxiliar (elementos de embalaje, etiquetado, etc.). La segunda modalidad tendrá costes relacionados directamente con el intervalo de tiempo durante el cual los materiales tienen una detención, como son los costes financieros de mantenimiento de stock, los motivados por obsolescencia y/o averías y las primas de seguros que gravan los productos almacenados.

Incidencia del almacenamiento centralizado o descentralizado La decisión de descentralizar siempre está asociada a un conjunto de parámetros, -algunos de naturaleza interna, y otros externa- como pueden ser el valor medio por kg o m 3, estrechamente relacionados con el proceso de transporte, los requerimientos técnicos de planificación y programación o el grado de servicio que ofrece el mercado competidor. El proceso de descen tralización provoca un aumento de los costes de infraestructura y gestión. Respecto a los costes de operación, su incidencia sobre los sistemas hom bre-máquina es por partida doble, ya que por un lado, comportan un apro vechamiento inferior de los recursos humanos y por otro, el equipo forzo samente rendirá menos o bien presentará un menor aprovechamiento por estar destinado a volúmenes más reducidos, provocando a su vez un au mento en el coste de la operación. En cuanto al coste de mantenimiento en stock, se tienen que incremen tar ineludiblemente los fondos invertidos si se pretende conservar invaria ble el porcentaje de riesgo de ruptura.

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10.5. Localización de los almacenes en la red logística. Ubicación dinámica Una de las decisiones de planificación estratégica más importantes es la elección de la ubicación adecuada de los almacenes en la red logística, a causa de que el número, el volumen y la localización física de los recursos de almacenamiento configuran de manera relevante, la estructura coste servicio del sistema logístico global. Tal como expusimos en el capítulo 1, existen dos tipos de flujos de circu lación (se pueden ver en la figura 10.5.1.): uno es el informativo, que origina do en los puntos de demanda, abastece a los de suministro; el otro es el del producto, el cual, partiendo de los lugares de suministro, se dirige hacia los de consumo, donde se producen detenciones temporales en los centros in termedios durante su desplazamiento por el canal logístico; los servicios de transporte quedan representados por las uniones que enlazan los diferentes centros entre sí.

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Fábricas

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Minoristas

Mayoristas

Figura 10.5.1. Flujo de producto (aguas abajo) e infonnativo (aguas arriba) en la cadena logística.


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Ubicación de un almacén Primero trataremos el caso de una red logística con un único almacén, o cuando éste se ha dividido en una serie de parcelas atendidas indepen dientemente por un único centro de acumulación de inventarios. Para resolverlo pueden aplicarse diversos métodos, la mayoría de los cuales tratan de hacer que los costes de transportes de los productos que entran y salen del almacén sean mínimos; otros también pueden conside rar la incidencia de la localización sobre el servicio al cliente (tiempo de entrega) y sobre los ingresos. Se describirá para ilustrar estos últimos, el denominado método del centro del gravedad. Éste método (conocido también como de la cuadrícula o del centro tonc lada-kilómetro), basa la decisión de la ubicación en la consideración de los costes relacionados con la distancia y sitúa el almacén en el centro de grave dad del producto de la demanda por su coste de transporte. Es fácil de aplicar y proporciona resultados adecuados, principalmente cuando existe suficiente uniformidad en el volumen de los puntos (de suministro y demanda), cuando hay un gran número de ellos y cuando las tarifas de transporte son lineales, o casi lineales con la distancia. También se utiliza como punto de partida en métodos más sofisticados. La determinación del centro de gravedad se establece con un sencillo cálculo de su abscisa y ordenada. También puede evaluarse el coste total del transporte para esta ubicación. Este sistema presenta el inconveniente de considerar las coordenadas independientes entre sí, aspecto que se puede resolver formulando más precisamente el modelo, pero a cambio de au mentar la complejidad de los cálculos.

Sensibilidad de la demanda frente al servicio Los efectos que la situación del almacén tienen sobre el servicio al cliente se tienen que considerar en el problema de la ubicación teniendo en cuen ta la influencia que tienen los tiempos de entrega. Obviamente, el ciclo del pedido será mayor a medida que aumente la distancia entre el almacén y el lugar de consumo; este incremento, en términos de la entrega, hará que los clientes orienten sus compras a otros competidores con mejor servicio.

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Una vez más, el servicio al cliente aparece como un factor determinante del planteamiento logístico.

Ubicación de vanos almacenes Cuando se han de localizar simultáneamente varios almacenes no inde pendientes económicamente, la decisión sobre la ubicación es más com pleja debido al considerable crecimiento de las posibles configuraciones y al elevado número de productos diferentes que intervienen. Los aspectos que se plantean normalmente son: a) Número, volumen y ubicación de los almacenes que ha de tener la red logística. b) Asignación de los almacenes a cada suministrador, fábrica o cliente. c) Productos que se han de almacenar en cada almacén y cuáles pue den enviarse directamente desde los puntos de suministro o produc ción a los de demanda. Para responder a todas o a algunas de estas cuestiones, se puede recu rrir a alguno de los diversos métodos que existen, como son los de agrupa ción y algorítmicos, los de simulación y muestreo y los heurísticos, todos ellos caracterizados por la necesidad de la ayuda de programas de ordena dor, especialmente cuando se abordan problemas de ubicación complejos, a causa del alto número de recursos de almacenamiento, los cuales incluso pueden obligar a recurrir a conceptos de inteligencia artificial. Los métodos de agrupación y algorítmicos y los heurísticos proporcio nan una solución óptima a una casuística descrita de forma aproximada, mientras que los de simulación y muestreo enfocan la cuestión intentando aportar una solución aproximada a un problema descrito con rigor. Una vez determinada, sea por el procedimiento que sea, la localización del almacén o almacenes en términos de región, área metropolitana o ciu dad, se tendrá que concretar el lugar o lugares específicos, lo cual puede resultar dificultoso porque no todos los factores que se han de tener en cuenta son tangibles. Como orientación se pueden destacar por su impor tancia los siguientes:


151

el valor de adquisición (o de alquiler) del terreno en el que se ha de edificar, la cuantía de los impuestos autonómicos y estatales, la naturaleza del nivel de vida de la zona, el detalle de su productivi dad y el clima laboral reinante, el grado de disponibilidad de los diferentes servicios, el valor de sus tarifas (si no están unificadas) y si es necesario hacer alguna adecua ción, el grado de aceptación de las instalaciones por parte del vecindario o de la comunidad, la existencia de posibles restricciones que afecten al establecimiento de los puntos de almacenamiento, la facilidad para acceder a los servicios y medios de transporte y su disponibilidad y la posibilidad de hacer ampliaciones en un futuro y su alcance. En la localización de diversos almacenes se vuelve a presentar una situa ción de costes contrapuestos, reflejada en la figura 10.5.2. y puesta de mani fiesto entre los costes de inventario y almacenamiento y los de transporte, suma de los de entrada y salida de mercancías del almacén.

Coste total

Coste de inventario

III al

'lii o

(.)

Coste de producción Coste del transporte

Número de almacenes

Figura 10.5.2. Costes contrapuestos en la localización de diversos almacenes.

152


Efectivamente, el aumento del número de almacenes lleva a una reduc ción de las distancias para los envíos de salida, destinados a cubrir la deman da, motivo por el cual los costes de estos transportes b,yarán notablemente y, al hacerlo en mayor proporción que el crecimiento experimentado por los costes de envío a los lugares de almacentamiento, el coste total del trans porte, que es la suma de ambos, será decreciente. Este coste es directamente contrapuesto al coste resultante de inventario y almacenamiento, el cual tiende a crecer -aunque cada vez menos- a medi da que aumenta el número de almacenes de la red. Aunque en la figura no se observa, la tendencia de la curva del coste total del transporte se invertirá cuando la presencia de tantos almacenes en el sistema haga que los envíos a los almacenes dejen de beneficiarse de tarifas reducidas, dado el escaso volumen resultante de las expediciones.

Ubicación dinámica de los almacenes Los modelos de ubicación de uno o varios almacenes utilizados, no pro porcionan soluciones que reflejen los posibles cambios futuros en las con diciones económicas -en los costes o en los ingresos- o en la demanda, es decir, que son estáticos, no dinámicos, con lo cual se corre el riesgo de que las soluciones óptimas adoptadas que pueden ser válidas en el momento de su establecimiento, dejen de serlo posteriormente. Existen dos tendencias para salir del paso de estas eventualidades. Una de ellas es aportar a los modelos estáticos los valores medios de previsiones realizados durante un largo período de planificación relativamente dilata do y, después de efectuar un análisis de sensibilidad para la gama de varia bilidad de los datos, adoptar una solución válida para todo este intervalo de tiempo. Otra alternativa muy común es la de abordar un planteamiento nuevo del problema sólo cuando los cambios producidos en las condiciones ini ciales lo justifiquen, sobre todo cuando no es viable realizar previsiones exactas a medio plazo, los costes de la relocalización no son muy elevados, o si representa más tiempo efectuar unas estimaciones rigurosas que to mar una nueva decisión.


153

10.6. Tendencias en el número, las dimensiones y la ubicación de los almacenes Las principales tendencias actualmente aceptadas en la logística de distri bución son: 1. Reducción y eliminación de los almacenes locales

En el Estado español cada vez hay menos grandes compañías que conserven una estructura de distribución de entre 20 y 30 almacenes locales asociados (y dependientes) de la estructura comercial (dele gaciones comerciales), bajo un concepto falso de servicio mal enten dido y para la tranquilidad comercial de tocar con las manos los in- . ventarios disponibles para sus ventas. Actualmente, muchas grandes empresas distribuyen sus productos a través de una red de seis o siete almacenes distribuidos estratégica mente y gestionados de forma centralizada. 2. Centralización de inventarios

Gracias a la mejora en las comunicaciones terrestres (nueva red viaria), la fiabilidad y puntualidad del transporte (nuevos camiones, teléfo nos y radios portátiles, gestión de carreteras, etc.), y la utilización de las ventajas aportadas por la informática (sistemas de comunicación entre centros, gestión de datos, EDI, etc.) , actualmente se puede ser vir un pedido a cualquier punto del Estado con una red de uno a tres almacenes (básicamente en Barcelona y Madrid). Con este nuevo diseño, los almacenes locales pasan a ser almacenes puramente de tránsito (o cross-docking) donde poder hacer el traspa so de los camiones de larga distancia a camiones más pequeños de reparto, lo cual exige una extremada coordinación en los horarios de llegada y salida de los camiones y una gran capacidad de control del traslado de la mercadería entre los camiones. En estos almacenes locales bien gestionados el inventario tiende a cero. Centralizar los inventarios representa importantes ventajas: Reducción del capital invertido en el producto acabado.

- Centralización de la gestión.

- Mayor nivel de servicio en el componente de entregas completas.

154


3. Visión europea de las redes de distribución.

Actualmente, todas las multinacionales han implementado ya o se están planteando la focalización de sus plantas de producción en Europa. Esto comporta a su vez el diseño y la centralización de la red de distribución en Europa: gestión centralizada de los inventarios y de los almacenes en toda Europa, reducción del número de almacenes para servir a todo el continente, almacenes locales por regiones de Europa (no por países-eompañías nacionales), etc. Como caso particular, en Cataluña, vemos cada vez más compañías que empiezan a utilizar el área de Barcelona para ubicar un almacén local como centro de distribución para el sur de Europa (Portugal, España y el sur de Francia).

10.7. Conclusiones Hemos dedicado este capítulo a la gestión logística de los materiales y alma cenes, y hemos centrado el estudio en las estrategias correspondientes. La gestión de los materiales nos ha llevado a hablar de eliminar funcio nes relacionadas con esta gestión, con el soporte de las técnicas JIT, cuan do sea necesario. Tal como se ha expuesto, las estrategias más vanguardistas en la gestión de los flujos de los canales de distribución han de abogar por un proceso de reducción progresiva de los elementos integrantes de la red y de los inventarios, en tres etapas: reducción del número de escalones de la red (reducción de proveedores, transportistas yde actividades evitables, como el reembalaje), eliminación de los procesos de inspección, y eliminación de los procesos de recepción, almacenamiento y etapas intermedias de la distribución, con ayuda de las técnicas Just in Time y sistemas de respuesta rápida. Todo esto nos ha llevado a considerar la planificación de los almacenes y a considerar los factores condicionantes de su diseño (forma y dimensio nes). También se han expuesto las directrices básicas de los sistemas de almacentamiento, y las interrelaciones que tienen con la logística. Para ambos aspectos, y por lo que se refiere a los diferentes diseños y directrices, remitimos al lector al contenido del capítulo. También han sido considerados los sistemas de manipulación y distribu ción de productos en relación con las características de los almacenes, así


155

como los costes y la determinación de los rendimientos de un almacén, con la incidencia de los diferentes tipos de almacenamiento (especialmente el de tipo centralizado o descentralizado). Los costes, para los que resulta difí cil decidir qué es lo que tienen que abarcar, incluyen como partidas genera les: los costes de infraestructura (inmovilizado e instalaciones fti as), los costes de gestión (los cuales comprenden los indirectos y los de administración) y los costes de operación (derivados de las actividades del almacén). El último aspecto que se ha considerado y que afecta a la planificación de los almacenes es el de la localización y los factores que la condicionan, espe cialmente los que afectan a la distribución al consumidor y al servicio que hay que darle. Los aspectos relacionados con la ubicación de los almace nes también se consideran bajo la óptica de almacén único o de diversi dad de almacenes. La ubicación adecuada de los almacenes dentro de la red logística es uno de los problemas más importantes que tiene que re solver la correcta gestión logística y, como ya se ha dicho, condiciona la estructura del coste-servicio del sistema logístico global. Hemos acabado el capítulo considerando las tendencias actuales en el número, dimensiones y ubicación de los almacenes y su obligada relación con la gestión de inventarios y la tendencia a la centralización.

