MANAGING PUBLIC RELATIONS (DIRECCIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS) James E. Grunig Todd Hunt ******** PORTADA INTERIOR MANAGING PUBLIC RELATIONS (DIRECCIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS) JAMES E. GRUNIG Facultad de Periodismo Universidad de Maryland, College Park TODD HUNT Departamento de Comunicación Rutgers: Universidad Estatal de Nueva Jersey ******* PREFACIO En Enero de 1.982, la International Public Relations Association (IPRA) emitió un informe preparado por profesionales de las relaciones públicas de todo el mundo, y propuso un modelo para la enseñanza en relaciones públicas. Dicho documento establecía que las relaciones públicas deberían: Ser enseñadas como una ciencia social con un énfasis tanto académico como profesional. Ser consecuencia tanto de la práctica profesional como de la teoría. Ayudar a que analíticas.
las
relaciones
públicas
sean
más
El informe añadía que "no existe una teoría exhaustiva que reúna o englobe todo el objeto de estudio". Creemos que Dirección de relaciones públicas ayudará a los profesores, estudiantes, y profesionales a alcanzar los objetivos fijados por la IPRA para la formación en relaciones públicas.
En primer lugar, el libro proporciona un amplia estructura conceptual -importada de la teoría de los sistemas- que demuestra lo que las relaciones públicas hacen por una organización y la manera en que puede medirse y evaluarse esa contribución. Las analizamos a través de cuatro modelos históricos que todavía se utilizan en la actualidad. Mostramos el motivo de que cada modelo pueda ser funcional para diferentes clases de organizaciones, en diferentes clases de entornos. Sin embargo, durante todo el libro, sostenemos la superioridad de lo que nosotros denominamos el modelo simétrico bidireccional de relaciones públicas; un modelo basado en la negociación, el compromiso y la comprensión. Consideramos a este modelo como un sustituto del modelo de persuasión que ha dominado el pensamiento en relaciones públicas, prácticamente desde su nacimiento. Al igual que el IPRA, creemos que los saberes teóricos relevantes para la profesión de relaciones públicas pueden encontrarse en las ciencias sociales. Pero somos de la opinión de que pocos profesionales dominan esos saberes y que no hay libros de texto que los interpreten adecuadamente de cara a su utilización práctica en relaciones públicas. Este es el motivo de que hayamos elegido el título Dirección de relaciones públicas. Este texto es un libro práctico, un manual en todo el sentido de la palabra. Y sin embargo es, probablemente, el libro más teórico que se haya escrito nunca sobre las relaciones públicas. El psicólogo social Kurt Lewin dijo en una ocasión; "No hay nada tan práctico como una buena teoría", y confiamos que estas páginas reflejen la sabiduría de sus palabras. Demostramos la forma en que las grandes teorías de la ciencia social pueden explicar los problemas corrientes y comunes de las relaciones públicas y la forma en que pueden utilizarse para planificar, coordinar, y evaluar sus programas. Enseñamos la forma en que estas teorías pueden utilizarse para comprender los efectos de diferentes técnicas de relaciones públicas y para determinar cuando deberían emplearse. De este modo, confiamos conseguir la integración de la teoría y la práctica demandada por la IPRA. El libro incluye, deliberadamente, muchas más notas y referencias que el típico texto sobre relaciones públicas. Queremos que el lector sepa de dónde hemos sacado nuestras ideas y donde se encuentran las principales aportaciones de las ciencias sociales. En última instancia, debería usted seguir la pista de las notas para obtener de primera mano
ese saber. La Tercera Parte, en particular, resume gran parte de la investigación de James Grunig sobre los públicos de las relaciones públicas porque representa el producto de un programa de investigación a largo plazo, para determinar sistemáticamente la naturaleza de los públicos. En los últimos años, un cierto número de encuestas a altos directivos ha puesto de relieve la gran insatisfacción que sienten hacia los relaciones públicas de sus organizaciones. Al mismo tiempo, a la hora de adjudicar puestos de relaciones públicas se han saltado a aquellas personas entrenada para las mismas, en favor de individuoas con antecedentes en la Administración pública, el derecho o dirección de negocios. Esta insatisfacción se ha producido porque buena parte de los profesionales de las relaciones públicas carecen de habilidades de dirección y gestión. En el pasado, sido preparados para ser técnicos en comunicación -con habilidades para escribir, editar y producir publicaciones. Además, la mayoría han estado poco satisfechos con la práctica de sus capacidades; se han sentido felices aceptando órdenes y ejecutando programas de relaciones públicas sin estar involucrados en la formulación y dirección de esos programas. Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a conflictos crecientes con los públicos de su entorno, y las habilidades técnicas de comunicación, por sí solas, no harán que la gente de relaciones públicas haga frente a tales conflictos. Los técnicos seguirán siendo necesarios para poner en práctica programas de relaciones públicas, pero alguien debe supervisar a esos técnicos, y los propios técnicos deben comprender lo qué están haciendo y porqué lo están haciendo. En el conggreso anual de 1.981 de la Asociación para la educación en periodismo, el educador de relaciones públicas de la Universidad de Siracusa, William Ehling, en un trabajo sobre la gestión y dirección de las relaciones públicas, insistía en que es típico que los profesionales carezcan de un concepto central de lo que están haciendo y del motivo por el cual lo estén haciendo. De resultas de ello, su labor degenera en un trabajo muy atareado pero sin sentido. "Disparan flechas al aire y aquello que aciertan se convierte en el "objetivo" al que habían apuntado las flechas", dijo Ehling. Confiamos que Dirección de relaciones públicas llenará el vacío en la formación de los profesionales de las relaciones públicas; vacío señalado tanto por los altos directivos como por lo profesores. Al mismo tiempo, no dejamos de lado las
técnicas tradicionales de las relaciones públicas. La mayoría de profesionales que se inician en ellas, empiezan como técnicos en comunicación y no pueden conseguir su primer trabajo sin dominar esas técnicas. Pero nunca conseguirán pasar del nivel inicial para convertirse en verdaderos profesionales sin integrar las habilidades técnicas en una estructura de dirección y gestión. En Dirección de relaciones públicas, retratamos las relaciones públicas como una fuerza positiva en la sociedad, una fuerza que beneficia a los públicos por lo menos tanto como a las organizaciones que emplean a sus profesionales. Consideramos a los profesionales de las relaciones públicas cono activistas dentro de la empresa; gente que lucha constantemente por hacer que sus organizaciones sean responsables ante los públicos a los que influyen. Buena parte de quien no entiende las relaciones públicas, ve al profesional de las mismas como alguien que hace la apología de una organización. Nosotros vemos su papel exactamente de la forma contraria. Dirección de relaciones públicas contiene cuatro grandes partes que van sistemáticamente de lo general a lo especifico. La Primera Parte define las relaciones públicas, describe su historia y estructura actual, muestra la forma en que benefician a una organización y a sus públicos, y evalúa si se trata de una profesión. La Segunda Parte desarrolla el concepto central de la dirección y gestión de las relaciones públicas. La Tercera Parte aplica estos conceptos a los programas de relaciones públicas más comunes. La Cuarta Parte presenta las técnicas de relaciones públicas más frecuentes, muestra la forma en que encajan en su dirección y gestión, y proporciona un conocimiento técnico esencial sobre cómo aplicarlas. James Grunig desea dar las gracias a tres personas que han sido de gran utilidad para dar forma a las ideas de este libro, pero cuyos nombres aparecen con relativa poca frecuencia. Bruce Westley, anteriormente de la Universidad de Wisconsin y ahora retirado de la Universidad de Kentucky, le introdujo en la teoría de los sistemas que ahora conforma este libro. Richard Carter, de la Universidad de Washington y que antes trabajaba en la Universidad de Wisconsin, influyó de manera capital en el pensamiento de Grunig hasta el punto de que éste ya no puede decir qué ideas son suyas y cuáles son de Carter. En especial, algo parecido a la molécula conductual de Carter sirve ahora de concepto integrador central por todo el libro. Por último, el fallecido James Tirone de la American Telephone & Telegraph Company introdujo a Grunig en la investigación "práctica" de las relaciones públicas y contribuyó inconmensurablemente a
la integración de la teoría y la práctica que se analiza aquí. Todd Hunt tiene una deuda de gratitud con muchos colegas de la Universidad Rutgers, especialmente con Richard Budd y Brent Ruben, que crearon un clima de aprendizaje en el que incluso un antiguo periodista podía aprender a mirar el mundo desde la perspectiva de un sistema general. Gran cantidad de estudiantes de Rutgers ayudaron a explorar y a desarrollar muchos de los conceptos aplicados en la Parte Cuarta. Entre los muchos profesionales que proporcionaron ejemplos e ilustraciones, los de más ayuda fueron David Davidson de AT&T, Robert Andrews de Johnson & Johnson, Kevin Kelly de Warner-Lambert, y Brian Salisbury de Grumman Corporation. Dirección de relaciones públicas se ha beneficiado de las útiles sugerencias de sus supervisores: John Bowes, Universidad de Washington; Glenn Butler, Universidad de Florida; Hugh Culbertson, Universidad de Ohio; John Detweiler, Universidad de Florida; William Ehling, Universidad de Siracusa; Derry Eynon, Universidad Estatal de Colorado; William Faith, Universidad del Sur de California; Sam Feldman, Universidad Estatal de California; Dennis Jeffers, Universidad Central de Michigan; Donald MacDonald, Universidad del Sur de Illinois; Rebecca Quarles, Universidad Estatal de Cleveland; Albert Walker, Universidad del Norte de Illinois; y Donald Wright, Universidad de Georgia.
También damos las gracias a la gente de Holt, Rinehart y Winston que contribuyeron con su experiencia a este proyecto. Son Roth Wilkofsky, antes de Holt, y Peter Sandman, Asesor de comunicación, por sugerir que escribiéramos este libro. También damos las gracias a Thomas W. Gornick, Editor Senior de Adquisiciones, por hacerse cargo del proyecto y empujarnos firmemente hacia su terminación. También estamos agradecidos a Françoise Bartlett, Editora Senior de Proyectos, que nos ayudó en numerosas tareas críticas; a Gloria Gentile, que aportó creatividad al programa de diseño y arte; y a Annette Mayeski por el control del libro durante la composición, impresión y encuadernación. Finalmente, los autores acostumbran a terminar su tanda de agradecimientos dando las gracias al mecanógrafo o mecanógrafa que preparó diligentemente los múltiples borradores del manuscrito. Queremos dar las gracias a dos micro-ordenadores TRS-80 que realizaron varias versiones del manuscrito y que hicieron la copia final con escasos
problemas y destruyendo electrónicamente, sólo en ocasiones, nuestra maravillosa prosa. Agosto de 1.983 J.E.G. T.H.
INDICE PREFACIO PRIMERA PARTE LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
1
EL CONCEPTO DE RELACIONES PÚBLICAS La Lo El La
búsqueda del status profesional que son las relaciones públicas.... y lo que no son uso de los conceptos de las ciencias sociales integración de la teoría y la práctica
LA DEFINICIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS Centrarse en la dirección y gestión La necesidad de un entendimiento o comprensión mutua LAS RELACIONES ORGANIZACIÓN
PÚBLICAS
COMO
UN
SUBSISTEMA
DE
LA
Un enfoque "sistémico” Las consecuencias del comportamiento La utilidad de un modelo NOTAS LECTURAS ADICIONALES
2
ORÍGENES Y ESTRUCTURA CONTEMPORÁNEA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Buscando modelos ACTIVIDADES SIMILARES A LAS RELACIONES PÚBLICAS EN LA HISTORIA Las relaciones públicas en la antigüedad El efecto de la imprenta Las relaciones públicas en la Revolución Americana Las relaciones públicas en el Nuevo Mundo Amos Kendall en la Casa Blanca de Jackson CUATRO MODELOS DE RELACIONES PÚBLICAS EN LA TEORÍA Y EN LA PRÁCTICA
El objeto de la relaciones públicas La naturaleza de la comunicación Diagramas de modelos de comunicación Actividades de investigación en los cuatro modelos Los cuatro modelos en la historia Los cuatro modelos en la práctica actual ORÍGENES HISTÓRICOS DE LOS CUATRO MODELOS El El El El
modelo modelo modelo modelo
agencia de prensa/publicity de información pública asimétrico bidireccional simétrico bidireccional
UNA VISIÓN CONTINGENTE DE LOS CUATRO MODELOS NOTAS LECTURAS ADICIONALES
3
RELACIONES PÚBLICAS Y RESPONSABILIDAD PÚBLICA El aumento de la presión Lograr una comunicación equilibrada ALGUNOS TEMAS DE RESPONSABILIDAD PÚBLICA Three-Mile Island El canal Love La controversia de la leche infantil Estas organizaciones, ¿eran irresponsables? ¿POR QUÉ HAY QUE SER RESPONSABLE ANTE LOS PÚBLICOS? "Sistemas interpenetrantes" CÓMO SER RESPONSABLE ANTE LOS PÚBLICOS Categorización de las responsabilidades Responsabilidad "pública" versus responsabilidad "social" ¿CÓMO CONTRIBUYEN LAS RELACIONES RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN? Informes internos Informes externos DE LA RESPONSABILIDAD PÚBLICA DE EMPRESARIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES
PÚBLICAS
LA
A
LA
ACTIVIDAD
NOTAS LECTURAS ADICIONALES.
4
EL PROFESIONALISMO EN LAS RELACIONES PÚBLICAS Se buscan: personas afables y zalameras Cómo se califican los especialistas públicas
en
relaciones
LA NATURALEZA DE UNA PROFESIÓN El impacto de los profesionales en las organizaciones Las características de un profesional VALORES DE QUIEN PRACTICA LAS RELACIONES PÚBLICAS Las relaciones públicas y el periodismo LAS ASOCIACIONES PROFESIONALES LOS CÓDIGOS DE ETICA PROFESIONAL Dos principios éticos básicos ¿Dimitir... o, denunciar? Cómo hacer cumplir el código CONOCIMIENTOS TEÓRICOS Investigación o "anécdotas" En busca de una teoría LA EDUCACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS Planes de estudios en relaciones públicas Otros "hogares" académicos La evaluación de la educación en relaciones públicas La formación continua LAS RELACIONES PÚBLICAS ¿SON UNA PROFESIÓN? NOTAS LECTURAS ADICIONALES
SEGUNDA PARTE PRINCIPIOS PÚBLICAS
5
DE
LA
DIRECCIÓN
Y
GESTIÓN
DE
LAS
RELACIONES
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
"¡Ahora el bebé ya es suyo!" LOS ROLES DE LAS RELACIONES PÚBLICAS La investigación sobre los roles de las públicas ¿El esquema de la PRSA, funciona realmente?
relaciones
EL CONCEPTO SISTÉMICO DEL MANAGEMENT El enfoque del sistema cerrado El enfoque del sistema abierto Supuestos de la dirección de los sistemas Los conceptos de la dirección de sistemas ESTRUCTURAS Y FUNCIONES DE LOS SISTEMAS En qué y cómo se diferencian los entornos organización Estructuras verticales Estructuras horizontales
de
la
PROCESOS Y FEEDBACK DEL SISTEMA Algunos modelos de procesos directivos Una molécula conductual LAS RELACIONES APLICADA
PÚBLICAS
NOTAS LECTURAS ADICIONALES
COMO
UNA
CIENCIA
SOCIAL
I LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS La primera parte presenta las relaciones públicas, su naturaleza, su historia y su status actual. El capítulo 1 examina varias definiciones de las relaciones públicas y termina con una definición utilizada en todo este libro. El capítulo 2 utiliza cuatro "modelos" para describir la historia de las relaciones públicas y para explicar la manera en que se practican, hoy en día, las relaciones públicas. Los capítulos 3 y 4 contemplan las relaciones públicas "profesionales". Insisten en que las relaciones públicas en una organización sirven como defensor del pueblo para el público. Y analizan si los profesionales actuales de las relaciones públicas están capacitados profesionalmente para desempeñar el papel de abogar por la responsabilidad pública. ***************
1 EL CONCEPTO DE LAS RELACIONES PÚBLICAS En 1.922, Edward L. Bernays escribió un libro titulado Crystallizing Public Opiniona en el que describía la "nueva profesión de asesor de relaciones públicas."1 Los asesores de relaciones públicas debían de ser diferentes de los agentes de prensa y publicistsb de la época. Tenían que ser éticos, profesionales y socialmente responsables. Debían utilizar el saber generado por las ciencias sociales para comprender la opinión pública, la motivación del público, las técnicas de relaciones públicas, y los métodos para modificar los puntos de vista de los grupos. El objetivo del asesor de relaciones públicas era interpretar la organización ante el público y el público ante la organización. Veinticinco años más tarde, a finales de los años 40, el investigador británico J.A.R. Pimlott se pasó casi un año estudiando las actividades de relaciones públicas en los Estados Unidos gracias a una beca del British Home Civil Service concedida por la Commonwealth Fund de Nueva York. En un libro que fue el resultado de ese año de estudio, Public Relations and American Democracy, Pimlott describió al profesional de las relaciones públicas como algo esencial para la democracia norteamericana.2 "Las relaciones públicas son uno de los métodos por los cuales la sociedad se ajusta a los circunstancias cambiantes y soluciona los choques entre actitudes, ideas, instituciones y personalidades en conflicto", dijo.3 Pimlott creía que los profesionales de las relaciones públicas podían ayudar a cruzar "el abismo que, a pesar de los avances en educación y comunicación, existe entre "nosotros" -los millones de hombres y mujeres sencillos- y "ellos": los miles que se encuentran en el sector empresarial, la Administración, las congregaciones religiosas, los trabajadores organizados, las universidades y en muchas otras partes, y que constituyen la clase gobernante real".4 Las relaciones públicas fueron especialmente importantes en la Administración pública, añadió Pimlott: "La Administración moderna quedaría paralizada si el Gobierno no pudiera hablar constantemente con la gente como individuos y con, y a través de, los diferentes grupos a los que pertenecen".5 Los profesionales de las relaciones públicas, según Pimlott:
a
Hay traducción castellana: Cristalizando la Opinión Pública; Barcelona: Gestión 2000, 1998 (N.del E.). b Esta expresión hace referencia a quien ejerce la publicity. (N.del E.)
"... diseminan ese mínimo de información sin la cual el individuo sería incapaz de desempeñar su papel como ciudadano, como unidad económica, como vecino. Le dicen la manera en que ha de pagar sus impuestos y cuando, lo que debe hacer para evitar incendios, como puede alimentar mejor a su familia, la forma de comportarse en las carreteras, qué representa un sindicato de trabajadores, la economía elemental de la actividad empresarial, las instalaciones en la universidad local, los libros que puede conseguir en la biblioteca pública. A este respecto, las relaciones públicas son un auxiliar valioso para el sistema educativo.6
La búsqueda del status profesional Si se practica de la forma descrita por Bernays y Pimlott, la profesión de relaciones públicas puede proporcionar una carrera retadora, excitante y socialmente útil para la persona que la elija como trabajo. Pero las relaciones públicas son una profesión joven, que sólo en los años 80 empezó a acercarse a un verdadero status profesional. La profesión tiene sus raíces en la de agente de prensa y en la propaganda, actividades que la sociedad tiene, generalmente, en muy baja estima. Buena parte de sus practicantes tiene poca formación en ciencias sociales. Pocos han sido formados en relaciones públicas. Según Robinson: ... Una proporción extraordinariamente alta de profesionales actuales de las relaciones públicas procede de toda una variedad de otros campos. Los predominantes son el periodismo, la publicidad, y la publicityc. En este sentido, la mayoría de profesionales de las relaciones públicas de hoy tienen una cosa en común: en realidad, no tenían intención alguna de llegar a esta profesión, por lo menos cuando eran jóvenes y estaban obteniendo su educación básica. No podían. Para la mayoría de ellos, la opción de planificar y prepararse para una carrera de relaciones públicas -en el sentido en que uno se prepararía y planificaría una carrera en derecho o medicina- no era posible.
c
La expresión publicity no tiene equivalente en castellano. El glosario terminológico en siete lenguas que estableció la Confederación Europea de Relaciones Públicas (CERP) la traduce por el término “información”, referido a la información (noticias) generada por los gabinetes de comunicación o agentes de prensa acerca de sus clientes para que sean publicadas o emitidas por los medios de comunicación de masas(N.del E.).
Por este motivo, los profesionales del sector, y toda la propia disciplina de las relaciones públicas, se limitaron a "crecer desordenadamente", sin un cuerpo común de saberes o sin desarrollar teoría alguna que guiara sus esfuerzos de solución de problemas.7 Así pues, hoy en día la gente de la calle no suele comprender lo que son las relaciones públicas. Dígale a un amigo que trabaja usted en relaciones públicas o que está estudiando relaciones públicas: en general esbozará una sonrisa. "¿Ajá!" es suele decir el amigo, "estás en el negocio de creación de imagen". O "debe ser divertido hacer que la gente acepte cosas" Hay personas que son críticas: "¿Como puedes justificar que os aprovechéis de la gente?" Aquellos con quien se encontrará en los medios de comunicación acostumbran a tener sus eslóganes: "Por un lado está la verdad y por el otro lado están las relaciones públicas". Mucha gente de los mass media le llamarán "flack", alguien que acribilla a los medios de comunicación social con material promocional confiando en que algo llegue a su destino.
Lo que son las relaciones públicas.... y lo que no son Casi todos los libros de texto de relaciones públicas que se encuentran actualmente en el mercado empiezan de forma negativa, definiendo lo que no son las relaciones públicas. Casi todos están de acuerdo en que las relaciones públicas son algo más que "ser un tipo agradable y fingidamente efusivo", que la simple publicity, que ejercer influencias (lobbying) o representación legislativa, que la publicidad o propaganda.8 Es propio de los profesores aclarar el concepto de relaciones públicas en su primera o dos primeras horas de clase a los estudiantes, los cuales suelen querer dedicarse a la profesión porque "les gusta la gente" (¡lo mismo les pasa a los caníbales!) En este libro, no pediremos disculpas para las relaciones públicas. Creemos que se trata de una profesión importante que, durante el siglo XX, ha dado grandes pasos en su sofisticación, ética, responsabilidad y contribución a la sociedad. No queremos esconder el hecho de que los ancestros de las relaciones públicas de la era moderna -agentes de prensa y publicity- solían carecer de ética y eran normalmente unos irresponsables. Hemos de admitir que mucha de la gente que en la actualidad se autodenomina profesionales de las relaciones públicas, siguen sin estar a la altura de los estándares profesionales.
En la Foundation Lecture de 1.979, ante la Foundation for Public Relations Research and Education, Scott M. Cutlip, de la Escuela de Periodismo de la Universidad de Georgia y un profesor y estudioso pionero en relaciones públicas, hizo una estimación de las "relaciones públicas en la sociedad norteamericana". Describió los siguientes tres "puntos negativos" de las relaciones públicas: 1.
Canales de comunicación desordenadamente obstruidos con los escombros de pseudo-acontecimientos que no sirven ni al interés del patrocinador ni al del público.
2.
Oscurecen u ocultan los hechos de una cuestión pública.
3.
El resultado es el cinismo y la desconfianza de la gente a la que se ha engañado más de una vez en las congregaciones religiosas, corporaciones, facultades, la Presidencia, y el Congreso. Pero también relacionó tres "factores positivos":
1.
Las relaciones públicas han hecho que las organizaciones sean más sensibles a sus públicos al canalizar el feedback de los públicos hacia la dirección.
2.
Los profesionales sirven al interés público proporcionando una voz clara e inteligible a cada idea, individuo o institución en el foro público.
3.
Los profesionales aumentan el conocimiento del público proporcionando información a través de los medios de comunicación, que los mismos medios no tienen ni el potencial humano ni el presupuesto necesario para proporcionar.
Al igual que el derecho o la medicina, la profesión de relaciones públicas proporciona conocimiento y herramientas que, cuando son utilizadas por grupos antisociales pueden ser peligrosas y perjudiciales para la sociedad. Por ejemplo, las relaciones públicas ayudaron al Ku Klux Klan a aumentar sus miembros de 4.000 a 100.000 a principios de los años 20.10 La solución Al uso antisocial de las relaciones públicas no es, sin embargo, prohibir o restringir su práctica, sino profesionalizarlas. Los profesionales detentan unos conocimientos teóricos y dominan técnicas de comunicación que no son conocidas por el ciudadano medio. Pero también poseen un conjunto de valores y un código ético que disuade del uso anticsocial de este saber y habilidades técnicas.
Este manual intentará enseñar no sólo el conocimiento y las habilidades técnicas actualmente disponibles para el profesional, sino también la responsabilidad social y la ética profesional. Será usted uno de la nueva generación de profesionales de las relaciones públicas, una generación que podría cumplir la promesa de las relaciones públicas, imaginada por vez primera por Bernays en 1.923.
El uso de los conceptos de las ciencias sociales Bernays creía que las relaciones públicas deberían estar basadas en el conocimiento de las ciencias sociales, y son muchos los escritores de relaciones públicas que han reiterado esa creencia.11 Las ciencias sociales, sin embargo, engloban la ciencia de la comunicación, la psicología, la economía, la sociología, la antropología social, la ciencia política, la geografía y otras. Cada una de estas disciplinas, a su vez, contiene muchas subdisciplinas, como, en el caso de la psicología, la psicología cognitiva, la psicología social, el comportamiento colectivo, y el comportamiento o conducta de las organizaciones. Los futuros profesionales de relaciones públicas deben tener más que una amplia exposición a las ciencias sociales. Una excesiva exposición a demasiados conceptos de las ciencias sociales puede conducir a "una sobrecarga de información". Creemos que los estudiantes necesitan una exposición centrada en conceptos de ciencias sociales que sean relevantes para los problemas de relaciones públicas. En este libro, por lo tanto, construiremos una estructura conceptual para las relaciones públicas que está sacada de las ciencias sociales y del comportamiento. Sin embargo, concentraremos esa estructura en los problemas prácticos de la dirección y gestión de las relaciones públicas; la investigación, planificación, y evaluación de los programas, actividades y técnicas de relaciones públicas. En 1.951, Pimlott escribió que los profesionales de las relaciones públicas "se verán estrechamente afectados por el progreso de la investigación en comunicación".13 En esa época, la investigación sobre comunicación estaba justo empezando a ser tratada en las escuelas de periodismo y de comunicación de masas, las unidades académicas en que las relaciones públicas se enseñan con mayor frecuencia. La investigación sobre comunicación se centró en sus inicios en el estudio de la propaganda en la ciencia política, la persuasión y el cambio de actitud en la psicología social, y
los efectos de los medios de comunicación de masas en la sociología. Hoy en día, treinta años después de que Pimlott escribiera que la investigación de la comunicación afectará estrechamente a la práctica de las relaciones públicas, dicha investigación ha progresado muchísimo, evolucionando sobre la base de las demás ciencias sociales. Los profesionales de las relaciones públicas, sin embargo, o bien no han prestado mucha atención a la investigación de la comunicación -lo que llamamos ciencias de la comunicación- o no han estado a la altura de las nuevas ideas en las ciencias de la comunicación.
La integración de la teoría y la práctica En este libro, presentaremos algunas de la ideas más nuevas en la ciencia de la comunicación y otras ciencias sociales y del comportamiento. Pero lo importante es que mostraremos la manera en que estas ideas pueden solucionar algunos de los problemas más importantes y más antiguos de las relaciones públicas. Con frecuencia, observaremos como las ideas teóricas de las ciencias sociales confirman lo que los profesionales de las relaciones públicas han estado haciendo durante años. Pero Dirección de relaciones públicas no es meramente un libro teórico. Un verdadero profesional posee tanto un cuerpo de conocimiento como una experiencia técnica. Lo ideal sería que los dos estuvieran integrados. Después de terminar la lectura de este libro, el lector debería poseer una estructura conceptual para la práctica de las relaciones públicas y un conjunto de habilidades técnicas de comunicación que son necesarias para tal práctica. Y lo que es más importante, la estructura conceptual debería ayudarle a saber cuando y de qué forma debería utilizar las habilidades técnicas y la manera de solucionar los problemas de relaciones públicas.
LA DEFINICIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS Las relaciones públicas pueden ser practicadas por el vicepresidente de una gran corporación que gana 200.000$ al año y que dirige un departamento de 100 profesionales o más. También las pueden ejercer un empleado a tiempo parcial, o un voluntario que produce un folleto o una nota de prensa para una organización de caridad de una pequeña ciudad. Un relaciones públicas puede pasar todo su tiempo escribiendo notas de prensa, historias para una publicación para los empleados, anuncios de servicio público, o panfletos informativos. Otro profesional puede que casi nunca escriba
nada, y que pase su tiempo dirigiendo a otros profesionales, reuniéndose con la dirección, o tratando con la prensa. Los profesionales de relaciones públicas pueden obtener sus nóminas de grandes o pequeñas empresas de asesoría o de negocios, Administraciones públicas, organizaciones sin ánimo de lucro, asociaciones, hospitales, escuelas, etc. Por lo tanto, a primera vista parece casi imposible encontrar una definición unívoca de relaciones públicas.
Centrarse en la dirección y gestión Sin embargo, de un modo u otro, cada una de estas actividades de relaciones públicas forma parte de la dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos, lo que será nuestra definición de las relaciones públicas a todo lo largo de este libro. La comunicación es una conducta de los individuos, grupos u organizaciones. La gente se comunica cuando transmite mensajes a o de otras personas. Los profesionales de las relaciones públicas, sin embargo, no sólo se comunican para si. Dirigen, planifican y ejecutan la comunicación para la organización como un todo. Gestionan el discurrir de los mensajes dentro de la organización, por ejemplo, cuando realizan investigaciones sobre el conocimiento, actitudes y comportamientos de los públicos y luego utilizan esa información para aconsejar a los directivos sobre políticas o actuaciones de la organización. Pueden gestionar la circulación de un mensaje fuera de la organización cuando ayudan a la dirección a decidir la forma de explicar una política o una acción al público y luego redactan una noticia o un dossier para la presa con el fin de explicar la política o acción. Se han desarrollado muchas, numerosísimas definiciones de las relaciones públicas, y la mayoría de ellas mucho más largas que la que presentamos aquí. En 1.976, Harlow encontró 472 definiciones, después de examinar libros, revistas y publicaciones sobre relaciones públicas y de pedir a 83 destacadas personalidades de las relaciones públicas la conceptualización de las mismas. Luego combinó los elementos esenciales de todas ellas en la siguiente y larga definición: Las relaciones públicas son la función característica de dirección que ayuda a establecer y mantener unas líneas de mutua comunicación, aceptación y cooperación, entre una organización y sus públicos; implica la gestión de problemas o conflictos; ayuda a la dirección a estar informada de la opinión pública y a ser
sensible a la misma; define y enfatiza la responsabilidad de la dirección para servir al interés público; ayuda a la dirección a estar al corriente del cambio y a utilizarlo de manera eficaz, sirviendo de sistema precoz de aviso para facilitar la anticipación a tendencias; y utiliza la investigación, el rigor y las técnicas de comunicación ética como herramientas principales.14 En líneas generales, el concepto de Harlow pueden ser reducido a "la dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos". Sin embargo, va más lejos de esta definición cuando describe los efectos deseados de las relaciones públicas y las herramientas de las mismas. No todos los profesionales de las relaciones públicas utilizan todas estas herramientas, y no todos desean los mismos efectos. Es importante definir las relaciones públicas de una forma que incluya las relaciones públicas profesionales y las no profesionales, y de una forma que abarque las diferentes clases de efectos. Esta es la perspectiva desde la que trataremos los cuatro diferentes “modelos” (maneras cómo se practican) de relaciones públicas en el capítulo siguiente. Muchos autores han complicado la cuestión de la definición de las relaciones públicas más de lo que es en realidad. Al mismo tiempo, cuando han definido lo que son las relaciones públicas, han intentado describir: (1) la clase de cosas que hacen los profesionales de las relaciones públicas, (2) qué efecto piensan que deberían tener las relaciones públicas y (3) la manera en que opinan que deberían practicarse de forma responsable. Comparemos nuestra sencilla definición de las relaciones públicas -"dirigir y gestionar la comunicación entre una organización y sus públicos"- con alguna más para ver lo que queremos decir. Peake destacó la persuasión como un efecto en su concepto de relaciones públicas: ... las relaciones públicas son la persuasión planificada para cambiar la opinión pública adversa o para reforzar la opinión pública, y la evaluación de los resultados para su uso futuro.15
La necesidad de un entendimiento o comprensión mutua El British Institute of Public Relations destacó el entendimiento o comprensión mutua como un efecto, cuando definió las relaciones públicas como "el esfuerzo planificado, deliberado y sostenido para establecer y
mantener una comprensión mutua entre una organización y su público".16 Cutlip y Center mantuvieron la persuasión como un efecto en su definición y añadieron una buena reputación, una actuación responsable y la comunicación bidireccional:
Las relaciones públicas son el esfuerzo planificado para influir en la opinión a través de la buena reputación y de una actuación responsable, basados en una comunicación bidireccional mutuamente 17 satisfactoria. Nolte añadió la idea de que la persuasión puede ser una vía bidireccional, cuando definió a las relaciones públicas como: ... la función directiva que adapta una organización a su entorno social, político y económico y que adapta ese entorno a la organización, en beneficio de ambos. Esto implica dos tipos de actividad. Primero, el profesional de las relaciones públicas debe persuadir a la dirección para que haga las cosas que harán que la organización sea merecedora de la aprobación pública. Segundo, el profesional de las relaciones públicas debe convencer al público de que la organización merece su aprobación.18 Finalmente, otras dos definiciones recalcan que las relaciones públicas deberían cambiar a la organización de una forma que beneficie a sus públicos. La International Public Relations Association en su reunión anual de 1.978, en Méjico, adoptó la siguiente definición: La práctica de las relaciones públicas es el arte y la ciencia de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, aconsejar a los líderes de la organización y poner en práctica programas de acción planificados que servirán tanto al interés de la organización como al del público. 19 La definición del boletín Public Relations News, ampliamente citada, establece que: Las relaciones públicas son la función directiva que evalúa las actitudes del público, identifica las políticas y procedimientos de un individuo o de una organización con el interés público, y planifica y ejecuta un programa de acción para obtener la aceptación y la comprensión del público.20
Puede que usted piense que estas definiciones suenan bien. Entonces, ¿qué hay de malo en ellas? Tomemos la cuestión de qué es lo que hacen los profesionales de las relaciones públicas. Escriben notas de prensa, aconsejan a la dirección, investigan a los públicos, etc. Todas estas actividades son actividades de comunicación, y la palabra comunicación puede definirlas a todas. Ahora pasemos al tema del efecto. Algunos profesionales de las relaciones públicas luchan denodadamente para conseguir la persuasión, otros la comprensión, y otros simplemente la comunicación. No restrinjamos nuestra definición a una clase de efecto. Además, las relaciones públicas no siempre son eficaces. Así que no vayamos a decir que los profesionales ineficaces de las relaciones públicas no las practican. Los médicos no siempre curan las enfermedades, pero siguen practicando la medicina. Finalmente, no todas las relaciones públicas se hacen de forma responsable; ni tampoco todo es medicina, o derecho, o periodismo. Los profesionales irresponsables de las relaciones públicas las siguen practicando. Por lo tanto, las relaciones públicas son la dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos. Dejemos para capítulos posteriores el tema de qué clase de efecto puede tener y cómo debería practicarse.
LAS RELACIONES ORGANIZACIÓN
PÚBLICAS
COMO
UN
SUBSISTEMA
DE
LA
Podremos entender un poco más nuestra definición de las relaciones públicas si examinamos el cómo y el porqué las organizaciones realizan esa función gerencial de la comunicación. Las organizaciones casi siempre se han comunicado con sus públicos de una forma u otra, pero hasta el siglo XIX lo hacían de manera informal. El presidente u otro alto empleado daba charlas o se reunía con empleados o residentes en la comunidad. La organización solía imponer su voluntad al público por medio de la coerción o simplemente ignorándolo. Sin embargo, en el siglo XX tanto las organizaciones como el público se hicieron mayores y más especializados. Los públicos ya no podían ser ignorados o coaccionados, por lo que la comunicación ocupó una cantidad mucho mayor de tiempo directivo. Los medios de comunicación de masas se hicieron más grandes y poderosos, lo que exigió que el director de la
organización tuviera experiencia periodística para tratar con ellos. Las organizaciones también se hicieron más grandes y tenían más consecuencias sobre el público de las que los directivos podían seguir la pista por sí solos. Muchas organizaciones se volvieron más complicadas, exigiendo expertos en comunicación que las explicaran al público. De resultas de ello, las organizaciones empezaron a crear una función especializada de gestión-comunicación, llamada relaciones públicas, para hacer el trabajo que los dirigentes de la organización ya no tenían tiempo de hacer. En las organizaciones mayores, la función se amplió a un subsistema del sistema organizativo mayor: un departamento de relaciones públicas.
Un enfoque "sistémico" Hoy en día, los teóricos de la organización contemplan, con frecuencia, a las organizaciones como "sistemas". Un sistema es un conjunto organizado de partes o subsistemas que interactúan. Cada subsistema afecta a los demás, así como a la organización total. Los teóricos de los sistemas han descubierto que la mayoría de organizaciones tienen unos subsistemas similares. Por ejemplo, una organización hipotética, la Corporación Acme, es probable que tenga los siguientes subsistemas: Algunos departamentos funcionan para producir productos o servicios. Estos subsistemas de producción incluyen a los departamentos de fabricación e ingeniería. Algunos departamentos mantienen unida a la organización y hacen que los empleados trabajen como una sola unidad. Se les llama subsistemas de mantenimiento. Un ejemplo sería un departamento de personal o de recursos humanos. Hay otros subsistemas que venden productos y servicios. Se les llama colocación o disposición.
y distribuyen subsistemas de
Los subsistemas de adaptación, una cuarta clase de subsistema, ayudan a que la organización sobreviva cuando cambia su entorno. Los subsistemas de adaptación pueden ser los departamentos de investigación y desarrollo o de planificación. Finalmente, los subsistemas directivos o de gestión controlan e integran a los demás subsistemas. Deben
controlar los conflictos y negociar con las demandas del entorno y la necesidad de la organización de sobrevivir y prosperar.21 El personal de relaciones públicas realiza lo que los teóricos de la organización llaman un papel "límite" o "fronterizo". Eso significa: Que funcionan en el límite exterior de la organización, sirviendo de enlace entre la organización y los grupos e individuos externos. Que tienen un pie en la organización y el otro fuera. Como personal fronterizo, relaciones públicas apoyan organización ayudándoles a límites de la organización ayudándoles a comunicarse con organización.
los profesionales de las a otros subsistemas de la comunicarse a través de los con los públicos externos, y otros subsistemas dentro de la
Las relaciones públicas, en general, forman parte del subsistema directivo, a pesar de que suelan apoyar a otros subsistemas (Figura 1-1). Por ejemplo: A veces apoyan al subsistema de disposición ayudándole a promocionar productos o servicios. ---------------------------------------------------------FIGURA 1 - 1 Las relaciones organización
públicas
como
un
subsistema
de
la
1.- Entorno 2.- Organización 3.- Subsistemas de producción 4.- Subsistemas de disposición 5.- Subsistemas de mantenimiento 6.- Subsistemas de adaptación 7.- Subsistemas directivos 8.- Subsistema de relaciones públicas -------------------------------------Apoya al subsistema de mantenimiento por medio de la comunicación con los empleados. Apoya al subsistema de adaptación aportando nuevas ideas procedentes del entorno y comunicando las ideas de la organización a grupos externos.
Funciona como parte del subsistema directivo o de gestión ayudando a la alta dirección a planificar y evaluar las actividades de comunicación global de la organización.
Las consecuencias del comportamiento Hemos dicho que las relaciones públicas se convirtieron en un subsistema formal en muchas grandes organizaciones alrededor de finales del siglo XIX y principios del XX, a causa del mayor impacto de las organizaciones y públicos entre sí. Este hecho histórico nos ayuda a comprender el motivo de que las organizaciones necesiten en la actualidad los departamentos de relaciones públicas. Es frecuente que las organizaciones desarrollen un subsistema formal de comunicación cuando ellas o sus públicos se comportan de una forma que tiene consecuencias sobre el otro. Esas consecuencias de los unos sobre los otros crean un problema de relaciones públicas. La Figura 1-2 describe la relación entre los problemas de relaciones públicas y los programas formales de comunicación en las organizaciones. ---------------------------FIGURA 1 - 2 Un modelo de la función de las relaciones públicas en una organización 1.- Departamento de relaciones públicas 2.- Comunicación 3.- Subsistema directivo 4.- Consecuencias 5.- Públicos ----------------El conjunto de flechas en la base del triángulo de la Figura 1-2 indica que las organizaciones y los públicos tienen consecuencias recíprocas los unos sobre los otros. Las decisiones tomadas por un subsistema directivo de una organización pueden tener consecuencias sobre los públicos. Una empresa de negocios, por ejemplo, pude limitar los sueldos de los empleados o proporcionar unas malas condiciones de trabajo. Puede producir productos malos o que no cumplan las normas de seguridad. Puede contaminar el entorno, cerrar una fábrica de una comunidad pequeña, o influir en las decisiones gubernamentales para servir a sus propios intereses establecidos. Los hospitales pueden cobrar demasiado o proporcionar una mala atención. Las escuelas puede que no consigan educar. ----------Pie de foto
Las organizaciones no pueden aislarse de los miembros activos de sus públicos. Los ciudadanos hablan claro, lo que a menudo fuerza a las organizaciones a realizar los cambios que los ciudadanos exigen. (Foto Wide World) --------Cuando los públicos se enteran de estas consecuencias, suelen realizar acciones que tienen efectos sobre la organización. Pueden pedir a la Administración pública que regule el negocio. Pueden rehusar comprar productos. Pueden rebelarse contra el pago de impuestos, enviar a sus hijos a otras escuelas, o negarse a ir a un hospital. Los públicos también generan ciertos resultados deseados por organizaciones, como la compra de sus productos, la asistencia a sus actos, la utilización de sus servicios o apoyar a los poderes públicos. Esta vinculación de la organización y los públicos por medio de las consecuencias explica porqué las organizaciones necesitan relaciones públicas. Las flechas que forman los lados del triángulo en la Figura 1-2 muestran la manera en que funciona un subsistema de relaciones públicas para solucionar los problemas de relaciones públicas. En las organizaciones pequeñas la dirección puede manejar las relaciones públicas como una actividad adicional, o tener sólo una o dos personas como personal de las mismas. Sin embargo, en general, las organizaciones desarrollan un departamento especializado de relaciones públicas cuyo rol, como se indica en la Figura 12, es la comunicación bidireccional tanto con la dirección como con los públicos. Para comunicarse con los públicos, el personal de relaciones públicas realiza encuestas de opinión o habla de manera informal con la gente para enterarse de cómo la organización es percibida por los públicos. También explica la organización a los públicos a través de los medios de comunicación o de manera interpersonal. La gente de relaciones públicas también se comunica con la dirección proporcionándole asesoramiento o consejos sobre los puntos de vista de los públicos a fin de que ésta disponga del beneficio de ese conocimiento a la hora de tomar decisiones. La gente de relaciones públicas también debe escuchar a la dirección para comprender sus decisiones y conductas, a fin de poder explicar ambas cosas a los públicos.
La utilidad de un modelo
Este sencillo modelo describe la función de las relaciones públicas en una organización. Debería ayudarle a colocar los elementos de las relaciones públicas que describimos en este libro desde una perspectiva general. Los elementos incluyen la definición de los públicos, la investigación, la asesoría a la dirección, escribir para los públicos, y demás. Sin embargo, en este punto es importante reconocer, que no todas las organizaciones practican las relaciones públicas como describe el modelo completo. Algunas organizaciones no necesitan todas las partes del modelo. Otras, simplemente, no han pensado lo suficiente en las relaciones públicas para saber qué podrían hacer con la función. Además, las relaciones públicas no siempre se han ejercido como describe el modelo. En el capítulo siguiente, contemplaremos la forma en que se han practicado a lo largo de la historia y de qué forma se practican hoy. Describiremos la forma en que la práctica de las relaciones públicas encaja en una de las cinco categorías modélicas. A lo largo de la historia es mucha la gente que se ha dedicado a actividades de comunicación que parecen relaciones públicas. Describiremos estas actividades de comunicación como "actividades parecidas a las relaciones públicas", pero las separaremos de las actividades formalizadas de relaciones públicas en las organizaciones. Las actividades formalizadas de relaciones públicas pueden describirse con cuatro modelos que pueden identificarse en la historia de las relaciones públicas y en la práctica actual de las mismas. La comprensión de estos modelos nos ayudará a entender el, en cierto modo, variado pasado y presente de las relaciones públicas y facilitará la ubicación de los restantes capítulos de este libro desde esa perspectiva.
NOTAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Edward L. Bernays, Crystallizing Public Opinion (Nueva York: Boni y Liveright, 1.923). J.A.R. Pimlott, Public Relations and American Democracy (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1.951). Pimlott, página 243. Pimlott, página 240. Pimlott, página 64. Pimlott, página 239. Edward J. Robinson, Communication and Public Relations (Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1.966), página 40.
8. 9. 10.
11.
12. 13. 14. 15. 16. 17.
18. 19.
20. 21.
John E. Marston, Modern Public Relations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.979), página 4. Scott M. Cutlip, "Public Relations in American Society" Public Relations Review 6 (Primavera 1.980): 3-17. John M. Shotwell, "Crystallizing Public Hatred: Ku Klux Klan Public Relations in the 1920s", tesis de doctorado, Universidad de Wisconsin, 1.974. Edward L. Bernays, Public Relations (Norman: University of Oklahoma Press, 1.952) página 5. Vea también Rex F. Harlow, "Management, Public Relations, and the Social Sciences", Public Relations Review 1 (Verano 1.975): 513. Robinson, página 7. Pimlott, página 257. Rex Harlow, "Building a Public Relations Definition", Public Relations Review 2 (Invierno 1.976): 36. Jacquelyn Peake, Public Relations in Business (Nueva York: Harper & Row, 1.980), página 1. Sam Black, Practical Public Relations (Londres: Sir Isaac Pitman & Sons, 1.962), página 3. Scott M. Cutlip y Allen H. Center, Effective Public Relations, 5ª edición (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.978), página 31. Lawrence W. Nolte, Fundamentals of Public Relations, 2ª edición (Nueva York; Pergamon, 1.979), página 10. Sam Black, "Introducción" en la obra de Sam Black, Public Relations in the 1980s: Proceedings of the Eighth Annual Public Relations World Congress (Oxford: Pergamon, 1.979), página xi. Public Relations News,127 East 80th Street, Nueva York, N.Y. 10021. Este debate está basado en la obra de Sue H. Bell y Eugene C. Bell, "Public Relations Functional or Functionary?" Public Relations Review 2 (Verano 1.976): 47-57.
LECTURAS ADICIONALES Black, Sam (ed.), Public Relations in the 1980s: Proceedings of the Eighth Annual Public Relations World Congress (Oxford: Pergamon, 1.979). Cuttlip, Scott M., "Public Relations in American Society" Public Relations Review 6 (Primavera 1.980): 3-17. Hammond, George, "The Hour Strikes for Public Relations", Public Relations Review 6 (Primavera 1.979): 3-10. Harlow, Rex, "Building a Public Relations Definition", Public Relations Review 1 (Verano 1.975): 5-13.
Katz, Daniel, y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2ª ed. (Nueva York, Wiley, 1.978). Lobsenz, Amelia, "Public Relations Comes of Age", Public Relations Journal 37 (Junio 1.981): 36. Pimlott, J.A.R., Public Relations and American Democracy (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1.951).
2 ORÍGENES PÚBLICAS
Y
ESTRUCTURA
CONTEMPORÁNEA
DE
LAS
RELACIONES
Hoy en día, alrededor de 100.000 personas practican las relaciones públicas en los Estados Unidos.1 Trabajan en departamentos de relaciones públicas de organizaciones o en empresas asesoras en relaciones públicas. No todos llaman relaciones públicas a lo que hacen. Muchos llaman a su trabajo, asuntos públicos (public affairs), información pública, comunicación, relaciones con la comunidad, o promoción. Algunos se denominan a si mismos agentes de prensa o publicists. En un día cualquiera, estos profesionales pueden preparar notas de prensa, ayudar a un periodista a desarrollar un tema, cuidar de la edición de una publicación para los empleados, preparar una exposición, entrevistar a un alto cargo gubernamental, realizar una encuesta científica de la opinión pública, asesorar a la dirección sobre el impacto de una decisión política importante des de la óptica de las relaciones públicas, redactar un discurso, captar fondos, o preparar un informe anual. Los profesionales realizan tantos trabajos y tan variados que algunos estudiosos de las relaciones públicas cuestionan si puede ser conceptualizada como una única actividad. En el capítulo 1, examinamos el rol de las relaciones públicas en abstracto y desarrollamos una definición que podría utilizarse para describir la mayor parte de sus actividades. En este capítulo, examinaremos diferentes formas en que se han practicado a lo largo de la historia y en el presente. Después de leer este capítulo el lector debería ser capaz de discernir un cierto orden en el caos aparente que muchos investigadores ven en el campo de las relaciones públicas.
Buscando modelos Creemos que la historia de las relaciones públicas puede ser descrita en términos de cuatro modelos de la práctica de las relaciones públicas, y por una fase en la historia de las mismas en la que comunicadores, que no se consideraban profesionales de las relaciones públicas, practicaban "actividades parecidas a las relaciones públicas". A los cuatro modelos les llamamos: (1) el modelo agente de prensa/publicity, (2) el modelo información pública, (3) el modelo asimétrico bidireccional, y (4) el modelo simétrico
bidireccional. Estos modelos tienen objetivos diferentes, en general se encuentran en diferentes escenarios organizativos y exigen medios diferentes de evaluar su éxito. Los modelos nos ayudan a entender diferentes fases de la historia de las relaciones públicas, ya que parece que éstas han pasado por etapas similares a los cuatro modelos. Nuestro análisis de la historia de los cuatro modelos debería también ayudarnos a comprender la diversidad actual de la práctica de las relaciones públicas. Podemos comparar el desarrollo de la profesión de las relaciones públicas con el desarrollo de los seres humanos adultos. Los niños cuando van creciendo para convertirse en adultos, pasan por diferentes fases. Sin embargo, no todos los adultos se comportan como tales. Algunos no consiguen pasar por todas las fases de desarrollo de un ser humano y se quedan en una de las de la niñez. De forma similar, los profesionales o los departamentos de relaciones públicas practican hoy en día uno de los primeros modelos de las relaciones públicas sin que se hayan desarrollado totalmente mediante la utilización de un modelo más avanzado. La historia de las relaciones públicas nos enseña, por lo tanto, a comprender el motivo de que únicamente una minoría de los profesionales actuales de las relaciones públicas practiquen el concepto completo de las mismas descrito en el capítulo 1. Sin embargo, antes de describir cada uno de estos modelos, examinaremos algunas de las actividades de comunicación que precedieron a la práctica formal de la actividad que nos ocupa. Esas actividades primerizas proporcionan un cierto contexto para explicar el origen de las relaciones públicas.
ACTIVIDADES HISTORIA
SIMILARES
A
LAS
RELACIONES
PÚBLICAS
EN
LA
El término "relaciones públicas" que es común en el vocabulario popular, se supone que fue utilizado por primera vez en 1.882, cuando Dorman Eaton, un abogado, se dirigió a la Yale Law School hablando de "The Public Relations and Duties of the Legal Profession". Por relaciones públicas entendía vigilar el bienestar del público.2 Theodore Vail, presidente de la American Telephone & Telegraph Co., utilizó el mismo significado para el término cuando tituló "Relaciones Públicas" al informe anual de 1.908 de la compañía. Según Bernays, Vail describió las relaciones públicas del modo siguiente:
La dirección, ¿es honesta y competente? preguntó Vail. ¿Cuál es la inversión? ¿Se mantiene la propiedad representada por esa inversión en un standard alto? ¿Qué porcentaje de rendimiento muestra? ¿Es un rendimiento justo? ¿Se obtiene por medio de una distribución razonable de los precios brutos? Si se responde de manera satisfactoria a estas preguntas no puede haber base para un conflicto entre la empresa y el público.3 Sin embargo, "relaciones públicas" no se había utilizado para describir al profesional de la comunicación que conocemos en la actualidad hasta que Bernays acuñó el término "asesor de relaciones públicas" en los años 20. Antes de esa época, la práctica se conocía como "agente de prensa" (desde mediados del siglo XIX hasta principios del siglo XX) y "dirección de la publicity" desde finales del siglo XIX hasta los años 20.4 Aún no se ha escrito una historia definitiva de las relaciones públicas, a pesar de que trocitos y retazos de esa historia están diseminados por libros de texto, revistas, y biografías. Los profesionales no se llamaron a si mismos agentes de prensa, publicists, o asesores en relaciones públicas hasta mediados del siglo XIX y principios del XX, pero la mayoría de historiadores de las relaciones públicas remontan los orígenes de funciones parecidas a los tiempos antiguos. Newsom y Scott, por ejemplo, han insistido en que: Ampliamente definidas, las relaciones públicas son tan viejas como la civilización porque subyaciendo en toda actividad de relaciones públicas está el esfuerzo por persuadir... La persuasión sigue siendo la fuerza impulsora de las relaciones públicas, y muchas de las tácticas que la gente moderna de relaciones públicas utiliza para persuadir, han sido utilizadas por los líderes de la sociedad durante miles de años.5 En el capítulo 1 insistimos en que la persuasión es sólo uno de los efectos posibles de las relaciones públicas. En la cita anterior podríamos sustituir la palabra "persuasión" por "comunicación", y sería una excelente respuesta a la facilidad de encontrar actividades parecidas a las relaciones públicas en la historia escrita. Buena parte de las actividades prístinas de las relaciones públicas se realizaron para persuadir. Se utilizaron en gran medida para promocionar algo o para "difundir la fe": la definición original de propaganda.
Los líderes políticos, religiosos y empresariales han sentido la necesidad de comunicarse con los públicos a lo largo de la historia, y muchos utilizaron tácticas similares a las utilizadas hoy por los profesionales de las relaciones públicas. Por lo tanto, empecemos nuestro repaso històrico, analizando las actividades semejantes a las relaciones públicas en la edad antigua.
Las relaciones públicas en la antigüedad Casi todos los autores de libros de texto de relaciones públicas citan ejemplos de actividades afines utilizadas por los antiguos griegos y romanos. Algunos aportan ejemplos aún más lejanos. Cutlip y Center, por ejemplo, hablan de varias actividades primerizas de relaciones públicas: En las civilizaciones primitivas pueden encontrarse vestigios de la comunicación informativa para influir en los puntos de vista o acciones. Los arqueólogos hallaron en Irak un boletín que decía a los granjeros del 1.800 a.C. la manera de sembrar, regar y recolectar sus cosechas, cómo enfrentarse con los ratones; un empeño en nada diferente a la distribución actual de boletines agrícolas que emite el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. Lo que se sabe hoy en día del antiguo Egipto, Asiria y Persia procede en su mayor parte de material escrito destinado a dar publicidad y a glorificar a los gobernantes de entonces. Gran parte de la literatura y del arte de la antigüedad estaban diseñados para apoyar a los reyes, sacerdotes y otros líderes. Las Geórgicas de Virgilio fueron escritas con el fin de persuadir a los urbanitas a volver a las granjas para producir alimentos para la ciudad en crecimiento. Las paredes de Pompeya estaban llenas de escritos con reclamos electorales. César preparó cuidadosamente a los romanos para su travesía del Rubicón en el año 49 a.C. enviando informes a Roma sobre sus logros épicos como gobernador de las Galias, y los historiadores opinan que escribió sus Comentarios como propaganda sobre si mismo... Mucho antes de las complejidades de la comunicación, existía una necesidad reconocida de que un tercero facilitara esa comunicación y el ajuste entre el Gobierno y el pueblo. Así sucedía con los religiosos, los comerciantes y los artesanos. La palabra propaganda nació en el siglo XVII cuando la Iglesia Católica creó su Congregatio de Propaganda Fide, "Congregación para la propagación de la fe".
Es probable que los estudios sobre comunicación que han proporcionado gran parte de las teorías básicas sobre las que reposan relaciones públicas actuales, tuvieran su origen en Aristóteles, el gran científico, filósofo y sociólogo griego del siglo IV a.C. Aristóteles enunció claramente el arte de la retórica en su libro clásico, Retórica. El American Heritage Dictionary define la retórica como el "arte de la oratoria, en especial el uso persuasivo del lenguaje para influir en el pensamiento y las acciones de los oyentes". Los antiguos griegos consideraban que la retórica era una herramienta importante del arte de gobernar. Era el punto de contacto entre el estadista y el público. Así pues, se puede considerar a la Retórica como uno de los primeros libros que se han escrito sobre las relaciones públicas. Tampoco es pecar de exceso de historicismo decir que el éxito de los apóstoles en difundir el Cristianismo por todo el mundo en el siglo I, es uno de los grandes logros históricos de las relaciones públicas. Los apóstoles Pedro y Pablo utilizaron discursos, cartas, prepararon acontecimientos y actividades semejantes a las relaciones públicas para atraer la atención, ganar adeptos y establecer nuevas congregaciones. De forma similar, los cuatro evangelios del Nuevo Testamento, que fueron escritos por lo menos cuarenta años después de la muerte de Jesús, eran en apariencia documentos de relaciones públicas, escritos más para propagar la fe que para proporcionar un relato histórico de la vida de Jesús: El que los evangelios sean de una época posterior a la generación de los testigos del ministerio de Jesús, no los descalifica para servir como evidencia histórica objetiva. Pero debe reconocerse que no pueden considerarse como informes independientes sobre Jesús. Son, en el sentido más verdadero del término, literatura propagandística. Si uno tuviera que proporcionar una sola declaración de intenciones que se ajustase a los cuatro evangelios, es probable que no se encontrara una mejor que la explicación proporcionada por el autor del Evangelio según San Juan: Estos se escriben para que podáis creer que Jesús es el Cristo, el Hijo de Dios, y que al creerlo podáis tener vida en su nombre.
Juan 20:31 Tanto la demanda que se hace en nombre de Jesús, como en el de Cristo, como el reclamo a responder con fe a esa demanda están presentes en la intención de los autores del Evangelio. Los evangelios son, por encima de todo, documentos para la propagación de la fe.7
El efecto de la imprenta Unos 1.400 años más tarde, las relaciones públicas adquirieron un gran poder cuando el alemán Johann Gutenberg inventó las tipografías (letras y caracteres) móviles en 1.456. Gutenberg imprimió una Biblia en su prensa, algo totalmente típico de los usos prístinos de la imprenta. Según Marston, la religión era algo que "preocupaba mucho a la gente que sabía leer y escribir en los siglos XV y XVI. Como los libros eran ampliamente distribuidos y ansiosamente leídos, sus ideas generaron un cisma, y pronto, Europa, estuvo dividida por guerras de religión".8 Bernays describe el Renacimiento, que "cambió la sociedad occidental en los siglos XV y XVI", y la Reforma que "intensificó ese cambio en el XVI", como dos períodos en los que la opinión pública adquirió notoriedad y en los que los comunicadores intentaron modificarla. Entre otras cosas, el Renacimiento se caracterizó por el "ascenso de los humanistas; eruditos y escritores que se especializaron en atraer a la opinión pública. La Reforma del siglo XVI fue en parte una revuelta de los Gobiernos europeos contra la autoridad absoluta de la Iglesia. También fue en parte una revuelta de las ideas, de la opinión privada en oposición a la autoridad eclesiástica".9 En los siglos XVII y XVIII, los políticos y los líderes de grupos de oposición utilizaron, cada vez más, la palabra impresa para comunicar sus puntos de vista a los públicos. Los periódicos se publicaron por primera vez a principios de 1.600. Se unieron a las novelas y opúsculos -junto con dos lugares de reunión, el salón francés y el café inglés- como medios o técnicas importantes de comunicación con el público. Lentamente los públicos fueron adquiriendo poder, y los Gobiernos se vieron obligados a comunicarse con ellos. Según Bernays: En la Inglaterra del siglo XVII, la opinión pública se manifestó como una victoria sobre el absolutismo de los Estuardo y demostró a los gobernantes la necesidad de cultivar buenas relaciones con el público. Luis XIV de
Francia emprendió sus propias i particulares relaciones públicas. Concedió medallas y envió embajadores a varios países para aumentar el prestigio francés.10 El poder creciente de la opinión pública en los siglos XVII y XVIII dio como resultado la abolición de la censura: en Inglaterra en 1.695, en Francia en 1.789 y en los Estados Unidos en 1.791. Eso "a su vez hizo que fuera posible una discusión pública libre, y produjo una mayor dependencia de los líderes respecto de sus relaciones públicas."11
Las relaciones públicas en la Revolución Americana Muchos historiadores de las relaciones públicas han sostenido que la Revolución Americana es uno de los productos más importantes de actividades históricas perecidas a las relaciones públicas. En los Estados Unidos, los estudiantes aprenden de forma rutinaria, y la mayoría de adultos lo siguen creyendo, que la Revolución Americana fue un levantamiento popular contra un Gobierno ausente, impopular y opresor. Los historiadores nos dicen otra cosa. Los ciudadanos influyentes, en general, apoyaban a los británicos, y al pueblo en general eso no le importaba gran cosa. Fue necesaria una pequeña asociación de propagandistas habilidosos para crear el apoyo público que hizo que la revolución fuera posible; y su trabajo fue extremadamente difícil. Nadie, en esa época, describió a estos propagandistas como "profesionales de las relaciones públicas" y la comunicación no era para ellos la única actividad. Sin embargo muchas de las cosas que hicieron para hacer avanzar la revolución eran muy similares a las técnicas que los profesionales de las relaciones públicas utilizan en la actualidad. Según Cutlip y Center, "los patrones actuales de la práctica de las relaciones públicas han sido conformados, mucho más de lo que la mayoría de profesionales se dan cuenta, por innovaciones en la movilización de la opinión pública desarrolladas por Samuel Adams y sus osados compañeros revolucionarios".12 En 1.976, el año del bicentenario, Scott M. Cutlip escribió un artículo en la Public Relations Review describiendo el papel de las relaciones públicas en la Revolución 13 Americana. Citó a varios propagandistas que ayudaron a originar la guerra: James Otis, John Adams, Benjamín Franklin, Josiah Quincy, Thomas Paine, Thomas Jefferson, Alexander McDougall, y Christopher Gadsden. Sin embargo, el más importante fue Samuel Adams. "Con toda seguridad", dijo Cutlip, "los especialistas actuales en relaciones públicas
deben reconocer que Adams fue su progenitor". Sin embargo, Adams no encajaba con el estereotipo de un profesional de las relaciones públicas en el sentido de "aquel que da palmadas en la espalda de forma genial y siempre está dispuesto a pagar una copa". Era un fracaso como hombre de negocios y un solitario, y sospechaba de la gente adinerada y con privilegios. Según Cutlip, Adams utilizó seis técnicas que los profesionales siguen empleando hoy en día: Una organización activista. Como la revolución no era un levantamiento popular, era imperativo que los revolucionarios estuvieran bien organizados. Demostraron que un pequeño grupo activista puede ganar una guerra de relaciones públicas incluso siendo una minoría. Lo mismo sucede hoy en día con los ecologistas, defensores del consumidor, antiabortistas y otros. Sin embargo, acostumbra a ser necesaria una organización formal que reúna a los activistas. Los revolucionarios tenían a los Hijos de la Libertad (Sons of Liberty) y los Comités de Correspondencia (Committees of Correspondence). Utilización de numerosos medios. Los profesionales actuales de las relaciones públicas combinan instrumentos para comunicarse con sus públicos. Según Cutlip, "los periódicos, panfletos, sermones desde el púlpito, reuniones ciudadanas y los comités de correspondencia fueron los medios primarios para conducir el ataque contra el dominio británico. Otros medios de comunicación, como pliegos sueltos, canciones, obras de teatro, poemas y dibujos también se utilizaron, pero en menor medida". Símbolos y eslóganes. Los símbolos pueden recordarse fácilmente y son emocionales. Los revolucionarios, por ejemplo, tenían el Árbol de la Libertad (Liberty Tree). Los eslóganes comprimen temas complejos convirtiéndolos en estereotipos sencillos y fáciles de recordar. Los revolucionarios tenían el siguiente: "Taxation without representation" (Tributación sin representación"). El pseudo-acontecimiento. El historiador Daniel Boorstin acuñó el término "pseudo-acontecimiento" para describir una técnica utilizada en la actualidad por los profesionales de las relaciones públicas. Un pseudo-acontecimiento no se produce, a no ser para conseguir cobertura en la prensa. El altercado del té de Boston fue uno los primeros pseudoacontecimientos: el vertido premeditado de té en el puerto de Boston, para hacer cristalizar la opinión pública en contra aquello que los revolucionarios consideraban que eran unos impuestos injustos.
La orquestación de los conflictos. Según Cutlip, "Adams sabía entonces, como lo saben los relaciones públicas de hoy, que las actitudes del público son en su mayor parte el resultado de acontecimientos y la forma cómo se interpretan". Es importante ser el primero en hacer llegar su versión de la historia al público, a fin de que éste la recuerde. En realidad, la "masacre" de Boston se produjo cuando los soldados británicos, estacionados cerca del edificio de las aduanas, dispararon contra una "pandilla de duros" se mofaban de ellos. Murieron cinco norteamericanos y resultaron heridos otros. Los propagandistas utilizaron el acontecimiento para comunicar su creencia de que un ejército permanente en tiempo de paz era algo inherentemente malvado. El mensaje circuló durante cinco años, si bien tuvo su mayor impacto en Massachusetts, donde el temor hacía el ejército británico era mayor.14 La necesidad de una campaña sostenida de saturación. Los públicos apáticos no pueden ser movilizados en un corto período de tiempo. Los revolucionarios continuaron su campaña con todos los medios disponibles durante un período de veinte años. Sin embargo, la obtención de la independencia de Inglaterra no terminó con la necesidad de las relaciones públicas para la construcción de la nación americana. La débil unión de los Estados bajo los artículos de la Confederación no funcionó. La siguiente gran tarea de relaciones públicas fue la ratificación de la Constitución de los Estados Unidos de América.
Las relaciones públicas en el Nuevo Mundo El prestigioso historiador Allan Nevins, que también fue periodista y profesional de las relaciones públicas, describió el uso, por los federalistas que apoyaban la nueva Constitución de 1.878-88, de actividades parecidas como "el trabajo más grande realizado nunca en América en el campo de las relaciones públicas" 15 Los dos mayores defensores de la Constitución, Alexander Hamilton y James Madison, eran más que especialistas en relaciones públicas,; como dijo Nevins: Naturalmente, nosotros pensamos en ellos en un entorno mayor. Además, los poderes de Hamilton y Madison transcendían del mero talento; eran los poderes del genio, especialmente tal como los desplegaba Hamilton, no fácilmente definidos y aún menos fáciles de imitar. Sin embargo, estas labores pueden muy bien ser estudiados por todos los trabajadores que se vean involucrados en las tareas variadas, complejas y difíciles de las relaciones públicas.
La tarea de los federalistas era difícil, según Nevins. La Constitución había sido aprobada por una Convención Constitucional en Septiembre de 1.878, pero debía ser ratificada por nueve de los trece estados. Muchos líderes importantes se oponían a ella, incluyendo a Sam Adams, el héroe de las relaciones públicas de la Guerra de la Revolución. "Si en ese otoño se hubiera celebrado un referéndum popular, es incuestionable que la mayoría de americanos hubieran votado contra ella; o por lo menos esto asegura buena parte de los historiadores", añadió Nevins. La mayoría de confederaciones anteriores habían fracasado, como la de los Artículos de la Confederación. "Un Gobierno federal para todo el continente, que uniera la fuerza nacional con la libertad local, sería el experimento más atrevido en los anales de la humanidad". Hamilton y Madison tenían cualidades que son las de un profesional actual de las relaciones públicas de éxito. Nevins describía a Hamilton como un "hombre de relaciones públicas nato; un maestro de la persuasión por medio de la palabra hablada y escrita". Hamilton poseía una "mente clara, original y amplia" y podía "unir el dominio del arte de gobernar y el de la pluma". Tenía un éxito especial cuando hablaba a grandes grupos. Madison, "un caballero de gran modestia, carácter dulce y un encanto en la conversación... podía ser todopoderoso en pequeños grupos de líderes al igual que el electrizante Hamilton lo era en las grandes reuniones". Además, Hamilton podía explicar la Constitución de manera eficaz, pese a que no reflejaba la forma de Gobierno de la que era partidario.
La campaña a favor de la Constitución. En la campaña a favor de la nueva Constitución se utilizaron dos elementos críticos de las relaciones públicas modernas: la comunicación eficaz y "el hábil uso de la psicología" (a pesar de que esta "psicología" no se consideraría en la actualidad como una ciencia del comportamiento). Los ochenta y cinco Federalist Papers, escritos por Hamilton, Madison y John Jay, y publicados en periódicos importantes de todos los Estados, proporcionan el mejor ejemplo de comunicación eficaz. Un comunicador experto debe ser capaz de captar ideas complicadas y explicárselas a gente que no está familiarizada con ellas. Según Nevins, los Federalist Papers "no se limitaban a dar explicaciones sobre los malos entendidos resultantes de los prejuicios, y despejar así las pesadillas de prejuicios irrazonables -el temor de un rey, o de una autocracia militar, de impuestos aplastantes, o de una centralización excesiva- sino que representaron el comentario más experto sobre el texto de la
Constitución". Los documentos fueron leídos ampliamente en todos los Estados y encuadernados, convirtiéndose en libros incluso antes de que se hubiera escrito el último. Hamilton, especialmente "tenía tacto, era suave y objetivo. Nunca atacaba a sus oponentes; razonaba con ellos". Los federalistas utilizaron la psicología para conseguir que el crucial estado de Massachusetts ratificase la Constitución. Dos líderes, el Gobernador John Hancock y Samuel Adams, se oponían a ella en ese Estado. "Ambos eran desconfiados, tozudos y de mentalidad negativa". Hancock era la "personificación misma de un egoísmo pomposo... abierto a que los halagos se vertieran sobre él con una pala". Los Amigos de la Constitución (Friends of the Constitution) le dijeron a Hancock que la nación dependía de él. "Si aceptaba la Constitución que Washington y Franklin aprobaban tan sinceramente, Massachusetts obedecería sus órdenes, y todo el país le seguiría; pero si él decía que no, generaría la confusión, desánimo y ruina". Teophilus Parsons hizo de "escritor fantasma" redactando anónimamente un discurso en apoyo de la Constitución que el gobernador pronunció en la convención. "Un amigo recogió rápidamente el manuscrito no fuera a ser que los mirones vieran que no estaba escrito por la mano de Hancock; y docenas de delegados se pasaron al lado del gobernador". A Adams no se le podía adular, pero "él se consideraba un hombre del pueblo" que tenía "gran confianza en los instintos del pueblo". Así pues, los defensores de la Constitución consiguieron que los líderes de los mecánicos de Boston se reunieran en una taberna, aprobaran unas resoluciones de apoyo a la Carta Magna y enviaran una delegación para presentárselas a Adams. Finalmente, el apoyo de Adams. Una vez ratificada la Constitución, se acordó añadir un Bill of Rights (Declaración de Derechos), que forma hoy las diez primeras enmiendas a la Constitución. En la actualidad, el compromiso -como lo era entonces- es una herramienta de relaciones públicas extremadamente importante. Las actividades parecidas a las relaciones públicas tuvieron pues un papel crucial en muchos grandes acontecimientos de la historia de los Estados Unidos. Nuestro ejemplo final del uso precoz y pre-institucionalizado de las relaciones públicas llegó unos cuarenta años más tarde, como parte de la ascensión de la democracia Jacksoniana.
Amos Kendall en la Casa Blanca de Jackson
La gente de a pié tuvo por primera vez un representante an la Casa Blanca con la llegada de Andrew Jackson a la presidencia de la nación en 1.829. El día de su investidura, una multitud, la mayoría procedentes del Oeste, invadieron Washington para celebrar su elección. Los Brahmins de Nueva Inglaterra y la Dinastía de Virginia ya no controlaban la presidencia. El nuevo Presidente hablaba para las masas, y sus enemigos le llamaban el "Rey de la Chusma" (King Mob).16 Jackson había sido miembro del Congreso, general del ejército y gobernador de Florida. Se le considera como uno de los seis "grandes" Presidentes.17 Sin embargo, había asistido su educación fués escasa y a duras penas sabía leer y escribir. Necesitaba a alguien que le ayudara a comunicarse. Esa persona fue Amos Kendall. Cuando Jackson asumió la presidencia, Kendall, un editor de periódicos de Kentucky que respaldó su campaña, acudió a Washington como cuarto auditor del Tesoro, un puesto con un sueldo relativamente bajo como recompensa por su apoyo político. Kendall pronto se convirtió en un miembro del kitchen cabinet de Jackson, un grupo informal de asesores que le visitaban entrando por la puerta de la cocina. Según Fred Endres de la Universidad de Kent State y autor de una tesis doctoral sobre Kendall, sus "habilidades como escritor, editor, orador y político le convertirían en uno de los ayudantes presidenciales más valiosos y versátiles de la historia. Cuando Jackson abandonó la presidencia en 1.837, Kendall se había ganado con toda razón el título del primer hombre de relaciones públicas presidenciales". Endres se explaya sobre el tema: Desde 1.829 a 1.837, Kendall realizó la mayoría, si no todas las tareas de relaciones públicas asociadas hoy en día con el personal de la Casa Blanca. Escribió para Jackson discursos conmovedores; fue el autor de mensajes y documentos de estado muy importantes; escribió las primeras versiones de notas de prensa; y llevó a cabo unas encuestas pre-electorales algo rudimentarias. También hizo de "hombre de avanzadilla" político en viajes presidenciales, y fue tremendamente influyente en el establecimiento, puesta en práctica y divulgación de la políticas públicas. Bajo todos estos compromisos estaba el intento constante de crear y reforzar una imagen favorable de Jackson como el atrevido, ingenioso, demócrata, honesto y militar presidente-héroe. Aunque son muchos los libros de historia y textos de relaciones públicas que hacen justicia a Kendall por haber institucionalizado la "función de secretario de prensa de la presidencia", Kendall, en realidad, hizo mucho más que éso.18
Kendall hizo varias cosas para Jackson que, hoy en día, son actividades corrientes de relaciones públicas. Escribió documentos y discursos que contenían "palabras que la historia registraría como propias del presidente".19 También redactó artículos para el periódico del partido, The Globe (por aquel entonces, cada partido patrocinaba un periódico). Distribuyó artículos -de hecho, notas de prensa- a la prensa jacksoniana de todo el país e hizo de asesor político y de responsable de campañas políticas. Al igual que Hamilton, Kendall poseía dos características que son esenciales en un relaciones públicas: una mentalidad fuerte capaz de captar y simplificar temas complejos, y unas potentes habilidades de comunicación. Según Endres, Kendall "gozaba de una mente activa y creativa, y había sido bendecido con unas habilidades lógicas, vigorosas y a menudo elocuentes de escritura y oratoria." Pero Kendall tampoco encajaba con el estereotipo del afable hombre de relaciones públicas. Era "huraño como un murciélago... un hombre insignificante, de aspecto enfermizo, con una voz débil, una tos asmática, unos hombros estrechos y encorvados, una complexión cetrina, cabello ya plateado cuando estaba en lo mejor de la vida, que vestía de forma desaliñada y en general de aspecto zarrapastroso."20 Estos ejemplos de figuras notables en la historia que utilizaron actividades parecidas a las relaciones públicas antes de que los especialistas empezaran a denominarse a sí mismos agentes de prensa, publicists o asesores en relaciones públicas, deberían ser suficientes para demostrar que la comunicación dirigida y gestionada -las relaciones públicas- es tan vieja como la propia historia. Muestran que las técnicas de relaciones públicas que se utilizan en la actualidad se han estado utilizando durante siglos, ponen de relieve que las capacidades que una persona de relaciones públicas necesita -la de pensar y comunicarse- han sido constantes a lo largo de los siglos. Sin embargo, los ejemplos también nos enseñan que en su primer estadio evolutivo, las relaciones públicas se confundían con la persuasión y/o la propaganda. La mayoría de la gente sigue teniendo hoy ese concepto, lo que explica las sospechas, desconfianza e incluso miedo que se les tiene. Tal como veremos cuando analicemos los cuatro modelos de relaciones públicas practicados por aquellos que han dirigido y gestionado la comunicación para terceros como una ocupación a tiempo completo, tuvieron que pasar muchos años para que se desarrollara un concepto de las relaciones públicas distinto al de persuasión.
CUATRO MODELOS DE RELACIONES PÚBLICAS EN LA TEORÍA Y EN LA PRÁCTICA Hemos elegido el término "modelos" para describir los cuatro tipos de relaciones públicas que pensamos que han evolucionado a lo largo de la historia, a fin de subrayar que se trata de abstracciones. Cuando se emplea científicamente, un modelo es una representación de la realidad. La mente humana nunca puede captar la realidad en su totalidad, pero puede aislar y captar partes de ella, y entonces utiliza esas partes para construir ideas. Esas ideas modelan la realidad, aunque también la simplifican al no incluirla toda. Incluso si se observa la conducta de todos los profesionales de las relaciones públicas del mundo, uno no puede recordar todo lo que observado en la labor de esos profesionales. Pero si construimos modelos de la conducta de relaciones públicas, observando los componentes más importantes de esa conducta, podemos encontrar algún sentido de las muchas y diversas actividades de comunicación a las que llamamos relaciones públicas. Así pues, hemos elegido construir cuatro modelos de relaciones públicas que pensamos que ayudarán a entender su historia (la de las relaciones públicas formales) y a comprender la manera en que se practican hoy en día. Pero, hay que recordar que son simplificaciones, y las simplificaciones son siempre falsas en parte, porque siempre dejan algo fuera. No todo lo que cualquier persona de relaciones públicas hace encajará perfectamente en alguno de los modelos. Pero los modelos deberían ser lo suficientemente aproximados para que el lector pueda encajar en uno de ellos a los profesionales de la relaciones públicas con que se encuentre. La Tabla 2-1 resume cuatro modelos de relaciones públicas: agencia de prensa/publicity, información pública, asimétrico bidireccional, y simétrico bidireccional. Las tres primeras características de la Tabla 2-1 describen los modelos. Las tres últimas proporcionan unos antecedentes históricos y describen donde se practican en la actualidad los modelos. Examinemos pues cada una de estas características con más detalle para cada uno de los cuatro modelos.
El objeto de la relaciones públicas
En primer lugar los modelos difieren en su intención, la función que proporcionan a la organización que los promueve. A pesar de que las relaciones públicas se desarrollaron como una función de comunicación persuasiva, no todos estos modelos las utilizan con este fin. Las relaciones públicas en el modelo de agencia de prensa/publicity realizan una función de propaganda. Los profesionales difunden la doctrina de la organización involucrada, a menudo por medio de una información incompleta, distorsionada o sólo verdadera a medias. En el caso del modelo de información pública, el propósito es la difusión de información, no necesariamente con una intención persuasiva. La persona de relaciones públicas funciona, esencialmente, como un periodista integrado a la compañía, cuyo trabajo es transmitir al público, de manera objetiva, la información sobre su organización.
TABLA 2-1 Características relaciones públicas MODELO CARACTERÍSTICAS OBJETIVO
AGENTE DE PRENSA / PUBLICITY Propaganda
NATURALEZA DE LA COMUNICACIÓN
Flujo unidireccional; toda la verdad no es esencial
de
los
INFORMACIÓN PÚBLICA Difusión de la información Flujo unidireccional; la verdad es importante
MODELO DE COMUNICACIÓN Receptor
Fuente
Escasa; “recuento”
Escasa; legibilidad y lectura
PRINCIPALES FIGURAS HISTORICAS
P.T. Barnum
Ivy L. Lee
DÓNDE SE PRACTICAN EN LA ACTUALIDAD
Deportes, teatro, promoción de productos
Administración pública, asociaciones sin ánimo de lucro, empresas de negocios 50%
de
SIMÉTRICO BIDIRECCIONAL Comprensión mutua Doble flujo bidireccional; efectos equilibrados
Receptor
Receptor
NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN
15%
modelos
ASIMÉTRICO BIDIRECCIONAL Persuasión científica Doble flujo bidireccional; efectos desequilibrados Fuente
Fuente
PROCENTAJE ESTIMADO DE LAS RGANIZACIONES QUE LOS EJERCEN EN LA ACTUALIDAD
cuatro
Grupo Retroalimentación (Feedback) Formativa y evaluativa de actitudes Edward L. Bernays
Empresas competitivas, agencias de RRPP
20%
Grupo
Formativa y evaluativa de la comprensión Bernays, profesores y destacados profesionales Empresas reguladas por la Administración, agencias de RRPP
15%
----------------------------------------------------------Aquellos que practican las relaciones públicas asimétricas bidireccionales tienen una función más parecida a la del agente de prensa/publicity, a pesar de que su propósito puede describirse mejor como persuasión científica. Utilizan sus conocimientos de la teoría de las ciencias sociales e investigan las actitudes y las conductas para persuadir a los públicos para que acepten el punto de vista de la organización y para que se comporten de manera que la
apoyen. Por contra, los intentos de persuadir del agente de prensa/publicity son más intuitivos que científicos. Finalmente, en el modelo simétrico bidireccional, relaciones públicas sirven de mediadores entre organizaciones y sus públicos. Su objetivo es comprensión mutua entre ambos. Estos profesionales, también pueden emplear la teoría y los métodos de ciencias sociales, acostumbran a utilizar teorías de comunicación antes que teorías de la persuasión para planificación y evaluación de las relaciones públicas.
los las una que las la la
Si echamos una ojeada a las definiciones de relaciones públicas del capítulo 1, encontraremos que inciden en la persuasión -comunicando sólo aquellas características de una organización que el público aceptará- y encajan pues en la descripción del modelo asimétrico bidireccional. Aquellas que recalcan la comprensión mutua encajan en el modelo simétrico bidireccional. Sin embargo, hay pocas definiciones en la literatura de relaciones públicas que describan los dos primeros modelos. El modelo triangular de relaciones públicas representado en la Figura 1-2 acomoda todos los cuatro modelos descriptivos. Los modelos de agente de prensa/publicity y de información pública no tendrían flechas que regresaran de los públicos al departamento de relaciones públicas o, generalmente, del departamento de relaciones públicas a la dirección. Sin embargo, en los dos modelos bidireccionales estarían presentes todas las flechas.
La naturaleza de la comunicación Los cuatro modelos también establecen la naturaleza de la comunicación entre la organización y los públicos, que dirige y gestiona el responsable de relaciones públicas. En el caso de los dos primeros modelos, la comunicación es siempre unidireccional, de la organización a los públicos. Quien practica estos dos modelos acostumbra a considerar la comunicación como decir o hablar, no como escuchar. Sin embargo, los dos primeros modelos difieren en que los agentes de prensa/publicists no siempre se sienten obligados a presentar una imagen completa de la organización o producto que representan, mientras que los especialistas en información pública si lo hacen. Por lo que respecta a los practicantes del asimétrico y simétrico bidireccionales, la comunicación fluye en ambos casos hacia el público y desde el público o públicos. Pero
hay una gran diferencia en la naturaleza de esa comunicación bidireccional. El modelo asimétrico lo es porque los efectos de las relaciones públicas están desequilibrados en favor de la organización. La organización no se adapta a los cambios de resultas de las relaciones públicas; intenta cambiar las actitudes y la conducta del público. Los practicantes de la asimétrica bidireccional planifican cuidadosamente lo que comunican a los públicos para conseguir el cambio máximo en su actitud y conducta. La comunicación de los públicos llega como feedback (retroalimentación). Gran parte de los relaciones públicas actualmente en ejercicio utilizan el feedback como un sinónimo de comunicación bidireccional. Ese no fue su significado original. En la teoría cibernética, el feedback es comunicación que ayuda a una fuente a controlar la conducta de un receptor. Los teóricos en cibernética utilizan comúnmente la analogía de un termostato para explicar el feedback. Un termostato vigila y controla los efectos de una caldera o un acondicionador de aire -la temperatura del aire- para decidir si va a encenderlos o apagarlos. El feedback permite al termostato manipular la caldera o el acondicionador de aire. La comunicación no la incian éstos últimos. No se trata nunca de decirle al termostato que cambie la temperatura fijada porque está desperdiciando combustible y que ese desperdicio es socialmente irresponsable. La comunicación en ese modelo es verdaderamente unidireccional, o sea asimétrica. El modelo simétrico bidireccional, al contrario, consiste más en un diálogo que en un monólogo. Si se produce la persuasión, es tan probable que el público persuada a la dirección de la organización para que cambie de actitudes o de conducta, como que la organización modifique las actitudes o la conducta del público. Lo ideal es que tanto la dirección como los públicos cambien de algún modo después de una acción de relaciones públicas. Sin embargo, las actitudes y las conductas no acostumbran a cambiar. El personal de relaciones públicas reúne a los dos grupos y, siempre que ambos se comuniquen lo suficientemente bien para comprender la posición del otro, el esfuerzo de relaciones públicas habrá tenido éxito. David Finn, presidente de la agencia de relaciones públicas Ruder & Finn, enfocó las relaciones públicas ajustándose al modelo simétrico bidireccional de la forma siguiente: Una de las mayores contribuciones que podemos hacer al proceso de formación de la opinión en un momento o época de crisis es ayudar a los desisores (que suelen ser nuestros clientes) a encontrar nuevas formas de
pensar en como solucionar problemas con gente que antes no había tenido un papel en los asuntos directivos... El relaciones públicas que sirve bien a su cliente no intentará convencer a todo el mundo de que la dirección tiene razón (lo que de todos modos es probable que no pudiera conseguir). En cambio intentará crear las circunstancias en las que gente responsable con opiniones diferentes (incluyendo a su cliente) realicen juntos un esfuerzo serio para encontrar una solución que tome en consideración todos los factores 21 relevantes.
Diagramas de modelos de comunicación En su primer curso de relaciones públicas, buena parte de estudiantes estudian un modelo de comunicación en las asignaturas de introducción a la comunicación de masas o de comunicación oral. Generalmente, el modelo se traduce como sigue: Fuente --> Mensaje --> Medio ---> Receptor Feedback Otros modelos son mucho más extravagantes. Pueden incluir codificadores y decodificadores, ruido, o contexto social. Lo importante es que presuponen un modelo de comunicación. La mayoría de ellos, especialmente el reproducido aquí, encajan únicamente con el modelo asimétrico bidireccional de relaciones públicas. El hecho de que las flechas vayan de la izquierda a la derecha, excepto la flecha de retorno del feedback, sugiere que la comunicación es algo que la fuente le produce a un receptor. Los términos "fuente" y "receptor" sugieren lo mismo. Si una de las personas, grupos u organizaciones que comunican es una fuente y la otra un receptor, eso indica que la comunicación se origina siempre en la fuente. Un modelo simétrico no llamaría a una persona o un grupo que se esté comunicando una fuente o un receptor. Los individuos o los grupos que se comunican interactúan, cambiando tan rápidamente de fuente a receptor, y al revés, que resulta torpe hablar de fuente y receptor. En cambio, es mucho más fácil llamar a las partes que se comunican Persona I y Persona II, o Grupo I y Grupo II.
Actividades de investigación en los cuatro modelos
La investigación es un componente importante de las relaciones públicas modernas. Sin embargo, hay que hablar con un gran número de profesionales para encontrar uno que realmente esté haciendo o utilizando la investigación de relaciones públicas. En general, es fácil identificar con qué modelo encaja un profesional concreto de relaciones públicas viendo si utiliza o no la investigación y que tipo de investigación emplea. La práctica totalidad de profesionales del sector da información a los públicos, a pesar de que su intención al dar esa información puede diferir. Pero sólo aquellos cuyas conductas encajan con los modelos asimétrico o simétrico bidireccionales se valen de la investigación como un componente importante de su trabajo. La Tabla 2-1 muestra que los agentes de prensa/publicists no recurren a la investigación, a menos que se trate de una observación informal o sobre si sus materiales de publicity han sido utilizados en los medios de comunicación. A veces, también pueden "hacer un recuento" para ver si han conseguido que la gente asista a un acontecimiento que han promocionado, o adquiera determinados productos o servicios. Los especialistas en información pública tampoco investigan mucho. Siguen un modelo periodístico de preparación de los materiales informativos para públicos en su mayor parte desconocidos. En ocasiones, pueden realizar tests de legibilidad para ver si la información tiene el nivel apropiado de dificultad para la audiencia que pretenden tener, y también pueden realizar estudios sobre el número total de lectores para ver si la audiencia utiliza de verdad la información. Pero, en general, los especialistas en información pública tienen poca idea del destino de los materiales que preparan. Por contra, la investigación tiene un papel primordial en ambos modelos bidireccionales; de hecho, la investigación es la verdadera razón de que se les llame modelos bidireccionales. Sin embargo, la investigación es completamente diferente. La hay de dos grandes tipos: la formativa y la evaluativa. La investigación formativa ayuda a planificar una acción y a elegir los objetivos. La investigación evaluativa descubre si el objetivo se ha cumplido. En el modelo asimétrico, el profesional de relaciones públicas emplea la investigación formativa para descubrir qué es lo que el público aceptará y tolerará. Luego, "identifica las políticas y procedimientos de un individuo u organización con el interés del público", para utilizar la definición del Public Relations News citada en el capítulo
1. Tom Ford, que practicó las relaciones públicas con Information Canada, una agencia de comunicación del Gobierno canadiense, explicó esta definición connotando un encaje definitivo con un modelo asimétrico bidireccional: Primero, se supone que hemos de preguntarle a la gente lo que piensa de nosotros. Luego, tengo entendido, hemos de seleccionar o identificar aquellas políticas o actividades corporativas que le gustan a la gente. Y al final hemos de vendérselas, confiando en que esto hará que la gente se sienta mejor respecto a nosotros.22 Cuando los profesionales que practican las relaciones públicas asimétricas bidireccionales realizan investigación evaluativa, examinan el feedback de una forma muy parecida a como el termostato vigila y controla la temperatura del aire. El profesional mide las actitudes y la conducta antes y después del esfuerzo de relaciones públicas para ver qué efecto ha tenido la campaña. En el modelo simétrico bidireccional, los profesionales utilizan la investigación formativa para averiguar la manera en que el público percibe a la organización y para determinar qué consecuencias tiene la organización para el público. Estos resultados pueden entonces utilizarse para asesorar a la dirección sobre la reacción del público a las políticas y la forma en que esas políticas podrían modificarse para servir mejor al interés del público. También puede recurrirse a la investigación formativa para averiguar lo bien que los públicos entienden a la dirección y lo bien que ésta entiende a sus públicos; información muy útil a la hora de elegir objetivos específicos de comunicación. La investigación evaluativa en el modelo simétrico mide si un esfuerzo de relaciones públicas ha mejorado realmente la comprensión que tienen los públicos de la organización y la que la dirección tiene de sus públicos. En los capítulos 8 y 11 examinaremos con mucho más detalle los objetivos y la investigación. Sin embargo este breve comentario debería ayudar a distinguir entre sí a cada uno de los cuatro modelos.
Los cuatro modelos en la historia Al principio de este capítulo dijimos que los cuatro modelos que íbamos a describir representaban fases de desarrollo en la historia de las relaciones públicas.
El modelo agente de prensa/publicity apareció el primero, en el período de 1.850 a 1.900, siguiendo inmediatamente a los
ejemplos históricos que hemos descrito parecidas a las relaciones públicas.
como
actividades
Luego llegó el modelo de información pública, iniciándose alrededor de 1.900 y continuando como modelo principal de relaciones públicas hasta los años 20. El modelo asimétrico bidireccional se desarrolló en los años 20. El modelo simétrico bidireccional apareció mucho después, en los años 60 y 70, e incluso sólo hoy en día los profesionales están empezando a adoptarlo. La Tabla 2-1 también cita a una figura histórica que es la que mejor representa a cada uno de los modelos. Recurriremos a los modelos para seguir desarrollando la historia de las relaciones públicas en la sección siguiente, detallando ampliamente las figuras históricas.
Los cuatro modelos en la práctica actual Las dos últimas filas en la Tabla 2-1 proporcionan estimaciones de donde se practican hoy en día los cuatro modelos y de los porcentajes de todas las organizaciones que practican cada uno. Son nuestras estimaciones brutas y no están basadas en ninguna encuesta sistemática realizada a profesionales de las relaciones públicas. Las organizaciones que equiparan las relaciones públicas con la publicity o las promociones practican hoy, generalmente, el modelo de agencia de prensa/publicity. Sin embargo, acostumbran a prestar más atención a la verdad de lo que lo hacían los agentes de prensa de 1.850. Sin embargo, los profesionales de estas organizaciones se preocupan casi siempre por conseguir la atención de los mass media para sus organizaciones y clientes. Los mejores ejemplos actuales incluyen la promoción de deportes, la agencia de prensa teatral o cinematográfica, o la promoción de productos en departamentos de publicidad. Es probable que el 15 por ciento de los relaciones públicas actuales se ajusten en esta categoría. El modelo de información pública sigue siendo el que se practica con más frecuencia en la actualidad. Estimamos que alrededor del 50 por ciento de la gente de relaciones públicas lo utiliza. Es el modelo utilizado comúnmente por las agencias gubernamentales, y es el más popular en asociaciones, agencias sin ánimo de lucro, y organizaciones educativas. Es también muy popular en muchas empresas de negocios.
Estas organizaciones realizan programas activos de relaciones con la prensa, ofreciendo noticias sobre su organización a los medios de comunicación. También producen muchos panfletos informativos, revistas, guías para el consumidor, películas y cintas de vídeo, todo ello diseñado para informar a los públicos sobre la organización. El modelo asimétrico bidireccional encuentra a la mayoría de sus partidarios en empresas de negocios, especialmente las que se enfrenta a una competencia considerable. Gran parte de estas empresas venden productos de consumo. Numerosas asesorías de relaciones públicas también proporcionan más servicios asimétricos bidireccionales a sus clientes que servicios guíados por los otros tres modelos. Esto es especialmente cierto en el caso de las consultorías de relaciones públicas que están asociadas a agencias de publicidad y que proporcionan servicios complementarios de publicidad y relaciones públicas. Estimamos que alrededor del 20 por ciento de todas las organizaciones siguen el modelo asimétrico bidireccional. La competencia como catalizador. Unos cuantos ejemplos deberían servir para aclarar el modelo asimétrico bidireccional. Las compañías de la industria de la alimentación por ejemplo, puede que utilicen la investigación -que suele realizarse por su departamento de marketing- para determinar qué características del producto gustan a los consumidores, por ejemplo la conveniencia o las cualidades "naturales". Luego las empresas anuncian sus productos recalcando la presencia de estas cualidades. Los relaciones públicas también preparan artículos y recetas para los medios de comunicación para enfatizar sobre los productos de la compañía y aquellas características que prefiere el público. De forma similar, la investigación puede decirle a una empresa petrolífera que el público piensa que esta clase de compañías deberían encontrar nuevas fuentes de energía. Luego, la organización puede hacer anuncios de relaciones públicas en la televisión nacional, contando pocas cosas sobre la empresa que no sean lo que está haciendo para encontrar nuevas fuentes de energía. Los hospitales pueden averiguar por medio de la investigación que la gente quiere ir a un hospital modelo con equipamientos más nuevos. Sus esfuerzos de relaciones públicas incidirán entonces en la nueva máquina de circulación extracorpórea o en un moderno laboratorio. Los militares pueden preparar escritos que destaquen los motivos positivos para alistarse, razones que pueden haberse
descubierto gracias a la investigación. "Únete a la Marina y verás mundo" o "Únete al nuevo Ejército para aprender un trabajo especializado" son ejemplos de ello. Es raro, si es que sucede alguna vez, que esta literatura le de al recluta una imagen completa de lo que será la vida en el servicio militar.
La regulación como catalizador. Estimamos que alrededor del 15 por ciento de todas las organizaciones utilizan hoy el modelo simétrico bidireccional. Se practica con mayor frecuencia en grandes empresas públicas (que están reguladas por la Administración pública); empresas que han de evidenciar una conducta socialmente responsable a sus reguladores gubernamentales. Muchas agencias asesoras de relaciones públicas también proporcionan servicios simétricos bidireccionales a clientes que se lo solicitan, como informa, por ejemplo, David Finn de la consultoría Ruder & Finn.23 Veamos algunos ejemplos del modelo simétrico bidireccional en acción. En las relaciones con la prensa, muchas organizaciones han sustituido la nota de prensa por invitaciones a los periodistas para que acudan y desarrollen su propia historia respecto a la organización. Otras invitan a los periodistas a sesiones de diálogo con altos funcionarios de la organización. Muchas empresas del sector de los negocios han invitado a educadores a forums con altos funcionarios de la compañía. En estos forums, los participantes discuten temas públicos controvertidos, como los problemas de la energía o del medio ambiente. A pesar de que los altos cargos de la compañía puede que a veces presionen para que se acepte su punto de vista, lo mismo hacen los educadores asistentes. El resultado es una mejor comprensión de las posturas de los demás. En las relaciones con la comunidad, algunas empresas de negocios tienen sesiones de diálogo con líderes de la comunidad o envían a representantes para que los entrevisten. De resultas de ello, la compañía aprende tanto de los líderes de la comunidad como ellos de los representantes de la compañía. A pesar de que hay muchos ejemplos en acción del modelo simétrico bidireccional, los profesionales de las relaciones públicas hablan de este modelo más de lo que lo practican. Los más locuaces son los líderes de organizaciones profesionales de relaciones públicas y los profesores de las mismas. Al final de este capítulo, expondremos del motivo.
¿Quién encaja en qué categoría?. En 1.980, dos estudiantes graduados de la Universidad de Maryland entrevistaron al jefe del departamento de relaciones públicas, y al alto cargo ejecutivo del que dependía, de quince diversas organizaciones en el área de Washington y Baltimore. Utilizaron los resultados de estas entrevistas para ubicar los programas de relaciones públicas de esas organizaciones en uno de los cuatro modelos.24 No hicieron públicos los nombres de las organizaciones, pero las descripciones del tipo de organización que utiliza cada modelo aportan algunos ejemplos adicionales de donde se practica cada uno. Entre aquellos profesionales que practicaban el modelo de agencia de prensa/publicity encontramos una cadena regional de tiendas de alimentación, una universidad privada y una cadena regional de bancos. Obviamente, cada uno tenía algo que promocionar. En el modelo de información pública : una cadena nacional de hoteles y espectáculos, un fabricante nacional de alimentos, una agencia reguladora gubernamental y una empresa local de servicio público de gas. El modelo asimétrico bidireccional era utilizado por una compañía de seguros, un servicio público local de comunicaciones, un fabricante nacional aereo-espacial, y una cadena regional de drugstores. Los dos estudiantes hallaron el modelo simétrico bidireccional en una agencia de investigación gubernamental, un sistema de escuelas del condado, un servicio público local de electricidad, un hospital metropolitano. Ahora que poseemos una cierta idea de donde se practican estos modelos, volvamos a sus orígenes históricos.
ORÍGENES HISTÓRICOS DE LOS CUATRO MODELOS
El modelo agencia de prensa/publicity Cuando abandonamos nuestra discusión sobre la historia de las relaciones públicas, Amos Kendall le estaba haciendo a Andrew Jackson del equivalente de un moderno secretario de prensa del presidente. Fue alrededor de esa época, en 1.830, que los primeros especialistas formales en relaciones públicas -los agentes de prensa- empezaron a practicar su oficio, a pesar de que el historiador del periodismo Alfred McLung Lee afirma que ha habido agentes de prensa desde que han existido los periódicos.25 Por ejemplo, Lee describe a
Samuel Adams como un agente de prensa. También cree que otros agentes de prensa ejercían en los Estados Unidos en el siglo XVIII y, antes,en Inglaterra. Como también hemos visto, alguien parecido a un agente de prensa había servido a los gobernantes en la antigüedad. Los agentes de prensa crearon muchos héroes populares norteamericanos. Daniel Boone, por ejemplo, fue en gran parte la creación de un agente de prensa que representaba a un propietario de tierras que quería promocionar el establecimiento de la gente en Kentucky. Cuando Jackson se hizo popular con la gente corriente en el Oeste, el partido de la oposición en esa época, los Whigs, utilizaron al agente de prensa Mathew St. Clair Clarke para crear la leyenda de Davy Crokett a fin de compensar la popularidad de Jackson en la frontera.26 Los héroes del Oeste, como Buffalo Bill Cody, Wyatt Earp, Calamity Jane, y Wild Bill Hickock, fueron creados esencialmente por sus promotores que escribían para ávidos lectores de la prensa del Este.27 Además, los publicists hacían correr historias fantásticas sobre la tierra, el clima, y el oro de California y el territorio de Oregón.28 A pesar de que los agentes de prensa puede que hayan estado corriendo por ahí tanto tiempo como los periódicos -o cualquier forma de la palabra escrita- fue el nacimiento de la prensa del centavo en 1.830 que les permitió florecer. Cuando Benjamín Day creó el Sun de Nueva York en 1.834, lo puso a la venta por un centavo cuando la mayoría de periódicos se vendían a seis centavos, una suma fuera del alcance del hombre de a pié. El Sun, sin embargo, "brillaba para todos". Estaba al alcance de los medios del hombre corriente, lo que invitaba a los agentes de prensa a crear historias de gran interés que, en conjunto, eran invenciones con poco valor como noticias. El principal entre ellos era Phineas T. Barnum, el gran hombre del espectáculo que formó el Circo Barnum & Bailey. "No existe esa cosa que llaman mala publicity". Barnum se hizo un nombre promocionando atracciones del espectáculo. Edward Bernays, por ejemplo, contaba la historia de Joice Heth, una esclava negra que supuestamente había cuidado de George Washington 100 años antes de la época.29 "Alrededor de Joice Heth, Barnum levantó un terrible furor editorial, popular y científico. Los periódicos concedían espacio en las noticias a la historia así como columnas editoriales, y Barnum hizo que la historia siguiera presente en el espacio público escribiendo cartas a los periódicos bajo muchos seudónimos". Algunas de estas cartas decían que Barnum era un fraude, otras le alababan como alguien que realizaba un gran servicio público al llamar la atención del público sobre Heth.
Barnum decía que no le importaba si los periódicos le atacaban siempre que escribieran correctamente su nombre. "No existe esa cosa que llaman mala publicity", era el credo del agente de prensa. Cuando Heth murió, una autopsia demostró que la mujer tenía unos 80 años de edad y no los 160 que Barnum decía. Según Bernays, Barnum estaba -con ironía disimulada- "profundamente conmocionado" y admitió públicamente que había sido embaucado. Sin embargo, mientras, Barnum había estado recogiendo hasta 1.500$ a la semana gracias a los neoyorquinos que estaban ansiosos por ver a la vieja que fumaba en pipa. Barnum también acuñó los términos "jumbo" derivado de su elefante Jumbo, y "gemelos siameses" el nombre que dio a un par de gemelos unidos que exhibía en su espectáculo circense.30 Entre las promociones de Barnum estaba el General Tom Thumb (pulgar), el enano; Jenny Lind, el "ruiseñor sueco"; Zip, el "¿qué es eso?"; el Gigante de Cardiff, "descubierto en 1.869 pero que por supuesto era una falsificación" y el Mayor Espectáculo del Mundo, que fue lanzado en 1.871.31 Barnum incluso tenía su propio agente de prensa, Richard F. "Tody" Hamilton. Se dice que Barnum decía que Hamilton era más responsable de su éxito que cualquier otro hombre.32 -------------------------------Pie de foto: Tom Thumb y su patrocinador P.T. Barnum. (The Bettmann Archive) ------------------------------La famosa declaración de Barnum, "Cada minuto nace un primo (bobo)" sigue siendo vigente. Mientras se escribe esto, el musical Barnum se está representando en Broadway y yendo de gira por el país, y las camisetas con el famoso eslogan se venden en los halls de los teatros. Barnum no fue el único agente de prensa. Otros sirvieron a numerosas celebridades en los años siguientes: Barnum no era contrario a comprar espacio publicitario, también sabía el interés de sus atracciones en cuanto a noticias y recogía toda una cosecha de publicity gratuita. Con Barnum, y después de él, llegó una hueste de otros agentes de prensa cuya especialidad era conseguir que se publicaran gratuitamente los nombres de actrices y actores como Lily Langtry o Anna Held, y más tarde otra tropa de estrellas del cine, la radio y la televisión. Los métodos de los agentes no eran tan importantes para ellos como los resultados. Se informaba de toda clase de ardides publicitarios como
robos de joyas falsas, disputas matrimoniales y asuntos amorosos; y se explotaba constantemente toda una mina de desinformación respecto a matrimonios, divorcios, ropa (o la falta de ella), opiniones sobre cualquier tema y viajes. ¡Desgraciadamente, al público, o por lo menos a una gran parte de él, le encantaba!33 Esta relación con la prensa respondía a los intereses particulares de los clientes de los agentes de prensa, pero muchos otros publicists la ejercían para causas sociales.34 Éstas incluían a la American Peace Society, fundada en 1.828; al movimiento en favor de la templanza (especialmente la abstinencia de bebidas alcohólicas) que empezó en 1.825; y, muy importante, a los abolicionistas que buscaban conseguir el final de la esclavitud. De forma similar, las técnicas de la agencia de prensa y de la publicity empezaron a asumir importancia en las campañas políticas, 35 especialmente en la última década del siglo XIX. Eric Goldman en un pequeño libro sobre la aparición del asesor de relaciones públicas escrito en 1.948, llamó a la era de los agentes de prensa la era del "Embaucad al público".36 En los círculos de negocios, a esto siguió la era de "El público no importa un pepino". Sin embargo, las técnicas de relaciones públicas eran similares en ambas eras. En el período de 1.875 a 1.900, los negocios en los Estados Unidos se convirtieron en Grandes Negocios. Sus líderes eran héroes públicos, los "Capitanes de la Industria". Los ferrocarriles y las líneas de telégrafo cruzaban el continente, y tuvo lugar una gran expansión industrial. Sin embargo, estos capitanes de la industria respetaban poco al público, y se comunicaban poco con él: "Apartando de un empujón a la agricultura, el comercio y la industria a gran escala dominaron la vida de la nación, y los grandes negocios estaban comprometidos con la doctrina de que cuanto menos supiera el público de sus operaciones, más eficientes y rentables -e incluso más útiles socialmente- serían las operaciones". 37 "El público no importa un pepino". Supuestamente la frase "el público no importa un pepino" es originaria de William Vanderbilt, hijo del comodoro Cornelius Vanderbilt y presidente del New York Central Railroad, y la pronunció en una entrevista concedida a un periodista. A pesar de que se duda mucho de que Vanderbilt lo dijera nunca, hay dos versiones de la historia: La primera dice que un periodista que entrevistaba a Vanderbilt, le preguntó porqué estaba eliminando el
tren correo rápido de tarifa extra entre Nueva York y Chicago. El magnate replicó que el tren no era rentable. El periodista dijo que sin embargo el público lo encontraba útil y conveniente y ¿el Sr. Vanderbilt no debería hacer caso del público? "El público no importa un pepino" se dice que exclamó el Sr. Vanderbilt. "Yo trabajo para mis accionistas; si el público quiere el tren, ¿porqué no pagan por él?" Otra versión, relatada por Roger Butterfield en su libro, American Past, es que dos periodistas le preguntaron a Vanderbilt por el nuevo tren rápido que acababa de inaugurar para recortar el tiempo del trayecto entre Nueva York y Chicago. ¿Salía a cuenta económicamente? "No, ni una pizca" soltó el rey del ferrocarril. "Solo lo hacemos funcionar limitadamente porque nos vemos obligados por lo que hace el Ferrocarril de Pennsylvania". "¿Pero no lo hace en beneficio del público?" insistió un reportero. "El público no importa un pepino" explotó Vanderbilt.38 A pesar de que la cita puede que no sea cierta, si que describe con precisión la filosofía de las relaciones públicas de las grandes compañías en el siglo XIX. Sin embargo, a medida que se fue acercando el siglo XX, el Gobierno y los grupos de trabajadores empezaron a atacar al sector empresarial, y éstos respondieron con publicity. Al mismo tiempo, utilizaron las técnicas de las agencias de prensa para promocionar sus productos. Los ferrocarriles utilizaron trucos de publicity ya en 1.870. En 1.889, George Westinghouse formó el primer departamento corporativo de relaciones públicas en su recién creada corporación. Westinghouse entró luego en la famosa "batalla de las corrientes" promocionando la corriente alterna de Westinghouse contra la corriente continua de la General Electric Company de Edison.39 La publicidad estaba creciendo al mismo tiempo y la distinción entre las dos no siempre estaba clara. Los anunciantes utilizaban las técnicas de publicity para conseguir espacio gratuito que acompañara a sus anuncios pagados. Los editores, sin embargo, reaccionaban desfavorablemente ante los flagrantes esfuerzos de los agentes de prensa/publicists para conseguir ese espacio gratuito. "Ametrallando para conseguir espacio". Lo que la mayoría de agentes de prensa/publicists tenían -y tienen- en común es su esfuerzo constante por conseguir espacio gratuito en los medios de comunicación para sus clientes, utilizando cualquier truco posible y aprovecharse de los periódicos y
otros medios. A pesar de que solían conseguir la publicity que buscaban, los medios y el público no han olvidado nunca que los orígenes de las relaciones públicas fueron los del agente de prensa. Este es el motivo de que llamen "flacks” a la gente de relaciones públicas: publicists que disparaban toda su artillería a la prensa confiando en que parte de ella diera en el blanco. Esta filosofía puede observarse en declaraciones de agentes de prensa durante el cambio de siglo. Goldman citó las "Confesiones" de un agente de prensa anónimo en 1.905 que dijo que "de ordinario el negocio del agente de prensa no es la muerte de la verdad, sino evitar su descubrimiento inoportuno".40 En su autobiografía, Bernays contó una historia similar de un agente de prensa que promocionaba Obesitea, un te que supuestamente ayudaba a la gente a perder peso. "¿Porqué sigue usted engañando al público?" le preguntó Bernays: "No veo el daño que una buena falsificación le hace a nadie", respondió. "Si yo tratara con organizaciones que se atuvieran a la verdad, yo también les contaría la verdad. Pero mira, Ed, ¿Dicen la verdad los periódicos? ¿No tienen sus vacas sagradas?... ¿Atacan a corporaciones en las que sus propietarios tienen acciones?.. Voy a seguir engañándoles. Así es como me gano la vida; y esa es la manera en que ellos se la ganan".41 Afortunadamente, estaba a punto de empezar una nueva era en las relaciones públicas: el advenimiento del modelo de información pública de la profesión.
El modelo de información pública En el siglo XX, los Estados Unidos acababan de pasar por la era de los grandes negocios que habían incrementando la riqueza del país, "tendiendo vías de ferrocarril por todo el territorio, erigiendo centros urbanos, construyendo instalaciones de fabricación, proporcionando electricidad para tener más energía y luz, petróleo para una mejor calefacción y energía", según Hiebert en su biografía de Ivy Lee.42 Pero la riqueza estaba concentrada: "En 1.900…media ciudadanía no poseía prácticamente nada, y el 87’5 por ciento de la riqueza se concentraba en la octava parte de la población. De hecho, un uno por ciento de ésta era dueña del 54 por ciento de toda la riqueza". Los grandes negocios también controlaban de manera eficaz al Gobierno, y el voto de las personas corrientes era "con
frecuencia, vendido o manipulado por los líderes políticos que eran, a su vez, herramientas al servicio de los propietarios de las fábricas". Los grandes hombres de negocios se preocupaban más por los beneficios que por la salud y la seguridad. "Un periodista estimó que cada año morían 500.000 trabajadores o quedaban mutilados. Los ferrocarriles mataban miles cada año en los pasos a nivel, pero se gastaba poco dinero en cambiar los pasos a nivel o instalar las señales indicadoras necesarias". Hiebert explicaba luego el papel de los agentes prensa/publicists respecto a la actividad empresarial este período:
de en
Gran parte del mundo empresarial en Norteamérica, por supuesto, era culpable de estos excesos, pero al final todos sufrieron por culpa de aquellos que realmente lo eran. Al principio la prensa fue proscrita de la mayoría de empeños industriales, porque el conocimiento público de los hechos hubiera sido fatal para muchas operaciones. A veces se contrataba a agentes de prensa para que hicieran de parachoques o amortiguadores entre el mundo de los negocios y el público para impedir que se supiera la verdad.43 Sin embargo, el sector de los negocios no escapó a las críticas y a las llamadas a la reforma. Se aprobaron leyes para limitar los excesos de la actividad empresarial. Los trabajadores se organizaron en sindicatos. Los opositores al business aprendieron que la publicity podía ser un arma eficaz contra los excesos de las grandes empresas. "Raking the Muck" (Airear la porquería). Los primeros en utilizar la publicity para luchar contra los grandes negocios y otras grandes organizaciones fue un grupo de periodistas a quien Theodore Roosevelt llamaba los muckrakersd en su época de comisionado de policía de la ciudad de Nueva York. Cuando los periodistas pusieron al descubierto la corrupción en el departamento de policía, Roosevelt insistió en que ellos "aireaban la porquería estuviera donde estuviera, tanto si la había como si no". Roosevelt tenía la intención de que "muckraker" fuera un término despectivo. A pesar de que ningún periodista o revista creó el "muckraking", la revista McClure's y sus escritores fueron los más influeyentes. En 1.902, el editor S.S. McClure le dijo a uno de sus mejores escritores, Lincoln Steffens, que saliera de la sede de la revista en Nueva York, que se d
Aquellos que sacan trapos sucios al sol (N. del T.).
subiera a un tren, y que se dirigiera necesario para encontrar una historia.
a
donde
fuera
Steffens se encaminó al oeste y en San Luis encontró a un fiscal de distrito al que un cacique político le decía a quien tenía que encausar y a quién debía dejar tranquilo.44 Steffens escribió un artículo titulado "Tweed Days in St. Louis" para el número de octubre de 1.902 de McClure's. En el número de enero de 1.903, había tres revelaciones: una sobre las continuas de Steffens sobre la Administración municipal, "La vergüenza de Minneapolis"; un capítulo de Ida Tarbell acerca la devastadora historia de la Standard Oil Company; y un artículo de Ray Stannard Baker sobre los abusos de un sindicato de trabajadores.45 El trabajo de los muckrakers también aparecía en forma libros. Los ejemplos incluyen The Shame of the Cities Steffens y The History of the Standard Oil Company Tarbell, que empezó como articulista en McClure's, y novela The Jungle de Upton Sinclair, que ponía descubierto la basura en la industria del embalado de carne. Estas revelaciones dieron sus resultados:
de de de la al la
Las revelaciones de Steffens de corrupción política y municipal fueron las causantes de movimientos de reforma de la ciudad y debilitaron el poder de capitostes y maquinarias políticas. Las exposiciones de Baker y Tarbell acerca de los excesos de los grandes negocios -especialmente los ferrocarriles, industria del carbón y trusts petrolíferos- promovió una nueva legislación que fortaleció y aumentó la eficacia de las medidas antimonopolio. La revelación de Sinclair de los fraudes de la industria del embalaje de la carne y el ataque de Adams (Samuel Hopkins) a los medicamentos específicos llevó a la instauración de la Pure Food and Drug Act (Ley de alimentos y fármacos puros).46 Y lo que incluso fue más importante, según Eric Goldman, fue que los muckrakers "se dieron cuenta de la progresiva conciencia general de la publicity y descubrieron que su uso consciente y controlado era un instrumento capital de la moderna Norteamérica".47 Las instituciones necesitaban una nueva clase de relaciones públicas para responder a la guerra de publicity en contra suya, algo más que el blanqueo o lavado de cara de la agencia de prensa o el silencio del enfoque de "el público no importa un pepino". Ivy Lee: "Decid la verdad". Ivy Ledbetter Lee, un periodista que escribía sobre economía para un periódico de Nueva York, reconoció esa necesidad. Fue uno de los primeros -y probablemente el más conocido- profesional de las relaciones
públicas del modelo de información pública. La idea era sencilla: decir la verdad respecto de las acciones de una organización; y si la verdad era perjudicial para la organización, cambiar el comportamiento de la misma para que pudiera decirse la verdad sin necesidad de tener miedo. Lee, que era hijo de un ministro de Georgia, se graduó en Princeton y entró en la Escuela de Derecho Harvard. Después de un semestre se quedó sin dinero y, a primeros de 1.899, viajó a Nueva York a buscar trabajo como periodista. Empezó en el Journal de Hearst, y luego trabajó para The New York Times y el New York World. Como muchos periodistas de los viejos tiempos, no se consideró un verdadero profesional hasta que hubo trabajado para tres periódicos.48 Lee cubrió muchos encargos de rutina como reportero, pero hizo su mejor trabajo escribiendo sobre la banca y los negocios. En 1.902, también vendió varios artículos sobre Wall Street y economía a revistas. Ese éxito le animó a trabajar como escritor autónomo de publicity. Su primer trabajo en este terreno fue como representante de prensa para la New York Citizen's Union, un grupo político reformista que se oponía el aparato político, Tammany Hall, en la campaña para alcalde de Nueva York. Estas experiencias le dieron a Lee una idea para un nuevo tipo de relaciones públicas. Según Hiebert: El sabía que nunca podría ser un agente de prensa fanfarrón o un periodista dedicado a las cruzadas. Sus artículos de éxito sobre banca, leyes, inversiones y Wall Street le hicieron pensar que tenía un cierto talento para explicar a una audiencia popular hechos complejos y mal comprendidos.49 Goldman explicó la “tormenta de ideas” (brainstorm)de Lee de la siguiente manera: ... los inicios del muckraking ofercieron una idea excitante a Lee. ¿La política del sector empresarial de mantenerlo todo en secreto era realmente sabia? ¿Si la publicity se utilizaba tan eficazmente para desprestigiar al sector empresarial, no podría utilizarse con la misma eficacia para explicarlos y defenderlos?.50 Lee se encontró con George Parker, que había estado trabajando como publicists para el partido demócrata, durante su trabajo en la campaña política de Nueva York. En 1.904, los dos abrieron Parker & Lee, la tercera agencia de relaciones públicas de la nación.51 La primera consultoría
había sido el Publicity Bureau, formado en Boston en 1.900, que en su mayor parte proporcionaba servicios de agencia de prensa a empresas ansiosas por luchar contra las críticas de los muckrakers. Desapareció después de 1.911.52 La segunda agencia, fundada en Washington por el periodista William Wolff Smith en 1.902, se mantuvo también durante unos diez años.53 Parker & Lee sólo duró cuatro años, ya que Parker todavía tenía las ideas de un agente de prensa del siglo XIX y Lee quería ser algo más.54 Sin embargo, Lee siguió adelante en solitario y en 1.916, abrió una empresa llamada Lee, Harris and Lee. Los principales clientes de Lee. Ivy Lee representó a muchos intereses prominentes durante su carrera. Los más famosos fueron los operarios de carbón de antracita durante una huelga en 1.902, el Ferrocarril de Pennsylvania, y la familia Rockefeller. Sin embargo, más importante que una crónica de sus servicios a sus clientes es un resumen de sus ideas. Las manifestó primero en la manera de gestionar la cuenta de la Anthracite Coal Roads and Mine Company, en 1.906. En 1.902, el sindicato United Mine Workers era lo suficiente fuerte para liderar la huelga de 150.000 mineros en Pennsylvania. La huelga empezó en mayo. En octubre, cuando ya amenazaba el invierno, el Presidente Theodore Roosevelt intervino para forzar una conciliación en nombre de un país que dependía del carbón para calentarse. El sindicato obtuvo una victoria sustancial en esa conciliación. Durante esta huelga, el sindicato había sido franco con la prensa, y los operarios del carbón muy reservados. Los operarios estaban controlados por los ocho ferrocarriles que servían a las regiones de las minas de carbón. Ellos, a su vez, estaban controlados por J.P. Morgan y otros poderosos capitalistas. El líder de los operarios era George F. Baer del Philadelphia and Reading Railway. La única declaración que Baer hizo a la prensa durante la huelga fue que "Los derechos e intereses de los trabajadores no serán protegidos y atendidos por los agitadores laborales, sino por los hombres cristianos a dotados por Dios, en su infinita sabiduría, del control de los intereses de la propiedad de la nación."55 "Informar al público". Cuatro años más tarde, en 1.906, se vislumbraba otra huelga. Para entonces, Baer y los demás operarios del carbón habían aprendido la lección. Contrataron a Ivy Lee para proporcionar publicity a su postura.
En su nombre, Lee desarrolló una política de publicity basada en "informar al público" que sustituyese a la política de "el público no importa un pepino".56 Lee envió una declaración a la prensa manifestando que les proporcionaría toda la información posible, "al darse cuenta el interés público general del estado de la región minera".57 Cuando enviaba declaraciones a la prensa, incluía una copia de su Declaración de Principios, que aún hoy podría servir admirablemente como una descripción del modelo de información pública: Esta no es oficina de prensa secreta. Todo nuestro trabajo se hace abiertamente. Nuestro objetivo es proporcionar noticias. Esta no es una agencia de publicidad; si creen que cualquiera de nuestros temas debería ser competencia de su departamento publicitario o comercial, no lo utilice. Nuestro material es fidedigno. Se suministrarán rápidamente más detalles sobre cualquier tema tratado y ayudaremos con la mayor complacencia a cualquier director a verificar directamente cualquier exposición de hechos. En cuanto lo soliciten, se dará a cualquier editor o director toda la información respecto a aquellos en cuyo nombre se envía un artículo. En pocas palabras, nuestro plan es proporcionar, franca y abiertamente, en nombre de los negocios e instituciones públicas, a la prensa y al público de los Estados Unidos una información rápida y exacta respecto a temas que sean de valor e interés para que el público los conozca. Las corporaciones e instituciones públicas proporcionan mucha información en la que el aspecto noticioso se pierde de vista. Sin embargo, es tan importante para el público tener estas noticias como lo es para las propias compañías darles curso. Sólo mando material del que estoy dispuesto a ayudar a cualquier editor o director a que lo verifique por sí mismo. Estoy siempre a su servicio a fin de permitirles obtener más información completa concerniente a cualquiera de los temas que aparecen en mi documento.58 Una definición del término "publicity" es "hacerlo público", que es exactamente lo que Lee hizo para sus clientes. Cuando trabajaba para el Pennsylvania Railroad, Lee se saltó la jerarquía corporativa cuando un tren de Pennsylvania tuvo un accidente cerca de Gap, Pennsylvania. La dirección quería, como de costumbre, suprimir todas las noticias del accidente. Lee cambió esa política, invitando a los reporteros al lugar del accidente y ayudándoles a cubrir la historia:
Para Lee una buena prensa, que es fundamental para unas buenas relaciones públicas, se obtenía no sobornando a los reporteros con pases sino proporcionándoles la información que necesitaban para escribir sus historias y realizar su trabajo. También era fundamental que la organización contara su versión de la historia. Luego, con una prensa óptima, debían contarse las dos versiones de los hechos y el público podía tener una imagen más justa con la que poder formarse una idea mejor.59 La política de Lee de relaciones con la prensa también puede verse en su utilización de los partes, o notas de prensa como les llamamos hoy. Lee hizo un uso más amplio de los partes que cualquiera antes de él, y a menudo sufrió las iras de la prensa por ello. Pero Lee hizo que las notas de prensa fueran respetables. En sus comunicados siempre estaban claramente indicado quien los había escrito, y por cuenta de quién. Antaño, los partes se habían "sembrado" sin nombrar la fuente, o la información se había "filtrado" por medio de soplos anónimos.60 La rehabilitación de los Rockefeller. Los resultados más espectaculares de la política de franqueza de Lee fueron los de su trabajo para la familia Rockefeller. Su servicio empezó en 1.914, cuando John D. Rockefeller, Jr. le solicitó consejo sobre la manera de gestionar la publicity adversa que se había amontonado sobre él por la llamada Masacre de Ludlow en Colorado. En septiembre de 1.913, 9.000 mineros del carbón fueron a la huelga en el sur de Colorado. Los Rockefeller eran los accionistas principales de la mayor empresa involucrada, la Colorado Fuel and Iron Company. En abril de 1.914, un disparo accidental dio origen a una batalla en la que murieron varios mineros, dos mujeres y once niños. Se culpó a los Rockefeller y "el nombre de Rockefeller fue denunciado de un extremo al otro del país".61 Lee aconsejó al más joven de los Rockefeller que practicara una política de franqueza y apertura. Después de la huelga, Lee aconsejó a Rockefeller que visitara los campos mineros para observar de primera mano su estado, lo que Hiebert describe como "un hito en las relaciones públicas". ------Pie de foto Ivy Lee, ejecutivo de relaciones Rockefeller. (The Betmann Archive). ------
públicas
de
John
D.
Más tarde, Lee aconsejó a John D. Rockefeller, Sr., al que los muckrakers denunciaban como un capitalista sin ética que "no se detendría ante nada, ni siquiera ante la ruina de sus amigos, para crear un monopolio petrolífero". Los periódicos le llamaban el "Barón Ladrón" y "El gran pulpo".62 Rockefeller también era generoso dando dinero para obras de caridad, pero nunca se lo había dicho al público. Lee convenció a Rockefeller para que cambiara su política de "silencio y alejamiento". El público empezó a ver a la familia de forma diferente, y en la actualidad la familia Rockefeller se beneficia de una reputación pública sobresaliente. A pesar de que los relaciones públicas que practican el modelo de información pública dedican la mayor parte de sus esfuerzos a ofrecer notoriedad a sus organizaciones, la mayoría lo hacen con la idea de hacer que la organización sea más responsable de cara al público. Ivy Lee no fue una excepción. Su trabajo, decía, "era interpretar el Pennsylvania Railroad para el público y al público para el Ferrocarril. El público era su preocupación primordial".63 También tuvo un papel en el desarrollo de la política de gestión y dirección cuando aún se encontraba en la fase de discusión, haciendo ver en que momentos podía estar en conflicto con la opinión pública.64 Sin embargo, Lee no realizó nunca una encuesta de opinión. Sus consejos a la dirección se fundamentaban en su intuición sobre la opinión pública. Edward L. Bernays, en comparación, dijo una vez que su trabajo estaba basado en la ciencia mientras que el de Lee lo estaba en el arte.65 De esta forma, el trabajo de Lee era el propio de aquellos que practican hoy el modelo de información pública. Aconsejan o asesoran a la dirección sobre la opinión pública -y suelen entenderla muy bien- pero no acostumbran a recurrir a la investigación científica para medirla. Público, profesional y cliente. Lee consideraba que el público estaba formado por seres humanos racionales que, si se les proporcionaba una información completa y fidedigna, tomarían las decisiones correctas. Consideraba al profesional de las relaciones públicas como un equivalente al abogado en el tribunal de la opinión pública. Lee creía, sin embargo, que un abogado no siempre examina lo correctas que son las motivaciones de su cliente. En su lugar, representa los intereses de su cliente lo mejor posible dentro de los límites de la ley. De forma parecida, el publicist no siempre cuestiona la motivación de su cliente, sino que promociona el interés del cliente tanto como lo permite la opinión pública.66
Este juicio parece diferir del compromiso y la dedicación de Lee al interés público, y puede que explique el motivo de que se le hicieran tantas críticas durante su vida, ya que representaba a muchos clientes a quien el público despreciaba. En su libro sobre la prensa, The Brass Check, por ejemplo, Upton Sinclair llamaba a Lee "hiedra (ivy) venenosa". Bernays insistía en que Lee, a veces, "se saltaba su política declarada hasta el extremo de encubrir a sus clientes". Bernays añadía, sin embargo, que la declaración de Lee a la prensa por cuenta de los propietarios de minas en 1.906 y su Declaración de Principios fueron "hitos en el desarrollo de la publicity del sector empreserial".67 De manera similar, el destacado profesional de las relaciones públicas Earl Newsom le dijo a la Public Relations Society of America en 1.963: Toda esta actividad de la que ustedes y yo formamos parte es probable que se iniciara cuando Ivy Lee persuadió a los directores del Pennsylvania Railroad de que debería relatarse a la prensa todos los hechos sobre todos los accidentes de ferrocarril a pesar de que pudieran culpar al propio ferrocarril.68 Lee murió en la ignorancia 1.934, a la edad de cincuenta y cuatro años. En cierto sentido, fue una víctima de sus propias políticas de relaciones públicas. Lee había estado interesado durante mucho tiempo en los problemas de comunicación internacional, creyendo que la franqueza y la sinceridad entre los países podría llevar a un entendimiento internacional. En los años 20, realizó una cruzada personal para conseguir que en los Estados Unidos se comprendiera a la Unión Soviética; lo que generó, por lo menos en parte, el reconocimiento oficial de la Unión Soviética por los Estados Unidos en 1.933. A principios de los años 30, Lee fue asesor de la Interessen Gemeinschaft Farben Industrie, más conocida como I.G. Farben, o el German Dye Trust.69 Al final, los nazis se apoderaron del control del trust y la compañía pidió consejo a Lee sobre la forma de mejorar las relaciones germanonorteamericanas. Dio a los alemanes el mismo consejo que a los Rockefeller: ser sincero y honesto, y cambiar la política alemana si eran inaceptable para la gente. Sin embargo, los alemanes no siguieron su consejo, y poco antes de su muerte, sus conexiones con ellos fueron investigadas por el Comité Especial del Senado sobre Actividades Antiamericanas. Los titulares vociferaron que "se ha descubierto que Lee era agente de prensa de Hitler", y su
nombre fue denigrado en todos los Estados Unidos.70 Según Hiebert, Lee consideraba el experimento alemán como una forma de comprobar sus principios de relaciones públicas. Fracasó porque "los alemanes fingieron adoptarlos sólo superficialmente".71 Periodistas residentes. Hemos invertido bastante tiempo en Ivy Lee porque fue el publicist más conocido de principios del siglo XX. Pero Lee no fue el único que ofreció servicios que encajaban en el modelo de información pública. Pronto le siguieron muchos imitadores. Uno de estos fue Pendleton Dudley, que abrió una agencia de publicity en Wall Street en 1.909, que dirigió durante cincuenta y siete años hasta que murió a la edad de noventa. La empresa se llama hoy Dudley, Anderson, & Yutzy.72 El mismo Dudley describía a la mayoría de imitadores como periodistas que habían trabajado en diarios metropolitanos de primera categoría y que sabían qué hechos eran noticia y lo que captaría el interés del lector medio de periódicos.73 Incluso actualmente, buena parte de los profesionales que practican el modelo de información pública empezaron como reporteros; y tal como se ha dicho antes, se comportan esencialmente como periodistas residentes en una organización. Muchas grandes empresas de negocios también siguieron el modelo de información pública al instaurar sus propios departamentos de relaciones públicas. La principal entre estas fue la American Telephone & Telegraph Co. (AT&T), que ha sido mucho tiempo líder en la práctica de las relaciones públicas. Como ya hemos apuntado, Theodore Vail había sido pionero en la utilización del término "relaciones públicas" en sus informes anuales a principios de 1.900. Vail había sido destituido como presidente de la compañía en 1.887, pero regresó en 1.907. En una crónica del Bell System, John Brooks destacó que "las relaciones públicas fueron ignoradas totalmente hasta el cambio de siglo, con resultados perniciosos. Específicamente hasta 1.903 cuando la imagen pública de AT&T había caído tan bajo que finalmente contrataron los servicios del Publicity Bureau de Boston, la primera empresa de relaciones públicas de la nación".74 Cuando le hicieron presidente de AT&T en 1.907 Vail contrató a James D. Ellsworth para gestionar la publicidad y la publicity. Ellsworth había trabajado previamente en la cuenta de AT&T en el Publicity Bureau. En 1.922-23, AT&T institucionalizó la función de relaciones públicas. Entre otras actividades, dicha organización utilizaba a ese departamento para probar solicitudes de aumentos de tarifa "en el tribunal de la opinión pública antes de presentarlas a las comisiones reguladoras".75
Las relaciones públicas de AT&T alcanzaron la plena encarnación del modelo de información pública en 1.927, cuando Arthur Page fue contratado para sustituir a Ellsworth, y para enfatizar en "una sincera revelación en lugar de una propaganda estrecha de miras".76 Page manifestó su filosofía de relaciones públicas en unos términos que encajaban claramente en el modelo de información pública: En un país democrático, toda actividad empresarial empieza con el permiso del público y existe gracias a la aprobación del mismo. Si eso es cierto, lo que se desprende de ello es que el sector empresarial debería estar alegremente deseoso de decirle al público cuáles son sus políticas, lo que está haciendo y lo que espera y confía hacer. Eso parece ser, prácticamente, un deber.77 Sin embargo, ya en 1.925, el sistema Bell había empezado a utilizar encuestas de opinión pública, conduciendo a la compañía hacia un modelo bidireccional de relaciones públicas. ----Pie de foto. El Presidente de AT&T, Theodore N. Vail, rodeado de ejecutivos de la compañía, hace una de las primeras llamadas con el equipo telefónico transcontinental presentado en 1.915. En los meses que siguieron, AT&T obtuvo mucha publicity gracias a llamadas "inaugurales" realizadas por dignatarios de diversas ciudades de la Costa Este a sus colegas de la Costa Oeste. (Reproducida con permiso de AT&T). ---Aparece el Gobierno y las organizaciones sin ánimo de lucro. En esa época, otras compañías también establecieron departamentos de relaciones públicas. Henry Ford informó sobre su Modelo T a principios de 1.900 y empezó a editar el boletín de empresa Ford Times, en 1.908. General Motors hizo publicidad de la compañía como institución en 1.923, pero no puso en marcha su primer departamento de relaciones públicas hasta 1.932, bajo la dirección de Paul Garrett. Al mismo tiempo, muchas universidades, el YMCA, la Cruz Roja, congregaciones religiosas, asociaciones y otras entidades sin ánimo de lucro empezaron a practicar la publicity en beneficio propio. Los presidentes de la nación , en particular Theodore Roosevelt y Woodrow Wilson, también utilizaron de manera experta la publicity.78
A principios de 1.900, las agencias gubernamentales también empezaron a contratar a los publicists para informar a los ciudadanos y para influir en la legislación que les afectara en el Congreso. Encolerizado por el uso de la publicity que a menudo seguía el modelo de la agencia de prensa, el Congreso aprobó la Enmienda Gillett en 1.913, que prohibe a las agencias gubernamentales contratar a "expertos en publicity" a menos que el dinero al efecto sea concedido expresamente por el Congreso. Esa enmienda no ha sido nunca derogada. No ha mantenido a las relaciones públicas alejadas de la Administración, pero le ha restringido el suministro "información" en lugar de "publicity" y ha evitado la práctica de las "relaciones públicas". Así pues, incluso hoy en día, las agencias gubernamentales están esencialmente limitadas a practicar el modelo de información pública.79 En 1.920, pues, el modelo de información pública había sustituido al del agente de prensa como la gran forma de relaciones públicas. Pero una importante labor de propaganda en la época de la Primera Guerra Mundial fue establecer un nuevo modelo que dependía del conocimiento científico para ayudar a las tentativas por persuadir. ---Pie de foto. George Creel. (Culver Pictures, Inc.) ----El modelo asimétrico bidireccional Durante la Primera Guerra Mundial, la propaganda tuvo un papel importante en hacer entrar a Estados Unidos en la guerra y luego para convencer a la gente para que apoyara los resultados de la guerra. Los Estados Unidos entraron en guerra con los Aliados después de un gran trabajo de propaganda de los británicos para convencer a los norteamericanos de su bondad y de la maldad de los alemanes. Más tarde cuando se descubrió que gran parte de esta propaganda estaba distorsionada, los norteamericanos desarrollaron un gran temor al poder de la propaganda. Solo una semana después de que los Estados Unidos entraran en la guerra, el Presidente Wilson nombró a un antiguo periodista, George Creel, para que encabezara el Comité de Información Pública, la agencia de propaganda de los EE.UU. Esa organización tuvo un éxito inigualado en la persuasión de masas: Tobin y Bidwell (en el libro Mobilizing Civilian America) achaca al trabajo de "un grupo de celosos propagandistas amateurs" organizado por el Sr. Creel
"el cambio revolucionario en el sentimiento de la nación". Realizó, dicen, lo que fue "puede que el trabajo más eficaz de propaganda de guerra a gran escala que el mundo hubiera visto nunca". Un bombardeo intelectual y emocional elevó a los norteamericanos a la cima del entusiasmo. El bombardeo le llegó a la ciudadanía desde todos los flancos: anuncios, noticias, oradores voluntarios, carteles, escuelas, teatros; millones de hogares pusieron banderas de servicio. Los objetivos y los ideales de la guerra eran proyectados continuamente hacia los ojos y los oídos del populacho. Estas técnicas de alta presión eran nuevos en esa época, pero desde entonces se han convertido en habituales.80 A pesar de que los métodos utilizados por el comité de Creel eran herramientas standard del modelo de información pública, el comité alcanzó un gran éxito porque utilizó, sin saberlo, principios psicológicos de persuasión de masas. En esencia, lo que ellos y otros propagandistas hicieron fue apelar a lo que la gente cree y quiere oír. El Comité Creel "no era una camarilla interna imponiendo opiniones no deseadas al público general". El comité promocionaba ideas que la mayoría de norteamericanos tenían antes de que se declarara la guerra. "Lo que el comité hizo fue codificar y estandarizar ideas ya corrientes, y aflorar la poderosa fuerza de las emociones que se ocultan detrás de ellas".81 Bernays lidera a la nueva generación. El Comité Creel sugirió a una nueva generación de profesionales de las relaciones públicas que la persuasión de masas era posible y que podía basarse en la ciencia social. Además de con una idea, el comité Creel también contribuyó a una nueva generación de profesionales de relaciones públicas que dejaron el comité después del conflicto bélico para trabajar por su cuenta. El primero de esta generación fue Carl Byoir, fundador de la agencia de relaciones públicas que todavía lleva su nombre, y Edward L. Bernays, el profesional cuyo trabajo ilustra mejor el modelo asimétrico bidireccional. Bernays se unió al Comité de Información Pública como una forma de prestar servicio patriótico a los Estados Unidos. Cuando se había presentado voluntario al servicio militar fue rechazado, y también más tarde cuando le llamaron para reclutarlo, por culpa de "pies planos y una visión defectuosa para leer en un ojo".82 En el comité, trabajó para el Foreign Press Bureau, proporcionando información interpretativa a los medios de comunicación de ultramar para subrayar la contribución norteamericana a la guerra. 83 ----
Pie de foto Edward L. Bernays. (The Bettmann Archive). ---Bernays nació en Viena en 1.891 y celebró su primer cumpleaños a bordo del barco en que sus padres emigraban a Nueva York. Aquí, su padre trabajó como exportador en trigo en el Produce Exchange. Bernays era sobrino del famoso psicólogo vienés Sigmund Freud tanto por parte de padre como de madre. (El padre de Bernays se casó con la hermana de Freud, y Freud se casó con la hermana del padre de Bernays).84 A principios de los años 20 Bernays ayudó a Freud a publicar traducciones en lengua inglesa de su trabajo, y los dos se escribían con frecuencia. Fue esta relación con Freud la que, aparentemente, despertó y estimuló el interés de Bernays por las ciencias sociales y del comportamiento. Los padres de Bernays le enviaron a la Facultad de Agricultura de la Universidad Cornell en Ithaca, Nueva York, en parte porque el Presidente Theodore Roosevelt hizo de paladín de la vida rural y convenció al padre de Bernays de "que la agricultura era el gran futuro para los jóvenes".85 Sin embargo, Bernays decía que él pensaba que su padre quería que, en última instancia, trabajara en el negocio familiar en el Produce Exchange. Bernays no tenía una gran opinión del mundo agrícola y describió sus cuatro años en Cornell en un capítulo de su autobiografía como "años estériles en la Facultad de Agricultura de Cornell". Su títulación le condujo a un trabajo periodístico en el National Nurseryman, en Danville, Nueva York, donde escribía sobre manzanas, melocotones y peras. Luego aceptó un trabajo de director de dos revistas médicas mensuales en la ciudad de Nueva York, el Medical Review of Reviews y el Dietetic and Hygienic Gazette. Un día de 1.913, llegó un manuscrito al Medical Review que consiguió que Bernays se dedicara a las relaciones públicas. Un médico había presentado un artículo sobre una obra de teatro de un dramaturgo francés, llamada Damaged Goods, que atacaba la mojigatería sexual y la ignorancia hacia las enfermedades venéreas. Bernays publicó el artículo porque pensó que beneficiaría a los lectores del Review, incluso a pesar de que "era una aventura editorial atrevida para esa epoca".86 Más tarde, ayudó a producir la obra en Nueva York, consiguiendo fondos a través de un Sociological Fund Committee asociado al Medical Review. La experiencia de promocionar la obra hizo parecer insípido al periodismo médico en comparación con el glamour de la
agencia de prensa, y así, después de hacer un viaje a Europa y una visita a su tío Sigmund Freud, Bernays se dedicó a hacer de agente de prensa para el teatro, la industria de la música y la cinematográfica. Bernays promocionó la música con la Booking and Promotion Corporation, y más tarde formó el Metropolitan Musical Bureau. Lo más destacado de esta etapa de su vida fue promocionar e ir de turné con Enrico Caruso, el gran tenor italiano. Sin embargo, llegó la Primera Guerra Mundial y Bernays se unió al Comité Creel.87 Después de trabajar en el Comité de Información Pública, Bernays empezó a ejercer como asesor free-lance, primero para ayudar al Consejo Nacional Lituano a obtener el apoyo del pueblo norteamericano para el reconocimiento de Lituania, y luego para ayudar al Departamento de Guerra a desarrollar oportunidades de empleo para ex-militares. A mediados del verano de 1.919, Bernays abrió su propia oficina y "atrajo a su joven amiga, la ayudante del director del dominical del Tribune de Nueva York, Doris E. Fleischman" para que trabajara con él.88 En 1.922, Bernays y Fleischman se casaron y formaron una pareja que duró toda la vida, y en la que ella utilizó siempre su nombre de soltera. Fleischman murió en 1.980; Bernays sigue viviendo en Cambridge, Masse. La intelectualización de los conceptos de las relaciones públicas. Anteriormente hemos afirmado que las relaciones públicas eran un arte para Ivy Lee y una ciencia para Edward Bernays. Bernays fue el intelectual entre los profesionales pioneros de las relaciones públicas. En 1.923, escribió el primer libro sobre las mismas, Crystallizing Public Opinion en el que articuló el concepto de la asesoría de relaciones públicas. En 1.928, escribió su segundo libro, Propaganda, y en 1.952, su libro de texto Public Relations. Bernays también dio el primer curso de relaciones públicas en una universidad, en 1.922 en la Universidad de Nueva York, donde era profesor de periodismo a tiempo parcial, y también ofrecía un curso en la escuela de Comercio y Finanzas.89 Según Goldman: Para Bernays, escribir un libro era tan natural como la afinidad de Lee para los negocios. En contraste con el historial de Lee y la mayoría de los demás hombres de relaciones públicas contemporáneos, la familia Bernays era tradicionalmente intelectual, y la creciente ascensión de Sigmund Freud, que era el tío de Edward, podía difícilmente dejar de profundizar su huella.
e
Bernays falleció en 1995, a la edad de 103 años (N. del E.).
En la Tabla 2-1 clasificamos a Bernays no solo como el ejemplo histórico y líder del modelo asimétrico bidireccional de relaciones públicas, sino también como uno de los pensadores que ayudaron a desarrollar el modelo simétrico bidireccional. Tal como hizo Ivy Lee, Bernays recalcó la importancia de comunicar el punto de vista del público a la dirección de la organización. Sin embargo, en la práctica, ambos hicieron mucho más que explicar al público la opinión de la dirección. Bernays accedió a las relaciones públicas en una época en que los ciudadanos creían generalmente en el poder de la persuasión de masas. Muchos pensaban que los públicos podían ser persuadidos en cualquier dirección que deseara el propagandista, pero Bernays sabía que los públicos sólo pueden ser persuadidos para hacer aquello que les conviene más. También sabía que debía persuadir al equipo directivo para que hiciera lo que le convenía más al público antes de poder persuadir al público para que aceptara a la organización. Bernays recalcaba, constante y sinceramente, el papel de las relaciones públicas en la protección del público y del bienestar social. Pero, como los demás profesionales del modelo asimétrico bidireccional, practicaba casi siempre este papel averiguando qué es lo que le gustaba al público de la organización o determinando que valores y actitudes tenían los públicos y luego describiendo a la organización conforme a estos valores y actitudes. Bernays llamaba a estas estrategias la "cristalización de la opinión pública" y la "ingeniería del consenso". El poder de la persuasión. La creencia de Bernays en el poder de la comunicación persuasiva puede apreciarse en el párrafo que abre Propaganda: La manipulación consciente e inteligente de los hábitos y opiniones organizados de las masas es un elemento importante en la sociedad democrática. Los manipuladores de este imperceptible mecanismo de la sociedad constituyen un Gobierno invisible que es el verdadero poder gobernante de nuestro país.91 Bernays también utilizó las teorías de las ciencias sociales de la época, buena parte de las cuales intentaban explicar la persuasión. Mientras trabajaba para el Consejo Nacional Lituano, intentó apelar a la simpatía que los norteamericanos tenían por la libertad para espolearlos a escribir cartas a los congresistas y a los periódicos. Enfocó la teoría psicológica del siguiente modo: "años después un psicólogo social de Yale, Leonard Doob, le dio un nombre a mi óptica, "el enfoque fragmentario". Identifica un
gran interés del lector por una interés y estimula la acción".92
causa,
intensifica
su
La perspectiva de Bernays en relación a las ciencias sociales era intuitiva e informal. Leía trabajos sobre investigación en ciencias sociales y utilizaba el conocimiento obtenido para pensar en los problemas de relaciones públicas. También realizó encuestas informales de públicos, dirección y empleados. Tal como el decía, "la investigación científica no llegó hasta mucho más tarde".93 Edward Bernays y Doris Fleischman tenía demasiados clientes para describirlos aquí detalladamente. Al final de su autobiografía, Bernays relaciona alrededor de cien procedentes de sectores diversos: las artes, la construcción, comercio e industria, comunicaciones, educación, exposiciones, finanzas, Administración, hoteles, grupos de interés público, detallistas, asociaciones gremiales, transporte, sindicatos e individuos. Uno de estos clientes, a pesar de que pueda parecer insignificante, proporciona un ejemplo óptimo del enfoque asimétrico bidireccional: la Venida Hairnet Company. Después de la Primera Guerra Mundial, las mujeres empezaron a cortarse el pelo y el mercado de las redecillas para el cabello declinó. Bernays: ... pregunté por ahí el motivo de que las mujeres llevaran una redecilla para el pelo y encontré tres razones posibles: (1) aumentaba la belleza de una mujer; (2) era una salvaguardia sanitaria que mantenía el pelo en su lugar mientras cocinaba o servía comida, y (3) protegía el cabello de las mujeres trabajadoras de fábricas, del peligro de las máquinas y otros artilugios.94 Bernays desarrolló una estrategia para dar publicidad a cada uno de los usos de las redecillas y consiguió ralentizar una tendencia a largo plazo, la de abandonar su uso. Bernays creía que había ayudado a la organización que representaba, y también al público, proporcionándole un producto útil: Reconocí el poder de los métodos en los que estaba trabajando: en cada caso un ejemplo de coincidencia de interés entre el público y el interés privado. El individuo había cooperado a causa de lo que creía que era el interés público. Acercar o reunir estos intereses acelera el cambio en la sociedad. Estos procesos podían aplicarse tanto a las redecillas para el pelo como a problemas sociales importantes.95
Bernays realmente aplicó este método a causas más importantes que las redecillas para el pelo; por ejemplo, a cantidad de empresas y varias agencias gubernamentales. Cambió el concepto de relaciones públicas de "informar al público" por el de cómo "debería comprenderse al público y cómo sus necesidades deberían ser tenidas en cuenta".96 Bernays ha sido el más celebrado de la tercera generación de profesionales de las relaciones públicas, puede que porque haya defendido y abogado por la profesión de relaciones públicas durante cerca de sesenta años. Sin embargo, hay otros que también representan al modelo asimétrico bidireccional. Los fundadores del nuevo orden. Uno de estos fue Rex Harlow, que practicó las relaciones públicas en el área de San Francisco y enseñó relaciones públicas y ciencias sociales en la Universidad de Stanford. Harlow escribió un libro de texto sobre relaciones públicas y otro en el que pasaba revista a aquellas teorías e investigación en ciencias sociales que él creía que podían aplicarse a las relaciones públicas.97 Estas teorías, en su mayoría, tenían como objetivo la persuasión. Harlow también fundó el American Council on Public Relations y el Public Relations Journal en los años 40. El American Council se fusionó con otras organizaciones para convertirse en la Public Relations Society of America (PRSA) de hoy en día. También creó el Seminario de Ciencias Sociales para destacados relaciones públicas en los años 50.98 John W. Hill, que junto con Don Knowlton formó la agencia de relaciones públicas Hill & Knowlton en Cleveland en 1.927, proporciona otro ejemplo del modelo asimétrico bidireccional. (Después de fundar Hill & Knowlton, Hill se trasladó a Nueva York mientras que Knowlton se quedó en Cleveland, dirigiendo empresas independientes. Hill murió en 1.977, pero su empresa todavía es considerada junto con Burston-Marsteller como una de las dos empresas de relaciones públicas más grandes del mundo). En su autobiografía, Hill ofrece una definición simétrica bidireccional de las relaciones públicas: Se basa en la difusión de información y de hechos cuando hay involucradas materias no controvertidas. Pero cuando existe la controversia, las relaciones públicas pueden convertirse en abogado ante el tribunal de la opinión pública, buscando ganarse su apoyo por medio de la interpretación de los hechos y el poder de la persuasión.99
La mayor parte de los ejemplos históricos que hemos proporcionado del modelo asimétrico bidireccional proceden de asesores de relaciones públicas, pero el modelo también ha sido ampliamente practicado desde el ámbito empresarial. Lo que sucede, sencillamente, es que los profesionales del mundo de negocios no han escrito tanto sobre si mismo como los asesores independientes. Tal como vimos anteriormente, AT&T empezó a decantarse hacia el modelo simétrico bidireccional a finales de los años 20, cuando empezaron los sondeos de opinión pública. Sin embargo, fue el desarrollo del sondeo científico de opinión en los años 40 y 50 lo que hizo que el modelo asimétrico bidireccional fuera lo que es hoy. El sondeo proporciona a una organización la capacidad de enterarse de lo que el público quiere y lo que aceptará, indicando así la dirección que debe tomar un programa de relaciones públicas. Si bien la mayoría de practicantes de este modelo recalcan el servicio al interés público, en la práctica el modelo ha sido una herramienta eficaz utilizada por grupos establecidos para mantener su posición en la sociedad, "para que la actividad empresarial aumente sus beneficios... y por grupos de presión atrincherados, ya sea en sociedades laborales o de ingeniería para hacer progresar sus intereses especiales".100 No obstante la insistencia de aquellos que cultivan este modelo en abogar por la opinión del público dentro de la organización, generalmente la única forma en que lo hacen es diciéndole a la dirección lo que el público aceptará. No le dicen la forma de cambiar para complacer al público. Para que las relaciones públicas representen totalmente a los público ante la dirección de una organización, debe utilizarse el modelo simétrico bidireccional.
El modelo simétrico bidireccional Los orígenes históricos del modelo simétrico bidireccional son mucho más difíciles de rastrear para cualquier profesional individual que los orígenes de los demás modelos. En gran parte es debido a que sólo en la actualidad los profesionales están empezando a practicarlo. Como ya hemos manifestado, un buen número de las figuras históricas de las relaciones públicas del siglo XX las han definido en términos simétricos, a pesar de que han practicado otro modelo. Ivy Lee, por ejemplo, expresó a los Rockefeller que dijeran la verdad, "porque más pronto o más tarde, el público se enterará de todas formas. Y si al
público no le gusta lo que ustedes están haciendo, cambien sus políticas y alinéenlas con lo que la gente quiere".101 En Crystallizing Public Opinion, Bernays escribió que el asesor de relaciones públicas sirve de "asesor a la hora de interpretar al público a su cliente y de interpretar a su cliente al público. Ayuda a amoldar la acción de su cliente así como a moldear la opinión pública".102 John Hill decía: "es igual de importante que la dirección de la compañía comprenda los problemas y los puntos de vista de sus empleados, vecinos y otros, como lo es para estos grupos comprender los problemas y puntos de vista de la dirección... Una función esencial del asesor de relaciones públicas es servir de puesto de escucha para la dirección".103 A pesar de que los profesionales han hablado de forma elocuente sobre el modelo simétrico bidireccional, los educadores de relaciones públicas parecen haber hecho lo máximo para definir la forma en que debería verdaderamente practicarse el modelo. Tal como veremos en el capítulo 4, los sectores profesionales como las relaciones públicas generalmente pasan por varias fases de desarrollo. Al principio, los profesionales enseñan en escuelas y universidades a tiempo parcial, utilizando casi siempre estudios de casos prácticos y ejemplos del tipo "cómo lo hice yo". Con el tiempo, los educadores a tiempo completo pasan menos tiempo ejerciendo y más tiempo reflexionando sobre el sector profesional. Así pues, en las relaciones públicas, los educadores a tiempo completo que hicieron caso a los profesionales respecto a la necesidad de un modelo simétrico bidireccional, empezaron a pensar, a finales de los años 50, en la manera en que se practicaría un verdadero modelo simétrico de relaciones públicas. La defensa del nuevo enfoque. Puede que el primer profesor que conceptualizó seriamente un modelo simétrico de relaciones públicas fuera Scott M. Cutlip, que entonces estaba en la Universidad de Wisconsin y que ahora imparte docencia en la Universidad de Georgia. Junto con Allen Center, que en aquel entonces era un profesional de la Motorola Corporation, Cutlip escribió la primera de cinco ediciones de un libro de texto que abogaba por un modelo simétrico bidireccional. La mayor parte de ese manual, sin embargo, describía la manera en que los profesionales practicaban los otros tres modelos. En su primera edición publicada en 1.952, Cutlip y Center utilizaron el término "relaciones públicas" para describir "los principios y la práctica de comunicaciones empleadas para crear buenas relaciones con el público".104 Lo definieron, en términos claramente simétrico-bidireccionales, como sigue:
Las relaciones públicas son la comunicación e interpretación de ideas e información a los públicos de una institución; la comunicación e interpretación de información, ideas y opiniones de esos públicos a la institución en un esfuerzo por conseguir un ajuste armónico entre ambos".105 Sin embargo, no todos los profesores enseñan un modelo simétrico bidireccional. Gran parte de los libros de texto destacan las técnicas necesarias para el modelo de información pública. Muchos de estos educadores, formados en las ciencias sociales y del comportamiento, enseñan un modelo asimétrico bidireccional. Dos tratados que ofrecen este enfoque son Communication and Public Relations de Edward J. Robinson y Designs for Persuasive Communication de Otto Lerbinger.106 Justo hoy en la actualidad, los investigadores están empezando a desarrollar las teorías y las técnicas para un modelo simétrico. Lo han hecho así, en parte, porque la investigación reciente sobre comunicación ha presentado serias dudas sobre el poder de la persuasión de masas, el sine qua non del modelo asimétrico bidireccional. Dicha investigación ha sustituido la persuasión por la comprensión como el objetivo principal de la comunicación. Sin embargo, los profesores no han desarrollado solos el modelo simétrico bidireccional. Destacados profesionales también han articulado el modelo. Antes citamos a David Finn, de Ruder & Finn, como ejemplo de un asesor que ha proporcionado servicios simétricos de relaciones públicas a los clientes. También citamos ejemplos actuales de la manera en que algunas organizaciones practican el modelo simétrico. Una cita debería hacernos entender que los profesionales de gran categoría creen en el modelo bidireccional. Según Harold Burson, uno de los fundadores de Burson-Marsteller: El ejecutivo de relaciones públicas proporciona una evaluación cualitativa de las tendencias sociales. Ayuda a formular políticas que permitirán que una corporación se adapte a estas tendencias. Y comunica tanto interna como externamente- los motivos de estas políticas... Un objetivo obvio para el profesional de las relaciones públicas en el entorno corporativo es asegurarse de que las instituciones de negocios se comportan como servidores del pueblo.107 Esas son, pues, las raíces históricas de los cuatro modelos de relaciones públicas. La mayor parte del resto de este libro presentará las teorías y las técnicas que se necesitan para practicarlos. Antes de seguir adelante, sin embargo,
dedicaremos unos cuantos párrafos más a comentar cuál de los modelos es "correcto" o mejor".
UNA VISIÓN CONTINGENTE DE LOS CUATRO MODELOS Durante mucho años, los teóricos de la dirección y gestión de las organizaciones abogaban por "todas o ninguna" teorías de la dirección. Cada uno tenía su mejor manera de dirigir, y cada uno proclamaba y defendía ese enfoque. Sin embargo, a partir de los años 50 los investigadores de las organizaciones empezaron a descubrir que los principios tradicionales de la dirección y gestión no funcionaban siempre. Si funcionaban o no, dependía de la naturaleza de la empresa, de la naturaleza de su tecnología, y de la de su entorno. Esta investigación llevó a lo que los teóricos de la organización llaman ahora una visión contingente de la dirección.108 Desde esta perspectiva, ninguna aproximación es siempre apropiado ni para todas las condiciones. Sea cual sea el mejor enfoque, depende de la naturaleza de la organización y del entorno en que debe sobrevivir. La visión contingente representa el mejor modo de responder a cuál de los cuatro modelos que hemos esbozado es el "correcto". Todo depende... A pesar de que es obvio que preferimos el modelo simétrico bidireccional y que recalcaremos este modelo a lo largo de todo este libro, reconocemos que hay organizaciones que se enfrentan a problemas para los que los demás modelos proporcionan las mejores soluciones. Por ejemplo, si quiere usted vender entradas para un partido de béisbol, debería utilizar el modelo agencia de prensa/publicity. Si el Congreso encarga a una agencia gubernamental que disemine información sanitaria, el modelo de información pública funcionará mejor. Si una empresa de negocios quiere utilizar las relaciones públicas para que le facilite vender un producto o para influir en la legislación, el modelo asimétrico bidireccional serà el más apropiado. Una gran empresa pública querrá utilizar el modelo simétrico bidireccional para ayudar a mantener la responsabilidad social que sus reguladores gubernamentales exigen. A veces, una organización se encontrará con que un modelo diferente funciona mejor para problemas diferentes o para distintas actividades de relaciones públicas.
La investigación de las diversas condiciones que favorecen a los cuatro modelos sólo acaba de empezar.109 Mientras esperamos disponer de más información basada en la investigación, hay que tener presente que los mismos principios no funcionarán siempre. A lo largo de este libro hablaremos de teorías y técnicas para dirigir y gestionar las relaciones públicas. Al hacerlo, también indicaremos en que modelo encajan y las condiciones bajo las cuales son los más apropiados.
NOTAS 1.
2.
3. 4. 5. 6. 7.
8. 9. 10. 11. 12. 13.
14.
15.
16.
17. 18. 19. 20.
21.
22. 23.
Scott M. Cutlip y Allen H. Center, Effective Public Relations, 5ª ed. (Englewood Cliffs, N.J.; PrenticeHall, 1.978), página 19. Ray Eldon Hiebert, Courtier to the Crowd (Ames: Iowa State University Press, 1.966), página 87; Doug Newsom y Alan Scott, This is PR: The Realities of Public Relations, 2ª ed. (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1.981), página 20. Edward L. Bernays, Public Relations (Norman: University of Oklahoma Press, 1.952), página 70. Bernays, página 70. Newsom y Scott, página 23. Cutlip y Center, páginas 66-67. Howard Clark Kee, Franklin W. Young, y Karlfried Froehlich, Understanding the New Testament, 2ª ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.965), página 55. John E. Marston, Modern Public Relations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.979), página 19. Bernays, página 19. Bernays, página 21. Bernays, página 22. Cutlip y Center, página 68. Scott M. Cutlip, "Public Relations and the American Revolution", Public Relations Review 2 (Invierno, 1.976): 11-24. Robert W. Smith, "The Boston Massacre: A Study in Public Relations", Public Relations Review 2 (Invierno, 1.976): 25-33. Allan Nevins, "The Constitution Makers and the Public: 1.785-1.970", Public Relations Review 2 (Otoño 1.978): 5-16. Peter H. Odegard y Hans H. Baerwald, American Government: Structure, Problems, and Policies (Evanston, Ill.: Row, Peterson, 1.962), página 29. Odegard y Baerwald, página 2. Fred. F. Endres, "Public Relations in the Jackson White House" Public Relations Review 2 (Otoño 1.978): 5-12. Endres, página 7. Tal como lo cita el historiador James Schouler en un libro de 1.894 sobre historia americana, según dice Endres. David Finn, "Modifying Opinions in the New Human Climate", Public Relations Quarterly 17 (1.972):12-15, 26. Tom Ford, "The Future Salesmanship or Dialogue?" Public Relations Review 2 (Primavera 1.976): 6. David Finn, "The Future of Specialized Media in Public Relations" en la obra de Jame E. Grunig (ed.), Decline
24.
25. 26. 27. 28.
29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.
37. 38. 39. 40. 41.
42. 43. 44.
45. 46. 47. 48. 49. 50. 51.
of the Global Village (Bayside, N.Y.: General Hall, 1.976), página 101. Finn describe la manera en que un ejecutivo de relaciones públicas de una gran empresa le pidió que evaluara su departamento; se describe en el artículo citado en la nota 21. Christopher Hardwick, "Public Relations and Organizational Effectiveness: : An Open Systems Approach" tesis de doctorado, Universidad de Maryland, College Park, 1.980; Elizabeth Nanni, "Case Studies of Organizational Management and Public Relations Practices", tesis de doctorado, Universidad de Maryland, College Park, 1.980. Alfred McLung Lee, The Daily Newspaper in America (Nueva York: Macmillan, 1.937), página 40. Cutlip y Center, página 70. Newsom y Scott, página 32. Ray Allen Billington, "Words That Won the West: 1.8301.850", Public Relations Review 4, (Otoño 1.978); 1227. Bernays, páginas 38-39. Marston, página 21. Bernays, página 39. Cutlip y Center, página 71. Marston, página 21. Bernays, páginas 39-49. Cutlip y Center, páginas 71-72. Eric F. Goldman, Two-Way Street: The Emergence of the Public Relations Counsel (Boston: Bellman Publishing Co., 1.948), página 1. Goldman, página 3. Bernays, páginas 51-52. Cutlip y Center, páginas 73-74. Goldman, página 2. Edward L. Bernays, Biography of an Idea: Memoirs of Public Relations Counsel Edward L. Bernays, (Nueva York: Simon and Schuster, 1.965) página 203. Ray Eldon Hiebert, Courtier to the Crowd (Ames: Iowa State University Press, 1.966), página 35. Hiebert, página 36. Eric F. Goldman, "Public Relations and the Progressive Surge, 1.898-1.917", Public Relations Review 4, (Otoño 1.978); 52-62. Goldman, "Public Relations and the Progressive Surge", página 57. Hiebert, página 37. Goldman, "Public Relations and the Progressive Surge", página 58. Hiebert, página 34. Hiebert, página 39. Goldman, Two-Way Street, página 6. Cutlip y Center, página 77.
52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73.
74. 75.
76. 77. 78. 79.
80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92.
Scott M. Cutlip, "The Nation's First Public Relations Firm", Journalism Quarterly 43 (1.966): 269-280. Cutlip y Center, página 77. Hiebert, página 46. Hiebert, páginas 40-41. Goldman, Two-Way Street, página 8. Hiebert, página 47. Hiebert, página 48. Hiebert, páginas 57-58. Hiebert, página 300. Hiebert, páginas 97-108. Hiebert, página 111. Hiebert, página 59. Hiebert, página 79. Hiebert, página 92. Hiebert, página 317. Bernays, Public Relations, página 70. Hiebert, página 61. Hiebert, página 286. Hiebert, página 310. Hiebert, página 292. Cutlip y Center, página 78. Pendleton Dudley, "Current Beginnings of Public Relations", Public Relations Journal 8 (abril 1.952): 9. John Brooks, Telephone: The First Hundred Years (Nueva York; Harper & Row, 1.976), página 3. Noel L. Griese, "James D. Ellsworth, 1.863-1.940: PR Pioneer," Public Relations Review 4, (Verano 1.978): 22-31. Brooks, página 269. Griese, página 9. Cutlip y Center, páginas 80-84. David H. Brown, "Government Public Affaires-Its Own Worst Enemy", Public Relations Quarterly 26 (Primavera 1.981):4-5. Bernays, Public Relations, página 74. Curtis D. MacDougall, Understanding Public Opinion (Nueva York: Macmillan, 1.952), página 108. Bernays, Biography of an Idea, página 146. Bernays, Biography of an Idea, página 155. Bernays, Biography of an Idea, página 4. Bernays, Biography of an Idea, página 30. Bernays, Biography of an Idea, páginas 53-62. Bernays, Biography of an Idea, páginas 62-152. Bernays, Biography of an Idea, página 93. Bernays, Biography of an Idea, página 292. Goldman, Two-Way Street, página 14. Edward L. Bernays, Propaganda (Nueva York: Liveright, 1.928), página 9. Bernays, Biography of an Idea, página 189.
93. 94. 95. 96. 97.
98. 99. 100. 101. 102. 103. 104.
105. 106.
107.
108.
109.
Bernays, Biography of an Idea, página 239. Bernays, Biography of an Idea, página 206. Bernays, Biography of an Idea, página 208. Bernays, Biography of an Idea, páginas 804. Rex Harlow y Marvin M. Black, Practical Public Relations (Nueva York: Harper & Brothers, 1.947); Rex F. Harlow, Social Science in Public Relations (Nueva York: Harper & Brothers, 1.957). Rex Harlow, "A Timeline of Public Relations", Public Relations Review 4, (Otoño 1.980): 3-13. John W. Hill, The Making of a Public Relations Man (Nueva York: David McKay, 1.963) página 6. Goldman, Two-Way Street, página 22. Hiebert, página 5. Bernays, Biography of an Idea, página 292. Hill, página 136. Scott M. Cutlip y Allen H. Center, Effective Public Relations (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.978), página 5. Cutlip y Center, páginas 15-16. Edward J. Robinson, Communication and Public Relations (Columbus, Ohio: Merrill, 1.966); Otto Lerbinger, Designs for Persuasive Communication (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.972). Harold Buson, "The Public Relations Function in the Socially Responsible Corporation", en Melvin Anshen (ed.) Managing the Socially Responsible Corporation (Nueva York: Macmillan, 1.974), páginas 224, 227. Para una visión general de la visión de contingencia, vea W. Jack Duncan, Essentials of Management, 2ª ed. (Hinsdale, Ill.: Dryden, 1.978), páginas 373-400). Para ver un ejemplo de esta clase de investigación, vea James E. Grunig, "Organizations and Public Relations: Testing a Communication Theory", Journalism Monographs nro. 46 & Noviembre de 1.976).
LECTURAS ADICIONALES Bernays, Edward L., Biography of an Idea: Memoirs of Public Relations Counsel Edward L. Bernays, (Nueva York: Simon and Schuster, 1.965) Harlow, Rex, "Public Relations Definitions Through the Years", Public Relations Review 4, (Primavera 1.977): 49-63. Harlow, Rex, "A Timeline of Public Relations", Relations Review 4, (Otoño 1.980): 3-13. Harris, Neil, Humbug: the Art of University of Chicago Press, 1.981).
P.T.
Barnum
Public
(Chicago:
Hiebert, Ray Eldon, Courtier to the Crowd (Ames: Iowa State University Press, 1.966) Hill, John W., The Making of a Public Relations Man (Nueva York: David McKay, 1.963) Hill and Knowlton Executives, Critical Issues in Public Relations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975). Public Relations Review, Número especial sobre las relaciones públicas en la historia norteamericana. Vol. 4 (Otoño 1.978).
3
RELACIONES PÚBLICAS Y RESPONSABILIDAD PÚBLICA
"Las relaciones públicas son la práctica de responsabilidad social. Tienen la llave del futuro America".
la de
Así se manifestó Edward L. Bernays dirigiéndose a la división de relaciones públicas de la Asociación para la Educación en Periodismo, que se reunía en la Universidad de Boston en Agosto de 1.980. Para una persona media, esa declaración puede parecer una contradicción. Porque, como vimos en el capítulo anterior, la profesión de relaciones públicas tal como la conocemos hoy evolucionó a partir del trabajo de los profesionales del siglo XIX que creían que "cada minuto nace un idiota" o que "el público no importa un pepino". Sin embargo, todos los grandes profesionales a partir de Ivy Lee han insistido en que la responsabilidad ante los públicos es una premisa capital de las relaciones públicas.
El aumento de la presión Hasta hace poco, las organizaciones generalmente creían que estaban siendo responsables cuando convencían al público para que hiciera algo que ellas pensaban que era beneficioso para dicho público; como la compra de un buen producto. Hoy en día, grupos de interés poderosos han dejado bien claro que creen que, con frecuencia, las organizaciones no han sido responsables con sus públicos. Harold Burson, de Burson-Marsteller, lo dijo del siguiente modo en su discurso de aceptación de la distinción de Profesional del Año en Relaciones Públicas en 1.977: Era más fácil tener respuestas hace 30 años... La vida era mucho más sencilla. Las relaciones públicas estaban orientadas al marketing en gran parte. La publicity de los productos también. Un buen profesional de relaciones públicas comprendía a suempresa, a sus productos y al mercado en que se vendían esos productos... Era obvio que la intención de las relaciones públicas era hacer sonar la caja registradora.
Desde entonces, la empresa ha dejado de ser únicamente una entidad económica y se ha convertido también en una entidad social. Y esa fue realmente la aportación de las relaciones públicas. De repente nos libramos del viejo síndrome de producto-marketing. En un determinado momento tuvimos que enfrentarnos con la miríada de problemas sociales que acosan a la corporación. Defensores de los consumidores y ecologistas. Feministas y defensores del empleo para las minorías. Un día nos acosaba el NOW, al siguiente el Sierra Club. Los grupos de presión empezaron a conseguir apoyo para sus más amplias intenciones, por suerte o por desgracia.1 Los públicos activistas pueden haber creado dolores de cabeza a las organizaciones pero, como dejó claro Burson, también crearon una profesión importante que trabaja para mejorar a la sociedad. La responsabilidad pública o social se ha convertido en un motivo importante para que una organización tenga una función de relaciones públicas. La persona de relaciones públicas modernas hacer de defensor del público de la organización. John C. Tuffy, director de comunicaciones de McGraw-Edison Co., ha manifestado que su personal sirve "como perro guardián para las transgresiones corporativas". Tuffy dijo, por ejemplo, que su departamento "incrementaba la conciencia de la gestión corporativa al inducir a la compañía a abandonar la utilización del PCB químico en condensadores eléctricos y al alentar el desarrollo de un fluido substitutivo más seguro".2
Lograr una comunicación equilibrada La presión de la responsabilidad pública también creó las condiciones necesarias para que el modelo simétrico bidireccional de relaciones públicas reemplazara a los otros tres modelos. Una comunicación equilibrada bidireccional proporciona el mecanismo más eficaz para que una organización evalúe su responsabilidad social. Sin embargo, los profesionales de los demás modelos también pueden promocionar la responsabilidad pública de la organización. El agente de prensa/publicists o el profesional asimétrico bidireccional no deberían intentar persuadir a los integrantes de los públicos para hacer algo que pueda perjudicarles. El especialista en información pública debería informar al público de lo que ha hecho la organización para ser responsable y debería explicar las recaídas en la irresponsabilidad.
El profesional no tiene licencia para ser irresponsable en ninguno de los modelos. Tal y como veremos en el capítulo siguiente, la responsabilidad pública está contemplada en el articulado de los códigos de ética de las asociaciones profesionales de relaciones públicas. La literatura sobre responsabilidad pública aplica con mayor frecuencia este concepto a las corporaciones de negocios. La mayoría de escuelas de negocios tienen cursos sobre empresa y sociedad o política de la actividad empresarial. La Academy of Management tiene temas sociales en la división de dirección y administración de empresas. Y hay un segmento saludable y creciente de la investigación en ciencias sociales sobre la responsabilidad social corporativa. Así, gran parte de la investigación en las ciencias sociales que aplicaremos al definir el papel de las relaciones públicas en la responsabilidad social, procederá de la literatura sobre la actividad empresarial. Para las organizaciones sin ánimo de lucro y para las gubernamentales es tan importante ser responsables socialmente como para las empresas de negocios. Más delante en este mismo capítulo ya comentaremos cómo. Preferimos utilizar el término "responsabilidad pública" en lugar de el más corriente de "responsabilidad social" utilizado en la literatura de la empresa. Creemos que las organizaciones pueden identificar más sencillamente consecuencias en los públicos que en la sociedad. Más abajo, en este capítulo, explicaremos con detalle la diferencia. Primero veamos algunos temas de responsabilidad corporativa, o de irresponsabilidad, para comprender su contenido. En segundo lugar, sugeriremos los motivos por los cuales una organización debe ser responsable ante sus públicos. Luego, examinaremos las definiciones de responsabilidad pública extraídas de la literatura sobre responsabilidad social corporativa. Por último, describiremos lo que han hecho los profesionales de las relaciones públicas, y lo que pueden hacer para fomentar la responsabilidad pública en la organización para la que trabajan.
ALGUNOS TEMAS DE RESPONSABILIDAD PÚBLICA Para una organización, el ser socialmente responsable suena excitante y bastante sencillo. Los adeptos la responsabilidad social generalmente la definen como hacer una contribución a la sociedad (en sentido amplio) de la que forma parte una organización, y no tener consecuencias adversas.
Algunos temas en los que la siendo cuestionada son bastante casos siguientes en que la descubrió que sus deseos no públicos:
responsabilidad social está inequívocos. Piénsese en los organización cambió cuando coincidían con los de los
El Salt Institute contrató a la agencia de relaciones públicas Carl Byoir para atacar a los ecologistas que querían que se prohibiera el uso de la sal en las carreteras. Sin embargo, la investigación de Byoir daba la razón a los ecologistas. Así pues, la agencia ayudó al instituto a desarrollar propuestas de leyes que proporcionarían una utilización realista de la sal. El Road Information Program quería convencer al público para construir una segunda red de autopistas interestatales. La investigación realizada por la agencia Byoir concluyó que el público no quería más autopistas, sino mejoras en las ya existentes. Por lo tanto, la agencia ideó un programa de relaciones públicas para fomentar las mejoras. En otros casos, la organización -por lo menos en opinión del público- era claramente irresponsable. En tres casos a los que se dio mucha publicidad -Firestone Tire and Rubber y sus radiales del Modelo 500, Ford Motor y los depósitos de gasolina del Ford Pinto, y Allied Chemical y su insecticida Kepone en el río James- las compañías no suministraron la información completa sobre los peligros de sus productos y padecieron un grave perjuicio en cuanto a su credibilidad ante sus públicos. Hay muchas otras situaciones en las que la línea entre la responsabilidad y la irresponsabilidad está menos clara. Examinemos otros tres casos muy conocidos.
Three-Mile Island Cuando la Metropolitan Edison Company construyó una planta de energía nuclear en Three-Mile Island cerca de Harrisburg, Pennsylvania, y desarrolló un amplio programa educativo y de relaciones con la comunidad para explicar los beneficios de la energía nuclear. Metropolitan Edison creía sinceramente que el público se beneficiaría de la energía nuclear y que la planta no haría demasiado daño. Así pues, promocionó la energía nuclear de una manera activa. La compañía abrió un centro de observación cerca de la planta con vitrinas donde se veían las fuentes de energía, el átomo, el uranio y los beneficios económicos del poder
nuclear. Una media de 15.000 personas visitaron el centro cada año, asistió a pases de diapositivas, y se les entregaron folletos explicativos. Metropolitan Edison también impartió cursos sobre la energía nuclear para maestros e hizo presentaciones a niños en las escuelas. Los miembros de la comunidad no oían hablar de nada que no fuera bueno sobre la planta. Metropolitan Edison dijo a los vecinos de la planta que incluso durante el peor accidente posible podían permanecer a media milla de ella sin peligro alguno. Luego, en marzo de 1.979, se produjo el accidente imposible. Antes del mismo, los miembros de la comunidad no habían sido informados de los peligros de un accidente nuclear. La gente de relaciones públicas de Metropolitan Edison no estaba preparada para ofrecer al público la información que necesitaba respecto al peligro procedente de la planta. El público estaba mal informado durante una gran crisis. La mayoría de observadores neutrales estarán de acuerdo en que la energía nuclear tiene beneficios para el público y que los accidente se producen muy raramente. Pero también tiene algunos peligros. Otras compañías energéticas han promocionado la energía nuclear de la misma forma que Metropolitan Edison. Creen que la energía nuclear ayudará a resolver la escasez de energía. Si el accidente de ThreeMile Island no se hubiera producido, poca gente hubiera considerado irresponsable a Metropolitan Edison.3
El canal Love Entre 1.942 y 1.953, la Hooker Chemical Co., que actualmente es una filial de Occidental Petroleum, utilizó un canal abandonado cerca de las cataratas del Niagara, el canal Love, al que se bautizó así en honor a su constructor William T. Love- como vertedero para desechos químicos. El canal había sido construido con un fondo y unos costados de arcilla impermeable que impedían que los productos químicos se filtraran al exterior. Hooker cubrió los materiales de desecho con un sello de una arcilla similar. Hooker, en esa época, se libraba de los desechos de una forma que hubiera cumplido con los estándares federales para la eliminación de productos químicos que se encuentran en vigor hoy en día. ---Pie de foto Antes del accidente en la planta nuclear de Three-Mile Island cerca de Harrisburg, Pennsylvania, la Metropolitan Edison Company implantó un programa intensivo para educar a los ciudadanos respecto de la energía nuclear. El centro de
visitantes de la planta era una parte importante de este programa educativo.(Foto: GPU Nuclear Corporation). ---En 1.953, ya se habían construido casas en el área que rodeaba al canal Love y la junta de educación de las cataratas del Niagara quería emplazar una escuela en ese lugar. Bajo la amenaza de que la junta escolar planeaba hacerse con la propiedad, Hooker escrituró la tierra a nombre de la junta por 1$. A pesar de que en la escritura no había ninguna restricción, Hooker y la junta habían acordado que sólo se permitiría la construcción en la superficie para no pertubar a los productos químicos. Sin embargo, la junta escolar sacó tierra al construir la escuela y más tarde vendió parte del solar a constructores privados. La ciudad construyó calles, y el estado de Nueva York construyó una autovía sobre dicho terreno, con el consiguiente movimiento de tierras. De resultas de todo ello, el sello de arcilla se rompió, entró agua en el canal enterrado y los productos químicos se vertieron en la tierra. Al final, los productos químicos penetraron en los sótanos cercanos, las cloacas, el alcantarillado y el aire. A pesar de que hubo un gran debate sobre la credibilidad científica de las reclamaciones, la Environmental Protection Agency y las agencias estatales insistían en que los residentes del área padecían un mayor "riesgo de cáncer, malformaciones congénitas en su descendencia y una creciente incidencia de abortos y de embarazos que no llegaban a término." Once de treinta y seis residentes sometidos a pruebas por el EPA habían padecido, supuestamente, malformaciones en los cromosomas. La junta escolar y los archivos de los periódicos indican que la Hooker Chemical había avisado repetidamente para que no se alterara el emplazamiento del vertedero. La junta escolar, el estado y la ciudad lo hicieron de todos modos. En 1.979, sin embargo, la EPA presentó una querella en el juzgado del distrito de Buffalo, N.Y., diciendo que "Hooker no había advertido a los residentes y constructores de la vecindad que el contacto con los materiales del canal podía ser perjudicial, ni tampoco inició ninguna acción para prevenir futuros daños debidos a la exposición a los desechos". ¿Hizo Hooker lo suficiente para advertir a los residentes? ¿Era responsable después de haber cedido la propiedad de los terrenos? Hooker probablemente cumplió sus obligaciones legales, pero ¿debería haber asumido una mayor responsabilidad limpiando completamente el emplazamiento?.4
La controversia de la leche infantil La Nestlé Co., una compañía suiza con una filial norteamericana, ha fabricado leche infantil durante más de 100 años y la ha vendido a países subdesarrollados durante más de sesenta. Los grupos activistas, y más notablemente la Infant Formula Action Coalition (INFACT) y el Interfaith Center on Corporate Responsability del National Council of Churches, acusaron a Nestlé de haber fomentado activamente que las madres pobres utilizaran su leche en detrimento de los hijos. Los grupos iniciaron un boicot a los productos Nestlé en los Estados Unidos. Para promocionar la leche ante las madres pobres, Nestlé distribuía muestra gratuitas, enviaba representantes de ventas vestidas de blanco y las llamaba enfermeras de la "leche", patrocinaba concursos de "bebés sanos" y proporcionaba materiales promocionales a centros de salud y a profesionales de la sanidad. Los grupos activistas señalaban que las madres con recursos escasos acostumbran a mezclar la leche con agua contaminada, lo que ocasiona cada vez más enfermedades y muertes en bebés. También afirmaban que las madres no pueden permitirse comprar la suficiente leche para alimentar adecuadamente a sus bebés. Así pues, insistieron en que los niños padecían malnutrición cuando la lactancia materna hubiera suministrado leche más adecuada. Nestlé insistía en que la malnutrición en países subdesarrollados sería un problema incluso con la lactancia materna. Además, la multinacional creía que la formula de su leche proporciona un suplemento vitamínico importante a la leche materna que no era lo suficientemente rica a partir de los tres meses de vida del niño. Nestlé también recalcaba que su fórmula proporciona a las madres una alternativa a la lactancia materna, lo que las mujeres de todo el mundo desean cada vez más. La Organización Panamericana de la Salud, la Organización para la Alimentación y la Agricultura de las Naciones Unidas, la Organización Mundial de la Salud, la Asociación Internacional de Pediatría y otros organismos internacionales sobre la salud insistieron en que se apliquen restricciones a la promoción de leche para bebés en los países subdesarrollados. Nestlé realizó algunos cambios superficiales en el marketing, como la modificación del color de los uniformes de las "enfermeras" por el azul y restringió la publicidad. También solicitó soluciones globales a la malnutrición, en lugar de achacar la responsabilidad a una empresa.
En 1.981, todos los miembros de la Organización Mundial de la Salud, excepto los Estados Unidos, votaron a favor de un código internacional que regule el marketing de la leche infantil. ¿Es Nestlé responsable cuando proporciona un producto que cree que beneficia a los usuarios? ¿O debería ceder a la presión de los activistas que creen justo lo contrario?5
Estas organizaciones, ¿eran irresponsables? En cada uno de estos casos, la organización no se veía a sí misma como un villano que persigue ciegamente su propio interés a pesar de las consecuencias adversas para sus públicos. Y un juez justo que haya escuchado ambos puntos de vista puede incluso estar de acuerdo en que las tres compañías no habían sido irresponsables. Sin embargo, es probable que el público perciba a Metropolitan Edison, Hooker y Nestlé como criminales corporativos. Estos casos son típicos. Determinar lo que es responsabilidad pública no puede ser nunca una decisión exacta. Sin embargo, en última instancia los públicos deciden si las organizaciones han sido responsables. Así pues, los profesionales de las relaciones públicas deben ayudar a la organización a darse cuenta de que los públicos creen que se está comportando de manera irresponsable. Luego deben sugerir la manera en que la organización puede ser sensible a sus públicos. Al mismo tiempo, los profesionales de las relaciones públicas también han de ayudar a los públicos a comprender el comportamiento de las organizaciones, a fin de que puedan juzgar la responsabilidad de esa conducta basándose en su conocimiento y no en lo que han oído decir y en las insinuaciones.
¿POR QUÉ HAY QUE SER RESPONSABLE ANTE LOS PÚBLICOS? Llega un momento en que casi todos los profesionales de las relaciones públicas que defienden la responsabilidad pública en una organización han de enfrentarse a esta pregunta: ¿Porqué deberíamos ser socialmente responsables? ¿Que ganamos con ello? La pregunta también ayuda a explicar el motivo de que una organización necesite un departamento de relaciones públicas. La responsabilidad pública es un dogma básico de éstas. Si la organización no necesita ser responsable ante
sus públicos, tampoco necesita una función de relaciones públicas. A la pregunta se le ha dado respuesta de dos maneras. Una solución es recalcar el altruismo. Las organizaciones tienen la obligación de ser responsables; incluso si eso va en contra suyo. En una declaración de 1.971, que es un hito sobre la responsabilidad social corporativa, el Comité para el Desarrollo Económico manifestó que "la actividad empresarial funciona gracias al consenso y consentimiento del público, y su intención básica es servir de forma constructiva a las necesidades de la sociedad; en beneficio de la sociedad."6 El altruismo casi siempre es un argumento eficaz hasta que empieza a costar dinero. Entonces hay un argumento mucho más eficaz. Los públicos que perciben a las organizaciones como irresponsables suelen pedir ayuda a la Administración. Este acostumbra a ayudarles formulando reglamentaciones y restricciones. A una organización le cuesta muchísimo cumplir con ellas. Randall Meyer, presidente de Exxon, estableció bien esta premisa en una conferencia en la Universidad de Chicago, en 1.977: Lo que debería preocuparnos más de esta preocupación pública penetrante por la conducta y la sensibilidad de las instituciones privadas líderes es que, inevitablemente, conduce a un entorno crecientemente restrictivo... El público, cada vez más, acude a la Administración para que legisle o controle lo que éste hace con el designio de obligar a las instituciones privadas a ser sensibles y a responder a las demandas sociales... Hoy en día hay múltiples leyes y normativas que incapacitan a la industria y al comercio... Y, por supuesto, existen desigualdades y problemas similares que han sido creados por el creciente intervencionismo de la Administración en las actividades o en la planificación de escuelas y universidades que tienen soporte privado.7 Meyer añadió que la tendencia hacia un entorno restrictivo puede ser invertida sólo si se alivia la presión del sector privado en pro de la intervención de la Administración pública. Eso significa que hay que asegurarse de que las organizaciones están en "armonía con la sociedad". Además, dijo, "una institución que espera sobrevivir debe mantener un fuerte vinculo de comunicativo con otros miembros del sector privado, con la Administración y con el público". Por lo tanto, Meyer ha respondido a nuestra pregunta. La organización debe ser responsable para mantener la libertad
de comportarse cómo quiere, lo que debe hacer a fin de ser rentable o alcanzar otros objetivos. Y necesita un vínculo de comunicación -una función de relaciones públicas- para mostrar lo que ha hecho para ser responsable. También podemos utilizar el concepto de sistemas para expresar teóricamente esta idea. En el Capítulo 1, dijimos que una organización es un sistema compuesto de varios subsistemas. Ahora podemos contemplar la organización con un subsistema de un "supra-sistema" mayor o un sistema en un entorno que consta de otros sistemas. Esos sistemas incluyen a la Administración, a los públicos y otras organizaciones. Como sea que la organización forma parte de un supra-sistema mayor, todos los demás sistemas afectan a su comportamiento. Algunos teóricos argumentan que los sistemas no pueden sobrevivir a menos que se adapten a su entorno; por ejemplo, el entorno controla a la organización. Por lo tanto, la organización no podría sobrevivir si no respondiera a la sociedad en general. Otros teóricos de los sistemas argumentan que la organización controla a su entorno. De ahí se deduce que no tendría porque ser socialmente responsable.
"Sistemas interpenetrantes" Preston y Post han desarrollado una teoría a medio camino entre estas dos posturas que nos ayuda a comprender la Perciben a las responsabilidad de la organización.8 organizaciones y sistemas en su entorno como "sistemas interpenetrantes", y que ni "controlan completamente al entorno social ni son controlados por él": La sociedad puede tener en cuenta y buscar la forma de influir en los objetivos de las unidades directivas; y éstas, a su vez, pueden tener en cuenta y buscar influir en los de la sociedad en general. Los dos sistemas no están ni completamente separados, ni son independientes, ni uno controla al otro; su relación se describe mejor en términos de interpenetración. Así pues, raras veces las organizaciones pueden controlar completamente a otros sistemas interpenetrantes, no tienen que comportarse siempre de la manera en que esos otros sistemas desean. La responsabilidad pública es el resultado de la comunicación, negociación y compromiso entre dos sistemas interpenetrantes. No es el resultado de la subordinación completa a los sistemas externos o del control completo de esos otros sistemas.
Esta teoría de los sistemas interpenetrantes sugiere que la agencia de prensa y los modelos asimétricos bidireccionales de las relaciones públicas se practicarán por organizaciones que intentan controlar a los sistemas interpenetrantes del entorno.9 Los modelos simétricos bidireccionales y, en menor grado, los de información pública serán practicados por organizaciones que, simplemente, podrían adaptarse a otros sistemas pero que acostumbran a negociar con ellos.
CÓMO SER RESPONSABLE ANTE LOS PÚBLICOS El profesional de las relaciones públicas que desee profundizar en la forma de definir la responsabilidad social de las organizaciones encontrará materia en la literatura sobre responsabilidad social corporativa. Los estudiantes de un seminario para graduados en la Universidad de Maryland pasaron revista a doce libros representativos de responsabilidad social corporativa, e hicieron una lista de sesenta y cuatro responsabilidades sociales del sector de los negocios.10 Las agruparon en las categorías de calidad ecológica y del medio ambiente, consumismo, necesidades de la comunidad, relaciones gubernamentales, contribuciones a la actividad, actividades económicas, minorías y personas disminuidas, relaciones laborales, relaciones con los accionistas, comunicación, e investigación y desarrollo para necesidades nacionales.
Categorización de las responsabilidades Johnston, en un capítulo de un informe del Departamento de Comercio de los EE.UU. sobre la actuación social corporativa, describía trece categorías de responsabilidades que las corporaciones podían medir.11 Bajo esas trece categorías relacionó noventa y dos medidas específicas de responsabilidad. Estas categorías con su correspondiente medida como ejemplo son: 1. 2. 3. 4. 5.
Impacto económico: número de nuevos puestos de trabajo creados por tipo y localización. Calidad de los productos: número y tipo de quejas sobre la responsabilidad del producto. Relaciones con el consumidor: número de quejas, por tipo; tiempo de respuesta. Impactos medioambientales: nivel de emisiones, por clase de contaminante. Conservación de la energía: cantidades de energía conservada, por tipo mayor.
6.
Relaciones con los empleados: Igualdad de empleo: número de minorías y de mujeres empleadas en nueve categorías definidas por la Comisión de igualdad de oportunidades en el empleo de los EE.UU. 7. Relaciones con los empleados: Satisfacción en el trabajo: número de empleados involucrados en programas de promoción laboral o provisión de cargos. 8. Relaciones con los empleados: Seguridad y salud ocupacional: número de accidentes, por tipo. 9. Inversiones (primordialmente para bancos y compañías de seguros): inversiones que tienen un impacto social y que pueden ser arriesgadas y tener tasas de rendimiento por debajo de lo normal. 10. Relaciones con la comunidad: Contribuciones voluntarias: evaluación del impacto de las contribuciones de caridad. 11. Relaciones con la comunidad: desarrollo económico de las minorías: importe de los bienes y servicios contratados a empresas propiedad de minorías. 12. Otras actividades de relaciones con la comunidad: número y tipo de actividades de la comunidad celebradas en propiedades de la compañía. 13. Relaciones gubernamentales: número y ocupación de los empleados que tienen contacto directo con altos funcionarios de la Administración. ---------------------------------------------------------------FIGURA 3-1 Un círculo cada vez mayor de responsabilidades sociales en la actividad empresarial 1.- Responsabilidades para ayudar a los problemas sociales generales (por ejemplo, prevención del deterioro urbano o formación de desempleados) 2.- Responsabilidades que surgen de la realización de funciones básicas (verbigracia, igualdad de oportunidades en el empleo o prevención de la contaminación industrial). 3.- Realización de funciones ejemplo, proporcionar empleo o comercio).
económicas básicas (por abstenerse de limitar el
Fuente: Business and Society: Environment and Responsability, 3ª ed. por Keith Davis y Robert L. Blomstrom. Copyright: McGraw-Hill Book Company, 1975. Reproducido con permiso de McGraw-Hill Book Company. ------------------------------------------------------------
Esta lista da una buena idea de lo que mucha gente espera en la actualidad de las corporaciones. La cuestión es, pues, ¿a qué debería dar importancia la organización? ¿Puede hacerlo todo? ¿Qué responsabilidades debería defender el director de relaciones públicas ante el equipo directivo?. Podemos comprender mejor el problema si ubicamos estas responsabilidades de la organización en tres categorías (Figura 3-1): 1. 2.
3.
La realización de las tareas básicas de la organización. La preocupación de la organización por las consecuencias de esas actividades sobre otros grupos externos a la organización. La preocupación de la organización en solucionar problemas sociales generales no conectados con la organización.
El economista conservador Milton Friedman ha sostenido que una corporación sólo tiene la primera responsabilidad. El negocio será socialmente responsable cuando incremente sus beneficios, afirma, y no tiene nada que ver con el gasto del dinero del consumidor y del accionista en problemas sociales.12 Preston y Post extienden la responsabilidad a la segunda categoría, afirmando que la corporación debería tener responsabilidad por lo que estos autores llaman compromisos primarios y secundarios.13. Creen que la empresa debería producir productos y servicios de calidad y obtener un beneficio. También creen que la empresa debería limpiar o eliminar las repercusiones de estas actividades primarias, como la contaminación, los peligros de los productos, o la discriminación en el empleo. Pero, argumentan, la corporación no debería involucrarse en problemas sociales tales como el sistema público de educación, los estándares de vivienda, los temas generales de salud, o el derecho al voto.
Responsabilidad "pública" versus responsabilidad "social" Preston y Post utilizan el término "responsabilidad pública" para describir los compromisos primarios y secundarios. Dicen que el término "responsabilidad social" incluye la tercera categoría de problemas sociales generales. La responsabilidad social, añaden, no tiene límites. La organización no puede definir nunca donde empiezan y terminan sus responsabilidades. La responsabilidad pública proporciona al director o al gerente un mejor criterio de la
responsabilidad de la organización, porque le sugiere será responsable si atiende a las consecuencias de sus implicaciones primarias y secundarias y no mas. Si volvemos a examinar la Figura 1-2 descubriremos que esta definición de responsabilidad pública encaja perfectamente con nuestra definición de un problema de relaciones públicas. Decíamos que una organización se enfrenta a un problema de relaciones públicas cuando tiene consecuencias sobre los públicos o cuando los públicos tienen consecuencias sobre la organización. Por lo tanto, una organización ejercerá la responsabilidad pública si atiende a sus problemas de relaciones públicas. Y, como apunta la declaración de Bernays del principio de este capítulo, las relaciones públicas y la responsabilidad pública se convierten en sinónimos. El argumento de Preston y Post recibió fue respaldado por una investigación de la opinión pública sobre responsabilidad social corporativa realizado en la 14 Universidad de Maryland. A una muestra al azar de 200 residentes de Maryland se les preguntó sobre el grado de responsabilidad que deberían tener las organizaciones, la Administración, los individuos y los grupos de interés en once temas representativos de responsabilidad corporativa. Dos temas representaban responsabilidades primarias: la calidad de los productos y servicios, y los beneficios. Cinco representaban resultados de la actividad primaria, o compromisos secundarios: contaminación, inflación, monopolio, relaciones humanas en el trabajo, y la contratación laboral de las minorías. Finalmente se les preguntó sobre cuatro temas sociales generales: degradación de las ciudades, calidad de la educación, la contribución a actos caritativos, y desempleo en general. Los investigadores agruparon a los encuestados en tres tipologías de públicos (utilizando los métodos que se describen en el Capítulo 7). Los tres públicos estuvieron de acuerdo en que las corporaciones deberían ser responsables de los temas de para los que habían sido creadas -producir servicios y productos, y obtener beneficios- y de las consecuencias de esa actividad: polución, relaciones humanas, monopolio, etc. Creían, por ejemplo, que el Gobierno y los ciudadanos deberían ser responsables de la educación, y los ciudadanos de las contribuciones de caridad. Un público activista creía que la actividad empresarial debería compartir una cierta responsabilidad respecto de los problemas sociales, pero seguía asignando la responsabilidad primaria a organizaciones diferentes de las empresas del mundo de los negocios. En cuanto a las organizaciones gubernamentales y de beneficencia, la
solución de primaria.
los
problemas
sociales
es
una
actividad
En 1977, en contraste con estudio, una investigación entre 192 compañías de la revista Fortune 500 mostró que la inversión en dos de las principales áreas sociales (beneficencia y educación) representaba de lejos, el mayor ámbito de inversión social corporativa.15 Pero la misma encuesta mostró que estas compañías habían empezado a inclinarse por los "intereses sociales especializados", aquellas áreas en las que el sector de los negocios tiene consecuencias públicas. Luego, ¿qué deberían hacer las organizaciones para ejercer la responsabilidad pública? Parece que está claro que deberían practicar las relaciones públicas y utilizar la comunicación para solucionar sus problemas de relaciones públicas. Veamos a continuación cómo puede hacerse.
¿CÓMO CONTRIBUYEN LAS RELACIONES RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN?
PÚBLICAS
A
LA
Las relaciones públicas, como hemos afirmado varias veces, es una función de comunicación. Por lo tanto, los directores de relaciones públicas no suelen tener el poder suficiente para conseguir que una organización sea responsable públicamente. Lo que pueden hacer es comunicar a los subsistemas de la organización lo que los públicos creen que son conductas irresponsables de esa organización. También pueden informar a los públicos de lo realizado la organización responsable o irresponsablemente, y lo que está haciendo para rectificar las áreas de irresponsabilidad. Examinemos una por una la contribución de las relaciones públicas. Informes internos Preston y Post destacan que las organizaciones que llevan a la práctica el principio de responsabilidad pública deben hacer cambios fundamentales en la estructura y la política cuando se dan cuenta de que han sido irresponsables.16 Añaden que la responsabilidad pública debe ser también un criterio aplicado a las decisiones de la dirección y a las recompensas concedidas a los empleados por su actuación individual. Los cambios de estructura, política y recompensas exigen que la alta dirección tome decisiones. Los gestores de las relaciones públicas pueden participar en tales decisiones, pero no pueden tomarlas individualmente. Así pues, muchos
relaciones públicas se sienten fracasados cuando la alta dirección no hace exactamente lo que el defensor del público, la persona de relaciones públicas, quiere. Sin embargo, los directores de relaciones públicas no deberían esperar nunca que se siga siempre su consejo. Lo importante es que comunique las percepciones del público acerca de la responsabilidad de la organización a los altos directivos y a los demás subsistemas que pueden comportarse de la manera que el público considera como irresponsable.
Melvin Anshen, un profesor de ciencias empresariales de la Universidad de Columbia y asesor de la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller, dijo en un libro sobre la corporación socialmente responsable que la persona de relaciones públicas debe estar "en el despacho" cuando la dirección toma decisiones, y no esperar "fuera” para anunciarla una vez tomada.17 Jerald terHorst, secretario de prensa del Presidente Gerald Ford. TerHorst dimitió después de que el presidente Ford perdonara al antiguo Presidente Nixon, no tanto porque no estuviera de acuerdo con la decisión, sino porque no había participado en la toma de la decisión. Muchas grandes corporaciones han formalizado los informes internos de la responsabilidad pública percibida en un proceso llamado "gestión de conflictos potenciales" (issues management). Algunos profesionales eluden la expresión "gestión" porque opinan que las organizaciones pueden controlar los problemas. Lo que el director de relaciones públicas hace de hecho es alertar a la organización de los temas de responsabilidad, para que se incluyan en las decisiones de la dirección. Según Jones y Chase, la gestión de conflictos potenciales se estructura en cuatro fases: 1.
2. 3. 4.
Identificación del asunto (issue) que potencialmente puede aparecer en la agenda pública. Análisis del mismo. Opciones estratégicas de modificación del asunto. Programas de acción sobre el mismo.18
Anshen sostiene que el director de relaciones públicas en la organización responsable debe ir más allá de la función tradicional de relaciones públicas de publicity del producto y corporativa.19 Dice que el nuevo director de relaciones públicas debe proporcionar un sistema de alerta para prevenir a la organización de la preocupación del público por su conducta, antes de que los públicos apelen al Gobierno, intenten elegir a consumidores para que formen
parte de las juntas directivas, o que hagan peticiones a los tribunales o a la Administración. Recordemos que esas acciones le cuestan dinero a la organización. En segundo lugar, Anshen señala que el director de relaciones públicas debe ser “descongelado” para que participe en la toma de decisiones de la organización. En la arena de la toma de decisiones, el director de relaciones públicas debe hacer preguntas como: ¿La compañía ha puesto en práctica políticas de personal que hagan que no se le multe, se le adjudiquen cuotas de contratación, o se vea sometido a una publicity adversa? ¿La compañía es vulnerable a los ataques de los grupos de interés? ¿Debería apoyar u oponerse a una política gubernamental? Por último, según Anshen los directores de comunicación con los empleados deben hacer algo más que informar a los trabajadores sobre la política de la dirección, que es su papel tradicional. Deben sensibilizar a los empleados sobre la responsabilidad pública a fin de que todos los miembros de la organización la practiquen.
Informes externos Las organizaciones que informan de aquellas actividades realizadas para ser públicamente responsables acostumbran a hacerlo por medio de un "balance social" o una "auditoría La auditoría social fue una cuestión social".20 controvertida entre los profesionales de las relaciones públicas a principios de los 70, pero buena parte de las organizaciones que ahora evalúan e informan de su responsabilidad social lo hacen utilizando un balance o informe y no una auditoría. Las auditorías sociales, por lo menos en teoría, cuantifican la responsabilidad pública y equilibran en dinero el valor de los "bienes" sociales con los "males" sociales producidos por una organización. Una de las auditorías sociales más avanzadas fue la producida por Clark Abt en su propia empresa de asesoría, Abt Associates de Cambridge, Massachusetts.21 La auditoría social ideal sería la realizada por una empresa de contabilidad externa y cumpliría los mismos estándares que una auditoría financiera.22 Hoy en día, sin embargo, son pocas las organizaciones que practican auditorías sociales cuantificadas, ya que el coste y el valor de las consecuencias de la organización sobre los públicos no pueden calcularse fácilmente.
