CAPÍTULO 1: Planeación estratégica de marketing Introducción Generalidades de la planeación estratégica de marketing Proceso de planeación estratégica Misión o visión organizacional Elementos del planteamiento de misión Alcance y estabilidad de la misión Planteamientos de misión enfocados en el cliente Estrategia corporativa o de unidad de negocios Metas y objetivos de marketing Estrategia de marketing Instrumentación y control de marketing Plan de marketing Propósitos y significado del plan de marketing Aspectos organizacionales del plan de marketing Planeación estratégica en la organización orientada hacia el mercado Como tomar la delantera Puntos importantes del capítulo Preguntas para discusión Ejercicios APÉNDICE 1: ESQUEMA DEL PLAN DE MARKETING Estructura de un plan de marketing Resumen ejecutivo Análisis situacional y del entorno Análisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) Metas y objetivos de marketing Estrategias de marketing Instrumentación de marketing Evaluación y control Aplicación del esquema del plan de marketing CAPÍTULO 2: Análisis situacional y del entorno Introducción Recomendaciones importantes para realizar un análisis situacional El análisis no es una panacea Los datos y la información no son lo mismo Los beneficios deben ser mayores que los costos Componentes del análisis situacional Entorno interno Revisión de los objetivos, la estrategia y el desempeño actuales Disponibilidad de recursos Cultura y estructura organizacionales Entorno del cliente ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales? ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos? ¿Dónde compran los clientes nuestros productos? ¿Cuándo compran los clientes nuestros productos? ¿Por qué (y cómo) eligen los clientes nuestros productos?
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¿Por qué los posibles clientes no compran nuestros productos? Entorno externo Presiones competitivas Crecimiento económico y estabilidad Tendencias políticas Asuntos legales y reglamentarios Cambios en la tecnología Tendencias culturales Recopilación de datos e información del entorno Fuentes de datos del entorno Fuentes de datos internas (intranets) Fuentes gubernamentales Fuentes de publicaciones periódicas o libros Fuentes comerciales (basadas en tarifas o cuotas) Combinación de recursos Cómo superar los problemas de recopilación de datos Puntos importantes del capítulo Preguntas para discusión Ejercicios CAPÍTULO 3: Análisis SWOT; esquema para el desarrollo de la estrategia de marketing Introducción Consideraciones importantes sobre el análisis SWOT Beneficios del análisis SWOT Directrices para un análisis SWOT productivo Mantenga el enfoque Investigue a fondo a los competidores Colabore con otras áreas funcionales Examine los asuntos desde la óptica de los clientes Separe los problemas internos de los externos Elementos del análisis SWOT Fortalezas y debilidades Tamaño y recursos financieros Economías de escala y de costo Percepciones de los clientes Oportunidades y amenazas Tendencias en el entorno competitivo Tendencias en el entorno tecnológico Tendencias en el entorno sociocultural Planeación estratégica conducida por medio del SWOT Análisis de la matriz SWOT Identificación y conservación de una ventaja competitiva sostenible Formulación de metas y objetivos de marketing para ir mas allá del SWOT Formulación de metas de marketing Metas alcanzables Metas congruentes Metas integrales Metas intangibles Planteamiento de objetivos de marketing Objetivos alcanzables Continuidad en los objetivos
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Marco temporal de los objetivos Asignación de responsabilidad Pasar de las metas a los objetivos e ir más allá Puntos importantes del capítulo Preguntas para discusión Ejercicios CAPÍTULO 4: Segmentación de mercado, marketing meta y posicionamiento Introducción Segmentación de mercado Modelos de segmentación de mercado tradicionales Marketing a gran escala Marketing diferenciado Marketing de nicho Modelos de segmentación individualizada de mercado Marketing uno a uno Individualización masiva Marketing por autorización Identificación de las características y necesidades del mercado meta Mercados de consumo Necesidades o deseos Bases de la segmentación Mercados de negocio a negocio Características únicas de los mercados de negocio a negocio Centro de compra Costos fuertes y ligeros Reciprocidad Dependencia mutua Manejo de relaciones de negocio a negocio Diferenciación y posicionamiento Estrategias de diferenciación Descriptores de producto Servicios de atención al cliente Imagen Estrategias de posicionamiento Fortalecimiento de la posición actual Pasar a una nueva posición Reposicionamiento de la competencia Puntos importantes del capítulo Preguntas para discusión Ejercicios CAPÍTULO 5: Establecimiento de relaciones con los clientes mediante calidad, valor y satisfacción Introducción Administración de relaciones con el cliente Aumentar la participación del cliente Marketing uno a uno e individualización masiva
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La función de la calidad en el establecimiento de relaciones con el cliente ¿Qué es la calidad? Oferta de calidad superior Entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes Traducir las investigaciones sobre la clientela en medidas de calidad Cumplir las especificaciones Prometer sólo lo que puede entregarse Crear valor para establecer relaciones con el cliente La fórmula del valor Beneficios para el cliente: calidad del producto central; calidad de servicio basada en la experiencia Costos monetarios y no monetarios para el cliente Competir en valor Cómo mantener satisfecho al cliente a largo plazo Comparación entre satisfacción, valor y calidad Cómo conservar la satisfacción del cliente Puntos importantes del capítulo Preguntas para discusión Ejercicios CAPÍTULO 6: Estrategia de producto Introducción Desarrollo de nuevos productos Consideraciones sobre el ciclo de vida Etapa de desarrollo Etapa de introducción Etapa de crecimiento Etapa de madurez Etapa de declive Estrategia de marketing de servicios Consideraciones sobre el producto Consideraciones relacionadas con el precio Consideraciones relacionadas con la promoción Consideraciones relacionadas con la distribución Estrategia de marca Puntos importantes del capítulo Preguntas para discusión Ejercicios CAPÍTULO 7: Creación de una estrategia de fijación de precios Introducción Importancia de la fijación de precios Función de los precios en la estrategia de marketing Perspectiva de los vendedores sobre los precios Aspectos de consumo en la fijación de precios Cambio en el equilibrio de poder Cómo entender la elasticidad de precios Productos sustitutos y complementarios
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Diferenciación del producto Gasto total Influencias situacionales Relación de ingreso/ganancia Estrategias fundamentales de fijación de precios Fijación de precios por prestigio Precios pares o impares Precios de referencia Precio en paquete Precios fijos o negociados Aspectos legales y éticos de la fijación de precios Puntos importantes del capítulo Preguntas para discusión Ejercicios CAPÍTULO 8: Administración de la cadena de distribución y suministro Introducción Importancia de la administración de la cadena de distribución y suministro Aspectos estratégicos en la administración de la cadena de distribución y suministro Estructuras del canal de marketing Distribución exclusiva Distribución selectiva Distribución exhaustiva Cómo mejorar el valor Poder y conflicto en una cadena de suministro Cadenas de suministro en colaboración Tendencias en los canales de marketing Crecimiento de la distribución directa Presiones de los intermediarios Cambios de poder en el canal Distribución doble Surtido de pedidos y comercio electrónico Consideraciones legales y éticas en la estrategia de distribución Productos falsificados y mercado semilegal Acuerdos exclusivos de canal Distribución doble Puntos importantes del capítulo Preguntas para discusión Ejercicios CAPÍTULO 9: Comunicaciones integradas de marketing Introducción Publicidad Modalidades de publicidad Publicidad institucional Publicidad de productos Determinación del presupuesto publicitario Evaluación de la eficacia de la publicidad
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Relaciones públicas Métodos de relaciones públicas Relaciones públicas negativas Naturaleza de las ventas personales Manejo estratégico de la fuerza de ventas Objetivos de la fuerza de ventas Tamaño de la fuerza de ventas Contratación de vendedores Capacitación de la fuerza de ventas Control y evaluación de la fuerza de ventas Promoción de ventas Métodos de promoción de ventas al consumidor Promoción de ventas comerciales de negocio a negocio Puntos importantes del capítulo Preguntas para discusión Ejercicios CAPÍTULO 10: Instrumentación y control de marketing Introducción Definición de la instrumentación de marketing Consideraciones sobre la instrumentación de marketing La planeación y la instrumentación son procesos interdependientes La planeación y la instrumentación evolucionan en forma constante La planeación y la instrumentación están separadas Elementos de la instrumentación de marketing Metas y valores compartidos Estructura de marketing Sistemas y procesos Recursos Personas Selección y capacitación de empleados Políticas de evaluación y compensación de los empleados Motivación, satisfacción y compromiso del empleado Liderazgo Modelos de instrumentación de marketing Modelo de mando Modelo de cambio Modelo de consenso Modelo cultural Marketing interno El modelo de marketing interno Proceso de marketing interno Instrumentación de un modelo de marketing interno Evaluación y control de las actividades de marketing Controles formales de marketing Mecanismos de control de insumos Mecanismos de control de procesos Mecanismos de control de productos Controles informales de marketing Autocontrol del empleado
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Control social del empleado Control cultural del empleado Instrumentación de las actividades de marketing Puntos importantes del capítulo Preguntas para discusión Ejercicios APÉNDICE 10: ANÁLISIS FINANCIERO PARA LA TOMA DE DECISIONES DE MARKETING Introducción Proceso de evaluación financiera Análisis de contribución Análisis de respuesta Modelos de planeación sistemática CASOS 21 1 1. Saturn 2. Nissan Motor Company 3. Sigma Press 4. Apple Computer, Inc. 5. IBM 6. Napster: ¿violación a la propiedad intelectual o gran progreso tecnológico? 7. Microsoft y el gobierno de Estados Unidos 8. Papa John's Piw. un dilema promocional 9. Sunbeam y "Moto sierra AL" 10. Bass Pro Shops 2000 11. New Belgium Brewery: Fat Tire Amber Ale: Historia de Fat Tire Ale y New Belgium Brewery 12. Mattel, Inc. 13. Gillette Company 14. USA Today: el diario de la nación y la nueva fuente de noticias en línea del mundo 15. El retiro de neumáticos defectuosos Firestone de las camionetas Ford Explorer 16. HCA-The Healthcare Company 17. FedEx Corporation 18. DoubleClick, Inc. 19. División de Productos Caseros Hewlett-Packard en Europa (1996-2000) 20. Kentucky Fried Chicken y el ramo de la comida rápida en el mundo APÉNDICE A: HOJAS DE TRABAJO PARA EL PLAN DE MARKETING APÉNDICE B: DOS EJEMPLOS DE PLAN DE MARKETING NOTAS FINALES
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CAPITULO 1
Planeación estratégica de marketing Introducción Para rendir buenos frutos, toda organización necesita una planeación eficaz y una estrategia de marketing centrada en la consecución de sus objetivos y satisfacción de las necesidades y deseos de sus clientes. Sin una planeación estratégica de marketing efectiva, resultara poco probable que Intel pudiera desarrollar un nuevo procesador que incremente el rendimiento de su PC, que Kelogg sacara versiones nuevas y mejoradas de sus cereales o que la escuela en que está matriculado ofreciera los cursos que usted necesita para terminar su formación académica. Estas organizaciones participan en el proceso de planeación estratégica de marketing para aprovechar sus fortalezas y ofrecer, con ello, bienes o servicios que satisfagan las necesidades y deseos de usted. Toda organización —desde su restaurante favorito hasta los grandes consorcios alimentarios mundiales, desde los gobiernos locales, estatales y federales hasta organizaciones de beneficencia como Habitat for Humanity y la Cruz Roja— participan en la creación y puesta en marcha de estrategias de marketing. Este libro trata de la administración estratégica de marketing, lo cual comprende el proceso de planeación, organización, instrumentación y control de las actividades de esta disciplina. En esta obra, ofrecemos un proceso ordenado para desarrollar planes estratégicos orientados al cliente y estrategias que corresponden al entorno interno y externo de una organización. Nuestro modelo recurre a métodos prácticos que reflejan la forma en que este proceso tiene lugar. Nos enfocamos en aplicaciones reales de la planeación y el desarrollo del plan de marketing. Suponemos que el lector cuenta con conocimientos básicos de los principios de marketing. En este primer capítulo, presentaremos el proceso de planeación estratégica de marketing. Comenzaremos por examinar el proceso general y definir los términos y conceptos empleados a lo largo del libro. Luego, analizaremos cada etapa del proceso, considerando la jerarquía de las decisiones que deben tomarse en la planeación estratégica mencionada. Después expondremos el plan de marketing y abordaremos su función e importancia. Por último, exploraremos la forma en que las organizaciones orientadas al cliente se sirven de la planeación estratégica para tener éxito. Nuestro análisis de la planeación de marketing continúa en el apéndice del capítulo, en el cual se plantea el esquema del plan de marketing utilizado en el texto. Generalidades de la planeación estratégica de marketing El proceso de dicha planeación consiste en identificar o establecer una misión organizacional, una estrategia corporativa, metas y objetivos, una estrategia y, finalmente, un plan de marketing. El proceso comienza con un análisis profundo de los entornos interno y externo de la organización —en ocasiones conocido como análisis situacional—. Este análisis ayuda a que los administradores determinen las fortalezas y debilidades internas de la organización e identifiquen las oportunidades y amenazas externas. Con base en un examen exhaustivo de estos aspectos relevantes del entorno, la empresa después establece su misión, metas y objetivos organizacionales; estrategias funcionales; la instrumentación, y la evaluación y el control. En la ilustración 1.1 se representa este proceso.
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Si bien en esta obra hacemos hincapié en los procesos y consideraciones necesarios para desarrollar una estrategia y un plan de marketing orientados al cliente, debemos destacar que las estrategias y los planes eficaces se desarrollan de acuerdo con la misión y los objetivos de la organización, así como en función de los planes de otros ámbitos funcionales. Desarrollar una estrategia de marketing resulta imposible sin metas u objetivos organizacionales y metas u objetivos de marketing que establezcan resultados específicos y deliberados que deben lograrse cuando se ejecute la estrategia mediante el plan de marketing. No contar con metas y objetivos es similar a conducir un automóvil sin tener claro el destino. Para satisfacer la misión y lograr sus metas y objetivos, una organización necesita una estrategia, término derivado de la antigua palabra griega "strategós" que significa "arte de dirigir operaciones en la guerra". Aun cuando el término se basa en la dirección de las operaciones militares, las estrategias de marketing comprenden la elección y el análisis de mercados meta (el grupo de personas a las que la organización desea llegar) y la creación y mantenimiento de una mezcla de marketing apropiada (producto, distribución, promoción y precio) que satisfaga las necesidades de los clientes en los mercados meta. La división Cadillac de General Motors, por ejemplo, se ha movido con empuje y dinamismo para combatir el menoscabo que ha sufrido su participación de mercado, antes predominante, en los autos de lujo. En los últimos 20 años, las ventas de Cadillac descendieron 48 por ciento, ya que los compradores ricos empezaron a adquirir autos importados —BMW, Mercedes, Lexus e Infiniti—. Por tanto, Cadillac contraatacó, centrándose en un segmento de consumidores objetivo más jóvenes (pues el propietario característico de un Cadillac es de 65 años) y mejorando mucho la complejidad tecnológica de sus productos (con características como comunicación vía satélite y sistema de navegación). La empresa proyecta también modificar radicalmente los estilos en los modelos de los años 2000 a 2003. Al final, Cadillac espera que estos cambios en su estrategia de marketing atraigan a los clientes y los alejen de los autos importados. Como se señala en la ilustración 1.1, los esfuerzos de planeación en cada ámbito funcional darán por resultado la creación de un plan estratégico para cada área. En el nivel de la organización, la alta dirección debe coordinar cada uno de estos planes de manera que se logren la misión, las metas y los objetivos organizacionales. Como este texto tiene que ver con el marketing, nos interesa una modalidad en particular del plan funcional: el plan de marketing. Un plan de marketing es un documento escrito que proporciona un plano o esquema de las actividades de marketing de la organización; consta de la instrumentación, evaluación y control de las actividades de marketing. El plan sirve para diversos fines, incluida la función que desempeña como "mapa de carreteras'' para poner en marcha la estrategia de marketing y lograr los objetivos. Instruye a los empleados en lo que constituye su papel y función para la consecución del plan. Especifica la forma en que se asignarán los recursos y comprende tareas específicas de marketing, responsabilidades de los individuos y el momento en que deben realizarse todas las actividades de marketing.
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Ilustración 1.1: Proceso de planeación estratégica de marketing
Análisis situacional Entorno interno, clientes, y entorno externo
SWOT Análisis de las fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas
Misión, metas y objetivos externos
Estrategia de la unidad de negocios
Metas y objetivos de marketing
Metas y objetivos de producción
Metas y objetivos financieros
Metas y objetivos de recursos humanos
Metas y objetivos de objetivos funcionales
Estrategia de marketing
Estrategia de producción
Estrategia financiera
Estrategia de recursos humanos
Estrategia de objetivos funcionales
Instrumentación
Instrumentación
Instrumentación
Instrumentación
Instrumentación
Evaluación y control
Evaluación y control
Evaluación y control
Evaluación y control
Evaluación y control
Planes de marketing
Planes de producción
Planes financieros
Planes de recursos humanos
Planes de objetivos funcionales
Proceso de planeación estratégica Como se aprecia en la ilustración 1.1, el proceso de planeación estratégica comienza por un análisis del entorno interno (organizacional), los clientes y el entorno externo. Este análisis situacional es clave en la administración estratégica de marketing. Según veremos en el capítulo 2, dicho análisis necesita un método completo de recopilación y análisis de datos e información adecuados. Además, la evaluación de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas (análisis SWOT) es un marco excelente que suele emplearse para estructurar el producto del análisis situacional. En el capítulo 3 exploraremos con mayor detalle el análisis SWOT. Aunque nos concentramos en la planeación y la estrategia de marketing, nunca sobra destacar que las decisiones de marketing deben tomarse dentro de los límites de la misión, las metas y los objetivos generales de la organización. La secuencia de los pasos que se siguen para llegar a una decisión que se esboza en esta sección comienza con decisiones amplias que se relacionan con la misión organizacional, seguidas por un análisis de la estrategia corporativa o de la unidad de negocios. En estos contextos
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deben desarrollarse e instrumentarse las metas o los objetivos y las estrategias de marketing. Misión o visión organizacional Para abordar adecuadamente la función de la misión organizacional en la planeación estratégica, debemos entender las diferencias sutiles entre la misión y la visión de la organización. La misión, o planteamiento de misión, de una organización busca dar respuesta a la pregunta "¿en qué negocio estamos?" Un planteamiento de misión es una declaración concisa (de un párrafo o dos cuando mucho) que explica la razón de ser de la organización. En comparación, la visión, o planteamiento de visión, de una organización busca responder la interrogante "¿en qué queremos convertimos?" Por ejemplo, la misión de Federal Express consiste en "generar ingresos financieros superiores para sus accionistas ofreciendo servicios con un gran valor agregado en materia de logística, transporte e información relacionada mediante compañías cuyas operaciones están bien centradas". Compare esto con la visión de la empresa: "modificar la forma en que nos relacionamos en la nueva economía enlazada por redes". Advierta que la visión de una organización tiende a orientarse hacia el futuro, en cuanto a que representa hacia dónde se encamina y desea ir. Si usted pregunta a la gente de negocios "¿cuál es su razón de ser?", la respuesta probablemente sea "hacer dinero". Aunque tal vez eso sea lo que traten de lograr, no es su raison d'étre. Las utilidades desempeñan una función importante en este proceso, por supuesto, pero se trata de una meta u objetivo de la empresa y no de su misión o visión. En el planteamiento de misión se identifica lo que significa la empresa y su filosofía operativa fundamental. Las ganancias y otros resultados del desempeño son "finalidades" y, por tanto, están fuera de lugar en el planteamiento de misión y suelen confundir. Todas las organizaciones, sean grandes o pequeñas, necesitan planteamientos de misión. Sigma Marketing, por ejemplo, sólo cuenta con 10 empleados, pero ha creado un planteamiento de misión para comunicar su propósito a los clientes y empleados: Sigma Marketing es una empresa dedicada a la impresión y prestación de servicios relacionados centrada en satisfacer las necesidades de los clientes mediante creatividad, flexibilidad y desempeño puntual. Los valores de Sigma radican en la asociación que establece con sus clientes, proveedores y empleados, en la cual se desatacan los vínculos a largo plazo y la confianza mutua. Grandes o pequeños, breves o largos, todos los planteamientos de misión y de valores poseen algo en común: para que funcionen, los empleados de la organización deben respaldarlos. Cuando IBM vendió su división de impresoras que se convertiría en Lexmark, los nuevos directivos de la compañía entendieron la necesidad de crear una misión y una visión sólidas. Sin embargo, en lugar de desarrollar la misión, dejaron la responsabilidad en manos de los empleados de Lexmark. Su visión, "clientes de por vida", fue la fuerza rectora que la convirtió en una empresa de 3.5 mil millones de dólares. Elementos del planteamiento de misión. Un planteamiento de misión bien dividido para cualquier organización, unidad de una empresa o negocio de un dueño, debe responder a las mismas cinco preguntas básicas. Estas interrogantes han de esclarecer lo siguiente para los empleados de la empresa y cualquier otra persona que lo lea: 1. ¿Quiénes somos? 2. ¿Quiénes son nuestros clientes? 3. ¿Cuál es nuestra filosofía operativa (creencias fundamentales, valores, ética,
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etcétera)? 4. ¿Cuáles son nuestras competencias o ventajas competitivas fundamentales? 5. ¿Cuáles son nuestras preocupaciones e intereses en relación con nuestros empleados, comunidad, asuntos sociales y entorno? Un planteamiento de misión que ofrece una respuesta clara a cada una de estas preguntas establece la piedra angular para el resto del plan de marketing. Si esa base es débil o no se ajusta al fundamento establecido en los pasos preliminares, el plan no tendrá posibilidades de fructificar en el largo plazo. En la ilustración 1.2 se resumen diversos planteamientos de misión que se consideran entre los mejores que hay. Conforme los lea, considere cuan bien responden a las cinco preguntas que acabamos de enumerar. El planteamiento de misión es una parte del plan estratégico y no debe mantenerse en secreto. Por el contrario, debe informar a todos —clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y a la sociedad en general— lo que es la empresa y su razón de existir. Estos planteamientos facilitan las actividades de relaciones públicas y comunican a los clientes, y demás, información importante que puede emplearse para fortalecer la confianza y relaciones a largo plazo. El planteamiento de misión debe incluirse en los informes anuales y en los comunicados de prensa importantes, enmarcarse en la pared de la oficina de personal y estar en posesión de cada uno de los empleados de la organización. Las metas, objetivos, estrategias, presupuestos, tácticas y planes de instrumentación no son públicos. Así pues, un planteamiento de misión que se mantiene en secreto es de poco valor para la empresa. Alcance y estabilidad de la misión. Al idear un planteamiento de misión, la administración debe preocuparse por el alcance de ésta. Si es demasiado amplia, carecerá de significado para quienes la lean y quieran utilizarla como fundamento. Una misión que busque "hacer feliz a todo el mundo ofreciéndole productos de entretenimiento" suena espléndida, pero no proporciona información útil. Las misiones demasiado amplias hacen que las empresas establezcan planes y estrategias en ámbitos en que sus fortalezas son limitadas. Tales esfuerzos casi siempre fracasan. La incursión de Exxon en los productos para oficina, la expansión de Sears a los bienes raíces y los servicios financieros y problemas de Federal Express con ZapMail sirven como recordatorios de las dificultades asociadas con los planteamientos de misión mal diseñados. Un planteamiento bien diseñado no debe reprimir la creatividad de una organización, sino ayudarla a no alejarse demasiado de sus competencias medulares. Los planteamientos de misión demasiado estrechos que limitan la visión de la empresa pueden resultar igualmente costosos. A principios del siglo XX, las empresas ferroviarias definieron su negocio en torno a la posesión y operación de trenes. En consecuencia, el sector de los ferrocarriles no se interesaba en la invención del avión. Después de todo, consideraban, la capacidad de volar no tiene que ver con los trenes o el negocio de los ferrocarriles. En la actualidad, sabemos que los negocios de transporte de pasajeros y mercancías están dominados por empresas como American Airlines, Southwest Airlines y Federal Express, en lugar de Burlington, Unión Pacific o Santa Fe. Los ferrocarriles perdieron esta oportunidad importante porque sus misiones estaban estrictamente ligadas a los trenes y no a una definición más adecuada que englobara el negocio del transporte. La estabilidad de la misión es la frecuencia de modificaciones en el planteamiento de misión de una empresa. De todos los componentes del plan estratégico, la misión es el que debe cambiar menos a menudo. Es el elemento que quizá permanezca constante
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durante diversas rondas de planeación estratégica. Las metas, objetivos y otros elementos de planeación suelen variar con cada plan, por lo común como suceso anual o trimestral. Ilustración 1.2 MEJORES PLANTEAMIENTOS DE MISIÓN En su libro de 1995, Patricia Jones y Larry Kahaner identificaron 50 empresas que contaban con los mejores planteamientos de misión. Muchas aparecen en la lista siguiente, con sus planteamientos de misión de los años 1995 y 2000. Recuerde que estos planteamientos se adaptaron para satisfacer las necesidades y las metas de determinadas organizaciones, no para cubrir los criterios establecidos en este capítulo. Boeing 1995 Ser la empresa aérea número uno del mundo y estar entre las principales compañías industriales en términos de calidad, rentabilidad y crecimiento. 2000 Nuestra misión es más grande y amplia que nunca. Consiste en impulsar no sólo el vuelo, sino todo el valor relacionado con nuestros clientes y grupos de participantes. Boston Beer Company 1995 Somos Boston Beer Company y elaboramos la mejor cerveza de Estados Unidos. Tratamos a los demás como nos gustaría que nos trataran. Vendemos nuestra cerveza con entusiasmo, gusto por nuestro trabajo y respeto por nuestros clientes. Como empresa, buscamos dar un valor agregado a nuestros consumidores, ofreciéndoles un producto superior a un precio favorable; a nuestros empleados, un empleo que promueva el crecimiento y el orgullo personales mediante compensaciones convenientes; a nuestros inversionistas, un dividendo superior por su inversión, y a nuestras comunidades, impuestos, aportaciones caritativas y apoyo comunitario. Como representamos a la empresa en todo momento, nuestros actos aumentan el respeto de los demás por Boston Beer Company y su gente. Buscamos constantemente formas de mejorar nuestras habilidades y la forma en que realizamos nuestro trabajo. Estamos comprometidos en hacer de Samuel Adams la mejor y más reconocida cerveza importada en Estados Unidos para el año 2006. 2000 La meta de negocio de la compañía es llegar a ser el líder productor en la categoría de mejores cervezas por crear y ofrecer cervezas de alta calidad y buen sabor. Con el apoyo de una organización de ventas grande y bien capacitada, además de programas de promoción en punto de venta y publicidad, la compañía podrá lograr el objetivo de incrementar en el consumidor la conciencia de marca. Leo Burnett 1995 La misión de Leo Burnett Company es crear publicidad de orden superior. En palabras de Leo: "Nuestra función primordial en la vida es producir la mejor publicidad del mundo. Habrá de ser tan inquisitiva, audaz, fresca, atractiva, humana, verosímil y tan bien orientada como los temas y las ideas que, al mismo tiempo, forjen una reputación de calidad en el largo plazo y produzcan ventas en el presente inmediato." 2000 Nuestra visión: ser una fuente indispensable de ventaja competitiva para nuestros clientes. Nuestra misión: trabajaremos con nuestros clientes como una comunidad de buscadores de estrellas cuyas ideas consolidan a marcas líderes gracias a la imaginación y comprensión sensible y profunda del comportamiento humano. Celestial Seasonings 1995 Nuestra misión es crecer y dominar el mercado estadounidense de los tés especializados y superar las expectativas de degustación de los clientes con los mejores tés calientes y helados elaborados con productos 100 por ciento naturales, empacados con el arte y la filosofía de Celestial, y crear la experiencia de sabor más preciada.
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Por medio de liderazgo, innovación, enfoque y trabajo en equipo nos dedicamos a mejorar de continuo el valor para nuestros consumidores, clientes, empleados y accionistas con una organización de primera calidad. Creemos en la creación y venta de productos saludables, orientados a lo natural, que alimenten el cuerpo y eleven el espíritu de la gente. Nuestros productos deben ser: • De calidad superior • De buen valor • De diseño hermoso • Inspiradores filosóficamente. Nuestra función, al atender al público con generosidad, es desempeñar un papel activo y hacer que este mundo sea un mejor lugar para vivir. Consideramos que podemos ejercer un efecto significativo y hacer que la vida de las personas, al consumir nuestros productos, sea más feliz y sana.
Intel Corporation 1995 Realizar una gran labor para nuestros clientes, empleados y accionistas al ser el proveedor de componentes más destacado del sector de la computación. 2000 La misión de Intel es ser el proveedor de componentes más destacado para la economía mundial de Internet. Satura 1995 Comercializar vehículos desarrollados y fabricados en Estados Unidos que son líderes mundiales en calidad, costo y satisfacción del cliente mediante la interacción de la gente, la tecnología y los sistemas de negocios, y transmitir los conocimientos, la tecnología y la experiencia a través de General Motors. 2000 Ganamos la lealtad de los propietarios de los autos Saturn y hacer que crezca nuestra familia desarrollando y comercializando vehículos fabricados en Estados Unidos que sean líderes mundiales en calidad, costo y entusiasmo del cliente mediante la integración de la gente, la tecnología y los sistemas de negocios. Fuente: Patricia Jones y Larry Kahaner, Say It and Live It: The 50 Corporate Mission Statements That Hit the Mark (Nueva York: Doubleday, 1995); y los sitios en la red de estas empresas.
En cambio, cuando cambia la misión la piedra angular se modifica y todo lo demás también debe transformarse. La misión ha de modificarse sólo cuando ya no esté en sincronía con las capacidades de la empresa, cuando a ésta la desplacen los competidores en ciertos mercados, cuando la nueva tecnología cambie el modo en que los clientes reciben sus beneficios o cuando la compañía identifique una nueva oportunidad que corresponda a sus fortalezas y conocimientos especializados. Las transformaciones tecnológicas, por ejemplo, pueden alterar sustancialmente o incluso destruir la razón de ser de una empresa, como sucedió con los ferrocarriles. En tales casos, quizá sea necesaria una revisión completa de la misión para garantizar la supervivencia. Conforme Internet y el comercio electrónico han ido ganando cada vez más aceptación, muchos sectores se han visto afectados. Por ejemplo, la importancia y la función de las agencias de viajes, los agentes bursátiles y los vendedores de automóviles han cambiado en forma radical a medida que los consumidores han podido comparar precios y recabar información con más rapidez. Las organizaciones de éstos y otros ramos de la industria se han visto obligadas a reconcentrar sus esfuerzos y redefinir sus planteamientos de misión. Planteamientos de misión enfocados en el cliente. En los últimos años las organizaciones se han percatado que, en congruencia con el concepto de marketing, los planteamientos de misión deben orientarse al consumidor. La vida y los negocios de la gente deben enriquecerse, ya que han formado relaciones con la empresa. Un 14
planteamiento de misión enfocado en las ganancias desplaza esta orientación hacia el cliente. Un enfoque en las utilidades significa que los propietarios y administradores de la organización obtienen algo positivo, pero esto no por fuerza redunda en beneficio de los clientes. En sus planteamientos de misión, las empresas muy exitosas suelen referirse a los clientes como prioridad fundamental. Por ejemplo, la misión de Amazon.com es: "Consolidar la empresa más orientada al cliente del mundo, un sitio al que la gente pueda venir a buscar y descubrir todo lo que desee comprar en línea. No lo haremos solos, sino con miles de socios de todos los tamaños. Escucharemos a los clientes, inventaremos en su favor y personalizaremos la tienda para cada uno de ellos, mientras trabajamos con ahínco para seguir ganando su confianza".
Una de las principales razones del éxito de Southwest Airlines es su enfoque en los clientes: La misión de Southwest Airlines es la dedicación que tiene a prestar el servicio al cliente de mayor calidad con un sentido de calidez, amistad, orgullo individual y espíritu de empresa.
La infame tragedia del cianuro de Tylenol ocurrida en 1982, ilustró la necesidad de un planteamiento de misión orientado al cliente. Después de varias muertes que resultaron de la manipulación externa de cápsulas del medicamento, el público expresó preocupación por su seguridad en relación con el popular tranquilizante. McNeilab, subsidiaria de Johnson & Johnson que comercializa el Tylenol, decidió retirar todas las cápsulas del fármaco de los estantes de las tiendas, lo que representó un costo directo de 100 millones de dólares. Cuando a los administradores se les preguntó si la decisión había sido difícil, declararon que la elección era obvia en virtud del planteamiento de misión de Johnson & Johnson. El planteamiento, ideado décadas atrás por los fundadores de la empresa, establece que la responsabilidad fundamental de la organización es con los médicos, enfermeras, pacientes, padres y niños que recetan o consumen los productos de la empresa. Por esta responsabilidad, la elección de los directivos fue sencilla: destruir cualquier producto que pudiera perjudicar a la gente. Si la misión de J&J hubiera estado centrada en optimizar las utilidades, la dirección habría optado por basar su decisión en probabilidades y compensaciones por daños. Sin embargo, como la misión exigía una respuesta de la organización a la crisis, Tylenol se convirtió en un participante aún más predominante en el mercado de los tranquilizantes después de la tragedia. En un periodo de crisis, el público recibió una imagen clara de dónde estaban las prioridades de la empresa. La compañía recibió un claro recordatorio en su planteamiento de misión, una herramienta muy útil en esos tiempos difíciles. Estrategia corporativa o de unidad de negocios Todas las organizaciones necesitan una estrategia corporativa, el esquema o los medios fundamentales para utilizar e integrar los recursos en los ámbitos de producción, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos y marketing para hacer realidad la misión de la empresa y lograr las metas y objetivos deseados. En el proceso de planeación estratégica, aspectos como competencia, diferenciación, diversificación, coordinación de unidades de negocios y asuntos ambientales suelen figurar como preocupaciones de la estrategia corporativa. Por ejemplo, Enron, una gran red de energía, ha luchado en favor de la desregulación global de los sectores eléctrico y de gas natural con la esperanza de que se genere mayor competencia que permita a los
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consumidores averiguar qué empresa ofrece los mejores precios y optar por el mejor valor. Si la estrategia de Enron resulta eficaz y los legisladores se inclinan hacia la desregulación, la empresa se habrá posicionado para poder vender energía en todo el mundo. A las grandes empresas suele resultar provechoso idear estrategias separadas para cada unidad estratégica de negocios (UEN) o subsidiaria, división, línea de productos u otros centros de beneficios de la empresa matriz. La estrategia de la unidad de negocios determina la naturaleza y orientación a futuro de cada unidad, incluidas sus ventajas competitivas, la asignación de recursos y la coordinación de sus áreas de negocios funcionales (marketing, producción, finanzas, recursos humanos, entre otras). Sony, por ejemplo, cuenta con diversas UEN: Sony Music, Sony Electronics, Sony Movies, Sony Televisión, Sony Games, Sony Theatres, Sony Gear y Sony Worldwide. Cada una tiene metas, objetivos y estrategias propios. En los pequeños negocios, la estrategia corporativa se confunde con la de la unidad de negocios. Aunque nos servimos de ambos términos, la estrategia corporativa y la de la unidad de negocios se aplica a todas las organizaciones, desde los grandes consorcios a las pequeñas empresas y las organizaciones sin fines lucrativos. Una consideración importante al elegir una estrategia corporativa o de unidad de negocios tiene que ver con las capacidades de la empresa. Cuando una compañía posee atributos que le permiten atender las necesidades de los clientes mejor que la competencia, se dice que cuenta con una ventaja competitiva o diferencial. Si bien muchas ventajas se basan en funciones distintas del marketing —como recursos humanos, investigación, y desarrollo y producción— tales funciones a menudo crean importantes ventajas competitivas que pueden explotarse mediante actividades de marketing. Por ejemplo, las inversiones estratégicas de Wal-Mart en logística permiten que este minorista opere con menores costos de inventario que sus competidores -una ventaja que se traduce en menores precios al menudeo. Las ventajas competitivas no pueden realizarse cabalmente, a menos que los clientes que se tiene por objetivo perciban que son valiosas. El aspecto medular a este respecto es la capacidad de la organización para hacer que los clientes consideren que las ventajas de la empresa son superiores a las de la competencia. Wal-Mart ha logrado transmitir con eficacia su ventaja a los consumidores adhiriéndose a una política de precios bajos cotidiana. La publicidad de la compañía saca provecho de esto y recurre a una cara feliz para "reducir" los precios. De la logística a la cara feliz, Wal-Mart constituye un buen ejemplo de por qué las percepciones de los clientes representan todo cuando se trata de crear y mantener ventajas competitivas. Metas y objetivos de marketing El marketing y el resto de las funciones de negocios deben respaldar la misión y las metas de la organización, traduciendo esto en objetivos con mediciones cuantitativas específicas. Por ejemplo, la meta de una compañía de aumentar el rendimiento de la inversión se traduciría en un objetivo de marketing consistente en un aumento de 15 por ciento en las ventas para el siguiente año fiscal. Por tanto, los objetivos de marketing deben ser congruentes con los organizacionales. Además, han de expresarse en términos sencillos y claros para que todo el personal de marketing entienda qué clase y grado de desempeño se espera. En otras palabras, el objetivo de marketing debe asentarse por escrito para que su realización pueda medirse con exactitud. Además, dichos objetivos deben expresarse en términos de unidades de medición, como volumen de ventas (en dólares o unidades monetarias), rentabilidad por unidad, porcentaje de ganancia en la
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participación de mercado, ventas por metro cuadrado, promedio de compras del cliente, porcentaje de consumidores en el mercado meta de la empresa que prefieren sus productos o algún otro logro mensurable. Los objetivos de marketing deben reconsiderarse en cada periodo de planeación. Puede ser que no se haya descubierto alguna estrategia para cumplir los objetivos establecidos en el periodo de planeación anterior; o bien, acaso se haya encontrado alguna inspiración brillante que impulse a la empresa más allá de tales objetivos. En cualquier caso, la realidad exige revisar los objetivos de marketing para que guarden congruencia con la siguiente edición del plan de marketing. En el capítulo 3 abordamos la importancia y el establecimiento de las metas y los objetivos de marketing. Estrategia de marketing La estrategia de marketing de una organización se diseña para integrar los esfuerzos encaminados a lograr los objetivos de comercialización. Consiste en elegir uno o más mercados meta y luego desarrollar una mezcla de marketing (producto, precio, promoción, distribución) que satisfaga las necesidades y deseos de los integrantes del mercado meta. AutoZone, por ejemplo, se centra en una estrategia de haga "mecánica a la sombra del árbol" usted mismo y, para ello, ofrece una amplia variedad de partes automotrices reemplazables, artículos de mantenimiento y accesorios a bajo precio. Aunque la estrategia comprende la selección de un mercado meta y el desarrollo de una mezcla de marketing, estas decisiones no se toman en el vacío. La estrategia debe: 1) satisfacer las necesidades y propósitos del mercado meta seleccionado, 2) ser realista en términos de los recursos disponibles y el entorno de la organización y 3) ser congruente con la misión, las metas y los objetivos de la empresa. En el contexto del proceso de planeación estratégica general, hay que evaluar la estrategia de marketing para determinar su efecto en las ventas, costos, imagen y rentabilidad de la organización,. En los capítulos 4 a 9 exploraremos determinadas decisiones estratégicas de marketing que comprenden segmentación de mercado y marketing meta, desarrollo de relaciones con los clientes mediante calidad, satisfacción y valor, así como aspectos relacionados con la mezcla de marketing. Instrumentación y control de marketing La instrumentación de marketing comprende las actividades que llevan a la práctica la estrategia de marketing. Uno de los aspectos más interesantes de dicha estrategia es que todas las organizaciones cuentan al menos con dos mercados meta: uno externo (clientes) y otro interno (empleados). La definición más tradicional de mercado meta alude al mercado de consumidores externo. Sin embargo, para que cualquier estrategia de marketing se ponga en marcha en forma adecuada, la organización debe basarse en el compromiso y los conocimientos de sus empleados —su mercado meta interno—. Por tal razón, las compañías suelen llevar a cabo actividades de marketing internas ideadas para asegurar la instrumentación de las actividades de mercadotecnia y comercialización externas. En el capítulo 10 abordaremos con mayor profundidad el marketing interno y la instrumentación y el control de marketing. Mantener el enfoque en el cliente es de suma importancia durante todo el proceso de planeación de marketing y, sobre todo, a lo largo de la puesta en marcha. El concepto de marketing se traduce en una filosofía de negocios ampliamente aceptada que plantea que una organización debe tratar de ofrecer productos que satisfagan las necesidades de los clientes mediante un conjunto de actividades coordinadas que permitan a la organización alcanzar sus metas. Uno de los aspectos clave de dicho concepto es la 17
coordinación de las actividades. En consecuencia, es importante que el director de marketing mantenga contacto e interactúe con otros administradores funcionales que participen en la ejecución del plan estratégico de mercado general. Por ejemplo, la distribución precisa y puntual casi siempre depende de una producción exacta y oportuna. Al sostener comunicación con el gerente de producción, el de marketing ayuda a asegurar una instrumentación efectiva de la estrategia de marketing (al garantizar la producción puntual) y, a la larga, la satisfacción del cliente. Una de las razones por las que a menudo la instrumentación de marketing resulta difícil de lograr es que la ejecución de una estrategia de marketing depende de la realización coordinada de otras estrategias funcionales (p. ej., producción, investigación, recursos humanos, etcétera). En ciertos aspectos, la fase de evaluación y control del proceso de planeación es un fin y un comienzo. Por un lado, ambos tienen lugar después que se ha echado a andar la estrategia de marketing. De hecho, la puesta en marcha de cualquier estrategia sería incompleta sin una valoración de su éxito y la creación de mecanismos de control que proporcionen y revisen la estrategia, su instrumentación, o ambos aspectos de ser necesario. Por otro lado, la evaluación y el control sirven como punto de partida para el proceso de planeación en el siguiente ciclo de planificación. En virtud de que la planeación estratégica de mercado es un proceso interminable, los administradores deben contar con un sistema para supervisar y evaluar de manera continua los resultados de la instrumentación. Los administradores recurren a diversos instrumentos financieros y de planeación para ayudarse en la evaluación del producto derivado de la instrumentación. De igual manera, establecen normas de desempeño con base en los objetivos de marketing para controlar las actividades de mercadotecnia y comercialización. En el capítulo 10 analizaremos estos aspectos. Plan de marketing El resultado del proceso de planeación estratégica de marketing descrito en la primera parte de este capítulo consta de una serie de planes para cada área funcional de la organización. En cuanto al departamento de marketing, el plan ofrece una formulación detallada de las acciones necesarias para realizar el programa de marketing. Piense en el plan como un documento de acción: se trata del manual para la instrumentación, evaluación y control de marketing. Se requiere mucho esfuerzo y compromiso por parte de la organización para crear y poner en marcha un plan de marketing. En el apéndice del capítulo abordamos la estructura característica del documento para este plan (en el apéndice B —al final del libro— y en el sitio en la red de este texto también figuran dos planes de marketing a manera de ejemplo). Con todo, hay distintas modalidades para estos planes. Se pueden desarrollar para productos, marcas, mercados meta o sectores específicos de la industria. De igual modo, un plan puede centrarse en determinado elemento de la mezcla de marketing, como en el caso de un plan de desarrollo de producto, promociones, distribución o fijación de precios. Asimismo, hay que ser conscientes de que al margen de la modalidad del plan de marketing que uno desarrolle, éste no es igual a un plan de negocios. Estos últimos, si bien por lo general contienen un plan de marketing, abarcan otros aspectos como organización y propiedad de los negocios, operaciones, estrategia financiera, recursos humanos y administración de riesgos. Dado que los planes de negocios y de marketing no son sinónimos, muchas empresas pequeñas consolidan sus planes corporativos, de unidad de negocios y de marketing en un documento. Un aspecto crucial del plan de marketing es la posibilidad de comunicación que
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ofrece con otros colegas, sobre todo altos ejecutivos. Los administradores de nivel superior buscan en el plan una explicación de los elementos de la estrategia de marketing y una justificación de los recursos necesarios, como el presupuesto de marketing. El plan también genera una comunicación con los gerentes de línea y otros empleados, pues les da puntos de referencia para seguir el progreso de instrumentación de marketing. Una encuesta a ejecutivos sobre la importancia del plan de marketing reveló lo siguiente: El proceso de preparación del plan es más importante que el documento en sí [...] Sin embargo, un plan centra la atención. Hace que el equipo de marketing se concentre en el mercado, en los objetivos de la empresa y en las estrategias y tácticas apropiadas para tales objetivos. Se trata de un mecanismo para sincronizar la acción.
Las investigaciones han demostrado que las organizaciones que desarrollan planes estratégicos de marketing formales y por escrito suelen integrarse de manera más rigurosa en torno de áreas funcionales, más especializadas y descentralizadas en la toma de decisiones. El resultado final de estos esfuerzos de planeación de marketing es mejor desempeño financiero y en el mercado. Propósitos y significado del plan de marketing Para apreciar el significado del plan, deben entenderse sus propósitos. Un buen plan cumple cabalmente con estas cinco finalidades: 1.
2. 3. 4. 5.
Explica las situaciones de la organización tanto presentes como futuras. Esto comprende los análisis de entorno y SWOT y el desempeño de la empresa en el pasado. Especifica los resultados esperados (metas y objetivos) de manera que la empresa pueda adelantar cuál será su situación para el final del periodo de planeación. Describe las acciones concretas que tienen que darse para poder asignar e instrumentar la responsabilidad de cada acción. Identifica los recursos que se necesitarán para realizar las acciones planeadas. Permite supervisar cada acción y sus resultados de modo que puedan ponerse en marcha los controles. La retroalimentación que se da merced a la supervisión y el control ofrece información para iniciar de nuevo el ciclo de planeación en el próximo periodo.
Estos cinco propósitos son muy importantes para diversas personas en la empresa. Los gerentes de línea se interesan en el tercer propósito, pues son responsables de asegurar que las acciones de marketing se pongan en marcha. Los administradores de nivel intermedio tienen un interés especial en el quinto propósito, ya que desean garantizar que los cambios tácticos sean viables si así se requiere; también deben estar en posibilidades de evaluar por qué funciona o no la estrategia de marketing. La preocupación más apremiante en términos de resultados favorables radica quizás en el cuarto propósito. El plan de marketing es el medio que sirve para comunicar la estrategia a los altos ejecutivos que toman las decisiones fundamentales en materia de asignación productiva y eficaz de los recursos. Muchos planes sólidos pueden resultar infructuosos si la instrumentación no se fundamenta de manera adecuada. Es importante recordar que el marketing no es la única función de negocios que compite por recursos escasos. Hay otras funciones, como finanzas, investigación y desarrollo y recursos humanos, que cuentan con planes estratégicos propios. Es en este sentido que el plan de
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marketing debe convencer por sí solo a la alta dirección. Aspectos organizacionales del plan de marketing ¿Quién redacta este plan? En muchas organizaciones, el director de marketing, de marca o de producto. Algunas empresas desarrollan planes mediante comisiones; otros contratan consultores profesionales en marketing para que lo redacten. Sin embargo, la mayor parte asigna esta responsabilidad al vicepresidente o director de marketing. El hecho de que los altos ejecutivos articulan casi todos los planes de marketing no por fuerza refuta la lógica de hacer que el gerente de marca o producto prepare el plan. No obstante, salvo en el caso de las pequeñas organizaciones en que una persona crea y aprueba el plan, la autoridad para aprobarlo suele conferirse a los ejecutivos de más alta jerarquía. En esta etapa, los altos directivos por lo general se plantean dos preguntas importantes: 1. 2.
¿El plan de marketing propuesto logra las metas y los objetivos de marketing, de unidad de negocios y corporativos deseados? ¿Hay usos alternos, para los recursos, que satisfagan mejor los objetivos corporativos o de la unidad de negocios que el plan de marketing presentado?
Ilustración 1.3: Principales problemas en el desarrollo del Plan de Marketing La empresa no está orientada al mercado Los planes no se toman con seriedad Es difícil pronosticar No hay tiempo suficiente para prepararlo Es difícil conseguir el consenso o la cooperación
0 Empresas de productos industriales
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10
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Empresas de productos para el consumidor
25 Empresas de servicios
Fuente: Howard Sutton, The Marketing Plan in the 1990s (Nueva York; The Conference Board, 1990), 61.
En la mayor parte de los casos, la aprobación final depende del presidente, de la cabeza del consejo de administración o del director general de la organización. Muchas empresas también cuentan con comisiones ejecutivas que evalúan y exploran los planes de marketing antes de presentarlos para aprobación ejecutiva. Al final, al margen de quien redacte el plan de marketing, éste debe ser claro y persuasivo para conseguir la aprobación de quienes toman las decisiones y a quienes se canaliza. También es fundamental que estos individuos tomen decisiones bien fundadas y oportunas con respecto al plan. Para que éste tenga oportunidades de concretarse, debe transcurrir poco tiempo entre su elaboración e instrumentación. Una vez aprobado el plan, aún enfrenta muchos obstáculos antes que sus programas 20
puedan entrar en funcionamiento. Algunos de estos obstáculos se resumen en la ilustración 1.3. Uno de los más importantes tiene que ver con el horizonte temporal relativo de los accionistas clave de la organización, en particular sus administradores e inversionistas. Es muy común que las empresas estadounidenses ignoren la estrategia a largo plazo y se centren en los resultados inmediatos, como ganancias, capitalización de mercado o precio accionario. Por desgracia, muchas actividades de marketing —como las campañas publicitarias para consolidar el conocimiento de la marca— sólo producen resultados entre el mediano y el largo plazos. Cuando el plan no genera resultados inmediatos, muchas empresas cambiarán las estrategias "en el ínterin", en lugar de esperar a que se produzcan resultados. Apple Computer, por ejemplo, cambió su enfoque estratégico varias veces, generando con ello confusión en relación con sus productos entre los consumidores. Tales situaciones no necesariamente son resultado de una planeación defectuosa. En muchos casos, la estructura de retribuciones de la organización hace que la administración se concentre en las consecuencias financieras a corto plazo El resultado final es que empresas extranjeras, sobre todo japonesas, plantean amenazas serias a la mayor parte de los negocios estadounidenses debido a los horizontes de planeación de largo plazo con que cuentan los japoneses. Planeación estratégica en la organización orientada hacia el mercado Durante la última década, muchas empresas han cambiado el enfoque y el contenido de sus planes de marketing. Una de estas modificaciones, la que los planificadores de marketing mencionan más a menudo, tiene que ver con hacer más hincapié en el cliente. Para casi todas las compañías este cambio ha significado pasar de un enfoque orientado a los productos de la empresa a uno centrado en las exigencias únicas de segmentos de mercado específicos. Otros cambios importantes en los planes de marketing incluyen mejor análisis de la competencia, objetivos y mediciones más concretos y una planeación más razonada y realista. La piedra angular de las ideas y prácticas del marketing en los últimos 50 años ha sido el concepto de centrarse en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos de la empresa. Aun cuando algunas empresas siguen adecuadamente el concepto, otras sólo lo hacen "de dientes para afuera". Por desgracia, el plan de marketing no puede rendir a su máximo potencial, a menos que toda la compañía se enfoque en satisfacer las necesidades del consumidor. En virtud de que el acento de este libro está en los procesos e intereses necesarios para desarrollar una estrategia y un plan de marketing orientados al cliente, es importante entender este concepto y la forma en que encaja en el proceso de planeación estratégica. Las empresas orientadas al mercado son las que generan, difunden y responden con éxito la información obtenida del mercado. Se centran en analizar al cliente y al competidor y en la integración de los recursos propios para ofrecer valor y satisfacción al cliente, lo mismo que ganancias a largo plazo. Para rendir buenos frutos, la empresa debe estar en posibilidades de concentrar sus esfuerzos y recursos en entender a sus clientes de manera que mejore su propia capacidad para generar ventajas competitivas sostenidas. Al crear culturas organizacionales que ponen a los clientes por delante, las compañías orientadas al mercado suelen desempeñarse a niveles superiores y cosechan los beneficios que constituye contar con clientes muy satisfechos. Para que una empresa esté verdaderamente orientada al mercado, debe adoptar un planteamiento por completo distinto sobre la organización y la estructura de la función de marketing. Esta diferencia se representa en la ilustración 1.4. Una empresa de marketing tradicional suele ser muy autoritaria, ya que la autoridad que toma decisiones
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surge de la cúspide. Los empleados de primera línea deben "responder" a gerentes de primera línea, quienes a su vez se reportan con gerentes de nivel intermedio, quienes rinden cuentas a los administradores de nivel superior, etc. Sin embargo, el modelo orientado al mercado revierte este enfoque y descentraliza la toma de decisiones. En este tipo tic organización, cada nivel de la empresa se centra en atender las necesidades del cliente. En la organización orientada al mercado, cada nivel "responde" a los niveles superiores adoptando cualquier acción que sea necesaria para asegurar el desempeño adecuado de su trabajo. En este caso, la función del director general consiste en garantizar que sus empleados cuenten con todo lo que necesiten para llevar a cabo su labor en forma conveniente. Esta "mentalidad coadyuvante" comprende eliminar obstáculos, proporcionar recursos y convertirse en maestro, animador y entrenador. Este mismo modelo se pone en práctica en todos los niveles de la organización, incluido el de los clientes. Por tanto, la labor de un gerente de primera línea es garantizar que los empleados a su cargo sean competentes y eficientes. El resultado final del diseño orientado al mercado consiste en un enfoque completo en las necesidades del cliente. Ilustración 1.4:
COMPARACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA ORGAN1ZACIONAL TRADICIONAL Y LA QUE SE ORIENTA AL MERCADO Dir. general
Clientes
Gerentes intermedios
Empleados de primera línea
Empleados de primera línea Clientes
Gerentes intermedios Dir. general
Estructura organizacional tradicional
Estructura organizacional orientada al mercado
Crear una organización orientada al mercado exige un líder con imaginación, visión y valor, capaz de renunciar al poder sobre la organización. Una empresa orientada al mercado concede los recursos que sus empleados necesitan para realizar sus labores, los capacita adecuadamente y luego confía en ellos para que atiendan a los clientes con eficacia. Si bien algunos administradores acaso vean riesgos en esto, las recompensas pueden ser enormes. Cómo tomar la delantera Ahora que ya comprende los rudimentos del proceso de planeación estratégica de marketing, volvamos la atención hacia el desarrollo del plan de marketing. Los capítulos siguientes se presentan en una secuencia que corresponde al esquema del plan que se aborda en el apéndice de este capítulo. En el capítulo 2 proseguiremos nuestra exposición de la orientación de marketing, centrándonos en la generación y difusión de la información, lo que comprende un análisis concienzudo del entorno externo, el entorno del cliente y el entorno interno de la organización. En el capítulo 3 22
abordaremos el análisis SWOT, un marco muy provechoso para organizar la información obtenida en el análisis situacional. Nuestra exposición de la estrategia de marketing comienza en el capítulo 4, en que abordamos la segmentación de mercado, el marketing meta y el posicionamiento. Si bien esto incluye temas tradicionales, también examinamos modelos de segmentación emergentes como el marketing de negocio a negocio, la individualización masiva y el marketing por autorización. El capítulo 5 es una aproximación al manejo de relaciones con el cliente y comprende temas como el marketing basado en las relaciones, la calidad, la satisfacción y el valor para el cliente. El núcleo de nuestro análisis de la mezcla de marketing comienza en el capítulo 6. Ahí abordamos aspectos de la estrategia de producto como la dicotomía entre productos centrales o suplementarios, constituir valor de marca y marketing de servicios. En el capítulo 7 examinamos la función de la fijación de precios en la estrategia de marketing, la elasticidad de precios y aspectos legales y éticos asociados con los precios. El manejo de la cadena de distribución y suministro es el tema del capítulo 8. Ahí examinamos consideraciones relacionadas con la comodidad para el cliente, tendencias en los canales de marketing o despacho de pedidos. En el capítulo 9 se consideran varios aspectos vinculados con la estrategia de comunicación de marketing integral (CMI), la comunicación de marketing y las ventas personales. Por último, en el capítulo 10 abordamos asuntos cruciales sobre instrumentación y control de marketing. Puntos importantes del capitulo La planeación estratégica de marketing: • Consiste en establecer una misión organizacional, una estrategia corporativa, metas y objetivos, una estrategia y, al final, un plan de marketing. • Debe coordinarse con todas las áreas de negocios funcionales para garantizar que las metas y los objetivos organizacionales se consideren en el desarrollo de cada plan funcional, uno de los cuales es el plan de marketing. • Debe ser congruente con la misión de la organización y, de convenir al tamaño y la complejidad de la empresa, con la estrategia corporativa o de la unidad de negocios. • Establece metas y objetivos a nivel de marketing que respaldan la misión, las metas y los objetivos generales de la organización. • Desarrolla una estrategia que comprende elegir y analizar mercados meta y crear y mantener una combinación adecuada de marketing para satisfacer las necesidades de los clientes en esos mercados. • Crea un plan, documento o borrador por escrito, que rige las actividades de comercialización de la empresa, entre las que se hallan la instrumentación, evaluación y control de las actividades de marketing. • Al final da por resultado un plan estratégico de mercado que resume las actividades y los recursos necesarios para cumplir la misión de la organización y alcanzar sus metas y objetivos. La misión organizacional: • Busca dar respuesta a la pregunta abierta "¿en qué negocio estamos?" • Identifica lo que significa la empresa y su filosofía operativa básica al responder cinco interrogantes: 1. ¿Quiénes somos? 2. ¿Quiénes son nuestros clientes? 3. ¿Cuál es nuestra filosofía operativa (opiniones básicas, valores, ética, etcétera)? 4. ¿Cuáles son nuestras competencias centrales o ventajas competitivas?
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5. ¿Cuáles son nuestras preocupaciones e intereses en relación con nuestros empleados, comunidad, aspectos sociales y entorno? No es lo mismo que la visión de la organización, la cual busca responder "¿en qué deseamos convertirnos?" No debe ser muy amplia ni muy limitada, de manera que sea útil para propósitos de planeación. Ha de orientarse al cliente. La vida y los negocios de las personas deben enriquecerse, pues han establecido relaciones con la empresa. Nunca se ha de centrar en las ganancias. Una orientación así significa que los propietarios y administradores de la organización obtienen algo positivo, pero esto no por fuerza redunda en beneficio de los clientes. Deben apropiársela y respaldarla los empleados, para que la empresa tenga posibilidades de obtener resultados fructíferos. No debe mantenerse en secreto, sino comunicarse a todos —clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y a la sociedad en general. Debe ser la parte que menos se modifique del plan estratégico.
El plan de marketing: • Ofrece una formulación detallada de las acciones necesarias para realizar el programa de marketing y, por tanto, exige un gran esfuerzo y compromiso organizacional para crearlo e instrumentarlo. • Sirve como medio de comunicación importante con la alta dirección y los administradores y empleados de primera línea. • Es un documento importante, pero no tanto como los conocimientos obtenidos al atravesar por el proceso de planeación mismo. • Cumple cinco propósitos: 1. Explica las situaciones de la organización presentes y futuras. 2. Especifica los resultados esperados. 3. Describe las acciones concretas que tienen que darse y asigna responsabilidad por cada acción. 4. Identifica los recursos que se necesitarán para realizar las acciones planeadas. 5. Permite supervisar cada acción y sus resultados, de modo que puedan instrumentarse controles. • Suele prepararlo el director o vicepresidente de marketing; pero lo aprueba en última instancia el presidente, el director del consejo de administración o el director general de la organización. Una organización orientada al mercado: • Se concentra en descubrir lo que desean los clientes y proporcionárselos, a fin de lograr también sus propios objetivos. • Recurre al marketing de relaciones para constituir acuerdos mutuamente benéficos a largo plazo en los que organización y clientes se enfocan en mejorar el valor creando intercambios más satisfactorios. • Produce una cultura organizacional que valora la generación de respuestas a la inteligencia del marketing. • Por lo común se diseña de modo que todos los esfuerzos apunten hacia los clientes. Preguntas para discusión 1. En muchas empresas, no se concede un lugar importante al marketing en la
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estructura o jerarquía organizacional. ¿Por qué considera que sucede esto? ¿Qué otras funciones de negocios reciben mayor interés? 2. Si bien puede debatirse, muchos consideran que el marketing es la función más importante de cualquier organización. Además de ésta, ¿cuál cree que sea la función más importante de una organización y por qué? 3. ¿Cuál es la función de los clientes en el proceso de planeación estratégica de marketing? ¿Tienen voz en el desarrollo de la misión, los objetivos o la estrategia de marketing? Ejercicios 1. Busque el planteamiento de misión de su escuela o lugar de trabajo. ¿Sigue las pautas analizadas en este capítulo? ¿Los planteamientos de misión y de valores están separados o combinados? ¿Cuan bien responde el planteamiento de misión las cinco preguntas fundamentales que expusimos? 2. Platique con el propietario de un negocio pequeño sobre el proceso de planeación del que se vale. ¿Cuenta tal negocio con un planteamiento de misión, metas y objetivos, y un plan de marketing? ¿Cuáles son los principales aspectos que enfrenta para echar a andar el programa de marketing? 3. Palo Alto Software tiene un sitio en Internet dedicado a los planes de negocios y de marketing. Navegue por http://www.bplans.com/dp/mp/ y eche un vistazo a alguno de los muchos planes de marketing que ahí aparecen a manera de muestra.
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APÉNDICE 1
Esquema del plan de marketing Un buen plan de este tipo exige mucha información de diversas fuentes. La labor de usted en el desarrollo del plan es reunir esa información de manera eficaz y oportuna. Conforme lo haga, es importante que tenga presente "el bosque en su conjunto" y evite quedar atrapado en los detalles. Esto supone considerar el plan de manera orgánica y no como un conjunto de elementos relacionados. Por desgracia, adoptar un punto de vista orgánico resulta bastante laborioso en la práctica. Es fácil sumergirse en el desarrollo de la estrategia de marketing para descubrir después que es inadecuada para el entorno de la organización. El meollo de un plan de marketing bien llevado es su capacidad de cumplir las metas y objetivos planteados. En este apéndice exploramos con todo detalle el plan de marketing, para lo cual comenzaremos por examinar la estructura de un plan característico. Estructura de un plan de marketing Cada plan de este tipo ha de organizarse en forma adecuada para garantizar que considere e incluya toda información pertinente. La estructura, o esquema, de un plan característico se representa en la ilustración 1.1 de este apéndice. Decimos que este esquema es "característico", pues hay muchas otras formas de organizar un plan. De hecho, los mercadólogos recurren a diversos modelos de planeación, ya que hay planes escritos para unidades estratégicas de negocios (UEN), líneas de productos, productos o marcas individuales o mercados específicos. Si bien el esquema utilizado no es tan importante, la mayor parte de los planes debe compartir los elementos comunes que aquí describimos. Al margen del esquema en particular del que se sirva para desarrollar un plan de marketing, tenga presentes tres objetivos. Un buen esquema es: Completo: contar con un esquema completo resulta esencial para asegurarse de no omitir información. Por supuesto, podría ser que los elementos del esquema no estén relacionados con su situación pero, al menos, debe tomarse en cuenta cada elemento durante la fase de planeación. Flexible: si bien tener un esquema completo es esencial, no debe olvidarse la flexibilidad. Cualquier esquema que elija ha de ser lo bastante flexible para poder modificarlo y satisfacer así las necesidades únicas de su situación. Como todas las circunstancias y las organizaciones son distintas, valerse de un esquema muy rígido va en detrimento del proceso de planeación. Lógico: en virtud de que el plan de marketing en última instancia debe convencer a la alta dirección, el esquema ha de fluir de manera lógica. Un esquema ilógico haría que los directivos lo rechazaran o no proporcionaran los suficientes fondos para el plan. La estructura del plan de marketing que examinamos en las secciones restantes cubre todos estos objetivos. Aunque es completa, usted debe adaptar libremente el esquema para que corresponda a las exigencias particulares de su situación.
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Ilustración 1.1 del apéndice: ESQUEMA DEL PLAN DE MARKETING I. Resumen ejecutivo A. Sinopsis B. Aspectos principales del plan II. Análisis situacional y del entorno A. Entorno interno (organizacional) B. Entorno del cliente C. Entorno externo III. Análisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) A. Fortalezas B. Debilidades C. Oportunidades D. Amenazas E. Análisis matricial SWOT F. Estrategias de ajuste, conversión, reducción y elusión IV. Metas y objetivos de marketing A. Metas B. Objetivos V. Estrategias de marketing A. Mercado meta primario y mezcla de marketing B. Mercado meta secundario y mezcla de marketing VI. Instrumentación de marketing A. Aspectos estructurales B. Actividades tácticas VII. Evaluación y control A. Control formal de marketing B. Control informal de marketing C. Evaluaciones financieras
Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing global y cuenta con un esquema que transmite la orientación general de la estrategia de marketing y su ejecución. Su propósito es ofrecer las generalidades del plan para que el lector identifique con rapidez los aspectos o consideraciones medulares de la función que desempeña en el proceso de planeación. Por tanto, el resumen ejecutivo no proporciona la información pormenorizada que uno halla en el análisis situacional o SWOT o cualquier otra información detallada que sustente el plan final. En cambio, esta sinopsis ofrece los principales aspectos del plan de marketing, entre los que se cuentan proyecciones de ventas, costos y medidas de evaluación del desempeño. Además de la orientación general de la estrategia, el resumen también debe identificar el alcance y el periodo del plan. La idea es dar al lector una comprensión rápida de la amplitud del plan y su lapso de ejecución. Es posible que individuos que se hallan dentro y fuera de la organización lean el resumen ejecutivo por razones distintas a la planeación o instrumentación de marketing. En última instancia, muchos usuarios de un plan de esta índole ignoran algunos de los pormenores por razón de la función que desempeñan. Al director general, digamos, acaso le preocupe más el costo general y las ganancias que cabe esperar del plan y se
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muestre menos interesado en el modo de instrumentar. Las instituciones financieras o los bancos inversionistas tal vez deseen leer el plan antes de aprobar cualquier financiamiento necesario. De igual manera, en ocasiones se da acceso al plan a proveedores, inversionistas u otros individuos a quienes les atañe que la organización de buenos resultados. En estos casos, el resumen ejecutivo resulta crucial, por ello debe transmitir un panorama general del plan y sus objetivos, costos y dividendos. Aunque el resumen ejecutivo es el primer elemento de un plan de marketing, debe ser el último en prepararse pues resulta más sencillo (y más significativo) redactarlo una vez que se ha desarrollado el plan. Hay otra buena razón para escribirlo después: puede ser el único elemento del plan que lean muchas personas. En consecuencia, tiene que condensar con precisión todo el plan de marketing. Análisis situacional y del entorno La siguiente sección del plan de marketing es el análisis situacional, que sintetiza la información pertinente obtenida sobre tres entornos clave: externo, del cliente e interno (organizacional) de la empresa. El análisis del entorno externo comprende factores externos destacados —económico, competitivo, social, político o legal y tecnológico— que pueden ejercer presiones directas e indirectas considerables en las actividades de marketing de la compañía. El análisis del entorno del cliente examina la situación actual de las necesidades del mercado meta (los clientes o de negocio a negocio), los cambios previstos en estas necesidades y cuan bien satisfacen los productos de la empresa tales necesidades. El análisis del entorno interno de la compañía contempla aspectos como la disponibilidad y utilización de los recursos humanos, la antigüedad y capacidad del equipo o la tecnología, la disponibilidad de recursos financieros y el poder o las luchas políticas dentro de la estructura de la empresa. Además, esta sección resume los objetivos de marketing y el desempeño actuales de la compañía. Un análisis situacional claro y completo es una de las partes más difíciles del desarrollo de un plan de marketing. Tal dificultad surge porque el análisis debe ser completo y, a un tiempo, orientarse a aspectos clave para evitar sobrecargas de información —tarea que en la actualidad se complica más por los avances en la informática—. La información para un análisis situacional puede obtenerse internamente mediante el sistema de información de marketing o intranet de la empresa, o bien desde el exterior a través de investigaciones de marketing primarias o secundarias. De cualquier modo, el desafío consiste en que a menudo se cuenta con demasiados datos e información por analizar. En el capítulo 2 abordaremos con más detalle el proceso del análisis situacional. Análisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) El análisis SWOT se centra en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) derivados del análisis del entorno planteado en la sección anterior, que dan a la empresa ciertas ventajas y desventajas para satisfacer las necesidades de su(s) mercado(s) meta. Estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas deben analizarse en relación con las necesidades y la competencia en el mercado. El análisis ayuda a la empresa a determinar lo que hace bien y dónde necesita mejorar. Aunque el análisis SWOT no es en sí difícil, es muy común que los profesionales y estudiantes cometan errores al separar los aspectos internos de los externos. Las fortalezas y las debilidades, son asuntos internos que son únicos de la empresa que realiza el análisis. Las oportunidades y las amenazas son consideraciones de orden 28
externo que existen en forma independiente de la empresa que lleva a cabo el análisis. Un error común es enumerar las opciones estratégicas de la empresa como si fueran oportunidades; las opciones se inscriben en el análisis de la estrategia de marketing y no en el SWOT. El análisis SWOT se ha ganado una aceptación generalizada pues es un esquema sencillo para organizar y evaluar la posición estratégica de una compañía cuando se desarrolla un plan de marketing. Ofrece el mejor marco que hemos logrado identificar para la planeación. Como cualquier esquema estratégico, se puede usar mal, a menos que se realicen investigaciones adecuadas a fin de identificar las variables clave que influirán en el desempeño de la empresa. En el capítulo 3 abordaremos con detalle el análisis SWOT. Metas y objetivos de marketing Las metas y objetivos de marketing son planteamientos formales de los resultados deseados y esperados que resultan del plan homónimo. Las metas son declaraciones amplias y sencillas de lo que habrá de realizarse por medio de la estrategia. La función primordial de las metas es orientar el desarrollo de los objetivos y ofrecer rumbo en la toma de decisiones referentes a la asignación de recursos. Los objetivos de marketing son más específicos y resultan esenciales para la planeación. Dichos objetivos deben plantearse en términos cuantitativos de manera que permitan una medición razonablemente precisa. La naturaleza cuantitativa de los objetivos facilita la instrumentación de las medidas para lograrlos una vez que se ha desarrollado la estrategia. Esta sección del plan de marketing se funda en un estudio cuidadoso del análisis SWOT y debe contener objetivos relacionados con la correspondencia entre fortalezas y oportunidades y/o la conversión de debilidades o amenazas. Es importante recordar la imposibilidad de desarrollar metas y objetivos sin un planteamiento de misión bien definido. Las metas de marketing tienen que guardar congruencia con la misión de la empresa. De igual manera, los objetivos deben fluir a partir de las metas. En el capítulo 3 exponemos las metas y los objetivos de marketing en la conclusión del análisis SWOT. Estrategias de marketing La sección de estrategia del plan de marketing resume la forma en que la empresa logrará sus objetivos de marketing. En el capítulo 1 dijimos que las estrategias correspondientes consisten en elegir y analizar mercados meta y crear y mantener una adecuada mezcla de marketing (producto, distribución, promoción y precio) a fin de satisfacer las necesidades de tales mercados. En este nivel la empresa detalla el modo en que obtendrá una ventaja competitiva haciendo algo mejor que la competencia: sus productos deben ser de mejor calidad que lo que ofrecen los competidores, sus precios tienen que ser congruentes con su grado de calidad (valor), sus métodos de distribución deben ser lo más eficaces posible y sus promociones tienen que comunicarse en forma más adecuada a los clientes que la empresa se ha fijado como objetivos. También es importante que la compañía procure que estas ventajas resulten sostenibles. Por tanto, en sentido amplio, la estrategia de marketing alude a la forma en que la empresa manejará sus relaciones con los clientes de manera que le dé una ventaja sobre la competencia. Podría decirse que crear la estrategia es la parte más importante del plan de marketing. Por tal razón, dedicamos la mitad de este texto, capítulos 4 a 9, a abordar el 29
marketing meta, al manejo de las relaciones con los clientes y al desarrollo de la mezcla de marketing. Instrumentación de marketing La sección de instrumentación del plan de marketing describe la forma en que se realizarán las estrategias. Dicha instrumentación es el proceso de ejecución de la estrategia, ya que crea acciones específicas que asegurarán la consecución de los objetivos. Esta sección del plan responde varias interrogantes sobre las estrategias resumidas en la sección anterior. 1. ¿Qué actividades específicas de marketing se emprenderán? 2. ¿Cómo se llevarán a cabo? 3. ¿Cuándo se realizarán? 4. ¿Quién es responsable de la consecución de esas actividades? 5. ¿Cuánto costarán? Sin un buen plan para la instrumentación, peligra seriamente el éxito de la estrategia de marketing. Por tal razón, la fase de instrumentación del plan es tan importante como la fase de la estrategia. Aunque un plan para la instrumentación bien desarrollado comprende varias consideraciones, la más importante es obtener el respaldo de los empleados. Resulta vital recordar que ellos, no las organizaciones, ponen en marcha las estrategias de marketing. En consecuencia, para que la instrumentación sea todo un éxito resultan fundamentales aspectos como el liderazgo, la comunicación y la motivación, así como la capacitación de los empleados. El significado de éstos en la instrumentación de marketing ha llevado a diversos expertos a clasificar a las "personas" como "la quinta P" del marketing junto con las "cuatro pes" constituidas por el producto, el precio, la promoción y la plaza. En el capítulo 10 exploraremos éste y otros aspectos clave de la instrumentación. Evaluación y control La última sección del plan de marketing detalla el modo de evaluar y controlar los resultados del mismo. El control consiste en establecer normas de desempeño, evaluarlo en comparación con esas normas y, de ser necesario, adoptar acciones correctivas para reducir las discrepancias entre el desempeño deseado y el real. Dichas normas pueden basarse en aumentos en el volumen de ventas, participación de mercado, rentabilidad o, incluso, en normas publicitarias, como reconocimiento o retiro de la marca. Al margen de las normas elegidas, deben acordarse todas las mediciones del desempeño antes de evaluar los resultados del plan. Los datos sobre el desempeño interno y las relaciones con el entorno externo deben identificarse y supervisarse para garantizar una valoración y un diagnóstico adecuados antes de tomar acciones correctivas. La evaluación financiera del plan de marketing también es un importante componente de evaluación y control. Las proyecciones financieras se basan en estimaciones de costos, ventas y ganancias. En realidad, las consideraciones presupuestarias desempeñan una función clave en la identificación de estrategias alternas. Las realidades financieras de la compañía deben supervisarse en todo momento. Por ejemplo, proponer una ampliación a nuevas zonas geográficas o modificar los productos sin recursos financieros es una pérdida de tiempo, energía y
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oportunidades. Aun cuando se disponga de fondos, la estrategia debe ser un "buen valor" y ofrecer un rendimiento por la inversión aceptable para que sea parte del plan final. Por último, si se determina que el plan de marketing no está a la altura de las expectativas, la empresa puede recurrir a diversas herramientas a fin de ubicar las posibles causas de las discrepancias. Una de estas herramientas es la auditoria de marketing, un examen sistemático de los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing de la empresa. La auditoria ayuda a aislar las debilidades en el plan de marketing y recomienda acciones que coadyuvan a mejorar el desempeño. La fase de control del proceso de planeación también resume las acciones que pueden emprenderse para reducir la diferencia entre el desempeño proyectado y el real. Debido a que la instrumentación y el control se hallan estrechamente relacionados, consideraremos con detalle el proceso de evaluación y control en el capítulo 10. Aplicación del esquema del plan de marketing La estructura del plan de marketing analizada en el capítulo 1 y expuesta en la ilustración 1.1 de este apéndice se utiliza también como esquema del libro. Advertirá que los capítulos restantes siguen el orden lógico del esquema del plan de marketing. Además, el apéndice A del texto contiene una serie de hojas de trabajo para dicho plan, que amplían el esquema y forman un marco completo que sirve para desarrollar el mencionado plan. Estas hojas de trabajo se diseñaron con la finalidad de que fueran completas, flexibles y lógicas. Aunque no utilice todas las partes de las hojas de trabajo, al menos revíselas en su totalidad para asegurarse de no omitir información importante. El apéndice B del texto contiene dos ejemplos de plan de marketing. Estos planes se diseñaron con ayuda de las hojas de trabajo que aparecen en el apéndice A; por tanto, siguen nuestro esquema de plan de marketing. Sin embargo, advertirá que no corresponden exactamente al esquema, lo cual se debe a que éste se ha adaptado para que corresponda a la situación única de la planeación. También encontrará ejemplos adicionales del plan de marketing en nuestro sitio en Internet. Antes de seguir adelante, le ofrecemos las siguientes recomendaciones que le ayudarán en el desarrollo del plan de marketing: Proyecte por adelantado: redactar un plan de marketing completo exige mucho tiempo, en especial si es la primera vez que se desarrolla uno. Al principio, dedicará buena parte del tiempo al análisis situacional. Aunque éste resulta muy agotador, sin él el plan de marketing tiene pocas probabilidades de éxito. Revise, revise y vuelva a revisar, después del análisis situacional, dedicará la mayor parte del tiempo a revisar los elementos restantes del plan para asegurarse de que concuerden entre sí. Una vez que haya redactado un primer borrador del plan, déjelo por un par de días. Luego, ya con la mente despejada, revíselo y depure las secciones que necesiten modificación. Como el proceso de revisión siempre requiere más tiempo del esperado, es aconsejable comenzar el proceso de planeación con bastante antelación. Sea creativo: un plan de marketing es tan bueno como la información que contiene y el esfuerzo y la creatividad dedicados a crearlo. Un plan que se desarrolla sin ganas se llena de polvo en el estante. Recurra al sentido común y al juicio: redactar este tipo de plan es todo un arte. El sentido común y el buen juicio son necesarios para revisar toda la información, eliminar estrategias deficientes y desarrollar un plan sólido. Los administradores siempre deben ponderar
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cualquier información en términos de precisión y según su intuición al tomar decisiones de marketing. Apunte hacia la instrumentación: cuando desarrolle el plan, siempre debe ser consciente de la forma en que se pondrá en marcha. Grandes estrategias de marketing que nunca vieron la luz hicieron poco por ayudar a la organización a alcanzar sus metas. Los buenos planes de marketing son realistas, factibles y se basan en los recursos de la organización. Actualícelo constantemente: una vez desarrollado y puesto en marcha el plan de marketing, debe actualizarse con frecuencia a medida que se recopilan nuevos datos e información. Una buena estrategia es ponerlo al día cada trimestre para asegurarse de que la estrategia aún es congruente con los cambios en los entornos externo, del cliente e interno. Con este enfoque, siempre tendrá un plan de trabajo que cubra 12 meses por adelantado.
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CAPITULO 2
Análisis situacional y del entorno
Introducción
En este capítulo iniciamos el proceso de desarrollo del plan de marketing examinando los principales elementos del análisis situacional e ilustrando cómo se estructuran los datos del mercado para ayudar a formular las estrategias de marketing. Los administradores de todas las organizaciones, grandes y pequeñas, dedican buena parte de su tiempo y energía a concebir planes y tomar decisiones de marketing. La planeación y toma de decisiones adecuadas exigen acceso a datos y análisis de éstos para generar información útil de manera oportuna. Si bien el análisis situacional es una de las diversas tareas que realizan los directores de marketing, acaso sea la más importante, ya que prácticamente toda toma de decisiones y planeación dependen de lo bien que se haya llevado a cabo el análisis. Hay varios aspectos que deben contemplarse en un análisis situacional, como se resume en la ilustración 2.1. Es importante que cualquier esfuerzo en dicho análisis se organice de manera adecuada y sistemática, y se sustente con los suficientes recursos (p. ej., personal, equipo, información). Sin embargo, el punto más importante es que sea un esfuerzo continuo. En lugar de que ocurran sólo en los días y semanas que preceden a la formación de estrategias y planes, la recopilación, creación y difusión de datos de mercado pertinentes deben formar parte de la cultura de la organización. Este esfuerzo continuo asegura que la empresa siempre esté en posibilidades de evaluar sus fortalezas y debilidades con precisión y, al mismo tiempo, explore el entorno para descubrir cualquier oportunidad y amenaza que se le presente. Tal esfuerzo conduce al desarrollo del análisis SWOT, tema que abordamos en el siguiente capítulo. En la exposición que sigue, examinaremos diversos aspectos asociados con la realización de un análisis situacional, sus componentes y la recopilación de datos e información del mercado para facilitar la planeación estratégica de marketing. Aun cuando el análisis situacional ha sido tradicionalmente uno de los aspectos más difíciles de la planeación de mercado, los progresos recientes en la tecnología han hecho que la recopilación de datos e información del mercado resulte mucho más sencilla y eficaz. No hay ni qué decir que es fundamental contar con una vasta cantidad de datos del mercado. En este capítulo examinaremos las diferentes modalidades de datos de mercado necesarias para la planeación, lo mismo que muchas fuentes a partir de las cuales pueden recabarse esos datos. Recomendaciones importantes para realizar un análisis situacional Antes de adentramos en nuestra exposición, ofrecemos tres importantes consideraciones respecto del análisis situacional que tienen por objeto ayudarle a superar posibles problemas durante el análisis situacional.
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Ilustración 2.1 : COMPONENTES DEL ANÁLISIS SITUACIONAL Entorno interno Revisión de objetivos, estrategia y desempeño actuales Disponibilidad de recursos Cultura y estructura organizacionales Entorno del cliente ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales? ¿Qué hacen con nuestros productos? ¿Dónde compran nuestros productos? ¿Cuándo compran nuestros productos? ¿Por qué (y cómo) eligen nuestros productos? ¿Por qué los clientes potenciales no adquieren nuestros productos? Entorno externo Presiones competitivas Crecimiento y estabilidad económica Tendencias políticas Aspectos legales y reglamentarios Cambio de tecnología Tendencias culturales
El análisis no es una panacea Si bien es cierto que un análisis situacional completo puede llevar a una mejor planeación y toma de decisiones, el análisis en sí no basta. Dicho de otro modo, el análisis situacional es un requisito necesario, pero insuficiente, para una planeación estratégica eficaz. El análisis debe combinarse con la intuición y el juicio del administrador para que los resultados de tal proceso resulten provechosos en la planeación. El análisis situacional no tiene por objeto reemplazar al administrador en el proceso de toma de decisiones; su propósito es facilitarle recursos merced a la información para que tome sus decisiones de mejor manera. Un análisis situacional concienzudo da poderes al director de marketing, ya que promueve tanto el análisis como la síntesis de la información. Desde esta óptica, este análisis comprende separar las partes: considerar un segmento de la clientela para estudiar a los usuarios asiduos; un producto, a fin de entender la relación entre sus características y las necesidades de los clientes, o a los competidores, para comparar las fortalezas y debilidades de éstos con las propias. La finalidad de separar las partes es entender cómo procede la gente y el desempeño de los productos o las organizaciones. Una vez realizada esta disección, el administrador debe sintetizar la información para hacerse una "idea general" que le ayude a entender las decisiones complejas que habrá de tomar. El corolario de esta síntesis de información es una estrategia de marketing que integra decisiones complejas sobre los mercados meta y la mezcla de marketing. Los datos y la. información no son lo mismo Durante el proceso de planeación, los administradores suelen enfrentar la pregunta "¿cuántos datos e información necesito?" La respuesta parece sencilla, pero en la practica no lo es. Hoy en día, no hay escasez de datos; por el contrario, resulta prácticamente imposible conocer todo sobre determinado tema. Por fortuna, el costo de
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recopilar y almacenar grandes cantidades de datos se ha reducido en forma asombrosa en la última década. Los sistemas de información de marketing computarizados son un lugar común. Los sistemas en línea, como las intranets y extrañéis, permiten que los administradores recaben datos en cuestión de segundos. El crecimiento de las tecnologías inalámbricas ahora posibilita el acceso a datos vitales mientras el administrador encuentra en actividades de campo. El balance final es que éstos tienen más probabilidades de saturarse que de enfrentar una escasez de datos. Ahora el desafío ya no es recopilar y almacenar datos, sino hacerse de la información adecuada. En términos llanos, los datos son un conjunto de cifras o hechos que tienen posibilidades de ofrecer información. Sin embargo, no se vuelven informativos mientras alguien o un programa de cómputo no los transforma o los combina con otos datos de manera que se vuelvan de utilidad para quienes toman las decisiones. Por ejemplo, el hecho de que las ventas hayan subido 10 por ciento no es algo que arroje luces hasta que se compara con la tasa de crecimiento del sector de 40 por ciento. También es importante recordar que la información es tan buena como los datos de los que proviene. Como reza el adagio: "Entra basura, sale basura". En este contexto, es bueno ser curioso, acaso también desconfiado, de la calidad de los datos que se emplean para la planeación y la toma de decisiones. Más adelante en este capítulo abordaremos aspectos relacionados con recopilación de datos. Los beneficios deben ser mayores que los costos El análisis situacional sólo es de valor en la medida en que mejora la calidad del plan de marketing resultante. Por ejemplo, datos que cuestan 4 000 dólares, pero que mejoran la calidad de la decisión en sólo 3 999 dólares no deben formar parte del proceso de análisis. Si bien es fácil determinar los costos que supone la adquisición de datos, resulta muy difícil estimar los beneficios de mejorar las decisiones. Los administradores deben plantear constantemente preguntas como: "¿Dónde tengo vacíos de conocimientos?" "¿Cómo puedo llenarlos?" "¿Cuáles son los costos de hacerlo?", y "¿cuánto mejorará la toma de decisiones con la adquisición de esa información?" Al responderlas encuentran un punto intermedio conveniente entre conclusiones precipitadas y la "parálisis por análisis" o posponer de continuo una decisión por falta de información. Analizar interminablemente los datos sin tomar alguna decisión por lo general no vale el gasto extra. Componentes del análisis situacional El análisis situacional es una de las partes más difíciles del desarrollo del plan de marketing. Aunque una organización debe esforzarse siempre por recopilar y organizar datos sobre el entorno de marketing, los administradores suelen enfrentar algo que es poco menos que un flujo de información bien ordenada. Como ya dijimos, tienen la responsabilidad de evaluar la calidad, conveniencia y oportunidad de los daros y la información utilizados para el análisis y la síntesis. La naturaleza dinámica de los entornos interno y externo genera a menudo colapsos en el esfuerzo por desarrollar flujos eficaces de información. Este dinamismo puede resultar muy perturbador cuando la empresa trata de recabar y analizar los datos provenientes de entornos internacionales.
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Ilustración 2.2: RELACIÓN ENTRE ENTORNOS EN UN ANÁLISIS S1TUACIONAL
El análisis situacional ha de ofrecer al administrador una imagen completa de las situaciones actuales y futuras de la organización respecto de tres entornos clave: interno, del cliente y externo. En la ilustración 2.2 se aprecia la relación que guardan entre ellos. El entorno externo se representa en el anillo externo porque afecta la organización y sus clientes. Para examinar estos tres entornos en forma adecuada, el administrador debe considerar las fuentes de datos e información internas y externas. Como veremos, se dispone de buena parte de esta información mediante fuentes secundarias. Con todo, si no se dispone de los datos o la información necesarios, habrá que recopilarlos mediante una investigación de marketing primaria. Cualquiera que sea la fuente, poseer datos e información de los que resulte fácil disponer hace que el análisis situacional sea más sencillo y completo. Entorno interno El primer aspecto del análisis situacional comprende la importantísima evaluación del entorno interno de la organización en cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeño, asignación de recursos, características estructurales y luchas políticas y de poder. En la ilustración 2.3 se aprecia un esquema que sirve para analizar este entorno. Revisión de los objetivos, la estrategia y el desempeño actuales En primer lugar, el director de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeño actuales de la organización. Se necesita una valoración periódica de los objetivos de marketing para garantizar que guardan congruencia con la misión de la organización y los cambiantes entornos del cliente y externo. Tal vez también sea necesario volver a evaluar las metas de marketing de la organización si se descubre que los objetivos han perdido actualidad o son ineficaces. Este análisis es un insumo importante para etapas posteriores del proceso de planeación de marketing.
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Ilustración 2.3: ESQUEMA PARA ANALIZAR EL ENTORNO INTERNO 1. Revise los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing actuales a. ¿Cuáles son nuestras metas y objetivos de marketing en la actualidad? b. ¿Nuestras metas y objetivos de marketing son congruentes con la misión, las metas y los objetivos de la empresa? ¿Concuerdan con los cambios en los entornos del cliente y externo? ¿Por qué sí o por qué no? c. ¿Cuál es el desempeño de las estrategias de marketing actuales en términos de volumen de ventas, participación de mercado, rentabilidad y objetivos de comunicación (p. ej., conciencia y preferencia)? d. ¿En qué se parece nuestro desempeño actual al de otras empresas del sector? ¿Mejora el desempeño del sector en su conjunto o declina? ¿Por qué? e. Si nuestro desempeño declina, ¿cuál es la causa más probable? ¿Nuestros objetivos de marketing no son congruentes? ¿La estrategia es imperfecta, se instrumentó mal? f. Si nuestro desempeño mejora, ¿qué acciones debemos tomar para asegurar que siga mejorando? ¿La mejora en el desempeño se debe a un entorno más propicio de lo que anticipamos o a una planeación e instrumentación superiores? 2. Revise los recursos organizacionales actuales y proyectados a. ¿Cuál es el estado de nuestros recursos organizacionales actuales (p. ej., financieros, humanos, experiencia, relaciones con proveedores y clientes clave)? b. ¿Hay probabilidades de que estos recursos cambien para bien o para mal en el futuro inmediato? c. Si los cambios son para bien, ¿cómo podemos sen-irnos de estos recursos agregados en favor nuestro para satisfacer mejor que los competidores las necesidades de los clientes? d. Si los cambios son para mal, ¿qué podemos hacer para compensar estas nuevas limitaciones en nuestros recursos? 3. Revise aspectos culturales y estructurales actuales y proyectados a. ¿Cuáles son los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y proyectada de la empresa? b. ¿Qué aspectos relacionados con luchas políticas y de poder internas podrían afectar nuestras actividades de marketing? c. ¿Cuál es la posición e importancia generales de la función de marketing desde la óptica de las otras áreas funcionales? ¿Cabe esperar que los puestos ejecutivos cambien en el futuro? d. ¿De qué manera influye la orientación general de mercado de la empresa (o falta de ésta) en nuestras actividades de marketing? e. La empresa hace hincapié en un horizonte de planeación a largo o a corto plazo? ¿En qué influirá este énfasis en nuestras actividades de marketing? f. En la actualidad, ¿hay aspectos positivos o negativos en la motivación de nuestros empleados, sobre todo los que ocupan puestos de contacto con los clientes (p. ej., ventas, servicio al cliente)?
El director de marketing debe evaluar también el desempeño de la estrategia de marketing actual en función del volumen de ventas, la participación de mercado, 1a rentabilidad u otras medidas relevantes. Este análisis puede darse en diversos niveles marca, línea de producto, mercado, unidad de negocios, división, etc. También es importante analizar la estrategia de marketing en lo que respecta al desempeño general de sector. Un desempeño inadecuado o decadente puede ser resultado de 1) sostener metas u objetivos de marketing que no guardan congruencia con las realidades actuales de los entornos del cliente y externo, 2) una estrategia de marketing deficiente, 3) una
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mala instrumentación o 4) cambios en el entorno del cliente o externo que rebasan el control de la empresa. Las causas del desempeño inadecuado o decadente deben identificarse antes que se desarrollen las estrategias de marketing para corregir la situación. Disponibilidad de recursos En segundo lugar, este ejecutivo debe revisar los niveles actuales y proyectados de recursos organizacionales utilizados para fines de marketing. Esta revisión conlleva un análisis de los recursos financieros, humanos y de experiencia así como de cualquier otro recurso que la empresa pudiera tener en relaciones clave con socios en cadenas de abastecimiento, alianzas estratégicas o grupos de clientes. Un elemento importante de este análisis es calcular si la disponibilidad o nivel de estos recursos tiene probabilidades de cambiar en el futuro inmediato. Podrían utilizarse recursos adicionales para crear ventajas competitivas y satisfacer así las necesidades de los clientes. Si se espera una disminución de recursos, el directivo ha de hallar formas de compensarla al establecer las metas, objetivos y estrategias de marketing para el siguiente periodo de planeación. Cultura y estructura organizacionales Por último, le toca revisar los aspectos culturales y estructurales actuales y proyectados que pudieran influir en las actividades de marketing. Uno de los asuntos más importantes en esta revisión es la cultura interna de la empresa. En algunas organizaciones, el marketing no tiene una posición destacada en la jerarquía política. Esta situación puede crear desafíos para el director de marketing a la hora de adquirir recursos y lograr la aprobación del plan de marketing. La cultura interna también incluye cualquier cambio proyectado en los puestos ejecutivos clave de la compañía. El director de marketing, por ejemplo, podría tener dificultades para tratar con un nuevo director de producción que no logra servirse de las bondades del marketing. Otros aspectos estructurales que hay que considerar comprenden la orientación de mercado general de la empresa (o falta de ésta), la motivación y el compromiso de los empleados con la organización (sobre todo de los trabajadores sindicalizados) y el énfasis relativo en la planeación a largo o a corto plazo. Es poco probable que los altos ejecutivos, a quienes sólo les preocupan las ganancias inmediatas, perciban la importancia de un plan de marketing que trate de crear relaciones con el cliente en el largo plazo. Para la mayor parte de las organizaciones, la cultura y la estructura son asuntos más o menos estables que no cambian en forma drástica de un año a otro. De hecho, modificar o reorientar la cultura de una organización es un proceso difícil y que lleva tiempo. Con todo, en algunos casos es posible transformar ambas con rapidez, lo que genera luchas políticas y de poder en la organización. Considere los efectos que tienen lugar cuando dos organizaciones combinan sus culturas y estructuras distintas durante una fusión. Por ejemplo, la fusión de Chrysler Corporation y Daimler Benz AG en un trato, como se dice, entre iguales, generó conflictos culturales con la parte alemana de las empresas fusionadas que manejaban más puestos administrativos. Esto generó demandas legales, un conflicto abierto y una iniquidad relacionada con las decisiones de propiedad y administrativas. Durante esta lucha, las ventas de Chrysler disminuyeron como parte de la nueva Daimler Chrysler.
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Ilustración 2.4:
MODELO DE LAS CINCO INTERROGANTES AMPLIADO PARA EL ANÁLISIS DEL CLIENTE (MERCADO META)
1. ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales? a. ¿Cuáles son las características demográficas, geográficas y psicográficas de nuestros clientes? b. ¿Quién compra realmente nuestros productos? c. ¿Estos compradores difieren de los usuarios de nuestros productos? d. ¿Quiénes son los que más influyen en la decisión de compra? e. ¿Quién es el responsable financiero de las compras? 2. ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos? a. ¿En qué cantidades y combinaciones se adquieren nuestros productos? b. ¿En qué difieren los usuarios asiduos de nuestros productos de los ocasionales? c. ¿Se emplean productos complementarios durante el consumo de nuestros productos? d. ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos luego de consumirlos? e. ¿Los clientes reciclan nuestros productos o paquetes? 3. ¿Dónde adquieren los clientes nuestros productos? a. ¿De qué clase de intermediarios adquieren nuestros productos? b. ¿El comercio electrónico afecta la adquisición de nuestros productos? c. ¿Aumenta la adquisición por parte de los clientes en centros de venta distintos a las tiendas, como catálogos, redes de venta casera e Internet? 4. ¿Cuándo adquieren los clientes nuestros productos? a. ¿Es estacional la compra y el consumo de nuestros productos? b. ¿Hasta qué punto afectan las actividades promocionales la compra y el consumo de nuestros productos? c. ¿Cambia la compra y el consumo de nuestros productos según se modifican los entornos sociales y físicos, la percepción del tiempo o el trabajo que cuesta comprarlos? 5. ¿Por qué y cómo es que nuestros clientes seleccionan nuestros productos? a. ¿Cuáles son las características básicas que ofrecen nuestros productos y las que ofrece la competencia? b. ¿Qué necesidades de los clientes se satisfacen con los beneficios que ofrecen nuestros productos y los de la competencia? c. ¿Cuan bien satisfacen nuestros productos o los de la competencia el conjunto completo de necesidades del cliente? d. ¿En qué se espera que cambien las necesidades de los clientes en el futuro? e. ¿Qué métodos de pago emplean los clientes cuando compran? f. ¿Los clientes tienden a desarrollar relaciones estrechas, a largo plazo con nosotros y nuestros competidores, o compran de manera transaccional (con base principalmente en el precio)? 6. ¿Por qué los clientes potenciales no adquieren nuestros productos? a. ¿Cuáles son las necesidades básicas de quienes no son nuestros clientes que nuestros productos no han satisfecho? b. ¿Cuáles son las características, beneficios o ventajas de los productos competidores que hacen que quienes no son nuestros clientes los elijan? c. ¿Cuáles son las posibilidades que hay de convertirlos en consumidores de nuestros productos? Fuente: adaptado de Donald R. Lehmann y Russell S. Winer, Analysis for Market Planning (Plano, TX; Business Publications, Inc., 1988), 89-96.
Entorno del cliente En la segunda parte del análisis del entorno, el director de marketing debe examinar las situaciones imperantes y futuras relacionadas con los clientes en los mercados meta de la empresa. Durante este análisis, debe recopilarse información que identifique: 1) los clientes actuales y potenciales, 2) las necesidades predominantes de estos clientes, 3) las características básicas de los productos de la empresa y de los competidores que se perciban como satisfactorias para las necesidades del cliente y 4) los cambios proyec39
tados en las necesidades de estos últimos. Al analizar los mercados meta de la empresa, el director de marketing tiene que tratar de entender todo comportamiento relevante del comprador y las estadísticas sobre el uso de los productos. Un método del que puede valerse para recabar información es el modelo de las cinco interrogantes: quién, qué, dónde, cuándo y por qué. Como se aprecia en la ilustración 2.4, hemos adaptado este modelo para el análisis del mercado meta. Las organizaciones orientadas al mercado deben conocer a sus clientes bastante bien, de manera que tengan un acceso sencillo a la información que responde estas preguntas. De no ser así, la compañía debe realizar una investigación de marketing para en tender en forma cabal la situación imperante en los mercados meta. ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales? Contestar la pregunta del "quién" exige un examen de aspectos pertinentes que definen a los mercados meta. Esto comprende características demográficas (género, edad, ingreso, ocupación, educación, antecedentes étnicos, ciclo de vida familiar, etc.), geográficas (dónde viven los clientes, densidad del mercado meta, etc.) y psicográficas (actitudes, opiniones, intereses, motivaciones, estilos de vida, entre otros). Según el tipo de productos que venda la empresa, acaso también resulten importantes quienes influyen en las compras (no los clientes reales). En los mercados de consumo, la influencia de la esposa o los hijos resulta crucial para productos como autos, casas, comida, juguetes y vacaciones. En los mercados de negocio a negocio, el análisis suele enfocarse en la unidad de toma de decisiones (LTD). ¿La decisión de compra está en manos de un individuo o de una comisión? ¿Quién ejerce la mayor influencia en la decisión de compra? El análisis debe evaluar también la viabilidad de los posibles clientes o mercados que pueden conseguirse en el futuro. Esto comprende adelantar situaciones que pueden aumentar la capacidad de la organización para conseguir nuevos clientes. Por ejemplo, empresas de todo el mundo han estado aguardando con ansia la apertura del mercado chino para tener acceso a sus 1.3 mil millones de consumidores potenciales. Empresas estadounidenses como Procter & Gamble y 3M han establecido operaciones en China para crear una presencia que sirva como palanca para un crecimiento a futuro. De igual modo, a medida que sigue creciendo el uso de Internet, empresas como AOL, Amazon.com y EarthLink se preparan para convertir millones de posibles clientes en usuarios activos. ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos? La interrogante del "qué" conlleva una evaluación de lo que consumen y eliminan los clientes de los productos de la empresa. En este caso el director de marketing podría interesarse en identificar la frecuencia con que se consumen los productos (fenómeno denominado tasa de uso), las diferencias entre los consumidores asiduos y ocasionales, si se emplean productos complementarios durante el consumo y qué hacen los clientes con los productos de la compañía una vez consumidos. En los mercados de negocio a negocio, los clientes suelen utilizar los productos de la empresa para la creación de sus productos. En consecuencia, los clientes empresariales tienden a prestar mucha atención a las especificaciones y la calidad de los productos. Antes que a clientes y mercadólogos les preocupara tanto el ambiente natural, muchas empresas sólo consideraban el uso que los clientes daban a los productos. En la actualidad, los mercadólogos cada vez se interesan más en la forma en que se deshacen de éstos, si reciclan el producto o su empaque. Otro aspecto posterior al consumo tiene que ver con la necesidad de invertir los canales de distribución para manejar el servicio de mantenimiento o reparación de los productos. Los fabricantes de autos, por ejemplo,
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deben mantener una red compleja de instalaciones de servicio certificadas (por lo común sus distribuidores) para manejar el mantenimiento y la reparación que cubre la garantía. En ocasiones los aspectos de reparación y reciclaje entran en conflicto. El costo relativamente bajo de los aparatos electrónicos actuales lleva a muchos clientes a comprar una videocasetera y un televisor nuevos en lugar de mandar reparar los anteriores. Esto genera un problema: ¿qué hacen los clientes con los aparatos electrónicos rotos u obsoletos? En el año 2000, el estado de Massachussets impuso la primera prohibición en Estados Unidos en materia de eliminación de equipo electrónico en vertederos de basura e incineradores. Como resultado, las escuelas, iglesias y otras organizaciones caritativas se han llenado de donaciones de aparatos electrónicos obsoletos. ¿Dónde compran los clientes nuestros productos? La interrogante del "dónde" tiene que ver principalmente con la distribución. Hasta hace poco, la mayor parte de las empresas sólo consideraba los canales de distribución tradicionales, como agentes comerciales, mayoristas y minoristas. Por tanto, el director de marketing se interesaba en la intensidad del esfuerzo de distribución y la clase de minoristas que patrocinaban los clientes de la empresa; pero hoy en día se dispone de muchas otras formas de distribución. La modalidad de mayor crecimiento en la actualidad es la venta al menudeo al margen de las tiendas, lo que comprende máquinas expendedoras, venta de puerta en puerta, marketing directo mediante catálogos o comerciales informativos y comercialización electrónica por Internet, televisión interactiva y kioscos de video. Los mercados de negocio a negocio también han empezado a sacar partido de los bajos costos de adquisición vía Internet. De igual modo, muchos fabricantes circunvalan los canales de distribución tradicionales y venden a través de sus puntos de venta en las tiendas o sitios en Internet. Los principales fabricantes de computadoras, como Dell y Gateway, comercializan sus productos directamente con los clientes por medio del teléfono o de Internet. En el futuro inmediato, la mayor parte del software de cómputo se venderá en Internet en lugar de las tiendas al menudeo. ¿Cuándo compran los clientes nuestros productos? La pregunta del "cuándo" alude a cualquier influencia situacional que haga variar en el tiempo la actividad de compra de los clientes. Esto abarca aspectos amplios, como las variaciones por temporada de los productos de la empresa y la variabilidad en la actividad de compra que generan sucesos promocionales o limitaciones presupuestarias. Todos saben que la actividad de compra en el consumo aumenta después del día de pago quincenal. En los mercados empresariales, la interrogante del "cuándo" suelen dictarla limitaciones presupuestarias y el ritmo del año fiscal de la empresa. Por ejemplo, muchas escuelas y universidades adquieren grandes cantidades de provisiones antes de terminar su año fiscal. Esta pregunta también abarca influencias más sutiles que pueden influir en el comportamiento de compra, como los entornos físico y social, las percepciones temporales y la tarea de compra. Por ejemplo, un consumidor tal vez adquiera cerveza nacional para consumo regular en la casa; pero compra una importada o de elaboración del bar que visite (entornos físicos), al salir con los amigos (entornos sociales) o al dar una fiesta. La conducta de compra de los clientes también puede variar con base en la hora del día o el tiempo de que dispongan para buscar opciones. La variación por tarea de compra depende de lo que se pretenda lograr con la adquisición. Por ejemplo, un cliente puede comprar la marca A para uso propio, la B para los hijos y la C cuando la adquisición constituye un regalo. ¿Por qué (y cómo) eligen los clientes nuestros productos? Esta pregunta —"por
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qué"— supone identificar los beneficios básicos en materia de satisfacción de necesidades que proporcionan los productos de la empresa. También deben analizarse las bondades potenciales que ofrecen las características de los productos de la competencia. Este punto es importante, pues los clientes pueden comprar los productos de la compañía para satisfacer necesidades que ésta nunca contempló. La respuesta a la interrogante "por qué" también ayuda a identificar necesidades del cliente no satisfechas o semicubiertas. Asimismo, durante el análisis es importante reconocer posibles cambios en las necesidades actuales de los clientes y las que tengan en el futuro. La parte del "cómo" de esta interrogante alude a los medios de pago que utilizan los clientes cuando compran. Si bien se emplea el efectivo (dinero, cheques y tarjetas de debito) para la mayor parte de las transacciones, la disponibilidad de crédito hace que los clientes tengan la posibilidad de hacerse de productos costosos como autos o casas. Lo mismo se aplica en los mercados empresariales, en los que el crédito resulta fundamental para el intercambio de bienes y servicios en las transacciones locales e internacionales. Hace poco, resurgió una forma muy antigua de pago en los mercados empresariales: el trueque. El trueque conlleva el intercambio de ciertos bienes y servicios por otros —no se maneja dinero—. Los acuerdos de trueque son muy adecuados para los pequeños negocios que se encuentran cortos de efectivo. Según la Asociación de Comercio Recíproco Internacional (International Reciprocal Trade Association), alrededor de 1.5 mil millones de dólares en bienes y servicios se manejan por trueque en Estados Unidos cada año. Cabe esperar que esta cantidad se incremente con la aparición de redes de trueque en Internet. ¿Por qué los posibles clientes no compran nuestros productos? Para entender en parte por qué los clientes eligen los productos de una empresa hay que saber por qué muchos clientes potenciales optan por no comprarlos. Aunque son muchas las posibles razones, entre otras se incluirían las siguientes: • Los clientes tienen una necesidad básica que el producto no satisface. • El producto no corresponde al estilo de vida o la imagen de los compradores. • Los productos de la competencia cuentan con mejores características o beneficios. • El producto es muy costoso para algunos clientes. • A quienes no son clientes tal vez les cueste mucho cambiar de marca. • Quienes no son clientes desconocen la existencia de los productos. • Quienes no son clientes tienen ideas falsas (mala imagen) del producto. • La mala distribución dificulta hallar el producto. Una vez identificadas las razones de la ausencia de compra, el administrador debe efectuar una evaluación realista de las posibilidades de convertir en consumidores a quienes no son clientes. Por ejemplo, la introducción de computadoras de bajo costo en los años noventa aumentó ampliamente la adopción de estos aparatos entre los clientes y propietarios de pequeños negocios que no podían costear la tecnología más reciente. Lo mismo se aplica en la actualidad al acceso de bajo costo o gratuito a Internet. Empresas como NetZero y BlueLight han logrado convertir millones de personas que no eran clientes en usuarios de Internet al ofrecerles un servicio de marcación gratuito a cambio de que no eliminen los anuncios de los encabezados (o banners) que aparecen en la ventana del navegador. A la fecha, alrededor de 1.6 millones de hogares estadounidenses utilizan un servicio gratuito de Internet. Una vez que el director de marketing ha analizado los grupos de clientes actuales y potenciales, la información puede utilizarse a fin de identificar y elegir determinados
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mercados meta para la estrategia de marketing revisada. La empresa ha de marcarse como objetivo segmentos de consumidores en que pueda crear y mantener una ventaja sostenible en relación con sus competidores. En el capítulo 4 abordaremos estos aspectos del desarrollo de la estrategia de marketing. Entorno externo El último y más amplio aspecto del análisis situacional consiste en una evaluación del entorno externo, que comprende todos los factores del exterior —competitivo, económico, político, legal o reglamentario, tecnológico y sociocultural— que pueden ejercer presiones directas e indirectas considerables en las actividades de marketing locales e internacionales. En la ilustración 2.5 aparece un esquema que sirve para analizar los factores de dicho entorno. Como señala el esquema, las consideraciones asociadas con el examen del entorno externo pueden dividirse en categorías separadas (p. ej., competitivas, económicas, legales, etcétera). Sin embargo, algunos aspectos encajan en diversas categorías. Por ejemplo, una huelga de los empleados de UPS en los años noventa generó una situación que condujo a cambios en diversos sectores del entorno. Desde la óptica competitiva, el conflicto brindó a otras empresas de paquetería (FedEx, Airborne Express, el Servicio Postal de Estados Unidos) la oportunidad de oro para aumentar sus ventas y participación de mercado. No obstante, las compañías que dependen de UPS para entregar envíos a sus clientes enfrentaron una amenaza de supervivencia tremenda. Desde el punto de vista económico, la huelga no sólo dejó sin trabajo a los empleados de UPS, sino que también condujo a una disminución en la actividad económica en las principales ciudades donde estaban oficinas de UPS. Asimismo, puso en la cabeza del debate el asunto del empleo y los beneficios del trabajo de tiempo parcial o de tiempo completo. La huelga se convirtió en un asunto político, ya que el ex presidente Bill Clinton se vio presionado continuamente a acogerse a la Ley Hartley para obligar a los empleados en huelga de UPS a regresar al trabajo. Por último, desde la óptica cultural, muchos comenzaron a debatir la conveniencia de depender tanto de servicios de entrega nocturna como el de UPS. Aunque situaciones como esta huelga son poco frecuentes, ilustran la influencia que ejercen hechos al parecer aislados en diversos aspectos del entorno externo de marketing. Presiones competitivas En la mayor parte de los sectores de la industria, los clientes tienen opciones y preferencias en cuanto a los bienes y servicios que adquieren. Por tanto, cuando una organización define los mercados meta que atenderá, elige al mismo tiempo un conjunto de empresas competitivas. Las acciones actuales y futuras de estos competidores deben revisarse a menudo e incluso, de ser posible, anticiparse. Al analizar las empresas competitivas, el principal problema es de definición; es decir, cómo debe responder el administrador a la interrogante "¿quiénes son nuestros competidores actuales y futuros?" Para llegar a una respuesta, debe ver más allá de los ejemplos obvios de la competencia. Casi todas las compañías enfrentan cuatro modalidades fundamentales de competencia:
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Ilustración 2.5 ESQUEMA PARA ANALIZAR EL ENTORNO EXTERNO 1. Presiones competitivas a. ¿Quiénes son nuestros principales competidores en cuanto a marca, producto, genérico y presupuesto total? ¿Cuáles son sus características en términos de tamaño, crecimiento, rentabilidad, estrategias y mercados meta? b. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades fundamentales de nuestros competidores? c. ¿Cuáles son sus capacidades fundamentales de marketing en productos, distribución, promoción y precio? d. ¿Qué respuesta cabe esperar de ellos si cambian las condiciones del entorno o si modificamos nuestra estrategia de marketing? e. ¿Es probable que varíe este entorno competitivo en el futuro? De ser así, ¿cómo? ¿Quiénes tienen probabilidades de ser nuestros nuevos competidores? 2. Crecimiento y estabilidad económicos a. ¿Cuáles son las condiciones económicas generales del país, la región, el estado y la zona local en que opera nuestra empresa? b. En términos generales, ¿nuestros clientes son optimistas o pesimistas respecto de la economía? c. ¿Cuál es el poder de compra de los clientes en nuestro(s) mercado(s) meta? d. ¿Cuáles son los actuales patrones de compra de los clientes de nuestro(s) mercado(s) meta? ¿Adquieren más o menos nuestros productos y por qué? 3. Tendencias políticas a. ¿Las recientes elecciones han modificado el espectro político en nuestros mercados local o internacional? ¿Qué tipo de regulaciones industriales favorecen los funcionarios recién elegidos? b. ¿Qué estamos haciendo para mantener buenas relaciones con los funcionarios políticos elegidos? ¿Han sido eficaces estas actividades? ¿Por qué sí o por qué no? 4. Asuntos legales o reglamentarios a. ¿Qué cambios en las leyes y reglamentos internacionales, federales, estatales o locales se han propuesto que pudieran influir en nuestras actividades de marketing? b. ¿Las recientes decisiones de los tribunales señalan que deberíamos modificar dichas actividades? c. ¿Los fallos recientes de organismos federales, estatales, locales o autorreguladores señalan que deberíamos modificar nuestras actividades de marketing? d. ¿Qué efecto tendrán los cambios en los acuerdos comerciales globales (p. ej., TLC y OMC) en nuestras oportunidades de marketing internacionales? 5. Cambios en la tecnología a. ¿Qué efecto tienen los cambios tecnológicos en los clientes? b. ¿Qué cambios tecnológicos influirán en la operación o la fabricación de nuestros productos? c. ¿Qué modificaciones tecnológicas afectarán las actividades de marketing que realizamos, como distribución y promoción? d. ¿Hay tecnologías actuales que no utilicemos a su máximo para realizar con mayor eficacia y eficiencia nuestras actividades de marketing? e. ¿Algún avance tecnológico amenaza con volver obsoleto(s) nuestro(s) producto(s)? ¿La nueva tecnología tiene posibilidades de satisfacer necesidades de consumo antes insatisfechas o desconocidas? 6. Tendencias culturales a. ¿En qué están cambiando la demografía y los valores de la sociedad? ¿Qué efecto tendrán tales modificaciones en nuestro(s) producto(s), precio(s), distribución, promoción o personal? b. ¿Qué problemas u oportunidades generan los cambios en la diversidad de los clientes y empleados? c. ¿Cuál es la actitud general de la sociedad respecto de nuestro sector, compañía y producto(s)? ¿Podríamos emprender acciones para mejorar esta actitud? d. ¿Qué grupos de consumidores o ecologistas podrían intervenir en las operaciones de nuestro sector o empresa? e. ¿Qué aspectos éticos debemos abordar?
1. Competidores de marca, cuyos productos en el mercado son similares en 44
características, beneficios y precio para los mismos clientes. 2. Competidores de producto, que rivalizan en la misma clase de producto, pero con productos distintos en cuanto a características, beneficios y precio. 3. Competidores genéricos, que comercializan productos muy distintos que resuelven el mismo problema o satisfacen la misma necesidad básica del consumidor. 4. Competidores de presupuesto total, que compiten por los recursos financieros limitados de los mismos clientes. En la ilustración 2.6 aparecen ejemplos de cada tipo de competidor en mercados de productos selectos. En el segmento de vehículos utilitarios deportivos (VUD) —un segmento en rápido crecimiento del sector automotriz—, Ford Explorer, Chevrolet Blazer, Toyota 4Runner y Honda Passport son competidores de marca. Además, cada uno enfrenta la competencia de otros tipos de productos automotores, como las minivans, los autos de pasajeros y las camionetas. Parte de esta competencia de productos proviene incluso de la línea de productos propios de cada empresa (p. ej., Explorer, Taurus, Windstar y la pickup F-150 de Ford). Además, Los VUD enfrentan también la competencia genérica de las motocicletas de Honda, las bicicletas de Schwinn, la renta de autos de Hertz y el transporte público —que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad básica de transporte—. Por último, el dinero de los clientes tiene muchas opciones, además de la adquisición de un VUD: vacaciones, la construcción de una piscina en el jardín trasero, la compra de un bote, un fondo de inversión o la liquidación de deudas. Ilustración 2.6 PRINCIPALES MODALIDADES DE COMPETENCIA Competidores de marca Vehículos utilitarios Ford Expedition Ford Explorer deportivos (necesidad =transporte) GMC Yukon
Competidores de producto
Competidores genéricos
Competidores de presupuesto total
Autos rentados Minivans Autos de pasajeros Motocicletas Bicicletas Camiones
Vacaciones Reducción de deudas Remodelación Dulces Goma de mascar Papas fritas
Refrescos (necesidad = sed)
Coca-Cola Classic Pepsi Cola Dr. Pepper
Agua del grifo Té Jugo de naranja Agua embotellada
Cine (necesidad = entretenimiento)
Títanic Belleza americana. La guerra de las galaxias
Televisión por cable Pago por evento Renta de videos
Universidad (necesidad = educación)
U. Estatal Colorado Samford Notre Dame
de Escuela comercio Universidad pública
Encuentros deportivos Videojuegos Conciertos
de Escuela por correspondencia CD-ROM
Compras Lecturas Internet
Auto nuevo Vacaciones Inversiones
Aunque toda modalidad de competencia es importante, por legítimo derecho los competidores de marca reciben la mayor atención, pues los consumidores suelen percibir las diferentes marcas como sustituías directas unas de otras. Par tal razón, las estrategias orientadas a hacer que los consumidores cambien de marca constituyen un enfoque medular en cualquier esfuerzo por ganar a los competidores de marca. Por
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ejemplo, Gatorade, con mucho la bebida deportiva predominante, ha dado los pasos necesarios para convencer a los consumidores de Coke y Pepsi de que cambien. La empresa ha introducido muchos sabores nuevos, entre los que se cuentan Frost y Fierre, y ha desarrollado una bebida baja en calorías, llamada Propel, para mantener la forma. Estos cambios, más la introducción de nuevas botellas y multipacks, la han colocado como es debido junto a otras opciones de bebida en los supermercados y tiendas al menudeo. Coke y Pepsi ya no la consideran como un competidor de producto —pues ahora es un participante importante en la competencia de marca en el mercado de los refrescos—. El éxito de Gatorade hizo que Pepsi decidiera comprar Quaker Oats (propietaria de Gatorade) por 13.4 mil millones de dólares en acciones. Recientemente, el análisis de la competencia ha recibido mucha atención, por varias razones: competencia más intensa de competidores vanguardistas, mayor competencia de empresas extranjeras, ciclos más breves de vida de los productos y entornos dinámicos, sobre todo en el campo de la innovación tecnológica. Son cada vez más las empresas que adoptan métodos formales para identificar a los competidores, dar seguimiento a sus actividades y evaluar sus fortalezas y debilidades. El meollo del análisis competitivo es observar, dar seguimiento y analizar el abanico completo de actividades competitivas, incluidas las fuentes de abastecimiento, capacidades tecnológicas, fortaleza financiera, recursos de fabricación, capacidades de marketing y los mercados meta de los competidores. El análisis de la competencia debe evolucionar según las siguientes etapas: 1. 2. 3.
4. 5.
Identificar todos los competidores actuales y potenciales de marca, producto, genéricos y de presupuesto total. Evaluar a cada competidor clave determinando su tamaño, crecimiento, rentabilidad, objetivos, estrategias y mercados meta. Evaluar las fortalezas y debilidades de cada competidor, sobre todo las capacidades principales que posee en sus áreas funcionales (marketing, investigación y desarrollo, producción, recursos humanos, etcétera). Enfocar el análisis en las capacidades de marketing de cada competidor en términos de sus productos, distribución, promoción y fijación de precios. Calcular las estrategias y respuestas más probables de cada competidor en distintas situaciones del entorno, así como sus restricciones a los esfuerzos de marketing propios de la empresa.
Para recabar información sobre los competidores actuales o potenciales se dispone de muchas fuentes. Los informes anuales de las compañías resultan de utilidad para determinar su desempeño actual y la dirección a futuro. Examinar el planteamiento de misión de una compañía también ofrece información, en particular sobre cómo se define ésta. Asimismo, una exploración concienzuda del sitio en la red del competidor puede revelar información —como el planteamiento de misión, las especificaciones y los precios de sus productos— que puede mejorar enormemente el análisis de la competencia. Otras fuentes de información valiosa incluyen las publicaciones periódicas de negocios y comerciales que proporcionan chismes de interés periodístico sobre las empresas. También hay diversas bases de datos comerciales, como ABITNFORM, Info Trac, EBS-CO, Hoover's and Moody's, que ofrecen abundante información sobre las empresas y sus actividades de marketing. La información contenida en estas bases de datos puede adquirirse impresa, en CD-ROM o mediante una conexión en línea con un proveedor de datos, como una escuela o una biblioteca pública. En este capítulo abordaremos con mayor detalle la recopilación de datos.
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Crecimiento económico y estabilidad Si hay una verdad de Perogrullo sobre cualquier economía es que ésta terminará por cambiar. Por consiguiente, las condiciones actuales y proyectadas de la economía pueden ejercer un efecto profundo en la estrategia de marketing. Un examen minucioso de los factores económicos exige que los directores de marketing midan y se anticipen a las condiciones económicas generales de la nación, la región, el estado y la zona local en que operan. Estas condiciones económicas generales abarcan inflación, niveles de empleo e ingreso, tasas de interés, impuestos, restricciones al comercio, aranceles y etapas actuales y futuras del ciclo de negocios (prosperidad, estancamiento, recesión, depresión y recuperación). Factores económicos de igual importancia comprenden las impresiones generales de los consumidores en la economía y su capacidad y disposición a gastar. La confianza del consumidor (o falta de ella) puede influir mucho en lo que puede o no hacer la empresa en el mercado. En épocas de poca confianza, los consumidores no están dispuestos a pagar precios elevados por productos de primera, aun cuando puedan costearlos. En otros casos, los consumidores tal vez no tengan capacidad para gastar, al margen del estado de la economía. Otro factor importante son las pautas de gasto actuales y proyectadas de los consumidores en el mercado meta de la empresa. Si éstos consumen menos (o más) de los productos de la compañía, esto podría representar importantes razones económicas para el intercambio. Una de las realidades económicas más significativas en Estados Unidos en los últimos 30 años es que la clase media se está reduciendo. La riqueza de los consumidores de ingresos superiores sigue aumentando, en tanto que los de bajos ingresos continúan rezagados. Esta realidad ha obligado a muchas empresas a buscar fortuna entre las familias de ingresos superiores o inferiores pero no en ambos casos. Sin embargo, Gap, Inc., que se orienta a los tres grupos de consumidores (de ingresos elevados, medios y bajos) se desenvuelve adecuadamente. La empresa se vale de una estructura en tres niveles para llegar a los consumidores: Banana Republic compite en el nivel superior, las tiendas Gap en la posición intermedia y Old Navy en el nivel inferior. Además de los beneficios patentes de llegar a más consumidores, la estrategia de Gap también redunda en ventas más elevadas, mayor circulación, más apalancamiento con los proveedores y una estructura de ganancias que se adapta a las condiciones económicas cambiantes. Tendencias políticas Aunque la importancia de las relaciones varía de una empresa a otra, la mayor parte de las organizaciones debe tratar de mantener buenos nexos con los funcionarios políticos elegidos. Las organizaciones que realizan negocios con entidades gubernamentales, como los contratistas del Departamento de la Defensa, deben estar especialmente en sintonía con las tendencias políticas. Hay más probabilidades de que los funcionarios predispuestos contra una empresa o su sector creen o impongan disposiciones reglamentarias desfavorables para la compañía. Por ejemplo, la tendencia antitabaquismo en Estados Unidos se abrió paso en la política en 1997 cuando la Casa Blanca y el Congreso comenzaron a debatir una propuesta de acuerdo entre las empresas tabacaleras y los fiscales generales de varios estados. El sector del tabaco enfrenta batallas legales continuas en la actualidad. En el año 2000 tan sólo, el Departamento de Justicia de Estados Unidos ganó el caso antimonopolio en contra de Microsoft, luego empezó de inmediato un caso antimonopolio en contra de Visa y MasterCard. El aumento de los precios del gas dio lugar a que el Congreso y la Comisión Federal de Comercio comenzaran una investigación sobre la posible fijación de precios en la región central de Estados Unidos. Como demuestran estos ejemplos, las
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discusiones políticas pueden tener consecuencias graves y duraderas para muchas empresas o sectores de la industria. Muchos administradores perciben los factores políticos como algo que está más allá de su control y no hacen más que ajustar las estrategias de la empresa y adaptarla a los cambios en esos factores. Con todo, otras empresas adoptan una postura más precautoria y buscan influir en los funcionarios elegidos. Por ejemplo, algunas organizaciones protestan públicamente en contra de las acciones legislativas, mientras otras buscan influir de manera más discreta canalizando fondos a partidos políticos o grupos de cabildeo. Sea cual sea el método, los administradores siempre deben mantenerse en contacto con el espectro político. Asuntos legales y reglamentarios Como habrá de imaginar, los aspectos legales y reglamentarios se relacionan muy de cerca con los sucesos del entorno político. Diversas leyes y disposiciones reglamentarias tienen posibilidades de influir en las decisiones y las actividades de marketing. La mera existencia de esas leyes y disposiciones hace que muchas compañías acepten este influjo como un aspecto predeterminado en la planeación de mercado. Por ejemplo, casi todas las organizaciones acatan la legislación en favor de la competencia y no enfrentan las multas que suponen no obedecerlas. En realidad, muchas leyes y disposiciones son bastante vagas (por ejemplo, la ley para estadounidenses con discapacidades) y suelen obligar a las empresas a probar los límites de ciertas leyes al operar de manera cuestionable en términos legales. La vaguedad de la ley es particularmente problemática para las empresas de comercio electrónico, que enfrentan diversas dificultades legales, como derechos de propiedad intelectual, responsabilidad, cargas fiscales y jurisdicción legal. Por razones como éstas, el director de marketing debe examinar con todo cuidado las decisiones legales actuales para entender mejor la ley o el reglamento en cuestión. Las nuevas interpretaciones judiciales pueden apuntar a cambios futuros en las leyes y disposiciones reglamentarias existentes. El director de marketing también debe examinar los fallos recientes de organismos de comercio federales, locales y autorreguladores para determinar los efectos que éstos tienen en las actividades de marketing. Las empresas que participan en actividades de marketing internacionales deben considerar asimismo los cambios en los acuerdos de comercio entre las naciones. La instrumentación del Tratado de Libre Comercio (TLC) de América del Norte, por ejemplo, creó en esencia un mercado abierto de unos 374 millones de consumidores. Desde que el TLC entró en vigor, muchas empresas estadounidenses han comenzado, o ampliado operaciones en Canadá y México. Por el contrario, la creación de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en sustitución del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (General Agreement on Tariffs and Trade, GATT) ha encontrado cierta resistencia. La reunión de la OMC de 1999 en Seattle se vino abajo por desacuerdos y protestas en medio de una dura disputa comercial entre Estados Unidos y la Unión Europea. Cambios en la tecnología Cuando la mayoría considera la tecnología, suele pensar en productos de alta tecnología como teléfonos celulares, acceso de banda ancha a Internet, los grandes avances médicos o la televisión interactiva. No obstante, la tecnología alude en realidad a la forma en que llevamos a cabo determinadas tareas o al proceso del que nos valemos para crear las "cosas" que consideramos nuevas. De todas las tecnologías creadas en los últimos 30 años, ninguna ha ejercido un efecto mayor en el marketing que los progresos en informática y los aparatos electrónicos digitales. Estas
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tecnologías han cambiado la forma en que los consumidores y los empleados viven su existencia cotidiana y la operación de los mercados para satisfacer las necesidades de clientes y trabajadores. En algunos casos, las modificaciones tecnológicas son tan profundas que hacen obsoletos los productos de una empresa. Los discos de larga duración (LP) hechos en vinilo y las máquinas de escribir son buenos ejemplos de ello. Muchos cambios en la tecnología van a la vanguardia en la creación de nuevas oportunidades de marketing. Por tecnología de vanguardia entendemos los progresos que son más notables para el consumidor. Por ejemplo, productos como los teléfonos digitales, los DVD, los hornos de microondas y la ingeniería genética han generado industrias nuevas por completo que tienen por objeto satisfacer necesidades de consumo antes no reconocidas. Muchas tecnologías de vanguardia, como los asistentes digitales personales y los sistemas de navegación vía satélite, se orientan a una mayor comodidad del consumidor. De igual manera, el marketing interactivo por medio de las computadoras y la televisión digital están a punto de generar transformaciones sustanciales en la forma en que los mercadólogos llegan a los consumidores. Estos y otros cambios tecnológicos también pueden tener una presencia de retaguardia cuando sus ventajas no por fuerza saltan a la vista para los consumidores. Los progresos en la tecnología de retaguardia influyen en las actividades de marketing al volverlas más eficaces y prácticas. Por ejemplo, los avances en la tecnología informática han hecho que los procesos de almacenamiento y control de existencias resulten más eficaces y menos costosos. Gracias a cambios similares en la tecnología de las comunicaciones, los representantes de ventas son más eficientes y efectivos en sus acuerdos con administradores y clientes. Si bien la mayoría de los consumidores no son conscientes de la intranet o extranet de una empresa, la combinación de estas tecnologías con Internet es la columna vertebral de los sistemas de comercio electrónico actuales. Tendencias culturales Los factores socioculturales son las influencias sociales y culturales que generan cambios en actitudes, opiniones, normas, costumbres y estilos de vida. Tales fuerzas influyen profundamente en la vida de la gente y ayudan a determinar qué, dónde, cómo y cuándo compran los clientes los productos de una empresa. La lista de tendencias socioculturales potencialmente importantes es demasiado larga para examinarla en su totalidad aquí. En la ilustración 2.7 se aprecian ejemplos de algunas de estas tendencias. A continuación abordaremos brevemente dos de los casos más importantes: los cambios demográficos y en los valores de los consumidores. Hay muchos cambios que tienen lugar en la composición demográfica de la población estadounidense. Por ejemplo, casi todos sabemos que la población en su conjunto tiene una expectativa de vida más larga como resultado de los avances en la medicina y estilos de vida más saludables. La cantidad de estadounidenses de 65 años y mayores aumentará 127 por ciento entre los años 2000 y 2050; es decir, pasará del 12.6 al 20 por ciento de la población. En consecuencia, cabe esperar que los mercadólogos especializados en los campos del cuidado de la salud, la recreación, el turismo y la vivienda para jubilados vean grandes aumentos en la demanda de estos bienes y servicios durante las próximas décadas. Otros cambios importantes comprenden la disminución en la población de adolescentes, la cantidad creciente de solteros y la participación aún mayor de mujeres en la fuerza laboral. El incremento en el número de familias de doble ingreso y de un solo padre ha conducido, por ejemplo, a un aumento masivo en la demanda y el espacio en los anaqueles de las tiendas para entremeses y alimentos congelados. Nuestro enfoque cada vez mayor en la salud y la alimentación ha hecho que muchos mercadólogos de estos alimentos modifiquen sus productos y
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mensajes publicitarios para lograr que más consumidores los prueben. Ilustración 2.7: TENDENCIAS EN EL ENTORNO SOCIOCULTURAL Tendencias demográficas Envejecimiento de la población estadounidense Disminución de la población de adolescentes (como porcentaje de la población total) Aumento de los hogares de un solo integrante o individuo Incremento de la participación de las mujeres en la fuerza laboral Aumento en la cantidad de familias de un progenitor Mayor diversidad de la población, en especial en la cantidad de hispanoamericanos Aumento de inmigración legal Polarización de los niveles de ingreso (disminución de la clase media)
Tendencias de estilo de vida La ropa se ha vuelto más informal, sobre todo en el trabajo Los estadounidenses tienen menos tiempo para actividades recreativas Pasar el tiempo libre en casa es más común Menos compras en los centros comerciales, más desde casa Mayor enfoque en la salud y la alimentación Ha disminuido la cantidad de tiempo dedicada a ver la televisión Ha aumentado el tiempo dedicado a utilizar las computadoras Sigue creciendo la popularidad de los vehículos utilitarios deportivos
Cambios en los valores culturales Menor enfoque en los valores "orientados al yo" Mayor consumo orientado al valor (buena calidad, buen precio) Importancia de mantener relaciones personales estrechas con los demás Mayor importancia de la familia y los hijos Preocupación creciente por el ambiente natural Retribuir a la comunidad Menor tolerancia al tabaquismo en lugares públicos Más tolerancia a las elecciones individuales del estilo de vida
Uno de los cambios demográficos más importantes es la diversidad creciente de la población estadounidense. La cantidad de inmigrantes legales se ha elevado de manera sostenida durante los últimos 30 años. Para el 2050, los blancos no hispanos seguirán siendo la mayoría, con 53 por ciento de la población. Sin embargo, poco después del 2050 Estados unidos no contará con un grupo verdaderamente mayoritario. Estas modificaciones generarán tanto amenazas como oportunidades para la mayor parte de las empresas. Una población diversa significa una base de consumidores variada. Las empresas tendrán que modificar sus prácticas de marketing, sobre todo la forma en que contratan y seleccionan a los empleados, para estar en concordancia con estos segmentos de clientes cambiantes. Por ejemplo, las mujeres de color, ignoradas por las compañías de cosméticos durante mucho tiempo, solían vérselas duras para encontrar un maquillaje adecuado para su tono de piel. Ahora, prácticamente todas las empresas de cosméticos ofrecen líneas de productos diseñados para estos mercados antes desatendidos. Los cambios que se dan en nuestros valores culturales —principios rectores de la vida diaria— también pueden generar problemas y oportunidades para los mercadólogos. Los valores influyen en nuestros puntos de vista sobre cómo vivir, las decisiones que tomamos, los trabajos que desempeñamos y las marcas que vendemos. En un estudio importante sobre los valores estadounidenses, los investigadores descubrieron que los tres más importantes, sin importar edad, género, raza, ingreso o región, son 1) mantener 50
buenas relaciones con los demás, 2) estar seguro y estable y 3) divertirse. De hecho, pese a lo que solemos ver en la televisión y en la publicidad, a pocos estadounidenses les interesan valores "orientados al yo" como el poder, la influencia y el desarrollo personal. Los mercadólogos astutos pueden valerse de esta información para reflejar nuestros valores predominantes en los productos que diseñan y la publicidad que crean. Como ve, el entorno externo abarca un abanico amplio de factores importantes que deben analizarse con cuidado antes de desarrollar el plan de marketing. Si bien dicho entorno es el más grande de los tres que hemos expuesto, no por fuerza es el más significativo. Según la empresa, su sector y el momento, el entorno interno y/o del cliente puede(n) ser mucho más importante(s) en el desarrollo de la estrategia de marketing. Lo destacado aquí es que hay que analizar los tres entornos para crear una estrategia y un plan de marketing. Un buen análisis exige recopilación de datos e información pertinentes, nuestro siguiente tema en este capítulo. Recopilación de datos e información del entorno Para realizar un análisis situacional completo, el director de marketing debe invertir tiempo y dinero en recabar datos que sean pertinentes para el desarrollo del plan de marketing. Este esfuerzo siempre comprenderá la recopilación de datos secundarios, que se compilan dentro o fuera de la organización por algún propósito distinto del análisis actual. Sin embargo, si no se dispone de los datos o información necesarios, tendrán que recabarse datos primarios mediante una investigación de marketing. El acceso a fuentes de datos secundarios suele ser preferible como primera opción, ya que pueden obtenerse con mayor rapidez y a menor costo que los datos primarios. En esta sección examinaremos las distintas fuentes de datos del entorno y las dificultades que supone recopilarlos. Fuentes de datos del entorno Hay cuatro fuentes fundamentales de datos secundarios: interna, gubernamental, publicaciones periódicas o libros y bases de datos comerciales. En la ilustración 2.8 aparecen ejemplos de cada una de estas modalidades. Advierta que muchas fuentes están disponibles tanto en forma impresa como electrónica. Veamos las principales bondades e inconvenientes de estas fuentes. Fuentes de datos internas (intranets) Los registros de la organización son la mejor fuente de datos sobre objetivos, estrategia, desempeño y disponibilidad de recursos actuales. Las fuentes internas también pueden ser un buen surtidor de datos sobre necesidades, actitudes y comportamiento de los clientes. Asimismo, tienen la ventaja de ser pertinentes y creíbles, ya que la organización es la responsable de recopilarlos y organizarlos.
