Libro Gestión Integral Del Cambio

2 Juan Bravo C.

Estimado lector: Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000 pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la propiedad ajena.

Gestión integral del cambio 3

Gestión Integral del Cambio

Juan Bravo Carrasco

4 Juan Bravo C.  JUAN BRAVO CARRASCO, 2011

Inscripción Nº 207.077 del 1 de agosto de 2011 ISBN 978-956-7604-21-0 del 2 de agosto de 2011 Derechos reservados, [email protected]

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EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Santiago de Chile


Dedicado a Sonia, mi esposa, y a nuestros hijos, Juan Pablo, Daniel y Mauricio, ellos le dan sentido al esfuerzo de crear este libro.

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Contenido CONTENIDO 7 INTRODUCCIÓN 11 MÉTODO PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO17 1. Trabajar Metodológicamente 17

2. Etapas Genéricas de un proyecto 19 3. Prácticas Transversales 23 4. El método para la gestión integral del cambio 26 PRIMERA PARTE: MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO 29 INTRODUCCIÓN A PARTE I 31 CAPÍTULO 1. ESTRATEGIA 33 1.1. El proceso de la planificación estratégica 34 1.2. Clientes que confían 36 1.3. El cliente final 39 1.4. ¿Qué quieren los clientes? 41 1.5. Agregar valor 43 1.6. Focalización 48 1.7. El sistema de negocios 50 1.8. Negociar intereses con los asociados 53

1.9. Gestión de resultados e indicadoresES 56LA CLAVE59 CAPÍTULO 2. PERSONAS , LA PARTICIPACIÓN 2.1. Los procesos son realizados por personas 60 2.2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica 62 2.3. Métodos simples para facilitar la participación 66 2.4. Todos cooperan en modelar procesos 68 2.5. Procesos robustos para la continuidad operacional 69 2.6. Reacción competente a las contingencias 72 2.7. Seguir la corriente y armonía entre medios y fines 76 2.8. Detectar información relevante emergente 77 2.9. Detectar el valor que agregamos 82 2.10. Nueva versión del FODA 83 2.11. Las personas son la clave 84 CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE PROCESOS85 3.1. ¿Qué es un proceso? 85 3.2. la gestión de 89 procesos? 88 3.3. ¿Qué Mayoresproductividad 3.4. Dueño del proceso 91 3.5. Modelamiento visual de procesos 92 3.6. Fases de la gestión de procesos 97 3.7. Rediseñar un proceso completo 99 CAPÍTULO 4. ESTRUCTURA ADECUADA A LA FINALIDAD101 4.1. ¿Qué es la estructura organizacional? 102 4.2. Aprendizaje de la organización 104 4.3. Armonía entre contrastes 105 4.4. Armonía entre procesos y funciones 108 4.5. Centralizar y descentralizar 109

8 Juan Bravo C. 4.6. Economías de escala y participación de otros actores 109 4.7. Trabajo individual y de equipo 110 4.8. Cambio y control 110 4.9. Focalización o diversificación de los negocios 111 4.10. Integralidad y especialización 111 4.11. Servicios internos y externalización 112 4.12. Coordinar o realizar procesos de apoyo 113 4.13. Una propuesta sobre estructura de la organización 117 4.14. Infraestructura 118 CAPÍTULO 5. TECNOLOGÍA FOCALIZADA EN LA DIFERENCIACIÓN119 5.1. Uso estratégico de la tecnología 120 5.2. Tecnología de información 121 5.3. Algunas directrices sobre la tecnología de información 122 5.4. Cambio cultural de la organización 124 5.5. Una pirámide de soluciones 126 SEGUNDA PARTE: ENFOQUE AL PROBLEMA – SOLUCIÓN 129 INTRODUCCIÓN A PARTE II 131 CAPÍTULO 6. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES 133 6.1. Enfoque al problema 133 6.2. Visionar 138 6.3. ―La Solución‖ 141 6.4. Buscar las mejores prácticas 144 CAPÍTULO 7. REVISAR SOLUCIONES145 7.1. Trabajo autodirigido 147 7.2. Trabajo celular 152 7.3. Kanban 157 7.4. Empoderar a los colaboradores 158 7.5. Just-in-time 159 7.6. Producción flexible 161 7.7. Teoría de las restricciones 162 7.8. Existencia gestionada por el proveedor 163 7.9. Compartir procesos de apoyo y del negocio 163 7.10. Diseño de incentivos 165 7.11. Gestión logística 165 7.12. Versiones de procesos con apoyo tecnológico 166 7.13. Comprar con variadas modalidades 168 7.14 Visión sistémica 169 7.15. Integralidad 169 7.16. Gestión de riesgos 170 7.17. Flujos tensados 170 7.18. SCM 170 7.19. Gestión del conocimiento 171 7.20. Potenciar a las personas 171 7.21. Crear ambiente para la interacción colaborativa 172 7.22. Integrar al cliente del proceso 175 7.23. Escuchar la voz del cliente 176 7.24. Control y auditoría rediseñada 176 7.25. Integración vertical u horizontal 176 7.26. Compensar y valorar a las personas 176

Gestión integral del cambio 9 7.27. Movimientos de personas en lugar de productos 177 7.28. Aumentar la proporción del trabajo hacia el front office 177 7.29. Nuevas reglas en relación con la tecnología 178 7.30. Nuevas reglas y soluciones en el MIC 178 CAPÍTULO 8. INTEGRALIDAD 183 8.1. El trabajo artesanal 183 8.2. La organización del trabajo durante la revolución industrial 184 8.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 189 8.4. Integralidad en la organización del trabajo 190 8.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad 194 8.6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad 196 8.7. Especialización e integralidad en el trabajo profesional 197 8.8. Pensar en integralidades… envasadas 198 TERCERA PARTE: HERRAMIENTAS FACILITADORAS DEL CAMBIO 20 1 INTRODUCCIÓN A PARTE III 203 CAPÍTULO 9. CAMBIO EN LAS PERSONAS205 9.1. Adaptación al cambio 206 9.2. El cambio en sistemas que funcionan, criterio de gradualidad 209 9.3. Principio de participación 211 9.4. Negociación efectiva 212 9.5. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? 215 9.6. Compromiso personal 216 9.7. Comienzo por uno mismo 218 9.8. No localidad 220 9.9. Destacar los pequeños logros 221 9.10. Grupos con diferente tolerancia al cambio 222 9.11. Responsabilidad social en los proyectos de cambio 223 9.12. Liderazgo 232 CAPÍTULO 10. VISIÓN SISTÉMICA 235 10.1. La organización como sistema social 236 10.2. Algunos precursores de la visión sistémica 238 10.3. ¿Qué es un sistema? 239 10.4. Herramientas de cambio 245 10.5. Compensadores de complejidad 251 10.6. Teoría del caos 252 10.7. Teoría de las catástrofes 257 10.8. Los procesos como redes de comunicación 259 10.9. Ver totalidades 259 10.10. Grandes aprendizajes 260 CAPÍTULO 11. GESTIÓN DEL RIESGO261 11.1. ¿Qué es la gestión del riesgo? 263 11.2. Un proceso de gestión de riesgos 263 11.3. Evaluación del riesgo 265 11.4. Planear cursos de acción con el riesgo evaluado 267 11.5. Normas relacionadas al riesgo operacional 268 11. 6. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 274 11.7. Plan de continuidad operacional del negocio 277 11.8. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 278 11.9. Procesos de operación segura de un sistema computacional 279

10 Juan Bravo C. 11.10. Misión de la auditoría 283 11.11. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional 283 CAPÍTULO 12. PRIORIZAR 285 12.1. Elegir las cosas más importantes 286 12.2. Principio de los pocos críticos de Vilfredo Pareto 287 12.3. Una aplicación del principio de Pareto 288 12.4. El principio de 80/20 290 12.5. Pareto extremo 290 12.6. Desarrollo en espiral del proyecto 291 CAPÍTULO 13. KAIZEN 293 13.1. Gestión de iniciativas 294 13.2. Orientación al cliente con las 3 C 299 13.3. El momento de la verdad 303 13.4. Calidad Total 304 13.5. Otras técnicas del Kaizen 308 CONCLUSIÓN 311 BIBLIOGRAFÍA315


Introducción Buscar en el lugar equivocado Un vecino encontró a Nasruddin cuando éste andaba buscando algo de rodillas. —¿Qué andas buscando, Mullah? —Mi llave. La he perdido. Y arrodillados los dos, se pusieron a buscar la llave perdida. Al cabo de un rato dijo el vecino: —¿Donde la perdiste? —En casa. —¡Santo Dios! Y entonces, ¿por qué la buscas aquí? —Porque aquí hay más luz.

Anthony de Mello en su libro El canto del pájaro (p. 42):

Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen en la realidad de la organización. Ya no se trata sólo de implantar una certificación, un modelo de manejo de indicadores o de una tecnología que parecía la panacea, sino de impactar realmente en el hacer de la organización y de mejorar su rendimiento de cara al cliente. En este contexto, el foco ha variado desde ―la solución‖ hacia la aplicación real, lo cual exige conocer e internalizar las mejores prácticas de la gestión integral del cambio. Se aprecia, por ejemplo, en la realización durante los últimos años de muchos proyectos para lograr una certificación de calidad, con la ilusión de que al tenerla mejorarían los procesos donde se aplicaba. La desilusión venía pronto. No es diferente a cuando se declaraba que el proyecto era de implementación de un software o de una técnica para administrar indicadores. Incluso si la implementación era correcta no estaba claro el impacto en el rendimiento de la organización. Cualquiera de estas opciones puede servir, pero claramente no son la finalidad, se trata sólo de medios. Esta orientación nos llevó a decir que muchas implementaciones eran solo por ―cumplimiento‖ (cumplo pero miento). ¿Cuál es la nueva tendencia? El impacto positivo en la realidad. Ahora el proyecto es, por ejemplo: disminuir los tiempos de espera de clientes desde 30 a 5 minutos. Lo cual significa explorar variados medios siempre con el foco en el resultado. Cooperar en lograr que las cosas sucedan a través de arraigar en la organización los proyectos de gestión es una motivación para realizar este libro.

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Otras tendencias También la motivación para el libro surge de observar otras tendencias que impactan la gestión de las organizaciones:  La participación social que estamos viendo a nivel mundial en la forma de grandes movilizaciones populares que ya han permitido la caída de tiranías en Medio Oriente, sin duda otras más caerán ahí y en otros lugares del mundo. A Chile y los demás países de Latinoamérica también llegan estas olas de cambio en la forma de diversos movimientos que cuesta entender. Eugenio Tironi explica que tal vez estamos viviendo una revolución cultural. Refiriéndose a la prensa internacional, dice (2011, 8-9): ―Les llama la atención que al país al que mejor le va en América Latina esté sumido en este clima de crispación. No entienden que una sociedad caracterizada por su pasión por el orden y por encausar sus desavenencias por canales institucionales, hoy tenga sus calles inundadas de manifestantes. El Economist, con su habitual parsimonia, señala que aunque sus elites no lo crean, lo que está sucediendo demuestra que Chile está «llegando a ser un país normal». Quizás esté en lo cierto. ¿Pero qué normalidad?‖. Luego relata las similitudes con la revolución de los sesenta en Estados Unidos y Francia y cómo surgen nuevos desafíos sociales cuando el PIB alcanza los US$ 15.000. Esta gran tendencia impacta en la gestión del cambio en las organizaciones al poner sobre la mesa la necesidad de participación, equidad, calidad de vida laboral, responsabilidad social y liderazgo, entre otros factores que comentaremos en el texto.  Globalización o mundialización, junto con amplios procesos de integración regional y complejidad de las relaciones nacionales e internacionales  Formación avanzada y continua de las personas, especialmente en el peldaño anterior, es decir, aprendizaje anticipado de las habilidades para lo que viene, especialmente lo que se refiere al liderazgo, el énfasis comenzará en los niños. Dice Covey (2009, 17): ―los jóvenes de hoy, nuestros hijos, pertenecen a la generación más prometedora de la historia. Se encuentran en la cumbre de todas las épocas… el camino más estrecho y menos trillado, permite acceder a infinidad de posibilidades humanas‖.  Desarrollo masivo de Internet y del comercio electrónico, con una revolución de lo gratis. Chris Anderson (2009, p. 30) explica: ―El siglo XX fue fundamentalmente una economía de átomos. El siglo XXI será una economía de bits. Cualquier cosa gratis en la economía de átomos tiene que ser compensada con otra… pero lo gratis en la economía de bits puede ser realmente gratis y el dinero puede desaparecer totalmente de la ecuación‖. Hay músicos que han dejado libre sus creaciones, se financian mediante conciertos y auspicios.  Sostenibilidad y responsabilidad social. Tal como plantea Senge (2009, p. 105): ―Más y más empresas de todos los sectores industriales están incorpo-


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rando los temas de sostenibilidad y de responsabilidad social en sus futuras metas. Han aceptado que deben hacerlo, si quieren sobrevivir y prosperar en lo tumultuosos tiempos por venir‖. La real posibilidad de trabajar a distancia gracias a la tecnología (el autor de este libro es un ejemplo de ello), no sólo a través de una sala especial destinada a la video conferencia, sino que realmente integrando un equipo donde se comparten desde las bromas hasta el aprendizaje de un proyecto. Con cámaras adecuadas y de bajo costo ya es factible. Al mismo tiempo que aumenta la posibilidad de trabajo a distancia, también aumentan los viajes con motivos de trabajo y por turismo. Basta apreciar el creciente colapso de los aeropuertos a nivel mundial. Aplicación amplia de la gestión de riesgos, en una línea muy clara de orientación al futuro y diseño de escenarios posibles (prospectiva). Visión sistémica, lo cual se aprecia en la mayor aplicación de la integralidad y consideraciones de Bien Común en los proyectos y empresas. Además de la aplicación de amplias fórmulas de aprendizaje: compartido, con difusión y almacenamiento de proyectos y uso de bases de conocimiento. Se observa también en la edificación progresiva, en una línea de trabajo evolutiva más

que revolucionaria. Búsqueda amplia de opciones y enfrentar desafíos desconocidos, lo cual lleva al desarrollo de habilidades para reconocer y desarrollar oportunidades. Adicionalmente, una serie de hechos impactan la gestión integral del cambio:  Orientación al cliente  Bajas tasas de interés  Existe financiamiento y faltan buenos proyectos  Dificultad de los seniors (menores de 60 años) para conseguir empleo  Difícil integración laboral de personas con poca formación  Reducción de la jornada de trabajo y aumento de la productividad laboral  Incentivos a la creación de empleos  Fomento del emprendimiento  Percepciones de las personas como parte de las decisiones económicas  Mayor libertad de las personas y participación en las empresas  Creatividad y cambio permanente como paradigma predominante Hablando de la amplitud del cambio, es recomendable la lectura de los libros clásicos de Alvin y Heidi Toffler, en especial El Shock del Futuro y La Tercera Ola. El primero respecto a la creciente aceleración del cambio y el segundo sobre 

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la transición desde la era industrial hacia la era actual: del conocimiento, información, sistemas y otras denominaciones.1 Una tercera ola que Drucker también llamó sociedad del conocimiento, lo cual se aprecia principalmente en el impresionante avance de las tecnologías de información y las comunicaciones. En la misma dirección aporta Ezequiel Baró2 y Nicolas Negroponte.3 Parte de su énfasis está en la organización en torno a lo digital. Un ejemplo, ahora, en la segunda década del siglo XXI, es el inicio de la masificación de la lectura de libros y periódicos en digital mediante un dispositivo portátil cuya pantalla utiliza tinta electrónica. Otro ejemplo es el trabajo que se organiza cada vez más en forma horizontal y donde se aplica integralidad. Con base en los trabajos de Frank Ostroff y Douglas Smith respecto a la Organización horizontal, María de los Ángeles Gil aporta algunas características de esta forma de organización (2003, p. 275): ―El trabajo se organiza en torno a varios procesos del negocio o flujos de trabajo. El trabajo y su gestión se realizan por equipos y no por personas. La jerarquía vertical por funciones se sustituye por un sistema de equipos jerárquicos también. La evaluación, la toma de decisiones y la asignación de recursos se centran en la mejora continua de resultados. Los sistemas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual, como los resultados conseguidos por los equipos‖. Un aprendizaje que surge con fuerza de estas tendencias es definir bien la estrategia de la organización y la finalidad específica de cada proyecto.

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En su libro Las guerras del futuro, los Toffler señalan (p. 343-344): ―Nada distingue tanto de modo más asombroso a este momento de la historia de otros períodos anteriores como la aceleración del cambio. Cuando hace muchos años nosotros formulamos por primera vez en El Shock del Futuro esta puntualización, aún era preciso convencer al mundo de que los acontecimientos se precipitaban. En la actualidad, son pocos los que lo dudan. Es palpable que los hechos se producen cada vez con mayor rapidez…. El ritmo general de la vida, desde las transacciones econ ómicas a la cadencia de los cambios políticos, las innovaciones tecnológicas y otras variables, es más lento en las sociedades agrarias, un tanto más rápido en las sociedades industriales y progresa a una velocidad electrónica en los países que experimentan la transición a las economías de la tercera ola‖. 2 Ezequiel Baró hace un buen análisis estratégico en su libro Los recursos intangibles en la empresa: los nuevos fundamentos de la ventaja competitiva (pp.16-20). Destaca la importancia de la tecnología para la nueva economía basada en el conocimiento. 3 Nicolas Negroponte, Director de estudios en el MIT, en su libro Ser Digital anticipa cambios que estamos comenzando a ver (p. 12): ―El envío de música grabada en forma de piezas de plást ico, como así también el lento manejo humano de la mayor parte de la información, en forma de libros, revistas, periódicos y videocasetes, está por convertirse en la transferencia instantánea y a bajo costo de datos electrónicos, que se mueven a la velocidad de la luz… El cambio de los átomos por los bits es irrevocable e imparable‖.


Objetivo del libro El objetivo del libro es aportar un método concreto para la gestión integral del cambio, que ayude a arraigar en la organización las nuevas prácticas que todo proyecto propone. El método propuesto se entrelaza con la gestión sistémica de proyectos, lo veremos inmediatamente después de esta introducción. Contenido Como detalle del método, el libro consta de tres partes:  Primera parte. Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Este modelo aplica tanto para realizar correctamente el proyecto de cambio como para la solución integral. presenta los elementos que toda solución integral debería tener.  Segunda parte. Enfoque al problema – solución, 3 capítulos que ayudan a iniciar un proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de soluciones. Los capítulos son: análisis de problemas y soluciones, revisar soluciones e integralidad.  Tercera parte. Herramientas facilitadoras del cambio, orientadas a apoyar todas lasenetapas del método gestión integral cambio, son 5 capítulos: el cambio las personas, los de necesarios aportes del de visión sistémica, la gestión del riesgo, priorizar con los pocos críticos de Vilfredo Pareto y el Kaizen, en la forma de una filosofía de mejoramiento.

Orientado a todo profesional El libro se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quién está comprometido con el cambio, con ser mejor persona, con trabajar metodológicamente, con ética y con querer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un título, grado académico o nivel de jefatura. También será útil a los alumnos y docentes de carreras relacionados con la gestión y administración de empresas. Referencias a otros libros del autor Otros libros del autor referenciados reiteradamente en éste son: 1. Gestión de procesos, alineados con laestrategia (2011 4ª ed., 1ª edición de 2005) 2. Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder (2011). 3. Líderes, investigación de casos, autores y experiencias cercanas (2011). 4. Gestión de proyectos, de procesos ytecnología (2006). 5. Responsabilidad social, la nueva riqueza de las naciones (2007). 6. Modelando una solución de software (2008).

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Todos ellos forman parte de una totalidad que ayuda en el desarrollo de laorganización. En el libro incluimos variados modelos, tales como mapas de procesos y flujogramas de información. En la página de inicio del sitio www.evolucion.cl dejamos a disposición de los lectores estos modelos, actualizados y en la forma de una presentación en PowerPoint, para que puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos.

Agradecimientos Este libro complementa al de Gestión de procesos, cuarta edición. Gran parte de su contenido derivó desde la tercera edición del libro Gestión de procesos porque al apreciar esta tendencia de lograr que las cosas sucedan, observé que la parte referida al cambio en el libro de procesos en realidad aplica a cualquier tipo de proyectos. En esa cuarta edición del libro de procesos agradezco en varias páginas a los muchos profesionales que cooperaron de una u otra forma en toda la serie de ediciones, así como a las organizaciones donde he tenido el privilegio de cooperar. Este libro considera incorporados esos reconocimientos. Adicionalmente, agradecer a: Víctor Silva, Jorge Verdejo, Gerardo Yoppi, Arturo Barrios, Alfredo Correa, Milagros Herrera, Enrique López, Cecilia Muñoz, Orlando Toledo, Irving Cadamuro, José Ignacio Valenzuela, Pedro Vásquez, Rodrigo Infante, Juan Cubillos y Hernán Osorio. Mi hermana Silvia mantiene su apoyo práctico en estos proyectos. Mis hijos cooperan con sus reflexiones, además, nuevamente el diseño de la portada lo hizo Juan Pablo. Como la mayor parte del tiempo dedicado a este libro es en casa, la compañía de Sonia, mi esposa, ilumina las muchas horas destinadas a este fin. Mantuve la dedicatoria a ellos desde el libro Gestión de procesos porque ambos libros son parte de la misma totalidad. Los errores en el contenido y las omisiones de personas en los agradecimientos son, por supuesto, involuntarios y de mi exclusiva responsabilidad. Muchas gracias a todos. JBC


Método para la Gestión integral del cambio Adáptate rápidamente al cambio. Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes se disfruta del nuevo. Spencer Johnson en ¿Quién se ha llevado mi queso? (p. 73).

La propuesta de este libro es la gestión integral del cambio, la cual surge desde la gestión de proyectos, específicamente trabajaremos con el método GSP (Gestión Sistémica de Proyectos), el cual es resultado de extensas investigaciones acerca de las mejores prácticas de proyectos y que mejor resultado han dado en Latinoamérica. El detalle está en el libro Gestión de proyectos. Este método se refiere al cambio grande. Es un proceso completo entrelazado con la gestión de proyectos de la organización, más allá del cambio puramente personal habitualmente tratado en los libros acerca del tema. En todo caso, la faceta del cambio personal es tratada aquí en los capítulos 2 y 9. Una importante conclusión de esta investigación: la resistencia al cambio y las demás fases generalmente aceptadas (depresión, aceptación, etc.) no aparecen cuando el cambio está bien gestionado desde antes de saber qué se va a cambiar y donde se ha hecho participar a todas las personas. En el libro Gestión de procesos se destina un capítulo completo al caso BancoEstado, donde se hizo un gran proyecto siguiendo un método parecido al propuesto en este libro y donde ―todo fluyó‖ gracias a trabajar metodológicamente. Veremos: 1. Trabajar Metodológicamente 2. Etapas Genéricas de un proyecto 3. Prácticas Transversales 4. El método para la gestión integral del cambio

1. Trabajar Metodológicamente

Trabajar metodológicamente es una competencia indispensable para todo profesional y para todo tipo de proyectos. Por otra parte, toda organización debe contar con un método para la gestión de sus proyectos. ¿Qué es método? Método permite que todo profesional guie su trabajo de acuerdo con normas y procedimientos definidos. Las prácticas que adquieren las personas con la competencia método se pueden ver como un continuo que comienza desde la toma de conciencia de ―cómo lo

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hacemos‖ (ya sea un proceso operativo o un proyecto) hasta aplicar mejora continua, rediseño e innovación sobre esa secuencia. Refiriéndose a la buena gestión de proyectos, Campero y Alarcón en su libro Administración de Proyectos Civiles señalan (1999, pp. 2-3): ―Los buenos resultados de una administración serán el producto de condiciones personales de los responsables y de las técnicas de administración que empleen. Cumplir con las metas programadas de costo y plazo no resulta fácil y existe una alta posibilidad de arriesgar los beneficios y costos esperados. Un estudio realizado por Thompson y Perry usando un gran número de proyectos del Banco Mundial, indica que, de 1.778 proyectos revisados, en el 63% de los casos el costo final superó el presupuesto, de 1.627 proyectos revisados, el 88% terminó con atraso. De 42 proyectos controlados, el 70% de ellos no alcanzó a la tasa interna de retorno (TIR) esperada‖. Método no es algo que solamente se compra y usa, como una máquina, tampoco se puede internalizar mediante pastillas (ni disponemos todavía de la tecnología de la película Matrix, aquella donde Neo aprendía rápido mediante un tubo conectado directamente al cerebro). Método tiene que ver con el desarrollo de competencias de las personas, con un trabajo arduo de generar estándares internos y sumarse a normas externas. Hemos detectado algunas claves para trabajar metodológicamente:  Mínimo indispensable. Se trata de negociar el alcance de la implantación del método bajo el criterio del mínimo indispensable, es decir, el mínimo que todos los interesados se comprometen a cumplir, no por imposición, sino por reflexión o toma de conciencia. Aplica aquí la ley de los pocos críticos y muchos triviales de Vilfredo Pareto.  Participación de todos los actores. Implantar un proceso de gestión de proyectos en la organización es una tarea de todos. El método que se decida no puede ser propiedad de una parte de la organización, pertenece a toda ella, independiente que alguien lo administre.  Circularidad. Implantar un método puede seguir la forma de desarrollo en espiral (ver capítulo 12).documentado Así, en un par de meses ladeorganización ya de podría estar usando un proceso y disfrutando los beneficios proyectos realizados con efectividad.  Gradualidad. Es implantar sobre la base de avances sucesivos, a partir de negociaciones respecto a lo que realmente las personas quieren y pueden hacer. Justamente una de las ideas centrales de este método es el buen manejo del cambio, donde se plantea que un sistema en buen funcionamiento es una joya que debe tratarse con mucho cariño. Debemos asegurarnos que lo nuevo es efectivamente mejor, sin el encandilamiento transitorio que tanto daño provoca.


Adaptación y profesionalismo. Entendemos la adaptación del método en varios sentidos: incorporar estándares, normas de calidad y aprendizajes del medio, actualización permanente, flexibilidad para abordar todo tipo de proyectos y negociación para tener una estructura organizacional adecuada. Por profesionalismo aplicado al método entendemos la conducta ética y visión global que todo profesional debiera tener.  Adhesión a estándares y normas de calidad. El método GSP existe para la buena gestión de proyectos y tiene una complejidad que no puede ser reducida artificialmente, porque corremos el riesgo de simplificar demasiado.  Actualización y adaptabilidad del método. El concepto es que se planifica al comienzo y se continúa planificando durante todo el proyecto, por la imperiosa necesidad de mantener actualizadas las definiciones. 

2. Etapas Genéricas de un proyecto Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto. Hemos identificado siete: Concepción, Factibilidad, Análisis, Diseño, Implementación, Despliegue y Operación. El acróstico es CFADIDO. En la figura 1 (como una punta de flecha) se aprecia el esfuerzo promedio estimado de cada una4. Nótese que a partir de la etapa de diseño se expande el trabajo incorporando la especialización de otros actores.

E stu d io

C

F

D e sa r ro llo

A

D

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D

O

Figura 1. Esfuerzo estimado por etapa en el método GSP

Se aprecia también que las etapas están agrupadas en tres grandes fases:  Estudio: donde se detectan necesidades y se proponen soluciones, el entregable es un plan de proyecto, además de los informes para trazabilidad. Incluye las etapas de concepción y factibilidad.

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Este promedio es parte del método GSP, obtenido desde la duración estimada de las etapas en proyectos exitosos. Como todo promedio, es solamente un punto de referencia y no aplica a casos particulares.

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Desarrollo: donde el plan se materializa. El entregable es la solución completa y en operación. Incluye las etapas de análisis, diseño, implementación y despliegue.  Mejora continua: donde la solución ya en operación se mantiene y perfecciona. Contiene solamente la etapa de operación, la más extensa y que existe mientras dura la vida útil de la solución, lo cual también debería estar estimado en el plan de proyecto. Lo habitual es que cada fase sea realizada por equipos y áreas diferentes. ¿Qué tienen en común la construcción de un edificio, el desarrollo de un sistema computacional, la creación de un nuevo producto o el rediseño de la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida de un proyecto. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe y hace una evaluación del proyecto (como en las etapas de concepción y factibilidad), una vez aprobado, viene la fase de desarrollo, donde:  Se hace arquitectura, es decir, una solución creativa que se representa en maquetas y que resuelve los grandes qué del edificio, tal como veremos que ocurre en la etapa de análisis para las aplicaciones de software.  Se realiza la ingeniería de detalle, es decir, los planos detallados del edificio, tanto de la obra gruesa como de todos sus componentes (ascensores, conductos eléctricos, etc.) similar a los cómo que detalla la etapa de diseño en el desarrollo de software. Luego viene la construcción, que en el método GSP sería equivalente a las etapas de implementación y despliegue. Después, en ambos casos, sigue la operación y las mejoras. Es similar al desarrollo de un nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un diseño detallado, construye y da servicio postventa. Es fundamental cumplir todas las etapas del método para lograr éxito en el proyecto. Que esto no se confunda con rigidez, porque es posible volver a etapas anteriores en un proceso de retroalimentación producto de las necesidades del proyecto. El objetivo es evitar errores que producirán dificultades cada vez mayores en los si

guientes pasos. Aunque todo proyecto tiene las mismas etapas, su alcance puede diferir según las condiciones particulares del proyecto. Veamos cada una de las etapas: 1. Concepción. Lo que da srcen al trabajo en la etapa es un síntoma o una serie de síntomas que producen molestias (tal como pérdidas y atrasos). Decimos que es una confusión porque no sabemos realmente cuál es el problema de fondo. El objetivo de esta etapa es concebir una necesidad, o un problema, definido como una distancia, entre dónde estamos y donde queremos estar. El


problema de fondo nace desde la causa raíz de la confusión. Es necesario aclarar la confusión para obtener un enunciado validado, a eso le llamamos Problema. 2. Factibilidad. Lo que da srcen al trabajo en la etapa es una necesidad de la organización, viene dada desde la etapa de concepción. El objetivo es obtener el plan de proyecto de la solución después de un barrido creativo de muchas soluciones y de un estudio comparativo de algunas de ellas. La etapa de factibilidad tiene tres entregables secuenciales, se accede al siguiente después de la toma de decisión por parte de la autoridad correspondiente: a) una investigación creativa de muchas soluciones y propuesta de alternativas a estudiar, b) una evaluación comparativa de alternativas de solución seleccionadas y c) el plan de Proyecto de la alternativa seleccionada. 3. Análisis. Lo que da srcen a esta etapa es el plan de proyecto aprobado. Es el inicio del desarrollo del proyecto. El objetivo es plantear el modelo integral del cambio de la solución y los requerimientos correspondientes. El Qué. Se trata del análisis integral de la solución. También es llamada ingeniería básica, ingeniería conceptual o arquitectura de la solución. Desde aquí surgen las definiciones respecto al modelo integral del cambio de la solución. Recuérdese la metáfora de una mesa: la cubierta es la estrategia y las 4 patas son: personas, procesos, estructura organizacional y tecnología. Estas definiciones ya están avanzadas desde la etapa de factibilidad. 4. Diseño. Lo que da srcen a esta etapa es el modelo de negocios de la solución con los requerimientos principales. El objetivo es obtener el detalle de la solución que propone el modelo integral del cambio. Es el Cómo. También se denomina Ingeniería de Detalle a esta etapa. El diseño detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos, identificar los encargados, dimensionar los recursos financieros, definir el espacio físico, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno, elaborar licitaciones y contratos. Se incorpora formalmente en esta etapa el aporte de los especialistas en la forma de trabajo conjunto con los analistas del proyecto. 5. Implementación. Esta etapa nace desde el diseño de la solución. El objetivo es llevar a la práctica la solución detallada que propone el modelo de negocios, armonizando todas sus partes (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología). Se trata de ―implementar‖ el diseño en una aplicación real, aunque en carácter piloto. Algunas acciones de la etapa: las personas son capacitadas y reubicadas, se implementan las nuevas definiciones de los procesos, se aplica la nueva estructura organizacional y se instala la aplicación de software, tal vez en máquinas diferentes. Implementar significa ―llevar a la realidad‖ el diseño, ya sean planos de un edificio, plan de capacitación, flujos de información, formularios, apoyo computacional, una política acerca de las personas o el diseño de una estructura organizacional.

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6. Despliegue. La etapa de despliegue nace desde la implementación piloto de la solución. El objetivo es expandir la solución generada hasta ser bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. Se trata de instalar la solución completa que propone el modelo de negocios en todos los puntos donde fue requerida. Esto implica que los usuarios se capacitan, entrenan y reubican si corresponde (la sensibilización ya debería estar lograda), los procesos rediseñados son implementados, la nueva estructura organizacional se pone en marcha y el software se instala en las plataformas correspondientes. 7. Operación. La etapa de operación nace cuando la solución generada está siendo bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. Requiere de la documentación generada en todas las etapas. El buen funcionamiento de la solución debe lograrse en todo el modelo integral del cambio (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología). Por lo tanto, la mejora continua opera en cada uno de sus elementos. Cuando la solución está en operación comienza la mejora continua, la cual es compatible con el rediseño programado. Además de las etapas, el método GSP considera 28 prácticas transversales. En la figura 2 se presenta la totalidad del método GSP. Método GSP Etapas del método ge nérico (CFADIDO)

Concepción Factibilidad Análisis Diseño Implementación Despliegue Operación

Prác ticas Tr ansversales

Dirección del proyecto Plan de la etapa Gestión de riesgos Retroalimentación Capacitación Entrevistas Comunicación Informes …y las otras 20…

Figura 2. Totalidad del método GSP


3. Prácticas Transversales La gestión del proyecto considera una gran cantidad de acciones bien coordinadas que ayudan a lograr el todo, es decir, un proyecto exitoso. Es un efecto sinérgico. Muchas de estas acciones influyen en algunas o en todas las etapas del proyecto. A estas acciones que se repiten en diferentes etapas y que han demostrado su efectividad en los buenos proyectos les llamamos: prácticas transversales. Estas aplican en dedeestudio luego deben quedar incorporadas enprácticas el plan deseproyecto, en la la fase forma planesyespecíficos. Cuando hay una rutina de realizar proyectos y existe un proceso para el desarrollo de proyectos en la organización, la forma de trabajar con las prácticas transversales estará indicada en el método, en tal caso, la revisión es más general. Por ejemplo, la práctica ―definir herramientas para la etapa‖ estará definida como estándares corporativos o, al menos, como una política. Es importante destacar:  La aplicación de cada práctica transversal a un proyecto debería ser una particularización de la política correspondiente.  La política de cada práctica debe estar siempre actualizada.  La participación de todos es vital en el contenido de las políticas, porque es lo que verdaderamente aplicará la organización Hemos identificado 28 prácticas transversales: 1. Dirección del proyecto. La dirección del proyecto es, tal vez, la práctica más relevante para el éxito del mismo. La dirección del proyecto es una visión y acción de todas las actividades necesarias para cumplir con lo prometido, particularmente en calidad, eficiencia, eficacia, satisfacción del cliente, plazos y costos. Contempla motivar, comunicar, alinear intereses y sobre todo, realmente liderar el equipo de trabajo. 2. Plan de la etapa. Una vez que está decidido realizar una etapa, es necesario revisar y detallar el plan de la misma (duración, encargado, costo, documentos de licitación que será necesario construir, entre otros). Incluso, tal vez sea necesario replantear el plan general del resto del proyecto Son reestimaciones a la luz del avance. 3. Exposición de los planes. Exponer el plan de trabajo a todos los actores relevantes, al interior y exterior del equipo de proyecto para ayudar en la coordinación del proyecto. 4. Retroalimentación. Se trata de revisar el resultado logrado respecto a lo planeado para la etapa. Se comunican los resultados al resto del equipo y las conclusiones quedan disponibles para toda la organización. 5. El equipo de trabajo. La práctica más habitual es formar un equipo de trabajo en cada etapa, manteniendo un núcleo de participantes ―permanentes‖ duran-

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te el proyecto. Una faceta del equipo de trabajo es que debe funcionar realmente como un equipo y aquí juega un rol fundamental el líder. Dice Goleman (2006, p. 391): ―El liderazgo se resume a una serie de intercambios s ociales en los que el líder tiene que conducir a las emociones del otro a un estado mejor o peor. En los intercambios de gran calidad, el subordinado siente la atención y la empatía de su líder, su apoyo y su actitud positiva. En las interacciones de baja calidad, se siente aislado y amenazado‖. 6. Entrevistas. Una práctica frecuente en los proyectos es la realización de entrevistas a usuarios, ejecutivos y personas de fuera de la organización. La finalidad principal es levantar información útil al proyecto y se complementa con otras técnicas (encuestas, informes de consultoría o de auditoría). 7. Comunicación. Se trata de comunicar el proyecto al interior y exterior de la empresa, con mensajes adaptados según el tipo de interlocutor (no es lo mismo comunicar a la dirección que a los funcionarios administrativos o a los clientes). Es conveniente comunicar mucho. 8. Informes. Cada etapa tiene uno o más entregables que deben quedar registrados en informes. En el plan detallado de cada etapa deben quedar resueltos aspectos tales como: ¿quién redacta qué informe? ¿A quién se le entrega? 9. Técnicas. Se trata de seleccionar las técnicas a emplear en cada etapa del proyecto, por ejemplo, para efectos del análisis, realizar la ingeniería de requerimientos con UML, utilizar mapas de procesos globales o flujogramas de información con el curso normal de los eventos. 10. Herramientas de apoyo. Se trata de seleccionar herramientas de apoyo a las técnicas que se usarán en cada etapa. Pueden ser ayudas en la construcción de un prototipo, flujo de un proceso, caso de uso, interfaz visual, modelo conceptual y cualquier otro modelo. También para cooperar en la planificación estratégica, el control de costos y la evaluación financiera, entre otras posibilidades. 11. Trazabilidad. Se entiende en dos sentidos: a) Trazabilidad de las transacciones, donde se sigue la pista a la actualización de los datos. Se usan transacciones formales y presentes desde la creación de un dato, por ejemplo, como se ha movido el saldo de la cuenta corriente de un cliente. b) Trazabilidad del desarrollo, donde se sigue la pista a cada requerimiento implementado, como fue diseñado, el análisis que le dio forma, la evaluación que lo aprobó, quien lo gestó y por qué. 12. Quick Wins. Literalmente ganancias rápidas a cambios de breve diseño e implementación y que tengan un alto nivel de impacto en el avance de la solución. Son entregables de acción rápida, generalmente acciones simples que quedaron en evidencia desde las primeras conversaciones.


13. Costos y duración. Se calculan costos y duración tanto de la etapa como del proyecto completo. Es importante y valiente ver la realidad de lo que está sucediendo y reestimar si es necesario. No es cambiar por cambiar sino que adaptar el avance del proyecto a la realidad de hoy (imposible de predecir en su totalidad cuando se elaboró el plan de proyecto). 14. Gestión de riesgos. Se trata de detectar riesgos y elaborar un plan para gestionarlos. 15. Gestión de la calidad. Cada etapa del proyecto debe llevar el sello de la gestión de la calidad, al menos en: planeación, aseguramiento y control de calidad. También en aplicar o definir estándares de gestión y determinar cómo se cumplen. 16. Responsabilidad social. Se revisan elementos de la Responsabilidad Social (RS) aplicada a proyectos, por ejemplo, es necesario manejar bien el temor de las personas de que este tipo de proyecto las dejará sin empleo. 17. Inserción. El problema y la solución deben insertarse en un todo mayor — área, empresa o industria— para comprender y alinear los intereses. 18. Orientación al cliente. Ya sea en el problema o la solución, la orientación al cliente es central para lograr la conclusión exitosa del proyecto. Nos referial cliente deEs la el organización. 19. mos Sensibilización. manejo del cambio en relación a la emoción. El objetivo es encantar a los ―afectados‖. 20. Capacitación. La capacitación del equipo de proyecto debiera ser continua durante todo el proyecto. Además, es una excelente oportunidad para lograr acuerdos en los múltiples detalles de la necesidad y del proyecto. 21. Seguimiento. Es llevar control del avance del proyecto completo y en cada etapa. Se monitorean variables críticas del proyecto (costos, plazos, hitos, satisfacción de usuarios, calidad) Desde este punto de vista tiene relación con el diseño de indicadores. 22. Cuidar la solución anterior. Al mismo tiempo que se trabaja en la nueva solución, se aplica alguna forma de continuidad de lo existente. Incluso se sigue realizando mejora continua de la antigua solución. 23. Continuidad operacional. Se refiere a incorporar en el proyecto los mecanismos que permitan la continuidad de las operaciones cuando el proyecto esté en funcionamiento, más allá de sólo tener planes de contingencia. La idea de fondo es evitar la contingencia, prevenir. 24. Plan de recursos físicos del proyecto. Se refiere a disponer oportunamente de los elementos que se requerirán en el proyecto: equipos computacionales, redes, licencias, escritorios, espacio físico, baños, comedores y otros.

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25. Kill time. Se define como ―momento de cancelación del proyecto‖. Es decir, bajo qué condiciones conviene cancelar el proyecto, lo cual queda definido en el plan de proyecto y se revisa al inicio de cada etapa. 26. Control de cambios. Durante el desarrollo del proyecto son cambios en las especificaciones. No hay problema si son necesarios, el método debe contemplar la facilidad de incorporación cambiando la serie de modelos que da srcen a la solución. Si se emplea desarrollo en espiral se facilita la incorporación de los cambios porque normalmente se incluyen en la siguiente vuelta de la espiral. Durante la operación se refiere a un procedimiento para cambios menores que incluso puede enlazar con la mejora continua de la solución. 27. Gestión del cambio. Esta práctica es el principal motivo de este libro. La novedad es que depende de las demás. 28. Gestión de proveedores. Cada vez es más frecuente que en los proyectos participen personas y empresas externas a la organización. Se requiere claridad de los objetivos de su trabajo y condiciones igualitarias para trabajadores propios y de contratistas, entre otros requerimientos.

4. El método para la gestión integral del cambio Entonces, tal como se aprecia en la figura 3 el método de gestión integral del cambio surge desde la gestión sistémica de proyectos, porque obviamente cualquier método de gestión de proyectos se orienta al cambio en la organización. GSP

GIC Estrategia Gestión de proces os

Liderazgo

Modelo integral del cambio (MIC) Enfoque al problema - solución Herramientas facilitadoras del cambio

Figura 3. Componentes de la Gestión integral del cambio


Este método tiene 6 componentes. Los tres primeros están resumidos en este mismo libro y profundizados en otros:  Estrategia de la organización: desde donde surgen la mayor parte de los proyectos o donde se alinean los que surgieron como respuesta a una oportunidad emergente. Se resume en el capítulo 1 y se puede profundizar en los libros Planificación sistémica y Empresas de éxito. Gestión de procesos: cualquier cambio impactará en el hacer deese la hacer organización y hemos aprendido mucho acerca de cómo gestionar mediante la gestión de procesos. Se resume en el capítulo 3 y se puede ver el detalle en el libro Gestión de procesos.  Liderazgo: todo proyecto de cambio es dirigido por líderes, quienes logran que las cosas sucedan. También hay mucho que decir acerca del liderazgo, los mensajes principales se resumen en el capítulo 9 y se profundizan en el libro Liderazgo. Los siguientes componentes del método son el foco de este libro, cada uno corresponde a una parte de éste: Parte I: Modelo integral del cambio. Son 5 elementos que se presentan en la figura 4: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología que aplican en 

todas del ymétodo. En laEnetapa de concepción para para plantear unasolucioclasificaciónlas deetapas síntomas problemas. la etapa de factibilidad buscar nes y armar una que considere todos los elementos. En el análisis se plantean lo qué de la solución y en el diseño el detalle. En la improvisación y en el despliegue se llevan a cabo y en la operación se hace seguimiento y mejora continua de estos elementos de la solución implantada. Estrategia

Tecnología

Personas

Procesos

Estructura

Figura 4. Modelo integral del cambio

Parte II: Enfoque al problema – solución. Donde deben encajar armónicamente el problema y la solución. Aplica especialmente en las etapas de concepción y factibilidad. Se aprecia esta armonía en la figura 5.

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Problema

Solución

Figura 5. Armonía entre problema y solución

Parte III: Herramientas facilitadoras del cambio. Se presentan en la figura 6 como una estrellagestión de 5 puntas. Las priorizar herramientas son: .cambio las personas, visión sistémica, del riesgo, y Kaizen En cadaenetapa del proyecto es indispensable aplicar adaptando según el objetivo de cada una, de la misma forma que los elementos del modelo integral del cambio.

Kaizen Priorizar

Cambio en las personas

Figura 6. Herramientas facilitadoras del cambio


Primera Parte: Modelo integral del cambio Dell Computer, pienso, ofrece una premonición de lo que va a venir. Una premonición sobre lo que significa que todo el mundo esté entrelazado completamente, a través de la cadena de oferta y demanda, formando una tela de conexiones guiada automáticamente y siempre cambiante para conseguir que se hagan cosas. Uno deja a un lado términos como «simbiosis» o «sinergia» quizás con demasiada ligereza. Pero lo que permiten las nuevas tecnologías es exactamente eso — sinergia, simbiosis — cuya misión y sentido precisosimaginar. es difícil Tom Peters, en Re-imagina (p. 310).

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Introducción a parte I La transformación permanente de la organización es vital para su existencia. Las fuerzas de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas más poderosas que la entropía y permiten que los sistemas estén cada vez más organizados y en mejores condiciones para compensar la complejidad del medio. La transformación libera la energía de los sistemas y les permite acercarse a su potencial. ¿Cómo ayudar en la transformación? Existen lineamientos generalmente aceptados: en primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos, estructura y tecnología. Son cinco elementos —representados en la figura i1-1 como una mesa— que deben ser sistemáticamente revisados para lograr una buena solución. Es una totalidad a la llamamos Modelo Integral del Cambio (MIC) del proyecto. El MIC aplica en dos sentidos: uno sobre el mismo proyecto y otro sobre la solución. Es tan válido para la organización del proyecto como para plantear el sistema solución del problema.

Estrategia

Tecnología

Personas

Procesos

Estructura

Figura i1-1. Modelo integral del cambio

El gran mensaje del modelo es la armonía entre sus elementos. Lo que normalmente no funciona es la solución centrada sólo en una pata de la mesa, por ejemplo, la ilusión de la compra de un software que resolverá el problema de información en la bodega. Así, cientos de miles de dólares después, se dan cuenta que el problema tenía facetas relacionadas con competencias de las personas, procesos obsoletos y estructura organizacional inexistente formalmente. El autor ha tenido el privilegio de trabajar con grandes empresas consultoras y cooperar en cientos de proyectos de gestión durante más de 35 años, con una

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atención especial en lo que efectivamente funciona. Así fue surgiendo el modelo, desde la práctica, complementado con amplia bibliografía. Uno de los estudios consultados se refiere a lo que realmente funciona para efectos del cambio, cinco años de trabajo de Nohria, Joyce y Roberson publicado en la revista Harvard Business Review (2003, pp. 35-46). Proponen la estrategia 4 + 2 de 4. Por cuatro se refieren a lo que no debe faltar:  Estrategia: propuesta de valor para el cliente, de afuera hacia adentro, flexibilidad, comunicación y concentración en su negocio.  Ejecución operacional impecable: satisfacer expectativas de los clientes, tomar decisiones en la línea de acción, eliminar exceso y desperdicio, mejorar productividad.  Cultura: motive, otorgue poder (participación y alinear intereses), pague por desempeño y suba la vara, reconocimiento no solo monetario, ambiente satisfactorio y desafiante, valores.  Estructura: reducir la burocracia y simplificar el trabajo, cooperación e intercambio fluido de información, mejores talentos cerca de la acción, compartir el conocimiento. Dos de cuatro significa elegir dos dentro de estas cuatro prácticas secundarias: Talento: conservar los empleados talentosos ytrabajos buscar desafiantes, más, llenar vacantes con talento interno, acapacitación de excelencia, los altos ejecutivos comprometidos con selección y desarrollo de personas.  Innovación (innovaciones que transformen el sector): productos y servicios innovadores, anticipa eventos disruptivos en la industria, en lugar de sólo reaccionar. Nuevas tecnologías y mejorar procesos operativos.  Liderazgo: elegir bien el director general, vincular pagos al desempeño del equipo gerencial, fortalecer las relaciones de la dirección con todos, capacidad para detectar oportunidades y problemas, directorio participativo.  Fusiones y asociaciones: vital para el crecimiento, permite incursionar en negocios complementarios para el desarrollo de las fortalezas, incursione en nuevos negocios que apliquen el talento de ambos, sistematizar el desarrollo de negocios de este tipo. Se incluye para reforzar la importancia que le dan a la innovación y a contar con ejecución operacional impecable —tener procesos eficientes, controlados y que agregan valor al cliente— tal como veremos en el capítulo 3. Revisaremos en esta primera parte del libro cada uno de los elementos del modelo integral del cambio. 


Capítulo 1. Estrategia Una compañía no es sólo la alta gerencia y tampoco la gerencia media. Una compañía está constituida por todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta la base. Y es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente. Un paso importante para esa finalidad es vencer las barreras organizacionales que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Es la manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al traste hasta con la mejor de las estrategias. Chan y Mauborgne en La estrategia del océano azul (p. 192)

La estrategia de la organización es la guía para su actuar y se expresa en la forma de un plan estratégico. Refleja el propósito y la dirección, fundamental para plantear cualquier proyecto de cambio. Es vital considerar que el propósito de la organización está siempre orientado al cliente. En la bibliografía se pueden observar definiciones de estrategia referidas a ―la forma de lograr una meta‖, siendo válido, la práctica en las organizaciones enr iquece el término incorporando también la identificación de esa gran meta en la forma de una visión y objetivos concretos. En este libro entendemos la estrategia en ese doble sentido: qué y cómo. También se aclara que el conocimiento que se incorpora se refiere a organizaciones en marcha. Para efectos de la creación de empresas existen otras consideraciones, tal como la elaboración de un caso de negocios y un plan de proyecto, que no trataremos aquí. Para efectos de la gestión integral del cambio el rol de la estrategia es señalar la dirección del mismo, servir a directrices estratégicas, atender a la brecha de un indicador (entre dónde estamos y dónde quisiéramos estar) y conocer la inserción en el medio. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes, es el principal insumo para su elaboración. Otros insumos necesarios son: los intereses de los demás ―grupos de interés‖: proveedores, gobierno, comunidad, etc., el conocimiento de nuestras habilidades y el mapa de procesos de la organización (lo veremos en el capítulo 3). Veremos: 1.1. El proceso de la planificación estratégica 1.2. Clientes que confían

34 Juan Bravo C. 1.3. El cliente final 1.4. ¿Qué quieren los clientes? 1.5. Agregar valor 1.6. Focalización 1.7. El sistema de negocios 1.8. Negociar intereses con los asociados 1.9. Gestión de resultados e indicadores

1.1. El proceso de la planificación estratégica Planeamos porque queremos proyectar el futuro deseable para nuestra organización, plasmado en un plan estratégico que también aporta un programa de acción, es decir, la forma de llevar a cabo esos escenarios que visionamos. En todo proceso de planificación debemos considerar el factor competitivo, donde podemos recurrir a Porter (2008, p. 1): ―La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas… La selección de la estrategia se funda en dos aspectos centrales. El primero es el atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende. No todos ofrecen la misma oportunidad de una rentabilidad sostenida, y la rentabilidad intrínseca constituye el elemento esencial que determina lo fructífero de una empresa. El segundo aspecto son los factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial. En la mayoría de ellos, algunas compañías son mucho más rentables que otras, cualquiera sea la actividad del sector‖. Intentando resumir algo tan rico como es la estrategia de la organización, uno puede encontrar los siguientes elementos:  Sueños, visión, habilidad central y revisión de funciones.  Misión fácil de entender y centrada en el par producto mercado.  Emoción, valores, imagen y filosofía.  Análisis del entorno y alineamiento.  Detectar información relevante emergente (DIRE).  Ocasionalmente el FODA (cada vez menos usado en la planificación porque se trata de una herramienta de la era mecanicista, lo veremos en el capítulo siguiente).  El mapa de procesos de la organización, en un ciclo retroalimentado, porque debe existir para poder elaborar el plan estratégico y a su vez será modificado en este proceso.  Identificación de los indicadores principales desde los objetivos de los procesos del negocio de la organización.  Objetivos de la organización en relación a los procesos de negocios.  Presupuestos  Estrategia de competitividad: por costo o diferenciación.


Sistema de diferenciación: una variedad de factores diferenciadores que los clientes aprecien: atención expedita, producto de calidad, etc.  Cadena de valor para detectar el valor que agregamos (DVA).  Detección de una ventaja competitiva.  Reconstrucción de la empresa en torno a los procesos de negocios, volver a la simplicidad.  Definiciones estratégicas funcionales: lineamientos para las áreas.  Programa de acción: con proyectos específicos de cambio y los medios para realizar ejecución, control, seguimiento, actualización, retroalimentación y todo lo demás de la gestión de proyectos. A este nivel cada proyecto de cambio ya incorpora responsable, costo y plazo. Aspectos tradicionales, tal como las misiones y metas departamentales, hoy son discutibles porque han favorecido la división de la organización en compartimentos con escasa comunicación entre ellos, como si fueran feudos o empresas diferentes, lo que también provoca la duplicidad de procesos. Es preferible que las metas y objetivos sean de la organización y que luego se busque la sincronía entre las partes para lograrlas. El proceso de planificación aporta varios subproductos: sentido de dirección, mejora de la comunicación, innovaciones, claridad en la toma de decisiones, mayor facilidad en la adaptación al cambio, etc. Tal vez por todo esto, el mejor producto de la planificación es el proceso de planificar. 

El plan estratégico Del proceso de planificar surge el plan estratégico, un todo indivisible con dos elementos principales: el fondo y el primer plano. El fondo se ve menos pero está ahí, son sueños, cultura, emoción, historia y mucho más. El primer plano son los resultados visibles y concretos: misión, imagen deseada, objetivos y programa de acción. El plan debe mover a la acción de las personas, como respuesta a la necesidad de una visión compartida que guíe el destino de la organización. El plan es como un cuadro muy especial, porque es dinámico, similar al paisaje que uno observa desde ventana. que imperceptiblemente llenaentodos losplano. espacios, auna veces difuso,Con sobreunelfondo cual aparecen figuras muy nítidas primer La identidad del cuadro se obtiene de la unión armónica entre esos dos planos. En ese cuadro… y en el plan, uno puede apreciar que el fondo varía sutilmente, podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo, como cuando cambian las estaciones o crecen los árboles. Sin embargo, todos los días veremos variaciones en las figuras del primer plano, lo que no excluye los cambios mayores e inesperados…

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El mapa no es el territorio Debemos reconocer que el plan, así como el cuadro, es una representación de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es útil como herramienta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no están ahí, están en nuestras mentes. El plan es una guía flexible para una toma de decisiones integral donde todo influye y donde la complejidad, el caos, los riesgos y la valentía están presentes. Todo proyecto debería surgir de la planificación de la organización, porque aun cuando se pretenda resolver un problema específico en la forma de reacción, igual es necesario revisar y eventualmente replantear el plan de la organización para incorporarlo. En otras palabras, desde la visión sistémica hemos aprendido que en la organización no existen problemas independientes de otros: están todos interconectados, por eso es indispensable la visión integradora de la planificación estratégica. Concretamente, es necesario tener claro el plan general antes de abordar cualquier proyecto, para que sirva de dirección en la definición del enunciado y en la búsqueda de soluciones. Un componente vital del plan es descubrir, orientar y fortalecer la cultura de la empresa. Cuando el proyecto en que está inmerso el analista de procesos es muy específico o parcial, debería buscar entender el marco cultural donde se pretende hacer el cambio, para encontrar las mejores vías de aceptación del cambio. Lo más representativo de la estrategia es la satisfacción del cliente, razón de ser la organización, por eso le destinamos las siguientes secciones.

1.2. Clientes que confían Comencemos aclarando que todo integrante de la organización tiene el mismo cliente: a quien está dirigida la empresa. El cambio debe tener como sentido las más altas finalidades de la organización, siempre en relación con su cliente, para eso existe la organización. Por eso es que en la gestión integral del cambio y en la gestión de procesos nos alejamos del concepto de cliente interno5, el cual tiende a poner el foco en los actores internos. 5

La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron, ¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Sin embargo, en la mayoría de las empresas lo malinterpretaron, creen que todo termina al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus requerimientos efectivamente agregan valor al cliente. Se tiende a olvidar que el pedido interno solamente es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender y tener contento al cliente. La tendencia es dejar de usarlo porque además contribuye a la distinción ―nosotros‖ versus ―ellos‖, siendo un obstáculo para el verdadero trabajo en equipo. Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con los centros de utilidad que propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cercanos a los


El gran objetivo es lograr que los clientes confíen en nosotros. Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organizaciones, con o sin fines de lucro. Decir ―clientes que confían‖ nos parece más amplio que los términos habituales: clientes deleitados, contentos, maravillados, encantados, satisfechos o fidelizados. Sin desconocer que dependiendo del contexto, esos términos siguen siendo válidos.

El cliente Hablamos del cliente de la organización, le llamamos cliente, sin apellido. En todos los casos, desde los procesos del negocio hasta el proceso de apoyo más interno, se debe contemplar cómo afecta al cliente y cómo podemos agregarle valor para aumentar su nivel de satisfacción. Según Hammer, para los clientes debe ser fácil trabajar con la empresa. Señala seis medidas para lograrlo (2006, p. 50):  Presentar un único interlocutor a los clientes  Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes  Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo pidan  Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras Dejar que los clientes hagan más por sí solos Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente En su libro, incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: ―hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera‖. Comencemos por destacar que las empresas existen para agregar valor a sus clientes.  

Agregar valor para el cliente Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las organizaciones. Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): ―Los procesos centrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la organización‖. También citan a autores conocidos en nuestra serie de libros: Hammer, Collins, Porras y Welch. de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), señaló que en las organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Mientras pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.

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Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada o eventuales finalidades partidistas en el caso de una empresa del Estado) con el interés de la organización, la cual tiene una misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina. Por supuesto, cumplir esta misión debe ser sustentable, con eficiencia y efectividad. En el caso de las empresas con fines de lucro, trabajar en la misión de la empresa debe realizarse en armonía con asegurar su existencia y lograr una rentabilidad económica. No es muy diferente en el caso de las organizaciones públicas o de la sociedad civil (empresas dedicadas al Bien Común, por ejemplo, en Chile, el Hogar de Cristo, Un Techo para Chile o la Teletón) las cuales cumplen su misión y buscan su desarrollo. En todo tipo de organizaciones, la probidad y la excelencia en la ejecución es un requisito.

Agregar valor en las empresas públicas En el caso de las empresas y reparticiones públicas, generalmente su foco es la rentabilidad social. Aquí el desafío es mayor todavía, porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a todos los ciudadanos. La administración pública existe para lograr las grandes finalidades de la gestión del Estado, resumido en la creación de riqueza social. Es una finalidad que se orienta siempre hacia el exterior de la respectiva organización pública y que se expresa en mejores condiciones de vida para los ciudadanos, sean llamados clientes, pacientes, usuarios, beneficiarios y otras denominaciones. Es lo que señala Germán Maraví en su artículo Gestión de recursos humanos en la administración pública (2007): ―No se logra aún entender que la eficacia de los servicios públicos y la correcta administración de los recursos disponibles se valoran por su contribución a la satisfacción de las necesidades colectivas, no por el esfuerzo, dedicación y énfasis en el trámite administrativo‖. Entonces, agregar valor a los ciudadanos es el gran objetivo de todos los integrantes de la administración, es la eficacia. Para esto, un apoyo vital es la visión estratégica. Sin embargo, no es suficiente. Además de cumplir esa finalidad superior, las personas de la administración pública deben lograrlo de forma eficiente, cuidando con sabiduría los escasos recursos financieros y materiales. El comportamiento ético es vital para la eficiencia. Tanto la eficacia como la eficiencia deben ser medidas y controladas. Ambas variables se pueden resumir en una sola palabra: productividad.


Agregar valor considera detectar la necesidad real del cliente Desde el enfoque de la gestión de la calidad, José Antonio Pérez en su libro Gestión por procesos explica (2009, pp. 73-75): ―El cliente paga por el valor añadido percibido en el producto. Al entregar un producto, la actitud mental a adoptar es la de que el cliente desea que le satisfagan sus necesidades reales de forma profesional y normalmente no le gusta que le ―vendan‖. Es fundamental discernir entre el producto que el cliente compra y la auténtica necesidad que desea satisfacer al objeto de poder actuar en consecuencia. Cuando un cliente compra un producto o solicita la prestación de un servicio, lo que realmente necesita es satisfacer una necesidad que le aporte un determinado ―valor‖, usualmente en términos de utilidad… Luego la secuencial adición de valor para el cliente será la pauta a seguir por parte del proveedor cuando diseñe o mejore sus procesos internos. En este sentido, conviene ver clara la diferencia entre garantizar la calidad del producto y garantizar la satisfacción al cliente: hay que admitir que un producto que ha pasado todos los controles de calidad pudiera no satisfacer al usuario‖. Aporta José Antonio algunos ejemplos en la figura 1-1. Producto que el cliente compra Detergente. Lavadora

Necesidad a satisfacer Ropa limpia

Bancario Energía eléctrica Asesoramiento

Rentabilidad Iluminación, calefacción Rentabilidad futura

Figura 1-1. Distinción entre productos y necesidad

Citemos a Michael Hammer, quien explica cinco formas para ofrecer más valor a los clientes (2006, p. 64):  ―Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o servicios.  Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar.  Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente que vaya más allálos de clientes la empresa y sus Examinar lo que hacen conproductos. nuestro producto y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo.  Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos‖. 

1.3. El cliente final En la estrategia también es vital considerar al cliente final de la cadena, más allá del cliente que nos compra en forma directa.

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El cliente final de la cadena de suministro es aquel que consume el producto, no el que revende. Por eso se le llama ―consumidor‖, un término que suena como alguien muy lejano, tal vez por eso también se le llama ―cliente final‖.

El cliente del cliente Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes, entonces un proveedor interesado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de ser considerado y mejor si corresponde al cliente final. ¿Cuál es cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos. ¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto. Hacer más eficiente la cadena Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos los actores y por supuesto para los mismos clientes finales y la sociedad. Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena productiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores, procesos duplicados de compra y venta, reingreso de información a sistemas computacionales, reiterados de esos entrada y salida de productos misióncontroles es derribar muros y construir puentes.y, sobre todo, desconfianza. La Así como los sistemas ERP han sido vitales en la toma de consciencia de la existencia de los procesos en la empresa, una clave para hacer más eficiente una cadena productiva es Internet. En Chile conocimos a la empresa Trane, representada por Termosistema, la cual se definía como ―vendedores de equipos de aire acondicionado‖ y luego transformó su misión en ―ofrecer soluciones de climatización‖, integrando en este cambio a los distribuidores. También Hammer se refiere a este caso (2006, 174): ―Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de distribución y no lo anula. El sitio web de Trane ofrece una amplia gama de servicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los distribuidores y contratistas a atender al cliente final, otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales‖. Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) para integrar la ―cadena ampliada‖ donde participan exportadores, agencias de aduana, servicios estatales (Aduana y otros), productores de fruta y otros actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del supermercado en Europa o Estados Unidos, llevando además la certificación de trazabilidad. La integración no tiene que ser sólo operacional, también puede ser de diseño, por ejemplo, para desarrollar un producto entre todos los actores, que sea una


verdadera unidad. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de la integración vertical. Hammer explica la situación actual (2006, p. 225): ―Ford orquesta el diseño detallado del vehículo, pero no lo realiza por sí mismo. Y la disminución de su papel no termina con eso. Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje, organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modular, encontrará muy pocos empleados de Ford. En la fabricación modular, el «fabricante» (en este caso, Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados, en donde éstos montarán los subsistemas de los que son responsables‖.

1.4. ¿Qué quieren los clientes? Tanto en la estrategia de la organización como en la definición de cada proceso de negocio, es evidente destinar tiempo a conocer las necesidades y requerimientos de los clientes. Una vez conocidos los requisitos del cliente, corresponde definir lo que efectivamente la organización entregará a través de sus procesos de negocio. Algunas acciones como éstas pueden ayudar:  Escuchar la voz del cliente     

Aplicar tal como las C del Kaizen Ofrecer técnicas, algo diferenciador paratres el cliente Buscar y ofrecer las mejores prácticas Involucrar a toda la organización Incorporar la responsabilidad social

Escuchar al cliente Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance. Podemos complementar esa práctica con algunas acciones corporativas:  Focus Group. Es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo de personas para investigar acerca de comportamiento y actitudes frente a un producto, servicio o iniciativa en general. Es una entrevista en grupo que proporciona información de reacciones personalizadas.  La voz del cliente . Siendo parte de las definiciones estratégicas, es mejor explicitar la voz del cliente, escucharla y contestarle creando procesos para ello: aceptar y procesar reclamos y sugerencias o recoger iniciativas, entre muchos otros.  Encuestas. Una herramienta que hemos utilizado con frecuencia en la detección de expectativas de clientes es la encuesta. Lo más habitual es hacer una

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lista de aspectos sobre lo que se desea consultar a los clientes y pedir una nota de 1 a 5, desde menor a mayor nivel de satisfacción.

Información justa y necesaria El diseño del proceso de cambio podría caer en el colapso catastrófico si el análisis de la información de clientes se torna excesivamente complejo. Es necesario aplicar Pareto. Para efectos del diseño importa la información crítica, no la trivial. El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una primera opinión. Es vital aplicar Pareto, tal como veremos en el capítulo 12. Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con el servicio:  Atender rápidamente su pedido.  Evitar los trámites y demoras.  Ofrecer la misma cara, sea quien sea que responda. Significa mantener una base de datos con todos los datos y transacciones del cliente, de fácil acceso para todos los que se pueden contactar con él.  Cumplir su expectativa, eso es una faceta de trabajar con calidad.  Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del mercado.  Usar nuestra creatividad, sorprender al cliente con algo que no espera y que sin duda aumentará su nivel de satisfacción.

¿Y si el cliente no sabe lo que quiere? Bueno, la empresa actúa dosificando la parte de innovación en los procesos de negocio y monitorea el nivel de satisfacción del cliente. También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos. Los primeros están claramente enunciados por los clientes. Los requerimientos tácitos se entienden incorporados, tal como se explica en las normas de calidad (son requerimientos sobre lo no dicho, por ejemplo, al comprar un automóvil no se explicita que debe tener sistema de frenos o amortiguadores, se subentiende que incluye lo necesario para cumplir su función). Integrar al cliente del proceso Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso, porque uno puede descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción. Además, él mismo puede realizar parte de las labores del proceso de negocio, tal como algún nivel de autoservicio en el supermercado, gasolinera o restaurante. Es un beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización.


En el capítulo 8 comentaremos el caso del vendedor integral, donde los clientes participan del proceso.

Lo que ellos quieren Es importante reconocer que los clientes quieren lo que ellos quieren, no lo que es nuestro interés venderles. a él Suena un poco duro, pero su cliente le compra a usted porque le conviene, . Si entendemos esta simple verdad, desde la estrategia estaremos en condiciones de plantear a los clientes un negocio, una oferta donde éste vea claramente reflejada su conveniencia y efectivamente le agreguemos valor. El tema de agregar valor es uno de los más incomprendidos en la Gestión integral del cambio. Erróneamente, se piensa en una sumatoria de costos o en un ―agr egado‖, una especie de regalo sobre el servicio. Tampoco se trata de la rentabilidad que obtiene un accionista. Veamos qué es agregar valor.

1.5. Agregar valor Se le define generalmente como el pago de los compradores menos el costo total del producto, incluyendo el costo del capital. Varios autores se refieren a lo mismo: Hax y Majluf,6 Porter y Drucker por nombrar algunos. Peter Drucker lo viene comentando desde la publicación del libro The practice of management, tal vez el más clásico de la administración, donde señala (p.100): ―El valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por proveedores de afuera. El valor aportado incluye todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recompensa obtenida por esos esfuerzos. El valor aportado no es una panacea. Puede utilizarse para analizar la productividad solamente si la distribución de los costos que en conjunto integran las cifras tienen significado económico‖. Luego continúa anticipándose a lo que hoy llamamos costeo basado en la actividad. Agrega María de los Ángeles Gil (2003, p.42): ―Dentro de la economía de me rcado y desde un punto de vista macroeconómico, se puede afirmar que la actividad empresarial es la que genera la riqueza de un país y que esta riqueza se contabiliza en la forma de valor añadido… La empresa consigue este valor añadido transformando las materias primas mediante el trabajo de las personas y el capital productivo que tiene disponible, de manera que su finalidad es la obtención de un 6

En su libro Gestión de empresa con una visión estratégica , Hax y Majluf profundizan en la medición del valor generado por un negocio (p. 110).

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producto final de mayor valor, el cual a la vez sirve para cubrir las necesidades de los consumidores finales‖. ¿Qué no es agregar valor?  No es sumar costos . Todavía hay quienes piensan que es sinónimo de adicionar costos, es decir, sumar todos los costos asociados a un proceso y simplemente traspasárselos al cliente, sin mayor análisis de la eficiencia del proceso. Por este camino sucede que hay empresas que calculan el valor de su producto sumando lo que a ellos les cuesta producirlo, más un margen de ganancia y luego se sorprenden cuando el resultado los deja fuera de mercado, entonces se enemistan con el mundo en lugar de preguntarse por el precio que realmente los clientes estarían dispuestos a pagar. Una variante es la empresa pública o privada que logra sobrevivir con esa ineficiencia gracias al lobby7 y el cierre de los mercados,8 quedando la comunidad a merced de ellos —se fabrica un conflicto futuro porque la resignación y la frustración de los clientes encontrará alguna forma de expresión—. Es una actitud monopólica que poco a poco está desapareciendo del mundo gracias a la mayor apertura, educación y libertad. En suma, los costos no tienen que ver con el valor, éste lo asigna el cliente, incluso uno puede aumentar el valor sin incurrir en ningún costo, como cuando se mejora la calidad de atención al cliente.9 

No es un ―agregado‖. Otro error es considerar el valor agregado como un

―agregado‖ al producto, es decir, un regalo o un plus por sobre lo que el cliente espera. Está muy bien querer elevar el nivel de satisfacción de los clientes con un obsequio inesperado e intentar deleitarlos, pero eso no es valor agregado. Una variante del mismo error, que no está nada de bien, es intentar reemplazar con un regalo lo que el cliente espera. En tal caso, lo más probable es que el cliente se sienta frustrado, engañado y nuevamente se esté generando presión al interior del volcán.  No es la rentabilidad para los accionistas. Tampoco el valor agregado es la riqueza para los accionistas, aunque, habiendo transparencia y comporta-

Lobby se refiere a una o un grupo de personas organizado para presionar en favor de determinados intereses. 8 Corresponde aplicar rápidamente la ley contra los infractores cuando se introducen distorsiones como el dumping , es decir, vender productos subvaluados, pero eso no es justificación para cerrar el mercado. Otro mito es justificar el cierre del mercado como supuesto beneficio para los trabajadores. Hoy esa discusión está superada porque la generación de trabajo y riqueza está justamente en la producción y el intercambio, y eso es lo que beneficia a los trabajadores y a toda la comunidad a cualquier plazo. 9 Un buen análisis hace Philippe Lorino en su libro El control de gestión estratégico , dice (p. 17): ―La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que no crean ningún valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creación de especificaciones no pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje‖. 7


miento ético, en el tiempo es coincidente con la creación de valor para los clientes.10 ¿Qué es agregar valor? Agregar valor es crear riqueza para el cliente.

Agregar valor es crear riqueza Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de producción elaintercambio, porfinanciero el truequeenalgunos hasta sofisticacióncomenzando del intercambio nuestrosmillones días. de años atrás Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree que lo hay —y mantiene esa creencia en el tiempo, descartando un encandilamiento transitorio —. Aquí entramos en el terreno de las percepciones y las necesidades ¿cuánto vale un vaso de agua para alguien perdido en el desierto?, ¿o un caballo en la mitad de la batalla?, reiterando el pedido de aquel rey que decía: ―mi trono por un caballo‖. Funciona así: supóngase que una familia produce 100 sacos de papas en la temporada, dedicados solamente a eso.noSinesembargo, paraencomplementar su alimentación requiere ovejas, pero como tan eficiente su crianza, debe renun11 ciar a cuatro sacos de papas por cada oveja que cría. Otra familia hace la operación inversa, saben criar ovejas y no son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas. Entonces se produce el intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar un saco de papas por una oveja. Es decir, el nivel de riqueza de la familia que produce papas subió en tres sacos de papas, los que puede canjear por otros productos que seguirán aumentando su bienestar. Lo mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran tres ovejas que pueden destinar a lo que ellos deseen, incrementado así su nivel de riqueza. En definitiva, agregar valor es crear riqueza . Esto tiene que ver con la productividad, con la división del trabajo en el sentido de focalización y con técnicas de trabajo. Por eso F. W. Taylor insistía en que los beneficios de los proyectos de cambio llegaran en una tercera parte a la comuni10

Oriol Amat, explica en su libro EVA: Valor Económico Agregado (p. 11): ―La empresa puede convertirse en un generador de valor o riqueza para sus accionistas. De este objetivo se desprende la voluntad de obtener la máxima rentabilidad para los accionistas… incluye diversos subobjetivos, tales como: (a) Obtener la máxima utilidad neta con un capital mínimo, aportado por los accionistas. (b) Lograr el mínimo costo promedio de capital, entendiendo que éste es consecuencia del costo financiero del endeudamiento y del costo del patrimonio‖. 11 Haciendo una simplificación, porque sabemos que el esfuerzo en horas de trabajo e insumos es una señal importante para fijar el valor de los bienes. Por otra parte, probablemente incidían (e inciden) ventajas comparativas, tales como disponibilidad de agua, pastos, etc.

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dad, principalmente en la forma de disminución de precios (las otras dos partes eran para la empresa y los trabajadores). Otras formas de traspasar riqueza son calidad o innovación. Entonces, gracias a la producción de bienes y servicios se crea riqueza y con el intercambio se incentiva y acelera esa creación de riqueza. En este contexto, hacemos típicamente dos preguntas, o comparaciones.

Comparar contra producir nosotros mismos el bien La primera comparación que uno realiza es contra la posibilidad de procurarnos nosotros mismos el bien o servicio ¿podemos hacer nosotros mismos el par de zapatos? Sí, pero… Lo más probable es que no nos quede igual de bien y que en lugar de invertir el equivalente a algunas horas de trabajo, tengamos que invertir varios días o semanas, y las diferencias son casi infinitas si pensamos en productos tecnológicos o servicios financieros internacionales. Por lo tanto, comúnmente resulta más conveniente comprar. Bien, esa decisión racional de conveniencia es el valor agregado, la diferencia entre lo que nos costaría hacerlo nosotros o comprar. En la creación de valor son inseparables los temas de producción de bienes y servicios, intercambio y división social del trabajo (o focalización). También fue positivo para la fábrica de zapatos, por ejemplo, porque su especialización les permitió vender y obtener beneficios que invierten en comprar productos y servicios a otras personas o empresas. La sumatoria de los valores agregados es la creación de riqueza social, por eso es que los países donde existe mayor apertura —política, económica, cultural, religiosa, etc. y con transparencia incluida, porque de lo contrario no sería apertura— crean riqueza y bienestar para la población con mayor velocidad. Lo que sucede es que dejan fluir el beneficio del intercambio. No es algo que se note en el corto plazo, pero si uno toma períodos de cincuenta o cien años, podrá ver que la riqueza per cápita de un país libre se incrementó cien veces o más, así sucedió en Chile, por ejemplo. Comparar con variadas opciones en el medio La segunda comparación , rápida y comúnmente en forma subconsciente, es con el medio. Hoy no basta con que nos preguntemos si podemos procurarnos nosotros el bien, porque la sofisticación y complejidad de nuestro mundo nos ofrece múltiples opciones, del mismo producto o de sustitutos. Ahora la siguiente pregunta es del tipo: ¿por qué comprar el par de zapatos aquí?… y entramos en el terreno de la diferenciación de la oferta de ese par de zapatos, ya sea en calidad, precio, servicio, cumplimiento de normas de seguridad y de protección del ambiente o cualquier otra.