Por otro lado, muchas organizaciones generan informes sociales sobre lo que han hecho para contribuir al bien público. La Figura 3-2, por ejemplo, muestra la cubierta del "Informe de Interés Público" de General Motors en 1.982. En sus informes de interés público, General Motors ha tratado temas como la Ley del Aire Puro, la seguridad de los coches pequeños, General Motors en Africa del Sur (a causa del problema del apartheid), igualdad en la oportunidad de empleo, programas para minorías y para mujeres, cierres y cambio de situación de plantas de producción, actividades filantrópicas, el coste de las regulaciones gubernamentales, e ingresos tributarios generados por actividades de General Motors. Uno de los informes sociales más completos es el del Centro de distribución de información sobre responsabilidad social corporativa (Clearinghouse on Corporate Social Responsibility), una organización patrocinada por el American Council of Life Insurance y la Health Insurance Association of America. El centro prepara un sólo informe social para más de 200 compañías de seguros. Distribuye un formulario a las compañías participantes e informa de los resultados en un boletín mensual llamado "Response" y un "Social Report of the Life and Health Insurance Business" anual. En el formulario, cada empresa incluye sus proyectos en y para la comunidad: las donaciones de la compañía, la conservación de la energía y el medio ambiente, la igualdad de oportunidades de empleo para mujeres y minorías, el compromiso personal de los empleados en proyectos de la comunidad, y las inversiones sociales. ---FIGURA 3-2 "Informe de Interés público" de 1.982 de General Motors Cortesía de la General Motors Corporation ---En Octubre de 1.978, la que era entonces Secretaria de Comercio, Juanita Kreps planteó en un discurso en la Duke University que el Departamento de Comercio produjera un "índice social" para medir el grado de implicación corporativa en temas sociales.23 La propuesta molestó a muchos líderes del sector empresarial, que temieron la intromisión de la Administración pública en la actividad empresarial y las eventuales regulaciones gubernamentales para obligar al compromiso social. Su propuesta nunca prosperó. El Departamento de Comercio, sin embargo, había estado interesado en el compromiso social del sector empresarial desde 1.961 cuando el Secretario Luther Hodges organizó un Business Ethics Advisory Council. El
Departamento de Comercio sí que creó un equipo de trabajo para analizar el comportamiento social corporativo que publicó un informe en 1.979.24 Los resultados de este grupo de trabajo presentaron una imagen deprimente de la situación de los informes sociales corporativos. Concluía que el 89 por ciento de las empresas del Fortune 500 informaban, en 1.977, sobre su comportamiento social y que casi el 50 por ciento lo había hecho de forma continua durante los anteriores cinco años. Sin embargo, el grupo de trabajo añadió que el informe social medio constaba de media página aproximadamente. En general las corporaciones incluyen su informe social en su informe financiero anual. Dicho grupo también descubrió que la mayoría de los balances sociales eran interesados: Las características que distinguen a los buenos balances sociales son la consistencia, la objetividad, la naturaleza comparativa y la relevancia de las preocupaciones sociales adecuadas. Una gran parte de los balances sociales actuales carecen de estas calidades. Los balances anuales continuados son la excepción. Es raro que adviertan a los lectores de las deficiencias o defectos en la actuación social de la compañía. Es excepcional encontrar declaraciones francas sobre el impacto social adverso de las actuaciones de la compañía.25 El grupo de trabajo citó a nueve compañías que hablaban con franqueza y sinceridad de su actuación social, incluyendo el informe de interés público de General Motors al que nos hemos referido. Otros dos ejemplos mostrarán la manera en que una organización puede ser directa y clara a la hora de hablar de sus problemas y su respuesta. Eastern Gas y Fuel Associates of Boston dijeron: Nuestro historial de accidentes industriales en los últimos años no ha sido bueno. Una medición estándar es la tasa de frecuencia de accidentes (número de accidentes por horas trabajadas) que pácticamente se ha doblado en los tres últimos años, aumentando espectacularmente en las operaciones de gas. Está claro que nuestra actuación en cuanto a la seguridad se ha descuidado. Además, parece que nuestro historial es peor que el de otras empresas con las que hemos comparado datos concretos.26 Atlantic Richfield (ARCO) manifestó: Es fácil encontrar mujeres y minorías para nuestros puestos administrativos y comerciales pero no es fácil
en las áreas profesionales... Habíamos establecido directrices para nuestros directores. Ahora estamos intentando aumentar su eficacia haciendo que nuestros vice-presidentes sean responsable de la ejecución de la política de igualdad de oportunidades en el empleo. Sus nóminas dependerán en parte de lo buenos que sean proporcionando oportunidades a las mujeres y a las minorías.27 Las organizaciones, parece, pueden informar de su actuación pública. Y pueden hacerlo de una manera equilibrada, franca y honesta. La tarea del director de relaciones públicas es recalcar la necesidad de responsabilidad pública, y solicitar a la dirección que prepare balances e informes sociales periódicamente. Si la directiva está de acuerdo, entonces es tarea del departamento de relaciones públicas llevar a cabo la investigación pertinente y redactar el balance social.
DE LA RESPONSABILIDAD PÚBLICA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES A lo largo de la discusión de la responsabilidad pública en este capítulo hemos hablado de la responsabilidad de la organización, aún a pesar de que la mayoría de la investigación y teoría que hemos utilizado ha estado basada en la responsabilidad social de la actividad empresarial (business). Sin embargo, debemos preguntarnos si el concepto de responsabilidad pública se aplica igual a las organizaciones que no son grandes corporaciones de negocios. Nuestra respuesta es un sí rotundo. Todas las organizaciones tienen compromisos secundarios y primarios. Y estos últimos acostumbran a producir la necesidad de controlar la responsabilidad pública. Para las empresas de negocios, las preocupaciones económicas representan implicaciones primarias y su incidencia indirecta social genera las secundarias. Por contra, para las organizaciones que no son de negocios, las preocupaciones sociales representan compromisos primarios que pueden producir consecuencias sociales y económicas secundarias en los públicos. Para aclarar la idea básica veamos unos cuantos ejemplos: La tarea primaria de la Agencia (pública) de Protección Medioambiental (EPA) es proteger el medio ambiente. Pero al aplicar reglamentaciones medioambientales a, digamos, la industria del acero, la EPA puede perjudicar indebidamente la salud financiera de la
industria, elevar el coste de los puestos de trabajo de algunos empleados, y perjudicar a la balanza de pagos de los Estados Unidos. Un hospital puede construir lo que espera que será la mejor unidad de atención psicológica a las las víctimas de accidentes. Pero si otros hospitales cercanos ya tienen un servicio de esta clase, la nueva unidad puede elevar indebidamente el coste de la atención hospitalaria para todos los pacientes de la ciudad. Una Iglesia puede considerar que una campaña contra el aborto es su obligación moral, pero ¿no debería también tener en cuenta los costes sociales de leyes que prohíban el aborto; como los abortos realizados por médicos semi-competentes, el sufrimiento emocional, la angustia marital, etc.? La Asociación Nacional del Rifle puede hacer campaña a favor del derecho constitucional de llevar armas, ¿pero no debería también pensar en las vidas perdidas por culpa de ellas? Los directores de relaciones públicas deberían estar "en el despacho" de la dirección en toda clase de organizaciones en las que pueden proporcionar informes sociales internos sobre la actuación pública de la organización. Sin embargo, hemos de abrir un paréntesis para pensar si las organizaciones que no son de negocios deberían también realizar balances sociales externos. La necesidad de informar de sus consecuencias sociales es sólida en el caso de la organizaciones económicas (empresas de negocios). Pero esta necesidad es idéntica para las organizaciones sociales, que han de informar de sus consecuencias secundarias económicas y sociales. ¿No debería la EPA informar del coste económico de las regulaciones medioambientales y de lo que se ha hecho para reducir al mínimo estos costes? ¿No debería informar un hospital de lo que ha hecho para controlar los costes así como para salvar vidas? ¿No debería la NRA (Asociación Nacional del Rifle) informar periódicamente del número de vidas perdidas por culpa de armas de fuego, lo que ha hecho para reducir ese número y lo eficaz que ha resultado? Anshen destaca que los profesionales de las relaciones públicas que han sido entrenados para ser sólo "técnicos en comunicación" no suelen disponer de las habilidades necesarias para "participar eficazmente en el proceso de toma de decisiones a nivel de política corporativa".28 Añade que "unas sofisticadas habilidades de comunicación seguirán
siendo elementos importantes en la amplia función de relaciones públicas", pero el técnico en comunicación "carecerá del conocimiento técnico y habilidades del profesional de las relaciones públicas". La palabra clave es "profesional". Es el rol de los directores de relaciones públicas de vigilar, controlar y comunicar la responsabilidad pública lo que los convierte en algo más que unos agentes de prensa para cualquier organización egoísta que elija contratar sus servicios. Esa función les convierte en profesionales. En el capítulo siguiente examinaremos lo que significa ser un profesional de las relaciones públicas.
NOTAS 1. 2. 3.
4.
5.
6.
7.
"The Bottom Line' in Public Relations", Informe nro. 46 de Burson-Marsteller, Noviembre 1.977. "The Corporate Image: PR to the Rescue", Business Week, 22 de Enero de 1.979, página 54. Sharon M. Friedman, "Blueprint for Breakdown: TMI and the Media Before the Accident", trabajo presentado a la Asociación para la Educación en Periodismo, Boston, 10 de Agosto de 1.980. Friedman era un asesor de la Comisión Presidencial sobre el accidente en Three-Mile Island desde Junio a Octubre de 1.979. Vea "Notoriety Makes Love Canal a Symbol, Which Hooker Treats as a Local Issue; Classic Case of Legal Facts vs. Public Feeling" PR Reporter, 8 de Septiembre de 1.980. Vea también tres folletos de Hooker Factline, "What the Wall Street Journal said about Love Canal", "Love Canal: The Facts (1.892-1.980)", y "No Demonstrated Health Effects from Love Canal Chemicals, Says Medical Review Study", Hooker Chemical Co., Public Affairs Dept., Houston, Texas. Basado en declaraciones proporcionadas por la Infant Formula Action Coalition, Minneapolis; el Interfaith Center on Corporate Responsability, National Council of Churches, Nueva York; y "The Infant Formula Controversy: A Nestlé View", The Nestlé Company, White Plains, Nueva York. Comité para el Desarrollo Económico, "Social Responsabilities of Business Corporations", Nueva York, 1.971. Randall Meyer, "Responding to Public Expectations of Private Institutions: A Matter of Survival", Invitation Lecture Series, Universidad de Chicago, 20 de Abril de 1.977. Reimpreso por el Departamento de Asuntos Públicos, Exxon Company, U.S.A., Houston, Texas.
8.
9.
10.
11.
12.
13. 14. 15.
16. 17. 18.
19.
20.
Lee E. Preston y James E. Post, Private Management and Public Policy: The Principle of Public Responsability (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), páginas 24-27. Sobre teorías de sistemas que muestran cómo las organizaciones utilizan la comunicación asimétrica para intentar controlar su entorno, vea "Mass Media Functions, Knowledge and Social Control" de George A. Donohue, Phillip J. Tichenor, y Clarice Olien, Journalism Quarterly 50 (1.973): 652-659; y "The Economics of Image Building: The Information Subsidy in Health" de Oscar H. Gandy, Jr., en Communication and Social Structure de Emile G. McAnany, Jorge Schnitman, y Noreen Janus (eds.) (Nueva York; Praeger, 1.981), páginas 204-239. Gandy argumenta que los relaciones públicas en las organizaciones sanitarias sólo proporcionan información que apoye a la organización. Así pues, las "información subvencionada" que proporciona no siempre informará a los públicos sobre todo lo que necesitan saber acerca de los temas de salud. Se informa de ello en "A New Measure of Public Opinions on Corporate Social Responsability", de Jame E. Grunig, Academy of Management Journal 22 (1.979): 738-764. David C.H. Johnston, "The Management and Measurement of Corporate Social Performance", en la Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los EE.UU. sobre Actuación social corporativa, Corporate Social Reporting in the United States and Western Europe, (Washington: Dep. de Comercio, Julio de 1,.979), páginas 110-142. Milton Friedman, "The Social Responsability of Business Is to Increase Its Profits", New York Times Magazine, 13 de Septiembre de 1.970. Preston y Post, páginas 52-53, 95-98. Grunig, nota 10. S.L. Holmes, "Corporate Social Performance: Past and Present Areas of Commitment", Academy of Management Journal 20 (1.977): 433-438. Preston y Post, páginas 129-135. Melvin Anshen (ed.), Managing the Socially Responsible Corporation (Nueva York; Macmillan, 1.974), página 237. Barrie L. Jones y W. Howard Chase, "Managing Public Policy Issues", Public Relations Review 5 (Verano 1.979): 3-23. Melvin Anshen, Corporate Strategies for Social Performance (Nueva York: Columbia University Press, 1.980), páginas 210-229. (Un capítulo titulado "Relaciones con los Públicos"). Otto Lerbinger, "How Far Toward the Social Audit?" Public Relations Review 1 (Verano 1.975): 38-52.
21.
Clark C. Abt, "The social Audit Technique for Measuring Socially Responsible Performance". En Managing the Socially Responsible Corporation de Melvin Anshen (ed.) (Nueva York, Macmillan, 1.974) páginas 92-122. 22. American Institute of Certified Public Accountants, The Measurement of Corporate Social Performance (Nueva York: 1.977). 23. El discurso ha sido vuelto a publicar de forma abreviada en el Public Relations Journal 34 (Junio 1.978): 10-11. Vea también Carlton E. Spitzer, "Does Business Need a Social Responsiveness Index?" Public Relations Journal 34 (Junio 1.978): 8-10. 24. Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los EE.UU. sobre Actuación social corporativa. 25. Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los EE.UU. sobre Actuación social corporativa, página 12. 26. Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los EE.UU. sobre Actuación social corporativa, página 13. 27. Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los EE.UU. sobre Actuación social corporativa, página 16. 28 Anshen, Corporate Strategies for Social Performance, página 220.
LECTURAS ADICIONALES American Institute of Certified Public Accountants, The Measurement of Corporate Social Performance (Nueva York: 1.977). Anshen, Melvin, Corporate Strategies for Social Performance (Nueva York: Columbia University Press, 1.980) Buchholz, Rogene A., Business Environment and Public Policy (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.982). Carroll, Archie B., "A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance", Academy of Management Review 4 (1.979); 393-404. Carroll, Archie B., Business and Society (Boston: Little, Brown, 1.981). Friedman, Milton, Capitalism and University of Chicago Press, 1.962).
Freedom
(Chicago:
Grunig, Jame E., "A New Measure of Public Opinions on Corporate Social Responsability", de Jame E. Grunig, Academy of Management Journal 22 (1.979): 738-764.
Jones, Barrie L., y W. Howard Chase, "Managing Public Policy Issues", Public Relations Review 5 (Verano 1.979): 3-23. Molander, Earl A., Responsive Capitalism: Case Studies in Corporate Social Conduct (Nueva York: McGraw-Hill, 1.980). Preston, Lee E. y James E. Post, Private Management and Public Policy: The Principle of Public Responsability (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975). Sawyer, George C., Business and Society: Managing Corporate Social Impact (Boston: Houghton Mifflin, 1.979). Sethi, S. Prakash, y Carl L. Swanson, Private Enterprise and Public Purpose (Nueva York: Wiley, 1.981). Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los EE.UU. sobre Actuación social corporativa, Corporate Social Reporting in the United States and Western Europe, (Washington: Dep. de Comercio, 1.979). Yang, Y.N., Business Policy and Strategy: Text and Cases (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1.982).
4 EL PROFESIONALISMO EN LAS RELACIONES PÚBLICAS En 1.981, el Washington Post describió una conferencia sobre relaciones públicas en un artículo que, fácilmente, podía haber aparecido en 1.920, cuando las relaciones públicas finalizaban su etapa de la agencia de prensa. El escritor, que parecía completamente ignorante de que las relaciones públicas habían cambiado desde el siglo XIX, empezaba: ¿Que ha pasado con las palmadas en la espalda, que les ha sucedido a las risas falsas de los grandes hombres, de esos tipos con sombreros de ala estrecha que fumaban cigarros puros, los personajes que acudían siempre a los periódicos para contar chistes a los columnistas a fin de hacer publicidad de sus clientes? Como por ejemplo, ¿Has oído como se llama la nueva bebida que sirven en el KitKat Club?. Le llaman Luis XVI porque después de una de eses copas pierdes la cabeza. Y ,oye, ¿que te parecerían un par de entradas para el partido de hockey?1 El articulista explicava luego que se había encontrado con Jame Little, por aquel entonces presidente de la Public Relations Society of America, "que añade "APR" a su nombre, que significa Relaciones Públicas Acreditado... No se autodenomian un “flack”, un agente de prensa, o un publicist, N-O no. Es un "consejero"". Little le dijo al escéptico reportero que las relaciones públicas son una profesión: "Tenemos un cuerpo teórico identificable", dice (Little). "Tenemos un código ético que se puede hacer cumplir". Estas son dos de las características definitorias de una profesión. Una profesión. De acuerdo, si es una profesión, ¿quiénes son los grandes hombres de relaciones públicas de todos los tiempos? ¿Cuáles son los grandes casos de relaciones públicas? Después de leer la historia de las relaciones públicas en el capítulo 2, deberíamos ser capaces de decirle a este reportero quiénes son los grandes profesionales de las relaciones públicas y cuáles son los grandes casos de relaciones públicas. Sin embargo, puede que no le preste mucha atención, ya que muchos periodistas se niegan tozudamente a creer que las relaciones públicas son una profesión.
Los periodistas no son los únicos escépticos. Harold Wilensky, un sociólogo que ha investigado el profesionalismo, englobó, hace pocos años, a las relaciones públicas con las empresas de pompas fúnebres: Muchas profesiones insisten en que tienen un status profesional y se encuentran con que tales reivindiaciones no se las cree nadie que no sean ellos mismos. Me siento inclinado a colocar en esta categoría a profesiones en las que la orientación del mercado es abrumadora: las relaciones públicas, la publicidad y las empresas de pompas fúnebres.2
Se buscan: personas afables y zalameras Son muchas las personas que se ríen disimuladamente cuando se les comenta que las relaciones públicas son una profesión, porque se han forjado una impresión del trabajo de los relaciones públicas a través de gente que tiene otras ocupaciones y que describen incorrectamente su trabajo como de relaciones públicas. Un cartel reciente del FBI, por ejemplo, describía la ocupación de un sospechoso como "vendedor de coches usados y asesor de relaciones públicas". Un artículo en el número del 12 de julio de 1.981 del News/Sun-Sentinel de Fort Lauderdale informaba del arresto de un conocido miembro de una banda de motoristas (los Outlaws: Fuera de la Ley), "Big Jim" Nolan, en Arizona "acusado de haber disparado seis balas a un hombre en un bar". El informe del arresto describía el trabajo de Nolan como "el hombre de relaciones públicas de Dream Enterprises", una organización que promociona a un cantante country que había sido miembro de los Outlaws. Si leemos los anuncios por palabras del periódico del domingo, encontraremos más empresarios que buscan recepcionistas o vendedores por teléfono que no verdaderos profesionales de relaciones públicas. Algunos profesionales de nuestra disciplina creen que sólo unas directrices profesionales pueden distinguirlos de los publicists y agentes de prensa.3 Pero son muchos más quienes cuestionan si las relaciones públicas son o pueden ser una profesión. Mike Ranney, director de relaciones públicas de International Multifoods de Minneapolis, manifestaba en el Public Relations Journal que las relaciones públicas no pueden convertirse en una profesión.4 A diferencia de los miembros de grupos profesionales establecidos, decía, la gente de relaciones públicas trabaja para "empresas u organizaciones cuyos objetivos son relativamente interesados... la mayoría de nosotros tenemos que
centrarnos, necesariamente, en objetivos algo más concretos que la salud del hombre o la vitalidad total de nuestro sistema económico". Ranney añadía, en esencia, que el profesionalismo puede ser sólo seguro a todo riesgo al que se aferran los relaciones públicas para superar la "frustración de ser incapaces de influir directamente en los acontecimientos de las organizaciones y sus actividades". Un alto número de practicantes de las relaciones públicas desde que Ivy Lee y Edward Bernays modificaron su ámbito de actuación a principios de 1.900, han argumentado, sin embargo, que las relaciones públicas deben convertirse en una profesión. Por otro lado, los relaciones públicas y la profesión serán respetados si cumplen unos estándars profesionales. Al final, el status profesional también conseguirá el respeto de los periodistas y del resto de la sociedad hacia las relaciones públicas. Sin embargo, es aún más importante que en el futuro puede que le exija a usted lector ser un profesional de las relaciones públicas. En el capítulo anterior, hablamos de la función de éstas en la promoción de la responsabilidad de las organizaciones. Dijimos que esta función distinguiría al nuevo especialista de relaciones públicas del técnico tradicional en comunicación que se llamaba a si mismo una persona de relaciones públicas. En ese capítulo también hablamos de lo que Anshen dijo acerca de lo que el nuevo director de relaciones públicas debía ser capaz de hacer en la empresa socialmente responsable. De lo que no informamos fue de su reivindicación de que los especialistas tradicionales en comunicación raramente poseen las habilidades exigidas para el nuevo papel de los relaciones públicas. En muchas grandes empresas, dice Anshen, la función de relaciones públicas estará "probablemente encabezada por directivos cuya experiencia previa se ha desarrollado en otras áreas funcionales."5
Cómo se califican los especialistas de relaciones públicas Una encuesta Gallup publicada en el Wall Street Journal realizada en 1.980 confirmaba esa aseveración de Anshen.6 Mostraba que sólo el 15 por ciento de 282 presidentes y directores de grandes empresas de negocios calificaban la actuación de los especialistas en relaciones públicas de "muy buena", comparada con el 45 por ciento para los contables y el 39 por ciento para los abogados. Business Week también informó de que "los abogados, especialistas en finanzas, economistas y ejecutivos de operaciones" detentan ahora muchos trabajos de relaciones públicas de alto nivel porque "los directores generales están diciendo de hecho que
las relaciones públicas se han vuelto demasiado importantes para dejarlas en las manos de hombres de relaciones públicas tradicionalistas."7 Si el profesionalismo tiene la llave del futuro de las relaciones públicas, debemos analizar la naturaleza de una profesión para determinar si los escépticos tienen razón o están equivocados. Las relaciones públicas ¿pueden convertirse en una verdadera profesión? También debemos examinar las características de un profesional para determinar la manera en que los aspirantes a profesionales de las relaciones públicas pueden conseguir los requisitos necesarios para ello. Este capítulo, por lo tanto, definirá primero la naturaleza de una profesión. Luego examinaremos el grado en que las relaciones públicas satisfacen cada uno de los criterios que distinguen a una profesión de un trabajo no profesional: valores, asociaciones, normas, cuerpo de conocimiento y educación.
LA NATURALEZA DE UNA PROFESIÓN Hoy en día, en los Estados Unidos, los jugadores de béisbol, los conductores de camiones, las secretarias, los carteros y los agentes de seguros se llaman a sí mismo "profesionales". Para la mayoría de la gente, un profesional es alguien a quien le pagan por hacer un trabajo para el que tiene una experiencia y pericia especial. Sin embargo, la teoría y la investigación de las ciencias sociales definen más estrechamente al profesionalismo. Según los sociólogos, tradicionalmente han existido tres profesiones eruditas: los abogados, los médicos y el clero. En los últimos años, muchas profesiones nuevas se han añadido a la lista: educación, ingeniería, arquitectura, dirección de empresas, trabajo social, farmacia, odontología y otras. Una ojeada a la lista de escuelas profesionales universitarias nos dirá dónde se encuentran. Hoy en día muchas ocupaciones luchan por tener un estatuto profesional. Las profesiones tienen un status mayor que otras ocupaciones, en parte porque los profesionales se supone que se preocupan y atienden al bienestar de los demás y de la sociedad así como a su propio interés. Los médicos traen niños al mundo en mitad de la noche. Los abogados ayudan a los indigentes a defenderse de acusaciones falsas. Los clérigos trabajan ayudando a los demás con unos sueldos muy bajos. Según la definición del profesionalismo, los profesionales también tienen unos altos estandares éticos y mayor autonomía en el control de aquellas grandes
organizaciones y grupos de interés que a su vez controlan a la sociedad. Para comprender la naturaleza del profesionalismo, veamos primero el motivo o los motivos por los que las profesiones benefician a la sociedad. Luego examinaremos las características de un profesional.
El impacto de los profesionales en las organizaciones John Gardner, que fue secretario de Salud, Educación y Bienestar en la época de John F. Kennedy y fundador del grupo de interés público Common Cause, insiste en que el profesionalismo de los empleos promete cambiar las 8 organizaciones y renovarlas para mejorar la sociedad. Los profesionales tradicionales, como los abogados y los médicos, trabajaban independientemente de organizaciones formales. De esa forma, tenían la autonomía necesaria para comportarse profesionalmente. Sin embargo, los nuevos profesionales acostumbran a trabajar en organizaciones formales, como los ingenieros o directores comerciales en las empresas de negocios, los trabajadores sociales en agencias gubernamentales, y los educadores en sistemas escolares. Servir a dos amos. En las organizaciones formales, los profesionales experimentan el tirón de dos lealtades: la lealtad hacia la organización para la que trabajan, y la lealtad para la profesión de la que obtienen sus valores y pericia. Los trabajadores no profesionales, por contra, juzgan si están haciendo un buen trabajo sólo gracias al feedback que reciben de sus supervisores. Los profesionales, sin embargo, también obtienen feedback de lo bien que están haciendo su trabajo de otros profesionales que no ejercen para la misma organización. Un profesional también puede depender, con frecuencia, de un supervisor que sabe poco del trabajo que éste realiza y no puede evaluarlo adecuadamente. Los profesionales de las relaciones públicas, por ejemplo, trabajan a menudo para directivos que saben poco de relaciones públicas. Así pues, suelen salir de la organización para descubrir lo bien que lo están haciendo. De resultas de ello, los profesionales tienen más autonomía para actuar como ellos desean en lugar de como desea la organización para la que trabajan. Esta autonomía beneficia a la sociedad, ya que los profesionales obligan a la organización a innovar y a ser más responsable.9 La
organización que emplea gran cantidad de especialistas no "puede esconder la cabeza bajo el ala", porque los profesionales tienen un contacto continuo con otros profesionales de fuera de la organización. Estos contactos externos aportan nuevas ideas a la organización, ideas que conducen a que esta tenga una conducta innovadora. Sin embargo, la investigación de las organizaciones también evidencía que éstas -especialmente las rígidas y formalesevitan la contratación de profesionales a menos que no les quede más remedio.10 Las ideas nuevas crean conflictos con las viejas, y muchas organizaciones prefieren evitar el conflicto y el cambio. En las relaciones públicas, por ejemplo, Grunig descubrió que los profesionales de una muestra obtenida en el área de Baltimore-Washington puntaron muy alto las medidas de profesionalidad de organizaciones relativamente nuevas y pequeñas que no habían implantado aún una descripción rígida de lo que debería hacer una persona de relaciones públicas.11 Las organizaciones grandes, más antiguas y formalizadas, contrataban a gente de relaciones públicas no profesionales para no modificar el comportamiento de la organización. La investigación sobre el tipo de organizaciones que emplean con mayor frecuencia a profesionales, sugiere el porqué no todas las organizaciones practican el mismo modelo de relaciones públicas. Con los modelos de agencia de prensa y asimétricos bidireccionales, la persona de relaciones públicas promociona el interés de la organización y no lo cuestiona. La mayoría de profesionales se sentirían absolutamente incómodos practicando uno de estos dos modelos, como sugiere la cita de Ranney al principio de este capítulo.12 Por otro lado, el profesional que sigue el modelo simétrico bidireccional de relaciones públicas intenta cambiar la organización así como a sus públicos. Sólo un verdadero profesional puede practicar ese modelo. Sin profesionalidad, el que practica las relaciones públicas tendría dificultades para conseguir, fuera de la organización, la "disposición mental" para ser capaz de comprender las ideas de los públicos externos. También les sería complicado resistirse a las presiones de la organización para que no la perturbase. Los relaciones públicas que practican el modelo de información pública podrían ser profesionales, pero suelen estar más vinculados con el periodismo que con las relaciones públicas. Por ello, a menudo se sienten como "prostitutas" que debe sacrificar los valores periodísticos
e informar sólo de las cosas positivas de las organizaciones que los contratan. Asesores: un punto de vista nuevo. A pesar de que nos hemos estado refiriendo mayoritariamente a profesionales que trabajan "en" organizaciones, muchos también lo hacen como asesores "para" organizaciones. Por ejemplo los profesionales de las relaciones públicas en empresas de relaciones públicas sirven a varias organizaciones clientes. Gardner insiste en que los asesores profesionales externos ofrecen a las organizaciones fuentes potenciales de innovación y renovación.3 Una organización puede utilizar a su plantilla de profesionales, que pueden anquilosarse y no estar al día de las nuevas tendencias, o puede dirigirse a profesionales externos con ideas frescas. Sin embargo, Gardner añade que una organización puede hacer su selección entre un gran grupo de asesores externos. Si, por ejemplo, una organización quiere a una persona de relaciones públicas no profesional, hay agencias que le prestarán ese servicio. De hecho, la presión sobre las agencias para que proporcionen agentes de prensa o relaciones públicas asimétricas bidireccionales puede ser enorme, porque una agencia necesita proporcionar a los clientes los servicios que éstos desean si es que pretende mantener los clientes suficientes para obtener un beneficio. Así pues, los profesionales de las agencias, en general, tienen la misma clase de relación con las organizaciones que los profesionales integrados en ellas. Pero a un único profesional de agencia puede pedírsele que proporcione un modelo diferente de relaciones públicas a distintas organizaciones. Lo cual puede ocasionar una tensión tremenda al verdadero profesional de las relaciones públicas.
Las características de un profesional En los años 50 y 60 la sociología desarrolló sustanciosa doctrina sobre los profesionales.14 Los investigadores del periodismo utilizaron en los 60 esa literatura para desarrollar medidas de profesionalidad de los periodistas.15 En los últimos años, los investigadores han aplicado esas mismas medidas a estudios sobre los profesionales de las relaciones públicas.16 Esta investigación nos ayuda a comprender lo que es un profesional y sugiere criterios para evaluar el status profesional de las relaciones públicas. Los científicos sociales han definido el profesionalismo como una característica de los ejercientes individuales más que como una característica de una ocupación. Puede haber
abogados, médicos, periodistas o relaciones públicas profesionales. También puede haber practicantes noprofesionales en cada grupo. Sin embargo, podríamos decir que una ocupación se convierte en una profesión cuando una mayoría de quien la desempeña tienen la calificación de profesionales. La investigación, por lo tanto, revela generalmente que los profesionales gozan de cinco características principales: 1.
Un conjunto de valores profesionales. Los profesionales, en particular, creen que servir a los demás es más importante que su propio beneficio económica. Los profesionales también valoran mucho la autonomía. O sea, prefieren la libertad de comportarse de la forma que piensan que es la correcta a las recompensas que pueden obtener por actuar de acuerdo con criterios ajenos.
2.
La pertenencia a organizaciones profesionales fuertes. Las organizaciones profesionales proporcionan a sus miembros el contacto con aquellos profesionales necesarios para ser fieles a la profesión. Las organizaciones profesionales también los acreditan, los socializan con los valores de la profesión, desarrollan una cultura profesional, y sancionan a aquellos que violan los valores y la ética de la profesión.
3.
La observancia de las normas profesionales. Las verdaderas profesiones tienen un código ético y un procedimiento para hacerlo cumplir. Los profesionales que violan el código ético deberían ser excluidos de la organización que obliga a cumplirlo.
4.
Una tradición intelectual y unos conocimientos sólidos. Una profesión requiere unos saberes sólidos. Los profesionales comprenden esta base teórica y la aplican a su trabajo. Por lo tanto, los no profesionales no pueden prestar el mismo servicio o pericia que los profesionales porque no poseen los mismos saberes. Varias definiciones de "cojunto de conocimientos" subrayan que éstos constan de una teoría sistemática. Prácticamente todas las conceptualizaciones de una profesión también insisten en que los profesionales adopten un enfoque intelectual a su trabajo.
5.
Habilidades técnicas adquiridas por medio de formación profesional. Las definiciones recalcan que los profesionales han de poseer las habilidades técnicas necesarias para proporcionar un servicio único y esencial. Las definiciones también acentúan estas
habilidades adquiridas durante un largo período de educación profesional. Como sea que los profesionales desarrollan habilidades especializadas, la profesión es habitualmente una "ocupación terminal". O sea, los profesionales permanecen en su trabajo toda su vida. No empiezan ensobrando el correo, pasan a ventas cuando surge la oportunidad, luego a relaciones públicas y finalmente a la presidencia. Los profesionales obtienen satisfacción al mejorar los servicios que ofrecen, no pasando de puesto en puesto con un eslabón cada vez mayor. Dadas estas cinco características del perfil de un profesional, utilicemos ahora cada una de ellas para evaluar el status profesional de quien practica las relaciones públicas.
VALORES DE QUIEN PRACTICA LAS RELACIONES PÚBLICAS Un cierto número de expertos en ciencias sociales han desarrollado escalas para medir los valores profesionales por las que pueden regirse los miembros de un grupo ocupacional para determinar su nivel de profesionalidad. (Vea la Prueba 4-1 para hacer usted mismo uno de estos tests). Algunos investigadores han aplicado estas escalas a los relaciones públicas. A pesar de que los resultados han sido variados, el cuadro total que emerge de los estudios indica que únicamente una minoría de los practicantes de las relaciones públicas tiene valores profesionales. -------------------------------------------------------------DOCUMENTO 4-1 Un auto-test de valores profesionales ---------------------------------------------------------------Responda a las preguntas siguientes, para ver si posee usted valores profesionales: 1.
Diferentes personas esperan cosas diferentes de sus puestos de trabajo. Marque cualquiera de las siguientes que usted piense que es muy importante en un trabajo. ( ) ( ) ( )
Estar libre de una supervisión estrecha y persistente de su trabajo. Seguridad de que su trabajo es bastante permanente. Tener un trabajo que sea valioso y esencial para la sociedad.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Sueldo: ganar el suficiente dinero para vivir bien. Una oportunidad de aplicar habilidades y conocimientos especializados. Tener un trabajo prestigioso en su organización. El reconocimiento de otros que practican las relaciones públicas. El reconocimiento de sus superiores en su organización.
(Los puntos primero, tercero, quinto y séptimo representan valores profesionales. Los otros cuatro son valores en cuanto a la ambición. ¿Ha marcado más valores profesionales que de promoción laboral? 2.
He aquí algunos grupos que inveitablemente juzgan la calidad de la actuación profesional. Marque el grupo que según usted debería contar más cuando se evalúe su actuación profesional general. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Miembros del público. Los superiores inmediatos en su organización. Sus colegas de relaciones públicas. Los líderes de la comunidad. Los miembros destacados de asociaciones de relaciones públicas.
Si ha marcado a sus colegas relaciones públicas o a destacados miembros de asociaciones de relaciones públicas, usted tendría una puntuación muy alta como profesional. Si ha marcado a los superiores inmediatos en su organización, tendría una puntuación muy alta como ambicioso en cuanto a su carrera. Es agradable complacer a los miembros del público y a los líderes de la comunidad, pero ellos no tiene la experiencia para juzgar su actuación profesional. Se les incluyó como relleno. ------------------------------------------------------------Fuente: James E. Grunig, "Organizations and Public Relations: Testing a Communication Theory", Journalism Monographs, nro. 46, Noviembre 1.976. ------------------------------------------------------------En un estudio de 216 profesionales del área de BaltimoreWashington, Grunig utilizó cuatro escalas para separar al profesional de los ejercientes no-profesionales.18 Una de estas escalas medía cuatro valores profesionales:
1. 2. 3. 4.
El deseo de aplicar el conocimiento y las habilidades especializadas. El deseo de autonomía. La prestación de un servicio valioso y esencial a la sociedad. El reconocimiento de otros profesionales de las relaciones públicas.
Una segunda escala medía las preferencias por cuatro valores "ambiciosos en cuanto a que representan un afán desmesurado por lograr el éxito en su profesión": los ingresos, la seguridad, el status y el reconocimiento de los superiores (no-profesionales) de la organización. Ambas escalas tenían unas puntuaciones que iban de 0 a 3. La puntuación media para los 216 practicantes en la escala de la profesionalidad fue de 1,56. La media en la escala de "ambición" fue de 2.03. No había una gran diferencia, pero la escala indicaba más valores de ambición que profesionales. Grunig también preguntó a los 216 ejercientes qué clase de persona podría evaluar mejor su trabajo. Los profesionales acudirían a sus colegas relaciones públicas o a líderes de asociaciones de relaciones públicas. Los ambiciosos acudirían a sus superiores inmediatos en la organización para la que trabajan. Estas escalas también iban de 0 a 3. la puntuación media de profesionalidad fue de 0,58, la de "ambición" de 2,07. Grunig midió asimismo la actividad en las organizaciones profesionales y la formación en relaciones públicas. El "índice de actividad profesional" también iba de 0 a 3. Los practicantes obtuvieron un punto por pertenecer a la Public Relations Society of America, un punto por asistir a cuatro de las seis reuniones previas, y un punto por haber tenido alguna vez un cargo o presentado un programa en las PRSA. En este índice, la media fue de 0,70, lo que quería decir que el practicante medio ni siquiera pertenecía a la más importante organización profesional y por lo tanto no asistía a reuniones, tenía cargo alguno, o presentaba programas. En cuarto lugar, Grunig preguntó a los practicantes qué formación en relaciones públicas tenían. Obtenían un punto por tener formación en relaciones públicas a nivel de bachiller, un punto por tener una licenciatura, y un tercer punto si la licenciatura era en relaciones públicas. En una escala también del 0 al 3, la puntuación media fue de 0,93, lo que significaba que el practicante medio tenía una cierta formación en relaciones públicas pero que eran pocos los receptor es más allá del nivel de bachiller.
Wright realizó tres estudios similares en Texas. Su primer estudio constaba de entrevistas en profundidad con veintidós profesionales. Estos dijeron que las relaciones públicas deberían luchar por conseguir el status profesional, pero también pusieron objeciones a la idea de que el profesional de relaciones públicas ha de tener una formación previa y ser acreditado por una asociación profesional; criterios, ambos, de una profesión.19 Su segundo estudio comparaba los valores de los profesionales miembros de la PRSA con los de quien no lo era.20 Descubrió que los relaciones públicas en ejrcicio asociados a la PRSA tenían más valores profesionales. Pero también detectó que el nivel general de profesionalidad era muy bajo. Así, por ejemplo, clasificaban dos valores profesionales clave -el reconocimiento de sus colegas y la autonomía- muy por debajo de otros valores. En un tercer estudio, Wright formulaba la hipótesis de que los practicantes con altas puntuaciones en preguntas que miden la profesionalidad también tendrían puntuaciones altas en preguntas que miden la responsabilidad social.21 Descubrió que en una muestra de 143 profesionales de Texas sólo el 10 por ciento puntuaba alto tanto la profesionalidad y la responsabilidad social. Muchos encuestados con fuertes valores profesionales no puntuaron alto la responsabilidad social, mientras que otros tantos sin valores profesionales sí lo hicieron. McKee, Nayman, y Lattimore tuvieron unos resultados más alentadores en una muestra de 93 ejercientes de relaciones públicas de Colorado. Una media del 87 por ciento de los encuestados pensaba que cada uno de los diez valores profesionales era extremada o suficientemente importante. Pero una media del 78 por ciento también clasificó a los factores no profesionales como bastante o altamente importantes. A pesar de que estos resultados evidenciaban más profesionalismo que los de Grunig, eran completamente similares en cuanto que los practicantes que puntuaban alto los valores profesionales seguían aferrados a valores no profesionales. Sin embargo, la investigación sobre los valores profesionales de los periodistas realizada por Windahl y Rosengren pone de relieve que los profesionales pueden poseer simultáneamente ambos valores.23 En particular, descubrieron que los profesionales pueden tener valores profesionales y seguir valorando los ingresos y la "seguridad y promoción" en su empresa. El profesionalismo de los relaciones públicas, por lo tanto, parece exigir no
tanto la eliminación de los valores de promoción como la adición a los mismos de valores profesionales. Las relaciones públicas y el periodismo También se ha realizado diversos estudios que comparan los valores profesionales e informativos de los relaciones públicas y los periodistas.24 Estas investigaciones muestran claramente que los practicantes de las relaciones públicas y los periodistas tienen similares valores profesionales y sobre la información de actualidad. Pero los estudios también advierten que los periodistas creen firmemente que los relaciones públicas no tienen valores profesionales ni de la información parecidos a los periodistas, ni tampoco tienen un status ocupacional igual. Sin embargo, cuando se pide a los periodistas que califiquen a relaciones públicas por ellos conocidos y a la gente de relaciones públicas en general, creen firmemente que aquellos a los quien conocen son más éticos y profesionales que los practicantes en general. Esto sugeriría que los periodistas colaboran normalmente con profesionales de las relaciones públicas con ética, pero siguen opinando tradicional y sesgadamente sobre las relaciones públicas como profesión. Finalmente, varios estudios concluyen que muchos relaciones públicas en ejercicio desearían ser mucho más profesionales de lo que sus patronos quieren que sean. En las entrevistas en profundidad de Wright, los practicantes de las relaciones públicas se quejaban con frecuencia de las restricciones que la direccción establecía a su profesionalidad. Grunig descubrió que los profesionales trabajan con mayor frecuencia en organizaciones pequeñas y menos institucionalizadas que no tenían una definición establecida -y no-profesional- de las relaciones públicas. En el segundo estudio de Wright y en el estudio de Nayman, McKee, y Lattimore, los especialistas en relaciones públicas calificaron primero los valores profesionales en cuanto a su importancia y al grado de satisfacción que les producía su capacidad de practicarlos. Generalmente calificaron mejor al primer item. Nanni intentó determinar el motivo por el que los ejercientes de las relaciones públiblicas en quince organizaciones de Washington practicaban uno de los cuatro modelos diferentes de relaciones públicas.25 Descubrió que los jefes de los departamentos de relaciones públicas que seguían el modelo simétrico bidireccional casi siempre dependían de un alto ejecutivo que tenía cierta formación en
relaciones públicas. Dicha formación predecía mejor qué organizaciones practicarían el modelo simétrico de lo que lo hacía la del profesional. En general, pues, la investigación pone de manifiesto que son pocos los relaciones públicas que detentan valores profesionales, pero que muchos aspiran a adquirir un mayor grado de profesionalismo. También indica que no son aún capaces de innovar y mejorar sus organizaciones tanto como lo hacen otros profesionales. Sólo las organizaciones abiertas e innovadoras permiten que sus relaciones públicas se comporten como profesionales. Así pues, debemos llegar a la conclusión de que aún no hay suficientes personas que practiquen las relaciones públicas que tengan valores profesionales que permitan llamar profesión a las relaciones públicas. Pero examinemos ahora las asociaciones profesionales y el sistema educativo de las relaciones públicas para ver si ofrecen la posibilidad de incrementar el número de profesionales.
LAS ASOCIACIONES PROFESIONALES La organización profesional ideal para las relaciones públicas es algo parecido a la American Medical Association o a la American Bar Association. Estas asociaciones acreditan a sus socios, publican revistas de investigación y sirven y atienden a casi todos los que ejercen la profesión. A pesar de que las relaciones públicas no tienen una asociación profesional de ese calado, existen dos asociaciones de carácter general y varias especializadas, que permiten que sus miembros se relacionen en seminarios o reuniones locales y nacionales. También los acreditan, apoyan la investigación, publican revistas profesionales y se dotan de un código ético.
PRSA. La mayor y más conocida asociación de relaciones públicas en los Estados Unidos es la Public Relations Society of America (PRSA). Fue fundada en 1.947 cuando el American Council on Public Relations se fusionó con la National Association of Public Relations Counsel. En 1.961, la American Public Relations Association se fusionó también con la PRSA. La PRSA tiene su central en Nueva York. Publica la revista mensual Public Relations Journal y un boletín nacional: el
Public Relations Tactics. En 1.981, tenía 9.749 miembrosf. La PRSA acredita a todos los nuevos asociados, que deben pasar una serie de pruebas escritas y orales antes de que puedan convertirse en miembros de pleno derecho de la asociación y colocar las siglas APR (Accredited Public Relations) después de su nombre. La asociación tiene un código ético que veremos en la siguiente sección de este capítulo. La PRSA también patrocina a la Public Relations Student Society of America (PRSSA), que tiene su propia publicación nacional y delegaciones en buena parte de las universidades que enseñan relaciones públicas. En 1.956, miembros de la PRSA establecieron la Fundación para la Investigación y Educación en Relaciones Públicas, independiente de la PRSA. La fundación concede becas a estudiantes, dinero para investigación de relaciones públicas, patrocina un congreso anual, y publica la revista de investigación Public Relations Review. IABC. La segunda asociación norteamericana de relaciones públicas a nivel nacional es la International Association of Business Comunicators (IABC) que tiene su sede en San Francisco. En 1.981 tenía 8.600 miembrosg, con delegaciones en los Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña, Australia, Bélgica, Eslovenia, Hong Kong, Malasia, Méjico, Holanda, Nueva Zelanda, Filipinas y Sudáfrica. A parte de los norteamericanos, tiene afiliados en otros 52 paísesh. La IABC fue fundada en 1.970, cuando se fusionaron la American Association of Industrial Editors y el International Council of Industrial Editors. Cuatro años más tarde, la Canada Corporate Communicators también se unió a la nueva IABC. Por lo tanto la IABC, tiene sus raíces entre los editores de publicaciones para empleados y otras publicaciones de negocios. Sin embargo, desde la fusión, se ha convertido en una asociación de ámbito general. La IABC, ahora, tiene miembros en grandes, medianas y pequeñas empresas, agencias de relaciones públicas, asociaciones, empresas de servicios públicos, bancos, hospitales, Administraciones públicas y organizaciones educativas. La asociación ha experimentado un
f En la actualidad la PRSA cuenta con más de 19.000 miembros. Su página web es www.prsa.org/ (N. del E.) g
La IABC tiene actualmete más de 13.400 asociados. Su página web es
www.iabc.com/ (N. del E.) h
Estos datos han sido actualizados al año 1999 (N. del E.)
crecimiento fenomenal, ya que en 1.976 sólo tenía 3.520 miembros. Ahora compite con la PRSA, a pesar de que gran número de profesionales pertenecen a ambas. La IABC, al igual que la PRSA, acredita a sus miembros (ABC, que quiere decir Accredited Business Comunicator). Publica la revista trimestral Journal of Communication Management (que antes era el Journal of Organizational Communication) y el "megaperiódico" mensual Communication World (que antes era el IABC News). También ha realizado importantes proyectos de investigación y celebra seminarios de desarrollo profesional para sus miembros. -----------------------------------------------------------Pie de foto Tres de las revistas y publicaciones más importantes de relaciones públicas. Dos de éstas contienen en su mayor parte, estudios de casos, experiencias y el consejo de los profesionales: Public Relations Journal, editado por la PRSA; y el Journal of Communication Management editado por la IABC. La tercera, Public Relations Review, editada por la Foundation for Public Relations Research and Educación, publica investigación original sobre relaciones públicas y comentarios relacionados con la investigación. (Public Relations Journal reimpreso con el permiso de Public Relations Journal, copyright 1.982. Journal of Communication Management cortesía de International Association of Business Communicators. Public Relations Review reimpreso con el permiso de la Public Relations Review) ------------------------------------------------------------Asociaciones especializadas. Además de la PRSA y la IABC, hay muchas asociaciones especializadas en relaciones públicas cuyos miembros trabajan sólo para una clase de organización. Entre estas asociaciones está la National Association of Government Communicators (NAGC), el Council for the Advancement and Support of Education (CASE), la National School Public Relations Association, la Academy of Hospital Public Relations, y Agricultural Communicators in Education. La American Society of Association Executives tiene muchos miembros del sector relaciones públicas y produce materiales para ellos, a pesar de que no es una asociación exclusiva de nuestra profesión. Existen otras muchas organizaciones locales de relaciones públicas y de "publicity" que no están afiliadas a organizaciones nacionales. Por lo tanto, es cierto que las relaciones públicas parecen tener las asociaciones profesionales necesarias para ser
consideradas como una verdadera profesión. Sin embargo, los miembros de esas asociaciones no tienen el derecho exclusivo de llamarse a sí mismo profesionales de las relaciones públicas. Así pues, es probable que no haya más de una cuarta o tercera parte de los 100.000 (más o menos) profesionales de relaciones públicas de los Estados Unidos que pertenezcan a una organización profesional. Estos miembros deberían ser los más profesionales. A pesar de ello, de nuevo, tendríamos que llegar a la conclusión de que las relaciones públicas no llegan a ser una verdadera profesión, porque sus practicantes no se afilían a una organización profesional fuerte. Sin embargo, es cierto que la infraestructura organizativa está ahí para hacer de las relaciones públicas una profesión sólida.
LOS CÓDIGOS DE ÉTICA PROFESIONAL Hoy en día los auténticos profesionales de las relaciones públicas son, con razón, muy sensibles a la ética. Mucha gente asume de forma automática que una conducta nada ética forma parte de la práctica de las relaciones públicas. Así pues, los verdaderos profesionales hacen lo indecible para demostrar que actúan éticamente. Pocos investigadores, si es que ha habido alguno, han examinado lo que la ética representa para un profesional de las relaciones públicas. Éstos han estado muy preocupados por temas como la corrupción de los medios de comunicación, las agencias de relaciones públicas que se piratean cuentas las unas a las otras, los engaños a los consumidores, y la emisión de información financiera falsa o engañosa. Por ejemplo, los profesionales suelen discutir si es ético regalar entradas o viajes a los periodistas que no están relacionados con un evento patrocinado por el relaciones públicas. También están preocupados por los profesionales que amenazan con insertar o retirar publicidad de un medio a cambio de publicity favorable.
Dos principios éticos básicos Se podría estar siempre examinando casos específicos sobre la ética, pero lo que necesitan los relaciones públicas que actúan sometidos a sus normas, es un principio general de lo que significa tener ética y poder aplicarlo cuando surjan casos especiales. Sugerimos dos principios éticos: 1.
Los profesionales éticos tienen una "voluntad de ser éticos".26 Los profesionales éticos no hacen aquello de
lo que pueden salir impunes. Tienen toda la intención de ser honestos y dignos de confianza y no perjudican voluntariamente a los demás. 2.
Las acciones de los profesionales éticos tampoco deberían tener consecuencias adversas para terceros siempre que sea posible.27
La idea de las "consecuencias adversas" significa "no perjudicar voluntariamente a los demás". También nos remite a nuestra definición de un problema de relaciones públicas y a la de responsabilidad pública. Cuando la organización a la que sirve el profesional de relaciones pública tiene consecuencias negativas para los individuos que componen un público, el profesional ético tiene la obligación de hacer que la organización sea consciente de esas consecuencias. El o ella tampoco deberían hacer nada que perjudicara o lesionara a miembros del público, como los consumidores o los medios de comunicación. Un profesional de relaciones públicas, por definición, no sólo ejerce la responsabilidad pública sino que además tiene ética y se comporta de acuerdo con ella.
¿Dimitir... o, denunciar? Una cuestión altamente trascendental en la moderna Norteamérica de las organizaciones es qué debería hacer el profesional ético si la organización rehúsa a ejercer la responsabilidad pública. El Código Ético de la PRSA (Documento 4-2) dice que debería dimitir. Pero puede que hiciera mejor quedándose para luchar por el público. Además, son pocos los profesionales que pueden permitirse dimitir. Otra opción es "delatar", o sea informar secretamente a los medios de una irresponsabilidad a fin de llamar la atención del público. A veces, esta denuncia detiene la actividad irresponsable, pero acostumbra a costarle el trabajo al profesional. Así pues, en general, creemos que los profesionales con ética deberían seguir en el puesto de trabajo y luchar para que la organización tenga una conducta ética, incluso si no siempre tienen éxito. Si un profesional ético dimite o abandona, lo más probable es que sea sustituido por otro que no tenga ética. En ese caso, no quedará nadie que defienda o abogue por una conducta ética. Solo cuando los profesionales no tienen oportunidad alguna de cambiar a la organización, o cuando se les obliga a comportarse de una forma no ética, es cuando, según nuestra opinión, deberían dimitir.
Las verdaderas profesiones, como ya hemos dicho en este capítulo, tienen unas organizaciones profesionales sólidas, con códigos éticos y un procedimiento para prohibir el ejercicio de la profesión a quien los viola. Las relaciones públicas tienen organizaciones profesionales, y ambas organizaciones generales tienen códigos éticos. El de la IABC manifiesta básicamente que el profesional debería tener la "voluntad de ser ético"i: 1. Los comunicadores profesionales apoyan la credibilidad y dignidad de su profesión mediante la práctica de una comunicación honesta, verdadera y puntual, y promoviendo la circulación libre de información esencial de acuerdo a los intereses públicos. 2. Los comunicadores profesionales difunden información correcta y corrigen inmediatamente cualquier comunicación errónea de la que puedan ser responsables. 3. Los comunicadores profesionales entienden y apoyan los principios de libertad de expresión, libertad de asociación y acceso a un mercado abierto de ideas; y actúan según estos principios. 4. Los comunicadores profesionales son sensibles a los valores y creencias culturales y participan en actividades de comunicación justas y equilibradas que promuevan y estimulen la comprensión mutua. 5. Los comunicadores profesionales se abstienen de participar en actividad alguna que el comunicador considere que no es ética. 6. Los comunicadores profesionales obedecen las leyes y politicas públicas que rigen sus actividades profesionales y son conscientes del espíritu de todas las leyes y reglamentos y, si se infringe alguna ley o politica pública, por cualquier razón, actuan inmediatamente para corregir la situación. 7. Los comunicadores profesionales dan crédito a las únicas expresiones tomadas de los demás e identifican las fuentes y propósitos de toda la información difundida al público. 8. Los comunicadores profesionales protegen la información confidencial y, al mismo tiempo, cumplen i
Hemos trasladado el código de ética vigente de la IABC, en lugar del citado en la edición original (N. del E.)
con todos los requisitos legales para la revelación de información que afecte el bienestar de los demás. 9. Los comunicadores profesionales no usan información confidencial obtenida como resultado de actividades profesionales para beneficio personal y no representan intereses que sean conflictivos o que compitan entre sí sin el consentimiento escrito de las partes involucradas. 10. Los comunicadores profesionales no aceptan regalos ni pagos secretos por servicios profesionales de alguien que no sea un cliente o empleador. 11. Los comunicadores profesionales no garantizan resultados que estén más allá del poder de una persona que ejerce la profesión de transmitir información. 12. Los comunicadores profesionales son honestos, no sólo con los demás, sino también, lo que es aún más importante, consigo mismos como personas; porque el comunicador profesional busca la verdad y comunica dicha verdad antes que su propia opinión. La PRSA tiene un código más largo y detallado (Documento 42). Fue adoptado por primera vez en 1.954, y lo revisó en 1.959, 1.963 y 1.977. El código parece aseverar que los profesionales deberían tener la "voluntad de tener ética" y que deberían ejercer la responsabilidad ante el público. Así pues, satisface nuestros dos criterios para la ética. El código de la PRSA es de lo más explícito al tratar de las consecuencias sobre los medios de comunicación y la Administración. Demanda con todas sus fuerzas que los profesionales presenten una información cierta y que divulguen los nombres de los individuos u organizaciones para quien o por cuenta de quien difunden la información. También define la relación de competencia adecuada entre profesionales que persiguen las mismas cuentas o que trabajan para organizaciones competidoras. El artículo 13 también prohíbe a un miembro de la PRSA que garantice unos resultados concretos –como, por ejemplo, un artículo insertado en una publicación nacional importante- que sabe que no puede garantizar (ver el capítulo 6, sobre metas y objetivos, para ver lo que se puede conseguir).
Cómo hacer cumplir el código La PRSA establece un conjunto de procedimientos para los miembros que violan su código. Un miembro puede presentar una queja a una junta de agravios. Si la junta determina que el miembro ha violado el
código, presenta el caso a un tribunal censurarle, suspenderle o expulsarle.
que
puede
que
pude
declararlo
inocente;
amonestarle,
-------------------------------------------------------------PRUEBA 4-2 Public Relations Society of America: Código de estándares profesionales para la a práctica de las relaciones públicas ---------------------------------------------------------------Declaración de Principios Los miembros de la Public Relations Society of America basan sus principios profesionales en el valor fundamental y la dignidad del individuo, sosteniendo que el libre ejercicio de los derechos humanos, especialmente la libertad de expresión, la libertad de reunión y la libertad de prensa, son esenciales para la práctica de las relaciones públicas. En el servicio de los intereses de los clientes y los patronos, nos dedicamos a los objetivos de una mejor comunicación, comprensión y cooperación entre los diversos individuos, grupos e instituciones de la sociedad. Nos comprometemos a: Comportarnos de manera profesional, con veracidad, exactitud, justicia y responsabilidad para con el público; Mejorar muestra competencia individual y hacer avanzar el conocimiento y la aprovechamiento de la profesión por medio de una investigación y educación continuadas; Y a cumplir artículos del Código de standards profesionales para la práctica de las relaciones públicas tal como ha sido adoptado por la Asamblea general de la asociación.
Artículos del Código Estos artículos han sido adoptados por la PRSA para promover y mantener unos altos niveles de servicio público y conducta ética entre sus miembros: 1.
2.
Un
miembro tratará imparcial y objetivamente a los clientes y patronos, pasados y presentes, a los colegas profesionales y al público en general. Un miembro conducirá su vida profesional de acuerdo con el interés público.
3. 4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Un miembro se ajustrá a la verdad y a la exactitud y a las normas generalmente aceptadas del buen gusto. Un miembro no representará a ningún interés conflictivo o de la competencia sin el consentimiento expreso de los involucrados, optenido después de una revelación completa de los hechos; ni se colocará en una posición tal en que su interés esté o pueda estar en conflicto con sus deberes hacia un cliente u otros, sin una completa divulgación de estos intereses a todos los implicados. Un miembro deberá salvaguardar las confidencias de los clientes o patronos, tanto presentes como pasados, y no aceptará contratos o empleos que puedan implicar la divulgación o uso de estas confidencias en desventaja o perjuicio de esos clientes o patronos. Un miembro no se comprometerá en ninguna práctica que tienda a corromper la integridad de los canales de comunicación o los procesos gubernamentales. Un miembro no comunicará intencionadamente información falsa o engañosa y está obligado a tener el máximo cuidado en evitar la comunicación de informaciones falsas o engañosas. Un miembro estará preparado o dispuesto a identificar públicamente el nombre del cliente o patrono en cuya representación la comunicación pública se realiza. Un miembro no utilizará a ningún individuo u organización que pretenda o alegue servir o representar una causa no anunciada, o que alegue ser independiente o neutral, pero que en realidad sirva a un interés privado o especial y no divulgado de un miembro, cliente o patrono. Un miembro no lesionara intencionadamente la reputación o práctica de otro profesional. Sin embargo, si un miembro tiene la certeza de que otro miembro ha sido culpable de prácticas no éticas, ilegales o injustas, incluyendo las que violan el Código, el miembro presentará la información rápidamente a las autoridades competentes de la Asociación para que actúen de acuerdo con el procedimiento establecido en el Artículo XIII de los estatutos. Un miembro llamado como testigo en un procedimiento para hacer cumplir este Código estará obligado a comparecer, es decir presentarse, a menos que sea excusado con motivo suficiente por el tribunal. Un miembro, al prestar o realizar servicios para un cliente o patrono, no aceptará honorarios, comisiones o cualquier otra consideración valiosa de otros que no sean el cliente o patrono, en conexión con estos servicios, sin el consentimiento expreso del cliente o los patronos, dado después de una divulgación completa de los hechos.
13.
Un miembro no garantizará la consecución de resultados concretos que estén fuera del control directo del miembro. 14. Un miembro cesará, tan pronto como sea posible, cualquier relación con cualquier organización o individuo si esta relación exige o requiere una conducta contraria a los artículos de este Código. ------------------------------------------------------------a Adoptado en 29 de Abril de 1.977. Fuente: Cortesía de la Public Relations Society of America. ============================================================ === Este procedimiento se ha utilizado a veces, imponiéndose sanciones. Sin embargo, son numerosos los profesionales que no pertenecen a la PRSA. Además, muchos de sus miembros no presentan quejas cuando detectan una conducta no ética. A veces, los profesionales contra quien se han presentado quejas simplemente han dimitido de la asociación. Así pues, la limitación básica de la ética en el ejercicio de las relaciones públicas no estriba en la carencia de un código ético, sino en la incapacidad de las asociaciones profesionales de prohibir a aquellos que no son miembros -y no están sujetos al código ético- la práctica de unas relaciones públicas carentes de ética. Son incontables los relaciones públicas –el més notable, Edward L. Bernays- que han reclamado que se regule la profesión como un medio de excluir a los no profesionales. Sin embargo, la mayoría no creen que la colegiación funcionare. Primero, la Constitución garantiza la libertad de expresión y de prensa, o sea el derecho a comunicarse. Por contra, no garantiza a los médicos el derecho a practicar la medicina. Así pues, lo único que garantizaría la incripción en un colegio profesional es la capacidad de llamarse uno mismo "asesor colegiado de relaciones públicas" o a utilizar algún título similar. También exigiría que los estados establecieran colegios profesionales, y eso comportaría numerosos trámites burocráticos para los profesionales. De nuevo, parece existir la infraestructura del profesionalismo -códigos éticospara las relaciones públicas. Sin embargo, y según este criterio, las relaciones públicas se encuentran sólo en las primeras fases de la profesionalidad, a causa de la dificultad de exigir una conducta ética a sus practicantes. Se han hecho progresos, y llegarán más. Sólo cuando la mayoría de los profesionales actúe de forma ética, quedará claro cuando otros no lo hagan. Sólo entonces aquellos que no las practican
reconocerán que profesión ética.
las
relaciones
públicas
constituyen
una
Así pues, la solución parecer ser la formación de futuros profesionales de las relaciones públicas -y una educación continua para aquellos que las ejercen en la actualidad- en habilidades y conocimientos que les ayuden a ser una fuerza ética en la organización para la que trabajan.
CONOCIMIENTOS TEÓRICOS Dependiendo de lo que uno defina como "conocimiento" (o “saber”), o bien existe un abundante cuerpo de saberes implícito en las relaciones públicas, o no existe absolutamente ninguno. Gracias a la historia de las relaciones públicas nos enteramos de que Edward L. Bernays escribió, en los años 20, dos libros sobre relaciones públicas y que Rex Harlow escribió otros dos en los años 40. Estas obras tomaron prestados conceptos de las ciencias sociales y los aplicaron a las relaciones públicas. En la actualidad, hay numerosos libros de texto sobre relaciones públicas. Encontramos cuatro revistas importantes del ramo: Public Relations Journal, Public Relations Quarterly, Journal of Communication Management, y la IPRA Review. Existen varios boletines: Public Relations News, PR Reporter, Practical Public Relations, Jack O'Dwyer's Newsletter, The Ragan Report, y el Publicist. Hay una revista de investigación: Public Relations Review. Varias revistas académicas publican artículos sobre la investigación de relaciones públicas o relacionados con ella: Journalism Quarterly, Public Opinion Quarterly, Communication Research, Academy of Management Journal, Human Communication Research, y el Journal of Communication. Por lo tanto, a primera vista parece que las relaciones públicas gozan de una teoría sustancial.
Investigación o "anécdotas"
Sin embargo en 1.976, Grunig y Hickson recibieron una subvención de la Foundation for Public Relations Research and Educación para examinar la calidad de ese corpus teórico.28 En particular, querían saber qué cantidad del "conocimiento" procedía de la investigación erudita o científica y cuanto de lo que los científicos llaman "evidencia anecdótica": informes personales del tipo "cómo lo hice", que tienen poca validez científica. Grunig y Hickson revisaron 4.141 artículos o libros relacionados en
la segunda edición del Public Relations Bibliography editado por la Fundación. Los resultados indicaron que únicamente sesenta y tres de ellos se basaban realmente en una investigacióncientífica; el resto se sostentaba en la "evidencia anecdótica".Los pocos artículos que informaban de investigación diseñada para crear y comprobar teoría, habían sido escritos por científicos de la comunicación o ajenos a las relaciones públicas. Por lo tanto, podían aplicarse a problemas de relaciones públicas pero realmente no los trataban o solucionaban. Previamente al informe Grunig-Hickson, en 1.975 se publicó la primera revista de investigación de relaciones públicas, Public Relations Review. En un artículo de 1.979 en el IPRA Review, Grunig volvió a evaluar el estado de la investigación de relaciones públicas. Apuntaba que la Public Relations Review había publicado tres o cuatro veces más artículos de auténtica investigación que el número que él y Hickson habían encontrado en su estudio de 1.976.29 Sin embargo, añadía, la Review había recibido pocos artículos de investigación de calidad comparado con otras revistas de esa clase. En Agosto de 1.978, las divisiones de Public Relations and the Communication Theory and Methodology de la Asociación para la educación en periodismo invitaron a dos prominentes investigadores de relaciones públicas en las organizaciones negocios y de una agencia para que criticaran la investigación académica en el sector. James Tirone de AT&T dijo que creía que la investigación de relaciones públicas se hacía, con frecuencia, muy mal y que, especialmente, no solucionaba los problemas prácticos que preocupaban a los profesionales.30 Walter Lindenmann, jefe de la rama de investigación de Hill & Knowlton, Group Attitudes Corporation manifestó que encontraba poca investigación de valor tanto en las relaciones públicas profesionales como académicas.31 Pero expresó su optimismo de que la carestía estaba llegando a su fin, citando varios ejemplos de nueva investigación productiva realizada por profesores e investigadores de relaciones públicas. Señales de "inmadurez". Judy Van Slyke, profesora de relaciones públicas de la Universidad de Siracusa, comparó las relaciones públicas al modelo de Jerome Ravetz sobre una ciencia "inmadura e ineficaz" y llegó a la conclusión de que esa frase describía, realmente, la teoría de las relaciones públicas.32 Una ciencia subdesarrollada e inmadura puede reconocerse por: 1.
La ausencia de hechos obtenidos por medio de los resultados de la investigación.
2. 3.
4.
La mayor dependencia de la "ciencia popular" que no de unos principios científicos verificados. El énfasis en el intercambio de impresiones personales en programas educativos más que en un cuerpo teórico y conceptos estandarizados ampliamente aceptados. Una actividad académica y de investigación cuestionable.
En el capítulo siguiente hablaremos de si las relaciones públicas son realmente una ciencia. Argumentamos que aquellos que las practican no son científicos, pero que deberían fiarse de las teorías científicas desarrolladas por los comunicólogos. Por otro lado, los profesores de relaciones públicas deberían ser a la vez científicos y profesionales que realizan investigaciones y que las aplican a los problemas profesionales. En la época del informe Grunig-Hickson, J. Carroll Bateman, un antiguo presidente de la PRSA, jefe de una comisión sobre educación de relaciones públicas, y un líder en la acreditación de programas educativos de relaciones públicas, insistía en que el informe infravaloraba seriamente la magnitud de la teoría de las relaciones públicas. Destacaba que los estudios de casos y lo que él llama información "anecdótica" contibuían extensamente a ese conocimiento.
En busca de una teoría Las experiencias personales proporcionan un conocimiento valioso, pero en todo caso, creemos que deberían organizarse en el marco de una teoría coherente de las relaciones públicas. Luego esa teoría debería ponerse a prueba, a fin de determinar su capacidad para solucionar problemas de relaciones públicas. Hay consenso entre los estudiosos el corpus teórico de las relaciones públicas en referencia a que existen todas las piezas necesarias para una teoría amplia y práctica. Son numerosas las experiencias personales de profesionales que pueden utilizarse para desarrollar y poner a prueba una teoría. Asimismo, son muchos los conceptos e ideas de las ciencias sociales y de la conducta que pueden utilizarse para elaborar una teoría de las relaciones públicas. Y actualmente los académicos de la comunicación han empezado a estudiar las relaciones públicas de forma sistemática y a construir teorías para solucionar sus problemas.
También creemos que este libro proporciona, por lo menos, el origen de una teoría amplia de las relaciones públicas. Sin embargo, al igual que tantos elementos del profesionalismo en las relaciones públicas, el trabajo acaba de empezar y queda mucho por hacer antes de que posean el cuerpo teórico necesario para una total madurez. Sin embargo, cuando definíamos los criterios necesarios de una profesión, dijimos que no sólo es necesaria una teoría para que exista una profesión, sino que además quien la practique debe adoptar una perspectiva intelectual cuando utilice esa teoría. Edward Bernays puede que fuera el primer "intelectual" de las relaciones públicas, y desde entonces han habido muchos profesionales con una orientación similar.Sin embargo, la mayoría sigue prefiriendo "tocar de oído" y utilizar la intuición en lugar de los procedimientos intelectuales para solucionar los problemas de relaciones públicas. Es probable que las relaciones públicas no se conviertan en una profesión de pleno derecho hasta que aquellos que las practican enfoquen su trabajo como intelectuales. El que lo hagan depende casi completamente de la tradición intelectual que adquieran como estudiantes.
LA EDUCACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS Edward L. Bernays dio el primer curso de relaciones públicas en la Universidad de Nueva York en 1.923, pero incluso hoy, muchos, sino la mayoría, profesionales no han tenido una educación homogénea e institucional en relaciones públicas. Sin embargo, algunas encuestas actuales a profesionales han empezado a indicar que más del 50 por ciento de los encuestados han tenido una formación en relaciones 33 públicas. En los años 80, dicha formación parece haber "despegado" hasta el punto de que muchas escuelas de periodismo y de comunicación de masas tienen ahora más especializaciones en relaciones públicas que en periodismo y edición de noticias. Pasemos primero revista al curriculum o programa de estudios habitual de relaciones públicas. Luego, evaluaremos la educación en relaciones públicas. Finalmente, analizaremos la formación continua de los profesionales.
Planes de estudios de relaciones públicas Los profesionales de las relaciones públicas acostumbran a criticar la formación en ellas. Algunos críticos han
aprendido el oficio gracias a la experiencia y creen que las relaciones públicas no pueden enseñarse. Opinan que se trata de un arte que solo puede aprenderse por medio de la experiencia. En cambio, abogan por una formación general en profesiones liberales que ayude a los estudiantes a entender el mundo que les rodea. Otros profesionales críticos ven a las relaciones públicas, esencialmente, como una habilidad periodística y argumentan que lo que realmente necesitan los estudiantes es formación en la redacción y edición de noticias, y en el diseño de publicaciones.34 Otros insisten en que las relaciones públicas son víctimas de su inclusión académica en las escuelas de periodismo.35 Creen que los estudiantes de relaciones públicas deben estudiar ciencias sociales en lugar de habilidades comunicativas, a fin de que puedan servir como consejeros de relaciones públicas en lugar de técnicos de comunicación. En realidad, los tres argumentos tienen su mérito, y la educación moderna en relaciones públicas incorpora las tres ópticas. Una Comisión sobre la educación en relaciones públicas estudió la cuestión que nos ocupa en 1.975, y una segunda volvió a examinar los resultados en 1.981. Asimismo, una comisión de la International Public Relations Association publicó un informe ("Gold Paper") sobre la educación en relaciones públicas en 1.982. Las recomendaciones de estas comisiones han servido de modelo para programas de diferentes departamentos universitarios.36 Un buen número de los cursos y programas de relaciones públicas se enseñan, hoy en día, en escuelas y departamentos de periodismo y comunicación de masas.37 Algunos se ofrecen en escuelas de negocios, escuelas de educación, escuelas de comunicación verbal y departamentos universitarios similares. En escuelas o facultades de comunicación existen algunos departamentos de relaciones públicas. Los programas de relaciones públicas en escuelas de periodismo también están acreditados por el Accrediting Council on Education in Journalism and Mass Communication, en el que hay representantes de la enseñanza de relaciones públicas y de la PRSA. Generalmente, existe un acuerdo entre educadores y profesionales en el sentido de que los estudiantes de relaciones públicas deberían seguir cursos que proporcionen: 1. Una amplia educación liberal. El Accrediting Council exige que el 75 por ciento de los cursos de un estudiante se realicen fuera del área de la comunicación. La mayor parte
de las materias de los dos primeros años deberían ser jenas a las relaciones públicas y comunicación. Esta exigencia confirma el parecer de quien cree que una educación en las artes (profesiones) liberales es fundamental para las relaciones públicas. 2. Habilidades de comunicación. Casi todos las tareas iniciales de relaciones públicas exigen habilidades periodísticas, redacción, edición, diseño, etc. Además, los estudiantes necesitan cursos que las enfoquen hacia los problemas de relaciones públicas; cursos que utilicen las técnicas descritas en la Parte IV de este libro. Incluso la gente de relaciones públicas de un nivel jerárquico superior debe haber dominado las técnicas de comunicación antes de acceder a puestos directivos. La mayoría de planes de estudios de relaciones públicas se desarrollan en escuelas de periodismo porque forman en técnicas básicas de comunicación. Esta exigencia satisface a aquellos que insisten en la necesidad de habilidades periodísticas en las relaciones públicas. 3. El saber necesario para la dirección y gestión de las relaciones públicas. Los críticos de las escuelas de periodismo destacan el excesivo énfasis que de éstas en las técnicas de comunicación, cuando los profesionales de las relaciones públicas gestionan y dirigen programas de comunicación y aconsejan a la dirección; especialmente en la fase posterior al desempeño de tareas auxiliares. Para familiarizarse con estos aspectos, los estudiantes de nuestra disciplina necesitan aprender la manera en que pueden utilizarse las teorías de la comunicación para planificar y dirigir acciones de relaciones públicas. También necesitan aprender las teorías sobre la conducta de los públicos y la técnicas de investigación y evaluación. Las Partes I a la III de este libro cubren estos conocimientos. 4. Conocimiento de la organización para la que trabaja la persona de relaciones públicas. Los planes de estudios de relaciones públicas se suelen cursar en departamentos de una universidad relacionados con las ciencias empresariales: por ejemplo, escuelas de negocios, educación o administración pública. De nuevo hay una razón sólida para colocar un programa de relaciones públicas fuera de una unidad de comunicación. Los profesionales de las relaciones públicas no sólo deben entender la comunicación y los comportamientos de los públicos, sino también a las organizaciones para las que trabajan. Un relaciones públicas que no lo haga así, no podrá hacer de "persona fronteriza", o sea la que interpreta a la organización para sus públicos y a los públicos para la organización. Los profesionales de relaciones públicas deben
entender la actividad empresarial y la forma en que se dirige una empresa, tanto si trabajan para una empresa de negocios, o para consultoría como ejecutivos de cuentas de empresas de negocios. De forma similar, deben comprender a la Administración pública y a la misión de la agencia (ente u organismo público) para la que trabajan si es que van a realizar una tarea gubernamental de relaciones públicas. 5. Experiencia práctica. Los estudiantes que han practicado realmente las relaciones públicas antes de que graduarse o licenciarse acostumbran a conseguir los mejores puestos de trabajo. Así pues, son muchos los que trabajan en calidad de contratados bajo supervisión y en su año senior siguen un curso de "campañas" en el que examinan casos y desarrollan programas de relaciones públicas para organizaciones reales. Debería ser absolutamente obvio que las relaciones públicas son un campo multidisciplinario; utilizan teorías y técnicas de muchas disciplinas. Ese es el motivo de que tenga una múltiple ubicación en una institución educativa. Las relaciones públicas entraron en la universidad a través de las escuelas de periodismo a causa del dominio del modelo de información pública en la época en que se enseñaron por vez primera, y de la necesidad de las técnicas periodísticas para los practicantes de ese modelo. Sin embargo, a medida que las relaciones públicas fueron evolucionando a los modelos simétrico y asimétrico bidireccionales, las ofertas tradicionales de un plan de estudios de periodismo ya no fueron suficientes. Por ello, muchas escuelas de periodismo han desarrollado módulos de relaciones públicas que incluyen cursos especializados en los principios de la relaciones públicas, la conducta de los públicos, técnicas de relaciones públicas, e investigación en las mismas. Algunas de estas escuelas envían a sus estudiantes de relaciones públicas a otros departamentos para que aprendan esas habilidades. Además, los estudiantes de relaciones públicas generalmente siguen cursos menores en, por ejemplo, negocios, sociología, salud, educación, administración pública o psicología, a fin de desarrollar la pericia que necesitan respecto a las organizaciones para las que algún día trabajarán. Según nuestra opinión, las relaciones públicas pueden enseñarse con éxito en diferentes departamentos universitarios, siempre que el programa educativo contenga los cinco elementos antes citados. Es probable que la educación en relaciones públicas se encuentre más a sus anchas en una escuela de periodismo; que es, dicho más exactamente, una "escuela de comunicación profesional". También pueden enseñarse a través de un departamento
integrado en una facultad de ciencias de la comunicación en general. Tal como hemos estado diciendo en este libro, las relaciones públicas son una profesión de la comunicación del mismo ámbito del periodismo, la comunicación audiovisual y la publicidad, de forma tan natural como la psicología social lo es de la psicología, o la contabilidad y la dirección lo son de los negocios.
Otros "hogares" académicos No hay ningún motivo para que las relaciones públicas no puedan enseñarse en una escuela de negocios o de gestión pública, o cualquier otro área que refleje el tipo de organización para la que un estudiante confía trabajar. Sin embargo, el peligro es que los estudiantes se identifiquen tan estrechamente con la organización para la que trabajan, que pierden la capacidad profesional de percibirla como algo externo. A los abogados corporativos, por analogía, les enseñan en facultades de Derecho, no en escuelas de negocios. También se ha discutido mucho sobre si las relaciones públicas deberían ser enseñadas estrictamente a nivel de licenciado universitario, como pasa con derecho y medicina. En realidad, las relaciones públicas se han cursado más de acuerdo con el modelo proporcionado por un plan de estudios de ingeniería, ciencias de la educación o empresariales, donde la educación profesional inicial se recibe a un nivel no universitario. Hoy en día, los estudiantes de relaciones públicas aprenden, generalmente, las técnicas de comunicación necesarias para puestos de trabajo de formación profesional de segundo grado. Los no licenciados también aprenderán la suficiente teoría de la comunicación y métodos de investigación para poder aplicar esas técnicas en el contexto de la dirección de las relaciones públicas. A nivel de licenciatura, los estudiantes se especializan en los conceptos y técnicas necesarias para la dirección de las relaciones públicas. Al final, la mayoría de profesionales y profesores creen que se exigirá la licenciatura para ocupar puestos directivos. Finalmente, algunos estudiantes puede completar su formación universitaria con un doctorado para adquirir los conocimientos necesarios para trabajar como investigadores en relaciones públicas aplicadas a organizaciones o agencias, o para desarrollar las habilidades académicas básicas requeridas para convertirse en profesores de relaciones públicas.
La evaluación de la educación en relaciones públicas En nuestra discusión sobre la enseñanza de las relaciones públicas hemos presentado un plan de estudios ideal o modélico para esta formación. Si fuera adoptado por todas las universidades de los Estados Unidos -y del mundo- los estudiantes de relaciones públicas podrían obtener la capacitación práctica y el conocimiento teórico necesarios para ser unos verdaderos profesionales. Sin embargo, la formación académica en relaciones públicas, como la educación para otras profesiones, ha progresado a través de tres fases. El modelo que hemos presentado representa la tercera de ellas y la más avanzada. En la primera fase, los estudiantes trabajan esencialmente como aprendices de los profesionales especializados, habitualmente fuera del sistema formal de educación. En la segunda fase, este sistema de aprendizaje se ubica en el interior del sistema educativo formal, en que el profesional especializado puede enseñar a varios estudiantes a la vez. En la tercera fase, el profesor reemplaza o sustituye al profesional especializado. El profesor empieza a investigar, analizar y criticar a la profesión en lugar de limitarse a enseñar las prácticas existentes. En general, los profesionales de relaciones públicas que trabajan hoy en día las han aprendido en el mismo trabajo, por medio del sistema de aprendizaje de la fase I. Están siendo reemplazados gradualmente por profesionales formados en facultades y universidades por medio del método de la fase II. Sin embargo, tanto la fase I como la II dejan paso al final a la fase III, cuando un profesional alcanza una madurez total. Una profesión no puede avanzar limitándose a transmitir lo que sus profesionales han hecho en el pasado, como es el caso de aquellos que transmiten su experiencia "anecdótica". Alguien debe detenerse y analizar la profesión, realizar una investigación relacionada con la misma, y alimentar con ideas nuevas a los profesionales en ejercicio que pueden comprobar su utilidad práctica. James W. Carey, decano de la Facultad de la Comunicación en la Universidad de Illinois, abogó por la preservación de lo que llamaba la tradición universitaria en la formación de profesionales, en su discurso como presidente a la Association for Education in Journalism, en 1.978.38 Decía que las modernas facultades o escuelas univesritarias suelen convertirese en prisioneras de las profesiones a las que sirven. Las facultades no sólo transmiten las habilidades de
la profesión, dijo Carey, sinó también su estrecha ideología y ética: ... lo fastidioso... es que las profesiones como un conjunto de prácticas sociales se han vuelto completamente anti-intelectuales y anti-éticas... Hay pocas recompensas en las profesiones para quien decide volver a examinar sistemáticamente las bases intelectuales de la práctica profesional. Al abogado se le recompensa por ganar un caso, no por pensar en la ley; al periodista por publicar una historia, no poder meditar sobre la naturaleza de la verdad; al médico por tratar al paciente, no por reflexionar sobre la naturaleza de la salud... Por este motivo, las universidades, de manera general, han llegado a la conclusión de que las facultades no tienen nada con que contribuir a una educación genuinamente liberal. Los profesionales de las relaciones públicas se han quejado con frecuencia de la baja reputación de los programas de relaciones públicas en las universidades. Los motivos se desprenden de forma lógica del argumento de Carey. Como son tantos los planes de estudios de relaciones públicas que no han pasado de la fase II, muchas universidades han llegado a la conclusión, junto con Carey, de que esos programas contribuyen poco a una genuina educación universitaria. Los gestores universitarios acostumbran a percibir dichos planes de estudios, y de las demás profesiones de la comunicación, como un mal necesario que proporciona habilidades de trabajo a los estudiantes de las profesiones liberales. Sin embargo, estos gestores creen que los planes de estudios profesionales se merecen únicamente un apoyo marginal porque no satisfacen la tradición intelectual de la universidad. Birkhead, siguiendo el argumento de Carey, escribió en el Public Relations Quarterly que los planes de estudios de relaciones públicas no conseguirán encontrar apoyo en las facultades, colegios y universidades hasta que hagan lo que hacen otros departamentos.39 Han de realizar investigaciones, criticar a la profesión y transmitir la tradición intelectual de la universidad. Según nuestros términos, la educación en relaciones públicas ha de pasar a la fase III antes de que pueda proporcionar a los estudiantes la tradición intelectual que necesita una verdadera profesión. La enseñanza de las relaciones públicas se está moviendo en esta dirección, pero el movimiento debe continuar durante varios años antes que las relaciones públicas puedan calificarse de verdadera profesión.
La formación continua
Es casi un tópico decir que lo que uno aprende hoy estará anticuado dentro de cinco o diez años. Además, muchos profesionales actuales de relaciones públicas no disfrutaron nunca del beneficio de una educación profesional. Para solucionar estos problemas, la PRSA ha desarrollado una guía de carrera para la educación continua de los profesionales.40 Despliega cuatro niveles de competencia profesional, proporciona una lista de comprobación para que los profesionales evalúen sus habilidades, y sugiere libros y cursos que pueden utilizarse para elaborar las técnicas de cada nivel. Los cuatro niveles incluyen: NIVEL I.
Profesional principiante. Formación introductoria, junior staff, aplicación de habilidades básicas.
NIVEL II. Staff Profesional. Directivo junior. Rol de inicio de supervisión. Especialista básico. De dieciocho a veinticuatro meses de experiencia en el nivel I. NIVEL
III. Directivo profesional. Mando intermedio. Dirige las operaciones de los departamentos y del personal, y los programas de investigación, planificación, presupuestos, personal de comunicaciones, y evaluación. Por lo menos cinco años de experiencia en el nivel II.
NIVEL IV. Profesional Senior. Alta dirección. Dirige las acciones de relaciones públicas. Asesor, creador de políticas. Tiene un conocimiento superior de los asuntos públicos, la opinión pública, y los temas directivos. Hasta diez años de experiencia en el nivel III. Ahora utilice estos niveles de profesionalismo como una guía para empezar la planificación de su carrera en relaciones públicas. Piense en la formación continua que necesitará para llegar al nivel que desea.
LAS RELACIONES PÚBLICAS ¿SON UNA PROFESIÓN? Hemos pasado revista a los valores, asociaciones profesionales, códigos éticos, teoría, y sistema educativo de las relaciones públicas. En todos los casos, hemos concluído de que las relaciones públicas tienen la infraestructura necesaria para ser una verdadera profesión. Sin embargo, también hemos llegado al resultado de que la
mayoría de quien las practican no han participado de esa infraestructura y por lo tanto no se han convertido en verdaderos profesionales. La profesionalidad del sector queda pues en manos del lector. Si elige usted utilizar la estructura profesional de las relaciones públicas para convertirse en un profesional, puede añadir un profesional más al sector. Cuando la mayor parte de los individuos que las practican alcancen el status profesional, las relaciones públicas tendrán la calificación necesaria para ser una auténtica profesión.
NOTAS
1.
2.
3. 4. 5.
6.
7. 8. 9.
10.
11.
Henry Allen, "PR: Swapping Hype and Sizzle for Pin Stripes and Prestige", Washington Post, 24 de Junio de 1.981. Harold L. Wilensky, "The Professionalization of Everyone?", American Journal of Sociology 70 (1.964): 142, 146. Mary Fenton, "More on Professionalism", Public Relations Journal 33 (Agosto 1.977): 16. Mike Rannye, "Save Us From Professionalism", Public Relations Journal 33 (Junio 1.977): 27-28. Melvin Anshen, Corporate Strategies for Social Performance (Nueva York: Columbia University Press, 1.980), página 220. Frank Allen, "How Executives Rate Accountants, Lawyers, PR Specialists and Others", Wall Street Journal, 2 de diciembre 1.980. Business Week, "The Corporate Image; PR to the Rescue", 22 de Enero de a.979, página 60. John Gardner, Self-Renewal: The Individual and the Innovative Society (Harper & Row, 1.964), página 83. Richard H. Hall, Occupations and the Social Structure (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), páginas 70-71. Charles Perrow, Complex Organizations: A Critical Essay (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.972), página 27; Warren G. Bennis, "Leadership Theory and Administrative Behavior: The Problem of Authority", Administrative Science Quarterly 4:259-301); Gerald D. Bell, "Formality Versus Flexibility in Complex Organizations", en Gerald D. Bell (ed.) Organizations and Human Behavior (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1.967), páginas 98-106. James E. Grunig, "Organizations and Public Relations: Testing a Communication Theory!", Journalism Monographs, No. 46 (Noviembre 1.976).
12.
13. 14.
15.
16.
17.
18. 19.
20.
21. 22. 23.
24.
Wright también informó que los relaciones públicas en ejercicio manifiestan que sus patronos no suelen querer que sean responsables socialmente. Donald K. Wright, "Social Responsability in Public Relations: A MultiStep Theory", Public Relations Review 2 (Otoño 1.976): 24-36. Gardner, página 84. Por ejemplo, Wilensky; Hall; Howard M. Vollmer y Donald L. Mills (Eds.), Professionalization (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.966); Oscar Grusky y George A. Miller (eds.), The Sociology of Organizations: Basic Studies (Nueva York: Free Press, 1.970). El más notable, Jack N. McLeod y Searle E. Hawley, Jr., "Professionalism Among Newsmen", Journalism Quarterly 41 (1.964):529-539. Grunig; Blaine K. McKee, Oguz B. Nayman, y Dan L. Lattimore, "How PR People See Themselves", 24 Public Relations Journal 31 (Noviembre 1.975); 47-52; Donald K. Wright, "Differential Effects of Professionalism and Social Responsability in Public Relations". Trabajo presentado a la División de Relaciones Públicas de la Asociación para la Educación en Periodismo, Seattle, Agosto 1.978. Estas características proceden de las siguientes fuentes: Wilensky; Mcleod y Hawley; McKee, Nayman, y Lattimore; Wright; Hall, página 73; Ernest Greenwood, "The Elements of Professionalism", en Vollmer y Mills, página 10; Fred H. Gouldner y R.R. Ritti, "Professionalization as Career Immobility", en Grusky y Miller, página 466; Jerald Hage y Michael Aiken, "Relationship of Centralization to Other Organizational Properties", Administrative Science Quarterly 12 (1.967): 72-92. Grunig. Wright, "Social Responsability in Public Relations: A Multi-Step Theory", Public Relations Review 2 (Otoño 1.976): 24-36. Donald K. Wright, "Premises for Professionalism: Testing the Contributions of PRSA Accreditation". Trabajo presentado a la División de Relaciones Públicas de la Asociación para la Educación en Periodismo, Seattle, Agosto 1.979. Wright, "Differential Effects of Professionalism and Social Responsability in Public Relations". McKee, Nayman, y Lattimore. Swen Windahl y Karl Erik Rosengren, "Newmen's Professionalization: Some Methodological Problems", Journalism Quarterly 55 (1.978): 466-473. Craig Aronoff, "Credibility of Public Relations for Journalists", Public Relations Review 1 (Otoño 1.975): 43-54; Dennis W. Jeffers, "Performance Expectations as
25.
26.
27.
28.
29. 30.
31.
32.
33.
34.
35.
a Measure of Relative Status of News and PR People" Journalism Quarterly 54 (1.977): 299-306; Oguz Nayman, Blaine K. McKee, y Dan L. Lattimore, "PR Personnel and Print Journalists: A Comparison of Professionalism", Journalism Quarterly 54 (1.977): 492-497. Elizabeth Nanni, "Case Studies of Organizational Management and Public Relations Practices", tesis de doctorado, Universidad de Maryland, College Park, 1.980. El investigador de periodismo John Merrill, por ejemplo, adopta esta postura. Vea John C. Merrill, Existential Journalism (Nueva York: Hastings House, 1.977). Una postura que puede sacarse de John Dewey, Theory of Valuation (Chicago: University of Chicago Press, 1.939). Vea también la revisión de James W. Carey del libro de Merrill Existential Journalism en Journalism Quarterly 54 (1.977): 627-629. James E. Grunig y Ronald H. Hickson, "An Evaluation of Academic Research in Public Relations", Public Relations Review 2 (Primavera 1.976): 31-43. James E. Grunig, "The Status of Public Relations Research", IPRA Review 3 (Abril 1.979):9-16. James F. Tirone, "Education, Theory, and Research in Public Relations", Public Relations Review 5 (Primavera 1.979): 15-25. Walter K. Lindenmann, "The Missing Link in Public Relations Research", Public Relations Review 5 (Primavera 1.979): 26-36. Judy Van Slyke, "Defining Public Relations Toward a Theory of Science". Trabajado presentado ante la División de Relaciones Públicas, de la Asociación para la Educación en Periodismo, Boston, Agosto de 1.980. El modelo Ravetz proviene de Jerome Ravetz, Scientific Knowledge and Its Social Problems (Nueva York: Oxford University Press, 1.971). Por ejemplo, Wright, "Differential Effects of Professionalism and Social Responsability in Public Relations". Este es un descubrimiento habitual en encuestas que preguntan a los profesionales cuál fue el curso más valioso de la facultad. Vea por ejemplo, David E. Clavier, "Southeastern Public Relations Practitioners Make Suggestions for PR Education". Trabajo presentado a la sección de Educadores de la PRSA, Atlanta, Noviembre 1.980; y Dennis L. Wilcox, "Preparing Today's Students for Tomorrow's Careers", Public Relations Review 1 (Invierno 1.975): 47-55. El más notable es Denny Griswold, editor de Public Relations News, y Edward L. Bernays. Vea por ejemplo, de Edward L. Bernays, "Do Our Educational Facilities
36.
37.
38.
39.
40.
Meet Our Needs?" Public Relations Quarterly 25 (Invierno 1.980-81): 18. Comisión sobre la Educación en Relaciones Públicas, "A Design for Public Relations Education", División de Relaciones Públicas de la Asociación para la educación en periodismo y la PRSA, 1.975; Kenneth Owler Smith, "Report of the 1981 Commission on Public Relations Education", Public Relations Review 8 (Verano 1.982): 61-70; the Education and Research Committee of the International Public Relations Association, "A Model for Public Relations Education for Professional Practice", Gold Paper nro. 4, Londres, Enero 1.982. Para una visión general de los cursos y planes de estudios de relaciones públicas, vea Albert Walker, "Status and Trends in Public Relations Education in U.S. Senior Colleges and Universities, 1.981" (Nueva York: Foundation for Public Relations Research and Education). James W. Carey, "AEJ Presidential Address: A Plea for the University Tradition", Journalism Quarterly 55 (Invierno 1.978): 846-855. Douglas Birkhead, "Avoiding and Academic Fall: A Hard Look at PR's Prospects on Campus", Public Relations Quarterly 26 (Primavera 1.981): 17-19. Kalman B. Druck y Ray E. Hiebert. "Your Personal Guidebook To Help You Chart a More Successful Career in Public Relations" (Nueva York: Public Relations Society of America, 1.979).
LECTURAS ADICIONALES Aronoff, Craig, "Credibility of Public Relations for Journalists", Public Relations Review 1 (Otoño 1.975): 4354. Birkhead, Douglas, "Avoiding and Academic Fall: A Hard Look at PR's Prospects on Campus", Public Relations Quarterly 26 (Primavera 1.981): 17-19. Carey, James W., "AEJ Presidential Address: A Plea for the University Tradition", Journalism Quarterly 55 (Invierno 1.978): 846-855.
Commission on Public Relations Education, "A Design of Public Relations Education", Public Relations Review 1 (Invierno 1.975): 56-66. Druck, Kalman B. y Ray E. Hiebert. "Your Personal Guidebook To Help You Chart a More Successful Career in Public
Relations" (Nueva York: Public Relations Society of America, 1.979). Grunig, James E., "The Status of Public Relations Research", IPRA Review 3 (Abril 1.979):9-16. Grunig, James E., y Ronald H. Hickson, "An Evaluation of Academic Research in Public Relations", Public Relations Review 2 (Primavera 1.976): 31-43. Hall, Richard H., Occupations and the Social (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975).
Structure
Jeffers, Dennis W., "Performance Expectations as a Measure of Relative Status of News and PR People" Journalism Quarterly 54 (1.977):299-306. Lindenman, Walter K., "The Missing Link in Public Relations Research", Public Relations Review 5 (Primavera 1.979): 2636. McKee, Blaine K., Oguz B. Nayman, y Dan L. Lattimore, "How PR People See Themselves", 24 Public Relations Journal 31 (Noviembre 1.975); 47-52. Nayman, Oguz, Blaine K. McKee, y Dan L. Lattimore, "PR Personnel and Print Journalists: A Comparison of Professionalism", Journalism Quarterly 54 (1.977): 492-497. Smith, Kenneth Owler, "Report of the 1981 Commission on Public Relations Education", Public Relations Review 8 (Verano 1.982): 61-70. Tirone, James F., "Education, Theory, and Research in Public Relations", Public Relations Review 5 (Primavera 1.979): 1525. Walker, Albert, "Status and Trends in Public Relations Education in U.S. Senior Colleges and Universities, 1.981" (Nueva York: Foundation for Public Relations Research and Education). Wright, Donald K., "Social Responsability in Public Relations: A Multi-Step Theory", Public Relations Review 2 (Otoño 1.976): 24-36. Vollmer, Howard M., y Donald L. Mills (Eds.), Professionalization (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.966).
Windahl, Swen y Karl Erik Rosengren, Professionalization: Some Methodological Journalism Quarterly 55 (1.978): 466-473.
"Newmen's Problems",
II
PRINCIPIOS PÚBLICAS
DE
LA
DIRECCIÓN
Y
GESTIÓN
DE
LAS
RELACIONES
En la segunda parte, pasamos de la descripción y evaluación de las relaciones públicas a las herramientas intelectuales que pueden utilizarse para dirigirlas y gestionarlas. Cada capítulo adopta un enfoque sobre el "cómo" y otro teórico para mostrar la manera de aplicar la teoría de la ciencia social a la práctica. La segunda parte empieza con un capítulo de presentación de un modelo conductual básico, utilizable tanto para dirigir las relaciones públicas como para entender la conducta de los públicos. Luego se analiza la forma en que las organizaciones utilizan las relaciones públicas y cómo se aplica este modelo conductual. Los capítulos siguientes completan los pasos de la dirección y gestión de las relaciones públicas. El capítulo 6 desarrolla los objetivos y las metas importantes para las relaciones públicas. En el capítulo 7 se enseña la forma en que un director de relaciones públicas puede identificar a los públicos más importantes de una organización. El capítulo 8 habla de la forma en que los presupuestos y la toma de decisiones pueden ayudar al director de relaciones públicas a invertir el dinero que se le ha asignado con los públicos y los objetivos más importantes. Luego el capítulo 9 presenta las herramientas esenciales necesarias para medir los objetivos de las relaciones públicas y para evaluar los programas. Finalmente, el capítulo 10 habla del contexto legal en que deben operar todos los directores de relaciones públicas. ************
5 ELEMENTOS PÚBLICAS
DE
LA
DIRECCIÓN
Y
GESTIÓN
Cuando los nuevos padres llevan a su desde el hospital, han pasado por lo pensando en él, en lo que significa educación y su futuro, y en a manera en vidas.
DE
LAS
RELACIONES
primer bebé a casa menos nueve meses ser padre, en su que afectará a sus
Mientras el bebé sigue en el hospital las cosas son bastante fáciles. Los padres pueden admirarlo mientras contemplan como el personal clínico lo alimentan, le cambian de ropa y lo cuidan. Luego llevan el bebé a casa. Ya están solos. Los expertos se han ido. Los pañales se caen. El bebé eructa y devuelve su cena. Se despierta cuando se supone que debería dormir. Resulta que hacer algo de verdad es mucho más difícil que pensar en ello. Muchos padres acuden, desesperados, al famoso libro sobre bebés del Dr. Spock. Afortunadamente, el Dr. Spock les dice la manera de solucionar cada problema que se presenta.
"¡Ahora el bebé ya es suyo!" ¿Porqué estamos hablando de bebés en un libro sobre relaciones públicas? La respuesta es bien sencilla. Pensamos que proporcionaría una analogía idónea para ayudarle a hacer la transición de los cuatro capítulos de la Primera Parte al resto del libro. La Primera Parte ha sido descriptiva. Le ha relatado la naturaleza de las relaciones públicas, su historia, su status y su porvenir. Confiamos en que estos cuatro capítulo hayan excitado al lector respecto a la profesión, su nuevo bebé. Usted espera ser un profesional que contribuya al bienestar de la sociedad. Sin embargo, tarde al bebé. Saber de Tendrá usted que momento de que le forma de hacerlas.
o temprano tendrá que cambiar y alimentar relaciones públicas no será suficiente. hacer relaciones públicas. Ahora es el demos algún consejo preceptivo sobre la
Elegimos el título de Dirección de relaciones públicas para este libro por un buen motivo. Dirigir o gestionar significa dirigir o controlar la realización de alguna actividad. En
este capítulo, empezaremos a decirle la forma de realizar relaciones públicas. En esta segunda parte empezaremos a un nivel más abstracto, para desarrollar conceptos prácticos que se apliquen a la ejecución de todas las funciones de relaciones públicas. Luego, en la tercera Parte, aplicaremos los conceptos a programas específicos de relaciones públicas. En la cuarta Parte, estudiaremos las técnicas de comunicación que necesitará el profesional para llevar a la práctica un programa de relaciones públicas. Este capítulo es uno de los más importantes -si no el más importante- porque explica algunas ideas básicas de dirección y gestión que aplicaremos a lo largo del resto del libro. El capítulo habla de algunos "elementos de la dirección y gestión de las relaciones públicas", conceptos básicos que son componentes "fundamentales o esenciales" del proceso directivo. Empezamos por examinar los roles de los profesionales individuales de relaciones públicas. Nuestro comentario de estos papeles debería dejar claro que los departamentos de relaciones públicas asignan deberes directivos y de redacción/edición a gente diferente. Y debería ayudarle a entender el motivo de que su primer trabajo puede que no incluya todas las funciones directivas que describimos. A continuación, describimos un enfoque sistémico de la dirección. Al hacerlo, describiremos cuatro conceptos esenciales de la misma: funciones, estructuras, procesos y feedback. La comprensión de las funciones de las relaciones públicas le ayudará más tarde a elegir unos objetivos apropiados para su trabajo, y a evaluar si estos objetivos han sido satisfechos. La discusión de las estructuras facilitará la comprensión del motivo de que algunas organizaciones realicen las relaciones públicas de manera diferente de otras, y las razones de que algunos departamentos de relaciones públicas estén organizados de manera diferente que otros. Luego le ayudaremos a conceptualizar los procesos y el feedback de relaciones públicas presentando una "molécula conductual". La molécula conductual debería enseñarle a planificar y a controlar su comportamiento como profesional a fin de que lo que usted haga sea sistemático y racional. También utilizaremos esta "molécula" en el capítulo 6 para explicar el motivo o los motivos de que los públicos se comporten de la manera en que lo hacen.
Después de leer el presente capítulo, debería disponer usted de las herramientas intelectuales que necesita para planificar y dirigir la función de relaciones públicas para una organización. En los capítulos restantes de esta segunda parte, proporcionaremos conceptos adicionales que le permitirán ejecutar el modelo de dirección de relaciones públicas presentado en este capítulo.
LOS ROLES DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Empecemos con una premisa básica que escapa a la mayoría de los estudiantes de relaciones públicas. Los departamentos o agencias de relaciones públicas están formados por especialistas que hacen cosas absolutamente diferentes. Unicamente en el departamento de relaciones públicas con una o dos personas de un pequeño hospital u organización de beneficencia, o en una agencia con uno o dos empleados, quien desempeña todos o casi todos las funciones de relaciones públicas es una sola persona. Incluso en estos departamentos más pequeños, muchos profesionales ejercen un solo rol. Puede que les gusten algunos de ellos y le disgusten otros. Aquel que se forma para la profesión de relaciones públicas debería explorar diferentes funciones, y luego enfocar su formación hacia la especialidad preferida. Sin embargo, cuando piensa en dichas funciones, deberá recodar una segunda premisa: los roles deben cambiar si una persona de relaciones públicas progresa en su profesión. Si se limita sólo a unas cuantas funciones, se limita la capacidad de progresión. ¿Cuáles son pues, estos roles?
La investigación sobre los roles de las relaciones públicas Los investigadores de relaciones públicas de la Universidad de Wisconsin y de la de San Diego State han realizado un cierto número de estudios para identificar los roles que los profesionales de relaciones públicas desempeñan en sus trabajos.1 Empiezaron por pasar revista a la literatura de ciencias sociales sobre asesoría profesional para determinar la tipología de funciones que los asesores ejercen en todos los ámbitos. Luego, utilizaron esta literatura para elaborar un cuestionario para medir los roles y entrevistaron a 458 miembros de la PRSA. Los investigadores emplearon diferentes tipos de análisis estadístico para tabular sus resultados, por lo que se
produjeron algunas diferencias en las clases exactas de roles que encontraron. Sin embargo, concluyeron que eran dos los papeles dominantes de las relaciones públicas. 1. Técnico en comunicación. Estos profesionales proporcionan las habilidades periodísticas y de comunicación (redacción, edición, producción audiovisual, grafismo y producción de mensajes) que se necesitan para llevar a término los programas de relaciones públicas. Los técnicos en comunicación no toman decisiones en la organización. Ejecutan las decisiones de otros, y no realizan investigaciones para planificar o evaluar su trabajo. 2. Director de comunicación. Estos profesionales planifican y dirigen sistemáticamente el programa de relaciones públicas, asesoran a la dirección, y toman decisiones sobre la política de comunicación de la organización. Están involucrados en todos los núcleos de la toma de decisiones de relaciones públicas. Suelen emplear la investigación para planificar o evaluar su trabajo. La literatura sobre asesoría profesional sugiere tres tipos diferentes de funciones de la dirección de la comunicación, y la investigación de las universidades de Wisconsin y San Diego State concluyó que los directores de relaciones públicas acostumbran cubrir las tres subfunciones siguientes. 2a. Prescriptor experto. El director de relaciones públicas desempeña su cargo, a veces, como la persona "experta" en el tema que investiga y define los problemas de relaciones públicas, desarrolla sus programas y los ejecuta. 2b. Mediador de comunicación. En este subrol, el profesional de relaciones públicas hace de "intermediario" responsable de que la comunicación continua bidireccional siga fluyendo entre la organización y sus públicos. Es un enlace, un intérprete, y un mediador. 2c. Mediador en el proceso de solución de problemas. En esta subfunción, el director de relaciones pública ayuda a otras personas de la organización a solucionar sus problemas de relaciones públicas. Involucra a miembros de otros subsistemas de la organización, u organizaciones clientes si trabaja en un gabinete independiente, y les ayuda a planificar y llevar a la práctica de forma racional sus propios programas de relaciones públicas. Además del director de comunicación y del técnico en comunicación, en la investigación realizada por David
Dozier2 aparecieron dos funciones directivas de relaciones públicas de nivel medio: 3. La función de relaciones con los medios. Un profesional que mantiene contacto con los medios de comunicación y tiene informadas a otras personas de la organización de lo que los medios están haciendo. Por lo tanto, la gente de relaciones con la prensa juega un papel simétrico bidireccional con los medios de comunicación; no se limita a producir y diseminar mensajes. 4. La función de enlace de comunicación. En este papel, el profesional sirve a los directores de relaciones públicas de mas alto nivel, representando a la organización en actos y reuniones y creando oportunidades para que la dirección se comunique con públicos internos y externos. Los dos grandes roles de relaciones públicas incluyen otros más específicos. El técnico en comunicación, por ejemplo, puede redactar notas de prensa, preparar materiales audiovisuales, escribir y editar un periódico para los empleados, o escribir discursos. Cuanto mayor sea la organización, más probable es que la persona desempeñe sólo unos de estos trabajos. En los niveles directivos medios, los directores de comunicación pueden dirigir un programa de relaciones con la prensa -como descubrió Dozier- o un programa de relaciones con los empleados. Pueden especializarse en investigación, presupuestos o planificación, o ser ejecutivos de cuentas en una agencia. A niveles más altos de dirección de relaciones públicas, los directores de comunicación planificarán todas las acciones de relaciones públicas, supervisarán a los directores de nivel medio y aconsejaran a los altos directivos sobre la política de comunicación.
¿El esquema de la PRSA, funciona realmente? Las funciones o roles que hemos descrito, como los de técnico en comunicación y director de comunicación, son absolutamente similares a los cuatro niveles de desarrollo profesional establecidos por la PRSA y descritos en nuestro capítulo sobre el profesionalismo en las relaciones públicas.3 El profesional principiante, en el esquema de la PRSA, es un técnico en comunicación. El profesional de staff de la PRSA sigue funcionando como técnico en comunicación, pero también supervisa a otros técnicos y por lo tanto empieza a aprender el rol de director de comunicación. El directivo profesional y el profesional senior de la PRSA ejercen únicamente como directores de comunicación.
Sin embargo, la investigación realizada por Dozier indicó que muchos profesionales actuales -especialmente los técnicos- no siguen el esquema de la PRSA.4 La gente que ocupa funciones de técnico tiene una inclinación artísticoliteraria y no cree que las relaciones públicas puedan ser dirigidas o evaluadas científicamente. Parecen conformarse con ser técnicos sin aspiración alguna a ser directores. Los directores, por otro lado, tienen una mentalidad más científica, y creen en la planificación y evaluación. Aspiran a escalar profesionalmente. Los directores de comunicación también ganan más dinero y ocupan puestos más altos en la jerarquía de la organización. Muchos departamentos de relaciones públicas consideran que la función de técnico sea desempeñada periodistas, y que los puestos directivos los ocupe gente formada en ciencias sociales y empresariales. Una persona formada en relaciones públicas (probablemente en una escuela de periodismo) no debe olvidar sus conocimientos periodísticos, ya que su primer o primeros trabajos casi siempre serán de técnico en comunicación. Puede que esté usted contento de ejercer siempre esta función; especialmente si se considera a si mismo un artista o un humanista en lugar de un científico. Sin embargo, si no elige otra cosa que el rol de técnico esté dispuesto a aceptar un salario y un prestigio bajos. Y esté dispuesto a aceptar el hecho de que algún día su organización puede que ya no necesite su pericia como técnico. Si quiere progresar como profesional (como sugiere la PRSA) ha de pensar más allá del rol de técnico, en los tres niveles de dirección de la comunicación. Preste atención a las partes II y III de este manual, y siga cursos de dirección en negocios o gestión pública. En última instancia los necesitará si quiere prosperar en las relaciones públicas.
EL CONCEPTO SISTÉMICO DEL MANAGEMENT Tanto el profesional senior de relaciones públicas en una organización o el técnico más joven de comunicación, desempeñarán su función de manera más eficaz si entienden el modo en que contribuyen a satisfacer los objetivos del departamento de relaciones públicas y los objetivos generales de la organización.
El concepto directivo de sistemas que presentamos en el capítulo 1 para explicar la forma en que las relaciones públicas contribuyen a la organización total, ayuda mucho a comprender la forma en que su función contribuye tanto al departamento de relaciones públicas como a la organización entendida como un todo.
El enfoque del sistema cerrado Durante muchos años, los teóricos de la dirección i gestión empresarial (management) utilizaron un concepto de sistema cerrado para entender la dirección eficaz y para enseñar a dirigir a los estudiantes. Las teorías del sistema cerrado se concentraron en la forma de dirigir una sola organización o unidad de una organización sin pensar en la manera en que la organización o departamento debería ajustarse a los "sistemas interpenetrantes" con ella o su entorno. Las teorías del sistema cerrado mostraban la manera de organizar, motivar y controlar a los empleados. Estas teorías sólo prestaban una atención menor a "temas medioambientales como la tecnología, las influencias 5 políticas, y las expectativas sociales". Es típico que los directores de relaciones públicas utilicen el concepto de sistema cerrado en un departamento que practica el modelo de agencia de prensa/publicity o de información pública. A pesar de que toda la gente de relaciones públicas, por definición, debe tratar con el entorno de la organización, los profesionales que siguen estos dos modelos se han centrado en producir publicity o información de forma eficiente, sin tener en cuenta para nada si esos productos de las relaciones públicas ayudan a la organización o a los sistemas medioambientales. El director de relaciones públicas de un sistema cerrado se concentra en motivar a un grupo de técnicos en comunicación para que lancen un buen producto periodístico y en controlar la calidad de su trabajo sin preocuparse de la necesidad del producto o de su impacto.
El enfoque del sistema abierto El concepto sistémico de la dirección de las organizaciones se ha puesto de moda en los últimos años porque incorpora al pensamiento directivo subsistemas de la organización y medioambientales. La teoría de los sistemas nos ayuda a comprender el contexto global de la dirección. La teoría de los sistemas parece especialmente útil para dirigir tanto un departamento de relaciones públicas simétrico bidireccional
como el asimétrico, los cuales están diseñados para ayudar a la organización a tratar con su entorno. En contraste con el pensamiento directivo del sistema cerrado, la teoría de los sistemas asume que la organización es un sistema abierto. En un sistema abierto, los subsistemas de la organización se condicionan los unos a los otros y afectan y son afectados por los sistemas medioambientales.
Supuestos de la dirección de sistemas Cuatro asunciones importantes sustentan a la teoría de los sistemas. Examinemos cada una por separado.6 Luego examinaremos su aplicación en los modelos bidireccionales de relaciones públicas. 1. La dirección de sistemas es holística. El pensamiento holístico significa que el director no puede pensar en una organización o un departamento de una organización por sí solo. Los directores de sistemas tienen en cuenta la relación de la organización con los sistemas medioambientales. También se dan cuenta de que las unidades de la organización dependen las unas de las otras para resolver los problemas de aquélla. Los directores de relaciones públicas atinan que no pueden solucionar los problemas de relaciones públicas sin trabajar con otros subsistemas de la organización. También se dan cuenta de que los problemas de relaciones públicas proceden del entorno y deben ser solucionados adaptándose, o controlando, los sistemas del entorno. 2. La dirección de sistemas desafía a la práctica establecida. El objetivo de los directores de sistemas no es sólo hacer que la organización o el subsistema sigan funcionando. Su objetivo es trabajar con subsistemas de la organización o del entorno para desarrollar soluciones innovadoras a los problemas de la organización. Los directores de sistemas recalcan lo que los teóricos de sistemas llaman un "equilibrio móvil". La organización busca el equilibrio (la solución de conflictos) pero la naturaleza de ese equilibrio cambia a medida que la organización resuelve sus problemas. En las relaciones públicas, los profesionales hacen más que dominar las funciones de técnico en comunicación y practicarlas de manera rutinaria. Cambian sus roles y desarrollan nuevas funciones para gestionar los problemas nuevos y cambiantes de las relaciones públicas. Tal como vimos en el capítulo sobre responsabilidad pública, los directores de relaciones públicas también abogarían por cambios en la estructura y política de la organización
cuando detectaran lo que los sistemas medioambientales perciben como irresponsabilidad de la organización. 3. La dirección de sistemas está orientada hacia una misión. Los directores de sistemas saben lo que quieren conseguir y se proponen sistemáticamente conseguirlo. Vigilan y controlan constantemente su progreso hacia la consecución de las metas y objetivos. Utilizan dispositivos tales como la dirección por objetivos (MBO), el sistema de planificaciónprogramación-presupuestos (PPBS), o la técnica de investigación y evaluación de programas (PERT) para concentrarse en el avance hacia los objetivos. Puede que haya oído hablar, o no, de estos acrónimos de dirección. Los directores de relaciones públicas acaban justo de empezar a utilizar estas técnicas, pero recurrirán a ellas cada vez más en el futuro. Así pues, hablaremos de ellas y de su aplicación a las relaciones públicas en los capítulos sobre metas y objetivos y sobre presupuestos y toma de decisiones. 4. Los directores de sistemas utilizan métodos cuantitativos y ordenadores. Los directores de sistemas consideran a la dirección como un sistema directivo de información (MIS). El director recoge y procesa información y luego utiliza ordenadores y métodos cuantitativos para ayudar a tomar decisiones. Los métodos MIS acaban de ser introducidos en las relaciones públicas, pero sus directores tendrán que utilizarlos cada vez más en el futuro, para demostrar su capacidad de dirigir un departamento de relaciones públicas, de la misma forma que se dirigen otros departamentos de la organización.7 Antes dijimos que la dirección de sistemas funcionaría bien para ambos modelos bidireccionales, el simétrico y el asimétrico, de relaciones públicas. Sin embargo, no hay nada en estos cuatro supuestos que sugiera diferencias en la forma en que deberían dirigirse y gestionarse ambos modelos. Así pues, podemos añadir un supuesto más sobre la dirección de sistemas que aclare la diferencia. 5. Los directores de sistemas pueden intentar controlar a otros sistemas, adaptarse a otros sistemas, o hacer ambas cosas. En la dirección de sistemas no existe nunca una manera correcta de hacer nada. Todo depende del entorno de la organizaciones. El director de relaciones públicas debe decidir cuando es mejor intentar cambiar a los públicos (otros sistemas) que lo afectan, cuando es mejor adaptarse a ellos y cuando es mejor hacer ambas cosas. En el capítulo sobre responsabilidad pública en las relaciones públicas, hablamos del concepto de Preston y Post acerca de los sistemas interpenetrantes.8 Estos autores
señalaban que algunos teóricos de los sistemas creen que una organización puede controlar a otros sistemas de su entorno. Otros opinan que una organización no puede sobrevivir a menos que se modifique con su entorno. Preston y Post argumentaban que los sistemas "interpenetrados", que los sistemas pueden controlar y adaptarse entre sí. Los directores de relaciones públicas asimétricas bidireccionales intentan controlar a los sistemas de su entorno. Los directores de las simétricas bidireccionales pueden intentar adaptar sus organizaciones al entorno en lugar de controlarlo. Sin embargo, es más frecuente que piensen en el entorno y en su organización como sistemas interpenetrantes y elijan a la vez la adaptación y el control como objetivos de las relaciones públicas.
Los conceptos de la dirección de sistemas Los estudiosos de los sistemas utilizan los conceptos de input, output, throughput, y feedback para describir el comportamiento de un sistema (Figura 5-1). Los sistemas reciben input procedente del entorno, ya sea como información o como materia/energía. La dirección de relaciones públicas ha de preocuparse únicamente de la información como input. Los inputs de información en el sistema identifican problemas que lo han desequilibrado respecto al resto de sistemas interpenetrantes de su entorno. ------------FIGURA 5-1 Conceptos fundamentales de los sistemas 1.- Entorno 2.- Límite 3.- Sistema 4.- Input 5.- Throughput 6.- Output 7.- Feedback -----------Los sistemas procesan los inputs del entorno por medio de una actividad conocida en el lenguaje de sistemas como throughput. En palabras llanas, los sistemas organizan la información recibida de los inputs y formulan soluciones a los problemas generados por los éstos.
Luego, los sistemas liberan outputs en el entorno en un intento de restaurar el equilibro con los sistemas interpenetrantes. Después de que esos outputs afecten al entorno, el sistema busca el feedback para determinar si ha solucionado el problema que había identificado. El proceso continua hasta que el sistema se vuelva a equilibrar con los otros con los que se interpenetra. Reactivo o proactivo. Estos conceptos pueden perecer descriptores del comportamiento de un sistema que es más reactivo hacia su entorno que proactivo. Un sistema reactivo cambiará sólo cuando el entorno le fuerza a cambiar. Si fuera proactivo, el sistema intentaría cambiar a otros sistemas interpenetrantes de su entorno incluso si el equilibro con éstos no hubiera sido alterado antes. El comportamiento proactivo puede encajar con el modelo sistémico que hemos descrito. En contraste con el comportamiento reactivo, el comportamiento proactivo se inicia con el throughput más que con los inputs. La organización proactiva decide liberar outputs que afectarán a los sistemas interpenetrantes, desequilibrándolos, y cuya reacción crea un problema a la organización que los liberó. Entonces debe enfrentarse con los nuevos inputs provenientes de los sistemas interpenetrantes que quieren restaurar el equilibro. En otras palabras, las organizaciones pueden hacer, deliberadamente, cosas que afectan a su entorno. Lo hacen así cuando tienen la intención de desarrollar un nuevo equilibro móvil que consideran que es más satisfactorio. Sin embargo para conseguir un nuevo equilibro deben prevenir los conflictos con su entorno y luego hacer frente a ellos. ------Pie de foto. En los modelos de relaciones públicas bidireccionales, los directores deben trabajar con otros profesionales para producir ideas innovadoras que ayuden a la organización a enfrentarse con su entorno. (Foto de Editorial Photocolor Archives). -----Por ejemplo, una compañía energética puede decidir explotar una mina de carbón al aire libre porque necesita nuevos recursos. Sin embargo, cuando extraiga el carbón debe preveer que sus acciones chocarán con los intereses de los grupos ecologistas que intenterán proteger la calidad de la tierra, o preservarla para usos recreativos. Cuando los
grupos ecologistas se opongan a las consecuencias de esta clase de minería, crearán un problema de relaciones públicas para la organización. La organización debe entonces enfrentarse con ese problema a fin de restaurar el equilibrio con los sistemas interpenetrantes. Por lo tanto, este ejemplo debería indicar que el modelo de relaciones públicas presentado en el capítulo 1 es, en gran parte, un modelo sistémico de relaciones públicas. Los directores de relaciones públicas deben comprender cuatro conceptos específicos cuando dirigen el subsistema de relaciones públicas de la organización o un subsistema integrado de dicho departamento. Estos conceptos amplían todavía más las ideas de inputs, throughput, outputs, y feedback.9 1. Funciones. Las funciones son las variables de actuación o de output de un sistema. Una "función" es un concepto que describe lo que hace el sistema o subsistema para afectar al equilibrio de un sistema mayor del que forma parte. El departamento de relaciones públicas funciona, por ejemplo, para conseguir la comprensión de los sistemas interpenetrantes o para persuadir a esos sistemas de que cambien sus evaluaciones o sus comportamientos. Por lo tanto, cada uno de los cuatro modelos de relaciones públicas tiene una función diferente para la organización. El director de relaciones públicas, que trabaja con otros subsistemas de la organización decidirá cuál será esa función. 2. Estructuras. Los miembros de una organización o de un departamento de la misma ocupan posiciones y rangos diferentes. Cada una de estas posiciones o rangos tiene un papel diferente. La manera en que están organizados estructurados- estos roles determina la forma en que actúa la organización o departamento, o sea de qué manera desempeña sus funciones. La estructura integra a los subsistemas de una organización o unidad para que puedan alcanzar los objetivos de forma conjunta. Algunas estructuras operan mejor para determinadas funciones que para otras. El director de relaciones públicas debe elegir una estructura que siga proporcionando o cumpliendo la función elegida de la manera más eficaz. El director suele describir la estructura elegida en un organigrama. 3. Procesos. Throughput es un término muy amplio que incluye muchas maneras posibles de procesar los inputs. El director de relaciones públicas debe idear unas reglas y procedimientos formales de toma de decisión -que definan
quién hace qué y de qué manera- para manejar los inputs y producir outputs. 4. Feedback. Sin feedback, el sistema no podría reaccionar ante el impacto de sus outputs en el entorno. Sin embargo, es importante reconocer que un sistema puede recibir inputs procedentes del entorno que no son feedback. En el capítulo sobre modelos de relaciones públicas, dijimos que los profesionales del asimétrico bidireccional dependen únicamente del feedback como input procedente del entorno. Generan un output y luego buscan el feedback -una reacción al esfuerzo- para ver si el output tuvo el efecto deseado sobre los sistemas interpenetrantes del entorno de la organización. Por contra, los profesionales del simétrico bidireccional buscan otros inputs de información que no sean el feedback -como la investigación sobre la forma en que reaccionarán los públicos ante algo que la organización planea hacer- antes de desarrollar un programa de relaciones públicas. Luego buscan feedback para evaluar el programa. En las dos últimas secciones de este capítulo, examinaremos detalladamente estos cuatro conceptos de la dirección de sistemas. En la sección siguiente examinaremos las estructuras que un director de relaciones públicas puede utilizar para poner en práctica las funciones de comunicación que cada uno de los cuatro modelos de relaciones públicas proporciona a una organización. En la última sección, describiremos una "molécula conductual" que puede utilizarse para dirigir los procesos de relaciones públicas y para evaluar el feedback resultante.
ESTRUCTURAS Y FUNCIONES DE LOS SISTEMAS Los directores mantienen una dirigen. Eso departamento o los puestos de
de relaciones públicas eficaces desarrollan y estructura para el sistema o subsistema que significa que los directores organizan un unidad de trabajo, realizan descripciones de trabajo, y les asignan el personal.
Los directores eligen una estructura preguntandose en primer lugar qué funciones -outputs- puede proporcionar el departamento de relaciones públicas que ayuden a toda la organización a adaptarse y controlar su entorno. La tabla 2-1 revelaba que el propósito del modelo de relaciones públicas de agencia de prensa/publicity era
generar propaganda. El modelo de información pública disemina información. El modelo asimétrico bidireccional proporciona persuasión científica, y el modelo simétrico bidireccional una comprensión mutua. Estos "propósitos" de las relaciones públicas representan cuatro funciones principales de comunicación que un subsistema de relaciones públicas puede ofrecer a una organización. En el capítulo siguiente, sobre metas y objetivos, conceptualizaremos estas funciones de relaciones públicas de una manera más explícita. Su estudio en el capítulo 2 es suficiente, por ahora, para que comprender las funciones de las relaciones públicas de una organización. Cada modelo de relaciones públicas funciona de una manera ligeramente diferente para una organización. Los directores de relaciones públicas han de decidir primero qué función será la mejor para la organización. Lo hacen examinando el entorno de la misma. Luego deben elegir la estructura de relaciones públicas apropiada para proporcionar esa función. Deben escoger tanto una estructura vertical como una horizontal para el programa de relaciones públicas. La estructura vertical establece relaciones entre superiores y subordinados en un departamento de relaciones públicas. La estructura horizontal descompone el trabajo del departamento en unidades más pequeñas; por ejemplo, asignando algunas labores técnicas, como la redacción de notas de prensa o el informe anual, a grupos de trabajo concretos para cada labor. Veamos pues, la naturaleza de los estructuras verticales y horizontales.
entornos,
y
las
En qué y cómo se diferencian los entornos de la organización Al final del capítulo 2, hablamos de la teoría de contingencia de la dirección y dijimos que la elección de un modelo de relaciones públicas debería ser contingente con la naturaleza del entorno de la organización. Ahora podemos añadir algo a ese análisis describiendo cómo y en qué se diferencian los entornos. Las posibilidades de elección que tienen las organizaciones pueden ser limitadas si se enfrentan a entornos que son estáticos y ofrecen pocas oportunidades. Los sistemas agresivos interpenetrantes también pueden forzar a cambiar a las organizaciones, que de lo contrario serían reacias al cambio.10
Los entornos, por lo tanto, pasan de ser estáticos a ser dinámicos. Cuanto más dinámico o cambiante sea un entorno, más debería la organización utilizar las funciones que proporcionan los modelos simétrico o asimétrico bidireccionales de las relaciones públicas. El modelo asimétrico, si funciona, facilita el control por la organización de los cambios en su entorno. El modelo simétrico también ayuda a la organización a cambiar el entorno, pero además puede ayudar a modificar la organización cuando varíe el entorno. En un entorno estático, la organización puede comportarse de forma rutinaria y puede arreglárselas utilizando los modelos de relaciones públicas de agencia de prensa e información pública. Estos dos modelos se limitan a suministrar publicity o información sobre la organización tal como es, sin proporcionar el feedback necesario para cambiar a la organización o a los sistemas del entorno. Los conceptos de entornos estáticos y dinámicos son aún bastante abstractos, así que vamos a reducirlos. Hage dice que los entornos dinámicos son más complejos que los estáticos.11 El define a un entorno complejo como uno con: 1.
Altos niveles tecnológica.
de
conocimiento
y
sofisticación
2.
Mayor demanda de los servicios de la organización.
Por ejemplo, hoy en día una empresa de informática tiene un entorno complejo en ambos criterios. La Board of Tea Tasters del Gobierno federal tendría, en cambio, un entorno estático en ambos criterios. Grunig, de manera similar, definió seis características al investigar sobre las organizaciones que separan los entornos estáticos de los dinámicos. Incluyen, con algunos ejemplos: 1.
Cambios en tecnología. La tecnología en la industria de la informática y en la del acero ha cambiado de manera espectacular.
2.
El grado de mecanización. Las empresas mecanizadas, como las empresas automovilísticas basadas en la línea de montaje, tienen un entorno estático.
3.
La estabilidad de la demanda de los productos o servicios de la organización. La demanda de grandes
coches frente a la de los pequeños ha drásticamente, haciendo dinámico el entorno.
cambiado
4.
La competitividad para producir los mismos productos o servicios. Existe mucha competencia para vender aparatos de televisión; y muy poca, hasta hace poco tiempo, para vender servicios telefónicos.
5.
El grado de apoyo social y político a la organización. Hasta hace muy poco, la mayoría de ciudadanos apoyaba las escuelas y luchaba contra los departamentos de asistencia social.
6.
El aumento de los conocimientos que utiliza la organización. El conocimiento sobre electrónica ha evolucionado a pasos agigantados, pero ha permanecido relativamente estático en la enseñanza.12
Niveles de complejidad. En un libro sobre los entornos de las organizaciones, Aldrich describía características similares de entornos complejos y menos complejos de organizaciones. He aquí una lista de características con algunos ejemplos:13 1. Riqueza/escasez de recursos. Cuanto más ricos sean los recursos en el entorno de una organización, más oportunidades tiene la organización. Los entornos ricos también atraen a más organizaciones y, por lo tanto, más competencia. A principios de 1.900, por ejemplo, la industria tenía unos recursos energéticos ricos. En los años 80 esos recursos se han vuelto escasos. 2. Homogeneidad/heterogeneidad. Cuanto mayor son las diferencias entre organizaciones, individuos y fuerzas sociales de entorno de una organización, más flexible e innovadora debe ser para adaptarse y controlarlos. El National Institutes of Health, por ejemplo, tiene un entorno heterogéneo, mientras que una fábrica de papel de una ciudad pequeña tiene un entorno homogéneo. 3. Estabilidad/inestabilidad. Cuanto más suela cambiar el entorno, más deberá abandonar la organización las formas rutinarias de hacer las cosas para enfrentarsea él. Las compañías energéticas, por ejemplo, tienen un entorno inestable, el banco de una pequeña ciudad tiene un entorno estable. 4. Concentración/dispersión. La organización que tiene sus recursos o sistemas clave interpenetrantes, como los consumidores o los proveedores, diseminados en el espacio no puede establecer fácilmente formas rutinarias de explotarlos
y tratarlos. Una compañía de productos lácticos que compra leche y fabrica y vende todos sus productos a nivel local, tiene un entorno más concentrado que la compañía Kraft, que produce y vende productos similares a todos los Estados Unidos. 5. Consenso/disenso. Cuanto mayor sea el desacuerdo entre una organización y grupos como los consumidores, los públicos o la Administración, más flexible debe ser ésta para relacionarse con estos sistemas medioambientales. Hasta la Guerra de Vietnam, el Departamento de Defensa i sus públicos estaban de acuerdo en el valor de la defensa nacional. Hoy en día, ese consenso ya no existe. 6. Turbulencia. La organización que está conectada a sistemas interpenetrantes y que cambian impredeciblemente de forma, debe cambiar también a fin de enfrentarse al caos en su entorno. Las compañías energéticas y automovilísticas se enfrentan en la actualidad a entornos turbulentos. No es responsabilidad del departamento de relaciones públicas el tratar con todos estos elementos de un entorno complejo y dinámico. También hay otros subsistemas que deben abrirse a los inputs de información procedentes del entorno. Los científicos y los ingenieros, por ejemplo, han de estar continuamente alerta acerca de lo que sus colegas de compañías de la competencia están haciendo. Sin embargo, el departamento de relaciones públicas debe tratar con los públicos y organizaciones interpenetratnes clave y ayudar a otros subsistemas a mejorar su comunicación. A más complejidad, diversidad, cambio, y antagonismo de los públicos interprantes y las organizaciones, más necesario será tener un modelo bidireccional de relaciones públicas.
Estructuras verticales Las organizaciones acostumbran a desarrollar estructuras verticales -estructuras que distribuyen el poder de la toma de decisiones por toda una organización o un determinado departamento- que sean apropiadas para la clase de entorno al que se enfrentan. Por lo tanto los directores de relaciones públicas deberían evaluar la naturaleza del entorno de su organización y luego establecer unas relaciones de trabajo apropiadas entre los superiores y los subordinados del departamento.
Los entornos complejos exigen estructuras verticales flexibles. Las estructuras verticales rígidas funcionan mejor en un entorno estático. Cuanto mayor es la cantidad de poder que se concentre en unos pocos miembros de la élite directiva (dominant coalition)1 de una organización, más estructurada es la jerarquía vertical.14 Cuanto más poder se disemine entre directivos y sus subordinados, más desestructurada es la jerarquía vertical.15 Estas son generalizaciones amplias que exigen ser desarrolladas. Primero, debemos explicar la diferencia entre una jerarquía estructurada y una desestructurada. Luego hemos de exponer el motivo por el cual la jerarquía estructurada funciona mejor con un entorno sencillo y estático, y porqué la desestructurada opera mejor en un entorno complejo. También debemos hablar de la diferencia entre la estructura de toda la organización y la de un subsistema departamental como el de relaciones públicas. Sin embargo, antes de tratar esa diferencia, asumamos que los conceptos de estructura vertical pueden aplicarse tanto a toda la organización como a sus departamentos.
Características de la estructura vertical. Volvemos a decir que una estructura vertical es un concepto más bien abstracto. Para entender la manera de reconocer la diferencia entre una organización con una jerarquía relativamente estructurada en oposición a una con una relativamente no estructurada, hemos de definir algunos atributos específicos más de la jerarquía de una organización. Estos atributos representan variables que los directores pueden cambiar para realizar las funciones que elijan. Los teóricos de la organización han definido varios de estos atributos. Cuatro se mencionan continuamente.16 1. Centralización. La centralización representa el grado de concentración del poder de tomar decisiones en lo alto de la organización. Cuanto mayor sea el poder centralizado, más restricciones tiene la gente que se encuentra por debajo en la estructura jerárquica de la organización respecto a su capacidad de comportarse de la manera que elija. Cuanto menos sea el poder centralizado, más autonomía tienen los empleados en toda la organización. Una jerarquía estructurada está más centralizada que una no estructurada. 1
La expresión “dominant coalition” es utilizada por los autores para identificar aquel grupo de individuos con poder para fijar las directrices de la organización así como para afectar a su estructura.
Para determinar si una organización está centralizada, se pregúnta a la gente cuántas decisiones puede tomar por su cuenta y cuántas exigen la aprobación de la alta dirección. 2. Formalización. Las organizaciones formales están sometidas a una regulación. Desalientan la innovación y siguen un organigrama estricto. Todo el mundo tiene una descripción del puesto de trabajo y se le penaliza por realizar un rol que no esté incluido en esa descripción. Las jerarquías estructuradas son formales. Las normas publicadas, organigramas y procedimientos el grado de formalización de una organización. 3. Estratificación. Las jerarquías estructuradas también están más estratificadas que las que no lo son. La estratificación significa que algunos roles son más importantes que otros. A los empleados que ocupan las funciones más importantes se les paga más y tienen un prestigio mayor. Las organizaciones estructuradas también dejan muy claro qué empleados son los más esenciales. Estos empleados usan oficinas en las esquinas, mesas de madera noble, lavabos para ejecutivos y comedores para ejecutivos. Los trabajdores considerados fundamentales no suelen comunicarse con los menos importantes, excepto cuando los empleados menos importantes presentan informes formales. 4. Complejidad. Las organizaciones con entornos complejos acostumbran a comvertirse también en complejas a fin de tratar con el entorno. Este tipo de organización desempeña roles más especializados, tiene empleados más educados y -lo que es más importante- más profesionalizados. También disponen de mayor número de departamentos especializados y operan en lugares más dispersos. La estructura vertical y el entorno. Si lo pensamos un momento, deberíamos tener claro la razón por la cual una jerarquía estructurada y una dirección de sistema cerrado funcionan mejor en un entorno estático y sencillo. El entorno no cambia, por lo que la organización no tiene que cambiar con él. Intenta hacer lo que siempre ha hecho mejor. La rutina es positiva, porque los empleados son cada vez más eficientes cuando hacen las cosas una y otra vez y siempre de la misma manera. La organización no tiene que innovar, porque el cambio no es necesario. La innovación puede hacer daño porque rompe la rutina. Los empleados no deberían pensar en hacer cosas nuevas; no hay necesidad. Así pues, los directores concentran el poder en la cima jerárquica a través de la centralización. Para asegurar la rutina establecen reglas y procedimientos. Estratifican la organización para dejar bien claro quien tiene el poder. No
necesita una organización compleja, porque no hay necesidad de generar ideas nuevas. Esa clase de estructura vertical fracasaría, sin embargo, en una organización con un entorno complejo. Cuando el entorno cambia constantemente, la organización debe innovar para adaptarse a él o para controlarlo. Generalmente, cuantas más ideas nuevas pueda producir una organización, más probable será que se ajuste con éxito a su entorno.
Por lo tanto, debería descentralizarse para dar a más gente el poder de generar ideas nuevas y conductas innovadoras. Debería desformalizarse y así eliminar reglas y permitir una mayor flexibilidad. Debería desestratificarse para alentar la comunicación entre rangos jerárquicos. Y también debería aumentar la complejidad y añadir los profesionales educados y especializados, más proclives a realizar innovaciones. Como los profesionales exigen autonomía, la centralización y la complejidad están relacionadas. Para ser compleja, la organización debe descentralizarse. La lógica de estas relaciones nos ayuda a comprender el motivo de que una jerarquía vertical estructurada funcione mejor en los dos modelos de relaciones públicas unidireccionales. Estos modelos funcionan en un entorno sencillo y estático. Destacan la producción eficiente y rutinaria de productos periodísticos. La mayoría de los empleados de departamentos que acentúan esos modelos serán técnicos en comunicación dirigidos únicamente por unos cuantos directores de comunicación. Los modelos de agencia de prensa e información pública no requieren profesionales de relaciones públicas "profesionalizados", valga la redundancia. Los técnicos en comunicación suelen realizar sus tareas rutinarias sintiéndose a gusto y no se consideran desgraciados con la jerarquía estructurada que constriñe la mayoría de sus decisiones y comportamientos. Precisamente las conclusiones opuestas se aplican a los dos modelos bidireccionales de relaciones públicas. Esos modelos deben producir ideas innovadoras en todo el departamento, si es que éste va a enfrentarse con el entorno de la organización. Los directores de comunicación han de estar diseminados por todo el departamento de relaciones públicas y han de estar profesionalizados. A los profesionales se les dirige mejor por medio de una jerarquía no estructurada de sistema abierto.
Las diferencias entre departamentos de una organización. Los teóricos de la organización no se han dado cuenta, hasta hace poco, que las organizaciones acostumbran a estructurar algunos departamentos de manera diferente a otros. Puede que estructuren así algunos subsistemas porque los hay que interactúan con más componentes estáticos del entorno que otros. Por ejemplo, un periódico tiene tantos reporteros profesionales como trabajadores por horas en la rotativa. Las empresas de negocios tienen investigadores y trabajadores de la línea de montaje. Una jerarquía estructurada funcionaría mejor en el caso de los trabajadores por horas, y una no estructurada para los profesionales. Las organizaciones también pueden descentralizar el poder de los altos ejecutivos trasladándolo a los de nivel medio en algunos departamentos. Otras veces, el poder puede ser descentralizado pasando a los jefes de departamento, pero éstos a su vez establecen una jerarquía muy estructurada en sus departamentos.17 Estas diferencias departamentales son especialmente importantes en el caso de las relaciones públicas. Tal como vimos en el capítulo sobrela profesionalidad, los relaciones públicas no acostumbran a poseer la formación necesaria para ser directores de comunicación en lugar de técnicos de comunicación. Por ello, los altos ejecutivos no suelen delegar en el departamento de relaciones públicas. De resultas de ello, muchos departamentos de relaciones públicas se ven obligados a desempeñar funciones de agencia de prensa o información pública, aún a pesar de que la organización se beneficiaría más de uno de los modelos bidireccionales de relaciones públicas. Por lo tanto, el departamento de relaciones públicas sigue funcionando con una jerarquía estructurada, bajo la cual los directores sólo supervisan el trabajo de los técnicos de comunicación, que no gozan del nivel de profesionalidad adecuado. El resultado es que el departamento de relaciones públicas se ve perjudicado en su prestigio y en su poder dentro de la organización. Y, como sea que las funciones de relaciones públicas desempeñadas no son las más apropiadas para el entorno de la organización, el departamento padece recortes presupuestarios y de personal cuando escasean los recursos financieros. Este bajo nivel de prestigio y poder se puede observar en las relaciones públicas gubernamentales. Rabin, por ejemplo,
llegó a la conclusión, después de entrevistar a funcionarios gubernamentales de relaciones públicas, de que "el trabajo de información pública gubernamental no es más aceptado socialmente como una función legítima de la Administración, de lo que lo era hace 40 años".18 Insistía, esencialmente, en que las relaciones públicas gubernamentales no serán aceptadas hasta que los profesionales adopten lo que hemos denominado el modelo simétrico bidireccional.
Estructuras horizontales Mientras que las estructuras verticales definen quien tiene el poder y la autoridad dentro de un sistema, las estructuras horizontales definen la división de la mano de obra en un solo nivel de autoridad. En otras palabras, las estructuras horizontales definen los roles y tareas de las sub-unidades de un departamento. Por lo que nosotros sabemos, nadie ha realizado un estudio sistemático de las estructuras horizontales en las relaciones públicas. Sin embargo, nuestra experiencia con diferentes tipos de organización indica que existen varias estructuras horizontales corrientes. Algunas organizaciones prefieren una estructura que otra. Y algunas de las estructuras horizontales son más apropiadas para algunos modelos de relaciones públicas que para el resto. Las siete estructuras horizontales comprenden: 1. Estructura por públicos. El departamento de relaciones públicas tiene componentes y directores de nivel medio para grandes grupos de públicos. Estos componentes incluyen con frecuencia las relaciones con los medios, las relaciones con los empleados, las relaciones con la comunidad, las relaciones gubernamentales, los asuntos públicos, las relaciones financieras, las relaciones educativas y las relaciones con públicos especiales o activistas. Esta estructura horizontal es más corriente en las empresas de negocios, especialmente en aquellas que utilizan el modelo asimétrico o simétrico bidireccional de relaciones públicas. Funciona mejor con una jerarquía vertical no estructurada porque se concentra en sistemas clave interpenetrantes del entorno de la organización. 2. Estructura por procesos directivos. El departamento de relaciones públicas tiene componentes que corresponden a procesos directivos tales como planificación, evaluación, comunicación o investigación. Esta estructura horizontal funciona mejor cuando la vertical ha sido descentralizada para involucrar a más gente en los componentes clave de la toma de decisiones. Así pues, funciona mejor con los modelos
bidireccionales de comunicación que sean adecuados para organizaciones con entorno complejo. Esta estructura se da con mayor frecuencia en empresas de negocios. 3. Estructura por técnica de comunicación. El departamento de relaciones públicas tiene unidades que se corresponden con grandes técnicas de comunicación cono servicios de prensa, producciones audiovisuales o de publicaciones. La estructura técnica aparece con mayor frecuencia en organizaciones que practican los modelos de agencia de prensa/publicity e información pública de las relaciones públicas. Tienen tendencia a ser organizaciones con jerarquías verticales estructuradas que actúan en entornos estáticos. Sin embargo, la estructura técnica también aparece con frecuencia en organizaciones con entornos complejos pero en las que el equipo directivo delega poco poder en las relaciones públicas, y las considera únicamente como una función periodística. Estas organización suelen incluir a agencias gubernamentales, asociaciones, instituciones educativas y organizaciones sin ánimo de lucro. 4. Estructura por región geográfica. Las organizaciones que se encuentran dispersas en una región, estado o país tienen por costumbre establecer componentes de relaciones públicas en cada lugar. Sin embargo, es raro que esta estructura aparezca sola. Habitualmente, los departamentos de relaciones la combinan con alguna otra estructura. Así pues, puede aparecer en todos los modelos de relaciones públicas y en la mayor parte de las organizaciones. Sin embargo, sería más ventajosa para una organización no estructurada que se enfrenta a un entorno que es complejo como resultado de la dispersión geográfica. 5. Sistema de ejecutivo de cuenta. Las empresas asesoras en relaciones públicas utilizan este sistema cuando asignan diferentes empleados para cada cliente. Su ventaja es que puede proporcionar una función diferente de relaciones públicas para que encaje en los entornos y estructuras de las organizaciones clientes. Por lo tanto, esta estructura puede variar de manera tremenda. Puede suministrar asistencia técnica. Puede proporcionar otras funciones de relaciones públicas. También puede servir a uno o más públicos y puede variar en la estructura vertical para que encaje en la organización del cliente. 6. Estructura por subsistema de la organización. La estructura del subsistema es una variación del sistema de ejecutivo de cuenta cuando éste se utiliza en departamentos de relaciones públicas de la casa. Diferentes profesionales hacen de "ejecutivos de cuenta" para diferentes subsistemas
de la organización, al igual que los ejecutivos de cuenta de agencia sirven a diferentes organizaciones. Sin embargo cuando el sistema de ejecutivo de cuenta se utiliza dentro de una organización, acostumbra a ser para proporcionar modelos de agencia de prensa/publicity o de información pública. Los profesionales reciben del interior de la organización diferentes "noticias exclusivas" sobre los subsistemas. Su trabajo, entonces, es publicitar o proporcionar información respecto a los subsistemas a los que sirven. Este sistema aparece con mayor frecuencia en organizaciones gubernamentales y educativas. 7. Combinación de métodos. En realidad, pocas organizaciones tienen estructuras horizontales que utilicen sólo uno de estos métodos. Pueden combinar por ejemplo, los públicos, el proceso directivo o los modelos geográficos. La figura 5-2 muestra el organigrama del Departamento de Relaciones Públicas e Información a los Empleados de la American Telephone and Telegraph Company. Incorpora elementos de las estructuras horizontales por públicos y por procesos directivos. --------------------------------------------------------------FIGURA 5-2 Organigrama del departamento de relaciones públicas e información de los empleados de AT&T. -----------------------------------------------------------------------------------------------------AMERICAN TELEPHONE 6 TELEGRAPH COMPANY 195 Broadway, New York, New York 10007 DEPARTAMENTO DE RELACIONES PÚBLICAS E INFORMACIÓN A LOS EMPLEADOS Vicepresidente Secretario ejecutivo Secretario
Vicepresidente adjunto de planificación, publicidad e información corporativas
Director - Planificación de RRPP Director corporativa
-
Información
Director
-
Información
Director corporativa
-
Información
corporativa Secretario
Director - Programación Directorcorporativas
Vicepresidente adjunto de relaciones con los medios y Administración
Manifestaciones
Director - Relaciones medios (Washington)
con
los
Director medios
con
los
-
Relaciones
Secretario Director - Distritos nacionales
Vicepresidente adjunto de planificación de la organización
Secretario
Director - Planificación de la organización
Vicepresidente adjunto de comunicaciones con los empleados, Relaciones con la comunidad y relaciones educativas
Secretario
Director- Comunicaciones con los empleados Director - Relaciones comunidad y relaciones educativas
Director
-
con
la
Relaciones
públicas no reguladas/sin tarifa Director - Publicidad a domicilio no regulada/sin tarifa* Director - Publicidad del negocio no regulada/sin tarifa **
Director
de
Relaciones
Públicas - Directorio + * Depende del Vicepresidente de marketing a domicilio ** Depende del Vicepresidente adjunto de Operaciones del mercado de la actividad empresarial + Informa a los Vicepresidentes adjuntos. ------------------------------------------------------------------------------------
Ahora ya hemos presentado una taxonomía de estructuras directivas para departamentos de relaciones públicas que son apropiadas para proporcionar funciones de comunicación para diferentes clases de organizaciones, en diferente clases de entornos. A continuación presentaremos un modelo teórico que sugiere la manera en que los departamentos e individuos de relaciones públicas deberían planificar y ejecutar las funciones de relaciones públicas.
PROCESOS Y FEEDBACK DEL SISTEMA Pasamos ahora a los detalles del concepto del throughput de la dirección de los sistemas. "Throughput" es un término amplio que describe todos los procesos que utilizan las organizaciones para analizar inputs, planificar alternativas, tomar decisiones, y llevar a la acción las decisiones. El Throughput, en otras palabras, incluye todo lo que hace, realmente, el profesional de las relaciones públicas. Hemos incluido el feedback con los procesos porque es una clase de input que la organización debe procesar. En esta sección examinaremos primero algunos modelos típicos de los procesos directivos. Luego presentaremos una molécula conductual que creemos que incluye estos otros modelos. Ello debería proporcionar un modelo de planificación útil para organizar gran parte del trabajo de relaciones públicas. Más tarde, también servirá para comprender los comportamientos de los públicos.
Algunos modelos de procesos directivos
Un buen número de los libros de texto sobre dirección empresarial definen una serie de fases en el proceso de toma de decisiones. Estos modelos se podrían ser utilizados por el profesional individual de relaciones públicas para estructurar su pensamiento, o podrían servirle de guía para delegar la responsabilidad de las diferentes fases de toma de decisiones en miembros distintos de un departamento de relaciones públicas. Haner y Ford, por ejemplo, presentan cinco fases de la toma de decisión directiva: 1. 2. 3. 4. 5.
Definición del objetivo. Formulación de las medidas de eficacia. Presentación de alternativas. Evaluación de las alternativas. Selección de las alternativas preferibles.19
Haynes, Massie y Wallace incluyen cinco fases, ligeramente diferentes, en su modelo de toma de decisiones: 1. 2. 3. 4. 5.
Conciencia de la situación que provoca el problema. Diagnóstico, reconocimiento del problema crítico, y definición del problema. Búsqueda y análisis de las alternativas disponibles y sus consecuencias probables. Evaluación de alternativas y selección del rumbo de la acción. Asegurarse la aceptación.20
Los libros de texto de relaciones públicas también proporcionan modelos similares. Cutlip y Center, por ejemplo, incluían cuatro fases en su modelo de relaciones públicas: 1. 2. 3. 4.
Averiguación de los hechos y feedback. Planificación y programación. Acción y comunicación. Evaluación.21
Marston proporcionó la bien conocida formula IACE para las relaciones públicas, que incluye las fases de investigación, acción, comunicación y evaluación.22 La figura 5-3, también muestra una matriz de planificación y evaluación desarrollada por la Group Attitudes Corporation, una filial de la empresa asesora Hill and Knowlton, que es decididamente similar a estos otros modelos decisorios. Todos estos modelos de decisión describen procesos similares, pero en nuestra opinión carecen de una fuerte base teórica. Así pues, a continuación proporcionaremos una
molécula conductual que está basada en la teoría de los sistemas y que reúne todos estos modelos de decisión en una teoría única y convicente.
Una molécula conductual La molécula conductual puede parecer abstracta al principio, pero si la descomponemos cuidadosamente, seremos capaces de percibir su valor para organizar tanto nuestra manera de pensar como de actuar. -------------------------------------------------------------FIGURA 5-3 Matriz de planificación y evaluación de la investigación de relaciones públicas -------------------------------------------------------------------------Group Attitudes Corporation 633 Third Avenue New York, NY 10017 MATRIZ DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE RR.PP. -------------------------------------------------------------------------------------1. AUDIENCIAS OBJETIVO 2. PLANIFICACIÓN 2a. Desarrollo de una estrategia de comunicación 2b. Investigación para identificar los problemas de RRPP y desarrollar programas de RRPP 2c. INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA (Cualitativa) 2d. INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA (Cuantitativa) 3. MONITORIZACIÓN 3a. Localización a los esfuerzos de comunicación 3b. Investigación para identificar con precisión las fuentes de las comunicaciones 3c. Investigación para analizar los mensajes de las comunicaciones 3d. Investigación para evaluar el proceso o flujo de las comunicaciones 3e. Investigación para medir la receptividad de las comunicaciones 4. EVALUACIÓN 4a. Medición de los efectos de las comunicaciones 4b. RESULTADOS INTERMEDIOS 4c. RESULTADOS FINALES 4d. Investigación para medir la conciencia o el cambio en el conocimiento 4e. Investigación para medir la opinión o el cambio de actitud
4f. Investigación para medir las acciones o el cambio de conducta ---------------------------------------------------------------Cortesía de Group Attitudes Corporation -------------------------------------------------------------Hay dos términos que hay que entender: "conducta" y "molécula". Definimos la conducta o comportamiento como hacer o realizar algo. Puede ser un movimiento, una acción o una actividad. Las conductas son los outputs producidos por sistemas. Así pues, tanto los individuos, que también son sistemas, como las organizaciones "se comportan". El relaciones públicas puede redactar una nota de prensa, diseñar un folleto, realizar una encuesta, y asesorar a un directivo. El departamento de relaciones públicas puede realizar una campaña para modificar la Clean Air Act (Ley del aire puro). Puede realizar un programa de relaciones con la comunidad. También puede practicar el lobbyng en el Congreso. Cada una de estas actividades es una conducta. Una molécula es la unidad estructural más sencilla que tiene las características de las unidades mayores que la componen. Utilizamos el término "molécula conductual" para dar nombre a un sencillo modelo que describe la manera en que la gente toma decisiones respecto a lo que hace -la manera en que se comporta- y la manera en que los directivos organizan sistemas mayores para producir conductas únicas para esos sistemas. El teórico de la comunicación Richard Carter acuñó el término "molécula conductual".23 Al describir la molécula, Carter distinguió entre los términos "conducta" y "conductas". Las conductas con los movimientos, acciones o actividades que acabamos de describir. La conducta es el proceso que la persona o el sistema utiliza para seleccionar las conductas. En el lenguaje de los sistemas, las conductas son outputs, mientras que la conducta es throughput o procesos del sistema. Para evitar confusiones, utilizaremos los términos "procesos" y "conductas" para representar lo que Carter quería decir con "conducta" y "conductas". Segmentos de la molécula. Nuestra molécula conductual es similar a la de Carter. También utiliza algo del lenguaje de la teoría de los sistemas de comportamiento de Alfred Kuhn.24 Nuestra molécula se sirve de la de Carter y Kuhn pero difiere de ambas. Ambos modelos matriz son teoría sistémica de la conducta, que conecta nuestra molécula directamente con la teoría de dirección de los sistemas.
Esta molécula conductual contiene varios segmentos que describen los procesos por lo que pasan los individuos y los sistemas para planificar y seleccionar las conductas. Así pues, reúne la mayoría de los modelos de toma de decisiones que hemos descrito anteriormente. No todos los sistemas -o sus partes individuales- siguen a la molécula conductual en todas sus conductas. Sin embargo, aquellas que realizan cada uno de sus segmentos, generalmente tendrán más éxito en adaptarse y controlar sus entornos. Los segmentos de la molécula de conductual forman una progresión infinita. Lo ideal sería que aparecieran en el orden que presentamos, a pesar de que ese orden acostumbra a ser diferente en la vida real. Los segmentos son: Detectar... Construir... Definir... Confirmar... Comportarse... Detectar...
Seleccionar...
En este punto, debemos pensar en el modelo como lo haría un director que toma una decisión individual. Más tarde, pensaremos en él como un artilugio para delegar responsabilidades en los miembros de un departamento de relaciones públicas. En el capítulo sobre vínculos y públicos, también lo utilizaremos para comprender la conducta de éstos. Insistimos en la idea de crear un dispositivo mnemónico (que ayuda la memoria, memorístico) como un acrónimo (palabra formada por las iniciales) con tal que facilitara la implantación de la molécula conductual en su mente. La tarea resultó ser difícil y la abandonamos. Probablemente da lo mismo. Los conceptos presentados aquí son críticos para comprender ideas con las que se encontrará más adelante en este libro. Así, que es mejor ir despacio y aprenderlas "internamente" en lugar de limitarse a dejar etiquetas en la memoria. Veamos cada segmento individualmente: 1. Detectar. Los directivos empiezan a pensar en una conducta cuando detectan un problema en el entorno. Puede que descubran ese conflicto cuando un público protesta o cuando otros inputs de información que llegan al sistema apuntan que existe un problema de relaciones públicas. Los directivos pueden también realizar investigación formal para encontrar problemas en el entorno sobre los cuales, de lo contrario, no se enterarían. 2. Construir. Los directivos empiezan por formular una solución para el problema que han detectado. En este segmento de la molécula, intentan ser totalmente objetivos y
no emitir todavía un juicio respecto a lo que hay que hacer. Así pues, el segmento construir de la molécula representa el pensar en la situación. Describe, en lenguaje psicológico, procesos cognitivos. En este segmento, los directores de relaciones públicas: (1) definen el problema, (2) eligen un objetivo que sugiera aquello que será necesario para solucionar el problema, y (3) formulan soluciones alternativas al problema. El segmento construir termina cuando el director ha elaborado una sola imagen -una sola idea- que hace que la situación tenga sentido. El término "construir" es importante. Las ideas no aparecen de repente en la cabeza de una persona. Deben elaborarse a través de una planificación deliberada y cuidadosa. 3. Definir. Después de formular alternativas, los directores deben "definir" -especificar de forma clara- la manera en que puede llevarse a la práctica cada alternativa. Aquí los directores de relaciones públicas empiezan a pensar en la forma en que ellos u otras personas del departamento realizarían cada alternativa, el tiempo que tardarían, lo que costaría y qué efectos tendría. Tomemos, por ejemplo, el problema de relaciones públicas de un público que se resiste a la construcción de una planta de energía nuclear. Dos soluciones alternativas al problema podrían ser una campaña educativa que explicara la energía nuclear, o una propuesta a la dirección para que se construyera una planta no nuclear. Para definir la primera alternativa, el director de relaciones públicas tendría que pensar en qué materiales de información serían necesarios, cómo se producirían y distribuirían, lo que costarían, y qué efectos, de los citados en el capítulo anterior, tendrían. Para la segunda alternativa, el director pensaría en la manera de comunicar a la dirección -personalalmente, en un acto con diapositivas y cintas, o en un informe- la reacción del público ante una planta nuclear y que consecuencias tendría su construcción sobre la opinión pública respecto a la compañía. Así pues, los directores también deben determinar qué efectos esperan tener sobre las ideas, evaluaciones y conducta de la dirección hacia la energía nuclear. El segmento definir finaliza cuando se ha desarrollado un solo plan de acción para cada alternativa. 4. Seleccionar. Ahora, los directores toman una decisión. Seleccionan una de las alternativas para llevarla a la práctica como una conducta. Generalmente, seleccionan la alternativa que parece tener más posibilidades de solucionar el problema de que se trata. En este segmento, los directores pueden aplicar reglas sobre la decisión procedentes de experiencias anteriores, lo que nosotros denominamos criterios referentes o de referencia, para eliminar algunas alternativas. Un criterio de referencia
funciona como un método práctico. Ahorra tiempo a los directores porque les indica que, en el pasado, ciertas alternativas han funcionado mejor que otras. Los valores o actitudes también puede convertirse en criterios de referencia. Si lo hacen, los directores pueden rechazar una alternativa conflictiva con criterios de evaluación que ellos van arrastrando de situación en situación. 5. Confirmar. Este segmento aparece raras veces en modelos de dirección de toma de decisiones. Sin embargo, tiene una gran importancia para asegurarse de que las decisiones son buenas. Después de que los directores seleccionan una conducta, se detienen para confirmar que la conducta seleccionada funcionará y que es la alternativa mejor. En el segmento de confirmar, los directores deberían aplicar la famosa ley de Murphy: "Si algo puede salir mal, saldrá mal y en el peor momento posible". Los directores piensan en todo lo que posiblemente podría ir mal y en el daño que produciría. Si llegan a la conclusión de que el riesgo es pequeño, siguen adelante pasando al segmento comportarse. Si llegan a la conclusión de que el riesgo es demasiado grande, regresan a los segmentos de construir o seleccionar. 6. Comportarse. Los directores hacen algo. Escriben noticias, celebran jornadas de puertas abiertas, contactan con los líderes de la comunidad, establecen un programa de relaciones con la comunidad. Los técnicos de comunicación ejecutan el programa. 7. Detectar. Aquí los directores se vuelven a encontrar en el inicio de la molécula. Examinan el feedback procedente de los outputs conductuales para detectar si se han satisfecho sus objetivos. Los directores que han conseguido los objetivos siguen comportándose. Quien no los haya satisfecho, retorna al segmento construir y reinicia el proceso. Hemos descrito la forma en que los directores deberían utilizar la molécula conductual para planificar las conductas profesionales. La molécula también puede ser utilizada para desarrollar roles para el departamento de relaciones públicas. Los investigadores recogen información para los segmentos de detectar y construir. Los planificadores se hacen cargo de la responsabilidad del resto del segmento construir y trabajan con los técnicos en comunicación para definir las alternativas. Los altos directivos toman las decisiones finales en los segmentos seleccionar y confirmar. Los técnicos en comunicación se cuidan del segmento comportarse.
El papel de la investigación en la molécula. La molécula conductual puede ser descrita como un ejemplo de un sistema de información directiva (management information system: MIS) del que hemos hablado antes. Cuando se le considera como un MIS, implica que los directivos necesitan información diferente en cada segmento de la molécula. Piense en los directivos como información constantemente.
comunicadores
que
buscan
En el segmento detectar, buscan información respecto a la existencia de problemas de relaciones públicas. En el segmento construir, investigan más a fondo el problema y buscan información a fin de formular programas alternativos. Deberían investigar para identificar y comprender a sus públicos, y pueden examinar estudios de casos o programas similares de relaciones públicas en busca de ideas. En el segmento definir, recogen información sobre costes y métodos de poner en práctica programas alternativos. También buscan información para identificar las consecuencias de cada alternativa. En el segmento seleccionar, pueden perseguir información para formarse un criterio de referencia. Sin embargo, en este segmento, la información tiene menos. El director debe dejar de comunicar y tomar una decisión. Aquí, demasiada comunicación lo único que hace es retrasar la decisión. En el segmento confirmar, los directores necesitan más información sobre las consecuencias; nueva información que confirme la recogida en el segmento construir. En el segmento comportarse, los directores necesitan información para determinar si el programa está ya en marcha y si los técnicos necesitan ayuda para llevarlo a la práctica. Finalmente, retornando al segmento detectar, los directores realizan investigación evaluativa buscando inputs de feedback procedentes del entorno. Si decimos que los directores de relaciones públicas necesitan diferentes clases de información en cada segmento de la molécula conductual, estamos diciendo que deberían hacer diferentes clases de investigación en cada segmento. Analizar la dirección de las relaciones públicas a través de la molécula conductual confirma el valor de la investigación
en relaciones públicas. Sin investigación la molécula conductual de un director de relaciones públicas constaría de poco más que del segmento comportarse. Si los directores utilizaran los demás segmentos pero no investigaran, tendrían que depender de la intuición en lugar de los inputs informativos para conseguir pasar por los segmentos. ¿Qué son las auditorías?. En los últimos años, los profesionales de las relaciones públicas han utilizado los términos "auditoría de relaciones públicas", "auditoría de comunicación" y "auditoría social" para describir la investigación de relaciones públicas. Sin embargo no han utilizado los términos de manera consistente. La diferencia entre estas clases de investigación puede ser comprendida fácilmente en términos de la molécula conductual. Primero, existe una diferencia entre investigación formativa y evaluativa. La investigación formativa tiene lugar antes de que empiece un programa o una conducta. Tiene lugar en el primer segmento detectar y en los segmentos, construir, definir, seleccionar y confirmar de la molécula. La investigación evaluativa tiene lugar después de una conducta, en el segundo (de retrorno) segmento detectar. En segundo lugar, existen términos especiales para la investigación en relaciones públicas de lo cuales deberíamos estar al tanto. Utilizamos la definición de estos términos de Lerbinger y los aplicamos a la molécula conductual:25 1. Procesos de seguimiento del entorno es la investigación para detectar tendencias en la opinión pública y en el clima socio-político de la organización. Tiene lugar en el segmento detectar. 2. Auditoría social es una investigación similar al seguimiento de un entorno. Las auditorías sociales determinan las consecuencias que la organización ha tenido sobre sus públicos y el grado en que debe corregir estosefectos. Tiene lugar en el segmento detectar. 3. Auditoría de relaciones públicas es la investigación para definir los públicos y determinar la manera en que estos públicos perciben y evalúan a la organización. Esta clase de investigación determina quiénes son los públicos relevantes, como se sitúa la organización antes estos públicos, qué temas les preocupan, y el poder de los mismos. La auditoría de relaciones públicas empieza en el segmento detectar, pero proporciona buena parte de la información que necesita el director en el segmento construir.
4. La auditoría de comunicación es la investigación para evaluar si los mensajes han llegado realmente a sus receptores. Las auditorías de comunicación típicas incluyen encuestas de número de lectores, análisis de contenido de los mensajes y medición de la legibilidad de los mismos. Se trata de métodos de evaluación que pueden realizarse en los segmentos definir y confirmar de la molécula como una manera de pre-testar a los mensajes. También pueden ser utilizados en el segundo segmento detectar para medir algunos objetivos de relaciones públicas. Tres capítulos de este libro proporcionarán más detalles sobre estos métodos. El capítulo sobre responsabilidad pública describe auditorías sociales. El relativo a vínculos y públicos aportará detalles sobre los procesos de seguimiento del entorno y las auditorías de relaciones públicas. El capítulo sobre investigación evaluativa describirá las auditorías de comunicación junto con otras maneras de medir los objetivos de relaciones públicas. La comunicación como una conducta. Todos los modelos de relaciones públicas, como la fórmula IACE o el modelo de averiguación de hechos/planificación/comunicación/evaluación de Cutlip y Center, incluyen la comunicación como etapa del proceso, lo que equivale al segmento comportarse de la molécula conductual. La comunicación es un caonducta; y esa es la razón de su ajuste en el segmento comportarse. Es la conducta que los profesionales de las relaciones públicas planifican, controlan y evalúan. Hemos definido a una conducta como un movimiento, acción o actividad. La comunicación comporta un movimiento. Una persona o un sistema que se comunica mueve (transmite) palabras o símbolos haciéndolos llegar a otra persona o sistema. La gente se comunica cuando toma una idea, utiliza palabras u otros símbolos para representar partes de esa idea, y luego traslada las palabras o símbolos haciéndolos llegar a un tercero. Los individuos se comunican con "éxito" cuando otros utilizan las palabras y símbolos comunicados para construir una idea que reproduce razonablemente la idea del comunicador. De forma similar, dos personas puede que no hayan construido una idea y pueden utilizar la comunicación simétrica para construirla conjuntamente. Se habrán comunicado con éxito cuando ambos hayan desarrollado ideas similares. (Hablaremos con más detalle de la naturaleza de la comunicación eficaz, en el capítulo siguiente sobre metas y objetivos). No debemos confundir la comunicación, que es el producto de las relaciones públicas -por ejemplo el segmento comportarse-, con la comunicación del profesional durante
los otros segmentos de la molécula. Los directores de relaciones públicas se comunican para ayudar a planificar y evaluar la conducta de relaciones públicas de la organización. Como sea que la comunicación del profesional durante los segmentos precoces de la molécula también es una conducta, debemos recordar que él o ella puede utilizar la molécula para planificar también esa comunicación. Por ejemplo, la gente de relaciones públicas que realiza investigación en la fase detectar debería utilizar toda la molécula para planificar dicha investigación. Luego debería regresar al segmento de la molécula en el que decidieron realizar la investigación y emplear la información resultante de la misma para culminar ese segmento de la molécula. Errores de dirección. La molécula conductual representa una manera ideal de dirigir conductas de los individuos o las organizaciones. No describe la manera en que una persona u otro sistema se comporta, siempre, en la práctica. Cuando Carter desarrolló la molécula conductual original, manifestó que sólo sobrevirán los sistemas que incluyen cada segmento en sus procesos. Los sistemas que utilicen todos los segmentos de la molécula se adaptarán y controlarán sus entornos con el mayor éxito. Por lo tanto, creemos que la labor de un director de relaciones públicas que siga los pasos de cada segmento será casi siempre exitosa. También es interesante describir algunas de las equivocaciones que cometen los directores en términos de la molécula conductual. Los directores no suelen emplear todos los segmentos de la molécula, ni tampoco los colocan en el mismo orden que hemos descrito. Por lo que suelen cometer errores. Podemos presentar a continuación algunas de estas faltas directivas. Puede que al lector se le ocurran otros errores y pueda proporcionarnos un modelo. ----------------------------------------------Dogmatismo: Detectar... Seleccionar... Comportarse... Racionalización: Detectar... Seleccionar... Comportarse... Construir... Hábito: Detectar... Comportarse... Detectar... Dilación: Detectar... Construir... Construir... Construir... Indecisión: Detectar... Construir... Definir... Seleccionar... Construir... Definir... Seleccionar... Construir... Perfeccionismo: Detectar... Construir... Definir... Seleccionar... Confirmar... Construir... Definir... Seleccionar... Confirmar... Construir... Definir... Seleccionar... Confirmar… Construir…
1.- NOTA DE PRENSA LA CORPORACIÓN ACME ADORA EL AIRE LIMPIO --Detectar... Comportarse... Detectar...
Correr hacia la máquina de escribir y mecanografiar a toda prisa una nota de prensa cada vez que la compañía de uno es criticada, es un buen ejemplo de la manera en que el hábito puede producir un cortocircuito en el proceso racional y de planificación. ************************************************************ **
LAS RELACIONES PÚBLICAS COMO UNA CIENCIA SOCIAL APLICADA Los profesores y profesionales de las relaciones públicas insisten con frecuencia en que son una ciencia social aplicada, igual que la medicina es una ciencia biológica aplicada. Lewis, por ejemplo, insistía en que como científicos sociales aplicados, los profesionales de las relaciones públicas deberían utilizar un MIS como la molécula conductual.26 Los científicos, cuando realizan investigaciones, siguen procedimientos como los esbozados en la molécula conductual. Así pues, los profesionales de las relaciones públicas que utilizan la molécula siguen procedimientos muy similares al método científico. Pero, ¿éso los convierte en científicos?. Pensamos que los profesionales de las relaciones públicas deberían aplicar las teorías de la ciencia social, pero eso no los convierte necesariamente en científicos sociales aplicados. Las actividades que describen a los científicos son dos. Intentan solucionar, de forma sistemática, los problemas y utilizan continuamente las respuestas a esos problemas para construir teorías.27 Los científicos generalistas tienen el mayor interés en la construcción de teorías. Las experimentarán con cualquier problema que proporcione una buena prueba. Los científicos aplicados tienen más interés en los problemas. Utilizan cualquier teoría disponible para solucionarlos. Los profesionales de las relaciones públicas resuelven problemas apoyándose en la investigación. Algunos, incluso utilizan las teorías de las ciencias sociales para que les ayuden aresolverlos. Aquellos que utilizan teorías aplican, realmente, las ciencias sociales. Sin embargo, para ser científicos, los profesionales de las relaciones públicas tendrían que estar construyendo y comprobando teorías continuamente. Y son pocos, si es que hay alguno, los que lo hacen. Los científicos de relaciones públicas, que constituyen una sub-disciplina de la ciencia
de la comunicación, deberían construir y poner a prueba teorías. Los profesionales las aplican. La mayoría de científicos en relaciones públicas se encuentran en las universidades. En otras profesiones, las organizaciones especializadas también contratan a científicos. Los hospitales, por ejemplo, tienen investigadores médicos; los bufetes de abogados tienen investigadores legales. Algún día, quizás, las agencias de relaciones públicas y las grandes organizaciones tendrán unidades de investigación general dependientes de sus departamentos de relaciones públicas, a fin de desarrollar teorías de relaciones públicas. En la actualidad son varias las que tienen unidades de investigación aplicada que realizan investigación de evaluación. No hay ninguna, que nosotros sepamos, que tenga unidades de investigación básica o teórica. Los directores de relaciones públicas deberían utilizar el método científico. La dirección de sistemas y la molécula conductual les ayudarán a hacerlo. También deberían recurrir a las teorías de las ciencias sociales para facilitarles la solución de problemas de relaciones públicas. En particular, deberían emplear las teorías de relaciones públicas que describiremos más adelante, para identificar públicos, elegir alternativas y evaluar los resultados. Los directores no deberían sentirse incapacitados si ellos mismos no desarrollan teoría alguna. Ese es el trabajo de los científicos de relaciones públicas.
NOTAS 1.
2. 3.
Glen M. Broom, "A Comparison of Sex Roles in Public Relations", Public Relations Review 8 (Otoño 1.982): 17-22; Glen M. Broom y George D. Smith, "Testing the Practitioner's Impact on Clients", Public Relations Review 5 (Otoño 1.979): 47-59; David M. Dozier, "The Diffusion of Evaluation Methods Among Public Relations Practitioners". Trabajo presentado a la División de Relaciones Públicas, de la Asociación para la Educación en Periodismo, East Lansing, Michigan, Agosto de 1.981; Donald J. Johnson y Lalit Acharya, "Organizational Decision Making and Public Relations Roles". Trabajo presentado a la División de Relaciones Públicas, de la Asociación para la Educación en Periodismo, Athens, Ohio, Julio de 1.982. Dozier. Kalman B. Druck y Ray E. Hiebert, "Your Personal Guidebook to Help You Chart a More Successful Career in
4.
5. 6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Public Relations" (Nueva York: Public Relations Society of America, 1.979). David Dozier y Michael Gottesman, "Subjective Dimensions of Organizational Roles Among Public Relations Practitioners". Trabajo presentado a la División de Relaciones Públicas, de la Asociación para la Educación en Periodismo, Athens, Ohio, Julio de 1.982. W. Jack Duncan, Essentials of Management, 2ª ed. (Hinsdale, Ill.: The Dryden Press, 1.978). página 80. La discusión siguiente está basada en la obra de Robert B. Buchele, The Management of Business and Public Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.977), páginas 41-45; Duncan, página 79-85; F.T. Haner y James C. Ford, Contemporary Management (Columbus, Ohio; Charles E. Merrill, 1.973), páginas 26-31; y Nicholas Henry, Public Administration and Public Affairs (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.975) páginas 127-133. Paul M. Lewis, "Public Relations-An Applied social Science", Public Relations Journal 30 (Marzo 1.974): 22-24. Lee E. Preston y James E. Post, Private Management and Public Policy: The Principle of Public Responsability (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.975). Jerald Hage, Techniques and Problems of Theory Construction in Sociology (Nueva York: WileyInterscience, 1.972), páginas 198-208; Jerald Hage, Communication and Organizational Control (Nueva York: Wiley-Interscience, 1.974), páginas 17-20. John Maniha y Charles Perrow, "The Reluctant Organization and the Aggressive Environment", Administrative Science Quarterly 10 (1.965): 238-257. Jerald Hage, Theories of Organizations: Form, Process, and Transformation (Nueva York: WileyInterscience, 1.980), páginas 437-442. James E. Grunig, "Organizations and Public Relations: Testing a Communication Theory", Journalism Monographs nro.46 (Noviembre 1.976). Howard E. Aldrich, Organizations & Environments (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.979), páginas 63-70. James D. Thompson introdujo el concepto de la dominant coalition para explicar quién tiene el poder en una organización en la obra de James D. Thompson, Organizations in Action (Nueva York: McGraw-Hill, 1.967). Para ver cual es el pensamiento reciente sobre el concepto, vea Hage, Theories of Organizations. También hablamos de este concepto en el capítulo 6, "Metas y Objetivos". Burns y Stalker dicen que lo que nosotros llamamos estructuras verticales estructuradas y no estructuradas
16.
17.
18. 19. 20.
21.
22. 23.
24.
25.
26. 27.
caracterizan lo que ellos llaman organizaciones "orgánicas" y "mecánicas". Estas estructuras también tipifican lo que Hage y Aiken llaman organizaciones estáticas y dinámicas. Rom Burns y G.M. Stalker, The Management of Innovation (Londres: Tavistock, 1.961). Jerald Hage y Michael Aiken, Social Change in Complex Organizations (Nueva York: Random House, 1.970). Para un repaso de la literatura, vez Grunig y vea también Hage y Aiken, y Hage, Theories of Organizations, páginas 57-83. Hage, Theories of Organizations, páginas 83-87. Vea también Jame E. Grunig, "Evaluating Employee Communication in a Research Operation", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977); 61-82. Kenneth H. Rabin, "The Government PIO in the '80s", Public Relations Journal 35 (Diciembre 1.979); 21-23. Haber y Ford, página 29. W. Warren Haynes, Joseph L. Massie, y Marc J. Wallace, Jr., Management: Analysis, Concepts, and Cases, 3ª ed. (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.975), página 15. Scott M. Cutlip y Allen H. Center, Effective Public Relations, 5ª ed. (Englewood Cliffs, N.J.; PrenticeHall, 1.978), páginas 139-140. John E. Marston, Modern Public Relations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.979), páginas 185-203. Richard F. Carter, "Communication as Behavior". Trabajo presentado a la División de Teoría y Metodología, de la Asociación para la Educación en Periodismo, Fort Collins, Colorado, Agosto de 1.973. Richard F. Carter, "A Journalistic Cybernetic", en Klaus Krippendorff (ed.), Communication and Control in Society (Nueva York, Gordon and Breach, 1.979); Alfred Kuhn, Unified Social Science (Homewood, Ill.: Dorsey, 1.975). Otto Lerbinger, "Corporate Use of Research in Public Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 11-19. Lewis. Jame E. Grunig, "The Status of Public Relations Research", IPRA Review 3 (Noviembre 1.979): 8-16. Vea También Larry Laudan, Progress and Its Problems (Berkeley: University of California Press, 1.977).
LECTURAS ADICIONALES Aldrich, Howard E., Organizations & Environments (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.979), páginas 63-70.
Broom, Glen M. y George D. Practitioner's Impact on Clients", 5 (Otoño 1.979): 47-59.
Smith, "Testing the Public Relations Review
Buchele, Robert B., The Management of Business and Public Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.977), páginas 4145. Ehling, William P., "PR Administration, Management Science, and Purposive Systems" Public Relations Review 1 (Otoño 1.975): 15-42. Gannon, Martin J,., Management: An Perspective (Boston: Little, Brown, 1.977).
Organizational
Grunig, James E., "A Multi-Systems Theory of Organizational Communication", Communication Research 2 (1.975): 99-136. Grunig, James E., "Organizations and Public Testing a Communication Theory", Journalism nro.46 (Noviembre 1.976).
Relations: Monographs
Grunig, James E., "The Two Worlds of Public Relations Research", Public Relations Review 1 (Primavera 1.979): 1114. Hage, Jerald, Theories of Organizations: Form, Process, and Transformation (Nueva York: Wiley-Interscience, 1.980). Katz, Daniel, y Robert Kahn, The Social Psychology Organizations 2ª ed. (Nueva York: Wiley, 1.978).
of
Killen, Kenneth H., Management: A Middle-Management Approach (Boston: Houghton Mifflin, 1.977). Kuhn, Alfred, Unified Dorsey, 1.975).
Social
Science
(Homewood,
Ill.:
Lerbinger, Otto, "Corporate Use of Research in Public Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 1119. McElreath, Mark P., "Planning Programs for Special Events", Public Relations Review 5 (Otoño 1.979): 34-46.
6 LA DEFINICIÓN Y ELECCIÓN DE METAS Y OBJETIVOS Un programa de bienestar social (o cualquier otro) que no tenga unos objetivos claramente especificados no puede ser evaluado sin especificar algunos objetivos medibles1. Para un evaluador es una experiencia corriente que se le llame para estudiar los efectos de un programa y que no se le diga su propósito... Cuando él insiste en preguntar, "¿Qué es lo que está intentando conseguir el programa? mucha de la gente que trabaja en él le proporciona unas respuestas vagas, a menudo globales y nada realistas en su alcance... Así empieza el largo y a menudo doloroso proceso de conseguir que la gente manifieste objetivos en términos que sean claros, específicos y mensurables.2 Estos dos investigadores de evaluación no se estaban refiriendo a los directores de relaciones públicas cuando hicieron estas manifestaciones, pero podían haber estado pensando fácilmente en la gente de RELACIONES PÚBLICAS. Pregúntele a personas intermedias de RELACIONES PÚBLICAS cuál o cuáles son sus objetivos y probablemente obtendrá respuestas similares a las siguientes: Estoy intentando proyectar una imagen favorable de mi compañía. Estoy intentando vender mi organización al público. Estoy intentando conseguir presencia en los medios de comunicación de masas. Quiero impactar sobre la actitudes del cerebro humano. Quiero distribuir 2.500 (o cualquier publicaciones al público este año.
otro
número)
Quiero llenar el estadio de fútbol los sábados por la tarde. Quiero mejorar empleados.
la
moral
y
la
productividad
Quiero hacer que esta comunidad habitable para nuestros empleados.
sea
un
de
los
lugar
más
Quiero reducir el número de quejas de los pacientes.
Quiero ayudar a organización a comunicación.
los demás solucionar
departamentos de sus problemas
la de
Estas manifestaciones pueden parecer razonables. Pero supongamos que fuera usted el vicepresidente de relaciones públicas de una organización, y que su presupuesto del año siguiente dependiera de su capacidad para demostrar que su departamento ha alcanzado todos estos objetivos. O supongamos que sus aumentos de sueldo como especialista de relaciones con la prensa fueran a basarse en su actuación, medida por lo bien que hubiera mejorado la "imagen" de su compañía en los mass media. O ¿qué pasaría si la calificación de su actuación como director de relaciones con la comunidad dependiera del grado habitabilidad (mejora de vida) conseguido? ¿Seguiría pensando que estos objetivos son razonables? ¿Qué actividades planificaría, específicamente, para alcanzarlos? ¿Cómo los mediría para demostrar que los ha alcanzado?
¿Qué es la línea de flotación (bottom line)? No hace mucho que la gente de relaciones públicas ha empezado a prestar suma atención a los objetivos. Los altos directivos acaban de asumir que sus organizaciones necesitaban un departamento de relaciones públicas. Muy raras veces preguntaban el motivo. Y cuando lo hacían, los profesionales especificaban unas metas vagas y hacían grandes promesas. Si la dirección hubiera pedido pruebas, los efectos hubieran sido débiles.3 Ahora, cada vez son más los directivos que solicitan a su personal de relaciones públicas que saque el bottom line, el equivalente al beneficio o la pérdida. ¿Qué han hecho las relaciones públicas para que la organización fuera más eficaz? ¿Cuál es el valor de la flamante revista de la compañía? ¿Ese folleto era realmente necesario? Los profesionales de las relaciones públicas deben realizar alguna clase de investigación evaluativa antes de que les sea posible responder a esas preguntas. A pesar de que la investigación de evaluación será el tema del capítulo 9, lo hemos introducido aquí, porque la evaluación debe empezar antes de iniciar un proyecto de relaciones públicas. El primer paso en la evaluación es pensar en lo que el proyecto debería conseguir, si es razonable o no esperar que el proyecto alcance ese objetivo, y si se podrá demostrar
que ha alcanzado el objetivo una vez finalizado el proyecto. También es importante pensar en los objetivos cuando se esté definiendo el problema de relaciones públicas. Un problema representa la ausencia de algo que se quiere. Un problema de relaciones públicas es la ausencia de comunicación o de un efecto de comunicación que la organización cree que es necesario.
Pensar en términos de efecto En el capítulo 5, hablamos de una molécula conductual para ayudar a desarrollar una manera sistemática de pensar a través de la planificación y dirección de los programas y técnicas de relaciones públicas. Los objetivos aparecían tres veces en la molécula conductual: La definición del problemas y de las alternativas para solucionarlo en el segmento construir. La evaluación seleccionar. La evaluación detectar.
de
de
las
los
alternativas
resultados
en
en
el
segmento
el
segmento
Así pues, los objetivos tienen un papel extremadamente importante en la dirección de las relaciones públicas. Sin ellos, uno no puede decir de verdad que está dirigiendo. Pero es frecuente que la gente de relaciones públicas los ignore. Piensan en términos de proceso -¿cuántas notas de prensa deben salir, cuando debe hacerse el informe anual, cómo puede gestionarse la última crisis en los medios de comunicación social?- y no en términos de efecto -¿Porqué se necesitaba la nota de prensa, qué debería comunicar el informe anual, o cuál sería el comportamiento ideal de los medios de comunicación social en la crisis?. Por lo tanto, en este capítulo desarrollaremos un conjunto claro de metas (finalidades) y objetivos de relaciones públicas que pueden utilizarse en diversas organizaciones que se enfrenten a diferentes problemas de relaciones públicas. Antes de presentar una lista de objetivos, primero estableceremos su razón teórica de ser. En el capítulo 1, prometimos mostrar donde pueden utilizarse la teoría de la ciencia social y la investigación en la dirección y gestión de las relaciones públicas. La investigación sobre los efectos de la comunicación y la eficacia de la organización puede ayudar en gran manera a definir las metas y objetivos de relaciones públicas. Por lo
tanto, primero distinguiremos entre metas (a nivel del departamento de relaciones públicas) y objetivos (a nivel del programa de relaciones públicas y del profesional individual). Luego pasaremos revista a la investigación sobre la eficacia de la organización para desarrollar un conjunto de metas generales de relaciones públicas. Finalmente, analizaremos la investigación pretérita y la reciente sobre los efectos de la comunicación, para emplear luego el conocimiento obtenido de esa revisión i desarrollar una taxonomía de los objetivos de relaciones públicas. Debería usted ser capaz de dar a estos conceptos una utilidad práctica dirigiendo un programa de relaciones públicas o en su trabajo individual de relaciones públicas.
LA NATURALEZA DE LAS METAS Y OBJETIVOS DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Buena parte de quien utiliza los términos metas y objetivos lo hace indistintamente, y el diccionario los relaciona como sinónimos. Ambos están definidos como "fines hacia los que se dirige una acción". Nos gustaría cambiar un poco ese significado, para definir a las metas como algo más amplio y general que los objetivos. (Figura 6-1). Las metas son fines generalizados; fines que proporcionan un marco para la toma de decisiones y la conducta pero que son demasiado amplios para ayudar mucho en la toma de decisiones día a día. Los objetivos, por otro lado, son fines a la vista; soluciones esperadas para problemas del día a día que podemos utilizar para gestionar ese problema y para evaluar si lo hemos solucionado.4 Tomemos un ejemplo que debería serle familiar. "Obtener un título" puede ser su meta al asistir a una facultad. Esa meta no le ayudará mucho a la hora de estudiar para un examen o redactar un trabajo del semestre. Lo que necesita usted es un objetivo: tener diez páginas escritas a las 10 de la noche, comprender las lecciones que impartirá el profesor la semana próxima, o repasar diez capítulos del texto antes del martes por la mañana. Alcanzar cada uno de esos objetivos le hará avanzar hacia su meta de conseguir un título, pero sin tener objetivos a los que llegar a corto plazo, esa meta sería algo irrealizable. La misma distinción es de aplicación a las relaciones públicas. Sus departamentos, entendidos como un todo, acostumbran a tener metas: la comunicación bidireccional, la
comprensión mutua entre la organización y sus públicos, la aceptación de la organización por el público. Los profesionales que trabajan en esos departamentos, sin embargo, deben especificar unos objetivos más concretos para planificar y evaluar los programas individuales de relaciones públicas y para planificar y evaluar sus actividades diarias. ----FIGURA 6-1
Metas y objetivos.
1 y 2.- Meta 1a, 1b, 1c, 2a, 2b, y 2c.- Objetivo Las metas son amplias y comprobadas directamente.
abstractas
y
no
pueden
ser
Los objetivos se derivan de las metas. Son específicos y mensurables. Alcanzar un objetivo contribuye a alcanzar una meta. ----Por ejemplo, el objetivo del programa de publicidad de apoyo (advocate advertising) de la Mobil Corporation puede ser conseguir que el 30 por ciento de los lectores del Washington Post entienda la posición de la compañía respecto a la desregularización del gas natural. El objetivo de la persona que redacta el anuncio puede ser escribirlo con la claridad suficiente para que la gente que lo lea, entienda lo que el redactor está intentando decir. Ambos objetivos, si se alcanzan, deberían hacer avanzar al departamento hacía su meta de relaciones públicas. El éxito de los objetivos se puede medir, pero no el progreso hacia la meta, excepto midiendo los objetivos que, lógicamente, contribuyen a que se alcance la meta.
¿Quién toma qué decisiones? Los relaciones públicas deben elegir cuidadosamente tanto sus metas como sus objetivos. El máximo director de relaciones públicas (que acostumbra a tener el cargo de vicepresidente o director) tiene la responsabilidad de elegir las metas de todo el departamento de relaciones públicas. Los directores de nivel medio y sus subordinados (redactores, investigadores, directores de programas y otros) acostumbran a ser los responsables de elegir objetivos que contribuyan a la meta general. El director máximo toma macro-decisiones que lo abarcan todo. Los directores menores y los técnicos toman micro-
decisiones más pequeñas y concretas. Las micro-decisiones sobre objetivos son las más importantes, porque los objetivos pueden ser medidos y evaluados. Pero los altos ejecutivos de relaciones públicas suelen tener que defender sus programas y sus presupuestos manifestando con qué contribuyen las metas de relaciones públicas a conseguir las metas generales de la organización. Se trata de una pregunta difícil de responder, y de resultas de ello, los directores generales eliminan, con frecuencia, los programas de relaciones públicas cuando el presupuesto escasea porque los ejecutivos de relaciones públicas no pueden argumentar de forma eficaz que su programa ayuda, de alguna manera, a la organización. Puede que piense que pasará mucho tiempo antes de que encabece usted un programa de relaciones públicas y tome macro-decisiones. Recuerde, sin embargo, que su primer trabajo de relaciones públicas y, de hecho, los trabajos posteriores pueden ser en una organización pequeña, donde usted y puede que unas cuantas personas más sean todo el programa de relaciones públicas. Puede que tenga que tomar decisiones de macro-nivel más pronto de lo que piensa. Así pues, primero hablaremos de las metas de relaciones públicas y de la contribución que hacen a la eficacia de la organización total. Luego, pasaremos a los objetivos específicos que contribuyen a las metas de relaciones públicas; objetivos que usted como persona de relaciones públicas puede utilizar para dirigir su trabajo profesional diario.
LAS METAS DE ORGANIZACIÓN
RELACIONES
PÚBLICAS
Y
LA
EFICACIA
DE
LA
Hace poco, el jefe de la división de información pública de una gran agencia de investigación gubernamental cerca de Washington, D.C., hizo la presentación anual de su presupuesto a los altos administradores de la agencia. Su división había realizado una extensa investigación de evaluación, algo que la mayoría de departamentos de relaciones públicas no hacen. Podía decir cuántas notas de prensa habían publicado los medios de comunicación. Había encuestado a la prensa del sector y sabía de qué manera evaluaban sus directores los materiales que se les enviaban. Sabía cuantos trabajadores habían leído las publicaciones para empleados y los motivos por los que las leían. Parecía ser capaz de demostrar que la división de información había cumplido sus objetivos y se merecía un presupuesto mayor.
Sin embargo, no era fácil persuadir a los duros analistas de presupuestos. ¿Qué de bueno para la agencia habían hecho todas estas actividades de relaciones públicas? preguntaron. A menos que pudiera demostrar qué es lo que habían hecho las relaciones públicas para ayudar a la agencia, se le dijo, la división de información padecería "unos ajustes presupuestarios negativos". Si esa pregunta se hubiera hecho a otros departamentos de una organización, puede que también lo hubieran pasado mal para responder. ¿Cómo, por ejemplo, se justificaría un departamento de personal?. En esta agencia de investigación, un departamento de podía responder sencillamente que realiza investigación y que ésta es la misión de la agencia. Sin embargo, la gente de relaciones públicas no podía contestar de esa forma. Tenían que demostrar la manera en que el departamento de relaciones públicas ayuda al resto de la organización a actuar mejor. Por ejemplo ayuda a los departamentos de investigación a investigar mejor, o a obtener apoyo público para su investigación. En el capítulo 1 describimos las partes de la organización como subsistemas del sistema “organización”. Los nombres de esos subsistemas sugieren las actividades con las que contribuyen a la organización: subsistemas de producción, mantenimiento, eliminación, adaptación, y dirección. Dijimos que las relaciones públicas apoyan a cada uno de estos subsistemas. Ese es el problema cuando llega el momento de defender las metas de relaciones públicas ante la alta directiva. Las relaciones públicas ayudan a los demás subsistemas a comunicarse entre sí y con los públicos externos. ¿Pero cuál es el valor de la comunicación para una organización?.
La definición de "eficacia" Acudamos a la investigación y teoría de las ciencias sociales en busca de ayuda. Los investigadores de las organizaciones en los departamentos de sociología o de dirección de empresas han estudiado el problema de la eficacia de la organización. Han intentado resolver tres cuestiones: 1. 2. 3.
Definir lo que es una organización "eficaz". Determinar el porqué algunas organizaciones son eficaces y otras no. Determinar qué departamentos individuales contribuyen a la eficacia general de la organización.
La solución del tercer problema nos ayudaría a entender si las relaciones públicas contribuyen a la eficacia de la organización y cómo. Ese problema no puede solucionarse, sin embargo, a menos que podamos solucionar el primero, y los teóricos de la organización no se han puesto de acuerdo sobre un concepto de su eficacia. Sin embargo, dos ideas generales se encuentran en sus definiciones de eficacia: (1) las organizaciones son eficaces si alcanzan sus metas, y (2) las organizaciones son sistemas naturales que tienen éxito si sobreviven dentro de su entorno y adquieren recursos para sí mismas procedentes de ese entorno.5 A primera vista, el enfoque parece sencillo. Todo lo que uno tendría que hacer es determinar la meta o conjunto de metas más importantes para una organización, y luego determinar si la organización la o las ha logrado. Sin embargo, las organizaciones tienen muchas metas, y éstas cambian con frecuencia.6 Para una empresa de negocios puede que piense usted que los beneficios son la meta obvia. Pero ni siquiera los economistas piensan que el beneficio es su única finalidad. Algunas empresas quieren incrementar las ventas. Algunas quieren ser más grandes. Algunas empresas, como vimos en el capítulo 3, incluso quieren ser socialmente responsables. Es obvio, por otra parte, que el beneficio no es una meta importante para las organizaciones de servicios y sin ánimo de lucro. Un estudioso de la organización hizo una lista de treinta metas que los investigadores han utilizado para definir la eficacia de la organización; entre ellas: productividad, eficiencia, beneficio, calidad, control del medio, adaptación/flexibilidad con el entorno, crecimiento, satisfacción del trabajo, estabilidad, e incluso dirección y comunicación de la información.7 Por lo tanto, parece claro que los ideólogos no encontrarán nunca una única meta (o conjunto de metas) que representen la definición final de la eficacia en todas las organizaciones. Esto significa además que no podemos encontrar una respuesta sencilla para todas las organizaciones acerca de la manera en que las relaciones públicas contribuyen a la eficacia de la organización. El enfoque de los sistemas naturales también tiene sus limitaciones para definir la eficacia de la organización. Las primeras versiones de este enfoque insistían en que una organización es eficaz cuando adquiere recursos valiosos procedentes de su entorno. La mayoría de teóricos de la organización estaban de acuerdo en que los primeros enfoques de los sistemas eran demasiado limitados. Las organizaciones hacen muchas más cosas que adquirir recursos. También
producen outputs y, como vimos en el capítulo 1, tienen consecuencias sobre el entorno. Así pues, Katz y Kahn, en un libro, extremadamente influyente sobre la teoría de las organizaciones, expandieron la definición de sistema para incluir relaciones "políticas" con el entorno.8 Las organizaciones deben hacer más que adquirir recursos, dijeron Katz y Kahn. También deben ser capaces de controlar su entorno y adaptarse a éste a fin de sobrevivir. Controlar o adaptarse Podemos contemplar el control y la adaptabilidad como las más importantes, y las más abstractas, de las metas de la organización. También son demasiado amplias para ayudar a los que toman las decisiones en la planificación, pero sí que nos ayudan a tener una definición amplia de la eficacia de la organización. También sugieren qué es aquello con que relaciones públicas contribuye a una organización. La comunicación puede utilizarse tanto para intentar controlar a otras personas y grupos, cuando el objetivo es la persuasión, como para adaptarse a otras personas y grupos, cuando el objetivo es la comprensión. Así pues es lógico que las relaciones públicas puedan ayudar a la organización a sobrevivir y a adaptarse al entorno. Hardwick, en un estudio de quince organizaciones del área de Washington, D.C. encontró base para esa idea.9 Los directores generales y jefes de relaciones públicas de las quince organizaciones, definieron su meta de relaciones públicas como el control del entorno cuando utilizaban los modelos asimétricos bidireccionales y el de agencia de prensa/publicity. Cuando utilizaban los modelos simétricos bidireccionales o el de información pública definían su objetivo de relaciones públicas como la adaptación al entorno. Y, tal como vimos en el capítulo 2, las organizaciones que utilizaban los modelos de agencia de prensa/publicity y los asimétricos bidireccionales, generalmente se encontraban en unos entornos altamente competitivos. Las organizaciones que utilizaban los modelos de información pública y simétricos bidireccionales, generalmente estaban en unos entornos menos competitivos. Este estudio mostró que no sólo los diferentes modelos de relaciones públicas contribuyen a la eficacia de la organización de maneras diferentes, sino también que el modelo contingente descrito en el capítulo 2 funciona realmente. Las organizaciones utilizan el modelo de relaciones públicas y eligen metas de
relaciones públicas que contribuyen más a su eficacia de la organización de acuerdo con entorno al que se enfrentan. Decir que las relaciones públicas contribuyen a la eficacia de la organización ayudándola a controlar y adaptarse a su entorno parece ser una solución teórica nítida para un problema práctico al que se enfrentan la mayoría de profesionales de las relaciones públicas. Pero es demasiado teórico para satisfacer a la mayoría de directores generales, ante los que estos profesionales han de justificar la necesidad de un programa de relaciones públicas. Una teoría de la eficacia de la organización desarrollada por dos profesores de administración industrial en la Universidad Carnegie-Mellon de Pittsburgh, Johannes Pennings y Paul Goodman, parece arrojar luz sobre el problema práctico de demostrar el valor de la función de las relaciones públicas en una organización.10
¿Quién establece las metas? Pennings y Goodman parten de la conclusión general, de la que ya hemos hablado, que las organizaciones tienen muchas metas y que éstas cambian cuando cambia el entorno. También asumen que ninguna meta es siempre más importante que otra. Por lo tanto es importante saber quién determina las metas de la organización. Estos investigadores insisten en que las organizaciones tienen varios sectores, tanto dentro como fuera. Los sectores internos son los individuos y departamentos que la componen. Los externos pueden ser otras organizaciones que compran, venden, o utilizan sus productos o servicios; el gobierno y la Administración; los consumidores; o los públicos. Cada uno de estos sectores tienen algo que decir a la hora de determinar cuáles deberían ser las metas de la organización, pero algunos tienen más poder que otros a la hora de tomar esa decisión. Todo depende de lo central e indispensable que sea el grupo para la organización. Los sectores con mayor poder tanto dentro como fuera de la organización componen la élite de poder o coalición dominante (dominant coalition) de la organización. Esa coalición determina cuáles deberían ser las metas de la organización, y ésta las utiliza para determinar lo mucho que los departamentos individuales han contribuido al éxito.11 La teoría de Pennings y Goodman sugiere que las organizaciones incluirán las metas de relaciones públicas en
su definición de eficacia cuando el departamento de relaciones públicas y los públicos externos clave (como la Administración pública, los consumidores o los grupos de presión- formen parte de la coalición dominante de la organización (Figura 6-2). Nuestra discusión del profesionalismo del capítulo 3 nos conduciría ahora a la conclusión de que la gente de relaciones públicas no tiene, en general, la libertad de comportarse como profesionales a menos que formen parte de la coalición dominante. Así pues, cuando los públicos externos o el departamento de relaciones públicas forman parte de la coalición dominante tienen el poder de incluir metas como la responsabilidad social, la comprensión del público o la comunicación bidireccional entre las metas de la organización. Cuando la organización tiene esas metas, es fácil ver el valor de las relaciones públicas y desarrollar objetivos de comunicación que el departamento de relaciones públicas pueda demostrar que ha conseguido. --------------------FIGURA 6-2 El Departamento de Relaciones Públicas y los públicos interpenetrantes dentro y fuera de la coalición dominante de la organización. 1.- Entorno 2.- Organización 3.- Coalición dominante 4.- Administración pública 5.- Público consumidor 6.- Relaciones públicas 7.- Dirección 8.- Ventas 9.- Ingeniería 10.- Líderes de la comunidad 11.- Público medioambiental 12.- Fuera de la coalición (Las metas de relaciones públicas no se consideran importantes) 13.- Dentro de la coalición (Las metas de relaciones públicas se consideran importantes) ----------------El establecimiento de metas simétricas bidireccionales La responsabilidad social, la comprensión del público, y la comunicación bidireccional son metas adaptivas de la organización que se alcanzan mejor con el modelo simétrico bidireccional. Las organizaciones acostumbran a aceptarlas
como tales cuando la Administración pública o los grupos de presión son sectores clave que forman parte de la coalición dominante, o cuando el ejecutivo de relaciones públicas es un profesional, y forma parte de la coalición dominante por lo que puede argumentar eficazmente en favor de esas metas. Cuando ni los grupos de presión ni los representantes del gobierno están en la coalición dominante, los ejecutivos de relaciones públicas no suelen pertenecer a la coalición dominante. Luego puede ser que acepten el control del entorno como la justificación de las relaciones públicas. A veces, los ejecutivos de relaciones públicas que forman parte de la coalición dominante pueden aceptar el control del entorno en lugar de la adaptación, como la función adecuada de las relaciones públicas. Puede que no hayan sido formados en el modelo simétrico bidireccional, y no se den cuenta de que la adaptación es una meta legítima de las relaciones públicas. El control del entorno, traducido a una meta de relaciones públicas, significa que se practican unas relaciones públicas persuasivas por medio de los modelos de relaciones públicas asimétricas bidireccionales o agencia de prensa/publicity. A partir de esta discusión podemos llegar a tres conclusiones sobre la relación entre las metas de relaciones públicas y la eficacia de la organización. Primero, las metas de relaciones públicas se convierten en metas de la organización cuando el ejecutivo de relaciones públicas o los públicos externos clave se convierten en parte de la coalición dominante de la organización. Cuando las metas de relaciones públicas se conviertan en metas de la organización, será posible demostrar que relaciones públicas contribuyen a la eficacia de la organización. En segundo lugar, las metas de relaciones públicas de la organización suelen ser más adaptivas que las metas de control cuando los públicos clave están en la coalición dominante, y cuando el ejecutivo de relaciones públicas forma parte de ella y entiende el modelo simétrico bidireccional de relaciones públicas. Finalmente, si ni los públicos clave ni el ejecutivo de relaciones públicas forman parte de la coalición dominante será difícil justificar la función de relaciones públicas de cara a la coalición dominante por muy bien que la gente de relaciones públicas satisfaga sus objetivos de comunicación. Por lo tanto pasemos a los objetivos más específicos que
pueden utilizarse para planificar diarias de relaciones públicas.
y
evaluar
actividades
EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE RELACIONES PÚBLICAS El departamento de relaciones públicas como unidad ha seleccionado una meta amplia como la comprensión mutua (adaptación al entorno) o la persuasión del público (control del entorno). Los altos ejecutivos del departamento manifiestan debidamente la meta en un plan de relaciones públicas, y (sería lo ideal) la alta directiva acepta esa meta como propia de la organización. Ahora es el momento de traducir esa meta a unos objetivos concretos que puedan utilizarse para la "dirección y gestión por objetivos". Duncan describe la dirección por objetivos, o MBO, como "... un intento de involucrar a los directores y a los subordinados en la definición de áreas de responsabilidad individual en términos de resultados esperados. Las metas de la organización se identifican y se utilizan para volver a formular metas de la unidad e individuales y como un estándar mensurable con el que se evaluará la actuación real".12
Hacer que funcione la MBO Para poner en práctica la MBO, los altos directivos de relaciones públicas deben trabajar con directores de relaciones públicas de nivel medio para definir metas de programas tales como relaciones con la prensa, relaciones con los empleados, relaciones gubernamentales, o relaciones con la comunidad. Los directores de nivel medio deben, a su vez, trabajar con subordinados para desarrollar objetivos individuales para realizar los objetivos del programa. Probablemente su primera reacción será la de que cada programa de relaciones públicas es tan diferente que exigen objetivos diferentes. Esta reacción es exacta hasta cierto punto. Sin embargo, hay que tener presente que casi todos los programas de relaciones públicas son programas de comunicación. Por lo tanto, el efecto que deberá calcularse será un efecto de comunicación. Nuestro propósito en esta sección del capítulo será desarrollar un conjunto de efectos de comunicación que puedan utilizarse para traducir metas generales de la organización a objetivos específicos y mensurables de relaciones públicas.
En el campo de las ciencias de la comunicación hay numerosas teorías y amplia investigación disponible para ayudarnos a desarrollar una tipología de efectos de comunicación. Desafortunadamente, sin embargo, muchas de esas teorías llegan a diferentes, y a menudo incompatibles, conclusiones. Si a esto le añadimos las ideas que la gente corriente y el profesional medio de relaciones públicas tienen sobre los efectos de la comunicación, el resultado es el conjunto típico de efectos de la comunicación mal definidos, nada razonables, y no calculables que el profesional de las relaciones públicas manifiesta generalmente como sus objetivos. Una de las diferencias sorprendentes entre los investigadores de la comunicación y los profesionales de relaciones públicas, se encuentra en su percepción del poder de la comunicación; especialmente del poder de los medios de comunicación de masas. La comunicación de masas es sólo una forma de comunicación, pero por el momento vamos a utilizarla como un ejemplo de los efectos de la comunicación. Los profesionales típicos de relaciones públicas creen que los medios de comunicación tienen mucho poder para cambiar actitudes y conductas. Viven temiendo que su organización se vea "expuesta" en el programa 60 Minutos de la CBS, o incluso en el periódico local. Al mismo tiempo, opinan que conseguir que el director general aparezca en un programa popular de entrevistas, u obtener la publicidad adecuada tendrá un efecto profundo en el público. A menudo, los profesionales prometen potentes efectos cuando definen sus objetivos. El estudioso de la comunicación, por otro lado, aprende en la facultad que los medios tienen un efecto limitado. En gran parte, refuerzan aquello en que la gente ya cree. 13 En realidad, la investigación actual sugiere que ambos están equivocados, pero parece haber más verdad en el lado académico que en el de los profesionales. Para comprender este vacío entre los académicos y los profesionales, examinemos algunas tempranas teorías de la comunicación antes de examinar las más recientes.