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Ilustración 2.8 FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS A continuación aparece una lista parcial de las distintas fuentes disponibles. No tiene por objeto ser exhaustiva. Como Internet es dinámica, es probable que algunas de las direcciones hayan cambiado. Visite nuestro sitio en Internet para que conozca los vínculos actualizados de éstos y otros sitios. Fuentes internas Informes anuales de las empresas, balances generales, informes de ingresos, facturas, registros de inventario, bases de datos en la intranet, estudios de investigación anteriores. Si bien todas las fuentes internas son privadas, cierta información está disponible en los sitios en Internet de la empresa. Entre otros ejemplos excelentes se hallan: • FedEx (http://www.fedex.com.us/about/) • Saturn (http://www.saturnbp.com) • AutoZone (http:/ /www.autozone.com/aboutUS/Investors/Investors.html) • Nissan (http://global.nissan.co.jp/index_e.html) • Napster (http://www.napster.corn/company) • Papa John's (http://www.papajohns.com/investor/index.htm) • DoubleClick (http://ir.doubleclick.net) Fuentes gubernamentales Las fuentes de datos gubernamentales son demasiado numerosas para ofrecer un listado completo aquí. No obstante, entre las mejores se encuentran: La Oficina del Censo (Bureau of the Census -http://www.census.gov) ofrece datos en bruto prácticamente sobre todo aspecto demográfico, económico o social imaginable de los negocios estadounidenses y la sociedad en general. Las mejores fuentes de la Oficina del Censo son: • El resumen estadístico de Estados Unidos (Statistical Abstract of the United States -http://www.census.gov/statab/www/) • El censo económico (Economic Census -http://www.census.gov/epcd/www/econ97.html), que incluye el censo de comercio al menudeo (Census of Retail Trade) y el censo del comercio de ventas al por mayor (Census ofWiolesale Trade) El panorama de la industria y el comercio estadounidenses (U.S. Industry and Trade Outlook -http://www.ita.doc.gov/td/industry/otea/outlookmdex.html) ofrece proyecciones por sector sobre producción, ventas, empleo, embarques, etcétera. La Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commission -http://www.ftc.gov) proporciona informes, discursos y otros hechos sobre asuntos de competencia, antimonopolios y protección al consumidor. FedWorld (http://www.fedworld.aov) ofrece vínculos con diversas fuentes gubernamentales federales de estadísticas industriales y mercantilesEdgar Database (http:/ /www.sec.gov edgarhp.html) proporciona datos financieros completos (informes 10K) sobre consorcios públicos en Estados Unidos. La Dirección para las Pequeñas Empresas (Small Business Administration -http://www.sba.eov) brinda numerosos recursos para las pequeñas empresas, sobre todo, informes industriales, mapas, análisis de mercado (nacional, regional o local), recursos bibliotecarios y listas de comprobación. Las Cámaras de Comercio (Chambers of Commerce -http://chamber-of-commerce.com) dan información demográfica sobre consumidores y negocios de determinadas zonas geográficas. La Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos (U.S. International Trade Commission -http://www.-usitc.gov) investiga y publica informes sobre las industrias estadounidenses y las tendencias globales que influyen en ellas. El organismo también actualiza y publica el Programa de Aranceles Armonizado de Estados Unidos (Harmonized Tariff Schedule of the United States). La Dirección de Comercio Internacional (International Trade Administration -http://www.ita.doc.gov), rama del Departamento de Comercio, proporciona información que ayuda a los negocios estadounidenses a participar en el mercado global. Publicaciones periódicas y libros Los ejemplos que aparecen a continuación son fuentes excelentes de información sobre negocios y marketing. Muchas están disponibles en formato impreso y electrónico. Aunque algunas son gratuitas y se tiene acceso desde Internet, la mayor parte exige pagar una suscripción. Muchas bibliotecas locales, sobre todo las universitarias, se abonan a estos servicios de información. El Índice de Publicaciones Periódicas de Negocios (Business Períodicals index) mantiene una lista de artículos relacionados con los negocios que aparecen en diversas publicaciones. Las versiones en línea que se encuentran en las bibliotecas suelen contener resúmenes de cada artículo. El índice se actualiza cada mes. Los Moody's Manuals (http: //www.moodys.com) y los Hoover's Manuals (http://www.hoovers.com) ofrecen información básica sobre los principales consorcios, que incluye generalidades y análisis acerca de los sectores industriales y las compañías. Las encuestas a la industria de Standard and Poor's (http://wwwcompustat.com) ofrecen análisis profundos y estadísticas actuales sobre los principales sectores y consorcios de la industria. Las asociaciones comerciales, las revistas de comercio y los diarios de comercio ofrecen información sobre sus suscriptores y lectores, así como
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artículos acerca de productos y compañías competidores. Entre los mejores ejemplos se encuentran: * American Marketing Association (http://vwvw.ama.org) * Sales and Marketing Executives (http://www.smei.org) * Advertising Age (http://xvxvw.adage.com) * Adwwek (http://xvxvxv.adxveek.corn) * Chain Store Age (http://xvxvw.chainstoreage.com) * Progressive Grocer (http://wxvw.progressivegrocer.com) Sales and Marketing Management (http://wxvw.salesandmarketing.com) La Enciclopedia de Asociaciones (Encyclopedia of Associations), disponible en CD-ROM, ofrece información sobre 140 000 profesionales y organizaciones de comercio importantes alrededor del mundo. La American Demographics (http://www.demographics.com) proporciona artículos, vínculos con otras bases de datos y recomendaciones para encontrar información de marketing. Fast Company (http://www.fastcompany.com) brinda información sobre conceptos de vanguardia relacionados con los negocios, tendencias empresariales, perfiles ejecutivos y estudios de caso. Business 2.0 (http://www.business2.com) ofrece una profunda cobertura del comercio electrónico, empresas de alta tecnología y otros artículos de interés relacionados con la "nueva economía". Publicaciones académicas, como el Journal of Marketing (http://www.ama.org/pubs) y la Harvard Business Review (http://www.hbsp.harvard.edu/groups/hbr/index.html). Las revistas de negocios ofrecen mucha información sobre una gran variedad de sectores y compañías. La información suele enfocarse en artículos de interés periodístico sobre determinados ramos y empresas. Entre otras publicaciones muy leídas se hallan: . The Watt Street Journal (http://www.wsj.com) Fortune (http://www.fortune.com) Inc. Magayne (http://www.inc.com) Business Week (http://www.businessweek.com) Forbes (http://www.forbes.com) Las fuentes de noticias de negocios dan información reciente relacionada con noticias de negocios y financieras. Entre otros ejemplos están: • Bloomberg (http://www.bloomberg.com), que ofrece tendencias de negocios, noticias financieras, informes de negocios regionales y archivos de negocios en muchos idiomas. • Yahoo! Events (http://www.broadcast.com/Business.and.Finance), que proporciona archivos de audio y video en tiempo real sobre diversos temas. También tiene sesiones de charla en línea. • News Directory.com (http://www.newsdirectory.com) es una buena forma de navegar por periódicos y revistas locales, nacionales e internacionales. • Bizjournals.com (http://bizjournals.com) ofrece noticias de diversas publicaciones periódicas de negocios locales y regionales. Fuentes comerciales (basadas en tarifas o cuotas) En las fuentes comerciales por lo general se cobra una cuota por el servicio. Sin embargo, buena parte de sus datos e información resulta invaluable para muchas compañías, en particular las empresas que producen bienes empacados. Algunas fuentes comerciales ofrecen información limitada en sus sitios en Internet. • A.C. Nielsen Company (http://www.acnielsen.com) proporciona datos e informes sobre ventas al menudeo de productos y marcas mediante el uso de tecnología de exploración. La empresa también ofrece datos sobre audiencias de televisión y revistas. • Information Resources, Inc. (http://www.infores.com) es la segunda empresa en investigación de marketing después de Nielsen. La IRI se especializa en datos de exploración de supermercados y en el efecto de las promociones en las ventas de marcas y productos en los supermercados. • Mediamark Research, Inc. (http://www.mediamark.com) proporciona muchos datos sobre mercados televisivos y determinados ramos de la industria mediante informes anuales que se centran en la demografía y las preferencias de marca de los consumidores. Hay otros servicios por suscripción en los que se vende una gran variedad de datos para empresas interesadas. Entre otros se hallan: • Arbitran (http://www.arbitron.com) • Dim and Bradstreet (http://www.dnb.com) • Audit Bureau of Circulation (http://www.accessabc.com) • Audits and Surveys (http://www.surveys.com)
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Uno de los mayores problemas con los datos internos es que la forma en que se encuentran no permite a menudo que el director de marketing los maneje con facilidad, pues cajas y cajas de documentos olvidados en archivos muertos son poco útiles para la planeación de marketing. A fin de superar esta dificultad, muchas organizaciones mantienen intranets corporativas que permiten un acceso sencillo a los datos y los vuelven interactivos. Las intranets ofrecen la posibilidad de que los empleados entren a datos internos (perfiles de los clientes e inventarios de productos) y compartan detalles de sus actividades y proyectos con otros empleados de la compañía dentro de las mismas instalaciones o en otras partes del mundo. Muchas organizaciones también tienen redes virtuales privadas (RVP) que posibilitan este acceso a administradores y empleados desde cualquier lugar donde se encuentren. Las intranets y las RVP ofrecen una oportunidad de inteligencia de marketing a toda la compañía, que permite coordinar e integrar esfuerzos para lograr una verdadera orientación de mercado. En la actualidad, cerca de 25 por ciento de los gastos de enlace por medio de la Red (o Web) se destina a las intranets —un sector de 10.9 mil millones de dólares. Fuentes gubernamentales Si existe, el gobierno de Estados Unidos habrá recopilado algún dato al respecto. El volumen de información disponible sobre la economía, nuestra población y actividades de negocios es la mayor fortaleza de casi todas las fuentes de datos gubernamentales. Estas fuentes también cuentan con las ventajas adicionales de que su acceso resulta sencillo y son de bajo costo —la mayor parte son gratuitas—. La desventaja principal de los datos gubernamentales es su falta de actualización. Si bien muchas fuentes del gobierno se ponen al día cada año, en algunos se hace con menor frecuencia (p. ej., el censo). Por tanto, es posible que algunas estén desactualizadas y no sean útiles para la planeación de marketing. Fuentes de publicaciones periódicas o libros Los artículos e informes de investigación de que se dispone en las publicaciones periódicas y los libros ofrecen toda una gama de información acerca de muchas organizaciones, ramos industriales y naciones. Olvídese de cualquier noción de publicaciones periódicas y libros que sólo aparecen impresos. Ahora se dispone de muchas fuentes excelentes sólo en formato electrónico. La actualidad es una de las fortalezas primordiales de estas fuentes que en su mayoría tratan sobre tendencias del entorno y prácticas de negocios. Algunas, como las publicaciones académicas, proporcionan resultados detallados de los estudios de investigación y pueden ser adecuadas para los esfuerzos de planeación de los administradores. Otras, como las publicaciones de comercio, se centran en determinados ramos industriales y los aspectos que los caracterizan. Los dos inconvenientes más grandes de las publicaciones periódicas y los libros radican en que generan una sobrecarga de información y no toda es de importancia para el problema específico que uno tiene enfrente; esto quiere decir que, pese a su volumen de información disponible, encontrar datos o información que corresponda a la situación particular y única del administrador suele ser como dar con una aguja en un pajar. Fuentes comerciales (basadas en tarifas o cuotas) Las fuentes comerciales son casi siempre útiles para cualquier asunto, pues abordan los comportamientos actuales de los consumidores en el mercado. Empresas como Nielsen y Simmons revisan diversas conductas, desde compras de alimentos en las tiendas de abarrotes hasta características de uso de los medios. Los datos también pueden analizarse por segmentos de consumo específicos, categoría de productos o geografía. El inconveniente que más salta a la vista de las fuentes comerciales es su costo. Aunque éste no representa un problema en el caso de las grandes organizaciones, sí lo constituye para las pequeñas empresas que a 54
menudo no pueden afrontar el gasto. Sin embargo, algunas fuentes comerciales proporcionan acceso gratuito limitado a ciertos datos e información. Además, las compañías a menudo encuentran estudios "preparados" que son menos costosos que realizar investigaciones primarias. Combinación de recursos El análisis situacional siempre empieza con un examen de fuentes de datos secundarias debido a su disponibilidad y bajo costo. Cada conjunto de datos secundarios tiene ventajas e inconvenientes. Por tal razón, el mejor modelo de recopilación de datos secundarios combina datos e información de diversas fuentes. No obstante, si no se dispone de los datos secundarios necesarios, están desactualizados, son imprecisos o inadecuados para el problema que se enfrenta, el administrador tal vez no tenga más opción que reunir datos primarios mediante una investigación de marketing. Las investigaciones primarias de marketing cuentan con la ventaja principal de que son adecuadas para el problema en cuestión y confiables debido al control que el administrador ejerce sobre la recopilación de los datos. Sin embargo, son sumamente costosas y requieren mucho tiempo. Cómo superar los problemas de recopilación de datos Pese a las mejores intenciones, en la recopilación de datos e información suelen surgir problemas, uno de los más comunes es evaluar en forma incompleta o imprecisa la situación para cuyo análisis se recaban los datos. Luego de dedicar una cantidad sustantiva de tiempo a la recopilación, el administrador tal vez no esté seguro de la utilidad o pertinencia de lo que ha reunido. En algunos casos, quizá sufra una grave sobrecarga de información. Para evitar tales dificultades, el problema de marketing debe definirse precisa y concretamente antes de recabar cualquier dato. Esto viene a colación porque a menudo el problema lo ocasionan los altos ejecutivos cuando no explican bien sus necesidades y expectativas al investigador de marketing. Otra dificultad común es el costo que supone la recopilación de datos del entorno. Si bien recabarlos lleva aparejados ciertos costos (aun cuando los datos sean gratuitos), no deben ser tan altos que resulten prohibitivos. La clave es dar con métodos o fuentes opcionales para la recopilación. Por ejemplo, un medio excelente de reunir información para algunos negocios es vincular al consorcio con una universidad o institución de educación superior local. Muchos profesores buscan proyectos de marketing para sus estudiantes como parte de los requisitos de los cursos. De igual modo, a fin de superar los costos de la recopilación, muchos investigadores se vuelven hacia Internet para reunir datos cuantitativos y cualitativos sobre opiniones y comportamientos de los consumidores. Si bien la investigación en línea cuenta con diversos problemas irresolutos, los ahorros potenciales en tiempo y dinero resultan atractivos para la mayoría de los investigadores. Una tercera consideración es el tiempo que se lleva recabar datos del entorno. Aunque esto se aplica desde luego al caso de la recopilación de datos primarios, reunir datos secundarios puede ser muy sencillo y rápido. Las fuentes en línea, como las que aparecen en la ilustración 2.8, son muy accesibles. Aunque el administrador no tenga idea de por dónde comenzar la búsqueda, los poderosos motores de búsqueda y los índices disponibles en Internet hacen que resulte fácil encontrar datos. Las fuentes de datos en línea se han vuelto tan buenas para recuperar datos que el problema real lo constituye el tiempo necesario para revisar toda la información disponible y hallar algo que sea verdaderamente pertinente. Un último desafío es hallar una forma de organizar la enorme cantidad de datos e
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información que se recaba durante el análisis situacional. Definir con toda claridad el problema de marketing y combinar distintas fuentes de datos son los primeros pasos que hay que dar para encontrar todas las piezas del rompecabezas. El siguiente es dar forma a los datos y la información que facilite el desarrollo de la estrategia. Un método para organizar esta información como catalizador de la formulación de la estrategia es el desarrollo de un análisis SWOT, que consiste en clasificar datos e información por categorías clasificadas como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El esquema SWOT es el enfoque de nuestro siguiente capítulo. Puntos importantes del capítulo El análisis situacional: • Es quizá la tarea fundamental del director de marketing, pues casi cualquier decisión y planeación depende de lo bien que se lleve a cabo el análisis. • Debe ser un esfuerzo continuo bien organizado, sistemático y respaldado con diversos recursos. • Comprende un análisis y una síntesis para entender por qué la gente, los productos y las organizaciones se conducen como lo hacen. • No tiene por objeto reemplazar al director de marketing en el proceso de toma de decisiones, sino proporcionarle información para la toma de decisiones. • Obliga a los administradores a preguntarse continuamente "¿cuántos datos e información necesito?" • Es de valor sólo en la medida en que mejora la calidad de las decisiones resultantes. Los directores de marketing deben evitar la "parálisis por análisis". • Debe ofrecer una imagen tan completa como sea posible de las situaciones actuales y futuras de los entornos interno, del cliente y externo. El análisis del entorno interno: • Comprende una evaluación de las metas, los objetivos y el desempeño actuales de la empresa, así como del funcionamiento bueno o deficiente de la estrategia de marketing. • Incluye una revisión de los recursos organizacionales actuales y anteriores. • Incluye una revisión de aspectos culturales y estructurales actuales y proyectados que podrían influir en las actividades de marketing. El análisis del entorno del cliente: • Examina los clientes de la empresa y sus mercados meta. • Puede realizarse mediante el modelo ampliado de las cinco interrogantes: ¿quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales?, ¿qué hacen con nuestros productos?, ¿dónde los compran?, ¿cuándo los compran?, ¿por qué (y cómo) los eligen?, ¿por qué los clientes potenciales no adquieren nuestros productos? El análisis del entorno externo: • Es el aspecto más amplio e importante en un análisis situacional. • Investiga factores competitivos, económicos, políticos, legales y reglamentarios, tecnológicos y culturales en el entorno externo de la empresa. Los datos y la información del entorno: • Pueden recopilarse a partir de una amplia gama de fuentes, internas, gubernamentales, de publicaciones periódicas, libros y comerciales, y mediante investigación de marketing primaria. • Se recopilan y organizan cada vez más a través de la intranet o la red privada virtual (RVP) de la empresa. • Deben combinarse a partir de diversas fuentes con el fin de que sean de la mayor utilidad posible para propósitos de planeación. Los problemas que pueden ocurrir durante la recopilación de datos comprenden: 56
• • • • •
Definición incompleta o imprecisa del problema de marketing. Ambigüedad sobre la utilidad o pertinencia de los datos recabados. Sobrecarga grave de información. El gasto y el tiempo asociados con la recopilación de los datos. Encontrar formas de organizar la enorme cantidad de datos e información recabada.
Preguntas para discusión 1. ¿Considera que Internet ha facilitado o dificultado la recopilación de datos e información? ¿Por qué? ¿Cuáles son los problemas de recopilación de datos actuales en comparación con los que se daban en la época anterior a Internet? 2. De los tres principales entornos del análisis situacional (interno, del cliente y externo), ¿cuál considera que sea el más importante en términos generales? ¿Por qué? ¿Cuáles serían algunas situaciones que harían que un entorno fuera más importante que otros? 3. ¿Considera que los competidores de marca siempre son la modalidad de competencia más importante? ¿En qué circunstancias los competidores de producto, genéricos o de presupuesto total serían más importantes? Ejercicios 1.
Elija un producto que use semanalmente y aplíquele el modelo de las cinco interrogantes que aparece en la ilustración 2.4: a) ¿quién es usted?, b) ¿qué hace con el producto (consumo, almacenamiento, desecho, etc.)?, c) ¿dónde lo compra?, ¿por qué?, d) ¿cuándo lo adquiere?, ¿por qué?, e) ¿por qué y cómo lo elige?, f) ¿por qué no opta por productos competidores?
2.
Para cada factor del entorno interno, identifique un aspecto, situación o tendencia que haya influido en su comportamiento de compra o consumo.
3.
Revise las tendencias socioculturales que aparecen en la ilustración 2.7. ¿Qué otras tendencias podrían agregarse a la lista? ¿Cuáles son específicas de su generación y no se aplican a todos sus connacionales?
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CAPITULO 3
Análisis SWOT: esquema para el desarrollo de la estrategia de marketing Introducción Como expusimos en el capítulo 2, el análisis situacional genera muchos datos e información para la planeación de marketing. Sin embargo, la información ofrece un rumbo marginal a los administradores que se preparan a pasar al proceso de planeación estratégica. Si la información no se estructura en un sentido que aclare las situaciones actuales y proyectadas, y ofrece cierto rumbo para la acción, el análisis puede convertirse en un proceso "académico" estéril. Esta ausencia de estructura y dirección suele ser la causa de la sobrecarga de información. Quienes padecen este mal de la planeación cuentan con cantidades enormes de datos e información sobre cómo son las cosas, pero carecen de rumbo. Un esquema muy socorrido para organizar y utilizar las partes de información obtenidas del análisis situacional es el análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, o análisis SWOT (Strengths and Weaknesses, Opportunities ana Threats), que es el enfoque de este capítulo. Este análisis abarca los ambientes interno y externo de la empresa. En el interior, el esquema aborda los puntos fuertes y flacos de la compañía en dimensiones clave como desempeño y recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de producción, participación de mercado, percepciones del cliente, calidad y disponibilidad de los productos y comunicación organizacional. Con la evaluación del entorno externo se organiza la información sobre el mercado (clientes y competidores), las condiciones económicas, las tendencias sociales, la tecnología y las reglamentaciones gubernamentales. Cuando dicho análisis se realiza correctamente, orienta el proceso de creación de un plan de marketing sólido. Este análisis puede resultar de especial utilidad para descubrir ventajas estratégicas que pueden explotarse en la estrategia de marketing de la empresa. Antes de iniciar su estudio, necesitamos algunas consideraciones importantes. Consideraciones importantes sobre el análisis SWOT Este análisis es un modelo sencillo que ofrece rumbo y sirve como catalizador para el desarrollo de planes viables de marketing. Cumple esta función pues estructura la evaluación del ajuste entre lo que la organización puede hacer y lo que no (fortalezas y debilidades) y las condiciones del entorno que actúan en favor y en contra de la empresa (oportunidades y amenazas). De hecho, es tan simple, útil y lógico que su valor en la planeación suele desestimarse. Sin embargo, la simplicidad a menudo conduce a análisis que carecen de enfoque y se ejecutan con muchas deficiencias. En esta sección, exploraremos las bondades del análisis SWOT y abordaremos directrices para llevar a cabo un análisis productivo. Como instrumento de planeación, no es inherentemente productivo o improductivo. Es la forma en que se utiliza, en cambio, la que determinará si genera beneficios para el proceso de planeación de mercado o hace que los
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administradores desperdicien su tiempo. Ilustración 3.1: PRINCIPALES BENEFICIOS DEL ANÁLISIS SWOT Simplicidad No se necesita una capacitación especializada ni habilidades técnicas. El analista sólo tiene que conocer cabalmente la empresa y el ramo de la industria en que se halla. Bajo costo Por su simplicidad, es posible reducir los costosos cursos de capacitación y, en ciertos casos, eliminar departamentos de planeación. Flexibilidad Para aplicarlo con éxito, no se requiere un sistema de información de marketing amplio o una intranet. Sin embargo, se puede incorporar el producto de cualquier sistema de información en la estructura de planeación. Integración Puede integrar y sintetizar diversas fuentes de información. Colaboración Fomenta la colaboración y el intercambio abierto de información entre los administradores de diferentes ámbitos funcionales. Esta colaboración ayuda a descubrir y eliminar desacuerdos potencialmente perjudiciales y llena los vacíos del análisis antes de llegar a la etapa de planeación real.
Beneficios del análisis SWOT El uso eficaz del análisis SWOT ofrece varios beneficios fundamentales (que se resumen en la ilustración 3.1) a un administrador cuando crea el plan de marketing. El primero es su simplicidad. El análisis no exige una capacitación exhaustiva o habilidades técnicas para que sea de provecho, basta con conocer la naturaleza de la empresa y el sector de la industria en que opera. En virtud de que no son necesarias capacitación ni habilidades especializadas, el uso del SWOT puede reducir los costos asociados con la planeación estratégica. Conforme las compañías reconocen este beneficio del análisis, muchas optan por recortar o eliminar sus costosos departamentos de planeación estratégica, los cuales suelen estar llenos de empleados muy bien capacitados que cuentan con buenas habilidades analíticas; pero poco conocimiento del negocio o ramo para el que planean. Muy relacionada con la simplicidad está la flexibilidad del análisis. Puede mejorar la calidad de la planeación estratégica de una organización, incluso sin costosos sistemas de información de marketing. Con todo, cuando existen sistemas completos, pueden estructurarse para que alimenten de información directamente al esquema SWOT. Además, la presencia de un sistema de información de marketing (SIM) completo o una intranet, aunque no se necesita, puede hacer que los continuos análisis SWOT caminen con mayor suavidad y eficacia. El análisis SWOT permite que el director de marketing integre y sintetice información diversa, de naturaleza cuantitativa y cualitativa. Organiza tanto la información bien conocida como la de cuño reciente. También aborda una gran diversidad de fuentes de información. Presiona al equipo de planeación para que llegue a un acuerdo cuando llega a poner al descubierto desacuerdos potencialmente perjudiciales. Todas estas modalidades de información son inherentes del proceso de planeación estratégica, aunque en ocasiones le generan problemas. El SWOT coadyuva
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a transformar la debilidad del proceso de planeación constituida por la diversidad de la información en una de sus fortalezas primordiales. Ilustración 3.1: DIRECTRICES PARA UN ANÁLISIS SWOT PRODUCTIVO Mantenga el enfoque Un análisis amplio y aislado conduce a generalizaciones vagas. Lo recomendable es separar los análisis de cada producto o combinación de mercado. Investigue a fondo a los competidores Si bien los competidores de marcas, importantes son los de más peso, el analista no debe pasar por alto a los competidores de producto, genéricos y de presupuesto total. Colabore con otras áreas funcionales El análisis SWOT promueve la participación de información y puntos de vista entre los departamentos. Esta polinización cruzada de ideas permite soluciones más creativas e innovadoras a los problemas de marketing. Examine tos asuntos desde la óptica de los clientes Las opiniones de los clientes sobre la empresa, sus productos y actividades de marketing son fundamentales en el análisis SWOT. El término "cliente" se define ampliamente para incluir clientes, empleados, accionistas y otros participantes o grupos de interés importantes. Separe los problemas internos de los externos Si hubiera un problema aun cuando la empresa no existiera, el problema debe clasificarse como externo. Opciones, estrategias o tácticas de marketing no son sinónimo de oportunidades en el análisis SWOT.
Por último, uno de los beneficios del SWOT es la posibilidad que ofrece de fomentar la colaboración entre administradores de distintas áreas funcionales. Al averiguar lo que hacen, saben, piensan y sienten sus homólogos, los directores de marketing pueden resolver problemas y llenar los vacíos del análisis antes que finalice el plan de marketing. El esquema SWOT constituye un proceso que genera un intercambio de información abierto antes del proceso de desarrollo de la estrategia de marketing. Directrices para un análisis SWOT productivo La forma en que una empresa emplee el esquema determinará el grado de beneficios que obtenga del análisis SWOT. Si éste se realiza en forma correcta, puede ser un catalizador eficaz para el proceso de planeación. Si se lleva a cabo sin orden ni concierto, constituirá una gran pérdida de tiempo y de otros recursos valiosos. Si uno sigue las sencillas directrices que aparecen a continuación, podrá asegurarse de que el análisis se di en forma correcta. Tales directrices se resumen en la ilustración 3.2. Mantenga el enfoque Uno de los principales errores que cometen los planificadores al realizar el SWOT es efectuar un análisis genérico para la organización o unidad estratégica de negocios (UEN). Tal enfoque suele producir generalizaciones trilladas y sin sentido, que provienen de la alta dirección o de comunicados de prensa. Aunque esta clase de esfuerzo tal vez haga que los administradores se sientan bien y cause una impresión inmediata de logro, poco añade a la creatividad y visión del proceso de planeación. Cuando decimos análisis SWOT, en lo que pensamos es en varios análisis. En casi todas las empresas, debe efectuarse toda una serie de análisis, cada uno de los cuales
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tiene que enfocarse en un producto o combinación de mercado en particular. Por ejemplo, un análisis SWOT aislado para la división de Chevrolet de General Motors no tendría el enfoque suficiente y, por tanto, no sería significativo. Lo que sería más adecuado en este caso serían análisis por separado de cada marca de la división (Prizm, Corvette, Malibu, Tahoe, Suburban, Venture, etcétera). Tal enfoque permite que el director de marketing considere la combinación específica de producto, precio, promoción y distribución vigente para determinado mercado. Este enfoque también permite que analice aspectos particulares del entorno que son importantes para el producto o mercado en cuestión. Por ejemplo, la Suburban de Chevrolet compite en el mercado de los vehículos utilitarios deportivos (VUD), en que los competidores sacan nuevos modelos a un ritmo sorprendente. En consecuencia, la planeación de mercado para la Suburban debe diferir en forma sustancial de la planeación de mercado de las marcas Corvette y Prizm. De ser necesario, pueden combinarse análisis de producto o mercado separados para examinar las consideraciones pertinentes de toda la unidad estratégica de negocios, y combinar análisis de unidad de negocios para crear un SWOT completo para toda la organización. El único caso en que convendría un solo SWOT es cuando una organización cuenta nada más con un producto o una combinación de mercado. Investigue a fondo a los competidores La información sobre la competencia y sus actividades es un aspecto importante de un análisis SWOT bien enfocado. La clave radica en no pasar por alto a ningún competidor, se trate de uno actual o de alguno que aparezca en el horizonte. Como expusimos en el capítulo 2, la empresa centra la mayor parte de sus esfuerzos en la competencia de marca. Sin embargo, conforme la compañía realice el análisis SWOT debe estar vigilante de cualquier sustituto directo, actual o potencial, de sus productos. En consecuencia, también son importantes los competidores de producto, genéricos y de presupuesto total. Considerarlas cuatro modalidades de competencia es importante porque muchas empresas y administradores nunca toman en cuenta a los competidores de marca del pasado. Si bien es importante que el análisis SWOT tenga un enfoque bien centrado, éste no debe ser corto de miras. Hasta los gigantes de la industria pierden de vista a sus posibles competidores al concentrarse en la competencia de marca. Kodak, por ejemplo, siempre ha dado los pasos necesarios para mantener su predominio en el mercado ante sus rivales Fuji, Konica y Polaroid en el ramo de las películas fotográficas. Sin embargo, la llegada de las cámaras digitales marcó el final de las películas impresas. Kodak compite ahora con gigantes como Sony, Nikon y Canon en el muy competido mercado de la fotografía digital. Colabore con otras áreas funcionales Uno de los beneficios medulares del análisis SWOT es que genera información y puntos de vista que pueden compartir diversas áreas funcionales en la organización. El proceso SWOT debe ser un estímulo poderoso para la comunicación fuera de los canales normales. El producto final de un análisis SWOT adecuadamente realizado debe ser la fusión de información de muchas áreas. Los gerentes de ventas, publicidad, producción, investigación y desarrollo, finanzas, servicio al cliente, control de existencias, control de calidad y otras áreas deben saber lo que otros administradores perciben como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Esto permite que el director de marketing conozca diversas opiniones antes de crear el plan que le atañe. Al combinar los análisis SWOT de las distintas áreas, este ejecutivo puede identificar oportunidades para proyectos conjuntos y ventas cruzadas de los productos
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de la empresa. En una organización grande, emprender un SWOT por primera vez puede ser el punto inicial para que entren en contacto administradores de diferentes áreas que nunca se han comunicado formalmente. Esta "polinización cruzada" puede generar un entorno muy propicio para la creatividad y la innovación. Además, las investigaciones demuestran que el éxito de introducir un producto, en especial uno radicalmente nuevo, depende muchísimo de la capacidad que tengan las distintas áreas, funcionales para colaborar e integrar sus puntos de vista. Esta colaboración debe darse en forma horizontal entre las divisiones y vertical entre los distintos niveles administrativos. Examine los asuntos desde la óptica de los clientes Más allá del desempeño interno y los recursos de la empresa, que se abordan en las primeras fases de la evaluación de las fortalezas y las debilidades, cada aspecto del análisis SWOT debe analizarse desde la óptica del cliente. Para ello, el analista debe plantearse continuamente preguntas como éstas: • ¿Qué opinión merecemos a los clientes (y a quienes no lo son) como empresa? • ¿Qué piensan los clientes (y los que no lo son) de la calidad, el servicio, el precio y el valor general, la comodidad y los mensajes promocionales de nuestro producto en comparación con nuestros competidores? • ¿Cuál es la importancia relativa de estos aspectos, no como nosotros los percibimos, sino como ellos los ven? Los planificadores de marketing también deben sondear las percepciones de cada segmento de clientes que la empresa se marca como objetivos. Por ejemplo, dada su renuencia a servirse de los cajeros automáticos y los servicios de banca en línea, es probable que los clientes de mayor edad de los bancos tengan percepciones abismalmente distintas sobre la comodidad que representa la banca en comparación con los clientes jóvenes. Asimismo, son importantes las percepciones de cada segmento de los consumidores sobre aspectos externos, como la economía y el ambiente. De poco sirve, digamos, que los administradores consideren que la economía mejora si los clientes han reducido su gasto porque piensan que la economía es débil. Examinar cada aspecto desde la óptica del cliente abarca también a los clientes internos de la compañía: sus empleados. El hecho de que la dirección perciba que la empresa ofrece una compensación y prestaciones competitivas no es relevante; la consideración real es lo que piensan los empleados. Ellos también son una fuente de información valiosa sobre fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la dirección acaso nunca haya considerado. Algunos empleados, sobre todo los de primera línea, están más próximos a los clientes y pueden ofrecer un parecer distinto sobre lo que éstos piensan y creen. Por ejemplo, las investigaciones señalan que el personal es un valioso surtidor de información sobre la eficacia publicitaria de una empresa. También debe considerarse otro tipo de clientes, como los agentes comerciales y los inversionistas que proporcionan capital a la empresa. En suma, la clave radica en examinar cada aspecto desde la perspectiva más conveniente. En la ilustración 3.3 se aprecia cómo la adopción del punto de vista del cliente ayuda a los administradores a interpretar los lugares comunes en que pueden caer y convertirlos en fortalezas y debilidades orientadas al cliente significativas.
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Ilustración 3.3 : CÓMO CONVERTIR LUGARES ADMINISTRATIVOS COMUNES EN FORTALEZAS Y DEBILIDADES POTENCIALES Lugar común "Somos una empresa establecida desde hace mucho tiempo" "Somos grande"
un
Posibles fortalezas Servicio estable de posventa Experimentada Confiable
Posibles debilidades Anticuada Inflexible Sin innovación
proveedor Línea completa de productos Experiencia técnica Proveedor estable Estatus elevado
Burocrático Tratos sólo con grandes cuentas Impersonal
"Contamos con una línea de Amplia variedad productos completa" Proveedor de una sola fuente Cómodo
Surtido limitado Experiencia limitada específicos
"Somos sector"
Vulnerable a los cambios tecnológicos Visión limitada sobre posibles competidores
el
estándar
del Adopción amplia de los productos Estatus e imagen elevados Buen apalancamiento de marketing
en
productos
Fuente: Adaptado de Nigel Piercy, Market-Led Strategic Change (Oxford, UK: Butterworth-Heineman, Ltd., 1992), 261.
Adoptar la perspectiva del cliente es el eje de un análisis SWOT bien realizado. Antes de éste, los administradores suelen considerar las cosas como creen que son (p. ej., "ofrecemos un producto de gran calidad"). El proceso del análisis SWOT los obliga a modificar su percepción y ver las cosas desde la óptica de los clientes y otros grupos importantes (p. ej., "el producto tiene un precio demasiado elevado, dadas las características y los beneficios que ofrece, en comparación con el competidor de marca más fuerte"). El contraste entre estas dos perspectivas suele conducir a la identificación de una brecha entre la idea que la administración se hace de la realidad y las percepciones de los clientes. Al final, los administradores deben determinar si resulta realista para la empresa que la perciban como ellos la conciben. Separe los problemas internos de los externos En cualquier análisis SWOT es importante separar ambos asuntos. Los internos son las fortalezas y debilidades de la empresa, en tanto que los externos aluden a las oportunidades y amenazas de los entornos externos de la compañía. La prueba clave para diferenciar una fortaleza o debilidad de una oportunidad o amenaza consiste en preguntarse: "¿Este asunto existiría si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, el asunto debe clasificarse como externo. A primera vista, la distinción entre asuntos internos y externos parece simplista e irrelevante. Sin embargo, una de las principales causas de que un análisis SWOT se realice mal radica en que no se logra entender la disimilitud entre los aspectos internos y externos. Esto sucede porque los administradores tienden a rebasarse y enumerar sus opciones de marketing como oportunidades; pero estos dos aspectos no son sinónimos en el marco del SWOT. Las oportunidades (y las amenazas) existen en forma independiente de la empresa y se asocian con las características o las situaciones imperantes en los entornos económicos de consumo, cultural, tecnológico, político o legal. Las opciones, estrategias o tácticas de un administrador deben basarse en lo que la empresa pretende hacer con sus oportunidades y amenazas en relación con sus fortalezas y debilidades. En suma, el análisis SWOT debe regirse según el principio socrático de "Conócete a ti mismo". Tal conocimiento debe ser realista y concordar con la percepción de clientes (externos e internos) y otros grupos clave respecto de la empresa. Si a los administrado63
res se les dificulta efectuar una evaluación franca y realista de estas consideraciones, deben reconocer la necesidad de recurrir a un experto o consultor externo para que supervise el proceso. Como habrá visto en esta exposición, podríamos ampliar la consigna de Sócrates y decir "conoce al cliente", "a los competidores" y, en general, "al entorno". En la sección siguiente consideraremos más a fondo estos aspectos al explorar los elementos del esquema SWOT. Elementos del análisis SWOT El análisis situacional abordado en el capítulo 2 desempeña la función importante de identificar los factores clave que la empresa debe rastrear y organizar en un sistema que explore y distribuya información sobre estos factores de manera continua. Este proceso alimenta y ayuda a definir los límites del análisis SWOT que se utilizarán como catalizador para el desarrollo del plan de marketing de la empresa. La función del análisis SWOT es tomar la información del análisis situacional y separarla en aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Una vez hecho lo anterior, el análisis determina si la información indica algo que ayude a la empresa a lograr sus objetivos (una fortaleza u oportunidad) o si se refiere a un obstáculo que debe superarse o reducirse al mínimo para conseguir los resultados deseados (debilidad o amenaza). Las consideraciones en el análisis SWOT son numerosas y varian dependiendo de la empresa o el sector que se analice. Para ayudarse en su investigación de aspectos pertinentes, en la ilustración 3.4 proporcionamos una lista de posibles fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Los elementos de la lista tienen por cometido ilustrar algunas consideraciones posibles para el análisis SWOT. Nuestra intención no es reiterar los aspectos del análisis situacional, sino proyectarlos bajo una luz distinta. En las siguientes secciones, veremos la estructura que puede darse a la información del análisis situacional en el marco del análisis SWOT. Fortalezas y debilidades En relación con las necesidades del mercado y las características de los competidores, el director de marketing debe empezar a considerar las cosas en términos de lo que la empresa hace bien y en qué podría presentar deficiencias. Las fortalezas y debilidades existen dentro de la empresa o en las relaciones clave entre ésta y sus clientes u otras organizaciones (como socios de cadenas de suministro, proveedores o alianzas). En virtud de que el análisis SWOT debe enfocarse en el cliente para obtener el máximo beneficio, una fortaleza resulta significativa sólo cuando es de utilidad para satisfacer la necesidad de un cliente. Cuando así es, se convierte en una capacidad. Entonces el director de marketing puede desarrollar estrategias que apalanquen estas capacidades a manera de ventajas competitivas estratégicas. Al mismo tiempo, puede crear estrategias para superar las debilidades de la empresa o hallar formas de reducir al mínimo los efectos negativos de tales debilidades. En las siguientes secciones, consideraremos ejemplos de cómo desarrollan las empresas la estrategia de marketing en torno a sus fortalezas y debilidades.
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Ilustración 3.4: CONSIDERACIONES POSIBLES EN EL ANÁLISIS SWOT Posibles fortalezas internas Posibles oportunidades externas • Recursos financieros abundantes • Crecimiento rápido de mercado • Nombre de marca conocido • Empresas competidoras poco agresivas • Clasificado como número uno en el sector • Cambio en las necesidades o gustos de los clientes • Economías de escala • Apertura a mercados extranjeros • Tecnología propia • Contratiempo de una empresa competidora • Procesos patentados • Descubrimiento de nuevos usos para el producto • Menores costos (materias primas o procesos) • Respeto por la imagen de la compañía o el • Apogeo de la economía producto o la marca • Desregulación gubernamental • Talento administrativo superior • Nueva tecnología • Mejores habilidades de marketing • Cambios demográficos • Calidad superior del producto • Otras empresas buscan alianzas • Alianzas con otras empresas • Cambio en la marca superior • Buenas capacidades de distribución • Disminución en las ventas de un producto sustituto • Empleados comprometidos • Nuevos métodos de distribución Posibles debilidades internas • Falta de rumbo estratégico • Recursos financieros limitados • Poca inversión en investigación y desarrollo • Línea de productos muy restringida • Distribución limitada • Costos más elevados (materias primas o procesos) • Productos o tecnología anticuados • Problemas operativos internos • Problemas políticos internos • Pobre imagen de mercado • Habilidades deficientes de marketing • Alianzas con empresas débiles • Habilidades administrativas limitadas • Empleados mal capacitados
• • • • • • • • • • • •
Posibles amenazas externas Ingreso de competidores extranjeros Introducción de productos sustitutos Disminución del ciclo de vida del producto Cambio en las necesidades o los gustos del cliente Las empresas competidoras adoptan nuevas estrategias Mayor reglamentación gubernamental Empeora la situación económica Nueva tecnología Cambios demográficos Barreras externas al comercio Mal desempeño de la empresa aliada
Tamaño y recursos financieros Cuando se trata de tamaño, General Motors es el rey indiscutible del mundo de los automotores. La empresa vende autos, camiones y camionetas por miles de millones de dólares al año —cerca de nueve mil millones de vehículos alrededor del mundo—. Además, su red de cerca de 8000 concesionarios significa que los consumidores pueden hallar un producto de GM a la vuelta de la esquina. Por desgracia, el tamaño de esta empresa le genera diversos problemas. En primer lugar, no se le reconoce por mantenerse al tanto de las preferencias de los clientes o por estar a la vanguardia en diseño de automóviles. Cuando las camionetas de cuatro puertas se convirtieron en productos de gran venta para los otros fabricantes de autos, GM siguió produciendo sólo modelos de tres puertas. De hecho, los clientes y los expertos del sector consideran que muchos de los diseños de automóviles y camionetas de GM son "feos". Segundo, GM padece una productividad más baja y tiene mayores gastos que sus competidores. Por último, pese a sus dimensiones y recursos financieros, ha visto cómo se ha reducido su participación de mercado de 50 a cerca de 28 por ciento y su rentabilidad sigue estando por debajo del promedio.
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Economías de escala y de costo Wal-Mart no superó a Kmart y Sears en los años noventa porque sus productos fueran mejores o diferentes, sino por la fortaleza superior que tenía en sus sistemas de procesamiento de información o comunicaciones, transporte y distribución, los cuales constituyeron relaciones con los proveedores más eficaces (al hacer que las mercancías correctas estuvieran en el piso de ventas de manera oportuna y mantener el nivel adecuado de existencias) y eficientes (al reducir desperdicios y transferir las actividades de marketing al socio que las realizaba con mayor eficiencia). Las fortalezas de Wal-Mart son significativas porque dieron a este minorista una ventaja competitiva en términos de economías de escala y de costos, lo que le permitió satisfacer las necesidades que tenían los clientes de precios más bajos, variedad, buen surtido y disponibilidad de productos. Cuando fortalezas como éstas corresponden a necesidades específicas de los clientes, se convierten en las capacidades de la empresa. Wal-Mart pudo tomar la delantera a Kmart y Sears pues apalancó sus capacidades en ventajas competitivas únicas. Percepciones de los clientes Con un análisis SWOT orientado al cliente también pueden descubrirse las posibles debilidades de la empresa. Aunque algunas de éstas tal vez sean inocuas, las que guardan relación con determinadas necesidades de los clientes deben reducirse al mínimo de ser posible. Por ejemplo, en el saturado mercado de las miniván, ningún producto posee las tres características importantes que los clientes buscan en una camioneta de esta índole: rendimiento o características, confiabilidad y seguridad. Por tanto, les sigue resultando difícil responder la pregunta "¿qué miniván comprar?" La Caravan de Dodge —la de mayor venta— está clasificada con una puntuación elevada en rendimiento y características, pero recibe una calificación mucho más baja en confiabilidad y seguridad. En los últimos cinco años, Chrysler ha retirado millones de sus miniván Caravan, Voyager y Town & Country. Los clientes que buscan la miniván más segura optan por la Windstar de Ford, la cual recibe constantemente puntuaciones superiores en los exámenes de accidentes automovilísticos que realiza el gobierno. No obstante, esta unidad tiene un historial de confiabilidad inquietante. Los clientes que buscan la miniván más confiable quizás opten por la Odyssey de Honda, aunque no goza de grandes características y tiene un precio superior. De hecho, Odyssey tuvo tal demanda en sus modelos de 1999 a 2001 que solía venderse en varios miles de dólares por encima del precio sugerido por el fabricante. Para superar sus debilidades, las empresas destacan sus principales fortalezas en cada producto que sacan al mercado. Oportunidades y amenazas Al apalancar las fortalezas para crear capacidades y ventajas competitivas, el director de marketing debe estar al tanto de las tendencias y situaciones del entorno externo. Subrayar las fortalezas internas y, a un tiempo, ignorar consideraciones de orden externo puede hacer que una organización eficiente no pueda adaptarse cuando los cambios del entorno externo mejoren o impidan las posibilidades de oferta de la empresa hacia sus clientes. Las oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa, al margen de las fortalezas, debilidades u opciones de marketing internas. Además, suelen darse en los entornos competitivo, económico, político / legal, tecnológico y/o sociocultural. Luego de identificar las oportunidades y las amenazas, el administrador puede desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades y reducir al mínimo o superar las debilidades de la compañía. En esta sección consideraremos ejemplos de las oportunidades o amenazas que crean los cambios del entorno externo para una empresa.
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Tendencias en el entorno competitivo Una de las tendencias predominantes en la economía estadounidense de los últimos años ha sido la disminución acelerada de la cantidad de negocios de propiedad independiente que venden al menudeo. Las pequeñas tiendas de abarrotes de la esquina y las librerías de propietarios locales están extintos o corren un grave riesgo de desaparecer. De igual modo, muchos restaurantes locales independientes en todo el país luchan por sobrevivir debido al crecimiento de las grandes cadenas restauranteras nacionales. Los últimos negocios que enfrentan la extinción son las pequeñas ferreterías de barrio, que han visto cómo sus clientes se van con gigantes como Home Depot y Lowe's. Las cooperativas minoristas Ace Hardware y True Valué dieron pasos decididos a finales de los años noventa para protegerse de esta amenaza competitiva: Ace terminó su relación con varias otras cooperativas, mientras True Valué se fusionó con ServiStar para formar TrueServ Corp. Sin embargo, la suerte de ambas cooperativas está en entredicho. A principios del año 2000, el director general de Ace Hardware anunció que la cooperativa debía mejorar o fracasaría. De igual manera, TrueServ perdió 131 millones de dólares en 1999 y vio caer el precio de sus acciones en 65 por ciento. La razón es que ninguna cooperativa puede afianzarse. Home Depot y Lowe siguen creciendo y cabe esperar que atiendan 50 por ciento del mercado para el año 2004. Tendencias en el entorno tecnológico El comercio electrónico por medio de Internet está a punto de cambiar radicalmente el modo en que negociamos. En algunos casos, quizás eche por tierra formas comunes de comprar y vender mercancías. El mercado de automotores es un ejemplo elocuente. Las ventas de los autos estadounidenses en Internet llegaron a un total de 2.1 mil millones de dólares en 1999 y se espera que alcancen los 27.3 mil millones de dólares para el año 2004. El sitio de venta de automóviles más grande, Autobytel.com, vende alrededor de 50 000 vehículos al mes en línea. Aunque estas cifras representan sólo cuatro por ciento de las ventas totales de autos, hay razones de peso que señalan que crecerá el segmento de ventas en línea. En primer lugar, como los clientes odian regatear los precios de los autos, los precios fijos de casi todos los sitios en la red atraen a más clientes. Segundo, adquirir un auto en línea puede ahorrar realmente dinero al cliente. Los sitios especializados en Internet no incurren en los emolumentos indirectos y publicitarios normales que tienen que absorber los concesionarios tradicionales. Por último, se perfecciona la venta de autos al menudeo en línea. Los compradores pueden adquirir vehículos, hacer pedidos, solicitar financiamiento y comprar seguros, todo al mismo tiempo. En resumen, los concesionarios tradicionales no pueden igualar la comodidad de compra integral que representa Internet. Tendencias en el entorno sociocultural La moda informal es una popular tendencia en la ropa que comenzó a principios de la década de 1990 con los "viernes informales". , Muchos consideran que la tendencia se inició cuando Levi-Strauss introdujo su línea Dockers de pantalones informales para hombre. Fue una extensión de línea natural de Levi's, ya que sus clientes fundamentales, pertenecientes a la generación del auge de la natalidad (o baby-boomers), subían de peso conforme envejecían. La línea Dockers creció con rapidez y se amplió también a la ropa informal para mujer. En 1992, sólo 24 por ciento de las empresas estadounidenses permitía que uno acudiera al trabajo vestido de manera informal un día a la semana. En la actualidad, son más de 95 por ciento. Sin embargo, Levi’s aprovechó la oportunidad de la ropa informal, pero perdió de vista su mayor fortaleza: los pantalones de mezclilla. La marca Levi's empezó a perder ventas conforme los baby boomers adquirían ropa informal más cómoda. De igual manera,
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Levi's tardó en adoptar las nuevas tendencias de la moda que favorecían los consumidores más jóvenes, como los pantalones de trabajador de servicios de carga y de carpintero, los de piernas holgadas y tejidos elásticos. En consecuencia, los consumidores más jóvenes optaron por marcas como Gap, Old Navy y Tommy Hilfiger en lugar de Levi’s. La lección fue dolorosa. La participación de mercado de esta última cayó de 31 a 17 por ciento en sólo cinco años. La empresa cerró 30 de sus 51 fábricas, despidió a 41 por ciento de sus empleados y perdió 1.3 mil millones de dólares. En el 2000, Levi's empezó a introducir estilos en un esfuerzo agresivo por atraer tanto a los baby boomers como a los consumidores más jóvenes. Planeación estratégica conducida por medio del SWOT Los ejemplos anteriores ilustran cómo coordinar aspectos extraídos del análisis situacional en un análisis SWOT. Ahora consideremos la utilidad que puede dar una empresa a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a fin de impulsar el desarrollo de planes estratégicos que le permitan alcanzar sus metas y objetivos. Recuerde que el análisis SWOT no debe ser un ejercicio académico de clasificación correcta de la información, sino servir como catalizador para facilitar y orientar la creación de estrategias de marketing que generen resultados deseados. El proceso de organizar la información en este análisis puede ayudar a la empresa a percibir las diferencias entre el lugar que considera que ocupa, dónde la ven los demás y dónde desearía estar. Para aprovecharlo a su máximo como catalizador para la planeación estratégica, el administrador debe reconocer cuatro aspectos: Ilustración 3.5: MATRIZ SWOT
Fortalezas
Fortalezas
Correspondencia Correspondencia
Conversión
Conversión
Debilidades
Amenazas
Reducidas al mínimo o evitadas
Reducidas al mínimo o evitadas
Fuente: adaptado de Nigel Piercy, Market-Led Stratesic Change (Oxford, U.K.: Butterworth-Heineman, Ltd., 1992): 260.
1.
2.
La evaluación de las fortalezas y debilidades debe ver más allá de los productos de la empresa y contemplar los procesos de negocios que son medulares para satisfacer las necesidades de los clientes. Esto a menudo entraña ofrecer "soluciones" a los problemas de los clientes y no sólo productos específicos. La consecución de las metas y los objetivos de la empresa depende de su capacidad para transformar fortalezas en capacidades haciendo que correspondan a las oportunidades del entorno. Las capacidades pueden volverse ventajas
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3.
4.
competitivas si ofrecen mejor valor a los clientes que los competidores. Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas, o incluso en capacidades, al invertir en forma estratégica en áreas clave (p. ej., asistencia al cliente, investigación y desarrollo, promoción, ARH) o vinculando estas áreas con más eficiencia. De igual modo, las amenazas a menudo pueden volverse oportunidades si se dispone de los recursos adecuados, Las debilidades no pueden convertirse en limitaciones. Cualquier restricción que sea patente y significativa para los clientes u otros participantes debe reducirse a su mínima expresión.
Para abordar estos aspectos en forma adecuada, el director de marketing tiene que valorar toda fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza para determinar el efecto total que ejerce en los esfuerzos de marketing de la compañía. Esta evaluación también le dará una idea de las opciones estratégicas básicas a las que puede recurrir para destacar las capacidades de la compañía o convertir o reducir al mínimo sus debilidades y amenazas. Un método para realizar esta evaluación es crear y analizar una matriz SWOT. Veamos ahora la forma en que un director de marketing podría llevar a cabo tal evaluación. Análisis de la matriz. SWOT En la ilustración 3.5 se aprecia una matriz SWOT, constituida por cuatro celdas, que puede utilizarse para categorizar la información al término del análisis homónimo. En ese momento, el administrador debe evaluar cada celda de la matriz para hacer que correspondan fortalezas con debilidades, convertir debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades. Si no hay posibilidad de transformar debilidades y amenazas, por lo menos deben reducirse o evitarse. Para iniciar esta evaluación, el administrador ha de valorar la magnitud e importancia de cada elemento de la matriz SWOT. Lo ideal es que las clasificaciones se basen en las percepciones de los clientes y no en la del analista. Dichas percepciones pueden recabarse mediante una investigación de grupos focales. Si no es posible reunir tal información, el administrador basará la clasificación en su intuición y experiencia. No es obligatorio que las celdas de la matriz SWOT se evalúen en sentido cuantitativo, pero puede ser muy ilustrativo hacerlo así. En la ilustración 3.6 se aprecia la forma en que podría llevarse a cabo tal evaluación con ayuda de información del plan de marketing de muestra que figura en el apéndice B. El primer paso es cuantificar la magnitud de cada elemento de la matriz. Un método sencillo para esto es servirse de una escala de 1 (bajo), 2 (medio), 3 (elevado) para cada fortaleza y oportunidad, y -1 (bajo), -2 (medio) y -3 (elevado) para cada debilidad o amenaza. El segundo paso es clasificar la importancia de cada elemento en la matriz mediante una escala de 1 (poca importancia), 2 (importancia promedio) y 3 (mayor importancia) para todos los elementos. El último paso es multiplicar las puntuaciones de magnitud por las de importancia. Recuerde que son las percepciones del cliente y no las del administrador las que deben influir en forma acentuada en la magnitud y la importancia.
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Ilustración 3.6:
EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE ELEMENTOS EN UNA MATRIZ SWOT
Este análisis se realizó para el programa de certificación de la AMA (American Marketing Association) (para el plan de marketing completo, vea el apéndice B). Las clasificaciones en cada celda se basan en percepciones del cliente. Fortalezas Tamaño y capacidad Experiencia Beneficios individuales
Oportunidades M*I=C 3 3 9 3 3 9 3 3 9
Mercado sin explorar en la actualidad Crecimiento y popularidad de la disciplina de marketing Innovación en el campo Mayor competencia
M*I=C 3 3 9 3 2 2 2 2 2
6 4 4
Amenazas
Debilidades M*I=C -3 3 -9 -3 3 -9
Desviación de los valores centrales Valor agregado al cliente Mantenimiento de un enfoque de largo plazo -3 Conciencia y valor del programa de certificación -2
2
-6
2
-4
M*I=C Negocios de universidades -3 3 -9 A los negocios tal vez no les interese el programa -3 3 -9 Otros programas de certificación -3 2 -6
M = magnitud del elemento, I = importancia del elemento, C = clasificación final del elemento. Escala de magnitud: intervalos de +3 (más favorable) a -3 (más desfavorable). Escala de importancia: intervalos de 3 (mayor importancia) a 1 (menor importancia).
Ilustración 3.7: FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA Ventajas relacionadas con el precio Relaciones Costos bajos de producción Clientes leales a la marca Economías a escala Costos elevados al cambiar de cliente Compra en gran volumen Relaciones a largo plazo con integrantes de la Distribución con costos bajos cadena de suministros Acuerdos de alianza estratégica Ventajas relacionadas con la promoción Acuerdos conjuntos de marketing o de Imagen de la compañía establecimiento de marca (co-branding) Presupuesto amplio para la promoción Fuerza de ventas superior Legal Creatividad Patentes y marcas registradas Ventajas fiscales Leyes por zonas Ventajas relacionadas con la distribución Restricciones mundiales al comercio Sistema eficaz de distribución Control de inventario justo a tiempo Ventajas relacionadas con el producto Sistemas superiores de información Valor de marca Centros exclusivos de distribución Productos exclusivos Ubicaciones convenientes Calidad o características superiores Garantías Servicio sobresaliente al cliente Ventajas relacionadas con la gente Investigación y desarrollo Talento administrativo superior Cultura organizacional sólida Empleados comprometidos
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Los elementos cuya clasificación sea la más elevada (positiva o negativa) son los que deben ejercer la mayor influencia en el desarrollo de la estrategia de marketing. Una fortaleza considerable en un área importante debe destacarse para convertirla en una capacidad o ventaja competitiva. Por otra parte, una oportunidad reducida e insignificante no desempeñaría una función importante en el proceso de planeación. La magnitud y la importancia de las oportunidades y las amenazas dependen del producto o mercado de que se trate. Por ejemplo, un aumento drástico en la construcción de nuevas viviendas sería muy importante para el sector maderero, pero intrascendente para un ramo como el de los semiconductores. Aunque la magnitud de la oportunidad es la misma, las clasificaciones de la importancia son distintas. Una vez que ha evaluado la magnitud y la importancia de cada elemento en la matriz SWOT, el administrador debe enfocarse en descubrir ventajas competitivas y hacer que correspondan las fortalezas con las oportunidades. También debe tratar de desarrollar estrategias que conviertan las debilidades y amenazas y reducir al mínimo o evitar las que no sea posible convertir. En las secciones que siguen examinaremos esta etapa de la planeación estratégica conducida por medio del SWOT. Identificación y conservación de una ventaja competitiva sostenible La opción estratégica más importante, natural y a menudo eficaz es hacer que correspondan las fortalezas de la empresa con las oportunidades identificadas en el entorno merced al análisis SWOT. Es más probable que las fortalezas clave compatibles con oportunidades importantes y mensurables se conviertan en capacidades. Recuerde que las capacidades que permiten que una empresa atienda las necesidades del cliente mejor que los competidores le otorgan una ventaja competitiva. Si bien tales ventajas pueden surgir a partir de muchas fuentes internas o externas, algunas de las fuentes más comunes aparecen en la lista de la ilustración 3.7. Cuando aludimos a ventajas competitivas, hablamos por lo común en términos de diferencias reales entre empresas competidoras. Después de todo, tales ventajas son parte ducto de las fortalezas reales que posee la compañía. Con todo, las ventajas competitivas también pueden basarse más en la percepción que en la realidad. En su mayoría, los clientes toman decisiones de compra con base en las percepciones que tienen de cuan bien corresponden a sus necesidades, deseos o problemas únicos las capacidades de una empresa. La percepción que tengan de la empresa constituye lo que ésta es realmente, al margen de los hechos sobre la compañía. Si los clientes la consideran como una empresa que reacciona con lentitud, es impersonal o cuyos productos tienen precios demasiado elevados o son anticuados, esto constituye sencillamente lo que la empresa es. Las percepciones de los consumidores, y no las realidades del mercado, son las que rigen actitudes, intenciones y comportamientos de compra y nueva adquisición. Manejar con eficacia las percepciones de los clientes ha sido un desafío para los mercadólogos durante generaciones. El problema radica en desarrollar y mantener ventajas competitivas que los consumidores entiendan con facilidad y que les resuelvan necesidades específicas. Las capacidades o ventajas competitivas que no se traducen en beneficios concretos para ellos son de poca utilidad para una empresa. En los últimos años, muchas compañías exitosas han cultivado capacidades y creado ventajas competitivas con base en una de estas tres estrategias: excelencia operativa, liderazgo de producto e intimidad con el cliente.
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Excelencia operativa: las empresas que emplean una estrategia de excelencia operativa se centran en la eficiencia de las operaciones y procesos. Operan con costos más bajos que sus competidores, lo que les permite suministrar bienes y prestar servicios a sus clientes a precios más reducidos o con mayor valor. Southwest Airlines, por ejemplo, presta un servicio sencillo —sin alimentos o asientos de primera— y usa aeronaves Boeing 737, para reducir sus costos y poder mantener uno de los precios más bajos de boletos de avión en esa industria. Liderazgo de producto: las empresas que se enfocan en el liderazgo de producto se distinguen por su desarrollo tecnológico y de productos. Por ende, ofrecen y prestan los bienes o servicios más avanzados y de mayor calidad del sector a sus clientes. Por ejemplo, Microsoft, que con su programa Windows domina el mercado de sistemas operativos para computadora personal, sigue mejorando y ampliando la tecnología de base de sus sistemas operativos y al mismo tiempo crea software complementario que resuelve las necesidades de los clientes, como el paquete de productos Microsoft Office. Intimidad con el cliente: las organizaciones que establecen lazo de intimidad con la clientela buscan con ahínco conocer a sus consumidores y entender sus necesidades mejor que la competencia. Se acercan a sus clientes y buscan su opinión para mejorar los bienes y servicios de la empresa o la forma de resolver problemas concretos de la clientela. También tratan de crear relaciones a largo plazo entre ellas y sus clientes. Airborne Express, por ejemplo, se centra en soluciones de distribución que los competidores no pueden igualar. La empresa sobresale en los rubros de entrega oportuna, servicio de correo el mismo día, manejo especial de productos difíciles, administración de almacenes y existencias, transporte intercontinental y despacho de aduanas.
Para rendir buenos frutos, las empresas deben estar en posibilidades de poner en práctica las tres estrategias. Sin embargo, las más exitosas eligen un área en que pueden destacar y luego manejan en forma activa las percepciones de los clientes de modo que éstos consideren que la empresa realmente sobresale en esa área. Para instrumentar cualquiera de estas estrategias de manera adecuada, la organización debe poseer ciertas competencias clave, como se resume en la ilustración 3.8. Es más probable que las organizaciones que se enorgullecen de contar con tales competencias creen una ventaja competitiva que las que no las tienen. Sin embargo, antes que una ventaja competitiva pueda traducirse en beneficios específicos para el cliente, el o los mercados meta de la empresa debe(n) reconocer que las capacidades de ésta ofrecen una ventaja sobre la competencia. La ilustración 3.8 comprende una lista de atributos que los clientes podrían utilizar para describir una empresa que posee cada ventaja competitiva. Las competencias fundamentales son aspectos internos (fortalezas), mientras que los atributos concretos se refieren a las actividades que los clientes advertirán al interactuar con la empresa. Formulación de metas y objetivos de marketing para ir más allá del SWOT En la conclusión del análisis SWOT, los directores de marketing deben contar con un esquema general de las posibles actividades de marketing a las que pueden recurrir para aprovechar las capacidades y convertir las debilidades y amenazas. Sin embargo, en esta etapa quizá cuenten con diversos rumbos a fin de encaminar sus acciones. Como casi todas las compañías poseen recursos limitados, resulta difícil realizar todo al mismo tiempo. Por tanto, hay que establecer prioridades en todas las posibles actividades de marketing y plantear metas y objetivos específicos para el plan.
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Ilustración 3.8:
COMPETENCIAS FUNDAMENTALES PARA ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Excelencia operativa Empresas ejemplares • Wal-Mart • Southwest Airlines • Dell Computer Competencias fundamentales • Suministro completamente confiable de producto • Servicio oportuno al cliente • Manejo eficaz de la demanda • Operaciones de bajo costo Atributos comunes de las empresas con excelencia operativa • Suministran una combinación de precio aceptable, calidad constante y procesos de intercambio cómodos • Se orientan a un mercado amplio y heterogéneo de compradores sensibles al precio • Centran sus planes de marketing en el liderazgo de precio • Ofrecen diversas opciones de productos estandarizados que satisfacen toda una variedad de necesidades de consumo • Hacen modificaciones menores a menudo, pero mantienen los productos en el intervalo aceptable de costo y calidad • Transmiten las economías de escala a los clientes en forma de precios más bajos • Planean las operaciones con la finalidad de encontrar los medios más eficaces para llevar a cabo todos los procesos de negocios • Invierten a fin de lograr sistemas de producción regidos por la eficiencia • Desarrollan sistemas de información que tienen por objeto captar y distribuir información sobre inventarios, embarques, transacciones de los clientes y costos • Dejan que los clientes cosechen los beneficios que constituyen los precios bajos al adaptar las necesidades de éstos a ofertas de productos estandarizados • Evalúan la mayor parte de las decisiones administrativas con base en un margen de utilidades • Mantienen un sistema en que los desperdicios equivalen a morir y las mejoras en la eficiencia se recompensan con creces Liderazgo de producto Empresas ejemplares • Microsoft • IBM • 3M • Sony Competencias fundamentales • Investigación básica / rápida interpretación de la investigación • Investigación aplicada orientada al desarrollo de productos • Explotación rápida de oportunidades de mercado • Habilidades excelentes de marketing Atributos comunes de las empresas con liderazgo de producto • Introducen a menudo productos que dictan las bases de la nueva tecnología • Se orientan a segmentos de mercado limitados y homogéneos • Esperan algunos fracasos en los productos y tratan de aprender de ellos • Centran sus planes de marketing en la introducción rápida de productos de gran calidad y complejos tecnológicamente para crear lealtad de parte del cliente • Hacen que las ideas pasen rápidamente del concepto a la comercialización • Hacen que los productos y las soluciones se vuelvan obsoletos con sus innovaciones • Exploran el entorno de manera constante en busca de nuevas oportunidades • Su actitud se centra en "¿Cómo hacer para que esto funcione?" en lugar de "¿Por qué no podemos hacer que funcione?" • Respaldan la flexibilidad y la adaptabilidad en todos los aspectos de negocios • Perciben el éxito y el fracaso de manera distinta a otras organizaciones (ambos son bastante fugaces y forman parte del juego)
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• Protegen su entorno emprendedor y descentralizado por encima de todas las cosas • Mantienen un sistema en que la complacencia se traduce en muerte y la creatividad se recompensa con creces Intimidad con el cliente Compañías ejemplares • Nordstrom • Federal Express • Saturn Competencias fundamentales • Habilidades excepcionales para descubrir las necesidades de los clientes • Competencia en la resolución de problemas • Flexibilidad en los productos / adaptación en las soluciones • Mentalidad administrativa orientada a las relaciones con el cliente • Habilidades de negociación en colaboración (de ganancia para todos) Atributos comunes de las empresas que mantienen una intimidad con la clientela • Hacen hincapié en ofrecer productos (bienes y servicios) que satisfacen una gran variedad de necesidades únicas del cliente • Eligen con cuidado a los posibles clientes con los que buscan mantener una relación • Enfocan sus planes de marketing de tal manera que constantemente tienen conocimiento de lo que los clientes solicitan • Dan soluciones completas que constituyen un gran valor, sin temer o disculparse por cargar un precio más elevado • "Reinventan" soluciones a medida que cambian los problemas y las necesidades de los clientes • Perciben la lealtad del cliente como su mayor activo • Descentralizan la mayor parte de la autoridad relacionada con la toma de decisiones en el nivel de las relaciones con el cliente • Evalúan las relaciones como un asunto de largo plazo, incluso de por vida • Evitan las transacciones de una sola venta pues buscan relaciones con el cliente a largo plazo • Superan frecuentemente las expectativas de la clientela • Buscan solucionar los problemas de los clientes en forma proactiva, en lugar de adoptar un enfoque reactivo • Suelen establecer alianzas estratégicas con otras empresas para resolver de manera integral las necesidades de los clientes • Tienen alta efectividad en la identificación de problemas / oportunidades y el desarrollo de soluciones • Poseen un sistema en que perder a un cliente equivale a morir y en el cual los logros que genera la lealtad del cliente se recompensan con creces y en forma patente Fuente: Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co., 1995.
Una vez que la empresa ha elaborado con cuidado un planteamiento de misión que delinee con claridad lo que es, lo que significa y lo que hace por los demás, puede empezar a idear lo que espera lograr. Estas formulaciones de consecuciones deseadas no son sino metas y objetivos, términos que uno suele emplear en forma indistinta. Sin embargo, no entender las diferencias sutiles entre ambos puede limitar gravemente la eficacia del plan estratégico. Las metas son logros generales deseables, en tanto que los objetivos ofrecen puntos de referencia concretos y cuantitativos que pueden usarse para medir el avance conseguido en la consecución de las metas de marketing. Formulación de metas de marketing Como planteamientos de logros generales deseados, las metas se expresan en términos amplios y no contienen información concreta sobre dónde se ubica la organización de momento o dónde desea estar en el futuro. La meta de Home Depot, por ejemplo, es contar con precios más bajos en todos sus productos que la competencia local. Para
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alcanzarla, la empresa dice a los clientes que si encuentran un precio más bajo, se lo hagan saber para entonces hacerles un descuento mayor. Por su naturaleza, las metas en ocasiones se denominan objetivos cualitativos. Nosotros utilizaremos el término metas aquí por razones de claridad para el desarrollo y la evaluación de los planes de marketing. Las metas son importantes porque indican el rumbo que trata de seguir la empresa y el conjunto de prioridades del que se valdrá para evaluar opciones y tomar decisiones. Por ejemplo, una empresa podría tener por meta mejorar la calidad del servicio y, para ello, ofrecer mayor capacitación a los empleados que tienen contacto con el cliente. Al igual que en todas las etapas de la planeación, es importante considerar las áreas funcionales de la organización durante el proceso de establecimiento de metas. Al plantearlas para el plan de marketing, hay que recordar en todo momento diversos aspectos: toda meta de marketing debe ser asequible, congruente, integral y comprender cierto grado de intangibilidad. Si no se logra considerar estos atributos, el resultado serán metas menos eficaces y acaso disfuncionales. Metas alcanzables Fijar metas realistas es fundamental porque quienes deberán alcanzarlas tienen que percibir cada una como algo razonable. Determinar si una meta es realista exige una evaluación de los entornos interno y externo. Por ejemplo, no sería descabellado que una empresa, que ocupa un segundo lugar en participación de mercado y que sigue a la marca líder por sólo dos puntos porcentuales, se fijara la meta de volverse la número uno del sector. Si lo demás permanece inmutable, ese cometido ayudaría a motivar a los empleados para que se convirtieran en los "número uno". En comparación, una empresa que ocupa el sexto lugar, a una distancia de cinco por ciento de la compañía que ocupa el quinto sitio y a 30 de la líder, podría plantearse la misma meta, pero ésta no sería realista. Las metas poco realistas suelen desmotivar, pues comunican a los empleados que la dirección no tiene contacto con la realidad. Como uno de los principales beneficios de contar con metas consiste en motivar a los empleados a que tengan mejor desempeño, plantearse metas poco realistas puede generar problemas mayores. Metas congruentes Además de establecer metas realistas, la dirección debe fijarse metas que concuerden entre ellas. Aumentar la participación de mercado y tratar de tener mayores márgenes de utilidad en la industria son metas razonables, pero no guardan coherencia una con otra. Las metas de aumentar las ventas y la participación de mercado serían congruentes, como las de mejorar el servicio y la satisfacción del cliente. No obstante, reducir los niveles de existencias y aumentar el grado de servicio al cliente suelen ser metas incompatibles. Las metas entre distintas áreas funcionales y las que surjan dentro de éstas deben concordar. No lograrlo, genera cierta preocupación de que "la mano izquierda desconoce lo que hace la derecha". Se trata de una inquietud importante en las grandes organizaciones y destaca la gran necesidad que hay de compartir la información durante el proceso de formulación de metas. Metas integrales El proceso de establecer metas también debe ser integral. Esto quiere decir que cada área funcional ha de estar en posibilidad de plantear sus metas en relación con las metas de la organización. Si las metas se fijan sólo en términos de hacer que avance la tecnología asociada con los productos de la empresa, los integrantes del departamento de marketing tal vez se pregunten qué función desempeñan en la consecución de ellas. La meta debe formularse de tal manera que tanto el departamento de marketing como el de investigación y desarrollo puedan trabajar en conjunto y coadyuvar a que prospere la meta de la organización de ofrecer los productos tecnológicamente 75
más avanzados. Así, el departamento de marketing tendrá que trabajar en la parte de la demanda de este esfuerzo (midiendo las necesidades de los clientes y manteniéndose en sincronía con las tendencias de vida y negocios de la clientela), mientras que el departamento de investigación y desarrollo habrá de enfocarse en la parte del suministro (prosiguiendo con sus avances en investigación básica y trabajando en investigación aplicada sobre el desarrollo de productos específicos). Las metas deben ayudar a esclarecer las funciones de todas las partes en la organización. Las áreas funcionales que no corresponden a ninguna de las metas de la organización deben cuestionar su necesidad de recursos a futuro y su capacidad para adquirirlos. Metas intangibles Por último, las metas deben comprender cierto grado de intangibilidad. Se sabe que algunos planificadores confunden las estrategias, y hasta las tácticas, con las metas. Una meta no es una acción que pueda emprender la empresa, sino un resultado que la organización espera lograr. "Contratar 100 nuevos vendedores" y "duplicar el presupuesto de publicidad" no son metas. Cualquier empresa que cuenta con los recursos adecuados puede lograr esas tareas. Sin embargo, "tener la fuerza de ventas mejor capacitada en el sector" y "contar con la campaña publicitaria más reconocida y eficaz del ramo" son metas adecuadas. Advierta la intangibilidad asociada con el empleo de los términos "mejor capacitada", "más reconocida" y "más eficaz" que denotan comparación con las otras compañías. Planteamiento de objetivos de marketing Los objetivos ofrecen puntos de referencia concretos y cuantitativos que pueden emplearse para medir el progreso que se da en la consecución de las metas de marketing. En algunos casos, supervisar el progreso de determinada meta puede exigir diversos objetivos, por lo común realizados por diversas funciones de negocios. Por ejemplo, la meta "crear una imagen de gran calidad para la empresa" no puede lograrse mejorando el control de existencias si se cometen errores en las cuentas por cobrar y aumentan las quejas de los clientes en relación con los vendedores de la empresa. De igual modo, el objetivo de Home Depot de operar 1900 tiendas para finales del año 2003 no puede lograrlo solo el departamento de marketing. Tal empeño exige un esfuerzo bien coordinado de muchos departamentos. Las metas sin objetivos carecen en esencia de sentido, pues resulta imposible medir el progreso. Un objetivo de marketing característico sería "que el departamento de ventas disminuya los pedidos no satisfechos de los clientes de tres a dos por ciento entre enero y junio de este año fiscal". Advierta que este objetivo contiene un grado elevado de especificidad, cualidad que distingue las metas de los objetivos. Los objetivos comprenden resultados mensurables y cuantitativos, para cuya consecución hay una responsabilidad asignada y un periodo definido. Consideremos pues las características concretas de los objetivos de marketing. Objetivos alcanzables Como en el caso de las metas, los objetivos de marketing deben ser realistas, en virtud de los entornos interno y externo identificados durante los análisis situacional y SWOT. Un buen objetivo resulta alcanzable con una cantidad razonable de esfuerzo. Los objetivos cuya consecución es fácil no motivarán a los empleados a lograr niveles más elevados de productividad. De igual manera, los buenos objetivos no se basan en falsas premisas de que todo marchará conforme a lo planeado o que cada empleado se esforzará al 150 por ciento. En algunos casos, los competidores establecerán objetivos que consistan en quitar clientes y ventas a la empresa. Fijar objetivos que suponen competidores inanimados o ineptos, cuando la historia ha demostrado que no 76
es así, genera objetivos que pierden pronto su valor cuando los empleados reconocen que son irrazonables. Continuidad en los objetivos La necesidad de realismo plantea una segunda consideración: continuidad. Los resultados de marketing deseados pueden ser de dos tipos: objetivos continuos o discontinuos. Una empresa recurre a objetivos continuos cuando sus objetivos actuales son similares a los establecidos en el periodo anterior de planeación. Por ejemplo, el objetivo "aumentar la participación de mercado de 20 a 22 por ciento (un aumento de 10 puntos porcentuales) entre el primero de enero y el 30 de junio" podría transferirse al siguiente periodo (del primero de julio al 31 de diciembre). Se trataría de un objetivo continuo, ya que el factor en cuestión y la magnitud del cambio son similares, o incluso idénticos, de un periodo a otro. Los objetivos de marketing deben hacer que las personas se desempeñen a niveles superiores. Sin embargo, los objetivos continuos que son idénticos, o que apenas se modifican de un periodo a otro, por lo general no necesitan estrategias nuevas, mayor esfuerzo o mejor instrumentación para lograrlos. La gente tiende por naturaleza a orientarse a los objetivos. Una vez cumplido el objetivo, el grado de creatividad y esfuerzo suele decaer. Hay circunstancias internas y externas en que los objetivos continuos son adecuados, pero no deben fijarse como un asunto de hábito. Los objetivos discontinuos elevan el nivel de desempeño de manera significativa en función de cierto factor de resultados, o aportan nuevos factores en el establecimiento de los objetivos. Si el crecimiento en las ventas ha promediado 10 por ciento y el análisis SWOT señala que se puede alcanzar fácilmente, un ejemplo de objetivo discontinuo sería "aumentar las ventas a 18 por ciento durante el siguiente periodo". Esto exigiría nuevas estrategias para vender los productos adicionales a los clientes existentes, ampliar la base de la clientela o cuando menos crear nuevas tácticas y/o mejorar la instrumentación de las estrategias existentes. Los objetivos discontinuos exigen un grado de análisis y de vinculación mayores con la planeación estratégica que los objetivos continuos. Plantear objetivos discontinuos es uno de los mejores beneficios que puede obtener una empresa al concursar para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Las siete categorías de calidad identificadas en la ilustración 3.9 enumeran los ámbitos de establecimiento de objetivos que muchas organizaciones ignoran. Para demostrar competencia en estas áreas, una empresa debe establecer en primer término puntos de referencia, que por lo común son los niveles de desempeño cuantitativos de los líderes del sector. La compañía puede crear objetivos que se centren en mejorar el desempeño en cada área. Las organizaciones que han concursado consideran que uno de sus aspectos más positivos ha sido el ímpetu que ha generado en las organizaciones por fijar objetivos d continuos. Esto se aplica tanto a las organizaciones que entran formalmente a la competencia como a las que utilizan las pautas Baldrige como recurso en la planeación.
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Ilustración 3.9:
CRITERIOS DE EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO PARA EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE 2000
Categorías / asunto 1 Liderazgo 1.1 Liderazgo organizacional 1.2 Responsabilidad pública y civil 2 Planeación estratégica 2.1 Desarrollo de estrategia 2.2 Despliegue de la estrategia
Puntos
Valores 125
85 40 85 40 45
3 Enfoque en el cliente y el mercado 3.1 Conocimiento del cliente y el mercado 3.2 Satisfacción y relaciones con el cliente
40 45
85
4 Información y análisis 4.1 Medición del desempeño organizacional 4.2 Análisis del desempeño organizacional
40 45
5 Enfoque en los recursos humanos 5.1 Sistemas de trabajo 5.2 Instrucción, capacitación y desarrollo del empleado 5.3 Bienestar y satisfacción del empleado
35 25 25
6 Administración de procesos 6.1 Procesos en el producto y el servicio 6.2 Procesos de apoyo 6.3 Procesos del proveedor y los socios
55 15 15
85
85
85
7 Resultados de los negocios 7.1 Resultados enfocados en el cliente 7.2 Resultados financieros y de mercado 7.3 Resultados de los recursos humanos 7.4 Resultados de los proveedores y socios 7.5 Resultados de la eficacia organizacional TOTAL DE PUNTOS
450 115 115 80 25 115 1000
Marco temporal de los objetivos Otra consideración clave al establecer objetivos es el marco temporal de consecución. Aunque los planes de marketing suelen establecerse cada año, los objetivos pueden diferir de este lapso en su marco temporal. El volumen de ventas, la participación de mercado, el servicio al cliente y los objetivos de amplio margen deben establecerse por periodos menores, iguales o mayores a un año. El marco temporal debe ser adecuado y permitir la consecución en el periodo con niveles de esfuerzo razonables. Fijarse el objetivo de duplicar las ventas de una empresa bien establecida al cabo de seis meses quizá sería poco razonable. Por otra parte, los objetivos que cuentan con un marco temporal demasiado prolongado tal vez se consigan sin mayor esfuerzo o creatividad. La combinación de conocimientos y experiencia en administración, lo mismo que la información adquirida durante los análisis situacional y SWOT, deben conducir al establecimiento de un marco temporal adecuado. En el caso de los objetivos que tienen marcos temporales prolongados, es importante recordar a los empleados el objetivo a menudo y retroalimentarlos sobre el progreso. Por ejemplo, los empleados de la principal terminal de FedEx en Memphis, Tennessee, pueden ver un "indicador de precisión" en tiempo real que muestra el desempeño actual de la empresa en términos de ubicación de paquetes en el lugar correcto. Sea un anunció semanal, un boletín mensual o un "termómetro" actualizado en la pared que registre el progreso en la consecución del objetivo, la retroalimentación debe ser una parte importante del proceso de establecimiento de objetivos, sobre todo para los que son de largo plazo.
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Asignación de responsabilidad Un último aspecto de los objetivos que los distingue de las metas es que se identifica a la persona, grupo o funciones o unidad de negocios responsable(s) de la consecución. Al asignar en forma explícita la responsabilidad, la empresa limita los problemas que constituye no reconocer los méritos o la responsabilidad de alguien. Un banco podría asignar al departamento de marketing la responsabilidad de lograr el objetivo de "hacer que el 40 por ciento de sus clientes ubique al banco como su principal institución financiera al cabo de un año". Si al final del año, 42 por ciento de los clientes clasifica a la institución como su principal institución financiera, el departamento de marketing obtiene el crédito de este resultado. Si la cifra es sólo de 38 por ciento, tendrá que rendir una explicación. Pasar de las metas a los objetivos e ir más allá Las metas y los objetivos de marketing identifican las finalidades deseadas, generales y específicas, que una empresa desea lograr durante el periodo de planeación. Sin embargo, la consecución de metas y objetivos bien establecidos no es automática o por buenas intenciones o deseos. Establecen sobre la marcha una cadena de decisiones por tomar y sirven como catalizador de las etapas posteriores del proceso de planeación estratégica. Las metas y objetivos organizacionales deben conducir al establecimiento de metas y objetivos congruentes para cada área funcional de la empresa. Al haber reconocido las finalidades deseadas, cada área, incluida la de marketing, debe determinar a continuación los medios que llevarán a estos resultados que se han marcado como finalidad. Conforme avancemos en el libro, concentraremos la atención en este aspecto relacionado con los medios al abordar el desarrollo de la estrategia de marketing. Si bien las etapas del proceso de planeación de marketing se consideran en secuencia, la realidad es que la empresa debe ir y venir entre una y otra etapa. Si no pueden desarrollarse estrategias que brinden posibilidades de lograr las metas y los objetivos de marketing, tal vez éstos no sean razonables y necesiten ajustes antes de crear la estrategia. Dado que el plan de marketing debe ser un documento de trabajo, en realidad nunca finaliza. Puntos importantes del capitulo El análisis SWOT: • Vincula el análisis situacional y el desarrollo del plan de marketing en curso de una empresa. • Estructura la información del análisis situacional en cuatro categorías: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. • Emplea la información estructurada para dirigir la elección de la estrategia de la empresa. Los principales beneficios del análisis SWOT son: • Simplicidad: puede realizarse sin necesidad de una capacitación exhaustiva o habilidades tecnológicas. • Costos más bajos: la simplicidad del SWOT elimina la necesidad y el gasto en una capacitación formal. • Flexibilidad: el análisis puede llevarse a cabo con o sin sistemas de información de marketing o intranets. • Integración: el análisis cuenta con la capacidad de integrar y sintetizar diversas clases de información, cuantitativas y cualitativas, de diversas áreas de la empresa. • Colaboración: tiene la capacidad de fomentar la colaboración entre áreas funcionales de la
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empresa que son interdependientes, pero que tal vez tengan poco contacto adicional unas con otras. Las cinco directrices clave para un análisis SWOT productivo son: • Conservar el enfoque mediante series de análisis SWOT, cada uno centrado en un producto o combinación de mercado en particular. • Investigar exhaustivamente a los competidores, se trate de los actuales o de los que aparezcan en el horizonte. • Colaborar con otras áreas funcionales compartiendo información y puntos de vista. • Examinar los asuntos desde la óptica del cliente preguntando para ello en forma constante "¿qué piensan o creen nuestros clientes y qué significa este aspecto para ellos?" Esto comprende examinar los asuntos desde la perspectiva de los clientes internos de la empresa, sus empleados. • Separar los asuntos internos de los externos. La prueba clave para diferenciar un asunto interno de uno externo es preguntarse: "¿Este aspecto se presentaría si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, el asunto debe clasificarse como externo. Las fortalezas y debilidades: • Existen en la empresa o en las relaciones clave que ésta mantiene en la cadena con sus integrantes, proveedores o clientes. • Sólo son significativas cuando ayudan o dificultan a la organización en el momento en que pretende satisfacer una necesidad del cliente. • Deben centrarse en los procesos o las "soluciones" de negocios que son fundamentales para satisfacer las necesidades de los clientes. Las oportunidades y amenazas: • No son posibles acciones de marketing, sino que comprenden aspectos o situaciones que ocurren en los entornos externos de la empresa. • No deben ignorarse cuando la empresa está concentrada en desarrollar fortalezas y capacidades por temor a crear una organización eficiente, pero ineficaz. • Muchas son producto de cambios en los entornos organizacionales competitivo, sociocultural, político /legal e interno, La planeación estratégica conducida por medio del SWOT: • Debe servir como catalizador para estructurar la generación de estrategias de marketing que produzcan los resultados deseados. • Se facilita utilizando la matriz SWOT de cuatro celdas para calificar la información al concluir el análisis. Como parte de este proceso, se evalúa la magnitud e importancia de cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza, cuantitativamente si así se desea. • Siempre debe basarse en las percepciones de los clientes y no en las del administrador. • Es un esfuerzo por crear capacidades y hacer que correspondan las fortalezas de la empresa con sus oportunidades. • Se enfoca en crear ventajas competitivas al hacer que correspondan las fortalezas de la compañía con las oportunidades de mercado. Muchas empresas exitosas recurren a una de tres estrategias para crear ventajas competitivas. • Ofrece orientación sobre la forma en que la empresa debe estructurar su estrategia de marketing para convertir debilidades y amenazas y reducir al mínimo o evitar las debilidades y amenazas que no pueden convertirse. Las metas de marketing: • Son logros generales deseados que se plantean en términos generales. • Indican el rumbo en que la empresa trata de encaminarse y el conjunto de prioridades que utilizará al evaluar opciones y tomar decisiones. 80
• Deben ser alcanzables y realistas. • Han de guardar congruencia interna. • Deben ser integrales y ayudar a esclarecer las funciones de todas las partes en la organización. • Comprenderán cierto grado de intangibilidad. Los objetivos de marketing: • Proporcionan puntos de referencia específicos y cuantitativos que pueden empleare para medir el progreso en la consecución de las metas de marketing para las que se desarrollan. • Deben ser alcanzables con un grado razonable de esfuerzo. • Pueden ser continuos o discontinuos, dependiendo del grado de separación que tengan con los objetivos presentes. • Deben especificar el marco temporal en que se cumplirán. • Han de asignar la responsabilidad de la consecución a determinadas áreas, departamentos o individuos.
Preguntas para discusión 1. De los cuatro elementos del análisis SWOT, ¿cuál considera que es el más importante? ¿Por qué? ¿Varía su respuesta si adopta un punto de vista diferente (p. ej., si fuera director general, empleado, cliente o proveedor de la empresa)? 2. El error más común que cometen los analistas al realizar el análisis SWOT es confundir los asuntos internos con los externos. Esto se aplica particularmente en el caso de las oportunidades, que se refieren a aspectos o situaciones del entorno —no a las opciones estratégicas de la empresa—. ¿Por qué considera que esto sucede? ¿La simplicidad del análisis SWOT es un obstáculo? 3. Diga si está de acuerdo o no con lo siguiente y defienda su postura: "Dadas las realidades del entorno de negocios actual y los rápidos cambios en la tecnología de los negocios, no hay nada parecido a una ventaja competitiva sostenible. Toda ventaja competitiva es de corto plazo".
Ejercicios 1. Elija dos productos: uno que le "encante" y otro que deteste (que no compre). Luego, en el caso de cada uno, enumere cada fortaleza y debilidad que considere que posee el producto. Compare sus respuestas con las de sus compañeros. ¿Qué puede aprender el fabricante de cada producto del análisis que usted ha hecho? 2. Liste las escuelas que consideró antes de decidirse por aquella a la que asiste ahora. Si tuviera que identificar una sola ventaja competitiva de cada escuela, ¿cuál sería? ¿Qué tanto se sostienen estas ventajas en el largo plazo? ¿La ventaja que posee su escuela influyó en su decisión? 3. Haga un análisis SWOT considerándose como producto. Sea sincero respecto de sus fortalezas y debilidades. Con base en las oportunidades y las amenazas que percibe en el entorno, ¿dónde se encuentra en términos de capacidad para conseguir un trabajo, comenzar una carrera o asistir a un postgrado?
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CAPITULO 4
Segmentación de mercado, marketing meta y posicionamiento Introducción La estrategia de marketing consiste en elegir cierto mercado meta y tomar decisiones respecto de los elementos cruciales (producto, precio, promoción y distribución) para satisfacer las necesidades de los consumidores en tal mercado. Elegir la estrategia "correcta" a partir de diversas opciones posibles es la prueba definitiva en el desarrollo de una buena estrategia de marketing. Hay muchas posibles combinaciones de marketing que, cuando corresponden a un buen análisis situacional, pueden dar a la empresa la oportunidad de satisfacer necesidades de los clientes meta, diferenciar los propios productos de los que tienen los competidores y lograr metas y objetivos de marketing. En este capítulo exploraremos diversos aspectos que deben considerarse al elegir la estrategia de marketing "correcta". Iniciaremos nuestro examen con el cliente y las decisiones relacionadas con la elección del mercado meta, como el marketing a gran escala, la segmentación de mercado, el marketing de nicho y el marketing uno a uno. Si la empresa no ha elegido y analizado un mercado meta, no puede tomar decisiones efectivas respecto de otros elementos de la estrategia de marketing. A continuación consideraremos las características de los mercados de consumo y de negocios, incluidas las bases más comunes para segmentarlos. Al final veremos estrategias asociadas con la diferenciación y el posicionamiento de productos. Segmentación de mercado En virtud de que la estrategia de marketing tiene como principal función colocar a la empresa en una posición óptima respecto de las necesidades del cliente, consideremos primero las decisiones asociadas con los mercados meta y la segmentación de mercado. La información que se emplea para tomar estas decisiones debe provenir del análisis situacional, sobre todo del análisis del entorno del cliente, como describimos en el capitulo 2. Con base en esta información, el director de marketing decide si marcarse como mercado meta el mercado completo para un producto o uno o más segmentos del mercado. Todas las compañías cuentan con dos opciones básicas para determinar el alcance de los mercados que atenderán o tratarán de atraer: el marketing a gran escala y la segmentación de mercado. Algunas optan por orientarse a pequeños nichos de un mercado o incluso a los segmentos más reducidos del mercado: los individuos. Modelos de segmentación de mercado tradicionales Los modelos de segmentación que abordaremos en esta sección —marketing a gran escala, marketing diferenciado y marketing de nicho— son métodos tradicionales porque las empresas los han utilizado con éxito durante décadas. No pretendemos dar a entender que tales modelos son viejos o anticuados, en especial si se comparan con las estra-
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tegias de segmentación individualizada que están surgiendo y que analizaremos más adelante en el capítulo. De hecho, muchas de las empresas más exitosas de nuestros días recurrían a estos métodos confiables. Algunas se valen de más de una modalidad de segmentación, dependiendo de la marca o producto o el mercado de que se trate. En la ilustración 4.1 se aprecian las generalidades de los modelos de segmentación tradicionales. Marketing a gran escala Es extraño que se clasifique el marketing a gran escala como modelo de segmentación, pues no comprende segmentación alguna en absoluto. El marketing a gran escala se orienta hacia el mercado completo en el caso de determinado producto. Las empresas que adoptan un enfoque indiferenciado, dan por hecho que todos los clientes del mercado tienen necesidades y deseos similares que pueden satisfacerse de manera razonable con una mezcla de marketing. Ésta por lo general consiste en un producto o marca (o, en el caso de los minoristas, un conjunto homogéneo de productos), un precio, un programa promocional y un sistema de distribución. WalMart, por ejemplo, ofrece un conjunto de marcas de calidad a clientes que suelen estar conscientes tanto del precio como de la calidad. De igual modo, Duracell brinda un conjunto de tamaños de baterías diferentes (D, C, A, AA, AAA, de nueve voltios), pero se trata de baterías desechables comercializadas para que los consumidores las utilicen en juguetes y aparatos eléctricos. El marketing a gran escala funciona mejor cuando las necesidades de todo un mercado son más o menos homogéneas. Entre los ejemplos pertinentes a este respecto se hallan artículos como el aceite y los productos agrícolas. En realidad, son contados los productos o mercados adecuados para el marketing a gran escala, y las empresas, cuando no hay otra razón, modifican a menudo sus líneas de productos para llegar a nuevos clientes. Durante casi toda su existencia, Vaseline fabricó y ofreció un solo producto a los consumidores. Para llegar a nuevos consumidores, modificó esta estrategia lanzando su línea de cuidado intensivo y ampliando la percepción de los clientes de los usos de Vaseline para diversas necesidades en el hogar, como el garage o el taller. Además, considere los diversos usos del bicarbonato de sodio Arm & Hammer, producto que en algún momento sólo se vendía como ingrediente para pasteles. Si bien el marketing a gran escala es ventajoso en términos de eficiencia de producción y bajos costos, resulta arriesgado por naturaleza. Al ofrecer un producto estándar a todos los consumidores, la organización se vuelve vulnerable a los competidores que ofrecen productos especializados que corresponden mejor a las necesidades de los clientes. En los sectores en que son pocas las barreras a la entrada de productos, el marketing a gran escala corre el peligro de parecer demasiado genérico. Esta situación es muy tentadora para los competidores que recurren a métodos más dirigidos. El marketing a gran escala también es muy arriesgado en los mercados globales, en los que hasta marcas mundiales como Coke deben adaptarse para corresponder a los gustos y las costumbres locales. Marketing diferenciado La mayor parte de las compañías aplica cierta forma de segmentación de mercado al dividir al mercado local en grupos de consumidores que tienen necesidades relativamente comunes y homogéneas, y buscan desarrollar una mezcla de marketing que atraiga a uno o más de estos grupos. Tal método puede ser necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un grupo y difieren de las de otros. Mediante una investigación bien diseñada y realizada con todo cuidado, las empresas pueden identificar necesidades particulares de cada segmento de mercado pa-
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ra crear combinaciones de marketing que correspondan mejor a tales necesidades y expectativas. En este modelo diferenciado hay dos opciones: la estrategia de segmentos múltiples y la de concentración de mercado.
Ilustración 4.1: MODELOS TRADICIONALES DE SEGMENTACIÓN
Estrategia de marketing a gran escala Producto
Precio
Distribución
Promoción Todos los clientes del mercado Combinación única de marketing Estrategia de segmentos múltiples Producto
Precio
Distribución
Promoción
Producto
Precio
Distribución
Promoción Más de un segmento de marketing
Más de una mezcla de marketing
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Ilustración 4.1: MODELOS TRADICIONALES DE SEGMENTACIÓN (continuación)
Estrategia de concentración de mercado
Producto
Precio
Distribución
Promoción
Combinación única de marketing
Enfocada en un segmento del mercado
Estrategia de marketing de nicho
Producto
Precio
Distribución
Promoción Enfocada en un pequeño segmento del nicho de mercado
Combinación única de marketing
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Las empresas que recurren a la estrategia de segmentos múltiples buscan atraer a los compradores de más de un segmento del mercado, ofreciendo para ello diversas combinaciones de marketing que atraen a más partes del mercado total. Al valerse de esta opción, la compañía aumenta su participación de mercado pues responde a las necesidades y deseos heterogéneos de distintos segmentos o submercados. Si los segmentos tienen el potencial de compra suficiente y el producto es exitoso, los aumentos en las ventas resultantes pueden compensar con mucho los costos mayores que supone ofrecer combinaciones de marketing múltiples. El modelo de segmentos múltiples es la opción más socorrida en las empresas medianas y grandes. Las compañías que comercializan mercancías empacadas suelen hacer un uso libre de la segmentación múltiple. Maxwell House, por ejemplo, empezó por comercializar una clase de café y una marca; en la actualidad esta división de Kraft Foods ofrece 33 variedades de marca con la etiqueta Maxwell House, además de proporcionar marcas privadas a minoristas. Si recorre el pasillo de cereales de un supermercado local, encontrará ejemplos adicionales: empresas como Kellogg y Nabisco ofrecen cientos de marcas parecidas de cereales para el desayuno orientadas a segmentos específicos, sobre todo niños (Fruit Loops, Apple Jacks), adultos interesados en la salud (Shredded Wheat, Total), padres que buscan alimentos más saludables para sus hijos (Life, Kix), etcétera. Las empresas que se sirven del modelo de concentración de mercado se centran en un segmento del mercado. A menudo les resulta más eficaz buscar una participación de mercado máxima en un segmento del mercado. Tanto Porsche como Ferrari recurren a esta estrategia. Armor All comercializa sustancias químicas para el cuidado de los autos y se orienta principalmente a varones jóvenes en edad de manejar. Las editoriales pequeñas suelen enfocar sus ofertas en lectores que tienen determinados gustos. El modelo de concentración de mercado es casi universal en las bellas artes. Por ejemplo, los grupos musicales afinan su talento y planean sus presentaciones para satisfacer los gustos de un segmento del mercado, digamos el de la música country, rock o clásica. La principal ventaja de la concentración de mercado es la especialización, pues permite que la empresa concentre sus recursos en entender y atender un mercado. También es la mayor desventaja de este modelo. Al "poner todos los huevos en una canasta", la empresa puede ser vulnerable a las modificaciones en su segmento de mercado, como bajas en la economía y cambios demográficos. Gerber, que proclamaba "los bebés son nuestro negocio, nuestro único negocio", experimentó este efecto en los años setenta y ochenta cuando descendieron los índices de natalidad. Marketing de nicho Algunas empresas limitan aún más la estrategia de concentración de mercado y enfocan sus esfuerzos de marketing en un pequeño y bien definido segmento de mercado o nicho que cuenta con un conjunto de necesidades únicas y especificas. Un exitoso ejemplo de marketing de nicho son los campos deportivos para jóvenes. Esos sitios ofrecen determinado nivel de entrenamiento deportivo para niños de una categoría de edades bien definida y niveles de capacidad específicos. Nike, por ejemplo patrocina minicampamentos deportivos que van de competencias de balsas en aguas impidas a golf y competencias de patines en línea entre 500 y 625 dólares. Muchos de los campos de golf con servicios completos de Nike oscilan entre 1 500 y 2 000 dólares por 10 días de instrucción. Desde luego, estas ofertas son para un conjunto reducido y bien definido de padres que cuentan con los recursos económicos y tienen lujos con interés y el potencial atléticos para enviarlos a esos campos. La clave en el marketing de nicho consiste en entender y satisfacer las necesidades de los clientes en forma tan completa que, pese al tamaño reducido del nicho, la participación sustancial
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de la empresa haga que el segmento resulte muy redituable. Modelos de segmentación individualizada de mercado Por los avances tecnológicos, en particular en las comunicaciones e Internet, empiezan a aparecer modelos de segmentación individualizada. Estas estrategias son posibles porque ahora las organizaciones tienen la capacidad de dar seguimiento con un grado de especificidad elevado a los clientes. Al combinar datos demográficos con información sobre el comportamiento de compra pasado y actual, muchas empresas pueden ajustar sus combinaciones de marketing de manera que las hacen concordar con las necesidades, deseos y preferencias de los clientes. Marketing uno a uno Cuando una empresa crea una mezcla de marketing completamente única para cada cliente del segmento meta, lo que emplea es el marketing uno a uno. Este modelo es común en el marketing de negocio a negocio, en que se diseñan programas y/o sistemas únicos para cada cliente. Airborne Express, por ejemplo, adaptó un servicio de suministro de partes que se da muy temprano por la mañana, a las 8:30 a.m., para los técnicos en reparación de Xerox. Las aseguradoras, como The Royal, y los corredores de seguros, como Sedgwick, suelen diseñar programas para satisfacer las necesidades particulares de un consorcio. Las necesidades únicas de empresas entre medianas y grandes dictan que se modifiquen la promoción, el precio, el producto y la distribución para satisfacer las necesidades de la situación del cliente. Históricamente, el marketing uno a uno se ha empleado con menor frecuencia en el marketing de consumo, si bien Burger King promovió mucho este modelo en su campaña "Hazla a tu gusto". En este caso, el precio, la distribución y la promoción eran idénticos para todos los consumidores, pero el producto variaba ligeramente (dependiendo de lo que el cliente deseara en la hamburguesa gigante). El marketing uno a uno es muy común en los productos de lujo y los hechos por encargo, como cuando un consumidor compra un gran velero o una lancha de motor, un jet o una casa hechos a la medida de sus necesidades. En tales casos, el producto se modifica en forma significativa para satisfacer sus necesidades y preferencias únicas. Muchas empresas de servicios —como estéticas, bufetes de abogados, consultorios médicos e instituciones educativas— también adaptan sus combinaciones de marketing para satisfacer las necesidades individuales del cliente. El marketing uno a uno crece con rapidez en el comercio electrónico, donde uno puede enfocarse con mucha precisión en los clientes. Individualización masiva La individualización masiva, extensión del marketing uno a uno, consiste en ofrecer productos y soluciones únicos a los clientes en lo individual pero a escala masiva. Los progresos en el manejo de la cadena de suministro, que comprende el control de inventario justo a tiempo y la planeación de recursos empresariales, permite que las compañías adapten los productos de maneras que son a un tiempo rentables y prácticas. Por ejemplo, los clientes pueden ingresar al sitio Barbie.com para elaborar a su gusto las muñecas. Eligen el origen étnico, el color de ojos, el peinado, la ropa, los accesorios y obtienen una Barbie hecha a sus necesidades por 39.95 dólares más cargos de envío. Build-a-Bear Workshop presta un servicio similar, mediante el cual los clientes pueden elegir, rellenar, lavar y vestir un oso de peluche de su elección. Dell Computer también utiliza el modelo de individualización masiva.
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Ilustración 4.2:
HERRAMIENTAS DE INDIVIDUALIZACIÓN DEL MARKETING POR AUTORIZACIÓN
Herramientas de la empresa
Herramientas del cliente
Cookies Pequeños archivos escritos para la unidad de disco duro cuando se visita un sitio en la red. Cuando el usuario regresa al sitio, los archivos cookie se emplean para personalizarlo. Registro en un sitio en la red Archivo que se mantiene en un servidor de la red y da seguimiento a las visitas a las páginas, su duración y el comportamiento de compra de los visitantes. La empresa puede analizar el registro con la finalidad de adaptar una sesión individual para los usuarios. Elaboración de perfiles en tiempo real Software que da seguimiento de los movimientos de los usuarios en un sitio en la red. Permite que la empresa rastree en tiempo real las acciones del "hilo de pulsaciones" y haga ajustes instantáneos en las páginas Web. Correo electrónico automatizado Envío regular (por lo común semanalmente) de mensajes de correo electrónico a usuarios registrados. Permite que la empresa promueva ofertas especiales y recuerda a los usuarios ciertos sucesos, como cumpleaños y aniversarios.
Portales individualizados en la red Permiten que los usuarios personalicen las páginas de inicio. Cada uno puede adaptar la página a sus necesidades y colocar su contenido, existencias, noticias locales y climatológicas e información deportiva. Servicios inalámbricos de datos Portales en la red esencialmente inalámbricos, con datos e información adaptada para teléfonos inalámbricos, localizadores y asistentes digitales personales. Formularios en la red Formularios HTML que permiten a los usuarios mecanografiar directamente en la página Web. Las empresas utilizan los formatos en la red para registrar usuarios, tomar pedidos y hacer encuestas. FAX por solicitud Este sistema, muy utilizado en el mercado de negocio a negocio, permite que los usuarios soliciten información detallada sobre bienes o servicios. Se tiene acceso a este sistema automatizado con o sin una conexión a Internet. Correo electrónico Los usuarios pueden hacer preguntas, solicitar información o plantear quejas mediante el sistema de correo electrónico de la empresa.
Fuente: Adaptado de Judy Strauss y Raymond Frost, E-Marketing, 2a. edición. (Upper Saddie River, NJ; Prentice Hall, 2001)," 304-310.
La individualización masiva se da en los mercados de negocio a negocio. Mediante la red de compra de área local (local área network, LAN) de una empresa, los empleados pueden pedir productos, que van de artículos para oficina a servicios de viajes, gracias a un sistema de adquisición electrónico. Éste permite que el personal solicite bienes y servicios por medio de un catálogo individualizado exclusivo de la empresa, en que ésta ha negociado los productos y precios. Sistemas de adquisición electrónica como éstos se vuelven cada vez más populares por una buena razón: permiten que las empresas ahorren mucho dinero, no sólo en los precios sino en los costos de colocación de pedidos. También las compañías que venden se benefician pues adaptan sus catálogos a ciertas empresas compradoras y pueden comercializar más bienes y servicios a menor costo. Marketing por autorización El marketing por autorización es una técnica uno a uno, por medio de la cual los clientes autorizan que la empresa se dirija a ellos directamente en sus esfuerzos de marketing. En la ilustración 4.2 se describen ejemplos de herramientas de individualización que se utilizan en el marketing por autorización. La modalidad más común en este contexto es la lista de correo electrónico con opción de participación, en la que los clientes permiten que una compañía envíe cada cierto tiempo mensajes de correo electrónico sobre bienes y servicios que a ellos les interesa adquirir. Este tipo de escenario está tan presente en todo el comercio electrónico de
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negocio a consumidor que muchos usuarios no lo advierten. Cuando hacen pedidos en línea, dan la opción de recibir o no notificaciones por correo electrónico en el futuro sobre nuevos productos. A menos que el cliente retire la selección del cuadro que aparece al final del formulario de pedido, lo sumarán a la lista de correo electrónico. El marketing por autorización tiene un beneficio enorme: los clientes que optan por participar ya están interesados en los bienes y servicios que ofrece la empresa. Esto permite que la compañía se dirija sólo a los individuos que están interesados en sus productos, con lo que eliminan el problema de las promociones inútiles. Por ejemplo, muchas aerolíneas cuentan con la autorización de sus clientes para enviarles información por correo electrónico cada semana sobre precios de pasajes y otras ofertas especiales relacionadas con los viajes. Esta clase de sistema contrasta marcadamente con la publicidad en los medios masivos tradicionales, en los que sólo una parte del auditorio que ve u oye el anuncio se interesa en el producto de la compañía. Identificación de las características y necesidades del mercado meta Una vez que el director de marketing ha elegido el mercado meta —sea todo el mercado o uno o más segmentos—, debe identificar las características y necesidades de los clientes de dicho mercado. Este paso consiste en elegir las variables más importantes para identificar y definir el mercado meta. Muchas de estas variables, entre las que se cuentan características demográficas, estilos de vida y uso de los productos, se derivan de la sección de análisis situacional del plan de marketing. En esta etapa de la planeación de marketing se revisan las variables del mercado meta o se retoman de los periodos de planeación anteriores. Una estrategia de marketing nueva o revisada suele exigir cambios en la definición o identificación del mercado meta para corregir cualquier problema en la estrategia de marketing anterior que haya llevado a un desempeño menor o que pueda generarlo en el futuro. Los cambios aquí incluirían reducir el precio (para mejorar el valor), aumentarlo (a fin de connotar mayor calidad), actualizar el mensaje publicitario con objeto de mantener la comunicación, agregar una característica al producto para hacer que los beneficios se den de manera más significativa y vender por medio de tiendas al menudeo en lugar de hacerlo por distribución directa agregando con ello la comodidad que supone la disponibilidad inmediata de un producto. En ocasiones, hay que realizar cambios importantes y el rendimiento de la combinación apenas mejora, mientras que en otros momentos una modificación más o menos menor puede generar mejoras significativas. Mercados de consumo La meta en la segmentación de mercados de consumo es aislar las características personales que distinguen a uno o más segmentos del mercado total. La dificultad radica por lo común en separar diversas características para hacerse una mejor idea de las necesidades y deseos de los clientes. Los mercadólogos del sector de los refrescos no sólo se interesan en la edad y el género al comercializar sus productos, sino también en las actitudes y los estilos de vida de los consumidores. Para tener mejor idea de cómo abordar estos segmentos de mercado, deben entender primero las diferencias entre necesidades y deseos de los clientes. Luego deben concentrarse en identificar las características que distinguen en forma exclusiva a los segmentos de la clientela de manera que la vuelvan más atractiva que otros segmentos. Necesidades o deseos Por lo general, pensamos en las necesidades como algo
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indispensable, sobre todo las necesidades vitales (alimento, agua, vestido, seguridad, refugio, salud, amor). Sin embargo, esta definición es limitada, pues todos tienen una opinión diferente de lo que constituye una necesidad. Por ejemplo, muchos afirmarían que "necesitan" un auto, cuando su necesidad real es de transporte. Su necesidad de un automóvil es en realidad el "deseo" de contar con un auto. Aquí es donde marcamos la distinción entre necesidades y deseos. Una necesidad se da cuando el nivel actual de satisfacción de un individuo no es igual al nivel deseado de satisfacción. Un deseo es cuando el consumidor quiere un producto específico que satisfaga una necesidad. Por tanto, la gente necesita transporte, pero elige satisfacer la necesidad con un auto y no con otros productos que también cubren la necesidad (como motocicletas, bicicletas, transporte público, taxis, caballos, etcétera). La distinción entre necesidades y deseos no es sólo semántica. En cualquier esfuerzo de marketing, la empresa siempre debe entender las necesidades básicas que satisfacen sus productos. Por ejemplo, la gente no necesita un taladro, sino orificios. De igual manera, no necesita segadoras, necesita pasto más corto. Entender estas necesidades básicas permite que la empresa segmente mercados y cree programas de marketing que traduzcan las necesidades de los clientes en deseos por sus productos. La idea es constituir la necesidad básica y convencer a los clientes de que deseen su producto, pues éste satisfará su necesidad mejor que cualquier producto de la competencia. Desde luego que hay que convencer a algunos consumidores de que tienen una necesidad antes que deseen cierto producto. Los productos clasificados como "no buscados" o "intangibles" —digamos, seguros de vida, gastos funerarios, seguros de gastos médicos y educación— son buenos ejemplos. En estos casos, el mercadólogo primero tiene que generar la necesidad y luego convencer a los clientes de que deseen sus productos por encima de los de los competidores. En este punto la segmentación se vuelve crucial. Algunos productos y mercados pueden segmentarse con base sólo en las necesidades. Por ejemplo, los estudiantes universitarios tienen necesidades que son a todas luces distintas a las de los ciudadanos mayores, y los consumidores solteros tienen necesidades muy diferentes que las familias con hijos de corta edad. No obstante, la mayor parte de las categorías de productos no se comercializa sólo con base en la satisfacción de las necesidades. Considere el mercado automotriz, por ejemplo. No hay fabricante que promueva su producto como el mejor auto para llevarlo del punto A al B (la necesidad básica de transporte). Por el contrario, comercializan su producto con base en los deseos de los consumidores, como lujo (Lexus), imagen (Mercedes), carácter deportivo (Pontiac), durabilidad (camiones Ford), ahorro de combustible (Honda Insight) y seguridad (Cadillac). Conforme examinemos las diferentes bases para la segmentación en la siguiente sección, recuerde que en muchos casos la necesidad no cambia, lo que varía de un segmento de consumo a otro son los deseos. Bases de la segmentación El propósito de la segmentación de mercados es dividir la población total en grupos con necesidades relativamente homogéneas. Hay diversos factores que pueden emplearse para dividir mercados en estas agrupaciones homogéneas, la mayor parte de los cuales encaja en una de tres categorías generales: bienestar, mentalidad y beneficio(s) buscado(s). La segmentación por bienestar divide a los mercados en segmentos por medio de factores demográficos como género (p. ej., los cigarrillos Virginia Slims para mujeres). edad (p. ej., las tiendas de ropa Limited Express para mujeres jóvenes o adolescentes), ingreso (p. ej., automóviles Lexus para consumidores ricos) y educación (p. ej., los programas ejecutivos de maestría en administración de empresas para profesionales de
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los negocios con grado de licenciatura). La segmentación por mentalidad no aborda realmente la forma de ser de los consumidores, sino cómo piensan y opinan. Las actitudes, intereses y opiniones se emplean en general para categorizar a los consumidores en segmentos de mentalidad. Por ejemplo, los "verdaderos ecologistas" suelen ser consumidores más conscientes del ambiente y, por ende, son los que quizá se sientan más atraídos por los productos reciclables. Tanto la segmentación por bienestar como por mentalidad son sucedáneos del tema medular en la segmentación de mercado: los beneficios (deseos) buscados. Si bien algunos consumidores adquieren un auto sólo para transportarse, la mayoría compra determinada marca o modelo por otras razones. Los consumidores más jóvenes desean carros deportivos, agradables de manejar y que mejoren su imagen. Las familias adquieren las miniván porque desean más espacio para sus hijos y su carga. Los consumidores de edad optan por modelos cómodos y lujosos. Todos tienen la misma necesidad básica de transporte. El aumento en la demanda de vehículos deportivos utilitarios se debe en parte al deseo que los consumidores tienen de capacidad de carga, imagen y diseño (muchos nunca considerarían a la miniván que es más práctica porque no encaja con su imagen). Los fabricantes de autos pueden ser más eficaces en la comercialización de los productos con cada uno de estos segmentos cuando saben cuáles son los beneficios específicos que esos consumidores están buscando. La segmentación por mentalidad suele ser la más utilizada porque las variables demográficas son más o menos fáciles de medir. De hecho, buena parte de esta información se obtiene con facilidad durante el análisis situacional de fuentes secundarias. Por ejemplo, la Oficina del Censo de Estados Unidos ofrece datos sobre el tamaño de los segmentos de bienestar por estado, municipio y código postal. Los aspectos de mentalidad resultan más difíciles de medir y a menudo exigen una investigación de marketing primaria (p. ej., preguntas a través de una encuesta) para clasificar a las personas adecuadamente y evaluar el tamaño de diversos segmentos. Uno de los modelos de mentalidad de uso más difundido es el VALS2 (Modelo para investigar valores, creencias y estilos de vida de los consumidores) (http://future.sri.com/VALS/VALSindex.shtml). Mercados de negocio a negocio Como en el caso del marketing de consumo, el de negocio a negocio no se separa del todo de los aspectos que tienen que ver con la estrategia de marketing analizada hasta aquí; pero plantea algunas consideraciones adicionales que deben abordarse para poder desarrollar e instrumentar estrategias exitosas. Sin embargo, el fundamento es el mismo. El director de marketing debe determinar las necesidades de los clientes meta, evaluar el grado de satisfacción de tales necesidades que se ha logrado con los productos existentes de la empresa y con los de sus competidores y, luego, definir las formas en que estas necesidades y ofertas de la competencia pueden cambiar en el futuro. Características únicas de los mercados de negocio a negocio El marketing de negocio a negocio difiere del de consumo por lo menos en cuatro aspectos. Estas diferencias clave se relacionan con la naturaleza de la unidad encargada de la toma de decisiones, la función de los costos fuertes y ligeros al tomar y evaluar las decisiones de compra, las relaciones de compra y dependencia recíprocas de las dos partes. Como regla general, estas diferencias son más agudas en el caso de las empresas que tratan de constituir relaciones con los clientes que en el de los negocios que practican el marketing transaccional. El marketing transaccional tradicional se centra en ofrecer
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productos bastante estandarizados a un grupo considerable de consumidores al precio más bajo posible. El marketing basado en las relaciones es de naturaleza más perdurable y suele enfocarse más en la consecución de la meta general que en conseguir sólo el menor precio posible. En la actualidad, el marketing basado en las relaciones tiene una tendencia de crecimiento más acelerado en el marketing de negocio a negocio. Centro de compra La primera diferencia clave se relaciona con la función del centro de compra: el grupo de personas responsables de tomar las decisiones de adquisición. En el caso de los productos de consumo, el centro de compra es bastante sencillo: la cabeza de familia suele tomar la mayor parte de las decisiones de compra importantes para ésta, con aportaciones y asistencia de los hijos y otros familiares en caso que así corresponda. Sin embargo, en una organización el centro de compra suele ser mucho más complejo y difícil de identificar, en parte porque puede incluir tres grupos de personas: compradores económicos, técnicos y usuarios, cada uno de los cuales acaso tenga su agenda y necesidades y deseos únicos en la decisión de compra. Cualquier esfuerzo por constituir una relación entre las organizaciones que venden y las que compran debe abarcar a los compradores económicos —gerentes ejecutivos que tienen la responsabilidad general de lograr los objetivos de compra de la empresa—. En los últimos años, éstos se han vuelto cada vez más importantes conforme las principales decisiones de compra, basadas en factores de valor que van más allá del precio, han ascendido en el organigrama de las empresas. Lo anterior los ha convertido en un objetivo importante de las actividades promocionales. Los compradores técnicos —empleados con la responsabilidad de conseguir productos para satisfacer las necesidades de la empresa de manera continua— incluyen agentes de compras y gerentes de materiales. Tienen la responsabilidad de proporcionar soluciones en cuanto a productos dentro del presupuesto y limitar la cantidad de opciones de productos que se presentan a los compradores económicos. Son fundamentales para el marketing transaccional e importantes para el mantenimiento cotidiano de las relaciones de marketing a largo plazo. Los usuarios —administradores y empleados responsables de utilizar el producto adquirido por la empresa— comprenden el último segmento del centro de compra. El usuario a menudo no es el que toma la última decisión, pero suele incluírsele en el proceso de toma de decisiones, sobre todo en el caso de los productos tecnológicamente avanzados. Por ejemplo, un vicepresidente de tecnología de la información ejerce una función importante en las decisiones de compra de hardware y software. Costos fuertes y ligeros La segunda diferencia entre el marketing de negocio a negocio y el de consumo se relaciona con la importancia de los costos fuertes y ligeros. Tanto los consumidores como las organizaciones consideran los costos fuertes, que comprenden el precio y los costos monetarios asociados con la compra, como envío e instalación. Las organizaciones, sobre todo las que tratan de constituir relaciones con los clientes, también consideran en la decisión de compra los costos ligeros, como periodos de inactividad, costos de oportunidad y de recursos humanos asociados con la compatibilidad de los sistemas. La fijación de costos basada en las actividades es una parte crucial del proceso de consolidación de relaciones con el cliente conforme se identifican los costos ligeros y se establecen las metas de costo total para todas las decisiones de compra importantes. Reciprocidad La tercera diferencia clave comprende la existencia de relaciones de compra recíprocas. Con las compras de consumo, la oportunidad de adquirir y vender suele ser una vía de un sentido: el vendedor vende y el consumidor compra. Sin embar92
go, el marketing de negocio a negocio suele ser una calle de dos direcciones en que cada empresa comercializa productos que compra la otra compañía. Por ejemplo, es factible que una empresa adquiera artículos para oficina de otra organización que a su vez vende máquinas copiadoras de la primera. De hecho, tales acuerdos pueden ser una condición de compra previa en el marketing transaccional. Es menos probable que las compras recíprocas se den en el marketing basado en las relaciones a menos que ayude a ambas partes a alcanzar sus respectivas metas. Dependencia mutua Por último, en el marketing de negocio a negocio es más probable que el comprador y el vendedor dependan uno de otro, en particular en las relaciones con el cliente. En el caso de las relaciones entre consumidor y vendedor y el marketing transaccional, el grado de dependencia suele ser bajo. Si una tienda carece de un producto o una organización de marketing sale del negocio, los clientes cambian a otra fuente para satisfacer sus necesidades. De igual modo, la pérdida de determinado cliente por ataques de la competencia, reubicación geográfica o muerte es desafortunada para una empresa, pero no resulta particularmente perjudicial. En cambio, no sucede lo mismo en el caso del marketing basado en las relaciones, en que las compras de una fuente exclusiva o limitada pueden perjudicar gravemente las operaciones de un cliente empresarial cuando un proveedor cierra o no puede suministrar. Lo mismo se aplica a la pérdida de un cliente. La empresa que vende ha invertido en forma significativa en la relación con éste, modificando a menudo los productos y los sistemas de información y otros sistemas fundamentales para la organización. Cada relación con un cliente representa una parte significativa de la ganancia de la empresa y reemplazar uno que se ha perdido puede llevarse meses y hasta años, si es que acaso puede lograrse. Después que Rubbermaid y Wal-Mart rompieron relaciones, el efecto para ambas fue significativo. Wal-Mart aprovechó esta situación y aplicó sus cuantiosos recursos y poder de compra para transformar a Sterilite, un pequeño fabricante con sede en Massachussets, en un competidor importante para Rubbermaid. Hay relaciones de dependencia similares entre Dell y Federal Express así como entre Toys "R" Us y Amazon.com. Manejo de relaciones de negocio a negocio Aunque nuestro análisis abarca desde luego generalizaciones (p. ej., algunos mercadólogos de productos de consumo son mejores para constituir relaciones estrechas que muchos mercadólogos de mercado a mercado), las combinaciones de marketing de negocio a negocio suelen diferenciarse en ciertos aspectos clave de las de marketing de consumo, sobre todo cuando una empresa pasa al fortalecimiento de relaciones con el cliente. Para que se dé la transformación en un estado de compradores y vendedores centrados en las relaciones, resulta fundamental ir de una estrategia de ganancia o pérdida —en la cual la única forma de que le vaya bien a una parte consiste en que a la otra le vaya mal— a una estrategia de ganancia doble —en que se hace hincapié en que crezca el "tamaño del pastel" y ambas partes se beneficien—. Para ello, algunas de las modificaciones más destacadas comprenden lo siguiente: • Cambio en las funciones de compradores y vendedores. Para formar relaciones de marketing sólidas, compradores y vendedores deben dejar de ser negociadores competitivos que buscan subir o bajar los precios y volverse verdaderos especialistas en comunicaciones. Esto representa un desafío importante en todos los aspectos de la combinación promocional para la empresa que vende. • Aumento en el suministro exclusivo. Las empresas proveedoras seguirán 93
vendiendo directamente a grandes consumidores o pasarán a vender mediante "sistemas de proveedores" que reúnen un conjunto de productos de diversos proveedores para dar una solución completa a los compradores. Esto sucede en la actualidad con el crecimiento de los sistemas de adquisición electrónica en línea. • Aumento en el suministro global. Tanto compradores como vendedores exploran cada vez más el mundo en busca de proveedores o compradores que correspondan mejor a sus necesidades y requisitos. El proceso de formación de relaciones es tan costoso y complejo que sólo se busca a los mejores socios posibles. • Aumento en las decisiones de compra tomadas en equipo. Las decisiones de compra se toman cada vez más entre equipos que pertenecen tanto al lado del suministro como al de la adquisición de las empresas. Estos equipos constan de empleados de distintas áreas especializadas y son fundamentales para el éxito de ambas compañías. Los altos ejecutivos de las empresas que compran y que venden estarán representados cada vez más en estos equipos conforme los compradores económicos de ambas partes pesen más en el establecimiento de metas y objetivos. • Capacidad de rentabilidad económica pero con mejoras en la productividad. Las empresas que alinean de cerca sus operaciones de compra y venta pueden identificar y eliminar cualquier deficiencia en el proceso. El aumento en la productividad conduce a una reducción en los costos tanto fuertes como ligeros, mejorando con ello el balance de ambas empresas. Sólo los canales más eficaces sobrevivirán, en particular conforme se vaya dando mayor aprovisionamiento en el entorno electrónico. El cambio fundamental que ocurrirá en la estructura de la mayor parte de las relaciones entre comprador y vendedor generará cambios drásticos en el trabajo que realizan en conjunto las organizaciones de marketing y compradoras. Sólo las empresas que estén dispuestas a realizar modificaciones estratégicas y no cosméticas en la forma en que abordan a sus clientes o proveedores tienen probabilidades de prosperar en el transcurso de este nuevo siglo en que vivimos. Diferenciación y posicionamiento Después de elegir uno o más mercados meta y crear una combinación de elementos de marketing para satisfacer las necesidades de los integrantes de dicho mercado, el director de marketing debe tratar de diferenciar el producto de los productos que ofrece la competencia y posicionarlo de manera que parezca que cuenta con las características que más desea el mercado. Si bien la diferenciación y el posicionamiento se basan en atributos o características reales del producto, la tarea principal del mercadólogo es desarrollar y mantener una percepción relativa del producto en la mente de los clientes; esto quiere decir que los clientes deben tener una imagen mental o percepción favorable de un producto en relación con los demás productos de la competencia. Estrategias de diferenciación La diferenciación de productos es una de las metas más importantes de cualquier estrategia de marketing. La percepción de los clientes es de suma importancia en este proceso, porque las disimilitudes entre los productos pueden basarse en cualidades reales
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(características, atributos y estilo del producto) o psicológicas (percepción e imagen). Por lo general, la herramienta más importante para la diferenciación de productos, como se expone en el capítulo 6, es la marca; sin embargo, entre otros fundamentos importantes se cuentan los descriptores de producto, los servicios de atención al cliente y la imagen. Descriptores de producto La información sobre los productos suele ofrecerse en uno de tres contextos, como se aprecia en la ilustración 4.3. Las características del producto constituyen el primero. Son descriptores del producto que se atienen a los hechos. Una de las características de Pepsi One, por ejemplo, es que contiene sólo una caloría por ración; y una de las características de la impresora láser a color Xerox Phaser es que produce cinco páginas a color por minuto. Sin embargo, las características —aunque informan a los clientes algo sobre la naturaleza del producto— por lo general no constituyen las partes de información que hacen que las personas compren. Las características deben traducirse en el segundo contexto, el de las ventajas. Las ventajas son atributos de desempeño que comunican el comportamiento del producto de manera distinta y atractiva a los clientes —al menos eso se espera—. La ventaja de la bebida de una sola caloría es un consumo cotidiano bajo en calorías, y una de las ventajas de la impresora a color es que representa menos tiempo de espera. No obstante y como ya dijimos, la razón por la que la gente compra productos es porque busca obtener beneficios, los resultados positivos o la satisfacción necesaria que adquieren de los productos comprados. Por tanto, los beneficios de Pepsi One pueden incluir pérdida de peso, una figura corporal más atractiva y una vida más prolongada. De igual manera, a cinco paginas a color por minuto, Xerox Phaser reducirá el tiempo de espera de los empleados, lo que aumenta su satisfacción y productividad y, en última instancia, coadyuva a que la organización alcance sus metas. En el caso de Pepsi One, el gerente de marca diferencia y posiciona el producto al comunicar las características de éste. El precio es bajo, el producto es simple y los consumidores pueden hacer su propia traducción en cuanto a los beneficios para la salud y la apariencia que el producto representa. No obstante, la tarea de Xerox es más laboriosa, en el sentido de que debe incorporar mensajes promocionales en todos los descriptores del producto para ayudar a los clientes a reconocer el atractivo del producto: "A cinco páginas a color por minuto, se reducirá el tiempo de espera de sus empleados, lo que permitirá que hagan actividades más productivas que ver páginas que salen despacio de la impresora con que cuenta en la actualidad." En el caso de Xerox, el producto es costoso, algo complejo y los beneficios no son evidentes. Pese a las diferencias de complejidad y costo del producto, muchas empresas sólo comunican las características de su producto, dejando que los clientes les atribuyan sus propios beneficios.
