264055810-Livro-Gerenciamento-Da-Cadeia-de-Suprimentos-1ed-2002-Sunil-Chopra-e-Peter-Meindl.pdf

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Disciplina: GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos la. Edição/2002 Sunil Chopra e Peter Meindl Capítulos - Compreendendo a Cadeia de Suprimentos - Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimentos - Tecnologia da Informação em Uma Cadeia de Suprimento

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PEARSON

Pearson Education http://www.pearson.com.br ISBN 9788587918246

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CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 1.1 1.1 O que é uma cadeia de suprimento? suprime nto? 1.2 1.2 Fases de decisão na cadeia de suprimento. 1.3 1.3 Visão do processo de uma cadeia de suprimento. 1.4 1.4 A importân cia dos fluxos da cadeia de suprimento. 1.5 1.5 Exemplos Exemp los de cadeias de suprimento suprimen to 1.6 Resu mo dos objetivos de aprendizagem aprendizag em Questões para discussão Bibliografia

Objetivos de aprendizagem

Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:

pu sh/pull ull e os ciclos de uma cadeia de suprimento. 1. Descrever Desc rever os conceitos push/p 2. Identificar Identifi car as três fases decisivas decisivas de uma cadeia de suprimento suprimen to e explicar o significado de cada uma. 3. Discutir o objetivo objetivo de uma cadeia de suprimento suprimento e explica explicarr o impacto impacto das decisões decisões de uma cadeia de suprimento no sucesso da empresa.

este capítulo, fornecemos uma compreensão conceituai do que seja uma cadeia de su prim pr im en to e expl ex plor oram am os as divers div ersas as qu estõ es tões es a serem se rem cons co nsid ider erad adas as na elab el ab oraç or ação ão de seu projeto, de seu planejamento ou de sua operação. Discutimos a importância das questões ligadas à cadeia de suprimento para o sucesso da empresa. Além disso, oferecemos diversos exemplos de cadeias de suprimento de diferentes empresas para enfatizar a variedade de questões a serem consideradas nos níveis estratégico, de planejamento e operacional de uma cadeia de suprimento.

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1.1

_________ ______ ______ ______ ______ ______ _____ __ O Q U E É U M A C A D E I A DE D E S U P R IM I M E N T O ? ______

Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fa br ican ic ante tess e forn fo rn eced ec edor ores es,, mas ma s tam ta m bém bé m tran tr ansp spor orta tado do ras, ra s, depó de pó sitos sit os,, varej va rejist istas as e os próp pr óp rio s clientes. Dentro de cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras.

Gerenciamento Gerenciamento da Cadeia Cadeia de Suprim entos

y T p o A D C 9 s a 3 : d 1 a 1 v : r e 7 1 s e R Q 1 s o Ü 2 t / l s S / r i G D 1 : 1 = 0 ¥ P J G R r A Â C S 4 A 2 " 8 A 1 D 9 7 8 3 5 8 5 6 2 7 9 9 1 - 1 = n A o T i t S s c A . P v é s I D ^ r o s r O s e Q P A T t S S h g i r y 3 5 : p o 3 4 C : - ® 0 s o 2 d 1 a 0 v 2 r / e s 3 e / R 3 1 : s . o A t i e R r E i D G A Í T D Â P ü A C S 4 9 3 2 : 8 1 1 1 : S 7 7 1 8 5 8 0 8 1 7 9 0 2 - / 6 / s o 0 1 S : a . c V u d O E R P A n o s r A s e T P A D i c f g 5 f r y 5 2 p & 9 1 G 1 - : A s T o S d A a P v r e I D s e R D s o 1 C

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PARTE PARTE I

Cons Co nstru truind indoo uma Estrutura Estru tura Estratégica Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimen Supri mento to

Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja WalMart para comprar detergente. A cadeia de suprimento começa com o cliente e sua necessidade de obter o produto. O próximo estágio dessa cadeia de suprimento é a loja WalMart que o cliente procura. A Wal Mart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um depósito de produtos acabados administrado pela própria WalMart ou por um distribuidor que utiliza caminhões fornecidos por um terceiro. O distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo fabricante (por exemplo, a Procter & Gamble, P&G). A fábrica da P&G recebe a matériaprima de diversos fornecedores, que podem, por sua vez, ter sido abastecidos por outros fornecedores. Por exemplo: o material para embalagens embalagens pode vir da Tenneco, que pod e receber matériaprima de outros fornecedores para fabricar as embalagens. Essa cadeia de suprimento está ilustrada na Figura 1.1. Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante dc informações, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios. Cada estágio da cadeia de suprimento executa diferentes processos e interage com outros estágios da cadeia. A WalMart fornece ao cliente o prod pr oduto uto , bem be m como com o as informaç info rmações ões sobre sob re preço pre ço e disponib disp onibilida ilidade. de. O cliente clie nte transf tra nsfere ere fundos fund os à WalMart que, por sua vez, transmite dados sobre o pontodevenda e pedidos de reabastecimento ao centro de distribuição (CD). O CD envia o pedido de reabastecimento à loja utilizando caminhões. A WalMart transfere fundos ao distribuidor após o reabastecimento. O distribuidor também fornece informações sobre preços e prazos de entrega à WalMart. Fluxos semelhantes de informação, de material e monetário acontecem em toda a cadeia de suprimento. Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Computer pela Internet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a página Web que registra o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda a sua rede de fornecedores. A página Web oferece ao cliente informações relacionadas ao preço, à variedade e à disponibilidade de produtos. Após a escolha do produto, o cliente acessa informações sobre o pedido e paga pa ga pelo pe lo prod pr od uto. ut o. O clien cli ente te po de aces ac essar sar a pági pá gina na n ov am en te mais ma is ta rd e p ar a acom ac om panh pa nh ar o andamento do pedido. Os estágios subseqüentes da cadeia de suprimento utilizam a informação do pedido do cliente para poder atendêlo. Esse processo envolve um fluxo adicional de informações, de produtos e monetário entre os vários estágios da cadeia de suprimento.

[ Figura Figura i.l

Está Estági gioos da cade cadeia ia

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 : ___ . _

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Esses exemplos ilustram o fato de que o cliente é um componente essencial da cadeia de suprimento. O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de suprimento é satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de suprimento iniciamse com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente satisfeito pag a pe la compra com pra.. O term ter m o cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. É importante visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos em ambos

Gereoiiciaonento da Cadeia de Suprimentos

\ p T o A D Q • =

s o S 3 d i l a l v i r ? e l s e R 3 s 1 0 o 2 t / i e S r / i 0 D 1 ‘ i = 0 V P O Â R C P S A 4 2 A 8 : T 9 A 7 D 8 5 8 5 8 5 7 2 9 9 1 - Í ; n o A T S M a A c P u f B I D n o 1 O s I r a C e P A T t S h g E i r 3 y 5 p ; o 5 4 C ; - S 0 s o 2 d 1 a v 0 r / e 2 s / e 3 R 3 1 , s : o A t í t r R E i D G A 1 0 I A P D A C 5 9 4 2 3 : 8 1 I 1 : 9 7 7 1 8 5 8 O 8 1 7 3 0 - 2 / S . / r 0 o I d a \ c u = d ¥ E O R ? n o A s r a A T e P A D t h g 5 i r 5 y 2 p o 3 1 C 1 - : T s A S o d A a P v r e 3 1 s e R O s I o C t A

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CAP ÍTULO I

Compr eendendo a Cadeia Cadeia de Suprimento

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os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas um responsável é envolvido em cada estágio. Na realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento é, na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um termo como rede de suprimento par p araa de scre sc reve ve r a es trut tr utur ur a da maio ma ioria ria das da s cad eias eia s de supr su prim imen ento. to. Uma cadeia de suprimento típica pode envolver vários estágios. Esses estágios são demonstrados na Figura 1.2 e incluem: • clientes; • varejistas; • atacadistas / distribuidores; • fabricantes; • fornece dores de peças ou de matériaprima. Não N ão é nece ne cess ssár ário io qu e todo to doss os estági est ágios os ap rese re sent ntad ados os na Figu Fi gu ra 1.2 façam faç am p ar te da cade ca deia ia de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais adequado dependerá tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada estágio para satisfazer tais necessidades. Em alguns casos, como no caso da Dell, um fabricante pode atender aos pedidos do cliente diretamente. A Dell fabrica sob encomenda, o que significa que o pedido do cliente inicia o processo de fabricação na empresa. A Dell não possui varejistas, atacadistas ou distribuidores em sua cadeia de suprimento. Em outros casos, como por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pedido por correio, os fabricantes não atendem diretamente aos pedidos de clientes. A L.L. Bean mantém um estoque de produtos com o qual atende aos pedidos dos clientes. Comparada com a cadeia de suprimento da Dell, a cadeia de suprimento da L.L. Bean possui um estágio a mais (o varejista, a própria L.L. Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um varejista menor, a cadeia de suprimento pode ter ainda um atacadista ou distribuidor entre a loja e o fabricante.

[ Figura 1.2 1.2

6MÜB» da'cadeia da'ca deia de suprimento. '

____ ______ ____ __

'7 1

Objetivo da cadeia de suprimento O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor gege rado p or uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do prod uto final para o cliente cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade da ca deia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento. Por exemplo, um cliente que adquire um computador da Dell paga US$ 2.000, o que representa a receita obtida pela cadeia de suprimento. A Dell e os outros estágios da cadeia de suprimento incorrem em custos para transmitir informações, prod pr od uz ir com co m po nent ne ntes es,, arma ar mazen zen álos ál os,, trans tra nspo po rtá lo s, tran tr an sfer sf erir ir fun dos do s e assim ass im p or dian di ante te.. A diferença entre os US$ 2.000 pagos pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos pela cadeia de suprimento para produzir e distribuir o computador representa a lucratividade da cadeia de suprimento. A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelo pe loss estág es tágios ios da cade ca deia ia de supr su prim imen ento to.. Q ua nto nt o m aior ai or sua su a lucra lu cra tivid tiv idad ade, e, mais mai s bem be msu suce cedi dida da será a cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em ter

Gerendamento da Cadeias de Suprimentos

s 9 o 3 : d 1 a 1 v : r 7 e s e 1 R 0 I s 0 c 2 t / í s S r / S 0 B 1 : , 1 V 0 P O R Â P C S Ã 4 Â 2 T 8 1 A D S 7 8 3 5 8 5 8 2 7 9 3 1 - 1 n A o T S S l s A c e ? t ã D j I n o s r O a I e P C A S t T S h g n y 3 5 ^ : o 5 C 4 : - 3 0 g o 2 d 1 e S v 2 r e / 3 m / A 3 1 s : . à A f í R t r E i z G I A Q T A P D A C Õ 4 9 3 2 : 8 1 1 1 : 9 7 7 S 1 S S 0 S 7 1 0 9 / 2 - 6 / : r 1 0 s K a s . c V ^ l f S O R P A n o s r T A m A P D i h g 3 n 2 y 5 9 s 1 o I C - : A s o T S d A a P v r e I D s e R s o o

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PARTE PARTE I

Cons Co nstru truind indoo uma Estrutur Estr uturaa Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento Supri mento

mos de lucratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio isolado. (Demonstramos em capítulos subseqüentes que o foco na lucratividade em estágios isolados pode levar a uma redução nos lucros da cadeia de suprimento como um todo.) Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua lucratividade. Logicamente, o próximo passo é procurar por fontes de receita e custos. Existe apenas uma fonte de receita para qualquer cadeia de suprimento: o cliente. Ele é o único representante real de fluxo de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. No exemplo da WalMart, o consumidor que compra o detergente é o único a fornecer um fluxo de caixa positivo à cadeia de su prim pr im ento en to.. Todo To do s os ou tros tr os fluxos flux os de caix a são sã o meros me ros inte in terc rcâm âmbi bios os de fund fu nd os pres pr esen en tes te s na cadeia de suprimento, uma vez que cada estágio estágio é controlado po r diferentes responsáveis. responsáveis. Ao pa ga r seu se u forn fo rn eced ec edor or,, a W alM al M art ar t retir re tir a um a pa rte rt e dos do s fund fu ndos os forn fo rnec ecid idos os pelo pe lo clien cl ien te e tran tr anssfere ao fornecedor. Essa transferência de caixa aumenta os custos da cadeia de suprimento. Todos os fluxos de informação, produtos e fundos geram custos dentro da cadeia. Portanto, o gerenciamento adequado desses fluxos é a chave para o sucesso da cadeia de suprimento. O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos fluxos entre os estágios da cadeia para maximizar a lucratividade total. Na próx pr óx ima im a seção, seç ão, vamo va moss classifi clas sificar car as fase f asess de decis de cisão ão na cade ca deia ia de supr su prim im ento en to com base bas e em sua duração.

1.2 FASES DE DE C ISÃ O N A C A D E IA DE SU P R IM EN TO _________________ O gerenciamento da cadeia de suprimento bemsucedido exige diversas decisões relacionadas ao fluxo de informações, de produtos e monetário. Essas decisões se encaixam em três categorias, ou fases, dependendo da freqüência de cada decisão e do período de execução de cada fase: 1. Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento. suprimento. Durante

essa fase, a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento. Determina qual será a configuração da cadeia e que processos cada estágio deverá desempenhar. As decisões tomadas durante essa fase são também conhecidas como decisões estratégicas para a cadeia de suprimento. Tais decisões são tomadas pelas empresas e incluem: local, capacidade de produção e das instalações para armazenagem, produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios de transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedição e o tipo de sistema de informação que vai ser adotado. A empresa deve garantir que a configuração de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus objetivos estratégicos durante essa fase. As decisões da Dell a respeito dos locais e da capacidade de suas instalações para fabricação, depósito e fontes de abastecimento são todas decisões de projeto ou de estratégia para a cadeia de suprimento. As decisões de projeto da cadeia de suprimento são normalmente tomadas pens pe nsan an do se s e a lon go praz pr azoo (que (q uest stão ão de anos an os)) e sua su a alte al tera raçã çãoo re pe n tina ti na é mu ito cara. ca ra. C on sese qüentem ente, quan do as empresas tomam essas essas decisões, decisões, devem levar em consideração a incerteza por anteciparem as condições de mercado dos anos vindouros. Planejam ento da cadeia de suprimento. suprimento. Como resultado dessa fase de planejamento, as empresas definem um conjunto de políticas operacionais que lideram as operações de curto praz pr azo. o. P ara ar a as decis de cisõe õess toma to ma das da s du ran ra n te essa ess a fase, fase , a conf co nfig igur uraç ação ão da cade ca deia ia de supr su prim imen ento to,, determinada na fase estratégica, é fixa. Essa configuração estabelece restrições dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejamento com uma previsão de demanda para o ano seguinte (ou um período de execução semelhante) em diferentes mercados. O planejamento inclui decisões sobre quais mercados deverão ser supridos e de que locais, sobre a construção dos estoques, a terceirização da fabricação, as políticas de reabastecimento e estocagem a serem seguidas, as políticas que serão desempenhadas em relação a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e a periodicidade e dimensão das campanhas de marketing. As decisões da Dell sobre os mercados que 2.

5 “ i n : i a 1 v 1 r : e 7 s 1 e R 0 0 s 1 2 o / t a / r 6 « 0 1 = C Í ¥ 0 S P R A P C A 6 4 A 2 ” 8 A 1 D 9 7 8 5 5 8 5 8 2 7 9 9 1 - 1 ; n A o T t t S a A c P u a E D I n ^ o s O r I a s P C A T t S i h g i r 3 y S p = o 5 C 4 : - 9 0 s o 2 d 1 a 0 v 2 r / a s / a 3 R 3 1 : s = o A í i ^ R D E G < A i T 0 ? A A D C S 4 2 9 3 : S l 1 1 S : 7 7 1 S s S 0 S 1 7 5 0 / - 2 6 / 0 K 1 : & , a c V O S S R P n A

o s â r 7 a Á e P > 2 í h g 5 n 5 y 2 p s 5 1 C 1 - ; A s T o S d ã a P v r e D I s e R O s I e t C A

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Comp reendendo a Cadeia de Suprimento

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uma determinada instalação de produção vai abastecer e o foco nas quantidades de produção em diferentes locais são classificadas como decisões de planejamento. O planejamento esta belece pa râmetros de ntro dos quais a cadeia de suprim ento funcion ará dur an te um perío do de tempo especificado. Na fase de planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na demanda, nas taxas de câmbio e na competição desse período de tempo vislumbrado em suas decisões. Devido a um período mais curto e a melhores previsões do que as da fase de pro jeto, as em presas na fase de planejam entote ntam incorporar qu alqu er flexib ilidad e que ten ha sido criada na cadeia de suprimento na fase de projeto e explorála para otimizar o desem pe nh o em um pe ríod o mais curto. de tem po considerado aqu i é sem anal ou diário e durante essa fase as empresas tomam decisões sobre pedidos individuais de clientes. Na fase op eracional, a configu ração da cadeia de suprim ento é considerada fixa e as políticas de planejamento como já definidas. O objetivo das operações da cadeia de suprimento é im plem en tar as políticas operacionais da melho r maneira possível. Dura nte essa fase, as em presas distribuem os pedidos individuais para estoque ou produção, determinam a data em que o pedido deverá ser atendido, geram inventários nos depósitos, adaptam o pedido a um meio de transporte ou expedição apropriados, organizam as entregas dos caminhões e encaminham os pedidos de reabastecimento. Uma vez que as decisões operacionais são tomadas a curto prazo (m inu tos, horas ou dias), muitas vezes há menos inc ertez a em relação à demanda. O objetivo durante a fase operacional é explorar a redução da incerteza e otimizar o desempenho dentro das restrições estabelecidas pela configuração e pelas políticas de planejamento. O projeto, o planejamento e a operação da cadeia de suprimento exercem um grande im pacto na lucratividade e no sucesso com o um tod o. Co nsidere a Dell Com puter. Em 1993, a Dell teve um desempenho insatisfatório e o preço de suas ações caiu abruptamente. Isso fez com que seu gerenciamento passasse a se focalizar na melhoria do projeto, do planejamento e da operação da cadeia de suprimento, resultando em um desempenho significativamente melhor. Tanto a lucratividade quanto o preço das ações subiram graças a essa melhoria no desempenho. Nos próximos capítulo s, desenv olv emos con ceitos e apresentam os metod olo gias que po dem ser aplicadas em cada uma das três fases de decisões descritas anteriormente. A maior par te de nossa discussão focaliza as fases de projeto e planejam en to da cadeia de suprimento. 3.

Operação da cadeia de suprimento. O perío do

Ponto-chave As fases de decisão na cadeia de suprimento podem ser classificadas em proje to, pla nejam ento ou operação, dependendo do período de execução no qual as decisões tomadas serão aplicadas.

1.3 V I S Ã O D O P R O C E S SO D E U M A C A D E IA D E S U P R I M E N T O ________ A cadeia de suprimento é uma seqüência de processos e fluxos que acontecem dentro e entre diferentes estágios da cadeia, e que se combinam para atender à necessidade de um cliente por um produto. Há duas maneiras de visualizar'os processos realizados na cadeia de suprimento: Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de su primento. 2. Visão push/p ull (empurrados/puxados). Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em duas categorias: acionados em resposta aos pedidos dos clientes (pult) ou em antecipação aos pedidos dos clientes (push ). 1.

Visão cíclica.

Gereaciarnento da Cadela cie Suprimentos

i T y A p o D C s o 9 3 : d 1 a 1 v : r 7 e 1 s e R 0 1 s Q o t 2 í / s r / f S D 0 1 ; = I 0 ¥ ü P R A P C A 6 4 2 A S I T 9 A 7 D 8 5 5 8 3 8 2 7 9 « 1 - 1 : n A o T í t S s e A u ? í w I D n o s 0 r Í 1 m - C P A

" S t H h g n y p 3 5 & i s 4 C i - 9 0 s o 2 d 1 s 0 v 2 r / e 3 s / e t f 3 1 s , o ; i í e M r i í D G A 1 0 T A P D A C S 3 4 2 3 : S 1 I 1 : 3 7 7 1 6 3 8 0 8 1 7 5 0 / - 2 S / n o 0 1 i f f s g . c V ^ d O E R P A n o s r A a e T P A D c r g 5 í 5 r 2 y p 1 o 9 C 1 - : A s o T S d A e P v r a D J s e R s O I

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PARTE I

Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento

Visão cíclica dos processos da cadeia de suprimento Dados os cinco estágios de uma cadeia de suprimento ilustrados na Figura 1.2, todos os processos da cadeia po de m ser desm em brados nos seguintes ciclos de processos, de mon strados na Figura 1.3: • ciclo de pedido do cliente; • ciclo de reabastecim ento; • ciclo de fabricação; • ciclo de suprime ntos. Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de suprimento. Assim, os cinco estágios da cadeia de suprimento resultam em quatro ciclos de processos da cadeia. Nem todas as cadeias de suprimento terão os quatro ciclos nitidamente separados. Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia na qual o vendedor estoca produtos aca bado s e em ite pedidos de reabastecimento, tanto ao fabricante qu an to ao distrib uidor, prov avelmente terá os quatro ciclos separados. A Dell, por sua vez, vende diretamente ao cliente desviandose do vendedor e do distribuidor. A visão cíclica de uma cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos as decisões operacionais, porque ela especifica claramente os papéis e as responsabilidades de cada com pone nte da cadeia de suprimento. A visão cíclica possibilita maior clareza, po r exemplo , du rante a criação de sistemas de informação que apóiem as operações da cadeia de suprimento, enquanto as responsabilidades e os objetivos são claramente definidos. A seguir, vamos descrever os diversos ciclos da cadeia de suprimento com mais detalhes. Ciclos

Ciclo de pedido do cliente

Estágios

Q

ocorre na interface entre o cliente e o varejista e inclui todos os processos diretamente envolvidos no recebimento e no atendimento ao pedido do cliente. Normalmen te, o cliente inicia esse ciclo em um varejo. O principal objetivo desse ciclo é sa O ciclo de pedido do cliente

s 9 o 3 : d 1 a 1 v : r 7 e s e 1 R Q 1 s 0 o 2 t / i e r / i S D 0 1 : . 1 V 0 l P f A R P G A 5 4 2 A T S 1 A D S 7 S 5 5 8 5 8 2 7 9 9 1 - 1 ; d A o T I í S s c A ? ^ c E D I t c o n O a s I P C A T S t E h g i r 3 y 5 í p o 5 : C 4 - S G s o 2 d 1 a 0 v 2 r / e s / e 3 R 3 1 : s . s A í i R ® r : < 3 S I A 7 0 P A A 3 C 5 4 9 2 3 8 : 1 1 9 1 : 7 7 8 1 5 8 8 D 7 1 3 0 / • 2 > S / - D o 2 i t : a . ^ V a . S G ? ? A n s A s 7 r s e A P D : h g 5 i 5 ^ 2 p o 5 1 C 1 - ; A s T o S d Ã a P v r e D I s e R

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Compr eendendo a Cadeia de Suprimento

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tisfazer a demanda do cliente. A interação do varejista com o cliente começa quando é feito o contato com o cliente e termina quando este recebe seu pedido. Os processos envolvidos no ciclo de pedido do cliente estão demonstrados na Figura 1.4 e incluem o seguinte: • • • •

chegada do cliente; emissão do pedid o do cliente; atendime nto ao pedido do cliente; recebi men to do pedido pelo cliente.

O termo ‘chegada do cliente’ referese ao momento em que o cliente chega ao local onde ele tem acesso às opções e decide o que vai comprar. O ponto de partida de qualquer cadeia de suprimento é a chegada do cliente que pode acontecer quando: Chegada do cliente.