LAS PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LOS EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN Cuando examinamos la historia de las relaciones públicas en el Capítulo 2, vimos que los esfuerzos de propaganda durante la Primera Guerra Mundial y posteriores, crearon tanto una gran expectación como un gran temor en cuanto al poder de
las relaciones públicas. Al principio, la mayoría de los escritos teóricos sobre propaganda y persuasión fueron humanísticos y cualitativos. Sin embargo, en la época de la Segunda Guerra Mundial los intereses norteamericanos tanto militares como comerciales empezaron a proporcionar fondos para estudios de la ciencia conductual sobre los efectos de la comunicación.14
Las investigaciones más famosas fueron las realizadas por Carl Hovland y sus colegas de la Universidad de Yale, con el apoyo del Ejército de los EE.UU.15 El ejército quería saber la manera de persuadir a los soldados para que apoyaran el la guerra. Los estudios de Yale buscaron métodos de persuasión y estudiaron los efectos de ésta en conceptos tales como credibilidad de las fuentes, el encanto del miedo, y los mensajes unilaterales y bilaterales. Hoy en día, esos conceptos siguen formando parte del vocabulario del científico de la comunicación. Es importante reconocer que la ciencia de la comunicación no ha sido nunca una ciencia básica y pura como la física o la química. Los científicos de esos campos obtienen a menudo dinero para la investigación de instituciones "neutrales" de provisión de fondos como la National Science Foundation o el National Institutes of Health. La ciencia de la comunicación ha sido casi siempre una ciencia aplicada. Sus fondos para investigar han procedido de agencias gubernamentales que desean promocionar lo militar, alentar a la gente a dejar de fumar, o estudiar los efectos de la violencia televisiva. Las subvenciones también han procedido de los propios medios de comunicación, de agencias de publicidad y relaciones públicas, corporaciones, y grupos de interés ciudadano. Estas organizaciones han creído de una forma casi uniforme que la comunicación podía persuadir, y han proporcionado dinero para la investigación a fin de descubrir el modo de hacerlo. Así que, durante muchos años, los científicos de la comunicación buscaron sólo sus efectos persuasivos, y eso es todo lo que encontraron. (Una regla sencilla pero poderosa de la naturaleza humana es que es muy raro que la gente encuentre aquello que no busca).
¿Podemos ser realmente "persuadidos"? Sin embargo, a finales de los años 40 y en los 50, empezó a amontonarse la evidencia de que la comunicación, especialmente a través de los medios de masas, muy pocas veces tiene un efecto persuasivo. Esta conclusión se basaba
en estudios sobre el voto y sobre el flujo de información desde los medios de comunicación a los individuos.16 Los investigadores empezaron por buscar la manera en que los medios de comunicación social afectaban a las decisiones de voto. En su lugar, "descubrieron a la gente". Revelaron que gran parte de los ciudadanos toma decisiones de voto después de hablar con otras personas que comparten opiniones similares, y que la mayoría tomaban sus decisiones antes de que empezara la campaña. Durante la campaña los votantes leían casi siempre sobre su candidato preferido e ignoraban a los demás candidatos. Los investigadores desarrollaron los conceptos de exposición selectiva y de retención para explicar el motivo de que los medios tengan unos efectos tan limitados. La gente se exponía selectivamente a los mensajes que quería oír, y retenía de forma selectiva sólo los mensajes que quería retener. A finales de los años 50, el psicólogo social Leon Festinger desarrolló una de las teorías más conocidas de la psicología social, la teoría de la disonancia cognitiva.17 En gran parte se trataba de una teoría de la actitud, pero también parecía explicar los efectos limitados de la comunicación. La teoría de la disonancia decía que una actitud podía ser cambiada si estaba yuxtapuesta a una actitud "disonante", una actitud que fuera lógicamente inconsistente con la primera. Por ejemplo, usted puede tener una actitud negativa hacia la General Motors porque su Chevrolet se avería con frecuencia. Si la General Motors hace una donación de 10.000$ a la escuela de su hijo, es probable que desarrolle usted una actitud positiva hacia dicha organización. La actitud positiva yuxtapuesta a la negativa, mejoraría esta última.
¿Qué información buscamos? Sin embargo, más importante que su explicación del cambio de actitud fue la explicación de la conducta de comunicación proporcionada por la teoría de la disonancia. Las teorías previas de comunicación habían sido teorías fuente---> mensaje---> receptor. O sea, asumían que la comunicación empezaba con una fuente que presentaba un mensaje a un receptor. El mensaje, por lo tanto, había tenido algún efecto sobre el receptor; y la mayoría de científicos de la comunicación asumían que este era un efecto persuasivo.
La teoría de la disonancia dio la vuelta a esta relación de causa y efecto: la comunicación empieza cuando un receptor busca un mensaje procedente de una fuente. Un mensaje es obvio que no podía tener efecto alguno sobre un receptor a menos que éste lo buscara en primer lugar. La teoría de la disonancia establecía que los receptores sólo buscan mensajes que sean "consonantes" con sus actitudes. No buscan mensajes "disonantes". Por ejemplo, la gente que no fuma lee mucha más literatura anti-tabaco que la gente que fuma. La teoría de la disonancia parece explicar el motivo de ello. En los años 50 y 60, apareció la teoría de la disonancia para proporcionar una explicación perfecta de los efectos limitados de la comunicación que era el resultado de la exposición y atención selectivas. La investigación más reciente ha descubierto muchos problemas en esta teoría. En especial, ahora parece claro que la gente selecciona la información con mayor frecuencia porque les es relevante i no porque refuerce sus actitudes. Por ejemplo, antes de que la gente compre un automóvil, busca información respecto a las diversas clases de coches que podría adquirir. Después de haber comprado el coche, acostumbra a buscar información sobre el coche que ha adquirido. La teoría de la disonancia cognitiva diría que están reduciendo la disonancia al no enterarse de la manera en que la elección que rechazaron podía haber sido mejor que el coche elegido. Una explicación mejor puede ser que la información sobre una alternativa rechazada ya no tiene ninguna relevancia cuando ya se ha realizado la elección. Lo que una persona necesita entonces es información sobre la manera de utilizar el automóvil que ha comprado. Sin embargo, la teoría de la disonancia ha sido extremadamente importante en la ciencia de la comunicación porque ha situado el poder de ésta en una perspectiva realista. Todavía son muchos los académicos de la comunicación y los profesionales de las relaciones públicas que siguen teniendo estas dos opiniones extremas y opuestas de los efectos de la comunicación. Los académicos sostienen la opinión de los efectos limitados. Los profesionales se sienten atraídos por una perspectiva todopoderosa. Hoy, los líderes científicos de la comunicación se han apartado de la opinión de los efectos limitados pasando a teorías que se encuentran en algún lugar intermedio. Esa opinión "intermedia" ofrece muchas promesas de cara a la conceptualización de los objetivos de relaciones públicas. Sin embargo, antes de verlas, vamos a describir la opinión
dominante en las relaciones públicas de los efectos de la comunicación y comentaremos lo que hay de malo o erróneo en ella. Es fácil recordar cuanta gente de relaciones públicas considera los efectos de la comunicación si denominamos este punto de vista la teoría del dominó.
La teoría públicas.
del
dominó
de
los
efectos
de
las
relaciones
Recuerde la teoría del dominó de los días de la Guerra del Vietnam. Algunos expertos en política exterior creían que si Vietnam caía en manos de los comunistas, Laos, Camboya y Tailandia también caerían. Una ficha de dominó derribaría a las demás en una progresión inevitable. Los relaciones públicas perciben los efectos de la comunicación de una forma similar. Tienen cuatro fichas de dominó: el mensaje, el conocimiento, la actitud y la conducta. (Figura 6-3). Por ejemplo, un profesional que trabaja en un programa de educación económica (un programa diseñado para educar a la gente en negocios, en economía y en el sistema de libre empresa) decía en una clase de relaciones públicas que el objetivo de su programa era incrementar el conocimiento sobre la actividad empresarial y la economía, porque ese conocimiento conduciría al final a actitudes y conductas que apoyarían al sistema de libre empresa. ----FIGURA 6-3 comunicación
Un
modelo
dominó
de
los
efectos
de
la
Ficha dominó del mensaje Ficha dominó del conocimiento Ficha dominó de la actitud Ficha dominó de la conducta ------------Algunos estudios indican que el conocimiento económico si que conduce a veces a actitudes favorables hacia la actividad empresarial.18 Otros estudios, particularmente sobre temas medioambientales y de business, indican que la gente con más conocimientos acostumbra a tener las actitudes más negativas, cuando negativo quiere decir que esas personas se oponen al punto de vista de la organización.19 La evidencia procedente de estos estudios indica que la mayoría de gente bien informada tiene generalmente algunas actitudes
respecto a un tema y es más probable que hagan algo al respecto (participar en una conducta). Existe pocos datos de que la actitud o conducta de la persona con conocimientos sea continuamente la que defiende la organización que comunica un mensaje en particular. Una vez que los públicos se comunican respecto a su organización y la entienden, puede que les guste lo que ésta está haciendo y lo apoyen. Pero es igualmente probable que no les guste y se opongan a ello. Puede que sea cierto que no se puede querer a alguien a menos que se le entienda, pero es igualmente cierto que no se puede odiar a alguien a menos que se le entienda. Y es más, no hay seguridad alguna de que todos aquellos a los que usted dirija un mensaje vayan a elegir exponerse al mismo. Y, no todo el mundo que está expuesto a un mensaje lo recordará. Las fichas de dominó pueden caer, pero raras veces caen en línea y arrastrando a la siguiente.
La jerarquía de los efectos También ha existido una teoría en marketing y publicidad que, en sus primeras fases, hizo casi las mismas asunciones que la teoría del dominó. Se la denominó el modelo de la jerarquía de los efectos.20 La jerarquía de los efectos puede imaginarse como una escalera. Antes de poder llegar a lo alto, hay que empezar por abajo. Estos escalones han sido etiquetados como concienciación, comprensión, convicción y acción. También se han denominado concienciación, interés, deseo y acción. Debería ser capaz de ver que estos escalones son casi idénticos a las fichas de dominó. Los nombres difieren solo ligeramente. En términos psicológicos, ya sea las escaleras o las fichas de dominó pueden ser etiquetadas como efectos cognitivos, afectivos y conativos: Cognitivo significa pensamiento: la gente se hace consciente de su mensaje. Afectivo significa evaluación o actitud: la gente evalúa favorablemente su mensaje. Conativo significa movimiento o conducta: la gente se mueve o se comporta de la manera que usted quiere que lo hagan. Según el investigador de marketing Michael Ray, las teorías de la jerarquía asumían la noción del escalón: los efectos
cognitivos preceden a los afectivos o emocionales, y de manera similar, los efectos afectivos preceden a los conativos. Ray llegó a la conclusión de que: "Tanto la evidencia empírica como la teoría indican que la idea de la jerarquía de escalones es, como mínimo, demasiado 21 sencilla". Los efectos puede que no estén conectados, y no siempre se producen en el orden asumido por el modelo. La investigación reciente de comunicación ha identificado efectos de comunicación que son más realistas que los de la teoría del dominó y más sólidos que los definidos por la teoría de los efectos limitados de los años 50. Tienen gran utilidad en la dirección por objetivos de las relaciones públicas.
LAS TEORÍAS RECIENTES DE LOS EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN En el programa de televisión "Eso es increíble" un hombre estableció un récord en cuanto al número de fichas de dominó puestas en pie que luego se fueron derribando las unas a las otras. Había pasado horas colocando las fichas en el suelo de un gimnasio: en círculo, sobre puentes, y en otras intrincadas figuras. Finalmente, con una audiencia nacional de televisión contemplándole, empujó la primera ficha de dominó. Esta derribó a la siguiente, y en pocos minutos todas las fichas habían caído. Sin embargo, imagínese cuál hubiera sido su reacción y las fichas no hubieran caído y no se hubieran derribado entre sí. Todo el mundo sabe que las fichas de dominó siempre se derriban las unas a las otras si se las coloca a una distancia. ¿Pero que hubiera pasado si no hubieran hecho lo que todo el mundo sabe que deben hacer? La reacción que usted esperaría la que la mayoría de científicos de la comunicación tuvieron en los años 50 cuando la investigación indicó que las fichas del conocimiento, la actitud y la conducta no se estaban derribando las unas a las otras. En esa época, todo el mundo "sabía" (al igual que la mayoría de profesionales de las relaciones públicas de hoy) que la comunicación cambiaba las actitudes y las conductas. Investigaron toda clase de estrategias de comunicación. Pero... las fichas de dominó sólo se derribaban entre sí de la forma en que se suponía que debían hacerlo en muy raras ocasiones. Muchos de los investigadores se rindieron y abandonaron. El sociólogo Bernard Berelson, por ejemplo escribió en Public Opinion Quarterly en 1.959 que la comunicación producía
pocos efectos y que por lo tanto, no valía el esfuerzo que tenía que hacer un sociólogo para seguir estudiándola.22
La parábola del "huevo de oro". En una convención anual de la Asociación para la Educación en Periodismo a principios de los años 70, Richard Carter, de la Escuela de Periodismo de la Universidad de Washington, se mofó del pesimismo de Berelson e ilustró la investigación reciente sobre los efectos de la comunicación contando la parábola de "la gallina que no podía poner el huevo de oro". Según la historia de Carter, los científicos en aves de corral creían que las gallinas podían poner huevos de oro, con tal de que tuvieran las condiciones adecuadas. Así que pusieron a las gallinas en habitáculos diferentes, con diferentes temperaturas y humedades. Les dieron de comer raciones diferentes. Probaron con diferentes especies gallináceas. Desesperados, incluso las diseccionaron para ver si tenían algún huevo de oro. No había ninguno. Frustrado, uno de los líderes científicos en aves de corral escribió un artículo en una revista líder en el tema, en el que aseguraba que la investigación demostraba que las gallinas no podían poner huevos de oro, que eran criaturas sin valor alguno, y que no valía la pena seguir investigándolas. Ese era el estado de la disciplina hasta que, unos años más tarde, un grupo de jóvenes científicos descubrió que las gallinas podían poner huevos normales y corrientes, y que esos huevos eran buenos para comer, y que la investigación podía averiguar cuando y como pondrían más huevos las gallinas. La analogía de Carter ilustraba lo que estaba sucediendo entonces en la investigación de comunicación, especialmente en escuelas de periodismo y comunicación de masas. Un nuevo grupo de investigadores se había dado cuenta de que la comunicación tenía otros efectos que el cambio de actitud y de conducta. Podía crear concienciación e incrementar la comprensión. No podía decirle a la gente "lo que tenía que pensar", pero sí que podía decirles "en qué podían pensar".23
Los múltiples efectos de los medios Según uno de estos investigadores, Steven Chaffee, hay por lo menos dieciocho clases de efectos de los medios de comunicación social, mientras que los investigadores de la actitud se habían interesado por uno solo. Chaffee llegó al
número dieciocho construyendo una matriz de tres clases de efectos. Los medios de comunicación pueden tener un efecto a causa de su contenido o sencillamente por razón del tiempo que la gente pasa ante ellos. Cualquiera de estos dos efectos puede ser cognitivo (sobre el conocimiento), afectivo (sobre las actitudes), o conativo (sobre la conducta). Y esos seis efectos (2x3) podían tener un nuevo efecto sobre los individuos, sobre las relaciones interpersonales, o sobre sistemas sociales más grandes como comunidades o sociedades (6x3 = 18 clases de efectos). La mayoría de investigadores de la comunicación, añadió Chaffee, había estudiado sólo uno de los efectos: el efecto del contenido sobre las actitudes de los individuos.24 McLeod y Reeves desarrollaron una tipología similar de los efectos de los medios y llegaron a la misma conclusión. Definieron cinco distinciones bidireccionales de los efectos: 1. 2. 3. 4. 5.
Micro vs. macro (individual vs. social). Directo vs. condicional (dependiente de la presencia de otras condiciones). Contenido específico vs. efecto difuso del contenido de los medios en general. De actitud o conductual vs. cognitivo. Alteración de actitudes, conocimiento o conducta vs. la estabilización de las mismas.
Una matriz de estas combinaciones proporcionaría treinta y dos efectos posibles de comunicación. Pero los investigadores han estudiado en su mayor parte una de las treinta y dos: la combinación de micro-efectos específicos sobre la alteración de las actitudes de los individuos.25 Chaffee y McLeod y Reeves pensaban en los efectos de los medios de masas, pero su tipología de efectos se aplica a la mayoría de otras formas de comunicación utilizadas también por los profesionales de las relaciones públicas. No hemos de preocuparnos por todos los dieciséis o treinta y dos efectos en las relaciones públicas, pero sus matrices deberían hacer entender que la teoría del dominó describe sólo uno de los muchos efectos posibles de la comunicación, que, además, no es nada frecuente. En la conceptualización de los objetivos de relaciones públicas son especialmente importantes las diferencias entre los efectos que tiene la comunicación sobre una sola persona o grupo y su efecto sobre la relación entre dos o más
personas o grupos. Por ejemplo, las relaciones públicas pueden ayudar a una organización a tener efecto sobre un público, o pueden cambiar la relación entre una organización y ese público. También son de gran importancia las diferencias entre efectos en el conocimiento, las actitudes y las conductas. Hay tres teorías recientes que nos ayudan a comprender dichos efectos.
Coorientación Como puede que ya se haya usted dado cuenta, la teoría del dominó de los efectos de la comunicación encaja especialmente bien con el modelo asimétrico bidireccional de relaciones públicas. También tiene las mismas presuposiciones que el modelo de la agencia de prensa, a pesar de que son pocos los usuarios de ese modelo que piensan teóricamente alguna vez en los efectos de lo que están haciendo. (Las deficiencias de la teoría del dominó también deberían ayudar a demostrar los motivos de que los modelos de agencia de prensa y asimétrico bidireccional no acostumbren a funcionar tan eficazmente como sus partidarios creen y prometen). Los efectos de la comunicación sobre las actitudes también pueden ser denominados efectos sobre la orientación, ya que el término actitud significa literalmente orientación. Una actitud describe la manera en que la gente se orienta hacia objetos de su entorno, como organizaciones, gobiernos, equipos de baloncesto, automóviles, u otras personas. Los modelos de agencia de prensa y asimétricos bidireccionales de relaciones publicas intentan cambiar esa orientación a fin de que los miembros de los públicos se muevan en la dirección que desea la persona de relaciones públicas. Sin embargo, en el modelo simétrico bidireccional, los profesionales de las relaciones públicas no cambian únicamente la orientación de los públicos. Intentan cambiar la manera en que la organización y sus públicos, conjuntamente, se orientan entre si y con las partes comunes de sus entornos. Los científicos de la comunicación han acuñado el término "coorientación" para definir esa orientación conjunta. La Figura 6-4 muestra un modelo de coorientación, que es similar a uno desarrollado originariamente por McLeod y Chaffee.26 El modelo representa las relaciones posibles entre dos personas (o grupos) a los que puede afectar la comunicación. En las relaciones públicas, estas dos "personas" serían la organización y un público.
En la figura 6-2, tanto la organización como un público tienen una idea, una cognición, o sea lo que cada uno piensa de la organización, un tema, o un problema. Además ambos tienen una evaluación de esa cognición. Una actitud, o si la organización o el público piensan que la idea es buena o mala. ---FIGURA 6-4 Un modelo de coorientación Persona I (Organización)
Idea o evaluación de I Congruencia
Persona II (Público)
Comprensión Acuerdo
Idea o evaluación de II
Exactitud
Congruencia
Percepción de I Percepción de II de la idea de la idea o evaluación de II o evaluación de I ----------------------------------------------------------La organización y el público tienen cada uno una percepción de la idea y de la evaluación del otro. Lo que uno piensa que el otro piensa o la manera en que uno piensa que el otro evalúa la organización, tema o problema. Por ejemplo, la organización puede que piense que situar una nueva fábrica de automóviles en una determinada ciudad aumentará el empleo, ampliará la base impositiva, y estimulará más la industrialización. Sin embargo, un público de una comunidad piensa que la fábrica aumentará la congestión del tráfico, la contaminación atmosférica, y la discriminación racial. (Como puede verse, las ideas acostumbran a consistir en atributos del objeto percibidoaquí, la nueva fábrica). La organización evalúa favorablemente a la fábrica, pero el público lo hace desfavorablemente. ¿Coinciden las percepciones?. Las partes del modelo de coorientación que nos ayudan a definir los efectos de la comunicación simétrica son las relaciones entre las ideas y las evaluaciones y las ideas y evaluaciones percibidas: Congruencia es el grado en que cada persona piensa que la idea o evaluación de la otra persona es similar a la suya.
Exactitud es el grado en que la percepción de una persona de la idea o evaluación de la otra se aproxima a la idea o evaluación real de la otra persona. Comprensión representa el grado en que las dos ideas son lo mismo. Acuerdo representa el grado en que las evaluaciones son lo mismo. Digamos fábrica público percibe
que la "idea" de la organización es que la nueva creará empleo en la comunidad, y percibe que el de la comunidad piensa lo mismo. La organización congruencia entre sí misma y el público.
Sin embargo, el público piensa que la fábrica creará más contaminación que puestos de trabajo. Al mismo tiempo, percibe que la organización piensa que la fábrica creará puestos de trabajo. El público percibe poca congruencia con la organización. También podemos ver que existe poca comprensión (los dos tienen ideas diferentes respecto a la fábrica). La exactitud entre la organización y el público es escasa: la organización piensa que el público ve el empleo como un atributo de la fábrica, pero el público ve contaminación. La exactitud es alta entre el público y la organización: el público sabe lo que piensa la organización. Luego, supongamos que el público tiene una evaluación negativa de la manera en que percibe a la fábrica, mientras que la organización tiene una evaluación positiva. Por lo tanto, diríamos que tanto el acuerdo como la comprensión son bajos. La investigación que utiliza este modelo ha demostrado que la comunicación entre las dos personas o grupos suele mejorar la exactitud, más que aumentar la comprensión, y no acostumbra a incrementar el acuerdo.27 (La congruencia es un efecto que se produce en el seno cada una de las partes, por lo que tiene menos relevancia como un objetivo de la comunicación). En nuestro ejemplo, la organización puede celebrar una reunión con la comunidad para hablar sobre la fábrica, con lo que se comunicara con el público. Después de que los miembros del público hablen sobre la polución que creará, la organización debería conocer mejor cuál es la idea del público respecto a la fábrica y la forma en que el público la evalúa (debería incrementarse la exactitud del
conocimiento tanto de la idea como de la evaluación del público). Lo mismo debería sucederle al público. La reunión también puede modificar las ideas de la organización y del público (puede ser que ambos perciban que la planta creará empleo y contaminación). Por lo tanto, la comprensión se incrementará. También podría aumentar el acuerdo, pero seguramente la organización siga pensando que la fábrica es más deseable que no el público. La adaptación de la coorientación a los cuatro modelos. La exactitud, la comprensión y el acuerdo son efectos importantes de la comunicación simétrica que deberían ser grandes objetivos de las relaciones públicas en el modelo simétrico bidireccional. También pueden adaptarse a los otros tres modelos de relaciones públicas. A pesar de que el modelo de la coorientación representa a la comunicación como simétrica, también se puede ser utilizado para imaginarse los efectos de otros modelos de relaciones públicas. En los demás modelos, la comunicación fluiría sólo de la Persona I a la Persona II. En el modelo asimétrico bidireccional, el feedback podría fluir de la Persona II a la Persona I, pero la Persona II no iniciaría la comunicación. Así pues, los únicos cambios en exactitud, comprensión y acuerdo en el modelo serían los que se producirían cuando la Persona II, el público, cambiara su idea o evaluación. Al final del capítulo regresaremos al modelo de la coorientación, cuando presentemos una lista de objetivos de relaciones públicas. Sin embargo, primero necesitamos examinar la investigación reciente sobre la actitud y la conducta para comprender lo eficaz que puede ser un programa persuasivo de relaciones públicas.
La relación actitud-conducta A lo largo de los años, y para los investigadores de las actitudes, descubrir que éstas no predicen muy bien las conductas ha sido casi tan perturbador como descubrir que la comunicación no cambie las actitudes. Los teóricos de la actitud habían asumido previamente que éstas eran las orientaciones mentales que dirigen la conducta de una persona. Las actitudes eran "predisposiciones a responder", y formaban parte de un "proceso latente" subyacente, que causaba la conducta.28 Ya en 1.934, LaPiere había evidenciado que las actitudes no predicen la conducta. Envió a parejas de chinos a 251
restaurantes de la Costa Oeste para ver si los propietarios de restaurantes les servirían. En esa época existía un fuerte prejuicio contra los chinos. Sólo una vez rehusaron servir a una pareja. Seis meses más tarde, LaPiere envió cuestionarios a los propietarios de los restaurantes preguntándoles si atenderían a personas de raza china. Todos menos uno dijeron que no lo harían.29 En 1.964, Festinger expresó su sorpresa por el hecho de que todo el mundo asumiera que las actitudes ocasionaban la conducta i que pocos científicos hubieran investigado si esa relación existía realmente. Rebuscó en la literatura para encontrar estos estudios y encontró sólo tres; uno, dijo, "de dudosa relevancia y otro exigía un nuevo análisis de los datos".30 Llegó a la conclusión de que habían escasos resultados de investigación sobre la existencia de un vínculo entre las actitudes y la conducta. Trece años más tarde, en 1.977, Seibold encontró dieciséis estudios adicionales publicados desde la publicación de las conclusiones de Festinger.31 Casi la mitad de los estudios señalaron que las actitudes predecían a la conducta, y el cincuenta por ciento indicaron que no lo hacían. Sólo una investigación dio como resultado una estrecha relación actitud-conducta. La dificultad de encontrar una relación entre las actitudes y la conducta se ha convertido, por lo tanto, en una de las grandes controversias en las ciencias sociales recientes.32 Después de muchas discusiones sobre el tema , ahora parece que los investigadores han solucionado el problema del por qué las actitudes no ocasionan las conductas, pero han tenido que cambiar la conceptualización de la "actitud" para ser capaces de hacerlo. De resultas de ello, ahora tenemos una idea mejor del motivo por el cual la ficha de dominó de la actitud no derribe a la ficha de la conducta.33 Actitudes "situacionales". En primer lugar, los investigadores han aprendido que las actitudes no son un mecanismo subyacente en el cerebro que hace que la gente se comporte de una manera consistente en situaciones diferentes. Las actitudes son algo mucho más específico. Son evaluaciones o conclusiones que la gente realiza sobre temas o problemas específicos. Las conclusiones específicas no están conectadas con alguna actitud genérica. Por ejemplo, los profesionales de las relaciones públicas ha asumido con frecuencia que la gente tiene una actitud general que la predispone en favor o en contra de la actividad empresarial en muchas situaciones diferentes. Si una persona tiene una actitud negativa hacia los negocios,
una persona de relaciones públicas que considere una actitud como una predisposición subyacente a responder, esperaría lógicamente que la persona con la actitud negativa se oponga firmemente al negocio en temas como el medioambiente, los impuestos, la salud y seguridad. Por contra, la investigación reciente ha indicado que la misma persona suele oponerse a las empresas de negocios en un tema y lo apoya en otro.34 ¿Cómo puede ser? La respuesta es sencilla. Las actitudes no "causan" la conducta. Se trata sencillamente de conclusiones mentales a las que llega el individuo cuando piensa en temas específicos. Cuando las actitudes se definen de esta manera mucho más estrecha o limitada, resultan ser mucho más consistentes con la conducta. En otras palabras, las actitudes forman parte del pensamiento consciente; no son predisposiciones ocultas que sean la causa de que la gente haga cosas. Además de descubrir que las actitudes son específicas, los teóricos han aprendido que tanto las actitudes como las conductas son situacionales (una palabra que será muy utilizada en este texto, especialmente en el capítulo siguiente). Decir que las actitudes y las conductas son situacionales significa que la gente no piensa y actúa en relación a valores amplios que aplican a todas las situaciones, sino que cambia sus actitudes y sus conductas para que encajen en la situación. En una situación, la de comprar acciones, digamos que una persona puede estar a favor del negocio y apoyarlo comprandolas. En otra, digamos que su aparato de televisión se avería, y la misma persona puede volverse anti-negocio y quejarse a la Oficina del Consumidor. Restricciones sobre la consistencia. Hay además razones lógicas por las que en muchas situaciones las actitudes y la conducta no son consistentes entre sí. A veces, la gente puede comportarse de una manera que no es consistente de sus actitudes (lo que quieren hacer) por culpa de restricciones en la situación. Para decirlo sencillamente, eso significa que no siempre son capaces de hacer lo que quieren. Usted puede pensar que su profesor es un mal maestro, pero no se lo diría a ninguno de ellos si creyera que le pondría una mala nota. De manera similar puede que decida comprarse un coche deportivo, pero que no tenga dinero suficiente para llevar a la acción su actitud. Otras veces, sucede, sencillamente, que no le importe su actitud lo suficiente para llevarla a la acción. La mayoría de la gente acostumbra a enojarse porque un automóvil o un
televisor no funciona. Sin embargo, es muy raro que escriban al fabricante, a la Administración pública, o a los legisladores para exigir que hagan algo respecto a la empresa productora. Así pues, considerar las actitudes y conductas como específicas y situacionales parece explicar el motivo de que los estudiosos no consideren siempre en la investigación previa que las actitudes y las conductas son consistentes. Generalmente lo son cuando es lógico para ellas serlo. Pero las actitudes no "programan" a las conductas, y la comunicación no puede "volver a programar" las mentes de la gente para que hagan, consistentemente, lo que nosotros queremos que hagan. La investigación reciente de actitud-conducta lleva pues a la conclusión de que la persuasión de masas que los practicantes del modelo asimétrico bidireccional de las relaciones públicas creían posible, se produce muy raras veces, y por lo menos no en una base general a largo plazo. Las relaciones públicas pueden proporcionar a la gente la información que necesitan para formarse y cambiar actitudes, pero esas actitudes son específicas y situacionales y por lo tanto no durarán mucho. Puede que sea usted capaz de persuadir a alguien en un tema, pero cuando llegue el siguiente tendrá que volver a empezar de nuevo. Y, luego, puede que en el tema siguiente no tenga tanto éxito. "Hedging and Wedging"J Dos de las nuevas teorías de la actitud más ampliamente aceptadas (teorías que conciben a las actitudes como específicas y situacionales) han sido propuestas por Fishbein y Ajzen35 y por Triandis.36 Ambas teorías separan los componentes cognitivos (pensamiento) y afectivos (de evaluación) de la actitud. En el modelo de la coorientación de la figura 6-4 hemos llamado ideas y evaluaciones a estos dos componentes. También hemos igualado las actitudes y las evaluaciones, mientras que algunos (Fishbein y Ajzen, por ejemplo) consideran a las ideas y evaluaciones como componentes de la actitud. También llaman "creencias" a las ideas. Las creencias son el concepto que una persona tiene de los atributos de un objeto.
J
La traducción más fidedigna sería “compensar y acuñar”, pero, dada la especificidad
de la expresión, hemos preferido mantenerla como en el original (N. del Traductor).
La distinción entre creencias y evaluaciones (actitudes) es importante a la hora de definir sus objetivos de relaciones públicas. Lo que la gente cree que es su organización y la manera en que la evalúa son cosas diferentes que puede que no siempre sean consistentes. Por ejemplo, la Du Pont Company se enteró de que podía utilizar la "imagen" corporativa haciendo publicidad para cambiar las creencias de la gente sobre la compañía, pero no la manera en que evaluaba esas creencias.37 Después de una campaña publicitaria corporativa de Du Pont, la gente que vio los anuncios solía creer que era una compañía más socialmente responsable que aquellos que no los había visto. Sin embargo, no todos los que vieron los anuncios evaluaron tanto el atributo de "responsabilidad social", y la campaña publicitaria no cambió su evaluación. Sin embargo, en el caso de los espectadores que evaluaron mucho la responsabilidad social, el cambio en la creencia sí que incrementó su evaluación general de la compañía. Puede ver este efecto en la formula Fishbein-Ajzen que dice: Evaluación de una Compañía = (Creencia) x (evaluación de la creencia) Una creencia incrementada de que una compañía tiene un atributo positivamente evaluado (aunque la evaluación del atributo no cambie) conduce a una evaluación más positiva de la misma. Los resultados de Du Pont muestran que si puede usted implantar, con éxito, ideas (creencias) sobre su organización en las mentes de los individuos que las evalúa de manera favorable, debería usted ser capaz de influir en cuan favorablemente consideran a la organización como un todo. Ese es, por supuesto, el corazón del modelo asimétrico bidireccional de las relaciones públicas. Cuéntele únicamente a la gente las cosas buenas e ignore las malas. Desafortunadamente, son muy raras las ocasiones en que será usted la única fuente de información que el público tendrá sobre su organización. Un periódico puede informar que una fábrica Du Pont, por ejemplo, contamina el aire. La gente cree las cosas negativas que oye así como las positivas. ¿Qué debería hacer usted? Los que practican el modelo de agencia de prensa intentarían mantener la información desfavorable alejada de los públicos, sin importar los medios tortuosos y no profesionales a utilizar. Sería mejor que usted tratara tanto con las creencias negativas como con las positivas.
Los conceptos de "hedging" y "wedging" entender los efectos que puede tener.
le
ayudarán
a
Dos estrategias compatibles. "Hedging" y "wedging" son dos estrategias cognitivas que Stamm y varios coinvestigadores desarrollaron para explicar porqué los públicos del entorno parecen dar la sensación de que tienen dos creencias incompatibles y cambiantes según cual sea la situación.38 Sencillamente, lo que sucedía es que sus descubrimientos no podían estar de acuerdo con la sabiduría convencional que procedía de la teoría de la actitud. Alguien no podía tener una actitud pro-entorno y tener creencias opuestas. ¿Cómo podía creer la gente que el entorno debía ser limpiado completamente en una situación y que no había que hacer nada en otra? La investigación demostró que podía, y Stamm definió sus estrategias cognitivas como la manera de explicar el modo. La gente hedge (compensa) cuando tiene dos creencias incompatibles; y wedge (acuña) cuando tiene una creencia y rechaza la otra. Estas dos estrategias cognitivas van agujereando el pensamiento de los profesionales de relaciones públicas que esperan cambiar completamente la "actitud" de un público, de ser desfavorable a favorable. Traducido a estrategias cognitivas, eso significa que quieren que la gente cambie de creencias acuñadas como desfavorables respecto a la organización a creencias acuñadas como favorables. Un ejemplo es lo que nosotros llamamos el "síndrome de la liguilla de béisbol". La gente puede creer que una organización está haciendo algo que ellos consideran malo, como contaminar el aire. Para cambiar esa creencia, la organización patrocina un equipo de béisbol de la liguilla. Espera que la creencia favorable respecto al bien que se hace al ayudar a los jóvenes "wedge out" (desacuñe) la creencia desfavorable sobre la polución. Siendo realistas, lo mejor que puede esperarse es la sustitución de la creencia desfavorable cuñadas (“wedged") por creencias favorables-desfavorables compensadas ("hedged"). O sea, que a la gente le gustará el equipo de béisbol pero no se olvidará de la contaminación. Las organizaciones también acostumbran a comunicar su postura respecto a un tema de política pública, como la necesidad de una reforma fiscal, y esperan desarrollar una creencia que desacuñe ("wedge out") todas las creencias en opiniones opuestas. La investigación sobre las creencias que tienen los públicos sobre políticas empresariales sugiere, sin embargo, que buena parte de los individuos cree en el punto de vista anti-negocios. Si el negocio se comunica
bien, puede conseguir que los públicos la compensen con una creencia favorable al sector negocios. Sin embargo, la gente no abandonan la opinión contraria al mismo. Ahora ya hemos examinado todas las partes de la teoría sobre los efectos de la comunicación que necesitamos para reunir un conjunto realista y medible de objetivos de relaciones públicas. Pasemos a esa tarea.
UNA TAXONOMÍA DE LOS OBJETIVOS DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Anteriormente, en este mismo capítulo, hablamos de dos taxonomías de los efectos de la comunicación, una de Chaffee que incluía dieciocho categorías, y la otra de McLeod y Reeves que contenía treinta y dos. Por contra, la mayoría de la investigación sobre los efectos de la comunicación ha examinado sólo uno de los efectos. Estas dos tipologías fueron desarrolladas como una manera de comprender los efectos de los medios de comunicación de masas, y no todos sus efectos eran importantes para las relaciones públicas. Por ejemplo, los medios influyen en la manera en que la gente utiliza su tiempo, un efecto no demasiado importante para nuestra disciplina. Los objetivos de relaciones públicas deberían establecer qué efectos tendrá el contenido de la comunicación en los públicos y subsistemas de la organización. Estos pueden reaccionar a la comunicación de manera distinta a la de los individuos que los componen, pero nos guardamos el comentario sobre esa diferencia hasta el capítulo siguiente. Los efectos pueden ser cognitivos, de actitud, o de conducta. No deberíamos ignorar a la comunicación por sí sola como un objetivo. Es frecuente que una persona de relaciones públicas quiera, sencillamente, comunicarse con un público o con la directiva, sin importarle el efecto. La mayoría de los efectos serán condicionales, dependiendo de la naturaleza del público. También dejaremos esa distinción hasta que desarrollemos el concepto de público en el siguiente capítulo. Finalmente, el objetivo puede ser un efecto asimétrico o simétrico. Nuestra taxonomía de los objetivos de relaciones públicas tiene, por lo tanto, tres dimensiones: 1. El público (target) del objetivo. 2. La dirección del efecto. 3. La naturaleza del efecto.
Cada uno de los objetivos puede ser elegido para un programa de relaciones públicas, como relaciones con la prensa o con la comunidad, o para una técnica de relaciones publicas, como una nota de prensa o una jornada de puertas abiertas. Los objetivos también pueden seleccionarse para evaluar la actuación de un profesional individual como parte de un programa de dirección por objetivos. La taxonomía está esbozada en el documento 6-1. Al elegir uno de los objetivos para un programa (desde la comunicación hasta influir en la conducta) debe llegar primero a la conclusión de que quiere conseguirlos todos. O, puede creer que su programa no tendrá éxito sin cambiar las actitudes o la conducta. Recuerde, sin embargo, que cada efecto tendrá menos probabilidades de producirse a medida que pasa de la comunicación a la conducta. Puede esperar, de manera realista, comunicarse con casi la mitad de su grupo objetivo. Alrededor del cincuenta por ciento de los individuos con los que se comunique retendrá el mensaje. Pero la mayoría de los miembros del grupo objetivo (entre el 70 y el 85 por ciento) tendrán alguna especie de cognición y actitud.39 En general, sin embargo, la mayoría no habrá pensado estas cogniciones y actitudes cuidadosamente (explicaremos qué públicos sí lo hacen en el capítulo siguiente). Esas cogniciones además pueden ser fácilmente negativas como positivas. Generalmente no encontrará usted más de un 20 por ciento de un grupo objetivo que se entregue a cualquier clase de conducta; y esas conductas además pueden ser tanto positivas como negativas.40 Así que sea realista respecto a los objetivos. Lo más probable es que su objetivo sea la comunicación, la exactitud, o la comprensión. Especialmente si practica usted los modelos de información pública o simétricos bidireccionales de relaciones públicas. Guarde las actitudes y las conductas para problemas de relaciones públicas en que esos objetivos sean absolutamente necesarios: como conseguir fondos, promoción o lobbying. O utilícelos si trabaja usted para una organización que necesite relaciones públicas de agencia de prensa/publicity o asimétricas bidireccionales. Si elige usted las actitudes y las conductas como sus objetivos, sea realista. No espere influir en más del 20 por ciento del grupo objetivo.
Finalmente, cuando escoja un objetivo, recuerde las reglas siguientes recogidas de la literatura de los efectos de la comunicación a la que acabamos de pasar revista: Los efectos de la comunicación son específicos. Incluso aun cuando tenga éxito con un problema de relaciones públicas, esté preparado a empezar de nuevo con el siguiente problema. Los efectos de la comunicación son situacionales. Hable del problema que tiene en las manos, no sobre amplias generalizaciones sobre el sistema de libre empresa o lo maravillosa que es su organización. Los efectos de la comunicación no están siempre conectados. La comunicación no siempre deja un mensaje a alguien. La gente no siempre le creerá cuando reciba el mensaje. Tanto puede ser que les guste su mensaje como que no; y que se opongan a usted tan fácilmente como que le apoyen. Sea flexible al elegir efectos como objetivos. Problemas diferentes de relaciones públicas piden efectos distintos. Los efectos de la comunicación difieren muchísimo cuando las condiciones son dispares. En particular, debe elegir objetivos diferentes cuando se comunica con públicos varios. La última regla tendrá mucho más sentido cuando comprenda usted la naturaleza de los públicos. Ese es el tema del capítulo siguiente. -----------------------------------------------------------DOCUMENTO 6-1 Una taxonomía de los objetivos de relaciones públicas ------------------------------------------------------------I. Público objetivo (target) A. Públicos externos Cualquier problema particular de relaciones públicas generará un número de públicos. Para cada uno pueden ser necesarios diferentes objetivos. B. Subsistema de la organización Estos subsistemas pueden ser "públicos" empleados, que son objetivos para la comunicación de la dirección, o subsistemas que reciben comunicación de públicos externos. II. Dirección del efecto
A.
Asimétrico El efecto está desequilibrado. Generalmente, la organización intenta influir en los públicos. B. Simétrico El efecto está equilibrado. La relación entre los públicos y la organización se verá afectada. III. Naturaleza del efecto A. Comunicación El público objetivo o el subsistema recibe un mensaje. Se insertan historias en los medios de comunicación y el público las lee; los públicos ven un anuncio, asisten a un acto especial, leen un folleto; la dirección se reúne con líderes del público, lee los resultados de una encuesta de opinión pública. B. Retención de mensajes "Exactitud" en el modelo de coorientación. El público o el subsistema de la organización no debería únicamente estar expuesto al mensaje, también debería retenerlo. Por lo tanto, este objetivo es esencialmente de comprensión. Los receptores del mensaje no están necesariamente de acuerdo con el mensaje o no planean hacer algo al respecto. Sencillamente recuerdan lo que usted ha dicho. Los públicos objetivo conocen las creencias y evaluaciones del otro. Sin embargo, no necesariamente tienen las mismas creencias y evaluaciones. C. Aceptación de las cogniciones La comprensión en el modelo de coorientación. El público objetivo no sólo retiene el mensaje que explica las creencias del otro, sino que lo acepta así como sus creencias respecto a la realidad. El objetivo puede compensar (hedge) o acuñar (wedge) las cogniciones. D. Formación o cambio de una actitud (Evaluación o propósito conductual) El acuerdo en el modelo de coorientación. El público objetivo no sólo debería creer el mensaje, sinó que debería evaluar favorablemente sus implicaciones y tener el propósito de cambiar su conducta. E. Conducta evidente o abierta Los públicos objetivo cambian o inician, en realidad, una conducta nueva o repetida. Los públicos pueden escribir a un funcionario del gobierno, evitar un producto, comprarlo, asistir a un acto, dar dinero para una causa. La dirección puede cambiar una política, o no construir una fábrica, o devolver dinero a los clientes.
-------------------------------------------------------------NOTAS 1.
2. 3.
4.
5.
6.
7. 8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Peter H. Rossi, "Testing for Success and Failure in Social Action", en Peter H. Rossi y Walter Williams (eds.), Evaluations Social Programs: Theory, Practices, and Politics (Nueva York: Seminar Press, 1.972), página 18. Carol H. Weiss, Evaluation Research (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.972), página 26. Una paráfrasis de lo que el investigador de evaluación Peter Rossi decía que había sido típico en la dirección, gestión y evaluación de la mayoría de programas sociales. Rossi, página 16. Esta distinción se deriva de John Dewey, The Theory of Valuation (Chicago: University of Chicago Press, 1.939). Robert L. Kahn, "Organizational Effectiveness: An Overview", en la obra de Paul S. Goodman y Johannes M. Pennings (eds.), New Perspectives on Organizational Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1.977), páginas 235-248. Bruce A. Kirchhoff, "Organization Effectiveness Measurement and Policy Research", Academy of Management Review 2 (1.977): 348-355. John P. Campbell, "On the Nature of Organizational Effectiveness" en Goodman y Pennings, páginas 13-55. Daniel Katz y Robert Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2ª ed. (Nueva York: wiley, 1.978), página 251. Christopher J. Hardwick, "Public Relations and Organizational Effectiveness: An Open Systems Approach", tesis doctoral, Universidad de Maryland, College Park, 1.980. Johannes M. Pennings y Paul S. Goodman, "Toward a Workable Framework", en Goodman y Pennings, páginas, 146-184. El concepto de la coalición dominante fue desarrollado por vez primera por Thompson en la obra de Jame D. Thompson, Organizations in Action (Nueva York: McGrawHill, 1.967). W. Jack Duncan, Essentials of Management, 2ª ed.(Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1.978), páginas 316317. El concepto del efecto limitado fue definido por Klapper en la obra de Joseph T. Klapper, The Effects of Mass Communication (Nueva York: The Free Press, 1.960). F. Gerald Kline "Theory in Mass Communication Research", en F. Gerald Kline y Phillip J. Tichenor
15.
16.
17. 18.
19.
20.
21. 22. 23.
24.
25.
(eds.), Current Perspectives in Mass Communication Research (Beverly Hills: Sage Publications, 1.9072), páginas 17-40. Para uno de los libros resultantes de la investigación de Yale, vea Carl I. Hovland, Irving L. Janis, y Harold H. Kelley, Communication and Persuasion (New Haven, Conn.: Yale University Press, 1.953). Dos de los libros más importantes que informan sobre esta investigación son el de Paul F. Lazarsfeld, Bernard Berelson, y Hazel Gaudet, The People's Choice (Nueva York: Columbia University Press, 1.948) y el de Elihu Katz y Paul F. Lazarsfeld, Personal Influence (Glencoe, Ill.: Free Press, 1.955). Leon Festinger, The Theory of Cognitive Dissonance (Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1.957). Walter Barlow y Carl Kaufmann, "Public Relations and Economic Literacy", Public Relations Review 1 (Verano 1.975): 14-22; Byron Reeves y Mary Ann FergussonDeThorne, "Measuring the Effects of Messages about Social Responsability", Public Relations Review 6 (Otoño 1.980): 40-55. James E. Grunig, "Developing Economic Education Programs for the Press", Public Relations Review 8 (Otoño 1.982): 43-62; Phillip J. Tichenor, G.A. Donohue, C.N. Olien, y J. K. Bowers, "Environment and Public Opinion", Journal of Environmental Education 2 (Verano 1.971): 38-42; James E. Grunig, "Review of Research on Environmental Public Relations", Public Relations Review 3 (Otoño 1.977): 36-58. Michael L. Ray, "Marketing Communication and the Hierarchy of Effects", en Peter Clarke (ed.), New Models for Communication Research (Beverly Hills: Sage Annual Reviews of Communication Research, vol. 2, 1.973), páginas 147-176. Ray, página 150. Bernard Berelson, "The State of Communication Research", Public Opinion Quarterly 23 (1.959): 1-15. Una explicación del efecto de "establecimiento de agenda" (agenda-setting) de los medios de masas. Vea Maxwell McCombs, "Agenda Setting Function of Mass Media", Public Relations Review 3 (Otoño 1.977): 8995. Steven H. Chaffee, "Mass Media Effects: New Research Perspectives", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de Bock (eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 1 (Beverly Hills: Sage, 1.980), páginas 77-108. Jack M. McLeod y Byron Reeves, "On the Nature of Mass Media Effects", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de Bock (eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 2 (Beverly Hills: Sage, 1.981), páginas 245-282.
26.
27.
28. 29. 30. 31.
32.
33.
34.
35.
36. 37.
38.
Jack M. McLeod y Steven H. Chaffee, "Interpersonal Approaches to Communication Research", American Behavioral Scientist 16 (1.973): 469-500. El model también se describe en Glen M. Broom, "Coorientational Measurement of Public Issues", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 110-119. Por ejemplo, Daniel Wackman, "Interpersonal Communication and Coorientation", American Behavioral Scientist 16 (1.973): 537-550. Melvin L. DeFleur y Frank R. Westie, "Attitude as a Scientific Concept", Social Forces 42 (1.963): 17-31. Richard T. LaPiere, "Attitudes vs. Actions", Social Forces 13 (1.934): 230-237. Leon Festinger, "Behavioral Support for Opinion Change" Public Opinion Quarterly 28 (1.964): 227-236. David R. Seibold, "Communication Research and the Attitude-Verbal Report-Overt Behavior Relationship: A Critique and Theoretic Reformulation", Human Communication Research 2 (1.975): 3-32. Allen E. Liska, "Introduction", en Allen E. Liska (ed.), The Consistency Controversy (Cambridge, Mass.: Schenkman, 1.975), páginas 1-20. Vea Alice H. Eagly y Samuel Himmelfarb, "Attitudes and Opinions", Annual Review of Psychology 29 (1.978): 517554; Howard Schuman y Michael P. Johnson, "Attitudes and Behavior" Annual Review of Sociology 2 (1.976): 161-207; James E. Grunig, "Communication Behaviors and Attitudes of Environmental Publics: Two Studies", Journalism Monographs, nro. 81 (Marzo de 1.983). James E. Grunig, "A New Measure of Public Opinions on Corporate Social Responsibility", Academy of Management Journal 22 (1.979): 738-764. Martin Fishbein y Icek Ajzen, Belief, Attitude, Intention and Behavior (Reading, Mass.: Addison-Wesly, 1.975). Harry C. Triandis, Interpersonal Behavior (Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1.977). Robert C. Grass, "Measuring the Effects of Corporate Advertising", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 39-50. Keith R. Stamm y John E. Bowes, "Environmental Attitudes and Reaction", Journal of Environmental Education 3 (Primavera 1.972):56-60; Keith R. Stamm y James E. Grunig, "Communication Situations and Cognitive Strategies in Resolving Environmental Issues" Journalism Quarterly 54 (1.977):713-720; James E. Grunig y Keith R. Stamm, "Cognitive Strategies and the Resolution of Environmental Issues: A Second Study", Journalism Quarterly 56 (1.979):715-726.
39.
40.
James E. Grunig, "The Message-Attitude-Behavior Relationship: Communication Behaviors of Organizations", Communication Research 9 (1.982): 163200. Estas frecuencias estimadas están basadas en probabilidades reales de los efectos de la comunicación a los que se refiere la obra de Grunig, "The MessageAttitude-Behavior Relationship".
LECTURAS ADICIONALES Broom, Glen M., "Coorientational Issues", Public Relations Review 3 119.
Measurement of Public (Invierno 1.977): 110-
Chaffee, Steven H., "Mass Media Effects: New Research Perspectives", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de Bock (eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 1 (Beverly Hills: Sage, 1.980), páginas 77-108. Eagly, Alice H., y Samuel Himmelfarb, "Attitudes and Opinions", Annual Review of Psychology 29 (1.978): 517-554. Fishbein, Martin y Icek Ajzen, Belief, Attitude, Intention and Behavior (Reading, Mass.: Addison-Wesly, 1.975). Goodman, Paul S., y Johannes M. Pennings (eds.), New Perspectives on Organizational Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1.977), páginas 235-248. Grunig, James E., "The Message-Attitude-Behavior Relationship: Communication Behaviors of Organizations", Communication Research 9 (1.982): 163-200. Grunig, James E., "Communication Behaviors and Attitudes of Environmental Publics: Two Studies", Journalism Monographs, nro. 81 (Marzo de 1.983). Katz, Daniel, y Robert Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2ª ed. (Nueva York: wiley, 1.978), página 251. Liska, Allen E. (ed.),The Consistency (Cambridge, Mass.: Schenkman, 1.975).
Controversy
McLeod, Jack M., y Byron Reeves, "On the Nature of Mass Media Effects", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de Bock (eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 2 (Beverly Hills: Sage, 1.981), páginas 245-282.
Oskamp, Stuart, Attitudes and Opinions (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.997). Petty, Richard E., Thomas M. Ostom, y Timothy C. Brock (eds.), Cognitive Responses in Persuasion (Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1.981). Ray, Michael L., "Marketing Communication and the Hierarchy of Effects", en Peter Clarke (ed.), New Models for Communication Research (Beverly Hills: Sage Annual Reviews of Communication Research, vol. 2, 1.973), páginas 147-176. Schuman, Howard, y Michael P. Johnson, "Attitudes and Behavior" Annual Review of Sociology 2 (1.976): 161-207. Seibold, David R., "Communication Research and the AttitudeVerbal Report-Overt Behavior Relationship: A Critique and Theoretic Reformulation", Human Communication Research 2 (1.975): 3-32.
7 LA IDENTIFICACIÓN DE LOS VÍNCULOS DE LAS ORGANIZACIONES CON LOS PÚBLICOS A pesar de que "público" o "públicas" es una de las dos palabras en la expresión "relaciones públicas", son pocos los profesionales que tengan una idea clara de lo que es realmente un público. Muchos utilizan el término "público" para referirse sencillamente a lo opuesto a "privado"; no lo utilizan para referirse a un grupo de personas. Otros profesionales equiparan al público con los lectores de un periódico o revista, o con la audiencia de un canal de televisión. Otro sector definen ampliamente a los públicos como grupos de empleados, comunidades, o consumidores, sin darse cuenta de que son clases diferentes clases de empleados, comunidades o consumidores. Un buen número de profesionales de las relaciones públicas piensa que los públicos tienen características demográficas comunes como la edad, el sexo, la raza o el lugar de residencia. Son del parecer, por ejemplo, que los ancianos, mujeres, negros, o urbanitas son públicos únicos, cuando estas categorías sociales pueden incluir a muchos públicos o no constituir público alguno. Si se les presiona realmente respecto a la naturaleza de sus públicos, muchos profesionales insisten en que se comunican con el público general. Como se verá en este capítulo un "público general" es una imposibilidad lógica. Los públicos son siempre específicos; siempre tienen algún problema común. Por lo tanto no pueden ser genéricos. A pesar de que las categorías que los relaciones públicas utilizan comúnmente para definir a sus públicos pueden, de hecho, contener públicos importantes, esas categorías no definen por sí mismas a los públicos. Éstos van y vienen. Hoy en día puede existir un público comunitario; mañana puede ser reemplazado por otro. Todo depende de lo que hace una organización y la manera en que la gente y las organizaciones del entorno reaccionan ante esa conducta.
La clave del dilema La clave para determinar los públicos de una organización puede encontrarse en la definición de un problema de relaciones públicas, que presentamos en el capítulo 1; consecuencias que una organización y sus públicos tienen el
uno sobre el otro. En el caso de los públicos de una organización el problema común que crea e identifica a un público será habitualmente alguna consecuencia que una organización tiene sobre un público o que éste tiene sobre aquélla. Si la organización no tiene consecuencias sobre otros sistemas de su entorno, y si esos sistemas no tienen consecuencias sobre ella, no existe la necesidad de relaciones públicas. Si no hay consecuencias fuera de la organización, no hay necesidad de que ésta piense en su responsabilidad pública. Sin consecuencias, los sistemas no estarían interpenetrados y las organizaciones podrían limitarse a un enfoque de sistema cerrado de la dirección. De manera similar, es la detección de consecuencias fuera de la organización lo que inicia el proceso directivo descrito por la molécula conductual. La determinación de la manera en que las consecuencias vinculan a una organización con los demás sistemas de su entorno representa, por lo tanto, la cuestión más importante a la que deben enfrentarse los profesionales de las relaciones públicas. En el proceso de dirección y gestión de las relaciones públicas, los directores de relaciones públicas deberían empezar por determinar la manera en que las consecuencias de la organización la "vinculan" con otros sistemas (públicos y otras organizaciones) del entorno. Luego, los directores deberían investigar a esos públicos y organizaciones para definir la naturaleza exacta del problema de relaciones públicas y para elegir un objetivo realista de las mismas. En este capítulo explicaremos dos conceptos que son esenciales para llevar a la práctica esta fase del proceso: Los "vínculos" de la organización con el entorno. La naturaleza de los públicos. Empezaremos por definir los vínculos más frecuentes que tienen las organizaciones con otros sistemas. Estos vínculos identifican grupos probables de públicos que tienen consecuencias mutuas con la organización. Luego hablaremos de la diferencia entre públicos activos y menos activos y explicaremos el motivo de que esas clases diferentes de públicos requieran objetivos y estrategias diferentes de relaciones públicas. A continuación, presentaremos una teoría que puede ser utilizada para identificar públicos y para determinar su grado de actividad. Y finalmente, enseñaremos la manera de determinar qué objetivo definido en el capítulo anterior es el más apropiado para cada público.
EL CONCEPTO DE LOS VÍNCULOS En el capítulo anterior, dijimos que las metas de relaciones públicas se convierten en metas de la organización cuando los sectores externos clave se convierten en parte de la coalición dominante de la organización. Estos sistemas externos, para utilizar términos que hemos usado con frecuencia, se interpenetran luego con los subsistemas de la organización. En el capítulo 5, referido a los elementos de la dirección y gestión de relaciones públicas, también hemos dicho que los sistemas deberían luchar por conseguir un equilibro móvil. Cada vez que un sistema interpenetrado deshace el equilibrio, el director del sistema intenta recuperarlo. El sociólogo Peter Blau describe estas relaciones con los sistemas interpenetrantes: En estructuras sociales complejas, con muchas subestructuras interdependientes y a menudo interpenetradas, todos los movimientos hacia el equilibrio precipitan alteraciones y desequilibrios y por lo tanto, nuevos procesos dinámicos. Los ajustes y contra-ajustes perennes encuentran su expresión en un patrón dialéctico del cambio social.1 Un "patrón dialéctico del cambio social" significa, sencillamente, que un sistema interpenetrado puede hacer algo que genere conflicto con la organización. Para resolver el conflicto, la organización tendrá, generalmente, que negociar y llegar a un compromiso con el sistema interpenetrado, y con frecuencia, cambiar su conducta. Los directores de un programa de relaciones públicas ayudan a la organización a hacer planes para afrontar las interrupciones de su equilibro con el entorno, de tres maneras: 1. 2. 3.
La identificación de los sistemas interpenetrantes. La determinación de qué sistemas interpenetrantes más dificultan el equilibrio. La planificación de programas de comunicación con los sistemas que dificultarán más el equilibro, a fin de que los movimientos en el "equilibrio móvil" sean suaves.
Utilizaremos el concepto de vínculos para determinar los sistemas interpenetrantes que suelen trastornar el equilibrio de una organización. Las organizaciones están "vinculadas" con otros sistemas por medio de las
consecuencias; ya sea cuando la organización tiene consecuencias sobre otro sistema, o cuando otro sistema tiene consecuencias sobre la organización. Los sistemas vinculados, o interpenetrantes, pueden ser otras organizaciones, como una agencia gubernamental que regula a una empresa de negocios, o pueden ser "públicos", grupos de personas con intereses comunes que no están siempre formal o institucionalmente organizados. Sin embargo, los públicos pueden encontrarse entre los miembros de otras organizaciones formales interpenetradas con una organización.
Búsqueda de los vínculos Son varios los sociólogos que han descrito tipos de vínculos que el director de relaciones públicas puede utilizar para identificar los sistemas interpenetrantes más importantes de una organización. Evan, por ejemplo, utilizó el término "conjunto organizacional" para definir a organizaciones vinculadas.2 Luego utilizó la terminología de los sistemas para definir dos clases de conjuntos de organización: conjuntos de input y conjuntos de output. En su conjunto de input, una organización está vinculada con organizaciones que proporcionan inputs. Éstas últimas pueden ser suministradoras de materiales que la organización necesita para producir productos; u organizaciones que proporcionan trabajadores, como los sindicatos de trabajadores; o la Administración pública que introduce reglamentaciones. El conjunto organizacional de output puede incluir, por ejemplo, a distribuidores con franquicia de una compañía fabricante de automóviles, agencias de publicidad que facilitan la venta de productos, asociaciones gremiales que ayudan a influir en la legislación gubernamental, u organizaciones de beneficencia de la comunidad. Parsons identificó tres tipos de vínculos que una organización tiene con "la estructura institucional y las agencias de la comunidad".3 Sus vínculos incluyen públicos así como organizaciones formales. La primera clase de vínculo se produce cuando la organización viola leyes o estándares de práctica correcta. Luego interviene la "opinión pública" o las agencias de defensa de la ley para detener esa consecuencia de la organización. Esto representaría un vínculo con el público. El segundo vínculo es con una organización formal como una junta directiva de una empresa de negocios o la junta de gobierno de una Universidad. El tercer vínculo es con la Administración
pública, que vincula a la organización con la "autoridad pública".
Cuatro vínculos clave Esman hizo una lista de cuatro tipos de vínculos que consideró críticos para la supervivencia de una organización.4 Desarrolló sus conceptos de vínculos trabajando con la Agencia para el Desarrollo Internacional para ayudar a conseguir fondos para nuevas organizaciones en países subdesarrollados que pudieran sobrevivir y llevar cambios a esos países. Los conceptos de Esman parecen igualmente útiles para comprender los vínculos clave de organizaciones establecidas en países desarrollados. Sus vínculos reúnen los de Evan y Parsons y parecen explicar el motivo de que tantas organizaciones tengan programas de relaciones públicas enfocados a grupos como gobiernos, empleados o consumidores. Examinemos los conceptos de Esman y luego veamos la manera en que pueden aplicarse a la dirección de relaciones públicas. Las cuatro clases de vínculos, representados en la figura 7-1, son: 1. Vínculos posibilitadores. Son vínculos con organizaciones y grupos sociales que proporcionan la autoridad y controlan los recursos que hacen posible la existencia de la organización. Son ejemplos de ellos la Administración pública (agencias gubernamentales, en los Estados Unidos), juntas directivas, accionistas, el Congreso, y los Parlamentos autonómicos (o estatales en los Estados Unidos). Evan les llamaría miembros del conjunto de input de la organización. Parsons les llamaría vínculos con la autoridad pública o las juntas de gobierno. Los departamentos de relaciones públicas planifican programas de relaciones gubernamentales, asuntos públicos (public affairs), relaciones con los accionistas y relaciones con la comunidad para comunicarse con estos grupos y organizaciones vinculadas. --------------------------------------------FIGURA 7-1 Vínculos externos de las organizaciones 1.-
Accionistas Congreso Legisladores estatales Reguladores gubernamentales Juntas de Directivas Líderes de la comunidad
2.-
Vínculos posibilitadores
3.-
Empleados Sindicatos Proveedores
4.-
Input
5.-
Vínculos funcionales
6.-
Output
7.-
Consumidores Compradores industriales Usuarios de Servicios Empleados en prácticas
8.-
Vínculos difusos
9.-
Ecologistas Residentes de la comunidad Estudiantes Votantes Minorías Mujeres Medios de comunicación social Otros públicos
10.- Vínculos normativos 11.- Asociaciones Grupos políticos Colegios profesionales 12.- Organización ------------------------------------2. Vínculos funcionales. Son vínculos con organizaciones o públicos que proporcionan inputs y toman outputs. Así pues, los vínculos funcionales pueden ser divididos siguiendo a Evan: a. Vínculos de input. Estos vínculos incluyen relaciones con empleados, sindicatos y proveedores de materias primas. Los programas de relaciones públicas para estos vínculos se llaman relaciones con los empleados, relaciones con los sindicatos y relaciones con los proveedores; b. Vínculos de output. Pueden ser con otras organizaciones que utilicen los productos de la organización, como fabricantes de automóviles que utilicen acero, o
corporaciones que utilicen los servicios del gobierno. También pueden ser con consumidores individuales de productos o servicios. El programa más común de relaciones públicas para servir a estos vínculos se denomina relaciones con los consumidores. 3. Vínculos normativos. Estos vínculos se establecen con organizaciones que se enfrentan a problemas similares o que comparten valores parejos. Las universidades tienen programas conjuntos con otras universidades. Las empresas de negocios se asocian en la National Association of Manufacturers o en la Cámara de Comercio de los EE.UU. Los grupos políticos se unen a otros grupos políticos con los mismos valores. Las organizaciones generalmente no tienen programas formales de relaciones públicas para estos vínculos, pero éstos explican la necesidad de las asociaciones. Éstas existen para facilitar la comunicación entre organizaciones miembros a fin de que puedan enfrentarse conjuntamente con problemas comunes. Por lo tanto, los vínculos normativos también explican el motivo de que los profesionales especializados en las relaciones públicas con las asociaciones pasen buena parte de su tiempo tratando relacionándose con sus miembros. 4. Vínculos difusos. Esman describía a los vínculos difusos como vínculos como "elementos de la sociedad que no pueden ser claramente identificados por ser miembros de organizaciones formales". Así pues, parecía tener en mente a "públicos" que surgen cuando la organización tiene consecuencias sobre los individuos externos a la organización. Los vínculos difusos también parecen incluir lo que Parsons llamaba vínculos con la "opinión pública", lo que se produce cuando la organización viola las leyes o los "estándares del buen ejercicio". Las organizaciones han desarrollado programas de relaciones públicas como relaciones medioambientales y relaciones con las minorías para tratar con los vínculos difusos. A pesar de que las relaciones con los consumidores y con la comunidad pueden también ser explicadas por otras categorías de vínculos, los públicos servidos por medio de estos dos programas también pueden ser descritos como difusos. Además, las organizaciones tienen programas de relaciones con los medios porque éstos informan a los públicos difusos de las consecuencias que la organización tiene sobre ellos y así ayudan, en primer lugar, a que existan esos públicos difusos.5
Cómo utilizar los conceptos de vínculo
El estudiante de relaciones públicas puede utilizar esta lista de vínculos comunes de la organización de dos maneras. Primero, debería ayudarle a comprender el motivo de que las organizaciones tengan unos programas de relaciones públicas como las relaciones con los consumidores o con los medios de comunicación. En segundo lugar, puede usted utilizar los conceptos de vínculo para planificar qué programas de relaciones públicas necesita una organización y luego para justificarlos ante la alta dirección. Pruebe a abrirse paso a través de los conceptos de vínculo en su facultad o universidad como ejemplo para ver con qué organizaciones y públicos debería comunicarse. Cada universidad estatal, por ejemplo, tiene vínculos posibilitadores con los legisladores, la oficina del gobernador, la Junta de Regentes, la Junta estatal de Educación Superior, y el Departamento de Educación de los EE.UU. Tiene vínculos funcionales de input con la facultad, el personal, los estudiantes y los padres de alumnos. Tiene vínculos de output con tutores de estudiantes y usuarios de la investigación. Tiene vínculos normativos con otras universidades. Finalmente, tiene vínculos difusos con la comunidad, aficionados a los deportes, los medios de comunicación locales, y los residentes de la provincia o estado (Comunidad autónoma en España). Tampoco sorprende que la mayoría de universidades estatales norteamericanas tengan programas de relaciones públicas diseñados para servir a cada uno de estos vínculos. Hay dos cosas más que debería usted recordar respecto a estos vínculos. Primero, los vínculos posibilitadores y funcionales tienen, generalmente, consecuencias sobre las organizaciones. Por lo tanto, representan a organizaciones y públicos a los que la organización selecciona, después de una búsqueda, en sus programas de relaciones públicas. Por otro lado, la organización acostumbra a tener consecuencias sobre públicos difusos, y no al contrario. La organización no suele diseñar un programa de relaciones públicas para un público difuso hasta que ese público se organiza o presiona a la organización, o busca conseguir que el gobierno la regule; o sea, cuando los vínculos difusos seleccionan a la organización. Sin embargo, la organización socialmente responsable piensa correctamente en sus consecuencias sobre los públicos e intenta aliviarlas antes de que éste amenace con tener consecuencias sobre ella. En la sección siguiente de este capítulo ampliaremos esta idea. En segundo lugar, hay que recordar que las organizaciones con entornos más complejos y cambiantes tendrán más vínculos con el entorno y que éstos cambiarán con frecuencia.6 Esa
idea nos hace volver al comentario respecto a los entornos del capítulo 5: cuanto más complejo es el entorno, más numerosos y cambiantes serán los vínculos de la organización. Cuanto más numerosos y cambiantes sean los vínculos, mayor será la necesidad de un modelo bidireccional de relaciones públicas para la organización; especialmente del modelo simétrico bidireccional. El papel del personal fronterizo. Los teóricos de la organización señalan que las organizaciones contactan con organizaciones y públicos vinculados a través del personal fronterizo. En el capítulo 1, definimos a una persona fronteriza como a un empleado de la organización que tiene tanto contacto fuera de la organización como dentro. La gente de relaciones públicas es personal fronterizo. También lo son los vendedores, representantes de servicios, y trabajadores o asistentes sociales. Los profesionales de relaciones públicas no siempre sirven a todos los vínculos de los que hemos hablado. Es mucho más probable que trate con públicos vinculados que con organizaciones vinculadas, a pesar de que puede ayudar a otro personal fronterizo a comunicarse con éstas. Por ejemplo, el presidente y el vicepresidente de una universidad estatal se comunican más con el gobernador y los Parlamentos del estado, pero están respaldados y asistidos por los relaciones públicas. Como sea que los programas de relaciones públicas sirven primordialmente a los vínculos con los públicos, a continuación conceptualizaremos la naturaleza de los públicos para ayudar a entender lo qué son, de qué manera se originan, y en qué se diferencian.
LOS PÚBLICOS En los años 40, el sociólogo Herbert Blumer y el filósofo John Dewey definieron a los públicos de manera que nos proporcionaron dos de los conceptos más claros y útiles perfectamente vigentes. Desgraciadamente, en la actualidad es frecuente que los científicos sociales y los profesionales de las relaciones públicas no se hayan enterado aún de esas definiciones o las hayan olvidado. Por ejemplo, los científicos sociales, las empresas de investigación comercial, y los relaciones públicas miden la "opinión pública" por medio de encuestas o sondeos. La definición de "público" de Blumer y Dewey deja bien claro que estos sondeos pueden medir las opiniones, pero no las de los públicos; sino las de las masas.
Blumer distinguía entre públicos y las masas. Insistía en que los encuestadores miden la opinión de las masas en lugar de la opinión del público.7 La masa es heterogénea, un público es homogéneo. Los individuos forman una masa no porque tengan algo en común, sino porque todos sintonizan el mismo medio de comunicación o resulta, sencillamente, que viven en la misma ciudad o país. Los miembros de un público, por contra, tienen algo en común. Están afectados por el mismo problema o tema. Según Blumer, un público es un grupo de individuos que: 1. 2. 3.
Se ve enfrentado a un tema. Está dividido en sus ideas respecto a la manera de hacer frente al tema. Discute sobre el tema.
Dewey definió a un público de una forma muy parecida.8 Dijo que un público es un grupo de personas que: 1. 2. 3.
Se enfrenta a un problema similar. Reconoce que el problema existe. Se organiza para hacer algo respecto al problema.
Recuerde la molécula conductual y verá una similitud con la definición de los públicos de Blumer-Dewey: Detectar... Construir... Definir... Seleccionar... Confirmar... Comportarse/actuar... Detectar... Las definiciones tanto de Dewey como de Blumer empiezan por manifestar que los miembros de un público detectan un problema o un tema. Luego, las definiciones dicen que los miembros de un público discuten el tema y se organizan para hacer algo al respecto. En los términos de la molécula conductual, los miembros del público pasan por los segmentos de construir, definir, seleccionar y confirmar de la molécula conductual cuando discuten el problema. Cuando se organizan para la acción, entran en el segmento comportarse/actuar. La "conducta" es la clave. Las definiciones de públicos de Dewey y Blumer, cuando se traducen a los términos de la molécula conductual, sugieren que los públicos consisten en individuos que detectan los mismos problemas y planean conductas similares para tratar con esos problemas. Los miembros de los públicos pueden comportarse de una manera similar sin ni siquiera verse entre sí cara a cara.
Por ejemplo, los ecologistas de todos los Estados Unidos pueden reaccionar de una manera similar a una propuesta de realizar una explotación minera en las fronteras de un parque nacional, a pesar de que no se reúnan formalmente. Pueden haberse enterado de la propuesta a través de los mass media o a través de información que les hayan hecho llegar organizaciones ecologistas. Otros públicos puede que se reúnan en persona y organicen huelgas, demostraciones o piquetes de manifestantes. En cualquier caso, los miembros de un público funcionan como un solo sistema porque reciben y procesan la misma información y producen conductas similares. Así pues, podemos definir a un público como un sistema libremente estructurado cuyos miembros detectan el mismo problema o tema, interactúan ya sea cara a cara o por medio de canales interpuestos, y se comportan como si fueran un solo cuerpo. Las masas, al revés que los públicos, no se comportan como si fueran un solo cuerpo. De hecho, acostumbran a no comportarse de modo alguno; son inactivas. Si vuelve ahora a pensar en nuestras definiciones de los problemas de relaciones públicas y de los vínculos, debería ser capaz de ver la manera en que esta definición de los públicos encaja con el concepto de relaciones públicas que hemos estado construyendo a lo largo de este libro. El concepto de consecuencias conecta y aglutina a los problemas de relaciones públicas, los vínculos y los públicos. Las "consecuencias" crean públicos. Cuando las organizaciones tienen consecuencias sobre los individuos externos de la organización, esas consecuencias crean problemas a los afectada. Hay gente que detecta las consecuencias, o sea que reconoce un problema. Se convierten en miembros de un público. Así pues, las consecuencias crean las condiciones necesarias para que se formen los públicos. La presencia de éstos, a su vez, crea un problema de relaciones públicas a la organización. Por ejemplo, una fundición de acero que contamina el aire tiene consecuencias sobre los ciudadanos que respiran ese aire. La gente que detecta la polución se desarrolla y convierte en un público de la contaminación del aire. Ese público puede entonces discutir el problema e incluso organizarse en un grupo ecologista activista para enfrentarse a la fundición de acero. Sin la contaminación, no habría existido público alguno. La presencia del público, a su vez, creó el problema de relaciones públicas.
El concepto de vínculo encaja en este cuadro porque la gente sobre la que la organización tienen mayores consecuencias es la que está vinculada a la organización de una de las cuatro maneras que hemos descrito en la sección anterior. Los directores de relaciones públicas pueden identificar a sus públicos definiendo los vínculos de su organización en su mente, o por medio de comentarios con otros miembros de la organización. Luego, deben investigar a la gente identificada por medio de los conceptos de vínculo para determinar si los vínculos han creado algún público. (Hablaremos de la manera de realizar esta investigación más adelante, en este mismo capítulo). Por ejemplo, la consecuencia de la contaminación del aire crearía un vínculo difuso con la gente afectada por ella que puede o no formar un público. El vínculo posibilitador de una universidad estatal con los legisladores del estado puede o no, dar por resultado "públicos" legisladores que detecten las necesidades financieras de la universidad como un problema que merece su atención y actuación. En nuestro comentario de los vínculos, hemos dicho varias veces que las organizaciones pueden estar vinculadas con otras organizaciones o con públicos. El concepto de un público puede ayudarnos a comprender ambas clases de vínculos, ya que, como hemos dicho antes, en las organizaciones se pueden encontrar públicos. Cuando una organización tiene un vínculo con otra organización, como una universidad con los legisladores locales, no intenta comunicarse con toda la organización vinculada. Intenta comunicarse con esos miembros de la organización cuyo papel formal o interés informal es la causa de que detecten las consecuencias descritas por el vínculo. Esos miembros de la organización pueden ser descritos como públicos, al igual que la gente que constituye los vínculos difusos de la organización. Por ejemplo, los legisladores interesados en el problema de la universidad de la región suelen ser miembros del el comité de educación o tendrán votantes que pedirán más fondos para la universidad. Varios miembros de un organización formal (el Parlamento) pueden constituir públicos, al igual que pueden hacerlo las personas difusas preocupadas por la contaminación del aire ocasionada por la fundición de acero. No toda la gente afectada por las consecuencias de la conducta de una organización las reconocen. Y no todos aquellos que reconocen las consecuencias las discuten con
otras personas y se organizan con otros para hacer algo respecto a ellas. Por lo tanto, hay varias clases de públicos diferentes. Esos públicos difieren, primordialmente, en el grado en que se vuelven activos haciendo algo respecto a las consecuencias de la organización.
Tipos de públicos La definición de Dewey de un público contiene tres condiciones que el consideraba necesarias para que exista un público. Repitiendo esa definición, un público es un grupo de individuos que: 1. 2. 3.
Se enfrenta a un problema similar. Reconoce que el problema existe. Se organiza para hacer algo respecto al problema.
Si reconocemos que algunos grupos cumplen la primera o la segunda de estas condiciones, pero no la segunda o la tercera, podemos utilizar la definición de Dewey para identificar tres tipos de públicos. Primero, definiríamos a un grupo para el que no se aplica ninguna de estas condiciones como un no público. Para un no público, la organización no tendría consecuencias sobre el grupo o éste no tendría consecuencias para la organización. Cuando los miembros de un grupo se enfrentan a un problema similar creado por las consecuencias de la organización pero no detectan el problema, constituirían un público latente. Cuando el grupo reconoce el problema, se convierte en un público informado. Cuando el público se organiza para discutir y hacer algo respecto al problema se convierte en un público activo. Estas cuatro categorías de grupos y de públicos difieren en el grado en que participan en una conducta activa para hacer algo respecto a las consecuencias de la organización. O sea, difieren en el grado en que han pasado del segmento detectar al segmento comportar/actuar de la molécula conductual.
Errores comunes públicos
de
relaciones
públicas
respecto
a
los
Si los directores de relaciones públicas son capaces de determinar qué categoría inquibe cada uno de sus públicos,
pueden desarrollar una estrategia apropiada de relaciones públicas para cada uno de ellos. Si el profesional tiene un no público, su organización no tiene un problema de relaciones públicas y no tiene porque preocuparse de ese grupo. Sin embargo, son muchos los profesionales que no se dan cuenta de esto y planifican programas para grupos que no forman parte de un problema de relaciones públicas. Otros profesionales esperan a que los públicos se conviertan en activos antes de atender el problema de relaciones públicas. Esto también es una equivocación. La organización puede decidir no comunicarse con un público latente, pero corre el riesgo de que ese público se convierta en informado o activo antes de que la organización tenga la oportunidad de comunicarse con el público latente respecto a las consecuencias que lo afectan. Cuando un público está informado de las consecuencias, la organización debe comunicarse de forma activa con ese público antes de que se oponga de forma activa a la organización o busque remedio o compensación a través del gobierno u otros vínculos posibilitadores. Si la organización no se comunica con un público informado, ese público buscara de forma activa la información de otras fuentes, lo que puede distorsionar la naturaleza o la gravedad de las consecuencias de la organización. Es seguro que las otras fuentes de información no explicarán el punto de vista de la organización sobre esas consecuencias tan bien como podría hacerlo la propia organización. Cuando un público se convierte en activo, el profesional de relaciones públicas tendrá mucha dificultad para comunicarse con él. Un público activo ha tomado una decisión y ha entrado en el segmento comportarse/actuar de la molécula conductual. En ese segmento de la molécula, el público busca casi siempre información que refuerce la decisión tomada en los segmentos construir, definir, seleccionar y confirmar. No estará abierto a la misma información que hubiera buscado en estos tres segmentos cuando era aún un público informado pero no activo. Así pues, un público activo se comunica casi siempre de la manera prevista por la teoría de la disonancia cognitiva presentada en el capítulo anterior. Busca y retiene de forma selectiva, información que refuerce las actitudes y conductas que ha elegido previamente.
Cómo conseguir la atención del público
La única oportunidad que tiene el profesional de las relaciones públicas para comunicarse con un público activo y selectivo es conseguir que éste detecte, de alguna forma, que sigue existiendo un problema y que debe volver a pensar en la decisión que ha tomado antes. Eso no suele ser fácil, a menos que las consecuencias que hicieron que existiera el público hayan empeorado o que se hayan desarrollado consecuencias nuevas que sean peores que las originales. Por ejemplo, un público afectado por la contaminación atmosférica puede, en ausencia de alguna información procedente de la compañía contaminadora, que se las haya arreglado para obtener decisiones gubernamentales que restrinjan la contaminación. Raramente el público rechazará estas decisiones a menos que la organización pueda demostrar que empeoraron la contaminación o que crearon consecuencias económicas (el cierre de una planta o reducciones de plantilla) que representen un problema más severo que la consecuencia original de contaminación. También es importante que como profesional de las relaciones públicas recuerde usted que son los públicos activos los que definen lo que significa ser socialmente responsable para una organización.9 Llevan su postura hasta los medios de comunicación social o al gobierno y otros vínculos posibilitadores. Los problemas que articulan los públicos activos estarán relacionados con las conductas de su organización que los demás utilizarán para juzgar su responsabilidad pública. La mejor manera de influir en la definición de la responsabilidad pública es, por lo tanto, comunicarse con públicos informados para intentar llegar a una avenencia con ellos antes de que se vuelvan activos. Esta clase de convenio o avenencia podría significar una gran trato diferencial en la manera en que su organización es evaluada por otros vínculos.
Los efectos de tamaño y situación Existen otras dos características de los públicos con las que debería familiarizarse. Primero, recuerde que, tal como dijimos en el capítulo anterior, la investigación reciente de las ciencias sociales ha demostrado que las actitudes son, generalmente, situacionales. Decir eso significa que la gente puede evaluar favorablemente a su organización en algunas situaciones, como su actuación al producir un producto de calidad, pero desfavorablemente en otras, como su historial en cuanto a la contaminación atmosférica. No tendrán una actitud amplia hacia su organización en todos
los temas. En este capítulo, también es importante destacar que los públicos son situacionales. Cada consecuencia puede traer consigo un público con miembros diferente. El problema de la contaminación atmosférica puede crear un público. La calidad de los productos o servicios de su organización puede crear otro. Sus públicos cambiarán constantemente. Cada consecuencia aportará públicos nuevos y, con frecuencia, diferentes. Por lo tanto los directores de relaciones públicas han de revisar constantemente las consecuencias de la organización e investigar la forma en que los públicos reaccionan antes ellas a fin de que sus programas de relaciones públicas no estén enfocados a públicos que ya no existen. En segundo lugar, recuerde que el tamaño y la cohesión afectan a lo activo que se convierte un público. Si el público se hace demasiado grande y difuso, es raro que se aleje de la fase de informado para pasar a la de activo. Así pues, un grupo pequeño de activistas locales, como un grupo local organizado para detener la construcción de una fábrica, puede hacer más daño a su organización que un gran grupo ecologista que no esté organizado a nivel local. El economista Mancur Olson ha explicado este fenómeno utilizando la teoría económica de la competencia monopolística, que probablemente habrá estudiado usted en un curso de economía básica.10 Esta teoría dice que cuando hay muchos productores de, esencialmente, el mismo producto, como la aspirina o enjagües para la boca, raramente competirán reduciendo su precio, porque ningún vendedor influye lo suficiente en el mercado para obtener una ventaja en las ventas. En cambio, los que reducen los precios se limitan a disminuir sus propios ingresos. Según Olson, un principio similar sirve para los públicos. Cuando hay muchos miembros de un público, ningún miembro tiene un incentivo fuerte para volverse activo a fin de asegurarse beneficios procedentes de grandes organizaciones o del gobierno. Cada miembro piensa que otro hará el trabajo necesario. Sin embargo, en un público pequeño y cohesionado cada miembro sabe que sin él el grupo puede fracasar porque nadie más hará el trabajo. Por lo tanto, cada uno de los miembros de un público de este tipo trabaja para solucionar el problema que originó al público. Ese esfuerzo hace que esos públicos sean para la organización unos adversarios mayores que los públicos grandes y difusos.
En este momento, debería usted comprender a los públicos y reconocer sus diferentes clases. Ahora tenemos que proseguir nuestra explicación de que los directores de relaciones públicas deberían investigar a los miembros potenciales de los públicos para determinar la naturaleza de aquellos con los que debe tratar su organización. Por lo tanto, abordamos una teoría que puede ser utilizada para identificar públicos y determinar su naturaleza.
UNA TEORÍA SITUACIONAL PARA IDENTIFICAR A LOS PÚBLICOS Los públicos que se desarrollan en torno a problema o temas difieren en el grado en que son conscientes del problema y en el grado en que hacen algo respecto al mismo. Los directores de relaciones públicas deben tener una elaborada teoría de los públicos para que les ayude a investigar a fin de identificar y clasificar los públicos de su organización. -------Pie de foto. Los públicos surgen cuando las organizaciones hacen cosas que tienen consecuencias sobre la gente. Los públicos se vuelven activos cuando reconocen esas consecuencias y se organizan para intentar eliminarlas. (Editorial Photocolor Archives). ------Grunig ha desarrollado una teoría de este tipo para explicar cuando y cómo se comunica la gente y cuando es más probable que las comunicaciones a ella enfocadas sean eficaces.11 Los conceptos de esta teoría son paralelos a los que hemos tomado de Dewey y Blumer para definir a los públicos. Por lo tanto, la teoría proporciona un conjunto bien desarrollado de variables que los directores de relaciones públicas pueden medir por medio de investigación de encuesta para identificar y clasificar a sus públicos.
Las variables de la teoría Como las definiciones de los públicos y las actitudes que hemos desarrollado, la teoría de Grunig es una teoría situacional. La teoría dice que las conductas de comunicación de los públicos pueden ser entendidas mejor midiendo la manera en que los miembros de los públicos perciben las situaciones en que son afectados por unas consecuencias de la organización tales como la contaminación, la calidad de los productos, las prácticas de contratación o los cierres de fábricas.
Hay tres principales variables independientes en la teoría de Grunig. En términos de investigación, una variable independiente explica una o más variables dependientes. Las variables independientes de la teoría de Grunig pueden separar a personas que forman parte de públicos de las que no pertenecen a un público. También pueden indicar cuando la gente se comunicará de manera activa o pasiva respecto a un tema y, al hacerlo, identificará qué públicos son latentes y cuáles son conscientes, o sea informados, o activos. Las variables independientes y dependientes que examinaremos en las páginas siguientes son: Variable independiente nº.1 - RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA Variable dependiente A - Búsqueda de información Variable dependiente B - Procesado de la información Variable independiente nº.2 - RECONOCIMIENTO DE LAS RESTRICCIONES Variable independiente nº.3 - NIVEL DE INVOLUCRACIÓN Variable independiente nro. 1 - Reconocimiento del problema. Grunig llama reconocimiento del problema a la primera de las tres variables independientes. Obtiene el concepto de la teoría de la conducta humana de John Dewey, que es muy parecido a la explicación de Dewey de las condiciones necesarias para que se desarrolle un público.12 El reconocimiento del problema representa el segmento detectar de la molécula conductual. La idea básica detrás el concepto es que la gente no se detiene a pensar en una situación a menos que perciban que hay que hacer algo para mejorarla. Cuando detectan esta clase de problema, entran en los segmentos de construir, definir, seleccionar y confirmar de la molécula conductual. Es en estos segmentos donde realizan la mayoría de su comunicación, porque es en estos segmentos donde necesitan información que les ayude a solucionar el problema que han detectado. Así pues, medir si la gente que usted cree que pueden ser miembros de un público detectan una consecuencia de la organización es una manera fiable de determinar si se comunicarán respecto a esa consecuencia con la organización y si serán miembros de un público. (Para aprender la manera de medir el reconocimiento del problemas y las demás variables de esta teoría vea el documento 7-1). Antes de examinar las otras dos variables independientes de la teoría, veamos las variables dependientes de la misma. Esto debería ayudarle a comprender la importancia del
reconocimiento del problema y de las demás variables para identificar a los públicos. También debería ayudarle a reunir las partes de la teoría en una teoría coherente de los públicos. Cada una de las tres variables independientes explica en qué momento la gente se comunicará en dos direcciones. O sea, explica dos variables dependientes. Cada una explica además cuando estos dos tipos de conducta de comunicación tendrán uno de los efectos de comunicación definidos en la taxonomía del capítulo anterior. O sea, que los efectos de la comunicación son una tercera variable dependiente. Grunig llama a los dos tipos de conducta de comunicación búsqueda de información y procesado de información. Variable dependiente "A". Búsqueda de información. La búsqueda de información también puede llamarse "conducta activa de comunicación". Al comunicarse de forma activa los miembros de los públicos buscan información y, una vez obtenida, e intentan comprenderla. Así pues, los públicos cuyos miembros buscan información se convierten en públicos más informados que aquellos cuyos miembros no se comunican o sólo procesan la información. Como sea que los públicos que se comunican activamente intentan comprender la información que reciben y luego la utilizan planificar su conducta, los mensajes que reciben acostumbran a ser más eficaces, de acuerdo con las formas descritas en el capítulo anterior, que los mensajes enfocados a públicos que no se comunican o que procesan la información en lugar de buscarla. Variable dependiente "B": Procesado de la información. El procesado de la información puede ser definido como una "conducta pasiva de comunicación". Al comunicarse de manera pasiva los miembros de un público no buscarán información, sino que suelen procesar la que les llega al azar. O sea, sin esfuerzo alguno de su parte.13 -----------------------------------------------------------DOCUMENTO 7-1 Cómo medir las variables en la teoría de identificación de los tipos de público de Grunig -----------------------------------------------------------Como sea que la teoría de Grunig es una "teoría situacional", el reconocimiento del problema y de las restricciones, así como el nivel de involucración deben calcularse para cada una de las consecuencias de la organización. En un estudio de temas políticos importantes para varias grandes corporaciones de negocios, a los entrevistados por teléfono se les formulaba una pregunta para medir cada variable en cuatro temas diferentes. En
algunos estudios, se incluyeron hasta dieciséis temas. Sin embargo, tantos temas sólo pueden abordarse cuando se utiliza un cuestionario por correo, en lugar de una entrevista telefónica. He aquí la manera en que se mide cada variable. Reconocimiento del problema Recuerde que la teoría dice que la gente no piensa o no se comunica respecto a un tema a menos que detecten un problema. Así pues, el que se "paren a pensar" en un tema será una consecuencia lógica del reconocimiento del problema y un indicador de su presencia. La pregunta: 1. Primero, me gustaría que pensara en la frecuencia con que usted se para a pensar en cada uno de los cuatro temas que se le indicarán. Después de que yo nombre cada uno de los temas, dígame por favor si se detiene pensar en la situación a menudo, a veces, raramente, o nunca. El primer tema es: A menudo
A veces
Raramente
Nunca
4 4
3 3
2 2
1 1
4
3
2
1
4
3
2
1
Desregularización del gas natural Disolución del sistema telefónico Bell Emplazamientos de eliminación de productos químicos Lluvia ácida por culpa de la contaminación atmosférica.
Reconocimiento de las restricciones Recuerde que una persona se siente constreñida cuando, como individuo, no puede hacer nada respecto a un tema. Por lo tanto la pregunta siguiente representa una medida simple de ese concepto: 2. Ahora bien, piense usted en si podría hacer algo personalmente que representara un cambio en la manera que se tratan estos temas. Si quisiera hacer algo, sus esfuerzos representarían ¿una gran cambio, algún cambio, escaso cambio, o ningún cambio? Mucho Desregularización del gas natural Disolución del sistema telefónico Bell Emplazamientos de eliminación de productos químicos Lluvia ácida por culpa de la contaminación atmosférica.
Alguno 4
Escaso
Ninguno
3
2
1 4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
Nivel de involucración El término clave utilizado para obtener involucración, tal como especifica la "conexiones". Así pues la pregunta es:
el nivel teoría,
de es
3. Ahora, tengo una tercera pregunta sobre los mismos temas. Para cada situación dígame hasta qué punto ve usted una conexión entre usted, personalmente, y cada una de estas situaciones. Habrá una conexión si cree usted que el tema le ha afectado o podría afectarle. Dígame si la conexión es fuerte, moderada, débil o si no ve usted conexión alguna. El primer tema es:
Desregularización del gas natural Disolución del sistema telefónico Bell Emplazamientos de eliminación de productos químicos Lluvia ácida por culpa de la contaminación atmosférica.
Fuerte
Moderada
Débil
Ninguna
4 4
3 3
2 2
1 1
4
3
2
1
4
3
2
1
-----------------------------------------------------------Por ejemplo, poca gente mira intencionadamente (busca) los anuncios de la televisión, pero recoge información en las pausas publicitarias las emisiones que están contemplando. Lo mismo ocurre con la publicidad que va encontrándose mientras está ojeando un periódico o una revista o escuchando las noticias radiofónicas. Los estudiantes procesan gran parte de la información que les proporcionan sus profesores o los libros de texto en los cursos que no buscarían si el curso no fuera obligatorio. (Confiamos en que esté usted buscando la información de este libro de texto, en lugar de sólo procesarla). Los miembros de un público invierten menos esfuerzo en comprender la información que procesan que la información que buscan. Así pues, la información procesada tiene menos efectos de comunicación que la información buscada. Los estudios han demostrado, por ejemplo, que quien visiona los telediarios no recuerda nada de lo que han oído, quince minutos después del programa. Los profesores también le dirán que los estudiantes que procesan información aprenden menos que los estudiantes que la buscan. Los públicos cuyos miembros la procesan a menudo siguen siendo públicos latentes. A veces, se convierten en públicos conscientes o sea informados, pero no suelen pasar a ser activos. El reconocimiento del problema, para volver a la primera variable independiente de la teoría, incrementa la verosimilitud de búsqueda y procesado de información. Quien reconoce un problema buscará información porque la necesita en cada una de las fases de la molécula conductual para planificar una conducta respecto al problema. Por ejemplo, un estudiante recién graduado, para quien la falta de trabajo es un problema, escribirá cartas y buscará información sobre ofertas laborales.
De igual modo, la persona que reconoce un problema también acostumbrará a procesar la información que le llegue al azar, a diferencia de la que no lo reconoce. Por ejemplo, algunos anuncios televisivos hablan de oportunidades laborales. Tanto el recién graduado que busca trabajo como una persona ya empleada oirán estos anuncios, pero el nuevo graduado prestará más atención y los recordará. O sea, que procesará la información a la que está expuesto. Así pues, el reconocimiento del problema no sólo incrementa la verosimilitud de búsqueda y procesado de la información, sino que también aumenta la relativa a sus efectos. Variable independiente nro. 2 - Reconocimiento de las restricciones. Ahora que ya hemos comentado la manera en que el reconocimiento del problema aumenta la búsqueda y el procesado de la información así como los efectos de la comunicación, pasemos a las otras dos variables independientes de la teoría. La segunda variable de la teoría, el reconocimiento de las restricciones, representa el grado en que la gente percibe que existen restricciones (u obstáculos) en una situación que limitan su libertad de planificar su propia conducta. Si la gente se da cuenta de que tiene pocas posibilidades de elección de una conducta en una situación, la información que les ayuda a construir, definir, seleccionar confirmar una conducta tiene poco valor. Por lo tanto, un nivel alto de reconocimiento de las restricciones disminuye la verosimilitud de que la gente busque información en relación a una consecuencia de la organización o que preste atención a, y procese la información respecto a la consecuencia que les llega al azar. Por ejemplo, muchos miembros de públicos de la organización creen que hay poco que hacer para ayudar a solucionar el problema de la contaminación atmosférica. Por consiguiente, estas personas se comunican raramente respecto al tema. De manera similar, la gente pobre se enfrenta a muchas restricciones en sus vidas. Aquellos que tienen poca educación tienen muchas dificultades para conseguir un trabajo. De resultas de tal restricción, la gente pobre pocas veces busca información respecto a trabajos que exijan más educación de la que ellos tienen. En otro terreno, pocos profesores se comunican respecto a Cadillacs, porque la mayoría de ellos están constreñidos por un sueldo modesto.
Variable independiente nro. 3 - Nivel de involucración. Mientras que el reconocimiento del problema y el reconocimiento de las restricciones incrementa la verosimilitud tanto de la búsqueda como del procesado de la información, la tercera variable independiente, nivel de involucración, ayuda a distinguir si la conducta de comunicación de la persona será activa o pasiva. El nivel de involucración de la gente representa el grado en que se conectan con la situación. Por ejemplo, podemos preguntarle a un hombre si piensa que la contaminación atmosférica o el cierre de una fábrica tiene un efecto personal sobre él. Cuando una persona se siente involucrado en una situación, acostumbrará a buscar información de una manera activa porque está involucrada su propia conducta (está pasando por la molécula conductual) y necesita información para que le ayude a planear y controlar esa conducta. Un hombre involucrado en el cierre de una fábrica, por ejemplo, probablemente le pida información a su supervisor, asista a reuniones especiales y lea ansiosamente las noticias del cierre para averiguar qué es lo que está sucediendo. Un miembro de un público que percibe una fuerte involucración en un tema, generalmente tiene también un alto reconocimiento del problema y poco reconocimiento de las restricciones para ese tema.14 En consecuencia, un público involucrado acostumbra a ser el público más activo. Buscará y procesará información y la utilizará para desarrollar ideas, actitudes y conductas. Una gran involucración acostumbra a conducir al reconocimiento del problema porque es difícil estar afectado por una consecuencia de la organización sin ver que esa consecuencia es un problema. Una gran involucración disminuye el reconocimiento de las restricciones porque la gente involucrada, intenta normalmente eliminarlas ya que en caso contrario les desanimarían a comunicarse y actuar respecto al problema. Lo más frecuente es que la persona involucrada se libre de las restricciones organizándose con otros que se enfrenten a las mismas restricciones. O sea, convirtiéndose en miembro de un público activo. Por ejemplo, un ciudadano individual puede no ser capaz de hacer gran cosa respecto a la contaminación atmosférica producida por una fundición de acero cercana, pero una organización de ciudadanos puede presionar al gobierno para que intervenga en el asunto. Los públicos pueden seguir siendo conscientes y, a veces, activos incluso si sus miembros no perciben una
involucración con el tema. El motivo es que la gente procesa información al azar respecto a temas que no les afectan directamente. Por ejemplo, son pocos los norteamericanos que han tenido una involucración directa con la controversia de la leche infantil de la que hablamos en el capítulo 3, respecto de la responsabilidad pública. La mayoría estará enterada del tema porque han procesado información al respecto procedente de los medios de comunicación social. Muchos, pues, son miembros de un público informado sobre la cuestión. Sin embargo, los públicos poco involucrados no prestarán mucha atención a la información que procesan, y no se convertirán en activos a menos que sus miembros reconozcan el tema además, como un problema y no se sientan constreñidos o sea imposibilitados a hacer algo al respecto.
La utilización de las variables independientes para definir a los públicos Hasta el momento hemos descrito cada una de las tres variables independientes por separado, a pesar de que, cuando hemos tratado del efecto del nivel de involucración, nos hemos referido a los diferentes efectos que son el resultado de sus combinaciones. Podemos resumir los efectos individuales de cada variable diciendo que el alto reconocimiento del problema, el poco reconocimiento de las restricciones, y el alto nivel de involucración incrementan la búsqueda de información. El alto reconocimiento del problema y el bajo reconocimiento de las restricciones también incrementan el procesado de información. Sin embargo, el nivel de involucración tiene un efecto limitado sobre el procesado de la información. La teoría puede utilizarse de la forma más eficaz para identificar públicos, cuando desarrollamos combinaciones diferentes de las tres variables independientes. En primer lugar, vamos a simplificar las cosas asumiendo que una medida de cada variable tomada por medio de una encuesta a miembros potenciales de un público producirá una puntuación alta o baja (vea el documento 7-1). Tres variables con dos puntuaciones posibles producen ocho combinaciones de variables (2 x 2 x 2 = 8). Los individuos cuyas puntuaciones en las medidas de las tres variables encaje en cada una de estas combinaciones para cada tema (la contaminación atmosférica, pro ejemplo) puede ser llamada un público. La conducta de cada uno de estos públicos se aproxima estrechamente a la conducta de los no públicos y de los públicos latentes, activos, e informados, tal como los hemos definido antes.
La tabla 7-1 muestra estas ocho clases de públicos y la manera en que se relacionan con la tipología de públicos que hemos descrito antes. Empiece mirando la primera columna de la tabla. Se dará cuenta de que hay cuatro clases de conducta descritas combinando el reconocimiento del problema y de las restricciones. En los encabezados de las dos columnas siguientes están descompuestos por nivel de involucración. Cada una de las combinaciones está etiquetada con iniciales para proporcionar una forma abreviada de referirse a cada público. Por ejemplo, AIEP significa público de alta involucración que se enfrenta a un problema. --------------------------------------------------------------------------------------------------------
TABLA 7-1 Ocho clases de públicos definidos por las tres variables independientes de la teoría de Grunig dela conducta de comunicación. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Alta involucración (AI) Baja Involucración (BI) ----------------------------------------------------------------Tipo de Conducta Tipo de Público Tipo de Conducta Tipo de Público -----------------------------------------------------------------------------------------------------Conducta de enfrentamiento al problema (EP): AIEP Activo BIEP Consciente/activo Alto reconocimiento del problema, bajo reconocimiento de las restricciones. Conducta restringida(CR): AICR Alto reconocimiento del problema, alto reconocimiento de las restricciones. Conducta de rutina (CRU): AICRU Bajo reconocimiento del problema, bajo reconocimiento de las restricciones
Consciente/activo
Activo (de refuerzo)
BICR
BICRU
Latente/consciente
Ninguno/Latente
Conducta fatalista(CF): AICF Latente BICF Ninguno Bajo reconocimiento del problema, alto reconocimiento de las restricciones. ------------------------------------------------------------------------------------------------------
El enfrentamiento a un problema describe la conducta de un público generada cuando sus miembros reconocen el problema ocasionado por una consecuencia de la organización y no se enfrentan a restricción alguna. Los miembros de un público que encaje en este tipo de conducta, generalmente, buscarán y procesarán información y que estarán afectados por ella. La alta involucración incrementará la verosimilitud de cada uno de esos efectos, a pesar de que se producirán con frecuencia incluso cuando la involucración sea baja. Generalmente, éste será un público activo, a pesar de que puede seguir siendo sólo un público informado cuando la involucración sea baja. La conducta restringida se produce cuando los miembros de un público reconocen un problema pero se sienten imposibilitados de hacer algo al respecto. Las restricciones desaniman la comunicación, pero el reconocimiento del
problema la alienta. Sin embargo este público buscará y procesará información a pesar de las restricciones cuando la involucración sea alta. Por lo tanto, en este último supuesto el público que tiene una conducta restringida estará informado o será activo. Cuando la involucración sea baja, este público tendrá menos motivación para comunicarse a pesar de las restricciones y será o bien latente o informado. Cuando los miembros de un público están libres de restricciones (cuando pueden hacer algo respecto a un problema) pero siguen sin reconocer el problema, su conducta puede ser descrita como una conducta rutinaria. Ya han decidido. Creen que el problema ha sido solucionado. Cuando tienen un alto nivel de involucración, los miembros de públicos que tienen una conducta de rutina buscan información que apoye su solución al problema. Buscan, de forma selectiva, reforzar la información de la forma prevista por la teoría de la disonancia cognitiva. Entonces son públicos activos que intentan preservar su solución. En ese sentido, son conservadores. Cuando la involucración es baja, los públicos con conducta rutinaria no se preocupan por el problema y acostumbran a encajar en la categoría de no públicos o públicos latentes. La conducta fatalista describe la conducta de un público que muy raramente, si es que lo hace alguna vez, se comunicaría respecto a un tema, y es el público que no suele procesar la información que le llega al azar. El término "fatalista" sugiere que, en cuanto a la consecuencia de la organización que crea el potencial para un público, estos individuos no se preocupa y no hace esfuerzo alguno por planificar una conducta para ese tema. Cuando el público está involucrado y sigue siendo fatalista (lo que es raro) constituye un público latente que podría volverse informado o involucrado si sucede algo que le hace reconocer el problema. Si un grupo fatalista de personas tiene un bajo nivel de involucración, no es realmente un público y no merece la atención del director de relaciones públicas. A pesar de que las ocho clases de públicos descritas por estas combinaciones pueden producirse, algunas lo hacen más que otras. Es porque las tres variables independientes se afectan entre sí. Por ejemplo, como dijimos antes, el nivel de involucración acostumbra a incrementar el reconocimiento del problema y a disminuir el reconocimiento de las
restricciones. Así pues, AIEP (Alta involucración al enfrentarse a un problema) y BICF (baja involucración, conducta fatalista) se producen con frecuencia, pero AICF (alta involucración, conducta fatalista) se produce muy raramente. Los directores de relaciones públicas pueden medir las tres variables de la teoría de Grunig para insertar a las personas que pueden ser miembros de los públicos de sus organizaciones en uno de estos ocho tipos para cada una de las consecuencias que tiene la organización sobre los miembros potenciales de los públicos. Una vez haya tipificado a esta gente, un director debería saber qué estrategia de comunicación es la mejor para cada uno de ellos. Para entender estas estrategias, a continuación examinaremos algunos resultados de la investigación que aportan una información más exacta sobre la conducta de comunicación de cada uno de los ocho tipos de públicos y la verosimilitud de que los mensajes de relaciones públicas a ellos dirigidos sean eficaces.
Probabilidades de conducta y efectos de comunicación para las ocho clases de públicos. En la sección anterior, hablamos de los efectos de las tres variables independientes de la teoría de Grunig en términos de la "verosimilitud" de que un miembro de cada una de las ocho clases de públicos buscara o procesara información, o que fueran afectados o influidos por mensajes dirigidos por los profesionales de las relaciones públicas. Los expertos en estadística tienen una palabra más precisa que "verosimilitud". Ellos hablan de la "probabilidad" de que suceda algo. Una probabilidad es sencillamente, la frecuencia relativa con que sucede algo. Por ejemplo, cuando un pronosticador del tiempo explica que la probabilidad de que llueva hoy es del 50 por ciento, quiere decir sencillamente que de 100 días en que las condiciones meteorológicas son las de hoy, llovería cincuenta de esos días. En lugar de afirmar que los miembros de un público de alta involucración que se enfrentan a un problema es "muy probable" que busquen información, podríamos ser mas precisos y manifestar que la probabilidad de búsqueda de información es del 75 por ciento para ese público. Eso significaría que setenta y cinco de los 100 miembros de ese público buscaría, realmente, información sobre una consecuencia de la organización que podría producir un público.
La teoría de los públicos de Grunig sería especialmente útil para los directores de relaciones públicas si se pudieran computar unas probabilidades razonablemente exactas para la búsqueda y procesado de información así como los efectos de la comunicación, para cada una de las ocho clases de públicos. En este caso, los directores podrían estimar si tienen una posibilidad razonable de comunicarse con cada público que surja de las consecuencias que su organización tiene sobre los miembros potenciales de los públicos. Tal como veremos en el capítulo siguiente, las probabilidades pueden ayudar a los directores de relaciones públicas a estimar si la probabilidad de comunicación es lo suficientemente alta para justificar el coste de comunicarse con un público. Grunig ha calculado probabilidad de búsqueda y procesado de información en varios estudios, y de los efectos de la comunicación en un estudio reciente de temas de política gubernamental-corporativa. La tabla 7-2 presenta probabilidades calculadas en el estudio de temas de política corporativa. En ese trabajo, Grunig eligió cuatro temas que habían generado controversia respecto a la conducta corporativa. Estos temas incluían la cuestión de la seguridad de los depósitos de gasolina en el Ford Pinto, la cuestión de la energía nuclear, la controversia de la leche infantil, y la cuestión de si deberían restringirse las importaciones de acero. Cada uno de esos temas podría generar diferentes clases de públicos. Para cada tema, Grunig hizo preguntas a una muestra de gente para calcular el reconocimiento del problema, el reconocimiento de las restricciones, y el nivel de involucración. (Puede examinar estas preguntas en el documento 7-1). Luego clasificó a cada entrevistado, para cada uno de los cuatro temas medidos, en uno de los ocho tipos de públicos relacionados en la primera columna de la tabla 7-2. Por ejemplo, una persona entrevistada se ubicaría en el público altamente involucrado que se enfrenta a un problema si decía que es frecuente o que a veces se para a pensar en un tema (reconocimiento del problema), si podía representar mucha o alguna diferencia en la manera en que se tratan los temas (reconocimiento de las restricciones), y que percibe una conexión fuerte o moderada con el tema (nivel de involucración). La columna nominada Proporción de públicos totales muestra qué cantidad de personas entrevistadas encajan, realmente,
en cada categoría. Por ejemplo, el 15 por ciento se ajustan al público muy involucrado que se enfrenta a un problema. El público mayor fue el de baja involucración, el público fatalista; categoría que abarcó al 34 por ciento de las personas entrevistadas. (Si todavía no entiende la manera en que Grunig encajó a los encuestados en esos ocho públicos, vuelva atrás y lea de nuevo toda el documento 7-1). Ahora hablemos de donde procedían las probabilidades de búsqueda y procesado de información, y los cinco efectos de la comunicación. ----------------------------------------------------------------------------------------------------
TABLA 7-2 Probabilidades de comportamiento y efectos de comunicación en ocho situaciones conductuales -----------------------------------------------------------------------------------------------------Proporción deBúsqueda Procesado Retención Cognición Cognición Actitud Conducta públicos total. Inform. Inform. Mensaje pro-negoc. anti-negoc. (porcentajes) --------------------------------------------------------------------------------------------------------Alta involucración Cond. de enfrentamiento al problema 15 74 96 47 94 97 97 48 Cond.restringida 19 58 92 29 88 91 90 25 Cond.rutinaria 5 33 77 55 73 90 93 28 Cond.fatalista 12 33 76 54 84 84 90 13 Baja involucración Cond.se enfrenta a problemas Cond.restringida Cond.rutinaria Cond.fatalista
3 7 5 34
55 52 30 18
93 85 84 62
37 35 54 39
74 80 57 62
82 93 73 70
92 90 81 76
11 26 9 7
Probabilidad total 100 40 79 41 76 83 86 20 -------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fuente: James E. Grunig, "The Message-Attitude-Behavior Relationship: Communication Behaviors of Organizations", Communication Research 9 (1.982): 163-200. -------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grunig midió la búsqueda de información dándole a una muestra un título (para cada uno de los cuatro temas) de un folleto gratuito hipotético que podía conseguir en una "agencia gubernamental, corporación o asociación". Luego le preguntó a cada persona entrevistada si sería plausible que solicitara ese folleto. Grunig midió el proceso de la información leyendo una línea de apertura hipotética de un noticiario de televisión (de nuevo, para cada tema) y preguntando cuánta atención prestarían al resto de la historia. Luego, para cada una de las ocho clases de públicos hizo una estimación del porcentaje que tenía altas puntuaciones con estas medidas de búsqueda y procesado de información. Estos porcentajes son las probabilidades de la tabla 7-2. Tal como hemos explicado antes, la primera columna de la tabla 7-2 muestra cuántos miembros potenciales de los
públicos de la muestra de Grunig de 200 residente en Maryland entraba en cada uno de los ocho públicos para los cuatro temas. Como cada persona podía estar en un público diferente para cada uno de los cuatro temas, había cuatro veces más miembros de públicos que personas entrevistadas. Por ejemplo, una persona podía haber encajado en la categoría de enfrentarse al problema para los cuatro temas o en uno, dos o tres. Una persona podía estar en un público que se enfrentase al problema sobre el tema de la energía nuclear y en un público fatalista en relación a las importaciones de acero. Así pues, cuando la tabla 7-2 dice que el 15 por ciento de los miembros de los públicos totales lo eran de un público que se enfrenta a un problema, significa que 120 miembros de los públicos (0,15 x 800) encaja en esa categoría. Esta primera columna de la tabla 7-2 muestra una mayor presencia de determinados públicos respecto a otros, como sugería la anterior discusión de las combinaciones de las tres variables independientes. Para estos temas de políticas de la actividad empresarial (business policy issues), lo que caracterizaba a los tres públicos más comunes era la conducta constreñida de alta involucración; la conducta de enfrentamiento al problema de alta involucración, y la conducta fatalista de baja involucración. De hecho, la categoría de conducta fatalista de baja involucración respondía a un tercio de los participantes.
Confirmación de la teoría Las probabilidades de búsqueda y de procesado de información en la segunda y tercera columnas de la tabla 7-2 también son en general el resultado de la predicción de la teoría. La hilera inferior, la de "probabilidad total", muestra qué miembros de todos los públicos procesan información con el doble de frecuencia de lo que la buscan; 79 por ciento frente al 40 por ciento. Esto era de esperar, ya que el procesado de la información se produce al azar, lo que exige poco esfuerzo, mientras que una persona debe realizar más esfuerzo para buscar información activamente. Por el mismo motivo, hay también diferencias más pequeñas entre los ocho públicos en cuanto al procesado de la información comparado con la búsqueda. También puede comparar las diferencias en las probabilidades entre las ocho clases de públicos para confirmar la teoría tal como la hemos explicado en este capítulo. Las cinco columnas últimas de la tabla 7-2 muestran las probabilidades de los efectos de la comunicación comentados
en el capítulo anterior. La probabilidad de "retención del mensaje" muestra cuántos miembros de cada uno de los ocho públicos respondieron correctamente a una pregunta de elección múltiple, que medía si podían identificar la postura que una gran corporación había adoptado sobre cada tema. Por ejemplo, Bethlehem Steel sobre las importaciones de acero. Las columnas de cognición a favor y en contra del sector negocios muestran cuántos miembros de los públicos han desarrollado alguna cognición, en oposición a los que no, sobre cuáles son las consecuencias positivas o negativas de la energía nuclear, el Ford Pinto, la leche infantil en países subdesarrollados, o las importaciones de acero. Como recordará del capítulo anterior, estas dos preguntas cognitivas, cuando se juntan, miden si los miembros del público compensa (hedge) o acuña (wedge) en estos temas. La teoría de Grunig no predice qué clases de cogniciones tendrán los miembros de los públicos, o si sus actitudes serán positivas o negativas. En cambio, lo que muestra es qué públicos acostumbrarán a tener alguna cognición o actitud. La teoría muestra qué públicos se comunicarán más respecto a las consecuencias de la organización y qué públicos es tenderán a desarrollar ideas y a evaluarlas. Así pues, la teoría muestra qué públicos serán conscientes o informados, aquellos que tengan cogniciones y actitudes. La última columna de la tabla 7-2 también ayuda a identificar a los públicos activos. Muestra cuántos miembros de cada público dijeron que habían hecho, de verdad, algo respecto al tema, como escribir una carta a un congresista, boicotear los productos Ford, o asistir a un manifestación antinuclear. Como sea que la teoría predice el instante en que la gente tendrá alguna cognición, las probabilidades en las columnas de cogniciones a favor y en contra de las actividades empresariales no indican si las personas entrevistadas están de acuerdo o en desacuerdo con las compañías implicadas en los cuatro temas. Una alta probabilidad en la columna proactividades empresariales significa que los miembros de ese público estuvieron de acuerdo o en desacuerdo con una declaración a favor del mundo de los negocios en uno de los temas. Una baja probabilidad significa que los miembros de un público manifestaron que "no tenía opinión" sobre el tema. Lo mismo ocurre en el caso de la columna de "actitud". Una alta probabilidad significa que los miembros de un público han hecho una evaluación respecto de lo que creen que
debería hacerse respecto a un tema. Por ejemplo, estarían de acuerdo o en desacuerdo con la declaración: "Ya no deberían construirse más plantas de energía nuclear". Una baja probabilidad significaría que los miembros del público respondieron que "no tenían opinión" respecto a esa declaración. (En el capítulo siguiente, abundaremos más en relación a la manera de medir cogniciones y actitudes).
Qué implican las probabilidades Fijémonos ahora en las implicaciones de las probabilidades de estas cuatro clases de efectos. Primero se dará usted cuenta de que las probabilidades de retención del mensaje de la tabla 7-2 son relativamente bajas para las ocho clases de públicos y relativamente altas para las cogniciones y actitudes. La probabilidad de que un público practique algunas clases de actitudes es relativamente baja, pero difiere sustancialmente entre los públicos. Probablemente la retención del mensaje era baja porque a la muestra se le preguntó sólo respecto a un artículo basado en hechos para cada tema, e incluso los públicos que se comunican de forma activa pueden no haber buscado ese hecho concreto. La probabilidad de tener cogniciones fue relativamente alta para todos los públicos, pero lo fue más en el caso de los públicos conscientes y activos, como el altamente involucrado que se enfrenta al problema, y baja para los no públicos, como el grupo de baja involucración y conducta fatalista. El estudio tampoco podía medir lo bien desarrollada que estaba la cognición. Los miembros de los públicos latentes y de los no públicos podían haber tenido una cognición que no fuera lógica y bien razonada. El estudio no medía ese aspecto cognitivo. La probabilidad de tener una actitud también era alto para todos los públicos, a pesar de que era más baja para los no públicos y para los latentes. La probabilidad general relativamente alta de tener una actitud muestra, sin embargo, que mucha gente realiza evaluaciones que no están basadas en información completa. Sin embargo, hemos de decir nuevamente que los miembros de los públicos latentes y de los no públicos no suelen mantener sus actitudes de una forma tan sólida como los miembros de los públicos conscientes y activos, y el estudio no medía ese aspecto de la actitud. Finalmente, las probabilidades de conducta apoyan nuestro punto de vista del capítulo anterior de que el cambio en la
conducta es un efecto nada frecuente de las relaciones públicas. Sólo una de cada cinco personas de este estudio dijo que había hecho algo respecto a estos temas. La tabla 7-2 muestra, sin embargo, que la teoría de Grunig hace un trabajo excelente en la identificación de quienes serán los miembros de los públicos que se comportan de forma activa. Por lo tanto, la tabla 7-2 confirma, en general, la teoría de Grunig de los públicos. En el capítulo siguiente, utilizaremos aún más estas probabilidades y mostraremos la manera en que los directores de relaciones públicas pueden utilizarlas para tomar decisiones sobre programas de relaciones públicas.
Estrategias de comunicación basadas en la teoría Supongamos que usted, como director de relaciones públicas, ha realizado la investigación necesaria para tipificar a miembros potenciales de sus públicos en una de estas categorías. Luego es probable que usted pregunte, "¿Bueno y qué? ¿De qué manera va a ayudarme a mí el saber a qué se parecen mis públicos?" Lo hermoso de una teoría es que no sólo explica cómo son sus públicos, sino que también predice lo que debería hacer usted una vez que los comprende. He aquí cinco consejos de la teoría de Grunig que usted puede aplicar después de haber identificado a sus públicos. 1. Cuanto tenga usted un público con una baja probabilidad de búsqueda y procesado de información y una baja probabilidad de que los mensajes que se le dirijan serán eficaces, no desperdicie tiempo y dinero en un programa de relaciones públicas para llegar a ese público. No habrá nadie que esté escuchando o actuando. 2. Si el público de baja probabilidad es importante porque tiene consecuencias severas para su organización, como los públicos que están vinculados a la organización por medio de un vínculo posibilitador, posiblemente podrá llegar a ese público por medio del procesado de la información. No puede usted esperar que esta clase de público busque información, ni que sus mensajes tengan un efecto distinto del de la retención parcial del mensaje. En otras palabras los miembros de un público de esta clase pueden recordar parte de lo que usted ha dicho. Pero puede que eso sea suficiente para estimular el reconocimiento del problema, lo que entonces haría que, probablemente, ese público buscara y procesara información y así se convirtiera en un público enterado o activo.
3. Cuando usted se comunica con un público que procesa información más que no la busca, necesita usted una estrategia de comunicación diferente. Los públicos que se comunican activamente ayudan a los comunicadores a transmitir su mensaje. Buscan información e intentan comprenderla cuando la obtienen. Una audiencia que se comunica pasivamente, por otro lado, no busca información y en general hará poco por entender la información que le llega al azar. Así pues, un mensaje ha de tener estilo y creatividad para captar la atención del público que procesa información. Los públicos pasivos deben ser atraídos al procesado de información con artilugios como fotos, ilustraciones, un estilo de redacción inteligente, frases fascinantes, o eslóganes. Recuerde, por ejemplo, lo que hizo Sam Adams para llamar la atención sobre la Revolución Americana. 4. Cuando deba tratar con públicos activos (aquellos con altas probabilidades de búsqueda de información y de conducta) no puede usted dejar que su organización mantenga "un bajo perfil público". Si su organización no se comunica con estos públicos, éstos buscarán la información en otra parte y basarán sus cogniciones, actitudes y conductas en esa información. Excepcionalmente otras fuentes de información ofrecerán el punto de vista de su organización tan bien como lo haría usted. Además, esas fuentes suelen transmitir una mala imagen de su organización. 5. Tal como argumentamos en el último capítulo sobre los efectos de la comunicación, no debe esperar cambios en la cognición, actitud y conducta de muchos miembros de sus públicos. Sólo los públicos informados y activos, como los altamente involucrados que se enfrentan al problema, van tan lejos en la molécula conductual que desarrollen cogniciones y actitudes razonadas que den lugar a una conducta. Y, no más del 40 por ciento de esos públicos llegarán tan lejos. Si su objetivo debe ser un cambio en la actitud o conducta, concéntrese en aquellos públicos con la mayor probabilidad de tener una actitud y dar lugar a una conducta. Si, por ejemplo, están intentando conseguir fondos, concéntrese en la gente que encaje en la categoría de alta involucración y que se enfrenta al problema. De lo contrario, tiene pocas probabilidades de éxito. Sin embargo, recuerde que el público podría desarrollar tanto una actitud y conducta negativas hacía su organización como una positiva. Los públicos activos buscan información en muchas fuentes, toman decisiones razonadas, y son difíciles de persuadir.
Agrupaciones corrientes de públicos descubiertas por medio de la investigación
Grunig ha utilizado esta teoría para identificar públicos para un número de programas de relaciones públicas, incluyendo relaciones con los empleados, relaciones con la comunidad, relaciones medioambientales, relaciones con los consumidores, educación económica, y asuntos públicos. En los capítulos de la Tercera Parte, que trata de la dirección y gestión de estos programas, hablaremos con más detalle de los resultados de estos estudios. Sin embargo, aquí mencionamos algunas conclusiones generales que deberían ayudarle a comprender mejor la teoría. Tal como se explica en el documento 7-1, Grunig mide las variables del estudio para cada una de las diversas consecuencias o temas de la organización que encajan en uno de estos programas. Por ejemplo, utilizó los temas del Ford Pinto, la leche infantil, las importaciones de acero y la energía nuclear en el estudios de asuntos públicos que acabamos de comentar. En el caso de las relaciones con los empleados, midió dieciséis consecuencias que una organización científica tuvo sobre sus empleados, incluyendo beneficios, decisiones directivas y oportunidades recreativas. A pesar de que cada consecuencia pudiera dar por resultado públicos completamente diferentes, algunos temas en general darán por resultado los mismos públicos. Por ejemplo, los públicos de los temas de energía nuclear e importaciones de acero fueron, en gran medida, los mismos. Además, hay personas que estarán en los mismos públicos para todos los temas. En los medioambientales, hay gente que será activa en temas que van desde la contaminación atmosférica urbana a la afluencia de fertilizantes a los lagos procedentes de terrenos agrícolas. Los estudios de Grunig muestran un patrón regular públicos. En la mayoría de los grandes programas relaciones públicas, aparecen estos tipos de públicos:
de de
1. Públicos que son activos en todos los temas. En el estudio de asuntos públicos, por ejemplo, un grupo encuestados encajó en la categoría de alta involucración que se enfrenta al problema (AIEP) en los temas del Ford Pinto, energía nuclear, importaciones de acero y leche infantil. Esta clase de personas encaja en lo que puede denominarse verdaderamente públicos activistas que desafían a las organizaciones en muchos temas diferentes. 2. Públicos que son apáticos en todos los temas. Se trata de no públicos (baja involucración, conducta fatalista) en todos los temas a los que se aplica la teoría. Las organizaciones no necesitan prestarles atención.
3. Públicos que son activos únicamente en temas que involucran a casi toda la población. En un estudio medioambiental, por ejemplo, los miembros de este público eran apáticos respecto a todos los temas excepto la escasez de gasolina. En esa cuestión, todas las personas de la muestra podían ser consideradas miembros de un público activo. De manera similar, algunos empleados de un estudio de relaciones con los empleados eran activos únicamente en el tema de sus propios sueldos, en el que todos los empleados eran miembros de públicos activos. 4. Públicos de un solo tema. Estos públicos realizan una cruzada en favor de un tema y lo persiguen tenazmente mientras ignoran otros temas. La controversia de la leche infantil tuvo como resultado un público de esta clase en el estudio de asuntos públicos, como sucedió también con la controversia sobre la matanza de ballenas que hicieron los rusos y los japoneses en un estudio medioambiental. Ahora ya hemos conceptualizado la naturaleza de los públicos y hemos mostrado la manera en qué pueden medirse. Los profesionales de relaciones públicas pueden utilizar estos conceptos para realizar su propia investigación sobre los públicos, o pueden utilizar estudios como los que acabamos de comentar y que comentaremos más detalladamente en la Tercera Parte, para planear sus programas. Sin embargo, antes de abandonar el tema de los públicos, pasemos revista brevemente a una clase adicional de investigación de los públicos que es necesaria.
LA DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS PARA CADA PÚBLICO En el capítulo 5, “Elementos de dirección y gestión de las relaciones públicas”, hablamos de la investigación formativa y de la de evaluación. La investigación formativa ayuda al director a planear un programa de relaciones públicas. La investigación de evaluación determina el éxito que ha tenido ese programa. La investigación de los públicos es una investigación formativa. Al mismo tiempo que los directores de relaciones públicas realizan investigación para identificar a sus públicos, deberían también hacer preguntas a miembros de estos públicos potenciales para determinar el grado en que ya se han alcanzado los objetivos de comunicación de la organización, antes de que empiece el programa de relaciones públicas. Los directores deberían determinar cuánto sabe cada público de su organización, qué ideas y actitudes tiene
respecto a la misma, y qué clases de conductas ha estado practicando ese público. El capítulo 9, “Investigación de evaluación”, versará sobre la manera de medir esos objetivos. Saber el grado en que los objetivos de relaciones públicas se han alcanzado antes de que se haya llevado a la práctica un programa, le sugerirá sí debe darse nueva información a los públicos o si hay que corregir alguna mala información. También le indicará si las actitudes y conductas ya existían y si deberían modificarse o reforzarse. En el capítulo siguiente, le enseñaremos la manera en que el director de relaciones públicas puede organizar y evaluar la información conseguida en la investigación formativa de los públicos, para tomar decisiones respecto a los programas de relaciones públicas. Luego, en el capítulo 9, volveremos a la cuestión de cómo medir objetivos tanto para la investigación formativa como para la de evaluación.
NOTAS 1.
2.
3.
4.
5.
Peter M. Blau, "Social Exchange Among Collectivities", en William M. Evan (ed.), Interorganizational Relations (Nueva York: Penguin, 1.976), página 56. William H. Evan, "An Organizational-Set Model of Interorganizational Relations", en William M. Evan (ed.), Interorganizational Relations (Nueva York: Penguin, 1.976), páginas 78-90. Vea también William H. Evan, "The Organization-St: Toward a Theory of Interorganizational Relations", en James D. Thompson (ed.), Approaches to Organizational Design (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1.966), páginas, 175191; y Rolf T. Wigand, "A Model of Interoganizational Communication Among Complex Organizations", en Klaus Krippendorff (ed.), Communication and Control in Society (Nueva York: Gordon and Breach, 1.979), páginas 367-387. Talcott Parsons, "Three Levels in the Hierarchical Structure of Organization" en William M.Evan (ed.), Interorganizational Relations, páginas 69-90. Milton J. Esman, "The elements of Institution Building", en Joseph W. Eaton (ed.), Institution Building and Development (Beverly Hills: Sage, 1.972), páginas 19-40. Para encontrar apoyo para esta conclusión, vea Paul M. Hirsch, "Processing Fads and Fashions: An OrganizationSet Analysis of cultural Industry Systems", American Journal of Sociology 77 (1.972): 639-659.
6.
7.
8. 9.
10. 11.
12.
13.
14.
Michael Aiken y Jerald Hage, "Organizational Interdependence and Intra-Organizational Structure", American Sociological Review 33 (1.968): 912-929. Herbert Blumer, "The Mass, the Public, and Public Opinion", en Bernard Berelson y Morris Janowitz (eds.), Reader in Public Opinion and Communication, 2ª ed. (Nueva York: Free Press, 1.966), páginas 43-50 (publicado originariamente en 1.946); Herbet Blumer, "Public Opinion and Public Opinion Polling", American Sociological Review 13 (1.948): 542-554. John Dewey, The Public and Its Problems (Chicago: Swallow, 1.927). Lee E. Preston y James E. Post, "Private Management and Public Policy", California Management Review 23 (Primavera 1.981): 56-62. Mancur Olson, The Logic of Collective Action (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1.971). La teoría ha sido descrita y aplicada en varios artículos. Vea por ejemplo, James E. Grunig, "A New Measure of Public Opinions on Corporate Social Responsibility", Academy of Management Journal 22 (1.979): 738-764 y James E. Grunig, "Describing Publics in Public Relations: The Case of a Suburban Hospital", Journalism Quarterly 55 (1.978): 109-118. Para ver una explicación completa de la teoría y sus usos, vea James E. Grunig, Communication Behavior: Theories and Theory Building in Communication Science (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, en proceso). John Dewey, Logic: The Theory of Inquiry (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1.938); John Dewey, Human Nature and Conduct (Nueva York: Modern Library, 1.922). El concepto de procesado de información pasiva se originó con Krugman. Vea Herbet E. Krugman, "The Impact of Television Advertising: Learning Without Involvement", Public Opinion Quarterly 29 (1.963): 349356, y Herbet E. Krugman y Eugene L. Hartley, "Passive Learning form Television" Public Opinion Quarterly 34 (1.970): 184-190. James E. Grunig, "A Simultaneous Equation Model for Intervention in Communication Behavior". Trabajo presentado a la división de teoría y metodología de la comunicación, Asociación para la educación en periodismo, Houston, Agosto de 1.979.
LECTURAS ADICIONALES Dewey, John, The Public and Its Problems (Chicago: Swallow, 1.927).
Evan, William M. (ed.), Interorganizational Relations (Nueva York: Penguin, 1.976). Grunig, James E. y James B. Disbrow, "Developing a Probabilistic Model for Communications Decision Making", Communication Research 4 (1.977): 145-168. Grunig, James E., "Evaluating Employee Communication in a Research Operation", Public Opinion Review 3 (Invierno 1.977): 61-82. Grunig, James E., "Describing Publics in Public Relations: The Case of a Suburban Hospital", Journalism Quarterly 55 (1.978): 109-118. Grunig, James E., "Describing Publics in Public Relations: The Case of a Suburban Hospital", Journalism Quarterly 55 (1.978): 109-118. 764.
Grunig, James E.,"Communication Behaviors and Attitudes of Environmental Publics: Two Studies", Journalism Monographs 81 (Marzo 1.983). Olson, Mancur, The Logic of Collective Action (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1.971). Perry, Joseph B., y M. D. Pugh,. Collective Behavior: Response to Social Stress (Minneapolis: West, 1.978). Wigand, Rolf T, "A Model of Interoganizational Communication Among Complex Organizations", en Klaus Krippendorff (ed.), Communication and Control in Society (Nueva York: Gordon and Breach, 1.979), páginas 367-387.
8 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Y TOMA DE DECISIONES "¡Las ideas son baratas!"
Este viejo dicho significa que es mucho más barato tener ideas que llevarlas a la práctica. Los dos últimos capítulos deberían haberle ayudado a elaborar ideas para programas de relaciones públicas. Pero muchas ideas "buenas" no son, sencillamente, factibles técnica o financieramente. Por lo tanto, en este capítulo hablaremos de algunas técnicas de dirección y gestión que los profesionales de relaciones públicas pueden utilizar para sopesar los costes y beneficios de sus ideas antes de ponerlas en práctica. En los dos últimos capítulos, hemos hablado de conceptos y técnicas que el director de relaciones públicas puede utilizar en el segmento construir de la molécula conductual. Ese segmento, como recordará usted, llega después de que el director de relaciones públicas haya detectado un problema de relaciones públicas. En el segmento construir, los directores definen el problema, formulan objetivos, y desarrollan soluciones alternativas para el problema. Cuando acaban ese segmento de la molécula, deberían haber construido una única imagen de las alternativas para atender al problema. Pero los directores de relaciones pública no deberían poner la idea en movimiento (por ejemplo, pasar al segmento comportarse/actuar de la molécula) antes de sopesar cuidadosamente si el coste de cada alternativa y los problemas prácticos de su puesta en práctica son mayores que los beneficios posibles. Es decir, que los directores no deberían olvidar los segmentos definir, seleccionar y confirmar de la molécula. En este capítulo hablaremos de tres técnicas que los directores de relaciones públicas pueden emplear en los segmentos definir, seleccionar y confirmar. Primero, hablaremos del presupuesto, una parte importante de la definición de ideas en términos financieros y luego para confirmar que hay suficientes recursos disponibles para poner en práctica las ideas. En segundo lugar, hablaremos de la técnica del análisis de la red, que puede utilizarse para definir y confirmar el tiempo que se necesita para poner en práctica la idea. Finalmente, examinaremos las técnicas de comparación de costes y beneficios, que pueden utilizarse para seleccionar las alternativas que van a llevarse a la práctica.
PRESUPUESTO: LA DEFINICIÓN DE COSTES Un presupuesto puede definirse como la "etiqueta del precio" de un programa de relaciones públicas o como el plan financiero del programa.1 Los directores de relaciones públicas preparan dos clases de presupuestos, el administrativo y el del programa.
Presupuestos administrativos y de programa El administrativo es el presupuesto para todo departamento de relaciones públicas. Indica la cantidad dinero que ha sido asignado para diferentes programas otras categorías de presupuestos para un período fijo tiempo, que acostumbra a ser un año.
el de u de
El jefe del departamento de relaciones públicas ha de desarrollar un presupuesto administrativo y hacer que lo apruebe un comité presupuestario de la organización o un alto directivo. Cuando se busca la aprobación de un presupuesto administrativo, los altos directores de relaciones públicas han de demostrar la manera en que los programas del departamento, tal como están reflejados en el presupuesto, facilitan las metas de la organización. La mejor manera de hacerlo es elaborándolo partiendo de presupuestos desarrollados para programas de relaciones públicas que estén diseñados para solucionar problemas de relaciones públicas que amenacen a las metas de la organización. Así pues, el presupuesto administrativo debería construirse a partir de presupuestos de programas elaborados por directores de nivel intermedio de relaciones públicas. En general, cada director intermedio tendrá la responsabilidad de grupos de públicos potenciales, como los públicos de los medios de comunicación, el gobierno, la comunidad o los empleados. Los presupuestos de programa fluyen directamente del proceso de planificación de relaciones públicas descrito por la molécula conductual. En el segmento definir de la molécula, los cargos intermedios de relaciones públicas preparan presupuestos preliminares para cada programa alternativo creado para comunicar con los públicos identificados en la fase de construir de la molécula. En la fase de seleccionar, eligen uno o más alternativos, y luego los presupuestos de los
programas programas
elegidos pasan a formar parte del presupuesto administrativo del departamento. Los presupuestos de programas han sido descritos con el acrónimo de PPBS: sistema de planificación, programación y presupuestos. El PPBS se inicia desde abajo. Los directores desarrollan programas para alcanzar objetivos y preparan presupuestos para cada programa. Esos presupuestos de programas son agregados luego a la solicitud de presupuesto del departamento.2 Otros sistemas presupuestarios, por contra, funcionan de arriba a abajo de la jerarquía. En otros, los directores persiguen una asignación de presupuesto y luego lo distribuyen a los programas existentes. Debería usted ser capaz de conseguir una imagen más clara de la naturaleza del PPBS examinando sus tres partes. Henry las definió como sigue: Planificación. Definir y elegir metas funcionales y métodos para alcanzar esas metas a lo largo de un período de tiempo concreto. Programación. Programación y puesta en práctica de proyectos para alcanzar las metas de la manera más eficaz posible. Presupuesto. Adjudicar una estimación de precio a cada meta, plan, programa y proyecto.3
Pruebe el presupuesto de base cero. Una variación del PPBS, el presupuesto de base cero, también puede ayudar a los directores de relaciones públicas a aclarar si se siguen necesitando los programas existentes.4 La mayoría de departamentos de relaciones públicas continúan con los mismos programas año tras año, sin tener en cuenta nuevos y diferentes programas o pensar en si los existentes siguen siendo necesarios. O sea, continúan en el segmento comportarse/actuar de la molécula conductual sin pasar continuamente por los demás segmentos. El presupuesto de base cero significa, literalmente, "partir de cero". Los directores de departamento o de programa deben planificar todos sus programas y presupuestos como si no hubieran tenido presupuestos o programas previos. El presupuesto de base cero obliga a los directores a salir del segmento comportarse/actuar y a pasar a los demás segmentos, haciéndoles justificar presupuestos y programas
en términos de metas actuales de la organización y de problemas de relaciones públicas, en lugar de metas y problemas que existían cuando se formularon los programas por vez primera. Sin embargo, el director de relaciones públicas que utiliza cada año el presupuesto de base cero puede interrumpir indebidamente programas en marcha. A pesar de que el presupuesto de base cero no suele utilizarse todos los años, puede emplearse de manera regular, cada tres o cinco años, para identificar programas que deberían ser eliminados.
¿Qué debería públicas?
incluirse
en
un
presupuesto
de
relaciones
Excepcionalmente los diferentes de programas de relaciones públicas tienen exactamente las mismas categorías de gastos. Un programa de relaciones con los empleados exigirá composición tipográfica e impresión de un periódico, una revista o una publicación periódica. Un programa de relaciones con la comunidad puede exigir jornadas de puertas abiertas, contribuciones a proyectos de la comunidad y el coste de patrocinar las cuotas de los empleados en organizaciones de la comunidad. Un programa de relaciones educativas requerirá materiales impresos y audiovisuales para ser distribuidos a las escuelas. Algunos programas puede que sólo requieran los sueldos de los empleados del mismo. A pesar de que es imposible darle un presupuesto de muestra que funcione para todos los programas de relaciones públicas, debería usted ser capaz de utilizar los siguientes tipos de gasto en la mayoría de programas. 1.
Sueldos y beneficios. Determine qué proporción de su tiempo invierten los empleados a tiempo completo en cada programa. Asigne esa proporción de su sueldo y beneficios al programa. Añádale los costes de los empleados a tiempo parcial y asesores necesarios.
2.
Producción. Determine los costes de impresión, fotocomposición, arte y diseño, fotografías, materiales audiovisuales, adquisición de tiempo y espacio en los medios, reproducción de notas de prensa, etc.
3.
Equipos. Determine los costes de nuevos equipos o máquinas necesarios para un programa, o para el mantenimiento y depreciación de los equipos que ya se tengan.
4.
Gastos generales. Determine qué porcentaje de alquiler, sellos, teléfono, servicios públicos, etc. debería asignarse a cada programa.
5.
Coste especiales del proyecto. Determine costes como los de alquiler de una sala de hotel para una conferencia de prensa, la contratación de espacio para una conferencia, las comidas o bocadillos en una visita a la empresa, las cuotas de pertenencia a organizaciones de la comunidad de los empleados, o la contribución a programas de la comunidad.
6.
Viajes. Determine los costes de los viajes locales y fuera de la ciudad que serán necesarios para cada programa.
7.
Otros costes. Cada clase de programa de relaciones públicas tendrá unos gastos únicos. Determine cuáles son, e inclúyalos en esta categoría.
Presupuestos en los segmentos confirmar y comportarse/actuar de la molécula conductual. La mayoría del trabajo de desarrollo de un presupuesto se presenta en el segmento definir de la molécula conductual. En ese segmento, los directores de relaciones públicas definen el coste de los programas alternativos para poder elegir luego el programa más eficaz y eficiente en el segmento seleccionar de la molécula. Sin embargo, los presupuestos también tienen un gran valor práctico en los segmentos confirmar y comportarse/actuar del proceso directivo. En el segmento confirmar, la aprobación final del presupuesto le otorga a un director la autoridad para actuar con un programa. En ese momento puede proceder a llevar a la práctica el programa y gastar el dinero asignado. En el segmento comportarse/actuar los directores pueden utilizar el presupuesto aprobado para seguir y controlar la progresión del programa. Entonces pueden preguntarse continuamente si se están invirtiendo más dinero del que fue presupuestado. Un director que detecta cualquier gasto excesivo debería detener el programa y volver a evaluar si puede alcanzar sus objetivos con las cantidades presupuestadas.
ANÁLISIS EN RED: LA DEFINICIÓN DEL TIEMPO
Acostumbra a ser más fácil para los directores de relaciones públicas evitar presupuestar el tiempo necesario para un proyecto, de lo que es evitar presupuestar el dinero necesario. Los superiores no acostumbran a aprobar un programa sin una estimación del coste, ni permiten que un proyecto siga adelante si cuesta mucho más de lo estimado, pero generalmente aceptan que los profesionales de relaciones públicas planifiquen su propio tiempo. Mucha gente presupuesta mal de su tiempo. De resultas de ello, deben trabajar horas extras para terminar proyectos que estaban programados a lo largo de una franja temporal nada realista. O se encuentran con que los proyectos no pueden terminarse en la fecha especificada. Snoopy, ese perro pachón que es un filósofo profundo de las tiras cómicas de los "Peanuts", expresa la necesidad de hacer un presupuesto del tiempo. Sentado en lo alto de su caseta, Snoopy mira al calendario y queda conmocionado: "¡Dios mío! ¿Ya estamos en noviembre?". Derrumbándose sobre la caseta se lamenta, "¡Mi vida va demasiado deprisa!... Creo que alguien ha pulsado el botón de "avance rápido"!" A todos nosotros, en ocasiones, nos gustaría poder darle al botón de retroceso de la grabadora para tener más tiempo para terminar proyectos. En noviembre, a los estudiantes les gustaría tener más de un mes para terminar el trabajo del trimestre de otoño. Para ser sinceros, nos hubiera gustado tener más tiempo para terminar de escribir este libro. Desgraciadamente, no es posible pulsar el botón de retroceso. Sin embargo, con algo de planificación por adelantado es posible pulsar el botón de "play" y hacer que la grabadora siga funcionando sin problemas y no quedarnos sin cinta. En el segmento definir de la molécula conductual, los directores de relaciones públicas deberían, además de presupuestar las exigencias financieras de cada programa alternativo, estimar el tiempo necesario para llevarlos a la práctica, y luego programar la secuencia de acontecimientos que conducen a su conclusión. Estas estimaciones temporales pueden utilizarse después para confirmar que el programa puede realizarse en el tiempo asignado y para seguir la pista a su evolución en el segmento comportarse/actuar de la molécula. Los científicos de la dirección han desarrollado varios métodos de análisis en red que los directores de relaciones públicas pueden utilizar para planificar y monitorizar la secuencia temporal de un programa. Los llaman métodos de análisis en red porque definen la red de acontecimientos
interrelacionados que deben ser completados en secuencia antes de que pueda terminarse el proyecto total. Examinaremos tres métodos del análisis en red: el diagrama de Gantt, la técnica de evaluación y revisión del programa (PERT), y el método del camino crítico (CPM).
Los diagramas de Gantt El diagrama de Gantt, desarrollado a principios de 1.900 por el teórico de la "dirección científica" Henry L. Gantt, es el más sencillo de los métodos en red y el precursor del PERT y del CPM.5 La figura 8-1 proporciona un ejemplo de un diagrama de Gantt para un esfuerzo típico de relaciones públicas, la preparación de una conferencia de prensa. Muestra las actividades que se han de terminar en el eje vertical y el tiempo total necesario en el eje horizontal. Las actividades están en secuencia de arriba a abajo, por lo que las situadas en lo más alto han de realizarse primero y las de abajo después. Las líneas horizontales muestran cuanto tiempo exige cada actividad. Cuando se utiliza un diagrama de Gantt para un proyecto más largo y complicado que el ejemplo de la conferencia de prensa que aparece en la figura 8-1, puede dibujarse una segunda línea debajo de cada línea horizontal del diagrama. Esa segunda línea se rellena para indicar la cantidad real de tiempo necesaria para completar cada actividad. El segundo conjunto de líneas proporciona a los directores un registro constante del progreso y por lo tanto, les ayuda a saber si el proyecto puede terminarse a tiempo o si han de realizarse ajustes para volver a incluirlo en la programación.
PERT: Técnica de evaluación y revisión de programas La Marina de los EE.UU. desarrolló el PERT en 1.958 para mejorar la planificación y evaluación del programa de submarinos Polaris.6 La técnica ayudó a los que desarrollaron el submarino a reducir el tiempo necesario para completar el programa. Este éxito hizo que fuera adoptado por muchas grandes empresas de negocios, especialmente para planificar proyectos amplios y complicados en los que la organización no tenía una experiencia previa. El PERT ha sido utilizado para planificar actividades tan diversas como la construcción de casas y obras de Broadway.7
Los modelos de red como el PERT pueden utilizarse para la mayoría de programas de relaciones públicas, a pesar de que son menos necesarios para programas en marcha que para programas nuevos y que no han sido diagramados. Sin embargo, el PERT puede utilizarse como una técnica de presupuesto de tiempo de "base cero" para todos los programas, a fin de ayudar a determinar si los directores están utilizando su tiempo eficientemente en los programas actuales. ----------------------------------------------------------------FIGURA 8-1 Diagrama Gantt para una conferencia de prensa Actividades Reservar sala Cuidarse de la disponibilidad de teléfonos, sillas, material, enchufes para TV. Cuidar de que haya una persona que reciba a los reporteros Cuidarse de los refrigerios Invitar a los periodistas Preparar los dossieres de prensa Dar instrucciones a los oradores Comprobar que todo esté a punto Celebrar la conferencia de prensa 1
2 3 4 5 Duración (Días) --------------------------------------------------------------
El diagrama de la red. El núcleo del proceso PERT es un diagrama de red o de mallas que ilustra las relaciones entre dos conceptos, actividades y acontecimientos fundamentales.8 Un acontecimiento marca el inicio o la terminación de una tarea. No consume tiempo, personal o recursos. Una actividad presenta el esfuerzo necesario para llevar a término una tarea. Los acontecimientos consumen tiempo, personal o recursos. En el diagrama PERT, un círculo representa un acontecimiento, y una flecha representa una actividad (figura 8-2). Por lo tanto el diagrama muestra qué actividades y acontecimientos deben preceder a otras actividades y acontecimientos para completar un proyecto.
En la figura 8-2, por ejemplo, el acontecimiento 1 ha de completarse antes del acontecimiento 2 y del 3. Pero el acontecimiento 2, así como el acontecimiento 1, deben preceder al 3. Finalmente, tanto el acontecimiento 2 como el 3 deben preceder al acontecimiento 4, y éste al acontecimiento 5. (Vea el documento 8-1 donde encontrará un ejemplo completo de PERT para un programa de relaciones públicas).
DPCUMENTO 8-1 Un análisis PERT de un programa de informes sociales corporativos -------------------------------------------------------------El siguiente diagrama de red ilustra la manera en que podría utilizarse el PERT para planificar un programa de informes sociales corporativos. El programa empieza cuando el director de relaciones publicas se comunica con la dirección respecto a las consecuencias de los planes de una organización. Pasa por las fases de investigación y de informes del programa. Las estimaciones temporales son los tiempos esperados (con el 50 por ciento de probabilidad de producirse) y representan el número de jornadas laborales necesarias para cada actividad. El programa total debería completarse en el plazo de un año. Las flechas dobles indican el camino crítico. El número total de días situados en la parte superior de los círculos, que representan los acontecimientos, son el total de días consecutivos en el camino crítico.
-------------------------ESCANEAR -------------------------Los números dentro de los círculos = número del acontecimiento Los números debajo de cada flecha = tiempo necesario para completar la actividad. Los números en la parte superior de los círculos = tiempo acumulado en el camino crítico. Descripción del acontecimiento 1. 2. 3. 4.
Se hacen las asignaciones del informe social. Se entrevista a la dirección respecto a decisiones o planes que afectan a los públicos. RP discute las consecuencias de las decisiones y planes sobre los públicos. Presentación a la dirección de las consecuencias esperadas.
5. 6.
Acuerdo con la dirección respecto a las consecuencias. Se hacen las asignaciones para la realización de la investigación de encuesta sobre los públicos. 7. Se desarrolla el procedimiento de muestra. 8. Se selecciona la muestra. 9. Se elabora el cuestionario. 10. Se termina el test previo. 11. Cuestionario revisado. 12. Datos recogidos. 13. Analizados los resultados de la encuesta. 14. El informe interno se comunica a la dirección. 15. La dirección envía el informe a los departamentos para que le respondan. 16. Los departamentos responden a la dirección. 17. La dirección decide sobre los cambios en planes y decisiones y las respuestas que deben aparecer en el informe social externo. 18. Se hacen las asignaciones del informe externo. 19. Se redactan artículos para el informe. 20. Se ha corregido el original del informe. 21. La dirección aprueba el original. 22. Se escoge el tipo de letra para el informe 23. Galeradas. 24. Ilustraciones preparadas. 25. Realizadas fotografías. 26. Fotografías e ilustraciones seleccionadas para el informe. 27. Montaje terminado. 28. Terminadas pruebas de páginas. 29. Corregidas las pruebas. 30. Aprobación final de la dirección del informe social. 31. Acabada la impresión. 32. Informe distribuido. --------------------------------------------------------------------------------------FIGURA 8-2 Un diagrama PERT en blanco ---ESCANEAR ----------------------------------------------------------------Estimaciones temporales. El director que utiliza el PERT, determina primero los acontecimientos necesarios para completar un programa y sus interrelaciones, y los representa en un diagrama de red similar al de la figura 82. La mayoría de directores encuentran más fácil construir el diagrama trabajando al revés. Es decir, determinan qué acontecimientos deben preceder a la terminación del
programa, cuáles deben preceder a éstos, y así sucesivamente. Sin embargo, a veces puede que le resulta más fácil trabajar hacia adelante, determinando qué acontecimientos deben ir primero, los que deben ir segundos, y así sucesivamente. En segundo lugar, el director hace una estimación del tiempo necesario para completar cada actividad. Ese tiempo puede ser estimado en horas, días o meses, dependiendo del tiempo total necesario para el programa. Estas estimaciones temporales deberían colocarse sobre las flechas que representan a las actividades. La figura 8-3, por ejemplo, muestra el mismo diagrama de red que la figura 8-2, con las estimaciones temporales añadidas. A pesar de que puede que desee usted hace sólo una estimación temporal para cada camino de actividad, la mayoría de usuarios del PERT hacen tres estimaciones temporales, la optimista (O), la pesimista (P), y las más probable (M). La estimación optimista representa el tiempo mínimo necesario para completar un proyecto si todo marcha bien. La estimación pesimista expresa el tiempo necesario si muchas cosas van mal (piense de nuevo en la ley de Murphy). Estas tres estimaciones pueden combinarse, utilizando la formula siguiente para desarrollar el "tiempo esperado" (Te) para cada actividad: (O + 4M + P) Te = -------------------------6 La fórmula asume que las estimaciones optimista y pesimista tienen una oportunidad igual de producirse, y que la estimación más probable tiene el doble de posibilidades de producirse que las otras dos juntas. La estimación temporal esperada, en otras palabras, es una media ponderada de estas tres estimaciones. La distribución estadística de Te es tal que puede usted esperar completar el proyecto a tiempo el 50 por ciento de las veces (para encontrar pruebas de esta manifestación, vea las referencias adicionales sugeridas al final de este capítulo). --------------------FIGURA 8-3 Un diagrama PERT en blanco, con las estimaciones temporales de actividad añadidas. ---ESCANEAR ----
------------------------------------------------------------Supongamos que su estimación optimista del tiempo necesario para una actividad es de tres días, la pesimista de diez días, y la más probable es de siete. En ese caso completaría usted la ecuación como sigue:
Te
=
3 + (4 x 7) + 10 41 ------------------=------= 6,83 días 6 6
Si deseara usted un tiempo esperado que se produjera con mayor o menor frecuencia que el 50 por ciento de las veces, puede computar otras estadísticas, la varianza, y, con la ayuda de otra fórmula y alguna tablas, puede determinar el número de días en que puede esperar usted completar un acontecimiento, digamos en el 80 o el 30 por ciento de las ocasiones. Dejaremos estas estadísticas para sus lecturas adicionales en el caso de que desee ser más sofisticado en la utilización del PERT.9 El camino crítico. Después de hacer una estimación del tiempo necesario para cada actividad en el diagrama de red, añada los tiempos necesarios para completar cada uno de los caminos del diagrama. El camino que más duradero se conoce como el camino crítico, ya que define el tiempo más corto posible en que puede terminarse un proyecto. En las figuras 8-2 y 8-3 hay tres caminos: 0-1-2-3-4-5, 0-1-3-4-5, y 0-1-24-5. El primer camino dura doce días, el segundo diez y el tercero catorce. Por lo tanto el tercer camino es el crítico. Como director, debería usted prestar una atención especial al camino crítico, porque no puede acortar el tiempo de un proyecto sin recortar el tiempo necesario para una o más actividades de las que se encuentran a lo largo del camino crítico. De forma similar, si se excede en el tiempo estimado para completar una actividad del camino crítico alargará el tiempo de un proyecto. Sin embargo, si ha de reducir el tiempo del camino crítico asegúrese de que otro camino no se alarga y, por lo tanto, no se convierte en el camino crítico. Holgura (Slack). Los caminos de la red que no son críticos pueden completarse en menos tiempo del total necesario para completar el proyecto. Al exceso de tiempo de estos caminos no críticos se le llama holgura. Cuando hay holgura disponible, el director puede utilizar gente o recursos que no están plenamente utilizados en el camino no crítico para acelerar las actividades del camino crítico. El director también puede retrasar el inicio de actividades en el camino
no crítico. La holgura, en otras palabras, da flexibilidad al director para completar los caminos no críticos.
CPM: El método del camino crítico El Método del Camino Crítico (CPM) funciona de una forma muy parecida al PERT, a pesar de que su propósito es ligeramente diferente.10 Como director de relaciones públicas, podría usted utilizar el CPM para que reducir el tiempo mínimo de terminación de un proyecto, y para reducirlo de la manera más barata posible. El CPM deja bien claro lo que le costará reducir el tiempo del proyecto. El director que utiliza el CPM hace dos estimaciones del tiempo de terminación del proyecto en lugar de las tres del PERT. Las dos estimaciones se conocen como el "tiempo normal" y el "tiempo crash o intensivo". Usted puede completar una actividad en el tiempo normal si utiliza procedimientos operativos normales. El tiempo crash o intensivo representa el tiempo en que puede completarse un proyecto cuando no se escatiman recursos. Para utilizar el CPM, construya un diagrama de red, como en el PERT, utilizando las estimaciones de tiempo intensivo. Determine el camino crítico de esta red intensiva. La suma de los tiempos intensivos necesarios para completar cada una de las actividades del camino crítico, es el tiempo mínimo posible que tardará en completarse el proyecto. Su objetivo entonces, es determinar el coste mínimo con que puede concluirse el proyecto dentro del tiempo mínimo, sin incurrir en todos los costes intensivos. Para conseguir este objetivo, construya un segundo diagrama de red utilizando los tiempos normales en lugar de los intensivos. Determine el camino crítico en este segundo diagrama, que puede ser diferente del camino crítico en el diagrama de tiempo intensivo. Luego, haga una estimación del coste de hacer intensiva cada actividad del camino crítico. Seleccione la actividad del camino crítico que tenga el coste intensivo más bajo. Cambie el tiempo de esa actividad por el tiempo intensivo. Determine si el camino crítico ha cambiado ahora con el cambio de tiempo de esa actividad. Luego repita el mismo proceso. Busque cada actividad sucesiva con el menor coste intensivo en el nuevo camino crítico. Siga pasando por este proceso hasta que el tiempo en el camino crítico sea igual al tiempo mínimo del proyecto que calculó usted en el primer diagrama intensivo. La
cantidad total invertida hasta este momento para hacer intensivas las actividades, representa el coste mínimo intensivo de alcanzar el tiempo más breve del proyecto.
LA TOMA DE DECISIONES: LA SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA Asumamos que ha seguido la pista de los vínculos de su organización y ha utilizado la teoría situacional de Grunig descrita en el capítulo sobre públicos para determinar si los públicos potenciales identificados por los conceptos de vínculos son públicos no públicos o latentes, informados, o activos. Luego, asumamos que ha definido usted programas alternativos de relaciones públicas para llegar a cada uno de los públicos y que ha presupuestado el dinero y el tiempo que serían necesarios para cada programa. Ahora, debería estar usted listo para el segmento seleccionar de la molécula conductual. Tiene dos clases de decisiones que tomar: 1. 2.
¿Cuál es la mejor alternativa para llegar a cada público? ¿Qué públicos son los más importantes; y, dados unos recursos limitados, cuáles son prioritarios cuando decidamos los posibles programas de relaciones públicas que pondremos en práctica?
Puede usted utilizar un pensamiento bastante directo para responder a la primera pregunta; la elección del mejor programa alternativo de relaciones públicas para llegar a cada público. La teoría situacional de los públicos le indica qué clase de técnica y de medio son los más apropiados. Recuerde que los públicos que se comunican activamente buscan la información por sí solos. Puede usted utilizar información escrita y los medios impresos, y puede proporcionar información a fondo para los públicos que buscan información. Por contra, debe conseguir la atención de los públicos que se comunican pasivamente si es que quiere que procesen y retengan aunque sólo sea una parte de su mensaje. Así pues, tendrá usted que utilizar unas técnicas como los medios audiovisuales, mensajes cortos y sencillos, o fotografías e ilustraciones para llegar a los públicos que procesan información. Puede haber varias estrategias alternativas para llegar a cada público, pero habitualmente querrá usted elegir la alternativa que menos costosa y que pueda ser llevada a la
práctica de la manera más fácil dentro de las limitaciones de tiempo a las que se enfrenta usted. Sin embargo, una vez que haya desarrollado una estrategia de comunicación para cada público se enfrentará a la segunda, y más complicada, decisión. Casi siempre encontrará usted más públicos e ideado más programas para llegar a esos públicos de los que aquellos para los que su departamento de relaciones públicas tiene tiempo y dinero para poner en práctica. Su deseo será elegir programas de relaciones públicas que saquen el máximo provecho de la utilización de esos recursos y contribuyan más a las metas de la organización. Por lo tanto, como último paso en este capítulo, hablaremos de tres métodos que puede utilizar para incrementar al máximo el rendimiento por dólar y día invertido en programas de relaciones públicas.
Análisis del Coste-Beneficio La idea del análisis de coste-beneficio no es complicada. Sencillamente, suma usted los costes de un programa y luego determina el valor monetario de los beneficios resultantes de ese programa. A menos que los beneficios de un programa sobrepasen a su coste, el director no debería poner en práctica el programa. La mayoría de líderes empresariales, por ejemplo, han argumentado que el análisis de coste-beneficios debería aplicarse a las regulaciones medioambientales, porque creen que el coste de las regulaciones excede del valor de los beneficios que aporta la regulación. De manera similar, un director de relaciones públicas debiera asegurarse de que el valor monetario de los beneficios que un programa de relaciones públicas aporta a la organización excede a su coste. A pesar de que la idea del análisis de coste-beneficio es sencilla, su puesta en práctica no lo es. Es muy difícil determinar el valor de los beneficios de un programa. Por ejemplo, el que toma una decisión ecologista debería determinar lo que valen el aire o el agua puros en términos pecuniarios. Eso es extremadamente difícil de hacer. El director de relaciones públicas tendría que determinar cuanto valen, en dólares, para la organización unos objetivos de relaciones públicas como la comprensión o el cambio de actitud. Eso es aún más complicado.
Si pudiera usted hacer una estimación del valor de los beneficios que aportan sus programas de relaciones públicas, debería decidir llevar únicamente a la práctica aquellos para los que los beneficios superan a los costes. Sin embargo, encontrará usted extremadamente difícil y probablemente imposible, hacer unas estimaciones monetarias, razonablemente exactas, de los beneficios. Obtendrá más seguridad si utiliza la idea del análisis del costebeneficios para elegir los programas que incrementan al máximo los beneficios de los recursos invertidos, sin intentar estimar el valor exacto pecuniario de esos beneficios. Dos técnicas adicionales, el análisis del valor esperado y la programación simplificada, pueden ayudarle a realizar estas estimaciones.
Análisis del valor esperado El valor esperado de un programa puede calcularse multiplicando el "valor de rentabilidad" del programa por la probabilidad de que se produzca dicha rentabilidad.11 Por ejemplo, yo puedo invertir 10$ en un billete de lotería premiado con 500$ si sale ganador. Sin embargo, sólo una de cada 200 personas que compran un billete de 10$ ganará 500$. Así pues, la probabilidad de ganar el valor de la rentabilidad es del 1 por ciento, y el valor esperado (0,01 x 500$) de sólo de 5$. A pesar de que, habitualmente, los valores de rentabilidad de los programas de relaciones públicas no pueden ser medidos en valores de dólares, pueden ser estimados en otros términos. Por ejemplo, podría usted utilizar una escala de diez puntos para estimar el valor de comunicarse con cada uno de los públicos que ha identificado, utilizando los conceptos de vínculos y la teoría situacional de los públicos de Grunig. Puede asignar un valor de diez a un vínculo posibilitador, por ejemplo, que sea extremadamente importante para los esfuerzos de su organización de cara a conseguir los fondos necesarios. Otros públicos pueden tener pocas consecuencias sobre su organización y alcanzar un valor de sólo uno o dos. Para estimar la importancia de un público, piense en la gravedad de las consecuencias que un público vinculado puede tener sobre su organización. Si un público u otra organización está ligado con otra organización por medio de un vínculo posibilitador (por ejemplo, con la Administración pública) usted le asignará un alto valor, ya que ese público puede amenazar la supervivencia de su organización.
Si el público lo está a través de un vínculo funcional de input o output, como son los empleados o el público consumidor, merecería un valor alto si esos públicos se hubieran negado alguna vez a trabajar o a comprar, o si su organización se enfrenta a una fuerte competencia respecto al dinero por servicios o compras de esos públicos. Si está usted pensando en un público de vínculo normativo, dele un valor alto si su organización puede salir ganando con la información o el apoyo que la otra organización podría proporcionarle. Finalmente, asigne un alto valor a los públicos de vínculos difusos que pueden organizarse para presionar o desprestigiar a su organización, restringir su libertad, o asegurarse regulaciones gubernamentales. Después de que haya asignado valores de rendimiento a cada público, puede pensar, el principio, que los recursos del departamento de relaciones públicas deberían ir destinados a programas enfocados a los públicos con los valores de recompensa o rendimiento más altos. Eso podría ser un error, porque la probabilidad de comunicarse de verdad con algunos públicos de alto rendimiento puede ser baja. Ese es el motivo de que multiplique el valor del rendimiento por la probabilidad de que se produzca la comunicación a fin de obtener el valor esperado de un programa de relaciones públicas.
La manera de calcular el rendimiento. Anteriormente ya examinamos las probabilidades de búsqueda y procesado de información en la tabla 7-2, que pueden utilizarse para calcular el valor de comunicación previsto para cada público. Sin embargo, antes de utilizar estas probabilidades, debería realizar usted una corrección que le permita comparar la probabilidad de búsqueda de información con la del procesado de la información. Para algunos públicos, especialmente los de baja involucración, utilizaría usted técnicas y medios de mensajes diseñados para el procesado de la información. Con otros públicos, su programa elegido puede estar enfocado a la búsqueda de la información. Como la probabilidad de búsqueda de la información será siempre menor que la del procesado de la información, no puede usted utilizar de forma intercambiable las probabilidades para calcular los valores previstos. Le sugerimos que multiplique las probabilidades de procesado de la información por la mitad para hacerlas comparables con
las probabilidades de búsqueda de información. Este es el motivo de que creamos que los mensajes procesados de forma pasiva acostumbran a ser la mitad de eficaces que los mensajes que son buscados. Así pues, usted puede calcular el valor previsto de cada programa de relaciones públicas, utilizando la fórmula apropiada de entre las dos siguientes: Valor esperado = Prob. Busq. de Inform. x Est. Valor Recomp. Valor esperado = Prob.Proceso de Inform. x Est.Valor Recomp. Prob. Busq. de Inform. representa la probabilidad apropiada de búsqueda de información; Prob. Proceso de Inform. significa la probabilidad apropiada de procesado de información; y Est.Valor Recomp. representa su estimación del valor de la recompensa de comunicarse con cada público. Veamos un sencillo ejemplo, a fin de que pueda ver la manera de hacer la estimación de los valores esperados. Supongamos que trabaja usted para un departamento de relaciones públicas de una universidad y ha definido programas para cuatro públicos: miembros del Parlamento de su comunidad autónoma que encajan en el público de alta involucración que se enfrenta al problema (AIEP) definido en el capítulo sobre públicos; otros parlamentarios que encajan en el público de baja involucración, conducta rutinaria (BICRU); estudiantes que se ajustan al público de alta involucración, conducta restringida (AICR); y estudiantes que encajan con el público de baja involucración, conducta fatalista (BICF). Los primeros son críticos para su organización, así que les asigna usted a ambos públicos legislativos un valor de rendimiento de diez. Los estudiantes también son importantes, pero no tanto como los legisladores, así que les concede a ambos un valor de rendimiento de seis. Usted diseña un programa basado en la búsqueda de información para los públicos de alta involucración legislativo y de estudiantes, y de procesado de la información para los dos públicos de baja involucración. Usted calcularía los valores esperados de los programas definidos para los cuatro públicos del modo siguiente, utilizando las probabilidades de la tabla 7-2: Valor Valor Valor Valor
esperado esperado esperado esperado
(Legisladores AIEP) = 0,74 x 10 = 7,4 (Legisladores BICRU) = 1/2 x 0,84 x 10 = 4,2 (Estudiantes AICR) = 0,58 x 6 = 3,48 (Estudiantes BICF) = 1/2 x 0,62 x 6 = 1,86
Estos resultados sugieren que el departamento de relaciones públicas de la universidad debería primero, tener programas para los dos públicos legislativos, y luego, sólo si los recursos lo permiten, tenerlos para los dos públicos de estudiantes. Fíjese en que debería darse prioridad a los legisladores BICRU en lugar de a los estudiantes de AICR, aunque la probabilidad de comunicarse con éxito con este público legislativo es menor que la de comunicarse con el público estudiante. El motivo (se dará usted cuenta) es el más alto valor de rendimiento de comunicarse con los legisladores (lo que puede explicar porqué, con frecuencia, su universidad parece preocuparse poco por comunicarse con los estudiantes). ¿Porqué no calcular los "efectos"?. Durante este comentario sobre los valores esperados, probablemente haya usted percibido que hemos estado utilizando probabilidades de conducta de comunicación para estimar los valores esperados de programas de relaciones públicas para públicos diferentes, en lugar de probabilidades de efectos de la comunicación como la retención de mensajes, mantenimiento de cogniciones, de actitudes y conductas. Hay varios motivos para esta elección. Primero, la comparación del valor esperado de la comunicación con los públicos encaja bien con el modelo simétrico bidireccional de relaciones públicas. Segundo, sabemos que, generalmente, cuanto mayor es la cantidad de conducta de comunicación, con mayor frecuencia se producen los efectos, especialmente la conducta; y que la búsqueda de información da por resultado más efectos de comunicación que los producidos por su procesado (ese es el motivo de que multiplicáramos el procesado de información por la mitad). Por lo tanto, no ganaría usted mucha exactitud en la toma de decisiones utilizando probabilidades de efectos de comunicación en lugar de conductas de comunicación. Tercero, no sabemos si las cogniciones, actitudes y conducta serán favorables o desfavorables para la organización, lo que hace difícil la comparación de sus probabilidades. Finalmente, aún no hemos realizado la suficiente investigación sobre las probabilidades de los efectos de la comunicación que aparecen en la tabla 7-2 para utilizarlos con la misma confianza que las probabilidades de las dos conductas de comunicación.
El análisis de los valores esperados debería permitirle tomar la mayoría de decisiones respecto a qué programas de relaciones publicas han de ejecutarse primero y cuáles debería abandonar cuando haya utilizado sus recursos. Sin embargo, hay una pregunta que permanece. ¿Qué pasa si un programa con un alto valor esperado cuesta más de llevar a la práctica que un programa con un valor esperado menor? ¿Debería usted acudir al programa de alto coste o al de bajo? Una última técnica, la programación simplificada debería ayudarle a tomar esa decisión.
La programación simplificada Los directores de relaciones públicas no suelen ser capaces de desarrollar y llevar a la práctica programas de comunicación para cada público al que identifican. En su mayoría, tienen a su disposición un dinero y un equipo/horas limitados. En el lenguaje de la ciencia de la dirección y gestión, diríamos que estos directores están constreñidos por los recursos. Cuando unos programas alternativos exigen combinaciones de dinero y tiempo que difieren sustancialmente, le complicado decidir cuáles poner en práctica, en base estrictamente a su valor esperado. Necesitará usted un procedimiento de toma de decisiones que le permita incrementar al máximo el valor esperado de sus programas de relaciones públicas dentro de las restricciones de sus recursos. Los científicos de la dirección utilizan un método potente y relativamente sencillo llamado programación lineal para solucionar esta clase de problemas. La programación lineal fue desarrollada en 1.947, igual que el PERT, para usos militares.12 Para utilizar la programación satisfacer cuatro criterios:
1.
lineal,
el
director
debe
Debe tener una meta que desee maximizar. Comúnmente, para los directores de empresa, por ejemplo, la meta cuantitativa son los beneficios. (La programación lineal también puede ser utilizada para minimizar una meta, como reducir la distancia de los almacenes a los detallistas, pero esta aplicación no es tan relevante para nosotros). Los directores de relaciones públicas no pueden atribuir beneficios o rendimientos monetarios a sus programas, pero pueden intentar maximizar los valores cuantitativos esperados de los programas de
relaciones públicas, como hemos explicado en la sección anterior. 2.
Debe tener medios alternativos para alcanzar su meta. Las relaciones públicas satisfacen este criterio. El diseño de varios programas de comunicación alternativos para llegar a públicos diferentes se traduce a tener medios alternativos para maximizar el valor que tienen las relaciones públicas para la organización.
3.
Los recursos que necesita usted para alcanzar la meta deben ser escasos. De nuevo las relaciones públicas tienen esa calificación. El director de relaciones publicas tiene por lo menos dos recursos escasos: dinero y tiempo.
4.
Debe ser usted capaz de intercambiar unidades de cada alternativa y expresar las relaciones entre las alternativas con una fórmula matemática.
Un ejemplo del cuarto requerimiento sería una empresa de electrónica que produce tanto calculadoras de bolsillo como juegos de ordenador. Puede que tarde seis minutos en producir una calculadora (C) y ocho minutos para producir un juego de ordenador (G). Si la compañía tuviera 420 minutos al día para producir ambos productos, podríamos expresar la relación entre las alternativa y la restricción de tiempo como: 6C + 8G ≤ 420 O sea, el producto de seis minutos por el número de calculadoras producidas en un día y ocho minutos por el número de juegos de ordenador producidos en un día debe ser menor que, o igual a (no exceder), al número de minutos de una jornada laboral. Un director que sabe el beneficio por calculadora y por juego de ordenador podría determinar qué combinación de los dos productos incrementaría al máximo el beneficio producido dentro del límite de 420 minutos. Este cuarto criterio presenta un problema para la utilización de la programación lineal en las relaciones públicas, porque los programas de relaciones públicas no acostumbran a ser divisibles. No es posible meditar en producir un programa (como los programas para legisladores o estudiantes de los que hemos hablado en la sección anterior) más de una o dos veces en un período de tiempo como un año. Así pues, no podemos pensar en seis unidades de un programa de relaciones legislativas que sean sustituidas por ocho unidades de un programa de relaciones con los estudiantes.
Una variación útil para ser utilizada en las RP. Afortunadamente, sin embargo, un economista de agricultura de la Universidad estatal de Carolina del Norte ha desarrollado una variación de la programación lineal, denominada programación simplificada, que nos permite superar el problema de la indivisibilidad de los programas de relaciones públicas y seguir utilizando el poder lógico de la programación lineal para tomar decisiones de relaciones públicas.13 A pesar de que buena parte de los problemas de programación lineal no pueden ser solucionados sin un ordenador, la programación simplificada se puede hacer sin él. Procedamos con nuestro ejemplo anterior de cuatro programas alternativos para los programas de relaciones públicas de su universidad, a fin de ver como funciona la técnica. La tabla 8-1 presenta todos los datos que usted necesita para decidir la manera de distribuir los recursos escasos a los cuatro públicos de los que hemos hablado en la sección anterior sobre valores esperados o previstos. La primera columna de la tabla indica la cantidad total de dinero y de tiempo de que dispone el departamento de relaciones públicas de su universidad. Las cuatro columnas siguientes muestran la cantidad de tiempo y de dinero necesarias para completar cada uno de los cuatro programas alternativos. La última fila indica el valor esperado de cada uno de los cuatro programas, tal como se calculó en la sección anterior.
-------------------------------------------------------------TABLA 8-1 Etapa 1 de la programación simplificada de los programas de RP para cuatro públicos de universidad ----------------------------------------------------------Recursos
Total Legisladores Legisladores Estudiantes Estudiantes disponible AIEP BICRU AICR BICF --------------------------------------------------------------------------------------------------Dinero 50.000$ 30.000$ 30.000$ 10.000$ 10.000$ Días gente 520 250 200 100 100 Valor esperado 7,4 4,2 3,48 1,86 ---------------------------------------------------------------------------------------------------
Para tomar la decisión respecto a la manera de distribuir sus recursos entre los cuatro programas, se centraría usted la fila del valor esperado y elegiría el programa con el valor esperado más alto. Así pues, su primera elección sería el programa para los legisladores AIEP. Sin embargo, antes de tomar la decisión final haga comprobaciones para asegurarse de que los recursos exigidos para este programa no sobrepasan de las restricciones o límites del total de recursos disponibles. Los recursos requeridos en el programa para los legisladores AIEP no exceden los límites. Así pues, usted asignaría 30.000$ y 250 días/personal al programa para los legisladores AIEP. El paso siguiente sería volver a construir la tabla 8-1 en términos de mostrar (tabla 8-2) los tres programas restantes y las nuevas limitaciones de recursos que se han calculado, restando los recursos exigidos por el primer programa
elegido de disponible.
la
cantidad
total
anterior
de
cada
recurso
-------------------------------------------------------------TABLA 8-2 Etapa 2 de la programación simplificada de los programas de RP para cuatro públicos de universidad ------------------------------------------------------------Recursos
Total Legisladores Legisladores Estudiantes Estudiantes disponible AIEP BICRU AICR BICF --------------------------------------------------------------------------------------------------Dinero 20.000$ Elegido 30.000$ 10.000$ 10.000$ Días gente 270 Elegido 200 100 100 Valor esperado Elegido 4,2 3,48 1,86 ---------------------------------------------------------------------------------------------------
Ahora, utilizaría usted la tabla 8-2 para repetir el mismo proceso. Elija el programa de relaciones públicas con el siguiente valor esperado más alto. Ese sería el programa para los legisladores BICRU, que tiene un valor esperado de 4,2. Sin embargo, se dará usted cuenta de que este programa exige más recursos de los que están disponibles. Como no encaja con las limitaciones de los recursos, no puede ser utilizado. Vaya, por lo tanto, al programa con el siguiente valor esperado más alto, el programa para los estudiantes AICR. No requiere más recursos de los que están disponibles, así que usted lo elegiría como su segundo programa y le destinaría 10.000$ y 100 personas/días. Ahora reconstruiría de nuevo la tabla 8-2 para mostrar los recursos restantes y los programas posibles (tabla 8-3). En la tabla 8-3, debería usted observar que le queda sólo una única alternativa factible, el programa para los estudiantes BICF. Agota exactamente sus recursos dinerarios y deja únicamente setenta días de gente/tiempo. Esos setenta días representan la holgura utilizable para llenar vacíos en otros programas o, quizás, para proyectos adicionales que no necesiten dinero.
-----------------------------------------------------------TABLA 8-3 Etapa 3 de la programación simplificada de los programas de RRPP para cuatro públicos de universidad ------------------------------------------------------------Recursos
Total Legisladores Legisladores Estudiantes Estudiantes disponible AIEP BICRU AICR BICF --------------------------------------------------------------------------------------------------Dinero 10.000$ Elegido 30.000$ Elegido 10.000$ Días gente 170 Elegido 200 Elegido 100 Valor esperado Elegido 4,2 Elegido 1,86
----------------------------------------------------Ha terminado usted su programa simplificado y ha distribuido recursos a tres de los cuatro programas posibles. Al hacerlo, ha realizado lo que la programación lineal se propone conseguir. Ha incrementado al máximo el valor esperado logrado con sus recursos. Sin embargo, ha eliminado un programa con el segundo valor esperado más alto. Costaba demasiado para ser factible.
AVANZAR HACIA LA PUESTA EN PRACTICA
En este capítulo, hemos examinado varias técnicas de realización de presupuestos y de toma de decisiones que pueden ayudar al director de relaciones públicas en los segmentos definir, seleccionar y construir de la molécula conductual. Otros tipos de directores de organización utilizan estas técnicas de manera regular. Los de relaciones públicas también las utilizarán a medida que las relaciones públicas sean más sofisticadas y se dirijan y gestionen de la misma manera que otros procesos de la organización. En el proceso de relaciones públicas, usted debería estar ahora dispuesto y preparado para poner en práctica sus programas, por ejemplo, comportarse/actuar. La Parte IV de este libro detalla las técnicas que se utilizan, en general, en la parte de comportarse/actuar del proceso de relaciones públicas. Es en el segmento comportarse/actuar que los técnicos de la comunicación asumen la autoridad y el director se convierte en un observador. Sin embargo, queda aún un paso importante de la dirección. Se trata del segundo segmento detectar de la molécula conductual, la evaluación de la eficacia de los programas que usted ha elegido poner en práctica.
NOTAS 1. 2.
3.
4. 5.
6.
7.
8.
Kenneth H. Killen, Management: A Middle-Management Approach (Boston: Houghton Mifflin, 1.977), página 271. W. Warren Haynes, Joseph L. Massie, y Marc J. Wallace, Jr., Management: Analysis, Concepts and Cases, 3ªed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), página 349. Nicholas Henry, Public Administration and Public Affairs (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), página 164. Henry, página 171. W. Jack Duncan, Essentials of Management, 2º ed. (Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1.978), página 434; Robert B. Buchele, The Management of Business and Public Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.977), páginas 132-133. T. Harrell Allen, "PERT: A Technique for Public Relations Management", Public Relations Review 6 (Verano 1.980): 38-49. Desmond L. Cook, Program Evaluation and Review Technique: Applications in Education (Washington, D.C.: University Press of America, 1.979), página 2. F.T. Haner y James C. Ford, Contemporary Management (Columbus, Ohio: Merrill, 1.973), páginas 242-250.
9. 10. 11.
12. 13.
Allen y Cook proporcionan más explicaciones que pueden ser entendidas con relativamente poca dificultad. Haner y Ford, páginas 250-257. Para comentarios del análisis del valor previsto o esperado, vea Haner y Ford, páginas 108-115 , y Haynes, Massie y Wallace, páginas 400-401. Haner y Ford, páginas 219-140; Duncan, páginas 452-453. C.R. Weathers, "Simplified Programming - A Tool in Farm Planning", North Carolina Agricultural Extension Service Bulletin, Enero de 1.964.
LECTURAS ADICIONALES
Allen, T. Harrell, "PERT: A Technique for Public Relations Management", Public Relations Review 6 (Verano 1.980): 3849. Cook, Desmond L., Program Evaluation and Review Technique: Applications in Education (Washington, D.C.: University Press of America, 1.979). Duncan, W. Jack, Essentials of Management, 2º ed. (Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1.978), Capítulo 15, sobre dirección de operaciones. Gannon, Martin J., Management: An Organizational Perspective (Boston: Little, Brown, 1.9779). Capítulo 13, sobre técnicas de toma de decisiones. Haner, F.T. y James C. Ford, Contemporary Management (Columbus, Ohio: Merrill, 1.973), Capítulo 5, sobre conceptos y aplicaciones de probabilidad; el Capítulo 9, sobre programación lineal, y el Capítulo 10, sobre la introducción a los modelos de red. Haynes, W. Warren, Joseph L. Massie, y Marc J. Wallace, Jr., Management: Analysis, Concepts and Cases, 3ªed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), Capítulo 15 sobre rendición de cuentas en las decisiones directivas y el Capítulo 17, sobre métodos cuantitativos en las decisiones empresariales.
9 INVESTIGACIÓN DE EVALUACIÓN En una reunión de la División de Relaciones Públicas de las Asociación para la Educación en Periodismo en 1.977, al director de relaciones públicas de una gran compañía de embalaje de carne le preguntaron qué clase de investigación de evaluación hacía su departamento. "Hemos tenido suerte", respondió. "La dirección ha aceptado siempre la necesidad de las relaciones públicas. No hemos tenido que demostrar nuestro valía". Esa era la norma hasta hace pocos años. A las relaciones públicas se las aceptaba sin demostrar su valor para la organización. Los directores de relaciones públicas a los que se les pedía que mostraran el valor de su departamento podían presentar una bola de nieve. De hecho, toda una tormenta de nieve compuesta de recortes de prensa. Robert Marker, director de servicios de prensa en el departamento de servicios de marketing y publicidad de Armstrong Cork Co., describió la manera en que, un día, todo eso había cambiado para él. Un ejecutivo le pidió a Marker que describiera exactamente lo que la compañía recibía a cambio del dinero que invertía en relaciones públicas. Marker llegó cargado con "un volumen considerable de recortes de periódico, artículos de revistas, e historias de casos. Le dije", señala Marker, "que toda esta publicidad, si se la pusiera en fila, llegaría desde su oficina situada en el ala oeste del edificio, pasando por el ala central, hasta el ala este, bajaría por las escaleras, y llegaría al hall principal; y seguiría quedando lo suficiente para empapelar una pared y media oficina. Me recosté en mi silla pensando que había ganado la batalla", añade Marker. Pero entonces el ejecutivo hizo una pregunta que nadie había hecho antes: "¿Y qué valor tiene todo esto para nosotros?"1
LA EVALUACIÓN ES HOY ESENCIAL PARA LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Los días en que no existía la evaluación de relaciones públicas, o cuando era algo chapucero, se han terminado. Los directores de relaciones públicas, como se evidencía en las citas siguientes de James Tirone de AT&T y de Richard Franzen del National Bureau of Standards, han de demostrar con datos irrefutables que han alcanzado sus objetivos. Tirone decía:
Ahora todos percibimos que las relaciones públicas no son sólo un acto creativo... en la dirección de las relaciones públicas estamos mal aconsejados en cuanto a asegurar que los de RP somos "diferentes". A la corporación se la sirve mejor, y creo que lo mismo le sucede a la profesión, cuando las relaciones públicas intentan deliberadamente encajar en los procedimientos estándar de la corporación, pasando las mismas pruebas de actuación que las demás funciones y directores.2 Según Franzen: De mayor consecuencia, en esta organización altamente científica, son los beneficios resultantes del enfoque cuidadoso de la recogida de datos que este estudio (de un programa de comunicación con los empleados) representa. Como en cualquier oficina de información, nuestra que la capacidad para funcionar depende del grado de credibilidad con que nos percibe la alta dirección y el grado en que nuestros esfuerzos son percibidos en su contribución a la consecución de las metas de la dirección.3 AT&T estableció un amplio programa de investigación cuando las comisiones reguladoras estatales y la Comisión Federal de Comunicaciones preguntó en repetidas ocasiones a la compañía porqué, siendo un monopolio regulado, debía gastar el dinero de los consumidores en relaciones públicas. De resultas de ello, AT&T desarrolló el más concienzudo programa de evaluación de relaciones públicas de los Estados Unidos. Los periodistas preguntan regularmente el motivo de que las agencias gubernamentales deban invertir el dinero de los contribuyentes para "venderles algo que ya han comprado". Los administradores del National Bureau of Standards no tenían el dinero suficiente para financiar la función de la agencia de realizar investigación científica, así que le preguntaron al Bureau por qué debían gastar parte de sus escasos recursos en relaciones públicas. Los ejecutivos de Armstrong Cork querían saber qué valor tenía la publicity favorable del producto para la compañía. Ninguna de estas preguntas puede responderse sin una investigación de evaluación. Los directores de relaciones públicas que no realizan esta investigación ven, con frecuencia, como sus programas son recortados o suspendidos. Incluso si no existiera peligro de que les recortaran el presupuesto o eliminaran el programa de relaciones públicas, sin investigación de evaluación un director no podría administrar programas individuales de relaciones públicas o
personal. Lo que sucedería, sencillamente, es que no habría manera de juzgar el éxito o el fracaso.
Ma Bell vigila cuidadosamente AT&T respondió al desafío de la evaluación desarrollando medidas continuas para los cinco programas desarrollados por los departamentos de relaciones públicas en sus compañías telefónicas semi-autónomas y en Western Electric, Bell Laboratories, y AT&T Long Lines (la filial de larga distancia). Esos programas incluían la administración general del departamento, las relaciones con la prensa, la comunicación con los empleados, las relaciones con la comunidad, y las relaciones educativas. Para evaluar la administración de relaciones públicas, AT&T calculó los presupuestos medios de los departamentos de relaciones públicas y su alcance, a fin de que los directores de cada unidad pudieran comparar sus gastos con los de unidades similares. En el caso de las relaciones con la prensa, AT&T midió, esencialmente, si la comunicación había tenido lugar; tal como se describía ese objetivo en el capítulo 6. Recuerde que definimos la comunicación como una conducta; el movimiento de símbolos de una persona a otra o, en relaciones públicas, de una organización a un publico. Por lo tanto, AT&T quería saber qué clase de información respecto a la compañía aparecía en los media y qué habían hecho los representantes de la prensa de la compañía para influir en la naturaleza de la cobertura de la prensa. En realidad, AT&T solo comprobó si se había comunicado con los medios, no si sus mensajes habían llegado (sido leídos por) realmente a un público. AT&T contrató a una empresa externa para analizar el contenido de los recortes de prensa respecto a la compañía y tabular los resultados informáticamente. AT&T quería saber cuántos recortes se habían originado como consecuencia de los esfuerzos de los responsables de prensa de la compañía. También quería conocer qué mensajes había comunicado, de verdad, la gente de relaciones con la prensa y el grado de afinidad entre las intenciones de la compañía i su plasmación en los medios de comunicación. Finalmente, la evaluación de la prensa determinó cuántos artículos eran favorables, neutrales o desfavorables para la compañía. La tabulación por ordenador también podía seguir la pista a la forma en que cada una de estas medidas cambiaba de mes en mes, y de año en año. Armstrong Cork
utilizó el mismo sistema para cuantificar el grado en que su hall lleno de recortes de prensa comunicaba, de verdad, los temas que la compañía quería comunicar. Por lo que respecta a la comunicación con los trabajadores, AT&T realizó una encuesta anual a los empleados para averiguar cuántos de ellos recibían, en realidad, las publicaciones (una medida del objetivo de comunicación), cuántos recordaban lo que decían ciertos artículos, y el grado de comprensión de los mismos (ambas medidas de "exactitud" o de retención del mensaje). AT&T también midió la legibilidad de las publicaciones para empleados, una técnica evaluación de los mensajes de la que hablaremos más adelante en este mismo capítulo. En cuanto a las relaciones con la comunidad, AT&T determinó primero con cuanta frecuencia los equipos de relaciones con la comunidad utilizaban técnicas como jornadas de puertas abiertas, entrevistas con los líderes de la comunidad, o charlas a grupos de la comunidad para comunicarse con los líderes y residentes de cada comunidad usuaria del Bell System. Después, la evaluación midió el efecto de cada actividad de relaciones con la comunidad sobre la retención del mensaje, la aceptación de las cogniciones, y las conductas manifiestas de los líderes. Finalmente, en cuanto a las relaciones educativas, AT&T midió el grado en que los niños de la escuela aprendían temas relevantes para la compañía que se presentaban en materiales proporcionados a las escuelas por la misma.
La evaluación en el Bureau of Standards El National Bureau of Standards respondió a este desafío en cuanto a la evaluación realizando estudios del número de lectores de sus principales publicaciones y encuestando a los directores de las mismas para determinar si los materiales de prensa suministrados eran útiles. También llevó a cabo un amplio estudio de los públicos de empleados utilizando las técnicas comentadas en el capítulo 12. En cada uno de estos estudios, el Bureau investigó sencillamente si estaba alcanzando el objetivo de comunicar información relevante a sus públicos. Estos ejemplos demuestran tres cosas. Primero, los profesionales de relaciones públicas pueden evaluar sus programas. Segundo, los objetivos pueden ser la comunicación, retención del mensaje, y aceptación de las cogniciones. Las relaciones públicas no tienen porque cambiar actitudes y conductas para tener éxito. Pero,
tercero, los ejemplos indican que la evaluación debe ser específica para programas individuales. Unas encuestas amplias de las actitudes del público pueden ayudar a la compañía en el "escaneado del entorno", tal como se describe en la tipología de la investigación de relaciones públicas descrita en el capítulo 5. Sin embargo, la evaluación y el escaneado del entorno exigen técnicas y medidas diferentes. En el capítulo 5, distinguíamos entre investigación de evaluación y formativa. La investigación formativa ayuda a definir el problema de relaciones públicas y el objetivo de comunicación. La investigación de evaluación determina si se ha alcanzado el objetivo. En el capítulo 7, mostramos algunas medidas que pueden utilizarse para determinar la naturaleza de los públicos y el mejor objetivo de comunicación para cada uno de ellos. Estos son ejemplos de investigación formativa. Luego, en el capítulo 8, le enseñamos algunas técnicas de planificación que pueden ser utilizadas para decidir qué públicos deberían recibir su atención. Ahora asumimos que usted ha iniciado, verdaderamente, un programa de relaciones públicas para esos públicos y que está preparado para evaluar los resultados. Pasamos, por lo tanto, a los conceptos, métodos, y medidas que son necesarios para evaluar un programa de relaciones públicas. Este capítulo no le proporcionará todas las habilidades y técnicas que se necesitan para llevar a cabo la investigación. Sin embargo, debería ayudarle a comprender esa investigación y el propósito al que sirve en un programa de relaciones públicas. Para aprender habilidades de investigación debería usted leer otros libros o seguir cursos sobre la investigación de ciencias sociales.
FASES DE LA EVALUACIÓN A primera vista, cuando menos, una evaluación es bastante sencilla. Tiene cinco fases.4 Especificación de los objetivos. A pesar de que la organización para la que usted trabaja puede definir sus objetivos de relaciones públicas de forma diferente, le recomendamos que elija un objetivo u objetivos partiendo de la taxonomía desarrollada en el capítulo 6. Representan objetivos realistas y mensurables con probabilidades conocidas de éxito. Medición de los objetivos. Cada objetivo especifica qué efecto espera usted que tenga su programa de relaciones públicas. Para evaluar si se han producido estos efectos,
debe usted medir (u observar de alguna forma organizada) si se ha conseguido cada uno de los objetivos. Más adelante, en este mismo capítulo, le proporcionaremos medidas de muestra para cada objetivo esbozado en el capítulo 6. Recogida y análisis de los datos. Administre la medición u observe el efecto en una muestra de su público objetivo. Compare los resultados con los efectos esperados para cada publico. Determine si se han alcanzado los objetivos. Piense bien en el motivo de que se hayan alcanzado o no, a fin de que pueda hacer usted recomendaciones para cambiar o mejorar los programas. Comunicar los resultados a quien toma las decisiones. Redacte un informe, en un lenguaje claro y comprensible. De cara a los ejecutivos de relaciones públicas, recalque el grado en que se han alcanzado los objetivos de relaciones públicas y qué cambios se harán para conseguirlos mejor. En el caso de los altos directivos de la organización, informe de los mismos objetivos de relaciones públicas, pero explique de qué manera el alcanzarlos ayuda a alcanzar las metas de la organización y justifica la necesidad de un programa de relaciones públicas. Aplicar los resultados a las decisiones. Una evaluación no tiene valor alguno a menos que los resultados se utilicen. Las evaluaciones deberían cambiar los programas. No las utilice para apoyar su programa cuando los resultados indiquen que éste ha funcionado, e ignórelas cuando los resultados indiquen el programa no ha funcionado. La fase 1, la especificación de los objetivos, se comentó en detalle en el capítulo 6, y las fases 4 y 5 necesitan poca explicación adicional. A continuación hablaremos de las fases 2 y 3. Primero, sin embargo, hay cuatro aspectos de la relación entre la investigación de evaluación y la toma de decisiones que exigen nuestra atención.
LA EVALUACIÓN Y EL PROCESO DIRECTIVO Stamm ha definido cuatro "preguntas estratégicas" que un director de relaciones públicas debería hacer antes de realizar investigación de evaluación.5 Insiste, esencialmente, en que la evaluación debería realizarse en todas las fases de la toma de decisiones y hacerse de forma continuada, no sólo una vez terminado un programa. ¿Cuándo?. Durante la planificación (los segmentos construir y seleccionar de la molécula conductual del capítulo 5) deberían hacerse preguntas y evaluar. En caso contrario,
puede que no identifique correctamente el problema de relaciones públicas. Un programa diseñado para solucionar el problema equivocado no tendrá posibilidades de éxito. Combine las preguntas de evaluación con estudios para definir a los públicos, tal como se describe en el capítulo 7. ¿Dónde?. Las evaluaciones acostumbran a realizarse desde el punto de vista de la organización en lugar del de la audiencia. Las relaciones públicas deberían influir o afectar tanto a la organización como al público. ¿Cómo?. Son demasiados los profesionales que realizan un único y gran estudio. Los programas deben ser evaluados, reconsiderados y modificados continuamente. Es preferible realizar varias evaluaciones menores en el transcurso de un programa. ¿Qué?. Mida otras cosas que las actitudes y características demográficas de los públicos; la edad, el sexo, los ingresos, etc. La demografía por sí misma no define a los públicos. Mida conceptos como los utilizados para definir públicos en el capítulo 7. Las actitudes representan únicamente una clase de efecto de la comunicación. Mida objetivos cognitivos como los comentados en el capítulo 6.
LA APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN A LAS DECISIONES Muchos profesionales de relaciones públicas tienen miedo a las evaluaciones, especialmente aquellos que se encuentran en puestos no directivos. Asumen que la única decisión que puede tomarse es la de seguir adelante o no seguir. Temen que una evaluación desfavorable les cueste sus puestos de trabajo o sus proyectos favoritos. Para reducir su miedo a evaluar, llegue a un entendimiento con su superior respecto a que usted evaluará para mejorar programas o para reemplazarlos por otros mejores, no para averiguar qué programas hay que eliminar o qué personas hay que despedir. Weiss describió seis decisiones que pueden ser el resultado de una evaluación, y sólo una de ellas conduce a una decisión de seguir adelante o no seguir: Continuar o abandonar el programa. Mejorar sus prácticas o procedimientos. Añadir o abandonar estrategias o técnicas específicas del programa. Instituir programas similares en otra parte. Distribuir recursos entre programas competidores.
Aceptar o rechazar un enfoque o teoría del programa.6
LAS EVALUACIONES DE PROCESOS Las evaluaciones pueden ser de "procesos" o de "resultado".7 Hasta ahora, hemos hablado casi siempre de evaluaciones de resultado, los efectos de los programas de relaciones públicas. Las evaluaciones de los procesos también son importantes. Investigan si un programa se está administrando de manera eficaz. La evaluación del proceso sigue la lógica de Stamm de una evaluación continuada en lugar de los estudios únicos. La evaluación no debería decir sólo una vez si un programa funciona, sino que debería seguir indicando lo bien que está funcionando. El programa de evaluación de AT&T por ejemplo, determinó primero si sus programas de relaciones públicas habían tenido un efecto, una evaluación de resultado. Pero la compañía desarrolló además unas medidas continuadas de la actuación de un programa. Los directores de relaciones públicas de AT&T quieren datos de actuación de manera mensual o anual que indiquen, por ejemplo, las tendencias en las relaciones con la prensa o con los empleados. Los datos sobre los recortes de prensa indican tendencias en número de noticias favorables, desfavorables y neutrales. La encuesta a los empleados muestra las tendencias en exposición, comprensión y legibilidad. Esta clase de evaluaciones procesales proporcionan tanto a los directores como a los subordinados, unas medidas continuas de la eficacia de un programa y de la actuación de quienes trabajan en el mismo.
¿QUIÉN DEBERÍA REALIZAR LA EVALUACIÓN? En algún momento, se enfrentará usted a la pregunta de si la evaluación debe ser realizada por alguien de dentro o de fuera. La gente de fuera pueden ser empresas asesoras ansiosas por conseguir su negocio o investigadores que se encuentran en universidades. Estos, generalmente, son unos evaluadores más objetivos, ya que no tienen intereses creados de cara a preservar un programa o un puesto de trabajo. Pero también saben menos de los programas que evalúan. Los evaluadores externos tienden a encontrar problemas más graves y frecuentes que los de dentro, porque psicológicamente, no pensarían que están haciendo su trabajo a menos que encuentren algo que corregir.
Confiamos que, en última instancia, la mayoría de departamentos de relaciones públicas llegarán a tener su propio personal para realizar evaluaciones. Hoy en día, son pocos los que tienen investigadores entrenados entre su personal, o directores con suficientes cursos de investigación en sus antecedentes para realizar su propia investigación. Si un departamento de relaciones públicas tiene el personal para realizarla, probablemente haría más evaluaciones, lo haría de forma continuada, y realizaría evaluación del proceso. Es más fácil seguir realizando evaluaciones cuando es un componente diario del trabajo de un director de relaciones públicas. En cuanto al aspecto negativo, el personal interno puede no ser tan objetivo como el externo. Y también puede que no sea capaz de superar las luchas internas que suelen producirse respecto a las decisiones de mantener o alterar programas. Los directores senior de relaciones acostumbran a pensar que los "expertos" de firmas externas de investigación saben más que la gente con historial de investigación del departamento, y por lo tanto devalúan los resultados de la investigación interna. ¿Qué es mejor? Nosotros sugerimos que los directores de relaciones públicas contraten personal capaz de realizar investigaciones, a fin de que puedan realizar una evaluación interna, continua y que forme parte del proceso directivo. Pero proponemos que recurran a asesores cuando unas ideas nuevas e independientes se conviertan en importantes, y cuando sea necesaria la objetividad de alguien de fuera para satisfacer a la alta dirección o, por ejemplo, al Congreso de que su programa está alcanzando sus objetivos.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN Los métodos de evaluación son técnicas de recogida de datos que puede usted utilizar para administrar mediciones de objetivos de relaciones públicas para miembros de los públicos o subsistemas de la organización a los que se pretende influir. Tendrá usted que elegir básicamente entre métodos cuantitativos y observaciones cualitativas. Los métodos cuantitativos son más objetivos y los datos que producen pueden ser analizados más fácilmente. Sin embargo, los métodos cualitativos, detallan más y contextúan sus objetivos. Los métodos cualitativos cuestan menos, pero pueden llevar más tiempo y no siempre son más fáciles de administrar. He aquí algunas de sus posibilidades de elección.
Encuestas Los profesionales de relaciones públicas utilizan las encuestas más que cualquier otro método de investigación. En las encuestas, usted redacta preguntas para medir los objetivos u otros conceptos incluidos en su estudio, reúne esas preguntas en un cuestionario, y lo suministra a una muestra de sus públicos. En una encuesta, lo contrario que en un experimento, no siempre puede controlar quién está expuesto al programa de relaciones públicas que desea evaluar, y habitualmente no puede controlar otras condiciones que no sean que su programa puede influir en los efectos del mismo. Sin embargo, al medir la presencia de algunas de estas condiciones adicionales generalmente podrá utilizar una encuesta para seguir la pista de los efectos de sus esfuerzos. Los datos de una encuesta pueden recogerse por medio de una entrevista personal, una entrevista telefónica o un cuestionario por correo. Tenga presentes los puntos siguientes cuando elija uno de los tres métodos: Entrevistas personales. Las entrevistas personales en general, tienen la tasa más alta de respuestas de los tres técnicas. Las respuestas también son más exactas, porque el entrevistador puede establecer una afinidad con quien responde y puede observar cuando éste no responde las preguntas con cuidado o pensando en las respuestas. Las entrevistas personales también pueden ser más largas que las telefónicas. Sin embargo pueden realizarse menos entrevistas personales por día lo que hace que este método sea el más caro. El muestreo para las entrevistas personales también es más difícil porque a la gente hay que entrevistarla en su casa o en sus oficinas, que acostumbran a estar repartidas por toda una ciudad o área rural. Además, muchas personas de áreas urbanas no dejarán que un extraño acuda a sus hogares para. En la investigación contemporánea de relaciones públicas, las entrevistas personales son utilizadas con mayor frecuencia en el caso de los líderes de la comunidad u otras personas con "nombre". Estos líderes se sentirían ofendidos por la informalidad de una entrevista telefónica. También pueden ser difíciles de contactar telefónicamente y estar demasiado ocupados para rellenar un cuestionario por correo.
-----------------------------Un cuestionario desarrollado para un estudio de alumnos de facultades por la filial de investigación de Hill and Knowlton, el Group Attitudes Corporation. La pregunta 9 mide esencialmente el objetivo de conducta; las preguntas 10 y 11 el objetivo de comunicación (exposición). (Cortesía de Group Attitudes Corporation). 1.Group Attitudes Corporation 633 Third Avenue New York, NY 10017 212-697-5638
SOLO PARA SER TABULADO
Encuesta confidencial A: ALUMNOS DEL ALMA MATER
Por favor responda a todas las preguntas de este impreso y devuélvanoslo lo antes posible. Ponga el impreso en el sobre de respuesta comercial con el franqueo ya pagado que le adjuntamos y envíelo a Group Attitudes Corporation. No firme el impreso. Todas las respuestas se consideraran absolutamente confidenciales. Gracias por su valiosa ayuda. Walter K. Lindenmann, Presidente --------------------------------------------------------------------------------------------------------2.6. 9. Algunos alumnos de la facultad estarían dispuestos a escribir cartas en apoyo de sus antiguas facultades a legisladores y otros funcionarios gubernamentales. ¿Estaría usted dispuesto a verse involucrado en una actividad de esta clase? 1. 2. 3.
Si No No estoy seguro
10. Cuando se trata de averiguar qué le está sucediendo a su antigua facultad, indique por favor la importancia de cada una de las siguientes fuentes de información...