En este contexto de mayor complejidad surge el enlace con procesos, ¿realmente agregamos valor al cliente? ¡OK!. El proceso agrega valor. Entonces es necesario profundizar… ¿Todas las actividades del proceso agregan valor? Si el cliente viera nuestras actividades ¿estaría dispuesto a pagar por ellas?, como en el caso de adquirir materia prima de mejor calidad o lograr una presentación más acabada. Aunque el producto resulte más caro, tal vez el cliente igual quiera pagar porque le aporta valor. A la inversa, ¿pagará por movimientos y documentos innecesarios o reproceso de productos defectuosos?, ¿pagará por la supervisión? En este caso depende. En organizaciones anticuadas, todavía el cliente está dispuesto a pagar por ella, en las nuevas ya no. Kaplan y Cooper, en Coste y Efecto sugieren además trabajar con técnicas tales como ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad).12 Hay varios tipos de valor agregado, aun cuando no sean visibles para el cliente. Es el caso, por ejemplo, de la motivación de las personas, de un clima participativo y de que todos tengan las competencias adecuadas. Son valores que si él supiera que existen, los pagaría, por eso es tan necesario el ejercicio de ponerse en el lugar del cliente. Existen valores ocultos a simple vista y quizá el cliente quiera pagar por ellos. Por esto los inversionistas ―bucean‖ en la organización para extraer su verdadero valor. Entre otros autores,13Annie Brooking aboga por una contabilidad que refleje la realidad de la empresa. Hemos visto un avance los últimos años con la introducción del estándar de contabilidad IFRS. 12

En el mismo texto ofrecen algunas pautas para identificar actividades con valor agregado (pp. 187-188): ―Algunas actividades son muy fáciles de clasificar dentro de este esquema. Por eje mplo, fabricar una pieza en una máquina y prestar un servicio al cliente se consideran, generalmente, como actividades con valor agregado. Por el contrario, rectificar una factura incorrecta, trasladar materiales por una fábrica mal diseñada y reparar productos defectuosos se consideran, generalmente, como actividades sin valor agregado, ya que si el diseño o el proceso de producción srcinal se hubieran hecho bien, no hubiera surgido la necesidad de estas actividades. De hecho, las actividades sin valor agregado representan actividades por las que, normalmente, los clientes no deberían pagar… Tomemos una actividad como «ajustar las máquinas». La mayoría de los que abogan por los esquemas de codificación de valor agregado, instintivamente, clasifican los ajustes como una actividad sin valor agregado. Nosotros decimos que sin ajustes, la planta sólo puede producir un solo tipo de producto, como plumas azules. Si el cliente aprecia los productos personalizados o diversificados, cambiar las máquinas de una variedad de productos a otra crea valor para el cliente‖. 13 Annie Brooking en El capital intelectual (p. 23) señala: ―Los métodos de gestión y de contab ilidad no están pensados para expresar el valor y el crecimiento de los activos. Los inversores en empresas tienen que ser excelentes detectives —casi sabuesos— para cuantificar el valor que se oculta en lo más recóndito de una compañía… Contratamos y despedimos empleados sin tener en cuenta el impacto a largo plazo que ello pueda tener en la organización. Las compañías siguen considerando la formación como un privilegio del personal y se felicitan efusivamente por haber invertido una media de cinco días al año en la formación de cada empleado‖.

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Ezequiel Baró defiende la importancia que adquieren los recursos intangibles en la empresa y aporta el ejemplo de Disney.14 Situación similar para la mayoría de las empresas exitosas, comenzando por Microsoft. Se aprecian aquí dos hechos. El primero, la sinergia de estas organizaciones, donde el valor que percibe el mercado es mucho mayor a la suma de las partes. El segundo, el énfasis de la gestión de procesos por llevar una contabilidad realista de la empresa.

Cada actividad del proceso debe agregar valor Cada actividad debe agregar valor para el cliente, aunque evaluadas con criterio, porque, ¿consideramos sólo las actividades de la cadena productiva? No, todas las que influyen de una u otro forma. En una aplicación de visión sistémica se incluirían las actividades que ―no se ven‖, tales como mantener la planta de tr abajo limpia y ordenada, o las políticas relacionados con los colaboradores, porque a los clientes les gustaría recibir un producto elaborado con cariño y energía positiva. ¿Y el marketing agrega valor? Es una pregunta recurrente. La respuesta es un sí categórico, a condición de que esté bien aplicado y sea ético. El marketing es una forma de comunicación y la comunicación agrega valor. Generar valor tiene relación directa con focalizar el trabajo de las organizaciones y con las innovaciones. Aporta Peter Lind 15 (2002, p. 35): ―no se trata de subir los precios porque sí, ya que el cliente no lo acepta. Hay que incorporar nuevas características que permitan que el cliente reconozca que el producto tiene otro valor y que, consecuentemente, esté dispuesto a pagar ese nuevo precio. La idea es que esas innovaciones en el producto no tengan costos tales que produzcan una disminución de las ganancias y tampoco sean mayores que las ganancias que va a producir ese nuevo valor, porque ello implica que el nuevo valor agregado provocará una pérdida de utilidades‖.

1.6. Focalización La idea de la focalización es que, considerando la creciente complejidad e incrementobien de la oferta en de loslomercados, se trata fortalecer hacer y prescindir que es ajeno al girodedel negocio.aquello que se sabe 14

En su libro ya citado, Baró señala (pp. 32-39): ―dichos recursos se han convertido en las principales fuentes de valor de las firmas y en la base de sus ventajas competitivas. Sin embargo, esta mayor relevancia de los recursos intangibles ha ido aparejada a una pérdida acentuada del valor informativo de los sistemas de contabilidad tradicionales… Según estos datos (alta valoración de las acciones), los mercados financieros pensaban que Disney tenía unos intangibles por un valor de 85 mil millones de dólares, casi ocho veces superior al que figuraba en su balance‖. 15 Académico alemán experto en productividad. Fue invitado por la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile, 2002) a cooperar en el desarrollo de la pequeña y mediana empresa.


La división del trabajo es generadora de riqueza. Adam Smith lo dijo hace más de doscientos años en su libro Naturaleza y causa de la riqueza de las naciones (p. 8): ―No sólo la fabricación misma constituye un oficio aparte, sino que está dividida en varios ramos‖, señalando en la misma frase dos aspectos clave: la focalización del trabajo de una organización y la división de esa misión en puestos de trabajo especializados. El primero está en pleno desarrollo y el segundo está siendo complementado con la integralidad del trabajo. Sigue Adam Smith (p. 24): ―Tan pronto como se hubo establecido la división del trabajo, sólo una pequeña parte de las necesidades de cada hombre se pudo satisfacer con el producto de su propia labor. El hombre subviene a la mayor parte de sus necesidades cambiando el remanente del producto de su esfuerzo, en exceso de lo que consume, por otras porciones del producto ajeno, que él necesita. El hombre vive así, gracias al cambio, convirtiéndose, en cierto modo, en mercader y la sociedad misma prospera hasta ser lo que realmente es, una sociedad comercial‖. La focalización de una organización tiene plena vigencia e incluso todavía es algo novedoso. La especialización en partes de un proceso interno es lo que está en cuestionamiento, no para eliminarla totalmente, sino para armonizarla con la integralidad del trabajo. Es decir, el conocido refrán pastelero a tus pasteles, no es tan simple. Sigue siendo válido como focalización de una organización en un producto o de una persona en un oficio (probablemente concepción srcinal) y también como enfoque a procesos completos, pero ya nosucomo ejecución de una tarea repetitiva realizada en un puesto de trabajo especializado al estilo de la película Tiempos modernos del genial Charles Chaplin. Por ejemplo, en lo que se refiere a focalización, la empresa dedicada a la producción de automóviles puede adquirir muchas partes en el mercado, la empresa pública dedicada al transporte podría contratar el servicio de alimentación de las personas o la limpieza de las oficinas. Con esto, gana la empresa y la comunidad, porque actividades laterales de una organización son centrales en otra (su foco), y realizadas con mayor eficiencia, mejor servicio y menores costos, lográndose un aumento en la riqueza comunitaria al dejar fluir la generación de valor. Respecto al análisis de una eventual externalización, es interesante considerar que no siempre se trata de de creación empresasdeexternas, pueden empresas surgidas de un proceso filiales que dan ser servicio en unrelacionadas ámbito especializado, por ejemplo, un banco que crea filiales de informática, cobranza, cajeros o de transporte de valores. Así reducimos el costo de oportunidad, muy alto cuando destinamos tiempo y recursos a labores transferibles (o externalizables), porque podríamos haberlos invertido en tareas cercanas a la misión. Esto es también responsabilidad social, porque tenemos que ser capaces de administrar bien los bienes que tenemos a cargo.

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El costo de oportunidad y la búsqueda de la diferenciación El concepto de costo de oportunidad tampoco es muy utilizado. Por ejemplo, si una persona es hábil llevando la contabilidad de empresas y si además existe demanda por el servicio, puede lograr, digamos, un ingreso de US$ 1.000 por semana. Sin embargo, sólo obtiene la mitad porque destina medio día a labores domésticas, entonces, deja de percibir ingresos por US$ 500 por semana (suponiendo que no se queda en casa por agrado, para descartar una renuncia voluntaria a ese dinero). La justificación es que ahorra US$ 100 al no contratar apoyo de servicio doméstico. En su análisis costo beneficio, se puede ver que su costo de oportunidad es de US$ 400 por semana (US$ 500 – 100). Se requiere analizar detenidamente cada situación para poder hacer una recomendación, sin descartar de antemano ninguna posibilidad. También considerando que este tema tiene relación con las llamadas ventajas comparativas. Por otra parte, la focalización y el agregar valor se dan en un cierto contexto. Algo comentamos cuando tratamos el tema del cliente final de una cadena productiva. El contexto completo es lo que tratamos ahora, le llamamos el sistemas de negocios.

1.7. El sistema negocios es inevitable, así es que debemos levantar nuestra El avance hacia ladecomplejidad vista y observar más allá de la organización, apreciar su entorno y el sistema de negocios en el cual está inserta. Un sistema de negocios es un círculo virtuoso correspondiente a una industria o subindustria —como el calzado fino, el cultivo de salmón, el software tributario o el transporte especializado de ganado. Está integrado por variados actores: empresas que ofrecen directamente el bien o servicio, clientes y proveedores de esas organizaciones, los clientes de los clientes y los proveedores de los proveedores. También integran el sistema de negocios los complementadores: son empresas que ofrecen servicios relacionados, vitales para que se genere el círculo virtuoso. Desde cierto punto de vista, las empresas que proveen productos parecidos a los nuestros son también complementadores. Cuando una industria es muy nueva, todavía no existe una base de complementadores, lo cual es riesgoso y desalienta que una organización se aventure en los negocios de esa industria, porque indica que todavía no se ha consolidado. La idea de identificar el sistema de negocios no es nueva, Nalebuff y Brandenburger le llaman extensión, Richard Schonberger le llama sincronización, en sicología se habla de ver el continuo y el concepto justo a tiempo se refiere a lo mismo, entre otras versiones.


Concepto de sincronización Es tal la importancia de la comunicación expedita con los distribuidores y proveedores que hoy se usa el concepto sincronización —Richard Schonberger tiene incluso un libro con ese título — para señalar la fluidez del proceso en la cadena completa de producción y distribución, en el cual pueden participar muchas empresas. Así, es posible que cuando un distribuidor recibe un pedido, inmediatamente su computador envíe un mensaje al computador del productor y el de éste, a sus proveedores, para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitándose todo el esfuerzo de compra, venta, cotizaciones, despacho de correspondencia, etc. Un caso interesante de destacar es el de las tiendas por departamentos. Ellos han implementado un sistema que permite enviar solicitudes automáticas de reposición a sus proveedores principales, según el nivel del inventario de los productos en las tiendas. Todo esto se hace en forma automática, sin pasar por compradores ni vendedores. Un nuevo escalón en la complejidad Las organizaciones pasan a ser como células a nivel social que se agrupan y cooperan para aumentar sus posibilidades de sobrevivencia. Surge de apreciar el avance de la complejidad, desde células a organismos, luego de personas a sistemas sociales y desde organizaciones a sistemas de negocios. El estudio analítico, por partes, no refleja la energía que existe en las interacciones. Sería como observar un átomo y concluir que es un conjunto de protones, neutrones y otras partículas, ¿y dónde queda la fuerza que las une? De hecho, las interacciones entre esas ―partes‖ explican la energía atómica. Un modelo de valor agregado En un sistema de negocios cada una de las organizaciones que lo integra aporta alguna forma de valor. Esto resulta obvio en el caso de clientes y proveedores, sin embargo, es un poco menos evidente con los proveedores de los proveedores y los clientes de los clientes. Un mensaje probablemente novedoso sea la importancia radical de los complementadores, es decir, todas aquellas organizaciones que ayudan indirectamente en el incremento del valor: medios de transporte, instituciones de educación abocadas al tema de la industria, empresas afines que proveen productos similares, inversionistas, banca, distribuidores y muchos otros servicios relacionados. En la figura 1-2 se presenta un modelo de valor agregado aplicable a cualquier sistema de negocios. Por ejemplo, una organización de la industria de la moda tiene múltiples proveedores que ganan con sus compras y a su vez le ayudan en diseños y tendencias. Los clientes adquieren sus productos, se comparte con

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ellos, los integrantes satisfacen sus necesidades de reconocimiento y se retroalimentan respecto a lo que los clientes desean. En la misma industria hay variados complementadores: revistas de moda y otros medios que promueven sus productos y a su vez le informan de lo que sucede en el ambiente. Empresas de corte y diseño, vitales para preparar la colección. Las organizaciones que producen productos similares permiten que la industria se expanda, etc.

Figura 1-2. Modelo de valor agregado en un sistema de negocios

¿Cuál es el valor que aporta su organización? Una forma de saberlo es preguntarse, ¿cuál es el valor del conjunto sin nuestra participación? En otras palabras, si nuestra organización no existiera, ¿se notaría?, ¿qué impacto tendría en el medio?, ¿subirían las tarifas?, ¿cómo afectamos al sistema con nuestras innovaciones?… ¿Qué es lo importante? Cualquier análisis que hagamos debe comenzar por situar a la organización en el sistema de negocios al que pertenece, es posible que solamente eso permita solucionar muchos problemas. Sin el sistema de negocios que la sustente, una organización aislada tiene pocas posibilidades de sobrevivir en el corto plazo y mucho menos perdurar en el largo plazo. Cuando logramos situar a la organización en un lugar apropiado del sistema de negocios, nos damos cuenta del grado de complejidad que es necesario compensar y entonces podemos establecer la estructura organizacional, con un nivel equivalente de complejidad. A los participantes en el sistema de negocios les llamamos asociados. Bill Gates también tenía algo que decir (1996, pp. 37-38): ―nuevas empresas, como Apple, Compaq, Lotus, Oracle, Sun y Microsoft, aparecieron y pasaron de la nada a obtener beneficios de millones de dólares en un auténtico instante. Los éxitos se debieron en parte a lo que yo llamo una espiral positiva. Cuando tienes un producto extraordinario, los inversores te prestan atención y están dispuestos a poner su dinero en tu empresa. Los jóvenes inteligentes piensan: Oye, todo el mundo habla de esa empresa. Me gustaría trabajar en ella. Cuando una persona


inteligente entra en una empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta trabajar con quienes lo tienen. Esto crea un ambiente de excitación. Los socios y los clientes potenciales prestan más atención y la espiral continúa, haciendo que el siguiente éxito sea más fácil‖. Otros análisis se refieren al círculo virtuoso de los juegos de videos e incluso de los reproductores de videos. Por lo tanto, es necesario conocer y negociar los intereses de los asociados en el sistema de negocios.

1.8. Negociar intereses con los asociados Los asociados son los grupos de interés que rodean a la organización, son parte del sistema de negocios. Un asociado es una persona u organización que está relacionada con nuestra empresa, al interior o exterior de ella. En inglés un término cercano es stakeholders. Son los grupos primarios de interés a que se refieren Arnoldo Hax y Nicolás Majluf en su libro Gestión de empresa con una visión estratégica. Debemos creer que los grupos de interés están motivados en el desarrollo de la organización y que el objetivo de Bien Común es lograr el trabajo de equipo interorganizacional. Ese es el espíritu que debe animar las negociaciones. Otros autores se refieren a los asociados como grupos de influencia o de presión sobre la organización, en la línea de obtener sólo para sí los mejores beneficios sin importar que pase con los demás. No lo compartimos, uno de los pilares de este libro es la colaboración y debemos tener la valentía de actuar en consecuencia. La finalidad es evitar entrar en el juego confrontacional. Siempre es posible hacerse a un lado o neutralizar una agresión sin caer en el mismo juego. El objetivo es alinear los intereses de la organización y el de los grupos de interés con el sistema de negocios a que pertenecen. Así podemos lograr que todos ganen. ¿Cuáles son los grupos de interés y los beneficios que obtiene cada uno en el sistema de negocios? Sin pretender hacer una lista exhaustiva, algunos de los más importantes son:  Clientes, por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o servicio que les costaría mucho más fabricar ellos mismos y a veces no lo podrían lograr individualmente, como en los casos de productos de avanzada tecnología. Producir zapatos, alimentos, o programas de computador facilita la vida a las personas, equivale a satisfacer necesidades sociales. Por eso, las organizaciones son bienes sociales.  Integrantes de la organización, en lugar de las distinciones entre trabajadores, administrativos, operarios, profesionales, ejecutivos o gerentes. Son las personas que agregan valor al bien o servicio, ellos lo producen. Obtienen ingre-

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sos, prestigio, sentido de pertenencia a un grupo, desarrollo personal y la posibilidad de realización. Inversionistas, arriesgan su capital y merecen una retribución justa. Proveedores de insumos, tienen la oportunidad de colocar sus productos en la organización, recibir un ingreso justo y obtener otros beneficios: mejorar sus técnicas y productos de acuerdo con los resultados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si la organización es un cliente importante, obtener créditos y regalías para fortalecer la relación. Proveedores de servicios, son los proveedores de múltiples servicios que la organización requiere: alimentación y administración de casinos, aseo, cobranza, consultoría, contabilidad, informática, publicidad, prevención de riesgos, seguridad, trámites, transporte, etc. Instituciones gubernamentales, tales como el Servicio de Impuestos Internos, Municipalidades, Servicios de Salud, Mutuales de Seguridad y otros que deben su razón de ser a las organizaciones y que mejorarán sus ingresos en la misma medida del éxito de la organización. Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya están empleando un lenguaje más real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su negocio Instituciones de educación e investigación, cada vez con mayor fuerza, estas

instituciones van adquiriendo mayor relevanciamayor e influencia en la yorganización. La especialización, ecología, tecnología, complejidad globalización de la economía está obligando a ello.  Comunidad, si la conducta de la organización es ecológica, a la comunidad le conviene su existencia, porque además de los beneficios como colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes, etc., obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede alcanzar cuando las misiones de las organizaciones están alineadas con el Bien Común.  Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embargo, también participan personas u organizaciones que de una u otra forma son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los mayoristas, supermercados, tiendas, etc. Medios de comunicación, las radios,que revistas, diarios, televisión, agencias de publicidad y todas las son instituciones permiten transmitir los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de nuestra misión. Resulta evidente que los medios de comunicación aseguran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus clientes estén saludables.  Aliados, son los acuerdos de complementación que se realizan entre empresas para determinados fines. Algunas empresas afines que realizan una exportación conjunta. Las organizaciones que deciden realizar una integración vertical más estrecha, como en el caso de una empresa fabricante de automóviles con sus proveedores de partes, hasta llegar a una asociación tipo just-in-time. 


O las asociaciones de empresarios que permiten compartir experiencias. En todos los casos, el interés del aliado está alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos ganan.  Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen la misma dirección superior, generalmente se establece una unión todavía más estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza enorme al conjunto. Es un sistema por sí mismo que se enriquece en la medida que las empresas sean complementarias entre sí.  Las empresas afines, aquellas que proveen productos o servicios similares a los nuestros, merecen un punto aparte.

Empresas afines en lugar de competencia Usamos el término empresas afines en lugar de competencia, debido a que la competitividad tiene un marcado sesgo confrontacional, del tipo: ¡hay que arrasar con ellos!, ¡quitarles sus clientes!, ¡eliminarlos!, van en búsqueda de ganarperder, es decir, ellos ganan y los otros pierden, aunque con alto riesgo de que el resultado sea inverso. Esa raíz belicosa produce un bloqueo mental que impide ver las múltiples posibilidades de colaboración, que nos conducirían a un resultado ganar-ganar, es decir, ganamos todos. Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los múltiples beneficios de la colaboración entre empresas afines, para realizar investigaciones conjuntas, crear instituciones de certificación, definir mediciones comparables, elevar el nivel de proveedores comunes, establecer acuerdos de capacitación, publicitar en conjunto, expandir el mercado de la industria, etc. Además, la comunidad local ve incrementados sus ingresos, las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de todos los participantes. Las mismas empresas se superan como parte del juego en que están inmersas. Evidentemente, la colaboración debe darse en un marco ético y legal, que evite prácticas monopólicas, carteles y otras que perjudican el juego de los negocios. También está el hecho de reconocer que los mercados no son ―territorios‖, como en el caso de las conquistas militares. Son personas u organizaciones que pueden adquirir mayor o menor cantidad de nuestros productos según los mensajes que reciban, la credibilidad de otros proveedores o la solidez de la industria, entre otros factores más bien colaborativos que competitivos. Esto es fundamental, todos los días surgen nuevas posibilidades de negocios y se expanden más allá de toda predicción, tales como la venta de computadores o de automóviles en sus inicios, en ambos casos, las proyecciones más audaces de los analistas de mercado llegaban sólo hasta millones de unidades, la venta actual anual es de cientos de millones de unidades.

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En Chile hemos visto varias campañas publicitarias conjuntas de los proveedores de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el ámbito de los servicios está la colaboración entre las administradoras de fondos para la salud y entre los bancos, la red de cajeros automáticos, entre otras iniciativas conjuntas.

1.9. Gestión de resultados e indicadores Uno de propuesta los aspectos de laestén estrategia es laadefinición de indicadores. La es más que importantes los principales asociados los procesos de negocios. En el libro Gestión de procesos vimos acerca del manejo de indicadores. Agreguemos aquí algunos aspectos relacionados, por ejemplo, ¿cómo medir la productividad de la organización?

Cómo medir la productividad En el libro Planificación sistémica (pp. 215 y 216) se narra el caso de un proyecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Viña del Mar, Chile, agrupadas en un Programa de Fomento. Se basó en talleres participativos para generar y aplicar ideas de cambios. Sin duda, el tema más debatido resultó ser cómo medir la productividad. De entre muchos indicadores posibles, convenimos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo, específicamente los siguientes:  Número de prendas por persona. Es el número total de prendas producidas en el mes dividido por el número de personas en la fábrica. Se excluyen vendedoras (es) de salón.  Productividad de las personas, o de valor agregado. Se obtiene de sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por el número de integrantes de la empresa.  Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las ventas netas del período por los activos totales (la suma de la columna ―activo‖ del balance).  Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de producción y en general todo el componente variable.  Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como base la rentabilidad del mes.  Personas en operación/total. Las personas en operación son los operarios (as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al público, se divide por el número total de integrantes de la empresa. De acuerdo con esos indicadores, como media, el mejoramiento de las empresas superó holgadamente la meta del 20%.


Balanced Scorecard En las empresas emplean a veces fórmulas más amplias y con apoyo computacional para las mediciones que son verdaderas técnicas de gestión, tales como BSC y ABC, relacionadas entre sí. Son buenas técnicas aunque por su complejidad sólo han resultado en una minoría de empresas. El BSC ( Balanced Scorecard) es una técnica de gestión que a partir de la estrategia de la organización define los indicadores principales y luego muchos otros que son la causa del indicador principal. Explica Hammer (2006, p. 124): ―Los objetivos generales de la empresa — por ejemplo la cuota de mercado — se rigen por el principio de oblicuidad: los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. Los directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Pero la cuota es el resultado de otros factores que sí pueden controlar‖. Presenta algunos ejemplos entre cientos de posibilidades: ―Reducir los precios, introducir más productos en el mercado y mejorar la calidad de fabricación‖. También existen detractores del BSC, basados en la dificultad de implementación y en determinar los indicadores de fondo, en que a poco andar se transforma sólo en cumplimiento (cumplo pero miento) y que las personas se concentran tanto en la medición que dejan de lado otros aspectos esenciales. ABC

Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para solucionar el problema de la medición de costos en las empresas es el ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). Consiste justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. Así, la actividad ―ajustar la máquina‖ sería parte de uno o varios procesos. De esta forma cambia —y posiblemente entra en conflicto — la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables. Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:  Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias semanas después de ocurrida la transacción.  Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades organizacionales.

Las cifras duras Sin desconocer la importancia de las mediciones, también conviene tomar un poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su conocido,

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polémico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Planning16 detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo medible debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción, ventas, calidad con indicadores técnicos, etc. La medición es una señal de importancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difícil de medir y que puede ser igual de importante: la colaboración entre las personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto, la motivación, las pequeñas innovaciones del día a día, etc. También explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis que la planificación tradicional pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos, limitantes… La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar importantes factores no-económicos y no-cuantitativos. Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable. Se produce un énfasis en el costo y la eficiencia, sobre otras menos medibles, como la creatividad o alta calidad. La conclusión no es restar validez a las cifras duras, sino señalar que es imprescindible medir adecuadamente. Además, el énfasis de la gestión de procesos y la productividad está en las disminuciones de tiempo, logrando además mejorar en las otras variables de importancia.

¿Qué es fundamental en la gestión de indicadores? En primer lugar volver a la simplicidad y luego aplicar una serie de prácticas de amplio sentido común:  Definir pocos indicadores globales principalmente relacionados con los procesos, no por áreas.  Fomentar los indicadores locales para efectos del autocontrol, en todo caso, deben estar disponibles para la organización. Estos indicadores tienen que ver con la necesaria autonomía de los profesionales que participan en los procesos, saliendo del absurdo ―tengo todo controlado‖. Significa que cada persona que realiza un hacer debe administrar sus propios indicadores.  Definir y controlar bien los indicadores. Enlazar adecuadamente conlaselpersonas diseño de incentivos, que realmente sea code mutua ganancia, tanto para a quienes se destina el incentivo mo para la organización como un todo. En general, promover conductas adecuadas: comportamiento ético, visión de procesos, liderazgo, respeto, buena comunicación y participación, tal como veremos en el siguiente capítulo. 

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Especialmente lo que se refiere a la ilusión del control lo puede encontrar entre las páginas 209 y 211, donde hace una lúcida referencia a uno de los capítulos de El principito: aquel donde el Rey le ordena al sol salir y ponerse, pero sólo a las horas en que debe salir o ponerse.


Capítulo 2. Personas, la participación es la clave Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran la satisfacción en aumento, o que de alguna otra manera se incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo, después de que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones. Russell Ackoff en Rediseñando el futuro (p. 61).

Aunque suene evidente, en la gestión integral del cambio el rol de las personas es vital. Habiendo consenso en la declaración, lo que no es evidente es la aplicación. Hace falta llevar a la práctica con más fuerza todo lo que hemos aprendido acerca de la gestión integral del cambio. En este capítulo cooperaremos señalando el camino de la participación, considerando que las personas están contratadas para realizar un hacer de excelencia, una de las pocas certezas que tenemos. Desde esta orientación al hacer señalaremos acciones en los otros elementos del modelo integral del cambio: estrategia, procesos, estructura y tecnología. Las personas, reserva estratégica energética organización, energía latenteson, que lejos, puedelaser liberada y guiadayen beneficiodedelatodos. ¿Cómo? es A través del énfasis en las relaciones. De esta forma, las personas pueden cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la organización con iniciativas y apoyando la gestión integral del cambio. Por otra parte, hoy hablamos del imperativo estratégico de la humanización. Suponemos logrado lo evidente en relación a las personas, por ejemplo: competencias adecuadas a la función, motivación, conocimiento de los procesos (completos) donde realiza su aporte, comunicación, mediciones de productividad y calidad de vida en general.

Avance en espiral ¿La participación un nivel prefijado? No avances lo tiene,consistentes no hay mínimos ni máximos absolutos,tiene lo importante es manifestar y sucesivos, como en una espiral. Es importante reconocer que en una primera fase la participación se está recién logrando. Es momento de mucha ayuda y facilitación, incluso de elaborar los modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un punto de partida.

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La metodología contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus propios procesos, contando, además, con el apoyo de especialistas en procesos en carácter de facilitadores. Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. La paciencia y la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino. Veremos: 2.1. Los procesos son realizados por personas 2.2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica 2.3. Métodos simples para facilitar la participación 2.4. Todos cooperan en modelar procesos 2.5. Procesos robustos para la continuidad operacional 2.6. Reacción competente a las contingencias 2.7. Seguir la corriente y armonía entre medios y fines 2.8. Detectar información relevante emergente 2.9. Detectar el valor que agregamos 2.10. Nueva versión del FODA 2.11. Las personas son la clave

2.1. Los procesos realizados por personas La declaración ―losson procesos son realizados por personas‖ es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta ahora, la automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas. Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Personas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas. Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. William Bohan, en su libro El poder oculto de la creatividad, dice (2006, pp. 131-132): ―En el fondo de sus corazones, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a veces inconscientemente, que siempre tienen quedeestar probando sonnolos losPor máseso, inteligentes y todo lo demás, pues lo contrario suque gente losmejores, respetaría. debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas, existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados, colegas y superiores, además del temor propio de fracasar. Mi interpretación de las palabras de Matsushita, «las razones del fracaso están en su interior», es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados‖. En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privilegio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecutivos y especialistas en procesos es ojalá no se nos ocurra nada, planteado en la forma


de una máxima para recalcar que lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea, las que estás realizando el hacer, ellos son los que saben. A los expertos en procesos y proyectos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador. Dice Hammer (2006, pp. 80-81): ―Para que un proceso haga realidad todo su potencial, todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general… En realidad, y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exterior, una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados, sin ninguna excepción, deben conocer la finalidad última de su trabajo. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general, saber cómo y cuándo colaborar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho‖. Desde la visión sistémica que guía este libro, agrega Herrscher (2005, p. 56): ―Las piezas de un sistema social no son componentes de relojería: ¡piensan! Las bujías no piensan: no tienen libertad de elección. Las personas sí, por más que tengan mil limitaciones. Si quieres poner a tu gerente de producción a cargo de finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no la podrás hacer «de golpe»: tiene que haber un aprendizaje, un plan orgánico, una aceptación por parte de él, una adaptación del resto de la organización: ¡no es como cambiar la bujía! Y si pensaras que sería posible diseñar, comunicar e implementar tu plan estratégico dando órdenes, como tu cerebro da órdenes a tu mano para que se abra o se cierre, lo menos que va a pasar es que tu plan no va a funcionar: quedará en el papel‖. El camino es la participación, comenzando desde la estrategia.

Avanzar hacia la productividad Tal como vimos en el capítulo 1, la estrategia debe ser conocida por todos, estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enriquecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia. Para que sea factible, la estrategia debe considerar la realidad cultural de la organización y los eventuales cambios que deberían introducirse en la misma. Dice David Fischman (2009, p. 64): ―La cultura existente crea caminos apisonados o creencias muy internalizadas en las personas, que han dado éxito en el pasado. En la historia, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una ventaja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso inicialmente. De manera análoga, cuando una persona que no es el gerente trata de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja competitiva, difícilmente convencerá al resto, a menos que la alta dirección compre la idea‖. Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño de procesos. Es un insumo indispensable.

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Hoy, el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio, con flexibilidad e innovación. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos, resultados y propósito del proceso, definiciones que deben estar alineadas con el resto de la organización. Hay una intención positiva, hacer las cosas lo mejor que se pueda. Así avanzamos hacia la deseada productividad. Ya indicamos que por productividad entendemos tanto la eficiencia como el valor agregado a clientes. También aportan esta mirada amplia Goldin y Reinert (2007, pp. 93-94): ―El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD, 2004), «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cierta evidencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres‖. El aumento de la productividad es un desafío social de amplio alcance.

2.2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y sometimiento en la forma de jerarquización, en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a formas de organización, como la división de trabajo, que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización y, como consecuencia, a la baja productividad en nuestros días. La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. Por ejemplo, Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo de habilidades directivas , donde dicen (2006, p. 20): ―Existe un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés, bajo grado de productividad o de calidad, incremento en el ausentismo de los empleados y un alto grado de movilidad total. Se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar, aunque esto vaya, teóricamente, en contra del principio de la división del trabajo. Hay que considerar, entonces, que existe


un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del trabajo, que, si se rompe, puede reducir la productividad‖. La división del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad de mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo, más bien fue srcen de sufrimiento. Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista.17 En el capítulo 10 veremos más al respecto.

Avanzar hacia la empresa sistémica Es necesario avanzar hacia la visión sistémica para trabajar en una empresa participativa. La visión sistémica promueve la empresa participativa, o colaborativa, donde se dan estas características:  La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos  Existen muchas iniciativas  Las personas quieren el cambio (no por imposición)  Existe gestión del conocimiento  Las personas toman decisiones, están empoderadas Se pasa bien Existe liderazgo y trabajo en equipo La comunicación es buena Existe un clima de confianza Existe buena calidad de vida laboral El rol del analista es de facilitador, no de experto Las decisiones están alineadas con su estrategia La estrategia está alineada con el Bien Común En la empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman afirma (2006, p. 371): ―Las instituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados‖. La empresa participativa es el contexto principal para la gestión de los procesos de negocios.        

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Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre dicen (p. 200): ―Sí, el hombre generalizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, excedentes. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal, acentuó las restricciones. La esperanza que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió, en parte, contra él. El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la víctima‖.

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En la figura 2-1, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico. Por ejemplo, en el mecanicismo las personas eran personal, mano de obra o RRHH. En visión sistémica vuelven a ser personas. El círculo ―visión mecanicista‖ está contenido en otro mayor, llamado ―visión sistémica‖. Como en la evolución, las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo. Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad de las empresas sistémicas y la descentralización que demuestran, condición básica para la participación. Al respecto un comentario clave de Tom Peters en su libro El círculo de la innovación (p. 61): ―Quince años después de la publicación de En busca de la excelencia, Nikkei Business nos pidió a mi coautor Bob Waterman y a mí que cada uno de nosotros elaborara una lista de los grandes desafíos que enfrenta el mundo de los negocios. A pesar de que Bob y yo somos grandes amigos y nos resultó muy fácil trabajar juntos en nuestro libro, nuestras respectivas listas guardaban muy poca relación entre sí… salvo por el primer ítem. Los dos colocamos en el primer lugar una verdadera y profunda —y eso de verdadera y profunda va en serio— descentralización. El tema es el siguiente. Después de 50 años (sumados los míos y los de Bob) de experiencia viendo cómo las organizaciones prosperaban y se marchitaban, logramos mantener una… y solo una… convicción básica: aflojar las riendas, permitir que miles de flores florezcan y cientos de ideas compitan es la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos tiempos peligrosos y cambiantes‖.

Visión mecanicista

Visión sistémica

1. 2. 3. 4. 5.

Parte Elemento Experto Jefe Solución

6. 7. 8. 9. 10.

Sistematización Nada personal Verdades Certezas Autorreferencia

1. Totalidad 2. Interacción 3. Facilitador 4. Líder 5. Problema 6. Variedad 7. Coherencia 8. Inclusión 9. Complejidad 10.Otro (Maturana)

Figura 2-1. Comparación entre visión mecanicista y visión sistémica


Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) El SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de ―construir sistemas a prueba de tontos‖. Por eso el ―modelo experto‖ está agotado, aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto), propio de la visión mecanicista. Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competencias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la finalidad, el para qué. Con las medidas adecuadas, las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace un siglo. Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino que con participación, con ―considerar al otro un legítimo otro en convivencia con uno‖, tal como plantea Humberto Maturana. Liderazgo y gestión del cambio En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación, mandar y controlar. Sus nuevos roles son más desafiantes y tan importantes que le destinamos dos libros de esta serie:  Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder Líderes, investigación de casos, autores y experiencias cercanas. Un resumen acerca de liderazgo se puede ver en el capítulo 9. 

Trabajo en equipo Trabajo en equipo de verdad, no sólo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común. Es una definición con varias implicancias: la meta común debe existir, ser conocida, aceptada y las personas deben luchar por ella. En el trabajo en equipo deben darse al menos estas características:  Buena comunicación Generar confianzas Autonomía Negociación ganar / ganar Empatía Sinergia Entender la realidad intersubjetiva Sentido de pertenencia Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero depende de un jefe para información, recursos, programación de trabajo y toma de deci      

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siones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación, colaboración y autonomía de sus integrantes. Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido, tal como veremos hacia el final de este capítulo.

Responsabilidad social XX

A principios del siglo , Frederick Taylor ya practicaba repartir el lastrabajaganancias de la mayor productividad en tresW.partes equitativas: la empresa, dor y la comunidad. Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista. A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad social, en todos sus aspectos: económico, social y medioambiental. Aceptada y practicada como una técnica de gestión, no sólo por altruismo. En los proyectos de gestión de procesos influyen especialmente dos elementos: evitar despedir y cuidar la calidad de vida laboral mientras se realiza el cambio. En el capítulo 7 se desarrolla está idea y se comenta acerca del alto costo de realizar desvinculaciones innecesarias.

2.3. Métodos simples para facilitar la participación Si queremos participación de todos, resulta evidente que los métodos de la gestión y las herramientas de software de apoyo deben ser adecuadas para esa finalidad, por ejemplo, en la gestión de procesos:  Diseñar procesos con métodos simples. Los métodos deben ser simples y estar al alcance de todos, tal como lo hemos visto con el modelamiento visual en el libro Gestión de procesos. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía, ya es difícil que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener modelos paralelos actualizados, sin contar el despilfarro de recursos.  Herramienta computacional simple. Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico, si las herramientas de software para modelar procesos son muy complejas, sólo las podrán usar los especialistas. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación. Lo cual no es tan diferente en cualquiera de los otros elementos del modelo integral del cambio: estrategia, personas, estructura y tecnología.


Caso de modelar procesos en una universidad Por ejemplo, en una universidad chilena han trabajado en un proyecto participativo de modelamiento de procesos empleando el modelamiento visual de procesos. En la Dirección de Operaciones de una Universidad y con base en una capacitación interna han modelado sus procesos y ahora se disponen a certificarlos. Víctor Silva, Director del área, dice: ―Mi experiencia con la metodología de pr ocesos enseñada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy positiva, dado que utilizando elementos básicos e intuitivos, se logra sistematizar información generalmente compleja e informal‖. ―Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección, en la que internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas como Seguridad, Servicios Generales, Mantención Eléctrica y de Obras Civiles, Logística, Movilización; administrativas como Adquisiciones y también profesionalizadas como el Departamento de Construcción y Arquitectura, en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información», logrando que cada área identificara sus propios procesos, los describiera y finalmente graficara, según la metodología antes dicha‖. ―Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área, sino que ha permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras áreas, mejorar los mismos procesos y lo que es más importante, la motivación que ha generado el trabajo bien hecho, profesional y que por su aparente complejidad, normalmente es «sólo para especialistas». Esto nos ha incentivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos estamos certificando en ISO 9001:2008‖. Experiencia combinada en un hospital En una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos, algunos médicos opinan que ―no pueden realizar el modelamiento de procesos y tampoco su gente, porque su prioridad es atender a los pacientes, quienes no pueden esperar por la atención‖. Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. Véase el capítulo 1 del libro Gestión de procesos, donde se correlaciona el hacer con el pensar. En otra mirada, los médicos aceptan implícitamente modelar sus procesos. Sus palabras reflejaban más bien el temor a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (una realidad demasiado frecuente).

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Entonces, la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena cooperación con todos los participantes, logren dibujar los flujos. Incluso, es preferible que la primera versión del modelamiento sea realizada por analistas, así se asegura más apego a la metodología y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos. No podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho, dibujar flujos puede ser un obstáculo, es necesario apoyarlo. De todas formas, se obtienen los beneficios del modelamiento que veremos en este capítulo.

2.4. Todos cooperan en modelar procesos El modelamiento visual es un énfasis de la gestión sistémica de proyectos porque facilita la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su hacer mediante sus propios modelos. Se construyen en conjunto con las áreas usuarias. Los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden. Sin embargo, los dueños de procesos son los responsables directos.

¿La descripción de procesos los mejora? Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual. Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio. Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y mejorar el proceso, porque ―están en terreno‖. Debe ser una labor continua. Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones para cumplir su misión. Corregir de inmediato lo evidente En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica: no existe neutralidad en la observación, sólo describir ya implica algún nivel de mejora, aquella más evidente. En el Hospital de Mutual de Seguridad, hacia fines de 2009, uno de nuestros ingenieros, Rodrigo Sánchez, efectuando modelamiento de procesos, se sorprendía cuando, al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución, el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesa-


rio dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa, Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual, dice:  ―La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control donde no existía, mejorando el manejo de la información.  Es interesante poder observar los procesos del área, con esta nueva metodología, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico.  La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad.  Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado‖. Agrega Rodrigo Sánchez: ―Al observar los procesos y proponer soluciones prácticas, la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes… El trabajo realizado con la metodología, ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos‖.

2.5. Procesos robustos para la continuidad operacional Un aspecto central en la participación es trabajar con procesos robustos, seguros y que permitan la continuidad operacional. Es una labor de verdadero trabajo en equipo, porque no basta con normar un proceso, todos deben estar comprometidos con hacerlo bien para que resulte. La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener procesos seguros, con resultados predecibles y niveles de error bajo. En la técnica de gestión Seis Sigma se aspira a 3.4 errores por millón. Lo opuesto es vivir ―apagando incendios‖, siendo buenos bomberos y que no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo, hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). ¡Qué importa!, cuando el incendio aparezca, no faltara quien lo apague, pensará alguien. ―¡Y qué más da! Siempre se ha hecho así‖, dirá otro. La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos seguros, donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna, más importante que la reacción serían las acciones de prevención, aquellas que robustecen el proceso. Un proceso robusto incluye la mejora continua. Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal. Una gran ayuda es aplicar el criterio curso normal de los eventos —ver capítulo 4 del libro Gestión de procesos— el cual enseña a diagramar el camino correcto,

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sin las contingencias. Éstas se trabajan para que sean erradicadas y las pocas que permanecen se describen en el procedimiento. El objetivo es lograr que los procesos del negocio estén permanentemente disponibles para atender a los clientes. También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos.

Describir el hacer correcto Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto, empleando el modelamiento visual de procesos y en particular el criterio curso normal de los eventos (con esto los flujogramas de información son entendibles, siguen la temporalidad y no hay rombos ni loops). El ejercicio de describir y participar en talleres donde se discuta el hacer correcto, permite además entrenar la intuición en ese camino. Entrenar la intuición en el hacer correcto No estamos hablando de la intuición como algo místico, sino de procesos biológicos que recién se comienzan a estudiar científicamente. Dice Gladwell (2006, pp. 51-52): ―La capacidad para extraer conclusiones a partir de central una pequeña selección de ser datos significativos no essiempre un don exótico. Es una parte de lo que significa humano. Lo hacemos que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad… en muchas situaciones en las que prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea más que durante uno o dos segundos, puede darnos muchísima información‖. Es simple, el subconsciente es más veloz que la reflexión por una cuestión de sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y ayuda a tomar decisiones rápidas. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez. Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y pegado en las paredes, en eselaaprendizaje pasa poco realiza. a poco a ser de tipo subconsciente, transformándose rutina que la persona Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese curso de acontecimientos. Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automática que plantea Goleman (2006, p. 454): ―Los procesos automáticos del camino bajo parecen ser el modo default del cerebro, que no deja de zumbar día y noche. El camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos con nuestros pensamientos, como cuando tomamos una decisión difícil. Desde este punto de


vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en automático, manejando la rutina, mientras que guarda aquello que tenemos que reflexionar, aprender o corregir para el camino alto. No obstante, si se lo indicamos, el camino alto puede, dentro de ciertos límites, suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de vida‖. La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya invertido en diseñar un proceso correcto.

Menos es más El Flujograma de Información (FI) que veremos en el capítulo 3 aplica Pareto (ver capítulo 12), el camino correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias. Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el efecto del exceso de información y no vemos nada. Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir. Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es un supuesto erróneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman, Gladwell y Pareto, entre muchos otros) indican lo opuesto, es preferible tomar oportunamente decisiones con pocos trabajo datos relevantes. Aunque, cuidado, el verdadero es averiguar cuál es la información relevante. Es priorizar, no es una selección aleatoria. En el caso del FI, es el curso normal de los eventos. No conviene ―dejar la caída‖. Evitar ―dejar la caída‖

En Chile se usa decir ―dejar la caída‖ cuando una persona deja una puerta entr eabierta para otras posibilidades, por ejemplo, en una conversación, alguien dice, al pasar, como algo sin importancia, que vino a pie, sabiendo que hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. ―Dejó la caída‖ para que alguien se ofrezca a llevarla. En este ejemplo tomó la forma de insinuación sutil. Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que ―si maneja no beba―dejando nada de laalcohol‖. Sin embargo, alguien dice: ―una sola no es problema‖, caída‖ para que los indecisos consideren ese copa camino, con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una copa y de cuál licor. En otro ejemplo no es una insinuación, sino una posibilidad que abrió inconscientemente, como al usar, erróneamente, rombos en modelos orientados a personas. Es preferible no ―dejar la caída‖ en flujogramas de información. Sucede cuando se dibuja un rombo con dos salidas, una es el camino correcto y la otra una excepción indeseada. La interpretación habitual de ese gráfico es que el camino indeseado es tan válido como el camino correcto. Es como decirle a quien está

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realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere volviendo al conocido: siempre se ha hecho así. En conclusión, el flujograma de información sólo lleva el camino correcto. La contingencia simplemente ocurre, rompe la normalidad y comienza la reacción, realizada por los mismos participantes, bien preparados y competentes. Aquí actúan las personas.

2.6. Reacción competente a las contingencias La reacción competente es actuar frente a las muchísimas excepciones que se producirán, para eso se requiere ―potenciar personas‖18 Frente a las contingencias, lo mejor es la reacción competente de los participantes motivados, preparados y empoderados. Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos en el hacer correcto, en la reacción competente a las contingencias ( RCC) veremos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocurrirán. Con una advertencia, hablamos de contingencias de verdad, no de errores repetitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento de formalidades definidas. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y sólo revela fallas graves de gestión.

¿Qué viene después de la contingencia? Una vez que está apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar, sigue tomar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. Significa buscar causas raíces y generar las acciones de prevención. ¿Qué es una contingencia? Entendemos por contingencia nuevos sucesos difíciles de predecir. Es una excepción al curso normal de los eventos . Son nuevos porque los antiguos ya deberían estar resueltos como prevención e incorporados en el flujo correcto. 18

A propósito, el modelo que ofrece la TV es muy fuerte y lamentablemente en dirección opuesta a potenciar personas. Por ejemplo, en Chile se ha hecho una mala costumbre fomentar el uso de lenguaje grosero en la TV. En una entrevista a la conocida humorista chilena Gloria Benavides (2006), dice: ―Me llama la atención el lenguaje que ocupa la gente [en la TV]. Supuestamente l a televisión siempre ha enseñado. En Estados Unidos, de hecho, estamos bajo la fuerte presión de la FCC (Federal Communications Commission) que se preocupa de que no digas ni siquiera una mala palabra… acá hubo como un destape‖.


Son difíciles de predecir porque los que eran fáciles de predecir también ya deberían estar resueltos. Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del proceso, como el caso de un producto que debería estar en bodega pero no está. Sin embargo, también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena oportunidad comercial. Las contingencias positivas también deben incluirse. Veremos más al respecto en la sección sobre ―detectar información relevante emergente‖. La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres grandes factores: formación, empoderamiento y motivación. Aunque, conviene no dar por hecho las contingencias, muchas veces se trata de errores que podemos evitar. Lo enseña Joseph Hallinan en su libro: Por qué cometemos errores. Cómo miramos sin ver, olvidamos las cosas en segundos y estamos completamente seguros de que estamos por encima del promedio (2009). Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida, podemos cometer menos errores observando y cambiando nuestros hábitos, comenzando por tomar consciencia de la gran cantidad de prejuicios con que abordamos la vida.

Ejemplo de una bodega ¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los eventos? Generalmente varias, un motivo más para dejar de lado el rombo, porque generalmente se usan sólo dos salidas. Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entrega inmediata que ya está reservada, por tanto, debería estar. Sin embargo, grande es su decepción al constatar que no está, entonces, lleno de frustración, exclama: ¡Cielos! (y otras expresiones locales). La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de reponerse de la impresión, tiene que recurrir al camino alto, al intelecto, a revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Es decir, formación y creatividad. Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de reacción inmediata son alrededor de veinte, con muchas variantes según el tipo de negocio. El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso, la satisfacción del cliente, para una buena reacción. Por ejemplo:  Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro, está empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior.  Solicitarla en otros locales de la cadena.

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Pedirla prestada en un local de la competencia. Ofrecer una compensación (por ejemplo, regalar un secador de pelo) y enviarla a domicilio.

Vital el empoderamiento En el ejemplo, el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US$ 40. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un cliente costaba US$ 4.000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de percibir durante la vida útil del cliente y sin considerar el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho. Intelecto y creatividad Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): ―La toma de decisiones realmente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo‖. El pensamiento instintivo, en piloto automático, es para nosotros el curso normal de los eventos. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deliberado. Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos, se detiene nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede. Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad, ―despertamos‖ para resolver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente. Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas. Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice Jodorowsky (2005, p. 168): ―Por lo tanto, hay un lado ordenado que simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con método, y otro lado en desorden, que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial manifiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden‖. En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico. Prepararse la reacción a las contingencias La reacción para competente a lascompetente contingencias ( RCC ) se logra ensayando en talleres de mejora participativa de procesos los posibles cursos de acción, no es comportamiento aleatorio (estos talleres consisten en revisar cada cierto tiempo el proceso con los mismos participantes, más detalle en libro Gestión de procesos) Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother, el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra improvisada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media hora con mucho humor. Dice (2006, 120-124): ―Lo cierto es que la improvisación no tiene nada de aleatorio ni caótico. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los


miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se darían cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos, ajenos a los convencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado. Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica brevemente la actuación de los otros. ¿Por qué practican tanto? Porque la improvisación es un arte regido por reglas y quieren estar seguros de que, cuando salen a escena, todos se atienen a esas reglas‖. Esta forma de teatro19 es un arte extendido por el mundo y actualmente se usa también como herramienta de capacitación corporativa. Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta que hacía algo parecido, mucho ensayo, visionar jugadas, tener un plan, discutir opciones. Queda en evidencia que la clave de la buena improvisación es la preparación. Sigue Gladwell: ―La espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento‖. Como en el jazz…

Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las contingencias como los músicos de jazz para la improvisación, quienes se mueven dentro de reglas precisas, están muy bien preparados y son disciplinados. Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): ―El arte de tocar jazz es extraordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje consecuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz es un interesado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con ideas espontáneas, no ensayadas‖. Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p. 47): ―Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta sinfón ica para asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz improvisa. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cambiar y tolerar las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment, que es dar a la gente, entre comillas, poder. Es darles responsabilidad por la ejecución de su trabajo. Se habla de power people‖. En el aspecto de improvisar, lo opuesto al jazz sería la música clásica, esas maravillosas orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura muy precisa y suenan siempre igual, y qué bueno en ese caso. 19

Un estimado amigo, Raúl Prado, explica: ―Tuve la oportunidad de ver un espectáculo de este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma de teatro en el que los actores usan técnicas de actuación improvisada para llevar a cabo un show en forma espontánea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la función a medida que crean diálogo, ambientación y argumento. Las obras tienden a ser comedias‖.

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Es cierto que hemos idealizado la empresa para que se parezca a una sinfonía, sin éxito por supuesto. Es hora de reconocer su verdadera esencia. Hay mucho más caos y variedad de lo que queremos aceptar. El trabajo de un vendedor, de un bodeguero o de un operario, se parece más al teatro de improvisación, al fútbol o al jazz que a una sinfonía. No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico, porque ese esquema nunca resultó. Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menos las oportunidades, porque en las empresas casi todo lo que se podía automatizar ya se hizo. La RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir . ―Formación, reglas y entrenamiento‖ dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es ―seguir la corriente‖.

2.7. Seguir la corriente y armonía entre medios y fines Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de acción. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su quehacer habitual. La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del equipo y como se necesita actuar rápido, es indispensable seguir la corriente. Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo. Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al comienzo, hasta llegar a algo concreto. Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla.

Armonía entre los medios y los fines Seguir la se corriente mantener o lograr armonía mediosdemuestran y los fines. resPor ejemplo, quiere es lograr responsabilidad social entre y laslos personas ponsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la violencia. Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mientras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar y muchas otras. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad, como es el


caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress, tal como dispararse balas de pintura, golpear paredes o figuras personalizadas, cualquier forma de boxeo, comidas con mucho alcohol y otras formas de ―liberación‖ o ―recreación‖. Mike George es un conocido escritor escocés y consultor de empresas, dice (2004, p. 7): ―Cerca de quince años atrás en Japón se descubrió que cerca de 10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo (Karoshi). De modo que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos, acolcharon sus muros y pusieron un bate de béisbol en la habitación. Luego le dijeron a sus ejecutivos que si alguna vez sentían que iban a tener un acceso de rabia fueran a la habitación y golpearan los muros con el bate tan fuerte como quisieran para sacarse la ira de encima. Dos años más tarde midieron los resultados. El monto de ira había aumentado. Preguntaron por qué. Entonces se dieron cuenta que la gente que había estado yendo a las habitaciones regularmente se estaba acostumbrando a tener ira‖. Podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el ambiente con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creatividad? Hay que crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces el ambiente debe ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá. En fin, ―una de las principales reglas que posibilitan la improvisación‖, agrega Gladwell (2006, pp. 123-124), ―es la idea de acuerdo, que se basa en una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística, es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre… Todos somos muy hábiles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. Los malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la acción‖. Por ejemplo, en escena, uno de los actores muestra que llega en un platillo volador, el que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vienes?, ¿qué quieres?… Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es anteponer muros, seguir la corriente es trabajar con el Sí, en palabras y con la actitud.

2.8. Detectar información relevante emergente Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor realizada por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter (2006, p. 23): ―Los directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso de la innovación dentro

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de sus empresas; también deben gestionar el proceso a través del cual sus empresas amplían y aprovechan las oportunidades existentes en el entorno local‖. Tiene que ver con las microtendencias, a las cuales se presta cada vez más atención, porque es donde podemos crear una diferencia, en cambio, las grandes tendencias ya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. Puede ver al respecto el libro Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajo los grandes cambios del mañana (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Zalesne, donde se sorprenderá con la cantidad de opciones que existen en nuestro entorno. DIRE y el efecto de masa crítica

El efecto de ―masa crítica‖ o ―punto de inflexión‖ sucede cuando un número r educido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinado momento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones. También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave. Gladwell, en su libro La clave del éxito (el título srcinal es: The tipping point, El punto de inflexión), dice (2007, p. 279): ―Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó‖. ¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?20 Por supuesto, hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agentes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador. Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar lo que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que ―dan permiso‖ y ubicar las señales emergentes, en otras palabras: DIRE. En empresas tales como Mutual de Seguridad y Caja de Compensación Los Andes, en Chile, aplicaron una estrategia de comenzar a trabajar en el modelamiento de procesos, con pocas áreas, aunque significativas, y con métodos simples. Poco a poco la mayoría de las personas de la organización se han sumado a formalizar sus propios procesos. 20

Puede profundizar en mi libro Análisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la sicología, en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.


El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una especie de ―punto de inflexión‖. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): ―En definitiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. Pero si unimos los ejemplos de los conectores y los vendedores natos, Paul Revere, Blue’s Clues, la norma del 150, la estrategia de limpiar el metro de Nueva York y el error fundamental de atribución, lo que obtenemos es una conclusión muy diferente de qué significa ser un humano. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo‖. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por ejemplo, mantenerse firme en la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que se refiere Peter Senge en su Quinta Disciplina. En una experiencia de consultoría, fuimos firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la ―limpieza‖ se expandió hacia el trabajo, el lenguaje y otras manifestaciones. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos, de la catástrofe, las leyes de Murphy y el arte lo dicen. DIRE, el caos y la catástrofe

Son las señales tempranas de la teoría del caos y detectar la inminencia de un gran cambio de la teoría de las catástrofes que veremos en el capítulo 10. Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, evitar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar los riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo. DIRE y las leyes de Murphy

Evitar caer en las ―Leyes de Murphy‖, como aquella ―si algo puede fallar, f allará‖. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene realizar los cambios en el proceso, para gestionarlos adecuadamente. Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): ―La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la natura-

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leza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia‖. Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:  Nada es tan sencillo como parece al principio  Todo lleva más tiempo del que usted piensa Hay quienes lasque coleccionan pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar las situaciones cada frasecomo resume.

Una aplicación personal respecto al uso del tiempo Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice: El tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes . Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, igual caben las pequeñas. Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes. Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas pequeñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas . El exceso de ambiente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en mucho estrés). Marco Antonio De la Parra dice (2006, p. 116): ―No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo‖. El momento mágico Reinhard Friedmann, consultor, doctor y estimado amigo, investiga el efecto del arte en la gestión de la empresa, en su libro Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio , señala (2007, pp. 95-96): ―Para «provocar» un cambio efectivo en elconsultar ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. aYtodas para saberlo basta al microcosmos (subgrupos reales que representan las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio paradigmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón». One-brain, one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale, asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la


organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro‖. Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo. Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas experiencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organizaciones que se encuentran en intensos procesos de cambio. DIRE y otros efectos sistémicos

La visión sistémica emplea varios efectos positivos:  Efecto ―Red de pescador‖. Concentrarse en una sola variable también eleva a las demás en el rediseño.  Efecto ―Asociaciones mentales‖. Pensar ―fuera de la caja‖ ayuda a obtener ideas factibles. En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealización buscando incluso ideas imposibles, porque de una u otra forma asociarán ideas factibles.  Efecto de ―trabajo productivo‖, corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al ―cumplimiento‖, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en realidad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejemplo, se exigen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. En resumen, cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente. La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos.

¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa, especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión de proyectos, informática, gestión de calidad y otras.

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2.9. Detectar el valor que agregamos Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional. En la empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe. Ya vimos en la sección anterior dedicada al DIRE que no es como el antiguo FODA

visión mecanicista, donde la detección de fortalezas no tenía mayor efecto de en la la organización. Con el DVA es diferente, la valoración de los procesos debe conducir a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:  La cadena de valor de Porter. Se aplica anotando en la estructura que plantea Michael Porter las actividades que los clientes perciben como de mayor valor. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas.  Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este libro. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el medio, no autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Así se forma un músico destacado, un ejecutivo de excelencia, una buena madre o una empresa competitiva. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresión. Por ejemplo, en programas de desarrollo personal, se usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el profesor Patricio del Sol (2010 p. B10): ―Es mucho más importante para una persona tener un talento destacado que no tener defectos‖.  El enfoque apreciativo. Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): ―El Enfoque Apreciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las organizaciones. Peter Lang bautiza a este enfoque ―salutogénico‖, centrado en la salud. La indagación apreciativa busca locomo que está «bien» dentro de la organización. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización… La organización puede concebirse como un organismo con vida, una entidad heliotrópica [movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso).


Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro; imágenes que son capaces de proyectar‖. Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de ―pensamiento positivo‖. Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos, elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos.

2.10. Nueva versión del FODA El DIRE más el DVA tienen cierto parecido con el antiguo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la visión mecanicista. El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y cada día más acotados (no más allá del 5% de la realidad estima el autor). Es una técnica mecanicista que tiene varios problemas:  Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o menos lejano.  Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que participa en el ejercicio.  Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas.  La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del medio fuera de esas categorías, por ejemplo, una simple conversación donde se construye una idea que al hacerla rotar en una organización puede ser un proyecto interesante.  Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de superarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz, porque el avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos. La combinación del DIRE con el DVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. Juntos conforman la versión moderna del antiguo FODA. Por contraste con los puntos recién enumerados, el DIRE y el DVA aportan estos conceptos:  No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante su procesamiento habrá oportunidad de clasificar.  DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicación continua.  No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores, interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al cliente.  El valor que se detecta desde la interacción con el cliente es similar a identificar fortalezas. Es una información vital para el cambio y de ninguna manera

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algo logrado. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como sea posible. Esta concepción es la principal fuente de proyectos.  El énfasis está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor detectado. Los aspectos identificados como debilidades aportan información para saber qué debe externalizarse. Si no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones, la propuesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity¸ como sugiere Porter, o la mejora continua.

2.11. Las personas son la clave Este texto está inspirado en la visión sistémica (la veremos en el capítulo 10). Para contribuir al Bien Común o a mejorar drásticamente la productividad, ¡podemos lograr incrementos del 1.000% o más! con educación, autonomía y un ambiente de colaboración, porque es lo natural para el ser humano. En el estilo colaborativo de interacción , se elaboran políticas colaborativas en forma participativa, es necesario desechar la manipulación y avanzar hacia la humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que está por sobre las reglas. La verdadera educación aquella que conduce a cambios rios en beneficio propio es y de los demás. También permite: conductuales averiguar quévoluntaes lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emocionalidad y las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejercitar la libertad, cultivar la comunicación, trabajar en equipo, fomentar un ambiente libre de agresión, trabajar y estudiar con alegría y satisfacción, cuidar la salud física y mental propia y ajena, un lenguaje limpio, formación generalizada y adaptación a los cambios, entre muchas otras posibilidades. Respecto al contenido, en la mayoría de los casos es suficiente con transmitir el conocimiento mínimo indispensable. La forma de la educación debe ser práctica, entretenida y colaborativa. La comunicación interpersonal en la organización puede ser de tres tipos: descendente, ascendente y lateral. Para que la comunicación fluya, debemos fomentar la confianza en lugar del temor. En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La estructura se orienta a procesos, todos piensan y hay compromiso. También se hace indispensable tener jefes bien formados. En la sociedad del conocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan principalmente de jefes que sean modelos. Una consecuencia es comenzar la formación desde arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan, ¿cómo van a fomentarla en la organización? Una propuesta novedosa para Latinoamérica sería estimular, o directamente subsidiar, en forma pareja la capacitación en la empresa.


Capítulo 3. Gestión de procesos Una empresa de procesos es la que estimula, posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí misma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente. Michael Hammer en La Agenda (p. 76).

La gestión de procesos opera como una hebra que conduce al tejido completo, es decir, lleva a revisar sistemáticamente los demás elementos del modelo integral del cambio: estrategia, personas, estructura y tecnología. La gestión de procesos está en pleno desarrollo, lo que se refleja en las ya cuatro ediciones del libro Gestión de procesos, las últimas dos han significado cambiar casi totalmente ese texto. Para representar la riqueza del concepto en este capítulo hemos incluido extractos de ese texto. Veremos: 3.1. ¿Qué es un proceso? 3.2. ¿Qué es la gestión de procesos? 3.3. Mayor productividad 3.4. Dueño del proceso 3.5. Modelamiento visual de procesos 3.6. Fases de la gestión de procesos 3.7. Rediseñar un proceso completo

3.1. ¿Qué es un proceso? Una primera definición la provee el concepto de síntesis de la visión sistémica: Proceso es una totalidad que cumple un objetivo útil a la organización y que agrega valor al cliente. Síntesis significa ubicar en su contexto. Totalidad es una secuencia de principio a fin de un proceso, por esto el nuevo concepto es el de procesos completos, independiente de que pase por varias áreas funcionales. Desde esta definición, ya no es válido hablar de ―los procesos de un área‖.

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También desde el concepto de síntesis, se define: Un proceso es una competencia que tiene la organización. Otra definición, complementaria, viene desde la aplicación del análisis, a través de observar los componentes: Proceso es un conjunto de actividades, interacciones y recursos con una finalidad común: transformar las entradas en salidas que agreguen valor a los clientes. El proceso es realizado por personas organizadas según una cierta estructura, tienen tecnología de apoyo y manejan información. Las entradas y salidas incluyen tránsito de información y de productos. Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): ―Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes‖. Explica que la mayoría de las empresas no cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a compartimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): ―Como resultado, los pedidos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan seguir adelante‖. Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comercializar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer servicio posventa. Se trata de una cadena de tiendas donde el proceso es realizado por muchas personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo, tal como elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal como un documento que se envía por mano entre ellas. La mirada sistémica también señala: El proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo . Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción, en forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de ―flecha del tiempo‖. El período de tiempo es hoy el punto crítico de trabajo para incrementar la productividad. Vamos mucho más allá de la definición clásica de ―ciclo de actividades que transforma entradas en salidas‖, la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creación de riqueza social a través del énfasis en agregar valor para el cliente. Los procesos le dan vida a la organización. Un proceso puede pasar por muchos cargos en diversas unidades funcionales (lo vertical), por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización.


Visión de procesos La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos. Como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el significado de las palabras, más allá de juntar letras. La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional, donde las personas dicen: ―no es mi responsabilidad‖, cuando creen haber hecho bien su tarea, pero el proceso no funcionó. El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformación irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.21 La aplicación práctica es incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de la gestión de procesos, específicamente, no hay líneas de retorno, como los que se emplean en los loops de los diagramas de flujo computacionales. Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el mercado. Por supuesto, conviene revisar cada caso, sobre todo cuando se trata de externalizar, para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y cuidar la responsabilidad social. Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en la figura 3-1, donde existen procesos de apoyo internos y externos. Todo comienza y termina con el cliente, en este caso llamado ―mandante‖. El ciclo se fortalece con servicios internos o externos.

21

En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio, caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).

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Ciclo de una obra

Mandante Contactar cliente

Estudiar propuesta

Programar la obra

Realizar la obra

Entregar la obra

Realizar posventa

Servicios Internos o externos Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.

Figura 3-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio

3.2. ¿Qué es la gestión de procesos? La gestión de procesos es una disciplina que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. Sin pretender agotar el tema, porque la gestión de procesos es todavía una disciplina en formación. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las organizaciones. Productividad considera la eficiencia y agregar valor para el cliente. En una organización con los procesos bien gestionados, se pueden observar las siguientes prácticas:  Consideran en primer lugar al cliente.  Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados.  Satisfacen las necesidades de los ―clientes internos‖, tales como la dirección, los participantes del proceso y los usuarios. Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la obra El Hombre de la Mancha, su lema es ―soñar lo imposible lograr‖ (u otro similar). Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen que hacer.  La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial. 


Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, stocks, papeles, transacciones en reposo y muchos otros ―lujos‖ que no corresponden en estos tiempos.  Han optado por hacer las cosas bien, por la continuidad operacional.  El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incentivos de la organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las personas.  La dirección de la organización está comprometido con la gestión de procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria para el cambio. Por otra parte, sus procesos son:  Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento.  Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento.  Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial.  Diseñados según las mejores prácticas.  Rediseñados en forma programada.  Mejorados en forma continua. 

Son desafíos de la organización de exigencias crecientes. Se puede agregar que la gestiónendetiempos procesos considera tres grandes formas de acción sobre los procesos: representar, mejorar y rediseñar, no como opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades. El enfoque de procesos es una forma de ver totalidades, por lo tanto, la visión sistémica será siempre el concepto de fondo. El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones y conocimientos más relevantes para comprender y profundizar en este tema.

3.3. Mayor productividad La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad, entendiendo por tal tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos. Eficacia para agregar valor al cliente. Si somos eficientes, con los mismos recursos podemos hacer y tapar más hoyos que el día anterior. Eso es eficiencia, pero no productividad porque esa actividad no agrega valor a nadie. El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): ―Seguramente no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería hacerse en absoluto‖. Generalmente se define la productividad como eficiencia más eficacia. Está bien, aunque en este libro hemos preferido decireficiencia más agregar valor para el

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cliente. La distinción es porque a veces se considera que eficacia es sólo satisfacer un cliente interno y agregar valor se entiende orientado al cliente. En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Porter22 desde hace más de 30 años reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y en los países. Enseña que, a la larga, es el principal determinante del nivel de vida de una nación. Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza, la propia búsqueda de sentido del autor armoniza con este énfasis de la gestión de procesos. Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y por la subutilización del enorme potencial de las personas. Es impresionante observar que aprovechamos sólo una pequeña fracción de nuestro potencial. Lo hemos comprobado en cursos y asesorías donde personas han aumentado hasta en diez veces su rendimiento. Algunos corresponden a los casos que comentaremos en los capítulos siguientes. Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir, métodos muy complejos y caros. Entonces, la idea es ayudar a través de métodos simples y concretos que faciliten la participación. Es necesario producir con mayor eficiencia23 y asegurarnos de agregar valor para el cliente. Eso es productividad, el cliente debe percibir menores costos o más calidad dentro del mismo costo (en el libro Gestión de procesos se puede apreciar que esa era la propuesta de Frederick W. Taylor). Si no está contemplada la satisfacción del cliente, es sólo eficiencia.

22

En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones , Porter analiza la productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29). 23 Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción ( output) y recursos (input). ¿Qué recursos? Horas-hombre, además de infraestructura, insumos y costos generales. En el análisis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe señalar las ambigüedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre output e input, lo cual obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opción es hacer mediciones muy específicas de productividad, tal como de la mano de obra o de maquinarias, válido según lo que desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compañía, tomando como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o utilizando nuevos desarrollos, tal como el EVA (Valor Económico Agregado).


Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia, ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde la mayor parte de su valor.

Agregar valor al cliente Se complementa este concepto de mayor productividad con el de agregar valor al cliente del capítulo 1. Resumiendo, agregar valor es crear riqueza . Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comenzando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación del intercambio financiero en nuestros días.

3.4. Dueño del proceso El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el buen desempeño de un proceso, de principio a fin. Cuenta con la autoridad suficiente como para modificar el diseño del proceso y monitorear el nivel de los indicadores, especialmente para aumentar la satisfacción del cliente. Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones mineras, el dueño del proceso ―proyecto integral a clientes‖ velará por esa total idad que ―atraviesa‖ diversas áreas funcionales: ventas, ingeniería, gerentes. producción, administración, finanzas y distribución, cada una con sus respectivos Algunas de sus responsabilidades son:  Tener un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente.  Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información representan razonablemente el hacer del proceso. Toda forma de documentación del proceso se encuentra actualizada.  Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafíos internos.  Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo, calidad o costo).  Alinear el diseño del proceso con los objetivos operacionales (tales como    

porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del año anterior) en conjunto con los directores de las áreas que participan en el proceso. Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir, según los mecanismos de retroalimentación seleccionados. Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyectos de cambio en los procesos. Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso. Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los participantes en el proceso.

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Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las áreas funcionales, las competencias de los participantes y el diseño de incentivos para que estén de acuerdo con la finalidad del proceso.  Coordinar, junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de personas, la realización de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias.  Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los ejecutivos de las áreas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y otras).  Dar servicio a las áreas relacionadas con el control, tales como gestión de la calidad, gestión de riesgos, control de gestión y auditoría.  Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas, tal como vimos en los puntos anteriores. Dice Hammer (2006, p. 81): ―Todos los que intervienen en la realización de un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben «hacer suyo» el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. Por otro lado, el dueño del proceso es el director encargado de diseñar el proceso, preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado‖. 

3.5. Modelamiento visual de procesos Modelar los procesos es tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar para reflexionar y actuar. Aunque cualquier tipo de modelo no sirve, porque si es muy complejo no ayudará en esa toma de consciencia. Debe ser visual y simple. Por más que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos, su esfuerzo individual, heroico, tendrá poco impacto si el diseño del proceso está obsoleto. Se requiere una labor de conjunto que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los clientes, observar lo que hacen los demás y aplicar innovación para modelar los procesos adecuados a la realidad. En años recientes, en un hospital público del norte de Chile, se produjo una conmoción porque no se había informado de enfermedades graves a decenas de pacientes, frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se designó a un encargado con la misión de ―mirar los procesos‖. El encargado debería haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de información, vigentes y que representaran razonablemente la realidad. No sabemos si los encontró o no… La o pción de mirar directamente la realidad del proceso, sin los modelos, es mucho más compleja, equivale a realizar el modelamiento.


No todos los modelos ayudan a comprender el proceso, algunos obstaculizan la visión si son muy complejos. El modelamiento visual de los procesos es la nueva propuesta de la teoría de modelos para lograr la participación de todas las personas de la organización. Es vital, porque ya pasaron los tiempos en que unos pocos modelos sólo eran entendidos por especialistas (y hasta eso es discutible, porque en la experiencia del autor muchos modelos complicados ni siquiera eran entendidos por su autor después de un tiempo).

El modelamiento visual se orienta al lado derecho del cerebro. Es una broma habitual de las mujeres decir que los hombres tenemos un poco desocupado el lado derecho del cerebro. Tal vez con el modelamiento visual equilibremos un poco esta situación. El lado derecho permite apreciar totalidades y comprender una realidad de un vistazo. Es prácticamente lo opuesto al lento análisis intelectual, por lo demás complementario. Reinhard Friedmann, doctor en economía y consultor de empresas, en su libro Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio, señala: (2007, p. 17): ―El juego está cambiando. La nueva economía no se basa en la información, en el conocimiento o en la tecnología, sino en la experiencia y la creatividad. La nueva centralinteligentes es la creatividad, entendida como la generar tarea deluncerebro derechocompetencia que las empresas están incorporando para crecimiento de alto nivel‖. Tal como el necesario cambio hacia la visión sistémica, Oppenheimer se refiere a pasar desde la era del conocimiento a la era conceptual (p. 81): ―Según el estadounidense Daniel H. Pink, cuyo libro Una nueva mente se convirtió en un best seller en el mundo de los negocios, estamos pasando de una era dominada por el hemisferio izquierdo de la mente a una era en la que el hemisferio derecho será determinante en el éxito o el fracaso de las naciones, y de las personas. Nuestra mente está dividida en dos hemisferios, explica Pink: el izquierdo, que domina la parte secuencial, lógica y analítica de la mente, y el derecho, que domina la parte artística, creativa e intuitiva. Hoy, las habilidades del hemisferio izquierdo de la mente, queson hannecesarias sido el motor de la información y la economía del conocimiento, pero de ya la noera suficientes, dice Pink‖. Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organización, utilizamos sólo tres modelos24: mapa de procesos, flujograma de información y lista de tareas. 24

Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo, los hemos puesto a disposición, actualizados, en la página de inicio del sitio www.evolucion.cl. Esta serie de modelos corresponden a un caso real que fue evolucionando. Nuevas tecnologías y cambios dentro de la empresa van haciendo evolucionar estos modelos en un tipo de trabajo iterativo.

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Mapa de procesos El mapa de procesos provee una visión de conjunto, holística o ―de helicóptero‖ de todos los procesos de la organización. El mapa de procesos debe estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada gerencia, para comprender rápidamente el hacer de la organización. Se trata de un mapa con un tamaño promedio de unos dos metros cuadrados donde está todo el hacer a nivel de los tipos de procesos y de sus divisiones principales: etapas y versiones. En la figura 3-2 puede apreciar un ejemplo de la cadena de tiendas Linhogar, observe que es posible entenderlo prácticamente sin mayores explicaciones. Esa es la idea del modelamiento visual.

Proceso de Dirección Estratégica

Planear

Retroalimentar

Controlar

Realizar

Comercializar al detalle o ic o g e N l e d s o s e c o r P

Vender Entrega tienda

Reponer

Comprar

A domicilio

Proyectar ventas

Fabricar muebles

Producir

Comprar

Vender

Procesos de Apoyo (organizados por ámbito) Sustentabilidad

Compras

Procesos

Finanzas

Proyectos

Contabilidad

Calidad

Personas Contratos

Servicios Transporte básicos

Tecnología Y soporte

Contratar Capacitar Compensar

Legal

Desvincular

Figura 3-2. Mapa de procesos de la empresa Linhogar

Cabe agregar que es fácil de entender aunque su construcción merece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad.