• o cliente entra no supermercado para realizar a compra; • o cliente entra em contato com uma central de telemarketing para receber o pedido pe lo correio; • o cliente usa a Int ern et ou algum link eletrônico e faz sua encomenda. Do ponto de vista da cadeia de suprimento, um objetivochave é facilitar o contato entre o cliente e o produto para que sua chegada resulte em um pedido. No caso do supermercado, esse objetivo pode envolver o gerenciamento de fluxos de clientes e dos produtos nas prateleiras. Para a central de telemarketing, isso pode ser feito garantindo uma espera tolerável pelo cliente ao telef one. A central po de também te r sistem as ap ropriado s par a que os re pre sentantes de vendas possam responder às dúvidas dos clientes fazendo com que suas ligações resultem em pedidos. No site Web, uma característica importante pode ser a criação de mecanismos de busca com ferramentas fáceis de serem manipuladas, que perm itam aosclientes uma ráp ida localização e visualização dos prod utos pelos quais se interessem. O objetivo do processo de chegada do cliente é maxim izar a transform ação das chegadas em pedidos. O termo ‘emissão do pedido do cliente’ referese à comunicação do cliente ao varejista sobre que produtos ele tem interesse em adquirir. Referese tam bé m à distribuição dos pr od utos ao clien te feita pe lo varejista. No superm ercado, a emissão do pedido é caracterizada pelo cliente colocando todos os itens que pretende comprar dentro de seu carrinho de compras. No caso das encomendas pela central de telemarketing ou pela Internet, a emissão do pedido é caracterizada pelo cliente informando ao varejista quais os itens e quantidades selecionados. O varejista, por sua vez, adapta o produto ao pedido do cliente e estipula uma data de entrega. O objetivo do processo de emissão do pedido do cliente é garantir que a emissão do pedido seja ágil e precisa e que seja comunicada aos demais processos da cadeia de suprim ento a ela ligados. Emissão do pedido do cliente.

1 Figura 1.4

Ciclo de

do cliente.

y Í T p o D C s o 9 3 : d 1 a 1 v : r 7 e 1 s e R 0 1 s 0 o 2 t l / s 8 r S / D 0 1 í 0 , A F V A O R C P § A 4 2 A 8 A I T 9 D 7 8 5 5 8 5 8 2 7 9 9 1 - 1 ; n A o T S S t « A c ? u i t S D I n o s r O $ « I C P Â T S í S h s n y 3 5 ^ : o 5 4 C : - 9 0 s o 2 d 1 e 0 v 2 r / e s / e 3 R 3 1 ; s , o Á t i e r R E i D G l A D T A D P á € S 4 2 S 3 8 = I l í 3 = 7 7 S 1 3 S 0 8 7 1 S 0 / - 2 S / 0 n 1 o S : . a c ¥ ; u c C S R P A n o s r A e T e ? A D i t f g 3 í 5 r 2 y p 1 o S C 1 = - A T s o S d A a P v r e 3 1 s e R S O I G C t J A s r T S

P A S I A

D O

PROFESSO líl

I0

PARTE I


Du rante o processo de atendimento ao pedido do cliente, o pedido é atendido e enviado ao cliente. No supermercado, o cliente conduz esse processo. Em uma empresa que recebe encomendas, esse processo normalmente abrange a retirada do pedido n o estoque, a embalagem e o envio ao cliente. Todos os estoques deverão ser atualizados, o que pode desencadear o início do ciclo de reabastecimento. No geral, o atendimento ao pedido do cliente acontece no estoque do varejista. Porém, em um cenário de fabricação sob encomenda, o atendimento ao pedido se dá diretamente na linha de produção do fabricante. O objetivo do processo de atendimento ao pedido do cliente é enviar os pedidos completos e corretos aos clientes seguindo os prazos determinados, com o menor custo possível. Atendimento ao pedido do cliente.

Durante o processo de recebimento do pedido pelo cliente, o cliente recebe o pedido e tem posse sobre ele. Os registros desse recibo devem ser atualizados e o pagamento em dinheiro iniciado. No supermercado, o recebimento acontece no caixa. Na empresa que faz a entrega pelo correio, o recebimento acontece quando o produto é entregue ao cliente. Recebimento do pedido pelo cliente.

Ciclo de reabastecimento

o

O ciclo de reabastecimento acontece na interface entre o varejista e o distribuidor e engloba todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista. Iniciase quando o varejista faz um pedido para reabastecer estoques que deverão atender a uma futura demanda. O ciclo de reabastecimento pode ser iniciado em um supermercado que esteja ficando sem estoque de detergente ou em uma empresa que atenda a encomendas de produtos cujo estoque esteja limitado. Em alguns casos, o reabastecimento é feito por um distribuidor que possui um estoque de produ tos acabados. Em o utros casos, o reabastecimento é feito diretamente pela linha de produção do fabricante. O ciclo de reabastecimento é semelhante ao ciclo de pedido do cliente com a diferença de que agora o cliente é o varejista. O objetivo do ciclo de reabastecimento é restaurar os estoques do varejista a um custo mínimo e oferecer simultaneamente a disponibilidade de pro du to ne cessá ria ao cliente. Os process os envolvid os no ciclo de reab astecimen to são demonstrados na Figura 1.5 e englobam o seguinte: • • • •

acionam ento do pedido do varejista; emissão do pedid o do varejista; atend ime nto ao pedido do varejista; recebimento do pedido pelo varejista.

1.5

Ciclo de reabastecimento.

Ao atender à dema nda do cliente, o varejista tem seu estoque esgotado, deve ndo ser reabastecido p ara a tender a solicitações futuras. Um a atividade crucial realizada pelo varejista durante o ciclo de reabastecimento é o planejamento de Acionamento do pedido do varejista.

C5erendam
3 s 3 : o d 1 a 1 : v r 7 s 1 s e R 0 1 s 0 o 2 t / t r S r J / D G i j I ¥ 0 P C A R ? C S A 4 A 2 8 1 ” â 9 3 7 8 5 8 S 8 5 7 2 3 9 1 - 1 ; n A o T t t S s A c u P d S D I : r o * s r 0 I & C s P A T t S 2 h ' g 3 ü 5 r * v ; p e 5 4 C ; - 9 0 s o 2 d 1 a 0 v 2 r / e s / e 3 R 3 1 ; s = s A t i s r R í E D G . â I T 0 ã F D A C S 4 2 § 2 S U 1 Í S ; 7 7 S 1 S S 0 S 7 1 S 3 2 - / 5 / 3 = ^ 1 o S a j e V ^ d O E R P A n o s A r “ a e A P D t h s g B i r 2 y 3 p o 1 C 1 - ; A s S o T d A s P v r a D s s I l P O

CAP ITULO I

Compreend endo a Cadeia de Suprimento

I I

uma política de reabastecimento ou a emissão de pedidos que acionem um pedido a partir de um estágio anterior (possivelmente, o distribuidor ou o fabricante). O objetivo do acionamento do pedido de reabastecimento é maximizar a lucratividade equilibrando disponibilidade de produto e custo. O resultado do processo de acionamento do pedido do varejista é a geração de um pedido de reabastecimento. O processo de emissão do pedido do varejista é semelhante ao de emissão de pedido do cliente ao varejista. A única distinção é que agora o varejista é o cliente, efetuando seus pedidos junto ao distribuidor ou ao fabricante. O objetivo do processo de emissão do pedido do varejista é que o pedido seja emitido com precisão e transmitido rapidamente a todos os processos da cadeia de suprimento a ele relacionados. Emissão do pedido do varejista.

O processo de atendimento ao pedido do varejista é muito semelhante ao processo de atendimento ao pedido do cliente. A diferença é que esse processo po de oco rrer tanto no distrib uido r qu an to no fabricante. Uma distinção muito im portan te é a dime nsão de cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito me nores que os pedidos de reabastecimento. O objetivo do atendimento ao pedido do varejista é reabastecer seu estoque no prazo e minimizar os custos. Atendimento ao pedido do varejista.

Recebimento do pedido pelo varejista. Uma vez que o pedido de reabastecimento chega ao varejista, ele deve providenciar (entregar) o que foi pedido, atualizar todos os registros de estoques e quitar todas as contas a pagar. Esse processo envolve fluxo de produto do distri bu idor para o varejista, bem como fluxo financeiro e de informações. O objetivo do processo de recebimento do pedido pelo varejista é atualizar os estoques e abastecer as prateleiras de maneira rápida e precisa, com o menor custo possível.

Ciclo de fabricação

^

O ciclo de fabricação ocorre normalmente na interface entre o distribuidor e o fabricante (ou varejista e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos no reabastecimento dos estoques do distribuidor (ou varejista). O ciclo de fabricação é acionado pelos pedidos dos clientes (como no caso da Dell), pelos pedidos de reabastecimento de um varejista ou distribuidor (por exemplo, a WalMart fazendo pedidos à P&G) ou pela previsão da demanda dos clientes e pela disponibilidade atual de produtos nos depósitos de produtos acabados do fabricante. No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de várias fontes. Um extremo no ciclo de fabricação é uma siderúrgica integrada que reúne pedidos semelhantes em quantidade suficiente para que o fabricante mantenha uma produção em larga escala. Nesse caso, o ciclo de fabricação está reagindo à demanda dos clientes (processo anteriormente descrito neste capítulo como pull). Outro extremo envolve certos tipos de empresas de bens de consumo que precisam produzir em antecipação à demanda. Nesse caso, o ciclo de fabricação está antecipando a demanda dos clientes (processo anteriormente descrito como pus h). O s processos envolvidos no ciclo de fabricação estão demonstrados na Figura 1.6 e incluem o seguinte: • • • •

chegada do pedid o do distribuidor, varejista ou cliente; programação para a produção; fabricação e transporte; receb imento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.

Durante o processo de chegada do pedido, o distribuidor programa o acionamento do pedido de reabastecimento com base na previsão da futura demanda e nos estoques já existentes. O pedido resultante é então transmitido ao fabricante. Em alguns casos, o cliente ou o varejista podem fazer o pedido diretamente ao fabricante. Em outras ocasiões, o fabricante produz para estocagem de um depósito de produtos acabados. Nessa situação, o pedido é acionado com base na disponibilidade do produto e na previsão de futuras demandas. Esse processo é semelhante ao processo de acionamento do pedido do vare jis ta no ciclo de reabastecimento. Chegada do pedido.

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I2

PARTE I

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O processo de programação para produção é semelhante ao processo de emissão de pe dido do ciclo de reabastecimento, no qual o estoqu e é ad ap tado ao pedido. D ura nt e o processo de prog ramação par a produção, os pedidos são integrados ao planejamento ou à programação da produção. Dadas as quantidades de produção necessárias, o fabricante deve decidir qual será a seqüência exata de produção. Caso possua diversas linhas, o fabricante deve decidir também que produtos serão alocados em cada linha. O objetivo do processo de prog ramação pa ra prod uç ão é maxim izar a qu an tida de de pedidos atendido s no prazo, man tend o os custos baixos. Programação para produção.

O processo de fabricação e transporte é equivalente ao processo de atendimento ao pedido, descrito no ciclo de reabastecimento. Durante o processo de fa bricação, o fabricante produz de acordo com a prog rama ção de produção, aten de nd o aos pa drões de qualidade. Durante a fase de transporte desse processo, o produto é transportado ao consumidor, ao varejista, ao distribuidor ou ao depósito de produtos acabados. O objetivo do processo de fabricação e transporte é entregar o produto na data prometida, atendendo aos padrões de qualidade e mantendo os custos baixos. Fabricação e transporte.

No processo de recebimento, o produto é recebido pelo distribuidor, pelo depósito de prod utos acabados, pelo varejista ou pelo cliente e os registros de estoques são atualizados. Outros processos relacionados à estocagem e transferência de fundos também ocorrem. Recebimento.

Ciclo de suprim entos

^

O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor e inclui todos os processos necessários para garantir que os materiais estejam disponíveis e a fabricação ocorra sem atrasos. Durante o ciclo de suprimentos, o fabricante faz pedidos de componentes aos fornecedores que possam reabastecer seus estoques. A relação é muito parecida com aquela entre o distribuidor e o fabricante, com uma diferença significativa: enquanto os pedidos entre varejistas e distribuidores são acionados com incerteza em relação à demanda do cliente, os pedidos de componentes podem ser determinados com precisão, uma vez que o fa brican te já decidiu qual será sua prog ramação de produção. Os pedido s de comp on entes de pend em da prog ramação de produção. Assim, é im po rtan te qu e os fornecedores estejam em contato com a programação de produção do fabricante. É claro que, se os lead times de um fornecedor são longos, este deve produzir a partir de uma previsão porque a programação de prod uç ão do fabricante po de nã o estar de term inad a com tanto tempo de antecedência. Na prática, existem diversos níveis de fornecedores. Cada um prod uz comp onentes pa ra uma próxima fase. Um ciclo semelhante estabeleceria um fluxo de uma fase para a seguinte. Os processos do ciclo de suprimentos estão demonstrados na Figura 1.7.

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P A S T A

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PROFRSSOR

CAP ÍTUL O I

I H a » 1.7


I3

________________ _______ Cido de suprimentos. ___________ ________________ _

Não detalham os cada um dos processos aqui po rque esse ciclo possui processos semelhantes aos discutidos no contexto de outros ciclos. Ponto-chave Uma visão cíclica da cadeia de suprimento define claramente os processos envolvidos e os responsáveis por cada processo. Essa visão é muito útil ao considerarmos decisões operacionais, porque especifica os papéis e as responsabilidades de cada membro da cadeia de suprimento e o resultado esperado em cada processo.

Visões pushlpull nos processos da cadeia de suprimento Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas categorias, dependendo do tempo de sua execução compatível com a demanda do cliente. Nos processos pull, a execução é iniciada em resposta aos pedidos dos clientes. Os processos pu sh são aqueles executados em antecipação aos pedidos dos clientes. No período de execução de um processo pull , a demanda é conhecida com certeza. No período de execução de um processo push, a demanda não é conhecida e deve ser prevista. Os processos pull também p odem ser definidos como processos reativos porque reagem à demanda do cliente. Os processos pu sh também podem ser definidos como processos especulativos porque respondem a uma especulação (ou previsã o) e nã o a um a demanda real. A fronteira pu sh/pull em uma cadeia de suprimento se para os processos push dos processos pull. No caso da Dell, por exemplo, o início da montagem dos com putadores pessoais (PC) r epresenta a fronteira push/pull. Todos os processos ocorridos antes da montagem do PC são processos push e todos os processos ocorridos após e durante a montagem são iniciados em resposta ao pedido do cliente e, portanto, são processos pull. Uma visão pus h/pu ll da cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento. Essa visão nos força a uma análise mais global dos processos da cadeia de suprimento ligados ao pedido do cliente. Tal visão pode, po r exem plo, re sultar na transferência de responsabilid ades de de term inad os processos par a um estágio diferente da cadeia, desde que essa transferência pe rm ita qu e um processo pu sh se transforme em um processo pull. Vamos considerar duas cadeias de suprimento diferentes já citadas anteriormente e rela cionálas às visões push /pull e cíclica. Uma delas é de uma empresa que faz entregas pelo correio como a L.L. Bean, que recebe os pedidos dos clientes através de sua central de telemarketing ou através do site Web. A outra é de uma empresa fabricante de computadores sob encomenda como a Dell. A L.L. Bean executa todos os processos no ciclo de pedido do cliente após a chegada do cliente. Todos os processos integrantes do ciclo de pedido do cliente são, dessa maneira, processos pull. O atendimento ao pedido é feito com um estoque de produtos organizado em antecipação aos pedidos do cliente. O objetivo do ciclo de reabastecimento é garantir a disponibilidade do produto quando o pedido chega. Todos os processos do ciclo de reabastecimento são realizados em antecipação à demanda, portanto, são processos push. O mesmo

f T * A p o D C 9 s o 3 : d 1 a 1 v : r 7 e 1 s e R 0 1 s o 0 2 t / t a S r S / D 0 1 : I = 0 ¥ P O A R C P A S 4 2 A T 8 A 1 D 9 7 8 5 5 8 5 8 2 7 9 9 1 - 1 ; n A o i T S K A c y P t s S D I i n o s O r s s I C P A T S t E h g i r 3 y 5 p : o 5 C 4 : - 3 0 s o 2 d 1 s 0 v 2 r / e s / s 3 R 3 1 s o : = t i A i e r E i D G , A 1 T 0 A P D A C 6 4 9 2 3 : 8 I 1 9 1 : 7 7 8 1 5 8 0 3 1 7 0 § 2 - / 6 / ; 0 r 1 o d a ; . c V u d G E * P A n o s r A s e T F A D t h g 5 i 5 r 2 y p 1 o S C 1 - , A T s S o d A a P v r e D I s e R s I s O t C f Ã e r l T S

14

PARTE I


é válido para os processos nos ciclos de fabricação e de suprimentos. Na realidade, matérias primas com o tecido , po r exem plo , são muitas vezes adqu irida s cerca de seis a nove meses an tes do previsto para a demanda do cliente. A fabricação em si começa de três a seis meses antes de chegar ao pontodevenda. Todos os processos nos ciclos de fabricação e suprimentos são, portanto, processos push. Os processos da cadeia de suprimento da L.L. Bean são desmembrados em processos pu ll e push, como está ilustrado na Figura 1.8. Cliente

Ciclo do pedido do cliente

PROCESSOS PULL

Chegada do pedido do cliente Ciclos de reabastecimento, fabricação e suprimentos

PROCESSOS PUSH

Ciclo do pedido do cliente

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Ciclo de reabastecimento e de fabricação Fabricante

Fornecedor

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Processos ■

Mira a cadeia de

A situação é diferente para um fabricante de computadores sob encomenda como a Dell. A Dell não vende por intermédio de revendedores ou distribuidores, mas, sim, diretamente ao cliente. A dem anda não é atendida po r um estoque de produtos acabados, mas pela própria produção. A chegada do pedido do cliente aciona a produção em montagem final. O ciclo de fabricação é, po rtanto, um a pa rte do processo de atendimento ao pedid o no ciclo de pedido do cliente. Efe tivamente, existem apenas dois ciclos na cadeia de suprimento da Dell: (1) o ciclo do pedido do cliente e de fabricação e (2) o ciclo de suprimentos, como se vê na Figura 1.9. Cliente

Todos os processos nos ciclos do pedido do cliente e de fabricação da Dell são então classificados como processos pu ll porque são iniciados com a chegada do cliente. A Dell, porém, não faz seus pedidos de componentes de acordo com o pedido do cliente. O estoque é rea ba ste cido em an tec ipação à de m an da do cliente . To do s os processos no ciclo de sup rim entos

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Sunil Cfiopira e Peter Meiocli

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CA PÍTUL O I


I5

da Dell são, portanto, push porque são respostas a uma previsão. Os processos da cadeia de su primento da Dell são divididos em processos pu ll e push, como demonstramos na Figura 1.10. Uma nítida distinção entre as duas cadeias de suprimento abordadas anteriormente é o fato de que a cadeia de suprimento da Dell tem menos estágios e mais processos pull que a cadeia de suprimento da L.L. Bean. Como vemos nos próximos capítulos esse dado exerce um impacto significativo no desempenho da cadeia de suprimento. Ponto-chave Uma visão pu sh /pull da cadeia de suprimento distingue os processos iniciados em resposta ao pedido do cliente (pull) dos realizados em antecipação ao pedido do cliente (push). Essa visão é muito útil ao considerarmos decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento.

Ciclo do pedido do cliente e de fabricação

PROCESSOS PULL

Chegada do pedido do cliente Ciclos de suprimentos

PROCESSOS PUSH

Processos

na cadela de

da Dell.

1.4 A I M P O R T A N C IA D O S F L U X O S D A C A D E IA D E S U P R IM E N T O Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da cadeia de su prim en to (produ tos, informação e caixa) e o sucesso de uma cadeia de suprim ento. A Dell Computer é um exemplo de empresa que usou com sucesso boas práticas de cadeia de suprimento para apoiar sua estratégia competitiva. Por outro lado, a Quaker Oats é um exemplo em que a falta de habilidade para projetar e gerenciar os fluxos adequadamente na cadeia de suprimento a levou ao fracasso em sua aquisição da Snapple. A Dell foi fundada em 1984. Em 1998, já havia se tornado uma empresa de US$ 12 bilhões. Desde 1993, vem registrando um crescimento em seus lucros de mais de 65% ao ano, o que significa que para os próximos cinco anos seu crescimento está estimado em mais de 30% ao ano. O preço de suas ações também cresceu significativamente desde 1993. A Dell atribuiu uma grande parte de seu sucesso ao modo como administra os fluxos — produtos, informações e caixa — dentro de sua cadeia de suprimento. O modelo básico de cadeia de suprimento da Dell é a venda direta aos clientes. Como não há necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprimento da Dell possui apenas três estágios — cliente, fabrican te e fornecedores como é visto na Figura 1.11. Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, ela é capaz de seg mentálos e analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A proximidade com

Gereridarneotio da Cadeia de Suprimentos

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I6

PARTE I


seus clientes e o conhecimento de suas necessidades também permite que a Dell desenvolva melhores previsões. Para melhorar ainda mais a sincronia entre oferta e procura, a Dell faz um constante esforço para atender ao cliente em tempo real, seja pelo telefone ou pela Internet, através de configurações de PCs que podem ser construídas com os componentes que tem disponíveis. Na qu estão op eracional, o giro de estoqu e é um a med ida de de sempe nh o muito im po rtante, observada atentamente pela Dell. Cada chip de computador carrega um código de datas para indicar a idade da peça. A Dell mantém um estoque válido apenas por cerca de dez dias. A concorrência, por sua vez, com suas vendas através de varejistas, o mantém por cerca de 80 a 100 dias. Se a Intel lança um novo chip, o estoque reduzido da Dell permite que ela lance um PC no mercado, equipado com esse chip, mais rápido que a concorrência. Se os preços caem repentinamente, como aconteceu no início de 1998, a Dell tem menos estoque a ser desvalorizado do que seus concorrentes. A Dell não mantém estoques para alguns produtos, como por exemplo, os monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora simplesmente retira o número encomendado de computadores na fábrica da Dell, em Austin, e os monitores na fábrica da Sony, no México, organiza tudo de acordo com os pedidos e os entrega aos clientes. Esse procedimento permite à Dell uma economia de tempo e de dinheiro além de uma solução para o transporte de monitores. O sucesso da cadeia de suprimento da Dell é auxiliado por uma sofisticada troca de informações. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tempo real sobre a situação atual da demanda. Os fornecedores conseguem acessar os níveis de estoques de componentes nas fábricas e, ao mesmo tempo, atender às exigências de produção diária.

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A Dell criou páginas personalizadas na Web para que seus fornecedores principais pudessem acessar as previsões de demanda e outras informações ligadas ao cliente, colaborando dessa maneira para que os fornecedores tenham uma melhor idéia sobre a dem anda dos clientes e para que possam sincronizar melhor sua programação de produção com a da Dell. A empresa tem sua produção concentrada em cinco pólos de fabricação: Austin (no Texas), Brasil, China, Irlanda e Malásia. Devido a demandas relativamente grandes e estáveis em cada local, os fornecedores conseguem reabastecer os estoques de componentes da Dell regularmente, evitando que fiquem muito lotados. Em alguns casos, a Dell m antém seu estoque de componentes na fábrica por apenas algumas horas. Os estoques reduzidos da Dell também ajudam a garantir que eventuais defeitos não atin jam um a grande qua ntidad e de prod utos. Quan do um novo mo de lo é lan çado, os engenheiros ficam de plantão na própria fábrica. Se um cliente liga com alguma reclamação, a produção é suspensa e a falha é consertada em tempo real. Como não há estoque de produtos acabados, a quantidade de mercadorias produzidas com defeitos é minimizada. A Dell também terceiriza serviços e suporte a outros fornecedores. Para garantir um alto pad rã o de qu alidade de serviços, a De ll co orden a a en treg a das peças exigidas pelo pedido do cliente com a chegada do prestador de serviços. Novamente, um fluxo coordenado de informações e de materiais minimiza o custo necessário para oferecer um alto nível de serviços.