Fuente muy importante
Fuente relativamente importante
Fuente nada importante
a. Contactos personales con alumnos actuales, otros alumnos, personal o facultad. -------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 b. Publicaciones de la facultad o universidad (como catálogos, folletos, boletines de alumnos). ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 c. Noticias en los periódicos, revistas, radio o televisión referidas a la facultad ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 d. Anuncios insertados por la facultad. ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 e. Cartas y demás correspondencia de los funcionarios de la facultad o la asociación de alumnos. ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Siga con la pregunta 11 ----> -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.11. A continuación hay una lista de artículos que pueden aparecer en su boletín, periódico o revista de antiguos alumnos de su facultad. Por favor indique su interés en leer sobre estos temas. Muy interesado
Interesado en cierto modo
Nada interesado
a. Logros de los alumnos ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 b. Funciones sociales y/o giras de los alumnos ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 c. Notas sobre la gente de la clase (bodas, nacimientos, etc.) ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 d. Información sobre la facultad (libros, subvenciones)
e. Noticias de los estudiantes
------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
f. Curriculum de la facultad (Nuevos cursos, cambios) ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 g. Noticias sobre la obtención de fondos. ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 h. Actividades de relaciones con la comunidad/ facultad ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 i. Repaso a los acontecimientos del campus. -------------------------------------------------------------------
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
j. Acontecimientos próximos en el campus. ------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 k. Deportes
l. Cursos de post-grado para adultos
------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
------------------------------------------------------------------10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Siga con la pregunta 11 ---> ---------------------------------------------------------------------------------------------------
Entrevistas telefónicas. Las entrevistas telefónicas se han convertido recientemente en la técnica de encuesta más popular. Son menos caras que las entrevistas personales porque el entrevistador no necesita desplazarse de un lugar a otro para entrevistar a la gente. Pueden construirse muestras nacionales al azar utilizando las llamadas de larga distancia o una línea WATS. El muestreo es más fácil porque los nombres de los sujetos pueden obtenerse de la guía telefónica o ser elegidos utilizando una técnica que se denomina marcado de dígitos al azar.8. Muchos libros sobre investigación por medio de encuestas dicen que las entrevistas telefónicas deben ser cortas (de una duración no mayor de diez minutos). Sin embargo, unos estudios recientes han indicado que las entrevistas telefónicas pueden durar tanto como las entrevistas personales.9 Por otro lado, puede ser más difícil establecer una afinidad y los entrevistadores no pueden juzgar la calidad de las respuestas con la misma certeza que en el caso de las entrevistas personales. Sin embargo, a pesar de las reservas expuestas, el teléfono proporciona una manera rápida y barata de realizar una encuesta. Va bien para la mayoría de estudios de relaciones públicas.
Los cuestionarios por correo. Las encuestas por correo también proporcionan una manera barata de desarrollar una gran muestra.10 Sin embargo los aumentos de los costes del franqueo han reducido rápidamente esta ventaja. Los cuestionarios por correo también pueden ser más largos que las entrevistas personales y telefónicas. La gente que responde a cuestionarios por correo también lo hace más a conciencia que a las entrevistas personales o telefónicas. Tienen más tiempo y pueden rellenar el cuestionario a su entera comodidad. La desventaja es la tasa de respuesta. En general los destinatarios no devuelven los cuestionarios que no estén relacionados con un tema que les involucre o que les
interese. Los ejecutivos ocupados y los líderes de la comunidad reciben muchos más cuestionarios de los que tienen tiempo para responder. Así pues, debería usted utilizar un cuestionario postal sólo destinado a aquellos que tienen mucho interés en el tema o, si hace usted amplios seguimientos por correo y teléfono, para incrementar la tasa de respuesta. Los investigadores de relaciones públicas utilizan más los cuestionarios por correo para encuestas de públicos y subsistemas que tienen un alto nivel de involucración con una organización, como los empleados o miembros de asociaciones. Para los estudios de públicos externos, acostumbran a emplear cuestionarios de correo en estudios de "panel". Estudios en que se selecciona y paga a un grupo de personas para rellenar cuestionarios de forma continuada. Una organización puede enviar el mismo cuestionario al mismo panel en momentos diferentes para ver como cambian las respuestas. Otras organizaciones también pueden utilizar el mismo panel para un estudio diferente, especialmente cuando la investigación es realizada por una empresa de investigación comercial que mantiene paneles para varios clientes.
Experimentos El experimento controlado, cuando se lleva a cabo de manera adecuada, es probablemente el método más potente a disposición del científico conductual, de buscar respuestas a preguntas de investigación... El experimento controlado es nuestra mejor manera -y casi casi la única- de descubrir qué es lo que ocasiona qué.11 Las encuestas miden varios conceptos y objetivos en un punto en el tiempo. Pueden sugerir si su programa causó el efecto, pero no pueden demostrar que el efecto no se hubiera producido sin el programa. En general, usted no puede establecer un orden temporal -si el programa precedió al efecto- con los datos de la encuesta, a menos que utilice algunos procedimientos estadísticos nuevos y complicados que han sido desarrollados por los científicos sociales. Un experimento puede que no proporcione una prueba absoluta, pero puede establecer el orden temporal. Con él, puede asegurarse que el efecto no existía antes de iniciar el programa, y habitualmente puede controlar el resto de las condiciones que podrían ocasionar el efecto.
La figura 9-1 muestra un modelo experimental. Elige al azar a un grupo de individuos para que participe en un programa y a otro como grupo de control que no participa. Mide usted su objetivo en ambos colectivos antes y después de que el grupo experimental participe en el programa. Si encuentra una diferencia mayor en el grupo experimental, en cuanto a las medidas tomadas antes y después del programa, que en el grupo de control, puede concluir que su programa ha sido un éxito. Los experimentos pueden realizarse tanto en el laboratorio como sobre el terreno. En el laboratorio lleva a los sujetos a su campo. Por ejemplo, puede llevar a un grupo de estudiantes a su oficina para que vean una película o hacerles leer folletos sobre nuevas fuentes de energía. También invita a un grupo de control y les da un programa sobre otra cosa, digamos sobre carreras universitarias. Proporciona un test de conocimiento sobre la energía a ambos grupos antes del programa, y otro después. Si su programa funcionó, los miembros del grupo experimental deberían haber aumentado sus conocimientos sobre la energía más que los del grupo de control. Por otro lado para un experimento sobre el terreno es usted quien acude al campo de los sujetos. Podría hacer que un maestro de escuela suministrara el programa en la clase. El grupo de control sería una clase similar que cursara los mismos contenidos. Los investigadores de relaciones públicas utilizan los experimentos sobre el terreno mucho más que los experimentos de laboratorio, a pesar de que hay muchas posibilidades para estos últimos, especialmente en el caso de empleados y otros públicos "cautivos". -------------------------FIGURA 9-1 El modelo experimental Antes
Después
Experimental
A
B
Control
C
D
------------------------------------------Si la diferencia entre A y B es mayor que la diferencia entre C y D, tiene usted motivos para llegar a la conclusión de que su programa es un éxito. De la obra de Carol H. Weiss, Evaluation Research: Methods of Assessing Program Effectiveness, C 1.972, páginas 61. Dibujado de nuevo con permiso de Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.
----------------------------------------------En la práctica, es casi imposible realizar un experimento perfectamente controlado, especialmente en programas de acción como las relaciones públicas. Es frecuente que no pueda asignar gente al azar a los grupos experimentales y de control, porque su programa está diseñado para llegar a los públicos clave, y usted no quiere ignorar a algunas personas sólo por el bien de la evaluación. Así como tampoco pueda encontrar un grupo de control comprable para un experimento sobre el terreno. Otras veces, miembros del grupo de control interactúan con miembros del grupo experimental, y es difícil separar los efectos. Habitualmente, tendrá usted que recurrir a un diseño experimental" o incluso a un diseño no experimental en la lógica del experimento controlado.12 Hay diseños experimentales que pueden ser utilizados evaluación de las relaciones públicas.
"cuasi basado cuatro en la
Pre-test y post-test. Tiene usted únicamente un grupo experimental y mide su objetivo antes y después de un programa. Sabe seguro si su programa no ha causado efecto alguno, pero no puede nunca estar seguro de si su programa dio como resultado un efecto positivo o fue producto de algún otro factor que usted no controló. Post-test exclusivamente. Compara usted un grupo experimental con un grupo de control después de asignar aleatoriamente unos sujetos a ambos grupos. La asignación al azar debería asegurarle que las diferencias entre el grupo experimental y el de control se produjeron a consecuencia de su programa. Sin embargo, nunca podrá estar seguro de que su programa causó el efecto deseado. Múltiples pre-test i post-test. Proporciona usted un pretest i un post-tes de su objetivo a ambos grupos, el experimental y el de control. Entonces sabrá usted que su efecto no se produjo al azar. Grupo de control no equivalente. Utilice este diseño cuando no pueda asignar sujetos de forma aleatoria a un grupo experimental o a uno de control. Busque en cambio un grupo de control razonable para su grupo experimental. Si quiere que los empleados de una fábrica en Búfalo mejoren sus conocimientos respecto, por ejemplo, al sistema económico, aplique el mismo test (después de que haya pasado el mismo tiempo) a un grupo similar de empleados de una fábrica de Siracusa. No es un diseño aleatorio perfecto, pero acostumbra a ser lo mejor que se puede hacer. En la investigación de relaciones públicas, los tres primero tipos
de experimentos casi siempre se realizarán con grupos de control no equivalentes.
Datos secundarios Puede que esté usted en una organización que no puede permitirse la investigación original. Si es así, a veces encontrará datos disponibles de otras fuentes que sugieran si su programa ha funcionado o funcionará. Las empresas de investigación comercial recogen datos de investigación de encuesta que ponen a disposición de varios clientes con un coste menor que el de una encuesta original. La investigación académica aparecida en revistas como Public Relations Review, Public Opinion Quarterly, Journalism Quarterly, Communication Research, o Human Communication Research pueden sugerirle si su programa funciona. Organizaciones nacionales de encuesta como la Survey Research Center de la Universidad de Michigan, o el National Opinion Research Center de la Universidad de Chicago, ofrecen datos de sus entrevistas. Normalmente, podrá volver a analizar estos datos para responder a sus preguntas de investigación. Los datos o información secundaria, sin embargo, no acostumbran a demostrar si su programa ha funcionado. Sólo pueden sugerir, a menos que los datos fueran recogidos de miembros de su público objetivo después de iniciar su programa. Este caso es muy raro. Otras veces, puede que sea capaz de colocar sus preguntas de investigación, por ejemplo, en una encuesta de empleados realizada por el departamento de personal, o en una encuesta de consumidores realizada por el departamento de marketing. Asegúrese de que sabe quién está investigando en su organización y sobre quién.
Análisis cualitativo Muchos científicos conductistas igualan, erróneamente, los métodos cualitativos con métodos no estructurados y vagos de recogida de datos. En cambio, los investigadores que utilizan métodos cualitativos emplean todas las facultades de la mente para observar una situación o el resultado de un programa. No se limitan a lo que puede ser contado o medido cuantitativamente. Según Christians y Carey, la investigación cualitativa tiene cuatro características.13
Observación naturalista. Los investigadores se acercan lo más posible a la situación y a los participantes. Intentan "recrear en imaginación y experiencia, el pensamiento y los sentimientos de los observados": Contextualización. Los investigadores no se limitan a unas cuantas medidas estadísticas de variables. Examinan el contexto total en que se produce un efecto. Comparaciones máximas. Los investigadores se fijan en el publico total, en la comunidad total, o la organización total y las comparan con unidades similares. No se limitan a unas cuantas hipótesis para unas cuantas personas. Conceptos sensibilizados. El lenguaje del investigador cualitativo debe tener sentido para la muestra y para el observador. Describe las verdaderas respuestas de los grupos objetivo a un programa, en palabras que ellos utilizarían. A la hora de evaluar un programa de relaciones públicas puede usted utilizar tres tipos de investigación cualitativa. 1. La observación cualitativa.14 El investigador acude al terreno ya sea como un "observador participante" o como "espectador". Los observadores participantes experimentan un programa y comparten esas experiencias con los individuos del entorno. Los espectadores simplemente contemplan a los participantes, ellos no participan. A veces, los investigadores cualitativos realizan observaciones manifiestas: los participantes saben que están siendo observados por un investigador. Otras veces, son observadores encubiertos: los participantes no los reconocen como evaluadores. Los investigadores cualitativos utilizan la teoría como guía de sus observaciones, como nuestra taxonomía de los efectos, pero no limitan sus observaciones a los conceptos de la teoría. Los utilizan como "conceptos de sensibilización" que guían lo observado pero que no limitan sus observaciones. 2. Entrevistas cualitativas15. Los investigadores cualitativos pueden utilizar tres tipos de entrevistas: (1) la entrevista de conversación informal, (2) una entrevista de guía general, o (3) una entrevistas estandarizada abierta. En el caso de la entrevista de conversación informal, los investigadores hablan con los participantes en el programa sin ninguna idea preconcebida de lo que sucederá. En el caso de la entrevista de guía general, buscan ciertos efectos pero no hacen preguntas estructuradas. En el supuesto del cuestionario abierto, preguntan a todos aquellos a los que entrevistan pero
proceden de forma flexible para enterarse de efectos no previstos. Por ejemplo, pueden hacer una pregunta general respecto a comunicaciones, creencias, o conducta, abriendo el camino para que la gente a la que se entrevista explique con detalle la manera en que se comunican con la organización, lo que ellos creen, o lo que han hecho concretamente. 3. Grupos de discusión. Las entrevistas a grupos de discusión son una rama del enfoque de la entrevista estructurada. Para realizarlas, un investigador invita a un pequeño grupo de personas representativa del público o del subsistema que es el objetivo de un programa de relaciones públicas, a un lugar de reunión neutral que acostumbra a ser la sala de un hotel. El investigador hace al grupo unas preguntas preparadas relacionadas con los efectos que confía observar. Los miembros del grupo responden y pueden reaccionar a las ideas de los demás. Esta clase de grupos permiten que el investigador observe las ideas y evaluaciones de la gente en un ambiente de grupo, que es el lugar natural en que se producen. La desventaja es que miembros del grupo pueden influir en los demás, y viceversa, en mayor grado de lo que sucedería en el mundo exterior.
Tener una idea de "lo que está sucediendo" Es demasiado frecuente que los investigadores elijan entre los métodos cualitativos y cuantitativos, utilizando uno y excluyendo el otro, cuando ambos tienen un rol en la evaluación de las relaciones públicas. Los métodos cualitativos funcionan mejor en las evaluaciones formativas, cuando el investigador quiere evaluar lo que funcionará. Un ejemplo es el enfoque del estudio de caso de la comunidad originado por Group Attitudes Corp., la filial de investigación de la agencia de relaciones públicas Hill & Knowlton.16 Con este enfoque, un equipo de investigadores pasa unos cuantos días en una comunidad, entrevistando de forma intensiva a los residentes y a sus líderes. Incluso después de tan corto tiempo, pueden marcharse con una cierta idea de lo que está sucediendo en la comunidad y qué clase de programa de relaciones públicas debería desarrollar allí la organización patrocinadora. Los profesionales de las relaciones públicas que no tienen dinero para realizar un estudio cuantitativo pueden hacer un estudio cualitativo razonablemente adecuado, saliendo y hablando con las personas elegidas como objetivo de sus programas u observando a la gente que está experimentando el programa.
Sin embargo, no todo el mundo puede convertirse inmediatamente en un investigador cualitativo. Se necesita entrenamiento y habilidad para observar de manera objetiva a la gente y a las situaciones. Recuerde la teoría de la disonancia cognitiva, que dice que la gente sólo oye aquello que quiere oír. Esa tendencia puede ser superada, pero se necesita práctica. Si los investigadores de relaciones públicas realizan la investigación cualitativa de manera objetiva y con habilidad, los resultados pueden ser tan útiles (de hecho, incluso más útiles) como los de un estudio cuantitativo. Una advertencia, sin embargo: los directores tercos suelen impresionarse tanto con los datos cualitativos como con números.
Presupuestos temporales (time budgets) Un presupuesto temporal es un registro de la manera en que la gente invierte su tiempo durante un día, una semana, u otro período de tiempo. Los investigadores de comunicación de masas han utilizado el presupuesto temporal para determinar cuanto tiempo invierte la población en los diferentes medios de masas.17 Los presupuestos temporales pueden ser utilizados en relaciones públicas para determinar cuanto tiempo dedican los empleados a los medios de la compañía. También podrían ser utilizados para determinar como utiliza su tiempo la el profesional de relaciones públicas y los directivos. Y los presupuestos temporales pueden utilizarse como una técnica de control directivo interna para examinar la manera en que el personal de relaciones públicas distribuye su tiempo en diferentes formas de comunicación. Desde hace tiempo los empleados de las agencias de relaciones públicas, por ejemplo, llevan un registro a fin de poder facturar a los clientes el tiempo invertido en sus cuentas. En el Gobierno Federal de los Estados Unidos, la Oficina de Dirección de Personal ha establecido presupuestos temporales para los departamentos de personal y ha ofrecido hacer lo mismo para los departamentos de relaciones públicas. La Universidad de Georgetown ha utilizado presupuestos temporales para demostrar a los administradores lo que el departamento de relaciones públicas hace para la organización. Hay tres maneras de calcular los presupuestos temporales:
Primero, cada persona puede llevar un diario por horas durante un período concreto. Este método proporciona los presupuestos más extensos pero la gente puede comportarse de manera diferente cuando han de informar respecto a su tiempo, de lo que lo harían cuando saben que su conducta no está siendo registrada. Segundo, los entrevistadores pueden preguntarle a la gente respecto a la actividad del día anterior y entrar los resultados en un inventario de entrevista. Con el tercer método, a la gente a la que se observa se le dice que anote lo que está haciendo en momentos seleccionados al azar. A una persona se le da una lista de esos momentos aleatorios, y él o ella le anuncia a las personas observadas cuando llega cada momento fijado. Sin embargo, nadie que no sea esa persona sabe cuáles serán los momentos establecidos. A lo largo de una semana o de períodos más largos, los momentos aleatorios proporcionan una imagen fidedigna de lo que los grupos de individuos hacen con su tiempo. Estos son, pues, la mayoría de los métodos de investigaciónevaluación que pueden utilizarse en las relaciones públicas. A continuación pasamos a las medidas de los objetivos de relaciones públicas. Presentaremos primero la clase de preguntas utilizadas para medir conceptos en la investigación de ciencias sociales. Luego proporcionaremos ejemplos de la manera en que se han utilizado esta tipología de preguntas para medir los objetivos de los que hablamos en el capitulo 6.
LAS TECNICAS DE INVESTIGACIÓN UTILIZADAS POR LAS CIENCIAS SOCIALES Primero tendrá usted que elegir entre preguntas abiertas o cerradas. Las preguntas cerradas especifican las respuestas que la persona que responde tiene a su disposición. Las preguntas abiertas permiten a quien responde utilizar sus propias palabras. Intente utilizar preguntas cerradas siempre que pueda. Son más fáciles de responder y son más fáciles de analizar para usted. Utilice preguntas abiertas para la investigación cualitativa y en evaluaciones exploratorias formativas. También puede utilizarlas para preguntas probatorias, cuando quiera obtener más detalles sobre la opinión de una persona que ha sido investigada con una pregunta cerrada. Veamos pues, los tipos más corrientes de preguntas cerradas.18
Preguntas sobre realidades o hechos Generalmente se trata de preguntas demográficas sobre el entrevistado: sexo, edad, ingresos, número de aparatos de televisión que posee, o nivel de lectura de periódicos. Proporcione múltiples posibilidades de elección al que responde. Generalmente, debería usted ofrecer cinco posibilidades de respuesta, a pesar de que algunos científicos sociales prefieren más, o menos. Un ejemplo: --------------------------------------------------------------¿En qué grupo de edad se encuentra usted? ( ) menos de 20 ( ) 50-64 ( ) 21-34 ( ) 65 o más ( ) 35-49 -----------------------------------------------------------------
Preguntas de evaluación Estas miden las creencias y las actitudes. Las preguntas de evaluación sitúan a los entrevistados en algún punto de una escala numérica que empieza por un número bajo y termina con un alto. Lo ideal sería que utilizara usted varias medidas de la misma actitud o creencia y luego las sumara en una sola escala. Tiene usted cuatro elecciones principales: Un ítem de elección múltiple, como: -------------------------------------------------------------¿Qué calificación le daría usted a la Jiffy Widget Company como lugar de trabajo? ( ) Excelente ( ) Malo ( ) Bueno ( ) Muy malo ( ) Medio --------------------------------------------------------------
Acuerdo o desacuerdo con una manifestación que representa una posición extrema (generalmente se las denomina preguntas "Likert", por el psicólogo Rensis Likert, que desarrolló esta técnica). Utilice cinco posibilidades de respuesta, una de las cuales debería ser un punto neutral: ---------------------------------------------------------------¿Hasta que punto está usted de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las siguientes manifestaciones? ¿Está usted muy de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, o muy en desacuerdo? MA A N D MD --------------------------------------La Jiffy Widget Company debería ser obligada a pagar salarios más altos.. 5 4 3 2 1 La Jiffy Widget Company trata bien a
sus empleados........................ 5 4 3 2 1 -----------------------------------------------------------------------
La técnica del diferencial semántico: Un conjunto de adjetivos con significados opuestos, "adjetivos polares" colocados en los extremos opuestos de una escala de siete puntos. Los entrevistados eligen uno de los siete puntos entre los dos adjetivos para indicar donde recae su evaluación: -------------------------------------------------------------¿Cómo describiría a la Jiffy Widget Company? Mala Buena Vieja Joven Responsable Irresponsable -----------------------------------------------------------------
Clasificaciones: -------------------------------------------------------------¿Cómo clasificaría la responsabilidad social de la Jiffy Widget Company en comparación con otras empresas de negocios de esta comunidad? Déle un 1 a la compañía a la que clasifique usted más alto, un 2 para la compañía que clasifique a continuación, y así sucesivamente. ( ) New England Telephone Company ( ) Jiffy Widget Company ( ) Dexter Shoe Company ( ) Procter & Gamble ( ) Levi Strauss. ----------------------------------------------------------------
Preguntas de información Las preguntas de información piden a los entrevistados que digan cuanto saben, lo qué saben, como se han enterado de algo, o cuando han oído algo respecto a algo. En la sección siguiente, utilizaremos estas preguntas para medir la retención de mensajes. También se utilizan en relaciones públicas en estudios de índice de lectores. Las preguntas de información deberían ser escritas, en general, como preguntas de posibilidad múltiple de elección. Por ejemplo: -------------------------------------------------------------Un artículo en el Jiffy Widgetarian (el periódico de los empleados) de la semana pasada hablaba del programa de seguridad
de la compañía. ¿Qué enunciado cree usted que describe mejor lo que decía el artículo? ( )
El trabajo realizado por los empleados de Jiffy es relativamente seguro. Por lo tanto, la compañía tiene un excelente historial de seguridad y no necesita un programa de seguridad. ( ) La Compañía Jiffy tiene un programa activo para promocionar la seguridad de los empleados que ha dado como resultado un excelente historial de seguridad de la compañía. ( ) A pesar de que gran parte del trabajo realizado por los empleados de Jiffy es relativamente peligroso, la compañía prefiere alentar la seguridad de manera informal sin tener un programa activo que los empleados consideren como una molestia. ( ) No sé. --------------------------------------------------------------
Preguntas de autopercepción Las preguntas de autopercepción solicitan las opiniones de la gente respecto a los hechos o a su propia conducta. Los entrevistados proporcionan sus propias percepciones, que pueden ser exactas o no. Las preguntas utilizadas para medir el reconocimiento del problema, el nivel de involucración, el reconocimiento de las restricciones, los criterios de referencia, y el procesado de la información del capítulo 7, por ejemplo, eran preguntas de autopercepción: -------------------------------------------------------------¿Con qué frecuencia se para usted a pensar en el problema de la contaminación atmosférica causado por la fábrica de Jiffy Widget en Jiffyville? ( ) Con frecuencia ( ) Muy pocas veces ( ) A veces ( ) Nunca -----------------------------------------------------------------
Ahora veamos la manera en que pueden utilizarse estas preguntas para medir los objetivos de relaciones públicas.
EJEMPLOS DE MEDIDAS DE LOS OBJETIVOS DE RELACIONES PÚBLICAS En el capítulo 8 dijimos que los objetivos de relaciones públicas han de ser claros, concretos y mensurables. En ese capítulo, pasamos revista a la literatura sobre los efectos de la comunicación para aislar objetivos de relaciones públicas claros y concretos. Ahora ofreceremos algunos ejemplos de medidas de estos objetivos, utilizando los métodos y técnicas de los que hemos hablado hasta ahora en este capítulo. Recordará usted
que estos cinco objetivos incluyen la comunicación, la retención de los mensajes, la aceptación de las cogniciones, la formación o cambio de una actitud (evaluación), y la conducta manifiesta. Los efectos pueden ser asimétricos o simétricos. Si no recuerda estos objetivos, puede repasarlos en el documento 6-1 antes de seguir adelante.
Comunicación Cuando usted define a su objetivo como la comunicación, lo mide buscando alguna evidencia de que su mensaje ha pasado a, y ha sido recibido por, los públicos objetivo o los miembros objetivo del subsistema directivo. Puede medirlo contando el nivel de frecuencia de las diferentes clases de comunicación entre los subsistemas y públicos de la organización. A veces, puede que tenga que tomar atajos en la medición de la comunicación a fin de reducir el coste. Por ejemplo, la mayoría de organizaciones calculan la eficacia de las relaciones con la prensa contando cuantos recortes aparecen en los medios. Eso no siempre proporciona una medida de la comunicación, ya que es perfectamente posible que poca gente lea los artículos, si es que lo hace alguien. Para averiguar si alguien ha leído la noticia, tendría usted que realizar una encuesta de número de lectores a miembros del público. He aquí algunos ejemplos de estas medidas indirectas de la comunicación: Número de recortes de prensa que aparecen en los medios. Número de contactos con periodistas. Indices de audiencia de TV o radio proporcionados por empresas. Número de asistentes a exhibiciones, jornadas de puertas abiertas, o acontecimientos especiales. Número de discursos realizados por empleados. Número de personas expuestas a materiales educativos. Número de publicaciones distribuidas a cada público. Número de directores de la organización a los que el personal de relaciones públicas ha informado de la opinión pública. Número de sesiones de dialogo entre directores y miembros de los públicos (un ejemplo de comunicación simétrica). Estudios de número de lectores (vea el documento 9-1). Análisis del contenido de los recortes o publicaciones (vea el documento 9-2).
Retención de los mensajes Puede usted medir si los miembros de públicos o de subsistemas de la organización han retenido un mensaje de cuatro maneras: Fórmulas de legibilidad. Las fórmulas de legibilidad no calculan directamente la retención del mensaje; miden lo difícil que es para alguien leer y comprender un escrito.19 Sin embargo, cuando más fácil le sea a la gente comprender un mensaje, más probable será que lo retenga. Sin embargo, muchos públicos no retendrán un mensaje que no les interese a pesar de que sea legible, tal como vimos en el capítulo 7. Las fórmulas de legibilidad pueden proporcionar un indicador útil del potencial de retención del mensaje. Sin embargo, sólo miden una parte de la dificultad del material, y deberían utilizarse únicamente como indicadores generales de la dificultad y de lo apropiados que son los materiales escritos para sus audiencias. (Vea el documento 9-3). La signaled stopping technique (SST). Richard Carter, investigador de la Universidad de Washington, que desarrolló esta técnica, la ha llamado un “psiclotrón”.20 Su análogo, el ciclotrón, permite a los físicos ver dentro del átomo. El SST permite al evaluador de relaciones públicas ver lo que sucede en las mentes de los lectores mientras leen un escrito, o escuchan o visionan un mensaje o una imagen, y decidir si el lector procesa la información. (Vea el documento 9-4). Multiple-choice comprehension questions (preguntas de comprensión múltiple). En estas, el mensaje correcto de la organización o del público es una de varias alternativas que parecen razonables. Por ejemplo, la pregunta siguiente medía la retención de un anuncio de relaciones públicas de Mobil Oil sobre la energía nuclear, en un estudio realizado en la Universidad de Maryland: --------------------------------------------------------------¿Cuál de los siguientes enunciados representa la postura de la Mobil Oil Company respecto a la energía nuclear? ( )
( )
( ) ( )
La energía nuclear es mucho más segura que la energía del carbón o hidroeléctrica en cuanto a satisfacer nuestras necesidades futuras de energía. Los científicos saben más sobre el control de la contaminación resultante de la quema de carbón de lo que saben respecto al control de la radiación. La energía solar es la fuente de energía más segura y viable para el futuro, si puede investigarse y desarrollarse. No sé.
(La respuesta correcta era la primera alternativa). --------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------DOCUMENTO 9-1 Preguntas de encuesta de número de lectores ---------------------------------------------------------Las encuestas de número de lectores documentan si alguien lee los recortes que aparecieron en los medios de masas, si los empleados leen una publicación, o, si se trata de un estudio de espectadores, si alguien vio un anuncio de televisión o un programa informativo. Los estudios de número de lectores pueden realizarse por medio de entrevistas personales, por teléfono, o de cuestionarios por correo. Si se hacen en persona, el entrevistador muestra al entrevistado la publicación en la que apareció el artículo y le hace dos preguntas de autopercepción: 1.
¿Recuerda usted haber visto este artículo sobre la contaminación atmosférica Bethlehem Steel Co. en Baltimore? ( ) No (PASE A LA PREGUNTA SIGUIENTE) ( ) Si. 2. ¿Qué contenido de ese artículo diría usted que ha leído?. Lo: ( ) Leyó todo. ( ) Leyó la mayoría. ( ) Leyó algo ( ) No lo leyó en absoluto.
creada
por
En un cuestionario por teléfono o por correo, tendría usted que decirle algo sobre la noticia al lector o leerle el título: "¿Por casualidad se acuerda usted de una historia que apareció en el Baltimore Sun que hablaba de la contaminación atmosférica causada por la Bethlehem Steel Co.?" Luego pasaría a hacer la segunda pregunta como antes. A veces, los investigadores hacen preguntas de índice de lectura respecto a publicaciones enteras. Por ejemplo, un estudio de los empleados en el National Bureau of Standards preguntaba: ¿Con cuanta frecuencia lee usted?
Siempre
La mayoría del tiempo
Alrededor de Casi nunca Nunca la mitad del tiempo --------------------------------------------------------------------------------------------NBS Standard 5 4 3 2 1 Calendario técnico 5 4 3 2 1 Revista Dimensiones 5 4 3 2 1 Tablones de anuncios 5 4 3 2 1
También pueden hacerse preguntas de índice de lectura sobre tipos de contenido general en publicaciones. El mismo estudio del National Bureau of Standards preguntaba: A continuación, ¿puede usted indicar con cuanta frecuencia leería usted cada uno de los tipos de artículos siguientes si aparecieran en una publicación de la NBS? Usted leería: Siempre La mayoría del Alrededor de Casi nunca Nunca tiempo la mitad del tiempo --------------------------------------------------------------------------------------------Noticias de nombramientos o premios 5 4 3 2 1 Noticias sobre sueldos y planes de subsidios 5 4 3 2 1 Mensajes del director 5 4 3 2 1 -------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------DOCUMENTO 9-2 Análisis del contenido -----------------------------------------------------------El análisis del contenido es un método cuantitativo sistemático de determinar el contenido de los medios de comunicación de masas, recortes respecto a su organización, publicaciones producidas por el departamento de relaciones públicas, discursos dados por miembros de la organización, u otros mensajes. Es una
manera de cuantificar publicaciones.
lo
que
leemos
y
observamos
en
estas
El análisis del contenido va un paso más allá de las demás medidas indirectas del objetivo de comunicación, ya que determina de qué trataba la comunicación. Puede utilizarse para determinar los temas comentados en los recortes de prensa sobre la empresa, para evaluar si los recortes eran positivos, negativos o neutrales; o para vigilar diferentes categorías de contenido a través del tiempo. Puede emplearse como una comprobación acerca de los directores de publicaciones de organizaciones para determinar qué es lo que están incluyendo en sus publicaciones y para sugerir que ciertos temas se están tratando escasa o excesivamente. El análisis del contenido se aplica de muchas maneras en las relaciones públicas. El análisis del contenido tiene cinco grandes fases: * 1. Seleccionar una unidad de análisis. ¿Examinará usted artículos, párrafos o frases enteras? 2. Construir categorías. ¿Qué temas, dimensiones de evaluación u otras unidades quiere usted medir? Las categorías deberían ser definidas en base a lo que el programa de RP fue diseñado para comunicar. 3. Sacar una muestra del contenido. No es necesario examinar todos los recortes o artículos. Puede, por ejemplo, seleccionar artículos al azar, tomar toda una semana, o reconstruir una semana o un mes hipotético de entre un período de un año. 4. Codificar las unidades de análisis. O bien lo codifica usted mismo o prepara a codificadores. Los codificadores clasifican artículos o número de centímetros de columnas en las categorías elegidas. También es importante comprobar la fiabilidad de los codificadores, haciendo que más de uno codifique las mismas unidades y luego comparando los resultados. Si los dos codificadores colocan las unidades en categorías diferentes en más del 10-20 por ciento de las veces, reconstruya las categorías. 5. Analizar los resultados por medio de un ordenador o manualmente. --------------------------------------------------------------* Guido H. Stempel, Ill. "Content Analysis", en la obra de Guido H. Stemper y Bruce H. Westley (eds.), Research Methods in Mass Communication (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.981), páginas 119-131. ---------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------DOCUMENTO 9-3 Fórmulas de legibilidad -----------------------------------------------------------La investigación de legibilidad se originó con los investigadores de educación en 1.888. Los investigadores de legibilidad han intentado desarrollar una fórmula cuantitativa que indique si los materiales escritos son adecuados para audiencias con diferentes
curriculums educativos. Los investigadores también han puesto a prueba la capacidad de las fórmulas de legibilidad para predecir la "capacidad de ser escuchados" de los escritos que se emiten; es decir escritos que se leen en voz alta.* Esta investigación muestra que las fórmulas de legibilidad predicen también la capacidad de ser escuchadas. Todas las fórmulas de legibilidad más ampliamente utilizadas hoy en día tienen dos componentes: la dificultad de las palabras, y la longitud de las frases. Tres de las fórmulas utilizadas con frecuencia -la Flesch Reading Ease Formula, el Gunning Fog Index, y la fórmula Farr-Jenkins-Patterson utilizan el número de sílabas de una palabra para medir su dificultad. En el caso de la formula Flesch, los investigadores han de contar el número medio de sílabas en un escrito de 100 palabras. Con el índice Gunning Fog, se cuentan el número de palabras con polisílabos (tres o más sílabas). En la fórmula Farr-JenkinsPatterson se cuenta el número de monosílabos (palabras de una sílaba). En el caso de la cuarta fórmula, la Dale-Chall, el investigador mide la dificultad de las palabras contando el número de palabras de una muestra de 100 que no aparecen en una lista de las 3.000 palabras inglesas más corrientes.
Tomemos como ejemplo la fórmula Flesch. Tal como la reconstruyeron Powers, Sumner, y Kearl (para reducir su error de predicción) la fórmula es: L = (0,0778)(LMF) + (0,0455)(sílabas/100 palabras) - 2,209 en que L = legibilidad y LMF = longitud media de la frase** Para utilizar la fórmula, tome cualquier muestra continua de 100 palabras, preferiblemente no del principio de un artículo. Cuente el número de frases y divídalo por 100 para encontrar la longitud media de la frase. (Una frase se considera que termina con un punto y coma y guiones así como con un punto). Luego cuente el número de sílabas en las 100 palabras. Coloque los dos números en la fórmula para obtener una puntuación de legibilidad. Interprete las puntuaciones del modo siguiente: 4,0-4,5: Muy fácil, como ficción sensacionalista, novelas de las que se venden en los supermercados. 4,5-5,5: Bastante fácil, como ficción de buen tono, revistas en papel couché o de cine. 5,5-6,5: Normal, como periódicos o el Reader's Digest 7,5- y superior: Académico, como revistas científicas. Para calcular el índice Gunning Fog, tome una muestra de 100 palabras, encuentre la longitud media de las frases y el número de palabras de tres sílabas o más.*** Sin embargo, al contar polisílabos, no incluya: (1) las palabras en mayúscula, (2) las combinaciones de palabras cortas fáciles (como en inglés, bookkeeper), (3) verbos que tengan tres sílabas a causa de terminaciones en "ed" o "es" (siempre en inglés, como created).
Saque el total de la longitud media de las frases y el número de polisílabos y multiplíquelo por 0,4. La puntuación se aproxima al número años de educación necesarios para leer fácilmente un pasaje y comprenderlo. Una puntuación de 16 sugiere un escrito para un graduado de facultad. La mayoría de libros que son éxitos de ventas pasan la prueba con un 7-8. Una puntuación de 13 es la señal de peligro para la mayoría de lectores. Intente mantener sus escritos por debajo de esa puntuación. ----------------------------------------------------------------* Carl Jon Denbow, "Listenability and Readability: An Experimental Investigation", Journalism Quarterly 52 (1.975): 285-290. ** Richard D. Powers, W.A. Sumner, y B.E. Kearl, "A Recalculation of Four Adult Readability Formulas" Journal of Applied Psychology 49 (1.958): 104. *** Robert Gunning, New Guide to More Effective Writing in Business and Industry (Boston: Industrial Education Institute, 1.963), páginas 2-15. También de Robert Gunning, The Technique of Clear Writing (Nueva York: McGraw-Hill, 1.952), página 36.
--------------------------------------------------DOCUMENTO 9-4 La signaled stopping technique (SST) --------------------------------------------------Cuando la gente lee o escucha palabras las junta para construir ideas, o lo que Carter llama "imágenes". Sin embargo, esta gente se detiene cuando no puede procesar la información en una idea, cuando consiguen la idea y quieren pensar en ella, o cuando están de acuerdo o en desacuerdo con ella. Para utilizar la SST, dele a la gente que representa a sus públicos el mensaje que usted ha escrito. Pídales que pongan una señal en cualquier parte del pasaje escrito donde piensen que han de detenerse. Luego solicíteles que indiquen sus motivos para detenerse, utilizando las notaciones siguientes: C - Porque están confundidos: Se detienen o hacen una pausa en la lectura porque creen que no han captado la idea que el escritor está intentando comunicar. R - Para releer: Se detienen porque han perdido la pista de la idea pero pueden volver a captarla releyendo el pasaje. ? - Para hacer una pregunta: Se detienen porque piensan que si pudieran hacerle una pregunta al autor, eso les ayudaría a entender la idea que está intentando comunicar. P - Para pensar en la idea: Se detienen para meditar sobre lo que han leído e intentar conjuntarlo.
E - Porque lo entienden: Se detienen porque entienden la idea principal del autor y quieren dejar que "arraigue". A - Porque están de acuerdo: Están de acuerdo con lo que dijo el autor. D - Porque están en desacuerdo: Están en desacuerdo con lo que dijo el autor. Escriba cualquier otro motivo. Un sujeto puede, por ejemplo, hacer las notaciones siguientes mientras lee las dos primeras frases de esta prueba. C Cuando la gente lee o escucha/
palabras, las junta para D construir ideas, o lo que Carter llama "imágenes"./ Sin ? ? embargo, esta gente se detiene/ cuando no puede procesar/ la R información en una idea, cuando consiguen la idea/ y quieren pensar en ella, o cuando están de acuerdo o en desacuerdo con "¡Estoy aburrido!" ella.
Gracias a este ejemplo, usted debería observar que el SST proporciona una visión detallada de la manera en que los lectores construyen la idea que usted quiere que retengan. También indica si creen en la idea y la evalúan de manera favorable (otros dos objetivos de relaciones públicas). El estudio de los motivos para detenerse de los diversos lectores le sugerirá la manera en que puede mejorar su redacción a fin de que los lectores pueden captar su idea. Si utiliza usted la SST en sus propios escritos (especialmente al día siguiente de haberlos redactado) quedará sorprendido de lo que pasa por su propia mente cuando procesa el mensaje que ha escrito. Entonces podrá utilizar los códigos que escribió para mejorar su redacción, y eso le ahorrará muchos problemas al lector. La SST también puede utilizarse en mensaje hablados (discursos, radio, TV) si hace que los sujetos anoten los códigos mientras escuchan. Sin embargo, en el caso del material hablado, es difícil seguir la pista de sus reacciones ante partes concretas del mensaje. -----------------------------------------------------------------
Una pregunta similar podría construirse para la dirección después de que se hubiera realizado una encuesta para determinar qué porcentaje del público estaba de acuerdo con cada declaración. La pregunta diría: "¿Cuál de las siguientes declaraciones cree usted que sería la postura
manifestada por miembros del público si se les preguntara con qué declaración estaban más de acuerdo?". Las preguntas abiertas o cualquier otro método informal que pueda determinar lo que piensa el público o un subsistema de la organización acerca de cual es la postura del otro sobre un tema.
La aceptación de las cogniciones El objetivo de "aceptación de las cogniciones" puede medirse con preguntas de seguimiento del tipo de comprensión múltiple (multi-choice comprehension questions) que sugerimos para el efecto de "retención de un mensaje". Sin embargo, para medir la aceptación debería preguntarles a los entrevistados si están de acuerdo con la postura de la compañía, y a los directivos si están de acuerdo con la postura del público. Luego, puede utilizar las respuestas para medir los conceptos de "hedging" y "wedging", de los que hablamos en el capítulo 6. La pregunta de seguimiento sería una pregunta evaluadora o de tipo Likert. Una medida de las cogniciones lo es de las creencias de quien contesta. Por lo tanto, usted redacta declaraciones que la dirección, los críticos de la organización o los miembros de los públicos creen que son un hecho. El grado de acuerdo de los entrevistados con la declaración es una medida de sus creencias. Creer en declaraciones incompatibles o contrarias. Recordará usted, del capítulo 6, que alguien que contesta puede compensar (hedge: creer que puntos de vista incompatibles son ambos verdaderos o ciertos) así como acuñar (wedge: creer que sólo un punto de vista es cierto). Por lo tanto, cuando mide usted creencias cognitivas, debería preparar por lo menos dos declaraciones. Una para representar lo que su organización cree respecto al tema, y la otra para representar una creencia anti-organización. Las declaraciones, sin embargo no deberían ser exactamente opuestas la una a la otra. El entrevistado debería ser capaz de estar de acuerdo con ambas. Por ejemplo, la pregunta sobre la energía nuclear que utilizamos como ejemplo de como la medida de retención del mensaje iba seguida en el cuestionario por dos preguntas. (Sin embargo, estaban mezcladas con otras preguntas de creencia a fin de que las dos no fueran sucesivas en la entrevista): ------------------------------------------------------------
Ahora, desearía preguntarle su opinión sobre estos temas. Para cada declaración que yo lea, dígame por favor si está usted muy de acuerdo con la declaración, está de acuerdo con ella, es usted neutral, está en desacuerdo, o muy en desacuerdo. Si no tiene opinión alguna sobre la declaración, dígamelo por favor. MA
A
N
D
MD
La energía nuclear es mucho más segura que la energía del carbón o hidroeléctrica en cuanto a satisfacer nuestras necesidades futuras de energía. 5
4
3
2
1
0
Sabemos muy poco de los riesgos para la salud y el medio ambiente de la energía nuclear.
4
3
2
1
0
5
Sin opinión
-------------------------------------------------------------Como puede que ya haya adivinado, la primera declaración representaba la postura tomada por Mobil Oil, y la segunda la postura adoptada por los críticos de la energía nuclear. Ambas son supuestas declaraciones de hechos. Una persona razonable podría estar de acuerdo con ambas. --------------------------------------------------------------
Convertir las preguntas en puntuaciones de "Hedging and Wedging". Puede usted desarrollar una medida cuantitativa de wedging restando las puntuaciones de las dos medidas de un entrevistado e ignorar el signo: por ejemplo, utilizando el valor absoluto (ABS) de la diferencia. (Un valor absoluto es un valor que ignora si la puntuación es positiva o negativa). La fórmula wedging: "Wedge" = ABS (Pregunta 1 - Pregunta 2) Medir el "hedging" es un poco más complicado. Recuerde que una persona que “acuña” (wedges) un tema cree que ambas declaraciones son ciertas. La manera más sencilla de medir el "hedging" parecería ser sumar las puntuaciones de una persona de las dos medidas de creencias incompatibles. Pero hay un problema. Una puntuación de 1 y 5 daría una puntuación de "hedging" de 6, como lo harían las puntuaciones de 3 y 3. La puntuación de 6 que resultó de sumar dos puntuaciones de 3 representan, ciertamente, un "hedging" moderado; el que contestó estaba en la mitad de la escala en ambas declaraciones. Sin embargo, la puntuación de 6 que resultó de sumar 1 y 5, es una puntuación alta que sugiere, falsamente que la persona está "hedging". Está claro que una persona que tiene la puntuación más alta en una pregunta y la más baja en otra estaría "wedging" y no "hedging". Puede usted eliminar las falsas puntuaciones de "hedging" que se producen cuando una persona está en el punto extremo de la escala en una de las dos preguntas, si suma usted las
dos puntuaciones y luego resta el valor absoluto (ABS) de su diferencia para dar la puntuación "hedging": "Hedge" = Pregunta 1 + Pregunta 2 - ABS(Pregunta 1 Pregunta 2) Con esta fórmula, las puntuaciones de 1 y 6 darían por resultado una puntuación "hedging" de 2: (1+5) - ABS(5-1) = 6 - 4 = 2. Las puntuaciones de 3 y 3 darían una puntuación "hedging" de 6. Queda claro que la puntuación de "hedging" proporciona ahora una medida fiel del concepto. Una advertencia más. Si utiliza usted una respuesta del tipo "sin opinión" o “no sabe/no contesta”, tal como hicimos en este ejemplo, no puede usted calcular ni el "hedging" ni el "wedging" de los miembros que respondieron de esa manera para cualquiera de las preguntas. No tienen creencias. Como recordará del capítulo 6, carecer de creencias es una respuesta viable y deber ser tenida en cuenta en cualquier medición. Medidas cualitativas de las cogniciones. Además de las preguntas cerradas, puede utilizar preguntas abierta o métodos informarles para preguntarle a la gente si creen en la postura de la compañía, la de los críticos, o en ambas. Lo mismo puede hacerse con los directivos. Con estos métodos, consigue usted que los entrevistados hablen del tema o del problema e introduzcan tantas declaraciones supuestamente basadas en hechos reales como sea posible. Pregúnteles lo que piensan de esas declaraciones.
Una medida coorientativa de la comprensión Puede que recuerde usted el modelo de coorientación del que hablamos en el capítulo 6. Proporcionaba un concepto simétrico de las cogniciones superpuestas -"comprensión"que puede utilizar para medir el grado en que un programa de relaciones públicas ha acercado o reunido las cogniciones de su organización y de un público. "La comprensión" es una contrafigura o complemento simétrico del objetivo asimétrico de la "aceptación de las cogniciones" que comentamos en la sección anterior. Para cuantificar la comprensión, calcule una "puntuación de diferencia" (difference score), que expresa la distancia en las cogniciones entre los miembros de su organización y un público. Cuanta más gente de su organización tenga las mismas creencias cognitivas que los miembros del público, más se "entenderán" los unos con los otros. Por lo tanto, una puntuación de diferencia indica lo alejadas que están
sus creencias. Cuanto más alta sea dicha puntuación, menor será el nivel de comprensión. El cálculo de una puntuación de diferencia (difference score). Para calcular una puntuación de diferencia, reste la puntuación media de la dirección (u otro grupo que esté usted midiendo) de la puntuación media del público con el que se supone que la dirección ha de desarrollar el entendimiento. El valor absoluto de la diferencia mide el entendimiento o comprensión. (Utiliza usted el valor absoluto porque importa poco cuál es más alto que el otro; lo importante es sólo la diferencia). Por ejemplo, si la puntuación media de la dirección en cuanto a la primera pregunta sobre la energía nuclear fue de 4,5, y la del público fue de 2,2, la puntuación de diferencia sería de 2,3. En la escala del 1 al 5 que hemos utilizado, la mayor puntuación posible de diferencia sería de 4, y la menor 0. En consecuencia, en esta pregunta los dos grupos tendrían un nivel medio de entendimiento o comprensión.
Actitud (Evaluación/Propósito conductual) Puede medir la actitud utilizando las mismas preguntas de evaluación tipo Likert que sugerimos para calcular las cogniciones. Sin embargo, éste tipo de cuestionario pregunta a los sujetos lo mucho que están de acuerdo con las soluciones manifestadas para los problemas o las conductas posibles que deberían ser elegidas. Por contra, las preguntas de evaluación utilizadas para medir las cogniciones preguntan a los sujetos el grado de verdad de cada una de las declaraciones supuestamente basadas en hechos. En el estudio de la energía nuclear, evaluaban la declaración siguiente:
los
entrevistados
------------------------------------------------------------------------------------------MA A N D MD Sin opinión En el futuro, los Estados Unidos deberían construir centrales nucleares. 5 4 3 2 1 0 -----------------------------------------------------------------------------------------
Otras medidas relacionadas con las actitudes. Además de esta técnica de cálculo cuantitativo de la actitud, también puede usted utilizar preguntas abiertas o métodos informales para preguntarle a la muestra lo que piensa que debería hacerse respecto a los problemas o temas que esté usted investigando. Utilizaría usted métodos de los que ya hemos hablado.
También puede emplear un medida simétrica -coorientativa- de actitudes superpuestas, a las que llamamos acuerdo en el modelo de coorientación presentado en el capítulo 6.
Recordará usted que el acuerdo representa el grado en que dos personas o grupos tienen las mismas evaluaciones. Puede medir el acuerdo utilizando las mismas puntuaciones de diferencia que hemos sugerido para la comprensión. En este caso, usted calcularía las diferencias entre las puntuaciones medias de la pregunta de evaluación anterior.
Conducta manifiesta Para medir las conductas reales, puede preguntar a los sujetos qué es lo que realmente han hecho en un intento de influir o solucionar el tema que esté usted estudiando. He aquí cuatro maneras de conseguir información sobre conductas. Las preguntas cerradas son aquellas en las que pregunta usted si los entrevistados han tenido conductas que usted especifica, más una opción final abierta en la que pueden informar de otros comportamientos. En el asunto de la energía nuclear, por ejemplo, preguntamos: --------------------------------------------------------------En el tema de la energía nuclear, ha: ( ) ¿Puesto un adhesivo en el parachoques de su automóvil? ( ) ¿Asistido a una manifestación antinuclear? ( ) ¿Escrito una carta a la Nuclear Regulatory Commission? ( ) ¿Escrito una carta a un senador o a un congresista de los EE.UU.? ( ) ¿Rehusado pasar cerca de una central nuclear? ( ) ¿Hecho algo más relacionado con el tema? Si es así, ¿qué? ----------------------------------------------------------------
Preguntas abiertas o informales, sobre lo que han hecho, realmente, los sujetos respecto a un tema. Puede realizarse una observación informal o formal de las conductas de los miembros de públicos o de subsistemas de la organización Pueden llevarse a cabo recuentos reales de conductas de factores tales como el número de llamadas telefónicas de larga distancia, número de cartas, fondos conseguidos, asistencias al teatro o al partido de fútbol.
Combinación de métodos
Hay ocasiones en que puede combinar las preguntas abiertas y cerradas y medir varios objetivos secuencialmente. Por ejemplo, el siguiente grupo de preguntas fue diseñado para evaluar el efecto de una actividad de relaciones con la comunidad: pagar las cuotas de los empleados en organizaciones cívicas locales y darles tiempo para que asistan a sus reuniones. A los líderes de cuatro comunidades se les preguntó. ----------------------------------------------------------------¿Es usted miembro de algún club u organización en la que haya empleados de la compañía XYZ que también sean miembros y cuyos nombres pueda recordar usted? () Sí --> ¿Cuántos clubes u organizaciones? ( ) () No (Pase a la pregunta 17) () No lo sé (Pase a la pregunta 17) ¿Se acuerda usted de cualquier conversación que pueda haber tenido en los tres últimos años con miembros de esas organizaciones que sean empleados de la compañía XYZ, y decirme si, gracias a ellas, se ha enterado de algo sobre la compañía que no supiera antes? () No --> Vaya a la pregunta 14 () Sí --> ¿De qué se enteró?
¿Cree usted que la actividad de la compañía XYZ de la que se enteró usted en esa conversación es algo bueno para esta comunidad, malo, o que no tiene efecto alguno? () Bueno () Malo () Sin efecto
¿Hizo usted algo, personalmente, para apoyar u oponerse a la actividad de la compañía XYZ, de la que se enteró usted durante esa conversación? () No --> Pase a la pregunta 14 () Sí --> ¿Qué hizo usted?
¿Fue para apoyar ( ) o para oponerse ( ) a la compañía XYZ? ---------------------------------------------------------------
UNOS CUANTOS CONSEJOS FINALES Le hemos proporcionado los conceptos, métodos y medidas básicos necesarios para llevar a cabo la investigación de evaluación en relaciones públicas. Este capítulo debería haberle enseñado lo suficiente para que sea usted capaz de
trabajar con investigadores de su organización o de agencias asesoras externas. Si quiere realizar su propia investigación o convertirse en un investigador a tiempo completo, necesitará saber mucho más de lo que se explica en este capítulo. Debe aprender la teoría del muestreo, más cosas respecto a la construcción de cuestionarios y algo de estadística básica. Muchos programas universitarios de relaciones públicas exigen que los estudiantes sigan cursos en métodos de investigación y de estadística. Pensamos que es una buena idea. A medida que la investigación se vaya convirtiendo cada vez más en un componente diario de las relaciones públicas, necesitará usted tener habilidades estadísticas y de investigación. Las relaciones públicas ya no son puramente un arte. Pueden y deben ser medidas y evaluadas.
NOTAS 1.
2.
3.
4.
5.
6. 7.
8.
Robert K. Marker, "The Armstrong/PR Data Measurement System", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 51-52. James F. Tirone, "Measuring the Bell System's Public Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 38. Richard S. Franzen, "An NBS Internal Communications Study: A Comment", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 88. Carol H. Weiss, Evaluation Research: Methods for Assessing Program Effectiveness (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.972), páginas 24-25; Harvey K. Jacobson, "The Role of Evaluation and Research in Management", en la obra de A. Westley Rowland (ed.), Handbook for Institutional Advancement: Programas for the Understanding and Support of Higher Education (San Francisco: Jossey-Bass, 1.977). Keith R. Stamm, "Strategies for Evaluating Public Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 120-128. Weiss, páginas 16-17. Glen C. Cain y Robinson G. Hollister, "The Methodology of Evaluating Social Action Programs", en Peter H. Rossi y Walter Williams (eds.), Evaluating Social Programs (Nueva York: Seminar Press, 1.972), páginas 110-111. En el marcado de dígitos al azar, elige usted los últimos cuatro números de un número de teléfono de una tabla de números aleatorios. Los primeros tres se eligen de un listado de centrales telefónicas o de
9.
10.
11.
12. 13.
14. 15. 16.
17.
18.
19.
20.
números del listín telefónico. El marcado de números al azar funciona mejor que hacer un muestreo de números completos del listín telefónico porque llega a números que no figuran en él. Vea por ejemplo, K. Michael Cummings, "Random Digit Dialing: A Sampling Technique for Telephone Surveys", Public Opinion Quarterly 43 (1.979): 233-244. Por ejemplo, Theresa F. Rogers, "Interviews by Telephone and in Person: Quality of Responses and Field Performance", Public Opinion Quarterly 40 (1.976): 5165. La "biblia" en encuestas por correo es la obra de Paul L. Erdos, Professional Mail Surveys (Nueva York: McGraw-Hill, 1.970). Bruce H. Westley, "The Controlled Experiment", en Guido H. Stempel, III y Bruce H. Westley (eds.), Research Methods in Mass Communication (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.981), página 196. Weiss, páginas 68-78; Westley, páginas 203-207. Clifford G. Christians y James W. Carey, "The Logic and Aims of Qualitative Research", en Stempel y Westley, páginas 342-362. Michael Quinn Patton, Qualitative Evaluation Methods (Beverly Hills: Sage, 1.980), páginas 121-194. Patton, páginas 195-263. Walter K. Lindenmann, "Use of Community Case Studies in Opinion Research", Public Relations Review 3 (Primavera 1.980): 40-50. James E. Grunig, "Time Budgets, Level of Involvement, and Use of the Mass Media" Journalism Quarterly 56 (1.979); John P. Robinson, How Americans Use Time: A Socio-Psychological Analysis of Everyday Behavior (Nueva York: Praeger, 1.977). Charles H. Backstrom y Gerald D. Hursh, Survey Research (Evanston, Ill: Northwestern University Press, 1.963); páginas 70-72. Una excelente revisión de la investigación de legibilidad puede encontrarse en Werner J. Severin y James W. Tankard, Jr., Communication Theories: Origins, Methods, Uses (Nueva York: Hastings House, 1.979), Capítulo 6. Richard F. Carter, W. Lee Ruggels, Kenneth M. Jackson, y M. Beth Heffner, "Apllication of Signaled Stopping Technique to Communication Research", en Peter Clarke (ed.), New Models for Communication Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.973); páginas 15-44.
LECTURAS ADICIONALES
Babbie Earl R., The Practice of Social Research (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1.979). Dillman, Don A., Mail and Telephone Surveys: Design Method (Nueva York: Wiley, 1.978). Erdos, Paul L., Professional McGraw-Hill, 1.970).
Mail
Surveys
The
Total
(Nueva
York:
Flay, Brian R., y Thomas D. Cook, "Evaluation of Mass Media Prevention Campaigns", en Ronald E. Rice y William J. Paisley (eds.), Public Communication Campaigns, (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981), páginas 239-264. Guttentag, Marcia y Elmer Struening, Handbook of Evaluation Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.975). Jacobson, Harvey K., "The Role of Evaluation and Research in Management", en la obra de A. Westley Rowland (ed.), Handbook for Institutional Advancement: Programas for the Understanding and Support of Higher Education (San Francisco: Jossey-Bass, 1.977). Morris, Lynn, Carol Fitz-Gibbon, y Marlene Henerson, Program Evaluation Kit (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.978). Patton, Michael Quinn, Qualitative (Beverly Hills: Sage, 1.980).
Evaluation
Methods
Stempel, III, Guido H. y Bruce H. Westley (eds.), Research Methods in Mass Communication (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.981). Weiss, Carol H., Evaluation Research: Methods for Assessing Program Effectiveness (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1.972).
III LA DIRECCIÓN PÚBLICAS
Y
GESTIÓN
DE
LOS
PROGRAMAS
DE
RELACIONES
La Parte III examina los programas de relaciones públicas de gama media enfocados a los públicos más frecuentes de la organización. Estos públicos incluyen a los medios, las comunidades, los empleados, los votantes y gobiernos, los consumidores, los ecologistas, las minorías, los estudiantes, los profesores, la comunidad financiera, y públicos que pueden comprar servicios o dar dinero. Cada capítulo aplica las herramientas teóricas desarrolladas en la Parte II al tratar de la manera de dirigir programas para estos públicos, y explica programas típicos que las organizaciones han desarrollado para ellos. Cada capítulo examina luego las conductas de comunicación de los públicos. Siempre que es posible, el capítulo describe a los públicos identificados en investigación basada en la teoría situacional descrita en el capítulo 7. Cada capítulo termina describiendo objetivos factibles y métodos de evaluación para programas enfocados a los públicos específicos de ese capítulo. *******************
11 LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL Las relaciones con los mass media son de una importancia tan capital para la práctica de las relaciones públicas que muchos profesionales (especialmente aquellos guiados por los modelos de la publicity/agente de prensa e información pública) creen que las relaciones públicas no son nada más que relaciones con los media. El capítulo 2 mostraba que ciertamente las relaciones públicas evolucionaron a partir de los esfuerzos para influir en la cobertura de la prensa de organizaciones e individuos. Sin embargo, en la actualidad, las relaciones con los medios de comunicación social deberían ser consideradas uno más entre los programas importantes de relaciones públicas enfocados a públicos especializados. Las relaciones con los medios ocupan una posición central en las relaciones públicas porque éstos sirven de j "gatekeepers" , controlando la información que fluye a otros públicos en un sistema social. Los trabajadores de los medios de comunicación no son públicos en realidad, en el sentido de que están afectados por consecuencias de la organización que no afectan a otras personas. Pero en otro sentido, sí son públicos. Buscan y procesan información al igual que las demás personas, luego transmiten esa información a sus lectores y espectadores. Por lo tanto, la conductas de comunicación de los periodistas limita la información que está a disposición de otros públicos, para que éstos la busquen y la procesen. Casi todos los departamentos de relaciones públicas tienen una sección dedicada a las relaciones con la prensa, un director de alto nivel o de nivel medio para dirigir la sección, y varios técnicos en comunicación que escriben para los medios y les ayudan a cubrir informaciones de la organización. Por lo tanto, empezamos la Tercera Parte con un análisis de la dirección de este programa de relaciones públicas que es el más central y tradicional.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL Un área de conflicto j
El término “gatekeeper” puede ser traducido como “cancerbero” para significar la función de filtro de noticias de los periodistas (N. del E.).
Escuchando a los periodistas y a los profesionales de relaciones públicas hablar de cada uno se tiene la impresión de que el terreno de las relaciones con los medios es un campo de batalla. Los periodistas se sienten acosados por hordas de agentes de prensa y publicists -"flacks" como ellos llaman a los profesionales de las relaciones públicasque abocan notas de prensa no solicitadas ni queridas en sus mesas de trabajo y que propagan historias y acontecimientos que sólo son de utilidad para ellos y que tienen poco valor como noticias. Por otro lado, los relaciones públicas piensan que están a merced de reporteros y directores que tienen prejuicios contra su organización, y que preferirían exponer antes que explicar, y que saben poco de las complejidades la misma.
La cara de los medios. Los directores de periódicos suelen formarse impresiones sobre los especialistas de relaciones con los medios a través de las notas de prensa que reciben por correo. Un director de lengua muy afilada manifestó su frustración de la forma siguiente: Cuando me dieron este puesto... me traje mi inmensa papelera. Puedo ir tirando en ella las notas de prensa mientras hablo por teléfono. No necesito arrugar nada ni siquiera apuntar cuidadosamente. Es muy raro que tenga que leer nada.1 En 1.982, el Washington Post se declaró a sí mismo al margen de la gente de relaciones públicas. En un artículo titulado "El Post apuñala a las relaciones públicas en la Flack" (“Post satbs PR in the Flack”),k Advertising Age informó de un memorándum escrito por la directora de la página editorial Meg Greenfield al director ejecutivo Benjamin Bradlee: El memorándum de la Sra. Greenfield a Mr. Bradlee está repleto de frases que indican que se siente utilizada. Escribió: ¿Porqué debemos estar en sus planes de campaña como algo "a disposición" de sus diversos agentes que pueden "llegar" hasta nosotros? Insistía: "No queremos a nadie de esa ralea por aquí, y si la gente quiere llegar a nosotros sólo tienen que saber dos cosas: Es de lo más fácil, siempre que no se presente (o envíen sus manuscritos o hagan su solicitud) vía una empresa flack... Hemos adoptado la k
Juego de palabras con "back"= espalda y "flack", adjetivo aplicado a la gente de relaciones públicas (N. del T.).
regla de, sencillamente, negarnos a tratar con esta gente. Y punto".2 En 1.975, un estudio sobre periodistas y profesionales de relaciones públicas de Texas mostró una gran brecha entre los dos respecto al valor de los especialistas de relaciones públicas para los periódicos.3 De los periodistas encuestados: El 59 por ciento pensaban que la prensa y las relaciones públicas eran socios en la difusión de información; contrastando con el 89 por ciento de los profesionales de relaciones públicas que opinaban lo mismo. El 48 por ciento pensaba que los relaciones públicas ayudan a los periodistas a obtener noticias exactas, completas y oportunas; contrastando con un 91 por ciento de los profesionales de relaciones públicas. El 78 por ciento creía que el relaciones públicas tiene unos canales de comunicación atiborrados de pseudoacontecimientos y frases falsas, en contraste con el 42 por ciento de los profesionales de relaciones públicas que pensaban igual. El 82 por ciento dijo que el relaciones públicas oculta a los verdaderos interlocutores de los periodistas; en contraste, el 38 por ciento de los profesionales de relaciones públicas. El 84 por ciento dijo que el material de relaciones públicas acostumbra a ser publicity disfrazada como noticia; en contraste, el 29 por ciento de los relaciones públicas. El 89 por ciento pensaba que los profesionales de las relaciones públicas no comprenden problemas periodísticos, como tener que cumplir plazos de entrega o de cierre, atraer el interés del lector, utilizar el espacio de la mejor manera posible; en contraste, el 39 por ciento de relaciones públicas que tienen la misma opinión. Destacando el hecho de sus sentimientos negativos por los profesionales de las relaciones públicas, sólo el 10 por ciento de los periodistas estuvieron de acuerdo en que éstas son una profesión que tiene el mismo status que el periodismo; el 76 por ciento de los relaciones públicas entrevistados estuvieron de acuerdo con esa declaración.
En otro lugar del mismo estudio, los periodistas y los relaciones públicas clasificaron seis valores de las noticias.4 Tanto los periodistas como los profesionales clasificaron la "exactitud" y "el interés para el lector" como los dos valores más altos. Sin embargo, cuando se les pidió que predijeran la manera en que el otro grupo los clasificaría, los periodistas predijeron que la gente de relaciones públicas pondría la exactitud y el interés entre los tres valores más bajos, y que situarían a "representar al sujeto favorablemente" y "publicación rápida" como los valores más importantes. Por contra los relaciones públicas predijeron correctamente los valores de las noticias de los periodistas. La cara de las relaciones públicas. Meg Greenfield, del Washington Post, pensaba tener la respuesta obvia a su frustración con los representantes de relaciones públicas: Librarse de ellos y dejar que los ejecutivos de las organizaciones hablaran por sí solos. Esa respuesta es excesivamente simplista, responderían los profesionales de las relaciones públicas. Los ejecutivos temen a los medios y sin la ayuda de las relaciones publicas éstos los crucificarían. Según el asesor de relaciones públicas, Carlton Spitzer: Los ejecutivos de alto nivel, que dirigen fríamente asuntos de corporaciones internacionales de muchos millones de dólares, se derrumban a la vista de una historia desfavorable en un periódico y llegan a un punto de ebullición instantáneo cuando se ven enfrentados a un titular engañoso... La prensa es la fuerza externa más poderosa en la vida de un ejecutivo de negocios. Una fuerza incontrolable que da la sensación de querer "pillar" a la actividad empresarial...5 Los directores de grandes organizaciones, especialmente en el sector de los negocios, creen que los medios tienen un prejuicio definido contra ellos.6 Por lo menos un director de relaciones públicas ha atribuido este supuesto prejuicio de los medios al cambio de estilo en la manera de informar, que ha pasado de ser "objetivo" a "interpretativo".7 En una encuesta efectuada a 470 miembros de la Public Relations Society of America, el 53 por ciento de los entrevistados respondieron que durante el año anterior se les había citado mal.8 Cuando se les preguntó, "¿Cuál cree usted que es la razón principal de la falta de imparcialidad en la información de actualidad?" citaron el prejuicio individual o de la organización:
Prejuicio personal del periodista ciento Prejuicio del periódico, revista, etc. ciento Descuido en el reportaje ciento Periodistas con mala formación ciento Precipitación al hacer el reportaje ciento
43,8 por 31,1
por
27,0 por 22,3 por 20,6 por
Las tres últimas respuestas a esta encuesta también sugieren que los periodistas y los directores suelen interpretar mal, o no consiguen comprender la información que obtienen de fuentes de relaciones públicas. The Weyerhaeuser Co., por ejemplo, dijo a la revista Time que el volcán del Mount St. Helens había destruido el 4 por ciento de los cultivos de árboles de St. Helens; unos cultivos que representaban el 8 por ciento de las posesiones madereras de la compañía en todo el mundo. Sin embargo Time informó de que el volcán había destruido el 4 por ciento de todas las posesiones de Weyerhaeuser.9 ¿Quién lleva el "sombrero negro"?. Cuando examinemos más adelante en este capítulo la investigación sobre los representantes de los medios de comunicación como públicos, veremos que el pretendido prejuicio de los medios contra la actividad empresarial (y otras grandes organizaciones) es más imaginario que real. Pero este breve repaso del conflicto medios-relaciones públicas debería indicarle que tanto los profesionales de éstas como los medios suelen fracasar en sus tratos. Hay, sin duda alguna, muchos profesionales ineptos de las relaciones públicas. Pero también los hay en el campo peridístico. Lo que oculta el conflicto entre la prensa y las relaciones públicas es la interdependencia de los dos, y la dependencia de los públicos norteamericanos de ambos trabajando juntos como parte de un sistema de información pública. Cuando Caspar Weinberger (entonces llamado "Cap the Knife"l) fue Secretario de Salud, Educación y Bienestar en la Administración Nixon, redujo el número de especialistas en información pública del departamento. Calculó que había 2.400 personas en el departamento de relaciones públicas, que servían a sólo dos reporteros que se ocupaban a tiempo completo del departamento. Pensó que la proporción de 1.200 a 1 era excesiva. l
En clara alusión a Mack the Knife, el personaje creado por Kurt Weill y Bertol Brecht (N. del E.).
Weinberger ignoró el hecho de que la mayoría de esas personas de relaciones públicas se dedicaban a las relaciones con los medios, y que había muchos otros reporteros que cubrían al departamento a tiempo parcial. Sin embargo, lo más importante es que también ignoró el hecho de que un puñado de reporteros no podían empezar a cubrir a un departamento tan enorme como aquel, sin la ayuda de los profesionales de las relaciones públicas. Una serie de estudios de la prensa en Milwaukee entre 1.963 y 1.975 mostró el grado en que los medios dependen de las fuentes de relaciones públicas.10 Estos estudios demostraron que alrededor del 45 por ciento de las noticias que aparecen en los periódicos y alrededor del 15 por ciento de las radiofónicas y televisivas se originaban de una forma u otra en las fuentes de relaciones públicas. Un porcentaje en cierto modo menor se dio respecto de los centímetros reales de la columna y del tiempo de emisión de las informaciones procedentes de fuentes de relaciones públicas, porque el material de origen en éstas acostumbraba a dar por resultado unas historias más cortas que el material originado en los medios. Una encuesta de 1.977 a directores de publicaciones de negocios y financieras realizada por la agencia de relaciones públicas Hill & Knowlton indicó que estos directores consideraban a los profesionales de relaciones públicas como su fuente de información más importante. Y es de conocimiento general que buena parte de los periódicos locales no podrían existir (y definitivamente no podrían cubrir adecuadamente a sus comunidades) sin la ayuda de los relaciones públicas. A pesar de que las relaciones con los medios pueden ser con frecuencia un campo de batalla, no tienen porque serlo; y no deberían serlo si el sistema de información pública ha de funcionar adecuadamente. Los profesionales de las relaciones públicas pueden trabajar juntos, y el modelo simétrico bidireccional sugiere la forma de hacerlo.
Lo que ayuda y lo que perjudica a las relaciones con los medios Es imposible proporcionar mucho más que una lista sumaria de los trucos que los especialistas experimentados en las relaciones con los medios han ideado para tratar con éstos. Muchos de estos trucos tienen relación con técnicas específicas, para las cuales le recomendamos los capítulos de la Cuarta Parte.
Sin embargo, probablemente le será más fácil aprender unos cuantos principios de los que puede usted obtener unas reglas más concretas de las relaciones con la prensa. Nuestros cuatro modelos de relaciones públicas proporcionan estos principios.
Los abusos de las agencias de prensa. La mayoría de los abusos de la prensa que empañan los lazos de las relaciones públicas con la prensa surgen del modelo de agente de prensa/publicity.12 He aquí algunos ejemplos. Promesas del tipo "disponer de los medios comunicación”; condenadas por el Washington Post.
de
Amenazas de retirar la publicidad si los directores no utilizan un ítem, o una promesa de comprar espacio publicitario si la utilizan. Llamar a un ejecutivo de un periódico o de una emisora para presionar a un periodista o director para que utilice una historia. Enviar montones de notas de prensa con poco valor como noticias, que no tienen utilidad alguna paralos medios, empleando un amplio mailing. Se hace a menudo para demostrarle a sus superiores o clientes que está usted muy ocupado promocionando sus proyectos favoritos. Adoptar la actitud de que cuantas más notas de prensa se envían, mayor será la posibilidad de que se utilicen, creyendo que los directores las publican al azar cuando tienen un espacio que llenar.13 Favorecer a la televisión en perjuicio de los medios impresos, especialmente en conferencias de prensa. Enviar notas de prensa a medios de fuera de la ciudad, cuando la información no tiene relevancia local para esos medios. Enviar múltiples copias de la misma nota de prensa a diferentes departamentos o individuos de la misma publicación o emisora. Ofrecerse a invitar a los periodistas o directores a tomar una copa o a comer, cuando la reunión no les ayuda a obtener la información que necesitan para una historia y en cambio, les hacer perder un tiempo valioso.14
Celebrar conferencias de prensa o fiestas, que desperdician el tiempo de un periodista, cuando una sencilla nota de prensa o una llamada telefónica transmitiría la información necesaria. Ir dejando caer nombres de gente importante; intentar montar reuniones con directores sobre notas de prensa de rutina; llamadas telefónicas para ver si el director ha recibido la nota de prensa enviada por correo. No comprender como funcionan los medios de comunicación, no ser consciente de las fechas de entrega o cierre, ni del valor como noticias ni de las exclusivas.
Los abusos de la información pública. Los especialistas de relaciones con los medios que siguen el modelo de información pública, como recordará, funcionan esencialmente como "periodistas residentes" o integrados. La mayoría habían trabajado anteriormente como periodistas y pueden evitar los abusos de los agentes de prensa que acabamos de comentar. Sin embargo, los practicantes de este modelo acostumbran a cometer dos errores: El error de utilizar la jerga. A menudo, los especialistas de información pública escriben en el lenguaje codificado de su organización porque su trabajo debe ser aprobado por superiores que quieren que la información se difunda en un lenguaje especializado.15 El error de la Ley de Parkinson. La famosa ley de la burocracia de Parkinson establece que "el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible". Sugerimos el corolario de Grunig i Hunt a esta ley: "La producción de notas de prensa se expande para llenar el tiempo disponible". Cuando la principal habilidad del profesional es el redactado de artículos noticiosos, así es como él o ella llenarán su tiempo. Puede que no exista una razón objetiva para escribir muchos de los artículos y muchos de ellos tendrán un valor limitado como noticias.
Relaciones bidireccionales con la prensa. Quien practica los modelos bidireccionales tanto asimétricos como simétricos de relaciones públicas enfocan su tarea de una manera más sistemática, cometen menos errores que alienen a los periodistas e investigan y planifican más.
Los profesionales que practican los asimétricos establecen objetivos en cuanto a qué información quieren que difundan los medios de comunicación social. En contraste con los agentes de prensa, sin embargo, comprenden el valor de las noticias y presentan esa información de modo que los periodistas la acepten. Lo que hacen es: Montar acontecimientos o escribir notas de prensa que tengan un valor legítimo como noticia, y en los que articulan la postura de su organización. Refutan lo que consideran que es una información errónea o engañosa aparecida en los medios, a menudo a través de la compra de publicidad, si llega a ser necesario. (vea el capítulo 32, Publicidad de Relaciones Públicas). Comprenden la conducta de los periodistas, por lo que pueden adaptar sus mensajes a sus costumbres de comunicación. Aún puede seguir produciéndose un conflicto como resultado del modelo asimétrico porque es habitual que los especialistas de relaciones con los medios intenten controlar la cobertura de su organización y limitarla a sus objetivos de relaciones públicas. Los periodistas suelen querer un acceso abierto a una organización, algo que el modelo asimétrico puede intentar limitar. Los profesionales que practican los modelos simétricos piensan menos en controlar el contenido de la información que fluye desde su organización a los medios. Su objetivo es abrirles completamente su organización y ayudar a los periodistas a cubrirla, con la creencia de que esta franqueza y apoyo dará por resultado una cobertura más precisa y menos tendenciosa. El asesor de relaciones públicas Richard Detweiler ha descrito el rol de lo que nosotros llamamos representante de la prensa simétrico bidireccional como un intermediario o un árbitro entre la dirección y la prensa.16 "Aquí hay una confrontación fuerza irresistible/objeto inamovible. Para decirlo suavemente, "situado en medio de la disputa”", dijo Detweiler: ... es raro que tanto la prensa como la dirección comprendan el papel de arbitro del jefe de prensa. En opinión, generalmente simplista, del ejecutivo éste quiere a un propagandista, una persona dócil que pueda pregonar la línea ideológica exactamente de la misma
forma en que se la han facilitado, sin un montón de problemas y de respuestas impertinentes, o gasto de su tiempo y pensamiento. La calle bidireccional de las relaciones públicas -la obligación de una respuestaacostumbra a escaparsele. Para la prensa, por supuesto, el profesional de relaciones públicas es una molestia o algo peor. Es un obstáculo irritante para acceder sin trabas a la fuente informativa primordial, un perro de presa inoportuno y mal recibido que vigila la puerta de la verdad. Luego Detweiler añadió, "la clave para una buena estrategia de relaciones con la prensa es hacer que el trabajo del periodista sea fácil. O sea, darle noticias sustanciales, con hechos de los que pueda fiarse y todo esto empaquetado convenientemente y entregado a tiempo". Un representante de los medios tiene muchas maneras de facilitar el trabajo del periodista, objetivo de unas relaciones simétricas con la prensa. He aquí unas pocas sugerencias: Envíe menos notas de prensa y fíese más del contacto directo con los periodistas, tanto por iniciativa suya como de ellos. Esté disponible para los medios: Wes Christensen, director de relaciones públicas de la Universidad de Georgetown informa, por ejemplo, que cada mes recibe alrededor de 500 llamadas de los medios. Llame a los reporteros cuando crea que tiene una historia que les interesa. Sin embargo, asegúrese de que la historia tenga un aspecto o punto de vista local o un contenido relevante para la publicación del reportero. -----------------------------------------------------------DOCUMENTO 11-1 VOL.6 Nro,. 4 HILL & KNOWLTON, INC. MAYO /JUNIO -----------------------------------------------------------1. TUBOS AUTO-CONVERGENTES DE PROYECCIÓN DE TV. Los científicos han desarrollado un nuevo sistema de tubo de imágen de proyección para TV que elimina la necesidad de corrección de los circuitos de convergencia o ajustes. El sistema patentado de tres tubos proporciona la imagen más clara y estable en los aparatos domésticos de proyección de TV de gran pantalla. El nuevo concepto de tubo elimina los ajustes de distorsión y convergencia que son corrientes en los sistemas convecionales de proyección de TV, porque los escudetes de los tubos de la derecha y de la ixquierda han
sidos ladeados. El fabricante ha utilizado un concepto muy sencillo: el ángulo de proyección crea una imagen distorsionada -- el escudete ladeado también distorsiona la imagen. Las dos distorsiones se cancelan la una a la otra proporcionando constantemente una imagen perfectamente convergente. El registro es constante y automático. Los nuevos tubos tienen unos cuellos más cortos y pueden ser alojados en cajas que ahorran espacio. (Fotos, diagrama, información general). 2. REFRIGERACIÓN CRIOGÉNICA. Un nuevo sistema de refirgeración criogénica ha sido desarrollado por un laboratorio norteamericano y el Goddard Space Flight Center de la NASA para proporcionar el funcionamiento libre de mantenimiento en el espacio durante 5 años o más. Se han eliminado la fricción y el desgaste sustituyendo los cojinetes de vida limitada por campos magnéticos de donde suspender el pistón y el colador. Los elementos de pistones están guiados por rodamientos magnéticos que levitan esos elementos en un camino rectilíneo estrechamente centrado. El sistema tiene palicación comercial para los ordenadores, la robótica, el procesado de alimentos y la maquinaria textil, los equipos médicos y otros artilugios mecánicos que podrían funcionar, virualmente, sin deterioro mecánico. (Fotos, carpeta de prensa, información general). 3. PARQUE TECNOLÓGICO PARA NUEVA YORK. Se está planeando un Metrotech Center de 210 millones de dólares que atraería la industria de alta tecnología a la Ciudad de Nueva York. Los planes incluyen una biblioteca de tecnología científica, un centro para la tecnología de las telecomunicaciones, instalaciones de oficina e investigación para negocios de alta tecnología, y un centro de conferencias y hospitalidad. Entre los ocupantes potenciales están los que se especializa en la electrónica de la aviación, las telecomunicaciones, los ordenadores, y las industrias de las ciencias de la imagen. (Carpeta de prensa, fotos, dibujos).
Pie de foto Los Servicios de Comunicaciones industriales y científicas de Hill and Knowlton envía un boletín titulado "News and Feature Leads from Science and Industry" a 2.500 jefes de las secciones de ciencia, tecnología, industria, medicina, atención sanitaria y de negocios. Cada boletín contiene entre cinco y ocho ítems de clientes que utilizan un formato "tentador" o un lead (entradilla) informativo para atraer la atención e interés de los directores. Los directores se enteran de las noticias por una fracción del coste de una nota de prensa convencional y pueden solicitar notas de
prensa y fotos, o pueden hacer que sus propios reporteros inicien la historia. (Cortesía de Hill and Knowlton, Inc., unidad de Industrial and Scientific Communications Services; director, Joel A. Strasser [Componente de la Avanced Technology Network]). -----------------------------------------------------------Establezca entrevistas de los periodistas con la dirección o especialistas de su organización. Ayude a los reporteros a cubrir su organización. No intente hacerlo en su lugar. En lugar de notas de prensa, envíe a los medios una hoja (o un párrafo) de pistas de noticias cuyo seguimiento pueden hacer ellos mismos. El documento 111 muestra un ejemplo de esta clase de pistas proporcionada por la agencia Hill and Knowlton. Entreviste usted mismo a la gente de su organización y grabe la entrevista en cintas de cassette. Proporcione estas cintas a los periodistas para que puedan integrarlas en sus propias historias. Monte un sistema de almacenaje y recuperación de información (si es posible en un ordenador) en el que tenga y haga el mantenimiento de hojas de hechos (vea el capítulo 25), artículos y entrevistas completos, e información básica. Dígales a los periodistas lo que tiene en este sistema, y que pueden tener acceso a él siempre que lo deseen. Actualice la información periódicamente. Si practica usted las relaciones simétricas y bidireccionales con los medios, debe dar una oportunidad a la exactitud y responsabilidad de la prensa. Cuanto más abierta consiga que sea su organización, mayor será la probabilidad de una cobertura imparcial y exacta por los mass media. Sin embargo, en ocasiones puede usted quemarse. Si esto le sucede, no tenga miedo de proporcionar una refutación. La comunicación simétrica consiste en dar y tomar. Si los medios se equivocan, proporcióneles información para aclarar el error. Si tiene buenas relaciones con los periodistas, a ellos no les importará que usted les refute. Sin embargo, nunca amenace o ruegue. Unas relaciones eficaces con los públicos de los medios de comunicación social exigen un conocimiento de la conducta y los efectos de los mismos. Ahora trataremos de las teorías que los explican.
LOS PÚBLICOS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN En el capítulo sobre los públicos (capítulo 6) insistimos en que el profesional de las relaciones públicas podía comunicarse con ellos, con mayor frecuencia y de una manera más eficaz, si entendía su conducta de comunicación. A los públicos activos se puede llegar de una forma, a los pasivos de otra. Si los periodistas se comportan como públicos, los conceptos y las técnicas que esbozamos en el capítulo 6 podrían utilizarse para tipificar y clasificar a los periodistas; y para ayudar a los especialistas de relaciones con los medios a comunicarse con cada público periodista. Veamos pues, si las variables utilizadas para definir a los públicos pueden aplicarse a los periodistas. Los periodistas buscan y procesan información. Las variables dependientes de nuestra teoría de los públicos (la búsqueda y procesado de la información) parecen encajar bien en la conducta de los periodistas. La mayoría de nosotros pensamos en ellos como comunicadores que difunden información. Pero además la buscan y la procesan cuando cubren actos, entrevistan a fuentes de información, o asignan historias. También puede usted pensar en los periodistas principalmente como en buscadores activos de información; reporteros emprendedores. Pero una mayor parte de su conducta puede ser descrita como el procesado pasivo de la información: la nueva redacción de notas de prensa, cubrir de forma rutinaria acontecimientos o audiciones, y reaccionando ante la iniciativa de las fuentes informativas. Sigal, por ejemplo, clasificó las fuentes de 1.146 historias aparecidas en el Washington Post y en el New York Times y descubrió que tres cuartas partes resultaban de lo que nosotros llamaríamos procesado de la información17. El 58 por ciento de las historias procedían de fuentes de rutina como actas oficiales, notas de prensa o conferencias de prensa. Otro 16 por ciento lo hacía de fuentes informales como sesiones de información, filtraciones, reuniones o convenciones. Sólo el 26 por ciento era resultado de la búsqueda activa de información, o de lo que Sigal llamaba iniciativa de información: procedente de entrevistas o del propio análisis del periodista. Hess descubrió que los periodistas de Washington conseguían el 80 por ciento de sus noticias de "acontecimientos" que se producían en un plazo de 24 horas.18 Queda absolutamente claro que los reporteros "procesaban" las noticias procedentes de estos acontecimientos.
Y cuando resulta que los periodistas procesan la información más de lo que la buscan, los especialistas de relaciones con los medios pueden influir en su conducta de comunicación mucho más de lo que podrían hacerlo si aquellos buscaran la información de forma activa. ¿Los periodistas informan de acuerdo con sus intereses personales?. Sin embargo, para aplicar nuestra teoría de los públicos a los periodistas debemos preguntarnos además si su búsqueda y procesado de información (al igual que la conducta de otros públicos de la organización) puede explicarse por medio de las percepciones personales que tienen de las situaciones creadas por las consecuencias de la organización. ¿Los periodistas, por ejemplo, informan de la contaminación procedente de una fundición de acero porque reconocen personalmente ese problema, se sienten involucrados en él, o siente que no tienen restricción alguna en cuanto a hacer algo al respecto? O, ¿los periodistas se limitan a informar de situaciones y acontecimientos que les asigna un director, de los que están informando otros periodistas, o sobre los que los periodistas perciben que los lectores y espectadores de los medios están interesados?
Explicaciones teóricas de la conducta de los periodistas Podemos responder a estos interrogantes accediendo a un terreno de la investigación de la comunicación de masas denominado "análisis del comunicador”; o sea el estudio de la conducta de los comunicadores profesionales. Primero, los investigadores, intentaron demostrar que los periodistas buscan información y escriben historias que refuerzan sus tendencias y prejuicios de actitud, al igual que muchos especialistas de relaciones con los medios han asumido que los periodistas están motivados por prejuicios en contra de las organizaciones. Estas teorías se asemejaban a las primeras teorías de la actitud de la conducta de la audiencia que describimos en el capítulo 6. David Manning White realizó el primer estudio de "gatekeeper" en 1.950, cuando solicitó a un director de periódico al que llamaba Sr. Gates que le explicar porqué aceptaba o rechazaba cada historia.19 White llegó a la conclusión que las decisiones del Sr. Gates eran "tendenciosas y subjetivas". De una manera similar, Janowitz clasificó a los periodistas como "gatekeepers" neutrales o "defensores" (advocates)
subjetivos de una postura.20 Starck y Soloski los tipificaron como "neutrales" o "participantes" en un acontecimiento de noticias.21 También recordará usted que en el comentario anterior de este mismo capítulo dijimos que Donald Van Deusen atribuía una información contraria a la actividad empresarial a lo que el denomina un cambio de información "objetiva" a "interpretativa".22 Recientemente, los investigadores han buscado mejores explicaciones de las conductas de los periodistas que de los prejuicios.23 Whitney revisó estudios sobre comunicadores y llegó a la conclusión de que las variables de la organización y de las instituciones explican mejor el comportamiento de los comunicadores que las variables individuales. "Las verdaderas noticias", terminó diciendo Whitney, "son un producto de la organización nacido de las rutinas".24 El "Sr. Gates" de David Manning, por ejemplo, no pareció ser tan subjetivo y tendencioso cuando McCombs y Shaw analizaron los datos de White de una manera diferente.25 Encontraron que las selecciones de historias del Sr. Gates estaban muy relacionadas con la cantidad de historias que le llegaban por cable. Cuantas más historias de una cierta categoría llegaban, más historias de esas elegía el Sr. Gates, sin tener en cuenta sus prejuicios.
Los niveles de análisis en la conducta periodística Por lo tanto, hoy en día los investigadores de la comunicación de masas no piensan que la conducta de los periodistas pueda explicarse por un concepto tan sencillo como el "prejuicio o la tendencia". Han desarrollado, en cambio, unas teorías que incluyen tres "niveles de análisis".26 El nivel individual. El grado en que la conducta de los periodistas es el resultado de sus propios interese, así como de sus tendencias, prejuicios, valores o ideales. El nivel de la organización. Los factores de organización que restringen la conducta de reportero, como los encargos de los directores.
la un
El nivel de la institución. Las restricciones que la sociedad le pone a un periodista, como la exigencia de que un medio sea rentable, las percepciones que tienen los periodistas de sus lectores, las tradiciones del
periodismo, y las influencias inconscientes que los periodistas tienen los unos sobre los otros. Puede que el nivel institucional sea el más difícil de entender para usted, porque representa influencias de las que la mayoría de periodistas pueden no darse cuenta. Por ejemplo, la investigación indica que la mayoría de reporteros cubre lo que cubren otros periodistas a fin de impedir que se les adelanten a la hora de dar una noticia sensacionalista. Los servicios de noticias por cable tienen un papel especialmente relevante, porque los directores de publicaciones utilizan sus informes para comprobar si a sus empleados han dejado pasar una historia. Por tanto, los reporteros no intentan conseguir historias que sus competidores no tienen. Se aseguran de conseguir las mismas que sus competidores y el resultado es una rutina institucional.27 Ahora, debería darse usted cuenta de que los jefes de prensa deberían emplear una estrategia diferente para tratar con los periodistas en cada uno de estos niveles de análisis. En el nivel individual, intentarían canalizar historias hacia periodistas que tengan un interés personal en la historia o que tengan prejuicios o tendencias que favorezcan la postura de la organización. En el nivel de la organización, los especialistas en medios de comunicación trabajarían con directores de publicaciones para conseguir que se asigne una historia a un periodista. A nivel de la institución, crearían acontecimientos o actos y alimentarían la tendencia de un profesional del periodismo a copiar a los demás. Los relaciones públicas parecen recalcar el nivel individual cuando tratan con los mass media, especialmente cuando intentan contrarrestar lo que perciben como prejuicios de los medios. Sin embargo, la investigación de comunicación de masas sugiere que los factores de organización e institución pueden ser más importantes. A continuación examinaremos dos estudios que combinan estos niveles de análisis para desarrollar una tipología de los públicos periodísticos.
Dos estudios de los públicos periodísticos
Grunig ha realizado dos estudios, uno de estudiantes de periodismo y otro de periodistas de Washington que utilizaban la teoría de los públicos desarrollada en el capítulo 7, para determinar cuantos tipos de públicos periodistas existen. Estos dos estudios muestran que las actitudes y prejuicios explican poco sobre la conducta periodística. También indican que algunos periodistas están motivados por variables individuales, mientras que otros lo están por variables de las instituciones y organizaciones. Los periodistas no tiene prejuicios; tienen intereses diferentes. El primer estudio se diseñó para examinar el efecto de los programas de formación económica diseñados para estudiantes de escuelas y universidades de periodismo.28 Hablaremos con más detalle de ese estudio en el capítulo 16, sobre educación económica y relaciones educacionales. Sin embargo, es importante traerlo a colación aquí porque compara las actitudes y conductas de comunicación de los estudiantes de periodismo con las de los estudiantes de empresariales, de los que podemos derivar algunas implicaciones respecto a los periodistas profesionales y la gente de los negocios. Cuando Grunig utilizó dos preguntas para medir las actitudes generales hacia la actividad empresarial y del gobierno, descubrió que los estudiantes de ciencias empresariales estaban ligeramente más a favor de la actividad empresarial que los estudiantes de periodismo. Sin embargo, ambos eran contrarios al gobierno. Además los estudiantes de empresariales se manifestaron más liberales que los de periodismo. Cuando Grunig midió las estrategias cognitivas del "hedging" y "wedging" (vea el capítulo 6) sobre tres temas concretos de la actividad empresarial (la contaminación, la regulación gubernamental, y el efecto de la ley de la oferta y la demanda) encontró poca diferencia entre los dos grupos. Tanto los estudiantes de empresariales como los de periodismo adoptaron una postura anti-negocios sobre la contaminación y acuñaron ("wedged out") una postura favorable a los negocios. En cuanto al impacto de las regulaciones gubernamentales en la actividad empresarial ambos grupos compensaron ("hedged"); creían tanto en una postura favorable como contraria al sector empresarial. Cuando se les presentó una declaración pro y anti-negocios respecto al efecto de la ley económica básica de la oferta y la demanda, ninguno de los dos grupos tenía demasiada cognición. En realidad el tema no era relevante para ellos. Por lo tanto, el "prejuicio" no parecía dividir a estudiantes de periodismo de los de empresariales.
los Sin
embargo, lo que si los separaba eran las conductas individuales de comunicación. Las tres variables dependientes de la teoría de Grunig descrita en el capítulo 7 fueron utilizadas para identificar públicos en los dos grupos de estudiantes sobre tres conjuntos de temas. Tres temas económicos básicos (el tamaño de los beneficios corporativos, capitalismo frente a socialismo, y la oferta y la demanda), tres consecuencias secundarias de la actividad empresarial sobre los públicos (la calidad de los bienes y servicios, los precios de los bienes y servicios, y la contaminación), y tres relaciones gubernamentales (la regulación del sector empresarial, los impuestos de tales actividades, y el gasto gubernamental). El análisis estadístico aisló a dos públicos: uno compuesto en su mayor parte por los estudiantes de ciencias empresariales y otro por estudiantes de periodismo. El público de estudiantes de empresariales era un público activo en los nueve temas; alta involucración, alto reconocimiento del problema, y bajo reconocimiento de las restricciones. Sin embargo, el público periodista era activo solo en relación a las tres consecuencias secundarias de la actividad empresarial. Por lo tanto, el estudio sugiere que los periodistas no tienen en realidad prejuicios contra el mundo de los negocios; y probablemente, tampoco contra otras grandes organizaciones. Lo mas probable sea que sólo se interesen por cuestiones empresariales cuando tienen consecuencias secundarias sobre los públicos; recuerde los efectos primarios, secundarios y terciarios de la actividad empresarial descritos en el capítulo 3, sobre la responsabilidad pública. Los periodistas se comportan como la mayoría de públicos. No se inquietan por los negocios a menos que tengan una consecuencia adversa para ellos. Sin embargo, desde el punto de vista empresarial esto significa que los periodistas se preocupan, en su mayor parte, por el lado negativo de dicha actividad. Sin embargo, la gente del mundo empresarial tiene interés en el funcionamiento general del mismo y en su papel en la economía; y busca esa información. Los periodistas y la mayoría de los demás públicos no lo hacen, como han demostrado otras investigaciones.28 Los públicos, incluyendo a los públicos periodistas, no están interesados en todos los aspectos de la actividad empresarial, y los profesionales de las relaciones públicas han de enfrentarse a ese hecho. Las campañas anti-prejuicios prácticamente no afectan al comportamiento de los periodistas.
Los reporteros de Washington, también. Es de sabios ser reservado acerca de la generalización de estudiantes y los periodistas en ejercicio. Sin embargo, un estudio similar realizado con periodistas en activo de Washington mostró unos resultados casi idénticos. Grunig incluía cuatro temas de política empresarial en este estudio: la disolución del sistema telefónico Bell, la desregularización del gas natural, los lugares de eliminación de productos químicos, y la lluvia ácida.30. Volvió a suceder que no pudo encontrar un patrón consistente de prejuicio en las cogniciones de hedging y wedging o en las evaluaciones de actitudes de las prescripciones de política. Sin embargo, lo que sí encontró, como le había sucedido en un estudio de público no periodista,31 es que en general los periodistas creen en una declaración anti-negocios en cada tema y la compensan ("hedged") con una declaración pronegocios en algunos temas. La mayoría de los públicos (periodistas y no periodistas) piensan que el sector empresarial tiene consecuencias negativas fuera de la organización. Cuando se enteran de aspectos positivos al respecto no abandonan estas creencias; se quedan con ambas. Un estudio realizado en 1.982 a 240 periodistas de élite y locutores que trabajan para medios influyentes como el New York Times, el Washington Post, el Wall Street Journal, Newsweek y las cadenas de televisión, demostró el mismo "hedging" de los medios.32 A pesar de que en general, estos periodistas eran más liberales que otras personas en temas religiosos y sociales, combinaban opiniones sociales liberales con muchas cogniciones partidarias de la actividad empresarial. La mayoría de los periodistas encuestados apoyaban la protección del medio ambiente y los derechos de las minorías y de las mujeres. Pero la mayoría también dijo que creían que la libre empresa daba una buena oportunidad de los trabajadores, que la desregularización de la actividad empresarial sería buena para el país, y que la empresa privada es justa con la gente trabajadora. Recuerde que en el capítulo 6 dijimos que un cambio del "wedging" contra su organización al "hedging" es un objetivo más realista que cambiar el "wedging" negativo al positivo. Ese consejo parece quedar confirmado por estos estudios. ¿Qué niveles de análisis lo explican mejor?. A pesar de que las actitudes o los prejuicios (o tendencias) no explican bien la conducta de los periodistas de Washington, Grunig
seguía preguntando si los intereses sus individuales describían su conducta o si lo hacían los factores institucionales o de la organización. Lo que descubrió fue cinco públicos periodistas, tres de los cuales estaban motivados por intereses individuales y dos por fuerzas institucionales. Después de una prueba previa, Grunig había eliminado las variables de la organización del estudio porque los reporteros tenía pocas restricciones procedentes de sus oficinas centrales. La mayoría gozaba de una autonomía casi completa en aquello sobre lo que informaba. Hizo preguntas a 160 periodistas de Washington para medir las tres variables independientes de la teoría situacional (el reconocimiento del problema, nivel de involucración y reconocimiento de las restricciones) en cuanto a ellos mismos y respecto a lo que ellos pensaban que responderían sus lectores a las preguntas (esto midió la coorientación, tal como dijimos en el capítulo 6). Grunig también hizo preguntas para determinar si los reporteros buscarían activamente la información respecto a los cuatro temas -disolución del Bell System, la lluvia ácida, el vertido de producto químicos, y la desregularización del gas natural- o la procesarían de manera pasiva. También preguntó si realmente habían escrito noticias sobre los cuatro temas en el último año. Luego correlacionó las puntuaciones sobre las variables independientes para los propios peridoistas, y las puntuaciones que éstos predijeron de sus lectores, con la búsqueda y procesado de la información y el número de historias que realmente habían escrito. Si las autopuntuaciones estaban altamente relacionadas con las tres variables de comunicación, los reporteros estarían buscando historias de acuerdo con su propio interés. Si las puntuaciones pronosticadas para los lectores estaban en relación con las variables de comunicación, estarían informando para el interés de sus lectores; una relación institucional. Si ni las puntuaciones propias ni las de los lectores estaban relacionadas con las variables independientes, lo más probable fuere que los reporteros cubrieran las historias por costumbre periodística; o sea porque los acontecimientos se producen y otros compañeros de profesión los cubren. Más de una explicación de la conducta de los reporteros. Los resultados mostraron que ningún nivel de análisis explicaba todas las conductas de los reporteros. De los cinco públicos periodistas, dos parecen estar motivados por percepciones individuales de la situación.
Un público, al que Grunig llamó “periodistas ecologistas”, tenía niveles de reconocimiento del problema, involucración y reconocimiento de las restricciones, que indicaban que eran públicos activos por si mismos en los dos temas medioambientales: los lugares de vertidos químicos y la lluvia ácida. Cubrían las noticias ecológicas/científicas e informaban activamente de estos temas. También podían tener cogniciones y actitudes anti-empresariales. Este público percibía que sus lectores también tendrían niveles de reconocimiento del problema, involucración y reconocimiento de las restricciones que les convertirían en públicos activos en estos dos temas ecológicos. Un segundo público gozaba asimismo de un alto interés propio en los dos temas medioambientales pero percibía que sus lectores serían públicos activos sólo en el tema del Bell System. Estos reporteros a los que Grunig llamó “Público lector de Bell y ecologista”, informaba activamente sobre sus propios intereses medioambientales e ignoraba lo que creían que era el interés de sus lectores en el tema Bell. Un tercer público periodista mostraba una combinación de motivos institucionales y propios para su conducta. Éste, denominado “Público por si mismo lector de Bell y ecologista” seguía sus necesidades personales de información al recoger noticias, pero sólo mientras creyera que las noticias también satisfarían las necesidades de información de sus lectores. Estos reporteros eran públicos activos en el tema del Bell System y percibían que sus lectores también lo serían. Decían que buscarían información respecto a ese tema y que, realmente, habían escrito historias sobre él. También eran públicos activos en los dos temas medioambientales; y manifestaron que buscarían información sobre ellos. Pero estos reporteros realmente no habían escrito historias acerca del medioambiente, porque no percibían que sus lectores fueran un público activo sobre esos temas. Dos públicos finales parecen estar claramente motivados por factores institucionales. En el capítulo 7, describimos cuatro clases típicas de públicos que se han encontrado en estudios de públicos. Una de estas se convirtió en activa sólo para temas que afectaran claramente a casi todo el mundo; como la escasez de gasolina a finales de los años 70. Uno de los públicos periodistas, al que Grunig llamó el “Público de la desregularización del gas natural”, encajaba en este tipo. Era moderadamente activo (y percibía del mismo modo a sus lectores) únicamente en el asunto de la desregularización;
el tema que solía afectar más a la gente. Estos reporteros habían redactado noticias sobre el tema, pero procesaron la información en lugar de buscarla activamente. Los factores institucionales (la prominencia del tema) les obligaban, en apariencia, a informar del asunto pasivamente. Un público final, el “Público del entorno del lector” no tenía interés propio en ninguno de los cuatro asuntos, pero escribió sobre los dos temas medioambientales porque percibía que sus lectores estaban interesados en ellos. Los periodistas tenían pocas cogniciones o actitudes sobre ellos pero los trataron porque pensaban que sus lectores esperaban que así lo hicieran; una clara explicación institucional.
Las diversas estrategias necesarias. Por lo tanto, no todos los reporteros se comportan de la misma manera. Ni tampoco lo hacen el resto de individuos. Eso no convierte en fácil el trabajo de los especialistas en relaciones con los medios, pero no lo hace imposible. Estos profesionales deben tratar de manera diferente a las distintas clases de periodistas. Los resultados de Grunig sugieren que usted tratará habitualmente con algunos periodistas emprendedores que buscan acontecimientos e historias en áreas en que las tienen un interés personal. Lo más probable es que se trate de reporteros especializados; en las ciencias, el medioambiente, los negocios, el gobierno, y cosas por el estilo. Estos periodistas están bien informados sobre los temas en que están interesados. Debería usted ayudarles a conseguir información basada en hechos y completa sobre la postura de su organización sobre los asuntos relevantes; tal como debería usted ayudar a todos los públicos activos que buscan información. Otros periodistas procesan la información de manera pasiva. Estos reporteros siguen pudiendo comunicar la información de una organización a otros públicos, siempre que les sea puesta a su disposición para que informen. Ellos no la buscarán. Los especialistas en relaciones con los medios deben "ponerla en la agenda" de los reporteros. Esto nos lleva al concepto final de los medios de comunicación de masas, el establecimiento de la agenda, que es esencial que usted lo comprenda si es que va a establecer objetivos para las relaciones con los medios y a evaluarlas.
LOS OBJETIVOS DE LAS RELACIONES COMUNICACIÓN SOCIAL Y SU EVALUACIÓN
CON
LOS
MEDIOS
DE
En el capítulo 6, cuando estábamos buscando efectos realistas de la comunicación que pudieran ser utilizados como objetivos para los programas de relaciones públicas, examinamos algo de la historia de las teorías de los efectos de los medios de masas. Originalmente, los teóricos de los medios de comunicación de masas creían en la teoría de la aguja hipodérmica, que asumía unos potentes efectos de los medios sobre las actitudes y la conducta. Abandonaron esa idea por una teoría de los efectos limitados cuando se enteraron de que los medios es raro que tengan unos efectos potentes. A principios de los años 70, los estudiosos se dieron cuenta de que los medios de masas puede que no cambiaran las actitudes y los comportamientos, pero pensaron que los medios tienen otros efectos importantes. En 1.972, los investigadores de la comunicación de masas Maxwell McCombs y Donald Shaw acuñaron un término que ahora está ampliamente aceptado como el efecto principal de los medios. Descubrieron una fuerte relación entre la cantidad de espacio concedido a los diferentes temas en los medios y la importancia que la gente cree que tienen estos temas. McCombs y Shaw llegaron a la conclusión de que los medios, "establecen la agenda para la discusión pública".33 McCombs y Shaw tomaron una frase del libro de Bernard Cohen The Press and Foreign Policy que distinguía el efecto de establecimiento de la agenda (agenda-setting effect) de los efectos sobre las actitudes y la conducta.34 Los medios de comunicación social, según Cohen, no nos dicen lo qué hemos de pensar, pero si que nos dicen aquello en lo que debemos pensar. Sin los medios, la gente no se daría cuenta de muchos temas; desde la contaminación en su ciudad natal a una invasión en el Afganistán. Después de que los medios de comunicación crean la concienciación, sin embargo, la gente sigue formándose muchas cogniciones, actitudes y conductas diferentes partiendo de la información que obtienen de ellos. Recuerde ahora los cinco efectos esbozados en el documento 6-1: comunicación, retención del mensaje, aceptación de las cogniciones, formación o cambio de una actitud, y conducta manifiesta. El efecto de agenda-setting entraña los dos primeros efectos. Cuando los medios deciden poner ciertos temas en la agenda pública, el público puede comunicarse respecto a esos temas y ser consciente de ellos (retener mensajes respecto al tema). La investigación del agenda-setting sugiere que los especialistas de relaciones con los medios pueden elegir a
la comunicación y la retención de mensajes como objetivos realistas para sus programas. Primero, deberían trabajar con la prensa para poner un mensaje de una organización (respecto a un tema o programa) en la agenda de los medios (hacer posible la comunicación). Una vez que el mensaje está en la agenda de los medios, quieren que esté allí el tiempo suficiente para que el público sea consciente de él (retener el mensaje). Después de alcanzar estos objetivos, el especialista de relaciones con los medios tiene poco control sobre lo que los públicos hacen con la información de la agenda de los medios. Los públicos utilizan esa información para muchos propósitos y obtienen muchas gratificaciones por utilizarla. Este es el dominio de otro enfoque contemporáneo a la comunicación de masas; el enfoque de los usos y gratificaciones35.
La investigación continuada sobre el agenda-setting Hoy en día la investigación del establecimiento de la agenda ocupa a muchos investigadores y ha aislado muchas variables teóricas relevantes.36 Aquí, no podemos dar un repaso a toda esa investigación, pero podemos presentar unos cuantos puntos sobresalientes: Una historia debe estar en la agenda de los medios durante algún tiempo (entre tres y cinco meses) antes de que la gente sea plenamente consciente de ella. Parece que los periódicos establecen más la agenda pública que la televisión. La televisión presenta los temas pero no los fija durante el tiempo suficiente para que se queden en la agenda pública; los periódicos sí lo hacen. No toda la gente recoge las agendas personales de los medios en el mismo grado. En particular, cuanto más involucrada está la gente con los temas, menos afectan los medios de comunicación a la importancia que el público les achaca. La gente involucrada busca la información de manera activa en muchas fuentes. No se limitan a procesarla pasivamente de los medios. Además, la gente con una "gran necesidad de orientación" (mucha inseguridad respecto a un problema que reconocen) aceptan más la agenda de los medios que la gente menos insegura. Cuando los ciudadanos no tienen cogniciones sobre problemáticas importantes, en otras palabras, las desarrollan de la fuente de información más ubicua, los medios de comunicación social.
Los sociólogos Kurt y Gladys Lang piensan que los medios "construyen" una agenda en lugar de "establecerla" o "fijarla". Insisten en que el concepto original de agenda-setting fue el de que los medios eligen temas sobre los que informar de una gran lista de temas existentes. Lo que sucede, en cambio, dicen ellos, es que los temas se "construyen" cuando las organizaciones, los políticos, u otras fuentes de información dicen algo sobre una situación y los periodistas deciden informar de lo que las fuentes manifiestan. Los temas no se convierten nunca realmente en temas a menos que las fuentes de noticias digan algo, y a menos que los periodistas informen de lo que dicen. En otras palabras, las fuentes de información y los periodistas interactúan para construir las agendas de los medios. Un punto importante para los especialistas de relaciones con los medios cuyo objetivo es colocar a su organización o su postura respecto a un tema en la agenda pública.
Cómo evaluar la agenda de los medios La mayoría de especialistas de relaciones con los medios ya utilizan un servicio comercial de recortes (clipping service) a fin de poder evaluar su trabajo; pero acostumbran a comprobarlos y examinarlos aleatoriamente. Un servicio de recortes es una compañía especializada que, a cambio de unos honorarios, recortará todos los artículos que mencionen a una organización en los medios de comunicación indicados por los especialistas de relaciones con los medios. Los profesionales de las relaciones públicas leen cuidadosamente estos recortes y suelen montarlos de manera cuidadosa para presentarlos a la dirección como demostración de la eficacia de su trabajo. En ocasiones, los expertos de relaciones con los medios pueden encargar un gran estudio de actitud para evaluar lo bien que están haciendo su trabajo. Su razonamiento es que cuanto más frecuente y favorable sea la cobertura de los medios, mejor serán las actitudes del público. Sin embargo, como debería haber quedado claro en los capítulos 6 y 9, las actitudes tienen poca relación con la eficacia de las relaciones con los medios. Si definimos el objetivo de las relaciones con la prensa como "conseguir colocar el mensaje adecuado en la agenda de los medios", el servicio de recortes realmente no es una idea tan mala. Los recortes indican con cuanta frecuencia y en qué contexto ha aparecido la organización en la agenda de
los medios. El director de relaciones con los medios debe fijar objetivos para la clase de cobertura deseada en los mass media y, luego, analizar sistemáticamente los recortes de prensa para ver si esos objetivos han sido alcanzados. PR DATA, Inc. una empresa comercial de investigación, de Connecticut, ha desarrollado un sistema para analizar los recortes de prensa que ha sido utilizado por varias grandes compañías, incluyendo a AT&T y Armstrong Cork.38 PR DATA solicita a la organización que determine qué temas quiere hacer resaltar en los artículos que aparecen en los medios y en que medios desearía que aparecieran esos artículos. Por ejemplo, AT&T puede preferir que su postura sobre un caso anti-trust aparezca en medios financieros. Los investigadores de PR DATA analizan el contenido de los recortes de prensa o cintas de emisiones de radio y televisión y utiliza un ordenador para determinar la frecuencia con que los temas deseados aparecieron realmente en los medios deseados (vea el capítulo 9 para encontrar un comentario sobre el análisis de contenido). AT&T también hace que los investigadores clasifiquen los recortes en positivos, negativos o neutrales, haciendo un diagrama de los resultados año por año para poder seguir y controlar el progreso en las relaciones con los medios de comunicación. Cuando las noticias o historias son desfavorables, AT&T busca una "ratio de refutación": la proporción relativa de veces que la persona de relaciones con los medios consigue colocar en la agenda de los medios una refutación posterior a un artículo desfavorable. También busca el número relativo de historias iniciadas por los propios medios, para comprobar si su cobertura hubiera sido la misma sin los especialistas en medios. Muchas organizaciones no pueden permitirse que una empresa comercial analice sus recortes de prensa, pero pueden hacerlo por sí mismas con ciertos conocimientos de análisis del contenido. Un ordenador permite que las comparaciones y los cálculos sean más fáciles, pero no es esencial. En otras palabras, cualquier organización puede ir un paso más lejos de lo que está haciendo en la actualidad (recoger recortes de prensa) para que su evaluación de las relaciones con los medios sea mucho más adecuada. En ocasiones, puede que los directores de relaciones con los medios también quieran determinar si los públicos objetivos retienen la agenda de los medios como propia. En otras palabras, quieren saber si los públicos recuerdan los temas de artículos que aparecieron en los medios de comunicación social. La medición de esta clase de agendas públicas exige una encuesta a los públicos. La encuesta debería medir la
retención del mensaje (recordar los temas destacados por los medios) no las actitudes ni las conductas. En el capítulo 9 encontrará ejemplos de preguntas para medir la retención del mensaje.
NOTAS 1. 2. 3.
4.
5. 6.
7.
8. 9.
10. 11.
12
Charles Honaker, "News Releases Revisited", Public Relations Journal 37 (Abril 1.981): 25-27. Advertisign Age (26 de Abril de 1.982), páginas 3, 74. Craig Aronoff, "Newspapermen and Practitioners Differ Widely on PR Role", Public Relations Journal 31 (Agosto 1.975): 24-25. Craig Aronoff, "Credibility of Public Relations for Journalists", Public Relations Journal 1 (Otoño 1.975): 45-56. Carlton E. Spitzer, "Fear of the Media", Public Relations Journal 31 (Noviembre 1.981): 58-63. Vea, por ejemplo, S. Prakash Sethi, "The Schism Between Business and American News Media", Journalism Quarterly 54 (1.977): 240-247; S. Prakash Sethi, "Battling Antibusiness Bias: Is There a Chance of Overkill?", Public Relations Journal 37 (Noviembre 1.981): 22-24, 64; Joseph R. Dominick, "Business Coverage in Network Newscasts", Journalism Quarterly 54 (1.981): 179-185. Donald T. Van Deusen, "The 'Shrinking News Hole' Syndrome", Public Relations Journal 31 (Octubre 1.975): 16, 19. Frank W. Wylie, "Attitudes Toward the Media", Public Relations Journal 31 (Enero 1.975): 6-7. W. W. Marsh, "Public Relations and the Big Blow UP, Part II", Public Relations Journal 36 (Noviembre 1.980): 38-42. Scott M. Cutlip, "Public Relations in the Government", Public Relations Review 2 (Verano de 1.976): 19-21. Lucien Toney File, "How Business Editors View Public Relations", Public Relations Journal 34 (Febrero 1.978): 8-9. Se pueden encontrar muchos artículos en revistas profesionales de relaciones públicas que informan de la manera en que los periodistas reaccionan a los excesos de los agentes de prensa. Entre estos están Paul Poorman, "Public Relations-The Newsman's View", Public Relations Journal 30 (Marzo 1.974): 14-16, 40; Chuck Honaker, "Why Your Releases Aren't Working", Public Relations Journal 34 (Marzo 1.978): 16-19; Honaker, "News Releases Revisited"; Gary B. Bassford, "The Tube vs. the Pencil Press", Public Relations Journal 35 (Mayo 1.979): 16, 21-2; An Editor's 10 PR Comandments", Public Relations Journal 33 (1.977): 26.
13.
14.
15.
16.
17. 18. 19.
20.
21.
22. 23.
24.
Un estudio empírico, utilizando sofisticadas técnicas estadísticas, demostró que los directores de publicaciones no seleccionan las notas de prensa al azar. En general, seleccionan artículos de carácter local. Craig Aronoff, "Predictors of Success in Placing Releases in Newspapers", Public Relations Review 2 (Invierno de 1.976): 43-57. Un estudio indicó que el contacto con los periodistas disminuía la probabilidad de que se utilizara una nota de prensa. Phillip J. Tichenor, Clarice N. Olien, y George A. Donohue, "Predicting a News Source's Success in Placing News in the Media", Journalism Quarterly 44 (1.967): 32-42. Por ejemplo, la mayoría de información emitida por profesionales de las relaciones públicas después del accidente nuclear de Three Mile Island estaba escrita en jerga técnica. Sharon M. Friedman, "Blueprint for Breakdown: Three Mile Island and the Media Before the Accidente", Journal of Communication 31 (Primavera de 1.981): 116-128. Richard Detweiler, "What Every Successful Executive Should Know About His Press Officer's Terrible Secrets", Public Relations Journal 33 (Agosto 1.976): 20-23. Leon V. Sigal, Reporters and Officials (Lexington, Mass.: Heath, 1.973), página 121. Stephen Hess, The Washington Reporters (Washington: the Brookings Institution, 1.981), página 15. David Manning White, "The Gatekeeper: A Case Study in the Selection of News", Journalism Quarterly 27 (1.950): 383-390. Morris Janowitz, "Professional Models in Journalism: The Gatekeeper and the Advocate", Journalism Quarterly 52 (1.975): 618-616. Kenneth Starck y John Soloski, "Effect of Reporter Predisposition in Covering Controversial Story", Journalism Quarterly 54 (1.977): 120-125. Van Deusen. Para repasar esta investigación, vea Phillip J. Tichenor, Clarice N. Olien, y George A. Donohue, "Gatekeeping: Mass Media Systems and Information Control", en F. Gerald Kline y Phillip J. Tichenor (eds.), Current Perspectives in Mass Communication Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.972), páginas 45-79. D. Charles Whitney, "Mass Communicator Studies: Similarity, Difference, and Level of Analysis", en James S. Ettema y D. Charles Whitney (eds.), Individuals in Mass Media Organizations: Creativity and Constraint (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.982), páginas 241-254.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31. 32. 33.
34. 35.
36.
37.
38.
Maxwell E. McCombs y Donald E. Shaw, "Structuring the Unseen Environment", Journal of Communication 26 (Primavera de 1.976): 18-28. Paul M. Hirsch, "Occupational, Organizational, and Institutional Models in Mass Media Research: Toward an Integrated FrameWork", en Paul M. Hirsch, Peter V. Miller, y F. Gerald Kline (eds.), Strategies for Communication Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.977), páginas 45-79. Encontrará un ejemplo en la obra de Sharon Dunwoody, "The News-Gathering Behaviors of Specialty Reporters: A Comparison of Two Levels of analysis in Mass Media Decision-Making". Trabajo presentado a la Asociación de Educación en Periodismo, Houston, 1.979. James E. Grunig, "Developing Economic Education Programs for the Press", Public Relations Review 8 (Otoño 1.982): 43-62. James E. Grunig, "The Message-Attitude-Behavior Relationship: Communication Behaviors of Organizations", Communication Research 9 (1.982): 163200. Janes E. Grunig, "Communication Behavior of Washington Reporters on Business Policy Issues". Trabajo presentado a la Asociación para la Educación en periodismo, Athens, Ohio, Julio de 1.982. Grunig, "The Message-Attitude-Behavior Relationship". "The Media Elite: White, Male, Secular and Liberal", Washington Post (3 de Enero de 1.982), p.C3. Maxwell E. McCombs y Donald L. Shaw, "The AgendaSetting Function of the Mass Media", Public Opinion Quarterly 36 (1.972): 176-187. Bernard Cohen, The Press and Foreign Policy (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1.963). Vea, Hay C. Blumler y Elihu Katz (eds.), The Uses of Mass Communications (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.974). Para revisiones de la investigación, vea Maxwell E. McCombs, "The Agenda-Setting Approach", en Dan D. Nimmo y Keith R. Sanders (eds.), Handbook of Political Communication (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981), páginas 121-140 y Maxwell E. McCombs, "Agenda Setting Function of Mass Media", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 89-95. Kurt Lang y gladys Lang, The Battle for Public Opinion: the President, the Press and the Polls During Watergate (nueva York: Columbia University Press, 1.983). James F. Tirone, "Measuring the Bell System's Public Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 21-38; Robert K. Marker, "The Armstrong/PR Data Measurement System", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 51-59.
LECTURAS ADICIONALES Cole, Robert S., The Practical Handbook of Public Relations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.981). Davis, Dennis K. y Stanley J. Baran, Mass Communication and Everyday Life: A Perspective on Theory and Effects (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1.981). DeFleur, Melvin L., y Sandra Ball Rokeach, Theories of Mass Communication, 4ª ed. (Nueva York: Longman, 1.982). Ettema, James S., y D. Charles Whitney (eds.), Individuals in Mass Media Organizations: Creativity and Constraint (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.982). Hess, Stephen, The Washington Reporters Brookings Institution, 1.981).
(Washington: the
McCombs, Maxwell E., "Agenda Setting Function of Mass Media", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 89-95. McCombs, Maxwell E., "The Agenda-Setting Approach", en Dan D. Nimmo y Keith R. Sanders (eds.), Handbook of Political Communication (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981)m páginas 121-140. McCombs, Maxwell E., y Lee B. Becker, Using Mass Communication Theory (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.979). Marker, Robert K., "The Armstrong/PR Data Measurement System", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 51-59. Tirone, James F., "Measuring the Bell System's Public Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 2138.
12 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Y CON MIEMBROS DE ASOCIACIONES ¿Recuerda aquellos buenos tiempos antes de que hubiera soplones, cuando la lealtad a la compañía se consideraba una virtud? El empleado ideal era uno que se pasaba 50 años con el mismo patrón sin quejarse ni una sola vez. Por lo menos no lo suficientemente alto para que le oyeran. A cambio de todo ese tiempo, al retirarse recibía un reloj de oro para que siguiera el paso del tiempo hasta el fin de sus días.1 Leer una publicación para empleados es como sumergirse en jarabe de arce caliente por tercera vez.2 Como dijo un director de relaciones industriales, refiriéndose al periódico de su compañía: "Nosotros no consideramos a una publicación para empleados como una especie de "prensa libre" en la que los empleados pueden quejarse a la dirección".3 Los programas modernos de relaciones con los empleados pueden seguir la pista del desarrollo de las publicaciones para empleados hasta la Primera Guerra Mundial y en especial, durante la Segunda Guerra Mundial. Cuando la industria norteamericana se amplió para apoyar los dos esfuerzos de guerra, se encontró con numerosos nuevos empleados que no habían desarrollado la lealtad adecuada hacia la organización y sus metas. Las organizaciones elaboraron publicaciones de la compañía para socializar a los trabajadores con la organización. Para "⋅crear y hacer que se desarrolle el orgullo del individuo hacia la organización y su identificación con la misma..., para crear participación en aquellas actividades que mejoran la eficiencia y la eficacia de la organización..., desarrollar la lealtad hacia la compañía..., humanizar a la directiva..., promocionar las actividades sociales y recreativas..., [y] reconocer los logros de los individuos y los grupos".4 Las organizaciones, en otras palabras, querían que publicación para los trabajadores les ayudara a formar empleado leal que dura cincuenta años y que trabaja duro, se queja nunca, y se jubila feliz, con un reloj de oro en mano.
su al no la
Las publicaciones para los empleados intentaron frecuentemente lograr este objetivo por medio de una propaganda controlada por la dirección o con "jarabe de arce
caliente" (bebés, competiciones de bolos, jubilación, recetas, y partidos de fútbol de instituto) que "humanizaran" a la organización.
Organizaciones totalitarias La mayoría de esos medios de la organización no eran demasiado diferentes de los medios en un estado totalitario. El informe Burson-Marsteller, al que pertenece la primera cita del capítulo, seguía diciendo, por ejemplo que, "Por definición, una corporación no es una democracia pura ni siquiera una democracia representativa; sus empleados no tienen poder para elegir a la dirección o decidir quiénes serán sus jefes". Una organización es un sistema de restricciones y limitaciones que ha sido diseñado para controlar y canalizar la conducta de sus miembros. Suele ocurrir que las organizaciones utilicen la comunicación para convencer a los empleados de que las restricciones son buenas para ellos o para compensarlas proclamando los logros o actividades de los trabajadores; es decir "humanizando" las restricciones. Por lo tanto, como veremos más adelante en este mismo capítulo el concepto de reconocimiento de las restricciones presentado en el capítulo 7 tiene una gran importancia para entender la conducta de comunicación de los empleados. Hoy en día, casi todas las organizaciones tienen alguna especie de programa de relaciones con los empleados dentro de su departamento de relaciones públicas. Programas que ahora hacen mucho más que producir un periódico o revista. Muchos de estos programas continúan proporcionando propaganda o material inocuo diseñado para mejorar la moral de los empleados. Pero otros tantos han descubierto que el programa tradicional ya no controla o motiva a los empleados, si es que lo hizo alguna vez. Según el informe Burson-Marsteller el programa tradicional "funciona al contrario de la naturaleza de nuestra sociedad, que está basada en el derecho de airear las quejas, expresar opinión y manifestar la desaprobación". Las compañías comprensivas e inteligentes, añadía el informe, se dan cuenta de que "no pueden funcionar a contracorriente de la sociedad más amplia". Los investigadores de la organización también se han enterado de que las restricciones han de aflojarse si se quiere que los empleados estén satisfechos con sus puestos de trabajo y sean productivos. Así pues, según Burson-Marsteller, las compañías inteligentes han "construido puentes entre los directivos y
los dirigidos a fin de que los empleados puedan hablar libremente sin miedo a represalias". Aquellas que no han abierto sus comunicaciones internas se "han visto acosadas por un número cada vez más creciente de empleados descontentos". La gran cantidad de empleados descontentos ha comportado que las relaciones con ellos sea el segundo programa más importante de relaciones públicas, según una encuesta realizada a directores generales en California, y el segundo en prioridad por detrás los asuntos gubernamentales.5
Cuatro eras de la comunicación con los empleados En 1.964, el conocido asesor de comunicación de las organizaciones, C.J. Dover, describió tres eras de la comunicación "directiva": La era de agasajar a los empleados, en los años 40, para convencerles de que la organización es un buen lugar para trabajar. La era de informarlos, en los años 50. La era de la persuasión, en los años 60.6 Estas tres épocas de comunicación interna son estrechamente paralelas a nuestros modelos de relaciones públicas de la agencia de prensa/promoción, información pública y los modelos asimétricos bidireccionales. La nueva comunicación "abierta" con los empleados sugiere que muchas organizaciones han pasado ahora a la cuarta era, la de la comunicación simétrica bidireccional. En la actualidad, las organizaciones practican los cuatro modelos de relaciones públicas en sus relaciones internas. En este capítulo, examinaremos algunos de esos programas y mostraremos las ventajas del modelo simétrico. Posteriormente examinaremos la manera en que los objetivos de las relaciones con los empleados dependen de la estructura de la organización. A continuación, examinaremos los estudios de los públicos empleados, y luego concluiremos con un comentario de la manera en que se pueden evaluar los programas de comunicación con ellos. A pesar de que este capítulo estará dedicado en su mayor parte a la comunicación con los trabajadores, también es aplicable a los programas de comunicación con miembros de asociaciones. La mayoría de asociaciones publican una revista o periódico y otras publicaciones para sus miembros.
Los objetivos suelen ser los mismos, y los públicos se comportan de manera similar. La mayor diferencia está en la estructura de la organización, una diferencia que explicaremos más adelante en este mismo capítulo.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES INTERNAS Desde el "boletín de la empresa" del pasado, los programas de relaciones internas han evolucionado sustancialmente hoy en día. John Bailey, el director ejecutivo de la IABC, ha descrito el cambio de la manera siguiente: El "boletín de la empresa o house organ", ese pequeño y chafardero himno a las fotos de bebés y puntuaciones de partidas bolos ha sido, en su mayor parte, anulado. Ha sido sustituido por publicaciones atrevidas y creativas (periódicos, revistas, y boletines) que están a la altura de los mejores en su redacción y diseño. Las publicaciones actuales de las organizaciones tratan de temas reales y relacionan esos temas con la gente real. Estas publicaciones se complementan (y en algunos casos son sustituidas por ellos) con una amplia gama de medios: tableros de anuncios y líneas telefónicas calientes, vídeo cassettes y películas, escaparates y reuniones de grupo, visionado de diapositivas y cintas, y mucho más.7 Como sugiere la cita de Bailey, los directores de comunicación interna utilizan gran parte de las técnicas comentadas en los capítulos de la Cuarta Parte. Como sea que los programas de relaciones internas tienen sus raíces en los periódicos o revistas impresas, hay cuatro clases de publicaciones que ponen de relieve la mayoría de los programas (en el capítulo 26 encontrará más detalles).8 Las revistas emplean un estilo de crónicas o secciones especiales, muchas fotografías y mucho diseño. Se producen con menos frecuencia que otra publicaciones: mensualmente, bimestralmente, o trimestralmente; siendo lo más apropiado para humanizar a una organización. Las revistas de calidad dan la impresión a los empleados de que trabajan para una organización de calidad. Los periódicos acostumbran a tener un formato tabloide, similar a los periódicos de una comunidad. Contienen más noticias recientes que las revistas y menos fotografías e ilustraciones. Pueden producirse más rápidamente y de manera más barata que las revistas. Los periódicos son mejores que éstas para programas simétricos porque contienen noticias referentes a la
organización poco después de acontecimientos o decisiones.
que
se
produzcan
los
Los boletines internos (newsletters) son más sencillos, más rápidos y menos complicados que las demás publicaciones. Son lo suficiente flexibles para satisfacer las necesidades de pequeñas organizaciones y pueden ser mimeografiados o impresos. Las "revistas-periódico" (magapapers) son híbridos de periódicos y revistas, algo entre noticias e información, y ofrecen un tratamiento profundo. Asimismo, los programas de relaciones con utilizan comúnmente los siguientes medios:9
los
empleados
Tableros de anuncios. Hojas diarias de noticias. Folletos y opúsculos. Presentaciones audiovisuales. Cintas de vídeo y películas. Exhibiciones y vitrinas. Visitas de entrada libre. Redes de noticias por teletipo. Sistemas telefónicos de noticias. Líneas telefónicas calientes. Televisión por circuito cerrado. Informes anuales distribuidos a los empleados. Inserciones en las hojas de salarios. Cartas a los empleados de un director de fábrica o de oficina. Libros, películas y presentaciones de diapositivas sobre prestaciones. Hojas impresas por ordenador sobre prestaciones. Folletos para reclutar personal. Medios de orientación ---------Pie de foto: AQUESTA FOTO SI S’HA D’ESCANEJAR El sencillo y predecible "house organ" ha sido sustituido por "publicaciones atrevidas y creativas... que están a la altura de las mejores en redacción y diseño", de acuerdo con John Bailey, Director Ejecutivo de IABC. (Cortesía de CBS Inc.; PSE&G Marketing Services Department; St. Regis Paper Company, la fotografía de la noticia es de Sal Ficara; y Sohio News, publicación para los empleados de The Standard Oil Company [Ohio]) ------------------------------------------------------------ATENCIÓN EDITORIAL TODA LA PÁGINA SIGUIENTE HAY QUE ESCANEARLA
-----------------------------------------------------------Estos medios contienen muchos tipos diferentes información. Entre las más corrientes encontramos:10
de
Información general de la actividad empresarial. Información de la industria. Información general de la organización. Información sobre políticas de la organización. Sistemas y procedimientos. Información del funcionamiento diario. Información de asuntos públicos o educación económica. Información de marketing, publicidad y ventas. Información sobre divisiones y departamentos individuales dentro de la organización. Políticas de personal. Beneficios, prestaciones. Actividades de los empleados y la dirección. Desarrollo personal. Formación en el puesto de trabajo y habilidades. Sin embargo, el contenido de los medios internos suele reflejar una agencia de prensa insubstancial. Muchas publicaciones están llenas de fotos de empleados puestos en fila en una ceremonia de entrega de premios o durante una visita a una fábrica. Una publicación que nosotros conocemos incluye fotos de todos los equipos de fútbol de instituto de la comunidad, recetas para amas de casa, un mensaje de un miembro diferente del clero en cada número, una mujer en bikini hecha con recortes en medio de fotos de grupos de empleados, y por supuesto, un mensaje motivador del presidente en cada número.
La preocupación por la técnica Otras publicaciones reflejan con exceso el modelo de información pública. Los periodistas han de ser expertos para producir la mayoría de estas publicaciones y, hasta hace poco, la mayoría de los especialistas en comunicación interna han sido técnicos de la comunicación en lugar de directores. (tal como se definieron estos roles en el capítulo 5). Cada año, la IABC realiza una encuesta a sus miembros y entre otras cosas les pregunta los títulos de sus puestos de trabajo. En 1.970, el 60 por ciento de los miembros tenían el título de "editor". En 1.977, ese porcentaje había descendido al 26 por ciento; y casi un tercio tenía el título de "director".11
En el capítulo 4, describíamos a la IABC como una de las dos principales asociaciones de relaciones públicas. Como recordará usted, estaba formada en 1.970 por dos asociaciones de "editores industriales": La American Association of Industrial Editors y el International Council of Industrial Editors. El cambio de título de los individuos que practican la comunicación interna y del nombre y función de la mayor organización de esos profesionales refleja una tendencia a alejarse de los modelos de relaciones públicas de agencia de prensa/publicity e información pública. Sin embargo, muchos especialistas en relaciones con los empleados siguen teniendo un interés principal en las técnicas en lugar de en la dirección, y en los medios impresos en lugar de en los medios de comunicación en general. En un artículo aparecido en el Public Relations Journal, Stanley Peterfreund, un asesor de comunicación en las organizaciones describió un curso que duró toda una tarde sobre periódicos y revistas internas para "comunicadores de negocios", que ilustra esta preocupación por la técnica: "Éste está desordenado", "Demasiadas fotos en una página, y no las suficientes en la opuesta", "Los titulares no son atractivos para la vista", etc. etc. Tres horas criticando la técnica. Casi ni una mención del contenido. Muy pocas veces un comentario sobre el motivo de la presencia del artículo. La excitación era altísima; los "comunicadores de negocios" devoraron toda la técnica.12 Luego Peterfreund añadía: ¡Y ahí está el problema! A menudo la alta dirección y los responsables de las comunicaciones formales con los empleados, parecen estar preocupados por el formato, el estilo, los gráficos, el material gráfico y la disposición, cumplir los plazos, y llenar espacio, más que con cumplir los propósitos y objetivos de una publicación. De resultas de ello se gasta un montón de dinero para conseguir un cierto grado de apariencia periodística, que hace poco por comunicarse con los empleados pero mucho para satisfacer el ego de los técnicos en comunicación.
Los programas bidireccionales
En muchas organizaciones, la dirección, a menudo en el departamento de personal, considera la comunicación con los empleados como una manera de persuadirlos para que acepten las metas de la organización. Mientras los técnicos de comunicación se preocupan por la apariencia periodística, la dirección dicta que el contenido refleje la línea directiva. Un director de un house organ, por ejemplo, nos dijo una vez que en realidad su audiencia era sólo de cinco personas: los altos directivos que conducen la organización. Muchos de estos programas asimétricos son en realidad programas bidireccionales que incluyen una amplia investigación sobre las actitudes y la satisfacción de los empleados. Utilizan esa investigación para diseñar mensajes con la confianza de que reforzarán o cambiarán actitudes y conductas. Sin embargo, los profesionales de las relaciones públicas se han cambiado a un modelo simétrico bidireccional de las relaciones internas: la "organización abierta" descrita en el informe Burson-Marsteller citado al inicio de este capítulo. "Los house organs convencionales", según los asesores de dirección Ronald Goodman y Richard Ruch, "que se dediquen a realizar sermones simplistas respecto a la necesidad de "no desperdiciar", y a hacer suplicas antiquísimas para que se utilice el buzón de sugerencias, están pasados de moda, obsoletos y no funcionan".13 Goodman y Ruch añadían que cinco años de investigación intensiva les habían enseñado que la manera en que los empleados perciben a la alta dirección influye en la satisfacción del trabajo más que cualquier otro aspecto. Descubrieron que los empleados quieren trabajar para organizaciones que practiquen la responsabilidad pública y que estén dirigidas de manera progresista. Quieren que la alta dirección: Les informe por adelantado de los cambios que afecten a sus puestos de trabajo. Se preocupe por su sentimiento real hacia su trabajo, y sea franca y honesta en el trato. Otorgue a los supervisores la autoridad suficiente para conseguir que se haga el trabajo. Se comprometa seriamente a servir al cliente. Tenga capacidad para solucionar los grandes problemas de la compañía.
Dirija una organización responsable socialmente. Proporcione nuevos productos enfrentarse a la competencia.
y
servicios
para
Ponga más énfasis en la calidad que en la cantidad. Y, informaban Goodman y Ruch, los empleados anhelan que la dirección se comunique abiertamente respecto a lo que está haciendo: "Los empleados deben saber lo que sucede en la compañía. Quieren saber que la dirección se preocupa por ellos y que esa preocupación es genuina". En las relaciones públicas internas bidireccionales, las organizaciones siguen produciendo publicaciones impresas. Pero hacen que esas publicaciones estén más centradas en los empleados que en la dirección. Las publicaciones proporcionan información respecto a la organización, su junta directiva, sus planes, su actuación, y sus problemas. Ayudan de forma genuina a que los empleados evalúen a la organización para la que trabajan. Los programas simétricos también utilizan muchos medios y técnicas no tradicionales y no impresos. Hace varios años, la IBM Corporation inició un programa llamado Speak-Up, que ha sido copiado por muchas organizaciones. Una tarjeta postal doble en la que los empleados pueden hacer preguntas a los directivos se encuentra fácilmente en los tablones de anuncios y en expositores de folletos y demás literatura. Las preguntas llegan a una persona designada especialmente en el programa de comunicación con los empleados, que solicita a los directivos que las conteste. Luego las preguntas y respuestas que tienen un interés amplio se publican en el periódico o revista internos. Otras respuestas se dirigen directamente al empleado que hace la pregunta. Una encuesta bidireccional de empleados similar fue instituida en 1.982 por el World de Warner-Lambert, una publicación que examinaremos con más detalle en el capítulo 26.
El diálogo y la comunicación interpersonal Los programas simétricos también enfatizan la comunicación interpersonal y el diálogo con la dirección. Incluyen sesiones de información a los empleados y seminarios, televisión por circuito cerrado, cintas de vídeo, y formación en comunicación interpersonal para directivos. He aquí algunos ejemplos:14
Los empleados de la Connecticut Mutual Life Insurance desayunan con los ejecutivos y participan en una sesión de charla en la que se puede hacer todo tipo de preguntas. El Bank of America tiene un programa de reuniones abiertas, que se realizan por separado en cada departamento. Entre cinco y tres empleados asisten a sesiones con la dirección para exponer sus opiniones y quejas. Un resumen de la sesión y un plan de acción para tratar los problemas se distribuye al resto del personal. Los empleados de la Burlington Northern pueden llamar al jefe por medio de un sistema interno que graba sus preguntas para que lleguen al presidente o vicepresidente de la compañía. Reciben la respuesta por correo. El Tucson Medical Center presenta un programa mensual de noticias por televisión confeccionado i presentado por los empleados. No puede aparecer nadie de la dirección a menos que no haya otra fuente de noticias.15 Ohio Bell tiene un programa denominado RSVP que integra material impreso, vídeo, comunicación directa cara a cara y feedback.16 Un grupo de trabajo de seis miembros elegidos entre todas las divisiones decide el contenido editorial, analiza la información procedente de los empleados, se reúne con la dirección y obtiene respuestas a sus preocupaciones. Unos grupos pequeños ven una cinta de vídeo mensual que contiene recortes de noticias, un forum ejecutivo, análisis de los problemas, feedback de los empleados, informes de progreso, e investigaciones de problemas de ventas y de servicio. Luego discuten la cinta, conducidos por un líder de la discusión. Los espectadores responden en un impreso de feedback RSVP. Además, el programa incluye un boletín mensual que contiene información necesaria para los trabajos de los empleados, e informes especiales ya sea en formato impreso o de vídeo. Los programas de comunicación interna varían, como es de predecir, entre organizaciones con estructuras diferentes. Podemos comprender mejor esos programas si nos fijamos en sus objetivos y en la manera en que éstos varían en función de organizaciones distintas.
OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN INTERNA
En los capítulos 5 y 6, describimos la relación entre las estructuras verticales de las organizaciones, sus entornos, y sus metas y objetivos organizacionales. Mostramos que las organizaciones con entornos estáticos están, en general, estructuradas verticalmente. O sea, que: Centralizan la toma de decisiones en lo más alto. Establecen reglas y regulaciones formales para asegurarse de que todo el mundo conoce su papel y lo desempeña. Estratifica los roles para separar claramente a los empleados con más prestigio de los de menos prestigio. No se vuelven complejas; no desarrollan roles especializados que estén ocupados por empleados educados y profesionales. Las organizaciones con entornos dinámicos, por contra, están menos estructuradas. Descentralizan la toma de decisiones, desempeñan funciones más formales y estratificadas, y se tornan más complejas. Luego relacionamos estos dos tipos de estructuras de la organización con las dos metas organizacionales de control y adaptación al entorno. Dijimos: Las organizaciones estructuradas enfatizan el control del entorno. Las organizaciones menos estructuradas son las únicas que suele incluir la adaptación entre sus metas. Intentan controlar y adaptarse a sus entornos. Las organizaciones con entornos dinámicos, recordará usted, han de ser abiertas y flexibles si quieren innovar lo suficiente para arreglárselas con sus entornos. Las organizaciones con entornos estáticos no necesitan innovar. El entorno estático sigue aceptando los outputs de la organización, y ésta intenta producir esos outputs tan eficientemente como le es posible. Una estructura rígida ayuda a conseguir esa eficiencia. Finalmente, dijimos que las organizaciones estructuras utilizan, en general, el modelo de agencia de prensa/publicity o el modelo asimétrico bidireccional de relaciones publicas para intentar controlar a sus entornos. Por contra, las menos estructuradas interactúan con su entorno, utilizando el modelo de información pública o el
modelo simétrico bidireccional. Sin embargo, el modelo de información pública no funciona tan bien como el modelo simétrico bidireccional para un entorno dinámico, porque no aporta información procedente del entorno a la organización. Ahora que estamos tratando con las relaciones internas, en lugar de con las externas de una organización, podemos ampliar esta teoría para proporcionar una imagen de las metas y los objetivos de la comunicación interna.
La investigación sobre metas y objetivos La comunicación tiene lugar, dentro de las organizaciones, de muchas maneras y no todas son responsabilidad del departamento de relaciones públicas. Además de las actividades formales (o "programadas") de comunicación que son de la incumbencia de las relaciones públicas, también tiene lugar mucha comunicación informal o sea, "no programadas". Los directores hablan con los empleados. Los empleados hablan entre sí. Los departamentos celebran reuniones. Los supervisores evalúan a los subordinados. O los empleados hablan con gente de fuera de la organización.17 En el pasado, los profesionales de las relaciones públicas eran los responsables de mejorar la comunicación (generalmente interpersonal) no programada. En cambio, los quien tenía esa responsabilidad eran los especialistas de "comunicación de la organización", que casi siempre estaban en el departamento de personal. Si ha seguido usted un curso de comunicación de la organización de un departamento de comunicación verbal, psicología, o administración de empresas, es probable que haya estado expuesto a literatura relacionada con la parte interpersonal de la comunicación de la organización. (Nosotros no limitamos la comunicación de la organización a la comunicación interpersonal dentro de la misma, como acostumbran a hacer estos cursos). Sin embargo, gran parte de la investigación sobre comunicación interpersonal en las organizaciones ha tenido una gran relevancia para las relaciones públicas. Nuestro comentario de la comunicación interna simétrica indica que, ahora, los expertos en relaciones públicas tienen más responsabilidad de cara a la investigación y mejora de la comunicación tanto programada como no programada. Si los medios internos programados han de ser eficaces, deben complementar a la comunicación interna en general.
¿Qué es lo que nos dice, pues, la investigación sobre la comunicación interna total respecto a las metas y objetivos de un programa de relaciones con los empleados?
De nuevo nos encontramos con que las metas de adaptación y control vuelven a ser relevantes. En primer lugar, nos indica que las dos metas generales de la organización de control y adaptación también funcionan bien en el caso de las relaciones públicas internas. Las organizaciones más estructuradas intentan controlar la conducta de sus empleados, estableciendo un sistema rígido de restricciones y limitaciones. Las organizaciones menos estructuradas establecen menos restricciones a sus empleados. Se adaptan a ellos tanto como los empleados deben adaptarse a la organización. En general, las teorías de la organización se refieren tanto a la meta de la adaptación como a la meta de "coordinación" de las conductas en el seno de la organización. En segundo lugar, la literatura nos muestra que los investigadores se ha interesado más por los objetivos de la comunicación que se desprenden lógicamente de la meta del control de los empleados, que por los objetivos que encajan con la meta de la coordinación. Estos investigadores han prestado casi toda su atención a dos grandes efectos de la comunicación interna:18 La satisfacción del empleado con el puesto de trabajo, el supervisor y la organización total. La actuación del empleado en el puesto de trabajo; la productividad, el output, el absentismo, la realización del trabajo, o la rotación de personal. Estos objetivos organizacionales de control también representan los efectos mayormente deseados por la alta dirección y los profesionales de las relaciones públicas que ésta contrata, para alcanzar sus objetivos de relaciones con los empleados.19 Es demasiado frecuente que la dirección quiera una manera fácil de ganarse la lealtad de los empleados y conseguir que hagan más trabajo. Y es mucho más fácil cambiar los métodos de comunicación que cambiar la estructura de la organización y las relaciones de los roles, unas maneras más realistas de influir en la actuación y la satisfacción.
La investigación sobre si la comunicación influye verdaderamente en la satisfacción y la actuación, dio unos resultados mezclados. Daly y Koprinek hicieron una revisión prologada de estudios que examinaban esa relación y llegaron a la conclusión de que "la comunicación está relacionada positivamente con la satisfacción" y que "en algunos casos la comunicación puede influir en la actuación".20 Sin embargo, excepcionalmente la comunicación por sí sola es suficiente para conseguir la satisfacción o una actuación mejor. La satisfacción y la actuación son iguales, en esencia, a los objetivos de utilizar la comunicación para conseguir actitudes positivas y conductas sustentadoras, tal como las definimos en el capítulo 6. A pesar de que la investigación sobre la comunicación de la organización indica que puede influir en la satisfacción (actitud) y actuación (conducta), estos objetivos no son los más apropiados si la meta de la comunicación es más la coordinación que el control; una meta simétrica en lugar de una asimétrica. En ese caso, los objetivos de "comunicación", "retención del mensaje" y "aceptación del mensaje" son más relevantes.
Los objetivos de coordinación Hague insiste en que las organizaciones deberían luchar por incrementar al máximo los esfuerzos colectivos, en lugar de los esfuerzos individuales.21 Las organizaciones no estructuradas no pueden incrementar al máximo sus esfuerzos colectivos a menos que puedan coordinar las actividades de los especialistas que ocupan los subsistemas de la organización. La coordinación requiere comunicación. Y, como recordará del capítulo 1, uno de los roles del subsistema de relaciones públicas es facilitar la comunicación entre los demás subsistemas de la organización. Los subsistemas no se comunican de forma natural entre sí. La teoría situacional de la comunicación de Grunig descrita en el capítulo 7, explica el porqué la gente en subsistemas diferentes tiene poca motivación para comunicarse entre sí. Esta gente está involucrada en tareas diferentes, se enfrenta a problemas diferentes y a diferentes grados de restricciones o limitaciones (la gente que está en la parte alta de la jerarquía se enfrenta a menos restricciones que los que están más abajo). Por lo tanto, los empleados en subsistemas diferentes buscan información diferente; y habitualmente la buscan más dentro de su propio subsistema que en otros subsistemas de la organización. Si se comunican con otros subsistemas, lo más frecuente es que procesen la información de manera pasiva.
Por lo tanto, es extremadamente importante que los directores de comunicación interna en organizaciones no estructuradas faciliten la comunicación simétrica entre subsistemas para coordinar su conducta de cara a un esfuerzo colectivo de la organización. O sea, su objetivo principal debería ser facilitar la comunicación, nuestro primer objetivo en el capítulo 6. En palabras de Hall, "Unas comunicaciones cada vez más precisas no conducen, inevitablemente, a una mayor eficacia de la organización. La clave del proceso de la comunicación en las organizaciones es asegurarse de que la gente correcta obtiene la información correcta (en cantidad y calidad,) en el momento correcto".22 La investigación indica que dentro de las organizaciones no estructuradas tiene lugar más comunicación que en las estructuradas.23 Y que, generalmente, en las organizaciones no estructuradas los empleados están más satisfechos con sus puestos de trabajo.24 Por lo tanto, la correlación entre la cantidad de comunicación y la satisfacción de los empleados puede ser un efecto fortuito del cambio de una organización estructurada a una menos estructurada.
De nuevo la teoría de la contingencia En el capítulo 2, dijimos que algunos modelos de relaciones públicas (con las metas y objetivos que los acompañan) son más relevantes para algunas organizaciones y subsistemas de las mismas que para otros. Lo mismo sucede con la comunicación interna. Las organizaciones estructuradas requieren un sistema de comunicación interna diferente del de las no estructuradas. Veamos como difieren los sistemas de comunicación.
LAS TEORÍAS DEL MANAGEMENT Antes de que los directores de comunicación interna puedan elegir las metas y objetivos apropiados para sus programas, deben analizar la estructura y el entorno de la organización. Deben reconocer el enfoque directivo utilizado en su organización; un enfoque que acostumbra a encajar lógicamente con la estructura y entorno de la misma. Podemos explicar mejor estos enfoques directivos examinando cuatro teorías históricas de la dirección y gestión.25 La dirección en las organizaciones estructuradas refleja las dos primeras teorías: la de la máquina y la de las relaciones humanas. La dirección en las organizaciones no
estructuradas refleja las otras dos: recursos humanos y la de los sistemas.
la
teoría
de
los
La teoría de la máquina Katz y Kahn utilizaron el término "teoría de la máquina" para describir a un grupo de doctrinas de gran popularidad en la primera mitad del siglo XX, que incluye la dirección científica de Frederick Taylor, la teoría clásica de la dirección de Henri Fayol y los principios de la burocracia de Max Weber.26 Para Katz y Kahn, estas son teorías de la máquina porque tratan a la organización y a sus miembros como a una máquina cuyo control y coordinación pueden ser manejados. La conducta de los empleados puede ser "manejada" estableciendo un sistemas de restricciones que dejan poca libertad al trabajador, poca autonomía. Algunos de los grandes dispositivos de la dirección defendidos por la teoría de la máquina incluyen: La subdivisión de las tareas en tareas parciales que pueden aprenderse fácilmente. La estandarización de los roles en la "mejor manera" de realizar cada tarea. La unidad de mando y la centralización de la toma de decisiones: una unidad central de mando; y nadie depende de más de un superior. Un campo de control limitado: los supervisores no deberían tener más personas que dependa de ellos de las que pueden controlar, habitualmente alrededor de cinco. Un tratamiento uniforme de todos los empleados en el mismo nivel de status. Ninguna duplicación de puede ejercerse por organización.
funciones: una sola
una función solo sección de la
"El hombre económico" . A pesar de que estos dispositivos suelen parecer maneras razonables de asegurarse de que todos los empleados realizan su trabajo, a poca gente le gusta trabajar en una máquina. Sin embargo, los teóricos de la máquina creían que los empleados eran criaturas económicas, que aceptaban contentos unos salarios y unas condiciones de
trabajo decentes como compensación por ceder su libertad a la organización. La comunicación tiene escaso lugar en la teoría de la máquina. Y la poca que hay se asemeja a las órdenes que un programador da a un ordenador. La comunicación es necesaria para instruir a los empleados sobre cómo realizar una tarea y expresarles las penalizaciones en que incurrirán por no cumplir las órdenes. Toda la comunicación es asimétrica, diseñada por la dirección para controlar a los subordinados. Los teóricos de la máquina acostumbran a recomendar que los mensajes sean escritos (a fin de que los empleados no los olviden) y reforzados con comunicación oral (para asegurarse de que los empleados comprenden el mensaje). Cuando se comprende la teoría de la máquina, es fácil observar de donde procede la propaganda directiva en las publicaciones tradicionales para empleados. En las organizaciones dirigidas como una máquina, las publicaciones proporcionan información que refuerza el control de la dirección sobre los empleados. Los flujos de la comunicación en la "máquina". Podemos comprender como funciona la comunicación en una organización dirigida como una máquina (y más adelante en otras teorías de la dirección) si examinamos brevemente los flujos típicos de comunicación interna. Los teóricos de la organización acostumbran a describir cinco clases de comunicación interna (figura 12-1): Descendente, desde los superiores a los subordinados. Ascendente, desde los subordinados a los superiores. Horizontal, entre individuos del mismo departamento o unidad de trabajo. Horizontal, entre individuos en departamentos (subsistemas) al mismo nivel de la organización. Entrecruzada, entre individuos en diferentes departamentos a diferentes niveles jerárquicos que no están conectados directamente en un organigrama.27 -------------------------------------------------------------FIGURA 12-1 Los flujos de comunicación interna en una organización 1.2.3.4.5.6.-
Entorno Interna Externa Ascendente Descendente Entrecruzada
7.- Horizontal -------------------------------La teoría de la máquina subraya la comunicación descendente, órdenes, mandatos y exhortaciones para producir más. Además, las organizaciones que utilizan dicha teoría desearían que los empleados se comunicaran de forma ascendente, especialmente para revelar cuando algo va mal. Sin embargo, los empleados se comunican, en general, de manera ascendente cuando les beneficia, o para alabar a la dirección. La dirección tipo máquina desalienta la comunicación horizontal: quiere evitar una comunicación "no programada" a través de la red que difunde rumores e información inexacta. Quiere que los mensajes fluyan a través de la cadena vertical de mando, a fin de que los superiores sepan siempre lo que están haciendo los subordinados. Sin embargo, es frecuente que los empleados se comuniquen horizontalmente con compañeros de trabajo para expresar su insatisfacción y la frustración que sienten hacia su situación laboral altamente estructurada. Se necesita algo más. En los años 30, los directores de organizaciones altamente estructuradas descubrieron que la teoría de la máquina por sí sola no podía controlar a una organización ni que los empleados siguieran estando satisfechos y siendo productivos. El resultado fue la teoría de las relaciones humanas, que al final produjo unas publicaciones para los empleados y otros canales de comunicación interna, absolutamente almibarados.
La teoría de las relaciones humanas El enfoque de relaciones humanas surgió de dos fuentes, ambas conectadas con el sistema de Bell Telephone, a finales de los años 30 y a principios de los 40. La primera fue una serie de estudios realizados entre 1.927 y 1.932 en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Co., en Cicero, Illinois, muy cerca de Chicago. Los estudios fueron realizados por los psicólogos industriales de Harvard, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William Dickson.28 Esta línea de investigación sugería que los empleados serían más productivos si la dirección les prestaba una atención especial. También mostró la importancia de las relaciones sociales en las organizaciones, en lugar de las relaciones económicas de la teoría de la máquina. Los teóricos de las relaciones humanas descubrieron que los trabajadores
producirían más si otros miembros de su grupo de trabajo les alentaban. También expusieron, sin embargo, que el grupo aplicaría el ostracismo a los compañeros que trabajaran y produjeran demasiado, a pesar de los programas directivos para incrementar la productividad.
El director en ejercicio escribe un libro. La segunda fuente de la teoría de las relaciones humanas fue un libro escrito por Chester Barnard, un presidente de la New Jersey Bell Telephone Company.29 Barnard situó la comunicación en el primer plano de la dirección. La primera función del ejecutivo, escribió Barnard, es establecer un sistema de comunicación eficaz. Sin embargo, lo que Barnard tenía en mente era la comunicación "expresiva" más que la "útil"; una comunicación que hiciera que los trabajadores se sintieran bien, no que les ayudara a realizar sus trabajos. Barnard creía que las organizaciones eran más racionales que los individuos y que los trabajadores informados estarían deseoso de "cooperar" con la dirección. Si no lo hacían, Barnard opinaba que había que adoctrinar a los trabajadores para enseñarles la sabiduría de la cooperación.30 Los teóricos de las relaciones humanas no abogaban por el abandono de las restricciones de la teoría de la máquina. Y no deseaban relaciones simétricas entre directivos y trabajadores. Su intención era intercambiar una comunicación expresiva y un tratamiento humano -"relaciones humanas"- por el cumplimiento de las restricciones de la organización, en lugar de intercambiar dinero por cumplimiento como en la teoría de la máquina. Artimañas de la comunicación expresiva. La dirección de relaciones humanas siguía enfatizando la comunicación descendente, pero con mensajes expresivos i útiles. Por lo tanto, producía publicaciones absolutamente cursis que intentaban que los empleados se sintieran como una gran familia feliz. Y recalcaba la importancia de comunicaciones superficiales ascendentes por medio de artimañas como buzones de sugerencias, políticas de puertas abierta, visitas de ejecutivos a las áreas de trabajo y fiestas campestres de la compañía. Al igual que la teoría de la máquina, la teoría de las relaciones humanas también pretendía desalentar la comunicación horizontal no programada a través de la red de rumores. Chester Barnard creía, por ejemplo, que el sistema
formal de comunicación era racional, y el sistema informal, irracional. Hoy en día, la teoría de la máquina y la de relaciones humanas juntas proporcionan el modelo de dirección y el sistema de comunicación interna típico en las organizaciones más altamente estructuradas; un sistema centralizado y constreñido en el que la comunicación se utiliza para dar órdenes, asegurarse la "cooperación", y expresar el aprecio por las contribuciones de los empleados. En los términos del capítulo 6, los objetivos de la comunicación son producir actitudes cooperadoras y conductas productivas. Sin embargo, el sistema de comunicación en un sistema menos estructurado es absolutamente diferente. Para comprenderlo, debemos examinar dos de las teorías de la dirección más actuales.
La teoría de los recursos humanos La teoría de los recursos humanos se desarrolló como una ramificación de la teoría de las relaciones humanas. A pesar de que los teóricos de las relaciones humanas aconsejaron a los directores que se comunicaran personalmente con los empleados para hacer que éstos se sintieran como parte de la organización, esta implicación era una pseudo-involucración. La toma de decisiones seguía estando muy centralizada. Por contra, la teoría de los recursos humanos abogaba por la verdadera involucración como una manera de motivar a los empleados; una involucración que requería una organización menos estructurada y más autonomía individual. La mayoría de las teorías de recursos humanos tienen sus raíces en la "jerarquía de las necesidades" del psicólogo Abraham Maslow.31 Según Maslow, la gente presta atención primero a sus necesidades de menor orden: comida, refugio y seguridad. Estas necesidades pueden satisfacerse por medio del intercambio económico de la teoría de la máquina. Sin embargo, una vez que están atendidas la gente no se sentirá satisfecha a menos que se atiendan sus necesidades de mayor orden de autoestima y "autorealización". La dirección deseable vs. la indeseable. La mayoría de teorías de relaciones humanas aboga por una perspectiva "deseable" a la dirección; la que proporciona a los empleados la autonomía que necesitan para autorealizarse y para estar satisfechos con su trabajo en contraste con un enfoque "indeseable", el que constriñe a los empleados y satisface únicamente sus necesidades de menores.
Algunos de los ejemplos recursos humanos son:
más
destacados
de
teorías
de
La teoría X y la teoría Y de Douglas McGregor.32 Los cuatro sistemas de dirección de Rensis Likert.33 La teoría de la motivación/higiene de Frederick Herzberg.34 La parrilla directiva (empresarial) de Robert Blake y Jane Mouton.35 En cada una de estas teorías, la comunicación abierta y franca con los empleados respecto a decisiones de la organización que influyen en sus trabajos compone una parte esencial de la teoría de la dirección deseable.
Flujos de comunicación abiertos. Es difícil separar la comunicación ascendente de la descendente en una organización dirigida a través de los recursos humanos, porque la teoría alienta el toma y daca simétrico entre superiores y subordinados. La teoría de los recursos humanos también reconoce el valor de la comunicación horizontal entre los especialistas de un departamento y los de departamentos diferentes. Y alienta la comunicación entrecruzada entre empleados a diferentes niveles de la organización. En esencia, pues, la teoría de los recursos humanos dice simplemente que los empleados trabajarán más y estarán más satisfechos en una organización menos estructurada que tenga un sistema de comunicación abierto y simétrico. Anteriormente, en este mismo capítulo, dijimos que la investigación muestra que los empleados tienen tendencia a estar satisfechos cuando tienen autonomía y una comunicación abierta. Pero hay poca evidencia de que esta clase de sistema de comunicación sea el mejor para todas las organizaciones.36 De hecho, ciertos estudios indican que muchos empleados prefieren un trabajo rígido y estandarizado que tenga poca inseguridad.37 Cuando su rutina se ve amenazada pueden ser absolutamente infelices. Por lo tanto, la teoría de los recursos humanos describe el sistema de comunicación que funciona mejor en una organización menos estructurada; pero no en una fuertemente estructurada. Además, muchas organizaciones poco estructuradas tienen subsistemas más estructurados que otros, y para los cuales un sistema de comunicación abierta no sería lo mejor.
La última teoría de la dirección nos indica cuando las otras tres teorías más apropiadas y cuando no.
La teoría de los sistemas Las tres teorías de dirección que hemos comentado hasta ahora tienen todas un defecto común: cada una de ellas es una teoría de "todo o nada". La teoría de la máquina especifica que todas las organizaciones pueden ser dirigidas de la manera más eficaz con el mismo patrón rígido de restricciones. La teoría de las relaciones humanas añade que las técnicas de humanización deben ser utilizadas para suavizar el golpe de la teoría de la máquina. Por contra, la teoría de los recursos humanos, argumenta que todas las organizaciones deberían estar descentralizadas y que a todos los empleados deberían dárseles más autonomía. La teoría de los sistemas, con la familiarizado, mantiene que ninguna de comunicación que lo acompaña) es Todo depende organizaciones.38 organización y de su tecnología.
que debería estar usted estructura (y el sistema apropiada para todas las del entorno de cada
De igual modo, ninguna estructura ni sistema de comunicación funcionará mejor para todos los subsistemas de una sola organización. Un sistema o subsistema en un entorno estático tendrá, en general, una estructura, centralizada, formalizada, estratificada y menos compleja. Su sistema de comunicación recalcará la comunicación descendente desde la dirección a los subordinados; y será una mezcla de órdenes, de propaganda que pide la "cooperación" y de cálido jarabe de arce. Los trabajadores menos educados, menos especializados y no profesionales estarán muy satisfechos y serán más productivos en esta estructura y con este sistema de comunicación. Pero no funcionará en el caso de los empleados especializados y profesionales. El sistema o subsistema en un entorno dinámico dará autonomía a los empleados y goza de un sistema de comunicación simétrico y abierto. Habrá más comunicación horizontal y entrecruzada que en la organización más
estructurada.39 Los medios para los empleados y otros programas de comunicación enfatizarán que hay que "llevar la información adecuada a la gente adecuada en el momento adecuado" (el objetivo de comunicación) en lugar de persuadir a los empleados a tener actitudes y a comportarse de forma que apoyen a la dirección. De resultas de ello, los trabajadores profesionales, educados y especializados estarán más satisfechos en la organización menos estructurada. Volvemos de nuevo a la teoría de la contingencia. Este análisis de la estructuras y sistemas de comunicación de la organización nos indica de nuevo el motivo de que muchas empresas e instituciones persistan en utilizar los modelos asimétricos o de agencia de prensa de las relaciones públicas; aún cuando el modelo simétrico puede ser preferido por motivos profesionales. Estos modelos "no profesionales" funcionan bien, en general, en el entorno de organizaciones estructuradas. Ahora que ya comprendemos el motivo de que las organizaciones elijan diferentes metas y objetivos de comunicación interna, veamos dos casos especiales de estos objetivos.
Comunicación interna-externa Los profesionales de las relaciones públicas acostumbran a manifestar con frecuencia que los programas de comunicación interna son extremadamente importantes para sus programas generales de relaciones públicas, porque los empleados comunican información respecto a la organización para la que trabajan a los públicos externos. La especialista en comunicación interpersonal, Linda McCallister, por ejemplo, escribió en el Public Relations Journal que "muchos investigadores", incluyendo a uno que realizó para un distrito escolar de Michigan, "indican que la gente de dentro de una organización es una fuente primaria de información para los públicos externos".40 Los objetivos de comunicación externa acostumbran a fusionarse con los objetivos internos. La organización estructurada quiere que los públicos del entorno se sientan bien respecto a la organización. Quiere que sus empleados se sientan igual. La organización menos estructurada quiere facilitar la comunicación abierta con los públicos del entorno así como con los públicos internos.
Así pues, las organizaciones deben darse cuenta de que si no consiguen alcanzar sus objetivos internos eso puede dificultar el alcanzar los objetivos externos. Los empleados a los que les desagrada una organización estructurada transmitirán ese desagrado a la gente de fuera. Los empleados en una organización menos estructurada que no están bien informados no pueden comunicar una información precisa a los públicos externos.
Una nota sobre asociaciones
las
relaciones
con
los
miembros
de
En este mismo capítulo hemos afirmado que las teorías y programas comentados en él son igual de relevantes para los programas de relaciones con sus miembros de asociaciones como lo son para las organizaciones. Sin embargo, hemos añadido que las asociaciones tienen los mismos objetivos y que sus públicos se comportan de manera similar, con la salvedad de que las asociaciones difieren en su estructura. Ahora podemos explicar esa diferencia. Las asociaciones están constituidas por organizaciones (por ejemplo, la Cámara de Comercio) o por individuos (como la American Chemical Society). En cualquier caso, los miembros son altamente autónomos respecto de la asociación. Pueden unirse a ella o abandonarla a voluntad. No pueden ser constreñidos por una estructura centralizada y formalizada. Los miembros se unen a las asociaciones para obtener información esencial en relación, por ejemplo, a productos, normativas gubernamentales, o investigación. Casi siempre, por lo tanto, las asociaciones serán organizaciones menos estructuradas cuyos programas de comunicación con los miembros deben consistir en una comunicación simétrica bidireccional, diseñada para hacer llegar la información apropiada a los miembros cuando la necesitan, y para facilitar la comunicación entre ellos.
LOS PÚBLICOS INTERNOS En el capítulo 7 describimos varios vínculos que la organización tienen con otras organizaciones y públicos. De estos vínculos, el vínculo "funcional" es con públicos que proporcionan inputs y toman outputs. El vínculo funcional con los empleados es crítico para una organización porque los empleados proporcionan la mano de obra y experiencia necesarias y, si son improductivos, la organización también lo será.
Sin embargo, el vínculo funcional con los empleados no se da con un sólo grupo homogéneo. Los empleados entran en las diferentes categorías de públicos comentados en el capítulo 7, y cada público de empleados exige una estrategia de comunicación diferente. Los tres conceptos de la teoría situacional de los públicos de Grunig pueden ser fácilmente traducidos a términos apropiados para los públicos internos: Los empleados trabajan en tareas diferentes en una organización. O sea, se enfrentan y reconocen diferentes clases de problemas. Por lo tanto, los empleados suelen buscar y procesar información relevante para los problemas a los que se enfrentan. Los empleados tienen más o menos autonomía según su rango en la organización, y el grado en que ésta está estructurada. Cuanta más autonomía tengan los empleados, a menos restricciones se enfrentarán y más se comunicarán. Los empleados que toman decisiones en una organización generalmente se sienten más involucrados con ella. Los empleados que están más en lo alto de la jerarquía, o los empleados en organizaciones descentralizadas, toman más decisiones. Cuanto mayor sea la involucración, más activa será la conducta de comunicación de un empleado.
Los públicos internos pueden ser creados Como sea que el subsistema directivo puede cambiar las tareas, restricciones e involucración de los empleados de una organización, ésta tiene el poder de crear diferentes clases de públicos empleados; algo que no puede hacerse con los públicos externos. Por ejemplo: Las organizaciones altamente estructuradas tendrán en su mayor parte, públicos de poca involucración y conducta fatalista y conducta restringida en la base la jerarquía, y unos cuantos públicos, jerárquicamente en lo más alto, de alta involucración y de conductas de las que se enfrentan al problema o conductas rutinarias. Los públicos de baja involucración tendrán pocos motivos para comunicarse de manera activa, pero si se les da tiempo procesarán de manera pasiva la propaganda directiva y la comunicación expresiva. Los públicos directivos buscarán de manera activa la comunicación interna.
Las organizaciones menos estructuradas tendrán públicos de alta involucración y que se enfrentan a los problemas dispersos por toda la organización, porque la autoridad se distribuye a los subsistemas individuales. Estos públicos buscarán, de manera activa, información relacionada con las tareas de su subsistema: los ingenieros buscarán información de ingeniería, los contables información sobre contabilidad, y así sucesivamente. Sin embargo, estos públicos especializados procesarán de manera pasiva la información procedente de otros subsistemas, incluyendo el subsistema directivo. Se han realizado varios estudios de los públicos internos utilizando la teoría de Grunig que ilustran la manera en que la estructura de la organización crea públicos. Examinémoslos brevemente.
Los públicos internos en dos organizaciones estructuradas Grunig realizó estudios de empleados directivos y no directivos en dos empresas de servicios públicos. Una compañía telefónica regional y una compañía eléctrica.41 Los empleados en niveles más bajos de ambas organizaciones las percibían como altamente estructuradas. Así pues, los dos estudios muestran las clases de públicos que emergen en un marco organizacional altamente estructurado. Grunig hizo preguntas para medir si los empleados piensan en (reconocimiento del problema), se sienten constreñidos respecto a, y perciben una involucración en, respecto a sus tareas diarias, y si piensan en y se sienten constreñidos en cuanto a aceptar un nuevo trabajo en otra organización. Las técnicas estadísticas revelaron tres públicos en una organización y cuatro en la otra: Un público directivo en ambas organizaciones. Un público de empleados de mayor edad, i otro de empleados de más bajo nivel, en ambas organizaciones. Uno o dos públicos de empleados más jóvenes. En una compañía, a este público se le denominó “los empleados insatisfechos más jóvenes”. En la otra, a uno se le llamó “los empleados más jóvenes y más educados” y al otro “los empleados más jóvenes y menos educados”.
El público directivo era un público activo. Sus miembros eran los más involucrados, los que acostumbraban a reconocer los problemas, y los menos constreñidos en sus tareas diarias (pero no a la hora de pensar en tener otro trabajo). También eran los que solían utilizar todas las publicaciones de empleados; más que los públicos de menor nivel jerárquico para los que se diseñaron esas publicaciones. Informaban que tenían más interés en las noticias fidedignas respecto a la compañía que no en la propaganda directiva o en los materiales de relaciones humanas. El público de los empleados de más edad no pensaba mucho en su trabajo o en buscar otro trabajo (un bajo reconocimiento del problema). Pero se había adaptado a grandes restricciones y había percibido un nivel moderado de involucración en la compañía. En apariencia, la pseudoinvolucración cultivada por las técnicas de relaciones humanas había funcionado. Estos trabajadores de más edad eran leales a la compañía, estaban satisfechos con sus superiores, y preferían la información que reforzara ese punto de vista. Pero no utilizaban demasiado los medios para los empleados. Cuando lo hacían, estaban más interesados en material blando y emotivo, en especial en las historias sobre otros empleados. Los empleados insatisfechos más jóvenes en una organización, y los empleados más jóvenes y más educados en la otra, encajaban en la categoría de conducta restringida de baja involucración. Reconocían las restricciones a las que se enfrentaban al tomar decisiones diarias (en general sus puestos se encontraban más abajo en la jerarquía), y no se sentían involucrados. Pero reconocían los problemas en su trabajo diario y comparaban su puesto de trabajo con uno similar en otra organización. Estos empleados más jóvenes no eran felices con su compañía; algo que los investigadores de la organización Porter, Lawler y Hackman dicen que es propio de los empleados más jóvenes que aún no han sido socializados dentro de una organización.42 Como un público moderadamente activo, estos trabajadores utilizaban los medios de comunicación de la empresa, especialmente para obtener información que les ayudara a evaluar su futuro en su seno y para comparar sus oportunidades con las de otras compañías. Estos trabajadores más jóvenes también aparecieron en una encuesta de empleados del Bank of America, realizada en 1.971.43 En esa encuesta, los empleados más jóvenes fueron más negativos respecto a las publicaciones del banco y tenían "unos intereses particularmente fuertes en una comunicación más abierta, franca y bidireccional".
Los empleados más jóvenes y menos educados encajan en un público fatalista de baja involucración. A ellos también les desagrada su trabajo y la compañía, pero no utilizan los medios de comunicación para empleados y tienen poco interés en información sobre la compañía u otros compañeros. En otras palabras, era un público que no había respondido todavía a las técnicas de relaciones humanas.
Los públicos estructuradas
internos
en
tres
organizaciones
menos
Grunig y dos estudiantes graduados de la Universidad de Maryland han realizado estudios de públicos internos en tres organizaciones técnicas y altamente profesionales; organizaciones que encajan generalmente en la categoría no estructurada que hemos descrito en este capítulo: The National Bureau of Standards, una organización de investigación situada en los suburbios de Washington, D.C., cuyos empleados son en su mayoría científicos.44 The Naval Surface Weapons Center, una unidad de investigación del Departamento de Defensa, también situada en los suburbios de Washington, cuyos empleados son principalmente ingenieros y técnicos.45 Un centro de investigación y desarrollo con base en una universidad situado en el Medio Oeste, cuyos empleados son casi todos investigadores universitarios.46 Los investigadores identificaron cuatro públicos empleados casi idénticos en cada una de estas organizaciones, a pesar de que el cuarto no apareció en el centro de I+D universitario. Los investigadores hicieron, de nuevo, preguntas para medir el reconocimiento del problema, el nivel de involucración y el reconocimiento de las restricciones respecto a unas quince situaciones de una organización; tales como la investigación en unidades diferentes, el presupuesto, las actividades recreativas de los empleados, y el nombramiento de nuevos administradores. Las técnicas estadísticas identificaron a los públicos y describieron qué medios internos utilizaba cada público y otras conductas de comunicación para cada público. La naturaleza de estos públicos pone de relieve las diferentes necesidades de comunicación de los especialistas profesionalizados, administradores, y personal de apoyo menos educado en una organización no estructurada.
Los estudios indicaron que la mayoría de empleados en organizaciones no estructuradas procesa, de forma pasiva, la información que aparece en los medios de la compañía, y por lo tanto pasa relativamente poco tiempo utilizando esos medios de comunicación. Pero las investigaciones también mostraron que los especialistas sí que se comunican activa e interpersonalmente entre sí. El público especialista. Este público está compuesto en su mayor parte por científicos, ingenieros e investigadores; especialistas profesionalizados. El público especialista se comunica de forma activa de manera horizontal y entrecruzada dentro de la organización, como la teoría de la organización predice para una organización no estructurada. Los miembros de este público se comunicaban activamente respecto a situaciones de investigación y técnica de la organización, o respecto a los pocos problemas administrativos/presupuestarios que influyen en su trabajo. Procesaban, de forma pasiva, artículos sobre investigación que aparecían en publicaciones para empleados y pasaban relativamente poco tiempo utilizando los medios formales. Solían comunicarse más de forma interpersonal con otros especialistas. O utilizaban publicaciones técnicas, asistían a seminarios técnicos, y buscaban información técnica relacionada con sus trabajos. El público administrativo. En general, los miembros de este público tenían puestos de trabajo administrativos que les hacían pensar en los problemas de toda la organización, a pesar de que no percibían un alto nivel de involucración con estos problemas. De resultas de ello, los miembros del público administrativo se comunicaban de forma pasiva respecto a la mayoría de situaciones de la organización; excepto en el caso de problemas administrativos con los que estuvieran involucrados personalmente. Además, en general, procesaban en lugar de buscar información procedente de los medios de la organización. El público del contexto de los empleados. Los miembros de este público procedían de niveles más bajos de la jerarquía, en los que se enfrentaban a una situación de trabajo más estructurada que los especialistas. Se trataba de los conserjes, secretarias, porteros y otros trabajadores de servicios en estas organizaciones altamente técnicas. Se enfrentaban a más restricciones que el resto y percibían poca involucración en las situaciones de investigación y administrativas. Estas personas sí se sentían involucradas con situaciones del "contexto de los empleados” como los sueldos,
prestaciones, deportes y actividades sociales; gran parte del material de las publicaciones cursis. Buscaban, de manera activa, información sobre estas situaciones de los empleados en los medios de la organización y procesaban, de forma no selectiva, mucha información sobre investigación procedente de estos medios. Sin embargo, tenían poco interés en la información administrativa, a menudo porque se trata de propaganda directiva. Estos no especialistas en una organización especializada necesitan un tratamiento de relaciones humanas que los especialistas no necesitan, ya que su marco organizativo es más estructurado. El público no involucrado. Este público, que también esta formado por empleados de nivel más bajo y con más restricciones, percibía poca involucración en cualquier situación de la organización, incluso en las situaciones del contexto de los empleados. En una organización, los miembros de este público pensaban en (reconocían) problemas de investigación, administrativos y de los empleados de la misma. Pero a causa de su baja involucración y altas restricciones, pasaban poco tiempo con los medios de comunicación de la organización, y únicamente procesaban la información que aparecía en ellos. Al igual que los trabajadores más jóvenes y menos educados en la empresa descrita anteriormente, estos empleados en apariencia se preocupaban poco por su trabajo o por la organización que les empleaba. No respondían a las técnicas de relaciones humanas. No hay duda de que empleados no involucrados y no preocupados se encuentran en casi todas las organizaciones.
Llegamos a algunas conclusiones La naturaleza de estos cuatro públicos resalta la dificultad de proporcionar medios de comunicación adecuados para los empleados en las organizaciones poco estructuradas. En ellas, los empleados necesitan una comunicación especializada horizontal y entrecruzada, y mayoritariamente interpersonal. El director de comunicación con los empleados puede ayudar a facilitar esa comunicación estudiando y mejorando los flujos comunicativos. Por otro lado, los empleados de menor nivel necesitan una comunicación tradicional de relaciones humanas. Por lo tanto las publicaciones para empleados, sirven para dos propósitos:
En el caso de los especialistas, ayudan a integrar la organización haciendo que estos sean conscientes de lo que están haciendo otros especialistas, y la forma en que estas actividades diferentes contribuyen a una única misión de la organización. Por lo tanto, los artículos sobre actividades de investigación y sobre política general de la organización, presupuestos y apoyo son importantes. Sin embargo, los especialistas procesarán esta información en lugar de buscarla.
Algunos trabajadores de servicios de menor nivel procesarán algo de esa misma información y, al hacerlo, obtendrán una sensación de pseudo-involucración en la organización. Pero también necesitan información de relaciones humanas relacionada con los empleados en los medios de comunicación de la organización. Por lo tanto, estos tres estudios sugieren que las publicaciones para los empleados en una organización no estructurada, deben ser diversificadas como sucede con los medios comerciales. Deberían contener noticias actuales de la organización en la portada, y artículos de investigación, perfiles de empleados y artículos sobre logros de los mismos y actividades sociales en el interior.
Los públicos miembros de una asociación En 1.979, Grunig realizó un estudio para la American Association for Health, Physical Education, Recreation, and Dance (AAHPERD), que demuestra que la comunicación abierta y especializada es la necesaria en una asociación.47 AAHPERD es una asociación de profesionales que enseñan o realizan investigación en facultades, universidades, escuelas primarias y secundarias, o departamentos de salud y esparcimiento. Cuando utilizó la teoría situacional y las mismas técnicas estadísticas que en los tres estudios de las organizaciones especialistas, Grunig encontró cuatro públicos miembros. Estos públicos, y sus conductas de comunicación, reflejaron situaciones especializadas de trabajo, similares a las de los públicos en las tres organizaciones especializadas. Cada uno era un público activo, y cada uno buscaba publicaciones de la asociación que proporcionaran información esencial relacionada con el trabajo. Los cuatro públicos:
Un público administrador, que se encontró en escuelas, universidades y departamentos de salud y esparcimiento, que utilizaba casi siempre publicaciones destinadas a administradores. Un público investigador/profesor, encontrado principalmente en universidades, cuyo trabajo incluía tanto la enseñanza como la investigación. Utilizaba revistas técnicas y asistía a conferencias sobre investigación. Un público profesor, cuyos miembros pasaban todo su tiempo enseñando en escuelas o en facultad sin investigación. Utilizaban publicaciones que contenían informes de investigación que estaban relacionados con lo que enseñaban. Un público innovador, de miembros más jóvenes interesados en intercambiar sus programas y en hacer su trabajo de manera innovadora. Este público utilizaba casi siempre publicaciones generales de la asociación que contenían perfiles y estudios de casos en los que se detallaban innovaciones y prácticas de sus miembros.
Tres estudios de comunicación interna-externa Grunig también realizó tres estudios que mejoran nuestra comprensión de la comunicación entre los empleados de una organización y la gente exterior a la misma. Como parte del estudio de dos empresas de servicio público descritas anteriormente, Grunig preguntó a los empleados encuestados con cuanta frecuencia hablaban de la organización con gente de fuera.48 Las respuestas indicaron que los empleados que se comunicaban principalmente dentro de la organización (los públicos directivos y los de empleados más jóvenes y educados) también se comunicaban más, fuera de la organización. Los empleados que se enfrentan a más restricciones y que están menos involucrados en su trabajo tienen, en apariencia, pocas razones para hablar de su trabajo cuando se encuentran fuera del mismo.
La comunicación de la gente de fuera con la gente de dentro. Los otros dos estudios trataron de la cuestión de si los empleados de una organización comunicarán de manera fidedigna la información que obtienen de clientes de la organización a quien toma las decisiones dentro de la misma.
La investigación de las organizaciones ha demostrado que los empleados de menor nivel tienen más contacto con la gente de fuera que los empleados de más alto nivel. Esa investigación tiene dos implicaciones. Primero, en una organización altamente estructurada, la comunicación ascendente que va de los empleados de menor nivel a los de nivel más alto acostumbra a estar distorsionada en favor de lo que el superior quiere escuchar. Por lo tanto, la investigación sugiere que una información fidedigna no fluirá de la gente del exterior a los subordinados y de ahí a los superiores. Un estudio de comunicación interna-externa en una agencia de erradicación de la pobreza mostró, sin embargo, que la información fidedigna iría directamente desde los clientes externos a los altos administradores si se nombraran administradores de perfil similar a los clientes e interactuaran con éstos.49 En la mayoría de agencias para la erradicación de la pobreza, los clientes y los empleados de menor nivel eran negros, y los altos administradores eran blancos. Sin embargo, en esta organización, el administrador general era negro, y los blancos estaban diseminados por toda la organización. En segundo lugar, los empleados de menor nivel, que acostumbran a tener el mayor contacto con los clientes y otra gente del exterior, se enfrentan a más restricciones y están menos involucrados en la organización que los de nivel más alto. Así pues, es mucho más probable que procesen la información procedente de la gente de fuera, en lugar de buscarla. Un estudio de la misma compañía telefónica regional descrita antes, mostró el impacto del procesado en lugar de la búsqueda de información del exterior.50 Los clientes y demás individuos del exterior acostumbra a manifestar sus quejas a una organización en lugar de hacer sugerencias o proporcionar información complementaria. El estudio indicó que los empleados de menor nivel procesaban la información negativa y no buscaban otra información. Por lo tanto, la información que fluye del exterior al interior de una organización conduce a los empleados a sobrestimar la insatisfacción externa hacia la organización. Sólo cuando la organización realiza encuestas formales o establece otros canales formales de comunicación con la gente de fuera (vea el capítulo 13, sobre relaciones con la comunidad) los altos administradores obtienen información fidedigna del exterior.
LA EVALUACIÓN DE LAS RELACIONES INTERNAS Se han desarrollado muchas técnicas de investigación que son apropiadas para la evaluación de la eficacia de la comunicación interna. La técnica que debe utilizarse depende de la estructura de la organización y de las metas y objetivos relevantes de su sistema de comunicación. Pasemos revista a cinco métodos de evaluación.
La comunicación, retención y aceptación de mensajes La comunicación interna, especialmente la descendente, puede ser evaluada determinando la exposición a publicaciones u otras fuentes de información, y haciendo preguntas como las del capítulo 9, para medir si los empleados retienen y creen estos mensajes. Esta clase de evaluación es apropiada para una organización estructurada que quiere comunicar la información directiva a los subordinados, de la manera más precisa posible. También es relevante para una organización menos estructurada en la que los directivos quieren comprobar si los mensajes fluyen por la organización y están siendo retenidos y creídos. AT&T, por ejemplo, midió el objetivo de comunicación preguntando a una muestra de empleados si recibían la publicación de su compañía en un plazo de cuarenta y ocho horas desde su distribución.51 La empresa también calculó la retención preguntando a los empleados de la muestra si recordaban haber leído historias que aparecían en la publicación. Asimismo, AT&T midió la legibilidad para ver si las publicaciones estaban escritas en término que posibilitaran la retención de información por los empleados. Finalmente, AT&T calibró la aceptación del mensaje preguntando a los empleados si la publicación era comprensible, si presentaba posturas encontradas sobre un tema o problema, y si era una fuente "excelente" de información sobre la compañía. La filial de investigación de Hill and Knowlton, The Group Attitudes, ha realizado muchos estudios de empleados que también encajan en esta categoría. La mayoría fueron diseñados para determinar lo bien que los empleados retienen y creen mensajes sobre la organización. Por ejemplo: Una importante compañía petrolífera había invertido una cantidad considerable de dinero en publicaciones internas y quería saber de resultas de ello, qué clase
de percepciones compañía.
tenían
los
empleados
respecto
a
la
Un gran fabricante acababa de sufrir una huelga y quería saber de qué manera percibían los empleados a la compañía después de dicha huelga. Una gran compañía con delegaciones por todo el país quería saber la manera en que los empleados en sus filiales percibían a la corporación madre.52
Evaluaciones de coorientación El método de la coorientación descrito en los capítulos 6 y 9 (en el que los miembros de los dos grupos intentan predecir las cogniciones y actitudes del otro) puede decirle a un evaluador el grado de precisión de la percepción de los superiores y subordinados entre sí, y el alcance de su comprensión y acuerdo. En una organización no estructurada, la técnica puede medir lo bien que los miembros de los diferentes subsistemas pueden predecir las cogniciones y actitudes de los miembros de los demás subsistemas; ambas son esenciales si los subsistemas han de coordinar sus conductas. En el estudio de Grunig de los públicos empleados en las dos empresas de servicio público, por ejemplo, una medida de coorientación indicaba que los públicos no directivos predecían de manera precisa que la dirección estaba preocupada por incrementar los beneficios y la producción.53 Pero infravaloraban la preocupación de la dirección por los consumidores y valoraban excesivamente su preocupación por el entorno y los empleados. Al mismo tiempo, los empleados directivos creían que los empleados no directivos estaban menos preocupados por los beneficios y la producción de lo que lo estaban en realidad; predecían que los empleados estaban preocupados únicamente por su propia felicidad y por tener un lugar de trabajo seguro y placentero.
Las auditorías de relaciones humanas Muchos investigadores de relaciones humanas han desarrollado medidas de las actitudes de los empleados hacia su puesto de trabajo, su supervisor, y la organización. Unos cuestionarios apropiados pueden obtenerse, habitualmente,
del departamento de personal de una organización o de una empresa comercial. Estas auditorías dicen poco del grado en que se han alcanzado los objetivos de comunicación, retención y aceptación. Pero muestran si las técnicas de relaciones humanas han influido en las actitudes y conductas. Por lo tanto, sólo son útiles para la evaluación de la comunicación expresiva en una organización estructurada.
Satisfacción de la comunicación Los investigadores que se especializan en la comunicación interpersonal en organizaciones, han desarrollado unos amplios cuestionarios que pueden emplearse para medir la satisfacción de los empleados en relación a la comunicación en la organización. El cuestionario mejor desarrollado es la técnica de auditoría elaborada por miembros de la Organizational Communication Division de la International Communication Association (ICA).54 Las auditorías de la satisfacción de la comunicación encajan en la lógica de la teoría de los recursos humanos de la dirección, que insiste en la autonomía, autorealización, y una comunicación abierta. La auditoría ICA, por ejemplo, pregunta a los empleados cuanta información reciben y si necesitan más información respecto a áreas como las obligaciones del trabajo, el sueldo y los beneficios o prestaciones, y su propia actuación. La auditoría hace preguntas similares respecto a la comunicación con superiores, subordinados y compañeros de trabajo, y respecto a canales como publicaciones, medios o tablones de anuncios. El cuestionario ICA también pregunta acerca de los "resultados (outcomes) de la comunicación" como la satisfacción respecto al trabajo, y pide a los empleados que describan experiencias específicas vividas en las que la comunicación haya sido eficaz o ineficaz. La auditoría de satisfacción es muy popular, pero tiene unas limitaciones importantes. Interroga a los empleados respecto a sus percepciones de la eficacia de la comunicación. Puede que los empleados no lo sepan, y puede que sea necesario emplear unas medidas más objetivas, como las que sugerimos aquí. Sin embargo, es aún más importante el hecho de que los empleados tienden a decir que están satisfechos con la comunicación cuando son felices en la organización. Por lo tanto, la auditoría de satisfacción no separa de manera
adecuada la satisfacción de comunicación de la satisfacción total en cuanto al puesto de trabajo. Esta deficiencia hace que la auditoría de satisfacción sea muy parecida a la de relaciones humanas. Mide las actitudes de los empleados, no la eficacia de la comunicación.
El análisis de la red Un análisis de la red mide el objetivo de comunicación utilizando uno de los varios métodos para realizar un diagrama de quién habla con quién en una organización y la manera en que los mensajes fluyen por ésta. Algunos tipos de análisis de la red también calculan la retención de los mensajes, preguntándole a la gente lo que ha oído y comparando lo que dicen con un mensaje original emitido en la organización. El análisis de la red funciona especialmente bien para evaluar el sistema de comunicación de una organización no estructurada, un sistema que consiste principalmente en actividades de comunicación no programadas. Es eficaz porque ayuda al director de comunicación a averiguar lo que está sucediendo en la red no programada y a determinar lo eficaz que es. Hay cinco clases de análisis de la red: El estudio del rendimiento. Los entrevistados registran sus conductas de comunicación y la gente con la que se han comunicado. Observadores. Unos observadores entrenados acompañan a los entrevistados y registran sus conductas de comunicación y las interacciones con las demás personas. La entrevista o cuestionario de sección transversal. A los entrevistados se les pregunta con quién, en general, interactúan y de qué hablan. La técnica del "mundo pequeño". Un experimentador lanza un mensaje en la organización que está dirigido a una persona concreta y luego sigue la pista al flujo del mensaje. El método de difusión. A los mensajes que se producen de manera natural se les sigue la pista mientras fluyen por la organización. También se la conoce como la técnica ECCO (canales de comunicación episódica en las organizaciones).56
Los investigadores de la comunicación han desarrollado más métodos para evaluar los programas de comunicación interna que para cualquier otro tipo de programa de relaciones públicas. Los directores de esos programa ya no tienen que depender, para determinar el éxito de sus programas, de la cara radiante de alguien que ha estado empleado durante cincuenta años y que recibe un reloj de oro el día de su jubilación.
NOTAS 1. 2. 3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10. 11. 12.
"Opening Doors in Closed Corporations", Informe BursonMarsteller nro. 60 (Verano 1.981). Robert Townsend, Up the Organization (Nueva York: Knopf, 1.970). Richard Nemec, "Internal Communications-A Scary Science", Public Relations Journal 29 (Diciembre 1.973): 6-8, 27. Dennis W. Jeffers y David N. Bateman, "Redefining the Role of the Company Magazine", Public Relations Review 6 (Verano 1.980): 11-29. Roy G. Foltz, "Internal Communications", en la sección "Public Relations At Large", del Public Relations Journal 37 (Febrero 1.981): 8. C.J.Dover, "Three Eras of Management Communication" en la obra de W. Charles Redding y George A. Sanborn (eds.), Business and Industrial Communication: A Source Book (Nueva York: Harper & Row, 1.964) páginas 61-65. John N. Bailey, "Prefacio" en la obra de Carol Reuss y Donn Silvis (eds.), Inside Organizational Communication (Nueva York: Longman, 1.981), páginas xi-xii. Joan Kampe y Lyn Christenson, "Publications: What's in the Package", en la obra de Reuss y Silvis, páginas 110-123. Douglas P. Bruch, "Internal Communications and the New Technology", Public Relations Journal 37 (Febrero 1.981): 13; Joseph A. Varilla, "Employee Relations and Communications" en la obra de Philip Lesly (ed.), Lesly's Public Relations Handbook, 2ªed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.978), páginas 162-165; William P. Dunk y Philip F. Bamforth, "Targeted' Media", en la obra de Reuss y Silvis, páginas 147-156. Brush. Jeffers y Bateman. Stanley Peterfreund, "Employee Publications: Deadly But Not Dead Yet", Public Relations Journal 30 (Enero 1.974): 29-23.
13.
14.
15. 16. 17.
18.
19.
20. 21. 22.
23. 24.
25. 26. 27.
Ronald Goodman y Richard S. Ruch, "In the Image of the CEO", Public Relations Journal 37 (Febrero 1.981): 1415, 18-19. Jean L. Farinelli, "Fine Tuning Employee Communications", Public Relations Journal 33 (Enero 1.977): 22-23. Frank L. Riggs, "Turning Employees On With TV", Public Relations Journal 36 (Febrero 1.980): 22-24. Lee Coyle, "RSVP: The Ohio Bell Approach", Public Relations Journal 37 (Febrero 1.981): 24-26. Los términos "programado" y "no programado" proceden de Jerald Hage, Communication and Organizational Control: Cybernetics in Health and Welfare Settings (Nueva York: Wiley, 1.974), páginas 163-189. John A. Daly y John T. Korinek, "Organizational Communication: A Review via Operationalizations" en la obra de Howard H. Greenbaum y Raymond L. Falcione, (eds.), Organizational Communication: Abstracts, Analysis, and Overview, Vol. 7 (Beverly Hills, Calif.: Sage Publications, 1.982), páginas 11-46; Cal W. Downs y Tony Hain, "Productivity and Communication", en la obra de Michael Burgoon (ed.), Communication Yearbook 5 (New Brunswick, N.J.: Transaction Books, 1.982), páginas 435-454; Keith Brooks, James Callicoat, y Gail Siegerdt, "The ICA Communication Audit and Perceived Communication Effectiveness Changes in 16 Audited Organizations", Human Communication Research 5 (Invierno 1.979): 130-137. vea, por ejemplo, Joyce Asher Gildea y Myron Emanuel, "Communications and Productivity", Public Relations Journal 36 (Febrero 1.980): 8-12; y Louis C. Williams, Jr., "Trends and Issues: Challenges Ahead", en la obra de Reuss y Silvis, páginas, 293-294. Daly y Korinek, páginas 13, 15. Jerald Hage, Theories of Organizations: Form, Process & Transformation (Nueva York: Wiley, 1.980), página 298. Richard H. Hall, Organizations: Structure and Process, 2ª ed.(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice Hall, 1.977), página 292. Hage, Communication and Organizational Control. Everett M. Rogers y Rekha Agarwala-Rogers, Communication in Organizations (Nueva York; Free Press, 1.976), páginas 120-121; Daly y Korinek; Hage, Theories of Organizations, páginas 293-309. Para encontrar un comentario más amplio de estas teorías, vea Rogers y Rogers, Capítulos 2 y 3. Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2ª ed. (Nueva York: Wiley, 1.978). Por ejemplo, Phillip V. Lewis, Organizational Communication: The Essence of Effective Management, 2ª ed. (Columbus: Grid, 1.980), páginas 59-76. La idea de
28.
29. 30.
31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38.
39.
40.
41.
42.
43. 44.
45.
la comunicación entrecruzada procede de Hage, Communication and Organizational Control, páginas 163189. Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1.947). Chester Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1.938). Perrow proporciona una revisión especialmente iluminadora de las ideas de Barnard. Charles Perrow, Complex Organizations: A Critical Essay, 2ª ed. (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.979), páginas 7086. Abraham Maslow, Motivation and Personality, 2ª ed. (Nueva York: Harper & Row, 1.970). Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw-Hill, 1.960). Rensis Likert, The Human Organization (Nueva York: McGraw-Hill, 1.967). Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man (Cleveland: World Publishing, 1.966). Robert R,. Blake y Jane S. Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1.964). Perrow, páginas 114-132. Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon (Chicago: University of Chicago Press, 1.964). Muchos teóricos han adoptado un enfoque de sistemas a la teoría de la dirección. Sin embargo, Katz y Kahn han sido los teóricos de los sistemas más influyentes. Para encontrar apoyo empírico a esta declaración, vea "Organization Structure and Communications" de Jerald Hage, Michel Aiken, y Cora B. Marrett, en la obra de Daniel Katz, Robert L. Kahn y J. Stacy Adams (eds.), The study of Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1.980), páginas 302-315. Linda McCallister, "The Interpersonal Side of Internal Communications", Public Relations Journal 37 (Febrero 1.981): 20-23. James E. Grunig, "Some Consistent Types of Employee Publics", Public Relations Review 1 (Invierno 1.975): 17-36. Lyman W. Porter, Edward E. Lawler III, y Richard Hackman, Behavior in Organizations (Nueva York: McGrawHill, 1.975), páginas 162-170. Nemec, página 7. James E. Grunig, "Evaluating Employee Communications in a Research Operation", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 61-82. Karen Pelan, Internal Communication at the Naval Surface Weapons Center: An Analysis Using Grunig's
46.
47.
48. 49.
50.
51.
52.
53. 54.
55.
56.
Multi-Systems Theory", tesis de doctorado, Universidad de Maryland, College Park, 1.977. Larissa Schneider, "Employee Communication at a University-Based R&D Center: An Analysis Using Grunig's Theory of Communication Behavior", tesis de doctorado, Universidad de Maryland, College Park, 1.978. James E. Grunig, "Membership Survey and Communication Audit". Informe a la American Alliance for Health, Physical Education, Recreation and Dance, Washington, D.C., Mayo de 1.979. Grunig, "Some Consistent Types of Employee Publics", página 34. James E. Grunig, "Communication in a Community Development Agency", Journal of Communication 24 (Otoño de 1.974): 40-46. James E. Grunig, "Accuracy of Communication from an External Public to Employees in a Formal Organization", Human Communication Research 5 (1.978): 40-53. James F. Tirone, "Measuring the Bell System's Public Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 27-31. Group Attitudes Corporation, "General Thoughts Concerning Image and Issue Research Relating to Employees", Nueva York, sin fecha. Grunig, "Some Consistent Types of Employee Publics", páginas 27-28. Gerald Goldhaber y P.Krivonos, "The ICA Communication Audit: Process, Status, and Critique", Journal of Business Communication 15 (1.977): 41-64. Richard V. Farace, Peter R. Monge, y Hamish M. Russell, Communicating and Organizing (Reading, Mass.: AddisonWesley), páginas 207-214. Grunig utilizó este método, por ejemplo, en el estudio del National Bureau of Standards del que se ha hablado antes en este capítulo. Adoptó nuevos ítems sobre investigación, logros de los empleados y problemas administrativos, y preguntó a los entrevistados, por ejemplo, si habían oído adecuadamente los puntos administrativos. De igual modo, el público técnico era más que probable que hubiera oído el punto de investigación.
LECTURAS ADICIONALES Baird, John E., Jr., The Dynamics of Organizational Communication (Nueva York: Harper & Row, 1.977). Farace, Richard V., Peter R. Monge, y Hamish M. Russell, Communicating and Organizing (Reading, Mass.: AddisonWesley), páginas 207-214.
Hall, Richard H., Organizations: Structure and Process, 2ª ed.(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice Hall, 1.977), página 292. Hage, Jerald, Communication and Organizational Control: Cybernetics in Health and Welfare Settings (Nueva York: Wiley, 1.974), páginas 163-189. Hage, Jerald, Theories of Organizations: Form, Process & Transformation (Nueva York: Wiley, 1.980). La parte tercera sobre el factor humano. Jeffers, Dennis W., y David N. Bateman, "Redefining the Role of the Company Magazine", Public Relations Review 6 (Verano de 1.980): 11-29. Koehler, Jerry W., Karl W.E. Anatol, y Ronald L. Applbaum, Organizational Communication: Behavioral Perspectives, 2ª ed., (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1.981). Lewis, Phillip V., Organizational Communication: The Essence of Effective Management, 2ª ed.(Columbus: Grid, 1.980). Perrow, Charles, Complex Organizations: A Critical Essay, 2ª ed. (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.979). Reuss, Carol, y Donn Silvis (eds.), Inside Organizational Communication (Nueva York: Longman, 1.981). Rogers, Everett M. y Rekha Agarwala-Rogers, Communication in Organizations (Nueva York; Free Press, 1.976).
13 RELACIONES CON LA COMUNIDAD Las organizaciones realizan muchas actividades en nombre de las relaciones con la comunidad. Por ejemplo: Los miembros de un equipo de baloncesto profesional visitan a los niños enfermos de un hospital. Las familias visitan un parque de bomberos local; los niños se suben a los coches, se deslizan por la barra y acarician a los perros dálmatas. Los empleados de una compañía local participan en una carrera de "canoas locas" por el Río Ohio durante una celebración del cuatro de Julio. Los miembros de un equipo de relaciones con la comunidad proporcionan café gratis en un área de descanso de una autopista interestatal durante el fin de semana del Día del Trabajador. Una empresa de negocios invierte en un programa de renovación urbana para reconstruir la parte del centro de una ciudad que se está deteriorando. Un hospital patrocina unas conferencias especiales sobre salud para los miembros de la comunidad. Un director local da un discurso en el Rotary Club. Una agencia gubernamental celebra, cada verano, un día de puertas abiertas para la comunidad. Una compañía local patrocina una exposición de arte, conciertos para la comunidad, o un equipo de béisbol de la Little League. Los miembros de un equipo de relaciones con la comunidad realizan entrevistas formales a sus líderes, una vez al año. El director de una fábrica local visita a los líderes políticos para persuadirles de realizar cambios de legislación i normativa.
Actividades "expresivas" vs. actividades "útiles"
Este cúmulo de actividades de relaciones con la comunidad tiene más sentido si se da usted cuenta de que son, o bien "expresivas" o "útiles". Las mismas categorías que utilizamos para describir la comunicación con los empleados en el capítulo anterior.1 Las organizaciones utilizan las actividades "expresivas" de relaciones con la comunidad para promocionarse a sí mismas y para mostrar su buena voluntad hacia la misma. Recurren a las actividades "útiles" para hacer un bien a la comunidad o para mejorarla a fin de que a la organización le se más fácil trabajar allí. Al igual que en los programas de relaciones con los empleados, las actividades expresivas se emplean en programas de relaciones con la comunidad que reflejan el modelo de relaciones públicas de agente de prensa/publicity y, a veces, el de información pública. Los ejemplos incluyen al equipo de baloncesto profesional que visita un hospital, la jornada de puertas abiertas en el parque de bomberos, o el patrocinio de equipos de atletismo. Lo más frecuente es que los programas de relaciones con la comunidad basados en el modelo de información pública tengan metas útiles para el programa; como el discurso del ejecutivo en el Rotary Club o el seminario del hospital sobre salud. Los programas basados en los modelos simétricos y asimétricos bidireccionales generalmente recalcan actividades comunitarias útiles, a pesar de que los programas asimétricos pueden complementar las actividades útiles con expresivas para suavizar la intencionalidad. Por ejemplo, el equipo de relaciones con la comunidad que entrevista a los líderes comunitarios podía tener un objetivo asimétrico o simétrico, a fin de persuadirlos para que hagan lo que quiere la organización o para llegar a un entendimiento mutuo. El equipo asimétrico puede ofrecerse para patrocinar un concierto o para participar al mismo tiempo en la carrera de canoas.
La interdependencia de la organización y el entorno Sin importar para nada el modelo de relaciones públicas que se utilice, los programas de relaciones con la comunidad reflejan la interdependencia de una organización y su entorno. En este caso, se trata de la parte del entorno ocupado por la comunidad o comunidades locales en las que las organizaciones tengan oficinas o instalaciones.
