Libro Poder Creativo Noviembre 2015

Desarrollo teórico y metodológico con casos reales del Marco CCA (Cultivando Contextos de Abundancia) creado por Ingrid Astiz Pensado para emprendedores, líderes, facilitadores creativos, agentes de cambio organizacional y practicantes de metodologías ágiles1.

1Las metodologías ágiles son una propuesta complementaria e independiente a la presentada en este libro. Es decir, no se requiere conocerlas para comprender e implementar la propuesta del Marco CCA.

Dirección de Arte: Juan Muracciole - juanmura.com.ar Edición: Alejandra Bello - www.mundo-bello.com Ilustraciones: Caru Grossi - carugrossi.blogspot.com.ar Diseño: Carolina Pernet - www.behance.net/carolinapernet Primera versión digital: 10/10/2015 Para bajar la última versión: www.fuerzatres.com/poder Si se desea realizar una reproducción, parcial o total, digital o impresa, por favor, solicitar consentimiento a [email protected]

ÍNDICE DE CONTENIDOS PRESENTACIÓN P.6

EL TRABAJO CREATIVO P.22

El libro P. 6

Historia #1: Viví sin darme cuenta P. 23

Mi recorrido P. 9 Fuerza Tres P. 10 INICIA Comunidad de Emprendedores P. 11

El Marco CCA P. 26 La visión P. 31 Las tres capas de transformación P. 35

SUGERENCIAS PARA TRABAJAR CON ESTE LIBRO P.12

Caso #1: Una empresa de arquitectura y las tres capas P. 36

TRES PASOS PARA COMENZAR P.14

Los tres ejes de experiencia P. 39

Paso 1: Percepción atenta P. 16

Caso #2: Una planta industrial y los tres ejes P. 43

Paso 2: Reflexión creativa P. 17

Las tres fuerzas P. 47

Paso 3: Expresión transformadora P. 19

Caso #3: Desarrollo de software y las tres fuerzas P. 50

La práctica constante P. 20

Los movimientos de la creatividad P. 54

Historia #2: Retiro y retorno P. 57

LOS CUATRO PLANOS PARA CONOCERSE Y CONOCER A OTROS P.62 El rol del facilitador creativo P. 67 La colaboración mutua como constructora del entramado social P. 68 La observación participativa P. 72

PLANO INTELECTUAL P.77

PLANO EXISTENCIAL P.105

Reconocer los juicios P. 78

Identificar necesidades y valores P. 107

Asumir la responsabilidad P. 81 Observar los hechos P. 83

Diferenciar las necesidades de las actitudes y los deseos P. 109

Construir historias colaborativas P. 84

Sanar las heridas P. 110

Historia #3: Lavando mi cabeza P. 88

PLANO EMOCIONAL P.91 Expresar las emociones P. 92 Diferenciar los juicios de las emociones P. 95 Desarrollar la empatía P. 97

Escuchar la vocación P. 113

Historia #5: Dándome el permiso para ser creativa P. 116

PLANO OPERATIVO P.119 Hacer con integridad P. 120 Realizar pedidos y recibir respuestas P. 122

Respirar y meditar P. 98

Gestionar la innovación P. 125

Historia #4: De la programación a la empatía P. 101

Realizar retiros creativos P. 128

Historia #6: El sueño de cambiar al mundo P. 133

QUIERO AGRADECER P.134

PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN La propuesta central de este libro se refiere al desarrollo del poder creativo desde lo individual hacia lo colectivo.

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PODER CREATIVO - INGRID ASTIZ

Hay quienes asocian el poder con la capacidad para derrotar a otros o para destacarse socialmente sobre los demás. Aquí poder se refiere a la energía que brota desde el interior y se expresa en acciones creativas, por ejemplo: resolver situaciones, cultivar relaciones de mutuo enriquecimiento. Se trata de la vivencia del yo puedo y del poder que se manifiesta en las decisiones que tomamos ante lo que se presenta. Este poder nace del autoconocimiento y abarca los diferentes momentos de un proceso de cambio: identificar las necesidades insatisfechas, plantear problemas y desafíos, generar y seleccionar ideas, planificar y ejecutar tareas, realizar acuerdos para el trabajo en equipo, implementar cambios, mantener lo conseguido y realizar mejoras incrementales. Existe el sueño compartido de transformar el mundo del trabajo para hacerlo saludable y próspero. Al vivir en una sociedad que dedica tantas horas al trabajo surge la pregunta: ¿cómo ayudar para diseñar actividades que nos ofrezcan plenitud interior y cuyos resultados resulten valiosos para la sociedad? Descubrir qué es realmente valioso requiere conocernos, ya que depende de la perspectiva de cada uno. Por ejemplo, una comida rápida puede resultar valiosa en un momento de apuro para aplacar el hambre, pero generalmente no lo es para mantener al cuerpo saludable. También algo puede ser inmensamente valioso para algunas personas y ser totalmente rechazado por otras. Por esta razón, la propuesta para el trabajo individual es definir con conciencia qué es valioso para cada uno y la propuesta para el trabajo colectivo es abrir caminos creativos para que las organizaciones generen productos y provean servicios valiosos para otros seres humanos.

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PRESENTACIÓN

Antes de llegar a transformar el mundo del trabajo es necesario transformarse a uno mismo: volvernos protagonistas de nuestra vida. Este libro está dedicado a las personas que asumen el compromiso de conocerse más a sí mismas, realizar cambios de hábitos y acompañar a otros en el camino que cada uno elija. Para contribuir con la transformación de nuestros contextos laborales y con el avance en el camino del autoconocimiento he creado el Marco Cultivando Contextos de Abundancia [en adelante, Marco CCA]. Este marco es una mirada sobre nuestra forma de pensar, comportarnos y relacionarnos. Es también, una propuesta que invita a comprender lo que nos pasa desde la propia responsabilidad y capacidad de transformación. A lo largo de estas páginas, se desarrolla este marco teórico con casos prácticos e historias personales.

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MI RECORRIDO El recorrido que he realizado incluye el estudio y la experimentación de diferentes corrientes del pensamiento llevados a cabo en variados contextos desde hace más de 20 años. Entre ellos: La filosofía. Los territorios explorados intelectual y vivencialmente fueron América, Europa e India. Entre los lugares de estudio se encuentran: la Carrera de Filosofía en la Universidad de Buenos Aires, seis años de prácticas en la Fundación El Arte de Vivir, Profesorado de Yoga en Centro Ananda; además de participar en grupos autogestionados de doce pasos, en cursos de permacultura y en programas de desarrollo humano. El desarrollo de software, una actividad que combina productividad y creatividad. Al comienzo trabajé en dos empresas familiares vinculadas a la tecnología y luego, por más de una década, en la Gerencia de Sistemas del Grupo OSDE. Utilicé diversas metodologías: PMI, Scrum y otras creadas en los equipos de trabajo en los que formaba parte. Desde 2009 participo activamente en la comunidad de Metodologías Ágiles en Latinoamérica. El ecosistema emprendedor. Comencé en la juventud con la cocreación de pequeñas empresas familiares y retomé la actividad como emprendedora en 2010. Hasta la actualidad participo en una red de colaboración, dando y recibiendo a través de ONGs, Gobierno y vínculos directos entre emprendedores.

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PRESENTACIÓN

A continuación presento las lecturas destacadas que alimentaron estas páginas: COMUNICACIÓN NO VIOLENTA. Rosenberg, Marshall. Gran Aldea Editores, 2006. EL HOMBRE EN BÚSQUEDA DE SENTIDO. Frankl, Viktor. Herder, 2004. LA REVOLUCIÓN DE UNA BRIZNA DE PAJA. Fukuoka, Masanobu. Instituto de Permacultura Montsant, 2007. EL APOYO MUTUO. Kropotkin, Piotr. Editorial Dharana, 2012. EL CAMINO DEL ARTISTA. Cameron, Julia. Troquel Editorial, 1996. THE REINGENEERING ALTERNATIVE. Schneider, William. Mcgraw-Hill, 1999. THE SOUL OF MONEY. Twist, Lynne. W. W. Norton, 2006. CADENAS DE ABASTECIMIENTO DINÁMICAS. Gattorna, John. Ecoe Ediciones, 2009. LOS CUATRO ACUERDOS. Ruíz, Miguel. Urano, 1998.

FUERZA TRES Fuerza Tres es una consultora creada en 2010 por Ingrid Astiz. Brinda servicios de consultoría y capacitaciones vivenciales en empresas, pone en práctica los contenidos presentados en este libro y también implementa metodologías ágiles de trabajo, tales como Retrospectivas, Scrum y Kanban2. Contacto: [email protected] www.fuerzatres.com www.facebook.com/fuerzatres 2Pueden consultar información en el blog de Fuerza Tres: http://bit.ly/F3Retro, http://bit.ly/F3Scrum y http://bit.ly/F3Kanban

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INICIA. COMUNIDAD DE EMPRENDEDORES INICIA, comunidad de emprendedores es una Asociación Civil sin fines de lucro que nació como reacción a la crisis del año 2001en Argentina. Un grupo de personas pertenecientes al sector empresarial –directores, gerentes, profesionales, consultores– decidieron, ante la falta de respuesta del Estado, hacer algo ante los miles de desocupados (sobre todo los jóvenes) cuyo número crecía día a día. La respuesta de INICIA fue, por medio de una extensa red de voluntarios e instituciones, trabajar sobre la única alternativa viable cuando el empleo se acaba: la creación del propio trabajo. A la desesperanza se la enfrentó con encuentros, seminarios, talleres, programas… para que muchos pudieran convertirse en emprendedores. Emprendedores que encontraran su lugar en la sociedad y que, al mismo tiempo, comprendieran la complejidad del trabajo empresarial, considerando como imprescindible, además del aspecto económico, el cuidado del medio ambiente, la cuestión social y la responsabilidad cívica. Con los cambios ocurridos en el país desde su nacimiento a esta parte, INICIA ya no es una reacción sino una acción para la formación de emprendedores y empresarios que asuman un rol de liderazgo en sus negocios y, simultáneamente, se integren a una sociedad que los necesita. Contactos: [email protected] www.inicia.org.ar www.facebook.com/INICIAemprender

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PRESENTACIÓN

SUGERENCIAS PARA TRABAJAR CON ESTE LIBRO

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Además de leer, hacer. Este es un libro que requiere cierto nivel de concentración y tiempo para ser procesado. Intelectualizar estos contenidos puede llevar a un simple cambio de discurso, sin cambiar la forma de actuar y de relacionarse. Por eso, sugiero realizar pausas en la lectura: lo más interesante suele ocurrir en la reflexión creativa y en lo que cada uno se anime a experimentar por sí mismo.

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Estar dispuesto a cambiar uno mismo y renunciar al intento de querer cambiar a los demás. En Occidente está arraigada la tendencia de querer cambiar a las personas que nos rodean tanto en el ámbito personal como en el profesional. Reconozco haberlo intentado y, según mi experiencia, genera mucha frustración y enojo, además de deteriorar los vínculos y entorpecer el fluir natural. Es el cambiar uno mismo y tomar nuevas decisiones lo que abre el camino hacia la plenitud.

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Generar los propios aprendizajes y desapegarse de lo producido por expertos. El marco teórico que aquí presento se basa en mi experiencia personal y en la observación directa realizada sobre procesos de transformación de individuos, equipos y contextos organizacionales. Si bien gracias a lecturas y enseñanzas de expertos me fue posible agudizar la percepción y profundizar en la reflexión, un ejercicio creativo desafiante para mí fue despegarme de lo producido por estas personas. Espero que quienes lean este libro, puedan tomar las reflexiones que aquí se presentan como una ayuda temporal para luego soltarlas y crear sus propias formas de pensar. 13

PRESENTACIÓN

TRES PASOS PARA COMENZAR Para que la creatividad pueda llegar a buen puerto es necesario abrirse al encuentro con uno mismo y con los otros.

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Ir al encuentro con el otro implica una serie de movimientos, que en lo cotidiano ocurren de forma automática y a gran velocidad. A continuación se presenta una descripción de tres pasos básicos que pueden guiar la transformación de las conversaciones y generar nuevas posibilidades.

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TRES PASOS PARA COMENZAR

PASO 1 PERCEPCIÓN ATENTA La percepción atenta implica reconocer al otro como un todo: sus valores, emociones, aspiraciones y dificultades. Para reconocer al otro en su totalidad y mantener la atención abierta es necesario suspender los juicios moralistas, las suposiciones, las etiquetas y evitar simplificar la experiencia que la otra persona está compartiendo. También es clave la mirada amplia. Para ello, será necesario dejar de ver solo la parte que nos conviene y renunciar al beneficio unilateral. La percepción atenta implica centrarse en el momento presente, dejar al margen las ideas pasadas sobre el otro y sobre la situación. Se trata de escuchar, percibir y ayudar a explorar las necesidades latentes que están insatisfechas y no están siendo expresadas. Por ejemplo, ante un pedido de colaboración uno se puede preguntar, ¿Cuáles son las necesidades que está buscando satisfacer? ¿Cuál es su sentido y su contexto cotidiano? Para reconocer al otro y aceptarlo como un todo, es fundamental hacerlo antes con uno mismo. Por esta razón, parte del trabajo a realizar implica explorar: ¿Estoy recibiendo o estoy rechazando? ¿Estoy cómodo o incómodo con lo que escucho? ¿En qué lugar del cuerpo puedo localizar esta reacción? ¿Cómo es? ¿Qué siento? ¿Cuáles son los pensamientos presentes en mí mientras escucho? ¿Y las emociones que se despiertan ante lo que escucho?

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PASO 2 REFLEXIÓN CREATIVA La reflexión creativa integra el pensamiento analítico y el pensamiento intuitivo. La exploración curiosa de las personas y los equipos saca a la luz los patrones de pensamiento y de acción. A partir de ella, se formulan hipótesis sobre lo que está pasando tanto en el mundo interior como en el mundo exterior. Algunas preguntas activadoras de esta exploración pueden ser: ¿Por qué hace lo que hace? ¿Por qué elige este camino y no otro? ¿Qué está queriendo lograr? ¿Cuáles son mis supuestos y cómo los puedo desarmar? ¿Cuáles son mis juicios y qué significan? ¿Cuáles son mis hipótesis sobre lo que está pasando? La intuición es una fuente valiosa de información que suele expresarse de diferentes maneras: corazonada, olfato, voz interior. Algunos dicen que la respuesta viene a través de una sensación binaria en el estómago: sí o no. Para otros se trata de una forma de estar presentes y la llaman atención flotante, que implica salir de un foco estrecho y percibir en 360 grados, sin objetivos y atendiendo a diversos estímulos, hasta que la respuesta se manifiesta. En otros casos se la denomina lógica difusa, conclusiones a las que se llega gracias a experiencias pasadas que se comparan con la observación presente y que no pueden explicarse como un proceso paso a paso. Durante la reflexión, puede llegarnos alguna información que no podemos justificar racionalmente. En estos casos, anular ese tipo de 17


información intuitiva, estrecha las posibilidades. Por eso, permanecer atentos a las corazonadas será muy enriquecedor, así como también el integrarlas en un diálogo reflexivo. En algunas ocasiones aquello percibido puede provocar una emoción desagradable. En ese caso, la sugerencia es observar las emociones y trabajarlas con conciencia. Es posible que esté tocando algo no resuelto en nuestro interior y, de pronto, nos encontramos ante la oportunidad de conocer algo nuevo sobre nosotros mismos. Esa misma situación puede invitar a la práctica del desprendimiento emocional con amor. Es decir, conectar con un lugar interno de calma libre de la emoción del otro y así estar presentes sin inmiscuirse ni preocuparse excesivamente, respetando las elecciones y los ritmos del otro. Se trata de desarrollar la capacidad para auto-distanciarse de las situaciones que provocan una emoción desagradable. Por ejemplo: si descubrimos que sentimos enojo ante lo que el otro nos muestra, podemos reflexionar: ¿A qué estoy reaccionando? ¿Contra qué estoy luchando? ¿De qué estoy huyendo? ¿Qué me cuesta aceptar de todo esto? ¿Algo de lo que cuenta el otro me está espejando? ¿La otra persona se da un permiso que yo no me doy? ¿Estoy siendo demasiado exigente conmigo mismo o con el otro? ¿Esto que escucho toca mi ego (“yo tengo razón y no el otro”)? ¿O tal vez está tocando mis estructuras (“esto se hace como yo digo y no como dice el otro”)? Para que podamos estar disponibles para otra persona es necesario que trabajemos todas estas cuestiones con nosotros mismos y, de a poco, adquirir la calma necesaria para conectar con el deseo generoso de contribuir con los otros.

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PASO 3 EXPRESIÓN TRANSFORMADORA Este paso es presentado con una fórmula para ayudar a recordarlo: impacto = fuerza + cercanía A continuación se describen cada uno de los componentes de esta fórmula.

IMPACTO

Se refiere a la capacidad de llegar al otro, la aptitud para comunicar, lograr ser escuchado y comprendido. También se refiere a la capacidad de conmover, activar algo nuevo en el otro -un pensamiento, una emoción, un gesto, una acción- y a transformar los contextos con nuevas soluciones creativas.

FUERZA

Es la acción que está alineada con las propias pasiones. Se refiere a la conexión con uno mismo, con la propia visión, la misión y los valores. A medida que se aumenta la capacidad de percibir atentamente y de reflexionar con profundidad, más potencia tienen los mensajes. Cuanta mayor alineación interior haya, más fuerza en las acciones cotidianas. A veces, menos es más: un mensaje breve y específico es más eficaz que un discurso largo y complejo.

CERCANÍA

La cercanía nace de la emoción y se desarrolla con la empatía. Escuchar contribuye a que el otro abandone sus estrategias defensivas y se abra a recibir. También fortalece el sentimiento de cercanía el expresarse con naturalidad, espontaneidad y calidez. Cuanto más honesto sea el mensaje y la forma de transmitirlo, mayor será el impacto.

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LA PRÁCTICA CONSTANTE Para que se produzca una transformación es necesario sostener un largo proceso de conciencia, creatividad y cambio. Para continuar con la práctica sostenida se sugiere, en primer lugar, ejercitar la capacidad de conciencia atenta en medio de las situaciones. A medida que la conciencia se vaya expandiendo, la resistencia aflojará y naturalmente emergerá la creatividad acompañada de una mirada amorosa y renovada sobre lo que es. Esta forma de ver las cosas despierta nuevas formas de actuar. El proceso comienza con una conciencia interna y se desarrolla hasta llegar a un cambio que se puede apreciar externamente. En el caso de trabajar con otros, forzar este proceso es equivalente a querer que un gusano se transforme en pájaro o pretender acelerar la transformación de un gusano a mariposa. Si una persona siente desagrado por el gusano o está ansiosa por ver a la bella mariposa, quizás quiera intervenir con lámparas de calor y abrir su capullo con tijeras... ¿Y qué podría pasar ante semejantes acciones? Podría matar al ser vivo o la mariposa terminaría siendo tan frágil que difícilmente pudiera levantar vuelo. Por otro lado, hay quienes que, para evitar este tipo de riesgos, sugieren hacer nada ante los problemas de los demás.

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Aquí se invita a que cada persona encuentre su propio camino del medio en la práctica, considerando como extremos opuestos a la intervención heroica y a la indiferencia absoluta. Se trata de descubrir por uno mismo la forma de ser testigo amoroso y paciente ante el proceso del otro, a la vez que se hacen aportes sencillos, se comparte aquello que ha servido y se confía en las decisiones que el otro toma.

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PRESENTACIÓN

EL TRABAJO CREATIVO

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Historia

Nº1

VIVÍ SIN DARME CUENTA

Viví hasta los 28 años sin darme cuenta del inmenso y complejo mundo interior.

sensación del mundo entero derrumbándose de un día para otro: el dinero en el bolsillo se transformó en papeles de colores que no sabíamos cuánto valían y los que creíamos gozar de la tranquilidad de los ahorros en el banco, pasamos a desconfiar de todo el sistema financiero. Las empresas realizaban desvinculaciones masivas y el gobierno nacional no lograba contener a la población.

Lograba lo que me proponía y, sin embargo, algo estaba mal: no me sentía feliz. No entendía la sensación de vacío ya que estaba convencida que tenía todo: convivía con un hombre que me encantaba y nos amábamos; tenía un excelente trabajo bien pago, me apasionaba desarrollar software y entregar soluciones; también contaba con la incondicionalidad de mi familia y la compañía de mis amigos.

Me sobrevino una sensación de desconcierto y angustia: tomé conciencia de cuán vulnerable y frágil era mi mundo.

Repasaba los ámbitos de mi vida, una y otra vez como si fuera un álbum de fotos, y me repetía que tenía todo lo que siempre había soñado. Aunque a mis 28 no quería conformarme con lo que había logrado, llegué a entrar en un estado de resignación.