11

Gestión logística

de los transportes

11.1. Gestión logística de los transportes Las necesidades y los requerimientos de los sistemas de transporte pueden variar enormemente en función del tipo de industria. Aparecen, así, facto res como la relación existente entre el valor del producto y el coste del transporte, la localización geográfica, la obsolescencia del ppoducto, etc., que hacen inevitable una cuidadosa selección del sistema de transporte idóneo.

Transporte. Tipo y programación 3.

Tipo:

En este contexto se utiliza el término «tipo» para identificar el medio de transporte empleado. Así podemos diferenciar entre cinco tipos básicos: ferrocarril, por carretera, aéreo, marítimo y fluvial, y por conducciones.

1) Ferrocarril El motivo principal por el cual se utiliza el ferrocarril es su capacidad para transportar grandes cantidades a grandes distancias y de una manera rápi da. Por otro lado, los costes f~os del transporte por ferrocarril son altos a causa de las grandes inversiones necesarias, inherentes a toda gran infraes tructura, como son el tendido de líneas, las estaciones, la maquinaria, los vagones, etc. Esto repercute en la justificación de la existencia y la utiliza

158


ción de este tipo de transporte en las áreas en donde hayan sistemas logís ticos con redes y centros que supongan transportes en grandes volumenes o tonelajes. Es por todo esto que los usuarios principales de este medio son las industrias extractoras de materias primas, que requieren una gran capa cidad de carga. Actualmente y a causa de lo que acabamos de exponer, pero también a causa de la tendencia ya expuesta a trabajar con lotes pequeños y frecuen tes, la tendencia se decanta hacia una optimización de la carga por vagón, un recorrido medio diario más elevado y la utilización de trenes más rápi dos y cortos. En el Estado español, el transporte de mercancías por ferrocarril presen ta, a diferencia de otros países de Europa y sobre todo de Estados Unidos, un índice muy bajo de utilización por parte de las empresas a causa de unos motivos que los usuarios de este transporte también tenemos que sufrir: Una estructura radial de diseño centralista, no coincidente con los grandes flujos de mercancías. Un ancho de las vías diferente que dificulta, encarece y alarga el tiem po en las «conexiones» internacionales. Una cultura burocrática no enfocada a dar el servicio esperado a los clientes. Unos precios que, frente a los costes del transporte por carretera, no presentan una alternativa viable para paliar todos estos inconvenientes. A pesar de todo esto, en los últimos años, la compañía de ferrocarriles del Estado ha realizado importantes esfuerzos económicos para paliar es tos puntos débiles. La última muestra de este esfuerzo ha sido la inaugura ción de un servicio de transporte de recogida y entrega puerta a puerta con unos trenes especiales que transportan remolques de camiones (servicio inau gurado entre Barcelona y Madrid y pendiente de extenderse a otras áreas del Estado). 2) Transporte por carretera

La gran ventaja que aporta el transporte por carretera radica en la flexi bilidad que proporciona la entrega puerta a puerta, y que ninguno de los otros medios ofrece. Este transporte posee una estructura de costes f~os ba jos, dado que su soporte físico es la red viaria pública, y costes globales alta

Gestión logística de los transportes

159

mente variables que se adaptan al manejo de pequeños envíos a cortas distancias. La progresiva saturación de las redes viarias de los países desarrollados (principalmente en los grandes corredores de tránsito de Europa, el más cercano a nosotros es el eje del Rhone) , y los problemas medioambientales que comporta, llevarán en el futuro a un tipo de restricciones de este me dio de transporte. 3) Transporte aéreo

El medio aéreo es sin lugar a dudas el más rápido para largas distancias; sin embargo es el menos utilizado dado que los costes variables son muy altos, entre ellos el mantenimiento de los aparatos, el combustible, los pilotos y las azafatas, etc. De todas formas, los costes ftios nos son tan altos si los comparamos con los del ferrocarril, el transporte marítimo o los conduc tos, ya que tanto las terminales aeréoportuarias como las propias vías aé reas están mantenidas por fondos públicos. El transporte por avión puede ser el único método práctico para opera ciones logísticas con productos de vida limitada, como pueden ser el pes cado fresco o la moda de temporada. 4) Transporte marítimo

Históricamente ha sido el medio más empleado para el transporte de gran capacidad a largas distancias. Actualmente, es un sistema de bajo coste, ideal para largos desplaza mientos con grandes volúmenes (productos químicos, cemento, cereales), aunque esté limitado por la necesaria proximidad de la fuente y el destino de las mercancías a las vías marítimas o fluviales y por su lentitud. Igual mente, los costes fijos son más [njos que en el caso del ferrocarril, pero más elevados que en el resto de los transportes terrestres. 5) Transporte por conductos

Los productos que más frecuentemente se transportan por este medio son el petroleo y el gas natural. Los costes ftios asociados a esta modalidad provienen de la construcción de la red de distribución, constituida por los propios conductos y las estaciones de bombeo, y son incluso superiores a

160


los de los ferrocarriles. Sin embargo, es el sistema con costes operativos más bajos y con capacidad para trabajar las venticuatro horas del día.

b. Programación: La programación en los transportes tiene por objeto, por un lado resolver el problema que se presenta al tener un número determinado de fuentes de productos y puntos de demanda, y por otro, minimizar el coste teniendo en cuenta la importancia del producto y los medios de transporte disponibles.

Asignación de los transportes según la demanda. Metodología El primer paso de esta metodología consiste en la construcción de la ma triz de transporte del sistema, en la cual se representan los datos de capaci dad de producción de un producto en origen frente a la demanda de cada almacén en destino. Seguidamente se buscará una solución inicial factible, que de entrada no tiene porque minimizar los costes, y a la cual podemos llegar mediante diferentes métodos, desde el sencillo método del coste mínimo, el cual consiste en ir saturando fábricas y destinos por simple inspección, partiendo de los de coste mínimo, y que se utiliza en sistemas de transporte elementales, hasta sofisticados algoritmos desarrollados especialmente en el ámbito de la búsqueda operativa. Éstos se centran especialmente en el diseño de una red de almacenes de distribución. En la práctica, los modelos matemáticos sobre transporte también se utilizan de forma puntual y periódica para ratificar y validar el diseño existente aplicado. Finalmente hemos de tener en cuenta que conviene guiarse sobre todo por las principales tendencias actualmente aceptadas en la logística de distibución sobre la idoneidad de cada uno de los sistemas de transporte en cuanto a coste, inversión, cali dad y nivel de servicio que ofrecen.

Determinación de rutas de secuenciación. Volumen de la flota Uno de los problemas que hay que afrontar en cualquier sistema de trans porte es el de la creación de unas rutas para los vehículos que minimicen

Gestión logística de los transportes

161

los desplazamientos en tiempo o en distancia. Se consideran tres tipos de problemas diferentes que se tienen que resolver por métodos iterativos: Rutas con puntos de origen y destino separados. Puntos de origen y destino coincidentes. Rutas teniendo en cuenta ciertas limitaciones como pueden ser los requerimientos de entregas a los destinos, la no excedencia del tiem po o distancia máxima del recorrido o el cumplimiento de la limita ción del peso máximo autorizado del vehículo. Así, f~ando el número de vehículos que satisfacen las limitaciones ante riores, se tendrá que generar la secuenciación para obtener rutas de míni mo coste. Por otro lado, si se f~a la localización de los destinos y su demanda se mantiene constante, se encontrará el volumen de la flota que tenga un coste mínimo. Actualmente se empiezan a utilizar en nuestro Estado los primeros mapas digitalizados (tanto de ciudades como de carreteras) para el diseño de la ges tión de las rutas de transporte, así como sistemas TAG para controlar, en tiem po real, la situación de cada uno de los camiones, y la introducción de ordenado res e impresoras en los camiones para la gestión del stock del camión, la emisión de albaranes, la gestión de rutas, los horarios concertados de descarga, etc.

11.2. Conclusiones Hemos dedicado el capítulo a dar una visión breve a la gestión logística de los transpartes. Hemos considerado los tipos y las características de los transportes que utilizan las redes logísticas (ferrocarril, carretera, transporte aéreo, marí timo y conductos). En este aspecto de la implantación logística es necesario abordar la asignación de transportes según la demanda y la determinación de rutas (rutas con puntos de origen y destino separados, rutas en que ambos son coincidentes y rutas que presentan limitaciones) y, la secuenciación y el volumen de la flota, a los cuales hemos hecho una breve alusión. La gestión de los transportes se subcontrata, y esto nos lleva a los opera dores logísticos, los cuales se ocupan de esta tarea, así como también pueden asumir otras actividades que se mueven en el entorno de la logística.

12

Subcontratación

de servicios logísticos

12.1. Actividades logísticas a subcontratar El entorno cada vez más competitivo hace que las empresas busquen adap tar sus sistemas logísticos. Estos factores del entorno se pueden resumir en cuatro:} La importancia como ventaja competitiva del nivel de servicio al clien te hace que sean necesarios tiempos de respuesta más cortos para los pedidos de los clientes. El aumento de la complejidad de la gestión del ciclo de materiales debido a la variedad de productos, número de clientes, etc. La reducción de los costes en los apartados en los que la empresa está menos preparada. Incorporación de nuevas herramientas tecnológicas, como EDI,]IT, almacenes automatizados, etc. Rapidez de adaptación a los cambios del mercado, del entorno, de la tecnología, etc. Todo ello hace que la empresa busque la solución a sus problemas, ha cer lo que mejor sabe y dejar actividades que no realiza tan bien a empresas que ya tienen práctica en esas tareas. Estos especialistas son lo que conoce mos como operadores logísticos, los cuales, además, se encargan de satisfacer toda una serie de necesidades adicionales que aportan valor añadido al empresario.

1. Instituto Cerda y MOPTA, Manual para la subcontratacián de seroicios logísticos, 1995,

p. 9.

164


Los ámbitos a los que se circunscribe la subcontratación de actividades logísticas son las que se enumeran a continuación: 1. Almacenaje: La empresa dispone de tres alternativas: almacén propio, subcontratado o una combinación de ambos. En este último caso utiliza un almacén propio para las necesidades habituales y se subcontratan almacenes ajenos para cubrir los picos de demanda. Otros servicios del operador logístico en el área de almacenaje pue den ser la descarga, stockaje y la gestión de almacenes y stocks. 2. Transporte a larga distancia: Se puede realizar entre cliente y almacén, almacén y destinatario o entre almacenes. 3. Distribución: Incluye los sistemas habituales de reparto, los urgentes, la programación de los circuitos y las entregas, y la configuración de rutas y horarios especiales para clientes importantes. También inclu ye la gestión de albaranes, y en algunos casos la de gestión de cobro. 4. Envasado y etiquetaje: Ciertos tipos de mercancías pueden tener unas características especiales de difícil implementación en la propia em presa, por eso puede ser conveniente subcontratar un operador logís tico especializado que facilite un envasado o etique~e adecuado. 5. Manipulaciones: El operador puede realizar tareas de consolidación de pedidos a centrales de cross docking, añadir manuales de instruc ciones en la lengua del país, etc. 6. Aprovisionamiento: Entrada de materiales en los centros de producción. 7. Distribución inversa: Se centra en los sistemas de recuperación de mate riales tanto sea por su reciclaje -ecologista- como por su reutilización o reparación. 8. Gestión de importación-exportación: Para realizar pedidos o envíos al ex tranjero es importante contratar un operador que disponga de co nocimientos sobre las normativas, redes de distribución, mercados extranjeros, etc. 9. Servicios de marketing: Centrados en el merchandising: puesta directa en los estantes y promoción directa, expositores especiales, etiquetaje de precios, rótulos y toma de datos informatizada. 10. Personal y equipos: Contratación eventual de personal especializado en almacenes y alquiler de elementos de manutención. 11. Gestión de activos: Proyectos especiales.

Subcontratación de servicios logísticos

165

Según un estudi0 2 los objetivos que persiguen las empresas a la hora de contratar los servicios de un operador son, en orden decreciente: mejorar el servicio al cliente, flexibilidad de costes (transformar los costes f~os en variables), disminuir los riesgos inversores por parte del fabricante, dismi nuir los costes y especializar los recursos propios.