El director retirado de relaciones con la comunidad de la Illinois Bell Telephone Company describió esta correlación cuando definió las relaciones con la comunidad como "la participación planificada, activa y continuada de una institución con y dentro de una comunidad, para mantener y realzar su entorno en beneficio tanto de la institución como de la comunidad".2 La sección de relaciones con la comunidad de la Public Affairs Guide de la Champion International Corporation, describe de manera más explícita la interdependencia de la organización y la comunidad. (Champion International es un gran empresa de productos forestales): SOMOS importantes para esas comunidades. Nuestra nómina puede ser el baluarte de la economía del área. Los impuestos que pagamos benefician a las escuelas y a los gobiernos locales. Nuestras contribuciones voluntarias, tanto financieras como bajo la forma de los servicios personales de los empleados, ayudan a que las comunidades crezcan y a prosperen. Y estas comunidades son importantes para los EE.UU. Sin la aceptación del público, no hay industria alguna que pueda conseguir todo su potencial. La buena voluntad de la gente que vive en las comunidades de nuestras fábricas es esencial y hay que ganársela. Examinemos, pues, más de cerca los programas diseñados para facilitar la relación entre la organización y la comunidad.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD El término "comunidad" se utiliza hoy en día de dos maneras principales en la literatura de las ciencias sociales y de la comunicación: Como una localidad; gente agrupada por la situación geográfica. Como una comunidad no geográfica de intereses. Gente con un interés común, como la comunidad científica o la comunidad de negocios. Casi todos los programas de relaciones públicas con la comunidad están diseñados para el primer tipo. La segunda definición de comunidad es, esencialmente, la que hemos ofrecido de un público; un grupo con un problema o interés común, sin importar su localización geográfica.
Las dos clases de comunidad pueden solaparse. Puede haber varios públicos dentro de una sola comunidad geográfica. Y los públicos pueden solaparse con las comunidades geográficas. Una comunidad no acostumbra a ser un sólo público, y la mayoría contienen muchos públicos. El sociólogo Jessie Bernard también ha identificado la localidad o el lugar como la característica que ha persistido en las definiciones de comunidad de las ciencias sociales.3 A menudo, estas comunidades están definidas por unidades políticas; otras veces, pueden ser mayores o menores que la unidad política. Las comunidades pueden ser áreas rurales, ciudades pequeñas, centros urbanos, o vecindarios o áreas suburbanas con un complejo urbano. Como veremos, los programas de relaciones con la comunidad deberían ser diferentes según la comunidad determinada. Por lo tanto, son programas facilitar la públicos en su
los programas de relaciones con la comunidad especializados de relaciones públicas para comunicación entre una organización y los localidad geográfica.
Los programas de relaciones con la comunidad subrayan uno o dos tipos de actividades comunitarias: Actividades para ayudar a los empleados o directores de fábrica u oficinas locales a comunicarse con los líderes y residentes de la comunidad. Actividades que comprometen a la organización con la comunidad, como respaldar la renovación urbana, apoyar las escuelas, o hacer contribuciones financieras a organizaciones locales. Los profesionales de las relaciones públicas acostumbran a tener una gran responsabilidad respecto a las actividades de comunicación y a hacer recomendaciones a la dirección respecto a proyectos de involucración o compromiso. Veamos algunos ejemplos de ambas clases de programas de relaciones con la comunidad.
Las actividades de comunicación en la comunidad Antes del acuerdo para desmantelar el sistema Bell Telephone en 1.982, AT&T y sus compañías asociadas tenían el programa de relaciones con la comunidad seguramente más amplio de los Estados Unidos. (Puede que la red siga existiendo después de que el Bell System se divida en varias compañías autónomas).
Las relaciones con la comunidad son esenciales para AT&T a causa de su tamaño y del hecho de que actúa en 10.000 comunidades repartidas por todos los Estados Unidos. Sus empleados viven y trabajan en casi todas las grandes áreas metropolitanas de los Estados Unidos.4 En un discurso realizado en 1.975, Edward M. Block, vicepresidente de relaciones públicas de la AT&T dijo, en esencia, que las relaciones con la comunidad proporcionan un mecanismo para que los directores y empleados locales se comuniquen con la gente de la comunidad en la que trabajan, y para impedirles que "deleguen las relaciones públicas en el departamento de relaciones públicas". La Guía de Relaciones con la Comunidad de AT&T define las relaciones con la comunidad como "relaciones públicas a nivel de la comunidad... conocer y satisfacer las necesidades y expectativas de todos los segmentos de la comunidad cuando se relacionan con la compañía". En su discurso, Block describió los objetivos de comunicación de las relaciones con la comunidad de una manera aún más explícita, y en términos que son, claramente, simétricos bidireccionales. El propósito de las relaciones con la comunidad, dijo, son: Detectar la manera en que los clientes perciben a nuestro servicio. Y darles una sensación de que realmente queremos saberlo. Detectar la manera en que los clientes perciben todo nuestro negocio. Nuestras políticas y nuestras prácticas, nuestra gente, nuestras tarifas, nuestro carácter. Estar por encima de las quejas y las críticas. Involucrar a todos los empleados en el proceso de representación de la compañía ante el público, y viceversa. Y al hacerlo, construir la comprensión -y el orgullo- de los empleados en la importancia de lo que hacen y, especialmente, en la importancia de sus roles individuales al ofrecer un buen servicio. Proporcionar a los clientes una información oportuna respecto a asuntos de interés y significación, presentado siempre una atención especial a los asuntos de interés local. Las compañías de Bell Telephone ponen en práctica su programa de relaciones con la comunidad a través de equipos en cada comunidad local. Los equipos constan tanto de
empleados directivos como de no directivos (no especialistas en relaciones públicas) que se ofrecen voluntarios. Un especialista en relaciones con la comunidad procedente del departamento de relaciones publicas trabaja con los equipos para entrenarlos, ayudarlos y evaluarlos. Puede haber sólo un equipo en una comunidad pequeña, y varios en cada una de las comunidades urbanas y suburbanas de una gran área metropolitana. Las actividades de los equipos varían algo de una compañía Bell a otra, pero en general sus actividades incluyen: Relaciones con los medios de comunicación locales. Los especialistas de relaciones con los medios de la central no pueden tratar con los medios locales en todas las comunidades atendidas por la compañía. Por lo tanto, el equipo de relaciones con la comunidad trabaja con los medios locales para cubrir los proyectos y temas comunitarios. Boletines de noticias (newsletters) para los empleados. Muchos equipos producen boletines internos para informar a los empleados de sus actividades, de lo que los empleados están haciendo en la comunidad, y de los problemas de la misma. Charlas de la compañía. Los empleados dan charlas a grupos cívicos locales, clubes de negocios y profesionales, escuelas y otras organizaciones. Cuotas patrocinadas por la compañía. La compañía paga las cuotas y gastos de los empleados a los que patrocina como miembros de organizaciones clave locales. Exposiciones, exhibiciones, jornadas de puertas abiertas, giras, proyección de películas. Los equipos patrocinan estas actividades para distribuir información respecto a la empresa entre los residentes de la comunidad. ----------------Pie de foto La mayoría de las compañías asociadas al Bell System tienen un equipo de relaciones con la comunidad para cada comunidad atendida por las compañías. Los equipos compuestos de empleados directivos y no-directivos, se reúnen periódicamente para planificar programas para líderes y otros miembros de la comunidad. (Cortesía del Departamento
de Relaciones Públicas de la Southwestern Bell Telephone Company). ------------
Participación en actividades de la comunidad. Los equipos participan en actos comunitarios especiales, programas para limpiar un parque, o en una campaña para conseguir fondos (fundraising). Los equipos alientan a todos los empleados para que se ofrezcan voluntarios y participen en actividades de la comunidad. Sesiones de diálogo con líderes y grupos de la comunidad. Se invita a los líderes de la comunidad a una sesión de grupo para hablar de la actuación de la compañía telefónica, y de los problemas que hay que solucionar. Entrevistas a los líderes de la comunidad. Los equipos preparan una lista de líderes comunitarios importantes. Miembros individuales del equipo entrevistan personalmente a cada uno de estos líderes. Dependiendo de la comunidad, algunas de estas actividades encajan en cada uno de los cuatro modelos de relaciones públicas. La mayoría de actividades de participación en la comunidad son "expresivas" que encajan en el modelo agencia de prensa/publicity. Las jornadas de puertas abierta, giras, charlas y pertenencia a asociaciones patrocinada por la compañía, son genuinas del modelo de información pública. Las sesiones de diálogo y las entrevistas a líderes de la comunidad son actividades bidireccionales, a veces simétricas y otras asimétricas. Más adelante en este mismo capítulo volveremos al programa AT&T para hablar de la investigación sobre la eficacia de estas actividades; investigación que demostró que las simétricas bidireccionales son las más eficaces a la hora de satisfacer los objetivos de relaciones públicas con la comunidad.
Las relaciones con la comunidad en la Ford y General Motors. En un estudio de las actividades de relaciones con la comunidad de la Ford Motor Company y de la General Motors en Michigan, el sociólogo Paul Mott encontró programas muy parecidos a los de la AT&T.5 Ambas compañías tienen equipos de relaciones locales con la comunidad compuestos por personal directivo en cada comunidad en la que la compañía tiene una fábrica. Los equipos son coordinados por especialistas regionales de relaciones con la comunidad, y
pueden llamar a especialistas corporativos para que aconsejen sobre problemas comunitarios nada inusuales.
les
Según Mott, el programa de Ford era el más amplio. Incluía actividades expresivas - de "buena voluntad"-, como la donación de motores usados a talleres automovilísticos en escuelas locales y la donación de automóviles para la educación de conductores. Además, Ford prestaba películas a grupos locales, tenía una oficina del portavoz, celebraba un día del visitante en las fábricas, invitaba a líderes políticos a comer en la fábrica, y coordinaba los discursos realizados por ejecutivos. Ford también animaba a sus empleados a realizar actividades cívicas; les daba permisos anuales por trabajo cívico, y también los concedía a los empleados elegidos para un cargo político. Cada comité realizaba asimismo un estudio anual del "clima" comunitario para identificar problemas en la comunidad local. Los comités de la General Motors se concentraban en la vigilancia i control (monitorización) de las actividades políticas locales en busca de problemas que pudieran afectar a la compañía. Cualquier problema identificado se ponía en conocimiento del departamento apropiado de la empresa para que procediera a actuar. Algunos ejemplos más. Muchas otras organizaciones realizan actividades de comunicación similares en la comunidad: El Community Relations Manual de The Pennwalt Corporation describe las siguientes actividades de relaciones con la comunidad: comunicación de los empleados, relaciones con los medios de comunicación locales, relaciones con la comunidad durante una emergencia, comunicación con el gobierno local, acontecimientos i actos especiales, oradores y portavoces, y contribuciones caritativas. The Champion International Corporation relaciona las siguientes actividades de relaciones con la comunidad en sus Public Affairs Guide: giras, jornadas de puertas abiertas, discursos, folletos, publicidad local, participación en actos locales, participación de los empleados en organizaciones de servicio, patrocinio de cuotas a asociaciones, y relaciones con escuelas y universidades. Champion International también tiene "libro blanco" que utiliza siempre que decide trasladar una fábrica y ese traslado tiene un impacto considerable sobre la
comunidad. Champion prepara un libro blanco para explicar el traslado, su programación temporal y los motivos del mismo. Los empleados, líderes de la comunidad, los medios de comunicación y funcionarios electos reciben el documento. Champion International elabora un documento similar siempre que planifica construir unas instalaciones en una nueva comunidad. Un documento basado en una "amplia auditoría sociológica y política del área".6 The National Institutes of Health da una serie de conferencias anuales sobre medicina para legos a través de sus especialistas en su campus, a gente de la comunidad de Washington, D.C. El East Liverpool (Ohio) City Hospital tiene un programa similar de educación para la comunidad.7
Proyectos de involucración de la comunidad Además de estas actividades de comunicación, muchas organizaciones participan de forma activa en proyectos para mejorar las comunidades en las que tienen instalaciones. Las organizaciones pueden animar a los empleados para que participen en grupos comunitarios o que se presenten a las elecciones para un cargo político; tal como se ha descrito en la sección anterior. O pueden hacer contribuciones financieras a grupos y organizaciones caritativas de la comunidad.8 El Public Affairs Leader's Manual, del American Paper Institute sugiere, por ejemplo, que sus empresas adheridas se dediquen, a nivel local, a la filantropía corporativa, actividades de voluntariado de los empleados, y actividades políticas y cívicas. Las organizaciones también ayudan a reconstruir centros urbanos, a proporcionar trabajos de verano a los adolescentes, a ofrecer formación laboral, a los ancianos, a apoyar a la ctividad empresarial de las minorías, a planificar un centro cívico o a apoyar a las escuelas. Muchas empresas de negocios prestan sus especialistas o técnicos de dirección a agencias gubernamentales para respaldarles en la solución de problemas de la comunidad, o a escuelas como gente de recursos especiales. A veces las grandes organizaciones forman coaliciones comunitarias para reconstruir una ciudad. The Illinois Bell Telephone Company, por ejemplo, fue uno de los veinticinco grupos industriales, laborales, religiosos y educativos que se unieron formando una coalición para reconstruir East St.
Louis, en Illinois.9 Las grandes corporaciones han estado también notablemente involucradas en esta clase de 10 coaliciones en Minneapolis y Pittsburgh. Muchas organizaciones se involucran en sus comunidades locales a causa de una sensación de responsabilidad social y no porque crean que su propio bienestar está involucrado. (La lista de responsabilidades sociales de la organización del capítulo 3, por ejemplo, incluía las relaciones con la comunidad). Cuando las organizaciones participan por ese motivo, reconocen unas responsabilidades terciarias, o sea que no son el resultado de las funciones primarias de la organización o de las consecuencias secundarias de las conductas de la organización. El Public Affairs Manual del American Paper Institute dice, por ejemplo, que las corporaciones deben aceptar la responsabilidad del bienestar de la comunidad. Sin embargo, la mayoría de organizaciones participa en la comunidad porque se da cuenta de que una comunidad fuerte le ayuda a ser una organización más fuerte. Los empleados estarán más satisfechos si viven en una comunidad deseable, y se podrá atraer a empleados mejores para que trabajen allí. Los empleados que trabajan en situaciones laborales altamente constreñidas también se sienten más satisfechos con su trabajo si la organización les ayuda a utilizar su talento en la comunidad. Además, un sistema político esclarecido hace que a una organización le sea más fácil trabajar con ese sistema y proporciona unos servicios públicos mejores. Unas escuelas mejores producen unos empleados potenciales mejores. El crimen y la violencia, un mal sistema de transportes públicos, o unas regulaciones locales restrictivas dificultan que una organización realice sus funciones básicas económicas o sociales en una comunidad. Estas ventajas de la participación comunitaria nos llevan a hablar de los públicos y de los objetivos de las relaciones con la comunidad.
OBJETIVOS Y PÚBLICOS En la sección anterior citamos la descripción del vicepresidente de AT&T, Edward Block del propósito simétrico bidireccional de las relaciones con la comunidad: detectar, o sea poder darse cuenta, de la manera en que los clientes perciben a la compañía y su servicio; comprometer a los empleados en una comunicación bidireccional con los públicos de la comunidad; y proporcionar a los clientes una
información local oportuna. Está bien claro que Block está diciendo que el objetivo de las relaciones con la comunidad es el objetivo comunicativo que definimos en el capítulo 6. En el mismo discurso, Block siguió manifestando que no esperaba, necesariamente, cambios en la actitud o conducta como resultado de las relaciones con la comunidad: ... no le venderás a todo el mundo. No convertirás a todo el mundo. Esperar; eso es irreal y poco práctico. Pero no se desanime. Porque conseguir conversos -y conseguirá usted muchos- no es el único índice del éxito. El propio proceso de la comunicación, personal, local, cara a cara es lo que es importante. Sin embargo, buena parte de las organizaciones sí que esperan cambios beneficiosos a largo plazo en la comunidad. El Public Affairs Handbook de Champion International, por ejemplo, dice que las relaciones con la comunidad comportarán los siguientes beneficios para la compañía, algunos de los cuales encajan con el objetivo de comunicación y otros con los objetivos de actitud y conducta: Impuestos justos y no discriminatorios. Un forum abierto en el gobierno local cuando sea el momento de presentar el punto de vista de Champion, o de hacer solicitudes especiales. Normativas y ordenanzas locales que no sean arbitrarias ni irrazonables. Un yacimiento de trabajadores ansiosos; gente prefiera estar empleada en una buena compañía.
que
Una cantidad sincera de buena voluntad de la que la compañía pueda echar mano en tiempos de adversidad o de depresión económica. Una fuente de información que avise precozmente de acontecimientos o desarrollos en la comunidad que puedan impactar en la compañía. Está claro que el objetivo de comunicación es razonable para un programa de relaciones con la comunidad. El grado de razón de los demás objetivos depende de la naturaleza de la comunidad y de los públicos que haya en ella.
¿Qué son los públicos de la comunidad?
Los especialistas en relaciones con la comunidad hablan, mayoritaria i vagamente de comunicarse con líderes y residentes en la comunidad. Eso asumiría que las comunidades son un público único y homogéneo que tiene un grupo identificable de líderes. Champion International es más específica respecto a sus públicos comunitarios. Su manual relaciona a: Nuestros empleados y sus familias. Los medios informativos locales. Los moldeadores de opinión y líderes de pensamiento u opinión de la comunidad. Funcionarios electos y otros funcionarios gubernamentales. Organizaciones locales de negocios, cívicas y de servicio. Grupos de interés especial o de defensa de una causa. El público en general. Nuestros clientes, si alguno tiene una presencia en el área de la fábrica. Esta lista indica que Champion International (y la mayoría de organizaciones) quieren comunicarse con los públicos de la comunidad que encajen en los cuatro vínculos de la organización descritos en el capítulo 7: Vínculo posibilitador; funcionarios clave.
gobierno
local,
especialmente
Vínculo funcional; empleados y clientes locales. Vínculo normativo; otras organizaciones locales con intereses comunes, como organizaciones de negocios, cívicas y de servicio. Vínculo difuso; públicos activistas a nivel local que tengan consecuencias en la organización (especialmente sus líderes). Podemos conceptualizar a los públicos para un programa de relaciones con la comunidad si pensamos en una organización como en un subsistema de un sistema comunitario. La manera en que una organización interactúa con otros subsistemas de la comunidad y qué efectos puede tener sobre los demás subsistemas varía según la estructura de la comunidad. Los científicos sociales han investigado ampliamente la estructura de la comunidad. Veamos las implicaciones de esa investigación en la identificación de los públicos de
aquella y para elegir objetivos razonables para programas de relaciones comunitarias enfocados a esos públicos.
La investigación sobre la estructura de la comunidad La cuestión de qué es lo que mantiene unida a una comunidad ha interesados a los sociólogos y científicos políticos desde principios de los años 20. En los años 50 y 60, ese interés llegó a su cima y polarizó a los investigadores en dos campos: Aquellos que creían que una élite de poder controlaba a las comunidades. Aquellos que descentralizado diferentes.
creían que en muchos
el control estaba grupos e intereses
Las teorías de la estructura de la comunidad proporcionan casi un reflejo de las teorías de la dirección y gestión de la organización de las que hemos hablado en el capítulo anterior. Muchos investigadores pensaban que las comunidades estaban altamente estructuradas; otros, que estaban menos estructuradas. A pesar de que no existe, en absoluto, un consenso, en la actualidad parece que los investigadores de la comunidad aceptan una teoría de la contingencia del poder de la comunidad. Esa teoría dice que algunas comunidades encajan en el modelo centralizado y otras en el descentralizado, dependiendo de sus características. La "élite del poder" vs. pluralismo. Los primeros estudios de las comunidades norteamericanas se concentraban en la clase social como la fuerza que organiza las comunidades.11 Los estudios más famosos fueron la investigación realizada por W. Lloyd Warner sobre Yankee City (Newburyport, Massachusetts)12 y la de Helen Lynd sobre Middletown (Muncie, Indiana).13 Más tarde, C. Wright Mills escribió The Power Elite, un libro que relacionaba la clase local gobernante con un complejo nacional militar-industrial.14 Sin embargo, la clase social tenía solo un valor limitado para explicar la organización de las comunidades norteamericanas, y la investigación subsiguiente se concentró más en una estructura de poder político y económico. En 1.953 y 1.961, se publicaron dos estudios clásicos que establecieron modelos rivales de estructura de comunidad.
Floyd Hunter publicó su estudio de una ciudad sureña a la que llamó Regional City (Atlanta) en 1.953.15 Hunter identificó miembros de la estructura de poder utilizando una nueva técnica de investigación a la que llamaba el enfoque de "reputación". Antes de ese momento, los investigadores habían utilizado un enfoque "posicional" para identificar a los miembros de la estructura de poder. Con el enfoque posicional, el investigador identificaba a los líderes de la comunidad como gente situada en posiciones de poder; como alcaldes o concejales. Por el contrario, el enfoque de reputación no asumía que la gente en el poder ocupara puestos formales de poder. Las élites económicas, por ejemplo, podían controlar una comunidad sin ni siquiera tener un puesto formal. Para descubrir a estas élites informales, el investigador pedía a un panel de "jueces" bien informados que hicieran una lista de individuos que según ellos tenían poder en la comunidad. Hunter identificó a cuarenta hombres que constituían una pirámide de poder en Atlanta, muchos de los cuales eran líderes locales del sector de los negocios. A pesar de que encontró varias pirámides para diferentes temas locales, dio con una que era preeminente para muchos temas. Hunter llegó a la conclusión de que, verdaderamente, una estructura de élite de poder controlaba a Atlanta. En 1.961, Robert Dahl publicó un estudio de New Haven, Connecticut, que presentaba la imagen opuesta de una comunidad norteamericana.16 Dahl discrepaba del enfoque de la reputación de Hunter. Insistía en que los líderes comunitarios debían ser identificados en función de su participación en la toma de decisiones en la comunidad, y no por su reputación. Dahl utilizó un método de "decisión" para determinar quién había influido en las decisiones reales de la comunidad. Descubrió que la comunidad era mucho más plural de lo que había observado Hunter. Gente diferente había tenido influencia en diferentes decisiones, y ninguna estructura única de poder había estado involucrada en todas las decisiones. Emerge la teoría de la contingencia. A principios de los años 60 hubo mucho "ruido y furia" en el debate entre los elitistas y los pluralistas; hasta el punto de que hubo muchas más observaciones ad hominem "ataques contra los investigadores" que ideas nuevas.17 En esa época, otros estudiosos empezaron a preguntarse si los campos académicos de los investigadores o el método que utilizaban determinaba previamente los resultados. John
Walton, por ejemplo, examinó 39 estudios de 75 comunidades, la mayoría de los cuales habían sido realizados por seguidores de Hunter y Dahl.18 Llegó a la conclusión de que los sociólogos habían encontrado con más frecuencia una estructura de élite de poder y los científicos políticos una estructura pluralista. Sin embargo, también reveló que los sociólogos solían emplear el método de la reputación y los científicos políticos, el método de la decisión. Y los investigadores que utilizaban el método de al reputación encontraban generalmente una estructura de élite; y aquellos que se servían del método de la decisión, una estructura plural. Sin embargo, entonces Watson examinó estudios de casos adicionales de comunidades que habían sido analizadas por investigadores externos a este núcleo central de quienes abogaban por una u otra posición, ampliando la muestra de comunidades a 166. Luego descubrió que la disciplina o el método influían poco en los resultados. En cambio evidenció que el grado de centralización del poder en una comunidad dependía de las características estructurales de la misma; tales como el tamaño de la población, la presencia de una reforma gubernamental, o la ausencia de propiedad de las grandes empresas de negocios. Por lo tanto, como sucede con tanta frecuencia en las controversias científicas, la solución a la discusión entre elitistas y pluralistas era que ambos tenían razón. Algunas comunidades tienen una estructura de poder altamente centralizada y otras una estructura más plural. Al igual que las organizaciones, las comunidades desarrollan la estructura que mejor funciona en su entorno. Los investigadores de la comunidad empezaron en aquel momento a realizar estudios numerosas comunidades en lugar de comunidades aisladamente.19 Estos estudios permitieron identificar las características de las comunidades centralizadas y plurales. Aiken, por ejemplo, descubrió que: Las ciudades norteñas, más antiguas, tienden a tener una estructura descentralizada de poder. Las ciudades con más empresas de negocios en las que la central está ausente de su territorio (como grandes corporaciones con fábricas u oficinas en la comunidad) tienen un poder más disperso.
Las ciudades con una estructura de poder descentralizada son más heterogéneas; con más grupos étnicos y una clase trabajadora más grande.20 Mott descubrió además que las comunidades tienen "centros de poder" (más públicos) cuando tienen:
más
Una población mayor. Diversos grupos étnicos. Una alta inmigración. Alta diversidad económica. Muchas clases sociales cohibidas.21
Las relaciones con la comunidad deberían variar según el grado de pluralismo. Por lo tanto, el resultado final de más de cincuenta años de investigación sobre el poder de la comunidad es que éstas varían en el grado en que son plurales. Los programas de relaciones con la comunidad deberían ser contingentes según el grado de pluralismo; de manera similar a los distintos programa de relaciones con los empleados que las organizaciones estructuradas y no estructuradas requieren. El pluralismo comunidad
de
la
comunidad
y
las
relaciones
con
la
Uno de los programas mas amplios de investigación sobre la comunicación en comunidades con diferentes grados de pluralismo ha sido realizado por un equipo de investigadores de la Universidad de Minnesota; Phillip Tichenor, Clarice Olien, y George Donohue.22 A pesar de que su propósito principal era explicar el rol de los medios de comunicación social en comunidades más y menos plurales, la investigación nos dice mucho respecto a los públicos en diferentes comunidades y los objetivos apropiados para la comunicación con esos públicos. Así pues, partiendo de la investigación del grupo de Minnesota y la investigación relacionada sobre la comunidad, podemos hacer las generalizaciones siguientes. En una comunidad plural hay más públicos. De resultas de ello, hay más conflictos i una mayor diversidad de opiniones. Por lo tanto, en una comunidad plural, una organización encontrará dificultades para complacer a todos los públicos. Puede comunicarse con todos ellos, pero no esperar que estén todos de acuerdo. De igual modo, en una
comunidad plural, la participación de la misma proyectos no complacerá a todos los públicos.
en
los
Las comunidades menos plurales valoran la estabilidad; las más plurales el cambio. Por lo tanto, los programas de relaciones con la comunidad que comuniquen símbolos expresivos de valores compartidos, como desfiles o ceremonias comunitarias, serán más eficaces en una comunidad menos plural; al igual que los mensajes expresivos de relaciones humanas son más eficaces en la organización más estructurada. La función de los líderes políticos en las comunidades menos plurales es mantener el status quo; en las más plurales hacer de mediadores en los conflictos entre los diversos públicos. Por lo tanto, no puede esperarse que los líderes políticos cambien a la comunidad después de tener contacto con los representantes de las relaciones con la misma. Los líderes en una comunidad plural son más cosmopolitas que los demás residentes. La dominan pero no son los residentes típicos. Con frecuencia, están mas enterados de los temas nacionales que de los locales. De resultas de ello, en las comunidades menos plurales los líderes son unas fuentes de opinión de la comunidad menos precisa que en las comunidades más plurales. Los líderes no políticos de la comunidad (líderes de públicos no gubernamentales) tienen influencia en áreas problemáticas en las comunidades menos plurales (más control, como en el estudio de Atlanta realizado por Hunter). Los líderes no políticos en las comunidades más plurales están especializados en áreas conflictuales. Por lo tanto, los contactos de relaciones con la comunidad tendrán una influencia más amplia en las comunidades menos plurales que en las más plurales. En las comunidades menos plurales, los medios de comunicación acostumbrarán a reforzar el status quo e ignorarán a los conflictos, y en las más plurales lo más probable es que informen del conflicto y cubran más problemas comunitarios. Por lo tanto, puede esperarse más publicity y más favorable de las actividades expresivas de relaciones con la comunidad en las comunidades menos plurales que en las más plurales. Los medios de comunicación social también buscarán conseguir más acceso a la organización en las comunidades más plurales. Rural vs. Urbano vs. Suburbano. El grado en que una comunidad es más o menos plural varía sistemáticamente con el tamaño y el grado del carácter rural o urbano de la
comunidad. Muchos programas de relaciones con la comunidad que estaban diseñados para comunidades rurales, especialmente los que enfatizan las actividades expresivas de comunicación y los proyectos de involucración como jornadas de puertas abiertas, participación en desfiles, o patrocinio de equipos de atletismo, fracasan desconsoladamente en comunidades urbanas y suburbanas que son más plurales. Recuerde la regla general de que las relaciones con la comunidad asimétricas bidireccionales y la agencia de prensa/publicity funcionan mejor en comunidades menos plurales, y las relaciones con la comunidad simétricas bidireccionales funcionan mejor en una comunidad con un nivel de pluralismo más alto: Recuerde también que: Las comunidades rurales, los suburbios compuestos primordialmente por un grupo étnico, y los suburbios cuyos residentes trabajan y hacen negocios en el suburbio más que en una ciudad tienden a gozar de poco pluralismo. Las ciudades más antiguas e industriales con diversos grupos étnicos, gran número de Negros, y otras minorías tienden a ser muy pluralistas. Las ciudades o suburbios con poblaciones homogéneas tienden a ser bajas en pluralismo. Los suburbios residenciales (cuyos residentes trabajan en otros lugares) tienen gran número de residentes con ocupaciones profesionales, por lo que tienden a poseer un alto grado de pluralismo. Sin embargo, es frecuente que estos residentes no se sientan involucrados en la comunidad residencial y perciban a su profesión o patrono como su comunidad principal.
Propiedad ausente y la estructura de la comunidad Antes de que sigamos adelante hay un tipo de programa de relaciones con la comunidad que necesita una cierta atención; el de la gran corporación nacional en otras comunidades que no son aquella donde se encuentra situada su central. Los primeros estudios de poder en la comunidad descubrieron generalmente que la gente del sector de los negocios locales tienen un papel importante en la estructura de poder o en las decisiones tomadas en una comunidad.
Sin embargo, en muchas comunidades los empresarios clave no tiene una conexión primaria con la comunidad local porque están afiliados a una gran corporación nacional, como la General Motors y Ford en Ypsilanti, Michigan.23 Estos representantes de propietarios ausentes eran supuesta i primordialmente leales a la corporación nacional y no a la comunidad local, porque la compañía puede trasladarles de comunidad en comunidad. Teóricamente, estos empresarios foráneos no deberían verse comprometidos en la toma de decisiones locales. Sin embargo sabemos, gracias al comentario de este capítulo, que las grandes corporaciones nacionales tienen un gran interés en las relaciones con las comunidades locales, y varios estudios de comunidades indican lo mismo. Muchos científicos sociales se imaginan y representan las actividades de relaciones con la comunidad de las grandes organizaciones como una fuerza siniestra en los asuntos comunitarios; generalmente en términos de agente de prensa o asimétricos bidireccionales. Tenemos, por ejemplo, el estudio de un área metropolitana sureña de 200.000 personas, a la que los investigadores llamaron Bigtown: En Bigtown, como en cualquier otro lugar de la nación, existe una preocupación casi increíble por las "relaciones públicas", es decir, una campaña constante y vocinglera diseñada para que el populacho se entere de la magnanimidad y generosidad de las corporaciones... De la misma forma, las corporaciones están contribuyendo con tiempo y dinero a los proyectos de las comunidades como un medio predilecto de crear y reforzar una imagen favorable de la corporación en el público... La corporación no se limita sólo a dictar los términos, sino que decide qué valores sociales hay que llevar a la práctica gracias a su elección de los proyectos y las políticas seguidas por sus agentes.24
¿Una red nacional de élite?. G. William Domhoff analizó los datos del estudio de Dahl sobre New Haven y dijo haber identificado una red nacional de élite que controla las comunidades locales por medio de la propiedad ausente, las conexiones locales, y la pertenencia entrelazada a juntas corporativas.25 Sin embargo, otros investigadores han descubierto que las corporaciones ausentes diluyen la estructura local de poder (la hacen más plural) porque se involucran únicamente en problemas de la comunidad que afectan a la compañía.26 Las organizaciones ausentes pueden intentar influir en la comunidad, pero no intentan controlar a los políticos
locales tanto como lo harían las élites económicas locales. El sociólogo Paul Mott, por ejemplo, demostró que incluso cuando los empleados de Ford o de General Motors eran elegidos para un cargo en la comunidad, la compañía no podía controlar su conducta.27 Las actividades de relaciones útiles con la comunidad de las grandes corporaciones ausentes benefician, hay poca duda de ello, a la comunidad. Sin embargo, el investigador de la comunidad Terry Clark mostró que las corporaciones con titulares ausentes "se apartan de las actividades útiles con la comunidad y aplican sus talentos a unas actividades más consumadas [expresivas]" como las actividades de caridad, educativas y culturales.28 Sin embargo, Clark descubrió que cuanto más "inmóvil es la empresa" es más probable que participe también en actividades útiles. En términos de sistemas, cuanto más involucrada está la compañía con otros subsistemas de la comunidad, más utilizará las relaciones con la comunidad para transformarla o mejorarla en su propio beneficio. Las actividades útiles son las que más ayudan a las comunidades, pero incluso aquellas organizaciones que utilizan las relaciones expresivas con la comunidad, pueden beneficiarla. La organización ausente hace donaciones, patrocina equipos de la Little League, o patrocina exposiciones de arte. Estas actividades puede que no transformen mucho las comunidades, pero tampoco les hacen daño.
Un estudio de los efectos de las relaciones con la comunidad En 1.979 y 1.981, Grunig realizó dos estudios de equipos de relaciones con la comunidad en el Bell System como parte de los esfuerzos de AT&T para evaluar sus funciones separadas de relaciones públicas (vea también el capítulo 9 donde encontrará una visión general de este proyecto).29 Estos estudios muestran claramente la importancia de: Las relaciones comunidad.
simétricas
bidireccionales
con
la
El objetivo de comunicación en lugar del objetivo de actitud o conducta. Enfocar los programas de relaciones con la comunidad a públicos de grupos de interés para la comunidad y sus líderes.
Una participación útil en la comunidad en lugar de una expresiva.
Un estudio comunidad
nacional
de
equipos
de
relaciones
con
la
Como recordará usted del apartado anterior, las compañías del Bell System llevan a cabo las relaciones con la comunidad por medio de equipos de empleados de relaciones no públicas; equipos que son aconsejados y apoyados por el departamento de relaciones públicas. Así pues, Grunig diseñó el primer estudio para determinar si una muestra nacional de equipos de relaciones con al comunidad se comportaban de manera diferente cuando obtenían más apoyo del departamento de relaciones públicas. La investigación demostró que el apoyo de relaciones públicas representaba una diferencia. Y demostró qué actividades son típicas de los equipos más eficaces. Este primer estudió comparaba la frecuencia con la qué los equipos con más y menos respaldo de relaciones públicas utilizaban cada una de las actividades de relaciones con la comunidad típicas en el Bell System. Los equipos con menos apoyo de relaciones públicas concentraban sus actividades en las categorías más fáciles y tradicionales. Participaban en un montón de ceremonias cívicas, pasaban películas, tenían jornadas de puertas abiertas, y colaboraban en proyectos sencillos de servicio a la comunidad. Estos equipos de bajo apoyo tampoco planificaban y evaluaban las actividades en las que participaban. Los equipos con más apoyo de relaciones públicas, por contra, patrocinaban menos actividades pero las planificaban mejor. Sin embargo, lo más importante es que estos equipos se concentraban en actividades simétricas bidireccionales. Era mucho más probable que entrevistaran a líderes de la comunidad, tuvieran sesiones de diálogo de grupo con éstos, y que pasaran los resultados de esas entrevistas y sesiones a la dirección. En segundo lugar, este estudio demostró que los equipos con más apoyo de relaciones públicas concentraban sus esfuerzos en contactos con líderes de la comunidad, no en la difusión de información a la comunidad en general. Además, cuando los equipos más pobremente apoyados entrevistaban a los líderes de la comunidad, lo frecuente era que entrevistaran a otras gentes del mundo de los negocios. Los equipos mejor respaldados entrevistaban a más lideres no tradicionales de
grupos importantes con interés en consumidores, minorías o gobiernos.
la
comunidad,
como
Los efectos de los equipos activos de relaciones con la comunidad. Después de haber establecido qué hacían los equipos más activos de relaciones con la comunidad, Grunig diseñó una segunda investigación para determinar el efecto de sus esfuerzos. El primer estudio había demostrado que los equipos apoyados por el departamento de relaciones públicas alcanzan mejor el objetivo de comunicación con líderes de los grupos de interés en la comunidad que los equipos con menos apoyo. El segundo estudio medía si la comunicación con estos líderes de la comunidad también conseguía los objetivos de retención y aceptación del mensaje, actitud y conducta. (Algunas preguntas procedentes de este estudio aparecen en el capítulo 9). Grunig eligió dos comunidades que tenían equipos activos de relaciones con la comunidad y dos con equipos menos activos. Luego entrevistó a 25 líderes de la comunidad en cada una de ellas, preguntándoles con qué frecuencia habían participado en las diferentes actividades de relaciones con la comunidad típicas del Bell System (para medir el objetivo de comunicación) y haciéndoles preguntas para medir los otros cuatro objetivos. Los resultados confirmaron los del primer estudio. Al igual que los equipos más activos informaron de más contactos con los líderes de la comunidad en el primer estudio, los líderes de la comunidad informaron de más contacto con los equipos activos en el segundo. Los equipos activos también habían tenido más contacto con los líderes no tradicionales, muchos de los cuales fueron negativos respecto a la compañía telefónica. Al igual que en el primer estudio, los líderes de la comunidad informaron haber experimentado actividades simétricas bidireccionales de comunicación con los equipos activos. En el caso de los equipos menos activos, los líderes de la comunidad informaron de más contacto con actividades unidireccionales diseñadas para difundir la postura de la compañía, como jornadas de puertas abierta, giras, charlas, o cuotas de socio patrocinadas por la compañía. Cuando Grunig examinó los efectos de las relaciones con la comunidad, descubrió que éstas excepcionalmente cambian actitudes o producen conductas que apoyen a la compañía. De hecho, los líderes de la comunidad que tenían contacto con los equipos activos eran menos favorables a la compañía que aquellos con menos contacto. Sin embargo, el contacto no les
convertía en negativos. Se averiguó que los líderes eran más negativos sólo porque los equipos habían tenido el valor suficiente para contactar a líderes de la comunidad que ya eran negativos. Sin embargo, es muy importante destacar que Grunig descubrió una cierta evidencia de que las entrevistas a líderes de la comunidad reducían el número de conductas negativas de éstos. Los líderes negativos no iban y apoyaban a la compañía después de escuchar su postura, pero eran menos los que iban y se oponían activamente a ella.30 La mayoría de líderes de la comunidad comprendía mejor la postura de la compañía después de la entrevista. Además, dirigían la mayor parte de sus conductas hacia la compañía, ya fuera expresando su aprobación o desaprobación a sus representantes, en lugar de expresar su insatisfacción a líderes políticos, oponiéndose a la compañía en conflictos de legislación o política, o rehusando utilizar los servicios de la compañía. El segundo estudio también indicó que las actividades de relaciones con la comunidad que no fueran las entrevistas y sesiones de diálogo tenían poco efecto sobre los líderes de la comunidad. Generalmente, los equipos utilizaban los discursos, jornadas de puertas abiertas y actividades similares para difundir información no conflictiva sobre temas como las nuevas tecnologías o los nuevos servicios. La mayoría de los líderes comunitarios ya habían oído la información y a pocos les disgustaba el mensaje. En un caso, sin embargo, la discusión de un tema controvertido de la compañía (un aumento de tarifas) puso de manifiesto el aumento de la retención del mensaje de la compañía, pero no provocó que las actitudes y las conductas de los líderes de la comunidad lo apoyaran más. Estos resultados sugieren que una organización puede utilizar muchas de las técnicas tradicionales de relaciones con la comunidad para hablar de temas controvertidos de la comunidad y, como resultado, aumentar el conocimiento que ésta tiene de sus posturas. Proyectos de participación en la comunidad. Finalmente, Grunig solicitó a los líderes comunitarios que evaluaran los dos proyectos más recientes de involucración en la comunidad patrocinados por cada equipo. En general, estos proyectos habían sido actividades expresivas, como visitar un hogar para ancianos. Pocos líderes entrevistados los criticaron, pero tampoco se sintieron entusiasmados con ellos. No obstante, otros datos sugirieron que los proyectos útiles para la comunidad obtendrían más aprecio de parte de los
líderes de la misma. A éstos se les pidió que dijeran cuáles eran los tres problemas más importantes de la comunidad y que calificaran la responsabilidad que debería tener la compañía telefónica respecto a su solución. En general, los líderes dieron una calificación más alta a la responsabilidad de la compañía que a la contribución real de la misma en la solución de estos problemas.
Algunas conclusiones Partiendo de estos dos estudios, Grunig llegó a las conclusiones siguientes respecto a los objetivos y públicos de la relaciones con la comunidad: Las relaciones con la comunidad deberían ser un proceso de comunicación simétrico y bidireccional, un diálogo en lugar de un monólogo. El personal de relaciones con la comunidad debería buscar a diversos líderes de la comunidad que puedan representar a seguidores que apoyen necesariamente a la organización.31 El personal de relaciones con la comunidad deberían comunicarse sobre temas problemáticos o controvertidos. El personal desarrollar información, a fin de que
de relaciones con la comunidad debería y mantener un mecanismo para canalizar especialmente sobre temas controvertidos, llegue a los directivos.
No espere que las relaciones con la comunidad den por resultado un respaldo activo, ni tan siquiera la aceptación pasiva de las posturas de la organización. Utilice las relaciones con la comunidad como un mecanismo para ayudar a la organización a solucionar problemas importantes de la comunidad.
La investigación formativa por medio del método del caso de la comunidad Este capítulo debería haberle aclarado que un programa de relaciones con la comunidad no puede planificarse adecuadamente a menos que quien lo practica conozca la siguiente información: El grado en que una comunidad es plural o centralizada.
Las diferentes clases de líderes comunitarios en la comunidad. Temas y problemas comunidad
controvertidos
presentes
en
la
Los vínculos de una organización con los públicos y otras organizaciones de la comunidad. Los investigadores de la comunidad han utilizado durante mucho tiempo, y lo han mejorado mucho, el método de estudio de caso para recoger esta información. Es un método que puede utilizarse para la investigación de relaciones formativas con la comunidad. The Group Attitudes Corporation, la filial de investigación de Hill and Knowlton, por ejemplo, ha empezado hace poco a utilizar el método del estudio de caso en lugar de encuestas estándar de opinión para la investigación de la comunidad. Group Attitudes envía a un investigador a una comunidad para una investigación intensiva de dos o tres días, utilizando métodos que son esencialmente los mismos que hemos descrito en este capítulo. Walter Lindenmann, el vicepresidente senior de Hill and Knowlton que dirige Group Attitudes, ha descrito la manera en que se realizó esta investigación en el caso de una empresa de servicio público de electricidad: Nuestro procedimiento fue el de que un investigador viviera en la comunidad objeto de estudio -alojándose en un hotel o motel local- y que utilizara -como era apropiado- la observación, la participación, los juegos de rol y las entrevistas informales de campo como herramientas para la recogida de hechos y de opiniones. Los investigadores invirtieron su tiempo -trabajando las veinticuatro horas del día- participando en actividades comunitarias (como asistir a reuniones de grupos de negocios y cívicos); observando acontecimientos (como la interrupción del suministro eléctrico en un vecindario cuando los operarios de una empresa eléctrica está en activo); realizando un número de entrevistas en profundidad, no estructuradas, con la técnica de la bola de nieve a las personas influyentes de la comunidad; y realizando análisis de contenido de artículos que aparecían en los medios de comunicación locales pertenecientes de los temas energéticos objeto de estudio.32 Lindenmann también describió tres clases de públicos encontrados por los investigadores de Group Attitudes en una comunidad a la que le llamó Pleasant Gardens, en el área metropolitana de "Metrópolis":
La Vieja Guardia; un círculo de personas influyentes del mundo de los negocios que dirigen la mayoría de intereses financieros de la comunidad. Los individuos más jóvenes y cosmopolitas, más orientados hacia Metrópolis que a la comunidad en la que viven. "Un círculo de personas influyentes que parecen preocuparse únicamente por la calidad de vida a nivel del vecindario, así como círculos de influencia entre los negros y la población de habla hispana". Lindenmann llegó a la conclusión de que cada grupo requería una estrategia de comunicación diferente de parte del cliente (empresa de servicio público) de Hill and Knowlton.
Investigación sobre públicos de la comunidad utilizando la teoría situacional Usted ya ha aprendido que las comunidades más plurales tienen un número mayor de públicos y más diversos que las menos plurales. La investigación de Grunig para AT&T también evidencia la importancia de la comunicación simétrica con líderes de cada uno de esta diversidad de públicos; a pesar de que su estudio no comparó las relaciones con la comunidad en plurales y menos plurales. La investigación también sugiere que los públicos que surgen alrededor de problemas generales de la comunidad (como la renovación urbana, los cambios impositivos, o el control de las crecidas de agua) no son los mismo que aquellos que aparecen por consecuencias de la organización sobre algunos miembros de la comunidad (como reducciones de plantilla, construcción o disolución de vecindarios).33 Stamm y Fortini-Campbell descubrieron que los residentes en la comunidad que leen con más frecuencia un periódico de la misma se identificaban personalmente con la comunidad residencial (esencialmente lo mismo que el reconocimiento del problema en el modelo situacional de Grunig) y estaban involucrados en sus actividades (el nivel de involucración en el modelo situacional). Como los conceptos de Stamm y Fortini-Campbell eran tan similares al modelo situacional, los resultados de su investigación indican qué individuos tienen más probabilidades de pertenecer a públicos activos para los proyectos de participación en la comunidad de una organización.
La investigación también nos dice que surgirán públicos diferentes cuando una organización tiene consecuencias sobre algunos miembros de una comunidad, pero no todos. Stamm y Fortini-Campbell descubrieron, por ejemplo, que la involucración en "comunidades de grupos sociales" en un área metropolitana (en oposición a la comunidad residencial) no están en relación recíproca con el índice de lectores del periódico de la comunidad. Los públicos "lógicos" de un hospital de la comunidad. Grunig fue capaz de mostrar de manera más precisa las clases de públicos que surgen de los vínculos entre la organización y la comunidad. En un estudio de un hospital de una comunidad suburbana, demostró que los públicos especializados de la comunidad se desarrollarán a partir de las involucraciones, problemas y restricciones que la gente tiene con una organización, tal como predice la teoría situacional. Grunig encuestó a 139 residentes del Condado de Prince Georges, Maryland, para determinar los públicos del hospital del condado, The Prince Georges Hospital and Medical Center.34 Lo hizo formulando preguntas para medir los conceptos de la teoría situacional para siete situaciones relacionadas con el servicio hospitalario: la elección de un hospital, los costes hospitalarios crecientes, la incapacidad de pagar un hospital, la escasez de médicos en el condado, los retrasos en la sala de urgencias, el tratamiento del cáncer, y el trato con una persona de edad que necesita atención médica. El análisis estadístico reveló cuatro públicos de hospital en la comunidad. En dos de los temas (los crecientes costes hospitalarios y los retrasos en urgencias) los cuatro públicos tenían un alto nivel de involucración y reconocimiento del problema, pero se sentían limitados a no hacer nada al respecto. Los resultados indicaron que el hospital tenía que comunicarse con todo el mundo en la comunidad respecto a estos vínculos involucradores, porque el alto nivel de limitaciones podía dar por resultado unos públicos frustrados y enfadados, pero activos. Sin embargo, en cuanto al resto de los temas, los públicos diferían. El descubrimiento sorprendente fue que la gente con ingresos bajos y medios, no los miembros de la élite de la comunidad, formaban los públicos hospitalarios más activos. Un público de empleados de oficina de mayor edad (compuesto principalmente por profesionales, relativamente adinerados) se sentía involucrado y
reconocía la mayoría de situaciones como problemas. Pero también se sentía limitado a no hacer nada, incluso a pesar de que sentía que sabía cómo actuar en relación a los temas. También solía dirigirse a hospitales privados en lugar de este hospital público. De resultas de ello, este público no buscaría, de forma activa, el conseguir información del hospital. Un público de empleados de oficina más joven no se sentía involucrado en ninguna de las situaciones hospitalarias, excepto en los temas de costes y urgencias. Era demasiado joven para estar preocupado por nada que no fuera la atención hospitalaria de urgencias, y por lo tanto no se comunicaría mucho con el hospital. Un público de bajos ingresos encaja en la categoría de la conducta constreñida o fatalista en todos los temas, pero se siente involucrado en cuatro de los siete temas. Esos resultados indicaron que, en contraste con lo que podía haberse esperado, la gente de pocos ingresos constituía un público potencialmente activo para que el hospital tuviera tratos con él; especialmente si podía eliminar las restricciones que impiden que los pobres tengan algún impacto sobre el hospital. Un
público obrero era el público más activo. Sus miembros conocían los problemas y se sentían involucrados en las siete situaciones y restringidos solo en dos.
Como hospital público, el Prince George Hospital estaba más comprometido con los públicos de ingresos medios y bajos que con los públicos administrativos más adinerados. Por lo tanto estos dos públicos eran sus públicos comunitarios más importantes; y no la élite de la comunidad. Es interesante darse cuenta de que tres años después de este estudio, la ejecutiva del condado intentó vender el hospital a intereses privados; una tarea que fue más fácil a nivel político por la falta de un público de élite para el hospital. Del estudio del hospital descubrimientos significativos.
resultaron
otros
dos
La fuente más importante de información sobre el hospital para los públicos de la comunidad eran otras personas (particularmente gente que había utilizado sus servicios; no los medios o las publicaciones hospitalarias.
Al contrario de lo que esperaban los administradores del hospital éste no tenía lo que ellos llamaban "una imagen negativa" entre sus públicos. Como predeciría la teoría situacional, la élite, el público no activo, del hospital. Los públicos activos eran casi iguales en cuanto a evaluaciones positivas y negativas del hospital. Todo dependía de sus experiencias personales con el mismo.
LA EVALUACIÓN DE LAS RELACIONES CON LA COMUNIDAD Un director de un programa de relaciones con la comunidad podía medir cada uno de los cinco objetivos definidos en el capítulo 9 para evaluarlo. Sin embargo, la investigación que Grunig realizó sobre el programa de relaciones con la comunidad de AT&T indica la manera de reducir sustancialmente lo que el director tiene que medir. Esa investigación indicaba que los objetivos de comunicación y de retención del mensaje debían ser recalcados y que un programa de relaciones con la comunidad debería enfocarse a los líderes de diversos grupos de interés comunitarios. Según la investigación, los objetivos de actitud y conducta difícilmente se alcanzan, a pesar de que los directores de programas de agencia de prensa y asimétricos bidireccionales pueden seguir queriendo medirlos, como hizo Grunig en el estudio de AT&T. La investigación también demostró que las relaciones con la comunidad pueden reducir las conductas negativas y apartarlas del gobierno y acercarlas a la organización. Así pues, el número de conductas negativas puede ser utilizado para evaluar las relaciones con la comunidad. Después de terminar los estudios AT&T, Grunig sugirió que las siguientes medidas (que han de ser recogidas principalmente en una encuesta a líderes de la comunidad) se utilicen como una evaluación continuada de un programa de relaciones con la comunidad. Los líderes encuestados diferirán en comunidades más plurales y menos plurales, y pueden ser identificados utilizando los enfoques posicional, de reputación y de decisión, así como el de la red social descrito en la nota 31. La naturaleza de los grupos de interés local puede determinarse utilizando la teoría situacional, como en el estudio del Prince Georges Hospital. Para evaluar los programas de comunicación Grunig sugería medir:
El número de funcionarios del gobierno local que informan del contacto con representantes de relaciones con la comunidad. El número de miembros de públicos locales (grupos de interés o "votantes") que informan de contactos con representantes de relaciones con la comunidad. El número de líderes de la comunidad que informan haber hablado de temas de política u otros asuntos controvertidos con representantes de relaciones con la comunidad; calculado con preguntas abiertas sobre lo que se habló durante dichos contactos.
El número de líderes de la comunidad que comprenden la postura de la organización sobre cuestiones de política o controvertidas. Se utilizarán las preguntas del capítulo 9 para medir la retención del mensaje. El número de líderes de la comunidad que manifiesta haber dado información a los representantes de relaciones con la comunidad sobre problemas de servicio o comunitarios. Se utilizará otra pregunta abierta. El número de dirigentes de la organización que afirman haber recibido información de los representantes de relaciones con la comunidad sobre problemas de servicio o comunitarios. El número de directores que informan que han realizado cambios en la política o conducta como resultado de la información recibida sobre problemas de servicio o comunitarios. El número de conductas negativas de las que informan los líderes de la comunidad. (Vea las preguntas para medir la conducta en el capítulo 9). El porcentaje de conductas negativas dirigidas hacia la organización en lugar de a través de grupos o agencias externas. Para evaluar los proyectos de involucración con la comunidad Grunig sugirió: Clasificaciones realizadas por los líderes de la comunidad del grado en que la organización ha ayudado a solucionar los tres problemas más importantes de la misma, definidos por cada líder, tal como se medía en el segundo estudio de Grunig.
NOTAS 1.
2.
3. 4.
5.
6.
7.
8.
9. 10.
11. 12.
13.
El sociólogo de comunidad Terry Clark ha utilizado los mismos dos términos para describir actividades de relaciones con la comunidad de empresas de negocios. Terry N. Clark, Community Structure and DecisionMaking: Comparative Analyses (San Francisco: Chandler, 1.968), página 102. Wilbur J. Peak, "Community Relations", en la obra de Philip Lesly (ed.), Lesly's Public Relations Handbook,2ª ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.978), páginas 64-79. Jessie Bernard, The Sociology of Community (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.973), páginas 185-188. Edward M. Block, vicepresidente de relaciones públicas de AT&T, discurso a una conferencia conjunta del Public Affairs Council y la Public Relations Society of America, 20 de Mayo de 1.982. Paul E. Mott, "The Role of the Absentee-Owned Corporation in the Changing Community", en la obra de Michael Aiken y Paul E. Mott (eds.), The Structure of Community Power (Nueva York: Random House, 1.970), páginas 170-179. Robert S. Colodzin, vicepresidente de asuntos exteriores de la Champion International Corporation, "Redefining the Role of the Corporation in the Community", discurso a la 44 Tabla redonda para funcionarios de Asuntos públicos del Public Affairs Council, Washington, D.C., 18 de Noviembre de 1.981. Dolores A. Sutula, "Community Education as a Communication Tools", Public Relations Journal 37 (Febrero de 1.981): 27-28. Pueden encontrarse ejemplos en la obra de Bryan Putman, "How to Build a Community Relations Programa", Public Relations Journal 36 (Febrero de 1.980): 28-31. Block. Para más ejemplos, vea The Conference Board, "Corporations in the Community: How Six Major Firms Conduct Community Participation Programs", Research Bulletin 103, 1.981. Para un repaso general de estos estudios vea Bernard, páginas 51-89. W. Lloyd Warner y Paul S. Lunt, The Social Life of a Modern Community (New Haven, Conn.: Yale University Press, 1.941), el primero de varios volúmenes sobre la investigación de Yankee City. Robert S. Lynd y Helen Merrill Lynd, Middletown (Nueva York: Harcourt, Brace, 1.929) y Middletown in Transition (Nueva York: Harcourt, Brace, 1.937).
14. 15.
16. 17.
18.
19.
20.
21. 22.
23. 24.
25. 26.
27. 28. 29.
C. Wright Mills, The Power Elite (Nueva York: Oxford University Press, 1.956). Floyd Hunter, Community Power Structure: A Study of Decision Makers (Chapel Hill: University of North Carolina Press, 1.953). Robert A. Dahl, Who Governs? (New Haven, Conn.: Yale University Press, 1.961). Terry Nichols Clark, Community Power and Policy Outputs: A review of Urban Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.973), página 75. John Walton, "Discipline, Method and Community Power: A note on the Sociology of Knowledge", American Sociological Review 31 (1.966): 684-689. Para encontrar resúmenes, vea Clark, Community Power and Policy Outputs, páginas 75-76, o Bernard, páginas 78-79. Uno de los más amplios estudios comparativos de comunidades fue el de Terry N. Clark, "Community Structures, Decision-Making, Budget Expenditures, and Urban Renewal en 51 American Communities", American Sociological Review 33 (1.968): 576-593. Michel Aiken, "The Distribution of Community Power: Structural Bases and Social Consequences" en Aiken y Mott, páginas 487-525. Paul E. Mott, "Configurations of Power" en Aiken y Mott, páginas 85-100. Phillip J. Tichenor, George A.Donohue, y Clarice N. Olien, Community Conflict and the Press (Beverly Hills, Calif: Sage, 1.980). Para ver un resumen más corto de la investigación vea Phillip J. Tichenor, George A.Donohue, y Clarice N. Olien, "Community Research and Evaluation Community Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 96-109. Mott, "The Role of the Absentee-Owned Corporation in the Changing Community". Roland J. Pellegrin y Charles H. Coates, "AbsenteeOwned Corporations and Community Power Structures, en la obra de Aiken y Mott, páginas 163-170. G. William Domhoff, Who Really Rules? (New Brunswick, N.J.: Transaction Books, 1.978). Robert Mills French, "Economic Change and Community Power Structures: Transition in Cornucopia", en la obra de Aiken y Mott, páginas 180-189; Clark, Community Structure and Decision-Making, página 102. Mott, "The Role of the Absentee-Owned Corporation in the Changing Community". Clark, Community Structure and Decision-Making, página 102. Informes no publicados a la Planning Division, Public Relations and Employee Communication Department, AT&T, Nueva York, 1.979 y 1.981.
30.
31.
32.
33.
34.
Mott encontró evidencia del mismo resultado en su estudio de caso de los programas de relaciones con la comunidad de Ford y General Motors. Llegó a la conclusión de que "... el mayor valor de los programas de relaciones con la comunidad descansa en lo que no sucede". Mott, "The Role of the Absentee-Owned Corporation in the Changing Community", página 177. Freeman et al. dan una descripción muy útil de las tres clases de líderes de la comunidad y la manera de localizarlos: 1. Los líderes institucionales son los jefes de gobiernos, negocios y otras organizaciones formales. Pueden ser localizados por medio de los métodos posicionales y de reputación. Dan prestigio a las decisiones de la comunidad, pero acostumbran a no tener una parte activa en la decisión. 2. Los “efectores” (effectors) son los participantes activos en las decisiones. Suelen ser subordinados de los líderes institucionales en gobiernos, negocios y otras organizaciones. Pueden identificarse gracias al método de la decisión. 3. Los activistas son activos en organizaciones de voluntarios y acostumbran a desempeñar cargos en ellas. Suelen representar a organizaciones más pequeñas en la comunidad. Participan en las decisiones, a pesar de que no con tanta frecuencia como los efectores. Sin embargo, su compromiso y dedicación de tiempo y esfuerzo puede ayudar a conformar los asuntos de la comunidad. Pueden ser identificados siguiendo la pista de las actividades sociales de individuos en los grupos de voluntarios. Vea Linton C. Freeman, Thomas J. Fararo, Warner Bloomberg, Jr., y Morris H. Sunshine, "Locating Leaders in Local Communities: A Comparison of Some Alternative Approaches", en Aiken y Mott, páginas 340-347. Walter K. Lindenmann, "Use of Community Case Studies in Opinion Research", Public Relations Review 6 (Primavera 1.980): 40-50. Keith R. Stamm y Lisa Fortini-Campbell, "Community Ties and Newspaper Use", News Research Report nro. 33, American Newspaper Publishers Association (Washington, D.C., 30 de Octubre de 1.981). James E. Grunig, "Defining Publics in Public Relations: The Case of a Suburban Hospital", Journalism Quarterly 55 (1.978): 109-118, 124.
LECTURAS ADICIONALES Aiken, Michael, y Paul E. Mott (eds.), The Structure of Community Power (Nueva York: Random House, 1.970)
Bernard, Jessie, The Sociology of Community (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.973) Clark, Terry N., Community Structure and Decision-Making: Comparative Analyses (San Francisco: Chandler, 1.968) Clark, Terry Nichols, Community Power and Policy Outputs: A review of Urban Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.973) The Conference Board, "Corporations in the Community: How Six Major Firms Conduct Community Participation Programs", Research Bulletin 103, 1.981. Domhoff, G. William, Who Really Rules? (New Brunswick, N.J.: Transaction Books, 1.978). Lindenmann, Walter K., "Use of Community Case Studies in Opinion Research", Public Relations Review 6 (Primavera 1.980): 40-50. Tichenor, Phillip J., George A.Donohue, y Clarice N. Olien, "Community Research and Evaluation Community Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 96-109. Tichenor, Phillip J., George A.Donohue, y Clarice N. Olien, Community Conflict and the Press (Beverly Hills, Calif: Sage, 1.980). Warren, Roland J.,.New Perspectives on the American Community: A book of Reading, 3ª ed., (Chicago: RandMcNally, 1.976).
14 ASUNTOS PÚBLICOS(PUBLIC GUBERNAMENTALES
AFFAIRS)
Y
RELACIONES
Los años 70 presenciaron un rápido crecimiento en lo que generalmente se llama la función de los asuntos públicos corporativos (corporate public affairs); las actividades de una organización para dirigir y gestionar su respuesta a los temas políticos y sus relaciones con los gobiernos.1 Casi el 60 por ciento de los programas de asuntos públicos de hoy en día fueron creados en los años 70. Cerca de un tercio se crearon desde 1.975 a 1.981. El personal y los presupuestos dedicados a los asuntos públicos también ha crecido de forma espectacular desde 1.975.2 Es importante establecer ya desde el principio de este capítulo, qué es exactamente lo que queremos decir con "asuntos públicos", porque muchas organizaciones (especialmente las agencias gubernamentales y algunas empresas privadas) utilizan el término como un eufemismo de las relaciones públicas. Un estudio realizado en 1.976 por la Conference Board (una organización sin animo de lucro de investigación de la actividad empresarial) de los programas de "relaciones externas" en 176 corporaciones indicó que las "⋅relaciones públicas" y "los asuntos públicos" estaban prácticamente empatados en cuanto al título del programa. El 33 por ciento relaciones públicas y el 32 por ciento asuntos públicos.3 Sin embargo, la obra de O'Dwyer, Directory of Corporate Communication (1.981), indicó que "asuntos públicos" era tercero con dificultades (13 por ciento) después de "relaciones públicas" (24 por ciento) y "comunicación corporativa" (22 por ciento) en las compañías del Fortune 500.4 La mayoría de cambios en este juego de nombres obedece a la insatisfacción de la alta dirección con las relaciones públicas tradicionales (vea también el capítulo 4 sobre profesionalismo); que se ha concentrado demasiado estrechamente en la publicity y las relaciones con los medios. En muchas corporaciones, el cambio de nombre ha sido la señal para una expansión de la función de relaciones públicas pasando del modelo de agencia de prensa/publicity o información pública, al modelo simétrico o asimétrico bidireccional. Con frecuencia, esa expansión ha incluido la fusión de varias unidades de comunicación es un solo departamento de asuntos públicos. Prudential Insurance, por ejemplo:
... tomó a su Departamento de comunicación, que tenía como núcleo central a Relaciones públicas y Publicidad, y los ubicó en un Departamento de Asuntos Públicos. También trasladó a este departamento la actividad de prevención, las relaciones con la comunidad (asuntos urbanos y contribuciones), la monitorización del entorno externo, las relaciones con los consumidores y una unidad de investigación de las actitudes. Las relaciones con el gobierno federal también pasaron a este departamento procedentes del departamento 5 jurídico.
Las relaciones públicas son más amplias que los asuntos públicos Para los ejecutivos corporativos que han reorganizado sus organizaciones de ese modo, los asuntos públicos son una función más extensa que las relaciones públicas porque involucran todos los contactos de una organización con su entorno. Estos directivos definen a las relaciones públicas de forma estrecha, generalmente como la difusión de información a los públicos. Si las relaciones públicas se definen como lo hacemos en este libro –esto es, la dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos- cumplen la función amplia que quieren los ejecutivos. Por lo tanto, preferimos reservar el término "asuntos públicos" para un programa especializado de políticas pública y de relaciones con el gobierno que sea dirigido por los subsistemas de relaciones públicas de la organización. Según el Public Affairs Council, una organización ejecutivos de asuntos públicos de grandes corporaciones:
de
Desde la fecha del establecimiento del primer departamento de asuntos públicos, ha habido una discusión continua -y a menudo estéril- sobre las distinciones entre relaciones públicas y asuntos públicos, y las relaciones apropiadas entre las dos funciones. Puede que el único punto sobre el que ha existido un consenso general es que los asuntos públicos tienden a estar más orientados hacia las relaciones con los gobiernos, y las relaciones públicas más orientadas a las comunicaciones.6 Una definición adecuada de asuntos públicos, según el consejo, es "la función directiva responsable de la interpretación del entorno no comercial de la corporación y la dirección y gestión de la respuesta de la compañía a esos
factores", que es poco más o menos definición de relaciones públicas.
idéntica
a
nuestra
El consejo añadió que "una opinión más práctica, aunque demasiado restringida, sería que los asuntos públicos acostumbran a referirse a las actividades de una compañía en formación política y relaciones con el gobierno", una definición útil que encaja en nuestra utilización del término.
La evolución de las relaciones con el gobierno La mayoría de grandes corporaciones (y muchas otras organizaciones) ha elaborado programas de relaciones con el gobierno (o gubernamentales) dentro de sus departamentos de relaciones públicas durante muchos años. Habitualmente, sus programas proporcionaban información a la organización respecto a cambios en el gobierno que podían afectarla, o tenían un lobbista que impulsaba o promovía los intereses de la organización ante el gobierno. El programa tradicional de relaciones con el gobierno era reactivo; esperaba que el ejecutivo actuara y luego, o bien se adaptaba a la acción del gobierno o intentaba detenerla. Hoy en día, las organizaciones (principalmente las grandes corporaciones) tienen programas más proactivos que intentan conformar la política antes de que el gobierno actúe. Y, para reflejar ese cambio, llaman a los programas, "asuntos públicos". En un artículo sobre lo que se denominó la reciente "invasión de Washington por las relaciones públicas", el National Journal describía la manera en que las agencias de relaciones públicas de Washington asesoraban en "asuntos públicos" para ayudar a las organizaciones a influir en las "políticas públicas": Actualmente, las contraseñas de la industria en Washington son "gestión de los conflictos potenciales", "relaciones con el gobierno", "investigación de los problemas potenciales", y "construcción de una coalición popular", no relaciones públicas. Esta diferencia terminológica señala, en grado sumo, unas distinciones muy reales. Hoy, las técnicas de relaciones públicas son más sofisticadas y variadas que en el pasado. Las empresas de relaciones públicas están trabajando, cada vez más, fuera de Washington para influir en la legislación. Ayudan a cimentar alianzas de diversos grupos de interés, se las ingenian para que
se celebren conferencias que pongan de relieve problemas y temas, y ayudan a los clientes a establecer comités de acción política (PACs), y todo ello en un esfuerzo por hacer presión sobre los legisladores desde sus propios distritos.7 Hoy en día, la mayoría de corporaciones dan la más alta prioridad a programas de relaciones públicas que encajan en el área de los asuntos públicos. Y les conceden la más alta prioridad no por un deseo altruista de ser buenos ciudadanos, sino a causa del impacto creciente que la legislación y las reglamentaciones gubernamentales tienen en su compañía.8 Las grandes corporaciones de negocios tienen los programas de asuntos públicos y relaciones con el gobierno más extensos y activos. Pero también cuentan con la ayuda de asociaciones como la National Association of Manufacturers, la U.S. Chamber of Commerce, la Business Roundtable, o el American Petroleum Institute. Las asociaciones que no son del sector negocios también tienen unos amplios programas, como la National Rifle Association o la National Education Association. Más de 2.500 asociaciones tienen su cuartel general en Washington, principalmente a causa de la importancia de los asuntos públicos y relaciones gubernamentales. Muchos grupos activistas de consumidores, minorías, o ecologistas también se dedican a la actividad de asuntos públicos en Washington y por todo el país. (Vea el capítulo 15). Además, las agencias gubernamentales tienen personal de "relaciones con el Congreso" para vigilar y controlar la legislación que afecta a la agencia. Los gobiernos estatales y locales también tienen programas para comunicarse con el Congreso y las agencias federales.
Debates de política simétrica Lo que quiere decir todo esto es que un gran número de organizaciones trasladan sus demandas al gobierno y movilizan el apoyo de sus públicos a sus posturas. Lowi ha descrito el sistema político resultante como un "liberalismo de grupo de interés", en el que cada grupo acude al gobierno en busca de respaldo de manera individual.9 Insiste en que el gobierno responde a cada solicitud secuencialmente sin pensar en la acumulación de las consecuencias de todas las solicitudes.
Lowi describiría el sistema político de los EE.UU. correctamente, si todas las organizaciones aplicaran el modelo de agencia de prensa o simétrico bidireccional a sus programas de asuntos públicos/relaciones con el gobierno, y si promovieran sus propios programas sin regatear o negociar. Pero si las organizaciones enfocan los asuntos públicos de forma simétrica, el "liberalismo de grupo de interés" podría dar como resultado una verdadera democracia; ya que cada organización podría manifestar su postura u luego negociar ese interés con las organizaciones competidoras. Las organizaciones que no pueden comunicar de manera eficaz sus posturas no recibirían nada del gobierno y podrían resultar perjudicadas por las acciones gubernamentales. Paisley describe la diferencia entre las campañas de asuntos públicos asimétricas y simétricas como estrategias reactivas vs. proactivas.10 En el caso de las campañas reactivas, la "metáfora era la guerra, y las campañas eran conflictos... La estrategia de las campañas reactivas era polarizar a los interesados hasta que una solución drástica fuera inevitable". En el caso de una campaña proactiva, "la metáfora era la negociación y las campañas son sesiones negociadoras. La solución puede ser un compromiso": En este período de transición de las campañas reactivas a las proactivas, vemos como los mayores interesados aprenden primero las técnicas de las campañas proactivas. Su nueva sensatez ("vamos a razonar juntos") es evidente en las campañas actuales que se centran en la atención sanitaria, la protección medioambiental, la conservación de la energía, y demás. La mayoría de organizaciones que tienen programas de asuntos públicos se enfrentan a entornos más dinámicos que estáticos.11 Por lo tanto, aprenden rápidamente que los programas unidireccionales (el modelo de la agencia de prensa o información pública) no funcionan bien. Deben tener un modelo bidireccional de asuntos públicos para tratar con su entorno. El modelo asimétrico puede trabajar bien, con frecuencia, para la organización. Pero para que el sistema político democrático funcione bien, está claro que la mayoría de organizaciones deberían tener programas simétricos de asuntos públicos. Por lo tanto, examinemos más de cerca los detalles de los programas de asuntos públicos y de relaciones con el gobierno.
PROGRAMAS DE ASUNTOS PÚBLICOS Y RELACIONES CON EL GOBIERNO Generalmente, las grandes corporaciones nacionales de negocios tienen los más amplios programas de asuntos públicos y relaciones con el gobierno. Y éstos han sido descritos con más frecuencia en la literatura de relaciones públicas y de política de negocios que los programas similares en otras organizaciones. A pesar de que en esta sección nos concentraremos en programas corporativos, tenga presente que la mayoría de programas y técnicas corporativos han sido utilizados o pueden ser fácilmente adaptados por otro tipo de organizaciones. Según John Webster, director de programas de asuntos públicos de la IBM Corporation, las 100 corporaciones más grandes acostumbran a estructurar sus programas de asuntos públicos de una de las tres maneras siguientes: Una oficina en Washington interactúa con el gobierno federal, pero no realiza otras funciones de asuntos públicos. Acostumbra a formar parte del departamento de relaciones públicas. Un programa de asuntos públicos situado fuera de Washington realiza investigación y analiza los problemas. Informa a la dirección y redacta discursos para la misma sobre asuntos públicos. No acostumbra a informar al grupo de Washington. Asuntos públicos y relaciones con el gobierno están fusionados, y el programa conjunto se ejerce en la oficina de Washington. La unidad informa a la dirección del mismo modo que el segundo tipo de programa.12 IBM tiene el tercer modelo, igual que AT&T. En el caso de AT&T, el departamento de asuntos públicos está separado del de relaciones públicas y está encabezado por un vicepresidente propio.
El estudio de la Universidad de Boston En 1.978, cinco investigadores de la Escuela de Dirección de la Universidad de Boston formaron un “Grupo de Investigación de Asuntos Públicos” para estudiar los departamentos corporativos de asuntos públicos. Un gran proyecto de este equipo de investigación fue una encuesta a 1.000 empresas que tenían unidades de asuntos públicos, a la que respondieron 401.13
Los resultados indicaron que los asuntos públicos se centran en torno a dos actividades: las relaciones con la comunidad y con el gobierno. (Como vimos en el capítulo anterior, las relaciones con la comunidad acostumbran a ser gestionadas por una unidad separada, aunque tiene una relación estrecha con asuntos públicos.) Basándose en los porcentajes de las empresas que contestaron y que dijeron que su unidad tenía esas responsabilidades, destacaron cuatro actividades como funciones de asuntos públicos: Relaciones con Relaciones con Contribuciones Relaciones con
la comunidad - 84,9 por ciento. el gobierno - 84,2 por ciento. corporativas - 71,5 por ciento. los medios - 70,0 por ciento.
Menos de la mitad de los encuestados dijeron que los asuntos públicos eran responsables de aquellas actividades de relaciones publicas que, normalmente, forman parte de la jurisdicción de otros programas de relaciones públicas: relaciones con los accionistas, publicidad, asuntos del consumidor, gráficos, relaciones con los inversores institucionales, y relaciones con los clientes. El alto porcentaje que nombra a las relaciones con los medios no significa que los asuntos públicos gestionen todas las relaciones con los medios de comunicación. Lo que indica es que los especialistas en asuntos públicos trabajan con frecuencia con los medios para complementar sus otras actividades. Otras dos partes del estudio proporcionan un detalle adicional sobre lo que hacen las unidades de asuntos públicos. Primero, los siguientes porcentajes de quienes contestaron dijeron que realizan estas actividades para influir en la planificación corporativa: Identificar temas o problemas públicos (conflictos potenciales) de cara a la atención corporativa. (98,2 por ciento). Establecer o ayudar a establecer prioridades para estos problemas. (78,5 por ciento). Identificar problemas o temas públicos para la atención del departamento, división y/o filial. (75,2 por ciento). Establecer o ayudar a establecer prioridades para estos problemas. (64,8 por ciento). Proporcionar previsiones de tendencias sociales y políticas para la oficina de planificación corporativa. (74,1 por ciento). Proporcionar previsiones de tendencias sociales y políticas para los departamentos, divisiones y/o filiales. (73,0 por ciento).
Revisar los planes corporativos buscando sensibilidad de cara a las tendencias sociales y políticas que están emergiendo. (69,1 por ciento). Preparar una sección narrativa respecto a las tendencias sociales y políticas futuras, en la que se incluyen instrucciones para preparar los planes corporativos (57,8 por ciento). Revisar los planes de los departamentos, divisiones y/o filiales buscando sensibilidad de cara a las tendencias sociales y políticas que están emergiendo. (55,0 por ciento). Técnicas utilizadas en los asuntos públicos. Los entrevistados que respondieron manifestaron luego que utilizaban las técnicas siguientes para gestionar los temas o conflictos emergentes (con la clasificación media entre paréntesis. 5 = la utilizada con más frecuencia, 1 = la menos utilizada): Monitorizar los temas y problemas emergentes (4,1). Lobby entre de las asociaciones del ramo (4,0). Escanear para detectar los problemas emergentes (3,9). Comunicar la postura de la compañía a los directores (3,9). Lobby a nivel federal (3,9). Lobby a nivel estatal y local (3,9). Comunicar la postura de la compañía a las agencias gubernamentales (3,9). Comunicar la postura de la compañía a los empleados (3,4). Utilizar al gestor de conflictos potenciales(3,1). Modificar los sistemas de información de la compañía (3,0). Modificar las políticas de la compañía (2,9). Utilizar comités interdepartamentales de investigación de problemas de asuntos públicos (2,9). Comunicar las posturas de la compañía al público general (2,9). Modificar los objetivos de la compañía o de la subunidad (2,9). Comunicar las posturas de la compañía a los accionistas (2,9). Modificar los sistemas de recompensa y penalización de la compañía (2,3). La ordenación relativa de estas actividades sugiere que el modelo asimétrico bidireccional caracteriza más a los programas de asuntos públicos que el simétrico bidireccional. Pero las respuestas que expresan que la compañía puede cambiar como resultado de los asuntos
públicos estaban cerca del punto medio de la escala de 5 puntos (3,0), lo que indica la existencia del modelo simétrico en algunos de estos programas.
Lo que dice el Public Affairs Council En su folleto informativo de 1.982, el Public Affairs Council dijo que un departamento típico de asuntos públicos tiene cuatro grandes funciones, con varias subdivisiones: Relaciones con el gobierno Federal Del estado Local Acción política Comités de acción política (PACs) Formación política Actividades rurales Comunicación sobre temas o problemas políticos La responsabilidad corporativa/involucración en la comunidad Relaciones con la comunidad Filantropía Programas de responsabilidad social Voluntariado Internacional Evaluación del riesgo político Monitorización de los desarrollos socio-políticos internacionales.
Los antecedentes educativos varían Los asuntos públicos son una especialidad de las relaciones públicas en la que la gente formada en éstas acostumbra a estar complementada por expertos de otras especialidades. El informe de la Conference Board sobre relaciones corporativas federales indicaba que los tres historiales o antecedentes más corrientes en los especialistas de asuntos públicos, en orden de frecuencia, eran: Derecho. Asuntos públicos (incluyendo los que tienen antecedentes en asuntos comunitarios y sociales, así como los profesionales de la comunicación y relaciones públicas). El gobierno (electos y nombrados).
El informe añadía: El tipo de persona empleada para dirigir las relaciones con el gobierno puede proporcionar una pista sobre la filosofía de las relaciones gubernamentales de la compañía. Una compañía orientada hacia la comunicación, y que considera que la función es la de hacer llegar el mensaje de la compañía a los legisladores, empleados, accionistas y otros públicos, tiende a contratar a una persona con experiencia y formación en asuntos públicos, comunicación o relaciones públicas. Las compañías que están más preocupadas por los temas de regulaciones, o en las que las relaciones con el gobierno surgen de la función legal, suelen contratar a abogados. Las que se están volviendo más activas en la gestión de conflictos potenciales están contratando a científicos políticos y economistas.14 Estos historiales variados no proponen necesariamente que los estudiantes interesados en los asuntos públicos deberían estudiar derecho o economía en lugar de relaciones públicas. Sin embargo, sugieren que estos estudiantes deberían incluir la economía y las ciencias políticas en sus estudios de relaciones públicas, y serían aconsejable que intentaran conseguir una licenciatura conjunta en derecho y relaciones públicas. Teniendo presente esta visión general de la función de los asuntos públicos, pasemos a examinar con más detalle algunas de las actividades específicas.
Las relaciones con el gobierno federal El poder del gobierno federal lo convierte en un vinculo posibilitador clave para la mayoría de grandes corporaciones (y otras clases de organizaciones). Por lo tanto, la mayoría concentran sus programas de asuntos públicos en las relaciones con el gobierno federal. Las corporaciones realizan las relaciones gubernamentales de diferentes maneras:15 Abren una oficina en Washington de relaciones con el gobierno. Llevan todo el tema de Washington desde la oficina central y viajan a Washington cuando es necesario.
Dependen absolutamente de las asociaciones del ramo o profesionales, como la National Association of Manufacturers o la U.S. Chamber of Commerce. Contratan a asesores con sede en Washington. Bufetes jurídicos, de relaciones públicas, o político/económicas. Una combinación de lo anterior; como una unidad de relaciones con el gobierno tanto en la sede central como en Washington, teniendo una oficina en Washington y trabajando con asociaciones del ramo, y contratando asesores independientes como complemento al personal propio de la organización. El estudio de la Universidad de Boston mostró con qué frecuencia utilizan las corporaciones estos diferentes métodos:16 La asociación del ramo o profesional (67,8 por ciento). Visitas frecuentes de los Washington (58,4 por ciento).
ejecutivos
senior
a
Oficina de la compañía en Washington (42,7 por ciento). Bufete de abogados en Washington (cuando es necesario, o a través de una especie de abono o cuota fija) (38,0 por ciento). Asesor de relaciones con el gobierno con sede operativa en Washington (11,9 por ciento). Empresa de relaciones públicas en Washington (cuando es necesaria o por medio de un abono o cuota fija) (8,6 por ciento).
Lo que hace el representante en Washington. Los representantes en Washington trabajan con tres áreas del gobierno:17
La rama legislativa, esto es con legisladores clave así como con personal del Congreso. Esta es el área en que la que la mayoría de unidades de relaciones con el gobierno concentran sus esfuerzos. ------------PRUEBA 14-1
(OJO EDITORIAL ESCANEAR LA FOTO DE ESTA PÁGINA) ----Pie de foto La Standard Oil de Ohio tiene informados a sus empleados y accionistas respecto a temas y problemas de política de energía por medio de un boletín llamado "Energy and You" (Usted y la energía) (Cortesía del Departamento de asuntos públicos y gubernamentales, Standard Oil Company, Ohio). _______________ La rama ejecutiva (poder ejecutivo): una minoría de compañías mantiene contacto con departamentos como Comercio, Trabajo, Transportes, o Sanidad y Servicios Humanos. Las agencias reguladoras: con las agencias que interpretan y aplican los contenidos de las leyes en la elaboración de reglamentaciones, como la Environmental Protection Agency, la Federal Trade Commission, la Federal Communications Commission, o la Securities and Exchange Commission. Al llevar a cabo estas relaciones, los representantes en Washington ejecutan cinco clases de actividades de 18 comunicación. Investigación e indagación. El aspecto más básico del trabajo de los representantes en Washington proporciona a la organización una información anticipada sobre qué políticas o reglas y normas gubernamentales se están preparando. Muchas oficinas de Washington recogen información estableciéndose como una agencia de noticias, y su personal cubre puntos de información como el Congreso, el Departamento de Comercio o la Agencia de Protección Medioambiental. La información se comunica con frecuencia a los miembros de la organización por medio de un boletín impreso. (documento 14-1). Enlace. El representante tiene contactos personales para intercambiar información con funcionarios gubernamentales, periodistas, miembros de sociedades profesionales o científicos. Asiste a audiencias públicas en el Congreso, entrevista a funcionarios, visita a miembros del personal del Congreso o de las agencias, y habla con ejecutivos de las asociaciones profesionales del ramo. Organizar actos o invitar a comer a la gente es una parte importante de esta función. La interpretación para la dirección de la acción del gobierno. Una vez que los representantes han recogido datos
y mantenido los contactos, interpretan los resultados para los dirigentes de la organización. Explican la legislación, reglamento, o norma y analizan la acción que puede ser necesaria. Facilitar información. La información también fluye de los representantes de Washington al gobierno. Proporcionan datos estadísticos o información del mercado, y explican el efecto que la legislación o las normas que se están proyectando o elaborando pueden tener sobre la organización a la que representan. Defensa (advocacy). Si el trabajo de indagación o enlace indica que la organización debería actuar, el representante recomienda lo que debería hacerse; lobbying, campañas populares o rurales, o campañas de comunicación. Los representantes en Washington pueden funcionar como lobbistas si pasan la mayoría de su tiempo intentando influir en la aprobación o desestimación de una determinada legislación. Sin embargo, en general, los profesionales de las relaciones con el gobierno coordinan los esfuerzos persuasivos de otros. Llaman a expertos, técnicos, asesores, o ejecutivos de la compañía para que testifiquen en audiencias del congreso o para que se reúnan personalmente con legisladores para persuadirles de votar en favor de la postura de la compañía. (Vea el capítulo 33 donde encontrará un comentario completo sobre las técnicas del lobbying). Las organizaciones no empresariales, también. Cuando mencionamos que los representantes de la corporación trabajan con frecuencia con representantes de asociaciones en programas de relaciones con el gobierno federal, también subrayamos la importancia de las relaciones con el gobierno para la gente de relaciones públicas de asociaciones; no sólo de asociaciones profesionales de negocios, sino también de asociaciones de instituciones educativas, científicos, propietarios de armas de fuego, etc. Los representantes en el Congreso de agencias gubernamentales también practican la mayoría de estas actividades de relaciones con el gobierno. Las relaciones con el gobierno estatalm Hoy en día, los gobiernos estatales tienen una creciente influencia sobre las corporaciones empresariales, por lo cual se infiere que un programa continuado sea esencial para
m
Los autores se refieren a los gobiernos de los Estados federados, el equivalente en nuestro país a los gobiernos de las Comunidades Autónomas (N. del E.).
facilitar la comunicación con este vínculo clave. Según el Public Affairs Council:
posibilitador
... existe un resurgimiento gradual del poder de los parlamentos estatales; que puede atribuirse en parte a las decisiones de nueva repartición de la Corte Suprema a mediados de los años 60, y a los cumplimientos más recientes de la misma, y debido en parte a darse cada vez más cuenta de que el gobierno federal es, sencillamente, demasiado grande y demasiado remoto para tratar directamente con las necesidades de las comunidades locales.19 El Public Affairs Council añadió que los estados son lo suficientemente importantes para gestionar problemas como la contaminación, los transportes, la educación, la ordenación territorial y el crecimiento urbano, el crimen, la pobreza, y la sanidad; la mayoría de los cuales son problemas relevantes para las corporaciones. Las relaciones con el estado difieren dependiendo de si una compañía opera en un solo estado o en varios. Las compañías que operan en un solo estado. La compañía que actúa en un único estado tiene que tratar exclusivamente con un solo gobierno, por lo que puede desarrollar un programa completo, como los de nivel federal, que incluya: Lobbistas profesionales en nómina que trabajan en la capital del estado. Directores que cultiven las legisladores de sus distritos. La contratación públicos.
de
asesores
relaciones
legales
o
con
de
asuntos
La coordinación con asociaciones profesionales ramo, especialmente la Cámara de comercio de estado. La búsqueda de apoyo de "grupos proveedores, clientes o sindicatos.
los
satélites"
del ese
como
Llamadas directas a los ciudadanos para influir en los legisladores.
Compañías que operan en diferentes estados. La empresa que posee instalaciones en varios estados no siempre puede detentar un programa completo en cada uno de ellos.
Generalmente tiene en su sede central un miembro profesional del personal que está encargado de las relaciones estatales. Las compañías multiestatales acostumbran a concentrarse en el estado en el que tienen su sede central y en aquellos con más influencia sobre las mismas. Es frecuente que regionalicen el programa, con un especialista encargado de los estados en una región dada. Para complementar su programa en estados en los que no pueden tener un programa completo, las empresas multiestatales trabajan con asociaciones profesionales del ramo, utilizan asesores, e involucran a directores locales en las relaciones con el estado. Otro número amplio de organizaciones prestan una atención especial a los gobiernos estatales, particularmente las universidades públicas y los sistemas escolares locales, que obtienen de ellos una gran proporción de su dinero.
Comités PACs)
de
acción
política
(Political-Action
Comittees:
Las empresas, asociaciones, sindicatos de trabajadores y otros grupos tienen un interés obvio en quien sale elegido para un cargo. Sin embargo, las empresas de negocios tienen prohibido hacer contribuciones a los candidatos a cargos federales por la Tillman Act (Ley Tillman) de 1.907 y la Corrupt Practices Act (Llei de prácticas corruptas) de 1.925. La Labor-Management Act de 1.947 aplicó las mismas restricciones a los sindicatos.20 La Federal Election Campaign Practices Act (Ley electoral) de 1.971, que entró en vigor en 1.972, y fue enmendada en 1.974, 1.976 y 1.979, estimuló a los negocios y a las asociaciones a formar grupos llamados comités de acción política (PACs) que previamente habían sido utilizados principalmente por los sindicatos.21 Los empleados o miembros de una organización pueden donar dinero al PAC, que a su vez puede donar esos fondos a candidatos y partidos políticos. Los PACs también pueden gastar fondos para la formación política, para el lobbying directo e indirecto, para que los empleados, accionistas, o miembros de sus familias respalden a los candidatos, y para el registro de votantes y para conseguir que se vaya a votar.22 La ley reguladora de los PACs permite que las organizaciones utilicen fondos generales para administrar el comité y para solicitar contribuciones a los empleados, miembros, y
accionistas. Cada individuo puede dar no más de 5.000$ a un PAC en cada elección, y un PAC puede dar no más de 5.000$ a un solo candidato en una elección federal. Las reglas de la Federal Election Commission prohiben que las organizaciones fuercen a sus miembros o empleados para que den dinero a un PAC.23 Un PAC debe tener un presidente y un tesorero. Es poco común que los altos ejecutivos corporativos sean directivos de un PAC, pero el personal de relaciones con el gobierno, asuntos públicos, de finanzas y jurídico acostumbran a estar representados. Las compañías encuestadas en el estudio de 1.979 de la Conference Board informaron haber utilizado los siguientes recursos para solicitar contribuciones a los empleados.24 Cartas del Director general o presidente del PAC. Contactos individuales. Reuniones de solicitación. Folletos de solicitación. Boletines directivos (management newsletters). El impacto de los PACs. El número de PACs ha crecido de manera tremenda anualmente desde 1.974, y la cantidad de dinero donada establece un nuevo récord en cada elección. Sin embargo, no todas las compañías tienen PACs.25 Normalmente, sólo las más afectadas por las decisiones del gobierno: Cuando se revisa quien tiene y quien no tiene un PAC aparece un patrón claro. Cuanto más regulada esté una industria y sea más obvio que una industria es un objetivo del Congreso, más probable es que tenga un comité de acción política dentro de las asociaciones o de las compañías que componen esa industria. A medida que el gobierno se convierte más en un socio de una industria, el resultado de ese enlace es un PAC... Cuando se miran las listas de los PAC ¿es una sorpresa que ferrocarriles, empresas de servicio público, petróleo, madera/papel, bancos, asociaciones de ahorros y préstamos, compañías farmacéuticas, y contratistas gubernamentales en la industria aeroespacial tengan una mayor proporción de PACs que las compañías de productos para el consumidor o los detallistas?26
Se insiste frecuentemente en que los PACs están estorbando al sistema político, o que las contribuciones de los mismos han influido en los votos del Congreso. Sin embargo, como explicó un ejecutivo de empresa, "El PAC no está diseñado para influir en las elecciones, sino para abrir puertas".27 A pesar de que los PACs obreros dan a los candidatos del Partido Demócrata, los PACs de negocios acostumbran a dar a miembros de ambos partidos y tanto a los ya elegidos como a los candidatos. En otras palabras, los PACs funcionan mejor cuando funcionan como parte de un programa simétrico bidireccional de asuntos públicos. Los esfuerzos de grassroots lobbyingn Las corporaciones con programas activos de relaciones con el gobierno se dan cuenta con frecuencia de la necesidad que tienen de apoyo de sus públicos a nivel "popular o rural". Muchos de estos públicos representan "votantes" (constituencies) que comparte intereses comunes con la organización. Las corporaciones, por lo tanto, han montado sistemas para comunicarse con estos seguidores o base popular y pedirles que les proporcionen apoyo político, escribiendo cartas, telefoneando o visitando a legisladores, o respaldando la postura de la organización de cualquier otro modo. De acuerdo con el estudio de 1.979 de la Conference Board, los votantes populares o de base corporativos más comunes, son, por orden:28 Los empleados. Los accionistas. Las comunidades de las fábricas. Los jubilados. Los sindicatos de trabajadores.
Dos sistemas formales en red. Algunas corporaciones han organizado a miembros de sus partidarios populares o bases en redes formales que la corporación puede movilizar siempre que necesita respaldo popular (documento 14-2). Dos de estas incluyen:29 n
Lobbying de movilización de las bases populares (N. del E.).
El programa clave de contacto con el gobierno. La compañía selecciona a empleados para que sirvan de vínculos comunicación con los funcionarios del gobierno. Los individuos elegidos comprenden a la compañía y el proceso político; y viven en el distrito del legislador objetivo del contacto. El
sistema
de identificación de la circunscripción electoral. Los votantes clave son identificados, y sus nombres se entran en un sistema informatizado para cada distrito legislativo. Entonces ya pueden ser contactados cuando sea necesario llegar a un legislador en particular.
---DOCUMENTO 14-2 (OJO EDITORIAL ESCANEAR FOTO) Pie de foto: La Bethlehem Steel Company realiza lobbying popular o de base entre sus empleados animándoles a comunicarse con los legisladores federales. El "Congressional Handbook" de Bethlehem para empleados relaciona los nombres y las direcciones de los representantes y aconseja la manera de ponerse en contacto con ellos. (Cortesía de Bethlehem Steel Company). ----La comunicación sobre temas políticos Además de las llamadas cuyo objetivo directo son votantes populares conocidos, las corporaciones también utilizan las relaciones con los medios y la publicidad de apoyo (advocacy advertising) para comunicar sus posturas a públicos influyentes que utilizan medios nacionales importantes y participan en el proceso político. La mayoría de miembros de estos públicos no apoyarán a la corporación de una forma tan sólida como lo harán sus votantes populares. En un artículo sobre la comunicación política corporativa, el Washington Post ofreció los ejemplos siguientes: Weyerhauser no vende papel en sus anuncios, predica la conservación. Kellogg no vende cereales, promociona la nutrición. Bethlehem Steel defiende la bondad de la política comercial de los EE.UU. American Telephone and Telegraph celebra la tecnología. Citibank detalla la grandeza del sistema capitalista. Y Mobil se da consignas a sí misma sobre cualquier cosa.30
El derecho corporativo a la libertad de expresión. Hoy en día las corporaciones se han ganado el derecho a hablar sobre muchos temas públicos; incluso sobre aquellos que no les afectan directamente. Una decisión del Tribunal Supremo en 1.978 que hizo época (First National Bank of Boston vs. Bellotti) anuló un fallo de Francis Bellotti, el fiscal general de Massachussets, por el que el First National Bank no podía gastar dinero para hacer pública su oposición a un impuesto estatal sobre la renta.31 Bellotti había argumentado que el banco no podía gastar dinero en una campaña porque el cálculo del impuesto no afectaba directamente a las operaciones del banco. Ese fallo, dijo el Tribunal, violaba el derecho de libre expresión de la corporación garantizado por la Primera enmienda. El fallo también afectaba a leyes similares en treinta estados que restringían la libre expresión corporativa. A pesar de que siguen habiendo esfuerzos para restringirla, la decisión Bellotti implica que a las corporaciones les sea más fácil hablar de temas de políticas públicas, incluso con aquellos con los que no están directamente relacionadas. Cómo hablan las corporaciones. La mayoría de unidades de asuntos públicos con oficinas en Washington o en la sede central tienen especialistas de relaciones con los medios cuyo trabajo es hacer públicas las posturas de una compañía sobre problemáticas o temas políticos. Utilizan técnicas como relatos en discursos realizados por ejecutivos seniors, artículos citando a expertos gubernamentales, editoriales "enlatadas", columnas firmadas, e artículos sobre la "realidad económica".32 Las corporaciones también se han vuelto activas en cuanto a responder a programas nacionales de televisión como 60 Minutes de la CBS o 20/20 de la ABC, exigiendo el acceso a los mismos cuando creen que han ofrecido una imagen mala o equivocada. En 1.980, por ejemplo, Kaiser Aluminium hizo objeciones a una información del 20/20 sobre la involucración de Kaiser en el cableado de aluminio. La ABC concedió cuatro minutos a Kaiser para dar una respuesta. Luego Kaiser envió materiales a profesores de periodismo en todos los Estados Unidos, describiendo la controversia e incitando a los educadores y a sus estudiantes a que visionaran la respuesta. Las corporaciones que creen que se les ha negado el acceso a los medios (la más notable Mobil Oil) y otras que simplemente quieren presentar su opinión sin que sea adulterada por los gatekeepers, han acudido a la publicidad de apoyo o defensa (advocacy advertising).
S. Prakash Sethi, un experto académico sobre publicidad de defensa, dice que se trata de un "arma de doble filo": Cuando se utiliza adecuadamente, puede contribuir a una mayor comprensión por parte del público de lo que puede esperarse razonablemente de las corporaciones en cuanto a satisfacer las expectativas de la sociedad. Cuando se la emplea como un substituto de una acción corporativa positiva, puede llevar a una mayor hostilidad del público y a una mayor demanda de control gubernamental de los procesos directivos.33 Sethi siguió sugiriendo que la publicidad de defensa funciona mejor cuando está basada en lo que nosotros llamaríamos el modelo simétrico bidireccional: "Es demasiado frecuente que la publicidad de defensa sea confinada a lo que la corporación quiere que el mundo oiga, en lugar de a lo que el mundo quiere que la corporación hable". Algunos beneficios inesperados de la publicidad de defensa. Un estudio de la Universidad de Maryland arroja algo de luz sobre los motivos en función de los cuales las corporaciones acuden a la publicidad de defensa, y sobre los efectos que tiene para su programa de comunicación de políticas públicas. Kenneth Kalman relacionó la cantidad de publicidad de defensa realizada por las compañías petrolíferas con la cantidad de información periodística sobre esas compañías (búsqueda activa de información) en los medios de comunicación, en oposición al procesado pasivo de information subsidies2 presentados a los medios por las compañías petrolíferas (vea el capítulo 11 donde verá un comentario sobre la cobertura empresarial de las 34 empresas). El estudio de Kalman resultó ser muy parecido a los estudios de los públicos de los medios de los que se habla en el capítulo 11. Los medios procesaban de forma pasiva los information subsidies procedentes de la compañías petrolíferas, excepto durante la escasez de gasolina de 1.974 y la de 1.979. Luego informaron más activamente de los temas y problemas de la energía y (hecho que sucede con
2
La expresión “information subsidies” la acuñó en 1982 Gandy para describir el acceso controlado de información a bajo coste o esfuerzo para la persona que la recibe. Los profesionales de las relaciones públicas suministran information subsidies a los medios de comunicación social para distribuir sistemáticamente información en nombre de sus clientes. Si los profesionales consiguen situar sus subsidios, influencian la agenda de los medios, que a su vez puede influenciar a la opinión pública i a la agenda pública. Proceso conocido como agenda building. Ver también el capítulo 16, epígrafe “La información subvencionada vs. el modelo simétrico” (N. del E.).
frecuencia, como muestra el capítulo 11) el periodismo activo dio como resultado más información negativa que positiva sobre las compañías petrolíferas. Éstas respondieron incrementando su publicidad de defensa, pero obtuvieron un beneficio inesperado. La publicidad atrajo, aparentemente, tanta atención que colocó a las compañías petrolíferas en la agenda de los medios; y por consiguiente, los medios de comunicación las utilizaron como fuentes de información sobre la energía. Dejaremos para el capítulo 32 el tema de la publicidad de defensa, cuando estudiemos la publicidad de relaciones públicas (public relations advertising). Ese capítulo contiene varios ejemplos de campañas de publicidad de defensa. Además, el capítulo 15 está completamente dedicado a los programas de comunicación relacionados son problemas de asuntos públicos como el medioambiente, los problemas del consumidor, y las preocupaciones de las minorías.
La gestión de conflictos públicos potenciales (public issues management) Iniciándose alrededor de 1.975, la "gestión de conflictos potenciales" se convirtió en una de las frases clave en los círculos de relaciones públicas. En 1.977, el asesor de relaciones públicas W. Howard Chase escribió que "la gestión de conflictos públicos potenciales ha alcanzando una vigencia sorprendente en menos de dieciocho meses": ... Stauffer Chemical ha creado el primer departamento corporativo de la nación de Gestión de Conflictos Públicos Potnciales. Empresas como Gulf, Shell, y Mobil Company, junto con Ford Motor Company, la Business Round Table, General Electric, American Can, y muchas otras están profundamente involucradas en la identificación y análisis del impacto de los temas y problemas públicos sobre el futuro de sus corporaciones o instituciones.35 Las corporaciones acuden a la gestión de conflictos públicos potenciales para poder conformar la política gubernamental sobre temas que les afectan, en lugar de limitarse a adaptarse a los cambios de política que ya se hayan realizado. Buchholz, por ejemplo, describió cuatro respuestas posibles a los temas y problemàticas de política pública:36 Reactiva: luchar contra el cambio. Acomodaticia: adaptarse al cambio.
Proactiva: influir en el cambio. Interactiva: ajustarse al cambio. Las corporaciones utilizan la gestión de conflictos potenciales para dar respuestas proactivas e interactivas a cuestiones de políticas públicas. La respuesta proactiva encaja en el modelo asimétrico bidireccional, la interactiva en el modelo simétrico bidireccional. Buchholz añadía que la gestión de conflictos públicos potenciales funciona más eficazmente en la respuesta interactiva (simétrica): La corporación interactiva intenta conseguir una agenda razonablemente precisa de los temas públicos que debería preocuparse y analizar los elementos de estos problemas y desarrollar enfoques constructivos de los mismos, y que pretende poner en práctica en la arena de la política pública y en su propia estructura y conducta. Con el issues management, las relaciones con el gobierno se convierten en algo más que escuchar lo que hace el gobierno, y los asuntos públicos se convierten en algo más que luchar contra los cambios en la política gubernamental. La corporación intenta conformar o influir en los temas y problemas antes de que den por resultado unos cambios en la política. ALCOA e IBM. Dos ejemplos de programas de gestión de conflictos potenciales muestran la manera en que funciona el proceso. ALCOA empezó el proceso entrevistando a representantes de grupos de interés como la Cámara de Comercio, Ralph Nader's Congress Watch y Common Cause para determinar que problemas Las pensaban que estarían en la agenda pública.37 entrevistas dieron como resultado una lista de 149 problemas, como la financiación de la seguridad social, la liberalización del gas natural y la revisión de la Clean Air Act. Luego se socilitó a la dirección de la empresa que clasificara estos problemas según su importancia para ALCOA. El resultado fue que a quince problemas se les dio la más alta prioridad. Luego estos quince problemas se pasaron a los comités de expertos de toda la organización, a los que ALCOA llamaba issue centers, en áreas como el medio ambiente, la emergía, la salud y la seguridad, y la economía. Estos comités investigaron los problemas e hicieron recomendaciones sobre la forma de responder a ellos. Posteriormente, las recomendaciones pasaron a un grupo central de altos directivos, que utilizaron la
información política junto con la información tecnológica y económica para tomar grandes decisiones. IBM tiene un programa de gestión de conflictos potenciales similar.38 Está centrado en la oficina de Washington, donde un equipo de "issues managers" es responsable de grupos de temas i problemáticas públicas, como los impuestos, comercio, personal, telecomunicaciones y marketing. Cada issues manager tiene la "responsabilidad intelectual" de investigar estos problemas, trabajando con "clientes" especialistas dentro de la organización, desarrollando una estrategia aceptable para la corporación, y poniéndola en práctica en el Congreso. Para examinar y vigilar los problemas, los directores o gestores de conflictos utilizan la biblioteca del Congreso, leen revistas, periódicos importantes, trabajan con asesores y especialistas académicos, y analizan encuestas de opinión pública. La figura 14-1 resume el programa típico de gestión de conflictos potenciales bajo la forma de un organigrama. Las recompensas de la gestión de conflictos potenciales. Hay muchos ejemplos de cambios beneficiosos en la política y conducta corporativa que ha sido el resultado de programas de gestión de conflictos potenciales, según la Conference Board.39 Los esfuerzos de monitorización tecnológica de Whirlpool Corporation reconocieron muy pronto la importancia de los tejidos inarrugables, por lo que Whirlpool fabricó la primera lavadora capaz de lavar estos tejidos. Una importante central de alimentos previó el furor respecto al colorante rojo nro. 2 y retiró el aditivo de su línea de productos antes de que empezara la controversia. El Bank of America identificó como un problema la discriminación crediticia hacia las mujeres y cambió sus políticas. Más tarde unos investigadores independientes reconocieron que el banco había progresado considerablemente en la reducción de la discriminación.
----------FIGURA 14-1
Organigrama del Public Issues Management Identificación de los conflictos potenciales y de tendencias en las expectativas públicas. Listas de conflictos Corporación
potenciales
de
interés
para
la
Evaluación de su impacto y establecimiento de prioridades Lista de prioridad de los conflictos potenciales Investigación y análisis Desarrollo de la postura a adoptar Posturas posibles Postura
recomendada y elección
Desarrollo de la estrategia Elección de las estrategias Ejecución Tácticas Alianzas Comunicación Evaluación Valoración de los resultados. ---------De la obra de Rogene A. Buchholz, Business Environment and Public Policy: Implications for Management, C 1.982, páginas 472. Con permiso de Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J. ============================================================ == Gestión de los stakeholders Además de la "gestión de conflictos potenciales", un nuevo término saltó al vocabulario de las relaciones públicas y la dirección en los años 70; los "stakeholders". A los stakeholders se les define cono "un grupo cuya conducta colectiva puede influir directamente en el futuro de la organización, pero que no se encuentran bajo el Henry Schacht, presidente de la control de la misma".40
Cummins Engine Company, manifestó, en 1.976, durante una conferencia de la Conference Board sobre credibilidad de los negocios: Les ofrezco el concepto, que no es ni nuevo ni único, de que el negocio es responsable ante toda una variedad de interesados, y que la mezcla de estos interesados cambia de manera lenta e imperceptible a lo largo del tiempo, y que la legitimidad de los negocios se deriva únicamente de su capacidad para relacionarse de forma útil con toda la variedad de interesados. Su lista puede ser tan buena como la mía: empleados, comunidades, gobiernos locales, el gobierno estatal y el nacional, los gobiernos extranjeros, los tenedores de bonos, los accionistas y con toda seguridad los clientes, proveedores, acreedores, gente que está en contacto con los resultados de su producto, gente que vive cerca del ruido y la contaminación ocasionada por su producción. Es necesario satisfacer las reclamaciones opuestas de esta variedad de 41 stakeholders. Al llegar a este punto el concepto de stakeholder ya debería serle familiar, ya que es casi idéntico a nuestros conceptos de vínculos y públicos definidos en el capítulo 7. Sin embargo, nos parece un concepto menos preciso y menos capaz que nuestros cuatro vínculos y nuestras ideas de las consecuencias de la organización para identificar a los públicos clave: los stakeholders clave de una organización. Pero la idea de las relaciones con los stakeholders enlaza limpiamente nuestra noción de los públicos en el proceso de los asuntos públicos. La gestión de los stakeholders conduce al director de asuntos públicos un paso más allá del issues management. Éste identifica a los conflictos que serán importantes. La gestión de los stakeholders identifica a los públicos que también tienen un interés en el conflicto, valora su potencial de cooperación o competencia en el proceso de la política pública, y luego elabora una estrategia para tratar con cada stakeholder. Dos ejemplos nos muestran la manera en que las corporaciones han utilizado la gestión de los stakeholders: La U.S. Brewers Association la utilizó para planificar su estrategia de respuesta a una propuesta legislativa que pretendía prohibir las latas y botellas desechables.
AT&T la ha utilizado para planificar una estrategia nacional para introducir un servicio de cálculo local de tarifas telefónicas (o sea, un sistema de facturación de las llamadas locales igual al de las llamadas de larga distancia) en las agencias reguladoras locales. La gestión de los stakeholders puede adoptar tanto la forma del modelo simétrico como del asimétrico bidireccional. Sin embargo, el proceso enfatiza la negociación y el pacto, y funciona mejor con el modelo simétrico.
Las relaciones con la comunidad El estudio de la Universidad de Boston que se ha descrito antes en este mismo capítulo identificó las relaciones con la comunidad como una de las actividades más frecuentes de un programa de asuntos públicos. Sin embargo, el componente de relaciones con la comunidad, en general, subraya los proyectos de participación en la comunidad, de filantropía, y contactos con líderes políticos locales, en lugar de las demás actividades de comunicación descritas en el capítulo 13.42 En nuestra opinión, las relaciones con la comunidad no sólo deberían incluir otras actividades además de los asuntos públicos, sino que deberían dirigirse y gestionarse como un programa separado de los asuntos públicos. En el capítulo 13, describimos la manera en que debería estructurarse un programa de relaciones con la comunidad.
El compromiso de la dirección con los asuntos públicos Así como el capítulo 13 mostraba que las relaciones con la comunidad no son sólo trabajo del departamento de relaciones públicas, la descripción en este capítulo de los programas de asuntos públicos debería dejar bien claro que los individuos de una organización también se involucran en los asuntos públicos y las relaciones con el gobierno; o sea que es trabajo de todos.43 Toda la gente que se encuentra en una organización testifica antes cuerpos legislativos, se reúne con funcionarios gubernamentales y su personal, habla de problemas de política en discursos y con los periodistas, y participa en los comités de gestión de conflictos potenciales. Sin embargo, las organizaciones no dejan a la suerte estas actividades de public affairs. Muchas tienen programas formales para entrenar a sus ejecutivos en los asuntos
públicos. Un estudio de la Conference Board descubrió que las actividades siguientes eran utilizadas por corporaciones para formar y otorgar experiencia a los directores de asuntos públicos:44 Proporcionar cursos, seminarios, o talleres, tanto en la empresa como en el exterior. Traer gente de fuera con conocimientos especiales de asuntos públicos para tratar y/o reunirse con los directores de la compañía. Presentar nuevos métodos/medios (por ejemplo, boletines) para comunicar los asuntos públicos a la dirección. Rotación o asignación de dirigentes de la organización a puestos de trabajo competentes en asuntos públicos. Realizar o aprobar encargos a tiempo completo o parcial fuera de la empresa relacionados con los asuntos públicos. Asignar dirigentes de la organización a comisiones permanentes, comités especiales, o grupos de trabajo con misiones de asuntos públicos. Encargar a los dirigentes labores contenido de asuntos públicos.
especiales
con
Incluir responsabilidades de asuntos públicos en la evaluación de la actuación y en el sistema de compensación y recompensas. Alentar el autodesarrollo (por medio de la lectura u otros medios) en los asuntos públicos. Alentar a los dirigentes para que participen en actividades de asuntos públicos o comunitarias de una manera voluntaria y esencialmente después del trabajo.
LOS PÚBLICOS DE LOS ASUNTOS PÚBLICOS Los programas de asuntos públicos y relaciones con el gobierno son diversos, pero generalmente parecen estar diseñados para tres clases de públicos: Públicos activos y votantes, que reconocen los mismos problemas que la organización y perciben una
involucración con temas o problemas que preocupan a la organización. Públicos activistas, que objetan a una o más consecuencias de las acciones de la organización, como la contaminación o productos insalubres, y trasladan sus quejas a la arena política. Públicos gubernamentales, legisladores, reguladores, y miembros de la rama ejecutiva que hacen de intermediarios de las solicitudes de organizaciones y públicos y luego formulan, defienden o ponen en vigor la política pública. Examinemos primero la investigación sobre los dos primeros públicos y luego a los públicos gubernamentales.
Públicos votantes y activistas En el capítulo 7, destacamos que la investigación que utiliza el modelo situacional de los públicos de Grunig ha identificado generalmente cuatro tipos de públicos resultantes de un conjunto de temas o consecuencias de la organización: Activo en todos los temas o problemas en su conjunto. Apático en todos los temas. Activo solo en temas que involucran a casi toda la población. Públicos de un solo tema o problema. Puede esperarse en general que los públicos votante y activista sean públicos de un solo tema o de todos los temas. Estos serían los dos tipos de público que preocupan más a la organización en un programa de asuntos públicos y, de hecho, la mayoría de estos programas parecen dirigidos a ellos. Los públicos totalmente apáticos no serían un objetivo para un programa de asuntos públicos. Y el que solo es activo en un tema o problema que los involucra a todos (como la crisis de la energía) sería un objetivo sólo cuando surja ese problema. Los dos estudios de Grunig de los públicos que surgen de problemas de asuntos públicos confirman su presencia en los programas descritos en este capítulo. Públicos de responsabilidad corporativa. El primero de estos estudios ya fue comentado brevemente en el capítulo 3, sobre
responsabilidad pública. Los investigadores entrevistaron a una muestra aleatoria de 200 residentes en Maryland y les hicieron preguntas sobre once problemas que los autores sobre responsabilidad social corporativa habían mencionado que eran responsabilidad de la actividad empresarial.45 La mayoría de los problemas también lo son de política pública que pueden clasificarse de acuerdo con las responsabilidades primaria, secundaria y terciaria de la actividad empresarial, como se describe en el capítulo 3. Los problemas estudiaron: Las responsabilidades primarias (funciones económicas básicas): calidad de los productos y servicios, beneficios corporativos. Responsabilidades secundarias (consecuencias de las funciones básicas): contaminación, inflación, monopolio, relaciones humanas en el trabajo, empleo de minorías. Responsabilidades terciarias (problemas sociales generales): deterioro de las ciudades, calidad de la educación, apoyo a organizaciones de caridad, desempleo. El análisis estadístico identificó tres públicos resultantes de estos once problemas: Un amplio público consciente que tiene una alta involucración y reconocimiento del problema principalmente en cuanto a las responsabilidades secundarias, las consecuencias de la conducta corporativa. Este público también tenía un alto reconocimiento de las restricciones sobre la mayor parte de los problemas; y creía que podía hacer poco para solucionar los problemas. Este público encaja en algún lugar entre un público de un problema único y uno que sólo se involucra cuando se ve afectado personalmente. Tiene el potencial para ser un publico activista, y no parece ser un público votante. Este público consciente es un público importante de asuntos públicos; especialmente respecto a la comunicación, es decir en cuanto a la manera en que la corporación ha corregido las consecuencias de su conducta, porque los públicos constreñidos acuden con frecuencia al gobierno en busca de ayuda para eliminar las restricciones.
Un público activista con un alto nivel de involucración y reconocimiento del problema respecto a todos los
problemas, excepto en el apoyo a la beneficencia. Este público también tenía un alto nivel de reconocimiento de las restricciones en cada problema, lo que explica el porqué los públicos activistas suelen unirse a grupos de presión y trabajan con el gobierno en problemas sociales. Este público fue además el único que creía que las empresas deberían ser responsables del trato con los problemas sociales generales. Está claro que nos encontramos ante un público activista competidor, no ante un público votante. Por lo tanto, este segundo público parece representar los grupos políticamente activos que son el objetivo de la comunicación corporativa respecto a política y publicidad de defensa. Es un público que acostumbrará a respaldar a grupos de interés como Common Cause o Congress Watch, y que exija un cambio a las empresas como parte de las negociaciones políticas. Un público pasivo, con un nivel bajo de involucración y reconocimiento del problema en todos los temas excepto en aquellos que involucran a casi todo el mundo: contaminación, calidad de los productos y servicios, inflación, educación y relaciones humanas en el trabajo. Además este público no se sentía restringido en algunos de los problemas para los que percibía una involucración. Este público, generalmente pasivo, es uno de los cuatro públicos típicos. A pesar de que es generalmente pasivo no lo será en todos los problemas, y los especialistas en asuntos públicos deben prestarle atención cuando aparezcan dichas problemáticas. Públicos de cuatro problemáticas públicas. En un segundo estudio a los públicos de asuntos públicos, Grunig encuestó a 200 residentes de los condados de Montgomery y de Prince Georges, en Maryland, sobre cuatro problemas de asuntos públicos.46 Ambos condados están en la frontera de Washington, D.C. El condado de Montgomery es un área rica de empleados administrativos con muchos residentes que estarían en los públicos activos y gubernamentales objetivo de los programas de asuntos públicos. El condado de Prince Georges, es un área de clase media con una sustancial población negra, lo que es propio de la mayoría de áreas urbanas de los Estados Unidos. Este estudio identificó a públicos resultantes de dos problemas negativos de políticas públicas (desde el punto de vista de una corporación) que han acusado a las corporaciones de ser socialmente irresponsables: la
controversia sobre la venta, en los países subdesarrollados, de leche infantil a madres pobres por la empresa Nestlé (vea el capítulo 3 donde hablamos del tema), y la controversia respecto a la seguridad del Ford Pinto por culpa de la situación de su depósito de gasolina. El estudio también aplicó la teoría a dos esfuerzos corporativos positivos para asegurarse el apoyo activo del público: la campaña de Bethlehem Steel para conseguir cambios en las políticas de importación de acero, y la publicidad de Mobil Oil en apoyo de la energía nuclear. La energía nuclear genera la mayor cantidad de activismo. En primer lugar, Grunig comparó los niveles de reconocimiento del problema, involucración y reconocimiento de las restricciones para los cuatro problemas. Los resultados indicaron que la energía nuclear era la cuestión con más posibilidades de generar públicos activos. Cerca del 75 por ciento de los entrevistados se ubicaban en las categorías de alta involucración y enfrentamiento al problema o alta involucración conducta restringida; las categorías que definen a los públicos más activos (vea el capítulo 7). El problema del Ford Pinto aportó casi el mismo porcentaje de públicos activos. En el problema de Nestlé, que el capítulo 3 muestra que ha generado una gran controversia, casi el 50 por ciento de las respuestas entraban en la categoría de fatalistas de baja involucración: una categoría de no público; el resto se repartió en otras categorías. En cuanto a las importaciones de acero, alrededor del 65 por ciento encajaban en la categoría de conducta fatalista, a pesar de que un tercio de ese grupo seguía pensando que el problema les involucraba. El análisis estadístico de las respuestas para los cuatro problemas reunidos identificaba cinco públicos: un público activista, un público apático, y tres públicos de un solo problema.
El público activista. Este público tenía un alto reconocimiento del problema y nivel de involucración, y un bajo reconocimiento de las restricciones en los cuatro problemas. También era el que probablemente había retenido más mensajes, había mantenido cogniciones y actitudes y se había involucrado más en alguna especie de conducta relacionada con cada uno de los cuatro temas o problemas. Los miembros de este público eran jóvenes y bien educados. Parecían ser un público que presionaría al gobierno para obligar a realizar cambios en la conducta de las empresas. Sin embargo, no eran continuamente anti o pro-negocios en sus cogniciones y actitudes. También era el público más
pequeño: el 6 por ciento de la muestra, mientras que cada uno de los otros cuatro públicos representaba entre el 21 y el 28 por ciento. El público apático. Este público encaja en la tipología general de ser apático en todos los temas y problemas excepto en el que están más involucrados: en este caso el problema de la energía nuclear. Se ajusta a la categoría de baja involucración, categoría fatalista (una categoría de no público) en las otras tres problemáticas. Incluso en el tema de la energía nuclear, este público tenía únicamente niveles moderados de reconocimiento del problema y de involucración. Procesaba alguna información sobre el problema nuclear, pero por otro lado no se comunicaba, tenía cogniciones o actitudes, o tenía conductas relacionadas con cualquiera de los cuatro problemas.
El público nuclear/acero. Este fue el primero de los públicos de un único tema. Encaja en la categoría de alta involucración y enfrentamiento al problema, especialmente en cuanto al del acero y, en menor grado, al problema nuclear. Se comunicaría únicamente en relación a estos problemas. Muchos miembros de este público trabajaban para empresas de negocios y por lo tanto tenían interés en estos problemas en los que la actividad empresarial estaba buscando apoyo. Este público debería ser un público votante del mundo de los negocios, pero tampoco tenía unas actitudes pro o antinegocios consistentes sobre ambos problemas. Compensaba (hedged) tanto las cogniciones pro-negocios como las antinegocios.
El público del Ford Pinto. Era un público de un sólo problema muy parecido al público nuclear/acero, pero interesado en el problema del depósito de la gasolina del Ford Pinto. Muchos miembros de este público también trabajaban para negocios o poseían acciones de una empresa; por lo tanto, deberían constituir otro público votante. No tenían cogniciones o actitudes sólidas, pero sí una ligera tendencia a mantener las cogniciones anti-negocios y a acuñar (wedge out) la cognición pro-negocios; demostrando que los públicos votantes pueden ser críticos para el sector de los negocios. El público activista contra Nestlé. Al igual que el activista, este público era joven y bien educado, pero con más probabilidades de ser mujer y negra. Encaja en la categoría de alta involucración y enfrentamiento al problema sólo en el de Nestlé; un problema, recordará usted, que la mayoría de los entrevistados del estudio no percibían como
un compromiso. Este público acuñó la cognición pro-negocios con una fuerte creencia anti-negocios en el tema Nestlé. También tenía una sólida actitud anti-negocios con probabilidades de implicarse en una conducta anti-negocios. Lo que es extraño (de acuerdo con la teoría situacional) es que no buscara o procesara mucha información sobre el tema. Tenía unas actitudes fuertes y las ponía en práctica, pero no se molestaba en buscar o procesar información relacionada con esas actitudes. Compensar (hedging): el efecto más probable de los asuntos públicos. En el capítulo 11 sobre relaciones con los medios hablamos de un estudio realizado con periodistas de Washington que mostraba que la mayoría de los reporteros entrevistados creían en unas cogniciones anti-negocios, a pesar de que a veces las compensaban con creencias pronegocios. Los públicos en este estudio tenían unas cogniciones similares. Si creían en la opinión pro-negocios no abandonaban la anti-negocios. Si creían en ambas, las compensaban. Por lo tanto un programa de asuntos públicos podía conseguir que un público activista o votante compensase su opinión anti-negocios con una pro-negocios, pero esta clase de programa no podría conseguir que acuñaran la primera.
Los públicos gubernamentales No se ha realizado estudio alguno en el que la teoría de los públicos desarrollada en este libro haya sido aplicada a quien toma las decisiones en el gobierno. Sin embargo, es posible utilizar la investigación de la ciencia política para reunir algunas ideas respecto a la forma y el motivo por el cual quienes toman las decisiones (en particular los legisladores) se comuniquen y adopten dichas decisiones. El especialista en relaciones con el gobierno, en última instancia, desearía influir en la conducta de los funcionarios gubernamentales (vea también la sección siguiente sobre objetivos). Básicamente, hay dos maneras de hacerlo: Obligando o forzando al funcionario a comportarse como usted quiere. Comunicándose con el funcionario para persuadirle para que vote en el sentido deseado por usted o para que negocie una postura mutuamente aceptable.
Reconocimiento de las restricciones. La primera posibilidad nos lleva, lógicamente, al concepto de reconocimiento de las restricciones. Recuerde que la gente que las percibe tiene poca necesidad de comunicarse; su conducta viene determinada por factores externos. La conducta de los funcionarios gubernamentales también estará afectada por las restricciones. Por lo tanto, el especialista en relaciones gubernamentales podría determinar la conducta de los funcionarios si pudiera aplicarles restricciones. Si tiene éxito, la única comunicación necesaria sería suministrar información a los funcionarios sobre la existencia i presencia que las restricciones. Muchas gente intenta utilizar recompensas, sobornos, amenazas y otras restricciones ilegales o nada éticas. Es obvio que nosotros no las recomendamos. Sin embargo, hay formas legales de poner restricciones a quien toma las decisiones. La mayoría surge de la necesidad de reelección del decisor. Para aplicar estas restricciones, la persona de relaciones con el gobierno debe presionar a los legisladores sugiriendo que si no votan como se desea, no serán reelegidos. Por ejemplo, en su libro How You Can Influence Congress, Alderson y Sentman relacionaron "diez maneras de calentar a su congresista". Entre ellas está: Conseguir ayuda de altos cargos amigos. Mostrar el apoyo del público por medio de campañas epistolares, peticiones y actividades similares. Conseguir ayuda de VIPs locales especial o credibilidad ante él.47
que
tienen
acceso
En el capítulo "Restricciones medioambientales" en un libro sobre Congressmen in Committees, Richard Fenno relacionó estas restricciones: Otros miembros de la misma cámara. Miembros de la rama ejecutiva. Grupos de clientela. Miembros de loa grandes partidos políticos.48
Estas restricciones pueden aplicarse por medio de alianzas y coaliciones con estos otros grupos (vea el Capítulo 33). Trabajando a través de la comunicación. Sin embargo, el comentario de los programas y técnicas de este capítulo indica que el profesional de las relaciones con el gobierno trabaja más mediante la comunicación con los funcionarios gubernamentales que a través de las restricciones. Por lo tanto, es importante entender sobre qué se comunican los funcionarios gubernamentales y porqué lo hacen. Un estudio de senadores del Estado de Wisconsin indicó que estos funcionarios gubernamentales se comunicaban tanto simétrica como asimétricamente con sus votantes.49 Los senadores que lo hacían asimétricamente se concentraban en distribuir información y, habitualmente, no podían predecir de manera precisa las opiniones de sus votantes. Tampoco salían elegidos con tanta frecuencia. Aquellos que se comunicaban simétricamente conocían las opiniones de sus votantes y salían reelegidos con mayor frecuencia. La persona de relaciones con el gobierno puede comunicarse mejor con los funcionarios gubernamentales que se comunican con frecuencia y simétricamente. La teoría situacional explica quiénes pueden ser. Involucración. Recuerde que la conducta de comunicación es situacional. Esto significa que los funcionarios del gobierno se comunicaran activamente sobre algunos temas pero no respecto a otros. Recuerde también que se lo hacen de forma más activa en relación a temas o problemas que les involucren. En el caso de los legisladores, los temas que más les comprometen son aquellos que involucran a sus distritos o estados nativos. Ese es el motivo de que los programas de lobbying de mobilización de las bases (grassroots lobbying) funcionen bien. Los legisladores escuchan a la gente con la que comparten involucraciones.50 Reconocimiento del problema. Sin embargo, además de sus involucraciones en su feudo los legisladores también se especializan en ciertos temas o problemas. A veces éstos corren parejos con sus involucraciones, pero no siempre. La sobrecarga de información es un problema al que se enfrentan todos los miembros del Congreso. Es sencillamente imposible estar al tanto de la información de todos los temas que se presentan al Congreso, y la sobrecarga aumenta año tras año. En 1.965, por ejemplo, los representantes pasaban un día a la semana realizando "investigación y lectura legislativa". En 1.977, ese tiempo había descendido a 11 minutos al día.51
Los legisladores se especializan en ciertos temas (en el reconocimiento de ciertos problemas) según las comisiones parlamentarias a las que pertenecen. Las problemáticas en las que se especializan serán, por lo tanto, aquellas sobre las que se comunican. Los legisladores en la Cámara de Representantes pueden especializarse más que los del Senado, porque hay más representantes en la Cámara, y por lo tanto cada uno de ellos pertenece a menos comisiones.52 En el Congreso hay muchas comisiones pero pueden clasificarse en los grupos siguientes, con implicaciones obvias para que el especialistas de relaciones con el Congreso elija un objetivo de comunicación: Relaciones exteriores, defensa nacional, y ciencia y tecnología. Medioambiente, agricultura.
energía,
recursos
nacionales
y
Política económica. Política social. Sistemas legales y judiciales.53 Sin embargo, los legisladores están demasiado ocupados para reunirse con todos los representantes de relaciones con el gobierno. Delegan gran parte de ese trabajo al personal de las comisiones y al suyo propio. Y como muchos especialistas de relaciones con el gobierno saben, los miembros del personal pueden ser su mejor público. Éstos y los representantes de corporaciones y grupos de interés componen "redes de problemas y temas" que son extremadamente importantes en la política de Washington.54 El científico político Michael Malbin ha descubierto que los intereses de los miembros del personal (los problemas que reconocen) limitan la información que fluye a los miembros de las comisiones.55 Los miembros del personal se han vuelto "emprendedores", añadía Malbin, queriendo decir que inician un trabajo político por su cuenta. En cuanto al aspecto de comunicación de las relaciones con el gobierno (en oposición al establecimiento de restricciones) el personal legislativo es extremadamente importante porque su papel es el de recoger información que los representantes electos utilizan para tomar decisiones. Malbin destacaba, por ejemplo, que en el tema de la desregulación del gas natural, el papel del personal es descubrir quien cargaría con el coste de la desregulación.
El rol de los representantes debería cargar con el coste.
electos
es
decidir
quién
La conducta pasiva de comunicación. A pesar de que nuestro comentario de la conducta de comunicación de los funcionarios gubernamentales, hasta ahora, ha enfatizado la manera de identificar a aquellos que se comunican de forma activa, también existe la posibilidad de encontrarse con otros que lo hacen pasivamente para procesar la información. Todos los representantes pueden votar. Así que es posible que si puede usted hacer llegar información a aquellos que no se especializan en el tema que preocupa a su organización, la suya sea la única información que tengan. Y sus votos pueden basarse en esa información limitada. Por lo tanto, es importante encontrar la manera de conseguir que los legisladores procesen información. Un proceder es comunicarse con los públicos legislativos activos, a fin de que pasen la información a los públicos pasivos. También pueden ser eficaces los contactos personales, informes breves y cartas de los votantes.
LOS OBJETIVOS Y LA EVALUACIÓN De nuestros cinco objetivos para los programas de relaciones públicas definidos en el capítulo 9 (comunicación, retención del mensaje, aceptación del mensaje, el efecto sobre la actitud, y la conducta) puede pensar usted que las relaciones con el gobierno y los asuntos públicos son el área especializada de las relaciones públicas en que el objetivo de la conducta es el objetivo obvio. De hecho, los especialistas en asuntos públicos insisten con frecuencia en que ellos son los causantes de los cambios de comportamiento en el gobierno. El National Journal proporciona varios ejemplos.56 Hill and Knowlton no subestima su papel en representación del Calorie Control Council (dominado por la industria de las bebidas refrescantes) en el cambio del curso de los acontecimientos en contra de que la Food and Drug Administration prohibiera la sacarina. Burson-Marsteller se atribuyó el mérito de derrotar, o por lo menos retrasar, una prohibición de la Federal Trade Commission sobre la publicidad dirigida a los niños en televisión.
La empresa Daniel Edelman fue parcialmente responsable de conseguir derechos de aterrizaje para el Concorde supersónico en los Estados Unidos, y de bloquear, por cuenta de la American Seat Belt Council, una exigencia del Departamento del Transporte de que se instalarán air bags en todos los coches nuevos.
El estudio de la Universidad de Boston La investigación realizada por el grupo de investigación de public affairs de la Universidad de Boston indicó que los especialistas en asuntos públicos corporativos evaluaban sus propios esfuerzos, casi siempre, en términos de objetivos de actitud y conducta.57 Los tres métodos de evaluación citados fueron: Medidas de respuesta de la audiencia a esfuerzos de comunicación: "Una frase clave utilizada para describirlo fue la "aceptación de nuestras opiniones por el público'". (El objetivo de actitud). Los resultados de los esfuerzos de lobbying: aprobación, derogación, o modificación de legislación o regulaciones. (El objetivo de conducta). El impacto financiero o competitivo del esfuerzo: reducción de costes, incremento de beneficios, la protección de una línea de negocio. (Objetivos que el capítulo 9 demostró que no son realistas). Sin embargo, cuando se preguntó a en asuntos públicos qué actividades gobierno eran las más eficaces, sus el objetivo de comunicación era el una escala del 1 al 5 (en que el entrevistados que respondieron actividades del modo siguiente:
los mismos especialistas de sus relaciones con el respuestas apuntaron que que funcionaba mejor. En 5 era el más alto), los calificaron a cuatro
Hacer de ojos y oídos (4,0). Representar a la compañía ante las agencias reguladoras (3,4). Influir en la legislación propuesta (3,3). Influir en la conformidad de la regulación (3,0).
Hay que hacer hincapié en la comunicación, retención del mensaje y efectos cognitivos.
Los estudios sobre los públicos de public affairs de los que hemos hablado en la sección anterior indican que los programas de asuntos públicos puede conseguir la aceptación y retención del mensaje ("hedging" pero no "wedging"), pero no consiguen controlar las actitudes ni la conducta. Por lo tanto, éstos deberían ser los objetivos de los programas de comunicación. Pueden medirse utilizando las técnicas de las que hablamos en el capítulo 9. La investigación sobre relaciones con los públicos gubernamentales también señala la importancia del objetivo de comunicación.58 Es importante para evaluar su actuación en su capacidad de comunicarse con los funcionarios gubernamentales. Si no consigue verlos no puede conseguir hacerles llegar su mensaje. Por lo tanto, la medición de los contactos de comunicación es la manera más importante de evaluar los esfuerzos de relaciones con el gobierno. La aceptación y la retención del mensaje también son importantes, pero es muy difícil medirlas con investigación de encuesta a los funcionarios públicos. Utilice en su lugar métodos informales para observar si esos funcionarios recuerdan lo que usted dijo y creen lo que usted dijo que era cierto. (vea el capítulo 33, sobre el lobbying, donde encontrará más ideas).
NOTAS 1.
2.
3.
4.
William H. Gruber y Raymond L. Hoewing, "The New Management in Corporate Public Affairs", Public Affairs Review 1 (1.980): 13-23. Edwin A. Murray, Jr., "The Public affairs Function: Report on a Large Scale Research Project", en Lee Preston (ed.), Research in Corporate Social Performance and Policy, vol. 3 (Greenwich, Conn.: JAI Press, 1.982). Un informe más breve sobre este estudio se encuentra en la obra del Public Affairs Research Group, School of Management, Boston University, "Public Affairs Offices and Their Functions: Highlights of a National Survey", Public Affairs Review 2 (1.981): 8899. Phyllis McGrath, Managing Corporate External Relations: Changing Perspectives and Responses (Nueva York: The Conference Board, 1.976), página 46. "Special Report: Fewer Major Corporations have 'Public Relations' Departments", Jack O'Dwyer's Newsletter Agosto de 1.981).
5.
6. 7.
8.
9.
10.
11. 12.
13. 14. 15.
16. 17. 18.
Seymour Lusterman, Managerial Competence: The Public Affairs Aspects (Nueva York: The Conference Board, 1.981), página 1. "The Public Affairs Council 1.982), folleto informativo publicado por el Public Affairs Council, Washington. Michael R. Gordon, "The Image Makers in Washington - PR Firms Have Found a Natural Home", National Review 12 (31 de Mayo de 1.980): 884-890. Un estudio de la Conference Board demostró que el 71 por ciento de los ejecutivos corporativos encuestados atribuían su mayor involucración en los asuntos públicos "al impacto de las regulaciones y legislación recientes del gobierno". Phyllis McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations (Nueva York: The Conference Board, 1.979), página 1. Theodore J. Lowi, The end of Liberalism: The Second Republic of the United States, 2ª ed. (Nueva York: W. W. Norton, 1.979). William J. Paisley, "Public Communication Campaigns: The American Experience", en la obra de Ronald E. Rice y William J. Paisley (eds.), Public Communication Campaigns (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981), páginas 15-40. Murray. John Webster, director de programas de asuntos públicos de IBM, en un discurso pronunciado en un congreso sobre políticas públicas y el entorno de la actividad empresarial, patrocinado por el Center of Business and Public Policy, University of Maryland College of Business and Management y la American Assembly of Collegiate Schools of Business, del 20 al 25 de Junio de 1.982, College Park, Maryland. Vea también McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations, página 57. Murray. McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations, página 63. Public Affairs Council, "Checklist for the Washington Corporate Office" (Washington: 1.974); McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations, página 57. Murray. McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations, página 7. Public Affairs Council, "Checklist for the Washington Corporate Office". Vea también Public Affairs Council, "The Federal Connection: Opening A Washington Public Affairs Office" (Washington: 1,978) y Robert W. Miller y Jimmy D. Johnson, Corporate Ambassadors to Washington (Washington: Center for the Study of Private Enterprise, The American University, 1.970).
19.
20.
21.
22. 23. 24. 25. 26.
27. 28. 29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
Public Affairs Council, "The Third House: An Informal Survey of Corporate Lobbying at the State Level", (Washington: Julio de 1.973). Rogene A. Buchholz, Business Environment and Public Policy (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.982), páginas 191-192. Herbet E. Alexander, "Political Action Committees and Their Corporate Sponsors in the 1980s), Public Affairs Review 2 (1.981): 27-38. Vea también Thomas H. Boggs, Jr., y Douglas Stevens, "What the New Election Law Means to Association PACs", Association Management 32 (Marzo de 1.980): 69-70. Alexander, página 29. McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations, página 49. McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations, página 49. McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations, página 49. Michael J. Malbin,(ed.), Parties, Interest Groups and Campaign Finance Laws (Washington: American Enterprise Institute for Public Policy Research, 1.980), página 11. McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations, página 50. McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations, página 50. S. Prakash Sethi, "Corporate Political Activism", Public Relations Journal, 36 (Noviembre de 1.980): 1416. "The Corporate Voice. Business Asks Wider Freedom of Speech", Washington Post (25 de Marzo de 1.979), páginas H1-H2. "The Corporate Right to Speak Out- and the Public's Right to Be Informed", Burson-Marstellerr Report, nro. 54 (Otoño 1.979). Ronald N. Levy, "Public Policy Publicity: How to Do It", Public Relations Journal 31 (Junio 1.975): 19-21, 35-36. Sethi, "Corporate Political Activism". Vea también S. Prakash Sethi, Advocacy Advertising and the Large Corporation (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1.977). Kenneth Kalman, "An Analysis of the Relationship Between Advocacy Advertising of Oil Companies and the Use of Information Subsidies by the New York Times", tesis de doctorado, Universidad de Maryland, College Park, 1.982. W. Howard Chase, "Public Issue Management: The New Science", Public Relations Journal 33 (Octubre 1,.977): 25-26. Vea también Barrie L. Jones y W. Howard Chase,
36. 37.
38. 39.
40.
41.
42. 43. 44. 45.
46.
47.
48. 49.
50. 51.
52.
"Managing Public Policy Issues", Public Relations Review 5 (Verano 1.979): 3-23. Buchholz, página 464. John Holtzman, director de problemáticas de políticas públicas, ALCOA, discurso en un congreso sobre políticas públicas y el entorno de la actividad empresarial, patrocinado por el Center of Business and Public Policy, University of Maryland College of Business and Management y la American Assembly of Collegiate Schools of Business, del 20 al 25 de Junio de 1.982, College Park, Maryland. Webster. James K. Brown, Guidelines for Managing Corporate Issues Programs (Nueva York: the Conference Board, 1.981), página 33. James R. Emshoff y R. Edward Freeman, "Stakeholder Management: A Case Study of the U.S. Brewers and the Container Issue", The Wharton Applied Research Center, Philadelphia, Pa., Mayo de 1.979. Phyllis S. McGrath (ed.), Business Credibility: The Critical Factors (Nueva York: The Conference Board, 1.976), página 5. Vea, por ejemplo, Lusterman, página 3. McGrath, Redefining Corporate-Federal Relations, página 70. Lusterman, página 13. James E. Grunig, "A New Measure of Public Opinions on Corporate Social Responsability", Academy of Management Journal 22 (1.979): 738-764. James E. Grunig, "The Message-Attitudes-Behavior Relationship: Communication Behaviors of Organizations", Communication Research 9 (1.982): 163200. George Alderson y Everett Sentman, How You Can Influence Congress: The Complete Handbook for the Citizen Lobbyist (Nueva York: E. P. Dutton, 1.979), páginas 161-162. Richard F.Fenno, Jr., Congressmen in Committees (Boston: Little, Brown: 1.973), página 15. Michael B. Hesse, "A Coorientation Study of Wisconsin State Senators and Their Constituents", Journalism Quarterly 53 (1.976): 626-633, 660. Richard F.Fenno, Jr., Home Style, House Members in Their Districts (Boston: Little, Brown: 1.978). Michael J. Malbin, Unelected Representatives: Congressional Staff and the Future of Representative Government (Nueva York: Basic Books, 1.980), página 243. Thomas P. Murphy, The Politics of Congressional Committees: The Power of Seniority (Woodbury, N.Y.: Barron's, 1.978), página 37.
53. 54. 55. 56. 57. 58.
Murphy, página 67. Malbin, Unelected Representatives, página 244. Malbin, Unelected Representatives, páginas 240-242. Gordon. Murray. Además de las referencias ya citadas, respecto al tratamiento del lobbying como un proceso de comunicación, vea Lester W. Milbrath, The Washington Lobbyists (Chicago: Rand-McNally, 1.963).
LECTURAS ADICIONALES Brown, James K., The Business of Issues: Coping with the Company's Environment (Nueva York: the Conference Board, 1.979). Brown, James K., Guidelines for Managing Corporate Issues Programs (Nueva York: the Conference Board, 1.981) Buchholz, Rogene A., Business Environment and Public Policy (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.982). Fenno, Jr., Richard F., Home Style, House Members in Their Districts (Boston: Little, Brown: 1.978). Fox, J. Ronald, Managing Business-Government Relations: Cases and Notes on Business-Government Problems (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1.982). Jones, Barrie L. y W. Howard Chase, "Managing Public Policy Issues", Public Relations Review 5 (Verano 1.979): 3-23. Lusterman, Seymour, Managerial Competence: The Public Affairs Aspects (Nueva York: The Conference Board, 1.981). McGrath, Phyllis S., Redefining Corporate-Federal Relations (Nueva York: The Conference Board, 1.979). Malbin, Michael J., Unelected Representatives: Congressional Staff and the Future of Representative Government (Nueva York: Basic Books, 1.980). Malbin, Michael J., (ed.), Parties, Interest Groups and Campaign Finance Laws (Washington: American Enterprise Institute for Public Policy Research, 1.980). Murphy, Thomas P., The Politics of Congressional Committees: The Power of Seniority (Woodbury, N.Y.: Barron's, 1.978).
Nagelschmidt, Joseph, Public Affairs Handbook (Nueva York: American Management Association, 1.982). Nimmo, Dan D., y Keith R. Sanders (eds.), Handbook of Political Communication (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981).
15 LAS RELACIONES CON ECOLOGISTAS Y MINORÍAS
PÚBLICOS
ACTIVOS:
CONSUMIDORES,
Hasta que los movimientos de derechos civiles, ecologistas y consumidores nacieron y tomaron fuerza y poder a finales de los años 50 y en los 60, las grandes organizaciones podían muy bien ignorar la mayoría de las consecuencias adversas que sus acciones tenías sobre el medio ambiente, los consumidores y las minorías. Ahora, grupos como el Sierra Club, Commom Cause, el lobby de Ralph Nader's Public Citizen, la NAACP, y la National Organization of Women son unos poderosos adversarios para la mayoría de organizaciones. Estos grupos no solo las presionan para que hagan algo respecto a las consecuencias adversas de su conducta, sino que también acuden al gobierno para conseguir que se apliquen regulaciones cuando las organizaciones rehusan cambiar.1 Son muchas las organizaciones que no han desarrollado nuevas estructuras institucionales para tratar con los problemas de relaciones públicas creados por los públicos activistas. Estas organizaciones se han limitado a trasladar los problemas a unos programas ya existentes como las relaciones con los medios de comunicación o con los empleados. Otras se relacionan con los públicos activistas por medio de sus programas de asuntos públicos, tal como mostró el capítulo 14. De hecho, es a causa de los adversarios activos que la mayoría de organizaciones desarrollaron programas de asuntos públicos en los años 70. En general, los programas de relaciones públicas diseñadas para públicos activistas representan una extensión de la función básica de asuntos públicos de la organización. Sin embargo, muchas otras organizaciones institucionalizaron programas nuevos para los públicos activistas. El más común es el programa de relaciones con los consumidores, a pesar de que las empresas de negocios para las que la contaminación es un problema especialmente difícil -como Bethlehem Steel- han formado programas especiales de relaciones medioambientales. Los problemas de relaciones con las minorías acostumbran a gestionarse generalmente a través de programas de relaciones con la comunidad o con los empleados, a pesar de que algunas organizaciones han montado programas especiales de "relaciones urbanas" para tratar con las minorías.
Además de examinar la manera en que las organizaciones responden a los grupos activistas, hemos de analizar también las conductas de relaciones públicas de esos grupos. Es a consecuencia de su habilidad de relaciones públicas que los grupos activistas se han convertido en adversarios poderosos de los grandes negocios, los grandes gobiernos y otras grandes organizaciones. Por lo tanto, pasemos a examinar con más detalle algunos de estos programas.
PROGRAMAS DE RELACIONES CON CONSUMIDORES Y LAS MINORÍAS
EL
MEDIO
AMBIENTE,
LOS
Los programas de relaciones públicas enfocados a los públicos activistas constituye en principio el área de las relaciones públicas en la que el modelo simétrico bidireccional sería esencial. Pero este no ha sido el caso. En los inicios de esta clase de programas, un gran número de organizaciones pensaba que la publicity de encubrimiento (el modelo de agencia de prensa/publicity) haría que los problemas desaparecieran. Pero los programas de agencia de prensa casi siempre han provocado la enemistad de los activistas y dejándolos aún más airados y furiosos que antes. Algunos ejemplos: Potlatch Forest, Inc. publicó un anuncio con una fotografía de "una belleza natural que cortaba la respiración" con el titular, "Nos ha costado un montón de dinero pero el Río Clearwater sigue limpio". La revista Newsweek en su número del 28 de diciembre de 1.970, informó que la foto había sido obtenida a unas cincuenta millas río arriba de la planta de fabricación de pasta y papel de Potlatch, en Lewiston, Idaho. Río abajo, a partir de la planta, el río "parecía un pozo negro".2 American Airlines desarrolló un programa de relaciones con las minorías en el que azafatas de vuelo femeninas acudían a escuelas de la sección central más degradada de la ciudad para enseñar a las jóvenes la manera de aplicarse correctamente el maquillaje.3 Muchas compañías respondieron al consumismo invirtiendo copiosamente en "anuncios y manifiestos que le dijeran al público lo bueno que era el trabajo que estaban haciendo... en realidad no han cambiado su manera de hacer negocios, solo han cambiado su manera de anunciarse".4
Una respuesta corporativa frecuente a los problemas de las minorías es poner más fotos de negros e hispanos en su publicidad.5
La información pública tampoco funciona Otras organizaciones han sido más honesta e "informativas" en sus relaciones con los públicos activos, a pesar de que no siempre han sabido cuál era la información que sus públicos querían escuchar. Han utilizado el modelo de información pública. Hasta que el movimiento en favor de los consumidores se calentó a principios de los años 60, muchas compañías de productos para el consumidor proporcionaban información a los consumidores sobre cómo utilizar sus productos, pero poco más. Las empresas de alimentación y las asociaciones de productores de alimentos, por ejemplo, tenían (y la mayoría los siguen teniendo) economistas en su personal para difundir recetas e información nutricional.6 Al mismo tiempo que las empresas eléctricas estaban desarrollando y poniendo en práctica planes para plantas de energía nuclear, también lanzaban cantidades masivas de información sobre la energía nuclear y sus beneficios (pero no sus peligros). El estudio del caso de la Metropolitan Edison Company y de Three Mile Island del capítulo 2, nos proporciona un ejemplo de esta clase. Una investigación ha demostrado que demasiada información positiva sobre problemas medioambientales, del consumidor, o de las minorías puede hacer creer a un público que una organización es excesivamente miope para ver las consecuencias negativas de su propia conducta: un estudio de las percepciones públicas de un proyecto de control de inundaciones y de una presa del Cuerpo de Ingenieros del Ejército en Dakota del Norte.7 El Cuerpo había proporcionado al público gran cantidad de información precisa respecto a los beneficios del proyecto, pero ninguna información sobre las desventajas. Utilizando el método de la coorientación descrito en los capítulos 6 y 9, Stamm y Bowes descubrieron que los miembros del público reconocían tanto las ventajas como las desventajas del proyecto. Pero cuando los entrevistadores les preguntaron qué pensaban acerca de aquello que los representantes del Cuerpo considerarían como ventajas y desventajas, predijeron que el Cuerpo vería las ventajas pero no las desventajas. El público conocía las desventajas,
y el Cuerpo dejó perder una buena oportunidad para tener una comunicación simétrica al rehusar hablar de las mismas. Frank Shants, director de relaciones públicas de la Public Service Company de New Hampshire, que tuvo que enfrentarse a la protesta de la Clamshell Alliance en contra de la construcción de la planta nuclear Seabrook, en New Hampshire, declaró, en esencia, que el modelo de información publica había sido un fracaso en cuanto el tema de la energía nuclear: Los esfuerzos realizados por las compañías eléctricas y sus aliados para llegar al público en el tema de la energía nuclear han estado guiados, en general, por la creencia de que una vez que la gente esté informada y educada respaldará a la energía nuclear, los suministros adecuados de energía y demás. Sin embargo, a pesar de que los norteamericanos apoyan a la energía nuclear (en una proporción de dos a uno) la perspectiva es cualquier cosa menos brillante... Porque el apoyo silencioso no vale nada. Se trata de un tema político que exige acción y visibilidad. A la gente no se la puede reunir y hacer que se suba de un salto a ese vagón y que apoye el status quo. Resulta que hacer llegar los hechos a la gente y confiar en que harán una campaña activa en favor de la energía nuclear, no está funcionando.8
¿El modelo asimétrico es el único recurso? En lugar de por el modelo de información pública, Shants abogaba por el equivalente del modelo asimétrico bidireccional, porque decía que es lo que los activistas han utilizado con éxito: En lugar de intentar excitar al público a favor de la energía nuclear, deberíamos cambiar de camino e intentar excitar al público contra los grupos antinucleares y aquello por lo que abogan. Darle a la gente algo nada atractivo con lo que estar en contra, en lugar de algo beneficioso para lo que ir a favor. El modelo asimétrico bidireccional puede funcionar razonablemente bien para una organización cuyos públicos sean pasivos. Descubre usted lo que quieren esos públicos, prepara su mensaje en esos términos, y recoge feedback para ver si ha tenido éxito. Siempre que su organización sea la única que hable a estos públicos sobre un tema, podrá usted
habitualmente controlar las cogniciones (y actitudes y las conductas) de esos públicos.
a
veces
las
Pero en una “guerra” de relaciones públicas medioambientales, hay grupos activistas que utilizan las mismas tácticas para comunicarse con los mismos públicos relativamente pasivos. También le están diciendo al público lo que éste quiere escuchar; y eso acostumbra a colocar a su organización en una mala posición. El resultado es que se hace pública un montón de información exacta, pero incompleta, y los públicos no tienen la suficiente como para tomar decisiones razonables sobre nuevas energías, como la nuclear. Los grupos activistas ecologistas emplean muy bien el modelo asimétrico bidireccional. Catherine Wolf, directora de relaciones públicas de la Clamshell Alliance, decía que su trabajo era conseguir respeto para la desobediencia civil de Alliance en el emplazamiento de la planta nuclear de Seabrook.9 La Alliance no tenía intención alguna de negociar con la compañía eléctrica. Quería detener la construcción de la planta. Pero sus relaciones públicas estaban diseñadas para formular la demostración en términos que no alienaran a los residentes locales; el propósito del modelo asimétrico. La Alliance realizó las acciones siguientes: Recalcó en repetidas ocasiones que Seabrook y ocho ciudades de los alrededores habían votado en contra de la energía nuclear. Distribuyó folletos varias veces, incluyendo 8.000 en playas repletas de gente, que hablaban de los problemas de evacuar el área si se producía un accidente nuclear en la planta. Informó a la policía sobre sus planes de evacuación y le pidió su cooperación. Un folleto explicando la desobediencia civil no violenta se distribuyó a la Guardia Nacional la semana antes de la ocupación del emplazamiento de la planta. Alentó a grupos locales a entretener relaciones con los medios para demostrar que la campaña tenía apoyo local. Pidió una reunión con el Gobernador conservador Meldrim Thompson cuando éste dijo que tenía información que demostraba que la Alliance era un grupo terrorista. La reunión ayudó a que la Alliance fuera percibida como no violenta. Peter Sandman, el coordinador de medios y de alcance para la campaña de Nueva Jersey en favor de la Congelación de Armas Nucleares y profesor de comunicación en la Rutgers
University, ha esbozado planes para una campaña activista en claros términos asimétricos bidireccionales. Entre varias "notas para 'vender' la congelación" estaba la siguiente, que recalca la descripción del movimiento en términos aceptables para la audiencia, pero no de negociación con grupos cuyos objetivos son más gastos de defensa: Refuerce los valores de las audiencias. La gente cambia más, y actúa más, cuando se le apoyan sus valores que cuando usted los desafía. La regla de oro de la persuasión es por lo tanto buscar valores ya existentes en la audiencia en los que pueda usted colgar su mensaje, valores que ya inclinen a su audiencia hacia su mensaje. Si hay valores existentes que inclinen a su audiencia hacia el otro lado, cuanto menos los mencione usted, mejor; ha de querer recordarle a la gente el motivo de que quieran estar de acuerdo con usted, no el motivo por el que quieran estar en desacuerdo. Los valores siguientes están ampliamente difundidos (aunque no son universales) y se pueden unir fácilmente a la congelación: los impuestos son altos; no se satisfacen las prioridades sociales (escuelas, parques y autobuses así como bienestar social); los niños se merecen un futuro menos amenazado; el mundo contiene gente, lugares y actividades que adoramos; y la arrogancia final es el suicido/asesinato/ecocidio en masa.10 Los "Pros" luchan con los "Antis" con las mismas tácticas. El ya citado profesional de las relaciones públicas de una empresa eléctrica Frank Shants insistía en que las organizaciones que luchan con los activistas deberían responder describiéndolos en términos de valores negativos del público. Los "activistas" luchan por ofrecer algo que le guste al público respecto a su causa; los "reactivistas" lo hacen para darle al público algo que le disguste respecto a los activistas. Bruce Harrison, que escribe una columna periódica sobre energía y medio ambiente para el Public Relations Journal, encontró motivos para alegrarse en 1.982 cuando el Sierra Club "estropeó" una reclamación de unas plantas petroquímicas concretas que estaban liberando que se sospechaba eran carcinógenos en el aire; solo para "descubrir más tarde que estaba plagada de falsedades, inexactitudes y de información anticuada y especulativa".11 Harrison describió un ascenso rápido en el activismo ecologista que era resultado de las políticas medioambientales de la Administración Reagan y de su polémico Secretario de Interior, James Watt. Preguntaba, de forma retórica, qué podían hacer la industria y los
trabajadores para equilibrar los valores económicos medioambientales. Respondió en términos asimétricos:
y
¡Manténgase firme!. Las mareas van y vienen. Aparecen oportunidades; por ejemplo, después de la debacle del Sierra Club. Sólo la persistencia le asegurará que está usted en posición de entrar con su mensaje. Simplifique sus mensajes. Las explicaciones técnicas complicadas son difíciles de hacer y de recibir. Pula el mensaje reduciéndolo a partes manejables y repita, repita, repita. El mensaje de la industria y los trabajadores respecto a la Clean Air Act, por ejemplo, es que la ley debe ser modernizada para permitir tanto un aire puro como puestos de trabajo, y que la industria y los trabajadores son ciudadanos responsables que quieren ayudar a los que hacen las leyes cuando éstos piensan en problemas difíciles. ¿Está la industria realmente interesada en cambiar la Clean Air Act para proteger los puestos de trabajo, o es para incrementar los beneficios y abrir áreas de territorio virgen para que sean explotadas? Sea lo que sea, el mensaje asimétrico de que los trabajos están comprometidos está claro que llega mejor a públicos semi-informados que un mensaje sobre beneficios. La comunicación simétrica bidireccional podría traer la paz. En el capítulo anterior, citamos al teórico de la comunicación, William Paisley, que distinguió entre lo que él llamaba campañas de comunicación reactivas y proactivas.12 Como recordará usted, las campañas reactivas eran "demasiado desesperadas para una doctrina de moderación y sensatez. La metáfora era la guerra, y las campañas eran conflictos". Con las campañas proactivas o simétricas, Paisley decía que "la metáfora es la negociación, y las campañas son sesiones de negociación. La solución puede ser un compromiso". Generalmente, los argumentos tanto de los activistas como de las organizaciones que se resisten a ellos, tienen mérito; sólo depende de quién está padeciendo qué consecuencias. Los ecologistas quieren que se preserve el aire limpio y la belleza de las áreas prístinas. Los hombres de negocios quien sacar carbón, producir electricidad, y obtener más beneficios. Los dos no pueden tener todo lo que quieren. La batalla de las relaciones públicas puede tener lugar en la arena política. O puede utilizarse la comunicación simétrica bidireccional para llegar a un compromiso. Henry Schacht, presidente de la Cummins Engine Company, demostró
muy bien la diferencia en un intercambio de opiniones con Ralph Lewis, director y editor de la Harvard Business Review, en una conferencia de 1.976 de la Conference Board sobre la credibilidad de los negocios.13 Lewis dijo en primer lugar que los ecologistas no podían estar complacidos y presionó a Schacht para que diera una respuesta: ... Creo que todos conocemos casos en los que es antieconómico limitar el funcionamiento de las fábricas hasta el punto en que los ecologistas estén contentos con nosotros; y la alternativa es construir una nueva planta en algún otro lugar y despedir a todos los trabajadores. ¿Está usted diciendo que deberíamos quedarnos aquí sentados y decir, bien, así que seremos la causa de un poco más de desempleo? ¿Es esto lo que deberíamos hacer? Schacht replicó, defendiendo un enfoque simétrico: La solución a ese problema hubiera tenido que llegar años antes en la definición de la manera en que una compañía se relacionaba con sus partidarios. La solución es una nueva definición de los roles relativos a un clima no adverso, sin importar lo que se necesite para ello. Los que elaboran las reglas no son gente mala, caprichosa y que no piensa, sino es suelen ser servidores públicos muy trabajadores. Pueden, con un cierto sentido de la comunidad, emprender un diálogo con la gente que según ellos les presiona para proporcionar unas ciertas condiciones fronterizas externas, a fin de que esas condiciones fronterizas puedan equilibrar las necesidades en conflicto del empleo y el medio ambiente. Por lo tanto, los programas de relaciones públicas basados en los cuatro modelos de relaciones públicas difieren sustancialmente en su filosofía y sus tácticas. A continuación veamos algunos específicos que han establecido las organizaciones para comunicarse con los consumidores, los ecologistas y las minorías.
Programas medioambientales Algunas organizaciones han establecido programas especiales de relaciones medioambientales cuando han tenido problemas medioambientales continuos; especialmente en industrias sucias como el acero, la minería del carbón, el petróleo, los productos químicos, o la energía eléctrica. El documento
15-1, por ejemplo, muestra el sumario de un informe sobre la lluvia ácida realizado por el Edison Electric Institute, la asociación de compañías eléctricas. El documento 15-2 muestra un folleto producido por la compañía petrolífera Atlantic Richfield para promocionar una oficina de oradores (vea el capítulo 24) sobre temas de energía. A los oradores se les ofrece hablar de temas como: Alaska: la lucha por los recursos. El impulso de conservación. La plataforma continental: la búsqueda de energía. Las organizaciones, sin embargo, desarrollan mayoritariamente unas campañas de relaciones públicas medioambientales a corto plazo cuando sufren una crisis como la de Seabrook o la de Three-Mile Island, o cuando quieren suavizar el camino para un proyecto que tiene unos efectos medioambientales aparentes; como el de perforación mar adentro.14 Puede que éste sea el motivo de que tantas relaciones públicas medioambientales sean reactivas. Las organizaciones esperan a desarrollar programas medioambientales de relaciones públicas hasta que los activistas ecologistas les desafían o hasta que temen ese desafío respecto a un proyecto nuevo que afectará al medio ambiente. ------DOCUMENTO 15-1 1.- UNA PERSPECTIVA ACTUALIZADA INDICE
PRÓLOGO ANTECEDENTES LA DEFINICIÓN DE LLUVIA ACIDA LA EXPLICACIÓN DEL Ph EL ACIDO EN LA VIDA DIARIA LA "LLUVIA LIMPIA" EN LA NATURALEZA ¿QUÉ ES LO QUE DETERMINA LA ACIDEZ DE LA LLUVIA? LA MEDICIÓN DEL Ph ¿ESTÁ AUMENTANDO REALMENTE LA ACIDEZ DE LA LLUVIA? EL TRANSPORTE A LARGA DISTANCIA O FUENTES LOCALES LOS EFECTOS DE LA ACIDEZ LAS ADIRONDACKS DE NUEVA YORK: UNA PREOCUPACIÓN ESPECIAL. ESTRATEGIAS CORRECTIVAS. ¿QUÉ ES LO QUE SE ESTÁ HACIENDO? EN RESUMEN REFERENCIAS
2.UNA PERSPECTIVA ACTUALIZADA SOBRE LA LLUVIA ACIDA.
----El Edison Electric Institute, la asociación de compañías eléctricas, emitió un informe detallado sobre la lluvia ácida, un problema medioambiental que los ecologistas insisten en que es el resultado, en gran parte, de las emisiones de las plantas que generan la electricidad. (Cortesía del Edison Electric Institute). ---------DOCUMENTO 15-2 LA ENERGÍA EN LOS 80. ----Este folleto de la Atlantic Richfield Company ofrece conferenciantes sobre muchos temas de energía a través de la oficina de conferenciantes de la compañía. (Cortesía de Atlantic Richfield Company). ----En 1.977, Grunig revisó lo que los profesionales de las relaciones públicas habían escrito sobre programas medioambientales y llegó a la conclusión de que "la mayoría de … insiste en que las relaciones públicas deberían defender la ecología dentro de sus organizaciones".15 Harold Burson, presidente de Burson-Marsteller, por ejemplo, insistía en que el director de relaciones públicas debería: ... inculcar a la dirección la necesidad de articular una preocupación genuina respecto al medio ambiente. No es suficiente con emitir documentos positivos y notas de prensa. El hombre de relaciones públicas debe convencer a sus dirigentes de que la comunicación con los críticos medioambientales debería ser una actividad continuada, y gran parte de la misma, cara a cara.16 Burson-Marsteller ha proporcionado un ejemplo de la manera en que puede hacerse. Produjo una elaborada presentación multimedia para ejecutivos de la Gulf Oil Company con el objetivo de sensibilizarles respecto a la contaminación. La presentación bombardeó a los espectadores con imágenes de pájaros cubiertos de petróleo procedentes de un vertido de petróleo, latas de cerveza flotando en ríos, y ejemplos similares de contaminación. Grunig resumió la literatura medioambientales diciendo:
sobre
relaciones
públicas
... el rol de la persona de relaciones públicas es muy parecido al que tendría si estuviera trabajando para una organización que busca conseguir el apoyo del
público para programas de conservación e intenta despertar la preocupación pública por la ecología. La diferencia básica es que el profesional de la empresa contaminadora puede tener más dificultades tratando con el público directivo interno que con el público externo. Sin embargo, tal como hemos visto, las organizaciones no siempre practican esta clase de programas de relaciones públicas simétricas bidireccionales para temas y problemas medioambientales. La literatura profesional sugiere que deberían hacerlo, pero los dirigentes de las firmas contaminantes no suelen querer un programa simétrico de relaciones medioambientales.
Los programas de relaciones con los consumidores Los programas de relaciones con los consumidores, como ya hemos dicho, no son nada nuevo para las grandes corporaciones, especialmente para las empresas de productos. Muchas han modelado los programas de información al consumidor según el modelo de agencia de prensa/promocional o de información pública. En general, estos programas fueron diseñados para complementar la publicidad del producto de la compañía. El teórico de marketing de la Universidad de Stanford, Michael Ray, describió esta clase de material suplementario de educación del consumidor en un libro sobre la gestión de la publicidad: El material de educación del consumidor debería incluir libros de cocina y recetas como las que envían las compañías como General Mills, materiales de enseñanza como el amplio programa desarrollado por Procter and Gamble, materiales de recetas y servicio que a veces son distribuidos por medio de revistas especiales controladas por la compañía, y materiales distribuidos a gente que pueden recomendar la marca (como médicos, farmacéuticos, mecánicos de automóvil, y expertos en economía doméstica y sus clases).17 --------------DOCUMENTO 15-3 1.- Las series para vivir bien de AAL COMO GESTIONAR SU ESTRÉS Algunas indicaciones prácticas para larga y más plena. FOLLETO NRO.1 ---
llevar
una
vida
más
La Aid Association for Lutherans, una compañía de seguros de Appleton, Wisconsin, ayuda a sus consumidores a vivir más sanamente proporcionándoles una serie de folletos sobre temas de salud. (Cortesía de la Aid Association for Lutherans Fraternalife Insurance). -----Sin embargo, a principios de los años 60, el presidente John F. Kennedy dio ímpetu al movimiento de los consumidores cuando, en un mensaje al Congreso, declaró cuatro derechos básicos de los mismos: El derecho a la seguridad. El derecho a ser escuchado. El derecho a elegir. El derecho a estar informado.18 ----DOCUMENTO 15-4 1.- UNA GUÍA PARA PADRES Hospital de niños National Medical Center 2.- LISTÍN DE SERVICIOS Un manual de referencia para médicos y profesionales de la salud Hospital de niños del National Medical Center, Washington, D.C. --El Hospital de Niños del National Medical Center de Washington, D.C., tiene una reputación excelente en la ayuda a sus consumidores (niños que necesitan atención médica y sus padres) a que tengan una experiencia lo más placentera posible en el hospital. Publica "Una Guía para padres", y "Una Guía para Médicos". (Cortesía del Hospital de niños del National Medical Center). ----Kennedy formó un Consumer Advisory Council (Comité de defensa del consumidor) de diez miembros, y su sucesor, Lyndon Johnson, estableció la oficina del Ayudante especial del presidente para Asuntos de los consumidores (con directores como Esther Peterson, Betty Furness, y Virginia Knauer). En 1.977, había más de 200 especialistas en el consumidor nombrados por el gobierno que se suponía que "respondían a las necesidades de los consumidores... y a los
esfuerzos de lobbying tanto de los activistas como de los directores para el consumidor nombrados en las empresas".19 El movimiento de los consumidores y la respuesta al mismo del gobierno cambiaron la estructura de los programas de relaciones con el consumidor en las grandes corporaciones. Un estudio de la Conference Board sobre los programas de relaciones corporativas con el consumidor descubrió que había un número de actividades que eran genuinas de esta clase de programas.20 Atención, resolución y análisis consultas de los clientes.
de
las
quejas
y
Desarrollo y difusión de la mejor información a los consumidores sobre la compra y utilización de productos o servicios vendidos por la compañía. Servir de "ombudsman" interno del consumidor y de asesor sobre temas de consumidor dentro de la compañía. Proporcionar enlace con las organizaciones interesadas en el consumidor externa a la compañía. Esther Peterson y la Giant Food Company. La Giant Food Company, una cadena regional de supermercados con sede central en Landover, Maryland, un suburbio de Washington, D.C., elaboró un programa de asuntos del consumidor en 1.970 que atrajo la atención nacional. Ese programa se acercó tanto como cualquier programa de relaciones con el consumidor a ser un programa simétrico bidireccional. El programa de Giant captó el interés porque Joseph Danzansky, que entonces era el presidente de la compañía, contrató a Esther Peterson, la primera Ayudante especial para asuntos del consumidor del Presidente Johnson, para que lo dirigiera y le dio rienda suelta para desarrollar un programa activista para el consumidor. Peterson elaboró una declaración de derechos del consumidor para Giant, similar a la que había desarrollado para el Presidente. Como asesora sobre el consumidor de Giant, su filosofía de funcionamiento era: ... "no imponer un programa a un departamento concreto". En lugar de ello, busca la manera de asesorarles respecto a la dificultades que los compradores pueden tener a la hora de interpretar etiquetas, presentaciones de productos, la utilización de ciertos paquetes, etc., y para sugerir soluciones apropiadas que deberían tenerse en cuenta.21
Giant también desarrolló varios servicios innovadores para el consumidor, incluyendo: Fijación del precio por unidad; etiquetas que indican el precio por gramos, kilos, o total, así como el precio por paquete. Poner las fechas de manera clara. La utilización de fechas del calendario en lugar de códigos secretos en los paquetes para indicar la fecha de caducidad. Etiquetado sobre nutrición. Giant consultó a un conocido especialista en nutrición de Harvard para proporcionar información sobre nutrición en sus productos. Etiquetado de porcentaje, que indica el tanto por ciento correspondiente a los diferentes ingredientes de un paquete. Giant también desarrolló un programa de publicidad para el consumidor en el que, entre otras cosas, decía, "No compre nuestra hamburguesa esta semana. Es demasiado cara en relación con otros productos". Peterson abandonó la Giant para volver al gobierno, pero su programa lo continuó una nueva asesora del consumidor, Odonna Mathews, que había sido miembro del personal de Peterson. AT&T lanza el Sistema en 1.977. En 1.977, AT&T lanzó su programa Bell System de asuntos del consumidor en una conferencia conjunta de los vicepresidentes de relaciones públicas y servicios al consumidor.22 Ese programa, que parece ser un modelo de comunicación simétrica con consumidores y activistas consumidores, incluye: Comités interdepartamentales de asuntos del consumidor a nivel de vicepresidentes en AT&T y en las compañías telefónicas locales, con el poder de revisar políticas y modificarlas cuando fuera deseable. Paneles de asesores representantes de consumidores.
del consumidor compuestos grandes organizaciones
por de
Paneles de empleados que habían recomendaciones a la alta dirección basándose en las experiencias que los empleados tienen con los clientes. Apoyo de personal departamentos.
en
relaciones
públicas
y
otros
El libro de reclamaciones es valioso. De entre las actividades propias de un programa de relaciones con el consumidor, una de las más valiosas es el libro de reclamaciones, que puede ser informatizado para organizar y canalizar las quejas de los consumidores a departamentos o directores apropiados: informando así a los subsistemas de la organización de las consecuencias adversas que los productos de la compañía pueden tener para los consumidores. El estudio de la Conference Board, por ejemplo, mostró la importancia del libro de reclamaciones en varias compañías. Amoco Oil Company, para monitorizar las quejas surgen en su amplia red de estaciones de servicio.
que
Ford Motor Company, para atender las quejas de los consumidores, que no pueden obtener satisfacción de los comerciantes locales, y un sistema para proporcionar una advertencia precoz de las quejas sobre productos. Motorola Inc., para atender quejas respecto a aparatos de TV en color, uno de los productos de consumo más complejos y una fuente frecuente de quejas de los consumidores.
Muchos no encajan en el modelo simétrico. En 1.973, se formó una nueva organización de profesionales de relaciones con los consumidores, la Society of Consumer Affairs Professionals in Business (SOCAP), con la central en Washington, D.C. En 1.981, SOCAP tenía casi 2.000 23 miembros. Sin embargo, una encuesta que se les realizó en 1.980 indicó que muchos trabajan en programas unidireccionales que encajan en otro modelo distinto al simétrico bidireccional: El 10 por ciento pasan más de la mitad de su tiempo procesando y solucionando quejas. El 10 por ciento pasa más de la mitad de su tiempo en programas de información y educación del consumidor. Sin embargo: Casi el 50 por ciento no están involucrados en ningún trabajo de enlace externo. El 35 por ciento no pasan tiempo alguno informando al personal de la compañía de temas y problemas del consumidor.
El 20 por ciento no consulta nunca problemas del consumidor a la dirección, y casi la mitad pasan menos del 10 por ciento de su tiempo haciéndolo.
Los programas de relaciones con las minorías Si las organizaciones discriminan a las minorías en su contratación, salarios, promociones, compras, o publicidad, estas actividades tienen consecuencias obvias que crean públicos minoritarios y problemas de relaciones públicas con ellos. En la mayoría de los casos, las organizaciones pasan los problemas de contratación de minorías al departamento de personal, con la ayuda del departamento de relaciones públicas en la identificación del problema. Sin embargo, las organizaciones deben hacer algo más que eliminar la discriminación. También son responsables de acciones afirmativas, lo que quiere decir que deben realizar acciones positivas para incrementar el número de los empleados miembros de minorías: La acción afirmativa, el proceso de dar pasos deliberados para contratar a mujeres y a miembros de grupos minoritarios, se exige específicamente en compañías que tienen subcontratos del gobierno. A otros patronos no se les exige inicialmente que presenten planes de acción afirmativa con alguna agencia gubernamental, pero si se descubre que practican la discriminación, se les demandrá por medio de los tribunales que inicien un programa de acción afirmativa.24
Más allá de la contratación de minorías. D. Parke Gibson, un asesor de asuntos públicos y dirección de raza negra, relacionó cuatro enfoques que las organizaciones utilizan para las relaciones con las minorías.25 El primero es tomar la iniciativa para la acción afirmativa: Pídale al departamento de personal (para organizaciones con más de veintidós empleados) que le enseñe el Impreso EEO 100, que detalla el empleo de grupos minoritarios y el plan de acción afirmativa para incrementarlo. También sugirió: Que se determine qué es lo que está haciendo la organización de interés particular para los grupos minoritarios. (Teniendo presente que lo que se hace
para los negros no interesará habitualmente a otros grupos minoritarios, y viceversa). Que se investigue para la organización en las los líderes de grupos la central, la fábrica
determinar cómo está considerada comunidades de minorías o entre minoritarios en las ciudades de o la sucursal.
Que se investiguen publicaciones orientadas hacia las etnias para determinar qué clase de material de relaciones públicas incluyen, tanto el de empresa como el de organizaciones de la competencia. Estas recomendaciones siguen fielmente a las nuestras sobre la identificación e investigación de los públicos y la determinación de las clases de información, cogniciones y actitudes que éstos tienen. Sin embargo, aplican ese enfoque a las consecuencias de la organización que afectan más a los públicos de minorías que a los demás públicos. Las relaciones con la comunidad con minorías. En un escrito publicado en el Public Relations Journal, Frank Escobar, el director de la Office of Citizen Services en el condado de Santa Clara, California, afirmó que las relaciones públicas para un público minoritario deberían revisar la publicidad para asegurarse de que no ignora a las minorías ni que contiene material sexista o racista; dijo también que es importante cooperar con programas de acción afirmativa y de igualdad de empleo.26 También sugirió la inclusión de la comunidad minoritaria en los programas para la comunidad: especialmente programas conjuntos con escuelas públicas con muchos alumnos de minorías. Añadió, por ejemplo, que un instituto de San José, California, organiza un día de orientación universitaria, durante la celebración (de una semana de duración) del Cinco de Mayo, conmemoración de la derrota por los mejicanos de las tropas francesas en 1.862, en que se invita a los líderes empresariales hispanos a que hablen en las clases con mayor número de estudiantes con apellidos hispanos. La Potomac Electric Power Company (PEPCO) de Washington, D.C., tiene un programa similar para las escuelas de la ciudad con predominio de estudiantes de raza negra. Los representantes de PEPCO se desplazan a los institutos en el Pepmovil de la compañía, donde ayudan a estudiantes negros a informarse de la orientación universitaria y a elegir carrera. Por lo tanto, frecuentemente los programas de relaciones con las minorías forman parte de un programa de relaciones con
la comunidad (siguiendo de esbozo de esta clase de programas que aparece en el capítulo 13) pero enfatizando el diálogo con los líderes de la comunidad minoritaria y la participación en los proyectos de dicha comunidad. Sesiones de sensibilización. Hay otra técnica que se ha utilizado con frecuencia para sensibilizar a la dirección respecto a las preocupaciones de las minorías. Los directivos asisten a una "sesión de entrenamiento" con líderes negros o de otras minorías entrenados. Se les obliga a dialogar con estos líderes negros, que desempeñan el papel de activistas negros y acusan a los directivos de tener prejuicios, practicar la discriminación, o algo peor. Para muchos de ellos es el primer encuentro que tienen con un activista negro; la primera vez que se les ha obligado a escuchar, y a comunicarse, con una persona de una minoría que no tiene pelos en la lengua.
Las relaciones públicas de grupos activistas La mayoría de los programas de los que hemos hablado han sido desarrollados por organizaciones que han de responder a los desafíos de los grupos activistas. Sin embargo, tal como hemos mencionado antes, la mayoría de estos grupos activistas también tienen sus propios programas de relaciones públicas.27 Puede que los ecologistas sean los que más han hecho. Muchos han desarrollado programas de concienciación medioambiental o de información para que la gente esté más preocupada por el medio ambiente.28 Estos programas incluyen programas de educación medioambiental y campamentos para escuelas o grupos de jóvenes como los Boy Scouts de América. Los grandes grupos ecologistas y relativamente conservadores como la National Audubon Society o la National Wildlife Federation publican revistas como Ranger Rick, National Wildlife, o Audubon para promocionar los valores ecologistas. También publican alertas legislativas para informar a sus miembros de la legislación sobre temas medioambientales. Y en 1.981, la National Wildlife Federation dirigió una campaña para conseguir la dimisión del Secretario de Interior, James Watt. Los grupos más activistas como el Sierra Club o la Clamshell Alliance, utilizan técnicas de confrontación para presionar a las organizaciones para modificar o para conseguir la regulación gubernamental; técnicas de las que ya hemos hablado antes en este mismo capítulo. Una de sus grandes metas es incrementar el número quienes les apoyan y que son
los que presionarán a los legisladores y a las agencias reguladoras, utilizando técnicas de grassroots lobbying como las descritas en el capítulo anterior sobre programas de asuntos públicos.29 Los grupos ecologistas no son, sin embargo, los únicos activistas, ya que las minorías o los consumidores también utilizan las técnicas de asuntos públicos descritas en el capítulo 14 para conseguir cambios en la conducta de las organizaciones o en la política gubernamental. El poder de las organizaciones activistas negras para conseguir modificaciones en el gobierno y en las organizaciones de del mundo de los negocios necesita poco comentario. Además, existen actualmente poderosas organizaciones de consumidores con programas activos de relaciones públicas, el gigante de las cuales es la Consumer Federation of America.
PÚBLICOS ECOLOGISTAS, CONSUMIDORES Y MINORÍAS La investigación sobre los públicos que surge de los temas o problemas medioambientales, del consumidor y de las minorías indica, generalmente, que encajan en una de las cuatro clases de públicos descritas en el capítulo 7 y revisadas en los capítulos anteriores de la Tercera Parte: Públicos activos en todos los temas y problemas relacionados, como los problemas medioambientales y del consumidor. Los públicos apáticos en todos los temas y problemas relacionados. Los públicos activos únicamente en un tema o problema o en un pequeño número de problemas que involucran a casi todos los ciudadanos. Los públicos sólo activos en problemas singulares. Se ha llevado a cabo más investigación basada o relacionada con la teoría situacional de los públicos sobre temas y problemas medioambientales que sobre problemas del consumidor y las minorías. Así pues, primero examinaremos los públicos ecologistas y luego buscaremos similitudes en los públicos consumidores y minorías.
Públicos medioambientales o ecologistas En los años 70 se realizó gran cantidad de investigación para determinar lo mucho que la gente se preocupa por el
medio ambiente. Estos estudios mostraron que la preocupación medioambiental era (para utilizar un cliché) "de una milla de ancho y de una pulgada de profundidad".31 El problema preocupa a mucha gente, pero sólo un grupo joven y liberal de activistas hace gran cosa respecto a su preocupación. Un buen número de encuestas ha demostrado que la gente cree que la contaminación es un problema nacional importante o que el medio ambiente recibe demasiada poca atención financiera del gobierno. El número de encuestados que afirma que está preocupada por el medio ambiente también ha aumentado a lo largo de los años. Sin embargo, otra evidencia procedente de las encuestas sugiere que la gente menciona el medio ambiente como un problema simplemente porque los activistas colocan, repetidamente, los temas medioambientales en la agenda pública y de los medios; y no porque tengan una gran preocupación personal. Cuando las encuestas utilizan preguntas abiertas para pedir a la muestra que haga una listas de los problemas nacionales importantes, son menos quienes mencionan el medio ambiente que cuando se les solicita que estén de acuerdo o en desacuerdo con preguntas cerradas respecto al medio ambiente. En una encuesta realizada en Illinois, por ejemplo, el 95 y el 91 por ciento de los encuestados estuvieron de acuerdo, con declaraciones de respuesta fija, en que la contaminación del aire y el agua respectivamente eran problemas nacionales importantes. Pero sólo el 13 por ciento mencionaron la contaminación cuando una pregunta abierta les pidió que nombraran los problemas nacionales más relevantes.32 Los liberales jóvenes son los activistas. La investigación también indica que la gente que está más preocupada por los problemas medioambientales son: Jóvenes. Blancos. Con educación universitaria. De clases profesionales altas. Liberales en su orientación política. Más cosmopolitas. Suelen apreciar los valores estéticos y rurales. Por lo tanto, la gente con estas características demográficas parece encajar en la categoría de un público que es activo en todos los problemas medioambientales. El resto formaría parte de un público apático que hace poco más que procesar algo de información sobre el medio ambiente.
La involucración hace que todo el mundo esté interesado. Sin embargo, otros investigadores medioambientales han descubierto que los públicos apáticos se vuelven más conscientes y activos en problemas medioambientales que les involucran directamente, tal como nuestras cuatro categorías sugieren que debería suceder. El equipo de investigación de la universidad de Minnesota de Donohue, Tichenor y Olien descubrió que cuando un problema medioambiental afectaba directamente a una comunidad, la gente con menos educación y un status inferior tenía tanto conocimiento del problema como aquellos que tenían las características demográficas anteriormente citadas.³³ Otros investigadores han demostrado que la gente que reconoce problemas medioambientales sólo cuando están personalmente involucrados suelen no respaldar las posturas ecologistas si está en juego su propio interés. Por ejemplo, los residentes en una ciudad de Illinois que estaban más comprometidos a solucionar un problema de contaminación del agua ocasionado por una fábrica local de empaquetado de carne, eran aquellos que no perderían sus puestos de trabajo o negocios creados por la fábrica si esta cerraba.34 De igual forma, la gente de cuatro comunidades de Minnesota apoyaría unas medidas medioambientales restrictivas que afectarían al empleo en su comunidad más de lo que lo haría en otras comunidades. Esto era especialmente cierto en el caso de gente que vivía en comunidades más pequeñas y menos plurales (vea el capítulo 13 donde encontrará más información sobre el pluralismo).35 Por lo tanto, estos resultados señalan que cuando la regulación medioambiental le cuesta a la gente sus puestos de trabajo, aquellos que reconocen un tema medioambiental como un problema se opondrán, con frecuencia, a la postura ecologistas, tal como esperan numerosos empresarios. Dos estudios que utilizan la teoría situacional. Grunig trabajó partiendo de esta primera investigación para desarrollar dos estudios que utilizaban la teoría situacional para identificar a los públicos ecologistas o medioambientales.36 El primer estudio estaba basado en 231 entrevistas realizadas en las áreas metropolitanas de cuatro grandes ciudades: Washington, Baltimore, Chicago y Cleveland. En el segundo estudio, los investigadores realizaron 225 entrevistas en nueve comunidades rurales: cinco en Maryland, dos en Missouri y dos en el Estado de Washington. Los investigadores midieron el reconocimiento del problema, el nivel de involucración y el reconocimiento de las
restricciones para ocho problemas medioambientales en cada estudio, y utilizaron un procedimiento estadístico para identificar a los públicos. Se recurrió a cuatro problemáticas en ambos estudios: la contaminación atmosférica, la extinción de las ballenas, la escasez de energía y las explotaciones mineras a cielo abierto. Otros cuatro problemas se utilizaron únicamente en el estudio urbano: las grandes autopistas en las área urbanas, las latas y botellas desechables, la contaminación del agua, y los vertidos de petróleo. En el estudio rural cuatro problemas adicionales incluían proyectos de presas y control de inundaciones, el efecto de los pesticidas en la vida salvaje, los vertidos de fertilizantes en lagos y arroyos, y las plantas de energía nuclear. Un análisis preliminar de estos problemas indicó que la mayoría de los entrevistados, tanto en los estudios rurales como urbanos, percibía a cinco de los ocho problemas de la misma forma. Por ejemplo, gente que reconocía uno de los cinco como un problema también reconocía a los demás. Lo mismo fue cierto en cuanto al nivel de involucración y reconocimiento de las restricciones. Por otro lado, cuatro temas se destacaron como diferentes de los demás. Dos eran los que involucraban a más gente: la contaminación atmosférica y la escasez de energía. De resultas de ello, crearon públicos que encajaban en la tercera categoría de públicos descubierto en la investigación previa: un público que es consciente o activo sólo cuando un problema involucra a casi toda la gente de la población. Los otros dos problemas identificaron a públicos de un solo tema. En la muestra urbana, la preocupación por el asunto de la gran autopista se limitaba a gente afectada por una autopista que iba a atravesar su vecindario. En la muestra rural, la preocupación por la extinción de las ballenas se reducía a un público pequeño de un solo tema. Del resto de entrevistados, la mayoría tenía un bajo reconocimiento del problema y de nivel de involucración, y un alto reconocimiento de las restricciones en el tema de las ballenas. Los públicos medioambientales o ecologistas encajan en las cuatro categorías típicas. Un análisis estadístico ulterior clasificó a los públicos en cinco categorías en el estudio urbano y cuatro en el estudio rural. Eran públicos que encajaban en una de las cuatro categorías descritas en el capítulo 7 y al inicio de esta sección.
Los ecologistas generales. Un público ecologista general apareció tanto en la muestra urbana como en la rural. Sus respuestas encajan en la categoría de alta involucración/enfrentamiento al problema (alto reconocimiento del problema y nivel de involucración; bajo reconocimiento de las restricciones) en los ocho temas medioambientales; tanto en los cinco temas generales como en los tres especiales. La única excepción fue el público rural ecologista, que tenía poca preocupación por el tema de la extinción de las ballenas. Las características demográficas de estos públicos ecologistas generales encajaba con aquellos que habían sido identificados previamente por la literatura. En la muestra urbana, los miembros de este público eran jóvenes, blancos, bien educados y con unos ingresos por debajo de la media. También leían publicaciones ecologistas y hacían excursiones a pie, practicaban la acampada, iban en bicicleta, y se desplazaban para ir al trabajo. No cazaban ni pescaban. En la muestra rural, los ecologistas generales solían ser mujeres y no granjeros. Pescaban pero no participaban en las demás actividades medioambientales. Sólo problemas involucrantes. Uno de los públicos en cada una de las muestras era un público preocupado únicamente por el problemas más involucrante. En la muestra rural, este público estaba preocupado sólo por el problema de la energía. En la urbana, también estaba preocupado por los temas de la gran autopista y la contaminación atmosférica; que también tiene consecuencias directas sobre la mayoría de residentes urbanos. Los miembros de este público sentían que se le impedía hacer algo respecto a los pocos temas que les afectaban, a pesar de que su reconocimiento del problema e involucración eran altos. Por consiguiente, no buscaban o procesaban mucha información sobre el tema involucrante, o sobre cualquiera de los problemas medioambientales. Esa clase de conducta de comunicación también ha aparecido en un estudio de los públicos que surge del problema de la conducción bajo los efectos de las bebidas alcohólicas.37 Los públicos que sólo están preocupados por el problema más involucrante frecuentemente se comuniquen un poco más que aquellos que son apáticos respecto a todos los problemas. En la muestra urbana, este público de tema involucrante solía ser blanco, relativamente bien educado, con ingresos más elevados, y masculino. Tampoco participaba en actividades medioambientales excepto en la caza y pesca (que parece que son características de la gente del mundo de los negocios). En la muestra rural, este público era masculino, blanco, con
escasa educación, con unos ingresos por encima de la media, y cazador (puede que el estereotipo del "redneck".3 Un público apático. En la muestra urbana, había un público que no estaba preocupado por ninguno de los problemas; bajo reconocimiento del problema y nivel de involucración, y alto reconocimiento de las restricciones en todos los temas. Sin embargo, como habían sugerido las encuestas previas que indicaban un apoyo "de una milla de ancho pero una pulgada de profundidad", este público apático decía que procesaría información sobre varios de los problemas medioambientales. Las variables demográficas indicaban que este público estaba relativamente bien educado, era negro, y femenino; que leía algunas publicaciones ecologistas pero que, definitivamente, no se unía a organizaciones ecologistas, y que nadaba e iba en bicicleta pero no hacía excursiones a pie, ni cazaba, ni pescaba. Los públicos de temas especiales. El análisis estadístico también puso de relieve tres públicos de temas especiales: los de la contaminación atmosférica, los de la gran autopista, y los de las ballenas. Tanto en la muestra rural como en la urbana, el público de la contaminación atmosférica era consciente de este problema pero no era activo para hacer algo al respecto. Tenía casi las mismas características demográficas de los públicos del tema involucrante: masculino, blanco, y con ingresos por encima de la media. Un público de la gran autopista era evidente en la muestra urbana: se comunicaba activamente y era muy probable que se uniera a organizaciones para hacer algo respecto al problema. En apariencia, se trata de un público que se mueve activamente para salvar a su vecindario. Acostumbraba a ser negro, menos educado, de ingresos bajos, y femenino. En apariencia, residentes de vecindarios por los que suelen pasar las grandes autopistas. En la muestra rural se encontró un público de las ballenas. Se trataba del único público rural que este tema colocó en la categoría de alta involucración que se enfrenta al problema. Este público también estaba preocupado por los cuatro temas medioambientales generales. En apariencia, se trata de un subpúblico del público medioambiental general, un público ecologista que siente una preocupación especial por las ballenas. Los miembros de este público eran 3
Blanco inculto de las áreas rurales, generalmente enemigo de los negros (N. del T.)
educados, blancos y hombres. Probablemente cazaban e iban de acampadas pero no participaban en otras actividades en el exterior.
Los públicos del medioambientales
tratamiento
informativo
de
los
temas
Los investigadores de la comunicación medioambiental han examinado también de manera amplia como medios de masas cubren los temas medioambientales y, en consecuencia, la naturaleza de los públicos de los medios que derivados de su tratamiento informativo. Grunig repasó esta investigación y llego a la conclusión de que muestra que la cobertura de los medios de los problemas medioambientales ha sido paralela a la creciente preocupación pública por el medio ambiente.38 El motivo de que el público parezca preocupado por el medio ambiente (pero principalmente de manera superficial) es el aumento de la atención que les han dedicado los mass media. Pero los medios cubren temas medioambientales de forma superficial, y de resultas de ello, la gente que está más preocupada y más enterada de lo que representa el medio ambiente utiliza medios de comunicación especializados en ecología para obtener información medioambiental en lugar de los medios de comunicación de masas. En 1.973, Rubin y Sachs descubrieron que los medios de comunicación estaban creando noticias medioambientales especializadas e incrementando su cobertura de las agencias gubernamentales relacionadas con el medio ambiente.39 A pesar de que estos descubrimientos pueden parecer ominosos para las empresas de negocios y otras organizaciones que quieren que su gente de relaciones públicas mantenga sus pecados contra el medio ambiente alejados de los medios de noticias, Rubin y Sachs también descubrieron que la cobertura medioambiental era, en general, tan escasa que los contaminadores tenían poco por lo que preocuparse. Llegaron a la conclusión de que los periódicos son prisioneros del sistema del pseudo-acontecimiento para las noticias medioambientales. A menos que un grupo ecologista o una agencia gubernamental emita un informe o prepare una conferencia de prensa, las noticias medioambientales no se utilizan. Como dijo un periodista a los investigadores: "Cuando la Federal Trade Comission se puso a perseguir a la Standard Oil, yo también me liberé de perseguirles. Hasta entonces, lo que sucedía sencillamente es que no había el suficiente material para crear la historia".
Si recuerda usted lo que comentamos sobre los públicos de los medios en el capítulo 11, debería ser capaz de ver que el razonamiento de este periodista es típico de la explicación institucional de la conducta periodística. Los reporteros no buscan la historia, sino que esperan que se produzca. Los grupos activistas entienden a los medios. Los grupos activistas entienden bien que las fuerzas institucionales afectan a la conducta periodística. Este es el motivo de que acontecimientos preparados como la protesta en la planta nuclear de Seabrook o el acontecimiento masivo del Earth Day preparado en 1.970 consigan una amplia cobertura de los medios. Earth Day, por ejemplo, consiguió más cobertura de los medios en Time, Newsweek, y U.S. News and World Report que cualquier otra noticia ecologista o medioambiental de los 60.40 El afganistanismo medioambiental. La evidencia de la investigación también indica que los medios locales evitan exponer a quien contaminan en sus soportes informativos. Rubin y Sachs analizaron el comportamiento de los medios después de una conferencia de prensa en la que se presentó un informe sobre la contaminación atmosférica en el área de la bahía de San Francisco. A pesar de que el documento nombraba a las compañías contaminadores, los periódicos ignoraron los nombres, colocaron el relato en un lugar oscuro del periódico, cubrieron "generalidades y encuestas" y no escribieron nada que "ayudara al público a ayudarse a sí mismo". Los investigadores de la Universidad de Oregon, James Hungerford y James Lemert denominaron a esta clase de evasión de los medios ante problemas medioambientales Tomaron el locales "afganistanismo medioambiental".41 término de un editorialista que, en 1.948, dijo: "Se puede pontificar sobre la situación en Afganistán con toda seguridad. Uno no tiene afganos fanáticos entre sus lectores". Hungerford y Lemert descubrieron que los periódicos de Oregon escribían sobre problemas medioambientales de "la comunidad que está más allá del camino". Y encontraron más noticias medioambientales sobre lugares fuera del área de distribución del periódico que las que encontraron para otra clase de noticias. Los reporteros nacionales son diferentes. En el capítulo 11, hablamos del estudio de Grunig de los públicos de los medios en una muestra de periodistas de Washington.42 En ese estudio, el público periodista que cubría "informaciones de
las empresas" (búsqueda activa de información) fueron los "reporteros ecologistas/científicos". También significaron el público periodista mas anti-negocios. Los reporteros que están formados en la ciencia medioambiental investigan, en apariencia, más problemas ecológicos que los responsables de información general o aquellos sin una formación previa a los que se transmite una noticia medioambiental. Y la información a nivel local les libera de las restricciones de las conexiones de su periódico en la comunidad. También parece que los reporteros medioambientales que cubren problemas de política medioambiental nacional no hablarán de los contaminadores locales, a menos que una agencia gubernamental o un grupo activista prepare un acontecimiento que los reporteros puedan cubrir.
Los públicos consumidores Ha habido mucha investigación y se ha teorizado también mucho respecto a la conducta del consumidor, y la mayoría de estudiantes de relaciones públicas seguirán , o deberían seguir, un curso en ese área. Sin embargo, la mayoría de investigadores del consumidor han intentando averiguar de qué manera y por qué motivos los consumidores utilizan la información del producto y compran los que compran; en contraste a explicar la conducta de los públicos que surgen alrededor de los temas de consumismo. Además, los investigadores del consumidor, han limitado generalmente sus explicaciones de la conducta del consumidor a teorías de actitud, personalidad, u otras características de situaciones cruzadas del comprador.43 En general hemos rechazado estas teorías de situaciones cruzadas en favor de la teoría situacional de los públicos y los efectos de la comunicación utilizada en todo este libro. Los investigadores de marketing Thomas Robertson y Scott Ward también han insistido en favor de más teorías situacionales de la conducta del consumidor.44 Llegaron a la conclusión de que la investigación del consumidor ha recalcado sus características: como la "utilización de una marca privada, inclinación a ser leal a una marca, liderazgo de opinión, la innovación, o cualquier otra cosa" y ha "ignorado las variables situacionales", como la "latitud o libertad para adquirir un coche nuevo". ("Latitud" o "libertad" es simplemente otro nombre para el reconocimiento de las restricciones).
Las teorías de la decisión del consumidor encajan en la molécula conductual. Los investigadores del consumidor han dedicado una gran parte de sus esfuerzos a desarrollar teorías sobre su proceso de decisión. Si un director de marketing "conoce los pasos que da el consumidor para tomar una decisión", afirmó Michael Ray de Stanford "será posible proporcionar información sobre cada paso relevante".45 Los pasos que Ray descubrió en el proceso de decisión del consumidor son similares a los segmentos de la molécula conductual que hemos utilizado, tanto para guiar a la dirección de las relaciones públicas como para entender la conducta de los públicos. La molécula, recordará usted, incluye estos segmentos: ... Detectar ... Construir ... Definir... Seleccionar... Confirmar... Comportarse/Actuar... Detectar... Según Ray, son cuatro los pasos comunes en la mayoría de modelos de la conducta del consumidor: El desarrollo de una necesidad (detectar). La búsqueda y comparación de alternativas (construir y definir). La compra (comportarse/actuar). La post-compra (el segundo detectar). Sin embargo, como recordará usted del capítulo 5, este modelo de consumidor deja fuera varios pasos importantes del proceso conductual. Y sin embargo es importante porque indica que la conducta del consumidor puede explicarse por medio de la misma teoría situacional que hemos utilizado para otros públicos. Sencillamente, hemos conceptualizado esa conducta de una forma más amplia de lo que lo han hecho los investigadores de marketing. La utilización del modelo situacional. Ya que los cuatro tipos de públicos descritos al inicio de este capítulo han ido apareciendo continuamente en la investigación sobre diferentes clases de temas y problemas, podríamos esperar que aparecieran en los problemas del consumidor de una forma muy parecida a lo que lo hicieron en los medioambientales. Esperaríamos que emergiera un público general consumidor sobre muchas problemas nacionales de política consumista; como la necesidad de una agencia de defensa del consumidor en el gobierno federal o la regulación por la Federal Trade Commission de los productos para el consumo. También deberíamos esperar que un público fuera apático hasta que hubiera tenido una mala experiencia con un producto. En ese punto, sería un público "de un sólo
problema involucrante" que se quejaría a la compañía responsable. En el estudio de "públicos de responsabilidad social" descrito en el capítulo anterior, por ejemplo, el tema de la "calidad de los productos y servicios" era uno de los temas y problemas que convertirían en activo a un público que de lo contrario sería pasivo. Finalmente, también esperaríamos públicos de un solo tema, como el público del Ford Pinto en el estudio de públicos de asuntos públicos descrito en el capítulo anterior. Un estudio de los públicos consumidores de Giant Food. En el caso de organizaciones que proporcionan a sus consumidores o usuarios información relacionada con el producto o servicio, como el programa de Giant Food descrito anteriormente en este capítulo, esperaríamos encontrar públicos que se comportaran de modos que pueden ser explicados por modelos de decisión de los consumidores. La gente que reconoce un problema (detectar) y no se siente restringida pasará seguramente por todo el proceso de decisión descrito por la molécula conductual y por lo tanto serán los usuarios más activos de información para el consumidor. Esto fue en realidad lo que Grunig encontró en un estudio del programa para el consumidor de Giant.46 En el momento en que se realizó este estudio, Grunig había desarrollado sólo dos de los tres conceptos de la teoría situacional, el reconocimiento del problema y el de las restricciones. Y los midió únicamente para un problema: la elección de una tienda de alimentación. El estudio Giant indicó que los públicos consumidores activos (aquellos que buscan más que ningún otro información respecto a sus compras) también son los que suelen utilizar la información y los servicios para el consumidor que proporciona un programa de relaciones con el consumidor como el de Giant. Grunig identificó tres públicos consumidores: Un público de clase trabajadora que "piensa en" (reconoce el problema de) comparar las tiendas de alimentación. Este público también se sentía restringido dicha comparación porque no tenía otros medios de transporte que los que le llevaban a la tienda más cercana. Un público profesional que también tenía un reconocimiento del problema por debajo de la media a la hora de elegir un supermercado (a pesar de no ser tan bajo como el del público de clase trabajadora) y un
reconocimiento de las restricciones moderadamente alto. La restricción importante para este público era el tiempo. Generalmente tanto el esposo como la esposa eran profesionales trabajadores sin tiempo para hacer otra cosa que no fuera comprar en el supermercado más cercano. Un público obrero de clase media que encaja en la categoría de los que se enfrentan al problema; alto reconocimiento del problema y bajo reconocimiento de las restricciones. Tal como predice la teoría situacional, el público de clase media sería que buscaría información para el consumidor y el que utilizaría los cuatro programas de Giant, descritos antes: precio por unidad, fecha de caducidad, etiquetado nutricional y etiquetado de porcentaje. Es probable que el público de clase media hubiera oído hablar de los programas, y que el público de clase trabajadora no. El público profesional también hubiera oído hablar de los programas, pero principalmente se enteró de ellos mientras estaba en la tienda, y no por los medios de comunicación social u otras personas. En apariencia, los miembros de este público procesaban información respecto a los programas mientras hacían sus compras. El público de clase media también se comunicaba de manera más activa respecto a sus decisiones de compra que los demás públicos. Era el público que prestaría atención a los anuncios de comida y que compararía las ofertas que anunciaban diferentes supermercados. Los medios de comunicación y los temas de los consumidores. El análisis de la manera de informar a los consumidores sugiere que nuestras conclusiones sobre la cobertura que hacen los medios de los temas medioambientales también sean aplicables a los temas del consumidor: información activa ("emprendedora") de temas nacionales pero evitar temas locales que puedan ofender a los anunciantes.47 Sin embargo, muchos grandes periódicos metropolitanos han convertido sus "páginas de alimentación" en páginas para el consumidor y han cambiado esta tendencia general.48
Los públicos de las minorías No se ha realizado investigación alguna utilizando el modelo situacional para identificar a los públicos que surgen de los temas de minorías, por lo que sólo podemos especular respecto a la naturaleza de estos públicos. Discutamos
únicamente los públicos de minorías negras, ya que son aquellos sobre los que tenemos la mayor información basada en investigación. Sin embargo, las mismas conclusiones deberían aplicarse a los públicos hispanos y mujeres. Sería de esperar que una gran proporción de negros encajara en las categorías de conducta restringida o fatalista (ambas son categorías en que el reconocimiento de las restricciones es alto) porque los negros han tenido menos poder para controlar su entorno que los blancos.49 Reunir evidencia de capítulos anteriores. Podemos encontrar alguna evidencia respecto a la naturaleza de los públicos negros en otros estudios de públicos que hemos repasado hasta ahora en la Tercera Parte de este libro. Recordará usted, que en los temas y problemas medioambientales había un número relativamente mayor de negros que de blancos entre los públicos apáticos (y restringidos). Sin embargo, en el estudio de los públicos comunitarios de un hospital del que se habló en el capítulo 13, los negros constituían una proporción relativamente grande de un público de "bajos ingresos", un público de conducta restringida. Llegamos a la conclusión de que éste era relativamente activo en la comunicación con el hospital y podía serlo más si el hospital eliminaba las restricciones. El estudio de los "públicos de responsabilidad social corporativa” descrito en el capítulo anterior indicaba que los profesionales negros jóvenes formaban una gran parte del público que estaba preocupado por casi todos los problemas estudiados (problemas reconocidos), pero que también se sentía restringido respecto a la mayoría de problemas. También tenemos evidencia de que los negros pueden ser miembros de públicos de alta involucración y reconocimiento del problema. En el estudio de asuntos públicos descrito en el capítulo anterior, las mujeres negras jóvenes estaba fuertemente representadas en el público activista de Nestlé. Todos estos temas representan problemas generales y no necesariamente específicos de la minorías. Esperaríamos que una persona de las minorías percibiera un alto nivel de involucración en un problema como la discriminación en el trabajo que afecta más a los negros que a los blancos. Las restricciones puede que sigan estando ahí, pero la presencia tanto de la alta involucración como del alto reconocimiento de las restricciones haría, lógicamente, que los públicos minoritarios buscaran la ayuda del gobierno para eliminar sus restricciones. El movimiento de derechos civiles demuestra que estamos en lo cierto.
Por lo tanto, podemos esperar razonablemente que las mismas cuatro clases de públicos (activista general, de problemas especiales, apático, y sólo de problemas involucrantes) surjan de los problemas de las minorías al igual que lo hacen en otros temas. Pero esperaríamos un alto nivel de reconocimiento de las restricciones entre estos públicos. Eso sugeriría que los programas de relaciones con las minorías deberían otorgar una gran prioridad a los programas de participación en la comunidad para ayudar a las minorías a eliminar sus restricciones, como acciones afirmativas o contratos con minorías. Lo que hemos comentado antes en este capítulo sobre los programas de relaciones con las minorías sugiere que las organizaciones enfatizan verdaderamente esta clase de programas.
