Libro Productividad Basada en La Gestión de Procesos - Hightlight

2 Juan Bravo C.

Estimado lector: Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 15 (ó $ 7.500 pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la propiedad ajena.

Productividad basada en la Gestión de Procesos 3

Productividad basada en la

Gestión de Procesos

Incluye encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en Chile

Juan Bravo Carrasco

4 Juan Bravo C.  JUAN BRAVO CARRASCO, 2014 Registro de Propiedad Intelectual Nº 240.627 ISBN: 978-956-7604-25-8 Ambos del 16 de abril de 2014 Derechos reservados [email protected]

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl Santiago de Chile


Dedicado a quienes silenciosamente aumentan la productividad trabajando con profesionalismo, integrando su labor en los procesos mayores de que forman parte y mejorando las cosas cada día, comenzando por sí mismos. Así crean valor compartido, logrando realmente un mundo mejor.

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Contenido PRÓLOGO 9 INTRODUCCIÓN 11 PRIMERA PARTE: ORIENTACIÓN AL CLIENTE 17 CONOCER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 21 El cliente 24 Agregar valor para el cliente 25 El cliente final de la cadena 26 Detectar la necesidad real del cliente 28 Técnica de las 3 C para la mayor productividad 32 Innovación inversa 37 DETECTAR EL VALOR QUE AGREGAMOS 40 Agregar valor es crear riqueza. 42 Estrategia desde la táctica 45 Medición de valor añadido interno 47 ¿Qué no es agregar valor? 49 Agregar valor es crear riqueza compartida 51 Cada actividad del proceso debe agregar valor 56 Focalización 57 El sistema de negocios 59 SEGUNDA PARTE: MAYOR PRODUCTIVIDAD 65 MÉTODOS PARA LOGRAR MAYOR PRODUCTIVIDAD 71 El aporte de Frederick W. Taylor 73 Detectar información relevante emergente 77 Gestión de iniciativas 84 CONTRIBUCIÓN DE LA MAYOR PRODUCTIVIDAD 93 Costo de la improductividad 96 Contribución en organizaciones mayores 100 Validación de la contribución 101 Contribución ampliada 104 TERCERA PARTE: APORTES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS A LA MAYOR PRODUCTIVIDAD 107 FASE 1. INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN 118 Objetivo de la fase y aporte a la productividad 121 Práctica 1. Conocer la gestión de procesos 123

8 Juan Bravo C. Práctica 2. Alinear la gestión de procesos con otros conceptos de gestión 127 Práctica 3. Incorporar la gestión de procesos en la organización 128 FASE 2. REPRESENTACIÓN VISUAL DE PROCESOS 130 Objetivo de la fase y aporte a la productividad 131 Práctica 4. Diseñar el mapa de procesos 143 Práctica 5. Modelar procesos 145 FASE 3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS 148 Objetivo de la fase y aporte a la productividad 151 Práctica 6. Priorizar 153 Práctica 7. Evaluar procesos 154 Práctica 8. Definir indicadores 154 Práctica 9. Gestionar riesgos 155 FASE 4. OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS 156 Objetivo de la fase y aporte a la productividad 158 Práctica 10. Mejorar procesos 161 Práctica 11. Rediseñar procesos 161 Práctica 12. Elaborar el procedimiento 164 Práctica 13. Implantar el procedimiento 165 FASE 5. EXCELENCIA OPERACIONAL 167 Objetivo de la fase y aporte a la productividad 171 Práctica 14. Trabajar profesionalmente 172 Práctica 15. Controlar 175 Práctica 16. Realizar mejora continua 176 Práctica 17. Gestionar el cambio 177 CUARTA PARTE: LA REALIDAD CHILENA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS 179 FORMULACIÓN DE LA ENCUESTA 183 Universo de organizaciones y muestra 183 Caracterización de los niveles de madurez 186 ANÁLISIS DE RESULTADOS 193 Detalle por cada práctica 198 Análisis comparativo 216 Conclusiones de la encuesta 223 COMENTARIOS FINALES 225 GLOSARIO 227 BIBLIOGRAFÍA 229


Prólogo El doctor Bravo lleva años haciendo una fuerte contribución a diversas instituciones, tanto públicas como privadas, en el ámbito de la gestión de procesos. De hecho, su primer libro en esta materia, Reingeniería de Negocios, data de 1995. Desde ese entonces, con su nutrida agenda de consultoría e investigación, ha editado otros veinte libros, destacando entre ellos Gestión de procesos, ya en quinta edición, permitiendo a miles de profesionales formarse y actualizarse en el tema. El texto que nos entrega en esta ocasión es de una importancia central para el desarrollo de nuestro país, puesto que el aumento de productividad permanente en las empresas es clave para el bienestar del sistema social en el cual operan y en ello Chile está en deuda. Si miramos la productividad de los países que pertenecen a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), podremos observar que mientras la productividad laboral promedio es de US$ 78.000, la de Chile es de solo US$ 33.000, es decir, menos de la mitad del promedio de todas las otras economías. El doctor Bravo explica esto con detalle en la segunda parte de su libro. En éste, el doctor Bravo nos muestra, de manera muy nítida, el papel crítico que juega la gestión de procesos para que las organizaciones puedan aumentar sus niveles de productividad ya que su metodología permite crear valor para todos los grupos de interés en su entorno. Es una herramienta clave a través de la cual se puede determinar cuál es el portafolio de actividades que debe desarrollar una organización y así generar un incremento de productividad a través de diversos caminos: kaizen,

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innovación operacional, creación de valor compartido, entre otras. Lo anterior, hoy no es una opción para las organizaciones sino que un deber. Quienes no se apliquen en el desarrollo articulado, estratégico y sostenido de sus aumentos de productividad basado en la gestión de procesos, no serán competitivos en un ecosistema de negocios cada día más dinámico en un mundo globalizado. Considero un aporte de orden superlativo para nuestro país, el diagnóstico que ofrece el doctor Bravo en este texto, acerca de la madurez de la gestión de procesos en Chile puesto que ello permite tomar, desde ahí, iniciativas a nivel país para incrementar el uso de esta disciplina, poderosa herramienta para el crecimiento del bienestar que las empresas e instituciones públicas deben aportar a nuestra sociedad. Carlos Méndez Droguett Director Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile


Introducción La mayor productividad es el ingrediente principal de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. Este libro señala una ruta metodológica para llegar a la productividad desde las prácticas de la gestión de procesos. Entendemos productividad tal como lo sugería Frederick Winslow Taylor hace más de un siglo: como creación de valor compartido sustentable en términos de los recursos que emplea. En otras palabras, productividad incluye eficiencia y eficacia, a la vez. De hecho, la distinción es válida solo en términos académicos, en la práctica resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que el cliente no quiere (fabricar ruedas de carreta en nuestros tiempos) o cumplir un requerimiento con medios desproporcionados y poco sustentables (matar moscas con un cañón). Es posible aumentar la productividad de las organizaciones y así ganamos todos: comunidad, empresa y trabajadores, tal como decía F. W. Taylor. Con la gestión de procesos se puede superar el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y aprovechar el enorme potencial de las personas. Vengo cooperando en la productividad de las organizaciones desde el año 1977, cuando estudiaba en la Universidad Técnica Federico Santa María y al mismo tiempo trabajaba en la Empresa Marítima del Estado en la modelación y mejora de procesos. Luego como empleado en otras organizaciones y como asesor independiente desde 1986, he mantenido y reforzado este camino, especialmente a través de la gestión de procesos,

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disciplina con la cual hemos logrado los mejores resultados. También he cooperado en aumentar la productividad a través de la tecnología, tanto en la aplicación directa a procesos como en aportar herramientas tecnológicas. Por ejemplo, a fines de los 80 creé un generador de aplicaciones que reducía a una centésima parte el tiempo de construcción de un sistema computacional, al mismo tiempo que el usuario se beneficiaba al disponer de un programa con un lenguaje claro y accesible. Dejé ese camino porque, siendo válido, era de uso muy acotado. Actualmente recomiendo el camino de la tecnología sólo en un pequeño porcentaje de los proyectos de cambio, donde está su nicho y donde se logran buenos resultados, lo cual surge de una exhaustiva evaluación. Veremos en el texto como esto se valida con las referencias a investigaciones relacionadas con el tema. En la década de los 90 no se hablaba de gestión de procesos como camino hacia mayor productividad, se decía Reingeniería. Por lo tanto, en 1995 publiqué el libro Reingeniería de negocios, el cual se refería al cambio grande pero con rostro humano, con responsabilidad social. Describí en el libro variadas experiencias de amplia contribución. Desde fines de los 90 comenzamos a hablar de gestión de procesos y profundicé en el tema con la realización de un doctorado concluido en el 2004. Este doctorado fue a su vez la base de la primera edición de mi libro Gestión de procesos, ampliamente usado en Latinoamérica y actualmente en quinta edición. Se comprende que esta disciplina sea mi dedicación principal. En fin, aunando los esfuerzos en mayor productividad es posible lograr aumentos sostenidos en la calidad de vida


que se reflejarán en un PIB creciente de nuestros países en Latinoamérica (y de otras latitudes con las debidas adaptaciones culturales). Resumen del libro El libro se puede resumir en la propuesta de mayor productividad basada en la gestión de procesos, orientada al cliente y donde se crea valor compartido, tal como se aprecia en la figura I1.

Orientación al cliente

Mayor productividad para crear valor compartido

Aplicar con la gestión de procesos

Figura I1. Productividad basada en la gestión de procesos

En la creación de valor compartido siempre está el cliente en primer lugar, luego los demás grupos de interés (comunidad, trabajadores, proveedores, etc.) y la misma organización. El libro está dividido en cuatro partes: En la primera parte, orientación al cliente, consideramos indispensable conocer sus verdaderas necesidades y el valor que le agregamos. En la segunda parte, mayor productividad, veremos qué hacer para atender esas necesidades y aumentar el valor que le agregamos. Completamos esta parte con la medición de la contribución de la mayor productividad. En la tercera parte, aportes de la gestión de procesos a la mayor productividad, veremos cómo cada fase de la gestión de procesos contribuye a la productividad.

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En la cuarta parte, encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en Chile, revisaremos los resultados de esta encuesta que reunió 169 respuestas de organizaciones medianas y grandes entre los años 2013 y 2014. A través del aprendizaje que proveen las respuestas es posible optimizar el aporte de la gestión de procesos en la mayor productividad. Agradecimientos Quisiera reconocer a los profesionales del Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, donde tengo el privilegio de dirigir el Diplomado en Gestión de Procesos: a Ángela Nuñez, Jessy Zumaeta, Abigail Bravo y Daniela Cerda, con quienes hemos discutido la teoría y práctica de la gestión de procesos. Agradezco en forma especial a su Director, Carlos Méndez Droguett, quien además de su apoyo personal en el tema, puso a mi disposición la ayuda de cinco alumnos de último año Ingeniería Comercial: Loredana Rojas, Cristián Quezada, Felipe Vigneaux, Julio Cesar Bugueño y Camilo Santis, para la definición de la encuesta y lograr las primeras respuestas. Agradezco a todos quienes tuvieron la generosidad de contestar la encuesta. Su tiempo ayudará a conocer y mejorar la realidad de la gestión de procesos en Chile. Mi reconocimiento a amigos cercanos, quienes tuvieron la gentileza de revisar versiones del libro: Víctor Silva, Gerardo Yoppi, Limbi Ortiz, Gerardo Cerda Neumann, Víctor Leiva, Orlando Toledo, Alfredo Correa, Gustavo Ramos, Irving Cadamuro y Sergio Valenzuela. Tuve nuevamente el privilegio de contar con la cooperación de mis hijos: Juan Pablo en el diseño de la portada,


Daniel en revisiones y Mauricio en el procesamiento de la encuesta. Cada uno aportando desde sus respectivas profesiones. Todo el aspecto conceptual del libro está extraído desde mis libros Gestión de procesos, 5ª edición y Gestión integral del cambio, por lo tanto, hago extensivo mis agradecimientos a las personas incluidas en aquellos. Reconocer a mi esposa, hijos y sus propias familias. Ellos siguen siendo el motivo de todos los esfuerzos. Ofrezco mis disculpas anticipadas por cualquier error u omisión, por supuesto, de mi exclusiva responsabilidad. Muchas gracias a todos. Juan Bravo

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Primera Parte: Orientación al Cliente

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Introducción En este libro entendemos la orientación al cliente como destino del quehacer de la organización. Significa establecer una relación de confianza que comienza por conocer sus necesidades, expectativas y, sobre todo, el valor que le agregamos. Luego, veremos cómo materializar ese conocimiento en acciones concretas para agregarle valor. La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final y a través de quien cumplimos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador, vender productos, otorgar prestaciones de salud o distribuir correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocerlo y conversar en su idioma. Así podremos anticiparnos, satisfacer sus verdaderas necesidades y aportar a sus intereses. La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clientes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?, ¿cuántos son?, ¿cuál es el perfil de clientes potenciales? Aclaremos antes quiénes son los clientes. Es algo que requiere de reflexión: ¿quiénes son los clientes de una universidad?, ¿los alumnos, sus padres, las empresas en que trabajarán, la comunidad?, ¿quiénes son los clientes de una empresa que produce aceite?, ¿los supermercados o los consumidores? Además de contestar esas preguntas, en esta primera parte del libro revisaremos dos grandes pilares de la orientación al cliente:

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

Conocer sus necesidades, porque todo lo que la organización hace lo tiene a él por finalidad.  Detectar el valor que le agregamos. La base son mis libros Gestión de procesos¸ quinta edición, y Gestión integral del cambio, desde ahí está extractado la mayor parte del contenido.


Conocer las necesidades del cliente Comencemos aclarando que todo integrante de la organización tiene el mismo cliente: a quien está dirigida la organización. La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que importa es su misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exterior1, a quien servimos y llamamos genéricamente “cliente”. Sea cual sea la función que desempeñemos, todos en la organización tenemos la misma misión y el mismo cliente. Así lo entendía una señora del aseo en Cabo Cañaveral cuando, a la pregunta del visitante John Kennedy respecto a que hacía ahí, contestó con claridad: ¡Ayudando a poner un hombre en la luna, señor presidente! El cambio debe tener como sentido las más altas finalidades de la organización, siempre en relación con su cliente, para eso existe la organización. Abandonando el concepto de cliente interno Por eso en la productividad nos alejamos del concepto de cliente interno2, el cual tiende a poner el foco en los

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¿Y si la organización existe sólo para crear empleos? Sería una solución muy ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía. 2 La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron, ¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Sin embargo, en muchas empresas lo malinterpretaron, creyendo que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus

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actores internos y a ver la organización como una serie de partes en lugar de una totalidad orientada a su misión y cumplir con el cliente. Se empleó para ayudar a comunicar los “feudos” de la era mecanicista. Ahora, desde la cosmovisión sistémica, ya no es necesario porque el objetivo es integrar la organización. La forma “cliente interno” profundizaba la distinción “nosotros” versus “ellos” en las relaciones entre áreas, siendo un obstáculo para el verdadero trabajo en equipo. Es cierto que también existen usuarios internos, los cuales deben ser identificados y reconocidas sus necesidades. Por ejemplo, un área requiere un producto del proceso en condiciones convenidas, otra requiere que se contrate un nuevo funcionario y la de más allá desea que le renueven sus computadores. El pedido interno solo es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: la atención y satisfacción del cliente. El pedido interno debe contribuir a ese objetivo. Todo proceso existe para agregar valor al cliente. Si alguien considera que todo termina con satisfacer al usuario interno entonces estamos en problemas.

requerimientos efectivamente agregan valor al cliente (el destinatario de la misión de la organización). Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con los centros de utilidad que propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cercanos a los de mercado, concepto parecido al de cliente interno), señaló que en las organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Mientras pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.


También estamos en problemas si alguien cree que la orientación al cliente termina en la venta, descuidando las siguientes etapas. Misión impulsada por un propósito Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misión de nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al bien común. Cuando se logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social según el tipo de misión. Así como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kushner, Goleman, De Mello y muchos otros) también Roy M. Spence Jr. en su libro con este largo título: No es lo que vendes, es lo que promueves, por qué todos los grandes negocios están impulsados por un propósito (2009), aconseja a las organizaciones cumplir un propósito que tenga sentido, en la misma línea de las investigaciones de Jim Collins. En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de eficiencia que parecían imposibles para un banco estatal, sin embargo, su principal motivación es el rol social que cumplen. También, como es lógico, están dentro de las instituciones más avanzadas en la gestión de procesos. Es necesario que los clientes confíen en nosotros. Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organizaciones, con o sin fines de lucro. Decir “clientes que confían” parece más amplio que los términos habituales: clientes deleitados, contentos, maravillados, encantados, satisfechos o fidelizados. Sin desconocer que dependiendo del contexto, esos términos siguen siendo válidos.

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El cliente Hablamos del destinatario de la misión de la organización, siendo válido adaptar el lenguaje a cada realidad específica, donde esos destinatarios son llamados pacientes, comunidad, ciudadanos, clientes, beneficiarios, usuarios o alumnos, entre otras denominaciones. Es lo que corresponde, usar el lenguaje adecuado a la cultura de la organización, por ejemplo: pacientes o usuarios en un hospital. Para simplificar, en este libro emplearemos la palabra cliente en forma genérica, entendida como destinatario de la misión de la organización. En la gestión de procesos, sean del negocio o de apoyo, debemos analizar cómo afecta al cliente y asegurar que contribuye a aumentar su nivel de satisfacción. Para los clientes debe ser fácil trabajar con la empresa. Hammer señala seis medidas para lograrlo (2006, p. 50): 1. Presentar un único interlocutor a los clientes 2. Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes 3. Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo pidan 4. Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras 5. Dejar que los clientes hagan más por sí solos 6. Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente En su libro incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera”. Las organizaciones existen para agregar valor a sus clientes.


Agregar valor para el cliente Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las organizaciones. Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): “Los procesos centrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la organización”. También citan a autores conocidos: Hammer, Collins, Porras y Welch. Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada) con el interés de la organización, la cual tiene una misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina. No es muy diferente en el caso de las organizaciones públicas o de la sociedad civil (empresas dedicadas al bien común, por ejemplo en Chile, el Hogar de Cristo, Un Techo para Chile o la Teletón) las cuales cumplen su misión y buscan su desarrollo. En todo tipo de organizaciones, la probidad y la excelencia en la ejecución debe ser un requisito. Agregar valor en las empresas públicas En el caso de las organizaciones públicas, generalmente su foco es la rentabilidad social. Aquí el desafío es mayor todavía, porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a todos los ciudadanos. La administración pública existe para lograr las grandes finalidades de la gestión del Estado, resumidas en la creación de riqueza social o Bien Común. Es una finalidad que se orienta siempre hacia el exterior de la respectiva organización pública y que se expresa en mejores condiciones de vida para los ciudadanos.

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Es lo que señala Germán Maraví en su artículo Gestión de recursos humanos en la administración pública (2007): “No se logra entender aún que la eficacia de los servicios públicos y la correcta administración de los recursos disponibles se valoran por su contribución a la satisfacción de las necesidades colectivas, no por el esfuerzo, dedicación y énfasis en el trámite administrativo”. Entonces, agregar valor a los ciudadanos es el gran objetivo de todos los integrantes de la administración, es la eficacia. Sin embargo, no es suficiente. Además de cumplir esa finalidad superior, las personas de la administración pública deben lograrlo de forma eficiente, cuidando con sabiduría y ética los escasos recursos financieros y materiales.

El cliente final de la cadena En la orientación al cliente también es vital considerar al cliente final de la cadena, más allá del cliente que nos compra en forma directa. El cliente final de la cadena interorganizacional es aquel que consume el producto, no el que revende. Por eso se le llama “consumidor”, un término que suena como alguien muy lejano, tal vez por eso también se le llama “cliente final”. El cliente del cliente Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes, entonces un proveedor interesado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de ser considerado y mejor si corresponde al cliente final.


¿Cuál es el cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos. ¿Qué les interesa a ellos? Ése el punto. Hacer más eficiente la cadena Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos los actores y por supuesto para los mismos clientes finales y la sociedad. Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena productiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores, procesos duplicados de compra y venta, reingreso de información a sistemas computacionales, reiterados controles de entrada y salida de productos y, sobre todo, desconfianza. Tenemos que derribar esos muros y construir puentes. Así como los sistemas ERP3 han sido vitales en la toma de consciencia de la existencia de los procesos en la empresa, una clave para hacer más eficiente una cadena productiva es Internet. En Chile conocimos a la empresa Trane, representada por Termosistema, la cual se definía como “vendedores de equipos de aire acondicionado” y luego transformó su misión en “ofrecer soluciones de climatización”, integrando en este cambio a los distribuidores. También Hammer se refiere a este caso (2006, 174): “Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de distribución y no lo anula. El sitio web de 3

ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de los Recursos de la Empresa) es un modelo y producto de software a la vez destinado a integrar todo el proceso de negocios de la empresa, comenzando por ventas, pasando por producción hasta concluir en la facturación, logística y la contabilidad.

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Trane ofrece una amplia gama de servicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los distribuidores y contratistas a atender al cliente final, otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales”. Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) para integrar la “cadena ampliada” donde participan exportadores, agencias de aduana, servicios estatales (Aduana y otros), productores de fruta y otros actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del supermercado en Europa o Estados Unidos, llevando además la certificación de trazabilidad. La integración no tiene que ser sólo operacional, también puede ser de diseño, por ejemplo, para desarrollar un producto entre todos los actores, que sea una verdadera unidad. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de la integración vertical. Hammer explica la situación actual (2006, p. 225): “Ford orquesta el diseño detallado del vehículo, pero no lo realiza por sí mismo. Y la disminución de su papel no termina con eso. Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje, organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modular, encontrará muy pocos empleados de Ford. En la fabricación modular, el «fabricante» (en este caso, Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados, en donde éstos montarán los subsistemas de los que son responsables”.

Detectar la necesidad real del cliente Tanto para elaborar la estrategia de la organización como en el diseño de cada proceso de la organización, es indispensable destinar tiempo a conocer las necesidades


y requerimientos de los clientes. Luego corresponde definir lo que efectivamente la organización entregará a través de sus procesos de negocio. Lo que ellos quieren Es importante reconocer que los clientes quieren lo que ellos quieren, no lo que es nuestro interés proporcionar. Suena un poco duro, pero su cliente le compra a usted porque le conviene a él. Si entendemos esta simple verdad, desde la estrategia estaremos en condiciones de plantear a los clientes un negocio, una oferta donde éste vea claramente reflejada su conveniencia y efectivamente le agreguemos valor. José Antonio Pérez en su libro Gestión por procesos explica (2009, pp. 73-75): “El cliente paga por el valor añadido percibido en el producto”. Luego explica que al cliente no le gusta que le “vendan”. Porque, “Es fundamental discernir entre el producto que el cliente compra y la auténtica necesidad que desea satisfacer. En este sentido, conviene ver clara la diferencia entre garantizar la calidad del producto y garantizar la satisfacción al cliente”. Aporta José Antonio algunos ejemplos (ver figura 1-1): Producto que el cliente compra

Necesidad a satisfacer

Detergente. Lavadora

Ropa limpia

Energía eléctrica

Iluminación, calefacción

Figura 1-1. Distinción entre productos y necesidad

Michael Hammer explica cinco formas para ofrecer más valor a los clientes (2006, p. 64):

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“Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o servicios. Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar. Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y sus productos. Examinar lo que los clientes hacen con nuestro producto y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo. Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos”.

Escuchar la voz del cliente Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance. Podemos complementar esa práctica con algunas acciones corporativas:  Focus Group. Es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo de personas para investigar acerca de comportamiento y actitudes frente a un producto, servicio o iniciativa en general. Es una entrevista en grupo que proporciona información de reacciones personalizadas.  La voz del cliente. Siendo parte de las definiciones estratégicas, es mejor explicitar la voz del cliente, escucharla y contestarle creando procesos para ello: aceptar y procesar reclamos y sugerencias o recoger iniciativas, entre muchos otros.  Encuestas. Una herramienta que hemos utilizado con frecuencia en la detección de expectativas de clientes es la encuesta. Lo más habitual es hacer una lista de aspectos sobre lo que se desea consultar a los


clientes y pedir una nota de 1 a 5, desde menor a mayor nivel de satisfacción. Información justa y necesaria El diseño del proceso podría fallar si el análisis de la información se torna excesivamente complejo. Es necesario priorizar. El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una primera opinión. Es vital priorizar. Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con el servicio:  Atender rápidamente su pedido.  Evitar los trámites y demoras.  Ofrecer la misma cara, sea quien sea que responda. Significa mantener una base de datos con todos los datos y transacciones del cliente, de fácil acceso para todos los que se pueden contactar con él.  Cumplir su expectativa, eso es una faceta de trabajar con calidad.  Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del mercado.  Usar nuestra creatividad, sorprender al cliente con algo que no espera y que sin duda aumentará su nivel de satisfacción. ¿Y si el cliente no sabe lo que quiere? Bueno, la empresa actúa dosificando la parte de innovación en los procesos de negocio y monitorea el nivel de satisfacción del cliente. También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos (también se dice subyacentes). Los primeros están claramente enunciados por los clientes. Los

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requerimientos tácitos se entienden incorporados, tal como se explica en las normas de calidad (son requerimientos sobre lo no dicho, por ejemplo, al comprar un automóvil no se explicita que debe tener sistema de frenos o amortiguadores, se subentiende que incluye lo necesario para cumplir su función). Los no clientes También es necesario considerar a quienes no son nuestros clientes, pero que podrían serlo. No sólo de la misma industria, sino también de otras, como el caso de una línea aérea que no sólo explora porqué los viajeros por avión no toman sus servicios sino que también explora por qué los pasajeros de buses no toman sus servicios. Integrar al cliente del proceso Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso, porque uno puede descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción. Además, él mismo puede realizar parte de las labores del proceso de negocio, tal como algún nivel de autoservicio en el supermercado, bencinera o restaurante. Es un beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización.

Técnica de las 3 C para la mayor productividad “Escalando” la montaña de la orientación al cliente (figura 1-2) pasamos necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparación y Creatividad. ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es una inversión equitativa entre ellas, buscando sobre todo la armonía del conjunto.

Productividad basada en la Gestión de Procesos 33 C re ativ id ad

C o m p a ra ció n C alid ad

Figura 1-2. La montaña de la orientación al cliente

Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requiere coronar la cumbre de la creatividad habiendo pasado antes por la calidad y la comparación con el medio. En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejores ofertas en el mercado. Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500 años, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo… Me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo…”. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente, la finalidad es la mayor productividad. Veamos cada una de las palabras.

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Calidad Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente. Es un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? Depende de las expectativas… habiendo pagado setenta mil dólares por un Mercedes Benz, si notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros por hora, es posible que nos sintiéramos engañados. A su vez, podemos estar felices con el rendimiento de nuestro furgón utilitario de seis mil dólares, que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de combustible. Desde el punto de vista de calidad, conviene aprender de una operación de negocios: verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el proceso de transformación sea apropiado y agregue valor, que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, tanto en la entrega del producto como en la posventa. Considerar cada actividad como una operación de negocios es una metáfora que nos permite comprender mejor una parte del proceso. Sin embargo, también tiene el riesgo de que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como su cliente interno y se dé por satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle, olvidando al cliente. Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es


algo que puede parecer sencillo, sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones no lo tiene logrado. Comparación Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. ¿Cómo establecer un proceso que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde participan todas las personas de la organización, en:  Visitar ferias y exposiciones afines al tema.  Conversar con los proveedores.  Escuchar a los clientes.  Trabajar con consultores experimentados.  Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema.  Conocer cómo los competidores satisfacen a sus clientes.  Establecer alianzas con empresas similares y desarrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver problemas comunes de investigación (dentro de la ley).  Revisar publicaciones de medios gubernamentales. La comparación con el medio consiste en preguntar: ¿Cómo han solucionado problemas similares en otras organizaciones? ¿Cuál es la mejor solución a problemas de este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de la misma empresa. Tal como se

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hace al buscar las mejores prácticas con la técnica de benchmarking.4 Creatividad Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos comparativos. Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la máquina o la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de papas fritas. Es como dar una yapa.5 El cliente valora tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el costo de la eventual innovación, siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparación con empresas afines. Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Así nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente de innovaciones. 4

Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking, donde se identifican Centros de Excelencia, lugares internos o externos a la empresa donde se realizan las mejores prácticas en algún proceso. Por ejemplo, ¿en cuáles organizaciones se realiza mejor el proceso de contratar personas? 5 Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir. Se define generalmente como “un plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente”. La yapa fue alguna vez una institución en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que surgía en forma natural, con cariño (como la “docena de 13” de otras partes). Un comentario personal: a los quince años me ganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con más de mil gramos… después entendí que quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas clientas todas las mañanas.


Innovación inversa El libro Innovación inversa, de Vijay Govindarajan y Chris Trimble, tiene como destino las grandes organizaciones transnacionales con sedes en los países ricos y en los países emergentes. La tesis, bien demostrada con variados ejemplos, es de orientación al cliente. La idea es innovar en productos focalizados en las necesidades de los mercados emergentes en lugar de solo adaptar lo que venden en sus países de origen. Lo interesante es que las innovaciones realizadas en los países emergentes también encuentran mercado en los países ricos, produciéndose innovación inversa a escala global. Son tan innovadoras las propuestas del libro que también se pueden aplicar en nuestra realidad. A veces como innovación entre los países de Latinoamérica o dentro del mismo país. Lo central de la propuesta es detectar las verdaderas necesidades de los clientes. Uno de los casos que comentan es el de Deere & Company (pp. 166 a 183.): “Desde la producción de su primer arado en acero, en 1837, el renombrado fabricante de equipo agrícola creció hombro con hombro con sus clientes. A medida que fue aumentando el tamaño de las propiedades, los agricultores empezaron a necesitar tractores e implementos que se adaptaran a las nuevas proporciones. Deere respondió, generación tras generación, con innovaciones adecuadas. La compañía, que no solo había visto esa extraordinaria transformación de la agricultura en Estados Unidos sino que también había participado de ella, aprendió muy bien sus lecciones”. Luego explican que “tal vez aprendió demasiado bien” porque esa misma historia exitosa le jugó en contra en su comienzo en India, donde pretendieron, sin éxito, aplicar el mismo modelo de negocios y vender los mis-

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mos productos con adaptaciones menores. Por ejemplo, “En el segmento de los tractores entre 31 a 40 caballos de fuerza, que equivale a la mitad de los tractores vendidos en India6, la participación de Deere en el mercado era de un insignificante 2 por ciento”. Crearon entonces un equipo local liderado por un veterano de la compañía, Jeff Benge, para determinar las necesidades de los clientes en conjunto con consultores (el equipo de Francis Kanoi) especializados en ese mercado. “El equipo local de marketing sacó provecho de su propia experiencia en técnicas de campo y salió a los pueblos de agricultores con los investigadores de Kanoi para hacer las entrevistas, los grupos focales y la observación directa. «Para mí, eso sí era aprendizaje de verdad», comenta Benge. «Yo solo conocía las técnicas que habíamos usado en otros mercados. Esto era mucho más personal, era una verdadera recolección de información mucho más visual. Vivíamos en pueblos indios y observábamos como trabajaban los agricultores»”. Así comprendieron cuáles eran las necesidades concretas de los agricultores indios en cuanto a precio, tamaño, uso, fiabilidad y todo lo demás que implica un tractor pequeño, al que comenzaron a llamar Krish. Un concepto importante fue incorporar desde el comienzo a los clientes como codiseñadores: “En momentos cruciales del proceso, se les mostraba el diseño a los miembros de un grupo de investigación conformado por clientes, para ver como reaccionaban. El conjunto de clientes hizo valiosos aportes en todas las etapas: en el 6

Otro caso que comentan en su libro es el Mahindra & Mahindra, quien, con una alta participación en ese segmento en India, llevó su tractor a Estados Unidos y se transformó en un éxito de ventas. Es otro tema.


diseño electrónico, en la maqueta física no funcional y en el prototipo”. El Krish fue un éxito que sobrepasó las metas de ventas. “Se destacaban varios elementos del esfuerzo: la exhaustiva fase de investigación previa basada en el cliente (recordemos el desarrollo del concepto de Naturella por parte de P&G7); los ciclos de diseño acelerados; el desarrollo de múltiples soluciones en paralelo; y la continua participación de los clientes”. Nótese la importancia de la orientación al cliente.