12.2. El operador logístico: servicios ofrecidos y estructura Los productos y servicios que proporcionan los operadores se pueden es tructurar de la manera siguiente:

1. Transporte larga distancia. 1. Cliente a almacén.

2. Almacén a destinatario. 3. Entre almacenes.

2. Almacenaje. 1. Descarga y stockeYe.

2. Gestión de almacén. 3. Gestión de stock. 4. Gestión de aprovisionamiento. 3. Preparación de pedidos.

1. Recepción de pedidos.

2. Picking. 3. Preparación de promociones. 4. Palets especiales.

5. Embalajes especiales. 6. Etiquetaje. 4. Distribución.

l. Sistema normal.

2. Andersen Consulting, CEL y MOPT, La logística en España en la Mcada dR los 90, 1992, p. 97.

166


2. Sistema urgente. 3. Programación de entregas. 4. Horarios especiales. 5. Rutas especiales. 6. Devoluciones. 5. Merchandising. l. Estudio de competencia.

2. Estudio de mercado. 3. Estudio de situación competitiva. 6. Sistemas de información conectados al cliente. l. Intercambio en tiempo real. 2. Situación de stocks en tiempo real. 3. Gestión y recepción de pedidos automatizados. 7. Servicios complementarios. 1. Gestión Pool Palets. 2. Seguros de mercancías. La capacidad de dar servicio de un operador depende en gran medida de su tamaño. En la figura 12.2.1. encontramos la matriz que relaciona el servicio que proporciona el operador, dependiendo del tamaño y el grado de servicio dedicado al cliente. Los pequeños operadores dan poco servi cio hecho a medida del cliente y, por lo tanto, se dedican al transporte en general. A este grupo pertenecen la mayor parte de operadores. Por el contrario, los grandes operadores, sin dedicarse específicamente al clien te, pueden conseguir servicios muy especiales como son los transportes urgentes y almacenaje de pedidos de tamaño pequeño. Dentro de este margen encontramos operadores especializados en servicios hechos a me dida del cliente. Este tipo de relaciones requieren contratos largos, de 2 a 5 años. Esta dedicación exclusiva ofrece un campo inmejorable para inno var en sistemas de información y conceptos logísticos innovadores. Los dos campos intermedios que quedan son la agrupación y la distribución com partida.

167


NIVEL

ALTO

DEDICADO DE SERVICIO AL CLIENTE

TRANSPORTE GENERAL

TRANSPORTE URGENTE

BAJO PEQUEÑO

GRANDE TAMAÑO DEL OPERADOR

Figura 12.2.1. Matriz de los servicios logísticos.

El operador dedicado a la distribución compartida distribuye los recur sos para los clientes que tienen las mismas necesidades. Por ejemplo, nece sidades comunes de tipo de almacén, embalaje, clientes finales (coinci dencia de localización, no de mercado), etc. La agrupación es como el servicio urgente pero con un tamaño de envíos mayor y una velocidad en la distribución menor. Según la división de servicios anteriores, en la figura 12.2.2., tenemos situados los primeros operadores logísticos de Europa. En el cuadrante operacional se encuentran los operadores que comparten en coste, dedi cándose usualmente a una actividad y haciéndose especialistas en ésta. Los operadores industriales se dedican a necesidades muy concretas de la in dustria. Por ejemplo, transporte y almacenaje de productos químicos, etc. En la siguiente tabla encontramos el porcentaje de las actividades más subcontratadas según un estudio de 1992. 3

3. Estudios AECOC y Bossard Consultants, Subcontratación de prestaciones logísticas, 1992,

p.22.

168


Actividad

Fabricantes (%)

Distribuidores (%)

10 12 27 32 34 41 76 92

6 6

Administración de pedidos Gestión de stocks Reacondicionamiento y personal Manipulación stocks Consolidación pedidos

Merchandising Transportes intermedios Entrega a clientes

11

17 17 17 67 83

I SERVICIO

IINDUSTRIAJI

G

DEDICADO

I

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Figura 12.2.2. Estrategias competitivas de los operadores.

12.3. Requerimientos y criterios de la subcontratación logística El establecimiento de las creencias o ineficiencias del sistema logístico de la empresa es el primer paso con el fin de la contratación de un operador logístico. Los puntos a estudiar son el sistema logístico actual, los costes, el nivel de servicio, los sistemas de información y la gestión del sistema. 4

4. Instituto Cerda y MOPTA, Manual para la subamtralacifm de servicios logísticos, 1995, p. 27.

Subcontratación de servicios wgisticos

169

En la descripción del sistema hay que considerar los flujos de materiales e información y su capacidad y volumen de tráfico. También hay que deta llar las diferentes actividades logísticas, como transporte, almacenaje, ma nipulación, embalaje, etc., y por último, describir y valorar los recursos de la empresa tanto a nivel de instalaciones -almacenes, oficinas, plataformas logísticas-, como equipos -informáticos, manipulación, almacenaje, trans porte, etc. Por último hay que valorar la estructura organizativa y funcio nal, sus interrelaciones, categorías, etc. Los costes logísticos también se valorarán según diferentes aspectos. Un primer grupo estará formado por los costes variables: personal, equipamien tos o instalaciones eventuales y gastos adicionales como jurídicos, logísticos, etc. Un segundo grupo lo compondrán los costes f~os, donde se encuentran los relacionados con el personal, instalaciones permanentes, equipos y gastos f~os como los administrativos. Por último, hay que desglosar los costes logísticos financieros, como beneficios/pérdidas de los stocks, inte reses financieros, comisiones, etc. El tercer punto a tener en cuenta es el nivel de servicio alcanzado con el sistema actual y su valoración. Métodos de cómo conseguirlo están detalla dos en el capítulo 5 «Nivel de servicio al cliente». La relación correcta y precisa de los sistemas de información nos será de ayuda a la hora de establecer más claramente la gestión del sistema. En el estudio de los sistemas de información es necesario detallar la funcionalidad y características de cada método. Así como las formas de resolver los pro blemas que se pueden presentar. Después del estudio del sistema logístico de la empresa, hay que esta blecer las necesidades a contratar, así que será necesario definir el nuevo sistema logístico a implementar. Habrá que tener en cuenta la reestructu ración que sufrirá el sistema actual, tanto estructuralmente como los flujos de información, materiales, etc. A partir de la evolución económica ha lle gado el momento de seleccionar al operador. Antes de seleccionarlo hay que estudiar los servicios que ofrece, la valo ración de los clientes del operador del servicio que reciben la capacidad operativa del operador y la filosofía empresarial, sobre todo en lo referente a la relación entre operador y empresa. Los criterios de una empresa para seleccionar un operador pueden va riar según las circunstancias. Principalmente el factor más valorado es la

170


fiabilidad y la confianza en el operador. Otros puntos son la flexibilidad operacional del operador frente a cambios o necesidades puntuales, cono cimiento del sector, canal o zonas, necesidades de los clientes, experiencia en los servicios ofrecidos, capacidad y características de los recursos, como almacenes, camiones, sistemas de gestión de la información, facilidad de comunicación y relaciones entre los equipos humanos, solidez financiera, y vocación y espíritu de servicio. Según el estudio del AECOC, los criterios de selección porcentualmente son:

Criterio

Fabricantes (%)

Distribuidores (%)

Fiabilidad

68

83

Precio

20

6

Implantación geográfica

13

7

Seguridad mercaderías

10

O

Flexibilidad

9

11

Solidez financiera

2

O

Notoriedad

2

O

Podemos ver a partir del estudio la gran importancia que se da a la fiabilidad del servicio ofrecido tanto por los fabricantes como por los dis tribuidores. Un criterio que últimamente tienen en cuenta los clientes de los opera dores es la normativa ISO 9000. Los operadores que cumplen la normativa dan unos servicios homologados en calidad. Por último, desde el punto de vista de los operadores logísticos, según el estudio de Andersen Consulting, los factores que pueden dar la ventaja competitiva a la hora de ser seleccionados los encontramos representados en la figura 12.3.1. Cabe destacar los factores relacionados directamente con el grado de confianza y de servicio al cliente.


171

Negociación de contratos estables con grandes clientes

l============••••••

Suministro regular de información de gestión al cliente

-:;". ~-: - -

"-...

'.

Productividad y agilidad en las operaciones Integración de flujos de información y comunicaciones Tecnologfas automatizadas de almacenaje y manipulación Diseño a medida del cliente de servicios especiales Inversión en sistemas de información y comunicaciones

t========::Jl••••••••

Número, localización y capacidad óptimos de redes Formación de personal y estandarización de procedimientos 0%

80

2

100

% de paneUstas

O

Muy Imponante

.lmpot1anle

•

Pooo Imponante

•

Sin Imponancia

Figura 12.3.1. Factores competitivos.

12.4. Beneficios y riesgos de la subcontratación Los beneficios esperados de la subcontratación logística para las empresas se pueden dividir en cuatro grupos: Reducción de costes. Mejor uso de los recursos. Multiservicio. Mejora del ciclo de pedido. Eliminación o reducción del tiempo de respuesta. Flexibilidad frente a cambios. Transporte más rápido. Mejora de la productividad. Distancias mínimas. Uso eficiente de los trab,yadores. Optimización de la carga y descarga.

172


-

Eliminación de las manipulaciones.

Reducción de la malversación.

Reducción de la quiebra de stocks.

Reducción de stocks por obsolescencia.

Disminución de las reclamaciones y devoluciones.

Debido a la importancia y la incidencia que pueden tener las acciones del operador logístico en el desarrollo correcto de la cadena logística, hay que considerar ciertos riesgos que trae consigo la subcontratación de servi cios logísticos. El primer riesgo es, naturalmente, no escoger correctamente el opera dor logístico. Es necesario que el proceso de selección establecido por la empresa tenga una serie de requisitos, tal como se explica en el apartado «Criterios y requerimientos de la subcontratación logística». La planificación de las actividades logísticas son otra fuente de riesgo. Los factores externos como elementos meteorológicos, robos, incendios, etc., afectan por igual en caso de actividades subcontratadas o no, en cam bio, los problemas de planificación internos como rutas no óptimas, erro res de embalaje, etc., pueden ser solventados por la experiencia de los operadores en estas tareas. Otra fuente importante de riesgo es la comunicación con el operador contratado. Se precisa una total coordinación en las actividades compro metidas en el contrato. Una pérdida de coordinación restará eficacia a la cadena logística y, por lo tanto, dará menor servicio al cliente,justo lo con trario de lo que se pretende. El intercambio de información constante im plica una cierta pérdida de confidencialidad que habrá que controlar. Por lo tanto, hay que hacer un seguimiento constante de las gestiones del operador contratado, el contrato establecido, habrá que determinar las acciones de seguimiento, establecimiento de reuniones, información a intercambiar, previsión de revisiones, condiciones de confidencialidad, motivos de rotura de contrato, etc. Según el estudio mencionado anteriormente, un 75% de los fabrican tes y un 59% de los distribuidores han establecido indicadores de control, al ser más interesante el control de la gestión que el de los operadores. En la tabla siguiente encontramos los indicadores que se utilizan.

173


------

Indicadores

Fabricantes (%)

Distribuidores (%)

Estadística

28

24

Términos medios

23

12

Incidencias

18

28

Nivel de stock

17

20

Quiebra de stocks

10

8

4

8

Otros

-

Los problemas que se detectan a partir del uso de los indicadores de control de la gestión logística, también a partir del mismo estudio, son: Problema

Fabricantes (%) Distribuidores (%)

Intercambio de datos no instantáneo

28

5

No hay seguimiento

14

5

La calidad real del servicio recibido es inferior al contratado

11

21

Falta de adaptabilidad del operador

10

21

Transparencia de costes insuficiente

10

21

El intercambio de datos es difícil

9

11

Los plazos temporales no se cumplen

7

5

Stocks inexactos

4

11

La facturación de los servicios no está clara

4

-

Podemos ver a partir de los datos anteriores que los problemas más importantes para los distribuidores son causados por el servicio recibido y la falta de transparencia de los costes. En cambio, para los fabricantes el intercambio de datos es el principal problema. En la figura siguiente (figura 12.4.1.) encontramos un resumen del im pacto de la subcontratación logística. La valoración es muy positiva tanto en costes logísticos, satisfacción del cliente y moral del personal como en los indicadores de la gestión logística.

174


INDICADORES EJECUCiÓN LOGISTICA

COSTES LOGISTICOS

2%

• • D

Muy Positivo POSiti1lO

Muy Negativo

MORAL DEL PERSONAL

SATISFACCiÓN AL CLIENTE Negalivo

2%

2%

Figura 12.4.1. Impacto de la subcontratación logística.