Flujograma de información Un flujograma de información (FI) describe un proceso. Si éste tiene divisiones en su interior, se elabora un FI por cada etapa o versión. En el flujograma de información los recuadros representan actividades, la secuencia sigue la temporalidad (las actividades de más abajo ocurren después) y


sobre todo, se busca ―el vistazo‖, significa que con una mirada se recuerda cómo es el proceso. Decimos ―se recuerda‖, considerando que todo usuario del proceso debería haber participado en su elaboración o haber sido capacitado. Vital es la simplicidad: letra grande, poco texto en las cajas, etc. Para lograr el vistazo es necesario que el flujograma de información esté pegado en una pared, a la vista para guiar el proceso. En la figura 3-3 se observa el flujograma de información de la etapa Vender, versión Entrega en la tienda, del proceso Comercializar al detalle. Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda CLIENTE VENDEDOR

CAJERO

BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR

ANALISTA FINANZAS

Atender NV

Recaudar OE

CP2

Preparar despacho

CP1‘

GD4

GD3 GD2 GD1

GDs

Entregar

CP1‘

NV GD4 OE

GD3‘ GD3‘s

Cuadrar

GD2‘ GD1‘ GD3‘

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Figura 3-3. Flujograma de información de la etapa Vender con entrega en la tienda, del proceso Comercializar al detalle

Al igual que en el caso del mapa de procesos, observe que es posible entenderlo sin mayores explicaciones. Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generación de flujogramas de información sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, significa que no se diagraman las contingencias, las cuales sólo van en el texto del procedimiento. Es un criterio práctico y profundo porque se busca robustecer el hacer correcto.

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Lista de tareas por cada actividad En la figura 3-4 se observa la lista de tareas de la cuarta actividad del FI: Entregar. Nótese que siempre se comienza con un verbo en infinitivo. LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: ENTREGAR ROL: DESPACHADOR TAREA

DESCRIPCIÓND E LA TAREA

Tomar GD

desde la carpeta de G Ds los 3 ejempl ares de la GD. Forma FIFO

Buscar producto

en la bodega según ubic ación indicada en la misma GD

Registrar

en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto

Rebajar stock

en el mesón de despacho, usa el lector de código de barras

Verificar producto

junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD ( punto de control )

Entregar al cliente

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el

Enviar a finanzas

producto a través del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente

OBSERVACIONES: 1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs

Figura 3-4. Lista de tareas de una actividad

Características del modelamiento visual Se puede distinguir varias características del modelamiento visual:  Es permanente en la organización , no depende de la estrategia ni de un proyecto específico, es como pagar las remuneraciones.  En todo momento está actualizado. Para lograrlo, la simplicidad y la participación son esenciales.  Los modelos se construyen en forma participativa , en conjunto con las áreas usuarias. Los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden. Sin embargo, los dueños de procesos son los responsables directos.  Los modelos son simples y entendibles por todas las personas de la organización. Es un modelo que está orientado a ellos. Cuando, en una fase de intervención del proceso, sea necesario elaborar algún modelo específico y es-


pecializado, eso será parte del proyecto de cambio pero no parte del modelamiento visual.

3.6. Fases de la gestión de procesos Investigando las acciones concretas de la gestión de procesos, se han identificado 9 fases, divididas en cuatro ciclos, tal como se aprecia en la figura 3-5. Ciclo 1. Desde la estrategia

Incorporar la gestión de procesos

Ciclo 2. Modelamiento visual Diseñar mapa de procesos Ciclo 3. Intervenir procesos Gestión estratégica de procesos

Ciclo 4. Durante la vida útil

Representar procesos Mejorar procesos Rediseñar procesos

Formalizar procesos

Controlar procesos

o i b m a c l e d l a r g te n i n ó tis e G

Mejora continua de procesos

Figura 3-5. Fases de la gestión de procesos

En la figura se aprecia que los 4 ciclos terminan en la gestión integral del cambio, motivo de este libro. Trabajar en los 4 ciclos corresponde al curso normal de los eventos. Es una forma secuencial para cada proceso. Haciendo la consideración de que no se trabaja con todos los procesos a la vez, sino que cada uno tiene diferentes niveles de avance. Los 4 ciclos con sus 9 fases son: Ciclo 1. Desde la estrategia de la organización. Se refiere a que la incorporación de la gestión de procesos debe estar expresada en el plan estratégico. Consta de una sola fase: 1. Incorporar la gestión de procesos en la organización. Donde se resuelve: crear un área de procesos y designar el equipo de trabajo, definir las grandes líneas de trabajo en la gestión de procesos, identificar

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la tecnología necesaria y realizar la preparación adecuada de las personas del área y de toda la organización. Ciclo 2. Modelamiento visual de los procesos. Consta de dos fases: 2. Diseñar el mapa de procesos: consiste en ver la totalidad de los procesos de la organización: el proceso de dirección estratégica, los procesos del negocio y los procesos de apoyo. Desde esta visión de conjunto se comienza a segmentar y detallar. Este mapa es vital para elaborar el plan estratégico de la organización. 3. Representar los procesos mediante modelos visuales: flujogramas de información y listas de tareas, donde también se realizan observaciones y recomendaciones generales. Ciclo 3. Intervenir procesos modelados. Este ciclo exige conocer previamente la totalidad de los procesos a nivel del modelamiento visual. Consta de cuatro fases: 4. Gestión estratégica de procesos: contempla priorizar procesos desde lo indicado en la estrategia e incluye la definición de indicadores y de dueños de procesos. También señala los objetivos para la optimización de procesos (mejora o rediseño). 5. Mejorar procesos: se refiere a definir y aplicar las mejoras para cumplir los objetivos de rendimiento señalados en la fase anterior. 6. Rediseñar procesos: se refiere a definir y aplicar una solución para cumplir los objetivos de rendimiento señalados en la fase anterior. Se suman en esta fase los aportes de la gestión de proyectos porque el rediseño se orienta al cambio mayor. 7. Formalizar procesos: contempla elaborar el procedimiento como detalle completo de un proceso optimizado. Debe asegurarse que la nueva práctica se incorpore y mantenga en la organización. Ciclo 4. Durante la vida útil del diseño del proceso formalizado. Este ciclo exige que el proceso esté formalizado producto de un diseño reciente o de una optimización. Consta de dos fases: 8. Controlar procesos: se refiere al seguimiento, al cumplimiento de estándares y a la reacción en caso de situaciones fuera del estándar. Este rol lo cumple el dueño del proceso. 9. Mejora continua: se refiere al diseño y la práctica de cómo el diseño del proceso se continuará perfeccionando tanto para adaptar a la realidad como para capitalizar innovaciones. Por supuesto, en el libro Gestión de procesos se profundiza y se presentan casos de estas fases.


3.7. Rediseñar un proceso completo Debido a la gran importancia del rediseño de procesos se incluye una breve reseña de cómo elaborar la propuesta de rediseño de un proceso completo de la organización. Le llamamos Método de Rediseño Completo (MRC). Existen varias formas de hacer rediseño de procesos, ésta es una opción para procesos completos, tal como el caso de la centralización de procesos de sucursales en el BancoEstado (Chile) que se presenta en el capítulo 15 del libro Gestión de procesos .

¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño? La idea es tener proyectos breves de rediseño (semanas o meses, no años). Porque no se trata de rediseñar la empresa completa de una vez, sino que de ir avanzando por procesos priorizados desde la relación con la estrategia. Hemos visto en infinidad de casos que mientras más breve es un proyecto de rediseño, mayor es la probabilidad de éxito, porque se gana en simplicidad. Acote, simplifique y priorice. No importa que deje fuera los requerimientos no críticos (la mayor parte) porque el método contempla otros ciclos de rediseño sobre el mismo proceso. ¿Qué se rediseña? Un proceso completo, de principio a fin, identificado y priorizado desde varias posibles fuentes: la estrategia, el rediseño programado, una crisis, una iniciativa de colaboradores o una oportunidad de mercado. El srcen del rediseño puede ser planeado o espontáneo. Ambos son caminos válidos. Cuando es planeado, todo comienza desde objetivos estratégicos que permiten definir las prioridades del rediseño. ¿Qué cambia en el proceso? Cambia prácticamente todo desde la perspectiva del modelo integral del cambio (la mesa). El impacto es sobre la totalidad: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Informes de la propuesta de rediseño Se elaboran tres informes:  Informe de estudio del proceso. Su foco es la situación actual del proceso y el diagnóstico. Incluye desde modelar un proceso hasta identificar el problema crítico del proceso.  Informe de soluciones. Se centra en la evaluación comparativa y en el gran desafío. La dirección debe decidir una ruta de solución. Incluye idealizar el indicador e investigar soluciones factibles.

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Informe con la propuesta de valor. El alcance es hacia el cliente y los clientes internos. Formaliza la decisión del equipo directivo de procesos en cuanto a objetivos y solución, además de los quick wins y las restricciones. Corresponde a plantear la propuesta de valor. Éstos son los informes finales, adicionalmente estarán los informes de avance y el control del seguimiento. Luego de presentar la propuesta viene la aplicación del método GSP (gestión sistémica de proyectos). 


Capítulo 4. Estructura adecuada a la finalidad El trabajo del gerente es significativamente un trabajo de procesar información, en particular por medio de dedicar mucho tiempo a escuchar, a ver y a sentir, además de hablar, pero eso puede condenar a un gerente a un trabajo de sobrecarga o de frustración. En un lado de la moneda gerencial existe la tentación de llegar hasta el lugar y averiguar en persona lo que ocurre –para ―evitar la esterilidad que se encuentra tan a menudo en aquellos que se aíslan de las operaciones‖ (Wrapp 1967:92). El peligro,

obviamente, es que esto incremente la tendencia a micro administrar: a interferir en el trabajo de los demás, pero el otro lado de esa moneda es ―macro liderar‖: sencillamente

ignorar lo que ocurre. Henry Mintzerg en Managing (p. 72).

La estructura de la organización es la forma en que se distribuyen y comunican sus integrantes para cumplir con el propósito común, al mismo tiempo que satisfacen necesidades personales. Eny la reflejados lossusniveles de responsabilidad deestructura autoridad.organizacional Es un diseño quedan organizacional que llega mucho más allá que un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la organización. Por propósito entendemos el conjunto de directrices formales o informales llamadas visión, misión y objetivos. La estructura organizacional aseguraría que realmente ese propósito sea común y no resultado del interés particular. La organización debería estar en una transformación continua de su estructura, para adaptarla a un medio siempre cambiante. De hecho, tiene gran incidencia la propuesta proveniente de la gestión de procesos porque los cambios deben ―incorporarse‖, en el sentido de ―llevar al cuerpo‖. Respecto al cambio permanente y las nuevas posibilidades de la organización, Nordström y Ridderstrale dicen la(2000, pp. 235-237): ―La organización avanzado. La burocracia tal y como entendía Max Weber hace un siglo hahamuerto (por lo menos en teoría). Si pudiera ver la estructura de su empresa, hoy en día sería más parecido a un pastel de moras, una red, un trébol, gacelas o incluso espaguetis en plena ebullición… En la era de la abundancia, la novedad dura poco. Las empresas, los directivos y los seres humanos tienen una portentosa capacidad para copiarse los unos a los otros… Poca ventaja competitiva se puede ganar haciendo lo que otros ya han hecho… La homogeneidad es un hecho… A consecuencia de ello, la competitividad ya no se puede basar sólo en la localización, la tecnología o la organización. Cualquier ventaja que surja de ellos tendrá

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muy corta vida. Por el contrario, la verdadera competitividad debe construirse en torno a algo que todos sabemos que existe, pero de lo que se habla poco en las empresas. Las compañías deben basar sus monopolios temporales en las emociones y la imaginación. Competencia emocional‖. Suponemos logrado lo evidente en relación a estructura, por ejemplo: definición de perfiles, organigrama actualizado, funciones claras, estructura organizacional acorde al tamaño de la empresa, bien balanceada en el sentido de un crecimiento orgánico e infraestructura adecuada a los requisitos de los procesos y de lo humano. Veremos: 4.1. ¿Qué es la estructura organizacional? 4.2. Aprendizaje de la organización 4.3. Armonía entre contrastes 4.4. Armonía entre procesos y funciones 4.5. Centralizar y descentralizar 4.6. Economías de escala y participación de otros actores 4.7. Trabajo individual y de equipo 4.8. Cambio y control 4.9. Focalización o diversificación de los negocios 4.10. Integralidad y especialización 4.11. Servicios internos y externalización 4.12. Coordinar o realizar procesos de apoyo 4.13. Una propuesta sobre estructura de la organización 4.14. Infraestructura

4.1. ¿Qué es la estructura organizacional? Estructura organizacional es la definición dinámica de relaciones entre personas distribuidas en diferentes niveles de responsabilidad, con la autoridad correspondiente. La estructura organizacional existe para alcanzar el propósito de la organización. Lo que uno ve sobre la estructura es como una fotografía, que captura sólo un instante del tiempo. La estructura organizacional está siempre cambiando y es propia de cada organización, parte de su identidad. ¿Existe sólo una estructura en la organización? La evidencia indica que aún en las organizaciones más evolucionadas existen varias estructuras, lo cual le da variedad, la deja en mejores condiciones para compensar la complejidad y puede probar alternativas continuamente. Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante.


Dentro de la organización se da armonía entre contrastes, por ejemplo, deben coexistir las funciones y los procesos, cuando uno de ambos prevalece y anula al otro, la organización como un todo ―se enferma‖ y corre el riesgo de colapsar. Las estructuras múltiples deberían fomentarse, porque le dan variedad a la organización y queda en mejores condiciones de compensar complejidad. Además, puede probar diferentes alternativas e ir generalizando las que mejor funcionen, en un ciclo permanente. La estructura también tiene una incidencia grande en el cambio, y en particular en las innovaciones, tan importante como la de las personas que integran la organización. Es decir, para innovar, la estructura interactúa con los integrantes de la empresa.

Niveles de responsabilidad y poder Es improbable que en las organizaciones se establezca igualdad de poder, la experiencia indica que de una u otra forma la jerarquía seguirá existiendo, aunque atenuada y con las debidas adaptaciones producto de la mayor participación. Diversos estudios (Peter Drucker, Richard Hall, Eileen Shapiro, entre otros) indican que la probabilidad de una organización realmente plana es más bien utópica. En las organizaciones donde se ha intentado, igual surgen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad aunque con otros nombres. Otra evidencia se encuentra en el funcionamiento típico de equipos de trabajo supuestamente autónomos, pero que en realidad dependen de un gerente que da las directrices y toma las decisiones finales en los asuntos más importantes. El asunto es armonizar los niveles de responsabilidad con grados de autoridad que permitan acceder a diferentes cuotas de poder. ¿Qué es el poder? El poder consiste en hacer que una persona haga lo que quiere otra y que de otra forma no haría. El poder no proviene sólo de la autoridad formal, también se srcina en el liderazgo, dinero, influencia política, tradición, precedente, fuerza física, presión del grupo, conocimientos, títulos y otras fuentes. El poder es un acto, es algo que se ejerce. Si está solamente latente, no es poder. En realidad, es elsereceptor la comunicación quiensido define el sin actointención. de poder,Por él puede creer que utilizó eldepoder aún cuando haya usado ejemplo, el hecho de pedir cerrar una ventana a su hijo, dependiendo del contexto, de la forma de hacer el pedido, de las experiencias pasadas y de otros factores, él podría interpretarlo como un acto de poder si cree que le obliga a interrumpir su juego en lugar de que usted interrumpa su descanso, también podría interpretarlo como una ayuda o un gesto bondadoso. Los resultados de mediano y largo plazo pueden ser diferentes cuando se percibe el uso del poder, porque las acciones realizadas bajo su influjo no tienen el mismo compromiso que las realizadas por voluntad propia. En todo caso, el asunto

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es hacer lo que hay que hacer, y eso pasa por discutir otro tema de fondo muy relacionado con el poder: la toma de decisiones.

Toma de decisiones Hay varios elementos que es necesario armonizar para perfeccionar la toma de decisiones: Que la llegue a donde que llegar. el información tomador de decisiones tengatenga autoridad necesaria y suficiente para resolver el asunto. Esa autoridad debe estar en armonía con su nivel de responsabilidad.  Que el eventual tomador de decisiones esté preparado, especialmente en cuanto a poseer una amplia educación, incluyendo la aceptación y uso de la intuición.  Que se cuente con buenas alternativas de discusión grupal y de resolución de problemas para evitar caer en la trampa de ver sólo lo que se conoce, el efecto de los paradigmas. Eso es el primer plano, de fondo está su aprendizaje.  

4.2. Aprendizaje de la organización

La organización aprende de sus errores y del aporte de todos los grupos de interés: integrantes, proveedores, clientes, etc. A diferencia de los organismos, está preparada para llegar a una gran transformación estructural. Como cuando cambia drásticamente su giro o ubicación, lo cual repercute a su vez en el medio. Esto nos lleva a que las organizaciones son agentes de cambio. Las organizaciones afectan y son afectadas por la comunidad donde se encuentran. Se comprende entonces la necesidad de aprendizaje organizacional y de estructuras flexibles, porque la transformación es permanente. Cabe destacar que el aprendizaje debe ser algo vivo, dinámico, cuestionador, rápido, inestable, que genere profundas reflexiones y muchos cambios. Así es que tan vital, y tal vez más, que asegurar el contenido del aprendizaje es verificar que la forma sea motivadora, entretenida, grata, acogedora y profunda. Esta propuesta es lo contrario de lo que sucede en la capacitación tradicional: intimidatoria, aburrida y poco efectiva. La organización aprende por el contacto con otras organizaciones y por la cultura en que está inmersa, la cual influye sobre todos los integrantes silenciosa y efectivamente. Todas estas posibilidades son tipos de aprendizaje ambiental. Es conocimiento que debe ser gestionado. La gestión del conocimiento se puede lograr, por ejemplo, a través de:


Las interacciones, entre sus integrantes y con el exterior. Resulta evidente que debemos trabajar esas interacciones, a través de perfeccionar la comunicación, fomentar el diálogo, acrecentar la confianza, la empatía y, al mismo tiempo, reforzar la identidad y el propósito de la organización.  Algunas aplicaciones concretas de aprendizaje basado en las interacciones son: cuando alguien toma un seminario, que a su vez lo resuma y dicte internamente. Otra forma es permitir que quienes saben más enseñen a los que saben menos, en equipos de trabajo, charlas, esquemas de tutores, etc. Este tipo de acciones son también una forma de reconocimiento.  Los sueños, en la forma de una visión compartida, e individuales, buscando que el paso por la organización, así como por la vida, tenga trascendencia. Mucho se puede lograr con las historias de valor o de excelencia en el servicio, ellas son una fuente de aprendizaje fundamental, porque transmiten valores corporativos e incluyen mucha emoción… es como una sopa de pollo para el alma.  Fomentar la visión sistémica, buscando herramientas de cambio, con mucha preparación personal, aceptando la complejidad del entorno y la integralidad del ser humano en sus facetas corporal, intelectual y emocional, entre otras acciones que surgen del estudio de los sistemas.  La preparación de todos sus integrantes, la curiosidad en lugar de la erudición, el autocontrol, el desarrollo de la capacidad de asombro, la búsqueda de fuentes de motivación, la renovación de la vitalidad. Alvin Toffler señala: ―la economía real, no la que se enseña sobre la era indu strial en instituciones de la era industrial, depende del conocimiento y la velocidad de reacción. El dinero es cada vez más algo simbólico, es también información‖. Comenta sobre la irreversible desmasificación de la sociedad, porque la diversidad es barata con la alta tecnología. Respecto a la empresa, señala que los actuales sistemas de contabilidad son un obstáculo para su desarrollo, porque se valorizan los bienes físicos y casi nada el conocimiento, la organización y la preparación del personal. Reconoce como indispensables a las personas creativas, la ―gente loca‖ de la organización que le ayuda a cambiar. Indica que el valor se agrega en cada parte del sistema y destaca la importancia de la tecnología. 

4.3. Armonía entre contrastes En la organización viable, existe un orden de nivel superior que a veces resulta incomprensible para el observador, porque hay paradojas aparentes. En realidad, lo que se da es armonía entre variados contrastes dinámicos. Esto es importante,

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proviene de la característica de contextualidad25 de los sistemas y al igual que sucede con las personas, catalogar a la organización es acotar el universo de sus posibilidades. De hecho, una persona evolucionada vive cómodamente con los contrastes, simplemente no se le pegan las etiquetas: puede ser innovadora y conservadora al mismo tiempo, altruista y ambiciosa. Es inclasificable, al revés de la superficialidad de los cuestionarios pseudocientíficos de algunas revistas que supuestamente nos permiten ―conocernos‖. Es importante la armonía entre contrastes aplicada a la gestión de procesos, porque permite darle riqueza y variedad al nuevo diseño, sin tener que buscar la panacea ni quedarnos en un solo tipo de solución. Aunque, en estricto rigor, los contrastes no existen, es solamente nuestra incapacidad como observadores para apreciar una gama más amplia de opciones y entonces, en la pobreza de nuestra visión, tendemos a la catalogación de las situaciones, organizaciones y… personas. Cuando utilizamos visión amplia, sistémica, vemos que resulta natural la mirada diferente. Por ejemplo, refiriéndose a la complejidad de la economía y nuestras interacciones, dice Alvaro Fischer (2001, p. 153): ―Todo lo anterior ocurre apoyado en la coexistencia del egoísmo instintivo, resultado de la necesidad de traspasar nuestros genes a la siguiente generación y de la preocupación por el prójimo, aprendida evolucionariamente a través de la reciprocidad. Nuestra vida económica se realiza entre ambos extremos‖. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dinero en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser muy rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social… En la civilización occidental generalmente nos enfrentamos a la disyuntiva de hacer esto o aquello, en gran medida como subproducto de las concepciones filosóficas redescubiertas en el Renacimiento y que principalmente provienen de Sócrates, Platón y Aristóteles. Hoy, se les critica su visión mecanicista de la realidad —en gran medida proveniente de intentar aplicar a los sistemas sociales los descubrimientos matemáticos de la época— y la aplicación de las ―verdades superiores‖ que pensaban haber descubierto. Ellos decían: ―algo es o no es‖. Nosotros decimos: ―usted es de cier26

ta forma o no es‖, ―somos personas de una sola palabra‖, etc. Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B, sino mucho de A y mucho de B. Collins y Porras, en su libro Empresas que perduran, dicen 25

La característica de contextualidad es una de las más desconcertantes, porque tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas y que se modifican con el sólo hecho de observarlos, es una aplicación del principio de incertidumbre de Heisenberg. Con las observaciones el sistema queda catalogado en una sola de entre infinitas posibilidades. Es como el pez que queda inmovilizado en una red. Tal como les sucede a los niños cuando los adultos los clasifican y ahí quedan… dando prácticamente un sólo tipo de respuestas, sin salir de la red en que cayeron… 26 Lo correcto sería decir, estoy siendo (una actitud adecuada al momento), en lugar de yo soy.


(pp. 54-55): ―Una compañía visionaria no trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo, por ejemplo. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto como en el largo plazo, las dos cosas a la vez‖. Sigue profundizando en este concepto Jim Collins.27 En su libro Empresas que sobresalen, se refiere a la paradoja de Stockdale28 (2002, p 138): ―Conservar la fe en que al fin uno prevalecerá contra toda dificultad. Y al mismo tiempo, hacer frente a los hechos más crueles de la realidad, sean los que sean… Lo que distingue a las personas, según me enseñó Stockdale, no es que haya o no dificultades, sino cómo se enfrenta uno a las dificultades inevitables de la vida‖. Tomemos como ejemplo el rol del gerente, ¿debe ser más bien un hacedor o un planificador? Mintzberg lo aclara en Managing (2010, 115): ―Aceptar el énfasis de Tom Peters en el hacer puede ocasionar una explosión centrífuga del trabajo, el cual se dispara en todas direcciones, porque carece del efecto de anclaje que proporciona un marco fuerte en el centro. Optar a cambio por la visión que tiene Michael Porter del gerente como analista —se concreta en formular la estrategia en el centro— puede redundar en una implosión centrípeta en la cual el trabajo colapsa sobre sí mismo, alejando de las acciones tangibles que son su propósito final. Pensar es pesado —el exceso puede agotar al gerente— mientras que actuar es algo ligero —demasiado actuar y el gerente no logrará estarse en un lugar. Del mismo modo, liderar demasiado puede resultar en que el trabajo carezca de contenido —no tiene propósito, no tiene un marco y carece de acciones — mientras que un exceso en la actividad de relacionarse puede producir un trabajo que está desconectado de sus raíces internas —relaciones públicas más que conexiones tangibles. El gerente que solo se comunica nunca logra hacer nada, mientras que el gerente que solamente «hace» termina haciéndolo solo. Y el gerente que sólo controla, se arriesga a terminar controlando una concha vacía de hombres y mujeres «dedicados a asentir». No necesitamos gerentes orientados a las personas, orientados a la información u orientados a la acción; necesitamos gerentes que operen en los tres planos. Estos papeles proporcionan el equilibrio que es esencial para la práctica de la gerencia solo cuando funcionan conjuntamente en los tres planos‖. Es necesario advertir que aceptar los contrastes no significa caer en el otro extremo: creer que siempre objetivos contradictorios serán armónicos. En estos 27

En un artículo de ―The Wall Street Journal Americas‖ reproducido en El Mercurio (2004, p. B10) se refieren a Jim Collins como uno de los pensadores de mayor influencia en la administración, señalan: ―Collins se ha convertido en el emblema de los valores como la sencillez, la p aciencia y el trabajo arduo para la élite de negocios de Estados Unidos. En sus libros y discursos, Collins exalta virtudes tradicionales como la humildad, la paciencia y la perseverancia‖. 28 Se refiere al almirante Jim Stockdale, quien pasó ocho años como prisionero de guerra en Vietnam. Sobrevivió, al igual que Viktor Frankl en los campos de concentración de la Alemania Nazi, gracias a la fe en el futuro, al mismo tiempo que superan las contingencias del día a día.

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casos la cuestión es evitar que la disyuntiva paralice la toma de decisiones y optar por un camino. En las siguientes secciones comentaremos algunos contrastes entre:  Armonía entre procesos y funciones  Centralizar y descentralizar  Economías de escala y participación de otros actores      

Trabajo Cambio individual y control y de equipo Focalización o diversificación de los negocios de la organización Integralidad y especialización Servicios internos y externalización Sólo coordinar o hacer y coordinar apoyo

4.4. Armonía entre procesos y funciones El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde las funciones se presentan verticalmente, como pilares, y los procesos, entrelazados, se ―mueven‖ horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran fluidos. Es como un edificio, donde la obra gruesa serían las funciones y los diferentes conductos serían los procesos: ductos de ventilación, cables eléctricos, cañerías de agua, líneas telefónicas, etc. a través de los cuales se mueven los fluidos por todo el edificio. La comparación con el cuerpo humano también sería equivalente en ese aspecto de estructura y fluidos. Actualmente, la mayoría de las empresas están organizadas por funciones (comercial, producción, finanzas, personal, etc.) y tienen poco de organización por procesos. Frente a esta realidad, hay quienes proponen, radicalmente, reorganizar la empresa según los procesos del negocio. No es buena idea, porque se cae en el otro extremo de la organización puramente funcional. La estructura organizacional debe surgir de la armonía entre funciones y procesos, porque ambos son aspectos complementarios. Si no, ¿cómo podría perdurar una empresa cuando está compuesta de ―feudos‖ que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del conjunto?… En su srcen, la estructura organizacional nace desde las funciones tradicionales de la administración, la propuesta es simple: que los dueños de procesos integren también la planta ejecutiva. Más preciso, la idea es que los actuales cargos de nivel gerencial sean distribuidos entre gerencias funcionales y de procesos. No es necesario ampliar el número de puestos ejecutivos.


4.5. Centralizar y descentralizar El concepto de unidades de negocios que interactúan entre sí, lleva a plantearnos dónde se encuentra la armonía entre centralización y descentralización. Comúnmente las organizaciones soportan costos más altos que los beneficios cuando se sitúan en alguno de los extremos. Hoy, la tendencia es hacia descentralizar. Dice Idalberto Chiavenato (2001, p. 221): ―La descentralización en sí no es buenacuatro ni mala, indicada que o contraindicada, pues depende de las circunstancias. Existen elementos se entrelazan para aumentar el grado de descentralización: complejidad de los problemas empresariales, delegación de autoridad, cambio e incertidumbre y estabilidad‖. En la figura 4-1, podemos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralización como a la descentralización. El costo total más bajo se da en la marca ―ideal‖ del gráfico. Nuestra posición actual está más o menos en la marca ―hoy‖. Tenemos que avanzar hacia la armonía entre centralización y descentralización, porque la mayoría de las organizaciones soportan costos muy altos srcinados en el exceso de centralización.

Figura 4-1. Armonía entre centralización y descentralización

4.6. Economías de escala y participación de otros actores En gran medida, la estructura organizacional clásica ha estado fundada en el criterio de optimización, o de maximizar la eficiencia de un recurso específico, más conocido como economías de escala, muy propio del mundo de la era industrial y de la masificación. Sin embargo, no siempre la organización gana como un todo. Podría suceder que las unidades funcionales especializadas, tales como compras, mantención o transporte, recarguen la necesidad de coordinación a

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través de solicitudes, autorizaciones, planificación detallada o recepción de servicios, produciéndose mayores costos globales. La idea no es abandonar las economías de escala, sino considerar otras posibilidades complementarias, en la línea de inclusión:  Permitir que cada área compre directamente a proveedores seleccionados, en el marco de acuerdos estratégicos y en armonía con un departamento de compras centralizado y más bien pequeño.  Si realmente se requiere de almacenamiento en algunas etapas del proceso, una solución es utilizar bodegas pequeñas especializadas: materias primas, productos semiterminados y artículos para la venta. Aunque lo mejor sería no tener stocks porque todo el proceso está sincronizado.  Incorporar pequeñas unidades de mantención en departamentos seleccionados que hagan uso intensivo de maquinarias, en armonía con la mantención centralizada.  Cooperar con proveedores y clientes buscando sincronizar los procesos.  Complementar el transporte centralizado con una pequeña capacidad de transporte, con vehículos livianos y flexibles —que pueden ser propios o externos— dependiendo de departamentos seleccionados. Todas las opciones están abiertas para el estudio de un proceso determinado, aplicando una opción, otra o… varias a la vez. Por supuesto, cada medida debe ser analizada en su contexto.

4.7. Trabajo individual y de equipo Probablemente, como hoy estamos en un extremo de la individualidad, vemos en el trabajo de equipo la solución a muchas dificultades, tal vez más allá de lo razonable. Se aprecia para el futuro armonía entre esos dos puntos, porque hay tareas que son netamente grupales y otras que requieren privacidad y trabajo creativo individual. Veremos en el capítulo 7 técnicas para organizar equipos de trabajo, tal como células productivas destinadas a armar un automóvil o a tramitar un crédito hipotecario.

4.8. Cambio y control Es un principio sistémico la necesidad de mantener la armonía entre la estabilidad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibilidades (cambio). Desde el punto de vista organizacional, es conveniente mantener la armonía a través de dos áreas: desarrollo, orientada al cambio, y auditoría, orientada a la estabilidad.


El área de desarrollo se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades de la empresa; mantiene al día la planificación estratégica; define políticas, normas y procedimientos; revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. Trabaja de común acuerdo con las demás unidades, en especial con auditoría y personal. Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas con el desarrollo: planificación, tecnología de información, perfeccionamiento de las personas, investigación sobre productos y marketing. No significa que desarrollo es una gran área, puede ser una pequeña unidad de coordinación y apoyo de los diferentes proyectos de cambio. Lo importante es que estas tareas ahora tengan un responsable. La función de auditoría verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa con la finalidad de minimizar el riesgo de los procesos. Es un tema tan relevante que lo tratamos con mayor profundidad en el capítulo 11. La idea es mantener un núcleo de estabilidad (auditoría) y bordes de innovación o de inestabilidad (desarrollo). Son estos bordes los que permiten que el sistema, un proceso o la organización, se mueva hacia adelante. Las funciones de auditoría y desarrollo comúnmente son unidades organizacionales pequeñas, sin embargo, si no existen como tales, otras áreas de la organización pueden asumir esas funciones. Lo importante es que todos los roles se jueguen. Los integrantes de estas unidades jugarían un rol de coordinadores más que de ejecutores y pueden apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo requieran.

4.9. Focalización o diversificación de los negocios La idea es buscar armonía entre focalizar el negocio en un nicho muy específico o dedicarse a una amplia gama de productos en uno o varios rubros. En todo caso, es útil comentar que venimos de una historia de negocios más bien diversificados y que la tendencia es ahora hacia la focalización, descubriéndose (o redescubriéndose) amplios beneficios en dedicarse a productos específicos. Una opción intermedia que toma cada vez más fuerza es la creación de filiales. Se conserva cierto nivel de diversificación pero en la forma de nuevas empresas relacionadas, focalizadas y con dirección central desde un holding.

4.10. Integralidad y especialización Considerando la importancia del contraste entre integralidad y especialización en la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos, se destina el capítulo 10 a su estudio. Mientras tanto, digamos que integralidad, o generalización del trabajo, es el término que se aplica cuando todo el proceso lo realiza una persona ―integral‖,

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como un ejecutivo de cuentas que realiza todas las actividades para otorgar un crédito hasta determinado monto o el vendedor de una tienda que vende, cobra y entrega. También la integralidad se aplica al trabajo en equipo. La integralidad en un equipo significa que hay rotación en las diferentes tareas, alguna orientación, pero no una única especialidad con rígida división del trabajo, por ejemplo, cuando un grupo pequeño de personas arma un automóvil sin pasar por la cadena de montaje. La especialización es bien conocida y está basada en la división del trabajo.

4.11. Servicios internos y externalización La subcontratación (Outsourcing o externalización) consiste que una organización contrata ciertos servicios necesarios a otra especializada en esos servicios. Los servicios más tradicionales: aseo, seguridad, alimentación, mantención, etc. Generalmente en alguna de dos modalidades: el servicio completo o sólo las personas, en este caso disponiendo el mandante de las instalaciones e insumos. Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables, estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la empresa. Sin embargo, hay otras opciones para cuando el servicio no existe en el mercado o no tiene la envergadura de con ellaspropiedad consiste en ayudar a entre formarlo , a veces a partir de un árearequerida, interna y una tal vez compartida trabajadores y empresa-madre. La simple externalización no es propiamente sistémica, algunas empresas pretenden evitar su responsabilidad social sólo despidiendo personas, a muy alto costo, mucho más que el pago de indemnizaciones, porque también afecta a la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima laboral en la organización. Continuar satisfaciendo internamente el servicio es una opción plenamente válida que coexiste en equilibrio con la externalización, es a lo que se refieren con el concepto rightsizing.29 Otras opciones relacionadas son estilos sistémicos de trabajo en equipo: tal como kanban, una forma visual y bien coordinada de equipos de trabajo, y Just-in-time, donde se lleva a cultivar una relación de confianza con los proveedores. La armonía surge de una evaluación costo/beneficio y de alinearse con la estrategia, en particular con su habilidad central (core competence). 29

Rightsizing (tamaño justo), es buscar armonía entre la cantidad de servicios internos y externalización. Se aplica especialmente en informática, para dimensionar el equipamiento y el área centralizada de informática de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tecnologías. Rightsizing derivó del término downsizing, menos aplicado hoy, orientado a efectuar una reducción del tamaño de la infraestructura, en particular el equipamiento, porque se pensó que el desarrollo exponencial de los computadores personales dejaría obsoletos los mainframes.


4.12. Coordinar o realizar procesos de apoyo En toda organización existen procesos del negocio que necesitan de procesos de apoyo para poder funcionar. Desde el punto de vista de estructura en la medida que las empresas crecen van especializando los servicios de apoyo y creando unidades ad-hoc para otorgarlos. De esta forma, las unidades productoras del bien coordinan apoyo de diverso tipo: comprar, mantener máquinas, etc. La nuevacontratar propuestapersonas, es disponer de algún nivel interno para aseo, hacer seguridad, ese apoyo además de tener una coordinación especializada con unidades externas al área para el apoyo mayor.

Caso de un hospital Tomemos como ejemplo un hospital de tamaño grande para los parámetros de Latinoamérica, donde trabajan unos dos mil funcionarios clínicos y administrativos. Otorga las prestaciones típicas a través de áreas especializadas: pabellón, urgencia, maternidad, neonatología, medicina y otras. En la figura 4-2 se aprecia que la jefa de enfermería de cada unidad clínica coordina con las unidades del área de servicios de apoyo los requerimientos en cada ámbito insumos, adquisiciones, equipos médicos, bodega, RRHH, mantención,(aseo, informática, central telefónica, ropa, etc.). Área clínica Urgencia Coordina

Pabellón Coordina

RRHH

MEM

Otras unidades

ADQ

Área servicios de apoyo RRHH: Recursos Hu manos, EM: Mantención de Equipos Médicos, ADQ : Adquisicion es

Figura 4-2. Interacción entre áreas clínicas y servicios de apoyo de un hospital

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El modelo funcionaba bien cuando el hospital era más pequeño, pero el crecimiento inorgánico ha ido produciendo variados problemas, de muestra sólo dos:  La dedicación de la jefa de enfermería y de algún asistente, es cada vez mayor solo para coordinar las labores y cumplir con los trámites administrativos, hasta el punto que destina a estas interacciones más de la mitad de su tiempo, en desmedro de la atención de pacientes y de las personas a su cargo.  Los tiempos de respuesta de los servicios de apoyo han ido aumentando, demorando varias semanas lo que antes se podía resolver en un día. En la figura 4-2 se observa la interacción entre las áreas clínicas y de servicios de apoyo considerando sólo urgencia y pabellón con tres servicios de apoyo: recursos humanos, mantención de equipos médicos y adquisiciones. Una propuesta sistémica de solución sería tener distribuida la responsabilidad, aunque, al igual que en la decisión de centralizar o descentralizar, aparecen los costos de transacción y la necesidad de aplicar cierto nivel de recursividad y redundancia. Revisaremos estos conceptos y luego la propuesta de solución.

Costos de transacción 30

Los costos de transacción refieren a losdel recursos destinados paraalgo lograr que una transacción suceda, másseallá del costo producto. Si compra en una tienda, el costo de transacción sería el valor de movilizarse y el tiempo que destina. Suponga usted que debe contratar a una persona para hacer reparaciones menores en su casa. Aparte del valor del servicio, en este caso el costo de transacción sería el tiempo: ubicar al profesional, explicarle lo que requiere, supervisar el trabajo, revisar que está bien y pagar. Si todo ello le lleva más tiempo que hacer usted mismo la reparación, sería mal negocio. En el ámbito financiero, si usted pide un crédito, el costo de transacción será el valor de los seguros y su tiempo para pedir y pagar el crédito. ¿Y los intereses? No, ese es valor del producto, el dinero en este caso. Otro caso, al comprar una casa, además de su tiempo, el costo de transacción es la comisión del corredor de propiedades. El mensaje es estar atento, porque a veces el costo de transacción puede ser superior al valor del producto, haciendo subir el costo total real a más del doble. Con base en las enseñanzas del filósofo romano Séneca, Ingmar Brunken explica (2010, pp. 114-5): ―Evite aquellas actividades en las que ha de emplear más tiempo que la utilidad por obtener. Por ejemplo, ¿le conviene atender una llamada por el celular si para ello tiene que interrumpir una actividad que le reporta 30

Los investigadores Ronald Coase (premio Nobel de Economía 1991) y John Kenneth Arrow iniciaron el desarrollo del concepto costos de transacción.


ganancia? Pregúntese: ¿vale la pena perder el tiempo en viajes o esperas? ¿Qué gana cambiando sin propósito de canal con el control remoto? Si desea comprar algo, ¿cuánto dinero (y tiempo) tiene que invertir, y vale la pena?‖.

Un sistema tiende a la repetición, es recursivo y redundante La visión sistémica nos aporta estos importantes conceptos: recursividad y redundancia. Veremos aquí un resumen de ellos y se puede profundizar en el capítulo 10. Recursivo significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia, así como la forma general de organización, se encuentran tanto en el todo como en las partes, tal como el ser humano respecto a cada una de sus células que también tienen vida propia. En la redundancia, las funciones que realiza algún elemento pueden ser realizadas por otro, total o parcialmente, por ejemplo, otras áreas del cerebro pueden asumir las funciones de un área dañada. En el verdadero trabajo en equipo, donde las personas tienen una gran dosis de integralidad, una persona puede asumir sin problema el trabajo de otra. Otro ejemplo: las Fuerzas Armadas de un país, divididas en Fuerzas Terrestre, Naval y Aérea. Tal como se aprecia en la figura 4-3, las Ramas Terrestre (Ejército) y Naval han desarrollado su propio potencial aéreo. En este caso cada una de las tres ramas es un sistema y las Fuerzas Armadas completas representan otro sistema viable. Ambos sistemas, aunque tienen diferentes lugares en la cadena de complejidad, deben cumplir funciones esenciales para sobrevivir.

Figura 4-3. Ejemplo de recursividad en las Fuerzas Armadas

¿Para qué necesita la Armada una rama área si puede solicitar los servicios a la Fuerza Área? Lo hace y se coordinan para las misiones mayores, pero en el día a día y para misiones más sencillas el costo de transacción sería mucho mayor a disponer de una rama área propia. Es indispensable para la viabilidad de la Armada.

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Propuesta en el caso del hospital: recursividad y redundancia La propuesta para el caso del hospital proviene de la aplicación de los conceptos revisados: disminuir costos de transacción (excesivo tiempo de coordinación, tiempos excedidos e impacto sobre los pacientes) y dar viabilidad al sistema mediante la recursividad y una pequeña dosis de redundancia. En la figura 4-4 se grafica la propuesta, consiste en contar dentro del área clínica con pequeñas unidades que se encarguen de los requerimientos más simples y de coordinar con las unidades del área de servicios de apoyo en el caso de requerimientos más complejos. Obsérvese que desde el análisis de los costos de transacción los más simples serían aquellos donde demora más la coordinación con el servicio fuera del área clínica que hacerlo directamente. Entonces, las unidades internas coordinan y hacen. Por supuesto, se encarga también del aspecto administrativo, lo que debería ser más eficiente al lograr práctica y especialización. Área clínica Urgencia solicita

Pabellón solicita

RRHH

MEM

Otras unidades

ADQ

Apoyo interno para hacer y coordinar

RRHH

MEM

ADQ

Área servicios de apoyo RRHH: Recursos Hu manos, MEM: Mantención de Equ ipos Médicos, ADQ: Adquisiciones

Figura 4-4. Interacción mejorada entre áreas clínicas y de servicios de apoyo

De esta forma la jefa de enfermería puede destinar un tiempo mucho menor a los servicios de apoyo porque sólo debe coordinarse con la unidad interna. Por otra parte, todo lo simple puede resolverse con prontitud y lo más complejo estará mejor coordinada.


4.13. Una propuesta sobre estructura de la organización Este modelo es un buen inicio de una discusión que permita rediseñar la organización. Veámoslo en la figura 4-5. Directorio

Unidade s descentrali zadas Gerente general D esa rro llo

A udito ria

Consejo de gestion

G eren te d e proceso

G e re nte d e proceso

A d min istración y fin an zas

Figura 4-5. Un modelo conceptual sobre dirección de la organización

El objetivo es organización: aportar algunas ideas sobre la forma que podría tomar la dirección superior de la  Directorio: es el responsable de toda la gestión de la organización y de las unidades descentralizadas, participa creativamente en las actividades de la organización y no interviene en su operación.  Unidades descentralizadas: son las oportunidades de negocios ajenas a la misión de la organización pero directamente relacionadas con ella. Por ejemplo, la empresa constructora que además comercializa algunos insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece soporte.  Gerencia general: su rol fundamental es liberar y guiar las energías de las personas.  Desarrollo: se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades de la empresa; mantiene al día el plan general. Define políticas, normas y procedimientos. Revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. Trabaja de común acuerdo con las unidades usuarias, en especial con auditoría y administración. Coordina las tareas formales relacionadas con las funciones de desarrollo: logística, planificación, tecnología, educación, investigación y marketing.  Auditoría: verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fueron planteadas. Realiza inspecciones selectivas de los

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acuerdos firmados con proveedores y con otros grupos de interés. Verifica la calidad de los sistemas de inventarios, de bienes del activo fijo, el uso de información en centros de costo, recomienda procedimientos y coordina la auditoría de la contabilidad. La auditoría debiera ser educativa más que controladora, que ayude y enseñe a los colaboradores a realizar bien cada labor, al mismo tiempo que aprovecha la oportunidad de hacer mejoramiento continuo de las normas y procedimientos. Consejo de gestión: colabora en la toma de decisiones y en la coordinación de la administración. Puede ser de estilo resolutivo o solamente de apoyo a la gerencia general. Sesiona periódicamente y a pedido del directorio o de la gerencia general. Participan los gerentes principales, en forma rotativa o permanente, además de otras personas que ellos mismos dispongan. La cantidad más apropiada de participantes es de 4 a 7 personas.  Gerencias de procesos: sirven a un proceso, es decir, a un ciclo completo del negocio, de tal forma que tenga los elementos y recursos para dar satisfacción a los clientes, sin perder tiempo en interacciones innecesarias. Por ejemplo, en una empresa constructora las gerencias podrían ser dos: estudio de obras y ejecución de obras. En una empresa productiva, podría ser uno por cada línea de productos, a cargo todo el ciclo del negocio: diseño, ventas, producción, bodega, transporte, etc.  Gerencia de administración y finanzas: tiene a su cargo todos los servicios: contabilidad, finanzas, secretaría, informática, etc. en forma directa o coordinando aportes externos. 

4.14. Infraestructura Lo que se refiere a infraestructura también es parte de la estructura de la organización y tiene su cuota de influencia en el éxito de los proyectos de cambio. Entendemos por infraestructura: edificios, instalaciones, entorno, ubicación, facilidad de acceso, etc. También y en armonía con la pata de la mesa de las personas, todo lo relativo a estándares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, aromas, etc.


Capítulo 5. Tecnología focalizada en la diferenciación Suponíamos que iba a haber computadores por todas partes porque la energía que requerían sería barata y un estupendo software podía aprovechar eso. Instalamos nuestro taller y le apostamos a que los computadores consumirían energía poco costosa y a que produciríamos software cuando nadie más lo estaba haciendo. La intuición estratégica fue lo que le dio a Gates esta visión. Él no había tenido la visión antes de lo de Altair. En opinión de Jomini, la visión llega primero y luego el rumbo para alcanzarla. En opinión de Von Clausewitz, el destello de lucidez llega primero y luego viene la visión de adónde lo llevará. Ésta es una característica clave de la innovación estratégica en los negocios: le da a usted una nueva visión. William Duggan en Intuición Estratégica (p. 129).

Tecnología proviene de la raíz latina Techne = arte y logy = organización, es decir arte organizado, susceptible de ser compartido, estudiado y completado, en contraposición al simple chispazo de la Techne. Aún cuando el srcen del término hace referencia a un conjunto organizado de conocimientos, en nuestros días la palabra tecnología se entiende más bien como: apoyar procesos a través de medios mecánicos y electrónicos. Es interesante que el significado srcinal de tecnología: conjunto organizado de conocimientos, ha sido heredado por la gestión de procesos. Todo está relacionado. Existen variados tipos de tecnología, por ejemplo:  Maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir  Un nuevo proceso productivo apoyado por computador  Toda la gama de equipos médicos  Internet e Intranet  La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseño de productos  Almacenamiento y movimiento automático de productos  Almacenaje en celdas controladas por computador  Transporte palletizado  Refrigeración de precisión  Aviones, barcos, automóviles, trenes rápidos, etc.  Comunicación celular, satelital, videofonos, teleconferencias, etc.  Antenas parabólicas para conexión a satélites  Señales de TV cable interactivas

120 Juan Bravo C. Veremos: 5.1. Uso estratégico de la tecnología 5.2. Tecnología de información 5.3. Algunas directrices sobre la tecnología de información 5.4. Cambio cultural de la organización 5.5. Una pirámide de soluciones

5.1. Uso estratégico de la tecnología Tal como orienta nuestro modelo integral del cambio, la tecnología debe observarse desde el punto de vista estratégico, en especial la cadena de valor, tema donde conviene citar a Michael Porter (2006, p. 117): ―La herramienta básica para entender el rol de la tecnología en la ventaja competitiva es la cadena de valor. Una empresa, considerada como un grupo de actividades, es un grupo de tecnologías. La tecnología está incorporada en todas las actividades de valor de una empresa, y el cambio tecnológico puede afectar a la competencia a través de su repercusión sobre casi cualquier actividad‖. Desde el punto de vista estratégico hay dos líneas de trabajo en que la incorporación de tecnología está fuera de discusión: tecnología de información básica y alta tecnología focalizada.  La tecnología de información básica es el mínimo indispensable en cualquier organización madura: computadores personales en red con software de productividad personal, tal como procesador de texto, planilla electrónica, base de datos simple, algunas herramientas para presentaciones y trabajo en grupo, correo electrónico, Internet y otros programas especializados. Además de productos de software multiusuario que satisfagan las necesidades del procesamiento operacional, es decir, las aplicaciones computacionales tradicionales: facturación, inventarios, reposición de stock, contabilidad, impuestos, etc. Aquí se puede aplicar la recomendación de apoyar tecnológicamente un proceso completo, incluyendo la sincronización con proveedores y clientes. Puesto que la organización es interacción, la tecnología de hoy provee múltiples posibilidades de comunicación: celulares, e-mail, fax, teleconferencia, Internet, etc. El mensaje en este caso es hacerlo bien a partir de las experiencias más masivas y exitosas.  Alta tecnología focalizada es apoyar con tecnología avanzada segmentos estrechos de un proceso, aquellos donde se tienen las mejores fortalezas (identificadas desde la cadena de valor de Porter). Es una fuente de diferenciación, porque la focalización es tan alta que la solución sólo es aplicable a un negocio específico. Por ejemplo, en una empresa de confecciones, centrarse en el corte automatizado de las prendas, el diseño de modelos o estampados. En una empresa del plástico, focalizar la tecnología en el soplado. Es tan impac-


tante la alta tecnología focalizada que algunas organizaciones llegan a descubrir nuevas habilidades centrales y transforman su negocio. Por otro lado, el riesgo es bajo, porque la misma focalización significa conocimiento, lo cual lleva a menor costo y mayor posibilidad de acierto. Es recomendable no innovar con tecnología en las debilidades de los procesos, ahí es conveniente externalizar o irse por el commodity tecnológica, es decir, la solución más habitual en el mercado, porque claramente en las debilidades no estás las mejores competencias de la organización.

5.2. Tecnología de información La tecnología de información está revolucionando nuestra sociedad más rápidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado profundamente en la empresa moderna y está haciéndolo en el colegio y en el hogar, hasta las organizaciones religiosas se están sirviendo de ella. Sobre la información, es poco lo que se puede agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista. Podríamos decir que está un escalón más arriba que los datos, los cuales se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a gota, esa información que a su vez es la base del conocimiento… En tecnología de información existe una larga lista de posibilidades, como ejemplo, producción de documentos de calidad en procesamiento de textos e imágenes, donde, al igual que en todos los tipos de tecnología, nos quedamos cortos en la predicciones, hace unos años decía Bill Gates (1996, p. 123): ―Cuando pensamos en un «documento» visualizamos probablemente hojas de papel con algo impreso en ellas, pero ésta es una definición muy limitada. Un documento puede ser cualquier objeto que contenga información. Un artículo periodístico es un documento, pero la definición más amplia del mismo incluye una página Web, un programa de televisión, una canción o un juego interactivo en video. Como todo tipo de información se puede almacenar en forma digital, los documentos que contengan información serán cada vez más fáciles de encontrar, almacenar y enviar a través de una red. El papel es más difícil de almacenar y transmitir y su contenido es mucho más limitado que el del texto con dibujos e imágenes. Un documento almacenado en forma digital puede estar compuesto por fotos, video, audio, instrucciones de programación para hacer posible la interactividad, la animación o una combinación de éstos y otros elementos‖. Hoy todo eso es realidad y mucho más: reconocimiento avanzado de voz, realidad virtual aplicada a todo tipo de negocios, supercarretera de la información, compras y ventas masivas a través de Internet, televisión 3D, teléfonos personalizados vía satélite, miniaturización de los equipos computacionales y dinero electrónico, entre muchas otras posibilidades.

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Cuidar de no usar la TI indiscriminadamente La tecnología de información es solamente un medio, no un fin en sí misma, ella tiene que estar al servicio de las personas o de los procesos. Cuando se incorpora tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simplemente se automatiza la confusión y se postergan las verdaderas soluciones. Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia misma de la organización. El mensaje es prudencia, su uso indiscriminado puede ser contraproducente. La incorporación de tecnología de información, tal como se entiende habitualmente, con diferentes equipos o programas de computador, en rigor no es indispensable. Es más, si uno está pensando demasiado en la solución tecnológica, es buen momento para cuestionarse, tal vez la esté viendo en forma paradigmática, como única posibilidad, es decir, antes de entender el problema ya tiene ―la solución‖. Es decir… ¿andamos con un martillo en la mano?

5.3. Algunas directrices sobre la tecnología de información La tecnología de información va más allá de la selección de un hardware específico, algunos productos de software y un método de desarrollo. Ahora hablamos de mentalidad, flexibilidad y disposición cambio. tiene Si en―institucionalizado‖ la empresa se ha vencido temor a ensayar opciones; si de algunaalformase probarel alternativas para seleccionar aquélla que mejor lesparece, entonces la resistencia al cambio es muy baja. Como consecuencia, se obtiene un subproducto de gran proyección: la adaptación al cambio. La tendencia de la tecnología de información se estaría orientando hoy, hacia un conjunto de directrices cuya implementaciónsignifica tomar decisiones estratégicas que están más allá del ámbito informático. Estas decisiones estratégicas deben ser tomadas en reuniones conjuntas de laalta gerencia con sus especialistas y preferentemente con apoyo externo no comprometido con alguna opciónen particular. Algunas de las nuevas directrices son:  Áreas de sistemas orientadas al cliente (el cliente de la organización, el que paga) filtrando cada requerimiento en función de si le agrega valor o no a éste. Implica que los profesionales de informática conocen y aplican la estrategia de la organización. En algunas organizaciones se crean áreas de ―gestión de la demanda‖ para ayudar a los usuarios a validar el requerimiento antes de llegar a informática.  Incorporación del usuario (o cliente interno) al proceso de desarrollo de sistemas, al menos en la gestión de su propia demanda de requerimientos. También en resolver sus propias necesidades simples: informes y consultas de toda índole, con alta eficacia y eficiencia en la obtención de resultados.


Participación creciente del usuario ejecutivo en la formulación de modelos corporativos, que representen la realidad de la empresa.  Fuerte énfasis en perfeccionamiento y educación. Incluso, este aspecto es una ventaja competitiva a nivel profesional.  Desarrollo y procesamiento descentralizado, en armonía con la existencia de un pequeño departamento de sistemas centralizado y de acuerdo con la plani

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ficación informática y las normalizaciones enEn métodos, procedimientos herramientas que la organización se haya dado. particular, cada unidad dey negocios administrará su propio presupuesto de informática. Orientación a objetos, UML y otros estándares en lugar de diseño estructurado. Es creciente la velocidad de introducción de las técnicas de orientación a objetos. Software cada vez más amistoso con uso intensivo de ―factores humanos‖: simplicidad, ayudas en línea, ventanas, íconos o idioma nativo del usuario. Utilización creciente de prototipos para ensayar interfaces visuales (pantallas e informes) y funcionalidad (ingreso de datos o selección). Generación automática de código. Lo cual es hoy una realidad con múltiples herramientas disponibles en el mercado. Búsqueda de código reutilizable. Promesa que con la orientación a objetos está comenzando a ser cumplida (es ya una realidad al interior de algunas organizaciones, pero todavía falta un mercado de código reutilizable). Apoyarse en herramientas de productividad en todo el ciclo de desarrollo. La idea es automatizar sobre la base de métodos formales, dejando de lado la producción artesanal del software. Alineamiento cada vez mejor entre la tecnología de la información y las necesidades estratégicas de la organización. Estrategia de la organización e informática permanentemente reformulada. Integración total, incluyendo a las aplicaciones antiguas a través de rescatar su funcionalidad en la forma de componentes a los cuales se accede mediante

mensajes (orientación a objetos). También redes neuronales e interconexión con clientes y proveedores.  Uso intensivo de Internet, Intranet y Extranet. Uno mismo puede establecer como desea que sean sus aplicaciones.  Nuevos criterios de evaluación de programadores: ya no será por líneas de código o menor cantidad de errores, sino que por el grado de satisfacción del usuario.  Mayor calidad y cantidad de aplicaciones, lo que a su vez significará la adquisición de más hardware y software.

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Fuerte demanda de especialistas preparados en métodos y herramientas modernas: Gupta, Powerbuilder, Ingres, Progress, Oracle, Sybase, Visual Basic, Informix y muchas otras. Una variable a tomar en cuenta por desarrolladores y ejecutivos del área informática, es que las rentas de especialistas bien preparados en cualquiera de esos temas son mayores al promedio. Los primeros pueden ver esto como una real oportunidad profesional. Los segundos debieran ser cuidadosos en que los costos del proyecto no se disparen.  Fuerte expansión de la multimedia (sonido, imagen, tacto, movimiento, etc.). La idea es vivir la experiencia. Por ejemplo, se puede ―pasear‖ virtualmente dentro de la casa que uno quiere comprar, cambiarle colores o hacer transformaciones.  Equipos PC cada vez más poderosos y económicos. Hoy, a principios de la primera década del segundo milenio, ya se habla en Terabytes (TB) de los dispositivos de almacenamiento y en Gigabytes (GB) de las memorias, a diferencia de sólo una década atrás, con megabytes en dispositivos de almacenamiento y kilobytes en las memorias. 

5.4. Cambio cultural de la organización La incorporación exitosa de cualquier nueva tecnología requiere un cambio cultural previo de la organización . Es preguntarse, ¿cuál es el ambiente en donde esta tecnología tiene su mayor potencialidad? Por ejemplo, en muchas organizaciones chilenas no se han obtenido los resultados esperados de los correos electrónicos y herramientas tipo Groupware, porque la mayoría de la personas no tiene el hábito de contestar un mensaje, equivalente a devolver una llamada con la anterior tecnología. En Estados Unidos sí ha tenido éxito, porque la mayoría de las personas tiene el hábito de contestar los mensajes. Para intentar solucionar el problema, algunas empresas chilenas han buscado que el software obligue a responder. Lo cual no ha sido necesario en el país de srcen del producto. ¿De qué sirve cambiar la técnica si no han cambiado las conductas que hacían ineficaz el método anterior? ¿Nofuncionará es equivalente a cerrar los de ojos y creer mágicamente una nueva tecnología sin los cambios fondo que que requiere? Para el caso anterior, es mejor promover el cambio de hábito, comenzando por el ejemplo de los ejecutivos superiores y siendo firmes en cumplir y hacer cumplir los nuevos acuerdos, en lugar de desnaturalizar una herramienta. En otras palabras, reiterar la necesidad de liderazgo. Hemos visto casos de incorporación de excelentes herramientas, productos CASE y bases de datos, que no han aumentado en nada la productividad, pero sí el costo. ¿Por qué? Porque no cambió la cultura de la organización, todos mantu-


vieron sus hábitos. Los usuarios siguieron sin comprometerse, los programadores siguieron codificando y manteniendo el código igual que siempre —aunque ahora en otro lenguaje— y algunas áreas progresistas de la empresa continuaron con sus islas de automatización o de desarrollo independiente. El cambio cultural de la organización tiene relación directa con un principio sistémico: para que la organización conserve su viabilidad, todo cambio externo debe ser compensado con un cambio interno equivalente , de lo contrario, el sistema corre el riesgo de romperse. Para la incorporación exitosa de la tecnología es indispensable la preparación de la organización, comenzar por ubicarse en uno de los siguientes niveles de evolución de tolerancia al cambio: 1. - Anarquía: significa que las diferentes áreas son como feudos, con escasa coordinación entre ellas y sin normalización ni planes comunes. Aquí las buenas soluciones que aparecen se ven ahogadas en el medio. En este ambiente surgen ―llaneros solitarios‖ que logran mejorar su área a costa de mucho esfuerzo personal, aunque pareciera que mantienen una situación artificial, porque, cuando ellos se van, todo vuelve a la ―normalidad‖ anterior (es como empujar ―murallas de goma‖). 2. - Normalización interna: también llamado folklore nativo. Aquí hay un alto grado de acuerdo y compromiso al interior de la organización, con planes comunes, normalización y comunicación, aunque basada en soluciones particulares o debido al esfuerzo de algún miembro con poder que ha logrado imponer su visión. Es el caso del comportamiento autocrático, indudablemente mejor que la anarquía, aunque pobre en rendimiento. Generar normalizaciones internas particulares ajenas a su negocio no es la misión de la organización, esto produce un desgaste que atenta contra el mejor desempeño global. Es como si en la empresa textil se desarrollara una herramienta de mayor productividad para informática. 3. - Normalización externa: en este caso las soluciones son compatibles con el medio, se aplican métodos y herramientas normalizadas, así la organización se inserta en su comunidad y evita desgastarse creando métodos y herramientas particulares para contabilidad, informática o finanzas. Toma del medio las tecnologías que necesita y acude al mercado laboral para proveerse de personas entrenadas; aquí ya se aprecia un fuerte compromiso de la empresa, como un todo, con el nuevo enfoque. En este nivel comienza a notarse la importancia del perfeccionamiento de las personas de la organización. 4. - Adaptación a la dinámica del medio: sobre la base de la normalización externa, la organización prueba nuevas opciones. Con esto se vence la resistencia al cambio y la organización es permeable a las buenas ideas del ambiente. Cada vez que una tecnología se ve interesante para la empresa, se revisa, se

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comparten los resultados y se analiza su eventual incorporación. Este último nivel permite cuestionar y renovar las normas de la organización. El perfeccionamiento de las personas es vital. Luego se establece un plan de trabajo para pasar al siguiente nivel. Si ya está en el nivel 4, para seguir perfeccionándose. Un aspecto importante de esta evolución es que no se trata sólo de acciones a realizar sino que también de estructura organizacional que debe ser incorporada (el cambio debe realizarse en toda la mesa: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología). En un ambiente de amplia uniformidad y consenso está razonablemente garantizado que la decisión de incorporar una nueva tecnología no es producto de la impulsividad de una persona, como podría ser en los niveles anárquico o de normalización interna, sino resultado de estudios, pruebas, comparaciones formales y mucha reflexión. Es indispensable la generación de un plan de implementación, como parte del proyecto de cambio, que incluya infraestructura, educación, capacitación y herramientas de apoyo. Concretamente, la implementación exitosa de los métodos y herramientas de la tecnología de información, exige que la cultura de la empresa esté en los niveles tercero o cuarto. Cuando menos, en transición desde el segundo al tercer nivel. Sólo en ese suelo fértil se puede cosechar el fruto de la productividad. Si la organización está en los niveles anárquico o de normalización interna, el resultado de incorporar nuevas tecnologías tiene alta probabilidad de ser un fracaso más. En tal caso, es indispensable que la organización invierta previamente en el cambio cultural.

5.5. Una pirámide de soluciones Es frecuente observar una pirámide como la que se presenta en la figura 5-1. Es cierto que es una pirámide de alto costo, sin embargo, cada día es más necesaria en las organizaciones. BI Data Warehouse SRM ERP CRM Motor de base de datos Sistema operativo y lenguajes

Figura 5-1. Una pirámide de soluciones

Veremos cada una de las capas de esta pirámide, comenzando desde arriba.


1. BI BI (Business Intelligence, en español inteligencia de negocios) consiste en analizar los datos de las bases de la empresa para elaborar informes, encontrar tendencias y buscar dimensiones de los datos, entre otros servicios. Para que esto sea posible es necesario trabajar en sensibilizar y capacitar para que los usuarios se hagan cargo de la toma de decisiones relacionada con este análisis. Por ejemplo, un tipo de herramienta en que se pueden preparar en los aspectos estadísticos del estudio de datos. Por supuesto, la información a usar en los análisis debe estar disponible y ser posible de acceder. Algunos tipos de soluciones BI son:  Consultas e informes simples  Cubos OLAP (On Line Analytic Processing)  Data Mining o minería de datos Una implementación es instalar la solución BI sobre un Data Warehouse. 2. Data Warehouse Data Warehouse se traduce como almacén de datos y se refiere a un conjunto de datos organizado de cierta forma y permanentemente actualizado que ayuda a la toma de decisiones de la empresa. Lo habitual es instalar el Data Warehouse sobre el procesamiento transaccional, generalmente un ERP que usa algún motor de bases de datos (los veremos en los siguientes puntos). Un aspecto importante es separar los datos operacionales (que residen en el motor de bases de datos) de los datos en el esquema Data Warehouse, los cuales tendrán una estructura normalizada de acuerdo con el tipo de análisis que se quiera realizar. Esto significa incorporar un proceso automático de traspaso de información. 3. ERP El producto ERP (Enterprise Resource Planning, en español, sistema de planificación de recursos de la empresa) administra e integra las transacciones operacionales de la organización. Es un modelo de negocios y producto de software vez que incorpora las mejores prácticas del rubro y tiene el foco en los procesos de la organización. Se trata de integrar todo el proceso de negocios de la empresa: ventas, cotizaciones, pedidos, compras, ingeniería, producción, logística, distribución, facturación, contabilidad, remuneraciones, cobranza, etc. De esta forma, cuando se pro-

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duce una venta, el sistema ―explota‖ una serie de transacciones a contabilidad, bodega o producción. Se evita así su ingreso independiente. Los sistemas ERP derivan desde los antiguos software de Planificación de Recursos de Manufactura (MRP II) y de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). En variadas implementaciones, los sistemas ERP se relacionan con dos tipos de productos: uno cercano al consumidor (CRM) y otro cercano a los proveedores (SRM).

4. CRM El modelo CRM (Customer Relationship Management, en español, gestión de la relación con los clientes) ayuda en la integración con clientes proporcionando un entorno tecnológico para una relación más personalizada (observan historial de contactos, de ventas, hábitos y mucho más). Se puede ver también como un modelo de gestión con apoyo de productos de software que se orienta al cliente y que se manifiesta en el marketing relacional. Es una herramienta del tipo B2C (Business to Consumer, o comercio desde las empresas al consumidor). 5. SRM El modelo y productos de software SRM ( Supplier Relationship Management, en español, gestión de la relación con los proveedores) ayudan en la gestión de las relaciones con los proveedores. Buscan integración a través del software, por ejemplo, para que un proveedor de materias primas vea el saldo de productos en la bodega de la empresa y genere una reposición automática. Es una herramienta del tipo B2B (Business to Business, o comercio electrónico entre empresas). 6. Motor de base de datos Hablamos de sistemas administradores de bases de datos tales como: Oracle, Informix, Sybase, Progress, SQL Server, DMS e Ingres, entre otros. 7. Sistema operativo y lenguajes El sistema operativo es el nivel más bajo y cercano al hardware. Los lenguajes permiten la programación del software. Siendo un tema bastante técnico es preferible verlo en el libro Modelando una solución de software.


Segunda Parte: Enfoque al problema – solución Ahí llega la sorpresa: la cantidad de dinero invertida por los candidatos apenas influye. Un candidato vencedor puede reducir su gasto a la mitad y perder un 1% de los votos. Mientras tanto, un candidato perdedor que duplica su gasto puede esperar cambiar el voto a su favor en tan sólo ese mismo 1%. Lo que realmente importa para un candidato político no es cuánto gasta, sino quién es. (Lo mismo podría decirse –y se dirá– de los padres.) Algunos políticos poseen un atractivo inherente para los de votantes que hacer otros simplemente carecen, y ninguna suma dinerodel puede mucho por cambiarlo. Levitt y Dubner en Freakonomics (p. 21).

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Introducción a parte II Es interesante la cita de Levitt y Dubner en la hoja anterior porque refleja un aspecto central del enfoque al problema – solución: la investigación. En este caso se detectó que el tema de fondo es la coherencia de la persona, más allá de la inversión en las campañas electorales de candidatos a puestos públicos en Estados Unidos. Es sola equivalente conenagentes de cambio, lograrán losatributos mejores efectos con su presencia la medida que los quienes demás les vean los de una persona orientada al cambio en beneficio de los demás. Esta segunda parte del libro se centra en el estudio de problemas y soluciones. El estudio debe llevar a lograr encajar el problema y la solución, tal como se propone en las etapas de concepción y factibilidad del método GSP. Se aprecia esta armonía en la figura i2-1.

Problema

Solución

Figura i2-1. Armonía entre problema y solución

Son 3 capítulos:  Capítulo 6. Análisis de problemas y soluciones. Tal como propone la gestión sistémica de proyectos, todo comienza por aclarar qué es lo queremos e invertir en definir bien el problema. Luego, revisamos variadas soluciones hasta dar con la(s) más adecuada8s) al problema.  Capítulo 7. Revisar soluciones. Se incluyen más de 50 tipos de soluciones aplicadas a proyectos de gestión: trabajo autodirigido, externalización, tecnología y muchas otras. El mensaje es la necesidad de explorar un abanico de posibilidades antes de seleccionar una solución para un proyecto específico. 

Capítulo 8. . Se realiza un análisis histórico ubicar en su contexto la Integralidad evolución desde la división del trabajo haciapara la integralidad, donde una persona o un equipo realizan el proceso completo. Aplica como forma de organización del proyecto de cambio y como un tipo de solución al problema que justifica el proyecto. Es un tipo de solución que puede estar en el capítulo anterior, sin embargo, por su importancia y por ser todavía novedosa se le destinó un capítulo completo.

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Capítulo 6. Análisis de problemas y soluciones Como los problemas no permanecen resueltos y sus soluciones crean nuevos problemas, cualquier sistema para resolverlos requiere algo más que habilidad para resolver problemas, también precisa habilidad para mantener o controlar las soluciones que se han puesto en práctica y habilidad para identificar los problemas cuando o antes que se presenten. Además de estas funciones, un sistema así debe ser capaz de proporcionar la información que requiera la ejecución de esas funciones . Russell L. Ackoff en El arte de resolver problemas (p. 230).

La gestión sistémica de proyectos (GSP) comienza por aclarar qué es lo queremos, cuál es el problema. Luego, busca entre muchas soluciones la más adecuada a ese problema específico. Cómo método, corresponde a las etapas de concepción y factibilidad. Revisaremos aquí los conceptos del problema y solución. Veremos: 6.1. Enfoque al problema 6.2. Visionar 6.3. ―La Solución‖ 6.4. Buscar las mejores prácticas

6.1. Enfoque al problema La visión sistémica tiene especial predilección por invertir tiempo en la adecuada definición de los problemas, antes de hablar de las soluciones. En teoría de sistemas se dice que cuando uno descubre el verdadero problema, el de fondo… ¡la solución está incluida! Aplicamos la técnica de se enfoque problema porque hay algo que se quiere solucionar o una meta que desea al alcanzar, hablamos genéricamente de ―problema‖, puesto entre comillas, porque al comienzo resulta pretencioso llamarle así, más bien lo que se tiene es un conjunto de síntomas o señales, a lo cual llamamos confusión… entonces, la solución de la confusión es el problema. Es decir, el objetivo es aclarar esa confusión para obtener un enunciado estudiado y validado, a eso le podemos llamar problema, definido como una distancia, entre dónde estamos y adónde queremos estar. No es una respuesta reactiva frente a un evento.

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Es un trabajo de interpretación de síntomas, incluso, se podría decir que siendo la organización una forma de vida desde el punto de vista sistémico, los síntomas son señales que envía el sistema para avisar que algo está sucediendo. Eso mismo plantean Thorwald Dethlefsen y Rüdiger Dahlke respecto a nuestro cuerpo en su bien documentado libro La enfermedad como camino (2003, p. 18): ―Síntomas hay muchos, pero todos son expresión de un único e invariable proceso que llamamos enfermedad y que se produce siempre en la conciencia de una persona‖. Los autores (para no repetir esos apellidos difíciles) nos invitan a considerar la enfermedad como una amiga o un maestro que nos comunica lo que no hemos querido aceptar, nuestra falta de orden o armonía. Siguen explicando (p.19): ―Cuando en el cuerpo de una persona se manifiesta un síntoma, éste (más o menos) llama la atención interrumpiendo, con frecuencia bruscamente, la continuidad de la vida diaria. Un síntoma es una señal que atrae atención, interés y energía y, por lo tanto, impide la vida normal… Esta interru pción que nos parece llegar de fuera nos produce una molestia y desde ese momento no tenemos más que un objetivo: eliminar la molestia‖. Claro, tal vez logremos alivio de corto plazo, pero el mensaje continuará llegando en la forma de otros síntomas, hasta que lo escuchemos… ¿Acaso en la empresa no es bastante similar? Intentamos acallar los mensajes que nos llegan en forma de síntomas y demoramos las correcciones de fondo, las que sean, desde vender la empresa hasta reenfocar la misión, por ejemplo. En cada situación específica, la idea es comenzar por trabajar en el problema hasta obtener un enunciado validado. Por ejemplo, en una visita a la bodega de distribución en Santiago, el nuevo gerente de operaciones de una empresa productiva ubicada en Curicó (distante 200 kilómetros), observa que: ― En la bodega de la empresa existen problemas de manejo de la información (errores y saldos atrasados) debido a la gran cantidad de transacciones‖.Y aprovechó inmediatamente su visita a la capital para adquirir un programa computacional... y aunque el programa funcionó… el problema subsiste. ¿Qué pasó?, en primer lugar el gerente se quedó en la confusión, con el primer enunciado. Hizo un diagnóstico apresurado y lanzó una solución que en otra parte sí había solucionado un problema. Cabe señalar que el gerente culpó al supervisor y a los bodegueros de Santiago por su ―resistencia al cambio‖. Para validar el enunciado podemos aplicar técnicas, tales como: cuestionar la existencia de cada palabra del enunciado, preguntar ¿por qué? Así, algunas preguntas en relación al ejemplo serían: ¿debe existir la bodega en la empresa?, ¿debe existir la empresa?, ¿conviene venderla?, ¿realmente existen esos problemas de manejo de información?, ¿hay gran cantidad de transacciones?, etc. Con este tipo de preguntas se elaboran enunciados hasta obtener el más adecuado, uno que pase las pruebas que le hacemos.


También es necesario priorizar los síntomas y los problemas que van apareciendo (ver en capítulo 12 la Ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto). Otro ejemplo, una amiga estaba muy contenta porque le ofrecieron un nuevo trabajo donde tendría tiempo completo, sin embargo, al pensarlo mejor y redefinir sus prioridades, se dio cuenta que su deseo en la vida era pasar más tiempo con su hija y no llenar todas las horas disponibles, así es que facilitó la decisión de aceptar otra oferta de trabajo en tiempo parcial donde podría administrar mejor su tiempo.