No podía hilar pensamientos, nada de lo que yo conocía encajaba con lo que estaba pasando. Hubo días en estado de shock general. Mi ilusión de control estalló en mil pedazos y lo que yo creía que era “todo” pasó a ser “nada”.

Hasta que en 2001, estalló la gran crisis económica y política en Argentina. Al recordarlo surge una mezcla de dolor y gratitud. Ese momento significó un antes y un después en la vida de casi todos los de mi generación. Es muy difícil transmitir la

Mi pareja se fue a buscar trabajo a España. Le prometí que iría unos meses más tarde, pero tiempo después y con inmenso

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EL TRABAJO CREATIVO

dolor, rompí mi promesa. La mayoría de mis amigos eligió regresar a la tierra de sus ancestros europeos, sentí que mi grupo de afectos se fracturaba abruptamente.

Toda esa gran sacudida, en el país y en mi vida, abrió puertas interiores. Y esas aperturas permitieron que me conectara con la felicidad que tanto anhelaba.

En lo material, si bien perdí unos cuantos dólares, quedé dentro de un minúsculo círculo de privilegiados: tenía trabajo y me seguían pagando en fecha. La sensación de culpa del sobreviviente empezó a carcomerme por dentro: había gente sin techo y sin un plato de comida, mientras yo seguía teniendo de sobra. La culpa se mezclaba con la admiración por quienes ayudaban solidariamente a otros… me convertí en una observadora de la sociedad, al mismo tiempo que intentaba continuar con mis ilusiones de éxito personal.

Gracias a todo lo que pasó es que ahora puedo estar escribiendo estas páginas, mientras escucho a los pájaros cantar y respiro aire puro. Luego de tantas aventuras, ahora disfruto con sencillez mi día a día.

Cuando pasó la gran crisis, sentí un tremendo cansancio y de nuevo ese vacío incomprensible. Era libre en apariencia, pero seguía sin sentir esa libertad que tanto anhelaba. De pronto, me encontré viviendo sola y con la necesidad de construir una nueva relación conmigo misma. Así fue como comencé a ser consciente de una estructura mental que me había mantenido, hasta ese momento, en una realidad diminuta.

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Toda esa gran sacudida, en el país y en mi vida, abrió puertas interiores.

EL TRABAJO CREATIVO

EL MARCO CCA El Marco CCA (Cultivando Contextos de Abundancia) es un marco teórico y práctico desarrollado para desplegar la creatividad en la vida personal y profesional. Este marco contiene explicaciones teóricas y, a la vez, propone prácticas de trabajo para que cada uno pueda tomar lo que le sea de utilidad y realizar cambios. La transformación es un proceso permanente: por más resistencia que se oponga, siempre está presente en los procesos biológicos y en lo cotidiano. Cambiar es inevitable, lo que es opcional es cómo reaccionamos ante el cambio. En este sentido, el Marco CCA ofrece referencias para avanzar en la toma de conciencia, aceptar las circunstancias que cada uno considera que no puede cambiar y actuar como protagonistas de aquello que considera que si lo puede hacer. El trabajo con el Marco CCA es más parecido a cultivar que a construir. Construir es una actividad que implica una serie de pasos basados en conocimientos técnicos y que conduce a un determinado resultado. Un proceso de construcción suele ser lineal y puede ser controlado como un proyecto con principio y fin. En cambio, el Marco CCA propone un trabajo cíclico y orgánico. Para cultivar una huerta en el propio jardín es necesario proveer determinadas condiciones, cuidar factores claves, observar a lo largo del tiempo y, en base a las expectativas y los resultados, ajustar la forma de operar. De la misma manera, la propuesta de este marco describe una actividad que requiere ser sostenida a lo largo del tiempo, que busca alinearse con la naturaleza y evitar soluciones que la desequilibren. 26


Para que un cambio sea fructífero y sostenible, además de comprender a los individuos y la dinámica de los grupos humanos, es necesario tomar en consideración los contextos donde ellos operan. El trabajo con el Marco CCA está orientado al constante cuidado de diversos contextos sostenibles, que ofrezcan oportunidades para que cada uno de los involucrados pueda llegar a sus propios resultados. Como un jardinero que no le ordena a su huerta que produzca sino que provee lo necesario para que se desarrolle sana y abundante. El pensamiento y la acción lineal-causal no suelen resolver problemas que están atravesados por la complejidad de los sistemas y de los seres humanos que participan en ellos. Al contrario, si se ataca puntualmente un emergente conflictivo, lo que puede parecer una solución en lo inmediato se puede convertir en un nuevo problema en el futuro. Por ejemplo: dos personas se pelean y son separadas para trabajar en diferentes equipos de trabajo. Si al tiempo los equipos tienen que realizar un trabajo en conjunto es muy probable que esas dos personas que no han resuelto su conflicto, contagien a los demás con sus dificultades. Por esta razón, el trabajo que se propone hacer es, al mismo tiempo, práctico y sistémico. Práctico porque propone resolver situaciones y operar en lo concreto del día a día. Sistémico porque invita a desarrollar una mirada global que tiene en cuenta los diferentes factores involucrados y las consecuencias en el futuro. El trabajo a realizar tiene que ver con desarrollar la flexibilidad necesaria para retirarse a reflexionar y, luego, volver a la acción con la posibilidad de comunicar lo descubierto y de generar ideas con los demás para el mutuo enriquecimiento.

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EL TRABAJO CREATIVO

El contexto es la unión de elementos -tangibles e intelectuales- que permiten que emerja determinada situación. La propuesta es proveer un entramado de elementos nutritivos e implementar sistemas que beneficien a todos los involucrados, a la vez que se cuida lo existente sin forzar ni imponer. Por ejemplo, el jardín es un contexto; allí el sistema de riego implica la unión de diferentes elementos que permiten que, a través del agua, cada planta acceda a los nutrientes necesarios para poder vivir y estar sana. Y a su vez, es importante instalar el sistema de riego sin romper plantas y regular que la cantidad de agua no sea excesiva. Los contextos sobre los que cada uno opera pueden ser empresas, ONGs, gobierno, polos tecnológicos, ecosistema emprendedor, comunidades, ciudades. La abundancia, para cada uno y en cada momento, tiene diferentes significados. La abundancia puede referirse a cuestiones tangibles o intangibles, concretas o sutiles, por ejemplo: productos de calidad, oportunidades, dinero, sentimientos tales como paz, plenitud, confianza. La abundancia para muchos suele estar vinculada al tener, al derroche o la acumulación. En este libro, abundancia está vinculada al disfrutar y desde una perspectiva que integra las necesidades de todas las personas involucradas en un contexto determinado. Este tipo de abundancia que no se limita a la producción, implica también el cuidar lo que ya hay disponible. Se trata de un fluir circular en el cual se provee y se recibe en equilibrio dinámico. No hace referencia a una carrera por lograr más o por ser mejor. Se trata de una forma de estar en el mundo abarcando aspectos interiores y exteriores, una mirada sutil

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y práctica. Es un registro de la abundancia ya existente que aprecia lo que hay y lo disfruta plenamente para seguir cultivándolo. Hay diferentes culturas organizacionales y todas son válidas. Las culturas organizacionales son múltiples y diversas. No hay buenas o malas en términos absolutos: cada una es apropiada o no para lograr lo que se propone en determinado momento. Algunas están orientadas a la generación de resultados económicos, otras se enfocan en la asistencia humanitaria. Unas culturas están orientadas al cambio en el presente, por ejemplo, las organizaciones que resuelven necesidades de subsistencia; otras se orientan al futuro, como universidades y centros de investigación. Cada organización tiene: Una cultura central que es importante cuidar para mantener la coherencia interna. Otras culturas secundarias con las cuales se completa y equilibra. El Marco CCA se puede aplicar más allá de la cultura organizacional porque está orientado a las personas y a los equipos de trabajo para la solución de múltiples necesidades, tanto inmediatas como a largo plazo. En todas las culturas -aún en las orientadas al control y a los resultadoslas personas son importantes en tanto ponen en marcha los procesos y las maquinarias. Y también en todas las culturas -aún en las que predomina una dinámica de competencia- es provechosa la construcción de vínculos de colaboración. En este sentido, el Marco CCA puede servir para fortalecer la cultura central o para desarrollar una cultura secundaria. La propuesta es profundizar en las propias raíces y expandir posibilidades. En estas páginas se ofrecen contenidos que pueden ser adoptados sólo por algunas personas de determinado contexto o por todos los involucrados.

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EL TRABAJO CREATIVO

Trabajar de forma inteligente y creativa en lugar de trabajar mucho y de manera descuidada. Si bien en sus orígenes la palabra trabajo estuvo asociada al dolor y al sometimiento, en este libro se propone un trabajo para sanar y liberarse de los condicionamientos sociales. Nuestra sociedad muchas veces se refiere al trabajo como el lugar donde uno queda o puede quedar atrapado. Desde el Marco CCA se considera que esa manera de estar es, también, una oportunidad para aprender y generar algo nuevo. El crear nuevas realidades implica realizar un esfuerzo adicional. Por ejemplo, si una familia vive en una casa cuya terraza tiene filtraciones, cada vez que llueva limpiarán el agua que cae y tendrán que pintar el techo periódicamente. Hacer un esfuerzo extra sería reparar las filtraciones. Cuando las personas se ocupan de resolver el origen de sus problemas, disminuyen las tareas repetitivas y disponen de más tiempo para la creatividad. En los contextos donde escasea la reflexión creativa suelen abundar los trabajos innecesarios, cansadores y destructivos. Por esta razón, el marco que aquí se presenta puede implicar un esfuerzo adicional al comienzo pero, una vez atravesada esa sensación, se descubren los beneficios. El Marco CCA sirve para nutrir y potenciar el camino que cada uno elija, la persona que lo adopta lo transmutará y le dará sentido a través de sus propias vivencias.

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LA VISIÓN En India dicen que si se persigue a la felicidad esta se escapa. En cambio, si se cultiva la sabiduría la felicidad tiende a acercarse. Es por esto que la visión del Marco CCA es hacer consciente la propia sabiduría para que ella facilite la realización de la visión de la felicidad que cada uno tiene. Para que se active este registro interno es clave el proceso de liberación de los condicionamientos, tanto propios como sociales. Solo cuando nos animamos a vivir desde nosotros mismos, a respetar nuestra manera de ser y, al mismo tiempo, a mantener una atención sensible hacia quienes nos rodean, podemos acceder a una vida plena. Pero en el momento que queramos controlar ese estado de bienestar interior, este se disolverá ya que el mundo es cambio constante: como está el día, está la noche; como hay momentos de bienestar hay otros de malestar. A continuación se describen, a través de una metáfora, dos situaciones polarizadas. Este ejemplo puede ayudar a diferenciar entre aquello que se desea resolver y hacia dónde se quiere avanzar.

Una vida en la prisión En una prisión las personas están preocupadas por su supervivencia: abundan las quejas, el ruido mental es constante, las cargas del pasado atormentan. Los recursos disponibles son escasos y hay quienes compiten agresivamente para obtenerlos. Lo particularmente complicado en esta prisión es que los barrotes no son tangibles: no pueden señalarse con el dedo, ni romperse con la fuerza física y no hay héroe que pueda operar un rescate. Los barrotes de esta prisión son internos y están hechos de viejas creencias, resentimientos del pasado y hábitos propios del encierro. 31

EL TRABAJO CREATIVO

Se trata de una vida repleta de condicionamientos “tengo que...”, “debo ser...”, “él tiene que ser...”, “lo que tiene que ocurrir es...”. Tiene que ver con ideales de ser más o mejor que lo que realmente uno está siendo y de la ambición desmedida que oculta la sensación de carencia. Esta forma de estar direcciona constantemente hacia el futuro y distrae de las frustraciones presentes. Algunos ejemplos de la prisión pueden ser: Trabajar en una empresa con la que no se comparten valores. Hacer un trabajo que no produce satisfacción. Ocuparse excesivamente de ciertos temas por presión social. Endeudarse para tener más e impresionar a los demás. Aislarse de los demás y negar necesidades emocionales. En todos estos casos se toman decisiones que llevan a quedar atrapado en obligaciones y a evitar aquello que se anhela. Puede ser que la persona coleccione objetos hermosos y goce de grandes comodidades pero, si se aburre o frustra viviendo en ese espacio, si no disfruta de lo que hay o no sabe cómo recorrer nuevos territorios, entonces su contexto equivale a vivir en una prisión de barrotes de oro.

Una vida plena El primer paso para salir de la prisión es darse cuenta que se está preso y, a la vez, confiar en que es posible vivir de otra forma. Es clave aprender a aceptar las situaciones que se presentan y a las personas tal como son (renunciar a la gran maraña del debería). La vivencia pasa a ser protagonista y desplaza al pensamiento que es siempre una reducción ínfima de la gran complejidad de la existencia.

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En una vida plena también hay esfuerzos: Tomar responsabilidad y hacer elecciones en libertad. Construir un entramado social que exprese valores y anhelos profundos. Trazar creativamente nuevos caminos de acción que generen abundancia de recursos y oportunidades en los contextos cercanos. Cultivar la aceptación y la apertura al presente. La visión que aquí se propone desarrollar se centra en aquellas decisiones que colaboran con el movimiento hacia la plenitud. Personas libres siempre hubo y las hay en la actualidad. Existen testimonios de personas dentro del arte, la filosofía, la literatura y la historia que han vivido plenamente. Algunos han sido grandes líderes conocidos, otros son totalmente desconocidos. La sabiduría milenaria y las corrientes contemporáneas muestran múltiples caminos para lograr libertad. Este libro presenta un marco que provee elementos para estimular el proceso que haga realidad la propia visión y está destinado a quienes deseen tomar nuevas decisiones hacia la libertad interior. Las categorías aquí propuestas pueden ser útiles al principio para ampliar la forma de pensar y, luego, pueden ser descartadas para que cada uno cree otras nuevas.

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PRESENTACIÓN

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LAS TRES CAPAS DE TRANSFORMACIÓN En el proceso de transformación es necesario activar el registro consciente en tres capas: la cultura, los métodos y los resultados. Si se toma como metáfora al árbol, las raíces ocultas bajo tierra representan a la cultura, el sistema de funcionamiento biológico representa a los métodos y los frutos, el oxígeno, la sombra, la madera representan los resultados. 3

CAPAS DE TRANSFORMACIÓN

1 CULTURA

descripción

La cultura se expresa por sí sola a través de las acciones de las personas y, generalmente, ocurre de forma inconsciente. Por lo tanto, es difícil hacerla consciente: es una capa invisible que lleva mucho tiempo y esfuerzo cambiar. Cambiar algo en esta capa se asemeja a plantar las semillas de lo que se desea cosechar en el futuro. El trabajo propuesto en este libro comienza en esta capa que incluye: valores, principios, conocimientos, motivaciones, actitudes, creencias.

2 MÉTODOS

Esta capa se refiere a la forma particular en la que se expresa determinada cultura. Los métodos explican cómo se resuelven las situaciones que se presentan en el día a día: las formas de analizar y tomar decisiones, el tipo de comunicación intrapersonal e interpersonal, el manejo de las emociones y el estrés, la resolución de conflictos, las respuestas ante los fracasos y los éxitos. Esta capa también incluye los conocimientos técnicos y las formas de operar específicas a cada industria.

3 RESULTADOS

Sólo cuando la cultura y los métodos están alineados es que se logran resultados satisfactorios. La propuesta es registrar tanto los resultados a corto plazo como aquellos a largo plazo, los visibles y los subjetivos. Si los resultados obtenidos no son los deseados eso indica que es necesario realizar cambios en la capa de la cultura y en la de los métodos.

3Un agradecimiento especial a Raúl Uribe, por su producción Las cuatro capas.

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Caso

Nº1

Una empresa de arquitectura y las tres capas

A continuación se presenta un caso en el que se puede observar un proceso de transformación creativa realizado por un equipo de trabajo dentro de una empresa de arquitectura.

LA SITUACIÓN INICIAL El equipo de arquitectos estaba compuesto por Damián, dueño y CEO de la empresa, y cinco profesionales a cargo de las obras. Los integrantes del equipo llevaban un registro de evaluación de todos los proyectos y, a partir de ellos, habían llegado a la conclusión que tenían problemas graves con dos de cada de diez clientes.

los afectaban emocionalmente, incluso fuera del horario laboral. Hasta ahora habían puesto toda su atención en la mejora de los procesos sin obtener mejores resultados. Al cabo de un tiempo, Damián comprendió que con ese grado de desgaste y de pérdidas no podrían crecer como empresa porque si vendían más, los problemas se incrementarían. Se sentía atrapado en un callejón sin salida y esto mismo lo motivó a buscar asesoramiento externo.

Además de implicar pérdida de dinero y de tiempo, los problemas

EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN entre el arquitecto y el cliente. Pasaron de pensar nuestro problema son ciertos clientes a reconocer somos nosotros quienes estamos creando los problemas con algunos clientes. Luego afinaron la atención sobre las situaciones problemáticas e identificaron dos tipos de comportamientos.

El primero que hizo el cambio de perspectiva fue Damián. Enseguida lo comunicó al equipo compartiendo su propio proceso y motivando con el ejemplo. Luego, los arquitectos fueron cambiando de perspectiva e hicieron un trabajo de conciencia desde la capa de la cultura, que abarcó su posición como personas y como profesionales. Se dieron cuenta que tendían a acusar a cierto tipo de clientes y a hacer alianzas internas contra ellos y esto, en lugar de ayudarlos, empeoraba la relación

Un grupo de clientes tendía a comportamientos de manipulación. Por ejemplo, apenas veían la oportunidad mentían y presionaban para obtener ventajas unilaterales.

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Con este tipo de clientes, ellos no compartían las actitudes necesarias para que una obra se completara de manera satisfactoria para ambas partes. La solución fue agregar una instancia de evaluación previa para ver si les convenía tenerlos como clientes o no. En caso de aceptarlos y asumir el riesgo, la consigna que se plantearon fue ser extremadamente cautos en todo el proyecto de obra. Para esta decisión los arquitectos desarrollaron sus habilidades de comunicación asertiva y mejoraron la toma de decisiones.

mujeres que enfrentaban solas el proyecto. Comprendieron que para ellas la obra implicaba un gran movimiento territorial y emocional, que muchas veces tenían que vivir en otras casas esperando la terminación y con expectativas muy altas. Todas estas circunstancias intensificaban la angustia y el temor ante la incertidumbre de cómo quedaría la obra. El equipo de arquitectos se dio cuenta que el llanto y los gritos de sus clientes expresaban un problema que ellas estaban teniendo y que no era justamente la rajadura en el zócalo.

Otro grupo de clientes tendía a reacciones desproporcionadas (considerados así desde la perspectiva del equipo), tales como: reclamar con llantos y gritos por una rajadura en un zócalo o hacer afirmaciones como “me estafaron” por un malentendido. Observando detenidamente la situación, se dieron cuenta que este tipo de clientes eran la mayoría

Estas clientas estaban necesitando compañía para atravesar el proceso de obra, además de comprensión emocional y calma de parte del arquitecto. En el trabajo con ellas, los arquitectos desarrollaron su capacidad de comunicación empática y la paciencia.

RESULTADO Al hacer un trabajo de transformación que abarcó tanto la capa cultura (valores, actitudes, pensamientos) como los métodos (formas de comunicarse y de tomar decisiones), los cambios se volvieron fáciles de sostener en el tiempo. Los resultados se hicieron visibles en el nivel de satisfacción de los clientes, en el clima laboral del equipo de trabajo y en la rentabilidad por

proyecto. Este relato describe brevemente un primer ciclo de trabajo creativo y transformador. Damián continuó con otro ciclo de trabajo interno que resultó en su desvinculación total de lo operativo. Para ello delegó el liderazgo de la empresa en dos personas de su entera confianza y él se retiró a realizar otros sueños en las sierras cordobesas de Argentina4.

4Cuando Damián leyó su caso pidió con simpatía que agregara: “¡¡¡Me costó un montón!!!”

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LOS TRES EJES DE EXPERIENCIA Así como en un proceso de cambio organizacional es necesario registrar de manera consciente las tres capas de transformación, para ser agente de cambio [en un equipo, organización o cualquier otro sistema] será necesario trabajar sobre tres ejes: El eje del individuo que involucra la relación con uno mismo. El eje de los equipos que implica las relaciones entre las personas y los proyectos. El eje del contexto que refiere al campo de la acción. A continuación se describe cada uno de estos ejes.