12.5. Tendencias de la subcontratación La evolución de la subcontratación de los servicios logísticos ha experi mentado un aumento debido a la necesidad de reducir costes, la reduc ción de los ciclos temporales en las actividades logísticas y a la cada vez mayor especialización de las empresas. Según un estudio de la Corporación de Servicios Logísticos, la evolu ción del nivel de subcontratación ha sido la siguiente:

Actividad

Evolución del nivel de subcontratación 1970-1985

Transporte Distribución Almacenaje

60% 5%

1985-1992

74% 9% 12%

Manipulación

9%

Otros

2%

175

Subcontratacián de servicios logísticos

Podemos comprobar cómo en los últimos años, además de incrementar la contratación de las actividades tradicionales relacionadas con la subcon tratación, se han añadido las actividades de almacenaje y manipulación de productos entre otras. En la siguiente figura encontramos la situación actual de la subcontra tación logística, desglosada en mercado convencional y mercado de nece sidades especiales como congelados y de temperatura controlada. Las tendencias de las empresas de subcontratación se encuentran en la figura 12.5.2. Entre los fabricantes de consumo se tenderá a la subcon tratación de las actividades relacionadas con la distribución física, mientras que en los sectores industriales se tenderá en cambio a la subcontratación de las actividades relacionadas con las funciones de aprovisionamiento. Otro punto importante es el tipo de subcontratación que se hará dependiendo de los servicios ofrecidos por los operadores. El tipo de subcontratación más frecuente es el uso de pocos operadores, así como la contratación por sepa rado de la gestión de almacenes y transporte.

CONVENCIONAL

ACTIVIDADES

........ '"

LooíSTICAS

1lUlOOOllIl"

OTRAS

OEACADO l&i.CNES "Al,

MANIPULACiÓN

37.SXl

5SlO

4%

8%

10%

1QOOO

74.lXlD 8%

3%

85%

TRANSPORTE

10%

'TOTAl SIN TRANSPORTE

74%

11‫ס‬.‫ס‬oo

45%

TOTAL

3!ilXlD

12ll.

14.OXl

6O.lXD

DISTRIBUCIÓN

1a9Xl

2'll>

2'll> 25.lXD

~......,

lMCCN1Il"

500

32.OOl

15%

_DE'"

/l&LOO8 .....

0%

10%

ALMACEN.6.lE

TOTAL

CONTROLAOA

__DI!' - ."

13.OlD 2'ÁI

-

CONGElADO Y TEMP.

3)%

3IO.lXD

19%

moro

3%

:~ :nooo

I

8%

I

14lllXlD

30lllXlD 1llQlXlD

Figura 12.5.1. Situación de los servicios logísticos.

MERCADO:

Alimentación.

Automoción,

Qufmica de consumo.

Electrodomésticos.

Electrónica/Informática.

Juguetes e higiene.


176

Los operadores por su parte, debido a la alta competencia, también necesitan evolucionar en sus actividades y servicios ofrecidos. Según los fabricantes y los distribuidores -estudio Andersen Consulting- los aspec tos sobre los que hay que trabajar y mejorar por los operadores son, en orden decreciente: disposición a realizar mejoras en el servicio, calidad de la información, reducción de tarifas, oferta de nuevos servicios, condicio nes de almacenaje y manipulación, y la seguridad. OPINiÓN DE LOS FABRICANTES

Empresas de tamaño medio Empresas grandes Empresas pequeñas 0"/"

201

401

sol

ecJ

100t

% de panellstas

DGran incremenlo .'ncremenlo •

Sin variación

O

Disminución

OPINiÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

Empresas de tamaño medio Empresas grandes Empresas pequeñas Empresas asociadas a centrales de compra 0%

2a

sa

,oa

ea

% de panetislas

D

Gran incremento. Incremento •

Sin variación

O

DisminucK>n

Figura 12.5.2. Tendencias en la subcontratación.

Por todo esto los operadores evolucionan para hacerse una cuota de mercado. Según el mismo estudio, los sectores con un mayor incremento son los servicios especializados para sectores y, en especial, para productos de tratamiento especial, como congelados, farmacéuticos, etc. En la figura 12.5.3. encontramos las tendencias en la especialización de los operadores logísticos según el estudio de Andersen Consulting, y en la figura 12.5.3. los factores que determinarán el grado de competitividad de los operadores. Podemos ver cómo los factores fundamentales son los siste mas de información, la mejora continua y la estrecha relación con el cliente. En definitiva, los factores que provocan una evolución en el mundo de los operadores logísticos son la aparición de nuevas tecnologías de la infor

177


maClon, el enfoque de las empresas cada vez más en lo que realmente sa ben hacer y dar a las empresas externas actividades que pueden realizar mejor que ellas, necesidades cada vez más especiales de los clientes y, en Europa, el establecimiento del mercado único. Servicios especializados en

productos congelados

Servicios especializados para otros

sectores

Servicios especializados en

productos farmacéuticos

Operadores generales compartidos Centro de suministros JIT a lineas

de producción

Centros de consolidaci6n de piezas

y componentes

Instalaci6n y servicios dedicados (1

6 2 clientes)

0%

20 Gran incremento

40

60

O Incremento

80 •

Sin variación

100 •

Disminuci6n

Figura 12.5.3. Tendencia en la especialización de los operadores logísticos.

Negociaci6n de controles estables

con grandes clientes

Suministro regular de informaci6n de gesti6n al cliente Productividad y agilidad en las

operaciones

Integraci6n de flujos de Informaci6n

y comunicaciones Tecnologles automatizadas de

almacenaje y manipulaci6n

Diseño a medida del cliente de servicios especiales Inversi6n en sistemas de informaci6n y comunicaciones Número, locallzaci6n y capacidad 6ptimos de redes

r

L

1======:::======::========::::::; l===::::;===:::;:;;:===*========~

.

Formaci6n de personal y estandarizaci6n de procedimientos

0%

20 Gran incremento

40 Incremento

60

80

11 Sin variación

100 •

Disminuci6n

Figura 12.5.4. Factores competitivos de los operadores logísticos.

13

Costes y eficiencia

del sistema logístico

Los procesos contables clásicos no aportan información sobre la eficacia del sistema logístico, impidiendo, por lo tanto, determinar la verdadera rentabi lidad de los productos y clientes, ya que están concebidos realmente por motivos contables, financieros y fiscales, llegando como mucho a evaluar los costes de los productos y utilizando, además, métodos no siempre muyorto doxos en la distribución de los costes compartidos e indirectos. En una efi ciente gestión logística es indispensable disponer de una estructura de cos tes por producto, por cliente, por proveedor y por actividad. Por el hecho de incidir la logística sobre los diferentes estamentos organi zados de la empresa, es evidente que ha de repercutir costes sobre la mayo ría de los mismos, los cuales no son detectados, de forma transparente, por los sistemas contables tradicionales al estar, únicamente, identificados sobre la base funcional, de manera agrupada, no facilitando su medida en rela ción con los flujos de material a través de las propias áreas funcionales. Lo máximo que esto permite es, por ejemplo, conocer los costes de transporte total (y muchas veces están bajo el concepto del coste de material compra do o de material vendido), pero no cómo varían por categoría de cliente o por característica de la entrega.

13.1. Tipología y desagregación de costes Para poder determinar los costes y rendimientos de la logística y llevar a cabo una gestión mejorada, es necesario medir estos factores sobre el flujo al que aquélla está orientada de forma que queden contemplados por el sistema de con tabilidad.

180

Logistica Empresarial

En efecto, tal como pone de manifiesto la figura 13.1.1., el coste logísti co total -integrado por los motivados en concepto de gestiones adminis trativas, de almacenaje, de transporte y de inventario, de producción-, es función de nivel de servicio otorgado al cliente y resultado, al fin y al cabo, del punto escogido dentro de la gama de posibles diseños logísticos. También se puede observar cómo, debido al carácter contrapuesto de sus componentes, el coste mínimo no se consigue precisamente en el pun to en que son mínimos la mayoría de ellos. Si en lugar de coste mínimo se hace referencia al máximo beneficio, la figura 13.1.2. -en la que, en función del nivel de servicio al cliente se han representado los ingresos, los costes logísticos y la contribución al benefi cio de los primeros-, muestra que la máxima rentabilidad (o beneficio) no tiene lugar cuando el coste logístico es mínimo, sino en el punto de máxi ma diferencia entre los costes y el precio (o mayor cuota de mercado o de ingresos por ventas) que el cliente está dispuesto a pagar por nuestro pro ducto y servicio. Todo ello confirma la necesidad de una orientación logís tica del sistema contable hacia una estructuración de costes y rentabilidad por producto, por cliente y por actividad.

Inventarios Iim~ados Bajo coste de transporte Lento proceso de pedidos Producción centralizada

Amplios inventarios locales

Transporte express

Rápido procesado de pedidos

Producción local y localizada

COSTES LOGíSTICOS TOTALES Costes de producción Costes de inventario w

Costes de transporte

1

11l

O

Coste de almacenaje

U

Coste de proceso de pedidos

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

100%

Figura 13.1.1. Relación entre servicio y coste. Coste mínimo.

Costes y eficiencia del sistema lo{!;ístico

181

INGRESOS POR VENTAS COSTES LOGíSTICOS TOTALES

l/l W

o

1

... W

~ z

eo l/l

u

W ... W

1 l/l

Z

U

1lI

o w

BENEFICIO NETO

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

100%

Figura 13.1.2. Relación entre seIVicio y coste. Beneficio máximo.

Aunque el cambio del planteamiento que ello supone puede represen tar verdaderas dificultades, la forma de conseguirlo es centrando la aten ción en la salida del sistema de distribución, básicamente el nivel otorgado al servicio al cliente, identificando los únicos costes asociados a esta salida y, aún más, para evitar el problema de manipular valores medios, con la presentación detallada por tipo de cliente, segmento del mercado o canal de distribución, según convenga. Con esta finalidad, puede resultar de utilidad recurrir al concepto de misión entendida como la globalidad de objetivos de servicio al cliente que se deben conseguir, en un entorno concreto de producto/demanda. De todo ello se desprende que este nuevo enfoque altera, también, la forma clásica de establecer los presupuestos, en la que se atiende, únicamen te, a la base funcional. En este nuevo enfoque los presupuestos se elabora rán para representar el resultado de las respectivas misiones de las áreas que participan en el proceso de negocio entre el cliente y el proveedor. A continuación mostraremos las relaciones entre los costes logísticos y las diferentes áreas de actuación de la logística. 1

l. CoyIe. The Management

o/ Business Logistics, West Publishing Company,

caps. 2 y 3.


182

En la figura 13.1.3.a. podemos ver la influencia sobre el coste total del tiempo de ciclo de pedido. Por un tiempo mayor de ciclo de pedido, al cliente le será necesario un nivel de inventario superior debido a la incerteza que tiene respecto a cuándo recibirá el suministro y viceversa. Por lo tanto, con un tiempo de respuesta corto, se está dando un mejor servicio al clien te, fin último de la logística. Esto permitirá al cliente ser más competitivo, ya que podrá reducir sus costes de inventario. A estos costes tangibles hay que añadir unos costes más difíciles de eva luar debidos a las pérdidas de ventas futuras por servicio ineficiente al clien te. Esto se da cuando no se puede corresponder a la demanda del cliente: falta de productos, plazo de entrega excesivo, etc., y cuando, habiendo entregado el producto, no corresponde con las exigencias del cliente. Todo ello incidirá en futuras ventas que tal vez no se producirán por desconten to en el servicio recibido. Para contrarrestar este problema se podría incre mentar el nivel de existencias, pero esto llevaría a incrementar los costes, por lo tanto es necesario un compromiso o balance entre estos factores (figura 13.1.3.b.). Otro coste importante en la cadena logística son los transportes (figura 13.1.4.a.). Un buen servicio de transportes implica una mejora de servicio al cliente, ya que la parte correspondiente al tiempo de pedido se puede

CIclo del pedido (....)

Relación entre Inventario y ciclo pedido

(a)

Relación entre ventas perdidas y coste inventario (b)

Figura 13.1.3. Diferentes relaciones entre costes logísticos 1.

Costes y eficiencia del sistema logístico

183

Ioglallco.

_.

-....-. Retaclón entre ventas perdidas y costes transporte (a)

Relación entre daños o pérdidas y costes logísticos (b)

Figura 13.1.4. Diferentes relaciones entre costes logísticos 11.

ver mejorada y, por lo tanto, la posibilidad de pérdidas de ventas futuras es menor. Otra consecuencia importante es que una mejora en los transpor tes puede llevar a una necesidad inferior de nivel de existencias y, por lo tanto, a una reducción de costes por inventario, almacenes, etc. Otro factor que incide en los costes por transporte son las distancias entre los elementos del canal de distribución. El factor del almacenaje viene dado por diferentes factores: valor de los productos almacenados, relación de volumen ocupado, manipulación de los productos, sistema de almacenaje. El valor de los productos almacenados determina el grado de sofistica ción del almacén, en términos de seguridad, manipulación, equipo de alma cen;ye, fiabilidad de las operaciones y, en consecuencia, del inventario, etc., así como los costes del embalaje que serán más elevados cuanto mayor sea el valor del producto que contienen. También podemos añadir que un pro ducto de gran valor causará más pérdidas en caso de obsolescencia, etc. De la misma manera, el transporte de un producto de gran valor origina tarifas más altas de las compañías transportistas debido al peligro de causar desper fectos en su traslado (figura 13.l.b.).

