El corazón del cambio Historias de la vida real sobre cómo la gente cambia sus organizaciones
Kotter, Dan Cohen Escrito por: John Kotter, Dan Tema: Manejo del Cambio Título original: The Heart of Change: eal!"ife #tories of Ho$ %eo&le Change Their 'rganizations COMPRE EL RESUM!O
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esumen ejecutivo de El corazón del cambio Normalmente, se considera que la mejor forma de propiciar el cambio dentro de una organización es siguiendo el esquema “analizar-pensar-cambiar “analizar-pensar-cambiar”, ”, que supone recopilar grandes cantidades de información para que el personal pueda analizarlo y, con con un poco de suerte, produzca cambios. Pero, segn los autores, los cambios duraderos sólo tienen lugar cuando surgen a
partir de las emociones de todos los integrantes de la organización. !n este sentido, la idea es presentarle los problemas a la organización y dejar que sus integrantes sientan el dolor asociado a aquellos. "na #ez cargados emocionalmente, ser$ muy dif%cil que los empleados e#adan los problemas en cuestión, y se esforzar$n por propiciar los cambios necesarios. !n este te&to, los autores presentan un nue#o m'todo (“#er-sentir-cambiar”) para propiciar y conser#ar cambios en la estructura organizacional. !ntre los temas tratados est$n* las oc+o etapas de un cambio e&itoso, el m'todo “#er-sentir-cambiar” “#er-sentir-cambiar” y los +'roes del cambio.
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Contenido de El corazón del cambio $! P#L#"R#S CL#%E CL#%E &beta' &b eta' CE !E cambio cambios empleados ideas ideasorganización organización sentido sentido &roceso &roceso l+deres l+derescom&a+a com&a+a ur CO$ gencia visión visión &ro&iciar &ro&iciar futuro futuro &roblemas e-ui&o cambiar cambiar coalición coalición información informaciónactuar actuar evitar evitar clientes e TE$ mociones &rocesos victorias victorias &ro(ectos &ro(ectos &ro(ecto &ro(ecto resultados resultados &rograma &rograma organizaciones desarrollar desarrollar &roblema &roblematiem&o tiem&o dicho tratar tratar &ersona &ersona !O l corto.&lazo sistema trabajo im&ulso im&ulsoganancias ganancias
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'cho eta&as de un e0itoso cambio a gran escala
12
3stablecer un sentido de urgencia: las organizaciones -ue saben manejar el cambio &roductivamente crean un sentido de urgencia entre la gente m4s im&ortante2 Demuestran -ue ha( una gran necesidad de cambio ( motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo2
)2
Crear una coalición de liderazgo: cual-uier cambio necesitar4 de liderazgo2 Dicho liderazgo debe ser ejercido &or una mezcla de gente con las habilidades necesarias, cone0iones ( autoridad2 Mientras m4s fuerte sea este e-ui&o, el cambio se dar4 con ma(or facilidad2
52
Desarrollar tanto una visión como una estrategia: con el fin de &romover el cambio, el e-ui&o debe articular una visión de cómo ser4 la com&a+a al final del &roceso de cambio2 6simismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias &ara llevar a cabo la visión2
72
Comunicar la visión: no se trata sólo de e0&licar la visión ( las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización2 3n este sentido, los hechos son m4s im&ortantes -ue las &alabras2 "os &rocesos de cambio m4s e0itosos su&onen una comunicación directa ( re&etida sobre los logros alcanzados2
82
%ro&iciar -ue los em&leados act9en: la &rioridad es darle suficiente autoridad a la gente como &ara remover los obst4culos -ue &uedan surgir2 6simismo, es im&ortante contar con sistemas de información ( otros recursos necesarios &ara actuar en forma distinta en el futuro2
2