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CA PÍTUL O I

Compr eendend o a Cadeia de Suprim ento

I7

A Dell também administra seu fluxo de caixa com muita eficiência. Rastreando e administrando de perto as contas a pagar e a receber, a Dell consegue receber o dinheiro de seus clientes, em média, cinco dias antes do dia previsto para o pagamento de seus fornecedores. Nitidam en te, o pro je to da cadeia de suprimento da Dell e o ge renciamen to ad eq ua do de seus fluxos de produ tos, informações e caixa têm um papel crucial no sucesso da empresa. Essa abordagem proporcionou um ótimo posicionamento da Dell no mercado de PCs. Como o desenvolvimento de bons produtos é comum na indústria de PCs, o campo de batalha da conc orrênc ia está agora focado nos serviços e na eficiência da ca deia de suprimento. A Qu aker Oats, com sua aquisição da Snapple, é um exemplo de como as falhas no pro jelo e no gerenciamento dos fluxos da cadeia de suprimento levam ao fracasso financeiro. A Qu aker é dona da Gatorad e, a marca com maior índice de vendas no segmento de bebidas energéticas. Em dezembro de 1994, a Qu aker comprou a Snapple pelo valor de US$ 1,7 mi lhão. A Snapple vendia bebidas naturais. Naquela época, o consumo de Ga torade era muito alto no sul e no sudoeste dos Estados Unidos, enquanto o consumo de Snapple se concentra va mais no norde ste e na costa oeste. A Qu aker pre tendia explorar as sinergias entre os dois sistemas de distribuição para obter rendimentos, mas foi incapaz de solucionar diversos problemas que a distanciavam dessas si nergias. O G ato rad e era produz ido em fábricas da Qua ker, enq uan to o Snapple era produzi d ° sob co ntra to com ou tras fábricas. Qua ntidad es significativas de G atora de eram vendidas em supermercados e mercearias, enquan to o Snapple era vendido principalmente em restau rantes e a varejistas independentes. Passados dois anos da aquisição da Snapple, a Qua ker não conseguiu obter a sinergia entre os dois sistemas de distribuição. Na tentativa de fundir dois sistemas de distribuição distintos, a Qu aker não ajudou nenhum dos dois e pode ainda têlos lesado. Após exatos 28 meses, a Qua ker vendeu a Snapple para a Triarc Companies po r cerca de US$ 300 milhões, quase 20% do que havia pago. A incapac idade de obtenç ão de uma sinergia entre as duas cadeias de suprimen to foi um motivo decisivo par a o fracasso da Snapple na Quaker. Ponto-chave As decisões da cadeia de suprimento exercem uma influência crucial no sucesso ou no fracasso da empresa.

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1.5 EX E M P L O S DE CA D E IA S DE S U P R IM E N T O __________________________ Nesta seção , analisamos diversas cadeias de su primen to e leva ntar questões qu e devem ser respondidas du rante as fases de projeto, planejamento e operação dessas cadeias. Nos próximos capítulos, discutimos conceitos e metodologias que podem ajudar a responder essas questões. Exem plo I. I: Micron Electronics Inc. — vendas direta m ente ao clie nte

A Micron Electronics Inc. é uma fabricante de PCs que vende diretamente ao cliente. Seus clientes podem fazer seus pedidos por telefone ou pela Internet. A Micron possui uma linha de montagem localizada em Idaho. Possui também um subcontratante para produção dos modelos mais populares. Um típico pedido de cliente chega pela Internet ou por uma ligação gratuita. De pend en do do tipo (individual ou para empresa, de grande ou de pequeno volume), o pedido é encaminhado para as instalações em Idaho ou para o subcontratante. Pedidos de grande porte para empresas, por exemplo, são atendidos em Idaho. A Micron quase não mantém estoque de produtos acabados e prod uz os PCs em resposta aos pedidos dos clientes. Um ped ido típico pode incluir, além do PC, um m onitor e uma impressora. A M icron não fabrica periféricos como monitores e impressoras. Eles são armazenados em Mênfis em um depósito que a Federal Express (FedEx) opera para a Micron, tendo alguns periféricos man

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tidos também em Idaho. Dessa maneira, a pessoa que recebeu o pedido deve adequar o produto ao pedido de periféricos, com itens do depósito. No caso de pedidos individuais, a Federal Express transporta o PC montado (partindo de Idaho ou do subcontratante) para Mênfis, onde é colocado junto com os periféricos do depósito. Outra possibilidade é a FedEx montar o pedido em um posto próximo ao cliente. Por exemplo, um pedido de Chicago pode ser montado lá mesmo. O pedido completo é então entregue ao cliente. Para simplificar a montagem dos pedidos em trânsito, a Micron troca informações eletrônicas detalhadas com o depósito da Federal Express conforme os PCs são despachados de Idaho. Após fazerem os pedidos, os clientes po dem ra strear seu andame nto. Para grandes pedidos de empresas dentro dos Estados Unidos, a Micron não utiliza a FedEx. Opta por empresas que transportam cargas menores que as transportadas de caminhão (lessthan-truckload, LTL) para entregar os produtos. Normalmente, esses pedidos são atendidos com periféricos estocados em Idaho. A Micron terceiriza tanto os componentes quanto os periféricos dos PCs no mundo todo. A empresa utiliza frete aéreo ou transp orte marítimo para levar os produtos aos Estados Un idos e depois mescla transporte por caminhões ou trens para leválos até os depósitos. Essas decisões sobre projeto, planejamento e operação da cadeia de suprimento exercem uma forte influência no desempenho da cadeia de suprimento da Micron: 1. Por que a montagem de alguns PCs é terceirizada? O que carac teriza os PCs ou os pedidos que foram terceirizados? 2. Por que a Micron possui apenas um local de fabricação? 3. Por que os pedidos individuais são transpo rtados pela FedE x e os pedidos para empresas por LTL? 4. Por que os pedidos individuais são montados em trânsito e não no próp rio local de montagem? 5. Qual a dimensão dos estoques de compo nentes e de produtos acaba dos? Qu e políticas de estoques são usadas para gerenciar o reabastecimento? 6. Por que alguns componentes são transportados por frete aéreo e outros por transporte marítimo? Em que se baseia a escolha do meio de transporte ideal para uma entrega? As respostas a essas perguntas determinam a adequação do projeto, do planejamento e da operação da cadeia de suprimento. Fabricantes que vendem diretamente ou através de revendedores, como a Hew lett Packard e a Compaq, precisarão de um projeto de cadeia de su prim en to diferente para susten tar melho r sua estratégia. Co mo deveriam projeta r e gerenciar sua cadeia de suprimento? Exemplo 1.2: 7-Eleven — uma loja de conveniência

Com mais de 17 mil lojas em mais de 20 países, a 7EIeven é uma das maiores cadeias de lojas de conveniência do mundo. Detém mais de 7 mil lojas no Japão e quase 5 mil nos Estados Unidos. Seu crescimento no Japão é fenomenal, tendo em vista que sua primeira loja nesse país foi aberta em 1974. A 7Eleven japonesa é uma das empresas mais lucrativas registradas na bolsa de valores de Tóquio, tendo registrado um crescimento gigantesco em vendas e lucratividade enquanto reduzia seu estoque proporcionalmente às vendas. O sucesso da 7Eleven no Japão se deve principalmente à capacidade de projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento. Um dos principais motivos para seu sucesso é a preocupação em obter um alinhamento estratégico entre sua estratégia competitiva e sua estratégia de localização, transporte, estoque e informação na cadeia de suprimento. A 7Eleven tem como meta oferecer aos clientes o que eles querem e quando querem. Do ponto de vista estratégico, um dos principais objetivos da empresa é encurtar o caminho entre oferta e procura através da localização, época e período do dia. A 7Eleven projeta e gerencia a localização, o estoque, o transporte e a informação para apoiar tais objetivos.

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A 7Eleven segue uma estratégia de localização dominante e abre novas lojas em pontos importantes para estabelecer ou intensificar sua forte presença. No Japão, por exemplo, existem lojas da rede em menos da metade das circunscrições ou prefeituras (equivalentes aos municípios nos Estados Unidos). No entanto , a 7Eleven possuí uma presen ça marcante, com diversas lojas em cada prefeitura em que se instalou. Até 1994, nos Estados Unidos, as lojas da 7Eleven não estavam tão concentradas. Entre 1994 e 1997, o grupo fechou várias de suas lojas localizadas em regiões mais isoladas. Atualmente, a empresa instala novas lojas em locais em que já garantiu uma forte presença. Essa estratégia é compatível com a estratégia de localização no Japão. A estratégia de localização dominante proporciona à empresa os benefícios da consolidação em armazenagem e transporte. No Japã o, comidas frescas constituem uma porcentagem significativa nas vendas da 7E le ven. A maioria das comidas frescas é preparada em outros locais e posteriormente entregue às lojas. No Japão, uma loja que faz um pedido às 10 da manhã, receberá o produto até o início da noite. Existem pelo menos três entregas de comidas frescas por dia para cada loja, de modo que os estoques mudam para café da manhã, almoço e jantar. Todas as lojas são conectadas em rede à matriz, aos centros de distribuição (CDs) e aos fornecedores. Todos os pe dido s das lojas são enviados aos fornecedores qu e prep aram os pedidos específicos pa ra cada loja e os entregam ao CD. No CD, todos os pedidos de produtos semelhantes (agrupados de acordo com a temperatura em que são conservados) de diversos fornecedores são organizados e entregues às lojas. Cada caminhão faz entregas a mais de uma loja e tenta seguir seu percurso fora dos horários de pico. A 7Eleven do Japão se esforça para não deixar que os fornecedores façam as entregas diretamente às lojas. Prefere que todas as entregas passem pe lo CD , on de são organizadas e depois despachadas pa ra as lojas. Observe que a estra tégia de localização ajuda a simplificar a estratégia de suprimento. Nos Estados Unidos, a 7Eleven está adotando uma abordagem semelhante à adotada no Ja pão. Comidas frescas estão se tomando uma nova opção em suas lojas. A 7Eleven já havia tomado a decisão de evitar o preparo da comida no próprio local, contratando fornecedores que realizam essa tarefa por ela. Essa comida é, em um segundo momento, entregue às lojas diariamente. Nos Estados Unidos, a 7Eleven tentou experimentar o modelo japonês com CDs integrados onde os produtos são recebidos pelos fornecedores e depois entregues às lojas. O sucesso dessa estratégia é refletido pela melhoria de desempenho da 7Eleven nos Estados Unidos. Tanto no Japão como nos Estados Unidos, a 7Eleven investiu muito dinheiro e esforço em um sistema de informação eficaz. Dado s importantes são coletados e analisados. A informação resultante é então disponibilizada às lojas para uso em pedidos, diversidade de p rodu tos e comercialização. A 7Eleven usa esse sistema de informação para identificar itens de po uc a saída e analisa r a aceitação de novos prod utos. O sistem a de informação tem um papel fundamental na capacidade da 7Eleven de encurtar o caminho entre oferta e procura. A 7Eleven fez opções claras no projeto de sua cadeia de suprimento. Nem todas as cadeias de lojas de conveniência fariam as mesmas opções. Podemos levantar diversas questões, que listamos a seguir, relacionadas às opções da cadeia de suprimento da 7Eleven e aos fa toreschave de seu sucesso. 1. Qu e fatores influenciam a decisão sobre abertu ra e fecham ento de lojas? Po r que a 7Ele ven optou pela preponderância de suas lojas em determinados locais? 2. Por que a 7Eleven preferiu que as refeições fossem prep arad as em outros locais e depois entregues às lojas? 3. Por que a 7Eleven desap rova a entrega feita diretam ente dos fornecedore s às lojas e transporia todos os produtos através de centros de distribuição integrados? 4. On de se localizam os centros de distribuição e a quantas lojas cada centro aten de? Com o as lojas são distribuídas entre os CDs? 5. Por que a 7Eleven agrupa as entregas de comidas frescas pela temp eratu ra?

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6. Que dado s sobre pontosdevenda a 7Eleven recolhe e que informações são disponibilizadas aos gerentes das lojas para ajudálos em suas decisões sobre pedidos e comercialização? Como o sistema de informação deve ser estruturado?

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Exemp lo 1.3: W .W . Grainger e McMaster-Carr — forn eced ore s de produto s para manu tenção, reparos e operaçõ es

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A W.W. Grain ger e a McM asterCarr vendem prod utos para manu tenção, repar os e ope rações (MRO). As duas empresas possuem catálogos, além de páginas Web, pelos quais os pedidos po dem ser feitos. A Grainger tam bém possu i algumas centenas de lojas espalhadas pelos Es tado s Unidos. Os clientes po dem en trar na loja ou fazer o pedido po r telefone ou ainda pela Web. Os pedidos da Grainger podem ser entregues ao cliente ou retirados por ele em uma das lojas. A McM asterCarr, por sua vez, entrega todos os pedidos. A Grain ger tem diversos centros de distribuição que reabastecem as lojas e atend em aos pedidos dos clientes. Os centros de distribuição da McM asterCarr atende m a todos os pedidos. Ne nhum a das duas fabrica os produtos . Elas atuam como distribuidoras ou varejistas. Assim, o sucesso está es treitam ente ligado às respectivas capacidades de gerenciamento da cadeia de suprimento. Ambas as empresas colocam centenas de milhares de produtos à disposição de seus clien tes. Cad a uma estoca cerca de 200 mil produtos; o restan te é garan tido pelo forne cedor conforme a necessidade. Ambas lidam com as seguintes questões estratégicas e operacionais:

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1. Qu antos centro s de distribu ição devem existir e onde devem estar localizados? 2. Como a estocagem de prod utos deveria ser gerenciada nos centros de distribuiç ão? Todos eles devem ter todos os produtos? 3. Quais produ tos devem ser mantidos em estoque e quais devem ser deixados a cargo do fornecedor? 4. Que produtos a Grainger deve manter na loja? 5. Como os mercados devem ser alocados com os centros de distribuição em termos de aten dimento a pedidos? O que deveria ser feito no caso de um pedido não poder ser comple tamente atendido pelo centro de distribuição? Seria recomendável man ter locais específicos como back up? Como seriam selecionados? 6. Como o reabastecim ento de estoques deve ser gerenciado em diversos locais de estocagem? 7. Como os pedidos pela Web devem ser manejados de maneira pertinente com a estrutura já existente? Seria melhor integrar os negócios pela Web com os já existentes ou organi zar distribuições separadas? 8. Que meios de transporte devem ser adotados para o atendimento do pedido e para o rea bastecim ento do estoque? Exemplo 1.4: Toyota — fabricante mundial de autom óveis

A Toyota Motor Corporation é a fabricante número um de automóveis no Japão e regis tro u um crescimento notável nas vendas mundiais du ran te as duas últimas décadas do século XX. Um fator crucial para a Toyota é a estratégia de sua produção mundial e sua rede de distribuição. Abrir fábricas nos locais em que possui os maiores mercados faz parte de sua estratégia, pois a empresa deve decidir qual será a capacidad e de produ ção de cada fábrica uma vez que isso exerce um forte impacto no sistema de distribuição planejado. De um lado, todas as fábricas são equipadas apenas para a produção local. De outro, todas as fábricas são capazes de suprir qualqu er mercado. A Toy ota mantev e fábricas locais especializadas em cada mercado até 1996. Após a crise financeira na Ásia, entre 1996 e 1997, a companhia se con centrou no remodelamen to de suas fábricas para que pudessem ser modificadas rapidamente e, assim, serem capazes de expo rtar para mercados que perm anece ram fortes. A Toy ota cha ma essa estra tégia de ‘com plem entação global’.

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Ser global ou local também faz par te das decisões das fábricas de peças da Toyota: as peças devem ser projetadas para consumo local ou deve haver fábricas de peças que possam su prir várias mo ntadoras? Para qualquer fabricante mundial como a Toyota, surgem algumas questões relativas à configuração e à capacidade da cadeia de suprimento: 1. Ond e as fábricas devem ser instaladas e qual o grau de flexibilidade permitido em cada uma? Qual seria a capacidade ideal de cada fábrica? 2. A produçã o das fábricas deve atender a todos os mercados ou apenas a mercados específicos? 3. Com o os merca dos devem ser distribuídos pelas fábricas e com que freqüên cia essa distribuição deve ser revista? 4. Que tipo de flexibilidade deve ser criado dentro do sistema de distribuição? 5. Com o esse investim ento flexível deve ser calculado? 6. Que atitudes devem ser tomadas durante o projeto do produto pa ra simplificar essa flexibilidade? Exemplo 1.5: Amazon.com — um e-business

A Amazon.com vende livros, música e outros itens pela Internet. É uma das maiores empresas de ecommerce com uma capitalização de mercado de mais de US$ 20 bilhões. Esse número é extraordinariamente exorbitante, considerandose que a empresa foi constituída em 1994. A empresa teve venda anual de US$ 1,6 bilhão em 1999, mas ainda não se tornou lucrativa. A Amazon.com é sediada em Seattle e começou atendendo, em resposta aos pedidos dos clientes, com livros adquiridos de um distribuidor. Essa prática difere da ad otada p or livrarias tradicionais que compram diretamente das editoras e estocam os livros em antecipação aos pedidos dos clientes. Atualmente, a Am azon.com possui sete depósitos onde mantém seu estoque. A Amazon.com estoca os livros mais vendidos, mas recebe outros títulos de seus distribuidores, utilizando os correios e outras empresas de transporte como a United Parcel Service (UPS) e a FedEx para enviar os livros aos clientes. Como a Amazon.com ainda não se tornou lucrativa, existem várias questões a serem respondidas sobre o uso do canal do e commerce para varejo, no geral, e para a venda de livros, no particular. Livrarias tradicionais como a Borders ou a Barnes and Noble também começaram a usar a Internet como canal de vendas. A Barnes and Noble fundou a Barnes and Noble.com como uma empresa separada. As duas cadeias de suprimento, entretanto, dividem depósitos e meios de transportes comuns a ambas, uma mudança na estratégia de cadeia de suprimento original da Barnes and Noble existente antes da fundação da Barnes and Noble.com. Podemos levantar diversas questões sobre o modo como a Amazon.com foi estruturada e qual a reação das livrarias tradicionais: 1. Por que a Amazon.com está construindo mais depósitos conforme ela cresce? Quantos depósitos deveria ter e onde deveriam ser instalados? 2. Que vantagens a venda de livros pela Intern et tem sobre as livrarias tradicionais? Existe alguma desvantagem nas vendas pela Internet? 3. Por que a Amazon.com estoca best sellers, mas compra outros títulos de seus distribuidores? 4. O canal de vendas pela Intern et é mais vantajoso para uma livraria como a Border s com pontosdevenda no varejo ou pa ra um ebusiness com o a Am azon.com? 5. Livrarias tradicionais como a Barnes and Nobles devem integrar o ecommerce à sua cadeia de suprimento existente ou gerenciálo separadamente da cadeia de suprimento? 6. Para que produ tos o ecommerce proporciona mais vantagens? O que caracteriza esses produtos?

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1.6 R E S U M O D O S O B J E T I VO S D E A P R E N D I Z A G E M _____________________ 1. Descrição das visões cíclica e pu sh /p ull de uma cadeia de suprimento. A visão cíclica de uma cadeia de suprimento divide processos em ciclos, sendo que cada um ocorre na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimento. Cada ciclo começa com um pedido localizado em um estágio da cadeia de suprimento e termina quand o o pedido é recebido do estágio fornecedor. A visão pu sh /p ull de uma cadeia de suprimento caracteriza processos baseados no tem po que terão pa ra aten der a um pedido. Os processo s pul l ocorrem em resposta a um pedido de um cliente e os processos push em antecipação aos pedidos. 2. Identificação das três fases decisivas na cadeia de suprimento e explicação do significado de cada uma. As decisões na cadeia de suprimento podem ser classificadas em estratégicas (projeto), de planejamento ou operacionais dependendo do período de tempo em que cada uma se aplica. As decisões estratégicas estão relacionadas à configuração da cadeia de suprimento. Tais decisões refletirão resultados a longo prazo, podendo durar alguns anos. As decisões de planejamento abrangem um período que varia de três meses a um ano e englo bam decisões como produção, planos, subcontratos e promoções durante aquele período. As decisões operacionais se estendem por alguns dias e incluem produção seqüenciada e atendimento a pedidos específicos. As decisões estratégicas definem os limites para as decisões de planejamento que, por sua vez, determinam os limites para as decisões operacionais. 3. Discussão sobre o objetivo de uma cadeia de suprimento e explicação do impacto das decisões da cadeia de suprimento sobre o sucesso da empresa. O objetivo da cadeia de suprimento seria maximizar sua lucratividade total. Lucratividade da cadeia de suprimento é a diferença entre a receita gerada por um cliente e o custo total embutido em todos os estágios da cadeia. As decisões da cadeia de suprimento exercem um forte impacto sobre o sucesso ou fracasso de uma empresa porque influenciam significativamente tanto a receita gerada quanto o custo embutido. Cadeias de suprimento bemsucedidas gerenciam os fluxos de produtos, de informações e monetário pa ra oferecer ao cliente um alto nível de disponibilidade de produtos, mantendo os custos baixos.

Questões para discussão 1. Conside re a comp ra de uma lata de refrigerante em uma loja de conveniência. Descreva os diversos estágios da cadeia de suprimento e os diferentes fluxos envolvidos. 2. Por que uma empresa como a Dell, ao toma r decisões, leva em conta a lucratividade total da cadeia de suprimento? 3. Exemp lifique algumas decisões estratégicas, de planejamen to e operacion ais que devem ser tomadas por uma loja de roupas como a The Gap. 4. Con sidere a cadeia de suprimen to aplicada quan do um cliente compra um livro em uma livraria. Identifique os ciclos dessa cadeia de suprimentos e a localização da fronteira entre os processos pus h e pull. 5. Conside re a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente faz um pedido de um livro na Borders.com. Identifique a fronteira entre as fases pu sh e pull e descreva alguns processos nelas inseridos. 6. De qu e maneira os fluxos da cadeia de suprime nto afetam o sucesso ou o fracasso de uma empresa como a Amazon.com? Dê dois exemplos de decisões na cadeia de suprimento que exercem um impacto significativo na lucratividade da cadeia.

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CAPÍTULO I

Compreendendo a Cadeia de Suprimento

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B ib lio g r afia___________________________________________________________________ CHOPRA, S. “Seven Eleven Japan case”. Kellogg Graduate School of Management, 1995. FISCHER, Marshall L. “What is the right supply chain of your product?” Harvard Business Review, maiojunho de 1997. p. 8393. FULLER, J.B.; Ü’CONNER, J.; RAWLINSON, R. “Tailored logistics: the next advantage.” Harvard Business Review, maiojunho de 1993, p. 8798. MAGRETTA, Joan. “The power of virtual integration: An interview wilh Dell Computer’s Michael Dell.” Harvard Business Review, marçoabril de 1998, p.7284. QUINN, Francis J. “Reengineering the supply chain: an interview with Michael Hammer.” Supply Chain Management Review, 1999, p. 2026. ROBESON, James F.; COPACINO, William C. (eds.). The logistics handbook. Nova York: The Free Press, 1994. SHAP1RO, Roy D. “Get leverage from logistics.” Harvard Business Review, maiojunho de 1984, p.l 19127.