184


La relación peso-volumen ocupado por los productos dentro del alma cén también nos produce un coste. A más alta densidad -mayor peso por volumen ocupado- tenemos unos costes más bajos (figura 13.1.5.). Esto se debe a que los transportistas, a la hora de establecer los precios del trans porte, se basan en la capacidad de carga de sus medios de transporte. Las tarifas son más bajas para un mayor aprovechamiento del espacio de carga. También una mayor densidad dentro del almacén provoca una reducción de costes de almacenaje debido al mejor aprovechamiento del espacio en el almacén. En la figura 13.1.6. encontramos el resultado de un estudi0 2 , bajo una muestra de 1.000 empresas españolas, donde se relacionan los costes logísticos (% de ventas), calidad del servicio al cliente (errores de servicio) y tiempo de respuesta (reducción del plazo de entrega) conseguidos por las empresas y los objetivos a largo plazo (1997). Se puede ver claramente el compromiso o balance entre estos factores ya comentados en los párra fos anteriores.

e

In",,1arIo

oeneldad de clltga del producto

Relación entre densidad de carga y costes logísticos Figura 13.1.5. Diferentes relaciones entre costes logísticos 111.

2. A. T. Heameye IESE, Satisfacción del cliente: estrategias de las empresas líderes en Europa. El caso español. 1992. p. 33.


185 Calidad

(Errores de servicios)

Objetivo de las compañlas lideres para 1997

TIempo (Reducción del plazo de entrega)

Costes loglsticos

(% de ventas)

Figura 13.1.6. Relación entre costes, calidad de servicio y tiempo de respuesta.

13.2. Análisis de la rentabilidad de las inversiones Se sabe que el rendimiento sobre la inversión (RSI - ROl, Return on Investements, en términos anglosajones) lo da el cociente entre el beneficio neto que la inversión proporciona y el capital utilizado para obtenerlo, es decir: RSI = beneficio neto/capital utilizado expresión en la que es frecuente introducir las ventas y reagrupar los tér minos para que resulte RSI

=

(beneficio neto/ventas)

*

(ventas/capital utilizado)

pudiendo, así, evaluar el rendimiento como el producto de un primer tér mino, conocido como margen sobre el precio, por un segundo, que se lo denomina «coeficiente de rotación»; esto permite ver que es posible obte ner un incremento del rendimiento sobre la inversión (RSI) mejorando cualquiera de los dos factores que lo componen, o bien mejorando los dos al mismo tiempo.


186

Intuitivamente se entiende que la gestión logística repercute ámplia mente sobre este aspecto financiero fundamental. Cuanto más rigor se aporta, más posible es determinar qué variables logísticas impactan sobre cada uno de los elementos que conforman el RSI; esto es lo que hemos esquematizado en la siguiente tabla: Concepto participante

Variable logística

Ingresos por ventas


Costes de operaciones

Control logístico de la cadena desde el cliente hasta el proveedor

Activo circulante: caja y cuentas por cobrar

Existencias Activo f~o: propiedades, fábricas y equipo Pasivo circulante: deudas por pagar deudas y capital social

Ciclo del pedido del cliente Índice de pedidos completados Exactitud en la facturación Política de existencias y niveles de servicio Instalaciones de producción, almacén, equipo de transporte Ciclo de pedido a proveedores Financiamiento para existencias, fábricas y equipamientos

Esta exposición confirma que la eficacia logística influirá determinan temente en los resultados contables.

13.3. Análisis de la rentabilidad del producto y del cliente Análisis de la rentabilidad del producto La rentabilidad directa de un producto (RDP - DPP, DirectProductProfitability,

en términos anglosajones), expresa el grado en que éste contribuye a los beneficios y se establece después de poner en relieve todos los costes deri vados de los canales de todas las operaciones logísticas.


187

Se puede evaluar partiendo del margen bruto ponderado del producto, calculado éste considerando la existencia de posibles amortizaciones, con diciones especiales, descuentos, etc. En cualquier caso, se podrán deducir todos los costes que puedan atribuirse directamente -e insistimos en este aspecto- al producto (mano de obra, para mantenimiento de existencias, motivados por el transporte, etc.). Es un parámetro útil para todos los que integran la cadena logística (proveedores, distribuidores, minoristas), ya que del examen de la compo sición de la RDP puede derivarse la conveniencia de adoptar o no cambios o rediseñas en algunas partes del sistema, en la política de servicio al clien te, o en la de precios asociada al producto.

Análisis de la rentabilidad del cliente Para poder canalizar las estrategias logísticas frente a los clientes, de forma que por ejemplo, se esté orientado sobre cómo llevar a cabo una negocia ción futura del contrato de ventas, se puedan evitar los tipos de cuentas menos interesantes o se tenga capacidad para encontrar alternativas de trato de clientes con costes de servicio elevados, es indispensable un sistema contable orientado no sólamente a los productos, sino también a los clientes que son, en definitiva, los que dan beneficios. Establecer la rentabilidad del cliente no es otra cosa que determinar cómo contribuye éste a los gastos generales y a los beneficos de la empresa. Para que un análisis de rentabilidad refleje verdaderamente la realidad, no se puede evaluar, como se hace habitualmente, restando simplemente los costes directos que se hayan generado durante un período determina do, de los ingresos netos de los productos vendidos al cliente. Este proce dimiento, que sólo ve el beneficio bruto, nos conduce a resultados erró neos, al no considerar muchos otros que también participan. Un planteamiento realista de la rentabilidad pasa por imputar al cliente todos los costes que le sean específicos, facilitando esta asignación la aplicación del principio de la «evitabilidad» (¿se evitaría el coste si no existiera el cliente?). No podemos olvidar que los costes de servicio, tal como se mos traba en el punto 9.1., se van añadiendo a medida que el pedido avanza por la cadena logística, y que a veces incluso se pueden originar otros, adicionales y escondidos al proveedor.

188


El procedimiento para determinarlos arranca del valor neto de venta -obtenido de la diferencia entre el valor bruto de venta del pedido y los descuentos pertinentes-, del cual se deduce el coste directo de produc ción o coste de los productos vendidos, pero no los indirectos, a menos que éstos correspondan únicamente a ese cliente en particular; este crite rio se aplica en los costes de la gestión de ventas, al igual que en los de distribución y otros posibles relacionados con el cliente. Cuando el número de clientes hace inviable este tratamiento singular, pueden efectuarse agrupaciones de clientes representativos, lo cual nos per mitirá tener una idea, aunque sea relativa, del comportamiento de los tipos de clientes, canales de distribución o segmentos del mercado escogidos. Aparece de nuevo, la necesidad de una contabilidad nueva que ponga a disposición del responsable logístico, el coste añadido que corresponde al cliente, desde el momento en que se genera el pedido hasta la entrega final, para que ésta pueda, de la manera más eficaz posible, atender las necesidades del servicio al cliente y en definitiva, obtener ventaja competi tiva para la empresa.

13.4. Indicadores logísticos Para controlar la ejecución de un proceso se tienen que implementar un cierto número de parámetros, denominados indicadores de ejecución, que permiten detectar desviaciones o anomalías de acuerdo con los datos obte nidos directamente del proceso en tiempo real. Una vez evaluados estos indicadores se procederá a intervenir o no en el proceso para mejorar los resultados. Los más corrientes son: Eficiencia. Efectividad. Parámetros de proceso. Productividad. Nivel de utilización. Para definir los indicadores logísticos, se tienen que tener en cuenta algunas consideraciones iniciales:


189

1) Los indicadores se han de aplicar en el análisis de objetivos relacio nados con: Plazos de entrega. Fiabilidad de la entrega. Flexibilidad. Nivel de stocks. 2) Deben reflejar, en todo momento, las responsabilidades dentro de la cadena proveedor-cliente. 3) Deben permitir el análisis correcto de los problemas surgidos en un área determinada. 4) Deben estar definidos y cuantificados sin ambigüedades a lo largo de toda la organización. Teniendo en cuenta estas consideraciones, se obtiene una gran cantidad de indicadores aplicables a la cadena logística, como pueden ser: lead-time de planificación de materiales, de productos semiacabados, plazos de entrega, nivel de inventario de componentes, etc.

13.5. Conclusiones Hemos dedicado este capítulo a los aspectos económicos de la gestión lo gística, y por tanto a los costes y las rentabilidades que de ella se derivan. Hemos expuesto que la determinación de los costes y la eficiencia del sistema logístico a partir de los procesos contables clásicos es muy difícil, ya que éstos están concebidos para determinar los costes de los productos; la metodología para la asignación de costes compartidos e indirectos es difícil de aceptar como adecuada para aplicarla en un ámbito como la logística, donde estos costes son precisamente los determinantes. Además es difícil asignar un coste específico a las actividades logísticas (puesto que suelen estar distribuidas entre distintas áreas de la empresa), pero sin embargo, es necesario intentarlo e intentar también compararlo con el valor añadido de las actividades logísticas, con el fin de extraer el rendimiento económico. El valor añadido se incorpora al producto en tér minos de tiempo, lugar y forma de utilización.

190


El análisis coste añadido versus valor añadido ha ocupado una parte im portante de nuestra exposición, ya que la importancia del coste está siem pre en relación con la utilidad que se obtiene. Naturalmente, al final será muy importante identificar y eliminar las actividades que no aporten valor añadido. Los costes y las inversiones que realizan las empresas para actividades dentro de la gestión logística también tienen que evaluarse de manera que nos permitan determinar la rentabilidad económica derivada. En este ca pítulo se proponen métodos para evaluar la rentabilidad de las inversiones y también de los productos y clientes. Para conocer estos métodos, remiti mos al lector a los epígrafes correspondientes.

14

La información

en el sistema logístico

14.1. Concepto del Sistema de Información Logístico (SIL) Básicamente el Sistema de Información Logístico (SIL) (en inglés llamado LIS, Logistic Informatión System) , es la estructura interactiva compuesta por personas, equipos, métodos y controles que, todos juntos, dan la informa ción necesaria a la dirección para tener una base para tomar decisiones sobre planificación, implementación y control. El SIL no es sólo un sistema destinado a la recogida, tratamiento yalma cenaje de datos para poder generar informes, sino que además se incluyen una serie de herramientas que permiten la evaluación de diferentes alter nativas en el diseño logístico. En la gráfica siguiente (figura 14.1.1.) encon tramos las funciones del SIL. Las herramientas o recursos de los que dispone el SIL van desde calcu ladoras, archivadores o teléfonos, hasta los sistemas de ordenadores más avanzados, comunicaciones vía satélite, etc. Pero todos ellos, independien temente de su tecnología, tienen las mismas funciones de transferencia, transformación y almacenaje de los datos a tratar. El diseño de un SIL viene marcado por dos aspectos: l las áreas de deci sión que marcarán en gran parte las necesidades tecnológicas y la comple jidad del SIL, en especial sobre los subsistemas automatizados. Un buen punto para empezar es determinar qué decisiones se desean extraer del SIL, de forma que el SIL se estructurará en torno a las necesida

1. Ballou, Logística empresarial: control y planificación, Díaz de Santos, 1991, p. 158.


192

Figura 14.1.1. Funciones del SIL.

des que requiera. Una forma de determinar las prioridades decisivas es tener en cuenta la frecuencia de las diferentes decisiones. A más frecuen cia, mayor prioridad tendrá a la hora de gestionar datos involucrados. La frecuencia indica directamente la capacidad de los equipos de SIL en cues tión de velocidad necesaria de captura de datos y su tratamiento y, por lo tanto, también su almacenamiento. Un punto a tener en cuenta son las previsiones de necesidad de datos para las diferentes decisiones. El grado de anticipación para la captación de datos o su tratamiento será directa mente proporcional a la frecuencia de la decisión. En la tabla siguiente 2 encontramos una posible lista de actividades con una indicación de cuál es la frecuencia relativa de cada decisión, que pue de ser una ayuda para el diseño del SIL.