El eje del INDIVIDUO: relación con uno mismo Etimológicamente la palabra individuo está vinculada a lo no-divisible, una unidad integrada e irrepetible. De ahí que este eje de experiencia proponga salir del estado de fragmentación y avanzar hacia el estado de unión. Estamos en estado de fragmentación cuando percibimos la realidad de una forma rígida que excluye diferentes puntos de vista y debilitamos nuestras relaciones. Un síntoma de una fractura interna puede ser tanto si estamos atentos a los demás y nos olvidamos de nosotros mismos (el extremo del altruismo) como si ignoramos a los demás y estamos sólo atentos a nuestras necesidades (el extremo del egoísmo). La persona que trabaja en su unión interior se libera de condicionamientos y permite que su ser se exprese con toda su fuerza creativa, propia y original. Aquí reside la fuente de la acción, llámese propósito, valores o emociones.

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EL TRABAJO CREATIVO

Puede suceder que el equipo acompañe o no a ese impulso creador del individuo, puede ser que el contexto provea estímulos o no lo haga, puede que las condiciones externas sean propicias o no para que el ciclo creativo se complete pero, en todos los casos, el punto de partida es el individuo en su interioridad. Desde esa interioridad se acercan las personas afines, se conforma un equipo y se desarrolla una red de vínculos. El individuo que se conoce y transforma sus hábitos, tiende a sentirse pleno y dispuesto a cultivar contextos de abundancia.

El eje de los EQUIPOS: relaciones entre las personas y los proyectos El origen de la palabra equipo se relaciona con las actividades marítimas. La palabra francesa équiper significaba embarcar y proveer a una nave con todo lo necesario antes de zarpar del puerto. Los individuos que han comenzado su trabajo de transformación interior se ocupan de conformar equipos que aporten las diferentes habilidades y conocimientos necesarios para llegar a buen puerto, todos a salvo. La red que generan los individuos cuando se conectan emocionalmente entre sí y aquello que van creando juntos conforma la base del equipo. A medida que se realiza la exploración interior, las interacciones humanas y las creaciones colectivas, esa base se amplía. El equipo es el gran articulador que logra cuidar a las personas y al entorno. Un equipo vinculado a la innovación logra armonía en la diversidad de formas de ser, pensar, comunicarse.

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El eje del CONTEXTO: el campo de acción El contexto es el sistema de relaciones entre los individuos y las situaciones que se presentan en determinado terreno común de espaciotiempo. Es el campo sobre el cual operan los individuos desarrollando equipos de trabajo y redes de colaboración: aquí se enfrentan con problemas, se ponen a prueba sus ideas y se desarrollan habilidades. Un contexto de confianza, en el que los individuos tienen vínculos sinceros y una adecuada coordinación de acciones, es un contexto con plasticidad suficiente para adaptarse a los cambios y desplegar el potencial de crecimiento. Un contexto puede ser considerado como un organismo vivo y también como un mecanismo. El Marco CCA integra ambas perspectivas: abarca los factores propios de la complejidad humana y, al mismo tiempo, las cuestiones prácticas vinculadas a los recursos tangibles e intangibles. Cuando en un contexto se crea una gran cantidad de recursos y, al mismo tiempo, estos recursos son diversos y accesibles para los actores involucrados, dicho contexto se vuelve abundante. Puede suceder que en algún contexto la abundancia se transforme en un exceso de complejidad inmanejable y sea necesario reorganizarlos en varios contextos. Todos los contextos tienen un ciclo vital que enfrenta ciertas crisis. Cuando logran responder creativamente, transmutan y sobreviven. Cuando aparece un problema que los integrantes no pueden resolver, el contexto entra en decadencia. ¿Contextos de escasez o de abundancia? Son pocas las organizaciones que presentan contextos ubicados en los extremos de escasez o de abundancia. La mayoría de ellas son contextos

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EL TRABAJO CREATIVO

que se mueven en zonas intermedias, de manera dinámica y serán de escasez o de abundancia según cómo se comporten los individuos y los equipos de trabajo. Un ejemplo de contexto en el extremo de la escasez puede ser un desierto o un territorio en guerra: el individuo siempre está en situación de pérdida. Un ejemplo de contexto en el extremo de la abundancia puede ser una red solidaria basada en la confianza y el apoyo mutuo constante, donde todos los individuos son cuidados y los equipos de trabajo coordinan adecuadamente sus esfuerzos. Los contextos no son buenos ni malos en sí mismos, sino que son apropiados o no para realizar sueños y desarrollar habilidades. Un contexto de escasez puede ser apropiado porque estimula y activa procesos creativos. En este sentido, la escasez en sí misma no es mala. De la misma manera, un contexto de abundancia material puede resultar negativo si adormece a algunas personas en la comodidad.

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Caso

Nº2

Una planta industrial y los tres ejes

A continuación se presenta un caso en el que se puede observar un proceso de facilitación creativa realizado por un equipo de trabajo dentro de una fábrica industrial.

LA SITUACIÓN INICIAL Leonardo5, hijo del CEO de una empresa familiar, acababa de asumir como nuevo Gerente de Operaciones de dicha empresa.

pero no sabía muy bien cómo llevar adelante sus ideas en el día a día. Pasar por la posición de Gerente de Operaciones era parte de su programa de formación para convertirse después de cinco años en el CEO de la empresa. Su objetivo no era convertirse en un experto en operaciones, sino aprender cómo funcionaban todas las áreas y comenzar a dejar su huella en la empresa. Pidió el asesoramiento externo para poder tomar distancia de lo existente y crear su propio método de trabajo.

En el momento de asumir el puesto tenía veintiocho años y el desafío que se le presentaba era liderar un equipo de jefes de áreas de la planta, todos mayores que él, con más experiencia y conocimientos técnicos. El gerente que Leonardo reemplazaría era experto en lo operativo y centralizaba todas las decisiones. Los jefes de área ejecutaban las tareas, acataban los lineamientos que bajaban de forma vertical y los aportes creativos que podían hacer los mantenían en silencio.

El clima general era de incertidumbre, todos sabían que se haría algún cambio significativo pero nadie tenía claridad sobre la forma en que iba a concretarse. Esta situación en algunos despertaba entusiasmo y optimismo, en otros cierta angustia y temor.

Leonardo que contaba con el respaldo de los dueños de la empresa -su padre y su tía-, tenía toda la intención de realizar un cambio cultural y metodológico,

5El nombre Leonardo es ficticio. El protagonista real tiene su propia forma de contar esta historia.

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EL TRABAJO CREATIVO

EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN Y RESULTADOS A continuación se presenta una síntesis del cambio realizado, organizando el proceso por cada eje de transformación. Es importante aclarar que esta presentación se hace a los fines de facilitar la comprensión, pero en la realidad los ejes se presentan entrelazados.

eje

Individuos

Cambios realizados Leonardo realizó un cambio individual a gran velocidad. Ordenó sus pensamientos y puso en palabras cuestiones que él ya intuía. Revisó ciertas creencias aprendidas y tomó sus propias decisiones en cuanto al estilo de liderazgo que quería desarrollar. Esto le permitió transformar sus ideas en comunicaciones claras y acciones concretas. Al ver que sus colaboradores lo seguían y que los dueños de la empresa lo respetaban en sus decisiones, se fue sintiendo más seguro y cómodo con su manera de liderar. La dinámica impulsada por Leonardo se centró en el escuchar a cada uno, construir confianza, colaborar, recibir los aportes creativos y generar consensos. También creó espacios (individuales y grupales) para que cada uno pudiera compartir pensamientos y emociones, asimilar los cambios, afianzar actitudes de proactividad y desarrollar habilidades de comunicación.

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RESULTADOS Leonardo y los gerentes realizaron cambios en sus formas de pensar y de operar. Expresaron mayor satisfacción en su trabajo. Al incorporar habilidades para resolver nuevas situaciones comenzaron a sentir orgullo y entusiasmo para seguir desarrollándose.


eje

EQUIPO

CONTEXTO

Cambios realizados

RESULTADOS

Al principio Leonardo se encontró con un grupo de jefes que sólo compartía información lo mínimo e indispensable. Con el nuevo estilo de liderazgo, comenzaron a tener reuniones de revisión de problemas compartidos y diseñar en conjunto soluciones. Eso contribuyó a la colaboración cruzada entre áreas en el día a día. De esta manera, se conformó la conciencia de equipo de líderes lo cual fortaleció la confianza y ayudó a que los jefes pudieran realizar cambios en el eje individual.

Dicho textual por integrantes de la planta: “Antes reinaba la vieja escuela de mantener la apariencia de todo bajo control, que en realidad era esconder los problemas debajo de la alfombra. Ahora, en cambio, los problemas los conversamos abiertamente y podemos opinar, aportar soluciones y resolver juntos”.

Se mejoró el flujo de retroalimentación entre todas las gerencias y se encararon nuevos procesos de mejora en la organización interna. Gracias a la mayor creatividad y colaboración, encontraron la forma de realizar ajustes y aprovechar al máximo el espacio y sus recursos. El año anterior pensaron que habían tocado su techo en productividad. Luego del proceso de cambio, pudieron superar ese tope.

Dos indicadores de la planta: Bajó el ausentismo de un 16% a un 1% en un año. Al llegar a la temporada alta, luego de este proceso de transformación, superaron un 32% la producción en relación a la temporada alta del año anterior.

Este caso muestra un ciclo creativo. Luego Leonardo contrató un nuevo gerente de operaciones con su mismo estilo de liderazgo. Actualmente está ocupando un rol transversal a toda la compañía, como facilitador de procesos de innovación, mientras continúa con su entrenamiento como futuro CEO.

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PRESENTACIÓN

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LAS TRES FUERZAS La dinámica de las tres fuerzas es la que pone en movimiento la transformación creativa. El poder es una dinámica siempre presente en las organizaciones. Si se reacciona ante el ejercicio del poder del otro de manera automática, es probable que las cuestiones se atasquen en luchas antagónicas de suma cero. Si se trabaja conscientemente, es posible activar y expandir la dinámica del poder creativo. La innovación al responder a recorridos vivenciales sale de la respuesta automática. La creatividad se alimenta de procesos sutiles y anda por senderos desconocidos, incluso únicos e irrepetibles. Estos recorridos se diferencian mucho de los procesos repetitivos y pensamientos lineales tan habituales en aquellas corporaciones centradas en la productividad, la optimización de procesos y la gestión eficiente. Los procesos automatizados permiten realizar grandes cantidades de tareas con un mínimo esfuerzo, lo cual es útil ante demandas previsibles y productos con cierto grado de madurez. En estos casos, se prioriza la velocidad y el mantenimiento de aquello que está comprobado que funciona y, cada tanto, se realizan ajustes con un nivel de creatividad acotado y controlado. El riesgo en estas organizaciones es quedarse apegado a los procesos y a las herramientas, y olvidarse conectar con los seres humanos que hacen que esos procesos avancen. Cuando esto pasa las organizaciones se vuelven rígidas y su estructura se quiebra con el tiempo. Por eso, la sugerencia es cuidar la productividad y, a la vez, dejar que las personas abran canales donde fluya la innovación. 47

EL TRABAJO CREATIVO

Aún los pequeños cambios ayudan a las personas a mantenerse despiertas, atentas, comprometidas y, al mismo tiempo, agilizan el fluir interno de la organización. Para hacer un despliegue renovado de poder creativo, tanto en los individuos como en los equipos y en las organizaciones, se presenta el concepto de las tres fuerzas: la activa, la pasiva y la creativa.

fuerza

FUERZA UNO ACTIVA

descripción Es la fuerza que impulsa hacia el futuro, más allá de lo conocido. Es alimentada por los sueños y las motivaciones profundas e implica una mezcla de incomodidad por el mundo que está quedando chico y el anhelo por un mundo expandido.

Por ejemplo: el ser que crece y se expande dentro de un huevo.

FUERZA DOS PASIVA

Es la fuerza que protege y mantiene a las personas dentro de su mundo conocido, donde están cómodos y pueden descansar. Que sea pasiva no implica que sea negativa, sólo se refiere a los conocimientos y hábitos aprendidos en el pasado. A veces toma la forma del miedo y propone ser precavidos. También se expresa como la resistencia al cambio y como aquella otra resistencia que permite llegar a la maduración necesaria antes de avanzar.

Por ejemplo: el cascarón de un huevo protege a un organismo y le permite cumplir con un ciclo de crecimiento.

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fuerza

FUERZA TRES CREATIVA

descripción Esta fuerza emerge a partir de la tensión entre las fuerzas activa y pasiva. La fuerza tres es propia de los cambios significativos que hacen evolucionar a las personas, a las organizaciones y a la sociedad. Integra los opuestos en una nueva realidad, genera vínculos de colaboración, facilita los proyectos de mutuo enriquecimiento y abre la puerta a los contextos de abundancia. Para dar inicio a un proceso creativo, es necesario que la tensión de las fuerzas pasivas y activas esté en un punto intermedio. Si esta tensión es excesiva, la relación se quiebra y si la tensión es laxa, se anulan las diferencias y no emerge la creatividad.

Por ejemplo: el ser dentro del huevo rompe el cascarón en el momento adecuado y se enfrenta a un nuevo contexto.

Ante la necesidad de cambio emerge la tensión entre fuerzas. Si el apego a lo conocido es grande, el movimiento se detiene [fuerza pasiva]. Si hay mucha ansiedad de salir rápidamente de las estructuras existentes [fuerza activa], el movimiento se consume antes de producir un resultado significativo. Sólo cuando el movimiento oscila entre la historia [fuerza pasiva] y el anhelo hacia el futuro [fuerza activa] será posible avanzar a buen ritmo [fuerza creativa].

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Caso

Nº3

Desarrollo de software y las tres fuerzas

A continuación se presenta un caso en el que se describe la interacción entre los diferentes componentes del Marco CCA. Esta interacción permite hacer análisis agudos de las situaciones de partida e implementar diversas acciones hasta resolver el desafío creativo planteado por la organización.

LA SITUACIÓN INICIAL Al comienzo del proceso de cambio se hizo evidente que estaban confrontados en una lucha de poder dos fuerzas en oposición: el equipo de desarrolladores de software y el CEO.

Había desconfianza sobre sus decisiones técnicas. Por otro lado, el CEO estaba frustrado porque no se cumplían los tiempos estimados y desconfiaba de la calidad de las entregas. Además, estaba proyectando la internacionalización de la empresa con una estrategia comercial sólida y consideraba muy frágil la parte de soporte tecnológico.

Había una tendencia a verse a sí mismos como víctimas y caer en la creencia de “la culpa la tiene el otro”. Además, solían repetirse autodiagnósticos tales como “acá no se puede” y en lugar de adoptar una actitud proactiva de mejora continua, se desalentaban y paralizaban. Esto producía variados puntos de conflicto. A continuación mencionamos algunos.

En medio de esta confrontación se encontraba el líder técnico que por experiencia y cercanía con el CEO, a veces veía la realidad desde el lado tecnológico y, otras veces, desde el lado de la empresa en crecimiento.

Por un lado, los desarrolladores estaban enojados con el CEO porque: Había una imposición de plazos de entrega.

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EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN El primer paso lo realizó el líder técnico. Investigó sobre metodologías ágiles6 en el desarrollo de software y descubrió que desde esa perspectiva podía encontrar soluciones.

de los individuos (cambios de actitudes) y del equipo (cambios en la forma de comunicarse). Luego pasaron a ser líderes de los cambios en el contexto de empresa (cambios en las metodologías de trabajo). A partir de este primer movimiento, siguió la etapa de escucha profunda entre desarrolladores y el CEO hasta llegar a comprenderse y respetarse mutuamente. Este proceso implicó erradicar los supuestos que generaban desconfianza y realizar un trabajo consciente para valorar las diferentes formas de pensar.

Cuando comenzó a incorporar nuevos conocimientos y herramientas, se convirtió en el primer activador del proceso creativo. Entonces los desarrolladores hicieron un trabajo desde los ejes

LOS PLAZOS DE ENTREGA enojarse por este tema. Al hacer un cambio de actitud adoptaron una nueva forma de escuchar y aceptar lo que no podían cambiar.

Una de las primeras acciones fue aclarar que los plazos de entrega no eran una imposición arbitraria del CEO. El software estaba sujeto a normativas gubernamentales y las exigencias de fechas para realizar ciertos cambios venían dadas por el Estado. En este caso, al reconocer que no se trataba de algo que dependiera del CEO, o cambiaban de empresa o aceptaban esa regla de juego.

Si se aplica el juego de las tres fuerzas, una primera mirada indicaría que el CEO encarnaba a la fuerza activa (imponiendo fechas) y los desarrolladores, a la fuerza pasiva (resistiendo la imposición). Pero al analizar con mayor profundidad, la fuerza más determinante en este aspecto era la del Estado que

Con este tema aclarado, los desarrolladores dejaron de

6Las metodologías ágiles implementadas fueron Scrum y Kanban. Pueden consultar información en el blog de Fuerza Tres: http://bit.ly/F3Scrum y http://bit.ly/F3Kanban

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EL TRABAJO CREATIVO

empresa el compromiso de entregar en tiempo y forma el software, todos los involucrados se unieron bajo una misma visión y se transformaron en protagonistas de la fuerza creativa.

establecía los lineamientos y reglas del juego. Si ellos como empresa no respondían a lo que el Estado indicaba, corrían el riesgo de recibir sanciones y perder clientes. En cambio, al asumir como

LAS DECISIONES TÉCNICAS desaparecer el impulso que tenía por intervenir en decisiones técnicas.

El CEO, además de definir las prioridades y los pedidos de mejora sobre las aplicaciones, intervenía en las decisiones técnicas.

Para que el CEO soltara el control que ejercía sobre sus colaboradores, fue necesario que todos participaran activamente en un proceso de construcción de confianza mutua. Esto se logró al reconocer el valor que aportaban las personas y al respetar las diferentes especialidades.

Esto generaba una tensión y tironeo de poder entre los desarrolladores con prácticas contemporáneas (fuerza activa) y el CEO con sugerencias desactualizadas en el tiempo (fuerza pasiva). El tironeo se solucionó rápidamente al explicitar la situación y el CEO comprendió que era mejor dejar de intervenir.

Por su lado, el equipo de tecnología reconoció la experiencia y habilidad del CEO que había fundado y consolidado una empresa con buenos resultados económicos. A la vez, el CEO comenzó a confiar más en el líder técnico, en su forma de liderar y en las decisiones que él tomaba junto con los desarrolladores. El líder técnico aprendió a ser más abierto en las conversaciones, y adquirió nuevas herramientas como articulador interno de soluciones creativas.

Pero el problema original era que él intervenía por la frustración que le producía ver que no se cumplían las fechas y los requerimientos de calidad técnica. Entonces fue necesario realizar una actualización de metodologías de gestión y generar mutuos acuerdos (fuerza creativa) que permitieron consolidar la confianza del CEO hacia el equipo de desarrolladores, lo cual hizo

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APLICACIÓN E INTEGRACIÓN DE LOS CONCEPTOS TEÓRICOS Al integrar los diferentes conceptos teóricos desarrollados hasta acá y aplicándolos a este caso, se puede observar:

Conceptos teóricos

3 ejes

Aplicación al caso En el proceso relatado, todos los integrantes de la empresa realizaron cambios en el eje de la experiencia del individuo. Cambiaron la forma de interpretar determinados hechos, salieron de la queja y comenzaron a pensar de nuevas maneras. Estos cambios permitieron transformaciones en el eje de equipos de trabajo. Aprendieron a observar la realidad desde la perspectiva de las otras partes y lograr nuevos acuerdos que integraron la multiplicidad de necesidades. Al aumentar el nivel de confianza, los empleados encontraron mejores formas para trabajar y el CEO pudo despegarse de lo operativo y disponer de más tiempo para la internacionalización de la empresa. Es decir, al cambiar como individuos cambiaron como equipo (eje de experiencia del equipo). Y al cambiar como equipo cambiaron sus dinámicas como empresa (eje de experiencia del contexto).

3 capas

Pudieron explicitar el sistema de creencias y los valores que cada uno priorizaba al momento de tomar decisiones (capa de la cultura). El equipo de trabajo pudo definir métodos nuevos y más adecuados a sus necesidades y a los objetivos como empresa (capa de los métodos). Esto les permitió tomar nuevas decisiones que mejoraron los plazos y la calidad de las entregas. De esta forma, la empresa pudo seguir creciendo en facturación y mantener el nivel esperado de satisfacción de los clientes (capa de los resultados).

3 fuerzas

El trabajo en los tres ejes y las tres capas fue posible porque todos estuvieron dispuestos a renunciar a la confrontación de las fuerzas pasivas y activas [fuerzas uno y dos] y así operar conscientemente desde la fuerza creativa [fuerza tres]. Este fue un ciclo creativo, actualmente están con otros desafíos.