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Los autores destinan el capítulo 6 al caso de Naturella en México, dicen en el resumen (p. 150): “Procter & Gamble (P&G) había tenido tal éxito con el producto de higiene femenina Always que la compañía quedó muy sorprendida al ver que las mujeres mexicanas no mostraron mayor entusiasmo. En su propio proceso de descubrir la razón, el equipo de crecimiento local en México cuestionó profundamente los supuestos que imperaban, y desarrolló un nuevo producto (Naturella), junto con una nueva estrategia de desarrollo de producto que ponía mayor énfasis en el valor para el cliente que en la tecnología”. Esta vez tuvieron éxito. Leyendo el caso, se puede apreciar que la clave, otra vez, fue comprender y centrarse en las necesidades concretas de las mujeres mexicanas, en su propia realidad.

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Detectar el valor que agregamos Todo comienza por detectar el valor que agregamos a nuestros clientes. En esto necesitamos escapar de la autorreferencia y preguntarles en forma directa a los clientes: ¿qué valor le agrego?, ¿por qué nos compra?… Cuando las preguntas se hacen correctamente y se procesan con cuidado, las respuestas serán la base de la estrategia de diferenciación. En simple, lo principal es realizar proyectos para incrementar ese valor que agregamos. Preguntar al cliente por el valor que agregamos es diferente a preguntar por las expectativas o necesidades, aspectos también válidos. Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional, desde un bien físico o virtual hasta la experiencia de servicio. En la empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe. Por supuesto, esta detección aplica cuando la organización está haciendo algo bien y es viable. Con el DVA la valoración de los procesos debe conducir a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:  La cadena de valor de Michael Porter. Se aplica identificando en el mapa de procesos aquellos procesos que los clientes perciben como de mayor valor. El objetivo es elaborar un programa de acción


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para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas. Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este libro. A una condición de que las fortalezas se detecten desde lo que en nuestro entorno destacan de nosotros, no en forma autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Así se forma un músico destacado, un ejecutivo de excelencia, una buena madre o una empresa competitiva. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresión. Por ejemplo, en programas de desarrollo personal se ayuda a la persona a identificar sus fortalezas (desde el entorno) y luego a elaborar un programa de trabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el profesor Patricio del Sol (2010 p. B10): “Es mucho más importante para una persona tener un talento destacado que no tener defectos”. La psicología positiva es todo un desarrollo al respecto. El enfoque apreciativo. Otro afluente del DVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): “El Enfoque Apreciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las organizaciones. Peter Lang bautiza a este enfoque como “salutogénico”, centrado en la salud. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida

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a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización. La organización puede concebirse como un organismo con vida, una entidad heliotrópica [movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro; imágenes que son capaces de proyectar”. Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”.  Salir del marco de referencia. Es otra línea de trabajo asociada al DVA, como el pensamiento divergente de la creatividad, idealizar o aplicar la técnica tormenta de ideas. En este caso, en lugar de centrarnos en las dificultades de algo (el cuadrado) enfocamos el cambio desde el valor que agregamos. Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos (dichos por el cliente), elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel superior. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos y crear valor compartido. Es una forma de aumentar la productividad focalizada en profundizar lo que el cliente más valora dentro de lo que estamos proporcionando.

Agregar valor es crear riqueza. Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del intercambio, comenzando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación de las finanzas internacionales en nuestros días. El intercambio


es el gran motor para todo, por ejemplo, la producción, la productividad y la calidad. Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena gestión crea riqueza. Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo Hace más de un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): “El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo”, refiriéndose a la sorprendente oposición a la productividad. Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser continuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la observación de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemáticamente su productividad son las más ricas. El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un círculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los

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países disponer de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población. También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas inversiones. Por otra parte, la mayor productividad crea nuevos empleos en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden.8 Taylor lo explica bien con un ejemplo de producción de zapatos en su época (Taylor Revisitado, p. 58): Tómese el caso de los zapatos. La introducción de la maquinaria para fabricar este artículo, que anteriormente era hecho a mano, ha traído como resultado que los zapatos sean fabricados a una fracción de su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer o niño de la clase obrera compra uno o dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado, mientras que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años, e iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de los zapatos era entonces un lujo y no una necesidad. A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por obrero, a causa del empleo de las máquinas, la demanda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente más obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra época anterior.

Subir el rendimiento comparativo No sólo debemos mejorar el rendimiento absoluto, sino también en términos comparativos. Por ejemplo, en un 8

Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las empresas y también del Estado.


banco una de las variables que se miden es la eficiencia operacional (gastos operacionales a ingresos operacionales). El promedio de la banca fue 46,84% en el tercer trimestre de 2013 (fuente SBIF, Chile). Supongamos que este promedio era de 50% hace 5 años. Si un banco hubiera mejorado su rendimiento sólo desde 51% a 49% y, de lleno en la autorreferencia, se felicitan por ello, no estaría bien, porque ni siquiera avanzaron a la velocidad del rubro. Es cierto que es necesario realizar proyectos corporativos para subir la productividad en términos relativos y absolutos. También es cierto que todo comienza desde aumentar la productividad personal. En su libro Éxito en el liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice (p. 129): “El líder tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese rendimiento comienza cuando el líder logra comprender cuál es el potencial de cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser más productivo y en niveles cada vez más altos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría del rendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla el modo de proceder de los empleados o, cuando menos, se mantiene el nivel de rendimiento que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios trabajadores evalúan su propia actuación y los líderes les facilitan hacer ese análisis”.

Estrategia desde la táctica Basar la estrategia en la táctica es una forma bastante habitual de llegar a tener organizaciones exitosas. Simplemente se trata de construir desde lo que efectivamente está resultando en la realidad.

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Es una forma de estrategia evolutiva que construye desde lo que los clientes consideran valioso. Tiene riesgo bajo y se puede realizar en forma participativa. Veremos más ejemplos en el resto del libro. Nuestra labor es detectar el valor que agregamos. Las organizaciones viables cumplen su misión con productividad. Es un verdadero milagro porque normalmente ni siquiera los fundadores tienen realmente claro las razones del éxito. En el contexto de esa viabilidad el número de acciones de mejora y rediseño es infinito en la práctica. El concepto general es optimizar lo que funciona. A eso me refiero con Estrategia desde la táctica (el hacer). De esta forma la probabilidad de éxito es cercana al 100% versus el escaso 5%, y menos, de los emprendimientos sobre temas nuevos. Con método, las personas normales logramos rendimientos excepcionales. Aclaremos que desde el punto de vista de la gestión de procesos creatividad no es innovación. Creatividad es el pensar divergente que conduce a elaborar una nueva idea o producto. Puede ser tan conceptual y teórica como se quiera. Es necesaria y una fuente de la innovación. Además, la creatividad requiere de personas creativas, este aspecto lo vengo observando sistemáticamente en mis cursos y talleres, normalmente el porcentaje de profesionales que resuelve los ejercicios de tipo creativo9 es sólo alrededor del 10%. Está bien, es

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Trabajo con dos ejercicios conocidos, aquel de unir 9 puntos con 4 líneas rectas y completar los números de una serie que no se re-


necesario reconocer a esas personas creativas y buscar que nos ayuden a diseñar nuevos métodos y procesos, para que los demás seamos tan efectivos como ellos. Innovar es hacer algo diferente en una realidad específica, aquí y ahora. La innovación produce un cambio concreto que la hacen personas normales. Observo en mis cursos y talleres que todos los participantes son capaces de elaborar una propuesta de optimización de procesos siguiendo, por ejemplo, el Método MAR (explicado en la tercera parte de este libro). Nótese: las personas normales siguen método para elaborar propuestas creativas. Entonces, con método, las personas normales podemos lograr rendimientos excepcionales. Es sorprendente, logramos que todos en la organización puedan hacer propuestas creativas, en lugar de sólo el 10% cuando dependemos exclusivamente de la creatividad.

Medición de valor añadido interno Hasta ahora nos hemos referido al valor que agregamos a los clientes, donde, para él, el valor sería la diferencia entre lo que pagó y lo que le hubiera costado proveerse el mismo el bien. También, desde un punto de vista comparativo, la diferencia respecto a cuanto le cuesta una solución equivalente. También está el valor creado para la organización que provee el bien. Desde un punto de vista contable, el valor agregado se define generalmente como el pago de los compradores menos el costo total del producto, incluyendo el costo del capital. Varios autores se refieren a lo

suelve de la manera tradicional. Llevo mi registro, siempre el rango de profesionales que los resuelve está entre 5 y 15%.

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mismo: Hax y Majluf,10 Porter y Drucker por nombrar algunos. Peter Drucker lo venía comentando desde la publicación del libro The practice of management, tal vez el más clásico de la administración, donde señala (p.100): “El valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por proveedores de afuera. El valor aportado incluye todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recompensa obtenida por esos esfuerzos. El valor aportado no es una panacea. Puede utilizarse para analizar la productividad solamente si la distribución de los costos que en conjunto integran las cifras tienen significado económico”. Luego continúa anticipándose a lo que hoy llamamos costeo basado en la actividad. Agrega María de los Ángeles Gil (2003, p.42): “Dentro de la economía de mercado y desde un punto de vista macroeconómico, se puede afirmar que la actividad empresarial es la que genera la riqueza de un país y que esta riqueza se contabiliza en la forma de valor añadido… La empresa consigue este valor añadido transformando las materias primas mediante el trabajo de las personas y el capital productivo que tiene disponible, de manera que su finalidad es la obtención de un producto final de mayor valor, el cual a la vez sirve para cubrir las necesidades de los consumidores finales”.

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En su libro Gestión de empresa con una visión estratégica, Hax y Majluf profundizan en la medición del valor generado por un negocio (p. 110).


¿Qué no es agregar valor? También existen errores en relación a la agregación de valor, tales como:  No es sumar costos. Todavía hay quienes piensan que es sinónimo de adicionar costos, es decir, sumar todos los costos asociados a un proceso y simplemente traspasárselos al cliente, sin mayor análisis de la eficiencia del proceso. Por este camino sucede que hay empresas que calculan el valor de su producto sumando lo que a ellos les cuesta producirlo, más un margen de ganancia y luego se sorprenden cuando el resultado los deja fuera de mercado, entonces se enemistan con el mundo en lugar de preguntarse por el precio que realmente los clientes estarían dispuestos a pagar. Una variante es la empresa pública o privada que logra sobrevivir con esa ineficiencia gracias al lobby11 y el cierre de los mercados,12 quedando la comunidad a merced de ellos. Así se fabrica un conflicto futuro porque la frustración de la comunidad encontrará alguna forma de expresión. Es una actitud monopólica que poco a poco está desapareciendo del mundo gracias a la mayor apertura, educación y libertad. En suma, los costos no tienen que ver con el valor, éste lo asigna 11

Lobby se refiere a una o un grupo de personas organizado para presionar en favor de determinados intereses. 12 Corresponde aplicar rápidamente la ley contra los infractores cuando se introducen distorsiones como el dumping, es decir, vender productos subvaluados, pero eso no es justificación para cerrar el mercado. Otro mito es justificar el cierre del mercado como supuesto beneficio para los trabajadores. Hoy esa discusión está superada porque la generación de trabajo y riqueza está justamente en la producción y el intercambio, y eso es lo que beneficia a los trabajadores y a toda la comunidad a cualquier plazo.

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el cliente, incluso uno puede aumentar el valor sin incurrir en ningún costo, como cuando se mejora la calidad de atención al cliente.13  No es un “agregado”. Otro error es considerar el valor agregado como un “agregado” al producto, es decir, un regalo o un plus por sobre lo que el cliente espera. Está muy bien querer elevar el nivel de satisfacción de los clientes con un obsequio inesperado e intentar deleitarlos, pero eso no es valor agregado. Una variante del mismo error, que no está nada de bien, es intentar reemplazar con un regalo lo que el cliente espera. En tal caso, lo más probable es que el cliente se sienta frustrado, engañado y nuevamente se esté generando presión al interior del volcán.  No es la rentabilidad para los accionistas. Tampoco el valor agregado es la riqueza para los accionistas, aunque, habiendo transparencia y comportamiento ético, en el tiempo es coincidente con la creación de valor para los clientes.14 Agregar valor es crear riqueza compartida. 13

Un buen análisis hace Philippe Lorino en su libro El control de gestión estratégico, dice (p. 17): “La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que no crean ningún valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creación de especificaciones no pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje”. 14 Oriol Amat, explica en su libro EVA: Valor Económico Agregado (p. 11): “La empresa puede convertirse en un generador de valor o riqueza para sus accionistas. De este objetivo se desprende la voluntad de obtener la máxima rentabilidad para los accionistas… incluye diversos subobjetivos, tales como: (a) Obtener la máxima utilidad neta con un capital mínimo, aportado por los accionistas. (b) Lograr el mínimo costo promedio de capital, entendiendo que éste es consecuencia del costo financiero del endeudamiento y del costo del patrimonio”.


Agregar valor es crear riqueza compartida Crear valor compartido comienza siempre por crear valor para el cliente, desde ahí deriva la creación de valor para los demás grupos de interés. Hay valor cuando el cliente cree que lo hay y mantiene esa creencia en el tiempo, descartando un encandilamiento transitorio. Aquí entramos en el terreno de las percepciones y las necesidades: ¿cuánto vale un vaso de agua para alguien perdido en el desierto?, ¿o un caballo en la mitad de la batalla?, reiterando el pedido de aquel rey que decía: “mi trono por un caballo”. Funciona así: supóngase que una familia produce 100 sacos de papas en la temporada, dedicados solamente a eso. Sin embargo, para complementar su alimentación requiere ovejas, pero como no es tan eficiente en su crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada oveja que cría.15 Otra familia hace la operación inversa, saben criar ovejas y no son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas. Entonces se produce el intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar un saco de papas por una oveja. Es decir, el nivel de riqueza de la familia que produce papas subió en tres sacos de papas, los que puede canjear por otros productos que seguirán aumentando su bienestar. Lo mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran tres ovejas que pueden destinar a lo que ellos deseen, incre-

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Haciendo una simplificación, porque sabemos que el esfuerzo en horas de trabajo e insumos es una señal importante para fijar el valor de los bienes. Por otra parte, probablemente incidían (e inciden) ventajas comparativas, tales como disponibilidad de agua, pastos, etc.

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mentado así su nivel de riqueza. En definitiva, agregar valor es crear riqueza. Esto es productividad, en este caso a través de la focalización, para crear valor compartido. Por eso F. W. Taylor insistía en que los beneficios de los proyectos de cambio llegaran en una tercera parte a la comunidad, principalmente en la forma de disminución de precios o aumento de calidad. Las otras dos partes eran para la empresa y los trabajadores. Entonces, gracias al intercambio se materializa y acelera la creación de riqueza que permite la focalización de la producción. En este contexto, hacemos dos comparaciones. Comparar contra producir nosotros mismos el bien La primera comparación que uno realiza es contra la posibilidad de procurarnos nosotros mismos el bien o servicio ¿podemos hacer nosotros mismos el par de zapatos? Sí, pero… Lo más probable es que no nos quede igual de bien y que en lugar de invertir el equivalente a algunas horas de trabajo, tengamos que invertir varios días o semanas, y las diferencias son casi infinitas si pensamos en productos tecnológicos o servicios financieros internacionales. Por lo tanto, comúnmente resulta más conveniente comprar. Bien, esa decisión racional de conveniencia es el valor agregado, la diferencia entre lo que nos costaría hacerlo nosotros o comprar. En la creación de valor son inseparables los temas de producción de bienes y servicios, intercambio y división social del trabajo (o focalización). También fue positivo para la fábrica de zapatos, por ejemplo, porque su especialización les permitió vender y obtener beneficios que invierten en comprar productos y


servicios a otras personas o empresas. La sumatoria de los valores agregados es la creación de riqueza social, por eso es que los países donde existe mayor apertura — política, económica, cultural, religiosa, etc. y con transparencia incluida, porque de lo contrario no sería apertura— crean riqueza y bienestar para la población con mayor velocidad. Lo que sucede es que dejan fluir el beneficio del intercambio. No es algo que se note en el corto plazo, pero si uno toma períodos de cincuenta o cien años, podrá ver que la riqueza per cápita de un país libre se incrementó cien veces o más, así sucedió en Chile, por ejemplo. Comparar con variadas opciones en el medio La segunda comparación, rápida y comúnmente en forma subconsciente, es con el medio. Hoy no basta con que nos preguntemos si podemos procurarnos nosotros el bien, porque la sofisticación y complejidad de nuestro mundo nos ofrece múltiples opciones, del mismo producto o de sustitutos. Ahora la siguiente pregunta es del tipo: ¿por qué comprar el par de zapatos aquí?… y entramos en el terreno de la diferenciación de la oferta de ese par de zapatos, ya sea en calidad, precio, servicio, cumplimiento de normas de seguridad y de protección del ambiente o cualquier otra. En este contexto de mayor complejidad surge una forma de enlace con la gestión de procesos: ¿realmente agregamos valor al cliente? ¡OK! El proceso agrega valor. Entonces es necesario profundizar. ¿Todas las actividades del proceso agregan valor? Si el cliente viera nuestras actividades ¿estaría dispuesto a pagar por ellas?, como en el caso de adquirir materia prima de mejor calidad o lograr una presentación más acabada. Aunque el

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producto resulte más caro, tal vez el cliente igual quiera pagar porque le aporta valor. A la inversa, ¿pagará por movimientos y documentos innecesarios o reproceso de productos defectuosos?, ¿pagará por la supervisión? Es poco probable. Kaplan y Cooper, en Coste y Efecto sugieren además trabajar con técnicas tales como ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad).16 Hay varios tipos de valor agregado, aun cuando no sean visibles para el cliente. Es el caso, por ejemplo, de la motivación de las personas, de un clima participativo y de que todos tengan las competencias adecuadas. Son valores que si él supiera que existen, los pagaría, por eso es tan necesario el ejercicio de ponerse en el lugar del cliente.

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En el mismo texto ofrecen algunas pautas para identificar actividades con valor agregado (pp. 187-188): “Algunas actividades son muy fáciles de clasificar dentro de este esquema. Por ejemplo, fabricar una pieza en una máquina y prestar un servicio al cliente se consideran, generalmente, como actividades con valor agregado. Por el contrario, rectificar una factura incorrecta, trasladar materiales por una fábrica mal diseñada y reparar productos defectuosos se consideran, generalmente, como actividades sin valor agregado, ya que si el diseño o el proceso de producción original se hubieran hecho bien, no hubiera surgido la necesidad de estas actividades. De hecho, las actividades sin valor agregado representan actividades por las que, normalmente, los clientes no deberían pagar… Tomemos una actividad como «ajustar las máquinas». La mayoría de los que abogan por los esquemas de codificación de valor agregado, instintivamente, clasifican los ajustes como una actividad sin valor agregado. Nosotros decimos que sin ajustes, la planta sólo puede producir un solo tipo de producto, como plumas azules. Si el cliente aprecia los productos personalizados o diversificados, cambiar las máquinas de una variedad de productos a otra crea valor para el cliente”.


Existen valores ocultos a simple vista y quizá el cliente quiera pagar por ellos. Por esto los inversionistas buscan datos de la organización para extraer su verdadero valor. Entre otros autores, Annie Brooking aboga por una contabilidad que refleje la realidad de la empresa.17 Ezequiel Baró defiende la importancia que adquieren los recursos intangibles en la empresa y aporta el ejemplo de Disney.18 Situación similar para la mayoría de las empresas exitosas, comenzando por Microsoft. Se aprecian aquí dos hechos. El primero, la sinergia de estas organizaciones, donde el valor que percibe el mercado es mucho mayor a la suma de las partes. El segundo, el énfasis por llevar una contabilidad realista de la empresa a través de la gestión de procesos.

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Annie Brooking en El capital intelectual (p. 23) señala: “Los métodos de gestión y de contabilidad no están pensados para expresar el valor y el crecimiento de los activos. Los inversores en empresas tienen que ser excelentes detectives —casi sabuesos— para cuantificar el valor que se oculta en lo más recóndito de una compañía… Contratamos y despedimos empleados sin tener en cuenta el impacto a largo plazo que ello pueda tener en la organización. Las compañías siguen considerando la formación como un privilegio del personal y se felicitan efusivamente por haber invertido una media de cinco días al año en la formación de cada empleado”. 18 En su libro, Baró señala (pp. 32-39): “dichos recursos se han convertido en las principales fuentes de valor de las firmas y en la base de sus ventajas competitivas. Sin embargo, esta mayor relevancia de los recursos intangibles ha ido aparejada a una pérdida acentuada del valor informativo de los sistemas de contabilidad tradicionales… Según estos datos (alta valoración de las acciones), los mercados financieros pensaban que Disney tenía unos intangibles por un valor de 85 mil millones de dólares, casi ocho veces superior al que figuraba en su balance”.

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Cada actividad del proceso debe agregar valor Cada actividad debe agregar valor para el cliente, aunque evaluadas con criterio, porque, ¿consideramos sólo las actividades de la cadena productiva? No, todas las que influyen de una u otro forma. En una aplicación de visión sistémica se incluirían las actividades que “no se ven”, tales como mantener la planta de trabajo limpia y ordenada, o las políticas relacionados con los colaboradores, porque a los clientes les gustaría recibir un producto elaborado con cariño y energía positiva. ¿Y el marketing agrega valor? Es una pregunta recurrente. La respuesta es un sí categórico, a condición de que esté bien aplicado y sea ético. El marketing es una forma de comunicación y la comunicación agrega valor. Generar valor tiene relación directa con focalizar el trabajo de las organizaciones y con las innovaciones. Aporta Peter Lind19 (2002, p. 35): “no se trata de subir los precios porque sí, ya que el cliente no lo acepta. Hay que incorporar nuevas características que permitan que el cliente reconozca que el producto tiene otro valor y que, consecuentemente, esté dispuesto a pagar ese nuevo precio. La idea es que esas innovaciones en el producto no tengan costos tales que produzcan una disminución de las ganancias y tampoco sean mayores que las ganancias que va a producir ese nuevo valor, porque ello implica que el nuevo valor agregado provocará una pérdida de utilidades”.

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Académico alemán experto en productividad. Fue invitado por la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile, 2002) a cooperar en el desarrollo de la pequeña y mediana empresa.


Focalización La idea de la focalización es que, considerando la creciente complejidad e incremento de la oferta en los mercados, se trata de fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio. La división del trabajo es generadora de riqueza. Adam Smith lo dijo hace más de doscientos años en su libro Naturaleza y causa de la riqueza de las naciones (p. 8): “No sólo la fabricación misma constituye un oficio aparte, sino que está dividida en varios ramos”, señalando en la misma frase dos aspectos clave: la focalización del trabajo de una organización y la división de esa misión en puestos de trabajo especializados. El primero está en pleno desarrollo y el segundo está siendo complementado con la integralidad del trabajo. Sigue Adam Smith (p. 24): “Tan pronto como se hubo establecido la división del trabajo, sólo una pequeña parte de las necesidades de cada hombre se pudo satisfacer con el producto de su propia labor. El hombre subviene a la mayor parte de sus necesidades cambiando el remanente del producto de su esfuerzo, en exceso de lo que consume, por otras porciones del producto ajeno, que él necesita. El hombre vive así, gracias al cambio, convirtiéndose, en cierto modo, en mercader y la sociedad misma prospera hasta ser lo que realmente es, una sociedad comercial”. La focalización de una organización tiene plena vigencia e incluso todavía es algo novedoso. La especialización en partes de un proceso interno es lo que está en cuestionamiento, no para eliminarla totalmente, sino para armonizarla con la integralidad del trabajo. Es decir, el conocido refrán pastelero a tus pasteles, no es tan simple. Sigue siendo válido como focalización de una organización en un producto o de una persona en un oficio

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(probablemente su concepción original) y también como enfoque a procesos completos, pero ya no como ejecución de una tarea repetitiva realizada en un puesto de trabajo especializado al estilo de la película Tiempos modernos del genial Charles Chaplin. Por ejemplo, en lo que se refiere a focalización, la empresa dedicada a la producción de automóviles puede adquirir muchas partes en el mercado, la empresa pública dedicada al transporte podría contratar el servicio de alimentación de las personas o la limpieza de las oficinas. Con esto, gana la empresa y la comunidad, porque actividades laterales de una organización son centrales en otra (su foco), y realizadas con mayor eficiencia, mejor servicio y menores costos, lográndose un aumento en la riqueza comunitaria al dejar fluir la generación de valor. Respecto al análisis de una eventual externalización, es interesante considerar que no siempre se trata de empresas externas, también pueden ser empresas relacionadas surgidas de un proceso de creación de filiales que dan servicio en un ámbito especializado. Por ejemplo, un banco que crea filiales de informática, cobranza, cajeros o de transporte de valores. Así reducimos el costo de oportunidad, muy alto cuando destinamos tiempo y recursos a labores transferibles (o externalizables), porque podríamos haberlos invertido en tareas cercanas a la misión. Esto es también responsabilidad social, porque tenemos que ser capaces de administrar bien los bienes que tenemos a cargo. Costo de oportunidad El concepto de costo de oportunidad tampoco es muy utilizado. Por ejemplo, si una persona es hábil llevando


la contabilidad de empresas y si además existe demanda por el servicio, puede lograr, digamos, un ingreso de US$ 1.000 por semana. Sin embargo, sólo obtiene la mitad porque destina medio día a labores domésticas, entonces, deja de percibir ingresos por US$ 500 por semana (suponiendo que no se queda en casa por agrado, para descartar una renuncia voluntaria a ese dinero). La justificación es que ahorra US$ 100 al no contratar apoyo de servicio doméstico. En su análisis costo beneficio, se puede ver que su costo de oportunidad es de US$ 400 por semana (US$ 500 – 100). Se requiere analizar detenidamente cada situación para poder hacer una recomendación, sin descartar de antemano ninguna posibilidad. También considerando que este tema tiene relación con las llamadas ventajas comparativas. Por otra parte, la focalización y el agregar valor se dan en un cierto contexto. Algo comentamos cuando tratamos el tema del cliente final de una cadena productiva. El contexto completo es lo que tratamos ahora, le llamamos el sistema de negocios.

El sistema de negocios El avance hacia la complejidad es inevitable, así es que debemos levantar nuestra vista y observar más allá de la organización, apreciar su entorno y el sistema de negocios en el cual está inserta. Un sistema de negocios es un círculo virtuoso correspondiente a una industria o subindustria —como el calzado fino, el cultivo de salmón, el software tributario o el transporte especializado de ganado. Está integrado por variados actores: empresas que ofrecen directamente el bien o servicio, clientes y proveedores de esas organi-

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zaciones, los clientes de los clientes y los proveedores de los proveedores. También integran el sistema de negocios los complementadores: son empresas que ofrecen servicios relacionados, vitales para que se genere el círculo virtuoso. Desde cierto punto de vista, las empresas que proveen productos parecidos a los nuestros son también complementadores. Cuando una industria es muy nueva, todavía no existe una base de complementadores, lo cual es riesgoso y desalienta que una organización se aventure en los negocios de esa industria, porque indica que todavía no se ha consolidado. La idea de identificar el sistema de negocios no es nueva. Nalebuff y Brandenburger le llaman extensión, Richard Schonberger le llama sincronización, en sicología se habla de ver el continuo y el concepto justo a tiempo se refiere a lo mismo, entre otras versiones. Concepto de sincronización Es tal la importancia de la comunicación expedita con los distribuidores y proveedores que hoy se usa el concepto sincronización —Richard Schonberger tiene incluso un libro con ese título— para señalar la fluidez del proceso en la cadena completa de producción y distribución, en el cual pueden participar muchas empresas. Así, es posible que cuando un distribuidor recibe un pedido, inmediatamente su computador envíe un mensaje al computador del productor y el de éste, a sus proveedores, para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitándose todo el esfuerzo de compra, venta, cotizaciones, despacho de correspondencia, etc.


Un caso interesante de destacar es el de las tiendas por departamentos. Ellos han implementado un sistema que permite enviar solicitudes automáticas de reposición a sus proveedores principales, según el nivel del inventario de los productos en las tiendas. Todo esto se hace en forma automática, sin pasar por compradores ni vendedores. Es un nuevo mundo de sincronización entre proveedores, gestión logística avanzada, cero stock y mucho más. Un nuevo escalón en la complejidad En el sistema de negocios las organizaciones pasan a ser como células a nivel social que se agrupan y cooperan para aumentar sus posibilidades de sobrevivencia. Surge de apreciar el avance de la complejidad, desde células a organismos, luego de personas a sistemas sociales y desde organizaciones a sistemas de negocios. El estudio analítico, por partes, no refleja la energía que existe en las interacciones. Sería como observar un átomo y concluir que es un conjunto de protones, neutrones y otras partículas, ¿y dónde queda la fuerza que las une? De hecho, las interacciones entre esas “partes” explican la energía atómica. Un modelo de valor agregado En un sistema de negocios cada una de las organizaciones que lo integra aporta alguna forma de valor. Esto resulta obvio en el caso de clientes y proveedores, sin embargo, es un poco menos evidente con los proveedores de los proveedores y los clientes de los clientes. Luego están los complementadores, todas aquellas organizaciones que ayudan indirectamente en el incremento del valor: medios de transporte, instituciones de educa-

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ción abocadas al tema de la industria, empresas afines que proveen productos similares, inversionistas, banca, distribuidores y muchos otros servicios relacionados. En la figura 1-3 se presenta un modelo de valor agregado aplicable a cualquier sistema de negocios. Por ejemplo, una organización de la industria de la moda tiene múltiples proveedores que ganan con sus compras y a su vez le ayudan en diseños y tendencias. También están los complementadores, tales como: revistas de moda y de otros medios que promueven sus productos y a su vez le informan de lo que sucede en el ambiente, empresas de corte y diseño, vitales para preparar la colección y los competidores que facilitan la ampliación de la industria.