2. Ibid., p. 159.

193

La información en el sistema logístico

Decisión/Frecuencia

Diaria Semanal Mensual Anual >1 año

Reposición del stock

x

Selección de rutas y planificación del transporte

x

Planificación de los pedidos en el almacén

x

Preparación de los albaranes de expedición

x

Facturación a clientes

x

Órdenes de fabricación

x

Órdenes de aprovisionamiento

x

Programación de fabricación y provisión

x


x

Plan maestro Control de los desvíos de ventas

x

x x

x

Contratos de compra

x

Distribución del espacio en el almacén

x

Revisión de la selección del transportista

x

Revisión y sustitución de los equipamientos

x

Revisión de la ubicación de los almacenes

x

Revisión de la asignación en los almacenes

x

Revisión de la planificación de producción

x

Revisión de los diseños de los embalajes

x

Revisión de los almacenes propios

x

Revisión de los transportes propios

x

Revisión de los cuellos de botella

x

Revisión de la red logística: plantas, etc.

x

Una vez determinados los temas sobre los que se quiere tomar decisio nes, hay que determinar la información necesaria para poder tomarlas. Cada decisión tendrá su tipo de información. Para tomar decisiones sobre la reposición de stocks será conveniente disponer de datos sobre las previ siones de demanda, datos sobre costes referentes a las existencias, datos sobre la política de la empresa en materia de stocks, datos sobre los niveles de las existencias en los diferentes almacenes, etc. La velocidad del SIL, tal como hemos comentado antes, depende de la frecuencia de las decisiones, y éstas dependen en parte de un aspecto muy

194


importante: el nivel de servicio al cliente. Si se quiere dar un buen servicio al cliente serán necesarios rápidos sistemas de información logísticos que permitan que la incidencia del retraso de los datos en el SIL sobre el tiem po total de respuesta ante el pedido del cliente sea mínimo. Pero un SIL rápido también es un SIL caro. Por lo tanto, hay que optar por un equili brio entre estos dos aspectos. El segundo punto importante a la hora de diseñar el SIL es el grado de control sobre los procesos automáticos que desarrolla. Debido a la estructura del SIL, internamente en su tratamiento de datos y posteriores informes, hay unos procesos que es conveniente controlar para que las decisiones a tomar no diveIjan de situaciones reales o los márgenes preestablecidos. Por ello hay que instalar dos controles de seguridad diferentes: uno que informe de las anomalías que se presenten en el sistema, es decir, cuando el sistema no funciona dentro de los márgenes establecidos, y el otro desti nado a controlar el buen uso del sistema, es decir, que permita controlar la correcta comprensión de la forma de actuar del sistema por el personal encargado del SIL. Es un punto que hay que asegurar, ya que una buena comprensión del SIL permitirá un uso eficaz del mismo, mientras que una incomprensión, una formación incorrecta, etc., puede implicar grandes pérdi das de capital, ya que el SIL a partir de datos erróneos o modelos incorrec tos, puede tomar decisiones incorrectas que afecten a todos los sistemas de la empresa. En la figura 14.1.2. 3 tenemos la visión del SIL desde otra perspectiva. En la base de la pirámide encontramos lo que se conoce como funciones o responsabilidades de la logística -sistemas de transacción-, tales como ser vicio al cliente, entregas, preparación de pedidos, etc. Un nivel por encima nos encontramos con el nivel de informes de con trol, los módulos más importantes que los componen son los informes de servicio al cliente, gestión del inventario, operaciones en el almacén, tráfi co y contabilidad. Estos dos primeros niveles de la pirámide del SIL son las actividades más relevantes que influyen al nivel de centro de distribución y engloban actividades que se pueden considerar orientadas a la técnica. El siguiente nivel que nos encontramos es el nivel de análisis. En este nivel vemos que los directores regionales o de división pueden verse invo

3. Trunick, Computeerization: the Road Ahead, Handling & Shipping Management, 1981, p. 54.

195


División o corporación

Centros de distribución

Figura 14.1.2. Pirámide de funciones del SIL.

lucrados en asuntos tácticos referentes a soporte en el marketing, pre visiones de producción y finanzas. y, por fin, arriba del todo de la pirámi de, encontramos el nivel de planificación y, por lo tanto, decisión de es trategias. Para acabar este punto mostramos en la figura 14.1.3. el ejemplo del SIL de la compañía Digital Equipment Corporation.

14.2. Elementos del SIL Las fuentes de datos del SIL son de aspecto muy variado. Pueden ser tanto internos de la propia empresa, como los informes contables, o externos a la empresa, como los datos que salen en las publicaciones especializadas, estudios logísticos, etc. Una de las fuentes más importantes son las derivadas de los pedidos de los clientes y, por lo tanto, la información iniciadora de todo el flujo logístico. Más adelante comentamos el papel del ciclo de pedido en el SIL. Otros documentos que puede ayudar al SIL pueden ser los pedidos de compra,


196

c1iJ

'R

Disponible

Suministrado

Necesidad

Acordado

Suministrado

Fac1urado

Necesidad

Expadido

0edIn

d111ll.4o

Demanda actual

r---l~\. dldIl-* NOC
r - - - - - - -Rallos -, da axpediclón

Ubicación

Promociones planeadas

Mínimo

máximo EOCl

Aaport do transacciones de Inventario

Nonnasde

ubicación de áreas de servicio local

Ratios

sobre lransportislas

Figura 14.1.3. SIL de Digital Equipment Corporation.

hojas de carga, etc. Todos estos papeles son muy útiles para poder planifi car la red logística, los transportes y los requerimientos de productos. Los informes contables son una fuente importante de datos internos de la empresa. Deben mostrar los diferentes costes, incluyendo los logísti cos y, por lo tanto, un factor muy importante a destacar. Los estudios lo gísticos de la propia empresa son una herramienta muy importante para establecer relaciones o evaluaciones de ciertos factores como la relación ni vel de servicio al cliente/costes, o servicio de los proveedores/nivel de exis tencias, etc., y por lo tanto hacer buenas previsiones para la etapa de toma de decisiones. Los estudios logísticos o informes de publicaciones externas a la empresa aportan datos muy útiles sobre todo para encontrar las tendencias, nuevas tecnologías o técnicas que pueden mejorar el sistema logístico.

La información

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el sistema logístico

197

En el gráfico siguiente (figura 14.2.1.)4 podemos ver la relación entre e! SIL, los elementos de! entorno logístico y e! proceso de decisión-imple mentación logístico. En e! gráfico tenemos representados los cuatro sub sistemas principales que conforman e! SIL: gestión del pedido, sistemas de búsqueda, sistemas de apoyo en la toma de decisiones y sistemas de infor mes y salidas. A continuación describiremos cada uno de los cuatro subsistemas que componen el Sistema de Información Logístico.

- Sistema de proceso del pedido Tal como explicamos en e! capítulo «Gestión del pedido», el sistema de proceso del pedido representa el punto principal en e! que compradores y vendedores se transfieren la información. Por lo tanto es también un pun to clave para el SIL. La eficacia en la gestión del pedido marca directamente la eficacia ope rativa de la empresa y, lo que es más importante, la satisfacción del cliente.

Figura 14.2.1. Relación logística/SIL.

4. Kotler, Marketing Management Analysis, Planning ami Control, Preentice-Hall, 1984, p. 189 (adaptado) .

198


Por eso esta área ha recibido en los últimos años una mayor inversión para poder adaptar lo más rápidamente posible los avances tecnológicos tanto informáticos como de comunicación, etc. El ciclo de pedido se puede desgranar en diferentes ciclos: de coloca ción y recepción, proceso del pedido, preparación y entrega. Tal como se ha comentado al principio del capítulo, la frecuencia de las decisiones establece la prioridad de la información. Asimismo en este ciclo, el tiempo de duración de cada ciclo marca directamente la diferencia operativa y, . por lo tanto, una reducción de estos tiempos con la ayuda de mejoras en el SIL -entre otras- puede ayudar a mejorar la eficacia operativa. En la tabla siguiente5 encontramos una relación de estas duraciones. Fabricación

Ciclo

Colocación/Recepción Recibo/Proceso Proceso/Entrega Entrega/Recibo Tiempo total

Todas

Químicas

Alimentación

1.9 2.1 2.2 4.1 10.3

1.2 0.8 1.7 3.0 6.7

2.0 1.5 0.8 3.0 7.3

- Sistemas de búsqueda Los sistemas de búsqueda tienen como misión estudiar el entorno externo de la empresa para ofrecer observaciones y dar posibles soluciones para ayudar al sistema decisorio. Se han establecido siete posibles puntos clave 6 que deben tratar los di rectores logísticos en su evaluación del entorno: integrar la planificación logística con la planificación corporativa, gestionar las relaciones con otros elementos de la empresa, estrategias para la organización y órgano directi vo, integración de tecnologías de la información, decidir entre fabricar o comprar a terceras partes, la adecuación de la red logística y sus funciones,

5. Lalonde y Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement, National Council ofPhysical Distribution Managers, 1987, p. 33. 6. Langley y Eulchino, The Logistics Strategic Planning Process, University of Tennessee's Executive Development Program for Distribution Managers, 1987, p. 33.


199

y dar más importancia a la productividad y calidad en términos de logísti ca. Desde el punto de vista del proceso de planificación de las estrategias, los anteriores puntos pueden servir como una base para identificar las res puestas más adecuadas para alcanzar los resultados deseados. Para mejorar la eficacia o la capacidad de evaluación del entorno es conveniente contar con elementos externos al sistema de búsqueda. Estos elementos se encuentran más en contacto con el entorno evaluado. Empe zando por el propio personal de la empresa, pasando por los ejecutivos de cuentas, conductores de camiones, vendedores, clientes, etc. Todos ellos pueden dar opiniones valiosas para captar mejor el entorno. Otra opción cada vez más extendida es contratar empresas externas como asesoras y, por lo tanto, más objetivas. - Sistema de se1Jorte en las decisiones

Los sistemas de soporte en las decisiones son herramientas, normalmente informáticas, que ayudan a los gestores a tomar decisiones. El éxito o la capacidad de la ayuda de estos sistemas depende del volumen de informa ción disponible y su actualización, y del grado de realismo de los modelos utilizados. Los modelos utilizados comprenden tres tipos: Los modelos algorítmicos tienen como objetivo encontrar la solución óp tima a costa de tener una definición más limitada del problema presentado. A pesar de estas restricciones los modelos algorítmicos pueden ser muy útiles para dar las primeras soluciones a problemas más complejos. Los modelos por simulación son herramientas que permiten a partir de la programación de un modelo, probarlo bajo distintos entornos y entra das. A partir de los resultados se pueden extraer conclusiones sin tener que modificar las operaciones habituales de la empresa. Los modelos son tan variados como actividades a realizar, inventarios, transporte, almacena je, planificación de producción, compras, etc. Los paquetes informáticos más habituales con este propósito son GPSS, Q-GERT, SIMSCRlPT, GASP, SIMULA, DYNAMO YSLAM. A modo de ejemplo en la figura siguiente (figura 14.2.2.) encontramos un ejemplo de los resultados de una simulación sobre una situación hipo tética de un incremento de las ventas de un 10% sobre las previsiones.

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Tasa de producción y pedidos (unldsdes/semana)

Pedidos de minorista Pedidos de distribuidores Pedidos de almacenes

Niveles de producción

1500

1000

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-3% Inventario en el almacén de fábrica

500 -6% Pedidos sin satisfacer en el almacén de la fábrica

Meses Semanas

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Figura 14.2.2. Ejemplo simulación.

Esta simulación 7 muestra las diferentes variaciones que se producen en el canal producción-d.istribución. En este estudio hay tres niveles en el ca nal de distribución: producción, distribución y minorista. Debido a los di versos retrasos que están presentes en el canal, como retrasos en la trans misión de pedidos, plazos de entrega, etc., la respuesta del canal puede ser variada, siendo la simulación una herramienta muy válida para ajustar los diferentes retrasos para conseguir un sistema lo más eficaz posible con el menor coste. Por último, encontramos los modelos heurísticos. Éstos son una combi nación de los anteriores. A partir de una gran cantidad de datos (simula ción) pretende encontrar no la solución óptima (algoritmo) sino la solución más satisfactoria. - Sistema de informes y salidas

Las diferentes salidas de datos del SIL son la parte visible de los datos trata dos y de los procesos internos seguidos. Normalmente la salida se presenta a través de informes de información y de acción. Los informes de informa

7. Forrester, Industrial Dynamics: A Majar Breakthrough1ar Decisión Makers, Hanrarcl Business Review, julio-agosto 1958, p. 43.

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201

ción presentan los datos para que la dirección realice las acciones oportu nas a partir de su evaluación. Estos se pueden dividir en cuatro distintos: Los resúmenes son los informes de información más comunes. Tan sólo dan los datos justos y necesarios. Normalmente muestran la evolución histó rica de un dato. Un ejemplo puede ser mostrar la evolución del nivel de existencias de un almacén. En el caso de que la evolución no estuviera den tro de los márgenes establecidos se podría pedir un informe más detallado. Los informes de situación dan información de una situación particular y, normalmente, contribuyen a controlar o mostrar la gestión logística. Por ejemplo, la información a un cliente de la situación de su pedido, o de los niveles de stock de un almacén dan una muestra de la calidad de la gestión. Otro informe de información es el que surge de forma automática cuan do se produce alguna situación excepcional, por tanto permite controlar en tiempo real la gestión logística. Por ejemplo, informes de este tipo son los que se presentan cuando el número de reclamaciones, devoluciones, ete., por parte del cliente sobrepasa los límites establecidos. Son informes que se deben evaluar en el momento en que surgen para poder devolver la gestión a unos márgenes más correctos.

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El último tipo de informe de información son los informes asociados a los modelos de ayuda en la toma de decisiones, mostrando las diferentes alternativas y sus respectivas consecuencias. Los otros informes son los de acción. La gran diferencia con los anterio res informes es que éstos llevan asociada la realización de la actividad co rrespondiente. Por ejemplo, dentro de estos informes encontramos las órdenes de reposición de existencias, planificación de la entrega de pedi dos, distribución de pedidos en camiones, ete.

14.3. Intercambio de datos logísticos Según Dr. David Anderson ofTemple (Baker & Sloane) se puede definir el intercambio de datos logísticos (Logistics Data Interchange- LDI) como «el uso de cualquier sistema computerizado para la transmisión electrónica de in formación logística dentro de la compañía o con suministradores externos, transportistas, almacenes o clientes». Por lo tanto, se puede considerar como una especialización del EDI.