Cuando el problema está claro, la solución también Cuando solucionamos la confusión y obtenemos el planteamiento correcto (problema), la solución está implícita. Entonces, obtener la solución es un proceso suficientemente preciso. Se puede agregar que el problema es problema porque no tenemos suficiente información. ¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir , ―soluciones‖ empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema. Podemos definir la confusión como síntomas que nos están indicando cuáles son los problemas que tenemos. Son señales que debemos interpretar. Denise Linn lo dice poéticamente en su libro Interpreta las señales (2001, p.13): ―El universo nos susurra cosas continuamente. Los vientos arrastran mensajes para usted. Puede aprender muchas cosas de los cantos matutinos de los pájaros que se acercan a su ventana y del suave murmullo de las olas. Incluso los sucesos más corrientes y cotidianos de su vida encierran comunicaciones procedentes del reino del espíritu‖. Sabemos que cualquier solución a un problema confuso y errado solamente incrementará los costos. A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde sea posible. Debemos cuidar que ese nivel no llegue a cero. La idea es destinar algo de tiempo a aclarar la confusión y enunciar el problema antes de lanzarnos a las soluciones. Hay una cantidad de tiempo ―razonable‖ en el estudio de la confusión, único para cada caso. No puede ser mucho, porque corremos el riesgo de quedarnos ―dentro del cuadrado‖ de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastraría más confusión de la que puede soportar la solución. Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión es imposible. Los sistemas son caóticos e indescriptibles, así es que el enunciado perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza. Una ventaja es que a este nivel el costo del error es muy bajo, podemos redefinir el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo de estudio Entonces, nuestra meta es llegar a tener un problema, sin embargo…

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¿Qué es un problema? Un problema es luz que aclara una confusión mediante un enunciado preciso, distinto y validado. Incorpora mediciones de las variables asociadas al problema y selecciona la más crítica para el análisis correspondiente.  Enunciado, significa que hay una declaración formal del problema en una o un conjunto de frases. Cuando replanteamos un enunciado con una mejor interpretación de la confusión, el problema srcinal se disuelve. Es lo que sucede cuando decimos ―el problema es controlar el excesivo gasto de bencina en las dos camionetas‖ y al analizar descubrimos que no deberíamos tener camionetas. Tal vez debido a un cuestionamiento del tipo ¿Por qué tenemos camionetas?…  Preciso, porque define con claridad los límites del problema, lo sitúa en el contexto, indica sus elementos, las interacciones y señala todo aspecto fundamental.  Distinto, porque no se confunde con otros objetos o enunciados.  Validado, significa que superó satisfactoriamente diferentes pruebas para asegurarnos que se trata del verdadero problema.  El problema bien planteado incorpora mediciones de las variables, tales como: costo anual del problema, tiempo que los clientes esperan en una fila, número de exámenes que se pierden, etc. Cuando se aplica el enfoque al problema es vital identificar y centrarse en la variable más relevante. No dos ni tres, sólo una, la más crítica. Revisaremos dos técnicas para validar el problema: Confirmar los hechos y la prueba de los 5 por qué. Otros análisis tienen que ver con conocer la situación actual del problema (ver etapa de concepción en libro Gestión de proyectos). Confirmar los hechos Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Por ejemplo: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa está ubicada a 100 kilómetros de Santiago. El primer enunciado del problema dice: en la bodega central de la empresa existen mermas y la información de saldos no es confiable. Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado se podría demostrar con un diagnóstico y lo más probable es que diera srcen a una serie de soluciones típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o hacer una racionalización administrativa. Sin embargo, al cuestionar cada palabra, otras cosas suceden:  ¿Por qué no es confiable la información de saldos?, ¿necesitamos información?, ¿necesitamos saldos?  ¿Por qué existen mermas?, ¿y si dejamos que sigan existiendo?


¿Por qué la bodega en Santiago?, ¿puede estar ubicada en otro lugar?, ¿en la fábrica?  ¿Por qué la bodega?, ¿necesitamos la bodega?, ¿podríamos funcionar sin bodega? Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que debemos dar respuesta. 

Epílogo: para las dos preguntas respuestas satisfactorias, no así para las siguientes, las primeras cuales generaron unhubo cuestionamiento que llevó a eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenzó a realizar desde la fábrica en vehículos de 4 toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso, más rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drásticamente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al año. El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora. Los beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos. Disolver es cuando no se requiere resolver, el problema desapareció. Otro ejemplo, tomado desde la técnica MAR del libro Gestión de procesos. Enunciado a validar: Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta.  ¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes.  ¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer.  ¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el estándar definido de 10 minutos como máximo.  ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario que exista este proceso en los locales de venta al detalle.  ¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla.  ¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta en determinados horarios. En este caso, la validación confirmó que ese era el problema y el enunciado sólo fue simplificado a ―Tiempo de espera excesivo del cliente‖ (49 minutos). Nótese que la variable crítica es el tiempo. La prueba de los 5 por qué Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar cinco veces ―por qué‖ antes de comenzar a plantear soluciones a un problema. En esta técnica se pregunta por la frase completa, tal como lo hacen los niños, quienes toman la respuesta de los padres y le agregan ¿Por qué…? al inicio de la frase. A veces, el problema ―se disuelve‖ antes de ocupar los cinco ―por qué‖. En otras oportunidades hemos debido ocupar más de cinco. Si la respuesta no es satisfactoria, significa que se requiere cambiar el enunciado.

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Sigamos con el ejemplo anterior: Insatisfacción de clientes.  ¿Por qué insatisfacción de clientes? Por la excesiva duración del proceso.  ¿Por qué excesiva duración del proceso? Porque el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas.  ¿Por qué el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas? Porque nunca fue diseñado y en la empresa hay una cultura de dependencia.  ¿Por qué…? La técnica de los por qué incluso ya comienza a esbozar algunas causas.

Buscar causas del problema Normalmente el análisis continúa buscando las causas del problema, tal como se muestra en el capítulo 12 acerca de priorizar. Seguimos con la búsqueda de soluciones, comenzando por visionar.

6.2. Visionar Aquí trabajamos con ideales que luego se transforman en ―ideales factibles‖. Lo primero es aplicar Pareto extremo a las variables críticas para priorizar hasta llegar a obtener sólo una, la más relevante. Son tres acciones, luego se explica este proceso de idealización. 1. Idealizar la variable crítica, significa asociar un valor idealizado a esa variable. ¿Cuál es la realidad deseable?, por ejemplo, el ideal es que los clientes no estén en colas. 2. Solución idealizada, es pensar fuera de la caja, ¿cómo lograr el ideal de la variable crítica? Una forma puede ser la telequinesis para llevar lo que desee a su casa. Otras ideas: autos plegables, sillas voladoras, paciencia en píldoras, oreja de gran alcance, traducción con chip en el cerebro, mano extensible, etc. Es importante darse permiso para soñar en esta etapa. Cierto que hay criterios generales, sin embargo, los valores ideales deben ser estudiados para cada proceso, por ejemplo, en el caso del tiempo, puede que el ideal sea una semana en un proceso de importaciones, versus los tres meses de la situación actual, se reconoce porque disminuir más el tiempo ya no agrega valor. 3. Obtener un ideal factible de la variable crítica. Desde el ideal discutido en la fase anterior, ahora volvemos a ser ―adultos‖, serios: ¿qué se puede llevar a cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares?… Aquí se trata de negociar con la realidad para obtener un ideal factible (desde el cual se pueden obtener los objetivos). Por ejemplo, aunque no hicimos un análisis riguroso, estimamos factible llevar a un minuto el tiempo que los clientes gastan en colas.


Principio de idealización Durante el proceso de idealización dejamos volar nuestra imaginación, nos damos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en buscar lo que queremos lograr, no lo que queremos evitar, independiente de la realidad actual. De este modo obtenemos un ideal. Luego, en otro momento, razonamos hasta ―aterrizar‖ el ideal, buscando qué es realmente posible y realizable, para llegar a un ideal factible, resultado del proceso de idealización. Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara dirección hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado glorioso. Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al punto de partida. Ir desde el ―ideal‖ hasta el ―ideal factible‖ es apenas un paso. No ob stante, si seguimos el camino supuestamente ―lógico‖, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos encontraremos con múltiples obstáculos, todos ellos son barreras mentales que, lo más probable, nos hubieran hecho desistir en el camino. ¿Cuántas veces hemos tenido proyectos personales que no fueron realizados por las propias barreras mentales que nos impusimos? Estamos tan inmersos en nuestro día a día que ya no vemos. La realización de nuestros deseos está detrás de una delgada pared, a unos pasos. Llegar hasta ellos significa levantar la vista y soñar, hasta lograr un ideal, eso nos levanta lo suficiente para lograr ver por sobre la pared y apreciar que esos ideales tenían mucho de factible. De esta forma rompemos con el pensamiento clásico occidental de causa-efecto, donde la pregunta es ¿qué está malo?, justificando así diagnósticos llenos de obviedades. ¡Sí, efectivamente usted tiene problemas!, ¿cuáles? Los mismos que conocía antes del diagnóstico… Ahora las preguntas son: ¿Qué es lo que quer emos? ¿Por qué? ¿Para qué? o ¿Cuál es nuestro sueño?… El objetivo es salir de la caja, algo que tiene mucho que ver con el desarrollo personal, tal como señala el libro del mismo título del Instituto Arbinger (2000, p. 217): ―La autotraición conduce al autoengaño y a «la caja». Cuando se está en la caja no se puede concentrar en los resultados. Su influencia y éxito dependerá de estar fuera de la caja. Se sale de la caja cuando deja de resistirse a otras personas‖, entre otras importantes acciones. Cambiar el marco de referencia Einstein sugería que un problema es problema porque estamos dentro de un marco donde se produce esa realidad, explicaba que para solucionarlo debíamos cambiar el marco de referencia . La técnica de idealización cambia el marco de referencia desde la situación actual hacia el ideal. Desde este nuevo marco el cambio mayor es más probable. En el ejemplo, la nueva pregunta sería: ¿cuánto podemos cumplir del ideal y cómo? En lugar de ¿cuánto podemos disminuir los 49 minutos de ciclo de la etapa despachar y cómo?

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Aplicar idealización-participación El gran avance se produce con el cambio de enfoque. Antes con el viejo método de diagnóstico-receta y ahora con la dupla idealización-participación. La nueva fórmula idealización-participación consiste en preguntarnos: ¿qué deseamos para el proceso o para el cliente o para la empresa?, mejor aún, ¿qué características tendría un proceso totalmente nuevo? Las respuestas se generan con amplia participación de los integrantes de la empresa. El concepto de ―proceso ideal‖ viene de aplicar algo largamente reconocido, el poder del pensamiento. Cuando logramos ―ver‖ en nuestra mente ese proceso ideal, de alguna forma se generan caminos para acercarnos.31 En el capítulo 1 vimos el caso de EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) y la cadena ampliada, agreguemos que junto con los demás actores de la cadena se hizo un ejercicio de visualizar el proceso ideal para la carga de la fruta. Así, imaginamos un contenedor que se carga en el packing y se sella por parte del Servicio Agrícola y Ganadero y cualquier otra institución que requiera realizar controles. Luego va directamente el buque sin detenerse en ningún lugar, al llegar, sólo pasa lentamente para que la grúa descargue. El sueño contempló la sincronización entre el despacho del contenedor, el arribo del buque y toda la documentación correspondiente, electrónica, por supuesto. Es increíble el efecto que tuvo en generar medidas concretas en esa dirección. Una vez que hemos establecido un ideal, se puede realizar una tormenta de ideas para buscar formas de llegar a él. Advertimos que estas son técnicas para abrir la mente y desde ahí generar soluciones factibles, sin caer en el perfeccionismo, sabemos que ―lo perfecto es enemigo de lo bueno‖. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío

Como en el cuento de Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas, cuando ésta le pregunta al gato acerca de qué camino seguir, el gato le contesta que depende del lugar a donde quiera ir, pero Alicia no lo sabe, ―entonces‖, dice el gato, ―puedes tomar cualquier camino‖. Claro, si no se sabe el destino, cualquier camino es bueno… 31

Aceptémoslo, el futuro no existe, es sólo algo que sucede en nuestra mente y que podemos controlar. El mismísimo Omraam Mikhaël Aïvanhov (1900-1986, sabio francés de srcen búlgaro, reconocido por su aporte a la espiritualidad) en su libro Poderes del pensamiento nos aporta (páginas 39 y 40): ―Hay dos grandes verdades que debéis conocer: primero, que el pensamiento es un poder real y segundo, que os permite transportaros al futuro y vivirlo con anticipación. Ved, por ejemplo, que si tenéis que afrontar una situación terrible, pasar un examen o comparecer ante un tribunal, ya estáis temblando varios días antes, os inquietáis: ¿qué va a pasar?... Y cuando pensáis qué vais a reuniros con aquél o aquélla que amáis y qué vais a abrazarla, estáis ya saboreando el gozo de estos minutos próximos o lejanos… El poder del pensamiento es real, tanto para lo negativo como para lo positivo y tenemos, por tanto, que servirnos de él para lo positivo‖.


¿Cómo evitarlo? Con el objetivo de cambio. Sabemos lo que queremos y podemos enunciarlo en la forma de un objetivo: Reducir el tiempo de espera de los clientes desde 10 a 2 minutos. Puede ser que el objetivo de avance no sea igual al ideal factible (de un minuto) y en el ejemplo no lo es, porque se estimó que reducir el tiempo a menos de dos minutos no agregaba más valor para el cliente. El ideal factible es un antecedente más para fijar el objetivo de cambio. Nótese que se trata de un enunciado claro y distinto. Este es el problema a solucionar que motiva todo el trabajo de las siguientes etapas. Por eso desde ahora hablamos de objetivo. Eso sí, lo más probable es que lograr consenso para la fijación del objetivo de rediseño signifique más de una reunión en el equipo. Ahora sí, debemos plantear, evaluar y proponer alternativas de solución a ese gran desafío. Se exploran amplias posibilidades de solución al problema hasta decidir por la fórmula que se considere más apropiada, La Solución, con mayúscula porque lo más probable es que resulte una combinación de varias opciones internas y externas, como cuando se hacen revisiones bibliográficas y benchmarking. Por supuesto, en cada alternativa es necesario separar lo esencial de lo trivial y generar un plan de proyecto para dimensionar recursos de todo tipo, riesgos, implementación y muchos otros aspectos.

6.3. “La Solución” La Solución es el mejor sistema solución que se puede lograr en un período determinado para alcanzar el objetivo de cambio. Da srcen a un trabajo creativo que comienza a partir de… una hoja en blanco, hasta encontrar múltiples soluciones positivas. Después de decidir la solución, se establece un programa de acción para su desarrollo e implementación. Revisemos las palabras clave de esta definición:  Sistema solución, es una fórmula armoniosa y única, elaborada desde el conjunto de alternativas de solución. Esto rompe con el esquema clásico que lle



va a optar por una u otra alternativa. Período determinado, significa que se asigna un tiempo determinado a la búsqueda de soluciones, y así evitar que se eternice. ¿Cuándo solucionar el problema? Lo antes posible, porque mantener el problema tiene un costo, sin embargo, no se puede realmente solucionar sin realizar, como mínimo, las actividades indicadas en este capítulo. Trabajo creativo, es inventar soluciones con la visión más amplia posible, sin restricciones en la partida, de ahí, lo de comenzar desde una… hoja en blanco. La búsqueda de soluciones no es una secuencia de instrucciones que sigue pasos estructurados hasta conseguir el objetivo.

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Soluciones positivas, consiste en obtener un resultado conveniente para la organización y su medio, es decir, el beneficio de la solución debe ser mayor que el costo del problema. Así resulta evidente que no todos los problemas deben solucionarse, en algunos casos, lo que más conviene es… quedarnos con él.32 Nótese que hablamos de un beneficio mayor al costo, no significa que la solución tenga ―costo cero‖. Esto es importante, el beneficio esperado debe ser mayor al costo de la solución.  Programa de acción, significa identificar las acciones necesarias para concretar la solución, transformando la incertidumbre srcinal en certezas, o actividades cuya realización es factible, porque cuenta con personas responsables y recursos apropiados. Aquí es aplicable la ayuda de herramientas de programación y control de proyectos. Aplicación de la creatividad Buscar soluciones33 tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer las cosas. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados y lograr cumplir los objetivos. Esa distancia entre la situación actual y el objetivo es la tensión creativa que necesitamos para obtener la fuerza, que comience a mover la rueda de la creatividad y así inventar las soluciones que necesitamos. ¿Qué técnica es buena para la invención? Existen muchas: una noche de sueño, meditación, tormenta de ideas, los seis sombreros para pensar, comparación, idealización-participación, etc. Lo que veremos a continuación está inspirado en la visión sistémica. Sabemos dónde estamos y adonde queremos ir, también sabemos que podemos llegar, pero ignoramos exactamente cómo hacerlo. La creatividad nos ayuda a resolver cómo llegar al destino deseado. La tensión creativa es el conflicto que se produce cuando uno está en una parte pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estén separados, el conflicto continúa: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella total o transitoriamente. Nuestro cerebro, en forma natural, hace lo posible por solucionar ese conflicto, de ahí surgen muchas ideas. 

32

En una casa comercial de mediano tamaño, la pérdida por concepto de cheques impagos había bordeado por años los US$ 1.500 anuales. Tratando de ―solucionar el problema‖, algunos ejecutivos proponían contratar un servicio de validación y aseguramiento de cheques por valor de US$ 5.000 anuales, el que tampoco garantizaba llegar a cero pérdidas, porque habían situaciones no cubiertas por el seguro. Es decir, la ―solución‖ le costaría a la empresa varias veces más que mantener el problema. Afortunadamente, se descartaron otras ―soluciones‖ todavía más caras que el problema: no aceptar cheques y realizar una validación directa y profunda de pago con cheque. Recordemos que los sistemas tienen cierto nivel de pérdidas, en consecuencia: ¡no todos los problemas deben ―solucionarse‖! 33 Todo lo que se refiere a la solución y la creatividad es parte de la etapa de factibilidad de la gestión sistémica de proyectos que se trata en el libro Gestión de proyectos.


La creatividad es una de las cualidades más humanas y fruto de profunda motivación para todas las personas, está siempre presente, no se atrofia ni disminuye, pero un ambiente confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la participación, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones útiles para la organización y su entorno. Aplicando creatividad e inventiva se exploran variadas alternativas de solución al problema, hasta decidir por la fórmula que se considere más apropiada. Es importante evitar caer en la rigidez paradigmática. Para evitarlo, se hacen maquetas y prototipos de variadas soluciones, con amplia libertad de acción.34 Al igual que Thomas Kuhn, Joel Arthur Barker investiga acerca de los Paradigmas. En su libro del mismo título, incluye abundantes ejemplos acerca de la ceguera paradigmática, tal como la pérdida de la industria relojera suiza cuando no vieron la potencialidad del reloj a cuarzo que ellos mismos habían inventado o las múltiples compañías que rechazaron el invento de la fotocopia.

Evitar andar con un martillo en la mano La revisión integral de la solución es fundamental para evitar caer en las respuestas únicas a problemas diferentes, como cuando alguien tuvo éxito dando un tipo de solución y luego la aplica a todos los problemas con que se encuentra. Algunos especialistas caen en esto, como el experto en informática que cree poder aplicar la informática para ―solucionar‖ todos los problemas. Lo mismo sucede con el sicólogo que cree poder solucionar todo con trabajo en equipo o el experto en procesos que sólo propone nuevos flujos. Esto es andar con un martillo en la mano y ver sólo… clavos. Es que escarbar en la confusión hasta visualizar un problema concreto demanda cierto esfuerzo, es más cómodo estar en la luz de lo conocido. Dicen Nordström y Ridderstrale (2000, p. 32): ―Vivimos en constante movimiento: una crisis perpetua. Los roles tradicionales, los trabajos, las habilidades, las forma de hacer las cosas, las ideas, las estrategias, las aspiraciones, los miedos y las expectativas han cambiado… Necesitamos negocios inusuales… Necesitamos negocios entretenidos… Necesitamos negocios impredecibles… llegó la hora de los negocios funky‖. (Funky se traduce como vital, alocado o informal). Si queremos hacer gestión integral del cambio, el punto es plantear una nueva forma de hacer las cosas. 34

Dice Barker (p. 94): ―Nosotros vemos literalmente el mundo a través de nuestros paradigmas… significa que todo dato que existe en el mundo real y no se ajusta a su paradigma tiene dificultades para pasar por sus filtros. Usted ve poco o nada de él. El dato que se ajusta a su paradigma no sólo pasa por el filtro, sino que es concentrado en el proceso de filtración creando así una ilusión de mayor apoyo al paradigma. Por tanto, lo que en realidad percibimos en esencia está determinado por nuestros paradigmas‖.

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6.4. Buscar las mejores prácticas Esto es inteligencia social, en lugar de descubrir nuevamente la rueda, vemos lo que está sucediendo en el medio y cómo resuelven problemas similares otras organizaciones. Nos compararnos. ¿De dónde extraer la información? Hay muchas fuentes: ferias, exposiciones, consultoría, proveedores, clientes, libros, revistas técnicas y cualquier publicación relacionada, empresas afines (o competencia), estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales, etc. La idea es levantar los procesos y compararlos interna o externamente con los mejores de su tipo. Se le llama benchmarking, técnica que se puede aplicar al interior o al exterior de la organización. Se aplica al interior cuando se comparan los procesos de diferentes sucursales, plantas o departamentos de la misma organización o de un holding. Es al exterior cuando se comparan procesos de otras organizaciones en la misma zona o país o con organizaciones del exterior. Michael Spendolini señala (p. 244): ―Conózcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros. El ―benchmarking‖ comienza con una comprensión total de sus propios productos y procesos organizacionales. En la mayoría de los casos, someter a ―benchmarking‖ las actividades de otros cuando usted mismo no se entiende, es una pérdida de tiempo. Si usted va a compararse con otra persona, más vale que antes se forme un buen juicio de su propio desempeño‖. A veces se hace una distinción entre varios tipos de benchmarking:  Estratégico: compara a nivel de las mejores estrategias de negocios.  De desempeño: compara el rendimiento de productos en el mercado.  De competencias laborales: compara las competencias de las personas, internamente y con otras organizaciones.  De procesos: identifica las mejores prácticas, es el más conocido y representativo del benchmarking. Una clave es tener levantados nuestros procesos antes de comparar, para que podamos entender el funcionamiento de las mejores prácticas. Michael Spendolini35 define cinco fases en un proyecto de benchmarking: determinar a qué se le va a hacer benchmarking, formar un equipo, identificar los socios, recopilar y analizar la información y… actuar. Se trata de cooperar y adaptar, no es sólo copiar. Incluso el concepto de innovación es inherente al benchmarking, porque más allá de imitar se puede llegar a redefinir las reglas del juego en lo que sea que se esté comparando. 35

En su libro Benchmarking , Spendolini define esta técnica como (p. 11): ―Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales‖. Él mismo explica que antes de comparar es necesario revisar los pr ocesos propios.


Capítulo 7. Revisar soluciones El móvil de la creatividad parece ser la misma tendencia que en la psicoterapia se revela como la fuerza curativa más profunda: la tendencia del hombre a realizarse, a llegar a ser sus potencialidades. Con esto me refiero al impulso a expandirse, crecer, desarrollarse y madurar que se manifiesta en toda vida orgánica y humana. Carl Rogers en El Proceso de Convertirse en Persona (p. 304).

El objetivo de este capítulo es mostrar un abanico de técnicas de gestión y diversas soluciones para facilitar la selección de las más adecuadas para la propuesta específica de cambio que dará srcen a un proyecto. Se refiere a cómo lograr el cambio. El qué debería estar asociado a un indicador y haber sido logrado antes, en la planificación estratégica o en la gestión estratégica de procesos. Parte de la investigación que dio srcen a este libro fue conocer y practicar con variadas técnicas de gestión y tipos de soluciones para lograr el cambio. La conclusión tiene que ver con la inclusión, todas son buenas técnicas en cierto nicho de aplicación. No se puede generalizar, no hay técnicas buenas ni malas en términos absolutos, aunque no todas son ―buenas para servir café‖, diciendo que debemos encontrar el mejor campo de aplicación de cada una. A veces una técnica se ha descalificado de antemano porque hay experiencias donde ha sido mal usada generando irresponsabilidad social, tal como despidos de buenos trabajadores o se ha resentido la relación con clientes o proveedores. No es problema de la técnica sino de la forma de usarla. En todo caso, para efectos de la gestión del cambio hacemos énfasis en este libro en que los proyectos lleven el sello de la responsabilidad social. Otras veces una técnica ha tenido una seguidilla de éxitos o ha sido extraordinariamente bien vendida transformándose para algunas personas en ―la verdad‖. Entonces comienzan a usarla indiscriminadamente para ―solucionar‖ todo tipo de problemas. Por supuesto, a poco andar se dan cuenta que no están solucionando nada porque no han aplicado las técnicas que correspondían a esa realidad. Es conveniente usar prueba y error en la selección de las técnicas, tal como los niños arman un rompecabezas. Ellos simplemente prueban si una pieza les sirve o no, a diferencia de los adultos, quienes seguimos una forma más racional ordenando por colores o formas. La aplicación de prueba y error para la búsqueda de técnicas de rediseño se realiza durante el estudio de la propuesta, no en la realidad porque resultaría muy caro. Una recomendación vital: por mucha experiencia o poder que tenga un gerente o un consultor cuando trata de imponer su solución, no lo acepte, pídales el estudio

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que dio como resultado esa opción. Ellos están bajo el influjo de la ―trampa del éxito‖ creyendo que algo que resultó en otro contexto también lo hará en esta situación específica (suponiendo que no hay conflicto de intereses). Sólo la revisión objetiva de técnicas de gestión y tipos de soluciones ofrecerá la mejor opción, se trata simplemente de preguntar: ¿cuántas horas invirtió en buscar la mejor solución? Para efectos de elaborar la propuesta de valor del proyecto, normalmente la elección no es entre una técnica u otra, sino entre una solución u otra, cada una contempla un conjunto de técnicas aunque con alguna predominante. Se puede decir que se trata de un sistema solución, tal como vimos en el capítulo 6. Esta es otra conclusión de la investigación que dio srcen a este libro. ¿Cuántas técnicas conviene revisar para seleccionar las más adecuadas a la situación que plantea el estudio del proyecto? Hemos observado que este número no debería ser inferior a 20 porque se requiere evaluar una masa crítica o un universo amplio antes de decidir. Por supuesto, el nivel de profundidad debería ser creciente en la medida que se van filtrando alternativas. En este capítulo se revisan sólo algunas técnicas de gestión y tipos de soluciones, unas 50, hay muchas más. Con una advertencia: no es el objetivo el análisis detallado de cada técnica con recomendaciones de cuándo y cómo usar. Hacerlo significaría destinar a cada una un capítulo completo. La lista es solo para reconocer su existencia y motivar la necesaria investigación para cada problema. Veremos: 7.1. Trabajo autodirigido 7.2. Trabajo celular 7.3. Kanban 7.4. Empoderar a los colaboradores 7.5. Just-in-time 7.6. Producción flexible 7.7. Teoría de las restricciones 7.8. Existencia gestionada por el proveedor 7.9. Compartir procesos de apoyo y del negocio 7.10. Diseño de incentivos 7.11. Gestión logística 7.12. Versiones de procesos con apoyo tecnológico 7.13. Comprar con variadas modalidades 7.14 Visión sistémica 7.15. Integralidad 7.16. Gestión de riesgos 7.17. Flujos tensados 7.18. SCM 7.19. Gestión del conocimiento

Gestión integral del cambio 147 7.20. Potenciar a las personas 7.21. Crear ambiente para la interacción colaborativa 7.22. Integrar al cliente del proceso 7.23. Escuchar la voz del cliente 7.24. Control y auditoria rediseñada 7.25. Integración vertical u horizontal 7.26. Compensar y valorar a las personas 7.27. Movimientos de personas en lugar de productos 7.28. Aumentar la proporción del trabajo hacia el front office 7.29. Nuevas reglas en relación con la tecnología 7.30. Nuevas reglas y soluciones en el MIC

7.1. Trabajo autodirigido El trabajo autodirigido está de lleno en la participación. Cabe destacar lo relacionado que está el trabajo autodirigido con las técnicas kanban e integralidad. Así como en el capítulo 8 se profundizó en el concepto de integralidad, aquí mostraremos el concepto de trabajo autodirigido. Ambos provenientes de la visión sistémica que guía este libro. Tienen ciertas similitudes, en ambos casos los conceptos antiguos y casi opuestos provienen de la visión mecanicista, la división del trabajo y la supervisión. La división del trabajo ayudó en la creación de muchos millones de puestos de trabajo durante la revolución industrial, hoy se aplica cada vez menos. En visión sistémica el concepto equivalente es la integralidad, donde una persona o un equipo realizan todo el proceso. Este concepto abre grandes posibilidades en nuestros días. La supervisión fue un concepto central de la visión mecanicista, visto como verticalidad, unidad de mando, control, jerarquización o simple falta de confianza. Esencialmente los trabajadores no pueden hacer su trabajo solos y necesitan mando y control. En visión sistémica el nuevo concepto equivalente es el trabajo autodirigido, donde una persona o un equipo trabajan sin supervisión directa y sólo se les mide por el logro de los objetivos. El esquema de trabajo autodirigido está muy relacionado con el trabajo celular que veremos en este mismo capítulo. El objetivo de esta sección es señalar una tendencia respecto al superior rendimiento del estilo colaborativo de interacción, el esquema verdaderamente humano de organización. En la bibliografía aparecen descritos muchos casos similares, experiencias en Volvo, Clark, AT&T, etc. Es un modelo que se está haciendo muy habitual en el mundo desarrollado. Otras experiencias en Chile son los casos comentados por el Dr. Humberto Maturana, sobre colaboración en búsqueda de

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objetivos de Bien Común, como las campañas de prevención de enfermedades (comentadas en el libro Responsabilidad social). Veremos dos experiencias chilenas: el Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile y la empresa de Verónica Juliá en Rapel.

Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile Un caso personal: me desempeñé como profesor de jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile desde 1980 a 1995. Siempre me llamó la atención que cuando me tocaba votar para elegir un nuevo director del departamento, la secretaria me decía algo así ―ahora le toca a Don Juan Pérez‖. A mí me parecía muy razonable y votaba por él. El resultado habitual es que el candidato único salía elegido por la totalidad de los votos. No había ningún tipo de ―arreglo‖ electoral ni una alteración en el secreto del voto, sino que, simplemente, la democracia de las mayorías había sido superada por un tipo de acuerdo consensual tácito, basado en una rotación de cada miembro como representante del grupo, más que como ―jefe‖ del mismo. Cada uno de los participantes asumía esta tarea con responsabilidad y, aunque le obligaba a dejar parcialmente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años, lo asumía como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enriquecedor él mismo. No obstante influencia que este cargo tiene al exterior del grupo,para no hay competencia, sino unlaespíritu colaborativo. Las publicaciones de este grupo de profesores altamente preparados eran (y son) frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han escrito libros en Chile y en Estados Unidos. Comenta el Dr. Ricardo Baeza Yates, director del departamento en ese momento: ―entre nosotros hay búsqueda de consenso frente a cualquier tema importante. Respecto al liderazgo, surgen diferentes personas según sea el tema específico. Existe amplia responsabilidad personal, preocupación por la satisfacción de los demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. Desde el punto de vista de organización, tenemos un consejo, rotativo y representativo, que asesora al director en las decisiones más habituales. Además, existe igualdad basada en profundo respeto Tambiénpersonal‖. me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas que le hice, porque conscientemente el grupo no se había planteado ninguna meta en este sentido, es más, ni siquiera había reflexionado al respecto, lo cual demuestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colaborativa es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coerción ese es el destino.


Sólo una muestra del desarrollo profesional de los integrantes del departamento:  Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los últimos 5 años por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la Organización de Estados Americanos (OEA) como el mejor ingeniero latinoamericano del año 1994.  José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en Chile.  José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de revistas especializadas.  Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso.  Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones internacionales, es también un investigador de renombre y director del NIC (Network Information Center), para el registro de sitios de Internet en Chile. Los demás integrantes tienen un prestigio similar.

El caso de Verónica Juliá en Rapel Todo comenzó a principios de siglo, 36 cuando un sacerdote español propuso que un grupo de sus coterráneos, ―expertos en la instalación de rieles‖, trabajaran en la construcción del ferrocarril de La Serena a Ovalle. Así se gestó la inmigración de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores oriundos de Mallorca. Uno de esos vinicultores fue Onofre Juliá Gomila, proveniente del pueblo de Felanichi, en Mallorca. Él llegó a poseer vastos terrenos en la zona y una respetable fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo ubicado al interior de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle del Elqui y a Montegrande, lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos, uno de ellos, Miguel Juliá Cordero, heredó parte de esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de su familia. A su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fallecer en 1981, su esposa, Doña Lucía Donoso Tocnola, se hizo cargo del negocio familiar hasta 1995, cuando decidió, de común acuerdo con sus hijos, repartir la herencia en vida y dividir la tierra. Una de las hijas es Lucía Verónica, dueña de casa en Santiago, casada con Patricio, un prestigioso médico urólogo, quien le ha brindado todo su apoyo, tienen cuatro hijos entre los 12 y 20 años. Verónica dejó dos años de una carrera de arquitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos. Verónica, junto con heredar 32 hectáreas (10 de riego y 22 de secano), recibió varios consejos instándola a vender o a dejar ese terreno como un sitio de vacaciones. A pesar de eso, prefirió continuar en esa tierra, su tierra, un negocio en el 36

Ver libro Planificación sistémica. Este caso fue presentado en un Congreso de Rehabilitación Profesional en la ACHS a propósito de que varios de los trabajadores salieron del alcoholismo (sin tratamientos médicos, sólo con un tipo de interacción diferente, más humana).

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que su padre había sido un visionario precursor y que su madre había llevado parcialmente a la práctica: la uva de exportación. Con esa firme determinación y la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares, obtuvo un crédito del BancoEstado y el más amplio apoyo de los exportadores y proveedores. Así pudo diseñar y construir el parrón, sembrar las parras e instalar un sistema de riego automático por goteo, entre otros proyectos. Al comenzar la preparación del terreno y la plantación de parras hacia fines de 1995, se encontró con un problema inesperado: no había trabajadores disponibles. Entonces, no tuvo más alternativa que recurrir a quienes nadie quería contratar. Por ejemplo: una de las personas que contrató tenía 45 años, nunca había tenido un contrato formal de trabajo y vivía por ahí… sumido en el alcoholismo, problema común a varios de ellos. Otro tenía el sobrenombre ―Zeta‖, porque se quedaba dormido el día lunes, el de más allá era muy mayor, aquel estaba etiquetado como conflictivo, y así sucesivamente. Aquí comienza entonces un nuevo sueño que surgiría de su profunda fe en las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero porque, dijo, ―el cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mío‖. Luego aplicó intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido común:  Hizo que cada uno de ellos aprendiera prácticamente de todo: construir la base del parrón, plantar, podar, cosechar, embalar y otras labores propias del campo.  Les regaló las herramientas y les dijo que las podían usar libremente, ella se las repondría si algo les pasaba pero sería de su costo si las perdían (típicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya no sucede en las tierras de Verónica).  Instauró reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar en conjunto soluciones a los problemas que aparecían. Varias de éstas eran realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe destacar la sincera actitud de Verónica cuando les decía: ―yo no sé cómo hacer esto, ustedes saben más que yo y necesito de sus opiniones‖. Siempre sus comentarios y acciones van orientados a ―necesito que ustedes piensen y que incluso me digan cuando yo estoy equivocada‖. Agrega que ―no les doy órdenes, la idea es que piensen en lo que están haciendo‖.  Les instó a ser autónomos y a trabajar sin supervisión. Ellos se quedaban solos de lunes a viernes y se reunían con Verónica el fin de semana. Les enseña que las cosas se hacen bien a la primera para evitar repetir el trabajo. Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apurar, porque típicamente se desmejora la calidad.


Les explica el por qué de una serie de medidas de seguridad, como el uso de camisa y sombrero (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados Unidos en el que acompañó a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla cuando se están usando insecticidas. También agrega que no podrán trabajar con ella personas que no se cuiden —a propósito, sus trabajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas médicos —. Un resultado de su labor fue que, sin proponérselo Verónica, los trabajadores comenzaron a dar un trato personalizado a cada parra, ellos mismos llegaron a controlar un riego individual. Además del trabajo colaborativo con las personas, implementó varias innovaciones técnicas, por ejemplo:  En lugar de plantar las parras separadas entre sí 3 x 3 metros, como es lo habitual, las plantó a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque al crecer la parra tiende a acercarse a la planta más cercana formando así parrones.  Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: sueldo fijo, bono colectivo según la producción y bono el rendimiento personal.  En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing, lo hace en la misma parra. Así, ende poco tiempo logró un rendimiento, eficiencia y calidaden mejor que el promedio la zona. Cabe destacar esto, las uvas se cosecharon su rendimiento óptimo, a pesar de comenzar sin dinero, con escaso conocimiento técnico y con un grupo de trabajadores que nadie más quería…

En la fiesta de Navidad que Verónica preparó a sus trabajadores y familiares no faltó comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas, aunque ella misma preparó champagne con fruta en cantidad suficiente para lograr un vaso por persona. Entregó un regalo a cada uno de los hijos de los trabajadores y una bolsa con los insumos para la cena navideña, con una innovación: la cantidad de alimento no era fija, sino que dependía del tamaño de la familia. En otro evento, la fiesta de packing —una celebración tradicional del sector que se realiza al terminar la temporada— Verónica reunió a más de cien personas, entre trabajadores, familiares, yproveedores y exportadores. Otorgócompañero premios a los trabajadores más destacados ellos mismos eligieron al mejor — resultó elegido uno de los trabajadores a quien había visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de Navidad — precisamente el padre de un niño de tres años que desde hacía un mes se reponía en la casa de Verónica en Santiago, como resultado de una delicada operación que ella había apoyado… En la misma fiesta, otro beneficiado fue Pascual, uno de sus trabajadores casi en edad de jubilación, a quien Verónica regaló la pieza que arrendaba en el sector y que le habían pedido (había vivido ahí gran parte de su vida).

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Cabe señalar una innovación vital: ya era tradición en la zona que en la fiesta de packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador… Verónica la cambió y ahora no se consume alcohol, excepto esa pequeña cantidad que ella misma prepara. En fin… hubo muchos abrazos emocionados, la firme declaración de lealtad de sus trabajadores: ―usted cuenta con nosotros‖ y la recomendación (de parte de ellos mismos) que les exigiera más, porque… podían rendir más. Cuando Patricio me contaba sobre este evento, se le notaba emocionado y destacó especialmente la mucha comunicación espiritual. ¿Qué dicen los trabajadores? Además de verse contentos, motivados y defender públicamente su uva, opinan que el éxito conseguido se debe a que la señora Verónica ―cuida a su gente‖ y a que ―trabaja hombro a hombro con ellos‖, s aliéndose totalmente del esquema tipo ―dueño de fundo‖. ¿Los resultados? La producción del año 1996 fue de 4.000 cajas, de total calidad y sin ninguna devolución. Las producciones de los siguientes años continuaron aumentando. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo demuestran de muchas maneras. Respecto a los hermanos de Verónica, algunos han realizado esfuerzos en paralelo y otros están siguiendo sus pasos, lo mismo sucede con otros familiares y vecinos.

7.2. Trabajo celular

Una célula de trabajo es un grupo de personas que atienden un proceso de principio a fin, son profesionales que provienen de áreas funcionales que siguen funcionando como tales. Por ejemplo, se puede formar un equipo para aprobar y procesar los créditos hipotecarios de un banco con profesionales provenientes de crédito, riesgos, legal, auditoría y otras áreas. Es un esquema bastante productivo. La ―célula‖ le reporta a un ejecutivo. Aun cuando los integrantes de la célula tienen bastante autonomía, normalmente el diseño de la forma de trabajo ha sido realizado en colaboración con la dirección y las unidades asesoras de ésta. Macazaga y Pascual aportan (2006, p. 127): ―Así como en la fábrica hay sectores funcionales como torneado, fresado, entre otros, donde un equipo de personas trabaja haciendo tareas similares, en los sectores de oficina sucede exactamente lo mismo: hay divisiones fuertes de tareas entre las personas de un departamento y otro. Y las personas que pertenecen a un mismo departamento realizan durante todo el día tareas más o menos repetitivas. Existe una supuesta productividad por departamento muy fuerte, pero cuando esto se mira a nivel empresa, lo que se ve son largos tiempos para el ciclo administrativo y comercial del pedido, baja productividad y problemas de calidad de información‖. Luego proponen desarmar esa estructura funcional y crear células orientadas a procesos específicos.


Agregan que se trata de (2006, p. 61): ―Dedicar una organización humana, y una tecnología, a procesos específicos. Por ejemplo, si hubiéramos detectado un proceso con características particulares, por ejemplo, el proceso correspondiente a pacientes con problemas pulmonares, eso significaría dedicar, dentro del piso para pacientes con problemas pulmonares, tecnología específica, como un minilaboratorio de Rayos X… Los tiempos de espera para los pacientes se acortan, y el personal del minilaboratorio se vuelve experto en este tipo de pacientes‖. También en el caso de la estructura celular debe gestionarse adecuadamente el cambio. En el libro de Macazaga y Pascual se le pregunta al protagonista (2006, p. 92): ―¿Cómo lograr que una persona dentro de la célula ayude a automatizar, si su puesto puede quedar en peligro?‖. La respuesta no se deja esperar, ―Nadie va a ayudar si su trabajo peligra, eso es obvio, Arthur. Por eso es tan importante, y esto va más allá de la fábrica, que el proyecto de cambio total sea un proyecto de crecimiento de la empresa, donde el crecimiento no solamente asegure un mayor valor accionarial a los accionistas, sino también asegure la permanencia del principal recurso de la empresa: la inteligencia de sus empleados‖. Por supuesto, la organización celular está relacionada con el kanban. El protagonista en Macazaga y Pascual le explica al gerente de la fábrica (2006, p. 96): ―Por otra parte, sé que has tenido a menudo problemas con el MRP, básicamente por la captura de datos de este inventario en curso. Como los datos no eran correctos, has tenido que hacer reprogramaciones dado que el sistema te decía por ejemplo que tú tenías una pieza en el almacén, cuando en realidad no la tenías. Esto nunca te pasará con el kanban, ya que el sistema es visual, hay un lugar para cada pieza y está indicado perfectamente el punto de reposición‖.

Células productivas Richard Schonberger37 destaca en sus propuestas la producción en base a células productivas: equipos de trabajo que dan respuesta a un proceso completo. Por ejemplo, la empresa Volvo construye la mayoría de sus automóviles en base a células, también es el esquema que utilizan algunas empresas de la confección para producir jeans u otras prendas, en ambos casos, lo más habitual es que las células tengan entre 10 y 12 integrantes. Algunas características de las células:  Tienden a ser autosuficientes, porque hacen el proceso completo. 37

Richard Schonberger es conocido por sus aportes en la optimización de la producción, es el creador del concepto de sincronización (enlace técnico y permanente con los proveedores y clientes). Su obra destaca por el profundo sentido común de sus propuestas, generalmente más orientadas a la racionalidad y simpleza que a la introducción de caros y complejos mecanismos. De hecho, prefiere una semiautomatización antes que la automatización total porque las personas son más flexibles que las máquinas.

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Existen células de alto volumen de trabajo y otras orientadas al volumen bajo con productos personalizados.  También se pueden tener células por cliente.  Cuando existe un problema, todos los integrantes de la célula reaccionan como ante un semáforo rojo y cooperan en resolverlo.  Existe una labor permanente de recolección de datos que realizan los integrantes y que está a disposición de ellos mismos en base a formas visuales, tipo kanban.  En ambientes productivos, una disposición usual es en forma de U y con las personas de pie, para facilitar el desplazamiento y evitar problemas en la espalda. Aplicamos esta técnica en la empresa Tecnoropa. 

El caso Tecnoropa Tecnoropa es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica era aumentar la productividad para competir mejor en un entorno tan difícil que se hablaba de una ―reconversión del sector‖. La organización de la empresa era de forma tradicional, con puestos de trabajo especializados. De las 44 operaciones necesarias para completar un jeans, la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. En varios casos el esquema era: una operación = 1 persona. En esta empresa la solución fue ―aplanar estructura‖, otorgar mayor participación al personal y formar grupos autodirigidos con integralidad (aunque inicialmente en una combinación con polifuncionalidad). El resultado fue una gran simplificación del trabajo y un incremento de productividad cercano al 100%. El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. Fue liderado por Manuel Videla, gerente general y socio de la empresa. El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993, cuando se conversó con los cuatro jefes del área productiva —quienes se mostraban reacios al cambio —y se les planteó que podían continuar en la empresa si así lo deseaban, conservando su renta, de peroellos no tendrían los grupos. Las soluciones creativas nacieron mismos: autoridad uno pidiósobre el desahucio en maquinarias y formó un taller satélite; otro decidió permanecer en la empresa para formar un nuevo grupo, del cual fue un integrante más desde el principio; el tercero pasó a desempeñarse como encargado de capacitación y, el último de los jefes, con buenas perspectivas externas, prefirió recibir su indemnización y abandonar la empresa. Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes, a quien se le pidió quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, debido a que el grupo era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no estaba presente. Algunas de las innovaciones fueron:


Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo según la cantidad de prendas terminadas. Se le puso un valor a cada unidad que se entregaba al cliente. La estructura de renta individual se compone de una parte fija y una variable. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del grupo por el número de integrantes, la parte variable depende de la calificación de la operaria, efectuada por el mismo grupo, en reconocimiento a su rendimiento, rapidez, calidad, habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad.  Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. De esta manera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos. Asimismo, se aceptó la renuncia de algunas operarias que decidieron no integrarse en este nuevo estilo.  Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna, decoración de muros, mejoramiento de la comunicación, etc. Una de las innovaciones más controvertidas fue dar libertad para conversar y cambiar la disposición de máquinas, porque algunas operarias preferían que este aspecto estuviera reglamentado. La transcripción de una conversación de Manuel con la señora Juanita, es muy ilustrativa:  Sra. Juanita: Sabe, Don Manuel, yo creo que aquí sí que usted está equivocado, porque resulta que yo soy la más conversadora del grupo y ahora tengo a mi compañera al frente mío ¡Más voy a conversar!  Manuel: Mire Señora Juanita, usted misma reconoce que es muy conversadora y que eso afecta al trabajo, así que yo tengo plena confianza en que usted lo resolverá. ¡Ah! y le digo una cosa, ¡no voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni haré nada si lo hace.  Sra. Juanita: Hum... No sé, Don Manuel… ¡Bueno! Voy a probar… Al aplicarse el nuevo esquema de trabajo, la señora Juanita no conversó más que sus compañeras, ¡se la trató como a un adulto y ella respondió como tal! En este período surgen ventajas insospechadas del sistema, en beneficio de todos los integrantes de la organización, por ejemplo:  Sra. Patricia: Sabe… Don Manuel, en el grupo hemos estado pensando y queremos darle una estrella más a Rosita, Alicia y Berta (las estrellas que da el grupo son la base para el cálculo de la renta variable), ellas se han esforzado harto y se lo merecen.  Manuel: (un poco confundido)… Pero… ¿el acuerdo es unánime?  Sra. Patricia: Sí, ¡estamos todas de acuerdo!  Manuel: Bien, lo que ustedes digan. El grupo comienza a apreciar que la mayor motivación y esfuerzo de algunos integrantes los beneficia a todos, y comienzan a disfrutar de una satisfacción especial: el reconocimiento de sus pares. 

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Luego de un período inicial de funcionamiento, fue necesario realizar algunas nuevas acciones:  Reorganización de los grupos; se habían formado 3 grupos, dos de 20 y uno de 10 personas. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más pequeño funcionaba mejor. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias cada uno.  Prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema, cuidando siempre el principio de responsabilidad social.  Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa; por ejemplo, se acordó con el técnico que reparaba las máquinas, para subir su remuneración desde US$ 500 hasta un máximo de US$ 1.700 mediante un bono al que se descontaba una cantidad por cada hora/máquina inactiva por falla.  Ayuda directa de la dirección a las operarias, en la planificación de las actividades del día, hasta que pudieron hacerlo por sí mismas. Especial mención requiere el perfeccionamiento en comunicación interpersonal. Algunas de sus características fueron:  El período de entrenamiento fue breve, solamente entre 4 y 8 horas por persona. Aún así los resultados fueron muy alentadores y la disposición de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo. Siempre la capacitación se efectuó en horas de trabajo.  Las clases, participativas, sirvieron como otro canal de comunicación entre las operarias y la dirección.  Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corregir problemas. Por ejemplo: realizar planificación diaria por parte del grupo y cambiar la forma de confeccionar las muestras. Los procesos administrativos se simplificaron. Por ejemplo, antes el pago individual era por cada operación realizada sobre una prenda. A cada operaria se le proporcionaban etiquetas autoadhesivas con el código de barras correspondiente a la operación realizada. Durante la noche, dos administrativos registraban unas 100 cajas con partes de los jeans, para aplicar un lector sobre esos códigos. Era difícil porque a veces las etiquetas se desprendían, las desprendían o estaban mal pegadas, entre otras muchas dificultades. Con el pago al grupo por jean terminado se eliminó ese sistema computacional y la práctica de las etiquetas. La nueva modalidad es bastante sencilla y sin conflictos. Además, los costos de producción son menores, las cotizaciones a potenciales clientes son técnicas y bastante precisas; un cambio de modelo significa una adaptación de menos de un día y sin resistencias. Existe información oportuna para la toma de decisiones, incluso, se ha hecho frecuente hacer convenios para entregas a varios meses plazo.


La comunicación interpersonal mejoró notablemente; las personas efectivamente han aprendido a relacionarse un poco mejor. Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo, como no afecta en la planificación de actividades, su propuesta es aceptada y se informa a gerencia; una de las operarias cometió un error, ella misma se dio cuenta, informa al grupo y decide trabajar hasta más tarde para resolver el problema, algunas de sus compañeras la acompañan.  Frente a una baja transitoria de la demanda, las mismas operarias de un equipo dieron una solución creativa: quedarse en casa mientras llegaba trabajo. En otras circunstancias, el problema de no tener trabajo significaba viajes innecesarios de las operarias, molestias y mucha pérdida de tiempo.  Asimismo, ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir con entregas importantes. Es destacable que muchas veces el entusiasmo por terminar lo más pronto posible una tarea ha nacido de las operarias y no de la gerencia.  Se ha producido una sana competencia entre los equipos, la cual ha servido para reforzar la colaboración y la cohesión al interior del grupo. Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de creatividad empresarial, organizado por Adistra y El Mercurio en Octubre de 1994. Tuvimos el honor de resultar finalistas. Podemos extraer algunas conclusiones de este proceso:  El compromiso total y la presencia de la dirección es irremplazable.  No hay excusa para frenar la participación.  La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe, respecto al rendimiento, calidad y contribución de un individuo a los intereses del grupo.  El perfeccionamiento es fundamental y tiene beneficios inmediatos, aunque no es requisito para comenzar un proceso participativo.  La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza.  La libertad de horario, polifuncionalidad, integralidad, reconocimiento centrado en el grupo atribuciones, le dan a cada persona del grupo la posibilidad para que yseotras desarrolle plenamente. El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las operarias, antes tenso y amargado, luego despejado, relajado y alegre...

7.3. Kanban En el contexto de una línea de producción, las principales reglas de kanban (por lo demás, de mucho sentido común) son:  No enviar productos defectuosos a los procesos siguientes

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Los procesos siguientes requerirán sólo lo que es necesario Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso siguiente Balancear la producción Evitar especulaciones, a través de información fiable Estabilizar y racionalizar los procesos Kanban es una forma de modelo intermedio donde, manteniendo una estructura semiespecializada del proceso, se trabaja de a una pieza a la vez en cada eslabón de la línea. Si hay una falla, todas las personas en la cadena se detienen y ayudan a corregir el problema. De esta forma se economizan los inventarios y bodegas intermedias, se eliminan los controladores y revisiones de calidad porque la retroalimentación a cada integrante de la línea es inmediata. Para que este sistema funcione, es indispensable que cada operario sepa realizar varias actividades, especialmente las más cercanas a su especialidad. Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad. Los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener señales visuales para la comunicación. Por ejemplo, etiquetas (o tarjetas) para productos en proceso que permiten conocer tanto lo que se hace y la cantidad en un determinado paso, como lo que se hace y sus cantidades en los pasos anteriores y siguientes. También se utilizan luces amarillas y rojas para indicar un problema o una detención del trabajo, pizarras para anotar todo asunto de interés y, sobre todo, visión de conjunto del proceso, para prevenir eventuales detenciones del flujo. Richard Schonberger comenta que considera más efectivos los sistemas visuales de control en la misma planta, llevados por los mismos operarios, que el registro de transacciones en el computador; ―así‖, dice, un poco en broma y un poco en serio en un seminario en Chile: ―los gerentes están obligados a visitar la planta‖. A la larga, vemos que una combinación de estas posibilidades es lo que caracteriza a las empresas más exitosas.     

7.4. Empoderar a los colaboradores El empoderamiento (empowerment o dar poder) consiste simplemente en facultar al colaborador para que tome decisiones. Llevarlo a la práctica es un poco más complejo, porque además de las acciones habituales de buena gestión del cambio, se requiere realizar tres tipos de acciones principales: 1. Identificar y caracterizar cada atribución que será entregada, también se le llama levantar. 2. Preparar a los participantes de los procesos para que puedan realizar bien su labor. Idealmente con el apoyo de quienes tomaban antes esas decisiones y realizando sesiones de role playing.


3. Formalizar la entrega de la atribución y realizar un período de marcha blanca y seguimiento. Es el caso de una tienda de productos de conveniencia, donde preparamos a los vendedores para hacerse cargo de ocho atribuciones específicas que antes realizaban los supervisores, quienes cooperaron en el traspaso de esa competencia y en la capacitación. Eran atribuciones del tipo: aceptar una devolución de producto, un cambio o regalar un souvenir de proveedores. El cargo supervisor fue eliminado y las tres personas que lo ostentaban pasaron a ser anfitriones, con su pleno apoyo, es más, ellos habían sugerido este cambio. Otro caso es la descripción del proceso de Despacho Inmediato presentado en el capítulo 13 del libro Gestión de procesos, donde vemos que los despachadores (cierto, los despachadores, los vendedores ya tenían atribuciones parecidas) fueron empoderados con la atribución de otorgar descuentos o hacer regalos de hasta US$ 40, para compensar al cliente en caso de no encontrar el producto que había comprado. Más sobre este caso se puede encontrar en el capítulo 2.

7.5. Just-in-time El objetivo del Just-in-time es elevar la competitividad de la empresa y reducir los costos. Al mismo tiempo se busca producir lo que el cliente desea, cuando lo desea, tener plazos de fabricación muy cortos, producir lotes pequeños, producir o comprar sólo las cantidades estrictamente necesarias, evitar las esperas innecesarias, llevar materiales, piezas y productos al lugar donde se requieran, entre otros lineamientos. Normalmente se implementa en el contexto de la llamada cadena de abastecimiento, la cual supone una fuerte relación con los proveedores. Just-in-time es un estilo sistémico muy utilizado en Japón. La simple traducción ―justo a tiempo‖ no refleja toda la riqueza del concepto, es más que tener las existencias a la vista o disponer de las partes de un automóvil solamente un par de horas antes de emplearlas en la línea de producción, significa cultivar una relación basada en confianza, de interdependencia. ¿Cómo podríamos asegurar que el proveedor llegará con los insumos a tiempo si tenemos relaciones ocasionales con él?… En el caso de Just-in-time la relación con los proveedores es tan profunda que implica:  Definir normas comunes de calidad y de fabricación  Apoyarlos con capacitación y financiamiento  Ofrecerles estabilidad en la demanda  Entrenarlos en el montaje

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En este ambiente surge el compromiso y se promueve el sentido de responsabilidad social sustentado en la interdependencia y en la educación… mucha educación, para poder dejar un poco de lado la desconfianza —lamentablemente, a veces justificada—. Porque, cuidado, técnicas como Just-in-time, y todas las demás de este libro, no se compran ni se implementan fácilmente, son procesos largos y trabajosos… como todo lo que es valioso para la empresa. En la línea del Just-in-time, en VW Brasil y otras empresas están probando una fórmula en que los mismos proveedores de las partes instalan su producto… d irectamente en la línea de montaje. Similar al esquema de promotoras y reponedores en los supermercados, quienes pertenecen a las empresas proveedoras. La filosofía del Just-in-time se puede resumir en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Además, la orientación de las propuestas siguen, como ideal, la teoría de los cinco ceros: (1) cero tiempo al mercado, (2) cero defectos en los productos, (3) cero pérdidas de tiempo, (4) cero papel de trabajo y (5) cero stock. Se identifican también ocho despilfarros relevantes que deberían evitarse: (1) sobreproducción, (2) tiempos muertos o de espera, (3) transporte, (4) procesos inadecuados, como mala mantención o preparación de maquinarias, (5) exceso de stocks, (6) movimientos improductivos, (7) trabajos defectuosos e (8) infrautilización de las habilidades y capacidades del personal. Algunas precauciones Reducir los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un sistema ―justo a tiempo‖ está relacionado con kanban, porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y seguir el flujo. Sin embargo, también aumenta los desplazamientos, generándose una demanda mayor por transporte que puede conducir a sobreutilizar vías públicas que comúnmente ya están saturadas. En instalaciones mayores es como si esas carreteras públicas fueran una cinta transportadora… se hace necesario tomar en cuenta estas consideraciones para evitar traspasar a la comunidad los costos de una buena idea, es un criterio general de responsabilidad social. Quizá por este motivo es que últimamente se está hablando de ecología industrial,38 un concepto de lleno en la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos, porque busca hacer funcionar la industria como un sistema, con una disposición lógica de los centros industriales que evite el desplazamiento innecesario de materias primas y productos. Parte de la idea es que el producto de una empresa es insumo de otra, si se ubican cerca y se construyen ductos especiales se reduce la necesidad de transporte y los riesgos asociados. Especial aplicación tiene el 38

Uno de los orígenes de este concepto es el artículo de Robert Frost y Nicholas Galloupoulos, Strategies for manufacturing orientado a la industria automovilística norteamericana.


concepto cuando la relación es de simbiosis industrial (los desechos de una son insumos de otra). Incluso hay ciudades que han abordado el concepto y realizado un diseño integral del sector industrial. Conocido es el caso de Kalundborg en Dinamarca, donde se ha generado mucha sinergia en torno a una gran empresa eléctrica que da servicio a una refinería de petróleo, una empresa farmacéutica y una manufacturera de tableros de yeso para la construcción, todas interconectadas, entre sí y con muchos otros actores. Se trata de minimizar el transporte, bajar costos, disminuir riesgos, disminuir el uso de materiales y energía y sustituir materiales con mejor rendimiento ambiental,39 entre otros objetivos específicos de uno más general que es mejorar la calidad de vida de las personas. Queda en evidencia que debemos avanzar cada vez más hacia procesos globales, hasta llegar a una ecología que alcance a toda la humanidad.

7.6. Producción flexible La producción flexible considera toda una serie de formas de organizar la producción con énfasis en la personalización, los conocimientos, la flexibilidad y el uso de tecnología. Aspectos centrales de la producción flexible son:  Producir lotes de menor tamaño.  Permitir readecuar los lotes de producción sobre la marcha.  Introducir cambios en los productos también sobre la marcha para adaptarlos a nuevas necesidades de los clientes. Respecto a la fabricación flexible señalan los profesores Pere Mir y Josep González. (2003, p. 106): ―Los orígenes de la fabricación flexible se encuentran en E stados Unidos recién iniciados los años cincuenta, cuando se construyeron las primeras máquinas-herramienta de control numérico para la industria aeronáutica militar. En el año 1969 apareció el primer sistema de fabricación flexible propiamente dicho, ya que combinaba máquinas-herramienta con vehículos guiados ylosdiseño asistido por computador… Haysuque advertir que laexitosa. gran complejidad sistemas flexibles encarece mucho implementación En efecto, de la mayor parte del coste de instalación procede del software, instrumentos e instalaciones complementarias‖. Valdaliso y López agregan (2000, pp. 464 -465): ―A mediados de los años sesenta el estudio sobre la organización industrial de Woodward fue uno de los pocos 39

Se aprecia que los nuevos modelos de computadoras personales (IBM y Mac, por ejemplo) ya están incorporando estos conceptos: se eliminan partes mecánicas y se incorpora el máximo de elementos reciclables (un problema pendiente es qué hacer con los computadores antiguos).

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que ponía el énfasis en la importancia del cambio tecnológico como un factor contingente al que la organización de la empresa se debía adaptar… Se sobreentendía que se podían fabricar nuevos bienes, pero que realmente la manera de producir predominante, basada en la cadena de producción, estaba en el mundo para persistir largamente… Sin embargo, en el estudio de J. Woodward y en los de los sectores más innovadores, como era el de la electrónica, se detectaba que había habido un incremento de la complejidad tecnológica de los procesos de producción, que iban desde la producción de tipo fabril, pasando por la fabricación en lotes y en masa, hasta la producción en sistemas de flujo continuo a gran escala. En esta última categoría se incluían sistemas de producción semiautomatizados, tales como controles numéricos y las primeras máquinas-herramienta que cumplían funciones semiautomáticas, operando, en realidad, como robots primitivos. Esta complejidad se había traducido en una modificación de la organización de la división del trabajo, palpable en un incremento en los niveles de jerarquía en la gestión de la empresa y en el cambio de atribuciones y el peso relativo de las tareas de monitoreo, vigilancia y evaluación. En todas estas industrias se estaba revolucionando el proceso de fabricación vigente hasta entonces, cambiándolo por la producción flexible‖.

7.7. Teoría de restricciones las restricciones La teoría de las viene del mundo de la física y fue propuesta para la gestión de las organizaciones por Eliyahu Goldratt (1947-2011) en su conocido libro La meta, un proceso de mejora continua, escrito en conjunto con Jeff Cox. Es una técnica de gestión que ha sido aplicada en todo tipo de ámbitos, tiene cierto parecido con buscar los ―cuellos de botella‖, más Pareto. La teoría de las restricciones tiene cinco pasos (Goldratt y Cox, 2007, p. 433):  Identificar la(s) restricción (es) del sistema. Los llamados cuellos de botella.  Decidir como explotar la(s) restricción (es) del sistema. Es apoyar la restricción hasta lograr la mayor producción posible (explotar en el sentido de ampliar).  Subordinar todo lo demás al paso anterior. La nueva capacidad productiva de la restricción implica adaptar los demás pasos del proceso. Es el nuevo ritmo, como un tambor.  Superar la(s) restricción(es) del sistema. Significa darle una solución más amplia y permanente, de rediseño podríamos decir.  Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción, regresar al paso uno, pero no permitir que la inercia sea la causa de restricciones en el sistema. Se entiende una restricción como una limitación que afecta el resultado final productivo, un cuello de botella. La idea es ir resolviendo cada restricción en un proceso de mejora continua.


7.8. Existencia gestionada por el proveedor Es de mutuo beneficio que sea el proveedor quien administre los inventarios de materias primas que requiere una empresa. Existen muchas aplicaciones exitosas de esta práctica. Explica Hammer (2006, pp. 58-59): ―Las «existencias gestionadas por el proveedor» se han extendido ampliamente en el sector de supermercados, donde también se denominaAnte «continuo reaprovisionamiento de producto» «reacción al consumidor». la similitud entre las distintas marcas deouna mismaeficaz categoría de producto, los minoristas han adquirido más poder en su relación con los proveedores. De hecho, los proveedores sólo tienen una única forma de alcanzar el éxito: la de resolver los problemas empresariales de los minoristas, además de proporcionarles las mercancías… Los más inteligentes se han reposicionado como facilitadores de rentabilidad [para los minoristas], en lugar de vendedores de productos‖. Goldratt y Cox presentan el caso de Tim Voor Kantoor, una empresa proveedora de suministros de oficina. Dice el gerente de esa empresa (2007, pp. 505-506): ―Esto es lo que ofrecimos a los clientes, que nos haríamos cargo de todo ese lío de entregar en la oficina el equipo adecuado. Les ofrecimos muebles con suministros de oficina adentro. Nosotros seríamos los dueños del mueble y su contenido. Los suministros serían para un grupo de trabajo específico. Lo que retiraban se consideraba vendido, lo que quedaba seguía siendo nuestro. Volvíamos a llenar los armarios cada semana. Les facilitábamos que nos contratasen. Y lo que era más importante, podíamos darles datos específicos sobre cada departamento, y avisarles cuáles artículos se consumirían más rápidamente. Por ejemplo, el cliente podría necesitar un nuevo par de tijeras cada tres meses, pero no cada semana‖. Se llegó a esta solución, cuentan Goldratt y Cox en su libro La meta, complementando con su Teoría de las restricciones.

7.9. Compartir procesos de apoyo y del negocio Suena lógico, en lugar de duplicar esfuerzos en procesos de apoyo, tales como remuneraciones o compras, alguna forma de compartir, mismo entre procesos del negocio, mejor ventasbuscar por ejemplo. Este tipo de técnicaslono sólo aplica entre las empresas relacionadas de un holding o entre unidades más o menos autónomas al interior de una, sino que también es factible de aplicar mediante alianzas entre empresas con diferentes propietarios, tal como un centro de investigación conjunto de las empresas salmoneras o el marketing común de las empresas del vidrio.

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Centro de servicios compartidos El centro de servicios compartidos es una solución cada vez más aplicada en la gestión de los holdings de empresas para los procesos de apoyo. La idea es que una empresa especializada del holding se encargue de la gestión de la mayor parte de los servicios de apoyo, tales como pago de remuneraciones, facturación, cobranza, adquisiciones, pagos de facturas y servicios generales (aseo, seguridad, mantención y otros). Como es natural, cada nueva solución provoca quiebres con otras soluciones anteriores, en este caso, el centro de servicios compartidos fue uno de los factores que fueron disminuyendo el entusiasmo por la UEN (Unidad Estratégica de Negocios), una unidad económica autónoma en un holding. Dice Hammer (2006, p. 153): ―A veces se pasa por alto el hecho de que ese co ncepto [el servicio compartido] supone un reto contra la autonomía de las UENs. El jefe de una UEN ya no es, por completo, el capitán de su propio barco. Ahora, parte del trabajo necesario para mantener en marcha la empresa es realizado por personas sobre las que no tiene ningún control directo‖. Esta solución de servicios compartidos podría ir más allá de los límites de una organización o un holding, llegando a aplicarse en una alianza entre empresas de diferentes dueños. Segmentos de procesos de negocios compartidos Aplica principalmente cuando existe un holding o varias líneas de negocios que operan independientemente. Ya no se trata de los procesos de apoyo, sino de compartir segmentos de procesos de negocio, por ejemplo, una unidad se dedica a todas las compras, otra a las ventas y otra a la distribución. Por ejemplo, se puede organizar a las unidades empresariales según los mercados. Entonces, para evitar el costo de las ventas y las molestias a los clientes cuando varias unidades comerciales de diferentes empresas les atienden, una solución es crear una sola unidad área de ventas por mercado. De la misma forma se puedeque proceder segmentos de procesos UENs, lo cual no es un proNótese otra vezenseotros disminuye la autonomía de de lasnegocios. blema. Al igual que en el centro de servicios compartidos, esta podría ser una solución no sólo al interior de una organización o un holding, sino que podría aplicarse a una estructura interorganizacional.


7.10. Diseño de incentivos Existen innumerables ejemplos acerca de la influencia del rendimiento de las personas y la forma en que se paga. Algo tan simple como la generosidad en pagar horas extras puede provocar una inmediata extensión de la jornada y una baja en la productividad, porque aunque las personas mantengan la producción y la satisfacción del cliente, ya discutible, el costo del proceso se incrementó. A la inversa, hemos visto notables aumentos de productividad al disminuir la jornada de trabajo. La idea es alinear el rendimiento del proceso con la remuneración. Según Hammer (2006, p. 87): ―En un número cada vez más amplio de empresas, la remuneración se basa en tres factores: rendimiento del proceso, aportación personal y rendimiento de la empresa‖. Un curioso caso de incentivos poco alineados exponen Levitt y Dubner en su libro Super Freakonomics (2010, p. 93): ―Hasta los años sesenta, los hospitales simplemente no estaban diseñados para atender urgencias. «Si llevabas a alguien al hospital por la noche –dice Feied– las puertas estaban cerradas. Tocabas el timbre y una enfermera bajaba a ver qué querías. A lo mejor te dejaba entrar, y después llamaba al médico, que estaba en su casa y podía venir o no venir». Las ambulancias solían estar gestionadas por la funeraria local. Es difícil encontrar un ejemplo mejor de incentivos mal orientados: un director de funeraria encargado de ayudar a que los pacientes no se mueran‖. Se profundiza en el libro Gestión de procesos en la sección acerca de alinear intereses.

7.11. Gestión logística La gestión logística nació formalmente durante la Segunda Guerra Mundial, cuando se hizo necesario movilizar a cientos de miles de soldados desde un continente a otro. De hecho, ha sido un término típico del lenguaje militar. La gestión logística antecede a la gestión de procesos y ha realizado grandes aportes que se pueden aplicar a la gestión de procesos. 40 se ocu¿Qué logística? Se materiales… podría decir que el conjunto Gutiérrez de actividades que pan deles flujo total de y deesinformación. y Prida aportan 41 definiciones normalizadas. También Alberto Ruibal. 40

Gutiérrez y Prida en su libro Logística y distribución física señalan (pp. 17-18): ―El Council of Logistics Management (CLM, USA) la define: El proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de srcen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos, y las operaciones de exportación e importación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente… Otra definición: conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales (y del flujo de información a él asociado) que comienza con

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Un concepto que comienza a surgir es el de información, porque todo es información. Aunque resulte paradójico, lo físico generalmente no se ve, por ejemplo en empresas grandes, la visión que tiene un gerente no es un cargamento, sino una planilla con cifras… De lleno en la idea integradora de la gestión de procesos, Gutiérrez y Prida se refieren a las unidades funcionales típicas de la empresa tradicional como barreras protectoras.42 Explican que el departamento de personal es una barrera protectora en el contexto de considerar a los trabajadores como piezas de una maquinaria, el medio ambiente no recibe ninguna atención, los clientes son relegados al departamento comercial y los proveedores al de compras, completándose el círculo de aislamiento con bodegas que amortiguan esas extrañas circunstancias del exterior de la empresa. Concluyendo:  Desde la perspectiva de la logística es necesario integrarse al entorno e integrar a los trabajadores, clientes y proveedores, hasta llegar a unir la logística interna y externa, mejor aún, que sean una sola. De hecho, esa es la idea de cadena de abastecimiento.  La logística desempeña un importante rol en conseguir ventajas competitivas, en particular, se puede lograr diferenciación de la competencia mediante el servicio. Los indicadores son indispensables.  Algunas claves de la gestión logística son: flexibilidad, alianzas, tecnología, menores costos internos, análisis de costo de stocks y transporte, rediseño de las estrategias de fabricación para reducir plazos y tamaño de entregas.  El rol de la tecnología se puede apreciar en: confirmación y seguimiento de productos, control de costos y reclamaciones por entregas, recogida automática de pedidos y servicio al cliente. Los nuevos sistemas de costos basados en la actividad (ABC) son determinantes en la fiabilidad de la información.

7.12. Versiones de procesos con apoyo tecnológico Con la automatización y la aplicación de tecnología en general, especialmente Internet, hay grandes avances que se pueden obtener. Refiriéndose al potencial de la banda ancha y las tecnologías de comunicación, Anderson señala (2009, p. 108): ―Cada una de estas tecnologías tienen un poderoso corolario económico: los costos se reducen a la misma velocidad que aumenta la capacidad‖. el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los productos terminados a los clientes. Entendida así, la gestión logística se encarga de planificar, ejecutar y controlar todas las actividades relacionadas con el flujo completo a través de la empresa de materias primas, componentes, productos semielaborados, terminados e información asociada‖. 41 En Gestión logística de la distribución física internacional (p. 329). Especialmente lo referido a los análisis de los parámetros de costo y tiempo. 42 Seguimos con su libro Logística y distribución física, véase páginas 25-26.


En el caso de los procesos, a veces se piensa en la automatización total y eso es en realidad difícil. Sin embargo, la automatización parcial puede ser un excelente camino, sobre todo si se aplica sobre versiones de procesos. En una empresa de electrodomésticos existía un ―cuello de botella‖ en el proceso de otorgamiento de créditos a clientes (personas que ya habían comprado alguna vez, con historial de pago y verificación de domicilio). La autorización del crédito a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak podía subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el local). Participaban un ingeniero comercial, un ayudante y personas de otros departamentos. La pregunta fue: ¿cuál es el tiempo de respuesta deseado? Se transó en un minuto como promedio. Al repensar el proceso, se apreció que una gran cantidad de clientes (97% aproximadamente) seguía un patrón muy estructurado, siendo fácil decidir entre ―sí‖ o ―no‖ con los antecedentes disponibles en el computador. La solución fue establecer tres procesos operativos: el primero para nuevos clientes, manual con apoyo computacional. En el segundo, el computador decía si el crédito estaba aprobado o rechazado. El tercero, manual, correspondía a los casos ambiguos, ahora participaba sólo una persona, un ejecutivo comercial quien averiguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisión, esto ocurría con el restante 3% de los casos. Efectivamente el tiempo medio de aprobación del crédito descendió a menos de un minuto. Entonces, se definieron varias versiones del proceso de otorgamiento de créditos:  Personas que compran por primera vez: manual con apoyo computacional.  Clientes con excelente o pésimo historial: aprobación o rechazo computacional inmediato.  Clientes con situación ambigua: manual con apoyo computacional. En la misma empresa existía un proceso manual de cobranza que tenía varias dificultades. Participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Entre otras acciones, se definió una variedad de aproximadamente 100 procesos operativos, por ejemplo:  Cartas con diferente redacción según el nivel de atraso y la frecuencia de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por costumbre), dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo.  Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cónyuges y avales.  Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de abogados.  Avisos de retiro de mercaderías.  Informes dirigidos a cobradores de terreno que rotaban en el mismo sector. Cada uno con su respectivo apoyo computacional. La idea general es preguntar ¿cuántas versiones del proceso existen?, o más concreto: ¿cuántos tipos de permisos de construcción?, ¿cuántos tipos de notas de crédito?, ¿cuántos tipos de créditos?, etc.

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Cada variante tiene su propio flujo, análisis y da srcen a un proceso operativo diferente (si el flujo fuera el mismo, no se abren nuevas versiones).

7.13. Comprar con variadas modalidades En la misma línea de tener versiones de procesos, obsérvese la amplia gama de posibilidades en relación a compras: Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abastecimientos. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedores estratégicos; así, en lugar de las tres cotizaciones, simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro éxito. Respecto al control, en lugar de verificar cada compra, se realizan auditorías selectivas.  Comprar en forma periódica en un proceso extenso también ha sido típico, es decir, se junta el mayor volumen posible y cada cierto tiempo se sigue un proceso complejo de compras que puede demorar meses. Hoy, tanto el Estado como empresas privadas están practicando la demanda permanente para así recibir ofertas permanentes.43 De hecho, hoy, el Estado chileno implementó el Contrato Marco, donde las empresas públicas seleccionan desde un libro digital, donde hay ofertas permanentes de proveedores. 

Mantener stocks de la seguridad estádesiendo reemplazado por encargar directamente al proveedor reposición mercaderías. Así podemos olvidarnos de la bodega. Por ejemplo, en una empresa hicieron un acuerdo con una imprenta para que manejara las reposiciones de todos los formularios que usan, unos 200 (supongamos que antes se preguntaron si realmente necesitaban cada uno de los formularios).  Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy discutible. Con tecnología, el lote económico se reduce cada vez más y en algunos casos llega a una unidad, con lo cual se avanza hacia la personalización. No hay problema en tener estas y otras posibilidades dentro de la organización dependiendo de la situación específica. En otra línea de selección de cambios y tal como se detalla en el capítulo 4, po

demos comprar desde un departamento centralizado de compras o en forma descentralizada directamente desde las gerencias operacionales.

43

En el diario ―El Mercurio‖ (abril de 2001) aparece el artículo ―El Estado va de compras.cl‖. donde explican el funcionamiento de las licitaciones públicas por Internet. Respecto a los resultados, señalan: ―los cálculos de los encargados de la Dirección de Aprovisionamiento del Estado, indican que el ahorro puede llegar a US$ 70 millones‖.


7.14 Visión sistémica Es sorprendente la cantidad de soluciones creativas que se pueden obtener desde la revisión de los conceptos y principios de visión sistémica, es especialmente recomendable:  Ver la organización como un sistema social  Comprender qué es un sistema Reconocer herramientas Principio de tomadedelcambio: control o Una guía clara y señales precisas o Principio de aprobación por omisión o En todo sistema hay pérdidas o Subsidiar… o enseñar a pescar o Un nuevo lenguaje centrado en lo humano o Retroalimentación de equilibrio o Retroalimentación de amplificación o El orden en los sistemas o  Conocer compensadores de complejidad, tales como: aceptar la complejidad, humanidad, buenas relaciones, coherencia, armonía y orden, identidad y propósito, educación  Teoría del caos  Teoría de las catástrofes  Los procesos como redes de comunicación  Ver totalidades  Grandes aprendizajes El capítulo 10 se destina a visión sistémica. 

7.15. Integralidad Integralidad se refiere a que una persona o un equipo realice el proceso completo. Es un tipo de solución por sí misma y un tema tan amplio y apasionante que le destinamos el capítulo 8. Ahí se podrán apreciar diversos casos, por ejemplo:     

Vendedor integral Equipo de técnicos de servicio al cliente Venta por mayor en una fábrica de alimentos Especialización e integralidad en el trabajo profesional Soluciones ―envasadas‖ o trabajo con soluciones genéricas y adaptables (tal como en los productos ERP).

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7.16. Gestión de riesgos Al igual que sucede con la gestión de procesos, la gestión de riesgos por si sola genera alternativas de solución para el problema. Incluso aparecerán soluciones genéricas para disminuir riesgos que serán también adecuadas al problema. Profundizaremos en el capítulo 11.