Ilustración 4.3 EMPLEO DE DESCRIPTORES PARA DIFERENCIAR Producto
Características
Ventajas
Beneficios
Computadora laptop 850-MHz; Pentium III; Encendido más rápido; Las aplicaciones Inspiration 5000e de Dell peso: tres kilogramos liviana funcionan más rápido; mayor movilidad Automóvil Pontiac Grand Prix GTP
Motor 240-HP; diseño Velocidad y potencia, Mejor imagen personal, Wide Track manejo excelente seguridad; agradable de manejar
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Dentífrico Crest MultiCare Advanced Cleaning
Cristales microlimpiadores disolventes
Los dientes permanecen Aliento fresco limpios por más tiempo
Bounty Extra Paper Towels Hojas 20% más largas; Absorbencia superior, Abarcan más; hay que más hojas por rollo no se acaban tan rápido hacer menos salidas de compras
Uno de los aspectos de la descripción de un producto que los clientes valoran cada vez más es la calidad, con lo que se alude al grado general de excelencia o superioridad del producto de una empresa. Las características del producto que los consumidores asocian con la calidad incluyen confiabilidad, durabilidad, facilidad de mantenimiento y de uso y un nombre de marca confiable. En el caso de los clientes de negocio a negocio, características como la conveniencia técnica, la facilidad de reparación y la reputación de la empresa son indicadores eficaces de calidad. En general, mayor calidad del producto —real o imaginada— significa que una compañía puede cobrar más por su producto y al mismo tiempo generar lealtad de parte del cliente. Esta relación entre calidad y precio (inherente en el concepto de valor) obliga al director de marketing a considerar la calidad del producto con cuidado en sus decisiones de mezcla de marketing. En el capítulo 5 consideraremos con mayor profundidad la función de la calidad. Servicios de atención al cliente Una empresa tal vez tenga dificultades para diferenciar sus productos cuando todos los productos de un mercado cuentan en esencia con la misma calidad, características y beneficios. En tales casos, prestar buenos servicios de atención al cliente —tanto antes como después de la venta— puede ser la única forma de diferenciar los productos de la compañía y sacarlos de la condición de artículo regido por el precio. Ante los competidores que ofrecen precios bajos como Barnes and Noble, Books-a-Million y Amazon.com, las pequeñas librerías locales han ido desapareciendo a una velocidad preocupante. Las que permanecen lo hacen por el servicio excepcional y personalizado que prestan a sus clientes. Muchas librerías locales generan lealtad de parte del usuario pues participan activamente en la comunidad, lo que comprende donaciones caritativas a la localidad. Muchos clientes tienen en tan alta estima este grado de personalización que están dispuestos a pagar precios ligeramente superiores y permanecer leales a su librería. Los servicios de atención incluyen cualquier cosa que la empresa proporcione, además del producto principal, y que genere un valor agregado al producto para el cliente. Los ejemplos comprenden asistencia para identificar y definir las necesidades de los usuarios, entrega e instalación, apoyo técnico para sistemas y software de alta tecnología, acuerdos financieros, capacitación, garantías amplias, reparación, planes de reservación por depósito, horas de operación convenientes, programas afines (p. ej., para viajeros o compradores frecuentes) y estacionamiento adecuado. Si usted compra un refrigerador Kenmore, por decir algo, espera que Sears le ofrezca financiamiento, entrega e instalación, y servicio de reparación como parte de la garantía. Mediante la investigación, el director de marketing puede descubrir la clase de servicios de apoyo que más valoran los clientes. La importancia de contar con un buen servicio de atención ha aumentado en los últimos años, lo que ha hecho que muchas compañías los diseñen con tanto cuidado como a sus productos. Imagen La imagen de un producto o de una organización es la impresión general — positiva o negativa— que los clientes tienen del producto o la empresa. Tal impresión
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comprende lo que ha hecho la organización en el pasado, lo que ofrece en el presente y las proyecciones sobre lo que hará en el futuro. Todos los aspectos de la mezcla de marketing de la empresa que percibe la clientela influirán en esta impresión general. Considere la computadora Macintosh. Pese a las tribulaciones financieras de Apple, la Mac mantiene un grupo de clientes fieles que la perciben como un producto más fácil de utilizar y versátil que las computadoras personales basadas en Windows. Por otro lado, los problemas recientes de Firestone por el desastre que generaron sus neumáticos son algo que la empresa resentirá durante muchos años. Ante la creciente crítica que los consumidores hacen al fabricante de neumáticos, muchos intermediarios comenzaron a desligarse de esta marca en el 2000. Firestone contrarrestó con un aumento en su ya de sí lucrativo programa de afiliación de intermediarios. Sin embargo, la imagen de la llantera tal vez haya salido perjudicada en forma irreparable. Estrategias de posicionamiento Los mercadólogos manejan su mezcla de marketing con la finalidad de posicionar y mejorar la imagen mental que los clientes tienen de un producto. A fin de crear una imagen positiva a un producto, una empresa puede elegir entre varias estrategias de posicionamiento: fortalecer la posición actual, pasar a una nueva y tratar de reposicionar a la competencia. Fortalecimiento de la posición actual La clave para fortalecer la posición vigente de un producto es supervisar constantemente lo que los clientes meta desean y evaluar en qué grado satisface el producto o la empresa esas necesidades según la percepción de los clientes. Cualquier complacencia en el dinámico mercado actual quizá dé por resultado una pérdida de usuarios y ventas. Puede ser muy fácil que una empresa conocida por su excelente servicio al cliente posterior a la venta se estanque en esta área al concentrarse en mejorar otras. Sin embargo, dicho servicio es un elemento fundamental de la estrategia de la compañía, por lo que no debe permitirse que esto suceda. La empresa debe seguir invirtiendo tiempo, dinero, talento y atención al servicio posterior a la venta para proteger su participación de mercado y ventas del embate de los competidores. Fortalecer la posición actual tiene que ver con "levantar continuamente el margen” de expectativas del cliente y que éste perciba a la empresa como la única que puede alcanzar la nueva altura. Por ejemplo, en el saturado mercado de las miniván, Ford se esfuerza por diferenciar su Windstar posicionándola en la vanguardia de las características de seguridad. Considere el siguiente planteamiento que hace Ford en su sitio en la red” La seguridad siempre ha sido una prioridad con Windstar. Fue la primera minivan en ganar la calificación de cinco estrellas en las pruebas de colisión frontal que otorga el gobierno de Estados Unidos. Y como ninguna característica de seguridad es más importante que las otras, hemos equipado el modelo Windstar del año 2001 con otras 40 características, todas estándares, incluido un nuevo sistema de advertencia de presión baja en los neumáticos. Ford entiende que debe elevar constantemente las expectativas de seguridad para que la Windstar siga siendo competitiva. Las empresas que no logran fortalecer su posición suelen quedarse rezagadas en dimensiones fundamentales de su oferta de mercado. Pasar a una nueva posición En ocasiones, la disminución en las ventas o en la participación de mercado señala que los clientes han perdido la fe de que un producto pueda satisfacer sus necesidades. En tales casos, como fortalecer la posición presente puede acelerar el descenso en el desempeño, quizá sea mejor una nueva posición. El
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reposicionamiento puede consistir en un cambio fundamental en cualquiera de los elementos de la mezcla de marketing y acaso en todos. J- Crew, por ejemplo, descartó su estilo de ropa muy refinada en favor de mercancías más urbanas y en la onda (muy de moda). Este tradicional minorista por catálogo también amplió la cantidad de tiendas en que se venden sus prendas. Conforme envejecen sus clientes baby boomers tradicionales, J. Crew necesita atraer compradores más jóvenes, que por tradición han favorecido tiendas como Banana "Republic. Algunas de las campañas publicitarias más memorables consisten en esfuerzos por conseguir nuevas posiciones. La campaña "Nunca más para el desayuno únicamente" en el caso del jugo de naranja es un buen ejemplo. Otro caso actual es la campaña "Fusión de diseño y tecnología" de Cadillac. Conforme envejece su mercado meta tradicional, la participación de Cadillac del mercado de lujo se va minando —lo que obliga a la compañía a centrarse en la tecnología en un esfuerzo por atraer a compradores más jóvenes—. Otro buen ejemplo es Sears. Hace varios años, la empresa lanzó su campaña "Venga a ver el lado más amable de Sears" en un intento por cambiar la imagen de la tienda asociada con aparatos electrodomésticos y herramientas de mano. Hace poco, modificó su enfoque y se concentró en la comodidad y selección en su campaña "diseñado en torno a usted": Sears es ahora como nunca la había visto. Mire alrededor. Encontrará carritos de compras, pasillos más amplios y brillantes y cajas más rápidas, todo en favor de su comodidad. Lo mejor de todo, nuestro fantástico surtido de los artículos que usted necesita es aún mayor, lo que significa compras fáciles e integrales para usted.
Reposicionamiento de la competencia En ocasiones resulta ventajoso tratar de reposicionar la competencia en lugar de modificar la posición propia. Un ataque directo a una de las fortalezas de un competidor puede poner sus productos bajo una luz menos favorable o incluso obligarlo a modificar su estrategia de posicionamiento. Todos estamos familiarizados con las batallas campales de AT&T y MCI, Coke y Pepsi, y McDonald's y Burger King. El duelo más reciente está a punto de ocurrir en la venta al menudeo de libros en línea. A finales de los años noventa, Barnes & Noble abrió su tienda en línea, bn.com, para competir con el pionero de las librerías en línea, Amazon.com. Desde entonces, el frente electrónico de B&N obligó a Amazon.com a reposicionarse en dos frentes: precio y disponibilidad de productos. B&N inauguró su sitio con descuentos de 30 por ciento y 400 000 títulos en existencias, lo que hizo que Amazon.com respondiera para seguir siendo competitiva. Ahora, se espera que B&N, con el respaldo de la empresa de medios más grande del mundo, Barteismann AG, golpee gravemente a Amazon al convertirse en el minorista de libros más grande del mundo. Barnes & Noble ganó el primer ataque a finales del año 2000 cuando Yahoo! abandonó Amazon como su socio en el portal en favor de un nuevo acuerdo con B&N. Muchos analistas consideran que la condición de B&N como minorista tradicional le da ventajas competitivas a largo plazo significativas sobre el servicio exclusivamente en línea de Amazon.com. El fortalecimiento o el reposicionamiento son sólo dos de las muchas decisiones complejas que se requieren en el desarrollo de una estrategia de marketing. La clave es crear una mezcla de marketing sólida que diferencie y posicione con eficacia los productos de una empresa de tal manera que los clientes los perciban como los satisfactores más probables de sus necesidades y deseos. ¿Qué es una mezcla sólida de marketing? En la economía actual, es la que ofrece el grado de calidad, satisfacción y valor que desean los clientes. En el siguiente capítulo volveremos la atención a estos aspectos cruciales del desarrollo de la estrategia de marketing "correcta". 98
Puntos importantes del capítulo La estrategia de marketing comprende: • Elegir un mercado meta específico. • Tomar decisiones relacionadas con los elementos cruciales (producto, precio, promoción y distribución) para satisfacer las necesidades de los clientes en ese mercado. • Escoger la estrategia "correcta" entre muchas opciones posibles. La segmentación de mercado comprende: • Un análisis cuidadoso del entorno del cliente. • Dos opciones fundamentales para determinar el alcance de los mercados que se atenderá: marketing a gran escala y segmentación de mercado. Los modelos de segmentación de mercado tradicionales: • Se han utilizado con éxito durante décadas. • No han perdido vigencia; de hecho, los aplican muchas de las empresas exitosas en la actualidad. • La misma empresa los emplea a veces en combinación, dependiendo de la marca, producto o mercado de que se trate. El marketing a gran escala: • No comprende segmentación alguna. • Tiene por objeto todo el mercado de cierto producto. • Es un método no diferenciado en que se supone que todos los clientes del mercado tienen necesidades y deseos similares que pueden satisfacerse en forma razonable con una mezcla de marketing. • Funciona mejor cuando las necesidades de todo un mercado son más o menos homogéneas. • Es ventajoso en términos de eficiencia en los productos y costos de marketing bajos. • Es arriesgado en esencia, pues un producto estandarizado es vulnerable a los competidores que ofrecen productos especializados que corresponden mejor a las necesidades de los clientes. El marketing diferenciado: • Consiste en dividir el mercado total en grupos de clientes que tienen necesidades relativamente comunes u homogéneas y tratar de crear una mezcla de marketing que atraiga a uno o más de estos grupos. • Puede ser necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un grupo, pero difieren de un grupo a otro. • Consta de dos opciones: el modelo de segmentos múltiples y el modelo de concentración de mercado. El marketing de nicho: • Consiste en centrar los esfuerzos de marketing en un segmento de mercado pequeño y bien definido o nicho que tiene un conjunto de necesidades particulares. • Exige que las empresas entiendan y satisfagan las necesidades de los clientes meta de manera tan completa que, pese al reducido tamaño del nicho, la participación sustancial de la empresa haga que el segmento resulte muy redituable. Los modelos de segmentación individualizada de mercado: • Comienzan a surgir debido a los avances tecnológicos, sobre todo en las comunicaciones e Internet. • Son posibles porque las organizaciones cuentan ahora con la capacidad para dar 99
seguimiento con un elevado grado de precisión a los clientes. • Permiten que las empresas combinen datos demográficos con información sobre el comportamiento de compra pasado y actual para ajustar sus combinaciones de mercado en formas que les permiten hacer que correspondan con precisión a las necesidades, deseos y preferencias de los clientes. El marketing uno a uno: • Comprende la creación de una mezcla de marketing única para cada cliente en el segmento meta. • Es común en el marketing de negocio a negocio, en que se diseñan programas y/o sistemas únicos para cada cliente. • Crece con rapidez en el marketing de consumo, sobre todo en el ámbito de los productos de lujo y los hechos por pedido, lo mismo que en los servicios. La individualización masiva: • Consiste en ofrecer productos y soluciones únicos a los clientes en lo individual pero a gran escala. • Ahora es redituable y práctica debido a los avances en el manejo de las cadenas de suministro, incluido el control de existencias justo a tiempo y el intercambio de datos electrónicos. • Se utiliza muy a menudo en los mercados de negocio a negocio, en especial en los sistemas de adquisición electrónica. El marketing por autorización: • Es una técnica uno a uno por medio de la cual los clientes dan autorización a las empresas para que los consideren como objetivos en sus esfuerzos de marketing. • Se realiza comúnmente por medio de listas de correo electrónico con opción de participación, en que los clientes permiten que una compañía les envíe cada cierto tiempo mensajes de correo electrónico sobre bienes y servicios que les interesa comprar. • Tiene un beneficio enorme: los clientes que deciden participar se interesan en los bienes y servicios que ofrece o presta la empresa. • Permite que una compañía se dirija con precisión a los individuos, eliminando con ello el problema de la promoción desperdiciada. • Contrasta en forma marcada con la publicidad tradicional en medios masivos, en que sólo una parte del auditorio que ve o lee el mensaje se interesa en el producto de la empresa. La identificación de las características y necesidades de los mercados de consumo: • Consiste en elegir las variables más destacadas para identificar y definir el mercado meta, muchas de las cuales se derivan de la sección del análisis situacional del plan de marketing. • Significa aislar las características personales que distinguen a uno o más segmentos del mercado total. Claves para entender las necesidades y los deseos: • Las necesidades consideradas como "factores indispensables" son una definición limitada, porque todos tienen una opinión diferente sobre lo que constituye una necesidad. • Las necesidades se dan cuando el nivel de satisfacción de un individuo no es igual al nivel deseado de satisfacción. • Un deseo se presenta cuando el consumidor quiere cierto producto que satisfaga una necesidad. • La empresa siempre debe entender las necesidades básicas que satisfacen sus productos. 100
• La clave es segmentar los mercados y crear programas de marketing que traduzcan las necesidades del consumidor en deseos por productos específicos. • Si bien la mayor parte de los productos y mercados pueden segmentarse con base en las necesidades, casi todas las categorías de productos se comercializan en función de los deseos y no de la satisfacción de las necesidades. La segmentación por bienestar en los mercados de consumo: • Divide los mercados en segmentos con base en factores demográficos como género, edad, ingreso y nivel educativo. • Suele ser la forma de segmentación más utilizada, pues las variables demográficas son más o menos fáciles de medir. La segmentación por mentalidad en los mercados de consumo: • Tiene que ver con la forma de pensar y sentir de los consumidores. • Recurre a las actitudes, intereses y opiniones de los consumidores para crear segmentos de mercado. • Resulta más difícil de medir y a menudo exige investigación de marketing primaria para clasificar adecuadamente a las personas y evaluar el tamaño de los diversos segmentos. Los segmentos de consumo basados en los beneficios (deseos) buscados: • Son la clave de la segmentación de mercado, pero resulta difícil identificarlos sin las características de segmentación por bienestar y por mentalidad. • Son los más eficaces, ya que los mercadólogos conocen los beneficios concretos que buscan los consumidores. La identificación de las características y necesidades de los mercados de negocio a negocio: • Se relaciona con los mismos problemas básicos que el marketing de consumo. • Exige entender las características únicas de los mercados empresariales, sobre todo la función del centro de compra, la naturaleza de los costos fuertes y ligeros, la reciprocidad y la dependencia mutua. • Resulta fundamental para empresas que tratan de constituir relaciones con los clientes. El manejo de relaciones de negocio a negocio: • Comprende un cambio fundamental en el cual se pasa de una estrategia de ganancia o pérdida (en que una parte gana más y la otra menos) a una estrategia de ganancia doble (donde ambas partes ganan y obtienen más). • Conduce a muchos cambios en la forma en que se realizan los negocios, entre los que se cuentan una transformación en las funciones de compradores y vendedores, aumento en el suministro exclusivo, mayor suministro global, más decisiones de compra tomadas en equipo y una capacidad de rentabilidad económica con mejoras en la productividad. • Exige que las empresas alineen de cerca sus operaciones de compra y venta para identificar y eliminar cualquier deficiencia en el proceso. La diferenciación y el posicionamiento: • Consisten en desarrollar y mantener una percepción relativa del producto en la mente de los clientes; esto quiere decir que los clientes deben tener una imagen mental o percepción favorable de un producto en relación con los demás productos de la competencia. • Se basan fundamentalmente en la marca. • Suelen basarse en descriptores del producto, servicios de atención al cliente e imagen. • Comprenden las estrategias de posicionamiento básicas que sirven para fortalecer la posición actual, pasar a una nueva posición o reposicionar a la competencia.
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Preguntas para discusión 1. ¿Conoce algún producto que pudiera comercializarse con eficacia mediante un modelo de marketing masivo? De ser así, explique y justifique su respuesta. Si no ¿qué tipo de cambios tendría que realizar a fin de que el producto fuese apropiado para dicho modelo? 2. La gente a menudo critica el marketing como una disciplina manipuladora, con base en el argumento de que las actividades de esta disciplina crean necesidades inexistentes. Los mercadólogos relacionados con este debate tienen que ver con la fabricación o construcción de vehículos utilitarios deportivos, casas grandes, teléfonos celulares, hornos de microondas, productos de lujo y alimentos de alta cocina. ¿Se manipula a los consumidores para que consideren que necesitan estos productos o acaso los mercadólogos crean productos que satisfacen necesidades insatisfechas? 3. Muchos consumidores y defensores de los consumidores critican el modelo de marketing uno a uno por razones de privacidad personal. Los mercadólogos responden que esta modalidad puede conducir a invasiones de la privacidad, pero que los beneficios para consumidores y mercadólogos son con mucho mayores que los riesgos.
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Ejercicios 1. Considere la última compra que haya hecho en cada una de las siguientes categorías de producto. ¿Cuáles fueron las características, ventajas y beneficios del producto o la marca que eligió? Luego de llenar los espacios en blanco de la tabla, explique cómo está posicionado el producto o la marca en el mercado. Categoría
Mi compra
Características
Ventajas
Beneficios
Zapatos deportivos
Restaurante
Computadora personal
2. Uno de los avances más emocionantes en la segmentación de mercado es el uso creciente de los sistemas de información geográfica (SIG, por sus siglas en inglés) para explorar los mercados meta. Vaya a http://gis.about.com para que se haga una idea de cómo se emplea SIG en los negocios y en muchos otros campos. ¿Cuáles son las ventajas del uso del SIG en la segmentación de mercado? 3. Una de las herramientas de segmentación protegidas por las leyes del copyright impopulares es el sistema PRIZM, creado por Claritas (http://www.claritas.com/index.html). El PRIZM describe cada barrio de Estados Unidos en términos de "agrupaciones" demográficas y de comportamiento. Vaya al sitio en la red de Claritas y haga clic en PRIZM ZIP Code Lookup bajo la cejilla "Express Solutions". Si vive en Estados Unidos, ponga su código postal y vea si está de acuerdo con el esquema agrupación de Claritas.
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CAPITULO 5
Establecimiento de relaciones con los clientes mediante calidad, valor y satisfacción Introducción Desarrollar una mezcla de marketing sólida que satisfaga eficazmente las necesidades y deseos de los clientes se ha vuelto difícil en el cambiante entorno de negocios de la actualidad. El hecho simple y llano es que un análisis situacional y SWOT adecuados, más una segmentación y una diferenciación efectivas, acaso no basten para garantizar el éxito, en virtud del veloz ritmo del cambio. Hace años, crear la estrategia de marketing "correcta" tenía que ver más con generar una gran cantidad de transacciones con los clientes —o participación de mercado— que con hallar mejores formas para resolver los problemas y satisfacer las necesidades de los clientes. En la economía actual, la mejor estrategia de marketing es la que ofrece los grados de calidad, valor y satisfacción necesarios para retener a los clientes a largo plazo. Establecer relaciones duraderas con ellos es probablemente la mejor forma de aislar a una empresa del veloz ritmo de cambio que se vive en el entorno actual. En este capítulo, examinaremos primero el concepto de manejo de relaciones con el cliente, lo que incluye principios fundamentales. Luego exploraremos tres aspectos asociados con la formación de dichas relaciones a largo plazo: calidad, valor y satisfacción. Aunque cada aspecto comprende un concepto distinto, abordaremos la interacción entre los tres como parte del análisis de los esfuerzos que deben hacer las empresas para manejar con eficacia sus relaciones con el consumidor. Es importante recordar que la calidad, el valor y la satisfacción son instrumentos o estrategias, en tanto que mantener relaciones a largo plazo es la meta primordial. Administración de relaciones con el cliente Para valorar cabalmente los conceptos que hay tras el manejo de relaciones con el cliente (MRC), tenemos que plantear una nueva perspectiva sobre éste. De hecho, es necesario cambiar el acento de "conseguir consumidores" a "conservar clientes", como se aprecia en la ilustración 5.1. Si bien este cambio estratégico ha estado funcionando en los mercados de negocio a negocio, ahora lo han adoptado los mercados de consumo. Una buena definición de MRC es: el manejo de relaciones con el cliente es el proceso integral que consiste en identificar, atraer, diferenciar y conservar a los clientes; es algo más que limitarse a escucharlos u ofrecer mejores productos y servicios: significa integrar la cadena de suministro completa de una empresa a fin de generar valor para el cliente en cada etapa, ya sea aumentando los beneficios o reduciendo los costos. Esto da por resultado mayores ganancias merced a una cantidad de negocios superior de la base de clientes de una empresa.
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Ilustración 5.1:
CAMBIO ESTRATÉGICO DE CONSEGUIR CONSUMIDORES A CONSERVAR CLIENTES
Conseguir consumidores
Conservar clientes
Los consumidores son "consumidores" Marketing a gran escala Conseguir nuevos consumidores Transacciones diferenciadas Aumento en la participación de mercado Diferenciación basada en grupos Segmentación basada en necesidades homogéneas Enfoque estratégico a corto plazo Productos estandarizados Proveedor de costos más bajos Comunicación masiva unidireccional Competencia
Los consumidores son "clientes" Marketing uno a uno Construcción de relaciones con los consumidores actuales Transacciones continuas Aumento de la participación en el cliente Diferenciación basada en los clientes como individuos Segmentación basada en necesidades heterogéneas Enfoque estratégico a largo plazo Individualización masiva Estrategia de precios basada en el valor Comunicación individualizada bidireccional Colaboración
Es importante apuntar que el MRC no se centra en los clientes finales, sino que comprende muchos grupos de interés: Empleados: las empresas deben manejar las relaciones con su personal si aspiran a atender al cien por ciento las necesidades del cliente. Esto se aplica sobre todo a las empresas de servicios, en que los empleados son el servicio a los ojos del cliente. Socios en la cadena de suministro: casi todas las compañías compran y venden productos comente arriba o abajo en la cadena de suministro. Esto comprende la adquisición de materiales o la venta de productos terminados a otras empresas. De cualquier modo, las relaciones con los socios en la cadena de suministro son fundamentales para satisfacer al cliente. Socios colaterales: las relaciones con otros grupos de interés también deben manejarse con eficacia. Esto incluye organismos gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y empresas facilitadoras que ayudan a una compañía a alcanzar sus metas pero que no pertenecen a la cadena de suministro. Clientes: son los usuarios finales de un producto, sean entidades empresariales o individuos.
Aumentar la participación del cliente Uno de los principios fundamentales del MRC es el cambio de enfoque de una participación de mercado a la participación del cliente. Esto comprende abandonar viejas nociones como conseguir nuevos consumidores y aumentar las transacciones por un enfoque más centrado en atender a cabalidad las necesidades de los clientes actuales. Los servicios financieros son un ejemplo excelente de la acción de esta estrategia. La mayoría de los clientes adquiere servicios financieros de muchas empresas. Hacen operaciones bancarias en una institución, compran seguros en otra y manejan sus inversiones mediante otras más. Para contrarrestar este hecho de la vida, la mayor parte de los grandes bancos ofrece ahora todos estos servicios bajo un solo techo. Por ejemplo, AmSouth Bank, institución financiera regional grande, con 600 oficinas a lo largo del sudeste de Estados Unidos, se promueve como "El banco de las relaciones". Presta cualquier servicio financiero imaginable que pudieran necesitar los negocios o los consumidores. En lugar de centrarse en conseguir nuevos clientes, AmSouth trata de atender en forma más amplia las necesidades financieras de cada cliente en lo individual, adquiriendo con ello mayor participación en los negocios financieros de cada usuario.
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Centrarse en la participación en el cliente exige entender que cada uno de los consumidores tiene necesidades distintas y, por tanto, que no todos representan el mismo valor para una empresa. La aplicación más elemental de esta idea es la regla 80/20: el 80 por ciento de las ganancias del negocio proviene del 20 por ciento de los clientes. Aunque la idea no es nueva, los progresos realizados en la tecnología y las técnicas de recopilación de datos permiten ahora que las compañías perfilen a los clientes en tiempo real. La meta consiste en estimar el valor de éstos en lo individual para expresar su periodo de valor (PV) para la empresa. Conservar algunos clientes — los que requieren un manejo considerable o que devuelven con frecuencia los productos— resulta demasiado costoso, en razón del bajo nivel de ganancias que generan. Estos clientes no redituables "se descartan" o se les imponen comisiones muy elevadas en servicios adicionales. Por ejemplo, muchos bancos y corredores de bolsa imponen fuertes comisiones a cuentas pequeñas. Esto permite que la empresa dedique sus recursos a desarrollar más ampliamente las relaciones con los clientes redituables. Marketing uno a uno e individualización masiva En el capítulo 4, analizamos el marketing uno a uno y la individualización masiva como estrategias de segmentación. En virtud de que estas estrategias se enfocan en los clientes individuales, resultan medulares para el desarrollo y conservación de relaciones a largo plazo. La verdad es que los clientes mantendrán relaciones con las empresas que mejor satisfagan sus necesidades y resuelvan sus problemas. Sin embargo, ofrecer esta clase de marketing uno a uno puede resultar prohibitivo en términos de costos. Para hacer viables las combinaciones individualizadas de marketing, son fundamentales dos consideraciones: a) automatizar la oferta de la mezcla de marketing (producto, fijación de precios, distribución y promoción) a tal grado que se vuelva redituable. Internet hace que esto sea posible, pues permite la adaptación individual en tiempo real. Como mencionamos en el capítulo 4, la capacidad de Dell para ofrecer una configuración de producto por encargo mediante Internet es redituable y se rige por las necesidades de los clientes en lo individual. b) La segunda consideración fundamental en la individualización masiva es la noción de personalización. En la actualidad, la personalización significa mucho más que llamar a los clientes por su nombre. Empleamos el término para describir la idea de ofrecerles opciones, no sólo en términos de configuración de producto, sino también de la mezcla de marketing en su totalidad. Amazon.com, por ejemplo, ofrece una gran personalización pues explota con eficacia su base de datos de clientes. Éstos pueden elegir términos de pago, envío, sitios de entrega, envolturas para regalo y si desean que los consideren en promociones por correo electrónico en el futuro. Además, al dar seguimiento a los datos sobre sus acciones en línea en tiempo real, Amazon.com sugiere productos durante el recorrido —mientras los clientes visitan el sitio—. Esta clase de información individualizada en el punto de venta no sólo aumenta las ventas, sino que también satisface mejor las necesidades del cliente. Para crecer en el entorno de negocios actual, las empresas deben constituir un capital de relaciones —capacidad de establecer y mantener relaciones con clientes, proveedores y socios. De hecho, muchos expertos arguyen que el capital de relaciones es más importante que cualquier activo tangible, como tierras o propiedades. Para constituir este tipo de capital, la empresa debe estar en posibilidades de satisfacer las necesidades de sus clientes mejor que sus competidores; y debe hacerlo con productos y servicios de gran calidad, ofrecer productos que representen un buen valor por el precio que se paga y alcanzar un grado elevado de satisfacción del cliente. Ahora veamos más a fondo la
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función de la calidad, el valor y la satisfacción en el establecimiento de relaciones con el cliente. La función de la calidad en el establecimiento de relaciones con el cliente Cuando se trata de establecer y conservar relaciones con el cliente, la calidad es un arma de dos filos. Si la calidad de un bien o servicio es mala, la organización tiene pocas posibilidades de satisfacer a los clientes y mantener relaciones con ellos. Aquí se aplica el adagio de "intentarlo al menos una vez". Una empresa puede tener éxito en las primeras transacciones con los clientes, pero una calidad deficiente impedirá que se repitan. Por otra parte, la buena calidad no es garantía de buenos resultados. Considérelo como una condición necesaria pero insuficiente de manejo de relaciones con el cliente. ¿Qué es la calidad? La calidad es un término relativo que alude al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa. De lo que se trata aquí es del hecho de que la calidad se aplica a muchos aspectos de la oferta de producto total de una empresa. El producto total consta al menos de tres elementos, como se aprecia en la ilustración 5.2: producto central, servicios al cliente y atributos simbólicos. El meollo de la oferta, el producto central, es la raison d'étre (razón de ser) de la compañía, o lo que justifica su existencia. Ese núcleo puede ser un bien tangible o un servicio intangible. El producto central es la parte de la oferta que proporciona el beneficio medular que desean los clientes. Si el producto central es de calidad inferior, la empresa tiene pocas probabilidades de éxito, pues el producto no será suficiente para satisfacer las necesidades del cliente. Sin embargo, ofrecer un producto de gran calidad no basta para asegurar la satisfacción del cliente y establecer relaciones duraderas. Esto se da porque los clientes esperan que el producto central sea de gran calidad o un grado que satisfaga al menos sus necesidades. Cuando dicho producto logra este nivel de calidad esperado, los clientes dan por sentada la calidad. Por ejemplo, dan por hecho su servicio telefónico porque esperan que funcione. Puede decirse lo mismo de un restaurante que ofrece de continuo alimentos de gran calidad. Con el tiempo, el producto central ya no se destaca a un nivel que pueda sostener la revelación con el cliente en el largo plazo. En este momento los servicios al cliente se vuelven cruciales. Éstos comprenden actividades que suman valor al producto central, diferenciándolo de lo que ofrece la competencia. En muchas categorías de producto, la diferencia verdadera entre los productos competidores radica en los servicios al cliente que presta la empresa. Por ejemplo, todo hotel puede ofrecer el producto central: una cama o habitación en la cual pasar la noche. Sin embargo, las diferencias importantes radican en el servicio al cliente. Los hoteles de gran categoría, como Hyatt y Hilton, ofrecen muchos servicios —spa, restaurantes, clubes de salud, valet parking, servicio a la habitación, etc.— con los que no cuentan hoteles económicos como el Motel 6. Otro ejemplo es el servicio telefónico inalámbrico. Aunque todos satisfacen las necesidades de comunicación de sus clientes, éstos usan servicios como planes tarifarios, minutos gratuitos o acreditables al siguiente periodo, free rooming y larga distancia para distinguir una empresa de otra. En los mercados empresariales, dichos servicios son a menudo el factor más importante para establecer relaciones a largo plazo. Servicios como financiamiento, capacitación, instalación y mantenimiento deben ser de calidad superior para garantizar que los clientes estén dispuestos a conservar una relación con la
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empresa proveedora. Ilustración 5.2 : ELEMENTOS DE LA OFERTA DE PRODUCTO TOTAL Ejemplo
Producto central
Teléfono inalámbrico Sprint PCS
Camioneta Pickup Silverado Chevrolet
Comunicación
Transporte de Remolque/carga
Servicios al cliente Planes tarifarios Larga distancia gratuita Minutos acreditables periodo
Atributos simbólicos Funda de piel Carátulas intercambiables
al
siguiente
Financiamiento Departamento de servicio "Constrúyala a su modo"
"Como una roca" "Trabajar y divertirse"
Cortadora de motor Podar el césped para césped John Deere
Financiamiento Entrega
John Deere "ecológico" "Nada se conduce como un Deere"
Neumáticos Michelin
Disponibilidad Instalación Financiamiento
Seguridad: mucho en llantas"
Ubicación en el centro de Manhattan Restaurantes/servicio a la habitación Salón ejecutivo
"Hospitalidad extraordinaria" El primer "Gran Hotel" estilo art decó
Neumáticos Seguridad
Hotel Waldorf Astoria Cama/habitación en la ciudad de Nueva York
"Porque hay juego en sus
Es interesante apuntar que muchos productos no se comercializan con el producto central en mente. ¿Cuándo fue la última vez que un fabricante de automóviles ofreció un auto o una camioneta por su capacidad para satisfacer las necesidades de transporte de sus clientes (a saber, llevarlo del punto A al B)? En cambio, se centran en los atributos de servicio al cliente como financiamiento, asistencia en el camino y garantía. También se enfocan en diferencias simbólicas como imagen, estilo, prestigio y marca. De hecho, muchos productos —p. ej., Mercedes, las herramientas de poder DeWALT, Rolex y Ruth's Chris Steak House— sólo tienen que mencionar su nombre para que el mensaje llegue a su destino. El poder de marcas como éstas consiste en que pueden proyectar toda la oferta de producto (central, de servicio y simbólica) con una palabra. En virtud de que la marca (branding) y la calidad se relacionan muy de cerca, en el capítulo 6 abordaremos con mayor detalle el branding. Oferta de calidad superior Ofrecer calidad superior siempre es una de las tareas más difíciles de sostener para cualquier organización. En esencia, resulta laborioso tener todo bien todo el tiempo o la mayor parte de éste. Desde los años ochenta hasta ya entrados los noventa, iniciativas estratégicas como la administración de calidad total e ISO 9000 fueron muy exitosas pues modificaron la forma en que los negocios consideraban la calidad. Como resultado, prácticamente todo sector de la industria experimentó mejoras asombrosas en la calidad del producto central durante ese periodo. No obstante, en la actualidad la mayor parte de los negocios batalla por mejorar la calidad del servicio, ya sea como producto central o como servicio al cliente que agrega valor a dicho producto. Esto se debe a que, a diferencia de la calidad de los bienes fabricados, la calidad del servicio depende de la gente. Como la gente presta los servicios a otras personas, cualquier cantidad de cosas pueden salir mal, y de hecho así sucede en la oferta de calidad en el servicio. Se han realizado muchas investigaciones para deter-
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minar cómo pueden mejorar los negocios la calidad de sus servicios. A este respecto destacan las cuatro consideraciones siguientes. Entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes No sorprende que el fundamento para mejorar la calidad en el servicio sea también el punto de partida para un manejo eficaz de las relaciones con el cliente. La oferta de calidad superior comienza con una comprensión cabal de las expectativas de los clientes. Esto quiere decir que los administradores deben mantenerse en contacto con aquellos, realizando investigaciones para identificar mejor sus necesidades y deseos. Tales estudios pueden abarcar esfuerzos costosos y a gran escala, como encuestas y grupos de enfoque; pero también pueden incluir esfuerzos simples y de bajo costo, como tarjetas con comentarios de los clientes o contar con gerentes dispuestos a interactuar con los consumidores. Avances tecnológicos como las cookies en los sitios en la red, los exploradores de códigos de barras y los registros en sitios Web han mejorado en forma considerable nuestra capacidad para recabar y analizar información sobre los clientes en lo individual. Nuevas herramientas como el almacenamiento y la explotación de datos dan esperanzas de que las empresas puedan entender mejor las necesidades de los clientes. Traducir las investigaciones sobre la clientela en medidas de calidad Las compañías que pueden convertir con acierto la información sobre el cliente en especificaciones de calidad, aseguran que se escuche la voz de aquellos. Si desean mejores ingredientes, empleados más amigables o una entrega más expedita, entonces hay que establecer medidas de calidad para corresponder a estos deseos. Sin embargo, a menudo sucede que los administradores fijan medidas de calidad que cumplen los objetivos organizacionales, sin considerar las expectativas de los clientes. Un ejemplo común en el comercio al detalle se da cuando los administradores insisten en que los empleados surtan los estantes o limpien el piso cuando lo que los clientes desean realmente es mejor variedad, atención amigable y un servicio de caja más expedito. Para alcanzar esta meta, los administradores deben comprometerse a dar a los clientes lo que éstos desean y esperan. Cumplir las especificaciones Las mejores especificaciones de calidad en el servicio sirven de poco si no se cumplen. De lo que se trata es de la capacidad de administradores y empleados para dar una calidad que sea congruente con las especificaciones establecidas. Saludar a los clientes por su nombre, contestar el teléfono a la segunda llamada y entregar una pizza caliente antes de una hora son ejemplos de especificaciones de calidad que pueden alcanzarse o no. Cumplirlas adecuadamente es algo que depende en gran medida de la capacitación y la motivación de los empleados. Con todo, también está subordinado a la capacidad de la compañía para financiar por lo menos el esfuerzo de calidad. Por ejemplo, muchos minoristas —incluido Wal-Mart— en algún momento contaban con especificaciones para abrir filas adicionales en las cajas cuando había más de tres personas en la cola. Sin embargo, estos minoristas no pudieron ponerla en práctica debido al gasto que representaba dotar de personal suplementario que operara las cajas registradoras. Prometer sólo lo que puede entregarse No podemos dejar de decir que los clientes se decepcionarán si una organización no cumple sus promesas. La clave de esto es generar expectativas realistas en la clientela sobre lo que puede y no ofrecerse. Toda comunicación con los clientes debe ser sincera y realista en términos del grado de calidad que puede darse. Esta meta se volvió un problema para los minoristas 109
electrónicos durante la temporada navideña de 1999, pues muchos prometieron hacer entregas para el 24 de diciembre que no lograron cumplir. Por tanto, la Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commission, FTC) de Estados Unidos intervino en la temporada navideña del año 2000 y advirtió a estas empresas que no establecieran expectativas irreales de consumo. Para muchas compañías, mejorar la calidad ha sido el distintivo de una estrategia de marketing exitosa durante muchos años; prueba de ello es el crecimiento y prestigio del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige desde su inicio en 1987. Sin embargo, pese a su importancia, la calidad es sólo una parte de la ecuación en el establecimiento de relaciones a largo plazo con los clientes. Ahora pasemos a otra parte importante de esta fórmula: crear un buen valor. Crea valor para establecer relaciones con el cliente Un segundo aspecto importante al fincar y mantener relaciones sólidas consiste en crear un buen valor para los clientes. Como principio rector de la estrategia de marketing, el valor es muy útil pues 1) incluye el concepto de calidad, pero es de alcance más amplio, 2) considera cada elemento de la mezcla de marketing y 3) puede emplearse, durante el proceso de desarrollo de la estrategia, para considerar explícitamente las percepciones del cliente sobre la mezcla de marketing. El valor también puede utilizarse como medio para organizar los aspectos internos del desarrollo de la estrategia de marketing. La fórmula del valor El valor es un término que resulta difícil definir, pues significa cosas distintas para diferentes personas. Algunos equiparan buen valor con una calidad de producto elevada, en tanto que otros sólo perciben el valor como precio bajo. En la definición más común de valor se relacionan beneficios con costos para el cliente, o si recurrimos a una expresión más coloquial, obtener "más por el dinero". El valor también es un término relativo en el sentido de que puede juzgarse sólo en comparación con lo que ofrecen otras empresas. Para nuestros fines, definimos valor como la evaluación subjetiva que hace el cliente de los beneficios en relación con los costos para determinar el valor del producto de una empresa en relación con lo que ofrecen otras compañías. Una fórmula simple para el valor sería la siguiente: Valor percibido =
beneficios para el cliente costos para el cliente
Si bien esta fórmula es simple en cuanto diseño, no es muy útil para desarrollar la estrategia de marketing. Para ver cómo se relaciona cada elemento de la mezcla de marketing con esta fórmula, necesitamos dividir los beneficios y costos para el cliente en sus partes constituyentes, como se aprecia aquí (y en la ilustración 5.3). Valor percibido =
calidad del producto central + calidad en el servicio al cliente + calidad basada en la experiencia costos monetarios + costos no monetarios
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Ilustración 5.3 : ELEMENTOS DE LOS BENEFICIOS Y COSTOS PARA EL CLIENTE Beneficios
Costos
Calidad del producto central Características del producto Nombre de marca Estilo y diseño Durabilidad Facilidad de uso Imagen Reputación Garantías
Costos monetarios Costos transaccionales Precio de menudeo o de mayoreo Costos de envío Costos de instalación Impuesto sobre ventas Impuesto por uso Cuota de inscripción Pago de derechos Cuotas o costos adicionales
Calidad de servicio al cliente Confiabilidad Receptividad Oportunidad Simpatía de los empleados
Costos del ciclo de vida Costos de mantenimiento Costos de reparación Costos de reemplazo
Calidad basada en la experiencia Atmósfera y decoración del local para venta al detalle Publicidad y notas de prensa Actividades de entretenimiento
Costos no monetarios Tiempo Esfuerzo Riesgo Salud y seguridad Costos de oportunidad
Beneficios para el cliente: calidad del producto central; calidad de servicio basada en la experiencia Los beneficios para el cliente abarcan cualquier cosa que éste reciba en su trato con la empresa. Tales beneficios se asocian más de cerca con el elemento que representa el producto en la mezcla de marketing. Los ejemplos comprenden los beneficios que reciben los clientes a partir de la calidad de los productos centrales de la empresa, incluidas las características que poseen sus productos. En el caso de las empresas prestadoras de servicios, la calidad del producto se refiere a la inherente del servicio central, como una cama o habitación en un hotel o educación en un bachillerato o una universidad. Los clientes también reciben beneficios de los servicios al cliente (asistencia técnica por el producto), como instalación, entrega, capacitación y programas de reservaciones. La calidad del servicio al cliente depende de qué tan confiable y receptiva sea la empresa a las solicitudes del usuario y de ciertas características del empleado como simpatía y empatía. Los clientes también obtienen beneficios de su experiencia. Por ejemplo, muchos derivan beneficios del acto mismo de comprar. En estos beneficios influyen la atmósfera y la decoración de la tienda. En el marketing relacionado con los deportes, la calidad de la experiencia del aficionado suele ser más importante que el producto central que constituye el juego o encuentro. Esto se debe a que el comerciante no puede garantizar el resultado debido a la falta de control que tiene sobre el juego o encuentro. La calidad basada en la experiencia también es importante en el marketing de negocio a negocio. Los clientes empresariales obtienen beneficios de sus experiencias, como interactuar con los vendedores y trabajar con un sistema de adquisición electrónico. En los beneficios de la experiencia se incluyen muchas actividades promocionales, tanto dentro de la tienda (p. ej., exposiciones, demostraciones y espectáculos de moda en el punto de venta) como fuera de ella (p. ej., anuncios y publicidad, ferias mercantiles, comunicación en la red). Las actividades promocionales también tienen que ver con
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crear las características de imagen y prestigio que constituyen parcialmente la calidad del producto central. Costos monetarios y no monetarios para el cliente Los costos para el cliente comprenden cualquier cosa que éste dé para obtener los beneficios que ofrece la empresa. El más obvio es el costo monetario del producto, que viene en dos modalidades: costos transaccionales y costos de ciclo de vida. Los costos transaccionales comprenden el desembolso financiero o compromiso inmediato que se hace para adquirir un producto. Además del precio de compra del producto, los ejemplos de estos costos incluyen impuestos sobre ventas, por uso, pago de derechos, cuota de inscripción, entrega e instalación. Los costos del ciclo de vida abarcan cualquier desembolso adicional en que incurran los clientes durante la vida del producto. A este respecto, los costos de mantenimiento y reparación son buenos ejemplos. A las empresas que pueden reducir uno o más de estos costos suelen percibirlas como compañías que ofrecen mejor valor que sus competidores. Por ejemplo, las tiendas que venden aparatos electrónicos aumentan el valor cuando ofrecen entrega e instalación gratuitas mientras que sus competidores cobran por estos servicios. De igual modo, los fabricantes de bienes de consumo duraderos pueden cargar precios más elevados si los clientes perciben que los costos de ciclo de vida son más reducidos. La calidad del producto, las garantías y la disponibilidad de servicios de reparación desempeñan una función importante en la ecuación cuando los clientes juzgan los costos monetarios. Los costos no monetarios no son tan obvios como los monetarios. Dos ejemplos son el tiempo y el esfuerzo que dedican los clientes a buscar y comprar bienes y servicios. Estos costos se relacionan muy de cerca con las actividades de distribución de la empresa. Para reducir el tiempo y esfuerzo, ésta puede aumentar la disponibilidad de sus productos, haciendo que resulte más cómodo para los clientes comprar los productos de la compañía. El crecimiento en el comercio al menudeo fuera de las tiendas y electrónico es resultado directo de que las empresas están tomando medidas a fin de reducir el tiempo y esfuerzo necesarios para adquirir sus productos y, con ello, disminuir estos costos a los consumidores. La cantidad misma de productos que los clientes pueden recibir directamente en su casa es testimonio de la importancia creciente del tiempo del cliente. Otro costo no monetario, el riesgo, se reduce ofreciendo buenas garantías básicas o ampliadas por un costo adicional. Los minoristas reducen el riesgo al mantener políticas de devolución e intercambio generosas. El costo no monetario final, el costo de oportunidad, le resulta muy difícil de controlar a la empresa. Algunas tratan de reducir los costos de oportunidad promoviendo sus productos como los mejores o prometiendo un buen servicio posterior a la venta. Para anticiparse a los costos de oportunidad, la empresa debe considerar a todos los competidores, incluidos los de presupuesto total, que ofrecen a los clientes opciones para que gasten su dinero. Competir en valor Después de dividir el valor en sus partes constituyentes, podemos entender mejor el diseño que la empresa puede dar a su estrategia de marketing a fin de optimizar el valor para el cliente. Al alterar cada elemento de la mezcla de marketing, la compañía puede mejorar el valor depurando el producto central, el servicio al cliente o la calidad basada en la experiencia y/o reduciendo los costos monetarios y no monetarios. Los minoristas ofrecen buenos ejemplos de cómo ofrecer valor con sólo modificar una o más partes de la ecuación de valor. Las tiendas de conveniencia ofrecen valor a los clientes al reducir
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los costos no monetarios (tiempo y esfuerzo), aunque aumentan los precios monetarios. Estas tiendas siguen operando aun cuando sus precios sean elevados porque en ciertas situaciones los clientes valoran su tiempo y esfuerzo más que el dinero. Los clientes que desean la mejor calidad están dispuestos a gastar grandes sumas de dinero y/o dedicar más tiempo a buscar mercancías de alta calidad, pues consideran que sus costos monetarios son menos importantes. Quizá compren en tiendas como Macy's, Nordstrom y Saks, más que en las cadenas de descuento. Los minoristas de aparatos electrónicos también prometen un valor excepcional en muchas categorías de producto. Los consumidores que adquieren juguetes en Amazon.com o KBkids.com encuentran precios bajos y entrega rápida (a menudo sin cargos por envío) y no tienen que molestarse en ir a tiendas de juguetes llenas de gente. Como beneficio agregado, muchas de estas compras en línea se realizan libres de impuestos sobre ventas, al menos hasta que el gobierno resuelva los problemas asociados con gravar fiscalmente los servicios prestados en Internet. Por supuesto que distintos mercados meta tendrán percepciones diferentes sobre lo que constituye un buen valor. Por tanto, el director de marketing debe entender las diferentes exigencias de valor de cada mercado meta y adaptar, en consecuencia, la mezcla de marketing. Desde una perspectiva estratégica, es importante recordar que los cuatro elementos de la mezcla de marketing son importantes para ofrecer valor. Las decisiones estratégicas sobre un solo elemento pueden cambiar el valor percibido para bien o para mal. Si estas decisiones disminuyen el valor general, el director de marketing debe considerar la posibilidad de modificar los elementos de su mezcla de marketing para compensar este decremento. Cómo mantener satisfecho al cliente a largo plazo En la parte final de este capítulo, consideraremos la satisfacción del cliente y la función que ésta desempeña en el mantenimiento de relaciones perdurables con el cliente. Para conservar y manejar la satisfacción del cliente desde un punto de vista estratégico, los administradores deben entender las diferencias entre satisfacción, valor y calidad. Asimismo, tienen que comprometerse a medir la satisfacción del cliente en forma continua y duradera. Comparación entre satisfacción, valor y calidad ¿En qué se diferencia la satisfacción del cliente del valor y la calidad? La respuesta no es muy obvia, pues la definición de cada término se traslapa con la de los otros en forma acentuada. La satisfacción del cliente suele definirse como el grado en que un producto cumple o rebasa las expectativas de éste sobre el producto. La dificultad para separar satisfacción de valor y calidad estriba en la palabra expectativas. Parecería evidente que los clientes pueden tener expectativas sobre cualquier parte de la oferta del producto, incluido el valor y la calidad. Entonces, ¿en qué difieren valor y calidad de satisfacción? Para resolver este problema, considere cada concepto no en términos de lo que es, sino de su dimensión. El concepto que tiene una definición más restringida es la calidad —que los clientes juzgan en términos de cada uno de sus atributos—. Considere una comida en un restaurante. La calidad de ésta proviene de atributos específicos: la calidad del alimento, la bebida, la atmósfera y el servicio, aspectos que son importantes en conjunto. Podríamos llegar más lejos y determinar la calidad de los ingredientes del alimento. De hecho, muchos restaurantes —como Papa John's Pizza y Ruthes Chris
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Steak House— se promueven con base en la calidad de sus ingredientes. Cuando el cliente llega a plantearse el valor, que es el aspecto más amplio, contempla otros aspectos además de la calidad: el precio de la comida, el tiempo y el esfuerzo necesarios para llegar al restaurante, la disponibilidad de estacionamiento y los costos de oportunidad. En este caso, hasta la mejor comida en un gran restaurante puede percibirse como algo de valor deficiente si el precio es demasiado elevado en términos de costos monetarios y/o no monetarios. Cuando el cliente considera la satisfacción, por lo común responde con base en las expectativas que tiene del artículo en cuestión. Si la calidad del alimento no es la esperada, quedará insatisfecho con éste. De igual manera, si el valor de la comida no es el que espera, quedara insatisfecho con el valor. Advierta que se trata de juicios independientes. Es muy posible que alguien quede satisfecho con la calidad de la comida e insatisfecho con su valor. También se aplica lo contrario. Sin embargo, la mayoría de los consumidores no hacen juicios independientes en materia de satisfacción. La consideran, más bien, con base en la totalidad de su experiencia, sin considerar abiertamente aspectos como calidad y valor. Con esto no queremos decir que no juzguen estos dos factores, sino que consideran la satisfacción en términos más abstractos que la calidad o el valor. Esto se debe a que sus expectativas —y, por ende, su satisfacción— pueden basarse en cualquier cantidad de variables, incluidos factores que nada tienen que ver con la calidad o el valor. Siguiendo con nuestro ejemplo del restaurante, es muy posible que un cliente obtenga la mejor calidad y valor en términos absolutos y aún así quede insatisfecho con la experiencia. El clima, los demás comensales, un mal día y un estado anímico poco propicio son tan sólo algunos ejemplos de factores no relacionados con la calidad y el valor que pueden influir en las expectativas de los clientes y nublar su juicio sobre la satisfacción. Cómo conservar la satisfacción del cliente Hay tres aspectos medulares para afianzar la satisfacción del cliente desde un punto de vista estratégico: 1.
Entienda lo que puede salir mal: los administradores, sobre todo los que se encuentran en la línea frontal, han de comprender que una cantidad infinita de cosas pueden salir mal, y de hecho así sucede, al satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes. Ni las mejores estrategias funcionan cuando el cliente no está de humor. Hay otros factores que sencillamente se encuentran fuera de control. Por ejemplo, quienes comercializan encuentros deportivos suelen estar a merced del clima.
2.
Enfóquese en aspectos controlables: sin perder de vista el punto anterior, los administradores deben centrarse en aspectos que puedan controlar: la mezcla de marketing. La calidad del producto central, el servicio al cliente, la atmósfera, las experiencias, la fijación de precios, la comodidad, la distribución y la promoción deben manejarse como parte de un esfuerzo por aumentar la participación en los clientes y conservar relaciones de lealtad. Resulta de especial importancia que el producto central sea de gran calidad. Sin ello, la empresa tiene pocas probabilidades de establecer y sostener relaciones con el cliente a largo plazo.
3.
Haga de la medición de la satisfacción del cliente una prioridad continua: si usted desconoce lo que ellos desean, necesitan o esperan, cualquier otra cosa será una pérdida de tiempo y recursos. Un programa que mida en forma permanente la 114
satisfacción del cliente es la piedra angular del manejo de las relaciones con él. En la última década, ha cambiado radicalmente la medición de la satisfacción del cliente. Aunque aún hay cuestionarios simples en los que se emplea una escala de satisfacción de cinco puntos, la mayor parte de las empresas serias en cuanto al manejo de relaciones con el cliente han adoptado recursos más eficaces para considerar la satisfacción basados en los comportamientos reales del consumidor. Entre los nuevos sistemas de medición se encuentran los siguientes: Periodo de valor (PV) del cliente: valor neto actual de la afluencia de ingresos generada por determinado cliente durante cierto periodo. El PV reconoce que algunos clientes valen más que otros. Las empresas pueden afianzar mejor sus programas de satisfacción del cliente concentrándose en los valiosos. Valor promedio del pedido (VPP): cantidad monetaria que representa la compra de un cliente dividida entre la cantidad de pedidos que hace durante cierto periodo. El VPP aumenta con el tiempo a medida que se incrementa la satisfacción del cliente y éste se vuelve más leal. Costos de adquisición / retención de los clientes: por lo general resulta menos costoso conservar clientes que conseguir nuevos. Mientras esto se aplique, lo mejor para una empresa es que mantenga satisfecha a su cartera. Tasa de retención de clientes: porcentaje de clientes que son compradores frecuentes. Esta cantidad debe mantenerse constante o aumentar ligeramente. Es causa de preocupación, por tanto, si esta tasa disminuye. Referencias: valor monetario que se genera de los posibles clientes recomendados a la empresa por los clientes actuales. Es causa de preocupación, por tanto, si la tasa de referencia se reduce. Marketing viral: modalidad electrónica de comunicación de boca en boca. Es asombrosa la cantidad de grupos de noticias y salas de conversación en Internet en que los clientes elogian y se quejan de las compañías. Las empresas pueden seguir el paso a la satisfacción del cliente estando al pendiente de estos comentarios en línea.
Las empresas también cuentan con otros métodos de investigación disponibles: los grupos focales. Utilizados desde hace mucho como medio para entender los deseos y las necesidades de los clientes durante el desarrollo de los productos, se emplean cada vez con mayor frecuencia para medir la satisfacción de los clientes. Las investigaciones recientes sobre la medición de la satisfacción del cliente señalan que la satisfacción es un concepto más integral de lo que se pensaba." Los grupos focales permiten que las empresas exploren de manera más amplia las sutilezas de la satisfacción, incluidos sus fundamentos emocionales y psicológicos. Al entender mejor las raíces de la satisfacción del cliente, los mercadólogos están en mejores posibilidades de crear estrategias de marketing que satisfagan las necesidades de éstos. Puntos importantes del capitulo La mejor estrategia de marketing: • Resulta difícil de desarrollar en el entorno de negocios de acelerado ritmo que se vive en la actualidad. • No tiene que ver con generar una gran cantidad de transacciones de consumo. • Proporciona el grado de calidad, valor y satisfacción necesarios para conservar a 1os 115
clientes. • Establece relaciones a largo plazo con los clientes con la finalidad de aislar a la empresa del ritmo acelerado del cambio que se vive en el entorno actual. El manejo de relaciones con el cliente: • Es un proceso integral que consiste en identificar, atraer, diferenciar y retención a clientes. • Cambia el enfoque de marketing de una empresa de "conseguir consumidores" a "conservar clientes". • Comprende a diversos grupos de participantes, incluidos empleados, socios de cadenas de suministro, socios colaterales y clientes. • Abarca la creación de capital de relaciones —capacidad para constituir y mantener relaciones con clientes, proveedores y socios. Para aumentar la participación en el cliente, en lugar de la participación de mercado, las empresas deben: • Abandonar las viejas nociones de conseguir nuevos clientes y aumentar las transacciones y concentrarse en atender mejor las necesidades de los clientes actuales. • Entender que todos los clientes tienen necesidades distintas y, por tanto, que no todos representan el mismo valor para la empresa. • Reconocer que resulta muy costoso sostener ciertos clientes, en razón del bajo nivel de ingresos que generan. • Utilizar las estrategias uno a uno y de individualización masiva que automatizan y personalizan la oferta de la mezcla de marketing. La calidad: • Es un término relativo que alude al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa. • Es un arma de dos filos: la buena calidad puede generar transacciones iniciales exitosas, pero una calidad deficiente impedirá que se repitan. • No es una garantía automática de buenos resultados; se trata de una condición necesaria pero insuficiente para el manejo de relaciones con el cliente. • La calidad suele darse por sentada en el producto central porque los clientes esperan que éste sea de gran calidad, al menos a un nivel que satisfaga sus necesidades. • Resulta crucial en los servicios al cliente que suman valor al producto central. En la mayor parte de los casos, los servicios al cliente, y no el producto central, son los responsables de la diferenciación del producto. • Resulta difícil sostenerla siempre. Ofrecer una calidad superior es entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes, traducir las investigaciones sobre el cliente en especificaciones de calidad, ofrecer según las especificaciones y prometer sólo lo que puede darse. El valor • Es un término difícil de definir, porque significa cosas distintas para diferentes personas. • Es una evaluación subjetiva del cliente de los beneficios relacionados con los costos para determinar el valor del producto de la empresa en relación con lo que ofrecen otras empresas. • Se divide en beneficios (calidad del producto central, calidad en el servicio, calidad basada en la experiencia) y costos (costos monetarios y no monetarios) que son útiles para la planeación estratégica. La satisfacción del cliente: • Suele definirse como el grado en que un producto cumple o rebasa las expectativas de 116
éste sobre el producto. • Se juzga por lo común en el contexto de la experiencia total, no sólo con respecto a la calidad y el valor. También comprende una infinidad de factores que nada tienen que ver con la calidad y el valor. • Debe ser una prioridad continua para la empresa, sobre todo la medición y el manejo del proceso constantes. • Se evalúa ahora mediante diversos sistemas de medición, entre los que se hallan el periodo de valor del cliente, el valor promedio del pedido, los costos de adquisición/ retención del cliente, las tasas de retención, las referencias y el marketing viral.
Preguntas para discusión 1. ¿Cómo pueden emplearse el marketing uno a uno y la individualización masiva para que la empresa establezca relaciones con el cliente y aumente la participación en el cliente? ¿La aplicación de la estrategia de cambio de "conseguir consumidores" a "conservar clientes" es universal o hay empresas o sectores de la industria en que "conseguir consumidores" aún es una estrategia viable? Explique su respuesta. 2. ¿A qué aspectos éticos conduce "descartar" clientes que resultan poco redituables para la empresa? 3. ¿Por qué muchas empresas realizan una pésima labor en materia de entender las necesidades, los deseos y las expectativas de sus clientes? ¿Se adhieren a la filosofía de la "mejor ratonera" y creen que la calidad es el único requisito necesario para mantener relaciones con los clientes? Explique su respuesta. 4. Como director de marketing, ¿qué haría para entender mejor los aspectos que pueden salir mal en cuanto a satisfacción del cliente? ¿Cómo puede ser más receptivo para con ellos aun cuando sus expectativas no tengan nada que ver con la calidad o el valor que ofrece su producto? Ejercicios 1. Visite el sitio en la red 1-to-1 de Pappers and Rogers Group (http://www.1to1.com) para que conozca más sobre el manejo de relaciones con el cliente. 2. J. D. Power and Associates es una conocida empresa de investigaciones especializada en la medición de la calidad de productos y satisfacción del cliente. Explore su sitio en la red en http://www.jdpa.com. ¿Qué función desempeñarán empresas con responsabilidad civil como J. D. Power en el futuro, en virtud del mayor uso que se hace de sistemas de medición internos de satisfacción del cliente? 3. Considere todas las organizaciones con que mantiene una relación continua (bancos, médicos, escuelas, contadores, mecánico, etcétera). ¿Considera que usted es poco redituable para cualquiera de ellas? ¿Qué haría si alguna lo descartara como cliente?
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CAPITULO 6
Estrategia de producto Introducción El producto se encuentra en el centro de la estrategia de marketing. Es importante recordar que el término productos significa algo más que bienes tangibles. Los productos suelen ser una combinación de bienes, servicios, ideas e, incluso, personas. La mejor manera de considerar un producto es como un conjunto de características y ventajas con capacidad de satisfacer las necesidades y los deseos del cliente, ofreciendo para ello beneficios valiosos. Los productos también pueden intercambiarse por algo de más valor. Cuando un consumidor adquiere un automóvil Lexus, por ejemplo, el transporte es solamente un beneficio que obtiene del producto; además, por el precio que paga recibe lujo, prestigio, atractivo social, comodidad, un nombre de marca y otros incontables atributos. Conforme vayamos considerando decisiones relacionadas con el producto en el resto del capítulo y a lo largo del libro, es importante recordar que los productos en sí son de poco valor. El verdadero valor que proporcionan se deriva de la posibilidad que tienen de ofrecer beneficios que mejoran la situación del comprador. Los consumidores no compran "control de plagas", adquieren un entorno de vida libre de insectos. Los estudiantes que frecuentan un centro nocturno no lo hacen porque tengan sed, sino que desean satisfacer su necesidad de interacción social. De igual modo, las empresas en realidad no desean computadoras, quieren herramientas para almacenar, recuperar, distribuir, transmitir a través de una red y analizar datos e información. Por tanto, las organizaciones que mantienen la mira puesta en el desarrollo de productos, sistemas y procesos que identifican y satisfacen las necesidades del mercado meta tienen más probabilidades de éxito, en tanto que las que conservan un enfoque interno en el diseño del mejor producto posible siguen una trayectoria orientada al fracaso cuando ese producto deje de ser el mejor método para satisfacer una necesidad. Por otra parte, considere el siguiente ejemplo de resolución de un problema importante para los consumidores mediante un producto que utiliza la tecnología disponible. El transreceptor inalámbrico de datos CreatalLink®2XT de Motorola se integró a un dispositivo de seguridad innovador diseñado para las motocicletas Harley-Davidson. El nuevo dispositivo ofrece a los propietarios de las Harley-Davidson control remoto inalámbrico y capacidad de rastreo que les permiten ubicar sus motocicletas y hasta controlar el sistema de ignición. Cuando alguien se roba una Harley, el propietario puede utilizar un dispositivo de transmisión compatible para enviar órdenes a control remoto inalámbricas a la moto, lo que activa una sirena y hace que se enciendan y apaguen las luces e inmoviliza dos circuitos eléctricos. Para ayudarse a recuperar una motocicleta robada, los usuarios pueden rastrear la ubicación de su propiedad mediante una computadora personal compatible o por teléfono merced a un centro de control que opera las 24 horas. Este ejemplo ilustra la importancia que tiene crear productos nuevos para satisfacer las necesidades de consumo. Casi todos los productos nuevos son resultado de la aplicación creativa de los conocimientos existentes para ofrecer algo que los clientes necesitan.
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Desarrollo de nuevos productos Uno de los ámbitos de decisión fundamentales en relación con la producción tiene que ver con la introducción de nuevos productos. Las consideraciones estratégicas asociadas con el éxito de los nuevos productos suponen una correspondencia general con las fortalezas de la organización y una oportunidad definida en el entorno. La situación competitiva, lo mismo que la necesidad, el crecimiento y el tamaño del mercado, podría analizarse y definirse en relación con el potencial del proyecto para el nuevo producto. La capacidad de la organización para generar superioridad del producto y compatibilidad tecnológica con los mercados con que está familiarizada será de utilidad para mejorar las probabilidades de éxito. Afianzar las competencias principales para aprovechar las características y las condiciones del mercado debe generar una ventaja competitiva. Empresa y clientes determinan si un producto es nuevo o no. Hay por lo menos seis opciones de estrategia de marketing relacionadas con la novedad en los productos, las cuales se presentan a continuación: 1. La innovación, que es la opción más radical, consiste en el esfuerzo pionero que hace una empresa, como FedEx al prestar un servicio de entrega nocturna de paquetes pequeños. Las innovaciones de este tipo pueden generar nuevas categorías de producto (p. ej., Henry Ford en los automóviles y Xerox en las copiadoras). 2. Las líneas de producto nuevas permiten que una empresa ingrese a nuevos mercados con un nuevo conjunto de productos estrechamente relacionados y que se consideran como una unidad, con base en consideraciones técnicas o de uso final. Por ejemplo, Caterpillar, compañía conocida desde hace mucho tiempo por su poderoso equipo para la construcción, en años recientes ha desarrollado motores para embarcaciones, camiones y generadores. 3. Las extensiones de línea de los productos complementan una línea de producto existente con nuevos estilos o modelos. BMW, por ejemplo, introdujo el Z3 para competir en el mercado de los autos deportivos pequeños de dos plazas, mientras Lincoln y Mercedes Benz agregaron vehículos utilitarios deportivos a sus líneas de producto: Navigator, y ML320 y ML420, respectivamente. WaterPik Technologies incorporó un filtro a la regadera que reduce el cloro en el agua de la ducha, lo que hace que la piel, el cuero cabelludo y el cabello estén más suaves y saludables. 4. Las mejoras o los cambios en los productos existentes ofrecen a los clientes mejor desempeño o una percepción de valor superior, como las modificaciones anuales de diseño en el ramo de los automotores. Esta opción comprende también cambios que se llevan a cabo para "renovar y mejorar" un producto existente, opción común en los bienes embalados. Clorox Co., por ejemplo, dio más sabor a las ventas después de agregar limón y esencias florales a su blanqueador perenne y una fragancia de limón al Pine-Sol. Los detergentes para platos Cascade Complete han eliminado la necesidad de remojar los platos antes de lavarlos. 5. El reposicionamiento comprende la modificación de productos existentes (ya sea real o por promoción) de manera que puedan orientarse a nuevos mercados o segmentos. Un ejemplo es el esfuerzo de Carnival Cruise Line por atraer a personas de edad para complementar su mercado juvenil. Por otro lado, los fabricantes de teléfonos celulares ahora promueven aspectos de salud y seguridad en sus productos como resultado de la tecnología de posicionamiento móvil. Mientras el teléfono esté conectado, puede localizarse. 6. Las reducciones de costo comprenden modificaciones a los productos que ofrecen un rendimiento similar a un precio más bajo, como el Neón de Plymouth, versión de los autos Plymouth introducida a un costo más bajo para competir con el Kia, el Metro y el Prizm de Chevrolet. Las compañías telefónicas han logrado ofrecer precios más bajos en los servicios gracias a la tecnología de conducción múltiple. AT&T@Home vende acceso
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a Internet de alta velocidad, servicio de larga distancia y transmisión por cable mediante conducción múltiple.
Las dos primeras opciones son las más eficaces y redituables cuando la empresa desea diferenciarse en forma significativa de los competidores. La compañía de consultoría Booz-Allen descubrió que 30 por ciento de las introducciones de productos que estudió eran innovaciones o nuevas líneas, y 60 por ciento de los cambios al producto redituables eran de este tipo. No obstante, una compañía puede tener muchas razones para seguir una de las cuatro últimas opciones de modificación de producto, sobre todo si las limitaciones en los recursos son un aspecto significativo. De estos criterios, constituir una ventaja diferencial tal vez sea el más determinante para el éxito y la supervivencia a largo plazo. ¿Qué beneficio único ofrece o puede ofrecer a los clientes? Una ventaja diferencial puede ser real o basarse en la imagen. En cualquier caso, la clave consiste en generar apercepción de que el producto es diferente. Por ejemplo, si una empresa no posee aún nada que le sea exclusivo, podría encontrar alguna característica que ningún competidor haya reivindicado y promoverla antes que la competencia contraataque, proceso que suele ser muy creativo. Considere el ramo de la renta de autos. En los primeros años del sector, Hertz no sólo se mantenía en el primer lugar, sino que contaba con una amplia ventaja sobre Avis, que se encontraba en el segundo lugar. La dirección de Avis, decidida a captar una parte importante de los clientes de Hertz, pidió a su agencia de publicidad que encontrara una estrategia de marketing eficaz. Después de buscar cualquier ventaja que tuviera Avis sobre Hertz, la agencia llegó a la conclusión de que la única diferencia radicaba en que Avis era la número dos. La dirección de Avis decidió valerse de este hecho como ventaja, mediante el lema: "Somos la número dos, pero nos esforzamos más." La renta de autos de Avis aumentó y colocó a la empresa en una posición número dos más sólida. Los criterios para una buena estrategia de marketing varían de una empresa a otra, entre mercados y productos y a lo largo del tiempo. En algunos casos, lo que constituye una buena estrategia de marketing depende de la persona que la revise. En algunas compañías, la mejor estrategia de marketing puede ser la que consiga la aprobación de la alta dirección. En consecuencia, en el proceso de elección de una estrategia de marketing es importante que las UEN o el director de marketing hagan una "revisión de la realidad" esporádica para entender mejor lo que puede conseguirse. El administrador también debe revisar la realidad de las fortalezas y debilidades de la empresa. Las debilidades clave que no pueden superarse en el corto plazo impiden la instrumentación de una estrategia de marketing por más atractiva que sea. Consideraciones sobre el ciclo de vida En virtud de que muchas decisiones relacionadas con la estrategia de marketing se toman en el nivel de la unidad estratégica de negocios (UEN), es conveniente considerar el tema de las etapas del ciclo de vida del producto, la marca o el mercado. Hay otros modelos de planeación y manejo de productos de igual validez; pero quizás usted esté más familiarizado con el ciclo de vida del producto en términos de variación en el tiempo de ventas, recursos, inversiones y ganancias. A las cuatro etapas comunes, agregamos una quinta: el periodo de desarrollo del producto, desde la concepción hasta la comercialización. Este añadido aparece en la ilustración 6.1 como parte del esquema del ciclo de vida característico.
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Ilustración 6.1 :
CICLO DE VIDA CARACTERÍSTICO DE UN PRODUCTO O MERCADO Etapa de desarrollo
Etapa de introducción
Etapa de crecimiento
Etapa de madurez
Etapa de declive
Valor monetario
Ventas del sector
Ganancias del sector
+ 0 Tiempo
Ilustración 6.2: DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Desarrollo
Determine los beneficios que desea el cliente meta. Conciba o elija ideas para el producto. Desarrolle la dirección y las especificaciones para la estrategia de marketing. Pase rápida pero prudentemente a la comercialización que inicia en la etapa siguiente. Introducción Determine la mejor estrategia para introducir el nuevo producto y obtener la aceptación de los clientes. Inicie la estrategia de marketing. Crecimiento Establezca el producto en una posición competitiva que pueda defenderse y amplíe su mercado. Las ventas deben incrementarse con rapidez y las ganancias ascender a su punto máximo. Madurez Amplíe la vida del producto. Innove para mantener las ganancias cuando la curva de ventas llegue a su punto máximo y empiece a decaer. Competencia férrea con muchas marcas. Reduzca, pero no elimine, las inversiones de recursos de capital financiero y humano. Declive Encuentre soluciones que hagan más lenta o pospongan la disminución de la demanda o encuentre formas de dar por terminado el producto. Recorte los gastos de marketing para optimizar las ganancias.
En la ilustración 6.1 se aprecia el crecimiento y la disminución en el volumen de ventas durante la vida de un producto en una curva que, aunque es una generalización, resulta adecuada para nuestro análisis. La duración relativa de las etapas varía mucho. En el caso de una moda pasajera, como las mascotas virtuales Tamagotchi o las muñecas concretas Barnie Bables, el ciclo de vida podría medirse en semanas o meses, mientras que el ciclo de una abrazadera puede durar años o hasta décadas. En la ilustración 6.2 se describe cada una de las etapas del ciclo de vida. Considerémoslas brevemente y la forma en que se relacionan con el desarrollo de la estrategia de marketing. Etapa de desarrollo Según se aprecia en la ilustración 6.1, una empresa no tiene ingresos por ventas durante la etapa de desarrollo del producto. De hecho, experimenta salidas de efectivo netas debido a los gastos en invención y desarrollo del producto. En el caso de la mayor parte de las innovaciones, se necesita una inversión sustancial de recursos financieros y tiempo, lo mismo que correr riesgos durante la invención y el desarrollo. Por ejemplo, el desarrollo del Gulfstream V, un avión corporativo con motor a reacción para distancias muy largas, exigió muchos años y una inversión de 800 millones de dólares. Tales inversiones no son 121
garantía de buenos resultados, y de hecho muchos productos fracasan. En un estudio sobre 11 000 productos nuevos fabricados por 77 empresas, se descubrió que sólo 56 por ciento seguía en el mercado al cabo de cinco años de introducirlos. En el sector de los alimentos y bebidas, fracasa el 80 por ciento de las novedades. La elevada tasa de fracaso de los productos pone de relieve la necesidad de identificar correctamente las necesidades de los clientes meta antes de desarrollar una estrategia de marketing. La etapa de desarrollo suele comenzar con el concepto de un producto y abarca diversas consideraciones: • Entender los usos y beneficios específicos que buscan los clientes meta en un producto nuevo. • Describir el producto, incluidos sus usos y beneficios posibles. • La posibilidad de crear una línea completa de producto que genere sinergia en las ventas y el ingreso, y ubique a la compañía en una posición de mercado sólida. • Analizar la viabilidad del concepto del producto, lo cual abarca aspectos como ventas previstas, rendimiento necesario de la inversión, periodo de introducción al mercado y duración para recuperar la inversión.
Aunque las actividades de marketing no se dan en la etapa de desarrollo, los esfuerzos de planeación en este punto pueden influir mucho en las actividades de marketing de etapas posteriores del ciclo de vida. Al crear un nuevo producto o una línea de éstos, lo deseable es que haya un conjunto de artículos estrechamente relacionados con el producto debido a las economías a escala que se crean, lo mismo que mayor eficiencia en las operaciones y el marketing. Los nuevos productos que satisfacen las necesidades de los clientes y cuentan con fuertes ventajas sobre los de la competencia son más fáciles de comercializar a medida que ingresan a la etapa de introducción en su ciclo de vida. Etapa de introducción La etapa de introducción comienza cuando se ha terminado el desarrollo y finaliza cuando las ventas señalan que los clientes meta han aceptado ampliamente el producto. La estrategia de marketing ideada durante la etapa de desarrollo debe instrumentarse por completo durante la etapa de introducción y tiene que relacionarse con los aspectos que surgen durante el análisis SWOT. Las metas de la estrategia de marketing comunes a la etapa de introducción comprenden: • Atraer a los clientes creando conciencia e interés por el producto por medio de anuncios, relaciones públicas y esfuerzos publicitarios que destaquen las características y los beneficios clave del producto. • Inducir a los clientes a que prueben y compren el producto mediante el uso de diversos instrumentos de ventas y actividades de establecimiento de precios. • Fortalecer o ampliar las relaciones de canalización para obtener la distribución necesaria del producto y hacer con ello que los clientes meta puedan tener acceso al producto. • Consolidar la disponibilidad y visibilidad del producto mediante actividades comerciales de promoción. • Emprender actividades de instrucción a los clientes para que enseñen a los integrantes del mercado la forma de utilizar el nuevo producto y los convenzan de volver a comprarlo. Aun cuando todas las actividades en la mezcla de marketing resultan importantes du-
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rante la etapa de introducción, son esenciales una buena promoción y distribución para que los clientes cobren conciencia de la disponibilidad del nuevo producto e informarles cómo utilizarlo y dónde adquirirlo. Nike ha desarrollado una nueva tecnología, llamada "Shox", que proporciona una suela amortiguada. Nike ha empleado con eficacia la palabra boing en su publicidad de introducción. Boing significa básicamente lo mismo en cualquier idioma y describe con precisión el mecanismo de amortiguación en el zapato. Después que se ha introducido un producto, el director de marketing debe emplear el sistema de información de marketing de la empresa para determinar la participación de mercado, los ingresos, la colocación en las tiendas o el apoyo en la canalización, costos e índices de utilización del producto, a fin de evaluar si el nuevo producto está compensando la inversión que ha hecho la empresa. Aun cuando la empresa cuente con protección de patentes o tecnología difícil de copiar, el administrador debe dar un seguimiento cuidadoso a las reacciones de los competidores. Rastrear esta información es crucial si la compañía pretende que la curva de ventas continúe la tendencia gradualmente ascendente que se aprecia en la ilustración 6.1. Los productos industriales suelen contar con periodos de introducción prolongados en lo que se convence a los compradores de que adopten el producto. Las empresas farmacéuticas, en particular, pueden experimentar prolongadas demoras mientras se realizan los exámenes y antes que los médicos se convenzan de la seguridad y eficacia de los fármacos. Por otra parte, un bien embalado puede experimentar un aumento inmediato en las ventas, ya que los consumidores y minoristas aprovechan los esfuerzos especiales de introducción. Por desgracia, muchas introducciones de producto nunca disfrutan de un aumento en la demanda, lo que conduce a pérdidas significativas para una organización. El futuro de las líneas de suscripción digital aún es incierto. Los clientes desean acceso a Internet de alta velocidad, y sigue sin haber un vencedor claro en este sector. Los accesos telefónicos, por cable, vía satélite y por medio de líneas de suscripción digital compiten por ofrecer el servicio más eficaz y accesible. El éxito en la introducción determina si el producto logrará lo que la empresa se propone y pasará a la etapa de crecimiento redituable, en donde se genera una mejora en el balance final y se encuentran recursos para revisiones posteriores y nuevas introducciones de producto adicionales. Crest introdujo tiras para blanquear los dientes, pero sólo puede disponerse de éstas por venta directa a través de Internet. Esta distribución limitada en la introducción de un nuevo producto puede "poner a prueba" su posible éxito. Etapa de crecimiento Los directores de marketing deben prepararse para crecer, pues los aumentos en las ventas sostenidos pueden comenzar rápido. La curva de ventas ascendente del producto puede volverse pronunciada, como se aprecia en la ilustración 6.1. La duración de la etapa de crecimiento varía según la naturaleza del producto y las reacciones de la competencia. Los pañales desechables tuvieron una etapa de crecimiento prolongada, ya que experimentaron 30 por ciento de crecimiento anual durante una década. En el caso de los juegos y los juguetes —pese a las muñecas Barbie— es común que la etapa de crecimiento sea breve. Al margen de la duración de la etapa de crecimiento, la empresa tiene dos prioridades fundamentales: 1) establecer una posición de mercado sólida y defenderla de los competidores, y 2) lograr los objetivos financieros que permitan recuperar la inversión y ganar lo suficiente para justificar un compromiso a largo plazo con el producto. En estas dos prioridades, hay diversos aspectos de marketing pertinentes: • Utilice las diferentes ventajas perceptibles del producto en términos de calidad, 123
precio, valor, etc., para asegurar el liderazgo en el mercado. • Establezca una identidad de marca o producto clara por medio de publicidad orientada a la imagen y campañas de venta personal. • Cree una posición de producto única, o nicho, mediante publicidad que destaque las características y los beneficios del producto para los clientes meta en relación con otras soluciones o productos disponibles para los integrantes de este mercado. • Optimice la disponibilidad del producto mediante actividades de promoción comercial exhaustivas que aprovechen la popularidad del producto en esta etapa y mejoren con ello la capacidad de la empresa para generar ganancias a los integrantes clave del canal de comercialización, sobre todo los minoristas. • Encuentre el equilibrio ideal entre precio y demanda y determine una estimación general de la elasticidad del precio. • Mantenga el control en la calidad del producto para asegurar la satisfacción del cliente. La estrategia general en la etapa de crecimiento se centra en generar compras continuas y lealtad por la marca. Por lo común, como también crece el producto o el mercado general, la empresa debe enfocarse no sólo en los porcentajes de aumento en las ventas, sino también en conseguir una participación de mercado tan elevada como sea posible. Por ejemplo, los perfumes orientados a los chicos, desde recién nacidos hasta adolescentes, es uno de los segmentos de crecimiento más acelerado de este mercado. Los perfumes de diseñador para niños de Bulgari, Givenchy y Versace cuestan hasta 50 dólares. Si bien los perfumes para niños representan sólo el dos por ciento del mercado de perfumes de prestigio de 15 mil millones de dólares, ha estado creciendo a una tasa de seis por ciento durante varios años. La cantidad de niñas entre 11 y 16 años que utilizan perfume ha ascendido a 50 por ciento en los últimos años. La etapa de crecimiento es la más costosa del marketing. Es probable que se dé un acentuado flujo negativo de efectivo pues se necesitan fuertes esfuerzos de marketing para sostener el crecimiento. Una de las preguntas más difíciles que ha de plantearse un director de marketing es: ¿durante cuánto tiempo debe extender la empresa el efectivo y otros recursos para establecer un producto? En esta decisión debe influir la tasa de crecimiento del mercado total. La respuesta resulta compleja por el intercambio entre precio, calidad y ganancias: los precios bajos generan una participación de mercado, pero sacrifican las ganancias y pueden hacer que los clientes perciban que el producto tiene menor calidad. Es importante una buena estimación de la elasticidad del precio (cambio porcentual en la cantidad demandada por un cambio porcentual particular en el precio del producto). En esta etapa una opción es crear una imagen de prestigio fortaleciendo las percepciones de calidad y manteniendo precios elevados. Conforme el producto atraviesa por la etapa de crecimiento y comienza a entrar en la etapa de madurez, cabe esperar que se dé mayor competencia; además, el crecimiento en las ventas del producto y la rentabilidad que esto lleva aparejado seguramente alentará a otras empresas a introducir productos competitivos. Estas compañías pueden ser rivales tradicionales o nuevos competidores. Por ejemplo, el gigante de la fotografía, Kodak, enfrenta ahora la competencia de Hewlett-Packard, empresa mejor conocida por sus impresoras láser y de inyección de tinta, en el mercado emergente de los productos de fotografía digital. Si una empresa es la primera en comercializar un producto nuevo, tiene mayores probabilidades de captar y mantener el liderazgo en el mercado, suponiendo que sus ventajas competitivas se sostengan en contra de los embates de la competencia. Sea cual fuere la función competitiva que elija el director de marketing durante la etapa de crecimiento, es importante comprometerse con ella. Los competidores que ingresan
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después con productos comparables tienen opciones más limitadas. Etapa de madurez En el ciclo de vida característico del producto, la madurez suele ser la etapa más prolongada. Cuando el crecimiento más o menos rápido se frena, hay cierta "reorganización" de la competencia que se consolida durante la etapa de crecimiento. Como la ventana estratégica de oportunidades se ha cerrado para el producto o mercado, no ingresará empresa alguna, a menos que haya encontrado alguna innovación lo bastante significativa como para atraer grandes cantidades de clientes del mercado meta. Sin embargo, la ventana de oportunidades suele permanecer abierta para nuevas características y variaciones en el producto. Un buen ejemplo en la industria cervecera es la introducción de productos de elaboración en el local de venta, bajos en alcohol y ligeros. Estas variantes pueden ser muy importantes cuando las empresas tratan de ganar participación de mercado. Ante el crecimiento limitado o nulo en el mercado del producto, la única forma de hacerse con participación de mercado es robarla de la competencia. A menudo, este hurto sólo se da con inversiones promocionales cuantiosas o recortes en el margen bruto cuando se reducen los precios. Para el administrador que ha sobrevivido a la etapa de crecimiento, la madurez puede ser una etapa de statu quo relativa. Mientras se mantengan constantes el volumen de ventas y la participación de mercado, puede adoptarse una perspectiva de más largo plazo debido a la disminución de la incertidumbre en el mercado. Durante la etapa de madurez, el director de marketing busca por lo común tres objetivos generales: 1. Generar flujo de efectivo. Para cuando el producto alcance la madurez, debe generar un flujo de efectivo muy positivo. Esto resulta esencial a fin de recuperar la inversión inicial y generar el excedente de efectivo necesario para que la empresa crezca y desarrolle nuevos productos. 2. Conservar la participación de mercado. La estrategia de marketing debe poner de relieve el mantenimiento de la participación de mercado entre las marcas predominantes en el mercado. Las empresas con participación marginal deben decidir si cuentan con una oportunidad razonable de mejorar su posición o si deben abandonarla. 3. Aumentar la participación en los clientes. Si bien la participación de mercado se refiere al porcentaje total de clientes que tiene una empresa, la participación en los clientes alude al porcentaje de necesidades de cada cliente que satisface la compañía. Muchos bancos, por ejemplo, han agregado diversos servicios paro obtener más negocios de sus clientes en los servicios financieros (correduría, arrendamiento vehicular, planes de jubilación, entre otros). De igual modo, muchas tiendas de abarrotes grandes obtienen participación en la clientela agregando características que van de restaurantes a renta de video y servicios de limpieza en un esfuerzo por generar una sola salida de compras para las necesidades del hogar. A fin de lograr estos objetivos, el director de marketing cuenta por lo menos con cuatro opciones generales para la elección de la estrategia durante la etapa de madurez: 1) crear una nueva imagen del producto, 2) encontrar y atraer nuevos usuarios, 3) descubrir nuevas aplicaciones y usos o 4) aplicar tecnología nueva. Por ejemplo, Kraft Foods lanzó una campaña publicitaria a gran escala a fin de crear una nueva imagen de producto para Jell-O después de una disminución en las ventas que duró nueve años. En la actualidad, Jell-O ha logrado conquistar la condición de gourmet entre los niños estadounidenses. Por otra parte, 125
luego que las ventas de bicarbonato de sodio menguaron, Arm & Hammer comenzó promover los usos del producto como desodorante. En la actualidad, el bicarbonato de sodio se encuentra en productos que van desde dentífricos hasta arena higiénica para gatos. Mantener una participación de mercado o aumentar la participación en el cliente son tareas que suelen exigir gastos de marketing cuantiosos, sobre todo en cuanto a promoción. Aumentar la participación en el cliente puede requerir además gastos adicionales para crear nuevas características o modificaciones en el producto, como sucedió en el sector de las cervezas. De igual modo, cuando Clorox agregó esencias de limón y florales a su blanqueador y fragancia a limón al Pine-Sol, las ventas de ambos productos se aceleraron a despecho de que el mercado tenía un lento crecimiento. Una estrategia de sostenimiento exige además una minuciosa coordinación de las actividades de marketing para que la empresa mantenga su imagen en contra de posibles embates de los competidores. Por razón de gasto, sólo las compañías que ya se encuentran en una sólida posición de mercado deben probar una estrategia de sostenimiento. Etapa, de declive El nivel máximo de ventas de un producto no dura por siempre y, a la postre, comienza una reducción persistente en las ganancias que marca el inicio de la etapa de declive. Las marcas muy populares pueden posponer esta etapa durante más tiempo que las marcas débiles. La etapa de declive y la vida del producto finalizan cuando éste llega a su fin. Considere el caso de Ty Inc., distribuidora de Beanie Babies. Ty experimentó tasas de aumento en sus ventas cercanas a los cuatro dígitos en los años noventa al introducir de continuo nuevos animales de peluche y retirar las versiones maduras de estos muñecos coleccionables. La empresa ha visto cómo sus peluches coleccionables han llegado a una etapa de declive, ya que los coleccionistas venden ahora los bebés retirados a precios más bajos que hace algunos años por medio de anuncios clasificados en los diarios y sitios en Internet. El director de marketing debe elegir una de dos opciones durante la etapa de declive: tratar de posponer el declive o aceptar que es inevitable. Si la empresa opta por la primera opción, el administrador debe hallar formas de renovar la demanda del producto, acaso mediante reposicionamiento, desarrollando nuevos usos o características para el producto o aplicando nueva tecnología. Durante varios años, Oldsmobile ha estado posponiendo el retiro de su marca al ofrecer descuentos y otros incentivos especiales. Cualquiera que sea el método, posponer la etapa de declive suele exigir mucho tiempo y una inversión sustancial de recursos. Sin embargo, muchas empresas no cuentan con los recursos o la oportunidad para renovar la demanda de un producto y se ven obligadas a aceptar la declive como una condición ineludible. En tales casos, el director de marketing debe cosechar las ganancias del producto mientras mengua la demanda o desprenderse de éste, emprendiendo las acciones necesarias para dejar de producirlo o venderlo a otra empresa. El enfoque de cosecha, exige una reducción gradual de los gastos de marketing y utilizar una mezcla de marketing que requiera menos recursos. Una estrategia de cosecha permite a la empresa canalizar su flujo más importante de efectivo a nuevos productos. Chrysler, por ejemplo, retiró gradualmente todos sus recursos y esfuerzos de desarrollo de la marca Eagle de su UEN Jeep/Eagle. Al cosechar la marca Eagle, pudo consolidar su estructura organizacional y canalizar recursos complementarios hacia marcas Jeep, Plymouth y Chrysler más prósperas. La marca Plymouth se mueve hacia una posición de cosecha y está destinada a unirse a Eagle, pues probablemente la eliminen de la combinación de producto. Los planes de General Motors por eliminar la marca Oldsmobile comprenden mayor duración en las garantías y promesas de servicio a estos autos en todas las concesionarias de General Motors.
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Una empresa que recurre a la estrategia de desprendimiento retira todo respaldo de marketing del producto o UEN. Tal vez siga vendiéndolo mientras se sostengan las ventas o acaso disponga lo necesario para que otra empresa lo adquiera. Home Depot, por ejemplo, tomó la difícil decisión de desprenderse de sus tiendas Crossroads para granjeros y desplazar los recursos humanos y financieros a Home Depot Expo (cadena para consumidores de grandes recursos que hacen renovaciones significativas o proyectos de remodelación) y un programa para atraer a contratistas más profesionales a sus centros de mejora para el hogar. Hay diversos factores que debe examinar el director de marketing antes de tomar la decisión de cosechar o desprenderse de un producto: • La velocidad de deterioro del mercado: cuanto más rápida sea, con mayor prontitud debe desprenderse del producto. • Potencial del segmento de mercado: los segmentos de clientes leales quizás seguirán comprando. • Posicionamiento del producto en el mercado: un producto líder con una buena imagen en un sector en decadencia puede ser redituable y generar efectivo excedente al atraer a los clientes de los productos que han abandonado los competidores. • El precio y la estructura de costos de la empresa: quizá sigan siendo fuertes ante la disminución en las ventas si la empresa ya no tiene que invertir en forma significativa en mantener el producto. Si bien el director de marketing tiene que estudiar todos estos factores, no debe tentarse el corazón al eliminar un producto que ya no genera buenos resultados. Por otra parte, no ha de descartar apresuradamente un intento de renovación, sobre todo si la empresa no cuenta con una mejor opción para utilizar sus recursos. Tenga presente que, durante todas estas etapas de vida del producto, el director de marketing debe enfocarse principalmente en los cambios en el mercado, no en los productos de la empresa. Los productos tienen ciclos de vida sólo porque cambian las necesidades de los mercados y los clientes —y las opciones para satisfacerlas—. Al centrarse en el cambio que ocurre en los mercados, el administrador puede tratar de crear productos nuevos y de mejor calidad para satisfacer las necesidades del cliente. Sólo de esta manera una empresa puede crecer, prosperar, seguir siendo competitiva y gozar de una percepción como fuente confiable de soluciones a las necesidades de lo'' integrantes del mercado meta. Estrategia de marketing de servicios Aunque hasta aquí nos hemos enfocado en las estrategias para bienes tangibles, es importante recordar que los productos también pueden ser servicios intangibles. Asimismo, recuerde que las estrategias de marketing pueden aplicarse a organizaciones sin fines de lucro, organismos gubernamentales e individuos lo mismo que negocios con fines lucrativos. En muchos casos, los productos que ofrece una organización no lucrativa como la Asociación Estadounidense de Lucha contra el Cáncer (información, financiamiento a investigaciones) o la Federación Nacional para la Protección de la Vida Silvestre (asistencia financiera para protección de especies y habitáis en peligro de extinción) se encuentran muy próximas del extremo intangible del continuo de servicios. Si bien la mayor parte de los aspectos de la planeación de marketing es aplicable, sea cual sea la modalidad de organización o de producto de que se trate, consideramos que será provechoso explorar algunos aspectos relacionados con las estrategias de marketing de servicios.
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Ilustración 6.3:
CARACTERÍSTICAS ÚNICAS DE LOS SERVICIOS Y DESAFÍOS DE MARKETING RESULTANTES
Características únicas de los servicios
Desafíos de marketing resultantes
Intangibilidad
• Difícil de evaluar para los clientes • La empresa se ve obligada a vender una promesa • Difícil de promover y exponer • Es difícil establecer y justificar los precios
producto y consumo son inseparables
• Los empleados de servicio son cruciales en la oferta • Los clientes deben participar en la producción • Otros clientes influyen en los resultados del servicio • Los clientes no pueden derivar utilidad de la posesión • Los servicios son difíciles de distribuir
Contacto con el cliente
• Los empleados de servicio son cruciales en la oferta • Capacitar y motivar a los empleados de servicio • Cómo sustituir un servicio en que hay un grado de contacto elevado por uno de bajo contacto para reducir los costos
Carácter perecedero
• Los servicios no pueden inventariarse • Difícil equilibrar oferta y demanda • La capacidad que no se utiliza se pierde para siempre • La demanda es muy sensible al tiempo • La calidad del servicio es difícil de controlar • Es difícil estandarizar la prestación del servicio
Heterogeneidad Relaciones basadas en el cliente
• El éxito depende de satisfacer y mantener a los clientes en el largo plazo • Cómo hacer que se repitan los negocios • El marketing de relaciones se vuelve fundamental
Fuentes: J. Paúl Peter y James H. Donnelly, Jr., A Preface to Marketing Management, 6a edición (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1994), 220-228, y Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations (Nueva York: The Free Press, 1990)
Las organizaciones con y sin fines de lucro que comercializan servicios e ideas enfrentan problemas adicionales al crear una mezcla de marketing adecuada. Estos factores son resultado directo de las características únicas que distinguen a los servicios de los bienes; en la ilustración 6.3 se resumen tales distinciones y los desafíos resultantes que plantean. Por supuesto que la diferencia fundamental entre un bien y un servicio es que este último es menos tangible. Ciertos servicios, como la consultoría empresarial y la educación, son casi intangibles, en tanto que otros poseen elementos más concretos. Los servicios que presta UPS y FedEx, por decir algo, comprenden aviones, camiones, cajas y boletos de avión tangibles. Otras empresas, como los restaurantes, comercializan incluso productos que son una mezcla de bienes y servicios. Conforme los elementos intangibles comiencen a predominar en la oferta total del producto, la empresa experimentará una nueva serie de consideraciones al diseñar una mezcla de marketing. Consideraciones sobre el producto En razón de la intangibilidad de los servicios, resulta muy difícil que los clientes puedan evaluar el producto antes de utilizarlo. Esto los obliga a confiar, hasta cierto punto, en que el prestador del servicio hará su parte en el intercambio y en el periodo prometido o anticipado. Una de las formas en que las empresas pueden abordar este asunto es ofreciendo garantías de satisfacción a los clientes. Por ejemplo, Hampton Inn, cadena nacional de hoteles de precio medio, ofrece a sus huéspedes una noche gratuita si no se
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sienten 100 por ciento satisfechos con su estancia. Además, como casi todos los servicios se basan en la gente, son susceptibles de variaciones en la calidad y consistencia. Tales alteraciones pueden darse de una organización a otra, de un punto de venta a otro en la misma empresa, de un servicio a otro en la misma tienda e incluso de un empleado a otro en el mismo punto de venta. La calidad del servicio puede variar además de una semana a la siguiente, de un día a otro v hasta hora tras hora; y en virtud de que la calidad es un fenómeno subjetivo, también puede variar de un cliente a otro y de una visita a la siguiente del mismo cliente. En consecuencia, la estandarización y la calidad de servicio son muy difíciles de controlar. Sin embargo, la falta de estandarización, en realidad da a las empresas una ventaja: los servicios pueden personalizarse para que satisfagan las necesidades particulares de cualquier cliente. Estos servicios suelen ser muy costosos tanto para la compañía como para sus clientes, lo que genera un dilema: ¿cómo puede prestar un servicio estandarizado eficaz una empresa de servicios a un nivel aceptable de calidad y, al mismo tiempo, tratar a cada cliente de manera única? Este dilema es muy frecuente en el sector del cuidado de la salud en la actualidad. Consideraciones relacionadas con el precio La fijación de precios es un aspecto clave en la mezcla de marketing de servicios, pues puede emplearse para connotar calidad además de la experiencia de compra. No obstante, determinar los costos de producción y prestación de un servicio es una tarea complicada para los prestadores de servicios. Parte de su complejidad se deriva de que algunos servicios no cuentan con unidades de medición bien definidas. Si bien algunos servicios tienen unidades de precio claramente establecidas —las líneas aéreas (por asiento), los cursos universitarios (por hora de materia) y la consultoría (por hora)—, otros no están definidos con la misma claridad. Por ejemplo, ¿cuál es la unidad de medición para los servicios de peluquería? ¿Es el tiempo, el largo del cabello, el tipo de peinado o el género del cliente? Muchas clientas se quejan de que les cobran más por un corte y un peinado que a los varones, aun cuando el cabello de un hombre a veces sea más largo. De igual modo, la fijación de precios de servicios para el cuidado de la salud es confuso y no está bien definido. Esto ilustra el desafío que enfrentan en ocasiones las empresas de servicios al justificar sus precios ante la clientela. Los clientes suelen mostrarse reacios a aceptar los elevados precios de los servicios legales, contables y médicos, pues no tienen forma de evaluar el valor del producto antes de la compra. Este aspecto puede ser muy escabroso cuando los clientes destacan el precio al elegir un prestador de servicio. Considere las dificultades que supone la fijación de precios del sector del transporte aéreo de pasajeros, dado que muchos cliente perciben de manera similar todas las líneas aéreas. Estas recurren a menudo a guerras de tarifas para asegurarse de obtener la participación deseada de negocios de los clientes. Las tácticas de establecimiento de precios también pueden ayudar a que una empresa equilibre los periodos de demanda máxima y mínima para alentar a más clientes a utilizar el servicio. Buenos ejemplos de esto son las matinés de cine a mitad de precio, las comidas especiales en un restaurante y las vacaciones fuera de temporada. Consideraciones relacionadas con la promoción Dado que es imposible mostrar o exhibir un servicio en forma directa, el mercadólogo enfrenta la difícil tarea de explicárselo al cliente. En consecuencia, la publicidad de servicios suele centrarse en señales tangibles que simbolizan el servicio. Las aseguradoras son buenos ejemplos a este respecto: la roca de Prudential, las buenas manos de Allstate y
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la sombrilla de Travelers. Si bien estos símbolos no tienen nada que ver con el servicio, hacen que los clientes entiendan con más facilidad las características y los beneficios intangibles asociados con los seguros. El respaldo de otros clientes en el mercado meta que han tenido una experiencia positiva a menudo es una clave para una buena promoción. De hecho, para crear un grupo de clientes satisfechos, el prestador de servicios debe estar en posibilidades de generar una publicidad positiva que vaya de boca en boca. Por ejemplo, algunos médicos prestan un servicio tan bueno y generan referencias tan positivas que se llenan de pacientes. Un servicio que es malo repetidas veces puede ejercer el efecto contrario. Consideraciones relacionadas con la distribución Resulta prácticamente imposible distribuir servicios en el sentido tradicional pues los clientes no tienen posesión física de un servicio. Deben desarrollarse sistemas de distribución para prestar el servicio de manera conveniente (p. ej., el servicio de recepción y entrega de Enterprise Car Rental) y en los lugares en que se espera hallarlo (p. ej., los locales de limpieza de calzado en aeropuertos y hoteles). La distribución de servicios suele exigir diversos puntos venta para aumentar la comodidad de los clientes. Otra forma de distribuir un servicio consiste en separar la producción y el consumo creando una representación tangible del servicio. Una tarjeta de crédito, digamos, no es un servicio, sino la representación tangible de un servicio de línea crediticia prestado por un banco u otra institución financiera. Aunque la producción y el consumo de este servicio sigue siendo inseparable, la tarjeta de crédito aumenta la comodidad pues da al cliente algo tangible que poseer. Esto también permite que la empresa distribuya sus servicios de crédito por medio del correo. Si cualquiera de estos elementos de la mezcla de marketing se diseña o instrumenta inadecuadamente, puede hacer que la combinación no alcance las metas y los objetivos planteados. Muchos prestadores de servicios han descubierto que las mezclas de marketing exitosas crean y mantienen relaciones con los clientes, pues éstos están satisfechos y utilizan una y otra vez los servicios. Estos prestadores de servicios son exitosos sólo en la medida en que puedan desarrollar una mezcla de marketing que constituya relaciones con un grupo de clientes que recurran a sus servicios de manera continua. Estrategia de marca Una de las decisiones fundamentales que deben tomar los mercadólogos se relaciona con la denominación de marca (o branding). El branding es la identificación que mantiene un producto mediante un nombre, un símbolo o un diseño. Tal identificación busca diferenciar a un fabricante o productos del vendedor de otro. Nike cuenta con una marca única y distinta (su símbolo sólo se asocia con esa marca). Algunas de las marcas más reconocidas del mundo son McDonald's, Coca-Cola, Disney, Kodak, Sony, Gillette, Mercedes-Benz, Levi's, Microsoft y Marlboro. En la ilustración 6.4 se resumen algunas de las ventajas de la marca. La planeación estratégica suele enfocarse en la estrategia de marca como una de las más importantes decisiones al desarrollar una estrategia de marketing. Entender conceptos como lealtad y equidad de marca, co-branding (asociación de marcas) y concesión de marca es fundamental para crear y manejar adecuadamente una estrategia de producto. El nombre de marca es la parte de la marca que puede decirse. Consta de letras, palabras y números —como el procesador Intel Pentium IV—. Uno de los peligros cuando una marca obtiene una aceptación amplia es que puede volverse sinónimo del producto, como la cinta
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Scotch o las copiadoras Xerox. Los propietarios de nombres de marcas como éstas, lo mismo que Coca-Cola, el detergente Tide, el dentífrico Crest y los pantalones vaqueros Levi, tratan de evitar que utilicen sus marcas como nombres genéricos para designar sus productos. El elemento de una marca que no está formado por palabras, sino por un símbolo o diseño se denomina signo de marca. Un buen ejemplo es el símbolo de Nike o los arcos dorados de McDonald's. Una marca registrada es una designación legal y señala que el propietario goza del derecho exclusivo de utilizar la marca o una parte de ésta y que a los demás les está prohibido por ley utilizarla de cualquier forma. Por lo demás, un nombre comercial es el nombre completo y legal de una organización, como General Motors o Campbell’s Soup. Ilustración 6.4: VENTAJAS DE LA MARCA • • • • • • • •
Ayuda a los compradores a identificar las marcas que respaldan Acelera el proceso de compra Proporciona estatus e identificación psicosocial Ayuda a evaluar la calidad y el precio del producto Reduce el riesgo de compra Facilita que se repitan las compras Permite mayor aceptación de los nuevos productos bajo el nombre de la marca Genera lealtad de parte del consumidor
La lealtad a la marca es una actitud positiva hacia determinada marca que hace que el cliente compre constantemente la marca cuando necesita un producto de cierta categoría de productos. Aunque tal vez no lleve al cliente a adquirir siempre una marca en particular, es posible que lo haga considerarla como primera opción a la hora de hacer su compra. Los tres grados de lealtad a la marca consisten en reconocimiento de la misma, preferencia e insistencia en ella. El reconocimiento de la marca se da cuando un cliente la conoce y considera que es una compra posible. Se trata del grado más bajo de lealtad y existe principalmente por el conocimiento que se tiene de la marca, más que por un fuerte deseo de adquirirla. La preferencia por la marca es un grado más fuerte de lealtad. El cliente prefiere una marca sobre las de la competencia y por lo general la comprará si está disponible. Por ejemplo, puede haber preferencia por Diet Coke. Si no se dispone de esta marca, el cliente aceptará por lo común una marca sustituía, como Diet Pepsi, en lugar de dedicar mayor esfuerzo a buscar Diet Coke. La insistencia en la marca es el grande más fuerte de lealtad. En este caso el cliente no aceptara algún sustituto y hará lo que' tenga que hacer por encontrar la marca, dedicando acaso una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en el proceso. Aunque no haya un concesionario de Mercedes en el estado de Wyoming, un cliente conducirá hasta Colorado para adquirir un nuevo Mercedes, pues insiste en esa marca. Los clientes también podrían insistir en la marca de determinada computadora, teléfono celular, refresco o hasta restaurante. A menudo se alude al valor de una marca con el término equidad de marca. Otro modo de apreciar este concepto es considerar el valor de marketing y financiero asociado con la posición de una marca en el mercado. La equidad de marca suele relacionarse con el conocimiento que se tiene del nombre de la marca, la lealtad a la misma, su calidad y la asociación con la organización propietaria. Aun cuando la equidad de marca es difícil de medir, representa el valor de la marca para la organización. En la ilustración 6.5 se dan estimaciones de las marcas más valiosas del mundo. Con frecuencia una organización puede comprar una marca de otra compañía a un precio elevado, pues considera que esto resulta menos costoso que crear y desarrollar una nueva. Entre las marcas más valiosas se 131
encuentran Coca-Cola, Marlboro, IBM, McDonald's y Disney. Ilustración 6.5: LAS MARCAS MÁS VALIOSAS DEL MUNDO Marca Coca-Cola Microsoft Windows IBM Intel Nokia General Electric Ford Disney McDonalds AT&T Mariboro Mercedes-Benz Hewlett-Packard Cisco Systems Toyota
Valor de la marca (mdd) 72 537 70 197 53 184 39 049 38 528 38 128 36 368 33 553 27 859 25 548 22 111 21 105 20 572 20 068 18 824
Porcentaje de cambio de 1999 a 2000 (13) 24 21 30 86 14 10 4 6 6 5 19 20 — 53
Fuente: Beth Snyder Bulik, "The Brand Pólice", Business 2.0, noviembre 28 de 2000, 154.
El co-branding —empleo de dos o más marcas en un producto o conjunto de productos— es un recurso del que se vale una organización para diferenciar su producto de los de la competencia al utilizar al socio de marca a fin de generar una oferta distinta. Una computadora Compaq con un procesador Intel Pentium IV es un ejemplo de co-branding de dos empresas. En ocasiones el co-branding comprende dos marcas de la misma empresa. Por ejemplo, los restaurantes Taco Bell y KFC a veces son parte de la misma tienda, pues ambas tienen la misma empresa madre. El co-branding también puede resultar potencialmente perjudicial si en la alianza no se encuentra al socio correcto. Kellogg sacó a manera de marca conjunta algunos cereales con Toysmart.com. Tres semanas después que los productos Froot Loops y Frosted Flakes estaban en los anaqueles de las tiendas, Toysmart.com se fue a la quiebra. Las concesiones de marca consisten en un acuerdo de autorización por medio del cual una empresa, por cierta cuota, permite que otra utilice su marca en otros productos. Por el uso de la marca pueden pagarse regalías. Las marcas de moda como Calvin Klein, Ralph Lauren, Bill Glass y Tommy Hilfiger aparecen en diversos productos en varias categorías de producto gracias a acuerdos de concesión. Hasta los whiskys Jack Daniels y Jim Beam han concedido marcas de salsa barbecue. El proceso de construir marcas valiosas es todo un desafío. Sin embargo, quizás el mayor reto para una marca exitosa es proteger la reputación, lo cual resulta en un valor de marca a largo plazo, que a su vez se valúa en mucho dinero. Así, a fin de proteger a la marca de prácticas poco éticas (como el copiado ilegal de los nombres), las compañías gastan grandes cantidades de dinero y esfuerzo para localizar estos actos "abusivos". En la ilustración 6.6 se muestran las diez formas más comunes de mal uso de marcas dentro de la Internet. A pesar de que en los sistemas legales existen leyes para proteger a las marcas, mucha de la responsabilidad para reforzar esta protección está en las compañías, las cuales deben encontrar dónde se realizan practicas ilegales y evitar que se sigan cometiendo.
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Ilustración 6.6 : MODALIDADES MÁS COMUNES DE ABUSO DE MARCA EN LINEA Uso no autorizado de logotipos e imágenes. Desviar a los usuarios de un sitio en la red mediante palabras clave ocultas en el texto de fondo. Uso no autorizado del nombre de una empresa o producto en metaetiquetas. Piratería de software, música o video. Distribución o venta no autorizada de bienes de consumo. Recuadro o marco (framing) no autorizado, fenómeno que consiste en que un sitio en la red aparece dentro de otro. Uso del nombre de una compañía en el sitio de un competidor. Utilización de logotipos o imágenes en un contexto pornográfico. Abuso de nombres de dominio y sitios de parodia. Sitios con quejas e inconformidades sobre asuntos poco importantes y sitios de difusión de noticias negativas. Fuente: Beth Snyder Bulik, "The Brand Pólice", Business 2.0, 28 de noviembre, 2000,146.
Desde muchos ángulos, la estrategia de producto es el elemento central de la mezcla de marketing. Poco importa si el establecimiento de precio, la promoción y la distribución superan los requisitos y las expectativas del cliente cuando el producto no satisface las necesidades y deseos del mercado meta. La función de la estrategia de marca se volverá aún más importante a medida que los productos compitan por una posición en mercados saturados. Conforme el comercio electrónico se vuelva más predominante, las empresas descubrirán también que necesitan una reputación de marca sólida en el universo de los equipos fuera de línea o autónomos para ser competitivos en el mundo en línea. Pese a la importancia general de la estrategia de producto, hay otros elementos de la mezcla de marketing cuya importancia está aumentando. Cada vez más clientes empresariales e individuales exigen mejor valor y comodidad cuando examinan los productos que se ofrecen. En el capítulo siguiente, exploraremos la importancia cada vez mayor del establecimiento de precios en la combinación de marketing. Para que la estrategia de producto y de establecimiento de precios resulten fructíferas, deben funcionar en armonía para optimizar la diferenciación del producto y la imagen de la marca.
Puntos importantes del capítulo Las decisiones relacionadas con el producto pueden comprender. • Innovación: el recurso más radical y precursor, que puede conducir a nuevas categorías de producto. • Nuevas líneas de producto: productos relacionados muy de cerca y desarrollados a partir de productos existentes que permiten a la empresa ingresar en nuevos mercados. • Extensiones en la línea de productos: complementar una línea de producto existente con nuevos estilos o modelos. • Mejoras o cambios en los productos existentes: mejor desempeño o eficiencia de producto existente. • Reposicionamiento: modificación de productos existentes de modo que puedan orientarse a nuevos mercados o segmentos. • Reducciones en los costos: ofrecer productos similares a precios más bajos.
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Etapas del ciclo de vida del producto que se relacionan con el desarrollo de la estrategia de marketing: • Desarrollo: comprende la creación, evaluación y depuración exitosas del concepto del producto. Entre los aspectos clave que hay que abordar se encuentran: necesidades del mercado meta, beneficios y usos posibles, potencial de desarrollo de la línea de producto y viabilidad del producto. • Introducción: consiste en atraer a los clientes haciendo que cobren mayor conciencia de la existencia y los atributos del producto mediante anuncios, relaciones públicas y esfuerzos publicitarios. Se promueve la prueba de consumo y se instruye en forma continua al cliente. • Crecimiento: comprende posicionar al producto de manera que los consumidores perciban una ventaja diferente en calidad, precio o valor. La imagen de marca se fortalece mediante publicidad orientada a la imagen y ventas personales. Se amplía la distribución del producto y se optimizan los esfuerzos por controlar la calidad. • Madurez: comprende un esfuerzo por mantener una participación de mercado. En general esta fase entraña uno de los siguientes aspectos: desarrollar una nueva imagen del producto, buscar y atraer a nuevos usuarios del producto, descubrir nuevas aplicaciones y usos al producto y aplicar nueva tecnología. • Declive: abarca la consideración de desprenderse o conservar el producto para satisfacer a los clientes actuales. Estrategias de marketing de servicio: • Consideraciones relacionadas con el producto: la intangibilidad obliga al comprador a confiar en el vendedor; éstos suelen utilizar garantías de satisfacción • Consideraciones relacionadas con el precio: las unidades de medida poco claras de los servicios generan desafíos en la fijación de precios, sobre todo respecto de su justificación en la mente de los clientes. Los cambios de precio son medios viables para equilibrar la oferta y la demanda en periodos de demanda máxima y mínima. • Consideraciones relacionadas con la promoción: suelen utilizarse artículos tangibles para representar servicios intangibles. • Consideraciones relacionadas con la distribución: debe prestarse servicios en un sitio conveniente donde se hallen los consumidores o estén dispuestos a ir. Estrategias de marca: • El branding es la identificación de un producto que mantiene una imagen mediante un símbolo, diseño o nombre de marca. • El valor de la estrategia de marca radica en diferenciarse de la competencia. • La lealtad a la marca es la actitud positiva hacia una marca que genera compras de parte de los clientes. • La equidad de marca es el valor financiero y de marketing asociado con la posición de la marca en el mercado. • El co-branding es el empleo de dos o más marcas en un producto o conjunto de productos. • La concesión de marca consiste en un acuerdo que permite a una organización, mediante una cuota, utilizar la marca de otra empresa.
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Preguntas para discusión 1. De las seis opciones de estrategia de marketing relacionadas con nuevos productos, ¿cuáles son las más eficaces para diferenciar los productos de una empresa de la competencia? ¿Cuáles serían las más sencillas de instrumentar (las que cuesten menos a la empresa en términos de tiempo y esfuerzo)? Si usted tuviera que defender una estrategia para apoyar el éxito y la supervivencia en el largo plazo de un producto, ¿cuáles serían los criterios clave para lograrlo? 2. Describa las diferentes decisiones relacionadas con el producto que influyen en cada fase del ciclo de vida del producto. Si estuviera perdiendo dinero con un producto en la etapa de declive, ¿por qué consideraría conservarlo? 3. En virtud de las características únicas de los servicios, ¿qué posibles dificultades éticas surgirían en el marketing y la prestación de servicios? ¿Cómo puede evitar problemas de orden ético un mercadólogo y transmitir una sensación de confianza a los clientes?
Ejercicios 1. Vaya al sitio en la red de Amazon.com. ¿Qué servicios de atención al cliente presta esta empresa? Si solicitara un libro, ¿Amazon ofrece alguna ventaja competitiva respecto de Barnes & Noble (http://www.bn.com)? ¿Hay algún servicio adicional que dé Amazon.com para diferenciarse aún más de la competencia? 2. ¿Cuáles son algunos de los atributos fundamentales de las marcas exitosas? ¿Hay alguna empresa en la lista de "Las marcas más valiosa del mundo" (ilustración 6.5) que le sorprenda? Si tuviera que hacer una proyección a cinco o 10 años en el futuro, ¿qué marcas en el mercado actual se encontrarían en los primeros lugares de esa lista? 3. Evalúe el sector de los automotores y analice la forma en que entran distintas marcas en el ciclo de vida del producto. ¿Por qué fracasó Oldsmobile? ¿Por qué compañías como Toyota consideran la introducción de una nueva marca de autos para atraer usuarios meta más jóvenes?
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CAPITULO 7
Creación de una estrategia de fijación de precios Introducción Dar seguimiento a los precios de los competidores se ha considerado desde hace mucho como una parte importante de la inteligencia competitiva. Los vendedores aprendieron a leer las hojas de precios de los competidores al revés en los escritorios de los compradores. Los minoristas enviaban "compradores secretos" para que averiguaran lo que otras tiendas cobraban por las mismas mercancías o similares. Se sabe que hasta el gran Sam Walton salía con un lápiz y un bloc de notas a visitar las tiendas de descuento y anotaba los precios que ponían los competidores de Wal-Mart. En la era del comercio electrónico, se ha vuelto más difícil dar seguimiento a lo que los competidores cobran por libros, cintas, vuelos aéreos, habitaciones de hotel y muchos otros productos y servicios. Los precios ahora cambian con más rapidez (incluso de un minuto a otro), y la cantidad de vendedores al parecer crece en una proporción exponencial. La labor se vuelve tan ardua que Fatbrain.com cuenta con dos empleados temporales de tiempo completo que sólo se dedican a rastrear los precios de los competidores en la red. Aun con este grado de esfuerzo e inversión, el consenso ha sido que buena parte de la información se escurre entre los dedos. Los minoristas electrónicos (vendedores al menudeo que operan desde Internet) deben estar particularmente en sintonía con los precios. A menudo descubren que ofrecen mercancías idénticas a las que tienen los competidores (un libro en Fatbrain.com es idéntico al mismo libro en Amazon.com o Barnes & Noble). Hay pocas oportunidades de diferenciar el servicio o la promoción. Esto convierte al establecimiento de precios en rey. Si se gana la reputación de que tiene precios ligeramente elevados, la gente se alejará a montones. Reduzca sus precios agresivamente y sus márgenes de ganancia se irán al traste. Esto hace que operar a partir de información oportuna y precisa sobre los precios de la competencia no sea un lujo sino una necesidad. Al reconocer esta necesidad cada vez mayor, los fundadores de RivalWatch decidieron que había la oportunidad de una nueva empresa. Gracias a sus conocimientos expertos en computación, desarrollaron un programa de software que pudiera rastrear precios en Internet con diversos grados de frecuencia y ofrecer informes regulares sobre todos los aspectos de las combinaciones de marketing competitivas a empresas suscriptoras. El precio de este servicio de inteligencia es de entre 150000 y 250000 dólares anuales, dependiendo de la cantidad de competidores que haya que observar, la cantidad de asuntos que haya que rastrear y la frecuencia de las revisiones y los informes. La misión de RivalWatch consiste en "proporcionar información procesable en tiempo real a las compañías de todo el mundo que basan sus operaciones en Internet". Esta compañía ofrece algo más que montones de datos a sus clientes. Su combinación de servicios comprende: 1) análisis de gama de producto, 2) análisis de precios y 3) análisis de promociones. Todo esto se realiza con flexibilidad y se adapta a las necesidades del cliente. Si bien algunos han expresado su preocupación por las fuentes de información que utiliza RivalWatch, la dirección de esta empresa arguye que sólo emplea, analiza y comunica a los clientes fuentes de información de las que puede disponerse fácilmente en Internet. Los primeros 136
resultados demuestran que los clientes gastan más de lo que desembolsaban en el pasado, pero se sienten más confiados respecto de la calidad de la información que emplean para tomar sus decisiones al establecer precios. Así, la próxima vez que vea un cambio de precio en alguno de sus sitios favoritos en la red, sépase bien esto: alguien está observando, RivalWatch. Importancia de la fijación de precios Quizá no haya otro elemento de la mezcla de marketing con la que los gerentes se obsesionen más que con el precio. "¿Nuestro precio está muy elevado y por eso no aumentan las ventas?" O a la inversa, "¿Acaso nuestro precio está muy bajo?", y "mientras suben nuestras ventas ¿estamos dejando de ganar dinero?, ¿debemos subir los precios? Todas estas son inquietudes comunes que giran en la mente de quienes se encargan de tomar decisiones. La atención que se presta a los precios tiene por lo menos dos causas. En primer lugar, la ecuación de ingresos es muy simple: precio es igual a cantidad. Sólo hay dos formas de aumentar los ingresos: elevar precios, aumentar la cantidad que vende o, si la situación así lo requiere, ambas. Si bien hay literalmente cientos de modos de elevar las ganancias manejando los costos, el lado de los ingresos cuenta sólo con dos variables, una es el precio y la otra está muy influida por el precio. La segunda razón por la que los precios reciben tanta atención de la administración es que se trata de la variable más susceptible de influencia de todas las del marketing y los cambios pueden surtir efecto de inmediato. Modificar el producto, lo mismo que la producción, puede llevarse meses e incluso años y resultar muy costoso en términos de investigación y desarrollo. Como verá en el siguiente capítulo, los cambios en las estrategias de distribución son muy onerosos, exigen periodos prolongados y terminan por generar resultados difíciles de pronosticar. Modificar la combinación promocional también es algo muy caro y requiere tiempo. Al final, su nueva campaña publicitaria puede terminar por confundir a los consumidores y generar más ventas de los productos de la competencia que de los suyos. Modificar los precios, por el contrario, resulta relativamente fácil y los cambios que conlleva pueden instrumentarse de inmediato. Un gerente de Kroger en Cincinnati decide, digamos, que los retoños de coles de bruselas del Gigante Verde deben estar en 1.29 dólares en lugar de 1.42 e introduce el cambio en la computadora del sistema, con lo que el siguiente artículo visualizado puede tener un precio de 13 centavos más bajo. Pruébelo con un nuevo concepto para una agencia de publicidad. No vaya a pensarse que la mayor parte de las empresas hacen una buena labor al establecer precios por el hecho de que resulta sencillo modificarlos y hacer cambios muy a menudo (sobre todo en la era del comercio electrónico). Muchos fabricantes, vendedores al por mayor y minoristas no tienen inconveniente en aceptar que se preocupan más por el precio que por manejarlo. Los consumidores se sienten tan frustrados por los precios en el sector de los automotores que la estrategia de Saturn de precios fijos para determinado modelo se ha puesto de moda en toda la Unión Americana en las concesionarias de muchos otros fabricantes de autos. En este capítulo, conocerá algunos de los elementos clave que deben considerar los administradores al desarrollar una estrategia de establecimiento de precios que impulse el desarrollo de precios en función de los artículos. Muy a menudo los administradores hacen muchas suposiciones y recurren muy poco a estrategias al manejar este elemento fundamental de la mezcla de marketing.