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EL TRABAJO CREATIVO

LOS MOVIMIENTOS DE LA CREATIVIDAD Los movimientos de la creatividad pueden concebirse como una espiral y el trabajo progresivo puede ser representado por cada vuelta de la espiral. Cada vuelta de la espiral es un ciclo creativo que resuelve, al menos, un desafío y abarca tres tipos de movimientos: Movimientos descendentes o de retiro. Movimientos ascendentes o de retorno. Movimientos horizontales o de integración. A continuación se presenta una descripción de cada uno.

Movimientos descendentes o de retiro. Los movimientos descendentes comienzan con un punto crítico en el cual la motivación creativa puede ser: Interna: una sensación agradable como el entusiasmo o una desagradable como el fastidio. Puede ser que el individuo o el equipo ya no tolere la situación en la que se encuentra y/o sueñan con algo que no es posible concretar en el mundo tal como se lo conoce. Una meta muy exigente y difícil de concretar puede llevar a realizar un gran esfuerzo que genere frustración. Para que el proceso creativo sea exitoso es necesario que las personas trabajen con conciencia sobre sí mismas y mantengan una conexión realista en cada etapa del cambio. Externa: pueden ser circunstancias favorables que abren nuevas posibilidades (por ejemplo: contratar una nueva tecnología), o desfavorables que fracturan lo conocido (por ejemplo: el servicio que 54


la empresa ofrece deja de ser necesitado). Estas situaciones implican dificultad cuando existe un apego excesivo hacia las formas existentes o cuando la estructura de la organización es muy rígida para poder adaptarse al cambio que viene de afuera. Se convierte en un desafío a resolver cuando las personas y los equipos se predisponen emocionalmente para transitar una transformación que les permita adaptarse al nuevo escenario. Al emprender un nuevo ciclo, los involucrados atraviesan sensaciones intensas y, a veces, desagradables como la angustia y la tensión. Permanecer en el estado de angustia y tensión puede llevar al atasco creativo, generador de agotamiento y conflictos. Por más que haya deseos de abandonar el esfuerzo, no será posible retroceder a la estabilidad anterior porque las personas ya no son las mismas.

Movimientos ascendentes o de retorno. El comienzo de este movimiento coincide con el hallazgo y es un momento de celebración. En estos casos, se siente entusiasmo, asombro y se reconoce el aprendizaje realizado. El primer paso del retorno es pasar de las ideas de intención -que se expresan en los sueños- a las ideas de acción y a la toma de decisiones, por ejemplo: pasar de quiero vivir en una casa grande a el sábado me tomaré la mañana para ver casas en alquiler. La idea de intención es un título o un gran tema que se desarrolla a medida que se detallan las ideas de acción con tareas concretas, fechas y responsables.

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EL TRABAJO CREATIVO

Este movimiento abarca la implementación y comunicación de esas ideas convertidas en una nueva realidad. Incluye transmitir lo descubierto, inspirar a otros, motivar a comportarse de nuevas maneras o a adoptar una nueva solución. Puede suceder que las nuevas acciones no sean comprendidas por los demás o se toleren con cierta incomodidad. En este caso, será necesario acompañar a las personas para recibir y adoptar la innovación, escucharlas y hacer ajustes si fuese necesario hasta que se afiance lo nuevo. Continuar juntos implica un doble esfuerzo: el esfuerzo del equipo creativo para crear y acercar la nueva solución y el esfuerzo de los otros para adaptarse a la propuesta de lo nuevo. Este doble esfuerzo permite el encuentro en un nuevo contexto a partir del cual se podrán abordar nuevos desafíos.

Movimientos horizontales o de integración. En este momento del ciclo las necesidades iniciales han sido satisfechas a través de una solución que se mantiene en el tiempo y sobreviene el descanso creativo: las posibilidades se han expandido, se consolidan los cambios, se celebra lo conseguido, se disfruta la nueva realidad. Al finalizar cada ciclo creativo los mundos interior y exterior se renuevan juntos. En el interior hay alivio, estabilidad, calma, plenitud, armonía; en el exterior, las oportunidades se han ampliado y el mundo se percibe más abundante. Pueden surgir ciertas dudas o incomodidades pero, mientras no haya una fuerte motivación de realizar un cambio, la estructura se mantiene. Cuando aumenta la sensación de incomodidad con lo existente o se intensifica el anhelo de algo más, comienza un nuevo ciclo.

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Historia

Nº2

Retiro y retorno

Siempre me atrajo la filosofía de Oriente y, desde 2002, meditaba a diario. También daba talleres con técnicas de yoga y manejo del estrés. Así que, creyendo que iba a consolidar mis conocimientos a principios de 2006 viajé a India.

Cada vez me sentía más y más frustrada. Así que junté un par de excusas y solicité ocho meses de licencia en mi trabajo. No tenía un plan claro, simplemente quería tomar distancia y explorar diferentes formas de vida. Así fue como elegí disponer de mi tiempo para estar en comunidades de convivencia, escuelas de pensamiento, programas de desarrollo personal, centros de terapias alternativas. Hice tantas cosas que terminé absolutamente mareada. De todas formas, en esa confusión ocurrieron experiencias enriquecedoras y me conecté de una forma más consciente con mi mundo interior.

Estar allá fue una aventura fascinante y agotadora. En el avión de vuelta a Argentina pensé “por fin, vuelvo a mi hogar”. Pero… al llegar tuve una vivencia de lo más extraña: al abrir la puerta de mi departamento lo vi como si fuera de otra persona. Me parecía muy bonito pero me era ajeno. Lo mismo me pasó con mi trabajo: me seguía gustando la vista al río pero yo no pertenecía más a ese lugar. Mis amigos me hacían preguntas sobre mi viaje y yo no lograba articular palabras para comunicarme con ellos. Sentía su afecto y ellos el mío, pero no nos entendíamos como antes.

Durante esos meses, por un lado me acerqué a personas que me aportaron luz donde yo sólo veía oscuridad, personas que ya habían transitado procesos de sanación con ellos mismos, a quienes les presté atención como fuente de inspiración y guía. Por otro lado, noté que si seguía poniendo el poder afuera (en personas, conceptos, métodos o circunstancias), me

Estuve unos meses trabajando y hacía esfuerzos por volver a encajar, pero no lo lograba.

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EL TRABAJO CREATIVO

aquello que ya no me servía. Más tarde sobrevino un espacio de oscuridad total donde se asomaron unos horribles fantasmas. Con ellos el trabajo fue observarlos con atención y confianza hasta llegar a reconocer que no existían y que sólo eran interpretaciones dramáticas de ciertos hechos pasados. Al final de ese camino, me encontré con un dolor agudo, casi insoportable, que había permanecido atrapado por tantas capas interiores. Un dolor que me quitaba vitalidad y me hacía daño.

auto-engañaba acumulando símbolos de supuesto progreso para tapar mis propios vacíos e inseguridades. En realidad, pasé mucho tiempo dando vueltas en el mismo lugar, repitiendo fórmulas tercamente. Sólo cuando me animé a experimentar por mí misma, empecé a sanar. La sanación me resulta imposible de explicar de una forma lógica, cada vez que la nombro me sigue sonando algo extraña y, a la vez, me gusta compartir sensaciones y metáforas que expresan lo que viví.

Decidí confiar a ciegas, desprenderme de mis ilusiones de control, sobreponerme al miedo a morir y atravesar un momento de no-lógica. Así transité ese tremendo dolor y dejé que me atravesara. Finalmente sentí que me bañaba bajo una catarata de perdón profundo: mi pasado se limpió y entendí que no había nada que perdonar. Me sentí en paz con todo lo vivido y con todas las personas.

Para mí, el proceso de sanar fue como hacer un pozo en un terreno: primero tomé conciencia de una gran maraña intelectual, como un terreno lleno de basura en el que trabajé para desenredar y limpiar. Luego pasé por una gran negación, una capa dura de piedras antiguas que tuve que picar pacientemente para demoler la gran barrera defensiva. Después transité una fase de gran ira, una capa de fuego que dejé que quemara

Al retiro realizado en 2006, le siguió un largo camino de retorno tanto en lo profesional como en lo personal. Hacia 2007, entre la licencia en el trabajo y los viajes, había pasado más de un año sin casa propia,

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viviendo con la mochila a cuesta, alternando en casas de mi familia y amigos. Estaba realmente agotada y decidí volver a armar una estructura de vida. El primer paso fue comprarme un departamento. Viví allí unos meses sin más muebles que un colchón en el piso. Estaba en un estado minimalista y me costaba decidir las piezas con las cuales construir mi nueva etapa.

un entramado de relaciones humanas. Me sorprendió descubrir la cantidad de cosas que ya estaban haciendo compañeros míos de una forma casi anónima. Gracias a ese proceso volví a encontrarme con mis viejos afectos y se sumaron nuevos: el tejer frazadas para niños que necesitan abrigo es una actividad que atrae a los corazones sensibles.

A la vez comencé a impregnar de sentido a mi trabajo: se me ocurrió hacer campañas de acción social que a los ojos de muchos eran insignificantes, pero que para nosotros significaba la posibilidad de construir juntos la sociedad que anhelábamos.

No tenía que explicar lo de India, ni la vivencia de sanación, ni lo de las comunidades hippies… Lo importante era lo que estábamos haciendo juntos. Nuestras primeras veinte frazadas llegaron a una escuela rural donde ciento veinticinco chicos dormían toda la semana durante el invierno en un lugar donde de noche llega a hacer -16ºC.

Lo primero que hice en 2007 fue tejer frazadas con equipos autogestionados y de forma colaborativa: cada uno hacía un cuadrado y así, con un mínimo esfuerzo individual, las frazadas se completaban. Me ocupé de unir los pedazos de la primera frazada, cada uno de diferente textura y color. Mientras lo hacía, sentía que estaba uniendo mis partes interiores.

Gracias a ese primer envío reconocí que podía hacer un trabajo pleno de sentido y me llenó de energía para replicarlo en otras iniciativas de acción social dentro de la empresa donde trabajaba: una revista con relatos de experiencias para reconocer lo que ya se estaba haciendo e inspirar a otros y un programa de recolección y distribución de

Esas frazadas eran como banderas que expresaban con sencillez y claridad un mensaje de armonía en la diversidad. A la vez que tejía con las lanas, tejía

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EL TRABAJO CREATIVO

materiales de oficina para ser reciclados.

el deseo de volver a construir vínculos fuertes en el día a día.

Esas iniciativas replicaban el modelo de pequeños esfuerzos individuales alineados de una forma colectiva: escribir una nota para la revista, juntar tapitas de plástico, vender el papel usado, comprar materiales para escuelas rurales.

Hace cinco años convivo con mi pareja y, parte de la semana, con sus dos hijas. Siempre tuve claro que no quería ser madre, lo que me sorprendió es que terminara disfrutando tanto el ¡ser madrastra! Ellos tres son mi familia elegida. Nuestra forma de relacionarnos es muy independiente y, al mismo tiempo, estable y unida. La siento llena de amor y de libertad.

Sentía todo este gran cambio de perspectiva, me sentía renovada, pero mi trabajo en desarrollo de software parecía haberse quedado anclado en el siglo pasado. Hasta que en marzo de 2009 conocí la comunidad de metodologías ágiles y, gracias a ella, pude adquirir herramientas para avanzar en proyectos de software de forma autogestionada y colaborativa.

De alguna manera relaté un ciclo de retiro y retorno. Si bien hoy me encanta la vida que llevo, imagino que seguiré pasando por nuevos ciclos creativos. Parte de mi aprendizaje actual es convivir con el no saber y disfrutar el día a día.

A veces mi trabajo actual resulta complejo de comprender, pero la esencia es tan sencilla como tejer frazadas de forma colaborativa. En cuanto a lo personal, durante mucho tiempo quise romper con las estructuras pero después de haberlo hecho, necesité volver a desarrollar nuevas estructuras sobre las cuales descansar. También necesité estar soltera varios años hasta que en un momento se hizo muy nítido

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Parte de mi aprendizaje actual es convivir con el no saber y disfrutar el día a día.

PRESENTACIÓN

LOS CUATRO PLANOS PARA CONOCERSE Y CONOCER A OTROS

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Es necesario el balance y la integración para disfrutar de una vida creativa. En esta sección se presentan cuatro planos de trabajo que se pueden utilizar para conocerse a uno mismo, conocer al otro, resolver conflictos, coordinar acciones y desplegar la creatividad. El trabajo7 a través de estos planos parte del mundo interior y sutil, y llega al mundo exterior y material. La propuesta es comenzar con nosotros mismos para luego acompañar a otras personas en su proceso creativo a través de los cuatro planos. Los objetivos de este trabajo son mejorar la calidad del diálogo con los otros y coordinar acciones orientadas a enriquecer los contextos de los que formamos parte.

7El modelo teórico ha tomado como base la Comunicación No Violenta de Marshall Rosenberg, la propuesta de Logoterapia de Viktor Frankl y las metodologías ágiles en el desarrollo de software. Estas fuentes han sido entrelazadas y unidas a través de la experiencia de la autora.

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PLANO INTELECTUAL Pregunta ¿Qué oigo? ¿Qué veo? ¿Qué percibo? ¿Qué pienso?

descripción

trabajo propuesto

Abarca lo que se percibe y cómo es interpretado.

El trabajo en este plano permite disminuir el ruido mental y dejar que emerja una renovada claridad.

Implica el análisis racional, el razonamiento deductivo e inductivo, las realidades numéricas y los datos empíricos.

Implica: Clarificar el sistema de creencias. Revisar los juicios de evaluación. Conectar con los hechos pasados y presentes. Cambiar los hábitos de interpretación de la realidad.

También incluye la historia que cada uno elige contar.

PLANO EMOCIONAL Pregunta ¿Cómo me siento? ¿Cómo se sienten los demás?

descripción

trabajo propuesto

Se centra en los sentimientos, emociones y estados de ánimo.

El trabajo en este plano hace que las emociones agradables sean duraderas y las desagradables, breves y livianas.

Incluye las formas de reaccionar ante ellos, por ejemplo: la actitud de aceptación o de rechazo.

Implica: Realizar ejercicios para limpiar las emociones desagradables vinculadas a interpretaciones de eventos pasados y liberarse de los resentimientos. Desarrollar la capacidad de expresar las emociones y utilizar conscientemente su energía. Incorporar la empatía en la forma cotidiana de vincularnos.

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PLANO EXISTENCIAL Pregunta ¿Para qué lo hago?

descripción

trabajo propuesto

Se refiere al sentido del hacer y a la misión, es decir, al propósito que subyace a las acciones. Otras formas de denominar este plano son: dimensión trascendente, atención consciente, conciencia testigo, amor incondicional, paz interior.

El trabajo en este plano lleva a atravesar las olas de las reacciones automáticas y permite conectar con la calma de la profundidad del gran océano interior. El estar en contacto con el sentido existencial, guía y alienta constantemente. Implica: Descubrir motivaciones y necesidades. Reconocer los valores humanos y cómo cada uno los concibe, elige y prioriza. Sintonizar con un espacio interno, con el propósito y con los sueños.

PLANO OPERATIVO Pregunta ¿Qué hago? ¿Qué digo? ¿Qué expreso? ¿Qué logro?

descripción

trabajo propuesto

Se manifiesta a través del cuerpo físico y de las acciones. Incluye los diferentes patrones de comunicación y de comportamiento con la familia, los amigos, los compañeros de trabajo, etc.

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El trabajo en este plano produce un cambio físico: el descanso se vuelve profundo y los órganos del cuerpo recuperan vitalidad. También impacta positivamente en las relaciones humanas, las cuales se vuelven más saludables y satisfactorias. Con el tiempo, se podrá apreciar la abundancia de los contextos de los cuales somos parte. Se trata de poner en acción lo descubierto en el trabajo realizado en los tres planos anteriores e implica:


PLANO OPERATIVO Pregunta

descripción

trabajo propuesto

También se refiere al aspecto, al estilo personal, las actitudes y posturas físicas.

Integrar lo interior con lo exterior. Diseñar formas de enriquecer los contextos cercanos. Implementar soluciones completas y efectivas. Asentar los nuevos hábitos y, ante los nuevos resultados, expandir la zona creativa y de acción.

En este marco de trabajo propuesto no hay pasos a seguir en un orden determinado, sino que cada uno diseña su propio camino. La propuesta es que cada uno empiece por donde más se sienta atraído, cómodo o donde crea que más lo necesita. A las personas orientadas a la lógica y a la práctica les suele resultar más sencillo comenzar por los planos intelectual y operativo. Quienes estén conectados con sus sentimientos y aspiraciones profundas, tal vez sientan más resonancia con los planos emocional y existencial. Al tratarse de un marco de trabajo sistémico, todos los planos están integrados y cuando algo se transforma en uno, todo lo demás cambia. Desde la vivencia no hay separación, todo está unido. En los capítulos que completan este libro se desarrolla cada uno de estos planos en detalle8.

8Para quienes quieran realizar ejercicios prácticos en cada uno de los planos, pueden solicitar el cuaderno de ejercicios a [email protected].

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EL ROL DEL FACILITADOR CREATIVO El facilitador creativo ayuda a las personas a abrir nuevas perspectivas, desarrollar posibilidades y expandir oportunidades. Cualquier persona puede ser un facilitador creativo cuando decide ir más allá de la satisfacción de los deseos propios y se abre a la atención de las necesidades de los demás, mientras se pregunta ¿qué puedo hacer por la sociedad?, ¿qué tengo para compartir?, ¿qué puedo hacer por ti? Al mismo tiempo deja de estar pendiente de ¿y yo?, ¿qué hay para mí?, ¿qué piensas de mí?, ¿qué me vas a dar? Este cambio permite encontrar la propia manera de brindar servicio a la sociedad atendiendo, a la vez, necesidades propias y ajenas. Y es así que al enseñar, aprende; al compartir, recibe; al colaborar, crece y en el hacer, comprende. La tarea de facilitar integra conocimientos ancestrales con información de la actualidad. Esta integración permite identificar necesidades, abrir conversaciones interdisciplinarias, ayudar a que la teoría se transforme en cambios concretos, diseñar e implementar herramientas, acompañar durante el proceso de transformación. En la práctica de la ayuda se expresan diferentes facetas interiores propias y no todas las ideas suelen ser bien recibidas. Por esta razón, es importante olvidar el diseño de un procedimiento correcto y repetible para aprender a dejarse guiar por las vivencias personales. El camino del aprendizaje implica encontrar las propias respuestas en la práctica misma y sumar experiencias para desarrollar la habilidad de descubrir las problemáticas raíz. Por más amplia trayectoria que uno tenga, difícilmente haya garantía de un resultado específico. 67


LA COLABORACIÓN MUTUA COMO CONSTRUCTORA DEL ENTRAMADO SOCIAL Para que la colaboración pueda fluir es necesario comprender los límites que facilitan que esta circule con fuerza y de manera cuidadosa a la vez. Desde el momento en que nacemos dependemos de la colaboración de otros: sólo sobrevive quien recibe ayuda. A su vez, quien aprende a apoyar a otros logra ir más allá de la supervivencia para disfrutar de una vida en plenitud. Por esta razón, quien ayuda a otros se ayuda a sí mismo. A la persona que sólo quiere recibir y está interesada exclusivamente en su propio bienestar, algo le va a faltar: es probable que sienta un vacío interior y que, al mismo tiempo, genere un vacío en su entramado social. Es muy necesario mantener un equilibrio entre el dar y el recibir para que las relaciones no se desgasten. La posición “no tengo tiempo ni ganas de ayudar a otros, soy yo el que está en problemas y necesita recibir” es un lugar de demanda que aisla y empobrece. Quien poco da, poco recibe. Y quien da generosamente, recibe multiplicado. Cuando la contribución de los otros se rechaza o no se valora, difícilmente se sientan ganas de brindarse a los demás y no habrá fuerza para hacerlo. En cambio, a medida que una persona da y brinda, comienza a ser consciente de cuánto recibe, lo cual lleva a retribuir con entusiasmo creciente. Y cuando retribuye, otros también quieren hacer lo mismo. Así, todos reciben.

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La colaboración se realiza hacia la comunidad con la que nos relacionamos y no es necesariamente transaccional. Es decir, no siempre se da y se recibe de manera directa de persona a persona. Puede ser que una acción sea demasiado grande para ser retribuída, como sucede con los padres a sus hijos. Puede ser también que quienes dieron ya no están o que en ese momento no se disponga de aquello que el otro necesita. En estos casos, se puede expresar el agradecimiento y dar a otros. Se trata de un sistema solidario en el que se da a quien lo necesita y se recibe de quien quiera dar. Cuando esto fluye, el dar y el recibir se abrazan.

A continuación se presentan algunas sugerencias en la danza del dar y recibir.