Figura 1-3. Modelo de valor agregado en un sistema de negocios

¿Cuál es el valor que aporta su organización? Una forma de saberlo es preguntarse, ¿cuál es el valor del conjunto sin nuestra participación? En otras palabras, si nuestra organización no existiera, ¿se notaría?, ¿qué impacto tendría en el medio?, ¿subirían las tarifas?, ¿cómo afectamos al sistema con nuestras innovaciones? ¿Qué es lo importante? Cualquier análisis que hagamos debe comenzar por situar a la organización en el sistema de negocios al que pertenece, es posible que solamente eso permita solucionar muchos problemas. Sin el sistema de negocios que la sustente, una organización aisla-


da tiene pocas posibilidades de sobrevivir en el corto plazo y mucho menos perdurar en el largo plazo. Cuando logramos situar a la organización en un lugar apropiado del sistema de negocios, nos damos cuenta del grado de complejidad que es necesario compensar y entonces podemos establecer la estructura organizacional, con un nivel equivalente de complejidad. A los participantes en el sistema de negocios les llamamos asociados. Bill Gates también tiene algo que decir (1996, pp. 3738): “nuevas empresas, como Apple, Compaq, Lotus, Oracle, Sun y Microsoft, aparecieron y pasaron de la nada a obtener beneficios de millones de dólares en un auténtico instante. Los éxitos se debieron en parte a lo que yo llamo una espiral positiva. Cuando tienes un producto extraordinario, los inversores te prestan atención y están dispuestos a poner su dinero en tu empresa. Los jóvenes inteligentes piensan: Oye, todo el mundo habla de esa empresa. Me gustaría trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta trabajar con quienes lo tienen. Esto crea un ambiente de excitación. Los socios y los clientes potenciales prestan más atención y la espiral continúa, haciendo que el siguiente éxito sea más fácil”. Es necesario conocer y negociar los intereses de los asociados en el sistema de negocios.

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Segunda Parte: Mayor productividad

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Introducción La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que integra tanto la eficacia como la eficiencia. Eficacia para satisfacer necesidades reales del cliente e incrementar el valor que le agregamos, dicho por él. Eficiencia20 en el sentido de hacer más con menos, de hacer las cosas cada vez mejor. En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Porter21 desde hace más de 30 años reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y en los países. Enseña que, a la larga, es el principal determinante del nivel de vida de una nación. También ahora todo tipo de investigaciones refuerzan el rol de la productividad en la creación de riqueza, por ejemplo, el profesor Alfonso Cruz, en su libro “Emprendimiento e Innovación desde universidades iberoamericanas de RedEmprendia” (2014, p. 16) señala: “Se ha logrado demostrar que las diferencias sistemáticas observadas en las tasas de desarrollo de los países están 20

Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción (output) y recursos (input). ¿Qué recursos? Horas-hombre, además de infraestructura, insumos y costos generales. En el análisis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe señalar las ambigüedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre output e input, lo cual obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opción es hacer mediciones muy específicas de eficiencia, tal como de la mano de obra o de maquinarias, válido según lo que desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compañía, tomando como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o utilizando nuevos desarrollos, tal como el EVA (Valor Económico Agregado). 21 En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).

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asociadas, más que a la acumulación de los factores productivos como capital y trabajo, a la productividad de los mismos y específicamente a la productividad total de factores (PTF), la que está estrechamente relacionada con el avance en I+D+i+e (Prescott, 1998). Dado el carácter endógeno del crecimiento económico, los autores mencionados plantean que este debe ser impulsado deliberadamente desde el cambio tecnológico y la innovación que tienen lugar en el sistema de investigación, innovación y productivo de los países”. Lo cual nos lleva también a observar que existen variados caminos hacia la productividad, la investigación y desarrollo desde las universidades o la gestión de procesos son solo algunos de ellos. En la productividad los clientes definen los objetivos en los procesos para cumplir sus requisitos explícitos y tácitos agregando verdadero valor. El aumento de la productividad es parte de la responsabilidad social de todo profesional por la necesaria orientación a crear riqueza. Se trata de un desafío social de amplio alcance que además genera grandes beneficios a la organización y a la sociedad. Con los mismos recursos podemos producir más ruedas cuadradas que el día anterior. Eso es eficiencia, no eficacia, porque no agrega valor a nadie. El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): “Seguramente no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería hacerse en absoluto”. A la inversa, siendo eficaces podemos agregar mucho valor a nuestro cliente, sin embargo, no sería sustentable si no va acompañado de la eficiencia. Incluso, a la larga puede ser dañino para el cliente sino podemos seguir otorgando el servicio debido a nuestra poca eficiencia.


Erróneamente, a veces se considera que eficacia es sólo satisfacer a un usuario interno, terminando ahí la acción. Sin embargo, a veces se trata sólo de caprichos que finalmente no agregan valor al cliente ni ayudan a cumplir las restricciones de los demás grupos de interés. Crear valor compartido Ya comentamos que la productividad crea valor compartido, porque no es suficiente con agregar valor al cliente y a la misma organización, también es necesario crear valor compartido con los demás grupos de interés, tales como: proveedores, instituciones recaudadoras de impuestos, municipalidades, comunidad, inversionistas, bancos, trabajadores y otros. Los demás grupos de interés también establecen requisitos: calidad de vida en el caso de los trabajadores, rentabilidad económica en el caso de inversionistas, rentabilidad social en el caso del Estado, pago oportuno en el caso de los proveedores, impacto social en el caso de la comunidad, transparencia en la declaración de impuestos para la correspondiente institución recaudadora y muchos otras. Aumentar la productividad Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, pérdidas de clientes y tanto más.

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Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir, métodos muy complejos y caros. Entonces, la idea es ayudar a través de métodos simples y concretos que faciliten la comunicación, la estandarización y la participación, entre otros beneficios. Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia. Relación de la productividad con la innovación El avance hacia la mayor productividad basada en la gestión de procesos significa emplear las herramientas que esta provee, tales la gestión estratégica de procesos y el rediseño, a través de los cuales es posible obtener productos, servicios y modelos completamente diferentes. Lo bueno es que se trata de innovaciones de riesgo muy bajo cuando se respetan los métodos de la gestión de procesos. No es el objetivo del libro abordar otras formas de innovación tales como el emprendimiento o nuevas formas de relacionamiento social donde hay otros principios y avances bien cubiertos en publicaciones de destacados investigadores. En todo caso, las herramientas presentadas en este libro pueden ayudar en cualquier forma de innovación. Veremos en esta primera parte del libro:  Métodos para lograr mayor productividad.  Contribución de la mayor productividad. También esta parte tiene como base mis libros Gestión de procesos¸ quinta edición, y Gestión integral del cambio, además, lo que se refiere a mediciones de la productividad tiene aportes del libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas.


Métodos para lograr mayor productividad En el libro Innovación inversa (2013), ya citado, los autores comentan el caso del hospital NH en India (pp. 32-33): “El hospital Narayana Hrudayalaya ha transformado la atención de salud en India y hace cirugías a corazón abierto por tan solo dos mil dólares, en comparación con la altísima cifra de veinte mil, en los Estados Unidos. A pesar del ínfimo costo, el margen de utilidad neta es ligeramente mayor que el promedio estadounidense. Por si fuera poco, la calidad es de alto nivel. La tasa de mortalidad treinta días después de una cirugía de puente coronario es de 1.4%, comparada con el promedio de 1.9% en Estados Unidos. El bajo costo de la mano de obra en India explica solo parcialmente el éxito del hospital NH. La verdadera clave está en la innovación de los procesos. NH dio un paso radical que consiste en adoptar algunos conceptos industriales bien conocidos desde la época del modelo T de Ford: estandarización, división del trabajo, economías de escala y producción en cadena de montaje”. Es necesario producir ser más productivos, no solo en términos absolutos sino que especialmente en términos comparativos a nivel mundial. Es sorprendente escuchar conformismos tales como: disminuimos los costos en un 5% y los tiempos de entrega en un 18%, al mismo tiempo que los promedios de la competencia fueron muy superiores a esos números.

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El valor del tiempo La productividad se orienta especialmente al recurso más escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la organización, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual significa ¡dejar de malgastarlo! en mover objetos de un lado para otro sin finalidad útil al cliente, reuniones innecesarias, papeles en espera, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan valor. Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboración, de servicio, de operación y cualquier otro, para conocer y trabajar sobre los tiempos de proceso, vital en la productividad y en el rediseño de procesos. Desde un punto de vista sistémico, nótese que si incorporamos a los clientes y otros grupos de interés y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la productividad global aumenta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio. Por ejemplo, cuando un cliente realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organización. De esta forma se avanza también hacia la responsabilidad social. No es un tema nuevo, prácticamente todos los autores que citamos en el libro destacan esta realidad. Huerta y Rodríguez la resumen en su libro Desarrollo de habilidades directivas (2006, p. 175): “Uno de los recursos no renovables más valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos y colaboradores de la organización administran adecuadamente el tiempo, contribuyen a mejorar el desempeño organizacional”.


Variadas formas de abordar la productividad Los aportes de Taylor, la gestión de procesos, Seis Sigma, Lean, Kaizen, los amplios avances de la gestión de la calidad y variadas formas de mejora continua son algunas opciones para hacer más productivos los procesos. Sólo en carácter de ejemplo veremos a continuación tres métodos de la gestión de procesos para aumentar la productividad: el primero, clásico aunque increíblemente poco usado, es el aporte de F. W. Taylor. Los siguientes son más nuevos: detectar información relevante emergente y gestionar iniciativas. Los veremos solo como ejemplos porque en realidad todas las prácticas de la gestión de procesos son formas de aumentar la productividad. Las revisaremos en la tercera parte de este libro.

El aporte de Frederick W. Taylor Frederick Winslow Taylor22 (1856-1915) fue el gran precursor de la productividad. Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia, especialmente en Latinoamérica. Taylor sigue aportando de manera creciente a la creación de riqueza a través de la mayor productividad y es posible que los países ricos le deban su condición de 22

Sus aportes son tan impresionantes que decidí escribir un libro sobre su persona: Taylor Revisitado, La productividad es la clave (2005). El subtítulo es: Es hora de hacerle caso, las empresas y los países ricos ya lo hicieron. El texto son extractos y comentarios de ese libro, el cual está resumido en un capítulo de mi libro Rediseño de procesos.

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tales, tal como señala Peter Drucker. Por otro parte, es sorprendente apreciar que se ha transformado en un lugar común referirse a los males de la industrialización con el peyorativo “taylorista”, dicho incluso por personas educadas, sin reparar en que sólo repiten las difamaciones de detractores que el tiempo ha olvidado, quienes se beneficiaban con las malas condiciones de los obreros y preferían mantener el status quo. Aunque de joven tuvo una educación esmerada, comenzó su carrera en la industria como simple obrero y estudió ingeniería en la noche. Fue precursor del entrenamiento o capacitación, lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias. Buscó evitar el derroche de materiales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Su Administración científica es una herramienta de cambio mayor en las tareas, rediseño decimos en esta época, comenzando por el cambio cultural. Es precursor de la psicología industrial desde la psicología del obrero. A través de la administración de tarea llega a lo que llamamos enseñanza personalizada o administración del tiempo. Establece el innovador sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando. Junto con esto plantea su fundamental principio de administración por excepción, es decir, solamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares. También fue precursor de la responsabilidad social al cuidar que el obrero realizara un trabajo seguro y al insistir en que los beneficios de la mayor productividad fueran repartidos entre la empresa, los trabajadores y la comunidad, todo en un clima de armonía entre patrones y obreros. Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condiciones de vida: descansos, jornadas de trabajo más cortas, trabajo seguro y salud.


Sostenía que los administradores debían planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo, en todo detalle. Este era el trabajo intelectual, que si se realizaba en armonía con el trabajo operacional se lograrían grandes beneficios. ¿Y acaso no ocurre hoy que algunos administradores prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?, entonces la forma de hacer el trabajo queda en tierra de nadie y se actúa por improvisación, con muchas ineficiencias. La administración científica Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual mediante métodos y racionalización. El objetivo es aumentar la productividad de los obreros. Taylor se refería a su trabajo como “Administración de tareas”. Por ejemplo, la tarea de un obrero, echar carbón a una caldera o cargar un vagón, se puede dividir en pequeños movimientos, estudiarlos y luego reformular el conjunto de la tarea, seleccionar a los trabajadores más apropiados para realizarla e instruirlos. Comúnmente, esto significaba lograr una productividad mayor del 300%, 400% y más. Adicionalmente se logra uniformidad en los métodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero.23

23

Bethel, Atwater, Smith y Stackman plantean en Organización y Dirección Industrial una síntesis de los aportes de Taylor en los métodos de trabajo (pp. 424-425): “Los resultados fueron tan espectaculares que Taylor llegó a ser ingeniero jefe de su fábrica sólo en seis años. Después se convirtió en consultor y entrenó a toda una generación de directores científicos que, a su vez, dieron lugar a la ingeniería industrial tal como la conocemos en la actualidad. Uno

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Los principios de la administración científica que enunció F. W. Taylor podrían resumirse en cuatro pasos (1969, p. 29): 1. Desarrollar el estudio científico del trabajo del obrero, una “ciencia”. 2. Seleccionar científicamente al obrero más adecuado a la tarea, según sus capacidades, y luego instruirlo en cómo hacer correctamente la tarea, según el punto 1. Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar el cambio mental. La gradualidad y paciencia son fundamentales. 3. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos. Se refiere a una cooperación de los investigadores y de los administradores. Armonía es la palabra que emplea Taylor. 4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. La administración asume todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros, particularmente en cuanto a la programación diaria de tareas, su control y seguimiento. Justamente su método de investigación científica buscaba superar la improvisación generalizada como forma de trabajo, no contratando a las personas más extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las preparaba en la forma científica de hacer el trabajo. Con esto lograba incrementos de varias veces en la productividad, cambio al que hoy llamaríamos “rediseño de procesos”. de sus experimentos, que duró 20 años, le permitió desarrollar el primer acero para herramientas de corte de acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Company”.


La guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, dinero, materiales, etc. Los beneficios debían distribuirse equitativamente entre los obreros, la compañía y la comunidad (en su caso con menores precios y/o mayor calidad). Un aspecto importante es el pago a los obreros. Se usa el sistema de pago a destajo, donde se paga un incentivo al rendimiento. Taylor lo modificó agregando un segundo incentivo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega a la producción prevista para el día, la producción “normal” obtenida a través del método científico. De esta forma se premia la consecución de la norma. Otros aportes de Taylor se acercan más a la visión sistémica que a la mecanicista. Sugería, por ejemplo, que un trabajador puede tener varios jefes especializados, en la forma de redes. General Motors, con el apoyo de Peter Drucker, lo hizo así con sus unidades de negocios. Hoy es el esquema predominante en el control de las filiales de las grandes corporaciones.

Detectar información relevante emergente Estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno es Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor realizada por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter (2006, p. 23): “Los directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso de la innovación dentro de sus empresas; también deben gestionar el proceso a través del cual sus empresas amplían y aprovechan las oportunidades existentes en el entorno local”. Tiene que ver con las microtendencias, a las cuales se presta cada vez más atención, porque es donde podemos

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crear una diferencia, en cambio, las grandes tendencias ya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. El libro Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajo los grandes cambios del mañana (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Zalesne, le sorprenderá con la cantidad de opciones que existen en nuestro entorno. y el efecto de masa crítica El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” sucede cuando un número reducido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinado momento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones. También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave o agentes de cambio, es una forma de “evangelizar”. DIRE

Gladwell, en su libro La clave del éxito (el título original es: The tipping point, El punto de inflexión), dice (2007, p. 279): “Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inamovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó”.


¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?24 Por supuesto, hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agentes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador. Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar lo que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que “dan permiso” y ubicar las señales emergentes, en otras palabras: DIRE. En empresas tales como Mutual de Seguridad y Caja Los Andes, en Chile, aplicaron una estrategia de comenzar a trabajar en el modelamiento de procesos, con pocas áreas, aunque significativas, y con métodos simples. Poco a poco los demás se han sumado a formalizar sus propios procesos. El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una especie de “punto de inflexión”. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): “En definitiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos 24

Puede profundizar en mi libro Análisis de Sistemas, en particular, lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la psicología, en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.

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y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento” Agrega con base en muchos ejemplos: “La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo”. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por ejemplo, mantenerse firme en la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que se refiere Peter Senge en su Quinta Disciplina. En una experiencia de consultoría del autor, fuimos firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la “limpieza” se expandió hacia el trabajo y el lenguaje, entre otras manifestaciones. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos, de la teoría de las catástrofes y las leyes de Murphy así lo demuestran. Señales tempranas Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, tales como oportunidades incipientes de mercado, reclamos de clientes que recién comienzan a llegar o descontento de trabajadores antes que se transforme en crisis. Así podemos evitar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar los riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo.


y las leyes de Murphy Evitar caer en las “Leyes de Murphy”, como aquella “si algo puede fallar, fallará”. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene mantener o cambiar un proceso. Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): “La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia”. Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:  Nada es tan sencillo como parece al principio.  Todo lleva más tiempo del que usted piensa. Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume. DIRE

Una aplicación personal respecto al uso del tiempo Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice: El tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Imagine un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embargo, si lo llena primero con las piedras grandes, también caben las pequeñas. Tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mí mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes.

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Usted ya comprende que esto me exige priorizar con esas tareas pequeñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de ambiente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en estrés). Marco Antonio De la Parra dice (2006, p. 116): “No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo”. El momento mágico Reinhard Friedmann, investigando el efecto del arte en la gestión de la empresa, señala (2007, pp. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio paradigmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón, esa es la alquimia de la perspectiva holística», asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro”. Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del


cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo. Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguridad, SAESA y el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas experiencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organizaciones que se encuentran en intensos procesos de cambio. y otros efectos sistémicos La visión sistémica emplea varios efectos positivos:  Efecto “Red de pescador”. Concentrarse en una sola variable también eleva a las demás en el rediseño. La metáfora con la red de pescador es porque al levantar un parte de la red siempre “lleva” a su entorno.  Efecto “Asociaciones mentales”. Pensar “fuera de la caja” ayuda a obtener ideas factibles. Por ejemplo, aplicando la idealización para buscar incluso ideas imposibles, porque de una u otra forma asociarán ideas factibles. Como cuando alguien desea rapidez en mover objetos pequeños y propone usar el teletransportador de Star Trek y luego descubre que los tubos neumáticos se le parecen en cierto contexto. Por lo tanto, abrimos la mente con algo ficticio y desde ahí derivamos hacia algo real.  Efecto de “trabajo productivo”, corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al “cumplimiento”, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en realidad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejemplo, se exigen flujogramas de información a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos. Se administran muchos DIRE

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indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. En resumen, cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente. La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos. ¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa, especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión de proyectos, informática, gestión de la calidad y otras.

Gestión de iniciativas Entendemos por iniciativas aquellas propuestas que surgen desde sugerencias, reclamos, insatisfacciones, detección de síntomas, fortalecimiento de fortalezas, ideas y otras, las cuales sistemáticamente se capturan y procesan. Esta es la base para la mejora continua y para la gestión de proyectos, inicialmente en la forma de gestión de la demanda. Todos los integrantes de la organización participan en la generación de iniciativas. Getz y Robinson señalan (2005, p. 53): “Un sistema de gestión de ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta


esa fuerza formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la empresa”. Existen muchas formas de gestión de iniciativas, lo importante es aplicar alguna. Veremos aquí dos ejemplos: en una universidad y en la empresa Ambrosoli. Proyecto Ideas para Mejorar en una universidad Este proyecto surgió desde la Dirección de Operaciones para generar canales de gestión de iniciativas en los que funcionarios de la Universidad aporten, con el conocimiento, creatividad y experiencia que poseen, ideas, inquietudes, sugerencias y proyectos con valor agregado que puedan materializarse en proyectos concretos a implementarse en la Universidad. El proyecto se realizó en 2008 con el apoyo de consultoría de Evolución, Centro de Estudios Avanzados. El proceso propuesto de gestión de innovación se aprecia en la figura 2-1. PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS COLABORADOR

EQUIPO DE INNOVACIÓN

ANALISTA DE ESTUDIOS

RESPONSABLE PROYECTO

USUARIO EJECUTIVO

Ingresar Iniciativas

Estudiar PP

PP’

Coordinar Desarrollo PROCESO IMPLEMENTAR INICIATIVA

PP: Plan de Proyecto

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Figura 2-1. FI del proceso gestionar iniciativas

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El proceso consta de 4 actividades:  Ingresar iniciativa  Estudiar y priorizar la iniciativa  Aprobar lo propuesto  Coordinar el desarrollo Luego sigue por la aplicación que realiza el usuario ejecutivo. En la organización existen muchas oportunidades para generar iniciativas que se pierden cuando no existe un programa para su captura y procesamiento. También se pierden porque no están bien cuantificadas o se presentan como un costo en lugar de un beneficio neto. En la figura 2-2 se observa el esquema global de gestión de iniciativas, las cuales evolucionan hasta que se transforman en proyectos o mejoras. Objetivo: Capturar el conocimiento generando propuestas de cambio Proyecto

¿Cómo?: Haciendo evolucionar una idea a un proyecto o mejora Mejora

Consecuencias: Alto impacto económico y social, mejora rentabilidad y bienestar

Figura 2-2. Evolución de las iniciativas

El modelo incorpora procesar iniciativas en talleres participativos, donde los colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con mayor valor agregado. Significa que no se requiere procesar desde cero por parte del analista, porque parte del análisis de la iniciativa se realizó en esos talleres. Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora continua en general y se obtienen propuestas de todo tipo, no sólo orientadas a la mejora de procesos. Pueden ser,


por ejemplo, destinadas a relaciones interpersonales o infraestructura. En la Universidad se realizó trabajando con alrededor de 100 funcionarios de áreas operativas, lo que permitió generar 450 iniciativas, de las cuales cerca de 50 se implementaron efectivamente, con un VAN superior a US$ 100.000 (a 3 años con una tasa de descuento de 10%, la inversión fue inferior a US$ 10.000). Además se generaron talleres participativos con los encargados de las áreas operativas (mantención, construcción, electricidad, prevención de riesgos, servicios generales, adquisiciones y seguridad) en los que se realizó un seguimiento constante de las iniciativas capturadas. Un aspecto importante fue reconocer a las personas por su colaboración y participación. En este sentido se desarrollaron ceremonias de reconocimiento públicas y formales, donde se les entregaba un diploma y un presente a todos aquellos colaboradores que habían participado en ideas implementadas, independiente de su magnitud. Todo esto generó interés en otras áreas de la universidad, aumentando con ello la motivación y participación. Existían ocasiones donde los mismos funcionarios buscaban a los consultores para entregar ideas e investigaban por ellos mismos mejores formas de hacer las cosas. Se realizaron talleres con los participantes para enseñar técnicas de creatividad y de evaluación de iniciativas. Las ideas presentadas se analizaban teniendo como foco la generación de ahorros y beneficios para la organización. Observamos que las iniciativas de las personas fueron el inicio de un cambio y la base para la innovación. Es vital porque quienes realmente conocen los problemas y

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sus posibles soluciones, son los que realizan diariamente las tareas de la organización. Objetivos de los talleres:  Generar iniciativas en base al mejoramiento de las diferentes áreas y la innovación en la organización.  Aprender un proceso de gestión de iniciativas que puede ser aplicado en el estudio de diferentes proyectos y mejoras.  Aplicar técnicas para la gestión de iniciativas.  Entender la clave de la comunicación, las emociones, el estudio profundo de los problemas y las soluciones. Algunos proyectos implementados: 1. Auto apagado de pantallas. Problema: los computadores de la universidad permanecían siempre encendidos por lo que había consumo excesivo de energía. Solución: Se instaló un sistema de “descanso de monitor” en 463 computadores. Se estima un ahorro anual de 23.000 Kwh. 2. Mejora en entrega de insumos. Problema: debido a los entregas de muchos insumos en varios viajes, había riesgos de pérdida y errores. Solución: se compraron carros para transportar todos los insumos en un solo viaje. 3. Caja de herramientas. Problema: descontento de estudiantes por no existir herramientas que les puedan prestar en algunas ocasiones. Solución: se adquirieron seis cajas de herramientas que se dejan a cargo de auxiliares para su uso y para préstamo a los estudiantes.


4. Staff de eventos. Problema: pérdidas de tiempo en los múltiples eventos que se realizan en la Universidad producto de no tener gente preparada para esta labor. Solución: se realizó taller de entrenamiento en atención de eventos. 5. Traslado de correspondencia. Problema: pérdida de tiempo en todas las áreas de la Universidad por atrasos en el despacho de correspondencia interna. Solución: se definieron rutas, horarios y protocolo de acuerdo a un plan. 6. Traslado de sillas. Problema: exceso de trabajo de auxiliares trasladando sillas cuando había una actividad en una sala. Solución: ahora se estudia cada vez la posibilidad de no retirar las sillas de las salas cuando no todas se ocupan y se compran sillas fácilmente transportables. Caso del CIDI de Ambrosoli25 El Centro impulsor de ideas, CIDI, es una organización dentro de la empresa que da la posibilidad a los trabajadores del área técnica para que concreten sus inquietudes en relación a ideas de mejoramiento. Nació como una manera de dar respuesta a la capacidad creativa que demostraban los trabajadores del área de producción y mantención. También fue una manera de reemplazar los antiguos buzones de sugerencias que no habían tenido éxito. Un aspecto destacado es la participación voluntaria de sus miembros. A juzgar por las cifras de su gestión, el Centro Impulsor de Ideas se consolidó definitivamente en el año 1997 25

Extracto desde el libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (pp. 89 a 92 y 114).

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como un canal abierto a recibir y dar curso a las inquietudes y sugerencias del personal. La labor creció a tal punto que se requirió una atención dedicada, para no retrasar el análisis e implementación de las ideas presentadas. Asumió esta función don Pedro Navarro, quien señala que los aportes de ideas siguen una línea ascendente y que han debido hacer ajustes para poder procesarlas. Por ejemplo, destinan reuniones a estudiar ideas de una misma área y realizan exposiciones educativas en días prefijados. Además, todas las ideas llegan a la reunión semanal del CIDI con un análisis previo. Respecto a los incentivos, señala que se realiza una ceremonia de reconocimiento a fin de año. En este evento, las personas que hayan aportado ideas y que estén implementadas, reciben una carta de agradecimiento de la gerencia, un diploma y un bono por valor de unos US$ 150. Dice que es un estímulo parejo para todos quienes hayan aportado. El CIDI está abierto a todos los integrantes de la empresa e incluso, a las personas asociadas, tales como contratistas, proveedores y clientes. Dice que una idea nunca se rechaza, sólo se analiza y queda pendiente. Por ejemplo, la idea número 1, de 1994, proponía lanzar al mercado una caluga Toffee bicolor, esta idea se realizó en 1998. Además, siempre se reconoce la autoría de la idea a quien hizo la propuesta inicial, aunque la forma final de la solución sea radicalmente diferente a su idea original. En el fondo, dice Pedro Navarro, cuando una persona lanza una idea, significa que detectó algo, un problema o una oportunidad, eso es lo que se le reconoce. Por ejemplo, la idea Nº 100, bajo el nombre de “Luz de llamado”, fue aportada por la trabajadora Ely Llanos,


operadora de la máquina moldeadora de chocolates Nº 41, quien buscó solucionar un problema frecuente en la sala de envolvedoras de chocolate: cada vez que era necesaria la presencia de un maestro principal de moldeo, se golpeaba la ventana que les separaba, pero como la zona de moldeo es ruidosa, la operación había que repetirla insistentemente, con el consiguiente desperdicio de tiempo y en ocasiones pérdida de la paciencia y ruptura de vidrios. Ely Llanos propuso instalar una luz, para que el maestro, al ver su llamado intermitente, se dirija al lugar requerido. El CIDI, una vez analizada, estudiada y comprobada la factibilidad de la idea, la ejecutó e implementó, instalando una baliza en todas las máquinas moldeadoras. Se demuestra —una vez más— aquella admirable verdad: las ideas más simples suelen prestar la mayor utilidad. Importancia del reconocimiento En ambas experiencias se reconoce a las personas sin llegar a pagarles alguna forma de incentivo proporcional a la contribución de la iniciativa. No es casualidad, en los programas de mejora continua exitosos donde el autor ha participado siempre se ha optado sólo por el reconocimiento y no por incentivos proporcionales, por varias razones:  Toda persona contratada en una empresa tiene la responsabilidad de proponer mejoras a su quehacer, como simple consecuencia del profesionalismo, porque se les ha contratado como una totalidad de ser humano, con su mente, su corazón y sus manos.

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  

El contexto que crea la organización es el que posibilita el surgimiento de las mejoras. Las personas que ofrecen mejoras se comienzan a distinguir, aumentando la probabilidad de aumentos de renta y de ascensos. Un aspecto práctico es la enorme dificultad de estimar la contribución real futura de una iniciativa.


Contribución de la mayor productividad Recientemente renové mi licencia de conducir26. Fui tres veces a la municipalidad. La primera vez estuve en una desordenada fila de espera para solicitar hora. La segunda vez esperé una hora y media, pese a que estaba citado en un horario determinado, sin embargo, ¡habían citado a 25 personas a la misma hora! La fila se ordenó por orden de llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado), luego hubo otros tiempos de espera en el mismo día. La tercera vez no hubo espera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos. El tiempo de espera en las tres visitas fue de 300 minutos y el de traslado 180 minutos (una hora cada vez, ida y vuelta). Total 480 minutos, es decir, ocho horas, de las cuales siete horas consideré perdidas, porque en otras municipalidades el tiempo de este trámite no excede la media hora y si se programa en horarios no peak, el tiempo de desplazamiento disminuye a la mitad. Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, conversé con la autoridad correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no comprendió que era problema del proceso, no de las personas. Él lo interpretó como un tema de atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, los funcionarios hacían su mejor esfuerzo y atendían con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un proceso ineficiente. 26

Experiencia del autor

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No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista mayor calidad de vida y riqueza. ¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son 24 dólares en promedio por hora (6 dólares por hora es la renta líquida promedio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institución es cuatro veces más en promedio27). ¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al decidir28 hacer las cosas mal? Siete millones de dólares al año (42.000 personas al año realizan trámites similares x 24 dólares x 7 horas = US$ 7.056.000). Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de más (incluso una vez es discutible), la contaminación y la congestión vehicular. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia por la indignación que provocan. Conservadoramente le asignaremos sólo US$ 1 millón a este impacto negativo en el medio. Por lo tanto, el costo del caso es de US$ 8 millones por año. Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese municipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año. 27

¿Cuál es el valor que la persona agrega? El costo empresa por un factor generalmente considerado entre 2 y 10. ¿Cuál es el costo empresa? La renta líquida por un factor generalmente aceptado entre 2 y 5 para cubrir, además de la remuneración líquida, los aportes previsionales, impuestos, espacio físico, equipamiento, supervisión, etc. Consideramos ambos factores en el mínimo (2) para efectos de los cálculos. 28 Recuérdese que se decide por acción o por omisión.


A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generación de pobreza. Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. Si toman consciencia, su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de improductividad por donde se les escapa la riqueza. Medición de la contribución ¿Cómo medir la contribución de la gestión de procesos en la organización? Aunque la respuesta no es fácil, lo que hicimos fue estimar el costo de la improductividad. Nos dio levemente sobre US$ 2 millones en la organización promedio (116 trabajadores). Lo sorprendente es que el costo de solucionar esa improductividad es apenas un 3.4% (US$ 67.000 / US$ 2.000.000). Es una relación entre beneficio y costo de 30 veces, una gran inversión. Por lo tanto, como redondeo, se prefirió mantener el resultado de US$ 2 millones como contribución de la mayor productividad. También revisaremos en este capítulo la contribución en organizaciones mayores al promedio, lo razonable de las cifras a través de la validación de la contribución mediante grandes números y datos de otros estudios. Además, discutiremos acerca de la contribución ampliada para apreciar que los beneficios pueden ser mucho mayores bajo algunas condiciones favorables.