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Los datos internos que se necesita transmitir son de tipo muy variado, como: estado de la producción, requerimiento de materiales, nivel de los diferentes inventarios, preparación de pedidos, órdenes de compra, etc. A nivel externo se puede encontrar la necesidad de transmitir información sobre entregas, facturas, comunicaciones con subcontratados, etc. Por lo tanto es una gran oportunidad para reducir tanto desde dentro como exte riormente los tiempos de transmisión mejorando así las relaciones entre los diferentes elementos de la cadena logística y, por lo tanto, permite mejorar cuestiones tan importantes como los diferentes ciclos de la empresa, aprovisionamientos, pedidos, etc. Para conseguir los máximos beneficios con este sistema, todo el canal de distribución debe desarrollar al máximo sus sistema informáticos. Ello se debe a que para una efectiva implementa ción, el comprador y el vendedor deben tener sus sistemas informáticos conectados entre sí. Con este fin, las empresas han hecho grandes inversio nes en el desarrollo de tecnologías apropiadas. Como el LDI se está desarrollando con gran rapidez, se están creando diferentes estándares que pueden causar problemas a la hora de asegurar la compatibilidad. Para intentar resolver este problema, organismos como TDCCs, ANSI9 o EAN-AECOC, intentan ayudar en este punto. Las nuevas tecnologías como la implementación de sistemas expertos o el desarrollo de transmisión por fibra óptica, permitirán reducir los costes del LDI y poder dar cada vez una mayor calidad y diversidad de servicios.

14.4. Innovaciones en el SIL A continuación describiremos brevemente cuatro herramientas o siste mas nuevos que han surgido últimamente para incorporarse al SIL. Éstos son: sistemas expertos (inteligencia artificial), rentabilidad directa del producto, control del canal de producto y control de procesos estadísti camente. lO

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8. Transportation Data Coordinating Commitee. 9. American National Standards Institute. 10. Coyle, The Management o/business Logistics, West publishing Company, 1988, p. 510.

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Según la definición de Michael Ham, II los sistemas expertos se pueden definir como «un programa que imita a un humano experto, haciendo uso de sus métodos y datos adquiridos y desarrollando como un humano ex perto un sistema experto que puede resolver problemas, hacer previsio nes, sugerir posibles tratamientos y ofrecer consejos con un grado de pre cisión igual a su homólogo humano». Los métodos y técnicas de la inteligencia artificial permiten alcanzar estos propósitos. A partir de la com prensión del proceso que se quiere implementar y la observación de cómo actúa el personal involucrado, es posible establecer ciertas costumbres decisorias y heurísticas con las cuales se pueden guiar las acciones de los directores de las diferentes áreas de la empresa. Por ejemplo, en el Centro logístico Aéreo de USAF en Sacramento se llevó a cabo un proyecto de inteligencia artificial aplicado a la gestión del inventario. Se detectaron 441 costumbres decisorias para establecer las bases del sistema experto. En el test de prueba se pudo detectar un error de 600.000 dólares gracias al sistema experto. Otra innovación es la rentabilidad directa del producto (Direct Product Profitability - DPP). Consiste en calcular la contribución neta de un producto

en concreto sobre el margen bruto. Al igual que para encontrar el margen neto, hay que identificar los costes atribuibles al producto, incluyendo espa cio, manipulación y mantenimiento. Ello hace posible examinar el coste de cada línea de producto y ayudar a identificar y aislar los factores de coste que pueden ser inaceptables en un momento determinado. La gestión del canal del producto consiste en verlo como una unidad a lo largo de todo el conducto logístico, es decir, el aprovisionamiento de material, compras, producción y distribución. Las áreas de decisiones cla ve para la organización del sistema incluyen las necesidades del cliente, planificación del producto y situación del inventario. El objetivo es minimi zar los costes relacionados con la adquisición y distribución del producto y alcanzar, al mismo tiempo, los niveles de servicio al cliente deseados. El éxito en la implementación de este sistema implica actualizaciones necesa rias de los sistemas corporativos y del SIL. Esto incluye el desarrollo de mejoras en los enlaces con los suministradores, clientes, transportistas y gestores de los almacenes, igual que la capacidad para gestionar la infor

11. Ham, Playing by the Rules, pe World, enero 1984, p. 34.

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mación en los canales logísticos. Herramientas como el intercambio elec trónico de datos (EDI) permiten alcanzar este propósito, siendo la capaci dad de una empresa para implementarlo un factor de éxito. La última innovación es el control de procesos estadísticamente o SPC. La filosofía que hay detrás del SPC es que el control de un proceso pasa por conocer tanto el proceso en sí como la naturaleza de las posibles varia ciones. Es preciso conocer la tendencia natural del factor de estudio y las variaciones no previstas en el tiempo. Esto implica obtener todos los valo res en función del tiempo, y no sus medias, como hacen los sistemas tradi cionales. Por ejemplo, si se evalúan los posibles errores en los pedidos en tregados, será necesario tener la información día a día del porcentaje de errores para poder extraer toda la información posible. A partir de la eva luación de los datos se aislarán y estudiarán las causas de los errores, por ejemplo, por qué ciertos días, correspondientes a un mismo transportista, hay un porcentaje de errores superior.

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15

El futuro de la logística:

nuevas tendencias

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15.1. Nuevos modelos organizativos para la logística En la última década ha aflorado un creciente número de empresas que, entendiendo la logística como un medio impartante para conseguir ventaja competi tiva, y modificando por tanto la estructura organizativa, la posición estratégica y el trato que daban a la gestión, han conseguido el éxito en el mercado; si bien su expansión ha podido ser debida a muchas variables, no podemos dejar de reconocer el importante papel que ha jugado la logística. En esta línea, los cambios que se han de introducir en las empresas para seguir este camino vanguardista y considerar la logística de fonna integral, bajo los nuevos modelos organizativos, no implican únicamente un allana miento de la pirámide funcional, sino que obligan a una reestructuración de los organigramas, además de un cambio de cultura de empresa que se ha de impulsar desde la cúpula de mando. De acuerdo con ello, se tendrán que emprender acciones que incidan en la estrategia y organización de la compañía, por los menos en los aspec tos que siguen: Gestión integrada de losflujos de materiales (apartado 2.4.), tanto de los proveedores hacia los puntos de proceso, como desde éstos hacia la demanda, los cuales se coordinan juntamente con la información entre todas las operaciones de la cadena de producción; se abando nará, por supuesto, toda aquella gestión que esté basada en una es tructura puramente funcional y vertical.

206


-

Gestión y control de los recursos y utilización eficiente de los activos, a fin de optimizar el rendimiento sobre la inversión en línea con lo expuesto en el apartado 9.2.

-

Gestión del servicio al cliente -después de su definición y medición-, de

forma diferencial por segmentos de mercado, preocupándose por la rentabilidad del cliente, es decir, orientando la organización al clien te como meta principal (apartado 4.2.). -

Sustitución de políticas de multiproveedores y relaciones breves por ten dencias a largo plazo en estas políticas, que descansen en la calidad de los suministros y el servicio al cliente.

-

Utilización de técnicas de respuesta rápida (recuerden los sistemas QR y JIT, apartado 5.3.) Yreposición de existencias fundamentada en una visión clara de la demanda, obtenida con la ayuda de los sistemas de información en tiempo lo más real posible, lo cual comporta una reducción clara de las existencias.

Todas ellas realzarán el papel central de la logística como una tarea orienta da a los procesos de gestión. Además, es probable que las empresas futuras únicamente desarrollen actividades en la cadena de valor que entiendan les aporta algúna ventaja diferencial y confíen el resto a subcontratistas, copro ductores y asociados logísticos, tal como se vio en el segundo capítulo.

15.2. El papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias

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El lograr un nivel superior en el servicio al cliente con los menores costes asociados posibles, que es el objetivo de la logística y de la gestión de la cadena de producción, es uno de los objetivos prioritarios de la gestión empresarial, en el cual la logística tiene un papel fundamental. En efecto, es a partir de la comprensión de las necesidades de cada seg mento de clientes, que motivarán la elaboración de las estrategias corres pondientes, que se derivará el desarrollo de estructuras, después papeles funcionales y, finalmente, procesos de ejecución; todo ello siguiendo este orden. No resultaría nada eficaz empezar la casa por el tejado, introducien do por ejemplo, cambios en el organigrama o trasladando personas de un lugar a otro sin que antes se haya determinado la estrategia adecuada.

Elfuturo de la logística: nuevas tendencias organizativas y estrategias

207

15.3. Tendencias La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los países desarrollados, con el fin de conseguir ventaja competitiva sobre la compe tencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a su al cance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en áreas como la de producción y el marketing, actualmente el interés de la empresa se centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que la distinga del resto. Puesto que en el campo de la alimentación de gran consumo los márge nes comerciales son muy bajos, la necesidad de reducir los costes logísticos es muy importante. Por esto, dentro de este sector es donde se han origina do las últimas tendencias de optimización del sistema logístico y de servi cio.al cliente. La primera iniciativa llevada a cabo por la industria fue la del Efficient Consumer Response (ECR) , la cual se centra en mejorar la relación entre el suministrador y el detallista con el fin de reducir las dualidades onerosas.

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Esta primera propuesta ya se ha visto desbordada por una nueva, más amplia, conocida como Supply Chain Management, centrada no únicamente en el proveedor y el detallista, sino en toda la cadena de suministro, desde el productor de materias primas hasta el cliente.

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Efficient Consumer Response Concebido como un método de colaboración entre el proveedor y el deta llista, el ECR busca la consecución de una reducción en los costes logísticos entre ambos y una partición de los beneficos que de ella se deriven, alrede dor de 2;3 partes para el detallista y 1/3 parte para el proveedor. Comparando esta metodología con el sistema tradicional conocido como sistema push, por el cual el proveedor produce lo máximo posible inten tando colocarlo en el mercado sin tener en cuenta la demanda, este méto do pretende un cambio de actitud en las relaciones suministrador-
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Se pueden considerar dos tipos básicos de ECR: 1. Colaboración en e;peraciones

Busca la sinergia y la reducción de costes en todas las operaciones entre cliente y proveedor. Se trata de una optimización de los parámetros físicos logísticos en áreas como la distribución de los productos (almacenes, planificación de llega das, etc.) y una optimización en la comunicación y transmisión de datos. Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto y pretende la integración y la colaboración estre cha entre cliente y proveedor, como inicio de unas relaciones a largo plazo, donde el número de proveedores será mucho más reducido. En este á~bito se han desarrollado diferentes técnicas, utilizadas cada una de ellas según los objetivos de cada una de las relaciones ECR estable cidas entre cliente y proveedor. Las técnicas actualmente más utilizadas, ya sea de forma individual o coordinada son: EDI - Electronic Data Interchange. Comuniación electrónica de los da

tos de pedidos, albaranes, facturas, etc. EPOS - Electrvnic Point 01 Sales. Conexión del proveedor con los escáners

de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real, básico para desencadenar el sistema de suministro más eficaz y como base de análisis de la demanda de los productos y el comportamien to de los clientes. ER - Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de de

terminar los pedidos de suministro en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente. ASN- Advance Shipping Notes. Comunicación de forma avanzada sobre el albarán, cantidades que se tienen que suministrar y fecha de entrega, para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte del cliente. EOS - Efficient operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos

que permitan mejorar las operaciones de distribución: Tipo y altura de palets. Códigos de barras de identificación de los productos, cajas y uni dades de expedición, y de los palets.

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El futuro de la ÚJgistü;a: nuevas tendencias organizativas y estrategias

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Sinergia en el transporte con el fin de llenar al máximo los camio nes en los trayectos de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderías) . Coordinar la demanda y la fiabilidad del transporte para facilitar la gestión de las nuevas plataformas logísticas convertidas en al macenes de tránsito (cross-docking) sin inventarios permanentes.

DSD - Direct Store Delivery. Gestión integrada por parte del proveedor de la entrega de las mercaderías directamente al punto de venta. CAD - Computer Assisted Ordering. Diseño del pedido del cliente final con soporte informático para configurar la demanda hecha a medi da para este cliente, escogiendo entre las numerosas alternativas y opciones que presenta el producto, y comunicación directa del pedi do al proveedor desde la misma terminal del punto de venta. EA - Efficient Administration. Gestión integrada de la base de datos de los productos -opciones, alternativas, precios, etc.-, los pedidos, los albaranes, las facturas, los pagos, las reclamaciones, etc. DPP - Direct Product Profitability. Forma estándar de determinar la ren tabilidad del producto para el cliente, considerando no sólo el mar gen comercial, sino también la rotación del producto. SPACEMAN - Extensión de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en función de la superficie y de la inversión econó mica dedicada a dicho producto. 2. Colaboración en marketing Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los márgenes. Los beneficios derivados de esta colaboración se centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en áreas de acti vidad, una racionalización de las inversiones en promoción, merchandising y desarrollo de productos. Hay tres áreas básicas de colaboración:

ESA - Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista para maximizar las ventas (como la distribución del espacio de expo sición, localización del producto, gama de productos, política de pre cios, marcas, etc.) son compartidas con el proveedor. De esta manera se obtienen beneficios más importantes, ya que éste aporta su conoci miento especializado sobre el producto y el tipo de consumidor.