'btener victorias a corto &lazo: esto &roveer4 credibilidad ( validar4 los cambios2 Mientras m4s e0itosos sean los &ro(ectos de cambio a corto &lazo, ma(or ser4 el im&ulso -ue ganar4 el &ro(ecto de cambio en general, ( ma(or ser4 el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo2
;2
Consolidar las ganancias &ara ganar im&ulso: los l+deres no deben relajarse des&u
=2
6nclar los cambios en la cultura: los buenos &rocesos de cambio marcan diferencias &ermanentes2 Con el tiem&o, la gente em&ezar4 a actuar de una manera cónsona con el
&rograma de cambios2
>ote -ue lo central en los ocho &asos anteriores es cambiar el modo de actuar de las &ersonas2 %ara tal fin, lo mejor es alterar las emociones2 Cuando la gente dentro de una organización se siente diferente, est4 m4s dis&uesta a actuar diferente2 6s+ &ues, la clave &ara im&lementar cambios es cambiar lo -ue la gente siente, &ara &ro&iciar nuevos com&ortamientos en el futuro2 /er, sentir ( cambiar
Establecer un sentido de urgencia
3l mejor modo &ara crear un sentido de urgencia &or el cambio es valerse de una &resentación dr4stica -ue ilustre la naturaleza de los &roblemas a enfrentar2 Dicha &resentación debe ca&turar la atención ( evocar el sentimiento de -ue algo debe ser hecho2 3n vez de hablar sobre la necesidad de cambio, es mejor dejar -ue la gente a&renda sobre el mismo2 "o mejor en este sentido es valerse de la o&inión del cliente2 ?us-ue la forma de hacer -ue los em&leados se&an cómo se sienten los clientes al com&rar2 Cuando se&an esto -uedar4n asombrados2 "a ma(or+a tratar4 de cambiar las cosas2 6lgunas ideas &ara crear un sentido de urgencia:
12
Cree un video en el -ue un cliente e0&rese su malestar acerca de cómo lo tratan nuestros vendedores: ens<eles esto a las &ersonas -ue no suelen estar en contacto con los clientes2 Todo lo -ue digan los clientes tendr4 una gran credibilidad2
)2
Desarrolle una &resentación f+sica -ue subra(e el &roblema: una com&a+a com&ró 7)7 ti&os de guantes a diferentes &recios2 "a tor&eza de hacer esto ineficientemente se &erd+a en el sistema hasta -ue alguien &uso un guante de cada ti&o @con su &recioA en la mesa de la junta2 3sto le dio vida al &roblema ( el de&artamento de com&ras comenzó a buscar la solución al &roblema2
52
6lgunas com&a+as cuentan con una galer+a en la -ue est4n colgados los retratos de todos los e0 gerentes: esto crea un sentido histórico2 Bna mejor idea es reem&lazar dichos retratos con fotos de los clientes2 3sto &ermite -ue todo el mundo se enfo-ue m4s en las necesidades actuales de la clientela -ue en lo -ue funcionó en el &asado2
6lgunas ideas a evitar:
12
Decretar desde arriba -ue todo el mundo debe entusiasmarse con el cambio2
)2
Tratar de acortar el &roceso ( &asar de una vez a crear una nueva visión sin antes convencer a todo el mundo de -ue es necesario cambiar las &r4cticas actuales2
52
6sumir -ue sólo el C3' &uede generar entusiasmo &or el cambio2
72
%ro&iciar una crisis &ara crear un sentido de urgencia, &ero saltarse los dos &rimeros &asos (
crear inmediatamente una visión ( una estrategia2
Crear una coalición de liderazgo
3n vez de sim&lemente hablar de los &roblemas en un sentido general, una &ersona cre+ble debe identificar los &roblemas2 6l &rinci&io, esto ser4 un shoc &ara los dem4s &ero cuando vean -ue dicha &ersona no es acallada, algunos comenzar4n a discutir sobre el asunto2 %oco a &oco, el e-ui&o de l+deres crecer4 a medida -ue m4s gente se le una ( &rogrese2 Todo es cuestión de confianza2 #i el e-ui&o es integrado &or las &ersonas correctas ( las res&onsabilidades son com&artidas &or igual, el &roceso de cambio ganar4 im&ulso2 "a coalición de l+deres se a&o(a en el sentido de urgencia2 #i ha( suficiente urgencia &or cambiar, no im&orta cómo est< integrada la coalición2 6lgunas ideas sobre cómo crear una coalición de l+deres:
12
Hablar abiertamente sobre las dudas -ue se le &resentan a la &arte de la coalición -ue estamos re&resentando le &ermitir4 a todo el mundo hablar con ma(or candor: demu
)2
3structure las reuniones de la coalición de modo -ue minimice las frustraciones: ded+-uele la ma(or &arte del tiem&o a los asuntos cr+ticos o -ue sean indis&ensables &ara &ro&iciar el cambio2 %ro&onga un asunto &or reunión, &re&4rese, clarifi-ue los &ró0imos &asos ( &onga a alguien cre+ble a cargo2
52
#i ciertas &ersonas se muestran renuentes a unirse a la coalición, trabaje de nuevo en el sentido de urgencia: siem&re ser4 dif+cil contar con la a(uda de la gente clave si no ha( un sentido de urgencia2
6lgunas ideas a evitar:
12
Tratar de llevar a cabo un &roceso de cambio con un e-ui&o d
)2
3sconderse ante la &resión de sectores -ue est
52
Dejar una de las unidades de negocio fuera del &roceso de cambio &or-ue esta es Einca&azF de entender los asuntos en juego2
!esarrollar tanto una (isión como una estrategia
3n vez de desarrollar &lanes ( &resu&uestos, trate de visualizar cómo ser4 su negocio en el futuro2 6l ver esto, la gente se sentir4 frustrada @EG&or -u< no hemos llegado (a a ese &untoFA o ansiosa @Esi hacemos dichos cambios, Gdónde encajar4nFA2 3sto &ro&iciar4 nuevas discusiones sobre el futuro de la organización2
6lgunas ideas sobre cómo desarrollar tanto una visión como una estrategia:
12
%lanificar escenarios: desarrolle en una &4gina un resumen de cómo se ver4 la com&a+a en el futuro2 >o se concentre solamente en el as&ecto financiero, haga un bos-uejo -ue inclu(a todas las 4reas de la com&a+a: ganancias, em&leados, clientes, com&etencia, etc2 6l visualizar el futuro de esta manera, es &osible darle vida a los n9meros abstractos2
)2
Desarrolle modos dr4sticos de &resentar la visión: &or ejem&lo, un fabricante de aviones -ue -uer+a elevar la calidad de su &roducto ordenó -ue la l+nea de &roducción se detuviera hasta -ue cada estación de trabajo &udiera llevar a cabo su trabajo2 3sto &ermitió -ue los &roveedores tuvieran en cuenta la necesidad de no retrasar todo el &roceso de fabricación2
52
/4lgase de nuevas tecnolog+as &ara -ue la gente vea la nueva visión: &or ejem&lo, un nuevo sitio Intranet en el -ue los l+deres &uedan hablar directamente con el resto de la organización2 3s im&ortante mantener actualizado dicho sitio &ara -ue todo el mundo est< al tanto de lo dicho2 Incluso es &osible crear un &rotector de &antalla -ue le recuerde constantemente a los em&leados cu4les son los objetivos de la com&a+a2
6lgunas ideas a evitar:
12
Mala comunicación: es&erar -ue la gente se entere de lo -ue est4 &asando en la organización gracias a información azarosa2
)2
Hablar como si todo lo -ue nos interesara fuera transferir información, cuando lo -ue en realidad deber+amos estar haciendo es trabajar constructivamente en los sentimientos de todo el mundo2
52
omentar accidentalmente el cinismo al no hacer lo -ue decimos2
Propiciar )ue los empleados act*en
Cuando los em&leados tienen un jefe de la Evieja guardiaF ( a -uien no le gustan los cambios, estamos en &resencia de un reto2 Bna solución es &ermitir -ue dicho jefe trabaje durante seis meses como ins&ector de calidad &ara uno de nuestros mejores clientes2 6l final de los seis meses, lo traemos de vuelta como re&resentante ante el cliente, con la res&onsabilidad &or los &roductos enviados a este mismo2 De este modo, dicho jefe tendr4 -ue enfrentarse a &roblemas de calidad encarados a diario &or el cliente, ( ver4 dichos &roblemas desde la &ers&ectiva de este 9ltimo2 6dem4s, es mu( &robable -ue se im&resione de los &roblemas -ue