Gerenciamento da Cadete de Suprimentos

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CAPÍTULO 3 __________ Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento 3.1 Fatoreschave de desempenho da cadeia de suprimento 3.2 Uma estrutura para a organização dos fatoreschave 3.3 Estoque 3.4 Transporte 3.5 Instalações 3.6 Informação 3.7 Obstáculos para alcançar o alinhamento estratégico 3.8 Resumo dos objetivos de aprendizagem Questões para discussão Bibliografia

Objetivos de aprendizagem Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:

1. Identificar quais são os principais fatoreschave de desempenho da cadeia de suprimento. 2. Discutir o papel de cada fatorchave na criação ao alinhamento estratégico entre as estratégias competitiva e da cadeia de suprimento. 3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para gerenciar a cadeia de su primento com sucesso.

este capítulo, apresentamos os quatro fatoreschave principais — estoque, transporte, instalações e informação — que determinam o desempenho de qua lquer cadeia de su prim ento. Discutimo s como esses fatoreschave são utilizados no projeto, plan ejam en to e operação da cadeia de suprimento. Apresentamos também alguns obstáculos enfrentados pelos ge rentes du ra nte as fases de projeto, planejam en to e op eraç ão de suas cadeias de su primento.

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3.1

F A T O R E S - C H A V E DE D E S E M P E N H O D A C A D E IA J D E S U P R I M E N T O O alinhamento estratégico discutido no Capítulo 2 exige que uma empresa consiga esta be lece r o equilíb rio en tre responsividade e eficiência em sua cadeia de suprim ento de maneira a melhor a tender às necessidades de sua estratégia competitiva. Para entende rmos como uma empresa pode melhorar o desempenho de sua cadeia de suprimento em termos de responsividade e eficiência, devemos examinar os quatro fatoreschave de desempenho da cadeia: estoque, transporte, instalações e informação. Esses fatoreschave não determinam apenas o

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PARTE I


desempenho da cadeia de suprimento em termos de responsividade e eficiência, mas também determinam se o alinhamento estratégico é ou não alcançado em toda a cadeia de suprimento. Primeiramente vamos definir cada fatorchave e discutir seu impacto no desempenho da cadeia de suprimento: O estoque é a matériaprima, os produtos em processamento e os produtos acabados dentro de uma cadeia de suprimento. É um importante fatorchave da cadeia de suprimento porque as mudanças em suas políticas podem alterar drasticamente a eficiência e a responsividade da cadeia. Por exemplo, um varejista de roupas pode se tornar mais respon sivo mantendo grandes quantidades de estoque. Com um estoque bem abastecido, há uma grande possibilidade de o varejista atender imediatamente à demanda do cliente com roupas de sua loja. Um grande estoque, no entanto, aumentará os custos do varejista, tornandoo, dessa maneira, menos eficiente. A redução de seu estoque fará com que o varejista seja mais eficiente, mas comprometerá sua responsividade. 1.

significa movimento de estoque de um ponto a outro na cadeia de suprimento. O transporte pode ser feito a partir de várias combinações de meios e rotas, cada uma com características particulares de desempenho. As escolhas sobre o transporte exercem um forte impacto na responsividade e na eficiência da cadeia de suprimento. Por exemplo, uma em presa que vende por catálogos e faz entregas pelo correio pode utilizar a Federal Express (FedEx) pa ra despachar seus pr odutos, tornan do assim sua cadeia de suprim ento mais responsiva, mas menos eficiente devido aos altos custos acarretados pela empresa transportadora. A empresa po de op tar também pelo tran sp or te terrestre pa ra enviar os pr odutos, to rn an do a cadeia de suprimento mais eficiente, mas limitando sua responsividade. 2.

Transporte

são os locais na rede da cadeia de suprimento onde o estoque é armazenado, montado ou fabricado. Os dois tipos de instalações principais são os locais de produção e os locais de armazenamento. Qualquer que seja a função da instalação, as decisões a respeito da localização, capacidade e flexibilidade das instalações influenciam significativamente o desem pe nh o da cad eia de sup rim ento. Por exemplo, um distribuidor de peças automobilísticas, lutando para manter sua responsividade, poderia ter diversas instalações para depósitos localizadas próximo aos clientes, mesmo que essa atitude reduzisse sua eficiência. Por outro lado, um distribuidor com alta eficiência manteria menos depósitos, apesar de estar, dessa maneira, reduzindo sua responsividade. 3.

Instalações

consiste em dados ou análises a respeito de estoque, transporte, instalações e clientes, que fazem parte da cadeia de suprimento. A informação é potencialmente o maior fatorchave de desempenho da cadeia de suprimento, pois afeta diretamente cada um dos demais fatoreschave. A informação propicia ao gerenciamento a oportunidade de tornar as cadeias de suprimento mais responsivas e eficientes. Por exemplo, com informações sobre os padrõe s de demanda dos clientes, uma em presa farmacêutica é capaz de produzir e armazenar remédios em antecipação à demanda do cliente, o que caracteriza sua cadeia de suprimento como muito responsiva uma vez que seus clientes encontrarão os remédios de que precisam, na hora que precisam. Essa informação sobre demanda também pode tornar a cadeia de su prim en to mais eficiente porqu e a em presa farm acêutica po derá pr ev er melhor sua demanda e produzir apenas a quantidade necessária. A informação pode ainda tornar essa cadeia de suprimento mais eficiente fornecendo aos gerentes a oportunidade de escolher o tipo de transporte mais barato, sem deixar de atender às exigências necessárias de serviços. 4.

Informação

Antes de nos aprofundarmos na discussão sobre cada fatorchave, expomos todos eles em uma estrutura que nos ajudará a compreender o papel de cada um na melhoria do desempenho da cadeia de suprimento.

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CAPÍTULO 3

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3.2

Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento

5 I

U M A E S T R U TU R A P A R A A O R G A N IZ A Ç Ã O D O S F A T O R ES -C H A V E Vamos relembrar o Capítulo 2, no qual explicamos o objetivo da estratégia da cadeia de suprime nto como sendo a conquista do equilíbrio entre responsividade e eficiência, que re sulta no alinhamento estratégico com a estratégia competitiva. Para alcançar esse objetivo, a emp resa utiliza os qu atro fatoreschave da cadeia de suprimen to expostos anteriorm ente. Os gerentes de cadeia de suprimento devem estabelecer o equilíbrio entre eficiência e responsividade em cada um dos fatoreschave individualmente. O impacto conjunto dos quatro fatoreschave vai, então, determ inar a responsividade e a eficiência de toda a cadeia de suprimento. A Figura 3.1 dem onstra a estrutu ra de toma da de decisões na cadeia de suprimento. A m aioria das empresas começa com uma estratégia competitiva e depois decide qual será sua estratégia de cadeia de suprimento. A estratégia de cadeia de suprimento determina qual será seu desem penh o em relação à eficiência e à responsividade. A cadeia de suprime nto deve, a partir de então , utilizar seus fatoreschave para alcançar o nível de desem penh o estabelecido pe la estra tégia a ela de signada. Ape sa r de a estru tu ra ser no rm almen te lida de cima par a bai xo, em muitos casos, uma análise dos qua tro fatoreschave pod e indicar a necessidade de mu dar a estratégia da cadeia de suprimento ou, até mesmo, a estratégia competitiva. Con sidere essa estrutu ra tendo a WalMa rt como exemplo. A estratégia compe titiva da WalMart é ter credibilidade e ser uma varejista que oferece uma grande variedade de bens de consumo de massa a preços baixos. Essa estratégia estabelece que sua cadeia de suprimen to idea l deve se co nc entr ar na eficiência, sem igno rar o nível de respo nsivid ade necessário. A WalMart utiliza os quatro fatoreschave para alcançar esse tipo de desempenho de sua cadeia de suprimento. Com o fatorchave estoque, a WalMart sustenta uma cadeia de suprimento eficiente, mantendo níveis de armazenamento relativamente baixos. Por exemplo, os centros de distribuição da WalMart foram os pioneiros do crossdocking, um sistema em que o estoque não é armazenado em um depósito, mas sim despachado pelo fabricante até as lojas. Os produtos para entrega fazem paradas curtas nos centros de distribuição, onde são carregados em caminhõe s e entregu es às lojas. Isso reduz significativamente o estoque uma vez que é ar mazen ad o ap en as em lojas e nã o em loja s e depósito s. Com relação ao estoqu e, a WalM art privilegia a eficiência sobre a responsividade. Já no caso do transporte, a W alMart gerencia sua próp ria frota para ma nter a responsividade alta. Isso eleva custos e investimentos, mas no caso da WalMa rt, o retorn o em termos de responsividade justifica esses gastos. Com relação às instalações, a W alM art utiliza centros de distribuição (C Ds) centralizados dentro do cir cuito de sua rede de lojas para m anter o núm ero de instalações baixo e a eficiência alta. A WalM art constrói instalações apenas onde a dem anda é suficiente para justificálas, aumen tand o dessa man eira a sua eficiência. Para a utilização das informações na cadeia de supri men to, a Wa lMart investiu muito mais que seus conco rrentes pa ra apro veitar os benefícios qu e elas po de m prop orcion ar. Isso lev ou a WalMart a se to m ar líder no uso do fatorchave informação pa ra melho rar a res ponsivid ade. A WalM art fornece informa çõ es sobre a de man da para toda a cadeia de suprimento até chegar aos fornecedores que, por sua vez, vão fabri car apenas o que a demanda pedir. A capacidade da cadeia de suprimento em compartilhar informações exigiu grandes investimentos, mas o resultado é uma cadeia com melhorias tanto em responsividade qua nto em eficiência. A WalMart utiliza cada fatorchave da cadeia de su prim en to pa ra alcanç ar o equilíb rio ex ato en tre respon sividad e e efic iência a fim de harmo nizar suas estratégias competitiva e da cadeia de suprimento. Dedica mos as próximas qu atro seções a um aprofu nda men to na discussão sobre cada um dos fatores chave e seu pa pe l na cadeia de suprimento.

Gerenciamento da Cadeía de Suprimentos Stiiii Chopra e Peter Meimdl

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PARTE I


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Fatoreschave Figura' 3. F|jf Estrutura de tomada dc decisões na cadeia :dc suprim ento.'

3 . 3 E S T O Q U E _______________________________________________________________ Nesta seção abord amos o papel exercid o pelo estoque na cadeia de sup rim ento e como os gerentes o utilizam para conduzir o desempenho da cadeia. Papel do estoque na cadeia de suprimento

O estoque existe na cadeia de suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e demanda. Essa inadequação é intencional em uma siderúrgica, onde é mais econômico fabricar grandes lotes que serão armazenados para vendas futuras. A inadequação é intencional também para um varejista que prefere manter seu estoque como antecipação à futura demanda. Um papel importante executado pelo estoque na cadeia de suprimento é o de aumentar a quantidade de demanda que pode ser atendida, pois ele permite que o produto esteja pronto e disponível para o momento que o cliente quiser. Outro papel significativo representado pelo estoqu e é o de redu zir custos explorando quaisquer econom ias de escala que possam vir a existir durante a produção e a distribuição. O estoque é espalhado por toda a cadeia de suprimento passando de matériasprimas pa ra pr od utos em processam ento e, finalm ente, pa ra produtos acabad os mantidos po r forn ecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas. O estoque é o principal fator gerador de custos em uma cadeia de suprimento e exerce um forte impacto na responsividade. Se pensarmos no espectro da responsividade, discutido no Capítulo 2, a localização e a quantidade de estoque podem mover a cadeia de suprimento de uma ponta à outra do espectro. Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma loja de roupas, com altos níveis de estoques, possui um alto nível de responsividade, uma vez que seu cliente pode entrar na loja e, minutos depois, sair com a camisa que procurava. Por outro lado, a cadeia de suprimento de uma loja de roupas com baixos níveis de estoques não seria nem um pouco responsiva. O cliente interessado na camisa teria de fazer o pedido e esperar várias semanas ou até meses até o produto ser fa bricado, depe nd en do da qu antid ade de estoque existente na cadeia de suprim ento. O estoque exerce também um grande impacto no tempo de fluxo do produto em uma cadeia de suprimento. O tempo de fluxo do produto é o tempo que transcorre entre o momento em que o material entra na cadeia de suprimento e o momento em que a deixa. Outro item importante em que o estoque exerce bastante influência é a taxa de saída ( throughput ), ou seja, a taxa em que ocorrem as vendas ao cliente final. Se o estoque for representado por /,

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o tempo de fluxo por T e a taxa de saída por R, podemos relacionar os três utilizando a Lei de Little como vemos a seguir: 1= RT

(3.1)

Por exemplo, se o tempo de fluxo de um processo de montagem de um carro é de dez horas e a taxa de saída é de 60 unidades por hora, a Lei de Little nos mostra que o estoque é de 60 x 10 = 600 unidades. Se conseguíssemos reduzir o estoque para 300 unidades mantendo a taxa de saída constante, reduziríamo s nosso tempo de fluxo para cinco horas (300/60). No te qu e ne ssa relação, o estoqu e e a tax a de saída dizem resp eito às mesmas unidades. A conclusão lógica é que estoque e tempo de fluxo são sinônimos em uma cadeia de su prim ento. Sa be nd ose qu e um tem po de flux o redu zido po de re pr ese nt ar uma vantagem significativa em uma cadeia de suprimento, os gerentes devem executar ações que reduzam a quantidade de estoque necessária, sem aumentar os custos ou comprometer a responsividade.

Papel do estoque na estratégia competitiva O estoque tem uma participação crucial na capacidade da cadeia de suprimento em apoiar a estratégia competitiva da empresa. Se a estratégia competitiva da empresa exige um alto nível de responsividade, a empresa pode usar o estoque para alcançar essa responsividade, disponibilizando grandes quantidades de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a empresa também pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, reduzindoo com a utilização de armazenagem centralizada. A segunda opção apoiaria uma estratégia competitiva que tem como meta ser um fabricante com custos baixos. A escolha implícita sobre o estoque está entre a responsividade, resultante da manutenção de maiores estoques, e a eficiência, resultante de estoques menores. A estratégia competitiva da Nordstrom tem como alvo clientes de classe alta com exigência de alta responsividade. Esses clientes estão dispostos a pagar mais para adquirirem os produtos que anseiam na hora que lhes for conveniente. Para sustentar essa estratégia competitiva, a Nordstrom utiliza o estoque; a empresa armazena uma grande variedade e quantidade de produtos para garantir uma grande disponibilidade. De fato, a Nordstrom armazena uma quantidade de estoques nitidamente maior que a quantidade armazenada por outras lojas de departamento. A Nordstrom fica assim sujeita a custos altos devido à sua opção de armazenagem, mas obtém uma margem extra de seus clientes, dispostos a pagar pelo nível de serviço que os estoques da Nordstrom conseguem proporcionar. Exemplo 3.1: Nordstrom

Componentes das decisões sobre estoque Vamos identificar agora as principais decisões relacionadas a estoques que devem ser tomadas pelos gerentes para a criação de cadeias de suprimento mais responsivas e eficientes. Estoque cíclico O estoque cíclico

é a quantidade média de estoque utilizada para satisfazer a demanda entre o recebimento das entregas vindas dos fornecedores. O tamanho do estoque cíclico é o resultado da produção ou da compra de material em grandes lotes. As empresas produzem ou compram em grandes lotes com a finalidade de explorar as economias de escala nos processos de produção, transpo rte e compra. En tretanto, com o aumento do tamanh o do lote, os custos de transporte também aumentam. Como exemplo de uma decisão para um estoque cíclico, vamos considerar um varejista de livros com vendas pela Internet. As vendas desse varejista atingem uma média de dez caminhões de livros por mês. As decisões que esse varejista deve tomar em relação ao estoque cíclico envolvem a quantidade que deve ser pedida para reabastecimento e a freqüência com que esses pedidos devem ser feitos. O varejista poderia

Gerenciamento da Suoi! Chopra e Pef

de Suprimentos «II

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pe dir dez caminhões um a vez por mês, ou um caminhão a cada três dias. A escolh a básica que os gerentes das cadeias de suprimento devem fazer é entre o custo pela manutenção de lotes maiores de estoque (quando o estoque cíclico é alto) e o custo da constante emissão de pedidos (quan do o estoque cíclico é baixo). Estoque de segurança O estoque de segurança

é o estoque mantido como precaução no caso de a demanda exceder as expectativas e serve para combater a incerteza. Se o mundo fosse perfeitamente previsível, apenas os estoques cíclicos bastariam. No entanto, a demanda é incerta e pode exceder as expectativas e, por isso, as empresas mantêm o estoque de segurança visando a atender a uma demanda inesperada. Determinar a quantidade de estoque de segurança a ser mantido é uma decisão crucial para os gerentes. Por exemplo, um varejista de brinquedos como a Toys ‘R ’ Us deve calcular seu estoque de seg urança para a época de com pras de fim de ano. Se o estoque de segurança mantido for muito grande, os brinquedos não são vendidos e podem sofrer descontos após aquele período. Porém, se a empresa pedir um estoque de segurança muito baixo, a Toys ‘R’ Us perderá vendas e, conseqüentemente, a margem de lucro que essas vendas poderiam gerar. Portanto, a escolha do estoque de segurança envolve a opção entre os custos pela manutenção de um estoque muito grande e os custos ocasionados pelas perdas das vendas causadas pela manutenção de um estoque de segurança insuficiente. Estoque sazonal O estoque sazonal

é o estoque criado para combater a variabilidade previsível da demanda. As empresas que adotam o estoque sazonal o fazem em períodos de baixa demanda ar mazenandoos para os períodos de alta demanda, quando não terão a capacidade de produzir tudo que é pedido. Os gerentes enfrentam grandes decisões para determinar se criarão um estoque sazonal e, se a decisão for positiva, qual deverá ser sua dimensão. Caso a empresa consiga mudar rapidamente a taxa de seu sistema de produção a um custo muito baixo, ela po de não precisar de um estoqu e saz onal uma vez qu e seu sistem a de prod uç ão pod e se ajustar a um período de alta demanda sem arcar com custos altos. Contudo, se a mudança na taxa de produção for onerosa (por exemplo, quando é necessário contratar ou despedir funcionários), a empresa deve agir com sensatez, mantendo uma taxa de produção mais tímida e construindo seu estoque durante os períodos de baixa demanda. Portanto, a escolha básica que os gerentes devem ten tar fazer na determinação sobre a quantidade de estoque sazonal a ser mantido é entre o custo de armazenamento de estoque sazonal adicional e o custo de ter uma taxa de produção mais flexível. A grande escolha: responsividade versus eficiência

A escolha fundamental realizada pelos gerentes ao tomarem decisões relacionadas a estoque é entre responsividade e eficiência. O aumento dos estoques, no geral, tornará a cadeia de suprimento mais responsiva ao cliente. Essa escolha, porém, tem um preço, uma vez que o estoque adicional reduz a eficiência. Conseqüentemente, um gerente de cadeia de suprimento pode utilizar o estoque como um dos fatoreschave para atingir o nível de responsividade e de eficiência que a estratégia competitiva estabelecer como alvo.

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axsísiassssm ísm uiíatíc

3.4 T R A N S P O R T E __________________________________________________________ Nesta seção, discutimos o pa pel exerc ido pe lo tra nsp or te na cade ia de suprimen to, bem como as decisões cruciais que os gerentes devem tomar em relação a esse fatorchave.

Papel do transporte na cadeia de suprimento O transporte mobiliza o produto entre diferentes estágios na cadeia de suprimento. Assim como outros fatoreschave da cadeia de suprimento, o transporte exerce grande influência tanto na responsividade, quanto na eficiência. Um transporte mais rápido, utilizando diferentes meios ou diferentes quantidades a serem transportadas, contribui para que a cadeia de su prim en to seja mais responsiva, mas ac ab a redu zind o sua eficiência. O tipo de tra ns po rte adotado por uma empresa também afeta os estoques e a localização das instalações na cadeia de suprimento. A Dell, por exemplo, envia seus componentes por via aérea partindo da Ásia po rque , dessa ma ne ira , po de ba ixar o nível de seus estoques. Nitida men te, tal at itu de au menta a responsividade, mas reduz a eficiência do transporte porque o meio escolhido é mais oneroso que o transporte de peças por navio.

Papel do transporte na estratégia competitiva O papel do transporte na estratégia competitiva da empresa é representado proeminentemente quando a empresa está avaliando as necessidadesalvo de seus clientes. Se a estratégia competitiva tem como alvo o cliente que demanda um nível muito alto de responsividade e esse cliente está disposto a pagar por essa responsividade, a empresa pode então utilizar o transporte como um fatorchave para tornar a cadeia de suprimento mais responsiva. O oposto também procede. Se a estratégia competitiva da empresa tem como alvo clientes que apresentam o preço como principal critério de decisão de compra, a empresa pode então utilizar o transporte para baixar o custo do produto, sacrificando a responsividade. Como a empresa po de utilizar tanto o estoqu e como o tra ns por te par a au m en tar a respo nsividade ou a efic iência, a solução mais favorável para a empresa é, muitas vezes, encontrar o equilíbrio exato entre ambos. Exemplo 3.2: Laura Ashley A Laura Ashley vende roupas e artigos para casa através de um catálogo de vendas enviado pelo correio e utiliza o transporte como integrante de sua estratégia competitiva. Os clientes da Laura Ashley não se importam em pagar preços mais altos por um alto nível de responsividade. Para atender a esse nível de responsividade, a Laura Ashley instalou seu depósito principal próximo à central da FedEx, em Mênfis, para aproveitar ainda mais o transporte responsivo por ela oferecido. Quando um pedido é emitido, os produtos podem, rápida e facilmente, ser transportados do depósito da Laura Ashley para a central da FedEx, onde são enviados ao cliente de um dia para o outro. Essa política de transporte permite que os clientes da Laura Ashley possam pedir os produtos mais tarde do que poderiam em outras empresas e, ainda assim, recebêlos no dia seguinte.

Componentes das decisões sobre transporte Identificamos agora os componentes do transporte que devem ser analisados pelas em presas nos mom en tos de pro jeto e op eraç ão da cadeia de sup rim en to. Meio de transporte

O meio de transporte é a maneira pela qual um produto é deslocado de um ponto a outro na rede da cadeia de suprimento. As empresas possuem seis opções básicas de meios de trans porte: • • •

Via aérea: o meio mais caro, mas também o mais rápido. Caminhão: meio relativamente rápido e barato, com altos Trem: meio barato utilizado para grandes quantidades.

Gerenciamento da Cadeia de Sunil Chopra e Peter Meindl

Supri

níveis de flexibilidade.

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PARTE I


o meio mais lento mas, muitas vezes, a única opção econômica para grandes transportes para o exterior. • Dutos: usados principalmente para transportar óleo e gás. • Transporte eletrônico: o mais novo meio que ‘transporta’ produtos como música, eletronicamente pela Internet, após terem sido enviados por meios físicos. •

Navio:

Cada meio de transporte possui características diferentes no que se refere a velocidade, dimensão das entregas (pacotes individuais a paletes, de caminhões carregados a navios), custo da entrega e flexibilidade. Essas particularidades definem cada meio e ajudam a empresa a definir a melhor opção. Seleção de rota e rede

Outra grande decisão que deve ser tomada pelos gerentes diz respeito à rota e à rede nas quais os produtos são despachados. A rota é o caminho pelo qual um produto é transportado e a rede é o grupo de locais e rotas pelos quais um produto pode ser transportado. Por exem plo, a em presa precisa decid ir se vai despachar seus prod utos diretamen te aos clientes ou se vai utilizar uma série de distribuidores. As empresas tomam algumas decisões sobre rotas durante o estágio de projeto da cadeia de suprimento e tomam outras decisões diariamente ou em períodos mais curtos de tempo. In ho us e ou terceirização

Tradicionalmente, a maior parte do transporte é realizada internamente (in house). Entretanto, atualmente, isso tem mudado e a maior parte do transporte (e até mesmo sistemas logísticos inteiros) está sendo terceirizada. A escolha entre manter o transporte realizado internamente ou por uma empresa terceirizada leva a outra dimensão de complexidade quando as empresas estão projetando seus sistemas de transporte. A grande escolha: responsividade versus eficiência

A escolha fundamental para o transporte se dá entre o custo de transporte de um determinado produto (eficiência) e a velocidade com que o produto é transportado (responsividade).