7.17. Flujosasociado tensadosa Just-in-time es el de flujos tensados. Se refiere a ―tensar‖ Un concepto las variables críticas de los procesos, por ejemplo, bajar los niveles de inventario o disminuir los tiempos de proceso para dejar en evidencia los defectos, averías, retrasos y demoras innecesarias que niveles más generosos ocultaban. En su libro El control de gestión estratégico Lorino señala (p. 131): ―El dominio de los flujos es un reto esencial al que deben enfrentarse las empresas que manipulan materiales, productos o componentes: industria, distribución y transportes son otros tantos sectores afectados por este reto. Un reto que, en realidad hoy ignoran pocos directivos, ya que la difusión de las nuevas técnicas de gestión industrial, el MRP [ Manufacturing Resource Planning] en los años setenta, y luego el Just-in-time recientemente, han contribuido a popularizarlo. ¿Qué empresa avanzada presume hoyesta de haber lanzado una acción resueltaen hacia la «existencia cero»?noSin embargo, inquietud acostumbra a basarse ciertas modalidades, incluso en malentendidos, que hacen que la ambigüedad resurja cuando se trata de adaptar los instrumentos de control a los nuevos objetivos de política industrial, ya que para medir la eficiencia en las diversas actividades, es necesario tener una idea clara de las razones que impulsan a tensar los flujos‖. Los buenos resultados de una empresa en épocas de bonanza esconden, a veces, grandes ineficiencias que se hacen evidentes durante los períodos de crisis. Incluso, sin las ineficiencias los resultados podrían haber sido muy superiores en las épocas buenas… En parte, el costeo basado en la actividad pretende ayudar a tener visibilidad de estas situaciones.

7.18. SCM

El concepto SCM (Supply Chain Management, en español gestión de la cadena de suministro) permite salir de los límites de la empresa para lograr una integración con las demás empresas de la cadena completa de suministro para el cliente en el contexto de una industria. Por ejemplo, la integración que se ha producido en las empresas de la industria salmonera en Chile, donde hay diferentes actores bien integrados: empresas de cultivo de peces, de procesamiento y almacenamiento en frío, de transporte y de mantención de redes, por nombrar algunas. Es un tipo de interacción que va mucho más allá de la relación tradicional cliente proveedor.


7.19. Gestión del conocimiento Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participación, en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento, 44 imposible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel de calidad, productividad y competitividad. Nuevamente, hacer gestión del conocimiento es una solución por sí misma porque se puede importantes beneficios cambios según el tipo de proyecto en esté generar trabajando.

7.20. Potenciar a las personas El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas , lo cual va mucho más allá de ―otorgar‖ poder, también es educar, ofrecer participación en los objetivos de la organización y fomentar un ambiente de colaboración. Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas podrán buscar y aplicar, como diseño organizacional, tecnología, procesos del negocio, planificación, benchmarking, etc. No se ve inconveniente para un aumento de productividad del 1.000% o más en el rendimiento de las personas. ¡Se puede lograr! con educación, autonomía y, por sobre todo, un ambiente de colabora-

ción, único paradigma de interacción verdaderamente natural para el ser humano. Siguiendo este camino, muchas organizaciones están reinventándose, logrando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en armonía con los demás, ¿Podemos lograr grandes resultados?… ¡Sí! Como media, las grandes organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor que las pequeñas, así es que las posibilidades de desarrollo para el resto son muy grandes, ¿cómo? a través de las personas y en armonía con la estrategia, los procesos, la estructura y la tecnología. En un seminario sobre sistemas, el Dr. Ackoff decía que en una importante empresa de Estados Unidos, afamada por la productividad de sus integrantes, hicie-

Es lo que plantean Davenport y Prusak (2001, pp.18-19): ―Siglos atrás, los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegían sus conocimientos especiales; los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. Francia, por ejemplo, convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales son una rareza… La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida que son usados, los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado‖. 44

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ron un estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ahí trabajaban no llegaba al 30% de su capacidad ¿A cuánto llegará ese porcentaje en la empresa media de América Latina?… entonces, ¿se podrá crear un ambiente al interior de la organización donde las personas se sientan motivadas, mejor aún, automotivadas a lograr ese aumento del 1.000% en su rendimiento? La propuesta es que sí. Debemos considerar que estamos insertos en un medio que condiciona nuestro comportamiento. Es el ambiente en su parte física y no física. La parte física es la infraestructura y todo lo relativo a estándares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, etc. La parte no física incluye los campos de energía, en la forma de acuerdos, relaciones interpersonales y en general la cultura que impregna la organización. Incluso alcanza al diseño de la cultura de la organización. El objetivo es llegar a tener clientes que confíen en nosotros, tal como vimos en el capítulo 1.

7.21. Crear ambiente para la interacción colaborativa Así como varios trabajadores de Verónica Juliá sanaron del alcoholismo gracias a la interacción colaborativa, existen pueblos completos que tienen mejor expectativa de vida gracias a la calidad de las interacciones y del ambiente que los líderes lograr crear. Por ejemplo, Malcolm Gladwell cuenta acerca del ―misterio de Roseto‖ en su libro Fueras de serie (Outliers). Se trata del pueblo de Roseto, ubicado en Pensilvania, Estados Unidos, que llamó la atención de los investigadores Stewart Wolf y John Bruhn, porque ahí prácticamente no había casos de pacientes con problemas cardiacos, dirían: ―Aquella gente sólo se moría de vieja‖. Para comprender el caso, hay que considerar que Roseto es un pueblo de pocos miles de habitantes con población bastante uniforme, la mayoría descendientes del pueblo italiano del mismo nombre, ambos parecidos en casi todo aspecto. Dice Gladwell (2009, p. 13): ―Roseto Valfortore se encuentra al pie de los Ap eninos, en la provincia italiana de la Foggia, a unos 160 kilómetros al sureste de Roma. Como villa medieval que es, está organizada alrededor de su plaza mayor‖. Wolf y Bruhn orientaron su búsqueda hacia motivos genéticos, geográficos y de alimentación, entre otros caminos que pronto descartaron. Se comenzaron a sentir desorientados. Sigue Gladwell (2009, p. 18-19): ―Wolf empezó a comprender que el secreto de Roseto no era la dieta, ni el ejercicio, ni los genes, ni la situación geográfica. Que tenía que ser Roseto mismo. Caminando por el pueblo, Bruhn y Wolf entendieron por qué. Vieron cómo los rosetinos se visitaban unos a otros, se paraban a charlar en italiano por la calle o cocinaban para sus vecinos en los patios traseros. Aprendieron el ámbito de los clanes familiares que formaban la base de la estruc-


tura social. Observaron cuántas casas tenían tres generaciones viviendo bajo el mismo techo, y el respeto que infundían los viejos patriarcas. Oyeron misa en Nuestra Señora del Monte Carmelo, asistieron al efecto unificador y calmante de la liturgia. Contaron veintidós organizaciones cívicas en una localidad que no alcanzaba los dos mil habitantes. Repararon en el rasgo distintivo que era el igualitarismo de la comunidad‖. Descubrieron que era algo sistémico, que no se puede desconectar lo interno de lo externo, aunque hasta entonces el paradigma médico era predominantemente individualista y, lamentablemente, continúa siéndolo. Concluye Gladwell (2009, p. 20): ―Wolf y Bruhn tuvieron que convencer a la institución médica de que pensara en la salud y los infartos de un modo completamente nuevo: no se podía entender por qué alguien estaba sano si sólo se tenían en cuenta las opciones o acciones personales de un individuo de forma aislada. Era preciso mirar más allá del individuo. Había que entender la cultura de la que formaba parte, quiénes eran sus amigos y familias, y de qué ciudad procedían, comprender que los valores del mundo que habitamos y la gente de la que nos rodeamos ejercen un profundo efecto sobre quiénes somos‖. Una observación parecida hicimos en una visita a España (febrero de 2010), país con una expectativa de vida de 81 años, una de las más altas del mundo y por sobre la de otros países desarrollados con un PIB mayor. Vimos y compartimos su sociabilidad, reflejada, por ejemplo, en la cantidad de tabernas y puntos de encuentro para hacer una pausa en la jornada de trabajo, lugares donde rápidamente las conversaciones se cruzaban entre mesa y mesa. A pesar de estar viviendo todavía los efectos de la crisis subprime y sufriendo un 20% de desempleo —de paro como ellos le llaman— nos llamó la atención su tranquilidad. Crear ambiente para que las cosas se den parece ser una clave, además la interacción colaborativa no sólo es buena para la productividad de la empresa y el bolsillo de los accionistas, también lo es para la salud de todos sus integrantes.

Crear ambiente facilita el desarrollo Así como los Gobiernos de los países desarrollados ―crean ambiente‖, con: educación, personas preparadas, buenos caminos, puertos y aeropuertos ágiles, estabilidad en las reglas del juego, seguridad física, trámites rápidos, transparencia en las relaciones, etc., las organizaciones desarrolladas también crean el ambiente interno, necesario para servir al propósito de la organización y satisfacer las necesidades de sus integrantes. De la misma como procuramos que el ambiente de nuestra casa sea acogedor.

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La parte física del ambiente Es lo que se ve, todo lo que se percibe a través de los sentidos y que está diseñado dentro de los límites de lo humano. Incluye:  Calidad de la construcción, con diseños apropiados a las necesidades humanas.  Iluminación apropiada, temperatura aceptable, bajo nivel de ruido, aire limpio, etc… Máquinas dispuestas de tal forma que armonicen con las necesidades de las personas.  Decoración con colores que llamen a la acción o a la reflexión, según sea el caso.  Texturas convenientes al tacto de la piel humana.  Aromas y esencias según el tipo de trabajo.  Limpieza y orden del entorno.  Silencio o música de fondo según el tipo de labor, igual con opciones grupales o personales. La parte física también incluye múltiples factores relacionados directamente con las personas: vestuario, como el uso de uniformes, que responda al gusto de las 

personas lastrabajo, necesidades de la empresa, de disponibilidad de las yherramientas materialesyde buen funcionamiento todas las máquinas artefactos dely entorno, alguna fórmula para disponer de agua, café y otros servicios, etc. El efecto de mayor productividad sólo se logrará si las elecciones han sido hechas de forma participativa. En términos generales, no se requiere de mucho dinero, porque no hablamos de lujo, sino de humanidad, en todo caso, el costo de no hacerlo es mucho mayor en términos de baja motivación. Por ejemplo, en la empresa Ambrosoli tienen un programa de ―retiro sano‖ para todos los trabajadores, de tal forma que a la edad de jubilación se encuentren activos y en buen estado de salud, además, practican mucho deporte y hacen una gimnasia de pausa voluntaria durante la jornada de trabajo (a propósito, las pausas en el trabajo eran un aspecto importante en el incremento de la productividad que Frederick Taylor). Dicerealizaba Tom Peters: ―Hay W. muchos cambios en el lugar de trabajo. Pero el resultado logrado a través de los mismos, es que la vida laboral se parezca cada vez más, y no menos, a la vida real. Las nuevas habilidades requeridas para manejarse en el entorno laboral son complejas. Pero también la vida es compleja‖… En cadenas hoteleras, tiendas y centros terapéuticos ya es habitual que el ambiente se llene de aromas apropiados a la ocasión, algunos sirven para crear una sensación de agrado, otros son estimulantes y los más usados ayudan a la relajación. Son decenas de miles de posibilidades que tienen las más variadas aplicaciones, como en la mantención y recuperación de la salud. Esto es claramente un nuevo


avance en humanidad, porque prácticamente estamos recuperando el sentido del olfato.

Los campos de energía Es la parte que no se ve del ambiente. Son buenos procedimientos y valores que se propagan por toda la organización e impregnan cada rincón. Considera: Mantener coherenciaconfianza, entre la intención, el decir y laproductividad, acción. Respeto, disciplina, seguridad, calidad, colaboración, creatividad, etc.  Trabajar el tema de la visión. Si un grupo de los integrantes lo tiene muy claro y lo piensa y proyecta, el campo se llena e influye sobre todos los demás.  La limpieza en el lenguaje y en el pensamiento. En los sistemas sociales la evolución se ve reflejada en organizaciones cada vez más complejas y humanitarias. Realmente el avance hacia la complejidad lleva implícita la orientación al Bien Común. En la organización sistémica se construye sobre la firme base de la colaboración, la automotivación y la ética. Se van dando de una u otra forma en las empresas  

que es unaformas característica fundamental de olano, sobrevivencia largoperduran, plazo. Deporque aquí surgen de interacción, escritas que ayudan de al desarrollo de la organización y pasan a ser parte de su cultura. En la Revista Gestión de marzo de 1998, comentando acerca de empresas familiares perdurables, señalan la importancia de tener reglas claras, por ejemplo, quienes de la familia pueden trabajar en la empresa y bajo que condiciones, además de instaurar consejos de familia y protocolos familiares. Se refieren al caso de la familia Undurraga, dueños de la conocida Viña chilena del mismo nombre, ya en la sexta generación y con 110 años como empresa, citan a Alfonso Undurraga: ―para tener un cargo, deben postular a él, como cualquier persona‖, como una muestra de los múltiples acuerdos sin tener ninguna regla escrita.

7.22. Integrar al cliente del proceso

Además de aumentar la satisfacción, un beneficio extra de integrar al cliente es que éste realiza parte de las labores del proceso, tal como en el autoservicio de los supermercados, en una gasolinera o el self-service en un restaurante. En el capítulo 1 profundizamos en los aspectos relacionados con el cliente.

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7.23. Escuchar la voz del cliente Es vital considerar qué desea el cliente. Es posible que aunque el producto personalizado resulte más caro, igual el cliente esté dispuesto a pagar, también puede suceder que simplemente no le interese el producto que tanto nos esmeramos en preparar. En fin, una regla fundamental es: escuchar la voz del cliente.

7.24. Control y auditoría rediseñada

Todavía se siguen formas clásicas de control de escasa efectividad que pueden ser cambiadas por otras opciones más productivas.  Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo reemplazado por diferentes tecnologías… incluso el Servicio de Impuestos de Chile ya autorizó el respaldo electrónico de algunos documentos legales.  Aplicar segundos y terceros controles, se puede reemplazar haciendo bien las cosas desde la primera vez. Por ejemplo, en un hospital se estableció un control para que los médicos cumplieran la norma de no salir del pabellón quirúrgico durante la intervención. Lo medimos, las entradas y salidas del equipo médico eran aproximadamente 50 en una hora. El director médico ni la gerencia de hospital quisieron cumplir con su deber de aplicar disciplina, la ―solución‖ fue un nuevo control, esta vez del área de auditoría con nuevos informes que nadie leía. En otro hospital ni siquiera fue necesario el primer control, se conversó con los médicos para validar la norma y luego todos la siguieron, por consciencia y porque en ese hospital la dirección hacía cumplir las normas y si una falta era reiterada, se despedía al médico.

7.25. Integración vertical u horizontal La integración vertical está renaciendo o más bien nunca murió porque aunque sea un campo acotado, siempre han existido aplicaciones exitosas. Por ejemplo, en algunas empresas constructoras están ofreciendo al cliente una solución completa que incluye la arquitectura y la ingeniería. De esta forma, el mandante se entiende sólo con la constructora y el ITO (Inspector Técnico de Obras). La integración horizontal está orientada a expandir los mercados y las variedades de un producto.

7.26. Compensar y valorar a las personas Nuevas soluciones específicas relacionadas con compensar y valorar a las personas son:  Pagar renta fija, una opción simple y que funciona bien bajo ciertas condiciones, se complementa con pagar por rendimiento individual y colectivo. Cam-




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bia el paradigma de remuneración, por ejemplo, hoy también se usa unir los incentivos al aporte puntual individual y/o al incremento del valor de las acciones.45 Entrenar o capacitar con alumnos pasivos y profesor directivo se desplaza hacia la educación y el coaching. La educación enseña a pensar y se aprende a aprender. El coaching es un aprendizaje activo con la responsabilidad radicada en el alumno. Ascender por antigüedad o por buen rendimiento, con lo cual muchas veces se perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador. La nueva regla es ascenso por aprendizaje, para lo cual se requiere preparar a las personas para el nivel siguiente, en el ―peldaño anterior‖. Otra nueva regla es ofr ecer mayores compensaciones a quienes realizan directamente el trabajo, en lugar de ascensos. Tomar decisiones solamente desde ―arriba hacia abajo‖. La nueva regla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo. Esto es el empowerment (empoderamiento, dar poder), también se habla de ―facultar‖ o ―potenciar‖. Considerar que las personas son reemplazables evoluciona hacia reconocer el valor de cada integrante, como depositario de la cultura y conocimiento de la compañía.

7.27. Movimientos de personas en lugar de productos Los movimientos de documentos y productos se pueden cambiar por mayor movilidad de quienes operan el proceso. Desde un punto de vista físico imaginemos el cambio desde una línea de producción de automóviles, a la forma de trabajo en equipo como se atiende en un pit a un automóvil Fórmula Uno que está en carrera. Otra imagen sería la del ejecutivo de cuentas que atiende integralmente la solicitud de crédito de un cliente, sin que los documentos, ni el cliente, se muevan del punto de atención. Este tipo de solución se facilita gracias a documentos y transacciones electrónicas, en lugar del clásico papel.

7.28. Aumentar la proporción del trabajo hacia el front office Se trata de buscar que la proporción entre personas dedicadas al apoyo administrativo versus dedicarse al negocio y conocer a los clientes sea favorable a éstos. 45

Otra fórmula es la ―Banda Ancha‖: consiste en rangos amplios de remuneraciones que se s obreponen con el siguiente y el anterior, por ejemplo: el nivel 8 de la escala, destinado principalmente a técnicos, puede ir desde US$ 500 a 1700 y el nivel 9, donde se ubica a supervisores de primera línea, puede pagar una remuneración entre US$ 800 y 2200, así es perfectamente posible que un buen técnico gane más que un supervisor en el promedio, e incluso podría ganar más que algunos profesionales en otro nivel más arriba (nivel 10, con rango entre US$ 1.000 y 2500).

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Esto tiene una serie de implicancias:  Automatizar la mayor proporción posible del back office  Lograr que las personas de apoyo se involucren en el negocio y lo consideren su misión.  Estructurar la organización de tal forma que se facilite la rotación y el acercamiento a los clientes. Tiene relación tanto con la estructura organizacional como con la infraestructura.

7.29. Nuevas reglas en relación con la tecnología Algunas soluciones específicas relacionadas con la tecnología son:  Agregar tecnología total a un proceso, está siendo reemplazado por armonía entre el trabajo manual y el apoyo automático.  Ingresar varias veces los mismos datos, está siendo reemplazado por el ingreso de la información una sola vez y extremadamente bien validada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional). Esto exige que los ejecutivos se involucren en la forma cómo se administra su información.46  Ingresar los datos a través de un digitador(a), cada vez varía más hacia la participación del cliente (léase usuario, paciente, alumno, adherente y tantas otras formas de referirnos al destinatario indicado en la misión de la organización). Es decir, en lugar de escribir datos que luego se reescriben en el computador, el cliente ingresa la información, con lo cual economizamos varios pasos y ganamos en calidad, porque él mismo coopera en revisar datos que tienen sentido para él. Mucho de esto se está logrando gracias a la captura de información en Internet. Por seguridad, es conveniente mantener por un tiempo la opción manual para poder servir a clientes a quienes el cambio les cuesta un poco más.

7.30. Nuevas reglas y soluciones en el MIC El objetivo de esta sección es reconocer nuevas reglas, además de contrastes y soluciones agenerales hemospara revisado en capítulos anteriores y quede pueden ser integradas la lista deque técnicas elaborar una propuesta específica cambio. Se quiebran reglas, sí, pero al mismo tiempo surgen otras más productivas en su reemplazo. Entonces, no es que nos quedemos sin reglas, sino que las cambiamos

46

En una experiencia con la sede en Chile de un gran Banco internacional, resultó positivo incluir cursos de modelamiento de datos en la formación de los ejecutivos del área de operaciones.


por otras más actualizadas, acordes con los cambios en el mundo. Tal como las estructuras disipativas a que se refiere Ilya Prigogine.47 Una característica de la generación de ideas para cambiar es cuestionarse las actuales reglas del juego. El cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseño. Refiriéndose a la obtención de aumentos de la productividad del 400% en el trabajo manual, decía Taylor (pp. 81-82): ―Estos resultados han sido logr ados… por la sustitución de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de principios fundamentales, por la sustitución de una filosofía por otra filosofía en administración industrial‖. Quebrar una regla no significa eliminarla para siempre, sino que solo deja de ser una opción única. Muchas veces encontraremos que la regla antigua todavía sirve, al mismo tiempo que coexiste con la nueva, a esto denominamos ―armonía entre contrastes‖. El pensamiento dicotómico es excluyente, lleva a tener sólo un tipo de solución para cada situación. ¡Esa regla debemos cambiar! e ir hacia la inclusión, un concepto clave de la visión sistémica, dando cabida a múltiples opciones al mismo tiempo. Es decir, podemos cambiar una regla en un proceso específico, sin embargo, en otro proceso la regla antigua puede ser la más apropiada, de esta forma es perfectamente posible que en una organización se compren algunos productos siguiendo la regla de las tres cotizaciones, otros mediante alianzas estratégicas o Just-in-time, solo por nombrar algunas posibilidades. En un contexto mayor, salir del pensamiento dicotómico consiste en armonizar las formas tradicionales de solucionar problemas (concediendo que el problema está bien planteado) con nuevas propuestas. Por ejemplo, ha sido típico que las empresas recortan gastos y despiden empleados durante las crisis. ¿Las nuevas posibilidades? Ver las crisis como oportunidades de avance fortaleciendo la relación con los empleados, los proveedores, los clientes y todos los demás grupos de interés, aprovechar buenas ofertas y concentrarse en el negocio. Por otra parte, es necesario estar preparados para las crisis, con empresas flexibles, innovadoras y bien orientadas estratégicamente. Dice Darrell Rigby (2001, p. 67): ―Analicemos ahora a las empresas que navegan contra la corriente. Saben que los ciclos desfavorables no son eternos y, por eso, estrechan lazos de amistad con quienes están atrapados en la misma situación: empleados, proveedores, socios del negocio y clientes‖. Salir del pensamiento dicotómico es similar al enfoque situacional de la administración que describe Idalberto Chiavenato (2001, p. 969): ―El enfoque situacional es eminentemente ecléctico e integrador, ya que tiende a asimilar los conceptos 47

En su libro ya citado señala (p. 79): ―las mismas fuerzas que llevan el sistema al desorden ayudan a formar una nueva estructura, más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales‖.

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de las diversas teorías administrativas —las críticas que cada una de éstas hace a las demás— para ampliar los horizontes y demostrar que nada es absoluto. La tesis central de enfoque situacional plantea que, en general, no existe una técnica o un método válidos, óptimos, ideales para todas las situaciones: lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionados por las diversas teorías administrativas, una de los cuales podrá ser la más apropiada para una situación determinada‖. Señalaremos nuevas reglas siguiendo el camino del modelo integral del cambio que vimos en la primera parte del libro: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.

Desde la estrategia En el capítulo 1 revisamos cómo realizar bien la gestión integral del cambio desde el aporte de la estrategia, muchas soluciones surgirán desde el proceso de planificación estratégica, especialmente cuando se revise lo siguiente:  Insumos del proceso de planificación estratégica  Productos del proceso de la planificación estratégica  Forma de realizar un proceso de planificación estratégica  Gestión de indicadores  Agregar valor  Agregar valor es crear riqueza  Focalización  El sistema de negocios  Negociar intereses con los asociados  También ayudan técnicas relacionadas de uso habitual en la gestión, tal como la gestión por competencias, el liderazgo y el coaching, sólo por nombrar algunas. Desde las personas En el capítulo 2 revisamos cómo trabajar bien con las personas, haciendo énfasis en el aspectoLos desiguientes participación, unatambién soluciónpueden por sí ser misma para toda gama deo problemas. puntos soluciones poruna sí mismos derivar desde ahí diversas otras alternativas:  Los procesos son realizados por personas, es una declaración que ayudará a modelar de forma más adecuada a esa realidad.  Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica  Métodos simples para facilitar la participación  Todos cooperan en modelar procesos  Procesos robustos para la continuidad operacional  Reacción competente a las contingencias (RCC)


Seguir la corriente y armonía entre medios y fines permite distinguir soluciones para disminuir el nivel de estrés, por ejemplo.  Detectar información relevante emergente (DIRE)  Detectar el valor que agregamos  Nueva versión del FODA  Las personas son la clave También ayudan técnicas relacionadas de uso habitual en la gestión, tal como la gestión por competencias, el liderazgo y el coaching, sólo por nombrar algunas. 

Desde los procesos En el capítulo 3 revisamos los conceptos y fases de la gestión de procesos. Es destacable que la gestión de procesos en una solución en sí misma. Por ejemplo, modelar visualmente los procesos ya es una forma de lograr que los procesos funcionen mejor a través de facilitar su comprensión y difusión. Por lo tanto, cada uno de estos puntos ayudará a definir o perfeccionar soluciones:  Mayor productividad  Dueño del proceso  Modelamiento visual de procesos  

Fases de laun gestión de completo procesos Rediseñar proceso

Desde la estructura En el capítulo 4 revisamos una amplia cantidad de soluciones que pueden surgir desde estos contrastes:  Armonía entre procesos y funciones  Centralizar y descentralizar  Economías de escala y participación de otros actores  Trabajo individual y de equipo  Cambio y control  Focalización o diversificación de los negocios de la organización  Integralidad y especialización  Servicios internos y externalización  Sólo coordinar o hacer y coordinar apoyo En cada punto hay dos o más soluciones que se pueden explorar porque tan válido es centralizar como descentralizar, hacer trabajo individual como de equipo y los demás contrastes. Todo depende del contexto.

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Desde la tecnología En el capítulo 5 revisamos una amplia cantidad de orientaciones que ayudarán a definir o perfeccionar soluciones:  Tecnología de información básica y alta tecnología focalizada desde el punto de vista estratégico  Uso adecuado de la tecnología de información Algunas directrices sobre la tecnología información Cambio cultural de la organización paradeincorporar algunas tecnologías Una pirámide de soluciones: BI, Data Warehouse, ERP, CRM, SRM, Motor de base de datos Por supuesto, son orientaciones que deben adaptarse al contexto.   


Capítulo 8. Integralidad Durante la fase de planificación, algunos gerentes de proyectos tienden a ignorar los potenciales problemas con el personal. Incuso cuando esos problemas se vuelven reales y evidentes, pueden seguir negándolos o evitándolos. Lamentablemente, los problemas de personal suelen ser los desafíos más difíciles que le toca enfrentar a un gerente de proyecto. Así que en vez de ignorarlos, negarlos o tratar de evitarlos, esté preparado para los problemas de personal; y actúe rápido para resolverlos. Mary Grace Duffy en Cómo gestionar un proyecto (p. 61).

Durante los 200 años de la revolución industrial, el énfasis estuvo en la división del trabajo y la especialización. Ahora, en la era del conocimiento, la tendencia se está revirtiendo hacia la generalización. La visión de procesos vuelve a unir en un todo lo que la superespecialización había desagregado… La idea es orientarnos hacia procesos completos, de principio a fin, de cara al cliente, quien toma un rol fundamental, incluso participando en el proceso. Son procesos realizados por una sola persona, como en el caso de un vendedor integral, o por un equipo si son más complejos, tal como otorgar un crédito hipotecario o elaborar un proyecto eléctrico. Veremos: 8.1. El trabajo artesanal 8.2. La organización del trabajo durante la revolución industrial 8.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 8.4. Integralidad en la organización del trabajo 8.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad 8.6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad 8.7. Especialización e integralidad en el trabajo profesional 8.8. Pensar en integralidades… envasadas

8.1. El trabajo artesanal Antes de la revolución industrial, la mayor parte de los bienes eran producidos por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosamente los secretos del oficio. Ellos aplicaban generalización en el sentido que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades necesarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir.

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Estos artesanos lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse durante muchos años con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los obreros de las fábricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacientes ciudades. Explican Valdaliso y López (2000, pp. 182-183): ―Lo cierto es que, a pesar de sus ventajas, la difusión del sistema fabril fue lenta y muy desigual. Los talleres artesanales y la industria a domicilio coexistieron con el factory system , a menudo de forma complementaria. En la cuna de la revolución industrial, hacia 1840, la fábrica era el modelo organizativo más importante en los sectores textil, siderometalúrgico y de construcciones mecánicas, pero la industria a domicilio y los talleres artesanales dominaban la industria de la confección, la fabricación de armas, relojes, cuchillos y otros productos‖.

8.2. La organización del trabajo durante la revolución industrial Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión, la división del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron. Más allá del crecimiento físico, las empresas tenían la ventaja de la masificación: millones y millones de productos iguales. La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores, tradores, coordinadores y controladores para hacer interactuar las partesadminisdispersas. Todavía hay empresas donde se establecen nuevas jerarquías para coordinar labores extremadamente divididas, en lugar de volver a armar el rompecabezas. Sin embargo, la idea no es romper en forma drástica con esto, sino ponderar con serenidad las nuevas propuestas y comparar. ¿Cómo comenzó esta forma de industrialización?… Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fábricas de hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el presente, por ningún motivo, vale la pena indicar que sin las industrias, el destino de la mayor parte de los obreros habría sido... la muerte. Por muchos siglos asoló a la humanidad el flagelo del hambre (rivalizando muy de cerca con las pestes). La industrialización permitió que hoy se hayan desterrado de la mayor parte del planeta. Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no existía una cultura laboral, porque la mayoría de los trabajadores provenía del mundo agrícola. Fue indispensable simplificar al máximo cada tarea para que pudiera ser realizada por personas sin preparación (ver figura 8-1).


Figura 8-1. Modelo de producción en serie como una cadena de producción

Mantener la especialización en la producción en serie significa un importante esfuerzo de coordinación y control que tal vez sea tan caro como la misma realización de la tarea, ¿por qué se complica tanto el trabajo en este paradigma? Porque típicamente incorpora algunos agregados como estos:  Inventarios parciales antes y después de cada actividad, lo cual obliga a mantener bodegas intermedias, con todo el costo y la ineficiencia que conlleva.  Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades de productos en proceso y los inventarios parciales. En oportunidades se aplican incluso costosos sistemas de código de barras para este fin.  Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa del proceso mucho más al obtenerse el producto terminado. Otra vez grandes costos y yreprocesos. Y sin contar los problemas de motivación y salud de los colaboradores. En este esquema la organización está basada en mando y control, tal como se puede ver en la película ―Tiempos modernos‖, del genial Charles Chaplin:  El trabajo es simple y sumamente repetitivo.  Si una persona no puede hacer su trabajo, la línea de producción se detiene.  Existe una cadena de mando que realmente usa su poder.  El rol del capataz es de controlar y solucionar los detalles del día a día.  El énfasis está en la producción.  Los incrementos de eficiencia se orientan a la tecnología y no a las personas. Por supuesto que la película es una caricatura, pero tiene el mérito de ayudar a comprender globalmente el funcionamiento de la fábrica de la revolución industrial. Entre muchas otras miradas posibles, como la de Anderson y Carter, quienes analizan como la extensión de la especialización ocupacional en la sociedad moderna se ha vuelto problemática.48

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En su libro La conducta humana en el medio social, explican (p. 61): ―Como lo demostraron Darwin y otros científicos posteriores, la utilidad de la especialización depende siempre de las condiciones ambientales concretas. Cuando estas condiciones cambian, la adaptación altamente especializada ya no es funcional. Análogamente, si la tecnología reemplaza o invalida una ocupa-

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La especialización ha sido uno de los pilares de la revolución industrial y mucho de la forma en que trabajamos y nos relacionamos tiene ahí su punto de partida. Por lo tanto, considerando que es bueno profundizar en las raíces de esta visión, es que citaremos algunos autores clásicos. Muchas personas han realizado grandes aportes, por lo tanto, esta presentación es solamente una pincelada que permite conocer algo del pensamiento de estos autores para avanzar en la comprensión de los procesos y del mundo en que vivimos. Varios de ellos se anticiparon a lo que estamos proponiendo hoy y probablemente para el futuro, con sus propuestas futuristas, tal como Julio Verne y, más cercano, Frederick W. Taylor con su expreso deseo de mayor participación de los trabajadores.

René Descartes René Descartes (1596-1650) filósofo y matemático francés, fue autor de importantes libros, como el Discurso del Método, para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias (1637, en francés), obra capital de gran influencia. Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo. En su filosofía ve la naturaleza como si se tratara de un mecanismo, desde los astros al ser humano. Incluso, sostenía que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. Afirmaba que ―las reglas de la naturaleza son las reglas de la mecánica‖. Su libro El del método es fundamental por doslagrandes aportesque (y que no agotan susdiscurso contribuciones en otras áreas del saber): importancia le asigna a la razón (cogito, ergo sum: ―pienso, luego existo‖) y el uso exhaustivo del método de análisis, precursor de la división del trabajo, la que luego Adam Smith observará en la práctica más de un siglo después. Comienza su obra con fina ironía (p. 69): ―El buen sentido es la cosa que mejor repartida está en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provisión de él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no suelen apetecer más del que ya tienen‖. Agrega, ―sólo nuestros pensamientos están enteramente en nuestro poder, de manera que, después de haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros‖. Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue que «pensamos». El método, de análisis, que propuso para avanzar en el conocimiento, tiene cuatro fases:  Toda afirmación debe ser clara, distinta y acompañarse de evidencia. De lo contrario es falsa.

ción especializada, los trabajadores que la desempeñaban ya no son valorados o dejan de ser necesarios (por ejemplo, los operadores telefónicos locales)‖.


Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples —mínima expresión que se advierte por intuición.  Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fácil a lo difícil, a partir de esas naturalezas simples.  Enumerar y revisar. O evitar los errores producto de descuidos o datos no confirmados. La obra de Descartes tiene gran profundidad, porque usa tres técnicas empleadas en la búsqueda del conocimiento: análisis, deducción e inducción. ¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos, por ejemplo: hay evidencia de que Isaac Newton, Adam Smith y la mayoría de los precursores de la naciente era industrial lo aplicaron. En los siguientes tres siglos el método fue aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del trabajo. 

Isaac Newton Sir Isaac Newton (1642-1727) no sólo propuso la teoría de la gravedad y la dinámica planetaria, también inventó el cálculo,49 expuso los principios de las trayectorias y una nueva explicación acerca de la luz y el color. En su obra más importante, Principios matemáticos de la filosofía natural, propone las conocidas tres Leyes de la mecánica universal: 1) principio de inercia, 2) proporcionalidad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y aceleración resultante y 3) principio de acción y reacción de fuerzas ejercidas mutuamente entre dos cuerpos. La base de los aportes de Newton fue la aplicación profunda del análisis, tal como lo expusiera Descartes. Newton había leído sus obras y es posible que la relación entre ellos sea más fuerte de lo que creemos. Tampoco era necesario investigar acerca de sus otras teorías, por ejemplo, en óptica, porque… se había llegado a la verdad. Lo curioso de todo esto es que se obviaron incluso las dudas que el propio Newton tenía respecto a sus teorías.50

Adam Smith Adam Smith (1723-1790) es conocido como uno de los precursores de la economía moderna y por su, describe descripción de la división del de trabajo. En sudel libro La Riqueza de las Naciones en detalle el principio la división trabajo. Pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción llegaba a varias 49

Prácticamente al mismo tiempo que Leibnitz. Arthur Zajonc lo explica en Atrapando la Luz (pp. 85-86): ―al margen de las objeciones de algunos científicos, teólogos y artistas aislados, la reacción ante el logro de Newton fue de euforia. Los científicos y filósofos de la época estaban deslumbrados, y los poetas y artistas contemporáneos también sumaban generosas alabanzas, un siglo después lamentarían el desmembramiento del mundo en componentes, que impedía ver totalidades… Su teoría se aceptaba acríticamente y sin refinamiento filosófico, como base para la instrucción‖. 50

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decenas de miles de unidades al día bajo el esquema especializado. ¿En qué consistía? En que se habían identificado 18 pasos simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc. La gran innovación era que una persona diferente y especializada realizaba cada operación y eventualmente dos o tres operaciones (polifuncionalidad).51

Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor, podrían resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la optimización de los métodos de trabajo de los obreros, respectivamente… de ahí el srcen del término organización y métodos… Ambos recibieron grandes honores en vida y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas, el Fayolismo y el Taylorismo, respectivamente. Estas escuelas fueron antagónicas por décadas, pero a la muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento, en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes). Henri Fayol (1841-1925), pertenecía a la aristocracia europea y gozaba de un gran y merecido prestigio. Llegó a ser presidente de una importante corporación minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por los ministros de la época. En su Administración industrial y general, aparecida en 1916, expone su ―doctrina administrativa‖. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas. La función administrativa consta de cinco elementos de administración: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Como complemento de los elementos de administración, Fayol identifica 14 principios administrativos: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particular al interés general, remuneración equitativa del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unión del personal. La mayor parte de estos principios fueron tomados de la organización más efectiva que existía hacia fines del siglo XIX: el ejército prusiano. Los aportes de Fayol son realmente importantes: ayudó a que el trabajador fuera mejor considerado, propuso una estructura de organización que se mantiene casi

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Él mismo dice acerca de la división del trabajo (pp. 7 y 8): ―El progreso más importante en las facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud, destreza y sensatez con que éste se aplica o dirige, por doquier, parecen ser consecuencia de la división del trabajo. Los efectos de la división del trabajo en los negocios generales de la sociedad se entenderán más fácilmente considerando la manera como opera en algunas de las manufacturas‖,


intacta hasta hoy, ayudó a que existiera una legislación que aceptara a las organizaciones, lo que tal vez sea otra razón de su actual proliferación. También fue el mayor impulsor de las escuelas de administración, entre otras grandes contribuciones. Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) realizó aportes tan relevantes a la productividad, a la responsabilidad social, a la ingeniería industrial, a la ergonomía y a otros importantes aspectos de la gestión, que se destina a su obra un capítulo del libro Gestión de procesos.

8.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas Si el criterio anterior era ―tareas fragmentadas para obreros no calificados‖, hoy el nuevo criterio sería: ―procesos simples realizados por personas bien prepar adas‖. Simplificar un proceso consiste en pasar desde el trabajo especializado hacia la integralidad, dando más poder y educando a los trabajadores, hasta realizar procesos completos. Existen variadas experiencias acerca de esta realidad:  Negocios de venta a público donde una persona atiende integralmente.  Servicios públicos donde la atención es rápida y expedita con un profesional que atiende y realiza todo el proceso. Una experiencia interesante de integralidad en el Servicio al Cliente se puede apreciar en la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS), Cuarta Región en Chile, donde han impulsado lo que ellos llaman ―Plataforma Comercial‖. Consiste en ofrecer a todo funcionario la oportunidad de incorporarse voluntariamente como ―Ejecutivo de la Plataforma Comercial‖, destinando tiempo para labores directas de servicio al cliente. Se trata de media hora al día, tiempo que permite no descuidar las tareas habituales. Los ejecutivos de la plataforma comercial son personas de variadas procedencias y niveles jerárquicos: enfermeras, jefes de oficinas de ciudades más pequeñas que dependen de La Serena, administrativos y paramédicos. La motivación es trabajar por la empresa en una realidad cada vez más competitiva. Ellos reciben capacitación y se comprometen a realizar algunas gestiones comerciales y de marketing, tales como: llamar a clientes para conocer sus necesidades, proporcionar alguna información o dar a conocer un nuevo servicio. Los resultados económicos son alentadores, porque ésta y otras iniciativas han mejorado notablemente la posición de esa unidad. Cabe destacar que se trata de una experiencia respaldada por la dirección de la institución. Otro caso, una empresa constructora hizo una obra en dos etapas, en la primera fueron cuatro edificios y otros cuatro en la segunda. Los primeros cuatro demoraron dos y medio meses en construirlos, los cuatro siguientes, solamente un mes y

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con menos trabajadores (algunas personas habían sido destinados a otras obras)… ¿Qué hicieron? Simplificar el proceso y potenciar a las personas. Entre otras innovaciones, crearon un esquema de trabajo en equipo al cual en forma natural se les comenzó a llamar cuadrillas acolleradas. Son equipos integrales que se encargan de su labor operativa y, además, de la limpieza, de los andamios y de todas las labores adyacentes. Se estableció un sistema de premiación a las cuadrillas y un sistema de incentivos, el espíritu era que todos ganaran. El control de costos fue diario y los números finales en azul. 52

8.4. Integralidad en la organización del trabajo Ahora, en lugar que los operarios sean parte de un engranaje que no comprenden, cada uno de ellos va a producir zapatos o muebles de principio a fin, va a sentirle el gusto a lo que hace, tendrá motivación para responsabilizarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los productos que él hizo. Esto incide de sobremanera en la forma de organización del trabajo, porque ahora las personas toman decisiones en sus respectivos ámbitos, lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras. Hemos hablado de armonía entre especialización e integralidad, lo cual significa que podríapor haber forma deo, modelo intermedio, con operarios lizándose partealguna del producto mejor aún, con personas que tienenresponsabila responsabilidad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario. Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso, entonces una persona puede coordinarlo completo y ofrecer una sola cara al cliente. Es lo que hacen algunas empresas que venden tecnología, donde un gerente se encarga de coordinar las múltiples actividades internas que significa vender una solución tecnológica (presentación del producto, propuesta personalizada, importaciones, desarrollo local, instalación, soporte, etc.). En la figura 8-2 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma individual. La realización de todo el proceso está confiada a una sola persona, bien capacitada, quien realiza todas las actividades del proceso, tal como un vendedor integral que atiende, cobra y entrega. Operario Integral Insumos

Productos

Figura 8-2. Una persona realiza todo el proceso

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Empresa constructora Tecsa, obra CauCau. Se agradece el aporte del ingeniero administrador Cristian Riquelme.


Asociado a la integralidad en equipos de trabajo se utiliza el término diferenciación, para indicar roles que asumen los integrantes del equipo, sin que llegue a ser considerado especialización, porque esos roles cambian en el tiempo.53 En la figura 8-3 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma colectiva, como en el caso de los automóviles Fórmula Uno, donde un equipo organizado de mecánicos realiza una atención integral al automóvil en cuestión de segundos. Un esquema similar emplea Volvo en Suecia. En lugar de línea de producción, el vehículo está fijo en el centro de un galpón y un equipo bien coordinado de técnicos lo arma con piezas prearmadas. Todo el proceso está confiado a un equipo de trabajo. Veremos otros casos. Equipo con Personas Integrales Insumos

Productos

Figura 8-3. Un equipo realiza todo el proceso

Integralidad en la educación Algo que se está discutiendo y aplicando cada vez con profundidad es de la incorporación de la integralidad en las universidades, pormayor ejemplo, en la forma una amplia formación básica común que puede llegar a ser el 70% de la carrera. Un caso es la Universidad Adolfo Ibáñez, Chile, donde están aplicando este concepto en sus carreras. Y lo hacen con conocimiento de lo que está sucediendo en el mundo. Por ejemplo, invitaron al Dr. Henry Rosovky,54 quien señala (2001, p. E2): ―A los alumnos egresados de instituciones de educación general (como los liberal arts colleges en los Estados Unidos) les va mucho mejor que a los alumnos egresados de instituciones vocacionales. El sistema es muy diferente en, por ejemplo, la mayoría de las universidades latinoamericanas porque uno va a la universidad para especializarse. También es cierto en la mayoría de las universi53 Anderson y Carter explican en su libro ya citado (pp. 59-60): ―Los términos diferenciación y especialización son similares pero no idénticos. La diferenciación alude a la división de funciones, es decir, a la asignación de funciones a ciertas partes y no a otras. La especialización agrega estipulación adicional de que una parte desempeñe solamente, o predominantemente, una función determinada… La diferenciación puede ser reversible; un sistema puede reordenar sus estructuras para que funcionen más satisfactoriamente, como en el caso de los tardíos esfuerzos de la industria automotriz estadounidense por modificar la línea de montaje‖. 54 El doctor Henry Rosovky fue copresidente del comité auspiciado por la Unesco y el Banco Mundial destinado a trabajar en la educación superior, como medio para promover el desarrollo de los países ―en desarrollo‖. También fue Decano de la Facultad de Ciencias y Artes de Harvard University, donde trabajó en la flexibilización de los programas de estudio y la creación de carreras interdisciplinarias.

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dades europeas. Pero se puede especializar y además introducir un componente significativo de educación general‖. Otro aporte interesante lo realiza el Dr. Reuven Feuerstein, considerado uno de los más influyentes pensadores en educación, quien recomienda que los profesores enseñen diferentes materias en la enseñanza media —matemáticas, física, lenguaje, comunicación y otras— para que aprecien la facilidad de la transferencia, o mediación, y perciban que el conocimiento es uno solo, saliéndose de la absurda especialización que todavía perdura en los colegios (y que viene de los tiempos de la era industrial).

Vendedor integral En Chile, grandes tiendas y cada vez más cantidad de comercio al detalle, adoptan la modalidad de vendedor integral, como en los tiempos ―artesanales‖, pero esta vez en el contexto de una organización, con amplios recursos y tecnología. Es decir, el proceso ―venta al detalle‖, típico de la era industrial, con cuatro actividades especializadas: vender, cobrar, empacar y entregar, realizadas por personas dedicadas en la práctica a sólo una de ellas, ahora se simplifica hasta un punto que tiene solamente una actividad: venta integral. Por eso se dice que el proceso cambia de complejo a simple. Asimismo, el trabajo de las personas pasa de simple a complejo. En el caso de las grandes tiendas, un aspecto poco comentado es la incorporación voluntaria del cliente en el proceso de venta integral, normalmente él mismo ayuda a llevar los productos hasta la caja y coopera en empacar, probando una vez más que la colaboración es innata en nosotros. Como resultado, la modalidad ―vendedor integral‖ proporciona aumentos en el nivel de satisfacción de empleados y clientes, incrementa la eficiencia y efectividad del proceso y disminuye los costos. También combina los elementos del modelo integral del cambio (la mesa). Por ejemplo, en una de las implementaciones se hicieron las siguientes observaciones:  Estrategia: se armonizó la introducción del vendedor integral con la misión y en general con la estrategia de la organización.  Personas: se hizo sensibilización, anticipación, participación, capacitación y en general una buena preparación para el cambio, no se despidió personas por este motivo y se las reubicó cuando fue necesario.  Procesos: el flujo cambió desde especialización a integralidad.  Estructura: se eliminaron dos niveles de supervisión: el supervisor funcional y los coordinadores de actividades. Se crearon nuevos puestos de apoyo a los vendedores integrales.  Tecnología: se crearon cajas especiales para atender a varios vendedores, rompiéndose el paradigma de una sola caja. Ahora existe un terminal de pago


con varios ―cajones‖. Uno de ellos se abre cuando un vendedor introduce su tarjeta de identificación.

Equipo de técnicos de servicio al cliente También vemos el concepto de integralidad en el caso de una mesa de ayuda en instalaciones con varios cientos o miles de usuarios con equipos computacionales a quienes atender. La estructura típica del proceso incluye recepcionistas que reciben las llamadas desde se Típicamente escala en la atención técnica cada vez más especializada según ely tipo deahí falla. existen varios niveles de especialistas, esquema que presenta algunas dificultades. Por ejemplo, en un banco, un técnico de conocimiento general y bien preparado en servicio al cliente realizó una excelente atención, sin embargo, para completarse requería la visita de un técnico especializado, quien realizó la atención sin escuchar al cliente y ni siquiera saludar. ¿El resultado?… Toda la acción fue mal evaluada. En el rediseño, se cambió esa estructura de especialización por solamente dos niveles: el primero es un equipo de técnicos altamente capacitados que recibe las llamadas y soluciona sobre el 80% de los casos directamente por teléfono. Cabe destacar que si el técnico que recibe la llamada no puede solucionar el problema por teléfono, él mismo realiza la atención en terreno, ahorrándose tiempos de traspaso de información y errores de comunicación, al mismo se agiliza la atención y se mejora la calidad del servicio. El segundotiempo nivel que es para temas altamente especializados que se trabajan con profesionales de dedicación parcial a quienes los técnicos de primer nivel solicitan ayuda.

Venta por mayor en una fábrica de alimentos En este caso la estructura anterior era típica de una empresa de producción que vende al por mayor mediante rutas de vendedores y donde luego hay despacho, envío de factura y cobranza, además de amplia cantidad de trabajo administrativo. En el rediseño quedaron sólo dos roles: vendedor y despachador. Se estableció un sistema de ventas, donde el vendedor toma el pedido y es responsable del crédito (excepto en pocos casos donde se responsabiliza la gerencia), luego el despachador entrega, factura y cobra (todo en el mismo viaje). Además:  Se eliminaron tareas administrativas  Se aumentó el número de vendedores.  Se capacitó a todos los involucrados.  Se modificó la estructura organizacional.  Se automatizó el cálculo de comisiones, la definición de la ruta diaria de los vendedores y de las camionetas de reparto.

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Se proporcionó a los vendedores un formulario preimpreso de toma de pedidos, con los códigos y nombres de productos (en una hoja).  Se diseñó un esquema de facturación en parte automático y en parte manual. Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenas con la información del cliente, de esta forma, el despachador sólo necesitó completar algunos datos (peso exacto de productos, devoluciones, etc.). Así aumentó notablemente la rapidez y disminuyeron los errores.  Se dejó libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango. Costo de la solución: aproximadamente US$ 9.000. Resultados: la venta se duplicó y actualmente la fábrica es líder en tecnología y calidad, cuenta con una planta modelo y maquinarias de última generación, ya no existen obreros en producción, sino técnicos bien preparados e integrales. Las ventas anuales superan los US$ 10 millones y los vendedores trabajan con terminales portátiles. 

8.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad Las nuevas propuestas deben situarse en el contexto del cambio que se está produciendo en la forma de relacionarnos en la economía mundial. Hoy el mercado exige personalización de los productos, calidad y servicio. Ahora se impone colaboración, trabajo deobjetivos, equipo, alinear entre laentre organización y sus integrantes y establecer más queobjetivos definir cargos, otras innovaciones. En todo caso, la recomendación de fondo es prudencia y armonía entre lo tradicional y lo nuevo. Nos encontramos en un punto de inflexión, comenzando a guiarnos por nuevos senderos que nos señalan actuales pensadores de la administración. Solamente como una pequeña muestra, se incluyen citas de algunos de ellos relevantes al objetivo del texto.

Peter Drucker Peter Drucker —en un seminario dictado en Chile a la edad de 86 años — aconseja aumentar la productividad personal, señala la importancia de concentrarse en lo que de unohacer! hace Señala y tenerque metas ¡Qué cosas haré! y máspaso importante, ¡Qué cosas dejaré la diversificación ha dado a la focalización en un nicho de mercado donde la organización pueda ser líder mundial. Agrega con énfasis que una estrategia competitiva no se puede sustentar en bajos salarios, porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están siendo reemplazados por alternativas basadas en la información y el conocimiento. Hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios: los trabajadores del conocimiento y destaca la importancia del aprendizaje en la


organización.55 También promueve una contabilidad de costos basada en la actividad, para obtener los costos reales del proceso: desde elaboración hasta supervisión, administración y marketing. Se rompe así con la estructura tradicional de costos fijos y directos. Una de sus frases más reiteradas es: las empresas son pagadas para crear riquezas, no para controlar costos. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que más esperan, aparte de la renta, es... mayores conocimientos.

Michael Hammer La gran contribución de Michael Hammer en relación a los procesos es llamar nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por generalización, o integralidad, es decir, un proceso completo ¿puede ser realizado por una sola persona?, sino ¿por un equipo? Hammer es conocido en todo el mundo como el padre de la reingeniería desde la publicación de su artículo: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution . Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración. Su aporte central a la ciencia de la administración es el concepto de procesos y dentro de ella, la generalización del trabajo. Su definición de reingeniería:56 ―Repensar los fundamentos y efectuar un rediseño radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en aspectos clave del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)‖. Explica que las tres claves de esta definición son: radical, porque es necesario hacer las cosas según otras reglas; procesos, en el sentido de volver a unir las piezas que la superespecialización había separado; y dramáticas, en el sentido de que correr el 55

En La sociedad postcapitalista Drucker señala (p. 166): ―En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cómo aprender. Es más, puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para hacerlo. La sociedad postcapitalista exige estudiar de por vida‖. En Administración y futuro agrega (p. 33): ―Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación. Si obtenemos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las innovaciones, ésas no son ganancias. Estamos destruyendo el capital‖. 56 En su libro Reingeniería, Hammer junto con su coautor James Champy, dicen (pp. 2-6): ―En la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento discontinuo: la identificación y el abandono de reglas anticuadas… Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes… Hoy las compañías están pagando más por el pegamento que por el trabajo real, lo cual es una receta para crear dificultades. En la reingeniería paramos de cabeza al modelo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos… Y cambian variados aspectos: varios oficios se combinan en uno; los trab ajadores toman decisiones, los pasos del proceso se ejecutan en forma natural, los procesos tienen múltiples versiones, se reducen los controles, etc.‖.

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riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica. Junto con evitar las tareas que no agregan valor y volver a unir los procesos. El notable aprendizaje que Hammer tuvo con su concepto de reingeniería lo plasmó en una nueva obra La Agenda (2006).

Tom Peters Destaca Peters el increíble y vertiginoso cambio a nuestro alrededor. Señala que la tecnología de información produce grandes transformaciones. Internet introduce radicalmente una nueva forma de comunicación. No sabemos hacia dónde vamos. Quizás —aclara— sólo lo sepan los niños. Advierte que a futuro las palabras más importantes serían ―destruir y desaprender‖, para ello utiliza como ejemplo a las empresas de Silicon Valley, donde la falla y la destrucción 57 es el ―caldo de cultivo‖ para las radicales innovaciones que de ahí han salido. Explica que hay que dar autonomía a las personas. Por ejemplo en el Hotel Ritz, cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$ 2.000 para solucionar problemas de algún pasajero.58 Enfatiza en sus cursos que la vida laboral se parezca cada vez más a la vida real, con toda su complejidad.

8.6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad Aclararemos que integralidad y polifuncionalidad son dos conceptos relacionados pero diferentes. Integralidad es el término que se aplica donde todo el proceso lo realiza una persona ―integral‖ o un equipo ―integral‖. Aquí cambió la e structura del proceso. En este caso teóricamente todos saben hacer de todo. Es ―teórico‖ porque en la práctica se da cierto nivel de diferenciación, es decir, hay alguna orientación, pero no una única especialidad con rígida división del trabajo. De hecho, la integralidad en un equipo significa que hay rotación en las diferentes actividades.

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La ―destrucción creativa‖ es también central en la propuesta de Peter Senge, Peter Drucker y muchos otros pensadores contemporáneos. Se trata de proponer nuevas formas radicalmente diferentes de hacer las cosas e implementarlas en armonía con las formas antiguas que están muriendo. Es similar a la idea de las ―estructuras disipativas‖ del Premio Nobel de Química Ilya Prigogine, donde nuevas estructuras surgen de la anterior, mucho mejor adaptadas al medio. 58 En su libro En busca del ¡UAUU! dice: (p. 127): ―Su empresa se está tambaleando. Los estudios de mercado para un futuro producto demuestran que el 40 por ciento de los encuestados sienten «franco rechazo» por éste. Y que sólo el 10 por ciento «se enamora» de ese producto. ¿Ha llegado el momento de salvar lo que queda por salvar y abandonar todo? Eso es lo que nueve de cada diez compañías resolvería como sensato… y haría. Pero haciéndole caso a la enfática insistencia de su director de diseño, Renault decidió ignorar el 40 por ciento negativo y orientarse hacia el diez por ciento que adoraba el nuevo producto. De la noche a la mañana, el rechazado Twingo de la empresa automotriz, se convirtió en el segundo en ventas en el mercado automotriz francés‖.


Polifuncional es aquella persona que en un proceso tradicional, tipo cadena de montaje, realiza dos, tres o más actividades. La clave está en que igual se mantiene la estructura especializada del proceso. Por ejemplo, cuando en una venta al detalle el despachador también puede vender o trabajar en la caja, realiza varias funciones pero el proceso sigue estando basado en la división del trabajo.

8.7. Especialización e integralidad el trabajocultivar profesional Desde un punto de vista personal, todosendeberíamos alguna especialización al mismo tiempo que desarrollamos la integralidad, esto permite mantener la armonía con el entorno, nos prepara para realizar nosotros mismos las tareas económicamente más convenientes en tiempo y facilita la comunicación con el especialista. Si deseamos aumentar la productividad, por cada paso que damos hacia mayor especialización debemos dar un paso equivalente en integralidad. De otra forma, el efecto del incremento en especialización se ve neutralizado por la necesidad de un mayor nivel de interacción o por el tiempo destinado a una comunicación de mayor profundidad. Por ejemplo, en casa, nuestros conocimientos de electricidad, plomería, albañilería y mecánica debieran llegar a un punto donde ―hacer uno mismo la tarea‖(llamarlo, cueste menos tiempo que el que emplearía en interactuar con el especialista explicar, revisar, pagar, etc.). En otras palabras, debiéramos ser capaces de arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave, atornillar aquella tabla suelta o cambiar una rueda. Sin embargo, para la ampliación de la casa o la reparación del motor del auto, probablemente sea más conveniente llamar al especialista y entender lo básico para interactuar con él. Otro ejemplo, si su especialidad es finanzas, entonces sus conocimientos de informática, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entorno debieran permitirle resolver algún nivel de problemas y comunicarse bien con los especialistas. ¿Cuánto tiempo destinar al estudio de estos temas adyacentes y complementarios? ¡El mismo que debiera dedicar a su especialidad! Si emplea 100 horas al año de capacitación en finanzas, también debiera destinar 100 horas a la suma de las materias relacionadas. ¿Podemos tener más de una especialidad? Por supuesto que sí, e incluso podemos ser especialistas en generalización, es decir, dedicados totalmente a la integralidad, como lo fue Leonardo da Vinci. Aplicando este principio a los procesos, se puede dejar de lado la estructura de división del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo, donde cada integrante asume una cuota de liderazgo en la medida que sus conocimientos se hacen necesarios para el cumplimiento del objetivo. Una buena metáfora es: el liderazgo que asume el jugador de fútbol cuando tiene la pelota…

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Otra forma de ver la armonía entre especialización y generalización es el avance hacia la productividad, como resultado del avance armónico de ambos factores. Aquí hay un amplio efecto sinérgico, porque nuestra especialidad luce más en la medida que nos comunicamos mejor gracias a la generalización o integralidad. En la figura 8-4 se observa que la máxima productividad, donde nos ganamos la estrella, se obtiene de multiplicar el máximo de 10 en especialización con el máximo de 10 en generalización. Es una utopía, cierto, pero también una dirección hacia donde acercarnos. Algunos ejemplos: un especialista poco comunicativo (nota 1 en la horizontal) podría tener su productividad en 9 (9 x 1), otro podría ser una persona más integral con lo cual su productividad podría ser de 81 (9 x 9).59

10 Especialización o conocimiento técnico

100% de potencialidad (máxima productividad)

0 0

10 Generalización o comu nicación interpersonal

Figura 8-4. La productividad es resultado de especialización por generalización

8.8. Pensar en integralidades… envasadas Pensar en integralidades no significa que dejamos de lado las personas o la estructura, sino que aplicamos la visión de procesos, es decir, vemos el ciclo completo de las cosas, como podría ser un proceso productivo o un servicio de atención al cliente. Y vamos más allá, porque debemos ver el proceso inserto en un medio donde quizá ya existe una solución general o tal vez nosotros podamos

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En su libro ya citado, Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler señalan (pp. 42-43): ―Es axiomático que las personas son el mayor activo de una empresa. Sin embargo con suma frecuencia esta noción es puramente retórica. Las compañías que buscan crear nuevos paradigmas, para desfuncionalizar y buscar un trabajo totalmente impulsado por los procesos y para buscar y llevar a cabo puntos de innovación radical, necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho de su recurso humano. El desarrollo del capital humano dentro de compañías orientadas hacia puntos de innovación radical debe ir más allá de la simple producción de empleados ―facultados‖ a des arrollo de empleados verdaderamente ―renovados‖, que sean capaces de pasar de un equipo de desarrollo de procesos a otro…‖


aportar a ella, de hecho, en mercados maduros los procesos tienden a parecerse entre empresas. Es una especie de commodity de procesos. Hoy se habla de ―activos de procesos‖ o ―inteligencia envasada‖. La misma idea está considerada en las normas internacionales de calidad: ISO 9000 y CMM. Es a lo que se refiere el Dr. Pankaj Jalote, cuando explica que CMM tiene su foco en procesos, los cuales permiten:  Encapsular las experiencias pasadas.  Aprender de las experiencias pasadas, esencial para el mejoramiento.  Reusar los activos de conocimiento encapsulado (procesos), importante para mejorar la productividad (y evitar errores). Explica que la definición de procesos es un proceso continuo de aprendizaje y recomienda mantenerlos simples. Es una forma de trabajo similar a la orientación a objetos,60 del ámbito de la informática, en la cual se desarrolla un mercado de componentes, de tal forma que una aplicación, o sistema computacional, pueda ser armado como se hace con los equipos electrónicos. La idea es avanzar a disponer de ―inteligencia envasada‖, porque quienes preparan el proceso encapsulado saben mucho sobre el tema. De todas formas, un mínimo de prudencia dice que las ―soluciones envasadas‖ deben estar bien evaluadas antes de aplicarse, para no caer en la ―trampa de la inteligencia‖, es decir, creer que si algo funcionó en otro tiempo y lugar también funcionará ahora y aquí.

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En la orientación a objetos se busca armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos en pequeños componentes que a su vez se agrupan en otros mayores. En Japón, más avanzados en el tema, arman y venden ―objetos‖ o ―procesos‖ completos destinados a la administración. Por ejemplo, un sistema completo de adquisiciones, con manuales, programas computacionales, procedimientos administrativos, formularios manuales, etc. Naturalmente, con la posibilidad de ser adaptado a cada situación particular.

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Tercera Parte: Herramientas facilitadoras del cambio El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar sobre Apple Computer durante sus años más creativos, Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer; contratamos personas inteligentes para que pudieran decirnos a nosotros qué debemos hace r‖. T. Davenport y L, Prusak en Conocimiento en acción (p. 59).

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Introducción a parte III Las herramientas facilitadoras del cambio son aprendizajes y técnicas que ayudarán en la gestión integral del cambio. Es una parte de la gestión del conocimiento que permite hacer las cosas mejor. En la figura i3-1 se presenta una estrella de 5 puntas, cada una es una importante herramienta de cambio: cambio en las personas, visión sistémica, riesgo, priorizaradaptando y Kaizen. según Ya indicamos que es indispensable aplicargestión en cadadel etapa del proyecto el objetivo de la etapa, de la misma forma que los elementos del modelo integral del cambio.

Kaizen Priorizar

Cambio en las personas

Figura i3-1. Herramientas facilitadoras del cambio

Esta tercera parte del libro consta de 5 capítulos:  Capítulo 7. Cambio en las personas . Corresponde al aprendizaje de cómo gestionar un proceso de cambio de las personas en el contexto de la organización, comenzando desde la adaptación e innovación hasta llegar a la responsabilidad social y al liderazgo. Capítulo 10. Visión Es unarealizar disciplina que intervenciones, permite comprender mejor nuestro mundosistémica y por lo. tanto mejores para lo cual se apoya en técnicas novedosas y efectivas. La visión sistémica reconoce que toda organización es un sistema social y que las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos afectará a todos de una u otra manera.  Capítulo 11. Gestión del riesgo. Es vital para disminuir el riesgo de falla en la intervención, tanto en la planeación como en la ejecución. En realidad, la gestión del riesgo alcanza a toda la organización y se aprecia en 

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cada elemento del modelo integral del cambio de la organización. El enfoque que veremos se centra en procesos completos.  Capítulo 12. Priorizar. Con los desafíos de la vida actual, priorizar no es una elección, es una necesidad que además de mejorar el rendimiento de los proyectos, ayuda a reducir el estrés, porque en lugar de hacer mucho, hacemos lo justo centrados en lo más fundamental. Quizá este aspecto esté dentro de lo más vital de la gestión integral del cambio.  Capítulo 13. Kaizen. Se refiere a la actitud y a las técnicas para el cambio. Se enfatiza que el cambio surge desde una filosofía de superación personal que llega a ser una forma ética y espiritual de vida: ser mejor persona en beneficio de los demás. Cada uno de estos capítulos aporta no sólo un concepto sino toda una disciplina con técnicas y conocimientos que facilitan el cambio.


Capítulo 9. Cambio en las personas Al igual que una montaña rusa, el cambio asusta y al mismo tiempo excita, y con frecuencia se siente como algo divertido una vez que ha terminado más que cuando está ahí. El cambio sugiere progreso… crecimiento… éxito… y también la

posibilidad de lo incierto, el fracaso y el miedo. El reto fundamental al implementar un cambio es cómo ayudar a las personas a sobreponerse a sus temores y dudas para que puedan experimentar la alegría del crecimiento y el éxito. Saber cómo manejar estos aspectos humanos del cambio es decisivo para su éxito como director y líder. Jerald Jellison en Gestión de la dinámica del cambio (p. 3).

Es evidente la necesidad de hacer gestión del cambio en las personas como parte de un proyecto. Revisemos esta afirmación, ¿es evidente la gestión del cambio en las personas? o ¿es que por obvio se calla y no hay tiempo para planear el cambio y luego vemos proyectos sin ningún manejo del cambio? Comenzando por lo más elemental, tal como plantean Wheat, Mills y Carnell (2004, p. 50): ―El diálogo entre la gerencia y los empleados es una parte esencial de la implementación de los cambios en cualquier organización‖. Parece que lo sencillo es importante. Es que a veces se pretende aplicar herramientas muy complejas sin haber resuelto lo básico.61 Desde la visión sistémica sabemos que no hay partes aisladas en la organización, todas están profundamente entrelazadas. Por eso es que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema… Independiente de que ese cambio sea una adaptación a un estímulo del medio, o una innovación generada en su interior. Como condición de entrada a este capítulo suponemos que el destino está claro, que existe una visión u objetivos compartidos en el contexto de un sentido de urgencia: el cambio que está proponiendo el nuevo proyecto es indispensable. Una buena gestión del cambio contempla mostrar resultados pronto, también comunicar y mostrar con el ejemplo el compromiso del equipo de proyecto. La participación ayudará, así se facilita la gestión del cambio, porque cuando las innovaciones son generadas por los propios protagonistas, las hacen propias y ayudan a promoverlas, en lugar de resistirse como en el modelo mecanicista. 61

Jan Carlzon dice (1991, p. 123): ―Un contacto inicial y frecuente es importante cuando se tr abaja tanto con los sindicatos como con el Consejo. La dirección de SAS Si ellos comprenden y se identifican con la visión global de la compañía, no sólo las relaciones de la dirección con ellos serán de mayor cooperación sino que su participación y contribución llegará a ser grandemente valiosa para la nueva organización‖.

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Sea lo que sea que hagamos, después de un tiempo viene la rutina, por lo tanto, cada cierto tiempo debemos reencantarnos y reencantar a los demás. Será necesario relanzar el programa de cambios del proyecto y volver a demostrar lo importante que es, de lo contrario caeremos en una rutina de la cual será difícil salir. Veremos: 9.1. Adaptación al cambio 9.2. El cambio en sistemas que funcionan, criterio de gradualidad 9.3. Principio de participación 9.4. Negociación efectiva 9.5. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? 9.6. Compromiso personal 9.7. Comienzo por uno mismo 9.8. No localidad 9.9. Destacar los pequeños logros 9.10. Grupos con diferente tolerancia al cambio 9.11. Responsabilidad social en los proyectos de cambio 9.12. Liderazgo

9.1. Adaptación al cambio La ―parte fácil‖ del cambio es la adaptación, porque hay poco que pensar, solamente reaccionar a situaciones que se están produciendo en la empresa o en su entorno. Es curioso que esta simple opción de dejar fluir la vida genere tantas complicaciones en las familias y en las empresas, tal vez sea síntoma de problemas mayores, una especie de neurosis que quiere detener el mundo, o bajarse de él como pedía Mafalda.62 Hay una pregunta introspectiva típica de la adaptación al cambio: ¿uno es parte de la solución o del problema? Generalmente la postergación de la adaptación produce que uno sea más bien parte del problema. La parte difícil está en pensar el cambio que queremos producir en el mundo, soñar escenarios, decidir cursos de acción y arriesgarnos. Esto es generativo y tremendamente eficaz para las organizaciones porque ahora el medio es el que tiene que adaptarse a la compañía o a su nuevo usted. La idea es cambiar antes que haya que cambiar. Es innovar. Algunos ejemplos de adaptación: incorporar el nivel de calidad o el uso de tecnología de información básica que ya emplean exitosamente otros actores del sector. Nada de esto es novedoso, es simple adaptación, si la organización no acepta, está decidiendo quebrar. ¡Ocurre! Es suficiente con preguntar dónde está la mitad de las empresas que hace una década eran consideradas exitosas. 62

También decía: ―¡Sonamos muchachos! Resulta que si uno no se apura a cambiar el mundo, después es el mundo el que lo cambia a uno‖.


La gestión de procesos tiende al cambio. Este es un punto crítico porque a veces la resistencia63 que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto.

Equilibrio interior y exterior respecto al cambio Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente. De otra forma, se producirán desajustes y dificultades de adaptación que rápidamente llevarán el sistema hacia su destrucción. Veamos este concepto con el ejemplo de un espejo en la figura 9-1. El espejo nos devuelve la misma imagen, es lo normal, representado por las flechas de la figura. ¿Y si el espejo no nos devuelve la misma imagen y se queda pegado en una anterior? Esa es la resistencia al cambio. 64 En lugar de reflejar lo que sucede en el mundo, nos quedamos pegados devolviendo una imagen anterior, rompiendo la armonía con el medio e iniciando una larga lista de secuelas. La adaptación al cambio sería devolver una imagen actualizada, la innovación sería presentar una imagen que aun no existe y entonces el medio tiene que adaptarse para lograr el equilibrio.

Figura 9-1. Equilibrio dinámico entre el sistema y el medio 63

Hay que comprender que en muchos casos y con diferentes niveles de intensidad, la resistencia al cambio es como un duelo, donde se identifican varias ―etapas emocionales‖: (1) la negación, cuando no podemos creer lo que está sucediendo y nos quedamos mirando el neumático pinchado o a la persona que se va… (2) El enojo, con el mundo, el cónyuge, los hijos, sin aceptar la real idad… (3) La negociación, se comienza a vislumbrar la aceptación y las posibilidades de la nueva realidad, en el fondo, comenzamos a especular acerca de nuestra ubicación en el nuevo escenario… (4) Una desesperanza transitoria, cuando se hace patente la certeza de la nueva realidad y la imposibilidad de una vuelta atrás. Aquí ya se consolida la nueva realidad… (5) La aceptación , ahora sí, renace el entusiasmo, surge el crecimiento y descubrimos que alcanzamos un nuevo estado en nuestra vida. 64 ¿Existe la resistencia a los cambios? Normalmente hemos escuchado que sí, que la resistencia al cambio existe, sin embargo, un amigo —Héctor Valencia, Gerente General del IST — opina que no existe, ―lo que existe‖, dice, ―es falta de prolijidad de parte de los ejecutivos en impl ementar bien el cambio, se escudan en la idea de resistencia al cambio y evitan su responsabilidad de preparar a su gente como correspon de‖. Un contundente punto de vista que avala con nutridos ejemplos.

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Otro ejemplo es el de un gerente que pide un cambio de actitud a sus colaboradores. Supongamos que ellos comienzan a hacerlo y que al mismo tiempo el gerente mantiene sus conductas anteriores, ¡no refleja!, entonces el sistema vuelve a la situación anterior… la que refleja el gerente —claro, nos cuesta realizar los cambios de conducta porque caemos una y otra vez en la creencia de que nuestro conocimiento es suficiente para tomar las decisiones—. Luego, el gerente culpa a sus colaboradores de ser resistentes al cambio… Pero esta historia tuvo un final feliz, después de un tiempo el ejecutivo se dio cuenta de sus rigideces y comenzó a practicar lo mismo que pedía a su gente. En el caso de una innovación, el gerente refleja una nueva actitud y entonces, sin pedírselo, sus colaboradores realizarán cambios equivalentes. Queda en evidencia que este principio, intrínsecamente sistémico, está siempre presente para conservar o restaurar la armonía: oportunidades externas versus fortalezas internas, cambio externo o innovaciones internas…

La homeostasis del sistema En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis. Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio deja de criticar y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía en variadas direcciones. Las principales y de carácter permanente son: la educación, la autonomía y el alineamiento de intereses, además de las acciones concretas antes y durante la realización de un proyecto específico: anticipación y participación. Veámoslas más en detalle:  Educación: significa que las personas aprenden a dar mejores respuestas ante los desafíos de la vida, tiene que ver más con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de materias específicas. Conduce inevitablemente a los cambios conductuales y al desarrollo de la persona, aquí se aplica que aprender es cambiar. Con educación se responde a los por qué, más allá de los cómo, cercanos a la capacitación.  Autonomía: cuando existe verdadera autonomía, las personas hacen lo que hacen porque es su convicción y anhelo profundo hacerlo, eso es muy poderoso. Con autonomía, las personas no requieren una supervisión constante, su guía son los objetivos y la principal herramienta es la autodisciplina.  Alineamiento de intereses: del cambio propuesto con la cultura de la organización, su visión y misión, el interés de las personas involucradas, las necesidades de los clientes y de los demás grupos de interés y con el Bien Común. Es decir, todo se debe realinear (normas, reglas, rituales, procedimientos, etc.) para mantener la consistencia del sistema. Cuidar los aspectos cultura-


les, negociar con grupos de interés y fomentar una visión compartida son formas de neutralizar la llamada ―resistencia sociológica‖.  Anticipación: es introducir gradualmente la nueva idea, para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados. En el ámbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. A veces, los oponentes a la nueva idea se transforman en colaboradores cuando se les permite expresar sus temores, sin rechazar sus opiniones. Comunicar y escuchar es una buena manera de neutralizar la ―resistencia psicológica‖ que se produce por temor a lo desconocido, poca tolerancia al cambio o cualquier forma de inseguridad, entre muchas otras causas.  Participación: srcina una autoaceptación del cambio. En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas, las sentirán como propias. La real participación exige mucha humildad de la gerencia, porque tendrá que aceptar correcciones a su proyecto, u otro mejor, propuesto por cualquier integrante de la organización. Esto es importante, muchas objeciones son válidas y deberían llevar a una reformulación del proyecto, neutralizando así la ―resistencia lógica‖. Al mismo tiempo que se trabaja en la buena implementación de los cambios, con estas y muchas otras medidas, es conveniente mantener la puerta abierta a la complejidad del mundo tengo todo controlado .65 para actuar con flexibilidad, sin caer en la soberbia del Otras recomendaciones son: comprométase usted como gestor de los cambios, contrate una buena asesoría, asegúrese que lo nuevo es mejor, dosifique la cantidad de cambios, es decir, sea especialmente cuidadoso con el cambio en procesos que están funcionando e implemente en forma gradual…

9.2. El cambio en sistemas que funcionan, criterio de gradualidad Un sistema que funciona es viable y posee una importante inversión en ―organización‖, ya que parte de la energía que el sistema ha tomado del exterior h a sido ocupada en mantener unidos y coordinados sus componentes. Esto significa que un sistema con buen funcionamiento, es una joya que debe ser tratada cuidadosamente. Se pueden limar sus asperezas y gradualmente introducirle modificaciones pero sin pretender cambios bruscos, porque se arriesga su destrucción. ¿Qué significa que un sistema funciona? Simplemente que da respuestas adecuadas a las necesidades actualizadas que motivaron su construcción. Sin embargo, 65

Se confunde a veces la necesaria fortaleza con la autosuficiencia que tanto daño puede generar. Algunos ejecutivos incluso caen en el síndrome de ―superhéroe‖, es decir, se creen todopoderosos e infalibles. No dejan espacio a la participación, prácticamente no existen los planes y practican la imposición al mismo tiempo que la improvisación llevada al extremo. El daño no es solamente a la organización, también a sí mismos, están aumentando la probabilidad de enfermarse.