Liberarse de la carga moral

Si la persona tiene apego a preceptos morales y un exceso de obligaciones podrá sentir presiones internas y agobio al ocuparse de otros. Por eso, todo lo que brinde será difícil de sostener en el tiempo. Ser buena persona no es comportarse de manera complaciente, condicionado por las pautas ajenas y pendiente de la aprobación de los otros. La acción que brota desde la creatividad es muy diferente a aquella acción que se hace porque tengo que hacerlo, es mi deber, estoy obligado o es lo correcto.

Dar desde el respeto

A veces el impulso de ayudar nace de la impotencia ante el dolor ajeno, del rechazo a lo que el otro está siendo y viviendo. En lugar de responder a aquello que el otro necesita, reaccionamos a nuestra propia intolerancia. En esos casos, la supuesta ayuda viene acompañada de emociones encontradas y exigencias que le piden al otro que cambie algo de su personalidad o resuelva una situación lo antes posible. Si alguien acepta esta forma de ayuda para complacer a quien da o para liberarse de la exigencia, la relación se debilita y la ayuda es ficticia.

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Si reconocemos esta tendencia en nosotros mismos, será necesario sanar primero ciertos dolores propios y luego aprender a ayudar sólo cuando alguien pide, de forma tal que permita al otro hacer su propio aprendizaje. Otro ejemplo es dar una opinión que no ha sido solicitada y, quien escucha, no dispone en ese preciso momento de la apertura necesaria para recibir. Por todo esto, es muy importante reconocer el momento adecuado para dar.

Dar y tomar desde un lugar de paridad

Dar con honestidad requiere coraje

Cuando una persona ayuda desde un lugar de superioridad o el otro recibe desde un lugar de inferioridad, a la larga surgen los conflictos. El que adopta el lugar de superioridad se cansa cuando descubre que el otro sigue reclamando asistencia. El que está cómodo en el lugar de inferioridad, en algún momento, se resiente por descubrirse atrapado en la situación de dependencia. Quizás la intención inicial haya sido sincera y generosa pero, sólo si está planteada como un dar y recibir entre pares, esta colaboración es sostenible en el tiempo. Cuando una persona transmite un mensaje sincero corre un riesgo: el otro puede rechazarlo, defenderse o responder atacando. Por eso, ser honestos requiere coraje. Por otro lado, elegir sólo complacer y decir a los demás lo que desean escuchar los priva de la posibilidad de conocer nuevas perspectivas. La complacencia también implica un riesgo: cuando los otros perciban la falta de honestidad es probable que sientan desconfianza y se frustren. La ausencia de comunicación honesta obstaculiza el proceso creativo.

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Ante un impulso de intervención se sugiere cautela. Presionar a alguien para que comprenda o haga algo puede dañar y lastimar a otros. Cambiar abruptamente las circunstancias de una persona puede ser violento o perjudicial, en tanto se podría estar quitando algo que es valioso para el otro o impidiendo el desarrollo de las habilidades necesarias para resolver un problema.

Cuidar antes que intervenir

Por esta razón, la colaboración fluye adecuadamente sólo si se reconocen y respetan sus circunstancias. Si sentimos dolor o la complejidad de la situación excede nuestra capacidad de ayuda, la sugerencia es guardar silencio. Se puede estar presente para el otro, expresar afecto y cuidado, sin dirigir la vida ajena. También se puede invitar suavemente a reflexionar y explorar el mundo interior, mientras se respetan los tiempos de cada uno. Al compartir el propio punto de vista o la propia experiencia personal es importante recordar que está en el otro la decisión de tomar lo que le sirve y desechar el resto. Al ayudar a una persona se ayuda a toda su red: su familia, el equipo de trabajo, sus amigos, conocidos, etc.

Colaborar de forma sistémica

Cuando las personas se dan cuenta que forman parte de una red en la que otros también necesitan, la cooperación comienza a fluir de manera sistémica y se contribuye a la reconciliación. Una ayuda basada en el desprecio hacia otros o que protege a un integrante del sistema y perjudica a otros no es sustentable a largo plazo. Para contribuir a la construcción del entramado social es importante que la ayuda beneficie a todos los involucrados y que sea sostenible en el tiempo.

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LA OBSERVACIÓN PARTICIPATIVA La observación participativa es una forma de abrir la percepción y trabajar de manera integral. Se trata de un método cualitativo de investigación que consiste en la observación de personas y grupos humanos en su realidad cotidiana e involucra la participación de quien observa. La cercanía que se desarrolla al experimentar juntos una situación durante cierto período de tiempo, ayuda a que las personas se abran y compartan su mundo interior. También permite alcanzar una comprensión profunda sobre los motivos que tiene una persona para actuar de una u otra forma. Esa comprensión contribuye a que la solución que surja fluya de forma sistémica. A continuación, se presentan algunas sugerencias para realizar una observación participativa. Prepararse internamente. Calmar las emociones, despejar la mente, conectarse con el presente. En caso de estar acelerado o distraído se sugiere realizar ejercicios de respiración y de atención a las sensaciones físicas para predisponerse al encuentro. Descubrir a la persona y su universo. No ver al otro como un cliente o como una oportunidad; tampoco como una cosa que se puede poseer o controlar. La propuesta es percibirlo como un ser humano igual a uno. Ir al encuentro para conocer al otro sin ningún objetivo, por pura curiosidad y por el placer de encontrarse con otra persona. Charlar largo tiempo. Simplemente sentarse a conversar sin dirigir la charla y sin esperar un resultado específico. Dejar que el otro se exprese con su propia voz y a su propio ritmo, escuchar su historia sin exigirle respuestas y sin querer ordenar su pensamiento. 72


Cuánto más tiempo se pase con el otro y se lo acompañe en sus tareas, más probable es que sus resistencias se aflojen y devele algo de su interior. Generar confianza y mantener cierta distancia. Es clave nuestra habilidad para construir confianza con las personas que empezamos a conocer, a la vez que se mantiene una cierta distancia para no fundirnos con el otro, no contagiarnos de sus emociones ni perder el propio lugar. Conocer otras formas de percibir y reflexionar. Cada cultura y cada persona tiene su forma de procesar la información que recibe. Sin comprender cómo opera este proceso en el otro es muy difícil hacer un aporte significativo y sostenible. La observación participativa implica sumergirse en la realidad desde otra perspectiva y, al hacerlo, es posible ver la vida con otros ojos. Así probablemente emergerán nuevas posibilidades creativas. Tomar notas de campo. Llevar un registro de observaciones y conversaciones será de utilidad para la etapa de análisis y, al especificar hechos, prevendrá de realizar generalizaciones. Algunas personas prefieren realizar las notas a medida que observan para no olvidar ni confundir detalles. Experimentar y apreciar a través de una atención flotante que, en lugar de focalizar en un tema u objetivo, sostiene una atención de 360 grados. Esta práctica tiene algún parecido con la meditación, en tanto necesita una mente calma y la presencia de emociones positivas. Mientras más se practica mejor sale y, de a poco, la percepción se expande hacia la gran cantidad de opciones disponibles.

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Observar comportamientos en lugar de ver defectos y fortalezas. Una característica de la personalidad o un determinado comportamiento siempre ofrece, al menos, dos caras: aquello que desde un punto de vista se considera un defecto, desde otro es una fortaleza. El objetivo de la observación desde diferentes ángulos es comprender a la persona teniendo en cuenta la mayor cantidad de perspectivas posibles sin juicios de evaluación. Identificar las hipótesis propias y que subyacen cuando se observa. ¿Qué estoy observando? ¿Qué estoy pensando sobre lo que observo? ¿Qué emociones y reacciones automáticas son estimuladas? ¿Qué otras cosas puedo descubrir? ¿Qué nuevas preguntas surgen? ¿Qué hipótesis puedo plantear para validar luego?

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La cercanía que se desarrolla al experimentar juntos una situación durante cierto período de tiempo, ayuda a que las personas se abran y compartan su mundo interior.

PRESENTACIÓN

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PLANO INTELECTUAL El trabajo en el plano intelectual implica hacer una distinción entre lo que se observa y la interpretación sobre eso observado.

PLANO INTELECTUAL

El despeje intelectual requiere cierto entrenamiento porque estamos acostumbrados a percibir la realidad a través de opiniones personales basadas en condicionamientos y experiencias pasadas. De todas formas, en tanto lo que uno observa es siempre desde un punto de vista subjetivo, por más que se entrene esta capacidad de distinción, difícilmente se logre realizar de forma total e impecable. La propuesta, entonces, es desarrollar un lenguaje denominado neutral, integrado por afirmaciones descriptivas de hechos que pueden ser observados. El ejercicio para desarrollar este lenguaje ayuda a concientizar las diferentes maneras en las que se formulan juicios y evaluaciones, tales como echar la culpa, insultar, rebajar, poner etiquetas, criticar, hacer comparaciones y diagnósticos. Cuando el ruido mental se aplaca, el centro intelectual de la persona se despeja para concentrarse en el presente y desplegar su creatividad.

RECONOCER LOS JUICIOS El primer trabajo a realizar ante un juicio de evaluación es explorar sus vinculaciones e implicancias. Por ejemplo, el juicio “Pedro es un desordenado, siempre deja todo tirado” se puede explorar a partir de preguntas tales como: ¿Cuáles son los hechos a partir de los cuales hago esta afirmación? ¿Qué pasa realmente? ¿Es verdad que siempre deja todo tirado o con qué frecuencia lo hace? ¿Qué significa para mí que Pedro sea desordenado? ¿Significa que no ordena las cosas como a mí me gusta? ¿Por qué lo vivo como un problema? ¿Qué siento? ¿Qué valores se ponen en juego?

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¿Por qué me irrita pensar que Pedro es desordenado? ¿Pienso que él debería ser diferente? ¿Por qué creo que yo sé cómo debería ser Pedro? ¿Creo que otras personas deberían responder a mis exigencias? ¿Puede ser que esté intentando dirigir la vida de los otros? Para ayudar a ser conscientes y explorar los juicios de evaluación se presenta a continuación una serie de ejemplos.

Juicios sobre otros impregnados de evaluaciones, generalizaciones y supuestos.

Frases que exponen determinados hechos y las partes ocultas del juicio de evaluación.

Pedro es un desordenado, siempre deja todo tirado.

Pedro dejó ropa tirada en el piso de su cuarto durante el fin de semana. Como esto no me gusta y yo no lo hago, tiendo a irritarme con él cuando lo hace.

Josefina es insoportable, no para de hablar.

Cuando Josefina habla a veces cuenta cosas que no me interesan. Como no sé ponerle límites, prefiero directamente evitarla.

Con este proveedor no se puede trabajar.

Este proveedor hizo la última entrega un mes después de lo acordado. Esto nos provocó un grave problema y, por eso, decidimos no seguir trabajando con él.

Jorge es poco confiable.

Jorge me dijo que me pasaría un dato para mi viaje y hasta ahora no lo ha hecho. Me enojo mucho cuando alguien no hace lo que promete. También me enojo cuando alguien no cumple con mis expectativas.

Mi jefe es un maleducado.

Cada vez que mi jefe entra a la oficina, no me saluda. Cuando esto pasa me siento inseguro: no sé si está enojado conmigo, es despistado o no se interesa por lo que a mí me pasa. Además, si él no me saluda, no me animo a tomar la iniciativa y saludarlo yo primero.

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PLANO INTELECTUAL

Ciertas formas de hablar, dan cuenta de cómo es quien se está expresando y no siempre corresponden a cómo es la realidad o cómo es el otro del cual se está hablando. Según los propios valores, preferencias, sensaciones y hábitos, cada uno percibe la realidad desde una perspectiva que lleva a determinadas conclusiones. Eso que piensa lo expresa según su estilo y las palabras que está habituado a usar. Cuando criticamos con tenacidad a otra persona, es probable que no estemos describiendo al otro sino que estemos manifestando nuestras heridas emocionales sin sanar. Muchas veces formulamos juicios de descalificación que ocultan sentimientos y necesidades insatisfechas con las que no hemos conectado aún.

El estar consciente y reconocer los juicios propios implica un esfuerzo extra: elegir qué se expresará y que no. En la sociedad occidental, los juicios de evaluación están presentes en la vida cotidiana. Por eso, en lugar de pretender erradicarlos podemos ser conscientes de ellos cuando aparecen. Si persisten y se repiten, es saludable admitirlos y explorarlos. El objetivo aquí no es comportarse como una buena persona, esforzándonos por ser siempre amables y libres de errores. El objetivo es ser honestos, espontáneos y cada vez más conscientes de los momentos en los que emergen etiquetas o agresiones. Cuando logramos conectar con nuestros sentimientos y necesidades podemos relacionarnos con los demás desde una actitud de paridad y sencillez.

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ASUMIR LA RESPONSABILIDAD En el trabajo con los propios juicios de evaluación es clave tomar la responsabilidad que a uno le corresponde. Si una persona es capaz de asumir la responsabilidad por sus pensamientos, gana poder personal. Para ello, es necesario ver en los hechos las consecuencias de lo realizado y de lo no realizado. Hacerse cargo de los propios pensamientos puede ser incómodo al principio pero luego, trae muchas satisfacciones. Será necesario trabajar también con el plano emocional porque muchas veces se salta del echar la culpa a otro a hundirse en la propia culpa. Y estos son dos extremos riesgosos porque, en lugar de abordar los juicios y las emociones desagradables, el malestar se pasa de un lado a otro, sin resolver. El ejercicio de la propia responsabilidad libera de la pesada carga de la culpa y, también, desarma la arrogancia y el sometimiento. A continuación se presentan algunos ejemplos.

Evitar la responsabilidad

Tomar responsabilidad

Tengo que hacerlo porque mi jefe me lo exige.

Elijo hacerlo porque decido seguir trabajando en esta empresa donde me piden hacer este tipo de trabajo.

Me haces enojar.

Me enojé intensamente porque no te has comportado según mis expectativas. Ahora me tomaré un tiempo para que se me pase el enojo y reflexionar sobre mis exigencias.

Lo hice porque aquí todos lo hacen.

Lo hice porque imité a los demás sin detenerme a pensar en las consecuencias de mi acción. Ahora me hago responsable y estoy dispuesto a reparar el daño.

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PLANO INTELECTUAL

Evitar la responsabilidad

Tomar responsabilidad

Deberías ir al médico, te lo repito por tu bien.

Estoy preocupada por tu salud y por eso te sugiero que vayas al médico. Yo respetaré la decisión que tomes: es tu cuerpo y tu salud.

Deberías llamarme por la noche.

Me encantaría que me llames a la noche cuando te desocupes. Me encanta escucharte y conversar un poco sobre cómo fue el día.

A las mujeres no nos dan oportunidades de crecimiento en esta empresa, por eso no he progresado profesionalmente.

Hasta ahora me he refugiado en una alianza de grupo que me ha hecho sentir triste e impotente. Ahora que lo veo, quiero explorar si me darán la oportunidad que anhelo aquí y si no la tengo, iré a buscarla en otra empresa.

Me hiciste ir al banco, me ocupé de tu tema y ahora me dices esto.

Supuse que si yo me ocupaba del banco, tú te ocuparías de este otro tema. Está claro que fue mi suposición y fue mi decisión ir, pero ahora me gustaría que conversemos de forma transparente y directa sobre este asunto.

Me la paso trabajando, hago horas extras para que podamos vivir en la casa de tus sueños y no agradeces todos los sacrificios que hago por ti.

Elijo trabajar horas extras porque me gusta vivir en esta casa. Antes creía que lo hacía solo por ti pero, en realidad, también lo hago por mi.

Mi problema es mi jefe que es tremendamente exigente.

Mi problema es que me cuesta comprender lo que mi jefe espera de mí y también me cuesta poner límites. Haré algo para mejorar la calidad de mi comunicación con él.

Aferrarse a los juicios de la primera columna deteriora los vínculos y hace del mundo un lugar difícil para vivir. Si expresamos nuestras necesidades en forma de evaluaciones probablemente estimulemos una actitud de defensa o de ataque en quienes nos rodean. En cambio, si hacemos conscientes nuestros pensamientos y los expresamos con respeto, con el tiempo mejorará nuestra calidad en las comunicaciones interpersonales. 82


OBSERVAR LOS HECHOS Para salir de los juicios de evaluación, las generalizaciones y las suposiciones, es necesario explorar la realidad desde múltiples perspectivas. Siempre hay una brecha entre los sucesos tal como ocurren y lo que elegimos contarnos sobre eso que ocurrió: mientras más grande sea la brecha, más difícil será dialogar con otros y prosperar en los proyectos. Ante esta situación pueden darse estas alternativas: La negación de los sucesos, la cual lleva a la construcción de un relato desde las heridas, a interpretaciones dramáticas y a justificar las propias actitudes. También conduce al aislamiento de la realidad y de todas las personas con las cuales no se comparta el relato construido. La observación consciente de los sucesos que permite conectar con el mundo, salir del aislamiento y explorar lo que les pasa a otros. Así abrimos la puerta para integrar los diferentes puntos de vista, desarrollar conversaciones más amplias y dejar que las oportunidades emerjan. La revisión de los juicios útiles favorece la toma de decisiones. Los juicios vinculados a cuestiones prácticas serán útiles siempre que ayuden a tomar decisiones que resuelvan problemas y tener en cuenta las necesidades de todas las partes involucradas.

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PLANO INTELECTUAL

Características de un juicio útil

EJEMPLO

Está fundado en observaciones directas de la realidad o en una fuente confiable.

La sala es grande, la conozco porque ya organicé una reunión allí.

Es acorde a algo que se espera realizar en el futuro: incluye su qué y su cómo.

La sala es suficientemente grande para realizar allí una reunión con diez personas y que todos estén cómodos. Pero resultará chica si quieren hacer una capacitación para veinte personas.

Con base en la experiencia se ajusta, se corrige o completa.

Una vez hicimos una reunión por la tarde en esa sala y faltó luz.

A partir del diálogo se puede ampliar la percepción.

Esa sala para mí es muy linda pero una compañera me hizo notar que los muebles están viejos.

Un juicio útil no es ni bueno ni malo, sino que sirve o no sirve. Mientras sirven se siguen usando y cuando dejan de servir, se analiza cómo cambiarlos o cómo cambiar la realidad que le juicio está describiendo.

Me alegra que te haya servido la sala para tener allí la reunión. Ahora quiero ocuparme de hacer algo para mejorar la iluminación y gestionar la compra de muebles nuevos.

CONSTRUIR HISTORIAS COLABORATIVAS Liberarse del drama permite construir historias que enriquecen un entramado social basado en la mutua colaboración. Una vez fortalecida la observación sincera de los hechos es posible despejar las interpretaciones y los supuestos. Cuando nos apegamos a las 84


historias que nos contamos es difícil desprendernos de nuestra versión de los hechos. A veces al intentarlo, nos angustiamos. Otras veces, apenas miramos más allá de las propias interpretaciones, aparece el dolor que estaba escondido. Por eso, para aventurarse a revisar el relato mental antes es saludable dedicar tiempo a la observación de los hechos de manera calma y sincera. Los conflictos humanos suelen estar basados en interpretaciones dramáticas de los eventos. Para resolverlos es necesario desarticular el relato e ir al encuentro de los hechos, por ejemplo: cuando alguien grita, puede emerger el juicio “es un agresivo, no se puede hablar con él”. Etiquetar e intentar controlar la vida ajena no sirve para resolver problemas de fondo, muy por el contrario, esa actitud tiende a agravarlo. En cambio, observar el comportamiento de la manera más neutra posible permitirá tomar conciencia de los propios juicios calificativos y comenzar a construir una nueva historia. Desde la biología, la colaboración para la supervivencia es tan propia de nuestra especie como la competencia. Un entramado social donde predomina la desesperada búsqueda por la supremacía individual se estanca, atrofia, estalla en violencia y, en última instancia, se desarma. Una comunidad en la que abunde la colaboración multiplicará continuamente las oportunidades y los recursos para compartir. Por esta razón, el ejercicio aquí propuesto es el de conversar con otros para construir historias que incluyan y contemplen diferentes puntos de vista. Sólo se pueden construir historias colaborativas si se respetan en todo momento las historias individuales. Si en nuestras conversaciones se plantea el ganar-perder o el perder-

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PLANO INTELECTUAL

perder, entonces es necesario más trabajo personal: explorar qué emociones están presentes, qué necesidades están insatisfechas, qué se está expresando a través de la competencia. Cuando nos conectamos con el sincero deseo de contribuir a la vida del otro es posible explorar si la otra persona tiene la misma necesidad. Puede ser que el otro continúe preocupado sólo por sí mismo y no esté disponible para construir una historia basada en la colaboración. En este caso, es clave poder reconocerlo y tener la paciencia de esperar que el clima emocional sea propicio para avanzar. Cada uno elige historias para contarse sobre la propia vida que expresan vivencias, sentimientos y valores. Intervenir en la historia del otro e intentar corregirla es una invasión a su mundo. Pretender unificar el relato, por ejemplo “todos pensamos lo mismo sobre este tema”, daña y reduce los matices diferentes de cada uno. Por esta razón, la propuesta es escuchar sin juzgar la historia del otro. Esto no significa apropiarse de ella ni creer que refleja de manera exacta los hechos ocurridos. Se trata de escucharla porque es la historia que esa persona está construyendo, eligiendo y, a través de la cual, está organizando lo vivido. Cuando trabajamos nuestra propia historia podemos aceptar desde el corazón la historia del otro y compartir humildemente lo que hemos vivido. Así, la otra persona tal vez se sienta inspirada para trabajar consigo misma.