OBJETIVOS Y EVALUACIÓN Los directores de relaciones públicas tanto de empresas de negocios y organizaciones activistas como de otras que responden a ellos, se han concentrado casi exclusivamente en los objetivos de actitud y conductual para sus programas. Han adoptado la teoría del dominó descrita en el capítulo 6: los mensajes derriban a la ficha del conocimiento, que derriba a la de la actitud, que derriba a la de la conducta. Los activistas quieren convertir a las masas a su causa cultivando las actitudes pro-medio ambiente o proconsumidor. Las corporaciones u otras organizaciones quieren la revancha, intentado impedir el desarrollo de esta clase de actitudes o desarrollando una actitud "pro-puestos de trabajo". Stamm describía la guerra santa (desde el punto de vista de un activista ecologista) como similar a la búsqueda por los primeros científicos de una forma de convertir el plomo en oro: ... los comunicadores medioambientales acostumbran a llegar a un propósito estrechamente paralelo al de los primeros alquimistas que buscaban la manera de transformar los metales menos deseables en oro. El comunicador medioambiental, también, empieza con un material menos deseado, la poco seductora mente humana, que en muchos casos carece totalmente de una concienciación medioambiental y de valores ecológicos. El comunicador confía añadir algo al material cognitivo que la elevará a un estado de "consciencia ecológica"... El problema es descubrir las manipulaciones, los tratamientos que hacen que se produzca esta transformación.50
Los objetivos de la actitud y la conducta serían los lógicos cuando el modelo asimétrico bidireccional se aplica a temas y problemas medioambientales, del consumidor o de las minorías. Pero hemos demostrado que ese modelo no funciona bien para estos programas, y que estos objetivos son difíciles de alcanzar.
El objetivo de comunicación para el modelo simétrico Por lo tanto, en el caso de los programas simétricos desarrollados para públicos activistas, el objetivo de la comunicación debería tener la mas alta prioridad. Evalúelo contando el número de veces que los miembros de su organización (tanto si es una organización activista como anti-activista) contactan con miembros del lado opuesto. Cuente los artículos que relatan su opinión y que aparecen en medios de comunicación medioambientales, del consumidor o de minorías. Cuente los contactos con funcionarios gubernamentales en agencias reguladoras. También puede esperar conseguir la retención del mensaje y el efecto cognitivo compensatorio (hedging)de esta clase de programa. De hecho, "hedging" es un objetivo particularmente importante a medir.
Dos estudios de "Hedging" y "Wedging" Dos estudios realizados por Stamm y Grunig, demostraron, por ejemplo, que los públicos ecologistas no acuñan de manera consistente una cognición de desarrollo pro-económico con Identificaron dos una cognición pro-medio ambiente.51 grandes creencias respecto a problemas medioambientales: La creencia en la "inversión de tendencias", o sea que los problemas medioambientales deberían solucionarse invirtiendo la tendencia a la utilización absoluta de un recurso escaso. Esta acostumbra a ser la postura que los ecologistas intentan conseguir del gobierno para que la lleve a la práctica por medio de regulaciones restrictivas a la industria. La creencia en "sustitutos funcionales", o sea que una vez utilizados completamente, los recursos escasos puedan ser sustituidos por recursos equivalentes. Un ejemplo es el apoyo de la industria petrolífera a la búsqueda de nuevas fuentes de energía que sustituyan al petróleo.
Stamm y Grunig descubrieron que los ecologistas mantienen, en general, la postura de la inversión de las tendencias, pero en muchos problemas la compensan con la postura de los sustitutos funcionales. En particular, compensan cuando están personalmente involucrados, como lo estuvieron con la escasez de gasolina a finales de los años 70. Esto también es lo que quiere la industria; conseguir que los ecologistas compensen su preocupación por el medio ambiente con consideraciones económicas. La investigación de Stamm y Grunig indica que esto es posible. El capítulo 9 muestra la manera de medir ese objetivo. Sin embargo, la investigación aún no nos ha indicado si es posible conseguir que la industria compense su postura de los sustitutos funcionales con una postura ecologista, la inversión de las tendencias. Ese debería ser el objetivo interno del programa de relaciones públicas: conseguir que la directiva compense (hedge).
NOTAS 1. 2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Al Gordon, "Hill Lobbying: Same Methods, More of It", Congressional Weekly (12 de Junio de 1.976): 1.512. David M. Rubin y David P. Sachs, Mass Media and the Environment (Nueva York: Praeger Special Studies, 1.973), página 14. Rubin y Sachs también citan un número de abusos similares. Un ejemplo de un programa de relaciones públicas en la película The Opinion of the Publics, producida por la Foundation for Public Relations Research and Education. E. Patrick McGuire, The Consumer Affairs Department: Organization and Functions (Nueva York: The Conference Board, 1.973), página 5. Frank Escobar, "Public Relations and the Minority Community", Public Relations Journal 37 (Julio de 1.981): 27-28. Para ver una evaluación de esta clase de programas utilizando el método de la coorientación descrito en los capítulo 6 y 9, vea Joyce Elaine Knodell, "Matching Perceptions of Food Editors, Writers, and Readers", Public Relations Review 2 (Otoño de 1.976): 37-56. Keith R. Stamm y John E. Bowes, "Communication During an Environmental Decisiones", Journal of Environmental Education 3 (Primavera de 1.972): 49-55. Frank B. Shants, "Countering the Anti-Nuclear Activists", Public Relations Journal 34 (Octubre de 1.978): 10-11.
9.
10. 11. 12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19. 20. 21. 22.
23. 24.
25. 26. 27.
Catherine W. Wolf, "Activist Public Relations: Integrity and Respect", Public Relations Journal 33 (Diciembre de 1.977): 19-22. Peter M. Sandman, "Notes on 'Selling' the Freeze", 1.982. Bruce Harrison, "Environmental Activism's Resurgence", Public Relations Journal 38 (Junio de 1.982): 34-36. William J. Paisley, "Public Communication Campaigns; The American Experience", en la obra de Ronald E. Rice y William J. Paisley (eds.), Public Communication Campaigns (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981), página 39. Phyllis S. McGrath (ed.), Business Credibility: The Critical Factors (Nueva York: The Conference Board, 1.976), página 7. Jack J. Yovanovich, "The Controversy Over Energy", Public Relations Journal 30 (Diciembre de 1.974): 2022. James E. Grunig, "Review of Research on Environmental Public Relations", Public Relations Review 3 (Otoño 1.977): 36-58. Tal como se cita en "How Press Agents Handle Polluters", Sales Management 106 (15 de Enero de 1.971): 56. Michael L. Ray, Advertising and Communication Management (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.982): página 344. Richard A. Aszling, "Consumer Relations", en la obra de Philip Lesly (ed.), Lesly's Public Relations Handbook, 2ª ed. (Englewood Cliffs, N.J.: 1.978), páginas 198208. Doug Newsom, "Comunication Theory and the Consumer Movement", Public Relations Review 3 (Otoño 1.977): 62. McGuire, página 5. McGuire, páginas 66-69. Edward M. Block, "The Public Relations Componente. New Challenges and Approaches in Corporate Communications", discurso ante el Public Affairs Council/Public Relations Society of America Conference, Minneapolis, 20 de Mayo de 1.982. Harland W. Warner, columna de consumismo, Public Relations Journal 30 (Febrero de 1.981): 7-8. Phyllis G. Krasner y Margaret V. Turano, "Affirmative Action: the Employer's Responsability", Public Relations Journal 33 (Enero de 1.977): 20-22. D. Parke Gibson, "Working and Communicating with Minority Groups", en Lesly, páginas 88-95. Escobar, páginas 27-28. John Paluszek, "The Eco Organizations: They are Legion", Public Relations Journal 29 (Mayo de 1.973): 25-27.
28.
29.
30. 31.
32.
33.
34.
35.
36. 37.
38. 39. 40.
41.
Para una descripción de esta clase de programas de relaciones públicas, vea John E. Ross, "Azimuths in Conservation Communications Research", Journal of Environmental Education 1 (primavera de 1.970): 88-92. Encontrará un comentario sobre la forma de conseguir seguidores para que se unan a la causa ecologista, en Peter . Sandman, "Motivating Change: Psychological Jujitsu and the Environmental Movement", Not Man Apart (Mayo de 1.982): 19, 22. Aszling, página 208. Esta investigación se revisa en Grunig, "Review of Research on Environmental Public Relations", en la obra de James E. Grunig, "Communication Behavior and Attitudes of Environmental Public: Two Studies", Journalism Monographs, nro. 81 (Marzo de 1.983). Rita James Simon, "Public Attitudes Toward Population and Pollution", Public Opinion Quarterly 35 (1.971): 93-99. George A. Donohue, Phillip J. Tichenor, y Clarice N. Olien, "Mass Media and the Knowledge Gap: A Hypothesis Reconsidered", Communication Research 2 (1.975): 3-23. Navin C. Sharma, Joseph E. Kivlin, y Frederick C. Fliegel, "Environmental Pollution: Is There Enough Public Concern to Lead to Action?", Environment and Behavior 7 (1.975): 455-471. Phillip J. Tichenor, George A. Donohue, Clarice N. Olien y J. K. Bowers, "Environment and Public Opinion", Journal of Environmental Education 2 (Verano 1.971): 38-43; y George A. Donohue, Clarice N. Olien, y Phillip J. Tichenor, "Communities, Pollution, and the Fight for Survival", Journal of Environmental Education 6 (Otoño 1.974): 29-37. Grunig, "Communication Behavior and Attitudes of Environmental Public: Two Studies". James E. Grunig y Daniel A. Ipes, "A Theoretical Anatomy of a Public Communication Campaign". Trabajo presentado a una sesión patrocinada por la Foundation for Public Relations Research and Education y la Educators' Section of the Public Relations Society of America en la convención de 1.982 de la PRSA, en San Francisco, Noviembre de 1.982. Grunig, "Review of Research on Environmental Public Relations", páginas 43-46. Rubin y Sachs, Capítulo 2. G. Ray Funkhouse, "Trends in Media Coverage of the Issues of the 60's", Journalism Quarterly 50 (1.973): 533-538. Steven Hungerford y James B. Lemert, "Covering the Environment: A New Afghanistanism", Journalism Quarterly 50 (1.973): 475-481, 508.
42.
43. 44.
45. 46.
47.
48. 49.
50.
51.
James E. Grunig, "Communication Behavior of Washington Reporters on Business Policy Issues". Trabajo presentado a la Asociación para la Educación en Periodismo, Athens, Ohio, Julio de 1.982. Ray, Capítulo 5. Thomas S. Robertson y Scott Ward, "Consumer Behavior Research: Promises and Prospects", en la obra de Scott Ward y thomas R. Robertson (eds.), Consumer Behavior: Theoretical Sources (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1.973), página 5-42. Ray, página 131. Un estudio descrito en la obra de Jame E. Grunig, "A Multi-Systems Theory of Organizational Communication", Communication Research 2 (.1975): 99-136. Francis Pollack, "Consumer Reporting: Towards Protecting Consumers", en la obra de James E. Grunig (ed.), Decline of the Global Village: How Specialization is Changing the Mass Media (Bayside, N.Y.: General Hall, 1.976), páginas 279-286. Knodell. Vea, por ejemplo, Jessie Bernard, The Sociology of Community (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.973), páginas 123-148. Keith R. Stamm, "Conservation Communication Frontiers: Reports of Behavioral Research", en la obra de Clay Schoenfeld (ed.), Interpreting Environmental Issues (Madison, Wisc.: Dembar Educational Research Services, 1.973), página 228. Keith R. Stamm y James E. Grunig, "Communication Situations and Cognitive Strategies in Resolving Environmental Issues", Journalism Quarterly 54 (1.977): 713-720; James E. Grunig y Keith R. Stamm, "Cognitive Estrategies and the Resolution of Environmental Issues: A Second Study", Journalism Quarterly 56 (1.979): 715726.
LECTURAS ADICIONALES Grunig, James E., "Communication Behavior and Attitudes of Environmental Public: Two Studies", Journalism Monographs, nro. 81 (Marzo de 1.983). Grunig, James E., "Review of Research on Environmental Public Relations", Public Relations Review 3 (Otoño 1.977): 36-58. Grunig, James E., Decline of the Global Village: How Specialization is Changing the Mass Media (Bayside, N.Y.: General Hall, 1.976).
McGuire, E. Patrick, The Organization and Functions Board, 1.973).
Consumer Affairs Department: (Nueva York: The Conference
Newsom, Doug, "Comunication Theory and the Consumer Movement", Public Relations Review 3 (Otoño 1.977): 59-70. Ray, Michael L., Advertising and Communication Management (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.982). Rubin, David M., y David P. Sachs, Mass Media and the Environment (Nueva York: Praeger Special Studies, 1.973).
16 LAS RELACIONES ECONÓMICA
CON
EL
SISTEMA
EDUCATIVO
Y
LA
EDUCACIÓN
Durante muchos años, los profesionales de las relaciones públicas han utilizado la teoría del dominó para organizar programas que "eduquen" a estudiantes, profesores, empleados, accionistas, y miembros de otros públicos. Si la gente no compra su producto, tiene actitudes negativas hacia la actividad empresarial, o se opone a la energía nuclear, estos profesionales pensaban que se debía a que carecen del conocimiento suficiente respecto al producto, organización o negocio en general. Los programas de educación económica, por ejemplo, "estaban basados en la premisa de que un mayor conocimiento del sistema empresarial y de los principios económicos da como resultado un apoyo mayor hacia el negocio y el sistema".1 Sin embargo, el problema de muchos de estos programas "educativos" es que han utilizado el modelo de agencia de prensa para promocionar productos en aulas de escuelas, hacer proselitismo en favor de opiniones de derechas, o proporcionar información parcial sobre temas cruciales como la energía nuclear. Piense en los ejemplos siguientes: A principios de los años 60, la Quaker Oats Company disfrazó a un actor para que resultara igual al Cuáquero que aparece en su caja de copos de avena y lo envió a las escuelas para adoctrinar a los niños sobre los peligros del comunismo. Habló a más de dos millones de niños antes de que el programa fuera detenido.2 La New York State Electric & Gas Company llevó a "Larry, el cubo de basura parlante" a las escuelas para hablar de temas de energía. Un hombre de relaciones públicas hablaba con Larry: un cubo de basura que tenía en su interior un magnetófono, efectos luminosos, y otros artilugios. Larry "no fallaba nunca en conseguir que los niños se rieran", mientras les contaba que el país se está quedando sin petróleo y gas natural, que la energía solar y la eólica no funcionarán, y que la nuclear solucionará nuestros problemas energéticos.3 De 1.972 a 1.973, General Motors distribuyó 2,1 millones de ejemplares de un libro de dibujos titulado "El Profesor Limpio pregunta... qué es la contaminación atmosférica", a 8.000 escuelas de todo el país. Unos personajes de tira cómica "Charlie Monóxido de Carbón" y "Harry Hidrocarburo" explicaban a los niños que no
tuvieran miedo de que la contaminación atmosférica representara ningún peligro para la salud. A pesar de que el folleto decía que Charlie no era bueno, describía a Harry como un "demonio inofensivo". "Al final, el Profesor Limpio aseguraba a los estudiantes que la contaminación atmosférica "ya no será un problema" cuando se "añadan nuevos dispositivos en un futuro próximo”: dispositivos que cumplieran las normas gubernamentales de emanaciones... a las que la industria automovilística se había resistido".4 A partir de los años 40, las corporaciones han patrocinado programas de "educación económica" que han advertido a los ciudadanos de una supuesta amenaza al sistema de libre empresa procedente de los radicales, los comunistas y los socialistas. Los programas igualaban al capitalismo con la democracia y al socialismo con el totalitarismo. Insistían en que las críticas a la actuación de la economía son el resultado de creencias políticas izquierdistas. Un eslogan popular era el de "América, ámala o déjala". Según un informe de 1.979 sobre programas de educación económica corporativa redactado por la empresa asesora, Towers, Perrin, Forster & Crosby (TPF&C), estos últimos programas han "conseguido muy poco", y "su coste combinado puede clasificarse como el mayor desastre de marketing de las empresas norteamericanas, sobrepasando en mucho las perdidas combinadas ocasionadas por el automóvil Edsel y "Corfam", dos productos caros y sin éxito".6 El grupo TPF&C examinó más de mil fragmentos de material actual de educación económica (artículos, folletos, carteles, películas, cintas de vídeo, etc.) y calificó a la mayoría de "normales a malos" y "sólo un puñado... de buenos a superiores".7
Algunas definiciones Al igual que la mayoría de programas de los que hemos hablado hasta ahora en la Tercera Parte, los de relaciones con el sistema educativo y de educación económica, en general, son más corrientes en corporaciones y asociaciones comerciales de negocios que en otras clases de organizaciones. Pero las agencias gubernamentales, los hospitales, y asociaciones sin ánimo de lucro podían utilizar el modelo anterior para comunicarse con los estudiantes y profesores.
Nosotros definimos a las relaciones con el sistema educativo como programas en los que los profesionales de relaciones públicas facilitan la comunicación entre sus organizaciones y los estudiantes y profesores. Cuando los programas de relaciones con el sistema educativo tratan de economía y del funcionamiento de las empresas de negocios se incluyen en un tipo de programa de educación económica: los enfocados a estudiantes y profesores. Sin embargo, en general los programas de educación económica se dirigen a públicos adicionales; casi siempre empleados, accionistas y miembros del "público general". Por lo tanto pueden definirse como cualquier esfuerzo educativo diseñado para aumentar el conocimiento y la comprensión del sistema económico y de la actividad empresarial en particular.8
Críticos y defensores A muchos críticos les gustaría poder mantener fuera de las escuelas públicas los materiales educativos patrocinados. Sheila Harty, del Center for the Study of Responsive Law, ha insistido, por ejemplo, en que "los materiales del plan de estudios, igual que los sueldos de los profesores, deberían proceder del dinero público (libres de la intervención de intereses creados) de acuerdo con el principio del sostenimiento a través de impuestos de nuestras escuelas".9 Walter Purdy, un antiguo maestro que se convirtió en director de servicios educativos del Edison Electric Institue, la asociación de compañías de servicios públicos, replicó que los materiales del plan de estudios producidos por negocios y asociaciones (especialmente en estudios sociales y de ciencias) pueden ayudar a aliviar los problemas presupuestarios agudos de las escuelas.10 Añadió que los servicios públicos -a los que él representaba- utilizan paneles de educadores y grupos asesores para evitar los prejuicios y tendencias en los materiales educativos que proporcionan y que los educadores y estudiantes pueden reconocer fácilmente cualquier prejuicio en dichos materiales. "Sería injusto (incluso nada inteligente) llegar a la conclusión de que la utilización de materiales patrocinados por empresas de negocios lavará el cerebro de los estudiantes o les persuadirá engañosamente". Luego añadió: El futuro de nuestra nación depende de una población informada capaz de digerir vastas cantidades de información y de tomar decisiones lógicas. Los
educadores necesitarán ayuda procedente de todos los segmentos de la sociedad para desempeñar la tarea vital de preparar a los estudiantes de hoy para que sean los que tomen las decisiones mañana. Es de esperar que los educadores y las empresas de negocios se reúnan en comunidades en las que no existan programas cooperativos.
La información subvencionada vs. el modelo simétrico El teórico de la comunicación Oscar Gandy ha insistido en que los departamentos de relaciones públicas proporcionan "información subvencionada" (subsidized information)4 11 respecto a sus organizaciones. A la gente le cuesta dinero recoger información para tomar decisiones, y las organizaciones están deseosas de subvencionar esta búsqueda, proporcionando información gratuita respecto a la organización, sus productos, su investigación o sus servicios. El concepto de información subvencionada encaja especialmente bien con las relaciones con el sistema educativo, porque las organizaciones están deseosas de subvencionar la producción de información que las escuelas y otros servicios educativos proporcionan a la gente; creyendo que aquellos que entiendan a la organización la tratarán bien. La información subvencionada puede ser flagrantemente tendenciosa hacia la promoción del interés de la organización, como indican los ejemplos anteriores de programas de relaciones con el sistema educativo. Sin embargo, es más frecuente que la información subvencionada sea razonablemente exacta, siguiendo las líneas del modelo de información pública. Pero la información subvencionada acostumbra a limitarse a lo que está haciendo la organización o lo que sabe de su trabajo. No va más allá de la perspectiva de una organización para comparar esa información con la de otras organizaciones. La Cámara de Comercio de los EE.UU., por ejemplo, no compara sus opiniones sobre la regulación gubernamental con las de un grupo ecologista y no habla de la investigación que muestra tanto los beneficios como los perjuicios de tal regulación. En otras palabras, los programas educativos que van más allá del modelo de agencia de prensa se suelen confinar ellos mismos a los modelos de información pública o asimétrico bidireccional. Esta clase de programas no ayuda a educar de 4
Ver el capítulo 14, epígrafe “La comunicación sobre temas políticos”.
verdad a la gente para que perciba y evalúe las diferentes alternativas a problemas complejos. Sólo el modelo simétrico puede hacer eso. Por lo tanto insistimos en que las organizaciones sólo deberían entrar en programas de relaciones con el sistema educativo si practican el modelo simétrico bidireccional. Otros programas interfieren, en lugar de realzar o incrementar, el proceso educativo. Por lo tanto, pasemos a examinar más de cerca los programas de relaciones con el sistema educativo y de educación económica.
PROGRAMAS DE RELACIONES CON EL SISTEMA EDUCATIVO En la mayoría de programas de relaciones con el sistema educativo, los profesionales de relaciones públicas desarrollan materiales sobre el trabajo de su organización para que complementen a los materiales curriculares existentes. Estos materiales pueden estar compuestos por folletos, libros de cómics, tiras de películas, películas, mimeografías, hojas multicopiadas, manuales de trabajo, o por todos ellos. Con frecuencia, la organización puede contratar a asesores o educadores externos para su producción, y pedirles que lleven a cabo investigación formativa con estudiantes para ver si los materiales con adecuados. Una vez que se han producido los materiales, la gente de relaciones públicas los anuncia a los educadores por medio de revistas de educación, como Today's Education, o guías de materiales gratuitos, como Educator's Guide to Free Films o Elementary Teachers Guide to Free Curriculum Materials. Otros profesionales tiene la responsabilidad de contactar con los profesores para que conozcan los materiales, pedirles que los utilicen, y recoger las evaluaciones que hacen sobre ellos. Los especialistas en relaciones con el sistema educativo también intenta colocar oradores en las aulas para que hablen de su organización, para que dialoguen con los estudiantes y profesores, o para complementar los materiales curriculares con ejemplos de prácticas reales de las organizaciones. Muchas de las que no pertenecen al sector de los negocios también patrocinan ferias científicas o llevan a estudiantes a hacer visitas a hospitales, instalaciones de investigación científica, teatros o museos. Los programas de relaciones con el sistema educativo pueden desarrollarse a todos los niveles de formación: elemental,
secundaria, de instituto o universitaria. Muchos están enfocados únicamente a los profesores, confiando proporcionarles información que transmitirán a los estudiantes.
Algunos ejemplos Son muy numerosos los programas de relaciones con el sistema educativo que enseñan a los estudiantes la manera de utilizar los productos o servicios de una organización. He aquí algunos ejemplos. Las compañías telefónicas del Bell System proporcionan a las escuelas el Telezonia, un programa multimedia para estudiantes sobre la utilización adecuada del teléfono desde el jardín de infancia al sexto grado.
La National Consumer Finance Association (que representa a pequeñas compañías de crédito) creía que las empresas de crédito tienen mala reputación porque la gente no sabe ni cuándo ni cómo utilizar el crédito, y echan la culpa a la compañía cuando no pueden pagar los préstamos. Por ello, la asociación desarrolló manuales de trabajo, películas y cintas para cursos de dos semanas sobre finanzas, presupuestos y préstamos para escuelas elementales, secundarias e institutos. También elaboró materiales similares dirigidos a los sacerdotes de las iglesias cuando las parejas con problemas acuden en busca de consejo marital que resulten de una mala planificación financiera. La mayoría de grandes periódicos tienen programas de "periódicos en la clase", ideados por la American Newspaper Publisher's Association. Los periódicos proporcionan a las escuelas ejemplares del periódico diario con un descuento, junto con materiales complementarios para que los utilicen los maestros a fin de aumentar su lectura y comprensión. Otros programas luchan por ayudar a los estudiantes a realizar elecciones de carrera inteligentes. Por ejemplo, la Goodyear Tire and Rubber Company estableció un programa de trabajo de verano para consejeros de elección de carrera universitaria. En el programa, los consejeros trabajaban en varios puestos de la compañía que estarían a disposición de los estudiantes a los que ellos aconsejan cuando se graduaran en el instituto. Hay otros que estimulan el diálogo entre los representantes de la compañía y los estudiantes y profesores. Por ejemplo, la Conoco Oil Company ha montado diálogos de tres días en
centros de conferencias de las universidades, en las que un tercio de los participantes proceden de Conoco, un tercio de una facultad de la universidad, y un tercio de agencias gubernamentales o grupos activistas. En estas sesiones, los participantes debaten temas como "¿Necesita revisión la Clean Air Act?". De manera similar, el American Iron and Steel Institute envía jóvenes profesionales que trabajan en la industria del acero a clases universitarias para hablar de temas actuales como el medio ambiente, la política de importaciones, la ética de los negocios, o la igualdad de oportunidades en el empleo. Siempre que es posible, los oradores acuden a la facultad o universidad en la que se graduaron.
Los cuatro grandes temas En 1.979, Sheila Harty del Center for Responsive Law en Washington consiguió que los profesores solicitaran materiales educativos a las compañías industriales del Fortune 500, a las no industriales del Fortune 300, y a 90 grandes empresas eléctricas de servicio público. Los materiales que Harty recibía se predominantemente en cuatro áreas temáticas:
enmarcaban
Nutrición. Energía. Medio ambiente. Economía. ----PRUEBA 16-1 OJO Editorial ESCANEAR FOTO Pie de foto: La American Iron and Steel Institute anuncia su Steel Fellows Program enviando un folleto a los profesores universitarios. El programa manda a jóvenes profesionales de la industria del acero a las aulas de las facultades para que dialoguen con los estudiantes y con responsables de la facultad. (Cortesía de American Iron and Steel Institute). ----Los materiales sobre nutrición. Veamos algunos ejemplos de estos programas para ver lo que hacen las organizaciones de cara a las relaciones con el sistema educativo. En el terreno de la nutrición, los productores de alimentos persiguen clases de economía doméstica, nutrición y salud.
La mayoría quieren identificar sus productos con una buena alimentación. Según Harty, la mayoría amplían la conexión. Algunos ejemplos:12 La McDonald's Corporation produjo un "pack de acción de nutrición", con unos arcos dorados en cada una de las plantillas mimeografiadas. Kellogg's distribuyó carteles de “Tony el Tigre” con el objetivo de que los consumidores tomen un buen desayuno. Los carteles estaban destinados para ser colocados en las cafeterías de las escuelas. El National Dairy Council distribuyó una película titulada "The Day Milk was Turned Off", para ayudar a los pre-escolares a identificar los alimentos, y un plan de enseñanza nutricional para los estudiantes de escuelas elementales. La Campbell Soup Company compró kits de educación física para escuelas cuyos estudiantes habían recolectado un número específico de etiquetas de sopa. Colgate Palmolive proporcionaba materiales de formación sobre salud dental. La National Soft Drink Association distribuyó un folleto, "La historia de los refrescos", que insistía en que el agua de los refrescos posee un alto valor nutritivo, pero no mencionaba el exceso de azúcar, los colorantes artificiales ni los aditivos.
Los materiales sobre la energía fomentan la energía nuclear. Harty descubrió que las empresas eléctricas de servicio público son las más activas en suministrar materiales sobre la energía, como películas y cómics que, dijo, contenían dibujos y frases sencillas.13 La mayoría defendían muy seriamente a la energía nuclear. Por ejemplo, la Commonwealth Edison Company de Nueva York, editó un libro de cómics en 1.977, llamado "El átomo, la electricidad y tú". En la página 2, un chico y sus padres están a punto de entrar en una exposición sobre la energía nuclear. El chico le dice a sus padres, "¡He oído decir que es [la exposición] lo más grande, Papi, todo sobre la energía nuclear y lo que puede hacer por toda la gente que utiliza la energía eléctrica!". En la última página, el hombre llega a la conclusión siguiente, "¡Pero existe una respuesta al problema del combustible, y esa respuesta está en la utilización de la energía nuclear para la generación
de electricidad! ¡La energía nuclear, el producto milagroso de la división del átomo!". Pocas veces, añadía Harty, los materiales sobre la energía hablan de la economía de la construcción de centrales nucleares, los efectos sobre la salud de la radiación de bajo nivel, o del problema de eliminar los desperdicios nucleares. (Vea el capítulo 3 donde se habla de las deficiencias del programa de la Metropolitan Edison Company de Pennsylvania antes del accidente nuclear de Three-Mile Island).
Las compañías petrolíferas y su asociación patronal, el American Petroleum Institute, también elabora materiales sobre la energía. La mayoría hacen un trabajo razonablemente equilibrado al hablar de la escasez de energía. Pero también han echado la culpa de los aumentos de precio a los árabes y recalcado que la industria petrolífera es competitiva (sin lugar a dudas pensando en el temor a perder inversores). Uno de los programas más simétricos de educación sobre la energía es una serie de "forums sobre la economía energética" que celebró el American Petroleum Institute para profesores de escuelas secundarias. Los profesores participan en programas de un día y escuchan a conferenciantes de compañías petrolíferas que hablan de temas como la extracción en mar abierto, el marketing y el refinado del petróleo, y la economía de la energía. Se da tiempo a los participantes para que hagan preguntas y discutan con los oradores. Educación medioambiental. Es natural que las compañías o industrias que son acusadas con mayor frecuencia de contaminación generan materiales de educación medioambiental. Harty pasó revista a los producidos por tres asociaciones.14 El American Iron and Steel Institue produjo un libro de cómics, "Mark Steel lucha contra la contaminación"; un folleto, "La historia del medio ambiente y de la industria"; una película "El acero & América: una nueva imagen", donde aparecía el Pato Donald; un paquete multimedia, "Economics of the Environment: an Activity Master Program for High School Students", y un kit de enseñanza audiovisual que explicaba la producción del acero, "El libro de cocina del hierro y el acero". Como podía esperarse, estos materiales hablaban poco de la contaminación y recalcaban los costes de reducirla.
El American Forest Institute desarrolló un programa curricular, "Project Learning Tree", en cooperación con el Western Regional Environmental Council y la empresa de relaciones públicas de Education/Research Systems, Inc. de Seattle, Washington. El instituto también involucraba a los directores y profesores en el desarrollo de los materiales, y empleaba a personal de recursos de organizaciones ecologistas como el Sierra Club, Friends of the Earth, la National Audubon Society, y la National Wildlife Federation. La evaluación formal era realizada por el Bureau of School Service and Research de la Universidad de Washington. La Manufacturing Chemists Association, que representa a empresas que producen considerables desperdicios industriales, ha elaborado materiales educativos que recalcan y destacan los esfuerzos de las empresas químicas por eliminar la contaminación; no hacen énfasis alguno en los daños ocasionados por los desperdicios químicos, como el cáncer, los defectos de nacimiento, los desórdenes neurológicos y otras enfermedades crónicas. La cuarta clase de materiales educativos que se encontró en la encuesta de Harty (sobre economía) acostumbra a ser producido por programas de educación económica. A continuación pasamos a tratarlos.
Los programas de educación económica En 1.977, la empresa de asesoría de gestión y dirección, Towers, Perrin, Forster & Crosby, encuestó, bajo la dirección de Myron Emanuel, director de educación económica, a 1.250 grandes corporaciones a fin de averiguar qué es lo que habían hecho en cuanto a educación económica desde 1.970.15 Tal como se indicó al principio de este capítulo, el grupo de investigación de TPF&C calificó a la mayoría de materiales como de "normales a malos". Emanuel y sus colegas siguieron la pista de los programas de educación económica hasta la Gran Depresión de los años 30 y los "asaltos" subsiguientes sufridos por la actividad empresarial: el ascenso de los sindicatos de trabajadores, las leyes de salarios y horas de trabajo, la actividad antitrust, y el reconocimiento de la Unión Soviética. Los líderes de negocios pensaban que el futuro del sistema capitalista estaba amenazado por estos "asaltos" y desarrollaron programas de educación económica para contrarrestarlos.
Esos programas tomaron dos direcciones. Algunos formaron realmente sobre economía. Sin embargo, la mayoría, generaron propaganda política de la libre empresa: Así pues, durante muchos años, interrumpidos sólo por la Segunda Guerra Mundial, el público de los EE.UU. vio una sucesión de anuncios en periódicos y revistas, en la radio y la televisión; una profusión de folletos, artículos, discursos, reuniones y seminarios, películas de cine y pases de diapositivas dedicados a defender y a "explicar" la libre empresa o el libre mercado, la economía o el sistema de beneficios (como se describía de forma variada al sistema económico de los EE.UU.), y el papel esencial que la actividad empresarial y sus dirigentes habían tenido en su crecimiento dinámico y beneficioso. La palabra "capitalista" era utilizada muy raras veces, ya que se pensaba que tenía connotaciones negativas.16 Estos programas de educación económica fueron un desastre de marketing mucho mayor que el Edsel, según el grupo de Emanuel, porque enfatizaba el tema equivocado. Los norteamericanos tenían pocas dudas respecto al sistema de libre empresa, pero estaban cada vez más preocupados por las consecuencias que el mundo de los negocios tenía sobre ellos.17 Una encuesta de 1.977, realizada por Yankelovich, Skelly y White indicó, por ejemplo, que más del 90 por ciento de los norteamericanos apoyan al sistema económico, y creían que el público debería estar dispuesto a sacrificarse para salvarlo. Hoy en día, los líderes empresariales no generan confianza según los sondeos nacionales. En una encuesta Harris de 1.979, por ejemplo, sólo el 18 por ciento de la gente entrevistada dijo que tenía mucha confianza en la actividad empresarial, en contraste con un 55 por ciento de 1.966.18 Pero otras instituciones norteamericanas han padecido un declive similar en la confianza; por ejemplo un descenso del 42 por ciento de alta confianza al 18 por ciento en el caso del Congreso, y del 61 por ciento al 29 por ciento respecto a lo militar y los militares. Las encuestas también indican que la pérdida de confianza no procede de una pérdida de fe en la libre empresa sino de la insatisfacción con la actuación de los negocios: "la quiebra de negocios gigantescos (Penn Central), la casi quiebra de otros (Lockheed), el Watergate, sobornos y recompensas políticas ilegales, la recesión, el desempleo, la inflación".19
Los esfuerzos realizados por el sector empresarial para educar económicamente a las masas han hecho poco para corregir estas evaluaciones negativas. Más aún, según el equipo de investigación de TPF&C la mayoría de programas de educación económica han cambiado poco: La mayor parte, como indica nuestra encuesta, sigue tratando los problemas y preocupaciones de los años 30 y 40; la supervivencia del sistema de libre empresa, el peligro del "socialismo progresivo", la lucha ideológica entre democracia y comunismo; en lugar de las preguntas dominantes que la gente parece estar preguntando al sector de los negocios en 1.978: "¿Qué están haciendo ustedes para que este sistema funcione mejor para mí?" "¿Qué puedo hacer para ayudar?".20 Los programas más nuevos son simétricos. Sin embargo, el grupo de TPF&C descubrió que muchos de los programas de educación económica más actuales tratan los problemas contemporáneos y están dirigidos a los públicos clave. Este programas están "enfocados agudamente sobre dos áreas críticas": Conseguir apoyo de "partidarios" clave, especialmente los empleados y accionistas. Atender las preocupaciones legítimas de los públicos considerados importantes para la organización que patrocina el programa.21 Los programas de educación económica más nuevos son muy parecidos a otros de relaciones públicas como los asuntos públicos, las relaciones con los empleados y las relaciones medioambientales. Intentan facilitar un diálogo simétrico entre las organizaciones y los públicos clave respecto a las consecuencias de la conducta de la actividad empresarial. Al discutir estas consecuencias, los especialistas en educación económica confían alcanzar un entendimiento de la forma en que funciona el sistema de los negocios y de lo qué está haciendo para corregir una mala actuación. El estudio de TPF&C mostró que los públicos objetivo más frecuentes de los programas de educación económica son los empleados. Su lista de públicos objetivo indica que la educación económica entrecruza sus caminos con muchos otros programas de relaciones públicas. En orden descendente de importancia, los públicos objetivo eran:22 Los empleados. El público "general".23 Los estudiantes.
Las familias de los empleados. Los accionistas. Los líderes de opinión. Los profesores. Los directores Los jubilados. Los consumidores. La comunidad. La mayoría de los temas están relacionados con el sistema económico. Lo que distingue a los programas de educación económica de los demás programas de relaciones públicas es su énfasis en la función del sistema económico capitalista y su relación con el gobierno. TPF&C descubrió que los siguientes temas, por orden, son los más frecuentemente citados en los programas. Los más populares tienen relación con el sistema económico en general, pero muchos temas exploran las consecuencias de la actividad empresarial y la actuación de la empresa al tratar con esas consecuencias:24 Beneficios. El sistema de libre empresa. Las regulaciones gubernamentales. Los impuestos. Los principios económicos generales. La productividad. La inflación. El informe anual sobre el estado del negocio patrocinador. La competencia. La energía. Los beneficios de los empleados. La inversión de capital. El consumismo. Las compensaciones a los empleados. Falta de inversión. La seguridad del trabajo. Los controles de precios y salarios. Los ciclos de negocios. El medio ambiente. La planificación financiera. Los sistemas económicos mundiales. Las definiciones financieras. El mercado de valores. Las políticas de la compañía y sus progresos. Las exportaciones. Los beneficios no distribuidos. La calidad de los productos y servicios. -------DOCUMENTO 16-2
del
Una acción en los negocios Una viva presentación de diapositivas y sonido sobre cómo funciona el mercado de valores y de bonos. Cámara de Comercio de los Estados Unidos 1615 th Street -Washington, D.C. 20062 ------------------------------------------Pie de foto La Cámara de Comercio de los Estados Unidos ha producido un material en fascículos “Economía para Jóvenes norteamericanos” que es adquirido por las cámaras de comercio locales y distribuido a las escuelas. Este documento muestra algunas de las fotos y del texto de una narración grabada de els fascículo "Una acción en los negocios... cómo funciona el mercado de valores y de bonos." (Cortesía de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos). -----------DOCUMENTO 16-2 (continuación) Diapositiva 1 Subir la música Bajar la música Diapositiva 2 Era el dieciocho cumpleaños de Tom Davis, y la vieja y buena Tía Marta había vuelto a acudir. Antes, ya le había hecho buenos regalos a Tom, pero este cumpleaños era especial, decía, y le iba a regalar algo verdaderamente excitante... Diapositiva 3 ¡acciones en un negocio norteamericano! Tom a duras penas podía ocultar su... uh... entusiasmo. No es que estuviera esperando algunos nuevos álbumes que añadir a su colección... o unas botas nuevas de esquiar... o un radiocasete para su coche. Era sólo que...bueno...¿de qué servían las acciones? Diapositiva 4 Pero el tema es: Tom pronto descubrió que la tía Marta le había introducido en un nuevo mundo que era excitante de verdad, el mundo de los valores de empresas. Diapositiva 5 Su regalo le había convertido en uno de los 25 millones de norteamericanos que poseen acciones. Lo que aún le quedaba por aprender es que la propiedad de acciones para un amplio segmento del público es una de las grandes potenciales del sistema económico norteamericano.
Diapositiva 6 Todo tiene que ver con el capital. El capital es, en realidad, dinero que la gente ha decidido ahorrar e invertir, en lugar de gastarlo. Este dinero (como capital) se pone a trabajar. Los negocios necesitan capital para invertir Diapositiva 7 en el desarrollo de nuevos productos, la construcción de nuevas fábricas, y en la compra de maquinaria y procesos nuevos y más eficientes. Esto les ayuda a ser más productivos, seguir siendo competitivos con otras compañías de aquí y de fuera, y seguir estando sanos económicamente y crecer. Diapositiva 8 Los negocios adquieren capital de cuatro maneras. Reteniendo una parte de sus propios beneficios, pidiendo prestados a los bancos y otras instituciones financieras, pidiendo prestado por medio de la emisiones de bonos, o vendiendo acciones de la propiedad de sus compañías. En un sistemas económico libre como el nuestro, la propiedad de valores es sólo una de las varias clases Diapositiva 9 de inversiones financieras abiertas a la gente con dinero ahorrado. La inversión financiera se define como la adquisiciones de valores, en contraste con las inversión empresarial que implica la adquisición de fábricas o equipos productivos. Diapositiva 10 La gente que ha ahorrado también puede guardar su dinero en bancos, entidades financieras, ciertas pólizas de seguros, uniones crediticias, bonos del gobierno, bonos corporativos o valores a corto plazo en el mercado de capitales. Cada una de estas oportunidades de inversión financiera ofrece al ahorrador un rendimiento sobre la inversión, Diapositiva 11 con la tasa de rendimiento basada en el riesgo. Una cuenta de ahorro en un banco, o de ahorro y préstamo o unos valores del Tesoro a corto plazo ofrecen muy poco riesgo al ahorrador, por lo que la tasa de rendimiento es relativamente baja. Otras oportunidades de inversión puede proporcionar rendimientos más altos, pero acostumbran a exigir un mayor riesgo, un compromiso de fondos durante un tiempo más largo o una inversión mayor. Diapositiva 12
Un inversor en valores empresariales ha de tener en cuenta toda una variedad de oportunidades de riesgo. El rendimiento sobre la inversión depende de factores como el sector en el que se inscribe la compañía en la que se decide invertir, el historial financiero de la compañía, su situación financiera actual, lo que puede esperarse de ella en el futuro; así como la situación nacional general que afecta a toda la economía. Hay varias maneras de juzgar el potencial de inversión en un valor. ----------Una gran cantidad de medios y métodos utilizados. El grupo de investigación TPF&C también clasificó en diferentes categorías los casi mil materiales educativos que recibió; lo que muestra la gama de técnicas utilizadas. Las categorías incluían:25 Publicaciones esporádicas: Artículos. Informes anuales. Publicaciones o kits especiales. Planes de estudio o guías. Publicaciones periódicas: Artículos. Folletos, carteles, opúsculos. Materiales audiovisuales. Materiales multimedia. Hay muchas fuentes de programas de estudios de casos en la educación económica.26 Veamos unos cuantos ejemplos. Programas de relaciones educativas prolongadas para estudiantes y profesores. Los estudiantes y sus profesores constituyen uno de los públicos principales de los programas de educación económica, así como una de las cuatro grandes áreas de las relaciones con el sistema educativo descubiertas en el estudio de Sheila Harty. Por ejemplo: La Cámara de Comercio de los Estados Unidos ha producido un kit o equipo de material formado por dos partes, "La economía para jóvenes norteamericanos" con tiras de películas, cintas de casete, un manual para los profesores y plantillas para los mismos a fin de producir hojas de actividad para los estudiantes. El equipo de la Fase II (para estudiantes de secundaria) cubre cuatro temas: "El negocio de la competencia", "¿Porqué ha de haber un precio?", "Compruebe su sueldo", y ""El sentido del ahorro". El material de la Fase III (para estudiantes de instituto) cubre también cuatro temas: "Una acción en el mundo de los negocios... cómo funciona el mercado de valores y
bonos", "Conseguir un trabajo... te toca a ti mover", "Sistemas económicos... Cuál es la diferencia", y "El Caso de la interdependencia". (Documento 16-2). También encontramos ejemplos de programas simétricos para estudiantes y profesores; verbigracia, el programa de Steel Fellows y los forums del American Petroleum Institute, de los que hemos hablado al tratar de los programas de relaciones con el sistema educativo. Además: La Ryerson Steel Company contrató a profesores para trabajar en la compañía durante el verano y les dio rienda suelta para que observaran como funciona una empresa. Los profesores asistieron a las reuniones, viajaron en los camiones de reparto y accedieron a las declaraciones y ingresos y gastos. Programas especiales para estudiantes de periodismo. En el capítulo 11, hablamos de la creencia, prevalente entre los líderes de negocios, de que los medios de comunicación social tienen prejuicios contra la actividad empresarial. Como las corporaciones clasifican a los periodistas como parte del público "líder de opinión" de los programas de educación económica, algunas han patrocinado programas especiales de educación económica para los medios de comunicación. Por ejemplo: La Sperry Rand Corporation celebró un simposio para la prensa económica internacional en el que 60 periodistas participaron en conversaciones sobre temas como los negocios multinacionales; los negocios mundiales y la política mundial; y la industria, energía y sociedad. Las corporaciones han estado especialmente interesadas en los estudiantes de periodismo, porque serán los que compongan la siguiente generación de periodistas. Algunos ejemplos: General Motors patrocinó un programa interuniversitario de comprensión de la actividad empresarial en 18 de las principales escuelas de periodismo. Equipos de estudiantes compitieron por unos premios en metálico, desarrollando un tratado sobre "Los negocios y los medios de noticias: ¿Cuáles son sus respectivos los roles?". La National Association of Manufacturers llevó a cabo un programa de diálogo en escuelas de periodismo seleccionadas, entre estudiantes y ejecutivos de negocios de empresas del área geográfica de cada escuela.
La “educación" de los empleados. Los empleados comparten beneficios y las pérdidas de la actividad empresarial, y programas de educación económica de empleados luchan alcanzar un entendimiento de ese interés compartido. ejemplos:
los los por Dos
La Allied Corporation distribuye desde 1.973 un informe anual a los trabajadores. Allied obtiene información financiera de interés especial para los empleados del informe anual a los acciones y la publica en el informe especial. Los temas incluyen los subsidios para los empleados y la compensación, planificación financiera, beneficios, e impuestos. Green Giant Company publica una serie de seis artículos en su revista interna Giant sobre temas económicos; ciclos de negocios, gastos de capital, y planificación financiera. Otro ejemplo, muestra la manera en que el modelo simétrico puede funcionar en un programa para los empleados: La Dow Chemical Company celebra sesiones de diálogo no ensayado entre un pequeño grupo de empleados y el director general de la compañía. Las conversaciones versaban principalmente sobre decisiones tomadas por la alta dirección y temas económicos, como los efectos de la regulación gubernamental. Las sesiones fueron grabadas en las oficinas de la compañía en Midland, Michigan, y luego visionadas en otras instalaciones de la misma. La utilización de la publicidad para el público "general". Las corporaciones y asociaciones comerciales han utilizado los anuncios, a lo largo de los años, para promocionar el sistema de libre empresa ante los públicos corporativos externos, y haciéndolo han desperdiciado cantidades enormes de dinero. En 1.974, el Advertising Council, una organización sin ánimo de lucro patrocinada por agencias de publicidad para realizar publicidad de servicio público, empezó lo que probablemente haya sido el programa de educación económica "más amplio y más caro" de la historia de EE.UU.27 En contraste con campañas previas de publicidad, el consejo utilizó la investigación para identificar un enfoque más realista a la educación económica de las masas. El consejo empezó el proyecto contratando al departamento de investigación de la agencia de publicidad Compton, a fin de
que descubriera qué es lo que pensaba el público del sistema económico. Tal como hemos dicho, el estudio mostró que la gente valora la libre empresa y no quiere cambios fundamentales en el sistema económico. Pero también evidenció que los ciudadanos se quejan respecto a la inflación, los impuestos, los monopolios y otros abusos del mundo de los negocios; y que están casi siempre a favor de la intervención gubernamental como una solución. La mayoría de los entrevistados, sin embargo, tenía sólo un conocimiento fragmentario del funcionamiento del sistema económico.28 El consejo definió su objetivo como el de informar y educar a los norteamericanos sobre cómo funciona el sistema económico. Utilizó la publicidad como parte del esfuerzo; por ejemplo, anuncios que contenían preguntas de test para medir el CE (cociente económico) de una persona. Pero el consejo se dio cuenta de que la publicidad por sí sola no podía crear conocimiento. Por lo tanto, elaboró un folleto en colaboración con economistas, representantes del Consejo de Educación Económica, y otras asociaciones empresariales. El folleto fue ilustrado por Charles Schultz, creador de la tira cómica "los Peanuts". En la primera oleada de publicidad nacional se ofreció gratuitamente. Varios periódicos volvieron a imprimir el folleto en forma de serial. Además, el consejo desarrolló materiales suplementarios, incluyendo películas, guías de enseñanza y formación, equipos instructivos, artículos, notas de prensa, boletines, y folletos suplementarios sobre temas específicos. Sin embargo, a pesar de la planificación detallada de este programa muchos críticos han cuestionado si la economía puede enseñarse por medio de la publicidad y de folletos simplificados. Y la investigación del Advertising Council indica que sólo una de cada tres personas que solicitaron el folleto, lo leyeron.29 Cuando uno piensa en nuestra teoría de los públicos activos y pasivos, esta clase de argumentos tienen sentido. Las campañas masivas llegan a públicos pasivos que procesan la información y que raramente tienen pensamientos organizados: conocimiento. Si el procesado pasivo de la información justifica el coste de campañas masivas, exige una decisión presupuestaria tomada por el director de un programa de educación económica (vea el capítulo 8). Para que nos ayuden a tomar esas decisiones, veamos ahora los objetivos y los públicos de los programas educativos.
LOS OBJETIVOS Y LOS PÚBLICOS DE LOS PROGRAMA EDUCATIVOS DE RELACIONES PÚBLICAS Iniciamos este capítulo manifestando que las organizaciones han utilizado de forma típica la teoría del dominó para desarrollar programas de relaciones con el sistema educativo y de educación económica: han luchado por conseguir cambios en las actitudes y la conducta. Y, en el pasado, no han sido tímidas a la hora de utilizar las técnicas (persuasivas) de la agencia de prensa o asimétrica bidireccional para intentar alcanzar sus objetivos. Esos objetivos y técnicas casi siempre han fracasado, y han provocado la enemistad de profesores, padres y miembros de otros públicos. Por ejemplo, Thomas Ris, presidente de una empresa de relaciones públicas de Seattle, Washington, que produce materiales de relaciones con el sistema educativo, descubrió que más de la mitad de 88 educadores a los que encuestó pensaban que los programas educativos patrocinados por la industria no eran objetivos ni ciertos.30 De hecho, el 47 por ciento pensaba que eran parciales, o sea unilaterales y carentes de objetividad. De manera similar, Sheila Harty verificó que alrededor de la mitad de 132 profesores a los que encuestó pensaban que los materiales educativos corporativos estaban orientados hacia el producto y que se percibían los prejuicios en las presentaciones.31 Sin embargo, en ambos estudios, los profesores dijeron que estaban satisfechos con los materiales y que los habían utilizado. El estudio de Towers, Perrin, Forster y Crosby de los programas de educación económica identificó cuatro "trampas" en esos programas, de las cuales las tres primeras sugieren que la teoría del dominó no funciona:32 Falta de objetividad. "Patriotería". No consiguen satisfacer las necesidades audiencia. No consiguen limitar el tema. No consiguen pensar en el diseño gráfico.
de
la
La comunicación y la comprensión son objetivos básicos Cuando desarrolle cualquier clase de programa educativo, recuerde siempre que el propósito básico de la educación es
educar, no hacer propaganda. O sea, un buen profesor se comunica con sus estudiantes, les ayuda a retener el mensaje, y tiene la credibilidad suficiente como para que los estudiantes crean en la certeza de lo que dice (aceptación del mensaje). Esos deberían ser también los objetivos de los empeños de relaciones educativas. Primero, debe usted comunicarse con profesores, empleados, u otros públicos.
los
estudiantes,
En el caso de los programas escolares, esto significa que los maestros deben utilizar sus materiales. Para conseguir esa aceptación, debe usted involucrar a los maestros en la producción de los mismos y conseguir que los revisen para asegurarse de su exactitud y equilibrio. También debería usted involucrar a antagonistas de su organización (como ecologistas y consumidores) en su elaboración a fin de asegurar el equilibrio necesario para la aceptación de la clase. Para conseguir que los estudiantes, empleados, telespectadores o accionistas utilicen, recuerden y crean a sus materiales debe tratar temas que les sean relevantes. Los programas de diálogo y conversación funcionan bien porque los miembros de los públicos pueden sacar a relucir temas que les interesan. Sin embargo, en el caso de otros tipos de programas tendrá usted que tratar de las deficiencias de su organización (porque acostumbran a involucrar a los públicos) así como de temas abstractos como la libre empresa, los gastos gubernamentales, los beneficios corporativos o la competencia.
Revisión del estudio de los estudiantes de periodismo y de empresariales En el capítulo 11 sobre relaciones con los medios, hablamos de un estudio de estudiantes de periodismo y de empresariales que había sido diseñado para identificar los públicos de los programas de educación económica dirigidos a los estudiantes de periodismo.33 Este estudio, que estaba basado en la teoría situacional de los públicos, mostró que los estudiantes sólo procesan, de forma pasiva, los materiales procedentes de programas de relaciones con el sistema educativo y de educación económica, a menos que se relacionan con temas que involucran a los estudiantes.
Recuerde que el estudio medía el reconocimiento del problema, el nivel de involucración, y el reconocimiento de las restricciones para tres conjuntos de problemas: Tres cuestiones económicas básicas cubiertas por la mayoría de programas de educación económica (volumen de los beneficios, capitalismo vs. socialismo, y la oferta y la demanda). Tres relaciones gubernamentales que también se discuten en la mayoría de programas (la regulación de la actividad empresarial, sus impuestos, y el gasto gubernamental). Tres consecuencias secundarias de los negocios (la calidad de los bienes y servicios, los precios de los bienes y servicios, y la contaminación). El análisis estadístico identificó a dos públicos: uno formado básicamente por estudiantes de periodismo y otro que constaba principalmente de estudiantes de empresariales. Éstos eran un público activo en los nueve temas, pero los de periodismo eran activos únicamente en los tres temas que representaban consecuencias secundarias de la conducta de la actividad empresarial. La implicación es clara. Los estudiantes sólo procesaran de forma pasiva la información contenida en el material de relaciones públicas, a menos que trate de cuestiones que les afecten. Ese es el motivo de que los programas modernos de relaciones educativas simétricas sean tan importantes. Hablan de temas que son relevantes para los estudiantes. No hacen propaganda de la libre empresa y de los males de la regulación gubernamental. Otros estudios sobre empleados (capítulo 12) y públicos de public affairs (capítulo 14) muestran que estas mismas conclusiones son de aplicación a los públicos no estudiantes de programas de educación económica. Dada esta comprensión de los objetivos y los públicos, permítanos terminar examinando medios de evaluar los programas educativos.
LA EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS EDUCATIVOS Los programas de relaciones con el sistema educativo y de educación económica para profesores y estudiantes pueden ser evaluados en tres fases.
En primer lugar, los materiales deberían ser comprobados previamente de forma experimental con estudiantes o profesores que vayan a utilizarlos. A los estudiantes debería preguntárseles si los temas son relevantes para ellos o si les interesan. Y las preguntas de prueba deberían hacerse para medir la retención y la aceptación del mensaje. Estas preguntas son familiares. Son las utilizadas para poner a prueba a los estudiantes en la mayoría de clases. La General Telephone and Electronics Company, por ejemplo, desarrolla preguntas de retención del mensaje para evaluar su programa de educación económica de los empleados. Hizo la siguiente pregunta de elección múltiple:34 -----------------------------------------------------------
Un incremento en la oferta de dinero tiene el efecto de: (a)
Subir los precios y reducir el valor del dinero en circulación. (b) Poner unos dólares extra en el bolsillo de todos. (c) Estabilizar los gastos gubernamentales financiados mediante el déficit presupuestario. (d) Reducir los efectos de las escaseces. (3) No sé. ------------------------------------------La respuesta correcta es (a). Dart Industries desarrolló la siguiente aceptación (creencia) del mensaje:35
pregunta
de
-----------------------------------------------------------Un fallo del sistema empresarial de este país es que los propietarios (accionistas) obtienen demasiado dinero de las compañías, comparado con lo que obtienen los empleados. - Acuerdo - Desacuerdo - Sin opinión ------------------------------------------------------------Una vez que haya determinado que sus materiales pueden conseguir la retención y aceptación del mensaje, debería usted evaluarlos en cuanto al equilibrio e imparcialidad, pidiendo a los representantes de las agencias gubernamentales, grupos activistas, u otros antagonistas que los evalúen y sugieran lo que deberían incluir. Después de estos dos pasos, puede medir usted el objetivo de comunicación contando el número de estudiantes o profesores
que utilizan los materiales. En el Bell System, por ejemplo, los especialistas en relaciones educativas deben informar del número de profesores que contactan y del número de estudiantes que utilizan los materiales de la compañía. Este paso final le permite a usted estimar cuántos estudiantes o profesores se han comunicado con su organización. Combinado con el primer paso, le dice cuantos han retenido o creído su mensaje. En el caso de los públicos empleados, de asuntos públicos o de interés especial que también son objetivo de los programas de educación económica, utilice las técnicas de evaluación descritas en los capítulo 12, 14 y 15.
NOTAS 1.
2.
3. 4. 5.
6. 7. 8. 9.
10. 11.
12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Cámara de Comercio de los Estados Unidos, "Business and Economic Education Manual" (Washington, Enero de 1.980), página 4. Sheila Harty, Hucksters in the Classroom: A Review of Industry Propaganda in Schools (Washington: Center for Study of Responsive Law, 1.979), página 108. Harty, página 126. Harty, página 12. Myron Emanuel, Curtis Snodgrass, Joyce Gildea, y Karn Rosenberg, Corporate Economic Education Programs: An Evaluation and Appraisal (Nueva York;: Financial Executives Research Foundation, 1.979), página 6-7. Emanuel et al., página 7. Emanuel et al., página xiv. Cámara de Comercio de los Estados Unidos, página 4. Sheila Harty, "Commercials in the Classroom", en la sección Point/Counterpoint, Energy and Education 3 (Abril de 1.980), página 4. Walter Purdy, "Education and Industry Co-operation", Energy and Education 3 (Abril de 1.980), página 5. Oscar H. Gandy, Jr., "The Economics of Image Building: The Information Subsidy in Health", en la obra de Emile G. McAnany, Jorge Schnitman, y Noreene Janus (eds.), Communication and Social Structure (Nueva York: Praeger, 1.981), páginas 204-239. Harty, Hucksters in the Classroom, página 15. Harty, Hucksters in the Classroom, página 40. Harty, Hucksters in the Classroom, páginas 63-75. Emanuel et al., páginas 6-7. Emanuel et al., página 7. Emanuel et al., página 8. Cámara de Comercio de los Estados Unidos, página 6. Emanuel et al., página 8. Emanuel et al., página 12.
21. 22. 23.
24. 25. 26.
27. 28. 29. 30.
31. 32. 33.
34. 35.
Emanuel et al., página 11. Emanuel et al., páginas 23-24. Siempre que nos referimos a un público "general" lo ponemos entre comillas. Según nuestra definición de un público, un público "general" es una imposibilidad lógica. Los públicos siempre tienen un problema concreto en común. Emanuel et al., páginas 22-23. Emanuel et al., página 24. Emanuel et al., contiene un breve estudio de caso para cada una de las categorías de los medios citadas anteriormente y veinticinco estudios de casos amplios. La Cámara de Comercio de los Estados Unidos (vea la nota 1) incluye doce estudios de casos. También hay disponibles tres directorios más amplios de programas de educación económica: "CONTACT: A Directory of Interpreting Business/Economic Education Programs" (Washington: Cámara de Comercio de los Estados Unidos ); "Economic Education Programs and Resources Directory" (Washington: Asociación Nacional de Fabricantes); "Organizations Providing Business & Economic Education Information" (Chicago: Standard Oil Company [Indiana]). Emanuel et al., página 316. Emanuel et al., página 309. Emanuel et al., página 315. Thomas S. Ris, "Report Card on Industry's Educational Materials", Public Relations Journal 33 (Junio de 1.977): 8-11. Harty, Hucksters in the Classroom, páginas 169-170. Emanuel et al., páginas 41-45. James E. Grunig, "Developing Economic Education Programs for the Press, Public Relations Review 8 (Otoño 1.982): 43-62. Emanuel et al., página 175. Cámara de Comercio de los Estados Unidos, "Business and Economic Education Manual", página 15.
LECTURAS ADICIONALES. Cámara de Comercio de los Estados Unidos, "CONTACT: A Directory of Interpreting Business/Economic Education Programs" (Washington, D.C.). Cámara de Comercio de los Estados Unidos, "Strategies for the 80's: Business and Economic Education Model Programs" (Washington, D.C.: 1.980). Cámara de Comercio de los Estados Unidos, "Pre and Post Testing: A Manual for Determining the Impact of Interpreting
Business/Economic Education Programs Toward Business", (Washington, D.C.).
on
Public
Attitudes
Emanuel, Myron, Curtis Snodgrass, Joyce Gildea, y Karn Rosenberg, Corporate Economic Education Programs: An Evaluation and Appraisal (Nueva York;: Financial Executives Research Foundation, 1.979). Grunig, James E., "Developing Economic Education Programs for the Press, Public Relations Review 8 (Otoño 1.982): 4362. Harty, Sheila, Hucksters in the Classroom: A Review of Industry Propaganda in Schools (Washington: Center for Study of Responsive Law, 1.979).
17 RELACIONES PÚBLICAS FINANCIERAS El hombre de relaciones publicas financieras es, básicamente, un comunicador de información. Gracias a su destreza en la comunicación, pude ayudar a mucha gente a llegar a la decisión de comprar o de retener las acciones de su compañía. Su éxito puede medirse de muchas maneras pero cuando se refleja mejor es con una evaluación realista de su compañía y de sus títulos. Para conseguirlo, el hombre de relaciones públicas debe ser profesional y tener una alta consideración por la veracidad y la exactitud e inclinarse hacia el lado conservador a la hora de hablar de los desarrollos futuros de su compañía.1 Este párrafo muestra muy bien el motivo de que los especialistas en relaciones públicas financieras tengan menos opciones cuando diseñan sus programas que otros profesionales de las relaciones públicas. Primero, las exigencias legales para la divulgación adecuada y oportuna de la información financiera limitan, esencialmente, a los especialistas en relaciones públicas financieras a los modelos de información pública o simétrica bidireccional. Dos especialistas de relaciones públicas financieras de agencia, William Dunk y G.A. Kraut, han señalado por ejemplo que algunos de ellos con "talentos publicitarios” quieren "vender las acciones de la organización. Tendrían a la gente comprando acciones como si fuera crema de afeitar, y la colocarían en agua caliente. Dar información sobre los títulos valores es ilegal".2 En segundo lugar, la gente de relaciones públicas financieras trata casi exclusivamente con públicos activos; individuos que transitan por toda nuestra molécula conductual para tomar decisiones respecto a si han de comprar valores o bonos o dar consejo a los demás sobre estas compras. Los públicos activos buscan información en lugar de procesarla. Y la buscan en muchas fuentes diferentes. No se les puede engañar fácilmente. Tercero, los especialistas en relaciones públicas financieras deben luchar para conseguir los objetivos de comunicación y de retención y aceptación del mensaje. Traducido en la cita de apertura de este capítulo, eso significa que deberían comunicar información financiera a públicos clave, ayudarles a comprender esa información, e intentar conseguir que crean lo que se les dice.
La persona de relaciones públicas tiene poco control sobre la forma en que los públicos activos evalúan a la compañía (sus actitudes) y si han de comprar títulos (su conducta). Los miembros de los públicos controlan sus propias actitudes y conductas. Los profesionales de las relaciones públicas financieras sólo puede proporcionarles la información que necesitan para las evaluaciones y decisiones. Las relaciones públicas financieras son estrictamente una función de relaciones públicas de la empresa; para aquellas empresas que venden sus acciones a inversores. Es un campo altamente especializado que exige a menudo conocimientos financieros, jurídicos y de economía de empresa así como de relaciones públicas. Según el profesor de negocios Eugene Miller, el "hombre de relaciones públicas financieras que intenta hablar del cash flow con un analista de valores sin tener conocimientos de contabilidad y de finanzas corporativas estaría en una posición muy parecida a la de una persona ciega que intenta hablar de los méritos relativos del color rojo frente al verde.3 Eso son, en pocas palabras las relaciones públicas financieras. Ahora pasemos a examinarlas más detalladamente.
LOS OBJETIVOS DE LAS RELACIONES PÚBLICAS FINANCIERAS Las relaciones públicas financieras son el área de las relaciones públicas en la que los objetivos son fijados por la Administración pública. En el capítulo 10 sobre los límites legales, hablamos de las normas de divulgación de la Securities and Exchange Commission y de los mercados de valores de Nueva York y norteamericanos. Una versión completa y actualizada de todas las exigencias de divulgación puede también encontrarse cada año en el número de Abril del Public Relations Journal, un número especial sobre relaciones con los inversores. En esencia, las exigencias de divulgación constriñen el objetivo de comunicación del especialista en relaciones públicas financieras. Y le prohiben utilizar los trucos del agente de prensa o la divulgación limitada de información que practica el profesional asimétrico bidireccional. En Lesly's Public Relations Handbook, Eugene Miller resumió de forma condensada las exigencias de divulgación en una "cuantas políticas sencillas y de sentido común".
Divulgue inmediatamente cualquier noticia que puede tener un efecto material sobre el precio de los valores de la compañía, incluyendo negociaciones de fusiones o adquisiciones que ya hayan salido de la fase de alto secreto, la eminencia de una huelga de trabajadores, el descubrimiento de nuevos recursos, la muerte de un alto cargo, y demás. Mantenga la seguridad adecuada sobre la información confidencial hasta que esté preparada para ser divulgada, o hasta que sea conocida más allá de un pequeño grupo de altos dirigentes de la empresa. Actúe con prontitud para deshacer rumores infundados que den por resultado una actividad inusual del mercado o variaciones de precio. Evite los anuncios prematuros, siempre que sea posible, reclamaciones injustificadas y previsiones excesivamente optimistas. Evite proporcionar una información a alguien que no le daría a otro. Asegúrese de que las noticias se manejan desde la perspectiva adecuada evitando un exceso de optimismo o un conservadurismo infundido, y proporcionando notas de prensa cuando las circunstancias cambiantes así lo exijan. Y lo más importante, cuando tenga dudas... DIVULGUE.4
La Conference Board identifica objetivos comunes En 1.974, la Conference Board, un grupo de investigación de negocios sin ánimo de lucro de cuya investigación ya hemos hablado en otros capítulos de la Tercera Parte, realizó un estudio a programas de relaciones con los inversores en 119 grandes compañías. Entre otras preguntas, la encuesta pedía a los entrevistados que nombraban sus objetivos.5 Las respuestas utilizaban con frecuencia los términos "basado en hechos", "pertinente" y "oportuno" para describir sus objetivos al proporcionar información financiera; lo que podría sugerir que funciona el modelo de información pública. Pero, también hablaban de "establecer unas buenas relaciones de trabajo, basadas en la credibilidad, con la comunidad profesional inversora... Se daban cuenta de que los analistas odian las sorpresas, y por lo tanto trabajan para conseguir un claro canal de comunicación". Un
entrevistado contestó, por ejemplo, que su objetivo era "dar a los inversores profesionales la oportunidad de hablar con la dirección de la información divulgada públicamente " y "responder a la 'necesidad de saber' de los analistas y formarse una impresión de la dirección". Estas respuestas sugieren definitivamente el modelo simétrico bidireccional. La literatura sobre relaciones públicas financieras indica que la mayoría de quienes las practican utiliza el modelo simétrico bidireccional. Esa literatura escribe el amplio uso de comunicación interpersonal entre accionistas, analistas, ejecutivos de la compañía, y especialistas en relaciones con los inversores. E evidencia que muchas personas de relaciones públicas financieras utilizan las encuestas a accionistas y analistas para determinar la manera en que puede servírseles mejor. Otro estudio de 400 corporaciones, descrito por dos ejecutivos de agencia Harshe-Rotman & Druck, mostró que solo el 22 por ciento de las corporaciones tenían un programa organizado para solicitar la opinión de los accionistas.6 Estos ejecutivos, Ronald Millman y James Horton, llegaron a la conclusión de que las corporaciones dicen mucho más que no escuchan en sus relaciones financieras, con lo que sugieren que el modelo de información pública puede ser más común que el simétrico bidireccional. Sin embargo, los objetivos de estos dos modelos no se diferencian mucho. La principal disparidad estriba en si los objetivos de comunicación, retención del mensaje y aceptación del mismo son asimétricos o simétricos(vea el capítulo 6).
La traducción de nuestros públicas financieras
objetivos
a
las
relaciones
El estudio de la Conference Board nos ayuda a traducir nuestros tres primeros objetivos al lenguaje de las relaciones financieras. Los que respondieron a esa encuesta mencionaron cinco objetivos con la mayor frecuencia: 1.
2.
3.
Buenas comunicaciones. Casi la mitad de los participantes en la encuesta pensaban que si "existen unas buenas comunicaciones... también se alcanzarán otras metas". Construir una relación continuada y fuerte con los analistas: el objetivo de la comunicación simétrica sobre una base a largo plazo. Desarrollar un mercado informado: añadiendo el objetivo de retención del mensaje. Con un "mercado
4.
5.
informado", los inversores emiten unos "juicios inteligentes y bien fundados respecto a las posibilidades futuras de la compañía". Por ejemplo, un vicepresidente corporativo describió este objetivo como el desarrollo de "una comprensión mejor de las características funcionales de nuestra compañía particular a fin de que su valor de inversión puede ser juzgado por sus propios méritos y no ser el subproducto de rumores, de lo que se oye por ahí o de una información incompleta". El establecimiento de la credibilidad: añadiendo el objetivo de aceptación del mensaje o creencia. Con este objetivo una compañía realiza un esfuerzo concertado para convencer a la comunidad inversora de que la información divulgada es totalmente fiable; siendo honesto en todas sus relaciones con inversores o analistas. El precio de los títulos valores o la relación de cotización/beneficios: el objetivo de conducta basado en el largo plazo. Alrededor de un tercio de las compañías que respondieron dijeron haber medido su éxito por la relación del precio de sus valores con su nivel de beneficio. Estas compañías, sin embargo, eran lo suficiente realistas para saber que las relaciones públicas por si solas no pueden incrementar esta relación. Como dijo un ejecutivo, "Las relaciones con los inversores no incrementarán el P/B, pero harán que sea lo que debería ser". Si se alcanzan los objetivos de comunicación, retención y aceptación de mensaje, los inversores, en otras palabras, tendrán la información que necesitan para tomar decisiones realistas respectos a los títulos valores de una compañía.
Más que divulgación Dos especialistas en relaciones públicas financieras que hemos citado antes, Dunk y Kraut, añaden que el objetivo de éstas debería ser más que la divulgación; en sus términos, más que "vomitar" información.7 Es fácil revelar toda la información con poca interpretación, pero la aceptación y retención del mensaje exige interpretación y simplificación, especialmente por lo que respecta al pequeño inversor no profesional. Para encontrar asesoramiento sobre la manera de simplificar e interpretar la información financiera, vea lo que comentamos de la redacción financiera en el capítulo 31.
LOS PÚBLICOS FINANCIEROS Como todos los públicos, los financieros tienen consecuencias sobre la corporación, o ésta las tiene sobre ellos. Las decisiones de los inversores de comprar y vender valores afectan al precio de venta de los mismos, una consecuencia importante sobre la corporación. Lo bien que le vaya a una corporación de trimestre en trimestre o de año en año, afecta a las finanzas del inversor. Cuatro grupos de públicos financieros Para una empresa de negocios los públicos financieros pueden identificarse habitualmente en cuatro grupos.8 Los miembros de cada uno de estos grupos de públicos o bien invierten dinero ellos mismo o están en el negocio de proporcionar información a otros que invierten dinero: Los accionistas actuales. Los accionistas potenciales. La comunidad financiera: banqueros, agentes de bolsa, asesores de inversiones, fiduciarios, analistas de valores y directores de fondos mutuos, compañías de seguros y fondos de pensiones. Los medios financieros: periodistas que trabajan con medios especializados como el Wall Street Journal o Barron's, para la sección financiera de periódicos o de revistas de información general, o para programas de radio y televisión como Wall Street Week.
Públicos de alta involucración que se enfrentan al problema. A pesar de que no tenemos a nuestra disposición estudios de públicos financieros que hayan utilizado nuestra teoría situacional, podemos deducir lo que mostraría un estudio de esa clase. Los públicos financieros estarán casi siempre involucrados en el status financiero de la compañía. Son propietarios de acciones, están pensando en poseer acciones, o aconsejan a otros las compren o vendan. Los públicos financieros también tendrán un alto reconocimiento del problema. Estarán "pensando en" una inversión que ya hayan hecho o que puedan hacer. Poca gente
invierte su dinero sin pensar en ello, o trabaja en la asesoría y el análisis de inversión sin un alto nivel de reconocimiento del problema. La mayoría de los públicos financieros, pero no todos, tendrán un bajo reconocimiento de las restricciones. Es poca la gente que piensa en invertir dinero si no tiene dinero para invertir. Y a los inversores más pequeños se les impedirá hacer algún tipo de inversión. Los asesores de inversiones trabajan con gente que puede permitirse invertir. En otras palabras, casi todos los públicos financieros serán públicos activos. Si nuestro análisis es correcto, encajarán con mayor frecuencia en la categoría de alta involucración y enfrentamiento al problema, y con menor frecuencia en la de alta involucración y conducta restringida. Dos estudios de la Conference Board incluyen declaraciones que apoyan estas conclusiones, por lo menos en cuanto a los analistas de valores. En un informe titulado "La comunicación con los inversores profesionales", McGrath citó a un "respetado analista de valores" que decía que "está en la naturaleza de su función que el analista lo lea todo".9 En un informe sobre divulgación de previsiones financieras, McGrath y Walsh añadieron, "... un analista que hace una predicción de los beneficios de una empresa, digamos que para el año próximo, disfruta de un gran aumento en su reputación si su previsión se demuestra exacta y el precio de los valores de la compañía se comporta como era de esperar".10
¿La "tía Juana" o el experto institucional? Sin embargo, "Qué hay del inversor individual?". En los años 50 y 60, el inversor individual representaba una gran cuota de los públicos inversores. Era el estereotipo de la "tía Juana", un inversor que compraba unos cuantos valores y, habitualmente, los guardaba durante años indefinidamente; sin comprar ni vender cuando el mercado cambiaba. La tía Juana sería un miembro de lo que llamamos un público de conducta rutinaria, gente que no piensa en su inversión y principalmente, busca buenas noticias respecto a la compañía para reforzar la decisión que tomó años ha. En los años 70, el número de inversores individuales empezó a declinar drásticamente, desde un máximo de 35 millones en 1.969 a 25 millones en 1.980.11 Las “tías Juanas” del mundo
fueron sustituidas rápidamente por grandes inversores institucionales, que son sofisticados y que exigen una amplia y exacta información a una empresa; son los públicos muy activos que acabamos de describir.12 Sin embargo, en los años 80, el inversor individual parece estar retornando, espoleado por legislación que concede un respiro en los impuestos a los pequeños inversores y por la informatización de las operaciones de corretaje que hace que sea más rentable atenderles.13 ¿Significa eso que en los años 80 habrá menos públicos financieros activos? Probablemente no, si un estudio cualitativo a pequeña escala de los inversores individuales es preciso.14 La tía Juana ha sido sustituida por la "astuta Sue", un inversor individual que gestiona su propia cartera y es un inversor "fogoso y atrevido", un miembro de un público activo.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES FINANCIERAS En la mayoría de las corporaciones, las relaciones con el inversor no son, estrictamente, una función de las relaciones públicas. Se trata, en cambio, de un híbrido de las relaciones públicas y la finanzas corporativas.15 En muchas, el ejecutivo de relaciones públicas es responsable de las relaciones con los inversores. En otras, la responsabilidad recae en el director general financiero. El estudio de 1.974 de la Conference Board también mostró un crecimiento en el número de compañías que colocaron a un ejecutivo de relaciones con los inversores al frente de la función; independiente de finanzas y de relaciones públicas, pero utilizando la experiencia y conocimientos de ambos. Además, las corporaciones pueden utilizar a empresas independientes de relaciones públicas financieras para gestionar y dirigir mejor algunas o todas sus relaciones financieras. Las empresas más pequeñas es frecuente que encarguen todos sus programas a una empresa externa. Las empresas mayores contratan a agencias externas para servicios especiales, especialmente (en orden de utilización):16 Encuestas de analistas financieros. Asesoría. Reuniones de analistas.
La preparación financieras.
o
distribución
de
notas
de
prensa
Los informes anuales. Encargos especiales. Colocación en los medios relaciones con la prensa.
de
comunicación
social
y
Solicitud de apoderamientos.
Asesorar a la alta dirección Los especialistas en relaciones públicas financieras son responsables de mantener informada a la alta dirección del estado de los valores de la compañía en el mercado. En la Monsanto Company, por ejemplo, la oficina de relaciones financieras realiza las siguientes funciones: Analiza e informa del carácter de las tendencias cambiantes en las ventas y compras de las acciones ordinarias de la Monsanto Company, explicando e interpretando los motivos de cambios significativos... Planifica y recomienda al vicepresidente del grupo y del personal administrativo un programa continuado de relaciones financieras que sea eficaz y exprese los principios y moral empresarial de la Monsanto 17 Company.
La comunicación con los accionistas Además, los especialistas en relaciones públicas financieras tienen la responsabilidad de comunicarse con los 18 accionistas, incluyendo: Materiales impresos: boletines, revistas, informes trimestrales, cartas especiales, informes anuales, historiales de la compañía, y folletos que describan sus operaciones y productos. De éstos, el informe anual a los accionistas acostumbra a ser la piedra angular del programas de relaciones con los accionistas (vea el capítulo 31). La reunión anual de accionistas e informes sobre la misma a los que no pudieron asistir.
Las luchas por los poderes de representación y las ofertas públicas de adquisición de acciones. En una lucha por los poderes, un nuevo grupo de dirigentes intenta sustituir a la dirección existente solicitando los votos por poder de los accionistas. En una oferta pública de adquisición de acciones, un comprador intenta adquirir acciones de accionistas para conseguir el control de la compañía. En ambos casos, los especialistas de relaciones financieras ayudan a la dirección existente a resistirse al intento de toma de poder.19 Encuestas de opinión de los accionistas.
Relaciones con los medios de comunicación financiera A continuación, el profesional de las relaciones públicas financieras maneja la publicity financiera, habitualmente para los medios financieros. Escriben notas de prensa, por ejemplo, sobre nuevas ofertas de acciones, informes de pérdidas y ganancias, o descubrimientos significativos o productos nuevos que puedan afectar al precio de las acciones de la compañía. Y conciertan entrevistas con el director general o el director general financiero para hablar de la situación financiera de la compañía. ----------FOTO.pie de foto: Los especialistas financieros quieren información de primera mano sobre los planes y posibilidades futuras de una compañía. Aquí el Presidente del Consejo y Director general de TRW Inc., R.F. Mettler habla informalmente con analistas de valores en Dallas. (Cortesía de TRW Inc.) --------La comunicación con los analistas profesionales En lo que puede que sea su función más importante, los especialistas de relaciones financieras son responsables de comunicarse con los analistas profesionales. Cierta parte de esta comunicación tiene lugar a través de los medios impresos. El grueso es comunicación cara a cara. En la Monsanto Company, por ejemplo, el ejecutivo de relaciones financieras es uno de cuatro contactos autorizados a tratar con los analistas que visitan o se comunican con la compañía. Los demás contactos son el presidente de la junta, el director general y el vicepresidente del grupo: staff administrativo.
Los contactos de comunicación analistas incluyen:20
más
corrientes
con
los
Indagaciones telefónicas posteriores a un informe anual, una nota de prensa, o soplos respecto a la compañía. Visitas de analistas individuales para hablar e la compañía con el director general, los directores de relaciones financieras u otros expertos bien informados. Reuniones de grupo y seminarios para analistas, para hablar de la actuación o planes de la compañía. Presentaciones en reuniones de sociedades de analistas. Viajes para encontrarse con analistas comunidad financiera de Nueva York. Giras por analistas.
las
fábricas
o
viajes
fuera
de
campo
de
la
para
Presentaciones especiales para analistas, en la reunión anual. Hojas de hechos, libros de hechos, publicaciones especiales para analistas.
u
otras
Difusión de las noticias financieras que también van dirigidas a la prensa.
Inversores internacionales Finalmente, muchas compañías sitúan sus acciones en los mercados extranjeros de valores. Por lo tanto, la gente de relaciones públicas financieras debe hacer también presentaciones ante analistas extranjeros que estén en los Estados Unidos y viajar al extranjero para reunirse con estos analistas.21
LA EVALUACIÓN DE LAS RELACIONES FINANCIERAS A pesar de que muchos escritores que contribuyen a la literatura de relaciones públicas señalan que la gente de relaciones públicas financieras hace poco para evaluar sus propios programas, muchas compañías utilizan métodos adecuados para medir los objetivos de comunicación y de retención y aceptación del mensaje.
El estudio de la Conference Board mostró que las compañías utilizan cinco métodos para evaluar sus programas para analistas profesionales:22 Encuestas a analistas. Las compañías o bien hacen investigación de encuestas por sí solas, o contratan a empresas de investigación para determinar si los analistas están satisfechos con los esfuerzos de relaciones financieras de la compañía. Les piden que califiquen lo bien que se atendieron sus solicitudes o lo valiosas que son sus publicaciones especiales para analistas: una medida del objetivo de comunicación. Otras les solicitan que califiquen los beneficios, gestión y marketing de la compañía: medidas de la aceptación del mensaje. También pueden incluirse preguntas objetivas basadas en hechos para medir la retención del mensaje. (En el capitulo 9 encontrará ejemplos de ello). El feedback procedente de los analistas. Los especialistas de relaciones públicas financieras también utilizan métodos informales de contacto con los analistas; ya sea por medio de una observación informal de la manera en que éstos responden a esfuerzos de relaciones financieras, o realizando entrevistas formales a analistas seleccionados. Estos métodos informales funcionan bien siempre que el observador busque indicadores de los tres objetivos relevantes (vea el capítulo 9 donde encontrará un comentario sobre la investigación cualitativa). Algunas personas leen los informes las posibilidades excelente de los del mensaje.
de relaciones públicas financieras que redactan los analistas respecto a futuras de su compañía: una medida objetivos de retención y aceptación
Otros especialistas examinan la relación de beneficios/precio de las acciones o si las instituciones adquieren sus acciones. Estas medidas de la conducta son útiles, pero están más afectadas a la actuación de la compañía que a las relaciones públicas financieras. Así pues, no deberían utilizarse nunca como el criterio principal de evaluación de las relaciones financieras. Finalmente, algunas respuestas dicen que utilizaron premios de sociedades de analistas financieros o de especialistas en comunicación financiera para evaluar sus programas. Los premios están bien, pero acostumbran
a no ofrecer ninguna medida de la consecución de los objetivos concretos de comunicación.
La evaluación de la comunicación con los accionistas Muchas compañías realizan encuestas a accionistas, pero en general son encuestas generales de actitud que miden la evaluación general de la compañía. Es importante medir los objetivos de comunicación, retención y aceptación con los accionistas así como con los analistas. Las medidas pueden tomarse con cuestionarios por correo, encuestas telefónicas, o preguntas realizadas en reuniones de accionistas (a pesar de que los que acudan a una reunión no serán una muestra representativa). Las preguntas deberían medir la exposición de los accionistas a los medios de comunicación social (comunicación), si recuerdan esa información (retención), y si la creen (aceptación). Insistimos en que el capítulo 8 contiene preguntas de muestra para medir estos objetivos, ya sea cuantitativa o cualitativamente.
NOTAS 1.
2.
3. 4. 5.
6.
7. 8. 9. 10.
Eugene Miller, "Financial Public Relations I. Basic Planning and Programs," en la obra de Philip Lesly (ed.), Lesly's Public Relations Handbook, 2ª ed. (Englewood Cliffs, N.j.: Prentice-Hall, 1.978), páginas 105-135. William P. Dunk y G.A. Kraut, "Investor Relations: What It Isn't", Public Relations Journal 38 (Primavera, 1.982): 12-14. Miller, página 110. Miller, páginas 133-134. Phyllis S. McGrath, Communicating with Professional Investors (Nueva York: The Conference Board, 1.974), páginas 5-19. Ronald B. Millman y James L. Horton, "Is Anyone Listening?", Public Relations Journal 35 (Abril 1.979): 10-12. Dunk y Kraut. Miller, páginas 107-108, 111. McGrath, página 3. Phyllis S. McGrath y Francis J. Walsh, Jr., Disclosure of Financial Forecasts to Security Analysts and the Public (Nueva York: the Conference Board, 1.973), página 1.
11.
12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19.
20. 21. 22.
Thomas E. O'Hara y Donald P. Durocher, "The Decade of the Individual Investor", Public Relations Journal 36 (Abril 1.980): 14-16. Alexander B. Trowbridge, presidente de la Conference Board, "Prefacio", en McGrath. O'Hara y Durocher. Louis Capozzi y Hank Walshak, "IS It 'Aunt Jane' or 'Savvy Sue'?", Public Relations Journal 36 (Abril 1.980): 18-21. McGrath, páginas 36-53. McGrath, páginas 54-59. McGrath, página 39. Miller, páginas 112-128. Philip Lesly, "Financial Public Relations II. Takeover Efforts and Disclosure Regulations", en Lesly, páginas 136-155. McGrath, páginas 20-35; Miller, páginas 129-130. McGrath, páginas 60-64. McGrath, páginas 10-19.
LECTURAS ADICIONALES Dunk, William P., y G.A. Kraut, "Investor Relations: What It Isn't", Public Relations Journal 38 (Primavera, 1.982): 1214. Lesly, Philip, "Financial Public Relations II. Takeover Efforts and Disclosure Regulations", en la obra de Philip Lesly (ed.), Lesly's Public Relations Handbook, 2ª ed. (Englewood Cliffs, N.j.: Prentice-Hall, 1.978), páginas 136155. McGrath, Phyllis S., Communicating with Professional Investors (Nueva York: The Conference Board, 1.974), páginas 5-19. Miller, Eugene, "Financial Public Relations I. Basic Planning and Programs," en la obra de Philip Lesly (ed.), Lesly's Public Relations Handbook, 2ª ed. (Englewood Cliffs, N.j.: Prentice-Hall, 1.978), páginas 105-135. Werba, Gabriel, "What Analysts Want to Hear", Relations Journal 38 (Primavera, 1.982): 18-20.
Public
Wilson, Mollie Haley, The Corporate Investor Relations Functions: A Survey (Ann Arbor, Mich.: UMI Research Press, 1.980).
18 CAMPAÑAS DE PROMOCIÓN, FUNDRAISING Y COMUNICACIÓN PÚBLICA Las tres categorías de programas de relaciones públicas de los que hablamos en este capítulo son, con frecuencia, los más inconscientes. La mayoría son dirigidos y gestionados de acuerdo con el modelo de la agencia de prensa; los más sofisticados, de acuerdo con el modelo asimétrico bidireccional. He aquí unos cuantos ejemplos: Un pequeño dirigible acontecimiento deportivo.
da
vueltas
durante
un
Un globo aerostático se eleva en la Grand Central Station para promocionar una cadena de comida rápida. Una nota de prensa anuncia una nueva rosca de tornillo. A los periodistas deportivos se les agasaja dándoles de comer y beber en el descanso de un partido de baloncesto. Un nuevo logotipo corporativo se anuncia a bombo y platillos. El alcalde de una ciudad importante toma un baño público delante del Ayuntamiento para promocionar una campaña contra la suciedad de las calles.
¿Las relaciones públicas son promoción? A pesar de que gran parte de los individuos ajenos a nuestra disciplina equipara las actividades de promoción con las relaciones públicas, dentro de los círculos de relaciones públicas tiene lugar un gran debate sobre la vinculación existente entre ambas. Muchos profesionales de las relaciones públicas (principalmente aquellos que son técnicos de comunicación) también equiparan la promoción y la publicity con las relaciones públicas. En un libro sobre las relaciones públicas en los negocios Jacqueline Peake, por ejemplo, hablaba de "utilizar los principios de las relaciones públicas, publicity y promoción (tres términos para el mismo conjunto de habilidades)..."1
Algunos profesionales reconocen que las relaciones públicas han evolucionado de forma sustancial más allá de las promociones, pero siguen haciendo un trabajo de promoción porque existe una demanda para ello; especialmente en agencias de relaciones públicas asociadas a una agencia de publicidad. Paul Alvarez, presidente de Ketchum Communications de Nueva York, por ejemplo, dijo a profesores de relaciones públicas asistentes a una convención celebrada en 1.982 de la Association for Education in Journalism and Mass Communication que la mitad del negocio de su agencia seguía siendo la publicity de productos. Otros profesionales, y la mayoría de profesores de relaciones públicas, insisten en que no hay relación entre las relaciones públicas y la promoción. Para ellos, la promoción es una función de marketing no de relaciones públicas.2
Los servicios de relaciones públicas para el subsistema de colocación. Podemos situar las actividades relacionadas con la promoción en la perspectiva adecuada si recordamos nuestro comentario del capítulo 1 sobre la relación entre el subsistema de relaciones públicas y otros subsistemas de la organización. Las relaciones públicas, dijimos, ayudan a otros subsistemas a comunicarse entre sí y con sistemas del entorno. La gente de relaciones públicas realiza actividades relacionadas con las promociones cuando ayuda al subsistema de distribución (esencialmente al departamento de marketing) a comunicarse con los sistemas del entorno para facilitar que se disponga de productos, como hamburguesas o juegos, o servicios, como la atención hospitalaria o cursos universitarios. La gente de marketing también son comunicadores, así que no dependen de las relaciones públicas para todo su trabajo de comunicación. La gente de marketing es responsable de la investigación, la publicidad y la promoción de ventas (la exhibición en estanterías, el embalaje, etc.) Utilizan las relaciones públicas principalmente para relacionarse con los medios y elaborar los materiales impresos: notas de prensa, conferencias de prensas, artículos, boletines, fotografías, películas y cintas de vídeo.3 Los profesionales de las relaciones públicas pueden realizar perfectamente estas técnicas (están todas descritas en la Cuarta Parte de este libro), por lo que los técnicos de relaciones públicas pueden ser útiles para el departamento
de marketing. Sin embargo, sería falta de perspicacia creer que el apoyo del marketing son las relaciones públicas. El apoyo del marketing debería ser una parte menor del esfuerzo de relaciones públicas de una organización. Los técnicos de relaciones públicas que hacen trabajo relacionado con las promociones acostumbran a realizarlo bajo la responsabilidad de directores de marketing y no de los de relaciones públicas; especialmente en empresas de negocios. Su trabajo contribuye a "la comunicación de marketing", que incluye los anuncios, la promoción de ventas, y la publicidad (figura 18-1). Por lo tanto, es lógicamente más significativo estudiar la promoción y la publicity como parte de un curso de marketing que no como parte de un curso de relaciones públicas.
Con lo dicho, ¿Hemos acabado con este capítulo? En este momento, puede que se pregunte usted porqué necesitamos seguir con este capítulo, si las actividades de promoción son realmente parte de la función de marketing. Hay tres buenas razones para continuar. Mucha gente de relaciones públicas sigue realizando trabajos de promoción sin comprender su papel en la organización; y a menudo, sin comprender el marketing moderno. Puede terminar usted desempeñando un rol de promoción y necesita saber como encaja tanto en las relaciones públicas como en marketing. ----------FIGURA 18-1 Las tres caras del triángulo de la comunicación de marketing 1.2.3.4.-
COMUNICACIONES DE MARKETING Publicidad Promoción de ventas Publicity
De la obra de Brooke E. Poirier, "How to Develop a Promotion Strategy", reimpreso con permiso del número de Marzo de 1.979 del Public Relations Journal, copyright C 1.979. ---------------------------Muchas organizaciones sin ánimo de lucro, especialmente facultades y universidades, hospitales e incluso agencias gubernamentales, hacen lo que la gente de marketing llama "marketing social", bajo la dirección de un director de relaciones públicas. Como sea que el
marketing forma parte del rol de relaciones públicas en estas organizaciones, los relaciones públicas que trabajan en este entorno necesitan entender la teoría del marketing así como la de las relaciones públicas. La mayoría de técnicos de relaciones públicas (especialmente los que no tienen formación en marketing) realizan labores de promoción con el modelo de agencia de prensa o asimétrico bidireccional como guía. El modelo simétrico bidireccional puede funcionar en marketing tan bien como en las relaciones públicas, y la teoría del marketing moderno enfatiza esta clase de modelo. De hecho, la mayoría de teóricos de marketing lo definen como una relación de intercambio entre el comprador y el vendedor. El modelo simétrico bidireccional es evidente, por ejemplo, en el siguiente pasaje del libro de William Nickels sobre la comunicación y promoción de marketing: Hoy en día, es demasiada la literatura de marketing que enfatiza la gestión y dirección de la promoción para vendedores. Esto hace que los lectores piensen en la comunicación de marketing como en algo de los vendedores a los compradores. Entonces la promoción se considera como una herramienta que el vendedor utiliza para dominar al comprador. Pero la comunicación de marketing es algo que los vendedores hacen con los compradores. La promoción, en realidad, es una herramienta que está a la disposición tanto de los compradores como de los vendedores. Los compradores pueden utilizarla para convencer a los vendedores para que cambien sus políticas y sus prácticas, y los vendedores pueden intentar cambiar a los compradores. El marketing no es un juego que se gane siendo el más persuasivo. En su lugar, es una técnica para facilitar la creación y el mantenimiento de intercambios mutuamente beneficiosos. La comunicación ayuda a ambas partes, no sólo al comprador o al vendedor.4 El modelo simétrico bidireccional tiene muchas implicaciones para las campañas de promoción, obtención de fondos, y comunicación con el público. Por ejemplo: Regalar bates o camisetas puede hacer que la gente acuda a un partido de béisbol, una o dos veces. Pero si el equipo no juega bien o si el precio de las entradas es demasiado alto, los seguidores del béisbol no se divertirán lo suficiente por el precio de su entrada y, probablemente, no volverán a ir.
Los donantes de una campaña de obtención de fondos no contribuirán si piensan que su donación no representará una gran diferencia. Darán dinero si a cambio obtienen satisfacción o reconocimiento, o una deducción impositiva. Los donantes pueden cultivarse: quieren ayudar a hacer planes para el proyecto al que contribuyen. La gente no se pone el cinturón de seguridad después de oír una campaña de comunicación que promociona su utilización si piensa que la probabilidad de verse involucrado en un accidente es tan pequeña que no le compensa por la inconveniencia de ponerse el cinturón. Sin embargo, si se le pregunta la gente puede tener ideas sobre la manera de hacer que los cinturones de seguridad sean más adecuados. Veamos pues, algunos ejemplos de campañas de promoción, obtención de fondos, y comunicación pública; tres clases de programas de promoción similares y a menudo relacionados entre sí.
PROGRAMAS DE PROMOCIÓN Promocionar una organización o sus productos y servicios es "hacer pública" esa organización, producto o servicio. "Hacer público" es la definición de publicity. Uno no puede comercializar nada a menos que los compradores potenciales tengan noticia del producto, a menos que esté en la agenda pública. Muchas clases de organizaciones contratan a técnicos relaciones públicas para publicitarse. Por ejemplo:
de
Los equipos deportivos profesionales y los universitarios tienen directores de promoción, para que les ayuden a llenar sus estadios. Los teatros, compañías de danza, museos de arte, y orquestas promocionan los conciertos y actuaciones. Las universidades promocionan sus facultades, instalaciones y principales áreas de estudio con los estudiantes potenciales. Los periódicos y emisoras de radio y televisión tienen departamentos de promoción para incrementar su audiencia, habitualmente esperando poder asegurarse unas tarifas publicitarias más altas.
Los parques de recreo de los gobiernos locales promocionan la utilización de sus instalaciones y programas. Los grupos comunitarios celebran acontecimientos especiales (conciertos de bandas de música, ferias de la comunidad, torneos, jornadas étnicas, ferias de arte) que han de ser promocionados si es que se quiere asegurar la asistencia. Los hospitales hacen el marketing de sus servicios e instalaciones por medio de jornadas de puertas abiertas, ferias de salud y médicas, seminarios y conferencias, y información sanitaria proporcionada a los medios de comunicación.5 Las corporaciones tienen programa generales de promoción para establecer una identidad corporativa. El más famoso son los cuatro pequeños dirigibles de la Goodyear Tire and Rubber Company que ayudan a la retransmisión televisiva de los grandes acontecimientos deportivos, asisten a las exhibiciones aéreas y actos comunitarios, y colaboran en los estudios de contaminación sonora, el tráfico o la vida marina.6 Sin embargo, lo más frecuente es que las corporaciones utilicen técnicas promocionales en el trabajo de hacer publicity del producto. Las técnicas principales reconocidas de publicity de producto son las notas de prensa sobre productos nuevos, así como las presentaciones de éstos y fiestas para la prensa. Las compañías automovilísticas, en su presentación anual de nuevos modelos, son las que hacen las más extensas introducciones de nuevo producto. Dos casos deberían proporcionarle publicity de producto.
algo
del
sabor
de
la
El abridor de puertas de garaje Genie La Alliance Manufacturing Company, que forma parte de la North American Phillips Company, había dominado el mercado de los abridores de puertas de garaje doméstico con su línea de producto Genie.7 Sin embargo, a consecuencia de una estallido en el mercado de los abridores de puertas de garaje, otras compañías introdujeron productos competidores y consiguieron más atención de los medios informativos que Genie. Genie también había introducido un modelo "hágalo usted mismo" de abridor de puerta (que podía instalarse en tres
horas) para complementar a su modelo más antiguo que tenía que ser instalado por un profesional. Genie contrató a la empresa de relaciones públicas de Cleveland Hesselbart & Mitten/Watt para que le preparase un programa promocional. He aquí lo que hizo esa empresa: Preparó una carpeta con material informativo destinado a la prensa para que fuera utilizada en un centro de exposiciones de Chicago al que asistían periodistas del ramo. Estableció una hotline telefónica para aquellos usuarios que tuvieran problemas al instalar el Genie. Distribuyó dibujos, fotografías y un artículo informativo sobre la manera de instalar un Genie, a más de 100 periódicos de todo el país. Los artículos aparecieron en periódicos respetados como el New York Times y el Denver Post. Apeló a las mujeres consumidoras enviando a los medios una foto de la actriz Lily Tomlin instalando un abridor Genie en la película Como matar al jefe (Nine to Five. Documento 18-1). A la foto acompañaba una historia explicando lo fácil que era instalar el artilugio y recalcando que un sistema automático de apertura proporciona a una mujer más seguridad cerca de su casa. La historia citaba una estadística que decía que el 32 por ciento de todos los ataques se producen cerca del hogar. (El aspecto femenino de esta promoción es un claro ejemplo del modelo asimétrico bidireccional: la descripción de un producto en los términos que el comprador potencial prefiere oír). Intentó mantener buenas relaciones con los distribuidores que instalan sistemas de apertura Genie al tiempo que promocionaba el mercado del bricolaje. Un hombre Genie (un tipo gigantesco de un azul brillante) se puso a disposición de los distribuidores a fin de que lo utilizaran en actos promocionales especiales, como el desfile del Hall of Fame en beneficio del fútbol americano, en Canton, Ohio.
Burson-Marsteller lleva "cosas buenas" a General Electric En 1.982, la General Electric Company encargó a la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller la preparación de una campaña de relaciones públicas que complementara su campaña publicitaria, "Resucitamos las cosas buenas".8 El programa de Burson-Marsteller realmente hizo públicos a los
productos, pero también desarrolló programas simétricos de comunicación para los consumidores. --------------DOCUMENTO 18-1 FOTO DE UNA CARTA DE GENIE. Texto de la carta: MONTAJE DEL SISTEMA DE APERTURA DE PUERTAS DE GARAJE DESDE LA PERSPECTIVA DE LA MUJER ALLIANCE, Ohio, 6 de Noviembre de 1.981 -- Las mujeres están afirmando cada vez más su independencia en muchos frentes que antes se consideraban no tradicionales, desde rivalizar por oportunidades competitivas de carrera a hacerse cargo de proyectos domésticos de bricolaje. Entre estas nuevas fronteras está el reto de instalar un sistema automático de apertura de la puerta del garaje. Con unos intereses hipotecarios astronómicos y unos costes crecientes de servicio y mantenimiento, la instalación de un sistema de apertura de la puerta del garaje no solo contribuye a la economía de mejora del hogar sino también al orgullo personal. Las mujeres, en número cada vez mayor, han estado compartiendo la caja de herramientas doméstica. Lily Tomlin, en la reciente película de la 20th Century Fox "Como matar al jefe" plasma este papel afirmativo en una deliciosa secuencia cuando instala un sistema automático de apertura de puertas de garaje siguiendo las fáciles instrucciones paso a paso. Tomlin hace el trabajo y consigue un tanto para la concienciación femenina, demostrando que la mecánica de "tuercas y tornillos" ya no pertenece exclusivamente a la esfera dominada por los hombres. CONVENIENCIA Y SEGURIDAD PARA LA MUJER Tanto si se trata de una instalación profesional o de bricolaje, el sistema automático de apertura de puerta de garaje, que funciona con un transmisor de mando a distancia accionado desde dentro del coche, no sólo elimina la necesidad de salir del vehículo en un día de lluvia, viento o nieve sino que... - sigue -----------------------------Pie de foto:
Lily Tomlin, en la reciente película de la 20th Century Fox “Cómo matar al jefe”, muestra lo fácil que es instalar un sistema Genie de apertura para la puerta del garaje. ----La empresa de relaciones públicas Hesselbart & Mitten/Watt de Cleveland utilizó una foto de la actriz Lily Tomlin instalando un sistema automático de apertura de puertas de garaje Genie, apropiado para el bricolaje, para promocionar el producto de su cliente, la Alliance Manufacturing Company. La foto ilustraba la facilidad de instalación de un Genie y promocionaba sus beneficios para las mujeres. (Nota de prensa y pie de foto por cortesía de Hessselbart & Mitten/Watt, Inc. Foto cortesía de la 20th Century Fox, IPC Films). --------------------------------------------Primero, la publicity del producto: Un concurso de cocina de microondas que atrajo varios miles de inscripciones. Una promoción para el 25 aniversario del Toast-R-Oven de General Electric. Un concurso de cocina en el intermedio de partidos de fútbol profesional con las esposas de los jugadores como concursantes. Filmar en vídeo a personas que hacen footing en una máquina de andar, antes y después de la Gasparilla Distance Classic de Tampa para hacer pública la vídeocámara y grabadora de casetes de General Electric. Una presentación multimedia de 360 grados, en importantes ferias de muestras del sector, destacando las soluciones de General Electric a las preocupaciones de los consumidores. Además, Burson-Marsteller preparó los siguientes programas simétricos para consumidores: Un programa de liderazgo de negocios para descubrir qué información necesitan los consumidores y la manera de simplificarla. Un Centro de Respuestas de General Electric, con una base de datos informatizada de sus productos, para que los consumidores puedan consultarla por teléfono a través de un número de llamada gratuita cuando tengan preguntas que hacer o problemas que solucionar.
PROGRAMAS DE OBTENCIÓN DE FONDOS (FUNDRAISING) Las organizaciones sin ánimo de lucro mantienen sus vínculos funcionales (vea el Capítulo 7) con los usuarios de sus servicios utilizando las técnicas promocionales descritas en la sección anterior. Pero si quieren sobrevivir, también deben mantener un vínculo posibilitador crítico con las fuentes de fondos. Entre las organizaciones que deben conseguir fondos están las facultades y universidades, los hospitales sin ánimo de lucro, las instituciones de beneficencia, las organizaciones de "enfermedades" (como la Sociedad Norteamericana del Cáncer), los grupos de servicio a la comunidad, y las organizaciones de investigación. Es frecuente que estas organizaciones llamen a sus esfuerzos para obtener dinero un programa de "desarrollo". Algunas mantienen a esta función independiente de las relaciones públicas. La mayoría la ubican en del departamento de relaciones públicas.9 Campañas típicas de obtención de fondos Las organizaciones sin ánimo conseguir dinero por medio de campañas:10
de lucro acostumbran a las siguientes clases de
El programa de capital. Acostumbra a ser un esfuerzo masivo para conseguir el objetivo de una cantidad de dinero para un edificio importante o un proyecto similar en un período especificado de tiempo. Por ejemplo, la Universidad del Estado de Iowa realizó una campaña de esta clase para conseguir dinero para su centro cultural C.Y. Stephens a finales de los años 60. Las iglesias o confesiones religiosas pueden organizar una campaña de capital para financiar un nuevo edificio, hospital o una nueva ala. Los departamentos de una universidad pueden poner en marcha una campaña para renovar un edificio o actualizar sus instalaciones y equipos. Campañas de apoyo anual. Muchas organizaciones han de celebrar cada año una campaña para pagar sus gastos anuales de funcionamiento. La Sociedad Norteamericana del Cáncer, la Cruz Roja, la Heart Association, la United Givers Fund, y organizaciones de ex-alumnos de universidad realizan estas campañas. Los programas de apoyo anual pueden realizarse durante todo el año (como la mayoría de programas de exalumno: documento 18-2), en un impulso intensivo comunitario (como la Community Chest o la United Givers Fund), o por medio de campañas de correo directo o teletones (como los realizados por emisoras de televisión).
Obtener fondos de fundaciones. Las organizaciones piden fondos para proyectos específicos a alrededor de 26.000 fundaciones que conceden dinero para aquellos que valgan la pena. Para pedir fondos a una fundación, los solicitantes han de investigar cuál es la mejor fundación para una proposición, escribir cartas y una propuesta formal a la fundación, y entrevistarse con representantes de la misma a fin de presentarles o aclararles la propuesta. La búsqueda de apoyo corporativo. Las organizaciones sin ánimo de lucro buscan el apoyo de las corporaciones: el reverso de la moneda de las contribuciones de caridad de los negocios de las que hablamos en el capítulo 13 sobre relaciones con la comunidad. Robert S. Cole, por ejemplo, situó el "dar y recibir" contribuciones de caridad en un capítulo de su manual de relaciones públicas.11 Aquellos que buscan obtener fondos lo hacen igual en el caso de las corporaciones que en el de una fundación. Lo acostumbrado es que las organizaciones consigan el apoyo de corporaciones en su área geográfica o con intereses en el trabajo de la organización, como un departamento concreto de una universidad. Hay corporaciones que también equiparan las donaciones realizadas por sus empleados. ------------DOCUMENTO 18-2 Febrero 1.982 Querido amigo de Wisconsin: En nuestro esfuerzo por conseguir su apoyo para la Annual Fund de 1.982, no podemos evitar "gastar dinero para hacer dinero". Pero aquí hay algunos hechos directos que confiamos que representarán más ahorro al hacer llegar su regalo vital a la Universidad de Wisconsin-Madison. Si envía ahora su contribución, no recibirá ninguna solicitud más de la Fundación de la Universidad de Wisconsin durante el resto de 1.982. Sin embargo, recibirá usted el Informe Anual de la Fundación de la UW y un mensaje especial de su escuela o facultad. Al enviar su contribución deducible de los impuestos en el sobre que le adjuntamos, ayudará a la Fundación UW a poner a trabajar, ahora, unos recursos valiosos para la Universidad, en lugar de tener que estar pidiéndole su apoyo durante todo 1.982. También puede decidir hacer su donación más adelante en 1.982. Sólo tiene que marcar el recuadro apropiado en la postal adjunta, y le enviaremos un recordatorio en la época
que usted decida. O puede optar por el sistema de promesa permanente, que reduce al mínimo los costes de franqueo y manipulación porque no le volveremos a enviar solicitudes periódicas. En 1981, más de 4.000 personas contribuyeron por medio de este sistema. Confiamos tener aún más en 1.982. La Fundación UW está orgullosa de su historial de contención de costes. Con su ayuda podemos reducir aún más el coste de nuestros esfuerzos y, al mismo tiempo, alcanzar nuestro objetivo más importante: estimular las donaciones en beneficio de la Universidad de Wisconsin-Madison. La Fundación UW ayuda a llenar el vacío entre los fondos estatales y federales disponibles y el apoyo financiero necesario para conseguir la excelencia educativa. Existimos para alentar las donaciones privadas y para guiarlas a los cientos de áreas en que son necesarias. La necesidad que tenemos de su ayuda crece cada vez más y también la necesidad de reducir nuestros costes. Por favor denos noticias suyas pronto. Sinceramente, Robert B. Rennebohm Presidente ----------Las cartas son una técnica establecida de la obtención de fondos. Esta urge a los ex-alumnos de la Universidad de Wisconsin a que hagan donaciones a la Universidad. (Cortesía de la University of Wisconsin Foundation). --------------------------------------------------------------
Programas de donaciones diferidas. Estos programas persiguen las donaciones procedentes de individuos que obtendrán una ventaja impositiva al dar parte o toda su fortuna y bienes raíces a una organización determinada. Muchos individuos redactan su testamento de forma que donan propiedades, equipos o dinero a una organización después de su fallecimiento. Otros donantes diferidos los transmiten en vida a cambio de alguna forma de vitalicio.
Técnicas de obtención de fondos Los especialistas en obtención de fondos utilizan muchas de las técnicas descritas en la cuarta parte de este libro, especialmente:
Técnicas de relaciones con los medios para anunciar y promocionar una campaña. Redacción de cartas y solicitudes por correo directo. Redacción de propuestas a fundaciones o corporaciones. Campañas intensivas que utilizan técnicas como la promoción en los medios, acontecimientos u actos preparados, teletones y el apoyo de celebridades. Proporcionar información continuada a donantes o posibles donantes por medio de revistas, boletines de noticias, o informes anuales. Discursos a grupos de donantes. Contactos interpersonales con posibles donantes clave.
Segmentos críticos de un programa de obtención de fondos Los especialistas en fundraising dirigen y gestionan sus programas siguiendo unos pasos que son similares a los de la molécula conductual utilizada a lo largo de este libro. La terminología difiere sólo ligeramente. En su libro sobre la obtención de fondos, Thomas Broce enfatizó estos segmentos de un programa:13 El establecimiento de objetivos de la organización y la utilización de estos objetivos para determinar qué clase de programa de obtención de fondos se necesita. (los segmentos detectar y construir de la molécula conductual). La identificación e investigación de "candidatos probables naturales" (seguramente públicos activos) para que sean la meta de la campaña (construir). La redacción de una "declaración de caso". Los especialistas en la obtención de fondos redactan una declaración "estableciendo un caso" sobre el motivo por el que la organización necesite fondos e indicando el fundamento por el que los donantes potenciales deberían contribuir a la causa. La declaración de caso debería indicar claramente el porqué la organización no se limita simplemente a suplicar fondos (construir).14 "Cultivar" a los donantes y donantes potenciales. Visitarlos, celebrar actos especiales, enviarles información para ayudarles a identificarse con la
organización (comportarse/actuar, pero también parte de los segmentos seleccionar y confirmar) para poder determinar la mejor manera de solicitar los fondos. La solicitud. La verdadera y donantes potenciales a fin (comportarse/actuar).
real solicitud a los de que den dinero
La mayoría de libros y artículos sobre obtención de fondos recalcan la importancia de la investigación, o sea de identificar a los donantes potenciales en el segmento construir, y la evaluación del programa en el segundo segmento detectar. Sin embargo, de hecho los que se dedican a la obtención de fondos realizan poca investigación, a pesar de que mantienen amplios historiales sobre donantes potenciales y donaciones, que podrían ser utilizados como datos de materia prima para la investigación.15 Además, la investigación formativa con donantes potenciales convertiría el fundraising en más simétrico incluyendo a los donantes en la formulación de objetivos y en la preparación de la declaración de caso.
CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN PÚBLICA A lo largo de los 200 años de historia de los Estados Unidos se han emprendido campañas de comunicación pública (o campañas de información pública, como también se las denomina). William Paisley de la Universidad de Stanford ha descrito muchas de las primeras campañas de relaciones públicas de las que se habla en el capítulo 2 (por ejemplo, la campaña de Thomas Paine en favor de la independencia y la campaña de Hamilton y Jefferson por la ratificación de la Constitución) como campañas de comunicación pública.16 Las campañas de comunicación pública son campañas con los medios, con anuncios de servicio público en la radio o televisión, carteles en autobuses o en contenedores de basura, panfletos que se envían por correo. Casi todas intentan reformar, de algún modo, la conducta de un publico objetivo. Las campañas de comunicación pública utilizan estrategias de marketing análogas a las utilizadas para dar publicity a los productos o a programas de obtención de fondos. Las campañas de comunicación pública también son programas de "marketing social" que se utilizan para conseguir la aceptación de una idea o práctica social, en lugar de facilitar una transacción comercial.17 Es habitual que el objetivo de una campaña de marketing social sea conseguir que la gente deje
de hacer algo (como dejar de fumar o de utilizar drogas) en lugar de empezar a hacer algo, como comprar un producto. No hay duda de que habrá usted visto alguna vez en un contenedor de basura, una foto o un dibujo de un indio con una gran lágrima en su mejilla suplicándole a usted que ayude a detener la contaminación, o al Oso Yogui pidiéndole que impida o prevenga los incendios forestales. He aquí unos cuantos ejemplos más de campañas de comunicación pública:18 La extensa campaña del National Institute of Mental Health contra el abuso de drogas. Las campañas anti-tabaco de la U.S. Office on Smoking and Health, la American Cancer Society y otras. Los programas de prevención de enfermedades cardíacas en las comunidades. Campañas en favor de la planificación familiar y en contra de las enfermedades venéreas. Una campaña realizada por sus empresas de servicios públicos locales o algún otro grupo a fin de promocionar la conservación de energía. Campañas para alentar a la gente a que conduzcan con seguridad, especialmente en fines de semana festivos. Campañas para alentar a cinturones de seguridad.
la
gente
a
utilizar
los
Campañas para exhortar a la gente a "luchar contra el cáncer con una revisión médica y un cheque". Campañas para conseguir que se respeten los límites de velocidad.
Los cuatro modelos aparecen en las campañas de comunicación Desde la primera campaña de comunicación pública, sus planificadores han tenido como objetivo la reforma de la conducta. En muchos casos, han utilizado la comunicación como un sencillo sustituto de maneras más difíciles -y más eficaces- de influir en la conducta. Es mucho más fácil, por ejemplo, pasar anuncios de servicio público en la televisión que le digan a los ciudadanos que no conduzcan a más de 90 km/h que hacer que la policía estatal detenga y multe a todos los conductores que excedan ese límite.
Muchos planificadores de campañas de comunicación pública han utilizado el modelo de agencia de prensa para vender cinturones de seguridad o conductas no contaminantes, de la misma forma que P.T. Barnum vendió una vieja niñera de 150 años o un "Ruiseñor sueco". Muchos otros han seguido el modelo de información pública (como sugiere el primer título de "campañas de información pública") difundiendo información relacionada con una conducta deseada y poco conocimiento de si alguien utilizará o utiliza esa información. Los planificadores más sofisticados han utilizado la investigación de actitud para montar campañas asimétricas bidireccionales.19 Ya en los años 40, la investigación empezó a demostrar que las campañas de comunicación pública habían tenido poco impacto sobre la conducta, como lo hizo la mayoría de investigación de comunicación de masas en esa época (vea el capítulo 6 para dar un repaso a esta investigación). Dos artículos que se han citado muchas veces demostraron que las campañas de información afectan poco a la conducta: el artículo de 1.947 de Hyman y Sheatsley, "Some Reasons Why Information Campaigns Fail",20 y el de Raymond Bauer "The Obstinate Audience" (1.964).21 Sin embargo, en 1.973, Harold Mendelsohn de la Universidad de Denver lo contrarrestó con un artículo titulado, "Some Reasons Why Information Campaigns Can Succeed".22 Su artículo puede compararse con la parábola de la gallina y el huevo de oro descrita en el capítulo 6. Mendelsohn insistía en que las campañas de información por sí solas no pueden crear huevos de oro, o sea cambios en el comportamiento. Pero insistía en que las campañas de información basadas en una sólida investigación de la comunicación de masas de los públicos y los mensajes puede incrementar el conocimiento y la comprensión, y que algunas personas pueden, en última instancia, utilizar ese conocimiento y comprensión para cambiar su conducta. No hay nadie que se considere un "mal conductor". Mendelsohn destacó que, por ejemplo, la investigación ha demostrado que las campañas de seguridad en las autopistas para llegar a los "malos conductores" y para eliminar los accidentes fracasaron porque el 80 por ciento de los conductores se consideran a si mismos buenos o excelentes conductores. De hecho, la mayoría ignoró los más de 300.000 mensajes persuasivos de seguridad vial que aparecían cada año sólo en los medios impresos. Hubo que idear una campaña para hacer que la gente fuera consciente de sus deficiencia al conducir. Los mensajes
directos respecto a esas deficiencias no funcionarían. Por ello, en 1.965, la televisión CBS pasó un programa especial, "The National Driver's Test", justo antes del fin de semana del Memorial Day. Antes de que el programa fuera emitido se distribuyeron alrededor de cincuenta millones de impresos de test. Treinta millones de persona vieron el programa y el 40 por ciento de las que llenaron el test no lo aprobaron. Por lo tanto, alrededor de 600.000 personas se enteraron de sus deficiencias como conductores. Un pequeño porcentaje del total de los que no aprobaron -35.000 personas- cambiaron su conducta apuntándose a cursos de mejora de la conducción. A pesar de que sólo alrededor del 6 por ciento de la gente que no aprobó el test siguió estos cursos, el total de los que los siguieron fue tres veces el número de los que se habían apuntado a ellos el año anterior. Dese usted cuenta de lo bien que encajan estos resultados con nuestra molécula conductual y teoría situacional de los públicos. Una campaña de comunicación pública puede hacer que la gente detecte un problema y conseguir que algunas de esas personas desarrollen ideas de lo que hay que hacer respecto al problema. Unas cuantas personas decidirán comportarse/actuar para corregirlo. Sin embargo, nuestras dos teorías dejan bien claro que la campaña de comunicación no cambió su conducta. Cada persona la cambió por sí mismo. La campaña hizo que mucha gente estuviera enterada del problema y les ayudó a desarrollar las cogniciones que son condiciones necesarias pero no suficientes para un cambio de conducta.
Las tres "E" de las campañas Después de que los planificadores de campañas de comunicación pública se enteraron de que la comunicación por sí sola no podía reformar la conducta, empezaron a buscar técnicas complementarias para guiarla y canalizarla; casi siempre bajo la forma de restricciones conductuales. El U.S. Forest Service, por ejemplo, creó un programa para prevenir los incendios destructivos alrededor de tres "E" (en inglés, education, enforcement, y engineering), educación, hacer cumplir las normas, e ingeniería:23 Educación: el rol desempeñado por la campaña de comunicación; informar a la gente de los peligros de los incendios y lo que pueden hacer para impedirlos.
Hacer cumplir las normas: hacer cumplir las leyes contra incendios. Otro conjunto de obstáculos a conductas indeseables. Por ejemplo, las leyes pueden prohibir encender fuegos fuera de los lugares específicamente autorizados y preparados para ello. Ingeniería: la estructuración del entorno físico (colocando restricciones en las conductas indeseables) para hacer que a la gente le sea más difícil encender fuego. Por ejemplo, se pueden construir cercados para impedir que se extiendan las hogueras o fuegos de campamento. El Chessie Safety Express. El ferrocarril Chessie System también utilizó estas tres "E" en una campaña para reducir el número de accidentes en los pasos a nivel de las autopistas:24 Educación. Una campaña de comunicación nacional se centró alrededor de un "Chessie Safety Express", un tren conducido por una locomotora a vapor que informaba sobre la seguridad del ferrocarril a las comunidades por las que pasaba. El obligado cumplimiento de leyes diseñadas para proteger a los conductores y peatones en los pasos a nivel. La ingeniería de los pasos a nivel para hacerlos lo más seguros posible, y hacer mejoras cuando fuera necesario.
El apoyo de las personas es vital Los investigadores también han aprendido que el apoyo de las personas proporciona un respaldo esencial a las campañas de comunicación, especialmente en programas anti-tabaco, para la prevención de enfermedades cardíacas y otros programas de salud.25 La gente no puede abandonar fácilmente sus malas costumbres sanitarias. Una campaña puede hacer que se de cuenta de que tiene un problema. Pero habitualmente no pueden cambiar su conducta sin el apoyo de grupos como Alcohólicos Anónimos, los Vigilantes del Peso, o grupos anti-tabaco. La gente también ha de ser entrenada sobre la manera de establecer un entorno que apoye una decisión de cambio de conducta.
Atender las necesidades de información de la gente
Los planificadores de campañas de comunicación pública también están empezando a aprender a utilizar el modelo simétrico bidireccional. La mayoría de campañas empiezan cuando los planificadores deciden lo qué los públicos objetivo necesitan saber respecto a la seguridad, el fumar, o los incendios forestales. En el caso de un enfoque simétrico, los planificadores de la campaña le preguntan a la gente qué clase de información utilizaron cuando se vieron enfrentados a una situación problemática -como un problema de salud- y qué clase de Luego los información podían haber utilizado.26 planificadores pueden desarrollar una campaña para ayudar a la gente a conseguir información que perciben que les es necesaria.
OBJETIVOS Y PÚBLICOS A pesar de que el objetivo último de cualquier programa de promoción es influir en la conducta, nuestro comentario del cambio de pensamiento respecto a las campañas de comunicación pública debería haber dejado claro qué otros objetivos son, con frecuencia, más razonables para la planificación y evaluación de la mayoría de estos programas. Su objetivo depende mucho de la naturaleza del público a quién va dirigida la campaña y el objetivo de su organización. Si su organización ha de llenar asientos, vender productos, o conseguir fondos (o sea, si originar una conducta es algo obligatorio), entonces debería investigar a fin de identificar la gente que ya es un público o públicos activos para la conducta que usted quiere, y comunicarles lo que usted puede ofrecerles. Para llenar los asientos de los partidos de fútbol, comuníquese con los aficionados activos al fútbol, y olvídese de los que no estén interesados en el deporte. Para obtener fondos, identifique, cultive, y demándelos a públicos que tengan dinero para dar y tengan interés en su organización. Para vender un producto, promocione el producto sólo con aquellos que lo necesiten (no intente vender comida para perros a gente que no tiene perro). Si el objetivo de su organización es reformar la conducta de públicos pasivos, generalmente desinteresados (como conseguir que la gente se coloque el cinturón de seguridad) su objetivo debería ser la retención y aceptación del mensaje. Debería conseguir que reconozcan que un problema
como la seguridad en el automóvil o el fumar les afecta. Luego, para cambiar la conducta de un público, tendrá usted que comunicarse simétricamente para hacer que las conductas que usted recomienda sean más relevantes. Y tendrá usted que utilizar técnicas de ingeniería y de aplicación de la ley para reforzar el programa de comunicación y eliminar las condiciones que hacen que las conductas indeseables sean posibles. Veamos dos estudios basados en la teoría situacional de los públicos que ilustran estas dos relaciones entre objetivos y públicos.
La identificación de donantes activos para un programa de obtención de fondos Kathleen Kelly utilizó una técnica estadística llamada análisis discriminante para identificar a los ex-alumnos de la Facultad de Periodismo de la Universidad de Maryland que era más probable que dieran dinero en la campaña anual de obtención de fondos de la facultad.27 Sus descubrimientos sugieren la manera en que los especialistas promocionales pueden identificar a los públicos activos cuando necesitan que éstos satisfagan el objetivo una organización de más ventas, más donaciones o más asistencia. El análisis discriminante permite a un investigador determinar qué características "discriminan" a un tipo de persona de otro. Kelly utilizó la técnica para determinar las características que tienen los donantes pero que no tienen los no-donantes. Esta información permite a alguien que se dedica a obtener fondos gastar dinero para pedir contribuciones sólo a la gente que es más probable que de dinero. De manera similar, los especialistas en promociones pueden dirigir sus peticiones únicamente a esos públicos que verosímilmente asistirán a un concierto o a un partido de fútbol, o que comprarán un nuevo automóvil, una cocina o un horno. Lo que destaca es el reconocimiento de las restricciones. Los resultados de Kelly demostraron la importancia de las restricciones a la hora de identificar a los públicos activos. Muchos de los antiguos alumnos de periodismo tenían un alto nivel de preocupación por los problemas de la facultad y se sentían involucrados en los mismos. Pero no daban dinero porque percibían unas restricciones para ello: eran antiguos alumnos jóvenes que todavía no tenía suficiente dinero para hacer donaciones.
No era especialmente probable que los donantes reconocieran los problemas de la facultad o que se sintieran involucrados en ellos. Pero tenían más ingresos, era más frecuente que pagaran cuotas a la asociación de antiguos alumnos, y daban dinero con mayor frecuencia a otras causas de caridad. En suma, percibían menos restricciones de cara a ayudar a la facultad. Para que la gente de dinero a una causa, sugiere el estudio, han de sentir que su contribución representará una diferencia. Si a una pareja joven que está luchando por crearse un porvenir se le pide que done 25$ para ayudar a construir un nuevo estadio en su alma mater, por ejemplo, probablemente pensarán que su contribución representará poca diferencia respecto a las posibilidades de que se construya el estadio. Pero con los 25$ pueden comprar el par de zapatos que su hijo necesita. Por lo tanto, no darán el dinero a pesar de que reconozcan la necesidad de un nuevo estadio y se sientan muy involucrados con el equipo. El libro sobre obtención de fondos de Daniel Conrad también expresa muy bien la importancia de las restricciones: Tomemos el caso de los hospitales que quieren añadir una nueva ala para incrementar su capacidad. Invariablemente, crean un folleto que habla de la nueva ala con gran detalle. Hay esquemas, habitaciones etiquetadas individualmente, enormes listas de equipos (cuyas funciones son desconocidas, y puede que no se puedan saber), seguidas por cifras de coste de esa maquinaria que harían tambalearse al donante medio, y se habla mucho del coste de todo el proyecto.28 El alcance de la misma idea. El estudio de Kelly no indica reconocimiento del problema para discriminar a los donantes de los no donantes porque los dos grupos estaban a casi el mismo nivel en esa variable. La teoría situacional indica que la gente ha de pensar y estar interesada en un deporte, producto, universidad y hospital antes de asistir, comprar o dar dinero. O sea, la teoría sugiere que el reconocimiento del problema no es una condición necesaria de la conducta. Pero el reconocimiento del problema, por sí solo, no es suficiente para que la gente se comporte/actúe, es decir que no es una condición suficiente. El reconocimiento de las restricciones impide que mucha gente se comporte de manera que les hubiera gustado comportarse. Veamos por ejemplo la promoción de deportes. En 1.983, una entrada para asistir a un partido de baloncesto o de hockey profesional costaba unos 12$. Llevar a una familia de cinco
miembros a un partido profesional costaría 60$ más el aparcamiento y los bocadillos y refrescos. A la mayoría de la gente ese precio les impide ir a muchos partidos. Sin embargo, los descuentos familiares o las entradas especiales adquiridas en los supermercados o cadenas de comida rápida, representan una gran diferencia. Esas técnicas promocionales funcionan porque ayudan a eliminar las restricciones, pero sólo si el equipo es lo suficientemente bueno para que a cambio ofrezca entretenimiento. Por lo tanto, en el aspecto práctico esta investigación sugiere que los atractivos promocionales o bien deben estar limitados a la gente que no tiene impedimentos para comportarse de la manera deseada, o indica que debe hacer algo para reducir las restricciones o impedimentos a fin de aumentar el público activo.
Los programas promocionales enfocados a los públicos pasivos A pesar de que hemos sugerido que las campañas para las que un efecto conductual es una necesidad absoluta deberían limitarse a los públicos activos, hay muchas campañas promocionales más cuyo objetivo es el de reformar o iniciar la conducta de los públicos pasivos que tienen poco interés en los temas de la campaña; como la seguridad en las autopistas, los cinturones de seguridad, o la conducción bajo los efectos de las bebidas alcohólicas. Esas son las campañas para las que los objetivos deben ser reducidos a la comunicación (exponer a la gente a la campaña), y a la retención y aceptación del mensaje. Fue el reconocimiento de la naturaleza pasiva de los públicos de estas campañas que condujo a Mendelsohn a llegar a la conclusión, en 1.973, que las campañas de información pueden tener éxito si se abandona el objetivo de la conducta o se limitan a una pequeña parte del público. En el capítulo 6 explicamos el motivo de que los públicos pasivos de baja involucración procesen pero no busquen información.29 Por lo tanto, una campaña de comunicación puede alertar a los miembros de un público pasivo de un problema. Unos cuantos miembros de estos públicos pasivos pueden empezar a buscar información de manera activa después de haber reconocido el problema, y al final cambiar su conducta; exactamente lo que sucedió en la campaña del National Driver Test. La mayoría de los miembros de los públicos pasivos, sin embargo, no se convertirán en miembros
de públicos activos después de retener, o incluso aceptar, el mensaje de una campaña de información pública.
Los efectos de una campaña contra la conducción de vehículos bajo los efectos del alcohol. Grunig e Ipes realizaron un estudio en dos fases de campañas sobre el problema de la conducción bajo los efectos del alcohol que confirmó las conclusiones del párrafo 30 anterior. Conducir bebido había sido el tema de muchas campañas de comunicación, tanto en Maryland como a nivel nacional alrededor de un año antes de la primera fase del estudio Grunig-Ipes en enero de 1.982. Cuando los investigadores entrevistaron a 100 residentes del condado de Prince Georges en Maryland, descubrieron que casi todos encuestados tenían un alto nivel de involucración y de reconocimiento del problema en este tema; aparentemente a causa de las campañas del año anterior sobre el problema. Sin embargo, al mismo tiempo, la mayoría de la gente de la muestra también tenía un alto nivel de reconocimiento de las restricciones. Aproximadamente un mes después de la primera encuesta, los investigadores enviaron a cada uno de los sujetos un conjunto de artículos que se habían publicado en los periódicos locales sobre el tema de la conducción en estado de embriaguez; para reforzar la intensa cobertura de los medios que se había producido desde la primera entrevista. También incluyeron un impreso que los encuestados podían utilizar para pedir publicaciones adicionales sobre el tema, proporcionándoles así una posibilidad de buscar información de manera activa. Dos meses después de la encuesta inicial, los investigadores entrevistaron de nuevo a las mismas personas. El reconocimiento del problema y la involucración seguían siendo altos, pero el reconocimiento de las restricciones no había descendido a pesar de que los artículos enviados hablaban de lo que los encuestados podían hacer para eliminar las restricciones. La gente entrevistada tampoco desarrolló ideas más organizadas respecto a lo que hacer sobre los conductores ebrios, y sólo unos cuantos recordaban el correo que habían recibido. En realidad, sólo una persona envió el impreso de solicitud de más información. En apariencia, la campaña de información tuvo poco efecto adicional después de que elevó el reconocimiento del problema y el nivel de involucración.
Lo que sugiere el estudio. Por lo tanto el estudio explica que el efecto principal que tiene una campaña de comunicación pública sobre un público pasivo es, sencillamente, colocar el problema en la agenda del ese público. Luego únicamente unas pocas personas pasan a otros segmentos de la molécula conductual para construir cogniciones, actitudes y conductas. El estudio Grunig-Ipes, igual que el estudio Kelly sobre obtención de fondos, también demostró la importancia de las restricciones al impedir que la gente pase a través de la molécula hasta la conducta. Si se quiere que la gente se mueva debe hacerse algo para eliminar restricciones, algo como el apoyo interpersonal proporcionados por los grupos organizados. En Maryland, un grupo llamado MADD (Mothers Against Drunk Driving) proporcionó ese apoyo a unas cuantas personas. (Vea lo que decimos del tamaño y cohesión de los públicos en el capítulo 7). O, sugiere el estudio, debe utilizarse la ingeniería y el obligado cumplimiento de las normas o leyes para hacer cambiar a la gente, porque la educación por sí sola no lo hará.
La promoción de productos de baja involucración Sin embargo, existen situaciones en que los públicos pasivos de baja involucración pasarán al segmento comportarse/actuar de la molécula conductual, partiendo directamente del segmento detectar sin el pensamiento organizado y la evaluación que tiene lugar en los segmentos que se encuentran entre estos dos. Estas situaciones de baja involucración exigen una estrategia diferente para la promoción de algunos productos, temas o problemas.31 Si un producto cuesta poco o el consumidor no percibe que una marca de un producto no es muy diferente de otra, el consumidor lo adquirirá, con frecuencia, después de haber oído hablar de él. Ese es el motivo de que los anuncios de televisión funcionen tan bien para los productos de baja involucración como los dentífricos, los enjuagues bucales, o las cremas para el cabello. Cuanta mayor sea la frecuencia con que los consumidores oyen el mensaje, más probable es que recuerden el producto cuando estén en una tienda. Después de comprar el producto el hábito puede instaurarse. Recuerde que la molécula conductual se convierte entonces en detectar... comportarse/actuar... detectar... comportarse/actuar. Algunos consumidores puede racionalizar una compra después de haberla realizado, o sea construir una cognición después del hecho. En cualquier caso, la publicity por sí sola puede ser suficiente para hacer que la gente
adquiera productos de baja involucración, vote por candidatos políticos que se presentan a cargos de menor importancia, o para reconocer los nombre y los atributos de organizaciones que no les involucran. Esa explicación nos dice el motivo de que los globos aerostáticos, los dirigibles, o los actos preparados consigan asiduamente el reconocimiento del nombre (retención del mensaje), seguido de una clase habitual de efecto sobre la conducta. Pero, recuerde, un cambio sin pensar en la retención del mensaje y la conducta sólo se produce cuando el producto o el tema o problema representan una pequeña diferencia para el receptor del mensaje.
LA EVALUACIÓN DE LAS PROMOCIONES Y CAMPAÑAS Los estrategas de campañas promocionales (que casi siempre eligen, como su objetivo a largo plazo, un efecto sobre la conducta de un público) es frecuente que se equivoquen al no medir otra cosa que la conducta para evaluar su campaña. Puede monitorizar cambios en las compras de productos, accidentes de tráfico, delitos menores por conducir ebrio, tomar clases de conducción o el número de ataques al corazón.32 Es importante medir la conducta, pero tal como hemos visto en este capítulo, las medidas de la conducta por sí solas pueden hacer que parezca que ha campaña ha fracasado cuando ha tenido el mayor éxito posible para un público en particular. Por lo tanto, en el caso de las tres clases de campañas promocionales de las que hablamos en este capítulo es importante medir todos los objetivos de los que hablamos en este libro. Y como la campañas promocionales se convierten en simétricas así como asimétricas, es importante medir también la versión coorientacional de estos efectos, descrita en el capítulo 6. Las medidas de todos estos objetivos pueden tomarse de las muestras del capítulo 9.
Aprenda más sobre el marketing A lo largo de este capítulo le hemos dado lo que es, en esencia, un curso breve de marketing y de investigación de marketing, a fin de que pueda entender el subsistemas de eliminación o distribución cuando se pida a las relaciones públicas que lo apoye.
Si trabaja en un sub-campo de las relaciones públicas que incluye o apoya al marketing (como la publicity de producto o las relaciones públicas sin ánimo de lucro) necesitará usted comprender el marketing así como las relaciones públicas. Para ese propósito, le recomendamos fervientemente que busque formación adicional en su escuela o facultad.
NOTAS 1. 2.
3.
4. 5.
6.
7. 8. 9.
10.
11.
12. 13. 14.
Jacqueline Peake, Public Relations in Business (Nueva York: Harper & Row, 1.980), página 5. William Ehling, "Toward a Theory of Public Relations Management: Applications of Purposive and Conflict Theories to Communication Management". Trabajo presentado a la Asociación para la Educación en Periodismo, East Lansing, Mich., Agosto de 1.981. Michael Ray, Advertising and Communication Management (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.982), página 17. William Nickels, Marketing Communication and Promotion, 2ª ed. (Columbus, Ohio: Grid, 1.980), página 15. Dorothy L. Zufall, "How to Adapt Marketing Strategies in Health-Care Public Relations", Public Relations Journal, 37 (Octubre 1.981): 15. "Behind the Scenes with The Goodyear Blimp - Public Relations Ambassador Extraordinaire", PR Casebook 3 (Mayo 1.982): 11-14. "Awakening Interest in a Well-Known Product", PR Casebook 3 (Mayo 1.982): 3-5. "M-M Brings 'Good Things' to GE", Marsteller, Inc./Burson-Marsteller Viewpoint, Marzo de 1.982. Para encontrar una descripción de la manera en que un hospital de Seattle, Washington, integró la obtención de fondos, las relaciones públicas y el marketing, vea Nancy J. Hicks y David T. McKee, "Integrated Strategies: A Successful Approach to Hospital Public Relations", Public Relations Journal, 37 (Octubre 1.981): 14-16. Thomas E. Broce, Fund Raising: The Guide to Raising More Money from Private Sources (Norman: University of Oklahoma Press, 1.979). Robert S. Cole, The Practical Handbook of Public Relations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.98), Capítulo 10. Broce, página 137. Broce, página 137. Stephen Weirheimer, "On Thinking About... The Need for a Case Statement: Part I", Fund Raising Management 9 (Noviembre/Diciembre 1.978): 37-39.
15.
16.
17. 18. 19.
20.
21.
22.
23.
24. 25.
26.
27.
28. 29.
30.
Kathleen S. Kelly, "Pass the Alka-Setzler: How Market Research Eases the Pain of 'Gut-Feeling' Solicitation", Case Currents (Mayo/Junio 1.982): 32-36. William J. Paisley, "Public Communication Campaigns: The American Experience", en la obra de Ronald E. Rice y William J. Paisley (eds.), Public Communication Campaigns (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981), página 15-40. Douglas S. Soloman, "A Social Marketing Perspective on Campaigns", en Rice y Paisley, páginas 281-292. Pueden encontrarse descripciones y análisis detallados de muchas de estas campañas en Rice y Paisley. Para ver una conceptualización teórica del enfoque asimétrico bidireccional a las campañas de comunicación pública, vea William J. McGuire, "Theoretical Foundations of Campaigns Fail", en Rice y Paisley, páginas 41-70. Herbet H. Hyman y Paul B. Sheatsley, "Some Reasons Why Information Campaigns Fail", Public Opinion Quarterly 11 (1.947): 412-423. Raymond Bauer, "The Obstinate Audience: the Influence Process from the Point of View of Social Communication", American Psychologist 19 (1.964): 319328. Harold Mendelsohn, "Some Reasons Why Information Campaigns Can Succeed", Public Opinion Quarterly 37 (1.973): 50-61. Eugene F. McNamara, Tony Kurth,y Donald Hansen, "Communication Efforts to Prevent Wildfires", en Rice y Paisley, páginas 143-160. Lloyd D. Lewis, "Chessie's Safety Express", PR Casebook 3 (Abril 2.982):9-12. Vea por ejemplo, Alfred McAlister, "Antismoking Campaigns: Progress in Developing Effective Communications", en Rice y Paisley, páginas 91-103. Brenda Dervin, "Mass Communicating: Changing Conceptions of the Audience", en Rice y Paisley, páginas 71-87. Kathleen S. Kelly, "Predicting Alumni Giving: An Analysis of Alumni Donors and Non-Donors of the College of Journalism at the University of Maryland", tesis de doctorado, Universidad de Maryland, 1.979. Daniel Lynn Conrad, Techniques of Fund Raising (Secaucus, N.j.: Lyle Stuart, 1.974), página 20. Para ver una línea similar de razonamiento teórico vea Charles K. Atkin, "Mass Media Information Campaign Effectiveness", en Rice y Paisley, páginas 265-279. James E. Grunig y Daniel Ipes, "A Theoretical Anatomy of a Public Communication Campaign". Trabajo presentado a una sesión patrocinadas por la Foundation for Public Relations Research and Education and the Educator's
31.
32.
Section of the Public Relations Society of America en la convención anual de la PRSA. San Francisco, Noviembre de 1.982. Para ver la investigación en apoyo del comentario siguiente, vea Michael L. Ray, "Marketing Communication and the Hierarchy-of-Effects", en Peter Clarke, (ed.), New Models for Communication Research (beverly Hills, Calif.: Sage, 1.973), páginas 147-173. Brian R. Flay y thomas D. Cook, "Evaluation of Mass Media Prevention Campaigns",en Rice y Paisley, páginas 239-264.
LECTURAS ADICIONALES Broce, Thomas E., Fund Raising: The Guide to Raising More Money from Private Sources (Norman: University of Oklahoma Press). Dervin, Brenda, "Strategies for Dealing with Human Information Needs: Information or Communication?" Journal of Broadcasting 20 (1.976): 324-333. Hicks, Nancy J., y David T. McKee, "Integrated Strategies: A Successful Approach to Hospital Public Relations", Public Relations Journal, 37 (Octubre 1.981): 14-16. Kotler, Philip, Marketing for Non-Profit Organizations, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975). Mendelsohn, Harold, "Some Reasons Why Information Campaigns Can Succeed", Public Opinion Quarterly 37 (1.973): 50-61. Nickels, William, Marketing Communication and Promotion, 2ª ed. (Columbus, Ohio: Grid, 1.980). Ray, Michael, Advertising and Communication (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.982). Rice Ronald E., y William J. Paisley Communication Campaigns (Beverly Hills, 1.981).
Management
(eds.), Public Calif.: Sage,
IV TÉCNICAS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS La cuarta parte nos lleva hacia un nivel adicional de la dirección hasta llegar a las habilidades y técnicas de cada día, utilizadas en los programas de relaciones públicas descritas en la tercera parte. Las tres primeras partes del libro se han concentrado en las habilidades directivas y conceptuales que se necesitan para ser un profesional de las relaciones públicas. Ahora la cuarta Parte habla de las habilidades técnicas necesarias para utilizar esas habilidades conceptuales en la práctica.
La cuarta parte, en términos teóricos, le lleva a usted al segmento comportarse/actuar de la molécula conductual que ha sido utilizada como modelo directivo a lo largo de este libro: ... Detectar... Construir... Definir... Seleccionar... Confirmar... Comportarse/actuar... Detectar... La molécula conductual debería dejar claro que una conducta -de ahí la utilización de una técnica de comunicacióndebería ser planificada: construida, definida, seleccionada y confirmada. Así pues, los quince capítulos de esta parte hablan de la manera en que se utilizan las habilidades de comunicación en las relaciones públicas y en los problemas especiales que se dan al utilizar estas técnicas de comunicación. También tratan de la "manera de hacer" la técnica. Los capítulos vinculan asimismo las técnicas de relaciones públicas con los conceptos de dirección de las primera y segunda parte. Nos dicen cuando es apropiado utilizar cada técnica y de la manera de evaluar si la técnica ha conseguido lo que usted quería.
19 LA REDACCIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS En otro de sus muchos gestos inspirados por su interés hacia el público, la Goodall Company ha anunciado que tomará la delantera, una vez más, en la mejora de la comunidad haciendo una donación generosa de material para parques infantiles por valor de 1.000$ a la ciudad, a fin de que los niños pequeños de la urbanización Helmsley, de ingresos bajos, puedan disfrutar durante el verano... La donación de material para parques infantiles es, con toda seguridad, algo que tiene valor como noticia. A la mayoría de los medios les gustaría conceder espacio a la historia, a menos claro está, que se enteraran del acontecimiento gracias a una nota de prensa llena de tanto bombo y publicidad exagerada como "gestos inspirados por su interés hacia el público", "tomará la delantera, una vez más" y "donación generosa". La imagen, sentimentalmente gratuita, de "niños pequeños disfrutando durante el verano", no hace más que aumentar el error. Los redactores jefes de noticias les duelen unas frases tan evidentes y egoístas. En un día aburrido en que no haya mucho trabajo puede que estén dispuestos a corregir esa ofensiva nota de prensa. Pero, puede que no tengan ni el tiempo ni la inclinación. Le corresponde al redactor de la nota de prensa saber qué es lo que busca el redactor jefe o director de la publicación en cuanto a estilo y formato. Conseguir que se publiquen o emitan unas historias válidas como noticias en los medios informativos de la comunidad es una meta importante de relaciones públicas para cualquier organización. No es de extrañar, pues, que la experiencia en la redacción de noticias sea un requisito primordial para un profesional completo y equilibrado. Un estudio realizado en 1.980, con 200 miembros de la PRSA mostró que el 90 por ciento de los profesionales del campo dicen que la redacción básica de noticias es el curso más importante que se exige a un estudiante de relaciones públicas, incluso antes de la introducción básica a un curso de relaciones públicas.1 No todas las técnicas de relaciones públicas exigen la habilidad de la escritura, pero sí la mayoría de ellas. Además, la redacción representa una aptitud crucial en cada uno de los cuatro modelos de la práctica de profesión presentados en la primera parte de este libro.
Muchos de los profesionales que recalcan la importancia de la redacción practican los modelos de información pública o agencia de prensa. Una buena redacción es crítica para los que practican esos modelos cuyo objetivo principal es colocar historias en los medios de comunicación (en los que una redacción oscura no puede tolerarse) o para producir folletos y otras publicaciones. Sin embargo, la redacción es igualmente crítica para los modelos asimétrico y simétrico bidireccional. Los comunicadores persuasivos del modelo asimétrico suelen buscar las motivaciones de los lectores o artificios de redacción que hagan posible la persuasión. Lo que ellos ignoran es el simple hecho de que la gente no puede ser persuadida para que acepte una idea a menos que la entienda; y que una redacción clara es una de las claves para la comprensión.2 En el modelo simétrico bidireccional, la persona de relaciones públicas utiliza muchos canales de comunicación interpersonal. Pero incluso en este modelo, los profesionales se comunican con más frecuencia con sus públicos a través de los medios impresos de difusión, y esos mensajes deben ser escritos. También, generalmente, los mensajes a la dirección respecto a los públicos son escritos como memorándums o informes. Un profesional simétrico bidireccional que quiera que se le entienda (el propósito de este modelo) ha de ser capaz de escribir bien. En capítulo posteriores examinaremos varias categorías específicas de la redacción de relaciones públicas, incluyendo notas de prensa, discursos, anuncios radiofónicos y guiones. Sin embargo, en este punto, es útil dar un vistazo general a las exigencias generales de este campo, incluyendo una objetividad máxima, repaso de las fuentes, implicaciones de largo alcance, consistencia, conseguir el máximo impacto, y consideraciones estilísticas especiales. A pesar de que hablamos con frecuencia de la redacción de relaciones públicas como si fuera un sub-campo por sí sola, hemos de reconocer que la mejor redacción de relaciones públicas se mezcla con el contexto adoptando un estilo y un tono consistentes con el medio elegido para su difusión. El profesional debe aprender a emular el estilo directo de las noticias para una nota básica de prensa, luego cambiar de marcha pasando a un estilo de "artículo de fondo" para una revista, o un tono conservador para el guión de un discurso de bienvenida. En otras palabras, la redacción de relaciones públicas cumple con su cometido cuando la audiencia no deja nunca de pensar "¡Es una buena redacción de relaciones públicas!".
LOS OBJETIVOS DE LA REDACCIÓN En el capítulo 6 perfilamos cinco efectos de la comunicación que pueden servir de objetivos para las relaciones públicas: comunicación, retención del mensaje, aceptación de las cogniciones, formación o cambio de una actitud, y una conducta manifiesta. Debería usted tener presentes estos objetivos cuando escriba, aunque se trate del mensaje de relaciones públicas más sencillo. Sin embargo, recuerde que el efecto más probable de lo que escriba será la retención del mensaje: si redacta usted bien, la gente recordará el mensaje. Luche por conseguir ese efecto, porque los demás no pueden lograrse sólo con la escritura. He aquí los motivos: Comunicación. Usted no puede controlar si la gente se expondrá a su mensaje. Si no lo leen no hay forma humana de que su forma de escribir pueda hacer que lo lean. Aceptación de las cogniciones. Si ha explicado bien la organización y la gente ha retenido su mensaje, será más frecuente que la gente vea a su organización o su conducta de la misma manera como usted la ve. Pero que se retenga su mensaje no siempre significa que lo acepten. A veces, sencillamente, la gente no cree lo que usted dice. Escribir, por sí solo, no cambiará ese hecho. Formación o cambio de actitud. La redacción, por sí sola, tampoco conseguirá este objetivo. La gente evalúa a su organización de manera positiva o negativa por muchos motivos. Una buena forma de escribir les ayuda a basar esa evaluación en una imagen precisa de la organización, pero lo que sucede, a veces, es que sencillamente la imagen no les gusta. Conducta manifiesta. Al contrario de lo que piensa mucha gente, usted no puede cambiar o causar una conducta escribiendo de una manera hábil para atraer unos motivos ocultos. La mayoría de la gente basa su conducta en lo que cree. Usted puede decirles lo que quiere que crean y hagan; ese es el efecto de la escritura. Pero la propia gente es la que decide lo que quiere creer y hacer; la escritura no puede controlarlos. ¿Qué es lo que le dice eso al escritor de relaciones públicas? Le indica que la meta debería ser la objetividad... dar los hechos a la gente, ayudarles a retenerlos, y luego dejarles que decidan por sí mismos la manera en que han de pensar y comportarse.
OBJETIVIDAD MÁXIMA La objetividad suena a algo absoluto: un escritor o es parcial o no lo es, tiene prejuicios o no los tiene. Pero el mejor reportero o redactor jefe de noticias sabe que cada una de las frases es un compromiso. Cada elección de un adjetivo representa un problema en cuanto a dibujar una imagen completamente "exacta" de la verdad. Al reportero novato se le enseña que la objetividad empieza manteniéndose fuera de la historia. En lugar de escribir, "observé una procesión vestida de una forma muy rara fuera del palacio de justicia", lo que sugiere una respuesta basada en los valores personales, se aprende a escribir, "once hombres jóvenes vestidos como los antepasados coloniales subían por las escaleras del palacio de justicia llevando pancartas contra los impuestos". El lector puede decidir si la escena es "rara", o conmovedora, o cualquier otra cosa. Los reporteros pueden mantener sus propias opiniones, pero a menudo se identifican por medio de la inclusión de su nombre. Esta sencilla estratagema tiene el efecto de informar al lector que los ojos y la mente de una persona han filtrado los hechos del artículo. Pero el escritor de relaciones públicas trabaja de manera anónima. Su escritura debe destacar por sus propios méritos, divorciada de la identidad del autor. Para que el lector acepte una información anónima, las palabras y las frases deben tener una evidente autoridad e integridad por sí mismas. ¿De que manera reconcilian los redactores de relaciones públicas la necesidad de credibilidad con la necesidad de ser leales a quien los contrata? Es una cuestión de tener presente a la organización que los emplea a la hora de recoger la información, y luego tener presente al redactor jefe (y por extensión, al lector) a la hora de organizar la información y redactarla para su publicación. En otras palabras, el escritor que está elaborando un artículo para la General Motors sobre nuevos motores es probable que sólo recoja información de las instalaciones, de la investigación y de las pruebas de General Motors, mientras que el reportero de un periódico estaría obligado a entrevistar a los competidores de esa compañía, así como a investigadores independientes y críticos de la industria del automóvil como Ralph Nader. Sin embargo, cuando el escritor de relaciones públicas se sienta a montar el artículo, la información se desarrolla de la misma manera que lo haría el reportero de noticias, buscando primero un aspecto vivaz
para conseguir que los lectores piensen qué clase de coche conducirán al cabo de una década, y luego resumiendo los tipos de propulsión en los que están pensado los ingenieros. Tanto el periodista como el redactor de relaciones públicas se fiarían de los mismos elementos para desarrollar la historia: descripción visual, anécdotas sobre las pruebas realizadas a los nuevos sistemas, citas de ingenieros que conocen las capacidades e inconveniente de los motores probados, y una sencilla estadística que de una idea de los ahorros de coste u otros beneficios de los avances tecnológicos.
REVISIÓN DE LA FUENTE A pesar de las presiones de la fecha de cierre, el material escrito por el periodista se somete a un cierto escrutinio antes de que sea impreso. El redactor jefe lee el trabajo para asegurarse de que el contenido sea completo, esté adecuadamente explicado, libre de libelo, y las fuentes de información citadas correctamente. Luego, un revisor de originales revisa la gramática y los errores ortográficos, comprueba las direcciones y la identificación correcta de las fuentes, intenta remediar cualquier ausencia de claridad que sea resultado del descuido o de una redacción compleja, o sea que hace una corrección de estilo, y finalmente, se asegura de que se ha seguido el estilo del periódico en cuando a cifras, citas, titulares, y puntuación. Es muy raro que un redactor jefe haga una doble comprobación telefoneando a una fuente para verificar un hecho o una cita. Se asume que el reportero tenía claros los hechos básicos. Si la fuente se queja, el remedio puede ser un pequeño aviso de corrección que aparece el día siguiente, o una historia subsiguiente que aclara el asunto. Si los redactores jefe piensan que una ligera inexactitud o énfasis mal aplicado no ha hecho mucho daño, no se hará nada al respecto. El relaciones públicas redactor se encuentra con una realidad diferente. Un profesor lo dijo del modo siguiente: Se considera una violación de la ética periodística que la fuente de una historia revise el original antes de la publicación. Los periodistas no desean hacerse vulnerables a las presiones de la fuente, incluso corriendo el riesgo de no tener los hechos correctos. Por otro lado, en las relaciones públicas, es frecuente que la fuente revise un original escrito. Este es uno de los motivos de que la exactitud en cuanto a los
hechos de las notas de prensa sea muy superior a las historias generadas por los medios informativos; las notas de prensa han sido repasadas por alguien diferente al escritor y que está absolutamente familiarizado con los hechos. La mayoría de profesionales saben por experiencia la vergüenza que esta clase de comprobación puede ahorrarles.3 Por lo tanto, además de la omisión de la aparición del nombre del autor como recompensa, vemos ahora que el orgullo de la autoría del relaciones públicas escritor ha de estar sometida a otra carga, la aprobación de otros que pueden no apreciar una buena redacción. Una de las habilidades interpersonales cruciales que debe desarrollar un profesional de las relaciones públicas es la capacidad de aceptar la crítica de un superior que conoce los hechos técnicos mejor que el escritor, incorporar los cambios necesarios al mensaje, y seguir manteniendo el estilo, interés, e integridad de las palabras a fin de que atraigan a la audiencia de los medios. Para sensibilizar en una organización a quienes no son escritores hacia lo que está usted haciendo, puede ser útil enseñarles modelos de informaciones de los mass media que tiene usted la intención de emular a fin de conseguir espacio en los medios informativos. Un superior que no tenga una imagen mental del producto final puede visualizar un informe técnico árido. Si por otro lado, puede mostrar ejemplos de la clase de "difusión" que está usted intentando conseguir, puede que el superior le conceda la licencia creativa necesaria para escribir un artículo que atraiga la atención de un redactor jefe.
CONSISTENCIA/IMPLICACIONES DE LARGO ALCANCE Las noticias son efímeras. El periodista acostumbra a preocuparse únicamente del ciclo actual de veinticuatro horas de producción de noticias. Si los hechos parecen cambiar mañana, es cuestión, sencillamente, de actualizar la historia "encontrando un nuevo aspecto". El redactor de relaciones públicas no disfruta de este lujo. El acceso a los medios públicos no puede darse por hecho. Y cuando aparece una historia, la impresión que deja en el público puede durar hasta que sea de nuevo el "turno" de que su organización obtenga espacio mediàtico, o hasta que usted tenga otro tema de un nuevo y legítimo interés informativo. El escritor de relaciones públicas debe pasar revista a artículos anteriores sobre la organización, debe determinar la forma en que el público la percibe o percibe al programa,
y luego escribir algo que sea consistente con la manera que pretende que el público lo vea. Los anunciantes hablan de "mantener la posición en el mercado" de un producto. De forma similar, es útil que el redactor de relaciones públicas considere los artículos en los medios de comunicación como una forma de mantener la posición en el mercado de las ideas, o de "volver a posicionar" los programas de la organización, si es necesario. Otro paralelismo entre los anuncios y la redacción de relaciones públicas es la necesidad de consistencia, a fin de recoger los efectos de la repetición. Imagínese que la gente de Coca-Cola dijera una vez "Las cosas van mejor con Cola-Cola" y a la siguiente "Coca-Cola hace que todo sepa mejor". Debe usted trabajar mucho para conseguir que una idea permanezca en la mente del lector después de que haya acabado el acto de recepción del mensaje. Desarrolle un concepto, trabaje la expresión escrita del mismo, y luego utilícela fielmente sin alteraciones. Por ejemplo, el experto en publicity, el director y el presidente del consejo de patronos de un museo han de estar de acuerdo en referirse a la institución en todos los mensajes públicos como "una instalación regional de las artes que sirven a los ciudadanos del área de los tres condados", si quieren implantar la noción de que el museo no pertenece a la ciudad en la que está situado, y no se limita a ser utilizado por las élites culturales. La recompensa llega cuando la organización ve en los artículos y editoriales iniciados por el personal de los medios informativos que la frase ha cuajado como la identificación adecuada. A veces la meta puede parecer sencilla, como asegurarse de que la gente diga "Plan de sistemas de salud" en lugar de meramente "Plan de salud" cuando se refiere a una agencia. Pero la discriminación puede ser sutilmente importante en términos de la capacidad del público para identificar el rol y la contribución de esa agencia. Ha de querer usted utilizar, especialmente, la repetición cuando su análisis de los públicos indique que la gente procesará de forma pasiva en lugar de buscar de forma activa el mensaje que usted ha escrito (vea el capítulo 7). Quien busca información de manera activa tiene tendencia a recordarlo porque necesitan utilizarlo para guiar su conducta. Pero cuando no necesita realmente la información (lo cual es cierto en la mayoría de mensajes de relaciones públicas) no harán nada especial para recordar lo que usted dijo. Ha de repetir usted su mensaje una y otra vez a fin de que no sólo procesen el mensaje, sino que también recuerden algo del mismo.
CONSEGUIR EL MÁXIMO IMPACTO La sencillez frente a la integridad. Ese es, en pocas palabras, el dilema al que se enfrentan los redactores de relaciones públicas cada vez se sientan ante el teclado. La sencillez es vital porque "el sistema de noticias es un proceso incesante de simplificación progresiva y de simplificación exagerada", como ha dicho un asesor de relaciones públicas.4 Al enfrentarse cada día con miles de historias estimables que compiten por la atención, los redactores jefe y los lectores, por igual, lo destilan todo convirtiéndolo en pedazos del tamaño de un bocado: El hospital local tiene un nuevo escáner CAT que salvará muchas vidas gracias un diagnóstico más rápido y mejor. La gente pobre puede obtener ayuda para pagar su alquiler de la autoridad del condado encargada de la vivienda. La fábrica local de montaje de automóviles espera que el aumento de ventas de los mismos de por resultado que se pueda volver a contratar a los trabajadores despedidos. En realidad, cada una de estas historias importantes es mucho más complicada. Como el hospital ha sido designado para albergar el escáner CAT, el estado no le concederá permiso para convertirse en un centro para el análisis y la terapia de cardíacos. Las exigencias de la ayuda para el alquiler que concede el condado son complejas, y puede que sea más ventajoso para los inquilinos con pocos ingresos ahorrarse parte del alquiler por medio de un propietario que haya conseguido la ayuda para la renovación según un programa federal menos conocido. El regreso al empleo total puede ser temporal en el caso de los trabajadores del automóvil, dependiendo de los planes a largo plazo del fabricante para ir eliminando por fases la instalación local. ¿Sencillez o integridad? El relaciones públicas redactor intenta hacer las dos cosas transmitiendo a los mass media una nota de prensa concisa y de fácil comprensión, de unos doce párrafos, que resuma los hechos de una manera que sea legible e interesante (documento 19-1). Y además al reportero o al redactor jefe se le proporciona una dossier
de prensa que incluye documentación que detalla mucho más todo lo específico (vea el capítulo 25). La esperanza es que el medio informativo, una vez que haya utilizado la versión sucinta de la historia, se dé cuenta de la necesidad de un informe en profundidad y utilice el dossier de prensa como antecedente para un artículo del dominical o para una revista. Otra técnica es distribuir la nota de prensa simplificada en una conferencia de prensa en que altos funcionarios de la organización con la experiencia necesaria estén dispuestos a responder a las preguntas más incisivas de la prensa. Si los medios quieren arreglárselas con la versión condensada y concisa, de acuerdo. Si quieren profundidad y amplitud, la oportunidad está a su disposición. -----------DOCUMENTO 19-1 Contacto: Angelo V. Bagivo 201-624-2758 (particular) 201-687-0291 Robert V. Andrews 201-524-6925 (particular) 201-431-1009
PARA PUBLICACIÓN INMEDIATA
New Brunswick, N.J.-- Hoy (Lunes, 29 de Septiembre) se ha colocado la primera piedra para la construcción del Hotel Hyatt Regency y de un centro de conferencias que costará 28 millones de dólares, ante un gran grupo de dignatarios locales, estatales y federales. La ceremonia ha sido otro hito en la revitalización física, económica y social de la Ciudad, espoleada por una sociedad privada, pública y comunitaria conocida como New Brunswick Tomorrow. Richard B. Sellars, Presidente del New Brunswick Development Corporation (DevCo), patrocinador del proyecto del hotel presidió la ceremonia. Los participantes incluían a James E. Burke, Presidente y Director General de Johnson & Johnson; el Fiscal General del Estado John J. Degnan, en representación del Gobernador Brendan T. Byrne, y el alcalde John A. Lynch Jr. La colocación de la primera piedra tuvo lugar en un punto entre las calles Albany y Neilson, que puede considerarse la puerta de acceso al New Brunswick, con el telón de fondo de construcciones por valor de varios cientos de millones de dólares.
Directamente enfrente en Albany Street, se está construyendo la sede central (valorada en 50 millones de dólares) de la corporación mundial de Johnson & Johnson, el fabricante de productos de atención sanitaria. Unas cuantas manzanas más allá, se está construyendo la expansión por valor de 60 millones de $ del Middlesex General Hospital, como centro médico regional y hospital clínico para la Rutgers Medical School, CMDNJ. Una manzana más allá, se está construyendo un proyecto clave para el transporte, la prolongación patrocinada por el Estado de la autopista 18. ---------Pie de foto: El público se entera de los acontecimientos cuando los escritores del departamento de relaciones públicas preparan y distribuyen las notas de prensa. Cuando el líder comunitario de New Brunswick, N.J.. Richard Sellars habló en una conferencia de prensa anunciando los planes para construir un gran hotel nuevo en la revitalizada ciudad, el personal de Development Corporation (DevCo) ya tenía su artículo preparado para distribuirlo a los periodistas. (La foto y la nota de prensa son cortesía de DevCo). ---------------------------------------------------------------UNA CUESTIÓN DE ESTILO Al llegar a este punto, comunicarse con cierto estilo puede parecer una cuestión obvia. Pero no. Una vez que se han solucionado todos esos otros problemas espinosos, la redacción de relaciones públicas, como toda la buena escritura, ha de capturar la atención del lector, avivar la imaginación y la final, esa es la esperanza que se tiene, conseguir la aprobación. Empiece cualquier tarea de escritura identificando a, y luego identificándose con, los lectores. En un anuncio institucional patrocinado por la International Paper Company, el autor Kurt Vonnegut suplicaba a los escritores: Compadeced a los lectores. Han de identificar miles de pequeñas marcas hechas sobre el papel y averiguar inmediatamente su sentido. Han de leer, un arte tan difícil que la mayoría de la gente no lo domina verdaderamente, incluso después de haberlo estudiado desde la enseñanza básica hasta el instituto, durante doce largos años.5 La gente tiene tendencia a leer o escuchar mensajes por una de estas dos razones. A veces, el mensaje tiene relevancia
práctica para ellos. Otras, el mensaje no tiene relevancia, pero si está bien escrito, lo leen porque estimula su interés o curiosidad. Veamos primero la idea de la relevancia. En los términos teóricos del capítulo 7 sobre los vínculos de la organización con los públicos, un mensaje será relevante si habla de algo que tiene un gran nivel de involucración para su lector. Como recordará usted de ese capítulo, hay gente que busca, en vez de limitarse a procesar, la información respecto a cosas que les involucran. ¿Qué involucra a sus lectores? ¿Cómo cambiará sus vidas un suceso? ¿Qué ganarán con ello? Un artículo que presenta un nuevo producto no debería concentrarse en el hecho que la compañía lo "ha anunciado" como marketing del producto. Debería concentrarse en lo que el producto puede hacer por el consumidor: "El trabajo fatigoso y monótono de fertilizar el césped puede reducirse muchísimo con un accesorio repartidor que reparte las bolitas al mismo tiempo que siega el césped. La presentación del aparato GREEN-SPRED ha sido anunciada esta semana por..." Consiguió usted la atención del lector trasladando la historia cerca de su hogar, literal y figurativamente. Mantenga esa atención humanizando la historia. Utilice citas de quienes estén más afectados por el programa o producto que esta promocionando su organización. No deje que parloteen sin cesar; sintetice lo que tengan que decir en una frase breve y memorable, o dos: "Mis clientes acostumbraban a gemir cuando les decía que era tiempo de atacar los dientes de león", dice sonriendo Hy Becker, propietario de una ferretería, "pero el GREEN-SPRED significa que pueden hacer dos trabajos a la vez y no quedar rendidos". Si realmente no hay forma de mostrar la relevancia de su mensaje porque la involucración del lector es baja, debe usted simplificar y alegrar o avivar su escritura. Dividir la información en porciones digeribles hace que el mensaje sea más apetitoso. El escritor puede darse cuenta de que una frase de cuarenta palabras en un memorándum dirigido al jefe tiene el efecto de añadir importancia y una aparente sustancia al mensaje. Pero una frase de cuarenta palabras en un artículo puede ser el desvío, o sea la excusa, que el lector necesita para justificar su regreso al programa de la tele.
Así que, escriba corto. Palabras cortas. Frases cortas. Párrafos cortos... con una larga muy de vez en cuando para que sea más variado. Lea su material en voz alta complica o cuando inserte visual" resultante, que estructural exigida, ayuda al
y puntúe cuando la frase se una explicación. El "alivio complementa la puntuación ojo del lector.
Evite el exceso de mayúsculas. Las organizaciones tienen tendencia a poner en mayúscula el nombre de todos los pequeños subcomités y programas. Los servicios de noticias, en interés de la rapidez y claridad, nos han enseñado a poner mayúsculas sólo a los nombre propios y a los nombres completos de organizaciones. (Consolidated Edison, por ejemplo, pero "consejo asesor de tarifas de Con Ed) en lugar de "Consejo Asesor de Tarifas"). Virtualmente todos los cursos de redacción periodística y de relaciones públicas exigen que los estudiantes utilicen el manual de estilo de la agencia internacional de noticias Associated Press (AP), que indica la forma y el uso de la redacción de noticias. Es obvio que una nota de prensa que sigue las reglas de estilo de la AP complacerá a un redactor jefe... y se incrementarán sus posibilidades de ser utilizada en los medios informativos. Cuando haya escrito usted lo suficiente, no tenga miedo de acabar de una forma limpia y rápida. Como ésta.
LA EVALUACIÓN DE SU ESCRITURA Mucha gente cree que escribir es un arte... que no puede ser evaluado. No se deje engañar. Como el objetivo principal de escribir es la retención del mensaje, usted puede evaluar su propia redacción dejándola aparcada durante unos cuantos días y luego volviéndola a leer. ¿Ha retenido usted su propio mensaje? ¿Entiende usted lo que quería decir? Pídale a otra persona que lea lo que ha escrito usted y que le diga qué es lo que ha dicho usted. Quedará sorprendido de ver con cuánta frecuencia la otra persona no consigue retener el mensaje. Si quiere usted utilizar elementos formales de evaluación, vea el capítulo 9 sobre la investigación de evaluación. Los tests de legibilidad que aparecen allí le ayudarán a determinar si ha escrito usted con la sencillez suficiente para su audiencia. Es probable que encuentre que la técnica de la parada señalada (SST) sea la más útil para evaluar su
estilo de escritura. Es cuando usted u otra persona lee lo que usted ha escrito, y siempre que usted o el lector cree que ha de pararse, usted o esa persona anota el motivo que le hace detenerse (confusión, necesidad de volver a leerlo, o no estar de acuerdo). Se trata de una técnica excelente para descubrir lo que sucede en la mente del lector (o en su propia mente). Los motivos que se dan para detenerse le ayudarán cuando reescriba o corrija su trabajo. Recuerde este axioma: Los buenos escritos no están meramente escritos... están re-escritos. NOTAS 1. 2.
3.
4.
5.
Mike Shelly, "PR Professionals Pick News Writing as Priority Course", Journalism Educator (Enero 1.981):16. Vea por ejemplo, Richard E. Petty, Thomas M. Ostrom, y Timothy C. Brock (eds.), Cognitive Responses in Persuasion (Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1.981). John S. Detweiler, "Public Relations Writing Is Different". Trabajo presentado a la Asociación para la Educación en Periodismo, Boston, 1.980, página 16. Richard S. Detwiler, "Executives Make 10 Great Mistakes Mis-Coping with News", Public Relations Journal (Diciembre 1.975): 17. Kurt Vonnegut, "How to Write with Style", se pueden obtener separatas en la International Paper Company, Dept. 5-T, P.O. Box 900, Elmsford, N.Y., 10523.
LECTURAS ADICIONALES Douglas, George A., Writing for Public Relations (Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1.980). Flesch, Rudolf, The Arte of Readable Writing (Nueva York: Harper & Row, 1.974). Gunning, Robert, The Technique York: McGraw-Hill, 1.968).
of
Clear
Writing,
(Nueva
Newsom, Doug, y Tom Siegfried, Writing in Public Relations Practice (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1.981). Strunk, William, y E.B. White, The Elements of Style, 3ª ed., (Nueva York: Macmillan, 1.979). Zinsser, William, On Writing Well (Nueva York: Harper & Row, 1.976).
20 NOTAS DE PRENSA Cuatro miembros de la dirección acaban de ser nombrados vicepresidentes. Esto tiene valor de noticia para los lectores de semanarios de las diversas comunidades suburbanas donde vive cada uno de los altos funcionarios. También es de interés para los que están al tanto de su campo profesional por medio de una revista bisemanal del ramo. Su compañía ha contratado a una nueva agencia de publicidad para preparar el lanzamiento de una nueva línea de productos. Los columnistas de publicidad del ramo querrán enterarse de ello, y los productos también deberían aparecer en los medios públicos. Los planes para modernizar su fábrica significan contratos rentables de construcción para muchas otras empresas del área; algo que será una noticia importante en la revista de la Cámara de Comercio regional. Otras ocasiones para emitir comunicados de prensa incluyen: Hitos, como aniversarios de la existencia de la compañía, el cliente un millón, o la celebración del décimo aniversario de la introducción de un producto o servicio de éxito. Nuevos ahorros o maneras de economizar, como la institución de un programa de conservación de energía o de reciclaje, o la consecución de metas de productividad. La selección de la compañía por otra institución o una agencia gubernamental para producir un componente o atender a un nuevo programa. Que a la compañía o a sus empleados se les otorguen premios a consecuencia de algún logro. También que los directivos u otros empleados hayan acabado programas de formación. Las opiniones de altos dirigentes de la compañía respecto a la economía, legislación pendiente que afecta a los negocios, u otros temas públicos en los que la empresa tiene un interés. Los resultados de la investigación.
El anuncio de un concurso. La lista podría ser virtualmente infinita... y hasta ahora sólo incluye buenas noticias. Es obvio que también puede ser útil para emitir una nota de prensa si despide usted a cuatro vicepresidentes, pierde un contacto que era casi seguro, decide cerrar una fábrica en lugar de modernizarla, o si su fábrica se incendia completamente y el jefe de bomberos dice que ha sido por culpa del almacenamiento inadecuado de materiales combustibles.
En época de vacaciones, la Seagram Company distribuye un comunicado tipo artículo en el que describe la manera de aprovisionar un bar para agasajar a grandes grupos de gente, junto con una fotografía que representa el entorno ideal (con productos Seagram en lugares muy visibles, por supuesto). Cualquier compañía involucrada en la alta tecnología es probable que pueda preparar un panel de sus científicos e ingenieros para que predigan como será el futuro dentro de una década o un siglo, lo que da por resultado un artículo fascinante que interesará al redactor jefe del periódico del domingo.
Los redactores jefe confían en los comunicados Algunos redactores jefe dicen que nunca miran los montones de folletos gratuitos que cruzan por su mesa cada día.1 Pero habitualmente, incluso las organizaciones de noticias más grandes, clasifican los comunicados que ofrecen pistas, ideas, datos, u otros puntos de partida para los reporteros de su nómina, que los reunirán y escribirán una historia según su propio estilo. Es algo rutinario que ciertas columnas en casi todos los periódicos se montan recortando y pegando notas y comunicados de prensa: promociones de negocios, actividades del personal militar, actos culturales y del espectáculo. De manera similar, muchas de las notas cortas del "tablón de anuncios" sobre reuniones y actos sociales que publican los periódicos y emisoras locales de radio les llegan como notas de prensa.2 La mayoría de pequeños periódicos diarios y semanales con recursos limitados, para llenar sus columnas, dependen mucho de las noticias y artículos que les proporcionan los gobiernos, las instituciones educativas, las asociaciones industriales y comerciales. Análogamente, los periodistas de las emisoras de radio reciben materiales grabados procedentes de los departamentos de relaciones públicas, y tienen los números de teléfono de sistemas de "alimentación diaria" que les permiten grabar un minuto o más de
información de "cita en vivo" procedente de los portavoces de diversas organizaciones. (Vea el capítulo 22). La cantidad de información que aparece en los medios y que tiene sus orígenes en las notas y comunicados de prensa no puede ser menospreciada. Después de observar las consideraciones directivas relacionadas con el uso de las notas de prensa, examinaremos el formato de la nota de prensa standard. Luego examinaremos la diferencia entre las notas impresas y las emitidas, la cuestión de programar temporalmente una nota, y la forma de presentarla.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS A lo largo de todo este libro hemos insistido en que las técnicas de relaciones públicas no deberían utilizarse a menos que haya una razón directiva sólida para su utilización. Las notas de prensa tienen tendencia a ser el artilugio más excesivamente utilizado, porque los profesionales es frecuente que las escriban cuando no saben qué otra cosa hacer. Veamos algunas de las cosas en que debería usted pensar antes de escribir una nota de prensa. El modelo de relaciones públicas Recordará usted del capítulo 2 que la nota de prensa se originó en la segunda mitad del siglo XIX, cuando el modelo de agencia de prensa estaba en su apogeo y el de información publica se estaba desarrollando. Incluso hoy en día, los que practican estos dos modelos consideran que la nota de prensa es su herramienta principal, y a menudo la única. Los que practican los modelos asimétrico y simétrico bidireccional también utilizan las notas de prensa pero lo hacen de una manera más selectiva. Sea cual sea el modelo, asegúrese de que existe una buena razón para comunicar un mensaje antes de emitir una nota de prensa.
Objetivos ¿Existe, realmente, una buena razón para que sus públicos sean expuestos a su mensaje y lo retengan? ¿La comunidad necesita, de verdad, saber por ejemplo que a un empleado se le ha dado un premio por 25 años de servicio? ¿Son los medios de comunicación de masas el mejor modo de comunicar ese hecho? Si todas las respuestas son un sí, piense en los dos primeros objetivos relacionados en el capítulo 6. El primer
objetivo de su nota es comunicarse con miembros de un público. Para conseguir ese objetivo, su nota debe pasar primero por los gatekeepers y ser colocada en la agenda de los medios. (Del capítulo que habla de las relaciones con los medios recordará usted que los investigadores de la comunicación perciben ahora al "establecimiento de la agenda" (agenda-setting) como el efecto principal de los mass media). Para conseguir colocarse en la agenda de los medios su nota debe satisfacer los estándares periodísticos. Eso significa que debe ser escrita a fin de que sea clara, completa e interesante.
¿Qué programas? La mayoría de los programas especializados de relaciones públicas de los que se habla en la tercera parte utilizan las notas de prensa como parte de las relaciones con los medios. La gente de asuntos públicos y de relaciones con el gobierno anuncian las posturas de sus compañías por medio de notas de prensa que se envían a medios que sirven a públicos activistas como el boletín del Sierra Club para los ecologistas. La mayoría de noticias financieras se distribuyen por medio de notas de prensa. Además, muchas organizaciones envían también copias a sus propios empleados de las notas que proyectan distribuir a la prensa, a fin de tenerlos informados de las noticias de la organización. También pueden distribuirse separatas de notas publicadas de forma interna para crear buenas relaciones con los empleados.
Conducta de comunicación de los públicos El que el publico objetivo de una nota sea más probable que busque de forma activa la historia que resulta o la procese de forma pasiva, depende principalmente de la clase de medio a que va dirigida la nota. Para la mayoría de la gente, los periódicos de circulación general, la radio y la televisión tienden a contener, principalmente, información de baja involucración.3 Los lectores de publicaciones comerciales y otros boletines y revistas especializadas tienden a buscar información de forma activa en esos medios. Por lo tanto, su historia allí puede ser más directa; puede que en realidad pareciera aburrida a los que no están involucrados en el tema. Una historia respecto a un nuevo camión cisterna, por ejemplo, interesará a los lectores de la revista Modern Bulk
Transporter sin importar para nada la manera en que esté escrita.
El coste en tiempo y dinero A las notas de prensa se las llama con frecuencia publicidad gratuita porque la persona de relaciones públicas no ha de pagar por el espacio en los medios. Sin embargo, producir una nota de prensa lleva tiempo y ese coste debería tenerse en cuenta cuando decida usted escribir una. ¿Está justificado el coste del franqueo? ¿Su tiempo no estaría mejor invertido en una nota o técnica diferente? La oportunidad temporal es crítica. Por lo tanto, las técnicas de presupuesto temporal del capítulo 8 -Diagramas de Gantt, PERT, método del camino crítico- pueden ayudarle a asegurarse de que su nota llega en el mejor momento posible.
Evaluación Averigüe si sus dos objetivos principales, comunicación y retención del mensaje, han sido satisfechos. Utilice un servicio de recortes o compruebe usted mismo los media para ver si sus notas de prensa han sido utilizadas. Compare las notas que los medios sí que han utilizado con los de usted que no utilizaron. Pregunte al redactor jefe porque no utiliza sus notas. De vez en cuando, utilice los estudios formales de índice de lectura y de retención de los que se habla en los capítulos sobre investigación de evaluación y relaciones con los medios.
LA NOTA DE PRENSA Una pequeña empresa de electrónica estaba orgullosa de su membrete, impreso en un grueso papel de hilo de color crema, con tinta de color borgoña. Los altos funcionarios de la empresa estaban relacionados de arriba a abajo en el papel de carta, y en medio de la hoja estaba tramada la débil imagen de un ordenador. Era suficiente para hacer que el receptor de una carta se quedara bizco. Cuando una persona de relaciones públicas nada sofisticada decidió utilizar el papel de carta para transmitir notas de prensa, consiguió que los redactores jefe lo vieran todo de color rojo. Lo ideal es que una nota de prensa se prepare de forma que el redactor jefe de noticias pueda pasarla rápidamente a alguien de la redacción para que realice una ligera corrección de estilo. Luego, la mesa de redacción escribe
rápidamente un titular en el espacio en blanco que se ha dejado disponible en la parte alta de la primera página. Los locutores de radio prefieren una nota concisa de una página, y escrita preferiblemente en grandes letras mayúsculas, a fin de que puedan marcarla rápidamente para leerla cuando están en antena. El dossier de prensa de la Northwest Orient Airlines (documento 20-1) está hecha con buen gusto y la foto del director general aumenta las probabilidades de que se utilice el comunicado de prensa. Pero dése cuenta de que el comunicado en si mismo es un modelo de sencillez. Utilice la siguiente lista de comprobación para evaluar un comunicado o nota de prensa.
---------------------------------------------------------COMUNICADO DE PRENSA NORTHWEST ORIENT LA NORTHWEST AIRLINES VA A AÑADIR CUATRO CIUDADES EUROPEAS MAS A SU PROGRAMA TRANSATLÁNTICO DE 1.980 Minneapolis/St.Paul -- Cuatro grandes ciudades europeas más --Oslo, Hamburgo, Shannon y Londres—- se añadirán a la programación transatlántica de 1.980 de la Northwest Airlines, anunció hoy la compañía. El programa de la Northwest para el verano de 1.980 en cuanto a los vuelos transatlánticos se llevará a la práctica en cuatro fases: -
El 27 de Abril de 1.980, la Northwest inaugurará los vuelos 34 y 35 entre Boston y Shanonn con un vuelo semanal sin escalas de un 747 (los martes) en cada dirección. Además, la Northwest inaugurará los vuelos 38 y 39 entre Nueva York y Shannon con dos vuelos semanales sin escalas con un 747 en cada dirección (los martes y los sábados).
-
El 29 de Mayo de 1.980, la Northwest incrementará su servicio entre Boston y Shannon con un vuelo semanal sin escalas a tres vuelos semanales sin escalas (martes, jueves y viernes). - sigue -
--------------------------------------------------------------Pie de foto: M.J. Lapensky Presidente y Director General Northwest Orient Airlines
-------------------------Pie de fotos Los comunicados de prensa emitidos por la Northwest Orient Airlines están encabezados por el logotipo de la compañía en color rojo. El dossier de prensa repartido cuando la Northwest inauguró cuatro nuevas rutas transatlánticas incluía un comunicado para todos los propósitos, perfiles de los altos funcionarios de la compañía, una historia de la compañía, varias fotografías, así como ejemplares del informe anual y de la revista de la empresa que se reparte en vuelo. Northwest no pone el nombre del contacto en el comunicado, ya que prefiere que las preguntas lleguen a cualquiera que esté de servicio en la línea de la "oficina de información" de la sede central. (Cortesía Northwest Orient Airlines). --------------------------------------------------------------La lista de comprobación de las notas de prensa 1. Imprima sólo en una cara de papel blanco. Es preferible utilizar una impresión de alta calidad a pesar de que el duplicador de tinta de color púrpura también es aceptable. Si sólo hay que distribuir uno o dos ejemplares de un comunicado, deberían hacerse unas buenas fotocopias del original mecanografiado. 2. El doble espacio es la norma para el material de noticias, y no es infrecuente el espaciado triple. A fin de ahorrar dinero a los contribuyentes, hay agencias gubernamentales que escriben los primeros párrafos a doble espacio y los siguientes a un solo espacio, siguiendo la teoría de que una persona de la redacción volverá a trabajar, de todos modos, la información. Hacer que el comunicado ocupe una sola página también permite al redactor jefe ver toda la información de una sola ojeada. 3. Utilice un tipo de letra estándar y claro en su ordenador. Es preferible la impresión en láser o chorro de tinta.
4. El título de la parte superior de la página puede ser característico pero no debería ser abigarrado. Debe ocupar aproximadamente una quinta parte de la página y acostumbra a incluir: a. b.
c. d.
La palabra NOTA DE PRENSA en grandes y sencillas letras de color negro. La expresión "Para ser comunicado inmediatamente", escritas a máquina, o si fuera necesario una fecha de difusión como "Para ser difundido a las seis de la tarde (hora oficial del este) del viernes 23 de Octubre". Si quiere indicar que hay que emitirlo a tiempo para los periódicos de la mañana y la radio de la hora en que conduce la mayoría de la gente, diga: "Para ser difundido no antes del martes 3 de Mayo a las 6 de la mañana". (Más adelante en este capítulo hablaremos de lo apropiado que es esta clase de "embargo"). El nombre, dirección y número de teléfono de la persona de contacto para información adicional. (Opcional). La fecha y número de serie del comunicado, que es útil en situaciones en que una oficina de relaciones públicas genera varios comunicados o notas de prensa cada día o semana. Esto facilita una referencia rápida cuando los periodistas o editores llaman solicitando información adicional o aclaraciones.
5. Un titular de muestra. A veces el titular de muestra es utilizado por un periódico, por lo que debería ser sencillo, directo y escrito en voz activa: WHEELING STEEL NOMBRA A LOCKE PARA DIRIGIR LA FUNDICIÓN DE PITTSVILLE Sin embargo, lo habitual es que los redactores jefe de los periódicos redacten un titular para que cumpla sus propias especificaciones, así que la muestra es primordialmente una forma de resumir el punto principal del comunicado. Si no se proporciona un titular, deje aproximadamente una cuarta parte de la página en blanco, para dejar espacio para que el redactor jefe escriba uno. A menudo, la decisión se si se va a utilizar o no un comunicado que tiene un valor informativo marginal puede residir en la facilidad con que puede ser procesado por el editor. 6. Inicie la historia con una línea denominada de fecha, que ya no lleva la fecha sino simplemente el nombre de la ciudad de donde procede la noticia. Aunque muchos periódicos pasarán el nombre de la ciudad al cuerpo de la historia, otras siguen prefiriendo la línea de fecha. Hay
organizaciones que utilizan las mayúsculas para los nombres de las ciudades mencionadas en todo el artículo, no porque aparezcan de esa manera en la impresión final, sino a fin de destacarlos para los redactores que ojean los comunicados buscando nombre y lugares locales. La organización que esté alerta puede incluso doblar un comunicado y marcarlo con tinta roja de tal forma que la mención de Bellville en la segunda página de una lista de ascensos y nombramientos o premios salte a la vista del redactor jefe del semanario Bellville Bugle. 7. Deberían utilizarse siempre las marcas y símbolos estándar de corrección de los periódicos. Utilice el Associated Press Style Manual.5 Si el comunicado tiene más de una página, la palabra "sigue" debería aparecer en la parte baja de cada página, excepto en la última. Un signo de final como "30" o "#" indica que no hay más páginas. La segunda página y las sucesivas deberían estar "marcadas" en la parte superior de la manera siguiente: PROMOCIONES - añada una PROMOCIONES - añada dos La palabra de marca ("Ascensos" en este caso) se selecciona del primer párrafo de la historia y es la clave del aspecto más importante de la noticia.
NOTAS DE PRENSA PARA SER EMITIDAS POR LA RADIO Ya hemos visto que las exigencias de la radio difieren de las de los medios impresos. La radio tiene unas exigencias mucho más rígidas en cuanto a espacio/tiempo que la prensa. Las noticias acostumbran a tener sólo unas pocas frases. He aquí las exigencias del comunicado para su emisión por radio: Escriba toda la información en grandes para facilitar su lectura.
letras
mayúsculas
Haga que el comunicado no tenga más de 200 palabras, que viene a ser alrededor de un minuto de tiempo de lectura. Utilice párrafos cortos; puede ser útil escribir cada frase como un párrafo separado.
5
En nuestro país, son útiles los libros de estilo de la mayoría de medios de comunicación, como el de El País (N. d. E.)
Separe las oraciones, o las partes de frases largas con puntos suspensivos (...) para dar una indicación al comentarista radiofónico de donde debería hacer una pausa o respirar. Evite las contracciones, las palabras difíciles de pronunciar, las abreviaturas, o cualquier otra cosa que pueda trabar la lengua. Proporcione ayuda de pronunciación entre paréntesis, inmediatamente después de cualquier palabra o nombre no familiar: Tomas Arguea (toe-MAS ar-GWAY-ah). Fíjese como se indica la sílaba acentuada. No ponga nombres, cifras, u otra información crítica en la fase u oración de apertura. La primera frase debería ser un "índice" de la historia para el oyente y llamar la atención citando el tema general: Incorrecto:
El Director Delegado de Finanzas, Hiram Williams, presentó hoy un presupuesto de 4,2 millones de dólares al pleno municipal...
Correcto:
El funcionamiento de la ciudad costará menos el año próximo. Un presupuesto de más de cuatro millones de dólares ... etc.
Tenga un portavoz Una de las cosas que pueden "vender" un comunicado a la radio es la disponibilidad de un portavoz que esté dispuesto a ser entrevistado por teléfono. En la parte baja del comunicado o en una página adjunta, indique si la persona que se cita en la nota de prensa está "disponible para ser entrevistada por teléfono" y dé el número de teléfono. Asegúrese de que al portavoz le hayan dado un ejemplar del comunicado y un esbozo del material del que puede hablarse en la entrevista. Es típico que un reportero de la emisora de radio realice la entrevista en unos pocos minutos, utilizando el sistema electrónico de emisión por teléfono. Si su fuente puede aparecer en un programa de entrevistas de la radio o la televisión o en un programa de asuntos públicos, añada una breve nota al comunicado resumiendo la experiencia y disponibilidad del portavoz, e incluya su propio número para que pueda usted cuidarse de la aparición.
LA OPORTUNIDAD TEMPORAL DE LAS NOTAS DE PRENSA Cuando se produzca un acontecimiento importante, o cuando algo vaya a tener valor como noticia sólo durante un día, puede tener que telefonear a los redactores jefe locales y enviar un mensajero para que lleve un comunicado "perecedero" a los medios. Sin embargo, lo más corriente es que haya tiempo suficiente cuando se presenta un comunicado de prensa, especialmente si va acompañado de fotografías. Sólo cuando haya usted alertado por adelantado a un redactor jefe o a un periodista, es probable que consiga colocar una noticia importante en el periódico o en antena con una anticipación de menos de un día. Eso significa que hay que prever un acontecimiento que tenga un valor positivo de relaciones públicas. Debe concederse mucho tiempo para prepara el comunicado y realizar las fotografías. Planifique por lo menos dos o tres días para la entrega por correo, a menos que el comunicado sea lo suficientemente importante para ser entregado por mensajero. Luego deje que los medios tengan dos o tres días para procesar el material.
La utilización de un "embargo" A fin de que los medios tengan la información en sus manos en el momento adecuado, puede ser necesario divulgar los hechos antes de que su organización desee que se distribuyan. Los nombres de los ganadores de becas o concursos, que estén destinados a ser anunciados en una cierta fecha, deben ser proporcionados a los periódicos con tiempo anticipado si la larga lista de nombres, direcciones y ciudades de procedencia va a ser compuesta en tipografía. Los dibujos y los diagramas que representan los planos para una nueva fábrica y su impacto en la comunidad han de estar pronto en las manos del departamento artístico del periódico a fin de que pueda tener listas unas ilustraciones adecuadas el día en que se anuncie la expansión al público en una conferencia de prensa. En esta clase de situaciones, el mass media sabe que el que prepara el comunicado o nota de prensa la "embargará", lo que significa que el material llevará una fecha de difusión, y se espera que los medios retengan la información hasta ese momento. Cuando utilice el embargo, el departamento de relaciones públicas ha de ser extremadamente sensible a las exigencias de todos los medios.
Un embargo razonable que la mayoría de los medios estarían de acuerdo en respetar sería la difusión a las 6 de la mañana, lo que significa que el comunicado podría aparecer en todos los periódicos de la mañana y ser incluido en las emisiones de radio a la hora en que la mayoría de gente va a trabajar en su coche. Un embargo para casi cualquier hora del día es aceptable cuando el comunicado de prensa está basado en el texto de un discurso, siempre que se deje claro que el tiempo de difusión coincide con el momento preciso en que el orador aparecerá ante la audiencia. De manera similar, un embargo hasta el "15 de Septiembre" de los resultados de un estudio de investigación es comprensible cuando el comunicado indica que los descubrimientos se presentarán en una conferencia que se celebrará en esa fecha. Desafortunadamente, algunas organizaciones asignan, de manera arbitraria, fechas de divulgación sin razón aparente. Los medios de comunicación pueden ignorar esa clase de embargo o, lo que es más probable, limitarse a tirar el comunicado a la papelera.
Puede que sea necesario realizar la entrega a mano Algunos comunicados exigen una manipulación extraordinaria. Cuando los anuncios de grandes cambios de personal significan que habrá personas que ganarán mucho y otras que perderán mucho dentro de la organización, no es nada raro que el jefe del departamento de relaciones públicas redacte y reproduzca, personalmente, el comunicado de prensa, lo guarde para su seguridad, y lo entregue en mano a los medios informativos cuando tenga noticias del director general de que las partes afectadas ya han sido notificadas. De manera similar, en situaciones de crisis, como cuando el gobierno acusa a una compañía de actos ilícitos, o cuando un accidente destruye una instalación y ocasiona daños a las personas, las reglas cambian. La prensa se presenta a las puertas de la organización y el jefe de relaciones públicas debe montar una sesión informativa para la prensa y emitir una declaración. Los hechos subyacentes y la esencia de la declaración deberían estar a punto para ser distribuidos bajo la forma de un comunicado de prensa emitido allí mismo: Un portavoz de la Acme Rubber Products Company negó hoy los cargos de que la empresa había llegado a acuerdos de fijación de precios. El director de relaciones públicas Carl Baker convocó una conferencia de prensa en la fábrica principal de Fordam Road y distribuyó información que demuestra que Acme ha emprendido una
competencia vigorosa por su cuota de mercado aproximada del 25 por ciento, en equipos de submarinismo. Nos hemos centrado principalmente en los medios de comunicación diarios. Excepto para las publicaciones semanales comerciales, que funcionan de forma muy parecida a los periódicos, la mayoría de revistas tienen plazos de entrega de dos o tres meses, en lugar de días o semanas. Los comunicados respecto a nuevas líneas de productos o material de temporada deben prepararse con mucha anticipación si es que van a ser útiles para las revistas.
LA PRESENTACIÓN DE LAS NOTAS O COMUNICADOS DE PRENSA Si su comunicado de prensa está enfocado a todos los medios del área, puede encontrar las direcciones en listines o guías estándar, como el Editor and Publisher Yearbook en el caso de los periódicos y el Broadcasting Yearbook en el caso de las emisoras de radio y televisión.6 Dirija el comunicado al "Redactor Jefe" o "Director" en el caso de los medios impresos y al "Director de Noticias" en el caso de los medios de difusión. Sin embargo, a causa del gran volumen de los comunicados, es útil, siempre que sea posible, dirigir el comunicado de una forma más concreta. En la mayoría de periódicos diarios, el director supervisa el funcionamiento diario de la redacción, y el editor de local se ocupa de la cobertura local. Vale la pena comprobar el anuario donde encontrará listados de los redactores jefe especializados. Si su noticia pertenece a la sección de negocios, envíela al redactor jefe de negocios. O puede ser que su comunicado tenga mejor fortuna en la página de educación o en la dedicada a las mujeres. Es útil estar familiarizado con la publicación.
Cuándo hay que ser selectivo Lo habitual es que ponerse en contacto con los medios de manera personal no le ayude de forma particular, si su comunicado es uno de rutina que está siendo enviado a docenas de destinatarios. Si es selectivo y lo envía sólo a un grupo de medios con un interés particular en la historia, o si ha dedicado tiempo a la preparación de un artículo especial o fotografía para cada periódico, es útil que avise al redactor jefe por teléfono del material "exclusivo" que va a recibir. Con el tiempo, el redactor jefe llegará a 6
En España se publica, entre otros, la Agenda de la Comunicación, que edita el ministerio competente en la política de comunicación del gobierno central.
reconocer y apreciar las ocasiones en que usted le proporcione un material que sea diferente del que los medios están recibiendo en general. Analice siempre los beneficios de los envíos selectivos por correo de los comunicados. Los artículos sobre gente o programas de su organización pueden obtener un trato mejor si el redactor jefe se da cuenta de la exclusividad. Por otro lado, los anuncios de rutina deberían ser enviados a todos los medios por igual a fin de que el nombre de su organización se mantenga en la mente de todos los públicos y todos los editores. El director de relaciones públicas de una instalación turística de verano dirigida por el Estado, por ejemplo, envía el mismo comunicado a todos los periódicos, pero selecciona diferentes fotos y poses de las celebridades estelares para que las utilicen los diversos medios competidores. De esa forma, ningún director de un periódico diario de la tarde desecha la foto, ni el comunicado adjunto a ella, sencillamente porque la misma foto no ha aparecido en los periódicos de la mañana.7 Dése cuenta de que el papel del "material gráfico" fotografías, tablas, gráficos o diagramas- para “vender” un comunicado de noticias no puede ser infravalorado. Vea el capítulo 27 donde encontrará información sobre la manera de preparar fotografías y sus pies de foto para su presentación junto con el comunicado impreso.
LA UTILIZACIÓN DE LOS SERVICIOS TELEGRÁFICOS DE NOTICIAS La distribución de los comunicados o notas de prensa implica que hay que mantener mailing actualizado. Como hemos visto antes, el Editor and Publisher Yearbook y los listines de medios regionales son útiles para encontrar las direcciones de periódicos diarios y semanales, pero los nombres de los directores de departamento que aparecen en esos directorios pueden quedarse anticuados rápidamente. ¿Y qué pasa si un comunicado enviado a un redactor jefe concreto se queda en el cesto de documentos recibidos hasta que ya ha pasado su fecha de utilidad, simplemente porque esa persona está de vacaciones?. Además, el departamento de relaciones públicas se enfrenta a otro problema frecuente que es que el servicio, cada vez más caro, del U.S. Postal Service, es cada vez menos fiable.
7
Lo expuesto puede aplicarse a las ediciones on-line de los periódicos, ya que actualizan continuamente sus ediciones (N. d. E.)
En el caso del departamento de relaciones públicas que envía periódicamente comunicados de prensa con "valor en cuanto al tiempo", la respuesta puede ser la utilización del servicio telegráfico de noticias de relaciones públicas, o de un servicio regional como el Southeastern Press Relations Newswire, que atiende a doce estados del sur.
Cómo funciona el servicio A cambio de una cuota, el RP Newswire y los diversos servicios telegráficos de noticias regionales procesan los comunicados de prensa de su organización para que sean transmitidos electrónicamente a terminales de ordenador y/o teletipos de alta velocidad de muchos de los principales medios de noticias y de negocios. Sus noticias pueden ser transmitidas al Servicio de Noticias de relaciones públicas por mensajero, telex, fax, o dictadas por teléfono. Pueden ser retenidas para su transmisión en un momento determinado, o, si tienen un valor instantáneo de noticia, saldrán inmediatamente. El comunicado puede ser distribuido a todos los medios o sólo a publicaciones especializadas. El servicio especial de noticias de relaciones públicas, Investors Research Wire, transmite noticias referidas a corporaciones de propiedad pública, a bancos, empresas de inversiones, y publicaciones financieras. La transmisión instantánea y simultánea de esta clase de noticias por medios electrónicos ayuda a satisfacer las exigencias de la "divulgación oportuna" de la que se habla en el capítulo 10 y en el 17.
El vínculo de la recuperación de la información Los comunicados de noticias distribuidos por medio del RP Newswire también pueden convertirse en parte de una base de datos almacenados por ordenador utilizada para recuperar información por los investigadores de relaciones públicas, los medios informativos, y publicaciones especializadas de negocios e industriales. La base de datos NEXIS es un servicio de recuperación de noticias que incluye una reserva de la información aparecida en el Washington Post, Newsweek, Congressional Quarterly, la Associated Press, RP Newswire y muchos otros servicios y publicaciones. Gracias a la utilización del servicio, un investigador es capaz de pasar revista no sólo noticias y hojas de hechos respecto a una organización, sino también a los propios comunicados de noticias y declaraciones de una organización respecto a su oferta de acciones, nuevos productos,
decisiones directivas, o planes de expansión. El presidente de RP Newswire ha destacado una característica especialmente atractiva de NEXIS: el almacenamiento de un comunicado de prensa en el sistema de recuperación de noticias es análogo a la publicación. En otras palabras, incluso aunque ningún medio imprimiera la historia, sigue estando a la disposición de los investigadores.4 Está claro que la era de la informática ha proporcionado unos usos nuevos y ampliados al tradicional comunicado o nota de prensa de relaciones públicas.
LA ULTIMA PALABRA La última "gracias".
palabra
en
relaciones
públicas
debería
ser
Si usted envía o telefonea para decir gracias después de la publicación o de la emisión de cada pequeña nota, es probable que los directores o redactores jefe le consideren una molestia. Sin embargo, cuando sienta usted una gratitud genuina por una difusión o programa que benefició verdaderamente a su organización, una llamada o una nota es una buena manera de recompensar al periodista. De hecho, dada la ética, tanto de las relaciones públicas como del periodismo, en realidad es la única forma que tiene usted de proporcionar un incentivo para que repitan el favor.
NOTAS 1.
2.
3. 4.
Vea por ejemplo, Chuck Honaker, "News Releases Revisited", Public Relations Journal (Abril 1.981): 2527; Chuck Honaker, "Why Your News Releases Aren't Working", Public Relations Journal (Marzo 1.978): 1619; Ed Zotti, "Journalist Gripe: Too Much, Too Little", Advertising Age (5 de Enero de 1.981): S6-S7; Gerald Powers, "For Immediate Release: View From the Editor's Desk", Public Relations Journal (Septiembre 1.971): 18. Vea James E. Grunig, "Time Budgets, Level of Involvement and Use of the Mass Media", Journalism Quarterly 56, (1.979): 248-261. A.E. Jeffcoat, "A Touch of Amazement", Public Relations Journal (Mayo 1.981): 34-36. David Steinberg, carta al director "Press Relations: a New Dimension", Public Relations Journal (Julio 1.981): 8.
LECTURAS ADICIONALES
Douglas, George A., Writing for Public Relations (Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1.980). Lendt, David L. (ed.), The Publicity Process (Ames, Iowa: Iowa State University Press, 2ª ed., 1.975). Newsom, Doug, y Tom Siegfried, Writing in Public Relations Practice (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1.981). Weiner, Richard, Professional's Guide to Publicity (Nueva York: Richard Weiner, Inc. 1.975).
21 LA MANERA DE AGASAJAR A LA PRENSA
Jeff Greenfield, que informa de política y comunicación en la CBS, sugirió en uno de sus comentarios que a la prensa había que tratarla como "a un animal peligroso, pero potencialmente valioso. Hay que albergarlo, alimentarlo y acariciarlo de vez en cuando. Nunca hay que demostrar que se le tiene miedo, o se volverá en contra suya. Debe guiarlo gentil, pero firmemente, de la manera y en la dirección que usted quiere que vaya".1 Agasajar a la prensa (albergar, alimentarla y acariciarla) es sólo una tarea ocasional para la mayoría de departamentos de relaciones públicas. De hecho, ambas partes encuentran más fácil depender de los comunicados de prensa para la transmisión de información rutinaria. La conferencia de prensa debería utilizarse cuando está claro que proporcionar a la prensa una oportunidad para hacer preguntas a fuentes expertas dará por resultado una cobertura de más significado y más eficaz de la noticia. El convite para la prensa, que es la prima festiva de la conferencia de prensa, es apropiada cuando una organización tiene motivos genuinos para remarcar alguna especie de hito, como un aniversario, o cuando la asistencia de celebridades es motivo de excitación, como cuando unos astronautas hacen una visita a un contratista del gobierno. Algunos ejemplos más: El Bank of America, cuyas oficinas de Broad Street están justo a la vuelta de la esquina de la Bolsa de Nueva York, llama periódicamente a la prensa económica para sesiones informativas realizadas por economistas de la compañía sobre temas que van desde los tipos de interés a las tendencias en los métodos bancarios. Es un acto de matiz moderado en el que se sirve café y donuts y el énfasis se hace en el suministro de información de fondo a los redactores en lugar de proporcionarles algo que puede ir en titulares. American Express, que patrocina un programa semanal de televisión de media hora que presenta los puntos más interesantes de películas de la NFL, invita a periodistas deportivos y de otras especialidades a un cóctel en un restaurante de Nueva York que está relacionado con los deportes. Se visiona por primera vez una corta cinta con los puntos más interesantes de programas venideros, y luego los miembros de la prensa
tienen la oportunidad de hablar individualmente o en grupos con una docena, más o menos, de jugadores y entrenadores de gran renombre, con los productores de las películas o puede que incluso, con el comisionado de la NFL, Pete Rozelle. Se distribuyen dossieres de prensa que incluyen fotos fijas de las películas o biografías de los narradores. El Dr. Albert Sabin, descubridor de la vacuna oral contra la poliomielitis, es a menudo miembro de grupos de discusión en convenciones médicas nacionales, y la prensa está interesada en oír sus opiniones sobre los nuevos avances en medicina. Sabin acostumbra a estar bien dispuesto para reunirse con la prensa, y es capaz de olvidarse de su hora de comer para que los periódicos y emisoras locales de televisión pueden entrevistarle en una conferencia de prensa.2 Hay muchas formas de que un acto para la prensa se convierta en un desastre. El valor de noticia puede ser tan débil que los periodistas se sientan embaucados. El comunicado que anuncia la conferencia de prensa puede contener toda la información que la prensa necesita, por lo que los reporteros no aparecen y el invitado o el que iba a ser entrevistado se siente avergonzado. El invitado o entrevistado puede no comportarse como era de esperar y la prensa se pregunta porqué se la ha convocado. El momento puede ser equivocado, o un acontecimiento anterior puede apropiarse anticipadamente de la atención de la prensa. La prensa de difusión, con sus luces y micrófonos, puede amargar a la prensa impresa, dando por resultado una publicity negativa. Antes de tomar la decisión de celebrar un acto para la prensa hay que sopesar todos estos desaciertos potenciales.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS Generalmente, los directores de relaciones públicas pueden aplicar las mismas consideraciones directivas cuando montan actos para ayudar a la prensa a desarrollar sus propias historias sobre su organización, que las que aplican a sus propios comunicados de prensa. Sólo hay que recordar unas pocas diferencias.