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Costo de la improductividad Veremos en esta sección la base para estimar el costo de la improductividad en 2 millones de dólares en la organización promedio. Los números están extractados desde el libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas29. Fueron revisados y se concluyó que siguen siendo razonables, sólo se hizo pequeños ajustes para adaptar a la actualidad. Se trata de 4 enfoques de costo de la improductividad. Se presenta el costo en el título y luego se explica cómo se llegó a ese valor.  Costo de oportunidad: US$ 2.21 millones. El beneficio promedio que agrega cada MAR (Método de Acción Rápida para optimizar procesos, lo veremos en la tercera parte, práctica 11) es de US$ 2.210.000. Es un costo de oportunidad porque potencialmente podría hacerse un MAR al año (o muchos más) pero no se hace por las carencias en gestión de procesos. En el libro Estudio de madurez de las empresas peruanas en la gestión de procesos: BPM 2011, los autores (Eddie Morris, Jaime Serida, Peter Yamakawa, Alexander Martinez y Jean Paul Martínez) explican (p. 20): “más del 40% de las empresas diseñó sus procesos exclusivamente para que la empresa opere, sin tomar en cuenta estándares de des29

Por coherencia, se mantuvo en esta sección las referencias de ese libro a los datos del Servicio de Impuestos Internos de Chile al 2012. Por otra parte, no son muy diferentes a los de 2014. Lo único que se actualizó es el número de organizaciones: 50.000 a 2014. Los datos considerados son promedios de la organización medianas y grandes: Nº de trabajadores: 116, Ventas anuales: US$ 19.4 millones. Nº de organizaciones: 41.996.


empeño. En más del 50% de las empresas, la gestión de los procesos está alineada de manera parcial o muy poco alineada con la estrategia de la empresa. Más del 32% de las empresas señaló que sus procesos no están documentados, mientras que el 38% los tiene documentados en forma descriptiva, es decir, no están modelados”. Se puede apreciar que existe un amplio campo para el avance en el diseño o rediseño de los procesos. 

Costo de las consecuencias de la improductividad: US$ 1.94 millones. Algunas consecuencias:  Productos defectuosos  Reprocesos  Reclamos de clientes  Tareas duplicadas  Actividades que no agregan valor  Actividades que faltan  Información a terceros poco clara o incompleta  Productos que no se encuentran  Fallas en la reversa de transacciones  Fallas de control interno  Errores en el registro de transacciones  Poca claridad de roles  Mala calidad de la comunicación entre áreas La estimación conservadora es señalar como costo promedio de estas consecuencias una pérdida del 10% de las ventas. ¿Y en el caso de las organizaciones públicas o sin fines de lucro? Es similar, en algunos casos es utilidad, como en BancoEstado o Metro en Chile, y en otros casos es cobertura: cantidad de subsidios entregados, asignación completa de

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fondos a una universidad o colegio, valor de la obra en una construcción pública ejecutada en forma directa o a través de terceros. Tomando como base el estudio ya citado del SII, donde el promedio anual de ventas de las organizaciones medianas y grandes es US$ 19,4 millones, el costo en rentabilidad es de US$ 1,94 millones para nuestra organización promedio. Costo de la desmotivación: US$ 1.93 millones. Con base en mediciones de la ONU respecto a que el estado de ánimo influye en el 70% del aprendizaje, se puede extrapolar a la productividad en el trabajo: castigar el valor que la persona agrega en un 50% para ser conservador (otras estimaciones, de Peter Drucker, por ejemplo, señalan que estamos sólo en el 30% de nuestro potencial y en Latinoamérica estamos en promedio en menos del 30% en productividad laboral respecto al promedio de la OCDE, veremos el estudio en la sección acerca de validación de la contribución). Ya vimos que el valor que la persona agrega es la renta líquida por 4 y de acuerdo con la estadística citada del SII, la organización promedio paga un total de remuneración neta anual de US$ 966.870. Entonces el costo de la desmotivación es de US$ 1.93 millones (remuneración promedio de US$ 966.870 x 2 costo empresa x 2 valor que agrega x 50% factor de desmotivación). Costo de la irresponsabilidad social: US$ 1.74 millones. La irresponsabilidad social (hoyos en la calle, tiempos de espera de clientes, accidentes del tránsito, procesos clínicos con graves carencias, delincuencia,


e ineficiencias en la educación, entre otras) hace perder en Chile más de US$ 64.000 millones anuales. Son “forados” por donde se escapa mucha riqueza30. Este valor de la irresponsabilidad social es equivalente al costo de oportunidad de lo que podemos ganar fortaleciendo directamente la acciones de responsabilidad social (las acciones positivas que se realizan en el medio, tales como relaciones sobresalientes, integración regional, como la Alianza del Pacífico en Latinoamérica, o apoyos efectivos al emprendimiento, más allá de dejar de hacer aquello que nos hace daño), es decir, otros US$ 64.100 millones anuales, con lo cual llegamos a US$ 124.200 de costo. Esta cifra se multiplica por un factor de 0.7 considerando que el universo de organizaciones es mayor que las medianas y grandes, también está la micro y pequeña empresa, aunque con un impacto menor. Así obtenemos US$ 86.940 millones (124.200 x 0.7) y luego dividido por el universo actual de organizaciones (50.000) nos da US$ 1.74 millones. El promedio de los enfoques de costo de la improductividad nos da US$ 2 millones, valor que corresponde a la contribución de la gestión de procesos para evitarlo. Debemos notar que es conservador también porque los enfoques podrían, en parte, haberse sumado en lugar de promediarse. Lo que se podría restar es el costo de un Ingeniero de procesos31 (US$ 67.000 anual), pero se compensa con lo mucho que no se sumó. 30

Más detalles en mi libro Responsabilidad social. El costo de un ingeniero de procesos es prácticamente el único relevante. Se estima en US$ 67.000 (consideramos una renta líqui31

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Resulta interesante observar que la diferencia entre el costo del ingeniero de procesos y el costo de la improductividad que él puede ayudar a evitar es de 30 veces (US$ 2.000.000 / 67.000 = 29,85 veces). Veremos cómo se aprecia esta cifra en organizaciones mayores al promedio.

Contribución en organizaciones mayores Recuérdese que la organización promedio tiene 116 trabajadores. Según la encuesta de la cuarta parte del libro, en ese rango de tamaño de organización suponemos un profesional de procesos. La contribución es de US$ 2 millones. Utilizaremos como distinción el número de trabajadores, variable que ha resultado adecuada para este tipo de cálculos. Redondeando, en el caso de una organización con 1.000 trabajadores la contribución puede ser de US$ 20 millones y en una de 10.000 personas la cifra llega con holgura a los US$ 200 millones. Para simplificar, estamos suponiendo que la contribución es lineal, lo cual no es así, porque en la medida que da anual promedio de US$ 33.500, multiplicada por 2 para obtener el costo empresa). No se descuenta el costo de realizar mejoras o rediseños porque en cada iniciativa se calcula el beneficio neto. Tampoco se incluye a los dueños de procesos, porque su remuneración debe estar considerada en la contribución de los procesos a su cargo. En la organización promedio tampoco es relevante el costo de usar herramientas de software, es suficiente con PowerPoint, aunque luego podría ser necesario en organizaciones mayores o en un nivel de madurez más alto el costo se compensa con economías de escala y contribuciones mayores. Lo mismo para la capacitación, donde además se cuenta con subsidios del Estado.


aumenta el tamaño de la organización se presentan más oportunidades de economías de escala y por lo tanto la contribución por ingeniero de procesos es superior al promedio. Puede usted usarlo para calcular la contribución en su propia organización o lo puede hacer también con el total de remuneraciones o la venta, en general los resultados son parecidos. ¿Se puede aumentar el número de profesionales y ganar en contribución? Sí, veremos en la encuesta que la contribución de la gestión de procesos es sensible al número de profesionales que se destinan a esta labor. Considerando que el aporte de la gestión de procesos es todavía incipiente en la mayoría de las organizaciones es factible ganar en contribución a través de aumentar el número de profesionales, probablemente hasta el doble, luego se corre el riesgo de caer en los rendimientos decrecientes.

Validación de la contribución Emplearemos dos caminos para validar que la contribución de US$ 2 millones en nuestra organización promedio es razonable. Validación de grandes números Sin entrar al detalle se comprueba que una cifra está bien cuando está dentro de un contexto y es lógica, por ejemplo:  Se reconoce que en las organizaciones de Latinoamérica un ejecutivo destina aproximadamente la

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mitad de su tiempo a las contingencias y a labores operativas que podría delegar. Considerando que el valor que debería agregar en la organización es de US$ 200.000 anual (renta líquida anual promedio de US$ 50.000 x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega) se puede obtener que la organización tiene un costo de US$ 100.000 por este concepto. Si consideramos que la denominación de ejecutivo corresponde al 20% de los integrantes, tendremos 23 (116 x 0.2) personas en esa situación, con un costo para la organización de US$ 2.300.000 (23 x US$ 100.000). Por supuesto, la gestión de procesos ayudaría a disminuir en mucho este costo.  Lo mismo con los trabajadores (93 en nuestra organización promedio: 116 x 0.8), quienes pierden la mitad de su tiempo en errores, contingencias, comunicación innecesaria, reprocesos, reclamos, repeticiones, actividades poco claras, ausentismo, presentismo, revisión de emails innecesarios y una larga lista de otras ineficiencias. El valor que debería agregar un trabajador promedio es de US$ 48.000 anual (renta líquida anual promedio de US$ 12.000 en Chile x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega) se puede obtener que la organización tiene un costo de US$ 24.000 por trabajador por este concepto, lo cual da un total de US$ 2.232.000 (93 x US$ 24.000). desde el punto de vista de la gestión de procesos, la modelación visual participativa (MVP) reduciría gran parte de este costo. Puede usted llevar estos datos a su organización y apreciar lo que sucede en su realidad.


Validación mediante otros estudios También se puede confirmar nuestro resultado referenciando otros estudios:  Euromonitor Internacional32 muestra que la productividad laboral en Chile era de US$ 33.222 a 2013, al mismo tiempo que el promedio de la OCDE fue de US$ 78.159. ¿Cuánto significa en productividad nuestra cifra de US$ 2 millones? Al dividir por 116 nos da US$ 17.000, con lo cual la productividad laborl llegaría a US$ 50.000 en el país. Un número mucho mejor que el actual pero todavía lejos de los casi US$ 80.000 del promedio de la OCDE. El libro Estudio de madurez de las empresas peruanas en la gestión de procesos: BPM 2011 muestra resultados parecidos a nuestra encuesta del 2012. Podemos citar lo referido a usuarios33: “En el 49% de las empresas los usuarios de los procesos solo conocen las actividades que deben ejecutar. Además, no tienen conocimiento de los indicadores de medición ni de cómo su actividad afecta a otros procesos y al desempeño de la empresa. Alrededor del 49% de las empresas encuestadas señaló que los usuarios sólo tienen habilidades para desempeñar las actividades que ejecutan. El 43% de las empresas indicó que la conducta de los usuarios consiste en ejecutar sus procesos y dar prioridad a su función particular.

32

Publicado por Economía y Negocios, página B6, de El Mercurio (Chile) el 25 de febrero de 2014. La productividad laboral se obtiene dividiendo el PIB del país por la población activa. 33 Le llaman usuarios a “las personas que participan en la ejecución de los procesos”, página 17, los mismos a quienes nosotros llamamos participantes.

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En cambio, el 16% ejecuta sus procesos sin conocer los requerimientos ni los objetivos de éstos”. Dicen: “sólo conocen lo que ejecutan, se desconocen requerimientos y objetivos”. En el texto se refieren luego a la escasez de mejoras y a los pobres resultados de proyectos. La productividad laboral es baja en nuestros países, la gestión de procesos pueden ayudar en mucho a corregir esta situación.

Contribución ampliada Mantendremos la estimación de contribución de US$ 2 millones en la organización promedio de 116 trabajadores, sin embargo, esta cifra puede ser mucho mayor con las siguientes observaciones:  Cada enfoque ya tiene cifras conservadoras.  No contempla lo que pueden aportar otras disciplinas de apoyo a la gestión, tales como planificación, control de gestión, riesgos, auditoría, calidad, mejora continua, gestión de proyectos, sistemas y otras. Por supuesto, el aporte no es monetario en forma directa, aportan, por ejemplo, en seguridad y calidad.  Se promedió en lugar de sumar las cifras entre los 4 enfoques de costo de la improductividad. Aproximadamente el 60% de los costos no se repiten en los diferentes enfoques, por lo tanto, la suma más que duplicaría la contribución.  Consideramos que se realiza sólo un MAR al año aunque el número puede ser fácilmente uno al mes.  El caso de procesos participativos en la gestión de iniciativas en una universidad, en la segunda parte del libro, nos muestra una contribución de US$


100.000 dólares sólo en dos meses, ¿cuánto más se puede lograr con verdadera mejora continua?  El caso de improductividad en una municipalidad al comienzo de este capítulo, donde solo un proceso producía pérdidas en la comunidad por US$ 8 millones anuales. Con la gestión de procesos se optimizaría ese y muchos otros procesos.  Desde el punto de vista de la productividad: tan válido es sumar el beneficio interno como el social. Recuérdese que hablamos de crear valor compartido.  Así como el tsunami del 27 de febrero de 2010 arrebató la vida a cientos de chilenos como consecuencia, en parte, de procesos poco claros, mal comunicados y peor aplicados, también esto sucede a diario en hospitales, en las calles o en los accidentes laborales. De hecho, El Mercurio (B13, 29 de enero de 2012), con base en datos y método de la OECD estima que Chile pierde al año US$ 12.600 millones por muertes innecesarias. También se puede resolver en gran parte con la gestión de procesos.  No está considerado que al comienzo de la incorporación de la gestión de procesos se gana el efecto de contribución decreciente. Significa que la ganancia es mayor al inicio porque hay oportunidades de incrementar productividad a menores costos.  Hay otros enfoques de costos que no exploramos: efecto de imagen al aumentar la competitividad internacional, mayores inversiones externas, el círculo virtuoso que se produce con el mayor entusiasmo de las personas por hacer las cosas bien, emprendimientos de nuevos negocios y mucho más. Con esto la contribución por cada profesional de procesos podría ser bastante superior a US$ 2 millones.

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Tercera Parte: Aportes de la gestión de procesos a la mayor productividad

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Introducción Esta tercera parte tiene dos objetivos: presentar una síntesis de la gestión de procesos34 y apreciar como cada una de sus fases aporta a la productividad. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? Comienza por tomar consciencia de lo que hacemos a través de la modelación visual participativa y luego realizar acciones concretas de intervención y monitoreo para aumentar la productividad. Tal como veremos en el cuarta parte de este libro, como parte de los resultados de la encuesta sobre el nivel de madurez en la gestión de procesos en las organizaciones, esta toma de consciencia está incrementándose de manera acelerada, tal vez de la mano de los cambios estructurales que está viviendo nuestra sociedad—y en consecuencia cada uno de nosotros— a los cuales conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más orientadas a lo humano, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del ambiente, solidaridad y, sobre todo, productividad. La gestión de procesos es una labor creativa, reflexiva y cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propósito de la organización y crear valor compartido entre clientes, organización, trabajadores y demás grupos de interés. La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos: modelar, diseñar, describir, documentar, com34

Extractada desde mí libro Gestión de procesos, 5ª edición, 2013.

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parar, eliminar, mejorar, alinear o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: disminuir tiempos, mejorar la calidad de atención al cliente y muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma, sino que es un medio para lograr las grandes metas organizacionales. La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 35 a 6 días. Algunos proyectos de cambio se orientan más hacia la gestión de la calidad e incorporan alguna forma de mejora continua. Otros, podrían ser llamados de rediseño, porque tienen objetivos más ambiciosos y existe la predisposición para realizar cambios mayores. Todo comienza por la representación del hacer Uno de los principales aportes de la gestión de procesos es la representación del hacer mediante la Modelación Visual Participativa (MVP) para que toda persona comprenda los modelos. De esta forma el conocimiento de la organización ya no es patrimonio sólo de unos pocos que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un activo de la organización: visible, cuantificable y perfectible. Además, cumple con ser una base para otros apoyos de gestión: planificación, control de gestión, auditoría y análisis de riesgos, entre otros.


Esta es una condición de profesionalismo, todo hacer de la organización, desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a una persona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada. Además, esa representación debe ser la guía visible y cercana para la acción (no sólo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja). Es notable que la modelación no es neutra, el ordenamiento y la visión global que aporta logran importantes mejoras en los procesos. Fases y prácticas de la gestión de procesos La gestión de procesos (GP) es una totalidad representada en el modelo de la figura 3-1 a través de fases y prácticas. Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización Conocer la GP

Alinear con otros 2 conceptos

1

Segunda fase. Representación visual de procesos

Tercera fase. Gestión estratégica de procesos Definir indicadores

Diseñar el mapa 4 de procesos Modelar procesos

Priorizar

5

Rediseñar procesos

11

Evaluar procesos

8

7

9

17. Gestionar el cambio

Quinta fase. Excelencia operacional Trabajar 14 profesionalmente

10

Elaborar el procedimiento 12

6

Gestionar riesgos

Cuarta fase. Optimización de procesos Mejorar procesos

Incorporar en la organización 3

Implantar el 13 procedimiento

Controlar

15

Realizar mejora continua 16

Figura 3-1. Fases y prácticas de la gestión de procesos

Tal como veremos en los casos que se presentan, llevar la gestión de procesos a la organización tiene como punto de inicio el alineamiento con la estrategia de la mis-

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ma, lo cual significa, entre otras implicancias, el apoyo de la alta dirección y la permanencia y profundización de sus prácticas. Las fases son simplemente agrupaciones de prácticas relacionadas. Se presentan en un cierto orden, sin embargo, no se trata de una secuencia rígida porque cada organización debe adaptar a su realidad y elaborar su propio plan de incorporación de la gestión de procesos de acuerdo con su cultura y realidad. Con las salvedades indicadas, comentemos acerca de las fases:  La primera, integración de la gestión de procesos en la organización, es permanente. En todo momento se puede profundizar más en el conocimiento de la gestión de procesos, en alinear con otros apoyos de gestión y en incorporarla para que sea una función permanente.  La segunda, representación visual de procesos, es condición indispensable para las siguientes, la modelación aporta lo básico para la gestión estratégica de procesos, la optimización y la excelencia operacional. Se refiere a diseñar el mapa y a modelar los procesos mediante flujogramas de información (FI) y listas de tareas, hasta llegar a un procedimiento simplificado que detalla cada tarea y adjunta formularios e instructivos. Son modelos visuales orientados a las personas.  La tercera, gestión estratégica de procesos, ordena todo lo que viene. Se refiere a priorizar los procesos según criterios identificados desde la estrategia de la organización y de acuerdo con la definición de indicadores y la gestión de riesgos. Luego, se evalúan los procesos priorizados para determinar los cami-






nos a seguir con cada uno: mejora, rediseño o monitoreo, entre otras posibilidades. La cuarta, optimización de procesos, cumple con intervenir los procesos para efectos de mejora o rediseño, según las orientaciones de la tercera fase. Este cambio concluye con elaborar e implantar los procedimientos completos. La quinta, excelencia operacional, también es de tipo permanente, se refiere al desafío de hacer las cosas excepcionalmente bien durante la operación del proceso, esto significa que todos quienes laboran en la organización deben trabajar profesionalmente. Además, los procesos deben controlarse para que su rendimiento se mantenga dentro del estándar de cumplimiento, lo cual enlaza a su vez con la mejora continua y con la gestión del cambio.

El efecto sinérgico de la gestión de procesos La gestión de procesos es una totalidad, no “un conjunto de fases”, porque la interacción entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinérgico: el todo es superior a la suma de las partes. Si la gestión de procesos fuera un cuerpo humano, las fases serían los órganos, lográndose un todo con propiedades emergentes propias. Cuando se logra incorporar todas las prácticas ¡surge la magia! La organización comienza a disfrutar de una productividad mucho mayor. No confundir la gestión de procesos con el apoyo de tecnología en los procesos En algunas organizaciones confunden la gestión de procesos con realizar proyectos de tecnología de información para apoyar un proceso. El resultado es un hacer

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más complejo y caro. Puede ser peor, en el libro Estudio de madurez de las empresas peruanas en la gestión de procesos: BPM 2011, señalan (p. 68): “En el 85% de las empresas el nivel de satisfacción con los proyectos implementados está por debajo de los resultados esperados. Sólo el 10% de las empresas señaló que se cumplió con el objetivo del proyecto; y el 5%, que se obtuvo resultados por encima de lo esperado”. Se refieren a proyectos de BPM (Business Process Management) con apoyo de Sistemas (BPMS). El estudio muestra algo que hace tiempo venimos advirtiendo en Chile: el uso de tecnología BPMS aplica solo en un pequeño subconjunto de los procesos. En todo caso, no es fácil encontrar casos de éxito. En una encuesta realizada a 11 entidades financieras de Perú y publicada en la Revista BPM: World BPM Magazine (2014, p. 9), el autor, Ernesto Calderón, señala algo parecido a lo observado en Chile: “Se encontró una carencia de casos de estudio de BPM en el Perú y una gran confusión sobre lo qué es y qué no es un BPM”. Erróneamente, a veces se considera que estos proyectos complejos de TI aplicados sobre procesos sirven a todos los procesos de la organización y entonces no se obtienen buenos resultados. A la inversa, los proyectos de ese tipo pueden ser exitosos cuando encuentran su nicho natural. El profesor de la Universidad Santa María, Bernhard Hitpass, en su libro BPM, Business Process Management, Fundamentos y conceptos de implementación, aclara esta relación entre BPM y tecnología de información desde la bibliografía especializada y su propia definición (2012, p. 18): “Nuestra definición tiene un alcance amplio y abarca tanto la disciplina de gestión como la


incorporación de TI para la automatización de los procesos. Definimos en forma abreviada BPM como una «Disciplina de Gestión por Procesos de Negocio y de Mejora Continua apoyada fuertemente por las tecnologías de información»”. En la misma línea, Pedro Robledo, editor y director de la nueva revista BPM: World BPM Magazine (2014, p. 5) explica la tendencia BPMoT (BPM of Things, BPM de las cosas): “Lo podemos definir como la aplicación de la disciplina de gestión por procesos enfocada a perseguir la mejora continua del funcionamiento de los procesos operacionales de una organización, que además de combinar personas, sistemas, aplicaciones y datos, incluye como participantes a los objetos digitales inteligentes, conectados a través de Internet, que intercambiarán información”. Son definiciones y tendencias válidas que hoy aplican solo en el subconjunto de los procesos apoyados por tecnología de información. Otro error metodológico se produce al emplear UML (Unified Modeling Language), BPMN (Business Process Management Notation) o diagramas de flujo para modelar procesos que deben servir de guía a quienes realizan el proceso. Los tres están orientados a crear software. Sin embargo, la modelación visual participativa que veremos en la fase 2 existe para guiar a los participantes, sin el sesgo del software. Superar el obstáculo de “no sé que no sé” Observamos que en la mayoría de las organizaciones “no saben que no saben”. Realizan su hacer del día a día sin mayor consciencia de que ese hacer puede ser gestionado, aunque superficialmente parece que algo hacen,

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por ejemplo, con el mal uso de las certificaciones de calidad:  Organizaciones privadas que “compran” una certificación solo para efectos de marketing pero que no impacta en la calidad real de los procesos.  Organizaciones públicas donde realizan una certificación para ganar un incentivo, tal como los antiguos Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en Chile, pero donde el hacer del día a día seguía igual en la mayoría de los casos. Lo que corresponde es aplicar realmente las prácticas de la gestión de procesos para lograr el beneficio de la mayor productividad. Beneficios de la gestión de procesos En la medida que logramos la gestión de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo:  Ubicar al cliente como foco y sentido de lo que hacemos.  Hablar un lenguaje común en la representación del hacer.  Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos consciencia del valor que agregamos y podemos aumentarlo.  Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios.  Mejorar por el solo hecho de modelar un proceso. Éste es uno de los beneficios de tomar consciencia.  Lograr aseguramiento de la calidad de verdad y acercarnos a la certificación en normas ISO 9001 y otras.




Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar.  Rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores.  Fortalecer la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es conocimiento formal de la organización.  Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea.  Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse en procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afirmar que el diseño del nuevo proceso es lo que sustentará operacionalmente el emprendimiento.  Apoyar el control a través de indicadores en tiempo real. En los capítulos siguientes revisaremos con más detalle la gestión de procesos, cada fase con sus respectivas prácticas, las cuales a su vez fueron consultadas en la encuesta que se presenta en la cuarta parte de este libro.

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Fase 1. Integración de la gestión de procesos en la organización El Grupo Saesa se desempeña en todas las áreas del sector eléctrico de Chile, a través de las empresas distribuidoras Saesa, Luz Osorno, Edelaysen y Frontel, la empresa de transmisión STS y la generadora Sagesa. En conjunto, estas empresas atienden a más de 750 mil clientes, y es el principal distribuidor de energía eléctrica desde Bulnes hasta Villa O’Higgins. La alta dirección decidió darle prioridad a la gestión de procesos en el año 2010, creando el área de procesos en mayo de ese año, la cual se formalizó con la contratación de Gerardo Yoppi, profesional argentino, quien tuvo la misión de integrar la GP en la organización. Las primeras acciones de Gerardo tuvieron directa relación con el modelo integral del cambio, lo primero, alineó la forma de incorporar la gestión de procesos con la estrategia. Luego, buscó colaboradores con la competencia de facilitadores y optó por el método resumido en este libro (y presentado in extenso en el libro Gestión de Procesos). En el aspecto tecnológico comprendió que no era relevante algún producto sino que lo importante era la participación de las personas, por lo tanto la opción de modelación fue PowerPoint. Se complementó el equipo nueve meses después con la contratación de un asesor experto en esta metodología, Víctor Silva. Además, se fue formando el equipo del área con la incorporación de Yazmín Verdugo, Evaristo Vera y Luis Sepúlveda. Adicionalmente, más de 100 profesionales de la empresa han sido capacitados en las prácticas de la gestión de procesos.


Una anécdota refleja la importancia que se le dio desde el comienzo a la gestión de procesos en la compañía: en una visita de un director del holding, llegando a Osorno pide reunirse con el encargado de procesos para validar metodología y planes, era una de sus prioridades. El área de procesos El objetivo general es la estandarización de los procesos de la empresa, con la participación activa de los trabajadores que realizan sus actividades. Se genera un plan de soluciones que permiten alcanzar gradualmente la estandarización del 100% de los procesos estratégicamente relevantes de la compañía, involucrando al personal de esas áreas. A la forma de implementar le llaman “Proceso de estandarizar un proceso”. Incluye el proceso principal y sus procesos de apoyo, según se muestra en el diagrama de la figura 3-2: 1

2

Levantar Priorización de Procesos Alineados con la Estrategia

Mejorar

Identificar Riesgos

3

4

5

6

Escribir

Publicar y Entrenar

Validar Cumplimiento

Certificar procesos

Identificación control y efectividad

Ranking y Plan Mapa Global

Entrenar y validar en metodología Preparar Certificación

Donde:  Levantar: es describir un proceso y representarlo mediante un Flujograma de Información y Lista de Tareas.  Mejorar: es dar una mirada crítica al proceso, con el fin de verificar que sea lógico y agregue valor al cliente.  Escribir: es documentar el proceso mediante la escritura de un procedimiento.

120 Juan Bravo C.   

Publicar y Entrenar: es capacitar en el proceso mejorado a todo el personal que participa del mismo. Validar Cumplimiento: es verificar que los procedimientos publicados, sean aplicados por los participantes de los mismos. Certificar Procesos: es certificar un proceso en las normas de Calidad (ISO 9001), Medioambiente (ISO 14.001) y Seguridad (OHSAS 18001). Figura 3-2. Proceso de estandarizar un proceso en Saesa

A marzo de 2014 han trabajado en 584 procesos: Estados de Procesos:

Cantidad

Procesos estandarizados

142

Procesos con modelamiento

107

Procesos Identificados

335

Total de Procesos

584

Según Mapa Global de Procesos versión 39 al 18/02/2014

Explica Gerardo que para lograr la incorporación de la gestión de procesos en su organización lo primero ha sido el apoyo permanente de la alta dirección y en particular del Gerente General. Dice “Nada es sustentable en el tiempo sin esta componente la gestión por procesos no es la excepción. En las diferentes versiones de la planificación estratégica siempre surgió la necesidad de incorporar la gestión por procesos”. Luego señala tres formas de trabajo indispensables para el éxito: 1. Participación de los ejecutores de los procesos, porque “la mejor forma de evangelizar es levantando el proceso en el lugar donde se ejecutan, las personas se sienten escuchadas, que participan y da la


oportunidad de dar el mensaje que corresponda de primera mano”. 2. Capacidad de adaptación, porque, “todo el proceso de incorporación lleva tiempo y durante éste se producen cambios en la organización, eventos externos y todo impacta en los procesos, entonces, es fundamental anticiparse para no desviarse de las metas planteadas”. 3. Mostar resultados rápidos, porque “la alta dirección siempre dará apoyo si somos capaces de mostrar resultados rápidos, las herramientas clave aquí son las Quick Wins y los Mares35. Es como la tarjeta de crédito del banco, primero se te da pero si no pagas, dejas de tenerlo”. Agrega también una serie de factores clave:  Rigurosidad metodológica.  Planificar y pensar antes de actuar.  La importancia de un equipo bien entrenado.  Liderazgo, para lograr que las cosas ocurran.  Relaciones interpersonales de excelencia con todos los actores involucrados. Fuente: entrevista a Gerardo Yoppi, encargado de procesos de la compañía. Marzo de 2014.

Objetivo de la fase y aporte a la productividad El objetivo de esta fase es integrar la Gestión de Procesos en la organización, primero para conocerla, luego para relacionarla con otros apoyos de gestión y finalmente para incorporarla en la organización mediante el 35

Los Quick Wins son logros pequeños pero con resultados rápidos. Los “mares” son proyectos de rediseño que veremos en la práctica 11, fase 3.

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trabajo en cinco ámbitos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. ¿Cómo aporta esta fase a la productividad? Estas son algunas formas del aporte de esta fase a la productividad:  La toma de consciencia de la visión de procesos. Todo comienza cuando cada persona conoce el proceso completo y observa, gráficamente, donde participa y aporta. Luego irá avanzando en perfeccionar las interacciones y en apreciar que el proceso puede ser gestionado.  Proporcionando formas de medir la contribución económica. Esto es vital, en la innovación y el cambio en general debe estar razonablemente claro el beneficio neto.  Siendo la base para los demás apoyos de gestión: riesgos, calidad, tecnología, control y otros. De esta forma se evita la dispersión del esfuerzo y la ineficiencia de modelar o describir varias veces el mismo proceso. La propuesta es realizar el trabajo de modelación una sola vez.  Dando énfasis a la orientación al cliente, entendiendo por tal el destinatario de la misión de la organización. El trabajo de todos tiene esa dirección.  Señalando acciones concretas para incorporar la gestión de procesos en la organización, por ejemplo, una condición para lograr productividad es tener una función de gestión de procesos con personas bien preparadas en el tema y con métodos adecuados.