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Cuando las historias individuales se vuelven más abiertas y flexibles habilitan vínculos de mutuo enriquecimiento. Para cambiar una historia basada en la competencia por otra basada en la colaboración se requiere tomar decisiones que, a veces, implican una gran inversión de tiempo, dinero y esfuerzo. Todo lo presentado hasta aquí tiene utilidad si es implementado en la acción. De otro modo, sería lo mismo que tener las llaves para abrir la celda donde se está encerrado y dejarlas en la mano, sin usarlas. Sólo cuando se usa la llave para abrir efectivamente la puerta este trabajo cobra vida y sentido. Una forma de accionar es diseñando soluciones que atienden las necesidades de todos. Para lograrlo habrá que indagar qué necesita cada persona involucrada e identificar los cambios estructurales necesarios para avanzar. Y, luego, aprender y ajustar según lo que emerja a partir de la puesta en práctica.

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PLANO INTELECTUAL

Historia

Nº3

Lavando mi cabeza

Al principio, la práctica diaria de meditación significó tomar conciencia del estado de mi mente que era como un basurero, lleno de juicios, críticas, quejas y lamentos. A medida que pasaban los minutos sentía como mi cabeza comenzaba a lavarse lentamente: los pensamientos negativos tendían a irse y empezaba a haber un espacio vacío desde el cual brotaban agradecimientos e ideas creativas. Fueron meses de práctica hasta que este cambio en la calidad de los pensamientos comenzó a suceder más rápidamente, luego de unos instantes de meditar.

pero luego la volvía a llenar de basura. Entonces, la práctica fue hacer conscientes esos pensamientos frecuentes que me generaban malestar para desarticularlos desde su raíz.

Esos momentos traían un gran disfrute, una paz mental que me llenaba de vitalidad.

En este trabajo de autoobservación siempre encuentro trucos nuevos. Por ejemplo, hace poco descubrí que tenía la costumbre de etiquetar como manipuladores a las personas que tenían mayor habilidad que yo para manipular. Fue duro reconocerlo porque al decir “ellos son manipuladores y yo no” estaba construyendo una fachada de superioridad para ocultar mi miedo a perder. Me di cuenta cómo mis juicios sobre los otros expresan mis propias debilidades y que, cuando discrimino a otros, también me discrimino a mí misma.

A este primer momento del entrenamiento le siguió una práctica más compleja: hacer consciente la generación de pensamientos durante el día, en el trabajo, en situaciones sociales, incluyendo mi monólogo interior. Me di cuenta que cuando meditaba limpiaba mi mente,

En el acto de discriminación se pueden mezclar la diferenciación (una descripción neutral) y el desprecio (algo cargado de juicios de evaluación y emociones desagradables). Por eso, ahora me propongo identificar patrones de comportamiento sin 88


menospreciar al otro. Otro ejemplo es haberme dado cuenta que etiqueto como inteligentes a las personas que piensan parecido a mí. Al considerar que alguien es inteligente porque comparte mis opiniones refuerza mi ilusión de tener la razón y me aleja de la oportunidad de comprender otras formas de pensar.

pensamientos que me alejan de los demás, que me crean tensión y me confunden. También hay veces que me siento libre del ruido de la mente y me doy cuenta que puedo escuchar al otro dejando que sus palabras resuenen en mi organismo. Esos momentos son de un enorme disfrute donde aprecio al otro tal como es.

Entonces, también la discriminación positiva puede resultar limitadora. En este caso, en lugar del menosprecio idealizo y miro al otro como si estuviese en las alturas. En ambos casos me mantengo a la distancia. También puede pasar que intente una fusión o alianza al suponer que pensamos igual y, por lo tanto, pierdo la oportunidad de enriquecerme en el encuentro con lo diferente. Al momento de escribir este libro, mi práctica consiste en aprender a hacer esa limpieza de una forma atenta, en el medio de una conversación o en una situación de tensión. Al despejar mis juicios, me limpio y eso me permite estar más disponible para el encuentro con el otro. A veces puedo hacerlo y otras veces no. Sigo teniendo

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PRESENTACIÓN

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PLANO EMOCIONAL El trabajo en este plano está orientado a conectar con las emociones, traerlas a la conciencia y utilizar su energía.

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PLANO EMOCIONAL

La propuesta de trabajo en el plano emocional es percibir con empatía el mensaje de las emociones ya que ellas contienen información y energía. Cuando una persona sabe escuchar estos mensajes y canaliza la energía de forma creativa, los pensamientos se vuelven agradables, el cuerpo se relaja y las vivencias cobran sentido. La expresión de las emociones puede realizarse a través de la palabra, el arte, los sueños y la auto-observación de las sensaciones físicas. Cuando las expresamos hacemos espacio para que nuevas emociones puedan fluir por el cuerpo como por un río limpio.

EXPRESAR LAS EMOCIONES Ante un ¿cómo estás? la propuesta es salir de la respuesta polarizada bien o mal. La respuesta polarizada es una simplificación que puede ser útil en circunstancias sociales, pero quedarse siempre en este tipo de respuesta limita la comunicación y, por lo tanto, también la acción. Para poder ser innovador y próspero, es necesario abrirse al plano emocional y percibir el mensaje que las emociones transmiten. Todas las emociones son buenas si son comprendidas y expresadas adecuadamente. Lo que genera malestar es retener, en rincones silenciosos, ciertas emociones como el miedo y el enojo, las cuales si no son expresadas adecuadamente, pueden provocar un estado de ánimo de resignación. Reconocer aquello que se está sintiendo ayuda al trabajo de autoconocimiento y a tomar mejores decisiones. 92


La información básica que ofrecen las emociones se puede agrupar de la siguiente manera: Las emociones agradables que se generan cuando una o varias necesidades están satisfechas. Las emociones desagradables que implican una o más necesidades total o parcialmente insatisfechas. La satisfacción o insatisfacción puede ocurrir por determinados hechos, por una interpretación que realizamos o por algo que nos pasa interiormente. A partir de cada emoción se pueden explorar hechos, juicios y necesidades vinculadas. A continuación se presentan algunos ejemplos.

Emociones Me siento contento

Hechos, juicios y necesidades Hecho: me contrató un cliente nuevo. Juicios: es un cliente genial. Necesidades satisfechas: voy a disfrutar el trabajo.

Estoy triste

Hecho: mi papá sigue internado en el hospital. Juicios: creo que está muy grave. Necesidades insatisfechas: me gustaría sentirme tranquila y aprender a aceptar el proceso de la enfermedad con su lento camino de recuperación.

Estoy enojado

Hecho: mi jefe criticó mi presentación. Juicios: mi jefe es un idiota, siempre me critica. Necesidades insatisfechas: seguridad, confianza, reconocimiento.

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PLANO EMOCIONAL

Es importante adquirir un vocabulario emocional que permita desarrollar la habilidad para descifrar los mensajes internos. La propuesta aquí es explorar las emociones hasta que se produzca un alivio en el cuerpo y se llegue a una comprensión más profunda. La prueba del auténtico trabajo interno son las acciones constructivas que devienen de él, las cuales se orientan a resolver situaciones de forma sostenible para todas las personas involucradas. Si esta acción no emerge es una señal que hay que seguir explorando internamente. Si una persona reconoce juicios y emociones pero sigue tensa y a la defensiva es posible que no haya encontrado la raíz del problema o que aún no sea el momento apropiado para soltar lo que le está pasando. Algunas emociones tapan a otras, por ejemplo, hay personas que se permiten sentir enojo pero les cuesta conectar con la tristeza o el miedo. En estos casos, el enojo es una forma de defenderse de otras emociones que los hace vulnerables. Por eso al expresar este tipo de enojo no se produce un alivio emocional. Otras personas, en cambio, evitan conectar con el enojo gracias a un gran esfuerzo de auto-control. De esta forma, se muestran agradables y conservan el afecto de los seres queridos. De las dos formas, el evitar reconocer lo que está pasando perpetúa los conflictos y las situaciones de insatisfacción. Por eso, el alivio real surge con la expresión abierta y honesta consigo mismo y con los otros. Si uno se permite conectar con la emoción que se oculta en lo profundo, se produce un cambio inmediato en la sensación física y en el organismo.

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DIFERENCIAR LOS JUICIOS DE LAS EMOCIONES Así como una emoción es siempre verdadera, orgánica y real para el cuerpo, un juicio es algo que se elige y que se puede cambiar. A veces, creemos que estamos expresando nuestras emociones y en realidad solo estamos expresando lo que pensamos: nuestros juicios, opiniones y puntos de vista. Por ejemplo, “siento que no me respetas” en realidad es “creo que no me respetas” (también puede ser “pienso que no me respetas” o “interpreto tu comportamiento como una falta de respeto”). Reconocer la diferencia es fundamental, porque cuando se confunden emociones con juicios, la emoción permanece oculta, es vivida de manera inconsciente, en soledad y queda retenida en el cuerpo. Esta confusión hace difícil diferenciar entre lo que se puede cambiar (el juicio) y lo que no (la emoción). Sólo cuando el juicio se reconoce como tal, es posible revisarlo para realizar nuevas elecciones. A continuación se presentan algunos ejemplos de juicios disfrazados de emoción.

Juicio disfrazado de emoción

Una expresión abierta y honesta

Me siento atacado por mi jefe.

Cuando mi jefe revisa mis informes y hace sugerencias para mejorarlo, interpreto su tono y su forma de decirme las cosas como un ataque. Y cuando pienso eso, me siento desilusionado y frustrado. Me doy cuenta que este es un buen momento para fortalecer mi seguridad profesional.

Aquí la emoción queda sin expresarse, escondida atrás del juicio sobre lo que el otro hace: “mi jefe me ataca”.

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PLANO EMOCIONAL

Juicio disfrazado de emoción

Una expresión abierta y honesta

Me siento abandonada.

Esperaba que mi amiga me acompañara al hospital. Me sentí triste al ir sola y desilusionada por mi expectativa frustrada. La próxima vez voy a hacer mi pedido de una forma más clara y si elige no acompañarme, trataré de respetarlo sin ofenderme.

En esta frase queda implícito un juicio sobre el comportamiento de otro: alguien me ha abandonado9.

Siento que te cierras, que no te importa lo que pienso.

Pienso que te cierras. Lo pienso porque cada vez que te planteo una nueva idea, me respondes inmediatamente que “no” sin tomarte un tiempo para pensar. No sé si no te interesan mis ideas, no las explico con claridad o te pasa alguna otra cosa.

Este juicio expresa una interpretación de los hechos y ninguna emoción.

Contigo me siento incomprendido.

Te expliqué que para mí es muy importante salir solo con mis amigos y, cada vez que organizo algo con ellos, intentas disuadirme o sumarte a la salida. No sé si es que no entiendes lo que necesito, si no confías en mí o te está pasando otra cosa que no logro comprender.

En este caso se hace una valoración de la capacidad de comprensión del otro.

Me siento una estúpida.

Me considero una estúpida por olvidarme las llaves de mi casa. Esto que pienso de mi me duele y no me está ayudando a resolver el problema, sólo agudiza mi frustración por no poder entrar.

Aquí la persona emite un juicio sobre si misma.

9A continuación se presenta una lista de palabras que suelen ocultar juicios sobre los comportamientos de otras personas: abandonado, acorralado, amenazado, atacado, atrapado, coaccionado, defraudado, degradado, derrotado, desamparado, desatendido, despojado, despreciado, estafado, excluido, explotado, forzado, herido, humillado, incomprendido, intimidado, invisible, maltratado, manipulado, obligado, olvidado, presionado, rebajado, rechazado, subvalorado, traicionado, ultrajado, utilizado. Tomado de: ROSENBERG, M. COMUNICACIÓN NO VIOLENTA. UN LENGUAJE DE VIDA. Gran Aldea Editores, 2009. Pg. 54.

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Adquirir esta práctica interna es una inversión de energía y esfuerzo. Pero, una vez desarrollada esta habilidad, se previenen muchos problemas. Una comunicación que puede diferenciar juicios de emociones abre puertas constantemente.

DESARROLLAR LA EMPATÍA La empatía es una forma de estar presente para el otro, percibir lo que está sintiendo y vislumbrar la complejidad de su vivencia. La empatía implica la atención en silencio y para ello, es necesario tener la mente en calma y las emociones tranquilas. Si estamos pasando por un momento difícil es posible que no contemos con la disponibilidad emocional para acompañar a otros. Por eso, antes de disponernos a estar atentos a otra persona necesitamos dedicar tiempo a conectar con nosotros mismos. Nos puede resultar sencillo comprender a algunas personas y muy difícil comprender a otras. De todas formas, aún con aquellos con quienes nos sentimos más cercanos y nos llegan con claridad sus mensajes, no podemos estar totalmente seguros de haberlos comprendido plenamente. Por eso, es importante aclarar lo que estamos escuchando y entendiendo.

Se suele confundir simpatía con empatía. Simpatía implica identificarse con lo que el otro está contando y responder a eso con la misma emoción. Una persona puede ser agradable

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PLANO EMOCIONAL

para compartir un momento, pero eso no significa que sea empática. La empatía implica prestar total atención al mundo interior de las personas sin identificarse con ellas. Por ejemplo: cuando una persona está contando un problema y se la interrumpe con soluciones prácticas y consejos, puede terminar enojándose. Pareciera que quien intenta dar soluciones está queriendo ayudar pero, desde el punto de vista que se trabaja aquí, quien interrumpe no está escuchando plenamente al otro porque no permite que se exprese con tranquilidad. Cuando la atención está puesta en estar presente y escuchar plenamente, es más sencillo desprenderse de los propios juicios y dejar que emerja la empatía. Mientras más tranquilos estemos con nosotros mismos, más fácil será dejar que el otro encuentre su propia forma de expresar las emociones y también llegue a disfrutar de esa tranquilidad.

RESPIRAR Y MEDITAR La meditación y los ejercicios respiratorios10 ayudan a: Limpiar las emociones atrapadas en nuestro interior. Despejar la mente de juicios de descalificación. Registrar el hábito de categorizar de forma polarizada: bueno-malo; correcto-incorrecto. Suavizar los pensamientos y juicios que rechazan la realidad: “esto no debería ser así”, “no puede estar pasando esto”. Salir de la química del pobre de mí y pasar a expresar gratitud. Repetirnos “pobre de mí el jefe que me tocó”, “pobre de mí que me enfermé”, “pobre de mí que mi marido no me hace caso”, genera una 10Lo escrito está basado en la práctica de más de diez años de los ejercicios aprendidos en la Fundación Internacional El Arte de Vivir y en el Centro Ananda Yoga de Buenos Aires.

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reacción química en el organismo que tensiona, agota y deprime al sistema nervioso. En estos casos, el esfuerzo realizado desde la voluntad y las órdenes emitidas desde el plano intelectual no sirven para salir de este círculo vicioso. Al contrario, este tipo de auto-exigencia daña. A través de los ejercicios de respiración se produce un proceso en el cuerpo que limpia las tensiones acumuladas y, al mismo tiempo, debilita los pensamientos de autocompasión. Este proceso hace que emerja con fuerza el “gracias ¿y qué puedo hacer yo por los demás?”. En momentos de mucha exigencia las prácticas de respiración pueden ayudar a cambiar el estado interno, a dejar de percibir las situaciones que se presentan como peligrosas y, por lo tanto, dejar de autogenerarnos estrés. Aquietar la oscilación entre el pasado y el futuro. Lamentarse por eventos pasados y contarse repetidamente historias trágicas, reafirma el malestar. La pretensión de controlar el futuro se origina en el miedo. El miedo sostenido se convierte en ansiedad y esa ansiedad impide anclar en el presente. Sólo en el presente se puede recibir y abrazar lo que está siendo. Es en este abrazo que se disuelven los miedos. La orden mental debo estar en el presente tampoco ayuda por sí misma. Estar en el presente requiere conectar en el aquí y ahora. La concentración sostenida en el aire que entra y sale del organismo ayuda a la mente a conectar con el cuerpo y con el momento presente. De esta manera, se produce la alineación interna entre los diferentes planos. Ante cualquier situación incómoda se puede llevar la atención al ritmo de la respiración. Si está agitada o entrecortada seguramente hay algo en tensión. En ese momento, se puede cambiar el ritmo de forma consciente, inhalando y exhalando hasta que se vaya aflojando lo que está tenso.

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PLANO EMOCIONAL

Se puede prestar atención al movimiento de los pulmones, de la caja torácica, del estómago, de la espalda. Al prestar atención a las sensaciones físicas la mente se va aclarando y las emociones desagradables comienzan a atenuarse. Una vez que uno recupera la calma, puede hacer el ejercicio intelectual de explorar cuál fue el pensamiento generador de tensión y trabajarlo para resolver el problema en su raíz. Luego de realizar ejercicios de respiración la mente está más predispuesta para entrar en un estado de meditación. El estado de meditación no implica necesariamente tener la mente en blanco. Muchas veces se trata de mantener la mente en calma con pensamientos que pasan lentamente sin producir tensión. En el estado meditativo los pensamientos son suaves como una delgada nube, a punto de disolverse por el viento y el sol. Se puede alcanzar ese estado prestando atención al ritmo de la respiración, a los latidos del corazón o a la repetición de una palabra. Cada vez que las emociones o los pensamientos se agiten es posible volver a la calma enfocando la atención a alguna sensación física o la palabra elegida. Con la práctica sostenida se despeja el espacio interior hasta volverse totalmente silencioso y sobreviene una sensación de paz. A través del aquietamiento mental y de la conexión consciente con las emociones se abre la puerta al plano existencial.

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Historia

Nº4

De la programación a la empatía

Desde chica me sentía a gusto con las computadoras y así fue que comencé a programar. Era un universo regido por la lógica y totalmente previsible, mientras que en el mundo de las personas todo era confuso y lleno de conflictos. Así, las computadoras funcionaron como un refugio y, más adelante, se convirtieron en una fuente de seguridad económica y emocional. Estaba cómoda identificando problemas prácticos a los cuales podía responder implementando una solución tecnológica. Todo parecía marchar bien salvo que me dolía la espalda. Creía que era el costo inevitable de pasar tantas horas sentada y me esforzaba por soportarlo sin quejarme. Con el correr de los años la molestia se volvió más y más aguda hasta provocarme dolores de cabeza y náuseas.

Llegó un momento que ya no pude seguir negando el dolor y elegí ocuparme.

Y, al ocuparme, me pasaron cosas extrañas. Una de las primeras fue cuando visité a un osteópata quien, al colocar sus manos sobre mi tórax, me preguntó: “¿Estás angustiada?”, “No” respondí tajante. “Entonces estás muy acostumbrada a vivir angustiada”. En ese momento sólo atiné a pensar “¡¿qué?!”. El osteópata puso su otra mano debajo de la espalda, dejando la otra sobre el tórax e hizo un movimiento: sentí que mi parte de atrás quedaba quieta y por delante, algo se levantaba. Quedé sorprendida: desde el punto de vista físico me parecía imposible que alguien moviendo suavemente sus manos pudiese reacomodar mi caja torácica. Desde el plano emocional sentí un alivio maravilloso y mi respiración se volvió más libre. Había vivido años pensando “esto es todo”, “la vida es así”. Fui a distintas especialidades terapéuticas para que me arreglaran la espalda hasta que entendí que el dolor era el resultado de rechazar mis emociones y de los hábitos que generaban tensión, tales

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PLANO EMOCIONAL

como sobre-esforzarme, criticar, controlar, exigir, idealizar, negar.

para convertirse en motores de la reflexión creativa.

Antes creía que si me sobreponía a las emociones o las vivía en soledad estas se volverían pequeñas y controlables. Luego descubrí que ocurría exactamente lo contrario.

Ahora, hay momentos donde logro ver desde la perspectiva del otro desprendiéndome de mis juicios y admiro su particular forma de reconocer lo que le está pasando.

Había intentado insensibilizarme para no conectar con ciertas heridas y con lo desagradable, pero en ese camino también estaba desconectando con lo agradable y con el estar siendo en el presente. Así que lentamente fui aprendiendo el mensaje de las emociones, su dinámica y funciones. Tuve que hacer un trabajo minucioso y sincero conmigo misma junto a la ayuda de grupos de personas que estaban transitando el mismo camino.