El modelo de relaciones públicas A pesar de que se relaciones públicas,
utilizan en los cuatro modelos de las conferencias de prensa y actos
similares funcionan especialmente bien en el modelo simétrico bidireccional. Ese modelo enfatiza el diálogo. Los actos para la prensa facilitan el diálogo con ella porque los periodistas pueden indagar, sondear y preguntar, y pueden establecer la agenda para sus propias historias. Si utiliza los actos para la prensa para propósitos de agencia de prensa o asimétricos bidireccionales debe tener cuidado. En esos modelos, el profesional de las relaciones públicas es frecuente que intente controlar la información que llega a los reporteros, lo que puede ofender a la prensa y dar por resultado una publicity adversa. En el modelo de información pública, el acto para la prensa es una manera razonable de difundir información. En ese modelo, los periodistas acostumbran a tener menos oportunidades de establecer la agenda para la discusión. Es más frecuente que solo puedan hacer preguntas para aclarar declaraciones realizadas por los representantes de la organización.
Objetivos En el caso de los comunicados o notas de prensa, sus objetivos son la comunicación (la colocación de una historia en la agenda de los mass media) y la retención del mensaje. En los actos para la prensa, tiene usted poco control sobre el objetivo de retención porque son otros los que escriben la historia. Por lo tanto, su objetivo debería ser conseguir colocar el punto de vista de su organización en la agenda de los medios. Cualquier otra cosa no están en sus manos. Sin embargo, puede usted hacer el seguimiento de la variable de la retención del mensaje, comprobando la exactitud de la cobertura que los medios hacen de su organización y que es el resultado de los actos para la prensa. Ofrezca información adicional y aclaraciones a los reporteros que no informen de manera fidedigna de la postura de su organización. Pero no intente importunarles para que acepten la postura de su organización (el objetivo de la "aceptación de la cognición") o para que evalúen favorablemente esa postura (el objetivo de "actitud").
¿Qué programas? Los actos para la prensa programas como ocurre con embargo, pueden utilizarse de información general,
no pueden utilizarse en tantos los comunicados de prensa. Sin en las relaciones con los medios cuando la organización tiene
noticias que tienen consecuencias o son de amplio interés para el público. En las ciudades mayores, los trabajadores de relaciones con la comunidad pueden celebrar actos para la prensa. En las comunidades más pequeñas con menos medios de comunicación, es mejor reunirse con reporteros individuales procedentes de estos pocos medios. Los actos para la prensa pueden celebrarse para anunciar la postura sobre políticas relacionadas con asuntos públicos y programas de relaciones con el gobierno, así como para reunirse con medios que sirven a públicos activistas. Puede llamárseles para difundir información financiera. Los especialistas en promoción suelen utilizar los actos para la prensa para hacer públicas nuevas líneas de automóviles, acontecimientos deportivos o campañas para la obtención de fondos. --------------------Pie de dos fotos La revitalización del centro urbano de New Brunswick, N.J. está marcada por un acto para la prensa que podía involucrar meramente a la agencia de prensa o a la comunicación bidireccional. El alcalde de la ciudad y el director de ventas del nuevo hotel Hyatt Regency contemplan (derecha) como el edificio es coronado con una bandera. Se permite que la prensa haga preguntas al presidente del New Brunswick Tomorrow (de pie, foto inferior), que también es un alto funcionario en la mayor corporación de la ciudad. Los reporteros también tendrán una oportunidad de hacer preguntas al arquitecto I.M. Pei, famoso internacionalmente (sentado a la derecha de la foto) respecto a sus planes para la utilización del terreno. (Cortesía de New Brunswick Tomorrow). ------------------------------------------------------------La conducta de comunicación de los públicos Los actos para la prensa pueden ser utilizados por los medios que sirven tanto a los públicos de alta involucración como a los de baja. Tenga cuidado, sin embargo, en no mezclar los dos al mismo tiempo. Necesitará disponer de información técnica detallada para la prensa comercial o para los medios que sirven a públicos activistas. Se necesitará información simplificada para los reporteros de información general que trabajan para los medios de comunicación de masas (baja involucración).
El coste en tiempo y dinero
Los actos para la prensa cuestan más que los comunicados o notas de prensa. Tendrá usted que alquilar una sala, contratar un refrigerio y pagar por él, y alquilar equipos y máquinas. Así que asegúrese que incluye todo eso en el presupuesto. Y asegúrese de que el acto para la prensa sirve a un propósito legítimo antes de gastar ese dinero adicional. Los actos para la prensa también requieren una oportunidad temporal cuidada. Los métodos como el diagrama de Gantt y el PERT pueden ser especialmente útiles.
Evaluación La manera de evaluar un acto para la prensa es determinar si ha dado como resultado que la prensa haya otorgado una mayor cobertura a su organización, y la exactitud de esa cobertura. Puede medir ambos efectos analizando el contenido de los recortes de prensa, tal como se describe en el capítulo 11 sobre relaciones con los medios. Cuando sea posible, pida a los reporteros que le informen de su reacción formal o informal a su acto para la prensa. Recuerde, sin embargo, que tiene usted más control en cuanto a conseguir que los reporteros acudan al acto y ayudándoles a cubrir el acontecimiento, que sobre lo que ellos escriben. Evalúe su actuación de acuerdo con esto. Si tiene usted en sus manos un acto de interés y de valor como noticia, está usted a punto para atender varias consideraciones logísticas: a quién ha de invitar, como emitir la invitación, dónde celebrar el acto, qué es lo que les va a ofrecer y cómo asegurarse de que los miembros de la prensa son capaces de reunir y transmitir la información con la mayor facilidad posible.
¿A QUIÉN HEMOS DE INVITAR? Al principio, puede parecer fácil. Pero decidir a quién hay que invitar a una conferencia de prensa no es algo automático. Si enviamos una invitación o un comunicado al redactor jefe o al redactor jefe de local, puede que envíen a un reportero de información general al acto; o sea un periodista menos experimentado pero que estaba disponible. Es mucho más juicioso invitar a redactores jefe de negocios o economía si nuestra historia involucra a la economía, a redactores políticos si estamos involucrados en un tema legislativo, al columnista de espectáculos si estamos
patrocinando un acto cultural, o a un miembro de personal de “sociedad” si nuestra organización está llevando un campamento de verano para niños necesitados. ¿Deberíamos invitar únicamente a reporteros "bona fide" o a una lista más amplia de periodistas? Si la historia tiene un punto legítimo de interés informativo, la presencia de la prensa "gorrera" puede interferir con reporteros que han de cumplir una fecha de cierre. Por otro lado, si su conferencia de prensa tiene la intención de sugerir una historia extensa que se merece una cobertura prolongada, puede ser juicioso invitar a directores editoriales y a redactores de editoriales, que tienen la responsabilidad de planificar la política informativa a largo plazo. ¿Deberíamos invitar a la misma conferencia a la prensa impresa y a la prensa audiovisual? Si es así, ¿cómo podemos asegurarnos de que servimos adecuadamente a ambos? A primera hora de la mañana y a última de la tarde son buenos momentos para la prensa impresa, pero el medio día acostumbra a ser mejor para la televisión. Además si los equipos de televisión llegan desplegando sus luces y micrófonos, la prensa impresa puede ser empujada a un lado. Los reporteros de televisión puede que quieran únicamente una declaración concisa y clara de un minuto de duración, preferiblemente con interés visual, mientras que los reporteros de la prensa impresa pueden preferir indagar en busca de las historias con profundidad, si tienen tiempo y espacio para cubrirlas. Una solución al dilema que presentan las diferentes necesidades de los diversos medios puede ser celebrar una conferencia dividida, invitando a las cámaras de televisión a una parte, y dando acceso exclusivo a otras partes a la gente de la prensa impresa.3 --------------Pie de fotos El departamento de relaciones públicas de Grumman se asegura de que la televisión y los fotógrafos de la prensa tengan algo vivo y colorido que fotografiar o filmar siempre que la empresa consigue un gran contrato del gobierno o tienen otras buenas noticias que anunciar. Aquí un conjunto de flautín y tambores con un portador de bandera de "Espíritu del 76" va por delante del consejo de administración de la compañía mientras entran en un hangar en que los empleados se han reunido para celebrar su "independencia", después de que Grumman consiguiera derrotar un intento de absorción hostil de otra empresa. (Cortesía Grumman Corporation). ----------------------------------
Evite los silencios embarazosos Una conferencia de prensa puede verse comprometida si no hay un reportero que esté dispuesto a hacer las preguntas de apertura, o si la prensa (por ignorancia o pereza) no consigue explorar todos los temas disponibles.4 Hay algunas organizaciones que sientan a uno o dos miembros de su propio personal de relaciones públicas con la prensa para hacer preguntas adicionales en el momento adecuado, y en general para "hacer que la bola siga rodando". Por supuesto, una maniobra de esta clase debe ser realizada de forma que los medios la perciban como una forma de ayudar, no como un torpe intento de actuar de señuelo. Es probable que sea mejor preparar a su orador para que haga y responda sus propias preguntas si es que la prensa está remisa. Si su organización proporciona un portavoz que no esté preparado de forma adecuada, o que no sabe como manejar las preguntas de la prensa, la conferencia se desmonta rápidamente. Hasta que la Nuclear Regulatory Commission nombró a una persona cualificada para informar a los reporteros que cubrían el incidente de Three-Mile Island, la prensa se quejaba de "declaraciones contradictorias e incompatibles" respecto a la emergencia nuclear, y el resultado era una cobertura incompleta de la noticia que, además, confundía al público.5 También ha de estar preparado para los reporteros que rehusan asistir a una conferencia de prensa porque, según las palabras de un libro de texto sobre la redacción de noticias periodísticas, "les disgusta trabajar con exactamente la misma arcilla que están utilizando sus competidores".6 Hay algunos periodistas de la prensa impresa que se niegan de plano a hacer preguntas mientras las cámaras de televisión están funcionando, ya que dicen, "¿Porqué he de permitir que se responda a mis preguntas en la televisión antes de que pueda ponerlas por escrito?". Si la cobertura de los reporteros que se quejan es importante para usted, esté preparado para hacer arreglos especiales a fin de que puedan entrevistar a su orador u obtener la información de otra forma.
LA MANERA DE EMITIR LA INVITACIÓN Un director o redactor jefe al que se contacta el día antes de una conferencia de prensa probablemente dice: "Mira, todos mis reporteros están ocupados... si quieres que cubramos la noticia deberías darme más tiempo de adelanto".
Un director o redactor jefe al que se contacta con mucha anticipación probablemente dice: "¿Dentro de dos semanas? Sabes que trabajamos día a día. Llámame el día antes..." Por lo tanto, es difícil encontrar el momento adecuado para cursar una invitación. A eso, añada el dilema siguiente: para cada director o redactor jefe que insiste en disponer de información escrita, hay otro que lo hace absolutamente todo de manera verbal y por teléfono. El único compromiso parece ser enviar un comunicado de prensa (combinado con una "invitación" y una postal RSVP (se ruega la respuesta si lo desea) alrededor de diez días antes del acto. Luego, acuérdese de telefonear al director el día antes para confirmar si enviará o no a un reportero. Algunos profesionales de las relaciones públicas que creen que sus capacidades persuasivas personales son su potencia principal pueden darle la vuelta al proceso, realizando el contacto telefónico con diez días de antelación para avisar el director de un acto próximo, y luego enviando el recordatorio escrito de forma que llegue justo un día o dos antes del turno de trabajo en que se dará el encargo a un reportero.
Cómo hay que manejar la ética periodística Cuando se cursan invitaciones a un convite para la prensa o un acto social, hay que pensar de manera especial en los códigos éticos que respetan muchos periódicos, como el código de la Associated Press Managing Editors. Una cláusula importante del Código Ético de la Sociedad de Periodistas Profesionales, Sigma Delta Chi, dice: "No se aceptará nada de valor".8 Generalmente, esto se interpreta como hacer regalos que tengan valor intrínseco (pero excluye cosas del tipo de bolígrafos con publicidad impresa). La mayoría de los periodistas creen que la asistencia a una función social donde se sirve una cena normal tipo hotel, precedida por un cóctel, no compromete a su integridad. Sin embargo, cada vez es más corriente que los periódicos más grandes exijan que la cuota que abonan los invitados de pago sea aplicada a los periodistas, y el periódico se encarga de pagar la factura. Es aconsejable que el profesional de relaciones públicas sea sensible a esta tendencia, incluso aún cuando suponga que algunos periodistas están pagando y otros disfrutan de una comida gratis. Las consideraciones éticas también dicen que una invitación no se envíe al domicilio particular del periodista, ya que en ese caso no queda claro si el periodista está siendo invitado como profesional o como particular. De manera
similar, la invitación para que asista la esposa o esposo puede dar pie a cuestiones éticas, a menos que la naturaleza del acto (como una cena-baile) indique claramente que la norma es la asistencia en pareja.
DONDE CELEBRAR EL ACTO Si su organización tiene una gran sala de juntas, auditorio, o instalación para propósitos generales que esté equipada con un sistema de megafonía, y puede disponer de ella por lo menos durante media jornada, quizás le será posible celebrar una conferencia de prensa en sus propias instalaciones. Siempre que éstas se encuentren a poca distancia en coche de los mass media y tenga un aparcamiento adecuado. Aparte de lo conveniente que es utilizar sus propias instalaciones, puede haber otra razón válida más para hacer que la prensa acuda a ellas. Si la finalidad del acto es mostrar una nueva fábrica o maquinaria, puede ser absolutamente necesario que la prensa soporte alguna clase de inconvenientes. Incluso puede hacer usted que la prensa se congregue en un lugar céntrico conveniente y desde allí llevarlos en autobús al lugar del acontecimiento, pero eso presupone una atracción de interés o novedad genuina. No es nada sorprendente que los hoteles, moteles y restaurantes sean utilizados con frecuencia para conferencias de prensa, sencillamente porque están en lugares céntricos, ofrecen una gama completa de servicios de atención y pueden proporcionar unos equipos básicos audiovisuales y de megafonía. (¡Cuántas veces no vemos en los telediarios nocturnos que la primero que aparece es un orador que está detrás de un atril que lleva el nombre de un hotel muy conocido!).
Compruebe las instalaciones Unos representantes del departamento de relaciones públicas deberían realizar, por lo menos, una inspección en el lugar del acto, acompañados de un representante de ventas de la instalación para comprobar cosas como: La existencia de enchufes eléctricos adecuados para equipos audiovisuales. Que se hayan colocado suficientes jarras o botellas de agua y vasos para beber.
Ceniceros, fumadores.
y
otras
cosas
para
una
sección
de
no
Cabinas telefónicas fuera de la sala. (Si no hay o son demasiado pocas, puede hacer que la compañía telefónica instale una unidad portátil temporal). Asientos confortables y, si es adecuado, mesas para escribir o para exhibir folletos y recoger material. Una forma segura de arruinar el efecto es alquilar la mitad de una sala divisible, sólo para terminar descubriendo que se ha programado un concurso de gritos o una demostración de altavoces estéreo en el otro lado de la delgada división. Alquile toda la sala. No sólo se asegurará la paz y tranquilidad de su reunión, sino que puede hacer que se abran o cierren las divisiones cuando crea necesario para que su reunión sea mejor atendida y los asistentes se sientan más cómodos. Y finamente, si en su visita de reconocimiento decide usted que la distribución del área de la conferencia es confusa, haga que su departamento artístico prepare carteles que indiquen el camino hacia la entrada adecuada, la sala de la conferencia, los teléfonos, y por supuesto, los lavabos. Hacer que los reporteros no se irriten con la logística, forma parte de lo que Greenfield quiere decir con "mimar" a la prensa.
QUÉ ES LO QUE HAY QUE OFRECER Ya hemos visto que ofrecer regalos o lujosos agasajos a los periodistas puede constituir una violación de la ética periodística así como de la de relaciones públicas. Sin embargo, nunca es inapropiado suministrar café o refrescos junto con pastas y galletas, en reconocimiento del hecho de que los asistentes a una conferencia de prensa puede que hayan salido disparados de otro encargo sin tiempo para comer o beber nada. De manera similar, la mayoría de periodistas llevan su propio papel y bolígrafos, pero es útil tener a mano material de escritura en una mesa de prensa para el beneficio de aquellos que hayan acabado o perdido sus propias existencias. Anticípese a las necesidades especiales de los periodistas. Es frecuente que la gente de la radio desee grabar un discurso o una presentación, e incluso los periodistas de la prensa escrita utilizan grabadoras portátiles como un
artilugio de respaldo a sus notas. Adelántese al barullo que se produce cuando todos ellos intentan colocar micrófonos alrededor del atril. Evite la incomodidad para su orador, y deje el panorama libre para los fotógrafos, haciendo que haya un sólo micrófono que sirva no sólo al sistema de megafonía sino también a una caja debajo de la plataforma o en una mesa situada a un lado donde cada periodista puede conectarse con la fuente de sonido. De esa forma, quienes necesiten cambiar las cintas cada treinta minutos no distraerán al orador o desbaratarán la corrección del acto.
Ofrezca material útil El tema de la cantidad de material impreso que hay que proporcionar, y dónde y cuándo distribuirlo es siempre complicado. Si reparte transcripciones de la presentación y muchos datos y antecedentes, la prensa estará complacida; pero también puede molestar con el manejo de los papeles, o lo que es peor, pueden decidir que ya sacarán una información de ese material y se marchen pronto. Por otro lado, pueden sentirse molestos cuando se den cuenta de que han tomado muchas notas durante la presentación, e inmediatamente después se les entrega una transcripción. La respuesta puede ser una combinación de las técnicas: un esbozo de una página de material para cubrir (colocada sobre cada silla), una selección de hojas informativas (colocadas en la mesa de prensa), y un texto de la declaración preparada por el orador principal (que se entrega a los reporteros en la puerta, a medida que van saliendo).
Además de hacer más fácil el trabajo de los periodistas, debe usted tener siempre presentes sus propios y egoístas intereses: ¿Asistieron todos, y se les dio la información a todos? Si coloca a un miembro del personal de relaciones públicas en la puerta con una lista de los invitados y un sobre de material preparado, debería ser posible saber exactamente qué medios recibieron el material. Una parte importante de la planificación de la conferencia de prensa debería ser asegurarse de que, tan pronto como sea posible, todos los materiales impresos están en las manos de los periodistas invitados que no asistieron, y, si es necesario, por medio de un mensajero.
HAGA QUE DISPONGAN DE UNA SALA DE PRENSA Estaríamos en falta si dejáramos de mencionar que, con frecuencia, algo que se llama la "sala de hospitalidad" se monta en un lugar adyacente al área en que la prensa está
cubriendo una conferencia, convención o reuniones de una organización. Es característico que esta clase de sala esté bien provista de hielo y toda una variedad de bebidas. Es la "manera americana de hacer negocios", y la costumbre no se seguiría si todas las partes no la encontraran ventajosa. Los periodistas disfrutan hablando de manera informal con otros colegas y con sus fuentes en una atmósfera de esta clase. El resultado, con frecuencia, es una franqueza que no puede encontrarse en una sala de convenciones o en el ambiente formal de una conferencia de prensa. Desde el punto de vista de un profesional de las relaciones públicas el valor de la situación social no puede dejar de tenerse en cuenta, pero acostumbra a ser útil hacer el seguimiento de cualquier conversación desarrollada en la sala de hospitalidad con un contacto más parecido al del mundo de los negocios. Siempre que se pide a los periodistas que pasen un período prolongado lejos de casa, o sea de su base, necesitan los servicios de una instalación temporal de prensa; la sala de prensa de trabajo. Por supuesto, en las grandes convenciones políticas, los grandes medios montan sus propias instalaciones, con vínculos electrónicos directos con su central. Pero en los demás actos (incluyendo las ferias comerciales o exposiciones, convenciones sindicales o profesionales, y en el caso de desastres o calamidades naturales como el Monte St. Helens y Three-Mile Island) la prensa espera que el patrocinador del acto, o la organización que esté más estrechamente relacionada con el mismo, monte una sala de prensa... a veces sin pensarlo o impulsivamente. Las organizaciones como el ejército, las empresas de servicio público, y las grandes corporaciones que celebran actos de manera rutinaria a gran distancia, encuentran que les resulta ventajoso equipar un trailer o un autobús con teléfonos, ordenadores, fuentes de agua potable refrigerada y puede que incluso literas para unas siestas rápidas. Sin embargo es típico que se alquile espacio en un hotel. O se pueden hacer preparativos para utilizar un local público a fin de montar una instalación temporal de información que esté conectada con los servicios de agencias de noticias y los grandes medios.
Las relaciones del personal de relaciones públicas con la prensa En ocasiones, la sala en que se imprimen los materiales de la convención para su distribución a los delegados ha de hacer también las funciones de sala de prensa. Eso
proporciona a los periodistas la ventaja de tener la información en cuanto sale de las impresoras; a pesar de que puede que esto no sirva a los intereses del departamento de relaciones públicas. Además, los hábitos de trabajo del personal de información pública de la organización y de la prensa puede que no coincidan. Por lo tanto, es mejor tener una sala separada para cada función. Como ya hemos visto, la televisión y la prensa escrita tiene necesidades diferentes, por lo que también es ventajoso montar una habitación separada de la prensa escrita, en la que los equipos de TV puedan almacenar su instrumental y celebrar entrevistas electrónicas. Es una buena idea designar a uno o más miembros del personal de relaciones públicas para que estén periódicamente en la sala de prensa, proporcionando información, o antecedentes o simplemente escuchando las sugerencias y quejas de los reporteros respecto a los servicios que necesitan. Es extremadamente importante que los miembros del personal de relaciones públicas que se asignen a la sala de prensa sea gente con conocimientos, no sólo administrativos o personal sin cargos de importancia. Es primordial que la prensa tenga a su disposición información de buena calidad y el personal también debe tener autoridad para eliminar trámites burocráticos y hacer que los periodistas tengan un acceso más fácil a fuentes relevantes.9 Por lo que respecta a la tecnología, incluso una sala de prensa mínima debería disponer de ordenadores, teléfonos, papel para escribir, utensilios (lápices, bolígrafos) de escritura, espacio de almacenaje, un diccionario, carpetas de prensa, fotos de publicity, agua para beber, y -si el presupuesto lo permitesobres, sellos y refrescos sencillos.10
EL SEGUIMIENTO ES IMPORTANTE Siga la pista, de forma cuidadosa, a aquellos que asisten a todos los actos o conferencias de prensa. Un buen registro le ayudará a decidir a quién debe invitar a su siguiente sesión de información, conferencia de prensa u ocasión especial. Asegúrese de que cada asistente a uno de los actos de su organización ha sido saludado adecuadamente por un miembro de la organización, o bien presentado a un número suficiente del resto de invitados, o se le ha proporcionado un distintivo de identificación. De manera similar, asegúrese de que haya alguien en la puerta que despida a cada invitado
y que observe si se ha solucionado cualquier problema de transporte. En cuanto al departamento de relaciones públicas, el acto no termina cuando la prensa se marcha. Tanto si se trata de una sencilla conferencia de prensa, como de un baile de aniversario de cien personas, a la mañana siguiente el personal debería realizar una revisión completa del éxito o problemas del acto. Debe tenerse una lista con los nombres de cada uno de los miembros de la prensa para anotar quién asistió, quién no lo hizo y los motivos que se dieron para ello. Hay que tener a punto unos mailings de seguimiento que se enviarán al cabo de pocos días, junto con hojas informativas adicionales en el caso de un hecho siga desarrollándose, así como fotografías de recuerdo en el caso de una recepción de gala. Y finalmente, los medios de comunicación deben ser monitorizados para averiguar si el acto ha generado cobertura informativa (y por lo tanto vale la pena repetirlo en el futuro).
NOTAS 1.
2. 3.
4.
5.
6.
7. 8.
9. 10.
Jeff Greenfield, "A Charm Book for Candidates", Columbia Journalism Review, (Julio/Agosto 1.980): 3437. John L. Normoyle, "Split Media Press Conferences", Public Relations Journal (Mayo 1.979): 14-15. Normoyle; vea también Gary B. Bassford, "The Tube vs. the Pencil Press", Public Relations Journal (Mayo 1.979): 16-22. Lou Cannon, "Nessen's Briefings: Missing Questions (and Answers), Columbia Journalism Review, (Mayo/Junio 1.975): 12-16. Peter M. Sandman y Mary Paden, "At Three Mile Island", Columbia Journalism Review, (Julio/Agosto 1.979): 4358. Mitchell V. Charnley y Blair Charnley, Reporting, 5ª ed. (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1.979), página 281. Charnley, página 222. Adoptado por la convención nacional de SPJ-SDX, 16 de Nov. de 1.973. Vea también Todd Hunt, "A Study of Ethics Codes in New Jersey Daily Newspapers", monografía del Institute of Communication Studies, Rutgers University (1.977). R. Stanwood Weeks, "Setting up the News Room", Public Relations Journal (Diciembre 1.969): 18. Weeks.
22 LA UTILIZACIÓN DE LA RADIO La radio es otra persona que le habla a usted. La radio es local. Y el coste de la radio es comparativamente barato por mensaje, lo que permite a una organización repetir algo hasta que queda grabado. La radio, en otras palabras, es un medio muy importante en el que debe pensar el profesional de las relaciones públicas. Empecemos nuestro comentario sobre la manera en que la radio encaja en una campaña de relaciones públicas analizando los formatos que ofrece, desde los anuncios pagados a los espacios de servicio público.
LOS FORMATOS DE INFORMACIÓN RADIOFÓNICA Anuncios pagados Si quiere usted dictar el contenido, la hora y la fecha precisa de su mensaje, tendrá que pagar por un espacio de publicidad. El tamaño de su presupuesto determinará la clase de anuncios pagados que puede permitirse. Es más caro adquirir anuncios en las horas en que millones de personas que se desplazan al trabajo en automóvil escuchan la radio, que no los de última hora de la noche o madrugada en que los insomnes son la audiencia principal. Cuesta más colocar sus anuncios antes de la emisión de noticias locales de cada tarde que adquirir un paquete de treinta o cuarenta repeticiones del mismo anuncio de las que la emisora de radio selecciona las posiciones; puede que garantizando que un cierto porcentaje saldrán en prime time, o sea cuando los programas tienen la máxima audiencia. A pesar de que hay muchas maneras atractivas y útiles de conseguir acceso a la radio, el anuncio pagado es lo suficiente eficaz para que lo utilicen organizaciones tan diversas como Planned Parenthood, Inc., el National Milk Council, el International Ladies Garment Workers Union, y el U.S. Postal Service. Puede que el mayor atributo de la radio sea su utilidad en situaciones repentinas o de emergencia, cuando es necesario hacer llegar un mensaje preparado rápidamente al público general o a públicos especializados con poco aviso. Cuando el sindicato de controladores aéreoS fue a la huelga a primeros de 1.981, lo que perturbó gravemente el servicio
aéreoportuario en toda la nación, las líneas aéreas compraron tiempo rápidamente para difundir anuncios sencillos en los que un presentador calmado y autoritario explicaba qué vuelos funcionarían normalmente, qué servicios serían reducidos, y a qué números de teléfono debían llamar los residentes en el área para obtener diversos tipos de información; un número para las tripulaciones de vuelo, otro para el personal de tierra, otro para pasajeros con vuelos programados para ese día concreto, y otro número para obtener información general.
Anuncios de servicio público En los Estados Unidos, las emisoras comerciales, a fin de que se les renueven sus licencias de radiodifusión, deben demostrar que han proporcionado el servicio público de distribución de información útil a la comunidad procedente de agencias gubernamentales, beneficencia y grupos de mejora de la comunidad. Cuando la información toma la forma de un anuncio gratuito, se conoce como anuncio de servicio público, o ASP. A menudo el ASP se produce de manera tan cara y de tan buen tono como cualquier anuncio pagado y llega por correo desde organizaciones nacionales como las organizadas para conseguir fondos de investigación para combatir enfermedades o problemas sociales. Otros ASP pueden llegar a la emisora bajo la forma de guiones. O el portavoz de la organización puede ir al estudio y grabar el anuncio. Las emisoras también sacan información de los comunicados de prensa o de cartas y los vuelven a redactar en formato de radio para que los lea un locutor de la emisora. Habitualmente los únicos que pueden esperar que se emitan ASP son los grupos sin ánimo de lucro, a pesar de que la información para el consumidor ofrecida por compañías eléctricas y asociaciones profesionales se incluye en esta categoría. No es sorprendente que la organización que presente un ASP bajo cualquier formato espere que se emita en períodos de tiempo en que no pueden venderse anuncios pagados, lo que es lo mismo que decir cuando solo están escuchando algunos segmentos de la audiencia radiofónica. Es habitual que se presente más de una versión del ASP a la emisora, tanto para proporcionar variedad a los oyentes como para dar flexibilidad a la emisora a la hora de programar los anuncios.
Tablón de anuncios de la comunidad
Muchas emisoras ofrecen una variación del ASP, que puede llamarse "Tablón de anuncios de la Comunidad", "Por la ciudad", u "Hoy en nuestra ciudad". Durante décadas, los ciudadanos del área de Minneapolis-St.Paul han sintonizado más o menos a las 9 de la mañana la WCCO, afiliada a la CBS, para oír a una mujer jovial que lee una lista de actos para conseguir fondos, atracciones gratuitas para gente mayor, clínicas de salud, la programación del Bloodmobile (unidad móvil de donación de sangre), y acontecimientos educativos o culturales. La mayoría de emisoras limitan el tablón de anuncios a organizaciones sin ánimo de lucro o a actos sin animo de lucro patrocinados por empresas del mundo de los negocios. En los mercados más grandes, este tipo de anuncios acostumbra a estar limitado a actos que se celebran en el condado, y se reparten al azar por toda la programación diaria en lugar de concentrarlos en un segmento temporal concreto. En cualquier caso, es fácil para un departamento de relaciones públicas conseguir que se lea algo en el formato del tablón de anuncios porque con una sencilla carta al director de la emisora será suficiente. Incluso puede ser posible comunicar telefónicamente al director de promoción o al departamento de informativos de la emisora lo que queremos que se anuncie.
Emisión de noticias locales En los capítulos anteriores vimos que el comunicado de prensa, especialmente cuando está enfocado a las necesidades especiales de la radio, puede conseguir tiempo en antena cuando tiene usted una noticia legítima. Cuando el modelo de publicity/agencia de prensa es el apropiado, el acto preparado es otra manera de crear cobertura informativa gratuita. En un día en que haya pocas noticias no es raro que una emisión de radio del mediodía dedique dos o tres minutos a una retransmisión en directo desde la intersección de Main y Broadway, donde un hombre vestido como un pollo está trepando por una farola. Cuando la entrevista subsiguiente revela que lo que esa persona estaba haciendo era promocionar "Coma más pollo cada semana", todo el mundo se sonríe y la agencia de prensa de la asociación de aves de corral se apunta un éxito.
Programas de entrevistas La radio debe llenar horas interminables con sonido, y una de las fuentes más baratas de programación es el programa de
entrevistas al que llaman los oyentes. El formato varía muchísimo. A veces, el locutor anuncia uno o más temas para el día; en otras ocasiones, se trata de "micrófono abierto". Es característico que los participantes llamen al programa, se les deje en espera brevemente y luego salgan al aire con un retraso de grabación de siete segundos, lo que permite a la emisora eliminar las palabras obscenas, las calumnias o difamaciones. Algunos de los que llaman están informados y se expresan claramente, algunos son defensores rabiosos de posturas extremas, y otros son meramente chismosos. La longevidad del formato atestigua el hecho de que la mezcla acostumbra a ser interesante, aunque sólo sea como barómetro de lo que las "personas corrientes" están pensando y diciendo. (La investigación muestra que algunos de los oyentes que llaman están fuertemente motivados por un deseo de suscitar a los demás a actuar,1 mientras que otros, en apariencia sintonizan, la emisora sólo a causa de su soledad2). Los programas pueden servir a una función de relaciones públicas. Por lo tanto, muchas organizaciones asignan, por lo menos, un miembro bien informado para que haga el seguimiento cada emisión. De esa forma, si la conversación gira en torno al control de las armas, el control de los nacimientos, al autocontrol o cualquier cosa que entre en la esfera de acción de la organización, se tiene una oportunidad de ofrecer la opinión estándar del grupo: "Aquí Elisa Dandridge, del Servicio de Adopción del condado de Lee... Desearía responder a la mujer que llamó antes para decir que había oído que hay que esperar dos años antes de conseguir adoptar a un niño. Afortunadamente, éste no es el caso si la persona interesada está dispuesta a pensar en adoptar a un niño procedente de una minoría o a un niño con un pequeño defecto de nacimiento. Cualquiera que esté interesado puede llamar a este número para obtener información sobre las adopciones...". Hay programas de entrevistas radiofónicas que utilizan tertulianos invitados para empezar la discusión y dar respuesta a la gente que llama. Las agencias sociales y gubernamentales deberían aprovechar la oportunidad para conseguir manifestar sus opiniones proporcionando estos invitados. Cuando los temas se anuncian por anticipado también puede ser útil asignar miembros de su asociación para que se unan a las filas de los que llaman.
La programación de asuntos públicos
Como otra forma de cumplir las exigencias de servicio público de la Federal Communications Commission (FCC), la mayoría de emisoras emite dos o tres programas a la semana en los que un miembro de la redacción de noticias o de la dirección de la emisora entrevista a alguien que es noticia, a un representante del gobierno, un portavoz de un grupo de la comunidad, o una persona de relaciones públicas de una industria. Una llamada o una carta al director de la emisora proponiendo un programa o un segmento de un programa semanal acostumbrará a obtener respuesta. La mayoría de programas se emite a última hora de la tarde o a primera hora de la mañana del domingo, pero la audiencia de la radio es bastante notable, incluso a esas horas, para tener miles de oyentes.
Las charlas de los disk jockeys A los disk jockeys les encanta "hablar" con sus oyentes mientras cambian los discos. La mayoría tiene unos seguidores muy leales. Los disk jockeys necesitan siempre material nuevo y a menudo se aferran a cualquier “pedacito” de información que no sea la habitual. Si tiene usted algo intrigante, sólo tiene que telefonear o enviar una breve carta.
El derecho de réplica de "igual tiempo" La doctrina de la imparcialidad de la FCC exige que las emisoras de radio ofrezcan el derecho de réplica a cualquiera que haya sido criticado mientras estaban emitiendo. Según la cláusula de ataque personal, la emisora debe notificar a la persona o persona su derecho de réplica y proporcionarles un ejemplar del guión original. Muchas emisoras amplían de forma voluntaria el concepto para permitir "que grupos responsables o personas que representen puntos de vista diferentes" repliquen a cualquier opinión manifestada por la dirección en forma de editorial. Un segmento de "réplica editorial" acostumbra a emitirse en el mismo apartado general de tiempo y en el mismo formato que la emisión original, y la emisora proporciona su ingeniero y un director para ayudar a cualquiera que desee replicar. Otras emisoras, reconociendo que puede haber opiniones que difieran de la emitida por la dirección, prefieren leer cartas de los oyentes, o montar extractos de llamadas telefónicas de ciudadanos que han manifestado sus puntos de vista y emitirlos juntos. Sea cual sea el sistema, las organizaciones con posturas políticas, sociales o de asuntos
públicos, deberían controlar las emisoras locales y estar preparados para hacer uso de la posibilidad de acceso.
Oportunidades especializadas Las emisoras de radio a menudo utilizan como información publica programas preparados por otros. Las universidades, por ejemplo, llaman a profesores y agentes de extensión agrícola para que hablen de temas en los que tienen experiencia y conocimientos. Los programas grabados, algo habitual en las mañanas de los fines de semana en muchas emisoras, aumentan la reputación de la institución educativa. Las organizaciones comerciales y profesionales proporcionan programas de asuntos públicos respecto a carreras, y los negocios proporcionan información para el consumidor. Al igual que las grandes corporaciones suscriben la programación cultural para la televisión pública, también proporcionan los fondos para la radio pública, a cambio de que se las mencione al principio y al final del programa.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS Hay cuatro factores que hay que tener bien presentes cuando vaya a decidir si utilizará o no la radio para comunicar un mensaje de relaciones públicas: La radio ofrece muchos formatos, lo que la convierte en un medio flexible. La radio es primordialmente un medio local. La radio tiene emisoras especializadas con audiencias especializadas. Casi todos los públicos utilizan la radio. Veamos la manera en que estas generalizaciones se traducen en consideraciones directivas concretas.
El modelo de relaciones públicas Existe un formato de radio que encaja en cada uno de los cuatro modelos de relaciones públicas. Los anuncios pagados, el parloteo de los disk jockeys, los programas de entrevistas, y algunos anuncios de servicio público y de tablón de anuncios de la comunidad proporcionan
al agente de prensa/publicist un medio de anunciar un acto o servicio o dar a conocer a una organización. Los especialistas en información pública utilizan, para informar a sus públicos, emisiones de noticias locales, ASPs, programas de asuntos públicos, y las oportunidades especializadas de las que hemos hablado anteriormente. Los profesionales asimétricos bidireccionales es frecuente que adquieran anuncios pagados para promocionar sus opiniones. Muchos también pueden utilizar los ASPs; especialmente cuando quieren promocionar una causa socialmente deseable, como una campaña anti-tabaco, contra las drogas o las enfermedades cardíacas. También pueden conseguir que su defensor participe en un programa de entrevistas o en una emisión de servicio público. Los profesionales simétricos bidireccionales pueden utilizar todos los formatos radiofónicos para comunicar el mensaje de la organización. Pero deberían encontrar especialmente útiles los programas de entrevistas y otras clases de diálogos. Los miembros de la dirección que aparecen en un programa de entrevistas o en un programa al que llaman miembros de públicos activos pueden aprender mucho de estos portavoces y pueden poner a prueba ideas nuevas. Los públicos oyentes pueden escuchar como los representantes de la dirección comentan problemas, presentan sus argumentos y luego negocian y llegan a un compromiso con los representantes del público. La radio, en otras palabras, permite que los miembros de los públicos escuchen diálogos simétricos. Recuerde, sin embargo, que debe advertir a los representantes de su organización que deben negociar y regatear mientras estén en antena, no intentar intimidar a la otra parte hasta conseguir que se someta.
Objetivos En general, debería elegir usted la misma clase de objetivo para la radio que el que elegiría para los medios impresos. Usted quiere que su organización esté en la agenda de la radio, a fin de que la gente pueda oír su mensaje. También quiere usted que retengan su mensaje. Por lo tanto, la hora en que la emisora lance al aire su mensaje representa una gran diferencia. Un programa de entrevistas de media hora que se emite a las 5.30 de la mañana de un domingo no llega a nadie excepto a padres y madres con bebés que se despiertan temprano o a los que se levantan temprano para acudir a los servicios religiosos. Pero si quiere usted comunicarse con profesionales intente salir a las ondas
durante la hora en que se conduce para ir al trabajo. ¿Los adolescentes? Puede usted llegar a ellos después de las horas de escuelas en las emisoras de pop y rock. En la mayoría de formatos radiofónicos de los que hemos hablado no puede usted controlar la hora de emisión pero es frecuente que pueda predecirla. Si no cree que sea probable que su público objetivo oiga (y retenga) su mensaje cuando es más probable que sea emitido, elija otro medio. Los anuncios pagados le permitirán intentar cambiar algunos aspectos de las actitudes y conducta de la gente. Recuerde, sin embargo, lo difíciles que son de alcanzar estos efectos. Luche por conseguir la comunicación, retención y comprensión de su anuncio. Aquellos que consiguen esos objetivos acostumbran a ser los más persuasivos.
¿Qué programas? La radio puede utilizarse para llegar a los públicos objetivo de todos los programas de los que hemos hablado en la tercera parte. Sin embargo, es lo más eficaz para los programas de relaciones públicas enfocados a públicos locales. La radio tiene unas potencias obvias en cuanto a las relaciones con la comunidad. También puede utilizarse para la promoción local y para conseguir fondos. Si emplea usted suficiente cantidad de gente, las emisoras emitirán anuncios destinados a los empleados. Y puede colocar noticias financieras en programas de negocios. Casi todo el mundo escucha la radio, pero la mayoría de los miembros de los públicos altamente involucrados escuchan emisoras seleccionadas en horas concretas. Planifíquelo cuidadosamente y podrá comunicarse respecto a preocupaciones concretas de la organización con públicos enterados y activos.
El coste en tiempo y dinero La radio es barata si envía usted un comunicado de prensa a la emisora o consigue colocar a su representante en un programa de entrevistas, uno de asuntos públicos o una repuesta de igual tiempo. Pero incluso si estos formatos no cuestan mucho, puede que le lleve bastante tiempo arreglarlo todo.
La radio será más cara que los medios impresos si produce usted un anuncio de servicio público o un anuncio pagado. Tendrá que contratar a los locutores, pagar los derechos de la música, producir y distribuir cintas de audio, y comprar tiempo a las emisoras. Los formatos de audio también exigen planificación y coordinación con un diagrama de Gantt o de red.
Evaluación Para evaluar el efecto de un mensaje radiofónico en cuanto a los objetivos de comunicación y retención, deseará usted saber si una emisora ha utilizado su material, si alguien lo ha oído, y si los oyentes recuerdan su mensaje. A causa de la naturaleza efímera de la emisión radiofónica, es difícil mantener un registro de lo que se emitió y la forma en que reaccionaron los oyentes. No hay recortes que archivar, ni tampoco cupones que se envíen por correo para medir la respuesta. En los mercados más grandes, puede que le sea posible suscribirse a un servicio que realice el seguimiento de las emisiones y mantenga registros de "comprobación de emisión" que verificarán qué cosas se utilizaron en qué momento. Si llama usted a una emisora al cabo de un día o dos de una emisión, el director de promoción debería ser capaz de localizar el guión y hacer una copia para sus archivos. Por supuesto, si ha cultivado usted un contacto en la emisora, esa persona puede asegurarse de que reciba usted las transcripciones pertinentes, inmediatamente después de la emisión. Con los ASPs, es costumbre que la emisora envíe a la organización que lo presentó una confirmación que toma la forma de una factura marcada "Pagado", para que atestigüe al FCC que el tiempo de publicidad ha sido donado por la emisora. A fin de poder saber si alguien oyó su mensaje, puede incluir en sus spots radiofónicos una dirección o un número de teléfono que sea diferente del que utiliza usted en sus comunicados impresos. Otra estratagema es incluir una frase clave en el mensaje radiofónico que, de nuevo, sea diferente de cualquiera que aparezca en sus mensajes impresos. Esto indicará si un miembro de una audiencia que se comunica después con usted ha oído su versión radiofónica. Por supuesto, los oyentes pueden haber retenido su mensaje incluso si no se comunican inmediatamente con usted. En el caso de algunos formatos radiofónicos, puede que desee que los oyentes acepten el mensaje, se formen o cambien una
actitud o se comporten de cierta manera. Una encuesta telefónica después de la emisión puede ayudarle a determinar si su mensaje ha tenido el impacto deseado.
LA PREPARACIÓN DEL SPOT RADIOFÓNICO Los periodistas y redactores de textos publicitarios que tienen práctica en escribir para la vista, deberán aprender en última instancia que escribir para el oído es algo completamente diferente. Es raro que un mensaje que aparezca en letra impresa sea directamente traducible para los medios auditivos. Como el tiempo es dinero, los mensajes en audio han de ser más económicos. Y han de ser escritos en un estilo más de conversación que seguir la estructura más formal exigida por los medios impresos. En el documento 221, por ejemplo, dése cuenta de que el Presidente de la Long Island Lighting Company, Charles Parque, se refiere a sí mismo como "Charlie".
En su forma más simple, el spot meramente en un locutor que habla: LOCUTOR:
radiofónico
consiste
Hoy, la Unidad móvil de la Cruz Roja visitará la fábrica de la Ford Motor Company en Edison. Los empleados y familiares la encontrarán en el aparcamiento del lado sur desde las 8 de la mañana a las 2.30 de la tarde. Si tiene usted sangre del tipo O, su donación es especialmente urgente. Ayude a aliviar la escasez crítica del área de nuestros tres condados. ¡Done sangre hoy!
Todas las emisoras de radio están preparadas para tener a un locutor que lea cualquier material que haya sido aceptado para ser emitido. Muchas emisoras, además, están dispuestas a ayudar a los anunciantes, e, incluso, puede que a las organizaciones sin animo de lucro estén dispuestas a añadir otros elementos para mejorar un spot, incluyendo voces de actores o de "gente de verdad" que previamente se habrán grabado en el estudio. La mayoría de emisoras tiene una biblioteca de efectos de sonido para aquellos a los que se les han concedido derechos de emisión, y los han pagado en el momento de la compra original. Si un guión pide un "entrada fuerte y luego ir desvaneciéndose" de una música pastoral tranquila, o un "crescendo del latido de la ciudad", el ingeniero puede encontrarlo rápidamente en la biblioteca de música estándar.
Los elementos básicos para el ASP sencillo o el spot comercial que no necesita una mezcla de sonido elaborada o un ajuste de medio segundo, son fáciles de conseguir. Pero no espere que su emisora local le ayude a producir spots maravillosos como los que presentan el diálogo chispeante y divertido de Jerry Stiller y Anne Meara, o Dick (Orkin) y Bert (Berdis). Esos anuncios, ganadores de premios, se crean en estudios especiales con un director y toda una batería de ingenieros, y luego se distribuyen, grabados, a cada una de las emisoras.
Conseguir que dure el tiempo adecuado Una vez que se han seleccionado los elementos básicos de sonido, el factor crítico de limitación es el tiempo. Mientras que el redactor de prensa puede utilizar 900 palabras para hacer llegar el mensaje, y el redactor publicitario puede ser capaz de "falsificar" un poco gracias a la manipulación del tamaño de la letra, el escritor de radio ha de vivir con unos formatos tan cortos como treinta segundos (un tiempo típico para los ASP) que no pueden alargarse hasta los cuarenta o cincuenta segundos. Sesenta segundos de texto, leído a una velocidad moderada representan alrededor de 140 palabras. Algunos escritores creen que quince líneas mecanografiadas de setenta caracteres equivalen a un minuto de tiempo de emisión. Pero unas frases cortas de tipo "fuego rápido" pueden reducir el tiempo de lectura, y los polisílabos pueden hacer que el locutor vaya más lento. Así pues, el único sistema fiable es pedirle a una o dos personas diferentes que lean el guión en voz alta. Esté preparado a recortar o añadir varias palabras o frases después de las lecturas de prueba y de los ensayos en el estudio. Las limitaciones de tiempo significan que es frecuente que toda una idea deba expresarse con un sólo adjetivo. Puede que desee usted explicar el motivo de la escasez de sangre mencionada en el spot anterior, pero ha de confiar en que el adjetivo "crítico" impresione a los oyentes lo suficiente para hacerles creer la llamada sin escuchar la razón concreta. También puede significar que haya que recurrir a los estereotipos: unos cuantos compases de música de fuego de acampada, unas cuantas palmadas al son de la música, y la frase "Bienvenido a Camp Wanatsha" pueden hacer aparecer el escenario en la mente del oyente de un anuncio de la YMCA. Puede telegrafiarse una imagen al oyente haciendo que el
locutor o la primera persona que hable en un anuncio con diálogo utilice palabras descriptivas: "Ese de ahí que lleva un chandal... demasiado para seguir necesitando leche?" "(Puff-puff)...¡No!".
¿ha
crecido
----------------------------------------------------------DOCUMENTO 22-1 CUENTA:.
TITULO: "GUIÓN PÁG.1. Nro. de identificación: 1. Duración: 90 RADIO
DE
APERTURA",
CHARLES PIERCE: AQUÍ CHARLIE PIERCE, PRESIDENTE DE LA LONG ISLAND LIGHTING COMPANY. ESTE ES EL PRIMERO DE UNA SERIE DE PROGRAMAS QUE LILCO VA A PATROCINAR. EL MOTIVO PARA HACERLO ES SENCILLO. LILCO Y LA GENTE DE LONG ISLAND SE ESTÁN ENFRENTANDO A UN MONTÓN DE PROBLEMAS DIFÍCILES. Y CREEMOS QUE DEBERÍAMOS ENFRENTARNOS A ELLOS JUNTOS. PORQUE LAS DECISIONES QUE TOMAMOS LES AFECTAN A CADA UNO DE USTEDES. Y TAMBIÉN AFECTAN A LILCO, PORQUE TAMBIÉN FORMAMOS PARTE DE LA COMUNIDAD DE LONG ISLAND. NO ESTOY HABLANDO ÚNICAMENTE DE SU FACTURA POR SERVICIOS PÚBLICOS, A PESAR DE QUE ESTE ES UNO DE LOS PROBLEMAS DE LOS QUE HABLAREMOS EN ESTOS PROGRAMAS. HAY OTRAS FUTURA EN
ÁREAS
CLAVE:
EL
MEDIO
AMBIENTE,
LA
INVERSIÓN
LA ECONOMÍA LOCAL Y NACIONAL, LA ENERGÍA NUCLEAR, EL PASO DEL PETRÓLEO AL SERVICIOS
CARBÓN,
Y
LA
DIRECCIÓN
Y
GESTIÓN
DE
LOS
PÚBLICOS. TAMBIÉN QUIERO UTILIZAR ESTOS PROGRAMAS PARA PASAR REVISTA A ANTIGUAS POLÍTICAS, ANUNCIAR NUEVOS PROGRAMAS, Y EN GENERAL TENERLES INFORMADOS CON ANUNCIOS DE NOTICIAS. PUEDE QUE NO ESTÉ USTED DE ACUERDO CON TODO LO QUE TENGO QUE DECIR. O CON TODO LO QUE HACEMOS. PERO LE DARÉ LOS HECHOS. HABLAREMOS DE LAS COSAS QUE HEMOS HECHO EN EL PASADO Y DE LO QUE HAREMOS EN EL FUTURO. INCLUSO HABLAREMOS DE ALGUNOS ERRORES QUE HEMOS COMETIDO. TAMBIÉN TENGO LA INTENCIÓN DE INVITAR A GENTE CON PUNTOS DE VISTA OPUESTOS A QUE HABLEN EN ESTE PROGRAMAS, Y PUEDE QUE NO ESTÉ DE ACUERDO CON LO QUE DIGAN. PERO EXISTE UNA TREMENDA NECESIDAD DE HABLAR ABIERTAMENTE Y EN PÚBLICO DE NUESTROS PROBLEMAS, Y NO CREEMOS QUE NUESTROS CLIENTES DEBAN PAGAR POR ELLO. ESTE ES EL MOTIVO POR EL QUE ESTOS PROGRAMAS SERÁN PAGADOS POR NUESTROS ACCIONISTAS. GRACIAS POR ESCUCHARME. AQUÍ CHARLIE PIERCE EN NOMBRE DE LILCO. (:84)
-------------------------------------En 1.981, Lilco, la Long Island Lighting Company, empezó a emitir una serie de spots radiofónicos de una duración de entre 90 segundos a dos minutos, con unos mensajes "de charla directa" leídos por el Presidente y Director General, Charles R. Pierce; "Charlie Pierce" como se identifica a sí mismo en cada spot. El "programa continuado" ha puesto mucho énfasis en problemas difíciles a los que se enfrenta la industria de los servicios públicos, incluyendo la energía nuclear, la conversión del carbón y las solicitudes de incrementos de tarifas. Tal como indica este guión inicial de la serie de éxito, a los críticos de la compañía Lilco también se les ha proporcionado tiempo de emisión gratuito. (Cortesía de Long Island Lighting Company). -------------------------------------------------------------Variación del spot Habitualmente se escriben diferentes versiones del spot radiofónico para que encajen en los diferentes períodos estándar de tiempo, desde sesenta segundos hasta diez segundos. En el caso del anuncio pagado, pueden conseguirse ahorros de coste empezando la campaña con spots de sesenta segundos, y luego consiguiendo la repetición deseada utilizando spots de treinta o veinte segundos que contienen todos los elementos principales, pero, esta vez, condensados. Cuando una organización sin ánimo de lucro prepara ASPs, es una buena idea ofrecer versiones de diez, veinte, treinta y sesenta segundos para que una emisora pueda elegir las versiones que encajen mejor en su formato. He aquí, por ejemplo, diferentes versiones del mismo ASP escrito para la George Street Playhouse, un teatro profesional regional sin ánimo de lucro: LOCUTOR:
El foco está sobre la George Street Playhouse. Asegúrese de que consigue la mejor localidad de todo el teatro. Suscríbase ahora. Llame al 246-7717. (10 segundos).
LOCUTOR:
El foco está sobre la George Street Playhouse. Verá usted Tobacco Road, Jacques Brel, Private Lives, obras de Shakespeare y dos grandes y nuevas obras de teatro norteamericanas. Los suscriptores tienen las mejores localidades de todo el teatro. Para reservar las entradas para la temporada, llame ahora al 246-7717. (20 segundos).
LOCUTOR:
El foco está sobre la George Street Playhouse. La temporada empieza en Septiembre con Tobacco Road. Quedará encantado con el delicioso musical Jacques Brel. Para redondear la temporada está la maravillosa e ingeniosa obra de Noel Coward, Vidas Privadas, la conmovedora obra de William Shakespeare Enrique IV, más dos grandes y nuevas obras norteamericanas. Nuestros suscriptores tienen las mejores localidades de todo el teatro. Reserve ahora las entradas para la temporada. No espere. Llame al 246-7717. (30 segundos).
Fíjese en que el tiempo extra no se utiliza para hacer saltos cuánticos en la cantidad de información sino más bien para terminar de vestir las ideas básicas de los spots más cortos, ofreciendo más adjetivos, añadiendo unas cuantas cosas concretas, y empleando una mayor familiaridad con el oyente.
LA PRESENTACIÓN DEL MATERIAL Las limitaciones de tiempo dictan que la mayoría de emisoras de radio sean selectivas respecto a qué ASPs utilizan. Las razones principales para rechazar un ASP son: El material es demasiado árido o aburrido. El spot carece de un aspecto local. El tono del spot no se "cuadra" con el formato de la emisora. Las cintas presentadas no alcanzan los estándares de calidad técnica exigidos por la emisora.3 El material que ha de presentarse en cinta a las emisoras de radio debería producirse con un equipo de calidad de estudio, sobre cinta magnética limpia y nueva. Si sólo se necesita un ejemplar, corte la cinta de la bobina maestra (del master) y rebobínela en un carrete pequeño de plástico. Si la emisora planea una utilización repetida del spot, lo transferirá a un cartucho plástico, o "carrete", para que pueda ser reproducido automáticamente con sólo apretar un botón. Si se necesitan duplicados, lleve la cinta maestra (el master) a un estudio equipado con un duplicador múltiple. La maquinaria de alta velocidad hace, simultáneamente, hasta media docena de copias que entonces pueden ser rebobinadas en carretes o cartuchos individuales. Los ASPs distribuidos
en grandes cantidades para una utilización frecuente deberían ser embalados en cartuchos para aumentar las posibilidades de que el director de una emisora dé su aprobación al spot porque está preparado convenientemente para su emisión. Si está usted presentando un ASP u otra información grabada para su uso en la radio, y si no está familiarizado con la dirección de la emisora, puede dirigir el material al director general, que es el equivalente a enviarlo al redactor jefe de un periódico. Si tiene valor de noticia, lo enviarán al director de informativos. Si encaja mejor en otro formato, lo remitirán al director de programas. La organización que planifica utilizar la radio con frecuencia debería proponerse y dedicarse a cultivar un contacto, tanto en el departamento de informativos como en el de programación, a fin de poder entregar material a alguien que esté directamente interesado. Asegúrese de que el nombre, dirección y número de teléfono de alguien de su organización que pueda responder preguntas o proporcionar información adicional, esté incluido en la parte alta de la carta de presentación, en el guión y en el mismo rollo de cinta; ya que uno nunca sabe qué es lo que tendrán en la mano cuando decidan llamarle. A cualquiera que no esté seguro de la manera de presentar material, o a quién, si se presenta al mostrador de recepción de la emisora y lo dice así, le concederán, es lo habitual, una corta entrevista de orientación. A causa de las exigencias de la FCC, las emisoras de radio tienen tendencia a ser más sensibles a las solicitudes de este tipo que los periódicos.
ALIMENTACIÓN TELEFÓNICA DE LA RADIO Cuando un departamento de relaciones públicas empieza a darse cuenta de que está tratando casi cada día con emisoras de radio -proporcionándoles citas de portavoces de la organización sobre temas cono la economía, energía, seguridad, o investigación- puede que sea el momento de instituir un sistema de "alimentación de audio". En ese caso las emisoras de radio pueden telefonear a un número especial para grabar uno o dos minutos de material grabado para su envío automático continuo. De hecho, el grabador de cinta de la emisora de radio escucha y copia al reproductor de cinta del departamento de relaciones públicas. Para la emisora, la ventaja es que recibe material de una "entrevista en directo" con sólo unos pocos minutos de esfuerzo y sin tener que hacer arreglos especiales.
Es obvio que esa clase de alimentación no vale la pena para muchas organizaciones, pero funciona bien para, digamos, un equipo de deportes al que le telefonean diariamente docenas de personas de los mass media para conseguir una palabra o dos de los entrenadores respecto al próximo partido. Una universidad importante que emite cuatro o cinco comunicados diarios para la prensa impresa encuentra natural ofrecer una alimentación de apoyo de audio para las muchas emisoras de radio del estado o de la región. Puede que los usuarios más vigorosos de los servicios de alimentación telefónica sean los departamentos del gobierno federal. Casi todas las agencias de Washington tienen un número bien conocido al que los reporteros pueden llamar para que les transmitan material de programa. De hecho, la práctica está tan difundida que el Washington Post ha publicado historias burlonas sobre la variedad de materiales que las emisoras de radio tienen al alcance de sus dedos. Para tener éxito, el sistema de alimentación debe ser promocionado con fuerza cuando se inicia. Es esencial que se haga realizado llamadas personales a los directores de informativos de todas las emisoras de radio del área, explicándoles como funciona, y luego pasándoles cintas de muestra por teléfono. Se envía una carta de seguimiento a la emisora, y junto a ella una tarjeta de recordatorio con el número especial (o una etiqueta autoadhesiva) para que se coloque al lado del teléfono de la mesa de los informativos.
La preparación del bucle de cinta Quien envía la información debe estar preparado para proporcionar dos o tres materiales cortos diariamente. Habitualmente, se trata de material editorial, pero si surge un hecho informativo, puede usarse el servicio para proporcionar a la prensa una declaración del presidente, del director, o del ejecutivo o funcionario que esté en disposición y con autoridad para hablar por la organización. El mensaje se coloca en un bucle de cinta de audio en un equipo que la va reproduciendo y que está conectado al teléfono, de tal forma que una llamada entrante lo pone en funcionamiento. Cuando la termina conexión o se corta, se rebobina automáticamente. El mensaje consta de dos parte, una introducción y la "actualidad". Vea que el siguiente texto está escrito todo en mayúsculas, que es el formato preferido por el personal de noticias de la radio. AQUÍ ROBERT ROBBINS, DIRECTOR DE INFORMACIÓN DEPORTIVA DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL. GRACIAS POR LLAMAR AL
SERVICIO DE ALIMENTACIÓN TELEFÓNICA DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL. HOY TENEMOS UNA DECLARACIÓN DE 40 SEGUNDOS DE DURACIÓN DEL ENTRENADOR DE FÚTBOL AMERICANO, ALEXANDER ANDERSON SOBRE SU ELECCIÓN DEL QUARTERBACK INICIAL PARA EL PARTIDO DEL SÁBADO CON CENTRAL TECH, Y UNA DECLARACIÓN DE 50 SEGUNDOS DEL PRESIDENTE DE LA UNIVERSIDAD, HOWARD H. HOXIE, QUE HABLA EN FAVOR DE LA ENMIENDA DE BONOS PARA CONSTRUIR UN NUEVO ESTADIO. SI DESEA MAS INFORMACIÓN LLÁMEME AL 999-9999. LA ALIMENTACIÓN TELEFÓNICA EMPEZARÁ DESPUÉS DE OÍR LA SEÑAL. (Una pausa de cinco segundos, seguida de un "biip"). NOSOTROS... BUENO... HEMOS DECIDIDO ESCOGER A LANCE LARSON PARA EL PARTIDO CONTRA EL TECH PORQUE HAN DEMOSTRADO TENER UNA FUERTE DEFENSA CONTRA EL ATAQUE DE LOS CORREDORES, PERO CREEMOS QUE SON VULNERABLES A LOS PASES, Y LANCE ES NUESTRO...(etc.) Una organización que emite periódicamente comunicados de prensa puede encontrarse con que este sistema le ayude a colocar más historias de ese tipo en la radio. Si la cinta lleva citas grabadas en voz real para "ilustrar" un comunicado impreso, las emisoras de radio deberían ser avisadas por un recuadro especial en la parte superior del comunicado: DIRECTORES DE NOTICIAS DE EMISORAS DE RADIO, PARA DISPONER DE UNA VERSIÓN HABLADA DE LAS CITAS PRINCIPALES DEL SIGUIENTE RELATO LLAMEN AL FONE-FEED AL 999-9999. Para hacer que un sistema de alimentación de audio funcione, el departamento de información pública debe realizar unos planes cuidadosos por adelantado, y debe designar a un miembro del personal para que prepare las cintas y realice el mantenimiento de los aparatos. Algunas organizaciones no encuentran factible ofrecer la alimentación diaria durante todo el año, pero es útil en momentos concretos, como una convención, un torneo estatal, u otro acontecimiento anual en que los medios exigen un servicio extraordinario. En Nueva Jersey, la oficina de comunicación del gobernador proporciona alimentación de audio los dos días a la semana en que se reúne el parlamento del estado y, hacia el final de la sesión, en días en que está programado que el gobernador firme leyes importantes.
NOTAS
1.
2.
3.
John Crittenden, "Democratic Functions of the Open Mike Forum", Public Opinion Quarterly (Verano 1.971); 200210. Jeffrey Bierig y John Dimmick, "The Late Night Radio Talk Show as Interpersonal Communication", Journalism Quarterly (Primavera 1.979): 92-96. Vea por ejemplo, William B. Toran, "Radio: Fertile Ground of Nonprofit Public Service Spots", Public Relations Journal (Agosto 1.977): 24-25.
LECTURAS ADICIONALES Broussard, E. Joseph, y Jack F. Holgate, Writing and Reporting Broadcast News (Nueva York: Macmillan, 1.982). Guimary, Donald L., Citizens' Groups and Broadcasting (Nueva York: Praeger, 1.975). Hilliard, Robert L., Writing for Television and Radio, 3ª ed. (Nueva York: Hastings House, 1.976). Stephens, Mitchell, Broadcast Rinehart and Winston, 1.980).
News
(Nueva
York;:
Holt,
23 LA TELEVISIÓN Y LAS CINTAS DE VÍDEO
El famoso malvado, J.R. Ewing, villano de Dallas de la CBS, ¿es una representación típica de los hombres de negocios norteamericanos? En Mayo de 1.981, un estudio titulado "Crooks, Conmen and Clowns: Businessmen in TV Entertainment" informó que la mayoría de los jefes de corporación retratados en televisión habían cometido actos ilegales, mientras que únicamente a un tres por ciento se les había presentado dedicándose a una conducta socialmente productiva. En uno de sus anuncios de temas públicos titulado "¿La Cámara de televisión distorsiona la sociedad?", Mobil Oil cuestionaba esta opinión de los hombres de negocios y sugería que "la televisión le debe a los norteamericanos más que las opiniones sociales y económicas de un pequeño grupo de individuos".1 (El Media Institute, asociación sin ánimo de lucro que realizó el estudio, cuenta con 300 miembros individuales y corporativos... incluyendo a Mobil). Sólo unas cuantas temporadas antes, el presidente de la International Association of Machinists aseguraba que la televisión retrata a los trabajadores sindicados como un "tipo Archie Bunker; un patán indigente y sin trabajo". Para luchar contra esta clase de estereotipos, los Machinists decidieron documentar los retratos negativos de trabajadores de clase obrera por medio de una extensa campaña de seguimiento de la televisión.2 La televisión suscita pasiones en todo el espectro de los grupos de presión, no solo porque las imágenes del medio son tan vívidas, sino también porque el medio es penetrante. Si la TV da una mala imagen de tí... bueno, tienes una mala imagen.
La televisión proporciona reconocimiento Todos los segmentos de la sociedad cortejan a la televisión como el medio cuya bendición, o sea su atención, puede resultar ser el ábrete sésamo al reconocimiento y aprobación del público. Muchos de los ganadores de los premios Silver Anvil de la Public Relations Society of America citan la importancia de la televisión para el éxito de sus campañas:3 Cuando Coca-Cola utilizó un robot que patinaba sobre hielo para hacer pública su compromiso con los Juegos
Olímpicos de Invierno de Lake Placid, produjo dos clips para televisión, que fueron emitidos por 136 emisoras de televisión de 119 ciudades para un total de 214 transmisiones televisadas que llegaron a un total de treinta y siete millones de hogares. Una gira por 23 ciudades realizada por el robot atrajo aún más cobertura: 125 minutos de televisión, lo que llevó a una audiencia total de treinta millones de telespectadores. La British Post Office celebró la emisión de un sello conmemorativo del Pony Express recreando la cabalgada original del Pony Express desde St. Joseph, Mo., hasta Sacramento, Calif. Un clip de noticias de noventa segundos para la TV, titulado "High Noon in 8 Sacramento" producido por Carl Byoir & Associates, mostraba la salida y llegada de una carrera a lo largo del Pony Express Trail. La película fue utilizada por 185 emisoras de Norteamérica. El Departamento de Parques de Houston consiguió disponer de un argumento muy persuasivo de cara a incrementar los fondos para tener más extensión de parques y mejor atendidos, al financiar un documental en vídeo de veinte minutos de duración, titulado "No Room at the Park" (“No hay sitio en el parque”) que fue emitido a la mejor hora (prime time) por la televisión pública. Entre los muchos soportes que Pan Am utilizó para promocionar su fusión con National Airlines se encuentra la preparación de tres películas para televisión que fueron distribuidas en toda la nación para ser utilizadas en programas de entrevistas, así como en informativos. El "portavoz" de Burger King, para su programa de prevención de incendios dirigido a los niños, es "Snuffy", una reproducción a escala en miniatura de un coche de bomberos antiguo. Después de una campaña que incluía apariciones en 60 espectáculos televisivos, y un pase ASP por 105 emisoras de televisión con una audiencia estimada de 115 millones, la investigación del mercado nacional de Burger King indicó que el 74 por ciento de los niños de menos de trece años estaban al tanto del coche de bomberos parlante.
8
Utilizaba el término "high noon" = pleno mediodía, para asociarse al éxito de la película "Solo ante el peligro", cuyo titulo original era "High Noon" (N. del T.)
Cuando un cadete de una Academia de la Fuerza Aérea fue seleccionado para hacer de acompañante de un competidor de Colorado en los International Special Olympics, la oficina de asuntos públicos de la academia asignó a un relaciones públicas a tiempo completo para que ayudara a la ABC a preparar la película para la televisión sobre la relación entre el cadete y el atleta disminuido. El aspecto del interés humano fue una parte principal de la cobertura del evento a nivel nacional de la cadena, en su popular Wide World of Sports. LOS ANUNCIOS TELEVISIVOS DE SERVICIO PÚBLICO En el capítulo anterior vimos que el ASP de la radio es una herramienta importante de las relaciones públicas. El FCC también exige a las emisoras de televisión que proporcionen tiempo para mensajes de servicio público sin ánimo de lucro. Algunos, como los discursos de propaganda en favor del reclutamiento en las fuerzas armadas y los spots en contra de la diseminación de basuras donados por el Advertising Council Inc, están tan elegantemente producidos y son tan caros como los de productos comerciales. Por otro lado, el ASP de quien no dispone de presupuesto puede ser algo tan básico como un presentador que lee un guión de 200 palabras mientras que una tarjeta con el nombre y el número de teléfono de la organización de servicio público aparece en la pantalla. Una serie de ASPs preparados para la Summit County (Ohio) Association for Retarded Citizens intentaba eliminar los mitos respecto a la gente disminuida psíquicamente utilizando nuevas palabras para describirlos y representarlos, al diferenciar entre enfermedad mental y retraso mental, y dando a las personas disminuidas psíquicamente una posibilidad de hablar en favor suyo en los medios de comunicación públicos: una utilización muy poderosa de la televisión: Un gran paso en el proceso de producción fue la utilización de un grupo de discusión de 15 personas. Se produjeron ocho guiones completos de televisión y se presentaron al grupo de discusión para que los revisara y comentara. Basándose en estos descubrimientos, se hicieron enmiendas y se realizó la producción final. El descubrimiento más significativo fue que los ASP tenían más éxito si evitaban predicar y estimulaban una nueva reflexión respecto a la gente disminuida 4 psíquicamente. Los ASP se utilizaron en conjunción con un programa completo de los medios que también incluía programas de entrevistas y
de noticias (vea el apartado siguiente). Se estimó que las emisoras de televisión emitieron los ASPs unas 133 veces durante un mes de campaña.
Algunas emisoras producen ASPs Antes de planificar el ASP televisivo, es aconsejable contactar con las emisoras del área para averiguar qué formatos especiales ofrecen de manera gratuita. Por ejemplo, en el área metropolitana de Nueva York, la emisora que puede considerarse el buque insignia, la WNEW, produce una serie, "Minutos de la Gran Manzana", que de hecho son noticias que utilizan las propias personalidades y la plantilla de producción de la emisora para hacer resaltar atracciones como museos, exposiciones y programas históricos. La emisora prepara unos spots que, si los produjera de forma independiente la organización sin ánimo de lucro en cuestión, le costarían miles de dólares. La televisión es un medio altamente especializado. La producción de un ASP puede llevarse un gran bocado de su presupuesto de relaciones públicas. Ese es el motivo de que, después de sopesar cuidadosamente los beneficios que se esperan de un ASP, se llegue a un arreglo con una empresa especializada en películas o vídeos para que produzca el spot. Si su organización decide escribir, producir y distribuir sus propios anuncios televisivos, necesitará usted empezar la planificación de pre-producción escribiendo un guión con el material visual completamente escrito en el lado izquierdo del guión, y el diálogo o la narración en el lado derecho. Serán necesarias numerosas reuniones sobre la historia. Primero, debe asegurarse de que cada preciosa palabra del guión de treinta o sesenta segundos contiene y transmite información importante. Luego, debe trabajar con los técnicos para que se cuiden del sonido, las cámaras, los actores, los materiales de todo tipo que se necesitarán, y el decorado. Finalmente, debe hacer una estimación del precio del proyecto completo.
CONSEGUIR EL ACCESO A LA TELEVISIÓN COMERCIAL En nuestro comentario anterior sobre los ASP vimos que un programa completo de medios busca cualquier acceso posible a la televisión, incluyendo cobertura de noticias y programas de entrevistas, así como la televisión por cable. En el caso de la Summit County Association for Retarded Citizens, la campaña fue denominada Project Dawn. Se consiguió la ayuda
de profesionales de la radio, televisión y prensa para formar un consorcio de medios que aconsejara a la asociación sobre la forma de conseguir el acceso a los medios. Se contactó a cada una de las emisoras de televisión del condado o que emitían en él y se prepararon visitas para que los voluntarios y la empresa de relaciones públicas utilizada por la asociación (Meeker-Mayer) pudiera averiguar cuál era la mejor manera de colocar información en los medios electrónicos. La organización no presionó a los medios. En su lugar, buscó la manera de averiguar como podía prepararse el material a medida de las necesidades de los medios, a fin de que la asociación pudiera conseguir una mayor aceptación y utilización. A los moderadores o presentadores de programas de entrevistas se les proporcionó una gran variedad de material con los antecedentes y ayuda para encontrar a personas discapacitadas mentalmente para que aparecieran como portavoces en los programas de entrevistas. En última instancia se consiguió reservar seis apariciones, lo que proporcionó una gran cuota, dadas las mas de cuatro horas de cobertura televisiva en un solo mes. Esta clase de cooperación es extremadamente importante para una organización que quiere impactar en la televisión. Es frecuente que un fallo o la no disposición a atender las necesidades y deseos especiales de la televisión represente la pérdida de una exposición valiosa. A pesar de que la American Academy of Family Phyisicians recibió cantidades enormes de cobertura impresa por la celebración del décimo aniversario del establecimiento de la medicina de familia como especialidad médica, echó a perder una cobertura valiosa en el programa Today así como en Good Morning America. ¿Porqué? Porque declinó ofrecer a ambos programas una "exclusiva" antes del lanzamiento de un extenso informe sobre la investigación de la atención sanitaria en una conferencia de prensa que estaba abierta a todos los medios informativos.5 Pasemos a examinar brevemente tres formas de conseguir que una historia salga en la televisión:
El material para televisión El comunicado para la prensa escrita es relativamente barato de producir y distribuir. Pero varios segundos o minutos del original de una película o cinta de video pueden costar mil dólares o más, y cientos más para unas cuantas copias. Obviamente no puede usted producir material visual de forma indiscriminada. Es mejor que esté totalmente seguro
de que tiene una posibilidad muy buena de que salga en la pantalla. Un informe reciente de un ejecutivo de un servicio cinematográfico indica que las películas informativas que se proporcionan de manera gratuita a las emisoras de televisión constituyen un promedio el 45 % por ciento de lo que se utiliza y con un coste de menos de sesenta centavos por cada mil miembros de la audiencia. Descubrió que las películas relacionadas con los deportes son las más solicitadas, y que las que contienen noticias relacionadas con las mujeres, información relacionada con la energía y que presentan nueva tecnología también es probable que sean emitidas.6 El material visual que se prepara para su distribución a emisoras de televisión así como para la televisión por cable se empaqueta cada vez más en casetes de cinta de vídeo de 1’9 cm. Las pequeñas emisoras por cable pueden utilizarlo en ese formato; otras tienen la maquinaria necesaria para convertirlo en cinta de 2’5 o 5 cm. Las casetes de vídeo son baratas de producir y de copiar, son adecuadas para ser enviadas por correo, y fáciles de visionar previamente en una unidad de reproducción. La película sigue siendo utilizada por organizaciones. Las películas de relaciones deberían ser grabadas en 16 mm. y en color.
algunas públicas
Hay emisoras que prefieren material mudo, para que su departamento de noticias pueda redactar la narración que leerá un presentador. Pero un número sorprendente de emisoras están dispuestas a utilizar cintas o películas en las que la narración y la música de fondo se encuentren en la banda sonora. Un asesor de medios sugirió que todas las compañías proporcionaran a las emisoras de televisión del área un metraje sobre las operaciones clave de la empresa, como hace AT&T por medio de seis películas de cinco minutos de duración sobre la manera en que funcionan las llamadas a larga distancia, y otras operaciones básicas. También recomienda que en las películas de relaciones públicas que se regalen se vea a un reportero que habla mientras está de pie, igual que en las de los programas informativos de la televisión, pues existe la teoría de que los editores de televisión quieren que el "material que se les entrega" no se distinga, o lo haga lo menos posible, del material habitual.7
Conseguir estar en los programas de entrevistas
Una noticia emitida por televisión puede durar sólo una fracción de minuto y perderse entre una docena de historias comprimidas entre dos anuncios. Pero si consigue llevar a un portavoz de su organización a un programa de entrevistas, puede asegurarse, virtualmente, diez minutos de atención ininterrumpida y cómoda. Y si el presentador o moderador es una personalidad importante al que usted o la causa de su organización consiguen caerle bien, puede disfrutar de un "testimonio" extremadamente influyente sin coste alguno. Por supuesto, una aparición en el programa Tonight de Johnny Carson en la NBC es el objetivo máximo. Los programas de Phil Donahue y el de Dinah Shore en la CBS también se consideran puntos privilegiados. Además de las docenas de programas en cadena y de los programas nacionales, las emisoras locales tienen sus propios formatos, incluyendo programas "Dialing for Dollars" que mezclan la aparición de celebridades y gente local interesante con promociones y concursos para los televidentes, y puede que incluso actuaciones de variedades o de artistas invitados. Puede acusarse a estos programas de ser vulgares o incluso de mal gusto, y de que proporcionan audiencias con el denominador común más bajo. Pero el coste es barato, y la audiencia a la que se llega es alta, lo que los hace atractivos cuando se trabaja en el modelo agencia de prensa o información pública. La mayor parte de programas de entrevistas tienen coordinadores de artistas invitados o ayudantes de producción encargados de filtrar las sugerencias en cuanto a los invitados. Una encuesta realizada a estos gatekeepers indicó que la mayoría prefiere que se les contacte por teléfono, para que puedan ahorrar tiempo en darle a la persona de relaciones públicas su reacción inmediata al invitado o tema propuesto. Si están interesados, le pedirán una propuesta escrita resumiendo lo que tiene de interesante el invitado. El productor de Phil Donahue insiste en que todas las ideas se archivan por si un invitado puede encajar bien en un programa posterior.8 Antes de tomar el teléfono, el relaciones públicas debería estudiar cuidadosamente el formato del programa objetivo. Hay programas que solo utilizan celebridades o rarezas. Algunos son tan frívolos, o los invitados tan vacíos e insustanciales, que no resultan un buen marco para su portavoz. Puede que sea preferible utilizar otros que proporcionan periódicamente un espacios orientados al consumidor o un segmento serio en el que participan representantes de todas las posturas o aspectos de un problema actual. Tendrá más posibilidades de participar en algunos programas si está dispuesto a adoptar una posición
controvertida o polémica. Otros programas premian el aspecto visual, como el que un invitado sea agradable a la vista o si trae algo al estudio que pueda enseñarse o demostrarse. (En el capítulo 24, Preparándose para hablar, examinamos maneras de que pueda ayudar a su portavoz a comportarse bien en televisión). La mayoría de programas de entrevistas se apartan o huyen de invitados que quieran utilizar la oportunidad para hacer publicidad obvia del producto. Pero no les importa si alguien se las arregla para intercalar algo de publicidad incidental mientras se habla de tendencias, de los problemas del consumidor, de la tecnología del futuro o de problemáticas públicas. Muchos programas locales tienen secciones habituales en que se prueban productos nuevos, regalos nada habituales y otras innovaciones. ------------------Pie de foto Cuando un portavoz de la Standard Oil Company of Indiana es entrevistado por un periodista de la televisión, la Sección de Relaciones con los Medios de la compañía ha coordinado el contacto. (Cortesía de Standard Oil Company of Indiana). -----------------------
La emisión más duradera posible de películas. Los programas informativos y los de entrevistas pueden ser las formas más importantes de comunicación televisiva, pero hay muchas horas -fuera del prime time- para llenar y millones de televidentes en activo. Si su organización pueden permitirse entre 20.000 y 100.000$ que cuesta producir una película sonora y en color de 16 mm. y calidad televisiva (incluyendo de cinco a diez copias, más los costes de distribución y promoción), su mensaje puede conseguir tiempo de emisión que vale muchas veces esa cantidad. He aquí una departamentos de manera gratuita pueden verse una
muestra de películas preparadas por relaciones públicas que se proporcionan de a las emisoras locales y de cable, que mañana del fin de semana:
Una representación de lo "preparado que se está para un ataque aéreo", con un excitante metraje de acción en que aparecen pilotos dirigiéndose a toda velocidad a sus aeroplanos y volando en formación; preparado por supuesto, por el Departamento de Defensa de los EE.UU.
Un documental sobre un viaje que representa la vida en la tundra del ártico, con el fondo de una charla publicitaria suave en favor del oleoducto a través de Alaska, producido por una gran compañía petrolífera. Una exploración de la "miniaturización" en la industria, con secuencias fascinantes de microfotografía y de acción detenida, proporcionada por un fabricante de ordenadores y otros productos de alta tecnología. Un documental dramatizado sobre la vida de Alexander Graham Bell, tal como lo cuenta (¿quién más podía ser?) el Bell System. Hay temas y patrocinadores familiares, por supuesto, pero incluso una organización pequeña puede preparar sus apariciones en televisión. Los grupos sin ánimo de lucro, fundamentalmente, pueden trabajar con equipamiento donado y personal voluntario. Una organización puede asegurarse virtualmente tiempo de emisión local si prepara un documental histórico sobre el tema o da un vistazo a un programa de servicio público regional como "Meals on Wheels" (Comidas sobre ruedas), o un centro de rehabilitación para drogadictos. Es típico que estas cintas y películas de servicio público presenten el nombre del patrocinador sólo al principio y al final, a pesar de que pueda identificarse de manera sutil a la empresa cuando sus empleados aparecen trabajando como voluntarios en el programa, o cuando se está utilizando el equipamiento donado. Las posibilidades de conseguir que se utilice una película de este tipo aumentan si su objetivo es una duración de aproximadamente 24 minutos, lo que permite que aparezcan varios anuncio: ASPs y anuncios de la emisora durante el plazo de media hora. Puede ponerse en contacto con el director de la emisora por teléfono o carta, y sus posibilidades pueden aumentar si ha preparado un folleto o un informe para promocionar la cinta o la película, junto con fotos fijas del representante y una sinopsis del contenido, así como con unas notas sobre la duración, formato y narración. Las emisoras por cable y las demás también pueden estar interesada en programar el pase con antelación suficiente para que su organización pueda promocionarlo en publicidad local, promoción que se incluye en los sobres de las facturas mensuales, y artículos en el boletín de la empresa.
LA TELEVISIÓN COMO ADVERSARIO
Tal como vimos en el capítulo 10, la doctrina de la imparcialidad permite a las organizaciones que han sido criticadas en televisión conseguir acceder a la ondas para poder replicar. El derecho se ejerce fácilmente cuando la crítica llega bajo la forma de una editorial de la dirección de una emisora local, ya que el formato acostumbra a tener previstas réplicas de la misma duración y en la misma sección de tiempo. Pero las cadenas nacionales no han sido ni tan generosas ni tan simpatizantes con las organizaciones que piden "un tiempo igual" para rechazar acusaciones que se han realizado en programas de investigación en formato magazine. Los dos casos siguientes ilustran a lo que pueden llegar los departamentos de relaciones públicas que buscan reparación y compensar una publicidad negativa.
La Illinois Power Company vs. 60 Minuts de la CBS En noviembre de 1.979, el popular programa 60 Minutos emitió un informe de Harry Reasoner que alegaba que la Illinois Power Company, que proporciona energía a un tercio de ese estado, cargaba dinero de más a sus clientes. El informe, que utilizaba a tres antiguos empleados de la compañía como informadores, acusaba a la empresa de no tener experiencia en el campo nuclear, de que no hacía esfuerzo alguno para controlar los costes, que se dedicaba a hacer unos informes internos descuidados, y que se inventaba estimaciones de los calendarios de construcción/terminación, todo lo cual costaba dinero al consumidor.9 El lunes siguiente al programa, las acciones de la compañía cayeron en el día de cotización más ajetreado de toda su historia. La división de asuntos públicos de Illinois Power se dio cuenta de la magnitud potencial del daño y se puso en marcha al instante para compensar el golpe, con una técnica a la que denominó "vídeos defensivos". La compañía obtuvo una copia del segmento completo de los 60 Minutes así como metraje adicional de entrevistas de la CBS con el presidente y otros ejecutivos. Utilizando la técnica de 60 Minutes de un cronómetro que hace tic-tac y un narrador directo y contundente, Illinois Power preparó una cinta de vídeo de 44 minutos, 60 Minutes/Our Reply, destinado a una audiencia formada por los empleados, clientes y accionistas de la compañía. Punto por punto, la cinta refuta cada una de las aseveraciones hechas por el programa de televisión. Cuando se emitió la cinta, la compañía descubrió que había tenido una audiencia mucho más amplia. A finales de 1.980, más de 2.000 ejemplares habían sido distribuidos a legisladores, ejecutivos de corporaciones, periodistas y
educadores.10 La difusión de la cinta fue promocionada además por el Media Institute, un grupo de investigación orientado a los negocios, que lanzó un folleto ampliamente conocido que incluye una transcripción completa de la cinta de vídeo de la Illinois Power y copias de la correspondencia entre la CBS y la compañía. El ejemplar del folleto está claramente sesgado a favor de Illinois Power. En la primera frase se cita a 60 Minutes como el "campeón de las disputas por los índices de audiencia" y se alaban los esfuerzos de otras compañías por utilizar "cintas de video defensivas". La CBS decía en su correspondencia con Illinois Power que la compañía había violado los límites de los derechos de autor al utilizar el segmento procedente de 60 Minutes. La compañía replicó que estaba haciendo un "uso justo e imparcial" del material a fin de defender su reputación. Un año después de la emisión original, 60 Minutes emitió un corto segmento de "actualización" en que revisaba y renovaba sus acusaciones de que en la compañía los costes estaban fuera de control. Estaba claro que la cadena no se echó atrás. Lo que queda por ver es si los esfuerzos de la compañía ayudarán a alcanzar sus metas a largo plazo, de conseguir el apoyo de los que pagan las tarifas, la aceptación de las autoridades gubernamentales y unos beneficios mayores. Pero la Illinois Power estableció un precedente de devolver el golpe a la televisión adversaria, tal como podemos ver en el caso siguiente.
La Kaiser Aluminum vs. 20/20 de la ABC En abril de 1.980, el programa 20/20 de la ABC, producido por el reportero de investigación Geraldo Rivera, alegaba que Kaiser Aluminum había comercializado a sabiendas un producto inseguro, el cableado eléctrico de aluminio para residencias. Insistiendo en que su informe era exacto, la ABC primero estuvo de acuerdo en dejar que Kaiser presentara una cinta de cuatro minutos para ser emitida en el 20/20, pero más tarde decidió que el programa de noticias de última hora de la tarde Nightline era "el foro apropiado para airear completamente tanto el tema de la seguridad del cableado de aluminio como los problemas más amplios de "tiempo de respuesta" y "acceso"".11 Kaiser encontró que la respuesta de ABC era inaceptable. La compañía no solo pensaba que la cinta que había preparado debía ser emitida en el mismo foro que las acusaciones originales, sino que también exigía una "retractación satisfactoria" de la cadena. Ronald E. Rhody, vicepresidente
corporativo de relaciones publicas y publicidad, decidió que el caso era lo suficientemente importante como para exigir un gran contraataque. La compañía encargó anuncios a toda página en los principales periódicos con el titular, también a toda página, "Trial by Television". El anuncio cuestionaba muchas de las prácticas del periodismo de investigación de la televisión y pedía a los ciudadanos que escribieran a los políticos que habían elegido para protestar. Kaiser también juró que perseguiría que se le oyera ante el FCC y el subcomité de comunicaciones del Senado. Llevando la campaña aún más lejos, el departamento de relaciones públicas de Kaiser difundió un opúsculo de veinticuatro páginas con el aspecto y el tacto de un informe anual. Titulado "AT Issue: Access to Television", alababa simultáneamente la historia y el crecimiento de la televisión (imágenes de Howdy Doody y los Mouseketeers) y cuestionaba el impacto de la televisión en la sociedad (gráficos, gráficos de barras, citas de varios jueces del Tribunal Supremo, y una aseveración de que Richard Nixon había sido condenado por la opinión pública creada por medio de una cobertura televisiva desfavorable). Buscando la audiencia más amplia posible para su opúsculo, Kaiser lo distribuyó a maestros de todo el país, incluyendo profesores de periodismo y relaciones públicas. Kaiser tenía tres metas al ponerse en contrarrestar el informe de la televisión:12 Refutar las programa.
acusaciones
específicas
marcha
hechas
para
en
el
Presentar a los funcionarios gubernamentales y al público el problema de si la televisión hace un mal servicio o un perjuicio cuando se dedica al periodismo de investigación. Reafirmar la política de la compañía de hablar claro cuando piensa que se la ha agraviado o tratado mal, y urgir a los demás a que hagan lo mismo. Kaiser ha sido vigoroso al ofrecer a altos dirigentes de la compañía como oradores antes que los medios de comunicación y los grupos políticos y públicos. A pesar de que la ABC no se ha retractado ni disculpado, Kaiser cree que las cartas del público, las declaraciones de los congresistas, y las indicaciones de apoyo de los líderes de otras compañías, indican que se ha conseguido colocar con éxito en la agenda para discusión pública un escrutinio más cuidadoso de la cobertura que los medios hacen de la actividad 13 empresarial.
Kaiser y las cadenas de televisión también se enredaron los unos con los otros cuando la empresa intentó publicar una serie de anuncios con insinuaciones políticas. Las tres cadenas principales rechazaron algunos de los spots por considerarlos demasiado polémicos, asumiendo que las opiniones de Kaiser ocasionarían demanda de "tiempo igual" de acuerdo con la octrina de imparcialidad. Cuando Kaiser no consiguió que se emitieran sus anuncios, reprodujo parte de las tiras de dibujos para los anuncios de televisión en otro destinado a la prensa que preguntaba, "¿Puede una corporación decir lo que piensa en público?". Está claro que Kaiser tiene la intención de convertir su capacidad para conseguir acceso a la televisión en un problema continuado.
OTRAS SALIDAS DE EMISIÓN DE LOS MENSAJES EN VÍDEO Afortunadamente, las organizaciones ya no están limitadas a los medios de televisión comercial a fin de distribuir sus mensajes en vídeo. Otros puntos de emisión que están emergiendo incluyen: Canales de acceso público en la televisión por cable. Como una condición para su franquicia, la mayoría de compañías de cable han de reservar horas y canales para grupos comunitarios. Pueden pasarse cintas preparadas previamente, o la compañía de cable puede ceder uno de sus propios estudios para la producción de materiales para el programa. Unidades de reproducción de vídeo. A pesar de que el coste de la unidades de videodisco y las grabadoras domésticas de vídeo sigue siendo caro, se están convirtiendo en algo corriente en las instituciones públicas y en los hogares acomodados. Los departamentos de relaciones públicas que sitúan cintas informativas en escuelas y bibliotecas pueden esperar que sean expuestas ampliamente a ciertas audiencias objetivo. La información de atención sanitaria es una de las áreas de las relaciones públicas en el que la difusión de cintas de vídeo para su reproducción individual tiene grandes posibilidades. La televisión pública sin ánimo de lucro acostumbra a ser más abierta de cara a ideas innovadoras de programación que la televisión comercial. Para presentar los resultados de su encuesta bianual a familias trabajadoras, realizada por Louis Harris and Associates, General Mills trabajó con la emisora pública de Nueva York-Nueva Jersey para montar un
teleconferencia electrónica bidireccional. Los periodistas que se encontraban en otras dieciocho emisoras públicas de todo el país pudieron hacer preguntas a Harris y al jefe de General Mills.14
NUEVOS ROLES PARA LOS VIDEOS CORPORATIVOS A principios de los 80, las empresas y las organizaciones sin ánimo de lucro de los EE.UU. estaban produciendo más programas de televisión para su propio uso que la programación de las cadenas y las emisoras públicas combinadas. En 1.977, cientos de organizaciones producían más de 46.000 programas en vídeo, totalizando unas 15.000 horas de tiempo de visionado.15 Las empresas adoptaron el vídeo en principio como una herramienta de formación, y la responsabilidad de hacer y distribuir las cintas correspondía inicialmente al departamento de personal de muchas corporaciones. Pero la dirección aprecia cada vez más el potencial de la comunicación por medio del vídeo, y los departamentos de comunicación corporativa son cada vez más responsables de la misma. La capacidad de realizar videos ya no se considera un lujo que únicamente disfrutan las organizaciones mayores: el usuario típico es una mediana empresa que trabaja con un presupuesto de 100.000$ y un personal de producción de dos o tres personas.16 Una de las atracciones del vídeo es que tiene muchos de los elementos de la comunicación "cara a cara", pero reduce el coste y la pérdida de tiempo de enviar directores por todo el país o por todo el mundo. Johnson & Johnson, la compañía de atención sanitaria, envía charlas de los altos ejecutivos de la compañía e informes sobre los nuevos avances o desarrollos a sus 150 empresas y divisiones a través de una cadena de vídeo mundial. El coste medio por programa es de 10.000$; mucho más barato que enviar representantes de la compañía a 150 localidades. Los programas se distribuyen en casetes de cinta de vídeo de 1’9 cm. El departamento de relaciones públicas de la central sugiere las audiencias apropiadas, pero cada división tiene su propio coordinador de vídeo que decide quién, dónde, y cómo se utilizará cada cinta. La cadena de vídeo es especialmente útil para anunciar cambios de personal: los directores de muchos puestos avanzados tienen una oportunidad temprana de escuchar y "reunirse" con la nueva persona por medio de la cinta de vídeo.17 Incluso es posible montar una video-conferencia a larga distancia utilizando líneas telefónicas para la televisión
en circuito cerrado. Habitualmente, cuando una compañía está a punto de hacer una nueva oferta de acciones, sus altos ejecutivos viajan por el país hablando sobre dicha acción con los agentes de bolsa y grandes inversores de ciudades clave. Pero cuando la AT&T estaba planeando una nueva oferta en 1.981, sus ejecutivos aparecieron en un programa por circuito cerrado que se emitió simultáneamente en veinte ciudades, y los televidentes pudieron telefonear haciendo preguntas durante el programa.18 El vídeo ofrece una oportunidad para dar vida al informe anual. En 1.980, Emhart Corp., una empresa química y de piezas metálicas, produjo una versión de veintidós minutos en cinta de vídeo de su informe anual para que lo utilizaran las emisoras por cable de ocho estados. La cinta, cuya producción costó menos de 1.000$, presentaba a ejecutivos de la compañía, no a actores, y ofrecía a los accionistas una ojeada a los componentes que se fabricaban en su varias fábricas. Los altos directivos de la empresa pensaban que el informe grabado transmitía una imagen mejor de las actividades de la compañía que la que podía obtenerse a través de fotos fijas y material escrito. La meta de información pública, que era la específica de la empresa, se consiguió cuando una audiencia estimada de 250.000 espectadores de cincuenta y una comunidades vieron el programa.19 Incluso puede ser ventajoso que una compañía permita que su reunión o asamblea anual sea transmitida por televisión por cable, con la inserción de un metraje preparado de película "documental". Muchos accionistas están ya acostumbrados a recibir información sobre las compañías en microprocesadores domésticos, pagando meramente una cuota mensual y utilizando una conexión telefónica vía satélite que transmite el Dow Jones News/Retrieval service. El paso lógico siguiente sería que las compañías prepararan sus propios materiales para la transmisión electrónica directa a los hogares.9 Muchas compañías ya utilizan sistemas de videocasete para formar a los empleados. Habitualmente, los trabajadores acuden a una sala de reuniones donde se reproducen las lecciones preparadas. Pero existe un potencial aún mayor para la comunicación con los empleados: monitores de vídeo instalados en los comedores, para que el boletín para los empleados pueda ser un programa semanal de televisión en lugar de una publicación mensual impresa.
9
Insistimos en que en la fecha de publicación de este libro no existían las autopistas de la información (N. del E.)
¿QUÉ SE NECESITA PARA PRODUCIR VIDEOS? Por supuesto, muchas organizaciones han decidido que no tienen el presupuesto o el personal para producir mensajes en vídeo, y otras han descubierto que la televisión no trata lo suficiente sus metas para que valga la pena su alto coste. Aproximadamente el 90 por ciento de esas organizaciones que utilizan periódicamente el vídeo ha invertido en su propia instalación de producción en la misma empresa. Un tercio gastó menos de 50.000$ en un estudio, y otro tercio invirtió más de 200.000$.20 Aunque el coste de la maquinaria videográfica excede del coste de hacer y pasar programas de diapositivas y películas, los costes de duplicados son menores, ya que las copias pueden realizarse con cualquier maquinaria de grabación y edición y no es necesario enviarlas a un estudio especializado.21 A pesar de que la tecnología está cambiando rápidamente, el formato de vídeo más popular es el casete de 1’9 cm., que se carga en una unidad de reproducción tan fácilmente como una casete de audio se carga en un reproductor de cinta. ¿Qué se necesita para producir un vídeo? La sección siguiente describe los diversos componentes del sistema de vídeo corporativo.
El estudio No es necesario construir o remodelar un espacio enorme a fin de tener un estudio de vídeo en el que se pueda trabajar. Lo ideal sería tener una habitación con el techo a una altura de unos tres a cuatro metros y medio, desde donde puedan colgar las luces, pero también pueden estar montadas sobre trípodes o sujetadores de pared. El espacio debería tener por lo menos 90 metros cuadrados para permitir el movimiento de dos cámaras montadas en trípodes con ruedas. Sin embargo, un Centro Médico de la Costa Este se las arregla para producir una programación en vivo aceptable para su canal utilizando una habitación que no mide más de 3’5 por 3’5, menos de 12’5 metros cuadrados. Sería aconsejable que pusiera un material en el estudio que absorbiera el sonido como losetas acústicas o corcho. La cortina de terciopelo que colgará usted sobre un riel o delante de una pared para formar un fondo neutral también servirá para absorber los ruidos del estudio. El mobiliario debería incluir una mesa o pupitre, dos sillas de respaldo recto para la narración formal, y dos sillones para unos ambientes donde se pueda conversar mejor. El material de
ayuda visual debería incluir un atril o caballete y una pizarra. Las cámaras actuales de un peso muy ligero pueden liberarse de los confines del estudio de vídeo. El departamento de relaciones públicas debería considerar a toda la fábrica, o edificio físico como su estudio. En lugar de "bustos parlantes" grabados en un entorno estático, luche por conseguir situaciones de la vida real que muestren a los empleados en su lugar de trabajo.
Las cámaras La cámara estándar de formato pequeño es una versión miniaturizada de las enormes cámaras que utilizan las cadenas. Montadas en unos trípodes con ruedas similares pero más reducidos, le permiten duplicar la mayoría de los zooms, panorámicas, imágenes que se acercan o se alejan, y pasar de planos generales a los primeros planos que está acostumbrado a ver usted en las noticias de televisión y en los programas de entrevistas. Si utiliza dos cámaras, puede variar la presentación para que una charla grabada de quince minutos de su presidente o del director de formación sea visualmente interesante. Sin embargo, lo verdaderamente excitante del vídeo de pequeño formato procede de las unidades Porta-Pak o ENG (electronic-news-gathering = recogida electrónica de noticias), que permiten que un equipo de dos o tres personas se paseen por ahí en busca de información en directo. La cámara y grabadora con baterías están albergadas en unidades portátiles conectadas por cables. El material grabado se lleva al estudio para su edición.
La maquinaria de grabación y edición/montaje A diferencia de las películas de cine en que la imagen visual se graba sobre película (y donde usted puede visionar las imágenes una a una), las imágenes de vídeo son escaneadas por la cámara de televisión y convertidas en información electrónica que puede almacenarse en una cinta magnética. En la cinta no se ve ninguna imagen. A fin de reconstruir la imagen (y el sonido que se grabó simultáneamente), es necesario colocar la cinta (en una bobina suelto o en un casete) en una unidad de reproducción conectada a un monitor. Durante la producción puede utilizarse el mismo "tablón" para grabar el material original y para visionarlo. Para asegurarse de la calidad,
debería utilizarse un equipo de edición más caro para la versión final. Los efectos especiales, como fundidos de un plano a otro, los efectos ópticos como una pantalla dividida o la transición de tipo "limpiaparabrisas", e incluso imágenes que se solapan, pueden crearse durante la grabación o la edición con la utilización de un generador de efectos especiales (SEG), que es el aparato más sofisticado y más caro de todo el estudio de vídeo de pequeño formato. La edición del material videográfico grabado puede realizarse por medio de empalmes, como el montaje cinematográfico, pero el sistema preferido es la edición electrónica, en la que diversos sonidos, escenas e imágenes, incluyendo los títulos sobreimpresionados se montan electrónicamente, pasando cada parte de material grabado de la bobina en que fue filmado a una bobina acabada maestra donde se almacena, (el master) y que puede duplicarse para su distribución. Los mezcladores de sonido permiten que la música de fondo, una narración grabada por separado y otros efectos se unan en una única banda sonora que se encuentra en la cinta de vídeo estándar.
Iluminación y sonido El vídeo de pequeño formato no exige unos equipos auxiliares caros o exóticos para conseguir un producto creíble. El sistema de lentes de vídeo estándar es lo suficientemente sensible para ser utilizado en condiciones de iluminación normal. El resultado es una sensación aceptable de cinema verité como la que estamos acostumbrados a experimentar en los documentales cinematográficos. La mayoría de equipos de vídeo pueden llevar una o dos fuentes de iluminación de peso ligero (lámparas de alta intensidad con reflectores, montadas en trípodes delgados o artilugios de tipo pinza) a fin de eliminar las sombras, proporcionar una buena iluminación general, y una fuente especial para iluminar los rostros de los que hablan. El conjunto standard de cámara/grabadora que venden la mayoría de fabricantes de vídeo incluye un micrófono unidireccional, con una especie de colgante para poner alrededor del cuello de un orador, o con un sencillo pie de sobre-mesa. También es útil obtener otros micrófonos, incluyendo uno omnidireccional para grabar el sonido ambiente, los sonidos generales u oradores múltiples. Para grabar discusiones o reuniones de panel es aconsejable
proporcionar a todos los panelistas su propio micrófono, conectados todos a un conmutador de micrófonos, un artilugio que permite que varias fuentes de sonido sean recogidas por la banda sonora en una sola grabadora.
El material de reproducción Para proyectar videos a una audiencia pequeña, su organización necesita una unidad de reproducción del tamaño de una maleta que acepte la bobina o el casete y un aparato estándar de televisión, o monitor, equipado con un jack de entrada. Para las audiencias de más de diez personas, puede conectar varios monitores por medio de cables a fin de que nadie esté a una distancia de más de 3 metros de una pantalla, o puede utilizar una maquinaria óptica especial que aumenta la imagen y la traslada a una pantalla cinematográfica para que puedan visionarla audiencias de hasta 100 personas. Lo habitual es que la imagen sea más brillante y más centrada si se contempla en un monitor provisto de pantalla de cristal.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS La televisión atrae enormes audiencias para programas nacionales y grandes audiencias de comunidad para programas locales. Las cintas de vídeo pueden añadir el glamour de la televisión a la comunicación interna. La pregunta es: ¿Las enormes audiencias y el impacto visual justifican el coste? Es frecuente que los públicos que son el objetivo de un programa de relaciones públicas no se encuentren entre la audiencia de la televisión. O puede que su público solo sea una pequeña parte de esa vasta audiencia. La televisión no es la solución a todos los problemas de relaciones públicas. Pasemos a examinar situaciones en que puede ser una herramienta útil.
El modelo de relaciones públicas Al igual que la radio, la televisión puede ser una técnica eficaz para cada uno de los cuatro modelos de relaciones públicas. A los agentes de prensa y a los publicists se les cae, literalmente, la baba ante la idea de la gran audiencia televisiva y la atención que puede conseguir su organización con el medio visual. Pueden hacer un sándwich de sus mensajes entre los programas de espectáculo y los de
noticias; pagando anuncios, consiguiendo colocar información en informativos, colocando a personalidades en los programas de entrevistas o presentando ASPs. La audiencia, que no tiene que trabajar persiguiendo el mensaje, lo procesa pasivamente de la televisión sin gran resistencia. Los especialistas en información pública preparan material de distribución gratuita para la televisión y consigue aparecer ampliamente en programas de información local. También logran que aparezcan especialistas en programas de entrevistas y preparan documentales y ASPs. Utilizan las cintas de vídeo para informar a los empleados y residentes de la comunidad. Los comunicadores asimétricos bidireccionales utilizan muy mucho los anuncios pagados de defensa en televisión, y lo que nosotros llamamos televisión adversaria, en un intento de persuadir a los públicos para que acepten sus puntos de vista. Los profesionales simétricos bidireccionales pueden utilizar la televisión tanto como utilizan la radio. Los directivos que participan en programas de entrevistas y en informativos especiales con representantes de los públicos activos pueden enterarse de las consecuencias que la organización tiene sobre los públicos. La televisión adversaria y la publicidad televisiva de defensa pueden promocionar el dialogo público respecto a problemas importantes, incluso cuando la organización argumenta sólo su punto de vista. Paisley llama a esta clase de debates, campanas "proactivas" de 22 información, en oposición a campañas "reactivas". Los comunicadores asimétricos realizan, en general, campañas de televisión reactiva: intentan librarse de aquellas políticas existentes que no gustan a su organización, o preservar políticas que sí le gustan, después de que se haya tomado una decisión. Por contra, los comunicadores simétricos argumentan el punto de vista de su organización antes de que se tomen decisiones en problemas como la escasez de energía o la Clean Air Act. Los representantes de otras organizaciones y de los públicos argumentan sus opiniones. De resultas de todo ello, tanto las organizaciones como los públicos se benefician de un debate abierto y libre sobre problema.
Objetivos Muchos profesionales de las relaciones públicas creen que los mensajes televisivos tienen gran impacto sobre las cogniciones, actitudes y conductas. Se preocupan porque se
hable desfavorablemente de su organización en 60 Minutes y luego se vean desbordados por una inmensa cantidad de cartas y llamadas de protesta. Sin embargo, es fácil valorar excesivamente el efecto de la televisión. Puede que sea mucha la gente que escribe cartas para protestar por aquello de lo que se enteran en 60 Minutes. Pero son muchas más las personas que se no harán nada. De hecho, hay gran cantidad de evidencia de que la gente retiene muy poco de lo que ve y oye en la televisión, a menos que lo oigan una y otra vez.23 Las noticias de televisión introducen temas y problemas en la agenda pública. Pero los mantienen durante menos tiempo que los medios impresos; y acostumbra a no ser el suficiente como para fijarlos en la agenda pública.24 Los anuncios de televisión, de forma similar, deben repetirse muchas veces antes de que la gente los recuerde. La televisión, en otras palabras, parece hacer posible que se alcance el objetivo de comunicarse con millones de personas a la vez. Comunicarse con grandes audiencias es verdaderamente la fuerza del medio. Y, sin embargo, muchos profesionales de las relaciones públicas valoran excesivamente el grado en que pueden comunicarse, a través de la televisión, con miembros de los públicos objetivo. Sus mensajes puede que lleguen a millones de personas, pero sólo unos cuantos miles pueden ser miembros de un público objetivo. La televisión, además, puede no ser tan eficaz como los medios impresos en la consecución de otros objetivos de relaciones públicas que no sean la comunicación. Usted puede situar un mensaje ante millones de personas, pero puede que no lo retengan. Y los objetivos de cognición, actitud y conducta es extraño que puedan alcanzarse por medio de la televisión. También deberíamos contemplar el efecto de la televisión desde una perspectiva ligeramente diferente: su naturaleza visual. La gente reacciona con más sentimiento y emoción ante algo que puede ver. Cuando reciben un mensaje a través de la televisión por primera vez, puede que sólo procesen la información de forma pasiva. Pero la porción visual del mensaje puede crear una respuesta emocional. Ver un problema puede cambiarles de un público pasivo a un público que se comunica activamente. Se ha demostrado que la televisión, a veces, puede tener este efecto dramático sobre los públicos. Pero también existe evidencia de que, para la mayoría de la gente, no acostumbra a tenerlo.25
¿Qué programas? Las emisiones televisivas, el cable, las cintas de vídeo y los CDs y DVDs pueden utilizarse para llegar a públicos objetivados por la mayoría de los programas especializados de relaciones públicas, de los que hemos hablado en la tercera parte. Los programas de relaciones públicas deben arreglárselas con la televisión que se emite. También hemos proporcionado ejemplos de la manera en que puede utilizarse las cintas de vídeo en la comunicación con los empleados. También puede utilizarse, en programas de relaciones con la comunidad, para jornadas de puertas abiertas y giras. La gente de relaciones públicas utiliza mucho la televisión para campañas de asuntos públicos y para debates con públicos activistas. También pasan ASPs televisivos como parte de programas de educación económica. Además de utilizar el vídeo en las reuniones de accionistas, los especialistas en relaciones públicas financieras deben hacer el seguimiento y estar dispuestos a responder a información aparecida en el Wall Street Week y programas de información económica similares. Finalmente, los especialistas en obtención de fondos encuentran a las grandes audiencias de la televisión especialmente atractivas para sus llamadas.
La conducta de comunicación de los públicos Cuando hablamos de los posibles televisado insistimos en que los son relativamente débiles porque que llega, primordialmente, involucración.
objetivos de un mensaje efectos de la televisión constituye un mass media a públicos de poca
A los profesionales de las relaciones públicas les gusta utilizar la televisión porque pueden intercalar sus mensajes en programas que ven millones de televidentes. Pero éstos no buscan los mensajes de relaciones públicas. Los procesan porque les sería difícil evitar oírlos sin salir de la habitación o cerrando el aparato. Incluso los públicos empleados y de la comunidad es raro que busquen cintas de vídeo preparadas por gente de relaciones públicas. Es habitual que las cintas se pasen como parte de algún otro acontecimiento o exhibición. Las cintas de video que se pasan en comedores de empleados es probable que solo reciban una atención parcial.
La televisión ofrece la posibilidad de comunicarse -aunque solo sea de forma pasiva- con públicos de poca involucración a los que, de lo contrario, no podría llegarse. Lo más frecuente es que los públicos alcanzados sólo retengan una idea vaga del mensaje.
El coste en tiempo y dinero Producir un mensaje para la televisión cuesta más dinero que la mayoría de las demás técnicas de relaciones públicas. Sin embargo, si la audiencia es grande, el coste por mil de un mensaje de televisión puede ser relativamente pequeño. Ahora bien, si quiere usted disponer de una comparación sensata con otros medios, recuerde que ha de calcular el coste por mil de su público objetivo que ve el mensaje televisado; y no de la audiencia total de la televisión. En el caso de la televisión, es esencial que utilice usted las técnicas de presupuesto temporal y de dinero esbozadas en el capítulo 8. También es imperativo que realice usted investigación formativa y evaluativa para determinar si el efecto del mensaje de televisión se merece lo que cuesta.
Evaluación Numerosos servicios de clasificación y evaluación proporcionan datos que pueden utilizarse para medir el objetivo de comunicación: la cantidad de gente que ve un mensaje televisado. Si puede conseguir información demográfica sobre los televidentes de un programa concreto, puede también ser capaz de equiparar sus características con las de su público objetivo. Pero recuerde que los miembros de los públicos objetivo no tienen necesariamente unas características demográficas comunes. Por lo tanto, las clasificaciones y evaluaciones es frecuente que no le proporcionen los datos que usted necesita. Para realizar una evaluación adecuada necesitará encuestar a los miembros de su público objetivo poco después de que su mensaje aparezca en la televisión. Pregunte a encuestados si recuerdan haber visto su mensaje. Luego utilice preguntas como las descritas en el capítulo 9: ---------------------------------------------------------¿Por causalidad oyó un mensaje respecto a TRW en la televisión la noche pasada? (Si es que sí) ¿Puede decirme qué es lo que recuerda de ese mensaje?
(Seguimiento) ¿Algo más? ----------------------------------------------------------
Si piensa que su mensaje puede haber tenido un efecto sobre la aceptación, la actitud y la conducta, también puede intentar medir esos cambios utilizando técnicas de las que ya hemos hablado antes.
NOTAS 1.
2. 3. 4.
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
13. 14. 15.
16. 17. 18.
Crooks, Conmen and Clowns: Businessmen in TV Entertainment (Washington: The Media Institute, 1.981). Citado en el anuncio de Mobil "Does the TV Camera Distort Society?" New York Times (14 de Mayo de 1.981), página A-27. "How Unions Try to Clean Up Their Image", U.S. News & World Report (22 de Octubre de 1.979): 69-70. Todos los casos citados aquí son ganadores del PRSA Silver Anvil Award de 1.980. El programa de Summit County fue otro ganador del Silver Anvil Award de 1.980. Estas observaciones están extraídas de la participación ganadora. Lo mismo. Don Phelan, "TV Film Handouts Can Work", Public Relations Journal (Enero 1.976): 32-33. Phelan. Kathy Rand, "How to Work with TV Talk Shows", Public Relations Journal (Marzo 1.977): 20-21. Punch, Counterpunch: "60 minutes" vs. Illinois Power Co. (Washington: The Media Institute, 1.981). Punch, Counterpunch. Tony Schwartz, "Kaiser to Ask FCC Action on ABC News", New York Times (5 de febrero de 1.981): C-22. Kaiser Corp. "Trial by Television", documentación en apoyo de la participación ganadora en la categoría de "Emergency Public Relations", del concurso de 1.981 del PRSA Silver Anvil Award. "Trial by Television", Kaiser Corp. Jane E. Ferguson, "A First for Teleconferencing", Public Relations Journal (Septiembre 1.981): 26-29. Judith M. y Douglas P. Brush, "Corporate Video: Burgeoning Role for PR", Public Relations Journal (Octubre 1.977): 14-16. Brush y Brush. Robert Andrews, Departamento de Relaciones Publicas, Johnson & Johnson, entrevistas personales. Karen W. Arenson, "Anatomy of AT&T's Offering", New York Times (10 de junio de 1.981): página 1, D-5.
19.
20. 21.
22.
23. 24.
25.
Barbara Frankel, "Company Annual Reports, Once Dull, May Be Brightened on Cable TV", The Home News, (25 de Noviembre de 1.980): 20. Brush y Brush. Ronald S. Posner, "A/V Comparisons: Video vs. Films vs. Slides", Public Relations Journal (Septiembre 1.978): 45-48. William J. Paisley, "Public Information Campaigns: The American Experience", en Ronald E. Rice y William J. Paisley (eds.), Public Communication Campaigns (Beverly Hills, Calif.: Sage Publications, 1.981), página 39. Mar. R. Levy, "The Audience Experience With Television News", Journalism Monographs nro. 55, (Abril 1.978). Maxwell McCombs, "Agenda Setting Function of Mass Media", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 6182. James E. Grunig, "A Simultaneous Equation Model for Intervention in Communication Behavior". Trabajo presentado a la Theory and Methodology Division, Association for Education in Journalism, Houston, Agosto de 1.979.
LECTURAS ADICIONALES Barnouw, Eric, Tube of Plenty (Nueva York: Oxford University Press, 1.975). Cantor, Muriel, Prime-Time Television: Content and Control, (Beverly Hills, Calif.: Sage Publications, 1.980) Foster, Eugene, Understanding Broadcasting (Reading, Mass.: Addison-Wesly, 1.978). Gans, Herbert J., Pantheon, 1.979).
Deciding
What's
News
(Nueva
York:
Goldsen, Rose K., The Show and Tell Machine: How Television Works and Works you Over (Nueva York: Dial Press, 1.975). Johnson, Nicholas, How to Talk Back to Your Television Set (Boston: Little, Brown, 1.970). Lee, Robert, y Robert Misiorowski, Script Models: A Handbook for the Media Writer (Nueva York: Hastings House, 1.978). Maloney, Martin y Paul Mas Rubenstein, Writing for the Media (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.980). Newcomb, Horace (ed.), Television: the Critical View (Nueva York: Oxford University Press, 1.976).
24 PREPARÁNDOSE PARA HABLAR
La misma persona que supervisa la preparación de los comunicados de prensa y de los mensajes para ser emitidos suele estar ocupado en una o más de las siguientes tareas: Preparar al jefe de un departamento para informar a la prensa respecto a un programa nuevo. Redactar un "discurso base" para pronunciarlo ante cualquier grupo visitante antes de iniciar una gira por la fábrica. Ensayar la aparición del presidente de la empresa ante la Cámara de Comercio. Montar una oficina del orador para proporcionar presentaciones sobre temas no técnicos de interés para grupos de la comunidad, de profesionales y educadores. Hacer el borrador del formato de las preguntas para entrevistas a hijos de los empleados que sean candidatos a las becas de la empresa. Hacer los arreglos necesarios para una sesión de diálogo que reúna a los altos ejecutivos de la compañía con miembros de la comunidad para hablar de problemas de contaminación y eliminación de desperdicios. Todos estas actividades tienen algo en común: alguien tendrá que estar preparado para hablar por cuenta de la organización.
Hablar vs. escribir: diferencias y similitudes Es útil comprender la manera o maneras en que hablar difiere de otras habilidades de comunicación, y aquellas en que es similar. Primero, dos diferencias importantes: Mientras que un mensaje escrito, como un boletín, folleto, o anuncio, es algo impersonal, la palabra hablada lleva aparejada la credibilidad del orador. El entusiasmo, la preocupación, la tolerancia, la comprensión y la empatía se demuestran mejor a través del acto verbal y no verbal del encuentro de una persona con una audiencia.
La situación en que se habla es flexible y puede ser alterada para encajar con la respuesta de la audiencia. Con el mensaje impreso o audiovisual, usted dispara y confía en dar en la diana. En una situación en que se habla puede usted hacer correcciones a mitad de camino. Pero, en algunos puntos muy importantes, el mensaje hablado es similar a los demás mensajes de relaciones públicas: Ha de ser consistente con otros mensajes difundidos por la organización. El orador debe estar familiarizado con las posturas adoptadas en la comunicación escrita, y debe luchar por articularlas en un estilo personal que sea consistente con la opinión de la organización. Es necesaria una preparación cuidadosa y completa a fin de evitar tener que pasar vergüenza. El orador debe tener todos los hechos claros y correctos. No puede confiar en "levantar el vuelo" gracias, simplemente, al encanto personal. La comunicación oral presenta las cuestiones habituales de "embalado y entrega" propias del departamento de relaciones públicas: ¿Es el mejor foro para llegar a la audiencia objetivo? ¿Nos ayudará a conseguir nuestras metas? ¿Es la mejor manera de utilizar nuestros recursos? ¿Deberíamos reforzarlos con otros canales de comunicación? ¿Seremos capaces de medir el efecto?
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS La mayoría de la gente que se dedicó a la profesión de las relaciones públicas utilizó las habilidades del periodista de prensa escrita más que las habilidades de la oratoria. Sin embargo, hoy en día, la gente de relaciones públicas utiliza (o ayuda a que lo hagan otros) habilidades de oratoria con tanta frecuencia como utilizan las de redacción. El habla permite que haya más comunicación bidireccional que no la escritura. También conduce a efectos diferentes. Veamos esas diferencias.
El modelo de relaciones públicas A pesar de que P.T. Barnum utilizaba exageradamente sus habilidades de oratoria cuando promocionaba su museo y su circo, los agentes de prensa y los especialistas en información pública que le siguieron practicaban unas relaciones públicas escritas. Su objetivo era colocar artículos en los medios de masas. Incluso en la actualidad,
los agentes de prensa, los publicists y los especialistas en información pública dependen primordialmente de sus habilidades de redacción. Sin embargo, en los modelos bidireccionales simétrico y asimétrico la gente de relaciones públicas ha conseguido un equilibrio mucho mayor entre la escritura y la oratoria. Cuando el orador y la audiencia se encuentran cara a cara es posible un mayor feedback. El feedback es especialmente importante para la persuasión en el modelo asimétrico. La comunicación oral también hace que el diálogo y la interacción sea mucho más fácil que cuando los mensajes deben ser escritos e intercambiados. Por lo tanto, las habilidades de oratoria son especialmente útiles en el modelo simétrico.
Objetivos En el caso de la mayoría de las técnicas de las que hemos hablado previamente, le advertimos que limitara sus objetivos a la comunicación con un público y, a veces, a la retención del mensaje por el público. Sin embargo, cuando los mensajes se pronuncian hábilmente, puede esperar conseguir la aceptación del mensaje, la formación o cambio de actitud, e incluso de la conducta. El feedback no verbal en la interacción cara a cara ayuda al que habla a corregir y repetir los mensajes que los miembros de la audiencia que le escucha no comprenden. Las preguntas dirigidas al orador o el toma y daca del diálogo, también ayudan a hacer que la comprensión (la aceptación de un mensaje o la construcción de una cognición compartida) sea posible. Incluso en el caso de la comunicación cara a cara, no será usted capaz de alcanzar los objetivos de actitud y de comportamiento con tanta frecuencia como lo hará con el objetivo de la cognición. Pero le será posible alcanzarlos con mayor asiduidad que con otras formas de comunicación. Cuando usted se comunica cara a cara con los miembros de los públicos, puede notar cuando no están de acuerdo, cuando sí lo están, y cuando están silenciosamente en contra. Incluso puede preguntarles como reaccionan a su mensaje, o qué es lo que les gustaría que usted supiera. Puede usted adoptar una postura que sea más aceptable a sus oyentes. A menudo, usted o los directivos a los que entrena se sentirán incluso más persuadidos a estar más de acuerdo con el público interlocutor.
Recuerde, además, que las habilidades interpersonales tienen mucha importancia cuanto esté intentando volver a comunicar el punto de vista del público a sus superiores. Querrá usted ayudar a la directiva a comprender la postura del público. Incluso es posible que su argumento verbal permita a la directiva evaluar de forma positiva la opinión del público y comportarse de una forma que sea consistente con lo que nosotros llamamos el interés público.
¿Qué programas? Los discursos y las habilidades de comunicación interpersonal tienen un lugar en todos los programas dirigidos a públicos específicos, especialmente cuando estos programas tienen como marco el modelo simétrico bidireccional de relaciones públicas. He aquí algunos ejemplos: Usted y sus directivos se preparan para encontrarse personalmente con la prensa y celebrar conferencias de prensa, algo que es esencial para las relaciones simétricas con los medios. Los miembros de su organización pronuncian discursos ante grupos de la comunidad. También tienen sesiones de entrevistas cara a cara y de diálogo con líderes de la comunidad y otros ciudadanos. Usted habla en visitas y jornadas de puertas abiertas, ayuda a dedicar instalaciones para la comunidad, a visitar escuelas, y a montar actos para boy scouts y otros grupos de jóvenes. Los profesionales de relaciones públicas y los directivos se reúnen directamente con miembros de los públicos activistas, intentando negociar soluciones de compromiso a conflictos que tienen consecuencias para la organización. Los especialistas de relaciones con el gobierno se reúnen con altos funcionarios y miembros de los grupos clave de votantes para presentar las posturas de su organización sobre temas y problemas de políticas públicas. También hacen varios discursos ante grupos cívicos, profesionales, y políticos. Los especialistas en relaciones con el sistema educativo y de educación económica montan discursos y pequeñas sesiones de grupo para facilitar la
interacción entre los estudiantes y los representantes de las organizaciones. Los especialistas de relaciones públicas financieras hablan con los agentes de bolsa o corredores de comercio y pronuncian discursos ante miembros de la comunidad financiera. También planifican la cuantiosa comunicación oral que tiene lugar en las reuniones o asambleas anuales de accionistas. Quienes se dedican al fundraising encuentran que los contactos personales, los discursos a antiguos alumnos y públicos de apoyo así como las llamadas telefónicas son esenciales para conseguir dinero.
La conducta de comunicación de los públicos Usted o el representante de su organización es probable que hablen con miembros de todas las clases de públicos; los de alta y baja involucración; latentes, enterados y activos. Por lo tanto, es importante saber qué clase de público tiene usted antes de planificar qué es lo que dirá usted o el directivo al que prepara. Los públicos con una baja involucración escucharán hablar a alguien si la presentación es entretenida, breve y no demasiado técnica. Los públicos enterados y activos de alta involucración pueden tolerar discursos o comentarios más largos, menos dramáticos y más técnicos. Quieren la información y por lo tanto escuchan cuidadosamente. Puede que usted conceda una atención limitada al profesor de un curso fuera de su rama de especialización que no sea entretenido. Pero es probable que enfoque un curso de su especialidad de una manera diferente. Si cree usted que algún día tendrá que dirigir un programa de relaciones públicas, escuchará con bastante cuidado a su instructor de relaciones públicas... incluso si éste tiene un mal día.
El coste en tiempo y dinero El viejo dicho "las palabras son baratas" o "hablar es barato" puede aplicarse a la comunicación oral. En contraste con los mensajes preparados para los medios electrónicos y para folletos u opúsculos, los discursos y otros mensajes orales no cuestan mucho dinero. La mayoría del gasto procede de la contratación de los redactores.
Al mismo tiempo, la preparación de los mensajes hablados puede llevar un tiempo considerable. Vea los preparativos que hemos sugerido para un discurso o una sesión de prensa. Estas actividades deben ser planeadas y coordinadas. Por lo tanto, encontrará que las técnicas de presupuesto temporal son especialmente útiles en la planificación de la comunicación oral.
Evaluación Como sea que todos los efectos de la comunicación descritos en el capítulo 6 se pueden alcanzar con formas habladas de comunicación, debería usted utilizar todas las medidas de estos efectos descritas en el capítulo 9. Por ejemplo, para medir si la comunicación tuvo lugar, puede usted: Contar el número de personas que oyeron el discurso. Repasar el contenido de los recortes de prensa, resultado de la reunión entre el directivo al que usted preparó y la prensa. Comprobar la clase sesiones de diálogo.
de
personas
que
asistieron
a
Tomar nota del número de veces que usted expresó claramente la opinión de un público a su directiva. Al medir el objetivo de comunicación, también puede medir la calidad de la presentación del orador. Más adelante en este capítulo, después de que hayamos hablado de la manera de preparar y de hacer un discurso, examinaremos algunos métodos para ayudar a sus oradores a mejorar su actuación. Si quiere medir los cuatro efectos de la comunicación (retención del mensaje, aceptación del mensaje, formación o cambio de un actitud y conducta) puede entregar un cuestionario a la gente que asiste a un discurso o a una sesión de diálogo para que lo contesten. Puede pedirles que lo hagan justo al término del discurso, o puede enviárselo más tarde por correo, o puede formular las preguntas en una entrevista telefónica. Si no le es posible utilizar medición informal. Después de audiencia. Escuche lo que está hablan. Hágales preguntas. Si
un cuestionario, tome alguna un discurso circule entre la diciendo la gente y de lo que la audiencia le conoce, deje
que sea un ayudante al que no conozcan el que haga las preguntas. Para evaluar el efecto de su comunicación oral con la dirección, escuche lo que sus directores le dicen a otros. ¿Recuerdan lo que usted dijo? ¿Entienden la opinión del público? ¿Se comportan de manera coherente con la opinión del público? Para evaluar el efecto de una sesión de prensa, examine el contenido de los mass media para ver si el mensaje se comunicó de manera exacta y comprensivamente. Codifique los artículos para indicar si el escritor valoró positiva, negativa o neutralmente lo dicho por su orador.
LA INVESTIGACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL DISCURSO En un artículo perspicaz sobre el "Care and Feeding of Speechwriters" (La atención y alimentación de los redactores de discursos), la directora de relaciones públicas de Westinghouse, Jean Pope, que anteriormente había sido redactora de discursos para Hill and Knowlton, ofreció el argumento de lo que, desgraciadamente, acostumbra a suceder: 1
El director general le dice a la secretaria: "El 14 de Marzo voy a hablar ante el Management Club, sobre el futuro de las relaciones trabajadores-negocios en Gran Bretaña. Haz que Bob me prepare un discurso para la semana próxima". La secretaria obedientemente llama al vicepresidente de asuntos públicos, que pasa el trabajo al director de relaciones públicas, que encarga la tarea a alguien de segunda fila de su departamento, que no consigue obtener una entrevista con el director general. Laboriosamente y sin dirección alguna, se le ocurre algo que confía será satisfactorio. Cuando, finalmente, el director general llega a leer el discurso, lo rehace y se lo da a la secretaria para que lo mecanografíe, medio día antes de hacerlo. El discurso, ni que decir tiene, carece de brillo y es absolutamente olvidable. Pope dice: "El comité oficioso de redacción ha desfigurado las mejores partes del discurso. Y lo que es más, al no haberlo ensayado, se pronuncia de una forma sosa y sin vida".2 La moral de la historia es que: 1.
Una planificación adecuada ha de preceder a la pronunciación del discurso.
2. 3. 4.
Redactarlo y revisarlo son importantes tareas de grupo. El redactor de discursos ha de tener acceso al orador. La realización del discurso debe ensayarse para asegurarse de que tendrá el impacto deseado.
Examinemos con más detalle las muchas facetas del trabajo.
La investigación Cualquiera que haya preparado un trabajo trimestral ha experimentado la primera fase de la redacción de discursos: la investigación de biblioteca. Las manifestaciones que se hacen sobre el tema han de ser revisadas a fin de saber cuáles son los principales argumentos y qué datos básicos están disponibles. Además de libros y publicaciones periódicas, asegúrese de comprobar las revistas profesionales o comerciales y las publicaciones gubernamentales en busca de estadísticas y opiniones informadas que puedan dar credibilidad a su presentación. Sus propios archivos también son importantes: debería ser capaz de localizar, rápidamente, cualquier cosa que los directivos de su organización hayan escrito o dicho sobre el tema.
¿Cuál es la "gran idea"? Después de que haya recogido los datos, pero antes de preparar un esbozo, lo más importante es ¿Cuál es el punto principal que queremos demostrar con este discurso? Al igual que el redactor de publicidad debe ser capaz de reducir todo el mensaje a una frase, un eslogan o un titular, el redactor de discursos debe ser capaz de resumir la gran idea del discurso en una sola línea: "La Corporación XYZ cree que la altísima presión fiscal sobre la propiedad está echando a las empresas fuera de Central Valley" o "El objetivo principal de la Environmental Protection Agency estatal durante el año próximo es limpiar el aire de nuestras ciudades". Decidirse respecto a ese único impulso le ayudará a eliminar información que puede ser interesante pero que no apoya o ilustra el punto principal. Puede ocasionar una cierta tensión con su portavoz, ya que puede existir presión para "contarles todas las cosas maravillosas que estamos haciendo y todos los problemas que creemos que es importante superar". Ciertamente, debería intentar incluir algo del historial de la organización y sus muchos intereses, pero
como dice sucintamente un redactor de discursos profesional de las relaciones públicas, una de las reglas sencillas pero sin excepción es "tener la vista fija en la pelota" en todo momento.3
La organización y el esbozo Decir que un buen discurso tiene una introducción, un cuerpo y una conclusión es decir que, de nuevo, debe ser esbozado de la manera en que organizaría usted un trabajo de curso o un artículo. El concepto puede resumirse en ese viejo dicho: "Diles lo que les vas a decir; vuélveselo a decir; y finalmente, diles lo que les dijiste". Si al orador se le presenta de antemano, para comentarlo y refinarlo, un esbozo de una página (con el formato clásico I., A., 1., a., para disponer los puntos principales y los subordinados) la tarea de redacción será más fácil, y tendrán que hacerse menos alteraciones en el guión o texto terminado.
Trabajar con el orador Al llegar aquí, ya debería estar claro que el redactor de discursos debe trabajar con el orador en cada una de las fases de desarrollo del discurso. La elección de las palabras, incluso la longitud y el ritmo de las frases, debe ser el apropiado para el estilo oratorio individual. El orador debe sentirse familiarizado con los datos de apoyo para contestar satisfactoriamente a las preguntas y defender sus opiniones. Y finalmente, el orador debe tener una confianza general en el discurso a fin de pronunciarlo con convicción. Lo ideal sería que la persona seleccionada para redactar un discurso hubiera trabajado, durante algún tiempo, muy cerca del orador. Si no es ese el caso, el escritor debe tener acceso al orador para repasar la información y debe realizarse, por lo menos, una sesión en la que el escritor escuche como lee el texto el orador. De esa manera, las palabras puede adaptarse al orador, y este puede desarrollar la confianza necesaria en el redactor.
La introducción es de suma importancia "Esta noche cuando venía hacia el hotel me ha sucedido una cosa divertida..." ¿De verdad?
En las últimas décadas algo divertido le ha sucedido a la redacción de discursos: Los oradores han aprendido que las audiencias ya no aúllan de regocijo en respuesta a chistes sacados de libros como A Thousand and One Stories for Every Occasion. En la televisión ya nos proporcionan suficientes chistes prefabricados y risas enlatadas. Y la audiencia actual es lo suficiente cínica para poner en duda que la cita de Aristóteles, Will Rogers, o John F. Kennedy es realmente una de las favoritas del orador, en lugar de algo que el redactor de discursos desenterró para la ocasión. ----Pie de foto: La reunión o asamblea anual en la que los altos funcionarios corporativos deben hacer comentarios preparado y luego responder satisfactoriamente las preguntas de la audiencia de accionistas. (Cortesía de Warner-Lambert). -------------------------La regla empírica respecto a un chiste es triple: el orador puede decirlo de manera eficaz; es el resultado (y fluye) de la experiencia del orador; es apropiado al tema".4 Si puede pasar esas pruebas, un momento de frivolidad es una forma eficaz de obtener la atención y la empatía del oyente. El redactor de discursos puede obtener una anécdota del orador durante la primera entrevista e intentar darle forma convirtiéndola en una observación vivaz de apertura. Si al ensayarlo queda soso, o si el orador quiere empezar con algo ad lib que sea apropiado al momento, es mejor dejar la historia humorística fuera del texto y del guión. Si el discurso ha de tener un tono serio, puede ser apropiado utilizar una manifestación ominosa de apertura: "Central Valley puede ser una ciudad fantasma dentro de diez años...". Unos hechos intrigantes y poco conocidos pueden aumentar la curiosidad de los oyentes: "Todos los años, veintisiete libras de hollín y de partículas de polvo caen sobre cada uno de los ciudadanos que viven en Central City. Afortunadamente, ¡caen poco a poco, no todas a la vez!". Otra astucia eficaz es la revelación de algo de historia personal: "Es la primera vez que he vuelto a Bloomington desde que acabé la universidad, y tengo que admitir que las circunstancias son ahora un poco más felices. Ahora estoy trabajando para el gobierno. Cuando me fui, el gobierno no estaba tan contento conmigo; mientras era estudiante, conseguí una pequeña fortuna en multas de aparcamiento justo
aquí en Campus Drive". (Aunque no consiga arrancar una carcajada de la audiencia, por lo menos puede ayudar a que el orador se sienta más cómodo).
¿Cuánto hay que decir? Un redactor profesional de discursos lo dijo de manera sucinta: "Nadie se enfadará con un orador que haya hecho un discurso de veinte minutos cuando estaba programado que fuera de veinticinco".5 El nivel de tolerancia de la audiencia típica, que está condicionado por las comedias de situación de la televisión de media hora, no es lo que acostumbraba a ser. Incluso las audiencias cautivas (empleados, colegas profesionales... estudiantes en sus clases) se agitan cuando la manecilla grande del reloj completa todo un círculo. Si ha estrechado su tópico lo suficiente puede usted ser completo y sin embargo, breve. Si le han encargado que llene una hora, ¿porqué no planea dedicar la mitad de ella a responder preguntas de una manera satisfactoria?
COMO PRONUNCIAR EL DISCURSO Cuando los directivos van a dirigirse a una audiencia amistosa y familiar, lo más probable es que no pidan ayuda para preparar el discurso al departamento de relaciones públicas. Por otro lado, muchos directivos alcanzaron sus puestos porque eran unos estupendos ingenieros, planificadores, o analistas económicos, y no por poseer el don de tener a una audiencia en la palma de sus manos. -----------Pie de foto: La sesión de entrenamiento interno en la que el jefe de departamento prepara a otros para llevar a cabo programas de la compañía. Esta sala de conferencias-seminarios en el Centro de Comunicación de AT&T en Basking Ridge, N.J., utiliza ayudas visuales y facilita el intercambio de ideas entre los participantes. (Reproducido con permiso de AT&T). ----------------Incluso cuando el directivo es un orador competente, hacer un discurso eficaz no es simplemente cuestión de poner en marcha el encanto o de echar mano de una bolsa de trucos de oratoria. Una de las contribuciones más importantes que puede hacer el departamento de relaciones públicas, por ejemplo, es investigar la composición de la audiencia a fin de advertir al orador de quienes son los oyentes, cuál es su
nivel de interés, qué es lo que ya saben del tema, y qué clase de preguntas es probable que formulen.
Proporcione entrenamiento Algunos ejecutivos dan la bienvenida al entrenamiento y preparación. Otros se sienten insultados de que se piense que han de ensayar y han de ser entrenados para actuar de manera adecuada. Por lo tanto, puede que sea aconsejable hacer oficial la política directiva de que todos los oradores deben someterse a una "sesión preparatoria". Es aconsejable que esta clase de entrenamiento sea realizado por asesores profesionales de discursos que utilicen material audiovisual. Un asesor sugiere que la lista de comprobación para preparar a un orador empieza por hablar del atuendo adecuado para la ocasión.6 Puede que el tema pueda dejarse de lado en el caso de un alto ejecutivo que, ya de manera rutinaria, se viste con un traje de tres piezas de raya diplomático y corbata de seda. Pero puede ser necesario sugerir que un científico deje su chillona chaqueta deportiva en el laboratorio y se lance a la aventura de hablar en una reunión profesional llevando un blazer oscuro y unos pantalones a juego. El departamento de relaciones públicas debe hacer sus deberes: en ciertas conferencias celebradas en lugares tropicales es costumbre llevar unos atuendos de golf de bonito aspecto, y el orador, en traje y chaqueta, puede hacer que tanto la audiencia como él mismo se sientan incómodos. Algunos directivos dejan que ese viejo espectro del miedo escénico se convierta en una profecía de inexorable cumplimiento. Esperan estar nerviosos y tropezar, y eso hacen. Puede ser muy grave que el orador experimente una parálisis momentánea. Los volúmenes sobre hablar en publico que aparecen como lecturas adicionales al final de este capítulo están todos de acuerdo en que una cierta cantidad de aprensión es útil, porque hace que fluya la adrenalina y ésta empuja al orador a actuar. Si su director tiene una aprensión grave, puede utilizar a un asesor de discursos que le enseñe unas técnicas de relajación que le ayudarán mucho.
Púlalo durante los ensayos Durante el ensayo de un discurso, ayude al orador a ralentizar la pronunciación de las primeras líneas. Marque el texto para indicar donde puede respirar. Intente implantar una profecía sustitutiva: "Va a hacerlo estupendamente, porque este es un discurso bien preparado,
hecho a su medida y tiene información que la audiencia quiere oír de verdad". Déle al orador una oportunidad de actuar ante un grupo de la casa, como por ejemplo una reunión de departamento que se programa periódicamente. Hay organizaciones que utilizan sus estudios de vídeo de forma rutinaria para grabar presentaciones simuladas, lo que proporciona al orador un valioso análisis instantáneo. También pueden emplear copias almacenadas de discursos de prueba para entrenar a los oradores en el futuro.
LA UTILIZACIÓN DE AYUDAS VISUALES Fíjese en que antes no hemos hablado de las ayudas visuales como una estratagema para auxiliar al orador a superar el miedo escénico. Las ayudas visuales no deberían utilizarse para compensar a un orador mediocre. Deberían utilizarse, primordialmente, porque hacen la presentación más clara, y, en segundo lugar, porque pueden añadir interés y variedad. El momento de decidir si una ayuda visual será útil es después de haber terminado la investigación y el primer borrador. Luego, el redactor de discursos debe analizar si algunos datos se prestan a su representación gráfica, o si unas diapositivas, película o cinta de vídeo podrían hacer que un punto importante tomara vida. Otra gran preocupación es si la ayuda visual será apropiada para la sala de reuniones donde va a utilizarse. Si planea mostrar cifras de ventas y gastos de investigación utilizando gráficos sobre transparencias de diapositiva, asegúrese de que la habitación puede dejarse en completa oscuridad. Si se van a utilizar diagramas y gráficos proporcione al orador un atril y pizarras y carteles que no sean reflectantes, a fin de que puedan leerse por fuerte que sea la iluminación. (Los mejores atriles profesionales tienen una fuente de luz que cuelga de lo alto).
El mal uso de las ayudas visuales No hay nada que moleste más que la mala utilización de las ayudas visuales. ¿La ficha que se ha dejado apoyada en el atril durante treinta minutos lleva información de rutina que la audiencia no necesita "ver" para entenderla? Esta clase de presentación puede insultarles y llevarles al aburrimiento. Por el contrario, ¿hay tanta información en las fichas que el orador debe darles la vuelta antes de que
la audiencia haya tenido la oportunidad de ideas?. Esto puede ser especialmente molesto.
digerir
las
¿Los miembros de la audiencia o el orador tienen dificultad para ver los gráficos e interpretarlos desde el lugar en que están sentados o de pie? Puede que la utilización de un bloc de papel blanco y un rotulador para crear material nuevo haga que la audiencia piense que la presentación se dirige especialmente hacia sus intereses. Y recuerde, si su orador es una persona dinámica con una personalidad que puede atraer la atención de los oyentes, las ayudas visuales pueden en realidad quitar mérito a la presentación.
FEEDBACK Y EVALUACIÓN DEL DISCURSO En el caso de oradores que son tan mecánicos en su presentación que no pueden o no quieren variar ni una palabra, el departamento de relaciones públicas también puede utilizar la cinta de vídeo para difundir el mensaje. Uno de los beneficios principales de utilizar un portavoz en vivo y en directo es que el feedback recibido de los oyentes durante el discurso puede ser reconocido y utilizado para mejorar la comprensión que tiene la audiencia del tema. Durante los ensayos, fíjese en si el orador es capaz de leer la perplejidad en las caras de al audiencia. Ayude al orador a aprender a detenerse y decir, "¿están todos ustedes familiarizados con el concepto de fondos asignados al principio del período? Permítanme que lo explique brevemente". Algunos oradores también necesitan practicar a fin de evitar interrupciones no deseadas por parte de aquella gente que siempre hace preguntas. Enséñeles una frase como, "Ya se que es un tema complicado, pero creo que será mucho más claro si lo explico paso a paso, así que les pido que guarden sus preguntas para más adelante". Puede que al orador con práctica le parezcan estratagemas obvias, pero es sorprendente la cantidad de gente que ha de ser entrenada para que las domine. Los estudiantes de relaciones públicas que han seguido cursos de hablar en público saben que una lista de comprobación de evaluación de un discurso puede ser una herramienta analítica útil. Aunque puede que no sea político presentarle a su director general una "ficha de informe", la lista puede ayudar al departamento de relaciones públicas a evaluar los discursos que prepara. Después de cada punto debe dejarse espacio extra o márgenes amplios, para que el evaluador pueda poner comentarios específicos adicionales.
Debería hacer el impreso a medida de las necesidades concretas de su organización, pero en el documento 24-1 encontrará un ejemplo. El feedback raramente será útil a menos que se proporcione inmediatamente y de una manera organizada. Ese es el motivo de que el impreso de evaluación de un discurso funcione casi siempre mejor que la información verbal, la cual uno no parece tener tiempo nunca de recoger hasta muchos días después.
COMO SACAR EL MÁXIMO PARTIDO AL DISCURSO Puede que haya usted seguido cada sugerencia al pie de la letra, y su orador esté preparado para deslumbrar a una audiencia... cuando una tormenta de hielo inesperada hace peligroso viajar, y dos tercios de los asistentes que se esperaban se quedan en casa. Si el discurso era todo su mensaje de relaciones públicas, probablemente no llegará a alcanzar sus objetivos. Pero si ha planeado múltiples usos para el material preparado, aún puede alcanzar el éxito. ------------PRUEBA 24-1 Evaluación de un discurso Fecha ……………………………………….
Audiencia……………………………………….
Orador……………………………………..
Evaluador…………………………………………
La habitación estaba preparada de forma adecuada para el acto. La introducción del orador fue clara y adecuada. El traje y el porte del orador eran apropiados para la ocasión. El nivel de voz era satisfactorio para la audiencia. Se estableció la credibilidad del orador. Se mantuvo el contacto visual. Se evitó una dependencia exagerada del guión preparado. La sección de apertura atrajo la atención. El tema y su punto principal se establecieron claramente. Los puntos principales se repitieron y enfatizaron.
El tema fue resumido claramente y se recalcó lo importante. La sección final dejó a la audiencia con la reacción deseada. La audiencia se sintió atraída durante todo el discurso. Se reconoció el feedback y se realizaron correcciones. Se ofreció la oportunidad de hacer preguntas. Las ayudas visuales fueron adecuadamente instaladas y utilizadas. Las ayudas deseados.
visuales
proporcionaron
el
énfasis
y
la
claridad
El orador estaba cómodo utilizando el material visual. La reacción de la audiencia a las ayudas visuales fue positiva. Sugerencias adicionales:
------------------------------------------------------------
Tan pronto como el redactor de discursos ha completado el borrador final debería empezar, por ejemplo, la preparación de un comunicado para la prensa impresa. (Un redactor de discursos incluso sugiere que el comunicado de prensa debería ser escrito antes del discurso, a fin de obligar al orador y al redactor de discursos a tener pensamientos clave que puedan ser presentados como noticias.7) El comunicado, junto con el texto del discurso, puede proporcionarse por adelantado a los servicios telegráficos y a otras organizaciones de noticias en el área. El relaciones públicas debería estar preparado para poner al orador en contacto telefónico con los medios de comunicación inmediatamente después del discurso, especialmente si periodistas que habían expresado un interés en asistir no pudieron estar presentes. Y no se olvide del valor como separata de un discurso. Si los nombres de los que asistieron a una convención en que apareció su portavoz pueden conseguirse a través de los patrocinadores, puede que desee enviarles una separata del mismo a cada uno, con una carta como cubierta recordándoles el impacto que la presentación tuvo sobre la convención. Una destreza que tiene un impacto especial es volver a imprimir el discurso en un formato de opúsculo de calidad, con una foto del orador que preceda al texto. Un discurso de inicio de su director general, o un discurso de apertura de una
reunión profesional o comercial puede merecer un tratamiento tan prestigioso.
COMO ORGANIZAR UNA OFICINA DE ORADORES En algún momento se le ocurrirá: "Casi cada semana enviamos a alguien a hablar a alguna organización". Puede que ya sea hora de montar una oficina de oradores. He aquí lo que se necesita para montar un servicio continuado para presentar las ideas de su organización a otras organizaciones por medio de un equipo de oradores entrenados: Un programa para identificar a los directivos de su organización que estén deseosos de ser oradores. No sólo deben hacer bien el trabajo sino que tienen que disfrutar yendo por ahí a encontrarse con Kiwanians, Daughters of the American Revolution, o la asociación profesional que sea. Un conjunto de temas adecuado y conveniente para todos los grupos: "La Nueva Tecnología"... "La Historia de la Minería"... "Cómo prepararse para un trabajo en la industria aerospacial"... "Cuál es el motivo de que debamos explorar el espacio exterior". Todos estos temas, por supuesto, han de estar relacionados con las metas e intereses de su organización. El grupo objetivo espera alguna especie de "venta", a pesar de que confían que sea "suave". Un sistema para dar a conocer y promocionar a los oradores y sus temas. En la mayoría de lugares del país, el envío de la factura de la compañía telefónica incluye algún folleto que habla de "programas interesantes para su club; sólo ha de llamar a su oficina local de Bell para conseguir un orador". Las empresas de servicios públicos, junto con la factura mensual, también promocionan "magos de la ciencia" y expertos en diversos campos para apariciones en escuelas y clubes. Otra buena estratagema es enviar folletos por correo a los directores o jefes de estudios de escuelas que siempre están buscando programas gratuitos de educación. Las sedes nacionales de organizaciones profesionales y de hermandades acostumbran a estar dispuestas a proporcionar listas de direcciones de presidentes de delegaciones locales, con lo cual les será fácil hacerles llegar su folleto descriptivo. Una persona que se cuide de las reservas. secretaria o un ayudante administrativo
Una del
departamento de relaciones públicas debería ser el responsable de atender todas las solicitudes de oradores y asegurarse de que se cumplen las obligaciones. La mayoría de universidades tienen una lista de profesores y de sus áreas de conocimiento, por lo que los grupos que solicitan presentaciones sobre temas de interés muy especializados pueden requerir sus servicios como oradores. Las grandes corporaciones suministran oradores al por mayor: la Western Electric Company tiene a 500 oradores trabajando a partir de cincuenta y dos oficinas locales por todo el país.118
La manera de matorrales"
tratar
con
temas
del
tipo
"incendio
de
A veces se establece un servicio especial de oradores para tratar con una situación muy limitada de relaciones públicas. Cuando el parlamento del Estado está pensando en una ley que limitaría la caza de patos, las organizaciones de deportistas pueden organizar un equipo de trabajo especial para que vaya por todo el estado hablando de "Nuestra Herencia Americana: El Deporte de la Caza de Patos". Siempre que las garantías de la Primera Enmienda están amenazadas, los grupos de periodistas y relaciones públicas acostumbran a enviar a oradores para que hablen a grupos escolares y cívicos sobre "Nuestra Herencia Americana: La Libertad de Prensa". Cuando la oficina de los oradores se monta sobre una base de "incendio de matorrales" pueden utilizarse los contactos telefónicos con administradores de escuelas y grupos cívicos que aparecen en el listín telefónico, para hacer unas rápidas reservas de oradores.
Cómo lo utilizan los militares Los materiales para oradores se proporcionan a todos los comandantes militares a fin de incrementar la percepción y la reputación de los militares en la comunidad. Cada división de servicio tiene una oficina de información que prepara discursos básicos, para tener en existencia, y materiales para ser utilizados el Veterans Day, el Memorial Day, el Cuatro de Julio, y en otras ocasiones especiales en que el personal militar puede tener que intervenir en un discurso. Aunque muchos estudiantes universitarios puede que nunca hayan tenido la oportunidad de oír esta clase de discursos, son elementos normales en reuniones públicas en
miles de comunidades de todo el país en las que las bases militares y los grandes contratistas gubernamentales son unos patronos de primera fila.
CÓMO PREPARAR A LOS DIRECTIVOS PARA LOS CONTACTOS CON LA PRENSA Si se les diera la oportunidad de elegir entre hablar ante 500 Rotaryos o sólo a media docena de reporteros, la mayoría de directivos utilizarían la vasta audiencia de 500. Puede que sea una cantidad ingente pero, por lo menos, saben que no te van a morder. Por terrible que pueda parecer un encargo importante como orador, éste tiene mucho control sobre la situación. La prensa, por otro lado, insiste en jugar con sus propias reglas. Y el impacto de hablar ante media docena de periodistas es potencialmente mucho mayor que dirigirse a un enorme hall, lleno de gente. Puede ser incluso más arriesgado que un debate formal, porque las reglas parecen haberse ido inventado a medida que se va desarrollando la entrevista o conferencia de prensa. Frederick Kanpp, presidente de una empresa asesora especializada en preparar a ejecutivos para sus apariciones públicas, dice que la entrevista con los mass media es la más retadora de las apariciones para un orador, a causa de las preguntas escuadriñadoras y de la necesidad de pensar claramente bajo presión.9 Tener el punto principal en la mente y evitar que te lleven por las ramas exige concentración. Otro problema clave es el hecho de que la mayoría de directivos no pueden visualizar como quedará una historia una vez impresa o como se oirá cuando se emita. El relaciones públicas debe guardar recortes que muestren el resultado de entrevistas en que el portavoz de una organización comprendió la tarea y proporcionó citas que funcionaron bien para la organización, junto con otros artículos que ilustren la forma en que la ineptitud de un orador condujo a una cobertura informativa embarazosa. Después de revisar los recortes, puede montar una entrevista o conferencia de prensa de mentirijillas para su directivo, utilizando a personal del departamento de relaciones públicas como reporteros. Láncele al orador un poco de todo: rudeza, interrupciones, preguntas hostiles, preguntas en que no puede ganar ("¿Cuando va a dejar de contaminar el río su empresa?"), y un volver incesante a temas previos que el orador cree que ya han sido tratados. Si, practicando,
prueba cualquier cosa imaginable con el orador, la entrevista real puede parecerle más tolerable y manejable. Antes y después de la entrevista falsa, intente inculcar a su portavoz las siguientes directrices: 1.
2.
3.
4.
Sea breve. Los periodistas de la prensa impresa que toman notas elegirán citas que sean sucintas y vayan al grano. Los reporteros de radio sólo necesitan grabar unas cuantas frases agudas. Los entrevistados que hablan sin parar serán "parafraseados" en lugar de ser citados directamente, si es que se les llega a citar. Evite ser "evasivo" respecto a la información. No pida que algo esté off the record, porque nadie puede garantizárselo. "Sin comentarios" hace que el orador parezca evasivo. Es mejor decir, "No tengo libertad de difundir esta información en este momento", dando el motivo si es que es posible. Si no sabe usted algo, en lugar de querer guardar un secreto, diga a los periodistas que no está usted seguro de los hechos o las cifras, pero que hará que su personal de relaciones públicas lo compruebe y se ponga en contacto con la prensa lo antes posible. Y, lo más importante de todo, que no le pillen jamás diciendo una media verdad. Un periodista emprendedor puede comprobarlo y descubrir que usted estaba revelando sólo parte de la historia. Mantenga una actitud firme pero cordial. Si los reporteros le llaman a usted por su nombre, haga usted lo mismo. De lo contrario utilice el Sr. o Sra. No muestre favoritismo hacia un periodista que sea un amigo o que represente a un medio de noticias "amigo": los demás reporteros pueden vengarse, consciente o inconscientemente, por haberles adjudicado un status menos favorecido. Por encima de todo, no pierda los nervios, por muy importuno y aburrido que pueda ser un periodista. Si amenaza a un miembro de la prensa de alguna forma, ese hecho es probable que se convierta en lo más importante de la información, y no los hechos sobre su organización que usted confiaba presentar. Cuando le hagan una pregunta negativa, no ofrezca una respuesta defensiva refleja. Piense rápidamente en el tema que representa la pregunta. ¿De qué hechos relevantes puede usted hablar sobre la actuación de su organización en este área? Tal como hemos recalcado, en el modelo simétrico es importante responder honesta, sincera y completamente a las preguntas negativas. Si su organización ha hecho mal algo, explique lo que ha sucedido y cuente lo que se está haciendo para rectificar la situación. Sin ignorar la solidez de la cuestión, intente convertir el argumento principal de la respuesta en un "plus" para su punto de vista.
5.
Mantenga la calma e intente sonreír: usted está haciendo sólo su trabajo, y los reporteros sólo están haciendo el suyo.
UNA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFICAZ En una serie de anuncios institucionales ganadores de premios, la Sperry Rand Corp. enfatizó la importancia de preparar a sus empleados para que fueran buenos oyentes10. A medida que van aumentando las organizaciones que abrazan el modelo simétrico bidireccional de comunicación, se dan cuenta de que escuchar es una habilidad de comunicación tan importante como hablar de forma eficaz. Lo que esto significa es que los departamentos de relaciones públicas, que tradicionalmente se han considerado como difusores de información pública, han de dedicar más energía a facilitar una genuina comunicación bidireccional, tanto dentro de la organización como entre la organización y sus muchos públicos. Un experto en relaciones públicas sugiere que las corporaciones puede que tengan que depender de un tercero (una empresa asesora especializada en discusiones de grupo) para abrir un verdadero diálogo con un público frustrado y dado a la sospecha.11 Existen varias actividades que un asesor puede ayudar a instituir en el departamento de relaciones públicas para alentar una comunicación interpersonal mejor, incluyendo: Entrenamiento en sensibilidad de pequeños grupos dentro de los departamentos. Un programa de mediación para atender las quejas y sugerencias tanto de los empleados como de los individuos de fuera de la organización. Sesiones de discusión en las que se anima a representantes del público para que hablen de sus impresiones y preguntas respecto a la organización y su rol. Uno de los problemas con la comunicación hablada entre dos partes es que las comprensiones verbales han de ser traducidas a la acción. El profesional competente de relaciones públicas debe aprender a escribir una "carta de confirmación" que proporcione un registro escrito de una entrevista, conferencia, o reunión, y que ayude al profesional a asegurarse de que se están alcanzando los objetivos de la organización. Aquellos que se hacen expertos en esta clase de correspondencia acostumbran a encontrarse
con que tienen en su mano la "creación de la realidad" dentro de su organización, ¡y eso se traduce en poder e influencia!. Además del curso de hablar en público que se encuentra en la mayoría de universidades, los estudiantes que piensen entrar en el campo de las relaciones públicas pueden beneficiarse de un curso en relaciones humanas, ofrecido por un departamento de comunicación. En esta clase de cursos, los estudiantes aprenderán la manera en que son percibidos por los demás, la forma de desarrollar relaciones interpersonales, y la manera de trabajar dentro de un grupo para realizar una tarea y hacer realidad una meta común. NOTES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8. 9. 10. 11.
Jean Pope, "Care and Feeding of Speechwriters", Public Relations Journal (Mayo 1.979): 6-9. Pope. Edwin F. Brennan, "Five Rules for Speechwriters", Public Relations Journal (Mayo 1.979): 10. Pope. Brennan. Frederick J Knapp, "Prepare Your CEO to Meet His Publics", Public Relations Journal (Mayo 1.979): 11-13. Nariman N. Karanjia, "The Nitty-Gritty of Speechwriting", Public Relations Journal (Mayo 1.980): 17-19. "Speakers Bureau Can Amplify PR Impact", IABC News (Diciembre 1.980): 1, 5. Knapp. Sperry Rand Listening Program, ganador del 1.981 PRSA Silver Anvil Award. Kendrick E. Fenderson, "Telling Is Out, Dialogue Is In", Public Relations Journal (Julio 1.979): 32-34.
LECTURAS ADICIONALES Baird, John E., Jr., Speaking for Results: Communication by Objectives (Nueva York: Harper & Row, 1.981). Barrett, Harold, Speaking Practically: An Introduction to Public Speaking (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1,.980). Brooks, William D., Public Speaking (Menlo Park, Calif.: The Benjamin/Cummings Publishing Col. 1.980).
Burson-Marsteller, The Executive Speechmaker: A Systems Approach (nueva York: Foundation for Public Relations Research and Education, 1.980). Hunt, Gary T., Public Prentice-Hall, 1.981). Minnick, Wayne Mifflin, 1.979).
C.,
Speaking
Public
(Englewood
Speaking
Cliffs,
(Boston:
N.J.:
Houghton
Rein, Irving J., The Public Speaking Book (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.981). Verderber, Rudolph F., The Challenge of Efective Speaking (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1.979).
25 FOLLETOS, MANUALES Y CORREO DIRECTO
Anuncios, promociones, carteles, displays, y acontecimientos especiales se utilizan para alertar al público de la existencia de ideas y programas. Los folletos y manuales se diseñan para dar más detalles del tema. Proporcionan información que puede guardarse, almacenarse, citarse, y actuar de acuerdo con ella. En capítulos anteriores mencionamos la necesidad de distribuir o facilitar folletos y manuales para reforzar la información de un dossier de prensa, un discurso, o una presentación audiovisual. Otro canal importante es el servicio postal que se utiliza para la distribución, por medio del correo directo, de mensajes de masas. La lista de envíos por correo o mailing list es una de las herramientas más valiosas que puede utilizar un departamento de relaciones públicas. Los medios de masas entregan a miles de miembros no deseados de sub-públicos que no le interesan a su organización. Pero las listas de mailing objetivan de una forma mucho más precisa la audiencia a la que usted desea llegar: los propietarios de casas, los que viven en apartamentos, los entusiastas de la navegación, cazadores, coleccionistas de monedas, votantes registrados, usuarios de tarjetas de crédito, aficionados a la opera, gente mayor, los que apoyan la liberación de las mujeres, los que se oponen a la liberación de las mujeres, conservacionistas, jugadores zurdos de bolos. Algunas listas de mailing cuestan miles de dólares, especialmente aquellas que identifican a familias de ingresos altos con características especiales. Otras listas pueden adquirirse a un precio más barato en revistas enfocadas a gente que tiene aficiones o audiencias regionales. Muchas organizaciones, como las artísticas y culturales que no entran en competición intercambian, de manera rutinaria, listas de mailing sin coste alguno para ninguna de las organizaciones. Las casas comerciales de correo directo, a cambio de unos honorarios hermosos, se cuidarán de todo, desde la obtención de las listas de mailing adecuadas, al llenado, franqueado y envío de los sobres. Por supuesto, cualquier organización debería desarrollar cuidadosamente sus listas de mailing asegurándose de que todas las personas que participan en un acto patrocinado por la corporación, cada ciudadano que escribe a la organización solicitando información, cada contribuyente, cada cliente,
cada amigo personal de la dirección, cada alto funcionario electo se introduce en una ficha o en una lista informática para recibir mailings que entran en sus áreas de interés. -------pie de foto: Folleto para la South Dakota Tie-Line, que aparece con materiales diseñados con un estilo gráfico similar (Todos los materiales producidos para la Tie-Line fueron preparados por Media One Inc. de Sioux Falls, S.D.) -----------------------------------------------------Nombres diversos La gama de nombres para artículos de correo directo sugiere la siguiente variedad: circulares, folletos, opúsculos, panfletos, monografías, catálogos, carteras, boletines, manifiestos; sin mencionar las pseudo-revistas, los pseudoperiódicos y los pseudo-boletines. Como muchos de estos términos están asociados con el bombo del marketing y la promoción, los profesionales de las relaciones públicas que trabajan para departamentos gubernamentales, empresas de servicios público, e industrias reguladas prefieren utilizar el término más digno de "manual informativo" para identificar cualquier cosa impresa que proporcione información de fondo respecto a la organización y/o uno de sus proyectos. Algunos ejemplos de manuales informativos: El gobierno estatal de Dakota del Sur distribuye un folleto de cuatro páginas en reuniones de la tercera edad para describir un servicio telefónico especial, que permite que la gente mayor llame a la capital del estado a través de un número gratuito 800 para obtener información sobre los beneficios de la Seguridad Social, el fraude a los consumidores, servicios para las amas de casas, impuestos, y servicios legales. Tal como aparece en el documento 25-1, junto con el folleto va una tarjeta para la cartera y un adhesivo para que pueda fijarse el número en el teléfono. Ramas de las fuerzas armadas distribuyen unas manuales en un formato muy adecuado, de hojas sueltas con tres agujeros, sobre temas tan diversos como "El Servicio de capellanes" y "Entierro en un Cementerio nacional". El National Bureau of Standards emite boletines regulares sobre el progreso de la investigación y desarrollo en proyectos como las baterías para los
marcapasos cardíacos, los gasoductos de gas natural, y los standards de capacidad de resistencia de los dispositivos de silicona para la energía. Las agencias de salud federales y estatales, así como los hospitales, organización de mantenimiento de la salud, organizaciones médicas profesionales, y compañías de seguros, ofrecen material impreso sobre cualquier enfermedad, problema físico o mental imaginable.
Formatos comunes El formato que decida utilizar depende de las necesidades de la ocasión, la creatividad del departamento de relaciones públicas y, sin duda, del tamaño del presupuesto (vea el documento 25-2). Como el sobre estándar de "tamaño legal" para envío por correo es aproximadamente de 11 por 22 centímetros, y el tamaño de hoja precortada más corriente que se utiliza en los procesos de impresión rápida es de 21 por 30 centímetros, no es sorprendente que lo más popular para enviar por correo sea lo que los impresores llaman un "tríptico" que consta de seis caras, cada una de 10 cm. de ancho y 21 cm. de alto. Cuando se utiliza una prensa estándar y el papel de almacén estándar de 65 por 90 cm., un impresor puede hacer encajar fácilmente nueve de estos folletos por hoja con una pérdida mínima de papel por recorte. Una variación corriente es el folleto de un solo pliegue y cuatro caras, o díptico. Otra configuración preferida por las agencias de viajes es la de la hoja de 30 por 42 cm., que parece ser el formato estándar de seis caras hasta que al desplegarlo es del tamaño de un cartel. Otra opción es la de un tríptico en el que una de las caras del final recortada a 3 cm. con lo que forma una solapa "tentadora" que cubre en parte otra página. La información de precio o de un tipo similar que intrigue lo suficiente a los lectores para que sigan leyendo en el interior, puede colocarse en esta pequeña superficie. La figura 25-2 muestra los formatos corrientes de folletos, la manera en que se doblan o pliegan, y como pueden numerarse las caras para una referencia fácil. A la cara de la derecha de la hoja de 21 por 30 doblada en tríptico se le llama cubierta. La cara izquierda del mismo lado de la hoja se dobla para convertirse en la segunda página que ve el lector después de abrir la cubierta. La
cara del medio del mismo lado de la hoja se convierte, por lo tanto, en el reverso. Como ocupa la posición menos ventajosa puede utilizarse para información complementaria. O puede dejarse en blanco, excepto si se quiere reservar una sección donde poder colocar el remite para que el folleto pueda ser enviado por correo sin un sobre. Las tres caras del reverso de la hoja pueden considerarse de una de tres formas: Como un desplegable tipo "poster". Como una página de mano izquierda que se ve primero en conjunción con la solapa interior de la cubierta, y luego en conjunción con un desplegable de dos caras al centro derecha. Como tres caras individuales y separadas que se leen de izquierda a derecha. La decisión, por supuesto, depende de la cantidad de información, la personalidad del diseño, o de si usted quiere o no que la información se presente de una manera lineal o al azar.
Cuando el objetivo es mantener el coste razonable por folleto y presentar al lector un material familiar, los formatos anteriores son los que funcionan mejor. ---------FIGURA 25-2 Formatos de folletos de 21 x 30 Pie del dibujo: He aquí algunos formatos estándar para folletos que utilizan hojas de papel de 21 por 30. El formato de dos pliegues y seis caras puede ser horizontal o vertical. Cuando el formato de un solo pliegue y cuatro caras se utiliza horizontalmente (abajo), un pliegue descentrado proporciona una "incitación" que es visible cuando se lee la página 1 así como cuando se examina el desplegable central de las páginas 2 y 3. ------------------------------------------------------------Si desea intrigar al lector o conseguir una sensación espléndida con su mensaje, puede decidir trabajar con un impresor para realizar un formato que no sea estándar. Un
formato particularmente intrigante aunque caro, es el folleto estándar de dos pliegues con una solapa extra pegada en la cara interior de mano derecha para formar un bolsillo que contenga un fajo de hojas sueltas de diversas alturas y colores. La hoja suelta horizontal sin doblar es preferible para anuncios de reuniones, grandes inauguraciones, promociones de ventas, y volantes que se distribuyen en reuniones populares. El formato nada complicado sugiere una cierta inmediatez, urgencia y falta de pretensiones. Por el contrario, cualquier formato de múltiples páginas, pegado, cosido o grapado se convierte en un opúsculos, ofreciendo una sensación de permanencia. Una vez que haya atraído a una audiencia a una reunión por medio de octavillas, puede usted poner en sus manos un folleto duradero para que puedan estudiarlo más cuidadosamente.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS Los profesionales de las relaciones públicas es frecuente que llamen medios "controlados" a los folletos, manuales informativos y correo directo. A diferencia de las relaciones con la prensa, el profesional no tiene que elaborar el mensaje a medida para pasar por los gatekeepers de los medios informativos como los periódicos o la televisión. Los objetivos de relaciones públicas de la organización no necesitan verse en un compromiso. En otras palabras, puede usted escribir lo que quiera y ponerlo directamente en las manos de la persona que quiera leerlo. Por lo tanto, el profesional siempre puede seleccionar la "retención" como un objetivo de uno de estos medios impresos, así como la "exposición" al mensaje, el objetivo que hemos considerado que es el más realista para la comunicación a través de los diversos medios. Cuando el folleto o el manual llega a un público activo o enterado, el profesional también puede esperar que afecte a las cogniciones de los lectores, y a veces sus actitudes y conductas.
Lo mejor para los públicos que se comunican de forma activa Estas publicaciones impresas proporcionan un modo excelente de llevar un mensaje a los públicos que se comunican activamente y que buscan información. Pero son una manera ineficaz de llegar a los públicos pasivos. Generalmente los lectores deben solicitar las publicaciones o buscarlas y recogerlas de expositores informativos, o mesas sobre las
que se colocan. Los miembros de los públicos activos lo harán, pero los de los públicos pasivos es raro que tomen esa iniciativa. Cuando se envían por correo, los folletos y los manuales pueden llegar a públicos que se comunican de forma pasiva. Sin embargo estos públicos deben esforzarse más para leer algo que les llega por correo, de lo que lo harían para escuchar la radio o la televisión. Puede que abran lo que consideran correo basura y luego, sencillamente, no lo lean.
Un elemento principal del modelo de información pública Al igual que la mayoría de los medios de las relaciones públicas los folletos y manuales pueden utilizarse en cualquiera de los cuatro modelos de relaciones públicas. Sin embargo, a causa de la naturaleza informativa de estos formatos, los profesionales del modelo de información pública es probable que sean los que más lo utilicen. El National Institutes of Health, por ejemplo, produce numerosos folletos para informar a la gente de casi todas las enfermedades. Los folletos y manuales también tienen un gran valor en el modelo asimétrico bidireccional, como una forma de comunicar la postura de la organización a un público activista. La Hooker Chemical Company produjo varios folletos sobre el problema del Love Canal, por ejemplo, y los envió a públicos gubernamentales y medioambientales. El profesional simétrico debe recordar que la postura manifestada en un manual o folleto no debería ser la postura final de la organización. En una publicación impresa que se envía a públicos contrarios puede manifestarse una postura tentativa. La organización, sin embargo, debería estar dispuesta a negociar esa postura después de que el público activo haya tenido la oportunidad de responder. Los folletos y manuales son lo suficientemente versátiles para ser utilizados en todo tipo de programas especializados. Los folletos describen los beneficios que forman parte de un programa de relaciones con los empleados. Se colocan en dossieres de prensa para dar información de fondo a los periodistas como parte de las relaciones con los medios. Se entregan a públicos de la comunidad o del sistema educativo que visitan una fábrica o una oficina. Y pueden utilizarse para proporcionar información financiera a los accionistas y agentes de bolsa.
Un medio moderadamente caro Los folletos y manuales han de ser impresos, y eso significa más coste y tiempo para la preparación que, por ejemplo, los comunicados de prensa o las cintas de audio. Pero no son tan caros como muchos otros medios, como las cintas de vídeo, las revistas o los periódicos. Ha de hacer usted un presupuesto del dinero y del tiempo necesario pero la preparación de folleto y manuales no exigirá demasiado a sus recursos. Los folletos y manuales no son una excepción en cuanto a las reglas para su evaluación. Utilice una formula de legibilidad o una técnica de parada señalada para ver si su publicación es adecuada para el público objetivo. Mida la retención, aceptación y efecto sobre las actitudes y conductas utilizando los métodos descritos en el capítulo 9.
EL DESARROLLO DEL TRAZADO O DISPOSICIÓN Disponer la información para la presentación en múltiples caras u hojas crea muchas situaciones de diseño que no se producen cuando está usted tratando con el único rectángulo de un cartel o anuncio. Si el folleto va a ser distribuido por medio de un expositor donde comparte espacio con mensajes similares, la portada debe llevar el título o "atracción" en el tercio superior de la portada; igual que los diseñadores de cubiertas de revistas han de colocar la información intrigante en la parte alta, donde puede verse cuando lucha con sus competidores para atraer la atención de la gente. Aunque la portada debería ser única en algún aspecto, el diseñador no puede olvidarse de que debe tener un estilo relacionado con las caras restantes por medio de la utilización consistente de materiales de tipografía y artísticos relacionados. Organizar el texto representa otro desafío. Esencialmente, usted redacta el texto para elaborar un mensaje completo de forma lineal, como lo haría para un comunicado de prensa o un artículo editorial. Luego debe dividirse en segmentos adecuados para cada cara u hoja. Las frases clave deberían destacarse poniéndolas en una letra que resalte en lugar de como texto normal. Ha de tenerse cuidado de que el conjunto quede equilibrado, y que tenga aproximadamente el mismo número de titulares en cada cara, o una línea general multicara que englobe todo el texto.
La selección del material gráfico
Según la cantidad de atracciones o de ejemplos que quiera proporcionar en una publicación, puede decidir utilizar material gráfico diverso -dibujos o fotografías- o puede creer que el impacto de una sola fotografía contendrá todo el mensaje. En el caso de un folleto que desaprueba el hecho de que muchas mascotas no deseadas han de sacrificarse cada año porque nadie las acepta, la sorprendente estadística ("Uno de cada tres gatos de Nuestran ciudad serán "dormidos" este año") puede ser más eficaz si se le da la vuelta (letras claras sobre fondo oscuro) y se coloca justo encima de la foto de un encantador y peludo gatito. ¿Necesita usted incluir un cupón para que el lector pueda solicitar más información o enviar una contribución por correo? Lo ideal sería que estuviera en un papel aparte, para que el mensaje principal no quedara mutilado una vez que se arrancara el cupón. Asegúrese de que la tipografía, el material gráfico y el eslogan del folleto principal tengan un eco en la hoja extra. De esa forma, cuando estén juntos, se relacionarán estilísticamente, pero cada uno de ellos puede destacar por sí solo. Si el presupuesto manda que el cupón debe arrancarse del folleto, colóquelo en la solapa que esté mas alejada de la portada, y asegúrese de que al cortarlo no se elimina ninguna información importante del mensaje principal.
Algunas cosas que hay que hacer y otras que no Siempre pueden existir buenos motivos para ignorar reglas y costumbres aceptadas de diseño. Sin embargo, los consejos siguientes pueden ahorrarle considerables tanteos a base de la eliminación de errores: Resista la tentación de diseñar un folleto apaisado; o sea, que la medida de 21 cm. sea la altura y cuyas páginas se giren partiendo de la base. Este formato es útil cuando debe usted presentar información estadística en tablas anchas porque hay muchas columnas de cifras. Pero de ordinario se percibe como "raro" y más bien molesto. Nunca mezcle maquetación horizontal y vertical si quiere que el lector siga todos las páginas. No gire noventa grados el título principal de la cubierta a menos que sean una o dos palabras sencillas y fáciles de reconocer como "Te necesitamos" o "Alístate en el ejército". Un título complicado como "Diez motivos por los que debe usted apoyar la reforma agraria" debería colocarse de forma ortodoxa. Cómo
máximo inclínelo en un ángulo de treinta grados si desea un poco de excitación. La información de la portada debería, o bien intrigar al lector, o establecer claramente el tema del contenido. El desarrollo del concepto empieza a través del texto del interior. Habitualmente, la portada es más eficaz si contiene aproximadamente un tercio de letra impresa y dos tercios de ilustración o alivio visual (espacio en blanco). A veces, por supuesto, el impacto se consigue llenando completamente el espacio de la cubierta con una letra de tamaño extremadamente grande que se enfrente atrevidamente al lector: "¡Los cinco minutos que pase leyendo este folleto podrían salvarle la vida!". Algún elemento de cada una de las caras debería "atraer" al lector partiendo de la cara anterior: una ilustración, un titular, algo dentro de un recuadro, una tabla estadística, o una variación en la distribución. Leer un mensaje en el que todo sea texto es un trabajo pesado; el lector necesita incentivos. Luche por conseguir un equilibrio. Un folleto no debería ser recargado en la parte alta, en la baja, a la derecha o a la izquierda, en la cubierta o en el reverso. Si el texto es equivalente a tres páginas, utilice espacio en blanco y márgenes más amplios a fin de repartirlo por igual. Evite la estratagema de colocar material gráfico que no tenga sentido al final para llenar un espacio. ¿Se trata de un mensaje perteneciente a toda una "familia" de mensajes de su organización? Si es así, no se olvide de utilizar astucias que hagan que el parecido de familia sea obvio: el logo y eslogan de la organización, un color distintivo u orlas, y tipos de letra familiares. Anime la presentación por medio de artículos recuadrados como mapas, instrucciones, explicaciones sobre la forma de hacer algo, y listas. Un folleto se supone que ha de tener una vida más larga que otros mensajes y nada asegura la longevidad más que la inclusión de información vital que previene a los receptores de que pueden que tengan que utilizarla más tarde. El formato de pregunta y respuesta no parece que vaya a dejar nunca de ser útil. Es la manera más sencilla y reconocible de atraer al lector al material. Es
especialmente eficaz cuando las preguntas aparecen en un tipo de letra mayor o más destacado. Las preguntas deberían estar redactadas en un estilo intrigante e ingenioso, con un aspecto de "¿Y qué pasaría si?" o "¿Cómo es que?" que el lector debe solucionar antes de seguir adelante. Sin embargo el formato de preguntas y respuestas puede fracasar absolutamente cuando las preguntas son recargadas o triviales. Si puede permitirse gastar un poco más, unos puntos de color acabarán de vestir un folleto... a menos que lo salpique por todas partes con un abandono salvaje. Por ejemplo, pruebe a utilizar tinta azul oscuro en todo el folleto; ponga un título en rojo para darle énfasis; u obtenga un efecto de sombreado haciendo que el impresor ponga un fondo de tramado a una página para dar una vida extra al folleto. Sin embargo es preferible refrenarse y utilizar el buen gusto en lugar de dejarse llevar por una excitación gratuita. Cuando tenga dudas, haga que su impresor le muestre ejemplos de trabajos que haya realizado en el pasado. Si tienen un aspecto de calidad, puede que quiera utilizar algo de ello para su texto. El documento 25-3 muestra algunos modelos de folletos y manuales variados e impresionantes.
EL TRABAJO CON EL IMPRESOR Como sea que casi todos los profesionales de las relaciones públicas han de diseñar mensajes impresos, ayuda mucho tener un cierto conocimiento de trabajo de la tipografía y la impresión; como podemos apreciar tanto aquí como en el siguiente capítulo. Es una pérdida tanto de su tiempo como del del impresor el que no haya usted pensado lo suficiente qué es lo que quiere usted imprimir. Le ayudará mucho tener a mano borradores o muestras de trabajos similares a lo que está usted buscando. Por otro lado, el peor enfoque que puede adoptar usted, a menos que tenga un presupuesto ilimitado, es acudir a un impresor con el trabajo tan firmemente decidido en su mente que sea usted totalmente inflexible. Los impresores le harán caso, pero eso puede significar tener que encargar fuera partes del proyecto que ellos no pueden realizar, y usted pagará un precio extra. -----PRUEBA 25-3 Pie de foto
Una selección de folletos e informes distribuidos por Philip Morris y sus subsidiarias muestra la gran variedad posible de formatos, dependiendo de la audiencia y de la función de la publicación. Las informes que describen a subsidiarias industriales y la involucración de la compañía madre en las artes son unas páginas modestas en blanco y negro presentadas de una manera franca y directa. Los folletos que promocionan líneas de productos son mucho más imaginativos, utilizan el color, recortes y pliegues raros; uno de los folletos de cerveza Miller incluso tenía unos pequeños paquetes de cebada, granos de maíz y de lúpulo pegados en el interior de la última página. (Cortesía de Philip Morris Incorporated). ------------------------------
Póngase en contacto con tres o cuatro impresores con bastante antelación a la fecha en que debe realizarse el trabajo, y obtenga muestras de su trabajo. Puede que encuentra a uno que ya esté haciendo labores similares a la que usted desea, lo que se traduce en ahorros de coste. Averigüe de qué servicios dispone el impresor en su taller y cuáles han de ser enviados a un proveedor externo. Cada vez que hay que enviar algo fuera se pierde tiempo y el precio se incrementa. Puede que el impresor no quiera divulgar esta información, pero si tiene usted dos o tres ofertas competitivas, esto quedará patente en diferencias entre cosas bastante estándar como la composición tipográfica y la encuadernación. Asegúrese de hacer saber al impresor si se trata de un trabajo de una sola vez o si le llevará usted trabajos similares de forma periódica. Puede obtener un precio mejor para las repeticiones de trabajo, especialmente si el impresor puede guardar ciertos materiales gráficos que tenga usted la intención de volver a utilizar. El impresor necesitará un día o dos para hacerle una oferta. Hacer una estimación es algo muy laborioso, ya que ha de tener en cuenta los gastos generales normales de oficina y de fábrica que han de repartirse entre todos los trabajos, más los costes de las horas de funcionamiento de cada máquina involucrada en su trabajo. Siempre es útil pedir una "oferta detallada" lo que indica las diferencias de precio según la calidad del papel, el tipo de tinta, el número de fotos, los múltiplos de miles de ejemplares, y la utilización de manchas de color. Si tiene usted un presupuesto limitado, puede que tenga que jugar con una cosa en perjuicio de otra: elegir un papel mejor y sacrificar una segunda tinta, por ejemplo.
Redacte un contrato cuidadoso Antes de firmar el contrato del impresor, compruebe tres áreas importantes: 1.
2.
3.
¿Cuánto tiempo pasará desde el día que le entregue usted todo el texto hasta que reciba las pruebas de imprenta? ¿Cuánto tiempo tendrá usted para corregirlas y devolvérselas? Asegúrese de que tendrá la oportunidad de hacer una comprobación final del material corregido antes de que entre en prensa. Para garantizar que tanto usted como el impresor comprende lo que espera usted en términos de tiempo de respuesta, elabore un programa de producción que indique cuantos días tiene cada uno de ustedes para cada paso del proceso de fotocomposición, maquetación y comprobación. ¿Cuánto material puede usted corregir o cambiar sin tener que pagar un extra? Hay impresores que le permitirán hasta un 10 por ciento sin penalización. Otros se lo cobrarán todo. Debería usted poder hacer correcciones "normales", más unos cuantos cambios de titulares que no le gusten sin tener que pagar nada extra. ¿Dónde tendrá que entregarse el trabajo? Si el contrato no lo especifica, la respuesta probable es que sea en el taller del impresor. Si su publicación ha de ser enviada por correo, puede que desee hacer el contrato con un impresor que tenga la capacidad de preparar material para su entrega y franqueo postal, lo que le ahorraría a usted la molestia.
Aprenda lo básico Le será posible trabajar de una forma mucho más estrecha y eficaz con su impresor si aprende usted lo básico de la tipografía e impresión siguiendo un curso de artes gráficas mientras esté usted en la universidad. Puede aprender por sí solo la nomenclatura básica utilizando las lecturas adicionales que se citan al final de este capítulo. -------PRUEBA 25-4 Pie de foto Ejemplos de catálogos de muestras de tipos de letra y de ilustración. (Parte superior izquierda por cortesía de Letraset USA, Inc.; parte baja cortesía de Ron Gablon Graphic Archives) -------------
Debería tener un conocimiento a nivel de trabajo de los métodos de impresión, reproducción de material gráfico, composición tipográfica y características de los tipos de letras. Métodos de impresión. El offset, es el método predominante utilizado hoy en día,10 da una imagen plana, igual, y la reproducción del material gráfico es barata. La impresión con tipos (que aún proporcionan algunos impresores especializados de forma artesana) da una imagen más aguda y brillante. La impresión en hueco o fotograbado se utiliza para trabajos en los que lo importante es una fiel reproducción con alta calidad de los originales en color. La reproducción del material gráfico. Los dibujos que no tienen tonos intermedios de gris, llamados plumas, puede reproducirse de forma rápida y barata con un escáner de sobre-mesa y pueden colocarse directamente en la maqueta. Sin embargo, el material gráfico de tonos continuos, incluyendo las fotografías, debe realizarse en escáner profesional, para que la imagen sea reproducida y tramada de forma adecuada. Composición tipográfica. Si bien aún quedan algunos talleres artesanales que utilizan linotipias y letras de caja para realizar trabajos especiales, hoy día la composición de textos y su posterior compaginación se realiza utilizando ordenadores personales con los programas de edición asistida que existen el mercado, reservándose la publicación de grandes obras a los talleres de fotocomposición clásicos (N. del E.). Características de los tipos. Cada tipo tiene unas características especiales: sencillo, de adorno, negrita, fina, cursiva o itálica (inclinada), o redonada. Cada uno tiene también su "personalidad": masculina, femenina, humorística, seria, pomposa, digna. Y la mayoría de tipos pertenece a una "familia" que incluye variaciones del mismo diseño básico. Para la persona que acaba de empezar a conocer los tipos de letra, el catálogo de tipos del impresor es tan excitante de ojear como el "libro de los deseos" de Sears Roebuck. El documento 25-4 le da una idea de esa excitación.
LECTURAS ADICIONALES
10
Hay que situar esta afirmación en el contexto temporal de publicación de la obra: 1984.
Craig, James, Designing with Type: A Basic Typography (Nueva York: Watson-Guptill, 1.971).
Course
in
Hanson, Glenn, How to Take the Fits out of Copyfitting (Ft. Morgan, Colo,.: Mul-T-Rul Co., 1.967). Hodgson, Richard S., The Dartnell Direct Mail and Mail Order Handbook (Chicago: Dartnell Corp., 1.976). International Paper Pocket Pal, International Paper Co., 1.980).
12ª
ed.,
(Nueva
York:
Jones, Gerre, How to Prepare Professional Design Brochures (Nueva York: McGraw-Hill, 1.976). Nelson, Roy Paul, The Design of Advertising (Dubuque, Iowa; Wm. C. Brown, 1.977). Turnbull, Arthur, y Russell Baird, The Communications (Nueva York: Holt, Rinerhart 1.975).
Graphics of and Winston,
26 BOLETINES INFORMATIVOS, PERIÓDICOS Y REVISTAS
Des de hace tiempo, la industria y el gobierno aprecian la necesidad de informar a sus trabajadores, sus clientes y a sus colegas profesionales de lo que están haciendo. Lo hacen por medio de publicaciones que siguen el modelo de los mass media, especialmente los periódicos y las revistas de noticias. Las organizaciones como la International Association of Business Communicators están trabajando para mejorar las publicaciones de negocios, industriales y gubernamentales por medio de talleres, reuniones profesionales para directores y escritores, y boletines informativos. De hecho, el Communication World de la IABC es un boletín iinformativo que contiene artículos sobre la manera de mejorar los newsletters (boletines informativos). En la actualidad, casi todas las compañías y organizaciones publican por lo menos un boletín informativo o una revista, y algunos tienen hasta una docena enfocados a diversas audiencias internas y externas. El house organ o publicación para los empleados es un periódico o revista diseñado principalmente para una audiencia interna. Publicaciones industriales, publicaciones de la compañía, y "la prensa de negocios" son términos que acostumbran a ir asociados a canales preparados primordialmente para audiencias externas. Las publicaciones del ramo están enfocadas a segmentos profesionales de un área concreta de la fabricación o los servicios como Toy Trade News, Hardware Age, y Office Products Industry Report. Las publicaciones emitidas por organizaciones sin ánimo de lucro acostumbran a tener que arreglárselas simultáneamente para parecer competentes y al mismo tiempo, no demasiado extravagantes. Sus directores suelen llamarlas meramente newletters. Es característico que tengan una audiencia compuesta de una combinación de antiguos alumnos, académicos, contribuyentes, legisladores, lobbistas, burócratas, líderes industriales y clérigos. Es frecuente que la palabra News o Newsletter sea añadida al nombre de una organización para crear el título de la publicación. O la palabra Weekly o Monthly. Otros nombres que se usan habitualmente buscan la generalidad, la universalidad o incluirlo todo: Update, Outlook, Overview, Action, Perspective, Reporter, Scene y Review.
Sea cual sea el nombre, la publicación acostumbra a tener dos roles bien definidos: 1.
2.
El de presentar información especial a una especial (el término "publicación para una especial" –-special-audience publication-- es por algunos especialistas en revistas). Reforzar de manera positiva las cogniciones y respecto a la organización que la patrocina.
audiencia audiencia utilizado actitudes
LA SELECCIÓN DEL FORMATO Muchos departamentos de relaciones públicas han estado sacando sus publicaciones para una audiencia especial con el mismo formato durante tanto tiempo que no han pensado en las opciones. No es que el cambio solo por el cambio sea algo bueno. Pero cada formato tiene sus puntos fuertes.
Periódicos El formato tabloide de prensa de noticias de cuatro o cinco columnas es relativamente barato y fácil de producir. Es adecuado para organizaciones que tienen muchas noticias fidedignas de las que informar, y un solo miembro del personal responsable de la mayoría del redactado, fotografías y edición. Si ha de llevar publicidad y avisos, así como columnas de información sobre las actividades de empleados o miembros, puede seguir el modelo directo del periódico semanal estándar suburbano.
Revistas Cuando hay unos artículos más largos de naturaleza exclusiva que hay que ilustrar con fotografías en color, o cuando se desea un producto más duradero o prestigioso, la revista comercial impresa en grueso papel couché es el modelo. Exxon USA es la manera ostentosa de la compañía petrolera de demostrar una preocupación mutua por la ecología y la exploración productiva de nuevas fuentes de energía. En el Dodge Adventurer, la compañía automovilística ofrece artículos de viajes, trabajos históricos sobre el rol del automóvil en la vida norteamericana y, por supuesto, los mismos anuncios de Dodge a todo color y de múltiples páginas que aparecen en las revistas nacionales. En la mayoría de los estados, la publicación externa que la compañía local o regional Bell System hace llegar a los líderes de negocios, industrias, educación y gobierno contiene fotografías a todos color, ilustraciones realizadas por artistas del área,
y artículos sobre el progreso del Estado o del area, y es frecuente que no tengan una relación discernible con los productos o programas de Bell. La revista de tamaño llamado Time es la más corriente; aproximadamente 21 por 28 centímetros, pero algunas empresas llegan al 22 por 30 a fin de conseguir un más fuerte impacto. Es frecuente que la revista sea enviada por correo en un sobre o una banda o faja de papel marrón en lugar de pegarle una etiqueta de envío. Volvemos a incidir en que el tratamiento especial forma parte del factor de prestigio de la revista.
Mini-revistas (minimags) Las revistas de tamaño medio (aproximadamente 14 por 21 cm.) dicen de hecho, "Venga, sigue adelante, échame una ojeada. Aunque no esperabas recibirme, dar un vistazo rápido será fácil". Everybody's Money, distribuida a miembros del sindicato de crédito federal de toda la nación por la Credit Union National Association, parece una edición especialmente ligera, brillante y colorida del Reader's Digest. El formato compacto de dos columnas significa que pueden incluirse media docena de artículos cortos sobre finanzas personales y familiares en cada número de treinta y dos páginas, junto con dos o tres columnas y artículos normales de fácil lectura. El Overview de Grumman Corporation incluye cuatro o más artículos de 500 palabras con unas dramáticas fotografías en blanco y negro en una mini-revista cuidada de dieciséis páginas dirigida a los accionistas, subcontratistas, y altos funcionarios del gobierno. También es un vehículo oportuno y eficaz para el informe trimestral de la empresa. Voter, que se envía trimestralmente a todos los miembros de la League of Women Voters, de ámbito nacional, es una revista de dos columnas de tamaño digest, impreso en blanco y negro con toques de color. El formato incluye artículos, una columna de noticias, informes de un página sobre temas o problemas importantes, un desplegable de una foto resaltando una reunión nacional o regional, y un informe periódico desde Capitol Hill sobre los desarrollos en legislación importante.
Revi-periódicos (maganews o magapapers) Un formato imaginativo y flexible que ha emergido en los últimos años es el revi-periódico. Con su compaginación de revista (por lo menos en las primeras páginas) y una utilización generosa del espacio en blanco, presenta unas artes gráficas modernas. Acostumbra a estar impreso en offset blanco y negro sobre papel prensa o en papel blanco de almacén de calidad; confunde la línea entre sus dos
antecedentes tipográficos mezclando la presentación de columnas de periódicos con la distribución, más abierta, de las revistas. El St. Regis News, publicación de empleados de la compañía papelera, empieza con una foto a toda página en la cubierta, y luego vuelve un formato bastante ortodoxo de cuatro columnas de periódico en el interior. Perspective, publicado para los empleados de la Prudential Property and Casualty Insurance Company, también abre con una portada toda de material gráfico. En el interior, los artículos y las noticias sobre empleados se presentan en un estilo absolutamente abierto que sigue tanto la moderna publicidad corporativa como el trazado de una revista o un periódico. Al generoso uso del espacio en blanco se le añade las fotografías y dibujos en blanco y negro.
El boletín informativo offset de 21 por 30 cm. Este es uno de los formatos más populares, porque se abre al tamaño de revista, pero puede ser plegado para su envío por correo dentro de un sobre estándar de negocios de 15 por 25 cm. La popularidad del boletín puede atribuirse en parte al hecho de que, dependiendo de la experiencia y de la disponibilidad de ciertas máquinas básicas, el personal editorial puede montar algunos o todos los tipos, incluyendo los titulares, y preparar las páginas "listas para la cámara", excepto por los tramados de las fotografías. El impresor hace los tramados, los negativos de las páginas, las planchas, y la impresión. En casos más modestos, el editor simplemente reúne y edita todo el material, prepara una maqueta final para toda la publicación, y el montaje final depende del personal del impresor. Como lo más probable es que la responsabilidad de esta clase de publicación se asigne al nuevo miembro del personal de relaciones públicas, más adelante examinaremos más de cerca la forma en que el editor prepara el montaje y compaginación de un boletín offset de 21 por 80.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS Generalmente, sin tener en cuenta para nada cuál de los cuatro modelos de relaciones públicas practica un director, éste utilizará los boletines, periódicos y revistas. Sin embargo, al igual que los folletos y manuales, estas publicaciones son un elemento principal del modelo de información pública y es frecuente que compartan los defectos de ese modelo. Los profesionales los publican sin investigar para descubrir si hay un público que necesita la información o la encuentra relevante.
Un medio "controlado" Como los boletines y otras publicaciones son medios controlados, los redactores de relaciones públicas pueden decir exactamente aquello que quieren decir. Eso significa que el redactor tiene más control sobre la calidad y contenido de lo que escribe y por lo tanto más control sobre la consecución de los objetivos de retención y aceptación del mensaje. Es posible redactar un mensaje diseñado para cambiar actitudes o conductas en la publicación controlada, que en el medio no controlado sería eliminada por un gatekeeper. Sin embargo, en general, los boletines, periódicos y revistas de una organización tienen unos efectos similares a los de los medios impresos comerciales. Son buenos para alcanzar los objetivos de comunicación y retención del mensaje; o sea, hacer llegar mensajes a gente que coloca a su organización en la agenda pública. Pero como sea que los miembros de los públicos es frecuente que no tengan grandes motivos para leer una de estas publicaciones impresas, no puede esperarse que se formen o cambien cogniciones, actitudes o conductas.
Son útiles para los públicos activos y pasivos Se puede precisar más con las publicaciones impresas que con la comunicación interpersonal o la utilización de los medios de difusión. Por lo tanto, son útiles para llegar a públicos activos, cuyos miembros pueden leerlas cuidadosamente, releerlas, y guardar la publicación para referencia futura. Los miembros de las asociaciones esperan ansiosamente su revista mensual, los empleados repasan el periódico de la compañía en busca de noticias que afecten a su trabajo, y los accionistas buscan los boletines para ver como les va su inversión. En el caso de estos públicos que se comunican tan activamente, la publicación puede ser un sencillo boletín en blanco y negro con material gráfico modesto, en lugar de la elegante revista a cuatro colores necesaria para atraer la atención de los públicos de baja involucración. Al mismo tiempo, sin embargo, las organizaciones suelen enviar publicaciones a aquellos que no están involucrados con la organización o con los temas concretos de que se habla en la publicación. Muchas revistas externas llegan a los rectores de universidades o presidentes de corporaciones, que a su vez las colocan en las mesas de sus salas de espera. Las revistas elegantes y atractivas a cuatro colores pueden atraer la atención de gente
importante, que procesará su contenido mientras espera para una cita. Otras organizaciones producen revistas especializadas tanto para públicos lectores activos como pasivos que utilizan los servicios de la organización. Por ejemplo, hasta 1.982, el National Bureau of Standards publicó Dimensiones/NBS, una revista destinada primordialmente a los directores de la industria que podían utilizar los resultados de la investigación del Bureau; un público activo. Un estudio de lectura mostró que estos lectores leían la publicación para enterarse de resultados de investigación que les fueran útiles.1 Pero, en el caso de cualquier tema dado, la mayoría del contenido no era relevante para el trabajo de los directores. De todos modos lo leían, procesando la información como resultado de una curiosidad general respecto a la investigación realizada en el Bureau: un ejemplo de un alto reconocimiento del problema combinado con una baja involucración. Dependiendo del tema de cada artículo, el lector, o bien buscaba activamente la información, o la procesaba de forma pasiva. Los empleados de una organización procesan de forma pasiva la información de sus publicaciones internas con más frecuencia que la que buscan de forma activa. Otro estudio en el National Bureau of Standards, por ejemplo, indicó que los empleados pasaban únicamente alrededor de media hora a la semana leyendo veintiuna publicaciones de empleados.2 A menos que un artículo estuviera relacionado con su trabajo o mostrara la manera en que las decisiones de la dirección les afectaban, los públicos empleados sólo procesaban -no los buscaban- los voluminosos mensajes dirigidos a ellos. Es frecuente que las organizaciones produzcan publicaciones caras creyendo que los públicos a los que se envían las leerán ansiosamente. Sin embargo, esos públicos suelen procesar la información únicamente cuando disponen de tiempo. Si su intención es la de comunicarse con públicos que se comunican pasivamente, los medios impresos controlados funcionarán mejor que los medios comerciales no controlados. Sin embargo, no cometa la equivocación de creer que la audiencia los lee de forma activa. Si no puede demostrar que la audiencia de una publicación es activa, asegúrese de que puede justificar el gasto de llegar a un público pasivo.
Son caras en tiempo y dinero Las revistas a color elegantes son muy caras, mientras que los boletines en offset puede ser relativamente baratos. Sin
embargo, ambos invierten tiempo en su producción. Antes de comprometer a su organización en la producción de una publicación haga un presupuesto cuidadoso. Obtenga estimaciones de los impresores y demás técnicos. Consulte con editores de otras organizaciones para determinar los costes de producción, junto con la cantidad de gente y el tiempo necesarios para producir una publicación de esta clase.
Evalúelos por medio de un estudio de índice de lectura Como sea que el objetivo de comunicación es el más realista para una publicación impresa, un estudio del índice de lectura -que mide ese objetivo- acostumbra a ser la técnica de evaluación más apropiada. También conviene que utilice la técnica de la parada señalada para determinar si su audiencia puede retener el mensaje.
EL DISEÑO GRÁFICO El diseño de una publicación impresa es un trabajo difícil. Puede ser fastidioso porque es mucha la información que ha de encajar, de algún modo, en un espacio limitado. Pero también puede ser gratificante cuando los resultados son agradables a la vista y concentran la atención sobre las fotografías o imágenes y artículos deseados. En esta sección hablaremos de los boletines, pero los principios son también de aplicación a las revistas y a otros formatos impresos.
La colocación de los elementos básicos Su impresor o empresa de suministros de oficina puede proporcionarle hojas de maquetación marcadas en fracciones de centímetros, a fin de que pueda usted planificar cada página o desplegable (un par de páginas encaradas). Las líneas sobre los impresos de maquetación son de color azul, y el director hace todas las anotaciones y dibujos con un lápiz de color azul claro. ¿El motivo? Porque el color azul claro no se fotografía en el proceso de offset, y por lo tanto ese color es "invisible". La maquetación significa la colocación elementos básicos del diseño tipográfico: 1. 2.
Texto. Todo aquello que "incitaciones").
destaca.
de
(titulares,
los
cuatro
cabeceras,
3. 4.
Material gráfico (fotografías, dibujos, elementos gráficos). Espacio en blanco (aire, o "libertad visual").
Cada página o desplegable de dos páginas pasa por tres fases de preparación: 1.
2.
3.
Maquetación en borrador o maqueta, en la que el director dibuja los cuatro elementos básicos para ayudar a visualizar el producto final. La maquetación verdadera, que es un borrador lo suficientemente preciso para que el impresor y el director midan el espacio exacto que se necesita para cada cosa. La compaginación mecánica. Se pega el texto y las tramas en una compaginación que es adecuada para ser fotografiada y pasado a una plancha de impresión. Si tiene una mesa con luz en la parte inferior, herramientas de corte y pegado, y existencias suficientes de materiales gráficos, puede usted llegar a desarrollar la habilidad necesaria para preparar su propia compaginación mecánica. Sin embargo, la mayoría de directores de una publicación prefieren que el impreso se haga cargo de la tarea una vez que se ha aprobado la compaginación.
¿Cuántas columnas? La primera vez que uno se pone a diseñar el formato de su boletín, la decisión inicial implica decidir el número de columnas por página. Una sola columna de texto a todo lo ancho de la página es difícil de leer. El formato de boletín de una sola columna solo es factible para las cartas de negocios y proyecciones económicas del tipo "flash de noticias", que descompone el texto en breves artículos de un sólo párrafo. El formato de dos columnas deja bastante espacio para el texto, ya que sólo se pierde una pequeña cantidad de espacio en los márgenes entre columnas, o sea el espacio en blanco entre las mismas. Pero en el formato de dos columnas hay pocas variaciones en cuanto a la maquetación y compaginación, y será difícil que cada número de la publicación tenga el aspecto de nuevo. Ese es el motivo de que los formatos de tres y cuatro columnas sean tan populares. Permiten toda clase de combinaciones de artículos de una, dos o múltiples columnas. Siguiendo el dictado de las grandes revistas de información nacional que volvieron a introducir unas finas líneas llamadas "corondeles" entre las columnas, algunos boletines han pasado al formato de cuatro
columnas con un tipo ligeramente más pequeño. Los ejemplos del documento 26-1 le darán una idea de la variedad de maquetación y compaginación que es posible, si tiene usted imaginación y no se queda atrapado en un formato básico inflexible. Uno de los motivos de que sean tantos los directores que prefieren el formato de tres columnas es que puede utilizar fotos pequeñas de individuos, fotos a dos columnas para grupos reducidos de gente, y tres columnas para material gráfico especial que merece una atención especial. La elección de anchuras de titulares de tres columnas también ayuda al director a "catalogar" mejor las noticias y ofrecer una mayor variedad del tamaño de los tipos. Otra maquetación que en la actualidad es bastante popular es básicamente el formato de tres columnas modificado a un estilo de "una y dos", con la columna exterior (la izquierda en una página izquierda, la derecha en una página derecha) como si fuera una sola columna, y las otras dos columnas a doble anchura. Hope News, la publicación trimestral de Project Hope, sigue básicamente un formato de dos columnas, pero utiliza tres columnas para desplegables de fotografías y secciones de notas y noticias en los dos tercios superiores de las páginas que van solas, siempre que un director puede mezclar y emparejar los formatos con éxito. El formato de tres columnas también ha sido transmutado en una clase de formato de una columna en que la única columna principal es por lo menos igual de ancha que dos tercios de la página, y todos los titulares y fotos son colocados en la columna libre de la izquierda. Es una idea que exige una utilización generosa del espacio en blanco y una planificación cuidadosa, pero tiene su recompensa en la atención que consigue. Siempre que el director pasa a columnas múltiples, hay que añadir espacio en blanco y por lo tanto hay una reducción en la cantidad de texto que puede incluirse en el número estándar de páginas. Las columnas más estrechas pueden conducir a más separación de sílabas con guiones y a tener que espaciar las letras de forma rara. Pero la mayoría de directores piensa que la flexibilidad que ganan hace que estos intercambios valgan la pena. A medida que la compaginación de un número de un boletín va tomando forma (documento 26-2), el director debe asegurarse de que el material encaja exactamente en el espacio asignado. "Encajar el texto" significa hacer un esquema de recuento y estimación de los titulares y el texto. Varias de las sugerencias de lectura adicional de este capítulo y del anterior explican los sistemas para realizar al estimación del texto.