Prácticas de la fase La fase consta de tres prácticas, las cuales se observan en la figura 3-3 y se describen a continuación. Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización Conocer la GP

1

Alinear con otros 2 conceptos

Incorporar en la organización 3

Figura 3-3. Integración de la gestión de procesos en la organización

Práctica 1. Conocer la gestión de procesos El objetivo de esta práctica es aportar las definiciones y conocimientos más relevantes de la gestión de procesos, así como la medición de su contribución. De esta forma estaremos preparados para integrar en la organización las demás prácticas. En esta práctica se revisan también la historia y niveles de madurez de la gestión de procesos como forma de comprender la necesidad de su incorporación. ¿Qué es la gestión de procesos? La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la organización a identificar, modelar, diseñar, formalizar, controlar y mejorar sus procesos para facilitar cumplir su misión y aumentar la productividad. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores.

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Sin pretender agotar el tema con esa definición, porque la gestión de procesos es todavía una disciplina en formación. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las organizaciones. En una organización con los procesos bien gestionados, se pueden observar las siguientes conductas:  Consideran en primer lugar al cliente y lo demuestran con indicadores.  Tienen en cuenta la finalidad del proceso y la necesidad de obtener grandes resultados.  Satisfacen las necesidades de participantes y usuarios internos.  Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la obra musical El Hombre de la Mancha, su lema es “soñar lo imposible lograr” (u otro similar). Cooperan en la mejora de los procesos en que participan con la ayuda del área de gestión de procesos y algún nivel de asesoría.  La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como el rol del dueño del proceso.  Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre stocks, papeleo inútil, transacciones en reposo, largas esperas de clientes, trámites innecesarios y muchos otros “lujos” que no corresponden en estos tiempos.  Han optado por hacer las cosas bien. Más allá de decidir no continuar con fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso teniendo como norte la mayor contribución de valor al cliente.




Han logrado armonía entre la estructura vertical (por áreas) y la horizontal (por procesos), en un modelo más bien matricial. Asimismo, entre el organigrama y el mapa de procesos.  El rendimiento de los procesos está alineado con los incentivos de la organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las personas.  La dirección de la organización está comprometida con la gestión de procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria. Por otra parte, sus procesos son:  Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento.  Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento.  Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial.  Diseñados o rediseñados según las mejores prácticas.  Mejorados en forma continua. Son desafíos de la organización en tiempos de exigencias crecientes, como ahora. ¿Qué es un proceso? Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente, a través del trabajo en equipo de personas en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende a las áreas. Es una definición que tiene tres partes:

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

La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente” se refiere a la orientación al cliente y como consecuencia se crea valor compartido. También se refiere al concepto de totalidad de la visión sistémica al señalar una competencia de la organización y no de áreas.  La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos” va más allá del antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva definición incluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”. También reconoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tecnología de apoyo, productos e información, entre otros.  La tercera: “que transciende a las áreas” se refiere a una secuencia de principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por varias áreas funcionales. Desde esta visión, ya no es correcto hablar de “los procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay procesos sino partes de los mismos que deben estar bien integradas con las demás, por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización. Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empresas no cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a compartimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como resultado, los pedidos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una


serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan seguir adelante”. Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Por ejemplo, Comercializar, en una cadena de tiendas, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer servicio posventa. El proceso es realizado por muchas personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una persona en un bloque del tiempo, tal como elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal como un documento que se envía por mano entre ellas. La mirada sistémica también señala: El proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción, en forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de “flecha del tiempo” (no se puede volver al pasado, un error, por ejemplo, se corrige con una nueva transacción). Los procesos le dan vida a la organización.

Práctica 2. Alinear la gestión de procesos con otros conceptos de gestión El objetivo de la práctica es alinear la gestión de procesos con otros conceptos centrales de la gestión de organizaciones, directamente relacionados: visión sistémica, responsabilidad social, participación de las personas, estrategia, productividad y orientación al cliente. Por otra parte, los productos de la gestión de procesos son insumos vitales para las demás funciones de apoyo de gestión, tales como planificación, control de gestión,

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sistemas, auditoría, costos, calidad, riesgos y otras. En particular la modelación de procesos es condición previa esencial para todo el apoyo de gestión.

Práctica 3. Incorporar la gestión de procesos en la organización El objetivo de esta práctica es integrar en forma permanente la gestión de procesos en la organización. Para lograrlo, usamos el MIC36 (Modelo Integral del Cambio), el cual consta de cinco elementos representados como una mesa en la figura 3-4, donde la cubierta es la alineación con la estrategia y las “patas” son: personas, procesos, estructura física y organizacional y tecnología de apoyo. El modelo debe desarrollarse en forma armónica, como una totalidad.

Figura 3-4. Modelo integral del cambio

También se requiere integrar y definir una forma de trabajo con los dueños de procesos. La encuesta BPM 2012 del CETIUC (universo de 46 organizaciones que cuentan con un área de BPM) alerta al respecto en las con36

Más detalle se puede ver en la práctica 17: Gestionar el cambio, también en mi libro Gestión integral del cambio.


clusiones: “Se debe integrar correctamente el concepto de Dueño de Proceso para otorgar autoridad a quien posee este cargo”. Como cualquier otro tipo de aporte para la organización —sea un proyecto tecnológico importante o la gestión de la calidad— incorporar la gestión de procesos es también un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el acuerdo debemos seguir adelante con todas sus consecuencias. Para efectos de ordenamiento, todo comienza por elaborar un plan de incorporación de la gestión de procesos en la organización, con las acciones a realizar, tanto de las prácticas de esta fase como de las demás. En la figura 3-5 vemos un ejemplo donde se incluyeron sólo 12 actividades37, en la realidad deberían ser más de cien para comenzar. La columna MIC corresponde a clasificar cada actividad en alguno de los elementos del modelo integral del cambio, sin repetirla y donde quede mejor ubicada. Plan de incorporación de la Gestión de Procesos en la organización Nº

Actividad

1 Declarar la GP en el plan estratégico 2 Analizar integración con otras áreas 3 Contratar al encargado de procesos 4 Capacitar al equipo directivo en GP 5 Definir los métodos de trabajo 6 Elaborar el mapa de procesos 7 Seleccionar herramienta de modelación 8 Contratar a dos analistas de procesos 9 Seleccionar gestor documental 10 Entrenar al mando medio en GP 11 Modelar procesos seleccionados 12 Entrenar a todos los participantes en GP

MIC

Responsable

Estrategia Estrategia Estructura Personas Procesos Procesos tecnología Estructura tecnología Personas Procesos Personas

Gerente General Gerente General Gerente de Personas Encargado de procesos Encargado de procesos Encargado de procesos Encargado de procesos Encargado de procesos Encargado de procesos Encargado de procesos Analista de procesos Jefe de capacitación

Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figura 3-5. Plan de incorporación de la gestión de procesos

37

En www.evolucion.cl se presenta un ejemplo más completo.

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Fase 2. Representación visual de procesos Tecnoimagen es una de las principales empresas proveedores de equipos médicos del país, comenzó hace más de 22 años como trabajo personal de Alfonso Martínez, su fundador y dueño. Hoy la empresa cuenta con alrededor de ochenta colaboradores y, para que siga creciendo, Alfonso estimó que era necesario profesionalizar. Entre otras acciones, consideró indispensable formalizar los procesos, porque el conocimiento del hacer estaba distribuido entre él y sus principales colaboradores, lo cual, señaló, “es un obstáculo no solo para el crecimiento de la empresa sino que también es un riesgo para su existencia”, más todavía cuando ya piensa en retirarse. Se designó a Eduardo León, para dirigir la formalización de los procesos y se contrató a una facilitadora, Alejandra Ahumada. También fue contratado como asesor el autor de este libro. Luego de una capacitación inicial dirigida a todo el equipo ejecutivo, se comenzó a elaborar el mapa de procesos en la forma de borradores sucesivos. Casi al mismo tiempo se comenzaron a modelar los procesos de negocio. Se conformó un comité integrado por el equipo directivo: Pedro Heber, Carlos Reinoso, Ricardo Rubilar, Vladimiro Olavarría, Mauricio Lucero, Victoria Bernal y Mario Cid, además del equipo de procesos y el asesor. Ocasionalmente participan Alfonso Martínez y otras jefaturas cuando intervienen en los procesos en discusión.


En este comité se presentan y discuten los modelos como base para elaborar los procedimientos, los cuales también se revisan y aprueban en esta instancia. Lo destacable es la participación activa de los Gerentes como dueños y generadores de procesos donde se obtuvieron ganancias importantes como por ejemplo; conocer con mayor detalle actividades internas, conocer la implicancias e interacciones con otras Gerencias de la empresa (encontrando algunas duplicidades de actividades que fueron corregidas), hacer el ejercicio de plasmar en papel información importante y compleja y finalmente considerar como propios los procedimientos. En aproximadamente un año ya están elaborados los procedimientos de todos los procesos de negocio y gran parte de los procesos de apoyo. Se aplica que todo líder es un diseñador de procesos. Fuente: observación personal y entrevistas a los integrantes del equipo directivo.

Objetivo de la fase y aporte a la productividad El objetivo de esta fase es la Modelación Visual Participativa (MVP) de procesos, donde tres modelos representan todo el hacer de la organización: mapa de procesos, flujograma de información (FI) y lista de tareas, los cuales se integran en una ficha o procedimiento simplificado. Veremos que estos modelos son la punta del iceberg, debajo está la participación y la aplicación de conceptos que tienen mucha investigación, tales como: curso normal de los eventos, temporalidad y otros.

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¿Cómo aporta esta fase a la productividad? Estas son algunas formas del aporte de esta fase a la productividad:  En primer lugar con la formalización de procesos al existir una representación simple que guíe el hacer, la cual además da inicio a una gestión de esos procesos. Esto es vital, la gran mayoría de los procesos de las organizaciones solo están en la cabeza de algunas personas, con todos los errores y la informalidad que significa.  Con las muchas mejoras que se logran gracias a modelar procesos. Lo veremos en esta introducción como “Mejora de procesos gracias a la modelación”.  Con los “Usos complementarios de la modelación visual”, que también revisaremos en esta fase, vitales todo apoyo de gestión.  Con la mejora de las interacciones cuando se realizan talleres para consensuar un proceso y todos tienen a la vista un modelo entendible. Modelación Visual Participativa La modelación visual de los procesos surge de los avances de la teoría de modelos donde se busca la participación de todos en la organización. Es vital, porque ya pasaron los tiempos cuando lo modelos sólo eran entendidos por especialistas (y hasta eso es discutible, porque muchos modelos complicados ni siquiera eran entendidos por su autor después de un tiempo). Lograr la representación visual del hacer permite tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar para reflexionar y actuar. Recuérdese: lo que no se ve, es como si no existiera.


En la figura 3-6 se aprecian los modelos de la representación visual. En el mapa de procesos se marcó con un círculo la parte del proceso que luego se describe con un FI, donde, a su vez, se marcaron las actividades detalladas en listas de tareas. Proceso de Dirección Estratégica 2. Crear la estrategia

3. Modelar la solución

4. Diseñar en detalle

5. Implementar

6. Desplegar

8. Ejecutar y ajustar en el uso

7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos

Procesos del Negocio

Comercializar al detalle

Glosario del MP

Vender 4. Entrega tienda

3. Reponer

2. Comprar

5. A domicilio

1. Proyectar ventas

Fabricar muebles

4. Vender

3. Producir

2. Comprar

Procesos de Apoyo

Personas

Finanzas

Sustentabilidad

Gestión de proyectos

Marketing

Asuntos legales

Gestión de procesos

Abastecimiento

Relaciones públicas

Gestión de la calidad

Transporte

Gestión de contratos

Control de gestión

Servicios básicos

Gestión de activos

Investigación

Cobranza

Contabilidad

Tecnología de información

Reversa de transacciones

Contratar Capacitar(8) Desvincular Pagar anticipo Pagar remuneraciones (6) Evaluar el desempeño Procesar licencia médica Otorgar préstamos.. Realizar convenios.. Organizar fiesta Navidad.. Controlar infracciones..

Modelación visual de procesos

Mapa de procesos y glosario

1. Concebir la brecha

FI 4: Vender con entrega en la tienda CLTE.

VENTAS VENDEDOR

Atender

BODEGA CAJERO

ADMINISTRATIVO

FINANZAS

DESPACHADOR

ANALISTA

Ficha por cada FI

Listas de tareas de las actividades Lista de tareas de la actividad

NV

OE

Preparar despacho

CP2 CP1’

GD4 CP1’ NV

GD4 OE

GD3 GD2 GD1

GDs

Entregar GD3’ GD3’s

GD2’ GD1’

Cuadrar GD3’

Flujograma de información y ficha

Recaudar

Entregar Lista de tareas de la actividad

Preparar despacho 1. 2. 3. 4. 5.

Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GDs Archivar OE y GD4 Guardar GDs 1 a 3

Realizada por el Administrativo de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tomar las GDs Buscar el producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Entregar GD1-2 al cliente Enviar a finanzas GD3

Realizada por el Despachador de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Figura 3-6. Representación visual de procesos

Cualquier tipo de modelo no sirve, si es difícil de entender será un obstáculo en lugar de una ayuda en la toma de consciencia. Todo modelo debe ser simple, visual e intuitivo:  Simple, entendible por todas las personas de la organización.  Visual, orientado a la totalidad de nuestro aprendizaje, en el sentido de comprender en forma holística una realidad.  Intuitivo, porque nos hace sentido y ayuda a educar la intuición en el hacer correcto.

134 Juan Bravo C.

Además, el modelamiento visual es:  Permanente, no depende de la estrategia, de la priorización ni de un proyecto específico, es como pagar las remuneraciones o abrir las oficinas. Simplemente se hace porque la organización existe, por profesionalismo. Es inherente al hacer, como si fuera su sombra.  Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de la organización.  Participativo, porque los modelos se construyen en conjunto con quienes realizan el hacer. La clave de la modelación visual es lo visual. Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto práctico: los modelos deben estar a la vista. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estén sólo en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que alguien los busque para su trabajo del día a día. Mejora de procesos gracias a la modelación La acción de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su existencia y de su forma. Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Elaborar esos modelos es una forma de romper la automaticidad en el acuerdo tácito del hacer del día a día. Es decir, el solo hecho de representar gráficamente el flujo del proceso de compras de artículos de oficina significa que tomamos consciencia del mismo, lo vemos y lo mejoramos. Parece magia, pero es una simple consecuencia de tomar consciencia, tal como sucede en cualquier aspecto de nuestra vida: dejar una adicción, avanzar en los estudios o mejorar la calidad de vida.


El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explícito, conocido y lógico. Es la nueva normalidad del proceso que en forma natural será internalizada y realizada por los participantes, rutinariamente, en “piloto automático”, lo cual está bien porque así trabajamos las personas. Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin embargo, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están resueltos en el diagrama, entonces, ahí están las personas para decidir qué hacer. Esas mismas contingencias ayudarán a perfeccionar los modelos al resolver las causas de fondo. La figura 3-7 muestra que durante la modelación, entre borradores de dibujos y del procedimiento simplificado, surge la magia, se gana la serie de efectos que perfeccionan el proceso y generan mayor productividad. Efectos de mejora logrados durante la Modelación Visual Participativa (MVP) Proceso de Dirección Estratégica 2. Crear la estrategia



5. Implementar

6. Desplegar





4. Entrega tienda

3. Reponer

2. Comprar

5. A domicilio

1. Proyectar ventas

Fabricar muebles

4. Vender

3. Producir

2. Comprar

Procesos de Apoyo

Personas

Finanzas

Sustentabilidad

Glosario del MP

Vender


Marketing

Asuntos legales




Transporte


Control de gestión

Servicios básicos

Gestión de activos

Investigación

Cobranza



Contabilidad

Abastecimiento

Contratar Capacitar (8) Desvincular Pagar anticipo Pagar remuneraciones (6) Evaluar el desempeño Procesar licencia médica Otorgar préstamos.. Realizar convenios.. Organizar fiesta Navidad.. Controlar infracciones..




Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

FI 4: Vender con entrega en la tienda CLTE.

VENTAS VENDEDOR

Atender

BODEGA CAJERO

ADMINISTRATIVO

FINANZAS

DESPACHADOR

ANALISTA


OE

Preparar despacho CP1’ GD4 GD4 OE

GD3 GD2 GD1

GDs


GD2’ GD1’


Cuadrar GD3’


Recaudar

CP1’ NV

Procedimiento

Ficha por cada FI

NV

CP2

1. Efecto de la participación 2. Uniformar el proceso 3. Liberar los “gatos amarrados” 4. Resolver carencias evidentes 5. Agregar controles básicos 6. Diagnóstico en paralelo


1. Recibir al cliente 2. Ingresar OE 3. Imprimir GDs 4. Archivar OE y GD4 5. Guardar GDs 1 a 3

1. Tomar las GDs 2. Buscar el producto 3. Registrar la salida 4. Rebajar el stock 5. Verificar el producto 6. Entregar GD1-2 al cliente 7. Enviar a finanzas GD3



Preparar despacho

Y dos más: 7. Mejora de la comunicación 8. Evitar contingencias www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Figura 3-7. Mejora de procesos gracias a la modelación

Detallaremos seis efectos:  Efecto de la participación  Uniformar el proceso  Liberar los “gatos amarrados”  Resolver carencias evidentes  Agregar controles básicos  Diagnóstico en paralelo

136 Juan Bravo C.

Más otros dos en estudio.  Mejora de la comunicación  Evitar contingencias 1. Efecto de la participación Cuando el modelamiento visual se lleva a cabo en forma participativa, la motivación se incrementa y por ende la productividad. En realidad la participación es condición indispensable de la gestión de procesos, porque lograr modelar requiere del aporte de todos. Milagros Herrera, Jefe de División Modelo de Atención Gerencia Desarrollo Comercial Mayorista de BancoEstado, explica: “desde mi punto de vista y con la experiencia que tengo en el BancoEstado en la instalación de las prácticas de gestión de procesos, el levantamiento del proceso es fundamental hacerlo en conjunto con los actores de las distintas etapas del proceso. El hacerlo en forma compartida permite estandarizar el lenguaje y garantizar la comprensión del proceso por todos sus actores, se despejan las dudas y se aclaran los ámbitos de responsabilidades, generando eficiencia y valor de cara al cliente o usuario del proceso, entre otros beneficios”. Explica Hammer (2007, p. 11): “Pedir a los empleados que evalúen un proceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, al involucrarse más con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta”. Aquí aplica el efecto Hawthorne38, el cual sucede cuando los participantes cambian su forma habitual de traba38

El efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger, investigador quien en 1955 “rescató” del olvido los experimentos realizados en la década de los 30 por Elton Mayo y colaboradores en Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric en Chicago). La idea era estudiar el comportamiento de la productividad de


jo al saber que están participando en una investigación. Es una reacción humana al saberse considerados. Continúa Milagros Herrera: “en muchas ocasiones sólo con describir el proceso y comprenderlo entre todos los participantes se logra generar en forma inmediata mejoras de corto plazo”. 2. Uniformar el proceso Cuando se modela un proceso y se consulta a los diferentes participantes en ubicaciones distintas, las respuestas respecto al hacer supuestamente común son diversas. Frederick W. Taylor decía algo plenamente aplicable hoy “Los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 ó 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo”. También debe considerarse que a veces hay casos justificados de variantes del hacer que conviene mantener. Está bien, es una decisión consciente, a diferencia de la habitual improvisación. 3. Liberar los “gatos amarrados” Se puede resumir en “volver un proceso a la lógica”.

los trabajadores aumentando o disminuyendo la iluminación. Lo sorprendente fue que la productividad aumentó tanto si subía como si bajaba el nivel de luminosidad. La explicación fue que el aumento se debió a la mayor motivación de los trabajadores por participar en el estudio. Cabe indicar que el estudio abarcó otros aspectos del trabajo además de la iluminación: limpieza y facilidad de desplazamiento en los lugares de trabajo, entre otros.

138 Juan Bravo C.

Prácticamente sin proponérnoslo, modelar un proceso nos permite descubrir y liberar los “gatos amarrados”.39 Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de un proceso queden obsoletas. El acto de modelar detecta los absurdos del proceso y lo trae de regreso a la lógica. Por ejemplo, dejar de archivar documentos o pedir datos que no se usan. También encontraremos zonas del proceso tan confusas que hubiera sido preferible que no existieran, se trata de actividades o tareas repetidas sin ninguna justificación, además de pasos de más y movimientos improductivos de documentos, entre otras detecciones tan evidentes que no requieren de un estudio, son una simple consecuencia de modelar y de hacer preguntas ingenuas: ¿por qué hace esto?, ¿a quién se lo envía?, ¿por qué el jefe sólo aprueba a veces?, entre muchas otras. A los dueños de procesos, jefaturas funcionales y a los mismos participantes del proceso les disgusta ver absur39

Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú para las prácticas del culto, siempre andaba por allí el gato del ashram distrayendo a los fieles. De manera que ordenó el gurú que ataran el gato durante el culto de la tarde. Mucho después de haber muerto el gurú, seguían atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato murió, llevaron otro gato al ashram para poder atarlo durante el culto vespertino. Siglos más tarde, los discípulos del gurú escribieron doctos tratados acerca del importante papel que desempeña el gato en la realización de un culto como es debido. Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).


dos en el flujo, aunque sea la representación de lo que existe, en consecuencia, rápidamente aquello es resuelto en alguna iteración de los modelos. 4. Resolver carencias evidentes Cuando un proceso se modela por primera vez generalmente se encuentran zonas oscuras donde algo evidente no se hace, como cuando en el proceso Contratar no se avisa oportunamente a sistemas o recursos físicos que alguien será contratado y luego cuando esa persona llega no tiene escritorio ni punto de red (es un “alma en pena” durante un tiempo) y es el jefe quien debe “apagar el incendio” esforzándose para lograr esos recursos. Nuevamente las preguntas ingenuas ayudan a resolver carencias evidentes. 5. Agregar controles básicos Son aquellas tareas donde se cuadra un total, se verifica la salida de productos contra los documentos correspondientes, se confirma que la persona es quien dice ser y muchos otras tan elementales que no requieren ser incorporadas desde la gestión de riesgos o desde la auditoría, simplemente surgen porque los mismos participantes, el dueño del proceso, las jefaturas de áreas o los analistas que actúan como facilitadores, se hacen preguntas acerca de la confiabilidad del proceso. También se interpreta como “incorporar los controles correctos”, saliendo, por ejemplo, del absurdo de tener actividades duplicadas porque no se confía en la persona que hace el trabajo la primera vez. Algunas acciones que se pueden realizar son: rediseñar el proceso, entrenar o cambiar de puesto a la persona.

140 Juan Bravo C.

6. Diagnóstico en paralelo Al mismo tiempo que el equipo de trabajo modela un proceso es inevitable que esté señalando problemas y soluciones acerca del mismo. Como el entregable son los modelos visuales, corremos el riesgo de perder esos aportes si no los incluimos. Hemos empleado la técnica Diagnóstico de procesos con base en el modelo integral del cambio, para representar ordenadamente los problemas y soluciones que vamos encontrando. Normalmente no significa más tiempo que sólo escribir lo que en forma natural se observa y discute. Se entrega al dueño del proceso, quien decide cambios en el proceso, a veces inmediatos, durante las iteraciones de la modelación. Otros efectos positivos de la modelación Es necesario agregar a esos efectos otros dos en estudio:  La mejor comunicación, porque gracias al ordenamiento y a la formalidad de la modelación, ahora el proceso ya no está sujeto a las arbitrariedades de alguien con experiencia ni a la subjetividad de una jefatura. Se evita así esa gran fuente de conflicto que seguramente usted ha experimentado cuando su jefe le pide algo poco claro y luego cambia la instrucción...  La disminución de contingencias, en este método las contingencias no se mezclan con el curso normal de los eventos, de esta forma, nos obligamos a identificarlas y hacerlas visibles, con lo cual aumenta en mucho la probabilidad de solucionar una gran parte de ellas durante la modelación.


Usos complementarios de la modelación visual En la figura 3-8 se aprecia que el objetivo de la modelación es guiar el hacer de los participantes del proceso, pero además tiene amplios usos complementarios, alrededor de 40, los cuales agrupamos en 7 grandes categorías que se potencian entre sí, en un efecto sinérgico. Finalidad de la modelación Objetivo

Participantes del proceso

Sólo una vez, simple y disponible

(Guiar el hacer)

Gestión estratégica de procesos Alineamiento estratégico Estrategia Gestión de indicadores Plan estratégico Cadena de valor Benchmarking

Usos complementarios

Análisis

Proceso de Dirección Estratégica 2. Crear la estrategia



5. Implementar

6. Desplegar





5. A domicilio

4. Vender

3. Producir

2. Comprar

Personas

Finanzas

Sustentabilidad

Gestión del conocimiento

Glosario del MP

Vender 4. Entrega tienda

3. Reponer

2. Comprar 1. Proyectar ventas

Fabricar muebles


Marketing

Asuntos legales




Transporte


Control de gestión

Servicios básicos

Gestión de activos

Investigación

Cobranza



Contabilidad

Abastecimiento

Contratar Capacitar (8) Desvincular Pagar anticipo Pagar remuneraciones (6) Evaluar el desempeño Procesar licencia médica Otorgar préstamos.. Realizar convenios.. Organizar fiesta Navidad.. Controlar infracciones..




Procesos de Apoyo

FI 4: Vender con entrega en la tienda VENTAS VENDEDOR

Atender

BODEGA CAJERO

FINANZAS

DESPACHADOR

ADMINISTRATIVO

ANALISTA

Ficha por cada FI


NV

Tecnología de información Gestión de la demanda Transacciones ERP BPM y WorkFlow UML (desarrollo) CRM , SRM, SCM y BI

OE

Preparar despacho

CP2 CP1’

GD4 CP1’ NV

GD4 OE

GD3 GD2 GD1

GDs


GD2’ GD1’

Cuadrar GD3’


Recaudar

Lecciones aprendidas Competencias Difusión

Uso y formalización

Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

CLTE.

Costos Riesgos Auditoría Cargas de trabajo Funciones por cargo Orientación al cliente


1. Recibir al cliente 2. Ingresar OE 3. Imprimir GDs 4. Archivar OE y GD4 5. Guardar GDs 1 a 3

1. Tomar las GDs 2. Buscar el producto 3. Registrar la salida 4. Rebajar el stock 5. Verificar el producto 6. Entregar GD1-2 al cliente 7. Enviar a finanzas GD3



Preparar despacho


Procedimiento

Implantar procedimiento Entrenamiento Inducción Monitoreo Control

Calidad y certificación Optimización Mejorar Rediseñar Realizar mejora continua Solucionar contingencias

Normas ISO y SIGC EFQM, CMM, OHSAS HACCP y otras Seguridad y Medio Amb. Cumplimiento normativo www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Figura 3-8. Finalidad de la modelación visual

Observe que el modelamiento es uno solo. Todas las visiones complementarias (de riesgos, costos, certificación, auditoría, sistemas u otras) observan lo mismo y luego pueden agregar los elementos propios de su especialidad en una vista particular. Beneficios de la modelación visual Además de las contribuciones logradas durante la modelización visual y una vez que los modelos existen, inclu-

142 Juan Bravo C.

yendo el procedimiento simplificado, se puede disfrutar de otra serie de grandes beneficios:  Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de lo visual para guiar en forma práctica y real el hacer del día a día. Muchas culturas antiguas así lo demuestran, sabemos de la historia de Egipto y de China gracias a su lenguaje visual.  Disminuir los errores a la mitad ha sido una observación recurrente, de manera formal o como percepción, por ejemplo, Ximena Figueroa (Jefe de Personal en una empresa de computación) en un diplomado en la Universidad de Chile señala: “Apliqué un par de flujogramas simples dentro del área, aprovechando que tengo una persona a mi cargo que siempre olvida algún paso en los trámites. Es notable el cambio que ha tenido dentro de un par de semanas, el solo hecho de ver el flujograma le ha permitido bajar los errores u omisiones del proceso”.  Lograr un gran avance en la profesionalización de una organización a través de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de explicitar el conocimiento tácito que existe en la organización y hacer gestión del mismo.  Estimular la participación, porque todos entienden y usan los modelos. Personas sin ningún conocimiento previo, dominan en poco tiempo el modelamiento visual. Es un avance hacia el compromiso personal y de equipo, de esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la motivación.  Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de “compartimentos estancos”, o “visión de feudos”.


 



Comunicar y enseñar los procesos, facilitando la inducción de nuevos participantes y elaborando un plan de capacitación más consistente. Facilitar la actualización y optimización de los procesos, tanto en la faceta de mejora como de rediseño. Incluso ayuda a capturar las ideas de mejoramiento, hasta de personas ajenas al proceso. Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las personas en cada etapa y en el proceso completo.

Prácticas de la fase La fase consta de dos prácticas, las cuales se observan en la figura 3-9 y se describen a continuación. Segunda fase. Representación visual de procesos Diseñar el mapa 4 de procesos Modelar procesos

5

Figura 3-9. Representación visual de procesos

Práctica 4. Diseñar el mapa de procesos El objetivo de esta práctica es lograr un mapa de todos los procesos de la organización. El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organización y ubicar en su contexto cualquier proceso específico. Es una mirada holística, de “helicóptero”, a todo el hacer repetitivo, frecuente, tal

144 Juan Bravo C.

como comprar y vender, o esporádico, tal como tramitar multas o elaborar el balance. Al incluir todo el hacer de la organización se hace más fácil identificar cuales procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista, es un modelo vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudará a tomar consciencia visual de nuestra misión y facilitará tomar decisiones respecto a qué debería permanecer y qué no. Como ejemplo, en la figura 3-10 se presenta el mapa de procesos de la empresa Linhogar, dedicada a la comercialización de productos de línea blanca y electrónica40. Proceso de Dirección Estratégica 1. Concebir la brecha

2. Crear la estrategia



5. Implementar

6. Desplegar




Vender 2. Comprar

3. Reponer

Fabricar muebles

4. Entrega tienda 5. A domicilio

1. Proyectar ventas 2. Comprar

Procesos de Apoyo Sustentabilidad


3. Producir

Finanzas Gestión de proyectos

Marketing Abastecimiento

Asuntos legales




Transporte


Control de gestión

Servicios básicos

Gestión de activos

Investigación

Cobranza

Contabilidad



4. Vender

Personas Contratar Capacitar (8) Desvincular Pagar anticipo Pagar remuneraciones (6) Evaluar el desempeño Procesar licencia médica Otorgar préstamos.. Realizar convenios.. Organizar fiesta Navidad.. Controlar infracciones..

Figura 3-10. Mapa de procesos de la empresa Linhogar

40

Linhogar es el nombre de una organización ficticia. Una cadena de 40 tiendas con presencia en las principales ciudades de Chile. Es un formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Se usa como ejemplo porque prácticamente todos hemos comprado alguna vez en un establecimiento de este tipo.