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puede que por exigencias del medio, nuevas tecnologías u otras causas, sea necesario introducir grandes cambios en el sistema. Entonces la recomendación es construir la nueva solución y probarla exhaustivamente antes de reemplazar la antigua. Hay casos en que la solución anterior se desmantela antes de tener la nueva en funcionamiento… la cual, a veces, nunca llega… con costos tan altos que arriesgan, incluso, la existencia de la empresa. Un poco de esto sucede, cuando un nuevo ejecutivo cree, bajo el influjo de la creencia: borrón y cuenta nueva, que su predecesor hacía todo mal. Se bloquea, deja de lado los aportes del anterior y ensaya nuevas soluciones, poco probadas y mal implementadas.66 Normalmente, es preferible mejorar la labor de los predecesores, en un proceso de edificación progresiva. Entonces, en el área social, cuando deben introducirse cambios, estos deben ser graduales,67 cuidando que el Bien Común vaya siempre en aumento (son muy discutibles las ―terapias de shock‖). De manera natural el cambio sigue la forma evolutiva que vemos en la figura 9-2. Esto produce sistemas cada vez más complejos y mejor adaptados. Cuando se reconoce la forma de ―eses‖ sobrepuestas del cambio, como subproducto deseable se obtiene que ninguna solución llega a ser ―la verdad‖ (con el riesgo de intentar conservarla hasta caer en el colapso catastrófico (lo veremos en el capítulo 10). En el esquema evolutivo se avanza hasta un nivel razonable con cada solución, mientras surge otra. Existe gradualidad y ensayo de la nueva opción mientras la anterior sigue en funcionamiento. Naturalmente, si un sistema no funciona, o no existe, debe implementarse a la brevedad alguna solución que resuelva el problema principal y luego perfeccionarla mediante mejora continua. 66

La aplicación de esto en los países exigiría mucha más coordinación del oficialismo y la oposición en los aspectos más importantes del país, para evitar los extremos vaivenes que vemos en la alternancia del poder. 67 A propósito, un consultor debía viajar a Francia para dictar una conferencia. Pero, tenía un problema, no quería dejar solo a su querido gato. Estaba ya prácticamente decidido a no viajar cuando se le ocurrió hablar con su amigo Marcelo, quien también estaba encariñado con el gato. Lo llamó y Marcelo inmediatamente le dijo que no se preocupara, que él se hacía cargo de todo. El consultor le dejó una lista con las comidas, el aseo y los paseos del gato y se fue de viaje. Al otro día, estaba a punto de comenzar su conferencia cuando recibió un escueto telegrama que decía: ―Se murió el gato‖, Marcelo. Consternado, suspendió su exposición y viajó rápidamente de vuelta a Chile para participar en los funerales del gato. Al terminar éstos, lo único que le reprochó a Marcelo fue su poca delicadeza para comunicarle la noticia. Le dijo: ―tendrías que habérmelo dicho gradualmente. Por ejemplo, enviarme un primer telegrama que dijera: «El gato se subió al techo», luego otro «El gato se cayó» y después «El gato está herido». Así yo me hubiera preparado y no habría pasado esa tremenda impresión‖. En fin, más repuesto, regresa a Francia para intentar dar su conferencia, pero, otra vez, justo al comenzar su exposición recibe un nuevo telegrama que dice: ―Tu abuela se subió al techo‖, Marcelo…


Figura 9-2. Forma del cambio con ―eses‖ sobrepuestas

Sensibilización En el criterio de gradualidad destaca la necesaria sensibilización a los integrantes de la organización que verán afectada su rutina de trabajo. El mínimo indispensable es preparar a las personas que sufrirán cambios. Decimos sufrirán, porque muchas veces el cambio es doloroso y la emoción predominante es el temor. Temor a ser desplazado, temor a la propia reacción, ¿seremos capaces?, ¿aprenderé?… y por temor es que preferimos conservar lo que tenemos, aunque sea incómodo, estrecho o falto de energía, sin embargo, ya aprendimos a convivir con aquello. ¿Cuál es la actitud proactiva?, el entusiasmo, el optimismo, la fe y confianza en nuestras propias capacidades. La idea esque simple conviene ynounsofisticarla. Antes deal emprender asegúrese hayayaceptación ambiente proclive mismo. Esoelsecambio, puede trabajar, con charlas, conversaciones, talleres, cursos, etc. El criterio general es anticipación. Mucho mejor si existe participación.

9.3. Principio de participación El principio de participación es un pilar de la visión sistémica, esencial en la realización del cambio. Concretamente, significa escuchar las propuestas de los colaboradores, consultar sus opiniones e integrarlos en la toma de decisiones en la medida que se avanza en la mejora o rediseño de los procesos. Si elgenere análisisundeimportante los procesos es verdaderamente participativo, más probable es que incremento en la motivación de laslopersonas, el que, inexorablemente, incrementará la productividad… Es lógico, en la participación las personas se sienten valoradas, sus aportes son apreciados y surgen espontáneamente de una relación sin amenazas. Es que la participación es inseparable de la emoción.68 68

El principio de emoción es otro pilar de la visión sistémica, porque somos un todo unitario. Desde hace poco más de tres siglos —con la publicación del Discurso del método de Descartes— comenzó la disociación entre la razón y la emoción.

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Otro efecto igualmente probable de la participación es el trabajo en equipo. La participación lleva implícita una autoaceptación del cambio. Vamos aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno que nosotros mismos estamos provocando… Es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e implementen ideas, las sentirán como propias, lo cual ayudará a incrementar su nivel de compromiso… y la probabilidad de éxito de los cambios. La participación es de índole sistémica, tiene que ver con las interacciones entre los integrantes de la organización y con negociar sus respectivos intereses.

9.4. Negociación efectiva Aunque uno no quiera, siempre está negociando. Si uno decidiera no negociar, sería equivalente a decidir que otras personas decidieran por uno… en base a los objetivos de ellos. Se negocian rentas, condiciones de trabajo, relaciones familiares o caprichos. Todo es negociable, a propósito de un libro de Herb Cohen con el mismo título. ¿Qué es la negociación? Es una conversación creativa destinada a lograr la más alta satisfacción de los objetivos mutuos. Es lo contrario de lo que sucede en la dominación, donde prácticamente no se da el proceso de negociación y sí la apropiación, produciéndose que alguien gana y otro pierde. En la negociación se tiene tan en cuenta el interés del otro como el propio. Esto exige que la negociación se produzca al interior de una relación de confianza. El punto crucial de toda negociación es que ganemos todos, no sólo algunos. Solamente cuando todas las partes se sienten satisfechas con el resultado, se puede hablar de una negociación exitosa, de otra manera, sólo postergamos un enfrentamiento que después tendrá dimensiones mayores, como la ―negociación‖ (más bien imposición) del término de la Primera Guerra Mundial, que, en parte, dio srcen a la Segunda… porque, una de las partes, al sentirse frustrada y t eniendo que resignarse a la situación, postergará la explosión del conflicto. Un buen estilo de negociación es independizar el problema de los negociadores, así todos se concentran en resolver creativamente el problema, en lugar de adoptar actitudes confrontacionales. La idea central es colaborar en lugar de competir. El esquema colaborativo tiende a un resultado del tipo: yo gano, tú ganas, hay satisfacción mutua de necesidades en una relación continua, el clima es de amplia confianza, la negociación se orienta a resolver un problema compartido, con amplia creatividad, existe comprensión y se exponen francamente las necesidades finales, en lugar de ―ultimátums‖. Por ejemplo, en vez de un ―tiene que abrir la ventana‖, podría decir: ―mi problema es que tengo calor‖ y tal vez surja más de una solución creativa…


En la negociación, la propia actitud condiciona al otro (nótese que la palabra es otro, no adversario, contrincante, oponente o rival), significa que si se actúa tratando al otro como a una persona honesta, él se adecua a esa expectativa… James Sebenius es director del programa de negociación en Harvard y asesor de varios gobiernos. En un seminario realizado en Chile, decía que la negociación es un medio para promover la totalidad de sus intereses mediante una acción decidida conjuntamente. Expone el ejemplo de un solo plato de postre de frutas y queso para dos personas. Algunas alternativas serían: devolver el postre, ir 50 y 50 o averiguar nuestros intereses y apreciar que tal vez usted prefiera el queso y yo la fruta, entonces la negociación es obvia: la mayor parte del queso para usted y más fruta para mí, logrando la más alta satisfacción mutua. Eso es creación de valor. Agrega el doctor Sebenius: no discuta, dé un paso en dirección hacia ellos. No rechace, reformule. No edifique un muro para separar «el problema de ellos», más bien constrúyales un puente de plata.69 Hágalos caer en cuenta, no caer sobre sus rodillas, use el poder para educar‖. Señala Sebenius la importancia de conocer la cultura de los negociadores y cuenta la siguiente historia: ―Una nueva compañía de ingeniería estaba intentando penetrar el lucrativo mercado del Medio Oriente. Luego de varios meses de negociar un multimillonario contrato, el vendedor de la compañía le presentó la propuesta final a una empresa de Arabia Saudita. La propuesta fue presentada en una carpeta de cuero de cerdo —considerado vil a los ojos de la mayoría de los musulmanes—. La propuesta fue quemada junto con la carpeta, el vendedor fue echado fuera del país y la compañía estadounidense fue puesta en la lista negra para futuros negocios en la región‖… Donde fueres haz lo que vieres, dice un viejo y sabio dicho popular. Algunas claves de la negociación:  Aclárese qué es lo que usted quiere. Recuerde que, como dice sabiamente don Quijote de la Mancha, estar avisado es estar armado…  Tenga un MAAN (la Mejor Alternativa Al No), es decir, una opción en caso de que la negociación concluya sin acuerdo. Por ejemplo, al negociar las condiciones de un nuevo empleo, su MAAN es el trabajo actual.  No tema decir No. Generalmente es preferible a un Sí resignado.  Conozca la cultura de los otros, no sea que por desconocimiento se cometan errores.  No se limite a las posiciones superficiales, conozca los intereses mutuos. 69

La metáfora del puente de plata es bastante antigua y se refiere a dejar una vía de escape para evitar el clásico dilema de ―entre la espada y la pared‖. Sun Tzu (1981, p. 108) sugiere dejar una ―puerta libre‖ a la ciudad sitiada para evitar la desesperada lucha a muerte.

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Vaya por el oro, es decir, el mejor resultado mutuo, creativo. Piense la relación con el otro en términos de largo plazo. Aprenda a negociar las diferencias. No reaccione impulsivamente…

No reaccionar Un aspecto fundamental de cualquier negociación es no reaccionar. Consiste en evitar la reacción impulsiva e ―ir al balcón‖ (real o metafóricamente). También se usa contar hasta 10 o hasta 100 o hasta 1000… lo que sea necesario. Otra posibilidad es caminar, hacer un ejercicio de relajación o cualquier otra cosa que le permita calmarse. Ya sabemos que una emoción fuerte requiere alrededor de una media hora para atenuarse. Destacados expertos mundiales, James Sebenius, William Ury, Edward de Bono y Herb Cohen, entre otros, coinciden en el mensaje: no reaccionar. Tienen razón, los mayores problemas no son los problemas sino las malas reacciones a los problemas, ahí es donde está la verdadera dificultad. En parte, aquí puede ayudar el conocido dicho de buscar la paja en el ojo ajeno sin alcanzar a ver la viga en el nuestro.70 No reaccionar es importante, mejor todavía es colaborar creativamente, lo cual logramos en un clima de confianza, decimos remar todos para el mismo lado. Remar todos para el mismo lado En la negociación, remar todos para el mismo lado significa alinear las emociones y los intereses. Si se trata de entusiasmo, todos deberíamos sentir el entusiasmo a la vez, si luego el asunto es descubrir debilidades, todos lo hacemos a la vez, así se concentran las energías en un solo punto y el grupo se beneficia y crece con la inversión energética. Podríamos resumir lo dicho en ―alinear intereses‖, lo cual presupone conocer nuestros intereses y los de los otros y estar dispuestos a negociar para alinear, es decir, comprender, cambiar, crear… Cuando las personas asumen posiciones o emociones diferentes y las hacen chocar, se produce un desgaste de energía que deja al grupo empobrecido. Por ejemplo, en la familia se está decidiendo un paseo familiar de fin de semana, la pro70

Me toco sufrir recientemente la airada reacción de un taxista contra uno de sus colegas que pasó a último minuto en un cruce. En el más puro estilo de buscar la paja en el ojo ajeno y no ver la viga en el nuestro, decía: ¡cómo es posible que alguien haga eso! Así, nuestro taxista no encontró mejor manera de reprocharle la falta a su compañero que tirándole el auto encima (junto con los acostumbrados argumentos verbales). Erró, por suerte para nosotros, los pasajeros, quienes luego le hicimos ver al taxista que él había cometido al menos cinco faltas más graves que la de su compañero durante el recorrido.


puesta es ir a la montaña. Algunos de los integrantes están muy entusiasmados y lo reflejan en su rostro, los otros no quieren ir y lo hacen sentir en toda su expresión. Como ambas cosas suceden a la vez, las energías se anulan y es muy posible que la idea termine en un conflicto… Con el alineamiento de las emociones, en un momento del tiempo todos le buscan los aspectos positivos al paseo en la montaña, luego todos asumen una actitud de buscar los inconvenientes. Así la conversación es creativa y se buscan opciones y consensos. Tal como en la técnica de creatividad de Edward de Bono, Seis sombreros para pensar71 (y el correspondiente libro del mismo título), donde todos los integrantes de un grupo se ponen el mismo color de sombrero cuando discuten una idea, focalizando las energías y evitando los roles especializados:  Si tienen el sombrero amarillo le buscarán lo positivo  Con el sombrero rojo expresan los sentimientos que esa idea les provoca  El sombrero negro les autoriza a buscar los inconvenientes de la idea  Con el sombrero blanco se abocan a la búsqueda de información  Con el sombrero verde buscan posibilidades relacionadas con la idea  Con el sombrero azul contextualizan, es la visión de conjunto

9.5. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? A veces los gerentes son reacios a emprender un proceso de cambios, ya sea de gestión de procesos u otra índole útil a la empresa. Entonces, ¿cómo hacemos para ―embarcarlos‖ y lograr impulsar buenos proyectos sin el apoyo inicial de la dirección?… Es importante esto de ―un buen proyecto‖, porque muchas veces la dirección tiene razón al no aceptar el proyecto, porque más parece el capricho de una persona que un logro para la organización. Suponiendo que no es el caso y que los cambios propuestos son válidos, algunas directrices son:  Buena comunicación con la dirección. Si uno fundamenta los cambios propuestos con literatura, señala seminarios, cita expertos y muestra hechos con71 Dice De Bono (p. 40-41): ―El primer valor de los seis sombreros para pensar es el de la representación de un papel definido. La principal restricción del pensamiento son las defensas del ego, responsables de la mayoría de los errores prácticos del pensar. Los sombreros nos permiten pensar y decir cosas que de otro modo no podríamos pensar ni decir sin arriesgar el ego‖… El segundo valor es de dirigir la atención. Si pretendemos que nuestro pensamiento no sólo sea reactivo, debemos hallar un modo de dirigir la atención a un aspecto después del otro… El tercer valor es el de la conveniencia . El simbolismo de los seis sombreros ofrece un modo conveniente de pedir a alguien (incluso a ti mismo) que cambie de modo… ―El cuarto valor es la posible base en química cerebral… las exigencias teóricas de los sistemas auto-organizados justifican tal extrapolación… El quinto valor sur ge de establecer las reglas del juego‖.

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cretos de éxito en otras organizaciones, logrará atención. Aunque, cuidado con la forma, porque si se pretende hacerlo con arrogancia, dando a entender que uno sabe y la gerencia no, eso es fracaso seguro, porque es pésima comunicación y mala educación. Comunicar con transparencia. Tampoco se trata de manipular, comunicar en forma capciosa o simular casualidades —como al dejar ―sin querer‖ un libro abierto en la página que uno quiere que lea la otra persona—. La forma correcta es con transparencia, apertura y buena dosis de humildad, porque tal vez uno sea quien esté equivocado. Presentar cifras. Si el cambio propuesto es bueno, siempre hay alguna manera de presentarlo para que se aprecie el impacto en los resultados. Por ejemplo, en proyectos de calidad típicamente se calcula cuanto está perdiendo la empresa al trabajar con baja calidad y se compara esa cifra con el costo de trabajar con calidad. Un ejercicio similar se hace para enfatizar trabajar con seguridad, principalmente trabajando con prevención. Comenzar por uno mismo. En la medida que la dirección vea que los cambios resultan con la persona o en el área de quien los propone, eso llamará la atención. Es decir, el compromiso personal es vital. Buscar el momento oportuno. Se trata de ubicar el momento cuando la gerencia puede tener mejor disposición. También significa ubicar el mejor momento político, económico, cultural o simplemente circunstancial.

9.6. Compromiso personal A propósito, el compromiso personal tiene que ver con la emoción, con que a uno se le refleje el entusiasmo en el proyecto. Si uno mismo no está excitado y energizado por el proyecto ¿cómo entusiasmará a otras personas?... La ecuación inicial es simple: saber dónde estamos (autoconocimiento) y dónde queremos estar (descubrimiento o invención de la realidad deseable) es una distancia, también llamada tensión creativa. El compromiso personal surge de comenzar el cambio por uno mismo, porque no se puede dar lo que no se tiene. Un aspecto muy relacionado con el compromiso es la flexibilidad, para aceptar el cambio y buscar maneras de materializarlo. A propósito, recordemos que el opuesto de flexibilidad es rigidez y de entusiasmo es la indiferencia. Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que nos entregue su corazón, eso es adentrarnos en un terreno muy conocido: la emoción,72 bien representada por el entusiasmo, vital en la gestión del cambio. 72

Samuel Chávez, Gerente de Prevención del Instituto de Seguridad del Trabajo (IST, Chile) explica que, además del resultado económico de las empresas adherentes y del propio Instituto, el hecho de realizar un esfuerzo extra para disminuir la tasa de accidentes significa que hay miles de


Seminario mayor de Curití Un caso presentado por Enrique Ogliastri en su libro Manual de planeación estratégica, refleja bien la idea del compromiso con el cambio: comienza el autor explicando el sentido de las reformas propuestas por Su Santidad Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II (octubre de 1965), en particular lo que se refiere a la formación de los sacerdotes, dice (pp. 183-197): ―La reforma introducida por el Concilio Vaticano II está encaminada a lograr que los nuevos sacerdotes sean capaces de asumir su nuevo papel, en el que la iniciativa, la habilidad para tomar decisiones autónomas y asumir responsabilidades son cualidades altamente necesarias y valoradas. Por otra parte, dentro de la Iglesia Católica se habla y escribe profusamente de la necesidad del diálogo a todo nivel y de la autoridad como función de servicio‖. Sigue Ogliastri: ―En el interior de uno de los países intermedios de América Latina está la pequeña ciudad de Curití… El Seminario Mayor de Curití había sido tradicionalmente dirigido con un sentido férreo de la disciplina hasta cuando fue nombrado rector el padre Martínez, un especialista en derecho canónico [y por lo tanto conocedor de las reformas introducidas por el Concilio Vaticano II]. En la institución había un total de treinta y siete seminaristas, y existía una clara delimitación jerárquica entre los estudiantes y sus superiores. Como observara el nuevo rector una gran tensión entre directivas y alumnos debida a la fuerte disciplina impuesta por su antecesor, se propuso como uno de sus principales objetivos crear un clima de confianza y camaradería, entre unos y otros‖. Con la autorización de la jerarquía eclesiástica, el rector realizó variados cambios: contrató a dos sicólogos para dirigir un completo programa de acercamiento entre profesores y alumnos. Esta medida se complementó con el establecimiento de comedores comunes, se crearon comités de estudiantes para el control de la disciplina, el rendimiento académico y las actividades pastorales. Se esperaba que surgieran mecanismos internos para la administración del seminario, en lugar de las imposiciones jerárquicas. Tres meses después, los superiores comenzaron a percibir señales inquietantes: algunos alumnos hacían abuso de las libertades otorgadas, el conocimiento de los profesores era cuestionado, se dejó de pedir permiso para salir del seminario y otras faltas a la disciplina. Dice Ogliastri: ―Algunos directivos proponían dialogar con los estudiantes [para buscar soluciones conjuntas e incrementar la colaboración]… Otros, entre ellos el Rector, opinaron que esto sería perder la poca autoridad que aún les quedaba y decidieron restablecer la disciplina dando normas claras y rigurosas‖.

hogares donde se evitó el sufrimiento por lesiones o la muerte de un ser querido, avanzando hacia la salud física y mental. ―Vale la pena luchar por eso, es algo personal, de humanidad‖, dice.

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Entonces, se reimplantaron horarios, puntualidad, permisos y normas generadas por los superiores. Los estudiantes rechazaron enérgicamente las medidas adoptadas. Se reunieron las autoridades y decidieron expulsar al más ―problemático‖. Ante esta situación, seis estudiantes decidieron retirarse a fin de semestre. En el siguiente semestre siguieron retirándose alumnos, hasta que, del grupo de treinta y siete seminaristas, sólo quedaron ocho. Explica Ogliastri: ―se llegó a la necesidad de cerrar el seminario y de enviar a quienes deseaban continuar la carrera sacerdotal al seminario localizado en la capital del país‖. Si no estamos dispuestos a llegar hasta las últimas consecuencias, si no tenemos la voluntad para llevar adelante los cambios, si no quemamos las naves de retorno, es mejor no hacer gestión de procesos, porque frente a la primera dificultad podemos sentir la tentación de aquel rector de intentar volver a la situación anterior, pero esto no es posible cuando se ha comenzado un proceso de cambios… el resultado más probable es la destrucción del sistema porque cualquier proceso de cambios genera nuevos estados irreversibles, otra característica de los sistemas.

9.7. Comienzo por uno mismo Da credibilidad que apor unouno lo vean, y sobre todo lo sientan, conmucha el cambio, comenzando mismo. La coherencia que unocomprometido demuestra es el inicio para ser un buen facilitador. 73 Si en carácter de analista cambiaremos la vida de mucha gente, acaso no es de simple responsabilidad personal preguntarnos ¿y cómo andamos por casa?… Anthony de Mello cuenta esta historia (libro ya citado p. 195): ―El sufi Byasid dice acerca de sí mismo: De joven yo era un revolucionario y mi oración consistía en decir a Dios: ‗Señor, dame fuerzas para cambiar el mundo‘. A medida que fui haciéndome adulto y caí en la cuenta de que me había pasado media vida sin haber logrado cambiar a una sola alma, transformé mi oración y comencé a decir: ‗Señor, dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. Aunque sólo sea a mi familia y mis amigos. Con eso me doy por satisfecho‘. Ahora, que soy un vi ejo y tengo los días contados, he empezado a comprender lo estúpido que he sido. Mi única oración es la siguiente: ‗Señor, dame la gracia de cambiarme a mí mismo‘. Si yo hubiera orado de este modo desde el principio, no habría malgastado mi vida‖.

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Por eso Jiddu Krisnamurti en su libro Urge transformarnos radicalmente, dice (p. 104): ―Para transformar el mundo debemos empezar por nosotros mismos, y lo importante al empezar por nosotros mismos es la intención. La intención tiene que consistir en comprendernos a nosotros mismos‖. Agrega: ―Lo importante es descubrir cómo producir un cambio radical en nosotros mismos. No sé si para vosotros esto es un problema. Es probable que no lo sea, porque la mayoría estamos atrapados en la inercia, en el hábito, en la tradición‖.


Una forma de ayudarnos en esta necesaria coherencia del comienzo por uno mismo es mediante las interacciones.

Mejorar las interacciones Incluso lo podemos trabajar como ciclo de las interacciones tomando prestado conceptos de la orientación al cliente, como la técnica de las tres C para generar acciones de cambio personal (ver capítulo 13). Le llamamos ciclo de las interacciones porque el énfasis está en trabajar en mejorar las relaciones con los demás, así también ganamos nosotros porque somos comunicación, necesitamos a los demás, hay una interdependencia. Nótese que es un esfuerzo nuestro, no de los demás, porque el cambio comienza por uno mismo. El objetivo es aumentar el nivel de satisfacción de quienes nos rodean desde nuestro propio cambio. Confucio decía: ―No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti‖, mensaje que con diferentes palabras se replica una y otra vez en las principales corrientes filosóficas y religiosas74:  No entraré al Nirvana hasta que no vea la espalda del último hombre, dice Buda, porque su propia felicidad viene después de ayudar a la de los demás.  Ama a los demás como a ti mismo es la máxima del Cristianismo.  Ser mejor persona en beneficio de los demás, es una traducción más adecuada de Kaizen que mejora continua. Una persona es persona a través de otras personas, es más o menos la traducción del concepto Ubuntu, muy estimado por Mandela.  El amor surge al considerar al otro como un legítimo otro en convivencia con uno, dice Maturana como aspecto central de su biología del amor.  No resistir al mal con la violencia se transformó en una consigna de quienes querían un mundo mejor, tal como Tolstói, Gandhi, Martin Luther King y Mandela. ¿Cómo le gustaría que le trataran? ¿Con respeto, acogida, empatía, dignidad, llamándole por el nombre que a usted le gusta y permitiéndole expresar su sentir? No hay problema, comience por tratar así a los demás. Tratar a los demás como le gustaría que le trataran a usted (suponiendo una orientación positiva y de Bien Común), es actuar con visión de futuro, avanzar día a día hacia el ideal de un buen trato, independiente de las pruebas de la vida diaria. Se produce un efecto maravilloso, porque siempre se avanza hacia la armonía. Note que nuestra vara de medir no está en la mezquindad de las pequeñas venganzas de una relación mediocre, sino en la altura de miras de la relación que quisiéramos disfrutar. Lo importante es el Bien Común (el cual no excluye el bien personal). 

74

Detalle en libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder.

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Parte de este ―rediseño‖ de las relaciones interpersonales tiene que ver con la interpretación que hacemos de los hechos, evitando la respuesta impulsiva (que se echa al bolsillo siete millones de años de evolución del ser humano, tal como enseña Humberto Maturana).

Evitar el impulso e interpretar positivamente Al evitar el impulso e interpretar positivamente dejamos la responsabilidad en nosotros mismos, lo gestión cual es de enormemente poderoso¿cómo como ayudar señal dea coherencia con el cambio en la procesos. Entonces, cambiar la respuesta emocional? Cambiando la interpretación del hecho que supuestamente nos hace caer en la emoción. El mensaje es hacernos cargos de nosotros mismos, reinterpretar los hechos, evitar llegar a la ira y el sufrimiento. Así avanzamos hacia la coherencia.

9.8. No localidad El corazón de la visión sistémica es la unidad de los sistemas, donde no hay partes aisladas, todas están profundamente entrelazadas. Esto se manifiesta claramente en dos observaciones: a) lo que afecta a una parte, afecta al todo y b) la parte tiene acceso al todo. Veamos sus implicancias:

Lo que afecta a una parte, afecta al todo Quiere decir que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema . El cambio desde uno mismo sí puede cambiar el mundo, al país, a la empresa y a la familia. Eso es ―no localidad‖. Esta característica nos lleva a romper las cadenas que nos atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que no podemos dar un paso sin afectar a los demás. Lo que afecta a una parte, afecta al todo , es un principio que surge como simple consecuencia de que el sistema es un todo indivisible, holístico, unitario e integral. Una aplicación de la no localidad en la organización es integrar a todos los participantes para aclarar problemas y buscar soluciones. Cuando seque: producen dificultades al interior de un equipo de trabajo, hemos aprendido  Un conflicto entre dos personas afecta a todo el grupo  Un problema personal afecta a todo el grupo La conclusión es que todo conflicto debe tener un importante componente de trato grupal. Por conflicto entendemos cualquier desavenencia entre integrantes del grupo, desequilibrio individual o dificultades externas que afecten a una o un grupo de personas. El tratamiento grupal significa que deben participar todos los integrantes del grupo en la discusión del problema y búsqueda de soluciones.


Algunas aplicaciones:  Un integrante de la familia que se aísla o tiene conductas indeseables (bajo rendimiento laboral o escolar, alcohol, drogas, etc.). No es sólo ―su problema‖, es un problema de todos que se canaliza a través de ese integrante. Entender el problema es un gran avance.  El trabajador que tiene dificultades de comunicación con su jefe o con el grupo. Eso es también un problema de todos.

La parte tiene acceso al todo La no localidad también implica que la parte tiene acceso al todo, es más, la parte contiene el sistema completo, como el ADN presente en el núcleo de cada una de las células de nuestro cuerpo. El ejemplo de la célula nos lleva a profundizar en que cada parte es un sistema en sí mismo que interactúa con las demás partes para lograr el todo emergente.75 En los negocios, significa que cada uno de sus integrantes refleja la organización total. Si un vendedor, despachador, gerente o cualquier otro integrante de la organización se acerca a un cliente, éste lo ve como representante de la organización… y asocia su trato personal con la imagen de la organización completa. Por lo tanto,deben son muchas lasaorganizaciones quehecho, norman la contacto forma encon la cual sus empleados responder los de afuera. De cada clientes es conocido en el mundo de los servicios como el momento de la verdad (ver capítulo 13). Todo depende de ese momento para que el cliente vuelva. Se puede aplicar el momento de la verdad a todo contacto de la organización con sus propios integrantes, clientes, accionistas, proveedores y los demás asociados.

9.9. Destacar los pequeños logros Una forma de aplicar el principio de no localidad es destacar los pequeños logros individuales y grupales. Como todo está relacionado, se verá positivamente afectada la moral de todo el grupo. Chan y Mauborgne dicen que es necesario ―poner a las personas clave en una pecera‖, lo explican (2010, p. 182): ―El medio fundamental para lograr un nivel 75

Alfred Gilman, Premio Nobel de Medicina, en el artículo Proteínas que piensan , dice (p. 7): La célula… es una verdadera maravilla en miniatura: contiene en su núcleo toda la información genética y vive, por así decirlo, su propia vida: recibe sustancias desde el exterior, las transforma para conseguir energía, arroja fuera los desechos, fabrica los componentes que el organismo necesita y los exporta al lugar apropiado… Necesitan ―saber‖ qué tipos de moléculas se encuentran a su alrededor para dejarlas entrar o cerrarles el paso. Necesitan ―saber‖ qué hacer con el material que entra. También necesitan ―conocer‖ el estado del organismo, para actuar en consecuencia. Se trata de todo un mundo fascinante que funciona a base de información‖.

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significativo y sostenido de motivación entre las personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Por eso hablamos de gestión transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces de una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de acción de las personas clave se magnifican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse. Para que surta efecto, esta gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad‖.

9.10. Grupos con diferente tolerancia al cambio Agreguemos que las personas tenemos diferente nivel de tolerancia al cambio. En la figura 9-3, se observa una clasificación de tres categorías genéricas.

Aceptan cambiar 50%

Impulsan el cambio 25% No quieren cambios 25%

Figura 9-3. Categorías de tolerancia al cambio en las personas

La clasificación en estas tres categorías se aplica a cualquier grupo de personas enfrentadas a un cambio, incluyendo al equipo gerencial. Veamos las acciones para cada segmento.  Quienes impulsan el cambio (25%) no requieren entrenamiento especial ni sensibilización, ya tienen conocimientos actualizados y usan las nuevas tecnologías, son agentes de cambio y probablemente ellos motivaron que se llevara a cabo el proyecto en marcha. No se requiere ninguna gestión de cambio, excepto el reconocimiento y facilitar el camino.  Quienes aceptan cambios (50%) no tienen problemas, con algo de sensibilización y buena capacitación se suben al cambio. Son buenos colaboradores que están dispuestos a seguir las directrices de la empresa. Este grupo es el foco del trabajo en la gestión del cambio.


El 25% que no quiere cambios se opondrá de todas las formas posibles y poco se logrará con sensibilización y capacitación. Es mejor dejarlos en lo que están, en la medida de lo posible. Otros caminos son: apartarlos del proyecto para que no contaminen al grupo del 50%, negociar con ellos para buscarles otros destinos que les agraden y asumir el costo de la reconversión u ofrecer algún plan de retiro, entre otras posibilidades, cuidando siempre la responsabilidad social. Es preferible no desgastarse, aceptar que no se subirán al inicio del proyecto y actuar creativamente. También hay que tener paciencia, más o menos la mitad de ellos aplica ver para creer y se subirá al cambio en la medida que el proyecto avance y vean resultados. En conclusión, los porcentajes pueden cambiar entre diferentes organizaciones, sin embargo, los tres grupos siempre existirán y es necesario aplicar acciones diferentes para cada uno. 

9.11. Responsabilidad social en los proyectos de cambio Por responsabilidad social76 entendemos comportamiento ético. Tiene su base en la humanidad, la solidaridad y por qué no decirlo, la inteligencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más frecuencia también en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la información). En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto de emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida. La responsabilidad social no consiste en dar limosnas 77 ni salirse de la misión de la empresa, es… integrarla. Russell L. Ackoff reitera en sus libros este mensaje, más valioso que la información y el conocimiento, es el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida (y a más dinero en el mediano y largo plazo, porque el altruismo es también rentable). En cuanto a las empresas, podemos citar a María de los Ángeles Gil (2003, p. 50): ―La empresa, en el desarrollo de sus funciones, se proyecta más allá de sí misma e incide así en todo el sistema social que le rodea‖. 76

Este tema está desarrollado extensamente en el libro Responsabilidad social . Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así ―¡esta empresa no es de caridad!‖ y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuando alguien dice a priori, ―no puedo‖ o ―no se puede‖ (lo que sea: ser responsable o estudiar una carrera…). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje condiciona la conducta. 77

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Entonces, desde el punto de visión sistémica que impregna este libro, la responsabilidad social es una palanca para lograr cambios permanentes en un sistema, por ejemplo, puede ser el propósito que el trabajador se está haciendo de cuidar su integridad física para no afectar a sus hijos. Recuérdese que cada uno de nosotros normalmente está donde quiere estar. Ya aprendimos (supone el autor) que no somos víctimas de las circunstancias sino dueños de nuestro destino.

Evitar la trampa de la homeostasis Un artículo de Marcel Boerner y Kurt Reinke acerca de homeostasis del riesgo, muestra que las personas ―deciden‖ quedarse en un cierto nivel de riesgo. Es como una trampa, si aceptan acciones de mitigación en cierto ámbito, lo aumentan en otro, manteniendo el riesgo total constante. También existe la homeostasis de la pobreza, de los accidentes de tránsito, del cambio, de nuestras relaciones y mucho más. Profundizaremos en el capítulo 10. ¿Qué es la homeostasis? Es un concepto de visión sistémica que se refiere a las acciones que realiza un sistema para mantener una variable en un determinado nivel, por ejemplo, las ―medidas‖ que toma el cuerpo cuando hace calor o frío para mantener la temperatura interna en un nivel constante. Formalmente, es un efecto de retroalimentación negativa o de mantención del efecto. ¿Cómo salir de la trampa de la homeostasis? Con otro concepto sistémico: la retroalimentación positiva, una palanca de ese tipo es la responsabilidad social.

Productividad Podemos establecer una relación directa entre responsabilidad social y valor agregado, porque definitivamente con la responsabilidad social se crea riqueza. Luego podemos agregar otra palabra: productividad, base de la rentabilidad económica y social. Una faceta de la responsabilidad social es el necesario avance hacia la productividad y la eficiencia, haciendo cada vez mejor lo que hacemos bien. Corregir lo que está mal es obvio, como en el Kaizen. Se trata de un mandato social de creación de riqueza, porque debemos administrar con eficiencia y efectividad los bienes que tenemos a cargo, como en la parábola de los talentos (Mt. 25,14). No es suficiente con mantener algo, porque tal vez los recursos que ahí se emplean podrían invertirse en otras tareas con mayor impacto. Es decir, hay que considerar el costo de oportunidad. Cabe indicar que la variable más importante en la productividad es el tiempo. En un artículo en El Mercurio de Santiago (2004, p. D23) se refieren a El valor de la puntualidad: ―El costo económico para Chile ante la posibilidad de que cada


trabajador tenga un atraso promedio semanal entre siete y quince minutos fluctúa entre 83 y 180 millones de dólares al año‖.

Evitar desvincular En esto la idea es realizar un pacto social con los colaboradores, que sería más o menos así, ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la empresa no hace desvinculaciones, aunque no necesariamente mantiene los mismos puestos de trabajo, porque con el rediseño de procesos muchos puestos desaparecerán y otros tantos pueden ser creados. Un ejemplo de este pacto social se aprecia en el caso BancoEstado presentado en el libro Gestión de procesos. Otro ejemplo es la alianza estratégica que realizaron los trabajadores y administración de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería (ENAMI). ¿Por qué darnos el trabajo de evitar desvincular?  Porque el mundo se ha vuelto muy complejo para dejar el desempleo solamente en manos del Estado, todos debemos involucrarnos en el desafío de generar empleos.  Porque cuidar el empleo de las personas facilita los cambios. Es decir, el clima interno mejoraincremento y es factible buena gestiónmás de los Porque el mayor deuna la productividad quecambios. financia el pequeño riesgo de nuevas actividades para quienes se liberan.  Porque una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas de un proceso serán despedidas, es relativamente sencillo considerar esta variable y hasta resulta fácil encontrarles un destino. El mismo F. W. Taylor ya lo aplicaba cien años atrás (p. 51): ―Cuando uno r enuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada obrero, si éste no logra realizar su tarea, debe enviársele un instructor competente que le indique exactamente cómo debe conducirse para efectuar su trabajo, que lo guíe, lo ayude, lo aliente y al mismo tiempo, estudie sus posibilidades como obrero. De manera que, con este sistema individual, en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamente, se le da tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual esté mental y/o físicamente capacitado‖. Un ejecutivo,78 a cargo de un departamento en un conocido banco, debía transmitir la noticia de la desvinculación a cinco de sus colaboradores, como producto de 

78

Se trata de Nolberto Troncoso, en un banco transnacional, quien comentó con emoción su caso en un curso cerrado (Universidad de Chile, octubre de 2002) dictado por el autor, donde partici-

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una fusión. Normalmente, bajo el paradigma tradicional, probablemente la comunicación se hubiera realizado con mucho pesar pero igual las personas hubieran salido. Bajo el paradigma de responsabilidad social, este ejecutivo decidió ―jugársela‖ y hacer un esfuerzo por reubicar a esas personas… y, por supuesto, lo consiguió. Porque… si uno cree que se puede, se puede. Cierto, también con esfuerzo, valor, voluntad e imaginación. Generalmente, la mejor forma de llevar adelante estos cambios es en una alianza con los colaboradores, porque éstos se verán afectados por el cambio en sus rutinas de trabajo. Otra faceta es cuidar que su retribución económica permanezca y ojalá aumente en este proceso. En otro banco,79 la política general fue evitar desvincular y no sólo se ―salvaron‖ 1.100 empleados sino que fue necesario contratar a más personas, porque la creación de puestos de trabajo productivos fue ―demasiado‖ eficiente. Es necesario destacar lo de empleo productivo, porque no se trata de amparar ineficiencia. También, insistir en la gestión del cambio, porque evidentemente los nuevos empleos son diferentes a los anteriores.

No desvincular por efecto del cambio en los procesos Una desvinculación considerada injusta por la mayoría de los que se quedan tiene un alto costo para la organización. 80 Puede ser diez veces mayor que el costo de la gestión del cambio, para crear un puesto de trabajo productivo y reconvertir a la persona. Es el costo de desmotivación, especialmente alta en nuestra sociedad del conocimiento. ―El trabajador es el verdadero experto, no el Gerente o el Supervisor‖, dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www.sofofa.cl/eventos/2001). En su curso invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de administración, donde la primera responsabilidad del directivo es el desarrollo de las personas y la consecuencia natural será el crecimiento de la empresa. De hecho, el subtítulo del libro de Bohan (2006) ya anticipa su contenido: Cómo mejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y demuestra que es factible. En todo caso, es socialmente responsable liberar a personas de puestos de trabajo obsoletos, lo cual no significa desvincular. Si se trata de un buen funcionario, él

paban 25 ejecutivos de ese banco. El resto de los participantes confirmó la veracidad de los c omentarios. En el mismo banco existían varios otros ejemplos de evitar desvincular. 79 BancoEstado (Chile), donde la dirección ha promovido la práctica de evitar despedir, incorporándola en el rediseño de los procesos. El caso BancoEstado se presenta en el capítulo 17. 80 A la inversa también es válido, hay desvinculaciones que se consideran justas y corresponde actuar cuanto antes, como frente a robos de cosas o tiempo, acosos, agresiones, flojera y muchas otras faltas a la ética.


mismo estará contento de ser liberado y seguramente lo viene proponiendo desde hace tiempo. Si es un mal funcionario, no debería estar dentro de la empresa. La palabra es liberar a personas de procesos ineficientes y generalmente poco humanos para ellos mismos e insatisfactorios para los clientes. Incluso despedir al gerente general es discutible cuando los resultados de la empresa son deficientes. En el Harvard Business Review, Margarethe Wiersema explica por qué los despidos de los directores generales acaban perjudicando a la empresa (p. 29): ―La realidad es que la mayoría de las empresas no mejoran después de despedir al director general. Aún peor, el desquiciamiento organizacional que ocasiona un despido apresurado puede dejar a la compañía una serie de cicatrices profundas y duraderas‖.

Bien Común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio previo al cambio En general, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el Bien Común en vista de un eventual beneficio futuro, tal como los inconvenientes en la reparación de un camino… Si 30.000 personas pierden una hora al día de trabajo durante algunos meses por las incomodidades, más el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares… Es decir, se aceptó una baja transitoria en el Bien Común que se hubiera evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó… la comunidad (pagó Moya se dice en Chile). Esta es la cuenta más habitual, un pequeño costo permite evitar una importante pérdida social, la cual, por lo demás, debiera asumirla quien la provoca y no la comunidad. El nuevo criterio es evitar disminuciones transitorias en el Bien Común porque resultan ser focos de creación de pobreza. En los proyectos de gestión de procesos o de tecnología el objetivo es mantener durante el cambio al menos el nivel de servicio previo al proyecto . En otros proyectos específicos, la responsabilidad social se manifiesta en asegurarnos que el beneficio total del proyecto sea mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas involucradas han sido considerados, incluyendo a quienes no participan en la toma de decisiones, por ejemplo:  Generar espacios para toda clase de personas, los mayores y las personas menos preparadas pueden tener un lugar en la organización. No se trata de contratar sólo a los mejores, ese no es el espíritu del trabajo en equipo

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que debiera animar la compañía. Hasta en el libro El mundo feliz de Aldous Huxley había espacio para todos.81  Evitar daños ambientales y si llegaran a ocurrir, en el proyecto considerar las compensaciones necesarias a quienes resulten afectados, resultado de negociaciones realizadas antes de realizar el proyecto, como parte del plan de proyecto. El criterio general es: Bien Común siempre en aumento. Se trata de una visión de tipo evolutiva, a diferencia de la opción revolucionaria, que tanto dolor acarrea. La visión sistémica pone el énfasis en la evolución de los sistemas Es como la diferencia entre la adhesión forzada de las naciones en la ex Unión Soviética, en comparación con el entusiasmo y solidez del proceso de integración de Europa, donde la mayoría de los países del sector desea adherirse libremente a la Unión Europea. Al observar la forma de realizar esta exitosa integración se observa un gran cuidado en la forma de realizar el cambio, ayudando a quienes van quedando en el camino. Empresas o sectores económicos afectados por la integración disponen de fondos y beneficios mientras replantean sus actividades. Evitar la irresponsabilidad social o ―Efecto hoyo en la calle‖

Responsabilidad también evitar lanoirresponsabilidad social, aquella nos empobrece ensocial mucho porqueesalguien asume un costo pequeño, que a que veces ni siquiera es económico, por ejemplo:  En una organización no solucionan una cola de clientes, hacen perder mucho tiempo a los clientes del servicio. A razón de un valor hora bajo, una espera sostenida acumula una pérdida social de varios millones de dólares y normalmente el costo del cambio sólo llega hasta algunos miles de dólares. A veces sólo significa salir de la zona de comodidad de la inercia.  En una comunidad no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar: US$ 100. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y accidentes menores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones conservadoras con base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen accidentes graves). De tan aquímal hemos derivadopara el ―Efecto hoyo en la social calle‖,que parapor indicar que estamos organizados la responsabilidad no gastar uno perdemos mil. Es real, los perdemos. Podemos imaginar el enorme beneficio social y económico de tener equipos de reacción rápida para tapar los hoyos en la calle, con personas comprometidas y bien pagadas.  En una compañía hacen uso exagerado de bienes públicos, tal como las carreteras o aguas, traspasando a la comunidad costos (reparaciones, congestión, 81

En El mundo feliz, relata que un experimento de tener solamente Alfas+ (personas superdotadas) derivó en guerras que acabaron con toda la población del territorio asignado.


polución, accidentes, etc.) que son de su responsabilidad y que conducen a un beneficio. La idea general es que los costos se asuman donde corresponda. Son muchos los ejemplos del diario vivir donde, por un pequeño y discutible beneficio, se generan grandes pérdidas sociales, tal como la bella entrada de la casa central de una prestigiosa institución, con pisos de mármol, lamentablemente resbalosos y donde a diario se producen incidentes o accidentes. Las autoridades prefieren no poner cubre piso de goma (u otra solución) porque afectaría la solemnidad del ambiente… Es el efecto hoyo en la calle.

Evitar la improvisación en los cambios Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si se trata de una empresa privada, quebraría. Si se trata de organizaciones públicas, ―sólo‖ provocan mayor pobreza a la comunidad. En otras palabras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la institución en un foco de creación de pobreza. ¿Qué tipo de cambios? De todo tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y después volver a crearla porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso manual e incorporar tecnología que luego no funciona… ¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas, en realidad acerca de esto versa todo el texto y en particular el capítulo 9. Hacernos responsables Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con nombre y apellido. Si se evitaran dejaría de filtrarse tanta riqueza. Aquí hay amplia oportunidad de abordar pequeños proyectos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido, mil veces y más, todo por… hacernos responsables. Incluso, mantener la responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del proyecto cambie de puesto —e incluso de organización—conserva su responsabilidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso permite evitar sacrificar el proceso, o la empresa, o el país, en beneficio de resultados de corto plazo.82

82

Los llamados Yuppies en el Wall Street de los 80 hacían un juego de evitar inversiones en las empresas para mejorar los resultados de corto plazo y vender rápidamente las acciones a inversionistas incautos, encandilados con utilidades anuales superiores al 20%… quienes luego veían desaparecer su inversión al quebrar la empresa. No es tan diferente a elevar artificialmente ganancias como sucedió con los créditos hipotecarios incobrarles en Estados Unidos en 2008 y que srcinó la crisis Subprime o, más cercano, la crisis de tiendas La Polar en Chile en 2011 con las repactaciones no convenidas de créditos vencidos que no se reflejaban como pérdidas.

230 Juan Bravo C. VAN social

En el desarrollo de proyectos debemos incorporar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del VAN social (VAN = Valor Actual Neto o beneficio actual de un proyecto de inversión) como complemento del VAN interno del proyecto. Es algo que ya está sucediendo, poco a poco se toma consciencia del impacto en el medio producto de las mejoras internas, 83 como, por ejemplo, un cambio que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse a las sucursales del banco, así se ahorran millones de horas que pueden destinarse a labores productivas y se crea valor social ( VAN social). Por ejemplo, en un banco el VAN interno de un proyecto de ese tipo era de alrededor de US$ 200.000 a cinco años plazo. El VAN social, considerando el mismo plazo fue de US$ 5.000.000 (surge de valorar el tiempo de las personas a US$ 2 por hora). Esta es la característica de la responsabilidad social, un pequeño esfuerzo interno (que además normalmente genera beneficios) provoca grandes efectos en el VAN social (o riqueza social o Bien Común).

Es problema del proceso, no de las personas Permítaseme un ejemplo personal: a comienzos de 2009 fui a una municipalidad—o ayuntamiento— a renovar mi licencia de conducir. Fui tres veces, en la primera visita estuve en una desordenada cola de espera sólo para solicitar hora para otro día. La segunda vez esperé una hora y media, pese a que estaba citado en un horario determinado, sin embargo, allá descubrí que habían citado a 25 personas a la misma hora. La cola se ordenó por orden de llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado), luego hubo otros tiempo de espera en el mismo día. La tercera vez que fui no hubo espera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos. El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de traslado de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y media, de las cuales siete horas consideré perdidas, porque en otras municipalidades el tiempo de este trámite no excede la media hora. Ya es la segunday vez quenomeinsistir sucede. En lame anterior, conversé la autoridad correspondiente preferí porque di cuenta que no con comprendió que era problema del proceso, no de las personas. Él lo interpretó como un tema de atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la experiencia que comento las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un proceso ineficiente.

83

En el BancoEstado incluso se está incorporando en la metodología formal interna de evaluación de sus proyectos.


No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista mayor calidad de vida y riqueza. No es el caso de la municipalidad donde yo hice mi renovación de licencia. ¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son 20 dólares en promedio por hora (5 dólares por hora es la renta líquida promedio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institución es cuatro veces más en promedio). ¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al preferir hacer las cosas mal? Siete millones de dólares al año (50.000 personas realizan el mismo trámite al año x 7 horas x 20 dólares). Este valor se incrementa prácticamente al doble, es decir, 40 millones de dólares, al considerar los impactos negativos en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de más (incluso una vez es discutible), la contaminación y la congestión vehicular. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia por la indignación que provocan. Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad (los clientes) que atiende ese municipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año. A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generación de pobreza. Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. Si toman conciencia, su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de ineficiencia por donde se les escapa la riqueza.

Compensaciones Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay un costo individual social grande. Justo es que la respectiva institución queque ha decidido fabricar ypobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro decir ―ha decidido‖ cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir es una forma de decisión, con el agravante de la comodidad. Se puede proponer que al menos se considere un sueldo social medio (digamos de US$ 600) y facilitar que esas instituciones devolvieran directamente a los clientes, por ejemplo con una transferencia electrónica, el valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes, porque un mínimo de equidad es definir reglas del juego que permitan a la institución absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los clientes…

232 Juan Bravo C.

En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos de estas instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que parece tan utópica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): ―En Río Negro, el consumidor es rey. La justicia de esa provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga a los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al público a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minutos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184 dólares para la entidad que no cumpla‖. Lo más probable es que una señal de este tipo ―motivara‖ rápidamente a diseñar procesos más eficientes y humanos, sin necesidad de provocar empobrecimiento. ¡Esto es real! Y veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de personas pierden 100 horas al año esperando ser atendidos, esto significa quinientos millones de horas perdidas, que a US$ 2 son 1.000 millones de dólares destinados a fabricar… pobreza. Para ser justos, en Chile hay experiencias de mayor eficiencia de la gestión pública y privada, destacando instituciones tales como el Servicio de Impuestos Internos en la aplicación de Internet en las declaraciones de impuestos, la Municipalidad de Las Condes en la renovación de licencias de conducir o Integramédica en el uso de bonos médicos electrónicos. Son pequeños avances que con el tiempo se pueden materializar en realizaciones concretas de más amplio alcance.

Otras facetas de la responsabilidad social La responsabilidad social es bastante amplia y también alcanza a:  La actitud de competencia como habilidad e inserción. El estilo confrontacional de algunas empresas en una competitividad mal entendida como agresión, destruye mucho valor.  La ética en la empresa privada. No solamente en cuanto al aspecto de daño evidente como robos o acoso, sino también en las actitudes que llevan a eso y en la eficiencia de los procesos.  La ética pública. Además de todo lo que ya sabemos, es necesario agregar el aspecto del ejemplo. Porque aunque las autoridades no lo quieran, siempre son modelos, como los profesores. Esa es una responsabilidad ineludible.

9.12. Liderazgo Cierto, el ideal es contar con el liderazgo de la dirección. Es de conocimiento general que ningún proyecto importante funcionará si no cuenta con el apoyo, y el financiamiento, de la dirección. No es sólo cuestión de poder o de posición, sino que de autoridad, de liderazgo. Esto es aplicable a cualquier tipo de proyecto, ya sea de tecnología, introducción de nuevos productos, apertura de nuevos mercados o de gestión de procesos.


Se puede ver como necesidad de contar con un buen Sponsor. El deseo es que el liderazgo vaya de la mano de la autoridad formal, en la forma de un gerente líder. En todo caso, el liderazgo es necesario a todo nivel. Siendo un tema tan vital para la gestión integral del cambio, el autor le dedica dos libros al tema:  Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en

líder Líderes, investigación de casos, autores y experiencias cercanas. Esta es una visión general del contenido del primero: 

CAPÍTULO 1. LOGRAR QUE LAS COSAS SUCEDAN Se trata de lograr que las cosas sucedan también a través de los demás, en armonía con el Bien Común y con uno mismo.

CAPÍTULO 2. PERSPECTIVA SISTÉMICA DEL LIDERAZGO…55 Los líderes deben estar ubicados en el contexto temporal, espacial, en las conexiones y en las grandes tendencias, así podrán entender y ayudar a entender.

CAPÍTULO 3: COMUNICACIÓN EFECTIVA…101 Para el líder la comunicación es ser mejor persona y relacionarse bien con uno mismo y con los demás.

CAPÍTULO 4. GRANDES LÍDERES Una selección personal como ejemplo del trabajo de conocer líderes inspiradores. Comentamos acerca de Walt Disney, Peter Drucker, Nelson Mandela, Konosuke Matsushita y Jack Welch.

CAPÍTULO 5. GRANDES APRENDIZAJE Una ventana a los grandes aprendizajes que muchos destacados pensadores están logrando acerca del liderazgo.

CAPÍTULO 6. EXPERIENCIAS CERCANAS Se trata de personas de la familia, amigos o conocidos en el país. Existen más líderes de lo que uno cree.

CAPÍTULO 7. EL PROCESO DE CONVERTIRSE EN LÍDER Usted inicia su propio camino, como corresponde a un líder. ¿Qué hacer? Definir su propio universo, priorizar los aspectos importantes y elaborar su proyecto personal.

Este extracto de eseque mismo libro sucedan ayudará atambién comprender qué de es los el liderazgo, nido como lograr las cosas a través demás, endefiarmonía con el Bien Común y con uno mismo. Lograr que las cosas sucedan tiene que ver con la finalidad, con el resultado: un software bien implementado, hijos educados, metas de ventas excedidas, país que sale de la pobreza, alumnos que aprenden, mejores personas, grupos de personas que satisfacen sus intereses en armonía con los de la sociedad, etc. Se refiere concretamente al cambio y a la gestión de éste. Lograr que las cosas sucedan es una expresión que por sí misma tiene una connotación positiva, en el sentido de logros que ayuden a los demás y a nosotros.

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También a través de los demás es el trabajo conjunto del líder y seguidores, donde el líder debe ser hábil en escuchar para lograr el efecto de retroalimentación. Es influir para que los demás se movilicen hacia la finalidad que corresponda, facilitándoles el camino mediante el diseño del ambiente y de procesos adecuados. La influencia es independiente de la perspectiva de espacio y tiempo. Las personas pueden estar lejos e igual darse la influencia a través de Internet, cartas o libros. Lo mismo en cuanto al tiempo, considérese el caso de líderes cuya influencia se generalizó mucho después de sus propuestas e incluso después de su muerte. Walt Disney destinó los últimos años de su vida al parque de Orlando sabiendo que no alcanzaría a verlo, es la trascendencia. En armonía con el Bien Común es el comportamiento ético para lograr finalidades superiores socialmente aceptadas. Ser líder no es un fin, es un medio para lograr esas finalidades positivas. No es para satisfacer la vanidad o lograr objetivos particulares a toda costa. Y con uno mismo es honrar los más profundos intereses personales, los cuales, en la medida que están más cerca del ser, son más genuinos y en forma natural están alineados con el Bien Común. Por supuesto, comienza por conocer esos intereses personales y esto no es fácil, ni nuevo, ya lo decía Sócrates hace más de dos mil años: conócete a ti mismo. Luego viene la coherencia y el actuar de acuerdo con el respeto personal.

Influencia positiva Se puede resumir en dos palabras: liderazgo es influencia positiva, entendiendo que considera toda la riqueza de la definición de esta sección. El liderazgo está más allá de la posición A veces llamamos líderes a personas que detentan el poder político, económico, religioso, social, empresarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, es preferible llamarles por su designación oficial: presidente, experto, gerente general, senador, ministro, general o jefe de departamento, reservando el término líder para alguien que influye positivamente más allá de su posición, ayuda a los demás a superarse, como simple humanidad o como medio para lograr fines personales o de sus organizaciones, siempre en armonía con el Bien Común.


Capítulo 10. Visión sistémica La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos a lo sumo, mejoran la situación en el corto plazo, y la empeoran en el largo plazo. Peter Senge en La Quinta Disciplina (p. 148).

Conviene conocer algo de la visión sistémica porque nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos, en fragmentos, buscando especialización. También nos ayuda a pensar en integralidades, en volver a unir partes campo de los de rompecabezas quey hemos Este disciplinas: nuevo paradigma tiene las su propio conocimientos se nutrecreado. desde otras antropología, sociología, psicología, pedagogía, todas las cuales aportan a una visión más amplia. También se habla a veces de ―pensamiento sistémico‖ para hacer referencia al mismo tema, así lo hacen Senge y Herrscher, entre otros. Justamente en su libro Pensamiento sistémico, Enrique Herrscher dice (2005, p. 103): ―… Se la debemos a ese lúcido pensador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie de decisiones que van desde la visión hasta la acción y el control, no constituyen un conjunto sino un sistema de decisiones. O sea que no sólo no responden a una secuencia única, sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar varias veces por el mismo lugar, las decisiones están interrelacionadas con cualquier otra anterior o posterior de la secuencia. Es la «maraña de decisiones» de que hablaba Russell Ackoff, el primero que encaró la administración con un enfoque explícitamente sistémico‖. Veremos: 10.1. La organización como sistema social 10.2. Algunos precursores de la visión sistémica 10.3. ¿Qué es un sistema? 10.4. Herramientas de cambio 10.5. Compensadores de complejidad

236 Juan Bravo C. 10.6. Teoría del caos 10.7. Teoría de las catástrofes 10.8. Los procesos como redes de comunicación 10.9. Ver totalidades 10.10. Grandes aprendizajes

10.1. La organización como sistema social Yendo a los fundamentos de la visión sistémica, podemos decir que toda organización es: ―un grupo organizado de seres humanos‖. En consecuencia, con propósito, porque de no ser así, no sería un ―grupo organizado‖. Por lo tanto: una organización es un sistema social, con identidad y propósito centrado en el cliente, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. Ver a la organización como un sistema social es muy práctico, lo demuestran Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito. 84 Se entiende el énfasis que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones. La organización es un sistema y las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos afectará a todos de una u otra manera. Ninguna definición agota la riqueza de su complejidad, así es que consideremos el enunciado como una guía general, una especie de primitivo mapa. En la figura 10-1 vemos a la organización como un sistema social. Representa que estamos más relacionados de lo que pensamos. El círculo pequeño contenido en el grande se parece a éste último, significa que el todo está contenido en las partes (la recursividad de la visión sistémica).

Figura 10-1. Visión de la organización como sistema social

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Señalan Collins y Porras (p. 261): ―Las compañías visionarias no adoptan al azar los mecani smos o los procesos. Sólo instalan piezas que se refuerzan las unas a las otras, agrupadas para ejercer colectivamente una fuerza poderosa. Buscan sinergia y enlaces‖.


El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario armonizar y alinear los intereses de las personas con el de las áreas o procesos y éstos a su vez con el propósito global de la organización. Luego éste con el mercado y así sucesivamente hasta llegar al propósito social mayor: el Bien Común. En cuanto a las interacciones, se consideran tan fuertes que estamos integrados. En su libro La revolución necesaria, Senge destaca la interconexión (2009, pp. 42-43): ―Se trata de reconectarnos con nosotros mismos, uno con otro, y con nuestros compañeros, no humanos, habitantes de la tierra… Resolver problemas sociales y medioambientales aislados no nos llevará muy lejos; cuando más dará un alivio de corto plazo‖.

Visión sistémica, una guía para la gestión integral del cambio La visión sistémica será el gran fundamento conceptual que citaremos en este camino necesariamente práctico de la gestión integral del cambio. Nos ayudará a entender que un cambio en un proceso afectará a toda la organización, que la actitud de los analistas y de los participantes en el proceso es vital. La visión sistémica nos ayuda a ―ver‖ el todo, apreciar sus interacciones, la energía presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganización, la ―inteligencia‖ de los sistemas y nuestra responsabilidad con el Bien Común. La visión sistémica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos a diario y de reconocer que todavía existen personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, está más organizado y es… más humano, lo cual se aprecia en la mayor expectativa de vida, mejoras en el bienestar general y en que nos vemos más contentos… Observemos cómo está cambiando el criterio de los niños respecto a la naturaleza, orientándose cada vez más al cuidado del entorno. Además, estamos recuperando tal vez la principal característica humana: la colaboración, base de la visión sistémica. La idea es apreciar el cambio desde el mecanicismo a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. Ahora podemos ver con un enfoque diferente la comunicación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre y la humanidad. ¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. Existe y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los últimos milenios, en el mundo occidental, porque ha sido arrinconada por la dominación y

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la mecanización, sin embargo, hoy está aquí, con un impulso que está cambiando el mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso.

10.2. Algunos precursores de la visión sistémica Heráclito (s.VI-V a.C.) filósofo presocrático, afirmaba que no podemos bañarnos dos veces en el mismo río, interpretaba la realidad como un proceso de cambio continuo. Decía:de―nada es, que sóloseelfundamenta cambio es en reallosycontrastes. todo es un constante fluir‖. Hay un orden sucesión Lucrecio, filósofo romano, en el siglo primero a.C., afirmaba que nuestro universo debía ser joven y que estaba en permanente transformación. Llegaba a esa conclusión, tan avanzada para una época que veía un universo estático, porque apreciaba que todo cambiaba a su alrededor y que no era lo mismo que en generaciones anteriores. Werner Heisenberg (1901-1976), es uno de los más destacados investigadores alemanes, obtuvo el Premio Nobel de Física en 1932. Fue uno de los fundadores de la teoría cuántica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de las partículas. Es principalmente conocido por su Principio de indeterminación, o incertidumbre, el cual establece la imposibilidad de conocer al mismo tiempo la posición o cantidad de movimiento de una partícula. De aquí derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su influencia en lo observado, el comportamiento caótico de la materia, la aleatoriedad en las direcciones de las partículas y la unión indisoluble entre elementos aparentemente dispersos, entre otras contribuciones.85 Ludwig Von Bertalanffy, conocido biólogo, sostenía a mediados del siglo XX que los sistemas se convertirían en el eje del quehacer científico. Pensaba que con los sistemas podrían darse respuestas más efectivas a los problemas naturales: biológicos, sociales y de conducta individual. Creía que serían la alternativa al ordenado mundo determinista, reduccionista y mecanicista que la ciencia generalmente aceptaba hasta entonces… el tiempo le está dando la razón. Ilya Prigogine (1917-2002) físico y químico belga de srcen ruso, es autor de la

Teoría de la complejidad creciente, propuso la Teoría del caos en los años 60. Recibió el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las Estructuras disi85

El principio de incertidumbre también puede ser aplicado a la gestión de procesos: es, aceptar la realidad de una complejidad que nos excede, que no existen las certezas. Los procesos se alteran por el sólo hecho de observarlos. Y sucede a veces que de alguna forma funcionan mejor gracias al hecho que se acerca un analista a observarlos… Si algo resultó una vez, se cae en la ―trampa de la inteligencia‖, esto es, la aplicación reiterativa de un patrón único, que fue bueno en su tiempo y lugar. Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros, porque es cuestión de probabilidades y porque también depende de las decisiones de otros.


pativas, una forma avanzada de autoorganización donde el sistema se regenera constantemente a través de ―fuerzas‖ o procesos internos que primero lo llevan hacia el desorden —destruyendo la estructura actual, un fenómeno entrópico — y luego le ayudan a formar una nueva estructura, más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales.86 En el terreno de la organización, hay destacados autores con aportes sistémicos: Frederick W. Taylor,87 Peter Drucker, Russell Ackoff, Humberto Maturana, Tom Peters, Peter Senge, Richard Schonberger, Carl Rogers, Henry Mintzberg, Paul Watzlawick y Edward De Bono, sólo por nombrar algunos referenciados dentro del texto. Por ejemplo, Peter Senge propone cinco disciplinas para el aprendizaje de la organización: dominio personal (autocontrol), modelos mentales (paradigmas), construcción de una visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico, donde asigna un rol importante al concepto de ―palanca‖, en el sentido de encontrar el punto justo donde las acciones de transformación tengan un impacto mayor y duradero.

10.3. ¿Qué es un sistema? No existe una definición generalmente aceptada para un ―sistema‖. Se lo entiende en dos aspectos: orientado al sistemas exterior en cuanto encuentra situado en un medio donde interactúa con otros de su nivelsey con sistemas mayores de los que forma parte, y orientado a su interior, al definirlo como el conjunto de dos o más elementos que interactúan entre sí. Está bien, pero le falta vida. Trabajaremos aquí con la siguiente definición: un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolución. Referida especialmente a los sistemas sociales humanos, con las siguientes características:  Viable. Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse. Podemos constatar que la mayor parte de las nuevas organizaciones fueron creadas por… otras organizaciones, lo cual se aprecia a simple vista en la cantidad de empresas que componen un holding.88 Una característica central asociada a es la probabilista. viabilidad es Otras que nodesesus puede predecir elson: comportamiento de un sistema… características

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Véase página 79 de su libro ya citado donde destaca la superioridad de los sistemas autoorganizados con respecto a la tecnología humana habitual. 87 Vimos en el capítulo 4 que sus aportes se acercan más a lo sistémico que al mecanicismo. 88 Joël de Rosnay en La más bella historia del mundo dice (p. 95): ―Se suele aceptar que un organismo vivo es un sistema capaz de asegurar su propia conservación, arreglárselas por sí mismo y reproducirse. Son tres principios que caracterizan la célula, estructura elemental de todo ser vivo, desde la bacteria hasta el hombre‖.

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Autónomo: es decir, el sistema sigue su propio camino y define sus objetivos. Los sistemas requieren la autonomía para probar constantemente nuevas opciones que a su vez les ayudan a transformarse. Esto exige un ambiente de libertad. Abierto: el sistema intercambia información, energía, insumos y productos con el medio. Tiene límites reconocibles que cooperan en su identidad, como la

piel en los organismos o los derechos de propiedad de las organizaciones. Se le distingue con precisión de otros sistemas. Capta y deja pasar toda la información relevante.  Impredecible. Los sistemas son impredecibles como simple consecuencia de la viabilidad. Ya sea un ser humano o empresa, sólo podemos estimar su comportamiento en términos de probabilidades, no existe la certeza. Están regidos por el principio de incertidumbre.  Caótico. La probabilidad de predecir su comportamiento es alta para el corto plazo y casi nula en el largo plazo, lo que desde nuestro punto de vista podría parecer errático… y caótico, esto debido a las variaciones de múltiples condiciones iniciales o por el azar. Los sistemas son intrínsecamente aleatorios (veremos luego acerca de teoría del caos). En la organización, cualquier objetivo que emprendamos tiene mayor probabilidad de ocurrencia en la medida que nos esforzamos por cumplir un buen programa de acción. Sin embargo, no podemos garantizar el resultado. Es el caso del incremento de ventas, mejora del clima laboral o aumento de la rentabilidad. Sólo podemos estimar el comportamiento del sistema en términos de probabilidades.  Incierto. El grado de incertidumbre tiene que ver con la escala de tiempo del sistema. ―La tierra girará mañana‖ se puede asegurar con altísimo nivel de probabilidad porque eso es corto plazo para el sistema planetario. Sin embargo, para el precio de las acciones en la bolsa de Madrid, ―mañana‖ es largo plazo y las fluctuaciones pueden ser grandes. El principio de incertidumbre, junto con la indescriptibilidad de los sistemas, es lo que mejor explica el rompimiento que se produce con la causa-efecto. En un caso de baja motivación, ¿realmente podemos detectar las causas los sistemas se resisten a esas seguridades . sin lugar a dudas? No, porque  Autocreado. Significa que se recrea constantemente a sí mismo, lo cual se puede explicar a través de las estructuras disipativas de Prigogine: las mismas fuerzas que conducen al desorden y muerte de una estructura, forman una nueva estructura mejor organizada que la anterior. ¿Será posible implementar en la organización algo parecido a las estructuras disipativas presentes en la naturaleza? Sí, comenzando por aceptar que el cambio es lo único constante y que las añosas estructuras que tanto cuidamos deben estar en permanente


transformación. No es suficiente con cambiar lo que no funciona, eso es obvio, también hay que cambiar lo que funciona. Cuando se espera hasta que una estructura deje de funcionar para cambiarla, el costo en que se incurre es mucho mayor que el del cambio oportuno.  Autorreferente. Consiste en que el sistema siempre conserva una identidad y armoniza las relaciones para mantener la coherencia interna en el cambio permanente. Significa que los sistemas practican aquello de que un cambio local produce un ajuste global, para conservar la identidad y la armonía.  Autoorganizativo. Un sistema se ―organiza solo‖. Gracias a la característica evolutiva se produce el efecto de mayor organización y creciente complejidad. Con la autoorganización se produce un efecto de retroalimentación de amplificación del estímulo, de tal forma que el sistema afecta al medio y termina cambiándolo, lo que a su vez produce más cambios en el entorno y así sucesivamente. Es el caso de compañías muy antiguas cada vez más organizadas y efectivas, hasta hoy, tal como IBM, General Electric, Procter & Gamble, Merck y Disney.  Inestable. Un sistema es inestable porque está siempre cambiando, es dinámico y se encuentra alejado del equilibrio (entendido como inercia o estabilidad). Produce comportamientos locales diferentes que pueden verse amplificados mediante la retroalimentación hasta llegar a transformar el sistema completo. Cuando las organizaciones se quedan en el equilibrio, corren el riesgo de desaparecer pronto. La gerencia fue eficaz en aprisionar las fuerzas de la vida. Si queremos que perduren, hay que liberar la participación, inestabilidad y demás fuerzas sistémicas, para aprovechar todo el potencial de los integrantes que trabajan en los límites del sistema y que captan las débiles señales del medio. Son las personas que día a día están en contacto directo con los clientes, proveedores, distribuidores, etc. Ellos pueden generar respuestas que transformarán la organización. Esto explica por qué en ausencia de acuerdos generales o guía, en los sistemas sociales la dirección la toman las personas o grupos más inestables. Es porque la vida viene desde los bordes, donde se están probando muchas opciones. 

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Autorregulado. Se refiere a las tareas de ajuste interno que realiza el sistema para mantener un resultado dentro de un rango. Por ejemplo, el sistema de climatización de un hotel que mantiene la temperatura constante en 23º Celsius. El rango sería desde 22.51º hasta 24.49º u otro que uno determine. Homeostático. El sistema homeostático hace uso de mecanismos de autorregulación para mantenerse en un ―equilibrio dinámico‖, logra mantener su estado dentro de ciertos límites a través de múltiples ajustes internos. Es un sistema que genera un resultado ―estable‖ en un entorno dinámico a través de una gran actividad de autorregulación en su interior. Tiene alguna ―fuerza de

242 Juan Bravo C. conservación del equilibrio‖ a través de mecanismos que le hacen mantener

estable su estado mientras se autorregulan e interactúan muchas variables al mismo tiempo, como las acciones permanentes que realiza nuestro cuerpo para mantener constante la temperatura, el nivel de azúcar en la sangre, el de colesterol, adrenalina y otras variables, todo a la vez. La homeostasis le da estabilidad a los sistemas y produce resistencia al cambio. Los sistemas son conservadores y se ponen en guardia si tan solo sienten que su estabilidad se 

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puede ver amenazada. Irreversible. Que un sistema sea irreversible, significa que lo que pasó, pasó. Cualquier cosa que suceda en un sistema, ya no puede ser reproducido. Esto rompe radicalmente con la física clásica en el sentido de que una experiencia podía repetirse cuantas veces fuera necesario… La irreversibilidad es lo que mejor explica la inestabilidad de los sistemas y, por ende, el surgimiento de la creatividad. Se habla en física de la flecha del tiempo. Y esta es una variable crítica, porque el tiempo provoca una transformación inexorable. En los sistemas, la dirección es hacia la complejidad y organización. La flecha del tiempo representa la destrucción de la simetría entre pasado y futuro, aquella que proclama: lo que es, será. En los sistemas sociales es nuestra responsabilidad hacer que el tiempo avance a nuestro favor, principalmente compensando complejidad. Relacional. El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones, partiendo de la premisa de la inteligencia de cada elemento, como las células en un organismo o las personas en una organización. Así se va haciendo evidente que las interacciones son energía. Los seres humanos somos interacción, o más precisamente, somos el resultado de todas las interacciones que hemos tenido. Las interacciones nos hacen vibrar de diferentes maneras, son la base de las conductas y provocan cambios, ya sea por oposición o promoción. La organización es un todo donde las interacciones le dan vida al sistema y conciben, crean y forman las partes. ¿Acaso no sucede que actuamos diferente en nuevas relaciones hasta llegar a desarrollar gran parte de nuestro potencial si esa relación es colaborativa?

Resonante vibradesde sin tocar. Todosllega los elementos a cierta frecuencia,. Significa entonces, que cuando el medio esa mismavibran frecuencia, el objeto vibra, está en sintonía. Cuando la guitarra está bien afinada una cuerda vibra cuando se toca otra (es más, cuando dos guitarras están bien afinadas, basta tocar una cuerda de una de ellas para que esa cuerda de la otra guitarra comience a vibrar). Si eso ocurre a nivel de objetos, ¿cuánto más desarrollada estará la resonancia en los seres humanos? Es como la empatía entre las personas, hasta llegar a sentir lo que ella siente, ahí entramos en ―resonancia‖ con esa persona. La empatía es pariente cercana de la simpatía, en sus dos acepciones, la de ser agradable a los demás y el fenómeno de reacción refleja


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que se produce en todo tipo de sistemas, células, átomos u organizaciones, por el cual se reiteran los efectos producidos en partes o sistemas cercanos. Indescriptible. Todo sistema es indescriptible en su totalidad, siempre tenemos una visión parcial de él. Es tan complejo, que su descripción excede a nuestro conocimiento, sólo tenemos un conocimiento superficial sobre la base de representaciones simplificadas. Siendo el ser humano un sistema, ya no es aplicable la sentencia de Sócrates: ―conócete a ti mismo‖. Ahora decimos ―invéntate a ti mismo‖, en todas las infinitas posibilidades que nos da la vida, sin quedarnos limitados por nuestra experiencia pasada. Como veremos en la teoría del caos, el campo de lo posible es de una gran variedad, al revés de ―lo real‖. Sin embargo, también acotamos y reducimos a las personas u organizaciones cuando las calificamos, ahí sucede que mentalmente las incluimos en un ―cuadrado‖ que agota sus infinitas posibilidades. En una visión más amplia, hay profundidad y amplitud de diferentes situaciones que en un cierto estado, como en una fotografía, presenta rasgos que pertenecen a ese instante. Nosotros cometemos el error de hacerlos permanentes. Complementario. En los sistemas existe complementariedad, en la forma de contrastes que ayudan a que se mantenga un ―equilibro dinámico‖ en el corto plazo. Dentro de la organización, los contrastes son aplicables a toda situación. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dinero en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. No hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado. A un sistema no se le pegan etiquetas, vive cómodamente con los contrastes y posee un orden de nivel superior. Gradual. Las cosas no son blancas ni negras, sino que tienen muchísimas tonalidades, en la forma de matices, variedades y clases. Contextual. La contextualidad tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas, que se modifican con el sólo hecho de observarlos, es una aplicación del principio de incertidumbre de Heisenberg. Con las observaciones, el sistema queda catalogado en sólo una de entre infinitas posibilidades. Como el pez que queda inmovilizado en una red o los niños cuando los adultos los clasifican, ahí quedan… dando prácticamente un sólo tipo de respuesta, sin darse cuenta ni poder salir de la red en que cayeron. Esto es válido para la catalogación ―negativa‖ y para la ―positiva‖: tontos, inteligentes, etc. Tiene que ver con la comunicación observador-sistema, donde hemos aprendido que la observación pierde mucho más información que la que recoge. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema. En las observaciones uno debiera preguntarse: ¿realmente necesito la información que quiero obtener?, ¿por

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qué?, ¿es segura la información?, ¿cuáles son mis motivos? El observador pasa a desempeñar un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. ¿Y qué sucede si entra al sistema? Entonces el sistema cambia radicalmente.  Recursivo. Significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia, así como la forma general de organización, se encuentran tanto en el todo como en las partes. Es la aplicación de la descentralización en la empresa y del funcionamiento del cuerpo humano completo respecto a cada una de sus células. Las figuras presentes en la naturaleza, como un helecho o una montaña, siguen el mismo patrón. A cualquier nivel de profundidad una y otra vez se repiten las mismas formas. Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez están contenidos en un sistema superior. Es posible identificar funciones comunes y esenciales en cualquiera de los niveles, tal como sucede en corporaciones con muchas compañías, donde, aun cuando existe alguna empresa del área financiera en el grupo, igual cada empresa de la sociedad posee una función de finanzas.  Redundante. Las funciones que realiza algún elemento pueden ser realizadas por otro, total o parcialmente. En los sistemas biológicos, cuando algún miembro no vital falta, de alguna manera se produce una compensación con otros que asumen parcial o totalmente la función pendiente. En algunos casos el miembro hasta puede ser regenerado. Es sabido que, bajo ciertas circunstancias, otras áreas del cerebro pueden asumir las funciones de un área dañada. La redundancia hace que nuestra actual fase de automatización industrial se vea muy débil porque cada componente de las máquinas y de los productos de software debe funcionar correctamente. Cuando no ocurre así, simplemente el proceso deja de fluir. Si esa ―automatización‖ se acercara al funcionamiento sistémico, cuando un componente (de software o cualquier maquinaria, incluyendo todas las generaciones de computadores) dejara de funcionar, otros componentes entrarían a reemplazarlo. Es lo que sucede en el trabajo de equipo, donde sus integrantes están preparados para asumir varias y eventualmente todas las actividades del proceso que llevan a cabo. De esta forma, cada vez que alguien se ausenta, las otras personas asumen esa labor. 