210


EP - Efficient Promotion. Suministrador y detallista colaboran en cam pañas de promoción en una relación que puede abarcar tres ámbitos diferentes:

Desarrollo de las ventas a través de campañas orientadas al consu midor.

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Reducción de costes utilizando técnicas promocionales más ra cionales (couponing y eliminación de packs especiales).

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Reducción de las compras especulativas que dificultan la progra mación logística eficiente.

EPD - Efficient Product Launch and Developement. La introducción de nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que mejora la posición del suministrador frente a la competencia y permite al detallista ofrecer productos más adaptados a las necesida des del cliente. La colaboración entre ambos en este campo se cen tra en los frentes:

Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos. Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distri buidor y no del fabricante). El origen del concepto ECR se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde Procter&Gamble y la cadena comercial Wall-Mart's iniciaron y desa rrollaron las técnicas ER y EPOS. Actualmente, en Europa, cerca del 65% de las compañías aplican el ECR en la modalidad de operaciones y el 60% en la de marketing. En el Estado español estos tipos de colaboraciones se han iniciado más formalmente a partir de la constitución del comité ECR, en donde están representadas las principales compañías de fabricantes de gran consumo y las principales empresas de distribución comercial.

Supply Chain Management Actualmente se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores ligado al avance vertiginoso de la tecnología (internet, telefonía móvil, etc.), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas.

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El futuro de la logística: nuevas tendencias organizativas y estrategias

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Para afrontar estos cambios, la industria -especialmente la alimentaria-, debe evolucionar modificando la estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los roles que desempeñan. Estas relaciones nuevas se basarán en compromisos a largo plazo edificados so bre un espíritu de trust y apertura entre la totalidad de los componentes de la cadena. Las ventajas derivadas de estos compromisos son claras: Generación automática de las órdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base de la informaión directa del punto de venta. Sistema pull de extremo a extremo de la cadena. Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo, exceptuando los propios de las tiendas.

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Una consecuencia de estas ventajas es la reducción dellead-timedel pro ducto, lo cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda más personalizada. En el futuro se dispondrá de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas desea das por el comprador (coincidiendo con el concepto ya visto de «punto de penetración del pedido»). Se puede decir que las empresas que en el siglo XXI no hagan un esfuer zo por adaptarse a los nuevos requerimientos de los consumidores proba blemente no prosperarán.

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15.4. Conclusiones En este capítulo nos hemos dedicado a considerar el futuro de la logística empresarial, los nuevos modelos organizativos y las tendencias cada vez más integradoras dentro de la cadena logística. Es conveniente decir que las conclusiones de este capítulo son muy importantes. Antes que nada, hemos sintetizado aquellos aspectos, ya considerados anteriormente, que han ganado importancia en la gestión logística duran te los últimos años y que por tanto, conviene tener en cuenta para el futuro próximo:

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Gestión integrada de los flujos de materiales.

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Gestión y control de los recursos y la utilización de activos. Gestión del servicio al cliente.

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Sustitución de políticas de multiproveedores y relaciones breves por relaciones duraderas con pocos proveedores. Utilización de técnicas de respuesta rápida UIT y QR).

Al analizar las tendencias, ha vuelto a surgir el tema del servicio al clien te como objetivo prioritario; las tendencias que aparecen como más claras en el futuro, tratan de conseguir el máximo nivel en este aspecto y de la forma más rápida, eficiente y rentable posible; aquí aparecen sobretodo las ECR (Efficient Consumer Response) y las Supply Chain Management. Las ECR son métodos desarrollados para agilizar y mejorar la relación entre el suministrador y el detallista, con una reducción en los costes logísticos fruto de esta colaboración, y en definitiva, repartición de los be neficios que se derivan. Uno de los aspectos fundamentales de las ECR es el acercamiento a las necesidades del consumidor como punto de partida, lo cual supone adoptar una filosofía pull en el desarrollo del método y, por tanto, integración de conceptos propios del Just in Time.

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Glosario

APROVISIONAMIENTO: Gestión de los materiales entre los puntos de adquisi ción y las plantas de producción donde serán procesados. VENTAJA COMPETITIVA: Diferencias favorables respecto a los competidores (que les permitan mantenerse en el futuro) en la producción y suministro de los pro ductos y servicios de una empresa o cadena logística; afectará habitualmente a la calidad, al plazo de entrega (lead-time) o al coste, o todavía mejor, a todas estas características a la vez. CAD: Acrónimo de Computer Aided Design (diseño asistido por ordenador). Software informático que permite el diseño y dibujo de planos en dos y tres dimensiones. CADENA LOGÍSTICA: Conjunto de elementos enlazados de una organización logística, basada especialmente en el aprovisionamiento, la producción y la distri bución a los puntos de consumo. CAM: Acrónimo de Computer Aided Manufacturing (fabricación asistida por orde nador). A partir de los datos aportados por los sistemas CAD, permite programar los controles numéricos de turnos, centros de mecanizado, etc. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO: Etapas por las que pasa el producto desde que aparece en el mercado y se inicia su producción y se instaura la red de distri bución, hasta que desaparece por motivos técnicos, sociales o del tipo que sean. CIM: Acrónimo de Central Integral de Mercancías.

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CLIENTE: Destinatario final del producto o servicio objeto de las actividades de la cadena logística. PEDIDOS: Solicitudes de materiales o productos, en clase, cantidad y plazo de entrega concretadas en el nivel anterior de una cadena logística. COMERCIALIZACIÓN: Área de la empresa cuya función consiste en canalizar los pedidos de productos de los clientes y gestionar el suministro de lo que han pedi do, con la máxima eficacia posible.

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COMPETITIVIDAD: Eficacia en el funcionamiento de una empresa o de un siste ma logístico integrado, que posibilita el suministro de sus productos y servicios con la calidad, tiempo (lead-time) y coste que el sistema exige. COMPRAS: Actividad de adquisición de materiales y productos de elementos de la cadena logística a otros situados más al inicio o «aguas arriba» de dicha cadena y mediante un precio y condiciones establecidos. COURIER: Empresa especializada en servicios de transporte urgente de paquetería. DISPLAY: Visualizador, pantalla.

DISTRIBUCIÓN: Gestión de los materiales entre las plantas de producción y los puntos de consumo que incluirá, obviamente, su transporte. EDI: Acrónimo de Electronic Data Interchanging (intercambio electrónico de datos). EFFICIENT CONSUMER RESPONSE: Método de colaboración entre el suministra dor y el detallista con el fin de reducir dualidades onerosas.

ALMACENAMIENTO: Actividad destinada a mantener las existencias de materia les o productos objeto de la actividad de la cadena logística, así como a guardarlas, conservarlas y gestionarlas adecuadamente. ALMACENAMIENTO CAÓTICO: Se identifica con una ubicación sin orden apa rente de las unidades de carga en un almacén. En realidad, la ubicación se contro la por ordenador, el cual conoce exactamente la localización y otros datos necesa rios para la empresa. ALMACENAMIENTO EN ABC: Organización fisica y racional de un almacén en función de la rotación de los productos que contiene, los cuales se clasifican en alta rotación (productos A), rotación media (productos B) Yb"!:ia rotación (Productos C). EMPRESA INTERNACIONAL: Empresa que trata de abastecer a mercados que traspasan los límites de los países, y que a nivel de aprovisionamiento, producción o puntos de venta es de ámbito internacional. FIFO: Acrónimo de First In/First Out. Sistema de almacenamiento basado en el principio de que el producto que primero se ha introducido en el almacén, y que por tanto es el más antiguo, es el primero en ser expedido.

GATEWAY.· Puerta de entrada. GESTIÓN HORIZONTAL: Sistema de organización y gestión de la empresa que vincula estamentos situados en el mismo nivel en la estructura organizativa, pero con actividades funcionales diferentes, lo cual resulta indispensabe en la gestión logística, ya que posibilita los enlaces entre los elementos de la cadena logística.

HINTERLAND: Área geográfica de influencia de un puerto marítimo como nú cleo de atracción y expedición de flujos de mercanCÍas.

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Glosario

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INFORMACIÓN EN BATCH: Concepto que se aplica cuando los datos generados por un proceso industrial se conocen una vez concluido el proceso. INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL: En este caso el flujo de infonnación corre paralelo al proceso, por lo cual es posible intervenir a la vez que se produce. INVENTARIOS: Conjunto de existencias de materiales o productos en cualquier escalón de la cadena logística que satisfacen la demanda de los escalones siguientes. ISO 9000: Conjunto de normas estandarizadas que aseguran la calidad en diversos aspectos (proceso de producción de un producto, verificación de un producto, fases de diseño, implantación de un sistema de calidad interno, ete.). JUST IN TIME: Sistema de gestión las actividades operativas, y por extensión las de carácter logístico, basado en obtener y distribuir sólo la clase y la cantidad de productos solicitados por los puntos de consumo y en el momento en que se nece siten. LF.AD-TIME: Tiempo que transcurre desde que se solicita un material, producto o servicio en un nivel de la cadena logística, hasta que se suministra y entrega a este nivel.

LOGÍSTICA: Área de la gestión responsable de la obtención, el traslado y el alma cenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo. LOGÍSTICA INTEGRAL: Gestión integrada de todos los elementos que compo nen la cadena logística. ALMACÉN AUTOMÁTICO: Tipo de almacén donde la maquinaria, nonnalmen te transelevadores, pero también sistemas más rotativos, ha sustituido al hombre en las tareas tradicionales de almacenamiento. MAYORISTAS: Centros de distribución de productos, destinados especialmente a los distribuidores que suministran directamente al cliente y que denominaremos minoristas. MINORISTAS: Centros de distribución de productos, destinados especialmente a hacerlos llegar al consumidor final, último escalón de la cadena logística.

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MRP: Acrónimo de Materials RequirementPlanning (Planificación de las necesidades de materiales). Paquete de software infonnático que pennite ajustar el aprovisiona miento de los materiales necesarios para responder al Plan maestro de produc ción de una empresa y en función de sus previsiones de ventas. MRP 11: Acrónimo de Manufacturing Resource Planning (Planificación de recursos de fabricación). Paquete de software informático que pennite planificar las necesi dades de materiales y recursos de fabricación a partir del plan de fabricación de los productos finales y de la previsión de ventas.

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NORMAS FEM: Nonnativa editada por la Federación Europea de Manutención (FEM). OPERADORES LOGÍSTICOS: Subcontratistas de las actividades de tipo logístico de las empresas, encabezadas por las relativas al transporte, pero frecuentemente complementadas por otras adicionales (almacenamiento, distribución, envasado, manipulaciones, aprovisionamiento, etc.). PAPERLESS PICKINC: Sistema automatizado de preparación de pedidos. En este sistema, las órdenes infonnáticas sustituyen a las tradicionales hojas internas de pe dido con las que trabajaban los operarios, con lo cual cambia el concepto de opera rio a producto por el de producto a operario. PICKINC: Preparación de pedidos.

PlAN LOGÍSTICO: Establecimiento de la planificación estratégica general de cómo discurrirá el producto por los canales de suministro y distribución de la cadena logística. POOL: Grupo de empresas que han llegado a un acuerdo para colaborar en el desarrollo de un proyecto común.

PRODUCCIÓN: Actividades operativas destinadas a la obtención del producto que una empresa ofrece al mercado. PUNTO DE PENETRACIÓN DEL PEDIDO: Nivel al que se puede llegar en la cadena logística, «aguas arriba», cuando se recibe un pedido de un cliente (pun to final de la cadena), a fin de producir o suministrar exactamente lo que solici ta, una vez ya se sabe, pero sin excederse en el plazo de entrega acordado (lead time). REGLA 80/20 O DE PARETO: Regla según la cual una proporción relativamente pequeña de ventas o suministros (el 20% aproximadamente) puede llegar a supo ner una gran proporción de los clientes o productos que hay que suministrar (puede llegar hasta el 80%). RESPUESTA RÁPIDA (QUICK RESPONSE): Sistemas de producción y distribución que intentan amoldarse rápidamente a las solicitudes de la cadena logística; si es posible, llegan a actuar en tiempo real. SPRINKLERS: Aspersores de seguridad contraincendios utilizados especialmente en instalaciones y almacenes que contienen sustancias fácilmente inflamables o peligrosas. SUPPLY CHAIN MANACEMENT: Metodología para mejorar al máximo activida des y relaciones entre todos los integrantes de la cadena logística y optimizar así la eficiencia.

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Glosario

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TRANSPORTE: Actividad que tiene como finalidad el traslado de materiales o productos a puntos posteriores o «aguas abajo» en la cadena logística. RED DE DISTRIBUCIÓN: Conjunto de enlaces que hacen posible el flujo de ma teriales, productos e información entre los elementos de una cadena logística. Estos enlaces constituirán los canales de la red de distribución.

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logistica empresarial

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