A veces puedo darme cuenta de lo que el otro está sintiendo por su forma de respirar, su postura física, su manera de hablar, los gestos en el rostro, las palabras y los símbolos que elige para expresarse. Otras veces consigo poner en palabras algo que el otro está sintiendo o simplemente conecto con sus emociones. Y a veces me miran sorprendidos, de la misma manera que yo miré al osteópata años atrás.

De a poco, pude desarrollar la atención a las reacciones de mi organismo, aprendí a descubrir los disparadores de tensión y a identificar a qué le tenía miedo. Y a medida que me fui descubriendo, comencé a percibir a quienes me rodeaban de una forma nueva. En ese cambio de percepción, los conflictos dejaron de parecer un gran embrollo desagradable

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De a poco, pude desarrollar la atención a las reacciones de mi organismo, aprendí a descubrir los disparadores de tensión y a identificar a qué le tenía miedo.

PRESENTACIÓN

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PLANO EXISTENCIAL El plano existencial implica una dimensión que está más allá del lenguaje. Por esta razón, las palabras no son suficientes para dar cuenta completa de él.

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PLANO EXISTENCIAL

Para acercarnos al plano existencial se sugiere dedicar más tiempo a actividades tales como meditar, estar en silencio, contemplar la naturaleza. Hacer consciente este plano es fundamental para la toma de decisiones, las cuales pueden ser de dos tipos:

Decisiones tomadas desde las heridas emocionales

Decisiones tomadas desde el plano existencial

Estas decisiones suelen responder a intentos de compensar carencias y el dolor que producen las heridas interiores. Pueden manifestarse en comportamientos compulsivos como la dependencia a sustancias químicas o la dependencia emocional a personas. También se pueden manifestar en forma de consumo compulsivo (comida, objetos, sustancias) o de rechazo como la anorexia o la privación de objetos útiles y bellos. A veces se manifiestan en el querer mejorar continuamente (a uno mismo, a los demás, a los sucesos), mientras se oculta la dificultad para aceptar a las personas y las situaciones tal como se presentan. Las decisiones tomadas desde este lugar tienden a agudizar las heridas y a crear nuevos problemas. Son aquellas que expresan nuestra humanidad y satisfacen las necesidades en su justa medida. Los cambios que se realizan desde el autoconocimiento existencial nos satisfacen de forma plena. La suma de este tipo de decisiones genera un entramado social basado en la confianza y la colaboración. Cuando la persona es protagonista en el tejido de ese entramado, comienza a cultivar contextos de abundancia.

El trabajo consciente con uno mismo contribuye a la toma de decisiones desde el plano existencial.

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IDENTIFICAR NECESIDADES Y VALORES Más importante que una estrategia ejecutada al pie de la letra es cuidar que las necesidades y los valores de todos los involucrados sean tenidos en cuenta. Las necesidades pueden ser definidas de diferentes maneras. En principio, se refieren a aquello fundamental para vivir: aire, agua, alimento. También se consideran necesidades a todo aquello vinculado al vivir con plenitud: amor, calma, realización, etc. Es importante diferenciar a las necesidades de las estrategias que elegimos para satisfacerlas. Por ejemplo, el sentir hambre expresa la necesidad de alimento. Ahora bien, esta necesidad puede satisfacerse con una ensalada, con un asado o con un helado. Es decir, la comida que se elige forma parte de la estrategia utilizada para satisfacer la necesidad de alimento. Puede suceder que una misma estrategia atienda diversas necesidades. Por ejemplo, una persona puede elegir el asado para satisfacer la necesidad de alimento y también las de encuentro y afecto al reunirse con amigos o la familia. De la misma manera, el trabajo que a veces se entiende como una necesidad es una estrategia que puede servir para satisfacer diferentes necesidades tales como sustento, vocación, expresión, autonomía, creatividad. Muchas veces los conflictos surgen por las diferentes estrategias que tienen las personas para atender una misma necesidad de la cual no son conscientes o han olvidado en medio de la discusión. Por esta razón, antes de diseñar estrategias es fundamental explorar las necesidades y los valores de todos los involucrados en una determinada situación. 107

PLANO EXISTENCIAL

Y luego de llevar adelante la estrategia seleccionada se aconseja comprobar si las necesidades fueron satisfechas o no y si el trabajo se realizó respetando los valores elegidos. Las necesidades, al expresarse, se entrelazan con los valores humanos. Y en el trabajo en el plano existencial se tienen en cuenta a ambos a la vez. Si nos concentramos exclusivamente en nuestras necesidades corremos el riesgo de caer en una posición estrecha y de corto plazo. Y si sólo nos ocupamos de resolver las necesidades de los demás, corremos el riesgo de ser idealistas o creernos héroes. Por eso, la propuesta es ocuparse de uno mismo y de los demás de forma equilibrada y armónica. Al incluir los valores humanos se hace posible el encuentro con la propia totalidad y con la totalidad del otro. La frontera entre quien da y quien recibe se transforma en la capacidad para crear juntos. Al considerar a las necesidades y a los valores se transita un camino que integra lo existencial y lo cotidiano. También así se desarrolla la atención sostenida hacia las necesidades que se quieren satisfacer, los valores que se eligen priorizar y el sentido, propósito o la visión integradora de todos los involucrados. Detrás de cada emoción hay necesidades satisfechas o insatisfechas. Para comprenderse y comprender a otros es fundamental explorar más allá de la emoción. Quedarse sólo en el plano emocional puede llevar al resentimiento, en tanto se experimenta una y otra vez lo mismo sin cambiar las circunstancias ni la forma de pensar. Al incluir el trabajo en el plano existencial es posible diseñar estrategias eficientes, hacer pedidos claros y realizar acciones saludables. Reconocer con empatía las necesidades y los valores que están motivando las

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acciones de los otros facilita la cooperación. Por esta razón, es necesario reconocer cuáles son los propios valores que se desean expresar y tenerlos en cuenta en la toma de decisiones. Por ejemplo, una necesidad puede ser la de cobijo y tener un lugar donde vivir, y las estrategias para atender esta necesidad pueden ser: alquilar, comprar una vivienda, vivir en la casa de otros, usar un espacio público. Lo que hace que una persona se incline por una u otra acción son los valores que elige priorizar, tales como la libertad, la independencia, la seguridad, el respeto, la comodidad. Los valores, lejos de ser objetos que se puedan poseer o controlar, cobran sentido cuando los encarnamos y los expresamos a través de nuestras acciones. Se requiere cierta habilidad para reconocer y respetar los valores que no pertenecen a la propia cultura, crianza, historia personal. Por eso, la sugerencia es ser cuidadosos con los juicios de valor hacia las elecciones de los otros. Mostrarnos vulnerables y conectar con lo vulnerable de los otros respetando los valores propios y ajenos, permite generar vínculos de confianza.

DIFERENCIAR LAS NECESIDADES DE LAS ACTITUDES Y LOS DESEOS Para lograr acuerdos es clave diferenciar las necesidades (el qué y el para qué) de las actitudes (el cómo). Las necesidades responden al qué se quiere resolver y para qué se hace algo determinado. Las actitudes, en cambio, se refieren al cómo elegimos actuar ante determinadas circunstancias, por ejemplo: con coraje,

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PLANO EXISTENCIAL

obediencia, rebeldía, conciliación, esfuerzo. Si bien el coraje puede llevar a superar una prueba difícil, a poner la vida en peligro o puede ser una forma de sobreponerse al miedo, por si solo no implica algo constructivo. Si bien las actitudes son fundamentales para responder al cómo se implementa una solución e impregnan de energía a la acción, favorecer un tipo de actitud sin conectar con el plano existencial puede asemejarse a conducir un auto con destreza pero no saber hacia dónde se dirige. Las necesidades también son diferentes a los deseos. Esta diferencia a veces es clara y otras veces, sutil. Las necesidades suelen estar vinculadas a la vida y, por esa razón, son más reales. El deseo es una sensación efímera vinculada generalmente a un objeto. La publicidad es un ejemplo de una estrategia que apunta a crear deseo por cierto producto, el cual se satisface a través del consumo. Si alguien se lanza a realizar una acción con pasión quizás no tenga una razón clara ni distinga si está atendiendo una necesidad o satisfaciendo un deseo. Pero, una vez realizada dicha acción, puede observar y explorar si se siente satisfecho y en calma, o está inquieto por nuevos deseos.

SANAR LAS HERIDAS Cuando las heridas emocionales sanan los cambios anhelados ocurren sin esfuerzos. El dolor que se oculta genera sufrimiento. A veces, por temor a sentirlo evitamos a las personas y a las situaciones que lo estimulan o lo pueden activar. Entonces, el dolor permanece y sobrecarga de exigencias.

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Una alternativa a la evitación es aprender a establecer una relación sana con el dolor. A continuación se presenta una introducción a este tema complejo y amplio, con la intención de compartir su importancia en los procesos de transformación. Reconocer el dolor emocional con humildad y amor, permite que la herida comience a sanar y es así como nos transformamos. Es necesario reconocer que en la naturaleza humana el dolor es inevitable. Lo que se puede elegir es el nivel de dramatismo que genera sufrimiento. Se requiere humildad para que la persona admita el daño que se hace a sí misma a partir de sus propias interpretaciones. A través de un trabajo paciente y una atención amorosa es posible desarticular el relato trágico y sanar la herida que produce dolor. Algunos dolores duran años, otros toda la vida. Reconocer los propios dolores sin victimizarse implica poder escucharlos cuando se activan y admitir en calma “esto me duele”.

Actitudes que esconden dolor ¡Qué tonta que soy! Cometí un tremendo error.

Reconocimiento del dolor con humildad Me doy cuenta que me trato con dureza, me descalifico y rechazo mi forma de ser. Admito que tengo expectativas exageradas sobre cómo debería ser y cómo debería comportarme. Si no estoy a la altura de mi ideal, me autocastigo y me provoco dolor a mí misma.

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PLANO EXISTENCIAL

Actitudes que esconden dolor

Reconocimiento del dolor con humildad

Terminé totalmente borracho anoche y ahora no puedo levantarme de la cama, me siento fatal.

Tuve una conversación con mi madre ayer y me dijo algo que activó un gran dolor en mí. Ella no me quiere como yo creo que una madre debería querer a su hijo y ayer exploté de ira, la insulté duramente y después de pasar un rato tomando alcohol me largué a llorar como un niño y me inundó la tristeza. Me cuesta aceptarla así como es, con su forma particular de sentir y expresarse conmigo.

Eres una persona horrible. ¡Me estropeaste la vida!

Me duele la forma en que nos tratamos. Me gustaría cambiar el pasado y sé que es una expectativa irrealista. Sé que lo que puedo cambiar es mi forma dramática de repasar mi pasado. Igual me cuesta aceptar las decisiones que tomé y aprender a tomar decisiones diferentes en mi presente.

¡Renuncia a ese trabajo! Tu jefe es un idiota. Te mereces algo mejor.

Siento dolor al verte sufrir en ese trabajo. Me cuesta aceptar las decisiones que tomas. Me gustaría que no pases el precioso tiempo de tu vida lamentándote y desperdiciando tus talentos.

Una vez que se reconoce el dolor es posible iniciar el proceso de duelo. En la sociedad occidental no se suele enseñar a transitar procesos de duelo. Por esta razón, desaprender todas las estrategias para negar el dolor es un camino que puede resultar complejo. A veces, requiere andar por el sendero del perdón: perdonar a otros y a nosotros mismos. Cuando el perdón nos inunda de amor se puede comprender que, en realidad, no hay nada que perdonar y emerge la aceptación sincera. Cuando el proceso de duelo completa su ciclo desaparecen los “yo debería ser diferente”, “el otro debería ser diferente”, “los sucesos deberían haber sido diferentes”. Es decir, desaparece el intento de control de los eventos. 112


Quien adopta una posición de humildad, amor y sencillez, se abre a confiar en la vida tal como se presenta y acepta a las personas tal como son.

ESCUCHAR LA VOCACIÓN Para vivir plenamente es necesario conectar con el sentido. El sentido de cada ser humano emerge vinculado a cada situación concreta. Más que buscar el sentido de la vida, se trata de reconocer el sentido de la propia existencia aquí y ahora. La conexión con el sentido se reconoce cuando la motivación es intensa y constante, la opinión de los demás deja de preocupar y la mente se despeja. El sentido está siempre en nuestro interior, en permanente movimiento y se expresa a través de las emociones, las sensaciones físicas, los pensamientos honestos y los valores en acción. Al estar en medio de una situación que resulta difícil es posible que no encontremos el sentido de lo que estamos viviendo y entonces nos desanimemos. A veces, sólo cuando transitamos la vivencia hasta el final se puede conectar con el sentido. Al mirar hacia atrás se descubren las conexiones entre los diferentes eventos y vemos cómo ciertas situaciones incómodas o desagradables nos llevaron hacia situaciones reconfortantes. Por eso, no funciona explicar cuál es el sentido. Al decirle a alguien que está triste “el sentido de la vida es aprender” se niega el proceso de descubrimiento personal a través del cual puede

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PLANO EXISTENCIAL

llegar a sus propias conclusiones. Las respuestas a las preguntas existenciales cada uno necesita buscarlas por sí mismo en un proceso íntimo. Así y todo, es posible dialogar, acompañar, alentar y compartir experiencias, sin forzar ni apresurar. Una forma de actuar con sentido es seguir nuestros propios valores. Prestar atención y responderse las siguientes preguntas puede otorgar sentido a lo que hacemos: ¿Qué significa para mí determinado valor? ¿Cuáles son las consecuencias si lo aplico? ¿Y cuáles si no lo aplico? ¿Qué valor/es elijo priorizar en esta determinada situación? Actuar de acuerdo a los valores elegidos enriquece a los entornos y es probable que los demás tiendan a aplicar esos mismos valores. Las diferentes circunstancias de la vida se vuelven oportunidades de práctica: estar esperando a alguien ofrece tiempo para conectarse con el silencio interior; una situación desagradable trae una respuesta; un conflicto se transforma en un desafío para expresar creativamente un valor. En el proceso de reconocimiento del propio sentido se va haciendo audible la vocación. La propia voz interior puede manifestarse como un pensamiento claro que orienta en una dirección o aporta información, también puede ser una sensación en el cuerpo o un movimiento que se dirige a una determinada acción sin duda alguna. Puede ocurrir que al escuchar a cierta persona se reconoce el sentido propio y también puede ser algo que se visualiza o se vive en sueños. Para algunas personas toma la forma de un poder superior que se comunica con amor. Es difícil de explicar la vocación porque es muy personal pero cuando se hace audible y se actúa en consecuencia, la vida se vuelve coherente y plena. 114


El sentido va más allá de las metas. Las metas se relacionan con objetivos que se proyectan a futuro: si se concretan se consideran un éxito y si no, un fracaso. En este caso, la satisfacción más intensa ocurre cuando se alcanzan las metas planteadas. El sentido y la vocación pueden tratarse de una acción sin objetivo específico, sin un para qué. Es un hacer que se completa en sí mismo y que tiene sentido con independencia de los resultados. En este caso, la satisfacción sucede durante la acción, aún al realizar actividades sencillas. El vacío de sentido -la incoherencia entre lo que anhelamos y lo que hacemos- puede ser fuente de sufrimientos. Una vida llena de metas puede ser entretenida, despertar orgullo, ayudar a desplegar habilidades y adquirir recursos. Pero si la vida se reduce a la persecución del éxito puede volverse demasiado estrecha. De hecho, muchos problemas con el tiempo y con el dinero se deben a la desconexión con la vocación porque, al correr detrás de metas, es difícil experimentar el tiempo como suficiente. De la misma manera, si la insatisfacción existencial la intentamos llenar con el consumo, no hay dinero que nos alcance. Cuando una persona encuentra actividades plenas de sentido, la conexión con ese hacer es mucho más fuerte que la compensación material. El hacer que provee plenitud y se expresa creativamente en el presente, aplaca la ansiedad por el futuro. Cuando la vocación es escuchada se puede modelar una visión profesional que articule el anhelo profundo con el trabajo cotidiano. Luego del trabajo profundo en el plano existencial se sugiere pasar a la acción desde el nuevo lugar interno y poner en práctica en el plano operativo aquello que hayamos descubierto.

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Historia

Nº5

Dándome el permiso para ser creativa

Tenía el mundo dividido y creía que no podía integrarlo: podía desarrollar mi lado creativo o mi lado lógico, pero no los dos a la vez. Algo había que sacrificar. Era una creencia tan cruel como creer que tenía que quedarme con el brazo derecho o el izquierdo. Si elegía el camino de las artes tenía que renunciar al inmenso placer de resolver problemas prácticos y generar dinero. Si elegía la lógica, no quedaba lugar para la expresión creativa.

A partir de esa creencia, cuando trabajaba consideraba que no era creativa sino que estaba enfocada a los resultados, buscaba la velocidad y la optimización. En mi tiempo libre podía dedicarme a explorar la expresión artística y ampliar mi bagaje cultural el cual, estaba

convencida, era imposible de aplicar en el mundo de las empresas. El resultado: nunca estaba entera. Siempre estaba siendo una parte y ocultando la otra. Estaba fragmentada y esa manera de estar me dolía. Ahora mi vida es una sola, mis partes interiores se comunican y mis pasiones se entrelazan. Recorro mentalmente el pasado y pasaron varios años hasta poder hacer este cambio. Fueron muchas las actividades y las personas que me ayudaron. Todo lo que aparece en este libro tiene que ver con esa integración. En mi mente, fragmento la realidad y la divido en conceptos para tener la ilusión de comprenderla. Cuando conecto con mis emociones descubro una variedad infinita de sensaciones que se mezclan, contradicen y conviven. A través de mis acciones descubro las más variadas intenciones que

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alternan entre la generosidad y el egoísmo, la conciencia y las reacciones automáticas.

Sólo en el plano existencial es en el que me siento unida. Y, a la vez, es esa vivencia lo que llamo plano existencial.

Hoy creo que cada ser humano es siempre creativo y atravesado por lo existencial. Por esta razón, nadie puede ser mejor o peor, no hay camino correcto o incorrecto, no hay seres más elevados que otros: todos estamos con los pies en la tierra y cada uno tiene su particular forma de vivir.

Esta forma de estar me sana, me da fuerzas, me abre creativamente. Cuando actúo en sintonía con este plano me resulta más sencillo encontrar sentido en las circunstancias y conectar los hechos entre sí. También me es natural moverme en espacios donde las personas se encuentran para mutuo enriquecimiento, los recursos van a donde se los necesita y los problemas se convierten en soluciones. Hoy creo que mi largo camino no fue para ser mejor, sino para despojarme de cuestiones que me impedían encontrar mi propio ser interior. Este cambio realizado no me garantiza felicidad todo el tiempo: sigo teniendo mis días oscuros pero aún en esos días me conecto con el sentido de las vivencias.

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PRESENTACIÓN

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PLANO OPERATIVO Sólo cuando se actúa de nuevas maneras el cambio se puede compartir con otros y se vuelve sostenible.

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PLANO OPERATIVO

El plano operativo invita a poner en acción todo lo descubierto en los planos anteriores. El desafío emerge al querer satisfacer necesidades surgidas en el afuera desde un espacio de libertad interior. El proceso creativo realizado en los planos sutiles se hace visible en este plano. Si algo se traba en lo operativo será cuestión de volver la atención hacia dentro y profundizar un poco más. Somos libres de actuar en el afuera cuando somos internamente libres.

HACER CON INTEGRIDAD El hacer que integra los cuatro planos es el lugar donde se encuentran los pensamientos, sentimientos y valores, con la fuerza de la coherencia y la integridad. Es fundamental que aprendamos a soltar el ideal de perfección para que emerja la acción creativa desde el ser libre y presente. Aquello que se mantiene en el altar de lo ideal no es real y si no es real nos generará siempre frustración. La brecha entre lo que uno cree que debería ser y lo que es realmente, entre lo que se debería hacer y lo que se hace efectivamente, es un gran generador de culpa y vergüenza. Si tenemos una voz tirana que exige responder a un ideal muy elevado con pautas estrictas, es probable que una parte nuestra permanezca atemorizada en un rincón del mundo interior. Las críticas pueden manifestarse a través de frases que se repiten mentalmente, por ejemplo: “esto no está bien, debería esforzarme más”.