12
?us-ue &ersonas con buenas ideas ( &+dales -ue hablen: tal vez el mejor modo de lograr esto
sea crear com&etencias anuales en las -ue los em&leados &uedan &resentar &ro(ectos &ara -ue la com&a+a mejore lo -ue (a hace2 %ara entusiasmar a la gente, haga cada ao la final de estos concursos en lugares e0óticos2 3l &remio &uede ser un reconocimiento en forma de una medalla2 )2
Desarrolle un sistema de recom&ensas -ue ins&ire, motive ( cree confianza: muchas organizaciones recom&ensan una buena idea con una suma miserable &ero, si no les gusta la idea, recriminan el tiem&o -ue se ha &erdido2 Desde luego -ue este no es un sistema mu( ins&irador2 %ara fomentar la creación de ideas es &reciso crear recom&ensas atractivas2 3st< &re&arado &ara &agar &or el buen rendimiento2
52
ilme algunas &el+culas en la f4brica: -ue ca&te todo el &roceso de &roducción o servicio2 "uego re9na a todos &ara verlas2 Con un &oco de suerte, esto &ermitir4 -ue las ideas sobre cómo mejorar los &rocesos flu(an2 3val9e dichas ideas ( &onga en &r4ctica las mejores2 ilme seis meses des&u
6lgunas ideas a evitar:
12
Tratar de remover todas las barreras de una sola vez2 3s mejor determinar -u< &rocesos de cambio son m4s im&ortantes o tendr4n un ma(or im&acto ( trabajar en estos &rimero2 "uego -ue estos &rocesos est
)2
Ignorar a los jefes -ue desautorizan a sus em&leados2 3sto env+a la seal de -ue se trata de lo mismo a &esar de todo el discurso sobre el cambio2
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esolver los &roblemas con los jefes -uit4ndoles &oder ( otorg4ndoselo a sus subordinados2 3sto generar4 &roblemas de otro ti&o en el futuro2
Obtener (ictorias a corto plazo
3n l+neas generales, mientras m4s clara sea una victoria, mejor se sentir4 todo el mundo con los cambios2 "as victorias inmediatas generan o&timismo ( confianza2 esto, &or su &arte, genera un efecto de bola de nieve2 Mientras m4s o&timismo ha(a frente a los cambios, m4s cambios -uerr4 hacer la gente en el futuro2 Tomando esto en cuenta, es im&ortante saber escoger con -u< &ro(ecto em&ezaremos2 3s mejor escoger un &ro(ecto -ue genere victorias visibles e inmediatas, -ue un &ro(ecto -ue rinda beneficios a largo &lazo2 Trate de obtener un triunfo claro con el &rimer &ro(ecto, ( des&u
12
6&unte a algo en es&ec+fico: &or ejem&lo, se decidió mejorar la relación laboral entre la Marina de los 3stados Bnidos ( el #ervicio >aval de eserva2 %ero en vez de comenzar con todo el &roceso de integración entre ambas unidades, se creó una base de datos en Internet en la -ue los &lanificadores &od+an buscar &ersonas con ciertas habilidades2 "a base de datos inclu+a información actualizada sobre el &ersonal naval ( los reservistas2 3sto demostraba -ue
la Marina estaba determinada a crear una fuerza -ue a&rovechaba todos sus recursos en vez de contar con una unidad totalmente o&erativa ( una unidad de reserva inferior2 )2
6&unte a algo en lo -ue &ueda &rogresar claramente: &or ejem&lo, a la ma(or+a de la gente no le gusta lidiar con el &a&eleo &ro&io de las oficinas gubernamentales2 >ormalmente, ha( -ue llenar diversas &lanillas o formas2 %ero si estas 9ltimas son sim&lificadas en una sola -ue contenga toda la información im&ortante, la gente ver4 -ue el &rograma de cambios su&one resultados significativos2 "a diferencia lograda con el &rimer &roceso de cambio im&ulsar4 la ado&ción de futuros &rocesos de cambio2
6lgunas ideas a evitar:
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3vite la urgencia de im&lementar 8* &ro(ectos a la vez2 Conc
)2