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Función de los precios en la estrategia de marketing En esta sección, consideraremos la función que ejercen los precios en el caso tanto de la organización que vende como de la que compra. El establecimiento de precios puede ser una fuente importante de confrontación entre vendedores y compradores. Los vendedores, por supuesto, desean vender el artículo al precio más elevado posible, en tanto que a los compradores les encantaría obtener gratis los artículos que necesitan. En alguna parte entre estos extremos, ambos deben hallar la forma de encontrarse. Perspectiva de los vendedores sobre los precios Quizás a usted le encante su casa o la de sus padres. Por recuerdos y sentimientos muy fuertes, considera que vale un millón de dólares. Para determinar si realmente vale esa cantidad, necesita hallar un comprador que esté dispuesto a pagar tanto por poseer la casa. Si lo logra, su valoración habrá sido correcta. Si no, usted es un sentimental. Los vendedores deben ir más allá de los meros sentimientos al fijar los precios de los artículos que ofrecen a su(s) mercado(s) meta. Los administradores que desarrollan una estrategia de establecimiento de precios deben basar sus decisiones en una consideración cuidadosa de diversos factores: 1) costos, 2) demanda, 3) efecto en la clientela y 4) precios de los competidores. Los costos son una consideración importante en cualquier modelo de establecimiento de precios. Una empresa que no logra cubrir sus costos directos (bienes o componentes terminados, materiales, provisiones, comisiones de ventas y transporte) e indirectos (principalmente aspectos indirectos como gastos administrativos, mercancías, renta y equipo) no obtendrá ganancias. Los elevados volúmenes de ventas sólo significarán perdidas mayores. Los modelos de establecimiento de precios más inteligentes incorporan un margen de ganancia meta como si se tratara de un costo. Una reducción de un dólar es un dólar fuera del balance final, provenga de un producto que ha cubierto o no sus costos. Cuando la disponibilidad de un producto es limitada, las empresas innovadoras actuales también consideran un nuevo emolumento: el costo de oportunidad. Esto se aplica particularmente en el caso de los prestadores de servicios. Venda una hora de limpieza del hogar el próximo jueves por 50 dólares y esa hora irá al inventario. Si alguien más estuviera dispuesto a pagar 70 dólares por el mismo lapso pero exige ese momento (el jueves), la empresa de limpieza sólo perdería 20 dólares en ganancias. Los productores de bienes que no venden un auto hoy lo pueden vender mañana. Lo cual no es igual para una empresa de servicios. Ésta es la razón por la que las aerolíneas utilizan sistemas administrativos de rendimiento complejo en un esfuerzo por aprovechar cada dólar de cada asiento en todos sus aviones. Northwest Airlines ofrece los asientos sobrantes de los vuelos de fin de semana el miércoles por la mañana antes que parta el avión. Se aplican muchas restricciones, pero los viajeros de último momento pueden obtener un gran beneficio pues Northwest se da cuenta que un asiento vacío no genera ganancias y representa casi los mismos costos de operación que si estuviera ocupado. La aerolínea llama a estos boletos de última hora "Ciberahorros". La empresa envía información sobre precios y rutas en mensajes de correo electrónico a viajeros regulares y los difunde en el sitio que la empresa tiene en Internet en NWA.com. El hecho de que se cubran los costos con una cantidad fija a partir de un modelo de establecimiento de precios no quiere decir que la gente esté dispuesta a pagar el precio. Las empresas ineficaces salen rápidamente del mercado pues los consumidores se van con competidores más eficientes. El administrador debe saber lo que los consumidores están dispuestos a pagar por un artículo o un servicio. Los viajeros de negocios a quienes sus
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empresas o los clientes reembolsan los gastos están dispuestos a pagar más por un asiento de avión que quienes viajan por placer, los cuales optarían por manejar, tomar un autobús o permanecer en casa en lugar de cargar una fuerte cantidad en su tarjeta de crédito. Abordaremos esta consideración con mayor profundidad en la siguiente sección sobre elasticidad de precios. La empresa que vende debe considerar los efectos esenciales que produce para el cliente, sobre todo en las ventas de negocio a negocio. Si un corredor de seguros muestra a un cliente cómo reducir los costos de riesgo en 10 millones de dólares, ¿a qué equivale esto? Obviamente no a más de 10 millones, sino a algo superior a 10 dólares. Las empresas en sectores como el de la investigación y la consultoría en marketing, tecnología de la información y otros servicios profesionales invierten cada vez más en esquematizar los efectos que producen sus servicios. Lo mismo se aplica a una nueva maquinaria de producción que aumenta la capacidad 25 por ciento y al mismo tiempo requiere 50 por ciento menos mano de obra. Estos efectos probablemente tengan que ver poco con los costos, se basan más bien en la innovación y el capital intelectual de la empresa que vende. Puede haber casos en que las empresas de servicios de consumo consideren los efectos que producen en sus clientes al establecer los precios (por ejemplo, una empresa de investigación crediticia), pero en la mayor parte de los casos se trata de una consideración de negocio a negocio. Una organización que vende debe ser mucho más consciente de lo que sus competidores cobran por el mismo artículo u otros equiparables. En el caso de una materia prima, puede que no haya variabilidad entre los proveedores de productos en cuanto a la cantidad que reciben por una unidad de producto (p. ej., una fanega de trigo). Son muy pocas las empresas que venden mercancías puras; además, ideamos la mayor parte de los esfuerzos de marketing analizados en este libro con la intención de ayudar a las empresas a crear una diferenciación real o percibida que separe su producto del montón. Si bien todas las empresas deben ser conscientes de los precios de la competencia, tienen que resistirse a la tentación de igualar o superar a ciegas todos los precios. A menos que se promueva como una empresa que siempre tiene los precios más bajos (p. ej.. Priceline.com), debe ubicarse en cierto rango de precios cuando se trate de asumir una postura competitiva. Mercedes no tiene que igualar los precios de BMW, pero si al comparar los precios de modelos equiparables de estos dos fabricantes resulta que una de las dos empresas está 30 por ciento más arriba que la otra, muchos consumidores se sentirán atraídos por el modelo más económico. Una campaña promocional innovadora o una estrategia de distribución superior puede hacer que la empresa más fuerte acentúe la brecha. En la ecuación también debe considerarse el factor de los plazos. Una mueblería que ofrece dos años sin intereses puede obtener más dinero por un sofá equiparable al de un competidor que se encuentra calle abajo que sólo ofrece 90 días. El mejor consejo, cuando se trata de dar seguimiento a los precios de los competidores, consiste en conocer, pero no seguir a ciegas, lo que hace la competencia. Aspectos de consumo en la fijación de precios Cuando los directores de marketing buscan establecer precios que den a la empresa y al producto las mayores posibilidades de obtener un éxito financiero, debe considerarse la forma en que se integrará el precio con otros elementos de la combinación para generar una evaluación general positiva de la decisión de compra. Con el tiempo, los mercadólogos han recurrido a muchos modelos para organizar las decisiones de la estratega de marketing a fin de lograr esta meta, lo que comprende el interés reciente en la calidad del producto o el servicio y la administración de calidad total. Uno de los métodos más socorridos para
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considerar la oferta de producto desde la óptica del cliente meta es el concepto de valor. Como vimos en el capítulo 5, la evaluación del valor es una forma eficaz de integrar las actividades de marketing porque: 1) comprende el concepto de calidad, aunque se trata de un término mucho más amplio; 2) considera los cuatro elementos del marketing, y 3) puede emplearse para considerar en forma explícita las percepciones del cliente sobre la mezcla de marketing en el proceso de desarrollo de la estrategia. Aun cuando la fijación de precios es una parte integral de la ecuación de valor (remítase al capítulo 5), no es la única consideración. Al entender la relación que guardan los componentes del valor (calidad del producto, calidad del servicio, calidad basada en la experiencia, costos monetarios y no monetarios), el director de marketing se encuentra en mejor posición para, en consecuencia, establecer sus precios. Es importante recordar que diferentes mercados meta tendrán distintas percepciones de buen valor. Para unos, éste es sinónimo de buen servicio. Durante la estación de vacaciones del año 2000, Gateway Computer comenzó a ofrecer instalación de sistemas en casa —un gran valor agregado para muchos tecnófobos—. En muchos casos, servicios como instalación, entrega, financiamiento, envoltura de regalos y líneas de información gratuitas son más importantes que el precio real de un producto. En el caso de otros mercados meta, buen valor significa el precio más bajo. Al final, la clave para el director de marketing es que reconozca que cualquier cambio en el precio repercutirá en toda la mezcla de marketing. Por tanto, cada uno de los elementos de dicha mezcla son consideraciones importantes a la hora de dar un buen valor a los clientes. Cambio en el equilibrio de poder Muy probablemente habrá escuchado las frases "es un mercado de compradores" y "es un mercado de vendedores". Esto alude a quien tiene el poder en la relación de intercambio. En el primer caso, es el comprador. Puede haber una gran cantidad de vendedores y/o de opciones en el mercado. La economía puede que esté restringida y pocas personas tengan el dinero o estén dispuestas a desembolsarlo para adquirir un artículo. En un mercado de vendedores, los precios aumentan y los plazos y servicios resultan menos favorables. En la actualidad, la percepción es que pasamos por una etapa de mercado de compradores en el caso de la mayor parte de los artículos. Los compradores tienen más elecciones que antes, sobre todo con todas las operaciones de comercio electrónico. Si bien la economía ha estado en general en una tendencia ascendente, el gasto en el consumo y la confianza permanecen en un estado de cautela relativa. Tanto empresas como consumidores siguen comprando, pero lo hacen con inteligencia. Cuentan con más y mejor información sobre opciones de productos y precios que antes. Por tales razones, una empresa que se muestra demasiado agresiva en sus precios tal vez no encuentre a nadie en línea. El efecto de estos cambios en los precios será el enfoque de la siguiente sección, sobre elasticidad de precios. Cómo entender la elasticidad de precios La definición de elasticidad de precios, dicho en términos llanos, es el efecto relativo en la cantidad demandada de un producto originado por un aumento o una disminución determinados en el precio cobrado por ese artículo. Para calcular la elasticidad, se emplea la fórmula siguiente: Elasticidad de precio de la demanda = cambio porcentual en la cantidad demandada cambio porcentual en el precio
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En el caso de productos en que este cálculo genera una fracción negativa (negativa debido a la relación inversa general entre el precio y la cantidad demandada, una curva de demanda descendente), se dice que tienen una demanda no elástica. Como la cantidad solicitada no responde muy bien a las modificaciones de precio, un aumento en éste incrementará las ganancias del producto, y una disminución en el producto hará que tales ganancias se reduzcan. Cuando la elasticidad es una cifra menor o igual a 1.0 negativo, se dice que el artículo cuenta con demanda elástica. En este caso, la cantidad solicitada es muy sensible a las fluctuaciones de precio y, por ende, un aumento en éste disminuirá las ganancias y una disminución en el precio aumentaría las ganancias. Los directores de marketing pocas veces conocerán la elasticidad del precio de un artículo con gran precisión en el tiempo, y si consideramos los factores que siguen en esta sección, la elasticidad debe quedar bastante clara. Comprenda que un cambio significativo en otro factor puede ocasionar una modificación importante en la elasticidad del artículo y hacer incluso que éste se mueva de la condición de elasticidad a la de no elasticidad. Productos sustitutos y complementarios Al evaluar la elasticidad, debe considerarse el precio y otros factores de marketing asociados con los productos que pueden utilizarse en lugar de un artículo o con éste. Cuando un nuevo competidor ingresa al mercado con un producto que los consumidores perciben como equiparable a determinado artículo, aumentará la elasticidad de éste. Así sucede cuando una nueva empresa de transporte aéreo entra al mercado. Cuando Valué Jet (ahora Airtran) empezó a volar desde Atlanta a otros destinos en los años noventa, muchos viajeros la percibieron como una alternativa aceptable a Delta y otras empresas aéreas existentes. En consecuencia, el boleto por un vuelo entre Atlanta y Miami se volvió más elástico. Si Delta no igualaba las bajas tarifas del nuevo competidor en esa ruta, sus aviones hubieran empezado a volar con una lista de pasajeros mucho más reducida. Los productos complementarios demuestran la relación exactamente opuesta cuando se trata de efectos en la elasticidad. Cuando desciende el precio de un crucero, se vuelve más elástico el precio de los viajes costeros en cada puerto. Con más viajeros a bordo, y cada uno con más dinero que gastar después de haber pagado por el viaje, los operadores de los viajes costeros se dan cuenta de que la cantidad de personas en cada viaje es ahora menos sensible al precio que les cobran. Lo mismo se aplica en el caso de las fresas y las tartas de frutas así como en el de cualquier otra serie de bienes o servicios complementarios. Diferenciación del producto La meta fundamental de la diferenciación es hacer que la curva de la demanda de un producto sea menos elástica. La diferenciación reduce la cantidad de sustitutos percibidos de un producto —a cero en términos ideales—. La estrategia de marketing de Coke consiste en hacer que el producto parezca distinto de Pepsi y mejor que éste, y viceversa. Los bebedores leales a Coke comprarán los refrescos de la empresa sin importar si éstos se venden a 1.25 o 2.25 dólares por paquete de seis unidades. En algunos casos, los grandes esfuerzos de investigación y desarrollo dan por resultado un producto que se diferencia en términos concretos. Los procesadores Pentium de Intel eran más rápidos que cualquier otro procesador para computadora disponible cuando llegaron al mercado. En otras ocasiones, tal vez lo que importe sea que haya una diferencia perceptual. Con los ojos vendados, una persona tal vez no reconozca la diferencia entre Coke y Pepsi, pero los consumidores no beben refrescos a ciegas. La presentación de la lata, la publicidad y las experiencias previas con el producto se conjugan para diferenciar la opción y hacen que los aumentos de
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precio ejerzan un efecto marginal en la cantidad demandada. En muchos casos, lo que importa es una diferenciación real y percibida. Muchas personas que piden una computadora con un procesador "Intel incluido" desconocen la diferencia entre un chip Pentium y los chips de otros fabricantes; quieren una Pentium pues Intel ha hecho una gran labor para diferenciar sus productos. Gasto total Por regla general, cuanto más reducido sea el gasto total que constituya comprar y utilizar un artículo, menos elástica será la demanda de éste. Un aumento de 20 por ciento en el precio de los Q-tips no ejercerá un gran efecto en la compra del artículo. Antes del aumento, una caja de 100 piezas, que probablemente le dure tres meses, era de un dólar y después del aumento es de 1.20 dólares. Hay quienes ni siquiera notarían este cambio. Si el precio de una embarcación de 20000 dólares aumenta 20 por ciento, entonces el efecto será de otros 4 000 dólares. Esto es algo que la gente advierte. Algunas personas tal vez busquen otra marca de embarcación, en tanto que otras decidirán que a 24 000 realmente no necesitan una embarcación. Hay algunas excepciones a esta regla. Los productos cuyos precios han recibido una fuerte promoción suelen ser más elásticos. La gasolina es un ejemplo clásico. Tres centavos adicionales por galón constituyen sólo 45 centavos al llenar el tanque de 15 galones, pero muchos consumidores manejarán por toda la ciudad para encontrar lo que consideran que es un precio más bajo (gastando a menudo más en consumo de gasolina que lo que se ahorran en el precio). También hay umbrales que entran en juego y que modifican la elasticidad de un artículo. Siguiendo con el ejemplo de la gasolina, un gran segmento del mercado tal vez ni siquiera advierta que el precio está aumentando hasta que llega a dos dólares por galón. A este precio, pasan de una mentalidad de no elasticidad a una de elasticidad. "¿Dos dólares? ¿Me quiere ver la cara? Caminaré antes que gastar tal cantidad en gasolina", puede ser su reacción súbita. El movimiento de 1.90 a 1.95 dólares tal vez no ejerza efecto, pero el salto de 1.95 a 2.00 dólares cambia totalmente su visión del mundo. Influencias situacionales Las circunstancias que rodean una compra pueden alterar con mucho la elasticidad de la demanda de un producto. Tales situaciones pueden modificar la cantidad de sustitutos disponibles y hacer que resulte obligada una compra inmediata. Para ayudar a explicar este fenómeno conviene recurrir al caso de los neumáticos para auto. Digamos que va caminando hacia su auto para ir a clases y advierte que las llantas delanteras están algo gastadas. Es probable que comience a mentalizarse para ir a comprar neumáticos. Tal vez apunte el tamaño de sus llantas. Al llegar el fin de semana, revisa el periódico y compara precios de diversos vendedores locales. Quizás elija la llantera que ofrezca el precio más bajo o tal vez decida que no tiene el dinero para comprar dos llantas nuevas y opte por reemplazar sólo una, la más gastada. Quizás incluso vaya en contra de consideraciones de seguridad y siga manejando con las viejas llantas. En esta circunstancia de compra opcional, usted se encuentra en un estado muy elástico. Ahora cambiemos la situación radicalmente. Va manejando para visitar a sus parientes y de pronto en medio de cualquier parte se le desinfla una llanta. Por su teléfono celular llama para pedir ayuda. El técnico de AAA que llega también vende llantas y le informa que su neumático no puede parcharse. Usted desea llegar a donde va lo más pronto posible, así que le pregunta si tiene una llanta del tamaño que necesita. Ni siquiera ha preguntado el
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precio. Usted se encuentra ahora en una modalidad no elástica, y todo lo que ha cambiado son las circunstancias que redujeron sus opciones a una y eliminaron el statu quo de ese conjunto. Los distribuidores no son los únicos vendedores que han observado este fenómeno. Considere lo que cobra un fontanero a la mitad de la noche, durante un fin de semana. Esto es demanda no elástica en su máxima expresión. Relación de ingreso / ganancia En el análisis de la elasticidad en esta sección se consideran sólo los ingresos de línea superior que se generan por la venta de un producto en diversos niveles de precio. Hasta aquí no se ha abordado el tema del margen bruto. Como sabe, las empresas no permanecen en los negocios por vender productos; se mantienen en el comercio y prosperan porque obtienen ganancias de los productos que venden. Reducir los precios es algo que muchos administradores perciben como una forma rápida de desplazar los excedentes de inventario y generar un ingreso a corto plazo; pero esto puede terminar por ejercer consecuencias negativas graves en el balance final de la empresa. Veamos otro ejemplo que ayudará a aclarar este tema. Una empresa que fabrica y comercializa equipos de sonido estereofónicos ha cobrado tradicionalmente 1000 dólares por equipo. El costo de manufactura de este producto es de 600 dólares, lo que deja un margen de 400 dólares. La empresa experimenta una caída en las ventas y decide reducir el precio para aumentar los ingresos. Luego de cierta controversia, se toma la decisión de ofrecer un descuento de 100 dólares a cualquiera que compre uno de los equipos de sonido durante los tres próximos meses. Esta decisión es congruente con una disminución de 10 por ciento, pero en realidad es una reducción de 25 por ciento en el margen de ganancia (de 400 a 300 dólares), lo que significa que la empresa debe vender 25 por ciento más unidades de las que deberían haberse comprado con el viejo precio sólo para llegar al mismo nivel de margen. En todos los casos, el efecto de la disminución en el precio debe ser mayor que la reducción en el margen porcentual para que funcione la rebaja. El mensaje es bastante claro. Es más conveniente que un gerente encuentre formas de generar valor y justificar el precio actual, o incluso uno más elevado, que reducir el precio en búsqueda de volumen. Dar discos compactos por valor de 150 dólares a cualquiera que compre un aparato de sonido durante los próximos tres meses (y, debido al volumen de compra, el fabricante aseguró el precio de los discos a 22 dólares) es una opción mucho mejor que una reducción de precio. Quienes se encargan de tomar las decisiones suelen entender mal la dinámica de la relación entre reducciones de precios y márgenes. Estrategias fundamentales de fijación de precios Si bien los precios de cada producto debe establecerse caso por caso, casi todas las organizaciones han desarrollado un método general y congruente que se utiliza para determinarlos. Tal método se conoce como estrategia de establecimiento de precios. La elección de una estrategia de esta índole no debe darse separada de otras decisiones estratégicas, y la selección final puede ocasionar una modificación del producto, la distribución o la estrategia de promoción. Como ya hemos expuesto, no es tanto el precio real que se cobra lo que influye en las decisiones de compra, sino el modo en que los integrantes del mercado meta perciben el precio. Las estrategias que ubican el precio real bajo la luz más favorable posible en las circunstancias se conocen como establecimiento psicológico de precios. En esta sección abordaremos algunos de los modelos más comunes de esta forma de fijar precios.
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Fijación de precios por prestigio Las empresas que recurren a la fijación de precios por prestigio, lo hacen en extremo superior de los productos disponibles en una categoría, a fin de promover una imagen de exclusividad y calidad superior. Los hoteles Ritz Carlton no desean competir con otros hoteles en precio; sólo lo hacen en el servicio y el valor de la experiencia “será un placer". Esto deja que Red Roof Inn y Motel 6 compitan en el extremo inferior del sector. Cuando es muy difícil determinar con objetividad el verdadero valor de un bien, y sobre todo un servicio, un precio elevado puede señalar un mejor producto a tal grado que la curva de la demanda ascienda en lugar de bajar. La mayoría supone que un vino de 40 dólares la botella es mejor que uno de 25. Sólo un verdadero conocedor de vinos lo sabría, pero el promedio de los compradores de estas bebidas percibiría que la botella de 40 dólares es más adecuada para una celebración. Los servicios de consultoría e investigación también suelen venderse de esta manera. El ex presidente George Bush, padre, obtuvo 50 000 dólares por un discurso de una hora a los empleados de una empresa. Quien planeó la reunión probablemente suponía que el mensaje del ex mandatario ejercería mejor efecto que el de un orador profesional local que cobrara 5 000 dólares por el mismo periodo. Precios pares o impares Seguramente habrá observado que los precios, en su mayoría, no son cifras redondas. Los boletos de un concierto están en 49.95 dólares y el desayuno especial en 3.95. Hay un par de factores que rigen la frecuencia de estos precios impares en comparación con los precios pares redondos. El primero consiste en que las curvas de la demanda no son una línea recta. Como ya vimos en este capítulo, la elasticidad de la demanda de un producto cambia de manera significativa en diversos puntos. El movimiento de 45.95 a 49.95 dólares apenas genera un ligero descenso en la demanda. Cuando el precio alcanza los 50 dólares, sólo cinco centavos más, dicha caída puede ser considerable. Quienes asisten a los conciertos perciben los 49.95 como si fueran 40, aun cuando con los impuestos el precio se eleve por arriba de los 50. Le dirán a un amigo, y sobre todo al padre, que gastaron 40 por ir, o que no salió en 50 conseguir el boleto. Otra de las razones por las que funciona el precio impar o par es la impresión que causa que el vendedor hizo cuanto pudo por mantener el precio adecuado (y, por tanto, tan bajo como le fue posible). Decir que limpiará las canaletas de mi tejado por 47 dólares suena como si cobrara mucho más que si dijera simplemente "Lo haré por unos 40 dólares", aun cuando la primera cifra sea apenas siete dólares más elevada. Precios de referencia Contrario al precio por prestigio, el de referencia cuenta con una estrategia de salida al mercado con productos cuyo precio está ligeramente por abajo de la mayor parte de los competidores. Siempre hay un segmento de compradores que optará por la opción de precio más baja. Elimine un puñado de características extra de una videocasetera y la unidad puede estar en los estantes a 195 dólares, cuando las demás se encuentran por arriba de los 200. Aunque los consumidores acaso desconozcan lo que piensan desembolsar por una nueva videocasetera o reproductor DVD cuando llegan a la tienda, recurren a la combinación de productos y precios como fuente de información para crear el margen de opciones disponibles. Esto también sucede en Internet en MySimon.com, sitio en que se pide a los compradores que elijan opciones inferiores a 100, 150 o 200 dólares. En este caso, rebasar el umbral significa que la oferta de cierta empresa no estará en el conjunto que se ofrece. 144
Los precios de referencia también se utilizan cuando se comparan los precios de venta con los regulares. Un minorista quizás ofrezca un televisor con un "precio normal de 399.99, rebajado a 349.99". Para que surta efecto, el precio de referencia —399.99 dólares en este caso— debe percibirse como un precio regular legítimo. En otras palabras, el minorista no inflaría el precio de referencia a fin de hacer que el precio de venta resultara más atractivo. Además, el precio de venta de 349.99 debe estar disponible durante un periodo limitado, o de lo contrario los clientes llegarían a ver el precio de oferta como regular. Se trata de un asunto legal importante que tiene que ver con el precio de referencia. Éste tiene que ser el precio regular. Los minoristas que no ofrecen sino precios de venta, en esencia engañan a los consumidores al comparar el precio de venta con un precio de referencia más elevado, pero nunca utilizado. Precio en paquete El término precio en paquete también se conoce como precio todo incluido. Este método reúne dos o más productos complementarios en un solo precio. A lo sumo, el precio en paquete es menor que si se vendieran los artículos por separado. Los artículos de lento desplazamiento pueden reunirse en un paquete con productos que se venden mucho para ampliar el alcance de la solución, generar valor y mover las existencias. Los centros vacacionales SuperClubs han recurrido a los precios en paquete debido al deseo de un gran segmento de vacacionistas de simplificar sus vacaciones y apegarse a un presupuesto. La habitación, los alimentos, las bebidas y el entretenimiento están incluidos en el precio por persona por determinada clase de habitación. Esto hace que los huéspedes dejen sus tarjetas de crédito y dinero en la caja fuerte y disfruten de su estancia. Algunos paquetes incluyen incluso boletos de avión, que se adquieren en grandes cantidades de asientos de un punto de partida importante a precios reducidos. Los precios en paquete son una atracción para el segmento de consumidores que busca ofertas y comodidad, pero los que consideran que pueden lograr algo mejor mediante una solución propia y conseguir mejor valor, pueden verlos como algo negativo. Para aplicar cualquiera de estas estrategias psicológicas de establecimiento de precios, la clave consiste en conocer bien las percepciones del segmento de mercado. Precios fijos o negociados Hasta aquí hemos supuesto que una vez establecido el precio, cualquiera que compre un artículo de un vendedor pagará el mismo precio. A lo largo de la historia así ha sido en el caso de prácticamente todos los productos en Estados Unidos, a excepción de los automóviles. Se esperaba que uno regateara y negociara para obtener el mejor precio cuando se compraba un auto nuevo o usado. La etiqueta de precio del vehículo era sólo el punto de partida y el precio más elevado que nadie pagaría. Conforme los autos pasaron a la calidad de precios fijos, parece que casi todo lo demás se había vuelto negociable. Internet ha desempeñado una función importante al fomentar el método de "hagamos un trato" para comprar todo, desde boletos de avión a alimentos y habitaciones de hotel y renta de autos. Priceline.com fue una de las principales empresas que establecieron la moda de fijar precios cuando se inició en 1998. El método ha sido sencillo: crear un proceso de oferta competitiva para una unidad de demanda identificada. Los críticos del proceso de oferta competitiva por medio de Internet arguyen que es inconveniente (el regateo se lleva tiempo y uno puede terminar con una opción poco atractiva) e injusto (la persona en la sala siguiente tal vez haya pagado 20 por ciento menos que uno) y promueve la deslealtad (el precio es el único elemento de la mezcla de marketing que importa). Otros
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dirían que no promueve estos aspectos negativos, sino que aprovecha lo que ha estado presente durante cierto lapso. Sea cual sea su opinión, Priceline.com ha sido un éxito en diversos segmentos del mercado. Sus ventas se acercaron a 1.3 mil millones en el año 2000, y el sistema vende cerca de cuatro por ciento de todos los boletos de avión. Las ventas de habitaciones de hotel y la renta de autos siguen ascendiendo con rapidez. Alrededor de la mitad de las compras las hacen personas que ya han utilizado estos servicios, indicador de que la satisfacción y la lealtad siguen aumentando. Aunque el método de los precios negociados es nuevo en el mercado de consumo en términos generales, tiene una larga tradición en el marketing de negocio a negocio. Los vendedores de muchas empresas han contado con gran flexibilidad en términos de lo que cobraban a los compradores empresariales, ya que han hecho grandes descuentos en compras en volumen. Los compradores han pasado por programas intensivos de capacitación para aprender a aprovechar hasta el último centavo en cada trato. En una situación de negociación de esta índole (y realmente en cualquier otro asunto que se negocie), hay tres niveles de precio que comprador y vendedor necesitan entender y planear. El primero es la posición inicial. Se trata de la cifra que cada parte pondrá sobre la mesa como punto de partida. En el caso de 500 cajas de papel de 10 kilogramos, el vendedor podría iniciar con 23.50 por caja en su posición inicial, y el comprador ofrecería 17.50 en la suya. Es importante apuntar que cualquiera de las partes espera obtener la cifra que propuso al inicio, si se trata de un negociador diestro. Todo lo que hacen ambas posiciones de apertura es establecer el margen de negociación. Para que haya un acuerdo, éste tendrá que ubicarse entre 23.50 y 17.50 dólares. Además de estas posiciones de apertura, cada parte debe conocer su aspiración. La aspiración es la cantidad que cada parte utilizará para distinguir entre una negociación fructífera y una desafortunada. Para el vendedor esta cifra sería 20.25, y para el comprador, 20 dólares. Si se logra el acuerdo a un precio superior a los 20.25 dólares, el vendedor estará contento; si se consigue por debajo de 20, el comprador sentirá que negoció un resultado favorable. Cada parte se mueve mediante concesiones de su posición inicial a lo que aspira en un esfuerzo por hallar un punto de coincidencia. Una concesión es una reducción en el precio solicitado o de compra conforme uno se aleja de una posición inicial a posiciones subsecuentes. Cuando se hacen concesiones, entran en juego diversas pautas: 1) trate de no ser el primero en hacer una concesión; 2) empiece con concesiones modestas y hágalas cada vez más pequeñas conforme avance (para el vendedor una serie de muestra sería 23.50 a 22.50 a 22.10 a 21.85, etc., conforme se necesite); 3) no haga concesión alguna al inicio, trate de mantener su posición inicial con hechos que guarden congruencia con lo que haya propuesto (en el caso del vendedor, gran calidad y buen servicio; para el comprador, gran volumen y la posibilidad de negocios adicionales), y 4) no ceda a nada más, a menos que obtenga algo a cambio (el vendedor podría ofrecer bajar el precio en 75 centavos si el comprador asume un compromiso a largo plazo o un pedido de mayor volumen). La tercera cifra de la serie es la cantidad menos favorable que cualquiera de las partes está dispuesta a acordar en su encuentro. Este nivel se conoce como el límite propio. En nuestro ejemplo, el límite del vendedor sería 18.50 y el del comprador 20.50. En este ejemplo, si bien los dos límites se traslapan, sabemos que si las dos partes siguen negociando, llegarán a un acuerdo. A menos que algo cambie, dicho acuerdo se ubicará entre 18.50 y 20.50. Que sea el comprador o el vendedor el que se sienta bien con el trato es algo que depende de la relación de la cantidad final con los niveles de aspiración. La negociación de precios puede ser un proceso largo y frustrante, pero es el recurso más lógico y sistemático con que pueden trabajar dos partes que no concuerdan al comienzo para llegar a un trato. Algunas empresas confieren a sus vendedores plena
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autoridad para negociar precios en un amplio margen. Otras exigen la participación de la dirección, y algunas más optan por no negociar los precios que publican. En el cada vez más difícil mercado actual de negocio a negocio, el desarrollo de habilidades de negociación es un requisito más que para el éxito, para la simple supervivencia. Aspectos legales y éticos de la fijación de precios La fijación de precios es una de las actividades de marketing más vigiladas y reglamentadas. Como una diferencia en el precio puede generar una ventaja competitiva muy significativa, cualquier esfuerzo por dar a una compañía una posición ventajosa sobre otra está sujeto a acción penal. Si bien los administradores de una empresa necesitan comentar las estrategias y las decisiones de establecimiento de precios a menudo, nunca deben discutir precios con un competidor o en presencia de uno. Tal "colaboración" se conoce como fijación de precios y es ilegal, según la Ley antimonopolio Sherman. Por norma se aplican mullas considerables y largas penas de encarcelamiento a quien se descubre y sentencia por incurrir en este delito. Por lo común una empresa de un sector será líder en precio y las demás la seguirán de cerca en sus precios cuando se trata de aumentos o disminuciones. El Departamento de Justicia ha determinado que si bien se acepta seguir el ejemplo de un competidor en una tendencia ascendente o descendente, en este proceso no puede haber comunicación de precios en el caso de determinados productos o servicios. Varias aerolíneas se vieron involucradas en situaciones en que la disminución o el incremento marcado de un precio en una ruta indicó a los competidores qué hacer y qué no. Esta fijación de precios indirecta también es ilegal. Engañar deliberadamente a los consumidores con precios promovidos es otro ámbito en que se han visto acciones penales importantes en los últimos años. Esta táctica de fijación de precios, conocida como precios engañosos, es ilegal según la Ley de la Comisión Federal de Comercio y la Ley Wheeler-Lea. Una de las formas de fijación de precios engañosos que más se vigila es el descuento aparente, que se asocia con los precios de referencia. En esta modalidad de engaño se señala que un precio de venta promovido consiste en una reducción por debajo del precio regular de referencia cuando en realidad no es así. El producto tal vez no se haya vendido al precio regular en ninguna cantidad significativa, o el periodo de precio de venta puede que sea excesivamente prolongado. Para evitar esta infracción legal, el producto debe ofrecerse al precio regular, con un descuento en una cantidad monetaria especificada y durante un lapso determinado, luego del cual debe volver al precio regular. Si el producto es un artículo con descuento, esto debe informarse en la publicidad. La mayor parte de la actividad en el descuento aparente se ha dado ante las autoridades norteamericanas. Una última modalidad de regulación de precios es la discriminación de precio. Cobrar precios diferentes a dos intermediarios y minoristas de canales distintos que a su vez venderán el producto a los consumidores puede ser un acto ilegal. La pregunta más importante en este caso es: "¿La diferencia de precio perjudica a la competencia?" En esencia hay dos formas de defender una diferencia de precio. Una consiste en basar la reducción de precio en que hacer negocios con un cliente genera costos más bajos que con otro. Por ejemplo, la entrega de pedidos en gran volumen suele ser más barata por artículo que las órdenes en pequeño volumen. Estos ahorros en los costos deben documentarse, y la reducción no puede rebasar la cantidad que se haya economizado. La segunda defensa consiste en que el precio más bajo fue necesario para lograr un precio competitivo para el cliente al hacer la reducción. Este precio más bajo debe documentarse, y la organización que vende sólo puede igualar, no abatir, el precio más bajo en el cliente más competitivo. La fijación de precios discriminatorios se rige según la Ley Robinson-Patman y la Ley
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Clayton. La idea de estas reglamentaciones es ofrecer un campo de juego lo más parejo posible para todos los competidores, en el cual los grandes minoristas no pueden exigir reducciones de precio inequitativas a sus proveedores, pues eso dificultaría que los pequeños minoristas que tienen márgenes brutos más bajos pudieran competir. Puntos importantes del capítulo La fijación de precios en la mezcla de marketing: • Es foco de gran preocupación de la administración en la actualidad. • Sólo es uno de los dos recursos que sirven para aumentar los ingresos. • Vende sus artículos a un precio más elevado. • Comercializa más artículos. • Es la variable más fácil de modificar de todas las que integran la mezcla de marketing. • Es la variable de marketing que puede alterarse más pronto. • A menudo no se establece adecuadamente para optimizar la rentabilidad que proporciona el producto a la empresa. La fijación de precios en la estrategia de marketing: • Suele ser una fuente de confrontación importante entre compradores y vendedores. • Debe considerar diversos factores, entre los que se hallan: • Costos • Demanda • Efectos en los clientes • Precios de los competidores • Debe basarse en todos los costos, incluidos los costos de oportunidad. • No puede cubrir los niveles de costo que se generan por ineficiencias. • Debe comprender el esfuerzo por comunicar no sólo precios sino efectos esenciales, siempre y cuando esto genere una diferenciación favorable a la empresa que vende. • Debe ser reflejo de la comprensión de la fijación de precios competitivos, pero no debe regirse por un impulso ciego de alcanzar o abatir lo que los competidores cobran. Los aspectos del cliente en la fijación de precios: • Deben considerarse en última instancia como parte de un esfuerzo por crear una evaluación general positiva de la decisión de compra. • Se rigen por el concepto de valor. • Deben regirse por la idea de que los integrantes de diferentes segmentos del mercado meta tienen distintas percepciones del valor. • Se han visto influidos en forma significativa por un cambio en que el poder ha pasado de manos de los vendedores a manos de los compradores. La elasticidad de precios: • Se calcula comparando el cambio porcentual en la cantidad demandada de un producto con determinado cambio porcentual en el precio. • Se vuelve más flexible cuando bajan los precios de productos sustitutos. • Se vuelve menos flexible cuando bajan los precios de productos complementarios. • Se vuelve menos flexible cuando los directores de marketing logran diferenciar con éxito el producto. • Es menos flexible cuando el gasto total por comprar un artículo es pequeño que cuando es grande. • Se vuelve menos flexible cuando las influencias situacionales reducen las opciones con
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que cuenta un cliente o hacen que una compra resulte obligada de inmediato. • No debe considerarse sólo desde la perspectiva del ingreso total, sino que también debe abordar las consecuencias que ejerce en el margen total reducir o elevar los precios. Las estrategias de fijación de precios: • Ofrecen modelos generales y congruentes a las empresas cuando éstas presentan los precios de sus productos. • Pueden emplear precios más elevados para promover una percepción de gran calidad mediante el uso de un método de fijación de precios por prestigio. • Pueden aplicar precios que terminan en cifras impares ($3.95) para generar una idea de precio más bajo (fijación de precios pares o impares). • Pueden regirse por los niveles de precio de otras marcas en los estantes para crear una posición favorable relativa (p. ej., ser el único artículo en una categoría menor a los 200 dólares), fenómeno que se conoce como precio de referencia. • Se han basado en un enfoque llamado precios en paquete, en que el conjunto de productos que forma la solución se basa en un solo precio total. Los precios fijos en comparación con los precios negociados: • Consisten en que, en un caso, todos los compradores pagan la misma cantidad y, en el otro, cada transacción se basa en un acuerdo negociado entre comprador y vendedor. • Los precios negociados comienzan con una posición inicial en que el precio habrá de negociarse. • Los precios negociados operan en un margen entre las posiciones iniciales de las dos partes en que tiene lugar la negociación. • Los precios negociados consisten en la comprensión de la aspiración, o resultado deseado, que cada parte desea en una negociación. • Los precios negociados incorporan concesiones a medida que las partes negocian su posición inicial en el marco de lo que aspiran hasta su límite, o punto tope, en una negociación. Los asuntos legales y éticos en la fijación de precios: • Son consideraciones fundamentales a medida que las compañías emprenden la fijación de precios. • Excluyen pláticas con los competidores cuando se establecen los precios. • Hacen que cualquier intento por engañar a los consumidores al establecer los precios resulte ilegal. • Impiden que las empresas discriminen a un cliente en los precios que cobran en comparación con otro cliente.
Preguntas para discusión 1. Una de las decisiones clave que debe tomar un administrador es cambiar precios que se han establecido inadecuadamente. ¿Qué consideraciones deben tomarse en cuenta al decidir si el precio está mal o si el problema radica en algún otro elemento de la mezcla de marketing? 2. Analice los diversos factores situacionales que podrían entrar en juego e influir en la elasticidad de compra de cada uno de los siguientes productos: a) boletos de encuentros deportivos y conciertos; b) alimentos básicos como leche, huevos y pan; c) un generador eléctrico, y d) un boleto de avión a un centro vacacional en la playa. 149
3. Si negociara con alguien que lo llevara de su casa a la escuela, ¿qué factores determinarían la forma en que establecería su posición inicial, aspiración y límite en términos de lo que pagaría para obtener dicha ayuda?
Ejercicios 1. Elija una fecha de salida, un sitio de partida y un destino. Vaya a los sitios en la red de tres aerolíneas y compare los precios de este viaje (p. ej-, Nwa.com para el noroeste estadounidense). Analice fechas que incluyan los sábados y otras que no los abarquen. Vea estancias de menos de siete días y compare sus precios con los de periodos mayores de 21 días. ¿Cómo se explica las semejanzas y diferencias que percibe en estos precios? 2. Elija tres restaurantes de su ciudad y una comida en cada sitio (p. ej., una cena de pechuga a las brasas o un plato de vegetales). Para cada opción, haga una valoración que contemple todas las consecuencias positivas y negativas de comer ahí. 3. Forme equipo con otro estudiante. Busque un artículo que usted tenga y su compañero desee o uno que él posea y que usted quiera. Negocien la venta de ese artículo. Asegúrense de planear su posición inicial, su aspiración y su límite antes de empezar. Den seguimiento de la concesión de cada parte y evalúen la secuencia de la concesión una vez que la hayan establecido.
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CAPITULO 8
Administración de la cadena de distribución y suministro Introducción Una de las principales preocupaciones de quienes compran a través de Internet es la posibilidad de devolver lo adquirido. Hay muchas razones por las que un comprador tal vez desee regresar un artículo. Quizá no corresponda al tamaño o la forma solicitados o acaso se vea mejor en el monitor que en la realidad. El artículo tal vez no funcione como es debido o quizá sea un regalo bien intencionado que salió mal. Cuando se compra en una tienda, no hay mayor problema, uno sencillamente lleva de vuelta el artículo al lugar en que lo adquirió; pero si la operación se hace en línea, surgen nuevas preocupaciones. ¿Cómo la devolveré? ¿Me reembolsarán mi dinero o me abonarán el cargo a mí tarjeta de crédito? ¿Quién pagará el franqueo, y qué pasa si el artículo se pierde en el trayecto? Estas inquietudes son muy reales. En un estudio, se demostró que cerca de 40 por ciento de quienes compran en línea lo harían más si se les garantizara que pueden devolver o cambiar con mayor facilidad lo que adquieren. El Bostón Consulting Group descubrió que las preocupaciones relacionadas con las devoluciones eran una de las dos principales razones por las que la gente no compra ropa en la red. Incluso quienes la adquieren en línea devuelven mercancía al minorista electrónico una quinta parte de las veces; en el caso de las devoluciones de calzado la proporción aún es más elevada. En vista de la necesidad no satisfecha de minoristas y consumidores, se fundó The Return Store (TRS) para salir al rescate en este tipo de problemas. Esta empresa, con sede en Fair Lawn, Nueva Jersey, tiene planes de abrir 2000 centros en Estados Unidos en los que los consumidores puedan devolver las mercancías y los regalos adquiridos de manera electrónica. La premisa de TRS es sencilla: "Prestar un servicio oportuno, cortés, amigable e inteligente" a quienes no adquieren artículos en las tiendas. No hay necesidad de reempaquetar o envolver de nuevo la mercancía; basta con llevarla a TRS, ahí se encargan del resto. En cuestión de minutos, el consumidor recupera su crédito y asunto resuelto. En su sitio en la red (http://www.thereturnstore.com), TRS ofrece una lista de las normas de los comerciantes representados y un mapa de los dos o tres centros de TRS más cercanos a la persona, lo mismo que los días y el horario en que están abiertos los centros. Quienes no desean salir de casa para comprar o devolver una mercancía, disponen, por una módica suma, del "servicio de recolección Platinum”. Una de las claves del éxito de TRS radica en el programa de software que desarrolló: sistema de devolución de mercancías (Marchandise Return System, MRS). Este sistema vincula todos los sitios de las tiendas en línea, recopila datos sobre el articulo devuelto, lleva un registro de los clientes, da seguimiento a todas las mercancías devueltas y programa con eficacia los envíos de devoluciones al vendedor. Cuando las personas consideran los canales de marketing, piensan que el producto sólo se desplaza en una dirección (del vendedor al comprador) y el pago en sentido contrario (del comprador al vendedor). En el caso de TRS, la empresa sabe que ambos procesos son bidireccionales.
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Importancia de la administración de la cadena de distribución y suministro Durante buena parte del siglo XX, la distribución fue el elemento olvidado de la estrategia de marketing. Después de todo, se pensaba que el marketing se constituía por cuatro "pes": producto, precio, promoción y algo que a la mayoría de la gente se le dificultaba recordar. La cuarta "pe" realmente no encajaba. Los autores de libros de texto sobre marketing la representaban como plaza, pero en realidad era una D, de distribución. Desde principios de los años ochenta, y desde luego durante los noventa, las organizaciones que descartaron el elemento de distribución de su estrategia de marketing enfrentaron una D distinta: la desaparición. La administración de la cadena de distribución y suministro ha llegado a encabezar la lista cuando se trata de lograr una ventaja competitiva sostenida y una verdadera diferenciación en el mercado. Es fácil copiar precios, aun cuando sólo sea en el corto plazo. Los productos pueden volverse obsoletos de un día para Otro. La buena promoción y publicidad de septiembre puede quedar rebasada para la principal estación de ventas de noviembre y diciembre. Un sistema de distribución sólido, si bien costoso en cuanto a elaboración (en dinero y tiempo), generará ganancias durante años. Merced a una buena distribución, usted puede superar ciertas debilidades en precios, productos o promoción. Una mala estrategia de distribución nulificará los esfuerzos por comercializar un producto excelente, a un buen valor de precio y a través de medios de comunicación eficaces. Los altos ejecutivos de las empresas manufactureras de Norteamérica se dan cuenta de la importancia de esto, pues casi de manera unánime clasifican la administración de la cadena de suministro como algo fundamental o muy importante para el éxito de sus empresas. Tal importancia supone un grado elevado de dificultad, ya que sólo dos de cada 100 directivos entrevistados clasifican sus cadenas de suministro en términos de clase mundial, y menos de la mitad de las empresas afirma que cuenta con una estrategia de cadena de suministro formalmente desarrollada. La creación de una estrategia de distribución consta de diversos elementos que habremos de analizar en este capítulo. En general, se ubican en dos categorías fundamentales: canales de marketing y distribución física. En las decisiones de distribución se aborda uno o ambos componentes. 1. Canales de marketing: sistema de organizaciones mediante el cual fluyen productos, recursos, información, fondos y/o propiedad de productos entre productores y consumidores. 2. Distribución física: desplazamiento de productos al lugar correcto, en las cantidades adecuadas, en el momento oportuno y de manera rentable. Las estrategias logísticas abordan los aspectos de distribución física, entre los que se cuentan los desplazamientos descendentes de productos tangibles por el canal conforme se venden, y ascendentes a medida que se devuelven. Este conjunto incluye funciones como transporte, almacenamiento y manejo de materiales, y los sistemas y equipo necesarios para estas actividades. La evaluación de las decisiones relacionadas con la distribución se hace cada vez más en función de dos criterios: eficacia y eficiencia. En primer lugar, ¿es eficaz el canal?; en segundo, ¿es eficiente? En la actualidad, una parte significativa de los integrantes del mercado meta de las organizaciones responde afirmativamente cada vez más a ambas preguntas. En cuanto a la eficacia, los aspectos clave son el grado de utilidad que ofrece el canal en términos de tiempo, lugar y posesión; y en función del tiempo, la nueva norma es 24, 7, 365. Los negocios —lo mismo que los consumidores— desean estar en posibilidades
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de comprar productos y tener acceso a la información las 24 horas del día, cada día de la semana y todas las semanas del año (incluidas las vacaciones). Si bien es determinante el aspecto temporal (cuándo pueden interactuar los consumidores con los proveedores de productos), se ha vuelto más importante el factor espacial (en dónde interactúan). Antaño, consumidores y negocios solían recorrer grandes distancias para encontrar una fuente de productos. En la actualidad, ni siquiera desean salir de casa o de la oficina. Los productos se solicitan telefónicamente o por medio de Internet y se envían en forma directa al comprador o destinatario del regalo. El lema de muchos de los consumidores de nuestros días es "deseo comprar ropa interior vestido en ropa interior". En la administración de la cadena de suministro, es posible lograr eficiencias importantes en todos los niveles del canal con una adecuada estrategia de distribución. Como regla general, un canal de distribución tradicional está lleno de incertidumbre y competencia (como veremos después). Ambos factores generan ineficiencias debido a redundancias y desperdicios. Office Max pudo reducir su inversión en inventario entre 200 y 300 millones de dólares por un volumen comparable de ventas cuando instrumentó un método de cadena de suministro completo. Los partidarios más exitosos de la estrategia de cadena de suministro coordinada han visto cómo los costos totales de su cadena se han reducido a cuatro o cinco por ciento de las ventas totales, entre cinco y seis por ciento menos que el promedio de los participantes. Acaso esto no parezca mucho, pero en virtud de la gran cantidad de empresas relacionadas, bien podría resultar en una ventaja en costos de entre 25 y 30 millones de dólares en comparación con un participante cuyo canal opera con una eficiencia de nivel intermedio. En el caso de una empresa con un margen neto de 10 por ciento, esto exigiría entre 250 y 300 millones de dólares adicionales en actividad de ventas sólo para igualar al estratega de cadena de suministro superior. La utilidad de posesión se relaciona con la facilidad del proceso de compra real. Los clientes desean comprar bienes y servicios sólo en las cantidades que necesitan y por los medios que prefieren. Cuando adquieren un volumen considerable, quieren recibir descuentos significativos. Sam's, Costco y otros clubes mayoristas lo han hecho posible para quienes tienen el espacio de almacenamiento suficiente que les permita ahorrar 20 por ciento o más en toallas de papel higiénico por rollo si compran un paquete de 20 rollos. Por otra parte, el consumidor que vive solo en un pequeño departamento, puede adquirir un rollo y porciones de diversos alimentos y comidas completas. Los pasos importantes que debe dar un administrador al desarrollar su estrategia de distribución consisten en saber primero cuáles clientes representan mejores probabilidades y luego diseñar una estrategia y una red de distribución que les proporcione los productos que desean, en las cantidades correctas, por un precio aceptable, donde deseen comprarlos y cuando quieran hacerlo. Tal vez esto parezca simple, pero como descubren muchas empresas cada año, no es nada fácil. También es un objetivo que se transforma. Lo que funciona hoy es casi seguro que deba modificarse y actualizarse para seguir obteniendo buenos resultados mañana. Aspectos estratégicos en la administración de la cadena de distribución y suministro Si bien los términos canal y cadena de suministro se han empleado a menudo de manera indistinta, hay una distinción clave que los diferencia. Con el canal tradicional, cada integrante o nivel se interesa principalmente en las ganancias que puede conseguir o, si lo prefiere, el tamaño de la rebanada del pastel. En una cadena de suministro (llamada también asociación de valor agregado y conducto liso), la principal preocupación es la participación de mercado que capta el canal en su conjunto. En este contexto, queda muy claro que nuestro canal compite con otros canales. Para que una organización tenga
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oportunidades de lograr sus objetivos, el canal debe ganar los negocios del cliente. Aquí el enfoque cambia del tamaño de una rebanada del pastel al tamaño de todo el pastel. Ilustración 8.1 : OPTIMIZACION DEL RENDIMIENTO DEL MARGEN DE GANANCIAS Participación en $ de la empresa = $150
Total en $ disponible para el canal = $500
Disminución en $ del canal: aumento de la participación
Participación en $ de la empresa = $300
Pastel original
Empresa = $250
Totalidad del pastel % de participación de la empresa Participación en $ de la empresa
Aumento en $ del canal: disminución de la participación Total en $ disponible para el canal = $1 500
Canal = $1 000
Pastel total % de participación de la empresa Participación en $ de la empresa
Participación en $ de la empresa = $375 Aumentos en valor monetario: la participación permanece igual
No. de margen % de participación Participación en bruto en $ de la empresa en valor monetario de la disponible para el ese valor empresa en ese valor $1000 25% $250 $500 30% $150 $1500 20% $300 $1500 25% $375
Total en $ disponible para el canal = $1 500
Pastel total % de participación de la empresa Participación en $ de la empresa
Constante
Como se aprecia en la ilustración 8.1, una empresa puede exigir una proporción mayor de las ganancias obtenidas en las actividades del canal. Sin embargo, si la participación de mercado o del pastel se reduce, la empresa en cuestión probablemente pierda. Por otra parte, si el canal aumenta su participación, y por ende crece el tamaño del pastel, la organización tal vez obtenga una participación menor del margen o las ganancias en valor monetario disponibles e incluso con ello salga adelante. Los resultados señalan con toda claridad que las empresas relacionadas con las cadenas de suministro suelen desempeñarse por encima, en un margen amplio, de las que utilizan canales de marketing tradicionales. Esto demuestra que enfocarse en el tamaño de la participación de mercado del canal no sólo es bueno en términos de viabilidad del canal, sino para todos los participantes involucrados. Procter & Gamble obtuvo esos beneficios al lanzar una iniciativa de cadena de suministro importante. Durante los cinco años que corrieron a partir del inicio de este cambio estratégico, la empresa vio cómo ascendía su participación de mercado de 3.5 a 28 por ciento, y su margen de utilidad neto subió de 6.4 a 9.5 por ciento, algo infinitamente
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mejor. En esta sección, consideraremos tres aspectos estratégicos clave de cualquier cadena de suministro: la estructura del canal, los medios para generar valor en éste y el poder y el conflicto que existen naturalmente (y que pueden o no manejarse) en el canal. Todo esto se combina y determina hasta qué punto las empresas participantes pueden transformar su relación para pasar de un canal de marketing configurado sin excesivo rigor a una verdadera cadena de suministro. Estructuras del canal de marketing Hay diversas opciones estratégicas para estructurar un canal de distribución; pero suelen ser complejas y costosas de instrumentar. Sin embargo, para obtener resultados fructíferos resulta esencial contar con una buena estrategia de distribución, pues una vez que se elige un canal y se establecen los compromisos, la distribución suele volverse muy inflexible debido a los contratos establecidos a largo plazo, lo cuantioso de las inversiones y los compromisos establecidos entre los integrantes del canal. Hay tres opciones estructurales fundamentales para la distribución en términos de la cantidad de cobertura del mercado y el grado de exclusividad entre el vendedor y el minorista: en exclusiva, selectiva y exhaustiva. Distribución exclusiva La distribución exclusiva da a un comerciante o punto de venta la prerrogativa de vender un producto en una región geográfica determinada. Esta opción suele asociarse con productos de lujo o con empresas que buscan dar a sus productos una imagen única. Muchos fabricantes de autos, como BMW, Jaguar y Mercedes-Benz, recurren a la distribución exclusiva. Los fabricantes que se valen de esta opción en general se marcan por objetivo un segmento bien definido y necesitan una cantidad considerable de insumo para presentar sus productos al cliente final. Distribución selectiva La distribución selectiva da a varios puntos de venta el derecho de vender un producto en una región geográfica definida. McDonald's y casi todos los franquiciadores emplean la distribución selectiva en la asignación de las franquicias. Esta selectividad puede basarse en la población (p. ej., una franquicia por cada 250000 personas), el volumen en valor monetario (p. ej., cuando las ventas alcanzan los cinco millones de dólares en una región, se concede otra franquicia) o en algún otro factor. La distribución selectiva es conveniente cuando los clientes necesitan la oportunidad de comparar los precios en diferentes tiendas y son importantes los servicios posteriores a la venta. Por ejemplo, las cámaras digitales de Kodak están disponibles en las tiendas Circuit City, Best Buy y Office Depot, lo mismo que en MySimon.com —en este caso, a través de Internet—. Este grado mayor de distribución permite que los compradores recaben información sobre Kodak y los fabricantes competidores, comparen precios, compren en su tienda favorita, recurran a diversos medios de pago y obtengan el modelo que desean aun cuando en un sitio esté agotado, incluso desde su propia computadora. Kodak no ofrece las cámaras en tiendas de barrio ni en la mayor parte de las tiendas de comestibles debido al precio relativamente elevado del artículo, la necesidad de información y el deseo del fabricante de mantener cierto control sobre la forma en que se exhiben y muestran. Distribución exhaustiva La distribución exhaustiva hace que un producto esté disponible en la mayor cantidad de puntos de venta de cada región. La intención es conseguir una gran exposición y tantas oportunidades de venta como sea posible. Esta opción se asocia muy de cerca con los bienes de consumo que hay en las tiendas de barrio, como el pan, dulces, refrescos y cigarrillos. Las empresas que adoptan el modelo de 155
segmentación de marketing a gran escala suelen emplear una estrategia de distribución exhaustiva. Si los consumidores no encuentran los productos de una empresa en determinado sitio, lo sustituyen por otra marca para satisfacer su necesidad. El fabricante cuenta con un grado elevado de control para obtener tanta viabilidad y participación de ventas como sea posible. Conforme envejecen, las marcas y las clases de producto pasan a canales de distribución más amplios. En los años setenta, sólo se disponía de calculadoras de manera selectiva. En la actualidad pueden comprarse en casi cualquier tienda de todo el mundo. Cómo mejorar el valor Una consideración fundamental al tomar decisiones estratégicas sobre la estructura de nuestro canal de marketing consiste en conocer los elementos de valor que el cliente meta percibirá como atractivos cuando elija. En este rubro cabe la información, la comunicación y las ventas, el servicio posterior a la venta, la entrega, las mejoras (como envoltura para regalos) y el desarrollo de soluciones. El desarrollo de soluciones comprende la combinación de productos complementarios que generan mayor valor general. La reunión de vino, queso, otros bocadillos, platos, cubertería, servilletas, un mantel y una cesta para comida campestre da por resultado un valor combinado mucho mayor que la suma de las partes de la mezcla. A esto lo llamamos incorporación de valor sinérgico en el canal. Esta incorporación de valor también resta énfasis en el precio de los artículos en lo individual, pues los consumidores y los clientes empresariales suelen ejercer menor presión en la solución a una necesidad o problema de la que ejercen en los productos aislados. El valor de una impresora Epson se percibe en forma distinta si se trata de un artículo independiente, parte del sistema de un estudiante, una pieza de equipo para una oficina casera o para un complejo de oficinas. El deseo de un servicio rápido, así como de capacitación o información, cerca del consumidor, por lo general presionara al fabricante a recurrir a una cantidad considerable de distribuidores para que realicen las funciones que generan valor agregado. En comparación con los canales de marketing tradicionales, las cadenas de suministro suelen incorporar valor como una de sus diferencias competitivas más importantes. Poder y conflicto en una cadena de suministro Aunque es relativamente fácil explicar la relación que rige en una cadena de suministro, ponerla en práctica resulta muy difícil. Exige cambios fundamentales en la forma de trabajo de quienes integran el canal de distribución. Entre estas modificaciones se halla pasar de una actitud competitiva de "ganancia o pérdida" a un modelo de colaboración de "ganancia para todos", en el cual la idea común es que prosperen todas las partes de la cadena. Esta transformación hace que las evaluaciones de los participantes pasen del corto al largo plazo al valorar las decisiones que influyen en la relación. El enfoque deja de ser vender al siguiente nivel del canal a vender productos a través del canal a un cliente final satisfecho. Los flujos de información pasan de un esquema de vigilancia "necesario" a comunicaciones abiertas, francas y frecuentes. Tal vez lo más importante sea que los puntos de contacto en la relación pasan de un nivel individual de comunicación entre vendedor y comprador a diversos puntos de contacto en todos los niveles y en todos los ámbitos funcionales de las diversas organizaciones. El resultado esperado de este cambio es crear canales en los que todos los integrantes trabajen juntos en la reducción de costos, desperdicios y movimientos innecesarios en todo el canal de marketing, a fin de satisfacer a los clientes finales. Las fuentes de poder o influencia que se emplean también se transforman con el cambio 156
de enfoque de un canal tradicional a una cadena de suministro en colaboración. El poder, o la influencia, puede definirse como la capacidad de hacer que las otras partes hagan o digan algo que de otra forma no realizarían o manifestarían. Esto no significa que uno recurra al poder para hacer que emprendan acciones o comuniquen información que los perjudique. Solo quiere decir que no lo harían o dirían sin la influencia de la parte poderosa. Las fuentes de poder en el canal pueden dividirse en un conjunto bastante limitado: poder legítimo, poder de retribución, poder coactivo, poder por información y poder de referencia, mismas que identificaremos y analizaremos brevemente a continuación. Poder legítimo. Esta fuente de poder tiene que ver con la posición que ocupa la empresa en el canal de marketing. Históricamente, se había percibido que los fabricantes eran quienes ostentaban la mayor parte del poder; pero en los años noventa la balanza se inclinó hacia los minoristas (como veremos luego). Ahora, en el siglo XXI, el único integrante del canal que puede reivindicar el poder con cierta consistencia es el consumidor o cliente final. Poder de retribución. La capacidad de ayudar a las otras partes a alcanzar sus metas y objetivos es el quid del poder de retribución. La retribución puede darse en términos de mayor volumen de ventas y/o ventas con márgenes más favorables. Es posible recompensar en lo individual a los vendedores de los niveles inferiores del canal con pagos en efectivo, mercancías o viajes para motivar presentaciones más favorables de los productos de un fabricante o mayorista; a los consumidores, con boletos de avión, renta de autos o habitaciones de hotel gratuitos con base en las compras que hagan de los bienes o servicios de una empresa. Poder coactivo. En comparación con el poder de retribución, el poder coactivo consiste en quitar resultados positivos a otro integrante del canal, o incluso castigarlo. Aun cuando las leyes y las acciones penales han limitado el poder coactivo, un fabricante bien podría disminuir la velocidad de entregas y posponer la disponibilidad de ciertas partes de la línea de productos para un mayorista o minorista. Por su parte, un detallista podría optar por no promover a un productor o, al contrario, darle espacio favorable en los anaqueles o incluso vender artículos nuevos de cualquier fabricante. Poder por información. Tener y compartir conocimientos es la base del poder por información. Tal conocimiento hace que los integrantes del canal sean más eficaces y eficientes. El conocimiento puede relacionarse con temas como pronósticos de ventas, tendencias de mercado, inteligencia competitiva, utilización y tasas de uso de los productos, o algunas otras partes de información fundamentales. Poder de referencia. Esta fuente de poder proviene del agrado que se tiene por la otra parte u organización. Se ha dicho desde hace mucho que a los compradores les agrada hacer negocios con vendedores cuya presencia disfrutan. Esto sigue siendo una realidad, pero el poder de referencia se arraiga cada vez más en negocios que desean asociarse con otros negocios, en oposición a personas a las que les agradan otros individuos. Culturas, valores y hasta sistemas de información de cómputo similares pueden conducir al desarrollo del poder de referencia.
Cadenas de suministro en colaboración Los miembros de los canales de marketing tradicionales han hecho un gran uso de las fuentes de poder legítimo, de retribución y coactivo. El empleo de tales fuentes es congruente con el elevado nivel de conflicto que hay en esos canales. El vendedor quiere comercializar el artículo al precio más elevado que pueda, prestar la menor cantidad de servicios posible, pedir dinero por adelantado y entregar el producto (bien o servicio) a su manera. En comparación, el comprador desea adquirir el producto por el precio más bajo posible, obtener una gran cantidad de servicios adicionales en el momento y a futuro, pagar al cabo de meses o años sin intereses y recibir el producto de inmediato. La cadena de suministro en colaboración que se centra en resultados de ganancia para todos ayuda a
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superar estas viejas fuentes naturales de confrontación. Para ello se emplean el poder de retribución y de referencia, y la fuente de influencia más importante es la información. El buen manejo de los problemas que se materializan naturalmente en un canal de marketing depende de cuan bien se desarrolle, comunique y utilice la información. Ilustración 8.2:
Etapa 1
Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6 Etapa 7
SIETE ETAPAS PARA UNA EXITOSA INICIATIVA DE CADENA DE SUMINISTRO EN COLABORACIÓN
Estar dispuesto a compartir todos los ahorros en costos realizados por colaboración. Acordar que los esfuerzos en este ámbito no afectarán los márgenes, o las ganancias generales, de ninguna parte relacionada. Asegurarse de que todas las partes tengan claros los objetivos de la iniciativa. La alta dirección de cada empresa debe comprometerse de lleno a que la iniciativa resulte exitosa e invertir en consecuencia. El concepto de cómo se han hecho siempre las cosas debe cambiar y traducirse en una mentalidad en la que todo sea posible. El "hasta ahora" debe modificarse por un "de ahora en adelante" como agenda mental. Todo debe analizarse cuando se ataque el statu quo. Todo integrante debe estar dispuesto a compartir por completo la información y las capacidades y procesos logísticos con los demás socios. Todas las partes deben hacer mayor hincapié en la tecnología como fuente de datos que sirve para encaminar la información hacia soluciones y modificaciones inteligentes. Debe aumentarse cuantitativa y cualitativamente el seguimiento y las comunicaciones en general.
Fuente: Adaptado de "Collaborative SCM: Adversaries to Allies", Inbound Logistics, julio de 2000, 124.
Toshiba se encuentra entre las empresas más dinámicas e innovadoras en cuanto a esfuerzos realizados por convertir las relaciones competitivas tradicionales en asociaciones fundadas en la colaboración. La organización y los socios de su cadena de suministro se enfocan principalmente en generar más riqueza en el canal y luego compartirla con base en las aportaciones de los participantes. En la ilustración 8.2, aparece una lista de las siete etapas que se ha descubierto que son esenciales en este canal para convertir a contrincantes competitivos en un canal tradicional en socios colaboradores en una cadena de suministro. Un ejemplo adicional de la formación de cadenas de suministro en colaboración es la exitosa iniciativa llamada administración de categorías. Un grupo de fabricantes de productos alimenticios de consumo y las principales cadenas de supermercados estaban tan insatisfechos con la relación competitiva o tradicional que había entre ellos en el canal, que crearon una fuerza de trabajo para reducir el conflicto en el canal y las ineficiencias que éste llevaba aparejadas. Para mejorar su relación, el grupo creó el concepto de administración de categorías mediante su Proyecto Industrial Conjunto sobre Respuesta Eficaz al Consumidor (REC). Dicho grupo define la administración de categorías como "un proceso entre proveedores que consiste en administrar las categorías (de productos) como unidades estratégicas de negocios que generan mejores resultados comerciales pues se concentran en ofrecer continuamente mayor valor de consumo". El grupo determinó que la administración de categorías también debe: Orientarse al cliente: Fabricantes y mayoristas deben tomar todas sus decisiones considerando los problemas que enfrentan los minoristas en el canal. Dirigirse estratégicamente: La relación entre las partes ha de regirse por un plan estratégico que fomente la relación y, merced a esto, potencie los resultados para las partes relacionadas.
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Ilustración 8.3 :
PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CATEGORÍAS
Elemento 1. Estrategia
Descripción Este paso consiste en la elección informada por parte del minorista de dejar de manejar marcas o UME (unidades mantenidas en existencias) y manejar grupos de productos que satisfacen necesidades de consumo similares. Tales grupos se conocen como categorías (p. ej., salchichoneria, flores frescas, sustancias químicas para el cuidado de los muebles, productos de limpieza para el hogar).
2. Proceso de negocios Procedimiento de ocho pasos que comprende: 1) definir categorías y subcategorias, 2) determinar la función de las categorías para cumplir las metas y los objetivos del minorista, 3) evaluar el desempeño actual de la categoría definida, 4) establecer tarjetas de puntuación para medir el desempeño, 5) crear conjuntamente estrategias para lograr los objetivos de la tarjeta de puntuación, 6) elegir tácticas específicas para instrumentar las estrategias elegidas, 7) poner en marcha planes con calendarios y responsabilidades asignadas, y 8) evaluar las categorías y depurar los planes para volver al paso 1. 3. Tarjeta de puntuaciones
Proceso continuo que consiste en establecer las metas y los medios para supervisar y mejorar el desempeño en las áreas objetivo (p. ej., ganancia por metro cuadrado del espacio de la categoría, o valor monetario promedio que el consumidor gasta en la categoría).
4. Capacidades de la organización
Modificaciones en el diseño y la estructura de las organizaciones, la base de habilidades necesarias de las partes para la relación y la medición del desempeño y los sistemas de retribución y reconocimiento de las personas relacionadas.
5. Tecnología de la información
Aborda la adquisición, análisis y movimiento de la información en las organizaciones relacionadas y entre ellas. Debe abarcar el sistema de información de marketing (SIM) del proveedor, del minorista y de los proveedores de datos de distribución externa (p. ej., Nielsen).
6. Socios de marca colaboradores
Métodos empleados para estructurar y realizar interacciones entre los miembros de la organización del proveedor y el minorista con base en una ganancia para ambas partes, en la cual el intercambio abierto y franco tiene el propósito de identificar y resolver problemas.
Fuente: Category Management Report ° 1995 por el Joint Industry Project on Efficient Consumer response.
Ser multifuncional: Los puntos de contacto tienen que ir más allá de las áreas tic marketing y compras y abarcar ámbitos como finanzas, logística, control de calidad y administración de instalaciones, además de los equipos directivos de todas las empresas. Tener una base financiera: Deben establecerse y cumplirse objetivos financieros sólidos en términos de rentabilidad y administración de costos fuertes y ligeros. Depender de sistemas: Se han de diseñar e instrumentar sistemas (operativos y técnicos) que respalden las actividades de la relación. Concentrarse en la respuesta inmediata del consumidor: los integrantes exitosos del canal que instrumentan la administración de categorías deben estar en posibilidades de dar a los clientes lo que desean más rápido que las empresas que operan según canales de marketing tradicionales. En la ilustración 8.3 se resumen los seis elementos de un proceso de administración de categorías continuo que deben manejar en conjunto el gerente de la categoría del comprador al menudeo y el puesto de comercialización) y el consultor del canal ( el gerente de cuenta o el vendedor del fabricante o mayorista). Cada uno de los elementos del proceso depende de la planeación de la calidad y el desempeño de los otros cinco elementos. A últimas fechas, las empresas ajenas a los sectores de productos de consumo han empezado a adoptar los elementos del proceso de administración de categorías de REC para regir sus relaciones.
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Tendencias los canales de marketing Además de las consideraciones abordadas hasta aquí en el capítulo, se están dando muchas otras tendencias clave en el funcionamiento de los canales de marketing y las cadenas de suministro. Crecimiento de la distribución directa El canal tradicional de marketing que va de productor mayorista a minorista está "vivito y coleando" y se emplea para distribuir diversos productos. Sin embargo, los minoristas grandes, como Sears, Kmart, Circuit City, Toys "R" Us, Home Depot y Wal-Mart, han experimentado ciertos cambios en esta combinación tradicional, ya que ahora realizan actividades de mayoreo y compran a los productores. Como resultado de una mayor distribución de productores directamente a los consumidores, han cambiado las actividades de distribución. En algunos casos, los productores venden sus productos a los consumidores mediante puntos propios de venta al menudeo. Nike, digamos, sigue incrementando la cantidad centros Nike Town. La popularidad creciente de los centros comerciales de tiendas de fábrica también da cuenta de esta tendencia. Con todo, la mayor parte de esta creciente actividad en la distribución directa es producto del menudeo fuera de las tiendas. Millones de clientes satisfechos compran ahora productos de vendedores por catálogo, como Lands'End y J. Crew; vendedores de puerta en puerta, como Avon y Fuller Brush; a través de programas de televisión de compra directa, como los que se encuentran en la World Wide Web (que habremos de exponer posteriormente en esta sección). Presiones de los intermediarios En razón de la demanda de productos a precios más bajos y la cantidad de canales no tradicionales que están dispuestos a adaptarse a esta necesidad, sigue aumentando la presión por justificar la existencia de los intermediarios que integran el canal. La adopción del marketing directo ha llevado a la eliminación de algunos minoristas en los canales de marketing. Esto también ejerce una enorme presión en mayoristas, corredores, agentes comerciales y las otras modalidades de organizaciones intermediarias que buscan justificar continuamente su presencia en el canal. Cuando los márgenes se reducen, tal vez no haya suficiente para todos en un canal existente. En tales circunstancias, el canal debe convertirse en una forma más directa o no sobrevivirá. Un aspecto importante que debemos tener presente consiste en que aun cuando salgan integrantes del canal, hay que continuar ejerciendo sus funciones. Algún otro miembro del canal, incluso el cliente o el consumidor empresarial, tendrá que dar un paso adelante y asumir la función. Esto ocurre en el momento en que los recursos de cada entidad están constreñidos. En la actualidad, las empresas se centran cada vez más en sus competencias centrales y subcontratan todas las funciones que no les resultan esenciales. Esto ha hecho que algunos clientes en las cadenas de suministro de servicios industriales recurran cada vez más a intermediarios y representantes con la finalidad de que evalúen opciones y hagan recomendaciones, y a prestadores de servicios innovadores, para que realicen las funciones necesarias(no esenciales). Cuando una empresa tiene necesidades considerables, pero pocos conocimientos o una experiencia insuficiente en casa, la función de esos intermediarios crece. En Estados Unidos y Europa ha surgido todo un sector, conocido como PL3 (proveedores logísticos a terceros), debido a que los minoristas han estado buscando experiencia externa para lograr que sus productos queden más al alcance y
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reducir costos clave. Estas empresas manejan las existencias y el movimiento físico de los productos a lo largo del canal, con lo que se aseguran que los artículos estén en cantidades correctas en los lugares adecuados cuando se necesitan en determinado lugar del canal. Cambios de poder en el canal La estrategia de distribución también está cambiando debido al creciente poder de los minoristas de descuento que venden mercancías a gran escala, como Wal-Mart, Kmart y Target, que han obtenido cada vez más poder en relación con sus proveedores. Atraer a consumidores diversos y de una gran cantidad de categorías de productos les da una ventaja de poder considerable cuando trabajan con fabricantes de productos de consumo como Procter & Gamble y Levi Strauss. Además, los minoristas por categorías (denominados en ocasiones asesinos de categorías), como Toys "R" Us, Home Depot, Office Depot, Auto Zone y Best Buy, desplazan grandes volúmenes de mercancías y atraen grandes cantidades de consumidores dentro de sus categorías. Esto puede conferirles mucho poder cuando negocian con proveedores como Mattel, Black & Decker, International Paper, A. C. Delco y RCA. Este elevado nivel de poder del minorista obliga a los fabricantes a adecuar sus objetivos y métodos en función de aquellos, los cuales se han vuelto, de hecho, los estrategas de la distribución en el caso de muchas líneas de bienes de consumo. Distribución doble Las estrategias de distribución a menudo requieren múltiples canales para llegar a diversos mercados. El empleo de canales múltiples puede generarse para satisfacer las necesidades de los clientes o por diseño. Los canales múltiples permiten que el productor ofrezca dos o más líneas de la misma mercancía a través de dos o más medios, con lo que aumenta el margen de ventas. La organización Hallmark Cards ha recurrido ampliamente a la distribución doble. Su muy respetada línea Hallmark se comercializa sobre todo por medio de distribución selectiva en las tiendas Hallmark; por otro lado, puede disponerse ampliamente de su línea Ambassador en supermercados, farmacias y tiendas de descuento. Además, la empresa vende en línea tanto tarjetas electrónicas como tarjetas de papel en Hallmark.com. El empleo de la distribución selectiva es una decisión estratégica que deben considerar con cuidado los fabricantes. Reparte los recursos de la combinación de marketing por dos o más canales, en lugar de concentrarlos en uno. La distribución doble también genera conflicto en el canal, sobre todo cuando los segmentos meta no se definen con claridad y son distintos en cada canal. El sector de la tapicería para recubrimiento de paredes ha visto un fuerte conflicto entre los centros de decoración tradicionales, los sitios con números 1800 y los sitios en Internet. A los minoristas tradicionales les incomoda prestar todo el servicio de prevenía a un comprador, ayudándole a encontrar un papel tapiz que satisfaga sus necesidades, para que luego anote el número de patrón y compre los rollos con un distribuidor que no incurre en los costos de una tienda ni en los que representa un personal de ventas capacitado. Esto ha hecho que algunos minoristas boicoteen los productos de los fabricantes que practican la distribución doble de manera exhaustiva. Surtido de pedidos y comercio electrónico Los avances significativos que se han dado en el procesamiento de información y las comunicaciones entre computadoras han permitido la introducción de nuevos recursos para solicitar y despachar pedidos. Los principales obstáculos que han limitado el empleo de los 161
canales electrónicos, en el caso de los consumidores y las organizaciones comerciales, son los costos de envío y la dependencia en las entregas. Los progresos realizados en la tecnología y las capacidades de envío han reducido en forma significativa ambos aspectos en fecha reciente. El surtido de pedidos electrónicos se basa en una verdadera asociación entre dos áreas que históricamente se han enfrentado: marketing y logística. Ambas deben comunicar sus capacidades a menudo para que el departamento de marketing no haga promesas que el de logística no pueda cumplir. El crecimiento del comercio electrónico se ha producido principalmente por las exigencias que ha hecho el consumidor en términos de comodidad y seguridad y por la presión creciente que han experimentado los productores de reducir los gastos de distribución para poder sobrevivir ante otros canales de marketing muy competitivos. "Más rápido, mejor y más barato" es lo que clientes comerciales y consumidores por igual han estado exigiendo a gritos. Conforme ha aumentado la propiedad de computadoras personales y el acceso a Internet, la World Wide Web se ha convertido en un elemento fundamental del canal que deben considerar tanto fabricantes como minoristas. Hay una proyección que ubica el volumen de compras de los consumidores por medio de canales cibernéticos en 108 mil millones de dólares para el año 2003. Europa no se quedara atrás, ya que sus ventas de bienes y servicios crecerán 140 por ciento al año y 100 millones de europeos recurrirán a minoristas electrónicos para el 2004. Esta enorme oportunidad ha hecho que muchos minoristas tradicionales se vuelvan minoristas electrónicos. Aun cuando la compra no se haga por medio de la red, ésta se percibe cada vez más como una fuente de información importante en el proceso de toma de decisiones de consumidores y compradores organizacionales. Consideraciones legales y éticas en la estrategia de distribución Al igual que cualquier otro aspecto de la estrategia de marketing, las decisiones relacionadas con la distribución deben tomarse considerando siempre aspectos de orden ético y legal. Este capítulo concluye con un análisis de varias de las preocupaciones más importantes de este tipo asociadas con la distribución. Productos falsificados y mercado semilegal Proveedores y compradores de un producto deben hacer esfuerzos razonables por cobrar conciencia del origen de los artículos. En la actualidad abundan los productos falsificados, sobre todo en los ámbitos de ropa, audio y video, y software de cómputo. Cualquier cosa que pueda copiarse con facilidad tiende a traducirse en actividades de falsificación. Hay quienes acaso crean que sólo los fabricantes salen perjudicados cuando se compran productos falsificados, pero tal razonamiento es claramente erróneo. Los gobiernos se ven afectados por la pérdida de ingresos fiscales. En 1998, por ejemplo, en el Reino Unido no se recaudaron cerca de mil millones de libras esterlinas en impuestos directos e indirectos debido a la venta de productos falsificados. Con ello, se eliminan del canal las ganancias necesarias para proseguir con el desarrollo de productos, lo mismo que miles de empleos de compañías legítimas. Las empresas falsificadoras no aportan nada al mercado, sólo toman. El consumidor también sale perjudicado pues la calidad de esos productos casi nunca corresponde a la del original. Esto puede ser algo más que un inconveniente, como en el caso de las partes falsificadas para automotores. La falsificación también se ha convertido en un recurso del que se ha valido el crimen organizado para financiar sus actividades, con todos los costos sociales que esto lleva aparejado.
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Internet ha hecho que la compra de productos falsificados sea mucho más frecuente. El sitio en la red Conterfeit Library (http://www.counterfeitlibrary.com) ofrece las siguientes directrices para reducir la probabilidad de comprar artículos falsificados en línea. En primer lugar, busque sitios que acepten tarjetas de crédito, pues a éstos les hacen inspecciones los bancos y las empresas que ofrecen tarjetas de crédito. En segundo lugar, evite enviar efectivo siempre que pueda. En tercero, verifique con amigos y personas de confianza cualquier fuente que no le sea familiar. En cuarto, evite comprar a través de contactos que haya establecido en grupos de discusión o salas de conversación, a menos que cuente con información sólida sobre su legitimidad. Por último, si la correspondencia entre el precio y la descripción del artículo le parece demasiado buena para ser cierta, probablemente así sea; por tanto, desconfíe. Acuerdos exclusivos de canal Un acuerdo exclusivo beneficia al fabricante porque exige que el intermediario —digamos, un mayorista, corredor, agente comercial o minorista— no venda o represente los productos de cualquiera de los competidores. Las infracciones a los acuerdos de exclusividad pueden hacer que los fabricantes suspendan el suministro al intermediario en cuestión. No todos los acuerdos de exclusividad son legales. Hay tres pruebas que determinan su validez. Primero, el acuerdo no puede bloquear a los competidores del 10 por ciento o más del mercado general. Segundo, los ingresos por ventas relacionados no pueden ser considerables y, finalmente, el fabricante no puede ser más grande (y, por tanto, más intimidatorio) que el intermediario. Tales acuerdos se perciben de manera más favorable cuando los clientes y consumidores comerciales tienen acceso a otros productos similares de otros canales y cuando la exclusividad fortalece la posición por lo demás débil de un fabricante. Distribución doble Ya analizamos la distribución doble en este capítulo. En este caso, el fabricante utiliza dos canales para distribuir el mismo producto, ventas directas y minoristas tradicionales, como quedó de manifiesto en los ejemplos de Nike y Hallmark Cards. A este respecto, la única situación que plantea consideraciones legales es cuando el fabricante recurre a su propia distribución al menudeo o electrónica (por medio de Internet) para sacar del negocio a los minoristas independientes o dominarlos. A fin de evitar este problema, el fabricante no debe reducir los precios que los minoristas independientes cobren con un margen de ganancia razonable. Además de que Nike es una empresa ética, procura proteger a los minoristas que venden sus productos. Los fabricantes que no se mueven dentro de la legalidad o no aplican un método legal y un juicio bien fundado, pueden terminar por ser la única empresa que venda sus productos, y casi ningún fabricante desea dirigir —además de que no le es posible hacerlo de manera rentable— toda una operación de menudeo. Puntos importantes del capitulo La distribución en la mezcla de marketing: • Fue el elemento olvidado durante buena parte del siglo XX. • La ha fomentado un modelo de administración de cadena de suministro. • Encabeza la lista cuando se trata de lograr una ventaja competitiva sostenida. • Es un elemento cuya consecución bien lograda resulta costosa, pero que puede ejercer efectos positivos a largo plazo cuando se maneja en forma adecuada.
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• Puede emplearse para superar ciertas debilidades en precios, productos y promoción. • Puede eliminar con rapidez a una empresa si no se realiza en forma debida. • La consideran fundamental los administradores en Estados Unidos, la mayoría de los cuales considera que debe hacerse mucho mejor. La función de la distribución en la estrategia de marketing: • Se divide en dos elementos principales: canales de marketing y distribución física. • Debe evaluarse desde la perspectiva del mercado meta mediante criterios de efectividad y eficiencia. • Enfrenta desafíos aún mayores en la dimensión de la efectividad, debido a que los clientes son cada vez más exigentes. • No califica adecuadamente en la dimensión de eficiencia cuando se trata de canales de marketing tradicionales llenos de conflictos. • Puede generar reducciones significativas en los costos debido a las eficiencias adicionales que se generan cuando se desarrolla e instrumenta una estrategia de cadena de suministro. • Debe considerar la utilidad de posesión, ya que los clientes desean comprar tanto bienes como servicios en las cantidades que necesitan a través de los medios de pago que más prefieren. • Ha de basarse en el fundamento de que la empresa sabe quiénes son sus clientes y cómo desean adquirir los productos que necesitan. • Exige evaluación y actualización constantes, puesto que lo que funciona bien hoy tal vez tenga que modificarse para que sea exitoso en el futuro. Los aspectos estratégicos en la distribución: • Difieren entre los canales de distribución tradicionales ("debo ganar") y las verdaderas cadenas de suministro ("ambos debemos ganar"). • Cambian de la dimensión de porcentaje de ganancias del canal de la empresa a la dimensión de participación en el canal según un modelo de cadena de suministro. • Demuestran resultados muy fructíferos para las empresas asociadas y para el canal en general, ya que suponen un cambio hacia una cadena de suministro coordinada y administrada con eficacia. • Comprenden la elección del grado adecuado de cobertura del mercado que ofrece cualquiera de las siguientes estructuras del canal de marketing: • La distribución exclusiva, en la cual una empresa ofrece un producto a los consumidores en un mercado geográfico grande, proporciona la menor cantidad de cobertura del mercado. • La distribución selectiva amplía la cobertura a una cantidad diversa, pero muy limitada de proveedores del producto. • La distribución exhaustiva, en la cual se distribuye un producto en tantos sitios como es posible en términos realistas. Para mejorar el valor • Hay que comprender a cabalidad qué aprecian los clientes meta. • A menudo hay que ir de sólo ofrecer un producto a brindar una verdadera solución a las necesidades de los clientes meta. • Se debe reducir el énfasis que pone el cliente en el precio durante su proceso de elección mediante una solución que origine la incorporación de valor sinérgico. • Mejorar el valor debe ser una preocupación en todos los niveles de la cadena de suministro, no sólo en el del fabricante o el minorista. El poder y el conflicto en la cadena de suministro: • Pueden enfrentarse con eficacia sólo cuando los socios en la cadena de suministro cambian de mentalidad y pasan de un enfoque de ganancia y pérdida a uno de ganancia para todos.
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• Pueden superarse mediante el enfoque de ganancia para todos sólo cuando todas las partes asumen una perspectiva a largo plazo. • Es un fenómeno que se da de manera natural, a menos que las empresas pasen de sólo vender al siguiente nivel del canal a vender productos a través del canal a un cliente final satisfecho. • Pueden comprender el uso de diversas fuentes de poder o influencia, entre las que se cuentan: • El poder legítimo, el cual se basa en el puesto o posición de la persona o la empresa en el canal de marketing. • El poder de retribución, que ofrece resultados positivos a los otros integrantes del canal y los ayuda en la consecución de sus metas. • El poder coactivo, que tiene consecuencias negativas para los demás integrantes del canal y mengua la consecución de sus metas. • El poder por información, cuya importancia ha crecido debido a que se percibe que las personas que poseen información son la clave para el éxito de todos cuando esa información se comparte efectivamente. • El poder de referencia, que se basa en el agrado y la confianza que sienten las otras partes por el individuo o la empresa en cuestión. • Pueden manejarse con más eficacia cuando las personas y las empresas relacionadas cambian a un modelo de cadena de suministro en que hay mayor colaboración (enfoque de ganancia para todos), en que se dan siete pasos con los que pueden superarse los problemas que se derivan naturalmente de la confrontación. • Han hecho que las empresas más progresistas en el sector de los productos de consumo desarrollen una herramienta eficaz para obtener buenos resultados, conocida como administración de categorías, la cual se basa en seis criterios: 1. Enfoque orientado al cliente en todas las decisiones. 2. Estrategia general que rige las acciones de cada parte en el canal. 3. Considerar aspectos multifuncionales que vayan mucho más allá de consideraciones de marketing y venta, y que incluyan finanzas, logística, control de calidad e instalaciones. 4. Objetivos con bases financieras que den seguimiento a los resultados más allá de las ventas, la rentabilidad y el manejo de costos fuertes y ligeros. 5. Sustentados en sistemas operativos y técnicos para dirigir y supervisar las acuidades del canal. 6. Respuesta inmediata a los clientes para garantizar que el canal se mueva casi al instante ante los cambios en los gustos o preferencias de los clientes. Las tendencias en los canales de marketing: • Comprenden el crecimiento de la distribución directa, que desplaza los productos de los fabricantes a los consumidores o clientes comerciales que emplean los productos. • Pueden utilizar las tiendas de los fabricantes para la distribución directa, pero se basan cada vez más en canales electrónicos o habilitados por medio de Internet. • Ejercen una mayor presión en los intermediarios por justificar su existencia conforme crece la distribución directa. • Comprenden la reasignación de funciones en el canal, pero aunque los niveles de los canales pueden desaparecer, las funciones realizadas en esos niveles permanecen. • Han generado la creación de modalidades de empresas nuevas (p. ej., proveedores logísticos a terceros o PL3) que adoptan funciones por subcontratación en canales racionalizados. • Comprenden un cambio de poder importante en el canal, de productores y mayoristas a minoristas, debido al mayor porcentaje de ventas totales que representa cada tienda en la actualidad. • Han hecho que algunas empresas recurran a una estrategia de distribución doble para llegar a distintos segmentos de consumidores merced a canales de marketing distintos. • Han dado mucha importancia al desarrollo y avance continuos de los sistemas de información de las empresas debido a la importancia creciente del despacho eficaz de pedidos y al
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aumento del comercio electrónico. • Se ven influidas por el deseo creciente de los consumidores de realizar compras más rápidas, mejores y más baratas, lo que les ha conferido poder en cualquier canal. Las consideraciones legales y éticas en la estrategia de distribución: • Han adquirido cada vez más importancia, ya que los canales de distribución y suministro se han vuelto más complejos y están más vigilados y regulados que antes. • Comprenden la preocupación de que los productos que vende una empresa sean legítimos y no parte de la cada vez mayor cantidad de artículos falsificados que hay en todo el mundo. • Exigen una atención y una justificación minuciosas en cualquier acuerdo exclusivo entre los integrantes del canal. • No permiten que los fabricantes eliminen de los negocios a otros integrantes del canal mediante el uso depredatorio de una estrategia de distribución doble. Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son las principales diferencias que ha experimentado al comprar un producto en una tienda al menudeo, en la tienda de un fabricante, por catálogo y en una fuente de comercio electrónico? ¿Qué han hecho algunos minoristas de su región para justificar su presencia continua en el canal?
2. Comente qué le hace recorrer largas distancias para adquirir un producto, sustentando con ello la aplicación de una estrategia de distribución exclusiva por parte de un fabricante. ¿Qué artículos espera encontrar en cualquier tienda rápida o de abarrotes? ¿Cuan bien explican el producto los vendedores en un centro de distribución exclusiva en comparación con los de uno de distribución amplia? ¿A qué se debe eso? 3. Algunos fabricantes y minoristas afirman en su publicidad que usted debe comprarles porque "Nosotros eliminamos al intermediario". Evalúe este comentario a la luz de las funciones que deben realizarse en un canal de marketing. ¿Un canal con menos integrantes ofrece siempre productos más baratos a los clientes? Defienda su postura. Ejercicios 1. Busque un producto que ofrezca un fabricante según el modelo de distribución doble. Especule sobre el cliente meta al que éste trata de llegar mediante cada uno de los canales. ¿Cuáles son las diferencias en la experiencia de compra de cada canal? 2. Cuando vaya a algún supermercado local, visite por lo menos tres áreas de productos además de alimentos y otros perecederos. ¿Qué pruebas del modelo de administración de categorías percibe en cada área? ¿Qué fabricante considera que domina en cada área en que vio tales pruebas? Defienda su postura. ¿Por qué considera que el minorista eligió ese fabricante para que dominara la categoría? 3. Visite cinco sitios en Internet que ofrezcan productos que usted compraría. Evalúe cada sitio en términos de precios, plazos y la información que proporcione para ayudarle a elegir y comprar.
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CAPITULO 9
Comunicaciones integradas de marketing Introducción Las comunicaciones de marketing consisten en transmitir y compartir sentido entre individuos, o entre organizaciones e individuos, en un contexto de marketing. En éste, las comunicaciones integradas son un planteamiento de largo plazo con que se busca influir en los clientes mediante la aplicación estratégica y coordinada de los elementos promocionales de que dispone el marketing. En ellas se empieza con un cliente y se desarrolla un programa estratégico de comunicaciones persuasivas en que se consideran todos los contactos que tendrá el cliente en una relación de marketing. Como se aprecia en la ilustración 9.1, los elementos tradicionales de la mezcla promocional incluyen publicidad, relaciones públicas, ventas personales y promoción de ventas. Hay muchas formas de describir la mezcla promocional de que se dispone para la aplicación de un programa de comunicación integral de marketing. Lo más importante en este contexto es utilizar la gran variedad de métodos disponibles e integrar el esfuerzo promocional en una estrategia de marketing coordinada que tenga por eje el cliente. Para comunicar las características y los beneficios de un producto al mercado o mercados meta que uno busca, es necesario emprender actividades promocionales. Por ejemplo, a fin de promover las mentas Altoids, que adquirió recientemente Kraft, más allá de la limitada contracultura de devotos consumidores que este producto había creado, la empresa recurrió a la agencia de publicidad Leo Burnett para lanzar una campaña y promoverlas sin diluir la "sólida aunque curiosa" publicidad de boca en boca de la que Altoids se había servido. La discreta campaña resultante, que apareció en extravagantes carteles en paradas de autobús, subterráneos y periódicos semanales alternativos, ayudó a aumentar la participación de mercado de los productos en cerca de 10 por ciento en sólo dos años. La función de la publicidad, la promoción de ventas, las ventas personales y las relaciones públicas (que es la mezcla promocional) en cierta estrategia de marketing varía en función de la naturaleza del producto. Los productos industriales, como el equipo pesado, suelen depender más de las ventas personales, en tanto que los productos de consumo exigen a menudo mayor uso de anuncios, campañas de promoción de ventas y publicitarias. Los productos sencillos, como las mentas Altoids, son más adecuados para la publicidad, en tanto que los productos tecnológicamente complejos dependen más de las ventas personales. La función de los elementos de la mezcla promocional también varían en razón de la etapa del proceso de compra del producto (conocimiento, interés, deseo y acción). Los elementos masivos, como anuncios y publicidad, suelen emplearse de manera más exhaustiva para estimular el conocimiento y el interés por el producto debido a la eficacia que tiene cada contacto con los integrantes meta. Como las ventas personales suponen una comunicación más eficaz, resultan más adecuadas para hacer que los integrantes del mercado meta pasen del deseo a la acción. El precio del producto también influye en las decisiones relacionadas con la mezcla promocional, ya que los productos de precio más bajo suelen tener una rentabilidad menor por unidad de lo que dictaría la publicidad (p. ej., 167
la goma de mascar y los refrescos), en tanto que los productos de precio más elevado incluyen un margen que hace viable la cobertura de costos que generan las ventas personales (p. ej., autos, motos acuáticas, ropa de vestir y accesorios).
Ilustración 9.1 :
ELEMENTOS DE LA MEZCLA PROMOCIONAL UTILIZADOS EN LAS COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKET1NG
Ventas personases
Promoción de ventas
Publicidad
Relaciones públicas
La gran variedad de métodos de promoción que hay hace que resulte necesario evaluar la mezcla promocional en términos de la función que ésta desempeña en una estrategia de comunicaciones de marketing integral eficaz y a largo plazo. Las ventajas y desventajas de cada método deben ponderarse con cuidado en función de sus costos y de los objetivos de marketing y de la comunicación integral de marketing de la empresa. El director de marketing también debe decidir el peso relativo que dará a cada método en la mezcla de marketing general. Esta decisión, por lo común, se reduce a dividir de la mejor manera el presupuesto de promoción entre los diferentes métodos. Cuando el director de una unidad estratégica de negocios o de marketing elige los métodos promocionales para el plan de marketing, debe evaluar la posición actual del producto con respecto a los clientes. Luego, establecerá los objetivos promocionales para el próximo periodo de planeación. Estas decisiones exigen que especifique lo que cada método puede ofrecer en términos de los procesos de toma de decisiones de los clientes. La coordinación de la administración de la cadena de suministro también supone mayor integración y coordinación de las estrategias de comunicación para crear una estrategia de marketing eficaz. Los gastos de las ventas personales, aproximadamente dos terceras partes de los desembolsos promocionales de negocio a negocio, se dirigen hacia los esfuerzos por desplazar los productos a través del canal de distribución. Al seleccionar los métodos que habrán de incluirse en la mezcla promocional, es importante adoptar una perspectiva de comunicación integrada de marketing; es decir, coordinar los elementos promocionales y los otros esfuerzos de marketing que se comunican con los clientes meta para optimizar el efecto total en esos consumidores. Esto exige que, al planear los programas de marketing y promocionales, el mercadólogo considere el "panorama completo" y coordine el conjunto de funciones de comunicación a fin de transmitir en forma congruente el mensaje deseado. Por ejemplo, si la campaña promocional destaca la calidad y, por su parte, la fuerza de ventas habla de precios bajos y el sitio en la red muestra las innovaciones a los productos, ¿qué pensaría el cliente? Al no ver que un producto ofrezca todo eso, es probable que se confunda y vaya con el competidor que tenga un conjunto de mensajes más coherente.
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Ilustración 9.2:
GASTOS EN LA PUBLICIDAD NACIONAL DE ESTADOS UNIDOS: PROYECCIONES PARA EL AÑO 2001
Medios publicitarios Cuatro cadenas de televisión Espacio en televisión Televisión por cable Distribución a diferentes televisoras Radio Revistas Periódicos Correo directo Directorio amarillo Internet
Gastos proyectados para el 2001 (en miles de millones de dólares)
Cambio porcentual sobre el gasto del año 2000
$15.87 11.85 10.13 3.32 4.93 12.97 7.69 46.95 2.23 5.12
+1.0 % -1.0 +12.5 +6.0 +5.5 +5.0 +7.0 +5.0 +5.0 +60.0
Fuente: Bob Coen's lnsider's Report, McCann-Erickson WorldGroup (http://www.mccann.com).
A la mitad de las campañas o actividades promocionales, los administradores descubren muy a menudo que no tienen objetivos promocionales claros. Los directores de marketing deben entender que la mayor parte de las actividades promocionales no genera resultados inmediatos. Por tanto, la empresa ha de tener objetivos promocionales de largo plazo y continuar con paciencia con la estrategia de promoción durante el tiempo necesario para medir el verdadero éxito y —es de esperarse, constituir una posición sólida de mercado. Las actividades promocionales que sólo se basan en la creatividad y se desvinculan del resto de la estrategia de marketing pueden desperdiciar recursos preciosos de marketing. Coordinar los métodos promocionales en el contexto de una estrategia de marketing exige una comprensión cabal del papel, la función y los beneficios de cada elemento de la mezcla promocional. Las comunicaciones de marketing deben transmitir un mensaje constante y sinérgico a los mercados meta. Ahora volvamos la atención a los cuatro elementos principales de la mezcla promocional: publicidad, relaciones públicas, ventas personales y promoción de ventas. Publicidad La publicidad es un componente clave de la promoción y suele ser uno de los elementos más visibles de la comunicación integrada de marketing. Se considera una comunicación impersonal pagada que se transmite a través de medios masivos. En la ilustración 9.2 se aprecia la cantidad de dólares proyectada para el año 2001 en diversos medios publicitarios. La mayor parte de la publicidad se difunde por medio de la televisión, periódicos, revistas, correo directo, anuncios exteriores, Internet y hasta letreros en vehículos en movimiento. Por ejemplo, la ciudad de Orlando inició un programa publicitario piloto en autobuses urbanos. Orbital-Intec instaló sistemas de televisión de circuito cerrado en el interior de los autobuses para transmitir noticias, información sobre el clima y anuncios a los pasajeros. A fin de atraer a los fabricantes, Orbital-Intec garantizó un millón de espectadores durante un periodo de seis meses, con anuncios de 30 segundos por 1500 dólares al mes, suma considerablemente menor que los 3 500 mensuales que cuesta llegar a los hogares.
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Ilustración 9.3:
LOS 10 PRINCIPALES ANUNCIANTES EN LA RED POR IMPACTO Y ALCANCE Anunciante
l. TRUSTe 2. Microsoft 3. Amazon 4.ClassMates 5. Yahoo! 6. ConsumerInfo 7. Columbia House 8. Barnes & Noble 9. América Online 10. eBay
Impresiones 2 006 977 220 1 887 905 431 1 001 779 067 744 813 672 714 093 746 612 850 972 592 924 884 520 761 185 500 617 355 355 452 683
Alcance % 30.44 46.46 54.18 39.55 33.91 9.60 29.22 43.97 36.81 30.43
Fuente: Nielsen Net Ratings, http://www.netratings.com, 23 de marzo de 2001.
Como la publicidad es muy flexible, se emplea para llegar a un auditorio meta sumamente grande o se concentra en un segmento de mercado pequeño definido con precisión. Por ejemplo, los sitios en Internet y las revistas suelen enfocarse en un segmento de mercado limitado, como el de la jardinería orgánica, esquí o salud femenina. Herplanet.com es uno de esos sitios en la red especializado en ofrecer información y vender productos de diversos negocios a las mujeres. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que gastar en publicidad una gran cantidad de dinero en empresas de Internet no siempre genera un conocimiento de marca sólido. Por ejemplo, en un estudio realizado por Greenfield Online, se demostró que Ameritrade gastó 103.7 millones de dólares en publicidad en 1999, pero ganó sólo alrededor de 10 centavos por cada dólar invertido, mientras que eBay desembolsó solamente 5.5 millones de dólares en anuncios en 1999 y obtuvo cerca de $4.00 por cada dólar invertido. En términos generales, en este estudio se llegó a la conclusión de que lo importante no es la cantidad que uno gaste en publicidad, sino cómo la gaste. El éxito al promoverse en Internet radica en encontrar la forma y el lugar correctos para asignar los recursos disponibles. En la ilustración 9.3 se aprecian los 10 principales anunciantes en términos de impacto y alcance. Orientar la publicidad hacia segmentos de mercado como los afroamericanos, homosexuales, hispanos y mujeres ha sido una tendencia que se ha acelerado entre los publicistas en la última década. Al margen del medio que se emplee, en muchas estrategias de marketing es importante marcarse como objetivo un grupo de compradores y transmitirle mensajes acordes con su estilo de vida. Los anuncios de John Hancock han incorporado clientes de todas las profesiones y condiciones sociales a medida que éstos interactúan con otros clientes y los agentes de servicio. Muchos de estos anuncios representan a divorciados, parejas homosexuales y otros temas no tradicionales. El vicepresidente de marketing y publicidad de John Hancock señala que la empresa no se centra en determinado auditorio, sino que trata de comunicar que entiende lo que sucede en la vida de las personas y la forma en que la empresa puede ayudar. El esfuerzo al parecer funciona: en un sondeo de opinión de USA Today, se descubrió que a 26 por ciento de los entrevistados les gustaban mucho los anuncios, mientras que sólo a 18 por ciento les desagradaban. A menudo, la publicidad que genera buenos resultados puede ser muy controvertida. En el caso de John Hancock, un anuncio publicitario en la televisión en que se representaba a dos mujeres que adoptaban a un bebé asiático despertó inquietudes en la comunidad de adopción internacional. Los organismos de adopción comenzaron a protestar, temiendo que los gobiernos asiáticos supusieran que se iba a colocar al menor 170
con una pareja de homosexuales y que este hecho había sido aprobado por los funcionarios estadounidenses encargados de las adopciones. Desde 1998 el gobierno chino ha dejado muy en claro, según los organismos de adopción de Estados Unidos, que no aceptará solicitudes de parejas homosexuales. Ilustración
9.4
PROYECCIONES MUNDIALES DE GASTO EN ANUNCIOS PUBLICITARIOS EN LÍNEA (EN MILLONES DE DÓLARES ESTADOUNIDENSES)
América del Norte Europa Occidental Asia América Latina Australia/Nueva Zelanda Otras naciones Total
1999 3509 434 225 52 24 9 -------4253
2000 5390 906 502 127 74 28 -------7 027
2001 7444 1535 880 240 135 61 -------10 296
2002 9 768 2 258 1 375 402 208 118 -------14 129
2003 12237 3118 1922 628 288 211 -------18 402
2004 14623 4111 2556 888 373 351 -------22 903
2005 16 913 5 263 3 324 1 168 462 578 -------27 708
Fuente: Júpiter Internet Advertising Model, http://www.jup.com, 26 de marzo de 2001.
La publicidad ofrece muchos beneficios, pues a menudo es muy redituable cuando llega a una gran cantidad de personas. Por ejemplo, en virtud de que una revista como lime tiene cerca de cuatro millones de suscriptores, el costo por llegar a mil suscriptores puede ser de menos de 50 dólares. El costo de un espacio de 30 segundos en una emisión reciente del Super Tazón era de 2.4 millones de dólares. Sin embargo, es posible comprar parte de un espacio de 30 segundos (3.75 segundos) en un costo estimado por espectador de 0.0014 dólares. La publicidad en televisión, revistas, anuncios exteriores e Internet, lo mismo que otras actividades promocionales, puede convertirse en un elemento clave redituable de una estrategia de comunicación integrada de marketing. Desde luego que hay algunas desventajas en la publicidad aun cuando sea bajo el costo por persona a la que se llega. El valor monetario puede ser muy elevado, sobre todo en el caso de la publicidad televisiva y las revistas que llegan a millones de clientes. Por otra parte, la publicidad en Internet ofrece la oportunidad de alcanzar mercados muy especializados, a veces a bajo costo por cada individuo que hace clic en un anuncio. La Oficina de Publicidad en Internet de Estados Unidos estima que el total de anuncios en línea del año 2000 costó 4.2 mil millones de dólares y que la mitad de los anuncios fue en banners. Una de las desventajas de la publicidad, sobre todo en línea, es que resulta difícil medir su efecto en las ventas y es menos persuasiva que las ventas personales. Además, las investigaciones señalan que es difícil hacer que un mercado meta escuche un mensaje, haga clic en un anuncio de banner o vea uno impreso durante algunos segundos. Sin embargo, sigue creciendo a un ritmo acelerado el gasto en anuncios en línea y las proyecciones se elevan a miles de millones de dólares, como se aprecia en la ilustración 9.4. Modalidades de publicidad La publicidad se emplea para promover toda clase de productos, incluidos bienes, servicios, ideas, temas, personas y cualquier cosa que los publicistas deseen comunicar. Dado que los gastos totales en publicidad son elevados, las empresas más grandes y con mayor participación de mercado suelen serlas que más publicidad generan. A continuación aparecen algunos ejemplos de diferentes modalidades de publicidad.
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Publicidad institucional Promueve la imagen, las ideas y la cultura de las organizaciones. Se utiliza a fin de crear o mantener la imagen de una empresa. Por ejemplo, IBM promueve soluciones electrónicas con sus productos de e-business, sin mencionar determinados productos o explicar en qué consisten las soluciones. La meta es cultivar la imagen de IBM como empresa que entiende el comercio electrónico y ayuda a las compañías a incorporar Internet a sus estrategias de negocios. Dado que la publicidad institucional se orienta a diversos grupos de interés, entre los que se cuentan accionistas, defensores de los consumidores, reguladores gubernamentales y público en general, puede crear una imagen positiva a una organización. Cuando una empresa u organización promueve una postura en relación con algún asunto público, por ejemplo, recortes a los impuestos, regulaciones al comercio internacional o aspectos sociales, se denomina publicidad de defensa y suele utilizarse para promover un comportamiento aprobado en términos sociales, como el reciclaje, el consumo responsable de bebidas alcohólicas y el respaldo a la diversidad. Esta clase de publicidad no sólo beneficia la imagen de una compañía, sino que puede constituir una aportación significativa para mejorar la calidad de vida de nuestra sociedad. Home Depot se promueve como una empresa que sólo vende madera certificada ambientalmente a fin de proteger los bosques en peligro. Publicidad de productos Esta modalidad publicitaria promueve la imagen, características, usos, beneficios y atributos de los productos. Hay una forma de publicidad de productos, la publicidad pionera, que se centra en estimular la demanda por una categoría de producto más que por una marca en particular. Por ejemplo, Handspring promovería los usos y beneficios de sus asistentes personales digitales sin mencionar productos específicos. La publicidad de Handspring se utilizaría en la etapa de introducción del ciclo de vida del producto. Otra clase de publicidad de productos es la publicidad competitiva, que trata de estimular la demanda de cierta marca promoviendo su imagen, características, usos o beneficios mediante comparaciones indirectas o directas con marcas competidoras. Por ejemplo, Handspring compararía su producto Visor Deluxe con el producto IIIxe de Palm. El empleo de esta publicidad comparativa, una forma de publicidad competitiva, es adecuado cuando se comparan dos o más marcas en función de una o más características del producto. Por ejemplo, la Serie 3 de BMW puede compararse directamente con la Serie C de Mercedes en términos de características, caballos de potencia o rendimiento. Las categorías de producto comunes en la publicidad comparativa comprenden refrescos, automóviles, computadoras y sedantes. Según las disposiciones del Decreto de Revisión de la Ley de Marcas Registradas, los mercadólogos que emplean anuncios comparativos deben asegurarse de no malinterpretar las características de los productos competidores. Si visita el sitio en la red de la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos, en http://www.ftc.gov, encontrará normalmente ejemplos de empresas que, en sus anuncios publicitarios comparativos, han sobrepasado los límites y han representado a los competidores de manera equivocada. Otras formas de publicidad competitiva incluyen los anuncios recordatorios, que permiten que los clientes sepan que una marca aún está disponible y que cuenta con ciertos atributos, usos o beneficios, y los anuncios de refuerzo, que aseguran a los compradores actuales de una marca que han hecho la elección correcta y deben seguir utilizándola en el futuro. Determinación del presupuesto publicitario Resulta difícil establecer el presupuesto publicitario —cantidad total de dinero que un 172
mercadólogo asigna a la promoción publicitaria durante cierto periodo—, pues los efectos de la publicidad son muy difíciles de medir. Hay muchos factores que determinan la decisión que toma una organización en materia de presupuesto publicitario, entre los que se encuentran tamaño geográfico del mercado, distribución de los clientes, clases de productos que se promueven, volumen de ventas relacionado con las ventas de la competencia y tendencias históricas en el presupuesto publicitario de la empresa. Por lo general, para los productos de negocio a negocio dicho presupuesto es reducido en relación con las ventas del producto, en tanto que los productos de consumo como cigarrillos, refrescos, detergentes y cosméticos tienen un presupuesto muy elevado como porcentaje de las ventas. A continuación aparecen los modelos que más se emplean para determinar la partida del presupuesto publicitario. El modelo de objetivos y tareas exige que el estratega de marketing establezca lo que debe realizarse en una campaña y busca enumerar las tareas necesarias para lograr tales objetivos. El costo de las tareas se calcula y emplea para calcular el presupuesto total. Desde luego que este modelo plantea problemas importantes, incluido el hecho de que, aun con un buen plan de marketing, resulta difícil precisar el grado de esfuerzo necesario para obtener ciertos objetivos. Por ejemplo, a Starbucks le resultaría muy difícil precisar el aumento de publicidad en la televisión nacional que requeriría para aumentar en tres por ciento la participación de mercado de la marca de café que vende en los supermercados. El modelo de porcentaje de ventas es el método que más emplean las empresas cuando planean gastos publicitarios. Es sencillo y se basa en lo que la compañía y el promedio de la industria gastan tradicionalmente en publicidad. Es obvio que este método tiene una falla importante, en el sentido de que las ventas al parecer generan publicidad en lugar de que una buena campaña publicitaria aumente las ventas. Debe reconocerse que una reducción en la publicidad durante un periodo de disminución de ventas tal vez haga que sigan decreciendo las ventas. Si bien este modelo no es específico o lógico, al parecer funciona en el caso de muchas empresas y es muy fácil de instrumentar. El modelo de igualación a la competencia se emplea cuando, al establecer la partida publicitaria, se busca igualar las principales partidas en dólares absolutos de los competidores. Es difícil asignar el mismo porcentaje de ventas para publicidad que los competidores. Una vez más, este método tal vez sea ilógico, pues los competidores de una empresa acaso tengan objetivos publicitarios distintos, además de que muchas compañías cuentan con diferentes recursos. Muchas organizaciones revisan la publicidad de la competencia y comparan los gastos en que incurren los competidores en diversos medios (impresos, radio y televisión) con sus niveles de gasto. Este seguimiento puede darse a niveles nacionales o regionales y al menos ofrece un marco de referencia para comparar los recursos publicitarios con los movimientos en la participación de mercado. El modelo arbitrario significa que alguien en la organización dice cuánto gastar en publicidad durante cierto periodo con base en la intuición o la experiencia personal. Este enfoque puede conducir a errores en la elaboración del presupuesto, pues no es científico, objetivo o lógico. Por otra parte, la decisión de cuánto gastar en publicidad no es una ciencia exacta. Cuando la partida se fija a un nivel demasiado bajo, la publicidad no logra todo su potencial. Cuando se asigna mucho dinero, el resultado son gastos excesivos y ganancias bajas. Muchas de las empresas punto.com, como Pets.com, fracasaron después de gastar millones de dólares en publicidad institucional para crear una imagen de marca. PETSMART.com adquirió Pets.com URL a fin de obtener su nombre de marca. Estas decisiones se basaron en un modelo arbitrario y no consideraron la cantidad de beneficios reales que podrían derivarse rápidamente con sólo aumentar el conocimiento público del sitio en Internet de la organización.
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Evaluación de la eficacia de la publicidad En un estudio sobre los 100 principales anunciantes, se determinó que 20 por ciento de los gastos en anuncios no lograba generar un volumen de ventas adecuado. Hay tantas maneras de comprobar la eficacia de la publicidad como modalidades publicitarias. Entre otras medidas se encuentran evaluar la consecución de los objetivos publicitarios; la eficacia de copias, ilustraciones y presentaciones, y la efectividad de diversos medios. Todo esto lleva a considerar la respuesta de diferentes segmentos de mercado a la publicidad, lo que incluye imágenes, actitudes y comportamiento de compra. La publicidad puede evaluarse antes, durante y después de la campaña. Con una prueba previa, a menudo se busca evaluar la posible eficacia de uno o más elementos publicitarios —por lo general, el mensaje—. Para probar con antelación la publicidad, los mercadólogos en ocasiones piden a los integrantes de un grupo de compradores reales o potenciales que juzguen una o más dimensiones de la publicidad. Una prueba previa se basa en la idea de que es más probable que los consumidores, en relación con los mercadólogos, conozcan la clase de publicidad que influiría en ellos para que realicen la acción deseada. La medición de la eficacia de la publicidad durante una campaña publicitaria suele depender de la comunicación o de interrogar al auditorio meta, lo que comprende llamadas a números gratuitos, devolución de cupones, visitas a sitios en la red y hasta comunicación personal. El publicista debe registrar la cantidad de preguntas o contactos de comunicación de los anuncios publicitarios y juzgar la eficacia de éstos con base en las normas de la industria o los marcos de referencia previos de la organización. La evaluación de la eficacia de la publicidad después de la campaña se denomina prueba posterior. Los objetivos publicitarios, si son susceptibles de medirse, suelen fijar qué clase de prueba posterior es la más adecuada para medir la efectividad. Por ejemplo, si el propósito de la publicidad fuera aumentar el conocimiento de la marca o crear una actitud más favorable hacia la empresa, la prueba posterior mediría los cambios en estas variables. Con base en los objetivos de comunicación, uno puede servirse de encuestas, grupos de consumidores y diseños experimentales a fin de evaluar una campaña. Si los objetivos de la campaña publicitaria se establecieran en términos de ventas, entonces el mercadólogo examinaría el cambio en las ventas o en la participación de mercado atribuible a la campaña. Por ejemplo, en un estudio de 60 estadios deportivos financiados por consorcios, se demostró que los precios de las acciones de las compañías patrocinadoras bajó 22 por ciento en promedio durante el año 2000, lo que señala que poner el nombre de un consorcio a un estadio acaso no sea una medida inteligente." Interpretar estas pruebas posteriores resulta difícil, pues los cambios en las ventas o en la participación de mercado pueden deberse no sólo a la publicidad, sino también a muchos otros factores independientes. Por ejemplo, las acciones de los competidores, las decisiones reglamentarias, los cambios en las condiciones económicas y hasta el clima podrían influir o hacer que disminuyeran las ventas o la participación de mercado de una empresa durante el periodo en que se mide la eficacia de la publicidad. Relaciones públicas Las relaciones públicas son una parte compleja de las comunicaciones integradas de marketing. Se utilizan para crear y mantener vínculos positivos entre una organización y sus grupos de interés. Una empresa se comunica con diversos grupos de interés por las mismas razones que crea anuncios publicitarios. Las relaciones públicas pueden emplearse para promover a la organización, personas, ideas e imágenes, e incluso para generar un entendimiento interno común de los valores relacionados con la toma de decisiones
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cotidianas. Suelen enfocarse en crear, mejorar y mantener la imagen de la empresa u organización en su conjunto. Una parte de las relaciones públicas consiste en evaluar la imagen y la opinión del público sobre la organización y crear una imagen favorable de ésta y sus productos. En virtud de que las actitudes de diversos grupos de interés hacia la empresa influyen en las decisiones que éstos toman en relación con aquélla, es muy importante mantener una opinión pública positiva. Las relaciones públicas pueden mejorar el conocimiento general de la gente respecto de una empresa y crear determinadas imágenes de la compañía (como que es una empresa preocupada por la calidad, la innovación y el valor). Ben & Jerry's goza de una reputación como empresa socialmente responsable debido a los informes que los medios masivos han difundido sobre sus iniciativas y otras aportaciones. Por ejemplo, divulgó un comunicado de prensa sobre el plan que tiene de utilizar cartón crudo — un material que sirve para empaquetar que es inocuo para el ambiente—,Starbucks se ha ganado la reputación internacional de que trata con equidad a sus empleados y a los cultivadores que le suministran los granos de café para sus productos. Fue el primer minorista de café en establecer un código de conducta para tratar con justicia a los agricultores que son sus proveedores. Al exhortar a los medios masivos a que den cuenta de los logros de una empresa, las relaciones públicas ayudan a mantener una conciencia pública positiva y notoriedad y crean la imagen deseada. Las relaciones públicas pueden utilizarse con un propósito único (digamos, hacer que disminuya la opinión pública respecto de un suceso negativo) o para mejorar diversas dimensiones de las actividades y los productos de la empresa. Métodos de relaciones públicas Las organizaciones emplean métodos de relaciones públicas para transmitir mensajes y crear las actitudes, imágenes y opiniones correctas. Con frecuencia una empresa recurre a un agente, un profesional o una compañía que se especialice en relaciones públicas a fin de preparar ciertos materiales, como folletos, boletines, informes anuales y comunicados de prensa, que llegan a los grupos de interés deseados e influyen en ellos. La publicity o publicidad no pagada es una parte muy notoria de las relaciones y se asocia con la comunicación que se transmite sin costo a través de un medio masivo. Las relaciones públicas tienen una función más amplia y completa que la publicity, pero ésta es importante pues puede ejercer el mismo efecto que la publicidad, ya que a menudo goza de más credibilidad, si se comunica por medio de una fuente independiente. Entre los métodos de relaciones públicas basados en la publicity que más se emplean se encuentran los comunicados de prensa, los artículos periodísticos y las conferencias de prensa. Los comunicados de prensa por lo general son textos impresos de unas cuantas páginas en los que se describe un acontecimiento o producto de una empresa. El comunicado de prensa proporciona nombre, domicilio, número telefónico, dirección de correo electrónico, sitio en Internet y otros datos que sirven para establecer contacto con la compañía. Cuando Dell Computers o Compaq Computers deciden hacer una significativa reducción general en sus precios, suelen enviar comunicados de prensa a periódicos, revistas, contactos en la televisión y proveedores, los cuales dan por resultado relaciones públicas a manera de artículos en revistas, reconocimientos en los diarios y cobertura televisiva. Un artículo periodístico es un texto con noticias, opinión y análisis que se prepara para una determinada publicación. Por ejemplo, si Hewlett-Packard decidiera construir una nueva instalación de manufactura en Fort Collins, Colorado, podría repartir un artículo entre los periódicos regionales para informar sobre el efecto económico y las consecuencias que tendrá la operación en el mercado laboral. Los artículos periodísticos
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también serían adecuados si una empresa enfrentara una publicidad adversa. Microsoft difundió muchos artículos en su sitio en Internet y mediante otros canales de comunicación cuando el Departamento de Justicia de Estados Unidos investigó las presuntas infracciones que esta empresa había cometido contra la ley antímonopolio. Una conferencia de prensa es una reunión a la que se convoca para anunciar noticias importantes. Por lo general se invita al personal de los medios a determinado sitio y se le proporciona materiales escritos, fotografías, ilustraciones y hasta productos. Quizá se distribuyan videos y cintas de audio a estaciones de televisión y radio con la esperanza de que difundan algunos de los acontecimientos cubiertos en la conferencia de prensa. Muchas compañías convocan a conferencias de prensa cuando anuncian una nueva patente, una adquisición reciente o algún esfuerzo filantrópico. Los métodos de relaciones públicas basados en la publicity tienen la ventaja de que son creíbles, pues la gente percibe un respaldo de los medios que difunden la noticia. En general, el público y los grupos de interés consideran la cobertura de los medios como algo más confiable y creíble que un anuncio publicitario, ya que la organización no paga por el mensaje de los medios. Un aspecto negativo de la publicity es que resulta difícil controlar con exactitud la forma en que se difundirá el mensaje. Se sabe que el personal de muchos medios agrega su opinión y en ocasiones comete errores al comunicar el mensaje deseado. Además, hay el peligro de perder mucho tiempo en el desarrollo de publicity que no logra atraer la atención de los medios masivos. Relaciones públicas negativas Un aspecto importante de las relaciones públicas es enfrentar las reacciones inesperadas — y a menudo desfavorables— de la gente derivadas de una indagación ética o legal, un producto peligroso, un accidente o alguna otra acción controvertida de los empleados o la alta dirección. Por ejemplo, cada vez que una aerolínea sufre un accidente aéreo, enfrenta una situación muy difícil y preocupante. Casi todas cuentan con planes muy detallados y disponen de personal que se encarga de manejar estas situaciones trágicas. Las acusaciones por precios engañosos interpuestas en contra de Columbia HCA, la organización de hospitales más grande de Estados Unidos, generaron una publicidad negativa para la empresa. Microsoft ha trabajado muy duro para crear una imagen de calidad e innovación, pero su imagen se vio afectada considerablemente cuando se informó y, al final, un juez determinó, que la empresa era culpable de haber emprendido acciones anticompetitivas. Ford Motor Company y el fabricante de neumáticos Bridgestone-Firestone defendieron su imagen y la calidad de sus productos al retirar del mercado 6.5 millones de neumáticos. La cobertura negativa de los problemas de una empresa puede ejercer efectos radicales. Un solo suceso negativo, como el retiro de un producto alimenticio potencialmente peligroso para los consumidores, puede eliminar la buena imagen de una empresa o echar por tierra actitudes de consumo positivas cultivadas luego de muchos años de costosas campañas publicitarias. Los medios masivos pueden informar sobre incidentes a través de la televisión e Internet más rápido que antes, y las historias negativas reciben en general buena parte de esa atención. A fin de evitar las relaciones públicas negativas, es importante eludir los incidentes y los sucesos negativos que pudieran generar un problema. Los programas de acatamiento ético y legal, los de seguridad y los procedimientos de control de calidad eficaces son importantes para mantener una buena imagen de conducta de los empleados e integridad de producto. Sin embargo, al margen del afán con que lo intente una empresa, los sucesos negativos suceden tarde o temprano. Por tanto, las organizaciones deben contar con planes para manejarlos cuando sucedan. Así pues, es imprescindible poseer normas y
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procedimientos específicos para cubrir las noticias de una crisis o una controversia. Los parques de diversiones importantes como Disney World, Sea World y Six Flags, están preparados para cualquier accidente o suceso trágico que pudiera suceder en sus instalaciones. Estas organizaciones han aprendido que necesitan cubrir de manera expedita las noticias de acontecimientos negativos en lugar de tratar de bloquear la difusión de los hechos u ocultarlos. Exxon aprendió la importancia que tiene convencer al público de los intentos sinceros por enfrentar una situación de crisis luego que fue incapaz de comunicar con eficacia a la prensa, y diversos grupos de interés, lo relacionado con el accidente del Exxon Valdez. Pasaron muchos días antes que los altos ejecutivos comunicaran con claridad la forma en que enfrentarían el enorme derrame de petróleo ocurrido en Alaska. En comparación, cuando Johnson & Johnson tuvo que encarar la posibilidad de que algunos de los paquetes de su marca de sedantes Tylenol estuvieran alterados, se ganó mayor apoyo de los consumidores pues retiró toda la serie de este producto de las tiendas detallistas. Con ello, la empresa aseguró al público que no correría el riesgo de ofrecer un producto cuyo consumo pudiera resultar peligroso en razón de una posible alteración. Naturaleza de las ventas personales Las ventas personales son una comunicación personal pagada que busca informar a los clientes sobre los productos y persuadirlos de que los compren. Un buen ejemplo son los vendedores que tratan de convencer a una gran organización industrial de que adquiera máquinas fotocopiadoras. En comparación con otras modalidades de promoción, las ventas personales son la forma de comunicación más precisa, pues asegura que las empresas están en contacto directo con un prospecto excelente. Aunque el contacto directo con un prospecto resulta muy ventajoso, no carece de inconvenientes. Probablemente su desventaja más importante sea el costo por contacto. En las ventas de negocio a negocio, la preparación de una presentación de ventas puede llevarse meses y costar miles de dólares. La contratación, selección, capacitación y motivación de los vendedores constituyen un gasto cuantioso que debe considerarse en relación con las oportunidades de mercado y las ganancias por ventas esperadas que representa participar en la ventas personales. Las ventas de esta índole desempeñan una función cada vez más importante en las comunicaciones integradas y en las estrategias generales de marketing. En términos amplios, las ventas personales se han vuelto más profesionales y aceptadas como un servicio importante que las organizaciones prestan a sus clientes. Los objetivos de las ventas personales varían enormemente, según la función que desempeñen en un modelo de comunicación integral de largo plazo. Cualquiera que sea el objetivo, las actividades de las ventas personales por lo común consisten en hallar prospectos, informarlos, persuadirlos de que compren y mantener satisfechos a los clientes dándoles seguimiento y prestándoles servicio. Dos de las funciones más importantes que desempeñan los vendedores son ofrecer información y asistencia al cliente para que tome su decisión de compra y, luego, asegurarse de que cuente con toda la información, el servicio y la ayuda necesarios para utilizar el producto. Esto quiere decir que el personal de ventas debe estar bien capacitado y entender las necesidades del cliente, las características técnicas del producto y los diversos aspectos que conlleva el uso del producto para el propósito que fue diseñado. Por ejemplo, los vendedores que participan en la promoción de productos a médicos y hospitales, a menudo deben contar con una capacitación especializada en las aplicaciones medicotécnicas de los productos farmacéuticos y los dispositivos que venden. No es infrecuente que quienes promueven implantes (digamos, partes de reemplazo de rodillas o cadera) tengan casi tantos conocimientos técnicos de los
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productos como los médicos que los emplean durante una cirugía. Se necesita mucha capacitación y observación a fin de estar preparado para atender a los compradores de productos médicos. El marketing de relaciones se percibe en la actualidad como la alternativa para tratar de sobrevivir en lo que fuera antes la compra de consumo. Los mercadólogos profesionales dependen de que las ventas se repitan, y consideran que prestar un gran servicio es la mejor manera de mantener satisfechos a los clientes. Como la organización es responsable de ofrecer satisfacción al cliente, buena parte de la responsabilidad se delega en el vendedor, ya que este individuo por lo común está más próximo y tiene mejor comunicación con los clientes que cualquier otra persona en la empresa. Cada contacto con el cliente da al vendedor la oportunidad de conocer las necesidades de éste y averiguar las fortalezas y debilidades de los productos de la compañía. Los conocimientos de los vendedores obtenidos al mantener una buena relación con los clientes suele ser uno de los activos más importantes que deben considerarse durante la planeación estratégica. Manejo estratégico de la fuerza de ventas En virtud de que la fuerza de ventas es una de las unidades más importantes en el contacto de una organización con los clientes, y a menudo determina directamente los ingresos por ventas, sin un manejo adecuado de esta unidad no puede instrumentarse plan estratégico alguno. Además de generar ingresos por ventas, dicha fuerza suele forjar la reputación de una empresa. La conducta de los vendedores determina a menudo la percepción ética que se tenga de una compañía. La motivación y, en última instancia, el éxito de la fuerza de ventas de una empresa suele depender de los conocimientos de los productos, la capacitación y el respaldo administrativo que tengan los vendedores. Instrumentar una estrategia de ventas eficaz como elemento de comunicación importante de la promoción exige diversas actividades. Objetivos de la fuerza de ventas Los objetivos de la fuerza de ventas deben ser un elemento que se derive de la estrategia general de comunicaciones integradas de marketing. Cuando se evalúa la función de las comunicaciones y lo apropiado de la publicidad, las relaciones públicas, las ventas personales y el manejo de ventas, los objetivos de las ventas personales deben verse en conjunto con otros elementos de la mezcla promocional. Las cometidos de la fuerza de ventas establecerán la clase de vendedor que necesite contratar la empresa. Por ejemplo, tal vez se requieran algunos vendedores para encontrar a nuevos clientes y aumentar las ventas con los que ya se cuenta. Esta tarea, llamada a veces venta creativa, exige que los vendedores reconozcan las posibles necesidades de los compradores y les den la información y el servicio necesarios. Otros vendedores buscan que las ventas se repitan y, en cierta medida, reciben pedidos de productos estandarizados que se compran en forma rutinaria. Por último, muchos vendedores apoyan a los clientes instruyéndolos y prestándoles servicios y asesoría especializada posteriores a la venta. Hewlett-Packard reorientó a su fuerza de ventas de manera que recurriera a un modelo de equipos de vendedores para clientes corporativos. Dichos equipos, integrados por 20 personas, crean un "mapa de oportunidades" para cada cliente en que se detalla cada uno de los productos que HP tiene que ofrecer a esa empresa. Al mismo tiempo, el equipo analiza el acuerdo y se asegura de que las ganancias de HP sean las óptimas. Los aspectos técnicos del establecimiento de objetivos para la fuerza de ventas consisten en determinar el volumen de ventas y la participación de mercado que se desea
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obtener. Los objetivos de ventas pueden traducirse en cuotas de ventas para los vendedores en lo individual y suelen plantearse en términos de valor monetario o de volumen de ventas por unidad. Según el tipo de vendedor, los objetivos individuales podrían incluir tamaño del pedido, llamadas por periodo y proporción entre pedidos y llamadas. Tamaño de la fuerza de ventas Las dimensiones de la fuerza de ventas dependen de muchas variables, entre ellas la clase de vendedores a que se recurra, los objetivos de ventas y la función de la venta personal en la mezcla promocional. El tamaño de la fuerza de ventas es importante, pues a menudo es la última oportunidad que tiene una empresa para cerrarla venta y finalizar la relación con el cliente. En general, sus dimensiones han disminuido en los últimos 10 años por muchos factores, incluido el comercio electrónico. El establecimiento de relaciones a largo plazo en la cadena de suministro y la facilidad para comprar productos estandarizados en Internet ha reducido la necesidad de vendedores en muchos sectores. En la actualidad, un desafío importante en el manejo de la fuerza de ventas es fijar cómo pueden establecer los vendedores relaciones directas más eficaces que, al mismo tiempo, puedan ampliarse mediante métodos de comunicación menos costosos. El crecimiento del comercio electrónico en las relaciones de negocio a negocio ilustra la reducción que puede lograrse en los costos al establecer relaciones y compromisos a largo plazo. Como la compensación que se da a los vendedores puede ser un gasto importante en la estrategia de marketing, sincronizar la cantidad correcta de vendedores en el plan de marketing es un proceso ininterrumpido. Una de las formas más rápidas de disminuir ventas y ganancias consiste en reducir el tamaño de la fuerza de ventas y dar la oportunidad a los competidores de que mejoren su posición con clientes valiosos. Aunque no hay un método analítico exacto para determinar el tamaño óptimo de la fuerza de ventas, existen varios modelos generales. Establecer los objetivos y las tareas específicos importantes en el esfuerzo promocional general es un enfoque eficaz para fijar el tamaño de la fuerza de ventas. Este método podría incluir fijar la cantidad de llamadas de ventas por año necesaria para que la organización atienda su mercado con eficacia y, luego, dividir ese total entre la cantidad promedio de llamadas de ventas que un vendedor hace al año. Se trata de una fórmula muy sencilla para estimar la cantidad necesaria de vendedores en una organización. Otro método sería basarse en análisis marginales, en los que se suma o retira a los vendedores de la fuerza de ventas hasta que se optimizan las ventas que generan la cantidad de vendedores. No es muy común que una organización sea capaz de cuantificar la cantidad exacta de vendedores necesarios para lograr objetivos concretos. Si bien alguna organización podría perfeccionar un modelo cuantificable bastante efectivo para definir la cantidad óptima de vendedores, casi todas toman tales decisiones subjetivamente con base en la experiencia de los gerentes de ventas. Contratación de vendedores Para contar con una buena fuerza de ventas, los gerentes de ventas deben encontrar la clase correcta de vendedores que cumplan las responsabilidades asignadas. El costo de contratar y capacitar a un vendedor puede ser de cien mil dólares en ciertos sectores. En los últimos años, los vendedores exitosos cuentan con muchas oportunidades para abandonar a las organizaciones y obtener mejores salarios una vez que han sido capacitados. La rotación de vendedores en ámbitos muy técnicos representa un costo de negocios considerable. El gerente de ventas suele contratar aspirantes de diversas fuentes, incluida la empresa, compañías competidoras, agencias de empleo, instituciones educativas y anuncios de
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respuesta directa que pueden ponerse en Internet, revistas o diarios. Contratar la clase correcta de vendedores debe vincularse muy de cerca con las ventas personales en la estrategia de comunicación integral de marketing. La descripción del puesto y el análisis de rasgos necesarios deben ser dos factores importantes al idear un conjunto de requisitos específicos y al determinar las posibles debilidades que pudieran limitar el éxito de la estrategia de marketing. Es probable que las empresas que desean reducir la rotación de la fuerza de ventas tengan procedimientos de contratación, selección y capacitación muy restrictivos y especializados. Por ejemplo, para retener a sus clientes, State Farm Insurance Company se esfuerza por contar con una baja rotación de su fuerza de ventas. Los aspirantes a agentes de ventas de esta aseguradora deben pasar por un proceso de entrevistas, pruebas y visitas acompañados de agentes que dura un año antes de averiguar si los contratarán. La mayoría de los agentes de State Farm son colaboradores durante años antes que los contraten. En la mayor parte de las empresas, un buen proceso de contratación y selección de vendedores se deriva de un sistema que satisface las necesidades de la empresa, en el cual por lo general hay una serie de etapas que arrojan la información necesaria para tomar decisiones de selección precisas. En casi todas las compañías, las continuas actividades por encontrar los mejores aspirantes —haciendo cuadrar sistemática y realmente sus características y necesidades con los requisitos del programa de ventas— deberían asegurar la disponibilidad de nuevos vendedores para sustentar el programa de ventas. Contrario a la opinión popular, en la actualidad los mejores aspirantes pueden ser hombres o mujeres. Un estudio en que se examinó las diferencias de género en las organizaciones de ventas reveló que son pocas las diferencias en ámbitos como satisfacción en el trabajo, expectativas, compensación y desempeño. Capacitación de la fuerza de ventas La capacitación corporativa es un elemento importante de la puesta en marcha de una estrategia de marketing. La mayor parte de las organizaciones recurre a programas de capacitación formales, aunque algunas empresas dependen de la capacitación en el trabajo y de métodos menos formales. Ya sea que el programa de capacitación sea prolongado y detallado o simple y se realice en el trabajo, los gerentes de ventas deben determinar qué enseñar, cuándo y cómo capacitar con eficacia a los vendedores para alcanzar los objetivos de ventas. En nuestros días, la capacitación formal se mueve más hacia módulos de capacitación autodirigidos y en línea que hacia la experiencia en aulas. Si bien la mayor parte de la capacitación formal aún se ofrece en salones de clases, es probable que al cabo de unos cuantos años buena parte de esa capacitación se imparta en línea. Por supuesto, en situaciones en que el aprendizaje en línea no ayuda a motivar adecuadamente y socializar a los vendedores, la capacitación en el aula seguirá siendo un elemento importante. Los programas de capacitación por lo general se concentran en la empresa, su cultura y sus productos y en métodos de ventas eficaces. Los programas son, desde luego, más deseables para vendedores recién contratados, pero los experimentados se benefician también de la capacitación continua. En la capacitación de vendedores experimentados suele hacerse hincapié en la información sobre nuevos productos y el manejo de situaciones competitivas cambiantes. Los vendedores experimentados también necesitan informarse sobre los cambios en las estrategias de marketing, las políticas y los planes de instrumentación de la compañía. El nuevo personal de ventas precisa una capacitación y una socialización completas. La capacitación puede modificarse para enfrentar situaciones especiales, en función de los elementos de la fuerza de ventas que al parecer necesitan información adicional o en razón de las diversas variaciones que se dan en situaciones
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especiales. La capacitación en ventas se realiza a menudo en entornos universitarios corporativos, en los cuales la empresa crea instalaciones en ciertos sitios a fin de capacitar a los empleados. En ocasiones, las compañías trabajan con instituciones educativas o empresas consultoras que manejan programas de capacitación específicos. Una de las decisiones administrativas importantes en materia de ventas es fijar la frecuencia, secuencia y duración de la capacitación. La elección de métodos y materiales dependerá de los objetivos del programa de ventas y de diversas variables situacionales, como la cantidad de personas que haya que capacitar y la complejidad del contenido del programa. Control y evaluación de la fuerza de ventas Controlar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas exige comparar los objetivos de ventas con el desempeño real. Sin un sistema formal de evaluación y control, resulta imposible tomar con eficacia muchas otras decisiones relacionadas con el programa promocional. Los objetivos de ventas establecidos por el equipo administrativo de ventas determinan las variables utilizadas para mensurar el desempeño de los vendedores. En términos individuales, esto comprende objetivos de ventas particulares, establecidos en términos de volumen y cantidad de llamadas de ventas u otros criterios de desempeño. Para evaluar con eficacia a un vendedor, debe haber normas de desempeño predeterminadas. Los gerentes de ventas suelen comparar el desempeño de un vendedor con el de otros empleados que operan en situaciones de ventas similares o con el desempeño anterior del vendedor mismo. Luego de evaluar al vendedor, los gerentes de ventas deben asegurarse de adoptar las acciones correctivas pertinentes para mejorar el desempeño en las ventas. Pueden modificar las normas de desempeño, ofrecer capacitación adicional o probar otros métodos, como la motivación. Las acciones correctivas pueden exigir cambios completos en la fuerza de ventas o una modificación total en la estrategia promocional. Promoción de ventas La promoción de ventas es cualquier actividad u objeto que actúa como incentivo o aliciente y ofrece un valor agregado para un comprador. Puede orientarse a los revendedores, vendedores o consumidores. Incluye todas las actividades promocionales y de comunicación que no forman parte de las ventas personales, la publicidad y las relaciones públicas. La promoción de ventas busca en general persuadir o exhortar a que se pruebe el producto y se tomen decisiones de compra. A veces, el incentivo agregado busca sumar imagen a la marca. Por ejemplo, la empresa que vende la champaña Pommery ha promovido su marca Pop con tres selecciones de discos compactos. La marca Pop ha empleado combinaciones de danza adaptadas por distintos artistas, como Prince Dred, que también muestra a disc jockeys invitados. Los discos compactos se distribuyen en los bares y restaurantes en que la empresa trata de promover las botellas de champaña de dos litros entre los consumidores jóvenes. Las mesas de billar Brunswick han proporcionado un juego de hockey aéreo gratuito con la compra de cada mesa de billar. Es bien sabido que McDonald's y Burger King ofrecen juguetes gratuitos en sus paquetes de alimentos para niños. La mayor parte de los negocios emplea la promoción de ventas para facilitar las ventas personales, la publicidad y las relaciones públicas. La publicidad puede emplearse a fin de promover muestras gratuitas, ofertas especiales o incentivos con valor agregado. Por ejemplo, una empresa de computadoras como Compaq promovería en línea su oferta de
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servicio de Internet gratuito por un año con la compra de una nueva computadora. Un cliente en el proceso de negocio a negocio ofrecería mercancías gratuitas a los minoristas que adquieran determinada cantidad de mercancías. Por ejemplo, el mayorista 7-Up daría una caja gratuita de 7-Up por cada 10 cajas que comprara el minorista. Métodos de promoción de ventas al consumidor Los minoristas o fabricantes inician los métodos de promoción de ventas al consumidor. Los primeros por lo general utilizan las promociones de ventas para atraer a los clientes a ciertos sitios, en tanto que los fabricantes suelen introducir nuevos productos o promover marcas establecidas. Los cupones se emplean para reducir el precio de un producto y alentar a los clientes a que prueben marcas nuevas o establecidas. Pueden utilizarse para aumentar rápidamente el volumen de ventas, atraer a compradores asiduos o incluso introducir nuevos tamaños, modelos y características. Por ejemplo, cuando Starbucks introdujo Frappuccino en los supermercados, se distribuyeron cupones de descuento mediante anuncios publicitarios y en tiendas al menudeo. Para que los cupones resulten eficaces, es necesario que uno tenga acceso a ellos y los reconozca con facilidad y que abarquen productos cuyo descuento ofrezca un incentivo adecuado por la compra. Los cupones pueden distribuirse en paquetes, mediante insertos en anuncios impresos, por medio de correo directo, en tiendas, cajas registradoras e Internet. He aquí algunos sitios: http://www.hotcoupons.com, http://www.coupons.com, http://www.onlinecoupons.com, http://www.centsoff.com. En general, los consumidores prefieren recibir cupones en periódicos y por correo, pero está aumentando el acceso a cupones en Internet. Antes de servirse de los cupones como parte de una estrategia promocional, los vendedores deben considerar los objetivos y la finalidad del cupón en una estrategia integral de comunicaciones de marketing. Por ejemplo, los anuncios impresos que vienen acompañados de cupones suelen ser más eficaces para generar conocimiento de la marca que los anuncios impresos sin cupones. Los cupones pueden usarse para recompensar a los usuarios, recuperar antiguos consumidores o incluso alentar a los compradores a que adquieran cantidades mayores. Cuando se emplean cupones como parte de las promociones, los objetivos deben estar ligados por lo menos a una estrategia general. Las demostraciones son otro ejemplo de método de promoción de ventas para el consumidor. Por ejemplo, los fabricantes de cosméticos como Clinique a veces ofrecen demostraciones en que se hace una aplicación adecuada de las bondades de un producto a los posibles clientes. Los programas de incentivos para clientes frecuentes recompensan a los clientes que realizan compras con asiduidad. Por ejemplo, la mayor parte de las líneas aéreas importantes ofrece programas de viajero frecuente, mediante los cuales los clientes pueden hacerse merecedores de boletos gratuitos por acumular determinada cantidad de kilómetros. Otras empresas, como los hoteles, las agencias de renta de autos y hasta las empresas de tarjetas de crédito ofrecen productos y servicios gratuitos a compradores frecuentes. Por ejemplo, la tarjeta Discover proporciona una bonificación en efectivo de uno por ciento al final de cada año. Los exhibidores de punto de venta (POP) comprenden anuncios exteriores, carteles en ventanas, estantes en las cajas y envases de autoservicio. También incluyen exhibidores computarizados interactivos que proporcionan los productores a fin de atraer e informar a los clientes y para alentar a los minoristas a que vendan cierto producto. En el caso de las lanchas, motocicletas y automóviles, es más probable que se empleen exhibidores interactivos de alta tecnología.