No Cualquieruna evento quede ocurra en unadeparte del sistema, afectará al todo.local Por. ejemplo, alumna un colegio Santiago de Chile protagonizó un escándalo al ser expuesto en Internet un video donde realizaba prácticas sexuales. Aunque la alumna fue expulsada del colegio, de alguna forma la comunidad estigmatizó a todos los alumnos. En una entrevista (El Mercurio, 7 de octubre de 2007, p. 30): ―el Rector distingue entre un ―antes‖ (cuando sólo el colegio estaba enterado) y un ―después‖ (cuando llegaron los medios de comunicación). El después trajo una serie de consecuencias para los alumnos. Ellos están viviendo la humillación de ser insultados en la calle, de que les griten groserías. Las niñas se andan tapando la insignia del colegio para


que no las molesten‖. También la parte refleja el todo cuando en una situación de mala atención de un empleado los clientes generalizan diciendo que ―la empresa es así‖. El principio significa que no hay problemas pequeños, todos tienen su impacto y mucho más en el caso de los procesos donde hay múltiples puntos de contacto con el medio, cada uno de esos contactos refleja a la empresa como un todo, cada uno es un momento de la verdad (ver en capítulo 9 mayor detalle acerca de la no localidad). 

Sinérgico. Significa que el todo es mayor a la suma de las partes. En un ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a la conducta colectiva. En administración se habla del principio 2+2=5, el cual plantea que si se maximizan los objetivos de cada área de la empresa (ventas, producción, finanzas, etc.) y se suman estos máximos, no se obtendría una maximización de los objetivos de la empresa, la forma de conseguirlo sería a través de la coordinación de las partes en pro del objetivo común. La clave sinérgica es la interacción. Así, no sería sinérgico un conglomerado, término que utilizaremos en contraposición al de sistema, para identificar grupos de elementos con interacción débil.89 El concepto sinérgico lleva a una nueva forma de estudio de sistemas, diferente al método deductivo, el cual pretende conocer el conjunto estudiando sus partes (análisis). Lo que ahora se plantea

es el estudio conjuntoposee en su propiedades relación con que el medio (síntesis). La sinergia muestra que del el sistema no tienen las partes . Las moléculas de agua son siempre las mismas, pero el estado de líquido, sólido o gaseoso es una propiedad del conjunto, las interacciones son diferentes.  Evolutivo. Un sistema es evolutivo, porque aprende y avanza hacia niveles superiores de organización. Posee mayor orden y da mejores respuestas a la complejidad del medio, en el marco de un ciclo de vida mayor que el de sus elementos. Todos los sistemas tienen un ciclo de vida que va desde unos pocos milisegundos en el caso de partículas subatómicas, hasta miles de millones de años en el caso de las galaxias.

10.4. Herramientas de cambio Se trata de mostrar algunas herramientas que emplea la visión sistémica. Es paradójico y probablemente provisorio que usemos la palabra ―herramienta‖, src inada en la visión mecanicista, para designar principios y formas de intervención que provee la visión sistémica. Sin duda irán surgiendo las palabras apropiadas a los nuevos conceptos del paradigma sistémico. 89

Un ejemplo de conglomerado es la reunión casual de un grupo de personas esperando locomoción en un paradero de buses, ahí se aprecian interacciones débiles. Sin embargo, un accidente en el lugar podría dar srcen a que las personas conversaran, se unieran y coordinaran para ayudar, transformándose todos ellos en un sistema, cuyo propósito sería ayudar a las personas heridas.

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Principio de toma del control En todo sistema sin dirección el control lo toman los elementos más inestables. Esta es una poderosa herramienta para realizar cambios en los sistemas sociales. Si fuera más conocida, se podría aprovechar para avanzar hacia el Bien Común y neutralizar a quienes hacen mal uso de ella. La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor, es una persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamente por difundirlos. El punto es que esos objetivos van en contra de la corriente principal del sistema, por ejemplo, sucede cuando:  Las autoridades permisivas de un país satisfacen las demandas de huelguistas ilegales y envían así una señal de que esa es la manera de conseguir cosas.  En una familia un integrante trabajador entra a un nuevo medio laboral, como informática, y los demás poco a poco lo siguen. Por el contrario, es lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuentemente enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo favorezcan.  Los compañeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones.  En la organización no está claramente definida la responsabilidad y autoridad correspondiente de las personas, produciéndose una apropiación del poder por los individuos más autoritarios o ―politiqueros‖, quienes lo ejercen de manera destructiva, equivalente a la ―sinergia negativa‖. Una guía clara y señales precisas Para compensar el efecto de toma de control, tanto una organización como un país deberían tener una guía clara, dando señales precisas y evitando intervenir directamente. Vendría a ser la habilidad de un líder juicioso que satisface las demandas de Bien Común por sobre los intereses particulares de algunos grupos. A nivel país, significa un gobierno pequeño y eficiente que lidera interacciones, es decir, ofrece guías claras para el Bien Común y obviamente, no participa en la parte operativa de la sociedad, por ejemplo, administrando colegios, empresas o construyendo caminos, sino que delega, regula y actúa por subsidiaridad. Vital es elaborar los incentivos correctos,90 las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo.

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Una propuesta sistémica a la contaminación de Santiago hizo el economista austríaco Kurt Leube en El Mercurio (p. E8): ―Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a Santiago, aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendría. No hay que olvidar el viejo principio austríaco: toda acción humana es emprendida bajo el convencimiento racional de que es mejor de esa manera ‖.


Principio de aprobación por omisión En esencia, este principio plantea que si la autoridad nada dice, aprueba. Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y como nadie dijo nada, esa conducta llega a transformarse en un hábito. Como lo que sucede cuando los padres ven con los hijos una película de violencia, clasificadas como ―de acción‖ y aunque a los padres les disguste, nada dicen, con lo cual… aprueban. El saber popular usa el dicho: el que calla, otorga. En todo sistema hay pérdidas Es utópico y extremadamente caro pensar en llevar ―a cero‖ el nivel de pérdidas de un sistema. Cada fracción de disminución de las pérdidas tiene un costo superior a la anterior. Por ejemplo, si bajar los errores desde 4 a 3% tuvo un costo de un millón, probablemente disminuir desde 3 a 2% costará alrededor de dos millones y luego más. Esto significa que generalmente la disminución de las pérdidas llega hasta el punto donde su costo es mayor que conservar el problema. En la empresa, tal vez resulte mejor tolerar un pequeño nivel de pérdidas (con los controles habituales), por ejemplo, de diez mil dólares al año, versus la utopía de construir una aplicación computacional ―a prueba de todo‖ con un costo de trescientos mil dólares. Podemos apreciar otros casos de pérdidas en sistemas que se hacen progresivamente complejos, como los virus en la Internet y en los nuevos medios masivos de comunicación: redes, telefonía personalizada, etc. Subsidiar… o enseñar a pescar

Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un país, como los subsidios permanentes a las empresas, son generadores de pobreza porque no apuntan a la autonomía sino que a la dependencia, más bien a la codependencia, porque se entra en un círculo vicioso de mutua dependencia. Se ven casos de empresas con funcionamiento irregular y prácticas de administración ineficientes, no obstante, viables. A ellas se ha dirigido una ―ayuda‖ de tipo permanente que luego, cuando dejó de otorgarse, produjo la quiebra de la empresa.91 Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios aprendan a… pedir más subsidios, en lugar de mejorar la eficiencia de su negocio. Se apr ecia, por ejemplo, en el caso de créditos a estudiantes universitarios y a empresas, 91

Concretamente, en el marco de un proyecto subsidiado, una conocida empresa consultora puso un buen gerente a cargo de una empresa de muebles, viable, aunque de rendimiento regular. ¿El resultado? Cuando el apoyo gerencial fue retirado, la empresa quebró. Sus integrantes srcinales ya no sabían funcionar de manera autónoma.

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donde además se provoca un efecto de incentivar el incumplimiento, cuando la institución que lo otorga, paternalista y con buena intención, le dice al empresario, si no puede pagar en la fecha…no pague, entonces, los destinatarios… no pagan en la fecha. En el caso de la ayuda internacional, la situación es todavía más compleja. Existe evidencia de que ésta no llega mayoritariamente a los países más pobres y que en los países receptores tiende a concentrarse en los sectores más pudientes, dando pie al sarcástico dicho sobre la ayuda: ―gente pobre en países ricos que ayuda a gente rica en países pobres‖. Es más, como en el caso de algunos países de Áfr ica, la ayuda creó dependencia, disminuciones en la producción interna, y finalmente perjudicó al país receptor.92 Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la dependencia y conducen al desarrollo y autonomía de personas y organizaciones. En particular, el fomento de la educación y capacitación es una buena inversión, confirmando el sabio consejo de Confucio: ―regálame un pez y comeré hoy, enséñame a pescar y comeré todos los días‖. En Chile se han logrado buenos resultados con programas como estos:  Chile Joven, destinado a capacitar y lograr la inserción laboral de jóvenes desempleados. En la década del 90 se capacitaron 20.000 jóvenes al año, con un 55% de inserción laboral. Como ejemplo, en la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, en Chile, han recibido cientos de jóvenes para realizar trabajos en su planta. Explica Rodolfo Ramírez, Jefe de Capacitación, que los resultados eran tan buenos que muchos de los jóvenes recién llegados tenían un rendimiento superior a operarios de planta, además de una mejor disposición para aprender y asumir nuevas funciones. Así es que se estaban buscando fórmulas para dejarlos como integrantes permanentes. Destacó que ninguno de los jóvenes había fallado hasta la fecha, todos asistían diariamente y cumplían con su horario y las responsabilidades propias del trabajo.  Fondos de asistencia técnica, a las pequeñas y medianas empresas, los que han logrado incrementos notables de productividad. 

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Franquicia tributaria destinadaEla subsidio la capacitación, permite en la Chile formación de los integrantes de las empresas. a la capacitación permite descontar de impuestos los montos pagados hasta un monto equivalente al 1% de las rentas imponibles pagadas por la empresa.

Dice el economista sueco Stefan De Vylder en Revista 9 Internacional (p.8): ―grandes cantidades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste estructural) podrían perjudicar la competitividad internacional de una economía; los países en donde las exportaciones registraban un desempeño especialmente malo tendían a ser ‗recompensados‘ con préstamos y concesiones a bajos intereses‖. A De Vylder le inquieta la tendencia a otorgar ayuda para compensar los fracasos, en lugar de recompensar los éxitos.


Apoyo a la asociatividad de las empresas, mediante programas de fomento, los cuales reúnen a grupos de pequeños y medianos empresarios en busca de la cooperación y proyectos conjuntos. También destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras de su hogar, la microempresa, las empresas exportadoras, los negocios conjuntos, las visitas al exterior, etc. En la mayoría de los casos exitosos, se aprecia una focalización muy precisa del subsidio, una duración definida, objetivos claros y la operación de empresas privadas con la supervisión o regulación de la autoridad. 

Un nuevo lenguaje centrado en lo humano El lenguaje define a las personas y organizaciones. Hacia allá se dirige gran parte de los nuevos desarrollos, tal como anuncian Humberto Maturana, Carl Rogers o Peter Drucker. En la organización sistémica hablamos de: personas, seres humanos, integrantes de la organización, colaboradores y otras palabras que reflejan humanidad. Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones, empresas, equipos de trabajo o unidades autónomas. En las organizaciones existe un departamento de personas. Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad, mientras la nueva visión se propaga. Retroalimentación de equilibrio Retroalimentación de equilibrio significa que el sistema mantiene una salida constante aunque las entradas sean diferentes, tal como el ejemplo del sistema de climatización (en sistema autorregulado y homeostático). A la retroalimentación de equilibrio también se le llama negativa, porque no deja escapar una variable fuera del rango establecido. No es un juicio de valor. Algunos alcances respecto a la retroalimentación de equilibrio:  La represión de una conducta… ¡la mantiene! La retroalimentación de equilibrio permite comprender que la utilización de las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evitar. Si fueran efectivas, se quedarían sin trabajo y manteniendo como eso contradice su interés,Esdeberán mostrar que son lamuy necesarias… vivo el problema. decir, en el largo plazo r epresión produce un equilibrio entre problema y solución, ambos se retroalimentan mutuamente… y se cuidan. Es lo que sucede, por ejemplo, con la delincuencia. Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reacción frente a la delincuencia. Se pretende frenarla con mayor represión (cárceles, policías, etc.) y reglamentación (prohibiciones, leyes, etc.). Es decir, con medidas que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Todo esto genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pretendía resolver. La solución: armonía entre prevenir y reprimir.

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Un sistema muy regulado es más fácil de burlar . Una variante de la represión es la regulación en todas sus formas. Es un sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que supuestamente reducida a una gran cantidad de normas. El ideal es que exista poca reglamentación y que sea consensual, porque... ¡Hay que mantenerla actualizada! De otra forma no sirve. En los sistemas, la mayor regulación no conduce a reducir la complejidad, sino que deja el sistema más expuesto a distorsiones y corrupción. Es preferible fomentar un ambiente de confianza. Los montos permanentes perpetúan el problema. También la retroalimentación de equilibrio ayuda a entender cómo operan los mecanismos de autorregulación que transforman un problema transitorio en permanente. Veámoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recursos fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tuviera éxito, los intermediarios deberían reinventar el problema para continuar otorgando la solución con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que sucede con la drogadicción o la pobreza.93 También sucede en la empresa con el pago de horas extras, las cuales tienden a perpetuarse.

Retroalimentación de amplificación La retroalimentación de equilibrio es la más conocida, sin embargo, también existe la retroalimentación de amplificación, de la cual podemos obtener grandes beneficios si la aplicamos sabiamente. En la retroalimentación de amplificación, los mecanismos de ajuste interno actúan en la dirección del estímulo externo. Es lo que sucede cuando una persona decide ser más productiva en su labor y sin proponérselo, influye positivamente sobre sus compañeros, lo cual es un estímulo para incrementar todavía más su propia productividad, siempre que no haya señales en contra, como la renta fija, un ambiente agresivo o competitivo. La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da srcen a los llamados círculos viciosos o virtuosos. En el primer caso nos sirve para reconocerlos y neutralizarlos. En el segundo, nos entrega herramientas para fomentarlos. A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva. No significa que sea ―buena‖ porque no asocia un juicio de valor.

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Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un derecho adquirido, junto con algunos pequeños beneficios que aprendieron a obtener en forma permanente. También cooperan en mantener la pobreza los subsidios permanentes, destinados a pagar las remuneraciones de personas que ayudan a los pobres. Si lo vemos desde otra perspectiva, son los pobres quienes ayudan a esas personas. En ambos casos, se lucha por conservar el statu quo.


El orden en los sistemas En los sistemas hay orden, no control. Por muchos años la palabra control se ha empleado para representar la dominación, así es como hay relojes, líneas jerárquicas y otras herencias de la era industrial. Los sistemas se autorregulan y se autoorganizan. Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el Paseo Ahumada,94 sin embargo, se podrá observar a las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando ―franjas‖ para el movimiento en sentido contrario. ¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y con el propósito de la organización. Esta coherencia se logra principalmente con acuerdos dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en cuanto a ventas, niveles de inventario, etc. Coaching El coaching es también una herramienta de cambio en la medida que ve a la persona como un todo integral y aplica recursos de ayuda desde diferentes miradas: la de un maestro, un guía, un educador, un patrocinador, un mentor y otros. El coaching no sólo facilita el desarrollo de una persona sino también las relaciones con los demás. Dice Dilts (2004, p. 19): ―En términos generales, entendemos por coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir el máximo de sus capacidades. Ello comporta extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. Así pues, el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones‖. Una medición que se aplica en el coaching es que las personas pueden aumentar al doble su rendimiento, acercándose más hacia su potencial.

10.5. Compensadores de complejidad Los compensadores de complejidad son necesarios para equiparar internamente

la complejidad del medio, evitando la utopía de controlarla o reducirla. La idea es simple, ya que el medio es como es, sólo nos queda elevar nuestra propia complejidad. Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan notablemente la posibilidad de éxito perdurable. No ofrecen certezas, porque éstas son sólo una ilusión. 94

Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.

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Algunos compensadores de complejidad son:  Aceptar la complejidad, es actuar con sentido común, sorprendernos y darnos cuenta que no podemos tener ―todo controlado‖. Además, si no la aceptamos, igual la complejidad siempre se abre paso, de una u otra manera.  Humanidad, resulta evidente porque la organización está integrada por seres humanos. Incluye: autonomía, participación, cambio permanente, integralidad del trabajo y diseño de ambientes humanos.  Relaciones, son energía y fuente de vida. Incluye: trabajar en equipo, cultivar la confianza y colaboración solidaria.  Coherencia, armonía y orden, en todo ámbito: identidad, calidad, imagen, etc. Incluye alinear intereses, establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos.  Identidad y propósito, en la forma de un ―proyecto de vida‖. Incluye: buscar el significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habilidad central, sistema de diferenciación y objetivos.  Educación, es ―enseñar a ver‖, con cariño y empatía. Incluye: preparación en comunicación interpersonal, preparación técnica y autoobservación.  Apertura y libertad, consiste en comunicación total y libre. Incluye: orientación al cliente, escuchar con todo, fluidez de la información e inclusión. Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad interna, es decir, enriquecen la variedad de respuestas a las infinitas posibilidades del medio. Su desarrollo depende solamente de nuestra voluntad. Una conclusión muy práctica es trabajar con un sistema de compensadores, porque lo que más ayuda a compensar complejidad es la armonía del avance conjunto, un poco más o un poco menos en cada uno, todos están relacionados. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y errores, pero esas variantes a la larga enriquecerán el sistema.

10.6. Teoría del caos La teoría del caos,95 como parte de la visión sistémica, puede ser aplicada a muchos ámbitos diferentes: la prevención riesgos, la sicología, la empresa, la familia, la sociedad o a cualquier sistema de social humano. Tiene que ver con el estudio de la complejidad, la que puede ser llamada ―caos‖, aunque veremos que igual genera un orden, aunque distinto del que hubiéramos logrado con nuestra mente entrenada en el mecanicismo. 95

La teoría del caos es lo que más me ayudó a entender la complejidad de los sistemas. También yo pensaba que el mundo era determinista y que si no podíamos tener certezas era porque nos faltaba información, sin embargo, la complejidad es inherente a los sistemas. Mi aplicación favorita es ―en el próximo minuto todo puede cambiar‖.


Definición La teoría del caos dice que el comportamiento de un sistema se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Y que en el mediano y largo plazo su dirección es errática, porque depende de pequeños cambios en múltiples condiciones iniciales que cambian su estado en forma intrínsecamente aleatoria.  El corto plazo es una medición de tiempo asociada a las características particulares de cada sistema. En la empresa y en la economía son semanas. Entonces, ¿cómo es posible que algunas instituciones construyan extensos planes que no son revisados en meses?… Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser sólo algunos segundos y largo plazo… algunos minutos. Podríamos darle a la predicción del clima una probabilidad del 90% para las próximas horas, 70% para el día siguiente y 50% para dos días más. Luego, desde nuestra perspectiva, el comportamiento es errático.  Alta probabilidad de ocurrencia significa 90, 95, 99% o mayor porcentaje de cumplir la predicción, no hay certeza y no la hay en ninguna acción humana.  Por condiciones iniciales, nos referimos a la interacción con el medio, esencialmente dinámico y el ―caos‖ surge de creer que todo seguirá igual. Sin embargo, el comportamiento intrínsecamente aleatorio. de esas condiciones en la frontera del sistema es Supongamos que una empresa tiene una situación laboral estable y ventas aceptables… Lo más probable es que las condiciones se conserven en las siguientes semanas, sin embargo, ¿usted apostaría a que en el próximo mes nada habrá cambiado?… ¡muchas cosas pueden ocurrir! Una ley que impide la llegada de sus productos a los mercados tradicionales, un conflicto laboral, una buena oportunidad para exportar, un descubrimiento en el laboratorio, un cliente importante que no pagó o un gran pedido inesperado… Otro ejemplo, la lucha por la igualdad de derechos entre blancos y negros en Estados Unidos comenzó porque una mujer de color, muy cansada, se sentó en un autobús en el lugar destinado a los blancos, cuando le ordenaron que se levantara, se rehusó y dijo: ―estoy muy cansada, hagan lo que quieran‖. A Rosa Parks la detuvieron y luego llevaron a juicio, en diferentes audiencias que fueron encendiendo los ánimos de la población de color en la ciudad, quienes comenzaron a hacer boicots, uno de ellos fue no usar los autobuses. Todo esto generó una gran discusión que terminó en el gran movimiento por los derechos civiles liderado por Martin Luther King… Un pequeño cambio en una condición inicial que luego generó una gran transformación social.96 96

William Bennett, en El libro de las Virtudes, cuenta el caso (pp. 394): ―La negativa de Rosa Parks a desplazarse a la parte trasera del autobús en la tarde del 1 de diciembre de 1955 signó un

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La sabiduría mapuche dice (Mora, 2003, p.18): ―No hay quien ataje el desorden‖. La aleatoriedad en los sistemas se da a través de infinitas bifurcaciones, el sistema ―elige‖ una u otra opción en cada condición, como dos sistemas que comienzan en un estado similar y al cabo de poco tiempo se diferencian notablemente. Sucede entre los compañeros de estudio o entre empresas que comienzan muy parecidas y luego son tan diferentes…

Nacimiento de la teoría del caos La teoría del caos surgió evolutivamente. Algunos autores son: Henri Poincaré, matemático, físico y filósofo del siglo XIX, Mitchell Feigenbaum, físico teórico, Werner Heisenberg, Premio Nobel, conocido por su Principio de incertidumbre, e Ilya Prigogine, también Premio Nobel. Hacia 1963, se pensaba que gracias a los satélites, computadores y otros adelantos tecnológicos, la predicción del clima era un tema prácticamente resuelto. Lo mismo se pensaba para otros ámbitos: predicción de efectos macroeconómicos o el crecimiento de la población. Los meteorólogos tenían en sus manos todos los datos que habían anhelado por largo tiempo: dirección de los vientos, estado de las nubes, temperatura y humedad… El asunto sólo consistía en formular un m odelo suficientemente complejo y completo como para entregar la predicción. Sin embargo, una y otra vez se enfrentaban a la realidad: el tiempo no podía predecirse con seguridad. En ese contexto, un científico del MIT, Edward Lorenz, logró entender el problema aplicando tal vez por primera vez la teoría del caos: no era cuestión de más modelos deterministas o de mayor capacidad de procesamiento de datos. El clima, como cualquier otro sistema caótico, tiene alta sensibilidad a las condiciones iniciales. Un aspecto anecdótico es que la gráfica tridimensional de sus fórmulas parecía… una mariposa, acuñándose desde entonces la parábola del efecto mariposa para referirnos a efectos en los sistemas caóticos.97 momento histórico: el comienzo de un movimiento que pondría fin a la segregación legal en el Sur de los Estados Unidos y en todo el país. Parks nunca sospechó que su gesto abriría una nueva página en la historia de las relaciones raciales en los Estados Unidos. No se movió, explicó más tarde, porque de pronto se hartó de ser tratada con prepotencia. Pero su coraje de ese momento encendió el fuego del cambio… Fuera del tribunal, la muchedumbre se estaba impacientando. Algunos portaban escopetas de cañón recortado, y los policías comenzaban a preocuparse… Cuando ella apareció, hubo una gran ovación. Después de ver los autobuses vacíos esa mañana, y esa numerosa y valiente multitud en torno, Rosa Parks supo que había tomado la decisión correcta. Los negros se estaban uniendo para demostrar al gobierno de la ciudad que estaban hartos de esa insultante segregación. Juntos, cambiarían Montgomery. Podían mejorar las cosas‖. 97 Dice Prigogine en El fin de las certidumbres (p.33): ―los sistemas caóticos son un ejemplo extremo de sistema inestable: en ellos las trayectorias correspondientes a condiciones iniciales tan


Significa que el mundo es complejo y que nuestras soluciones deben tener al menos una complejidad equivalente a la del problema.98 ¿Cómo se llegó a la explosión del transbordador espacial Challenger? A través de muchos pequeños hitos que culminaron en la explosión: el cansancio de algunas personas, una especificación mal dada, una falla de diseño, un control de calidad defectuoso, hasta llegar al reventón de un sello que no cumplía la norma de temperatura. También una serie de pequeños detalles desencadenaron la tragedia del Titanic en 1912 y del Transbordador espacial Columbia… Hay una variante en la teoría del caos comúnmente denominada caos determinista. Se aplica principalmente al estudio de los fractales. Son ecuaciones simples que generan un conjunto de puntos aleatorios en un espacio tridimensional, hasta formar un plano correspondiente a la sección de una cierta figura, luego ese plano se repite infinitamente y sin chocar con otros, hasta lograr figuras fractales, como una nube, un helecho, un brócoli o una montaña. Son figuras que tienen la característica de recursividad, es decir, una porción de la nube se parece a la nube completa en otra escala de tamaño.99

Aplicaciones de la teoría del caos a la gestión integral del cambio Desde el punto de vista de las aplicaciones concretas en las organizaciones, se puede extraer varias enseñanzas de la teoría del caos, veamos algunas: 1) Aceptar la complejidad . Al reconocer que estamos trabajando con un sistema caótico (y todo sistema lo es) podremos aplicar las herramientas correspondientes, diferentes a cuando se trata de un problema de alta estructuración. vecinas como se quiera, divergen con el tiempo. Entonces hablamos de sensibilidad a las condiciones iniciales, y lo ilustramos con la conocida parábola del efecto mariposa, que dice que el aleteo de una mariposa en la cuenca amazónica puede afectar el clima de Estados Unidos‖ 98 Davenport y Prusak profundizaron en su libro Conocimiento en acción, cómo las organizaciones manejan lo que saben (p.10): ―El conocimiento no es una estructura rígida que excluye lo que no encaja; puede tratar con la complejidad de una manera compleja. Esta es una fuente esencial de su valor. Aunque resulta tentador buscar respuestas simples a problemas complejos y tratar las incertidumbres pretendiendo que no existen, con frecuencia, un conocimiento más profundo conduce a mejores decisiones que un conocimiento superficial‖. Agrega Peter Senge en La quinta disciplina (p. 448): ―Las herramientas de pensamiento sistémico están diseñadas para comprender la complejidad dinámica. Ayudan a ver las estructuras subyacentes y los patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos y el ajetreo incesante que caracteriza la vida del gerente. Ayudan a comprender por qué las soluciones convencionales fallan y dónde se pueden ejercer acciones efectivas‖. 99 Joël de Rosnay dice (ya citado, p. 126): ―De algún modo… complejidad no es complicación. Es una repetición de elementos simples que se reproducen y proliferan…. La vida es así, repetit iva. El átomo está en la molécula, que está en la célula, que está en el organismo, que está en la sociedad‖.

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Para la elaboración de la propuesta de acercamiento al problema, es vital estudiarlo y luego repasar los elementos del modelo integral del cambio. Es similar a lo que plantean Collins y Porras en su libro ya citado: aceptar la diversidad. Visión ambiciosa de largo plazo . Cero accidentes, calidad total, productividad de clase mundial pueden ser visiones desafiantes y motivadoras de largo plazo. Es importante tenerlas como una visión ya que el comportamiento de los sistemas es errático en el mediano y largo plazo. Esa visión actuará como un faro en la tormenta. Se puede emplear alguna técnica de ―visionar‖ para crear una dirección, una orientación general más que un plan detallado. En esto la palabra juega un rol vital, la palabra y la expresividad de los gerentes. Más en general, todo lo que se refiere al liderazgo. Programa de acción muy preciso para el corto plazo. Se trata de trabajar en una programación de trabajo muy minuciosa para el corto plazo, eventualmente pocos meses. Incluye objetivos específicos, encargados, plazos, recursos y todo aquello necesario para concretar. La idea es que al mismo tiempo que abordamos el mediano y largo plazo con una visión, el corto plazo tiene una programación detallada. Manejo del cambio a todo nivel. Se trata de fomentar con la teoría del caos una actitud de receptividad y de humildad, necesaria para realizar los cambios… con gradualidad. Aplicar participación y aprovechar las ―condiciones iniciales‖ que surgen de todo integrante de la empresa. Significa que todas las personas toman decisiones, al menos en la mejora continua de las tareas que realizan, para lo cual deben disponer de la información necesaria. De esta forma, cada integrante de la empresa logrará reflejar el todo. Ya que la organización está integrada por seres humanos, resulta evidente que debemos comenzar por la humanidad, es decir, reconocer que las personas requieren un trato acorde a su condición de seres humanos, donde prevalezca la colaboración y el respeto. Actuar a nivel de señales tempranas . Es actuar a nivel del ―aleteo de la mar iposa‖, antes que se produzcan cambios fortuitos. Se trata de neutralizar las

señales indeseables y promover las deseables. Por ejemplo, neutralizar acciones o condiciones inseguras a nivel de un cuasi accidente, aplicando acciones preventivas. Promover señales deseables, tal como la preocupación de un trabajador con la seguridad o la acción de un profesional en diseñar un proceso eficiente. 6) Aprender a correr riesgos controlados. Así como en forma natural existen infinitas condiciones iniciales que pueden influir, por ejemplo, sobre la prevención, la idea es compensar esta realidad probando muchas opciones de cambio que mejoren las condiciones de seguridad. Eso significa desarrollar a


todo nivel el hábito de correr riesgos, aunque bien calculados en cuanto a que si las cosas no salen bien las pérdidas sean aceptables. 7) Repetición de un pequeño conjunto de conceptos. Así como la naturaleza forma cuerpos complejos por repetición de algunos patrones base (fractales), asimismo la repetición de conceptos clave y el entrenamiento reiterado darán sus frutos. 8) Aceptación del caos y tolerancia. No podemos tener todo controlado. Tenemos que hacer nuestro mejor esfuerzo por hacer lo que sabemos hacer, más allá está la aceptación de nuestras debilidades y de lo que no sabemos. Tolerancia en cuanto a aceptar el error nuestro y de los demás, porque aun cuando tengamos la mejor disposición (no nos levantamos en la mañana diciendo que errores pensamos cometer), el caos se introduce en la forma de olvidos, cambios de planes de última hora, percances menores y mayores, etc. Si cada uno de nosotros comete varias decenas de errores al día, una pregunta posible es: ¿cuántos les aceptamos a los demás?... No hay que temer al caos ni enfrentarlo con reduccionismos absurdos. Tal como señalan Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale en su poco convencional libro Funky Business (2000, p. 80): ―Creemos que la respuesta ideal pasa por aceptar la complejidad, no por tratar de eliminarla. La complejidad es aterradora, pero también fascinante. Tenemos que tener el valor de enfrentarnos a ella‖. Vale la pena correr el riesgo de aceptar la complejidad, porque aunque perdamos, igual ganamos… en complejidad.

10.7. Teoría de las catástrofes La teoría de las catástrofes 100 es parte del estudio de la complejidad en la visión sistémica. Fue propuesta por el galardonado matemático francés René Thom (1923 – 2002). Se refiere a la discontinuidad que se puede producir en un sistema estable, cambios bruscos de estado que afectan radicalmente su comportamiento. Thom estudió estos efectos en la formación de bolas de nieve y en la transformación del agua en vapor en el punto de ebullición. Está relacionada con la teoría del caos y el efecto de masa crítica, es el resultado desproporcionado que puede provocar un pequeño cambio cuando el sistema está en el estado de borde, como una gota de agua más en un vaso lleno. Es la divergencia, leves variaciones en un punto derivan a un gran cambio de estado bajo ciertas condiciones. La contratación de una persona adicional puede hacer colapsar la infraestructura de la empresa y requerir nuevas instalaciones.

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No es la teoría de la catástrofe del volcán Toba relacionada con la evolución humana.

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Otro aspecto es la irreversibilidad del proceso, tal como la flecha del tiempo de Ilya Prigogine que ya hemos comentado. Thom le llama histéresis, no es posible volver al estado inicial del sistema. Es lo que sucede con el cambio de las personas. Una vez que se avanzó a un estado no es posible volver al anterior, lo vimos en el capítulo 9 con el caso del Seminario mayor de Curití, donde el intento de volver a la situación inicial quebró el sistema. En este libro lo aplicamos al cambio de las personas en el rediseño de procesos. En términos sencillos, la interpretación consiste en detectar la inminente catástrofe (el colapso catastrófico) que se produciría entre el umbral de un buen resultado y la perfección. En esa zona puede suceder cualquier cosa, los efectos son erráticos. Se puede llegar a un fuerte retroceso, tal vez superior a todo lo avanzado. Por eso dicen que lo perfecto es enemigo de lo bueno. Por ejemplo, ya tenemos una tuerca apretada y, para que no se suelte, la apretamos un poco más, entonces… Decimos: en el umbral de la perfección acecha el colapso catastrófico . Se trata de evitar los riesgos innecesarios que provoca el perfeccionismo. Sucederá cuando queremos que un proceso quede perfecto con la primera versión del FI o cuando compramos la herramienta más cara del mercado antes de tener levantados los procesos.

Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Lo sabemos, las impresoras y los PC colapsan cuando se requiere entregar un trabajo urgente. De alguna forma, parece que uno le transmite algo a las cosas. Limbi Ortiz, una amiga jefe de informática dice que no hay que hacer saber al equipo que uno está estresado, porque así como está uno, está el computador. Es lo que puede pasar cuando usted discute con su pareja, quien manifiesta francamente: sí, en realidad tú tienes razón, no fue cortés la forma en que te recibí y procuraré hacerlo mejor la próxima vez. Excelente resultado, si lo dejamos hasta ahí… Pero, usted lo quiere todo, así es que tentando la suerte y en un temerario acto de soberbia, comienza a darle un sermón sobre respeto, ¿qué sucederá entonces? Cualquier cosa, desde que sólo queden ambos molestos hasta que se produzca una ruptura. El mensaje es saber detenerse… como cuando se ha tomado dos copas de vino o está ganando en un Casino. Tiene relación con el alto rendimiento que se puede lograr en las diferentes acciones que emprendemos, sin pretender la perfección. Como en una campaña comercial, después de cierto límite se llega al umbral de saturación y las ventas comienzan a bajar.


10.8. Los procesos como redes de comunicación Una vertiente de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación en comunicación. Las declaraciones de necesidades que realizan personas u organizaciones (la demanda) produce el surgimiento de procesos que pueden satisfacerla (la oferta), proceso que también puede ser inverso, como cuando una oferta nos hace darnos cuenta de necesidades antes desconocidas. Esta oferta es la misión del proceso que debe estar en armonía con los intereses del resto del sistema. Para efectos de esta revisión conceptual, suponemos que los procesos son independientes entre sí y que cada uno es ofrecido por diferentes organizaciones, en una estructura de mercado con oferentes altamente focalizados y clientes que tienen esa necesidad. Cuando sintonizan, se establece un vínculo en una conversación más profunda. El biólogo chileno Humberto Maturana (1991), autor de la teoría de la evolución humana colaborativa, explica que todas las actividades humanas ocurren como conversaciones en un coordinar del ―lenguajear‖ y el emocionar, o más bien aún, todas las actividades humanas ocurren como redes de conversaciones.

Diálogo entre el cliente y el proceso Una identificado el proceso que puede satisfacer determinado tipo de necesidad, vez tal como un cliente que compra un electrodoméstico en Linhogar, vienen una serie de precisiones que es necesario considerar en diseño del proceso: 1. Que la empresa pueda satisfacer la oferta que realiza, por ejemplo, la existencia del producto. 2. Que las condiciones de la venta y de satisfacción del cliente estén claras, por ejemplo, costos asociados y plazos de la entrega a domicilio. 3. Que se realice el proceso en las condiciones previstas señalando explícitamente al cliente la condición de término, por ejemplo, su firma de recepción del producto. 4. Que se conozca el nivel de satisfacción real del cliente con alguna declaración explícita, tal como una encuesta de satisfacción del cliente.

10.9. Ver totalidades La visión sistémica busca siempre ver totalidades, tales como:  La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad correspondiente.  La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso completo.  Los mapas de procesos y flujogramas de información aportados por la gestión de procesos.  El modelo integral del cambio de la primera parte de este libro.

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La parte que el refleja el todo como en la no localidad. Ver capítulo 9. La visión de proyectos,101 donde se mantienen modelos que permiten apreciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prácticas y mapa de sistemas computacionales.

10.10. Grandes aprendizajes Es propio de los proyectos de innovación relacionar dos campos del conocimiento aparentemente alejados para proponer y lograr realizaciones concretas (que en este caso corresponden a la tesis de doctorado del autor): Ver el proceso y el cambio en forma integral.  Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita aprender.  Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas.  Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas.  Incorporar la responsabilidad social a la gestión integral del cambio.  Trabajar con un mapa de procesos, por el enfoque holístico que provee.  Describir los procesos con los flujogramas de información orientados a personas (criterios curso normal de los eventos y el vistazo)  Administrar el cambio, porque… los procesos incluyen personas.  Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor.  Armonizar contrastes en la gestión integral del cambio.  Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos, de la teoría de las catástrofes y de otros aportes de la visión sistémica en la gestión integral del cambio.  Proponer diseños de procesos sistémicos.

101

Ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología , donde se incluyen estos modelos.


Capítulo 11. Gestión del riesgo Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un ejemplo trágico de una sorpresa predecible… La mala noticia

es que todas las empresas, incluso la suya, son vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho, si usted es como la mayoría de los ejecutivos, probablemente podría mencionar al menos una crisis o un desastre potencial al que no se ha prestado la suficiente atención. Por ejemplo, uno de sus mejores clientes está con problemas financieros y una fábrica en el exterior puede ser un objetivo terrorista… [La falta de anticipación] Se explica por tres tipos de barreras: psicológicas, organizacionales y políticas. Aunque los ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas barreras, sí pueden tomar medidas prácticas para reducirlas substancialmente. Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los desastres que usted debió anticipar (p 58).

El objetivo de este capítulo es tener procesos eficientes, eficaces, confiables y controlados. La gestión del riesgo operacional está más allá de la auditoría financiera, de informática y de las auditorías operacionales que se centran en partes de procesos y métodos para evaluar su eficacia y eficiencia. La administración del riesgo operacional alcanza a toda la organización y se origina en el modelo integral del cambio de la organización y en los modelos específicos para áreas o procesos de principio a fin. Es una forma de auditoría de continuidad del negocio. Se aprecia un avance de las normas desde la auditoría específica hacia este concepto. Algunos aportes:  En la administración del riesgo operacional se habla de seguridad sinérgica (Diálogo global sector financiero, evento Electronic Safety and Soundness, 10 de septiembre de 2003).  Todo comienza por incorporar las opiniones de la auditoría a nivel del desarrollo completo del modelo integral del cambio, en el contexto de un proyecto completo.  Hoy, generalmente el cambio en las organizaciones se srcina en el rediseño de los procesos del negocio. La competitividad, la productividad, la calidad y la auditoría tienen esa esencia común: la gestión de procesos.

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El manejo de la información resulta esencial. Sin información es como si los objetos del mundo real no existieran. La calidad y oportunidad de la información son centrales (más se pierde por no tenerlas que por fraudes o fallas). Se trata de tener una visión de sistemas de información.  Es esencial plantearse cuál nivel de riesgo se desea tener (efecto de retroalimentación de amplificación del efecto), más allá de la homeostasis natural (retroalimentación de equilibrio).  Es necesario compensar con complejidad interior (educación, ética, procesos seguros, calidad de vida, buena organización, etc.) la creciente complejidad del entorno: múltiples plataformas de hardware y software, variedad de lenguajes y formas de construcción, conectividad, etc.  La visión sistémica aporta conceptos tales como participación, integralidad, visión holística, teoría del caos: señales tempranas, complejidad y riesgos controlados (ver capítulo 10).  También se puede encontrar aportes desde la gestión de la calidad, en particular herramientas como el aseguramiento de la calidad, Seis Sigma y mejora continua (ver capítulo 13).  No existe problema de seguridad, sólo existe problema del negocio. En todo caso, para efectos de este texto seguimos con nuestro modelo integral del cambio aplicado a la gestión del riesgo operacional. Decimos que se trata del riesgo de producir pérdidas srcinadas por fallas en directrices estratégicas, personas, procesos, estructura y tecnología, además de los riesgos por motivos externos a la organización. 

Veremos: 11.1. ¿Qué es la gestión del riesgo? 11.2. Un proceso de gestión de riesgos 11.3. Evaluación del riesgo 11.4. Planear cursos de acción con el riesgo evaluado 11.5. Normas relacionadas al riesgo operacional 11.6. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 11.7. Plan de continuidad operacional del negocio 11.8. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 11.9. Procesos de operación segura de un sistema computacional 11.10. Misión de la auditoría 11.11. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional


11.1. ¿Qué es la gestión del rie sgo? La gestión de riesgos102 es importante y, al mismo tiempo, poco conocida. Se trata de reconocer los riesgos y hacer gestión de los mismos. Hacer gestión significa tomar variadas acciones: aceptarlo, traspasarlo, atenuarlo o evadirlo. Hacer gestión de riesgos es imaginar escenarios futuros y apreciar los eventos que pueden ocurrir, es todo un juego de anticipación. Se determina qué eventos 103 104 cada uno de ellos cuando están de los resultadosaporta posibles y cuánto costará ocurra.dentro Otros antecedentes Samuel Chávez. Hacer gestión de riesgos también significa oír las débiles señales de condiciones cambiantes y actuar rápido, antes que debamos hacerlo obligatoriamente… Es oír el ―aleteo de la mariposa‖ y actuar antes que llegue el huracán. Es escuchar lo que nos grita ese cuasi accidente, un percance que no tuvo efectos sobre las personas o la propiedad, pero que…podría haberlo tenido. En el análisis de riesgos, la conocida afirmación de Murphy: si algo puede fallar, fallará, se toma en cuenta y se definen acciones concretas para cada aspecto del proyecto que ―puede fallar‖.

11.2. Un proceso de gestión de riesgos Al igual que el proceso de dirección estratégica (ver mapa de procesos en capítulo 3) la gestión de riesgos es un proceso de amplio alcance con cuatro etapas:  Planear. Los riesgos se identifican, evalúan y se deciden cursos de acción.  Realizar. Se realiza correctamente las acciones decididas en la planeación. 102

Decía un amigo, Rolf Achterberg: ―en realidad los riesgos no son riesgos, son certezas, porque ocurrirán en algún momento, únicamente no sabemos cuándo ni a quien, ahí está la incerteza‖. 103 El doctor Manuel Ruiz González, en sus clases de doctorado en Chile, comenta acerca de los importantes cambios que está experimentando la sociedad, para concluir en la importancia de la anticipación y de la administración de los riesgos: riesgos de quedar afuera, riesgos de hacer, riesgos de no hacer. También el análisis de riesgos es central en el mercado internacional de divisas, dice el doctor Luis Costa en su libro Divisas y riesgos de cambio (pp. 26-27): ―La volatilidad de los tipos de cambio genera incertidumbre sobre el valor efectivo de un ingreso futuro o el coste de pagos en una divisa extranjera que debemos realizar en el futuro. Las fluctuaciones de los tipos de cambio, también llamadas volatilidades, son la causa directa del riesgo de cambio… Las exposiciones al riesgo de cambio de divisas pueden reducirse o eliminarse mediante técnicas de cobertura‖. 104 Samuel Chávez, en su libro Repensando la Seguridad , señala (p. 129): ―La palabra riesgo, en su srcen arábigo, significa ganarse el pan, para subsistir es preciso correr riesgos. Es decir, los riesgos son propios de toda actividad humana‖. También señala tres reglas básicas de la gestión de los riesgos (p. 130): ―No arriesgue más de lo que se puede permitir perder, no arriesgue mucho por poco y considere las probabilidades‖. Y nos provee de una definición (p. 134): ―Riesgo es la probabilidad de que en una actividad o condición se produzca una pérdida determinada‖.

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Controlar. El riesgo se monitorea y se van tomando las acciones necesarias.  Retroalimentar. Terminado un ciclo o un proyecto, se obtienen y aplican las lecciones aprendidas para ir a un nuevo ciclo del proceso. En realidad no son dos procesos diferentes, el mismo realizado una y otra vez en las acciones de cambio en la organización. 

La homeostasis del riesgo y la subjetividad La gestión de riesgos no se contrapone con la percepción o subjetividad propia de la naturaleza humana, porque habrá personas con diferentes niveles de aversión al riesgo o de afición al riesgo. En ambos casos, la gestión de riesgos ayudará a tomar mejores decisiones según el interés individual y colectivo. Ayudará a la persona que prefiere permanecer la mayor parte del tiempo en su casa y a quien practica competición de alta velocidad en lanchas. Razonablemente, en ambos casos las personas quieren cuidarse y disminuir sus riesgos en el contexto de lo que les parece riesgo aceptable. Acerca de homeostasis del riesgo, aportan Boerner y Reinke (2003, p. 27): ―Realizar mejoras en las condiciones de trabajo no garantiza una mejoría en las condiciones de seguridad si a la vez no se modifica la manera en que las personas se relacionan con los riesgos. La respuesta a esta paradoja, parece encontrarse en la Teoría de la Homeostasis del riesgo formulada por el psicólogo holandés Gerald J. S. Wilde. Tras estudiar el problema —especialmente en el ámbito de la seguridad vial— por más de 25 años, presentó sus conclusiones en el libro Target Risk… Toda persona enfrentada a un riesgo —sea vial, de salud, financiero, laboral, amoroso, etc.— determina su conducta como consecuencia de un proceso subjetivo previo y no consciente, que se desenvuelve en dos fases: en la primera, percibe los factores que constituyen el peligro, los evalúa subjetivamente y se forma un juicio respecto de su magnitud… En la segunda, el individuo considera las ventajas o desventajas que implicaría asumirlo, tomando como parámetro o referencia la cantidad de riesgo que está dispuesto a asumir‖. Siguen Boerner y Reinke (p. 28): ―Cuando se implementan medidas diseñadas para reducir el riesgo, las personas tiendendeaeste buscar, medianteenajustes conducta, maneras de compensar el impacto incremento el nivelendesuseguridad que perciben‖. En otras palabras, si se repara una carretera, algunas personas mantienen el riesgo constante pasando por allí a mayor velocidad. Para hacer un buen análisis de riesgos estratégicos, es importante considerar la subjetividad de las personas.105 105

Peter Schwartz, señala en su artículo ―Administración de Riesgos‖ (p. 6): ―En las empresas, la naturaleza de los riesgos estratégicos no se evalúa como una realidad objetiva, sino más bien a través de los puntos de vista subjetivos de quienes toman las decisiones. Si bien ciertas evalua-


Nuestro conjunto de creencias Uno de los aspectos que más obstaculiza la administración de los riesgos, es nuestro conjunto de creencias, o prejuicios: ―las cosas son así‖, ―el mundo es como es‖, ―Dios así lo quiere‖, etc. Entre ellas, la creencia en un Dios responsable de todos los sucesos del día a día es una de las más inmovilizantes. Esto, entre otras razones, hizo que durante la Edad Media la expectativa de vida disminuyera a niveles cercanos a los treinta años. Si un obrero se caía de un andamio era porque Dios así lo quería y eso no tenía que ver con prevención o protecciones, si un niño moría de alguna enfermedad era la mano de Dios y nada tenía que ver la limpieza, ¡ah, sí, las pestes obviamente eran un castigo!… Esta forma de pensamiento justificó (y todavía justifica) todo tipo de irresponsabilidades y desatenciones, como salir, o permitir salir, de noche por lugares peligrosos, atravesar la calle en mitad de la cuadra, ir a exceso de velocidad (a veces con pasajeros), dejar de lado la prevención o no dar oportunamente un remedio a un niño… es que… Dios así lo quiere…

11.3. Evaluación del riesgo Existen técnicas formales y programas computacionales que ayudan en la gestión de los riesgos, veremos aquí una fórmula sencilla: identificar un riesgo, determinar el costo a través de estimar la pérdida en dinero o tiempo 106 si el riesgo se cumple y considerar la probabilidad de ocurrencia de la pérdida (incluyendo en el porcentaje el hecho de que el riesgo sea recurrente). La magnitud del riesgo es en un período o en un proyecto. R=CxP Formalmente, obtenemos la magnitud del riesgo (R) multiplicando el costo si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P).

ciones de riesgos están abiertas al análisis directo de hechos (por lo general cuando los riesgos son de tipo técnico), los riesgos que más nos preocupan son aquellos cuya naturaleza debe ser observada e interpretada por quienes están a cargo de tomar decisiones. ¿Qué efecto tendrán en las decisiones estratégicas las variaciones en las interpretaciones subjetivas de las personas (y empresas)? ¿Será posible que algunos aspiren demasiado alto y aspiren a realizar demasiadas cosas en un tiempo demasiado corto o, por el contrario, apunten demasiado bajo y esperen realizar demasiado poco?‖. 106 El tiempo es relativo, en la organización es equivalente a dinero, para los seres humanos es vida, irrecuperable y por aquí se puede enlazar con la responsabilidad social.

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Ejemplo de riesgos en el uso de un servidor:  Que entre un ―virus‖ y destruya todo lo que tenemos. Si ocurriera, estimamos la pérdida en US$ 3.000 y la probabilidad de ocurrencia en 80% en un año (en una simplificación suponemos que esto puede suceder una vez en el año).  Que falle el disco duro. Si ocurriera, la pérdida sería de US$ 3.200 (considerando la reposición del disco) y la probabilidad que suceda en 1% en un año. Veamos un resumen en la figura 11-1 (en ambos riesgos suponemos N = 1). Riesgo

Costo si ocurre (US$ )

Probabilidad de pérdida (%)

Magnitud del riesgo (US$)

3.000 3.200

80 1

2.400 32

Virus Falla del disco duro

Figura 11-1. Ejemplo de matriz de riesgos

La magnitud del riesgo, o nivel de exposición, ofrece un límite en la inversión para neutralizarlo. Por ejemplo, en el caso de los virus podemos gastar hasta US$ 2.400 para neutralizar ese riesgo, aunque lo más probable es que gastemos menos al tenerlo bajo control con una combinación de respaldos, antivirus y control de acceso a lugares riesgosos. En el caso de falla del disco duro, como la probabilidad es baja, la magnitud del riesgo también lo es, tal vez solamente con respaldos periódicos es suficiente para neutralizar, lo cual es una solución de bajo costo. También es posible que se decida contratar un servicio de respaldo o tomar un seguro (cobertura) para administrar ese riesgo. La magnitud del riesgo y el costo se expresan principalmente en dinero, pero también se usa para cualquier otra variable de interés, tal como el tiempo de duración de un proyecto o la imagen comercial de una empresa. Por ejemplo, en la implementación de una aplicación computacional con plazo de 150 semanas de duración, la variable clave es el tiempo, según vemos en la figura 11-2. Riesgo Carencia de buenos procedimientos Complejidad no controlada Exceso en los costos Falta de Liderazgo Escasos conocimientos del equipo Pretender implementar todo de una vez Dificultades en la conversión Soporte externo de telefonía

Costo si ocurre Probabilidad de (semanas) pérdida (%) 130 30 100 35 60 50 80 30 60 20 40 12 10 40 9 40

Magnitud del riesgo (semanas) 39,0 35,0 30,0 24,0 12,0 4,8 4,0 3,6

Gestión integral del cambio 267 Falta de preparación de los usuarios Intereses dispares

8 6

20 25

1,6 1,5

Figura 11-2. Ejemplo de matriz de riesgos en semanas

Como criterio principal, se seleccionaron los riesgos que tuvieran impacto mayor al 5% del tiempo total del proyecto, es decir, 7,5 semanas (5% de 150 semanas): Carencia de buenos procedimientos (39 semanas) Complejidad no controlada (35 semanas) Exceso en los costos (30 semanas) Falta de Liderazgo (24 semanas) Escasos conocimientos del equipo (12 semanas) Estos riesgos podrían retrasar el proyecto en 140 semanas, prácticamente el doble de lo presupuestado, así es que se hace necesario definir medidas para traspasarlos, neutralizarlos o reducirlos. Se puede concluir que la gestión de riesgos es parte de la gestión integral del cambio porque ayuda a tener procesos más seguros.     

11.4. Planear cursosnormalmente de acción con el riesgo evaluado Tal como indicamos, se manejan cuatro cursos de acción: Aceptar, o dejarlo tal como está, porque estimamos que la pérdida potencial es muy baja, el riesgo es demasiado pequeño o las posibles soluciones son más caras.  Traspasar, significa que cambiamos una incertidumbre (la pérdida) por una certeza: un costo fijo, un seguro o una cobertura. Por ejemplo, en caso de robos en la oficina. Una importante rama en la gestión de riesgos son las coberturas, principalmente en la forma de seguros de todo tipo.  Atenuar, lo cual se logra en el mediano y largo plazo principalmente con esfuerzos de prevención que solucionan las causas de los riesgos. En el corto plazo generalmente se usan precauciones directas, por ejemplo, planes de 

contingencia para cortes de eléctrico, o qué hacer caso de…, tal como usar protecciones en suministro una construcción o disponer de en respaldos de información en un computador. Así se puede reducir o neutralizar el riesgo.  Evadir, significa evitar el riesgo no realizando la acción que lo provoca o cambiándola radicalmente.

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11.5. Normas relacionadas al riesgo operacional Sólo en la forma de una revisión general para mostrar la importancia que se le da al concepto, presentamos algunas normas.

a) Norma de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras Se trata del Capítulo 1-13, norma de la Superintendencia chilena de Bancos e Instituciones Financieras, año 2000. Hemos visto que es de bastante sentido común y similar a las normas de instituciones reguladoras en otros países. Un resumen es el siguiente (cursivas del autor): Materia: clasificación de gestión y solvencia (p. 5), respecto a orientación general de la evaluación de la gestión de las instituciones financieras , dice: ―las observaciones que emanen de la evaluación de esta Superintendencia deben tener relación con los controles internos, sistemas de información para toma de decisiones, seguimiento oportuno de los riesgos, clasificación privada de los riesgos y capacidad para enfrentar escenarios de contingencia‖. Agrega: ―Concuerda con principios de sana administración… esperar que cada entidad evaluada gestione eficazmente todos los riesgos importantes que asume o enfrenta‖. Destaca que la norma se refiere a Evaluación de la Gestión en general.107 Se podría resumir en: planes, recursos necesarios, proyectos, riesgos que corre la institución, seguimiento, actividades para desarrollo y mantenimiento, detectar con anticipación, planes de contingencia, información oportuna y confiable, continuidad operacional, seguridad y resguardo de la información. b) Informe COSO El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) tiene como marco de referencia identificar interrelaciones entre riesgos.

107

Respecto a la administración del riesgo operacional y tecnológico en la norma de la Superintendencia, señalan (páginas 12 y 13): ―La evaluación se centrará principalmente en los factores de riesgo que comprometen la continuidad de la entidad, la de seguridad de las operaciones y la calidad de la información requeridaoperacional para el desarrollo normal las actividades‖. Revelan una buena gestión: ―Planes de largo plazo para la infraestructura tecnológica… recursos neces arios para la actividad normal y proyectos. Políticas para continuidad operacional y resguardo de información y evitar transacciones no autorizadas, de acuerdo con riesgos que corre la Institución. Seguimiento alta dirección. Recursos tecnológicos: actividades para desarrollo, mantenimiento y operación continua de sistemas computacionales y de comunicación (evitar errores, fraudes, pérdidas o interrupciones). La organización está capacitada para detectar… con anticipación, riesgos de innovación de nuevos productos. Planes de contingencia actualizados, documentados, difundidos y probados… funciones críticas. Evitar debilidades de control o fugas de info rmación confidencial. Información oportuna y confiable a la Superintendencia. Auditorías no revelan deficiencias… continuidad operacional, seguridad y resguardo de la información‖.


La orientación de la primera versión en 1992 es hacia el Control Interno Integrado. El enfoque basado en el estándar internacional tiene como bases: 1) Entorno de control. Base del control interno, vital la integración de la alta administración. Implica: guías morales, código de conducta, competencia profesional, estilo de administración, estructura organizacional, asignación de autoridad y responsabilidad, políticas de Recursos Humanos y comité de auditoría. Medición de riesgos. Todos los riesgos deben identificarse, medirse y gestionarse por personal calificado independiente de auditoría interna y externa. Orientación al autocontrol y prevención. 2) Control de actividades. En resumen, se trata del control interno operativo más los conceptos de eficiencia y eficacia. 3) Sistema de Control o Monitoreo. Importancia de las mediciones y el seguimiento 4) Sistemas de comunicación. Comunicación fluida hacia y desde todos los actores relevantes, internos y externos. 5) Sistemas de información. Se refiere a los Sistemas de Información necesarios para la administración de la empresa. Incluye la gestión de los sistemas de información y el control para la toma de decisiones. El control interno desde COSO tiene funciones ambiciosas, tales como: Detectar en plazos conocidos desviaciones de los objetivos Limitar las sorpresas Permitir a la organización hacer frente a la evolución de la economía Fomentar la competitividad Atender las exigencias y prioridades de los clientes Adaptar la estructura organizacional a los desafíos futuros Fomentar la eficiencia Reducir el riesgo de pérdida de valor de los activos Ayudar en la fiabilidad de los Estados Financieros Ayudar a garantizar el cumplimiento de las leyes y normas vigentes Con la Gestión de Riesgos en la Empresa (ERM), COSO se orienta hacia la gestión del riesgo operacional, una mirada más amplia que el control interno, más cercana a la propuesta de Basilea II.          

c) BS 7799 La norma British Standard (BS) nace en Gran Bretaña en febrero de 1995 como respuesta a la carencia de estándares en seguridad informática. Algunas características:  Énfasis en la administración del riesgo operacional  Se puede adaptar a cada situación particular, a cada negocio

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Se trata de un conjunto de buenas prácticas para la seguridad informática y el detalle de un esquema para construir un sistema de administración de la seguridad (secuencia lógica y sentido común). Se trata de definir una buena práctica con base en los 10 conceptos globales que provee la norma (que abarcan 127 controles de seguridad). Tiene 3 partes: Parte 1. Catálogo de buenas prácticas:  Políticas de seguridad  Organización de la seguridad  Clasificación y control de activos  Recursos Humanos  Seguridad Física y ambiental  Gestión de operaciones y comunicación  Control de accesos  Desarrollo y mantención de sistemas  Plan de continuidad del negocio  Cumplimiento y compatibilidad Parte 2. Sistema de administración de la seguridad informática. Objetivos:  Mantener la continuidad del negocio Minimizar el riesgo Maximizar el retorno y oportunidad de negocios Parte 3. Se publicó en 2005 y cubre gestión y análisis de riesgos. Se alinea con ISO/IEC 27.001.  

d) Normas ISO ISO corresponde a la Organización Internacional de Estandarización. Algunas de las normas ISO más frecuentes en la auditoría son:  ISO 17799:2000, nace desde la norma inglesa BS 7799, parte II. Define 127 controles de seguridad ordenados bajo 10 criterios principales. Permite identificar los resguardos apropiados al negocio particular de la organización o área específica de responsabilidad. Estos controles tienen una desagregación más específica que llega a más de 5.000 elementos de control y mejores prácticas. La norma hace énfasis en la adaptación a cada realidad particular.  La norma BS 7799-2:2002 instruye acerca de como ocupar la norma ISO 17799:2000 para construir, operar, mantener y mejorar un sistema de administración de la seguridad informática.  ISO 15408, son criterios comunes, una guía para la gestión de la seguridad IT. Principalmente ocupada en Japón, se emplea la conocida forma araña para presentar resultados, por ejemplo: en un estudio realizado a 350 compañías por Takashi Ohgo en base a nueve criterios: organización general, operación,


educación, administración física, manejo de los usuarios, servidor de datos, PC clientes, organización del sistema y auditoría, se pudo apreciar que en promedio estaban a menos de la mitad de los estándares internacionales.  ISO 9001:2008. La serie de normas ISO 9000 son bastante conocidas, destaca en esta versión el enfoque de procesos, en línea con lo planteado en este libro. Por otra parte, un punto de encuentro se está produciendo con la masiva incorporación de la gestión de procesos en la gestión de la calidad.

e) CMM CMM (Capabilitiy Maturity Model), traducido frecuentemente como ―Modelo de Madurez de Capacidades‖, es la normapreferida en el desarrollo de software. Tiene niveles cada uno más exigente que el anterior que la organización candidata debe ir certificando. CMM provee un detalle exhaustivo de cada nivel de madurez y no es difícil de interpretar. Incorpora todo un sistema de mediciones a la madurez de la organización respecto de las capacidades del desarrollo de software, lo cual facilita los procesos de evaluación. Los niveles de madurez que señalaCMM son cinco:  Nivel Inicial (Initial): por omisión, todas las empresas están en esta categoría. Aquí se describe la pseudoanarquía presente en el desarrollo. El proceso de desarrollo es prácticamente inexistente. Se trabaja ―apagando incendios‖ con esfuerzos heroicos. Existe inmadurez en el desarrollo. No existe visibilidad acerca del proceso de desarrollo ni de los resultados del producto de software en tiempos, costos, errores, etc.  Nivel Repetible (Repeatable): en este nivel el proceso se puede repetir, existen técnicas y normas comunes, hay seguimiento de costos, plazos y funcionalidad en los procesos.  Nivel Definido (Defined): el proceso de desarrollo de software está documentado, estandarizado e integrado.  Nivel Gestionado (Managed): los procesos están bajo un nivel de control donde la predicción de plazos y costos es posible. Nivel optimización Optimizing ): se incorpora mejoramiento continuo de los de procesos logrado(por retroalimentación y porelideas y tecnologías innovadoras. 108 CMM surgió en 1993 de una iniciativa del Software Engineering Institute (SEI ), con toda una historia anterior que incluyó estudiar una amplia cantidad de compañías de éxito en el desarrollo de software. 

108

El Software Engineering Institute ( SEI ) es un Centro de investigación y desarrollo — financiado con fondos federales — patrocinado por el Departamento de Defensa de Estados Unidos, por intermedio de la Oficina del Subsecretario de Defensa para la Adquisición,

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Es uno de los métodos más utilizados para disminuir el riesgo en el ámbito de los sistemas informáticos.

f) COBIT La Fundación de Auditoría y Control de Sistemas de Información ISACA ( ) que otorga la certificación CISA (Certified Information System Auditor) dispone de una publicación interesante sobre los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT: Control OBjetives for Information and related Technology). De COBIT se puede destacar la orientación al negocio y la visión de Sistemas de información. Misión: Investigar, desarrollar, publicar y promover un conjunto actualizado de objetivos de control en TI (Tecnologías de Información), para su uso diario por los administradores del negocio y los auditores. Algunas premisas:  La información y su entorno son los activos más valiosos de la empresa.  El enfoque alcanza a las necesidades de la administración y del usuario.  La evidente dependencia de la TI y la creciente vulnerabilidad y riesgos para la información. El potencial de las TI paraoportunidades cambiar radicalmente las organizaciones y las prácticas de negocio, crear y reducir costos.  La necesidad de estandarización de las actividades de control interno en TI.  La necesidad de un ―Marco Referencial‖ para abordar la complejidad. Se trata del desarrollo de políticas claras para la seguridad y el control de TI, con el fin de obtener la aprobación y el apoyo de las entidades, fiscalizadoras y profesionales en todo el mundo. Los componentes de COBIT son: marco referencial, objetivos de control, guías de auditoría y herramientas de aplicación. 

g) Comité de Basilea Se trata de un conjunto de acuerdos tomados por los gobernadores de los principales Bancos Centrales del mundo en julio de 1988 en la ciudad Suiza de Basilea. El acuerdo de Basilea establece requerimientos de capital para los bancos Tecnología y Logística. El contrato del SEI para la investigación aplicada en el tema de la metodología de software, fue adjudicado por licitación pública a la Universidad Carnegie Mellon en Diciembre de 1984. La misión del SEI es: Promover y avanzar en la práctica de la Ingeniería de Software, porque el software de calidad, producido conforme a plazos y dentro de un presupuesto, es un componente crítico para los sistemas de defensa de Estados Unidos. Cumple esta misión promoviendo la evolución de la Ingeniería de Software desde ser una actividad ―ad -hoc‖ de alto contenido de trabajo de personas, hacia ser una disciplina bien gestionada y apoyada por tecnología.


comerciales (el capital debe representar como mínimo un 8% del total de los préstamos). Por supuesto, ya era necesario un nuevo acuerdo, Basilea II, el cual está en aplicación desde el año 2007. Considera sofisticar el acuerdo al incluir, además de los riesgos de créditos, los riesgos operacionales. La idea es que las instituciones financieras dejen reservas basados en el riesgo de sus préstamos como forma de evitar crisis financieras. Por su importancia, los grandes fabricantes de productos ERP han incorporado módulos para el manejo de las definiciones de Basilea II. Definición de riesgo operacional. Según Basilea, el riesgo operacional es el ―Riesgo de pérdida directa o indirecta causada por una insuficiencia o falla de los procesos, personas y sistemas internos o por un acontecimiento externo‖. Esta definición incluye el riesgo legal. Sin embargo, no se incluyen los riesgos estratégico y de reputación. Es importante el enfoque de negocios, la idea es que la gestión del riesgo operacional sea un medio para agregar valor al negocio y el apoyo de la alta dirección es vital para lograrlo. El riesgo operacional debe ser tratado en forma independiente de otros riesgos (de mercado o de créditos), aunque a veces se confunden, como en el caso de una mala clasificación de riesgo crediticio srcinada en una mala captación de antecedentes (un riesgo operacional). Ejemplos de riesgos operacionales.109 Relacionados con procesos:  Incorrecta/inoportuna captura, ejecución, y registro de la transacción  Pérdida de activos del cliente  Equivocación en la tasación de los productos  Asignación incorrecta del activo  Errores en las reservas de préstamos  Errores de la contabilidad y en los impuestos  Inadecuada contabilización de registros contables  Errores en abonos y liquidaciones Relacionados con la gente:       

109

Negocios no autorizados Abuso de información privilegiada Fraude Enfermedades y lesiones de los empleados Demandas por discriminación Asuntos de remuneración, beneficios, y terminación de contrato Problemas de reclutamiento o retención del personal

http://www.kpmg.com.co/publicaciones/bol_fin/2004/bolfin%20abril_04.pdf.

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Relacionados con los sistemas:  Fallas en el hardware y/o software  Indisponibilidad e integridad dudosa de los datos  Acceso no autorizado a la seguridad de la información y de los sistemas  Fallas en las telecomunicaciones  Interrupción de los sistemas  Piratería o virus en la computadora Relacionados con eventos externos:  Fallas operacionales en las operaciones con proveedores  Incendios o desastres naturales  Terrorismo  Vandalismo, hurto, robo También los gestores de Basilea tratan de lograr armonía con IFRS (International Financial Reporting Standards), el nuevo estándar internacional de contabilidad.

11. 6. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional Cuando en el mundo ya se pensaba que con Sarbanes Oxley110 ya no volverían casos como Enron, llegó la crisis subprime y luego en Chile la crisis de La Polar, donde la confianza se vio severamente afectada. Aprendimos que el problema no estuvo en la falta de controles sino que en la falta de ética de los involucrados. Ya sabemos que nunca podrá haber controles perfectos y los riesgos serán altos si hay gente pensando en cómo burlarlos en forma ilegal o legal a través de resquicios. De hecho, un principio sistémico dice que mientras más controlado está un ámbito, más fácil es de burlar. Por eso Basilea hace énfasis en estos tres factores: personas, procesos y sistemas. En esta sección nos concentramos en las personas. Comencemos por reiterar lo indicado en el punto 11.1 acerca de la homeostasis del riesgo y nuestro sistema de creencias. Debemos trabajar en estos temas, por ejemplo, a través de enseñar que ¡tenemos libre albedrío! Lo cual nos obliga a tomar en nuestras manos el destino de nuestras vidas y aprender a manejar los riesgos, especialmente en el momento de la verdad (ver capítulo 13).

Marco ético El comportamiento ético tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez: la humanidad, la inteligencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen en el mediano y largo plazo. El comporta110

La ley Sarbanes Oxley (2002, Estados Unidos) es una forma de contabilidad y de seguimiento a las compañías que cotizan en bolsa, destinada a proteger al inversionista. Finalmente no fue tan efectiva, como lo demostró la crisis subprime de 2008-9.


miento ético se promueve principalmente con el ejemplo y alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organización y su entorno, desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones laborales humanas, hasta el cumplimiento de los compromisos con todos los grupos de interés. Los deberes acompañan siempre a los derechos, así como la moral acompaña a la autonomía.111 Veamos algunas facetas del marco ético:  Honestidad y respeto. Son tan evidentes que no requieren de mayor comentario. Sólo indicar que incluyen el cumplimiento de compromisos y la cortesía, entre otras derivaciones.  Integración. Es muy claro que no hay distinción entre ética interna o externa, algo así como una doble personalidad: en el trabajo y en la vida personal, el comportamiento ético es uno solo y ocurre en todo tiempo y lugar. Surge de una visión de integración, las organizaciones contratan a una persona integral y no sólo sus manos o un conocimiento muy específico. Considerando que responsabilidad social se define como comportamiento ético, conviene realizar acciones con ese srcen (ver capítulo 9):  Entendimiento        

Productividad Bien Común siempre creciente Beneficio total mayor que costo total, incluyendo a todos Evitar la irresponsabilidad social Evitar la improvisación en los cambios Hacernos responsables Inteligencia emocional y social Formación integral

Cultivar las virtudes Las virtudes corresponden a las facetas más universales de la formación del carácter, tienen que ver con la superación espiritual, el comportamiento ético y la orientación al Bien Común.aDesde este individual punto de vista, están más allá de los valores, los cuales son relativos la cultura o colectiva. William Bennett, ya citado, señala que las virtudes más ampliamente reconocidas son: autodisciplina, compasión, responsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe… Lo especial de su libro es que enseña las vi r111

Es lo que explica Barazzutti en Ética pública y sociedad pluralista (p. 27): ―La autonomía del hombre en cuanto a capacidad de su ser está en la base misma de toda forma de regularse y conducirse a sí mismo. No obstante, cuando se habla de ella se lo hace por referencia a lo moral. Decir autonomía humana es decir autonomía moral‖.

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tudes a través de historias, propias de la cultura de la humanidad. Más detalle en el libro El encanto de la comunicación. En su libro Empresas que perduran, Collins y Porras hacen una larga y documentada relación entre el éxito de largo plazo y la conducta ética o valórica. Más detalle en el libro Análisis de sistemas.

Código de Ética Hemos cooperado en definir códigos de conducta en algunas instituciones chilenas, en general, los lineamientos son del siguiente tipo (sólo una muestra): Operaciones comerciales… La confianza es la clave.  Honestidad y cumplimiento de leyes. No hacemos negocios con personas u organizaciones poco éticas.  Sinceridad en las relaciones con los stakeholders (grupos de interés relacionados con la organización), evitar parcialidades.  Respeto de los acuerdos de confidencialidad. Gestión interna  Uso adecuado de los bienes de la institución, incluyendo la información.  Respeto de las atribuciones con las personas.  Realizar las transacciones autorizadas.  Trabajo de los colaboradores en condiciones ambientales y psicológicas adecuadas.  Cumplimiento de los procedimientos y cooperar en perfeccionarlos siguiendo el conducto definido para ese efecto. Conflictos de intereses  Evitar cualquier forma de daño al prestigio de la institución y a la confianza de los grupos de interés.  Evitar toda forma de beneficios personales o transacciones relacionadas no informadas y aprobadas, así como cualquier forma de pagos indebidos o al menos cuestionables.  Cuidar la moralidad económica y la conducta personal dentro y fuera de la institución, así como evitar regalos y beneficios de personas relacionadas (considerar que toda forma de atención debería ser de conocimiento público).  Actividades y honorarios externos informados por acciones aprobadas por el Comité de Ética. Más que sólo entregar un documento de este tipo a los colaboradores, el mejor efecto se ha logrado al discutirlo y completar la redacción en forma participativa. La formación de un Comité de ética es indispensable en este modelo.


11.7. Plan de continuidad operacional del negocio El objetivo de esta sección es el desarrollo de un plan de continuidad operacional del negocio. Es una concepción amplia que involucra a toda la organización y que nace desde su plan estratégico. Es una forma de crear consciencia de las implicancias de una contingencia en los productos y servicios. Cada organización debe darse su propio plan, lo que veremos a continuación es sólo un ejemplo. El Objetivo principal es lograr la operación confiable, eficiente y efectiva.

Objetivos del plan Los principales objetivos específicos del plan de continuidad operacional son:  Minimizar interrupciones a las operaciones del negocio  Reiniciar operaciones críticas en un tiempo determinado  Minimizar pérdidas financieras  Agilizar la restauración de los servicios  Asegurar a los clientes que sus intereses están protegidos  Limitar la severidad de la interrupción  Mantener una imagen pública positiva de la organización Los hitosgeneral principales del plan planear, de continuidad operacional son los mismos del proceso de planeación: hacer, controlar y retroalimentar.

Programa de trabajo Este es un ejemplo de programa de trabajo en el plan de continuidad operacional:  Dar inicio al proyecto  Formar equipos  Identificar procesos de principio a fin  Describir los procesos internos  Seleccionar los procesos críticos  Proponer mejoras o rediseño del proceso para aumentar su confiabilidad  Proponer indicadores y mediciones Identificar y cuantificar los riesgos Elaborar controles internos y planes de contingencia Realizar retroalimentación Contemplar la forma de proponer a la dirección, implementar, documentar, realizar seguimiento, mantener y actualizar Cada organización debe tener su propia forma de concebir y realizar el plan de continuidad operacional, ojalá para procesos completos, éste es el esquema más afín con la gestión del riesgo operacional.   

278 Juan Bravo C.

También debe indicarse los tipos de riesgos que serán considerados: riesgos del mercado, de una operación crediticia, contables, fraudes manuales o tecnológicos, operacionales o de cumplimiento. Además de cuantificar es necesario considerar:  Expectativas: el costo en imagen para el negocio. Es la percepción de seguridad o inseguridad. 

Información: calidad de la información para conocer del riesgo y tomar acciones.