3.5

INSTALAÇÕES Nesta seção, discutimos o papel que as instalações exercem na cadeia de suprimento, bem como as principais decisões que devem ser tomadas a seu respeito pelo gerente da cadeia de suprimento.

Papel das instalações na cadeia de suprimento Se relacionarmos o estoque com o que está sendo passado pela cadeia de suprimento e o transporte com o modo como está sendo passado, então as instalações são o onde da cadeia de suprimento. São os locais para ou de onde o estoque é transportado. Dentro de uma instalação, o estoque pode ser transformado em outro estado (fabricação) ou armazenado antes de ser despachado para o próximo estágio (armazenagem).

Papel das instalações na estratégia competitiva As instalações e sua respectiva capacidade para desempenhar suas funções são um fator chave de desempenho da cadeia de suprimento em termos de responsividade e eficiência. Por exemplo, as empresas podem obter economias de escala quando um prod uto é fabricado e armazenado em apenas um local; essa centralização aumenta a eficiência. Porém, a redução de custos sacrifica a responsividade, pois muitos dos clientes da empresa podem estar distantes da instalação fabril. O oposto também procede. A localização das instalações em locais pró

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ximos aos clientes aumenta o número de instalações necessárias e, conseqüentemente, reduz a eficiência. No entanto, se o cliente exige responsividade e está disposto a pagar por esse recurso proporcionado por numerosas instalações, então essa decisão sobre as instalações cor respon de aos objetivo s da estra tég ia co mp etitiva da em pre sa.

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A Toyota e a Honda tomam decisões sobre suas instalações com o objetivo de oferecer mais responsividade a seus clientes. Essas empresas possuem o objetivo final de abrir unidades fabris em todos os principais mercados em que foram introduzidas. Apesar de existirem outros benefícios na abertura de instalações locais, como por exemplo, proteção contra flutuação carnbial e contra as barreiras alfandegárias, o aumento da responsividade exerce uma grande influência nas decisões a serem aplicadas nos mercados em que a Toyota e a Honda atuam,

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Componentes das decisões sobre instalações

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Exemplo 3.3: Toyota e Honda

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As decisões sobre as instalações são uma etapa crucial do projeto da cadeia de suprimen to. Identificamos agora os componentes das decisões sobre as instalações que devem ser ana lisados pelas empresas.

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A decisão sobre o local mais apropriado para as instalações da empresa constitui uma grande parte do projeto da cadeia de suprimento. A escolha básica, nesse caso, está entre cen tralizar para ganh ar economias de escala ou descentralizar para se torn ar mais responsiva, mantendose mais próxima do cliente. As empresas também devem levar em conta outros itens relaciona do s às diversas carac terísticas da área esp ecífica em qu e a instalação po de estar situada. Isso inclui fatores macroeconô micos e estratégicos, qualidad e e custo dos funcioná rios, custo da instalação, disponibilidade de infraestrutura, proximidad e com o cliente e com o rest an te da red e e impostos.

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As empresas devem decidir também qual será a capacidade da instalação para desempenhar sua função ou funções. U m grande excesso na capacidade perm ite que a instalação seja bastante flexível e responda a amplas oscilações de demandas. O excesso de capacidade, no entanto, custa dinheiro e, portanto, pode reduzir a eficiência. Uma instalação com pouco excesso de capacidade será provavelmente mais eficiente em cada unidade do produto fabricada do que uma instalação com muita capacidade ociosa. A instalação com alta utilização, porém, tem dificuldade para res po nd er às oscilações de demanda. Po rtanto , a em pre sa deve fazer sua escolha pa ra de term inar a capacidade mais adequada a ser mantida em cada uma de suas instalações. Metodologia de fabricação

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As empresas devem tomar a importante decisão sobre a metodologia de fabricação a ser adotada pela instalação. Devem decidir se vão projetar uma instalação com foco no produto ou na função. Uma fábrica focada no prod uto desem penh a diversas funções diferentes (tais como fabricação e montag em) na produ ção de um único tipo de prod uto. Um a fábrica focada na função desem penh a poucas funções (tais como apena s fabricação ou apen as montagem ) para diferentes tipos de produtos. Um foco no produto normalm ente resulta em uma maior especialização em um tipo particular de produto, sacrificando a especialização funcional originada na metodologia de fabricação funcional. As empresas devem decidir que tipo de es pecia lização po de rá co labo rar melho r pa ra qu e possam at en de r aos anseios de seus clientes, D evem tam bém tom ar uma decisão sobre o nível relativo de capacidade flexível contra a ca pacidade dedicad a em seus portfólios. A capacidad e flexível pod e ser usada para muitos tipos de produ tos, mas é muitas vezes menos eficiente, enq uan to a capacidade dedicad a pod e ser usada apenas para um núm ero limitado de produtos, mas é mais eficiente. A escolha, como nos casos vistos ant erio rme nte, se dá en tre eficiência e respo nsividad e.

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Gerefida mento da Cadeia de Suprimentos Sunil Cli&fira e Peter Meindl

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58

PARTE I


Metodologia de armazenagem

Assim como na fabricação, existe uma variedade de metodologias entre as quais a em pres a pod e op tar ao pr ojetar suas instalações pa ra depósito, incluindo as seguintes:

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um depósito tradicional que armazena conjuntamente tudo de um tipo de produto. É um método de armazenagem de produtos razoavelmente eficaz. • Arma zenagem de lote de produção: metodologia na qual todos os diferentes tipos de prod ut os necessários par a o desempenho de um trabalho específico ou par a satisfazer um tipo particular de cliente são armazenados juntos. Isso normalmente exige mais es paço par a armazen agem, mas po de criar um am biente mais eficaz de separação e em balagem dos produtos. • Crossdocking. metodologia (lançada pela WalMart) na qual os produtos não são na verdade armazenados em uma instalação. Em vez disso, caminhões de fornecedores, cada um transportando um tipo diferente de produto, entregam os produtos para uma instalação. Lá, o estoque é desmembrado em lotes menores e rapidamente carregado em caminhões de estocagem que transportam uma variedade de produtos, um pouco de cada um dos caminhões de fornecedores. •

Unidade de manutenção de estoque:

A grande escolha: responsividade versus eficiência

A escolha fundamental que deve ser feita pelos gerentes ao tomarem decisões sobre as instalações se dá entre o custo da quantidade, da localização e do tipo de instalações (eficiência) e o nível de responsividade que essas instalações oferecem aos clientes da empresa.

3.6

INFORMAÇAO Nesta seção, discutimos o papel que a inform ação re pr esen ta na cadeia de suprim ento, bem como as decisões qu e os gerentes das cadeias de suprim ento devem tom ar a seu respeito.

Papel da informação na cadeia de suprimento A informação pode ser ignorada como um dos principais condutores da cadeia de suprimento por não ser palpável. Entretanto, a informação afeta profundamente todas as etapas da cadeia de suprimento de diversas maneiras. Considere o seguinte: 1. A inform ação serve como uma conexão entre os diversos estágios da cadeia de suprim ento, permitindo que possam coordenar suas ações e colocar em prática muitos dos benefícios de maximização da lucratividade total da cadeia. 2. A inform ação tam bém é crucial para as operações diárias de cada estágio na cadeia de suprimento. Por exemplo, um sistema de programação p ara produção utiliza informações sobre a demanda para criar uma programação que permita que a fábrica produza os itens certos de maneira eficaz. Um sistema de gerenciamento de depósito utiliza a informação par a da r visibilidade ao estoqu e do dep ósito. A em presa po de assim utilizar essa informação para determinar se os novos pedidos poderão ser atendidos.

Papel da informação na estratégia competitiva A informação é um fatorchave cuja importância cresceu conforme as empresas passaram a utilizála para se tornarem mais eficientes e mais responsivas. O crescimento vertiginoso da importância da tecnologia da informação é a prova do impacto por ela exercido nas melhorias das empresas. Porém, assim como os outros fatoreschave, a informação exige que as empresas, em um determinado momento, optem entre eficiência e responsividade.

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CAPÍTULO 3


59

Outra decisão fundamental é escolher qual informação é mais valiosa para a redução de custos e para a melhoria da responsividade dentro da cadeia de suprimento. Essa decisão varia de acordo com a estrutura da cadeia de suprimento e com os segmentos de mercado atendidos. Algumas empresas, por exemplo, têm como alvo clientes que exigem produtos customizados que embutem um preço prem ium. Essas empresas devem perceber que os investimentos em informação permitem um atendimento mais ágil aos seus clientes. Os exem plos seguintes ilustram esse tip o de inv estimento. E x e m p l o 3 .4 : A n d e r s en W i n d o w s A Andersen Windows, principal fabricante de janelas de madeira residenciais localizada em Bayport, Minnesota, investiu em um sistema de informação que lhe permite levar produtos customizados ao mercado rapidamente. Esse sistema chamado Window of Knowledge (janela do conhecimento), permite que os distribuidores e clientes projetem janelas que realmente atendam à suas necessidades particulares. Os usuários podem fazer suas opções a partir de uma biblioteca com mais de 50 mil componentes que podem ser combinados de todas as maneiras possíveis. O sistema fornece o orçamento ao cliente imediatamente e envia o pedido à fábrica automaticamente, caso o cliente decida realizar a compra. Esse investimento em informação não só oferece ao cliente uma variedade de produtos maior, mas também permite que a Andersen seja mais responsiva ao cliente, pois envia seu pedido à fábrica assim que é o mesmo emitido. Exemplo 3.5: Dell A Dell opera de maneira diferente da maioria dos fabricantes de computadores pessoais (PCs), pois investiu na construção de seu próprio canal — um canal direto com o cliente. A maioria dos fabricantes de PCs vende seu produto a um distribuidor, que então o venderá para um revendedor ou empresa. A Dell recebe os pedidos diretamente do cliente pelo telefone ou pela Internet. Esse canal direto exigiu um investimento para ser construído, dadas as funções adicionais desempenhadas pela empresa. Uma grande parte desse custo pode ser atribuída à informação. Entretanto, com o modelo de canal direto, a Dell é capaz de visualizar a verdadeira demanda do cliente muito antes que a maioria dos fabricantes de PCs e, portanto, consegue responder às mudanças nas necessidades dos clientes com mais rapidez. A Dell pode então modificar sua oferta de produtos para atender a esses anseios. Ela não é uma fornecedora barata. Porém, a empresa é a fornecedora mais responsiva e uma grande parte dessa capacidade se deve ao fluxo de informação entre a Dell e seus clientes e a Dell e seus fornecedores, que é possível graças ao investimento em informação.

Componentes das decisões sobre informação Vamos considerar agora os componentes principais de informação dentro da cadeia de suprimento que devem ser analisados pela empresa para aumentar a eficiência e aprimorar a responsividade d entro da cadeia. Push versus pull

Ao projetarem os processos na cadeia de suprimento, os gerentes devem determinar se eles farão parte da fase pu sh ou da fase pu ll na cadeia. Discutimos essa diferença no Capítulo l, mas retomamos aqui porque cada um dos sistemas exige diferentes tipos de informação. Os sistemas pu sh normalm ente exigem uma informação em forma de sistemas elaborados de planejame nto de necessidades de m ateriais (material requirements planning , MRP) para acompanhar ao máximo a programação da produção e reduzir seu custo, criando programações para fornecedores com tipos de peças, quantidades e prazos de entrega. Os sistemas pu ll exigem uma informação sobre a deman da real a ser transmitida com extrema agilidade por toda a cadeia de suprimento para que a produção e a distribuição de peças e produtos possam refletir a demanda real com precisão. Coordenação e compartilhamento de informações A coordenação da cadeia de suprimento ocorre quando

todos os seus diferentes estágios trabalham com o objetivo de maximizar a lucratividade total em vez de cada estágio se dedicar à sua própria lucratividade. A falta de coordenação pode resultar em uma perda significativa de lucro na cadeia de suprimento. Os gerentes devem decidir como criar essa

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Suoil CSiopra e Peter Melintli

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60

PARTE I


coordenação na cadeia de suprimento e que informações devem ser compartilhadas para que se atinja esse objetivo. A coordenação entre os diferentes estágios na cadeia de suprimento exige que eles compartilhem informações relevantes entre si. Por exemplo, se um fornecedor quer produzir as peças certas de maneira oportuna para um fabricante em um sistema pull , o fabricante deve compartilhar informações sobre demanda e produção com esse fornecedor. O compartilhamento de informações é, assim, crucial para o sucesso de uma cadeia de suprimento. Previsão e planejamento agregado A previsão é a arte e ciência de criar

projeções sobre futuras necessidades e condições. A obtenção de informações para previsão, muitas vezes, pressupõe a utilização de técnicas sofisticadas para estimar a demanda futura ou as condições de mercado. Os gerentes devem decidir como vão fazer suas previsões e até que ponto elas servirão como base para suas decisões. As empresas utilizam as previsões tanto no nível tático, para programar a produção, quanto no nível estratégico, para determinar se vão construir novas fábricas ou mesmo explorar um novo mercado. Uma vez que a empresa cria uma previsão, ela precisa de um plano de ação sobre o que foi previsto. O planejamento agregado transforma as previsões em planos de ação para satisfazer à demanda projetada. Uma decisãochave que deve ser tomada pelos gerentes é a de como utilizar o planejamento agregado, tanto no estágio de gerência da cadeia de suprimento, como por toda a cadeia. O planejamento agregado tornase uma informação crucial a ser compartilhada dentro da cadeia de suprimento e, em uma empresa, ele afeta significativamente a demanda para seus fornecedores e o suprimento para seus clientes. Tecnologias disponíveis

Existem muitas tecnologias que compartilham e analisam as informações na cadeia de su primento. Os gerentes devem decidir quais as tecnologias que eles vão ad otar e como pre tendem integrálas em suas empresas e com seus parceiros. As conseqüências dessas decisões estão se tornando cada vez mais importantes conforme as capacidades dessas tecnologias se ampliam. Algumas dessas tecnologias incluem: Intercâmbio eletrônico de dados (electronic data interchange, EDI)

permite que as empresas emitam pedidos de compras aos fornecedores instantaneamente e sem papelada. O EDI não é apenas eficiente, mas também reduz o tempo necessário para levar os produtos aos clientes, pois as transações ocorrem com mais rapidez e precisão do que quando feitas em pa pel. 1.

A Internet possui vantagens fundamentais sobre o EDI no qu e se refere a co mpartilhamento de informações. A Internet pode ser acessada por todos e transmite muito mais informações e, portanto, oferece mais visibilidade que o EDI. Essa maior visibilidade capacita os estágios da cadeia de suprimento a tomarem melhores decisões. A comunicação via Internet entre os estágios da cadeia de suprimento é também mais fácil porque a infraestrutura padrão (a World Wide Web) já existe. Graças à Internet, o ecommerce tornouse uma das principais forças na cadeia de suprimento. 2.

Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning, ERP) fornecem rastreamento e visibilidade global da informação de qualquer parte da em presa e de sua cadeia de suprimento, o qu e possibilita decisões intelig entes. Essa informação em tempo real ajuda a cadeia de suprimento a melhorar a qualidade de suas decisões operacionais. Os sistemas ERP mantêmse a par da informação, enquanto a Internet fornece um método com o qual é possível visualizar essa informação. SAP, Peoplesoft, Oracle, JD Ed wards e Baan são alguns dos principais softwares de ERP que passaram por um crescimento extraordinário devido à sua eficácia. 3.

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CAPÍTULO 3


61

O software de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management, SCM) acrescenta um nível mais alto aos sistemas ERP. Esse software oferece suporte para decisões analíticas além de visibilidade de informações. Os sistemas ERP mostram à empresa o que está acontecendo, ao passo que os sistemas SCM ajudam a empresa a decidir o que deve ser feito. A líder nessa área é a i2 Technologies. 4.

A grande escolha: responsividade versus eficiência

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Igualmente a toda a cadeia de suprimento, a escolha fundamental sobre o fatorchave in form ação se dá entre responsividade e eficiência. Muitos sistemas de informação podem au me ntar tanto uma quanto a outra. Entreta nto, os gerentes logo precisarão fazer a escolha entre o custo da informação (redução na eficiência) e a responsividade criados pela informa ção den tro da cadeia de suprimento.

.. — ... — ---------------— ----------3.7 O B S T Á C U L O S P A RA A L C A N Ç A R O A L IN H A M E N T O E S TR A T EG IC O A capacidade da empresa em encontrar o equilíbrio entre responsividade e eficiência ao longo do espectro de responsividade, que possa atender à sua demanda da melhor maneira possível, é a chave para atingir o alinhamento estratégico. As empresas enfrentam muitos obs táculos no mo men to de decisão sobre o local onde esse equilíbrio deve se posicionar no es pec tro de responsividade. Nesta seção, menciona mos alguns dos obstáculos e oferecem os uma am ostra do qua nto o am biente da cadeia de suprime nto foi modificado com o passar dos anos. D e um lado, os ob stá culos criaram muito ma is dificu lda de s par a as em presas ating irem o equilíb rio ideal e, por outro lado, proporcionaram às empresas contínuas oportunidades de melhoria no geren ciamen to da cadeia de suprimento . Os gerentes precisam adq uirir um sólido conh ecime nto so bre a influência desses obstáculos porque são fundamentais para a empresa obter o máximo de lucratividade de sua cadeia de suprimento.

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A u m en to na v ariedade de produtos

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Atu alm ente, a proliferação de produ tos é desenfread a. Com clientes exigindo cada vez mais produtos customizados, a resposta dos fabricantes foi com visões de m ercado de custo mização em massa e até mesmo com atendimento a um segmento único (no qual as empresas enxergam cada cliente como um segm ento de m ercado independente). Os produtos que eram basta nte genéricos agora são feitos sob encom enda para um cliente específico. Po r exemplo, os PCs costumavam vir de fábrica com um conjunto pad rão de configurações. Ag ora, o cliente pode pedir um PC customizado, montado a partir de uma variedade de milhões de configu rações. Os seg me ntos de mercado foram se torn an do prog ressivam en te frag men tado s com a dema nda por produtos sendo customizada de acordo com os anseios do cliente. O aumento na va rie da de de prod utos comp lica a cadeia de su prim en to, pois faz com qu e as previsões so bre dem an da e o aten di men to a essa de m an da se to rnem mais difíceis. O surgim en to do e commerce, que simplifica a oferta de mais variedade ao cliente, fortalece a tendência de customização. Por exem plo, a reflect.com vend e produ tos de beleza personalizados, customizados ao gosto particular do cliente. A crescente variedade costuma aumentar a incerteza, que por sua vez, em muitos casos, resulta em aumento nos custos e redução da responsividade dentro da cadeia de suprimento.

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Redução dos ciclos de vida do produto v1 [5

Além do constante aumento na variedade de tipos de produtos, o ciclo de vida dos pro dutos vem encolhen do. Atu alme nte, existem prod utos cujos ciclos de vida são medido s em meses, comparados com o antigo padrão de medida anual. E isso não vale apenas para pro

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PARTE I


dutos de nicho. Os PCs, hoje em dia, possuem um ciclo de vida de alguns meses e, até mesmo alguns fabricantes de automóveis reduziram o ciclo de vida de seus produtos de mais de cinco anos para três. Essa redução nos ciclos de vida do produto dificulta a tarefa de alcançar o alinhamento estratégico pois, dessa maneira, a cadeia de suprimento é obrigada a estar em constante adaptação com a produção e entrega de novos produtos, além de enfrentar a incerteza de demanda desses produtos. Os ciclos de vida mais curtos aumentam a incerteza e, simultaneamente, reduzem o leque de oportunidades dentro do qual a cadeia de suprimento pode alcançar o alinhamento. O aumento da incerteza somado a um leque m enor de oportunidades criou uma pressão a mais sobre as cadeias de suprimento para coordenarem e gerarem um bom equilíbrio en tre oferta e demanda .

Clientes cada vez mais exigentes As empresas podem claramente perceber como as exigências dos clientes aumentaram considerandose lead times, custos e desempenho dos produtos. Muitas empresas costumavam aumentar os preços periodicamente — não devido a um aumento das exigências ou devido a outro fator, mas simplesmente porque aumentar os preços era o modo de se fazer negócios. Hoje em dia, escutamse exaustivamente casos de empresas que não conseguem forçar um aumento de preço sequer sem, com isso, perder participação no mercado. Os clientes de hoje estão exigindo um atendimento mais rápido, melhor qualidade e produtos com melhor desem penh o, pelo mesmo preço que pagavam anos atrás. Esse crescimento extrao rdinário nas exi gências (não necessariamente na demanda) dos clientes significa que a cadeia de suprimento deve oferecer mais para simplesmente manter seu negócio.

Fragmentação da propriedade na cadeia de suprimento Durante as últimas décadas, a maioria das empresas se tornou menos integrada verticalmente. Como as empresas delegaram funções menos centrais, foram capazes de aproveitar as capacidades dos fornecedores e dos clientes que elas mesmas não possuíam. No entanto, essa nova estrutura de propriedade também dificultou o gerenciamento da cadeia de suprimento. A cadeia, agora desmembrada em diversos donos, cada um com suas próprias políticas e interesses, é coordenada com mais dificuldade. Potencialmente, esse problema pode levar cada estágio da cadeia de suprimento a trabalhar apenas em prol de seus objetivos específicos em vez de atingir os objetivos de toda a cadeia, resultando na redução da lucratividade total da cadeia de suprimento.

Globalização Nas últimas décadas, os governos do mundo todo am enizaram as restrições com erciais e o resultado disso foi um expressivo aumento do comércio internacional. Esse aumento, da glo balização teve dois grandes impactos sobre a cadeia de suprimento. O prim eiro é que as cadeias de suprimento estão, mais do que nunca, mais propensas a se tornarem globais. Uma cadeia de suprimento global cria muitos benefícios, tais como a capacidade de receber produtos de fornecedores do mundo todo que podem oferecer produtos melhores e mais baratos que os disponíveis no país de origem da empresa. Porém, a globalização pode trazer problemas à cadeia de suprimento uma vez que as instalações que a integram estão separadas, tornando a coordenação muito mais difícil. O segundo impacto da globalização é um aumento da concorrência, pois as empresas nacionais anteriormente protegidas devem agora competir com as empresas estrangeiras. No passado, caso nã o existissem muitas em presas capazes de satisfazer às necessidades dos clientes, empresas individuais reservariam mais tempo para atender a esses anseios. Entretanto, na maioria das indústrias, existem atualmente muitas empresas perseguindo agressivamente os negócios de seus concorrentes. Esse panorama competitivo faz com que o desempenho da ca

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CAPÍTULO 3

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deia de suprimento seja crucial para manter as vendas e fazêlas crescer, enquanto exige mais esforço das cadeias de suprimento, forçandoas a fazerem suas escolhas com mais precisão.

Dificuldade para executar novas estratégias | ^

A criação de uma estratégia de cadeia de suprimento bemsucedida não é fácil. No entanto, uma vez formulada uma boa estratégia, sua execução pode ser ainda mais complicada. Por exemplo, o sistema de produção da Toyota, que é sua estratégia de cadeia de suprimento, foi e é amp lamen te conhecida e compreend ida. Essa estratégia fornece u ainda, para a Toyota, uma vantagem competitiva sustenta da por mais de vinte anos. Será que a Toyota possui uma estratégia brilhante que ninguém mais consegue descobrir? Não é isso. Sua estratégia é brilhante, mas foi captada por muitos. A dificuldade que as outras empresas tiveram foi em como executar aquela estratégia. São necessários funcionários com grande talento em todos os níveis da organização para que uma estratégia de cadeia de suprimento seja bemsucedida. Ap esa r de lidarmos neste livro principalm ente com a formulação da estratégia, é impo rtante lembrar que a execução competente da estratégia pode ser tão imp ortante qu anto a estratégia em si. Todos os obstáculos discutidos aqui estão dificultando a criação de um equilíbrio adequa do entre responsividade e eficiência na cadeia de suprim ento e, por tanto , afastando as em presas do alinhamen to estra tég ico . Esses obstá culos re pr es en ta m també m um a op ortu nida de extraordinária em termos de m elhorias irrestritas den tro da cadeia de suprimento. O progres sivo impacto desses obstáculos levou o gerenciam ento da cadeia de suprim ento a se torn ar o principal fator no sucesso ou no fracasso da empresa.