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Las muestras gratuitas son uno de los métodos más utilizados de promoción de ventas al consumidor. Sirven para estimular que se pruebe un producto, aumentar el volumen de ventas durante las últimas etapas del ciclo de venta y alentar a los consumidores a que soliciten el producto. La mayoría de los consumidores prefiere obtener muestras por correo; pero éstas también pueden distribuirse en tiendas, durante acontecimientos públicos especiales o en cualquier entorno en que puedan estar disponibles. Por ejemplo, las muestras gratuitas de filtros solares podrían ubicarse en habitaciones de hoteles costeros como servicio para los huéspedes y para ayudar al fabricante a promover determinada marca. Otros métodos de promoción de ventas para el consumidor comprenden las ofertas especiales, que son artículos que se ofrecen gratis o a un precio mínimo como bonificación por comprar un producto. Ejemplos de ello son un lavado de auto gratuito por llenar el tanque de gasolina y un cepillo de dientes con la compra de un dentífrico. Las competencias, juegos y concursos animan a los posibles clientes a competir por premios o les dan una recompensa por participar en un concurso o juego. Los participantes en los concursos dan su nombre y éste se incluye en una rifa de premios. Los concursos exitosos pueden atraer a una gran cantidad de participantes y generar un interés amplio por un producto. En general, los concursos son más eficaces para hacer que aumenten las ventas o la participación de mercado en el corto plazo. Promoción de ventas comerciales de negocio a negocio En los mercados de negocio a negocio, los revendedores son el objetivo más común de la promoción de ventas. Algunos de los métodos de promoción de ventas más socorridos en este mercado son los siguientes. La comisión por recompra es una suma de dinero que el productor da al distribuidor por cada unidad vendida. Con este método, el incentivo (la cantidad total de dinero que recibe el distribuidor) es proporcional a las ventas que haga durante una oferta promocional. Las comisiones por recompra suelen estimular a la persona a que compre de nuevo después que ha terminado el periodo de incentivo. La comisión por compra es una reducción temporal en el precio que se hace a los distribuidores para que adquieran cantidades específicas de un producto. Por ejemplo, un distribuidor de 7-Up podría ofrecer un reembolso de un dólar por cada caja de refrescos adquirida. La comisión por compra puede actuar como incentivo para manejar nuevos productos o lograr reducciones temporales en los precios a fin de estimular la adquisición de los productos por parte del consumidor. Los fabricantes en ocasiones ofrecen mercancías gratuitas a los distribuidores que adquieren cierta cantidad de productos. En ocasiones, se dan mercancías gratuitas para evitar problemas de contabilidad. A veces, se obsequia la mercancía a fin de disminuir la cantidad de facturación o como parte de otras actividades promocionales en que el distribuidor participe para ayudar al fabricante en la distribución del producto. Una comisión por mercancía es un acuerdo del fabricante de pagar a los distribuidores cierta suma a cambio de los esfuerzos promocionales que hagan, como exhibiciones especiales y publicidad. Un método de promoción de ventas muy popular con los revendedores es publicidad cooperativa. Se trata de un arreglo en el cual un fabricante accede a pagar cierta cantidad del costo en que incurre el minorista por promover los productos del fabricante en los medios de comunicación. Hay diversas técnicas de promoción de ventas en las cuales los fabricantes ofrecen una compensación adicional a los vendedores para que éstos realicen un esfuerzo de ventas
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más intenso en determinada categoría de producto. Una oferta especial, o aliciente monetario, es adecuado cuando las ventas personales son una parte importante del esfuerzo de marketing. Aunque este método puede ser eficaz para ganarse el compromiso de la fuerza de ventas, resulta costoso y debe utilizarse con precaución a fin de evitar cualquier problema ético o legal. Las competencias de ventas son otra técnica de promoción de ventas que hace participar a los vendedores. Al personal de ventas puede reconocérsele por logros destacados, lo que comprende cumplir o superar las metas de ventas. Puntos importantes del capituló Comunicaciones integradas de marketing: • Las comunicaciones de marketing consisten en transmitir y compartir sentido entre los individuos o entre individuos y organizaciones. • Adoptan un planteamiento a largo plazo para influir en los clientes mediante un uso estratégico coordinado de los elementos promocionales de que dispone el marketing. • Los elementos tradicionales de la mezcla promocional comprenden publicidad, relaciones públicas, ventas personales y promoción de ventas. • Para comunicar las características y los beneficios de un producto al mercado meta buscado, es necesario realizar actividades promocionales. • La gran variedad de métodos de promoción obliga a evaluar la mezcla promocional en términos de su función en la estrategia promocional general y su contribución a la estrategia de comunicación integrada de marketing para representar el producto. La publicidad: • Es uno de los elementos más visibles e importantes de la promoción y se identifica como comunicación no personal pagada que se transmite a través de los medios masivos de comunicación. En virtud de los diversos métodos de transmisión de los mensajes masivos —mediante Internet, televisión, diarios, revistas, correo directo, anuncios exteriores e incluso letreros en vehículos en movimiento— se emplea para concentrarse en segmentos de mercado muy pequeños, definidos con precisión, o auditorios generales. • Ofrece muchos beneficios pues es sumamente redituable cuando llega a una gran cantidad de personas. Por otra parte, es difícil de medir su efectividad en las ventas. • La publicidad institucional promueve las imágenes, ideas y cultura de una organización. • La publicidad de productos promueve la imagen, características, usos, beneficios y atributos de los productos. • Los métodos que pueden emplearse para determinar el presupuesto publicitario comprenden los modelos de objetivos y tareas, porcentaje de ventas, igualación a la competencia y el arbitrario. Hay diversas formas de medir la eficacia de la publicidad, antes y después de introducir la campaña publicitaria. Los grupos de consumidores, las encuestas y los diseños experimentales sirven para evaluar una campaña con base en los objetivos de comunicación. Las relaciones públicas: • Son una parte intrincada de las comunicaciones integradas de marketing que se emplea para crear y mantener relaciones positivas entre una organización y sus grupos de interés. • Una organización se comunica con diversos grupos de interés para promover a la organización, a la gente, las ideas y las imágenes e incluso a fin de crear un entendimiento compartido interno de los valores utilizados en la toma de decisiones cotidiana. • Los métodos de relaciones públicas comprenden comunicados de prensa, artículos en diarios y conferencias de prensa.
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• Uno de los aspectos más importantes de éstas es enfrentar las situaciones inesperadas y a menudo desfavorables que resultan de una indagatoria legal, un producto inseguro o alguna otra acción que manche la reputación de una organización. • La mejor manera de evitar relaciones públicas negativas es eludir los incidentes y sucesos negativos que pudieran generar un problema. Sin embargo, por más esfuerzos que haya, siempre habrá ciertos acontecimientos negativos, de modo que una organización debe contar con un plan para manejarlos cuando ocurran. La naturaleza de las ventas personales; • Las ventas personales son una comunicación personal pagada que busca informar y persuadir a los clientes de que compren productos. • Los objetivos de las ventas personales deben sincronizarse para que desempeñen una función adecuada en las comunicaciones integradas de marketing. • Las funciones más importantes que desempeñan los vendedores consisten en ofrecer información y asistencia al cliente para que tome la decisión de compra y luego asegurarse de que éste cuente con toda la información, el servicio y la asistencia necesarios para utilizar el producto. • El manejo estratégico de la fuerza de ventas es un elemento de comunicación importante de la promoción y el plan de marketing general. • Algunas de las actividades necesarias para realizar una administración de ventas eficaz comprenden la creación de objetivos para la fuerza de ventas, determinar el tamaño de la fuerza de ventas, contratar a los vendedores, capacitar a la fuerza de ventas y, controlar y evaluar a la fuerza de ventas. Promoción de ventas: • Es cualquier actividad que actúa como incentivo o aliciente y ofrece un valor agregado al comprador. • Puede orientarse a los distribuidores, vendedores o consumidores. • Como parte de la comunicación integrada de marketing, puede facilitar las ventas personales, la publicidad o las relaciones públicas. • Los detallistas y fabricantes pueden iniciar los métodos de promoción de ventas, los cuales se usan para atraer al consumidor a ciertos sitios o hacerlo adquirir una marca conocida o una nueva. • Los métodos de promoción de ventas para el consumidor comprenden cupones, demostraciones, incentivos a los usuarios frecuentes y exhibidores de punto de venta (POP), como anuncios exteriores. El ofrecimiento de muestras gratuitas es uno de los métodos más utilizados de promoción de ventas para el consumidor. Además, las competencias, los juegos y los concursos alientan a los posibles consumidores a que compitan por premios o por recompensas de participación en una competencia o en un juego. • Las promociones de ventas comerciales de negocio a negocio comprenden la comisión por recompra y la publicidad cooperativa, entre otras.
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Preguntas para discusión 1. ¿Qué función desempeñan las comunicaciones integradas de marketing en la estrategia de marketing general? ¿Cuál es la diferencia entre la mezcla promocional y la de marketing? 2. Comente la forma en que se relaciona la naturaleza visible de la publicidad con el desarrollo de una imagen de marca a largo plazo. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la publicidad en comparación con otros elementos de la mezcla promocional? 3. ¿Cómo pueden emplearse las relaciones públicas como parte integral de las comunicaciones integradas de marketing? ¿Qué método de relaciones públicas seria más apropiado para una empresa punto-com? 4. Explique la función de la administración eficaz de la fuerza de ventas para instrumentar la estrategia de marketing. ¿Cómo participa la fuerza de ventas en el desarrollo de un plan de marketing exitoso? Ejercicios 1. Visite Gap.com y evalúe la eficacia con que su sitio en la red consolida la imagen de marca de la empresa. ¿Cómo complementa dicho sitio las comunicaciones integradas de marketing de Gap? 2. Platique con algún vendedor sobre la necesidad de objetivos de ventas y la función de las ventas en la estrategia de marketing general para una empresa. ¿Qué oportunidades hay de que el vendedor participe en las actividades de planeación de marketing? 3. Busque algún ejemplo de publicidad que integre un instrumento de promoción de ventas en un anuncio impreso o de Internet.
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CAPITULO 10
Instrumentación y control de marketing Introducción
Durante la historia de los negocios, muchas organizaciones y sus ejecutivos han hecho hincapié en la planeación a expensas de la instrumentación estratégica. Este énfasis se dio porque los administradores consideraban que la planeación estratégica en sí era la clave del éxito en el marketing. Tal opinión se basaba —y así sigue— en la premisa lógica de que antes que una empresa pueda determinar a dónde va, debe contar con un plan para llegar ahí. Por desgracia, muchas compañías son muy eficaces en la elaboración de planes estratégicos pero carecen por completo de preparación para afrontar las realidades que supone ponerlos en marcha. La planeación estratégica sin una instrumentación efectiva puede generar consecuencias inesperadas que causen insatisfacción en los clientes y sentimientos de frustración en la empresa. Además, es muy probable que una instrumentación inadecuada impida a la empresa alcanzar sus objetivos organizacionales o de marketing. En este capítulo, examinaremos la función medular de la instrumentación de marketing y la relación que guarda con el proceso general de planeación estratégica de mercado. En primer lugar, definiremos la instrumentación y analizaremos algunos aspectos asociados con la puesta en marcha de estrategias de marketing. En segundo, abordaremos los principales elementos de la instrumentación —que deben trabajar eficazmente en conjunto para que la puesta en práctica resulte exitosa—. Luego, examinaremos las ventajas y desventajas relativas de cuatro modelos de instrumentación fundamentales. En este examen también explicaremos cómo utilizar un modelo de marketing interno para motivar a los empleados a que pongan en marcha la estrategia. Por último, consideraremos el proceso de control de marketing. Antes de continuar, es importante reiterar algo que planteamos en el capítulo 1: un plan de instrumentación bien desarrollado comprende diversas consideraciones, y la más importante es el respaldo de los empleados. En virtud de que una estrategia no se instrumenta por sí sola, las organizaciones dependen del personal para realizar las actividades de marketing. En consecuencia, hay que idear un plan de instrumentación de la misma manera que se desarrolla un plan para la estrategia de marketing. Definición de la instrumentación de marketing La instrumentación de marketing es el proceso de ejecución de la estrategia de marketing y se da al emprender acciones específicas que aseguran la consecución de sus objetivos. Dicho llanamente, alude a la parte del "cómo" del plan de marketing. Dado que es un término muy amplio se utiliza a menudo, pero suele mal interpretarse. Algunas de estas interpretaciones equivocadas quizá se deriven de que las estrategias de marketing siempre resultan distintas de lo que cabe esperar por la diferencia entre la estrategia buscada y la realizada. La estrategia buscada, es lo que la organización desea que suceda —se trata de la elección estratégica que planea una empresa—. Por otra parte, la estrategia realizada es la que tiene lugar. Muy a menudo, la disimilitud entre ambas se 187
debe a la forma en que se instrumenta la primera. Esto no quiere decir que la estrategia realizada sea necesariamente mejor o peor que la buscada, sino que sólo es distinta en cierto modo. Con frecuencia tales diferencias se deben a factores ambientales internos y externos que se modifican durante la puesta en marcha de la estrategia. Como resultado, cuando llega el momento de la instrumentación de marketing, se aplica la ley de Murphy: si algo tiene posibilidades de salir mal, saldrá mal. Esto es una clara advertencia para los administradores de que la instrumentación de la estrategia de marketing no debe tomarse a la ligera. Consideraciones sobre la instrumentación de marketing La instrumentación resulta fundamental para el éxito general de cualquier organización, pues pone en acción la estrategia de marketing. Por desgracia, muchas organizaciones continuamente experimentan fracasos en la instrumentación —artículos agotados, vendedores muy agresivos, largas filas en las cajas y empleados desagradables y distraídos—. Estos ejemplos ilustran que hasta las estrategias mejor planeadas son una pérdida de tiempo si no hay una instrumentación adecuada que asegure su éxito. En suma, un buen plan de marketing en combinación con una mala instrumentación de marketing es una fórmula de fracaso garantizada. Uno de los aspectos más interesantes de la instrumentación es la relación que guarda con el proceso de planeación estratégica. Muchos administradores suponen que la planeación y la instrumentación son asuntos interdependientes, pero separados. En realidad, se entrelazan en el proceso de planeación de marketing. Buena parte de los problemas de la instrumentación se deben a su relación con la planeación estratégica. Veamos ahora algunos de los aspectos más comunes. La planeación y la instrumentación son procesos interdependientes Muchos directores de marketing suponen que el proceso de planeación e instrumentación son una vía de un solo sentido, lo que significa que primero es la planeación y después la instrumentación de marketing. Aunque es cierto que el contenido del plan de marketing determina cómo se instrumentará, también es verdad que la forma en que se instrumente una estrategia define el contenido del plan de marketing. En la ilustración 10.1 se aprecia la relación bidíreccional entre estrategia e instrumentación. Ciertas estrategias de marketing dictarán algunas partes de su instrumentación. Por ejemplo, una empresa como Southwest Airlines, cuya estrategia consiste en mejorar los niveles del servicio al cliente, tal vez recurra a programas de capacitación para empleados como una parte importante de la instrumentación de esa estrategia. Gracias a la participación de utilidades, muchos empleados de la aerolínea también son accionistas que se interesan en el éxito de la empresa. La capacitación a los empleados y los programas de participación de utilidades se utilizan comúnmente en muchas compañías para mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, dicha capacitación, como herramienta de instrumentación, también puede dictar el contenido de la estrategia de la empresa. Un competidor de Southwest Airlines quizá advierta que no posee los recursos adecuados para capacitar en forma exhaustiva a los empleados durante el proceso de instrumentación de su programa de servicio al cliente. Quizá carezca de recursos financieros para un programa de participación de utilidades y no emplee o no pueda contratar a personal calificado para que realice la capacitación. En consecuencia, debe volver a la etapa de planeación para adaptar su estrategia de servicio al cliente. Estos cambios continuos en la estrategia dificultan aún más la instrumentación. Desde luego que un análisis SWOT, cuya realización se da con la
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mira puesta en lo que la empresa está en posibilidades de realizar, reduce razonablemente este problema, aunque no lo elimina. Ilustración 10.1 :
RELACIÓN BIDIRECCIONAL INSTRUMENTACIÓN
ENTRE
ESTRATEGIA
E
Estrategia de marketing
Organizacional, recursos, políticas y procesos
Instrumentación de marketing
Fuente: Frank V. Céspedes, Organivng and Implementmg the Marketing Effbrt (Readíng, MA: Addison-Wesley, 1991), pág. 18.
La planeación y la instrumentación evolucionan en forma constante Los directores de marketing enfrentan una verdad de Perogrullo: los factores importantes del entorno cambian una y otra vez. En consecuencia, la empresa debe adaptarse de continuo porque los clientes modifican sus necesidades y deseos, los competidores idean nuevas estrategias de marketing y el entorno interno de una organización se altera. En algunos casos, estos cambios ocurren con tal rapidez que una vez que la organización se decide por una estrategia de marketing, ésta ya ha perdido vigencia. En virtud de la interrelación de la estrategia y la instrumentación, ambas deben adaptarse y corresponderse continuamente. Este proceso nunca es estático, pues los cambios del entorno exigen modificaciones en la estrategia, lo que impone alteraciones en la instrumentación, y esto, a su vez, en la estrategia, etcétera. Un asunto relacionado con la implementación de una estrategia, es que los administradores suponen que sólo hay una forma correcta de instrumentarla. Esto no es cierto. Así como la estrategia suele derivarse de un proceso de ensayo y error, sucede lo mismo con la instrumentación. El hecho de que el marketing se rija por las necesidades del cliente exige que la organización tenga la suficiente flexibilidad para modificar su instrumentación en función de los cambios que se dan en las preferencias del cliente o en el entorno competitivo. A este respecto, el sector de las líneas aéreas ofrece un ejemplo elocuente. Al margen de cualquier estrategia de marketing empresarial, todas modifican rápidamente su estrategia de precios cuando un competidor anuncia una reducción en sus tarifas. Estos cambios veloces exigen que la organización sea flexible en su estrategia de marketing y en la forma en que la instrumenta.
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Ilustración 10.2 : SEPARACIÓN DE PLANEAC1ÓN E INSTRUMENTACIÓN
Mucho
Tiempo dedicado a la planeación
Muy poco
Tiempo dedicado a la instrumentación
Director general
Directores de marketing de nivel intermedio
Gerentes de marketing de primera linea
La planeación y la instrumentación están separadas La instrumentación deficiente de la estrategia de marketing suele constituir un problema que se genera solo y se deriva del proceso de planeación mismo. Aunque los altos ejecutivos son los que llevan a cabo la planeación estratégica, la responsabilidad de ponerla en practica recae en los gerentes de nivel inferior y en los empleados de primera línea. En la ilustración 10.2 se aprecia esta separación entre planeación e instrumentación. Los altos ejecutivos suelen caer en la trampa de creer que una buena estrategia se instrumentará sola. Puesto que están separados de la "línea frontal" de la organización, a menudo no entienden los peculiares problemas asociados con la puesta en marcha de las estrategias de marketing. A la inversa, los empleados que entienden las dificultades de la instrumentación con frecuencia carecen de voz en el desarrollo de la estrategia. Otra trampa en que suelen caer los altos ejecutivos es creer que a los administradores de nivel inferior y los empleados de primera línea los emocionará la estrategia y se sentirán motivados a ponerla en marcha. Sin embargo, como estos últimos se encuentran separados del proceso de planeación, con frecuencia no logran identificarse con las metas y los objetivos de la organización o entender la estrategia de marketing. Es poco realista que los altos ejecutivos esperen que los gerentes de nivel inferior y los empleados se entusiasmen o comprometan con una estrategia en cuyo desarrollo no tienen voz o con una estrategia que no entienden o consideran inadecuada. Elementos de la instrumentación de marketing Como se aprecia en la ilustración 10.3, la instrumentación comprende diversos elementos y actividades interrelacionados. Tales elementos deben funcionar en conjunto para que la puesta en marcha de la estrategia resulte eficaz. Como ya hemos examinado la estrategia de marketing en los capítulos 6 a 9, veamos ahora sucintamente los elementos restantes. Metas y valores compartidos El elemento de "cohesión" de una buena instrumentación de marketing consiste en que
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todos los empleados de una organización compartan los mismos valores y metas, pues éstos vinculan a la organización como una sola unidad funcional. Cuando todos los empleados comparten tales metas y valores, cada una de sus acciones se alinea y orienta a mejorar a la organización. Sin una dirección común que la mantenga unida, diferentes áreas de la empresa trabajarían en función de resultados distintos, lo que limitaría el éxito de la organización. Instituir metas y valores compartidos en la cultura de una empresa es un proceso de largo plazo. Los principales medios para crear metas y valores compartidos son la capacitación y los programas de socialización de los empleados. Si bien generar metas y valores comunes es un proceso difícil, las recompensas bien valen la pena. Hay quienes han argumentado que originar metas y valores compartidos es la parte más importante de la instrumentación de marketing, pues estimula el compromiso organizacional de tal manera que los empleados se sienten más motivados a poner en marcha la estrategia y a satisfacer las necesidades del cliente. Estructura de marketing La estructura de marketing alude a la forma en que una empresa organiza sus actividades de mercadotecnia y comercialización. Dicha estructura establece líneas de autoridad formales en una organización (p. ej., quién reporta a quién) lo mismo que la división del trabajo en la función de marketing. Una de las decisiones más importantes que deben tomar los administradores tiene que ver con la división e integración de las responsabilidades de marketing. Esta cuestión se reduce a un asunto de centralización o descentralización. En una estructura de marketing centralizada, las actividades y decisiones se coordinan y manejan desde la cúspide de la jerarquía de marketing. A la inversa, en una estructura descentralizada se coordinan y manejan desde la línea frontal de la organización. Por lo común, la descentralización significa que a los gerentes de marketing de primera línea se les confiere la responsabilidad de tomar las decisiones de marketing cotidianas. Ambas estructuras tienen ventajas. Las centralizadas son muy redituables y convenientes pues aseguran la estandarización del programa de marketing. Tales ventajas pueden ser particularmente importantes en el caso de organizaciones cuya competitividad se subordina a mantener un control estricto de costos y programas. Por ejemplo, empresas que emplean una estrategia de excelencia operativa, como Wal-Mart y Southwest Airlines, quizá descubran que una estructura centralizada es benéfica para garantizar la eficacia y continuidad de sus operaciones. Las estructuras descentralizadas tienen la ventaja importante de que ubican las decisiones de marketing cerca de la línea frontal, donde la prioridad son las necesidades del cliente. Con la descentralización de tales decisiones, los gerentes de primera línea pueden ser creativos y flexibles, lo que les permite adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Por tal razón, es probable que las empresas que emplean una estrategia basada en mantener relaciones estrechas con los clientes, como Airborne Express y Nordstrom's, se descentralicen para asegurarse de responder a las necesidades de éstos. En muchos casos, la decisión de centralizar o descentralizar las actividades de marketing es un equilibrio entre reducción de costos y mayor flexibilidad. Con todo, no hay una forma ideal para organizar la función de marketing. La estructura más conveniente dependerá de la organización de que se trate, la naturaleza de sus entornos interno y externo y la estrategia de marketing que haya elegido.
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Ilustración 10.3 : ELEMENTOS DE LA INSTRUMENTACIÓN DE MARKETING
Estrategia de marketing
Estructura de marketing
Metas compartidas
Sistemas
Liderazgo
Personas
Recursos
Fuente: Adaptado de Lawrence R. Jaunch y William F. Glueck, Strategic Management and Business Policy. 3a. ed.. Nueva York: McGraw-Hill, 1988, pág. 305.
Sistemas y procesos Los sistemas y procesos organizacionales son conjuntos de actividades laborales que comprenden diversos insumo para crear productos de información y comunicación que aseguren la operación cotidiana continua de la organización. Entre los ejemplos se hallan los sistemas de información, la planeación estratégica, la elaboración de presupuestos de capital, el aprovisionamiento, el despacho de pedidos, la manufactura, el control de calidad y la medición del desempeño. Aunque todos son importantes, el sistema de información de marketing (SIM) es una parte fundamental del proceso de planeación e instrumentación. Al ofrecer un flujo continuo de información, el SIM coadyuva en el análisis de los entornos interno y externo antes del desarrollo de las estrategias de marketing. Este sistema también se emplea durante la instrumentación para ayudar en la evaluación y el control de las actividades de marketing. Recursos Los recursos de una organización incluyen diversos activos —tangibles o intangibles— que pueden reunirse durante la instrumentación de marketing. Los recursos tangibles comprenden recursos financieros, capacidad de manufactura, instalaciones y equipo. Aunque los recursos intangibles no son tan obvios (conocimientos de marketing, lealtad del cliente, equidad de marca, buena voluntad corporativa y relaciones externas o alianzas estratégicas) tienen la misma importancia. Al margen del tipo de recursos, la cantidad disponible de éstos puede hacer o deshacer una estrategia de marketing. Sin embargo, una evaluación crítica y sincera de los recursos disponibles durante los análisis situacional y SWOT ayudan a asegurar que la estrategia de marketing y su instrumentación se encuentren en el ámbito de lo posible. Una vez terminado el plan de marketing, el planificador debe buscar que la alta dirección apruebe los recursos necesarios. Es importante recordar que los recursos se asignan al plan de marketing con base en las posibilidades que tenga de ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos. 192
Personas La calidad, diversidad y habilidad de la fuerza laboral de una organización son consideraciones importantes al instrumentar la estrategia de marketing. En consecuencia, los asuntos relacionados con los recursos humanos se vuelven más importantes para la función de marketing, sobre todo en los ámbitos de selección, capacitación, evaluación y políticas de compensación a los empleados. De hecho, los departamentos de marketing de muchas organizaciones han asumido la función de recursos humanos para garantizar que se asigne el personal adecuado a las actividades de marketing. En virtud de la importancia que tienen los individuos en los procesos, consideremos ahora varios aspectos relacionados con el aspecto humano de la instrumentación. Selección y capacitación de empleados Uno de los puntos más importantes de la instrumentación de marketing consiste en hacer que las habilidades y capacidades de los empleados correspondan con las tareas de marketing que deben realizarse. El primer paso en este proceso es el reclutamiento y la selección de personal. No es un secreto que algunos individuos son mejores para ciertos puestos que otros. Todos conocemos personas que son vendedores natos. Algunas son mejores para el trabajo con la gente, en tanto que otras se desempeñan mejor trabajando con herramientas y computadoras. La clave radica en hacer que correspondan las habilidades de estos empleados con las tareas de marketing. La reducción de plantillas en los consorcios y los mercados laborales restringidos de los últimos años han obligado a las empresas a volverse más exigentes en su búsqueda de empleados que tengan las habilidades adecuadas para las actividades de marketing. Un aspecto cada vez más importante de las prácticas de selección y capacitación es el manejo de la diversidad, sea étnica o generacional, de los empleados. Como la población estadounidense se diversifica cada vez más en el aspecto étnico, muchas empresas están tomando las medidas necesarias para asegurarse de que la diversidad de sus empleados corresponda a la diversidad de sus grupos de consumidores. Muchas compañías también enfrentan los desafíos que supone la diversidad generacional, en el sentido de que la mayoría de los administradores de niveles intermedios y superiores pertenece a la generación del auge de la natalidad (o baby-boomers, nacidos entre 1946 y 1964), en tanto que la mayor parte de los puestos de primer ingreso los ocupan miembros de la generación X (nacidos entre 1965 y 1976) o de la generación Y (nacidos después de 1976). En muchos casos, estos empleados más jóvenes están mejor capacitados, mas preparados tecnológicamente y menos politizados que sus jefes baby-boomers. Los administradores deben reconocer estos aspectos y adaptar, en consecuencia, las prácticas de selección y capacitación. Políticas de evaluación y compensación de los empleados La evaluación y la compensación de los empleados también son fundamentales para una buena instrumentación de marketing. Aunque la compensación es una parte muy evidente del manejo del factor humano del marketing, no siempre es la más importante. El simple hecho de hacer bien su trabajo es algo que recompensa a muchos individuos. Otros sólo se interesan en ganancias financieras. La clave consiste en equilibrar estas percepciones diferentes y desarrollar un programa de evaluación y compensación que ligue las recompensas al empleado con su nivel de desempeño en las actividades de marketing. Una decisión importante que debe tomarse en relación con la evaluación y la compensación de los empleados es elegir entre sistemas basados en resultados o en comportamientos. En un sistema basado en resultados, se evalúa y compensa con base en normas medibles y cuantitativas, como volumen de ventas y niveles de margen bruto. Es bastante fácil utilizar esta clase de sistema, exige menos supervisión y funciona cuando la 193
demanda del mercado es bastante constante, el ciclo de ventas es más bien breve y todos los esfuerzos influyen de manera directa en las ventas y ganancias. Sin embargo, estos sistemas no se ligan directamente con los niveles de satisfacción del cliente y pueden sancionar a los empleados por factores que están más allá de su control (p. ej., una recesión). A la inversa, en los sistemas basados en comportamientos se evalúa y compensa a la gente con base en normas subjetivas y cualitativas, como esfuerzo, motivación. trabajo en equipo y simpatía o resolución de problemas de los clientes. Esta clase de sistema se vincula de modo directo con la satisfacción del cliente y recompensa a los empleados por factores que ellos mismos controlan. No obstante, estos sistemas son costosos y difíciles de administrar por su naturaleza subjetiva y la cantidad de supervisión que exigen. La elección entre un sistema basado en resultados o en comportamientos depende de la clase de empresa de que se trate, el tipo de producto, el mercado y las necesidades del cliente. Lo importante es que la evaluación y el sistema de compensación correspondan con las actividades que los empleados debe realizar para instrumentar la estrategia de marketing. Motivación, satisfacción y compromiso del empleado Otros factores importantes en la instrumentación de la estrategia de marketing son el grado de motivación del personal para poner en marcha una estrategia, sus sentimientos generales de satisfacción laboral y el compromiso que sienten hacia la organización y sus metas. Por ejemplo, uno de los factores que contribuye a la muy exitosa instrumentación estratégica en Fed-Ex es la motivación y el compromiso de los empleados de la empresa, quienes están tan dedicados a ésta que se dice a menudo que tienen sangre púrpura —uno de los colores oficiales de la compañía—, De igual modo, los empleados de Home Depot visten mandiles anaranjados, lo que indica que poseen acciones de la empresa. Si bien factores como la motivación, la satisfacción y el compromiso de los empleados son fundamentales para la instrumentación exitosa, dependen en buena medida de otros elementos, sobre todo de la capacitación, el sistema de evaluación o compensación y el liderazgo. La estructura y los procesos de marketing también ejercen efecto en los comportamientos y las actitudes de los empleados. La clave radica en reconocer la importancia que tienen estos factores para una buena instrumentación de marketing y manejarlos en consecuencia. Liderazgo El liderazgo que ejerce la dirección de una organización y los comportamientos de los empleados van de la mano del proceso de instrumentación. El liderazgo, que es el arte de manejar a la gente, consiste en la comunicación que los administradores establecen con sus empleados y la forma en que los motivan para instrumentar la estrategia de marketing. Los líderes son responsables de establecer la cultura corporativa necesaria para el éxito de la instrumentación. Muchas investigaciones han demostrado que ésta resulta más afortunada cuando los líderes crean una cultura organizacional caracterizada por una comunicación abierta entre ellos y los subordinados. De esta manera, los empleados están en libertad de exponer sus opiniones e ideas sobre la estrategia de marketing y las actividades que supone instrumentarla. Esta clase de liderazgo genera también una atmósfera en que administradores y subalternos sienten plena confianza mutua. Bueno o malo, todos los líderes tienen un estilo de liderazgo o una forma de abordar determinada tarea. En virtud de que es importante el estilo de liderazgo de un administrador para el buen resultado de la instrumentación, dedicaremos la sección siguiente a analizar diversos modelos o métodos que pueden adoptar los administradores para instrumentar estrategias de marketing.
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Modelos de instrumentación de marketing Los administradores pueden servirse de diversos modelos para poner en práctica las estrategias de marketing y motivar a los empleados a que realicen las tareas que supone tal instrumentación. En esta sección, examinaremos cuatro de ellos: de mando, de cambio, de consenso y cultural. Modelo de mando Con éste, las estrategias de marketing se evalúan y eligen en la cúspide de la organización y se imponen de manera descendente a los niveles inferiores, para que los gerentes de primera línea y los empleados las pongan en marcha. El modelo tiene dos ventajas: 1) facilita la toma de decisiones y 2) reduce la incertidumbre en cuanto a lo que debe llevarse a cabo. Por desgracia, presenta varias desventajas. En primer lugar, no considera la viabilidad de la instrumentación de la estrategia de marketing. La única consideración en este modelo es que los altos directivos poseen el poder para imponer la puesta en marcha de la estrategia. En segundo, el modelo divide a la organización en estrategias e instrumentadores, sin considerar las influencias mutuas que ejercen. Quienes desarrollan la estrategia suelen estar muy alejados de los clientes meta a los que pretenden atraer. En tercer lugar, el modelo a menudo genera problemas de motivación entre los empleados. Muchos de ellos no se sienten interesados en instrumentar estrategias en que no confían del todo. Esto puede producir dificultades en la puesta en marcha de la estrategia elegida. McDonald's se dio cuenta de las limitaciones del modelo de mando cuando trató de obligar a sus franquiciatarios a instrumentar la promoción denominada "campaña 55", en la cual se ofrecían precios con descuento en determinados emparedados si los clientes compraban papas a la francesa y un refresco. Con todo, los franquiciatarios de la empresa se mostraron reacios a aceptar el plan pues perdían dinero debido a que los consumidores sólo pedían bolsas de papas fritas y refrescos pequeños para conseguir el descuento. La estrategia original de la "campaña 55" garantizaba también un servicio en 55 segundos, de lo contrario el cliente recibía gratis sus alimentos. Los concesionarios-se negaron de plano a poner en práctica la garantía. En total, la "campaña 55" duró menos de 55 días. La experiencia de McDonald's ilustra el fracaso en que se traduce una estrategia de marketing cuando los responsables de su puesta en marcha no creen en ella. Sin embargo, el modelo de mando puede ser un método viable para la instrumentación de marketing en condiciones adecuadas. Suele funcionar mejor cuando un líder eficaz dirige la organización, cuando la estrategia es fácil de instrumentar y supone pocas amenazas a los empleados. Ante la dificultad de satisfacer estos criterios en el entorno de negocios actual, son pocas las empresas que practican el modelo de mando. Modelo de cambio Es similar al de mando, salvo porque se enfoca en la instrumentación. La premisa base es modificar la organización de tal manera que asegure la instrumentación exitosa de la estrategia de marketing elegida. Por ejemplo, puede alterarse la estructura de la organización; puede transferirse, contratarse o despedirse a empleados; cabe adoptar nueva tecnología, modificar el plan de compensaciones o fusionarse con otra empresa. A diferencia de lo que sucede con el modelo de mando, el administrador que adopta el modelo de cambio en la instrumentación es más bien una especie de arquitecto y político, ya que moldea hábilmente la organización para que cumpla con los requisitos de la
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estrategia elegida. Un buen ejemplo del modelo de cambio en acción ocurrió cuando Lee Iacocca estuvo al frente de la Chrysler Corporation. La adquisición de AMC y Jeep/Eagle fueron pasos cruciales en el lento proceso de reconstitución de Chrysler. De igual modo, FedEx emprendió muchos cambios en su historia. La adquisición de Caliber System, Inc., en 1998 dio forma a la FDX Corporation (que luego habría de llamarse FedEx Corporation), una central logística y de distribución a nivel mundial. Como muchos ejecutivos se muestran renuentes a ceder control de la organización, el modelo de cambio suele utilizarse actualmente en los negocios, a menudo con gran éxito. Sin embargo, pese a sus ventajas, padece aún la separación entre planeación e instrumentación. Cuando se mantiene esta mentalidad de "poder en la cúspide", suele dificultarse la motivación de los empleados. De igual manera, el diseño y la puesta en marcha de los cambios que exige este modelo se llevan por lo general mucho tiempo, lo que genera una situación de congelamiento para la organización mientras espera a que se concrete la estrategia elegida. En consecuencia, ésta se vuelve vulnerable a los cambios en el entorno de marketing. Modelo de consenso Aquí los altos ejecutivos y administradores de nivel inferior trabajan en conjunto para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. La premisa subyacente es que los administradores de distintas áreas y niveles de la organización se reúnen como equipo para generar una "lluvia de ideas" y desarrollar la estrategia de marketing. Cada participante tiene opiniones y percepciones distintas sobre el entorno de marketing. La función de la alta dirección es coordinar y recabar opiniones diferentes para garantizar que se genere la mejor estrategia general de marketing. Mediante este proceso colectivo de toma de decisiones, se acuerda una estrategia de marketing y se alcanza el consenso sobre cuál será el rumbo general de la organización. Este modelo es más ventajoso que los otros dos paradigmas en cuanto delega parte de la autoridad sobre la toma de decisiones en las líneas frontales. Los gerentes de nivel inferior que participan en el proceso de formulación estratégica tienen una perspectiva única de las actividades de marketing que son necesarias para instrumentar la estrategia. Estos gerentes son también más sensibles a las necesidades y deseos de los clientes del mercado meta de la organización. Además, como participan en el desarrollo de la estrategia de marketing, a menudo se comprometen mucho más con ésta y se sienten más motivados a ver que se instrumente en forma apropiada. Sin embargo, al igual que en el caso de los dos primeros paradigmas, el modelo de consenso suele mantener la barrera entre estrategas e instrumentadores, lo cual se debe a que los altos ejecutivos no están dispuestos a ceder su autoridad centralizada en materia de toma de decisiones. Al final, el resultado de esta barrera es que los recursos humanos de la organización no se desempeñan a todo su potencial. Por tanto, para que el modelo de consenso sea realmente eficaz, los administradores de todos los niveles de la organización deben comunicar en forma abierta la estrategia todos los días y no sólo durante las sesiones formales de desarrollo de la estrategia. El modelo de consenso suele funcionar mejor en entornos complejos, inciertos y muy inestables. El paradigma de elaboración colectiva de la estrategia opera en este entorno, pues pone sobre la mesa distintos puntos de vista. Modelo cultural El modelo cultural lleva el estilo de participación del modelo de consenso a los niveles más bajos de la organización. Su premisa fundamental es que la estrategia de marketing es una parte de la visión organizacional general. Por tanto, la meta de los altos ejecutivos que 196
recurren a este paradigma consiste en moldear la cultura de la organización de tal manera que todos los empleados —de los altos ejecutivos a los conserjes— participen en la toma de decisiones con la finalidad de que contribuyan a la consecución de los objetivos de la organización. En consecuencia, el modelo cultural echa por tierra la barrera entre estrategas e instrumentadores y permite que los empleados trabajen en función de un propósito. Con una cultura organizacional sólida y una visión corporativa absoluta, la tarea de instrumentar la estrategia de marketing se completa en cerca de 90 por ciento. A los empleados se les permite diseñar sus procedimientos laborales, siempre y cuando guarden congruencia con la misión, las metas y los objetivos organizacionales. Esta forma extrema de descentralización suele llamarse facultación (o empowerment). Facultar a los empleados significa permitir que tomen decisiones sobre cómo realizar su trabajo. La fuerte cultura organizacional y una visión corporativa común aseguran que los empleados a los que se ha conferido autoridad tomen las decisiones adecuadas. Si bien crear una cultura sólida no es algo que se dé de la noche a la mañana, es indispensable antes de facultar a los empleados para que tomen decisiones. Hay que capacitarlos y socializarlos para que acepten la misión y formen parte de la cultura de la organización. Pese a la enorme cantidad de tiempo que supone el desarrollo y la aplicación del modelo cultural, las recompensas que genera en términos de mejor instrumentación y mayor compromiso de los empleados, a menudo bien valen la inversión. En resumen, los administradores pueden recurrir a cualquiera de estos cuatro modelos para instrumentar la estrategia de marketing. Todos tienen ventajas y desventajas, como se aprecia en la ilustración 10.4. La elección de cualquier paradigma dependerá en gran medida de los recursos con que cuente la organización, su cultura actual y la preferencia personal del administrador. En la actualidad, muchos administradores están dispuestos a ceder por completo el control de la toma de decisiones de marketing. Para ellos, quizá esté fuera de toda duda el modelo cultural. Al margen del modelo que se adopte, uno de los aspectos más importantes que debe enfrentar un administrador es cómo tratar a la gente responsable de instrumentar la estrategia de marketing. Para examinar este aspecto, volvamos la atención al marketing interno, un modelo de instrumentación cada vez más popular. Marketing interno A medida que las empresas valoran la importancia de la gente en el proceso de instrumentación, se desencantan de los modelos tradicionales de instrumentación de marketing. Son muchos los factores que han generado estas fuerzas de cambio: la pérdida de terreno que han sufrido los negocios estadounidenses ante los competidores extranjeros, las elevadas tasas de rotación de empleados, los costos que esto lleva aparejado y los continuos problemas que plantea instrumentar la estrategia de marketing. Esto ha hecho que muchas organizaciones adopten modelos alternos de instrumentación de marketing. Una de estas opciones es el marketing interno.
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Ilustración 10.4 : VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MODELOS DE INSTRUMENTACIÓN
Modelo de mando Premisa básica
Las estrategias de marketing se evalúan y eligen en la cúspide de la jerarquía organizacional y se imponen de manera descendente a los niveles inferiores para que las instrumenten los gerentes de primera línea y empleados.
Ventajas
Facilita la toma de decisiones. Reduce la incertidumbre. Conviene cuando un buen líder dirige la organización. Útil cuando es fácil instrumentar la estrategia. No considera la viabilidad de la instrumentación de la estrategia. Divide a la organización en estrategas e instrumentadores. No considera la influencia mutua que ejercen la estrategia y la instrumentación. Genera problemas de motivación entre los empleados.
Desventajas
Modelo de cambio Premisa básica
Modificar la organización de tal manera que garantice la instrumentación exitosa de la estrategia de marketing elegida.
Ventajas
Considera específicamente la instrumentación de la estrategia. Toma en cuenta la influencia recíproca que ejercen la estrategia y la instrumentación. La utilizan con éxito muchos negocios grandes en Estados Unidos.
Desventajas
Mantiene una mentalidad de "poder en la cúspide". Exige un líder habilidoso que haga las veces de arquitecto y político. El diseño y la instrumentación del cambio suelen llevar mucho tiempo. La organización se congela mientras espera que se realice la estrategia elegida. El tiempo necesario para que se den los cambios hace que la organización sea vulnerable ante las alteraciones del entorno de marketing.
Modelo de consenso Premisa básica
Los administradores de diferentes áreas de la organización se reúnen para generar una "lluvia de ideas" y desarrollar la estrategia de marketing. Mediante este proceso colectivo de toma de decisiones, se acuerda una estrategia de marketing y se logra el consenso sobre el rumbo general de la organización.
Ventajas
Incorpora muchas opiniones y diversos puntos de vista en la estrategia de marketing. El líder coordina uniendo diferentes opiniones. El compromiso en toda la organización con la estrategia faculta su instrumentación. Los altos directivos y los gerentes de niveles inferiores trabajan en conjunto, lo que delega parte de la toma de decisiones en las líneas frontales de la organización. Conviene en entornos complejos, inciertos y muy inestables.
Desventajas
Los altos directivos a menudo no están dispuestos a ceder su autoridad sobre la toma de decisiones. Conduce al pensamiento en grupo. El proceso de desarrollo e instrumentación de la estrategia es muy lento. Exige una comunicación continua y abierta entre todos los niveles de la organización.
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Modelo cultural Premisa Básica
La estrategia de marketing es parte de la visión organizacional general. La meta de los altos ejecutivos que recurren a este modelo es moldearla cultura de la organización de modo que todos los empleados participen en la toma de decisiones y contribuyan a la consecución de los objetivos de la organización.
Ventajas
Abate la barrera entre estrategas e instrumentadores. Aumenta el compromiso de los empleados con una meta organizacional. El estilo de participación conduce a una visión corporativa absoluta. Si se lleva a cabo correctamente, el modelo facilita la consecución de la instrumentación. Permite facultar a los empleados.
Desventajas
Debe dedicarse más dinero a la selección y capacitación de los empleados. Crear la cultura necesaria es un proceso doloroso y lleva tiempo. Cambiar con mucha rapidez de otro modelo a éste genera muchos problemas.
Según el modelo de marketing interno, cada empleado cuenta con dos clases de clientes: externos e internos. En el caso de los gerentes de tiendas al menudeo, por ejemplo, los compradores son sus clientes externos y los trabajadores sus clientes internos. Para que la instrumentación resulte fructífera, el gerente debe atender las necesidades de ambos grupos. Si no se trata apropiadamente a los clientes internos, es improbable que los externos queden satisfechos por completo. Este esquema de clientes internos y externos se repite en todos los niveles de la organización. Así pues, hasta el director general es responsable de atender las necesidades de sus clientes internos y externos. Por tanto, a diferencia de los modelos tradicionales — en que la responsabilidad de la instrumentación descansa en los niveles organizacionales superiores—, el modelo de marketing interno confiere tal responsabilidad a todos los empleados, al margen del nivel que ocupen en la organización. Al final, la instrumentación eficaz proviene de la acumulación de acciones individuales en que se hace responsable a todos los empleados de poner en marcha la estrategia de marketing. El fundador de Wal-Mart, Sam Walton, estaba muy consciente de la importancia del marketing interno. Visitaba sus tiendas a menudo y preguntaba a clientes y empleados cómo podía atender mejor sus necesidades. Percibía tan bien la importancia que tenían sus socios (el término que Walton empleaba para designar al personal de las tiendas), que siempre les daba la oportunidad de ventilar sus inquietudes sobre los cambios en las actividades de marketing. Consideraba que si cuidaba de sus socios, ellos cuidarían de los clientes de Wal-Mart. El modelo de marketing interno El concepto de marketing interno proviene principalmente de las organizaciones prestadoras de servicios, en las que se practicó primero como táctica para lograr que los empleados cobraran conciencia de la necesidad de que el cliente estuviese satisfecho. En términos generales, este concepto alude a las acciones administrativas necesarias para que los integrantes de la organización entiendan y acepten sus respectivas funciones en la instrumentación de la estrategia de marketing.21 Esto quiere decir que todos los empleados, desde el director general hasta el personal de marketing de primera línea, deben estar al tanto de las aportaciones de sus funciones individuales a la puesta en marcha de la estrategia de marketing.
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Ilustración 10.5 : PROCESO DE MARKETING INTERNO
Misión, metas y objetivos corporativos
Metas, objetivos y estrategia de marketing
Instrumentación de marketing
Programa de marketing interno
Programa de marketing externo
Producto, Precio, Distribución, Promoción
Producto, Precio, Distribución, Promoción
Fuente: adaptado de Nigel F. Piercy, Market-Led Strategic Change (Stoneham, MA: BunerworthHeinemann, 1992), pág. 371.
Proceso de marketing interno El proceso de marketing interno es sencillo y descansa en muchos de los principios que se emplean en el marketing externo. Como se aprecia en la ilustración 10.5, aquél se ve como producto e insumo de la instrumentación y el programa de marketing externo. Esto signiñca que ni la estrategia ni su instrumentación pueden diseñarse sin considerar en cierto grado el programa de marketing interno. Los elementos constitutivos de dicho programa (producto, precio, distribución y promoción) son similares a los componentes del programa de marketing externo. Por lo general, los productos internos aluden a las estrategias que deben promoverse en el interior. En concreto, con productos internos nos referimos a cualquier tarea, comportamiento, actitud y valor del empleado necesario para garantizar la puesta en marcha de la estrategia de marketing. Esta por lo común exige cambios por parte del personal. Es probable que tenga que trabajar más, modificar asignaciones de trabajo o incluso cambiar de actitud y ampliar sus capacidades. Este mayor esfuerzo y cambios que deben manifestar los empleados al instrumentar la estrategia se denominan precios internos. Los trabajadores pagan estos precios con lo que deben hacer, cambiar o ceder cuando ponen en práctica una nueva estrategia de marketing. La distribución interna se refiere a la forma en que se comunica la estrategia de marketing dentro de la empresa. Las sesiones de planeación, los talleres, los reportes formales y las conversaciones personales son ejemplos de distribución interna. Ésta también comprende programas de instrucción, capacitación y socialización del empleado diseñados con la idea de que, durante la transición, coadyuven a la elaboración de una nueva estrategia de marketing. Por último, toda comunicación que tiene por objeto
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informar y persuadir al personal de los méritos de la estrategia comprende una promoción interna, la cual puede adquirir la forma de discursos, presentaciones en video, cintas de audio y/o boletines internos en la empresa. Debido a la diversidad creciente de empleados que hay en la actualidad, es poco probable que haya un solo medio que sirva para comunicarse con eficacia con todos ellos. Por tanto, los administradores deben darse cuenta de que transmitir información importante a sus subordinados en un solo formato no es un buen recurso de comunicación. Ésta no tiene lugar mientras los empleados no la "asimilen". Instrumentación de un modelo de marketing interno El uso eficaz de un modelo de marketing interno exige integrar muchos factores que ya hemos analizado en este capítulo. En primer lugar, el proceso de contratación, selección y capacitación debe considerarse como un elemento importante de la instrumentación de marketing, en que debe recibirse la aportación que sea necesaria del personal. Esto garantiza que se cuente con los empleados adecuados para las tareas de marketing que deben realizarse. En segundo lugar, los altos ejecutivos han de comprometerse por completo con la estrategia y el plan de marketing generales. Es una ingenuidad esperar que los empleados se comprometan cuando los altos ejecutivos no hacen lo propio. Dicho llanamente, la estrategia mejor planeada del mundo no rendirá buenos frutos si los empleados responsables de su instrumentación no creen o no están comprometidos con ella. En tercer lugar, los programas de compensación del personal deben ligarse con la instrumentación de la estrategia de marketing, lo que significa que se le debe recompensar sobre la base de comportamientos congruentes con dicha estrategia. Cuarto: la organización ha de caracterizarse por una comunicación abierta entre todos los empleados, al margen del nivel que ocupen en la organización. Mediante una comunicación abierta e interactiva, el personal llega a entender el respaldo y el compromiso de la alta dirección y la correspondencia que tienen sus labores con el proceso de instrumentación de marketing general. Por último, las estructuras, políticas y procesos organizacionales deben corresponder con la estrategia de marketing para que garanticen su instrumentación. En algunas ocasiones, la estructura y las políticas de la empresa limitan la capacidad de los empleados para poner en práctica la estrategia con eficacia. Aun cuando la eliminación de tales impedimentos quizá signifique que debe facultarse o conferirse autoridad a los empleados para que depuren en forma creativa la estrategia de marketing o su instrumentación, la facultación debe utilizarse sólo si la respalda la cultura de la organización. No obstante, si se utiliza correctamente como parte del modelo de marketing interno, la organización tendrá empleados más motivados, satisfechos y comprometidos, así como mayor satisfacción entre los clientes y mejor desempeño en los negocios. Evaluación y control de las actividades de marketing Para lograr los resultados deseados de una estrategia de marketing, ésta debe instrumentarse de manera adecuada. La palabra clave aquí es adecuada. Es importante recordar que la estrategia de marketing que busca una empresa suele diferir de la estrategia realizada (la que tiene lugar). Esto también significa que el desempeño real a menudo es distinto del que cabe esperar. Por lo general, esta diferencia tiene tres posibles causas:
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1. La estrategia de marketing fue inadecuada o poco realista. 2. La instrumentación de la estrategia fue inadecuada o se administró mal. 3. Los entornos interno y/o externo cambiaron en forma sustancial entre el desarrollo de la estrategia de marketing y su puesta en marcha. Para reducir la diferencia entre lo que sucede y lo que se espera, y corregir cualquiera de estos tres problemas, las actividades de marketing deben evaluarse y controlarse en forma continua. Si bien la mejor manera de manejar los problemas de instrumentación es reconocerlos en primer lugar, ningún administrador puede identificar adecuadamente todos los signos de advertencia sutiles e impredecibles que suponen el fracaso de la instrumentación. La mejor manera de evitar los problemas al respecto es contar con un sistema de controles de marketing en funcionamiento que le permita identificar las dificultades potenciales antes de que generen un problema real. En la ilustración 10.6 se resumen los dos componentes importantes del marco de control de marketing: controles formales e informales. Aunque nosotros abordamos por separado cada modalidad, la mayor parte de las organizaciones utiliza al mismo tiempo una combinación de ambas. Controles formales de marketing Los controles formales de marketing son mecanismos que diseña el director de marketing para asegurar la puesta en práctica de la estrategia. Los elementos de control formal se diseñan para influir en los comportamientos de los empleados antes, durante y después de la puesta en marcha. Estos elementos se conocen como mecanismos de control de insumo, procesos y productos. Mecanismos de control de insumo Cualquier acción emprendida antes de la instrumentación de la estrategia de marketing se conoce como mecanismo de control de insumos. La premisa de esta modalidad de control es que la estrategia de marketing no puede llevarse a cabo a menos que se activen las herramientas adecuadas para su consecución. Entre los mecanismos de control de insumo más importantes se encuentran la contratación, selección y capacitación de los empleados. La mayor parte de las estrategias de marketing exige una correspondencia exacta entre empleados y labores. A estos empleados debe capacitárseles de la mejor manera para que realicen su trabajo. Por ejemplo, una estrategia de marketing que se centra en mejor servicio al cliente, también debe destacar la selección y capacitación de empleados orientados a los consumidores. Otros ejemplos de control de insumo comprenden decisiones de asignación de recursos (humanos y financieros), desembolsos de capital para instalaciones y equipo necesarios, o mayores gastos en investigación y desarrollo. Mecanismos de control de procesos Estos mecanismos comprenden las actividades que ocurren durante la instrumentación y su diseño tiene por objeto influir en el comportamiento de los empleados de manera que respalden la estrategia y sus objetivos. Aunque la cantidad potencial de controles de procesos es ilimitada y varía de una organización a otra, hay ejemplos universales que todas las organizaciones deben utilizar y manejar adecuadamente (véase la ilustración 10.6). Uno de los mecanismos de control de procesos más importantes es el sistema que se utilice para evaluar y compensar a los empleados. En general, hay que evaluar y retribuir al personal con base en criterios que sean pertinentes para la estrategia de marketing. Por ejemplo, si ésta exige que los vendedores incrementen sus esfuerzos de servicio al cliente, debe recompensárseles con base en su esfuerzo y no en otros criterios, como volumen de ventas y nuevas cuentas. Otro aspecto de control importante es la cantidad de autoridad y
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facilitación que se concede a los empleados. Si bien cierto grado de autoridad o facultación puede conducir a mayor desempeño, el personal al que se confiere demasiada autoridad suele confundirse y quedar insatisfecho con su trabajo. Tener buenos programas de comunicación interna —otro tipo de control de procesos— ayuda a reducir estos problemas. Ilustración 10.6 : MARCO PARA EL CONTROL DE MARKETING Mecanismos formales de control: que inicia el director de marketing Mecanismos de control de insumos: acciones emprendidas antes de la instrumentación Procedimientos de contratación y selección Programas de capacitación Asignación de recursos humanos Recursos financieros Desembolsos de capital Gastos en investigación y desarrollo Mecanismos de control de procesos: acciones emprendidas durante la instrumentación Sistemas de evaluación y compensación Autoridad y facilitación Programas de comunicación interna Línea de autoridad o estructura (esquema organizacional) Compromiso de la administración con el plan de marketing Compromiso de la administración con los empleados Mecanismos de control de productos: evaluación después de la implementación Estándares de desempeño (p. ej., ventas, participación de mercado, promoción) Auditorias de marketing Mecanismos de control informal: controles no escritos que inician los empleados Control personal del empleado: control individualizado Satisfacción con el puesto Compromiso organizacional Compromiso con el plan de marketing Control social del empleado: control de grupo pequeño Valores organizacionales compartidos Normas sociales y de comportamiento Control cultural del empleado: cultura de toda la organización Cultura organizacional Historias, rituales y leyendas de la organización Cambio cultural Fuente: Adaptado de Bernard J. Jaworsid, "Toward a Theory of Marketing Control: Environmental Context, Control, Types, and Consequences", Journal of Marketing, 52 (julio de 1988), págs. 23-39.
El mecanismo de control de procesos que sobresale de los demás es el compromiso de la dirección. En diversos estudios se ha confirmado que el compromiso de la dirección con la estrategia de marketing es el factor que determina de manera más importante si la estrategia funcionará o no. El compromiso de la dirección es fundamental, pues los empleados aprenden a imitar el comportamiento de sus gerentes. Si la dirección esta comprometida con la estrategia de marketing, es más probable que los subordinados
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también se comprometan. El compromiso con la estrategia también significa que los administradores deben establecer compromisos con los subalternos. Mecanismos de control de productos Se diseñan con la idea de asegurar que los resultados de marketing guarden congruencia con los resultados previstos. El principal medio de control de productos consiste en establecer estándares de desempeño según los cuales pueda compararse el desempeño real. Para asegurar una evaluación precisa de las actividades de marketing, todos los estándares de desempeño deben basarse en los objetivos de marketing. Algunos de estos estándares son amplios, como los que se basan en ventas, ganancias y costos. Decimos que son amplios debido a que muchas actividades de marketing pueden influir en ellos. Otros estándares de desempeño son muy específicos, como en el caso de diversas normas de servicio al cliente (p. ej., cantidad de quejas, servicio de reparación las 24 horas, entrega nocturna hasta las 10:00 A.M.) En muchos casos (si no es que en la mayoría), el desempeño que tenga la empresa en relación con estos estándares determinará qué tan bien se desenvuelva en relación con estándares más amplios. Ahora bien, ¿cuan concretos tienen que ser los estándares de desempeño? Deben reflejar la singularidad de la compañía y sus recursos, lo mismo que las actividades fundamentales necesarias para instrumentar la estrategia de marketing. Al establecer dichos estándares, es importante recordar que los empleados siempre son responsables de poner en marcha las actividades y, en última instancia, la estrategia de marketing. Por ejemplo, si una parte importante de un mejor servicio al cliente exige que los empleados contesten el teléfono a la segunda llamada, entonces debe establecerse un estándar de desempeño en este ámbito. Los estándares de desempeño del personal de marketing por lo común son los más difíciles de establecer y hacer cumplir. Uno de los mejores métodos para evaluar si se han logrado los estándares de desempeño es recurrir a una auditoria de marketing que examine en forma sistemática los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing de la empresa. La principal finalidad de este tipo de auditoría es identificar los problemas que hay en las actividades de marketing en curso y planear los pasos necesarios para corregirlos. Este proceso puede ser prolongado y complejo o breve y simple. En la ilustración 10.7, se aprecia un ejemplo de auditoría de este tipo. El ejemplo es sólo una muestra, pues en la práctica los elementos de la auditoría deben corresponder a los elementos de la estrategia de marketing. Ésta debe utilizarse también en función de la instrumentación real de las actividades de marketing —no sólo cuando surgen problemas. Al margen de cómo se organice la auditoría, debe ayudar al director de marketing a evaluar las actividades de marketing, pues tiene que: 1. Describir las actividades de marketing reales y sus resultados. 2. Recopilar información sobre los cambios en los entornos interno o externo que puedan influir en las actividades de marketing en curso. 3. Explorar distintas opciones para mejorar la instrumentación en curso de las actividades de marketing. 4. Proporcionar un marco para evaluar la consecución de los estándares de desempeño así como las metas y los objetivos de marketing. La información en una auditoría de marketing suele basarse en una serie de cuestionarios que se reparten entre empleados, administradores, clientes y/o proveedores. En algunos casos, hay personas externas a la empresa que hacen esta evaluación continua. Recurrir a auditores externos tiene la ventaja de que son más objetivos y exigen menos tiempo de la compañía. Sin embargo, por lo común resultan muy costosos.
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Ilustración 10.7 : MUESTRA DE AUDITORIA DE MARKETING Identificación de las actividades de marketing 1. ¿En qué actividades de marketing específicas participa la empresa en la actualidad? Actividades relacionadas con el producto: investigación, evaluación de conceptos, marketing de prueba, control de calidad, etcétera. Actividades de servicio al cliente: instalación, capacitación, mantenimiento, servicio técnico, manejo de quejas, etcétera. Actividades relacionadas con el establecimiento de precios: financiamiento, elaboración de presupuestos, control de costos, descuentos, etcétera. Actividades de distribución: disponibilidad, canales utilizados, comodidad para el cliente, etcétera. Actividades de promoción: medios, promoción de ventas, ventas personales, relaciones públicas, etcétera. 2. ¿La empresa realiza estas actividades o algunas las llevan a cabo u ofrecen contratistas externos? Si se trata de proveedores externos ¿qué tan bien se desempeñan?, ¿sería necesario que alguna de las actividades las realizara la propia empresa? 3. ¿Qué actividades adicionales desean, necesitan o esperan los clientes? Revisión de procedimientos estándares para cada actividad de marketing 1. ¿Hay procedimientos escritos (manuales) para cada actividad de marketing? De ser así, ¿están actualizados? ¿Los empleados los siguen? 2. ¿Qué procedimientos orales o que no están asentados por escrito hay para cada actividad de marketing? ¿Deben incluirse formalmente en los procedimientos escritos o deben eliminarse? 3. ¿El personal de marketing interactúa a menudo con otras áreas funcionales a fin de establecer procedimientos estándares para cada actividad? Identificación de estándares de desempeño para cada actividad de marketing 1. ¿Qué estándares cuantitativos específicos hay para cada actividad? 2. ¿Qué estándares cualitativos concretos hay para cada actividad? 3. ¿Cómo contribuye cada actividad a la satisfacción del cliente en cada elemento de la mezcla de marketing (p. ej., producto, establecimiento de precios, distribución, promoción)? 4. ¿Cómo contribuye cada actividad a las metas y los objetivos de marketing? 5. ¿Cómo contribuye cada actividad a las metas y los objetivos de la empresa? Identificación de las medidas de desempeño de cada actividad de marketing 1. ¿Cuáles son las medidas internas, basadas en las ganancias, para cada actividad de marketing? 2. ¿Cuáles son las medidas internas, basadas en el tiempo, para cada actividad de marketing? 3. ¿Cómo supervisa y evalúa internamente la administración el desempeño? 4. ¿Cómo supervisan y evalúan desde el exterior los clientes el desempeño? Revisión y evaluación del personal de marketing 1. ¿Son congruentes (corresponden) los esfuerzos actuales de la empresa en cuanto a contratación, selección y retención con los requisitos que imponen las actividades de marketing? 2. ¿Cuál es la naturaleza y el contenido de las actividades de capacitación de los empleados? ¿Son congruentes estas actividades con los requisitos de las actividades de marketing? 3. ¿Cómo se supervisa, evalúa y recompensa al personal que tiene contacto con el cliente? ¿Estos procedimientos concuerdan con las exigencias del cliente? 4. ¿Qué efecto tienen las políticas de evaluación y recompensa de los empleados en sus actitudes, satisfacción y motivación? 5. ¿Las actitudes y los niveles de satisfacción y motivación de los empleados actuales son adecuados? Identificación y evaluación de los sistemas de servicio al cliente 1. ¿La calidad y precisión de los materiales de servicio al cliente (p. ej., manuales de instrucción, folletos, cartas) corresponden con la imagen de la empresa y sus productos? 2. ¿Son congruentes la calidad y apariencia de las instalaciones (p. ej., oficinas, mobiliario, distribución, decoración de la tienda) con la imagen de la empresa y sus productos? 3. ¿Concuerdan la calidad y apariencia del equipo de servicio (p. ej., herramientas de reparación, teléfonos, computadoras, vehículos de reparto) con la imagen de la empresa y sus productos? 4. ¿Es exacto el sistema de registro? ¿La información está disponible siempre que se necesita? ¿Qué tecnología podría adquirirse para mejorar las capacidades de registro (p. ej., lectores de código de barras, computadoras portátiles, teléfonos celulares)? Fuente: Adaptado de Christopher H. Lovelock, Services Marketing, 3a. ed. (Upper Saddie River, NJ: Prentice Hall, 1996), pág. 504.
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Una auditoría de marketing también puede ser muy perturbadora, sobre todo si los empleados temen al escrutinio. Pese a sus inconvenientes, las auditorías de marketing suelen ser muy benéficas para las empresas que las aplican. Son flexibles, en el sentido de que su alcance puede ser amplio (evaluar toda la estrategia de marketing) o estrecho (valorar sólo un elemento de la mezcla de marketing). Los resultados pueden emplearse para reasignar los esfuerzos de marketing, corregir problemas de instrumentación o incluso identificar nuevas oportunidades. Los resultados finales de una auditoría de esta índole, bien realizada, por lo general se traducen en mejor desempeño y mayor satisfacción del cliente. Controles informales de marketing Aunque los controles formales de marketing son abiertos en su intento de influir en el comportamiento de los empleados, los controles informales son más sutiles. Se trata de mecanismos no escritos orientados a los empleados que influyen sutilmente en sus comportamientos individuales y de grupo. En este caso abordamos objetivos y conductas personales lo mismo que normas y expectativas basadas en el grupo. Hay tres modalidades de control informal: autocontrol del empleado, control social y control cultural. Conforme lea las descripciones de cada modalidad, advierta que los elementos del control informal se ven influidos en gran medida por los mecanismos de control formal que emplea el director de marketing. Sin embargo, la premisa del control informal es que los mecanismos formales no influyen en algunos aspectos del comportamiento del empleado y, por tanto, deben controlarse de manera informal por medio de mecanismos individuales y de grupo. Autocontrol del empleado Por medio del autocontrol, los empleados manejan su comportamiento (y, en consecuencia, la instrumentación de la estrategia de marketing) estableciendo objetivos personales y supervisando sus resultados. La clase de objetivos personales que fijen depende de cómo se sientan en su trabajo. Si están satisfechos con su labor y se sienten comprometidos con la organización, es más probable que establezcan objetivos personales congruentes con los propósitos organizacionales. Además, cuando están comprometidos con la estrategia de marketing, es más factible que fijen objetivos personales acordes con las metas y los objetivos de marketing. El autocontrol depende también de las recompensas que se reciban. Algunos prefieren las recompensas intrínsecas que se derivan de realizar un buen trabajo en lugar de las retribuciones extrínsecas que supone la paga y el reconocimiento. Es probable que los empleados intrínsecamente recompensados manifiesten mayor autocontrol y manejen su comportamiento en concordancia con la estrategia de marketing. Control social del empleado El control social o de grupo pequeño tiene que ver con los estándares, las normas y la ética que se encuentra en los grupos de trabajo de la organización. La interacción social que se da en estos grupos de trabajo puede ser un motivador eficaz del comportamiento de los empleados. Las normas sociales y conductuales de los grupos de trabajo constituyen la "presión de los compañeros" que hace que los empleados se avengan a los estándares de desempeño esperados. Si se desenvuelven por debajo de estos estándares, el grupo los presionará para que incrementen su esfuerzo y desempeño. Control cultural del empleado El control cultural es muy similar al control social, pero en un sentido mucho más amplio. En este caso nos interesan las normas conductuales y sociales de la organización. Uno de los resultados más importantes del control cultural es 206
el establecimiento de valores compartidos entre los integrantes de la organización. La instrumentación de marketing es más eficaz y practica cuando cada empleado está comprometido con las mismas metas y se rigen por los mismos valores organizacionales. Empresas como FedEx y Hewlett-Packard son dignas de encomio por la sólida cultura organizacional que rige el comportamiento de sus empleados. Por desgracia, es muy difícil dominar el control cultural, en el sentido de que se lleva mucho tiempo crear la cultura organizacional adecuada para asegurar el éxito de la instrumentación. Instrumentación de las actividades de marketing Mediante una buena planeación y organización, los directores de marketing dan propósito, rumbo y estructura a las actividades de su disciplina. Sin embargo, el administrador debe entender no sólo los problemas asociados con la instrumentación sino también la coordinación que exigen sus diversos componentes y elegir un modelo de implementación general antes de ejecutar realmente las actividades de marketing. Como ya dijimos, las personas (los empleados) son los responsables en última instancia de poner en práctica las actividades de marketing. Por tanto, el administrador debe motivar, coordinar y comunicarse adecuadamente con todo su personal. Además, tiene que establecer una agenda para la realización de cada actividad. La buena comunicación es la clave para motivar y coordinar al personal de marketing. Una de las modalidades de comunicación más importantes fluye hacia arriba de la línea frontal de la empresa a la dirección. Los empleados de primera línea interactúan a diario con los clientes, lo cual los ubica en una posición única para entender sus percepciones, deseos y necesidades. Al dar los pasos necesarios para promover la comunicación ascendente, los administradores obtienen acceso a un terreno de información fértil sobre las exigencias de los clientes, qué tan bien se venden los productos, si funcionan las actividades de marketing y los problemas que ocurren durante la instrumentación. La comunicación ascendente también permite que la dirección entienda los problemas y las necesidades de los empleados, una parte integral del modelo de marketing interno. La buena instrumentación también exige que los empleados conozcan las actividades de las que son responsables y la agenda para realizar cada actividad. Establecer una agenda de instrumentación comprende varias etapas: 1. Identificar las actividades particulares que deben realizarse. 2. Determinar el tiempo necesario para la consecución de cada actividad. 3. Separar las actividades que deben realizarse en secuencia de las que pueden llevarse a cabo al mismo tiempo. 4. Organizar las actividades en la secuencia adecuada. 5. Asignar la responsabilidad de la consecución de cada actividad a uno o más empleados, equipos o administradores. Aunque unas actividades deben llevarse a cabo antes que otras, algunas más pueden ejecutarse al mismo tiempo o después en el proceso de instrumentación. Esto exige una coordinación rigurosa entre departamentos —marketing, producción, publicidad, ventas, etc.— para garantizar que todas las actividades se realicen según lo programado. Establecer con exactitud las actividades que se pueden efectuar al mismo tiempo reduce en gran medida la cantidad total de tiempo necesario para realizar cierta estrategia de marketing. En virtud de que la programación es una tarea compleja, la mayor parte de las organizaciones emplea programas de cómputo elaborados para planear el ritmo de las actividades de marketing.
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Puntos importantes del capítulo La instrumentación de marketing: • Es tan importante como la planeación de la estrategia de marketing. • Es el proceso que consiste en ejecutar las estrategias de marketing creando acciones específicas que aseguren la consecución de los objetivos de marketing. • Por lo general marca la diferencia entre la estrategia de marketing buscada —lo que la organización desea que suceda— y la estrategia realizada —aquella que tiene lugar en realidad. Tres aspectos de la instrumentación de marketing son: • La planeación e instrumentación son interdependientes. • La planeación e instrumentación evolucionan todo el tiempo. • La planeación e instrumentación están separadas. Los elementos de la instrumentación de marketing son: • Estrategia de marketing • Metas y valores compartidos • Estructura de marketing • Sistemas y procesos • Recursos • Gente • Liderazgo Los cuatro modelos para la instrumentación de la estrategia de marketing son: • El modelo de mando, en el cual las estrategias de marketing se evalúan y eligen en la cúspide de la organización y se imponen de manera descendente a los niveles inferiores, en los que se espera que las pongan en marcha los gerentes de primera línea y los empleados. • El modelo de cambio, donde se modifica la organización de tal manera que se garantice la instrumentación exitosa de la estrategia de marketing elegida. • El modelo de consenso, en el cual los altos ejecutivos y los administradores de nivel inferior trabajan juntos para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. • El modelo cultural lleva el estilo de participación del modelo de consenso a los niveles más bajos de la organización. La cultura de la organización guía la instrumentación de la estrategia de marketing. El marketing interno: • Alude a las acciones administrativas necesarias para que todos los integrantes de la organización entiendan y acepten sus funciones en la instrumentación de la estrategia de marketing. • Comprende dos conjuntos de clientes: externos e internos. Cada empleado de la organización tiene estas dos clases de clientes. La evaluación y el control de las actividades de marketing: • Son un paso importante en el proceso de planeación, puesto que el plan de marketing debe instrumentarse antes de alcanzar los resultados financieros esperados. • Son necesarios si el administrador pretende reducir la diferencia entre el desempeño esperado (la estrategia de marketing buscada) y el desempeño real (la estrategia realizada).
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Las diferencias entre la estrategia de marketing buscada y la realizada pueden deberse a: • Una estrategia de marketing inadecuada o poco realista. • Una instrumentación de la estrategia mal administrada o inadecuada. • Cambios sustanciales en los entornos interno y/o externo entre el desarrollo de la estrategia de marketing y su instrumentación. Los controles de marketing formales: • Comprenden mecanismos que inician los administradores en un esfuerzo por influir en el comportamiento de los empleados para que pongan en marcha el plan de marketing. • Abarcan controles de insumos (acciones emprendidas antes de la instrumentación) controles de procesos (acciones emprendidas durante la instrumentación) y controles de productos (establecimiento de estándares de desempeño y supervisión de los resultados). Los controles de marketing informales: • Son mecanismos no escritos orientados a los empleados que se centran en objetivos y comportamientos individuales, lo mismo que en normas y expectativas basadas en el grupo. • Comprenden autocontrol del empleado (objetivos y comportamientos individuales), control social (normas y expectativas de grupos pequeños) y control cultural (normas y expectativas de toda la organización). La instrumentación de las actividades de marketing: • Exige una buena comunicación para motivar y coordinar adecuadamente al personal de marketing. La comunicación ascendente resulta de especial importancia para la instrumentación. • Exige que los empleados conozcan las actividades de las que son responsables y la agenda para realizar cada una. Las etapas de este proceso son: 1. Identificar las actividades que deben realizarse. 2. Determinar el tiempo necesario para realizar cada una. 3. Separar las actividades que deben efectuarse en secuencia de las que pueden llevarse a cabo al mismo tiempo. 4. Organizar las actividades en la secuencia adecuada. 5. Asignar la responsabilidad de la consecución de cada actividad a uno o más empleados, equipos o administradores.
Preguntas para discusión
1. Pregunta para debate: ¿qué es más importante: planear o instrumentar la estrategia de marketing? Olvide por un momento que tienen la misma importancia. ¿Qué argumentos plantearía en favor de una u otra actividad? 2. Si fuera director de marketing, ¿qué modelo de instrumentación aplicaría con mayor comodidad, en función de su personalidad y preferencias personales? ¿Su modelo se aplicaría universalmente a cualquier situación? De no ser así, ¿cómo lo adaptaría? Recuerde que adaptar un modelo de base significa salir de la zona de confort personal para ajustarse a la situación inmediata.
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3. ¿Cuáles son los principales escollos que percibe para el uso exitoso del modelo de marketing interno? En razón de la estratificación de los empleados en la mayor parte de las organizaciones (p. ej., director general, gerentes de nivel intermedio, empleados de plantilla), ¿el modelo de marketing interno es viable para la mayor parte de las organizaciones? ¿Por qué sí o por qué no?
Ejercicios 1. Busque un artículo reciente sobre alguna organización que haya cambiado su estrategia de marketing. ¿Cuáles fueron los motivos? ¿Cómo abordó la organización el desarrollo y la instrumentación de la nueva estrategia? 2. Piense en conocidos líderes del ámbito de los negocios, la política, la religión o las causas sociales. ¿Cómo caracterizaría el estilo de instrumentación de cada persona? ¿Diría que cada líder fue eficaz en la aplicación de ese estilo? ¿Por qué sí o por qué no? 3. Considere los controles no escritos informales que haya en su vida. Luego, enumere los controles existentes en su trabajo, casa o escuela. ¿Son similares o diferentes? Controles en el trabajo
Autocontrol (objetivos y comportamientos personales)
Control social (normas y expectativas en pequeños grupos)
Control cultural (normas y expectativas en la organización)
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Controles en casa
Controles en la escuela
APÉNDICE 10
Análisis financiero para la toma de decisiones de marketing Introducción ¿El plan y la estrategia de marketing ayudarán a una empresa a alcanzar sus metas y objetivos? Se trata de una pregunta compleja para el director de marketing que, pese a su dificultad, no puede ignorarse. Conforme vayamos considerando las herramientas relacionadas con la evaluación del efecto financiero del plan de marketing, verá que volvemos al punto de partida. Hemos pasado del análisis del entorno al establecimiento de metas y objetivos, al desarrollo y la elección de estrategias de marketing específicas, a la instrumentación de marketing. Así pues, estamos preparados para considerar hasta qué punto es probable que las estrategias de marketing rindan los resultados deseados. En realidad las consideraciones presupuestarias deben desempeñar una función importante en la identificación de estrategias alternas, lo mismo que en la evaluación y el control de estas estrategias. Crear un plan de marketing en que se ignoran las realidades financieras de la organización es una pérdida de tiempo y muestra una gran ingenuidad por parte del director de marketing. Aun cuando se disponga de fondos para las actividades de marketing, éstos no están garantizados. Los altos ejecutivos deben convencerse de que el plan y la estrategia de marketing constituyen un buen valor para la empresa. Como los clientes externos, estos ejecutivos determinarán el valor evaluando la relación entre beneficios y costos. La proporción del costo del plan con las ganancias esperadas será un factor decisivo fundamental para determinar qué planes reciben la aprobación y el financiamiento de la dirección. Esto es cierto al margen del tamaño de la empresa y el costo del plan. En las empresas más grandes, son mayores la complejidad y profundidad de la evaluación, pero se aplican los mismos principios. Los directores de marketing deben preparar y presentar propuestas convincentes para competir con éxito contra los planes de otros gerentes de productos y unidades de negocios, lo mismo que contra los gerentes de otras áreas funcionales que también buscan una participación en un conjunto de recursos limitados. Realizar una evaluación financiera del plan de marketing exige una comprensión funcional del análisis financiero y estadístico. También comprende conceptos fundamentales de microeconomía. En la exposición que haremos en este apéndice, combinaremos estas áreas con ayuda de un caso hipotético a manera de ejemplo. Consideraremos el proceso de evaluación financiera, que abarca diversos instrumentos que pueden utilizar los administradores a fin de estimar los resultados financieros de la instrumentación de estrategias concretas de marketing. Proceso de evaluación financiera Determinar el posible efecto financiero de un plan de marketing es un proceso similar en todos los niveles de la organización. Nuestra exposición y ejemplo aquí se orienta a las actividades de una gerente de marketing de un solo producto o combinación de mercado. Este modelo es muy sencillo porque sólo se relaciona con un producto o mercado, y es en este primer nivel de la organización donde resulta más probable que se dé un análisis financiero completo. Como en el caso de los gerentes de otras áreas, el de marketing se
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esfuerza por desarrollar un plan que logre las metas y los objetivos establecidos en los niveles superiores de la organización. La interrogante entonces es la misma para gerentes de todos los niveles de la empresa: ¿el plan propuesto (o combinación de planes) conduce a los resultados que deben generarse en mi unidad? Para introducir nuestro ejemplo, supongamos que estamos a finales del año 2001. Mallory James es la gerente de marketing de una línea de hornos de convección que vende Zonic Electronic Products, Inc. (ZEP), empresa que fabrica y comercializa aparatos electrónicos y electrodomésticos para mercados caseros. Si bien los hornos de convección de ZEP han sido muy exitosos, Mallory enfrenta el desafío de aumentar las ventas a un nivel que genere un incremento de un millón de dólares en margen bruto —meta establecida por la alta dirección de ZEP—. Lograr esta meta será crucial para que Mallory asegure más fondos de marketing y aumente los esfuerzos promocionales al grado que exige su plan de marketing. Ahora consideraremos las herramientas que puede utilizar en su esfuerzo por justificar el aumento presupuestario deseado. Estas herramientas o técnicas son el análisis de contribución, el análisis de respuesta y el modelo de planeación sistemática. Análisis de contribución En el análisis de contribución, se busca determinar la cantidad de producto (ingresos) que puede esperarse de cierto conjunto de insumo (costos). Es probable que conozca el análisis de punto muerto, una forma de análisis de contribución que se emplea a fin de calcular la cantidad de ingresos necesarios para cubrir costos variables y fijos. En nuestro ejemplo, Mallory trata de demostrar la capacidad del plan de marketing para aumentar el margen bruto. Éste se calcula sustrayendo el costo de los bienes vendidos y todos los costos de marketing del volumen de ventas en dólares. En esta forma de análisis de contribución figuran cuatro factores: las ventas esperadas en dólares, los costos fijos, los costos variables y el objetivo del margen bruto. Los costos fijos (como renta, salarios, utilidades) no fluctúan con los cambios en el volumen, en tanto que los costos variables (como costos de insumo para los productos, comisiones, cargos de transporte) sí varían. La razón por la que Mallory utiliza el análisis de contribución es para encontrar el nivel de ventas que se necesitará, en razón de los costos que tiene bajo control a fin de generar el aumento deseado en el margen bruto. La fórmula para esta clase de análisis de contribución es: Volumen de ventas necesario en unidades =
costos fijos totales ($) + margen bruto deseado ($) precio de venta por unidad - costos variables por unidad
Mallory ha logrado recopilar la información siguiente sobre los costos asociados con la producción de los hornos de convección: Precio de venta por unidad: $200 Costos variables por unidad: $110 Costos fijos totales: $5 000 000 Margen bruto: $4 000 000
Con estas cifras, la contribución de margen bruto por unidad es de $200 -$110 = $90 Sustituir estas cifras en la fórmula arroja el resultado siguiente: Volumen de ventas necesario en unidades = $5 000 000 + $4 000 000 = 100 000 unidades $90
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Al nivel de ventas actual de 100 000 unidades, los ingresos totales son $20 millones y los costos variables totales son de $11 millones. Ahora, Mallory desea definir la influencia que tendrán los cambios en cualquiera de estas cifras en los resultados. Por ejemplo, la dirección de ZEP ha pedido un aumento de $1 millón en el margen bruto. Esto modifica el objetivo de margen bruto de Mallory de los $4 millones actuales a $5 millones. El aumento en el volumen de ventas necesario puede estimarse sustituyendo esta cifra del margen bruto mayor en la ecuación, como sigue: $5 000 000 + $5 000 000 $90
= 111 111 unidades
El tamaño del mercado del horno de convección es de unas de 500 000 unidades al año. ZEP cuenta con un 20 por ciento de participación de este mercado (Mallory vende 100000 unidades al año) —lo que se necesita para alcanzar la meta de $4 millones en el margen bruto—. Para aumentar el margen bruto en $ 1 millón, precisa una forma de vender 11 111 hornos más al año, un aumento de 11.1 por ciento. Este incremento puede ser muy difícil de conseguir, pues el mercado de hornos de convección total crece a sólo cuatro por ciento al año. Por tanto, para alcanzar el aumento necesario en las ventas, Mallory debe sacar provecho del crecimiento general del sector y hallar formas de restar participación de mercado a sus competidores. Supongamos que en su búsqueda de opciones, Mallory considera una disminución de precio para generar un aumento en las ventas. Si reduce el precio en $10 de $190 (una disminución de cinco por ciento), ¿cuál sería el efecto en las ventas? Si se mantienen inmutables otros factores, el margen bruto por unidad disminuiría a $190 - $110= $80. Sustituir la cifra de $80 en la ecuación del análisis de contribución arroja el resultado siguiente: Volumen de ventas necesario en unidades = $5 000 000 + $5 000 000 = 125 000 unidades $80
Mallory debe considerar ahora la probabilidad de que una disminución en el precio de cinco por ciento genere un aumento de 25 por ciento en el volumen de ventas por unidad. Este aspecto se evalúa considerando la respuesta de la demanda mediante nuestra segunda herramienta, el análisis de respuesta. Análisis de respuesta La evaluación financiera exacta depende de la capacidad del gerente de marketing para pronosticar los costos y los ingresos en el curso del periodo de planeación. Un aspecto clave de esta predicción se centra en la pregunta de cuan amplio puede ser un cambio porcentual en las ventas cuando se modifica una variable en la mezcla de marketing. El análisis de respuesta es la categoría de herramientas utilizada para abordar esta interrogante del cambio con incrementos; su objetivo es estimar los coeficientes de respuesta precisos que pueden utilizarse para pronosticar la modificación del volumen de ventas con base en un cambio en uno o más elementos de la mezcla de marketing. Abordemos primero el aspecto de los cambios de precio. El precio y el volumen de ventas deben variar en sentido inverso, a excepción de ciertos productos de prestigio (que cuentan con curvas de demanda que se inclinan en forma ascendente) o productos con una demanda que no es del todo elástica (la cantidad vendida es constante en todos los niveles de precio). En consecuencia, los precios más elevados deben originar menos unidades
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vendidas y a la inversa. Un coeficiente de respuesta de -2.0 significa que si el precio baja cinco por ciento, como sucedió en el ejemplo, se esperaría que las ventas crecieran al doble de ese nivel, o 10 por ciento. ILUSTRACIÓN 10.1 DEL APENDICE: RESPUESTA EN VENTAS A GASTO PUBLICITARIO Millones de dólares 40
Volumen de ventas
30
S2 S1
20
S
10
100
200 300 400 Gasto publicitario
Miles de dólares
Cabría esperar que otros elementos de la mezcla de marketing tuvieran coeficientes de respuesta positivos, según los cuales se supondría que el gasto mayor daría por resultado mayor volumen de ventas. Supongamos que Mallory considera un aumento en los gastos publicitarios para el periodo de planeación de 2002-2003. En el 2001, se presupuestó $200000 para publicidad. Ahora Mallory desea analizar el efecto de un aumento de 50 por ciento para llegar a un total de $300 000. Se esperaría que fuera positivo el cambio en el volumen de ventas de un aumento así en el gasto, pero ¿contribuiría al objetivo de un aumento de $1 millón en el margen bruto? Estimar los coeficientes de respuesta puede ser un proceso muy difícil. Sin embargo, por lo general se dispone de diversas fuentes de información. Podrían calcularse las relaciones históricas entre publicidad y volumen de ventas para el mercado de los hornos de convección o un mercado similar. Las cifras de asociación comercial también sirven para calcular los coeficientes de respuesta. Estas cifras suelen ofrecerse como promedios para los artículos abordados. ZEP también podría realizar una investigación primaria a fin de entender mejor estas relaciones en caso que no dispusiera de datos históricos. Tal investigación por lo común consiste en manipular la publicidad, el establecimiento de precios u otro elemento, a fin de determinar el efecto de estos cambios en el volumen de ventas. El uso de métodos múltiples debe aumentar la confianza del administrador en los coeficientes calculados. A manera de ejemplo, supongamos que Mallory tiene pruebas que le permiten estimar un coeficiente de respuesta de +0.3 para gastos de publicidad. Con base en este cálculo, su aumento propuesto de 50 por ciento en publicidad incrementara el volumen de ventas en 15 por ciento (0.5 x 0.3) de $20 millones a $23 millones. Esto desde luego, supone que los otros elementos de la mezcla de marketing permanecen inmutables desde el periodo anterior. Los directores de marketing no deben emplear los coeficientes de respuesta sin entender
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las suposiciones implícitas que llevan aparejadas. Estas suposiciones se muestran en la ilustración 10.1 del apéndice. La línea de S a S1 presenta lo que Mallory espera que suceda conforme aumentan los gastos en publicidad de $200 000 a $300 000. El aumento de 15 por ciento en las ventas se asocia con el periodo de planeación de un año. Si bien el interés principal en nuestro ejemplo es el cambio en cuestión, resulta de utilidad que el analista entienda la variación de la respuesta en un intervalo de valores. Este aspecto se aborda en la línea S1 a S2. Más allá de cierto punto. los aumentos en los gastos publicitarios ejercen un efecto marginal decreciente en el volumen de ventas. En la ilustración 10.1 del apéndice, aumentos mayores al nivel de $300000, aunque generan incrementos marginales en el volumen de ventas, tal vez no valgan la pena, sobre todo si los competidores están bien afianzados y gastan grandes sumas en publicidad. En la práctica, sería extraño que un plan de marketing exigiera la modificación de un solo elemento de la mezcla de marketing. Conforme se consideran diversos cambios en los elementos de planeación, el análisis de respuesta se complica y se emplean instrumentos como el análisis de regresión para analizar el efecto de diversas variables independientes (elementos de la mezcla de marketing) en una sola variable dependiente (volumen de ventas). Las funciones de la respuesta estimada pueden utilizarse para elaborar pronósticos y crear un planteamiento de ingresos hipotético (proforma) para el plan de marketing. Para un análisis exhaustivo del análisis de regresión, consulte un texto de estadística multivariada. Modelos de planeación sistemática Los directores de marketing suelen recurrir a un modelo que señala los efectos financieros de las actividades propuestas en el plan de marketing. El modelo de planeación sistemática que utilizaremos para planear el efecto de estas decisiones se resume en la ilustración 10.2 del apéndice. Este modelo cuenta con nueve etapas que, en conjunto, muestran el efecto primordial proyectado de los aspectos del plan. En esta sección examinaremos cada etapa. Varias predicciones esenciales, que representan las primeras tres etapas, son partes cruciales de insumo para el modelo. En primer lugar, se necesitan las ventas del sector para el producto. Esta cifra debe expresarse en unidades y no en moneda, pues las ventas en unidades monetarias dependen de los precios que cobran las empresas competidoras. Las ventas en unidades del sector pueden utilizarse entonces con la finalidad de crear un pronóstico para el periodo de planeación. En segundo lugar, se necesita la participación de mercado de la empresa. Esto puede expresarse como la cantidad de unidades vendidas por la empresa entre el total de unidades vendidas en el sector. Luego, esta cifra se emplea para predecir la participación de mercado para el periodo de planeación. Como este pronóstico es el nivel de base del periodo de planeación, debe calcularse desde el supuesto de que continuará la estrategia de marketing presente. En la etapa tres, se calculan los coeficientes de respuesta de cada elemento de la nueva estrategia de marketing. La estimación de estos coeficientes se analizó en la sección anterior. Calcular un grupo de coeficientes para una estrategia es más complicado, pues las interacciones entre los elementos de la mezcla de marketing pueden producir un efecto combinado diferente de cada coeficiente por separado si se estiman en forma independiente. Tanto los efectos positivos como negativos de los diversos elementos se combinan en una tasa agregada de cambio en las ventas para la nueva mezcla de marketing. En la parte inferior de la etapa tres, esto se conoce como "efecto combinado de respuesta de mercado".
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ILUSTRACIÓN 10.2 DEL APENDICE: MODELO DE PLANEAC1ÓN SISTEMÁTICA 1 TAMAÑO DEL MERCADO (unidades) Ventas del producto proyectadas por el sector
Tamaño actual
Tamaño proyectado
2 PARTICIPACIÓN DE MERCADO Porcentaje de ventas de nuestro producto basado en la categoría actual
Tamaño actual
Tamaño proyectado
3 EFECTO DE LA ESTRATEGIA Efectos del nuevo programa en la respuesta de mercado, por función
Modificación de la participación de mercado Producto Promoción Precio Distribución
Efecto combinado de la respuesta de mercado
4 PARTICIPACIÓN DE MERCADO MODIFICADA
5 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (unidades) 6 PRECIO 7 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (moneda) 8 COSTOS
9 MARGEN BRUTO pronosticado para nuestro producto
Entre las etapas cuatro y nueve, se calculan los efectos primordiales de las tres categorías de insumo. En la etapa cuatro, se estima la participación de mercado modificada; para ello se multiplica la participación proyectada (etapa dos) por el efecto combinado de respuesta del mercado (etapa tres). El resultado señala los méritos relativos de seguir con la vieja estrategia en comparación con la adopción de la nueva estrategia. En la etapa cinco, la participación de mercado modificada se multiplica por el mercado total proyectado en unidades (etapa uno). El resultado es una predicción de ventas por unidad para el producto. La etapa seis suma el precio de ventas por unidad al proceso, ya que se multiplica por la predicción de ventas por unidad para estimar las ventas proyectadas en valor monetario (las operaciones internacionales exigirían en este caso la utilización de diversas unidades monetarias). En las etapas ocho y nueve, pasamos de las ventas al margen bruto. En la octava, el costo de la nueva mezcla de marketing se sustrae del volumen de ventas proyectado. Todos los costos, salvo los asociados con administración y finanzas, se restan en este momento.
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El resultado en la etapa nueve es el margen bruto pronosticado para el producto según la nueva estrategia de marketing. El margen bruto se eligió como producto en este caso porque era la meta que buscaba la nueva estrategia de marketing de Mallory. Con modificaciones ligeras, el modelo produciría cualquier resultado considerado por la alta dirección.
ILUSTRACIÓN 10.3 DEL APENDICE:
1 TAMAÑO DEL MERCADO (unidades) Ventas de producto proyectadas del sector 2001 real 500 00
2002 pronosticadas 520 000
MODELO FINANCIERO PROYECTADO PARA EL PLAN DE MARKET1NG DEL HORNO DE CONVECCIÓN
2 PARTICIPACIÓN DE MERCADO Porcentaje de ventas de nuestro producto basado en la estrategia actual 2001 real 20.0%
3 EFECTO DE LA ESTRATEGIA Efectos del nuevo programa en la respuesta de mercado, por función
2002 pronosticado 18.0%
Modificación de la participación de mercado
1.06 x 11.20 1.27
Promoción(+20%)
x .95 1.21
Precio(-5%)
x .96
1.16
x 1.16 20.9
5 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (unidades)
x .209 108 680
7 VENTAS PROYECTADAS de nuestro producto (dólares)
x .205 22 279 400
9 MARGEN BRUTO pronosticado para nuestro producto
17 063 480 $5 215 920
Producto (+6%)
Distribución(-4%)
Efecto de la respuesta de mercado combinada
4 PARTICIPACIÓN DE MERCADO MODIFICADA
6 PRECIO ($205 por unidad)
8 COSTOS
Ahora volvamos a los esfuerzos de Mallory por demostrar el uso del modelo. En la ilustración 10,3 del apéndice aparece un ejemplo de lo valioso que puede ser el modelo para los administradores durante la fase del análisis financiero. Se han introducido cifras hipotéticas en cada una de las etapas para mostrar la evolución del modelo hacia los resultados deseados. . .
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En la etapa uno, Mallory toma el nivel de ventas de 500 000 unidades de hornos de convección del año 2001 y lo combina con la tasa de crecimiento real de cuatro por ciento del sector para obtener la cifra de ventas proyectada de 520 000 unidades del sector para el 2002. Aunque el plan de marketing de ZEP para el 2001 arrojó una participación de mercado de 20 por ciento en los hornos de convección, Mallory proyecta que repetir la misma estrategia llevaría a una disminución de 10 por ciento en la participación de. mercado —un descenso a 18 por ciento (etapa dos). En la etapa tres, se abordan los efectos propuestos del plan de marketing en la participación de mercado de ZEP. Mallory propone una visión nueva para el producto y agregar una característica de temperatura que mantenga el alimento que se ha dejado en el homo a una temperatura constante una vez que suene la alarma del reloj automático. Mallory tiene razón al creer que este cambio representará la mejora más importante al producto en el sector. Por tanto, espera un aumento en la participación de mercado de seis por ciento a partir de las modificaciones realizadas al elemento del producto (calculado mediante un multiplicador de 1.06). El programa publicitario propuesto ha demostrado su eficacia, y con un aumento de gastos en los medios de $50 000 (de $200 000 a $250 000), la gerente proyecta un incremento de 20 por ciento en la participación a partir de las modificaciones realizadas al elemento promocional (multiplicador de 1.20). No todos los elementos del nuevo plan ejercerán efectos positivos en la participación de mercado del producto. La terminación de descuentos excesivos a los comerciantes, así como el ligero aumento en el precio que probablemente no igualen los principales competidores, perjudicará la participación de ZEP en un estimado de cinco por ciento (multiplicador de 0.95). En el ámbito de la distribución, la eliminación de los pequeños comerciantes, a los que resulta poco rentable mantener a ZEP, disminuirá la participación de mercado. Si bien estos comerciantes representan un volumen en unidades de seis por ciento, se anticipa que ZEP perderá sólo cuatro por ciento en la participación de mercado al suprimirlos (multiplicador de 0.96). Multiplicar en secuencia cada elemento (1.06 x 1.20 x 0.95 x 0.96) arroja un efecto combinado de la respuesta de mercado de 1.16 para la nueva estrategia de marketing. Mallory se vale de la cifra de respuesta de mercado combinada para calcular la participación de mercado modificada en la etapa cuatro. Tomar la participación proyectada para el año 2002 que ocurriría mediante el plan existente y corregirla en función del efecto anticipado del nuevo plan de marketing arroja una participación de mercado modificada de 20.9 por ciento —una ganancia en la participación apenas superior al uno por ciento—. En la etapa cinco, la participación de mercado modificada se multiplica por las ventas del sector de 520 000 unidades proyectadas para el año 2002 con la finalidad de llegar al nivel de ventas proyectado de ZEP de 108 680 unidades. Como la gerente propone un precio de venta de $205 por unidad, los ingresos proyectados resultantes para el nuevo plan son de $22 279 400 (etapa siete). Ahora que ya se han calculado los ingresos, Mallory debe considerar los costos en la etapa ocho. Al trabajar en conjunto con el departamento de contabilidad de costos, espera un aumento de $1 en los costos variables por unidad (de $110 a $111),en tanto que los costos fijos permanecerán inmutables. Con base en estas cifras, Mallory llega a una cifra de poco más de $17 millones para producir y comercializar las 108 680 unidades: (108680 x $111) + $5 000 000 = $17 063 480
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Por lo general es mucho más fácil pronosticar los costos que los ingresos, ya que la empresa tiene mayor control sobre aquellos. En la etapa final, Mallory llega al resultado primordial de su plan de marketing propuesto: un margen bruto de cerca de $5.2 millones para la línea de hornos de convección de ZEP. Por tanto, con base en una nueva estrategia de marketing, espera generar aproximadamente $1.2 millones más en margen bruto, resultado que complacería a la alta dirección de ZEP. El modelo sistemático ha permitido que Mallory realice una evaluación concienzuda de la generación de costos e ingresos asociada con el plan de marketing que ha propuesto. La inclusión de un modelo pormenorizado (como el que se aprecia en la ilustración 10.3 del apéndice) puede ayudar al director de marketing a convencer a la alta dirección de que se han considerado con cuidado las instrumentaciones del plan propuesto. La dirección puede ver con toda claridad la trayectoria que ha seguido el planificador para llegar al efecto primordial del plan propuesto. Esto no quiere decir que la dirección no cuestione las estimaciones utilizadas, sino sólo que el proceso será claro y convincente.
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CASOS CASO 1 SATURN En 1990, después de siete años de incubación, Saturn, una de las divisiones de General Motors Corp., debutó en el saturado mercado de los automóviles compactos. Desde 1985, la participación de mercado de los autos de pasajeros de GM había disminuido 11 puntos, a 33 por ciento. Además, en un estudio de J. D. Powers & Associates quedó de manifiesto que 42 por ciento de los nuevos compradores no había considerado la adquisición de un GM. La misión de Saturn, por tanto, consistía en vender 80 por ciento de sus vehículos a conductores que, de otro modo, no habrían comprado un GM. En 1985, con una inversión de cinco mil millones de dólares, GM estableció Saturn como subsidiaria separada e independiente. El ex presidente del consejo de GM, Robert B. Smith, preñó que la subsidiaria sería una especie de "laboratorio" que serviría para encontrar mejores formas de fabricar y comercializar autos. La organización consideraba que Saturn era la clave para su competitividad y supervivencia en el largo plazo. La dirección de Saturn dedicó varios años a desarrollar desde cero una nueva empresa. Percibía a los socios como un elemento clave de las relaciones a futuro de la empresa entre la dirección y los trabajadores, la organización y los proveedores —quienes compartían riesgos y recompensas—. Para separar en realidad a Saturn de la mentalidad tradicional de la armadora de Detroit, GM decidió construir sus instalaciones en Spring Hill, Tennessee. Además, le dio su apoyo financiero ofreciéndole tecnología de vanguardia, métodos de manufactura, relaciones laborales pioneras e ideas administrativas basadas en la participación. Saturn representa el proyecto de construcción más grande en la historia de GM. Si bien en otras plantas de ésta sólo se ensamblan partes, Saturn fabrica casi todo en sus instalaciones, lo que comprende transmisiones, molduras y tableros de instrumentos. Calidad de producción y participación de los empleados Al principio, la dirección esperaba automatizar la línea de ensamblaje de Saturn. Sin embargo, GM aprendió muchas lecciones costosas sobre robótica, incluido el hecho de que los robots no siempre se desempeñan como se espera. Una empresa conjunta con Toyota en California enseñó a GM y a Saturn que las buenas relaciones entre trabajadores y administradores podían hacer más por la productividad y la calidad. En consecuencia, Saturn adoptó el punto de vista de que la tecnología ocupa un segundo plano después de la gente. .. El sindicato United Auto Workers Unión (UAW) y la dirección de General Motors deseaban que Saturn fuera un éxito desde el principio y, como parte de una asociación sin precedentes en el sector automotriz, unieron fuerzas y decidieron trabajar codo a codo. Todas las decisiones en Saturn se toman en consenso. Los integrantes del UAW, por ejemplo, ayudan a elegir a los "socios" de Saturn (digamos, los proveedores, la agencia de publicidad y los concesionarios). Todos los empleados —obreros y administrativos— tienen que ser aprobados por los miembros del sindicato y la dirección de la empresa. Los nuevos empleados en la planta de Tennessee de Saturn también pasan por programas de
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capacitación exhaustivos en los cuales se les enseña a trabajar en equipo y a dar seguimiento a los costos. Hasta el diseño de la planta refleja la idea de la rentabilidad y la orientación a la gente. Por ejemplo, hay varias entradas en lugar de un solo acceso principal, y cada una está diseñada de manera que al personal no le lleve más de cinco minutos llegar a su estación de trabajo. El estacionamiento se ideó para que nadie tunera que esquivar camiones de reparto. Los nombres de las calles que circundan la planta —Handshake Road y Greater Glory Road— también reflejan una filosofía de orientación a la gente. En el interior, los autos de la línea de ensamblaje se levantan o bajan para facilitar la labor de los trabajadores. Otra singularidad en el contexto de Norteamérica consiste en que la línea de ensamblaje está hecha de madera, lo cual facilita el trabajo de los empleados. Estrategia de marketing Promoción La historia de Saturn es inseparable de sus antecedentes publicitarios, ya que la empresa desde el principio considera, en sus decisiones, a todas las entidades de marketing, de la agencia de publicidad a los concesionarios. En 1987, Saturn empezó a buscar una agencia publicitaria que manejara lo que habría de convertirse en una cuenta de más de 100 millones de dólares, buscando para ello a una agencia que entendiera la importancia de la asociación colectiva. Luego de revisar las solicitudes de más de 50 prospectos, Saturn decidió ampliar su búsqueda. Hal Riney & Partners de San Francisco ya había atraído la atención del sector automotriz por el trabajo que realizó para Austin Rover Cars of North América, con un anuncio para el Sterling que sólo mostraba breves atisbos del auto. En mayo de 1988 resultó elegida tras un análisis realizado por un equipo formado por ejecutivos de la empresa, dos distribuidores y representantes sindicales y 29 meses antes que saliera a la venta el primer Saturn. La agencia, conocida ahora como Publicis Hal Riney & Partners, aún es la agencia publicitaria asociada de Saturn. Riney participó de inmediato en muchos de los aspectos del inicio de la innovadora empresa. A diferencia de otras agencias publicitarias que manejan cuentas automotrices, no abrió una oficina satélite en Detroit, pues quería permanecer libre de la restringida cosmovisión de Detroit, donde 80 por ciento de los autos son nacionales. La agencia entendió que Saturn debía satisfacer las necesidades de los baby-boomers (o generación del auge de la natalidad), quienes preferían los automóviles japoneses por la calidad y el valor que les atribuían. Riney, junto con un equipo de 16 concesionarios de Saturn, contribuyó en muchas de las decisiones de Saturn. Con un mercado meta de hombres y mujeres profesionistas entre 25 y 49 años en mente, decidieron adoptar una filosofía de "conversación directa", la cual se aplicó en muchos aspectos de la marca Saturn. Por ejemplo, todas las concesionarias se denominarían "Saturn de (ubicación geográfica)" para poner de relieve el nombre Saturn y no el del concesionario. Las descripciones de color de los autos también son simples, pues emplean nombres como "rojo" en lugar de "rojo frambuesa”. La primera tarea promocional de Riney se dio en el ámbito de la comunicación interna. Para esta labor, cuando la agencia entrevistó a los empleados de Saturn descubrió que estaban entusiasta y emocionalmente comprometidos con su nueva empresa, hecho del que se valdría Riney para favorecer las promociones internas y externas. En abril de 1989, produjo un documental de 26 minutos de duración titulado Spring in Spring Hill que describe el inicio de una nueva empresa dedicada a construir autos "con un nuevo enfoque en la marca". El documental se utiliza para explicar a los nuevos empleados y proveedores
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qué es Saturn y con fines de capacitación; los concesionarios lo usan para hacer presentaciones y se ha transmitido en redes de televisión por cable. El documental presenta a empleados que explican, a menudo con gran emoción, lo que es Saturn y qué significa para ellos. Riney aplicó la filosofía de conversación directa con orientación a la gente en su publicidad de consumo, poniendo de relieve a Saturn, la empresa, en lugar del automóvil. Su lema publicitario fue: "Para una clase de empresa diferente, una clase distinta de auto". Los primeros comerciales narraron historias sobre el centro de Spring Hill y los empleados de Saturn. Todos los anuncios tienen un sabor casero y muestran a personas comunes que hablan sobre los autos y el concepto de Saturn. Relatan la historia de cómo asumieron el riesgo y dejaron Detroit por algo nuevo y emocionante: empezar desde la mesa de diseño y "construir autos de nuevo [...] pero con un nuevo enfoque en la marca". Los anuncios, que retoman el espíritu emprendedor estadounidense, ponen de manifiesto que Saturn sabe cómo fabricar automóviles. En los anuncios posteriores, aparecieron historias en que se mostraban los estilos de vida de los compradores de Saturn y temas relacionados con los productos que los babyboomers tienen en alta estima, como seguridad, utilidad y valor. Por ejemplo, en un comercial Saturn dio a conocer sobre una circular que emitió para que sus clientes regresaran sus autos a fin de arreglarles un problema con uno de los asientos y mostró a un representante de la empresa viajando a Alaska con la instrucción de componer el Saturn de Robín Millage, un cliente real que había pedido su auto, sin haberlo visto, a un concesionario en la parte continental de Estados Unidos. El resultado de esta campaña con tono informal fue lograr una imagen de marca claramente enfocada al mercado meta. Casi todas las concesionarias de Saturn cuentan con vendedores que trabajan en equipo y evitan recurrir a técnicas de ventas agresivas. Por lo común, dividen las comisiones y cooperan entre ellos, lo que ofrece un ambiente de sala de exposiciones atractivo y relajado, permite que los clientes recorran y vean los autos y sólo se les ofrece servicio y asesoría cuando lo solicitan. Producto En un inicio, Saturn ofrecía sólo cuatro productos: los cupés Saturn SC1 y SC2 y los sedanes Saturn SL1 y SL2. En 1993, introdujo las vagonetas SW1 y SW2 y un nuevo cupé (SL). A finales de 1996, lanzó el EV1 (un automóvil eléctrico de producción limitada). En 1998, apareció en el mercado una versión innovadora de tres puertas del SC1 y el SC2. A mediados de 1999, tuvo lugar la esperada introducción de un sedán de tamaño mediano y una vagoneta conocidos como serie L. Se programa que la próxima adición a la línea sea un vehículo utilitario deportivo. Por entonces, la compañía esperaba que para finales del año 2001 el CV1 se encontrara en las concesionarias. El equipo de asesores, compuesto por la agencia de publicidad y los concesionarios, consideró que a los autos no debía ponerse nombres descriptivos (como Chevrolet Cámaro), pues no querían que nada diluyera el nombre de Saturn. La filosofía de Saturn sostiene que los autos tienen mayor nivel de calidad que otros vehículos fabricados por General Motors. Distribución Es un hecho que como el marketing y la distribución de los nuevos autos abarca entre el 30 y el 35 por ciento del costo de un automóvil, Saturn planeó su distribución con mucho cuidado. A las concesionarias se les han dado territorios más grandes para que cada una compita con marcas rivales y no con otras concesionarias de Saturn. La empresa en general sólo cuenta con una concesionaria en cada área metropolitana. Las primeras concesiones se 222
establecieron en zonas donde las ventas de automóviles importados son elevadas, y la mayor parte se ubicó en las costas este y oeste de Estados Unidos para evitar la competencia con otros autos de GM. Además, Saturn elige a concesionarios que saben atraer a los compradores de automóviles importados. Establecimiento de precios Las revolucionarias ideas que ha aplicado Saturn se extienden a su estrategia de precios. Los precios de base para los modelos del 2000 oscilaban entre 10685 (SL) y 21630 dólares (LW2), lo que los hacía competitivos en relación con los de los autos importados. Otros precios de base eran el del SL1 ($12345), el SL2 ($13775), el SC1 ($13395), el SC2 ($16005), la SW2 ($15 150), LS ($15010) el LS1 ($17610), el LS2 ($20135) y la LW1 ($18835). Para la mayoría de los concesionarios, no hay descuentos, promociones, regateos ni cambios. Una etiqueta de precio de 15165 dólares (precio de base más un paquete de opciones y un cargo por transporte) significa que el cliente paga 15165 dólares, punto. Saturn no puede establecer los precios o controlar la política de un solo precio por consideraciones de orden legal, pero los concesionarios han descubierto que dicha política es muy conveniente debido a los apretados márgenes de ganancia y al modelo de ventas integral que forma parte de esta estrategia de marketing. Los posibles compradores entran a una sala de exposiciones electrónica, un centro de compra interactivo, desde el sitio en la red de Saturn (http://wvw.saturn.com) para obtener información sobre precios de todos los modelos y para "construir" su propio modelo, comenzando con un auto de base al que agregan opciones. Es posible calcular los pagos mensuales y elegir las opciones de financiamiento. Instrumentación de la estrategia de Saturn La mezcla de marketing creada por Saturn fue un éxito rotundo durante la primera mitad de la década de 1990. Las primeras ventas fueron cuantiosas. Uno de los concesionarios de Memphis vendió nueve de sus Saturn el primer día y quedó con una lista de pedidos en espera. En todo el país, sucedieron historias de éxito similares. Sin embargo, la empresa experimentó una gran dificultad para satisfacer la demanda, ya que muchos clientes tenían que esperar más de seis semanas para recibir sus automóviles. Por ejemplo, a finales de 1992, la concesionaria Plymouth, en Michigan, sólo contaba con cuatro Saturn a la mano en lugar de los 200 que suele haber y vendió los nueve modelos de demostración que manejaba su personal de ventas. Los funcionarios de Saturn afirmaban que parte del problema de escasez se debía a que la empresa no estaba dispuesta a comprometer la calidad. En 1993 Saturn esperaba alcanzar la producción máxima de 300000 autos al año en Spring Hill. General Motors, que tenía sus propios problemas, deseaba que Saturn se levantara por cuenta propia y se mostraba renuente a invertir más dinero en el proyecto. En concreto, quería que la planta de Spring Hill fuera más productiva y afirmaba que aún había lugar para mejoras. No obstante, los empleados de Saturn decían que la calidad padecía cuando se ejercía demasiada presión en el personal y el equipo. Como su sueldo está ligado a los objetivos de calidad, les preocupaba especialmente la calidad de los Saturn. En octubre de 1991 impusieron una reducción durante una visita que les hizo el entonces presidente del consejo de GM, Robert C. Stempel, para protestar por un aumento en la producción que ocasionó elevadas tasas de defectos. El presidente de Saturn, el "jefe" Richard G. LaFauve trató de aumentar la producción sin perjudicar la calidad, en parte agregando un tercer tumo en la planta de Spring Hill. El futuro de Saturn se veía amenazado además por el
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hecho de que GM tenía que dedicar dinero a financiar los nuevos modelos Saturn más allá de 1995. Esto pudo haber sido un verdadero problema pues se necesita un mínimo de tres años para desarrollar un nuevo automóvil. Sin embargo, GM tenía sus esperanzas puestas en que los compradores baby-boomers de los Saturn actuales pasen poco a poco a modelos más grandes y costosos, como Buick y Cadillac, en los años por venir. Pese a las limitaciones de producción y otros problemas, Saturn vendió 170495 autos del modelo 1992, un aumento de 236 por ciento respecto de sus ventas del primer año en 1991. Esto le dio una participación de 2.1 por ciento del mercado automotriz de Estados Unidos, lo que le ayudó a dejar atrás a Hyundai, Subaru, Volkswagen y Mitsubishi. No obstante, lo más significativo fue que se ubicó en el tercer lugar en la clasificación de J. D. Powers & Associates en términos de satisfacción de los compradores de autos nuevos, sólo por detrás de Lexus e Infiniti. Mayo de 1993 fue el primer mes rentable para la Saturn Corporation desde que produjo su primer automóvil. La empresa esperaba vender 300000 autos durante el año civil de 1993, pero no alcanzó este objetivo. Por otra parte, se agregó un tercer turno de producción para reducir los costos que suponen los tiempos extra. Con 20 horas de producción, durante seis días a la semana, la calidad seguía siendo la preocupación principal de la empresa. Si un auto no cumple los estándares, los empleados detienen la línea de ensamblaje. Hasta 1996, Saturn mantuvo su ritmo de ventas al darle a sus clientes un extenso seguimiento a través de comerciales con ambiente campestre y exitosos días de campo a los que invitaba a los propietarios de Saturn, a fin de celebrar en Spring Huí, Tennessee, el placer de poseer un Saturn. Desde entonces, ni la publicidad creativa ni los eventos con clientes de alto perfil económico contrarrestaron la disminución en las ventas del mercado de autos subcompactos. Cada vez menos personas deseaban comprar autos pequeños de buen rendimiento en combustible. Otro factor fue la crisis monetaria asiática de 1997 que hizo que disminuyeran los precios de los fabricantes extranjeros de autos pequeños. Hay una cuestión sobre la decisión de Saturn de enfocarse en los autos pequeños. Es probable que la empresa haya perdido la oportunidad de constituirse en un respetable fabricante de autos pequeños de gran calidad a partir del éxito del Saturn. ¿Acaso GM la ha convertido en una compañía que vende diferentes tipos y tamaños de autos y camionetas? Hasta los trabajadores de Saturn propusieron en 1996 que la empresa debía vender un vehículo utilitario deportivo pequeño. Luego vieron como Honda (CR-V) y Toyota (RAV4) comercializaban todo lo que Saturn pudo haber fabricado. La necesidad de nuevos productos y crecimiento en las ventas Durante la segunda mitad de los noventa, luego del éxito Saturn tuvo que enfrentar desafíos para conservar su competitividad en el sector automotriz. Durante el año civil de 1994, las ventas por unidad alcanzaron su punto máximo en unas 286 000 unidades. Desde entonces han disminuido mientras que el sector experimenta ventas sin precedentes. En 1999, Saturn vendió 232 570 autos, lo que sólo constituyó un aumento de 0.3 por ciento en relación con el año anterior. Se dijo que la línea de productos bastante limitada de Saturn era una de las razones de la disminución en las ventas. El hecho de que la empresa se enfocara en los autos pequeños la hizo vulnerable ante el cambio que se dio en la demanda por vehículos más grandes, lo que incluyó minivanes y vehículos utilitarios deportivos. Como parte de un esfuerzo por ampliar su limitada línea de productos, en el verano de 1999 Saturn desarrolló los sedanes y las vagonetas de la serie L. Dicha serie representa, además de autos de tamaño mediano, los primeros modelos de Saturn fuera de su línea central de subcompactos. El diseño del sedán de la serie L se basó en el Vectra de Opel,
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modelo europeo de GM. Los ejecutivos de General Motors optaron por desarrollar un diseño de la serie L en lugar de comisionar la creación de un diseño único para Saturn a sus diseñadores locales. Por primera vez, la producción de los modelos Saturn se llevaría a cabo fuera de la planta de Spring Hill. Se eligió una vieja fábrica de Chevrolet en Wilmington, Delaware, como centro de producción de la serie L. Los ejecutivos de GM esperaban que la serie compitiera con sedanes importados populares como el Accord de Honda y el Camry de Toyota. Una de las ventajas de la serie L es su precio; el sedán LS tiene un precio inferior en un par de miles de dólares al Accord y al Camry. La serie L se lanzó con una campaña publicitaria que se estima que costó 116 millones de dólares. El primer año de la serie L estuvo lleno de problemas que surgieron antes que el auto apareciera en el mercado. Los conflictos entre los diseñadores de GM en Europa y Estados Unidos condujeron a demoras en el inicio de la producción en la planta de Delaware. Por tanto, los concesionarios no contaban con los suficientes modelos para vender cuando empezó la campaña publicitaria. Además, conforme se aceleró la producción a fin de aumentar los niveles de existencias, disminuyó la demanda de los nuevos modelos. La acumulación resultante de existencias obligó a GM a cerrar la planta de Delaware durante varios días en enero del 2000. Otro factor que contribuyó al lento inicio de la serie L fue una campaña publicitaria poco exitosa. El lema lo "grande está por venir" no logró mostrar a los consumidores que los modelos de la serie L eran de mayores dimensiones que el compacto de Saturn. GM redujo a 150000 unidades su pronóstico de producción anual, de las más de 200 000 que había planeado producir al inicio. Otra de las razones que se arguye de la nada espectacular aparición de la serie L en el mercado es su diseño. Si bien algunos expertos del sector lo consideraban práctico, muchos consumidores lo percibían como simple y poco inspirado en comparación con competidores como el Passat de Volkswagen. Con la idea aún de que Saturn es un laboratorio para el desarrollo de nuevos productos, GM eligió esta unidad para comercializar el primer vehículo eléctrico de la empresa, llamado EV1. Este cupé de dos plazas, que va de 0 a 96 kilómetros en 8.5 segundos, se introdujo en determinadas concesionarias de Arizona y California a finales de 1996 y se respaldó con una campaña publicitaria de 25 millones de dólares. El desarrollo del EV1 se da en respuesta a los mandatos aprobados en California, Massachussets y Nueva York, los cuales exigen que cierto porcentaje de los vehículos vendidos anualmente "no tengan emisiones de contaminantes". GM fue la primera compañía en sacar un auto eléctrico al mercado; pero otros fabricantes, entre los que se hallan Chrysler, Honda y Nissan, cuentan ya con productos disponibles similares. Fiel a la reputación de servicio al cliente de Saturn, la empresa emplea a especialistas en el EV que trabajan con los clientes durante el proceso de arrendamiento financiero. Dichos especialistas explican a los clientes cómo instalar el cargador de batería, cómo cargar las baterías, cómo tramitar un contrato de arrendamiento financiero y cómo obtener créditos por impuestos pagados. Los vehículos eléctricos tal vez sean una promesa a futuro, pero su efecto en la actualidad en Saturn es mínimo. Muchos consumidores no están preparados para cambiar de automóviles mondos por gasolina a propulsados por electricidad. En una encuesta de J. D. Power & Associates, se descubrió que sólo 23 por ciento de los clientes consideraría la compra o el arrendamiento financiero de un vehículo eléctrico. El precio es otra razón por la que los vehículos eléctricos no han disfrutado de gran aceptación. El precio al menudeo propuesto por el fabricante (PMPF) para el EV1 es de 33 995 dólares. Los pagos mensuales por arrendamiento financiero para el EV1 oscilan entre 424 y 574 dólares, dependiendo del tipo de acuerdo de arrendamiento autorizado. Como en el año 2000, 34 concesionarias de Saturn en Los Ángeles, Orange County, San Diego, San Francisco, Sacramento, Phoenix y Tucson ofrecen ahora arrendamiento financiero y dan servicio al EV1. La cantidad de
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concesionarios que participan en el programa EV1 representa un pequeño porcentaje de los 400 concesionarios aproximadamente de Saturn. Otro desafió para Saturn es su intento de establecerse en el mercado japonés. En 1997, Saturn comenzó a vender en Japón automóviles con el volante a la derecha y a trabajar en la formación de una red de concesionarios exclusivos de Saturn en ese país. El ingreso en Japón se complicó por la fortaleza del dólar en comparación con las monedas asiáticas, lo que había perjudicado el poder de compra de los consumidores japoneses. Además, los autos pequeños de Saturn enfrentan la fuerte competencia de productores locales como Toyota, Honda y Nissan. Las dificultades que Saturn ha tenido que enfrentar en los últimos años no pueden atribuirse solamente al liderazgo en la división. Contar con GM como empresa matriz es una ventaja potencial para Saturn, si se consideran los enormes recursos con que cuenta la casa matriz. Con todo, a finales de los noventa, GM al parecer dudó en financiar a Saturn; sus ejecutivos decidieron invertir fuertemente en la marca Oldsmobile en un esfuerzo por revivirla en lugar de fortalecer a la joven marca Saturn. Otra decisión condujo a Cadillac a desarrollar un sedán casi de lujo, el Catera, cuando Saturn podía haberse beneficiado con la adición de un sedán de tamaño mediano a su línea de productos. No se incluyó a Saturn en los planes de GM por desarrollar vehículos utilitarios deportivos. En primer lugar, GM produjo un VUD para Cadillac, el Escalade. Luego, creó una nueva categoría, vehículos recreativos deportivos (VRD), con el Pontiac Aztek. Con todo esto, se preveía entonces que la introducción del CV1 de Saturn a finales del año 2001 se encontraría rezagada varios años en el mercado de los VUD. Con la aparente encrucijada en que se encontraba Saturn a principios del siglo XXI, GM enfrentó una decisión difícil sobre qué hacer con su marca de precio único. En abril del 2000, anunció que invertiría 1.5 mil millones de dólares en su unidad Saturn para el desarrollo de nuevos productos. Cerca de mil millones de dólares en la inversión se destinarán al desarrollo y la producción del CV1 y de un sedán propulsado por un motor Honda. Otros 500 millones se invertirán en la planta de Spring Hill a fin de construir instalaciones de 41 805 metros cuadrados donde se fabricará el nuevo motor de cuatro cilindros de GM para todo el mundo. Conforme evoluciona Saturn, enfrenta el desafío de utilizar los recursos de su empresa matriz y mantener al mismo tiempo la imagen de marca distinta durante su primera década de operación. Preguntas para discusión
1. Analice la planeación estratégica de mercado de Saturn. ¿Sus esfuerzos de planeación han sido fructíferos? 2. ¿Qué tendrá que hacer Saturn cuando los competidores traten de copiar sus políticas de establecimiento de precios y servicio en las concesionarias? 3. ¿Acaso General Motors puede modificar su cultura corporativa e instrumentar algunas de las operaciones exitosas de Saturn en su estructura organizacional?