Observe que es posible comprender el mapa prácticamente sin explicaciones. Es modelación visual. Normalmente el mapa de procesos incluye tres secciones:  Proceso de dirección estratégica. Va arriba y su objetivo es la dirección de la organización con base en un plan estratégico.  Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la misión. También se les llama procesos de misión o misionarios.  Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organización en los aspectos que no son directamente del negocio.

Práctica 5. Modelar procesos El objetivo de la práctica es representar los procesos mediante dos modelos visuales: flujogramas de información (FI) y listas de tareas, lo cual da inicio a la gestión de esos procesos y a capitalizar el conocimiento de la organización. Por más que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos, su esfuerzo individual, heroico, tendrá poco impacto si el proceso no está bien diseñado. Se requiere una labor de conjunto, ampliamente participativa, que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los clientes, observar lo que hacen los demás y modelar los procesos adecuados a la realidad. Cada flujograma de información debe estar señalado en el mapa de procesos. Así se logra entender la totalidad del hacer. Cuando se trata de un proceso simple el FI describe el proceso completo. Cuando se trata de un proceso complejo, se elabora un FI por cada etapa. Por

146 Juan Bravo C.

ejemplo, la etapa Vender con entrega en la tienda es la cuarta etapa del proceso representado en el mapa de procesos de la figura 3-10. En la figura 3-11 se aprecia su FI. FI 4: Vender con entrega en la tienda CLTE.

VENTAS VENDEDOR

Atender

BODEGA CAJERO

ADMINISTRATIVO

FINANZAS

DESPACHADOR

ANALISTA

NV

Recaudar OE

Preparar despacho

CP2

CP1’ GD4 CP1’ NV

GD4 OE

GD3 GD2 GD1

GDs


GD2’ GD1’

Cuadrar GD3’


Figura 3-11. FI Vender con entrega en la tienda

Los modelos visuales deben ser comprendidos a primera vista por los participantes en el proceso, responder a una lógica actualizada y ser estándares internos. Por eso se enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas. Se advierte de la diferencia entre los flujogramas de información y los diagramas de flujo elaborados hacia la lógica del software. Nos interesan los primeros, los diagramas de flujo solo aplican cuando hay un proyecto tecnológico en marcha. Por cada actividad se elabora una lista de tareas, tal como se muestra en la figura 3-12 para la tercera actividad: Preparar despacho.

Productividad basada en la Gestión de Procesos 147 Lista de tareas de la actividad

Preparar despacho 1. 2. 3. 4. 5.

Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GDs Archivar OE y GD4 Guardar GDs 1 a 3


Figura 3-12. Lista de tareas actividad Preparar despacho

Se acompaña cada FI con una ficha que describe brevemente su objetivo, el detalle de tareas y aporta información relevante para conocer y evaluar el proceso. También le llamamos procedimiento simplificado.

148 Juan Bravo C.

Fase 3. Gestión estratégica de procesos En la Constructora Iwins la planeación estratégica efectivamente pasó a guiar las acciones de la organización. Desde una situación anterior donde elaborar los contenidos del plan estratégico (misión, visión, valores, etc.) era un ejercicio de un par de días que se realizaba solo por cumplimiento (cumplo pero miento), se pasó a elaborar un proceso real y participativo por mandato del directorio. Así, obtener el plan estratégico lleva ahora unos seis meses con la facilitación de dos personas internas (media jornada cada uno) más un asesor (el autor de este libro, una visita semanal). En paralelo con la formulación del plan estratégico se trabaja en el mapa de procesos porque se considera insumo vital para definir la estrategia. Los primeros bocetos del mapa de procesos son como los de la figura 3-13: Ciclo de una obra Gestión Comercial

Propuesta

Recibe Operaciones

Realiza la Obra

Retroalim. obra

Entrega provisoria

Recibe Ing. a cargo

Entrega final al mandante

Reprograma obra

Garantía o reparaciones

Mandante

Servicios Internos o externos Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.

Figura 3-13. Ejemplo de boceto de mapa de procesos de una empresa constructora


La constructora mantiene en ejecución unas diez obras mayores en promedio, principalmente edificios para viviendas. La planta permanente es de unos 300 colaboradores y llegan con facilidad a más de 6.000 integrantes con las personas que se contratan para trabajar en cada obra. Un importante aprendizaje es que los objetivos específicos debieran surgir de este levantamiento, ya sea en la forma de mejoramiento del proceso o haciendo un cambio radical del mismo. Algunos beneficios que se pueden lograr:  Tener una visión de conjunto de todos los procesos de la organización.  Enlazar con el trabajo en gestión de calidad.  Reducir costos en partes específicas de los procesos. Otro aspecto del trabajo de planeación fue lo expuesto en la primera parte del libro: conocer las necesidades de los clientes y detectar el valor que se les agrega. En particular la detección de necesidades y del valor agregado permitió priorizar el trabajo en procesos y definir brechas, específicamente el método tiene la siguiente forma:  Conocer las necesidades y las causas del valor que los procesos agregan a los clientes.  Identificar los procesos de valor crítico.  Ubicar los procesos de valor en el mapa de procesos.  Establecer sinergias y relaciones entre los procesos de valor.  Precisar datos cuantitativos de medición del valor.

150 Juan Bravo C.

   

Definir la variable crítica principal del proceso. Medir la situación actual de la variable crítica. Plantear la meta de la variable crítica. Enunciar la brecha entre la situación actual y la meta de la variable crítica.  Cuantificar la brecha  Estimar un presupuesto para el proyecto que resolverá la brecha. La identificación de brechas permite crear el catálogo de proyectos para llevar a la organización a un mayor rendimiento y a cumplir con su misión. No sólo se trabaja a nivel de cambio grande, sino también en el cambio pequeño a través de un programa de mejora continua. Especial énfasis ha tenido en las obras actuar de inmediato frente a cualquier tipo de evento, buscando las causas, priorizando y actuando sobre la causa mayor. Todo esto coordinado por la gerencia de calidad pero realizado por los profesionales de las obras. La priorización y evaluación de procesos también se coordina con la definición de indicadores y la gestión de riesgos en la organización. En particular el monitoreo de indicadores se realiza mediante un tablero de control disponible para todos los interesados en el proceso, la forma es una mezcla entre Excel y PowerPoint. Los amplios resultados exitosos de esta constructora dan fe de la importancia de la gestión estratégica de procesos. Fuente: observación del autor y entrevistas al gerente de calidad, al encargado de planificación y talleres con la alta dirección. El nombre Iwins es ficticio. La dirección de la constructora prefirió mantener el anonimato.


Objetivo de la fase y aporte a la productividad El objetivo de la Gestión Estratégica de Procesos (GEP) es armonizar las prioridades de procesos con la estrategia de la organización, labor que también alcanza a la definición de indicadores y la gestión de riesgos. Siendo la gestión de procesos una gran palanca para el cambio, ésta debe estar enraizada en lo importante para la organización, reflejado en su plan estratégico. Para comenzar la gestión estratégica de procesos se requieren tres insumos: la estrategia de la organización, la representación visual de todos los procesos y saber quién es el dueño de cada proceso. ¿Cómo aporta esta fase a la productividad? Estas son algunas formas del aporte de esta fase a la productividad:  Conociendo el valor que se agrega a los clientes de la organización para identificar los procesos de valor, aquellos que los clientes reconocen como aportadores de valor. Por supuesto, se requiere la consulta directa a los clientes para escapar de la autorreferencia. Luego viene el análisis, tal como propone Michael Porter en su cadena de valor, para ubicar el valor detectado en el mapa de procesos. Estos procesos deben ser la prioridad para efectos de proyectos que permitan incrementar todavía más el valor que aporta la organización a sus clientes.  Conociendo las necesidades y expectativas de los clientes, también dichas por ellos.  Enlazando con la estrategia para que el cambio en los procesos siga el rumbo trazado en los planes elaborados. Por supuesto, esos planes deben ser com-

152 Juan Bravo C.



pletos, actualizados, participativos y realistas, entre otras características. Definiendo prioridades con base en todos los análisis anteriores.

Alinear intereses Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinear los intereses personales con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia. ¿Qué importa a los encargados de realizar la implementación del programa? ¿A los proveedores? ¿A los clientes? ¿A la comunidad y a los demás actores sociales? Trabajar en productividad significa identificar los intereses propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociación que realmente conduzca al Bien Común. En la empresa participativa, más que la imposición autoritaria, los resultados se obtienen con la negociación, seguimiento de los compromisos y disciplina, más bien autodisciplina. Es un avance hacia la autonomía, el trabajo en equipo y el empoderamiento. Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses personales y comunes, las señales y los objetivos. Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos superiores? Por supuesto, a través de alinear intereses. Prácticas de la fase La fase consta de cuatro prácticas, las cuales se observan en la figura 3-14 y se describen a continuación.


Tercera fase. Gestión estratégica de procesos

Definir indicadores Priorizar

6

Evaluar procesos

8

7

Gestionar riesgos

9

Figura 3-14. Gestión estratégica de procesos

Práctica 6. Priorizar El objetivo de esta práctica es priorizar procesos según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización y desde consultas a los destinatarios de su misión. Es una sola priorización que servirá para el cambio, para los indicadores, la auditoría, la gestión de riesgos y otros usos estratégicos. Erróneamente, en algunas organizaciones realizan priorizaciones por separado, multiplicándose el esfuerzo inútilmente. Se requieren dos insumos: la estrategia de la organización y al menos la representación visual de todos los procesos. Es una simple condición de profesionalismo al menos conocer lo que se hace, lo cual no depende de la estrategia. Luego, ésta aportará definiciones para cuestionar o reforzar procesos. En esta práctica se trabaja en:  Identificar factores de decisión  Priorizar los procesos  Seleccionar procesos críticos  Decidir cursos de acción

154 Juan Bravo C.

Práctica 7. Evaluar procesos El objetivo de la práctica es evaluar los procesos priorizados para conocer dónde conviene optimizar. Normalmente se identifica una variable crítica y se determina la brecha entre la situación actual y la deseada. Por ejemplo, disminuir el tiempo de atención al cliente desde 49 a 6 minutos. Evaluar procesos es una mirada profunda e indispensable a un proceso que permitirá comprender y cuantificar brechas (diferencia entre la situación actual y la meta en una variable crítica) y así tomar decisiones respecto al tipo de optimización u otros caminos. ¿Quién realiza la evaluación? Un analista de procesos junto con dueños de procesos y un área de estudios de proyectos más algún nivel de apoyo externo. La evaluación contempla los siguientes puntos:  Situación actual del proceso  Identificar algún aspecto crítico a resolver  Seleccionar la variable crítica  Medir la situación actual de la variable crítica  Plantear la meta de la variable crítica  Cuantificar la brecha  Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados

Práctica 8. Definir indicadores El objetivo de esta práctica es definir el conjunto de indicadores para controlar y optimizar procesos. Surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de la organización.


Los indicadores y mediciones siempre acompañan a la gestión de procesos. Es tan valiosa la información que proporcionan los indicadores oportunos, que muchos directores obtienen a través de ellos una percepción inmediata y real de lo que sucede. Por lo demás, es inmenso el valor de comparar esas mediciones con las de empresas afines y con estándares nacionales o internacionales. Mucho mejor cuando esos indicadores son parte de un sistema de control de gestión que advierta automáticamente cuando se traspasan límites preestablecidos de alerta para el negocio e incluso anticipe ciertas acciones. Aunque el tiempo es el indicador más común en la gestión del cambio en procesos, también se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumentar la satisfacción del cliente, disminuir los costos y aumentar los ingresos, entre otros indicadores.

Práctica 9. Gestionar riesgos El objetivo de la gestión de riesgos es aumentar la seguridad de los procesos, minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misión institucional. Se relaciona directamente con la definición de indicadores. La gestión de riesgos se nutre de la modelación visual, de la priorización y evaluación de procesos lograda en las prácticas anteriores. La administración del riesgo operacional alcanza a toda la organización y se origina en el modelo integral del cambio de la organización. Es una forma de auditoría de continuidad del negocio que tiene como base los procesos de la organización, donde el análisis es a nivel de las tareas.

156 Juan Bravo C.

Fase 4. Optimización de procesos En el Banco Santander (Chile) observaron que no siempre cuadraba la información recibida por correo electrónico con los documentos originales que llegaban después. Se trataba de créditos con cobertura de la garantía estatal y arriesgaban que el Estado no pagara las garantías en caso de no pago del cliente, por estar incorrecta la información. Entonces plantearon un proyecto de optimización del proceso, donde lo primero fue seguir su propio método de trabajo según la figura 3-15. Visión del negocio

Análisis situación actual

Diagnóstico

Diseño nuevo proceso

Planes de acción

Cada fase consiste en:  Visión del negocio: revisar el negocio en el cual está inserto el proceso a «trabajar», para entender el cambio a realizar y sus impactos asociados.  Análisis situación actual: construir y documentar la realidad actual del proceso para vislumbrar mejoras de corto plazo.  Diagnóstico: comparar proceso actual con procesos de referencia y mejores prácticas.  Diseño nuevo proceso: diseño del proceso futuro o To-be.  Planes de acción: definir un plan de acción que englobe los planes individuales de los procesos incluidos en el proyecto.

Figura 3-15. Método para optimizar procesos

El objetivo del proyecto fue: “Contar con un proceso de visación y curse que nos permita un correcto control de la documentación exigida por Administrador, y el posterior cobro de la Cobertura de la Garantía Estatal”. El nuevo modelo incorpora foco en el Pre-Curse, con:


DOBLE VISACION : Visación por imagen y Visación por documentos físicos. Asegurar que Documentos Visados sean los mismos que luego se archivan en Custodia (Administradores exigen documentación original). La Garantía es activada al momento del curse, evitando el estado de Garantías en trámite. Cumplir mandato DAI, Dirección de Riesgo y Comité de Dirección.

Además, contempló una serie de requerimientos: COBRANZA JUDICIAL (etapas) VISTAS ADMINISTRADORES VISTAS POR PRODUCTOS PROCESOS DE COBRANZAS (Custodia, Cobranzas GGEE) INDICADORES DE COBRANZA OPTIMIZACIÓN ETAPAS COBRANZA JUDICIAL

GESTIÓN ADMINISTRADORES ADMISIÓN (curse, comisiones, CE, activación Garantías)

Gráficamente, este fue el nuevo proceso: Servicio a Clientes

Ejecutivo (sucursal)



Entrega expediente



Envia a Fábrica GGEE imágen



Envia documentos originales a Fábrica por valija

Fábrica de Garantías Estatales

Custodia

 

2

Activa Garantía Notaría Pagaré Custodia documentos

Notifica por mail

Visa documentos originales Cursa Operación Ingresa Garantía

visado 

  





 Custodia entrega documentos originales a Fábrica

Visa de imágenes Operación pendiente de curse.

1 visado

Valija 

 

Ingresa documentos originales a Custodia.

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Con el nuevo modelo y el correspondiente apoyo de sistemas, se redujo en dos tercios el problema de integridad de las garantías, aunque con la mayor rigurosidad el tiempo total aumentó en un día. Ricardo Fredes, profesional designado por la gerencia de procesos para ser parte del equipo de proyecto, comenta acerca de la importancia de las relaciones humanas, de la buena comunicación que es necesario establecer para lograr éxito en el proyecto. Destaca Orlando Toledo, Gerente de Sistemas y Procesos, que no siempre la variable de optimización es reducir los tiempos, en este caso fue dar más seguridad al proceso. Señala la importancia de contar con método y todo el aspecto de dirección de proyectos, comenzando por el liderazgo. Otra clave, dice, es que la persona de procesos pase a formar parte del equipo de proyecto como un miembro más, que esté plenamente integrado. Como contexto para cualquier proyecto de optimización de procesos, Orlando comenta los buenos resultados de contar con un comité de procesos en el banco. Fuente: entrevista a Orlando Toledo.

Objetivo de la fase y aporte a la productividad El objetivo de esta fase es diseñar, realizar y formalizar el cambio en los procesos, culminando en que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas. ¿Cómo aporta esta fase a la productividad? Estas son algunas formas del aporte de esta fase a la productividad:  Con métodos concretos para el cambio grande. Lo que se refiere a gestión de proyectos cuando el cam-


  

bio es de amplio alcance y al Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos cuando es más acotado. Respecto al MAR, en la práctica 11 se presentan ejemplos donde se aprecia el importante impacto económico que puede generar. Con métodos precisos para lograr la mejora, tal como se observa en la práctica 11. Con énfasis en la concreción, asegurándose de la buena implantación de los cambios siguiendo métodos adecuados. Con un stock de soluciones genéricas que pueden ser revisadas para ayudar a encontrar la opción más adecuada a casos particulares. Son soluciones del tipo: centralizar, descentralizar, especializar, hacer más integral el trabajo o aplicar variadas formas de tecnología. El detalle se encuentra en el libro Gestión integral del cambio.

Inicio desde el modelamiento visual actualizado Siendo el modelamiento visual un insumo clave para la optimización de procesos, es necesario revisarlo para comenzar desde una versión actualizada. Además, es una excelente oportunidad de afinar detalles, tal como el diseño de formularios y completar los procedimientos. Tiene otra gran ventaja: al revisar en terreno la representación visual obtenemos un conocimiento insustituible del proceso, imposible de lograr por otros medios. Conversar con los participantes, observar cómo se lleva a cabo el trabajo, apreciar la llegada de los insumos y la satisfacción de los destinatarios, entre otras percepciones propias de la realidad de un proceso, conforman una visión global que debe tener todo el equipo de trabajo.

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En la optimización de procesos todo debe ser cuantificado económicamente. Los beneficios y los costos. También valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como motivación, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros. Además, la cuantificación alcanza tanto a la mejora como al rediseño. Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base en un beneficio neto. Erróneamente, muchas veces se presentan como un costo y casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para el tomador de decisiones. El foco de esta fase es el cambio en los procesos, tanto de mejora como de rediseño. Distinción que proviene desde la gestión estratégica de procesos descrita en la fase anterior. Prácticas de la fase La fase consta de cuatro prácticas, las cuales se observan en la figura 3-16 y se describen a continuación. Cuarta fase. Optimización de procesos Mejorar procesos

10

Elaborar el procedimiento 12 Rediseñar procesos

Implantar el 13 procedimiento

11

Figura 3-16. Optimización de procesos


Práctica 10. Mejorar procesos El objetivo de la práctica es mejorar los procesos evaluados para superar la brecha planteada cuando esta es pequeña. Se realiza la mejora empleando técnicas. Una distinción: no es lo mismo la mejora que la mejora continua. La mejora en esta fase es parte de la optimización y por lo tanto cuenta con visibilidad y la participación de un equipo de trabajo del área de procesos, además de la atención especial de la dirección. Tiene por objetivo disminuir la brecha identificada en la variable crítica entre la situación actual y la deseada. Como en toda forma de optimización (mejora o rediseño), se requieren algunas condiciones de entrada:  El modelamiento visual de los procesos y la correspondiente detección de oportunidades.  Un equipo de trabajo dedicado, liderado o coordinado por el área de procesos.  Los recursos correspondientes.  Haber realizado un estudio del proceso donde se haya identificado el problema de fondo, alejando el riesgo de trabajar sobre síntomas. Un aspecto importante es decidir la técnica para abordar la mejora, por ejemplo: talleres de mejora participativa de procesos, benchmarking, técnicas de Ishikawa y Pareto, las tres C o el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming, entre otras.

Práctica 11. Rediseñar procesos El objetivo de esta práctica es superar una gran brecha en la variable crítica del proceso aplicando métodos de la gestión de proyectos, porque lo más probable es que el cambio sea mayor.

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Se usa decir “rediseño” porque estamos actuando sobre un proceso en funcionamiento, aunque nunca se haya formalizado. Si el proceso no existe diremos “diseño”. “Rediseño” deriva de la reingeniería. El término cambió al quitársele el sesgo hacia la tecnología y la reducción de personal, además se fue enriqueciendo con nuevos aportes: participación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor gestión de cambio. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de dos libros de Hammer —Reingeniería y La Agenda— escritos con más de una década de diferencia. Hacemos rediseño de procesos para obtener un beneficio mayor, con la probable consecuencia de que el cambio en el proceso también sea grande. Por lo tanto, es preferible no entrar demasiado al detalle del funcionamiento previo del proceso, es suficiente con el modelamiento visual. Es otra aplicación de la visión sistémica, en este caso, armonizando el análisis con la síntesis, el detalle con la visión general41. Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reconocimiento que se practica desde siempre en otros campos. Sun Tzu lo decía hace más de dos mil años en El arte de la guerra. Es importante considerar que el rediseño puede provenir desde la gestión estratégica de procesos o desde oportunidades del medio que deben ser escuchadas y trabajadas con prontitud. 41

Rediseñar procesos es aplicar innovación, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p. 253): “Bienvenido a las organizaciones sin empleados, sin paredes, sin dimensiones y sin fronteras… a las organizaciones que están tan imbricadas con clientes y proveedores que detectarlos a “ellos” y a “nosotros” es prácticamente imposible”.


Siempre que se hace rediseño de procesos surge un proyecto, con todas las implicaciones que significa. Una alternativa ampliamente usada es el Método de Acción Rápida (MAR42) sobre procesos —propuesto por el autor en el libro Gestión de procesos— una técnica sencilla que facilita la participación. Ha sido aplicado en muchas organizaciones públicas y privadas de Latinoamérica. Estos son algunos ejemplos43: 1. Disminuir el tiempo de entrega de productos desde 49 a 6 minutos en una empresa de venta al detalle. Beneficio interno: US$ 2.6 millones. Social: US$ 716.000. 2. Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento del IVA (Impuesto al Valor Agregado) Beneficio interno por un millón de dólares. 3. Contribuir a aumentar el comercio exterior en un banco generando rentabilidad para la organización por US$ 10 millones. Social US$ 12 millones. 4. Disminuir el tiempo de entrega del producto por compras internas en una naviera. Beneficio interno de US$ 2 millones. Social (impacto en clientes): US$ 1 millón. 5. Mejor control de los vales de taxis en el área de RRHH de un banco, ahorros por US$ 2.000. 6. Mejora del traspaso de información interna para el tratamiento de pedidos menores en un hospital, beneficios por US$ 7.000. Social (impacto en pacientes): US$ 128.000. 42

Puede descargarlo desde www.evolucion.cl, página de inicio, en “Modelos de la Gestión de Procesos y Método MAR”. 43 Una lista más extensa se encuentra en el libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas.

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7. En un gobierno regional, disminuir el tiempo de pago a proveedores desde 60 días a una semana. Menores costos internos por US$ 20.000 y mayor beneficio social (a los proveedores en este caso) por US$ 800.000. 8. En un ministerio, mejor gestión sobre los bienes públicos. Mayor beneficio social (a toda la ciudadanía): US$ 140 millones. 9. Mejoramiento satisfacción de clientes para la posventa Unidad de Negocio Empresas en una empresa de telefonía. Beneficio interno: 149.000. 10. Reducir tiempo de despacho inmediato a Proveedor en una empresa proveedora de tecnología. Beneficio interno: US$ 1.3 millones. Social: US$ 7.000.

Práctica 12. Elaborar el procedimiento El objetivo de la práctica es escribir el procedimiento con todo el detalle convenido: contingencias principales, tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo, indicadores, riesgos operacionales, puntos de control y registros, entre otras definiciones. Reiterando la definición de la práctica Conocer la gestión de procesos: un procedimiento es la descripción detallada de un proceso o de cada etapa cuando es complejo. Es recomendable elaborar el procedimiento sólo cuando el proceso haya sido optimizado o al menos se haya evaluado su buen funcionamiento. De lo contrario, se corre el riesgo de documentar el “así se ha hecho siempre”. Algunas implementaciones de normas de calidad caen en esta trampa por la premura con que son solicitadas o porque en el fondo no importaba tener un buen proceso, interesaba sólo la certificación para lograr un efecto de


marketing. No es buena idea porque ese efecto es pasajero y luego los clientes le pasarán la cuenta a la organización. Para escribir el procedimiento las empresas cuentan generalmente con un modelo de cómo elaborarlo. Todos los elementos del proceso deben estar definidos antes de escribir el procedimiento, con la única excepción de la descripción detallada de cada FI. La elaboración del procedimiento consiste en reunir toda la información acerca del proceso y darle estructura para dejarlo disponible en la organización, no es el momento de modelar, optimizar, gestionar riesgos, indicadores o contingencias, todo aquello y más debería haber sucedido antes.

Práctica 13. Implantar el procedimiento El objetivo de la práctica es lograr que lo escrito en el procedimiento sea efectivamente lo que se hace en la organización. Siguiendo la definición de la RAE, implantar es “establecer y poner en ejecución doctrinas nuevas, instituciones, prácticas o costumbres”. Es una definición amplia que incluso hace referencia a doctrinas y costumbres, por lo tanto es adecuada para esta práctica empeñada en lograr que las cosas sucedan, en este caso llevando el procedimiento a la realidad. Especialmente relevante es lograr que los participantes en el proceso se apropien del mismo, estén comprometidos y motivados para la acción. ¿Por qué una práctica para este fin? Porque se aprecia una gran carencia en este sentido, las fallas en llevar un

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nuevo procedimiento a la realidad provocan que éste no funcione correctamente o simplemente no se aplique. La carencia metodológica de directivos en tratar de aplicar un procedimiento lleva incluso a absurdos de este tipo:  Se sube a la intranet y se indica a todos los afectados que debe comenzar a usarse desde tal fecha.  Se convoca a una reunión general y se dicta una charla de un par de horas acerca del nuevo procedimiento, dándolo por incorporado.  A través de la línea jerárquica se envía el nuevo procedimiento, advirtiendo que quienes no lo apliquen serán despedidos (una forma clásica e inútil en el largo plazo de pretender algo).  Se deja la información del procedimiento disponible en la intranet junto con un cursillo que todos deben aprobar, dando un par de oportunidades antes de despedir. Eso es todo, aunque usted no lo crea. Luego los directivos de ese tipo de organizaciones se extrañan porque las cosas no funcionan y se alarman por las grandes pérdidas de hacer las cosas mal (y tratan de eludir su responsabilidad culpando a otros). Además y también por increíble que parezca, muchos directivos consideran que lo importante es tener el procedimiento, no necesariamente llevarlo a la realidad, así, por ejemplo, tienen algo que mostrar en una auditoría o pueden lograr una certificación haciendo una simulación de la realidad.


Fase 5. Excelencia operacional En BancoEstado (Chile) están trabajando formalmente en la gestión de procesos desde 2008 y presentan amplios logros en excelencia operacional, tanto en trabajar profesionalmente, controlar procesos y realizar mejora continua como en la esquiva gestión del cambio. Algunos avances:  Mapa de proceso y sus respectivos niveles  Procedimientos estandarizados  Responsables de procesos definidos y gestionando  Administradores funcionales de aplicativos  Responsables de aplicativos definidos y gestionando  Herramientas de monitoreo - paneles de control  Planes de estabilización o mejoras  Alineamiento con la estrategia  Alianzas con otras áreas de la organización  Modelo de gobierno o dirección  Metodología integral de procesos Explica Alfredo Correa, Jefe División Dirección de Procesos: Las prácticas de gestión de procesos ya están instaladas en varios Responsables de Procesos. Este rol conlleva una serie de varias cualidades, ya que la gestión de un proceso requiere de la coordinación de un importante número de colaboradores y de diversas áreas de BancoEstado. Debe ser un profesional con un espíritu de trabajo en equipo y colaboración, con una gran orientación al cliente. Para poder gestionar de buena manera un proceso, un aspecto fundamental es el trabajo en equipo y la empatía.

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Se ha definido que los Responsables de Procesos deben tener las siguientes prácticas (acciones recurrentes y observables con que operan las personas):  Prácticas de comprensión del proceso: entender y dibujar el flujo del proceso, conforme al entendimiento de los responsables de proceso y actores involucrados.  Prácticas de monitoreo: analizar sistemáticamente y en conjunto con los responsables de proceso y actores involucrados, los indicadores relevantes que describen el estado de un proceso, sus ámbitos y/o etapas, identificando su grado de desviación respecto de los niveles de servicio acordados.  Prácticas de mejora continua: Estabilización: establecer acciones concretas, que permitan mantener el proceso dentro de los estándares establecidos y garantizar la continuidad del negocio, realizando seguimiento de estas acciones y generando aprendizaje respecto al impacto de cada medida. Optimización: establecer la estrategia de evolución del proceso, con el objeto de gestionar su mejora continua, en los ámbitos de calidad, eficiencia y riesgo operacional. Adicionalmente se ha definido el Modelo de dirección y coordinación de gestión de procesos cuyo objetivo es definir y administrar las políticas, prácticas, actividades, soportes y metodologías necesarias para instaurar y mantener en el tiempo la función de gestión de procesos, la cual tiene por fin último mejorar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, mediante la realización de procesos eficientes y de bajo riesgo operacional. Como parte de este modelo se han definido


reuniones de monitoreo, coordinación, escalamiento de puntos de atención y toma de decisiones para lograr estabilizar los procesos críticos de la Corporación BancoEstado. Los procesos críticos se seleccionan en la Planificación Estratégica anual con la finalidad de focalizar los esfuerzos en instalar o reforzar prácticas de gestión en aquellos procesos que apalancan los objetivos estratégicos. Uno de los aspectos donde más avance han logrado es en el monitoreo de indicadores, le llaman instalar las prácticas de monitoreo. Tienen más de 70 procesos gestionados. Emplean un panel visual por cada proceso a la vista del responsable del proceso y de la gerencia de procesos. Tiene la forma que se presenta en la figura 317 (datos ficticios).

Figura 3-17. Panel de Control de un proceso

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Emplean un sistema de semáforos y en una sola lámina presentan varios indicadores: de actividad (volúmenes de operaciones), de calidad (cumplimiento plazo de cara al cliente), impecabilidad (tasas de error o reprocesos), de riesgo operacional (pérdidas) y de eficiencia y productividad. Agrega Arturo Barrios, Gerente de Procesos: “En la gestión de procesos que realizamos en el BancoEstado, queremos lograr excelencia en la experiencia de servicio de nuestros clientes. Además, hemos aprendido que la gestión de cambio, con todo lo que implica, es vital en la gestión de procesos”. Fuente: observación personal, entrevistas a Arturo Barrios y Alfredo Correa y extractos del libro Gestión de procesos, quinta edición.

¿Cómo aporta esta fase a la productividad? Estas son algunas formas del aporte de esta fase a la productividad:  Consolidando el avance logrado. Sin las prácticas de esta fase se corre el riesgo de que los cambios en los procesos se degraden y caigan en la entropía.  Asegurándose que la productividad se cumple tanto en eficiencia como en eficacia.  Incorporando de verdad la mejora continua.  Avanzando en el aspecto clave de la actitud de los integrantes de la organización: cumplimiento, orden, método, honor, etc.  Creando el contexto necesario para que la excelencia operacional suceda: liderazgo, ambiente proclive al cambio, estructura adecuada, etc.  Cumpliendo con estándares de clase mundial.