11.8. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida Se trata de abordar los eventos de pérdida de la administración del riesgo operacional de forma que considere los principales lineamientos de Basilea II, en particular lo que se refiere a personas, procesos y sistemas. Además de Basilea, el modelo para abordar eventos de pérdida tiene su srcen en otros avances que también aportan en la administración del riesgo operacional:  Modelo integral del cambio  Seis Sigma (ver libro Gestión de procesos)  Desarrollo en espiral (ver capítulo 12)

a) Identificación de riesgos A partir de eventos de pérdida reales o potenciales, se trata de conceptualizar riesgos en la organización. La técnica no es solamente reactiva, sino que también es preventiva cuando se aplica a eventos de pérdida potenciales. Se trata de buscar la generalidad de casos que agrupa a situaciones del mismo tipo.112 Ese sería el riesgo identificado. Por ejemplo, en una sucursal se depositó un cheque de terceros sin las debidas verificaciones. El riesgo identificado es el de no verificar apropiadamente los datos de los documentos de depósito. Es necesario aplicar mediciones y objetivos de cambio a ese riesgo. Considerando el nivel de error que la organización acepta, ¿Seis Sigma? b) Identificación de causas del riesgo Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión, técnica de los por qué y otras detalladas en los capítulos anteriores. Aquí utilizaremos la técnica causa-efecto junto con la detección de prioridades de Pareto (ver capítulo 12). Se detectan causas, se analizan y se priorizan, indicando en que porcentaje influye cada una sobre el riesgo. Se grafican y se lleva un acumulado, cuando se llega 112

Tal como el concepto de clase de la orientación a objetos en el ámbito de la tecnología de información.


al 80% (en promedio) se tiene el conjunto de causas más relevantes, los pocos críticos. El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización en algún nivel de sigma. Una variante es aplicar Pareto extremo y seleccionar sólo la causa más relevante del riesgo.

c) Propuesta de solución Se trata de proponer acciones concretas para mitigar el riesgo. De acuerdo con la siguiente secuencia:  Aplicación de la creatividad: realizar tormenta de ideas para generar un barrido de muchas propuestas creativas, no importando que sean o no factibles (para abrir espacios mentales).  Aplicar restricciones de la solución, factores de decisión y filtros para tener pocas alternativas factibles.  Realizar evaluación comparativa.  Elaborar propuesta con la opción recomendada.

11.9. Procesos de operación segura de un sistema computacional El objetivo de esta sección es apreciar la potencialidad de la etapa de diseño de sistemas computacionales, para asegurar el buen funcionamiento del sistema durante su vida útil. Recuérdese que el ámbito de los sistemas es también parte del riesgo operacional según Basilea II. El criterio con que abordaremos esta sección es máxima participación del usuario en el diseño y mínimo esfuerzo durante la operación del sistema. En la sección 2.6 del libro Modelando una solución de software se encuentra desarrollado este tema. Se presenta aquí sólo un extracto que permite apreciar la importancia de incluir la seguridad de la aplicación en la etapa de diseño, en lugar de sólo reaccionar frente a una contingencia. Todo lo que veremos son procesos que deben ser formalizados.

a) Operación del sistema Entendemos la operación como el conjunto de tareas que permiten el buen funcionamiento de la aplicación, realizadas por especialistas y usuarios. El diseñador del sistema debería facilitar las tareas técnicas propias de la operación, tales como: mantención de una bitácora de procesos, control de funcionamiento correcto, uso eficiente de recursos y reconstrucción de bases de datos.

280 Juan Bravo C.

b) Auditoría computacional Dado el carácter contralor de la auditoría, ésta tiene tuición sobre todas las áreas de la empresa. Una de ellas es el área computacional, donde, debido a su alto grado de especialización, fue necesario crear una nueva rama: laauditoría computacional. En un esquema de organización centralizada, la auditoría computacional controla toda la gestión del centro de computación, incluyendo la parte administrativa de los sistemas de información que de allí se generan y más en particular, se encarga del control sobre la protección de información. Las posibilidades de la auditoría computacional son muy amplias, por ejemplo:  Organización del departamento de sistemas  Contratación de personas y evaluación de funciones  Evaluación de necesidades y selección de equipos  Formación de grupos de trabajo, como el comité de informática  Plan general de informática  Plan de recuperación de desastres  Seguridad de las instalaciones  Protección de la información  Método de desarrollo de sistemas y controles incorporados Entrega de los productos pactados en cada etapa del desarrollo Implementación de sistemas Instalaciones físicas Presupuesto de protección Presupuesto del departamento de sistemas Cumplimiento de las normas acordadas Es aconsejable que en todo grupo de desarrollo participe unauditor computacional, aunque manteniendo su independencia para conocer la aplicación y avanzar con la verificación de controles al mismo tiempo que sedesarrolla el sistema.      

c) Contribución del diseño a la protección de la información Hoy es indispensable incorporar las condiciones de seguridad que exige el medio. Comencemos por conocer los siguientes términos:  Seguridad: es un concepto amplio que abarca desde la seguridad física de la instalación hasta la protección de los datos contra accesos no autorizados, alteración, hurto o destrucción de la información.  Privacidad: se considera un aspecto particular de la seguridad en lo que se refiere a la protección de bases de datos contra accesos no autorizados, sean accidentales o deliberados.


Integridad: es un concepto que se refiere a la calidad de la información almacenada, la que debe ser siempre consistente y estar protegida de invalidaciones accidentales o deliberadas.  Recuperación: es el conjunto de tareas destinadas a poner nuevamente en marcha el sistema una vez que éste se ha ―caído‖, ya sea a raíz de fallas o errores, tales como un problema eléctrico o un comando equivocado.  Respaldo: se refiere a la copia de las bases de datos que se mantendrá en otro lugar, para ser ocupada en caso de error o ―caída‖ del sistema. Para proteger la información debe hacerse un estudio preciso de todos los posibles riesgos, cuantificar cada uno de ellos yestimar la probabilidad de ocurrencia en un cierto período. Así, se obtendrá cuál es el costo aproximado de cada riesgo, lo que permitirá establecer un presupuesto para el plan de protección. La protección de información abarca la seguridad, integridad y recuperación de los sistemas, temas inseparables de la labor de diseño. 

d) Seguridad de la información El concepto de seguridad incluye variados tópicos:  Instalaciones físicas: control de acceso de las personas o riesgo de incendios, aProcedimientos modo de ejemplo. administrativos: fugas por errores en el diseño lógico, documentos faltantes, descuadraturas, etc.  Privacidad de la información: consultar o alterar información privada. La seguridad de la información en el computador se puede perder en forma accidental o deliberada. Las causas más comunes de destrucción accidental de la información corresponden a fallas en el hardware, fenómenos externos como un corte de energía eléctrica, variaciones de tensión o errores en la estructuración de lógica. Los dos primeros problemas pueden ser enfrentados con el apoyo de los proveedores y el tercero con la ayuda de herramientas de productividad y mucho, mucho orden. Respecto de los intentos de infiltración deliberada, la principal forma de evitarlos 

es mediante mecanismos de identificación, autentificación y de control de acceso. Lo ideal para la seguridad de un sistema es que sus mecanismos estén bajo la supervisión de un monitor que registre todas las posibles violaciones. Hoy, la mayoría de los sistemas administradores de bases de datos traen incorporados estos y otros mecanismos.

282 Juan Bravo C.

e) Integridad de la información El problema de la integridad es asegurarse que los datos de las tablas en el computador sean exactos en todo momento, es decir, protegerlos contra invalidaciones accidentales o deliberadas. Para hacer más comprensible esta descripción, es necesario definir los términos fallas, errores y ―caídas del sistema‖. Fallas: presentan pordeunlas mal funcionamiento el hardware software o por una se mala operación personas. Una fallaen podría generar oerrores.  Errores: son registros de datos o partes de programas, almacenados o transmitidos en forma incorrecta.  Caída del sistema: es una detención inesperada de la normal operación del sistema o la ejecución de operaciones incorrectas en el computador. Tanto una falla como un error podrían provocar esta ―caída‖. Algunas medidas que se podrían tomar para asegurar la integridad de los datos en las bases de datos son:  Prevenir el ingreso de errores a través de exhaustivas validaciones; por ejemplo, de rango de valores, tipo de dato y dígito verificador.  Verificaciones de consistencia a través de ―revalidar‖ los datos. 

Verificación de claves. Verificación de reiniciación. El conjunto de medidas de prevención de integridad tiene que establecerse a nivel del diseño y de acuerdo con la naturaleza de los datos a proteger.  

f) Recuperación de la información La recuperación de la información está muy influida por el diseño del sistema. Podría existir recuperación automática en cada función computacional, aunque esta posibilidad se encuentra directamente relacionada con el sistema de respaldos utilizado. La alternativa más habitual de recuperación de información es la reconstrucción total, la que se utiliza cuando las tablas maestras deben ser totalmente reconstruidas. Esta forma de reconstrucción opera trayendo el respaldo de las bases de datos más recientes y actualizando sobre ellas los movimientos no incorporados a la fecha. Para realizar la reconstrucción, el sistema de respaldos consiste en copiar y archivar fuera del equipo toda la información del sistema en forma periódica. Todo esto sin contar las facilidades que hoy proveen los sistemas administradores de bases de datos y la externalización del servicio.


11.10. Misión de la auditoría Desde el punto de vista de los procesos, el área de auditoría se encarga de verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. 113 Por ejemplo, que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fueron planteadas. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos firmados con proveedores y con otros grupos de interés; también verifica la calidad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo. Otras tareas son: verificar el uso de información en centros de costo, recomendar procedimientos y coordinar la auditoría de la contabilidad. Como ya hemos visto, orienta su labor hacia procesos seguros y se focaliza en puntos de control y el análisis de riesgos. Macazaga y Pascual señalan respecto a la organización por procesos (2006, pp. 63-64): ―Para decirlo en pocas palabras, antes auditábamos la función de una persona, ahora auditamos el proceso. Si las personas cumplen con los estándares, el proceso lo va a mostrar. Pero ahora las personas tienen una motivación adicional para ser eficientes. Antes, con las barreras entre los departamentos, una improductividad pasaba desapercibida. Ahora no, hay un sentimiento de grupo que hace que todos se sientan responsables del proceso‖. Por otra parte, también la auditoría debiera ser creativa y flexible, ayudando a buscar la causa de los problemas. Por ejemplo, cuando un procedimiento no se está cumpliendo, en lugar de penalizar y forzar el cumplimiento, puede averiguar por qué no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: quizás falte capacitación de los usuarios, el procedimiento está mal planteado, desactualizado o el entorno cambió, entre muchas otras posibilidades. En muchas organizaciones el área de auditoría también asume la gestión del riesgo operacional, sin embargo, la recomendación de Basilea II a las empresas es disponer de una unidad dedicada exclusivamente a la gestión de esos riesgos.

11.11. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional Los cuestionarios son una excelente herramienta de diagnóstico para el riesgo operacional. Pueden ser elaborados al interior de la organización o se pueden emplear otros preparados desde múltiples fuentes. Un aspecto importante es que normalmente sirven también como una autoevaluación. Sólo como una muestra de la riqueza de este instrumento, se presenta el extracto de un cuestionario estándar (el srcinal tiene una extensión diezveces superior). 113

Arens y Loebbecke en su libro Auditoría, un enfoque integral definen (p. 1): ―Es la recopilación y evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos. La auditoría debe ser realizada por una persona competente e independiente‖,

284 Juan Bravo C. ACCESO

1. 2. 3. 4. 5.

El acceso al centro de computación es únicamente por personal autorizado Está nombrado el oficial de seguridad y definidas sus funciones y responsabilidades La password maestra del administrador está distribuida entre dos funcionarios Las contraseñas de los funcionarios se mantienen en forma secreta Los visitantes al centro decomputación siempre son acompañados por alguien autorizado

ADMINISTRACIÓN DECAMBIOS

1. El procedimiento para cambios a los sistemas está disponible 2. Las responsabilidades están claramente definidas en ese procedimiento 3. Existe como procedimiento la Administración de Capacidades y Crecimientos de los sistemas PLAN DE EMERGENCIA

1. Se tiene un plan de emergencia para los sistemas críticos 2. Las líneas de comunicación y mando están claramente definidas en el plan de emergencia 3. El plan de emergencia es probado periódicamente RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

1. Los requisitos para cada puesto están claramente definidos 2. El perfil del solicitante es comparado contra los requisitos del puesto 3. El procedimiento de reclutamiento de personal está definido CONOCIMIENTOS

1. Se tiene definido el inventario de competencias necesarios para cada puesto de trabajo 2. Existe un plan de rotación del personal dentro de cada departamento EVALUACIÓN DEL PERSONAL

1. Los objetivos formulados son alcanzables o razonables 2. Los gerentes y empleados discuten los avances de sus objetivos en forma regular CÓDIGO DE ÉTICA

1. Existe un código de ética acerca del comportamiento moral o ético dentro de la empresa 2. Este código o manual de ética es discutido con los empleados ADMINISTRACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

1. Se da un seguimiento formal a las señales de comportamiento no deseado del personal 2. Los intentos de soborno son debidamente sancionados 3. Se toman medidas disciplinarias en caso de mala conducta ESTILO GERENCIAL

1. La administración actúa en forma cauta con respecto a los diferentes riesgos 2. La información clasificada como confidencial es manejada en forma confidencial PROCEDIMIENTOS: CONTROL INTERNO

1. 2. 3. 4.

Se tiene el análisis de riesgos para cada procedimiento Los riesgos identificados son mitigados con medidas de control interno adecuadas En la detección de error por el control interno, la fase de corrección está descrita Los errores y sus causas se registran en una bitácora para luego ser analizados

PROCEDIMIENTOS: CUENTAS EN SUSPENSO

1. Existe un procedimiento para abrir, manejar o cerrar una cuenta en suspenso 2. Las cuentas en suspenso son abiertas únicamente cuando son estrictamente necesarias Extractos desde: The New Challenges, por Banks, Gerrit Jan den Brink, 2002.


Capítulo 12. Priorizar Un verdadero sentido de urgencia es una fuerza altamente positiva y centrada. John Kotter en El sentido de urgencia (p. 9).

Una clave del éxito de los proyectos es priorizar. Se priorizan los síntomas de mayor impacto, los problemas más relevantes, las soluciones más adecuadas, el curso normal de los eventos de los flujogramas de información, los requerimientos más críticos, las fortalezas que agregan más valor al cliente, los indicadores principales y mucho más. Ya aprendimos que pocas causas explican la mayor cantidad de los efectos. Con los desafíos de la vida actual, priorizar no es una elección, es una necesidad que además de mejorar el rendimiento de los proyectos, ayuda a reducir el estrés. Lo opuesto es el proyecto para más de un año que pretende satisfacer múltiples requerimientos, con el resultado probable de mucho estrés y escaso éxito. Y no se prioriza sólo al comienzo del proyecto, también durante su desarrollo. Mary Grace Duffy recomienda evitar la proliferación de objetivos (2010, pp. 6061): ―Además de los cambios impredecibles, los gerentes de proyecto a menudo enfrentan presiones internas para cambiar el alcance del proyecto. Cuando los involucrados pidan cambios, es su deber comunicarles claramente las consecuencias que tendrán en el costo, los tiempos y la calidad del proyecto. En algunos proyectos, la «proliferación de objetivos» provoca una batalla permanente que debe dar el gerente de proyecto (en el mundo del software, a este fenómeno se le llama «proliferación de funciones»). Después de haber acordado ciertos hitos y presupuestos, la gente puede empezar a querer más cosas que se podrían lograr. Evite encontrarse tratando de resolver problemas que exceden el alcance fijado para su proyecto, aunque se trate de problemas que su empresa necesita abordar urgentemente‖. Cada vez es más relevante volver a Pareto. Veremos: 12.1. Elegir las cosas más importantes 12.2. Principio de los pocos críticos de Vilfredo Pareto 12.3. Una aplicación del principio de Pareto 12.4. El principio de 80/20 12.5. Pareto extremo 12.6. Desarrollo en espiral del proyecto

286 Juan Bravo C.

12.1. Elegir las cosas más importantes Tal como Napoleón Bonaparte decía a su valet: vístame lento que estoy apurado , el movimiento Slow enfatiza hacer las cosas a la velocidad justa y poner la atención en un objetivo a la vez. El artículo El movimiento ―Slow‖ rescata los beneficios de no vivir apurado (El Mercurio, 25 de junio de 2011, A12) presenta una entrevista a Carl Honore, autor del best seller Elogio de la lentitud, donde éste señala: ―Slow es una filosofía de vida que significa hacer las cosas a la velocidad justa, darle a cada cosa el tiempo justo, la energía y atención que merece. En vez de actuar lo más rápido posible, significa hacerlo todo con calma. Pero no quiere decir hacer todo lento, sino que hay que elegir los momentos para ir rá pido‖. Continua con la importancia de priorizar: ―Hay que rechazar esa tiranía cultural que nos empuja a hacerlo todo. Es mejor priorizar, elegir las cosas más importantes y dejar caer el resto. Sólo así se puede poner intención, cariño y tiempo a lo más importante‖. Leo Babauta, en su libro: El poder de lo simple, El arte de limitarnos a lo esencial, tanto en los negocios como en la vida (2008), sólo incluye dos capítulos: 1) identificar lo esencial y 2) eliminar todo el resto. Es lo que demuestran los estudios, la atención no puede estar más que en un tema a la vez si queremos hacer las cosas bien. En el libro Liderazgo se profundiza al respecto, de la mano de autores como Gladwell, Friedman, Kotter y otros. Un buen ejemplo de la aplicación de la priorización se presenta en el libro Liderazgo para efectos del proceso personal de convertirse en líder: Desde definir su propio universo determine los aspectos importantes para usted, luego priorice en qué trabajará y elabore su proyecto personal. Es un proceso para convertirse en líder, parafraseando el excelente libro de Carl Rogers, El proceso de convertirse en persona. Es necesario aceptar que será un proceso gradual, de toda la vida. Seguimos en esto las enseñanzas de la visión sistémica, en el sentido de aprender a diseñarnos, tal como Ackoff se refiere a diseñar el futuro y Watzlawick a que para cambiar algo en el presente no es necesario comprender las causas, es suficiente con cambiar, significa, en parte, cambiar la interpretación de hechos que supuestamente son el motivo de bloquear personal. Una reconstrucción personal prácticamente desdenuestro cero secrecimiento puede apreciar en la película La fuerza de la verdad (Regarding Henry en inglés) protagonizada por Harrison Ford y Annette Bening. Tiene que ser que ser un proceso honesto y profundo. Aún cuando está pensado para ser un proceso rápido, como un fast track, tampoco es mágico, requiere su cuota de esfuerzo, como todo lo que vale la pena. El proceso propiamente tal tiene las siguientes etapas: 1. Defina su propio universo 2. Construya una lista larga

Gestión integral del cambio 287 3. 4. 5. 6. 7.

Elabore una lista corta priorizada Plan de la característica del mes Realice su proyecto personal Retroalimente su proyecto personal Cierre del ciclo de los pocos críticos

John Kotter es profesor de la Universidad de Harvard y autor de gran influencia en el medio gerencial. En su libro El sentido de urgencia apunta al hacer

pronto y oportuno, a la acción comprometida, al progreso justificado. Apela a nuestra emocionalidad para concretar en corto tiempo acciones vitales para la organización. El sentido de urgencia ayuda a derribar obstáculos y permite obtener mejores y más prontos resultados. Explica que sólo es factible de lograr por líderes, porque es necesario ganarse la mente y el corazón de las personas si queremos que se pongan en camino. Además, un verdadero líder cuidará que el sentido de urgencia sea real, compartido y no manipulador. Dice (p. xii): ―Lo opuesto a la urgencia no es sólo la autocomplacencia sino un falso o equivocado sentido de urgencia… puede ser vigorosamente activa, pero lo que la mueve es la ansiedad, el enfado, la frustración y no la determinación centrada en ganar‖. Agrega (p. 9): ―Un verdadero sentido de urgencia es una fuerza altamente positiva y centrada… rara vez hace que se corra a atender lo trivial‖.

12.2. Principio de los pocos críticos de Vilfredo Pareto Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un sociólogo y economista italiano quien planteó su conocido principio de los pocos críticos, el cual dice: ―en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales‖. Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego ―aplique Pareto‖. Probablemente la primera lista es extensa y al priorizar descubrirá que los pocos críticos podrían ser sólo dos o tres, tal vez uno. Ya sea la distribución de la riqueza de un país, los profesionales más relevantes de cualquier ámbito, la agenda del día o los requerimientos para el cambio en un proyecto, en todos encontrar pocos muchos triviales. Hay tres claves parapodemos aplicar correctamente el críticos principioy de Pareto: 1. Identificar el universo completo. Significa conocer todos los elementos del conjunto, por ejemplo, los procesos de la empresa. Antes de iniciar el análisis de criticidad es posible descartar algunos elementos poco significativos o fuera de lugar. 2. Definir el porcentaje de criticidad con la mayor objetividad posible. Habiendo determinado el universo. Cada elemento es evaluado y se le asigna un porcentaje de criticidad. La lista se ordena desde mayor a me-

288 Juan Bravo C.

nor nivel de criticidad. El porcentaje de criticidad de cada elemento se obtiene por estadísticas, entrevistas, análisis bibliográfico, panel de expertos, método Delphi (donde expertos priorizan en forma individual para no verse influidos, utilizada en la prospección, por ejemplo) o por experiencia, entre otras fuentes. Lo mejor es tener información objetiva o las estimaciones grupales, dejando como última opción la experiencia o estimación individual. 3. Determinar el porcentaje de corte. Se establece el porcentaje de corte que se considere adecuado, por ejemplo en el caso de los procesos críticos, aquellos que signifiquen el 50%. Cuando el porcentaje acumulado de los elementos llega o sobrepasa el porcentaje de corte se tiene la lista de elementos críticos. En general, si la lista es larga conviene un porcentaje de corte menor para que el número de elementos críticos sea pequeño. A la inversa, si el universo es pequeño conviene ser más exigente con el porcentaje de corte. Es importante aplicar correctamente el principio de Pareto, no se trata de seleccionar caprichosamente algunos elementos del conjunto o actuar sin conocer el conjunto completo. Es necesario seguir método.

12.3. Una aplicación del principio de Pareto El ejemplo de la figura 12-1 es un extracto desde el libro Gestión de procesos. Se combina con la técnica causa-efecto de Kaoru Ishikawa (1915-1989), pionero de la gestión de la calidad total en Japón. Problema

Causas

Personas

Procesos

Rotación alta Desmotivación Competencias inadecuadas

Objetivos desconocidos

Estrategia

Informales Bodega desordenada Especialización innecesaria

Cargos obsoletos

Obsoleta

Estructura Tecnología Figura 12-1. Ejemplo de gráfico de Ishikawa

Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos)


En el ejemplo de la figura 12-1 aplicamos la técnica causa-efecto para buscar las causas del problema: Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos) en un caso de la empresa Linhogar, comercializadora al por menor de productos de línea blanca y electrónica. Se identificaron 9 causas clasificadas según los elementos del modelo integral del cambio. En el ejemplo de la figura 12-2 se aprecia que se descartaron dos causas, las otras 7 fueron evaluadas y se les asignó un porcentaje de influencia en el problema. Luego se estableció el porcentaje de corte en un 75%. En este ejemplo se empleó la técnica ―panel de expertos‖ para determinar los porcentajes de criticidad. Se reunió a las personas de la empresa que más sabían del tema, más un consultor que les conocía. Cinco personas en total que normalmente consensuaron los porcentajes y excepcionalmente calcularon el promedio de sus estimaciones. Se exploraron causas al problema: “Tiempode espera excesivo de clientes” (lista con % según panel de expertos)



      

Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema



CAUSAS %

ACUMULADO % 100%

30% 80% 25% 60%

20%

40%

15% 10% 5%

20% %

0%

0%

Figura 12-2. Priorizar aplicando Pareto

En la figura 12-3 se amplía el gráfico acumulado para apreciar visualmente que con las tres primeras causas se llega al 76%, lo cual pasa el porcentaje de corte del 75%. Por lo tanto, se trabaja con esas tres causas para elaborar la solución (en el capítulo 13 del libro Gestión de procesos se puede ver el caso completo).

290 Juan Bravo C.

ACUMULADO % 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Figura 12-3. Gráfico acumulado con porcentajes de criticidad

Este es sólo un ejemplo de aplicación del principio de Pareto, también lo usamos para identificar los procesos críticos de la organización o los requerimientos críticos de un sistema computacional, entre muchas otras posibilidades.

12.4. El principio de 80/20 El Principio de Pareto se conoce también como ―80/20‖ o ―ley del 80-20‖, donde el 20% de las causas concentra el 80% de los efectos. Huerta y Rodríguez aportan (2006, p. 176): ―Se sabe que aproximadamente el 20% de los clientes generan el 80% de los beneficios. De igual modo, el 20% del tiempo de trabajo contribuye al 80% de los resultados‖. Se puede agregar que el 20% de nuestro esfuerzo contribuye al 80 del rendimiento y mucho más. Sin embargo, los números 80 y 20 son promedios estadísticos logrados por Joseph Juran (1904-2008) del ámbito de la gestión de la calidad. Puede que nunca se cumplan. Tan válido es 70/30 como 90/10 ó 99/1. Juran fue quien comenzó a usar el nombre ―Principio de Pareto‖ des pués de realizar muchas experiencias de relación causal observando la agrupación que se producía en algunos tipos de defectos, donde obtuvo ese promedio del 20% de los pocos críticos. Tal vez conviene mantener la ambigüedad de pocos críticos y muchos triviales porque la cantidad depende de cada caso y de las prioridades que queremos establecer según el porcentaje de corte.

12.5. Pareto extremo En muchas experiencias necesitaremos aplicar Pareto extremo y obtener sólo un elemento, el más crítico. Por ejemplo, cuando seleccionamos el indicador más


crítico en el rediseño de un proceso o la causa más relevante para un efecto, causa que será resuelta rápidamente. El concepto de ―Pareto extremo‖ es una contribución de esta investigación, no es parte de la propuesta de Vilfredo Pareto ni de Joseph Juran. Implica valentía, porque nos comprometemos sólo con lo más vital. Relación con el concepto de ―mínimo indispensable‖

En el método GSP (Gestión Sistémica de Proyectos) empleamos un concepto que deriva de aplicar Pareto: el criterio del mínimo indispensable, significa negociar el alcance de la implantación del método, el mínimo que todos los interesados se comprometen a cumplir, no por imposición, sino por toma de conciencia. No se refiere al promedio de Juran del 80/20 sino que a una negociación respecto a lo que se considere mínimo para la organización particular. El mínimo indispensable significa un método flexible y preciso, bien adaptado a la realidad de la organización y de cada proyecto particular, porque su orientación es simplicidad, flexibilidad y aplicabilidad, para que realmente sea utilizado en las organizaciones latinoamericanas. En el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología profundizamos en el concepto de mínimo indispensable.

12.6. Desarrollo en espiral del proyecto Directamente en relación al principio de Pareto y aplicado a los proyectos de cambio se encuentra la técnica el desarrollo en espiral. Comienza por los requerimientos más críticos y en cada iteración logra un objetivo concreto en poco tiempo. En la siguiente resuelve otros requerimientos, nuevamente evaluados como los más críticos. Sigue la forma presentada en la figura 12-4, donde el proyecto abarca una porción cada vez mayor de requerimientos y en cada iteración avanza en calidad, eficacia y eficiencia. Aclaremos que en estegeneral. métodoPor estásupuesto, dirigido también al rediseño de procesos proyectos de cambio mayor se puede aplicary aa proyectos cambio un poco menor, como en el benchmarking o la mejora. Cada vuelta de la espiral es un ciclo de desarrollo para el proyecto que comienza en la etapa de análisis del método GSP presentado al comienzo del libro. En cada iteración la complejidad se incrementa progresivamente y se reduce el riesgo. Al

292 Juan Bravo C.

igual que en un proyecto tradicional, un desarrollo de esta naturaleza exige amplio esfuerzo de gestión114.

Figura 12-4. Rediseño de procesos en espiral

Se espera que una vuelta de la espiral demore entre dos y diez semanas, para implementar una propuesta altamente priorizada. En la segunda vuelta se sigue trabajando con el mismo proceso, esta vez para abordar el segundo aspecto en importancia y así sucesivamente. El método de rediseño de procesos en espiral es la nueva propuesta. La forma tradicional es la técnica llamada ―desarrollo en cascada‖, en la cual se pretende avanzar en cada etapa con varios procesos a la vez o con varias variables dentro del rediseño de uno, enenconsecuencia, recién se ven resultados al término del proyecto, tal vez un año el caso de proyectos medianos. Se recomienda incorporar la mejora continua solamente al término del proyecto (después de todos los ciclos), no durante el desarrollo en ciclos. No es necesario, porque en cada ciclo se incorporan las observaciones que van surgiendo.

114

En su libro Desarrollo y gestión de proyectos informáticos Steve McConnell dice (p. 153): ―El modelo de espiral es un modelo de ciclo de vida orientado a riesgos que divide un proyecto en miniproyectos… Se parte de una escala pequeña en medio de la espiral, se localizan los riesgos, se genera un plan para manejarlos y a continuación, se establece una aproximación a la siguiente iteración… Se avanza un nivel en el «rollo de canela», se comprueba que se tiene lo que se desea y después se comienza a trabajar en el siguiente nivel‖.


Capítulo 13. Kaizen Llegar paso a paso a la meta: No se deje impresionar ni se desanime por la magnitud de una tarea, sino desglose dicha tarea en partes que sean necesarias, hasta que pueda manejar cada una de esas porciones así concluir su trabajo pasoesa a paso. Plantéese como meta yemular al mejor y vaya tras meta mediante un ejercicio diario y una constante mejora. Ingmar Brunken en Los seis maestros de la estrategia escribiendo sobre Tsunetomo Yamamoto, autor de La vía del Samurái (p. 107).

Kaizen es la filosofía japonesa de mejoramiento. Kaizen tiene su base en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno, fortalecer las fortalezas, a diferencia de cómo se entiende generalmente en Occidente: ―corregir lo malo‖ o sólo hacer mejora continua, sin espíritu. En japonés Kai significa cambiar o enmendar, es algo personal. Zen significa bondad, beneficio a los demás. Entonces la bien, palabra Kaizen significaría: sermejorar mejor la persona en beneficio de los demás. Está aunque todavía podemos interpretación considerando que se trata de una práctica espiritual. Kaizen es una norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el foco del cambio en uno mismo. Definitivamente Kaizen es más que una técnica, es una forma de vida que involucra a todos los integrantes de la empresa. Como una forma de cambio, deja espacio tanto al cambio pequeño como al grande, porque lo que está detrás del Kaizen es la voluntad de cambiar. La filosofía tradicional japonesa dice: hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy . Este es el espíritu de este capítulo, aportar métodos para ser mejores personas en beneficio de los demás o para que nos ayuden a tener una mejor organización en beneficio de nuestros clientes.

Ser mejores personas y profesionales En su particular estilo histriónico, Tom Peters recomienda a los vendedores ser los mejores, sin embargo, sus palabras aplican a todos en la organización (2004, p. 226): ―Nunca prometas más de lo que puedes cumplir. Quieres conseguir la venta. Tu competidor principal está hambriento y feroz. Sientes una abrumadora tentación de reducir en unos cuantos días el plazo de entrega. Una vocecita te dice dentro de ti: la fábrica lo resolverá. Bien… No escuche a esa «vocecita»…

294 Juan Bravo C.

Toma esto como credo personal: ¡ LOS VENDEDORES QUE GANAN, SIEMPRE SE ADELANTAN A LOS PLAZOS!‖ Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del libro La clave de la ventaja competitiva japonesa , señala (p. 1): ―No hay nada que el hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado… Nuestro tr abajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la administración… No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Debe existir un estándar preciso de medición para todo trabajador, toda máquina y todo proceso… Kaizen es el reto permanente a los estándares. Pregúntese cuándo fue la última vez que los estándares en curso fueron «desafiados» por su administración… Podemos hacerlo mucho mejor, si en realidad lo deseamos… y debemos desearlo si queremos sobrevivir‖.

Cultivar la Innovación Cultivar la innovación hoy es una conducta de sobrevivencia, las organizaciones que no lo hacen están progresivamente perdiendo terreno y eventualmente desaparecerán del mercado, tal como ha sucedido con muchas de ellas. ¿Cuál es la principal acción para fomentar la innovación? Lo principal, cambiar el paradigma de organización, desde reactivo a participativo. ¿Qué es el paradigma participativo? Es una forma más humana y productiva de administrar la empresa, dando verdadera autonomía a las personas que allí laboran, permitiéndoles desarrollarse dentro de sus verdaderos intereses, dejando que asuman el costo de sus equivocaciones, con educación, cumplimiento de los compromisos y responsabilidad. Con los casos que hemos revisado en el libro, ya vimos que es posible. Veremos: 13.1. Gestión de iniciativas 13.2. Orientación al cliente con las 3 C 13.3. El momento de la verdad 13.4. Calidad Total 13.5. Otras técnicas del Kaizen

13.1. Gestión de iniciativas Entendemos por iniciativas: sugerencias, reclamos, insatisfacciones, detección de síntomas, fortalecimiento de fortalezas, ideas y otras, las cuales sistemáticamente se capturan y procesan. Todos los integrantes de la organización participan en la generación de iniciativas. Getz y Robinson señalan (2005, p. 53): ―Un sistema de gestión de ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta esa fuerza formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la


empresa‖. Existen muchas formas de gestión de iniciativas, lo importante es aplicar alguna. Veremos aquí el método que hemos desarrollado en nuestra consultora y dos ejemplos, una aplicación en una universidad y otro esquema similar.

Gestión de iniciativas del método GSP GSP115

El figura proceso de gestión de innovación que propone el método la 13-1.  Ingresar iniciativa  Estudiar en detalle la iniciativa (incluye priorizar)  Aprobar lo propuesto  Coordinar el desarrollo y luego aplicar

se aprecia en

PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS COLABORADOR

ANALISTAS DE ESTUDIOS

EQUIPO DE INNOVACIÓN

RESPONSABLE PROYECTO

USUARIOS

Ingresar Iniciativas

Estudiar PP

PP‘

Coordinar Desarrollo

PROCESO IMPLEMENTAR PROYECTO

PP: Plan de Proyecto

www.evolucion.cl, Juan Bravo

Figura 13-1. FI del proceso gestionar iniciativas

En la organización existen muchas oportunidades para generar iniciativas que se pierden cuando no existe un programa para su captura. También se pierden porque no están bien cuantificadas o se presentan como un costo en lugar de un beneficio neto. En la figura 13-2 se observa el esquema global de gestión de iniciativas, las cuales evolucionan hasta que se transforman en proyectos o mejoras. 115

Gestión Sistémica de Proyectos, ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.

296 Juan Bravo C. Objetivo: C apturar el conocimiento generando propuestas de cambio Proyecto

Mejora

¿Cómo?: Haciendo evolucionar una idea a un proyecto o mejora Consecuencias: Alto impacto económico y s ocial, mejora rentabilidad y bienestar

Figura 13-2. Evolución de las iniciativas

El modelo GSP incorpora procesar iniciativas en talleres participativos, donde los colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con mayor valor agregado. Significa que no se requiere procesar desde cero por parte de analista, porque parte del análisis de la iniciativa se realizó en esos talleres. Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora continua en general y se obtienen propuestas de todo tipo, no sólo orientadas a la mejora de procesos. Pueden ser, por ejemplo, destinadas a relaciones interpersonales o infraestructura.

Proyecto Ideas para Mejorar en una universidad Este proyecto surgió desde la Dirección de Operaciones para generar canales de gestión de iniciativas en los que funcionarios de la Universidad aporten, con el conocimiento, creatividad y experiencia que poseen, ideas, inquietudes, sugerencias y proyectos con valor agregado que puedan materializarse en proyectos concretos a implementarse en las diferentes áreas de la Universidad. El proyecto se realizó en 2008 en conjunto con Evolución, Centro de Estudios Avanzados. Abarcó cerca de 100 funcionarios de áreas operativas, los que participaron activamente en un taller para generación y estudio de iniciativas. El proyecto contempló un proceso de gestión de iniciativas definido, un proceso de capacitación propuesto por Evolución y un software destinado a apoyar la administración de las iniciativas. Permitió generar 450 iniciativas, de las cuales cerca de 50 se implementaron efectivamente, con un VAN superior a US$ 100.000 (a 3 años con una tasa de descuento de 10%, la inversión fue inferior a US$ 10.000). Además se generaron talleres participativos con los encargados de las áreas operativas (mantención, construcción, electricidad, prevención de riesgos, servicios generales, adquisiciones y seguridad) en los que se realizó un seguimiento constante de las iniciativas capturadas. Un aspecto importante fue reconocer a las personas por su colaboración y participación. En este sentido se desarrollaron ceremonias de reconocimiento públicas y formales, donde se les entregaba un diploma y un presente a todos aquellos


colaboradores que habían participado en ideas implementadas, independiente de su magnitud. Todo esto generó una inquietud dentro de la universidad, aumentando con ello la motivación y participación. Existían ocasiones donde los mismos funcionarios buscaban a los consultores para entregar ideas e investigaban por ellos mismos mejores formas de hacer las cosas.

Talleres Se realizaron talleres con los participantes para enseñar técnicas de creatividad y estudiar iniciativas. Las ideas presentadas se analizaban teniendo como foco la generación de ahorros y beneficios para la organización. Observamos que las iniciativas de las personas son el inicio de un cambio y la base para la innovación. Es vital porque quienes realmente conocen los problemas y sus posibles soluciones, son los que realizan diariamente las tareas de la organización. La estructura del taller es por medio del trabajo de grupos y se orienta principalmente a ser aplicado y práctico. Sus objetivos fueron: 1. Generar en base al mejoramiento de las diferentes áreas y la innovación eniniciativas la organización. 2. Aprender un proceso de gestión de iniciativas que puede ser aplicado en el estudio de diferentes proyectos y mejoras. 3. Aplicar técnicas para la gestión de iniciativas. 4. Entender la clave de la comunicación, las emociones, el estudio profundo de los problemas y las soluciones.

Algunos proyectos implementados: 1. Auto apagado de pantallas. Problema: los computadores de la universidad permanecían siempre encendidos por lo que había consumo excesivo de energía. Solución: Se instaló un sistema de ―descanso de monitor‖ en 463 computadores. Se estima un ahorro anual de 23.000 Kwh. 2. Mejora en entrega de insumos. Problema: debido a los entregas de muchos insumos en varios viajes, había riesgos de pérdida y errores. Solución: se compraron carros para transportar todos los insumos en un solo viaje. 3. Caja de herramientas. Problema: descontento de estudiantes por no existir herramientas que les puedan prestar en algunas ocasiones. Solución: se adquirieron seis cajas de herramientas que se dejan a cargo de auxiliares para su uso y para préstamo a los estudiantes.

298 Juan Bravo C.

4. Staff de eventos. Problema: pérdidas de tiempo en los múltiples eventos que se realizan en la Universidad producto de no tener gente preparada a esta labor. Solución: se realizó taller de entrenamiento en atención de eventos. 5. Traslado de correspondencia. Problema: pérdida de tiempo en todas las áreas de la Universidad por atrasos en el despacho de correspondencia interna. Solución: se definieron rutas, horarios y protocolo de acuerdo a un plan. 6. Traslado de sillas. Problema: exceso de trabajo de auxiliares trasladando sillas cuando había una actividad en una sala. Solución: ahora se estudia cada vez la posibilidad de no retirar las sillas de las salas cuando no todas se ocupan y se compran sillas fácilmente transportables.

Caso del CIDI de Ambrosoli 116 El Centro impulsor de ideas, CIDI, es una organización dentro de la empresa que abre la posibilidad de que los trabajadores del área técnica concreten sus inquietudes en relación a ideas de mejoramiento. Nació como una manera de dar respuesta a la capacidad creativa que demostraban los trabajadores del área de producción y mantención. También fue una manera de reemplazar los antiguos buzones de sugerencias que no habían tenido éxito. Un aspecto destacado es la participación voluntaria de sus miembros. A juzgar por las cifras de su gestión, el Centro Impulsor de Ideas se consolidó definitivamente en el año 1997 como un canal abierto a recibir y dar curso a las inquietudes y sugerencias del personal. La labor creció a tal punto que se requirió una atención dedicada, para no retrasar el análisis e implementación de las ideas presentadas. Asumió esta función don Pedro Navarro, quien señala que los aportes de ideas siguen una línea ascendente y que han debido hacer ajustes para poder procesarlas, por ejemplo, destinan reuniones a estudiar ideas de una misma área y realizan exposiciones educativas en días prefijados. Además, todas las ideas llegan a la reunión semanal del CIDI con un análisis previo. Respecto a los incentivos, señala que se realiza una ceremonia de reconocimiento a fin de año. En este evento, las personas que hayan aportado ideas y que estén implementadas, reciben una carta de agradecimiento de la gerencia, un diploma y un bono por valor de unos US$ 150. Dice que es un estímulo parejo para todos quienes hayan aportado. El CIDI está abierto a todos los integrantes de la empresa e incluso, a las personas asociadas, tales como contratistas, proveedores y clientes. Dice que una idea nunca se rechaza, sólo se analiza y queda pendiente. Por ejemplo, la idea número 1, de 1994, proponía lanzar al mercado una caluga Toffee bicolor, esta idea se realizó en 1998. Además, siempre se reconoce la autoría de la idea a quien hizo 116

Narrado en el libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (pp. 89 a 92 y 114).


la propuesta inicial, aunque la forma final de la solución sea radicalmente diferente a su idea srcinal. En el fondo, dice Pedro Navarro, cuando una persona lanza una idea, significa que detectó algo, un problema o una oportunidad, eso es lo que se le reconoce. Por ejemplo, la idea Nº100, bajo el nombre de ―Luz de llamado‖, fue aportada por la trabajadora Ely Llanos, operadora de la máquina moldeadora de chocolates Nº 41, quien buscó solucionar un problema frecuente en la sala de envolvedoras de chocolate: cada vez que era necesaria la presencia de un maestro principal de moldeo, quienes están en la sala colindante, separada por grandes ventanales de vidrio. Para llamar al maestro, se golpeaba la ventana, pero como la zona de moldeo es ruidosa, la operación había que repetirla insistentemente, con el consiguiente desperdicio de tiempo y en ocasiones pérdida de la paciencia y ruptura de vidrios. Ely Llanos propuso instalar una luz, para que el maestro, al ver su llamado intermitente, se dirija al lugar requerido. El CIDI, una vez analizada, estudiada y comprobada la factibilidad de la idea, la ejecutó e implementó, instalando una baliza en todas las máquinas moldeadoras. Se demuestra —una vez más— aquella admirable verdad: las ideas más simples suelen prestar la mayor utilidad.

13.2. Orientación al cliente con las 3 C Orientación al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros clientes, más allá de sólo satisfacer sus expectativas. Entonces, considerando que un aspecto central en la gestión de procesos es identificar y averiguar el interés del cliente del proceso, resulta natural incluir aquí algunas palabras acerca del tema. Además, fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora o rediseño de procesos. La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o distribuir correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocerlo y conversar en su idioma Así podremos anticiparnos, satisfacer sus verdaderas necesidades y aportar a sus intereses. La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clientes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?, ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?… Aclaremos antes ¿quiénes son los clientes?… Es algo que requiere de reflexión: ¿quiénes son los clientes de una universidad?, ¿los alumnos, sus padres, las empresas en que trabajarán, la comunidad? ¿Quié-

300 Juan Bravo C.

nes son los clientes de una empresa que produce aceite?, ¿los supermercados o los consumidores? En una mirada amplia y relacionada con la responsabilidad social, porque al final de la cadena interorganizacional siempre hay personas.

¿Quién es el cliente? El cliente es a quien servimos y nos provee de ingresos. Es una organización o personas a quienes están destinados los procesos. La orientación al cliente se usa como metáfora para los demás grupos de interés (stakeholders) —colaboradores, inversionistas, proveedores, comunidad, administradores, bancos y tantos otros—. Sin embargo, es preferible llamar a las cosas por su nombre, los clientes son los clientes y a ellos se orientan los procesos. Los clientes definen los objetivos y el valor de los procesos, el resto de los grupos de interés establecen restricciones: humanización y responsabilidad social en el caso de los trabajadores, rentabilidad en el caso de los inversionistas, pago oportuno en el caso de los proveedores, impacto social en el caso de la comunidad, reglas claras para la correspondiente institución recaudadora de impuestos, etc. El cliente es el cliente y todas las actividades deben tenerle a él como objetivo. La montaña de la orientación al cliente ―Escalando‖ la montaña de la orientación al cliente (figura 13-3) pasamos necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparación y Creatividad. ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es una inversión equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armonía del conjunto. Creatividad

Comparación Calidad

Figura 13-3. La montaña de la orientación al cliente

Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requiere alcanzar la cumbre de la creatividad, y antes haber pasado por la calidad y la comparación con el medio. En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejores ofertas en el mercado.


Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500 años, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: ―Además de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo… Me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo…‖. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente.

Calidad Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente. Es un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? Depende de las expectativas… pagado cincuenta mil cien dólares por un Mercedes si notáramos una habiendo pequeña vibración al pasar los kilómetros por hora, Benz, es posible que nos sintiéramos engañados. A su vez, podemos estar felices con el rendimiento de nuestro furgón utilitario de cinco mil dólares, que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de combustible. Desde el punto de vista de calidad, a veces comparamos cada actividad con una operación de negocios, es decir, verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el proceso de transformación sea apropiado y genere beneficios, que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, en la entrega del producto y después, en el servicio pos entrega. Considerar cada actividad como una operación de negocios es una metáfora que nos permite comprender mejor una parte del proceso, sin embargo, también tiene el riesgo que—elyaoperador la actividad el próximocuando eslabóncumple como su clientede final no comodemetáfora — y considere se dé por satisfecho con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que conduce a compartimientos estancos entre actividades… El objetivo es tener tan presente el próximo eslabón como al cliente. Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede parecer sencillo, sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones no lo tiene logrado, pudiendo obtener grandes beneficios al conseguirlo.

302 Juan Bravo C.

Comparación Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. ¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde participan todas las personas de la organización, en:  Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.  Conversar con los proveedores.  Escuchar a los clientes.  Trabajar con consultores experimentados.  Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema.  Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes.  Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competidores) y desarrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver problemas comunes de investigación o en cualquier otro ámbito dentro de la ley.  Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales: impuestos, importaciones, ventas, etc. La comparación conenelotras medio consiste en es preguntar: solucionado problemas similares partes? ¿Cuál la mejor ¿Cómo soluciónhan a problemas de este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de la misma empresa. Tal como se hace al buscar las mejores prácticas con la técnica de benchmarking.117

Creatividad Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos comparativos. Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la máquina o… la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de papas fritas. Es como… dar una yapa.118 117

Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking . Es decir, se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos puntos clave. Por ejemplo, ¿en cuáles empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago de sueldos?… La técnica de benchmarking se presenta con mayor detalle en el capítulo 10. 118 Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir. Se define generalmente como ―un plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente‖. La yapa fue alguna vez una institución en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que surgía en forma natural, con cariño (como la ―docena de 13‖ de otras partes). Un comentario personal: a los qui n-


El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el costo de la eventual innovación, siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparación con empresas afines. Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Así nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente de innovaciones.

13.3. El momento de la verdad El momento de la verdad es todo contacto con otros seres humanos, personal, profesional, o a través del ambiente, como cuando llega una visita a la casa y observa… Ese es un momento de la verdad para la dueña de casa aunque no esté presente. Todos son clientes, con o sin apellido. Imagínese lo importante de aplicarlo con los clientes y lo mucho que puede aumentar la organización en productividad. Veremos en el capítulo 9 la aplicación de la no localidad en la gestión de cambio. Jan Carlzon, quien acuñó el término el momento de la verdad aplicado a la organización (tomándolo prestado desde el lenguaje de la tauromaquia) sugiere aplicarlo también con los colaboradores. Carlzon119 aplicó especialmente el concepto en toda forma de servicio al cliente, definiéndolo como cada punto de contacto, personal o a través de medios tales como: publicidad, limpieza, correos, etc. Lo importante con el momento de la verdad viene después de haberlo vivido, suponiendo que se hizo lo mejor posible. Carlzon recomienda preguntarse ¿cómo lo hice?, ¿cómo lo puedo hacer mejor?, ¿puedo contestar mejor el teléfono?, ¿qué riesgos no consideré?… Desde este proceso de retroalimentación surge mucho perfeccionamiento. A veces no lleva más que algunos segundos. Se aplica siempre. Si el momento de la verdad resultó bien, la retroalimentación nos permitirá mejorar más. Si no resultó bien, la retroalimentación permitirá corregir y también hacerlo mejor en la próxima oportunidad. ce años me ganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con más de mil gramos… después entendí que quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas clientas todas las mañanas. 119 Jan Carlzon fue nombrado presidente y CEO de SAS, líneas aéreas escandinavas. Su estrategia fue situar al cliente primero e invertir en proyectos que ayudaran a mejorar cada ―Momento de la verdad‖ —o punto de encuentro con clientes—. En su libro ya citado dice (p. 133): ―Todo el mundo necesita sentir que sus contribuciones son apreciadas. El trabajo que hacemos y el reconocimiento que obtenemos por él contribuye a nuestra autoestima. Especialmente en una empresa orientada hacia el servicio en donde la autoestima de los empleados y su actitud en el trabajo tienen un enorme impacto en la satisfacción de los clientes, una palabra de aprecio puede llegar a ser muy importante‖.

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Cada momento de la verdad es una oportunidad de comunicación que debe ser bien aprovechada en hacerlo bien… Algunos ejemplos de cambio concreto en momentos de la verdad:  Cuando se ha completado la atención a un cliente y a uno le queda la sensación que podría haberse hecho mejor, con mayor satisfacción para el cliente o menos riesgo para el banco. La próxima vez se hace mejor. A le agrada que María, su use maquillaje, aún queVíctor ella senopinta moderadamente. Enesposa, el siguiente momento de la reconociendo verdad, al salir al trabajo en la mañana, Víctor le hace notar lo bien que se ve y aprecia como María cambia desde estar preocupada hacia una sensación de alivio. A la mañana siguiente repite los halagos y a los pocos días le regala un set de maquillaje, del gusto de María (después de un tiempo, de propia iniciativa María disminuyó la cantidad de maquillaje).  Javier tiene el mal hábito de llegar atrasado o justo a la hora de cursos o reuniones. En el próximo momento de la verdad, en una cita con su novia, llega 10 minutos antes y disfruta relajadamente esos minutos de espera (Javier aplicó la nueva conducta a todos sus compromisos y ganó mucho en calidad de vida, su novia apreció el nuevo hábito y también decidió mejorar su propia puntualidad). El cambio existe cuando hay una decisión consciente de hacer una acción diferente en un momento de la verdad. Tenemos la voluntad para alcanzar esa pequeña gran meta. Es un desafío personal perfectamente posible y que está por sobre los condicionamientos de la infancia, del medio o de otro tipo. 

13.4. Calidad Total El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. W. Edward Deming; fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el Japón de la posguerra; tiene su base en una serie de principios:  Mayor eficiencia  Definición de normas de calidad         

Aseguramiento de la calidad de todos Participación y compromiso La calidad es un proceso Énfasis en las mediciones Enfoque hacia el cliente Prevención, no inspección ¡Hágalo bien la primera vez! Norma del 100%, cero defecto Esquema de recompensas y castigos


Reducción de la burocracia Educación y entrenamiento Necesidad de estructurar un plan Antes de implementar un plan de calidad total, se estima indispensable la existencia de una organización clara, coherencia, orden, rentas aceptables, baja rotación de personal y un clima de confianza. Para el funcionamiento del esquema, nuevos protagonistas entran a escena: consejo de calidad (alta gerencia), gerencia de calidad, equipos guía (para un área de empresa grande), equipos departamentales, equipos interfuncionales, líderes y facilitadores. Desde el punto de vista de calidad total, en el sistema empresa se observan los siguientes componentes:  Los trabajadores: Participan, se arriesgan, aplican el concepto de proceso, están permanentemente entrenados, son capaces de solucionar problemas, tienen autonomía y su realización personal está en directa relación con la actividad que desempeñan.  La gerencia: Ha ―mojado la camiseta‖ para lograr estos cambios, asume la responsabilidad, lidera la definición del negocio, sus objetivos y la mejora continua, se aparta cuando es necesario para no estorbar en la operación de un proceso, enseña con el ejemplo, sus decisiones son participativas y basadas en mediciones, delega, contrata servicios ajenos al giro del negocio. Su actividad principal es la de ―facilitador‖ y su contribución a la productividad tiene un claro valor agregado, más allá de mandar y controlar.  Los procesos del negocio, están en permanente mejoramiento y a veces son rediseñados. Participan todos los involucrados, se captura la retroalimentación y se aplica el equilibrio entre especialización e integralidad. La documentación es breve y está siempre disponible. Se actúa de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos según el nivel de exigencia definido, no dejando pasar los desperfectos.  La organización, como conjunto, tiene objetivos claros y baja jerarquización, es un ―solo equipo‖ con un horizonte común. Están todos alineados en la misma dirección y no existen choques entre intereses divergentes.  Relación con el entorno, los clientes y proveedores son socios a quienes se puede ayudar a perfeccionar sus propios procesos. La organización se debe a la comunidad, ella adquiere sus productos y suministra personal, tecnología, infraestructura y otros servicios. Para integrarse con el medio se busca la estandarización, en el marco de una responsabilidad ecológica y social.   

Algunas características de implementación en calidad total La implementación de un programa de calidad es compleja y con múltiples detalles que deben estudiarse detenidamente.

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Algunas características de una buena implementación son:  Fluidez, tal vez sea ésta la característica de mayor relevancia en todo el esquema; significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de un proceso. Para esto sólo se requiere observar cuidadosamente y aplicar el sentido común. Así se puede apreciar que son mayoritariamente las jefaturas quienes frenan los procesos con autorizaciones, ordenamientos arbitrarios y todo tipo de particularidades.  Rapidez en la obtención de resultados . Al dar verdadera participación a las personas, crear un ambiente grato de trabajo, buscar la fluidez natural de cada sistema y capturar la retroalimentación, es posible que grandes aumentos de productividad se hagan sentir de inmediato. Es perfectamente posible que en un par de meses la empresa tenga cambios substanciales, ¿por qué? Simplemente porque se eliminaron las barreras que los aprisionaban, ellos estaban ahí desde antes. Resulta evidente que en la medida que el esquema se refuerce, los resultados seguirán mejorando .  Preguntas clave. Un grupo de mejoramiento, luego de asegurarse de trabajar en un proceso que debe existir en la organización, debería preguntar algunas cosas a quienes realizan cada actividad: ¿para qué es la actividad? ¿se puede mejorar? ¿usa toda la información que le llega? ¿le llega toda la información que necesita? ¿quién es su ―socio‖ (la persona que le recibe su trabajo en el siguiente eslabón)? ¿qué hace él con la información que usted le entrega? ¿le interesa al cliente?… Un buen ejemplo de la aplicación de preguntas es el programa Paperless de la División Operaciones y Sistemas del BancoEstado, donde poco a poco van reduciendo el consumo de papel.

Manejo de no conformidades Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso, debemos lograr la excelencia en cada una de sus actividades. Para avanzar, lo mínimo es que cada participante esté motivado y convencido de la importancia de su labor, trabaje en equipo, defina acuerdos, negocie límites de tolerancia120 y sepa actuar en caso de no conformidades. 120

Acerca de los límites de tolerancia, permítaseme un ejemplo personal. Como jefe de un departamento de informática en los años 80, manejaba mediciones respecto al nivel de error en el trabajo de digitación, el cual normalmente se situaba entre 0.1 y 1 % del total digitado. Tenía claro que con ese nivel de error humano había que funcionar y no había problema porque tomaba las precauciones del caso, tales como doble digitación, comprobación, validación, etc. Con el tiempo, he visto que esos porcentajes son bastante aplicables a otras acciones de nuestra vida (tal como aceptar errores de colaboradores o integrantes de la familia), mientras se mantengan ahí, no hay problema, siempre que el diseño lo considere y tomemos las precauciones que correspondan. Quiero decir que no todo debe tratarse como una no conformidad, algunos errores son simplemente humanos y no es necesario ni siquiera comunicárselo a la persona, como su amigo, quien siempre le


Es importante el cumplimiento de las reglas del juego y la claridad en las sanciones por incumplimiento, es propio de una relación sana. Si considera que esto suena un poco duro, observe el juego de los niños para apreciar cómo funciona lo natural del cumplimiento de las reglas del juego. Ellos dan oportunidades y al mismo tiempo, pueden llegar a excluir a un jugador que sistemáticamente no cumple las reglas. Es imprescindible asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior satisfacen los requerimientos convenidos y si no, comunicarlo. Por ejemplo, si la solicitud de compra del departamento usuario no trae especificado el producto y usted, amablemente, lo completa, ¿cómo va a superarse su compañero de trabajo?, ¿cómo sabe qué aspectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones conflictivas, sino simplemente de devolver el insumo con una nota, indicando los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y conocido por todos los involucrados, lo cual generalmente significa capacitar. Cabe agregar que retroalimentar a laspersonas respecto a su labor es cadavez más un requisito, tal como enlos programas de evaluación del desempeño. Lo que corresponde es que cuando detectamos algún error en un insumo, se lo comuniquemos al proveedor, ya sea externo o interno , como en el ejemplo del párrafo anterior. Algunas personas piensan que al hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le están haciendo un favor y… eternizan las distorsiones. Precisamente las personas y las organizaciones se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor, comodidad o ―amabilidad‖, no dice lo que se está haciendo mal. Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, se incrementa la probabilidad de que adapte su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido (esto refuerza la propuesta de responsabilidad social, en cuanto a que las organizaciones asuman el costo del tiempo que le hacen perder a sus clientes o a las personas de la comunidad, como en el caso de las pérdidas de tiempo por ―colas‖ para realizar trámites o por congestiones de tránsito). Cuando alguien establece una dependencia al evitar que las personas aprendan, introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana, además de mucha ineficiencia. Desde el punto de vista de las nuevas normas de calidad, las no conformidades se manejan con acciones correctivas y preventivas (ISO 9001:2008, pp. 16-17): La acción correctiva. La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas

saluda en su cumpleaños pero en uno lo olvidó porque justo pasaba por un problema personal. imagino que ni se le ocurriría enrostrárselo.

308 Juan Bravo C. deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir requisitos para: a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes), b) determinar las causas… c) evaluar y adoptar acciones… d) determinar e implementar las acciones… e) registrar los resultados… f) r evisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas. La acción preventiva. La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado para b) definir los larequisitos para: a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas, evaluar necesidad de actuar para prevenir… c) d eterminar e implementar las acciones tomadas… d) registrar resultados… e) revisar las acciones preventivas.

Siendo este un tema tan delicado, es necesario diseñar bien el proceso, capacitar y luego actuar frente a las no conformidades.

13.5. Otras técnicas del K aizen Existen muchas otras técnicas para el cambio en la organización, por ejemplo: 1. El efecto paraguas. Es el modelo personal que estamos presentando a quienes nos rodean. Por ejemplo, si queremos lograr puntualidad o mejor servicio al cliente e iniciamos un proceso de cambio, el paraguas se produce porque algunas personas tenderán a seguir el ejemplo con más interés que otras. Nadie quedará indiferente si tenemos la valentía de sostener la transformación en el tiempo. Es una herramienta que tiene su base en la visión sistémica, concretamente en los mecanismos de retroalimentación de amplificación del efecto. Se trata de comenzar el cambio por uno mismo. La técnica es tan válida para avanzar hacia nuevos horizontes como para solucionar dificultades de humanidad: puntualidad, trato entre las personas, confianza, etc. 2. Técnica de las 5-S: también conocida como COLMI: Clasificar (despejar o desechar), Ordenar, Limpiar, Mantener e Internalizar. Seiri (clasificar o despejar): identificar lo necesario y descartar lo ino necesario. Seiton (ordenar): mantener las cosas en orden y disponibles. o Seiso (limpiar): mantener de trabajo limpiosun y despejados. Seiketsu (mantener): hacerlugares del aseo y la pulcritud hábito, comenzando por la propia persona. Shitsuke (internalizar): seguir los procedimientos establecidos y mano tenerlos en el tiempo (disciplina). 3. Modelo SAMME para el proceso de mejora continua, tiene 5 etapas (Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar) cuyos nombres forman el acróstico, y diez pasos. 4. Círculos de calidad a todo nivel, con una coordinación central que da apoyo metodológico y logístico. También se les llama centros de creatividad o gruo o


pos de mejora, en las más variadas formas de organización, por ejemplo, multidisciplinarios. Se presenta en el capítulo 13 el caso del centro de creatividad de Ambrosoli. 5. Grupos naturales de mejora. Es un pequeño grupo de empleados que realiza un trabajo similar en un área física común, trabajan para el mismo supervisor y se reúnen voluntaria y periódicamente. Son personas entrenadas para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo. Si los orientamos a procesos se parecería a los talleres participativos de procesos presentados en el libro Gestión de procesos. 6. Compensadores de complejidad. La aplicación de los compensadores de complejidad es altamente efectiva para la mejora continua. No sólo neutraliza la entropía, también ayuda en la transformación de la organización. Algunos de aplicación más inmediata son: autonomía de las personas, sistemas de señales, alineamiento de intereses, integralidad del trabajo, confianza, comunicación interpersonal, preparación técnica, ambientes humanos y colaboración. 7. Control estadístico de procesos. Se aplica reuniendo datos y haciendo análisis sobre ellos al mismo tiempo que ocurre el proceso. Así se puede prevenir.

Desde mejorar procesos En el capítulo 7 del libro Gestión de procesos profundizamos en otras técnicas:  Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio  Talleres de mejora participativa de procesos  Relación causal de Kaoru Ishikawa  Benchmarking  Seis Sigma También desde el libro Gestión de procesos, capítulo 11, aportamos técnicas de mejora continua de procesos. Todas ellas son también parte del Kaizen.

310 Juan Bravo C.


Conclusión Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó. Malcolm Gladwell en su libro La clave del éxito (p. 279).

Dijimos en la introducción que sorprende la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las cosas sucedan, para que los proyectos funcionen, en el más amplio sentido de la palabra: bien implementados de acuerdo con necesidades reales actualizadas, terminados dentro de los niveles convenidos de plazo, costo, alcance, riesgo y calidad, con actores que ya no son ―afectados‖ sino participantes activos y entusiastas por el cambio, con mediciones deseables cumplidas en pocos indicadores, aunque de la mayor relevancia para el cliente. Se observan las ganas de querer llegar a ese destino, a ese qué. La buena noticia es queeltambién aprecia otralastendencia, menos visiblemetopero igualmente importante: deseo desequerer hacer cosas bien, de trabajar dológicamente. Es el camino para llegar al destino de un buen proyecto impecablemente implementado. Es tomar consciencia y valorar el cómo llegar. Este libro se ha centrado en ese cómo, en ofrecer un método para la gestión integral del cambio que capitaliza aprendizajes y técnicas para hacer bien el cambio. Sin duda, si el camino se recorre bien, se incrementa la probabilidad de llegar bien al destino. Como este caso de la Universidad Católica, Unidad Académica de Carapeguá, Paraguay, narrado por uno de los protagonistas: La Universidad Católica fue creada en febrero de 1960 con el objetivo de contribuir a la evangelización de la cultura a partir del diálogo entre la fe y la ciencia. Actualmente, la Universidad Católica cuenta con aproximadamente 25 mil estudiantes, dos mil profesores y miles de funcionarios administrativos, distribuidos en ocho Campus Universitarios localizados en varias regiones del Paraguay. La Universidad Católica ―Nuestra Señora de la Asunción‖, Unidad Pedagógica de Car apeguá, tuvo sus comienzos en el año 1994 como ―cursos de extensión‖. En los inicios, se tuvieron 100 alumnos matriculados, distribuidos en las diversas carreras. En términos de estructura organizativa, se contaba con un Director, sin autonomía, dependiente de tres Decanos, de igual cantidad de Facultades de Asunción. Las clases se desarrollaban en las instalaciones de un colegio secundario católico que, al principio, cedía sin costos sus aulas a la Universidad. En el año 1997, las autoridades del Rectorado de la Universidad Católica de Asunción, decidieron elevar los cursos de extensión a la categoría de Unidad Pedagógica, con auto-

312 Juan Bravo C. nomía administrativa y académica, en el marco de la política y los lineamientos centrales de la institución. El Director pasó a constituirse en cabeza de la nueva sede, se creó una Secretaría y una Tesorería. Se contaba, por consiguiente, con una estructura organizativa mínima, con muchas limitaciones de carácter económico-financiero. Era urgente y necesario realizar cambios y transformaciones importantes en la organización con el fin de adecuarla a las exigencias del entorno. Cuando el lunes 19 de noviembre el nuevo Director General toma posesión efectiva del despacho, el tesorero de la institución le presenta un informe completo sobre la situación financiera. UnidaddePedagógica saldo negativo ensuma el banco y en 11 días más debían abonarseLasalarios profesorestenía y funcionarios en una varias veces millonaria en guaraníes. Ese mismo día se recibe un emplazamiento de una familia que había puesto a disposición de la Universidad la donación de dos hectáreas de terreno para la construcción de su nueva sede. Los donantes indicaban que, si en el plazo de 48 horas no se tomaba una decisión, se cancelaba el ofrecimiento. En fin, un panorama abrumador, difícil, complejo para iniciar una gestión que esta persona no había buscado ni deseado. Necesitaba pensar y actuar para solucionar los graves problemas de afianzamiento y consolidación de la Unidad Académica. Para ello, era necesario contar con un Proyecto, una Estrategia. Teniendo como horizonte estos aspectos, a mediados del año 2003 el Director convoca a un Taller de Planificación Estratégica Participativa a representantes de todos los sectores de la comunidad universitaria. Con este paso, se aplica la visión y el liderazgo sistémico. Cuando el Equipo entregó el documento que contenía el Diseño del Plan Estratégico, para el cuatrienio 2004-2007, a la Dirección, se realizó una amplia convocatoria a todos los miembros de la comunidad universitaria para validar el Plan. A partir de ese momento, con el aporte y las correcciones sugeridas, se contaba con un Proyecto Institucional claro. El Plan Estratégico era una poderosa herramienta para transformar la Unidad Pedagógica de Carapeguá hacia horizontes de crecimiento, desarrollo, despliegue y sostenibilidad. El Director conformó un Equipo de Monitoreo y Evaluación de la Ejecución del Plan, que fijaba con claridad acciones, metas, plazos, indicadores de resultados y responsables. Con este mismo equipo, conformó un Consejo Ejecutivo para discutir cada semana los diversos temas académicos y administrativos y consensuar los cursos de acción y las decisiones. En este sentido, muchas veces, el Director General tuvo que modificar lo que personalmente creía era la decisión adecuada, habiendo escuchado argumentos más sólidos y pertinentes que los suyos de parte de sus colaboradores. Su política fue rodearse de personas talentosas, sin temor ni complejos de que ―brillen‖ más que él, por su fo rmación y por su capacidad humana y profesional. La buena gestión de sus colaboradores, aseguraba el éxito de su gestión como cabeza de la sede. El Proceso de ejecución del Plan se realizó con la participación activa y entusiasta de los miembros de la institución, a los que se les convocaba periódicamente para recibir retroalimentación de la marcha del proyecto e introducir correcciones sobre la marcha. También se les ofrecía espacios para asumir responsabilidades en los ámbitos de su competencia. De esta manera, logró alinear los objetivos personales y profesionales de los colaboradores con los objetivos estratégicos de la institución. Se dotó a la Unidad Pedagógica de un Organigrama en el que se plasmó la nueva estructura organizativa de la institución, lo que facilitó en gran medida el desarrollo y la consolidación del proceso. Se elaboraron, con la participación de profesores, estudiantes y funcionarios, manuales de funciones y de procedimientos para la Unidad Pedagógica.

Gestión integral del cambio 313 La Dirección desarrolló una política de gestión de las personas, desde un estilo de comunicación y liderazgo participativo y horizontal. Las puertas del despacho del Director General estaban siempre abiertas. Se propició la participación efectiva de todos los funcionarios y trabajadores en equipos y reuniones de trabajo. Se regularizaron el pago puntal de los salarios y el cumplimiento estricto de todas las prestaciones sociales. Además, como parte de la responsabilidad social, se asignó un rubro de asistencia a los hijos de los trabajadores para la compra de uniformes y útiles escolares al inicio del año escolar. Asimismo, se contrataron seguros de vida y pago bonificaciones que como de manejar valores o especiales resguardar alaaquellos seguridad delrealizaban campus. tareas delicadas y peligrosas Cuando la nueva Dirección asumió y por dos años más, los profesores recibían sus remuneraciones con atraso y, en muchos casos, en forma fraccionada. La práctica era: se pagaba a medida que hubiera ingreso por aranceles cobrados a los alumnos. No había otra fuente de financiación. Al dejar la Dirección, en octubre de 2009, la institución tenía en su cuenta bancaria los recursos financieros necesarios para cubrir los salarios y aguinaldos de los restantes meses del año. De unos 6 funcionarios, la Unidad Pedagógica pasó a más de 30 trabajadores permanentes; de tres carreras de pregrado, se pasó a contar con seis carreras, más dos cursos de postgrado a nivel de especialización. De 400 alumnos en el 2003, se pasó a 800 alumnos en el 2009, atendidos por aproximadamente 60 profesores. A inicios del año 2005, luego de la reiterada remisión de proyectos de solicitud de apoyo económico a instituciones católicas internacionales con resultados infructuosos, el Director logró el apoyo de una Hermana Religiosa que realizó gestiones para la captación de fondos en Italia, ayuda con la cual se pudo iniciar y concluir la primera parte de las construcciones edilicias en un terreno de cuatro hectáreas (las dos hectáreas donadas, más dos hectáreas compradas con un crédito bancario). Se inauguró el nuevo Campus Universitario el 27 de junio de 2005, fiesta de Nuestra Señora del Perpetuo Socorro, cuya denominación lleva el mismo. En agosto del mismo año, la Unidad Pedagógica de Carapeguá inicia el segundo semestre académico ya en su flamante local propio. Actualmente se cuenta con un edificio con 3500 metros cuadrados de construcción, dotándole así a la Universidad Católica en Carapeguá de uno de los más sólidos y hermosos locales en todo el país; con amplias aulas climatizadas; impecables sanitarios sexados en todas las dependencias; un laboratorio de informática; un laboratorio de Nutrición; un aula magna para 400 personas; un auditorio climatizado para 150 personas; biblioteca, oficinas, jardines. Todo el campus universitario tiene servicio de internet por señal wi fi, con conexión de banda ancha; con equipamientos tecnológicos didácticos (notebooks, proyectores, etc.). Mirando en forma retrospectiva se puede ver que el Director General ha aplicado un modelo integral de cambios: estrategia, procesos, personas, estructura organizativa y tecnologías, desde una visión y un liderazgo sistémico, a un Proyecto educativo que le encargaron gestionar. Es evidente también que el Director General predicó con el ejemplo. El compromiso de los demás es un reflejo del compromiso del líder con ellos. Se puso gran parte del esfuerzo directivo en comprometer y coordinar para que se dé la ley del apalancamiento en donde un 20 por ciento de inversión reditúa un 80 por ciento de resultados. El proceso de cambios se realizó con la máxima participación, reflejada en el Plan Estratégico Institucional. Este proyecto, traducido en Planes Operativos Anuales, con indicadores concretos para medir los avances y el logro de las metas y objetivos propuestos, eva-

314 Juan Bravo C. luando, retroalimentando, estimulando y premiando, permitió fomentar la sinergia en la institución. El Director General de la Unidad Pedagógica de Carapeguá, cuyo testimonio se recoge en el presente trabajo, es el Lic. Roque Acosta Ortíz.

Le deseo mucha suerte en el cambio de su organización y en su propio proceso.


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320 Juan Bravo C. LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO (2011, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) La gestión integral del cambio en las organizaciones es vital para el éxito de los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de productos a los clientes, bajar drásticamente el número de errores en el procesamiento de créditos, aumentar las ventas, implantar un software o pagar con más prontitud a los proveedores. En todos los casos, la gestión integral del cambio es indispensable para llegar a una buena implementación y se entrelaza con la gestión sistémica de proyectos. Existen experiencias y métodos concretos que revisaremos en el libro, comenzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Todo proyecto de cambio debe lograr armonía entre esos componentes del modelo. Continuamos con el Enfoque al problema – solución, para ayudar a iniciar un proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de muchas soluciones posibles, hasta encontrar la más adecuada. Concluimos con las Herramientas facilitadora: el cambio en las personas, visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar con Pareto y el Kaizen, en la forma de una filosofía de mejoramiento. Son herramientas orientadas a apoyar todas las etapas de la gestión de proyectos.


GESTIÓN DE PROCESOS (2011, 4ª Edición, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales: como la satisfacción del cliente y la productividad. En el texto se revisan detalladamente las 9 fases de la gestión de procesos: Capítulo 3. Incorporar la gestión de procesos en la organización Capítulo 4. Diseñar el mapa de procesos Capítulo 5. Representar los procesos mediante modelos visuales Capítulo 6. Gestión estratégica de procesos Capítulo 7. Mejorar procesos Capítulo 8. Formalizar Rediseñar procesos Capítulo 9. procesos Capítulo 10. Controlar procesos Capítulo 11. Mejora continua de procesos

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LIDERAZGO (2011, 318 páginas, 21 x 14 cm.) Dice el autor: Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los proyectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resultados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo, el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder. También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente detrás de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes. Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siempre hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si promovemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.


LÍDERES (2011, 270 páginas, 21 x 14 cm.) Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado a ellos. Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker, Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, W.enTaylor, y otros. También conoceremos a grandesFrederick pensadores el temaJack delWelch liderazgo, Se trata de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investigación, ellos mismos se van transformando en líderes. Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de liderazgo. El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de la investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resumen de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder, donde se agrega conclusiones. Son libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.

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GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS (2010, 2ª Edición, 190 páginas, 21 x 14 cm.) (1ª edición de 2009) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial delas personas. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en lasmismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.


MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE (2008, 392 páginas, 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que srcina verdaderas ―obras de arte‖. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.

EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN (2007, 2ª edición 230 páginas, 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal. Estamos y lo másseres característico la único vida esque la transformación. porque el vínculovivos con nuestros queridos de es lo realmente cuenta,Y además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) (2007, 380 páginas, 24,5 x 17,3 cm.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación, novación, emprendimiento, comunicación, etc.). Por esoinla RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones . Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS (2007, 164 páginas, 25 x 25 cm.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.


GESTIÓN DE PROYECTOS (2006, 260 páginas, 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto estrategia organización o por las oportunidades quepor el la medio ofrece.deElla método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS (2005, 224 páginas, 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su contribución al bienestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas

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EMPRESAS DE ÉXITO (2005, 150 páginas, 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas distinguen prácticas excepcionales. Así secomo existe por la algunas gestión pocas por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competencias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado ―sistema de diferenciación‖. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.

TAYLOR REVISITADO (2005, 140 páginas, 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.


A LA SALIDA DEL TÚNEL (2000, 231 páginas, 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES (1998, 133 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir unidos. Es así un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la adelante familia Ambrosoli, que para entender la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.

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ANÁLISIS DE SISTEMAS (1998, 415 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, evolutivo, el educación, caos, la complejidad y sus compensadores, lalo humanidad, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un ―prohibido el paso‖. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA (1997, 240 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.


LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS COMPUTACIONALES (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que srcina v erdaderas ―obras de arte‖, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS (1995, 300 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para hacer reingeniería? Para cumplir conpersonas la misión la organización, tarea en qué la que deben estar empeñadas todas las quedeahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.

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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 páginas, 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la ―computación‖ ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (1996, 3ª edición, 204 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación. También orientaver a estudiantes carreras delalárea computación e informática, quienessepodrán facilitado sudeaprendizaje enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.


ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España), Máster en Dirección de Informática (IDE CESEM, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile). Se desempeña como Director de Evolución, Centro de Estudios Avanzados, dirigiendo Maestrías en Liderazgo, Gestión de procesos, Gestión de proyectos y Metodología de la investigación. Con más de 25 años de experiencia como consultor de empresas y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, VIDAINTEGRA, Caja de Compensación Los Andes, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, IST y Constructora TECSA. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Ha publicado más de veinte libros: Gestión integral del cambio, Gestión de procesos, Responsabilidad social, Gestión de proyectos y El encanto de la comunicación, entre otros.

Editorial Evolución S.A. Ministro Carvajal 6, Providencia, Santiago de Chile Fonos 6818072 09-2252004 a nombre de Silvia Bravo Contacto: [email protected]

Libro Gestión Integral Del Cambio

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