>o trate de estirar la verdad o de e0agerar los resultados &ara &roducir victorias a corto &lazo falsas2 #ea honesto2 #i los resultados no son como se es&eraba, hable al res&ecto abiertamente2 "a gente reaccionar4 mejor as+ -ue si intentamos magnificar un resultado marginal2 Cambie sus &rioridades ( a&unte a otro &ro(ecto menos ambiguo2
Consolidar las ganancias para ganar impulso
Cuando la gente de una organización &ercibe resultados tangibles, comienza a creer -ue todo finalizó2 3n otras &alabras, se comienza a sentir com&lacida2 "a motivación disminuir4 junto al nivel de energ+a ( al entusiasmo &or m4s cambios2 3sto es &eligroso &or-ue &uede significar -ue sólo se est4 llevando a cabo un trabajo su&erficial, ( -ue el cambio de los asuntos estructurales fundamentales ha sido dejado en mano de otros2 6lgunas ideas sobre cómo consolidar las ganancias:
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Cambiar el marco de referencia de todo el mundo ( &ro&iciar -ue los em&leados vean la organización desde el &unto de vista de un inversionista: estos suelen enfrentarse a m9lti&les o&ortunidades, ( eligen la o&ortunidad m4s atractiva mediante una com&aración de &recios ( ganancias @%LA2 Desde luego, mientras ma(or sea el %L, m4s atractiva ser4 una o&ortunidad de inversión2 #i los cambios llevados a cabo hasta la fecha nos han &ermitido (a sobre&asar a la com&etencia, es &reciso buscar una em&resa fuera de nuestra industria -ue tenga un ma(or %L2 30&li-ue -ue no sólo es &reciso su&erar a los rivales directos, sino adem4s, mantener los cambios hasta -ue se &ueda decir honestamente -ue la organización es la mejor inversión2 Lracias a este ti&o de c4lculos es &osible &ro&iciar la a&arición de toda una serie de &osibles organizaciones modelo2 6dem4s, se crea un &roblema e0terno en el -ue se &ueden concentrar los em&leados, en vez de escucharnos alent4ndolos constantemente &ara -ue mejoren sólo &or satisfacer nuestro &ro&io ego2
)2
Deshacerse agresivamente de viejas tareas -ue sólo llevan al fracaso: &or ejem&lo, con el antiguo sistema nos hemos acostumbrado a &roducir un re&orte detallado de )* &4ginas2 %ero dados los cambios, es &osible -ue eso no sea (a necesario2 Bna solución es o dejar de &ublicar el re&orte o reducirlo a una o dos &4ginas2 #i damos ejem&los de lo -ue &odemos dejar de
hacer en el futuro, los em&leados sentir4n -ue tienen m4s tiem&o &ara hacer lo necesario2 52
Cree e-ui&os multidisci&linarios -ue se ocu&en &or dos meses e0clusivamente de &ro(ectos de cambio: otórgueles a estos e-ui&os la autoridad &ara hablar con cual-uiera, hacer lo -ue sea necesario ( &ro&oner cual-uier idea -ue consideren ser4 de utilidad, aun-ue suene e0travagante2 D
72
Cuando surjan nuevas situaciones, util+celas &ara subra(ar los cambios: &or ejem&lo, una com&a+a mejoró su sistema de &roducción al res&onsabilizar de los inventarios a los &roveedores2 3l resultado es -ue los almacenes cuentan ahora con mucho m4s es&acio2 %ero en vez de utilizar el es&acio vac+o &ara almacenar otros materiales, las oficinas se am&liaron de modo -ue tanto el &ersonal administrativo como el de la &lanta fueron reubicados en un mismo sitio2 "uego, el trabajo en e-ui&o fue fomentado a9n m4s con la construcción de nuevas 4reas @baos, cafeter+as, etc2A, -ue &ueden ser utilizadas tanto &or los oficinistas como &or los obreros2 3sto desarrolló el sentido de comunidad en toda la organización, ( envió la seal de -ue cual-uier cargo es im&ortante2 3ste aumento del es&+ritu de e-ui&o fue una consecuencia directa del &rograma de cambios2
6lgunas ideas a evitar:
12
Im&lementar un r+gido &lan a cuatro aos2 3sto es mu( &oco fle0ible ( no logra a&rovechar las nuevas o&ortunidades -ue surgen2
)2
Convencerse a uno mismo de -ue el &lan de cambio ha sido com&letado, cuando ni si-uiera hemos revisado el nuevo com&ortamiento -ue se su&one ha sido &ro&iciado en la burocracia2