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Ponto-chave Muitos obstáculos, tais como crescimento da variedad e de prod utos e reduç ão dos ciclos de vida dos produtos, dificultaram progressiva mente o alcance do alinham ento estratégico pelas cadeias de suprimento. A superação desses obstáculos oferece uma opor tunida de extrao rdinária para as empresas utilizarem o gerenciam ento da cadeia de suprim en to pa ra a ob tenç ão de van tag em com petitiva .

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R E S U M O D O S O B J E T IV O S D E A P R E N D IZ A G E M 1. Identificação dos principais fatoreschave de desempenh o da cadeia de suprimento. Os principais fatoreschave de desempenho da cadeia de suprimento são estoque, transporte, instalações e informações. 2. Discussão sobre o pape l de cada fatorchave na criação do alinham ento estratégico entre as estratégias competitiva e de cadeia de suprimento. A empr esa que alcançou o alinhame nto estratégico enco ntrou o equilíbrio exato entre responsividade e eficiência. Cada fatorchave influencia esse equilíbrio. A manutenção de altos níveis de estoque aumenta a responsividade de uma cadeia de suprimento, ao passo que a manutenção de baixos níveis de estoques aumenta a eficiência da cadeia. A utili zação de meios de tran sp or te mais rápidos au m en ta a respon siv idade da cadeia, en qu an to a utilização de meios mais lentos geralm ente aum enta a eficiência. A criação de mais ins talações norm almente torna a cadeia mais responsiva, enquanto que menos instalações em pontos mais centrais geram mais eficiência. O investimento em informaç ão pode melh orar infinitam ente o desem penho da cadeia de suprim ento nas duas situações. Porém , em um determinado momento, os gerentes da cadeia de suprimento devem decidir até que ponto o aum ento nos custos da informação está compen sando a responsividade que proporc iona à cadeia de suprimento. 3. Descrição dos principais obstáculos que devem ser superados para gerenciar a cadeia de suprim ento com sucesso.

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PARTE I


O aumento na variedade de produtos, a redução dos ciclos de vida dos produtos, clientes mais exigentes e concorrência global dificultam a criação de estratégias para a cadeia de suprimento, pois esses fatores podem se tornar estorvos para o desempenho da cadeia. O aumento da globalização da cadeia de suprimento e a fragmentação da propriedade na cadeia de suprimento também dificultaram a execução das estratégias da cadeia de suprimento.

Questões para discussão 1. Como um varejista de uma mercearia pode utilizar o estoqu e para aum entar a responsividade da cadeia de suprimento da empresa? 2. Como um fabricante de automóveis pode utilizar o transpor te para aum entar a eficiência de sua cadeia de suprimento? 3. Como um fabricante de bicicletas pode aum entar a responsividade po r meio de suas instalações? 4. Como um distribuidor de peças industriais pode utilizar a informação par a aum entar sua responsividade? 5. Como a globalização fez o alinhamento estratégico se torn ar ainda mais imp ortan te para o sucesso da empresa? 6. Cite algumas indústrias nas quais houve proliferação de prod utos e seus ciclos de vida diminuíram. Como as cadeias de suprimento dessas indústrias se adaptaram? 7. Como o conjunto completo dos quatr o fatoreschave pod e ser usado para alcançar o alinhamento estratégico por um fabricante de PCs com clientesalvo com exigência de res ponsividade?

Bibliografia MARIEN, Edward J. “The four supply chain enablers.” Supply Chain Management Review, marçoabril de 2000, p.6068.

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CAPITULO 12 Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento 12.1 O papel da tecnologia da informação em uma cadeia de suprimento 12.2 A importância da informação em uma cadeia de suprimento 12.3 O uso da informação em uma cadeia de suprimento 12.4 Tecnologia da informação: sistemas logísticos de informações 12.5 Tecnologia da informação na cadeia de suprimento na prática 12.6 Resumo dos objetivos de aprendizagem Questões para discussão Bibliografia

Objetivos de aprendizagem Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:

1. Com preen der a importância da informação e da tecnologia da informação em uma cadeia de suprimento. 2. Conh ecer profundam ente como cada etapa da cadeia de suprimen to utiliza a informação. 3. Com preend er as diferentes tecnologias da informação utilizadas em uma cadeia de suprimento e como foram modificadas ao longo do tempo.

informação é crucial para o desempenho de uma cadeia de suprimento porque é o alicerce sobre o qual os gerentes de cadeia de suprimento estruturam suas decisões. A tecnologia da informação consiste em ferramentas utilizadas para obter e ter acesso às informações e para analisálas, de maneira a poder tomar as melhores decisões para a cadeia de suprimento. Neste capítulo, exploramos a importância da informação, suas aplicações e tecnologias que permitem aos gerentes da cadeia de suprimento chegarem às melhores decisões.

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12.1 O P A PE L D A T E C N O L O G I A D A I N F O R M A Ç A O EM U M A C A D E I A D E S U P R I M E N T O _____________________________________________________ Todos as etapas da cadeia de suprimento mencionadas até agora lidam diretamente com o aspecto físico da cadeia. Os capítulos 7, 8 e 9 discutem como gerenciar os estoques de produtos, o Capítulo 10 trata do uso do transporte para transferir o produto por toda a rede da cadeia de suprimento e o Capítulo 11 diz respeito à localização de instalações e capacidade que os gerentes devem ter em mente ao projetarem uma rede de cadeia de suprimento. Este

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PARTE 4

Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

capítulo, ao contrário, concentrase tanto na informação sobre o produto quanto em toda a cadeia de suprimento envolvida na fabricação desse produto. A informação é o que direciona as decisões relativas à cadeia de suprimento e que serve como conectora, permitindo que as outras três trabalhem em conjunto para a criação de uma cadeia de suprimento integrada e coordenada. A informação é crucial para o desempenho da cadeia de suprimento porque disponibiliza os fatos de que os gerentes da cadeia'precisam para tomar suas decisões. Sem informação, o gerente não sabe o que os clientes querem, quanto estoque está armazenado e qual o momento de produzir ou em barcar mais produtos. Resumindo, sem informação, o gerente toma suas decisões no escuro. Portanto, a informação faz com que a cadeia de suprimento seja visível ao gerente. Com essa visibilidade, o gerente é capaz de tomar decisões para melhorar o desempenho da cadeia de suprimento. Sem informação, tornase impossível para uma cadeia de suprimento fazer seus produtos chegarem aos clientes. Com informação, as empresas possuem a visibilidade necessária para a tomada de decisões que melhorem o desempenho da empresa e da cadeia de suprimento como um todo. Nesse sentido, a informação é o aspecto mais importante da cadeia de suprimento sem a qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam prporcionar um alto nível de desempenho. Os gerentes devem compreender como a informação é agrupada e analisada, o que é fundamental para o sucesso da cadeia de suprimento. É então que a tecnologia da informação entra em cena. A tecnologia da informação (TI) consiste em hardware e software utilizados po r toda a cadeia de suprimento par a agrupar e analisar as inform ações. A TI é como os olhos e ouvidos da gerência de uma cadeia de suprimento, recebendo e enviando as informações necessárias para uma boa decisão. Por exemplo, um sistema de TI de um fabricante de computadores pessoais (PC) pode informar ao gerente quantos chips de Pentium III existem em estoque para uso em PCs recémfabricados. A TI também é utilizada para analisar informações e recomendar uma ação. Nesse caso, o gerente da fábrica de PCs receberia o número de chips em estoque, checaria as previsões de demanda e determinaria se deve pedir mais chips para a Intel. O uso dos sistemas de TI para receb er e analisar informações pode exercer um impacto significativo no desempenho da empresa. Por exemplo, o principal fabricante de estações de trabalho e servidores descobriu que a maior parte das informações sobre demanda de clientes não estava sendo usada para determinar cronogramas de produção e níveis de estoque. A equipe de fabricação não possuía informações sobre a demanda e portanto, não tinha uma visão da demanda, o que a forçava a tomar decisões sobre estoque e produção no escuro. Com a instalação de um sistema de TI na cadeia de suprimento, a empresa tornouse capaz de condensar e analisar dados para aplicar os níveis de estoque recomendados. Com o sistema de TI, a empresa conseguiu reduzir seu estoque pela metade porque passou a tomar decisões baseandose nas informações obtidas em vez de nas adivinhações. Impactos fortes como esse ressaltam a importância da TI como um aspecto relevante no desempenho da cadeia de su primento.

12.2 A I M P O R T Â N C IA D A IN F O R M A Ç Ã O EM U M A C A D E IA D E S U P R I M E N T O _________________________________________________________ A informação é a chave para o sucesso de uma cadeia de suprimento porque perm ite que a gerência tome decisões sobre um amplo escopo que abrange funções e empresas. Como vimos no Capítulo 2, a estratégia da cadeia de suprimento é bemsucedida quando a cadeia é vista como um todo e não como estágios individuais fragmentados. Com uma visão ampla da cadeia de suprimento, o gerente consegue traçar estratégias que levam em consideração todos os fatores que afetam a cadeia de suprimento em vez de restringirse apenas aos fatores liga

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CAPÍTULO 12

Tecnologia da Informação em uma Cadeia de Suprimento

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dos a um determinado estágio ou função da cadeia. Considerar a cadeia de suprimento como um todo maximiza o lucro total da cadeia, o que leva a lucros mais altos para cada empresa jí individ ual integran te da cadeia de sup rim ento, pç § Como um gerente consegue esse escopo amplo? O escopo da cadeia de suprimento é for mado inteiramen te por informações e a amplitude dessas informações determina se o escopo í ‘: ^ N < é global ou local. Pa ra ob ter um escopo global da cadeia de suprimento, o gerente pre cisa de t* informaç ões precisas e periódic as sobre todas as funções e organizaçõ es da emp resa na cadeia | 1 de suprimento. Por exemplo, não foi suficiente para o fabricante de estações de trabalho, §} H mencionad o anteriorm ente, saber qual era a quantidad e de estoque na empresa ao tenta r de Ç 85 terminar o nível ótimo de estoque. A empresa precisava também conhecer a dema nda e até í! mesmo os lead times e a variabilidade do fornecedor. Com esse escopo mais amplo, a empresa conseguiu estabelecer os níveis de estoque que maximizavam a lucratividade. Ü5 As informações necessárias para chegar ao escopo mais amplo podem ser divididas nos â seguintes itens básicos, que correspondem a diferentes estágios da cadeia de suprimento:

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Que produtos podem ser comprados, a que preço, com que lead time e onde podem ser entregues. As informações do fornecedor incluem ain da a situação do pedido, as modificações e os modos de pagamento. • Informações de fabricação. Que produtos podem ser fabricados, em que quantidade, em quais instalações, com qual lead time, fazendo quais trade-offs , a que custo e em lotes de que tamanho. • Informações de distribuição e varejo. O que deve ser transportado de que lugar, em que quantidade , por qual meio, a que preço, quanto deve ser armazena do em cada localidade e qual o lead time. • Informações sobre demanda. Quem está comprando o que, a que preço, on que quantidade. As informações sobre demanda incluem ainda informações sobre pre visão e distribuição de dem anda. Informações do fornecedor.

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Os gerentes da cadeia de suprimento utilizam as informações para tomarem muitas deci sões importan tes relacionadas a cada aspecto da cadeia de suprimento. Para determ inar os ní veis de estoque são necessárias informações dos clientes sobre demand a, informações de fornecedores sobre disponibilidade e informações sobre os níveis atuais de estoque, custos e margens. A determ inação das políticas de transpo rte reque r informações sobre clientes, for necedores, rotas, custos, tempos e quantidades a serem transportadas. As decisões sobre ins talações exigem informações sobre fornecedores e demanda, assim como dados sob re capacida des, receitas e custos da empresa. As informações devem ter as seguintes características para quem possam ser úteis nas to madas de decisões a respeito da cadeia de suprimento: Sem informações que ofereçam o verdadeiro quadro do estado da cadeia de suprimento, tornase muito difícil tomar as decisões certas. Isso não significa que todas as informações devam estar 100% corretas, mas que os dados dis poníveis devem criar uma imagem da realidade que esteja no mínim o inclinada à precisão. 2. As informações devem estar acessíveis no tempo certo. Muitas vezes existem informações precisas, mas no mom ento em que se tornam acessíveis já estão defasadas ou, quando são atualizadas, não se encontram acessíveis. Para tomar boas decisões, o gerente precisa de informações atualizadas, de fácil acessibilidade. 3. As informações devem ser úteis. Os responsáveis pelas decisões precisam de informações que possam utilizar. Muitas vezes as empresas possuem enormes quantidades de dados que não colaboram para a tomada de decisões. As empresas devem analisar quais infor mações devem ser registradas para que fontes valiosas não sejam desperdiçadas com dados insignificantes e para que os dados realmente importantes não passem despercebidos. 1.

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As informações devem ser precisas.

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PARTE 4


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Em resumo, quando os gerentes possuem boas informações, têm visibilidade da cadeia de suprimento, o que permite que cheguem a um escopo amplo. Com esse escopo, são capazes de tomar as melhores decisões para a cadeia de suprimento. Portanto, a informação é a chave par a o sucesso da cadeia de suprimento, como vemos na demonstração da Figura 12.1.

12.3 O U S O D A IN F O R M A Ç A O E M U M A C A D E I A DE S U P R IM E N T O

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A informação é um ingrediente fundamental, não apenas em cada estágio da cadeia de suprimen to, mas também em cada fase de decisão da cadeia  da fase estratégica para a fase de planejamento até a fase operacional (ver Capítulo 1). Por exemplo, a informação e sua análise têm papel significativo durante a formulação da estratégia da cadeia de suprimento oferecendo o alicerce para decisões tais como a localização da fronteira pu sh/pull na cadeia de suprimento. A informação também é importante do outro lado do espectro nas decisões operacionais, tais como que produtos serão fabricados durante a jornada de um determinado dia. Os gerentes precisam ser capazes de compreender como se faz a análise da informação pa ra tomar as decisões certas. A maior pa rte deste livro expõe essa idéia: com o identificar um problema na cadeia de suprimento que pre cisa ser solucionado, como conseguir inform ações, como analisálas e então tomar uma boa decisão em resposta àquela informação. Por exemplo, a WalMart foi pioneira não apenas na captação de informações, mas tam bém na compree nsão de como analisálas pa ra chegar a boas decisões. A WalMart coleta da dos em tempo real sobre quais produtos estão sendo comprados em cada uma de suas lojas e envia esses dados aos fabricantes. A WalMart analisa essas informações sobre demanda pa ra de term inar a qu an tid ad e de estoqu e a ser armaz enad a em cada loja e decidir quando deve receber novas remessas do fabricante. O fabricante utiliza essa informação para estabelecer seus cronogramas de produção a fim de fabricar os produtos em tempo para atender à demanda da WalMart. Tanto a WalMart como seus principais fornecedores não recebem simplesmente a informação. Eles analisam os dados e estruturam suas ações de acordo com essa análise. A informação é utilizada para decisões sobre estoques, transporte e instalações na cadeia de suprimento, como apresentamos aqui: A determinação de políticas ótimas de estoque requer informações que incluem pa drõe s de demanda , custo de manutençã o de estoque, custos de esgotamento de estoque e custos de pedido (ver capítulos 7, 8 e 9). A WalMart, por exemplo, reúne informações detalhadas sobre demanda, custo, margem de lucro e fornecedor para tomar decisões so bre política de estoque. 2. Transporte. As decisões sobre redes de transporte, rotas, meios, remessas e fornecedores exigem informações sobre custos, localizações dos clientes e tamanhos dos carregamentos, par a que sejam eficazes (ve r Ca pítulo 10). A WalM art utiliza informações pa ra integrar suas operações com as de seus fornecedores. Tal integração permite que a WalMart im plem en te crossdocking em sua rede de transporte, economizando nos custos de estoque e de transporte. 3. Instalações. A determinação da localização, capacidade e cronogramas de uma instalação requer informações sobre os trade-offs entre eficiência e flexibilidade, demanda, taxas de câmbio, impostos e assim por diante (ver capítulos 5 e 11). Os fornecedores da WalMart utilizam as informações sobre demanda vindas das lojas da WalMart para estabelecer 1.

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CAPÍTULO 12

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A necessidade de informações para tomada de decisões certas ligadas a essas áreas é nítida. Conforme demonstrado no Capítulo 13, a informação tem o poder de agregar valor ao máximo melhorando a coordenação da cadeia de suprimento entre todos os seus aspectos.

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Ponto-chave A informação tornase mais importante quando é utilizada para criar um escopo amplo com todos os estágios e áreas de uma cadeia de suprimento. Isso permite que as decisões sejam tomadas de maneira a maximizar a lucratividade total da cadeia de suprimento.

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seus cronogramas de produção. A empresa atacadista utiliza as informações sobre demanda para determinar o local de suas novas lojas e as instalações para crossdocking.

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12.4 T E C N O L O G IA D A I N F O R M A Ç A O : S IS TE M A S L O G Í S T IC O S D E ______________________________ INFORMAÇÕES Os sistemas de tecnologia da informação (TI) são muito importantes em todo estágio da cadeia de suprimento, pois permitem que as empresas reúnam e analisem as informações. Os sistemas de TI podem ser segmentados de acordo com os estágios da cadeia de suprimento nos quais se concentram e com a fase de decisões da cadeia de suprimento para as quais serão utilizados. Essas duas segmentações podem ser usadas para criar uma matriz para que qualquer sistema de TI utilizado na cadeia de suprimento possa ser mapeado. Essa matriz1 está demonstrada na Figura 12.2, onde o eixo horizontal corresponde aos estágios na cadeia de su prim en to e o eixo vertical co rres po nd e ao nível de funcionalid ade qu e os sistem as desempenham. O eixo horizontal define o escopo de um sistema de TI. Existem sistemas de TI distribuídos pela cadeia de suprimento inteira, de fornecedores de matériaprima até os clientes. Alguns concentramse apenas em um estágio ou função dentro do estágio, ao passo que outros abrangem diversos estágios e oferecem um escopo mais amplo. Por exemplo, existem sistemas de TI com escopo limitado que fornecem níveis de estoque de produtos em um depósito particular ou cronogramas de fabricação para uma fábrica específica. Por outro lado, existem sistemas de TI que monitoram a demanda, os níveis de estoque e aos cronogramas de fábricas de toda a rede a fim de determinar o que deve ser programado para produção tendo como base as previsõ es de pedido s e est oques.

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PARTE 4


O eixo vertical define a fase de decisão da cadeia de suprime nto para a qual é utilizado um sistema de TI. Tal sistema possui níveis diferentes de funcionalidade que podem receber e apresentar informações e analisálas para solucionar problemas a curto ou a longo prazo. Os sistemas de T I podem ser usados para tomar decisões de estratégia, planejamento ou operação da cadeia de suprimento: As decisões estratégicas dizem respeito a intervalos de tempo que chegam a muitos anos, sobre os quais os gerentes devem decidir que produtos fabricar, quantas fábricas ter, onde localizálas e de que tipo devem ser, que tipo de sistema de distri buiçã o ad otar , que funções devem ser terceirizadas ou desenvolvidas intern am en te e que tipo de demanda ter como alvo. As exigências de informações em nível estratégico costumam ser bastante amplas e não detalhadas. Os sistemas de TI utilizados nesse nível são altamente analíticos porque concentramse no estudo da informação e não no acúmulo de informações. As ferramentas estratégicas de TI são direcionadas a pessoas de nível mais alto na organização. Embora essa seja uma área que tradicionalmente não é atendida por soluções de TI, novas ferramentas estão sendo criadas com essa finalidade. • Planejamento. Os gerentes responsáveis pelas tomadas de decisões de planejamento normalmente enfrentam intervalos de tempo que variam de alguns meses a um ano. O objetivo das decisões de planejamento é alocar recursos disponíveis para atender à demanda prevista da m elhor maneira possível. Os gerentes devem de terminar quan tidades aproximadas de cada tipo de produto a serem fabricadas e em que local serão produzida s. O gerentes devem tamb ém de term inar volumes agregados em canais de distribuição distintos para tipos diferentes de clientes. As exigências de informação nesse estágio incluem custos, capacidades e demanda a um nível agregado ao longo do horizonte de planejamento. As decisões de planejamento também concentramse na análise de informações e não em seu acúmulo. As ferramentas de TI são direcionadas a pessoas de nível médio a alto na organização. • Operação. Neste nível, os sistemas de TI têm como objetivo exec utar os planos e políticas definidos anteriormente. O nível operacional registra transações e lida com intervalos de tempo de segundos. Os sistemas operacionais de TI estão ligados à determinação da produção semanal e aos cronogramas de entregas. Muitas vezes, essa fase requer menos trabalho analítico, especialmente depois que os cronogramas foram determinados. Em vez disso, os sistemas operacionais de TI concentramse na execução e no registro de transações. Por exemplo, os sistemas operacionais de TI podem rastrear e descobrir se uma encomenda foi entregue ou o que será fabricado por uma linha no próximo turno. Esse nível possui um fluxo de informações muito intenso porque exige que as informações estejam disponíveis para cada transação na cadeia de su prim ento. Os sistemas operacion ais de TI são utilizados po r pessoas como controladores de fabricação e responsáveis por cronogramas de entrega que estão diretamente envolvidos na execução de transações na cadeia de suprimento. O conjunto de informações reunido nesse nível é o alicerce de todas as decisões de estratégia e planejam en to. •

Estratégia.

As três fases de decisão e níveis de sistemas de TI são essenciais para cada estágio de uma cadeia de suprimento. Cada estágio precisa ter uma estratégia sólida: precisa saber aonde quer chegar. Precisa de um bom plano: como chegar lá. E precisa de boas operações: como executar o plano para chegar aonde quer. Os três níveis de sistemas de TI correspondentes às três fases de decisões e algumas de suas características podem ser vistos na Figura 12.3. Essas duas dimensões  o escopo da cadeia de suprimento, que é cob erto pelo sistema de TI, e o nível de funcionalidade do sistema  oferecem ao gerente uma compreensão do local em que cada sistema de TI deve ser aplicado e que tipo de problemas pode solucionar. A seguir, estudamos a evolução das aplicações de TI na cadeia de suprimento.