Objetivo de la fase y aporte a la productividad El objetivo de esta fase es lograr procesos productivos. Ha sucedido lo importante: el cambio en el proceso está bien instaurado. Lo que viene a continuación son las acciones a realizar durante la vida útil del nuevo diseño del proceso, reflejadas en sus prácticas. Por excelencia operacional entendemos:  Está internalizada en la organización la práctica de trabajar metodológicamente.  Consideran en primer lugar al cliente.  Los dueños de procesos tienen esa única dedicación exclusiva y efectivamente controlan, rediseñan y mejoran los procesos con la ayuda del área de procesos.  Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados.  Los participantes tienen en cuenta la finalidad del proceso, el para qué de su existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resultados.  Los procesos de la organización son estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento. Son productivos y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento.  Los procesos son competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial, están diseñados según las mejores prácticas, rediseñados en forma programada y mejorados en forma continua.  Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas bien.

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El área de gestión de procesos centraliza un mapa de procesos actualizado, registra todo el hacer en procedimientos y facilita el cambio.

Prácticas de la fase La fase consta de cuatro prácticas, las cuales se observan en la figura 3-18 y se describen a continuación. Quinta fase. Excelencia operacional Trabajar 14 profesionalmente Controlar

15

17. Gestionar el cambio

Realizar mejora continua 16

Figura 3-18. Optimización de procesos

Práctica 14. Trabajar profesionalmente El objetivo de esta práctica es lograr el trabajo profesional mediante dos tipos de acciones: de contexto, de responsabilidad de la dirección de la organización, y personales, de responsabilidad del trabajador. Las personas son, lejos, la reserva energética y estratégica de la organización. Es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A través del énfasis en trabajar profesionalmente. De esta forma, podemos cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la organización, con iniciativa y apoyando la gestión integral del cambio.


De contexto son las acciones promovidas por la dirección, adecuadas a crear una cultura de trabajo profesional, por ejemplo, a través de:  Las prácticas de la gestión de procesos: modelación visual, optimización de procesos, procedimientos con su implantación, entrenamiento de las personas en sus procesos, control y mejora continua, sólo por nombrar algunas.  La calidad de vida laboral: infraestructura, técnicas y herramientas adecuadas, buen trato, jornadas de trabajo factibles, etc.  El desarrollo y relacionamiento: clima organizacional, liderazgo, trabajo en equipo, empoderamiento, etc.  Los talleres de mejora participativa de procesos realizados al menos semestralmente.  El compromiso de la alta dirección con cumplir y hacer cumplir los compromisos y normas.  Aspectos generales del trabajo: orden, buenas definiciones de cargos y perfiles, claridad de objetivos, eficaz selección de colaboradores y desarrollo de competencias, etc. Personales son las acciones que la persona realiza simplemente por ser un profesional, las cuales ni siquiera dependen del comportamiento de la organización. Un profesional actúa guiado por normas de nivel superior, por ejemplo:  Realiza correctamente el hacer: entendiendo que éste le pertenece a la empresa, se asegura de usar la modelación visual en el día a día y de ayudar a crearlo si no existe, mantiene mediciones y busca aumentar su productividad personal, logra que

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las cosas sucedan teniendo en mente las finalidades de su hacer, etc.  No requiere que otra persona controle su trabajo, él mismo lo revisa y aplica las técnicas de verificación que correspondan. En la misma línea, evita su propia permisividad en el cumplimiento de normas.  Cuida su integridad personal: ética, honestidad, disciplina, rigurosidad, responsabilidad, perseverancia, desarrollo personal, etc.  Es una persona de honor: alguien en quien se puede confiar, honra su palabra y en consecuencia cumple lo que promete, tácita o explícitamente, por ejemplo: cumple sus citas, es puntual en el inicio y en el término, pone toda su atención en lo que está haciendo, respeta sus compromisos, mantiene registros para la trazabilidad y mucho más.  Crea una actitud profesional a través de: querer el trabajo solo por estar ahí (nadie le obliga), comprender y cooperar en lograr las finalidades de los procesos donde realiza su aporte, escuchar al cliente y a usuarios internos, mantener visiblemente la motivación y el estado de ánimo en alto nivel, etc.  Aporta integralmente: con las manos para un hacer diligente y productivo. Con la mente para mejorar ese hacer y con el corazón para estar comprometido. Cuando tenemos el privilegio de aportar a otros con nuestro trabajo, éste debe ser de excelencia, es una de las pocas certezas que tenemos. Sin descontar que tam-


bién le conviene al profesional: puede ascender, ganar más, perfeccionar su propio hacer, etc. ¿Y la experiencia? Es válida como profesionalismo en la medida que sea visible y el aprendizaje pueda ser transmitido a otras personas mediante procesos optimizados y formales. Si sólo están en el cerebro de alguien se trata más bien de un riesgo para la organización y para la misma persona. Trabajar profesionalmente se relaciona además con el gran concepto de la participación en la gestión de procesos. Esta es la línea de trabajo de esta práctica.

Práctica 15. Controlar El objetivo de esta práctica es asegurarse que el rendimiento del proceso se mantenga dentro del estándar de cumplimiento. Se relaciona directamente con la gestión de indicadores y con la mejora continua. También con el aseguramiento de la calidad, la auditoría y el control de gestión a través de asegurarse que el proceso está bien definido y que se respeta. El monitoreo y las acciones correspondientes están bajo la dirección del dueño del proceso, quien se apoya en alguna forma de panel de control. Los indicadores se refieren a: rendimiento frente al cliente, riesgos, eficiencia, eficacia y otros aspectos de interés, tal como vimos en la práctica Definir indicadores. El control de procesos va de la mano con la mejora continua del proceso, así se puede perfeccionar el estándar. La forma de realizar es una combinación entre prevención y reacción.

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Práctica 16. Realizar mejora continua El objetivo de la práctica son las acciones de perfeccionamiento del proceso que se realizan durante su vida útil, dirigidas por el dueño del proceso, coordinadas por un área de mejora continua y con la participación de todos los actores del proceso. Desde los fundamentos que provee la visión sistémica, aplicamos el principio de continuidad, significa una adaptación permanente de la solución a las nuevas exigencias del medio. Destaquemos algo fundamental y que a veces no se percibe claramente: todo proceso debe estar en mejora continua. Un buen camino es el enfoque Kaizen. Kaizen es la filosofía japonesa de mejoramiento. Tiene su base en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno, fortalecer las fortalezas, a diferencia de cómo se entiende generalmente en Occidente: “corregir lo malo” o sólo hacer mejora continua, sin espíritu. En esencia, la idea es aportar iniciativas para ser mejores personas en beneficio de los demás o para que nos ayuden a tener una mejor organización en beneficio de nuestros clientes. Kaizen es un gran concepto, donde se aplican variadas técnica de la mejora continua: Lean, PDCA, el momento de la verdad, las 3C, diagnóstico con base en el modelo integral del cambio y muchas otras. Con la aplicación de Kaizen a los procesos surge el método Mejora de Procesos a través de Kaizen (MPK). El objetivo es obtener resultados cada vez más productivos, una meta deseable para cualquiera organización.


Práctica 17. Gestionar el cambio El objetivo de esta práctica es lograr que las cosas sucedan, evitando los impactos negativos internos o externos. La gestión del cambio pasa por armonizar los elementos del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Además de apoyarse en cinco herramientas facilitadoras del cambio: visión sistémica, ley de los pocos críticos44 de Vilfredo Pareto, liderazgo, responsabilidad social y gestión sistémica de proyectos. Esta es una práctica especial porque es transversal a todas las demás, se la incluyó en esta fase sólo por motivos de orden. La gestión del cambio es tan importante y amplia que le destinamos el libro: Gestión integral del cambio.

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Se emplea para priorizar a través de identificar los elementos críticos del conjunto en estudio. Para esto se definen criterios que permiten distinguir entre elementos críticos y triviales. Por ejemplo, ¿cuáles son sus amigos críticos?

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Cuarta Parte: La realidad chilena en la gestión de procesos

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Introducción El objetivo de esta cuarta parte del libro es presentar una encuesta acerca del nivel de madurez de la gestión de procesos en las organizaciones grandes y medianas de Chile. En la formulación de la encuesta revisaremos los aspectos metodológicos. En el análisis de respuestas veremos tanto los resultados por práctica como las correlaciones que correspondan. También revisaremos cómo este aprendizaje ayuda en el aumento de la productividad. Acerca de la metodología empleada La encuesta completa se puede descargar desde www.evolucion.cl. La encuesta fue realizada durante 2013 y completada hasta marzo de 2014. El gran volumen de respuestas fue de profesionales egresados de los diplomados del Centro de Desarrollo Gerencial (www.unegocios.cl) de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Estando la Universidad de Chile tan inmersa en el quehacer del país, se consideró que las respuestas obtenidas son representativas del universo organizaciones grandes y medianas de Chile. Obtuvimos 169 respuestas, número que se compara favorablemente con otras investigaciones referenciadas donde las respuestas fueron alrededor de 40. Nuestra propia investigación del 2012 obtuvo 42 respuestas. Este fue el objetivo planteado en la encuesta: “Conocer la realidad de las empresas chilenas en su nivel de madurez en Gestión de Procesos. Es un estudio conjunto

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entre la Universidad de Chile y Evolución, Centro de Estudios Avanzados”45. Como ya sabemos, no existe la neutralidad en la observación, de una u otra forma impacta en la realidad observada. En este caso esa influencia fue positiva, porque muchos entre quienes contestaron la encuesta manifestaron que les ayudó a conocer un universo más amplio del tema, gracias a comprender las 17 prácticas consultadas. Aunque hay un avance en la precisión de la encuesta respecto a la consulta de 2012, se requiere seguir profundizando. No hay por tanto declaraciones concluyentes, el análisis tiene el alcance que permiten los datos obtenidos.

45

Se agregó que los datos proporcionados serían confidenciales. Además, se indicó: “Le solicitamos contestar la encuesta para conocer la realidad de su organización. En los resultados no aparecerán las respuestas individuales entregadas por cada empresa, sino sólo los promedios”. Fue solicitada la siguiente información para efectos de las correlaciones y análisis: Nombre de la persona que contesta Cargo de la persona que contesta Nombre de la organización Rubro Indicar si la organización es pública o privada Indicar si se trata de una organización de servicios o de productos físicos Nº de trabajadores Gerencia o dirección de la cual depende el área de procesos ¿La gestión de procesos está aplicada a toda la organización o sólo está radicada en un área? Nº de profesionales del área de procesos (incluyendo la jefatura) ¿Cuántos años tiene la organización trabajando formalmente en la gestión de procesos?


Formulación de la encuesta Los resultados de esta encuesta nos permiten conocer el estado del arte de la gestión de procesos en Chile. Adicionalmente, las organizaciones podrán comparar sus resultados individuales con los promedios obtenidos en la encuesta, como un patrón. Foco en las prácticas Esta encuesta se focaliza en las prácticas y no en un ranking de organizaciones. Por lo tanto, no se revelan respuestas individuales sino que sólo los resultados globales. En cada organización podrán compararse sus propias respuestas con los promedios obtenidos. Para elaborar un ranking se requeriría una visión común mediante mediciones y entrevistas de una misma persona o equipo de trabajo, entre otras fórmulas que objetiven la observación. Será para otra oportunidad. De la encuesta se eliminaron dos encuestas de los extremos (todo 5 y todo 1).

Universo de organizaciones y muestra Investigamos cuántas organizaciones hay en Chile. Se consideró representativa la cifra del Departamento de Estudios Económicos y Tributarios de la Subdirección de Estudios del Servicio de Impuestos Internos (SII), con información a 2013. Estos son los datos:  25.737 empresas medianas (ventas anuales desde UF 25.001)  12.724 empresas grandes (ventas anuales desde UF 100.001)

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En total 38.461 empresas privadas medianas y grandes46. Luego consideramos el dato de la CEPAL acerca del tamaño sector público en Chile, obtuvimos 25% como proporción del gasto público en relación al PIB. Entonces las 38.461 empresas son el 75% y agregamos 11.662 organizaciones47 por el 25% de sector público. En total 50.123 organizaciones48 (usamos este término en lugar de empresas para que abarque todo el sector privado y público: municipalidades, corporaciones, ministerios, servicios, colegios, parques, etc.). Para simplificar, trabajaremos con el redondeo a 50.000 organizaciones. ¿Y la pequeña y microempresa? Preferimos excluir de este estudio a las micro y pequeñas empresas porque la experiencia indica que su nivel de avance en la gestión de procesos es todavía menor que en las organizaciones grandes y medianas. En realidad el uso de la palabra organización generalmente no aplica porque la mayoría de la pequeña y microempresa no responde a lo que es una organización, es más bien trabajo personal asistido por colaboradores. No son organizaciones en el sentido que lo vemos en mi libro Análisis de sistemas donde existe viabilidad de la 46

Esta cifra (38.461) corresponde al 4.5% del total de empresas con movimiento en Chile (846.809). Sin embargo, representa el 91% de las ventas. 47 El número era 12.820 y consideramos el 91% más relevante (11.662) para mejorar la estimación. Preferimos no considerar 4.5% porque aunque se trate de servicios pequeños igualmente existe la obligación legal de la claridad de sus procesos. 48 Usamos la palabra organizaciones en lugar de empresas para que abarque todo el sector privado y público: municipalidades, corporaciones, ministerios, servicios, colegios, parques, etc.


organización independiente de los dueños, estructura, autonomía, sobrevivencia, identidad y otras. La pequeña y microempresa es una estructura sumamente eficiente mientras se mantenga en un nivel pequeño, como un taller de reparaciones de automóviles o un minimarket. Normalmente se produce la conocida crisis de crecimiento cuando quiere pasar a otro nivel. En la mayoría de los casos el resultado es la quiebra o volver al tamaño anterior. Sólo una pequeña minoría logra crecer y llega a transformarse en una organización. Es necesario comprender que la gran motivación de estas personas no es crear empresa, es ganarse la vida. La estructura es muy simple, generalmente una persona que decide y tiene todo en su cabeza. Además, no requiere instancias claves de una organización, tales como las funciones de gestión de la calidad, control de gestión, planificación, gestión del abastecimiento, etc. En este caso lo más adecuado es apoyar el hacer directo de la persona, como si fuera un artesano (lo es de cierta forma), por ejemplo, a través de:  Un buen programa formativo que el mismo seleccione. De esta forma la misma persona irá descubriendo oportunidades.  Financiamiento en condiciones dignas de tasas de interés. Aquí es necesario romper el círculo vicioso y la vergüenza de que quien más necesita recibe menos49. 49

Las empresas grandes y medianas reciben créditos en condiciones de tasas de interés anual de un dígito (9% o menos), sin embargo, estas personas pagan tasas mayores (15% y más), hasta un punto donde la mayor parte de su ingreso se destina a intereses. Aquí hay

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Dar prioridad a la modelación visual participativa para que objetive su propio hacer. En el estilo facilitador que promueve la GP, la idea no es decirle que hacer, sino que él lo vaya descubriendo. Tampoco se trata de caer en el paternalismo con subsidios y programas inventados por personas que no conocen la realidad de estos hacedores.

Caracterización de los niveles de madurez Considerando que las organizaciones podrán usar los resultados de esta encuesta como patrón para observar su propio nivel de madurez en la gestión de procesos, les ayudará conocer en qué consiste cada nivel. Considérese que cada nivel incluye los logros del anterior y que cada uno significa aumentar la complejidad de las prácticas. Por supuesto, no se trata de una clasificación rígida, cada organización tendrá como orientación principal un cierto nivel e incluso algunas características pueden estar en diferentes niveles. Tal vez a propósito se decida adelantar o retrasar ciertas prácticas dependiendo de variados aspectos propios de la complejidad de cada organización, de su estrategia o de su cultura, más jerárquica o participativa. Nivel 1. Nada Es un nivel donde nada o prácticamente nada está logrado. Ni siquiera se conocen los conceptos de la gestión de procesos. una importante distorsión que es indispensable corregir porque incluso “programas de fomento” del Estado manejan ese tipo indigno de tasas de interés y son verdaderos salvavidas de plomo.


Nivel 2. Toma de consciencia Algunos planes y logros menores, lo básico. Este nivel es el más importante de todos, porque aún cuando los logros son pequeños, se avanzó en lo más importante: tomar consciencia de la necesidad de gestionar los procesos. Ahora la toma de consciencia permite darnos cuenta de las carencias. Surgió la luz de saber lo que no sé. En este nivel se puede observar:  Existe un mapa de procesos incipiente de toda la organización.  Existe definición de procesos y modelamiento visual, aunque todavía muchos se refieren a áreas.  Luchadores solitarios que abogan por la gestión de procesos y algo van logrando, incluso se implementa la función de procesos.  Existe un método formal y conocido para modelar procesos.  Existe un método formal y conocido para elaborar procedimientos.  Los integrantes de la organización entienden los modelos. Nivel 3. Básico Algo logrado en forma sistemática y aplicado a toda la organización. Efectivamente comienzan a verse métodos y productos, se comienza a creer en la gestión de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmente una función dentro de un área distinta a gestión de procesos. En este nivel se puede observar:

188 Juan Bravo C.

               

La estrategia hace referencia a incorporar la gestión de procesos. Existe modelamiento visual de todos o casi todos los procesos. Las personas dedicadas a la gestión de procesos han sido capacitadas. La dirección de la organización está capacitada en procesos. Los integrantes de la organización están capacitados en procesos. Existe un área de procesos en la organización. En el área de procesos están definidos los roles y funciones. Se realiza una incipiente optimización de procesos. La tecnología para modelar procesos es simple y estandarizada. La tecnología para modelar los procesos es conocida por los usuarios. La tecnología para modelar los procesos es aplicada por los usuarios. Existe un método formal y conocido para mejorar procesos. Existe un método formal y conocido para rediseñar procesos. Existe participación de todos en mejorar procesos. La responsabilidad social es parte del modelo, así como el rol dueño del proceso. El mapa de procesos y los modelos visuales de procesos se actualizan con frecuencia.

Nivel 4. Formalizado Se aplica bien, faltan detalles.


En el fondo, son logros sistemáticos gracias a la formalización de la gestión de procesos, tanto en métodos como en estructura formal. Se puede decir que la gestión de procesos ha sido incorporada a la organización. En este nivel se puede observar:  El área de procesos tiene alcance para toda la organización.  Existe una estructura formal de gestión de procesos consolidada y que demuestra cuantitativamente su relevancia.  Fue incorporado el cliente (de la organización).  Los integrantes de la organización aplican la visión de procesos.  Se aplica la gestión de proyectos al rediseño de procesos.  Existen dueños de procesos que efectivamente cumplen el rol de tales.  Se hace gestión de riesgos sobre los procesos .  Se definen y administran indicadores de los procesos .  Existe un método formal para cada práctica de la gestión de procesos.  Se aplican las formalidades de la gestión de proyectos al rediseño de procesos.  Existe formalmente la gestión de cambio para facilitar las nuevas prácticas.  La dirección de la organización promueve la optimización de procesos y facilita estudios cuantitativos.  Se ha logrado alinear el trabajo de tecnología de información con la operación del proceso.  Se buscan las mejores prácticas del medio como insumo para la optimización de procesos.

190 Juan Bravo C.

Nivel 5. Avanzado Gestión de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua. El modelo de gestión de procesos está completamente aplicado, desde el rol de los dueños de procesos hasta la gestión de riesgos y del cambio. Existe compromiso de las personas, visión amplia de la dirección de la organización reflejada especialmente en el proceso de dirección estratégica y mucho más. Es un buen destino al cual aspirar. En este nivel se puede observar:  Se aplica la gestión estratégica de procesos.  Los indicadores están alineados con la estrategia.  Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos.  Existen indicadores locales para medir aspectos específicos del proceso.  Todos participan con sentido de misión para cumplir con los clientes.  El rendimiento está alineado con incentivos de la organización.  La dirección está comprometida con la gestión de procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria para el cambio.  Los profesionales de procesos hacen rol de facilitadores y coordinadores del trabajo interno y externo.  Todos los profesionales de la organización están preparados para plantear formal y cuantitativamente sus iniciativas de cambio en los procesos.  Se logró optimizar también los procesos de apoyo.


              

Los productos de la gestión de procesos (mapas, modelos, indicadores, etc.) son insumo vital para el plan estratégico de la organización. Existen planes que administra el dueño de procesos para actuar frente a indicadores fuera de rango. La gestión del cambio está incorporada en la estrategia de la organización. Existe estructura organizacional para la gestión del cambio. Existen métodos actualizados para la gestión del cambio. La estrategia de la organización está formulada en términos de procesos. Existe rediseño programado de procesos. Los participantes de los procesos están empoderados . Existe mejora continua de los métodos que se emplean en la gestión de procesos. Está lograda la práctica de trabajar metodológicamente a todo nivel en la organización. Consideran en primer lugar al cliente. Los dueños de procesos tienen esa única dedicación exclusiva. Los dueños de procesos efectivamente controlan, rediseñan y mejoran los procesos con la ayuda del área de procesos y de otras áreas. Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados. Los procesos de la organización son estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento. Son eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento.

192 Juan Bravo C.



 

Los procesos son competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial, están diseñados según las mejores prácticas, rediseñados en forma programada y mejorados en forma continua. Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas bien y tener buenos modelos. El área de gestión de procesos efectivamente centraliza un mapa de procesos actualizado, registra todo el hacer en procedimientos y facilita el cambio.


Análisis de resultados La encuesta se elaboró con base en las 17 prácticas de la gestión de procesos detalladas en la tercera parte del libro. Se presentan en el mismo orden de la encuesta, agregando el promedio de nivel de madurez obtenido: Integración de la gestión de procesos 1. Conocer la gestión de procesos: 2.9 2. Alinear la GP con otros conceptos de gestión: 2.8 3. Incorporar la gestión de procesos: 2.9 Representación visual de procesos 4. Diseñar el mapa de procesos: 2.5 5. Modelar procesos: 2.5 Gestión estratégica de procesos 6. Priorizar: 2.5 7. Evaluar procesos: 2.6 8. Definir indicadores: 2.8 9. Gestionar riesgos: 2.5 Optimización de procesos 10. Mejorar procesos: 2.5 11. Rediseñar procesos: 2.2 12. Elaborar el procedimiento: 3.0 13. Implantar el procedimiento: 2.6 Excelencia operacional 14. Trabajar profesionalmente: 2.4 15. Controlar: 2.4 16. Realizar mejora continua: 2.5 17. Gestionar el cambio: 2.2 Se pueden apreciar en el gráfico 1:

194 Juan Bravo C.

Gráfico 1:Promedio por Práctica Promedio: 2,6 2,9

Conocer la gestión de procesos

Alinear la GP con otros conceptos de gestión Incorporar la gestión de procesos en la organización

2,8 2,9

Diseñar el mapa de procesos

2,5

Modelar procesos

2,5

Priorizar

2,5

2,6

Evaluar procesos

2,8

Definir indicadores

Gestionar riesgos

2,5

Mejorar procesos

2,5 2,2

Rediseñar procesos

3,0

Elaborar el procedimiento

2,6

Implantar el procedimiento Trabajar profesionalmente

2,4

Controlar

2,4

2,5

Realizar mejora continua

2,2

Gestionar el cambio 0,0

1,0

2,0

3,0

Mayor interés en la gestión de procesos El promedio general de nivel de madurez en esta encuesta fue de 2.57 (redondeado a 2.6). Se confirma una tendencia que se aprecia en el medio, la mayor necesidad y presencia de la gestión de procesos, porque el promedio general en la encuesta de 2012 fue de 2.48 (redondeo a 2.5)


En realidad el aumento es mucho mayor, porque en la encuesta anterior (2012) el supuesto fue que el 90% de organizaciones no tenía gestión de procesos. Bajo ese supuesto, el promedio de 2012 queda en 1.15 para el universo completo de organizaciones medianas y grandes de Chile. Significa que en dos años el interés y la necesidad creció exponencialmente, lo cual es consistente con la observación, por ejemplo en:  El amplio número de matriculados en el diplomado de gestión de procesos del Centro de desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Han sido 4 diplomados por año.  El interés en contestar la encuesta, desde 42 en el 2012 hasta las 169 actuales. En todo caso el resultado es coherente con el de otras encuestas. Por ejemplo, Ernesto Calderón (estudio sobre madurez de BPM en el Perú, ya citado, 2014, p. 18) señala: “cinco empresas se consideraron individualmente estar en nivel 1 (maduro inicial) y así mismo otras cinco se consideraron estar en nivel 2 (algo maduro), en relación a sus capacidades”. Ninguna práctica supera la media Entendemos por media la nota 3, justamente en el centro de la escala de 1 a 5. Ninguna práctica la superó y sólo una alcanzó esa media. Esto revela las carencias en gestión de procesos, aunque también trae una buena noticia, tenemos un amplio espacio de crecimiento y podemos aprovechar el efecto de rendimiento decreciente, significa que el esfuerzo para lograr un cierto avance es menor que si estuviéramos en un nivel de madurez mayor.

196 Juan Bravo C.

Ranking de prácticas En el gráfico 2 se presenta un ranking de las prácticas.

Gráfico 2: Ranking Prácticas Promedio: 2,6 3,0

Elaborar el procedimiento Incorporar la gestión de procesos en la organización

2,9

Conocer la gestión de procesos

2,9

Definir indicadores

2,8

Alinear la GP con otros conceptos de gestión

2,8

Implantar el procedimiento

2,6

Evaluar procesos

2,6

Gestionar riesgos

2,5

Priorizar

2,5

Diseñar el mapa de procesos

2,5

Mejorar procesos

2,5

Modelar procesos

2,5

Realizar mejora continua

2,5

Trabajar profesionalmente

2,4

Controlar

2,4

Gestionar el cambio

2,2

Rediseñar procesos

2,2 0,0

1,0

2,0

3,0

La práctica mejor evaluada es Elaborar el procedimiento, con nota 3.0. Es lógico, es lo más común. También es coherente que la práctica Implantar el procedimiento tenga nota 2.6 porque en muchos casos los procedimientos se escriben pero no se usan. Además:












Las 2 siguientes tienen nota 2.9: Incorporar la gestión de procesos en la organización y Conocer la gestión de procesos. La interpretación es doble: efectivamente la gestión de procesos se hace más conocida y hay interés por incorporarla, también se puede interpretar como “no sé que no sé”, esto daría para otra investigación, además, las personas tienden a negar que no saben acerca de procesos. Las prácticas que siguen, con nota 2.8, Definir indicadores y Alinear la GP con otros conceptos de gestión, son resultados esperados porque son visibles y existe presión en el medio por monitorear y coordinar los diversos apoyos de gestión. En general no se logra bien en las empresas porque carecen de la base: la modelación visual participativa de procesos. Más o menos en el promedio general (2.6 y 2.5) se encuentran 8 prácticas: Implantar el procedimiento, Evaluar procesos, Gestionar riesgos, Priorizar, Diseñar el mapa de procesos, Mejorar procesos, Modelar procesos y Realizar mejora continua. La nota otra vez tiene interpretaciones, una, que poco a poco se hacen conocidas y algo se hace en las organizaciones. Otra: la falta de conocimiento en estas prácticas llevó a quienes respondieron la encuesta a calificar en el promedio general. Las penúltimas en el ranking, con nota 2.4, coinciden con la observación directa y con los resultados de otras encuestas citadas. Trabajar profesionalmente y Controlar procesos no son frecuentes en las organizaciones. Las dos últimas, con nota 2.3, Gestionar el cambio y Rediseñar procesos son las acciones que menos se realizan en las organizaciones, lo cual coincide con

198 Juan Bravo C.

la experiencia. Todavía existe una gran distancia en el camino hacia la excelencia. Lo bueno es que estando tan atrás, con relativa poca inversión se puede lograr un gran impacto gracias al efecto de rendimiento decreciente del esfuerzo.

Detalle por cada práctica Veremos el detalle de respuestas para cada una de las 17 prácticas consultadas de la gestión de procesos. Para ayudar a discriminar la respuesta en cada práctica, en el formulario de la encuesta se incluyó el significado general de cada nota con el siguiente comentario: “A continuación se presentan 17 prácticas, las cuales están compuestas por una serie de descripciones. Ud. deberá analizar qué porcentaje de estas descripciones aplica en su organización para cada práctica y responder una nota por práctica según la siguiente escala: 

Nota 1: Nada, en su organización no se realiza prácticamente nada de lo descrito en la práctica.  Nota 2: aplica menos de la mitad de lo descrito en la práctica.  Nota 3: aplica más o menos la mitad de lo descrito en la práctica.  Nota 4: aplica más de la mitad de lo descrito en la práctica.  Nota 5: 100% Todo, en su organización se realiza prácticamente el 100% de lo descrito en la práctica”. Las prácticas se presentan según el orden de la encuesta. En cada caso se incluye el gráfico, los porcentajes y los comentarios del resultado.