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CASO 2
Nissan Motor Company En 1911 empezó en Tokio la Kaishinsha Automobile Company. Tres años después salió el primer auto de su línea de producción: un automóvil deportivo descapotable, característico de su época, llamado "Datsun". Periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial Cuarenta años después, cuando comenzó la renovación industrial japonesa de posguerra, la compañía Kaishinsha se hallaba entre los supervivientes. Pronto se le puso un nombre más sencillo: Nissan Motor Company. Nissan empezó a producir autos compactos populares en su mercado casero. Como en el caso de otros fabricantes japoneses exitosos, también consolidó un negocio de exportaciones hacia el Oriente y prosperó, lo mismo que su principal competidor, Toyota. La economía de los cincuenta fortaleció los mercados automotrices de las principales naciones del mundo. Estados Unidos siguió siendo el mercado más grande y sus principales fabricantes de automóviles disfrutaban el éxito de sus autos grandes. Al parecer había pasado al olvido la estrategia de Henry Ford de satisfacer la demanda popular con autos de precio bajo. Sin embargo, los alemanes occidentales habían aprendido muy bien la lección. Con su "auto del pueblo" (creado antes de la Segunda Guerra Mundial), emprendieron una invasión pacífica de las naciones europeas y, a principios de la década de 1950, Volkswagen disfrutaba el éxito en la Unión Americana. Los fabricantes de autos estadounidenses subestimaron la amenaza de los compactos alemanes (ingleses y franceses) y respondieron con debilidad importando compactos de sus subsidiarias europeas, como Opel. Cruce del Pacífico, 1958 En Japón, Nissan y Toyota controlaban la mayor parte del mercado automotriz y desde allá observaban el éxito alcanzado por Volkswagen en Estados Unidos, donde también se habían establecido otros compactos europeos. En 1958, Toyota fue la primera (de las dos compañías automotrices japonesas) en ingresar al mercado estadounidense con el Crown, un modelo de bajo costo. A los estadounidenses les pareció inadecuado y Toyota lo retiró del mercado. Nissan sólo se había rezagado unos cuantos meses cuando llevó uno de sus modelos compactos japoneses a Estados Unidos, donde tuvo una acogida casi tan fría como el de Toyota. Nissan perseveró y en 1960 asignó a un vendedor de primera, Yatuka Katayama, para que cubriera la Costa Oeste. Junto con él llegó otro coche, que la empresa denominó Datsun 210 (reminiscencia del nombre de su primer automóvil). El auto tenía tan poca potencia y era tan cuadrado que Katayama tuvo que batallar para contratar vendedores de autos usados qué lo comercializaran. No obstante, Katayama formó una red de vendedores ansiosos por tener éxito en la venta de autos nuevos. Les enseñó el servicio de clase japonesa y los remuneró adecuadamente. Buena parte del mérito de la nueva subsidiaria estadounidense de Nissan (denominada Datsun Motors) y que fue escalando posiciones en Estados Unidos, se debió
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a Katayama. El primer éxito concreto de Datsun se dio en 1968 con un auto bien diseñado de 1.6 litros, el Datsun 510 (ideado para Estados Unidos). Las ventas se dispararon en 1969, cuando el Datsun 240Z, un deportivo de dos plazas que satisfizo el gusto de los estadounidenses, acertó en Estados Unidos y creó una imagen de rendimiento para Datsun. El sabor del triunfo A principios de la década de 1970, Toyota y Nissan eran competidores prósperos en los mercados de Oriente, Estados Unidos y Europa, lo cual mejoró aún más con algo que les llegó como caído del cielo: la crisis petrolera mundial. Cuando los productores de Oriente Medio disminuyeron la oferta de petróleo y los precios del combustible se dispararon en las gasolineras, aumentaron las ventas de autos compactos en Estados Unidos, pues consumían menos gasolina. Nissan se convirtió en el competidor puntero, ya que en 1975 desplazó a Volkswagen de la posición número uno entre los autos importados en Norteamérica. La participación de mercado de Nissan, de cerca de tres por ciento, era mayor que la de Toyota. Fue entonces cuando una tercera empresa japonesa, Honda, aprovechó la oportunidad para convertirse en una protagonista extranjera importante en el mercado estadounidense. En aquella época, Katayama era director de la subsidiaria Datsun, puesto en el que no duraría mucho, ya que al presidente de Nissan no le agradaba su personalidad; además, tampoco era bien visto en Tokio que Katayama se vanagloriara por su labor en Estados Unidos. Se le pidió que volviera a Tokio y pronto lo jubilaron. En 1977, un ex contador, Takashi Ishihara, se convirtió en presidente de Nissan. Era conservador y dominante y entró en conflicto con los sindicatos de Nissan, lo que finalmente afectó la moral de la fábrica. Además, su gente desalentó el desarrollo de autos originales poniendo demasiados reparos a los nuevos diseños que surgían en el estudio. La década de 1980 Datsun fue aclamada en 1980 cuando anunció que sería la primera empresa automotriz japonesa en construir una planta en Estados Unidos. Las instalaciones, erigidas en Tennessee, contaban con una capacidad para producir 245 000 unidades. Poco después, Honda anunció que construiría su planta estadounidense en Ohio. En esa época, Datsun había alcanzado una participación de cerca de 5.5 por ciento del mercado estadounidense, las más elevada hasta entonces. Sin embargo, este logro se vio empañado cuando la participación de Toyota rebasó el seis por ciento (y continuó llevando la delantera durante cinco años). También Honda se desempeñaba adecuadamente, ya que había triplicado su participación en Estados Unidos durante los cinco años anteriores. En 1981, Datsun era un fabricante de automóviles muy popular entre los estadounidenses. Su lema "Datsun: ¡estamos conduciendo!" quedó grabado en la mente de los estadounidenses y era sinónimo de gran desempeño. Esta imagen cambió abruptamente cuando en las oficinas generales decidieron que los autos que vendían en todo el mundo debían llevar el nombre del consorcio: Nissan. Sea cual fuera la lógica en Tokio, el cambio de nombre confundió a los consumidores estadounidenses. Muchos seguían refiriéndose a los autos y camionetas de la compañía como Datsun, pues el nombre Nissan no significaba gran cosa para ellos. Además, algunos consideraban incluso que Nissan era una división de Toyota. La confusión con el nombre tal vez explique por qué Nissan experimentó una disminución en ventas y participación de mercado y problemas con su red de concesionarias. Las concesionarias de Datsun en Estados Unidos reaccionaron de manera muy negativa.
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Su resistencia incluyó el rechazo a pagar por los nuevos letreros de Nissan o hacer inversiones adicionales, un enfrentamiento que algunos mantuvieron durante cinco años. En 1981, se generó una escasez artificial de autos japoneses en Estados Unidos cuando los gobiernos de ambas naciones acordaron limitar las importaciones japoneses a 1.68 millones de autos. Esto infló las ganancias estadounidenses de las empresas japonesas, las cuales se emplearon para mejorar su posición en Estados Unidos. Toyota las utilizó para fortalecer a su fuerza de ventas estadounidense y racionar los autos a las concesionarias dispuestas a invertir en mejores instalaciones y ubicaciones. Sin embargo, Nissan, nerviosa por la disminución de mercado en casa, usó estos fondos excedentes para mejorar sus concesionarias japonesas. En virtud de su tensa relación con el mercado de autos estadounidense, Nissan desaprovechó la oportunidad de crear una asociación fructífera con grandes concesionarias manejadas profesionalmente y, en cambio, luchó contra el problema de imagen que presentaba el trato que había establecido con los antiguos lotes de autos usados. Conforme disminuyeron los precios de la gasolina en Estados Unidos, los automovilistas volvieron a los autos grandes. Ninguno de los fabricantes japoneses contaba con modelos de ese tipo en sus líneas. No obstante, Toyota respondió introduciendo su línea de autos familiares Camry, y Honda sacó una línea comparable: Accord. Nissan continuó con su pequeño Sentra y, por tanto, perdió la oportunidad de penetrar en el segmento de mayores ingresos. En 1985, la planta de Nissan en Estados Unidos empezó a producir los modelos Sentra, pero Honda había concluido antes su planta en Ohio y había producido 117000 autos. La planta de Nissan costó alrededor de 50 por ciento más que la de Honda y contaba sólo con dos terceras partes de la capacidad de producción de ésta. Nissan alcanzó mayores ventas en Estados Unidos ese año, un tope máximo de 831000 autos; pero a partir de ahí su participación de mercado disminuyó en comparación con el crecimiento gradual de la participación de Toyota y el crecimiento aún mejor de la de Honda. En Japón, la participación de mercado de estos competidores siguió una pauta similar. En 1986, Yutaka Kume, un ingeniero de carrera, se convirtió en presidente de Nissan. Luego, el valor del yen aumentó considerablemente en comparación con el dólar, lo que perjudicó las ganancias estadounidenses de Nissan e hizo que las ganancias totales se ubicaran en la categoría negativa. Con todo la empresa se recuperó y sus ganancias operativas aumentaron por arriba de los mil millones de dólares en 1989. Esto se debió en parte al éxito en Europa, luego de la apertura de la planta de Nissan en Inglaterra, donde se produjo el nuevo "Bluebird". Con éste, Nissan amplió su participación en el mercado europeo sobre sus competidores japoneses. En el ínterin, Kume se sacudió a la burocracia de Tokio: puso a un ingeniero al mando de cada línea de autos y respaldó los diseños más originales. Para la subsidiaria estadounidense se nombró a un nuevo presidente, Hagiwara. Como carecía de nuevos modelos, se concentró en reformar el sistema de concesionarias. Contrató a un ejecutivo de marketing estadounidense de Ford, Thomas Mignanelli, para que encabezara las actividades de marketing en Estados Unidos. El nuevo mercadólogo empezó por aclarar la confusión con la imagen de Nissan en Estados Unidos. En 1987, se eligió el tan criticado lema "Construido para la raza humana" con la finalidad de que reemplazara el débil lema "El nombre es Nissan". Esta campaña publicitaria no logró atraer a posibles compradores a las salas de exhibición y las ventas cayeron 40 por ciento. La empresa mantuvo el lema, pero descartó los anuncios correspondientes. Poco después, Nissan inició una promoción de ventas en que ofrecía rebajas de hasta 1000 dólares en determinados autos. Muchos expertos del sector pronosticaron que tales promociones sólo generarían resultados de ventas en el corto plazo, pero que no consolidarían la imagen que
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Nissan necesitaba a la larga. En la actualidad, Mazda está fuertemente posicionada en términos de rendimiento, y Honda y Toyota han mantenido su popularidad con lemas relacionados con la calidad. A Nissan le hacía mucha falta una nueva imagen o posicionamiento. Mientras tanto, bajo el mando de Hagiwara, se tomaron medidas importantes en favor de un diseño de autos orientado al mercado estadounidense. Se abrió un estudio de diseño cerca de San Diego, encabezado por un diseñador de la GM, Gerald Hirshberg. En 1989 la empresa sacó un auto de lujo diseñado en Japón para los mercados mundiales: el Infiniti. La introducción fue precedida por novedosos comerciales "provocadores", en los cuales aparecían imágenes de olas, campos o nubes, pero no automóviles. Una empresa dedicada a la investigación de mercado clasificó estos anuncios inspirados en la filosofía zen en el tercer lugar entre los 10 comerciales televisivos más recordados, los mejores que se habían visto en la campaña de un auto nuevo. Sin embargo, fue Toyota la que ganó la competencia en el mercado con su línea de lujo Lexus y superó en ventas al Infiniti de Nissan en Estados Unidos. Si bien las concesionarias que vendían el Infiniti se llenaron de posibles compradores, las ventas fueron 30 por ciento inferiores a las metas de Nissan. Como respuesta en gran medida a la insistencia de los concesionarios, los anuncios posteriores de Infiniti fueron más acordes con la publicidad automotriz tradicional (p. ej., los anuncios hacían hincapié en el estilo y la comodidad en lugar de rocas y árboles). Los anuncios de dos páginas que publicó la empresa en los diarios de todo el país no sólo mostraban el auto, sino que lo hacían desde 15 ángulos. Sin embargo, para Infiniti la meta seguía siendo establecer una identidad que lo destacara de su mayor competidor, el Lexus de Toyota. A finales de la década de 1980, la participación de mercado de Nissan en Japón disminuyó a 23 por ciento, pero se mantuvo estable. En Estados Unidos, su participación revivió ligeramente (después de 1988) en alrededor de 4.5 por ciento. Sin embargo, cerca de 60 por ciento de las ventas de Nissan fueron de modelos más pequeños y menos costosos. Las ganancias corporativas mundiales decayeron un tanto a partir de su punto máximo en 1989. La década de 1990 La década de 1990 inició adversamente para el sector automotriz de todo el mundo. Las empresas japonesas evitaron las profundas pérdidas sufridas en la mayor parte de los países, pero sus ganancias se redujeron en forma drástica: en Nissan disminuyeron a cerca de 200 millones de dólares en 1991 y siguieron bajando. Esto sucedió pese al éxito de la línea Máxima. El Máxima SE representó una aventura exitosa en los esfuerzos de la empresa por consolidar su imagen. Elegido por la Road & Track Magazine como el mejor cupé /sedán de 1991, el Máxima SE representaba un auto "familiar" de precio medio que ofrecía respuesta, durabilidad y estilo atractivo. Este vehículo contribuyó a los esfuerzos de Nissan por reposicionarse como líder del diseño japonés. Descrito como un sedán silencioso y elegante, el Máxima SE mantuvo una imagen de nivel intermedio y represento una fuerza importante en la renovación de la presencia de Nissan en el mercado estadounidense. El Máxima GXE, ideado para el mercado de autos de lujo, tuvo un éxito similar. En 1992 las continuas presiones por obtener mayores ganancias pusieron a Nissan en una posición difícil, pues era un productor que tenía costos relativamente elevados en Japón y aún trataba de recuperarse en Estados Unidos. Nissan emprendió medidas para satisfacer las necesidades del futuro inmediato. Se duplicó la capacidad de las plantas de Tennessee (con una inversión de 425 millones de dólares) y de Inglaterra. Se introdujeron
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nuevos autos, entre los que se encontraban tres que salieron de su centro de diseño en California: el Áltima, un sedán grande ideado para superar al Accord y al Camry (y la razón de la expansión de la planta estadounidense), el Infiniti J30, para ampliar la línea con detalles atractivos para el mercado de autos de lujo de Estados Unidos, y el Quest, una miniván que era el tercer intento de Nissan por abrir el mercado estadounidense de este tipo de vehículos. Para mediados de la década 1990, los esfuerzos por reorganizar las operaciones estadounidenses de Nissan iban por buen camino. Las medidas emprendidas consistieron en 1) conferir autoridad para la toma de decisiones a un director de operaciones de concesión que viviera en la comunidad de los concesionarios y fuera el único asesor de un grupo de éstos, 2) consolidar las decisiones de marketing de cada modelo en las oficinas centrales bajo el mando de un gerente de marca en lugar de difundirlas entre las funciones y 3) reducir la cantidad de oficinas regionales de 11 a siete y desplazar a buena parte del personal de las oficinas centrales a aquéllas. En Tokio tuvo lugar la misma reorganización, donde Yoshifumi Tsuji —el ex director de producción— se convirtió en el nuevo director general de Nissan. Su misión era aumentar la productividad de la empresa 10 por ciento durante sus tres primeros años, una tarea para la cual era muy adecuado. Al racionalizar los métodos de producción y reducir la línea de trabajadores en dos por ciento al año, los ahorros en costos totales alcanzaron los 770 millones de dólares. Con ello, Nissan trató de mantener su lugar en la contienda automotriz. En Estados Unidos, se creó una nueva campaña publicitaria en que apareció el "Sr. K" y el lema "Disfrute el viaje". Los anuncios, en los cuales los consumidores rejuvenecían cuando manejaban los vehículos de Nissan, se percibieron como obras maestras. Sin embargo, contribuyeron muy poco a la venta de autos. Pese al optimismo inicial, las ventas de finales de la década de 1990 fueron decepcionantes. Tan sólo en 1997 las ventas totales se redujeron cerca de 45 por ciento en comparación con las cifras por el mismo concepto en 1996. Además, las ventas del Áltima, uno de los autos que Nissan introdujo con mayor éxito, cayeron a niveles decepcionantes. Para combatir estos problemas, Nissan emprendió medidas firmes y creativas. En primer lugar, anunció una dinámica estrategia de establecimiento de precios para el Áltima de 1998 —cerca de 1500 menos que el modelo de 1997—. Pese a lo que podría creerse, un menor precio no siempre significa menor calidad. La meta de Nissan era ofrecer un auto de mayor calidad a un precio menor. Esta meta se logró en parte recurriendo a más plantas estadounidenses para la producción de piezas del Áltima. Literalmente se hicieron cientos de pequeñas mejoras (tanto en los procesos de manufactura como de operaciones) con la finalidad de presentar a los compradores un auto de lujo de precio asequible. La "estrategia de valor" de Nissan se adoptó más tarde para todos los productos de Nissan, con la esperanza de que los consumidores consideraran un "valor extraordinario" al pensar en esa marca. La empresa confiaba tanto en su nueva estrategia que previo un aumento en las ventas de 13 por ciento —un pronóstico bastante audaz si se considera la competencia feroz que hay en el mercado de los sedanes de tamaño mediano. En segundo lugar, Nissan modificó su enfoque estratégico con la idea de generar una cohesión entre manufactura, finanzas y marketing. Además, emprendió acciones dinámicas para mejorar el servicio al cliente. Instrumentó una estrategia de ventas "sin presiones" orientada al consumidor, en la cual se trata a todos los clientes por igual. En el futuro, Nissan quizás amplíe la atención al cliente e incluya servicios como asistencia en el camino y servicio de posventa. La nueva estrategia mantendrá la noción de que la venta inicial es apenas el comienzo de una relación general entre comprador y vendedor a largo plazo. En tercer lugar, introdujo una nueva campaña publicitaria a principios de 1998. En los
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nuevos anuncios se mantuvo el lema de "Disfrute el viaje", pero ya no apareció el "Sr. K". En cambio, los nuevos anuncios se centraron en las características del producto y la nueva frase de posicionamiento mundial de Nissan: "Formalidad, calidad y confiabidad". La meta primordial de la nueva campaña consistía en enfocarse en cada producto y promover las bondades de conducir cada modelo de Nissan. Parte de este nuevo esfuerzo promocional fue el lanzamiento de su promoción de restauración de "autos Z" clásicos. Los autos Z son los mejores automóviles que ha producido Nissan (p. ej., el Datsun 240Z de 1969). La empresa inició sus esfuerzos por comercializar versiones completamente restauradas de sus famosos clásicos en 10 "tiendas Z" selectas en Estados Unidos. Al hacerlo, se convirtió en el primer fabricante de autos importante en emprender esta clase de esfuerzo de restauración y marketing. El proceso de restauración dura dos meses y comprende conseguir partes originales (cuando las hay disponibles) y reconstruir las partes que ya no se fabrican. Fierre Perrot (ex corredor de autos) restaura los autos con el departamento de calidad de Nissan. La meta es restaurar los autos Z de manera que queden como los originales. Es probable que la estrategia de reactivación de Nissan resulte provechosa, mientras estos extraños servicios —propiedad de atracaderos o muelles, colecciones de timbres y ahora "autos Z"— sean inversiones lucrativas. En cuarto lugar, se introdujeron nuevos productos en el mercado. Nissan North América, Inc. (NNA), anunció su intención de innovar en el mercado de los vehículos eléctricos (VE) de Estados Unidos con el nuevo "Altra EV". Esta camioneta compacta está equipada con una tecnología de vanguardia basada en baterías de iones de litio. Dichas baterías permiten que los conductores recorran alrededor de 193 kilómetros y ofrecen grados de aceleración comparables a los de las camionetas impulsadas por gasolina. La "Altra EV" es una camioneta de alta tecnología de uso práctico. Nissan comenzó a probarla en diversas condiciones de manejo (p. ej., en verano y en zonas urbanas). También puso a prueba el concepto con consumidores de California y Arizona. La finalidad de estas evaluaciones es que la empresa pueda ofrecer un vehículo eléctrico confiable que satisfaga las necesidades de los conductores estadounidenses. El Altra EV se fabricará en una plataforma cien por ciento nueva en la planta de Tochigi de Nissan en Japón. En 1998. la empresa proporcionó unos 30 vehículos Altra EV a un grupo de usuarios. Además, en los años 1999 y 2000 un grupo de usuarios tuvo que probar 90 unidades de demostración. En razón de los positivos resultados obtenidos, las ventas al menudeo empezaron poco después. La NNA también planea participar en el programa de construcción de un Vehículo Nacional de Emisiones Bajas (VNEB). En 1999, la empresa se encontraba en el proceso final de certificación en California de un "vehículo de emisiones ultra bajas" impulsado por gasolina. El modelo es una versión de 1.8 litros del sedán compacto Sentra y emite una cuarta parte de los hidrocarburos y una décima parte de los óxidos de nitrógeno que genera el promedio de los autos que consumen gasolina. La oportunidad de comercializar el Sentra de emisiones bajas es limitada, pues las restricciones de la mayor parte de los estados no son tan estrictas como las leyes de emisiones de California. La producción del vehículo comenzó a principios del 2000 y tendrá que estar disponible para su venta antes que finalice el año del modelo 2000. A principios de 1998, Nissan introdujo dos "nuevos" vehículos en el mercado estadounidense: la miniván Quest para siete pasajeros y la pickup de cuatro puertas Frontier. La nueva Quest, una operación conjunta con Ford Motor Company, ofrece a los clientes de minivanes de Nissan mayor amplitud para los pasajeros, más espacio para carga, muchas mejoras en rendimiento y un nuevo estilo. Su sello distintivo es la posibilidad de ofrecer una apariencia de auto sin comprometer la comodidad o el espacio para carga. Por su parte, la nueva Frontier representa un territorio inexplorado para Nissan,
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ya que cuenta con una cabina tamaño familiar y un cuerpo mucho más grande. Nissan básicamente creó el mercado de las camionetas pickup compactas en 1959 y ha permanecido a la vanguardia de la innovación de las camionetas pequeñas desde entonces. En 1999. introdujo la Xterra, un vehículo utilitario deportivo pequeño que fue un éxito inmediato entre los compradores de la generación X. Una nueva alianza y un "plan de renovación" Pese a los cambios que impulsó Nissan a finales de la década de 1990, la empresa se encuentra en una encrucijada debido a tantos años de haber interpretado mal las preferencias de los consumidores; además, la pérdida de terreno ante competidores como Toyota y Honda le generaron grandes dificultades financieras. Nissan perdió 264 millones de dólares durante el año fiscal de 1998 y las perspectivas de revertir la tendencia fueron sombrías, en razón de sus inflados costos de producción y una línea de productos que muchos expertos del sector automotriz consideraron carente de estilo. Los esfuerzos por formar una alianza con otro fabricante de autos a finales de los noventa fueron infructuosos, ya que tanto Ford como Daimler-Chrysler dejaron pasar oportunidades de establecer operaciones conjuntas con Nissan. En 1999 apareció por fin un salvador Renault, el fabricante de autos francés que estaba al borde de la ruina financiera a mediados de la década de 1990. Renault invirtió 5.4 mil millones de dólares en la adquisición del 37 por ciento de las acciones de Nissan. Además de la necesaria inyección de capital que ofreció Renault, Nissan esperaba aprovechar la fortaleza de la armadora francesa en el diseño de autos; por su parte, Renault planeaba utilizar sus nexos con Nissan para vender sus modelos a través de las concesionarias de esta última en todo el mundo. En un esfuerzo por garantizar el éxito de la nueva alianza, el presidente del consejo de Renault, Louis Schweitzer, nombró a Carlos Ghosn director de operaciones de Nissan en 1999 y le encomendó que la estabilizara de nuevo. Ghosn se había ganado la reputación de maestro de la reducción de costos durante los periodos que pasó en Michelin en los ochenta y en Renault durante el lapso en que esta empresa atravesó dificultades financieras a mediados de los noventa. Los primeros meses del reinado de Ghosn fueron como se esperaba. En octubre de 1999, dio a conocer su "plan de renovación de Nissan". Un elemento clave del plan era reducir 20 por ciento los costos derivados de las compras durante tres años. Se convocó a los proveedores de Nissan con la finalidad de que aportaran ideas para disminuir los costos. Ghosn dejó bien claro que las empresas afiliadas que no estuvieran dispuestas a ayudar a reducir los costos correrían el riesgo de perder los negocios que tenían con la compañía. Nissan cuenta con una red de proveedores difícil de manejar de cerca de 1110 integrantes, y planea bajar esa cifra a 600 miembros para el 2002. Una de las partes más sorprendentes del plan de renovación fue la eliminación de 21000 puestos de trabajo en todo el mundo, lo que comprendió el cierre de tres plantas de ensamblaje y dos plantas de fabricación de motores en Japón. Esto es sorprendente en virtud de la arraigada costumbre japonesa de ofrecer un empleo perdurable. Ghosn insistió en que no se despediría a los empleados. Las reducciones en la fuerza laboral serían resultado, en cambio, de jubilaciones y mayor utilización de empleados de tiempo parcial. Los cierres de las plantas eran necesarios pues operaban aproximadamente a 25 por ciento de su capacidad, muy por debajo de los niveles de producción necesarios para ser rentables. Si bien las medidas de reducción de costos eran necesarias para que éstos correspondieran a los de otros fabricantes de autos, se necesitaban cambios en la estrategia de marketing a fin de echar a andar la marca. Los motores de Nissan gozan de una buena reputación en términos de calidad, pero sus diseños se consideran poco inspirados. Ghosn
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promovió un nuevo diseño de la pickup Frontier y de los sedanes Áltima y Máxima. Además, los planes comprenden la introducción de 22 modelos nuevos en todo el mundo durante los próximos tres años. En Estados Unidos se introducirán en el mercado cuatro modelos para el 2002, lo que incluye una versión del popular auto deportivo de la serie Z. Ghosn se ha comprometido a aumentar las inversiones anuales para el desarrollo de productos en cinco por ciento de las ventas en los próximos años. El acento puesto en el desarrollo de productos tiene por cometido ayudar a la empresa a alcanzar la meta de vender un millón de unidades en Estados Unidos para el 2003. Esta cifra representa un aumento en comparación con las ventas unitarias de 700000 en 1999. Una de las ventajas que ahora posee Nissan en el ámbito del diseño es que, en los últimos cinco años, ha reducido de 29 a 15 meses el ciclo de desarrollo de productos. Esta mejora drástica permitirá que la empresa desplace con mayor rapidez que antes los autos de la etapa de diseño al piso de exhibición. Los próximos años serán cruciales para la estabilidad a largo plazo de Nissan. Ya se han hecho algunos progresos con el plan de renovación de Ghosn: la deuda automotriz neta se redujo de 17.6 a 12.7 mil millones de dólares durante el año fiscal de 1999, se han bajado las infladas existencias de vehículos y la cantidad de incentivos por vehículo ha disminuido de 2 500 a 1800 dólares. Aún falta por ver cuál será la aportación de los proveedores afiliados para reducir los costos y ayudar con ello a disminuir las erogaciones en compras. Hasta Ghosn, conocido como "Le Cost Cutter" durante el periodo que pasó en Renault, reconoce que la reducción de costos sola no rescatará a Nissan. Retomar el éxito de la década de 1970 exigirá centrarse en los clientes y diferenciarse no sólo de Toyota y Honda, sino también de otras marcas importadas, como Mitsubishi y Subaru, que tratan de hacer avances en el mercado estadounidense. Preguntas para discusión 1. ¿Cómo caracterizaría el desempeño de Nissan en la elaboración de su estrategia en general y en Estados Unidos desde la Segunda Guerra Mundial? 2. ¿Cuáles fueron las principales fuerzas que había tras este desempeño? 3. Valore las acciones y los programas que está emprendiendo la empresa a principios del nuevo milenio. ¿Qué cambiaría o agregaría? 4. Evalúe los planes de Nissan por convertirse en pionera en el mercado de los autos eléctricos. ¿Concuerda con la decisión de esa empresa? ¿Cómo comercializaría esos vehículos? 5. Nissan dedica muchos recursos a estrategias en favor del ambiente. En virtud de los gastos que generan estas estrategias en términos de tiempo y costos, ¿cree que son una decisión inteligente? ¿Dichas estrategias contribuirán a la rentabilidad a largo plazo de Nissan? De ser así, ¿de qué manera lo harán?
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CASO 3
Sigma Press En el otoño de 1970, a Donald Sapit se le presentó un dilema: a los 41 años enfrentaba por primera vez en su vida la posibilidad del desempleo, ya que la empresa de la que era presidente, Weston Laboratorios, tendría que venderse a un consorcio más grande. Las opciones laborales en su ciudad, Ottawa, Illinois, no eran halagüeñas para alguien con un título en ingeniería mecánica y una maestría en administración de empresas de la University of Chicago. No quería que su familia, formada por cuatro hijos en edad escolar, tuviera que trasladarse en razón de las molestias que anticipaba en sus vidas y la tensión e infelicidad resultantes. Había recibido ofertas de Chicago, a 96 kilómetros de distancia, pero esto habría exigido toda una mudanza a la ciudad o los suburbios. La opción era aguantar en Ottawa y rectificar la grave situación financiera de su empresa. Como presidente de Weston Laboratories, un pequeño centro de investigación, había obtenido una gran experiencia en la administración y operación de una empresa pequeña. Durante los dos años anteriores a la venta de dichos laboratorios, había vuelto parcialmente a la University of Chicago para obtener su maestría en administración de empresas. Como en casi todas las pequeñas empresas, él desempeñaba varias funciones, una de las cuales era supervisar la mayor parte de las labores de compras. Durante los dos o tres años anteriores, había tenido tratos continuos con una pequeña empresa de impresiones, Dayne Printing Company, de Streator, Illinois, ciudad que quedaba a 24 kilómetros de distancia. En 1967, a Weston Laboratories se le ofreció Dayne, que estaba al borde de la quiebra, a un precio atractivo. Sapit vio esto como una buena oportunidad de inversión personal que no entraría en conflicto con la operación de Weston Laboratories. Consideraba que los gerentes de Dayne, quienes mostraron su deseo de permanecer después de la venta, podrían manejar las operaciones diarias con poca ayuda de su parte. Sapit cerró personalmente la compra y sintió que, con el gran volumen que Weston le ofrecería, la operación sería rentable en unos 12 meses. Uno de los problemas que había experimentado Dayne al cabo de los años era el establecimiento de un programa de ventas sólido y eficaz. Para resolver algunas de las dificultades de imagen que tenía la impresora con sus clientes, se le cambió el nombre por Sigma Press, Inc., y se constituyó el negocio en el estado de Illinois. Se contrató a un nuevo vendedor /gerente a quien se confirió la autoridad para establecer nuevas políticas de ventas. Sapit había decidido participar sólo parcialmente y, por supuesto, asumir la posición de propietario ausente. Durante los años que siguieron, varios vendedores llegaron y se fueron y el esfuerzo de ventas sólo proporcionó aumentos de volumen mínimos. La compañía se defendió, pero progresó poco. Los resultados fueron los que suele experimentar la mayor parte de los negocios cuyos propietarios se encuentran ausentes. A pesar de que Sigma había progresado poco, Sapit seguía pensando que la empresa tenía posibilidades de convertirse en un impresor de calidad que obtendría ganancias sustanciales en contra de los competidores locales. La zona que atendía la empresa abarcaba un radio de unos 48 kilómetros en torno a la ciudad de Streator. El área tenía muchas plantas de manufactura importantes que constituían posibles clientes para los productos de impresión que ofrecía Sigma. Por desgracia, las oficinas centrales de casi todas las plantas se hallaban en otras ciudades y los gerentes de planta no tenían autoridad para comprar en la localidad nada más allá de las necesidades básicas que exigían las
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operaciones diarias. El calendario de escritorio: una oportunidad estratégica En su búsqueda de otras opciones para mejorar las ventas, Sapit y el personal de Sigma crearon un calendario de escritorio con un bloc de notas que distribuirían como obsequio a sus clientes. El propósito era poner el nombre, el número telefónico y la lista de servicios de Sigma delante del cliente como recordatorio constante de su existencia. Se ofreció gratis a cualquier cliente que representara un posible volumen que justificara el gasto del calendario y sus costos de distribución. Uno de los clientes que recibió el calendario, Oak State Producís, panificadora de Archway Cookie Bakery, preguntó al vendedor si Sigma podía producir calendarios similares con un anuncio publicitario de Archway impreso en la parte superior. Sigma despachó este pedido inicial que resultó muy popular entre los clientes de Archway. Al año siguiente, Archway preguntó si podían producir calendarios con una fotografía a color de su planta en el espacio que ocupaba el anuncio publicitario. Esta versión se recibió tan bien que Oak State recomendó el uso del calendario como instrumento de marketing a todas las otras panificadoras de Archway del país. Sigma advirtió que se abría la oportunidad para una nueva estrategia de marketing. El volumen de ventas conseguido con el calendario no fue grande, pero Sapit percibía en éste una buena oportunidad para explotar un mercado nuevo, al margen de las limitaciones que imponía el territorio de ventas de Sigma. Además, veía un mercado que podía desarrollarse mediante un esfuerzo de marketing directo. Dicho esfuerzo permitiría una penetración de ventas en una zona geográfica mucho más grande que podía atenderse con el limitado personal de ventas de Sigma. Fue entonces cuando tuvo lugar la venta de Weston Laboratories, y debido a diferencias filosóficas con la nueva dirección, a Sapit se le obligó a tomar la decisión de dejar la empresa. Si bien Sigma empezaba a mostrar posibilidades de rentabilidad moderadas y de buen crecimiento, apenas podía sustentarse. Luego de una reunión de consejo familiar en que se tomó la decisión de "resistir", Sapit decidió participar de tiempo completo en la operación de Sigma y demostrar que podía convertirse en una empresa de primera clase. El cambio se dio en 1971. Una nueva estrategia de marketing La primera decisión organizacional estratégica importante fue despedir al vendedor y asumir las responsabilidades administrativas y de ventas. Luego, desarrolló una estrategia de marketing general. Definió un territorio de ventas y a los principales prospectos a los que debía llamárseles personalmente en forma regular. (El vendedor anterior había hecho llamadas a la buena de Dios, sin dar una verdadera continuidad.) Se crearon listas de clientes y prospectos de tal modo que pudiera instituirse un programa de correo en función de una agenda. Cada cuatro o seis semanas, se enviaba por correo una carta especialmente creada o una muestra de "trabajos del mes" a cada empresa. Además, se concibió un programa de marketing directo como parte de un esfuerzo rudimentario por orientarse a determinados segmentos de mercado. En ese entonces, la promoción de impresiones por correo directo y, sobre todo, los esfuerzos de marketing directo no eran muy comunes en el sector de las impresiones. El calendario publicitario de escritorio se comercializó con el lema "publicidad de exposición constante". Se le dio el nombre de "constructor de ventas". A cada cliente se le ofreció un formato de calendario estándar con un espacio publicitario personalizado para 236
satisfacer las necesidades comerciales de su empresa. El espacio publicitario podía tener dibujos lineales, fotografías, listas de productos o cualquier información especial que fuera necesaria para transmitir el mensaje de la empresa a sus clientes. La disposición de Sigma de promover diseños atractivos y creativos recibió la atención y aceptación inmediatas de los clientes. Distinguió a la compañía de la competencia, lo que permitió "cuatro líneas de tipos de imprenta, que no rebasen las 32 palabras". En efecto, se había creado un medio publicitario nuevo, a la cabeza del cual se hallaba Sigma. Una estrategia financiera y de producción para promover la expansión Al cabo de un año de la entrada de Sapit al negocio, el volumen total aumentó 50 por ciento y, lo que es más importante, la respuesta al esfuerzo de marketing del calendario empezó a ser prometedora. Como resultado, Sigma experimentó una necesidad de capital adicional para financiar su crecimiento. Sapit le ofreció una tercera parte de las acciones de la empresa a Don Vonachen, un amigo de tiempo atrás, quien ejercía como abogado en Peoría, Illinois. Se concretó la transacción y el efectivo se utilizó para financiar las operaciones cotidianas y ampliar las cuentas por cobrar que resultaron del crecimiento del volumen. Vonachen no formaba parte activa de las operaciones diarias, pero funcionaba como secretario corporativo, consejero legal, miembro del consejo y asesor. En el verano de 1972, las ventas de las impresiones comerciales aumentaron a una tasa moderada, pero las de los calendarios se incrementaron a una tasa de 40 por ciento anual. Era patente que se necesitarían instalaciones de manufactura más grandes en el futuro próximo o no habría manera de responder a los esfuerzos de ventas. Se inició entonces la búsqueda de un edificio de mayores dimensiones en un sitio mejor. Como no se encontró una instalación adecuada, el consejo decidió construir un edificio en un sitio de dos hectáreas en la intersección de las carreteras 23 e interestatal 80 en Ottawa. Se trataba de un sitio muy notorio y con cierto prestigio. Era un cambio bastante ambicioso para una empresa que apenas si se sostenía 18 meses antes. La mudanza al nuevo edificio, que tiene un diseño atractivo y da a la carretera interestatal, dio una imagen de éxito a Sigma que hasta entonces no justificaba. A Sapit le parecía que Sigma debía tratar de aprovechar su nueva imagen y gran notoriedad. Por tanto, decidió cambiar el énfasis del negocio y mejorar la marca que había logrado en términos de crecimiento y rentabilidad. Plan corporativo de tres años Durante los próximos años, la estrategia de marketing de Sigma fue labrarse una reputación como la empresa que producía las impresiones más creativas y de mayor calidad en su zona de servicio —entre 56 y 72 kilómetros de radio en torno a Ottawa—. La empresa asumió un riesgo calculado. Sapit anticipó que este nuevo rumbo daría a la compañía una sólida reputación como impresora de calidad y justificaría los elevados precios que cobraba. Varios de los consorcios locales obtuvieron la autorización de sus oficinas corporativas para hacerse de sus impresiones en la localidad. La división de la importante cadena de tiendas departamentales Carson Pirie Scott & Company, en el sur del estado, eligió a Sigma para la producción de sus catálogos. La nueva estrategia de marketing valió la pena y el volumen de ventas total aumentó 220 por ciento para 1976. Las ventas del calendario se incrementaron en forma gradual y constante. La dirección deseaba crecer, aunque de manera ordenada y controlada. También quería que su crecimiento fuese más redituable que el 15 por ciento sobre ventas aproximado que tenía el promedio del sector. Era evidente que para obtener buenos resultados en el negocio de las impresiones había que especializarse. En 1976, luego de un análisis y una investigación 237
concienzudos y prolongados, la dirección de la empresa redactó un plan corporativo de tres años. El plan hacía hincapié en el marketing, que en esa época se consideraba como algo insólito para un impresor comercial pequeño. Dicho plan se centró en obtener mayor participación de ventas, y el esfuerzo de marketing, en constituir un mercado para el calendario de escritorio "constructor de ventas". El mercado meta consistía principalmente en pequeñas cuentas corporativas y la combinación de mercado hacía énfasis en el producto y la promoción. Los espacios publicitarios de ventas y las publicaciones orientadas al marketing generaron una gran demanda de información, pero no niveles comparables de ventas. El correo directo, encaminado principalmente a los fabricantes, produjo una respuesta mayor y un rendimiento de la inversión. Sigma había creado un producto singular, muy flexible por sus originales diseños, mensajes publicitarios, técnicas fotográficas y otros requisitos especiales —un instrumento de marketing muy eficaz. Durante las siguientes estaciones, a la lista de clientes satisfechos se sumaron cuentas importantes como la de Serta Mattress, Domino Sugar y Borden, Inc. Las tasas de renovación de pedidos eran muy elevadas, ya que por lo general se ubicaban en una escala de entre 88 y 90 por ciento. Las cantidades que solicitaban las compañías tuvieron una tendencia creciente durante tres o cuatro años y luego se estabilizaron. Las ventas totales de los calendarios aumentaron a una tasa aproximada de 40 por ciento al año en el periodo de 1976 a 1980, durante el cual se incrementaron las impresiones comerciales a una tasa anual de cerca de 15 por ciento. El calendario se convirtió en la estrategia corporativa de Sigma En virtud del éxito del plan de marketing, se puso a prueba la capacidad de producción de la empresa. Entre 1979 y 1980, se establecieron compromisos crediticios importantes para agregar una prensa de alta velocidad de dos colores y adquirir, rediseñar reconstruir una alzadora de papel especializada para automatizar aún más la encuadernación de los calendarios. Esto abrió camino para comercializar a gran escala la línea de calendarios "constructor de ventas". Se mejoraron las técnicas de correo directo para depurar la elección de prospectos y el volumen de ventas. Merced a un número 1-800 gratuito se promovió la respuesta directa de las partes interesadas. Siempre que era posible, Sigma respondía a las preguntas enviando un calendario de muestra que contenía ideas publicitarias relacionadas con la línea de negocios del entrevistado. A la muestra seguía una llamada telefónica personal al cabo de dos o tres semanas. Las ventas de los calendarios siguieron mejorando hasta que, en 1983, representaron el 40 por ciento de las ventas totales y cerca de 75 por ciento de las ganancias netas. Pese al éxito de los programas de marketing con los calendarios y los atractivos niveles de ganancias, a Sapit le preocupaban las tendencias del sector de las impresiones las cuales apuntaban hacia una disminución del mercado y mayor competencia para el sector comercial, sobre todo en la zona local de Sigma en Rust Belt. El rápido desarrollo de nueva tecnología y equipo de alta velocidad generó en todo el sector inversiones en nuevo equipo más allá de las necesidades inmediatas, lo que amplió mucho la capa de producción. El resultado fue reducción de costos y menores márgenes. Durante algún tiempo, la dirección de Sigma se planteó la venta de la parte comercial de su negocio a fin de convertirse exclusivamente en una empresa de calendarios. Como estaba afiliada al Sector de Impresores de Illinois, encontró un comprador de la planta, el equipo y la cañera de clientes comercial del negocio. El comprador accedió a establecer un contrato de largo plazo para manejar toda la producción de calendarios de Sigma, utilizando la misma planta y personal que había estado manejando la producción durante
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los últimos 10 años. La venta se concretó en junio de 1983. La dirección de Sigma ahora se encuentra libre de los problemas de producción y administración de la planta y en posibilidades de dedicar todos sus esfuerzos a crear y comercializar nuevos calendarios. Hacía tiempo que Sapit tenía el deseo personal de mudar el negocio de Sun Belt a un mejor clima y, lo más importante, a un mejor entorno de negocios. En mayo de 1985 las oficinas corporativas se mudaron a Jacksonville, Florida. Al mismo tiempo, al negocio se unió el hijo de Sapit, Mike, quien se había graduado en artes gráficas en la Illinois State University. Se emprendieron acciones para ampliar la línea de Sigma a fin de que incluyera varios productos adicionales, diseñados con la idea de que fueran muy personalizados. Éstos consistieron en un calendario de planeación anual de pared, una agenda de bolsillo y una versión más pequeña del calendario de escritorio original. Sigma había consolidado su negocio de calendarios sobre la base de artículos que esencialmente se hallaban "fuera de los anaqueles" y se imprimían con el mensaje publicitario del cliente. No obstante, empezó a ver un mercado creciente y se benefició de la demanda de productos personalizados no sólo en cuanto a diseño gráfico, sino también en términos de especificaciones de producto. La dirección de Sigma percibía que el mercado para su nueva línea de calendarios "superpersonalizados" se encontraba en las corporaciones medianas y grandes y constituía una base de clientes considerable. Los prospectos eran empresas que contaban con grandes presupuestos publicitarios orientados al servicio, lo que ofrecía posibilidades para pedidos de grandes magnitudes. La cantidad de compañías que constituía el mercado estudiado era relativamente pequeña, pero muy grande en cuanto a potencial de ventas. Exigiría un modelo de marketing distinto de los que la empresa había utilizado en el pasado. Se publicaron anuncios a manera de prueba para los calendarios diseñados en forma personalizada en Advertising Age y diversas publicaciones de marketing. Estos anuncios atrajeron grandes cuentas corporativas. Además, el personal de ventas se volvió más dinámico en su búsqueda de cuentas individuales con gran potencial como clientes para dichos calendarios. Se estableció contacto telefónico y por correo con los prospectos con la idea de identificar al individuo encargado de especificar y autorizar esta clase de compras. A fin de atraer la atención, se enviaron por Federal Express muestras no solicitadas de diversos productos personalizados. A cada prospecto se le dio seguimiento mediante llamadas telefónicas al cabo de unos días para confirmar el interés y ofrecer información adicional. La meta consistía en establecer a Sigma como editora de calendarios de gran calidad, diseñados en forma creativa. La respuesta inicial a la nueva estrategia de marketing fue buena, lo que señaló que, en efecto, era posible llegar a las empresas de primer orden mediante este enfoque. Para alcanzar sus metas de crecimiento, Sigma consideró que debía tener éxito en esta estrategia de marketing. Esta clase de diseño de producto muy personalizado exige mucho del personal creativo. Como sólo podían manejarse al año entre 10 y 15 cuentas de este tipo, era importante dedicar tiempo creativo a las cuentas que tenían gran potencial. La nueva estrategia fue fructífera y consiguió pedidos cuantiosos de Nabisco, Fidelity Investments y FedEx. Al darse cuenta de que estas compañías de primer orden eran consumidoras, Sigma centró toda la organización en satisfacer cinco necesidades de los clientes: 1. Flexibilidad 2. Capacidad para elaborar un producto de calidad congruente con la imagen y las metas de marketing del cliente 3. Servicio y atención personales de principio a fin 4. Precio justo
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5. Cumplimiento oportuno y eficaz Con las cuentas de primer orden, Sigma se percató de que debía ofrecer sus productos con un concepto de cumplimiento depurado. Muchos de estos consorcios deseaban utilizar un programa de calendarios, pero no podían dedicar personal y tiempo o carecían de la experiencia para un proyecto de esta naturaleza. Sigma ofreció entonces la solución manejando toda la promoción de calendario de modo que los clientes dedicaran su tiempo a esfuerzos más productivos, confiados en que su programa de calendarios se desenvolvería sin complicaciones y eficazmente. Instaló equipo nuevo de cómputo y programas que permitirían el despacho de pedidos en embarques pequeños o individuales, incluso de pedidos cuantiosos. Se crearon programas UPS para simplificar el manejo de grandes cantidades de embarques. El paquete de servicio total El negocio creció con rapidez de 1985 a 1990, y para 1991 Don y Mike Sapit vieron una nueva oportunidad de ampliarlo. Luego de analizar con cuidado las características de sus compradores y sus decisiones de compra, Sigma encontró nuevas oportunidades de mercado. Durante sus primeros 15 años en el negocio de los calendarios promocionales, se había centrado en las grandes compañías, que por lo general distribuían sus calendarios promocionales a través de su fuerza de ventas a los clientes. Estas empresas solían transmitir a Sigma la idea fundamental que tenían para su promoción de calendarios, lo que incluía un sello o diseño artístico para el calendario individualizado de la empresa. Durante años, Sigma oyó la misma historia de varios prospectos importantes: un buen programa de calendario exigía demasiado tiempo valioso de su personal. Sigma aprovechó esta oportunidad y promovió su "paquete de servicio total", un programa en el cual manejaba toda la promoción del calendario: concepción, diseño, producción y entrega. Una vez que su sistema computarizado de seguimiento de pedidos y listas entró en funcionamiento, Sigma pudo ofrecer a sus clientes y prospectos un programa de distribución eficaz y económico. A partir de las listas establecidas por los clientes o las generadas merced a los programas de pedidos directos de Sigma, los calendarios podían enviarse a 20 000 sitios de una sola cuenta. Esto resultó de particular utilidad para las cuentas que tenían vendedores repartidos por todo el país. Este logro hizo que Sigma aumentara su experiencia. Por medio de una lista proporcionada por los clientes, comenzó a comercializar los calendarios con los distribuidores de los clientes. Sigma produjo y envió por correo folletos y muestras. Los pedidos se hacían directamente a Sigma. Este proceso permitía que los distribuidores en lo particular o una sola rama imprimiera su propio sello en el calendario. En la actualidad, una lista de clientes llega a tener hasta 10 000 nombres y un solo pedido puede constar de cerca de 1 000 sellos diferentes. Como cada cliente tiene sus propias necesidades, se le asigna un miembro del personal que se dedica a darle servicio individual. Sigma se dio cuenta de la forma en que sus clientes toman decisiones para la compra de artículos publicitarios como calendarios promocionales y luego creó un programa para satisfacer las necesidades de los agentes de compras y los compradores en las organizaciones grandes. La estrategia al parecer es muy exitosa. La empresa ha sumado a su lista de clientes satisfechos cuentas importantes como Milwaukee Electric Tool Corp., Hoffman-La Roche, Inc., International Paper Company y Nabisco Brands, Inc.
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Desarrollos recientes Desde que se enfocó en el "paquete de servicio total" como estrategia de marketing, ha experimentado un gran aumento de clientes corporativos que tienen necesidades muy especializadas en cuanto a productos y servicios. Debido a la gran demanda del "paquete de servicio total", la carga de trabajo pronto generó fuertes presiones sobre el personal y una necesidad de espacio físico adicional, pues el existente en Sigma no bastaba. Cuando se sumó otro empleado de tiempo completo en 1993, Sigma empezó a buscar nuevas instalaciones. En 1995 se mudó a su nuevo edificio, a sabiendas de que la nueva oficina permitiría un crecimiento del personal por lo menos durante cinco o siete años. En la misma compra, se aseguró un terreno adyacente, lo que a finales de 1996 permitió añadir un ala completa para la producción gráfica. Se adquirió equipo de vanguardia a fin de mantener a Sigma acorde con la nueva tecnología y se sumaron dos empleados más de tiempo completo entre 1995 y 1997. más otro de tiempo parcial —un total de 11 personas que trabajaban de tiempo completo—. A medida que Sigma ha ido creciendo, ha enfrentado necesidades de espacio suplementarias. En el 2001, inició la construcción de un ala adicional en el terreno adyacente. Marketing En 1994, las ventas de Sigma se estabilizaron en 2.5 millones de dólares y su nuevo producto de prueba, el "planificador escolar anual", se encontraba en su segundo año, con un crecimiento en ventas cada año de cerca de tres por ciento. Si bien el planificador escolar anual era un producto "fuera de estación" ideal pues no interfería con la producción del calendario estacional, Sigma descubrió que la coordinación de ventas y producción resultaba pesada y se extendía a la producción del calendario estacional. El esfuerzo no valía el aumento en las ventas en términos del tiempo y la energía que exigía del personal, por lo que la empresa decidió dar por concluido el proyecto en 1998. La reputación de Sigma por su producto central siguió creciendo. Las empresas se le acercaban por la fama que tenía en la elaboración de productos de gran calidad y porque contaba con un personal muy flexible y creativo. En un esfuerzo por distinguirse de sus competidores, superó su "paquete de servicio total", que se había vuelto una parte importante de su estrategia de marketing. Empezó a supervisar a los clientes antes y después de recibir el producto, y las grandes cuentas corporativas recibían una visita de su representante a principios de año para revisar el programa del año anterior y empezar el trabajo preliminar para la siguiente promoción. Además, las promociones y embarques internacionales se convirtieron en aspectos importantes de varias de las cuentas más grandes. Los representantes están creando grandes cuentas corporativas con la promoción de diversos productos y, al mismo tiempo, se elaboran algunos artículos promocionales más allá de los calendarios en un esfuerzo por mantener la exclusividad de un cliente. La demanda de los clientes generó cambios tanto en el área de ventas como administrativa (las cuales emprendieron una acción estratégica con un fuerte acento en el servicio), lo mismo que en el departamento gráfico. Con todo, la empresa ha experimentado un enorme crecimiento en sus capacidades gráficas —en respuesta del sector de las impresiones y de las necesidades de sus clientes. Sin embargo, el enfoque de Sigma en asegurar las cuentas corporativas basadas en el servicio, en lugar de las tradicionales "cuentas anuales del constructor de ventas", es a todas luces la fórmula correcta. La compañía ha sumado a su lista de clientes satisfechos cuentas importantes como Unisource, Volvo, DitchWitch, BetzDearborn y Sears. Sin embargo, a pesar del personal y los recursos adicionales, la demanda del "paquete de
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servicio total" es tan grande que la compañía se encuentra en peligro de rebasar sus capacidades de producción. Consciente de esta posibilidad, Sigma se ha vuelto más selectiva en sus esfuerzos de marketing. Las reuniones anuales de marketing, convocadas en una ciudad distinta cada año, se han convertido en una tradición. Desde 1991, los integrantes del personal se han reunido para revisar lo acontecido durante el año anterior y resolver problemas internos y externos. En las reuniones, se promueve el trabajo en equipo, se fomenta la lealtad a la empresa y se incrementan los conocimientos de los empleados sobre la condición de Sigma en el mercado. La compañía pronostica un crecimiento anual de 30 por ciento en las ventas para los próximos cinco años. Tecnología A finales de la década de 1980 y principios de 1990, Sigma prestó servicios parciales de diseño, formación y fotográficos internos; pero recurría a agencias que ofrecían servicios de digitalización, separación de color, archivos digitales y necesidades fotográficas especiales. Las capacidades de Sigma eran limitadas, pero muy pocos de sus clientes tenían necesidades complejas o departamentos de marketing tecnológicamente capaces. El inicio de la "era digital" en los noventa sirvió como catalizador para transformar las capacidades de preprensa de Sigma. Las estaciones de trabajo gráfico dieron la velocidad y capacidad de almacenamiento para manejar archivos más grandes y complejos que se volvieron parte integral del negocio. En 1996, se instaló un montador de imágenes, un enorme compromiso por pasar a una salida de película digital y hacer internamente parte del trabajo de producción que solía contratarse por fuera con otras empresas. El equipo adicional creó también un entorno en que el uso de hardware y software más complejo planteaba necesidades de capacitación. Las aplicaciones gráficas utilizadas para crear la formación de páginas e imágenes son muy complejas y exigen actualizaciones continuas. A medida que aumentan las empresas que utilizan programas de autoedición, Sigma ha integrado algunas de las funciones de una oficina de servicios. Convertir los discos en formatos utilizables y corregir el material gráfico de los clientes se ha vuelto algo rutinario y que consume tiempo del departamento gráfico. El crecimiento del mercado de autoedición ha generado una gran cantidad de prestadores de servicios que se autonombran artistas gráficos, los cuales sirven como recordatorio de que las necesidades de tales funciones seguirán creciendo. El departamento gráfico continúa enfrentando los desafíos que plantean los procesos de impresión más complejos, el diseño de productos y la compatibilidad de datos y equipo. El personal administrativo y de diseño gráfico estableció el compromiso de continuar con la evaluación de recursos y capacitación. Aunque la mayor parte del trabajo de preprensa ahora se maneja internamente, aun hay algunos artículos que tienen que asignarse por fuera. La realización de ciertas labores resulta prohibitiva en términos de costos cuando la demanda no es lo suficientemente elevada como para justificar la adquisición de recursos. Sigma ha creado relaciones estrechas con prestadores de servicios que complementan su capacidad para responder a las necesidades de los clientes. A mediados de la década de 1990, inició también la presencia de la empresa en Internet y sus capacidades en línea. Con una identidad corporativa en la red, Sigma está mejor preparada para competir en el cada vez más competido mundo de los negocios de alta tecnología. Las mejoras tecnológicas en la parte administrativa han permitido que la empresa atienda mejor a sus clientes. Sigma se encuentra ahora conectada en línea con varias
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compañías de transporte, lo que ha facilitado la tarea de seguimiento de paquetes. Interconectar las computadoras de la administración ha generado mayor flexibilidad entre el personal. Además, la empresa está en posibilidades de facturar directamente; también se presta ahora el servicio de venta por medio de tarjeta de crédito. Cambio administrativo y aspectos relacionados con la propiedad Durante el periodo de expansión, Don comenzó a delegar las operaciones cotidianas del negocio en su hijo Mike. A principios de 1996, se completó la transición y Mike estaba a cargo de la empresa. Don se ha retirado, pero permanece como presidente del consejo y actúa como asesor. Una de las principales preocupaciones es desarrollar estrategias para el personal en los próximos años. Sigma debe planear la transferencia de obligaciones, ya que uno de los empleados clave prepara su jubilación para los siguientes cinco años. Esto también plantea la interrogante de quién sucederá a los Sapit. Compras, producción y programación son labores que sólo entienden a cabalidad Mike y Don. En ausencia del liderazgo de ellos, el negocio deberá mantenerse a flote con la estructura que tiene hoy en día. Aun cuando el sucesor se mantuviera al margen, el conocimiento interno de los dos hombres se perdería si no hay de por medio la debida documentación. La necesidad de manuales de procedimientos necesita formar parte de una estrategia por instruir a un sucesor y mantener el negocio en marcha, ante la eventualidad de la pérdida de uno o ambos líderes. A partir del año 2001, hay la preocupación activa por crear un plan de sucesión claro. Preguntas para discusión 1. Compare la necesidad que tiene Sigma de una planeación a largo plazo o a corto plazo. 2. Compare los cambios en la estrategia de marketing de Sigma antes y después de 1983, la fecha de la venta de la planta y las actividades de producción. ¿Cuáles fueron las principales consideraciones para los cambios en la estrategia de marketing? 3. Si fuera consultor de marketing de Sigma, ¿qué recomendación o recomendaciones le haría en términos de planeación estratégica de mercado? 4. ¿Cómo manejó Sigma el crecimiento, y cuáles percibe que son sus principales amenazas y oportunidades para el crecimiento a futuro en el entorno?
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CASO 4
Apple Computer, Inc. Apple Computer, Inc., diseña, fabrica y comercializa computadoras personales que funcionan por medio de microprocesadores, así como soluciones de cómputo y comunicación personales relacionadas, cuya venta se orienta principalmente a la educación, el hogar y clientes empresariales y gubernamentales. A la fecha, todas las ventas netas de la empresa se han derivado en esencia de su línea de computadoras personales Macintosh y del software y los periféricos relacionados. Se considera que Apple es una de las leyendas de espíritu emprendedor estadounidense. Fundada en una cochera en 1976 por dos estudiantes universitarios, Steven Jobs y Stephen Wozniak, creció hasta alcanzar su punto máximo en 1995 con ingresos de 11.1 mil millones de dólares a nivel mundial. Sin embargo, obtuvo sólo 424 millones sobre esas ventas fenomenales y perdió 69 millones durante el último trimestre de ese año. Aunque los clientes de Apple suelen apoyar con vehemencia los productos de la empresa, la participación mundial de ésta en el mercado de las computadoras bajó a 7.1 por ciento en 1995, por debajo del 8.2 por ciento que había logrado en 1994. En 1996, anunció que le costana 125 millones de dólares reestructurarse y que suspendería en forma temporal a 1300 empleados. Para 1997 la decadencia continuó, ya que desde 1996 las ventas disminuyeron un 28 por ciento a 7.1 mil millones de dólares y la empresa anunció una pérdida de mil millones de dólares. La participación de mercado de Apple bajó a tres por ciento. Para muchos observadores, al parecer había perdido su ventaja tecnológica y su futuro como entidad independiente se veía incierto. No obstante, el periodo de 1997 a 1999 generó un cambio notable en la suerte de la empresa. Ésta dio a conocer ganancias por 309 millones en 1998 y 601 millones en 1999 sobre ventas de 5.9 y 6.1 mil millones de dólares, respectivamente. Para entender cómo salió de su sombrío predicamento, consideraremos la historia, la cultura y los cambios en la estrategia de marketing de la compañía. En la ilustración del caso 4.1 proporcionamos un resumen del desempeño financiero de Apple en los últimos cinco años. Nacimiento de un icono Stephen Wozniak creó el primer producto de Apple, la computadora Apple I, que construyeron él y Steven Jobs en la cochera de este último y vendieron sin monitor, teclado o cubierta. El éxito de la Apple I hizo que Jobs reconociera que había una demanda de computadoras pequeñas "fáciles de utilizar". Wozniak agregó un teclado, un monitor a color y ocho ranuras para periféricos, lo que dio mayor versatilidad al siguiente producto de la compañía, la Apple II, y alentó a otras empresas a crear dispositivos y software y accesorios. La estrategia funcionó: Jobs y Wozniak vendieron más de 13 000 computadoras Apple II para 1980 y las ganancias aumentaron de 7.8 millones de dólares en 1978 a 117 millones en 1980. Las siguientes operaciones, las computadoras Apple III y Lisa, fracasaron, pero Apple logró un gran éxito con la Macintosh que introdujo en 1984. La Mac, que incorporó una interfaz fácil de utilizar, se anunció como la computadora "para el resto de nosotros". La rápida popularidad de la Mac pronto ubicó a Apple como líder del creciente sector de las computadoras. Apple ingresó al mercado de los productos para oficina en 1986 con la Mac Plus y la impresora LaserWriter. Wozniak se marchó en 1983 y Jobs llamó a John Sculley, un ex ejecutivo de PepsiCo, para que dirigiera la creciente empresa.
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Ilustración del caso 4.1: DESEMPEÑO FINANCIERO DE APPLE COMPUTER, INC., CINCO AÑOS FISCALES TERMINADOS EL 25 DE SEPTIEMBRE DE 1999 (TODAS LAS CIFRAS SE ENCUENTRAN EN MILLONES DE DÓLARES EXCEPTO LAS GANANCIAS)
Ventas netas Ganancias netas (pérdidas) Ingresos (pérdidas) por acciones ordinarias Activos totales Deuda a largo plazo
1999
1998
1997
1996
1995
$6 134 601 4.20 5 161 300
$5941 309 2.34 4289 954
$7 081 (1 045) (8.29) 4 233 951
$9 833 (816) (6.59) 5 364 949
$11 062 424 3.45 6 231 303
Fuente: Apple Computer, Inc. Informe anual de 1999; "Apple to Postpone Software Upgrade", New York Times, 16 de mayo de 2000, C6.
Desde el nacimiento de Apple en una cochera, la personalidad de los iconoclastas Jobs y Wozniak quedó grabada en la cultura de Apple Computers —y aún sobrevive tiempo después de su partida—. Su filosofía "dedícate a lo tuyo e ignora el establishment" dio a Apple una singular cultura de rebelde que se deja ver en la bandera pirata que ondea en sus oficinas centrales. En virtud del desdén hacia los códigos de vestimenta, las reuniones formales y la parafernalia tradicional de los negocios, la cultura creativa y desafiante de Apple alimentó el desarrollo innovador de la computadora y el sistema operativo Macintosh, lo mismo que muchos otros productos exitosos, y llevó a la compañía hasta la cima del sector de las computadoras. Conflicto cultural La cultura de "hazlo a tu manera" también generó conflictos en la empresa, ya que enfrentó a los ingeniosos ingenieros y los programadores que desarrollaban los productos con los gerentes que Jobs importó para que pusieran orden e instrumentaran practicas de negocios adecuadas en la empresa. Jobs, de hecho, dejó la compañía en 1985 en un forcejeo por el poder con Sculley, en buena medida por el futuro de la plataforma Macintosh. Cuando Sculley tomó las riendas, se dio cuenta que a los empleados de Apple les molestarían los sistemas de gran empresa que quena instrumentar. También reconoció que tenía que retener a los geniales técnicos de Apple para que la empresa diera buenos resultados. Decidió no tocar la singular cultura de Apple. No obstante, la glorificación del personal técnico de Apple dificultaba su supervisión. Esto, en combinación con el modelo administrativo exultante de Sculley, dio por resultado una empresa que se dirigió en gran medida por consenso y en la cual las decisiones pocas veces eran definitivas. Una de las bromas de "radio pasillo" en Apple era que "un voto puede ser 15 000 a 1 y seguir siendo un empate". La cultura de Apple generó frecuentes luchas de poder y una gran rotación en las oficinas administrativas. Tan sólo en 1995 renunciaron o fueron despedidos 45 vicepresidentes. Las principales convulsiones administrativas ocurrieron en 1981, 1985, 1990, 1993, 1996 y 1997, y otras de menor importancia en el ínterin. Muchas de estas alteraciones condujeron a la remoción de altos directivos. Por ejemplo, a Sculley lo destronaron en 1993 después que las ganancias cayeron en 84 por ciento. Su reemplazo, Michael "Diesel" Spindler, volvió a los fundamentos de la empresa y con prontitud hizo frente a los problemas de Apple: productos costosos, costos exagerados y lento desarrollo de productos. Suspendió a 2 500 trabajadores en forma temporal, redujo los costos en investigación y desarrollo en más de 100 millones de dólares al año y lanzó una nueva 245
línea de productos basada en el microprocesador PowerPC (que Apple desarrolló con IBM y Motorola). El enfoque de Spindler de volver a los fundamentos contribuyó a la recuperación de Apple, pero pronto tropezó con la cultura de consenso de la empresa. Una persona cercana a Spindler en la compañía dijo "Fue bueno durante cierto tiempo. Pero el sistema transforma a la gente". En consecuencia, se suspendió a Spindler en 1996 y entró a relevarlo Gilbert Amelio como presidente y director general. Para julio de 1997, Amelio salió y lo reemplazó de manera interina Steven Jobs, quien procuró revertir el desempeño decadente de Apple. Jobs, que había vendido casi toda su participación accionaría de Apple indignado por la decadencia de la compañía, regresó a la nómina con un salario de un dólar. Su nombramiento como director general interino significaba que era jefe de dos empresas: Apple y Pixar, empresa de animación por computadora responsable de las exitosas películas de Disney Toy Story y A Bug's Life. Jobs insistió en que su papel como líder de Apple sería temporal y que se apartaría una vez que se eligiera a un director general permanente. En enero del 2000, luego de más de dos años como director general interino, Jobs anunció que eliminaría el calificativo "interino" de su título y buscó permanecer como director general. Durante los dos primeros años y medio de su segundo periodo, realizó cambios drásticos en la estrategia de marketing. Para entender los cambios instrumentados, es necesario examinar las modificaciones frecuentes que ocurrieron en la estrategia de marketing entre su primero y segundo periodos en Apple. Cambios frecuentes de estrategia Es probable que los recurrentes cambios en la estrategia sean la principal causa del desempeño decepcionante de Apple en los últimos años. Con el paso del tiempo, Jobs, Sculley, Spindler y luego Jobs de nuevo revirtieron, demoraron o evadieron decisiones fundamentales indiscutibles al tratar de promover sus agendas. Por ejemplo, en abril de 1995, Spindler instrumentó una reorganización importante de Apple, pero fue obligado a retractarse seis meses después por presiones fiscales. Una decisión tomada a finales de 1995 que buscaba conseguir una participación de mercado fracasó después que los ejecutivos no supieron leer el mercado. El resultado fue una enorme cantidad de computadoras económicas, en una época en que los consumidores deseaban máquinas costosas de primera, y una pérdida en inventario de 80 millones de dólares. Mientras tanto, los despabilados competidores IBM, Hewlett-Packard y Compaq se llenaron las bolsas de dinero y se apoderaron de una mayor parte del mercado de Apple. De hecho, Apple sólo ha sido congruente en su incongruencia a lo largo de los años. Por ejemplo, por tradición se ha basado en productos costosos a fin de financiar el desarrollo y la comercialización de nueva tecnología. Sin embargo, en un esfuerzo desesperado por estimular su participación de mercado y mejorar la eficiencia, en ocasiones se ha desviado de su estrategia y ha introducido máquinas económicas. Con todo, la dirección nunca ha dado a sus estrategias el tiempo suficiente para que funcionen ni logrado instrumentar otras tácticas que pudieran generar los mismos resultados. Uno de los ejemplos más elocuentes de esta falta de congruencia e indecisión fue el asunto de otorgar o no licencias del sistema operativo Mac a otros fabricantes de computadoras para crear una industria híbrida que aumentara la participación de mercado de la plataforma Mac, tal y como lo hizo IBM con su computadora personal. Esta decisión de clonación se ha discutido desde 1985, pero hasta 1994 cada que la alta dirección se acercaba a tomar la decisión de otorgar licencias, se frustraba por una falta de consenso. Como dijera un ex ejecutivo de Apple "Nunca entendí por qué nadie dijo simplemente: “Yo soy el jefe y así es como procederemos. Gracias por sus aportaciones, pero si no están dispuestos a respaldarlo, las puertas están abiertas...'" 246
Cuando Spindler tomó la decisión de otorgar licencias sobre la tecnología de la empresa en 1994, la creciente popularidad del ambiente operativo Windows de Microsoft para la plataforma IBM-PC hizo que tal decisión resultara tardía. Los ejecutivos de Apple afirmaron que podían aumentar la participación de Mac en el mercado mundial a 20 por ciento en cinco años, sumando un uno por ciento cada año, y que los clones darían cuenta del resto. Sin embargo, aun cuando los ejecutivos de la compañía afirmaron que proseguirían "dinámicamente" con la concesión de licencias, Apple hasta entonces sólo había otorgado licencias de diseño de Mac a Pioneer, Power Computing, Unmax y Daystar. En conjunto, estas empresas vendieron 200000 clones de Mac en 1995, una insignificancia en comparación con los 4.5 millones que despachó Apple. En un intento desesperado por revivir la participación de mercado tambaleante del software de Mac, Apple concedió a Motorola los derechos de uso de sus sistemas operativos actuales y futuros, así como el derecho a conceder por su cuenta licencias para la reproducción del sistema operativo a otros fabricantes de computadoras que estuvieran en posibilidades de producir clones de Apple. No obstante, Motorola se cansó de las restricciones que imponía Apple a la concesión de licencias y, a finales de 1997, anunció que suspendería la creación de clones de Mac. En otra medida que señaló un cambio de postura radical sobre la concesión de licencias, Apple adquirió Power Computing Corp., el clonador más grande de computadoras Mac, en 1997. Jobs dio por terminados con rapidez otros acuerdos de concesión luego de regresar a Apple en 1997. En la actualidad, la empresa considera que tomó la decisión correcta al dejar de recurrir a las licencias, pues el 99 por ciento de los clientes que habían adquirido clones eran usuarios de Mac. Por tanto, las ventas de los clones se daban a expensas de los productos de Apple. Después de regresar a la dirección general, Jobs instrumentó otros cambios de estrategia. La idea central de sus modificaciones estratégicas consistía en disminuir la cantidad de ideas para productos nuevos y concentrarse en un reducido número de productos clave nuevos. Entre los productos más notables que descartó se encontraba la computadora de mano Newton. La empresa dedicó cerca de una década a desarrollar este tipo de tecnología manual. Los problemas de rendimiento con el Newton Message Pad y la competencia de la 3Com Palm Pilot fueron la causa de los pésimos resultados de la Newton. A principios de 1998, Apple anunció que suspendería el desarrollo de la tecnología de Newton. Hay otra decisión postergada que probablemente haya sido más arriesgada para Apple: fusionarse o vender la empresa a otra compañía. Durante su gestión, Michael Spindler inició conversaciones formales con IBM en 1994. EBM parecía el partido perfecto. Las dos compañías habían colaborado con Motorola en el chip para la PowerPC, que ambas se comprometieron a utilizar en sus productos, y compartían dos empresas conjuntas de software: Kaleida Labs y Taligent (que ya han desaparecido). Las negociaciones entre Spindler y Louis Gerstner de IBM generaron incluso la propuesta de una estrategia de marketing para la empresa fusionada, en la cual IBM sacaría una nueva línea de computadoras personales basada en el chip de la PowerPC que ya se utilizaba en las Power Macs, y las dos empresas que utilizarían software de Apple se fortalecerían con el OS/2 de IBM para la línea PowerPC fusionada. Sin embargo, como Spindler planteaba muchas exigencias, las negociaciones se deterioraron y las conversaciones para la fusión se vinieron abajo. En 1995 fracasó también un segundo intento por negociar una fusión con IBM. Otro problema importante para Apple fue la espina que representaba Windows de Microsoft. Dicha interfaz gráfica hizo que la PC funcionara de manera muy parecida a Macintosh. Cuando apareció la primera versión exitosa de Windows en 1990, los ejecutivos de Apple desestimaron la amenaza, aunque interpusieron una demanda en
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contra de Microsoft y Hewlett-Packard, alegando derechos de propiedad sobre el "mira y siente" de la interfaz de usuario de Macintosh. Apple perdió el pleito en 1992. Los usuarios de Macintosh siguieron insistiendo con pasión en que la Macintosh era mejor máquina que la PC basada en Windows, pero Apple no logró aprovechar esto en su favor. Al mismo tiempo, Microsoft ha sido muy dinámica en la actualización de Windows, a tal grado que los nuevos compradores no ven diferencias significativas entre PC y Mac, excepto el mayor precio de las máquinas de Apple. Un nuevo sistema operativo de Mac, denominado tentativamente Copland, el cual se proyectó que contrarrestaría a Windows 95 y 98, llevaba varios años de retraso. En agosto de 1997, Apple y Microsoft establecieron acuerdos de concesión recíproca de licencias sobre patentes y tecnología. Además, durante un periodo de cinco años, que comenzó en agosto de 1997, Microsoft accedió a elaborar futuras versiones de productos Microsoft Office e Internet Explorer para Mac OS. Apple incluiría el Internet Explorer en los lanzamientos del sistema de software Mac OS y haría que ese producto fuera el navegador predeterminado para Internet de tales lanzamientos. Además, adquirió una participación de 150 000 acciones de la serie "A" de Apple, valores convertibles preferentes sin derecho a voto por 150 millones de dólares. Si bien la empresa consideraba que su relación con Microsoft sería benéfica para Apple y sus esfuerzos por aumentar la base instalada del Mac OS, la relación con Microsoft fue por un periodo limitado y no abarcó muchos de los ámbitos en que la empresa compite con Microsoft, sobre todo la plataforma Windows. Estrategias actuales de marketing Debido a la naturaleza inestable del sector de las computadoras personales, caracterizado por pautas de demanda dinámicas por parte de los consumidores y avances tecnológicos rápidos, Apple debe introducir continuamente nuevos productos y tecnologías y mejorar los productos existentes a fin de conservar su competitividad. Bajo la dirección de Jobs, Apple definió con claridad cuáles eran sus clientes y se concentró en desarrollar productos para tales mercados. La empresa percibe que debe atender dos segmentos: consumidores y profesionales. El primero comprende individuos y el ámbito de la educación (instituciones y estudiantes). El segmento profesional consta de clientes que tienen necesidades de cómputo para autoedición y artes gráficas. Una de las primeras acciones de Jobs consistió en limitar la línea de productos Apple de 19 a cuatro: una computadora personal de escritorio y una notebook orientadas a consumidores y clientes educativos (iMac y iBook), así como una computadora de escritorio y una notebook ideadas para satisfacer las necesidades de clientes de negocios profesionales (PowerMac G4 y PowerBook). El producto clave en el resurgimiento de Apple ha sido la iMac, una computadora con un diseño excepcional que ofrece, en una pieza, una unidad de procesamiento central y un monitor que se encuentran dentro de una cubierta de colores vivos. La iMac, que fue lanzada en agosto de 1998, se convirtió en un éxito inmediato entre los clientes, a quienes les gusta la apariencia y facilidad de uso de la nueva máquina. Apple estima que hasta una tercera parte de los compradores de iMac son compradores nuevos de computadoras personales. La participación de Apple en el mercado de las computadoras local, alimentada por el éxito de la iMac, aumentó a 12 por ciento en 1999, en comparación con el tres por ciento de 1997. La empresa reforzó el éxito de la iMac al introducir el modelo notebook de iBook en 1999. Como en el caso de la iMac, la iBook viene en varios colores. Además, tiene un precio competitivo en relación con las demás marcas de notebook. Otros productos en que se enfoca Apple son los sistemas operativos. En el 2001, la empresa lanzó el Mac OS X(10), una actualización del sistema
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operativo Mac que dará a Apple una ventaja competitiva sobre el Windows de Microsoft. Una característica clave de OS X es su interfaz visualmente atractiva llamada Aqua. Jobs se muestra tan entusiasta por ella que afirma lo siguiente: "Hicimos que los botones en la pantalla se vieran tan bien que al verlos se le hará agua la boca". Aparte de centrar su línea en unos cuantos productos clave, Apple ha realizado cambios en sus estrategias de producción y distribución. La empresa ha reducido drásticamente su cantidad de existencias. A finales de 1997, contaba con 437 millones de dólares en inventario —aproximadamente la oferta de un mes—; al cabo de 12 meses, había reducido el inventario de final de año a 78 millones de dólares, o un valor de inventario de seis días. También se hicieron mejoras en la rotación de existencias. En 1997 renovó su inventario 10 veces, pero para 1999 logró renovarlo 180 veces. Los programas de producción se basan en proyecciones de ventas semanales y pueden ajustarse cada día. La elaboración del producto clave iMac se transfirió a una empresa, LG Electronics, una compañía coreana con plantas en Corea y México. Este cambio permitirá que Apple reduzca su fuerza laboral, aunque los empleados de Apple seguirán ensamblando iMacs y PowerMac G4 solicitadas de manera personalizada. Los principales cambios en la estrategia de distribución de Apple los instrumentó Jobs después de su regreso a la empresa. Se formó una asociación con CompUSA, el minorista de computadoras más grande de Estados Unidos, con la idea de que fuera el vendedor al por menor fundamental de Apple. Además, la empresa rompió relaciones con minoristas que no mostraron entusiasmo con la venta de las computadoras Mac. Apple es uno de los muchos fabricantes de computadoras que miran a Internet como un canal de distribución importante para sus productos. En 1999, cerca de 13 por ciento de las ventas de computadoras personales de Apple se realizaron en línea. Otra oportunidad que explora Apple es ingresar al comercio al menudeo. La empresa se muestra renuente a discutir informes que han aparecido sobre la posibilidad de que abra sus propias tiendas. La operación podría comenzar con cinco a diez tiendas y llegar hasta unas cien. Esta estrategia la ha aplicado uno de los principales competidores de Apple, Gateway, que opera las tiendas Gateway Country en 45 estados. Por si fuera poco, Apple al parecer se está volviendo hacia Internet como todos los demás dentro y fuera del sector de las computadoras. En 1996, adquirió NeXT, que desarrollaba, comercializaba y financiaba software que permite a los clientes instrumentar aplicaciones de negocios en Internet, intranets y redes empresariales entre cliente y servidor. La tecnología de NeXT desempeñó un papel decisivo en la creación de un paquete para Internet importante para los clientes de Apple. Se considera que este paquete de servicios, llamado iTools, está compuesto por versiones mejoradas de servicios que ya se prestan en la red. Una de las características que se ofrece con el iTools es el iDisk, un programa que permite a los usuarios de Mac contar con 20 megabytes de espacio de almacenamiento en los servidores de Apple. Se trata de una mejora respecto de servicios similares que se prestan en Internet porque se ve y funciona más como una unidad de disco interna. HomePage es otro servicio que permitirá a los usuarios de Apple montar sitios en la red y utilizar fotografías digitales, extractos de sonido, documentos y fragmentos de películas. Una tercera característica de iTools es KidSafe, un servicio diseñado a fin de asegurar que los niños que utilicen Internet no vean sitios inconvenientes. Apple empieza este servicio con 50 000 sitios aprobados en la red y planes para agregar 10000 sitios al mes. Un consejo de asesores docentes y bibliotecarios certificarán determinados sitios como "seguros para los niños". La tarea más ambiciosa de iTools es iReview, un servicio de clasificación de sitios en la red por medio de reseñas que abarcaran 15 categorías, como computadoras, noticias y finanzas personales. Los miembros pueden proponer que se reseñen sitios o presentar su reseña de éstos. Jobs compara la utilización de iReview con
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las reseñas de libros que ofrece el sitio en la red de Amazon.com. Para aprovechar estas oportunidades, Apple debe desarrollar nuevos productos y comercializarlos con astucia y congruencia. Steven Jobs ha aportado a Apple enfoque, coherencia, productos competitivos y estrategias de marketing. Apple no compite con otros fabricantes de computadoras personales en cuanto a precio. Por ejemplo, mientras fabricantes como Compaq, Gateway y Hewlett-Packard han introducido modelos a un precio por debajo de los 1000 dólares, Apple rehuye los precios bajos. Por tanto, es imperativo que esta empresa proporcione beneficios excepcionales a sus clientes. Ofrecer iMacs con colores de moda fue una estrategia que consiguió hacerse de muchos compradores nuevos; pero conforme Apple avance, tendrá que seguir brindando a sus clientes otras innovaciones a fin de sobresalir en un sector muy competitivo. Preguntas para discusión 1. Describa la aportación que hizo la singular cultura de Apple a su actual situación. Si fuera el director ejecutivo, ¿cómo haría frente a esta cultura? 2. ¿Cómo llevaron a Apple al lugar que ocupa en la actualidad los frecuentes cambios de estrategia? ¿Cuál considera que es el error más costoso que cometieron los ejecutivos? 3. Describa la estrategia actual de Apple. 4. Proponga una estrategia para Apple Computen Tenga presente factores como Microsoft Windows e Internet. Explique la forma en que la instrumentaría.
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CASO 5
IBM International Business Machines (IBM), o "Big Blue", mantuvo una posición de liderazgo constante en el área de las computadoras durante casi la totalidad de las tres últimas décadas. Durante buena parte de ese periodo, expertos y novatos por igual consideraron el nombre de IBM como sinónimo del sector de cómputo estadounidense. Muchos de sus productos —entre los que se encuentran el sistema o la computadora central 360, la mini computadora AS/400 y su línea de computadoras personales— han establecido los estándares del sector. Pese a la reputación ganada por la empresa de ofrecer computadoras de gran calidad y excelente servicio al cliente, los niveles crecientes de insatisfacción del consumidor y una disminución en ventas, ganancias y participación de mercado sumieron en un caos a los altos mandos de IBM en 1993. Durante la década de 1980. la participación de la empresa en el mercado mundial de las computadoras bajó de 36 a 23 por ciento; su participación en el mercado de 50 mil millones de dólares de las computadoras personales pasó de 42 a sólo 14 por ciento. Para finales de 1992, IBM dio a conocer su primera pérdida operativa y los precios de sus acciones cayeron a la mitad. Durante ese año, la empresa perdió más de cinco mil millones de dólares. Buena parte de sus principales clientes se quejaron de la incapacidad de la empresa para seguir el ritmo de la tecnología de cómputo y mencionaron la falta de aplicaciones de software, la mala integración de las distintas líneas de productos y los sistemas difíciles de manejar que producía la empresa. El inicio del decenio de 1990 representó una página oscura en la historia del corporativo. Al reconocer que el desempeño de la Big Blue había disminuido a un nivel preocupante, el consejo directivo exigió en enero de 1993 que se reemplazara al presidente del mismo, John Akers, y a dos de los integrantes de su equipo ejecutivo. Este movimiento se vio acompañado por una reducción sin precedentes de 55 por ciento en los dividendos de la compañía. Wall Street y el sector de las computadoras recibió tales medidas con confusión y escepticismo, ya que los drásticos intentos de IBM por recuperar su posición de liderazgo en el sector de las computadoras eran muy pocos y tardíos. Las esperanzas en el futuro de IBM se fincaron en una persona venida de fuera y sin historial tecnológico, Louis V. Gerstner, quien en abril de 1993 se convertiría en el primer director general de la empresa. Entre los antecedentes administrativos del nuevo directivo se encontraban puestos como vicepresidente ejecutivo de American Express y director general de RJR Nabisco. Su misión consistía en restablecer la prominencia de la alicaída Big Blue; la empresa —famosa por dar empleo de por vida— se hallaba en el proceso de recortar drásticamente su fuerza laboral de 406 000 empleados en 1986 a 219 000 en 1994. Había asumido deudas por más de 20 mil millones de dólares y su clasificación como deudor se había deteriorado. Reorganización de la Big Blue A principios de 1988, el entonces presidente del consejo de administración, John Akers, anunció una reorganización para sensibilizar al gigante de las computadoras a las necesidades de los consumidores, lo que le permitió responder con más competitividad en
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el estancado mercado de las computadoras. En ese entonces, la empresa combinó sus divisiones de computadoras personales y máquinas de escribir, con base en la lógica de que los clientes de esos productos tienen necesidades similares. También fusionó la operación de computadoras centrales con la rentable división de computadoras de tamaño mediano. Akers descentralizó ligeramente a IBM, delegando la responsabilidad de la toma de decisiones a seis de sus principales divisiones de productos y marketing con la idea de reducir la burocracia que había aletargado el desarrollo de productos nuevos —una de las quejas más frecuentes y que los clientes insatisfechos expresaban con mayor fuerza—. Tratando de mantener aún su antigua política de no recurrir a los despidos temporales, IBM pidió a 15 000 empleados —en su mayoría gerentes— que adelantaran su jubilación y dejó vacantes otros 25 000 puestos. Reconvirtió y reubicó a miles de empleados en nuevos puestos. Si bien estos esfuerzos ayudaron a mejorar el desempeño de la compañía, IBM siguió batallando con su lento crecimiento, en ocasiones insignificante, en parte porque la competencia resultaba cada vez más intensa en los mercados de las computadoras centrales y personales. En enero de 1990, IBM anunció otra reestructuración como parte de un esfuerzo por reducir costos. Los ejecutivos afirmaron que la harían más competitiva, reduciendo los costos en mil millones de dólares y eliminando 10000 puestos, de nuevo mediante jubilaciones anticipadas y reconversión en lugar de despidos temporales. La empresa asumió una deuda de 2.3 mil millones de dólares antes de deducir impuestos en previsión de las ganancias de cuatro trimestres de 1989 para cubrir indemnizaciones por cese, consolidaciones y otros gastos asociados con la reorganización. Akers juró que IBM generaría un "crecimiento moderado" en los ingresos por primera vez desde 1985. Pese a tal declaración, los analistas del sector siguieron vaticinando un periodo oscuro para la Big Blue, señalando que ésta había pronosticado una y otra vez operaciones que no se materializaban. Los críticos culpaban a John Akers del pésimo desempeño empresarial, sobre todo por los problemas de manufactura, demora en los productos y decisiones administrativas que mancharon la reputación de IBM y afectaron sus ganancias. Algunos arguyeron que el corporativo había mantenido su política de no recurrir a los despidos temporales a expensas del valor de los accionistas y que el consejo de administración se mostraba renuente a criticar a los ejecutivos o aprobar medidas de reducción de costos estrictas. También lo acusaron de aferrarse a su vieja línea de computadoras centrales a expensas del desarrollo tecnológicamente complejo de productos nuevos que pudieran aumentar los ingresos y mejorar la imagen de la empresa. Al parecer, el lento desempeño de IBM en un sector cada vez más competitivo y de ritmo acelerado dio sustento a estas críticas. A finales de 1991, la empresa anunció otra reestructuración, en la cual descentralizó más la autoridad para la toma de decisiones y creó docenas de operaciones casi independientes. A algunas divisiones se les dio una autonomía casi completa: Dirección de instalaciones, que opera centros de datos para clientes; Mantenimiento, que repara y actualiza sistemas; Software, la empresa de software más grande del mundo con ingresos proyectados en 1991 de 10.6 mil millones de dólares; Integración de sistemas, que ofrece programación e interconexión a los clientes; Computadoras personales y estaciones de trabajo; Impresoras; Productos de almacenamiento, que comprende la operación de gran calidad en Rochester, Minnesota, de la compañía, y Semiconductores. En esencia, la nueva IBM funcionó como una sociedad controladora (o holding) que ejercía el control sobre muchas divisiones, en su mayoría autónomas. Quienes encabezaban cada operación se convirtieron en directores generales con libertad para tomar determinaciones, sobre todo en lo que respecta al desarrollo del marketing de los productos de sus divisiones. Su nueva autoridad debía permitir que la empresa acelerara el desarrollo
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de productos innovadores y fuera más eficaz en contra de la dura competencia mundial. Sin embargo, la libertad lleva aparejada una rendición de cuentas y responsabilidad por el desempeño de una división; si los directores no lograban desempeñarse en forma adecuada, podrían ser despedidos. De hecho, con la reestructuración de 1991, IBM abandonó su política de no recurrir a los despidos temporales y eliminó 20 000 puestos. Además, en 1991 anunció que había formado una operación conjunta con su competidora Apple Computer y Motorola, Inc., para desarrollar tecnología de cómputo. El mismo año, formó otra empresa conjunta con Siemens AG para la creación y producción de chips de memoria más avanzados. Buena parte de estas alianzas fueron posibles en virtud de que los ejecutivos de IBM consideraron que ninguna compañía puede ofrecer en forma independiente todas las tecnologías, bienes y servicios que desean los clientes. A finales de 1992, se llamó a dos ex ejecutivos jubilados, Raúl Rizzo y Kaspar Cassini, para que reforzaran la debilitada posición del presidente del consejo de IBM, John Akers, aunque éste negara con vehemencia la presión que se ejercía sobre él para que renunciara. En un mes tan sólo, luego del informe de IBM sobre la pérdida operativa de 45 millones de dólares del primer trimestre, la salida de Akers se volvió realidad. Cuando Lou Gerstner se convirtió en director general en 1993, enfrentó decisiones que decidirían la suerte de IBM y tuvo que moverse con rapidez para resolver las crecientes pérdidas financieras de la empresa. Su predecesor trató de dividir a la Big Blue 13 veces y quizá la despojó de algunas de sus partes. Esta estrategia se descartó y Gerstner hizo que las computadoras centrales fueran la prioridad de la empresa. La lógica tras el acento en dichas computadoras no consistió en vender hardware, sino en ofrecer a los clientes experiencia y conocimientos en la instrumentación de sistemas de cómputo. Otro lineamiento fundamental fue modificar la estructura organizacional. Gerstner ordenó que IBM desarticulara la estructura de organización geográfica que tenía en favor de una estructura organizacional en que cada función, desde el desarrollo hasta las ventas, se organizara de acuerdo con las directrices que predominaban en el sector. Se realizaron cambios en la oferta de productos después de la llegada de Gerstner mediante desinversiones y adquisiciones. IBM vendió su servicio en línea, Prodigy. Gerstner agregó marcas, como Lotus, que dio un papel central a IBM en el software y groupware de escritorio, y Tivoli, que coadyuvó a la constitución de redes corporativas. Además de agregar productos nuevos a la línea de IBM, Gerstner exigió que la compañía acelerara el desarrollo de productos. Productos de IBM Durante muchos años, los analistas han argumentado que IBM sufrió un estancamiento que le impidió responder a los constantes cambios del sector de las computadoras. La innovación y la respuesta rápida son esenciales para el éxito, sobre todo en los sectores de alta tecnología y, en ocasiones, incluso para la supervivencia de empresas competidoras. Los observadores del sector atribuyeron buena parte de la resistencia de IBM a la innovación al tamaño de la empresa. Entre las críticas se esgrimía que la empresa tenía demasiados empleados y gastos generales enormes, que dependía casi por completo de su gallina de los huevos de oro (las computadoras centrales) y que era peligrosa la endogamia de los equipos administrativos, resultado de su fuerte cultura corporativa, el mayor activo de la empresa. Durante años, la comercialización de computadoras centrales formó el mayor porcentaje de ventas de la compañía. Dichas computadoras —con un costo multimillonario— vinculan a la empresa con sus clientes más grandes y redituables, y también influyen mucho en la compra de computadoras y software. Sin embargo, conforme madura el mercado de computadoras centrales dominado por IBM, el
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crecimiento es lento y la competencia se vuelve feroz. Ilustración de caso 5.1:
PORCENTAJE DE INGRESOS POR SEGMENTO DE NEGOCIOS 1999 Porcentaje de ingresos totales 42.3 36.7 14.5 3.6 2.9
Segmento Hardware Servicios globales Software Financiamiento global Inversiones empresariales /otros Total Fuente: Informe anual de IBM en 1999
Ilustración de caso 5.2:
100
1998 Porcentaje de ingresos totales 43.4 35.4 14.5 3.5 3.2 100
1997 Porcentajes de ingresos totales 46.7 32.1 14.2 3.6 3.4 100
PORCENTAJE DEL MARGEN DE GANANCIAS BRUTO POR SEGMENTO DE NEGOCIOS
Segmento Hardware Servicios globales Software Financiamiento global Inversiones empresariales /otros Total de la compañía Fuente: Informe anual de IBM en 1999
1999 26.9% 27.6% 82.3% 53.9% 38.6%
1998 31.6% 26.9% 80.9% 48.1% 34.3%
1997 35.9% 26.6% 75.1% 48.4% 36.9%
36.4%
37.8%
39.0%
En la actualidad la combinación de productos de IBM se compone de cinco segmentos de negocios: hardware, servicios globales, software, financiamiento global e inversiones empresariales /otros. La ilustración de caso 5.1 señala el progreso en estas unidades de negocios de 1997 a 1999. La dependencia de la empresa de las ventas de hardware ha aumentado en los últimos años a medida que se posiciona como "compañía de soluciones", en lugar de comercializadora de hardware para computadoras. La estrategia de volverse una empresa de tecnología integral se pone de manifiesto en el aumento del segmento de los servicios globales, ya que IBM ha asumido un papel más activo en el manejo de las redes de cómputo de sus clientes. En la ilustración de caso 5.2 se aprecia la rentabilidad de cada segmento de negocios en términos del porcentaje de ganancias brutas de 1997 a 1999. Hardware A finales de los noventa, las tendencias del segmento de hardware aún eran decepcionantes para IBM. La compañía experimentó ventas magras (aumentaron 4.6 por ciento en 1999 después de una disminución de 3.3 por ciento en 1998). Los ingresos por concepto de computadoras centrales experimentaron un crecimiento modesto, pero las de los servidores disminuyeron tanto en 1999 como en 1998, lo que, en consecuencia, influyó adversamente en el segmento de hardware. Además, IBM experimentó un detrimento en sus ingresos por concepto de productos de almacenamiento, sobre todo en productos finales. Un punto que hay que destacar en el área de hardware es un aumento acentuado en los ingresos por 254
concepto de manufactura de equipo original (MEO). Este aumento lo ha suscitado un fuerte crecimiento en los productos de almacenamiento en unidades de disco duro (UDD) y los productos de memoria de acceso aleatorio estático (MAAE). El margen de ganancias brutas en el segmento de hardware se ha visto afectado por el cambio que la empresa ha experimentado al pasar de ingresos por concepto de servidores con un margen bruto superior a productos con margen bruto inferior como las computadoras personales, los productos de almacenamiento UDD y la tecnología de chips MEO. Para superar algunos de los problemas en el ámbito del hardware, IBM actualizó su línea de servidores. El nuevo sistema/ servidores empresariales 390 G4 representa la conversión total de las computadoras centrales a la tecnología de microprocesamiento. En 1999, el sistema /línea de productos 390 proporcionó un aumento de 60 por ciento en la capacidad de procesamiento que se tenía en 1997, ya que se mide en millones de instrucciones por segundo (MIPS). Además, la empresa introdujo servidores habilitados por RS/6000 y AS/400, los servidores Netfinity para aplicaciones de interconexión de negocios y el NUMA-Q, un servidor final para aplicaciones complejas de negocios. Los magros ingresos por concepto de los servidores pueden atribuirse hasta cierto punto a las preocupaciones de los clientes por el problema del año 2000 (Y2K). Dado que tuvieron que poner a prueba sus sistemas a fin de que estuvieran preparados para dicho problema, no compraron nuevos servidores hasta que se terminó la conversión Y2K. El mercado de las computadoras personales aún es un campo de batalla para IBM. Al paso de los años, la fuerte competencia de los fabricantes de clones de la línea de computadoras personales XT y AT de IBM redujeron de repente la participación de mercado de la empresa. Competidores astutos como Gateway y Dell Computers, entre otros, ganaron participación de mercado a expensas de IBM al ofrecer buen valor y un gran servicio al cliente; otros fabricantes de clones obtuvieron clientes mediante una estrategia de precios sumamente bajos. Aunque IBM lucha con computadoras nuevas de gran calidad, los clientes se muestran renuentes a pagar precios mayores sólo por tratarse del nombre IBM. La empresa recurre a su redescubierta habilidad en el mercado de las computadoras personales para recuperar a sus clientes más importantes. Obtuvo contratos para suministrar computadoras personales a corporaciones como Signa, Barnes & Noble, United Parcel Service y Home Depot. Pese al resurgimiento de la unidad de computadoras personales y una lista impresionante de nuevos clientes, IBM aún va a la zaga de Compaq y Dell en cuanto a participación en el mercado de estos aparatos. No obstante, considera que su sistema de distribución más sencillo y rápido le permitirá reforzar sus márgenes de ganancias y aumentar su participación de mercado. Al parecer IBM ha hecho progresos para revertir sus errores en el mercado de las computadoras personales. La unidad responsable de estas máquinas llegó a un punto bajo en 1994, cuando informó una pérdida operativa de mil millones de dólares. Las operaciones ineficaces —entre las que se cuentan una variedad de 3 400 modelos de máquinas, una cantidad excesiva de opciones disponibles y un inventario de partes excesivo— contribuyeron al mal desempeño de IBM. En la actualidad, la unidad de computadoras personales de la empresa es mucho más eficiente, ya que ofrece menos modelos y redujo las opciones disponibles. La racionalizada oferta de productos ha permitido que IBM disminuya la cantidad de partes diferentes que mantiene en existencias a menos de una tercera parte del nivel que tenía en 1994. Además, ha reducido los niveles de inventario a cinco por ciento en 1994 al hacer que los proveedores reabastezcan partes cada día (62 por ciento de todas las partes se reabastecieron diariamente en 1997). Por último, la unidad de computadoras personales se ha vuelto más eficiente ya que los distribuidores las ensamblan en lugar de hacerlo IBM internamente. En la actualidad, cerca
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de una tercera parte de las computadoras de la compañía la ensamblan los distribuidores, en comparación con la ausencia de ensamblaje externo que había en 1994. Los resultados de esta mayor eficiencia son patentes para IBM. Las ventas crecieron 19.7 por ciento en 1999 y la compañía ha logrado mantener los bajos márgenes de ganancias que ofrecen las computadoras personales. IBM realizó un cambio significativo en su estrategia de distribución de computadoras personales. En 1998 decidió dejar de vender computadoras en puntos de venta al menudeo y ahora las canaliza a través de ibm.com para competir con Dell, Gateway y otros fabricantes que venden en línea sus aparatos. La compañía instituyó un programa conocido como "Compra y recibe hoy", en el cual los clientes pueden elegir entre 17 modelos de computadoras personales, estaciones de trabajo y notebooks. Los productos en este programa están preconfigurados y pueden enviarse el mismo día en que se solicitan (no es posible la personalización de los componentes en los envíos que se realizan el mismo día). Cabe esperar que la puesta en marcha de este programa en línea ayude a IBM aumentar el porcentaje de computadoras personales vendidas directamente a 34 por ciento en el año 2000, en comparación con el 30 por ciento de 1999. Pese al crecimiento de las ventas de computadoras personales en línea, IBM va a la zaga de los competidores. Por ejemplo, derivó 14 por ciento de sus ingresos por concepto de sistemas personales de las ventas en línea de 1999, en comparación con más del 50 por ciento de los ingresos de Dell durante el mismo periodo. Servicios globales Otro punto que vale la pena destacar de IBM ha sido el crecimiento de su segmento de servicios globales. Los ingresos por servicios aumentaron en 11.3 por ciento en 1999, con lo que sus ingresos de cerca de cuatro mil millones de dólares en 1990 pasaron a 32.2 mil millones en 1999. En la actualidad, IBM es el líder en el mercado de servicios globales y cuenta con la calificación más elevada del sector en cuanto a satisfacción del cliente. El crecimiento del sector de servicios es congruente con el deseo de la empresa de convertirse en una compañía de tecnología de la información integral y no sólo en un fabricante de hardware. Los ingresos por servicios representaron cerca de 37 por ciento de los ingresos totales de la compañía en 1999. El crecimiento en este segmento se ha derivado de la operación controlada de sistemas y redes. La alta dirección ha hecho hincapié en el segmento de servicios y Lou Gerstner en ocasiones dicta conferencias a las que asisten los clientes actuales y potenciales del área de servicio de IBM. Pese a las medidas de reducción de plantilla emprendidas por la empresa después de la llegada de Gerstner en 1993, el segmento de servicios ha contratado empleados. En el 2000, la compañía contaba con alrededor de 130 000 empleados en la unidad de servicios globales. El crecimiento en dicha unidad se ha visto alimentado por el acento que IBM ha puesto en los negocios electrónicos (e-business es un término que acuñó la empresa en 1997). El corporativo está preparado para tomar una posición de liderazgo en el comercio electrónico. La lista de clientes en este rubro es bastante impresionante: Ford, Charles Schwab, Prudential Insurance y la Bolsa de Valores de Nueva York se encuentran entre las docenas de empresas que han firmado acuerdos de subcontratación estratégicos con IBM. Además, en una encuesta a directores de información de los 53 principales consorcios, se mencionó que IBM era una de las dos empresas mejor posicionadas para encargarse de sus proyectos de Internet (Sun Microsystems era la otra). Se calcula que para el 2003 60 por ciento de los ingresos del sector del comercio electrónico provendrán de los servicios. Para sustentar el comercio electrónico, IBM sigue agregando servicios, entre los que se hallan ahora estrategia y planeación de comercio electrónico, servicios de comercio electrónico, adquisición electrónica para vendedores de comercio a comercio, hosting en sitios web y 256
subcontratación de infraestructura web. Los ingresos por concepto de servicios de comercio electrónico crecieron 60 por ciento en 1999 a cerca de tres mil millones de dólares. Para la unidad de servicios globales hay oportunidades adicionales en servicios de negocios como administración de cadena de suministro, manejo de relaciones con los clientes e inteligencia comercial. Software La unidad comercial de software de IBM está creciendo (administración de sistemas, software de integración de sistemas, bases de datos y servidores de aplicación web) a un ritmo más acelerado que el que se da en el sector. Esto se debe al reciente cambio de software para sistemas operativos a software para aplicaciones. Congruente con su enfoque en el comercio electrónico, IBM destaca ahora su tecnología middleware. Middleware es la capa de software entre los sistemas operativos de cómputo y las aplicaciones web. Entre las aplicaciones middleware se hallan la administración de datos, el procesamiento de transacciones, la administración de sistemas y procesos de negocios como la administración de cadenas de suministro. IBM utiliza su tecnología middleware en colaboración con la unidad de servicios globales para ayudar a las empresas a transformarse en negocios electrónicos. El crecimiento de los negocios middleware se atribuye a la capacidad de IBM para integrar diversas aplicaciones, a mayor uso del middleware en plataformas que no son de IBM, a mayor cobertura de mercado debida a asociaciones con vendedores de software independientes, integradores web y prestadores de servicios, y a una fuerza de ventas de 6600 personas. IBM ha invertido mucho en la tecnología middleware —mil millones de dólares en 1998 y 1999, y otros mil millones en el año 2000—. Cabe esperar que la oportunidad de mercado para el software middleware sea de 1.6 mil millones de dólares en el 2000 (de lo cual IBM tendrá una participación de mercado de 24 por ciento) y se proyecta que alcance los nueve mil millones de dólares para el 2003. IBM y la competencia La nueva estructura organizacional de IBM ha mejorado un tanto el tiempo en que se toman las decisiones en la compañía, lo que le ha permitido responder con mayor rapidez a los cambios en el mercado. Si bien ha sido impresionante la transformación de IBM bajo el mando de Lou Gerstner, la empresa no está creciendo con la celeridad de algunos de sus competidores en la nueva economía. Por ejemplo, en el creciente mercado de los productos de almacenamiento de datos finales, EMC Corp. aumentó sus ingresos en 23.5 por ciento en 1999, en comparación con la disminución de tres por ciento de IBM por concepto de productos similares. Además, las ventas de computadoras personales se han quedado a la zaga de las de los competidores. Dell Computer Corp. disfrutó de un aumento de 38 por ciento en sus ingresos durante 1999, en tanto que IBM sufrió una disminución de 13 por ciento. Estas cifras señalan que IBM tal vez sea muy grande y muy lenta para hacer cambios en los productos y/o en sus prácticas. Los defensores de la empresa afirman que no es justo comparar a la Big Blue con sus competidores más pequeños. Aun cuando muchos expertos del sector advierten que IBM puede confundir a sus clientes al ampliar su línea de productos, la compañía ha instrumentado esta estrategia. A sabiendas de que los equipos de cómputo se vuelven obsoletos en cuestión de años en el sector de las computadoras, IBM sigue creando productos y tecnología fundamentales para su supervivencia. Los nuevos productos que ha introducido recientemente comprenden la computadora personal NetVista que ahorra espacio, los servidores Netfinity y una 257
plataforma de software para comercio electrónico conocida como WebSphere, la cual permite integrar las actividades necesarias para hacer transacciones de comercio electrónico. También cultiva una estrategia a largo plazo al ingresar de manera más dinámica en el sector educativo, campo que en algún momento le dejó a Apple. Los descuentos significan que las ventas derivadas del sector educativo no generarán ingresos elevados, pero los ejecutivos de la empresa reconocen que las escuelas representan un mercado confiable y creciente, y que los niños que hoy se familiaricen con IBM en el aula serán los adultos que compren computadoras el día de mañana. Pese a todo, IBM se muestra optimista respecto a su futuro. La empresa ha renovado su compromiso en dos ámbitos clave. En primer lugar, ha reafirmado su deseo de ser la compañía de las computadoras centrales. En segundo, ha reafirmado su compromiso con los clientes. Durante años, el servicio al cliente de IBM fue legendario. Sin embargo, cuando la empresa atravesó tiempos difíciles a principios de los noventa, cayó también la confianza de los clientes de la Big Blue. Al hacer mayor hincapié en la prestación de servicios integrales en administración de redes a sus clientes, buscar un papel de liderazgo en el comercio electrónico y reestructurar su sistema de distribución para ser más sensible a las necesidades de mercado, IBM se encuentra, al parecer, en posición de ser competitiva en los próximos años.
Preguntas para discusión 1. Caracterice la situación actual de IBM. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades únicas de la empresa? 2. Evalúe la serie de cambios más recientes que han tenido lugar en IBM. La empresa parece estar en el "camino correcto" de nuevo. ¿Por qué sí o por qué no? 3. Evalúe la marca establecida por Louis Gerstner, director general de IBM desde 1993.
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CASO 6
Napster: ¿violación a la propiedad intelectual o gran progreso tecnológico? Shawn Fanning, estudiante de 17 años en la Northeastern University, abandonó sus estudios para perfeccionar un método, mediante tecnología MP3 avanzada, que le permitiera intercambiar música por Internet. MP3 ofrece copias digitales casi perfectas de música grabada originalmente en discos compactos. Napster, la empresa de Fanning, inició operaciones el primero de junio de 1999. Su software MusicShare permite que los usuarios de computadoras de todo el mundo se envíen y reciban gratis archivos de música digital de gran calidad. John Fanning, tío de Shawn, y otros inversionistas proporcionaron la primera partida de financiamiento de Napster. La primera directora general, Eileen Richardson, fue contratada en septiembre de 1999. Si bien Richardson era una inversionista en capital de riesgo de Boston bastante desconocida, ocupó el puesto durante los meses cruciales de desarrollo de Napster. Pese a que la percibían como combativa e inexperta, Napster progresó bajo su dirección.
Los primeros problemas Molestos con lo que percibían como una violación a la propiedad intelectual, los ejecutivos de las disqueras se reunieron con la dirección de Napster a finales de 1999 para analizar la posibilidad de crear un medio de distribución de música por Internet aceptable. Sin embargo, el estilo áspero de Richardson eliminó cualquier oportunidad de compromiso en aquel entonces. En consecuencia, el siete de diciembre de 1999 la Asociación Industrial de Disqueras de Estados Unidos (Recording Industry Association of América, RIAA) interpuso una demanda en contra de Napster por violación a la propiedad intelectual, alegando daños por 100000 dólares cada vez que se copiaba una canción. Las tribulaciones de Napster continuaron. En marzo del 2000, algunas universidades proscribieron el uso de Napster en sus sistemas de cómputo por la congestión que les generaba. Además, el 13 de abril del 2000, el grupo de rock Metallica la demandó por violación a su propiedad intelectual. En el litigio se exigía el retiro de toda la música de Metallica del sitio web de la empresa. Al asegurar que no podía eliminar físicamente las canciones de Metallica, Napster buscó demostrar su interés y bloqueó más de 300 000 miembros de su sitio por descargar canciones de ese grupo de rock. El 21 de mayo del 2000, Napster contrató a un nuevo director general, Hank Barry, miembro de la empresa inversionista en capital de riesgo Hummer Winblad, la cual invirtió 15 millones de dólares en Napster. Poco después de la contratación de Barry, Richardson abandonó la empresa. La RIAA continuó su litigio presentando una petición de requerimiento el 13 de junio del 2000 para que se bloqueara todo intercambio de música de las principales marcas a través de Napster. Fue entonces cuando la dirección de ésta tuvo que pensar en su defensa en serio. El 15 de junio del 2000 se contrató a David Boies, abogado que había litigado contra el Departamento de Justicia en el caso de Microsoft. Para demostrar sus esfuerzos de "buena fe", Napster anunció sus planes de trabajar con Liquid Audio, empresa tecnológica dedicada a los derechos digitales, en un intento por hacer que las descargas de música fueran seguras para los tenedores de derechos reservados. Esta acción no bastó para 259
convencer a la juez de distrito estadounidense Marilyn Patel, quien básicamente ordenó la transferencia de Napster al sentenciar que la compañía debía detener el intercambio por Internet de material con derechos reservados. Sin embargo, el 28 de julio del año 2000, sólo nueve horas antes que Napster tuviera que cerrar, el noveno tribunal de circuito en materia de apelaciones de Estados Unidos dictó un aplazamiento que le permitía seguir operando. Napster compareció de nuevo ante dicho tribunal el dos de octubre del 2000. Cuando redactábamos este caso, la decisión aún se encontraba a la espera de sentencia de una comisión compuesta por tres jueces, quienes escucharon los argumentos de ambas partes. Si este fallo se da en favor de Napster, se establecerá una fecha de juicio para los numerosos asuntos sobre propiedad intelectual. Los participantes en la controversia Además de Napster, esta controversia afecta a otras cuatro partes: artistas, disqueras, minoristas y consumidores. Los artistas tienen ideas encontradas sobre Napster. Dr. Dre y Metallica encabezan a los opositores. Los primeros han demandado a Napster y a varias universidades en una tentativa por eliminar sus canciones de la lista de reproducción, cancelar el servicio y recibir una compensación por violación a su propiedad intelectual. Lars Ulrich, baterista de Metallica, dijo: "Enferma saber que nuestra obra se intercambie como mercancía y no sea tratada como el arte que es". Sin embargo, algunos músicos se han dado cuenta de los beneficios que puede aportarles Napster. En 1999, Tom Petty sacó su canción "Free Girl Now" en MP3 antes de la fecha de lanzamiento de su nuevo álbum. El grupo Offspring dio a conocer su primer sencillo el 29 de septiembre del 2000 y continuó con otros lanzamientos hasta que su álbum se vendió oficialmente el 14 de noviembre del mismo año. El solista Dexter Holland comentó: "Las descargas digitales no influyen adversamente en nuestras ventas. En realidad, quizá las favorezcan". Además de lanzar algunas de sus canciones, el grupo respaldó a Napster haciéndole entrega de 1.83 millones de dólares como recurso promocional para hacer que la gente descargue música. Otros artistas, como Beck y los Beastie Boys, afirmaron que también habían percibido un aumento en las ventas de sus álbumes después de lanzar un archivo MP3. Otros más, como Chuck D, buscan establecer acuerdos con Napster en asuntos como comercialización de boletos para conciertos, playeras, carteles y otras mercancías promocionales. Si bien los artistas quizá tengan interacciones individuales con Napster, sus contratos los someten a las directrices de la RIAA, de modo que siguen supeditados al litigio de la organización. El segundo grupo involucrado en la controversia es la RIAA, la cual afirma que lucha por proteger su inversión en la promoción de artistas. Los estudios de grabación escuchan a los músicos aspirantes y determinan a quién apoyar. Organizan la parte comercial, lo que permite que los músicos se concentren en el desarrollo creativo de sus canciones. El sector enfrenta el problema de la "desintermediación" y se pregunta si Internet y la transformación que sufre la economía eliminarán su función en la cadena de distribución. Por tal razón, las empresas de música tratan de competir en línea abriendo servicios de suscripción musical. ¿Cómo influye Napster en las prácticas de compra de los escuchas y, por tanto, en las tiendas de música? Los efectos son diversos. En un estudio realizado por Júpiter, se demostró que quienes recurren a Napster tienen 15 por ciento más probabilidades de comprar música que los que no son usuarios de este servicio. En otra encuesta, realizada por la Asociación de Medios Digitales y Yankelovich Partners, se demostró que de las "dos terceras partes de los entrevistados que habían descargado música de alguna fuente en Internet, 66 por ciento dijo que escuchar una canción en línea lo había movido al menos 260
una vez a comprar un disco compacto o casete en que aparecía esa canción". Según una encuesta llevada a cabo por la Wharton School of Business, "70 por ciento de los integrantes de Napster entrevistados informaron que habían utilizado el servicio para escuchar música a manera de prueba antes de comprarla". Las evidencias que sustentan estas estadísticas varían entre los más afectados: las tiendas de música. Ilustración de caso 6.1:
1-10 11-100 101-250 250+ Nunca
ARCHIVOS DE MÚSICA DESCARGADOS ¿Cuántos archivos de música ha descargado?
¿Cuántos archivos de música ha conservado y almacenado?
32.2% 26.6% 15.3% 10.7% 15.3%
45.6% 6.6% 3.1% 2.4% 42.2%
Fuente: Martín Peers, "Survey Studies Napster's Spread on Campuses", Wall Street Joumal. cinco de mayo del 2000, B8.
El propietario de una cadena de nueve tiendas de música en Maine afirmó: "No hemos sufrido algún efecto negativo atribuible a Napster [...] las ventas en realidad han aumentado pues Napster ha llevado la música al primer plano. Todos hablan de música [...] Si Napster le roba ventas a Eminem, me gustaría que se las robara a cada nuevo lanzamiento. Puesto que ése fue el compacto que mejor vendimos". El propietario de otra tienda de discos estuvo de acuerdo en que "nuestras ventas aumentaron 19 por ciento durante el último año debido a toda esa publicidad [...] No hay periódico o revista en que no se vea un encabezado sobre Napster. Nunca habíamos tenido tanta publicidad gratuita. La música causa sensación de nuevo". Sin embargo, no todos los propietarios de tiendas de discos pintan una imagen tan halagüeña al exponer los efectos causados por Napster. Oliver’s Records, Inc., en Syracuse, Nueva York, ha sido casi eliminada por el uso generalizado de Napster. Según el propietario, Charlies Robbins, la tienda obtiene alrededor de 37 dólares diarios en ventas ordinarias, una disminución notable en comparación con los 500 dólares que sacaba hace dos años. Respecto del auditorio de Napster y sus prácticas de compra de música ha surgido información encontrada. Muchos consideran que los estudiantes universitarios son el sector que más descarga música por Internet. Con todo, según un estudio sobre 4300 universitarios de Nueva Inglaterra, 19.2 por ciento utilizaba Napster todos los días, 37.6 por ciento lo hacía cada semana y 16 por ciento cada mes, en tanto que 27.3 por ciento nunca recurrió a ese servicio. En el mismo estudio, se determinó también la cantidad de veces que los estudiantes descargaban y almacenaban música. Como se aprecia en la ilustración de caso 6.1, varió la cantidad de descargas realizadas por los universitarios, pero en general almacenaban relativamente pocos archivos de música. Además, un número considerable de alumnos (cerca de 42 por ciento) nunca almacenó música. Algunas universidades batallaron para adaptarse al tránsito que se generaba a consecuencia del uso de Napster. En la Universidad de Indiana, se prohibió, pues su uso llegó a abarcar el 50 por ciento del tránsito escolar entre el campus e Internet de enero a febrero del año 2000. No obstante, en razón de la demanda de la comunidad estudiantil, la universidad mejoró el funcionamiento de su red para reintegrar el servicio. Contrario a lo que se cree, los universitarios no son los únicos visitantes de sitios 261
musicales en línea. De hecho. Media Matrix descubrió que los adultos de 50 años aproximadamente constituyeron el 17 por ciento de los visitantes de sitios musicales en junio del 2000, lo que aumentó a 92 por ciento durante el último año. En octubre del 2000, Napster contó con 32 millones de usuarios registrados, lo cual marcó un aumento de dos millones en sólo una semana. Muchos partidarios aumentaron sus visitas ante el temor de que se suspendiera el servicio. Aspectos legales Aunque a muchos les preocupa el desenlace de esta controversia, los únicos grupos que participan en el litigio son Napster, los proveedores de música como Napster y las disqueras. Los primeros dos litigios fueron en contra de MP3.com y Napster. Ambos tienen que ver con violación en Internet a propiedad intelectual y derechos reservados. MP3.com llegó a un acuerdo extrajudicial en junio del 2000 en que accedió a pagar 1.5 centavos de dólar cada vez que un usuario almacenara una canción y un tercio de centavo cada que descargara una. Sony Music, BMG de Bertelsmann AG, Warner Music Group y EMI. cuatro de las cinco principales marcas de música, accedieron al pago de cerca de 20 millones de dólares, a cada una, por violaciones anteriores a derechos reservados. Universal Music decidió no aceptar la oferta extrajudicial y desde entonces interpuso una demanda en que exige 45 000 dólares por cada 10 000 discos compactos producidos por Universal disponibles en línea. Esto podría ascender a una multa de 450 millones de dólares para MP3.com. En julio del 2000, Scour, empresa con sede en Beverly Hills, fue acusada por la RIAA y la Asociación de Productores de Películas de Estados Unidos (Motion Picture Association of América, MPAA). Ambas asociaciones se concentraron en Scour por la tentativa de esta empresa de ofrecer música, películas e imágenes al público en Internet. Scour fue llamada "vehículo para la piratería mundial de películas y grabaciones con derechos reservados". Como resultado del proceso pendiente, Scour despidió temporalmente a 52 de sus 64 empleados. Los argumentos de Napster y la refutación del sector Pese a los litigios en contra de otras empresas, el principal participante en la batalla contra la piratería sigue siendo Napster. En su guerra con la RIAA, ésta ha recurrido, como sustento de su defensa, a tres fallos anteriores sobre violación a propiedad intelectual: la sentencia en el caso de Betamax de Sony, el Decreto sobre grabaciones de audio caseras de 1992 y el Decreto Digital Millennium sobre derechos reservados de 1998. Napster arguye que debe contar con las mismas protecciones que ampararon a Sony en el caso de su producto Betamax a principios de la década de 1980. En aquel litigio, la MPAA interpuso una demanda en contra de Sony arguyendo que la videocasetera casera (VCR) abría la puerta a la reproducción generalizada de películas. Napster considera que esto sustenta su reclamo, pues se trata de una "nueva" tecnología con usos legítimos, como la promoción de nuevas bandas musicales. Los tribunales de primera instancia declararon a Sony culpable, como a Napster, de violación a derechos reservados. Sin embargo, la Suprema Corte de Justicia anuló el fallo en favor de la MPAA de los tribunales de primera instancia, alegando que "basta con que [la tecnología] tenga otros usos no violatorios para que la ley la proteja". Los partidarios argumentan que Napster debe contar con la misma protección que Sony, pues su tecnología tiene otros usos legítimos. 262
La parte contraria al caso Betamax afirma que la tecnología de Napster no es única. En otro argumento contra ésta se arguye que el servicio que presta no debe prohibirse en Internet; basta con que se impida que en su sitio se escuche música sin autorización. Por estas razones, los opositores a Napster no consideran que este fallo se aplique en su caso. Es probable que el Decreto sobre grabaciones de audio caseras de 1992 (Audio Homme Recording Act, AHRA) se aplique en el caso Napster. Este decreto, que permite a la gente copiar música para uso personal, se aprobó en respuesta a la creación de grabadoras de cintas digitales de audio. Esto ocurrió antes de la revolución de Internet y, en consecuencia, no contempla la transmisión de música por la red de redes. Los partidarios de Napster aseguran que este caso es pertinente pues la música se copia para uso personal, no por motivos de redistribución con fines de lucro. De la música descargada, los usuarios escuchan hasta 92 por ciento en su escritorio, 10 por ciento en dispositivos portátiles y 14 por ciento en estéreos caseros. En virtud de que este decreto se basó en las cintas de audio digitales y no de música en la red, muchos no están de acuerdo en que resulte pertinente para el caso. El Departamento de Justicia, la Oficina de Patentes y buena parte de la comunidad jurídica concuerda en que este decreto no respalda a Napster. El Decreto Digital Millennium sobre derechos reservados de 1998 (Digital Millennium Copyright Act, DMCA) alude a si hay o no conocimiento del material con derechos reservados e indiferencia flagrante. El DMCA garantiza la inmunidad a los prestadores de servicio de Internet (Internet service providers, ISP) y establece que no puede responsabilizarse a los prestadores de servicios en línea de las acciones de sus clientes. Según Napster, se encuentra al amparo de reclamos por derechos reservados pues su tecnología funciona como un motor de búsqueda y no participa directamente en el intercambio de música. El principal argumento en contra del respaldo que busca Napster en el Decreto Digital Millennium sobre derechos reservados tiene que ver con la condición de su "motor de búsqueda". Según la comunidad jurídica, "Napster no da los pasos legales necesarios que emprenden los motores de búsqueda para enfrentar violaciones a derechos reservados".
Propiedad intelectual Las pérdidas por concepto de derechos de propiedad intelectual en Estados Unidos ascienden a más de 11 mil millones de dólares anuales debido a la copia ilegal de programas de cómputo, películas, discos compactos y libros. El argumento en contra de los derechos de propiedad intelectual no estriba en que deje de garantizarse la protección, sino que ésta no debe llegar a tal grado que elimine la competencia. Según expertos en derechos de autor en el campus de Berkeley de la University of California, "los tenedores de propiedad intelectual no tienen derecho de prohibir o ejercer el control monopolice sobre las nuevas tecnologías que casualmente amenacen los modelos establecidos de negocios [...] La competencia consiste en cambiar los planes de negocios en respuesta a la evolución de las tecnologías". Con base en este argumento, todos los creadores de propiedad intelectual, se trate de música, software o textos escritos, necesitan concebir métodos nuevos para comercializar y distribuir sus productos. La otra parte en esta controversia asegura que se reprimiría la creación de propiedad intelectual si quedara desprotegida y que las leyes de derechos de autor deben abarcar la gama completa de posibilidades.
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¿Doble moral? Napster asegura que respalda la protección de propiedad intelectual y ha tratado diligentemente de proteger sus creaciones. En junio del 2000, el grupo de rock Offspring vendió playeras que mostraban el logotipo de Napster. A ésta no le agradó esta medida y solicitó que se expidiera una orden de cese en contra de Offspring. Más tarde reconsideró su postura, ya que en los sitios de Internet se empezó a comentar la hipocresía relacionada con el asunto. Siguiendo esta pauta, Napster también trató de impedir que los creadores independientes de software generaran programas y sitios en la red compatibles con Napster. Para asegurarlo, se negó a compartir su código de software y realizó cambios en sus programas que impiden que otros funcionen con los suyos. También bloqueó el acceso de otros sitios de música a su base de datos de canciones. Napster, al tratar de proteger su método de operaciones, también ha exigido a los usuarios de su software que accedan a no "descompilar, explotar por ingeniería inversa o utilizar subrepticiamente" su programa. Esto sólo confirma, de acuerdo con la RIAA, que Napster es un eufemismo de piratería musical a gran escala. El futuro de servicios en Internet como Napster Hay otros sitios que si bien prestan servicios parecidos a los de Napster, no han enfrentado los mismos problemas legales. Scour, Exchange, iMesh y CuteMX, por ejemplo, pueden emplearse para buscar imágenes de video y audio, en contraste con Napster que sólo permite hacer búsquedas de MP3. Estos servicios permiten compartir todo tipo de archivos. Wrapster es un producto derivado de Napster que permite disfrazar cualquier archivo como MP3 y, por tanto, transmitirlo por medio de Napster. Por último, Gnutella, una de las páginas de AOL, no exige un sitio central en la red como Napster, sino que pone en contacto a los usuarios para que intercambien los archivos de música que deseen. A pesar de los sólidos argumentos que esgrimen ambas partes, muchos consideran que la mejor solución consiste en crear un compromiso entre estudios de grabación, artistas y prestadores de servicios tipo Napster. Berteismann, empresa matriz de BMG Music, fue la primera disquera en establecer un acuerdo con Napster. Project Thunderball, el nombre clave para el esfuerzo de unir los dos negocios, se hizo público el 31 de octubre del 2000. Berteismann proporcionó a Napster 50 millones de dólares para que ampliara y mejorara el software actual, con el objetivo de prohibir transferencias de música pirata y contar las veces en que se descarga una canción a fin de reembolsar por ello a los artistas. Las propuestas incluyen recurrir a una huella dactilar digital, llamada "MD5", y utilizar software que supervise pautas de sonido para detectar copias ilegales. Esta operación conjunta depende del desarrollo de un sistema de esta naturaleza porque Berteismann no retirará su demanda contra Napster hasta que ésta demuestre que puede proteger la música de los artistas. Napster y BMG también tendrán que crear un modelo de ingresos para futuros servicios. La solución más probable es una tarifa de suscripción mensual para usuarios que desean descargar música de Napster. Bertelsmann confía en unir a productores de música competidores en pos del esfuerzo de utilizar servicios parecidos a los de Napster y ampliar con ello el sector de manera que incluya libros, películas y revistas en línea. EMI y Sony han expresado interés en negociaciones similares con Napster. Sin embargo, Universal y Warner empezaron a trabajar en sus proyectos de distribución digital, con lo que disminuye la probabilidad de una empresa conjunta entre estas compañías y Napster. En virtud de que aún no se determinan los pormenores del actual arreglo con Berteismann, el acuerdo con otras marcas probablemente se posponga hasta que Napster pueda ofrecerles garantías.