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CAPÍTULO 12


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O passado - sistemas legados Sistemas legados são sistemas de TI baseados em tecnologia mainframe que normalmente

funcionam em nível operacional em apenas um estágio ou mesmo em uma função dentro de um estágio da cadeia de suprimento. ‘Sistema legado’ é um rótulo muito abrangente que se aplica a uma grande variedade de sistemas com aplicações que variam de entrada do pedido até cronogramas de fabricação e entrega. Embora essas sejam funções muito diferentes, são todas denominadas sistemas legados devido à sua tecnologia mais antiga e também porque esses sistemas continuam a existir, ultrapassando o período que supostamente operariam, graças a incontáveis atualizações de seu código original. Muitos sistemas legados duraram muito mais tempo do que havia sido inicialmente planejado e são modificados continuamente conforme a necessidade. Esse processo de modificações constantes pode tornálos muito complicados, especialmente considerandose que, por natureza, nunca foram amigáveis. Podem se tornar muito complexos após sucessivas alterações de códigos. Existem duas características importantes dos sistemas legados: escopos bastante limitados sobre os quais têm visibilidade e natureza operacional nas tarefas que desenvolvem. Os sistemas legados costumam concentrarse unicamente em uma função específica e são construídos como blocos independentes com pouca preocupação com outros sistemas. Portanto, a comunicação entre os sistemas é muitas vezes mínima e a visibilidade de todas as funções e estágios da cadeia de suprimento é muito limitada. Os sistemas legados também têm capacidades analíticas muito restritas porque concentramse mais no acúmulo de informações do que em sua análise para tomada de decisões. A maioria foi criada para acompanhar as transações e não para determinar que transações devem estar ocorrendo. Colocação dos sistemas legados no mapa de tecnologia da informação da cadeia de suprimento

Os sistemas legados antigos concentravamse em uma função específica integrante de um estágio da cadeia de suprimento. Por exemplo, um sistema legado podia tratar apenas de níveis de estoque em um determinado depósito da rede de um distribuidor. O sistema monitorava os níveis de estoque naquele depósito, mas provavelmente tinha dificuldades de comunicação com o sistema legado que tratava do transporte para o mesmo distribuidor. Essas limitações dificultavam a coordenação de transporte com o depósito. Normalmente, há sistemas diferentes em depósitos diferentes na rede, que não se comunicam. Portanto, até mesmo os depósitos passam a não ser coordenados porque, com sistemas que não se comunicam, não têm visibilidade sobre os outros estoques. Ao observar os vários estágios de uma cadeia de suprimento, sabese que esta tem literalmente dúzias ou até centenas de sistemas legados independentes que manuseiam o produto. Cada estágio possui pouca visibilidade dos acontecimentos em outros estágios. Com essa visibilidade limitada, as empresas que utilizam sistemas legados quase sempre tomam decisões de escopo muito estreito e prejudicam os lucros totais da cadeia de suprimento. No eixo vertical qu e mede os níveis de funcionalid ade, os sistem as leg ado s ap resentam pouca capa cidade analítica e costu mam in terfer ir apenas em transações op eracionais que

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PARTE 4


ocorrem na função em que estão focados. Raramente aventuramse na esfera de planejamento e quase nunca arriscamse em quaisquer tipos de decisões estratégicas da cadeia de suprimento. Por exemplo, como discutido anteriormente, um sistema legado pode estar monitorando níveis de estoque dentro de um determinado depósito. O sistema tem a capacidade de informar aos usuários quantas unidades de um tipo específico de peça existem no de pósito, qu an tas foram pedidas, qu an to as peças custam e, possivelmente, qual é o lead time pa ra pe dido de peças adicionais caso ocor ra escassez. Todos esses dados encontramse em nível operacional. Se analisarmos, porém, o nível de planejamento, encontraremos menos sistemas legados. Por exemplo, a maioria dos sistemas legados não tem a capacidade de analisar o histórico da demanda para determinar o nível adequado de estoque de segurança a ser mantido a fim de atender a um determinado nível de serviço. Esse tipo de informação precisa ser inserido manualmente por alguém que, na maior parte dos casos, escolhe os níveis de estoque empirica mente. Com essa falta de capacidade de planejamento, não causa surpresa o fato de que os sistemas legados nunca se aventuraram pelo campo das estratégias. Os sistemas legados existem em todo estágio horizontal da cadeia de suprimento. Para nosso estudo, o sistema de gerenciamento do estoque do depósito do distribuidor pode ser visto na Figura 12.4. As principais vantagens dos sistemas legados são: 1. Os sistemas legados costumam conseguir realizar a operação. Podem não ser muito eficientes e ser lentos, mas como os sistemas legados estão em operação há mais de uma década, provaram que funcionam. Portanto, o uso de sistemas legados é menos arriscado em alguns aspectos do que optar pela instalação de um novo sistema cujas capacidades operacionais são desconhecidas. 2. Os sistemas legados, por já existirem, às vezes requerem menos investimentos para ser operados do que a instalação de novos sistemas. As camadas complexas de códigos, no entanto, muitas vezes tornam as modificações muito confusas o que pode ser mais trabalhosas do que começar do zero com um novo sistema.

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Mapa típico dc sistema legado. Os sistemas legados possuem um grande número de desvantagens resumidas a seguir: 1. Concentram-se em apenas uma pequena parte de um estágio da cadeia de suprimento. 2. Normalmente po ssuem apenas capacidades transacionais, o que os reserva a um papel operacional em vez de estratégico ou de planejamento. 3. Os sistemas legados norm alm ente baseiamse em tecnologia mainframe, que é difícil de ser modificada e que demora muito para ser executada quando as situações mudam.

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CAPÍTULO 12


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Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning — ERP) são sistem as op eraciona is de TI qu e re ún em inform ações de toda s as fun ções da em presa, proporcionand o um escopo mais amplo. Os sistemas ER P monitoram a matériaprima, os pedidos, os cronogramas, os estoques de produtos acabados e outras informações de toda a organização. A principal vantage m dos sistemas ER P em relação aos sistemas legados é o escopo nitidamente maior que oferecem para a tomada de melhores decisões na cadeia de su primento. Os sistemas ER P mo nitoram bem as transações, mas geralm ente não têm capacida de ana lítica para determ inar que transações devem ocorrer. Portanto, encontramse mais na área operacional do mapa de TI do que nas áreas de planejamento ou de estratégia. Isso está co meçan do a m ud ar com forneced ores de ER P inclu indo mó du los analíticos em seus sistemas. Em bora seja verticalmen te limitado, o escopo do ER P é obviam ente muito mais amplo que o de sistemas legados menciona dos anteriorm ente. Essa amplitude de escopo é um dos recur sos que faz os sistemas ER P serem tão procurados. Seu escopo permite que os sistemas ER P rastreiem pe dido s pe la em presa inteira , de compra s à en tre ga . A capa cida de de acom pa nh ar os pedidos e ter uma boa visibilidade, em geral, tornouse mais importante à medida que as cadeias de suprimento tornamse mais globais e complexas. A tendência atual de utilizar es truturas organizacionais baseadas em produtos em vez de baseadas na função também ajudou a tornar os sistemas ER P mais interessantes, visto que essa estrutura prioriza um escopo que englobe todas as funções, ou seja, o que os sistemas ER P oferecem. Os sistemas ER P possuem diversos módu los sendo que cada um cobre funções diferentes dentro da empresa. Esses módulos são conectados entre si para que os usuários de cada fun ção possam enxergar o que acontece em outras áreas da empresa. Existem diversos módulos chave para um sistema ERP, sendo que cada um pode ser instalado separadamente ou com binad o com outro s módulos:

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1. Finanças. Este módulo rastreia informações de finanças, tais como dados sobre receita e

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custo, por diversas áreas da empresa. 2. Logística. Este módulo é muitas vezes desmembrado em diversos submódulos que lidam com funções diferentes de logística como transporte e gerenciamento de estoques e de 3. Fabricação. Este módulo rastreia o fluxo de produtos pelo processo de fabricação, coor-

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denando o que é feito em que peça e em que momento. 4. Atendim ento do pedido. Este módulo monitora o ciclo de atendimento de pedido inteiro, acom pa nh an do o prog resso feito pe la em presa na satisfa ção da de man da . 5. Recursos humanos. Este módulo lida com todas as tarefas de recursos humanos, como por exemplo, os turnos de funcionários. 6. Gerenciamento do fornecedor. Este módulo monitora o desempenho do fornecedor e ras tre ia as entregas de seus pro du tos.

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Todo s esses módulos e até mesmo outros mais específicos que não foram citados aqui, permitem que o sistema ER P rastreie a situação de pedidos, produtos, fornecedores, pessoal

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e capital, Os sistemas ER P não só perm item que a em presa rastreie processos pelo sistema, mas também permitem que os automatize. Com a automação dos processos, as empresas conse guem aum entar a eficiência e evitar erros. Essa combinação, se for realizada adequadam ente, p ode levar a economias significativas nos custos. En tre ta nto , é im portante lem brar que a automação de processos deficientes apenas garante que serão executados com deficiência todas as vezes. Assim, as empresas devem rever seus processos antes de implementarem os sistemas ERP. Além da m era automaç ão de velhos processos, a instalação do sistema ER P m uitas vezes serve como catalisador para a empresa redefinir processos para tornálos mais eficientes. Os forneced ores de ER P criam versões diferentes de seus paco tes de software pa ra diversas em

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pre sas, de acordo com as exigências da indústria. Essas versões diferentes possu em um a va riedade de opções para cada função, processo ou tarefa que será executada. Um exemplo é o do módulo de cronogramas para uma pequena fábrica. Com a instalação desse módulo, o fabricante pode utilizar as capacidades de agendamento do módulo para substituir o sistema existente. Pelo lado positivo, essas funções, como a do módulo de agendamento discutido anteriormente, são freqüentemente codificadas com os melhores processos práticos que podem melhorar significativamente o modo como a empresa conduz seus negócios. Com a instalação de um sistema E RP, a empresa consegue aprend er práticas melhores e novas e au men tar sua eficiência operacional. Pode haver pontos negativos nos processos predeterminados do software ERP. Esses sistemas, embora possam ser modificados, não o são facilmente. Portanto, se há uma maneira melhor de executar uma função que não esteja codificada no sistema ERP, um processo mais avançado pode ser bem difícil de ser implementado. Em muitos casos, as empresas alteram seus processos para se adequarem à maneira do ERP de conduzir os processos, mesmo que pe rceb am qu e nã o é a melho r maneira de resolver um a de term inad a situ ação. Assim, em consideração à visibilidade das informações, as empresas podem ser forçadas a adotar procedimentos menos eficazes. Em suma, os sistemas ER P destacamse pelo amplo escopo que p roporcionam em tempo real. Isso é tão interessante para os clientes que a indústria de ERP teve taxas de crescimento entre 30 e 40% na segunda metade da década de 1990. Entretanto, o crescimento diminuiu conforme o mercado tornouse saturado, especialmente nas maiores empresas do mundo. Re sumindo, os sistemas ERP são ótimos para informar a empresa sobre o que está acontecendo na cadeia de suprimento porque concentramse no operacional, mas são insuficientes para ajudar a empresa a determinar o que deverá acontecer na cadeia de suprimento porque sua capacidade analítica é limitada. Colocação de sistemas ERP no mapa de tecnologia da informação da cadeia de suprimento

Os sistemas ERP foram desenvolvidos para oferecer uma visão integrada das informações de todas as funções da empresa e entre as empresas. O escopo mais ampliado de visibilidade no eixo horizontal é o que realmente diferencia o ERP dos sistemas legados e é a razão principal por que a indústria de ERP fez tanto sucesso durante a segunda metade da década de 1990. Em uma empresa, o sistema ERP fornecerá visibilidade de fornecedores e pedidos que chegam para que os gerentes de fabricação possam ter certeza de quando devem agendar a prod uç ão, de qu e a de man da será atendida e de que os materiais necessários chegarão em tempo. Vendedores podem visualizar cronogramas de produção e níveis de estoque em de pó sito para determinar qu an do um prod uto deverá ser en tre gu e ao cliente. Os sistem as E RP também podem criar a oportunidade de compartilhar dados entre as empresas para que os gerentes tenham visibilidade de toda cadeia de suprimento, embora poucas empresas tenham atingido esse estágio de implementação. Contudo, o escopo mais ampliado de visibilidade é o principal benefício que os sistemas ERP oferecem porque permite que a empresa e os gerentes da cadeia de suprimento cheguem a decisões muito mais produtivas. Em relação ao eixo vertical, os sistemas ERP costumam se concentrar no nível operacional e não possuem muita capacidade analítica para ajudar nas decisões nas fases de planejamento e estratégia. São ótimos para informar aos gerentes o que está acontecendo, mas não são muito indicados para dar diretrizes do que deverá acontecer. Semelhante aos sistemas legados, o sistema ERP pode, por exemplo, informar ao gerente quais os níveis atuais de estoque de um produto em um determinado depósito, mas os sistemas ERP não conseguem preve r qu al será a qu an tid ad e de estoque necessária pa ra aten der a um de term inad o nível de serviço. Como exemplo, a maioria dos sistemas ERP pode desenvolver um cronograma de produ çã o qu e tente en co ntrar o melhor cronogram a possível. Po rém, devid o ao uso de técni

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cas de otimização pouco sofisticadas, tais como planejamento das necessidades de materiais (;material requirements planning - MRP), costumam chegar a soluções exeqüíveis e não ótimas. Os sistemas ERP têm dificuldades para otimizar diversos tipos de restrições (tais como restrições de capacidade e material) e fábricas. Apesar da fraqueza analítica dos sistemas ERP, eles conseguiram melhorar bastante, em comparação com os sistemas legados. O nível de pod er analítico dos sistemas ER P está mudand o. As empresas de ER P dedicaram grandes quantidades de recursos para o desenvolvimento de capacidades analíticas a serem acrescentadas aos pacotes de ERP. Essa capacidade analítica é entregue ao clientes na forma de módulos ativadores que penetram nos sistemas ERP preexistentes. O foco na análise aperfeiçoará tais sistemas e os transferirá para os níveis de funcionalidade de planejamen to e até mesmo de estratégia. Em nosso mapa de TI, os sistemas ERP geralmente abrangem todas as funções de um determinado estágio da cadeia de suprimento e têm visibilidade limitada pelos estágios que interagem diretamente com o sistema ERP. Além disso, os sistemas ERP têm o poder de cruzar ainda mais as organizações e o escopo amplo, embora isso não tenha acontecido com muita freqüência. No eixo vertical, cobrem completamente a área operacional e avançam um po uco pela região de planeja mento, apesar de nã o serem tão desenvolvidos nessa parte . Isso po de ser visto na Fig ura 12.5. As principais vantagens dos sistemas ERP são:

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1. Os sistemas ER P oferecem um escopo mais amplo aos gerentes das cadeias de suprimento. Com um sistema ERP instalado, os gerentes têm disponibilidade de informações mais ampla com a qual tomam decisões que aumentam os lucros da cadeia de suprimento. 2. Os sistemas ER P são bons para fornecer informações em tempo real de forma que exista pouco atraso na comunicação de mudanças de uma parte da cadeia de suprimento a outras. 3. Os sistemas ERP também são melhores que os sistemas legados no que diz respeito à utilização de tecnologias como a Internet para o compartilhamento de informações.

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As desvantagens dos sistemas ERP são: 1. Os sistemas ER P ainda possuem capacidades analíticas relativamente fracas porqu e seu foco ocorre em nível operacional. Os fornecedores de ERP estão tentando ocupar a área superior do mapa de TI, mas isso é uma tarefa difícil porque o software para o nível de pl anejam ento requ er um a qu antid ade enorme de conhecimentos específicos pa ra ser de senvolvido. 2. Os sistemas ER P possuem reputação de serem muito caros e de difícil implementação. Isso é particularmente verdadeiro quando os módulos padrão precisam ser customizados para ad ap tar processos diferentes de negó cios. Existem histórias de empresas que pe rd eram muito tempo e dinheiro na instalação do sistema ERP e, em seguida, a operação fra

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cassou e foram obrigadas a se desfazer do sistema inteiro e retornar aos antigos sistemas legados. Obviamente, existiram outras grandes histórias de sucesso. Contudo, a instalação do sistema ERP realmente possui um elemento de risco. Fornecedores de ERP

Existem cinco principais fornecedores de ERP no mercado que serão apresentados aqui. Além desses cinco, existem muitos outros, porém menores, que atendem a empresas médias e pequenas. C ontudo, os fornecedores maiores também passaram a atende r aos mercados menores e esses gigantes podem se tornar os principais fornecedores para essa fatia de mercado também. Nitidam en te, o líder de mercado em ER P, com cerca de 30% de participação de mercado, começou desenvolvendo software para ambientes de produção. A empresa possui uma sólida tradição na construção interna de capacidades e está expandindo verticalmente sua oferta de produtos por meio do desenvolvimento de funções mais analíticas para uso durante o planejamento da cadeia de suprimento. SAP

O segundo maior fornecedor com cerca de metade da participação da SAP, a Oracle é a única das Cinco Grandes que não fornece exclusivamente sistemas ERP. A Oracle tam bém desenvolve softw are de banco de dados, o que a levou a começ ar a criar sistem as ERP. A empresa inicialmente acrescentou aplicações de finanças a seus programas de banco de dados e, por fim, tornouse fornecedora do ER P completo. A Oracle obteve maior sucesso com empresas de bens de consumo, embora tenha se expandido com sucesso para outras indústrias. Oracle

Enquanto a SAP começou com aplicativos para fabricação e a Oracle com finanças, a Peoplesoft começou com aplicativos para recursos humanos. Adquiriu uma empresa de softwares analíticos (Red Pepper) para empurrar seus produtos para cima na escala vertical do mapa de TI. Peoplesoft

Esta empresa começou desenvolvendo sistemas interfuncionais de empresas de médio porte, geralmente aquelas com aproximadamente $ 1 bilhão em vendas. A J.D. Edwards adquiriu a Numetrix, empresa de software de cadeia de suprimento, na tentativa de aumentar sua oferta de aplicativos analíticos. J.D. Edwards

A Baan, assim como a J.D. Edwards, começou com uma visão totalmente integrada em vez de direcionada a uma função específica como é o caso das três líderes. Seu foco tam bé m es tá em em presas de mé dio porte . A Baa n costum a te r um dese mpe nho melho r em am bien tes de fabrica ção, apesar de te r tentad o sair dessa indú stria vertical. Para m elho rar suas análises de cadeia de suprimento, a Baan adquiriu a CAPS Logistics. Os anos de 1999 e 2000 foram difíceis para a Baan e seu futuro é incerto. Baan

O presente - aplicativos analíticos

Enq uanto a principal vantagem dos sistemas ERP é o escopo amplo q ue oferecem, a vantagem dos aplicativos analíticos está no fato de que podem ser utilizados tanto para decisões de planejamento como de estratégia. Os sistemas analíticos não se concentram no nível operacional, mas sim nas decisões de planejamento e estratégia. Analisam as informações fornecidas por sistemas legados ou ERP para ajudarem os gerentes da cadeia de suprimento a tomarem boas decisões. Por exemplo, os sistemas ER P pode m oferecer histórico de demanda, níveis de estoque e lead times do fornecedor e então o aplicativo analítico determina qual deve ser o nível de estoque ideal para maximizar a lucratividade. Os aplicativos analíticos contam com algoritmos sofisticados incluindo programação linear, programação mista e inteira (mixed integer programm ing), algoritmos genéticos, teoria das restrições e muitos tipos de heurísticas. Esses algoritmos são quase sempre marca registrada da empresa de software e grande parte de P&D dedicase a seu desenvolvimento. De

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vido ao nível de sofisticação, essa tecnologia é relativamente difícil de ser desenvolvida se a empresa não tiver muita experiência na área. Esse segmento da indústria de TI cresceu rapidamente nos últimos anos. Muitos segmentos do mercado de aplicativos analíticos estão crescendo em 50% ao ano com poucos indícios de desaquecim ento. Os aplicativos analíticos geralm ente não são tão amplos como os de ER P em seu escopo horizontal. Na verdade, muitos aplicativos analíticos concentramse apenas em uma função es pecífica de um estágio da cadeia de suprim en to, semelha nte à man eira com qu e os sistem as legados funcionam. Entretanto, superamse por sua capacidade analítica, o que lhes concede níveis mais altos de funcionalidade que os de sistemas legados ou ERP. No mapa de TI por tanto, os aplicativos analíticos são vistos mais acima no eixo vertical. Existem muitos tipos di ferente s de aplicativos analíticos que se concentram em diversos estágios e nichos verticais da cadeia de suprimento. Classificamos esses sistemas simplificadam ente em dois grupos, de acordo com suas capacidades analíticas: sistemas focados em capacidades de plane jame nto e sistemas mais focados no nível operacional. A seguir, apresen tamo s sistemas com capacidades de plane jam ento significativas.

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Aplicativos de compras e catalogação de conteúdo

Os aplicativos de compras e catalogação concentramse no relacio nam ento entre um fa br ican te e seus fornec ed ores e os pro cesso s de aquisiçã o qu e ocor rem en tre eles. A pe sa r de existirem vários aplicativos desse tipo, os objetivos básicos dos aplicativos focados no fornecedor são possibilitar um processo de compras mais simples e eficaz, substituir o catálogo do fornecedor e acompanhar peças, especificações, preços, pedidos e os próprios fornecedores, Os sistemas de gerenc iamen to do fo rn ec ed or pe rm ite m co mparações analític as en tre for nec e dores e peças pa ra ajuda r os com pradores a tom arem decisões sobre de quem e o que com prar. A Ariba e a Commerce One são as principais fornecedoras de software de compras e a Asp ect Deve lopme nt, integra nte da i2 Technologies, é a fornec edo ra líder de software de catalogação de conteúdo.

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Planejamento avançado e programação

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O planejamento avançado e programação ( advanced planning and scheduling, APS) tem sido uma das áreas de crescimento mais rápido nos aplicativos analíticos. Os sistemas APS criam prog ramaçõe s do que deve se r fabrica do, on de , qu an do e como deve se r feito, lev ando em consideração, ao mesm o tempo , a disponibilidade de maté riaprim a, a capacidade da fá brica e outros itens. O APS também pode abrang er as funções de planeja me nto estratégico da ca deia de suprim ento, pl an ejam en to de estoqu e e disponibili dade par a at en de r ao pedido do cliente (available to promise, ATP). Esses sistemas são altamente analíticos e utilizam al goritmos sofisticados tais como program ação linear e algoritmos genéticos. Os sistemas APS podem ser usados para desenvolver cronogramas de produção detalhados nas fábricas, plane jam ento de fabricação e de cadeia de suprimento para otimizar o uso dos recursos de fabri cação, distribuição e transporte no atendimento à demanda. Os sistemas APS requerem dados de nível transacional coletados po r sistemas legados ou ER P. Os sistemas APS são uma área à qual os fornecedores de ER P se lançaram mediante a construção de módulos ativadores com funcionalidade APS. O fornecedor de software de cadeia de suprimento i2 Technologies é o líder em sistemas APS.