Elementos gráficos El logotipo, eslogan y color apropiado seleccionados para representar a la organización (el amarillo de Kodak y el naranja-rojo de la Sopa Campbell, por ejemplo) deberían aparecer de forma prominente en todos los lugares donde aparezca el nombre de la publicación. De hecho, el anuncio de cualquier cambio en estos elementos de identidad corporativa acostumbra a hacerse en primer lugar e un artículo y foto de un boletín. Si su organización edita varias publicaciones para audiencias especiales, la relación de familia debería ser aparente en el tipo de letra y los estilos gráficos. La gente que se encuentra con una publicación para la que no son el objetivo habitual deberían, sin embargo, reconocer la personalidad y estilo de la organización.
EL ESTABLECIMIENTO DE LA PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN En el capítulo 8 vimos que un diagrama de Gantt puede ayudar al director a planificar la utilización del tiempo y los recursos. El director de la publicación debe desarrollar un programa de producción para asegurar la capacidad de la organización para publicar una o más publicaciones periódicas puntualmente. El plazo de tiempo de espera de una publicación (el tiempo necesario para desarrollar ideas para artículos, hacer los encargos a los redactores y artistas, y permitir que el impresor haga la tipografía, componga las páginas y realice todo el trabajo de impresión) suele ser de entre dos a tres meses. Esto significa que un director puede estar trabajando en las fases de tres números diferentes de una publicación mensual en cualquier momento. Por supuesto, la programación de producción de una periódico semanal puede ser tan corta como diez días, mientras que la preparación del informe anual ocupa literalmente todo un año. Sea cual sea el período de tiempo, el director debe dejar muy claro qué actividades tienen lugar, en qué orden, y con qué separación de tiempo. Aquí, por ejemplo, tenemos una programación abreviada de producción para una revista mensual (los números indican cuántos días antes de la fecha de envío por correo, que es el día veinticinco del mes anterior al mes de la publicación): No subestime la capacidad de unos elementos gráficos tan básicos como las normas de corte y los tratamientos de los bordes para crea el estilo y la "sensación" de su
publicación. Estudie las ilustraciones que acompañan a este capítulo, y se dará cuenta de que un boletín informativo utiliza una línea en negrita para destacar cada historia, mientras que otro utiliza líneas en negrita y normal alternativamente para añadir carácter al nombre de la publicación y destacar artículos. 90 - Terminada la lista de historias. Se encargan a los redactores. 70 - Fecha en que los redactores deben entregar los primeros borradores. Reuniones. 60 - Encargos artístico.
a
los
fotógrafos
y
departamento
50 - Fecha en que los redactores deben entregar los borradores finales. Corrección de estilo y tipográfica. 40 - Hay que tener ya todo el material gráfico. Prepare maquetas. Todo el material debe estar ya entregado al impresor para la composición. 25 - Corrección de pruebas. Preparar maqueta final. 10 El impresor Correcciones finales.
prepara
todo
lo
necesario.
0 - Distribución. --------------------------------------DOCUMENTO 26-1 (dos páginas) Pie de fotos: El formato de tres columnas en una página de 8 1/2 por 11 es el más popular para los boletines, pero también están las minirevistas, los tabloides y los reviperiódicos. La variedad, la flexibilidad, y la excitación visual son en la actualidad los hitos de las publicaciones de negocios. (The Alcoa News cortesía de Aluminium Company of America; Bulletin cortesía de South Street Seaport Museum, Nueva York; Hope News cortesía de la People-to-People Health Foundation; Chase News copyright 1.982, the Chase Manhattan Bank, N.A.: The Torchbearer cortesía de American Kidney Fund,; Everybody's Money cortesía de Credit Union National Association, Inc.). -------------------------------------------------------------------------------------------------------DOCUMENTO 26-2
Seis fases de la preparación periódico para los empleados.
de
un
artículo
para
un
(1) Después de haber corregido el texto, el director selecciona fotos para que acompañen al artículo, las recorta para que encajen en las columnas, y luego escribe y corrige pies de fotos y titulares o encabezados para el desplegable a toda página. (Este artículo pertenece a la página 6 del World de Warner-Lambert, de Septiembre de 1982, y habla de la contribución de la compañía a la investigación del cáncer). (2) El director debe leer cuidadosamente todas las “primeras pruebas de imprenta". Los cambios y correcciones necesarias aparecerán en un segundo juego de pruebas, si hay tiempo. De lo contrario las correcciones aparecen en el momento de tener las pruebas de las páginas completas. (3) Un segundo juego de primeras pruebas se corta y se pega en la página de la maqueta y el director dibuja la posición de los titulares, fotografías, pies de foto y líneas de corte. Los números escritos sobre el texto en lápiz graso corresponde a los números de las pruebas del impresor. En este punto, se redactan y se indican en la maqueta los subtitulares. El director se da cuenta de que habrá que cortar algo más de 10 líneas de texto, y se toman decisiones para colocar otros elementos gráficos como bordes y espacio en blanco. (4) Mientras las fotografías están siendo reproducidas, el impresor proporciona al editor las pruebas a toda página, menos el material gráfico, pero incluyendo todos los elementos tipográficos. Es la última oportunidad del director de encontrar cualquier error tipográfico o de ajustar la colocación de elementos gráficos. (5) Las "océs" del impresor son copias de los fotolitos reales que se utilizarán para hacer la plancha de impresión en offset. El editor las estudia cuidadosamente e indica cuando la calidad no es satisfactoria: puntos negros o blancos en las fotos, bordes mal impresos, o áreas de la maqueta que parece que no se imprimen por igual. El impresor pasará unos cargos importantes para otros cambios que no sean estos. (6) La página tal como aparece en el periódico para los empleados. (Cortesía de Warner-Lambert).
COMO SE GENERAN IDEAS PARA HISTORIAS
Las encuestas a los lectores pueden ayudar al editor a conocer de manera general lo que les gusta. Pero la generación de ideas concretas es trabajo del director de la publicación. Es extremadamente fácil para una publicación periódica caer en la rutina, convertirse en predecible y por lo tanto en irrelevante. Esto es especialmente cierto cuando la publicación tiene cuatro páginas escasas, y varios informes, columnas y departamentos han de aparecer "por fuerza", dejando muy poco espacio para material propio. He aquí algunas de las formas en que un buen director tiene ideas para las historias: Todas las reuniones que celebra la organización son "sesiones de historias" potenciales desde el punto de vista del director de la publicación. La mayoría de reuniones se convocan para hablar de problemas y de sus soluciones, nuevos programas o la forma en que una organización está respondiendo a su entorno. Todos estos temas pueden generar un artículo. El director debería reunirse con frecuencia con los jefes de departamentos y presidentes de comités para familiarizarse con el trabajo de la organización y enterarse así de nuevos progresos. Una ocasional visita a pie de la fábrica o de las instalaciones ayudará al director a ver las cosas desde el punto de vista de alguien de fuera. Es frecuente que se hagan cambios físicos sin pensar en su valor como noticia. Los tablones de anuncios de los departamentos también pueden ofrecer historia. La distribución de un sencillo impreso para difundir de noticias puede aportar alguna información que valga la pena. Es útil establecer una red de "corresponsales": un trabajador en cada departamento que es responsable de informar de temas de interés humano o de desarrollos que puede que aún no se hayan comentado en reuniones a las que asiste el personal de relaciones publicas. Si el director puede pagar 25$ por cada artículo corto que se utilice, es probable que los corresponsales sean bastante productivos. El director debería leer publicaciones relacionadas en busca de sugerencias de historias. Un asesor de los boletines de la asociación estatal dental sugiere que los editores de boletines dentales regionales y del condado podrían leer las revistas estatales y nacionales, y luego pensar en la manera de "localizar" temas entrevistando a
dentistas de su área. Muchos directores intercambian suscripciones a fin de estar al tanto de lo que están haciendo sus homólogos. El director de la publicación debería afiliarse a organizaciones dedicadas a mejorar los house organs, como la PRSA, IABC, y la American Business Press. Hay asociaciones especializadas para directores de publicaciones bancarias, órganos del Departamento de Defensa, revistas médicas, etc. La mayoría celebran talleres ocasionales en ciudades importantes. Una crítica posterior a la publicación, en la que todo el personal de relaciones públicas analice la eficacia del número actual, debería generar ideas para el número siguiente. Una reunión de planificación trimestral debería hacerse para generar ideas para los tres o cuatro números siguientes. Ambas cosas puede aumentar la reputación del director del boletín dentro de la organización, ya que puede invitarse a gente de fuera, como jefes de departamentos, para ayudar a reforzar el rol y la calidad de la publicación.
NOTAS 1.
Gail Lupton Porter, "Why They Read and Who Reads What: Information Utility, Market Segmentation, and the Government Magazine Editor", tesis de doctorado, University of Maryland, 1.982.
2.
James E. Grunig, "Evaluating Employee Communication in a Research Operation", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 61-82.
LECTURAS ADICIONALES Brigham, Nancy, How to Do Leaflets, Newspapers (Somerville, Mass.: Economic Inc., 1.982).
Newsletters and Affairs Bureau,
Hill, Donald E., The Practice of Copyfitting (Huntsville, Ala.: Graphic Arts & Journalism Publishing Co., 1.971). Hill, Donald E., Techniques of Magazine Layout (Huntsville, Ala.: Graphic Arts & Journalism Publishing Co., 1.972). Nelson, Roy Paul, Publication Design, 3ª ed., (Dubuque Ia.: Wm. C. Brown, 1.983).
Reuss, Carol y Donn Silvis (eds.), Inside Organizational Communication (Nueva York: Longman, 1.981). Root, Robert, Modern Magazine Editing (Dubuque, Ia., Wm. C. Brown, 1.966). van Uchelen, Rod, Paste-Up: Production Techniques and New Applications (New York: Van Nostrand Reinhold, 1.976). Wales, LaRae H., A Practical Guide to Newsletter Editing and Design (Ames: Iowa State University Press, 1.976).
27 FOTOGRAFÍAS E ILUSTRACIONES
En el capítulo 23 vimos que la capacidad de proporcionar o arreglar "visuales" excitantes incrementa las oportunidades de colocar una información en televisión. En realidad, todos los medios necesitan fotografías e ilustraciones. Si se le presentan dos artículos del mismo valor, el director de la revista o periódico elegirá probablemente aquel que esté acompañado de "material gráfico". Como la preparación de fotografías para su entrega a los mass media es una aptitud que la mayoría de gente de relaciones públicas necesita en uno u otro momento, examinaremos las maneras en que los profesionales colocan material gráfico. Primero, sin embargo, veamos las consideraciones directivas y lo más básico a la hora de montar un laboratorio fotográfico en la empresa. Finalmente veremos la manera de preparar fotos e ilustraciones para maquetas y exposiciones.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS Las fotografías representan una forma básica de comunicación visual utilizada en cada uno de los cuatro modelos de relaciones públicas y en casi todos los programas descritos en la tercera parte. Lo más frecuente es que las fotografías complementen a la comunicación escrita o hablada, como cuando acompañan un comunicado de prensa o se encuentran en las publicaciones, exhibiciones, pases de diapositivas, o televisión y cintas de vídeo de las compañías. A veces, las fotografías pueden ser portadoras de todo el mensaje, como en una exposición de fotos o una historia exclusiva con fotografías.
Elija un significado para su fotografía Es importante tener un objetivo de comunicación en mente cuando usted saca o elige una fotografía. El fallecido teórico cinematográfico, Sol Worth de la Annenberg School of Communication de la Universidad de Pennsylvania creía firmemente que las fotografías son más que una ventana al mundo.1 Opinaba que las fotografías son portadoras de un significado que un comunicador tiene la intención de transmitir.
"Intención" significa que los objetivos de la comunicación de los que hemos hablado a lo largo de este libro también son de aplicación a las fotografías, al igual que a los mensajes escritos o hablados. No elija una foto sólo porque sea interesante, artística o diferente. Determine qué mensaje tiene usted la intención de comunicar con la foto, y si la persona que la verá comprenderá y retendrá el mensaje. Es difícil cambiar actitudes o conductas sólo por medio de las fotografías, así que no espere esos efectos con mucha frecuencia; a pesar de que a veces una foto especialmente dramática puede cambiar una actitud o estimular una conducta.
Cuando los públicos complejidad visual
sean
distintos
tenga
en
cuenta
la
La investigación de la comunicación visual indica que las fotografías son más complejas que las ilustraciones, gráficos, o materiales similares; o sea que contienen más información. Cuando un mensaje visual es complejo, la persona que lo contempla puede sacar de él más significados y más variados. Si observa usted la gráfica de pérdidas y ganancias, es probable que reciba el mismo mensaje que cualquier otra persona que mire el mismo diagrama. Pero cuando mira una fotografía que se supone que debe representar a un jubilado que acaba de terminar sus cuarenta años en el trabajo, también puede que perciba usted unas "condiciones peligrosas de trabajo", "la explotación capitalista de los obreros"... o incluso recuerdos de su abuelo. Como sea que las fotografías son complejas (y por lo tanto interesantes) son especialmente eficaces para llamar y retener la atención de los públicos pasivos de poca involucración. Pero, a causa de su complejidad, tampoco son tan útiles para comunicar ideas difíciles. Puede encerrar demasiada información que no es relevante para la idea que está usted intentando comunicar. Por lo tanto, si desea ilustrar datos financieros en un informe técnico (información que casi siempre se comunica a audiencias activas de alta involucración) puede que desee utilizar ilustraciones o gráficas menos complejas que las fotografías. Un estudio realizado por David Micklos, un estudiante graduado y profesor de fotografía de la Universidad de Maryland, indicó esta diferencia. Comparó los materiales visuales utilizados en dos revistas científicas, Science 81 y Scientific American2. Los miembros de la audiencia de Science 81 buscan la información sobre ciencia porque
despierta su curiosidad, mientras que los lectores de Scientific American tienen tendencia a ser científicos que pueden aplicar al información a su trabajo. Micklos descubrió que los directores de Science 81 utilizan, principalmente, las fotografías para llamar la atención de los lectores, mientras que los de Scientific American acostumbran a emplear gráficas e ilustraciones, sin recoger la información accidental que se encuentra en las fotos. Por supuesto, las fotografías también pueden hacer que un mensaje sea más interesante para los públicos de alta involucración.
La evaluación del efecto de las imágenes Como sea que usted utiliza las fotos con la intención de conseguir un efecto, puede evaluarlas igual que cualquier otro tipo de mensaje. Generalmente, las evaluará como parte de un estudio de índice de lectura. Pregúntele a la gente si recuerda haber visto una fotografía, con lo que medirá el objetivo de la comunicación. Para medir la retención del mensaje, pregúntele a la gente qué mensaje cree que transmitía la fotografía. Para medir la aceptación del mensaje, pregúntele a la gente si cree que la fotografía retrataba una situación de la forma en que existe en realidad. Si elige usted los objetivos de actitud o conducta, aplicará las medidas descritas al respecto en el capítulo 9, igual que lo haría en el caso de los mensajes escritos. Sin embargo, sería extremadamente difícil separar los efectos conductuales y de actitud de las fotos de los de los mensajes escritos a los que acostumbran a complementar. Por lo tanto, sólo muy ocasionalmente debería usted elegir estos dos objetivos para una fotografía. Cuando envíe fotos junto con comunicados de prensa a los medios, recuerde que la comunicación es su objetivo principal. Examine los recortes de prensa y compare su éxito en colocarse en la agenda de los medios cuando una fotografía acompaña al comunicado, en oposición a cuando el comunicado se emite solo.
Los costes varían mucho Puede usted mismo sacar las fotografías y pagará poco más que el coste de su tiempo, la película y el revelado. O puede que le resulte ventajoso contratar a un fotógrafo independiente de talento, pero caro. Los costes varían
mucho, y es esencial que haga usted un presupuesto antes de elegir un método u otro. Ese es el motivo de que a continuación examinemos el servicio de fotografía en la propia empresa.
LA MANERA DE ORGANIZAR EL SERVICIO DE FOTOGRAFÍAS En un momento u otro, todos los departamentos de relaciones públicas se enfrentan a una decisión: ¿Encargamos nuestras fotos a fotógrafos externos, o creamos nuestro propio servicio de fotografía, incluyendo un laboratorio de revelado completamente equipado? Los fotógrafos independientes pueden parecer caros, ya que sus facturas han de reflejar unos gastos generales considerables y el coste de obtener una buena foto entre montones de ellas y docenas de copias de prueba. Los fotógrafos comerciales de alta categoría no se avergüenzan de cobrar 1.000$ por una sola fotografía, cuando conseguirla implica medio día de trabajo más incontables horas en el laboratorio para conseguir la copia perfecta. Con experiencia, un departamento de relaciones públicas aprende a apreciar el valor de un buen fotógrafo independiente.
Puede haber buenas razones para montar un servicio fotográfico en la propia empresa. En un departamento de relaciones públicas bastante pequeño, un miembro del personal que tenga interés y experiencia en fotografía puede añadir una dimensión muy necesaria al esfuerzo de los medios impresos. En uno más grande, puede haber el suficiente trabajo como para que valga la pena emplear a un fotógrafo a tiempo completo. El departamento pequeño es probable que necesite 1.000$ para montar un laboratorio básico de revelado y valdrá la pena hacerlo. Para montar un laboratorio de revelado grande se necesitarán 10.000$ pero valdrá la pena. Sólo ha de pensar en los 50 a 100$ por fotografía que cobra un independiente, y verá lo rápidamente que puede recuperar la inversión con un fotógrafo en plantilla. Sea cual sea la fuente de las fotografías, el departamento de relaciones públicas ha de estar preparado para organizar y seguir la pista a las muchas fotografías que encarga. Debe instituirse un sistema de numeración y catalogado para que todas las fotos tengan su propia identificación y pueden encontrarse en el lugar adecuado. A medida que se gasta cada rollo de película, los negativos se colocan en contenedores plásticos, se hacen hojas de contactos, y cada tira de contactos se sella de forma seriada; 24-84 identifica el conjunto de negativos numero veinticuatro archivado durante
1.984. El número de código 24-84-15 escrito en el dorso de una copia indica que se trata de la foto número 15 del conjunto 24-84. Esta es la única forma de controlar las fotos individuales en un servicio en que se toman miles de fotografías todos los años.
EL SUMINISTRO DE FOTOGRAFÍAS A LOS MEDIOS Los directores o redactores jefe de periódicos y revistas acostumbran a maquetar sus páginas seleccionando las fotos que constituirán el "soporte". En otras palabras, a las fotografías se les da el mejor lugar de la página impresa. Y ese es el motivo de que sean tan importante en los planes de relaciones públicas. Tanto si una fotografía acompaña a una historia o va sola, las especificaciones siguientes son bastante estándar: La foto de 20 por 25 centímetros es el tamaño preferido para presentar a los periódicos y revistas que utilizan fotografías en blanco y negro, a pesar de que el 12’5 por 17’5 es suficiente para una fotografía de cabeza y hombros de un individuo. Hay servicios de relaciones públicas que estiran su presupuesto utilizando el 10 por 12’5 para fotos tipo carnet. Los tamaños mayores aseguran que la fotografía será reducida para su publicación en lugar de ampliada, lo que es más fácil para el editor y da por resultado una mejor calidad. La transparencia de color de 35 mm. es el formato más corriente para presentar fotos a una revistas que utiliza fotos a color. --------------Pie de fotos: Es útil ofrecer a los medios dos versiones de la misma foto; una horizontal y la otra vertical. Vea que aquí la agencia de relaciones públicas (Padilla and Speer, Inc.) ha revelado las fotografías de forma que la información está impresa inmediatamente debajo de la foto en la misma hoja de papel brillante. (Fotos cortesía de Cray Research, Inc.) ----------------Para su presentación a cualquier medio impreso, la fotografía debería ser en papel brillante. Sin embargo, para la televisión, proporcione un acabado mate que no hará reflejos en los objetivos de la televisión. (Para obtener un acabado brillante, seque una foto contra una superficie suave de metal; para un acabado mate, séquela presionándola contra un tejido).
Sus posibilidades de colocar una foto, especialmente en unos mass media más pequeños con poco presupuesto para grabados, se verán incrementadas si proporciona reproducciones tramadas de fotografías ya preparadas para anchuras estándar de dos o tres columnas de periódico. Eso significa que se hace usted cargo del gasto extra de hacer que un impresor haga la trama y reproduzca múltiples copias de la misma en papel couché. Pero si induce a más directores a utilizar el material porque puede pegarse inmediatamente en sus maquetas, el gasto valdrá la pena. La información del pie de foto ha de redactarse a doble espacio, como el comunicado de prensa, y reproducirse en papel blanco. Se utiliza pegamento o cinta adhesiva para aplicar un pliegue de una pulgada de la hoja al reverso de la fotografía. El resto de la hoja se pliega por encima para proteger la superficie de la fotografía brillante, que no se podrá utilizar si se ensucia o sufre algún arañazo. Las fotografías de relaciones públicas normalmente no llevan el nombre del fotógrafo, a menos que la foto la haya proporcionado un artista de renombre con el acuerdo previo de que se le cite. El medio informativo que la recibe asume que todas las personas que aparecen en la foto y que pueden ser identificadas han concedido permiso tácito o real para que se utilice su imagen para propósitos de publicity. El valor de relaciones públicas de la fotografía quedaría desvirtuado si más tarde surgieran complicaciones a causa de no haber obtenido estos permisos (vea el capítulo 10).
LA REDACCIÓN DEL PIE DE FOTO Cuando se escribe el pie de una foto que acompaña a un comunicado de prensa, la información reduce al mínimo. El significado de la acción que aparece en la foto se describe en unas pocas palabras, y se cita a todas las personas identificables, a menos que quede claro que simplemente se trata de "modelos". Por ejemplo: El terminal del nuevo ordenador que permite a la compañía controlar todo el tráfico en el área de los tres condados y enviar informes instantáneos a la policía y a los medios de comunicación del área, lo hace funcionar Fred Paltzman, técnico de Fairbanks Corp.
Cuando la foto va sola, el pie de foto debe facilitar toda la información pertinente que aparecería en una noticia corta: MONITOR DE TRÁFICO. La Fairbanks Corp., con domicilio en el Beltline Industrial Park, ha terminado la instalación de un nuevo ordenador que permitirá a la empresa controlar electrónicamente el tráfico de acuerdo con una licencia federal, recientemente concedida, del Departamento de Transporte. Aquí vemos al técnico de Fairbanks, Fred Paltzman, haciendo funcionar la consola, transmitiendo información a las terminales informáticas de los medios de comunicación del área y de los departamentos locales de policía. El presidente de Fairbanks, Ronald E. Glazer, dijo que el monitor informatizado de tráfico debería reducir los atascos de la circulación y los retrasos en el área de los tres condados. Como sea que el departamento de relaciones públicas no siempre puede estar seguro de que los medios de comunicación preferirán utilizar la foto junto con todo el comunicado de prensa, o la publicarán sola con el pie de foto más largo, la costumbre suele ser proporcionar ambas versiones en la misma página de pie de foto. Las fotografías se envían por correo en sobre de papel manila con un forro de cartón para proporcionar protección. Esa rigidez extra junto con un aviso de "NO DOBLAR CONTIENE FOTOGRAFÍA" en la parte delantera del sobre, alejarán incluso al más terrible empleado postal. A causa del valor extra de las fotografías, también es corriente que las empresas de relaciones públicas las hagan entregar a mano por mensajeros. Sin embargo, no espere que le devuelvan las fotos no utilizadas. Los medios de comunicación no tienen tiempo ni recursos para ello. A lo más, lo que harán será archivar una foto que no tenga caducidad para utilizarla más adelante.
LA SELECCIÓN DEL TEMA El relaciones públicas que está alerta camina por la fábrica, la oficina y la comunidad siempre pendiente de aquellos temas que constituirían buenas fotografías. Esto puede significar hacer viajes para descubrir lugares que pueden ser interesantes, visualizando lo que sería una fotografía dramática o que cuenta una historia. Significa que hay que pensar en formas de evitar la foto "carnet" estándar: ¿De qué manera podemos mostrar al sujeto en
contexto, de forma natural, de una forma atractiva que no sugiera que la escena es un montaje? Otra habilidad importante a desarrollar es la selección de fotos de las hojas de contactos. Si examina los contactos junto con el fotógrafo que sacó las fotos intente no apasionarse. Mire las fotos, una a una en progresión, buscando aquella que resuma la idea de toda la serie de fotografías. Determine cual de ellas tiene mayor interés humano o atractivo emocional; un primer plano de una cara que muestra felicidad, un gesto que telegrafía la reacción del sujeto ante la situación. Busque luego fotos de apoyo que puedan convertirse en un desplegable de múltiples fotografías. Luego compruebe si las seleccionadas son todas excelentes en cuanto a calidad tonal, con un enfoque y contraste adecuados. El dilema de seleccionar la mejor foto es el siguiente: ¿Cómo puede usted evitar el cliché que hará gemir al redactor jefe, y sin embargo acertar con el atractivo de lo que le interesa a la gente? La línea de conducta debe ser la adecuada: una foto de un niño que descubre la maravilla de un pequeño animal es, o bien descaradamente cursi, o francamente encantadora. De hecho, lo cursi y lo encantador pueden encontrarse codo con codo en la hoja de contactos... sólo ha de decidir cuál es cual. Los directores se desesperan al recibir la misma clase de fotos que han estado pasando por sus mesas desde poco después de la invención de la cámara. He aquí algunas fotos estándar que debería intentar evitar: Una persona sentada a una mesa y hablando por teléfono. Un grupo de jubilados (nominados, premiados) que están de pie formando un semicírculo y sonriendo a la cámara. Una persona entregando un cheque (certificado, trofeo, placa) a otra. Un orador de pie en el podio ante un micrófono, con una decoración estándar incluyendo banderas o festones y plantas ornamentales en el fondo. Todos hemos visto estas fotografías tantas veces que ya no despiertan nuestro interés. Al fotógrafo hay que decirle que intente conseguir fotografías inesperadas que capten al sujeto de una manera más natural de lo que las posturas de siempre. Esto puede ser un problema cuando el director general parece tener siempre un ojo puesto en la cámara, preparado para adoptar una pose adecuadamente presidencial.
Los fotógrafos de prensa saben que el secreto es hacer docenas (o incluso centenares) de fotos en rápida sucesión, a fin de captar ese momento en que se tiene la guardia baja y el sujeto parece "real".
RECORTAR PARA CONSEGUIR UN EFECTO Todas las fotos reciben su primer "recorte" (cortar la información accidental) cuando el fotógrafo enmarca el sujeto y elimina un fondo no deseado. Cuando se saca una copia del negativo, el fotógrafo acostumbra a mejorar la foto recortando aún más, a fin de que el sujeto central sea lo más grande posible. Luego, el especialista de relaciones públicas, que actúa como director, decide si va a hacer aún otro recorte más, ya sea por razones estéticas o porque se necesita una foto de cierto tamaño o proporción para utilizar en una maqueta concreta. Las razones para recortar una foto incluyen: Destacar un objeto concreto o concentrarse en un detalle. En el momento en que se pide una foto de promoción de un producto, puede que se le diga al fotógrafo que proporcione una foto de "una mujer que presenta la nueva línea de joyería". Cuando llega el momento de seleccionar las fotos que se enviarán junto con el comunicado de prensa, puede decidir suprimir hasta la mano y el brazo, eliminando la cara sonriente de la modelo, puede que porque otras fotos del mismo grupo tienen caras sonrientes, y se están haciendo un poco repetitivas. --------------Pies de fotos: (1) Utilizando la hoja de contactos preparada por el fotógrafo, el director selecciona la foto que tiene la mejor composición, iluminación y enfoque. Se hacen marcas con un lápiz graso para indicar qué fotos ha de ampliar el fotógrafo. (2) Si carece de ayuda para recortar las fotos, el director puede utilizar hojas de papel en blanco, moviéndolas hasta que el contenido deseado queda enmarcado en las proporciones deseada. (3) Un artilugio para reducir o ampliar a proporción, que se vende en las tiendas de suministros artísticos, permite al director recortar una foto y asegurarse de las dimensiones
que tendrá rápido.
una
vez
reproducida,
todo
en
un
movimiento
(4) La rueda de proporciones del impresor es un artilugio útil para calcular las proporciones precisas de la foto cuando se reproduzca, expresadas tanto en pulgadas como en porcentaje de aumento o disminución de tamaño del original. (Fotos por cortesía de David Kessler). ---------------------------------------------------------Para reducir la ambigüedad o eliminar distracciones. Los detalles que realzan una fotografía pueden ser inútiles cuando ésta va a ser utilizada junto a otras. A veces la línea de una mano o una pierna puede alejar la vista del espectador del elemento más importante de la foto. O, en un desplegable de múltiples fotos, una mano en una foto puede parecer estar señalando a algo en una foto adyacente con resultados humorísticos. Estas son situaciones en las que el director de fotografía ejerce la prerrogativa de cortar la persona a la mitad del torso. Para encajar en un esquema. El director puede que desee decir algo yuxtaponiendo dos fotografías para llamar la atención sobre similitudes o diferencias. Si es así, las fotos pueden tener que recortarse para dejar claro el paralelismo y que el tamaño del sujeto siga siendo consistente. Parece raro, por ejemplo, que el tamaño de la cabeza de una persona en una foto sea el 10 por ciento más grande que la cabeza de la persona en la foto de al lado. Para resaltar formas o dirección. El fotógrafo tiene tendencia a componer dentro del encuadre de la cámara, consiguiendo equilibro y unidad. El diseñador que utiliza la fotografía debe trabajar con un nuevo marco: la página, el "desplegable", o el fondo de exhibición. Pueden crearse un nuevo horizonte y líneas fronterizas por medio de bloques de texto o por el entorno arquitectónico. Por lo tanto, a veces es necesario recortar una foto que es perfectamente correcta y buena a fin de que sus formas y direcciones estén en consonancia con elementos externos. Las marcas de recorte pueden ser hechas por el fotógrafo o el diseñador justo sobre las hojas de contactos o sobre la copia brillante, utilizando un lápiz graso naranja o blanco. El artilugio más sencillo para estimar y planificar los recortes antes de hacer las marcas es un par de cornisas: unas piezas de cartón en forma de L que pueden manipularse para crear marcos instantáneos de cualquier tamaño o forma.
De hecho, dos hojas cualquiera de papel que se tengan a mano pueden utilizarse para realizar un recorte rápido.
DECIDIR LA MEDIDA QUE HAN DE TENER LAS FOTOGRAFÍAS PARA SU REPRODUCCIÓN Cuando el director de un boletín u otra publicación de relaciones públicas trabaja con un fotógrafo de su plantilla, es frecuente que puedan hacerse copias de fotos para que encajen en el espacio preciso de la maqueta. Pero es más habitual que las fotos disponibles tengan que ser adaptadas para encajar en el espacio. Eso significa "decidir la medida" de la foto; o sea decidir cuánto ha de reducirse o ampliarse la foto durante el proceso de grabado. Habitualmente los directores trabajan con columnas de anchura estándar y las fotos se piden, de forma rutinaria, de dos o tres columnas de ancho por "x" centímetros de "fondo". En otras palabras, la anchura es corriente, y el fondo de la foto es la variable. Veamos una situación típica de esta clase: Cantidad conocida: anchura de la foto recortada = 21 centímetros Cantidad conocida: fondo de la foto recortada = 16’5 centímetros Cantidad conocida: dos columnas de ancho en la maqueta = 13’3 centímetros Cantidad desconocida: fondo de la foto sobre la maqueta = "x" pulgadas 21 es a 13’3 como 16’5 es a x (X = 10’5) La cantidad desconocida puede encontrarse manifestando el problema como un problema algebraico y utilizando una calculadora para solucionarlo: 21 es a 13’3 como 16’5 es a x (X = 10’5) Afortunadamente para los directores de publicaciones que no son matemáticos, las empresas de suministros de imprenta venden (o regalan como material promocionals) un pequeño y maravilloso artefacto que se conoce como la rueda de proporciones, que cualquier puede aprender a utilizar. Alineando los números conocidos en las dos ruedas rotatorias, uno encuentra la cantidad desconocida alineada enfrente del fondo de la foto recortada. Otro artilugio
versátil para dar proporción a las fotos es el Scaleograph que puede utilizarse de forma simultánea para recortar y medir. Este aparato consta de dos cornisas plásticas transparentes con unas escalas de regla. Las dos piezas se deslizan por una barra de aluminio y pueden ser fijadas en una relación fija, una vez que se ha hecho el recorte deseado enmarcando las partes deseadas de la foto. Cuando se aprietan los botones, las piezas plásticas se deslizan por la barra de aluminio. De hecho, el Scaleograph realiza de forma mecánica la misma función que la ecuación algebraica. Si sólo tiene usted una regla (más mucho miedo tanto a los artilugios mecánicos como a las matemáticas), utilice una ventana o una mesa de luz para ver la foto al trasluz con lo que pueda hacer sus recortes y sus proporciones en el reverso de la foto con un lápiz blando. Una vez que haya dibujado un marco completo alrededor de la parte deseada de una foto, dibuje una línea diagonal a través del marco des esquina a esquina. Coloque la regla de forma que el "0" toque el lado izquierdo o derecho del marco, y la anchura deseada de reproducción toque la diagonal. (En el ejemplo anterior, coloque la regla de manera que 13’3 toque la línea diagonal). En ese punto de la diagonal haga una marca. Ahora todo lo que tiene que hacer es tomar la medición vertical desde la marca que hizo sobre la línea diagonal hasta el margen inferior del área recortada, y esa es su "cantidad desconocida", el fondo de la foto cuando sea reproducida.
LA MANERA DE MONTAR LAS FOTOGRAFÍAS PARA SU EXHIBICIÓN Las copias de fotos que han de ser publicadas pueden utilizarse incluso si se enrollan o se doblan ligeramente en las esquinas. Pero las fotos que desean exhibirse (vea el capítulo 30) necesitan más protección. En general, todas las copias se benefician si se montan en seco (se colocan sobre un material rígido) antes de enmarcarlas, pegarlas a un soporte de exhibición, o colgarlas de algún modo. El montaje en seco asegura que la foto permanecerá plana. Si se hace correctamente, evita cualquier imperfección que pueda reducir su impacto. Un servicio de fotografía de cualquier tamaño debería incluir una prensa de montaje y los materiales necesarios. Si el suyo es un servicio pequeño verá que muchas empresas de suministros fotográficos y artísticos dejan utilizar su prensa gratuitamente a sus clientes. El material que necesitará será un cartón de montaje y tejidos de pegamento seco, que forman el adhesivo cuando se aplica calor. También es necesaria una pequeña herramienta que se llama un tacking iron, y un cortador (cutter) de papel de buena calidad para
recortar la foto y el cartón de soporte. El personal de la empresa de suministros donde adquiera su equipo le enseñará a hacer un sándwich de la foto, el tejido adhesivo, el cartón de montaje, y la forma de aplicar la cantidad correcta de calor y presión para unirlo todo. Guarde las fotos montadas en sobres hasta que esté a punto para exhibirlas. Puede utilizar el mismo proceso de montaje en seco para añadir fotos montadas individualmente a un cartón mayor para un ensayo o exhibición fotográfica. Sin embargo, como cuando se monta cartón con cartón las arrugas no son un problema, cualquier otro adhesivo como el pegamento a base de caucho es satisfactorio.
LA MAQUETACIÓN DE UNA INFORMACIÓN FOTOGRÁFICA Tanto si está usted planeando un desplegable de dos páginas para una revista como una exhibición de fotos para una exposición, querrá intentar agrupar las fotografías individuales para que ofrezcan una impresión mayor que la suma de las partes. El director de la publicación o el diseñador incrementan el impacto intrigando al espectador con patrones, dibujos o posiciones que atraigan la vista. Como recordará de cuando hablamos de la forma de elegir fotos de una hoja de contactos, el objetivo es encontrar aquella que sirva para todo, algunas fotos emotivas de interés humano, y fotos que muestran los pasos que llevan a la culminación de un acontecimiento. A estas podemos añadir la foto de contextualización, que documenta el entorno en que tienen lugar los acontecimientos, y la foto de reacción, que indica la manera en que reaccionan unos observadores que no son el sujeto principal. Estas categorías son generalizaciones, por supuesto, pero representan los elementos básicos de una buena manera de contar historias de forma visual. Una vez que haya seleccionado las fotos, clasifíquelas en términos de efecto visual y de capacidad de contar una historia. La foto que usted califique como primera es su foto "principal" o "clave", a la que es probable que usted le de el doble de tamaño que cualquier otra del ensayo. Colóquela en el conjunto de forma que el espectador empiece y termine mirando esta foto crucial. Después de todo, un ensayo fotográfico ha de tener un principio o un final, igual que cualquier otra historia. A fin de alcanzar el objetivo de relaciones públicas de demostrar claramente lo que usted quiere, el ensayo debe ser más que una mera colección de fotos individuales.
COMO SOLUCIONAR LA CUESTIÓN DE LAS ILUSTRACIONES Cuando necesite usted otra cosa que no sea una fotografía para el trabajo, he aquí algunas fuentes alternativas de ilustraciones. Servicios de material gráfico, que por una suscripción mensual, le proporcionarán voluminosos libros de sencillos dibujos de todos los sujetos imaginables. Como se entregan en blanco y negro y con un sombreado sencillo, estas ilustraciones pueden pegarse directamente sobre la maqueta offset sin pasar por el proceso de grabado. Otra fuente son los dibujos generados por ordenador, toda clase de formatos estándar de información que se programan en un ordenador. El software le permite etiquetar los grafismos, entrar sus propias figuras, seleccionar colores o sombreados, e imprimir los gráficos en las dimensiones deseadas exactas. Entre el "material gráfico en existencia" de los servicios de material gráfico y la moderna tecnología del ordenador, están por supuesto los artistas independientes y los integrados que pueden producir ilustraciones bajo pedido. Encontrar y desarrollar un artista que conozca y comprenda las necesidades de sus publicaciones es un gran logro, por lo cual este es el motivo por el que probablemente se quedará usted con él.
NOTAS 1.
2.
Sol Worth (Editado por Larry Gross), Studying Visual Communication (Filadelfia: University of Pennsylvania Press, 1.981), páginas 162-184. David Micklos, "Visual Complexity and the Function of Graphics in Scientific American and Science 81". Trabajo presentado a la Graphics/Photojournalism Division, Association for Education in Journalism, Athens, Ohio, Julio de 1.982.
LECTURAS ADICIONALES Cherry, David, Preparing York: Crown, 1.976).
Artwork
for
Reproduction
(Nueva
Geraci, Philip C., Photojournalism: Making Pictures Publication (Dubuque, Ia.: Kendall-Hunt, 1.976). Horenstein, Henry, Black and White Photography: Manual (Boston: Little, Brown, 1.974).
A
for
Basic
Kemp, Weston, Photography for Visual Communicators (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.973). Kobre, Kenneth, Photojournalism: The Professionals' Approach (Somerville, Mass.: Curtin & London, 1.980). Kodak, Encyclopedia of Practical Photography (Garden City, N.Y.: American Photographic Book Publishing Co., 1.977). Nelson, Norbert Advertising and Reinhold, 1.970).
N., Photographing Your Promotion (Nueva York:
Product for Van Nostrand
Schuneman, R. Smith (ed.), Photographic Communication: Principles, Problems and Challenges of Photojournalism (Nueva York: hastings House, 1.972). Swedlund, Charles, Photography: A Handbook of History, Materials and Processes (Nueva York: Holt Rinehart and Winston, 1.981).
28 DIAPOSITIVAS Y PRESENTACIONES MULTIMEDIA Y ahora... apaguemos diapositivas.
las
luces
y
veamos
las
Si su piel se pone de gallina cada vez que se pronuncia esa frase, es probable que haya asistido a demasiados pases de diapositivas que estaban mal organizados y acompañados por un comentario pronunciado monótonamente y de interés solo para el narrador. Y, sin embargo, las diapositivas es uno de los sistemas más útiles de comunicación pública que tenemos a nuestra disposición. Si se prepara y presenta adecuadamente, puede ser un instrumento sólo de relaciones públicas que no necesita de una presentación llena de disculpas.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS La mayoría de las consideraciones directivas de que hemos hablado en el capítulo anterior sobre fotografías pueden también aplicarse a las diapositivas y a las presentaciones multimedia. Pero como ahora estamos hablando de presentar grupos de fotografías en uno o más proyectores, la técnica tiene en cierto modo menos usos y unos efectos ligeramente diferentes. Los pases de diapositivas pueden utilizarse en cada uno de los cuatro modelos de relaciones públicas, a pesar de que la intención del comunicador sería diferente en cada modelo: El agente de prensa utiliza casi siempre las presentaciones de diapositivas para promocionar productos, actos y acontecimientos y cautivar así a las audiencias. El especialista en información pública utiliza las diapositivas para difundir información sobre una organización o programas en seminarios, exhibiciones, jornadas de puertas abiertas, etc. El comunicador bidireccional asimétrico encuentra que los pases de diapositivas (especialmente los que incluyen técnicas multimedia) pueden ser persuasivos porque crean una sensación de involucración y despiertan la emoción. La agencia Burson-Marsteller, por ejemplo, utilizó una presentación multimedia de escenas de contaminación para sensibilizar a los
directores de compañías problemas medioambientales.
petrolíferas
hacia
los
El comunicador bidireccional simétrico no basaría todo un programa en un pase de diapositivas. Pero puede ser una manera útil de hacer una presentación preliminar de la postura de una organización y para iniciar la discusión con públicos informados y activos en un entorno de grupo. Los pases de diapositivas complementan el contacto cara a cara Los pases de diapositivas pueden utilizarse en todos los programas especializados de relaciones públicas de los que se habla en la tercera parte. Sin embargo, solo pueden utilizarse cuando esos programas montan sesiones de grupo con miembros de los públicos objetivo. Por lo tanto, la gente de relaciones públicas utiliza con más frecuencia los pases de diapositivas en estos programas: Relaciones con la comunidad; para complementar visitas, jornadas de puertas abiertas, discursos, sesiones de diálogo con líderes de la comunidad. Relaciones con los empleados; en especial seminarios o presentaciones, discusiones de educación económica, presentaciones sobre beneficios para los empleados o propuestas de negociación colectiva. Relaciones financieras; para presentar financiera a los accionistas o analistas.
información
La promoción y obtención de fondos; para presentaciones a compradores, donantes potenciales, públicos con intereses particulares en un servicio determinado. Relaciones con el sistema presentaciones en las aulas.
educativo;
para
Puede que desee utilizar un pase de diapositivas para una presentación a la prensa. Pero es frecuente que la prensa no "se quede quieta" esperando las diapositivas. Los reporteros quieren hacer preguntas a las fuentes de noticias. Sin embargo, las diapositivas pueden funcionar bien para algunas presentaciones a la prensa especializada, como las introducciones de nuevos productos. También puede utilizar diapositivas para presentaciones a públicos activistas... pero no llene toda la sesión de diálogo con diapositivas, porque los activistas querrán
hablar y discutir, y se impacientarán diapositivas dura demasiado.
si
el
pase
de
Objetivos, públicos y evaluación Cuando organice un pase de diapositivas, tenga un objetivo y un efecto en mente, igual que haría con otras fotografías. Incremente al máximo la retención y comprensión del mensaje. Pregúntese a sí mismo qué es lo que la audiencia ya sabe y qué es lo que usted quiere que sepa. Los pases de diapositivas no acostumbran a cambiar actitudes ni conductas, pero tienen una probabilidad ligeramente mayor de alcanzar esos efectos que las fotos fijas por sí solas. Una secuencia dramática de diapositivas puede tener un impacto más emocional e involucrante que las fotografías. En el capítulo anterior, dijimos también que la fotos, al ser complejas, pueden conseguir la atención y el interés de públicos en que otros casos serían pasivos, y pueden hacer que la información útil sea más aceptable y apetitosa para los públicos activos. Los pases de diapositivas, especialmente las presentaciones multimedia complejas, pueden incrementar ese efecto a causa de su mayor complejidad visual. Pero tenga presente que estas presentaciones imágenes complejas pueden despertar el interés y las emociones pero no comunicar un mensaje. Si quiere que un mensaje claro llegue a su destino, no haga que su presentación sea demasiado complicada. Aunque las fotos fijas pueden ser evaluadas como parte de un estudio de índice de lectura, no es tan fácil medir el efecto de un pase de diapositivas. Es demasiado impertinente repartir un cuestionario a miembros de una audiencia que acaban de ver un pase de diapositivas. En lugar de ello, pruébelo previamente con una audiencia de muestra. Puede utilizar un cuestionario, con preguntas similares a las descritas en el capítulo 9, para medir cada uno de los objetivos. También puede utilizar una variación de la técnica de parada señalada para ver la manera en que la audiencia de prueba utiliza su mensaje. Proporcione a la gente una lista de las diapositivas, y pídales que al lado de la descripción de una diapositiva indiquen si creen que deberían detenerse por uno de los motivos estándar; para registrar confusión, acuerdo o comprensión.
Haga un presupuesto de sus costes y de su tiempo
Los pases de diapositivas pueden costar poco más que el trabajo, la película y el procesado, o pueden ser muy caros si añade usted maquinaria sofisticada y personal especializado. Por lo tanto, ha de querer comprobar la frecuencia con que su departamento de relaciones públicas desea presentar pases de diapositivas antes de invertir en maquinaria cara. Piense en alquilarla o contratarla con especialistas externos. Haga un presupuesto cuidadoso, y sopese los costes con la frecuencia con la que utilizará el material para llegar a las audiencias cautivas con las que los pases de diapositivas se comunican de forma eficaz. Como verá, los pases de diapositivas exigen mucha preparación y planificación. Así pues, encontrará los diagramas de Gantt y los análisis en red especialmente útiles.
PLANIFICACIÓN Y GUIÓN Cuando ya haya establecido sus objetivos, esboce los puntos principales de la presentación, sin preocuparse todavía de los contenidos exactos que utilizará. La lista de puntos principales es el equivalente de un esbozo para un discurso o cualquier otra forma de comunicación de masas. En otras palabras, el contenido del mensaje debería decidirse antes de seleccionar su forma. Si uno empieza con imágenes , el peligro es que los objetivos nunca se establezcan. El resultado puede ser una presentación que sea en cierto modo placentera estéticamente, pero que no consiga demostrar nada en concreto. El esbozo ha de dividirse en dos partes: 1. 2.
Piezas individuales de información, ideas o conceptos. Las imágenes o series de imágenes que ilustrarán esos conceptos.
En este punto es útil tomar prestada una técnica de la producción de televisión: el guión dividido. Coloque el concepto (el retazo individual de información) en un lado de la hoja de planificación, y las imágenes visuales en el otro lado: --------------------------------------------------------------Cosas que hay que demostrar Imágenes ------------------------------------------------------------------------------------------------------Pelham Corp. está situada en Centerville y Silueta en el horizonte de Centerville, con forma parte de la comunidad empresarial. vistas sucesivas que se van acercando al rótulo de Pelham en lo alto del edificio.
Pelham es un lugar sano para trabajar, un vecino que no contamina.
Pelham no es un lugar frío e impersonal.
Vistas de prados, flores, y mesas de picnic en el área del exterior donde pueden comer los empleados. Imágenes de ejecutivos que se reúnen con un grupo de empleados.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
En última instancia, debe presentar una vista sugerida o una serie de vistas para cada uno de los puntos principales y secundarios de su esbozo. Una vez que el guión del esbozo y los imágenes se hayan decidido, la tarea siguiente es redactar la narración. Pero primero tendrá que tomar algunas decisiones más importantes, basadas en sus objetivos: ¿La narración será en directo, lo que puede hacer que la presentación sea más personal? ¿O será grabada, lo que asegura la exactitud y una coordinación adecuada del sonido y la imagen? ¿El narrador será un figura autoritaria, un presentador que suene a profesional, o puede que un protagonista "real", como un empleado? Cuando se haya escrito el guión se verá si se necesitan más fotos a fin de llenar algunas secciones del pase. Puede ser necesario condensar las imágenes a fin de impedir "ahogarse" en secciones en las que no hay narración suficiente para cubrir la serie de diapositivas. Debería tenerse en cuenta que, en contadas ocasiones, se han obtenido resultados satisfactorios simplemente reuniendo diapositivas disponibles y haciendo que alguien escribiera un guión para leerlo a viva voz como acompañamiento. Una diapositiva puede aparecer en el pantalla en el momento en que el narrador está demostrando el punto correspondiente. Pero, es igualmente posible, que pueda producirse una extraña yuxtaposición de imagen y manifestación verbal: el narrador habla de la mascota de la organización, un cachorro de perro callejero en el preciso momento que la foto de nuestro ilustre presidente aparece en la pantalla. El pase de calidad profesional se organiza de tal forma que un verbo o un nombre de la narración se corresponda con una acción o un acontecimiento en la pantalla. Esa palabra que da "pie" puede estar subrayada en el guión para que el narrador la acentúe, haciendo la conexión entre lo visual y lo auditivo: -------------------------------------------------------------------------------------------------------
Narración Imágenes ------------------------------------------------------------------------------------------------------"Los jóvenes de nuestra comunidad necesitan el consejo Un consejero con la mano sobre el hombro de los adultos" de un adolescente. "Alguien ha de enseñarles unas habilidades útiles para vivir".
Un consejero sostiene y enseña un ejemplar del manual de reparaciones de automóvil.
"Y necesitan aprender por sí mismos".
Dos hombres jóvenes examinando perplejos una pieza rota de un automóvil. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Un pase de diapositivas debería exigir a dos sentidos clave, la vista y el oído. Cuando ambos están funcionando de forma coordinada, las probabilidades de que lo que se quería demostrar tenga éxito se incrementan muchísimo. A fin de visualizar el pase de diapositivas antes de que se haya escrito el guión y se hayan tomado las fotografías, es útil preparar una tabla de planificación, que hace la misma función que el storyboard en el cine o la televisión. Utilizando fichas, dibuje cada toma individual y anote debajo del dibujo lo qué quiere demostrar la imagen. Al colocar estas fichas con los dibujos en una pizarra o tablero donde pueda verlas todo el equipo de planificación, es fácil detectar áreas de omisión o repetición. Es de gran utilidad cuando quien prepara el guión y las transparencias son personas diferentes. Reunidos alrededor de la tabla de planificación, los miembros del equipo pueden llegar a un consenso superior sobre como será el producto acabado.
LA EVALUACIÓN DE LA PRESENTACIÓN PRELIMINAR Antes de pasar a la presentación acabada para ver la reacción de una audiencia previa, programe unos cuantos pases para el personal de relaciones públicas. Busque los siguientes errores habituales en los pases de diapositivas: Es demasiado corto. Una selección de sólo una docena de diapositivas, en que cada una está en pantalla durante dos o tres minutos, es probable que sea aburrida a menos que cada una tenga gran cantidad de detalles a estudiar. A las audiencias no les gusta estar sentadas en la oscuridad escuchando una conferencia acompañada de un puñado de imágenes. Si hay demasiado poca información visual para un pase de diapositivas, utilice carteles o pósters. Es demasiado largo. Una presentación de diapositivas de una hora sólo tiene éxito si se presenta gran cantidad de información, o si el narrador es capaz de seguir teniendo interesada a la audiencia con comentarios ingeniosos. De ordinario, un pase de diapositivas de diez a veinte minutos, seguido por un período de preguntas y respuestas, se
disfruta más. No es nada infrecuente que la duración del pase venga dictada por el motivo equivocado: "solo podemos empezar la visita cada media hora así que el pase de diapositivas debe durar veinticinco minutos." La audiencia puede detectar el relleno y se irá inquietando. El ritmo es demasiado lento o demasiado rápido. Una audiencia no aprecia las diapositivas proyectadas tan rápidamente que se pierden detalles importantes. El presentador que crea que un enfoque de ametralladora a una proyección le asegurará la excitación visual puede estar ocasionando, en realidad, dolores de cabeza e invitar a la audiencia a desconectar. La audiencia también puede inquietarse si el ritmo es monótono, quince segundos exactos por fotograma, por ejemplo. El ritmo debe irse variando, alternando diapositivas que exigen mayor atención con grupos de diapositivas que pueden pasar en sucesión rápida. (Los pases de diapositivas que se activan por sí solos o que son continuos y que se realizan en exposiciones, acostumbran a estar programados a intervalos establecidos. En ese contexto, sin embargo, la dinámica es diferente porque la audiencia no está cautiva). La selección de las diapositivas es redundante. Unas docenas de vistas de un edificio tomadas desde ángulos ligeramente diferentes pueden hacer que la información de la pantalla vaya cambiando, pero no será necesariamente eficaz. Veinte tomas de niños en un parque no transmiten el mensaje de un "programa de éxito para la juventud" tan bien como lo harían dos o tres tomas bien escogidas y técnicamente excelentes. Si una palabra de "pie" o una línea de narración ha de ser responsable de más de unas cuantas imágenes, puede que haya que revisarse toda la proyección. Los puntos principales están ilustrados de manera inadecuada. Cada punto importante del guión debería ilustrarse por una porción de información visual relacionada. La repetición de las diapositivas clave puede ayudar a solucionar el problema, pero la audiencia se siente estafada cuando se utilizan muchas veces las mismas imágenes.
TITULARES, DIAGRAMAS Y GRÁFICOS Los títulos de las diapositivas y otros gráficos como tablas y diagramas añaden profesionalidad a un pase. Los títulos también dividen las proyecciones más largas en secciones manejables, proporcionan la transición de un tema a otro y ayudan a reforzar los puntos principales.
Algunas empresas de suministros ofrecen diapositivas en blanco sobre las que se puede escribir para crear títulos y tablas, pero acostumbran a parecer tan toscas que solo deberían utilizarse en emergencias. Si planea usted su pase de diapositivas cuidadosamente, todos los títulos y gráficos deberían estar listos desde el principio. Una ficha va a la tabla de planificación con cada título, con un código que color que permita recuperarla en un grupo y pasarla a la persona que hará los títulos. Todos los títulos y gráficos deberían ser fotografiados al mismo tiempo, con la misma cámara e iluminación, para asegurar que tengan el mismo color, brillo y tono. Los colores de fondo, los tipos de letras y los demás elementos de diseño deberían ser armoniosos con las transparencias fotográficas. Por ejemplo, para un pase sobre parques estatales utilice verdes y marrones. Para la presentación de un nuevo producto, elija los colores del embalaje o colores asociados con el resto de la línea de la compañía. Tal como mencionamos en un capítulo anterior, los gráficos y grafismos generados por ordenadorson ahora "lo último" y deberían prepararse o adquirirse si es que están al alcance de su presupuesto.
Tenga siempre presente a la audiencia No se olvide nunca de la composición de la audiencia propuesta. Un periódico importante del medio oeste montó un pase informativo sobre la publicidad de las vitrinas, con una audiencia compuesta primordialmente por vendedores de publicidad y anunciantes detallistas. En las fichas de títulos se utilizó una pequeña figura como un palillo de aspecto muy desenvuelto, que señalaba los números y sonreía un poco forzadamente a la audiencia. Era un mecanismo eficaz para la audiencia objetivo de hombres de mediana edad. Pero cuando se pasaron las diapositivas a clases universitarias de publicidad, los estudiantes rompieron a reír ante el hombrecito y sus payasadas, al que describieron como "cursi" y "anticuado". Un profesor remedió el problema eliminando la mayoría de diapositivas en que aparecía el vendedor bobo. A un director de relaciones públicas sus superiores les aconsejaron que hiciera que las letras de sus títulos parecieran "hechas a mano". Le explicaron que su presentación era tan elegante que estaba dando una imagen de "más papista que el papa" que podía ir en detrimento de la campaña de información.
Haga que la preparación sea sencilla Incluso el relaciones públicas sin ninguna formación artística puede preparar fichas de títulos, utilizando las letras de tipo calcomanía y fichas no reflectantes. Si está fotografiando los títulos con una cámara de 35 mm. sobre un atril de copias (vea la siguiente sección), utilice fichas de 22’5 por 30 centímetros con líneas de demarcación que reduzcan el área real del título a unos 17’5 por 26 centímetros. Con la planificación puede imaginar qué palabras, frases, o incluso secciones enteras de títulos y diagramas se repetirán en dos o más fichas. Entonces puede colocar estos elementos sobre piezas móviles para que puedan volver a ser utilizados cada vez sólo con pasarlos a la siguiente ficha. Los títulos y diagramas difíciles de leer no sirven a su propósito. Abarrotar la diapositiva con demasiada información, no dejar suficientes márgenes para el alivio visual, y elegir un tipo de letra que es demasiado pequeño para ser leído a más de unos pocos metros de la pantalla, son razones corrientes de que algo sea ilegible. Los folletos Kodak, que se relacionan como lecturas sugeridas al final de este capítulo, ofrecen varias directrices para establecer la razón apropiada entre la altura del tipo y la distancia de visionado. Los tipos de letra exagerados y un contraste insuficiente entre los elementos gráficos y el fondo también pueden ser perjudiciales. Algunos de los puntos citados en esta sección parecen ser dolorosamente obvios, y sin embargo los mismos defectos estropean y desfiguran de forma persistente los pases de diapositivas. El profesional de relaciones públicas no puede permitirse considerar "demasiado elemental” ningún principio de la comunicación visual.
EQUIPAMIENTO BÁSICO PARA UN PASE DE DIAPOSITIVAS Tal como hemos visto en el capítulo anterior, pueden contratarse fotógrafos externos independientes para tomar fotografías. Sin embargo, el departamento de relaciones públicas que piense que realizará periódicamente proyecciones de diapositivas para formación y promoción querrá adquirir un equipamiento básico.
Cámara. Las transparencias acostumbran a realizarse con una cámara reflex de 35 mm. El visionado a través del objetivo
de una cámara reflex permite una composición precisa del encuadre a la hora de disparar. Equipe la cámara con un objetivo para primeros planos, que es indispensable para hacer títulos. Un objetivo gran angular solucionará el problema de hacer buenas fotos interiores en espacios reducidos. Planifique también la adquisición de un trípode y de un disparador de cable: ambos le ayudarán a asegurarse una toma firme y no borrosa. El atril para copias. Para hacer títulos y diagramas y para copiar fotos fijas, el atril para copias es algo obligatorio. Mantiene firme la cámara en relación con la superficie plana en la que se colocan los materiales que hay que reproducir, y también puede ser de utilidad para sostener las luces necesarias en la posición adecuada, a fin de que el material que se copia no haga reflejos. El Ektagraphic Imágenmaker de Kodak es un equipo de copiado relativamente barato. Sin embargo, si el precio no es una objeción, elija un modelo profesional que lleva guías y máscaras para recorte de precisión y posicionado del material, así como soportes para hojas de plástico transparente sobre las que pueden colocarse letras por sobreimpresión sobre fotografías de fondo. Luces. Para el trabajo de títulos y de copias, así como para primeros planos y fotos tomadas en espacios muy cerrados, necesitará usted lámparas de iluminación intensiva y reflectores montados sobre sus propios trípodes de tamaño pequeño. Puede utilizarse una luz para incrementar la iluminación general, mientras que las demás eliminan las sombras en torno a las caras u otros detalles. Atril de visionado y edición. Un atril de edición es meramente una superficie translúcida inclinada, iluminada por detrás, con aristas estrechas que sostienen las diapositivas en hileras para su visionado y reordenación. Vale la pena tener el modelo más grande que pueda permitirse, para que pueda editar entre 80 y 100 diapositivas a la vez. Almacenaje. El calor, el polvo y las temperaturas extremas son los enemigos de las transparencias. Deberían ser almacenadas en sus bandejas de proyección en un armario de metal. Los duplicados o las diapositivas que aún no hayan sido organizadas pueden ser adecuadamente guardadas en páginas compartimentadas de plástico transparente, a las que se aplica un índice y se colocan en un archivador resistente de tres anillas. Proyectores proyectores,
y accesorios. Cuando tenga que comprar base su decisión en la disponibilidad de
características y accesorios que puedan mejorar la presentación. Los sistemas de control remoto liberan al operador de tener que estar de pie al lado del proyector. Los mecanismos de entrada y desaparición gradual de la imagen coordinan a dos o más proyectores que trabajan en tándem (vea la sección siguiente). Otras adiciones permiten la sincronización sonora/visual con una grabadora de cinta. La bien conocida serie Carousel de Kodak es la preeminente en este campo, a pesar de que otros fabricantes ofrecen maquinas similares a la industria y los profesores.
PRESENTACIONES MULTIMEDIA Los pases de diapositivas acostumbraban a caracterizarse por el click y parpadeo constante del único proyector que se hacía funcionar de forma manual. Las películas, por otro lado, ofrecen un montaje continuo y suave de los fotogramas. La distinción ha sido empañada por el desarrollo de mecanismos de entrada y desaparición gradual de la imagen y la proyección de múltiples imágenes fijas. La proyección de diapositivas se ha incrementado mucho al utilizar uno de los muchos enfoques multimedia: Proyector de entrada dual y desaparición gradual de la imagen. Unos proyectores gemelos unidos por un artilugio como el Model 2 Kodak Carousel Dissolve Control, produce pases sin fisuras en el que una diapositiva aparece mientras que la anterior está desapareciendo, lo que a veces proporciona la ilusión de una imagen móvil. Después de que se ha revisado y corregido un pase, las diapositivas impares, incluyendo una en blanco y opaca al principio, se colocan en una unidad. Las diapositivas pares, incluyendo el título de apertura, se colocan en otra. Los proyectores se colocan uno al lado de otro, o uno encima del otro en un pedestal que los ubique adecuadamente. Los encuadres están perfectamente solapados, y se utilizan dos diapositivas de prueba para asegurarse de que encajan perfectamente en los bordes. El mecanismo de control remoto pasa de un proyector al otro, de forma automática, cuando se pulsa el interruptor remoto. La sincronización de las diapositivas con la cinta. En contraste con lo que puede que piense usted después de soportar unos cuantos pases de diapositivas, no es necesario oír un enojoso "bip" en una banda sonora grabada cada vez que se supone que el operador ha de pulsar el interruptor del proyector. El pie para la siguiente diapositiva puede colocarse sobre la segunda pista muda de una grabadora de cinta estéreo (de dos pistas) que contiene la narración y la música de fondo sólo en una pista. Además de la unidad de
reproducción del sonido grabado y del proyector, necesitará usted el Kodak Carousel Sound Syncronizer, que une la maquinaria y coordina el pase de forma automática. (Si pretende distribuir copias de su pase de diapositivas a usuarios que no tiene la maquinaria adicional, puede que no sea factible realizar una versión sincronizada). Una consola que alberga la grabadora de cinta, el proyector y el sincronizador se utiliza para vitrinas y exhibiciones en que el pase ha de repetirse una y otra vez, en cuyo caso hay que añadir un mecanismo de rebobinado automático. Presentaciones tipo mosaico. Si en su servicio para los medios se encuentran reunidos la creatividad, la paciencia y un presupuesto adecuado -y lo que es más importante, tiene usted entre su personal a técnicos profesionales audiovisuales experimentados- puede decidir deslumbrar a sus audiencia con una presentación a toda pantalla y multipanel, que involucra hasta ocho proyectores. Al alinear cuatro pares de proyectores, cada par apareciendo y desapareciendo cuidándose de una cuarta parte de la pantalla, puede presentar una proyección tipo Cinerama o un mosaico de cuadrante. Con una cuidadosa edición y medición del tiempo puede preparar un barrido panorámico a través de toda la pantalla (representando por ejemplo, a la central de su organización) y luego pasar una versión de ese mismo fotograma a un único cuadrante, mientras que las demás secciones de la pantalla presentan un montaje que se mueve rápidamente presentando las diversas actividades que se producen en ese edificio. Si tiene encargados de proyección que pueden seguir un guión de múltiples partes y hacer funcionar la maquinaria a la milésima de segundo, puede incluso utilizar imágenes móviles en uno o más de los cuadrantes durante parte del pase. Si su organización tiene los medios para tener en cuenta un concepto tan complicado, debería consultar con sus proveedores de material audiovisual para que le aconsejen en cuanto a lo último en presentaciones multimedia coordinadas por ordenador. Ahora es posible programar previamente todos los pies de proyección y sonido en un ordenador que dirige de forma eficaz y consistente toda la presentación, para y por usted.11 Informatizado o no, un pase o espectáculo complejo multimedia necesita horas de preparación y práctica. Incluso aprenderá usted a colocar lámparas nuevas en todos los proyectores para un pase importante. Es caro, pero le 11
Insistimos que el presente capítulo y los restantes referidos a la tecnología han quedado obsoletos con la evolución de las nuevas tecnologías de la información, especialmente con los programas informáticos tipo Power Point u otros (N. del E.)
asegura que tendrá una proyección de imagen en la pantalla durante todo el pase. Todo ello valdrá la pena si realmente quiere impresionar a una audiencia.
LECTURAS ADICIONALES Publicación Kodak nro. T-43, "A Simple Wooden Copying Stand for Making Title Slides and Filmstrips (Rochester: Kodak, 1.976). Publicación Kodak nro. V1-30, "Effective Presentations" (Rochester: Kodak, 1.976).
Imágen
Publicación Kodak nro. AE-92, "Selecting Slides for Color Prints and Duplicate Slides" (Rochester: Kodak, 1.976). Publicación Kodak nro. AA-6, "Slide Showmanship with a Kodak Carousel Proyector" (Rochester: Kodak, 1.975). Minor, Ed. y Harvey R. Frye, Techniques for Producing Imágen Instructional Media (Nueva York: McGraw-Hill, 1.970). Ward, John, "Slide Shows: Turning Professional", Imágen Communications (Enero 1.978): 28, 62-64.
Audio-
29 PELÍCULAS
La recién creada New Jersey Sports and Exhibition Authority tenía un problema. Los ciudadanos, los inversores, los bancos y otras instituciones del Estado estaban siendo cautelosos: ¿Era realmente posible construir un nuevo estadio, hipódromo y pistas de atletismo en los prados de New Jersey, prácticamente a la sombra de la ciudad de Nueva York? La prensa y el parlamento del estado eran escépticas. La autoridad deportiva pensaba que su ambicioso plan de desarrollo estaba bien concebido. Encargó una película a todo color en 16 mm. para contar la historia. Los productores querían que la película proyectara una sensación irresistible de que ese gigantesco empeño era factible y necesario a la vez. También intentaban apelar al orgullo de los naturalistas de Nueva Jersey, una cualidad que a menudo se pensaba que escaseaba. Empezando con una gran panorámica del lugar, la película deslumbraba al espectador con la sensación de una extensión de hermosa tierra, a la que se podía acceder por medio de modernas autopistas y conexiones ferroviarias. Los rascacielos de la ciudad de Nueva York eran visible a la derecha, y los grandes centros urbanos del Garden State podían verse a la izquierda. Cuando la cámara hacía una panorámica de las maquetas del estadio de fútbol y del hipódromo, el movimiento -realzado por una música conmovedora- excitaba la imaginación de la audiencia mucho más de lo que podía hacerlo una foto fija. De manera similar, los elementos gráficos de la película, que explicaban como se conseguirían los fondos y esbozaban el crecimiento económico esperado del área, estaban animados por vívidos colores. Esto añadía excitación a la disertación basada en hechos sobre el número de personas a las que se serviría, a los ingresos esperados, y sobre el empleo que se generaría. Incluso en los pases para la prensa, en que los reporteros escépticos querían saber los hechos incontestables, existía una apreciación notable de la eficacia del mensaje filmado. De hecho, la gran calidad de la película era una evidencia simbólica del compromiso y de la profesionalidad de la dirección y gestión de la autoridad deportiva. (La película iba siempre precedida por una breve presentación de un miembros del personal de relaciones públicas de la autoridad deportiva, que también pedía a la
audiencia que le hiciera preguntas inmediatamente después del pase de la película. El departamento de relaciones públicas comprendía que una película llamativa por sí sola podía parecer un intento de apabullar a la audiencia con un enfoque emocional en lugar de uno racional). Hoy en día, el Meadowlands Sports Complex es una realidad, y es el hogar de los Giants de fútbol americano, del Cosmos de fútbol, de los Nets de baloncesto, de los Devils de hockey, y del máximo acontecimiento de las carreras de caballos, el Hambletonian. La película tuvo un papel significativo el éxito de la historia. A todo el mundo le encantan la excitación que se siente cuando un proyector de películas empieza a funcionar, las luces se apagan y las imágenes inundan la pantalla. Y, sin embargo, a pesar de su novedad, las películas han sido utilizadas en la promoción prácticamente desde principios de siglo. En 1.913, el Hampton Institute, un colegio dedicado a educar a antiguos esclavos, realizó un documental en el que se representaba la vida en el colegio a fin de reclutar jóvenes negros para la escuela.1 El gobierno norteamericano utilizó películas ya en la Primera Guerra Mundial para facilitar el reclutamiento y con fines propagandísticos.2 A continuación damos algunos ejemplos más recientes papel de las películas en las relaciones públicas.
del
La investigación realizada por la empresa de correduría de Merrill Lynch indicó que las mujeres son grandes inversoras potenciales, pero muchas no están dispuestas a invertir hasta comprender mejor el funcionamiento del sistema financiero. La investigación también indicó que las mujeres inversoras quieren un enfoque de las ventas más personal del que exigen los hombres. La empresa produjo un documental destacando informaciones financieras personales de mujeres profesionales, trabajadoras y viudas. La película se utilizó a modo de introducción en los seminarios especiales para mujeres, realizados por Merril Lynch en todo el país,.3 La Bethesda Lutheran Home en Watertown, Wisconsin, había estado utilizando copias de películas de un documental de la NBC sobre atención a disminuidos psíquicos y físicos. Sin embargo, a causa del nuevo énfasis de la instalación sobre tratamiento y formación, se necesitaba una nueva película. Sus "estrellas" fueron el personal, muchos de los pacientes, e incluso 200 residentes locales que llenaron una capilla en una secuencia que recalca el papel de la fe cristiana en el proceso de curación. Las 100 copias de Faces of Hope se proyectaron a grupos religiosos y comunidades, escuelas,
seminarios, grupos de defensa, talleres de salud mental, y donantes potenciales.4 Casi todo los norteamericanos han visto la All-American High School Band de McDonald's desfilando y tocando en el Rose Bowl o en los desfiles de Acción de Gracias de Macy's. A fin de conseguir que los profesores de música, los directores y los estudiantes se vean involucrados en el procedimiento de nominación, la cadena de hamburgueserías distribuye una película excitante, The Musical All-Americans, que presenta las audiciones, las sesiones de ensayo y momentos estelares de las actuaciones.5 Las películas industriales patrocinadas por grandes corporaciones contienen desde mensajes relativamente difíciles de vender, que detallan la involucración de una compañía en la exploración en busca de nuevas fuentes de energía, a mensajes más fáciles cuyo único vínculo promocional es la aparición del nombre de la empresa patrocinadora en los títulos de crédito. La premiada Why Man Creates, producida para Kaiser Aluminum and Chemical Corp., es un ejemplo de una venta fácil, como lo son muchas de las películas especiales de 360 grados o pantalla amplia que son proyectadas en ferias mundiales por gigantes industriales como Kodak y General Motors.6 Entre las películas que tratan más abiertamente de las relaciones entre la industria y los gobiernos o consumidores destacan The Chemical Facts of Life de Monsanto, Is Anybody Listening? de Procter & Gamble y The Big Job de Texaco.7 Contrarrestando los mensajes de los grandes negocios sobre problemas como la contaminación y la energía nuclear, están las películas preparadas y distribuidas por organizaciones activistas como la Green Mountain Post, que distribuye documentales como Lovejoy's Nuclear War, que detalla los actos de desobediencia civil de un hombre en contra del intento de una empresa de servicio público de construir una central nuclear. Las películas son dadas a conocer en un boletín trimestral y alquiladas o vendida a grupos políticos o de conservación.8
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS Los ejemplos anteriores abarcan los cuatro modelos de relaciones públicas. Las películas puede hacerse para pasarlas a los empleados y en reuniones o actos de la comunidad, escuelas, museos, ferias, y otras áreas de exhibición. Las películas puede hacerse para promocionar, informar, persuadir, o iniciar un diálogo con públicos clave.
Como otros medios visuales, las películas funcionan especialmente bien con los públicos pasivos, de baja involucración; gente que disfrutan "consumiendo" la película aunque no contenga información práctica. (Piense en su alegría cuando el profesor pasa una película en lugar de dar la clase). Las películas también hacen que la información instrumental sea interesante a la vez que útil.
Las películas también deben alcanzar unos objetivos Al igual que las fotografías y los pases de diapositivas, las películas pueden incrementar al máximo la retención y la aceptación, y pueden también ayudar a cambiar actitudes y conductas. Evalúe una película con una audiencia de prueba, utilizando cuestionarios para medir los cuatro efectos de la comunicación. Si su organización utiliza muchas películas, puede adquirir un Analizador de audiencia para evaluar un film de la misma forma que se utiliza la técnica de la parada señalada para lo impreso. Un Analizador de audiencia tiene botones que los espectadores pueden pulsar para registrar sus reacciones cuando ven una película. Estos botones pueden ser etiquetados con respuestas similares a las de la TPS: interés, aburrimiento, acuerdo, confusión. Un ordenador registra las respuestas y las relaciona con secuencias de la película. Si no puede permitirse un Analizador de audiencia, proporcione a los miembros de la audiencia de prueba unos ejemplares del guión de la película, y pídale a la gente que registre paradas cuando vean la película. Aunque esta técnica interrumpe más el visionado que el artilugio mecánico, es un sustituto razonable.
Las películas necesitan tiempo y dinero El Departamento de Agricultura de los EE.UU. en Washington, D.C. tiene el mayor servicio de producción de películas después de Hollywood. Algunos departamentos de relaciones públicas tienen especialistas en películas, pero pocos tienen instalaciones de producción. Es típico que se contrate a productores externos de filmes para fotografiarlo, editarlo de acuerdo con las especificaciones, y entregar un ejemplar a un laboratorio para su reproducción.9
Es obvio que un director de relaciones públicas debe pensar cuidadosamente antes de invertir en una instalación para la producción de películas, o antes de contratar a un productor. Debe investigarse y planificarse cuidadosamente antes de elegir una película como el medio apropiado para llegar a un público objetivo. Si la elige, debe realizar un presupuesto y comparar los costes de producción propia con los contratos externos, o una combinación de ambos. Las películas, además, exigen un presupuesto temporal complejo. Si su película ha de realizarse en un cierto momento, planifique la secuencia de actividades de producción. Incluso si la película no tiene un plazo de entrega definido, el análisis de red puede ayudarle a evitar pérdidas de tiempo mientras, por ejemplo, el equipo de una película espera a que el guionista finalice lo que se suponía que debía haber terminado tres días antes.
LA PLANIFICACIÓN Y GUIÓN DE UNA PELÍCULA La mayoría de películas empiezan como una idea general que se pone primero sobre el papel bajo la forma de un sinopsis: Esta película de diez minutos representa un viaje de dos personas en una canoa que descienden por el río Delaware. Embarcan en un punto aislado al oeste del Delaware, Water Gap, y la primera parte de su viaje es tranquila, hermosa y sin acontecimientos, captando el espíritu del hombre que está disfrutado de la naturaleza. Pero a medida que se acercan al área metropolitana de Filadelfia, aumenta la contaminación y los riesgos del agua, y se produce el abandono del viaje en un punto en el que se están vertiendo desperdicios industriales en el río, con un comentario sobre la forma en que el hombre ha estropeado sus recursos naturales más preciosos. Incluso una gran epopeya ha de ser, primero, reducida a este formato de 200 palabras, a fin de resumir el punto principal de la película y para indicar el estilo y el humor o talante. Una vez que se haya aprobado la sinopsis, tendrá usted que preparar un "tratamiento", que es una explicación escena por escena (pero no necesariamente fotograma a fotograma, o toma a toma) de todo lo que sucederá en la película. En el ejemplo anterior, el tratamiento empezaría:
A fin de establecer la localización, se abre con dos personas que conducen un coche que lleva una canoa sobre el techo y que pasan por delante de una señal que
dice Delaware Water Gap. Su coche va dando tumbos por un camino de tierra que lleva hasta el agua. Se detienen, salen del vehículo, se estiran, respiran el aire fresco, y señalan a los patos que nadan en el agua. Despliegan un mapa sobre el capó del coche y trazan la ruta de su viaje de bajada por el río... Al igual que la sinopsis, el tratamiento es una herramienta de planificación que permite a los directores de relaciones públicas visualizar la película. Cuando ha sido aprobado, entonces se prepara un guión, como el del documento 29-1, completo, con instrucciones para el cámara, el tiempo y, si es apropiado, el diálogo. Además de un guión, es útil preparar un storyboard compuesto por un dibujo de cada una de las tomas de la película. De esa forma puede mostrarse la relación de cada objeto en el encuadre, junto con el movimiento de cada personaje y el de la cámara al seguir la pista al sujeto, los zooms, retrocesos o panorámicas. La mayoría de películas de relaciones públicas son esfuerzos de grupo y requieren la aprobación de un alto directivo que puede que no tenga experiencia cinematográfica. El storyboard permite al que hace la película presentarle al director una representación visual de la historia muy pronto en el proceso de planificación. En el storyboard deberían estar incluidos todas las fichas de título, créditos, fotos fijas, y diagramas o gráficos. Las prepara el departamento artístico o un tipógrafo, se filman con iluminación de estudio y se editan en la película acabada. (Cuando el Bell System utilizó fotos fijas históricas en blanco y negro como parte de un documental sobre la historia del teléfono, dio instrucciones al laboratorio para que añadiera un tono sepia y otros tintes a las fotos a fin de dar más vida a las viejas fotografías y hacer que encajaran mejor en la película a todo color). ---------DOCUMENTO 29-1 "Bajando por el Delaware" ---------------------------Escena I/Toma 1 (plano general) 10 segundos ---------------------------------------------------------Un coche con una canoa encima circula por una autopista con árboles y rocas en el fondo. La cámara hace una panorámica de izquierda a derecha hasta que por la derecha aparece una señal que dice "Delaware Water Gap".
Escena I/Toma 2 (plano americano) 5 segundos (aprox.) -------------------------------------------------------------Cámara inmóvil. El cartel llena la mitad derecha de la pantalla, y la autopista llena la parte izquierda. La toma empieza con la autopista vacía y dura hasta que el coche con la canoa en lo alto pasa delante de la señal. Escena I/Toma 3 (Primer plano) 10 segundos ------------------------------------------Toma de seguimiento tomada al lado del coche que se mueve a ángulos rectos, enmarcando a los dos canoistas en la ventanilla del lado del pasajero. Están hablando animadamente, y la persona que está en el lado del pasajero gesticula, señalando a través del parabrisas.
Escena I/Toma 4 (Plano medio largo) 3 segundos --------------------------------------------------------------Vista, a través del parabrisas, de un camino de tierra que conduce hasta el río bajando desde la autopista principal. Escena I/Toma 5 (Primer plano) 5 segundos ----------------------------------------------Igual que I/3. El pasajero está asintiendo con la cabeza para indicar "Si, este es el lugar". ---------------------------------------------------------------
RELACIONES (TIE-INS) PROMOCIONALES Mientras la película está siendo procesada y se hacen duplicados para la distribución, el departamento de relaciones públicas debería planificar la promoción de la misma. Se pueden imprimir carteles y folletos para dar publicidad a los visionados. Como la información que aparece en la película no puede ser almacenada y recuperada por la audiencia, debe preparar una hoja informativa para su distribución en el pase de la película. ¿La película va a utilizarse en escuelas y facultades? La mayoría de profesores dicen que quieren tener guías para lecciones, bibliografías, información de fondo, y otros materiales impresos para utilizarlos en la clase conjuntamente con el pase de la película.10 La Phillips Petroleum Company distribuye su serie pedagógica de
películas "American Enterprise" sobre el desarrollo económico de los Estados Unidos junto con minicursos, guías para comentarios, y sugerencias de proyectos para los estudiantes.11
LA DISTRIBUCIÓN DE LA PELÍCULA Una vez que las copias de su película estén "enlatadas" ¿cómo las hará llegar a las audiencias a las que están destinadas? La mayoría de profesionales de las relaciones públicas piensa, casi automáticamente, en incrementar al máximo en número de personas que verán una película. Son demasiado pocos los que piensan en si la han distribuido con éxito a su público objetivo. Puede usted medir el objetivo de la comunicación tomando nota de cuantos miembros del público objetivo ven la película. Sin embargo, no considere que la distribución general es lo mismo que "llegar a un público objetivo". A continuación encontrará unas cuantas maneras en que los departamentos de relaciones públicas han puesto en circulación los mensajes de sus películas. ¿Puede pensar usted en las clases de públicos que pueden alcanzarse con cada canal de distribución? Los servicios audiovisuales y los distribuidores de películas preparan y distribuyen unos catálogos muy amplios de películas industriales y promocionales. Los profesores y presidentes de programas de clubs y organizaciones de servicio pueden conseguir que las películas se presten gratuitamente. Su organización paga unos honorarios por cada pase. A cambio, obtiene usted una amplia distribución y un registro cuidadoso de cuantos espectadores de diversos tipos vieron la película. Los cortometrajes industriales también se pasan en cines. Los distribuidores de películas y las asociaciones locales de propietarios de cines pueden proporcionarle una lista de salas y cadenas que exhiben películas de relaciones públicas para llenar sus programas. El Insurance Institute for Highway Safety, por ejemplo, convenció a distribuidores cinematográficos para que pasaran una película de diez minutos que promocionaba el uso de los cinturones de seguridad, los air bags automáticos y unos parabrisas más seguros.12 Si su organización tiene los recursos y el deseo de manejar su propia publicidad, reservas, correo y mantenimiento de películas, puede usted obtener listas de profesores de las
oficinas nacionales profesionales.
de
asociaciones
escolares
y
Sus propios empleados son la primera audiencia de cualquier película de relaciones públicas, y pueden ser la conexión de su organización con toda una red de organizaciones locales como grupos de fraternidades, congregaciones religiosas, y grupos profesionales.(Sus abogados pertenecen al Colegio de Abogados, sus contables a asociaciones estatales y nacionales, y su gente de relaciones públicas debería pertenecer a un gran número de organizaciones de periodismo y de servicio público. Todos son audiencias potenciales). La televisión por cable tiene un insaciable apetito películas gratuitas, tal como vimos en el capítulo 23.
de
Si su organización envía periódicamente facturas a sus clientes, utilice un folleto que adjuntará a la factura para buscar audiencias. El boletín de la compañía telefónica incluye con frecuencia listas de películas sobre comunicación, tecnología e historia norteamericana. El momento mejor para promocionar películas es a finales de primavera y luego a finales de verano, cuando los profesores y decanos están haciendo la planificación para el año siguiente. Cualquier lugar en que se congregue la gente es bueno para proyectar una película. Las ferias comerciales, estatales y de condado, los aeropuertos y estaciones de ferrocarril son buenos lugares para mini-cines que atraen multitud de personas que están aburridas, esperan a alguien o necesitan descansar.
LA PROYECCIÓN ADECUADA Siempre que sea posible, por supuesto, debería controlar la presentación de las películas de su organización, a fin de asegurar una proyección fiable y estéticamente agradable. Utilice esta lista de comprobación para obtener los mejores resultados: 1.
La habitación en la que se pase la película debería estar totalmente a oscuras para conseguir la mejor calidad de imagen y el mínimo de distracción. Para conseguir una visión clara y sin distorsiones no siente a ningún espectador a más de un ángulo de treinta grados del centro de la pantalla.
2.
Asegúrese anticipadamente de que el proyector tendrá un soporte estable, junto con los cables eléctricos
adecuados para trabajo pesado. Utilice cinta plástica ancha para asegurar los cables al suelo, lejos del patrón de tráfico si es posible. 3.
Asegúrese de que tiene una lámpara de repuesto para el proyector. Si se va a fundir acostumbra a suceder cuanto se enciende el proyector por primera vez. Los proyectores sonoros exigen una segunda lámpara como parte del sistema óptico de sonido, y cada proyector tiene un fusible que podría fundirse o estropearse. En su estuche de reparaciones debería tener repuestos de estos materiales. También debería tener unos cuantos empalmes de emergencia en caso que se rompa la película. La cinta adhesiva lo solucionará en un abrir y cerrar de ojos.
4.
Utilice un rollo corto de película de prueba para comprobar el proyector antes de cargarlo con la película principal. Si tiene bastante cinta negra al principio de su rollo, el proyector la destruirá en lugar de su preciosa película si hay un mal funcionamiento cuando se presione el botón de puesta en marcha. Un buen encargado de la proyección avanza la película hasta el primer encuadre de los títulos y luego deja el proyector en espera, hasta que la audiencia está dispuesta.
5.
Tenga un plan de contingencia en caso de que se interrumpa la proyección. Eso significa habitualmente que una persona que no es el encargado de la proyección puede atraer la atención de la audiencia durante unos cuantos minutos y alejarla del problema de la proyección. En lugar de duplicar información que se verá en la película, es mejor que hable de un tema relacionado con la película.
6.
Tan pronto como sea posible después del pase, la película debe ser rebobinada, limpiada, reparada, y almacenada de forma adecuada en un lugar fresco y seco, a punto para el pase siguiente.
La precaución y la película presentada organización tiene recursos, y un buen y para lo cual está
NOTAS
preparación valen la pena, porque una adecuadamente lleva el mensaje de que su previsión, la capacidad de utilizar conocimiento de lo que quiere conseguir trabajando.
1.
2.
3. 4. 5. 6. 7.
8. 9.
10. 11. 12.
Nikieann Fleener, "Using Sponsored Films to Tell the Story: A Contribution of the Hampton Institute to the Evolution or Public Relations Practice in Higher Education". Trabajo presentado a la división de relaciones públicas de la Asociación para la educación en periodismo, Boston, Agosto de 1.980. Richard Dyer MacCann, The People's Films: A Political History of U.S. Government Motion Pictures (Nueva York: Hastings House, 1.973). Un estudio de caso de un ganador del PRSA Silver anvil Award de 1.980. Marlys Taege, "Hospital Film Produced to Serve Dual Function", IABC News (Diciembre de 1,.980): 6. Carl H. Lenz, "How to Use Print Power in Film", Public Relations Journal (Septiembre 1.980): 30-35. Ott Coelln, "The Business Side of Picture Street", Public Relations Journal (Septiembre 1.980): 14-16, 34. Will A. Parker, "PR Films: Populist Pressures and Cinematic Excellence", Public Relations Journal (Septiembre 1.978): 28-29. Green Mountain Post Film Bulletin (Primavera 1.980). G. William Gray, "How to Pick Your Film Producer, Public Relations Journal (Septiembre 1.981): 20-24; vea también Sam H. Saran y Charles A. Nekvasil, "Inland Steel's Experience", adicional al artículo anterior, páginas 21-23. Lenz Lenz Michael deCourcy Hinds, "Theater Chain Shows a Dramatic Safety Film", New York Times, (28 de Enero de 1.982), página A-15.
LECTURAS ADICIONALES Baddeley, W. Hugh, The Technique of Production (London: Focal Press, 1.970).
Documentary
Film
Jowett, Garth y James M. Linton, Movies as Communication (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.980).
Mass
Lee, Robert, y Robert Misiorowski, York: Hastings House, 1.978).
Script
Models
(Nueva
Mayer, Michael F., The Film Industries-Practical Business/Legal Problems in Production, Distribution and Exhibition (Nueva York: Hastings House, 1.980). Mercer, John, An Introduction to Cinematography, (Champaign, Ill.: Stipes, 1.979).
Mercer, John, The Stipes, 1.980).
Informational
Pincus, Edward, Guide to American Library, 1.969).
Film,
Filmmaking
(Champaign,
(Nueva
York:
Ill.:
New
Reisz, Karel, y Gavin Millar, The Technique of Film Editing (Nueva York: Hastings House, 1.970).
30 EXPOSICIONES Y ACTOS ESPECIALES
A pesar de que los técnicos en comunicación que planean y ejecutan la mayoría de las técnicas descritas en la cuarta parte deben realizar a menudo un trabajo tedioso y repetitivo, también se encargan de tareas no rutinarias, que realizan fuera de la oficina,como arreglar una vitrina de un hall, montar un ESTAND para una feria, planificar una jornada de puertas abiertas o cuidarse de la reunión anual de la empresa. Todos estos acontecimientos especiales exigen realizar inspecciones del lugar, trabajar con diseñadores y otros artistas, anticiparse a los problemas logísticos y solucionar emergencias fuera sede central. La mayoría de profesionales consideran estos desafíos un cambio de ritmo gratificante. Este capítulo describe varias maneras formales en que puede usted tomar contacto persona a persona con miembros de sus públicos: expositores y exposiciones, presentaciones multimedia, jornadas de puertas abiertas, visitas, y la reunión anual. Todas ellas son técnicas habituales de las relaciones públicas. Muchas se utilizan en exceso. Es raro que se evalúen y, por lo tanto, empezamos por las consideraciones directivas.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS Casi siempre, los técnicos en relaciones públicas diseñan exposiciones y acontecimientos especiales como actividades unidireccionales de comunicación. Por lo tanto, se utilizan más comúnmente en los modelos de agencia de prensa/promoción e información pública de las relaciones públicas. Sin embargo, las exposiciones y acontecimientos especiales pueden adaptarse a los modelos bidireccionales. Por ejemplo, los ESTANDS de las ferias comerciales o sectoriales pueden utilizarse para los diálogos entre vendedor y comprador, lo que reemplaza el modelo de promoción por el modelo bidireccional asimétrico. La reunión o asamblea anual o forum de la comunidad puede utilizarse para permitir que los críticos expongan su caso; con lo que se sustituye el modelo de información pública por el modelo simétrico bidireccional.
Asegúrese de que existe un motivo
Los técnicos en relaciones públicas, cuando tienen poca formación directiva o supervisión de la directiva, pueden utilizar técnicas porque disfrutan con el trabajo creativo que representan, incluso si no pueden explicar qué es lo que se supone que conseguirán con la técnica. Por ejemplo, Grunig descubrió que los equipos de relaciones con la comunidad de la compañía telefónica que realizaban menos planificación y evaluación celebraban la mayoría de actos especiales.1 Así que elija un objetivo. Generalmente será la comunicación y la retención del mensaje, a pesar de que a veces las exposiciones de promoción pueden intentar afectar a la actitudes y la conducta. Sea realista en cuanto a la conducta de comunicación de los públicos a los que intenta llegar. A veces puede ser que se esté comunicando con públicos activos que buscan la información. Por ejemplo, en una exposición anual de informática en Washington, D.C., mucha gente que esté pensando en comprar un ordenador o tiene la intención de hacerlo llegan para ver las vitrinas o escaparates. Pero la mayoría de las veces, las exposiciones y los actos especiales los ve gente que está interesada en el tema del escaparate pero que no tiene una involucración potencial o activa. Los curiosos que también acuden a la feria de informática puede que lo hagan sólo para que sus niños puedan jugar con los ordenadores. Los maestros llevan a los niños a hacer visitas de fábricas para poder escaparse de la escuela por un día. Las familias asisten a jornadas de puertas abiertas para "tener algo que hacer" durante el fin de semana. A causa de los efectos limitados que tienen estas técnicas caras, es doblemente importante tener un objetivo realista. Presupueste el tiempo y el dinero y compárelos con los resultados posibles, antes de "confirmar" (en la molécula conductual) que la exposición o acontecimiento especial es la conducta de comunicación adecuada para su organización. Siga presupuestando el tiempo y el dinero cuidadosamente una vez que haya dado al proyecto la señal de seguir adelante.
La evaluación de un acto Son relativamente pocos los profesionales que evalúan las exposiciones y jornadas de puertas abiertas. Aquellos que lo hacen acostumbran a dejar un cuestionario sobre una mesa para que los participantes lo completen. Unas cuantas
personas puede que lo rellenen, pero no constituyen una muestra representativa. Pueden realizarse buenas evaluaciones. Recuerde que su primer objetivo es la comunicación con un público objetivo. Para evaluar ese objetivo, haga que alguien cuente los asistentes y observe aquellas características que podrían sugerir que son miembros de su público objetivo. ¿Cuántos visitantes de una feria de informática son lo suficientemente mayores para comprar un ordenador? Pregúnte a la gente seleccionada al azar si han pensado en ("reconocimiento del problema") comprar un ordenador. La retención del mensaje también es importante. Debe usted saber si la gente que vio su ESTAND "recibió el mensaje". De lo contrario, su recuento de la asistencia significa poco. En unos cuantos casos, puede usted intentar afectar las actitudes y las conductas. Averigüe los resultados utilizando preguntas descritas en el capítulo 9. Haga que miembros del personal circulen, seleccionando gente al azar, para hacerles las preguntas adecuadas. O, si dispone usted de los nombres de los asistentes, entrevísteles más tarde por teléfono. Después del acto, un cuestionario remitido por correo funcionará razonablemente bien si hace usted mailings de seguimiento para conseguir que, por lo menos, el 50 por ciento de la gente que recibe el impreso lo llene. Pasemos pues a las técnicas específicas.
LA PLANIFICACIÓN DE UN ESTAND Planificar un estand en el hall del edificio de su organización es una buena manera de conmemorar una ocasión especial, llamar a atención respecto a un nuevo programa, o solicitar la involucración de los empleados en un proyecto que vale la pena. Pero un estand, escaparate o expositor de reclamo es raro que esté solo. Habitualmente, junto con las demás materiales exhibidos en una feria de muestras, por ejemplo, se le asigna un espacio estándar de unas medidas determinadas. A menos que se obtenga un lugar en una esquina o en el centro, y además exclusivo, lo más probable es que se encuentre apiñado entre otros dos puestos. La primera tarea es obtener de los encargados de la feria un detalle de las reglas para la exposición, los servicios disponibles (incluyendo electricidad), y las dimensiones precisas del espacio. ¿Le proporcionarán las paredes del fondo y laterales, habrá separadores de cortina, o el
espacio consiste simplemente en el marcado en el suelo? Las convenciones y las instalaciones de ferias de muestras están bastante normalizadas en cuanto a servicios, pero los hoteles, moteles y agencias gubernamentales es frecuente que le encarguen a usted que se cuide de todo. Antes de diseñar el estand, decida si sólo lo utilizará una vez o lo volverá a emplear como expositor estándar. Usarlo una sola vez significa que puede construirlo de acuerdo con las especificaciones de ese lugar y ese mensaje. El estand de uso múltiple ha de ser adaptable a diversos espacios y aplicaciones. Como los materiales de exposición duraderos son tan caros, debe diseñarse de forma que pueda actualizarse y modificarse fácilmente. Los puestos portátiles construidos con paneles de montaje rápido que se acoplan los unos a los otros pueden solicitarse a compañías especializadas, junto con componentes, como mesas, soportes para folletos, rieles, instalaciones de iluminación, y armarios para almacenar cosas, que pueden colocarse de formas diferentes para encajar en lugares diferentes. La mayoría de organizaciones que envían escaparates o puestos a varios lugares gastan desde 5.000$ en los materiales básicos para un estand a 50.000$ en los estands diseñados a medida, que pueden aguantar el transporte pero que son lo suficientemente sencillos para que un pequeño equipo de trabajadores los monte en pocas horas.
La impresión visual Un estand básico puede constar únicamente de un rótulo o cartel en la pared del fondo y una mesa con literatura, atendida por una persona sonriente que está preparada para responder preguntas. Pero la mayoría de escaparates o reclamos de éxito son más sofisticados. ---------Pie de foto: Fíjese que muchos de los elementos de los que se habla en el capítulo aparecen en este escaparate o reclamo de Grumman Data Systems que se ha montado en la sala de baile de un hotel. Las demostraciones de productos de cinta de video que aparecen en el monitor de la izquierda atraen a los clientes, que entonces entran en el area del puesto y se sientan para que se les haga, en persona, una demostración de un sistema de base de datos informática interactiva . (Cortesía de Gumman Corporation). ---------------
Piense en la impresión general que el estand causará a la audiencia. ¿Comunicará un solo concepto o varios? Es posible dedicar el 70 por ciento del impacto y espacio a un tema principal mientras se tratan temas relacionados en el 30 por ciento restante. Por ejemplo, una compañía puede dar gran énfasis a una nueva línea de producto en un estand de una feria de muestras al tiempo que ofrece información sobre productos ya establecidos. ¿El escaparate animará a la involucración de la audiencia activa o sólo a la absorción pasiva de la información? ¿El espectador pasará sin detenerse ante el estand o existe la oportunidad de acceder a él? En la feria anual Philadelphia Garden Show, la W. Arlee Burpee Company “construye” un invernadero y un pequeño terreno con vegetales con caminos para que los visitantes puedan caminar a través de ellos y observar las plantas de cerca. La involucración incrementa el interés por los productos de la compañía. ¿El ambiente será serio o divertido? Varios expositores del Premium Show anual en el Coliseum de Nueva York presentan juegos y juguetes que pueden llevar el nombre de la organización patrocinadora. Pero Wham-O Manufacturing of California les roba el espectáculo con su promoción de Frisbees estampados con su marca. A todo aquel que pasa al lado del estand se le anima a que pruebe a lanzar diez Frisbees en un agujero de una diana. Si logra hacer pasar cinco por el agujero consigue un premio en metálico. No hay muchos ganadores, pero la excitación asegura que todo el mundo que asiste a la exposición recibe un mensaje de WhamO. A veces, el acento en el prestigio elimina la agresividad: El estand de Beatrice Foods en las ferias de muestras está realizado completamente en dorado, y quienes lo atienden, vestidos en oro, entregan folletos forrados en papel dorado. El decorado transmite el concepto de que la línea de productos de Beatrice es de la más alta calidad.
Patrón del tráfico e iluminación Han de calcularse las rutas que se acercan y pasan al lado de una exhibición. En un gran espacio público, el flujo por ciertos pasillos puede ser principalmente en una sola dirección, debido a la ubicación de la entrada y salida del recinto. Eso tiene varias implicaciones: ¿El estand se inclinará a una dirección o a la otra? ¿Dónde se colocará el personal? La anchura del pasillo puede obligar a los visitantes a circular muy cerca del estand o a permanecer a
una cierta distancia y, por lo tanto, habrá que atraerles para que se acerquen. Por buena que sea la iluminación general en una exposición, hay que utilizar iluminación auxiliar para alumbrar el rótulo principal de forma adecuada, para destacar productos u otros objetos clave, y para eliminar sombras. Además de luces diseñadas especialmente para la exposición, lleve unos pequeños focos, que además son baratos, para iluminar áreas oscuras no previstas.
Mobiliario y recubrimiento del suelo Hay que disponer de asientos, de áreas de exposición de superficie, espacio para escribir y para almacenaje a fin de animar la actividad entre los expositores y la audiencia. Deberían formar parte integrante del diseño, incorporando el mismo estilo, tono y colores. Un suelo desagradable puede amortiguar el efecto de un puesto que de lo contrario sería impresionante. Cuando seleccione la pintura o el tejido de recubrimiento de las paredes y mobiliario del estand, obtenga un remanente de la moqueta en un color compatible. No sólo realzará la belleza, sino que también puede mejorar la acústica, añadirá una sensación de prestigio, y hará que el trabajo del personal sea una carga menor para sus piernas. La moqueta o las alfombras deberían estar fijadas en todos los bordes con cinta de plástico ancha y resistente de un color adecuado.
Equipamiento audiovisual El sonido grabado puede realzar un estand, siempre que no compita con el de un vecino. Si se utiliza un sistema de megafonía resonante, los infelices habitantes de los puestos vecinos pueden quejarse... o alzarán su propio volumen. Si incorpora usted sonido a una presentación en diapositivas, película o vídeo, la imagen visual tenderá a atraer la audiencia más cerca, por lo que el sonido puede oírse a un volumen razonable. Campanas y paneles de contrachapado, tejido o material aislante mantienen el sonido bajo control. Si utiliza bucles de película o vídeo, puede también tener que planificar una campana, panel, o baldaquín para resguardar la pantalla de retroproyección de las luces elevadas y de los focos en los estands vecinos. Si piensa utilizar mucho los materiales audiovisuales, haga una comprobación anticipada con los coordinadores de la feria
para asegurarse de que habrá enchufes eléctricos adecuados y suficiente energía.
El mantenimiento de un estand Un diseño eficaz del estand no sirve para nada si no consigue usted tener el personal apropiado y mantener la exposición de forma adecuada. En un puesto activo debería tener dos personas para su cuidado, y pueden ser necesarias más si tienen lugar demostraciones complejas, ventas o reclutamiento. Los ayudantes deberían ir de uniforme, por ejemplo con blazers que llevaran insignias o placas de identificación. Debería prohibirse el consumo de alimentos, bebidas o tabaco, a menos que se lo proporcione usted también a sus clientes. Debe establecerse por adelantado la política de quién debe recibir materiales impresos, muestras y regalos. Si la exposición va a tener una duración considerable, cuídese de que cada día se repongan los materiales informativos. Un estand en una feria no es un fin en sí mismo; se trata de una manera de abrir una línea de comunicación con los clientes potenciales. Planifique la forma de tomar nota de los nombres de los visitantes interesados. Póngalos en una lista de mailing y asegúrese de que recibirán materiales de seguimiento poco después de que hayan visitado su exhibición. Siempre se producirán situaciones imprevistas que exigirán que se repare o altere una exposición. He aquí un equipo mínimo de primeras ayudas para exposiciones: Una cinta métrica. Una selección de cintas; cinta resistente de fijación para reparaciones estructurales, cinta de celofán para arreglar rótulos, cinta plástica extra para la alfombra o moqueta. Una lata pequeña de aire comprimido, disponible en las tiendas de suministros fotográficos, para eliminar las partículas de polvo de los carteles y muestras sin ensuciarlos y para limpiar los equipos de A/V. Rotuladores de varios colores, y cartulinas de tamaño medio para la creación de rótulos instantáneos a fin de enfrentarse a comportamientos de la audiencia que usted no esperaba. ("Por favor no toquen la aguja de
diamante"... "Disponible en "Volveremos en diez minutos").
varios
colores"...
Tarjetas de visita, bolígrafos, papel con membrete, sobres, sellos, y todas las demás cosas que tiene usted en el cajón de su mesa de la oficina. Monedas para teléfonos de pago, una lista de proveedores de cualquier material que su estand pueda necesitar, y números de teléfono de personas de su organización a las que pueda llamar para que atiendan a preguntas inesperadas de los visitantes. Cordel, cuerda, o alambre. Cables eléctricos para alargos. Bombillas o lámparas extras para todos los elementos de iluminación y audiovisuales. Baterías y fusibles para los equipos de A/V. Trapo para el polvo, cepillo para la ropa, y ambientador para la atmósfera. Una botella de agua, aspirinas y vasos.
PRESENTACIONES MULTIMEDIA Tal como vimos en el capítulo 28, la combinación de imágenes múltiples y diversos formatos audiovisuales puede ser una forma eficaz de atraer la atención, presentado un concepto complejo o de múltiples facetas, y evocando fuertes respuestas emocionales. A continuación encontrará unos cuantos ejemplos de la utilización de multimedia para acontecimientos especiales: Un servicio de televisión pagada entretenía a los clientes potenciales con un programa proyectado sobre pantallas múltiples por encima de las cabezas de actores que se encontraban en un escenario representando a turistas que contemplaban, con la boca abierta, tosas las vistas y escenas.2 Un pase de diapositivas de orientación a los visitantes de una empresa fabricante utilizaba un formato cuadrangular, en que el cuadrante superior de mano izquierda estaba ocupado por una diapositiva de título, el superior derecho mostraba una visita general de cada departamento, y los dos cuadrantes inferiores estaban ocupados por primeros plano de gente trabajando, que cambiaban rápidamente. Una conferencia de salud pública sobre las lesiones de atletas empezó con una breve película en que aparecía un gimnasta en acción. El fotograma final de la película se congelaba, y luego se metamorfoseaba en una diapositiva fija del cuerpo humano. Una flecha señalaba cada parte del cuerpo
mientras unos proyectores duales sincronizados con mecanismos de disolución presentaban una serie de diapositivas detallando el diagnóstico y el tratamiento de varias lesiones. El formato centraba la atención sobre las cosas concretas mientras recordaba al espectador el contexto mayor. Una cena de inauguración de United Fund debía inspirar a los voluntarios y recordarles los muchos programas apoyados por las donaciones. Una película proyectada en una pantalla central presentaba a un "ciudadano medio" andando por la ciudad; paseando ante parques, escuelas, centros para jubilados, y puertas con rótulos que identificaban varios programas sociales y centros de beneficencia. Alrededor de la imagen móvil, en una disposición al azar creada por seis proyectores de diapositivas, aparecían flashes de gente sirviendo y a la que se servía. La imagen multimedia recordaba a los voluntarios el impacto que tendría su trabajo y, por lo tanto, no era necesario un mensaje verbal prolijo.
JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS Y GIRAS Invitar a alguien para que de un vistazo por ahí, tome una taza de café, y charlar es tan importante para una gran organización, como para sus vecinos en cualquier bloque de viviendas o manzana. Este es el motivo de que la mayoría de compañías, agencias gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro que dependen del apoyo del público abran sus puertas, periódicamente, a las visitas. Los visitantes de la diminuta isla caribeña de Aruba se sorprenden al descubrir que una de las atracciones más interesantes de la serena isla sea la visita de dos horas a la refinería de Exxon, que procesa y transporta gran parte del petróleo de Venezuela. Después de un pase de diapositivas y de una charla en el Esso Club, los turistas van en autobús por la enorme refinería y contemplan como se libera a los superpetroleros de su preciosa carga. Al final de la visita, disfrutan de un refrigerio ligero y tienen la oportunidad de hacer preguntas sobre los hornos gigantescos y los tanques de almacenaje que han visto. Las visitas de alguien de fuera a una instalación se consideran más complicadas que cuando un vecino se deja caer para tomar café. Hay que pensar en todos los aspectos de la seguridad: ¿Los invitados tendrán que ponerse cascos? ¿Les cubrirá el seguro de la compañía? ¿Será necesario erigir una tienda o traer trailers para que les protejan de los elementos? ¿Qué medidas se tomarán para impedir la observación no autorizada de métodos de fabricación que han
de seguir siendo secretos? ¿La visita o la jornada de puertas abiertas alterará la producción o violará los derechos del personal? Puede que tenga que consultar a los sindicatos de trabajadores. El manual de la compañía preparado por el departamento de relaciones públicas de Johnson & Johnson para coordinar las inauguraciones de nuevas fábricas sugiere otras áreas que hay que planificar:3 Oportunidad temporal. La instalación ha de estar preparada y tener el mejor aspecto posible. Deberían estar teniendo lugar actividades interesantes. El programa debería ser lo suficientemente largo para que el viaje valga la pena, pero no tan largo como para que sea aburrido o redundante. Debería seleccionarse una fecha alternativa en caso de una inclemencia meteorológica o una emergencia. Invitaciones. Mándelas con dos semanas de antelación. Esté seguro de que si se invita a un político, un académico o un subcontratista, se invita a todos los políticos y todos los demás dignatarios del área. En otras palabras, elabore cuidadosamente una política por la que nadie se siente ofendido. Siempre que sea posible, involucre a los empleados y sus familias. Siga la pista cuidadosamente a las tarjetas de confirmación a fin de que sepa exactamente quién y cuántas personas van a acudir. Transporte y aparcamiento. Asegúrese de que hay transporte en autobús desde localidades alejadas, y de que hay un aparcamiento adecuado e claramente indicado para los visitantes. En el caso de un acto mayor, consiga la cooperación de la policía local para dirigir el tráfico. Confort y servicios. Proporcione unos servicios y lavabos adecuados, un guardarropa o consigna para abrigos y paquetes, teléfonos públicos, áreas de guardería para niños pequeños, y suficientes azafatas de ambos géneros para guiar a los invitados y ayudarles en casos de emergencia. Saludos. Asegúrese de que todo el mundo es recibido por un representante oficial de la organización. Los VIPs deberían ser recibidos por personas de importancia en la organización. Asegúrese de que los ejecutivos de alto rango de la organización aparecen y participan en el programa. Debería haber mapas y programas impresos para orientar a los visitantes. Obsequios. Un paquete de productos de la compañía o algún obsequio simbólico que lleve el nombre de la compañía es un gesto de buena voluntad que la mayoría de visitantes
apreciarán. Esta clase promocional duradero.
de
recuerdos
tiene
un
valor
Publicity. Deben prepararse dossieres de prensa para cada miembro de los medios. Debería contratarse a un fotógrafo para que documente el acto. Los mass media que no envíen a un representante deberían recibir comunicados de prensa y fotografías por correo o por mensajero, para permitirles proporcionar la cobertura. Un miembro del departamento de relaciones públicas debería ser asignado para ayudar a los equipos de televisión en sus necesidades especiales de energía eléctrica y para entrevistas acordadas especialmente. Y, finalmente, por supuesto, los refrigerios deben ser los adecuados para cada ocasión. Un grupo de prensa o de representantes de los negocios puede que esperen algo de licor, mientras que unas galletas y refrescos sin alcohol son más apropiados para las familias. Si el lugar es apartado y el acto es de más de unas pocas horas de duración, debería proporcionarse un almuerzo preparado en una caja.
LA ASAMBLEA ANUAL Cualquier organización constituida legalmente debe, de acuerdo con sus estatutos y las reglas del estado en que se constituyó, celebrar una asamblea anual, a fin de elegir la junta directiva y aprobar el informe financiero. La reunión debe anunciarse por adelantado, y los accionistas que asistan pueden tener voz y voto. En la práctica, la mayoría de votos se emiten por medio de un sistema de poderes. Y es frecuente que los oradores sean "latosos" impenitentes que reprenden con vehemencia a los altos ejecutivos por no haber obtenido los beneficios suficientes, contaminar la atmósfera, o no dirigir bien la compañía de cualquier otra forma imaginable. Sin embargo, la mayoría de organizaciones asamblea anual es un ritual que vale la pena, a la organización la oportunidad de oír a sus su vez, de hablar directamente con aquellos interés propio en la organización.
creen que la porque ofrece públicos y, a que tienen un
¿Su organización tiene un auditorio o un hall lo suficiente grande para albergar a la audiencia esperada? ¿O debería alquilar espacio en un teatro, hotel, u otra instalación pública cercana? Incluso puede ser posible utilizar un circuito cerrado de televisión para conectar la sala de reuniones principal con habitaciones satélite en todo el
país, a fin de conseguir involucrar a más gente. La mayoría de las preocupaciones de las que hemos hablado en nuestro comentario sobre las visitas y jornadas de puertas abiertas son de aplicación a la asamblea anual. De hecho, muchas organizaciones combinan la asamblea anual con una visita a la fábrica, unas horas de relación social o un acto de entretenimiento. Los apoderamientos y los anuncios en las publicaciones de la compañía son aviso suficiente del lugar de la reunión. Sin embargo, deberían enviarse invitaciones especiales a los empleados, miembros de la comunidad financiera, funcionarios electos, dignatarios y otros invitados especiales. La asamblea anual acostumbra a contar con discursos de uno o dos altos ejecutivos. Sin embargo, a menos que su presidente esté particularmente inspirado, debería aconsejar que los discursos se reduzcan al mínimo, y en su lugar pase una película o un espectáculo multimedia que cuenta la historia de los progresos y planes de la organización. -----------------Pie de fotos: Escenas de la gigantesca asamblea anual de AT&T; ésta celebrada en Houston, Texas. A los accionistas se les da la bienvenida y unos tickets más literatura y recuerdos. La gran area de exposición muestra los nuevos productos y describe la involucración de la compañía en toda una variedad de áreas. La plataforma o tribuna de la asamblea anual está dominada por el logotipo de la Bell. (Reproducido con permiso de AT&T). ------------------------------------------------------------Como sea que los grupos de interés público preocupados por la contaminación, la energía, la discriminación, y otros problemas han ido teniendo cada vez más voz en las asambleas anuales, hoy en día se pide a los departamentos de relaciones públicas que redacten unas reglas razonables pero firmes, respecto a quién puede hablar y durante cuanto tiempo. También es útil utilizar cintas de vídeo para entrenar a los ejecutivos de la compañía sobre la manera de manejar las preguntas hostiles. Finalmente, el relaciones públicas puede preparar una bolsa, como las de la compra, llena de materiales impresos y recuerdos, no demasiado caros, para todos los asistentes. Este "paquete de golosinas" es todo lo que se necesita para satisfacer a muchos accionistas.
NOTAS 1. 2. 3.
Investigación, no publicada, para la American Telephone & Telegraph Co., Nueva York, N.Y. Linda Kline, "Industrial Show Business", American Way, Vol. 13, nro.3, páginas 62-67. Johnson & Johnson, "Guidelines for Coordinating New Plant Openings", publicación propia, sin fecha.
LECTURAS ADICIONALES Berry, Elizabeth, "How to Work With Your Facility", Public Relations Journal (Mayo 1.978): 18-19. Widder, Frank, "Annual Meeting Check List", Public Relations Journal (Julio 1.981): 24-25. Good Show! A Practical Guide for Temporary Exhibitions (Washington, C.C.: Smithsonian Institution, 1.981). "Putting Pep in the Annual Journal (Mayo 1.978): 22-31.
Meeting",
Public
Relations
"How to Determine Your Level of Exhibit Participation" y "Did Your Exhibit Pay Off?", Public Relations Journal (Mayo 1.978): 36-38.
31 MEMORIAS ANUALES Y REDACCIÓN FINANCIERA Lea las revistas del sector y hable con la gente de relaciones públicas: la impresión que le dan es que la memoria anual es lo que marea la perdiz de las relaciones públicas. "Empezamos a trabajar el día siguiente a aquel en que aparece la de este año", suspira un profesional, en parte a causa del cansancio y en parte con un temor admirativo al poderoso papel que la memoria anual tiene en la contribución que el departamento de relaciones públicas hace a la organización. Un estudio reciente de 100 corporaciones más importantes indicó que el 60 por ciento de las memorias anuales se preparan en la misma empresa (el resto las elaboran asesores externos), que el tiempo de preparación es de casi medio año, y que, virtualmente, todas las compañías consideran que la memoria anual es una herramienta importante de 1 marketing. Otro estudio de más de 100 memorias anuales publicadas en 1.980 utilizaba frases como "predecible", "atrincherada", y "guiada por la rutina" para caracterizar la estandarización del formato de la memoria anual en una revista brillante con fotos en color y que pone su énfasis en unos gráficos excitantes y en la legibilidad.2 La memorias anuales y la redacción financiera son técnicas básicas y reconocidas utilizadas en los programas de relaciones públicas financieras, tal como se describe en el capítulo 17. Cuando prepare una memoria anual o comunicado para la prensa financiera, lo habitual es que esté usted preparando información para públicos activos que buscan la información y que necesitan datos financieros respecto a su organización. Por lo tanto, es esencial proporcionar una información clara y basada en hechos. A pesar de que los públicos financieros aprecian las memorias anuales atractivas, en cuatricromía, pueden sentirse alienados si no contienen la información que necesitan. Es demasiado frecuente que las memorias anuales estén escritas como si los lectores fueran meramente públicos pasivos que procesan la información. Los profesionales que utilizan los cuatro modelos de relaciones públicas producen información financiera. Habitualmente los profesionales de la información pública y de la bidireccional simétrica producen las memorias más informativas. Los profesionales de la agencia de
prensa/publicist y de las relaciones públicas asimétricas bidireccionales intentan con demasiada frecuencia utilizar las memorias anuales para promocionar y hacer propaganda. El modelo simétrico es ideal para memorias financieras que se anticipan y tratan las preocupaciones de los accionistas y de los analistas financieros. Veamos primero con detalle las memorias anuales y luego la redacción financiera.
¿QUÉ ES LO QUE SE REQUIERE? Tal como vimos en el capítulo 10, la ley federal exige que las corporaciones presenten anualmente un impreso 10-K a la Securities and Exchange Commission. Además, la SEC requiere que una memoria anual a los accionistas preceda o acompañe a la entrega del material por poder. Los mercados de valores exigen que las compañías entreguen una memoria anual a los accionistas tan pronto como sea posible, y no más tarde de quince días antes de la asamblea anual. A fin de asegurar, mientras, el flujo de información respecto a las políticas y beneficios corporativos, la SEC también exige que una corporación haga unas breves memorias trimestrales.3 A partir de 1.980, la SEC empezó a exigir que se incluyera más información en las memorias anuales: datos financieros que datan de hasta cinco años atrás y un amplio comentario y análisis de la condición financiera, así como los resultados de explotación. En otras palabras, la SEC exigía una divulgación más completa de la que las compañías estaban acostumbradas a hacer a sus accionistas.4 Hoy en día, los departamentos de relaciones públicas han de trabajar doblemente para satisfacer las exigencias de información federales y seguir haciendo que la memoria anual sea lo suficiente vivaz e interesante para cumplimentar la función de marketing. Muchos accionistas, por supuesto, se limitan a mirar la brillante y alegremente positiva memoria como una afirmación de lo correcta que fue su decisión de comprar acciones de la compañía. Pero los inversores más críticos, junto con los analistas de inversiones -los públicos activos y que buscan información- estudian la memoria anual de una compañía para decidir si van a comprar o no acciones de la empresa, o si van a mantener las que tienen. Una encuesta de una compañía realizada a 200 accionistas y analistas demostró que la mitad de los lectores de la memoria anual manifestaban que leían las secciones de revista financiera y comentarios de la dirección de la memoria anual (las áridas páginas de aspecto aburrido llenas de cifras y de notas explicativas)
porque consideraban que la evidencia de una buena dirección es el mejor indicador de la rentabilidad potencial de unas acciones.5 ------------PRUEBA 31-1 Las cubiertas atrevidas y llenas de colorido de los memorias anuales puede que presenten una cita del Director General, una foto de alguna acción, el logotipo de la compañía, un resumen de los grandes logros corporativos, o un diseño gráfico excitante. (Cortesía de Shell Oil Company, foto de Burk Uzzle; Oshman's Sporting Goods, Inc; Knight-Rider Newspapers; The New York Times, copyright C 1.982 por The New York Times Company; Celanese Corporation, foto de Bruce Davidson, Magnum; The Travelers Insurance Company). PRUEBA 31-2 Siguiendo la directriz de las revistas contemporáneas, los directores de los memorias anuales utilizan mucho las fotografías espectaculares que muestran la involucración de los trabajadores en la producción de bienes y servicios rentables. (Acushnet, cortesía de American Brands, Inc.; cortesía The Travelers Insurance Company; Knight-Rider Newspapers; Shell Oil Company, fotografía de Burk Uzzle; The New York Times, copyright C 1.982 por The New York Times Company; Celanese Corporation, foto de Bruce Davidson, Magnum) PRUEBA 31-3 La hoja de balance consolidada acostumbra a presentarse de una forma directa. Pero la legibilidad del resto del impreso obligatorio 10-K se realza por medio de la utilización de grafismos, gráficas tipo paste, gráficos de barras, y otros artilugios gráficos. (Cortesía de la Shell Oil Company; The New York Times, copyright C 1.982 por The New York Times Company; Celanese Corporation; Knight-Rider Newspapers) -----------------------------------------------------------La memoria anual corporativa ha sido un éxito de comunicación tan resonante a lo largo de los años que las organizaciones de servicios y sin ánimo de lucro han emulado el formato, aún a pesar de no poseer acciones ni exigencias de distribución de sus registros financieros. La memoria anual de la Universidad de Minnesota, Report to Investors, está enfocada en realidad a los contribuyentes individuales, corporativos y de fundaciones cuyo apoyo privado aumentan la apropiación estatal y los ingresos percibidos de la institución. La memoria anual del programa intercultural internacional del American Field Service mantiene informados a los antiguos participantes del sistema de intercambio. La memoria anual de The Newspaper Fund, una fundación educativa
establecida por Dow Jones & Co., documenta los programas de información profesional, internado y formación que tiene esa organización en pos de su meta de mejorar la formación en periodismo profesional. Hay corporaciones que utilizan el formato de memoria anual para difundir también balances o auditorías sociales a sus accionistas. Tal como vimos en el capítulo 3, durante los últimos doce años, General Motors ha emitido un "Public Interest Report" separado para hablar de las metas, programas y progresos de la empresa en áreas como el control de la contaminación, la seguridad, el comercio con los países comunistas, la calidad de vida, la igualdad de empleo, las relaciones gubernamentales, y actividades filantrópicas. Exxon envía a los accionistas un suplemento estadístico a la memoria anual, junto con un folleto, "Esto es Exxon" que habla con detalle de las operaciones a nivel mundial. Beatrice Foods ha preparado un folleto en que aparecen las señas de identidad de las más de 200 marcas que comercializa en todo el mundo, lo que permite a los accionistas colaborar con su causa apoyando tiendas y productos propiedad de la compañía.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS Como las memorias anuales se dirigen a los públicos activos, su objetivo debería ser producir mensajes que fueran retenidos por los miembros de estos públicos y a partir de los cuales desarrollaran cogniciones organizadas. Usted quiere que su público "comprenda" el status financiero de su organización. Para evaluar cuando ha alcanzado estos objetivos, debería aplicar medidas de legibilidad a un borrador de su memoria y utilizar la técnica de parada señalada con una pequeña muestra de lectores para comprobar la comprensión y el entendimiento. Como la gente responde bien a las fotos de otra gente, y no sólo a cosas u objetos, elija fotografías de personas, ya que tienen considerable interés humano. Los gráficos y los diagramas son una parte tan importante de las memorias anuales que debería usted evaluar también el grado en que los lectores comprenden la información que éstos contienen. Una serie de estudios realizados en la Universidad de Wisconsin en los años 60 demostraron que la simplificación de los gráficos y las tablas mejoraban su comprensión.6 Por ejemplo, los lectores comprenden mejor los gráficos que la tablas. También comprende mejor las tablas cortas que las largas. Y cuanto menos puntos de referencia tiene un gráfico más fácil es de comprender.
A causa del tiempo necesario para producir una memoria anual, nos enfrentamos a la tarea de relaciones públicas en que las técnicas de trabajo en red son más esenciales. Y como las memorias anuales son caras, no puede evitarse realizar un presupuesto.
LA PLANIFICACIÓN DEL CONTENIDO Como sea que la memoria anual llega a casi la misma audiencia general cada año, y como sea que la sección de datos financieros es información obligada, la planificación de la publicación siguiente acostumbra a empezar por la crítica de la anterior. Al igual que un director de revista construye el número siguiente sobre el marco de trabajo de la anterior, el departamento de relaciones públicas ha de imaginar la manera de "superarse a si mismo" con la memoria anual ulterior. He aquí algunas preguntas que los directores puede hacer para mejorar y refrescar el producto: ¿A qué audiencias podemos servir mejor la próxima vez? ¿Los roles de los empleados se han destacado lo suficiente? ¿Mostramos nuestro impacto en las comunidades donde se encuentran nuestras fábricas? ¿Qué hay de nuevo este año? Una buena memoria es, de hecho, una revista de noticias. Nuestro tratamiento de los desarrollos en la organización y progreso de la compañía debería ser tan excitante como la cobertura que hace un semanario de noticias de los acontecimientos actuales. ¿Cuál de nuestros artículos básicos probados y comprobados puede beneficiarse de un enfoque nuevo? Si hemos empezado cada año con una carta del presidente literalmente una carta formal de negocios en papel de la compañía- puede que este año un formato de entrevista funcionara mejor para humanizar al director general. En lugar de fotos formales de jefes de departamento, que hacen que la memoria parezca el anuario de un instituto, ¿podemos mostrar a los ejecutivos de la compañía dedicados a actividades interesantes de un día normal de trabajo, o por lo menos agruparlos en fotos espontáneas que no les hagan parecer como si estuvieran disecados? ¿Podemos conseguir un nuevo diseño gráfico contratando los servicios de un especialista en maquetación, o dejando que los fotógrafos experimenten con aspectos
innovadores del funcionamiento de la organización? ¿Cómo podemos convencer a nuestros lectores de que pasen más tiempo con la memoria anual cuando la hojean la primera vez? La respuesta puede que sea un tema abierto o un "narrador" que dirige una visita por la organización. ¿Los resúmenes estadísticos son realmente lo más legibles posible? ¿Qué efectos tendrá la introducción del color y encabezados útiles o notas al margen sobre la legibilidad de todos esos gráficos y tablas? La memoria de 1.980 de Frank B. Hall & Co., una empresa de servicios de seguros, proporciona un ejemplo de lo innovador que puede ser una memoria anual. Una sola palabra, "Sonría" estaba adornada con vivos colores en la portada, junto con la advertencia: "Una medida de la resistencia norteamericana es la capacidad de sonreír frente a la adversidad". Las veinte páginas introductorias de la elegante publicación, de sesenta páginas, estaba dedicadas a un agudo reportaje con texto y fotos sobre el papel que el humor ha tenido en la sociedad norteamericana. En lugar de un severo y formal retrato del director general, el presidente, Albert J. Tahmoush, aparecía con una amplia sonrisa que iba de orea a oreja. Al empezar la nueva década, la compañía quería hacer llegar el mensaje de que la depresión espiritual y económica de América debían colocarse en su contexto: La gente, el gobierno y el sector de los negocios de la nación han tenido siempre la capacidad de triunfar sobre la adversidad, gracias a su capacidad de reírse de la vida. Este mensaje refrescante desprecia la idea de que la memoria anual debe ser rutinaria y "predecible". A la luz de las exigencias de completa divulgación de la SEC, algunas compañías han ido, en sus memorias, más allá de las trivialidades habituales. Una empresa dedicó nueve páginas a los resultados de una encuesta de opinión pública que había realizado para determinar el grado de riesgo que la gente acepta en una sociedad complicada; una empresa hizo que el tema de su artículo editorial fuera el gobierno corporativo; otra presentó sus planes de expansión, proyecto por proyecto, para los cinco años siguientes, explicando la lógica de cada movimiento.7 Está claro que la memoria anual del futuro será menos un anuncio de los éxitos pasados y más un establecedor de la agenda para programas futuros; un desarrollo que debería representar un desafío para los nuevos profesionales que entren en el campo de las relaciones públicas. Recordará del capítulo 23 que el vídeo es un canal opcional para la memoria anual. Una memoria de 1.982 indica que son muchas más las compañías que están
grabando sus memorias para utilizarlas en la televisión por cable y en la transmisión por satélite a grupos de accionistas de todo el mundo, que las del Fortune 500.8
LA REDACCIÓN FINANCIERA: ¿EN QUÉ SE DIFERENCIA? El propio término "redacción financiera" tiene una mística, como la "redacción científica" o la "redacción médica". Todo el mundo está de acuerdo en que "necesitamos más buena redacción financiera" y que "es difícil encontrar a un buen escritor financiero". Así que, ¿qué es lo que hace que escribir sobre el mundo de los negocios sea exótico y misterioso? En realidad, no es la "redacción" lo que exige cualidades especiales, es la capacidad para comprender la terminología y el pensamiento de la comunidad empresarial. En otras palabras, la jerga. De hecho, el escritor financiero cualificado es uno que puede avanzar laboriosamente a través de las ofuscaciones de un negocio que se comunica con otro negocio, y luego traducirlo a una prosa clara e interesante. La esencia de la buena redacción técnica, no importa cual sea el campo, es la capacidad de leer y comprender material especializado, y no olvidar los principios básicos de dirigir el mensaje, de forma eficaz, a su audiencia.
Dirija su redacción financiera Como los públicos financieros son activos, su objetivo debería ser ayudarles a retener y comprender la información financiera. Usted debe entender lo que escribe o no podrá ayudar a su lector. Evalúe su propia comprensión: explique conceptos a otra persona antes de escribir, y vea si puede dar una explicación coherente. Utilice la técnica de parada señalada en su propio escrito, para ver si hay vacíos en su comprensión. La investigación de la redacción técnica ha identificado algunas técnicas críticas que promueven la retención y la comprensión del mensaje.9 Y lo que es más importante, debería usted utilizar la voz activa y frases con una estructura de sujeto-verbo-predicado, en lugar de frases con verbos de unión. Defina siempre los términos que el lector no comprendería sin un diccionario. Utilice analogías, metáforas y ejemplos para relacionar ideas no familiares con ideas que son familiares a los lectores.
Mejore sus habilidades
El énfasis en la formación para la redacción financiera, por lo tanto, debería hacerse en la preparación y en el fondo o antecedentes en los ámbitos económico i empresarial. El mejor lugar para empezar son los cursos de facultad sobre macroeconomía (el orden mundial), microeconomía (el funcionamiento de los mercados especializados), administración de empresas y marketing. El profesional de las relaciones públicas que evitó estos temas cuando aún no se había graduado se encontrará con que muchas facultades ofrecen cursos, seminarios de verano y talleres de una semana para ayudar a que los profesionales aprendan el funcionamiento de los sistemas monetario y financiero. Las estanterías de la mayoría de bibliotecas están llenas de manuales que explican la jerga especial, las prácticas y los procedimientos de los sub-campos financieros, The Accountant's Handbook, Handbook of Insurance, Marketing Handbook, Real Estate Handbook, Corporate Secretaries' Manual and Guide, Corporate Treasurer's and Controller's Handbook. Para aprender respecto al tamaño, rol, e intereses particulares de las instituciones financieras, busque los libros de hechos emitidos anualmente por sus asociaciones. The United States League of Saving Associations, for ejemplo, publica un Savings and Loan Fact Book anual como el Savings Association Annals. El último contiene ensayos, separatas, y resúmenes de acciones gubernamentales que afectan a la industria del ahorro, junto con las memorias de todos los comités o comisiones permanentes. El Mutual Fund Fact Book que publica anualmente el Investment Company Institute de Washington ofrece datos proporcionados por directores y suscriptores de fondos mutuos. The International Monetary Mechanism, que forma parte de las "Money and Banking Series" de Holt, Rinehart and Winston es un claro y conciso compendio sobre economía internacional, divisas, balanza de pagos, el papel del oro, la International Monetary Fund; en pocas palabras, todo lo que quiera usted saber respecto al orden económico mundial.10 El rol de los bancos en el sistema monetario mundial se explica en Money and Power, un volumen de la Biblioteca Sage de Investigación Social.11 El Monetary Policy and the Financial System de Paul M. Horvitz proporciona una amplia comprensión de las políticas económicas globales y de Norteamérica, incluyendo el papel del sistema de la Reserva Federal.12 Informar de los negocios corporativos exige una comprensión de la manera en que las corporaciones acumulan capital, la forma en que se les exige que informen de sus actividades, y lo que los contables consideran que son "prácticas contables generalmente aceptadas". Editores como McGraw-Hill y Chilton
están especializados en los informes empresariales y mantienen en sus listas trabajos de referencia indispensables como The Guide to Understanding Financial Statements.13 El mejor consejo para un futuro redactor financiero es, por lo tanto, dotarse de una biblioteca especializada de referencias, estar al corriente leyendo publicaciones periódicas de negocios, seguir cursos de reciclaje, acudir a institutos bancarios, y en general, asociarse con aquellos cuyas actividades debe comprender e informar. Una vez que haya recogido y seleccionado su información, atienda a los principios esbozados en el capítulo 19 de este volumen. Identifíquese con sus lectores, escriba ajustadamente, explique conceptos complicados por medio de analogías sencillas, y no se deje atrapar por la profecía de que al escribir sobre finanzas ha de hacerlo de forma compleja y confusa. Los redactores financieros populares y de éxit,o como la columnista Sylvia Porter y el autor "Adam Smith", han demostrado que los negocios y la economía puede ser comprensibles si está usted dispuesto a trabajar para desarrollar esa habilidad.
NOTAS 1.
2.
3. 4. 5.
6. 7. 8.
9.
Ronald Goodman, "Annual Reports Serving a Dual Market Function: Report of a Survey", Public Relations Quarterly (Verano 1.980): 21-24. Janet Dyer, "Predictable: The Watchword for 1980 Reports", Public Relations Journal (Agosto 1.981): 910. H. Zane Robbins, "Your New quarterly Report", Public Relations Journal (Abril 1.976): 24-26, 35-36. Vincent Cannella, "Integrated Disclosure: Betwixt and Between", Public Relations Journal (Agosto 1.981): 8-9. George L. Fisher y C. R. Davenport, "What Investors Want to Hear", Public Relations Journal (Abril 1.981): 14-15, 18. Richard D. Powers, "Communicating with Graphs", Journal of Cooperative Extension 4 (1.966): 35-43. William P Dunk, "28 trends in Annual Reports", Public Relations Journal (Agosto 1.980): 10-13. Nancy L. Ross, "The Corporate Score Card Takes to the Airways", Washington Post, (2 de Mayo de 1.982), páginas L1, L6. Para un repaso completo de la literatura de redacción científica que es muy similar a la redacción financiera, vea James E. Grunig, "Communication of Scientific Information to Nonscientists", en Brenda Dervin y Melvin J. Voight (eds.), Progress in
10. 11. 12. 13.
Communication Sciences, vol.2 (Norwood, N.J.: Ablex, 1.980), páginas 167-214. Leland B. Yeager, The International Monetary Mechanism (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1.968). Jonathan David Aronson, Money and Power (beverly Hills, Calif.: sage, 1.977). Paul M. Horvitz, Monetary Policy and the Financial System (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.979). S.B. Costales, The Guide to Understanding Financial Statements (Nueva York: McGraw-Hill, 1.979); Louis O. Foster, Understanding Financial Statements and Corporate annual Reports (Philadelphia: Chilton 1.961).
LECTURAS ADICIONALES Aronoff, Craig E., (ed.), Business and the Media (Santa Mónica, Calif.: Goodyear Publishing Co., 1.979). Braznell, William, "How to Overcome the Annual Report Drag Factor", Public Relations Journal (Agosto 1.978): 22-24, 29. Brown, Leland, Effective Business Writing (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.973). Lee, Carol, "The PR Role in Good Annual Report Photography", Public Relations Journal (Septiembre 1.977): 36-41. Pearsall, Thomas E., y Donald H. Cunningham, How to Write for the World of Work (Nueva York: Holt, rinehart and Winston, 1.978).
32 PUBLICIDAD DE RELACIONES PÚBLICAS La publicidad que no es de producto y que realizan las corporaciones se conoce con muchos nombres. De hecho, J. Douglas Johnson, antiguo vicepresidente senior de McCannErickson, la empresa gigante de publicidad, y ahora profesor de marketing en la Universidad de Indiana, ha identificado más de una docena de etiquetas para diversos matices de la publicidad corporativa, incluyendo las de "publicidad de conceptos", "publicidad general de promoción", "publicidad de fondo de comercio", "publicidad de imagen", "publicidad de temas", "publicidad de personalidad", y "publicidad de responsabilidad". Al final, él selecciona "publicidad de relaciones públicas" como el término que cubre todo el espectro. Otra importante empresa norteamericana de publicidad, Foote, Cone & Belding, creó la FCB/Corporate Division para especializarse en lo que le gusta llamar "posicionamiento corporativo". Un anuncio de los servicios de FCB/Corporate está encabezado del modo siguiente. "Está claro que las compañías saben cómo vender productos, pero no tienen ni la menor idea respecto a la forma de venderse ellas mismas".2 Como cree que una corporación no puede decirles a los analistas de valores a donde se está dirigiendo a menos que tenga un fuerte sentido de su propio carácter distintivo y punto de vista, FCB/Corporate realiza entrevistas en profundidad con el cliente y los clientes del cliente, y luego prepara un "documento de posicionamiento" que esboza una campaña de publicidad enfocada a proyectar la identidad deseada.3
LA PUBLICIDAD CORPORATIVA ESTÁ CRECIENDO La publicidad corporativa está creciendo entre un 5 y un 6 por ciento al año y, en 1.981, rompió la frontera del billón de dólares por primera vez.4 Una encuesta realizada por la Association of National Advertisers indicó que el mayor objetivo de la publicidad corporativa era el de crear reconocimiento, especialmente en el caso de corporaciones que necesitan una "identificación paraguas" para líneas ampliadas y diversificadas, así como en el caso de "industrias en que existen altos niveles de crítica pública", como el petróleo y los materiales básicos.5 La presidenta de una agencia de publicidad cree que lo que ella denomina publicidad de problemáticas y causas (issues-andcauses) "puede ser pronto tan importante como la publicidad de detergentes o de automóviles", y añade, "Creo que el
negocio de las ideas está empezando a parecerse cada vez más al negocio de los productos".6 Todo esto son buenas noticias para el mundo de las relaciones públicas, ya que sus profesionales desempeñan un papel importante en la conformación de las políticas corporativas de publicidad, según las encuestas anuales realizadas por el Public Relations Journal.7 Los departamentos de relaciones públicas son los que originan principalmente los conceptos y temas de la publicidad corporativa. Cada vez están más involucrados en la selección de los medios y en la colocación de anuncios, haciéndose cargo de algunas de las responsabilidad de los departamentos de publicidad.8 Las metas primarias de la publicidad corporativa, según las encuestas anuales del PRJ, incluyen: La mejora de las relaciones con los consumidores. Presentar posturas sobre temas o problemas públicos. Mejorar las accionistas.
relaciones
financieras
y
con
los
Mejorar las relaciones comerciales. Las relaciones con la comunidad; las relaciones con los empleados. "Imagen" y reputación. La mayoría de las compañías también esperan que la publicidad corporativa mejore las ventas de productos, y, por lo tanto, la consideran también una herramienta de marketing.9 ¿Cómo es de útil la publicidad corporativa? Los estudios realizados por cuenta de la revista Time por Yankelovich, Skelly & White, Inc., indican que las compañías que dedican una cantidad más substancial de su presupuesto de publicidad a la publicidad corporativa que a la de producto disfrutan de resultados de "recuerdo" (o sea, el objetivo de retención del mensaje) casi iguales a los de las corporaciones que utilizan principalmente la publicidad de producto; ¡y con unos presupuestos sustancialmente menores!.10 Los investigadores también descubrieron que los anunciantes corporativos eran más eficaces en función de los costes a la hora de darse cuenta de la "asociación con rasgos específicos" (el objetivo de la aceptación del mensaje),
"impresiones generales favorables" (el objetivo de afectar las evaluaciones-actitudes), y "una conducta potencial sustentadora" (el objetivo de influenciar la conducta). Yankelovich llegó a la conclusión de que los anunciantes corporativos se comportan mejor que los no corporativos en todas las mediciones clave de la eficacia estudiadas.11
LA MANERA DE "POSICIONAR" A SU ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LA PUBLICIDAD Pasemos a ver la manera en que varias compañías y asociaciones comerciales han utilizado la publicidad de relaciones públicas para posicionarse mejor en las mentes de la audiencia.
Allied Corporation: la necesidad de una identidad nueva A finales de los años 70, Allied Chemical estaba asediada por numerosos problemas. La compañía se había diversificado más allá del negocio químico. Tenía una estructura directiva centralizada difícil de manejar. Unas aventuras empresariales nada rentables en áreas relacionadas con la energía habían agotado sus beneficios. La empresa recibía una cobertura informativa negativa respecto a unos pleitos sobre su papel en la contaminación del James River en Virginia con el pesticida kepone. La compañía cambió de líderes, contrató a gente externa para arreglar las cosas. Y cambió su nombre por el de Allied Corporation.12 El nuevo logotipo llevaba la frase "Hablamos en serio". Elaboró una campaña de publicidad corporativa, insertada en revistas de negocios y semanarios de noticias en 1.981, alrededor del tema de la agresividad. Las fotografías mostraban a ejecutivos de la compañía subiéndose las mangas de sus camisas en una actitud de "estoy dispuesto a trabajar". El texto que las acompañaba decía que los directivos de Allied "bombearán dinero y energía en nuestras fuerzas potenciales. Hemos vendido las empresas que nos retenían. Hemos puesto en movimiento un plan de adquisiciones y duplicado nuestro programa de investigación". El mensaje para la comunidad empresarial era que Allied volvía a estar de pie, y dispuesta de nuevo a obtener buenos beneficios.
Sperry Rand: pública
la
forma
de
incrementar
la
concienciación
A pesar de que es un fabricante importante de ordenadores, sistemas de control de vuelo, y equipos agrícolas pesados, Sperry Rand se encontró con que tenía una conciencia pública muy baja. Utilizando una investigación que indicaba que la gente solo escucha alrededor de una cuarta parte de lo que oye, Sperry llamó la atención sobre sí misma con una campaña en la televisión y las revistas construida alrededor de la frase: "Comprendemos lo importante que es escuchar". Los anuncios que ofrecían un "programa de preguntas para saber si se escucha" a los lectores, trajo consigo 20.000 solicitudes, y Advertising Age informó de que la campaña incrementaba de manera significativa la conciencia favorable que se tenía de Sperry Rand.13 De hecho, la campaña de publicidad fue tan eficaz que el informe anual de Sperry de 1.981 se elaboró en torno a un tema relacionado: "Nueve empleados de Sperry cuentan la manera en que escuchar les funciona".
Northwest & Bethlehem: cómo tener éxito en una economía difícil A muchas compañías norteamericanas, especialmente las que dependen en demasía de la energía y de los recursos naturales, les iba mal en la maltratada economía de principio de los años 80. Unos cautelosos inversores y consumidores contemplaban como una compañía tras otra iban sucumbiendo. En un clima de esta clase, las compañías (especialmente las empresas de éxito) deben proyectar la impresión de que son capaces de tener éxito donde otras han fracasado. Bethlehem Steel insertó anuncios a toda página en los periódicos para proclamar: "Sr. Presidente, estamos en el negocio del acero para quedarnos. Y para prosperar". El texto reconocía la llamada del Presidente de los Estados Unidos para la revitalización de la industria norteamericana del acero. El texto del anuncio prometía "un compromiso de Bethlehem respaldado por un programa de modernización de 750 millones de dólares". Se detallaban planes concretos y el texto terminada diciendo: "Estamos decididos a hacer que Bethlehem sea el mejor productor de acero en términos de productividad, calidad y servicios". Northwest Orient, una de las pocas líneas aéreas de la nación que siempre era rentable, utilizó anuncios a toda página para sugerir que: "Hoy, el mundo va a favor nuestro". El texto hacía notar que su cuidadoso control directivo sobre las operaciones es responsable del éxito de la compañía. El párrafo final era un ensayo sobre la fórmula
del éxito: "Vuelva a lo fundamental que Norteamérica enseñó al mundo. Trabaje duro. Hágalo bien. Hágalo mejor... Vuele con nosotros y verá". El anuncio apelaba con éxito, aunque con un poco de orgullo, tanto a la comunidad de inversores como al público que vuela.
LTV y Grumman: una batalla por el control Cuando una compañía busca apoderarse de otra comprando sus acciones, los accionistas pueden verse sometido a un bombardeo de reclamaciones y contra-reclamaciones. A veces los anuncios en el New York Times y el Wall Street Journal ofrecen llamadas racionales, utilizando cientos, o incluso miles, de palabras para explicar el motivo de la que absorción propuesta será buena o mala. Otra veces, los anuncios son atrevidos y rudos. A finales de 1.981, la Grumman Corporation les dijo a sus accionista en letras de 2’5 cm. de alto: "Si es usted un accionista de Grumman, he aquí tres cosas que puede hacer para impedir que su compañía sea absorbida por LTV. 1. Quédese con sus acciones. 2. No responda a ninguna comunicación procedente de LTV. 3. Dígales a sus colegas accionistas que hagan lo mismo". El mismo día que ese anuncio apareció, LTD dedicó toda una página de los mismos periódicos a ofrecer un tributo al líder egipcio recientemente asesinado, Anwar Sadat. No se hizo mención alguna de la rabiosa controversia con Grumman. Sin embargo, lo que si es significativo es que el anuncio se insertó, no en las páginas de noticias, sino en la sección de negocios ¡donde aparecía la llamada de Grumman!. Otros de los anuncios de LTV durante el acalorado intento de absorción estaba dirigido a los empleados de Grumman El presidente de LTV les aseguraba que sus trabajos no estaban en peligro y que el nombre y la tradición de Grumman se mantendrían. El texto revestía la forma de una carta amistosa, y el presidente de LTV aseguraba: "Una cosa que debería saber es que Grumman es una compañía a la que me siento muy cercano... Como piloto de la Segunda Guerra Mundial, tuve el privilegio de volar en combate en un aeroplano de Grumman". ---Pie de foto: La batalla de Grumman para evitar que LTV la absorbiera era frecuente que llenara una o más páginas de The Wall Street Journal, The New York Times y el Newsday de Long Island. Un anuncio insertado por la dirección recalcaba un punto racional: las deudas combinadas de LTV-Grumman serían las
mayores de la industria. Un anuncio patrocinado por empleados destacaba temas emocionales como el orgullo, el patriotismo, y los "vínculos familiares" con la compañía. (Cortesía de Grumman Corporation). ------------------------------------------------------------Está claro que todas las estratagemas y técnicas de persuasión disponibles pueden ser útiles para ganarse a los públicos cuando está en juego la propiedad de una compañía.
UNIRSE AL DEBATE PÚBLICO: ADVOCACY ADVERTISING
LA
PUBLICIDAD
DE
DEFENSA
O
El vicepresidente de relaciones públicas y publicidad de Kaiser Aluminum, Ronald E. Rhody, de cuyas opiniones hablamos en el capítulo 23, cree "que la publicidad de los temas o problemas es una idea a la que ha llegado la hora" en Norteamérica. Respondiendo a las críticas de la utilización agresiva de Kaiser de la publicidad de defensa, Rhody replica: "No queremos dominar el debate nacional, sólo queremos participar en él". 14 Como sea que toda publicidad implica "defender o abogar por algo" (“advocacy”), muchas compañías prefieren llamarla publicidad de "temas o problemas" (issues advertising). La Mobil Oil Corporation, espoleada por Herbet Schmertz, vicepresidente de asuntos públicos, gasta más de 4 millones de dólares al año para hacer que el público se entere de cuál es la postura de la compañía en temas que incluyen los recursos energéticos, las regulaciones gubernamentales, y los problemas a los que se enfrenta la nación.15 En uno de los anuncios ubicados en la página opuesta a la editorial de un periódico (op-eds), una técnica por la que es conocida la compañía, Mobil celebró el décimo aniversario de su campaña de publicidad de "problemas públicos" en Septiembre de 1.980. Mobil observó que "son pocos los que ya se sorprenden de que las corporaciones tengan ideas y el derecho a expresarlas". La compañía dijo que considera que sus anuncios son "conversación continua con el público".16 A veces, los anuncios de Mobil hablan de creencias económicas en general, pero la empresa también opina sarcásticamente sobre temas políticos concretos. En Octubre de 1.981, bajo el titular "Arabia Saudi: Mucho mas que petróleo", Mobil entró en el debate respecto a la venta de planes de vigilancia militar a un aliado árabe, señalando que "significa comercio para Norteamérica, puestos de trabajo para los norteamericanos, y fuerza para el dólar".17 Una encuesta de Yankelovich demostró que el 90 por ciento de
los líderes gubernamentales decían que leían los anuncios políticos de Mobil, a pesar de que dos tercios insistían en que no se dejaban influir por ellos.18 Un asesor de publicidad duda de que los anuncios de Mobil sean especialmente eficaces porque "Es un poco duro conseguir algo cuando los columnistas vecinos en las secciones de opinión están señalando que el 30 por ciento de todos los beneficios corporativos de los EE.UU. van ahora a las compañías petrolíferas".19 Las campañas en apariencia concertadas pueden e influyen en los votos. En 1.980, la Savings & Loan Foundation gastó 7 millones de dólares en una devastadora campaña de publicidad enfocada a convencer al Congreso para que aprobara una legislación de impuestos diferidos para las cuentas corrientes que devolvería los ahorradores a las vacilantes instituciones de "ahorro".20 "¿No es hora de dar un verdadero respiro en cuanto a impuestos a los ahorradores?" preguntaba el titular de un anuncio. A los lectores que vieron el mensaje en un semanario o en su periódico diario se les daba una papeleta para votar que tenían que llenar, a fin de que pudiera emitir su "voto" en favor de las cuentas de jubilación y de ahorro libres de impuestos. La respuesta fue recontada por la S & L Foundation, cuyos lobbistas remitieron los resultados al Congreso. Otros ejemplos de issues advertising: McDonnell Douglas, la compañía de fabricación de aviones, apoyando a las Naciones Unidas con anuncios sobre "Cómo Celebrar un Día de la ONU". La Association of American Railroads insistiendo en que sus miembros ya están haciendo más que suficiente para mejorar la seguridad de los ferrocarriles. Alcoa dando su apoyo al plan del Presidente Reagan para revitalizar la economía norteamericana. El Tobacco Institute citando nuevos estudios que contradicen las informaciones anteriores acerca de que los perjuicios del tabaco sobre los fumadores pasivos. The New York State Trial Lawyers Association que insiste en que la sociedad médica estatal está intentando impedir que los abogados informen a los médicos de los cambios propuestos en la estructura de tarifas de los seguros contra las negligencias médicas. La International Telephone & Telegraph que gasta 10 millones de dólares al año en publicidad que no es de
producto, y gran parte de la cual está dirigida a ayudar al público a entender que ITT no es lo mismo que AT&T.21 A pesar de que hay muchas historias de éxito, sólo el tres por ciento de los que contestaron a una encuesta realizada por Barron's National Business and Financial Weekly calificaba de excelente la comunicación corporativa con el Congreso y los líderes de opinión.22 Un experto sugirió que "a medida que Norteamérica pasa de una economía de abundancia y crecimiento sin fin a la conservación y la preocupación, van a solicitarse mucho, precisamente, esas habilidades de comunicación sofisticadas que pueden tratar de forma eficaz con los problemas. Y lo mismo sucederá con los comunicadores que las posean".23
Cuatro motivos para utilizar anuncios de defensa Según S. Prakash Sethi, un estudioso de la Universidad de Texas en política empresarial, las corporaciones utilizan la publicidad de defensa por cuatro motivos: Para contrarrestar la hostilidad del público hacia actividades corporativas que resulta de lo que las corporaciones creen que es ignorancia o mala información pública. Para contrarrestar lo que las corporaciones creen que es una información engañosa difundida por críticos de la actividad empresarial, y para explicar mejor temas complejos del mundo de los negocios. Para promover los valores del sistema de libre empresa. Para obtener acceso a los medios de masas, que muchos líderes corporativos ha negado, y para contrarrestar lo corporativos perciben como prejuicios comunicación.
comunicación de creen que se les que los líderes de los medios de
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS Las organizaciones eligen los anuncios pagados como medio de relaciones públicas cuando quieren tener acceso a los mass media y quieren controlar el contenido del mensaje que comunican. Lo más frecuente es que la gente de relaciones públicas utilice los anuncios en programas de asuntos públicos/relaciones gubernamentales, relaciones con la comunidad, y educación económica. Cuando los utilizan para
obtener el reconocimiento del nombre para sus organizaciones, lo hacen en general como un sustituto o como un complemento de las relaciones con la prensa. Cuando los medios de comunicación no prestan la suficiente atención a una organización para colocarla en la agenda pública, es frecuente que los relaciones públicas acudan a los anuncios pagados como una ruta alternativa para llegar a esas agendas. A pesar de que a primera vista los anuncios pueden parecer una técnica utilizada exclusivamente en los modelos de relaciones públicas de agencia de prensa/promoción o bidireccional simétrico, también pueden emplearse en los modelos de información pública y bidireccional simétrico. Es obvio que los profesionales de las relaciones públicas recurren a los anuncios para promocionar actos y gente. De hecho, algunos de los mejores reclamos, basados en la persuasión científica, se hacen por medio de los anuncios. A veces, sin embargo, las organizaciones compran publicidad para difundir información; o sea como parte del modelo de información pública. Por ejemplo, hay hospitales que han comprado anuncios para pasar información sanitaria a los públicos, y por lo tanto colocarse en las agendas de esos públicos. La campaña de temas o problemas de Mobil proporciona un ejemplo de la manera en que una compañía puede utilizar los anuncios para entrar en una discusión simétrica de los problemas. Mobil cree que no puede conseguir acceder a los medios para presentar sus opiniones sobre un debate político en marcha a menos que adquiera espacio publicitario o tiempo para ello. El que el programa de Mobil sea simétrico o asimétrico depende de la buena disposición de la compañía a cambiar o modificar sus posiciones como resultado del debate. Si Mobil no tiene intención de llegar a un compromiso, lo más probable es que la campaña tenga un propósito asimétrico. Si Mobil sigue abierta al compromiso, su campaña, probablemente, tiene un propósito simétrico.
Los públicos varían según el medio en el que se publica el anuncio La publicidad de relaciones públicas aparece tanto en los medios impresos como en los audiovisuales. En la televisión, los anuncios de relaciones públicas suelen llegar a públicos pasivos. Ese es el motivo de que en televisión aparezcan tantos anuncios de identidad corporativa. Si los anuncios aparecen con la frecuencia suficiente, los públicos pasivos
procesarán la información que contienen nombre y los atributos de la organización.
y
retendrán
el
Es poca la gente que procesa de forma pasiva los anuncios impresos de relaciones públicas. Sin embargo, un lector debe decidir que va a leer un anuncio impreso y, por lo tanto, esta clase de anuncios sólo llegan a públicos activos. Las corporaciones parecen darse cuenta de esto, y concentran su publicidad de temas o problemas en los periódicos de Nueva York y Washington y en las revistas nacionales que son leídas con más frecuencia por la gente interesada e involucrada en temas de política nacional; aquellos que reconocen los problemas.
Sea cauto al elegir los objetivos Es importante darse cuenta de que estos públicos activos formarán algún tipo de actitud, o bien antes de leer un anuncio de temas, o bien después; y que el anuncio no será su única fuente de información sobre el tema. Por lo tanto, el director de relaciones públicas debe luchar primero por el índice de lectura del anuncio (el objetivo de comunicación) y la retención del mensaje de la organización. Esos objetivos son críticos. El director puede que confíe en la aceptación del mensaje (ver el tema o problema de la misma forma que lo ve la organización) y en una actitud favorable y una conducta de apoyo, pero estos no son efectos frecuentes de la lectura de un anuncio de temas. Recuerde nuestro comentario sobre el "hedging and wedging" del capítulo 6. Su objetivo más realista de aceptación del mensaje para un anuncio de temas será hedging. Usted puede esperar de manera realista que su público objetivo combine las cogniciones presentadas en el anuncio con las cogniciones que obtienen de otras fuentes. Que sólo tenga las cogniciones de su organización es raro que sea un objetivo realista. Recuerde, además, que una campaña publicitaria es más frecuente que reduzca el número de conductas opositoras, que no que dé por resultado una conducta de defensa y apoyo. En el caso de los anuncios de identidad de la organización, los objetivos deberían ser la exposición (comunicación) y retención del mensaje. Para esas campañas, los directores de relaciones públicas quieren que los públicos pasivos sepan que su organización existe y que tiene ciertos rasgos; que es exactamente lo que la DuPont Company, por ejemplo, descubrió que eran los efectos más importantes de una campaña de anuncios corporativos.25 Cualquier objetivo adicional no es realista.
Puede utilizar las medidas esbozadas en el capítulo 9 para evaluar el grado en que una campaña de anuncios satisface estos objetivos. Generalmente, usted utilizaría entrevistas telefónicas o personales con miembros de los públicos objetivo. Primero, tendría que establecer el índice de lectura o de visión del anuncio. Luego mediría la retención del mensaje, su aceptación (incluyendo el "hedging and wedging"), las actitudes y las conductas.
Los anuncios son caros Siempre que elija los anuncios como técnica, recuerde que son caros; tanto el producirlos como insertarlos en los medios. Por lo tanto, es crítico hacer un presupuesto cuidadoso y sopesar los costes frente a los beneficios. (Vea la técnica simplificada de programación que se explica en el capítulo 8). Antes de comprometer a su organización a una campaña completa, debe realizar investigación formativa con públicos de muestra. Como siempre, también encontrará útiles las técnicas de presupuesto temporal para organizar un programa o campaña de anuncios.
LA PREPARACIÓN DEL ANUNCIO CORPORATIVO Al igual que con cualquier forma de comunicación, el diseñador de un anuncio corporativo debería empezar por determinar la audiencia a la que debe llegar y las metas a las que debe servir. Luego aparece una investigación cuidadosa para poner en orden los hechos y seleccionar aquellos que más le interesan. Solo entonces puede usted pasar a la maquetación real del mensaje.
Los elementos del anuncio impreso Un anuncio componentes:
de
un
periódico
o
revista
tiene
cinco
1.
El titular, que atrapa la atención del lector y hace una pregunta o presenta una propuesta. El titular debería atraer al lector para que examine el resto del mensaje.
2.
El texto (copy) -el bloque principal de texto- que desarrolla la premisa del titular y conduce al lector a la conclusión deseada.
3.
El material gráfico o ilustrativo, que atrae la atención hacia el anuncio y hace una llamada a las emociones.
4.
El logotipo o “firma” de la organización patrocinadora, junto con una dirección a la que los lectores interesados pueden escribir para solicitar más información.
5.
Espacio en blanco, o "alivio visual", que dirige la vista, proporciona la separación de los mensajes adyacentes, y alivia la sensación de agobio que podría hacer que el anuncio fuera de difícil lectura.
Los elementos del anuncio emitido por radio y/o televisión Todas las partes del anuncio impreso pueden verse simultáneamente y el lector puede decidir cuanto tiempo pasará absorbiendo cada elemento del mensaje. Los anuncios emitidos, sin embargo, son lineales y no varían. El creador del mensaje debe decidir exactamente cuántos segundos deberían dedicarse a captar la atención de la audiencia, desarrollar un tema de apoyo, y resumir o pedir una acción de respuesta específica. Además, los anuncios emitidos ofrecen el realismo del sonido y en el caso de la televisión, del movimiento. Los efectos de sonido, literalmente, "nos atrapan por el cuello de la camisa". Unas voces seleccionadas adecuadamente tienen el efecto de enojarnos, sorprendernos o convencernos mientras escuchamos. La televisión nos ofrece a la vez la acción y lo impreso: al final de un drama de sesenta segundos, el fotograma final se congela y un logotipo, eslogan, y una dirección a la que escribir solicitando más información, pueden ser sobreimpresionados a la imagen. La televisión también permite "ir colocando capas" de información sobre otra información, por medio de la utilización de la voz de un presentador. Lo que hace que la radio sea potente como medio de comunicación es el hecho de que la audiencia crea las partes visuales del mensaje. El oyente que completa la imagen en su propia cabeza puede que sea más probable que recuerde y abrace las ideas que se manifiestan. Sin embargo, como no existe una presentación visual, los anuncios radiofónicos posiblemente se recuerden en menor grado, a menos que se repitan con frecuencia. Y como la atención que se presta a lo concreto de un mensaje radiofónico es baja, el anunciante confía principalmente en "plantar" un solo hecho o idea, que más tarde puede ser aumentada y reforzada por mensajes
impresos. Los anuncios radiofónicos son flexibles: una campaña que empieza con spots de sesenta segundos puede seguir más tarde con spots de treinta o veinte segundos.
La publicidad directa Si se espera que los públicos contribuyan a una causa, se unan a una organización, pidan información, o emitan un voto, los anuncios insertados en los medios de comunicación de masas puede que no sean suficientes para provocar la acción deseada. La publicidad por correo directo es un elemento necesario de la campaña. La belleza de la publicidad directa es que son pocas las limitaciones de espacio y tiempo de los medios de masas que le son de aplicación. Un envío por correo eficaz puede incluir una carta "personal" de múltiples páginas, un folleto, y un sobre de respuesta. Con la publicidad directa, también es posible segmentar públicos objetivados para variaciones de la llamada estándar, y poder contabilizar a los encuestados de la forma deseada.
NOTAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.
7. 8. 9. 10. 11. 12.
13. 14.
J. Douglas Johnson, Advertising Today (Chicago: SRA, Inc., 1.978), página 247. New York Times (16 de Julio de 1.981): D13. New York Times. Philip H. Dougherty, "Corporate Ads Show Growth", New York Times (17 de Octubre de 1.981): D17. Dougherty. Paula Green, "Huge Growth Expected in Issues-Causes Advertising", Advertising Age (13 de Noviembre de 1.980):66, 68. "Public Relations' Role in Corporate Advertising", Public Relations Journal (Noviembre 1.978): 36-37. "Public Relations' Role in Corporate Advertising". "Public Relations' Role in Corporate Advertising". Corporate Advertising/Phase II (nueva York: Yankelovich, Skelly & White, Inc., 1.979). Corporate Advertising/Phase II. "Hennessy's Fast Start at Allied Chemical", Business Week (16 de Julio de 1.979): 38; "Hennessy Takes Charge", Fortune (17 de Diciembre de 1.979): 100. William D. Tyler, "Tyler's Ten For April", Advertising Age (6 de Abril 1.981): 50, 52. Alocución a las divisiones de relaciones públicas y publicidad de la conferencia de la Association for Education in Journalism, 9 de Agosto de 1.981, East Lansing, Mich.
15. 16.
17. 18. 19.
20. 21.
22. 23. 24. 25.
Lynn Adkins, "How Good Are Advocacy Ads?" Dun's Review (Junio 1.978): 76-77. New York Times (25 de Septiembre de 1.9890), página A21. Vea también: "Why Do We Buy This Space?", New York Times (1 de Abril de 1.982): A27. New York Times (8 de Octubre de 1.981): A27. Adkins. Alfred H. Edelson, "Advocacy Advertising Issues Ads Are Better, But There's Still Room for Improvement", Advertising Age (30 de Marzo 1.981): 47-48. Josh Levine, "S & L Group Tries to Get Out the Vote", Advertising Age (17 Noviembre 1.980): 4. Bill Abrams, "Spreading the Word: How ITT Shells Out $10 Million or So a Year to Polish Reputation", Wall Street Journal (2 de Abril de 1.982): 1, 16. "Mute Companies to Lose", IABC News Julio 1.981): 1, 4. Edelson. S. Prakash Sethi, Advocacy Advertising and Large Corporations (Boston: D.C. Heath, 1.977), página 57. Robert C. Grass, "Measuring the Effects of Corporate Advertising", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 39-50.
LECTURAS ADICIONALES Barnouw, Erik, The Sponsor: Notes on a Modern Potentate (Nueva York: Oxford University Press, 1.978). Grass, Robert C., "Measuring the Effects of Corporate Advertising", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 39-50. International Advertising Association, Controversy Advertising, (Nueva York: Hastings House, 1.977). Paletz, David L., Politics in Public Service Advertising on Television (Nueva York: Praeger, 1.977). Roman, Kenneth, y Jane Mass, How to Advertise (Nueva York: St. Martin's Press, 1.976). Sethi, S. Prakash. Advocacy Advertising Corporations (Boston: D.C. Heath, 1.977)
and
Large
White, Hooper, How to Produce and Effective TV Commercial (Chicago: Crain Books, 1.981). Zeigler, Sherilyn K., y J. Douglas Johnson, Creative Strategy and Tactics in Advertising (Columbus, Ohio: Grid, 1.981).
33 LOBBYING
Finalmente, en el modelo simétrico bidireccional, el profesional hace de mediador entre la organización y sus públicos; su meta es la comprensión mutua entre la organización y los públicos. Esa declaración del capítulo 2 se puede repetir al inicio de nuestro comentario sobre el lobbying, ya que el mismo término "lobbista" puede tener connotaciones negativas. Para mucha gente, un lobbista es una especie sin escrúpulos, con un presupuesto ilimitado y una moral cuestionable que está al acecho por los pasillos de los cuerpos legislativos, buscando la forma de engañar y engatusar a los representantes electos para que favorezcan a grupos codiciosos que tienen intereses especiales. El estereotipo no es completamente inválido. Sin embargo, el modelo simétrico bidireccional pertenece también, cada vez más, a la acción del lobbying.
LOS ROLES -Y REPUTACIÓN- DE LOS LOBBISTAS Día tras día, ejércitos de lobbistas patrullan por los corredores del Congreso y de todas las agencias federales. Grandes cantidades de influencia y de dinero se gastan de forma secreta para propósitos secretos, y muchos intereses privados son ricos y poderosos, y sus operaciones secretas corrompen el interés público.1 Senador Edward Kennedy, Massachusetts
En muchas ocasiones, los lobbistas realizan funciones extremadamente útiles para el interés nacional. Puede extraérseles información experta sobre problemas, pueden analizar el impacto de la legislación propuesta sobre las áreas que les preocupan, y son un vehículo eficaz para la representación del grupo de interés al que representan.2 Senador Charles Percy, Illinois
Estas opiniones ampliamente divergentes, emitidas por senadores respetados durante las audiencias públicas (hearings) de comités sobre legislación de reforme del lobbying, sugieren la reputación de Jekyll y Hyde que tienen
los lobbistas. Una publicación financiera y de asuntos mundiales respetada, The Economist, establece un punto de vista sobre el rol del lobbista: Los lobbistas argumentan, plausiblemente, que los congresistas no pueden, posiblemente, estar bien informados de todos los temas con los que tienen que tratar y que, al proporcionarles información y opiniones, tienen un papel en el proceso democrático.3 Puede que una de las defensas más sonoras del rol del lobbista fuera la ofrecida por otro Kennedy; John F. Kennedy, entonces senador por Massachusetts: ... los lobbistas son, en muchos casos, técnicos expertos y capaces de explicar temas difíciles y complejos de una forma clara y comprensible. Entablan conversaciones personales con miembros del Congreso en las que pueden explicar con detalle la razón de las posturas por ellos defendidas. Los lobbistas preparan resúmenes, memorándums, análisis legislativos, y borradores de legislación para ser utilizados por los comités y miembros del Congreso; dominan necesariamente su tema y, de hecho, es frecuente que puedan proporcionar estadísticas e información útil de la que de otro modo no podría disponerse. Es cierto, todos son parciales; pero esta clase de procedimiento no es diferente a la abogacía de los letrados en los tribunales, que ha demostrado tener tanto éxito para resolver controversias judiciales. Como nuestra representación en el Congreso está basada en los limites geográficos, el lobbista que habla en nombre de los diversos intereses económicos, comerciales y funcionales de este país sirve a un propósito muy útil y ha asumido un papel importante en el proceso legislativo.4 Desde que se aprobó la Federal Registration of Lobbying Act, en 1.946, se han registrado más de 12.000 grupos de interés, casi la mitad de los cuales son activos en la actualidad.5 Varios cientos de grupos adicionales se han registrado como agentes extranjeros, muchos de los cuales tienen a su servicio a grandes empresas legales y agencias de relaciones públicas en Washington y Nueva York, que los representan.6 En su encuesta de 1.981, Advertising Age informó de una tendencia hacia la utilización de empresa de relaciones públicas en el lobbying:
Cuando las corporaciones y asociaciones comerciales buscaban una mano que les ayudara a atravesar la espesura legislativa y reguladora, era costumbre que acudieran a muchas de los gabinetes de abogados de Washington especializados en lobbying. Ahora, con las batallas entre los negocios y el gobierno expandiéndose en número y pasando, con frecuencia, de detrás de puertas cerradas a la vista del publico, muchos clientes están acudiendo a los profesionales de las relaciones públicas.7 En otras palabras, no hay otro lugar en que la tendencia hacia el modelo simétrico bidireccional de relaciones públicas sea más evidente que en los pasillos del Congreso y otros cuerpos legislativos.
¿QUIÉN SE DEDICA AL LOBBYING? ¿Y PARA O POR QUÉ? En ocasiones las técnicas bordean lo tramposo y lo marrullero, pero la información respecto a quién está haciendo lobbyng para quién no es ningún secreto. La publicación de información sobre registro de lobbys, Congressional Quarterly, contiene entradas tan francas como las siguientes: COMITE PARA PRESERVAR EL MERCADO DEL CARBÓN DE LOS APALACHES... Lobbista: Bárbara Coleman Wallace... Interés legislativo: HR 2697, S 1222 (Estos números se refieren a documentos concretos de la Cámara de Representantes y del Senado). ASOCIACIÓN DE PLANTADORES DE AZÚCAR HAWAIANOS... Lobbista: Williams & Jensen... Interés legislativo: Legislación sobre el azúcar de interés para la asociación y sus miembros. MARINELAND DE HANNA-BARBERA... Lobbista: Taft, Stettinius & Hollister... Interés legislativo: Mamíferos marinos; de interés particular es la legislación sobre el Parque Nacional de las Channel Islands. CIUDAD DE HOUSTON... Lobbista: Butler, Binion, Rice, Cook & Kanpp... Interés legislativo: HR 3745, S 1648; Airport and Airway Development Act. HILL AND KNOWLTON... Lobbista: H. Spofford Canfield, C. Ronald Williams... Interés legislativo: Temas
relacionados con los intereses de negocios de empresas que emplean a Hill and Knowlton, Inc.8
las
¿QUÉ HACE UN LOBBISTA? Olvídese de las sensaciones de "mucho alcohol, chicas y sobornos" que los columnistas de investigación de Washington a veces achacan a unos cuantos infames mercachifles de influencias. El trabajo de un lobbista típico es similar al de cualquier buen profesional de relaciones públicas. Empieza por una investigación cuidadosa. Significa llegar a las audiencias correctas con los hechos necesarios. Y rara vez implica tanta cantidad de glamour como lo hace un trabajo duro de verdad. Examinaremos cinco áreas básicas en las que la ayuda del lobbista puede ser inapreciable para una organización: El establecimiento de coaliciones. Realizar investigación y preparar informes. Contactar con gente influyente. Preparar testigos y oradores. Centrar el debate.
El establecimiento de coaliciones Un interés especial es realmente especial lo es únicamente de una organización. A fin de ser eficaz al hacer una petición a un cuerpo legislativo, acostumbra a ser necesario combinar y unir esfuerzos con otros grupos que tengan metas similares. Esa puede ser una tarea complicada, ya que existe un considerable solapado de intereses, y cada grupo tiene sus propias prioridades, su propio punto de vista sobre qué características de un tema prevalecen sobre las demás. Un ejemplo nos lo proporciona un estudio preparado para el American Council on Education, que buscaba la manera de identificar qué organizaciones tienen la intención de hablar para los norteamericanos interesados en temas de educación. En el mejor de los casos, el autor del informe podía conseguir una estimación de entre 250 a 300 asociaciones y organizaciones educativas situadas en o cerca de la capital de la nación.9 Los grupos incluían no sólo sindicatos de maestros, PTAs, y organizaciones paraguas (como el American Council on Education) sino también asociaciones de diversos
tipos y tamaños como facultades, asociaciones de una gran variedad de disciplinas, asociaciones de bibliotecas, organizaciones de proveedores de materiales educativos, y asociaciones educativas que representan a minorías y grupos religiosos. Otro ejemplo lo encontramos en las coaliciones, constantemente cambiantes, organizadas en torno a problemas urbanos. El autor de un estudio sobre lobbying urbano destacaba que la U.S. Conference of Mayors y la National League of Cities se encuentran aliados con frecuencia cuando presionan a Washington sobre problemas como la participación en los ingresos fiscales. Pero el USCM tiene una predisposición liberal de gran ciudad, y la NLC está dominada por unos alcaldes de ciudades pequeñas más conservadores. Es frecuente que los dos grupos se encuentren en desacuerdo sobre problemas como la "ghettotización", en que las soluciones sugeridas por las grandes ciudades pueden crear un problema nuevo a las ciudades más pequeñas, o viceversa.10 La mayoría de estudiantes han observado en sus propios campus la existencia de coaliciones cambiantes, construidas y vueltas a construir en torno a problemas específicos. El gobierno de los estudiantes puede convocar una manifestación en frente del edificio de administración para protestar por la política de calificaciones instituida por la facultad. Una semana más tarde, los estudiantes, la facultad y los administradores pueden reunirse en la escalinata del mismo edificio para firmar una petición dirigida a convencer a los legisladores para que retiren las anunciadas subidas de derechos de matrícula y los recortes presupuestarios. Las coaliciones pueden resultar ser poco más que unos acuerdos para apoyarse los unos a los otros sobre una legislación particular. O pueden ser institucionalizados hasta el punto de dedicar espacio en una oficina, nombrar un director, y publicar boletín a fin de tener informados a todos los interesados mutuamente durante un período de años sobre docenas de problemas y leyes. Incluso cuando la coalición funciona bien, los grupos que la constituyen acostumbran a preferir mantener su propia identidad, a fin de continuar con sus propias agendas en su propio estilo. Y la mayoría piensa que los legisladores es más probable que presten unos oídos compasivos si parece que hay muchas organizaciones preocupadas por el tema, tanto individual como concertadamente.
Realizar investigación y preparar informes
Los informes preparados y puestos en circulación por los lobbistas tienen la intención de proporcionar datos a los legisladores, y de alimentar los argumentos para una causa. Un estudio titulado Clean Water for the 1970s, preparado conjuntamente por el U.S. Conference of Mayors y la National League of Cities, proporcionaba evidencia de que los gobiernos estatales eran incapaces o no querían aceptar la responsabilidad. Esto llevó al Congreso a cuadruplicar las asignaciones directas a las ciudades para el tratamiento de la contaminación del agua. De resultas de ello, los lobbistas de la Conferencia de Gobernadores Nacionales tuvieron que generar estudios estatales detallados, para demostrar que las instalaciones se estaban construyendo y que los gobernadores estaban deseosos de que los estados tuvieran la responsabilidad de los programas contra la contaminación del agua.11 La investigación que realizan los lobbistas empieza por una atención cuidadosa al Congressional Record, el índice completo de la legislación y debate federal, que se publica diariamente cuando el Congreso está en sesión. En la mayoría de Cámaras estatales se encuentran unos servicios de publicaciones similares. También son extremadamente valiosas las publicaciones del Congressional Quarterly, incluyendo los Editorial Research Reports y el registro semanal de los debates y votos. Los suscriptores también pueden utilizar el servicio de investigación del CQ. La Biblioteca del Congreso publica volúmenes de literatura, desde pequeños folletos gratuitos a libros de hechos y cifras que se venden a un coste nominal. Statistical Abstracts of the U.S. y muchos informes especializados de censos de empresas y de población se pueden obtener de la Oficina del Censo. -------Pie de foto: Esta visita a una fábrica de un contratista de defensa ha sido organizada por el lobbista de la empresa (a la derecha y detrás del candidato) para un candidato político (centro). La actividad se considera lo suficiente importante para que también esté presente el Director General (a la izquierda del candidato). (Cortesía de Gumman Corporation). ------------------------------------------------------------Los buenos lobbistas saben como moverse por una biblioteca, o por lo menos tienen una buena relación con el bibliotecario encargado de las referencias. Uno de los mejores recursos para los lobbistas es su propio congresista en Washington, cuyo personal localizará y reunirá de buen
grado, materiales sobre cualquier tema. La información conseguida de esta forma puede ser utilizada para informar y educar a otros legisladores locales, estatales y nacionales.
Contactar con gente influyente Cuando Texas International Airlines buscaba la forma de absorber a Continental Air Lines, tuvo que convencer a los gobernadores norteamericanos de las islas del Pacífico de que mantendrían un servicio adecuado. El vicepresidente de relaciones públicas de Texas Air tuvo que volar de isla en isla, reuniéndose con cada gobernador para asegurarle que la ofertas de absorción no significaban una disminución del servicio.12 Hablar con la gente es una de las tareas principales del lobbista. Como sea que cualquier cuerpo legislativo consta sólo de cierta cantidad de miembros, el lobbista debe determinar qué legislador es el que influye en otros, cuáles dominan y dirigen la discusión en las deliberaciones de los comités y cuáles tienen un interés especial en tipos particulares de legislación.13 El lobbista David M. Kinzer sugiere que los legisladores son vulnerables a las sugerencias cuando el lobbista es capaz de destacar: (1) el potencial de publicity que lleva aparejada la adopción de determinada postura, (2) el interés de sus votantes en una ley, o (3) el impacto de la legislación propuesta sobre los contribuyentes.14 Para conseguir una cita con un legislador, el lobbista ha de ponerse en contacto con un miembro de su personal y explicarle que tema y tipo de información que va a presentar. Puede que le concedan poco tiempo de visita, pero habitualmente no hay problemas en obtenerlo. "Es probable que pase, por lo menos, el 25 por ciento de mi tiempo escuchando a lobbistas", le dijo un congresista a un semanario, y otro legislador proporcionó los motivos de esa atención: "La información es poder. El lobbista más eficaz acostumbra a ser el que obtiene la mejor información".15
La preparación de testigos y oradores Los legisladores, antes de actuar, han de recoger información de los "expertos" y líderes que son capaces de proporcionar datos que apoyen sus opiniones respecto a qué leyes deben aprobarse. Es tan importante el papel del testigo experto que las empresas de relaciones públicas incluyen ahora la formación y preparación de portavoces como parte de su servicio.16
La utilización del director general como portavoz principal de la corporación en Capitol Hill es cada vez mayor. Un lobbista corriente puede que tenga que conformarse con hablar con un ayudante legislativo o con proporcionar un informe escrito a un senador, pero los directores generales (como generalmente son figuras impresionantes) es seguro que conseguirán una cita con cualquier senador, así como que se les trate de manera respetuosa en las audiencias públicas de los comités.17 Como dijo la revista Fortune: ... las empresas están corriendo riesgos, hablando claramente y obteniendo resultados... El director general de hoy, el vencedor de tantas batallas en los salones de la corporación, parece ansioso de pasar a los más amplios corredores del poder público. Allí, la persona del director general añade peso a los argumentos de la comunidad de negocios que, aunque nunca es tan fuerte como dicen los publicists, nunca es tan débil como asume la opinión pública.18 La formación del portavoz entraña la preparación de completos informes de antecedentes, tener reuniones informativas, y puede que incluso hacer ensayar al orador utilizando el vídeo y a miembros del personal que interpreten el papel de personas antagónicas que hacen preguntas.
Centrar el debate Al trabajar cerca del cuerpo legislativo durante sus deliberaciones, los lobbistas intentan centrar la atención en temas, problemas, hechos y peticiones que conduzcan a la aceptación del punto de vista de su cliente. Un lobbista de éxito, en la legislación contra el aborto, fue extremadamente vocinglero y visible en las primeras fases del debate, luchando por conseguir que la atención del público se concentrara en el tema. Luego, cuando estaba seguro de que se había aglutinado una mayoría, volvió a enfocar sus esfuerzos, trabajando calladamente para mantener unida a dicha mayoría.19 Es importante asegurarse de que un legislador recibe indicación del apoyo de origen popular (grassroots). El lobbista puede "orquestar" cartas y llamadas de todos los segmentos del público "de casa".20 Los empleados, una vez que se les ha convencido de la importancia de apoyar a su compañía, pueden tener también un profundo efecto cuando contactan con sus legisladores individual y colectivamente.21
Finalmente, el lobbista lucha por buscar y desarrollar el soporte de las agencias gubernamentales que tengan una preocupación en cierta legislación, compartida por el cliente, y que estén dispuestas a llevar su considerable poder al debate público.22 ----Pie de foto: Los altos funcionarios de una compañía pueden verse involucrados en temas legislativos. Aquí el vicepresidente de asuntos públicos de una empresa farmacéutica testifica ante un subcomité de la Cámara de Representantes para expresar su apoyo a una medida para ampliar la cobertura del Medicare para que incluyera la atención a los hospicios. Su testimonio está caracterizado como parte del rol de la empresa como "buen ciudadano corporativo" y no está relacionado directamente con los intereses de negocios de la compañía.(Cortesía de Warner-Lambert). -----------------------------------------------------CONSIDERACIONES DIRECTIVAS El lobbying es una técnica de relaciones públicas que se utiliza casi exclusivamente como parte de los programas de relaciones gubernamentales. Los programas de asuntos públicos, como se describen en el capítulo 14, apoyan y complementan los esfuerzos de lobbying. Sin embargo, el lobbying y las relaciones gubernamentales no son sinónimos. Tal como dijimos en el capítulo 14, la mayoría de representantes de relaciones públicas de Washington y de la capital de un estado no están registrados como lobbistas. Los lobbistas hacen los contactos formales con los legisladores, pero están apoyados por mucho más personal de relaciones públicas. El lobbying puede ser practicado, y lo es, de acuerdo con los principios de los cuatro modelos de relaciones públicas. Algunos lobbistas hacen promoción de una forma vocinglera. Algunos utilizan principios de persuasión científica. Otros sólo proporcionan información a los legisladores y a los miembros del personal legislativo. Sin embargo, el lobbista más eficaz -y democrático- es el basado en el modelo simétrico bidireccional de relaciones públicas, como indicamos al principio de este capítulo. Las experiencias de lobbistas sugieren que los demás modelos no sólo fracasan, sino que perjudican con más frecuencia de la que tienen éxito.
Los legisladores y su personal son sus públicos
Las organizaciones contratan a lobbistas para comunicarse con miembros del Congreso, asambleas legislativas estatales o cuerpos de gobierno municipal. Es obvio que los legisladores y los miembros de su personal componen los públicos objetivo. Al principio puede pensar que los legisladores serán casi siempre públicos activos que, además, buscan la información. Píenselo de nuevo. Un cuerpo legislativo se enfrenta anualmente a muchos, muchos temas. Cualquier legislador percibirá una involucración con sólo unos pocos de estos temas o problemas y pensará que muchos de ellos no son problemas importantes. Los legisladores adoptan un interés especializado sólo en unos cuantos temas. Algunos se especializan en energía, otros en trabajo, algunos en agricultura, y otros en asuntos extranjeros. Es frecuente que los legisladores se especialicen en temas o problemas que son los más relevantes para los votantes que los eligen. Por lo tanto, el lobbista experimentado sabe qué legisladores componen los públicos activos en un tema dado. Las relaciones con el Congreso del National Cancer Institue, por ejemplo, saben qué senadores y congresistas tienen un interés especial en la investigación del cáncer. Los lobbistas de la National Rifle Association saben quién tienen interés en el control de las armas. Los lobbistas se comunican con estos legisladores activos para canalizar mensajes desde su organización al proceso legislativo de toma de decisiones. Los lobbistas también saben qué públicos legislativos pasivos pueden volverse más activos si se encuentra una manera de incrementar el nivel percibido de involucración de un legislador. Generalmente, eso puede hacerse mostrando a los legisladores la manera en que un tema o un problema involucra a sus votantes; que, ¡dicho sea de paso, votan!. Los programas de asuntos públicos también pueden utilizarse para animar a los votantes a trasladar un tema a la atención de un legislador.
Objetivos y evaluaciones Es obvio que el objetivo a largo plazo de un lobbista es influir en la conducta de legisladores individuales y de los cuerpos legislativos. Sin embargo, limitarse a hacer el seguimiento de los registros de votantes no podrá decirle si los esfuerzos de lobbying han sido eficaces. Son muchos los factores que influyen en la manera en que un representante político decide votar; y el contacto con lobbistas individuales sólo es uno de ellos.
El objetivo más inmediato de un lobbista es contactar con legisladores clave y miembros de su personal. Eso no siempre es una tarea fácil. La evaluación de si se ha alcanzado este objetivo de comunicación se puede hacer contando los contactos con miembros de los públicos legislativos objetivo. Los lobbistas también quieren que la gente a la que contactan recuerden el mensaje de su organización y lo acepten como parte de su estructura cognitiva. "Parte de la estructura cognitiva" significa que los lobbistas confían en que el legislador "hedge" (compense, vea el capítulo 6) la imagen de su organización de un tema o problema en su mente. Es raro que los lobbistas puedan conseguir que el legislador acuñe ("wedge") todas las demás imágenes, a pesar de que el objetivo pude conseguirse, en ocasiones, con legisladores que ya están de acuerdo con la postura de una organización sobre un tema. Recuerde que la información es poder; los objetivos de retención y aceptación del mensaje son extremadamente importantes. Los legisladores se ven bombardeados con tantos problemas que la organización que les proporciona un conjunto organizado de cogniciones puede dirigir la conducta de esos legisladores. En raras ocasiones podrá realizar entrevistas personales o telefónicas, o incluso utilizar cuestionarios para medir si ha conseguido usted los objetivos de retención y aceptación del mensaje. Por lo tanto, encontrará muy útiles las medidas informales sugeridas en el capítulo 9. Observe lo que los legisladores dicen a los demás en las sesiones de comités o de debate. Lea el Congressional Record: ¿Los legisladores que son su objetivo repiten su postura? ¿Utilizan su información? ¿Acuden a usted cuando necesitan información? En última instancia, lo que usted quiere es influir en la conducta legislativa. Pero habitualmente no puede hacerlo sólo por medio de la comunicación. Ese es el motivo de que las coaliciones y otras tácticas políticas similares sean importantes. Ha de presionarse a los legisladores para que lleguen a creer que su conducta está limitada por las demandas de sus votantes. Tiene usted una medida sencilla, y fácil de conseguir, de esa conducta: un registro de voto de los representantes. Vigílelo, pero no deje que sea la única medida de su actuación de comunicación como lobbista.
El presupuesto temporal es esencial
El lobbying cuesta dinero, la Como siempre, el presupuesto embargo, aún más crítico es lobbista del tiempo disponible
mayoría en sueldos y gastos. financiero es esencial. Sin el presupuesto que hace el de trabajo.
Los comités trabajan con una programación. Los datos deben llegar al personal y a los legisladores en el momento preciso. El que un comité reciba información después de que haya acabado de trabajar en una ley o que ésta se haya votado, sirve de bien poco. Elabore un diagrama de red para disponer de la información cuando la necesite.
NOTAS 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10.
11. 12.
13.
14. 15. 16. 17.
U.S. Senate Committee on Government Operations, Hearing on Lobbying Reform Legislation (22 de Abril de 1.975): 8. U.S. Senate Committee on Government Operations. "Pressure Groups", The Economist (26 de Noviembre de 1.977): 38. John f. Kennedy, "To Keep the Lobbyist Within Bounds", New York Times Magazine (19 de Febrero de 1.956): 2. The Economist. "Foreign Grab for Influence in Washington", U.S. News & World Report (22 de Noviembre de 1.976): 30. Jonathan Alter, "Politics & PR, a Natural Pair", Advertising Age (% de Enero de 1.981): S-8. Estas y las siguientes entradas fueron entresacadas del Congressional Weekly (1 de Diciembre 1.979):2732-2737. Stephen K. Bailey, Education Interest Groups in the Nation's Capital (Washington: American Council on Education, 1.975), página 6. Suzanne Farkas, Urban Lobbying: Mayors in the Federal Arena (Nueva York: New York University Press, 1.971), páginas 135ff, 245. Vea también Donald H. Haider, When Governments Come to Washington (Nueva York: Free Press, 1.974), páginas 233ff. Haider, página 248. Robert Trumball, "Texas Air's Takeover Effort Shifts to Pacific Island Service", New York Times (17 de Septiembre 1.981): D-1. Andrew M. Scott y Margaret A. Hunt, Congress and Lobbies (Chapel Hill, N.C.: University of North Carolina Press, 1.975), páginas 106-110. David M. Kinzer, Laws on Order: Confessions of a Lobbyist (Chicago: McGraw-Hill, 1.971), páginas 6-7. Thomas J. Foley, "Hidden Army of Washington Lobbyists", U.S. News & World Report (25 de Julio de 1.977): 29-32. Alter. Gordon.
18. 19.
20. 21. 22.
Walter Fuzzardi, Jr., "Business Is Learning How to Win in Washington" Fortune (27 de Marzo de 1.978): 52-58. Daniel J. O'Neill, Church Lobbying in a Western State (Tucson: University of Arizona Press, 1.970), página 34. Robert Brandenburg, "Another Way to Lobby", Public Relations Journal (Octubre de 1.980): 17-18. "Browbeating Employees into Lobbyists", Business Week (10 de Marzo de 1.980): 132-133. Bailey, página 56.
LECTURAS ADICIONALES Lobbying - A Guide for Students (Washington: United States National Student Association, 1.975). Eastman, Hope, Lobbying: A Constitutionally Protected Right (Washington: American Enterprise Institute for Public Policy Research, 1.977). Moore, John L. (ed.), The Washington Congressional Quarterly, Inc., 1.979).
Lobby
(Washington:
Xifra, Jordi, Lobbying (Barcelona: Gestión 2000, 1.998).
EPÍLOGO HACIA UNA PROFESIÓN MADURA
Ahora que ha acabado usted uno o dos cursos de relaciones públicas -dependiendo de la manera en que su profesor eligió utilizar Dirección de Relaciones Públicas- debería dedicar unos minutos a reflexionar sobre el futuro de la profesión para la que ha recibido usted formación, y sobre la contribución que usted puede hacer a dicha profesión. La gente con poco conocimiento verdadero de las relaciones públicas puede colmar de insultos tanto a usted como al sector. En 1.981, por ejemplo, un grupo especial de trabajo de la Public Relations Society of America emitió un informe sobre la importancia y el rol de la profesión.1 El comité informó, alegremente, que ahora la mayoría de la gente utiliza el termino "relaciones públicas" en la conversación casual. Pero, el grupo de trabajo añadió que acostumbran a utilizarlo de forma incorrecta; "como en una maniobra de relaciones públicas o en hay que poner una buena cara de relaciones publicas a las cosas. Es el reconocimiento público del término lo que hace que mucha gente que no está en el sector ni en sus aledaños se denomine a si misma profesional de las relaciones públicas". Sin embargo, después de estudiarlas debería ser plenamente consciente de que las relaciones públicas sirven exactamente de lo contrario a las organizaciones que contratan a profesionales y a la sociedad. Si se practican adecuadamente, las relaciones públicas puede ser una fuerza valiosa para llevar el concepto de la responsabilidad pública a la dirección de la organización.
Un futuro brillante para esta disciplina A pesar de que la persona media tiene una opinión sesgada de la profesión de las relaciones públicas, las encuestas realizadas a altos directivos de grandes organizaciones demuestran una apreciación creciente de la función de relaciones públicas. Un estudio realizado por la rama de investigación de Hill and Knowlton, Group Attitudes Corporation a 74 altos ejecutivos corporativos, llegó a la conclusión de que, por ejemplo: Los directivos sostienen que el campo de las relaciones públicas ofrece grandes promesas para los años 80. La dirección ha terminado por darse cuenta de que "unas relaciones públicas ocasionales", "relaciones públicas
después del hecho", y “relaciones públicas orientadas a las crisis" -que han sido la tradición en muchos negocios- no son, ni de lejos, tan valiosas como la planificación de largo alcance que está integrada en virtualmente todas las áreas del funcionamiento de las corporaciones.2 Un artículo de 1.980 en el Wall Street Journal informó que las relaciones públicas, que había sido considerada "una carrera sin salida -el trabajo para los menos capaces y menos ambiciosos de una corporación-", se considera ahora como "el camino rápido para llegar a la alta dirección".3 Las compañías tienen ahora más empleados de talento interesados en las relaciones públicas, añadía el Journal. Citaba a Irving Shapiro, presidente de la DuPont Company que decía, "Hubo una época en que los reporteros rancios eran los únicos en ese terreno. Ahora se ha convertido en más que una profesión". En 1.981, el profesor de relaciones públicas Bill Baxter, de la Universidad de Oklahoma, entrevistó a veinticuatro de los veintiocho presidentes vivos anteriores de la Public Relations Society of America para obtener su evaluación del futuro de la profesión.4 También ellos citaron la creciente aceptación del rol de las relaciones públicas por la dirección, y la transformación de las relación públicas de un énfasis total en las técnicas de comunicación a la involucración en los temas y políticas públicas, como los cambios más importantes que se habían producido en el sector. Según el presidente de 1.972, Kalman Druck, por ejemplo: El cambio más significativo ha sido la evolución desde las relaciones con la prensa a una amplia función de asesoría de la dirección y orientada a la acción que involucra todo el espectro de actividades económicas, sociales, políticas y tecnológicas. El presidente de 1.957, Dan Forrestal, añadió: Cuando entré en el campo en 1.947, el gran énfasis se hacía en la carpintería de las comunicaciones. (Es obvio que no hay nada de malo en las habilidades de las comunicaciones, pero las relaciones publicas debería superar esta "excrecencia del periodismo".) Felizmente, en la actualidad, en muchas grandes corporaciones las relaciones públicas aconsejan a la dirección sobre políticas y conductas.
En el gobierno, asociaciones sin ánimo de lucro y de relaciones públicas, las directivas no siempre son tan claras respecto a las relaciones públicas como lo son en los negocios. Pero incluso esas organizaciones han empezado a darse cuenta de que necesitan directores de comunicación así como técnicos de comunicación.
Un futuro no tan brillante para los profesionales Las mismas encuestas que muestran una apreciación creciente del rol de la relaciones públicas en una organización también muestran una falta de confianza en la gente que practica ese rol. El estudio de The Group Attitudes seguía: La dirección no ve -en su mayor parte- que el profesional de relaciones públicas tenga una opción de ascender por las filas corporativas hasta llegar a una posición de alto directivo. Además, expresan serias dudas respecto a si la persona de relaciones públicas puede mantener su trabajo. Los puestos de alta categoría de relaciones públicas, dicen, están ocupados frecuentemente por contables u otros expertos financieros, por abogados, economistas, ingenieros, directores de ventas, y otro personal que no tiene unos antecedentes formales en relaciones públicas. Los ejecutivos explicaron, casi sin excepción, que la gente de relaciones públicas está retenida por una estrecha especialización educativa y la falta de conocimientos del funcionamiento de la actividad empresarial. "Sus historiales y antecedentes sociales, psicosociales, y de ciencias matemáticas son dolorosamente escasos", añadía los investigadores del Group Attitudes. Cuando se les pidió que citaran los fallos o deficiencias principales del campo de las relaciones públicas, los antiguos presidentes de la PSRA también señalaron a los propios profesionales. Kenneth Owler Smith, el presidente de 1.977, lo dijo del modo siguiente: Para mi consternación -y me temo que me acompañará hasta la tumbalos profesionales han sido, consistentemente y casi de forma increíble, resistentes al desarrollo profesional. El Wall Street Journal también citaba frecuentemente las críticas de los profesionales:
Sin embargo, la mayoría de la gente está de acuerdo en que pasará bastante tiempo antes de que todas las compañías eleven la categoría de sus departamentos de relaciones públicas. Los ejecutivos dicen que la mayor parte de la gente que se encuentra actualmente en la profesión, no es capaz de realizar las tareas que son necesarias en estos días. "Nos gustaría poner las relaciones con los inversores bajo el departamento de relaciones públicas, pero la gente de relaciones públicas no pueden gestionarlas", se quejaba un ejecutivo... Y el grupo de trabajo de la PRSA sobre la importancia y el rol de la profesión también llegó a la conclusión de que: Las relaciones públicas, o bien serán reconocidas como una llave indispensable para la viabilidad de todas las organizaciones, o serán relegadas a la mera realización de toda una gama de técnicas útiles.
El futuro está en la gente En el capítulo 4, evaluamos sistemáticamente las relaciones públicas de acuerdo con los criterios que distinguen a las profesiones de otras ocupaciones. En todos los casos, llegamos a la conclusión de que la infraestructura necesaria para una verdadera profesión estaba presente, pero que no había suficientes profesionales que utilizasen esa infraestructura: No hay suficientes profesionales.
practicantes
que
tengan
valores
Las asociaciones profesionales son fuertes, pero la mayoría de los profesionales no se han afiliado a ellas. Existen códigos éticos, pero los profesionales pueden evitarlos fácilmente y son muy rara vez quieren o saben cómo tener ética y comportarse de acuerdo con ella. Existe un cuerpo de conocimientos, pero son pocos los estudiosos que están trabajando para integrarlo en un marco de trabajo conceptual cohesionado que sea útil para la práctica de las relaciones públicas. Está aumentando la educación de relaciones públicas, pero la mayoría de programas recalcan las técnicas de comunicación en lugar de las de dirección; son más los
profesores que enseñan por medio de anécdotas que a través de una teoría e investigación sistemáticas. ¿Qué quiere decir todo esto? Es muy sencillo, a nosotros nos parece que las relaciones públicas están en el umbral de ser una profesión madura. Pero nunca cruzarán ese umbral, a menos que una gente con talento, inteligente, socialmente consciente, erudita y ampliamente educada acceda al sector.
La oportunidad espera Las oportunidades para los hombres y mujeres que ingresan hoy en día en las relaciones públicas no han sido igualadas jamás en la historia de la profesión. Pero debemos aprovechar la oportunidad, o pasará a las manos de abogados, contables o economistas. En otras palabras, el futuro de la profesión reside en usted. Para aprovechar las oportunidades, debe usted: No contentarse con una educación estrecha en técnicas de comunicación. Expóngase a la teoría de las relaciones públicas, la sociología, la psicología, las ciencias naturales, las matemáticas, el marketing, las finanzas, la dirección, las ciencias políticas y la economía. Todo ello será esencial, si ha de ser usted algo más que un director de comunicación a nivel primario. No se deje convertir en un cautivo de la organización para la que trabaja. Desarrolle una conciencia social. Conviértase en un defensor de los públicos así como de la organización. Siga exponiéndose al cuerpo de saberes de las relaciones públicas. Lea revistas tanto profesionales como académicas. Utilice ese conocimiento en la práctica de las relaciones públicas. Investigue usted mismo para hacer avanzar ese conocimiento. Siga con su educación. Un Gold Paper de 1.982 sobre la educación en relaciones públicas escrito por la International Public Relations Association insistía en que el doctorado o el máster debería convertirse en la exigencia educativa mínima para el profesional de relaciones públicas.5 Piense en conseguir un doctorado o diplomas de post-grado y másters, o por lo menos recíclese durante su carrera profesional si no quiere que la profesión le adelante.
Eduque al público sobre las relaciones públicas Una de la claves para conseguir que haya gente con talento en las relaciones públicas es una mayor comprensión de la profesión por parte del público y su aprecio de la misma. No hay mucha gente joven con talento que quiera entrar en una profesión que está compuesta de "flacks" (agentes de publicity), vendedores de coches usados, o expertos en "tácticas o estratagemas de relaciones públicas". El grupo de trabajo de la PRSA sobre la importancia y rol de las relaciones públicas llegó a la conclusión de que ha de hacerse un esfuerzo importante para educar al público en cuanto a la naturaleza de las relaciones públicas. Los ciudadanos las perciben como un campo diseñado para ayudar a las organizaciones a aprovecharse de la gente. En lugar de ello, el grupo de trabajo dijo que debía enseñarse a la gente que: Las relaciones públicas son un medio de que el público consiga que sus deseos e intereses sean apreciados por la instituciones de nuestra sociedad. Hablan en nombre del público para organizaciones que de otro modo son insensibles, así como hablan en nombre de esas organizaciones al público. Ayudan a conseguir un ajuste mutuo entre instituciones y grupos, estableciendo unas relaciones más suaves que benefician al público. Son una válvula de seguridad para la libertad. Al proporcionar los medios de solucionar ajustes, hacen que las acciones arbitrarias o coacciones sean menos probables. Constituyen un elemento esencial del sistema de comunicación que permite que los individuos estén informados de muchos temas que afectan o influyen en sus vidas. Pueden ayudar a activar la conciencia social de las organizaciones. Se trata de una actividad universal. Todo el mundo practica principios de relaciones públicas al buscar la aceptación, cooperación, o afecto de los demás. Los profesionales de las relaciones públicas sólo los practican de una forma más profesional.
A la gente puede demostrársele que las relaciones públicas son lo que el grupo de trabajo dijo que son si los profesionales las practican de esa forma. Eso le corresponde a usted. La otra manera es comunicar esos valores tanto a los niños como a los adultos. El grupo de trabajo manifestó que los profesionales de las relaciones públicas deberían examinar lo que las escuelas enseñan acerca de las relaciones públicas, y hacer un esfuerzo para corregir esa información si es necesario. Casi siempre, las referencias que se hacen a las relaciones públicas en cualquier clase de libro de texto son despectivas.
Mejore la educación y la investigación La mayoría de las encuestas de relaciones públicas que hemos citado en este epílogo señalaban el crecimiento y la sofisticación creciente de la educación de relaciones públicas como un punto brillante en el futuro de la profesión. Pero añaden que son demasiado pocos los programas educativos de relaciones públicas que insisten en las habilidades directivas y de las ciencias sociales necesarias para los profesionales de relaciones públicas de la actualidad. La mayoría de programas siguen formando a técnicos de la comunicación. Parte del motivo de esa deficiencia procede de la casi total ausencia de investigación erudita en relaciones públicas; investigación que construye un cuerpo de conocimientos. Allen Center, un distinguido profesional de las relaciones públicas retirado y que ahora es profesor de relaciones públicas, escribió en el Public Relations Journal que la "pirámide" de la educación de relaciones públicas está cabeza abajo.6 La educación de relaciones públicas se ha expandido y se ha vuelto más sofisticada. Pero la parte baja de la pirámide -la investigación- no se ha expandido igual que la parte alta. Cuando el autor senior de este libro empezó a enseñar relaciones públicas en 1.969, se dio cuenta, al cabo de pocas semanas, de lo poco que tenía para enseñar. Había practicado las relaciones públicas, pero las anécdotas pronto se fueron terminando. También tenía un nuevo doctorado en comunicación de masas, pero poca de la teoría aprendida allí había sido aplicada a las relaciones públicas. Sin embargo, empezó a enseñar esa teoría interpretando sus implicaciones para la práctica de las relaciones públicas.
Sin embargo, pronto se dio cuenta de que estaba enseñando unos principios no comprobados. El resultado fue un programa a largo plazo de investigación de relaciones públicas, de la mayoría del cual hemos informado en Dirección de relaciones públicas. Escribir este libro nos ha ayudado a clarificar y conceptualizar las relaciones públicas. Confiamos que el libro le ahorrará a usted ese inmenso esfuerzo. Pero, a medida que acabamos de escribir, destaca una conclusión. Gran parte de lo que hemos dicho sigue sin haberse sometido a comprobaciones, o sólo ha sido comprobado parcialmente. Las ideas para la investigación abundan en todo el libro. Confiamos en que las reconozca y las investigue, ya sea como trabajo de su graduación, ya sea como parte de su práctica profesional. La pirámide invertida ha de ser convertida en un cubo. Si no es así, la profesión se derrumbará a causa de la gran necesidad de sus servicios, junto con un cuerpo de conocimientos totalmente inadecuado que es esencial para satisfacer esa necesidad.
NOTAS 1.
2.
3. 4.
5.
6.
Grupo de trabajo sobre Importancia y rol de las relaciones públicas, "Report and Recommendations", Public Relations Journal 37 (Marzo 1.981): 21-44. Puntos sobresalientes del informe pueden encontrarse en Philip Lesly, "The Stature and Role of Public Relations", Public Relations Journal 37 (Enero 1.981): 14-17. Walter Lindenmann y Alison Lapetina, "Management's View of the Future of Public Relations", Public Relations Review 7 (Otoño 1.981): 3-14. "Work in PR Now a Route to Top Jobs", Wall Street Journal (24 de Junio de 1.989):33. Bill Baxter, "Our Progress and Our Potential". Trabajo presentado a la Educator's Section, Public Relations Society of America, Atlanta, Noviembre de 1.980. Education and Research Committee de la International Public Relations Association, "A Model for Public Relations Education for Professional Practice". Gold Paper no. 4, Internacional Public Relations Association, Londres, Enero 1.982. Allen H. Center, "State of the Art: Is the Pyramid Upside Down?", Public Relations Journal 37 (Julio 1.980): 20-22.