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Sin duda, se seguirán compartiendo archivos tanto en el sector de los medios de comunicación como del entretenimiento. No obstante, un fallo del tribunal de apelaciones de distrito del 12 de febrero del 2001 dejó en claro que el tribunal considera que las leyes actuales de propiedad intelectual se aplican al ámbito de Internet. En una decisión unánime del tribunal de apelaciones, se confirmó la sentencia original de la juez Marilyn Patel en el sentido de que Napster era consciente de que los usuarios intercambiaban materiales protegidos con derechos reservados. El tribunal de apelaciones refutó, de una u otra forma, todas las tácticas de defensa de Napster y ordenó que el sitio impidiera que sus millones de usuarios intercambiaran material con derechos reservados sin pagar una cuota. En el documento de apelaciones se asentó que la RIAA verificó adecuadamente la propiedad del material con derechos reservados en cuestión. También estableció que cerca del 87 por ciento de la música intercambiada en Napster pertenece a la RIAA. Debido a la violación directa de los derechos de protección y distribución, Napster fue declarada culpable de violación directa de los derechos reservados de las grabaciones musicales de la RIAA. La empresa insiste en que su servicio no viola directamente la propiedad intelectual, pues sus usuarios recurren en forma lícita al material. Los usos a los que se refirió son: 1) maestreo, en el cual pueden oírse copias temporales antes de la adquisición; 2) cambio de espacio, lo que alude al acceso de los usuarios a la grabación de un disco compacto que ya poseen, y 3) distribución con permiso de material por parte de artistas. Por diversas razones, el tribunal no estuvo de acuerdo en que quienes frecuentan Napster practiquen un uso legítimo. En primer lugar, el tribunal determinó que los usuarios de Napster hacían un empleo comercial del material con derechos reservados, pues podían obtener algo por lo que normalmente tendrían que pagar y la grabación es permanente. Segundo, el planteamiento de uso legítimo se refutó por la naturaleza creativa de las grabaciones musicales. Tercero, como los usuarios de Napster hacen "copias masivas" de material con derechos reservados, el uso no es legítimo. Según el tribunal, el cambio de espacio no se aplica porque el material con derechos reservados se distribuye al pasar del individuo que descarga el material a otras personas. Por último, el uso de Napster perjudica al mercado en virtud de que reduce la venta de discos compactos entre los universitarios y fortalece la barrera de entrada al mercado de servicios de descarga de música digital de la RIAA. Esta decisión se sustentó en varios estudios realizados en favor de la RIAA. En un estudio efectuado por la Dra. Deborah Jay, conocido como "informe Jay", se hizo un muestreo aleatorio de los estudiantes de bachillerato y universidades con la finalidad de rastrear el efecto de Napster en sus hábitos de compra. Las pruebas demostraron una pérdida en las ventas atribuible al uso del servicio. En otro estudio, llevado a cabo por Michael Fine, director general de Soundscan (conocido como "informe Fine"), se determinó que compartir archivos en línea ocasionaba una pérdida en las ventas de álbumes en los mercados universitarios. Napster trató de refutarlos con una investigación realizada por cuenta propia, pero resultó infructuosa. El juez determinó que el investigador, el Dr. Peter S. Fader, no supervisó en forma adecuada el estudio o no recopiló los suficientes datos objetivos. El documento no se excluyó, pero sus resultados tampoco se tomaron como hallazgos confiables. El tribunal también clasificó a Napster como coadyuvante a la violación de propiedad intelectual. Determinó que la empresa contribuyó en complicidad a las acciones violatorias de sus usuarios. Napster proporcionaba el sitio y el servicio para realizar las infracciones. Además, podía bloquear a los usuarios que infringían las leyes en materia de propiedad intelectual si así lo deseaba. Por último, el tribunal determinó que debía responsabilizarse a la empresa por violación a los derechos reservados puesto que no eliminó el material protegido de su servicio. La última manifestación de infracción a los derechos reservados se denomina violación
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indirecta de propiedad intelectual. Esto se aplica al hecho de si el operador del sistema tiene o no la capacidad para supervisar actividades infractoras y también a si tiene o no un interés financiero directo en dichas actividades. El tribunal decidió que Napster poseía interés financiero en actividades infractoras. Determinó que los ingresos de la empresa dependían de la cantidad de usuarios. Conforme más se registraban, se disponía de más música. Napster también demostró que tenía la capacidad para vigilar su servicio, ya que había bloqueado a usuarios en el pasado cuando Metallica y Dr. Dre interpusieron sus demandas. También tenía una cláusula de derechos en su sitio web en la cual establecía, con toda claridad, que contaba con el "derecho discrecional a negar el servicio y dar por terminadas las cuentas, si Napster considera que la conducta del usuario viola la ley aplicable [...] o por cualquier razón a juicio sólo de Napster, con o sin razón". De nuevo, el tribunal de apelaciones observó que la juez Patel no reconoció cabalmente la capacidad de Napster para supervisar a sus usuarios. El tribunal de apelaciones señaló que la arquitectura del sistema actual limitaba el grado de vigilancia que podía ejercer Napster del servicio. En otras palabras, no tenía un sistema de control para documentar el uso que se hacía de su sitio. Al margen de este reconocimiento, el tribunal determinó una vez más que la empresa también era un infractor indirecto. Los tribunales también abordaron los dos estatutos y el caso de Betamax de Sony a los que apelaba Napster. Se determinó que la Ley de grabaciones caseras de audio no tenía relación con el caso, pues no abarcaba la descarga de archivos MP3 o cualquier dispositivo de registro de audio digital. El tribunal refutó el argumento con base en la Ley Digital Millennium sobre derechos reservados, planteando sencillamente que ésta no comprende infracciones concurrentes. Por último, el tribunal refutó el argumento de Napster de que si no podía responsabilizarse a Sony cuando los consumidores utilizaban su dispositivo para grabar películas y programas de televisión para uso personal, tampoco se le debería responsabilizar por el comportamiento de sus usuarios. La diferencia evidente entre los dos casos es que la gente utiliza las películas y los programas grabados en cintas de video en su casa y por lo general no distribuyen el material a millones de personas, como lo hacen con Napster. Dado que el tribunal de apelaciones estuvo de acuerdo con la juez Patel en todas las consideraciones, a Napster se le ordenó interrumpir operaciones una vez que la juez Patel revisó y condensó su informe. Napster solicitó pagar regalías a la RIAA en lugar de tener que acatar el requerimiento, pero tal solicitud también le fue denegada. En respuesta al fallo, Hank Barry, director general de Napster y Shawn Fanning. fundador de Napster, rindieron un informe al público. Ambos aseguraban que continuaban trabajando en una solución que recibiera el respaldo de la industria, como un servicio basado en una membresía. Expusieron las negociaciones con Berteismann y consideran aún que el servicio entrará en funcionamiento al cabo de unos cuantos meses. También recocieron que planeaban pagar a los artistas afectados si fuera necesario. Barry y Fanning alentaron a todos los usuarios a que se pusieran en contacto con su representante en el Congreso y que le hicieran saber lo mucho que Napster significa para el público. Opciones para Napster en este momento Pese al fallo, Napster probablemente todavía cuente con opciones. Es claro que otras marcas están tratando de crear formas alternas para suministrar música en línea. Warner Records, por ejemplo, puede recurrir ahora a AOL, en razón de una fusión, para ofrecer música en línea a su base de clientes ya establecida. Universal Records ha montado un sitio por su cuenta, denominado farmclub.com, en que los usuarios pueden descargar música. No obstante, ninguno de estos esfuerzos ha funcionado. Esto ubica a Napster, con 58 millones de usuarios, en el asiento del conductor. Entonces, ¿qué tiene que hacer? Crear
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rápidamente un modelo de negocios que beneficie tanto a ella como al sector de la música. Napster propuso una tarifa de 4.95 dólares mensuales por servicio cuando anunció su fusión con Berteismann. Los críticos arguyen que una vez que la compañía musical, la editora, los artistas y todos los demás reciban sus regalías, no quedará nada. Sony Music Entertainment, Inc., y Universal han analizado la posibilidad de una empresa conjunta y cobrar 9.95 dólares mensuales, pero Napster teme que este elevado precio haga que los usuarios recurran a otros sitios. La mejor estrategia para Napster quizá consista en cobrar menos por el servicio básico y, al mismo tiempo, cobrar a los usuarios asiduos una tarifa cada vez más elevada. Esto alentaría a los usuarios a permanecer con Napster mientras ésta se dedica a investigar esquemas de establecimiento de precios. Al margen de lo que elija hacer, la empresa necesita actuar con rapidez. Transformar su software, lo mismo que su estrategia de marketing, tal vez sea la única oportunidad que tenga de convertir una sentencia de muerte en una oportunidad. El 20 de febrero del 2001, Napster ofreció mil millones de dólares a las disqueras como parte de un acuerdo extrajudicial. En la propuesta, pagana 150 millones de dólares anualmente durante los primeros cinco años a Sony, Warner, BMG, EMI y Universal, y 50 millones al año a marcas independientes. La propuesta no fue aceptada por los representantes de la industria del disco, pues no estuvieron dispuestos a nada que no fuera eliminar a Napster. El 16 de marzo del 2001, el sector de la música se sintió satisfecho, ya que el tribunal de apelaciones avaló todos los cargos contra Napster. El sistema penal interrumpió el cese del negocio, lo que le da la oportunidad de trabajar en una nueva versión de su servicio que pague derechos a los tenedores de propiedad intelectual. En el ínterin, Napster pide a los usuarios que se pongan en contacto con el Congreso y la respalden. A juzgar por las 80 000 visitas que recibió el sitio en la red del noveno tribunal de circuito el día en que emitió el fallo (1000 es lo normal), los usuarios de Napster escucharon. Vaya a http://www.e-businessethics.com para que se entere de las novedades sobre el caso. Preguntas para discusión 1. ¿Los fallos recientes favorecen a los tenedores de derechos reservados? ¿Por qué sí o por qué no? 2. Con base en los hechos del caso Napster, ¿quién considera que debe tener el control de la propiedad intelectual: los artistas o los agentes? ¿Cuáles son los argumentos de ambas partes? 3. ¿En qué se relacionan los derechos de propiedad intelectual con la competencia justa? ¿La existencia de Napster puede defenderse con base en la idea de que otros servicios de música en línea tomarán su lugar si cierra? 4. Como hay muchos aspectos legales en este caso, identifique las diversas consideraciones éticas relacionadas con las actividades de Napster para atender a las necesidades de sus usuarios.
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CASO 7
Microsoft y el gobierno de Estados Unidos En 1975, William H. (Bill) Gates III y Paúl G. Allen iniciaron Microsoft, la cual se constituyó en sociedad en 1981. La misión de esta empresa ha sido crear programas para computadoras personales que sirvan en el trabajo, la escuela y el hogar. Sus productos y marketing innovadores la han convenido en el proveedor de software más importante del mundo. Entre sus productos se hallan paquetes de software, sistemas operativos para aplicaciones de servidor, ambientes de interacción entre cliente y servidor, aplicaciones para mejorar la productividad de los negocios y de los consumidores, programas para medios interactivos y plataformas y herramientas de desarrollo para Internet. Microsoft crea servicios y programas de software en grandes computadoras que pueden descargarse no sólo en computadoras personales de escritorio, sino también en cualquier otro instrumento imaginable (como dispositivos inalámbricos manuales). Comercializa servicios en línea y libros sobre computadoras personales, e investiga y desarrolla productos de software de tecnología avanzada. Sus productos abarcan ahora capacidades de comunicación internacional. Por ejemplo, Microsoft Office 2000 ofrece un paquete en varios idiomas que permite a usuarios de todo el mundo utilizar una sola versión de Office. De esta manera, el usuario puede trabajar con una interfaz estándar en inglés y recurrir a ayuda en línea en otro idioma. Microsoft es compatible con la mayor parte de las computadoras personales, entre las que se encuentran las que funcionan con microprocesadores basados en Intel y Apple. Además de sus productos y marketing innovadores, contribuye en forma considerable a organizaciones benéficas. Sus programas para asuntos comunitarios se basan tanto en la participación de los empleados como en el compromiso corporativo de ofrecer dinero, software y apoyo voluntario a organizaciones no lucrativas en toda la nación. Por ejemplo, en 1999 los empleados de Microsoft hicieron aportaciones a la campaña interna de donación anual, en la que la empresa contribuyó con cada aportación de los empleados hasta juntar más de 12 mil dólares. Algunas de las organizaciones que se benefician de tales contribuciones son los desarrollos de vivienda de interés social, la YMCA, Easter Seals, Boys and Girls Club of América, museos y escuelas. Microsoft también donó 18 becas para el programa Connected Learning Community por un total de 270000 dólares en efectivo y 325 000 en software en 1999. Otro programa de Microsoft lo constituyen las Bibliotecas en línea, mediante las cuales la empresa proporcionó cerca de 47.4 millones de dólares en efectivo y software para escuelas 800 K-12 en toda la nación para respaldar la capacitación de maestros. También donó más de 982 000 dólares en efectivo y 6 234 000 dólares en software a universidades y bachilleratos, sin incluir la cantidad aportada por los empleados. Asuntos que afectan la reputación de Microsoft Pese a su reputación en asuntos como innovación y aportaciones caritativas, la compañía enfrenta problemas éticos y legales. En 1990, la Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commission, FTC) comenzó a investigarla por posibles infracciones a las Leyes Antimonopolio Sherman y Clayton, las cuales se concibieron con la idea de impedir 268
acciones de restricción comercial por parte de las empresas, sobre todo de las acaparadoras. En agosto de 1993, la FTC llegó a un impasse en una decisión sobre las posibles infracciones de Microsoft a las Leyes Antimonopolio Sherman y Clayton. Sin embargo, en lugar de abandonar el caso, la FTC lo transfirió al Departamento de Justicia de Estados Unidos. En ese entonces, Microsoft llegó a un acuerdo extrajudicial pero no aceptó haber cometido delito alguno. Parte del acuerdo proporcionó al Departamento de Justicia acceso completo a los documentos de Microsoft para utilizarlos en investigaciones posteriores. Una parte importante del acuerdo fue una condición en que Microsoft se comprometió a terminar la práctica de vender el MS-DOS a fabricantes de equipo original con 60 por ciento de descuento. Dichos fabricantes recibían el descuento si accedían a pagar a Microsoft por cada computadora que vendieran (lo que se denominaba acuerdo "por procesador") en lugar de pagarle por cada computadora que vendiesen con MS-DOS preinstalado (lo cual se llamaba acuerdo "por copia"). Si un fabricante de equipo original deseaba instalar un sistema operativo distinto en algunas de sus computadoras, pagaría tanto por Microsoft como por el otro sistema operativo -es decir, pagaría lo que se denomina "dobles regalías". El argumento plantea que tales practicas comerciales resultan injustas, pues los consumidores pagan a Microsoft cuando adquieren otro producto. Además, las practicas se consideran injustas pues hacen que resulte poco rentable para un fabricante de equipo original renunciar al descuento de 60 por ciento en favor de la instalación de un sistema operativo menos popular en algunas de sus computadoras. Tales consideraciones se centran en si Microsoft monopoliza el mercado. La Suprema Corte de Justicia de Estados Unidos ha definido el término poder monopólico como la "capacidad para controlar los precios o excluir a la competencia". En otras palabras, un acaparador es una empresa que fortalece considerablemente las barreras de entrada a un mercado importante. Puede participar en prácticas que cualquier compañía, al margen de su tamaño, podría emplear legalmente; sin embargo, no puede utilizar su poder en el mercado para impedir la competencia. En esencia, a una compañía se le permite ser un monopolio, pero cuando un acaparador actúa de tal manera que saca provecho de su posición, entonces se considera que transgredió las leyes. Otra batalla que libra Microsoft es contra Apple Computen Ésta alega que el director general de Microsoft, Bill Gates amenazó con dejar de elaborar productos compatibles con Macintosh si Apple no abandonaba el desarrollo de un programa que competiría con otro similar de Microsoft. Como Microsoft es el productor más grande de programas compatibles con Macintosh, Apple argüía que se le obligaba a elegir entre un acuerdo inconveniente o la extinción. Apple también aduce que Microsoft no le enviará una copia de Windows 95 mientras no retire la demanda que interpuso contra ella. Este asunto quizá ya no resulte tan significativo para el Departamento de Justicia como empezaba a ser, pues las dos empresas han estrechado vínculos y se muestran renuentes a cooperar con el gobierno federal. A finales de 1998, Microsoft adquirió 150 millones de dólares en acciones sin derecho a voto de Apple y pagó también 100 millones de dólares por el acceso a sus patentes. Microsoft también recibió la orden judicial de entregar parte de sus proyectos para Windows 95 a un competidor. Caldera, Inc. Sin embargo, sólo mostrara el llamado código fuente de Windows 95 a los abogados y expertos de Caldera; resulta difícil hacer productos comerciales con base solamente en el código. El magistrado estadounidense Ron Boyce rechazó una solicitud de Microsoft en que la empresa buscaba evitar que los expertos de Caldera consultaran el diseño de cualquier software de sistema operativo durante 18 meses. Caldera también interpuso una demanda contra Microsoft en los tribunales federales por
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haber diseñado una versión anterior del software de Windows al parecer incompatible deliberadamente con DR-DOS, un sistema operativo que competía con el producto similar de Microsoft, MS-DOS. Caldera asegura además que Microsoft engañó a propósito a los clientes haciéndoles creer que con Windows 95 no era necesario que compraran el DRDOS o el MS-DOS- Las versiones anteriores de Windows funcionaban explícitamente como complemento del sistema operativo de base, ya fuera que los consumidores eligieran el sistema operativo de Microsoft o el de Caldera. Sin embargo, los testigos de éste admitieron que había justificaciones técnicas a los cambios realizados por Microsoft a fin de que corrieran con Windows. Además, se demostró que los problemas que Caldera mencionó respecto de la incompatibilidad entre el DR-DOS y Windows no son resultado de la mejora que hizo Microsoft en el software. Según la ley federal antimonopolio, una empresa por lo general no puede exigir a los clientes que compran uno de sus productos que adquieran otro sin algún beneficio para ellos —práctica conocida como "amarre"—. En un fallo reciente, el tribunal de apelaciones del Distrito de Columbia rechazó la demanda de amarre interpuesta por Caldera. Dicho tribunal mencionó específicamente la integración del MS-DOS y Windows en Windows 95 como ejemplo de innovación benéfica para los consumidores. La causa de Caldera se procesó a finales de 1999. En contra de Microsoft también hay una demanda y un proceso por incumplimiento de contrato con la marca Sun Microsystems, Inc. En este caso, se le acusa de tratar de sabotear a propósito la promesa de que el código Java de Sun "funciona en cualquier parte, una vez escrito", pues Microsoft hizo que las implementaciones de Windows resultaran incompatibles con las que trabajan en otras plataformas. En concreto, en la demanda se aduce que los productos de Microsoft compatibles con Java omitían la interfaz originaria de Java (Java nativo interface, JNI) y la invocación por método remoto (remote method invocation, RMI) —características que ayudan a los desarrolladores a escribir código Java—. Sun asegura que Microsoft reemplazó ciertas partes del código Java con un código específico de Windows, lo cual confunde a los programadores pues los hace pensar que emplean código Java puro. Sun reconoció que Microsoft había resuelto algunos de los antiguos problemas técnicos, pero agrega dos supuestas incompatibilidades nuevas a su lista. Una de las imputaciones tiene que ver con la incorporación de nuevas palabras clave disponibles para los programadores y la otra se relaciona con las nuevas instrucciones en el compilador Java de Microsoft que lo hace depender de las implementaciones de Windows. A finales de 1998, Sun sumó nuevos alegatos por acciones de exclusión de parte de Microsoft y Windows 98. Demandó un requerimiento en el cual exigía que Microsoft hiciera compatibles las características Java del nuevo sistema operativo con sus pruebas o que incluyera la versión Java de Sun en cada copia vendida de Windows. En enero del año 2000, el noveno tribunal de apelaciones dictaminó que quienes debían decidir el valor de las extensiones del lenguaje Microsoft eran los desarrolladores y consumidores de software, no Sun, de manera que a Microsoft se le permite basar sus herramientas de desarrollo en sus propias mejoras al código Java. Además, se denegó la petición de restitución de requerimiento hecha por Sun sobre la base de violaciones a derechos reservados. El tribunal dictaminó que la prueba de compatibilidad era un asunto contractual y no un problema de propiedad intelectual. El gobierno federal adoptó una postura decidida en el sentido de que considera que Microsoft practica tácticas anticompetitivas, con lo cual ha creado un entorno monopolice que ha perjudicado y reducido considerablemente la competencia en el sector. En octubre de 1997, el Departamento de Justicia solicitó a un tribunal federal que considerara a Microsoft en desacato civil por infringir los términos de un decreto de anuencia de 1995 (el decreto prohibió a Microsoft imponer términos anticompetitivos en su concesión de
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licencias a los fabricantes de computadoras personales) y que le impusiera una multa de un millón de dólares diarios. Microsoft argumentó que su software de navegación Internet Explorer era una parte integral e inseparable de Windows 95 y que la instalación del programa completo era legal. No obstante, el juez del tribunal de distrito estadounidense no estuvo de acuerdo con el argumento y emitió un requerimiento en que prohibía a la empresa exigir a los concesionarios de las licencias de Windows 95 que incluyeran el Internet Explorer en el sistema operativo. Microsoft presentó una apelación contra el requerimiento y solicitó que la petición se escuchara de manera expedita, mientras proporcionaba a los fabricantes de computadoras personales una versión antigua de Windows 95 sin los archivos de Internet Explorer o una versión actual de Windows 95 desprovista de todos los archivos de Internet Explorer. El problema era que este producto no se cargaría y Microsoft admitió que sabía del problema de antemano. En consecuencia, el Departamento de Justicia solicitó al tribunal de distrito que considerara a Microsoft en desacato. Al mismo tiempo, comenzaron a bajar las acciones de Microsoft. Tal vez ante el temor de una depreciación mayor de éstas, aceptó proporcionar a los vendedores de computadoras la versión más actualizada de Windows 95 sin el icono de escritorio de Internet Explorer. Impugnación de los alegatos por parte de Microsoft Según el decreto de anuencia de 1995, Microsoft no podía exigir a compañías como Dell y Hewlett-Packard que obtuvieran una licencia para el sistema operativo Windows. En términos llanos, no podía hacer que los demás incluyeran Windows. Sin embargo, el decreto no le impedía integrar productos, como la inclusión del navegador en Windows. En respuesta a sus detractores y al Departamento de Justicia, Microsoft ha desmentido todos los alegatos esenciales, afirmando que había planeado integrar sus tecnologías de Internet Explorer en el sistema operativo Windows mucho antes de que existiera su competidor Netscape. También refutó la acusación central del gobierno en el sentido de que había incorporado sus tecnologías de navegación en Windows sólo para desfavorecer a Netscape. Microsoft argumenta que Internet Explorer se ha ganado la popularidad entre los consumidores por la sencilla razón de que ofrece una tecnología superior. Además, Microsoft refutó los alegatos del gobierno en los que se decía que la empresa trataba de "dividir ilegalmente al mercado de los navegadores" con el competidor Netscape y que había establecido contratos de exclusión con prestadores de servicios de Internet o proveedores de contenido para la red de redes. Por último, Microsoft aduce que no restringe ilegalmente la capacidad de los fabricantes de computadoras para modificar la pantalla del escritorio de Windows que ven los usuarios cuando encienden su computadora por primera vez. Como en el caso de otros productos de software, las versiones Windows 95 y 98 están sujetas a las protecciones que impone la Ley Federal de Derechos de Autor de 1976, promulgada en concordancia con el Artículo 1 de la Sección 8 de la Constitución de Estados Unidos. La ley de Derechos de Autor establece que los tenedores de propiedad intelectual tienen el derecho de conceder la licencia de uso de sus productos a terceros de manera irrevocable. Microsoft interpuso una contrademanda en contra de la fiscalía general del estado, pues considera que dicha fiscalía trata de utilizar en forma inadecuada las leyes antimonopolio estatales para violar los derechos federales de Microsoft. Microsoft va a juicio El gobierno federal, junto con 20 estados, acusó a Microsoft de abusar de su monopolio en 271
el negocio de software de cómputo. Los tres aspectos primordiales que sustentan esta acusación son: 1) incluir el navegador Internet Explorer en el sistema operativo Windows 98 para perjudicar a sus competidores, sobre todo a Netscape Communications, Inc.; 2) recurrir a acuerdos promocionales cruzados con proveedores de Internet para ampliar su monopolio, y 3) impedir ilegalmente que los fabricantes de computadoras personales adapten la pantalla de inicio de Microsoft. El juicio inició el 19 de octubre de 1998 y el gobierno acusó a Gates de intimidación, coacción y establecimiento de precios predatorios para perjudicar a Netscape, puesto que los productos de esta empresa se estaban volviendo más populares que los de Microsoft. Gates negó que le hubiera preocupado el aumento de la participación de Netscape en el mercado de los navegadores. Sin embargo, la memoranda y los mensajes de Microsoft mostraban lo contrario. En junio de 1995, los ejecutivos de Microsoft y Netscape se reunieron para analizar "formas de trabajo conjunto" respecto del mercado de los navegadores y la participación de cada uno en el mercado. El director general de Netscape, James Barksdale, testificó que la propuesta de Microsoft sobre el trabajo conjunto consistía en dividir el mercado de manera ilegal. Cuando Netscape rechazó la propuesta, se supone que Microsoft recurrió al establecimiento de precios predatorios, junto con otras tácticas, para "aplastar" a Netscape. La historia Lo que acabamos de exponer, aunado a lo que el gobierno denomina falta de cooperación, condujo a una intervención gubernamental y a emprender acciones en favor de los competidores de Microsoft. El gobierno y ciertos economistas pasaron dos años negociando con Microsoft. La finalidad de la intervención, según el gobierno, consistía en ayudar a los competidores a recuperar cierta participación de mercado. Confían en que esto también haga que disminuyan los precios de las computadoras y el software y que promueva la innovación, generando más opciones y calidad. Otra justificación gubernamental de la intervención es evitar que Microsoft castigue a otras empresas que deseen vender sistemas operativos y aplicaciones independientes de Windows, acusación planteada por muchos competidores durante el proceso legal. Las deposiciones En agosto de 1998, comenzó la deposición de la dirección de Microsoft en Redmond, Washington. Se tomó juramento y testimonio a Bill Gates delante de una cámara durante 30 horas. Durante esta grabación, Gates no coadyuvó al caso Microsoft, ya que se negó a responder casi todas las preguntas durante la deposición. También puso reparos al significado preciso de palabras como "completar" y "pedir" cuando se utilizaron en las interrogantes durante la deposición. Se cuestionó a Bill Gates sobre los controvertidos mensajes de correo electrónico enviados en la compañía respecto al tratamiento que debía darse a la competencia. Éste es otro alegato del que Gates aseguró no saber nada y, por tanto, no tenía un argumento eficaz sobre el significado exacto de tales mensajes. En ese momento, parecía que a Bill Gates no le preocupaba el desenlace del juicio. Sin embargo, su opinión tal vez cambió en noviembre de 1998, cuando el juez Thomas Penfield Jackson dio a conocer sus averiguaciones sobre los hechos. El documento constaba de 412 párrafos, de los cuales sólo cuatro mostraban algún favoritismo por Microsoft. Jackson también identificó a Jim Allchin, experto en informática, como el cerebro detrás de la integración del Internet Explorer y el sistema operativo en una tentativa por destruir a Netscape. Al parecer no había nada que Microsoft pudiera hacer para eliminar la imagen de empresa acaparadora que se había ganado.
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El Juicio Para enero de 1999, la credibilidad de Microsoft se había visto gravemente minada; era el momento en que debía iniciar su defensa. Durante ese periodo, hubo muchos testigos de la empresa que dieron testimonio sobre los mensajes de correo electrónico en cuestión. No obstante, por lo general el fiscal refutaba la versión que éstos daban a conocer de la historia. El testimonio más perjudicial, con mucho, provino de Jim Allchin, gurú en informática y empleado de mucho tiempo en la empresa, a quien suele llamársele "el señor de Microsoft Windows". Se suponía que su testimonio restaría puntos a la pretendida separación del navegador para Internet respecto del sistema operativo. Sin embargo, la demostración grabada en una cinta de video generó lo contrario. En la cinta, los iconos en la pantalla de la computadora aparecieron misteriosamente como noticia de momento, lo que asestó un golpe más a la reputación de Microsoft. Esto condujo a un segundo intento de acuerdo extrajudicial por parte de Microsoft, pero de nuevo las dos partes no llegaron a nada. Para finales de febrero de 1999, Microsoft tenía tres propuestas preparadas para el Departamento de Justicia. Las reuniones siguieron siendo infructuosas pues ambas partes tenían ideas de solución contrarias. Un remedio propuesto por el gobierno consistía en que Microsoft nombrara a personas designadas por el gobierno como integrantes activos del consejo de dirección de Microsoft. La empresa consideró que esto era una tentativa gubernamental por asumir el control de la compañía. En abril del 2000, el gobierno inició pláticas para separar la empresa en dos divisiones. El juez Jackson asignó después al juez Richard Posner, integrante respetado del séptimo tribunal de circuito, para que tratara de llegar una vez más a un acuerdo, pero la brecha aún era muy grande. El juez Jackson consideraba que Microsoft "no era de fiar" y algunos de los 20 estados, también partes en el juicio, se opusieron a todas las negociaciones. La última reunión tuvo lugar el dos de junio del 2000; para entonces, todas las negociaciones llegaron a un impasse. Tanto el gobierno como Microsoft habían agotado sus esfuerzos; por tanto, todo lo que restaba era la decisión del juez. El fallo El siete de junio del 2000, el juez Thomas Penfield Jackson ordenó que Microsoft Incorporated se dividiera en dos compañías independientes. Su sentencia determinaba que una de las empresas vendiera Windows y la otra lo demás. Jackson planteó varios fundamentos en favor de su sentencia, el primero de los cuales era que Microsoft no admitiría haber obrado mal. También aseguró que una de las intenciones era evitar que la empresa desobedeciera al gobierno desacatando las leyes antimonopolio. Jackson dijo que descubrió que Microsoft "no era digna de fiar" por las artimañas de las que se había valido, lo que incluía enviar software de Windows defectuoso cuando se le pedía que no llevara integrado el navegador para Internet en el sistema operativo. Por último, Jackson trataba de evitar que Microsoft intimidara a sus competidores. Pese a las críticas, el juez ofreció algunas luces sobre lo que pensaba que haría la división por la industria. Al separar a Microsoft, esperaba alcanzar algunos objetivos. En primer lugar, la separación tenía por cometido reactivar la competencia entre las empresas del sector. En segundo, quizá promovería ciertas innovaciones que se habían visto reprimidas por el tamaño y la fuerza del gigante del software. Tercero, esta división revitalizaría alguna de las "zonas muertas" del sector, como procesadores de palabras, bases de datos y correo electrónico. Por último, y quizás lo más importante, al reducir el poder de Microsoft sobre la industria se renovaría la creatividad entre los ingenieros de software. Aunque el juez Jackson tiene fincadas esperanzas en que esto suceda, la opinión de Microsoft sobre los resultados se encuentra en el extremo opuesto del espectro.
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Según ésta, la división en dos compañías equivale a que el gobierno imponga una "sentencia de muerte al consorcio". Microsoft considera que el fallo generará varios escenarios, ninguno de los cuales es tan optimista como la visión que tiene el juez Jackson. A diferencia de la idea de Jackson de que la división alienta la innovación, Microsoft considera que ocasionará exactamente lo contrario: reprimirá la innovación. Estar divididos impondrá una complejidad adicional en el desarrollo de software. Si las dos empresas trabajan por separado, resultará más difícil integrar eficazmente dos o más programas. Además, debido a la dificultad para la integración de las partes, el software se comercializará por separado, lo que generará un aumento en los precios para los consumidores. Por último, Microsoft piensa que la división ocasionará una demora en la terminación e introducción del producto. Un ejemplo de ello es su Next Generation Windows Services, un programa que integra Windows a Internet, cuya aparición en el mercado se demoró tres semanas a consecuencia del fallo. El gobierno y Microsoft tal vez sean las dos entidades directamente relacionadas en este juicio, pero el público también se verá afectado a la larga, y también él tiene su opinión sobre el caso. Desde hace mucho, Microsoft se ha percibido a sí misma como un símbolo del sueño americano. Tal noción la sustentó en cierta medida una encuesta de opinión realizada a finales de abril del 2000 por Harris Interactive, empresa dedicada a la investigación. Poco más de la mitad de los 3830 entrevistados estuvieron de acuerdo en que Bill Gates era un modelo positivo. A los entrevistados se les eligió aleatoriamente para que participaran en una encuesta sobre la posible división de Microsoft. De ellos, 48 por ciento dijo que no estaba de acuerdo con la propuesta gubernamental de dividir a Microsoft en dos empresas. Sin embargo, de ese porcentaje, sólo 60 por ciento dijo que Microsoft debía seguir siendo una compañía. Además de las respuestas positivas en favor de la empresa, también las hubo negativas. De los entrevistados, 42 por ciento consideraba que es una compañía acaparadora y sólo 23 por ciento pensaba que trata a sus competidores de manera adecuada. En otra encuesta, realizada en el sitio en la red e-businesset-hics.com en la Colorado State University, se demostró que 55 por ciento de los 137 entrevistados pensaban que Microsoft era culpable por tratar de aplastar a propósito a sus competidores. Al margen de las encuestas de opinión, ¿qué camino tomará Microsoft a partir de aquí? La apelación La apelación que interpuso Microsoft al fallo del juez Jackson podría retrasar la división real de la empresa por lo menos durante un año. El Departamento de Justicia desea que la Suprema Corte sea la instancia que revise el caso a continuación, pasando por alto al tribunal de apelaciones de circuito del Distrito de Columbia, que ya respaldó a Microsoft en un caso similar. Sin embargo, la Suprema Corte declinó el caso, arguyendo que primero debe pasar por el tribunal de apelaciones de circuito. La división se suspende hasta que termine el proceso de apelaciones. Las restricciones impuestas por el gobierno deben tener efecto dentro de tres meses; con todo, Microsoft puede apelar a una suspensión de éstas, y de hecho así lo hará, ante el tribunal de apelaciones de circuito del Distrito de Columbia. Este tribunal consistirá en un equipo formado por tres jueces elegidos al azar por una computadora. Como este tribunal peca de conservador, se cree que respalde la petición de Bill Gates en el sentido de que los tribunales no deben entrometerse en la industria de la alta tecnología, como se sentenció en 1998 cuando Microsoft fue acusada por primera vez de "amarre" de software. Incluso con este apoyo anticipado, hay algunas consideraciones que los expertos consideran que respaldarán a los supremos tribunales. Lo más probable es que Microsoft haya actuado en forma anticompetitiva. Al margen de todas las
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especulaciones, para que los tribunales de apelación anulen los hallazgos de hechos presentados por el juez que llevó el juicio, deben demostrar que los hallazgos estaban claramente viciados. Si Microsoft no se siente satisfecha con el fallo del equipo integrado por los tres jueces, puede apelar ante los 11 miembros. En la actualidad la Suprema Corte de Justicia consta de siete republicanos y dos demócratas nombrados. En este caso, una vez más, el tribunal supremo se ha considerado históricamente conservador. Lo más probable es que los magistrados de la Suprema Corte se basen en casos antimonopolio anteriores para llegar a una determinación. Uno de los casos anteriores tuvo que ver con Eastman Kodak, a la que se responsabilizaba de "amarre" pues tenía mercados separados para productos y servicios. El juez Jackson recurrió a este antecedente como referencia en su caso, afirmando que en realidad hay dos mercados separados, uno para navegadores y otro para sistemas operativos. Otro caso que responsabilizaba al acusado de acciones monopólicas fue el de Aspen Skiing. Se descubrió que el propietario de tres centros de esquí en Colorado perjudicaba a un cuarto centro al no dejar que los clientes compraran un boleto de ascenso a las cuatro montañas. La acusación contra Microsoft por "amarre" de su navegador para Internet con el sistema operativo a fin de eliminar a Netscape parece al menos similar. Un caso que podría ayudar a Microsoft es el de un hospital de Louisiana al que se exoneró por un supuesto ''amarre" de "servicios de anestesiología con cirugías". Los tribunales sentenciaron que esto era un "paquete de servicios funcionalmente integrados". Se trata del mismo argumento que ha planteado Microsoft en su favor durante todo el proceso. ¿Qué camino tomará Microsoft a partir de aquí? Al margen de la especulación, la única certeza es que este caso continuará durante uno o dos años más, lo que quizá sirva para "matarlo" por completo. En consecuencia, ¿qué quiere decir esto para Microsoft? Primero que nada, significa que los negocios seguirán como es costumbre. En razón de que el sector cambia de manera radical, Microsoft también tendrá que transformarse. Se centrará en lo esencial al desarrollar y promover dotnet, su más reciente aventura en el mundo inalámbrico. Sus oportunidades de éxito aumentan en forma asombrosa lo mismo que sus acciones, que ascendieron de 1.44 a 62.69 dólares el día en que la Suprema Corte de Justicia emitió su fallo. Cuando redactábamos este caso, la decisión final aún no se conocía. Preguntas para discusión 1. ¿Por qué ha habido tanta polémica en torno al papel que desempeña Bill Gates en el sector del software? 2. ¿En qué se relacionan los aspectos legales y éticos de este caso con la estrategia de marketing de Microsoft? 3. Analice la cultura corporativa de Microsoft en lo que respecta a las consideraciones relacionadas con el caso. ¿Cómo ha influido esta cultura en el debate sobre los asuntos antimonopólicos?
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CASO 8
Papa John’s Pizza: un dilema promocional "Pueden hacer que cambie mis palabras, pero no el espíritu de lo que soy ni de lo que es Papa John's". John H. Schnatter, fundador y director general de Papa John's
John Schnatter, directivos de su empresa y la agencia publicitaria de Papa John's enfrentaron un dilema singular. A principios del 2001, la empresa se encontraba a la espera de que un tribunal dictaminara si su eslogan "Mejores ingredientes, mejor pizza" era de naturaleza engañosa o simple publicidad exagerada. Ahora, luego que un tribunal de apelaciones determinó que es sólo publicidad exagerada, la empresa debe decidir si continuará utilizando o no un exitoso lema que da cuenta de la filosofía de la compañía. A la dirección de Papa John's y a expertos del sector aún les sorprende toda la disputa legal que generó el eslogan. ¿Por qué Pizza Hut, la empresa número uno en el mercado, atacó a la entonces compañía número cuatro? Prácticamente, en sector alguno de la industria se había oído de este tipo de ataques. Historia de la empresa Papa John's, en la actualidad la cadena de pizzerías número tres en Estados Unidos, comenzó con modestia. En 1984 John H. Schnatter la inició en el sitio en que se guardaban los artículos de limpieza en la taberna de su padre en Jeffersonville, Indiana. Después de vender su apreciado Cámaro Z28 1972, adquirió un equipo para restaurante usado en 1600 dólares. En 1985, abrió el primer restaurante Papa John's junto a la taberna. En la inauguración, su madre se mofó del inicio de un negocio así: "Lo último que necesita este mundo es otro pizzero y otro abogado. ¿Por qué no hacen otra cosa, chicos, para ser exitosos?" Al hermano de John, Chuck, lo habían aceptado en la facultad de leyes en el mismo periodo en que John iniciaba su imperio de las pizzas. El deseo de ingresar al mercado de las pizzas comenzó para John varios años antes de la apertura de su primer establecimiento. Durante la adolescencia, había trabajado en un pequeño establecimiento en que se elaboraban sandwiches (emparedados). Después de ver cómo otros preparaban y horneaban pizzas, John se enamoró del producto. Convenció al propietario del establecimiento de que lo ascendiera a pizzero —trabajo del que se valió para hacer oficio e ir a la universidad—. Fue a partir de estas experiencias que concibió la estrategia que le daría el éxito a él y a su compañía: elaborar una pizza más sabrosa, hacerla bien y complacer al cliente. La empresa sigue enfocándose en la elaboración de productos de gran calidad. Una marca de crecimiento sin precedentes El crecimiento que experimentó Papa John's —de una tienda en 1985 a las 2500 actuales— se dio por etapas. En 1993, Schnatter llevó al mercado accionario su cadena de 300 establecimientos con la emisión de la primera oferta accionaria. Al cabo de un año, tuvo lugar una segunda oferta de acciones, cuando la empresa alcanzó la marca de 400 276
establecimientos. Entre estas dos ofertas, la empresa recibió 40.4 millones de dólares. El periodo de crecimiento más dinámico de Papa John's comenzó en 1999. Schnatter proyectó abrir 400 establecimientos ese año, de los cuales 365 serían concedidos en franquicia. El 75 por ciento de los establecimientos lo constituyen franquicias y el 25 por ciento restante pertenece a la empresa. En abril de 1999, Papa John's adquirió los 37 locales de Minnesota Pizza Company. Esto le permitió expandirse a una zona geográfica en que no contaba con representación. Para ayudarse a captar el mercado completo de esa región, proyectó la apertura de 10 a 12 establecimientos más durante los dos años que siguieron a la adquisición. Más tarde, en 1999, Papa John's anunció su ingreso al mercado europeo con la compra de Perfect Pizza Holdings Ltd. Se consideraba que Europa era una de las mayores oportunidades del mundo para los restaurantes estadounidenses de comida rápida. Si bien el gasto per capita en comida rápida allá parece mínimo en comparación con el de Estados Unidos —63.50 y 376.23 dólares, respectivamente—, el mercado europeo crece con rapidez. Éste no fue el primer esfuerzo de Papa John's por participar en mercados internacionales. La empresa ya contaba con una presencia de 23 establecimientos en América Latina y otros mercados del mundo. Las 205 unidades de Perfect Pizza (190 franquicias y 15 tiendas propiedad del consorcio) se convirtieron en la adquisición más grande de la empresa. El plan consistía en transformarlos gradualmente en locales de Papa John's y, al mismo tiempo, mantener tanto la base de clientes como el equipo administrativo que había en ese momento. En general, este periodo de crecimiento constante fue muy afortunado para la empresa. Papa John's informó ingresos por 224.8 millones de dólares en el 2000, un aumento de 11 por ciento en relación con el año anterior. Las ganancias del consorcio también aumentaron en 18 por ciento, a 88 millones de dólares. En términos comparativos con los mismos establecimientos, el 2000 dio por resultado un incremento en las ventas de 0.6 por ciento —el décimo tercer trimestre de aumento consecutivo—. Es interesante apuntar aquí que los establecimientos propiedad de la compañía fueron los responsables de este crecimiento; las franquicias no generaron crecimiento en las ventas durante el 2000. Además, en ese mismo periodo la empresa firmó un acuerdo para abrir 200 unidades en el mercado de Oriente Medio durante los próximos 10 años. El éxito en ese mercado no es seguro y no se materializará sino hasta después de algún tiempo. Los planes de crecimiento de Papa John's para el 2001 consisten en abrir entre 340 y 360 restaurantes, aumentando con ello las ventas comparables en todo el sistema entre uno y tres por ciento e incrementando las ganancias por acción a entre 2.40 y 2.50 dólares. El ramo comercial de las pizzas Merced a su expansión planeada y dinamismo en el mercado. Papa John's ascendió al tercer lugar en el mercado estadounidense de 25 mil millones de dólares que constituye el ramo comercial de las pizzas. Buena parte de este crecimiento se dio a expensas de Pizza Hut, cuya participación de mercado bajó 3.2 por ciento entre 1999 y 2000. En la ilustración de caso 8.1 se aprecian los tamaños relativos de los principales consorcios del ramo de las pizzas. Uno de los competidores con mayor crecimiento en el mercado es Papa Murphy’s, la cual se especializa en el mercado de las pizzas pre-elaboradas. Con cerca de 500 sitios, ventas de 250 millones de dólares y una expansión proyectada de 200 sitios más. Papa Murphy’s es un rival que los competidores observan con detenimiento. ¿Por qué? Porque nadie había pronosticado el impresionante crecimiento de Papa John's ni la preocupación de Pizza Hut por una empresa que gana tres a uno en participación de mercado.
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Ilustración de caso 8.1: PRINCIPALES COMPETIDORES EN EL RAMO DE LAS PIZZAS
Pizza Hut Domino ‘s Pizza Papa John's Little Caesar's
Unidades en establecimientos
Ventas en la Unión Americana (en miles de millones de dólares)
Participación de mercado de las siete cadenas principales
Participación de mercado del ramo en general
8000 4629 2254 3950
$5.0 $2.6 $1.4 $1.2
44.0% 22.5% 12.6% 10.6%
22.0% 11.0% 7.0% 5.0%
Fuente: "Pizza Power Grab: Papa John's Seizes Third Place from Little Caesar's", Nation's Restaurant News, 34 (junio del 2000), 104-108.
Inicio de la batalla publicitaria En realidad Papa John's asestó el primer golpe en la batalla publicitaria contra Pizza Hut. En ese entonces, era la cuarta empresa más grande en el ramo de las pizzas. A principios de 1997, inició su primera campaña publicitaria nacional, en la cual los "fundadores" de la empresa, John Schnatter y Frank Camey de Pizza Hut, protagonizaban los anuncios. El lema central consistió en que Camey se había ido a la empresa que elaboraba las mejores pizzas. Luego, Papa John's introdujo su segunda campaña nacional, "Mejores ingredientes, mejor pizza". Para la empresa, este lema era más que un simple eslogan publicitario; se trataba de la máxima fundadora de la compañía y, por tanto, apareció en las cajas de pizza, los uniformes, los letreros de neón de las ventanas, las chamarras de los repartidores y todos los otros materiales que llevan el logotipo de Papa John's. En la campaña publicitaria, la empresa mencionó explícitamente que emplea salsa y masa más frescas que Pizza Hut. Por su parte, Pizza Hut contraatacó la embestida en dos sentidos. Uno fue su campaña publicitaria en la televisión. En determinada cantidad de mercados, transmitió un anuncio que incorporaba un fragmento de los anuncios de Papa John's —la primera vez que una empresa empleaba, en su propia publicidad, el anuncio de un competidor—. Los anuncios de Pizza Hut atacaron el planteamiento de Schnatter sobre "mejores ingredientes", señalando que la afirmación de "mayor frescura" no era una representación verdadera de las prácticas de Papa John's. Luego, ésta contraatacó con un anuncio en que mostraba a un empleado de Pizza Hut tratando de golpear un costal de arena y errando el golpe. Fue esta respuesta de Papa John's la que, al parecer, incitó a Pizza Hut a actuar de lleno. Pizza Hut difundió un anuncio en el mercado casero de Papa John's en Louisville, en el Louisville Courier-Journal, con el encabezado "Vilipendio. Golpes bajos. Información errónea. Oye, John, se trata de pizzas, no de política". En este anuncio, Pizza Hut señaló algunas de las supuestas falacias en las acusaciones de Papa John's: todos los jitomates maduran en el medio natural y las dos salsas son resultado de un proceso de concentración. Una semana después. Papa John's devolvió el golpe con un anuncio en el mismo periódico presentando la lista de ingredientes de las salsas de Papa John's y Pizza Hut. Mientras su salsa tenía menos de 10 ingredientes, había cerca de 20 en la del competidor. Este anuncio era una extensión del planteamiento sobre "mejores ingredientes" y demostraba lo que hacía que la pizza de Papa John's fuera mejor. La batalla en los tribunales De acuerdo con el protocolo del ramo, Pizza Hut inició su batalla legal apelando a la División Nacional de Publicidad (National Advertising División, NAD) del Consejo de la Oficina para la Promoción de Reformas Comerciales. La NAD determinó que los anuncios 278
de Papa John's no eran engañosos y que la empresa podía continuar utilizándolos. En desacuerdo con estas conclusiones, Pizza Hut interpuso una demanda en un tribunal de distrito en Dallas. Al mismo tiempo. Papa John's demandó a Pizza Hut por los anuncios que había difundido en represalia. Afirmaba que el uso que había hecho Pizza Hut del fragmento de un anuncio de Papa John's presentaba a Schnatter como un individuo deshonesto que engañaba a los consumidores respecto de la frescura de la pasta y su proceso de elaboración. En noviembre de 1999, un jurado federal emitió un veredicto en que se encontró culpables a ambas partes. El jurado llegó a la conclusión de que el anuncio transmitido por Papa John’s era falso y engañoso. También culpó a Pizza Hut por acciones de falsedad y engaño en los anuncios que había difundido en represalia. A principios de enero del 2000, el juez federal determinó que Papa John's debía pagar a Pizza Hut 468 000 dólares por daños y perjuicios y que debía abandonar su eslogan "Mejores ingredientes, mejor pizza". El magistrado estadounidense William E. Sanderson, hijo, dio a Papa John's un plazo de tres semanas para dejar de utilizar el eslogan y hasta el tres de marzo para que lo eliminara de las cajas de entrega y otros materiales. Los letreros tenían que rediseñarse para el tres de abril. Por último, Sanderson prohibió que Papa John's usara la palabra "mejor" en la descripción de sus pizzas y que difundiera anuncios en que se comparaba con Pizza Hut. Al mismo tiempo, Sanderson prohibió a Pizza Hut que difundiera anuncios en que aseguraba que su pizza era mejor que la de Papa John's sin evidencias sólidas que sustentaran la afirmación. En su fallo, el tribunal reconoció que había una diferencia entre publicidad exagerada (en que sólo se plantea que un producto es mejor que otro) y anuncios falsos y engañosos. El punto de distinción clave al parecer era la identificación e incorporación específicas de Pizza Hut y su producto en los anuncios. Aparentemente, el tribunal consideró que Papa John's se había extralimitado y había ocasionado perjuicios a Pizza Hut. Ésta se sintió reivindicada por las resoluciones del tribunal. Perspectiva del consumidor: ¿Papa John's es mejor? Una de las razones por las que el tribunal falló en favor de Pizza Hut fue la ausencia de evidencias que sustentaran la afirmación de Papa John's. Esta empresa no ofreció pruebas adecuadas al tribunal que demostraran que su pizza era mejor por contar con mejores ingredientes. Luego del fallo del tribunal, el Centro de Investigación Nacional de la Calidad en la Universidad de Michigan incluyó preguntas relacionadas con los productos de Papa John's en la investigación que realizó para elaborar su índice de satisfacción. En dicho índice, el centro de investigación descubrió que Papa John's terminó por encima del promedio nacional del ramo, por delante incluso de McDonald’s, Wendy’s y KFC. Como se aprecia en la ilustración de caso 8.2, Papa John's obtuvo una calificación ocho puntos superior a su competidor más próximo. De igual manera, en la Vigésima Encuesta Anual sobre Elección de Cadenas de Restaurantes e Instituciones, Papa John's recibió la calificación general superior y sobrepaso a sus competidores más próximos en el ramo de las pizzas en todos los rubros (véase la ilustración de caso 8.3), Se trataba del cuarto año consecutivo en que recibía este título. Antes de incluirla en la encuesta, Pizza Hut había sido el destinatario de dicho reconocimiento. Sin embargo, perdió su título el primer año en que se incluyó a Papa John's en la encuesta.
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Ilustración de caso 8.2 :
RESULTADOS DEL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LOS CONSUMIDORES ESTADOUNIDENSES
Restaurantes de comida rápida Papa John's Wendy's Promedio del grupo Pizza Hut Domino's Pizza Burger King KFC Taco Bell McDonald's
Calificación de satisfacción 76 71 69 68 67 66 64 64 61
Fuente: Índice de Satisfacción de los Consumidores Estadounidenses, Centro Nacional de Investigación de la Calidad en la University of Michigan (en asociación con la Asociación Estadounidense para la Calidad), según se informó en el Wall Street Journal, 22 de febrero del 2000. Datos basados en una encuesta a 12 500 entrevistados realizada durante el cuarto trimestre de 1999, de una posible calificación de 100.
Ilustración de caso 8.2 :
Papa John's Pizza Hut Domino's Pizza
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DEL 2000 SOBRE ELECCIÓN DE CADENAS DE RESTAURANTES E INSTITUCIONES, CATEGORÍA DE PIZZAS Puntuación general
Calidad de los alimentos
Valor
Servicio
Limpieza
36 35 32
56 54 42
38 29 33
37 31 33
33 29 27
Fuente: resultados de la Encuesta del 2000 sobre Cadenas de Restaurantes e Instituciones según se informó en Restaurants and Institutions, primero de marzo del 2000. Datos basados en 2818 respuestas a una encuesta realizada por correo durante el cuarto trimestre de 1999. Las puntuaciones representan el porcentaje de entrevistados que calificaron la cadena como "excelente" o "por encima del promedio" en cada atributo.
Ambas encuestas revelan con claridad que las afirmaciones de Papa John's podían sustentarse. Sin embargo, como esta información no se presentó ante el tribunal, el jurado falló en favor de Pizza Hut. El tribunal de apelaciones Papa John's no se retiró sin dar batalla. Con base en las máximas fundacionales de la empresa (elaboración de pizzas de mejor calidad), apeló el fallo del tribunal federal de Dallas. Las conclusiones del tribunal no sólo le parecieron inadecuadas, sino que también preocuparon al ramo publicitario. El posible efecto que esto ejercería en el sector de la publicidad era considerable. Las conclusiones generarían mayor escrutinio de las afirmaciones planteadas en anuncios publicitarios que normalmente se perciben como publicidad exagerada. Esto haría que los futuros planteamientos se sustentaran en hechos científicos o en otras formas de investigación. En septiembre del 2000, el tribunal de apelaciones dictó su sentencia, que dio un giro inesperado a los acontecimientos. Si bien dicho tribunal encontró que algunos anuncios de Papa John's eran engañosos, no le pareció que los anuncios perjudicaran a Pizza Hut. El tribunal de apelaciones dictaminó que esta última no estableció que el eslogan tuviera la
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tendencia de engañar a los consumidores a tal grado que influyera en su decisión de compra. Por tanto, el grupo formado por tres jueces determinó que Papa John's podía seguir usando el eslogan y que no tenía que pagar a Pizza Hut 468 000 dólares por daños y perjuicios. Esto fue un alivio para John Schnatter y Papa John's. Después del fallo del tribunal de primera instancia, la empresa había estimado que la modificación del eslogan le costaría cinco millones de dólares. Establecer el eslogan actual le había representado cerca de 300 millones de dólares. Ahora, Papa John's se encuentra a la espera de la siguiente medida que emprenda Pizza Hut. Ésta puede apelar la sentencia del tribunal de apelaciones ante la Suprema Corte de Justicia de Estados Unidos. Si ésta toma el caso, podría revertir el fallo del tribunal de apelaciones y restablecer el fallo del tribunal de primera instancia. John Schnatter y su grupo tienen que tomar una decisión: seguir utilizando el exitoso eslogan o crear uno nuevo. Si la Suprema Corte no toma el caso. Papa John's puede seguir empleando el eslogan que le ha llevado tantos años desarrollar; de lo contrario, corre el riesgo de perder su eslogan y verse obligada a indemnizar a Pizza Hut. Preguntas para discusión 1. ¿Por qué a Pizza Hut le preocupa tanto Papa John's y no Domino’s Pizza? 2. Al margen de quién gane el pleito legal en última instancia, ¿qué efecto ha tenido la batalla en Papa John's y en Pizza Hut? 3. Papa John's estima que le costaría cinco millones de dólares modificar su eslogan. Esta cifra comprende simplemente los costos de desarrollo y reemplazo de logotipo, letreros y otros materiales. ¿Cuáles son algunos de los costos intangibles que se asociarían con el reemplazo del eslogan? 4. Además de retirar su eslogan y tener que indemnizar a Pizza Hut, ¿qué puede llegar a perder Papa John's si al final pierde la batalla legal?
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CASO 9
Sunbeam y “Motosierra Al” Introducción Cuando John Stewart y Thomas Clark fundaron en 1897 la Chicago Flexible Shaft Company en Dundee, Illinois, probablemente nunca se imaginaron que más de 100 años después la empresa llegaría a enfrentar dilemas éticos y financieros. Como muchos consorcios, la compañía ha experimentado cambios y ha hecho frente a muchas crisis. Ha adquirido empresas competidoras, ha agregado líneas de productos completamente nuevas, ha cambiado de nombre, estuvo en bancarrota, cotizó en la bolsa, repuntó económicamente, se reestructuró, se reubicó y contrató y despidió a muchos directores generales, incluido "Motosierra Al", quien contribuyó a la última crisis de la organización. Sunbeam: más de 100 años de cambios Sunbeam es una conocida y reconocida empresa que diseña, fabrica y comercializa artículos de consumo tanto dentro como fuera de Estados Unidos. Los productos Sunbeam se consideran artículos principalmente caseros y se reconocen por el uso que se les da en la cocina, el cuidado de la salud y el cuidado personal. En sus 100 años de operación, Sunbeam ha crecido y cambiado en función de las necesidades sociales. Opera en Canadá, Inglaterra, Hong Kong, México, Estados Unidos y Venezuela. Algunos de los más reconocidos nombres de marca que comercializa Sunbeam en la actualidad son: Coleman (la adquisición de Coleman Company, Inc., se concretó cuando ésta se convirtió en subsidiaría propiedad exclusiva de Sunbeam Corporation el 6 de enero de 2000), First Alert, Grillmaster, Health-O-Meter, Mixmaster, Mr. Coffee, Oster, Osterizer, Powermate y Campingaz. El 30 de mayo de 2000, Sunbeam Corporation vendió sus negocios de la marca Eastpak a VF Corporation. Los primeros productos que fabricó y vendió la empresa hace 100 años eran herramientas para la agricultura. En 1910 comenzó a fabricar aparatos eléctricos, entre los que destaca una plancha para ropa. Los productos electrónicos de Sunbeam eran muy populares, incluso durante la Gran Depresión. Todos los hogares estadounidenses recibieron con gusto el lanzamiento que hizo al mercado Sunbeam de Mixmaster, cafetera y tostador automáticos. Aunque fue en 1946 cuando se le bautizó oficialmente en el nombre de Sunbeam Corporation, Stewart y Clark adoptaron el nombre Sunbeam y empezaron a utilizarlo en sus campañas publicitarias desde 1910. Los siguientes 14 años fueron un periodo de crecimiento e innovación; la economía de Estados Unidos era estable y los negocios prosperaban. En 1960, Sunbeam adquirió la John Oster Manufacturing Company, fabricante de aparatos domésticos, lo que contribuyó a que Sunbeam se convirtiera en el principal fabricante de electrodomésticos. La década de 1980 fue un periodo de gran inflación y altas tasas de intereses, de recuperación por la guerra de Vietnam y de adquisiciones, fusiones, cierres y reestructuraciones corporativas: las empresas hacían lo que podían para seguir operando
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rentablemente. En 1981, el conglomerado industrial, Allegheny International adquirió Sunbeam; mantuvo ese nombre y agregó los de John Zink (de dispositivos para el control de la contaminación) y Hanson Scale (de básculas de baño) a la línea de productos Sunbeam. En 1988, disminuyeron las ventas de otras divisiones de Allegheny International y, al ritmo que imponían los cambiantes años de la década de 1980, la empresa se vio obligada a declararse en bancarrota. En 1990, los inversionistas Michael Price, Michael Steinhardt y Paúl Kazarian compraron la división Sumbean a los acreedores de Allegheny International. Le cambiaron el nombre por Sumbean-Oster Company, empresa a la que, al cabo de dos años, pusieron en la bolsa de valores. Un año después, Kazarian se vio obligado a dejar la empresa y Sumbean-Oster se reubicó en Florida. También adquirió la unidad de productos de consumo de DeVilbiss Health Care y, un año más tarde, compró el negocios de muebles para exterior de Rubbermaid. En 1995, la empresa cambió nuevamente de nombre a Sumbean Corporation. Albert Dunlap, alias “Motosierra Al” En junio de 1996, Sumbean contaba con más de 12 000 unidades conservación de existencias (UCE). Las UCE son variantes particulares de líneas de productos: cada estilo o color de un producto genera un artículo que cuenta con una UCE distinta. Sumbean empleaba 12 000 personas y tenía 26 fábricas en todo el mundo, 61 almacenes y seis oficinas centrales. Ésa era la situación cuando "Motosierra AL" —Albert Dunlap— entró en escena. También conocido como "Rambo en Casimir" o "El Triturador", Dunlap se gano la reputación de ser uno de los ejecutivos más duros, pues se empeñaba en eliminar miles de puestos de trabajo; él es la antítesis del empresario bonachón. Durante las décadas de 1980 y 1990, "Motosierra Al" se convirtió, después de Bill Gates, en el ejecutivo más mencionado públicamente en Estados Unidos. Era conocido por la capacidad que tenia para reestructurar y transformar empresas en mala situación financiera y Sunbeam. Corporation necesitaba ayuda. Sus ingresos habían disminuido con rapidez desde diciembre de 1994, y para 1996 las acciones habían bajado 52 % y las ganancias habían menguado 83 %. La reputación y la teoría empresarial de Dunlap lo precedieron en todo el mundo. Su filosofía operativa consistía en hacer recortes radicales en todas las áreas de operaciones, lo que incluía despidos masivos, para modernizar los negocios. Aparentemente le eran ajenos los conceptos de trabajo en equipo y dinámica de grupo. Actuaba como si las personas fuesen prescindibles y las despedía si costaban más de lo que el consideraba que valían. Dunlap escribió el libro. Mean Business, en el que planteo que el objetivo más importante de cualquier negocio consiste en generarle ganancias a sus accionistas. Su filosofía era deficiente en materia de responsabilidad ética. Su única meta era generar, a cualquier costo, riqueza a los accionistas. Para ello, Dunlap creó y se rigió por cuatro reglas de negocios: 1) formar el equipo administrativo correcto, 2) reducir al mínimo los costos, 3) concentrarse en los negocios centrales y 4) elaborar una verdadera estrategia. Apegándose a estas reglas, Dunlap ayudó a transformar empresas en 17 estados y en tres continentes. Según afirma Dunlap en el prefacio de Mean Business, la lista de compañías en las que trabajó, antes de aceptar el puesto en Sunbeam, abarca: Sterling Pulp & Paper (1967-1977), American Can (19771982), Lily-Tulip (1983-1986), Australian National Industries (1989), Consolidated Press Holdings (1991) y Scott Paper Company (1994-1995).
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Regla número 1: formar el equipo administrativo correcto En julio de 1996, Michael Price y Michael Steinhardt contrataron a Dunlap como director general y presidente del consejo de administración de Sunbeam Corporation. En virtud de que eran dos de los inversionistas originales que rescataron a Sunbeam de la bancarrota en la que la sumió Allegheny International, Price y Steinhardt poseían en conjunto 42 % de las acciones de la empresa. Antes de contratar a Dunlap, intentaron, infructuosamente, vender la compañía. La imposibilidad de hacerlo hizo que optaran por buscar a Dunlap para ver si él podía salvar a la empresa y detener la caída del precio de sus acciones y de sus ingresos. Dunlap siguió sus cuatro reglas para tratar de transformar la Sunbeam Corporation. Al contratar a "Motosierra Al", Price y Steinhardt sabían muy bien que su reputación y filosofía operativa significaría recortes enormes en todas las áreas de la empresa, lo mismo que despidos masivos, pero consideraban que era la única persona que podía transformar y hacer que aumentaran los precios de las acciones y las ganancias a la compañía. Y tenían razón, el precio de las acciones aumentó casi inmediatamente. El 19 de julio de 1996, día en que se nombró a Dunlap como director general y presidente del consejo de Sunbeam, los valores subieron 49 %. El incremento aumentó el precio de las acciones de 12 1/2 a 18 5/8, lo que sumó 500 millones de dólares al valor de mercado de Sunbeam. Durante la permanencia de Dunlap en el cargo, las acciones siguieron aumentando y alcanzaron un incremento sin precedentes de 52 dólares por acción en marzo de 1998. La reputación de Dunlap y su aceptación del puesto en Sunbeam fueron los factores que generaron el aumento inicial en las acciones. Sin embargo, Dunlap se daba cuenta de que su reputación por sí sola no mantendría dicho precio y que, por tanto, necesitaba iniciar el proceso de transformación de Sunbeam. Su primera medida consistió en trabajar en el primer paso de sus cuatro reglas de negocios: formar al equipo administrativo correcto. La primera contratación que hizo Dunlap fue la de Russ Kersh, ex empleado suyo. Durante un fin de semana, se redactó un contrato para que Kersh pudiera empezar, como vicepresidente ejecutivo de finanzas y administración, el mismo día en que Dunlap. En Mean Business, Dunlap denomina al equipo administrativo correcto su "equipo de ensueño para Sunbeam". Del anterior equipo directivo de Sunbeam, sólo se mantuvo a un alto ejecutivo; el nuevo equipo era, en realidad, la reintegración de un equipo, que incluía a Kersh y a 25 personas más, que había trabajado previamente para Dunlap en diversas empresas. Dunlap percibía como algo lógico contratar a estas personas, pues todas habían colaborado con él y habían sido exitosas en transformaciones anteriores. Una vez dado el primer paso, Dunlap y su equipo de ensueño para Sunbeam entraron en acción rápidamente instrumentando la segunda regla: reducir al mínimo los costos. Regla número 2: reducir al mínimo los costos Todos los empleados de Sunbeam sabían que la reputación de Dunlap se basaba en eliminar puestos de trabajo inmisericordemente. Por tanto, fiel a su reputación, una de las primeras áreas donde se reducirían costos era la nómina. Según Dunlap (Mean Business, p. 283): "Los empleados de Sunbeam deseaban a un líder y sabían que las cosas debían cambiar. Querían estabilidad, y las reestructuraciones generan una verdadera estabilidad, pues el futuro se vuelve más claro". Muchos podrían argüir que lo que la gente quiere y necesita es seguridad en el empleo, pero la reputación de Dunlap no hacía que los empleados se sintieran seguros. La premisa de querer y necesitar seguridad se relaciona con la jerarquía de las necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow, la cual plantea que toda la gente
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tiene cinco necesidades básicas que siguen una estructura jerárquica. Tales necesidades pueden satisfacerse merced a diversos medios, pero cada una debe satisfacerse antes de que la persona pase al siguiente nivel en la pirámide. Las necesidades de seguridad, que ocupa el segundo lugar en la jerarquía, se relacionan con la protección personal contra perjuicios físicos y económicos. En el caso que nos ocupa, la necesidad de seguridad de los empleados de Sunbeam se veía amenazada y estaba a punto de ocurrir un perjuicio económico para muchos de ellos. El entonces Secretario del Trabajo de Estados Unidos, Robert Reich, comentó lo siguiente sobre los planes de reducción de puestos de trabajo en Dunlap: "No hay excusa para tratar a los empleados como si fueran piezas desechables de un equipo" (Chainsaw, p. 68). Como se esperaba, y acorde con la reputación de Dunlap, se dieron los despidos. Al cabo de apenas cuatro meses como presidente del consejo y director general de Sunbeam, "Motosierra Al" anunció sus planes de eliminar a la mitad de los 12 mil empleados que la empresa tenía en todo el mundo. Se redujeron los directivos y oficinistas de 1529 a 697, y el personal de las oficinas centrales se redujo 60 %, de 308 a 123 empleados. Fue más o menos en esa época en que aumentó el precio de las acciones a alrededor de 20 dólares y cuando uno de los inversionistas origínales, Michael Steinhardt, vendió sus acciones y rompió el nexo que tenía con Sunbeam. Otro método empleado por Dunlap para reducir al mínimo los costos consistió en reducir la cantidad de unidades conservación de existencias (UCE), en aproximadamente 87 % de 12 000 a 1 500. Cuando Dunlap asumió el puesto de director general de Sunbeam, había 36 variaciones, en estilos y colores, de una plancha para ropa. Las variaciones permiten la diferenciación —estrategia perfectamente aceptable en los negocios—, pero tener 36 variaciones de un producto de consumo, como una plancha, resulta innecesario y costoso. Eliminar la variación y duplicación ayuda a eliminar el plagio. Las empresas necesitan diferenciarse de la competencia en ámbitos que no puedan reproducirse fácilmente o terminan por competir sólo en el precio. Dunlap se enfocó en el servicio como ámbito para poder diferenciar a Sunbeam de los competidores en el negocio de los electrodomésticos. La eliminación de 10 500 UCE permitió que Dunlap se deshiciera de fábricas y almacenes innecesarios, lo que constituye otro método para reducir costos. Eliminó 18 fábricas, con lo que pasó de 26 a ocho en todo el mundo, y redujo la cantidad de almacenes de 61 a 18. El despido de miles de empleados —junto con la reducción de las UCE, las fábricas y los almacenes— permitió reducir la cantidad de oficinas centrales. Las seis oficinas de esta índole ubicadas en todo el país se unieron en un complejo ubicado en Delray Beach, Florida, lugar de residencia original de Dunlap. Una vez identificadas las estrategias de reducción de costos, se dio el tercer paso de las cuatro reglas básicas de Dunlap. Regla número 3: concentrarse en los negocios centrales La tercera regla consistió en enfocarse en los negocios centrales de Sunbeam, los cuales, primero que nada, tenían que definirse. Dunlap y su equipo de ensueño para Sunbeam definieron que los negocios centrales eran los aparatos electrodomésticos y otras operaciones relacionadas. Se determinó que había cinco categorías en torno a los negocios centrales que resultaban vitales para el éxito de Sunbeam: aparatos de cocina; productos para la salud y el hogar; productos para cocinar en exteriores; productos personales y de confort, y productos profesionales. Todos los productos que no correspondían a alguna de estas cinco categorías se vendieron. El criterio en que se basó Dunlap para decidir si mantenía o vendía una línea de productos era simple y llano. Creía firmemente que el nombre de Sunbeam era uno de los que recordaban con agrado los consumidores. Su 285
criterio, entonces, era la respuesta a la pregunta: ¿El nombre de Sunbeam se relaciona con el producto, o el producto con el nombre? En consecuencia, sólo mantuvo los productos que se relacionaban claramente con Sunbeam. Identificar los negocios centrales de Sunbeam y reducirlos a este núcleo fue la meta al aplicar la tercera regla. Regla número 4: elaborar una verdadera estrategia La finalidad de las cuatro reglas básicas de negocios de Dunlap consiste en lograr una verdadera estrategia. Dunlap y su equipo definieron que la estrategia de Sunbeam consistía en impulsar el crecimiento de la empresa mediante la expansión de los negocios centrales, una diferenciación mayor de los productos, el ingreso en nuevas regiones geográficas en todo el mundo y la introducción de nuevos productos relacionados directamente con las nuevas tendencias de consumo, a medida que fueran evolucionando los estilos de vida en el mundo. El primer paso en la instrumentación de la estrategia consistió en hacer que los aparatos eléctricos fueran de 220 voltios para que pudieran utilizarse y venderse internacionalmente. Reivindicar la diferencia entre las líneas Oster y Sunbeam fue también una de las estrategias. Cada una se diseñó, empacó y promovió con la idea de llegar a diferentes mercados. Los productos de Oster se posicionaron como marcas para consumidores finales de clase alta y se comercializaron mediante minoristas completamente distintos de los de la línea Sunbeam, la cual se posicionó como una marca más asequible y para la clase media. A principios de 1997, Sunbeam abrió 10 tiendas de fábrica para ayudar a aumentar el conocimiento de marca, las ventas y, por lo tanto, para generar riqueza a los accionistas. Dunlap realizó todos estos cambios luego de siete meses de haber asumido el desafío de transformar a Sunbeam. Las acciones subieron a 48 dólares cada una, un aumento de 284 % desde julio de 1996. La Transformación de Sunbeam En octubre de 1997, sólo 15 meses después de haber aceptado el cargo de presidente del consejo y director general, Dunlap difundió un comunicado de prensa en el que afirmaba que la transformación se había completado. También anunció que se había contratado a Morgan Stanley, de Stanley Deán Witter & Co., para que consiguiera un comprador para Sunbeam. Según John A. Byrne, en su libro Chainsaw; "Nadie tenía el menor interés" (p. 190). También afirmó que Dunlap engañó a un periodista para que informara que Philips, el gigante holandés de la electrónica, estaba interesado en comprar a Sunbeam en poco más de 50 dólares por acción, pero que Dunlap quería 70 por título. Como no obtuvo el precio que deseaba, Dunlap decidió invertir en la adquisición de empresas para aumentar el valor de las acciones y los ingresos de Sunbeam. El 2 de marzo de 1998, anunció sus planes de comprar tres empresas fabricantes de productos de consumo. Sunbeam adquirió, en 2.2 miles de millones de dólares, 82 % de Coleman (fabricante de equipo para acampar), propiedad de Ronald Perelman, quien recibió una combinación de acciones y efectivo, lo que le dio 14 % de la propiedad de Sunbeam. Las otras dos compras fueron Signature Brands (Mr. Coffee) y First Alert (alarmas de incendio y gas), propiedad de Thomas Lee, a quien se le pagaron 425 millones de dólares en efectivo, a cambio de lo cual Sunbeam obtuvo 95.7 % del control de First Alert y 98.5 % del control de Signature Brands. Dos días después de que se anunciaron estas adquisiciones, las acciones de Sunbeam aumentaron a un precio sin precedentes de 52 dólares cada una. Debido al aumento sin precedentes en los precios por acción y a los ingreso netos de 109.4 millones de dólares, informados en 1997, Sunbeam parecía haberse transformado realmente; o al menos eso parecía en el papel.
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Dunlap se vanagloriaba de su persona y de su equipo de ensueño para Sunbeam por haber transformado la malograda empresa tan sólo siete meses después de haber asumido el control. Estaba tan confiado en el éxito de su misión en Sunbeam que agregó todo un capítulo a Mean Business, en el que detalló la transformación. El capítulo, "Ahora hay una idea brillante. Lección: todo lo que haya leído hasta aquí sobre reestructuración funciona. Este capítulo nuevamente lo prueba", demuestra, además de su arrogancia, la confianza que tenía en su idea de que Sunbeam se había transformado gracias a él. Dunlap comentó que Kersh y una docena de personas habían tratado de disuadirlo de que asumiera el puesto en Sunbeam, pues consideraban que nadie podía salvar esta empresa. Dunlap no estaba de acuerdo y afirmaba que en donde los demás ven lo imposible, él percibe oportunidades. En el mismo capítulo, Dunlap afirmó que la enorme atención que recibió de los medios la primera edición de Mean Business constituía un manual extraoficial para los empleados de Sunbeam y publicidad gratuita para la empresa. Mencionó, asimismo, que no tenía necesidad de asumir el cargo en Sunbeam o en cualquier otra empresa porque era rico. En toda una sección del capítulo, recordó la cobertura que los medios habían hecho de la gira promocional y de las sesiones de firma de autógrafos de su libro. Dunlap también contó cómo ciertas personas, verdaderos extraños, incluido un clérigo de la Iglesia Ortodoxa Griega, lo elogiaban a él y a su libro. En un párrafo adicional, mencionó que figuraba entre los directores generales más admirados en una encuesta realizada entre estudiantes de administración de institutos superiores y universidades estadounidenses. El párrafo final del capítulo resumía la gran opinión que Dunlap tenía de sí mismo. Señalaba que los directores generales y los consejos de administración debían leer su libro y dirigir sus empresas sirviéndose de él como modelo. Dudas sobre las prácticas contables de "Motosierra Al" Dunlap realizó lo que se había propuesto en Sunbeam, pero la generación de riqueza a los accionistas no duró mucho, no a satisfacción del consejo. Sunbeam enfrentaba nuevamente tiempos difíciles, pero no porque los costos fueran demasiado elevados o careciera de una estrategia. Las tres adquisiciones que aumentaron el tamaño de Sunbeam a más del doble y que le ayudaron a aumentar el precio por acción a 52 dólares pronto generaron una convulsión y otra reestructuración de la empresa. Poco después de las adquisiciones, empezó a correr el rumor de que las compras se habían hecho para disfrazar pérdidas a través de amortizaciones. El analista Andrew Shore, de Paine Webber Inc., había estado dando seguimiento a Sunbeam desde el momento en que se contrató a Dunlap. Como analista, la labor de Shore consistía en hacer conjeturas bien fundadas sobre el dinero que invertían sus clientes en la bolsa de valores. Shore había estado investigando los informes financiero'' de Sunbeam cada trimestre y consideraba que los niveles de inventario de ciertos artículos eran elevados para el periodo del año en cuestión. Advirtió aumentos masivos en las ventas de cobertores eléctricos en el tercer trimestre, los cuales suelen venderse bien en el cuarto trimestre. También le pareció extraño que las ventas de parrillas fueran elevadas en el cuarto trimestre, una época del año inusual para que se vendieran, y observó que las cuentas por cobrar eran elevadas. El 3 de abril de 1998, horas antes de Sunbeam anunciara una pérdida de 44.6 millones de dólares durante el primer trimestre, Shore bajó la clasificación del grado de inversión de las acciones de Sunbeam. Al finalizar la jornada, el precio de las acciones de la empresa había disminuido 25 %. Los hallazgos de Shore eran, de hecho, motivo de preocupación por el precio de las acciones. En realidad, Dunlap había estado recurriendo a una estrategia de "facturación de cuentas por cobrar" con los minoristas, la cual incrementaba los ingresos de Sunbeam, al
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menos en el balance general. Esta estrategia consiste en vender a los minoristas productos con grandes descuentos y mantenerlos en almacenes de terceros para su entrega en fecha posterior. En esencia, la estrategia transfiere las ventas de trimestres futuros al trimestre en curso. Al asentar meses de ventas antes del embarque o la facturación reales, Sunbeam podía informar mayores ingresos a manera de cuentas por cobrar, lo que aumentaba sus ganancias trimestrales. En 1997, la estrategia coadyuvó a que Dunlap incrementara 18% los ingresos de Sunbeam. La estrategia de "facturación de cuentas por cobrar" no es ilegal y respeta los principios de contabilidad general aceptados (PCGA) para informes financieros. No obstante, los accionistas consideraron que la empresa los había engañado para que compraran acciones de Sunbeam infladas artificialmente. Varios decidieron interponer demandas, alegando que la compañía había elaborado informes financieros engañosos. El 23 de abril de 1998, se interpuso una demanda en favor de un grupo de personas, en la que Sunbeam y su director general estaban como las partes demandadas. En el juicio se alegaba que Sunbeam y Dunlap infringieron la Ley de la Bolsa y Valores de 1934 al no presentar debidamente y/u omitir información sustancial respecto de las operaciones comerciales, las ventas y las tendencias de venta de la empresa. En el proceso también se sostuvo que el precio de las acciones ordinarias se había inflado artificialmente para que Sunbeam pudiera obtener miles de millones de dólares de financiamiento de deuda y poder concretar las fusiones con Coleman, First Alert y Signatura Brands. El informe de que los ingresos de Sunbeam habían sido considerablemente inferiores a la estimación original ocasionó una enorme disminución en el precio de las acciones. En el sitio de internet http://defrauded.com/sunbeam.html, se proporcionó información sobre los juicios y el perjuicio financiero derivado del supuesto engaño que sufrieron los accionistas. Dunlap siguió dirigiendo a Sunbeam y las compañías recién adquiridas como si nada hubiera sucedido. El 11 de mayo de 1998, trató de asegurar a los 22 inversionistas más importantes y a los analistas de Wall Street que las pérdidas del primer trimestre habían quedado atrás y que Sunbeam anunciaría mayores ingresos en el segundo trimestre. Ese mismo día trató de recuperar la confianza del público y desviar la atención de las pérdidas y los juicios, anunciando para ello otro recorte de 5100 puestos de trabajo en Sunbeam y las empresas adquiridas. La táctica no funcionó. La prensa siguió informando sobre la estrategia de "facturación de cuentas por cobrar" y las prácticas contables de las que se valía Dunlap para inflar artificialmente ganancias y utilidades. La reputación de “Motosierra Al” estalla Dunlap convocó de improviso a una junta de consejo el 9 de junio de 1998 para abordar y refutar las acusaciones de que había sido objeto. Un socio de los auditores externos de Sunbeam, Arthur Anderson LLP, le aseguró al consejo que las cifras de 1997 de la empresa estaban de acuerdo con las normas contables y firmemente sustentadas por la auditoría que había realizado el despacho contable a los libros de Sunbeam. Robert J. Gluck, contralor de Sunbeam, también estuvo presente y no refutó el informe del auditor. La junta parecía desenvolverse bien hasta que se le preguntó a Dunlap si la compañía cumpliría con el pronóstico de ingresos del segundo trimestre. Su respuesta de que las "ventas están flojas" no fue lo que el consejo esperaba oír, ni tampoco su declaración de que contaba con un documento en su portafolios en el que resumía la liquidación de su contrato para salir de Sunbeam. El documento nunca se revisó. Sin embargo, el comportamiento de Dunlap despertó sospechas entre los miembros del consejo y generó un examen profundo de las prácticas del presidente del consejo.
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La revisión se realizó durante los cuatro días siguientes por medio de llamadas telefónicas personales y entrevistas entre los integrantes del consejo y determinados empleados, sin que lo supiera Dunlap. En una conversación personal con el vicepresidente ejecutivo de Sunbeam, David Fannin, quedó de manifiesto que las ventas del segundo trimestre de 1998 estuvieron considerablemente por debajo del pronóstico que hizo Dunlap y que la empresa estaba en crisis. Dunlap había pronosticado un pequeño aumento, pero las cifras que reveló Fannin demostraban que la compañía podría perder hasta 60 millones de dólares en ese trimestre. Fuera de la sala del consejo y lejos de Dunlap, el contralor Robert J. Gluck reveló que habían tratado de hacer las cosas según los PCGA, pero todo se había llevado al límite. Estas revelaciones hicieron que el consejo de administración convocara a una reunión privada de emergencia. El 13 de junio de 1998, el consejo, Fannin y un par de abogados analizaron los hallazgos informales. Estuvieron de acuerdo en que habían perdido la confianza en Dunlap y en su capacidad para transformar Sunbeam. El consejo de administración acordó unánimemente que Dunlap tenía que marcharse y redactaron una carta en la que establecían que era necesaria su partida inmediata. A "Motosierra Al" se le dijo ese mismo día, en una conferencia telefónica de un minuto, que era el siguiente en la lista de despidos en Sunbeam. Sunbeam mira hacia adelante Una vez más, Sunbeam enfrentaba la necesidad de reactivarse, pero en esta ocasión los desafíos tenían un enfoque distinto. Nuevamente, la compañía buscaba un director general, el precio accionario había caído a 10 dólares por título, había demandas interpuestas por los accionistas, acciones procesales por el despido de Dunlap, una investigación de las prácticas contables de Sunbeam por parte de la Comisión de Valores y Cambios, exigencias de la comisión de auditoría del consejo de administración de que Sunbeam reformulara los informes financieros auditados de 1997, posiblemente 1996, y del primer trimestre de 1998, y demandas de pago de los acreedores. Además, el 24 de agosto de 1998, Sunbeam anunció que suspendería un dividendo trimestral de 0.01 por acción. La confianza de los accionistas estaba, como nunca antes, por los suelos. Menos de dos años después del despido de Dunlap, Sunbeam anunció otra vez una nueva estructura organizacional y un nuevo equipo directivo. Jerry W. Levin aceptó el puesto de presidente del consejo y director general. Presentó una nueva estrategia paro Sunbeam enfocada en el crecimiento. El plan consiste en descentralizar las operaciones y, al mismo tiempo, mantener el respaldo centralizado y organizarse en tres grupos operativos. Cuatro de las ocho plantas que se programaba cerrar bajo la dirección de Dunlap permanecieron abiertas para asegurar la constancia en el suministro. Ahora Sunbeam se enfoca en los consumidores. La meta de la empresa es crecer mediante una mayor calidad en los productos y el servicio al cliente. A finales de 1998, Levin resumió en un comunicado de prensa, su estrategia para reactivar a Sunbeam: "Aunque aún tenemos mucho por hacer en el corto plazo para estabilizar los negocios de Sunbeam, nuestro enfoque estratégico está puesto en el crecimiento. Como contamos con los nombres de marca más poderosos en bienes de consumo duraderos, nos centraremos en nuestros consumidores. Ahora realizamos investigaciones de mercado que ejercerán una influencia significativa en nuestra tasa de introducción de nuevos productos en la segunda mitad de 1999".
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"En comparación con el modelo administrativo anterior, estamos descentralizando las operaciones, pero mantenemos un respaldo centralizado. Nuestra meta consiste en aumentar la rendición de cuentas a nivel de la unidad de negocios y dar a nuestros empleados las herramientas que necesitan para consolidar sus negocios. Estamos cambiando el enfoque de Sunbeam por una mayor calidad en los productos y en el servicio al cliente". Por lo que se refiere a las demandas legales interpuestas por los accionistas, el 21 de octubre de 1998, Sunbeam anunció que había firmado un convenio, sujeto a aprobación del tribunal, para resolver la demanda colectiva interpuesta por accionistas públicos de The Coleman Company, Inc. El tribunal aprobó el convenio y el 6 de enero de 2000, Sunbeam completó la adquisición de las acciones de Coleman. Los términos de la fusión permitían que todos los poseedores de acciones públicas de Coleman recibieran, por cada una de sus título de las acciones ordinarias de Coleman, 6.44 dólares en efectivo, 0.5677 de título de las acciones ordinarias de Sunbeam y una garantía de compra de 0.381 de título de las acciones ordinarias de Sunbeam. Por otro lado, el despido de Dunlap tuvo ramificaciones legales. En una entrevista realizada el 9 de julio de 1998, Dunlap afirmó que pretendía combatir la negativa de Sunbeam a indemnizarlo en los términos que estipulaba su contrato para cese de funciones, aunque Dunlap y Sunbeam habían acordado no emprender acciones legales entre sí durante un periodo de seis meses. Dunlap aseguraba que su misión se había visto abortada en forma prematura y que se le había despedido sin darle una razón tres días después de haber recibido el respaldo del consejo de administración. El 15 de marzo de 1999, Dunlap sometió a arbitraje una reclamación en contra de Sunbeam por 5.5 millones de dólares por salarios no devengados, vacaciones acumuladas por un valor de 58 000 dólares y 150 000 dólares en prestaciones, lo mismo que una reapreciación de sus opciones accionarias a siete dólares por acción. Además, demandó a la empresa por darle largas a un reembolso por más de 1.4 millones de dólares en honorarios acumulados a abogados y contadores a los que tuvo que recurrir para defenderse en los juicios en los que se alegaba fraude accionario. El consejo dejó muy claro que no tenía intención de pagar a Dunlap ni un centavo más, pero un juez falló en favor de Dunlap en junio de 1999 (Chainsaw. p. 347). En una carta enviada a los accionistas a principios de 1999, Levin afirmó que Sunbeam volvería a los fundamentos e intensificaría el enfoque en su poderosa familia de marcas. También dijo que los principales bancos ampliaron el convenio de indemnización y exoneración de moras anteriores hasta el 10 de abril de 2000. El acuerdo crediticio de 1.7 miles de millones de dólares se había ampliado hasta el 14 de abril de 2000, fecha en la cual Sunbeam esperaba tener un acuerdo definitivo que ampliara el convenio de indemnización y exoneraciones otro año. Se le exigió a Sunbeam que hiciera una auditoría de sus informes contables; a los auditores les llevó cuatro meses desenmarañar los informes realizados durante el ejercicio de Dunlap, los cuales si bien se confirmó que eran legales, no eran exactos. Bajo la dirección de Dunlap, se había informado que el ingreso neto de 1997 había sido de 109.4 millones de dólares; después de la auditoría, se descubrió que había sido de 38.3 millones de dólares, menos de lo que habían obtenido Kazarian y Schipke cuando fueron directores generales de la empresa. Sunbeam se está moviendo hacia adelante. Crearon una nueva empresa —Thalia Products, Inc. (acrónimo de Thinking and Linking Intelligent Appliances)— para producir aparatos y servicios inteligentes y conceder la licencia HLT (Home Linking Technology) a otros fabricantes. En la exposición International Housewares, realizada en enero de 2000, Sunbeam y Thalia introdujeron nueve productos, los cuales se enlazan automáticamente cuando se conectan, y "se comunican" entre sí para coordinar tareas, por ejemplo, hay un reloj con alarma que enciende la cafetera 10 minutos antes de que la alarma se apague —
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independientemente de la hora a la que se haya puesto— y una alarma que sonará para hacerle saber cuando ha olvidado agregar agua a la cafetera. El 23 de marzo de 2000, Sunbeam anunció que su división de productos Thalia había establecido un acuerdo con Microsoft Corp, para unirse al Universal Plug and Play (UPnP) Forum, lo que fomentaría el objetivo compartido por las empresas de establecer estándares industriales de vanguardia para la interconexión de aparatos electrodomésticos. El director general Levin aún confía en la capacidad de recuperación de Sunbeam. En un comunicado de prensa del 10 de mayo de 2000, con los resultados del primer trimestre se informó que las ventas netas anuales aumentaron en 3 %. a 539 millones de dólares, y los resultados operativos se redujeron a una pérdida de tres millones de dólares. En el mismo comunicado, Levin afirmó lo siguiente: "Estos resultados, aunque mejores, no son indicadores del valor que hemos creado, y que seguiremos creando, para los accionistas de Sunbeam. Esperamos que los resultados operativos mejoren aún más conforme vayamos realizando nuestra estrategia a largo plazo, la cual se centra en nuevos productos de consumo".
El 6 de febrero de 2001, Sunbeam se acogió al Capítulo 11 de la Ley de Quiebra, anunciando que había logrado un acuerdo con sus acreedores para reorganizar sus deudas. El director general Jerry Levin aseguró que Sunbeam sería propiedad de sus bancos cuando saliera de la bancarrota y que la dirección actual tendría algunas opciones accionarias en la nueva empresa. Afirmó que esperaba que la compañía cotizara nuevamente en la bolsa de valores y que el desarrollo de nuevos productos le permitiría superar sus dificultades actuales. Las últimas acciones de Sunbeam se intercambiaron a 51 centavos cada una. El 6 de febrero de 2001, la empresa suspendió el intercambio de acciones y presentó a la Bolsa de Valores una solicitud para que se eliminaran sus títulos de la lista de cotizaciones. Preguntas para discusión 1. ¿En qué contribuyeron las presiones por mejorar el desempeño financiero en la formación de una cultura organizacional que trató de manipular las ventas trimestrales e influir en los inversionistas? 2. ¿En qué contribuyó Al Dunlap a las vergüenzas financieras y de relaciones públicas por las que atravesó Sunbeam y las cuales hicieron que los inversionistas y el público cuestionaran la integridad de la empresa? 3. Identifique las irregularidades éticas que probablemente creó el equipo administrativo de Al Dunlap en el desempeño financiero al servirse de un enfoque de corto plazo. ¿Qué lecciones podrían aprenderse de estos resultados?
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CASO 10
Bass Pro Shops 2000 Desde 1971, el negocio de aparejos de pesca de John Morris pasó de un mostrador de casi 2.5 metros de largo al fondo de una de las pequeñas vinaterías de su padre, Brown Derby, a convertirse en una de las tiendas de artículos para deportes al aire libre más grandes de Estados Unidos, por sus siete mil empleados. Bass Pro Shops es la empresa matriz propietaria de Outdoor World, una cadena de tiendas con sede en Springfield, Missouri. La tienda de Springfield, cuyas ventas anuales son 72 millones de dólares, es una empresa minorista de 27 mil 870 metros cuadrados que, en algunos aspectos, parece un centro comercial, ya que ofrece diversas opciones de entretenimiento y servicios. La gigantesca tienda, con cinco acuarios y una cascada de cuatro pisos de altura que cae en un estanque de 242 mil 259 litros con peces originarios de Missouri, es la mayor atracción turística de ese estado. La mitad de los clientes proviene de fuera, cerca de cuatro millones de personas visitan Outdoor World en Springfield anualmente, más de los que van al famoso arco de St. Louis o al estadio de béisbol de los Cardenales de St. Louis. Algunas personas planean visitas de entre dos y tres días en su programa vacacional para recorrer la tienda. La operación de marketing directo envía anualmente cerca de 34 millones de catálogos de Bass Pro a todo el mundo; en éstos aparecen alrededor de 30 mil artículos y probablemente atraigan a la tienda a muchos clientes ansiosos por probar un producto antes de adquirirlo. Outdoor World se concibió originalmente como una tienda especial que ofreciera un tratamiento "a cuerpo de rey" a los clientes de su operación de venta por catálogo, quienes verían y comprarían productos de los que no se dispone con otros minoristas. Los polígonos de tiro para rifle, pistola y arco permiten que lo clientes prueben la mercancía antes de adquirirla. Si bien la operación de la tienda ha adquirido vida propia, la de telemarketing sigue vendiendo un gran volumen de las mercancías que aparecen en los catálogos de Outdoor World, lo que indirectamente promueve las visitas a la tienda. Operaciones de telemarketing y venta por catalogó En el catálogo general Outdoor World 2000 de Bass Pro, con 338 páginas a todo color, aparece una lista de más de 17 000 artículos; además, la empresa cuenta con catálogos especializados en ropa deportiva y para aficionados a la caza, la pesca y las actividades marítimas. Cerca de 500 operadoras se ocupan de responder unas 170 líneas de servicio de larga distancia especiales durante las 24 horas del día en la operación de venta por catálogo. Cerca de 90 % de los pedidos se despachan de inmediato y no hay pedidos en espera. United Parcel Service (UPS) y el Servicio Postal de Estados unidos manejan 400 000 paquetes que Bass Pro envía mensualmente a los clientes que adquieren sus productos por catálogo. En ocasiones, resulta difícil pronosticar la demanda de artículos por catálogo. La proyección de ventas equivocada de un señuelo de pesca generó 3 000 pedidos en espera del artículo y, probablemente, hizo que muchos pescadores se sintieran insatisfechos. Esto se debe a que los catálogos se imprimen con una temporada de antelación y siempre hay el peligro de que los clientes tengan que esperar demasiado lo que han ordenado. Sin embargo, el catálogo es uno de los recursos más convenientes para que muchos clientes adquieran los artículos que necesitan con un mínimo de esfuerzo, sobre todo porque
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muchos de los productos que ofrece Bass Pro no se encuentran disponibles en muchas comunidades rurales y pueblos pequeños. Por ello, a manera de servicio agregado, Bass Pro cuenta ahora con capacidad de venta en línea, lo que resulta increíblemente cómodo para quienes tienen acceso a Internet y desean comprar desde su casa u oficina. Tracker Marine El concepto original de Bass Pro consistía en ofrecer al pescador todo lo necesario para ir de pesca: cañas, carretes, cajas para avíos, sillas, buscadores electrónicos de peces, motores, botes y remolques. Al principio, Bass Pro compraba lanchas a otras empresas; luego, en 1978, creó la subsidiaria Tracker Marine para construir sus embarcaciones. En la actualidad, Tracker Marine ofrece cerca de 40 modelos, cuyas líneas van de botes pontón a lanchas de aluminio o con base de fibra de vidrio. También fabrica remolques para los botes que vende. Su éxito se debe en parte a que fue la primera empresa en proporcionar al cliente un paquete de pesca completo que incluía todo lo necesario para ir a pescar sin tener que buscar los artículos por separado. En 1998, Tracker Marine introdujo los vehículos recreativos (VR) Tracker. Este área comprende remolques plegables, de cinco ruedas y de viaje, lo mismo que cámpers de cabina desmontable y casas rodantes pequeñas. La inclusión de los VR a su oferta de productos también respalda la estrategia de proporcionar un paquete completo en un solo lugar. La relación entre las dos subsidiarias de Bass Pro sigue siendo simbiótica. Outdoor World es el cliente más importante de Tracker, y ésta es el anunciante más importante de su catálogo general. Las tiendas de Outdoor World cuentan con grandes salas de exhibición para Tracker. Tracker Marine vende ahora sus propias lanchas y remolques mediante una red de cerca de 250 agencias en Estados Unidos y unas 25 en Canadá; también hay una en Australia, pues la empresa sondea el mercado del Pacífico. Tracker amplía su red de concesiones canadienses y planea ingresar al mercado europeo. Probablemente, también considere otros mercados. Los ejecutivos de Tracker Marine afirman que sus planes de expansión aumentarán el volumen y coadyuvarán a que la empresa pueda mantener sus precios competitivos. Promoción de ventas Los acontecimientos especiales son una parte importante del marketing de Outdoor World. El Clásico de Pesca de Primavera atrae a la tienda de Springfield a 50 000 personas diariamente durante los cuatro días que dura. No sólo los representantes de las principales fábricas de artículos de pesca de Estados Unidos exhiben y hacen demostraciones de sus productos más recientes, sino que además los profesionales de la pesca más connotados dictan seminarios sobre sus técnicas y estrategias. El Clásico de caza de Otoño atrae a 80 000 visitantes en total a la tienda de Springfield durante los cuatro días que dura. Johnny Morris, fundador de Bass Pro, al parecer está consciente de la necesidad de mantener el nombre de Outdoor World asociado a esfuerzos de servicio comunitario y de conservación. Ofrece grandes sumas para financiar la conservación de zonas en las que Bass Pro realiza negocios, como la donación de 100 000 dólares que se realizará para trabajos de conservación en los hábitats próximos al sitio en que se ubica la nueva tienda de Outdoor World en Texas. También, ha donado 10 millones de dólares para apoyar un nuevo museo de fauna y flora y un acuario junto a la tienda de Outdoor World en 293
Springfield. Bass Pro señala en los letreros de su tienda que los animales disecados que aparecen en los grandes escaparates no se cazaron para exhibirlos en Outdoor World, sino que fueron donados por personas que ya no contaban con espacio para ellos, de manera que pudieran preservarse. En ciertos casos, como los de dos cervatos que hay en la tienda de Springfield, se señala que su muerte fue accidental. Los 400 000 paquetes que despacha por correo mensualmente la división de venta por catálogo de Bass Pro se envían en materiales de embalaje ecológicos. Las monedas lanzadas a las fuentes y los acuarios de Outdoor World en Springfield se donan a la Ronald Mc-Donald House, con lo cual se beneficia a niños con enfermedades graves y a sus familias. Bass Pro Shops también ofrece cursos de seguridad y de caza en sus tiendas Outdoor World, un servicio probablemente muy apreciado por los padres de cazadores jóvenes. Asimismo, es el único patrocinador corporativo de la iniciativa Missouri’s Operation Game Thief, ideada con la intención de ayudar a las autoridades para hacer respetar las leyes de cacería y proteger a las poblaciones de animales de caza. Por otro lado, Bass Pro fue copatrocinador de Dale Earnhardt quien, hasta su trágica muerte a principios de 2001, era uno de los principales corredores de la NASCAR. Su Chevrolet número tres se adornó con un gran logotipo de Bass Pro en un recorrido que hizo hasta el círculo de ganadores, ante miles de aficionados a las carreras que lo vieron en la pista y desde casa a través de la televisión. También se exhibieron autos de carreras en las inauguraciones de las tiendas nuevas a manera de atractivo y para emoción de los clientes, quienes a menudo se toman fotografías solos o con su familias junto a estos vehículos. Desarrollos de venta al menudeo Las actividades al menudeo de Bass Pro Shops se habían centrado en una sola tienda, Springfield. Sin embargo, Bass Pro comenzó a ampliar sus operaciones en marzo de 1995 con una segunda tienda en Atlanta, Georgia, llamada Sportsman’s Waterhouse. Desde entonces, ha inaugurado tiendas Outdoor World en Gurnee, Illinois (cerca de Chicago), Auburn Hills, en Michigan (cerca de Detroit), Grapevine, en Texas (cerca de Dallas-Fort Worth), Katy, en Texas (cerca de Houston), Dania Beach, en Florida (cerca de Fort Lauderdale), Orlando, en Florida, Concord, en Carolina del Norte (cerca de Charlotte) y Nashville, en Tennessee. También hay una tienda, World Wide Sportsman, en Islamorada. Florida, que opera Bass Pro, pero con diferente nombre. Al parecer, también se está realizando un análisis de ubicación para otra tienda Outdoor World en la zona de Kansas City. Por lo menos parte del financiamiento de esta expansión proviene probablemente de la venta de bienes raíces, como la propiedad con que cuenta junto a las instalaciones de Fort Lauderdale, Florida, que Bass Pro arrendaría posteriormente para ubicar su tienda en esa zona. Si bien Bass Pro Shops aparentemente no recurre al mercado de valores para financiar su crecimiento, quienes no pertenecen a la empresa conocen poco de su estructura financiera pues no da a conocer cifras de ventas e ingresos. Estas nuevas tiendas autónomas (de entre 38 000 y 70 000 metros cuadrados) suelen ser más pequeñas que la matriz, pero la idea es que todas le den al aficionado a las actividades al aire libre "la mejor selección bajo un mismo techo de mercancías de gran calidad, buen servicio y precios bajos". Cuentan con una decoración, características de entretenimiento y mercancías similares, lo que les da mucho de la apariencia y sensación de la tienda matriz. En la tienda de Springfield se adoptó la nueva fachada innovadora en la tienda de Gurnee y
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se convertirá, según parece, en el sello de todas las tiendas de Outdoor World. Aunque hay ciertas variantes en cuanto a horarios, por lo general todas las tiendas abren de siete de la mañana a 10 de la noche seis días a la semana, con horarios más cortos (de nueve a seis) el domingo. Las tiendas abren todos los días durante todo el año, excepto en Navidad. Sin embargo, algunas de sus características, como las cascadas, son más pequeñas y menos impresionantes que las de la tienda de Springfield, y los escaparates de flora y fauna no están tan bien integrados en la decoración. En la tienda de Grapevine, por ejemplo, los animales disecados de tamaño natural suelen exhibirse por hileras en repisas que se encuentran muy por encima de los estantes de mercancías. Bass Pro Shops ubica sus tiendas cerca de atracciones familiares. Springfield está a poca distancia del centro de la música country en Branson, Missouri, y la tienda de Nashville está cerca de Opryland y la capital de la música country en Nashville. Las tiendas de las zonas de Dallas-Fort Worth, Chicago, Houston, Charlotte y Detroit se encuentran próximas a grandes centros comerciales; la de Fort Lauderdale se ubica a unos pasos del Salón de la Fama de la Asociación Internacional de Caza Acuática, construido en un terreno donado por Johnny Morris, presidente de Bass Pro Shops. La tienda de Grapevine está junto al hotel y centro de convenciones de un parque natural temático; la de Springfield pronto tendrá al lado un museo de clase mundial de 50 millones de dólares (el American National Fish and Wildlife Living Museum and Aquarium); como ya dijimos, Morris ha donado 10 millones de dólares en efectivo, tierras y piezas de exposición y busca el equilibrio entre impuestos estatales y locales. Estas tiendas nuevas, como la matriz de Springfield, son destinos turísticos. Los funcionarios encargados del desarrollo económico y turístico de Michigan esperan que la tienda de Auburn Hills, por ejemplo, atraiga a clientes de varios estados aledaños y por lo menos de una provincia canadiense. El estado de Michigan compra anuncios en el catálogo de Bass Pro para promover sus grandes atractivos al aire libre. En las nuevas tiendas también se realiza el Clásico de Caza de Otoño, como en la matriz de Springfield, para alentar las visitas. La tienda Outdoor World de Springfield La tienda Outdoor World de Springfield está dividida en departamentos y en cada línea hay una gran variedad de mercancías y muchas opciones. Por ejemplo, hay cerca de 7000 señuelos de pesca y alrededor de 200 arcos y 100 pistolas disponibles. Los letreros ayudan a los clientes a encontrar departamentos, líneas de mercancías y tallas de ropa, en tanto que los elementos promocionales atraen la atención especialmente hacia las mercancías. Las ventas especiales de la tienda se anuncian por medio de volantes y los folletos cuentan con mapas de los departamentos y muestran la ubicación de diversos servicios. Por el área de exhibición de botes de Tracker Marine descienden patos y un oso y su osezno atraen a los clientes al departamento de caza, en donde además pueden observar mercancías diseñadas para facilitar la cacería. Ardillas disecadas y expuestas a manera de esgrimistas decoran el banco de trabajo de un artista que trabaja el vidrio en la entrada de la Galería de Arte de Fauna y Flora, y otras ardillas disecadas decoran el mostrador de entrada a la tienda. En virtud de que los clientes de Outdoor World pasan periodos prolongados en la tienda, en ésta se dispone de muchos servicios auxiliares. El Hemingway’s Blue Water Café, en el que hay un acuario de 131 831 litros de agua salada decorado con trofeos de animales disecados y máscaras rituales africanas, ofrece una experiencia gastronómica exótica para toda la familia. La gente de negocios de la localidad suele cenar ahí, y personalidades notables como el ex presidente George Bush han probado los panecillos y
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una salsa hecha con jugo de carne que ahí se prepara. Sin embargo, también puede disponerse de las hamburguesas Big Mac en el McDonald's que se encuentra en la parte superior justo enfrente de la cascada de cuatro pisos del Hemingway’s. Después de McDonald's, se encuentra la barbería Tall Tales, en la que hay "sillas para pescar" como las que utilizan los pescadores en los botes de pesca de altura. La ubicación de la peluquería ofrece una vista excelente de las diversas opciones de ropa para exterior que hay abajo y los clientes pueden mandarse a hacer señuelos de pesca con las hebras de su cabello recién cortado. En el auditorio Uncle Buck, con aforo de 250 espectadores, en la planta inferior, los visitantes pueden ver a buceadores que alimentan con la mano multicolores peces de agua dulce en uno de los cinco acuarios de la tienda. Pueden visitar un riachuelo con truchas, ver un caimán de 43 kilos que muerde a una tortuga (en el departamento de caza) y disfrutar de escaparates con antiguos señuelos de pesca, peces y trofeos de animales disecados, entre los que destaca un león con las zarpas dirigidas al pecho del espectador, aparentemente listo para saltarle encima. Muchos visitantes posan en las fauces cavernosas de un enorme tiburón blanco de 1 474 kilos y hacen que algún amigo O pariente inmortalice este encuentro cercano con una fotografía. Durante la visita, uno puede hacer que le reparen cañas o carreteles de pesca, y los cazadores tienen la posibilidad de probar una pistola, un rifle o un arco en un polígono de tiro que hay dentro de la tienda e, incluso, hacer que les afilen su cuchillo favorito. En la galardonada tienda Wildlife Creations and Taxidermy pueden disecarse trofeos de animales. Por su parte, quienes practican el golf pueden probar putters en una putting green y probar otros palos de golf en un campo diseñado para practicar tiros de salida que hay dentro de la tienda. Outdoor World ofrece útiles folletos con información sobre los productos para ayudar a los clientes a elegir los artículos que necesitan (bates de béisbol, bolsas para dormir, alimentos para acampar, esquíes acuáticos para eslálom). En los escaparates aparece equipo para acampar tal y como se utiliza y se muestran cintas de video junto a los productos exhibidos. Los vendedores están capacitados no sólo para vender los productos, sino también para hacer demostrar su uso y mantenimiento adecuados, lo que ayuda a los clientes a obtener el máximo provecho de sus compras, además de que se les ofrezca una garantía de satisfacción de 100 % de Outdoor World. Las otras tiendas de Outdoor World Las demás tiendas de Outdoor World, aunque más pequeñas, son muy similares a la matriz que se encuentra en Springfield. Por ejemplo, la tienda de Grapevine, de 60 960 metros cuadrados, tiene el sello de entrada de Outdoor World con el logotipo de Bass Pro Shops desplegado de manera destacada. A los clientes se les alienta a descansar en el vestíbulo estilo hostal de caza, en el cual sillones de cuero y sillas de piel de ciervo rodean una chimenea de piedra en la que crujen leños ardientes. El interior está dominado por una cascada de dos pisos de altura que cae en un acuario de 113 559 litros al que acentúa una espectacular colección de trofeos de caza mayor de tamaño natural. Cerca del bar y la Big Buck Brewery hay una represa de molino con peces; y la Steakhouse está preparada para saciar el apetito. La tienda cuenta con pozos de lanzamiento, polígonos de tiro con pistola y arco, y greens de golf, tal y como los hay en la tienda de Springfield. La sección de señuelos de pesca tiene cerca de 7 000 cebos artificiales; hay cerca de 58 000 productos diferentes en exhibición, que van de gorras de pesca de 9.95 dólares a paquetes constituidos por un bote Tracker, un motor y un remolque
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de 23 995 dólares. El personal, conformado por cerca de 300 personas, está capacitado para prestar un servicio especializado y, por supuesto, se aplica la garantía de satisfacción de 100 % de Outdoor World. Se espera que la tienda de Grapevine genere cerca de 100 millones de dólares en ventas anuales. Los ejecutivos de Bass Pro sostienen que su filosofía operativa fundamental no consiste en agregar cada vez más cosas a su organización, sino en sumar lo que consideran que es importante para el aficionado a las actividades al aire libre, en el sentido de ofrecerle una experiencia o un elemento placentero que le resulten nuevos. La idea clave de los ejecutivos al parecer es una noción cuyo valor agregado consiste en satisfacer las necesidades del aficionado a las actividades al aire libre en la comodidad del sitio, idea que constituye el núcleo de su concepto de marketing. La competencia Pese a los tres años de experiencia en ventas al menudeo que son necesarios para considerar a alguien para un puesto, la apertura de una nueva tienda de Outdoor World probablemente atraiga a aspirantes que llegan de tiendas de deportes al aire libre existentes, en parte debido a que estos empleados suponen que sus patrones se encuentran en peligro cuando una empresa con la fuerza de Outdoor World llega a la ciudad. Estos pequeños comercios sencillamente no pueden igualar los precios o el surtido del coloso. Sin embargo, al parecer incluso las tiendas más pequeñas están en posibilidades de operar exitosamente en sus nichos de mercado. Back Country Outfitters, una pequeña tienda dedicada a la venta de productos para pesca con mosca, y Archery USA, ambas ubicadas a la sombra de la tienda matriz de Outdoor World en Springfield, sobreviven de la venta de artículos especializados que su competidor mayor no ofrece. El Grapevine Mini Center, tienda de carnadas vivas y aparejos, considera que sobrevivirá pues muchos clientes no desean tomarse la molestia de ir a Outdoor World de manera regular. Otros más creen que la gran tienda generará consumidores indirectos para sus pequeños negocios, a los que captarán luego mediante un servicio especializado excepcional y los convertirán en clientes leales. Los competidores más grandes, como Academy Sports & Outdoors, cadena de 43 tiendas con sede en Katy, Texas, vende equipo y ropa para actividades al aire libre de manera muy parecida a como lo hace Outdoor World. No obstante, Academy considera que sus tiendas próximas a Grapevine pueden competir exitosamente con Outdoor World, ya que cuentan con una línea completa de artículos deportivos, en tanto que Outdoors World ofrece poco en el rubro atlético, fuera de su amplia línea de equipo para golf. Recreational Equipment Inc. (REÍ), cadena de 57 tiendas en 23 estados de Estados Unidos, con sede en Seattle, está por abrir una tienda en Troy, Michigan, que competirá tanto con Bass Pro en Aubum Hills como con Gander Mountain, que cuenta con nueve sitios en Michigan. Con ventas por 621 millones de dólares en sus líneas de tiendas de campaña, productos de excursionismo para mochileros y alpinistas y pruebas de equipo práctico en la tienda, representa un desafío para Outdoor World en estos rubros. Y su catálogo de venta por correo, con más de 50 años de existencia, también compite con el catálogo de Outdoor World en estas categorías de productos. De igual manera, Cabela’s, gigante en la venta por catálogo, con 40 años de tradición y cerca de 5 000 empleados, cuya sede se encuentra en Sidney, Nebraska, envía alrededor de 60 millones de catálogos a sus clientes en los 50 estados de Estados Unidos y en 120 países. Cuenta con seis tiendas en Nebraska, Minnesota, Wisconsin y Dakota del Sur. Abrió su séptima tienda, de 68 mil 580 metros, en Dundee, Michigan, la cual tiene por
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objeto competir directamente con la tienda de Outdoor World cercana, en Auburn Hills. Outdoor World cuenta con una cascada de 13 metros y un acuario de 113 559 litros; Cabela’s posee una montaña interna de 13 metros con una cascada y un acuario de 246 044 litros. Cabela’s también desea posicionarse como tienda de destino y "atraer a su tienda a quienes disfrutan de las actividades al aire libre"; sus instalaciones en Michigan incluirán un hotel y un parque para vehículos recreativos. Los aficionados a los deportes de lugares tan distantes como Cleveland planean viajes en autobús para ir a Cabela’s y Outdoor World en Michigan. Cabela’s estima que atraerá a seis millones de visitantes anualmente, lo que la convertirá en la atracción turística más visitada de Michigan, y seguirá orientándose a clientes de venta por correo con diversos catálogos especializados, con productos respaldados por la garantía de satisfacción de 100 % de Cabela’s. Fundada en 1912, L. L. Bean, con 11 tiendas de fábrica en Nueva Hampshire, Maine, Delaware, Maryland, Oregon y Virginia, tiene su sede en Freeport, Maine. La operación de menudeo insignia de Freeport tiene 11 984 metros cuadrados y recibe 3.5 millones de visitantes al año. Sus operaciones por catálogo, cuya sede se encuentra en Lewiston, Maine, también ofrecen productos para actividades al aire libre con una garantía de satisfacción de 100 % a través de diversos catálogos especializados. Bean cuenta con ventas anuales de más de mil millones de dólares y emplea a cerca de 4 000 personas en sus operaciones de venta al menudeo y por catálogo. También tiene presencia internacional, ya que posee 20 tiendas en Japón, la primera de las cuales se abrió en Tokio en 1992. Al parecer, Bean se enfoca en un mercado de mayores ingresos que Bass Pro y no compite directamente con ésta. La tienda de Freeport posee menos y más pequeños acuarios y sólo unos cuantos animales disecados; se ubica entre negocios para clientes de altos ingresos como London Fog, Ralph Lauren y Timberland. Si bien los reglamentos federales prohíben tanto a Bass Pro como a Bean ofrecer armas de fuego en sus catálogos, las tiendas de Outdoor World ofrecen una gran variedad de rifles, escopetas y pistolas, en tanto que las de L. L. Bean ofrecen una variedad más pequeña sólo de rifles y escopetas. Sin embargo, los ejecutivos de Bass Pro observan de cerca a L. L. Bean, sobre todo por el enorme énfasis que esta empresa hace en el servicio al cliente. Su tienda no cuenta con cerraduras en la puerta frontal, de modo que los clientes entran y salen a todas horas del día y la noche, durante todo el año. El tamaño de este mercado probablemente atraiga también a otros competidores. El valor en ventas total del equipo de campamento despachado en 1999 fue de 1.7 miles de millones de dólares. Se despachó equipo de caza y armas de fuego por un valor de 2.1 miles de millones de dólares. Las ventas generadas por equipo de campamento fueron superiores en 2.1 % al año anterior, y las ventas de equipo de caza y armas de fuego aumentó 1.5%. Preguntas para discusión 1. ¿Cuál es la estrategia corporativa y de marketing de Bass Pro Shops? 2. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas que enfrenta Outdoor World? 3. ¿Qué elementos promocionales se destacan en Bass Pro Shops? ¿Por qué? 4. ¿Su análisis SWOT señala la necesidad de cambios en la estrategia de menudeo de Outdoor World? Sustente su postura con hechos extraídos del caso.
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New Belgium Brewery: Fat Tire Amber Ale La historia de Fat Tire Ale y la New Belgium Brewery Fat Tire Amber Ale se originó cuando Jeff Lebesch recoma Bélgica en su bicicleta de montaña. Mientras pedaleaba por el campo, visitó varias cervecerías locales, que eran monasterios típicos. Estas visitas hicieron que, a su regreso a Colorado, Jeff se decidiera a perseguir su sueño de abrir una pequeña cervecería. Poco después de terminar el viaje comenzó a experimentar con cervezas preparadas al estilo belga. Luego de ganarse la aprobación de sus amigos, Jeff decidió pasar a lo comercial. En 1991, la New Belgium Brewery (NBB) inició operaciones en un pequeño sótano de la casa de Jeff Lebesch y Kim Jordán en Fort Collins. Su primera cerveza se denominó Fat Tire Amber Ale, en homenaje al recorrido que hizo Jeff en bicicleta. Las cervezas New Belgium Brewery se ganaron pocos pero satisfechos admiradores y la empresa experimentó casi de inmediato un rápido crecimiento. La compañía pronto amplió sus operaciones y se mudó del sótano a un viejo almacén ferroviario. Por último, en 1995, diseñó su actual cervecería, que sigue siendo una maravilla en el sector. Esta fábrica cuenta con dos laboratorios de control de calidad, maquinaria automatizada y diversas innovaciones tecnológicas, por las cuales se ha convertido en un "paradigma de eficiencias reconocido nacionalmente en cuestiones ambientales". El propósito de la empresa y las convicciones centrales La dedicación de New Belgium por la calidad, el ambiente, sus empleados y clientes se expresa en su propósito de ser y sus valores y convicciones comunes sobre la función que debe desempeñar la empresa como cervecería socialmente responsable. Propósito de la empresa “Operar una cervecería rentable que ponga de manifiesto nuestro amor y talento”. David Kemp, un empleado de mucho tiempo y conocedor de las vueltas ciclistas de la NBB, afirma que este propósito le permite a New Belgium mostrar a la gente lo que es como empresa y comunicarse genuinamente con sus clientes. Valores y convicciones centrales • Producir cervezas de talla mundial • Promover la cultura de la cerveza y su gozo responsable • Mejorar en forma innovadora y continua la calidad y la eficiencia • Superar las expectativas de sus clientes • Administración ecológica: reducir al mínimo el consumo de recursos y optimizar el uso eficiente de la energía y el reciclaje • Aplicar el cambio social, ambiental y cultural como modelo de negocios 299
• Cultivar las capacidades mediante el aprendizaje, la administración participativa y la búsqueda de oportunidades • Equilibrar las diversas necesidades de la empresa, el personal y sus familias • Comprometerse a establecer relaciones y comunicaciones auténticas y cumplir las promesas • Divertirse Competencia y ventaja competitiva Competidores New Belgium compite por conocimiento, reconocimiento y lealtad a la marca con otras cervecerías pequeñas dentro de los locales (en bares) y fuera (en vinaterías). La empresa considera que los competidores en los bares son Guinness y O’Dell’s Shilling, en tanto que los competidores en las vinaterías son Pete’s Wicked Ale y Pyramid Pale Ale, y su principal competidor, tanto dentro como fuera de locales, es Sierra Nevada. La competencia entre las cervecerías pequeñas suele ser muy amistosa. De hecho, generalmente se reúnen en ferias como el Gran Festival de la Cerveza Estadounidense. Ventajas competitivas Si bien la New Belguim Brewery tiene varias ventajas competitivas, considera que la más importante es la relación personal que ha sostenido con los consumidores mediante diversos encuentros, patrocinios y participación en festivales. De hecho, cree que ésta es la razón fundamental por la que cuenta con seguidores tan leales. Según David Kemp, los consumidores quieren creer y se sienten bien con los productos que compran, lo que logra Fat Tire al ser socialmente responsable y elaborar un producto de buen sabor y gran calidad. Otra ventaja competitiva es su singular presentación, que connota nostalgia, comodidad y relajación. Por último, en virtud de que la calidad es tan importante para la supervivencia a largo plazo de la empresa, NBB utiliza dos laboratorios de control de calidad y realiza pruebas diarias en cada serie de cervezas para evaluar consistencia de sabor y satisfacción general. Mercado meta La New Belgium Brewery segmenta su mercado para Fat Tire Amber Ale en función de valores, actitudes y estilos de vida, en lugar de criterios demográficos. Según David Kemp, lo hacen así pues la empresa ha descubierto por experiencia e investigación de mercado que Fat Tire cruza todas las fronteras demográficas y atrae a consumidores varones y mujeres de todas las edades (mayores de 21 años), profesiones, niveles educativos, ingresos y origen étnico. Sin embargo, la compañía ha descubierto que casi todos sus clientes cuentan con valores, actitudes y estilos de vida similares y participan en cierto tipo de actividades. La empresa clasifica a su mercado meta como consumidores que practican y aspiran al "estilo de vida estadounidense característico". En concreto, los bebedores de Fat Tire suelen ser individuos interesados por el ambiente que desean participar en causas socialmente responsables, disfrutar de una cerveza sabrosa y original, y que gozan de la práctica y nostalgia de las bicicletas. También tienden a ser muy activos, participan de lleno en
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deportes alternativos como el ciclismo o simplemente los ven, y suelen socializar con quienes comparten los mismos intereses. La campaña Tour de Fat, que realizó recientemente la empresa, reveló una conexión innegable entre los ciclistas y la cerveza que produce NBB. Estrategia del marketing La actual fórmula de marketing de New Belgium trata de combinar la calidad, el nombre y la apariencia del producto y la forma en que la New Belgium Brewing Company se presenta en el planeta. La estrategia que utiliza en la actualidad lleva por nombre "comercializar la ternura del placer". La New Belgium enfrenta la posibilidad de que el nombre de marca Fat Tire se convierta en un término más genérico, como sucedió con Kleenex, Coke, Rollerblade y Xerox. Fat Tire se ha vuelto tan simbólica de la empresa que algunos clientes llaman ahora Fat Tire Brewery a la New Belgium Brewery. Productos que ofrece NBB Además de Fat Tire, NBB ofrece una gran variedad de cervezas de elaboración tradicional y pilsner, permanentes y de temporada. Las líneas comunes comprenden Sunshine Wheat, Blue Paddle Pilsner, Abbey Ale, Trippel Ale, 1554 Black Ale y, desde luego, su original Fat Tire Amber Ale, que sigue siendo la cerveza más vendida de la compañía. También ofrece dos tipos de cervezas especializadas: de temporada y de producción limitada. Las cervezas de temporada incluyen Frambozen y Abbey Grand Cru, que se sacan a la venta el Día de Acción de Gracias y en Navidad. Las cervezas de producción limitada son series que se producen una sola vez, de modo que dejará de disponerse de su actual serie LaFolie, una cerveza de barril, una vez que se agote la remesa. Fijación de precios para posicionamiento La New Belgium Brewery aplica una estrategia de fijación de precios que denomina "precio por calidad" y consiste en ofrecer valor y satisfacción a los consumidores. David Kemp comentó que la New Belgium trata de mantener un precio moderado en sus cervezas, de cerca de siete dólares por cada paquete de seis. Considera que este precio logra transmitir el mensaje de que su cerveza es especial y de calidad constantemente mayor que macrocervezas como Budweiser y Coors. pero también mantiene su precio competitivo en relación con otras cervecerías pequeñas. En virtud de que los consumidores suelen asociar precio con calidad, NBB considera que su estrategia de precios es congruente con su estrategia de posicionamiento. La empresa posiciona todas sus cervezas como productos de gran calidad que promueven el conocimiento y el gusto por la cerveza, en lugar de una cerveza que se ingiere y vierte en "tarros cerveceros". Para dar a conocer y mostrar el interés que tiene por sus minoristas y socios empresariales, los contratos de la New Belgium cuentan con una cláusula de no competencia, en la que se asienta que la compañía no venderá sus productos a una cervecería por un precio menor al que les da a sus minoristas. Presentación La New Belgium Brewing Company recurre a la nostalgia de "los buenos tiempos" para el diseño de sus etiquetas. Imágenes románticas y sencillas están rodeadas de bellas plantas sobre fondo en tonos cálidos. Fat Tire, sobre todo, muestra una bicicleta de crucero antigua, con grandes asientos acolchonados y una cesta que cuelga del manubrio, rodeada de hojas de lúpulos. Todas sus etiquetas y diseños de presentación los creó el mismo 301
acuarelista, el vecino de al lado. Por tanto, la presentación también desempeña una función vital en el posicionamiento del producto ya que destaca la originalidad y los buenos tiempos. Cada paquete de seis de cerveza New Belgium también muestra el lema "esta caja es una obra hecha con amor. Nos sentimos muy afortunados de crear algo bueno que mejora la vida de la gente". La New Belgium confía en que el lema capta el espíritu cotidiano de su compañía. Distribución Fat Tire, la cerveza original de la New Belgium, se distribuía inicialmente sólo en Ft. Collins. Colorado, y pronto abarcó el resto del estado. En la actualidad, Fat Tire puede adquirirse en vinaterías, bares y restaurantes, así como en la fábrica. Hoy en día, la distribución de Fat Tire abarca muchos estados del oeste de Estados Unidos, entre los que se hallan Washington, Oregon, Montana, Idaho, Wyoming, Texas. Nuevo México, Arizona, Kansas, Missouri y Nebraska, y sigue ampliándose. Promociones La publicidad más importante y eficaz de New Belgium corre de boca en boca. Desde sus inicios, este tipo de promoción ha beneficiado a Fat Tire y NBB. La cervecera desea que la calidad del producto hable por sí misma, pues ésta es el único recurso de marketing que perdura. Por ejemplo, el propietario de una vinatería de Telluride solía ofrecerle dinero o gasolina a la gente si, al viajar a Ft. Collins, se detenían y le llevaban de vuelta cerveza de NBB. Incluso en la actualidad, la fábrica recibe a diario numerosos mensajes de correo electrónico y llamadas telefónicas en los que les preguntan cuándo se dispondrá de sus cervezas en Telluride. La empresa también opta por modalidades publicitarias alternas. David Kemp evita, según dice, la publicidad masiva pues considera que resulta ineficaz y costosa, además de que no corresponde a la imagen de su empresa. Por el contrario, prefiere recurrir a publicidad en pequeña escala, cercana a los hogares de sus clientes, financiando encuentros de deportes alternativos, participando en diversos festivales e imprimiendo anuncios en revistas alternativas. Considera que estas formas de publicidad son más significativas y memorables para sus consumidores y guardan más congruencia con las convicciones centrales de la empresa. De hecho, NBB participa anualmente en 50 a 70 festivales en Colorado y en 115 más fuera de ese estado. New Belgium también trata de mantener su imagen conservando la naturalidad y sencillez en su línea de etiquetas. Por ejemplo, la etiqueta de Fat Tire dice simple y llanamente "disfrute el viaje". Investigación de mercados Como la New Belgium es tan activa y está tan cerca de sus consumidores, suele combinar promociones e investigaciones. Un ejemplo reciente fue el First Annual Tour de Fat. Este festival, que comprende juegos no convencionales, como jalar la cuerda en bicicleta y competencias entre repartidores de periódicos, se realizó simultáneamente en seis estados. En cada una de las seis ciudades participantes, la empresa regaló también una de sus populares bicicletas de crucero, como la que aparece en la etiqueta de Fat Tire. David Kemp explicó que éste era sólo uno de los recursos con que contaban en su compañía para salir y divertirse con sus clientes y ver quién asistía en realidad. También comentó que la cantidad de personas que únicamente va a ver y beber cerveza fue un placer inesperado. Habían anticipado que verían a grupos de hombres de entre 21 y 35 años de edad, pero les
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sorprendió la presencia en los encuentros de parejas mayores y grupos de mujeres. Además, lo más sorprendente fue la cantidad de padres e hijos que asistieron. Para conocer mejor a sus consumidores, la compañía realizó recientemente otra campaña de investigación que denominó "Qué significa la cerveza para mí". El proyecto lo diseñó y puso en práctica un equipo externo de marketing que recorrió diversos bares y restaurantes en todo Colorado y le pidió a personas de distintas características demográficas que hicieran un collage de imágenes a partir de revistas sobre lo que Fat Tire significaba para ellas. A los entrevistados se les pidió también que describieran, en la parte posterior de los recortes, el significado que éstos tenían para ellos. Los resultados fueron en general diferentes, pero en las respuestas de los varones se presentaron algunas tendencias comunes. Uno de los temas fue que se trataba de un acontecimiento social; casi todos los entrevistados mostraron a grupos de personas juntas pasándose un buen rato. Muchos de los collages también representaban algún tipo de deporte, que iba de fútbol americano a pesca, sin descartar casi nada. La mayoría de las entrevistadas también incluyó deportes, pero además mostró a grupos de personas (en su mayor parte mujeres) que departían y reían juntas. Eficiencia e Innovación En la New Belgium Brewery predomina la innovación. Con aparatos de vanguardia que favorecen el ambiente y avances industriales de alta tecnología, lo mismo que programas de participación accionaria de los empleados y la fuerte convicción de retribuir a la comunidad, la New Belgium muestra su deseo de crear una comunidad viva y que propicie el aprendizaje. Congruente con sus valores y convicciones centrales, el personal de NBB acordó unánimemente en 1998 hacer que su complejo industrial fuera la primera cervecería movida por energía cólica de Estados Unidos. Desde el cambio, la New Belgium ha logrado eliminar 1800 toneladas cúbicas de emisiones de dióxido de carbono al año. La empresa también se enorgullece de reducir los desperdicios mediante estrategias creativas de reciclaje y de reutilización de materiales. A finales de 1999, la New Belgium pudo reducir su efecto negativo en el ambiente al reciclar 91 toneladas de vidrio color ámbar, 27 toneladas de cartón y nueve toneladas de plástico. Asimismo, la compañía busca alternativas rentables y de ahorro de energía. Un condensador de vapor capta y reutiliza el agua caliente empleada en el cocimiento de cebada y lúpulos durante el proceso de producción con la finalidad de empezar la siguiente preparación, y el vapor se redirige para calentar las baldosas y descongelar las zonas de carga cuando hace frío. Los granos de cebada y lúpulo utilizados también se guardan en un silo al que se invita a los granjeros locales, quienes los recojan, gratuitamente, para alimentar a sus cerdos. Además de estas tecnologías e innovaciones ambientales creativas, la New Belgium trata de mejorar las comunidades y la vida de la gente a través de donaciones corporativas, patrocinio de encuentros y participación filantrópica. En los 10 estados occidentales en que distribuye su cerveza, NBB dona anualmente un dólar por cada barril a diversos programas culturales, sociales, ambientales y de concientización sobre los efectos de las drogas y el alcohol. Las becas características para programas individuales oscilan entre 2 500 y 5 000 dólares. La empresa también cuenta con un tablero de anuncios comunitario en sus instalaciones en el cual difunden diversas actividades y propuestas de participación en la comunidad. El tablero permite que turistas y empleados vean las distintas formas en que pueden ayudar a la comunidad y le da a la gente necesitada la oportunidad de dar a conocer sus necesidades.
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El sitio en la red de la New Belgium, a través de un vínculo dedicado, ofrece a las personas una opción cómoda para hacer solicitudes de becas. NBB también financia diversos encuentros con la finalidad de recaudar dinero para organizaciones locales sin fines lucrativos. La mayoría son encuentros deportivos que no generan daño alguno al ambiente natural. Mediante los encuentros, como la Tour de Fat, la cervecera ha reunido cerca de 15 000 dólares para diversas organizaciones sin fines de lucro. En el transcurso de un año, es posible que veamos a la New Belgium en 150 a 200 festivales y encuentros, en los 10 estados occidentales de Estados Unidos. Por ejemplo, en noviembre de 2000, NBB también financió la "MS-150 Best Damn Bike Tour". Se trató de una vuelta ciclista de dos días con todos los alimentos pagados, en la cual lo recaudado se destinó a patrocinar a cerca de 5 000 personas de la localidad que padecían esclerosis múltiple. El mismo año, también patrocinó la vuelta ciclista anual "Ride the Rockies" que recaudó dinero para financiar proyectos locales, como el mejoramiento de parques y senderos para bicicletas. Las eficiencias e innovaciones aplicadas en la New Belgium provienen de su finalidad fundacional y sus convicciones centrales. Éxito organizacional Los esfuerzos de la New Belgium Brewery por hacer honor a sus elevados estándares han dado por resultado numerosas maravillas y premios, y seguidores muy leales. Según David Edgar, director del Instituto para el Estudio de la Cerveza, "con decisiones inteligentes han creado una imagen muy positiva para su empresa entre los consumidores de cerveza". La imagen de la New Belgium comprende una cervecera multimillonaria y un crecimiento acelerado que ha atraído la atención de la cervecería Anheuser-Bush local. Su activo más importante es la imagen de la New Belgium —una marca corporativa que significa calidad, responsabilidad e interés por la sociedad. La fábrica se define no sólo como una cervecería, sino como una organización humanitaria preocupada por todos los grupos de interés que la conforman, incluida la comunidad, el ambiente y sus empleados. El éxito de la New Belgium no sólo se ha derivado de la venta de cerveza, sino de ofrecer a los consumidores una experiencia totalmente positiva. Si bien algunos miembros de la sociedad suponen que una empresa cuyo principal producto es el alcohol tal vez no sea tan responsable socialmente, la New Belgium ha dejado de manifiesto que una compañía puede promover el consumo responsable de cerveza y contribuir a la sociedad. Sus esfuerzos en la promoción de la cultura y el conocimiento de la cerveza han conducido al diseño y los derechos exclusivos de su "Worthy Glass", cerveza con la que se busca mantener la espuma, mostrar colorido, mejorar la presentación visual y, lo más importante, que el producto despida aroma. La New Belgium promueve el aprecio responsable por la cerveza al participar y respaldar las artes culinarias. Por ejemplo, la suele ofrecer las New Belgium Beer Dinners, en las cuales cada platillo se sirve acompañado de una cerveza. Además, desde el sitio que la compañía tiene en internet, usted puede apreciar cada tipo de cerveza y enterarse de qué sabores culinarios se llevan bien con cada una. La New Belgium también ha ganado varios premios por el sabor y la gran calidad de sus cervezas. Kim Jordán y Jeff Lebesch fueron galardonados con el Rocky Mountain Región Entrepreneur of the Year Award en el rubro de fabricación. En 1999 también recibieron el premio anual a la mejor cervecería mediana y a la maestría en la elaboración de cerveza en el Great American Beer Festival. Además, llevaron a casa medallas por tres cervezas: Abbey Belgian Style Ale, Blue Paddle Pilsner y LaFolie, cervezas especiales de elaboración tradicional. Uno de los integrantes del personal de la Asociación de Cerveceros comentó que Fat Tire es una de las pocas cervezas por las que pagaría en un
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bar. Se trata de un gran elogio si se considera que Colorado cuenta con el segundo lugar en cervecerías de Estados Unidos. Preguntas para discusión 1. ¿Cómo ha posicionado la New Belgium Brewery su marca insignia, Fat Tire, en relación con la competencia? 2. ¿Cuáles son los elementos fundamentales de la estrategia de marketing de NBB que le han permitido crear un nicho de mercado en un sector tan competitivo? 3. ¿Qué ha hecho NBB para ser líder del ramo por sus esfuerzos ambientales y filantrópicos?