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Este tipo de hábito mental produce dolor, genera tensión en el cuerpo y puede llegar a enfermarnos. A la vez, quita espontaneidad a la acción porque produce un círculo vicioso: mientras menos se puede hacer, el tirano interior más se enoja y más critica, lo cual fortalece a los bloqueos. En lugar de un hacer ideal es posible orientarnos a un hacer con sentido, un hacer propio en el aquí y ahora. Una persona que reconoce cuál es su sentido en la acción lo más probable es que se sienta realizada. Para ello, es necesario desarrollar la humildad. La raíz de la palabra humilde está vinculada a humus -tierra en latín-: una palabra que invita a vivir como humanos en la tierra, percibir la realidad tal como se presenta y agradecer por lo que se recibe. Esto implica abandonar la ilusión de ser un dios o un héroe, impregnado de actitudes ideales todo-poderosas. Muchas veces se asocia humildad a sometimiento, humillación, debilidad, pobreza. Aquí, la propuesta es ser humilde y, al mismo tiempo, pleno: estar parados sobre los pies, erguidos en contacto con la propia naturaleza, desplegando el potencial en todas las acciones. ¿Cómo darnos cuenta que estamos haciendo algo con sentido? La respuesta, por supuesto, es individual: emerge en el hacer y gracias a la auto-observación en ese hacer. Cuando se desarrolla una conexión abierta con el lado existencial y con la tierra, el tirano interior se desprende de su látigo y se transforma en un sabio que propone avanzar por el camino del medio y trascender las polaridades entre la actividad compulsiva y el abandonar cualquier esfuerzo. El hacer demasiado se nota por el agotamiento que produce. El hacer poco produce un pinchazo de culpa, pequeño y nítido, que se puede sentir en el estómago o en el pecho. Si ese pinchazo se ignora con frecuencia,

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se vuelve una sensación intensamente desagradable. Si se atiende, puede ser utilizado como energía motivadora. Sentir paz y realización con lo que se está haciendo es señal que los valores se están expresando.

REALIZAR PEDIDOS Y RECIBIR RESPUESTAS Hacer sin pedir nada es tan perjudicial como pedir constantemente sin dar. Quien espera que los demás les resuelvan sus problemas permanece en una posición de debilidad e inmadurez y quien pretende resolverlo todo sin ayuda achica su mundo. Por eso, es importante abrirse a otros haciendo pedidos claros y, al mismo tiempo, aceptando a veces un no como respuesta. Puede suceder que se evite pedir por miedo al no, por la vergüenza de mostrarse vulnerable o, simplemente, por no saber hacerlo de la manera adecuada. La propuesta es integrar el hacer y el pedir, el dar y el recibir para que emerjan soluciones creativas que satisfagan las necesidades de todos los involucrados. Se trata de aprender a recibir el no de las personas y de las situaciones. Cuando aceptamos las negativas abrimos otras puertas, aprendemos y expandimos la creatividad. Cuando rechazamos o tememos el

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no y negamos las respuestas que no se corresponden con nuestras expectativas, nos quedamos golpeando la misma puerta mientras juntamos frustraciones y resentimientos. La clave para realizar verdaderos pedidos es renunciar a las exigencias porque éstas desgastan a los vínculos y son fuentes de sufrimiento. La diferencia entre un pedido y una exigencia reside en la forma de reaccionar ante el no. Cuando se hace un pedido el no se acepta como respuesta a la vez que se reconoce al otro como un ser humano con necesidades y prioridades diferentes, y se respeta su derecho a tomar sus propias decisiones. En cambio, una exigencia rechaza un no como respuesta. Ante una negativa, la persona que exige suele descargar su frustración en forma de castigo (físico o emocional). A veces la exigencia aparece disfrazada en expresiones amables, por ejemplo “¿quieres ocuparte de este tema?”. Pero el disfraz se cae cuando el otro se niega y se lo etiqueta de egoísta o se reacciona con algún tipo de ataque. En una relación de sometimiento alguien realiza los pedidos y alguien tiende a responderlos de forma complaciente por miedo, culpa o vergüenza. En una relación saludable ambos se sienten libres para pedir y también para responder no. La exigencia equivale a decir “haz lo que yo deseo y cómo yo lo deseo” (plano del hacer), y eso puede entenderse como un “sé cómo yo deseo que seas” (plano del ser). Por eso, a veces resulta tan doloroso escuchar una exigencia y puede ser tan difícil desarmarla: quien exige es probable que esté sufriendo y su intento desesperado para sentir un mínimo de placer sea exigir algo a alguien. Complacer al exigente parece que evita problemas pero, a la larga, no lo hace porque quien exige sigue frustrado y quien complace se siente oprimido.

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La propuesta es construir desde la confianza y respetar quien es uno realmente. Una persona puede abrirse al otro sólo cuando se siente profunda y tranquilamente contenta con quien es. También sucede que hay personas que están acostumbradas a escuchar exigencias aun cuando sólo se les está haciendo un pedido. En esos casos, puede ayudar aclarar: “te estoy pidiendo esto pero, por favor, sólo hazlo si verdaderamente te sientes cómodo y quieres hacerlo. Si no quieres, respetaré sinceramente tu decisión”. Si el vínculo es afectivo hasta se puede decir: “si me respondes que sí o que no te seguiré queriendo de la misma manera. Mi cariño hacia ti es independiente de la forma en que respondas a mi pedido”. Para construir un entramado social basado en la confianza y la colaboración es importante saber decir sí y no con asertividad. Para ser asertivo es necesario desarrollar calma interior y también aprender a responder no de una forma que contemple necesidades propias y ajenas. El no es una palabra que, utilizada de forma adecuada, contribuye a definir la identidad, cuidar el orden elegido, sostener estructuras, mantener cierta disciplina, poner límites sanadores. Es un recipiente que protege todo aquello a lo cual se le dice sí. La asertividad que emerge de un trabajo consciente ofrece una actitud conciliadora, empática y respetuosa. El no dicho desde la calma, sin atacar y referido a hechos concretos ayuda a que emerja el sí, a explorar caminos alternativos y a crear una nueva realidad. Cuando se formulan y responden los pedidos de manera adecuada fluye el trabajo en equipo.

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La confianza se consolida cuando se comprueba que cada uno aporta sus capacidades a los objetivos comunes y, al mismo tiempo, se cuidan los vínculos entre las personas. Si la confianza no logra consolidarse, es necesario analizar las causas: ¿se basan en interpretaciones trágicas o se trata de diferentes expectativas? La propuesta es diseñar acuerdos que cuiden la relación y, al mismo tiempo, enriquezcan los contextos. A veces, por avanzar en un objetivo se descuida la relación y las emociones de los involucrados en el proyecto. Otras veces, por cuidar la relación se evita una acción que pueda llegar a incomodar. Una vez que las partes puedan formular pedidos claros y aceptar las respuestas de los otros, el equipo estará listo para diseñar acuerdos basados en la confianza y la colaboración. A medida que logren varios acuerdos donde todos queden satisfechos, la relación se fortalecerá y será cada vez más saludable.

GESTIONAR LA INNOVACIÓN Teniendo en cuenta los temas presentados, para activar un ciclo creativo que logre resultados prácticos es necesario responder a dos preguntas: ¿Qué nos proponemos resolver? Y ¿Cuál será nuestra estrategia?

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¿Qué nos proponemos resolver?

¿Cuál es / será nuestra estrategia?

Es importante expresar la visión y los pedidos prioritarios de forma clara e impregnada de la energía de las emociones. Para abrir el proceso creativo es necesario: Especificar cuál es la situación inicial y los inconvenientes que se quieren resolver o las oportunidades de mejora que se desean concretar. La situación inicial puede incluir una descripción sobre las personas involucradas, los equipos de trabajo y las circunstancias organizacionales. Involucrar a las personas y los grupos que plantearon la necesidad y/o que serán afectados por el proceso creativo y sus entregas. Exponer supuestos, hipótesis, riesgos, creencias y obstáculos en juego. Describir con detalle las posibles alternativas de solución, su impacto, alcance y los beneficios vinculados. Realizar un listado de pedidos y ordenarlos por prioridad. Hacer un análisis preliminar de costos y beneficios. Se trata de trazar un camino posible desde la situación actual hacia la visión planteada. Como se trata de un desafío creativo la estrategia no puede trazarse paso a paso desde el comienzo hasta el final, sino que su función es señalar una dirección y plantear las principales acciones para comenzar el proceso de experimentación, revisión, aprendizaje y ajuste continuo. Dentro de ese camino, se desplegará el proceso creativo desde la generación de ideas hasta su implementación y revisión de los resultados. Las ideas emergen de la interacción entre las personas. Cuando los equipos trabajan sus planos sutiles (intelectual, emocional y existencial) la estrategia se vuelve enfocada e integral.

Para resolver desafíos creativos es necesario establecer una dinámica de trabajo. Existen diferentes formas de gestión que pueden agruparse en dos grandes tipos: la gestión totalmente flexible y el desarrollo cíclico creativo11. 11Pueden consultar información sobre Scrum en el blog de Fuerza Tres: http://bit.ly/F3Scrum

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Los proyectos totalmente flexibles se gestionan con base en la experiencia y las decisiones tomadas momento a momento. Puede ser que respondan a pedidos de clientes desconocidos con necesidades excepcionales (a veces emergencias) quienes esperan que su problema sea resuelto de forma rápida, aun cuando no se cumplan altos estándares de calidad. Este tipo de gestión se puede observar en mercados jóvenes, donde no hay patrones preestablecidos ni tradiciones para hacer ese tipo de trabajo. Por ejemplo, algunos emprendedores que sin contar con una metodología definida, logran resultados sobresalientes. Quienes operan de esta forma constantemente adoptan ideas, herramientas y experimentan con nuevas prácticas. Si se les plantea un desafío y les piden que definan la metodología a utilizar probablemente no sepan responder pero, luego de resolver el desafío, pueden hacer una revisión de lo sucedido y contar las prácticas empleadas. El desarrollo cíclico creativo generalmente está orientado a los procesos que involucran innovación, por ejemplo: cambio cultural, ajustes en la metodología de trabajo, desarrollo de productos o prestación de nuevos servicios. En este caso, un proceso de desarrollo puede estar compuesto por varios proyectos y cada proyecto contar con varios ciclos creativos. Esta dinámica de trabajo es ideal en contextos que están en constante cambio y por eso es conveniente planificar en periodos pequeños que no superen un mes. También se aconseja este tipo de gestión cuando el cliente es conocido y espera altos estándares de calidad. Por esta razón, es clave la construcción de confianza entre el equipo y el cliente. La entrega de una solución está vinculada con la satisfacción de necesidades, sean éstas económicas (objetivos de negocio), sociales (el trabajo de una ONG y gobierno) o de un grupo de individuos (por ejemplo, un asunto familiar). En cada entrega el equipo se encuentra con quien solicitó el producto o servicio, lo escucha y recibe su retroalimentación con atención. De esta manera, construyen y fortalecen una

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relación de confianza y sinceridad que les ayuda a comprender mejor al otro e incrementar el alcance de la solución en cada entrega. Además de contar con metodologías de trabajo y prácticas de gestión de proyectos, la propuesta es incorporar instancias para expandir el poder creativo. Si sólo se opera desde el lado lógico y práctico se pueden llegar a soluciones veloces y eficientes, pero puede ser que no sean satisfactorias emocionalmente para las personas o que requieran grandes dosis de esfuerzos. En cambio, si además de los planos intelectual y operativo se reconocen los planos emocional y existencial como parte del proceso de trabajo, los resultados pueden ser altamente satisfactorios. Para lograrlo se propone realizar retiros creativos que se pueden hacer individualmente, de a pares y/o con el equipo de trabajo.

REALIZAR RETIROS CREATIVOS El retiro creativo es una oportunidad para conectar con nuestro ser integral y, desde ese espacio interior, dejar que emerja el poder creativo con fuerza. Para cultivar contextos de abundancia se necesitan instancias en las que podamos alejarnos de la agitación cotidiana y reflexionar desde una perspectiva diferente. Como se ha visto y tratado a lo largo de este libro, salir de las creencias vinculadas a la escasez y de las luchas antagónicas implica hacer un trabajo consciente de auto-observación, revisión, análisis, aceptación y

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cambio de lo que está a nuestro alcance. Hacer este trabajo en medio de la acción puede resultar un esfuerzo excesivo y se corre el riesgo de quedar en un nivel superficial. Por eso, la propuesta es realizar retiros creativos en los cuales, con tiempo y concentración, se puedan destrabar cuestiones internas y generar nuevas ideas. Los retiros pueden durar diez minutos o un año. Un retiro de diez minutos puede ser alejarse del escritorio, salir a un espacio abierto y realizar un ejercicio de respiración que despeje la mente y afloje las emociones desagradables. Un retiro de doce meses puede ser un año sabático en el que nos alejamos de las rutinas laborales para reflexionar, investigar, viajar, conectar con personas diferentes, conocer otros puntos de vista e inspirarse de nuevas formas. En las organizaciones algunos equipos de trabajo se toman retiros de una hora y, una vez al año, algunos toman una semana. También hay organizaciones que disponen de una sala para que, quienes lo deseen, puedan tomarse media hora para meditar. Otras empresas ofrecen espacios cómodos y apartados para despejar la mente y renovar la energía de acción. El retiro creativo puede realizarse de forma espontánea ante una situación específica, por ejemplo ante un conflicto o cuando las tareas no fluyen de manera satisfactoria. También puede estar en la agenda como una actividad periódica, como parte de la revisión general o al final de cada entrega de un nuevo producto. En este último caso, el retiro servirá para revisar lo realizado y tomar nuevas decisiones. La información de los hechos y los resultados obtenidos permite observar al proceso creativo y explorar, ajustar, mejorar el flujo de trabajo.

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En cada retiro se puede trabajar en el autoconocimiento de las personas y del equipo, y también explorar las diferentes situaciones en los cuatro planos aplicando las categorías propuestas en el Marco CCA (Cultivando Contextos de Abundancia): Los 3 ejes de trabajo para tener una comprensión más profunda sobre los individuos, el equipo y los contextos involucrados. Las 3 capas de trabajo para fortalecer la cultura, revisar métodos utilizados y analizar resultados. Las 3 fuerzas del trabajo para identificar luchas de poder, entre fuerzas activas y pasivas, y activar la fuerza creativa para encontrar soluciones que integren la diversidad y resolver desde la colaboración. Algunas preguntas12 que se pueden explorar y usar para estimular el diálogo en un retiro pueden ser: ¿Qué pensamos sobre los resultados? ¿Son los que esperábamos? ¿Nos gustaría alcanzar otros resultados para el próximo ciclo? ¿Cómo nos proponemos lograrlo? ¿Cuáles fueron nuestros logros? ¿De qué nos sentimos orgullosos? ¿Cómo fue nuestro comportamiento? ¿Actuamos de manera coherente con nuestros valores? ¿Qué actitudes tuvimos y cómo resolvimos los conflictos que emergieron? ¿Qué podemos aprender? ¿Qué prácticas nos ayudaron a avanzar? ¿Qué actitudes y eventos resultaron un obstáculo? ¿Se trató de un obstáculo concreto o de una creencia limitante? Si fue algo concreto, ¿cómo podemos hacer para que ese impedimento no vuelva a presentarse? Si fue una creencia, ¿en qué podemos cambiar la forma de pensar para que nos beneficie a todos? ¿Qué nos proponemos cambiar? ¿Qué nuevos desafíos podemos encarar juntos? ¿Alguien desea expresar y/o pedir algo nuevo? ¿Qué situación o problema queremos analizar juntos? ¿Qué solución queremos diseñar? 12Pueden consultar información sobre “retrospectivas ágiles” en el blog de Fuerza Tres: bit.ly/F3Retro

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¿Qué nuevas tareas, actividades, valores, actitudes nos proponemos llevar a la acción? El retiro es un espacio para conversar abiertamente, cuestionar las formas habituales de operar y abrirse a nuevos caminos de acción. Es importante hablar honestamente, construir confianza a través del aprendizaje compartido y llevar a la acción las nuevas ideas y compromisos: sólo en la puesta en práctica se harán visibles los resultados. Si este espacio se usa sólo para hablar sin establecer acciones a realizar en el futuro próximo se corre el riesgo de perder el interés en los próximos retiros. Por esta razón, al finalizar cada retiro creativo se sugiere establecer nuevas tareas con fechas estimadas de resolución y responsables para cada una. Este libro surge para estimular la experimentación continua y la colaboración. La intención de realizar retiros creativos es motivar para que emerjan, desde cada individuo y cada equipo renovadas formas de pensar, comunicarse y comportarse. Cuando brotan nuevas semillas, los contextos se vuelven flexibles y permeables, los valores humanos se expresan con claridad y las acciones coordinadas llevan a los resultados anhelados. Cada uno diseña su propia forma de vincularse con otras personas y con los contextos que lo rodean. Cuando una persona se conoce a sí misma y elige conscientemente de acuerdo a sus valores, sueños, habilidades y preferencias, atrae a las personas que desea atraer, elige los contextos que lo estimulan a desplegar su potencial y evita aquellos que no le aportan.

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La propuesta es: Conectar con empatía y expandir las fronteras en el próximo ciclo creativo. Animarse a vivir la propia vida y expresar lo que está latiendo en el interior. Realizar cambios que satisfagan de variadas formas. Inspirar a otros para que también se animen a emprender su propia aventura creativa.

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Historia

Nº6

El sueÑo de cambiar al mundo

Cuando era joven soñaba con cambiar al mundo y miraba a este sueño como una inmensa montaña. Con el pasar de los años comprendí que a quien realmente quería cambiar era a mí misma: la inmensa montaña era todo lo que no sabía de mí.

Hoy, esa montaña se ha vuelto más pequeña y accesible. Habita adentro mío, convivo con ella y ha dejado de preocuparme. Mi “cómo cambiar al mundo” se transformó en “cómo cultivar contextos de abundancia”. A veces lo veo todo como una gran ilusión donde me auto- convenzo que estamos viviendo algo nuevo. Otras veces me parece que es algo ancestral, presente en toda la historia de de la humanidad. La dinámica me resulta eterna y va tomando diversas formas en las diferentes civilizaciones, épocas, personas. Hay momentos de ilusión y de desilusión, de jugar y de renunciar a ciertos juegos.

En los últimos años mi sueño se transformó en la esperanza que seamos cada vez más personas las que estemos expandiendo la creatividad y entrelazándonos a través de la mutua colaboración. Mi juego pasa por conformar equipos que integren los objetivos materiales con los humanitarios, ayudar a las empresas a que sigan generando dinero y, al mismo tiempo, cuiden a todas las personas involucradas. Cada día elijo que todo esto sea, a la vez, una ilusión y un juego. Quizás, dentro de un tiempo, yo misma pierda interés en este hacer o lo vea de una forma totalmente diferente. Entonces me pregunto: ¿para qué intentar convencer a otros de mis ilusiones?, ¿por qué buscar imponer mi juego? Y sin embargo, como un niño que se toma muy en serio su juego mientras se divierte y comparte gratos momentos con otros, yo también busco en el plano operativo a personas con quienes compartir desafíos y trabajar con entusiasmo. 133

PRESENTACIÓN

QUIERO AGRADECER

Todo lo que transmito en este libro es fruto de un proceso de aprendizaje creativo que sucedió a lo largo de mi vida y a partir del encuentro con personas que me ofrecieron generosamente sus enseñanzas. Lo que recibí de ellas aparece aquí entrelazado y lo ofrezco a otros. 134

Este libro también es posible gracias a muchas personas que colaboraron de manera directa para pasar de una idea loca a tomar la presente forma. A ellos los menciono siguiendo el orden cronológico de sus aportes durante el proceso de desarrollo y producción: Alejandra Méndez, Thomas Vie, Juan Muracciole, Federico Astiz, Violeta Vie, Emma Vie, Ana Clara Embon, María Thompson, Joaquín Sorondo, Milena Meo, Damián Revelli, Teresa Cassagne, Gimena Cantón, Raúl Uribe, Alejandra Bello, Gabriela Browarnik, Alicia Jensen, Osvaldo Astiz, Leandro Completa, Alejandra Lanfranco, Carlos Gil, Ricardo Colusso, Verónica Vera, Fernando Claverino, Alan Cyment, Juan Gabardini, Martín Alaimo, Alejandro Cosentino, Mauro Sperperato, Marcela Reynolds, Juan Carlos Torres Falla, Carlos Andrés Hurtado Echeverri, Yennifer Cristina Mejía López, Liliana Patricia Hurtado Bedoya, María Cristina Duque Oquendo, Jubel Alberto Correa Barco, Ezequiel Leonard, Gonzalo Sanjurjo, Diego Naya Lazo, Julián Malladott, Lorena Ferreyro, Juan José Zapico, Patricio Pinto, Cristina Peralta.

Me encantaría recibir comentarios y sugerencias. Quienes quieran compartirlas pueden escribirme a [email protected]

Me despido con mis mejores deseos. Espero que encuentren nuevas formas de sentirse plenos y de enriquecer sus vidas y las vidas de quienes los rodean. Un cálido abrazo, Ingrid.

Libro Poder Creativo Noviembre 2015

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