52
Cargar a9n con m4s trabajo a los em&leados, sin e0imirlos de las res&onsabilidades -ue (a no son necesarias2
#nclar los cambios en la cultura
Cuando la gente en la organización ve el im&acto &ositivo del &rograma de cambio, normalmente se entusiasma con los resultados2 #in embargo, el entusiasmo &uede ir desa&areciendo con el tiem&o, sobre todo a medida -ue entra nueva gente al e-ui&o2 6 menos -ue los cambios est
12
Tomar en cuenta -ue el cambio es fr4gil: as+ -ue no crea -ue el &rograma de cambios ha llegado a su fin una vez -ue se han obtenido los resultados es&erados2 %or el contrario, ese es sólo un buen comienzo los cambios no ser4n &ermanentes hasta -ue no se filtren en la cultura ace&tada2 3st< alerta de todos los factores -ue &ueden diluir el im&acto a largo &lazo de los cambios im&lementados ( lidie efectivamente con cada uno de ellos2 Tenga en mente -ue el trabajo no ha terminado hasta -ue la cultura no ha(a ado&tado e integrado los cambios &or com&leto2
)2
Concentrarse en una nueva orientación &ara los em&leados: ens<ele al nuevo &ersonal los intereses de la com&a+a2 Ho( en d+a es mu( sencillo &oner un v+deo en el -ue se &resentan los valores ( &r4cticas de la com&a+a2 #e &ueden incluir v+deos del tren gerencial ( de clientes clave, o utilizar un sitio Intranet en el -ue ha(a material -ue &ueda ser consultado &or los nuevos em&leados cuando estos -uieran2 3s im&ortante -ue los nuevos em&leados cuenten con material visual e im4genes -ue des&ierten un sentimiento de continuidad de acción2
52
Btilizar el &roceso de &romoción: &ara reubicar a los em&leados -ue ha(an ado&tado las nuevas normas en cargos influ(entes2 3sto enviar4 la seal de -ue -uienes asuman el nuevo &rograma tendr4n o&ortunidades2
72
Desarrollar historias emotivas sobre el <0ito: -ue muestren la nueva cultura cor&orativa en acción de un modo memorable2 #i es &osible, filme &ersonas contando dichas historias2 %or ejem&lo, es &osible -ue un cliente satisfecho -uiera hablar frente a la c4mara2 De este modo, todo el mundo conocer4 a-uello &or lo -ue se &reocu&a la com&a+a2 6dem4s, todo el mundo se sentir4 bien a un nivel &ersonal2 %or otra &arte, esto refuerza las &articularidades de la com&a+a ( sutilmente le da &ermiso a todo el mundo &ara continuar haciendo m4s2
6lgunas ideas a evitar:
12
6&o(arse en factores ajenos a la cultura cor&orativa &ara mantener los cambios -ue han sido logrados a largo &lazo2
)2
Tratar de cambiar la cultura cor&orativa sólo hablando sobre ella en vez de actuando2 3sto es como &oner la carreta delante del caballo2 "os cambios en la cultura cor&orativa vienen al final del &roceso, no al &rinci&io2
"a necesidad de h
"os l+deres del cambio m4s e0itosos suelen utilizar mucho el ciclo de Ever!sentir!cambiarF2 >o se ganan a la gente con toneladas de información2 "os l+deres del cambio son sensibles a las emociones ajenas2 #on ca&aces de aumentar las emociones &ositivas des&ertadas &or los &rogramas de cambio, as+ como disminuir las emociones negativas2 De este modo, los l+deres a(udan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro2 "os buenos l+deres son ca&aces de &ensar claramente2 #e detienen e identifican no sólo donde est4 el
&roblema en la organización, sino &or -u< su gente act9a de esa forma en ese momento2 6s+ &ueden antici&ar de antemano lo -ue se necesitar4 &ara generar un nuevo conjunto de emociones -ue sostengan un modo distinto de actuar2 6l entender -ue los sentimientos cambian el com&ortamiento, los l+deres tienen la clave &ara a(udar a sus organizaciones a evolucionar como sea re-uerido2 %ero no basta contar con un e-ui&o gerencial -ue entienda el &roceso de cambio2 Tambi