1. Conocer la gestión de procesos En la encuesta se describió:  Se consideran los procesos en forma transversal y no como funciones por áreas separadas.  Se conocen conceptos tales como actividad, tarea, proceso, procedimiento, dueño de proceso, etc.  Se identifican correctamente los procesos del Negocio y de Apoyo de la organización.  Se reconoce el nivel de madurez de los procesos.  Se conocen métodos tales como mejorar, rediseñar, controlar, modelar, evaluar, costear, etc.  Se conocen las mejores prácticas del medio.  Se reconoce la contribución económica que tiene la Gestión de Procesos para la organización. El gráfico de la práctica 1 indica un promedio de 2,9 en su nivel de madurez, lo que la sitúa entre las mejor evaluadas y sobre el promedio general de 2,6. Significa que la gestión de procesos se va conociendo cada vez más. Una interpretación alternativa es que la respuesta positiva es un efecto de “no sé que no sé. Práctica 1 Conocer la gestión de procesos Porcentaje de Organizaciones

Promedio 2,9 50% 40%

29,0%

30% 20%

27,2%

27,8%

11,2%

4,7%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5

200 Juan Bravo C.

2. Alinear la GP con otros conceptos de gestión En la encuesta se describió:  Existe un compromiso y foco hacia el cliente.  La gestión de procesos está incorporada en toda la organización y alcanza a todos sus integrantes.  Se conoce la finalidad de los procesos.  Existe una estrategia clara y conocida por todos. Además, los procesos están alineados con ella.  Se aplica Responsabilidad Social, es decir, existe un foco en el bien común.  Existe participación, tanto de jefaturas como trabajadores, en la realización de los procesos.  Los procesos son eficientes y eficaces (existe productividad). El gráfico de la práctica 2 muestra 2,8 de promedio en su nivel de madurez. Es una práctica bien evaluada en comparación a las demás, lo cual refleja la tendencia de alinear los diferentes apoyos de gestión (control de gestión, responsabilidad social, calidad, riesgos, planificación y otras), una exigencia en las organizaciones. Práctica 2 Alinear la GP con otros conceptos de gestión Porcentaje de Organizaciones


28,4%

30% 20%

28,4%

23,1%

14,2%

5,9%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5


3. Incorporar la gestión de procesos en la organización En la encuesta se describió:  Existe un plan de incorporación de la Gestión de Procesos en la organización.  Existe una función o área de procesos con responsabilidades definidas.  Se aplican métodos para la Gestión de Procesos tales como Mejorar, Rediseñar, Controlar, Modelar, Evaluar, Costear, etc.  Se aplica un apoyo tecnológico que fomenta la participación de todos en la organización (por ejemplo, PowerPoint).  Las personas están capacitadas según sus roles para gestionar procesos.  La Gestión de Procesos está incorporada en la estrategia de la organización. El gráfico de la práctica 3 muestra 2,9 de promedio en su nivel de madurez, al igual que la práctica 1, está bien situada en relación a las demás, refleja la necesidad de incorporar la gestión de procesos en la organización, aunque todavía más como deseo que como realidad. Práctica 3 Incorporar la gestión de procesos en la organización Porcentaje de Organizaciones


30% 20%

16,6%

23,1%

27,2%

23,7% 9,5%

10% 0%

1

2

3 4 Nivel de Madurez

5

202 Juan Bravo C.

4. Diseñar el mapa de procesos En la encuesta se describió:  Existe un mapa de procesos de toda la organización conocido por todos sus integrantes.  El mapa de procesos está actualizado.  El mapa se utiliza en todos los niveles organizacionales.  El mapa de procesos incluye procesos de dirección estratégica, del negocio y de apoyo.  Se identifican los dueños de los procesos en el mapa de procesos.  Existe un glosario que explica los verbos del mapa de procesos y un diccionario con los términos de la industria.  El mapa de procesos está desarrollado según estándares del medio. El gráfico de la práctica 4 muestra 2,5 de promedio en su nivel de madurez. Es razonable, la mayoría de las organizaciones no tiene mapa de procesos o es incipiente, se aprecia en que la nota 1 está en segundo lugar. Práctica 4 Diseñar el mapa de procesos Porcentaje de Organizaciones

Promedio 2,5 50% 40% 30%

26,0%

23,7%

28,4% 14,8%

20% 10%

7,1%

0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5


5. Modelar procesos En la encuesta se describió:  Existe un método formal y conocido de modelación.  El modelamiento se ha realizado con la participación de los mismos involucrados en el proceso.  Existe modelamiento visual actualizado de todos los procesos.  El modelamiento de procesos sigue el criterio curso normal de los eventos.  Se distingue entre diagramas de flujo (orientados a construir software) y flujogramas de información (orientados a guiar el trabajo de los participantes).  Los flujogramas de información y listas de tarea están a la vista de quienes realizan el trabajo. El gráfico de la práctica 5 muestra 2,5 de promedio en su nivel de madurez, en realidad una nota generosa frente a la observación directa donde lo habitual es no modelar los procesos o hacerlo, erróneamente, como si fuera para crear un programa de computador. Es indispensable emplear opciones como la modelación visual participativa. Práctica 5 Modelar procesos Porcentaje de Organizaciones

Promedio 2,5 50% 40% 30%

24,9%

24,9%

29,0% 16,6%

20%

4,7%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5

204 Juan Bravo C.

6. Priorizar En la encuesta se describió:  Existen factores de decisión para priorizar procesos, por ejemplo: impacto, costo, riesgo, orientación al cliente, contribución, etc.  Los procesos están priorizados de acuerdo con los factores de decisión.  Se han seleccionado los procesos críticos de acuerdo a su prioridad.  Se deciden cursos de acción sobre los procesos críticos, tales como: Mejorar, Rediseñar, Formalizar, etc. El gráfico de la práctica 6 muestra 2,5 de promedio en su nivel de madurez, es bajo aunque razonable para nuestra realidad, porque algo se prioriza y en las organizaciones reconocen la necesidad de identificar procesos críticos. Práctica 6 Priorizar Porcentaje de Organizaciones

Promedio 2,5 50% 40% 30%

25,4%

27,8%

22,5%

20%

18,3% 5,9%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5


7. Evaluar procesos En la encuesta se describió:  Se identifica el problema de fondo en cada proceso crítico.  Se mide el problema a través de una variable crítica obtenida desde la evaluación del proceso.  Se define una brecha entre la situación actual y la meta.  Se cuantifica económicamente la brecha (el problema o más bien la distancia entre la situación actual y la meta de la variable crítica). El gráfico de la práctica 7 muestra 2,6 de promedio en su nivel de madurez, generoso, porque la observación indica que en la realidad los procesos se evalúan poco. Tal vez se confundió evaluar formalmente con dar opiniones acerca del proceso. Práctica 7 Evaluar procesos Porcentaje de Organizaciones

Promedio 2,6 50% 40% 30%

25,4%

23,1%

26,0%

20,1%

20%

5,3%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5

206 Juan Bravo C.

8. Definir indicadores En la encuesta se describió:  Se cuenta con indicadores globales alineados con la estrategia.  Se definen y administran indicadores locales de desempeño de los procesos.  Los indicadores definidos son los justos y necesarios.  Existe gestión formal de los indicadores.  Se cuenta con los recursos para gestionar los indicadores. El gráfico de la práctica 8 muestra 2,8 de promedio en su nivel de madurez. Se trata de una nota sobrevaluada, quizá porque muchas organizaciones tienen indicadores, pero sin considerar que éstos no reflejan lo que efectivamente sucede. Práctica 8 Definir indicadores Porcentaje de Organizaciones

Promedio 2,8 50% 40% 30% 20%

18,9%

25,4%

23,7%

23,7% 8,3%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5


9. Gestionar riesgos En la encuesta se describió:  Existe un proceso formal de gestión de riesgos.  La gestión de riesgos emplea la modelación visual participativa de la gestión de procesos.  Existe un plan de continuidad operacional del negocio que periódicamente se practica.  La organización gestiona los riesgos según normas del medio.  Los participantes del proceso están preparados para gestionar los riesgos. El gráfico de la práctica 9 muestra 2,5 de promedio en su nivel de madurez, también sobrevaluado, porque muchas organizaciones dicen realizar gestión de riesgos pero en realidad la matriz la administra un área de riesgos y las áreas operativas no hacen, en la práctica, gestión de sus propios riesgos. Práctica 9 Gestionar riesgos Porcentaje de Organizaciones

Promedio 2,5 50% 40% 30%

25,4%

29,6% 19,5%

20%

18,9% 6,5%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5

208 Juan Bravo C.

10. Mejorar procesos En la encuesta se describió:  Existe un proceso formal para mejorar procesos.  En la mejora de procesos se aplican diferentes técnicas según el tipo de mejora.  Se utiliza la mejora de procesos para disminuir las brechas entre la situación actual y la deseada. El gráfico de la práctica 10 muestra 2,5 de promedio en su nivel de madurez, una evaluación curiosa dada la observación de la poca mejora que se realiza sobre los procesos. Sorprende también la forma del gráfico, donde la calificación mayor es la nota 1 y en segundo lugar el nivel 4 en el 24% de las organizaciones, Se puede interpretar como desconocimiento y que se refieren a acciones aisladas de algunas jefaturas.

Práctica 10 Mejorar procesos Porcentaje de Organizaciones

Promedio 2,5 50% 40% 30%

29,0%

23,1%

20%

18,9%

23,7% 5,3%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5


11. Rediseñar procesos En la encuesta se describió:  Existe un método formal y conocido para rediseñar procesos.  Se revisa un amplio espectro de soluciones antes de optar por una en el rediseño (al menos 20).  Se focaliza el trabajo de rediseño en una sola variable crítica del proceso.  Se usa el rediseño en espiral (en otro proyecto se trabaja con otra variable o se establece otra brecha para la misma)  Se incorporan las formalidades de la gestión de proyectos al rediseño de procesos. El gráfico de la práctica 11 muestra 2,2 de promedio en su nivel de madurez, la nota más baja junto con gestionar el cambio. Es una evaluación razonable aunque todavía generosa dada la poca evidencia de rediseños formales de procesos en las organizaciones. Práctica 11 Rediseñar procesos Porcentaje de Organizaciones

Promeido 2,2 50% 40%

34,3%

30%

27,2%

21,9% 13,6%

20%

3,0%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5

210 Juan Bravo C.

12. Elaborar el procedimiento En la encuesta se describió:  Existe un método formal y conocido para elaborar procedimientos.  Existe un método formal y conocido para actualizar el procedimiento y dejarlo disponible para la organización.  Los procedimientos incorporan todos los elementos relativos al proceso (descripción detallada de actividades, identificación de contingencias, puntos de control, indicadores, registros, etc.). El gráfico de la práctica 12 muestra 3.0 de promedio en su nivel de madurez, el más alto de todas las prácticas consultadas. Es razonable porque prácticamente es lo único que se hace en la mayoría de las organizaciones, incluso muchas veces sin la validación de adherencia con la realidad. Práctica 12 Elaborar el procedimiento Porcentaje de Organizaciones


23,7%

30% 20%

24,9%

16,0%

20,1%

15,4%

4

5

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez


13. Implantar el procedimiento En la encuesta se describió:  Los procedimientos son incorporados como parte del hacer de la organización.  La implantación de los procedimientos deriva desde la estrategia.  Se aplica un método formal para implantar el procedimiento.  Se certifica la competencia de quienes ejecutan el procedimiento. El gráfico de la práctica 13 muestra 2,6 de promedio en su nivel de madurez, menor que elaborar procedimientos demostrando que uno cosa es escribir el procedimiento y otra es implementarlo. Esa brecha entre 2.6 de esta práctica y 3.0 de Elaborar el procedimiento es significativa.

Práctica 13 Implantar el procedimiento Porcentaje de Organizaciones

Promedio 2,6 50% 40% 30%

23,1%

26,0%

24,3%

19,5%

20%

7,1%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5

212 Juan Bravo C.

14. Trabajar profesionalmente En la encuesta se describió:  Los profesionales de procesos han sido ampliamente capacitados en la gestión de procesos.  Los agentes de cambios y profesionales de procesos cumplen un rol facilitador.  Se ha preparado a los participantes de los procesos en la reacción competente a las contingencias.  Cada participante del proceso coopera en detectar información relevante emergente.  La finalidad de los procesos es lograr un mayor valor para el cliente a través del compromiso y participación de los involucrados. El gráfico de la práctica 14 muestra 2,4 de promedio en su nivel de madurez, dentro de los más bajos de la encuesta, reflejando que el aspecto de actitud y de profesionalismo en las organizaciones es un aspecto pendiente y que es urgente trabajar. Práctica 14 Trabajar profesionalmente Porcentaje de Organizaciones


32,5% 23,7%

30%

21,9%

20%

17,2% 4,7%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5


15. Controlar En la encuesta se describió:  Existe un método formal y conocido para controlar procesos.  Existe una gestión de indicadores que enfatiza la información por excepción (indicador fuera de rango).  Se discrimina entre indicadores que deben mantenerse en un rango y otros que deben aumentar o disminuir permanentemente. El gráfico de la práctica 15 muestra 2,4 de promedio en su nivel de madurez. Es un resultado consecuente con la observación directa porque es poco lo que se realiza en el control de procesos. En realidad es poco lo que se realiza en general en el monitoreo de los procesos.

Práctica 15 Controlar Porcentaje de Organizaciones


32,5% 23,1%

30%

23,7%

20%

17,2% 3,6%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5

214 Juan Bravo C.

16. Realizar mejora continua En la encuesta se describió:  Los participantes de los procesos cooperan en la mejora de sus procesos.  Existe un proceso formal y conocido para hacer mejora continua de procesos.  Se considera la mejora continua como parte del hacer profesional.  Se aplican diferentes técnicas para la mejora continua de procesos. El gráfico de la práctica 16 muestra 2,5 de promedio en su nivel de madurez, una evaluación baja aunque generosa que no coincide con la observación directa, donde la mejora continua es más escasa de lo que indica la nota. Quizá por desconocimiento hubo muchas notas en el promedio. Práctica 16 Realizar mejora continua Porcentaje de Organizaciones

Promedio 2,5 50% 40% 30%

29,0%

24,3%

22,5%

20%

18,9% 5,3%

10% 0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5


17. Gestionar el cambio En la encuesta se describió:  Existe formalmente la gestión del cambio para facilitar la incorporación de nuevas prácticas.  La gestión del cambio está incorporada en la estrategia de la organización.  Existe estructura organizacional para la gestión del cambio.  Existen métodos actualizados para la gestión del cambio.  Las personas reconocen la importancia de la adaptación al cambio.  Las personas promueven el cambio. El gráfico de la práctica 17 muestra 2,2 de promedio en su nivel de madurez, la nota más baja y compartida con la práctica Rediseñar procesos. Desde el punto de vista de la observación directa, todavía es generosa porque las organizaciones realizan poca gestión formal del cambio. Práctica 17 Gestionar el cambio Porcentaje de Organizaciones


36,1% 25,4%

30%

21,9%

20%

11,2%

10%

5,3%

0%

1

2

3 Nivel de Madurez

4

5

216 Juan Bravo C.

Análisis comparativo Veremos a continuación las conclusiones que podemos obtener analizando las respuestas. Nivel de madurez poco mayor en organizaciones grandes Para efectos del tamaño de las organizaciones, consideramos el número de trabajadores como variable crítica porque es un factor determinante del esfuerzo a realizar en la gestión de procesos. En el gráfico 3 vemos algo razonable: en las organizaciones grandes el promedio de nota es mayor (2,8) que en las medianas (2,5). La diferencia no es mucha, esto significa que las organizaciones grandes están desaprovechando una importante fuente de aumento de la productividad. También la interpretación puede ser favorable a las organizaciones medianas, las cuales están usando su flexibilidad en menor inercia administrativa y burocracia. En cualquier caso, son números bajos.

Nivel de Madurez

Gráfico 3 Promedio del nivel de madurez por tamaño de organizaciones 3,0

2,8 2,5

2,5 2,0

1,5 1,0

>= 1.000

< 1.000

Para mayor precisión, revisemos en el gráfico 4 el nivel de madurez según tramos en el número de trabajadores.


Efectivamente se mantiene la lógica. Lo único que sorprende es que en el rango de 101 a 300 trabajadores el nivel sube a 2.8, tal sea porque son organizaciones que están iniciando su crecimiento y creando sus procesos. Gráfico 4 Promedio del nivel de madurez según número de trabajadores 4,0

3,4

3,5

3,1

2,8

3,0 2,5

2,6 2,3

2,1

2,5

2,7

2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 0 a 100

101 a 300

301 a 500

501 a 1000

1.001 a 3.000 3.001 a 5.000 5.001 a 10.000Más de 10.000

Nivel parecido en organizaciones públicas y privadas A diferencia de lo que pudiera pensarse, el nivel de madurez promedio de la gestión de procesos en organizaciones públicas y privadas es parecido: 2,6 en la organización pública y 2.5 en la privada.

Nivel de Madurez

Gráfico 5 Promedio del nivel de madurez en organizaciones públicas y privadas 3,0

2,6

2,5

Pública

Privada

2,5

2,0 1,5 1,0

218 Juan Bravo C.

La leve diferencia se puede explicar no porque en el mundo público hagan las cosas mejor sino por la mayor exigencia normativa. La experiencia sirve En el gráfico 6 se comprueba que la experiencia de las organizaciones en trabajar en gestión de procesos es un aspecto clave. Nótese que significa un nivel de madurez completo (desde 2,0 a 3.0) para las empresas que llevan trabajando 3 años o más en la gestión de procesos. Es una gran brecha, puesta en porcentaje es un 25% de la escala. La experiencia vale, por lo tanto, mejor comenzar cuanto antes.

Nivel de Madurez

Gráfico 6 Promedio del nivel de madurez por años en la gestión de procesos 3,5

3,0

3,0 2,5

2,0

2,0 1,5 1,0

Mayor o igual a 3 años

Menos de 3 años

La cantidad de profesionales influye en el rendimiento En el gráfico 7, sobre cantidad de profesionales del área de procesos en organizaciones grandes, hicimos el corte en 15 personas, se da una correlación bastante lógica: en


la medida que hay un mayor número de profesionales el promedio en el nivel de madurez es bastante mayor, desde 2,6 a 3,3. Resulta lógico, habiendo tanto que hacer en el ámbito de los procesos, más horas de profesionales hacen una diferencia equivalente. Es un buen dato para solicitar aumentar la planta. Veremos que además es muy rentable para la organización.

Nivel de Madurez

Gráfico 7 Promedio del nivel de madurez por número de profesionales en el área de procesos, en organizaciones grandes 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0

3,3 2,6

Mayor o igual a 15 personas

Menor a 15 personas

La dedicación de los profesionales también influye En el caso de las empresas medianas hicimos el corte en 5 personas. Tal como se observa en el gráfico 8, proporcionalmente la diferencia (2,9 y 2,3) es similar a la de las organizaciones grandes. El menor nivel se puede explicar porque hay menos especialización y lo habitual es que los profesionales de apoyo de gestión hagan de todo: gestión de procesos, control de gestión, gestión de la calidad, estudios, planificación, etc. La recomendación es tener más profesionales, dedicados exclusivamente a la gestión de procesos para lograr los beneficios de subir de nivel.

220 Juan Bravo C.

Nivel de Madurez

Gráfico 8 Promedio del nivel de madurez por número de profesionales en el área de procesos, en organizaciones medianas 3,5 3,0

2,9 2,3

2,5 2,0 1,5 1,0

Mayor o igual a 5 personas

Menor a 5 personas

Mismo nivel en organizaciones industriales o de servicios Las diferencias entre organizaciones industriales y de servicios se comprueba que son un mito, las respuestas de la encueta demuestran que el nivel de madurez promedio de la gestión de procesos es el mismo: 2,6, ambas están en el promedio general de respuestas tal como se observa en el gráfico 9.

Nivel de Madurez

Gráfico 9 Promedio del nivel de madurez según organizaciones de servicios o industriales 2,8 2,6 2,4 2,2 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0

2,6

2,6

Servicios

Industrias


Dispersión en la dependencia de GP En cuanto a la gerencia de la cual depende el área de procesos, se observa en el gráfico 10 en primer lugar a Otros, con 40%, luego Producción y Operaciones (28%), seguido por Administración y Finanzas (10%), Gerencia general (10%), Informática y Sistemas (8%) y Control y calidad (4%). Gráfico 10 Gerencia de la cual depende el área de procesos 45% 40%

40,0%

35%

27,9%

30% 25% 20% 15%

10,0%

10%

10,0%

7,9% 4,3%

5% 0% Otros

Producción y Operaciones

Administración y Finanzas

Gerencia General

Informática y Sistemas

Gerencia Control de Gestión/Calidad

Es interesante que “Otros” sea el porcentaje significativamente mayor, lo cual demuestra la dispersión respecto a donde ubicar el área de gestión de procesos. En “Otros” está Auditoría, Planificación, Comercial, Proyectos, Servicios Compartidos y Recursos Humanos, entre otras áreas. Esto es coherente con la observación directa. Es interesante observar en la encuesta BPM 2012 del CETIUC (ya citada) que la dependencia de BPM es principalmente de Informática y Sistemas, un 38.5% versus 7.9% en ésta. Claramente la distinción es porque se asocia BPM a tecnología y gestión de procesos a la organización como un todo.

222 Juan Bravo C.

En muchas organizaciones todavía existe el sesgo de pensar que los procesos suceden en áreas como producción y operaciones, seguido por administración y finanzas. Todavía se escucha que no hay procesos en áreas comerciales o de personal, porque su labor se considera cercana al arte. En estos casos resulta más conveniente comenzar el cambio por la sensibilización que por la técnica. Como los procesos fluyen en toda la organización, la recomendación metodológica es que Gestión de procesos dependa de un área transversal donde estén todas las demás áreas de apoyo de gestión: calidad, investigación, planificación, informática, proyectos, control de gestión, riesgos y otras. El nombre podría ser Organización y Desarrollo. El nombre anterior era Organización y Métodos, que también se puede seguir usando.Al relacionar este resultado con el nivel de madurez en el gráfico 11, se da la lógica, donde han logrado estructurar mejor es en Informática y Sistemas. En el extremo opuesto Otros tiene el menor nivel de madurez. Gráfico 11 Promedio del nivel de madurez según la Gerencia de la cual depende el área de procesos 3,5 3,0 2,5

2,3

2,5

2,6

2,7

Administración y Finanzas

Gerencia General

2,9

2,7

2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Otros

Producción y Operaciones

Informática y Sistemas

Gerencia Control de Gestión/Calidad


Existen rubros más desarrollados que otros En cuanto al nivel de madurez por rubro, en el gráfico 12 se observa que los rubros: transporte, minería y servicios de recursos humanos están en un buen nivel parecido. Seguidos por servicios financieros, servicios sociales e industrias manufactureras En el extremo opuesto y coincidiendo con la apreciación directa, se encuentran educación, construcción y salud. Sorprende que el rubro salud esté en el último lugar considerando la gran relevancia de hacer bien las cosas ahí. Gráfico 12 Nivel de Madurez según rubro 3,5 3,0 2,5

3,1

3,0

2,9

2,8

2,7

2,7

2,5

2,0

2,5

2,4

2,3 2,0

2,0

1,5 1,0

Conclusiones de la encuesta Del análisis global de la encuesta se concluye que existe una gran brecha entre la realidad actual y el potencial de la gestión de procesos. Es una brecha del 60%50.

50

En la escala de 1 a 5 la nota 2.6 representa un avance de 1.6 porque la escala comienza en 1, no en 0. Ese avance es el 40% respecto al máximo de 5. La diferencia, de 2.4, es del 60%, la brecha.

224 Juan Bravo C.

No es la idea pretender el 100% en el corto plazo, aunque podemos acercarnos dando pasos sucesivos, de a un nivel a la vez. Los beneficios para una organización de subir peldaños en el nivel de madurez son amplios, lo vimos en el análisis de la contribución de la segunda parte, es de US$ 2 millones por analista en la organización promedio de 116 trabajadores. Multiplique usted según el tamaño de su organización. No es necesario realizar grandes inversiones para lograrlo, lo principal es la toma de consciencia y la disposición de las autoridades públicas y privadas. Podemos incorporar la gestión de procesos en cualquier tipo de organización. Debemos hacerlo como imperativo ético porque además de ser una condición intrínseca de la productividad, nos ayuda a salir del subdesarrollo, con todos los efectos positivos asociados: superar la pobreza, mejor calidad de vida, mayor duración de la vida y nuevas oportunidades en todo sentido.


Comentarios finales Efectivamente podemos lograr mayor productividad con base en la gestión de procesos y así crear valor compartido, en primer lugar para el cliente, luego los demás grupos de interés (población, trabajadores, proveedores, etc.) y la misma organización. Mediante este camino “no inventamos la rueda” sino que seguimos método, lo cual podemos hacer todos, las personas normales, así, no dependemos de la creatividad ni de la iluminación de personas especiales. Siendo la finalidad el cliente, es indispensable conocer sus necesidades, expectativas y, sobre todo, detectar el valor que le agregamos. Lo más importante es escuchar de verdad al cliente, evitando la autorreferencia, la pobreza de la arrogancia de creer que uno sabe lo que es bueno para el otro, sin preguntarle. En cada aspecto relevante para el cliente podemos identificar una brecha entre lo que le estamos proporcionando y la meta a la cual podemos llegar. Luego, con los métodos que aporta la gestión de procesos (mapa de procesos, modelación, mejora, rediseño, control de procesos, etc.) llegaremos a esas metas y podremos ver la magia: la creación de valor gracias a la mayor productividad lograda. Recuérdese que la productividad incluye eficiencia y eficacia a la vez, es una totalidad. Un aspecto extremadamente positivo y poco visible todavía es que con las herramientas de la gestión de procesos podemos aumentar la productividad con riesgos sorprendentemente bajos. Lejos de los riesgos de los emprendimientos a partir de cero o de la incorporación de tecnologías caras y

226 Juan Bravo C.

complejas. Lo bueno es que también por este camino es posible lograr innovaciones. Todo conduce finalmente a la creación de valor. Esta creación de valor compartida es la que nos permitirá lograr aumentos sostenidos en la calidad de vida que se reflejarán en un PIB creciente de nuestros países. Mucha suerte Juan Bravo


Glosario En el texto se usan algunas siglas que poco a poco se han hecho habituales en los modelos propuestos por el autor en sus libros Gestión de Procesos, Gestión Integral del Cambio y en éste. A su vez estos modelos provienen de sus investigaciones buscando y adaptando las mejores prácticas para la gestión de procesos y la gestión del cambio. Cada sigla corresponde a un modelo sistematizado, tal como se aprecia en los casos comentados en el texto. Se explican siguiendo las fases de la gestión de procesos presentadas en la tercera parte del libro. Fase 1. Integración de la gestión de procesos en la organización  CVC: Crear Valor Compartido. Es cierto que todo comienza por el cliente, sin embargo, también la creación de valor debe ser extensiva a la organización, a sus trabajadores, a la comunidad y a los demás grupos de interés.  MIC: Modelo Integral del Cambio. Consta de cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Fase 2. Representación visual de procesos  MVP: Modelación Visual Participativa. Incluye tres modelos: mapa de procesos, Flujograma de Información (FI) y lista de tareas, los cuales se integran en procedimiento simplificado.  FI: Flujograma de Información. Es el modelo visual más relevante para observar la transversalidad de los procesos y lograr acuerdos en las actividades que realizan los roles participantes.

228 Juan Bravo C.

Fase 3. Gestión estratégica de procesos  GEP: Gestión Estratégica de Procesos. Señala una forma de priorizar procesos siguiendo la Ley de los Pocos Críticos de Vilfredo Pareto. Su base es la estrategia de la organización, en particular la detección de valor.  DVA: Detectar el Valor que Agregamos. Para conocer, desde el cliente, el valor que le agregamos. Se detalló en la primera parte de este libro. Fase 4. Optimización de procesos  MAR: Método de Acción Rápida sobre procesos. Es una forma ágil de optimizar ámbitos específicos de procesos. Fase 5. Excelencia operacional  DIRE: Detectar Información Relevante Emergente. Donde todos participan y se orienta a la detección de riesgos y oportunidades. Se detalló en la segunda parte de este libro.  MPK: Mejora de Procesos a través de Kaizen. Es un método orientado a la excelencia operacional de procesos basado en la filosofía del Kaizen, el MVP y en pocas técnicas relevantes de la mejora continua, tales como 3C, 5S, El momento de la verdad, Ishikawa y Pareto. Nota del autor: considerando la vital contribución de estos métodos en nuestra sociedad, la decisión ha sido dejarlos libres, aunque solicitando se respete incluir las referencias correspondientes cuando se usen.


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234 Juan Bravo C. LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN DE PROCESOS (2013, 5ª Edición, 336 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales: como la satisfacción del cliente y la productividad. Tal vez el principal aporte de la Gestión de procesos sea la representación del hacer mediante modelos que toda persona comprenda. De esta forma el conocimiento de la organización ya no es patrimonio sólo de algunas pocas personas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un activo de la organización: visible, cuantificable y perfectible. Además, cumple con las obligaciones de hacer realmente control de gestión, auditoría y análisis de riesgos, entre otros beneficios.


GESTIÓN DE PROCESOS EN CHILE 2012, DIAGNÓSTICO & PROPUESTAS (2012, 276 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo general de esta investigación es ayudar a reconocer el nivel de madurez de la Gestión de procesos en Chile y motivar a buscar medios para incrementarlo. La buena noticia es que subir un peldaño en esa escala puede generar una contribución para el país de US$ 81.000 millones anuales, prácticamente un tercio del PIB. Contenido: Parte I: síntesis de la gestión de procesos Capítulo 1. Fases de la gestión de procesos Capítulo 2. Gestión del cambio en los procesos Parte II: encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en chile Capítulo 3. Encuesta y análisis global Capítulo 4. Las 26 prácticas consultadas Capítulo 5. Caracterización de los niveles de madurez Parte III: diagnóstico de la gestión de procesos en chile Capítulo 6. Instrumentos de observación Capítulo 7. ¿Cuál es el problema? Capítulo 8. Costo del problema Capítulo 9. Causas del problema Parte IV: propuestas para incorporar la GP en chile Capítulo 10. ¿Cómo aumentar la contribución de la GP en el país? Capítulo 11. ¿Cómo medir la contribución de la GP en la empresa? Capítulo 12. Efecto de contribución decreciente

236 Juan Bravo C.

GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO (2011, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) La gestión integral del cambio en las organizaciones es vital para el éxito de los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de productos a los clientes, bajar drásticamente el número de errores en el procesamiento de créditos, aumentar las ventas, implantar un software o pagar con más prontitud a los proveedores. En todos los casos, la gestión integral del cambio es indispensable para llegar a una buena implementación y se entrelaza con la gestión sistémica de proyectos. Existen experiencias y métodos concretos que revisaremos en el libro, comenzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Todo proyecto de cambio debe lograr armonía entre esos componentes del modelo. Continuamos con el Enfoque al problema – solución, para ayudar a iniciar un proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de muchas soluciones posibles, hasta encontrar la más adecuada. Concluimos con las Herramientas facilitadora: el cambio en las personas, visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar con Pareto y el Kaizen, en la forma de una filosofía de mejoramiento. Son herramientas orientadas a apoyar todas las etapas de la gestión de proyectos.


LIDERAZGO (2011, 318 Págs., 21 x 14 cm.) Dice el autor: Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los proyectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resultados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo, el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder. También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente detrás de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes. Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siempre hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si promovemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.

238 Juan Bravo C.

LÍDERES (2011, 274 Págs., 21 x 14 cm.) Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado a ellos. Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker, Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y otros. También conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se trata de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investigación, ellos mismos se van transformando en líderes. Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de liderazgo. El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de la investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resumen de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder, donde se agrega conclusiones. Son libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.


GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS (2010, 2ª Edición, 190 Págs., 21 x 14 cm.) (1ª edición de 2009) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.

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MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE (2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.

EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN (2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal. Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.


RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) (2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación, innovación, emprendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. Es un avance que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa.

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GESTIÓN DE PROYECTOS (2006, 260 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS (2005, 224 Págs., 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su contribución al bienestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas


EMPRESAS DE ÉXITO (2005, 150 Págs., 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competencias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.

TAYLOR REVISITADO (2005, 140 Págs., 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.

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A LA SALIDA DEL TÚNEL (2000, 231 Págs., 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES (1998, 133 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.


ANÁLISIS DE SISTEMAS (1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problemasolución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA (1997, 240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.

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LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO SISTEMAS COMPUTACIONALES

Y

CONSTRUCCIÓN

DE

(contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS (1995, 300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.


MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.

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ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España), Máster en Dirección de Informática (IDE CESEM, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile). Con 30 años de experiencia como asesor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha cooperado con organizaciones tales como: Carabineros de Chile, Hidroeléctrica Itaipú (Paraguay), Servicios de Salud de Concepción y Los Andes, Tecnoimagen, Ripley, RedSaludUC, Saesa, Sitecna, Armada de Chile, E-CL, Mutual de Seguridad, Caja Los Andes, BancoEstado, ENAMI, Gobierno Regional de Atacama, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, Banco Santander, Contraloría General de la República, ACHS, IST e Integramédica. Se desempeña como Director del Diplomado en Gestión de Procesos en la Universidad de Chile (FEN, Centro de Desarrollo Gerencial), como profesor en programas de formación continua en la Pontificia Universidad Católica y en otras destacadas instituciones. Ha publicado 23 libros: Gestión de procesos (2013, quinta edición), Gestión de procesos en Chile 2012, Gestión integral del cambio (2011), Liderazgo (2011), Modelando una solución de software (2008), Responsabilidad Social (2007) y Gestión de Proyectos (2006), entre otros. Editorial Evolución S.A. Fonos (56-2) 26818072 Móvil (56-9) 92252004 Contacto: [email protected] www.evolucion.cl

Libro Productividad Basada en La Gestión de Procesos - Hightlight

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