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Sistemas de conteúdo e planejamento de transporte

Os sistemas de conteúdo e planejamento de transporte fazem análises para determinar como, quando, onde e em que quantidade os materiais devem ser transportados. Compara ções entre diferentes transp ortado ras, meios, rotas e fretes podem ser feitas por meio desses sistemas. Os fornecedores de planejamento produzem o mecanismo que faz as análises e os

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fornecedores de conteúdo oferecem os dados necessários para realizar as análises, tais como milhagens e tarifas. Planejamento da demanda e gerenciamento da receita

O aplicativo de planejamento da demanda e gerenciamento da receita ajuda as empresas a preverem a demanda utilizando ferramentas analíticas. Esses sistemas recebem dados históricos e quaisquer informações a respeito da dema nda futura e criam modelos para ajudarem a explicar as vendas passadas e prever a demanda futura. Bons sistemas levam em conta as tendências da demanda, assim como a sazonalidade, além de modificações com promoções, para prev erem a demanda futura. A idéia de ge renciamento da rece ita també m é coloc ada muitas vezes sob o mesmo teto do planejamento da demanda. O gerenciamento da receita lida com a diferenciação de preços para maximizar a quantidade de clientes adicionais que se po de co nq uistar a pa rtir das vendas de produtos. Es sa idéia foi ex tens am en te aplicada na indústria de companhias aéreas e vem sendo recentemente adotada pelas indústrias hoteleira e de locação de carros. O gerenciamento de receita possui um grande potencial porque não foi aplicado em muitas outras áreas. A i2 é a principal fornecedora de soluções de planejamento de demanda e a Talus é a líder em soluções de gerenciamento de receita. Gerenciamento da relação com o cliente e automação da força de vendas

Os aplicativos de gestão do relacionamento com o cliente ( customer relationship management, CRM) e a automação da força de vendas ( sales force automation, SFA) automatizam as relações entre vendedores e compradores oferecendo informações sobre produto e preço. Também permitem que informações detalhadas sobre cliente e produto estejam disponíveis em tem po real de m odo que os vendedores possam direcionar seu trabalho ou os clientes possam configurar seus próprios pedidos. A Siebel Systems tem sido a líder no desenvolvimento de aplicativos de CRM. Gerenciamento da cadeia de suprimento

Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management, SCM) são uma combinação de muitos dos aplicativos anteriores e são utilizados para abranger os estágios da cadeia de suprimento. São entregues como um conjunto de diferentes aplicativos de cadeia de suprimento estreitamente integrados. Os sistemas de SCM possibilitam um escopo mais global porque conseguem abranger muitos estágios da cadeia de suprimento com seus diferentes módulos. Por exemplo, um sistema de SCM poderia vir junto com APS, planejamento de demanda, de transporte e de estoque. Os sistemas SCM possuem as capacidades analíticas para gerar soluções de planejamento e decisões em nível estratégico. Embora normalmente não consigam abranger todos os estágios da cadeia de suprimento e contem com sistemas legados ou sistemas ERP para receber as informações necessárias para fazer as análises, os sistemas SCM oferecem o nível mais alto de funcionalidade no eixo vertical do mapa de TI. Os sistemas SCM são os únicos a atingirem o nível estratégico de funcionalidade. A i2 é líder no desenvolvimento de soluções de SCM. A Manugistics é uma das outras principais fornecedoras de sistemas de SCM. O segundo grupo de aplicativos é tocado em questões operacionais tais como a execução de tarefas determinadas pelos sistemas de planejamento. Apesar de nem todos os sistemas se encaixarem em um grupo ou outro, os sistemas descritos a seguir costumam concentrarse mais em operação do que em planejamento. Sistemas de gerenciamento de estoque

Esses sistemas observam padrões de demanda, recebem dados sobre previsões, custos, margens e níveis de serviço e então executam a política recomendada para estocagem. São mais utilizados para conseguir um equilíbrio ótimo entre custos de estoque e custos de esgotamento de estoque.

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Sistemas integrados de controle da produção

Os sistemas integrados de controle da produção (manufacturing execution system, MES) são menos analíticos que um sistema APS e são semelhantes ao sistema ERP, mais focado na operação, exceto pelo fato de que se concentra apenas na produção na instalação fabril. O MES geralmente gera cronogramas a curto prazo e aloca recursos com suas capacidades analíticas. Os módulos principais de MES são fornecidos por empresas de ERP e por fornecedores menores especializados em MES. Execução do transporte

Semelhante ao MES no que se refere ao APS, os sistemas de execução de transporte colocam os planos de transporte na prática. São menos analíticos do que os sistemas de plane ja m en to , mas ser vem como link op eraciona l par a as fe rram en tas de pl an ejam en to. Sistema de gerenciamento de armazém

Assim como os sistemas de execução de transporte, os sistemas de gerenciamento de armazém (warehouse management systems, WMS) executam comandos de planejamento de estoque e as operações corriqueiras de um depósito. Esses sistemas também acompanham os estoques em um depósito.

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Colocação de aplicativos analíticos no mapa de tecnologia da informação

Em nosso mapa de TI, os aplicativos geralmente encontramse distribuídos por vários estágios da cadeia de suprimento no nível de pl an ejam en to, como po de ser visto na Figura 12.6. Alguns aplicativos de planejamento expanidemse operacionalmente, o que também está demonstrado na figura. O SCM espalhase por muitos estágios da cadeia de suprimento. Lem brese de qu e alguns aplicativos, com o os de tran sp orte , po de m existir en tre qu aisq ue r pares de estágios da cadeia de suprimento e não apenas onde estão localizados na Figura 12.6. Estratégia

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(Figura 12.6

Mapa de aplicativos analíticos. O guintes:

ma pa de TI destaca as principais vantagens dos aplicativos analíticos, que são as se-

1. Os aplicativos analíticos possuem capacidades analíticas basta nte sofisticadas e geram soluções muito melhores que as que seriam obtidas em sua ausência. Portanto, esses aplicativos potencialmente podem aumentar muito a lucratividade de seus usuários. Isso pode ser visto pela inserção dos aplicativos analíticos na escala vertical do mapa de TI. 2. Os aplicativos analíticos geralm ente conseguem respo nder aos problem as e emergências em tempo real. Por exemplo, os cronogramas podem ser reexecutados instantaneamente se uma máquina apresentar problemas, alterando a produção rapidamente.

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PARTE 4


Os aplicativos analíticos apresentam uma desvantagem no que diz respeito ao mapa de TI: o principal problema é que não possuem o escopo amplo de um sistema ERP. Dependem de dados fornecidos por sistemas legados ou ERP e quando os dados sobre cadeia de suprimento não estão disponíveis, devem recorrer a estimativas ou otimização local. De qualquer maneira, a integração do aplicativo analítico com um bom sistema de dados é essencial. Fornecedores de aplicativos analíticos

Para cada aplicativo analítico citado, existem fornecedores líderes diferentes e ressaltamos cada caso. Entretanto, como esse é um ramo de atividade relativamente novo, há uma certa fragmentação. Para nossa discussão, enumeramos apenas os dois principais fornecedores de SCM (juntamente com os fornecedores de ERP) porque são os que combinam melhor o escopo entre estágios com a capacidade analítica: A i2 Technologies é a líder de mercado de SCM. Começou a se fortalecer com seus sistemas potentes de APS utilizados por pequenos fabricantes. A i2 atende mais à indústria de alta tecnologia, embora atualmente possua uma ampla carteia de clientes. 2. Manugistics. A segunda maior fornecedora de SCM é a Manugistics, apesar de estar bem atrás da i2. Os sistemas da Manugistics são mais indicados para planejamento de demanda e distribuição de bens de consumo. 3. Fornecedores de ERP. Alguns fornecedores de ERP também estão desenvolvendo capacidades de SCM por meio de diversas abordagens. A SAP está desenvolvendo suas capacidades internas, a Oracle inclinouse para parcerias com antigos fornecedores de SCM (embora tam bém ten ha desenvolvido soluções internas de cadeia de suprimento) e a Peo plesoft, J.D . Ed wards e Baan adqu iriram em presas de SCM e es tão inco rporando seus prod utos em conjuntos de ERP. A té o mom ento, os fornec ed ores de ER P não tiveram uma inserção expressiva no mercado de aplicativos analíticos, pois seus produtos estão mais atrasados que os dos líderes mencionados. 1.

i2 Tech nologies .

Resumindo nossa discussão sobre tipos de sistemas de TI, é importante que os gerentes de cadeia de suprimento compreendam a interação entre os sistemas ERP e os aplicativos analíticos. Em bora às vezes sejam considerados concorrentes, tam bém são interdependentes. O valor completo do sistema ERP não pode ser percebido sem a capacidade de solução de problemas dos processos analíticos. Por ou tro lad o, pa ra que as soluções analíticas surta m efeito, precisam de dados detalhados fornecidos por diversas funções. Uma das melhores maneiras de conseguir esses dados é por meio de um sistema ERP. Portanto, os gerentes muitas vezes mesclam esses dois aplicativos para construírem a melhor cadeia de suprimento.

O futuro: tendências da tecnologia da informação na cadeia de suprimento A importância da TI na cadeia de suprimento continuará a crescer. A medida que as cadeias de suprimento tornamse mais globais e complexas e os clientes e concorrentes tornam se mais exigentes, as empresas passarão a precisar das capacidades da cadeia de suprimento que ape nas os sistemas sofisticados de TI podem p roporcionar. Portanto, a importância da TI par a a cadeia de suprimento só tend e a aumentar. Porém, é muito difícil prev er seu futuro. Existem três tendências principais que influenciarão a indústria de software de cadeia de su prim en to em um futuro nã o muito distante. Sistemas especialistas contra sistemas integrados

Iniciouse uma batalha não apenas entre fornecedores de uma mesma categoria de software, mas também entre fornecedores de tipos diferentes de software. O exemplo mais nítido é o do conflito entre fornecedores de ERP e os de aplicativos analíticos. Os criadores de apli

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cativos analíticos lutam para construir um pacote que seja o melhor para a solução de pro blemas de uma determinada função de um estágio da cadeia de suprimento. Os fornecedores de ERP desenvolvem um sistema que permite uma única visão integrada de diversas funções de um estágio da cadeia. Os aplicativos analíticos devem estar integrados com um sistema legado ou ERP para receberem os dados que precisam analisar. Assim, os dois tipos de siste mas naturalme nte se completam. Contudo, há um conflito entre os grupos à medida que os fornecedores de ER P passam a desenvolver seus próprios aplicativos analíticos e começam a com petir direta me nte com os fornecedores desses aplicativos. Aqu eles que acham que a abordagem de sistemas especialistas é a me lhor solução, escolhem o melhor aplicativo para cada função ou estágio individuais na cadeia de suprimento. Esses aplicativos são os melhores daquela função. As empresas então cercamse de diversos tipos de sistemas que devem integrar para chegarem ao escopo global da cadeia. Essa inte gração pod e ser muito complicada porqu e partes individuais do sistema são fornecidas por empresas de software diferentes e podem não ter sido projetadas para funcionarem em con junto. A vantagem é que a empresa realmente consegue as melhores soluções se superar esses problemas. Aque les que são a favor da abordagem de sistemas integrados enfren tam dificuldades pa ra inte gr ar todo s os aplicativos diferentes e, em vez diss o, op tam por um pa co te único pa ra ser usado em todas as funções e, potencialmente, até em todos os estágios da cadeia de su primen to. A idéia é que se todos os módulos são proven ientes de uma única empre sa, pro vavelmente foram projetados para trabalhar em conjunto e, portanto, a operação deveria ser muito mais fácil que na abordagem de sistemas especialistas. Claro que a simplificação das operações é obtida desde que a em presa seja capaz de escolher a melhor ferramen ta analítica par a a soluç ão de um de term in ad o prob lema. Al ém disso, a fo nte única de TI po de ria causar os mesmo s problem as das fontes únicas de qualq uer fornecedor. Não se sabe qual das idéias vencerá a batalha ou se algum venced or se destac ará clara mente. En treta nto , os aplicativos analíticos dem onstrara m dificuldade de desenvolvimento para empresas com pouca experiência. E no que se refere à estratégia de aquisição, também não funcionou par a forneced ores de ERP. Por fim, provavelmente ambas as idéias coexistirão, sendo que cada uma atenderá aos se tores qu e mais se en qu ad ra re m em seus atribu tos particulares. Por exem plo , em áreas nas quais o melhor planejamento de estoque pode ser uma vantagem competitiva, podemos es p erar em presas escolherem a solução de sistemas especialistas para que possam aproveitar as melh ores soluções par a estoques. Quan do uma função partic ular não oferece uma grande vantagem , esperam os ver as empresas escolherem os sistemas integrados por que sua facilida de de instalação e operação superaria qualquer ganho proveniente de um sistema analítico mais avançado. Mudanças na plataforma

À medida que os sistemas de TI mudaramse de legados para ERP e sistemas analíticos, houve uma mudança na tecnologia, de plataformas mainframe para cliente/servidor. Atualmente, duas tecnologias estão assumindo a tecnologia cliente/servidor que foi a plataforma dom inante dos aplicativos de TI de cadeia de suprimento . A primeira é o aplicativo com base em navegador. Os usuários desse aplicativo precisam apenas de acesso à Interne t e de um navegador em seu computador, pelo qual os usuários acessam o sistema de TI. Qualquer informação ou análise necessária fica disponível pelo navegador. Orçamentos e armazenamento ficam em um servidor central. Essa tecnologia é ins tigante, pois não requer muitos gastos com atualizações de software no computado r do usuário. A redução dos custos e a capacidade de facilmente utilizar as versões de aplicativos mais recentes fazem dessa opção uma das mais interessantes. Até o momento, todos os principais fornecedores de software citados aqui estão tentando aproveitar essa tecnologia modificando os produtos para tornaremse acessíveis pela Internet.

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PARTE 4


A segunda tecnologia é o novo modelo de aplicativo para provedores de serviço ( application service providers, ASP). Os ASPs não desenvolvem seus próprios softwares, como são hospedeiros de programas desenvolvidos por outros e alugam o uso do produto para as em presas. O ASP é en tão responsável pe la execução dos aplicativos qu e o cliente aluga. Os ASPs oferecem para aluguel sistemas ERP e alguns aplicativos analíticos. O modelo ASP transformou o modelo tradicional fazendo com que os clientes paguem uma taxa de assinatura mensal para utilizarem o software em vez de uma taxa enorme para conseguir a licença de sua utilização. Os ASPs começaram com foco em empresas menores que não tinham ca pital par a investir em instalações caras de sistemas. As vantagens do ASP, tais como atualização mais fácil e pouco investimento inicial, podem passar a ser uma boa opção para empresas grandes, embora sua penetração em empresas de maior porte seja provavelmente muito menor do que em empresas pequenas. Os APSs não existem apenas como empresas independentes, mas também como integrantes de empresas fornecedoras de software (como a Oracle) que começaram a oferecer seu próprio serviço de ASP. Essa tendência de modelo baseado em serviço tem grandes chances de te r co ntinuidade e mo dificarão significativamente o modo como a indústria de software é estruturada. Os líderes em ASP incluem USInternet working e Corio. Convergência de gerenciamento de cadeia e suprimento e intercâmbios business-to-business

Intercâmbios businesstobusiness (B2B) são mercados eletrônicos na Internet onde fornecedores e compradores interagem para conduzir suas transações. Muitos intercâmbios B2B surgiram em 1999 e 2000, cada um focado em um determinado setor, como a indústria de componentes eletrônicos, plásticos ou de peças de automóveis. A maior parte desses sites de B2B concentraram sua energia no desenvolvimento de um site na Web e na captação de com prad ores e vend ed ores poten cia is pa ra a indú stria vertical. Esses intercâ mbio s oferecem a oportunidade de obtenção de grande valor por meio da redução de custos de transação, melhoria na visibilidade da cadeia de suprimento e alocação de demanda e oferta mais eficiente (mais detalhes no Capítulo 14). Os intercâmbios B2B incentivaram muitos tipos de transações. Em seu nível mais básico, os intercâmbios criam um mercado eficiente para compra e venda de produtos. Isso pode ser feito através de diversos métodos tais como leilões (um vendedor, diversos compradores), leilões invertidos (um comprador, diversos vendedores), transações com preço fixo (um comprador e um vendedor) e leilões com lances (diversos compradores e vendedores fazem lances). Algumas dessas transações, como por exemplo, os leilões, são mais indicadas para relacionamentos a curto prazo. Para uma relação a longo prazo entre comprador e vendedor, em que é aconselhável manter uma integração mais próxima, os intercâmbios podem agregar ainda mais valor. Os intercâmbios não apenas proporcionam mais eficiência nas transações e criação do mercado, como também permitem uma colaboração mais intensa entre compradores e vendedores. Por exemplo, os intercâmbios podem permitir o compartilhamento de previsões de demanda entre compradores e vendedores para que os vendedores possam gerenciar sua prod uç ão mais precisamente. Os intercâmb ios també m possibilitam uma combin ação eficiente entre compra de produtos e serviços de logística necessários para atender o pedido. À medida que os intercâmbios tornaramse operacionais, ficou cada vez mais claro que a chave para os intercâmbios agregarem valor está na colaboração entre com pradores e vendedores, que um mercado eletrônico possibilita. Os intercâmbios precisam dos aplicativos de TI discutidos anteriormente para desenvolverem essas funções. Como os envolvidos em intercâmbios B2B perceberam que necessitam dessa capacidade, passaram a procurar os serviços de software de cadeia de suprimento mencionados aqui. Ao mesmo tempo, as empresas de software de cadeia de suprimento estão percebendo que têm nas mãos a chave do sucesso de intercâmbios B2B e, além de parcerias com intercâmbios já existentes, também estão começando a fabricar seus próprios intercâmbios. Isso

CAPÍTULO 12


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está criando uma convergência de intercâmbios B2B e as empresas de cadeia de suprimento, na qual cada uma oferece uma gama de produtos que abrangem B2B e SCM. Essa convergência cria um novo leque de oportunidades para os criadores de software de cadeia de su primento. Também tra z um a nova leva de concorrentes ao mundo de softwares de cadeia de suprimento que alterarão o cenário competitivo.

12.5 T E C N O L O G IA D A I N F O R M A Ç Ã O N A C A D E IA D E S U P R IM E N T O N A P R Á T IC A __________________________________________________________ Embora existam diversos pacotes de sugestões práticas para cada componente dos sistemas de cadeia de suprimento citados aqui, existem alguns conceitos gerais que os gerentes devem lembrar ao tomarem decisões acerca da TI da cadeia de suprimento. •

Escolher um sistema de TI que leve em consideração os fatores-chave para o sucesso da empresa. Toda indústria e até as empresas que integram uma indústria podem ter

diferentes fatoreschave de sucesso. Por fatoreschave de sucesso entendemos dois ou três elementos que realmente determinam se a empresa será ou não bemsucedida. É importante escolher sistemas de TI de cadeia de suprimento que possibilitem à empresa vantagens nas áreas mais cruciais para o sucesso de seu negócio. Por exemplo, a ca pacid ade de estab elecer níveis ótimos de estoque é crucial para a indústria de PCs em que os ciclos de vida do produto são curtos e o estoque tornase obsoleto rapidamente. Por outro lado, os níveis de estoque são muito menos importante para uma empresa de petróleo, em que a demanda é relativamente estável e o produto tem um ciclo de vida bastante longo. Para a empresa de petróleo, a chave para o sucesso dependeria mais da utilização da refinadora. Conhecendo esses fatoreschave, uma empresa de PCs pode escolher um pacote que seja forte na determinação de níveis de estoque, mesmo que seja fraca na maximização da utilização da capacidade do produto e a em presa de pe tró leo escolh eria um pacote diferente que fosse forte na maxim ização da utilização, mesmo que os estoques não sejam prioridade. • Alinhar nível e necessidade de sofisticação. A gerência deve considerar até que ponto um sistema de TI lida com os fatoreschave de sucesso da empresa. Pode haver uma troca entre a facilidade de implementação de um sistema e o nível de complexidade do sistema. Portanto, é importante considerar qual o grau de sofisticação necessário par a a em presa alcançar seus objetivos e então garantir que o sistem a escolhido pela empresa seja compatível com esse grau. Isso é importante porque a opção por menos sofisticação do que o n ecessário leva a em presa à fragilidade competitiva, ao passo que a tentativa de ser sofisticada demais leva a uma possibilidade maior de se afundar na complexidade. Os gerentes devem ponderar qual o nível de sofisticação necessário. Se não precisam de muita sofisticação, os gerentes devem o ptar pe la simplicidade. Se pre cisam de muita, devem procurar sistemas que a ofereçam. •

Utilizar sistemas de TI para apoiar a tomada de decisões mas não para tomar decisões.

Embora os pacotes analíticos disponíveis atualmente possam tomar decisões ótimas de cadeia de suprimento para seu gerenciamento, isso não significa que os aplicativos de TI possam tomar todas as decisões. Um erro que as empresas podem cometer é instalarem um sistema de cadeia de suprimento e então reduzirem a quantidade de tra balho gerencial gasto com questões de cadeia de suprimento. A gerên cia deve se concentrar na cadeia de suprimento porque conforme o cenário competitivo e de clientes muda, há necessidade de fazer mudanças equivalentes na cadeia de suprimento. Em seu nível mais alto, a estratégia de cadeia de suprimento precisa ser determinada pelos líderes da empresa. Portanto, a gerência deve manter seu foco no que

Gerenciamento da Cadela de Suprimentos Suníl Chcjpira e Peter Meindl

9 s e 3 : d 1 a 1 v : c 7 s s 1 a R 0 1 s o 3 2 t / i e / r 6 i D 0 1 : ; , 2 1 Y P O A R P G Ã 5 Â 4 T 2 8 Ã 1 D 9 7 8 3 5 8 5 8 2 ? § 9 1 - 1 ; ; r A o l T t S s s Á r ^ d E I D n -

o s r O I a s P C A T t S E h g í 5 w 2 s ; o § 4 C ; - S Q s o 2 d 1 a 0 v r 2 / e s / a 3 R 3 1 : s = o A t t e r R S i D E : A 2 I T P A D A -

C 5 4 3 2 9 : S 1 1 1 : 9 7 7 1 S 3 S Ü S 1 / 3 3 / - 2 6

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PARTE 4


acontece com sua cadeia de suprimento para tomar as melhores decisões estratégicas de cadeia de suprimento. Pensar no futuro. Apesar de ser mais difícil escolher um sistema de TI pensando no futuro e não no presente, é muito importante que os gerentes incluam a situação futura dos negócios em seu processo de decisão. Se há tendências em uma determinada indústria que indicam que características significativas deverão se tornar cruciais no futuro, os gerentes precisam ter certeza de que suas escolhas em TI não as excluam. Um a área que afetou a indústria como um todo é a mudança das tecnologias para aplicativos baseados na Web. Os gerentes devem escolher seus sistemas de TI considerando tendências como essa. Como os sistemas de TI duram por muito mais tempo que o planejado originalmente, os gerentes precisam descobrir qual será a flexibilidade desses sistemas se forem necessárias mudanças no futuro. Essa descoberta pode ir muito longe a pon to de se pensar na viabilidade de se tornar o próp rio criador de software de cadeia de suprimento. Se não for claro que a empresa receberá suporte de uma em presa de softw are no futuro, a gerência deve ga rantir que ou tras vanta gens do prod uto superem essa desvantagem. A chave aqui é garantir que o software não satisfaça apenas as necessidades atuais da empresa, mas, também, e mais importante ainda, que satisfaça as necessidades futuras.

12.6 RE SU M O D O S OB J ET IVO S DE A P R E N D IZA G E M ____________________ 1. Compreensão da importância da informação e da tecnologia da informação em uma cadeia de suprimento. A informação é crucial para a tomada de boas decisões da cadeia de suprimento porque oferece um escopo amplo necessário para decisões ótimas. A tecnologia da informação oferece as ferramentas para agrupar as informações e analisálas, possibilitando as melhores decisões de cadeia de suprimento. 2. Conh ecime nto profund o de como cada aspecto da cadeia de suprime nto utiliza a informação. Cada um dos aspectos da cadeia de suprimento discutidos em capítulos anteriores (estoque, transporte e instalações) precisa do quarto aspecto para tomar suas decisões: a informação. A informação é o componente real sobre o qual baseiamse as decisões dos outros componentes da cadeia de suprimentos. Essencialmente, a informação é o elo que conecta a cadeia de suprimento inteira e permite seu funcionamento, sendo seu elemento mais importante. 3. Com preens ão das diferentes tecnologias da informação utilizadas em uma cadeia de su prim en to e como foram modifica das ao longo do tem po. À medida que a importância da informação aumenta, valorizase mais ainda a importância da TI para agrupar e analisar os dados para a tomada de decisões. Os sistemas de TI podem ser classificados sobre uma dimensão horizontal que abrange os estágios da cadeia de suprimento. Os sistemas de TI também são classificados em uma dimensão vertical que mede o nível de funcionalidade do sistema. Essa matriz permite que vejamos todos os papéis das diversas tecnologias utilizadas na cadeia de suprimento e possibilita a compreensão de como as diferentes tecnologias interagem entre si. As principais categorias dos sistemas de TI que substituem os antigos sistemas legados são os sistemas ERP, que concentramse na expansão do escopo da cadeia, e os aplicativos analíticos, que concentramse na análise de informações para a tomada de decisões de estratégia e planejamento na cadeia de suprimento.

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