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CASO 12
Mattel, Inc. Mattel, Inc., con 4.5 miles de millones de dólares en ingresos anuales, es líder mundial en diseño, manufactura y marketing de juguetes infantiles. Entre las principales marcas de juguetes de la empresa se encuentran: Barbie (con más de 120 diferentes muñecas de este nombre), las líneas de entretenimiento Fisher-Price y Disney, los automóviles Hot Wheels y Matchbox, Tyco Toys y Cabbage Patch Kids, así como juegos de mesa como Scrabble. Además, en sus ventas internacionales, Mattel promueve la adaptación de sus juguetes a mercados internacionales específicos, en lugar de modificar simplemente los juguetes favoritos en Estados Unidos. Si bien las oficinas centrales de la compañía se encuentran en El Segundo, California, Mattel cuenta con oficinas en 36 países. De hecho, comercializa sus productos en más de 155 naciones. El alcance logrado en marketing por Mattel ha rendido sus frutos. Por ejemplo, en un sondeo de opinión de 1997, realizado para el estudio de Marcas Eficaces, Mattel gozaba de una gran popularidad entre los consumidores: cuatro de cada 10 entrevistados afirmaron que si tuvieran que comprar juguetes, Mattel sería su marca preferida. Los minoristas también señalaron que Mattel era el participante número uno, ya que recibió cerca de seis de cada 10 menciones. La encuesta demostró claramente que niños y adultos se mostraban muy entusiastas con Mattel y su línea de productos. Durante los tres años anteriores a 2000, esta importante empresa manufacturera de juguetes estuvo bajo el control administrativo de la directora general Jill Barad. Durante muchos años, fue una de las cuatro directoras generales que figuraron en la lista de las 500 mejores empresas en la revista Fortune. Aunque aún existen barreras a la participación de las mujeres en puestos ejecutivos, algunas, como Barad, las han atravesado pese a los escépticos y a que se les somete a un mayor escrutinio. Las ejecutivas se encuentran ahora al timón de empresas internacionales muy grandes como Hewlett-Packard Co., Golden West Financial Corp. y Avon Products Inc. Las principales compañías aseguran que están eliminando dichas barreras, lo que no se nota cuando se examina minuciosamente la cifra de mujeres ejecutivas e integrantes de los consejos de administración de las empresas. Barad fue objeto de muchos artículos en la prensa, pues era una de las contadas mujeres que lideraban alguna de las 500 empresas de Fortune. Generalmente se resistía a que la presentaran como "mujer ejecutiva" y prefería enfocarse en sus méritos exclusivamente. Sin embargo, en 1999 dio a entender que el género desempeñaba un papel importante en la publicidad negativa y el escrutinio que empezó a recibir en la prensa. Su estilo administrativo como directora general se caracterizó por el rigor y la orientación a los negocios y a la gente. Además, Barad era conocida por sus preferencias personales, entre las que se hallaban sus coloridos trajes y un estilo de presentación vivo que, según se dice, generaba cierta aversión en el conservador mundo de Wall Street. Cuando Barad fue nombrada directora general en enero de 1997, las acciones de Mattel se intercambiaban en menos de 30 dólares cada una; pero, en marzo de 1997, se elevaron a más de 46 dólares. Antes de ser directora general, Barad estaba a cargo de la línea de productos Barbie y desempeñó una función crucial en la consolidación de las ventas de Barbie, las cuales pasaron de 200 millones de dólares en 1982 a 1.9 miles de millones de dólares en 1997. Las dificultades que enfrentó esta ejecutiva aumentaron durante 1998 y 1999. En octubre de 1998 Mattel anunció, que el crecimiento en los ingresos del año se ubicarían entre nueve y 12 %. en lugar de 18 % que había anticipado Wall Street, debido a
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la disminución en las ventas de Toys "R" Us, la cadena minorista que generaba 18 % de los ingresos de Mattel en 1997. En una entrevista, Barad planteó que si el desempeño seguía deteriorándose en forma acentuada, se reducirían las generosas recompensas que recibían los empleados. En otras palabras, disminuirían el periodo vacacional y las horas extra. Con todo, durante 1999, algunos analistas del sector afirmaron que la estrategia general de Mattel estaba bien fundada y que la empresa repuntaría en la mayoría de los índices del mercado de valores. En cambio, otros analistas e inversionistas, exigían públicamente su salida. Si bien Mattel contaba con ventas netas de 5.5 miles de millones de dólares e ingresos por 182.1 millones en 1999, la adquisición que hizo de The Learning Company le trajo más problemas de los que se anticipaba. Durante los tres años que duró el reinado de Barad como directora general, las acciones se desplomaron 60 %. En virtud de la reducción en las ventas de software en CD-ROM, los problemas de inventario y el descuento en los productos de Mattel, se produjo una pérdida de 183 millones de dólares antes de deducir impuestos. Esto, junto con la pérdida neta de 18.4 millones de dólares del cuarto trimestre de 1999, generó la renuncia de Jill Barad. Pese a los problemas de 1998 y 1999, muchos analistas consideraron que Barad debía permanecer como directora general durante otro año, en parte debido a su cercanía con el consejo de administración de la empresa. El desempeño durante el cuarto trimestre de Fisher-Price, Barbie y Mattel Entertainment fue bueno, pero los problemas de The Learning Company ensombrecieron estos logros. El consejo designó a Ronald M. Loeb como director general, aunque aún predominaba la polémica de si era la persona correcta para sacar a Mattel de este problema. En marzo de 2000, el precio accionario de Mattel se encontraba por debajo de los 10 dólares por acción, lo que representaba una disminución de ocho años para una acción que otrora se había intercambiado por encima de los 40 dólares. Un analista frustrado comentó: "Me rindo con Mattel". La historia de Mattel En 1945, un taller casero albergaba los inicios de Mattel. Harold Matson y Elliot Handler combinaron sus nombres e ideas para formar esta empresa. Si bien sus primeros productos fueron armazones para muñecas, Handler pronto comenzó a fabricar mobiliario para casas de muñecas a partir de sobras de armazones. Poco después, Matson vendió su parte a Handler, quien, junto con Ruth, su esposa, amplió la línea de productos de Mattel. El énfasis de la empresa pasó a los juguetes, debido al éxito del mobiliario para casas de muñecas. Los ukuleles para niños, una caja de música patentada y variantes de estos productos fueron los negocios "gancho" de Mattel y los principales generadores de ingresos durante las décadas de 1950 y 1960. En 1955, se introdujo la Burp Gun, una pistola de fulminantes automática, junto con la "Mouseguitar". Fue la primera vez que una empresa recurría a la publicidad para comercializar juguetes durante todo el año y esta publicidad apareció durante 52 semanas en el Mickey Mouse Club. Al éxito de los juguetes musicales siguió la reproducción de los rifles y las pistolas que predominaban en la televisión de la década de 1950. Esta medida aprovechó la Popularidad de los diversos programas con temas del oeste de la televisión de aquella época, como La Ley del revólver y Bonanza. A finales del decenio de 1950, Mattel dio el paso que la colocaría a la vanguardia del sector de los juguetes. Después de ver la fascinación de su hija por las muñecas de papel para recortar, Ruth propuso que debía producirse una muñeca tridimensional, de modo que las niñas pequeñas pudieran hacer realidad sus sueños y fantasías. La muñeca se llamó "Barbie", sobrenombre de la hija de Ruth y Elliot Handler.
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Mattel cotizó en la bolsa en 1960, y al cabo de cinco años fue clasificada en la lista en la revista Fortune de las 500 empresas industriales más importantes de Estados Unidos. La compañía también se globalizó durante la década de 1960. Las respuestas favorables a las pruebas de mercadotecnia que realizó Mattel permitieron que la empresa concediera licencias en Inglaterra, Francia, Alemania, Sudáfrica, Italia y México. La primera oficina internacional de ventas de Mattel se abrió en Suiza en 1964 como sede para el programa mundial de mercadotecnia. Chatty Cathy, See'N Say y Thingmaker fueron algunas de las innovaciones más sólidas que incorporó Mattel a su línea de productos en la década de 1960. En 1968, introdujo los Hot Wheels y con ello conquistó la imaginación de los niños de la misma manera en que lo había hecho con Barbie en el caso de las niñas. A principios del decenio de 1970, Mattel generaba ingresos anuales por 300 millones de dólares. La empresa no sólo era muy rentable, sino que ahora se diversificaba mediante adquisiciones de compañías no relacionadas con el sector de los juguetes, como Barnum y Bailey Circus, Circus World, Turco, Metaframe y hasta una empresa productora de películas, Radnitz-/Mattel Productions. Los Handler abandonaron las filas de Mattel a mediados de la década de 1970 y la nueva dirección diversificó a la empresa en el ámbito de la electrónica. Pronto lanzó al mercado juegos electrónicos manuales y una plataforma de juegos denominada "Intellivision". Sin embargo, ésta no fue tan exitosa como se esperaba, ya que los piratas tecnológicos produjeron una gran cantidad de software de imitación de bajo precio, lo que obligó a los minoristas a reducir sus precios de Intellivision y terminó por decepcionarlos. En 1984, Mattel realizó un nuevo cambio en su estrategia. Su expansión a ámbitos no relacionados con los juguetes había hecho que sus ingresos disminuyeran en forma continua —no obstante que las líneas de juguetes de Mattel aumentaban constantemente sus ganancias—. En consecuencia, la empresa vendió o cerró todas las divisiones que no guardaran relación con los juguetes y se centró en éstos que eran su fuente de ingresos fundamental. Por tanto, Mattel concentró sus negocios en la fabricación y la mercadotecnia de juguetes, que es su ámbito de competencia medular. Esto también ayudó a lanzar la línea de juguetes Amos del Universo o "He-Man", que realmente atrajo la atención de los niños con sus grandes figuras articuladas. Sin embargo, poco después de la introducción de "He-Man", se detuvo la demanda del juguete. Este fracaso y el de Intellivision hicieron que Mattel volviera a enfocar su estrategia en la rentabilidad, más que en el volumen de ventas. Redujo las plantas manufactureras, el personal de las oficinas centrales y los gastos indirectos. Poco después, estableció una coinversión estratégica (joint venturo) con Bandai, la compañía juguetera más grande de Japón, en 1987, inició una estrategia exitosa que continúa a la fecha: optimizar las marcas centrales y, al mismo tiempo, identificar aquéllas que tengan grandes posibilidades. Se sumaron accesorios y complementos a los productos Hot Wheels y Barbie. En 1988, Mattel renovó su asociación con The Walt Disney Company y comenzó a elaborar productos y juguetes para bebés basados en los famosos personajes de Disney. Mattel comenzó a experimentar cada vez más logros gracias a esta estrategia, la cual se vio fortalecida en 1993 por su fusión con Fisher-Price. La adquisición de UNO. Skip-Bo, Power Wheels y Scrabble fortalecieron aún más la estrategia de las marcas centrales. En 1997, Mattel se fusionó con Tyco Toys, fabricante de los autos Matchbox, Tyco R/C, View-Master y Magna Doodle. Esta fusión también le dio a Mattel la licencia para elaborar los juguetes del popular programa educativo para niños Plaza Sésamo. Su fusión más reciente, con The Learning Company, en 1999, hizo de Mattel la segunda empresa de software doméstico del mundo. The Learning Company produce software interactivo para
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juegos y actividades relacionadas con las computadoras que podrían vincularse con las marcas y actividades de Mattel. Todas estas fusiones y adquisiciones han fortalecido aún más la estrategia de marketing de Mattel. La búsqueda ferviente de licencias para elaborar productos populares y las propiedades de Mattel también se relacionan con su estrategia. Mattel adquirió la licencia de los personajes de la programación de Nickelodeon, Cabbage Patch Kids y hasta Harry Potter (personaje de los populares libros infantiles de J. K. Rowling). La incorporación de la división de software Mattel Interacive también ayudó a la empresa a pasar de ser un productor de juguetes para niños a convertirse en una empresa de productos para la familia. Sin embargo, esta evolución tuvo su costo, si se consideran las pérdidas que sufrió la compañía como consecuencia de la disminución en las ventas y los problemas que le generó la adquisición de The Learning Company. Orientación de Mattel hacia los consumidores El concepto de marketing de Mattel se deriva de una filosofía administrativa enfocada a satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores. En la actualidad, esta filosofía se conoce comúnmente como "orientación a los clientes", y la han adoptado ampliamente fabricantes de bienes de consumo como Mattel. Por ejemplo, Mattel rediseñó la Barbie para que reflejara con mayor naturalidad a una mujer atlética normal, en un esfuerzo por satisfacer la demanda de una muñeca más realista. Barbie también asumió muchas profesiones para llegar a un público más amplio. Estas modificaciones y extensiones del producto se idearon para satisfacer las demandas sociales y de los consumidores, con lo que, al mismo tiempo, se logró la consecución de los objetivos de la empresa Por su parte, los Hot Wheels ahora llevan el logotipo de la NASCAR como parte de un esfuerzo por satisfacer la demanda de más mercancías relacionadas con este deporte tan popular entre los consumidores. La búsqueda de multimedios interactivos emprendida por Mattel es un esfuerzo por adaptarse al ciclo ahora más breve que pasan las niñas de corta edad jugando con Barbies y otras muñecas y juguetes. Los niños en la actualidad se divierten con juguetes más interactivos y en los centros comerciales más pronto que antes. En consecuencia, la adquisición que hizo Mattel de The Learning Company tenía por objeto satisfacer y aprovechar esta demanda. Otro indicador del compromiso de Mattel con los consumidores es el hecho de que recurre a investigaciones de mercado para que su estrategia y sus tácticas satisfagan los deseos de los clientes en el momento oportuno. Esto se combina con un esfuerzo de investigación y desarrollo que busca lanzar al mercado anualmente nuevos productos, con base en estas necesidades y deseos. Así fue como sacó un cachorro robotizado de la serie Fisher-Price que escucha y responde a la voz con acciones casi naturales. Cabe esperar que, al lanzar al mercado cada año éste y otros productos similares que satisfacen la demanda de los consumidores, Mattel pueda compensar la reducción que ha sufrido el periodo en que los niños demandan los productos gancho de la empresa. Productos centrales de Mattel Barbie La primera muñeca Barbie lucía zapatos abiertos, cola de caballo, lentes oscuros y un traje de baño a rayas. También podía disponerse para la muñeca de ropa y accesorios de moda. Si bien los compradores de la Feria Anual del Juguete en Nueva York no se interesaron en la muñeca Barbie, las niñas de ese entonces sí lo hicieron. La intensa demanda que se experimentó en las tiendas se satisfizo de manera insuficiente durante varios años. Mattel
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sencillamente no podía producir las muñecas Barbie con la rapidez necesaria. Aunque Barbie se introdujo como modelo de modas adolescente, con los años asumió casi todas las profesiones posibles. Al paso del tiempo, también se hizo de muchas amistades, mujeres y hombres, y de familiares. Desde mediados de la década de 1960, se introdujeron los muñecos Ken, Midge, Skipper, Christie y otros. Hace poco, en la línea Barbie apareció una muñeca minusválida, "comparte una sonrisa" Becky, que está en silla de ruedas. La popularidad de las muñecas Barbie está rompiendo con los estereotipos. En tiendas selectas de San Francisco, se ofrecen versiones reconstruidas de la muñeca, como la Barbie "prostituta", la Barbie "camionera" y la Barbie "Drag Queen". También hay otras muchas Barbies "alternativas", como la Barbie "Big Dyke", pero Mattel no desea que el nombre de su producto se emplee en estas ventas. A la empresa no le molesta que a las Barbies se les cambie de ropa y accesorios, siempre y cuando no se cometa alguna infracción a los derechos de propiedad intelectual. En total, la línea Barbie ha vendido más de mil millones de muñecas en cuatro décadas, lo que la convierte en la muñeca de moda de mayor venta en la casi todos los mercados del mundo, lo que comprende anualmente cerca de dos mil millones de dólares en ventas mundiales. Según la Associated Press, se venden en promedio dos de las 100 diferentes muñecas Barbie por segundo. Barbie es una de las principales líneas de productos de Mattel, ya que acapara más de 50 % de sus ventas totales. En el verano de 1998, la gigantesca empresa de juguetes anunció que pagaría 700 millones de dólares a Pleasant Co., fabricante de la colección American Girls, una conocida línea de muñecas históricas, libros y accesorios. Las muñecas American Girls, en ese entonces con aproximadamente nueve años de antigüedad y cuya venta se realizaba sólo por catálogo, cuentan con una imagen seria y educativa, la antítesis de las Barbie. Esta medida de Mattel representa una estrategia a largo plazo por reducir su dependencia en productos tradicionales y eliminar el estigma que rodea a la "imagen perfecta" de la Barbie. No todas las personas son delgadas y tienen una cintura diminuta y un torso como el de la popular muñeca. Por ello, Mattel trabaja exhaustivamente en reemplazar la apariencia femenina de la Barbie, que representa el símbolo de la obsesión estadounidense por una belleza física inalcanzable. En respuesta a las críticas y a la necesidad de mantener fuerte la marca, la compañía está desarrollando una versión más moderna de la muñeca, con un pecho más pequeño, un talle más grande y otro peinado. Además de la adquisición de American Girls, la directora general de Mattel en ese entonces, Jill Barad, comentó que la empresa planeaba abrir una nueva tienda insignia de Barbies en Beverly Hills, California, y hacer su primera incursión seria en el ámbito editorial y de otros productos, y probar las nuevas técnicas de mercadotecnia que están surgiendo. Por ejemplo, para la temporada navideña de 1998, Mattel se sirvió por primera vez de internet para comercializar sus productos. Además, se han introducido más juegos en CD-ROM relacionados con la Barbie. Marzo de 1999 marcó el 40 aniversario de Barbie. También fue el inicio de una nueva campaña, "Sé algo", la cual se centra en que las niñas tuvieran alguna aspiración: ser deportistas, programadoras, soñadoras. Esta campaña publicitaria se enfoca principalmente en las niñas; en los anuncios aparece la muñeca Barbie, pero sin ninguno de sus accesorios. El esfuerzo general es un intento por mantener el interés de las niñas durante dos años más después de la edad normal de siete años en que juegan con las muñecas y, con ello, hacer que las cosas sean más "reales" para estas niñas ya crecidas. Barbie también ha incursionado en el campo de la ropa para niñas de corta edad, quienes ahora disponen de ropa marca Barbie; además de que la muñeca misma recibió una arregladita. La línea de muñecas con caderas más anchas y busto más pequeño refleja con mayor precisión un cuerpo femenino natural. Se dispone también de ropa más a la moda para la muñeca, la cual además cuenta ya con ombligo. A la línea Barbie se han
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incorporado incluso computadoras, diseñadas con un tema relacionado con la muñeca, y hasta una cámara digital. Todo este esfuerzo se ha hecho para captar a más consumidores como parte de la clientela de base e incluso ampliar el mercado y atraer a niñas mayores a la línea de productos de Barbie. Hot Wheels En 1998 apareció inesperadamente un punto brillante en la línea de juguetes de Mattel, los Hot Wheels, una línea de autos en miniatura con 30 años de antigüedad en el mercado. Las ventas de los Hot Wheels ascendieron 40 % durante el trimestre terminado en junio de 1998, lo que suavizó el efecto que generó una disminución de 15 % en las ventas de su línea de muñecas Barbie. El auge en las ventas de los Hot Wheels se remonta a un acuerdo establecido con la NASCAR, según el cual Mattel fabricaría juguetes con el logotipo de la asociación. Con los Hot Wheels, la empresa también incursionó por primera vez en la concesión de licencias, lo que generó vehículos relacionados con películas como Armageddon. Con miras al futuro, Mattel percibe otras ventajas al conceder la licencia del nombre Hot Wheels a diversas empresas manufactureras, que van de las que producen bienes deportivos a ropa de cama. El esfuerzo lo encabeza Robert McCandlish, ex lanzador de los Cachorros de Chicago y actual director de licencias de Mattel. A McCandlish, quien se unió a la empresa en 1996, se le reconoce el mérito de haber llevado las marcas más allá de los pasillos de juguetes a ámbitos como ropa, productos escolares, objetos coleccionables, etc. También fue responsable de supervisar la introducción de la exitosa línea NASCAR. Además, Mattel confía en que esta nueva licencia le dé a los Hot Wheels un mayor atractivo entre los adultos. Hasta ahora, más de 70 empresas, entre las que se hallan JEM Sportswear y Mead, han estado de acuerdo con los términos de las licencias. Los acuerdos de licencia de los Hot Wheels podrían generar cerca de 100 millones de dólares en ventas, lo que aumentaría los ingresos de la línea de autos a 400 millones de dólares anualmente y haría de los Hot Wheels los principales vehículos de juguete del mundo, aún más fuertes que la línea Matchbox, misma que Mattel adquirió a finales de los años 90. Cabbage Patch Kids Desde la introducción de los Cabbage Patch Kids en 1983, se han comprado más de 80 millones de estos muñecos en todo el mundo. Los muñecos son únicos en muchos aspectos, incluido el hecho de que representan diversas razas y grupos étnicos, debido a las características faciales y corporales individualizadas que poseen. Cuando Mattel introdujo la serie Snacktime Kids en la línea Cabbage Patch Kids en el otoño de 1996, esperaba que los muñecos prolongaran el éxito de la línea de productos original. Las Snacktime Kids contaban con bocas móviles que permitían a las niñas "alimentarlos". Por desgracia, esta característica demostró ser peligrosa para algunas pequeñas, pues poco después de la temporada vacacional de 1996, aparecieron informes sobre niñas a las que se les quedaban atrapados los dedos y el cabello en la boca de los juguetes. En enero de 1997, Mattel voluntariamente retiró todos los Snacktime Kids de los estantes. Además, a los consumidores se les ofreció un reembolso en efectivo de 40 dólares contra entrega del producto. Como directora general, Barad señaló: "Nuestra labor consiste en alegrar la vida de los niños. Si alguno de nuestros productos genera preocupaciones, estamos comprometidos a responder de manera razonable". La Comisión de Seguridad en los Productos de Consumo de Estados Unidos aplaudió el esfuerzo de Mattel en el caso de los Snacktime Kids.
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Ventas internacionales Según la entonces directora general, Jill Barad, Mattel, Inc., planeaba duplicar sus ventas internacionales entre finales de la década de 1990 y principios del año 2000, como parte de una nueva estrategia encaminada a lograr un crecimiento mundial. En una entrevista realizada en septiembre de 1997 en el marco de la Feria Internacional del Juguete en Nueva York, Barad reveló que la estrategia comprendía producir juguetes para mercados externos particulares y no sólo adaptar los productos estadounidenses a esos mercados. Por tanto, la empresa recurre a investigaciones de marketing para que sus productos reflejen los valores y las costumbres culturales de las naciones en que los vende. Además, la estructura administrativa de la compañía se organizó con un enfoque más dinámico en las ventas externas, por lo que vinculó los incentivos a los empleados con los objetivos de crecimiento internacional. Estos cambios y la nueva estrategia se derivaron de un estudio sobre Mattel que duró seis meses, realizado por el Boston Consulting Group, para determinar cuáles eran los mercados clave y las áreas de producción susceptibles de crecimiento. El estudio concuerda con la orientación al cliente de Mattel e identifica un potencial adicional de seis mil millones de dólares de crecimiento en ventas durante los cinco próximos años, lo que aumentaría el tamaño del mercado de los juguetes y la participación en éste de Mattel. Dos terceras partes de ese crecimiento provendrán de Japón y Europa, y menos de una cuarta parte de Estados Unidos y América Latina. Mattel ha perseguido constantemente este crecimiento y en su empeño ya está cosechando frutos. Sin embargo, la tradicional muñeca Barbie no recibe una bienvenida cálida en algunos mercados internacionales. La Asociación de Consumidores Malaya de Penanghas trató de prohibir su venta, debido a que la muñeca no poseía una apariencia asiática y a la falta de creatividad necesaria para jugar con ella. El público y los medios protestaron de inmediato en respuesta a esta prohibición. Sin embargo, los organismos gubernamentales de otros países, como Irán, realizan prácticas parecidas. Con todo, la Barbie se vende muy bien, pese a su apariencia, en todo el mundo. La responsabilidad en Mattel Como cualquier otra organización, Mattel ha reconocido las diferentes responsabilidades que tiene para con sus diversos grupos de interés: clientes, empleados, inversionistas, proveedores y la comunidad en general. Estos grupos tienen cierto interés, o participación, en los productos, los mercados y los resultados de los negocios de Mattel. La empresa muestra su compromiso en materia de responsabilidad económica, legal, ética y filantrópica. En esta sección, nos concentraremos en las dos últimas responsabilidades. Los productos centrales y el entorno de negocios de Mattel plantean dilemas éticos. Por ejemplo, como los productos de la compañía están diseñados principalmente para niños, la empresa debe ser sensible a las preocupaciones de la sociedad respecto de los derechos infantiles. Además, el entorno internacional complica en ocasiones las transacciones mercantiles, sobre todo en el ámbito de los derechos de los empleados en los complejos manufactureros. Los distintos sistemas legales y las expectativas culturales en materia de negocios pueden generar conflictos de orden ético. Por último, el uso de la tecnología también plantea dilemas éticos, en particular en lo referente a la privacidad de los consumidores. Mattel ha reconocido todos estos posibles problemas y ha emprendido acciones para fortalecer su compromiso ético en los negocios y su responsabilidad social.
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Privacidad y tecnología de marketing Los progresos tecnológicos le han generado problemas especiales a Mattel en sus esfuerzos de marketing. La empresa ha reconocido que, como vende productos para niños, tiene la responsabilidad de comunicar a los padres su estrategia de marketing corporativa. Con tal motivo, ha tomado medidas especiales para poner al tanto a los niños y a los adultos sobre la manera en que emplea herramientas de marketing basadas en internet, como en la página de Hot-Wheels, en que se informa lo siguiente: La intención de Mattel, en cada uno de sus sitios en la red, consiste en apegarse a las directrices de la Unidad de Inspección de Publicidad para Niños de la Organización para la Promoción de Reformas Comerciales (Better Business Bureau's Children’s Advertising Review Unit, CARU), lo mismo que a las directrices para la publicidad en internet. Todos los esfuerzos de Mattel, incluido este sitio en la red, se inspeccionan cuidadosamente con la finalidad de que se ajusten a las directrices mencionadas. Exhortamos a los padres a que vigilen las acciones en línea de sus hijos y a que nos ayuden a proteger su privacidad, indicándoles que nunca proporcionen información personal en este sitio o en cualquier otro sin previa autorización. "Hot Wheels Speed City es un lugar ideado para que los niños jueguen y exploren su imaginación en un ambiente en línea. Entendemos su preocupación como padre por la seguridad y privacidad en internet y, por ello, nos gustaría aprovechar esta oportunidad para aclarar lo que hacemos y ofrecerle algunas sugerencias para que ésta se convierta en una experiencia de esparcimiento para usted y sus hijos (el sitio ofrece diversas sugerencias). Si le interesa conocer más información sobre cómo ayudar a sus hijos a entender la publicidad y sus efectos, por favor visite el sitio en internet de la Organización para la Promoción de Reformas Comerciales (Better Business Bureau) en http://www.bbb.org."
En consecuencia, el asunto ético clave en los productos y las actividades de marketing de Mattel se relaciona con sus esfuerzos de comercialización y promoción en línea. En virtud de que la empresa se basa fundamentalmente en la comunicación con los niños para comercializar sus productos, debe vigilar cuidadosamente cualquier legislación sobre la materia. Por ejemplo, la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos está creando nuevas reglas como resultado de la promulgación de la Ley para la Protección de la Privacidad Infantil en Línea, promulgada en 1998. Estas reglas exigen a los comerciantes cuyas actividades se basan en internet que obtengan la autorización de los padres antes de recabar cualquier información personal identificable de los niños (p. ej., nombre, dirección, dirección de correo electrónico). Además, como a sus sitios en la red pueden ingresar niños de todo el mundo, Mattel debe estar al corriente de los reglamentos en otras partes del mundo. Principios generales de manufactura Además del interés que Mattel, Inc. pone en sus prácticas de marketing orientadas a los niños, la empresa tiene el compromiso serio de actuar con ética en sus negocios en general. A finales de 1997, la compañía concluyó su primera auditoría exhaustiva en materia de ética en cada uno de sus centros de manufactura y en las instalaciones de sus principales contratistas. La auditoría indicó a la compañía que no estaba empleando a ningún menor de edad ni a persona alguna por la fuerza, problema que plagaba a otras fábricas de productos de consumo en el extranjero (p. ej., Nike) No obstante, descubrió que varios contratistas violaban las normas de Mattel y los obligó a modificar sus operaciones, bajo amenaza de que, si no lo hacían, perderían los cuantiosos negocios de Mattel. En un esfuerzo por continuar su excelente historial en materia de derechos humanos y normas éticas relacionadas, Mattel instituyó un código de conducta denominado "Principios Generales de Manufactura" que exigen, entre otras cosas, que todos los complejos manufactureros
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propiedad de Mattel o contratados por esta empresa favorezcan a los socios comerciales que estén comprometidos con normas éticas comparables a las de Mattel. Los otros principios se relacionan con la seguridad, los salarios y el acatamiento de las leyes locales. El esfuerzo de auditoría de Mattel y el código de conducta subsecuente no están ideados como una acción punitiva. Por el contrario, esta empresa internacional se dedica a crear y promover prácticas comerciales responsables. Como apuntó un consultor de la empresa: "Mattel está comprometida en mejorar el nivel de habilidad de los trabajadores [...] (de manera) que a cambio experimenten mejores oportunidades y sean más productivos". Este planteamiento refleja una preocupación de Mattel por las relaciones con los empleados y los socios comerciales que va más allá de consideraciones puramente rentables. Aunque a la empresa seguramente la beneficiarán los principios de su código, en su filosofía mercantil reconoce formalmente su disposición a considerar las diversas preocupaciones y beneficios de sus grupos de interés. El código de la empresa es una señal para los posibles socios, clientes y otros grupos de interés de que Mattel tiene un compromiso serio con los valores éticos y que está dispuesta a basar en éstos sus decisiones de negocios. Por ejemplo, los contratos con sus socios comerciales se basarán en lo bien que cumplan con los principios de manufactura de Mattel. Si la empresa determina que se han infringido estos principios en cualquiera de los complejos manufactureros de sus socios o vendedores, dará por terminada la relación comercial o exigirá que en el complejo se instrumente un plan de acción correctivo. Si no se cumple dicha acción, Mattel de inmediato dará por concluida la producción actual y suspenderá la colocación de pedidos futuros. Así, un desafío central para Mattel consiste en certificar, en función de sus principios de manufactura, a los socios comerciales actuales y a los posibles socios en el futuro. Fundación Mattel Como parte de otro esfuerzo por demostrar el fuerte compromiso que tiene con sus grupos de interés, Mattel estableció la Fundación Mattel, para "promover el espíritu filantrópico y la participación comunitaria entre" los empleados de la empresa y hace inversiones caritativas para ayudar a los niños necesitados. Mattel percibe la filantropía como una inversión y, por tanto, ha buscado a organizaciones sin fines lucrativos que tengan y demuestren las mismas creencias de compasión para con los niños y responsabilidad financiera. La labor de la Fundación Mattel se financia principalmente mediante un porcentaje de las ganancias de la empresa previas a impuestos. Los limitados recursos y las numerosas necesidades han hecho que la fundación centre su patrocinio en iniciativas que aborden problemas infantiles importantes. Estas inversiones se revisan de continuo para garantizar que con ellas se aproveche al máximo las actividades filantrópicas de la compañía. Los objetivos de la fundación en 1999 consistieron en asegurar la construcción del Hospital Infantil de Mattel en UCLS, concluir la iniciativa Mano en Mano de final de año de la empresa, sostener su Programa de Aprendizaje Familiar y promover el espíritu de generosidad entre los empleados de la organización. Conclusión Como se demuestra en este caso, aunque los últimos años del siglo XX dificultaron el liderazgo ejecutivo y la posición financiera de Mattel, la empresa también hizo grandes progresos con respecto a sus responsabilidades éticas y sociales. En la actualidad, Mattel enfrenta muchas oportunidades y amenazas en el mercado, en particular el ritmo al que los niños maduran y dejan los juguetes, el papel de la tecnología en los productos de consumo y el poder de compra y las necesidades de los consumidores en los mercados mundiales. Si
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bien la carrera de Jill Barad condujo al destacado éxito de la línea Barbie, el resto de la estrategia de Mattel no generó resultados financieros sólidos. Tratándose de una empresa que iniciaron dos amigos que fabricaban armazones para muñecas, Mattel ha demostrado tener una enorme destreza para el marketing. Con todo, los próximos años probarán su firme determinación y estrategia en el tan competitivo, aunque lucrativo, mercado de los juguetes.
Preguntas para discusión 1. ¿Por qué es tan importante el precio de las acciones de una empresa? ¿Qué papel desempeñan el director general y la estrategia de la compañía en dicho precio? Exponga usted los problemas de liderazgo de Jill Barad respecto de la estrategia y el desempeño financiero subsecuente de Mattel. 2. ¿Por qué los fabricantes de productos para niños tienen, al parecer, responsabilidades especiales con los consumidores y la sociedad? ¿Cuáles son estas responsabilidades y qué tan bien las ha abordado Mattel? Ofrezca pruebas de las fortalezas de Mattel en este ámbito. 3. Visite el sitio en internet de Mattel y revise, sobre todo, la información concerniente a su desempeño financiero y sus iniciativas para nuevos productos. ¿Qué ha cambiado desde que se escribió este caso? ¿Mattel acaso continúa con su estrategia central o ha adoptado un nuevo rumbo? ¿Qué recomendaciones le haría usted a Mattel respecto de su estrategia de marketing?
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CASO 13
Gillette Company Gillette Company se estableció como el principal productor y comercializador de productos para el arreglo personal. Para ofrecer un panorama general de la estrategia que hay detrás del extraordinario éxito de esta empresa, describiremos brevemente la historia corporativa de Gillette. Luego, prestaremos especial atención a la situación que se dio a finales de 1999 y las perspectivas, puntos de vista, opciones y oportunidades que se le presentaron. El principal énfasis del caso estará en la estrategia corporativa, los segmentos de negocios y la combinación de mercado de Gillette. Un comienzo claro Fundada en 1901 por King C. Gillette, la Gillette Company fue una de las primeras organizaciones multinacionales grandes y una maravilla en eficacia de marketing. Sólo cuatro años después de haber fundado la compañía en Boston, King Gillette abrió una sucursal en Londres y rápidamente obtuvo ventas e ingresos en toda Europa occidental. Cerca de 20 años después, dijo lo siguiente de su rastrillo para afeitado: "No hay otro artículo de uso individual tan conocido universalmente o de distribución tan amplia. En mis viajes, lo he encontrado en el pueblo más norteño de Noruega y en medio del desierto del Sahara."
Gillette se planteó la siguiente meta: ofrecer a los consumidores productos para afeitarse de gran calidad que satisfagan las necesidades de arreglo personal básicas con seguridad y a un precio justo. Al conseguir más de la mitad del mercado de rastrillos y navajas, la eficiencia manufacturera de Gillette le permitió instrumentar programas de marketing a gran escala y potenciar sus ingresos y liderazgo en el mercado. En virtud de que supo manejar esta racha de buena fortuna, la empresa logró sortear el vendaval que generó la segunda Guerra Mundial y reapareció en condiciones muy saludables. En 1948, Gillette estableció una marca de desempeño continuo sin precedentes, ya que sus ingresos por acción fueron de 6.80 dólares. Gillette no ha vuelto a acercarse a ese nivel de éxito desde aquel entonces. En 1955, Gillette decidió probar nuevos aires y adquirió dos empresas no relacionadas entre sí. La primera fue Toni Company, fabricante de equipos para hacer permanentes caseros. Aunque ésta era inicialmente una operación rentable, pronto disminuyeron las ventas y los ingresos. La segunda adquisición importante fue la fábrica plumas Paper Mate, que en ese entonces sólo manufacturaba bolígrafos retráctiles y recargables. También era rentable, pero pronto resintió la llegada desde Francia de las plumas (no recargables) desechables y de bajo precio de Bic. Debido en parte a estas dos adquisiciones, Gillette empezó a perder poco a poco su ventaja competitiva y sus ganancias netas se desplomaron a 1.33 dólares por acción en 1964. Una dura lección aprendida En 1962, la participación de Gillette en el mercado estadounidense era de alrededor de 70% y su éxito en el extranjero era incluso mejor. Por esas fechas, la empresa británica Wilkinson Sword introdujo una navaja de acero inoxidable al mercado de Estados Unidos 316
y comenzó a apoderarse de una fracción sustantiva de la participación de mercado de Gillette. Debido en parte al tiempo dedicado a experimentar con los negocios de permanentes caseros y plumas, y en parte al reducido tamaño de la compañía Wilkinson Sword, Gillette subestimó el efecto potencial que sufriría su negocio central. Además, los ejecutivos de la empresa no estaban seguros de cómo reaccionar. ¿Debían introducir acaso sus propias navajas de acero inoxidable o ignorar al competidor y confiar en que el nicho de mercado de éste siguiera siendo pequeño? Gillette tuvo suerte. Aunque finalmente introdujo su propia navaja de acero inoxidable, la verdadera oportunidad le llegó cuando Wilkinson no pudo explotar el nicho que había creado. En razón de su falta de recursos, Wilkinson Sword no tuvo posibilidades de competir con la poderosa máquina de Gillette y, a la postre, le vendió buena parte de su negocio de navajas a esta empresa. Con todo, el efecto de este dilema ya se había sentido. En 1965, la participación de mercado de Gillette tuvo una disminución sin precedentes de 49 %. Las lecciones aprendidas de este desastre siguen estando presentes en la Gillette actual y orientan muchas de sus decisiones y acciones. Medidas de diversificación El nuevo director general de Gillette, Vincent Ziegler, buscó resolver la crisis de finales de la década de 1960. Ziegler era dinámico, se orientaba al marketing y era ambicioso respecto de la empresa, pues creía en la diversificación por medio de la adquisición de empresas de otros segmentos de negocios. En los años que siguieron, Ziegler encabezó la adquisición de: Braun AG (fabricante alemán de pequeños aparatos eléctricos) S.T. Dupont (fabricante francés de encendedores de lujo) Eve of Roma (perfumes de moda) Buxton Leather Welcome Wagon, Inc. Sterilon (rasuradoras para hospital) Jafra Cosmetics (ventas caseras) Cuatro de estas adquisiciones resultaron poco redituables o inapropiadas, así que la empresa se deshizo de ellas, y las otras tres generaron ingresos magros en comparación con los estándares de Gillette. Por otra parte, el fabricante francés Bic, que descollaba en el mercado de los productos desechables, le generó otros dolores de cabeza a Gillette. Las plumas Bic con cartucho desechable y cuyo costo era de 19 centavos de dólar afectaron particularmente a la línea Paper Mate de plumas recargables y generaron una caída de 50 a 13 % aproximadamente en la participación de Paper Mate en el mercado de los bolígrafos, una disminución de alrededor de 75 %. Gillette contraatacó rápidamente con su nueva línea de plumas desechables Write Brothers, la que fracasó en su primera introducción en 1972, pero logró exitosamente constituir una participación de mercado cuando se reintrodujo en el mercado en 1975, apoyada con grandes promociones de precios. Bic también amenazó la fortaleza de Gillette con otros dos productos —sus rastrillos y encendedores desechables— que se comercializaron con gran éxito en Europa y otras partes. La época de Ziegler rindió sus frutos. Los encendedores desechables Cricket se vendieron por medio de la empresa Dupont y se desempeñaron bien en el mercado. Los antitranspirantes Soft & Dri se unieron a Right Guard, lo que amplió la posición de Gillette 317
en el mercado de los desodorantes. Sin embargo, la idea de que los aerosoles destruyen la capa de ozono hizo que se desplomaran súbitamente las ventas de las versiones en aerosol de estos productos (lo mismo que todas las otras marcas de aerosoles), lo cual generó una crisis en estos segmentos. Mientras tanto, el rastrillo Trac II de Gillette fue un gran éxito y el segmento de los rastrillos continuó su predominio. Las ganancias por acción aumentaron a 2.83 dólares en 1974, aunque volvieron a bajar al año siguiente. En esta coyuntura, Ziegler se retiró de la dirección activa de la compañía y buscó a su sucesor. El primer aspirante elegido no permaneció mucho tiempo en funciones y fue entonces cuando se le pidió a Colman Mockler que asumiera el puesto, lo que aceptó en 1976. Bajo la dirección de Mockler, la estrategia de Gillette consistió en reducir los costos drásticamente e invertir el dinero ahorrado en los presupuestos de publicidad y desarrollo de productos. La época de Mockler fue una de las más afortunadas en la historia de Gillette, ya que produjo innovaciones tan memorables como el rastrillo Atra, el rastrillo desechable Good News! y el rastrillo femenino Daisy. Con la incorporación de estos productos, Gillette no sólo logró la mayor parte del mercado de los productos para afeitarse de Estados Unidos (incluida la crema para afeitarse líder), sino además una participación de mercado de hasta 75 % en países de todo el mundo. Durante este periodo, Gillette libró la principal guerra de marketing en el mercado de los encendedores desechables. Cuando lanzó su Cricket en 1972, éste fue un éxito instantáneo. Luego, ingresó Bic al mercado de Estados Unidos y motivó a los fumadores a que encendieran su Bic. A esto siguió una prolongada batalla de precios, en la cual Bic logró aventajar en ventas a Gillette por un pequeño margen, aunque Gillette persistió. Uno de los principales objetivos del equipo administrativo de Mockler en la década de 1980 consistía en la recuperación de los niveles de ingreso que había establecido la compañía anteriormente. Merced a una dinámica serie de medidas de ahorro y adquisición, la empresa pudo mostrar un fuerte crecimiento en ingresos por acción durante una década. Dos adquisiciones en el extranjero desempeñaron funciones clave en el resurgimiento de Gillette de principios de la década de 1980. En primer lugar, Gillette adquirió la Liquid Paper Company, la principal fabricante de correctores líquidos para máquinas de escribir, lo cual le dio el estímulo necesario a su segmento de artículos para escritura. En segundo lugar, en lo que parecía ser una adquisición menor en aquel entonces, Gillette compró una pequeña fábrica de productos para el cuidado de la piel, Aapri. Junto con estas adquisiciones, la introducción de nuevos productos desarrollados en los laboratorios de Gillette ayudó a estimular las ventas en los segmentos de rastrillos y navajas para afeitar, cuidado personal y artículos para escritura. En primer lugar, en el segmento de los rastrillos y las navajas, Gillette introdujo el sistema de rasurado Atra-Plus, que comprendía un cartucho desechable Atra con una banda lubricante. Esto superó al Trac-H como el rastrillo de mayor venta. Además, Gillette actualizó la línea Good News!, ya que incluyó un rastrillo desechable provisto de banda lubricante. En el segmento del cuidado personal, Gillette realizó varias introducciones, entre las que se cuentan los productos para el cuidado facial de Aapri, los productos para el cuidado del cabello White Rain y el champú y los humectantes Silkience. Estas incorporaciones generaron resultados mixtos e hicieron que Gillette siguiera buscando la clave del éxito en este segmento de negocios. En el segmento de los artículos para escritura, Gillette logró un éxito moderado con el desarrollo de plumas desechables y el corrector Eraser Mate. Además, las ventas estables de las plumas Paper Mate y los líquidos correctores Liquid Paper ayudaron a mantener el desempeño de la empresa. Pese a su capacidad para desempeñarse de manera superior al promedio durante la década de 1980, muchos analistas percibían a Gillette como un gigante dormido, perezoso y estancado, que tenía un potencial de ingresos muy superior a sus realizaciones actuales.
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Los analistas basaban esta evaluación en el reconocimiento de nombre y el poder de mercado considerable de la empresa, así como en los adecuados canales de marketing y producción que tenía establecidos en todo el mundo. De hecho, el atractivo de Gillette produjo un intento infructuoso de adquisición por parte de otra organización en 1986. Segmentos de negocios y productos Ahora que ya hemos visto los antecedentes en las actividades de Gillette, revisemos la situación que imperó en los diversos segmentos de negocios durante la segunda mitad de la década de 1980. Concebimos esta sección con la idea de ofrecer una idea del margen de operaciones y ofertas de productos actuales, lo mismo que las estrategias emprendidas en cada segmento. En las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2 se describe la situación financiera que existía a finales de 1999. Después de haber disfrutado ventas e ingresos sin precedentes en 1997, Gillette experimentó un revés en el crecimiento al que se había acostumbrado. Para explicar la disminución en sus ventas e ingresos, la empresa esgrimió como causas los problemas económicos acontecidos en Asia, Brasil y Rusia, y una disminución en el valor del euro. Además, Gillette realizó algunos cambios estratégicos que sin duda moldearían la dirección futura de la economía. En febrero de 1999, Alfred Zeien se retiró como presidente del consejo y director general y fue reemplazado por Michael Hewley, un empleado con 39 años de trabajo en Gillette. Más tarde durante 1999, la empresa anunció que se enfocaría en tres segmentos clave: productos de arreglo personal (navajas, rastrillos y artículos de tocador relacionados), fuentes de energía portátiles (baterías alcalinas y especiales) y cuidado oral (cepillos de dientes y quitasarros). Gillette operaba además otros dos segmentos de negocios a finales de 1999 que no consideraba primordiales: los productos Braun y los artículos de escritorio. Productos para el arreglo personal Gillette sigue siendo la empresa líder en navajas y rastrillos, y este negocio continúa creciendo. La compañía mantiene una participación de mercado predominante en todo el mundo en los rubros de navajas, rastrillos y preparaciones para afeitarse varoniles, lo mismo que en productos para rasurarse y dispositivos de depilación femeninos. Como se asienta en las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2, las ventas y los ingresos han demostrado una marcada tendencia ascendente en los últimos años, durante los cuales las ganancias anuales promediaron alrededor de 6 %. El segmento de las navajas y los rastrillos significa cerca de 30 % de sus ventas y aproximadamente 50 % de los ingresos de la compañía. Las ventas en este segmento han aumentado en más del doble, a casi 3.2 miles de millones de dólares desde 1989, y las perspectivas del segmento son prometedoras, ya que la población que se rasura aumenta, sobre todo en regiones como Asia, Europa del Este y América Latina, y debido a un incremento en la popularidad del rasurado entre las mujeres. Los progresos de la empresa en su principal línea de negocios reflejan el asombroso éxito de mercado de sus productos tecnológicamente superiores, lo que comprende la familia de sistemas de afeitado Sensor y, a últimas fechas, el sistema Mach3. El original Sensor se introdujo a finales de 1990 y ahora se vende en cerca de 80 mercados de todo el mundo. Sigue siendo el producto de mayor venta en Estados Unidos y en casi todos los mercados importantes. Luego de lanzar Sensor al mercado, Gillette lanzó Excel en 1993. Reforzó los nombres de marca Sensor y Sensor Excel creando versiones para mujeres de estos productos. El sistema Sensor para mujeres, lanzado en 1992, mantiene cerca de una cuarta parte de la participación de mercado de los productos para rasurarse femeninos en Estados Unidos. El Sensor Excel para mujeres, lanzado en 1996, fue muy exitoso en los mercados clave en que se introdujo. El éxito continuo de la familia
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de sistemas de afeitado Sensor generó una disminución gradual en los sistemas de navajas gemelas para afeitarse Atra y Trac II. Estos sistemas, marcas clave desde la década de 1970, han consolidado su prestigio como marcas líder. Pese a esta disminución gradual, ambos sistemas siguen manteniendo una participación de mercado considerable en todo el mundo. Los aumentos moderados en las ventas de los rastrillos con navajas gemelas desechables han permitido que la empresa mantenga su posición como el comercializador número uno en esta categoría de productos en el mundo. La marca Good News! de Gillette ha sido el rastrillo desechable de mayor venta en Estados Unidos anualmente desde 1976. Ilustración de caso 13.1 :
Navajas y rastrillos Año 1999 1998 1997 1996 1995
APORTACIÓN DE VENTAS NETAS E INGRESOS OPERATIVOS POR SEGMENTO DE NEGOCIOS
Artículos de tocador
Productos Duracell
Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de netas segmento netas segmento 32% 30% 29% 29% 30%
56% 50% 50% 52% 51%
11% 12% 14% 14% 14%
4% 2% 5% 4% 4%
Productos Oral-B
Productos Braun
Artículos de escritorio
Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de netas segmento netas segmento netas segmento netas segmento 28% 26% 25% 23% 23%
28% 26% 22% 21% 23%
6% 6% 6% 6% 5%
4% 4% 4% 3% 2%
16% 17% 17% 18% 18%
7% 13% 13% 14% 14%
7% 9% 9% 10% 10%
1% 5% 6% 6% 6%
Fuente: Informe anual de 1999 de Gillette
Ilustración de caso 13.2 :
INFORMACIÓN FINANCIERA POR SEGMENTO DE NEGOCIOS
Artículos Artículos Navajas y de Productos Productos Productos de rastrillos tocador Duracell Oral-B Braun escritorio 1999 Ventas netas Ingreso por operaciones Activos identificables Gastos de capital Depreciación 1998 Ventas netas Ingreso por operaciones Activos identificables Gastos de capital Depreciación 1997 Ventas netas Ingreso por operaciones Activos identificables ' Gastos de capital Depreciación
Otros
Total
$3,167 1,206 3,532 459 186
$1,062 85 696 85 29
$2,726 606 3310 145 56
$616 77 663 40 23
$1,583 154 1.602 130 83
$743 18 1,214 43 21
$(41) 769 30 22
$9,897 2,105 11,786 932 420
$3,028 1,153 3,378 453 167
$1,214 54 771 69 27
$2,576 597 3,288 144 51
$642 101 680 62 18
$1,740 291 1,679 135 73
$856 108 1,330 48 24
$(515) 776 89 13
$10,056 1,789 11,902 1,000 373
$2,881 1.186 3,006 423 111
$1,410 124 1,004 88 37
$2,478 526 3,138 165 58
$624 85 622 45 17
$1.744 304 1,544 126 77
$924 156 1,299 40 23
1 (57) 251 86 7
$10,062 2,324 10,864 973 330
Fuente: Informe anual de 1999 de Gillette
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En 1998, Gillette introdujo un nuevo rastrillo, provisto de tres navajas delgadas, el Mach3, ideado con la finalidad de ofrecer una rasurada más al ras en menos pasadas y menos irritación que cualquier otro rastrillo en el mercado. Para crear este nuevo producto, Gillette hizo inversiones cuantiosas en investigación y desarrollo y estableció un fuerte compromiso por ganar participación de mercado. Se trata del primer lanzamiento de producto importante desde que Gillette introdujera las navajas dobles con flotación independiente de Sensor en 1977. Las navajas de Mach3 están montadas sobre diminutos muelles, como la Sensor Excel de Gillette. El Mach3 se convirtió en el producto más exitoso que haya tenido la empresa. Las ventas del Mach3 alcanzaron los mil millones de dólares en sólo 18 meses. Mach3 ganó el premio Gran Edición, que concede la Asociación de Marketing Estadounidense, como el mejor producto de 1998. La tecnología del Mach3 se ha empleado para desarrollar un sistema de afeitado similar para mujeres. El producto, que se conoce sencillamente como "226" (Gillette protege los nombres de marca hasta que los productos se introducen), se programó para que estuviera disponible a finales del año 2000. Entre los esfuerzos adicionales de la empresa por consolidar una participación de mercado de los productos para afeitarse femeninos, se encuentran atraer a las adolescentes que se afeitan con una línea de rastrillos Sensor que viene en diversos colores, en un intento por hacerse de clientes a largo plazo desde edad temprana. Gillette emprende en la actualidad dos estrategias de crecimiento fundamentales para fortalecer la posición mundial de sus navajas y rastrillos. La primera consiste en elevar el valor de mercado de las navajas en todo el mundo. En los países más desarrollados, esto significa desarrollar aún más las marcas Sensor, Excel y Mach3; y en los países en desarrollo, dicho aumento comprende acelerar la conversión de navajas de doble filo en productos con navajas gemelas más rentables. La segunda estrategia consiste en continuar su expansión geográfica, en la cual la empresa emprenderá acciones como crear organizaciones de ventas en Rumania y la ex Yugoslavia y adquirir fábricas de navajas en la ex Unión Soviética y la República Checa. Los artículos de tocador se consideran ahora parte del segmento de negocios de productos para el arreglo personal. A finales de 1999, la línea de artículos de tocador y cosméticos incluía desodorantes, antitranspirantes, preparaciones para afeitarse y productos para el cuidado del cabello. La estrategia para los artículos de tocador consiste en centrar los recursos en categorías de productos para el arreglo personal medulares, como desodorantes o antitranspirantes y preparaciones para afeitarse, y al mismo tiempo ofrecer productos de apoyo en mercados clave. La alineación de productos incluía gel y cremas de afeitar Gillette Gel, Satín Care for Women y Foamy; los desodorantes o antitranspirantes Right Guard, Gillette Series, Soft & Dri y Dry Idea; y los productos para el cuidado del cabello White Rain, Adom, Dippity-Do, Mink Difference, Tame, The Dry Look y Toni. Las ventas y los ingresos en esta categoría alcanzaron su punto más elevado en 1997; la tasa promedio de crecimiento anual en las ventas entre 1994 y 1999 fue de 1.8%. La intensa competencia y el lento crecimiento de ciertos productos dio lugar a que Gillette redujera su portafolios de artículos de tocador. En 1998, la empresa vendió la línea de cosméticos Jafra para reducir el enfoque del segmento de los artículos de tocador. La línea de productos se redujo aún más en el año 2000 cuando Gillette vendió sus marcas para el cuidado del cabello a Diamond Productos Company, comercializador de marcas privadas. Entré los productos de tocador que conservó Gillette se encuentran las preparaciones para afeitarse y los antitranspirantes o desodorantes. Fuentes de poder portátiles Con la fusión de Gillette y Duracell International a finales de 1996, Gillette alcanzó
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instantáneamente el liderazgo internacional en el negocio de las pilas o baterías alcalinas. Este segmento es clave en el portafolios de la empresa, ya que los productos Duracell generan cerca de una cuarta parte de las ventas y los ingresos de la empresa (vea las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2). Las ventas de los productos Duracell han aumentado en los últimos años y las perspectivas de crecimiento siguen siendo prometedoras. La línea de productos Duracell comprende baterías alcalinas, especiales y recargables de gran poder que se utilizan en productos de consumo como teléfonos celulares y videocámaras. Las estrategias de crecimiento sostenido de Gillette en el segmento de Duracell son similares a las estrategias desarrolladas para sus otros segmentos. En primer lugar, la empresa hace hincapié en la investigación y el desarrollo para introducir nuevos productos. Por ejemplo, Duracell lanzó al mercado las baterías PowerCheck AA, que comprenden una tira sensible al calor en la batería que mide la energía restante de la batería cuando ésta se activa. Esta tecnología innovadora apareció en 1997 en las baterías AAA, C y D. En segundo lugar, hay oportunidades de expansión geográfica en este segmento. En 1996, Duracell compró la división Eveready de Sudáfrica, cuyas baterías de carbonato de zinc son las de mayor venta en ese país, y Sunpower, una marca líder de baterías alcalinas en Corea del Sur. Si bien Gillette ha disfrutado un desempeño sólido en ventas e ingresos en cada uno de sus segmentos de negocios, la empresa percibió la fusión con Duracell como la incorporación de una columna más buscada desde hacía mucho tiempo, para sostener su portafolios. Se considera que Duracell embona perfectamente con el enfoque de Gillette en los productos de consumo producidos tecnológicamente. Además, Duracell y Gillette comparten diversas características, como franquicias de marcas mundiales, canales de distribución comunes y un gran potencial de expansión geográfica. La compañía considera que Duracell tiene oportunidades de disfrutar economías de escala significativas y de una mayor penetración en el mercado mediante la red mundial de distribución de Gillette. Tal vez el aspecto más atractivo de Duracell para Gillette sea el potencial de mercado de la categoría de baterías alcalinas. Duracell es el líder en el mercado de las baterías alcalinas, pues cuenta aproximadamente con 40% de participación. Entre las razones de este crecimiento están: la popularidad en auge de los productos electrónicos portátiles, la comercialización dinámica de los fabricantes de baterías y mejoras constantes en el rendimiento de los productos, sobre todo en cuanto a la duración de las baterías (por ejemplo, el "periodo de funcionamiento" de un estéreo portátil personal alimentado por un par de baterías AA se amplió de entre 11 y 12 horas en 1984 a cerca de 20 horas en 1997). Duracell puede beneficiarse de un creciente mercado en los próximos tres años. En primer lugar, tiene oportunidades de expansión geográfica debido a que sólo una quinta parte de los negocios de Duracell se encuentra ahora en mercados distintos de los de Europa y América del Norte. En los mercados internacionales, en los que Duracell no ha tenido una presencia importante, puede obtener beneficios rápidos y claros por el vínculo que tiene con las redes de marketing y distribución bien establecidas de Gillette. En segundo lugar, tanto en los mercados nuevos y establecidos hay oportunidades de que Gillette actualice a los clientes que adquieren baterías de carbonato de zinc de menor precio con la tecnología de baterías alcalinas de Duracell de mejor rendimiento y más duración. Las baterías alcalinas ofrecen una vida útil entre cinco y seis veces mayor a un precio entre dos o tres veces superior. Esta oportunidad de mejora es asombrosamente clara en países emergentes como China, India y Rusia. Estas tres naciones dan cuenta de cerca de 30% del mercado de consumo de baterías del mundo, pero menos del cinco por ciento de ellas son alcalinas. En tercer lugar, el enfoque de Duracell consistente en mejorar la tecnología de sus baterías alcalinas podría ampliar considerablemente las posibilidades de éstas y aumentar asombrosamente su mercado en todo el mundo. En 1998, Duracell
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estableció un nuevo estándar de calidad con Duracell Ultra, una nueva línea de pilas AA y AAA, diseñadas especialmente para productos que consumen mucha energía como las cámaras digitales, los teléfonos celulares y los juguetes de control remoto. Se estima que Ultra cuenta con 50% más de vida útil que las baterías alcalinas actuales. La empresa considera que si bien hay una diferencia de precio 20% superior en relación con las baterías alcalinas regulares, dicho precio se aceptará debido a que la batería ofrece una mayor vida útil. La línea de productos Ultra se amplió en 1999 e incluye ahora baterías C, D y de nueve voltios. Ultra fue resultado de cuatro años de desarrollo, durante los cuales Duracell mejoró el rendimiento de las baterías alcalinas reduciendo la resistencia eléctrica y reformulando las sustancias químicas de la batería. Sin embargo, Duracell no fue la única empresa que produjo pilas para productos de alta tecnología. Eastman Kodak, el contendiente número cuatro en la batalla, lanzó la Photolife AA y asegura que este producto dura más que el de los competidores en las cámaras digitales. Además, la número dos, Energizer, promovió las baterías AA y AAA como productos superiores para dispositivos que requieren un consumo elevado de energía, como los reproductores de minidisc y los teléfonos celulares. Gillette enfrenta la competencia a la que están sometidas las baterías alcalinas Duracell desde dos frentes. Uno es la competencia por precio que representan las baterías alcalinas regulares. El competidor más antiguo es Rayovac, que ha experimentado un resurgimiento en los últimos años. Aunque la dinámica labor de marketing de Rayovac aparentemente le ha dado una participación de mercado en detrimento del competidor principal de Duracell, Energizer, es posible que Duracell sea vulnerable en cuanto a precio. La competencia por precio adicional de las pilas alcalinas proviene de las marcas privadas. En 1999, Wal-Mart comenzó a vender su propia marca de baterías alcalinas. Los consumidores que perciben pocas diferencias entre las distintas marcas podrían optar por las de bajo costo. Un segundo frente de competencia para las baterías alcalinas de Duracell son las recargables. No obstante, aquéllas ofrecen más comodidad a los consumidores, pues su construcción interna permite el almacenamiento de más del doble de energía que una recargable equiparable. Para explotar el potencial de Ultra, Duracell debe convencer a los usuarios de baterías recargables de que adopten las baterías alcalinas. Productos para el cuidado bucodental En una asociación estrecha y bien establecida con profesionales dentales, Oral-B desarrolla y comercializa diversos productos de cuidado bucodental superiores en todo el inundo. Encabezada por los cepillos de dientes, la línea Oral-B también incluye productos interdentales, cepillos de dientes especiales, enjuagues bucales y productos profesionales para el cuidado de los dientes. Las ventas y los ingresos de este segmento siguen aumentando (vea las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2) y los desarrollos tecnológicos de los productos son responsables en gran medida de estos aumentos. Por ejemplo, el cepillo de dientes Oral-B CrossAction se caracteriza por una tecnología innovadora, la cual ha comprobado clínicamente que ofrece un mayor grado de eliminación manual de sarro. La estrategia de crecimiento de Oral-B se basa en la combinación de un nuevo desarrollo de productos y una expansión geográfica. La categoría de productos para el cuidado bucodental ha experimentado un crecimiento en razón de un nuevo desarrollo de cepillos de clientes manuales y eléctricos. Oral-B cuenta con alrededor de 20% del mercado mundial de los cepillos de dientes manuales y con una participación de aproximadamente 70% del mercado de los eléctricos. La expansión geográfica continúa con establecimiento de organizaciones de ventas en Portugal e India, así como con la apertura de una planta en coinversión estratégica (joint venture) para la fabricación de cepillos de dientes en Vietnam. Estas dos estrategias de crecimiento se sustentarán con 323
publicidad y promoción en un esfuerzo por respaldar el crecimiento de Oral-B en todo el mundo. Braun La división Braun tuvo un desempeño sin precedentes en 1997, pero desde entonces no ha generado los ingresos que Gillette esperaba y este segmento ya no se considera prioritario (vea las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2). Gillette aún valora los aparatos para el cuidado bucodental y del cabello. Estos productos corresponden al énfasis que pone Gillette en los productos para el arreglo personal y el cuidado bucodental. Sin embargo, hay otros productos de Braun que no corresponden al nuevo enfoque de Gillette. Los aparatos eléctricos de cocina, los productos para el cuidado personal y los instrumentos para el cuidado de la salud se encuentran entre los productos de Braun que no son tan atractivos para Gillette como lo fueron antaño. Como resultado, la empresa contempla la venta de la mayor parte de la línea Braun, pero desea mantener los productos clave (los aparatos para el cuidado bucodental y del cabello). Artículos de escritorio La férrea competencia ha ejercido un efecto importante en los artículos de escritorio y en los negocios relacionados con los productos de corrección de Gillette. Este segmento incluye las plumas Parker, Paper Mate y Waterman, así como los correctores Liquid Paper. Pese a contar con algunas de las marcas más valiosas del sector, este segmento experimentó una disminución en las ventas y los ingresos durante los tres años que corrieron de 1997 a 1999 (vea las ilustraciones de caso 13.1 y 13.2). La ardua competencia por precios exprimió la rentabilidad de los instrumentos de escritura desechables, y los canales de distribución de las marcas Waterman y Parker, las tiendas de artículos para escritorio y regalos, son significativamente distintos de los canales de distribución familiares de Gillette constituidos por comerciantes a gran escala, supermercados y farmacias. Cuando la dirección de Gillette redefínió los principales negocios de la empresa, los artículos de escritorio ya no entraban en el enfoque de la compañía. En consecuencia, en 2000 Gillette vendió estos negocios a Newell Rubbermaid. Perspectivas a futuro Gillette planea retomar el impresionante desempeño que experimentó entre principios y mediados de la década de 1990. Por tanto, sigue poniendo énfasis en el desarrollo de nuevos productos; 1999 fue el sexto año consecutivo durante el cual cuando menos 40% de sus ventas provino de los productos introducidos en los cinco años anteriores. La dirección de Gillette ha emprendido medidas para mejorar su eficacia de marketing. En 1999, la empresa emprendió un cambio en su estructura organizacional. Gillette cuenta ahora con un Grupo Administrativo de Negocios Mundial responsable de la investigación y el desarrollo, la manufactura y el marketing estratégico de las marcas de Gillette. Además, la empresa divide sus esfuerzos de ventas y marketing en dos grupos: el hemisferio occidental (América del Norte y América Latina) y el hemisferio oriental (todas las demás regiones geográficas). Estos cambios fueron resultado de la decisión tomada en 1998 de cerrar 14 fábricas y 12 centros de distribución, lo mismo que despedir a 4 700 empleados en todo el mundo. En un esfuerzo por fortalecerse, Gillette pone su futuro en manos de sus tres negocios centrales y su reconocida operación de marketing.
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Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son las condiciones actuales en cada uno de los segmentos de negocios de Gillette? ¿Se mueve cada segmento en la dirección correcta? ¿Percibe que deban agregarse nuevos productos o que haya necesidad de eliminar viejos? ¿Cuáles y por qué? 2. Identifique las variables del entorno (mercado, gobierno, tecnología) que han influido en Gillette durante su existencia. ¿Cuáles ejercen los efectos más positivos y cuáles los más negativos? En la actualidad, ¿cuáles percibe usted que sean las fuerzas del entorno fundamentales a las que debe enfrentarse Gillette? 3. ¿Qué acciones recomendaría usted para los próximos cinco años? ¿Qué decisiones de combinación de marketing específicas recomendaría para cada segmento de negocios? ¿Cuál es el plazo de sus acciones?
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CASO 14
USA Today: el diario de la nación y la nueva fuente de noticias en línea del mundo USA Today, cuyo lema es "El diario de la nación", se inició en 1982 como el primer periódico nacional de interés general en Estados Unidos. El diario fue obra de Alien H. Neuharth, quien hasta 1989 fue presidente del consejo de Gannett Co., Inc., diversificada empresa internacional de comunicaciones, noticias e información, con un valor de 5.3 miles de millones de dólares, que publica periódicos, opera una cadena de estaciones de televisión y presta servicios de marketing, noticias y transmisión de datos por cable, hace impresos comerciales y programas de noticias. En la actualidad, Gannett es el grupo de periódicos más grande de Estados Unidos en términos de circulación, ya que cuenta con 74 diarios con una circulación pagada cotidiana que en combinación produce 6.6 millones de ejemplares y tiene cerca de 5.4 millones de lectores diarios. Entre las publicaciones de Gannett se encuentran USA Today, el periódico de mayor venta en Estados Unidos, una revista semanal y diversas publicaciones periódicas. Sus propiedades en línea también han crecido en los últimos años. pues las actividades de Gannett en Internet generaron 40 millones de dólares en ingresos en 1999, con pérdidas mínimas. Análisis situacional previo al lanzamiento En febrero de 1980, Alien Neuharth se reunió con los integrantes del grupo de trabajo "Proyecto NN" para analizar la posible producción y comercialización de un diario de distribución nacional único en su género. La tecnología satelital ha resuelto recientemente el problema que planteaban las limitaciones de distribución geográfica. Neuharth estaba preparado para aprovechar dos tendencias, al parecer, aisladas del público lector un lapso de atención cada vez más breve y una necesidad creciente de información de una generación alimentada por la televisión más que por la prensa. Neuharth consideraba que los lectores enfrentaban una crisis temporal en un mundo en el que se dispone de muchísima información, pero en el cual hay poco tiempo para asimilarla. La misión principal de USA Today consistiría en ofrecer más noticias sobre más temas en menos tiempo. A los integrantes del grupo de trabajo los entusiasmaba el concepto. Las investigaciones señalaban que USA Today debía dirigirse principalmente a hombres orientados a la consecución de objetivos que ocupan puestos profesionales y administrativos y son lectores asiduos de diarios y viajeros frecuentes. En virtud de que el New York times se orienta a la élite intelectual de Estados Unidos (pensadores y políticos) y que el Wall Street Journal se dirige a los lectores de negocios, USA Today se editaría para lo que ha dado en llamarse el estadounidense promedio: estadounidenses jóvenes e instruidos que participan y les interesa lo que está sucediendo. A principios de 1982, un equipo —integrado por personal de noticias, publicidad y producción de los diarios de Gannett— desarrolló, editó, publicó y puso a prueba distintos prototipos. Gannett envió tres versiones de 40 páginas de USA Today a cerca de cinco mil profesionales. Junto con cada prototipo, envió a los lectores un formulario de respuesta en el cual se les preguntaba lo que les gustaba y disgustaba del diario propuesto, si lo comprarían o no, y si lo aprobaban. Aunque el contenido de cada prototipo era similar, difería en cuanto a diseño y gráficos. Por ejemplo, uno de los prototipos incluía una
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sección denominada "Agenda", que incluía historietas y un calendario de las reuniones que tendrían diversas organizaciones profesionales. De acuerdo con la retroalimentación que recibió del mercado, a los lectores les agradó el prototipo. En consecuencia, el consejo de administración de Gannett aprobó unánimemente el lanzamiento del diario y, el 20 de abril de 1982, anunció que pronto estarían disponibles los primeros ejemplares de USA Today en la zona de Washington y Baltimore. Lanzamiento del producto El 15 de septiembre de 1982, aparecieron 155 mil ejemplares de la primera edición del diario en los puestos de periódicos. En la primera plana, el fundador Neuharth publicó un pequeño resumen del planteamiento de misión de USA Today, en el cual explicaba su deseo de que USA Today resultara ilustrativo y placentero para el público, informativo para los lectores de la nación y atractivo para los anunciantes. El primer número se agotó. Al cabo de un mes de su aparición, la circulación de USA Today alcanzó 362 879 ejemplares, el doble de la proyección original para finales del año. En abril de 1983, sólo siete meses después de su introducción, la circulación del periódico alcanzó la marca del millón de ejemplares. Por otra parte, resultó que los lectores característicos eran profesionales, por lo general gerentes, de alrededor de 40 años de edad, instruidos, con ingresos anuales de cerca de 60 mil dólares anuales (en dólares de 1997). Este tipo de lector suele practicar deportes y, como dijera un directivo de la empresa, "Cuando se levanta por la mañana, lo primero que le viene a la mente es: '¿en qué ciudad estoy?'. El periódico local no significa nada para él". Tratándose de un diario, USA Today era realmente único. Era un periódico creado para la generación de la televisión, lo cual quedaba de manifiesto en sus distintivos expendedores automáticos, diseñados con la idea de que se parecieran a un televisor. Las noticias se organizaron de tal manera que fueran accesibles y de fácil comprensión para lectores que suelen estar bajo presión de tiempo. Entre los ejemplos de este formato se hallaban el amplio uso de columnas breves, titulares secundarios, subtítulos, resúmenes de datos estadísticos, cuadros sinópticos y gráficos informativos. Estas técnicas captan la atención sobre los puntos más sobresalientes de una noticia y las presentan en un formato que los lectores aprecian. Las investigaciones de Gannett han demostrado que, gracias a estas técnicas, los lectores obtienen buena parte de la información en los diarios. Como USA Today no era un diario tradicional, los críticos arremetieron en su contra. A su parecer, estaba cargado de "trucos": noticias escasas y breves; ausencia de saltos de página, salvo en el caso de la nota principal (las noticias que remiten a otra página constituyen uno de los principales motivos de queja de los lectores de periódicos); gráficos ostentosos y llenos de colores por todas partes; un característico estilo de redacción informal; un mapa climático nacional a todo color; una síntesis de artículos con noticias de cada estado, de un párrafo de extensión cada uno; cuadros sinópticos; cobertura de noticias cargadas de estadísticas y tablas, y énfasis en las celebridades y los deportes, ya que las noticias deportivas son más detalladas que las de cualquier otro diario de Estados Unidos. No había integrantes extranjeros en el personal y había poco interés por el mundo más allá de Estados Unidos. Pronto lo clasificaron como "McDiario" —periodismo chatarra—, la comida rápida de los diarios, debido a su estilo de redacción lacónico y falto de rigor y a su cobertura resumida de asuntos complejos. En suma, no se consideraba que fuera un diario serio. Incluso dentro de Gannett, Neuharth enfrentó una resistencia enconada por parte de ciertos ejecutivos. "Le dimos una nueva profundidad al significado de la palabra frivolidad", comentó en broma John Quinn, su editor. No obstante, los lectores admiraban el enfoque breve y claro del periódico: oraciones breves y pocas palabras.
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Cada número presentaba cuatro secciones, tituladas "Noticias", "Dinero", ''Vida" y "Deportes". La divisa del periódico era: "Economía de palabras, abundancia de información". La primera página incluía un tablero de noticias en el que se anunciaba lo que había dentro. Cada número contaba con un recuadro para las principales noticias deportivas en la esquina superior izquierda de la primera plana, un recuadro para las principales noticias del mundo del entretenimiento en la esquina superior derecha y un resumen de noticias que descendía por el lado izquierdo de la página, como una especie de índice. El posible lector podía captar las principales noticias mundiales en la parte superior de la primera plana al verlo en el expendedor automático. Gannett no planeó un gran debut nacional. Con la finalidad de supervisar cuidadosamente los resultados y modificar el diario y su estrategia de marketing en función de las necesidades que fueran presentándose, Gannett instrumentó una estrategia de distribución regional amplia. Producido en instalaciones ubicadas en Arlington, Virginia, USA Today se transmitía vía satélite a plantas de impresión de todo el país. Los mercadólogos del diario dividieron el país en 15 segmentos geográficos de mercado. Podía disponerse de USA Today en un radio de 321 kilómetros en torno a estos 15 principales mercados, lo que permitía que 42% de los hogares estadounidenses tuviera acceso al periódico. Estos mercados contaban con 23 de los 35 millones de adultos que leen dos o más periódicos diariamente, lo cual es significativo. Las investigaciones del grupo focal de Gannett revelaron que muchos lectores se llevaban el diario a su casa en lugar de leerlo en su trayecto al trabajo o en la oficina. En consecuencia, Gannett inició en 1984 un servicio de suscripción para entrega casera. Al principio hubo problemas en el suministro a domicilio, pues la tecnología de cómputo interna no manejaba eficazmente las listas de direcciones de los suscriptores y además el servicio postal no siempre entregaba el diario el día de su publicación. No obstante, las suscripciones crecieron y, para 1991, cerca de la mitad de la distribución de USA Today se hacía por entrega a domicilio o la oficina. Quedaba claro que el diario había llenado un vacío en el mercado, satisfaciendo muchas necesidades y deseos antes descuidados. El éxito de USA Today se derivó de haber prestado atención a los lectores y haberles dado lo que querían. El diario se comunica con los lectores en un nivel personal rápidamente (pues muchas de las noticias están llenas de hechos y no rebasan las 250 palabras), con claridad y de manera directa, en forma optimista y positiva. El color es fascinante y le da una apariencia contemporánea. La cantidad de noticias que desafía el espacio, los hechos aislados, las imágenes más grandes de lo normal, los gráficos de barras y las tablas que entran en cada página nunca dan la impresión de saturar al diario. En lugar de generar confusión, los lectores obtienen estructura y orden. La organización congruente con que siempre cuenta el periódico permite que los lectores vayan directamente a cualquiera de las principales secciones de USA Today y que puedan leer detenidamente la publicación en 25 minutos en promedio. USA Today se esfuerza por ser un diario equilibrado, informar noticias positivas y negativas y reflejar la diversidad estadounidense. La página editorial siempre presenta el editorial principal, denominado "Nuestra opinión". Inmediatamente después suele aparecer otro editorial, titulado "La opinión contraria". Este enfoque le dio al diario una reputación de imparcialidad. La postura editorial de USA Today sobre la mayoría de los asuntos sociales, económicos y políticos podría describirse como un planteamiento moderado que su personal considera a tono con la opinión del público en general. El objetivo del diario consiste en permitir que los lectores obtengan la información y las opiniones que necesitan para formarse su propio juicio, en lugar de imponerles una temática abiertamente liberal o conservadora. Los reportajes imparciales y equilibrados atraen a los lectores, algunos de los cuales se molestan mucho y buscan otros diarios cuando consideran que los reportajes
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no son justos. Modificaciones en la combinación de marketing Pese a las primeras críticas de los medios de comunicación, la circulación rebasó los 1.4 millones de ejemplares a finales de 1985 y el diario creció a 56 páginas. El precio de venta al público del diario también aumentó a 50 centavos de dólar, el doble de lo que costaba en un principio. En ese entonces, USA Today se había convertido en el segundo diario en tamaño de Estados Unidos, con una circulación que sólo superaba el Wall Street Journal. Si bien los primeros pronósticos de Neuharth eran que USA Today resultaría rentable al cabo de un par de años de su lanzamiento al mercado, tales predicciones resultaron sumamente optimistas. Tuvieron que transcurrir cerca de cinco años para dejar de estar en números rojos y pasar a un saldo positivo. Ahora bien, en 1993 los ingresos eran de alrededor de cinco millones de dólares y, al año siguiente, se duplicaron a cerca de 10 millones. Aunque USA Today compite más directamente con semanarios de noticias y diarios de negocios que con periódicos locales, muchos diarios, entre los que se cuentan sus anteriores detractores, comenzaron a adoptar parte del estilo de USA Today. Los periódicos de la vieja guardia, incluida la "dama gris", el New York Times, empezaron a agregar un toque más colorido a sus publicaciones, noticias más breves y concisas, además de reforzar sus campañas de circulación para competir con "El diario de la nación". Ante esta competencia, a la que se aunaba una mayor conciencia de las necesidades cambiantes de los lectores, a finales de la década de 1980 USA Today respondió a tales necesidades y evolucionó. Innovación del producto Para mantenerse a la vanguardia de la competencia que lo imitaba, USA Today tuvo que seguir innovando. Como se le identificaba desde hacía mucho por la brevedad de sus noticias, su información de entretenimiento, sus colores brillantes y su mapa climático, el periódico nacional de Gannett decidió practicar un periodismo de mayor seriedad. El cambio de ser un diario de noticias principalmente ligeras a un periódico con noticias particularmente fuertes comenzó en 1986 cuando presentó la gran noticia del desastre del trasbordador espacial Challenger y, como resultado, la circulación se disparó. En 1991, los editores empezaron a enfocarse decididamente en noticias más duras que ligeras y en 1994, bajo la dirección del presidente y editor Tom Curley, se dio un gran ímpetu por actualizar al diario para que fuera un producto con noticias más serias y responsables. Desde finales de la década de 1980, Gannett comenzó a incorporar características menos tradicionales y con un valor agregado para mantener el interés de los lectores. El diario agregó números telefónicos de servicio 1-800 y 1-900 a los que podían llamar los lectores para obtener información especializada en planeación financiera, admisiones a universidades, desarrollo de negocios de grupos minoritarios, impuestos y otros temas. En 1989, cerca de tres millones de lectores habían llamado a esos números, de los cuales la mitad lo había hecho para obtener información de último minuto sobre deportes, condiciones climáticas, acciones y números premiados de la lotería. Miles de lectores respondían a los sondeos de opinión y a las encuestas por escrito sobre asuntos políticos y sobre hechos de actualidad. En 1991, las páginas editoriales también se rediseñaron para dar más espacio a columnistas invitados y para fomentar la polémica. El cambio resultó popular: el volumen de cartas al editor aumentó aproximadamente 500%. Gannett también inició un programa de secundaria llamado "Academic All Star" que posteriormente se amplió y abarcó bachilleratos y universidades. En su búsqueda continua por actualizar la 329
calidad del producto, USA Today preguntó en el año 2000 a ciertas fuentes en una encuesta especial si el diario reportaba con precisión sus datos citas y otro tipo de información de interés periodístico. La encuesta, que duró un año se ideó con la finalidad de contrarrestar las crecientes quejas de los lectores por la credibilidad y exactitud decadentes de muchas publicaciones periódicas. La creciente omnipresencia de internet a finales de la década de 1990 también generó ciertos cambios en el contenido. Por ejemplo, la sección "Dinero" comenzó a centrarse en asuntos relacionados con la tecnología y a contemplar los negocios con una "lente electrónica", es decir, un filtro para la revolución electrónica de la economía. Por ejemplo, se agregó un indicador accionario, el Internet 100, a los índices tradicionales sobre la bolsa de valores. La sección "Vida" incorporó una característica diaria del mundo electrónico, cubierta en forma tan exhaustiva como la parte de entretenimiento y de programas televisivos. En 2000, se dio la primera transformación histórica importante en el diseño de USA Today, ya que el diario pasó de una retícula de 137 cm a otra de 127 centímetros de ancho. El objetivo de esto era hacer que el diario resultara más fácil de leer y su apariencia más limpia. Las páginas, que eran más delgadas, resultaban fáciles de manejar, sobre todo en espacios estrechos como aviones, trenes, autobuses y subterráneos, además de que el periódico cabía con mayor facilidad en los portafolios, pues Gannett había aprendido lo que deseaban sus segmentos meta. Innovación en la promoción Al paso de los años, USA Today también ha innovado en sus actividades promocionales. A lo largo de su historia, el diario limitó sus promociones particularmente a anuncios publicitarios exteriores y a la televisión. Sin embargo, a finales de la década de 1980 Neuharth emprendió una gira promocional, llamada "BusCapade", en la que viajó a los 50 estados de Estados Unidos y habló con toda clase de personas, incluido el gobernador de cada entidad. Neuharth logró dar a conocer su diario, lo que le permitió que USA Today obtuviera ingresos por primera vez. Alentado por los buenos resultados obtenidos Neuharth siguió adelante con la promoción "JetCapade" en la cual él y un pequeño equipo de reporteros viajaron a 30 países durante siete meses, estimulando la demanda mundial por el diario. Durante una visita que hicieron a las tropas de la Operación Tormenta del Desierto en el Golfo Pérsico en 1991, el general Norman Schwarzkopf expresó la necesidad que había de noticias sobre lo que ocurría en casa. USA Today dispuso la entrega de 18 000 ejemplares diarios. El éxito en ultramar condujo a la publicación de USA Today International, de la que se dispone en más de 90 países de Europa Occidental, Oriente Medio, África del Norte y Asia. El diario siguió fomentando la demanda entre los anunciantes, al agregar mejoras de marketing. Vender espacios a los anunciantes de la avenida Madison —donde se agrupan las principales agencias de publicidad de Estados Unidos— representaba un desafío para USA Today, ya que tales agencias no estaban convencidas de que las favorecería promoverse en ese diario. La primera estrategia de Gannett para ganarse a los anunciantes, denominada "Plan de Asociación", ofrecía seis meses de espacio gratuito a quienes compraran seis meses de publicidad pagada. En 1987, USA Today también empezó a aceptar publicidad regional en una gran variedad de categorías (viajes regionales, menudeo, turismo y desarrollo económico). Los anuncios publicitarios a color podían llegar hasta las 6 de la tarde, un día antes de la publicación, lo que daba una mayor flexibilidad a los anunciantes locales. El diario también emprendió con dinamismo una estrategia de "circulación de cianotipos", en la cual se venden con descuento grandes cantidades de USA Today a hoteles, aerolíneas y restaurantes sin costo alguno para los 330
clientes. En la actualidad, cerca de 500 000 ejemplares de USA Today se distribuyen en la modalidad de cianotipos. En 1998, USA Today se convirtió en medio de distribución de muestras de productos, gracias a AD/IMPAC de Maverick Media. Esta característica consiste en que un anunciante puede contratar la producción de muestras de productos y publicidad asociada, que luego se distribuye por medio de USA Today en nivel nacional o regional. Las muestras se insertan en el encarte central. Entre los primeros clientes se encontraban América Online y Prodigy, que distribuyeron disquetes en una partida limitada a la zona de Washington, D.C., y AT&T, que distribuyó, en mayo de ese mismo año, muestras de su tarjeta telefónica One Rate en toda la nación. Gannett tiene planes de trabajar en promociones específicas durante determinados días, como el caso de Alka-Seltzer para el Día de Acción de Gracias y de fichas de juego cuando se abre un nuevo casino. USA Today logró otra primicia publicitaria en 1999, cuando rompió una de las prácticas más sagradas para casi todos los diarios y empezó a ofrecer espacio publicitario en la primera plana, con cintillos de 2.5 centímetros de ancho en la parte inferior de la primera plana, una posición que el diario había utilizado previamente para promoverse. Esta posición de la barra a color en la primera plana se vendió mediante contratos anuales de uno y dos millones de dólares cada uno, en los que cada anunciante tenía derecho a aparecer un día a la semana. Dado el éxito de USA Today, obviamente los anunciantes se sintieron muy atraídos por el gran volumen de lectores del diario. Para ayudarse a satisfacer la demanda de las agencias de publicidad, a mediados de la década de 1990, el diario puso en marcha la tecnología que necesitaba para permitir que los anunciantes transmitieran electrónicamente copias de sus anuncios durante las 24 horas del día. Como había sido en el caso de tantas innovaciones de USA Today, los críticos no tardaron en juzgar esta medida, afirmando que el diario había "mancillado" su primera plana con publicidad. Innovación en la distribución La entrega rápida siempre ha sido importante para USA Today. A mediados de la década de 1990, el diario se había ganado un gran prestigio por su capacidad para entregar puntualmente las noticias, gracias a sus plazos de entrega de última hora. Por ejemplo, en muchas partes de Estados Unidos, USA Today imprime los resultados deportivos más tarde que los diarios locales o regionales. En cuanto a las noticias concretas, USA Today logró ofrecer una cobertura más actualizada pues echó a andar las prensas cuatro horas antes que el Wall Street Journal y cerca de tres horas después que el New York Times. Para acelerar la distribución, el diario ha agregado sitios de impresión en todo el mundo (en el año 2000 contaba con 36). Un innovador programa de fomento a la lectura llevó a USA Today a 160 campus universitarios en 1999, y en 2000 se sumaron otros. Los progresos tecnológicos de 1999 permitieron que la producción del diario fuera completamente digital. Durante 2000, esta misma tecnología mejoró permitiendo que el diario formado vaya de la computadora a la plancha de negativos, lo cual ofrece a las salas de redacción plazos de entrega más tardíos y a los lectores noticias más temprano. Actividades indirectas Una década después del lanzamiento al mercado de USA Today, Gannett se encontró en la envidiable posición de contar con uno de los diarios más exitosos de Estados Unidos. USA Today era el periódico de mayor lectura en el país, ya que tenía 6.5 millones de lectores diarios. En una época en la que casi todos los medios masivos nacionales padecen la pérdida de lectores o de público televidente, USA Today sigue creciendo. Sin embargo, los costos crecientes en materia de distribución y promoción empezaron a hacer que el diario 331
no resultara ya tan rentable. Para revertir esta tendencia, USA Today creó diversos productos indirectos, incluida su primera publicación de interés especial. Baseball Weekly. Durante su primer mes de operación, la circulación de esta publicación semanal alcanzó los 25 000 ejemplares. A la fecha, la circulación de Weekly es aproximadamente de 425 000 ejemplares. USA Today se unió a Cable News Network como parte de una incursión que hizo en los medios noticiosos masivos, para producir un programa de televisión sobre fútbol americano e inició SkyRadio para ofrecer programas de radio en vivo en vuelos de aerolíneas comerciales. En 2000, Gannett inició un nuevo programa que se transmite por televisión e Internet conocido como USA Today Live para proporcionar información a las estaciones de televisión de Gannett. USA Today Live produjo segmentos previamente elaborados sobre la base del contenido de USA Today y los puso a disposición de las estaciones de televisión de Gannett en sus reportes noticiosos, además de ofrecer a los reporteros de USA Today para entrevistas en vivo. USA Today Online Sin embargo, el producto indirecto más importante fue USA Today Online, que introdujo la empresa en 1995. Cinco de las razones que dio Al Neuharth para iniciar USA Today, como se expuso en el Boletín de la Asociación Estadounidense de Editores de Periódicos en octubre de 1982, se aplicaban igualmente a la expansión del diario a la entrega de noticias en línea. 1. La era de la información: Neuharth reconoce que el "enorme aumento de nuevas y/o mejores fuentes de información ha estimulado, aunque no satisfecho, el apetito del pueblo estadounidense por mejores noticias e información en el momento, el lugar y la modalidad que desea". La World Wide Web ha generado un incremento aún mayor de las fuentes de noticias e información, lo que ha despertado un ansia de conocimientos aún más grande. 2. Tecnología satelital: Neuharth observó que "junto con las comunicaciones instantáneas globales, la era espacial ha dado viabilidad y flexibilidad para repartir un diario por todo Estados Unidos". De igual manera, la red de comunicaciones global que constituye Internet ha dado la posibilidad de ofrecer un diario en línea a todo el mundo. 3. Estilos de vida cambiantes: "Estados Unidos es una nación en movimiento: física, geográfica, intelectual y emocionalmente", apuntaba Neuharth desde 1982, señalando las razones que había tras la creación de un diario nacional. La idea era que cualquiera que viajara a cualquier parte pudiera encontrar noticias sobre su ciudad natal. Gradas al desarrollo de servicios de información por nicho en Internet, la gente desea estar en posibilidades de encontrar recursos más detallados y ricos sobre intereses geográficos y de estilo de vida muy específicos. 4. Estabilidad: "Con la emoción de la movilidad viene la comprensión de la estabilidad". Neuharth deseaba que USA Today ofreciera esa estabilidad que da a los lectores una publicación cómoda y familiar con una apariencia común y fácil acceso. Sin embargo, ésta también se convirtió en la meta de la mayor parte de los diarios en línea. 5. La necesidad de saber. "Esta generación de la era de la información busca más: más énfasis local en el diario de la ciudad natal, noticias más detalladas en la radio y la televisión, programas de noticias más frecuentes". Esta "necesidad de saber", aunada a la de "querer más", es la razón de peso por la cual las organizaciones de noticias incursionaron en la edición en línea. Las noticias en internet permiten una cobertura amplia y profunda, además de una frecuencia en la actualización que Neuharth percibió
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como algo de interés para los consumidores de noticias. La incursión de USA Today en los productos en línea comenzó el 17 de abril de 1995. La versión en línea se percibió como un complemento natural de la versión impresa de USA Today, dada la distribución nacional del diario. La primera versión estuvo disponible mediante el navegador Mosaic de CompuServe y exigía un software especial, una conexión a la red de CompuServe y una suscripción mensual que costaba 14.95 dólares, más 3.95 dólares por hora. En junio de 1995, el diario dio a conocer una versión en la World Wide Web que funcionaba con cualquier navegador y prestador de servicio de internet, y era gratuita. Como sucede con la versión impresa, el sitio en la red (http://www.usatoday.com) es brillante, animado y está lleno noticias breves. La versión en línea permite que los lectores reciban noticias de último momento que incorporan imágenes coloridas y nítidos fragmentos de audio. Constituye uno de los más amplios sitios en la World Wide Web, ya que tiene 140 000 páginas con noticias de último minuto, sobre deportes, negocios y tecnología, pronósticos del tiempo durante cinco días e información sobre viajes disponible las 24 horas, durante los siete días de la semana. El diseño del sitio en la red cuenta con botones de colores brillantes en el banner que invitan a ir a las secciones de "Noticias", "Deportes", "Dinero", "Vida" o "Clima". La columna de la izquierda tiene lugares opcionales a donde ir: mundo, política, bolsa de valores, resultados deportivos, etc. Los vínculos a noticias fuera de la página principal ofrecen otras direcciones. Sin embargo, la página principal, por sus vínculos a las siguientes páginas, presenta una apariencia sobrecargada. No obstante, el azul brillante del banner y el nítido fondo blanco de cada página ayuda a la vista cuando uno trata de elegir entre las opciones disponibles. En la parte inferior de la página se encuentra una barra de navegación con vínculos a las secciones principales del sitio: "Portada", "Noticias", "Deportes", "Dinero", "Vida", "Clima" y "Mercado". Desde la migración a internet, el servicio ha sido gratuito, aunque Gannett deja abierta la posibilidad de cobrar a los usuarios del sitio en algún momento a futuro. Es fundamentalmente la publicidad la que proporciona el flujo de ingresos. Las ganancias por los anuncios aumentaron conforme los anunciantes se vieron atraídos al formato en línea y al potencial alcance mundial y porque el despertar de USA Today en el nuevo milenio condujo a todas las publicaciones importantes a la publicidad punto.com pagada. Por tanto, si bien no hay un costo monetario para los consumidores, el costo intangible lo constituye el tiempo y la atención que éstos prestan, el cuál se vende posteriormente a los anunciantes. Otro generador de ingresos, iniciado en respuesta a las solicitudes frecuentes de los lectores de material archivado, fue el servicio de archivos de pago por visita (http://archives.usatoday.com) iniciado en 1998. La sección Archivos de USA Today permite que los lectores hagan una búsqueda libre e ilimitada de los artículos publicados por el diario desde abril de 1987. Los archivos pueden bajarse por un dólar cada uno y los pagos pueden realizarse a través de una tarjeta de crédito. En razón del aumento de los suscriptores a internet, USA Today tomó la decisión estratégica de vincular sus noticias en línea con sitios en la red de proveedores de Internet populares. Estos proveedores accedieron a incorporar USA Today Online como su fuente de noticias predeterminada. Esta estrategia le permitió al diario aumentar su cantidad de lectores de manera sustancial y, al mismo tiempo, generar un mayor conocimiento de su nombre de marca.
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Como en el caso de la versión impresa, USA Today Online ha evolucionado para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. En 1987, el sitio inició un área de anuncios clasificados en línea y estableció 24 asociaciones comerciales, lo que dio a. los lectores la posibilidad de comprar bienes y servicios de 24 empresas que se encuentran en seis áreas de mercado: clasificados, viajes, finanzas, tecnología, entretenimiento y flores y regalos. Entre los socios de estas operaciones conjuntas se cuentan AutoWeb Homebuyer's Fair, The Monster Board y Realtor.com de la Asociación Nacional de Agentes Inmobiliarios. En otro de sus esfuerzos por mejorar la calidad, este sitio en la red ha estudiado desde su inicio los registros de sus servidores para tomar decisiones sobre contenido editorial, transferencias e incorporación de personal y, hasta, gastos presupuéstales. En 1998, adoptó un software personalizado, desarrollado por Intelligent Environments —uno de los principales proveedores de software para desarrollo y servicios en Internet—, con la finalidad de crear un sistema en tiempo real para sondear la opinión de los lectores en Internet. Se incorporó al sitio como "Quick Question", un área dedicada a averiguar las opiniones de los lectores de USA Today Online sobre sucesos y asuntos de interés periodístico. Este sistema de sondeo de opinión no sólo capta y cuenta los votos en tiempo real, sino que reconoce incluso si alguien trata de votar más de una vez. Miras a futuro Si consideramos el mercado total de los periódicos nacionales, USA Today ha sido muy exitoso. Ha tenido 17 años continuos de crecimiento en materia de circulación. En 2000, cerca de 5.4 millones de consumidores leyeron USA Today diariamente y alrededor de 2.3 millones de personas se suscribieron al diario. Este éxito se ha dado durante un periodo en el que ha disminuido la cantidad general de lectores de periódicos. De todos los diarios nacionales de Estados Unidos, sólo USA Today, Los Angeles Times y el Denver Post han experimentado aumentos grandes en la circulación. En 1999, los ingresos por publicidad aumentaron 17%, ya que varias de las principales categorías de anuncios de los diarios experimentaron un crecimiento de dos dígitos. La publicidad punto.com se sumó al auge: USA Today condujo a las más importantes publicaciones impresas a participar en la publicidad punto.com pagada. USA Today Online fue uno de los pocos negocios lucrativos en Internet; además, fue el sitio más visitado del mundo, según Media Matrix, puesto que, para finales de 1999, 15 millones de personas habían hecho clic mensualmente en el sitio, un aumento de 79% en relación con 1998. La cantidad de sitios en la red de diarios locales creció a 60 a finales de 1999, y Gannett aumentó en más del doble los productos ofrecidos en línea, a cerca de 480, incluidos sitios de noticias, anuncios clasificados, sitios orientados a la comunidad y diversos sitios especializados en características únicas de ciertos mercados. En el nivel corporativo, los ingresos de 1999 aumentaron 13%, a cerca de 886 millones de dólares, alimentados por la fuerte demanda de publicidad en todos los diarios y la disminución de los precios del papel de prensa. En 2000, el consorcio trató de agregar más productos e iniciar los sitios del resto de sus diarios, pertenecientes a mercados más pequeños. Como los diarios suelen estar sujetos a los elevados costos de papel, casi todas las empresas periodísticas, como USA Today, han agregado noticias en línea como recurso para incrementar la cantidad de lectores y reducir gastos de distribución. Que las noticias en línea representan o no una amenaza importante para USA Today y otros periódicos es un asunto discutible. Algunos expertos señalan que alrededor de 14% de los lectores pasarán de los diarios tradicionales a las noticias en línea, lo que restaría lectores a las
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noticias impresas tradicionales. Sin embargo, Tom Curley, editor de USA Today, comentó que no le preocupa internet y los otros medios competidores que presionan los mercados de los diarios tradicionales, pues los periódicos cuentan con fortalezas únicas con las que los competidores no pueden rivalizar. En la convención de la Asociación de Editores de Diarios de California, realizada en Coronado en 1998, Curley comentó confiado: "Esta época tiene que ver con la transferencia de datos a gran escala y nadie se encuentra en mejor posición para analizarlos, ubicarlos en su contexto y darles forma que los periódicos. Además, establecemos relaciones con la gente de maneras que los otros medios no pueden". Sin embargo, en esa misma reunión, otros oradores hicieron advertencias funestas sobre los avances que Internet y otros medios hacen en la publicidad y con los lectores de los diarios. Sin embargo, la editora actual de USA Today, Karen Jurgensen, se muestra optimista y afirma para Advertising Age: "Una pregunta que suelo hacerme es si hay futuro para los diarios en la era de internet. La respuesta es obvia: Desde luego que lo hay [...] Si logramos ofrecer un reporte diario inteligente, informativo y hasta entretenido, entonces seguirá habiendo futuro para los periódicos. Y USA Today —y los anunciantes de sus páginas— seguirán prosperando". Sin embargo, pese al enorme potencial de las noticias en línea, muchas empresas aún tienen que obtener algún beneficio de sus incursiones en internet. En 1998, USA Today Online recuperó por primera vez los gastos, aunque ganó cerca de cuatro millones de dólares por ingresos de anuncios en línea. Aun con ello, en la carta anual a los accionistas del informe anual de Gannett en 1999, se percibía a internet como una oportunidad, no como una amenaza: "Internet representa un desafío y una oportunidad emocionantes para que nuestra comunidad de periódicos amplíe su nombre de marca, genere ganancias y, en última instancia, utilidades. Nuestros diarios seguirán utilizando internet para respaldar las marcas locales y para mejorar las estrechas relaciones de las que ya disfrutamos con nuestros lectores y anunciantes en las comunidades que atendemos; nuestros sitios en la red atraen a visitantes que no son lectores, pero que se convierten en suscriptores de nuestros productos impresos". Para seguir siendo competitivo, USA Today ha aumentado los elementos de valor agregado de sus versiones impresa y en línea. En la versión impresa, a finales de los años 90, USA Today divide la sección Friday Life en dos secciones separadas: Weekend Life y Destinations & Diversions. Este cambio de formato, la primera modificación importante en la historia de USA Today, permite al periódico dedicar más espacio al esparcimiento durante el fin de semana y a notas sobre viajes. Este enfoque en el entretenimiento y los viajes se refleja en la versión en línea de USA Today en su Travel Marketplace. A finales de la década de 1990, USA Today contrató seis socios especializados en viajes para que ofrecieran sus servicios en línea a través del sitio en internet de USA Today. En 2000, la versión impresa planeó ampliarse de 56 a 64 páginas por número. Pese a las presiones de costos, el editor considera que mantener el precio en 50 centavos de dólar por ejemplar es la prioridad número uno. Otra prioridad es seguir actualizando ambos productos para asegurarse de que ofrecen noticias y una lectura completa de los acontecimientos en la cual pueda confiar la gente. La tercera prioridad consiste en aprovechar la tecnología para que el producto impreso pueda salir con los últimos resultados deportivos y las noticias más recientes. Adoptar una estrategia de valor agregado puede ayudar a USA Today a diferenciarse de otros proveedores de noticias nacionales. En el futuro, la clave será garantizar que las versiones impresa y en línea de USA Today ofrezcan a los lectores el contenido que no pueden hallar en otra parte.
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Preguntas para discusión 1. ¿Qué oportunidades aprovechó Gannett en el entorno de marketing al lanzar USA Today? ¿Cómo identificó estas oportunidades? ¿Cómo respondió a las oportunidades identificadas? 2. ¿Cuál es la competencia de USA Today? ¿Cuáles son las repercusiones en su estrategia de marketing? 3. ¿Qué estrategias de crecimiento competitivas utilizó Gannett para introducir USA Today y desarrollar el diario con el paso del tiempo? ¿Son adecuadas tales estrategias? 4. ¿Qué estándares de desempeño midió Gannett al evaluar el éxito de USA Today? Según estas mediciones, ¿el diario es exitoso? 5. Evalúe la decisión de USA Today de ingresar al mercado de las noticias en línea. ¿Qué estrategia debe emplear USA Today Online? ¿Debería modificarse acaso la estrategia de marketing de la versión impresa de USA Today?
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CASO15
El retiro de neumáticos defectuosos Firestone de las camionetas Ford Explorer La relación entre Ford y Firestone comenzó a principios del siglo XX. Firestone surgió en 1900 en Akron, Ohio. En 1906, se dio la primera transacción entre ambas empresas, cuando Henry Ford le compró 2 000 juegos de neumáticos a Harvey Firestone. Desde aquella venta, las dos compañías se convirtieron en actores importantes de sus respectivos sectores. En 1999, Ford registró ingresos operativos por 7.2 miles de millones de dólares, la mayor cantidad alcanzada por una empresa automotriz. La compañía gasta anualmente cerca de siete mil millones de dólares en investigación y desarrollo, y se enorgullece de contar con un portafolios mundial de más de 5 000 patentes. De Ford Motor Co. son los vehículos Ford, Volvo, Mazda, Lincoln, Mercury, Jaguar, Land Rover y Aston Martín. Por su parte, Firestone, pese a su crecimiento en los últimos 100 años, ha tenido que hacer frente a una mayor turbulencia que Ford. En 1978, Firestone retiró 14.5 millones de neumáticos, el mayor retiro de productos defectuosos de la historia. La aplicación excesiva del adhesivo que une el caucho a los cinturones de acero de los neumáticos ocasionó 500 separaciones de banda de rodadura y ponchaduras. Firestone pagó una multa de 500 000 dólares por problemas de seguridad indirectos. Este retiro debilitó la posición financiera de la empresa y dio por resultado que, en 1988, Bridgestone, Inc., empresa con sede en Tokio, adquiriera Firestone por 2.6 millones de dólares. Bridgestone fue fundada en 1931 por Shijiro Ishibashi, quien dio nombre a la organización a partir de la traducción inglesa de su apellido, "puente de piedra". Bridgestone alivió con éxito las tribulaciones financieras de Firestone y ésta constituyó 40% de las ventas consolidadas por la empresa matriz. Al finalizar el siglo XX, muchos otros fabricantes de neumáticos enfrentaron el problema de tener que retirar del mercado productos defectuosos. El 12 de marzo de 1980, Uniroyal retiró cerca de dos millones de neumáticos debido a la separación de la banda de rodadura. B. F. Goodrich hizo lo mismo con un millón de neumáticos el 13 de agosto de 1974, debido a problemas por inflado e instalación inadecuados. Kelly Springfield enfrentó la misma dificultad el 28 de enero de 1976, cuando retiró 300 mil neumáticos por separación de banda de rodamiento. General Tire retiró 187000 el 24 de enero de 1979, por problemas de exposición de los alambres del cinturón de acero de sus neumáticos. Cooper Tire and Rubber retiró 156 266 neumáticos el 11 de agosto de 1988. por más defectos. El 14 de abril de 1998, Kelly Springfield, nuevamente retiró cerca de 500000 neumáticos por agrietamiento de flancos. La cantidad de productos defectuosos retirados del mercado demuestra que las fallas de los neumáticos han sido un problema de este sector durante los últimos 25 años. Programa de retiro de neumáticos Firestone En julio de 1998, Sam Boyden, investigador asociado de la State Farm Insurance, recibió una llamada telefónica de un ajustador de seguros, quien le pidió que determinara si había otros casos de fallas de banda de rodamiento en los neumáticos Firestone. Boyden descubrió 20 casos similares que se remontaban a 1992. Como Boyden era un fanático del automovilismo, se dio cuenta de que esto probablemente no era una coincidencia, sino una 337
serie de accidentes relacionados. Envió un mensaje de correo electrónico a la Dirección de Seguridad de Tránsito de Carreteras Nacionales (National Highway Traffic Safety Administration, NHTSA) en el que alertaba sobre sus hallazgos a los funcionarios de la dependencia. Le agradecieron la información, pero básicamente ignoraron el mensaje hasta principios de 2000. En enero de 2000, la reportera Anna Werner y dos de sus colegas investigaron casos de separación de banda de rodamiento y ciertos accidentes ocurridos en Texas, luego de que un abogado mencionó el asunto. Con base en los resultados de su investigación, el canal de televisión KHOU-TV difundió un corto de nueve minutos sobre el particular. Werner también dio cuenta de sus hallazgos a Joan Claybrook, ex jefe de la NHTSA. En las semanas que siguieron, muchos ciudadanos llamaron al canal de televisión para relatar sus experiencias problemáticas con los neumáticos Firestone en camionetas Ford Explorer. Pronto, KHOU-TV comenzó a canalizar la avalancha de llamadas a la NHTSA. Sean Kane también trató de alertar a la NHTSA sobre problemas recurrentes. Kane, ex empleado del Centro de Seguridad Automovilística, inició Strategic Safety, un grupo de investigación interesado en asuntos de responsabilidad por desperfectos en los productos de consumo. A finales de julio, Kane recibió un mensaje de correo electrónico de una fuente en Venezuela que reveló el programa de sustitución de neumáticos que Ford llevaba a cabo en aquella nación. El primero de agosto, Strategic Safety y Public Citize. difundieron un comunicado de prensa en el que pedían a Ford que retirara del mercado ciertos vehículos. Pese al flujo de información de estas fuentes, la NHTSA reaccionó con lentitud. A principios de marzo, los dos investigadores iniciales, Steve Beretzky y Rob Wahl, descubrieron 22 reclamaciones por separación de banda de rodamiento que clasificaron como "evaluación inicial". Entre marzo y mayo, la cantidad de sustituciones se elevó considerablemente. El 2 de mayo, tres funcionarios de la NHTSA reclasificaron el asunto como "investigación preliminar". Al cabo de seis días, la NHTSA solicitó a Firestone sus datos de producción y expedientes de reclamación. Firestone proporcionó dicha información a la NHTSA el 27 de julio, y a Ford se le envió copia de todo esto al día siguiente. Luego de que Ford recibió los datos, inició de inmediato el proceso de análisis. Después de 18 horas, introdujo la información en sus supercomputadoras Cray e imprimió los resultados. De las 2 498 reclamaciones por fallas en neumáticos, 81% tenían que ver con los modelos de 15 pulgadas P235/75R15. Cuando se consideró la separación de banda de rodamiento, 84% de 1 699 reclamaciones aproximadamente se relacionaban con las camionetas Ford Explorer, Bronco, Ranger o con las unidades estratégicas de negocios y camiones F-150. Ford transmitió los resultados a Bridgestone/ Firestone, y representantes de las dos empresas se reunieron en Dearborn, Michigan, el 5 de agosto para analizar el asunto. En ese entonces, la NHTSA investigaba 21 muertes probablemente relacionadas con el problema de los neumáticos. Cuando la cantidad de fallecimiento--investigada aumentó a 46, tres días después, Ford, Firestone y la NHTSA se reunieron para analizar un plan de acción. Al día siguiente, el 9 de agosto, anunciaron el retiro de 6.5 millones de neumáticos defectuosos. El retiro de neumáticos defectuosos El retiro incluyó 3.8 millones de neumáticos radiales P235/75R15 ATX y ATXII, así como 2.7 millones de neumáticos Wilderness AT de la planta de Decatur, en Illinois. El procedimiento de retiro oficial de Bridgestone/ Firestone se organizó por estado y afectó de inmediato Arizona, California, Florida y Texas, pues el mayor porcentaje de víctimas había
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ocurrido en esas entidades. Con base en los datos de la NHTSA, los estados de Florida y Texas representaban 22% de las reclamaciones, seguidos por California 20% y Arizona con y/o. Se esperaba que esta primera fase del retiro concluyera en octubre de 2000. La segunda etapa comprendía a Alabama, Georgia, Louisiana, Mississipi, Nevada, Oklahoma y Tennessee, y se esperaba que concluyera a finales de 2000. Firestone anunció que el retiro de neumáticos defectuosos en los estados restantes concluiría a finales de 2001. Firestone envió cartas a todos sus clientes en las cuales les detallaba el procedimiento de sustitución. Los clientes afectados por el retiro podían recoger sus neumáticos en las concesionarias Firestone, Ford o en otros centros de venta de neumáticos, y podían esperar neumáticos similares a los de Bridgestone/ Firestone o el modelo equivalente de algún competidor. Ford empezó a probar otras marcas en la camioneta Explorer y descubrió 34 sustituciones aceptables. Además del costo de los neumáticos, la sustitución incluía costos de instalación y balanceo. Si las sustituciones se realizaban antes del retiro oficial, a los clientes que proporcionaran la factura por tal reemplazo se les extendería un crédito de hasta 100 dólares por neumático. Ambas empresas produjeron anuncios publicitarios e hicieron declaraciones públicas para informar a los consumidores cómo debían determinar si sus neumáticos estaban incluidos en la medida de sustitución. Los consumidores podían llamar a un número gratuito si tenían dudas sobre los modelos o requisitos de sustitución. A pesar del plan progresivo de Firestone, Ford exhortó a todos los automovilistas incluidos en el retiro, al margen de su ubicación, a que reemplazaran los neumáticos inmediatamente y, de ser necesario, que guardaran las facturas para un reembolso posterior. Los consumidores no incluidos directamente en la medida podían comprar nuevos neumáticos de Firestone con base en un sistema de crédito que se determinó en función de la edad y el desgaste de sus neumáticos. Luego de investigaciones continuas, la NHTSA exhortó a Firestone a que ampliara el retiro de productos defectuosos a otros tamaños y modelos de neumáticos, pero la empresa se rehusó. El 1 de septiembre, la NHTSA difundió un comunicado a los consumidores para advertir sobre posibles problemas con otros neumáticos de Firestone. Entre éstos se hallaban los neumáticos ATXP205/75R15 de los modelos Chevy Blazers de 1991 y los neumáticos ATX31X10.50R15LT de los modelos pickup de Nissan de 1991 a 1994, así como los neumáticos Wilderness AT, originarios en su mayoría de la fábrica de Decatur. Como estos neumáticos no se incluyeron en la lista del retiro oficial, las sustituciones no fueron gratuitas. La NHTSA sugirió a los consumidores que guardaran sus facturas en el supuesto caso de que Firestone aumentara la extensión del retiro. Incluido en este comunicado se encontraba una lista de medidas precautorias para ayudar a los consumidores a evitar fallas en los neumáticos. La respuesta de Firestone a la crisis •
Durante el retiro de los neumáticos defectuosos, Firestone tuvo que hacer frente a una posible huelga del sindicato United Steelworkers of América que habría trastocado la producción en nueve de las 11 plantas de la empresa en Estados Unidos. Firestone negoció exitosamente con los dirigentes sindicales para evitar esa huelga potencialmente perjudicial.
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Firestone empezó a embarcar neumáticos de la empresa matriz (Bridgestone) el 23 de agosto y esperaba que llegaran entre 325 000 y 350000 antes del 1 de septiembre. Bridgestone planeó enviar por lo menos un embarque al día hasta que se resolviese el problema del retiro de productos defectuosos.
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Las fábricas en Estados Unidos de Bridgestone/ Firestone duplicaron la cantidad de moldes de neumáticos en uso y aumentaron la producción a 7000 neumáticos diarios.
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Durante las sesiones del Senado, los directivos de Firestone aceptaron toda la responsabilidad y admitieron que la empresa había fabricado "neumáticos deficientes".
La respuesta de Ford a la crisis •
Ford aumentó al personal de supervisión de su línea de ayuda de 300 a 800 empleados y mantuvo el servicio abierto las 24 horas. Ford cerró tres plantas durante tres semanas para aumentar la disponibilidad de neumáticos. A los 6 000 trabajadores afectados por la medida se les siguió pagando y dedicaron buena parte de su tiempo a ayudar en el transporte de neumáticos a los centros de distribución.
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Ford formó un equipo para manejar la crisis compuesto por 500 personas cuya meta consistía en idear tácticas creativas para acelerar el procedimiento de sustitución.
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Ford compró moldes de los competidores de Firestone que le permitieron producir una enorme cantidad de neumáticos.
“El juego de la culpa” o ¿de quién fue la responsabilidad? El ritmo de las acciones emprendidas entre el descubrimiento de las fallas en los neumáticos y la decisión de comunicarse con los propietarios de camionetas Ford Explorer es un asunto muy controvertido en el caso de esta sustitución de productos defectuosos. El problema de los neumáticos se entiende mejor ahora, ya que las estadísticas apuntan a las mismas conclusiones. Firestone hizo un anuncio público en el que aceptaba toda la responsabilidad por los neumáticos defectuosos. Cuando Ford analizó los datos de Firestone, advirtió 10 veces más reclamaciones derivadas de la fábrica de Decatur, relacionadas sobre todo con los neumáticos fabricados en 1994 y 1995. Surgieron dudas sobre la habilidad de los trabajadores suplentes contratados durante una huelga de dos años conocida como "La guerra de '94 a '95". Muchos señalaron que las inspecciones de calidad se pusieron en peligro, debido a que se apilaron los neumáticos en el piso de la fábrica y se utilizó caucho seco y viejo en la producción cuando los empleados de planta regresaron de la huelga. Otro factor de consideración es la calidad del complejo. El edificio, construido en 1942, fue el centro de telecomunicaciones de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante 19 años y luego lo adquirió Firestone en 1962. El ambiente de la fábrica influye mucho en la calidad de los neumáticos con cinturón de acero, como los sustituidos por defectos. La planta de Decatur, deficiente en cuanto a sistemas de aire acondicionado, contaba con elevados niveles de humedad, lo que disminuyó las propiedades adhesivas necesarias para unir el caucho con el acero. Este efecto quedó de manifiesto, pues los neumáticos producidos durante los meses invernales, que son de baja humedad, fueron de mayor calidad que los producidos durante los meses de verano, que son más húmedos. Un segundo factor que contribuyó fue la edad y la condición del equipo utilizado para mezclar materias primas y acero prensado. Además, el proceso de vulcanización, en el que se aplica calor y presión para unir los fragmentos de caucho en un solo producto, quedó en entredicho por problemas de control de temperatura. Cuando las temperaturas son demasiado elevadas o no lo suficientemente calientes se genera una calidad deficiente. Aunque muchos le achacan la culpa a Firestone, otros consideran que Ford debía
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compartir la responsabilidad. El diseño de la Ford Explorer, junto con las recomendaciones de presión de los neumáticos, han estado bajo escrutinio para determinar si estos factores contribuyeron a la tasa de desprendimiento de los neumáticos y a los accidentes por rodamiento. Ford recomendaba inicialmente una presión de 26 libras por pulgada cuadrada, por dos razones primordiales. En primer lugar, la presión baja en los neumáticos contrarresta la dureza de la suspensión y produce un manejo mucho más suave. Los neumáticos que no se inflan lo suficiente resultan problemáticos, pues mientras mayor es el área de superficie que tiene contacto con el suelo se genera más desgaste y mayor flexibilidad en los flancos, lo que da por resultado que se calientan demasiado. El peso excesivo es otro factor que produce mayor fricción y calor. Como las camionetas Ford Explorer suelen sobrecargarse de pasajeros, equipaje y otros artículos, los investigadores tratan de determinar si éste es un factor que pudiera contribuir al problema. El diseño de las Explorer consiste en un centro de gravedad elevado y una distancia entre ejes reducida, ambos factores característicos de una frecuencia de rodamiento elevada. Por tanto, la baja presión en los neumáticos genera una dirección, o respuesta, deficiente, lo cual podría aumentar las probabilidades de que un conductor tenga que girar súbitamente para hacer correcciones o maniobras con la dirección. Luego de cobrar conciencia de que la separación de la banda de rodamiento podría ser perjudicial, Ford solicitó a Firestone que realizara pruebas para determinar si existía algún problema relacionado con las camionetas Ford Explorer y los neumáticos de Firestone. Las pruebas, realizadas en Arizona entre finales de febrero y principios de marzo, comprendieron 243 neumáticos muy desgastados de 63 camionetas Explorer. En ese entonces, no se descubrieron fallos, y ambas empresas descartaron el asunto. Al margen de lo que consideran los consumidores como la causa predominante, se están realizando investigaciones adicionales para reunir pruebas más concretas. Entretanto, las dos empresas y la NHTSA han tomado sus precauciones y han aumentado los requisitos de presión recomendable de 26 a 30 libras por pie cuadrado, aconsejan a los consumidores que lleven puestos cinturones de seguridad, que manejen con prudencia, que reduzcan la velocidad y limiten los recorridos por zonas calientes. Repercusiones légales y financieras para Ford y Bridgestone/ Firestone Según las condiciones vigentes de responsabilidad vehicular, los fabricantes de automóviles no están obligados a reemplazar neumáticos de mala calidad. Sin embargo, como Ford no es responsable directa de los costos del retiro de neumáticos defectuosos, está sujeta al derecho público y a las acusaciones penales de las 1400 reclamaciones, 250 lesiones y 84 muertes que ocurrieron en Estados Unidos. El gobierno de Venezuela y su procuraduría general del consumidor interpusieron demandas penales en contra de Ford por 46 fallecimientos asociados con camionetas Explorer ocurridos en ese país. Las repercusiones financieras del retiro de neumáticos han resultado perjudiciales para la supervivencia de Bridgestone/ Firestone. Si bien la empresa trata de aislar el problema relacionándolo solamente con ciertos neumáticos fabricados en la planta de Illinois, ha tenido dificultades para mantener una imagen de calidad general. Según una encuesta realizada por Harris, a la pregunta de "¿qué tan probable es que este retiro de neumáticos defectuosos influya en sus decisiones de compra de productos Firestone?", 67% de las 814 personas entrevistadas respondió que era "sumamente o muy probable". Dieciocho por ciento más contestó que había "ciertas probabilidades". Luego del anuncio del retiro, el precio de las acciones de Firestone cayó 47% tan sólo en un mes. Los costos estimados para Bridgestone son de 500 millones de dólares. Aún falta por determinar si Firestone se recuperará de este duro golpe. Es improbable que algún otro fabricante estadounidense
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adquiera Firestone, ya que la participación de mercado de las empresas combinadas rebasaría los límites recomendados, lo que daría lugar a un intento monopólico. Ford ha sufrido un revés menos grave que Firestone hasta ahora, pero su imagen y el precio de sus acciones no quedaron incólumes. Según la encuesta que acabamos de mencionar, el retiro de neumáticos es "sumamente o muy probable" que influya en 25% de las decisiones de compra de productos Ford, en tanto que tiene "ciertas probabilidades" de influir en 22%. Ford ha tratado de centrarse en el problema de Bridgestone afirmando que se trata de un "asunto relacionado con los neumáticos" y no de "un problema de los vehículos". El precio de las acciones de Ford bajó 18% al mes siguiente del anuncio del mencionado retiro, en parte como consecuencia de la disminución en la confianza de los consumidores. El efecto en otras empresas Muchas otras organizaciones se vieron afectadas por el retiro de neumáticos, en particular, los distribuidores de neumáticos de todo Estados Unidos. Muchos detallistas grandes de neumáticos asumieron una postura decidida y eliminaron las marcas Firestone de sus pisos de ventas. A la cabeza de este movimiento estaba Sears, que tomó la decisión de hacerlo antes de que se anunciaran oficialmente las acciones del fabricante. Sears, National Tire and Battery y otras tiendas reembolsaron todo el dinero que habían gastado sus clientes en adquirir los neumáticos sujetos a retiro por defectos e incluyeron los costos de instalación y balanceo si los clientes adquirían con ellos los productos sustitutos. Muchas operaciones de menudeo pequeñas centradas estrictamente en los neumáticos Firestone cambiaron de nombre y ampliaron o modificaron su línea de productos para evitar la posibilidad de volverse obsoletas o terminar en la bancarrota. Esta acción también afectó a empresas competidoras. Otros fabricantes, como Goodyear y Michelin, coadyuvaron a facilitar el esfuerzo de sustitución, aumentando su producción para reducir la escasez de neumáticos ocasionada por la búsqueda de reemplazos por parte de los consumidores. Sin embargo, muchos consumidores especularon sobre las posibles ganancias de los competidores durante la crisis. Goodyear gastó un millón de dólares extra en promociones en la televisión y la radio, anuncios a toda plana en los diarios y en los banners de Yahoo! y AOL. Afirmaron que el aumento se dio "en respuesta al retiro, pero fue de buen grado". Michelin decidió continuar con sus planes publicitarios normales, los cuales coincidieron casualmente con las noticias sobre el retiro. Antes de la crisis, cada fabricante de neumáticos buscaba promover su imagen de marca: Goodyear producía neumáticos confiables; Michelin, neumáticos seguros, y Firestone fabricaba neumáticos de alto rendimiento. Ahora, se apela a esas imágenes para ayudar a los consumidores a que asocien los beneficios deseados con las empresas que los ofrecen. Además de las repercusiones financieras y legales para Ford y Firestone, los problemas y retiros ulteriores influirán en el gobierno, los organismos regulatorios y otros negocios. Se han planteado propuestas en los ámbitos organizacional, industrial y nacional. Entre éstas, se hallan la incorporación de una capa de nylon, o protección, para que refuerce al neumático y reduzca los riesgos de separación de la capa de rodamiento, así como la creación de procedimientos y requisitos de inspección de calidad más estrictos en las empresas en lo individual. En el ámbito industrial, se ha propuesto que los neumáticos se sometan a pruebas más rigurosas realizadas por parte de terceros que no tengan relación con las empresas productoras. En la actualidad, los consumidores pueden averiguar todos los aspectos relacionados con la calidad de los automóviles, excepto los neumáticos. Por tanto, también se ha propuesto la creación de informes para los consumidores sobre durabilidad, tracción, resistencia y otros rasgos importantes de los neumáticos. Durante las
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sesiones del Senado, Ford juró que revelaría voluntariamente al gobierno de Estados Unidos cualquier otro retiro de producto defectuosos futuro en el exterior. Sin embargo, en nuestra economía cada vez más globalizada, el gobierno estadounidense puede optar por llevar esto un paso más adelante y exigir que se revele cualquier retiro de productos defectuosos en el extranjero. Preguntas para discusión 1. ¿En qué medida necesitan hacer un esfuerzo decidido las empresas por recopilar y analizar datos concernientes a posibles problemas de seguridad? 2. ¿Qué errores cometieron Ford, Firestone y la NHTSA en sus primeros intentos por manejar la crisis del retiro de neumáticos defectuosos? 3. ¿Cuáles son algunas de las posibles repercusiones éticas asociadas con la aceptación de responsabilidad en comparación con el hecho de culpar a los demás? 4. Determine algunas de las medidas que Bridgestone-Firestone podrían adoptar para mejorar la calidad de los neumáticos en el futuro.
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CASO 16
HCA-The Healthcare Company Columbia/HCA Healthcare Corporation era uno de los prestadores de servicios de salud más grandes de Estados Unidos. En 1997, la empresa operaba 343 hospitales, 136 centros quirúrgicos para pacientes externos y cerca de 550 sitios de salud residenciales; además, prestaba muchos servicios auxiliares y de atención externa en 37 estados de Estados Unidos, el Reino Unido y Suiza. En razón de sus ingresos de aproximadamente 20 mil millones de dólares, Columbia era el empleador número siete de Estados Unidos. El planteamiento de misión de Columbia era "trabajar junto con nuestros empleados, médicos asociados y voluntarios en la prestación de servicios de salud de calidad y a bajo precio para los habitantes de las comunidades que atendemos". La visión de Columbia consistía en "trabajar junto con los empleados y médicos en la construcción de una empresa enfocada en el bienestar de la gente y orientada a los pacientes, que ofrezca la tecnología y los sistemas de información más avanzados, que sea sólida financieramente y sinónimo de asistencia médica de calidad y a bajo precio". Columbia/HCA constituyó la cadena de hospitales más grande de Estados Unidos sobre la base de la rentabilidad y el buen desempeño financiero. Adquirió nuevos hospitales y prestaba servicios de salud en todo el país, fortaleciendo sus ventajas competitivas mediante el control de los costos internos y las actividades de ventas. El enfoque estaba en el rendimiento del saldo final y la adquisición de nuevos negocios. Si bien Columbia contaba con un planteamiento de misión y con valores, prestar un servicio de calidad a los pacientes era tan sólo una pequeña parte del planteamiento. Los esfuerzos en favor de la calidad los dirigía el personal administrativo de los departamentos de ventas y marketing y no el personal médico. Por ejemplo, la frecuencia de visitas de atención médica solía aumentarse acentuadamente después de que se adquiría una nueva unidad. Muchos críticos acusaron a la empresa de subordinar los servicios médicos y la dotación de personal a los ingresos. Por ejemplo, los periodos de capacitación eran más breves que los que ofrecían los hospitales competidores. Un ex empleado administrativo señaló que la capacitación, que normalmente dura seis meses, en Columbia/HCA se daba en tan sólo dos semanas. En 1995, un hospital para mujeres del consorcio en Indianapolis disminuyó su personal de enfermería para ahorrarse dinero y se le impuso una multa de 25 mil dólares por no mantener una adecuada dotación de personal. La empresa se reorganizó y reestructuró los títulos de los puestos y redefínió las obligaciones de muchos integrantes del personal. Por ejemplo, en uno de los hospitales, el concepto de "colaborador de apoyo a pacientes" incluía a personal no habilitado —amas de llaves, asistentes para el cuidado de pacientes, auxiliares de terapia física, camilleros, técnicos en electrocardiografía y otros— que habían sido capacitados para desempeñar algunas de las obligaciones de otros integrantes del personal. Algunas amas de llaves, por ejemplo, recibían unas cuantas semanas de capacitación en extracción de sangre y otras habilidades (no se necesita licencia para sacar sangre). Además, se acusó a la empresa de rechazar a los pacientes, práctica que consiste en dar de alta a enfermos que llegan a las salas de urgencias o transferirlos a otros hospitales cuando no se encuentran en una condición estable. En 1997, funcionarios de la Oficina del Inspector General del Departamento de Salud y Servicios Humanos indicaron que se estaba estudiando la imposición de multas a Columbia/HCA por una cantidad indeterminada de casos de rechazo de pacientes. Columbia/HCA convenció a muchos médicos de que se convirtieran en copropietarios 344
del creciente negocio de los centros quirúrgicos para pacientes externos. Solían pedir a los médicos locales que compraran acciones como parte de un acuerdo de sociedad limitada. Muchos críticos sometieron a escrutinio las tácticas de ventas de la empresa y consideraron que las unidades quirúrgicas para pacientes externos generaban un conflicto de intereses. Inicio de los problemas A finales de julio de 1997, un hospital de Florida se convirtió en el foco de atención del mayor caso de fraude en el sector de la salud. Las investigaciones del gobierno se centraron en el Fawcett Memorial Hospital en Port Charlotte, Florida. El resultado de una de las investigaciones se tradujo en cargos en contra de tres directivos de mandos intermedios de la Columbia/HCA Healthcare Corporation, a quienes se acusó de haber elaborado informes de costos falsos para el Fawcett, los cuales dieron por resultado pérdidas por más de 4.4 millones de dólares en programas gubernamentales. Los investigadores federales incautaron documentos del hospital relacionados con sus servicios de salud residenciales y su estrecho nexo con los médicos e interpusieron acusaciones de fraude por inflar las solicitudes de reembolso, a los programas federales de asistencia médica al ejército y Medicare. El gobierno anunció una investigación penal, con la que daba a entender que había evidencias no sólo para acusar a los directivos de Columbia en lo individual, sino también a la empresa por haber hecho esfuerzos organizacionales sistemáticos para defraudar al gobierno. El gobierno sostenía que Columbia había obtenido al menos parte de sus ingresos mediante cobros excesivos a Medicare y a otros programas de salud federales, realizados por ejecutivos sin escrúpulos que facturaban al gobierno intereses por gastos no reembolsables. Otras asuntos preocupantes eran incentivos ilegales a los médicos y el posible uso excesivo de los servicios de salud residenciales. Se señala a directivos de Columbia como responsables de los problemas Los investigadores federales afirmaron que la Columbia/HCA Healthcare Corporation había realizado un "esfuerzo sistemático por estafar a los programas de salud gubernamentales". En un documento de 74 páginas dado a conocer públicamente, los investigadores federales citaron a testigos confidenciales, quienes afirmaron que al ex director general y el ex presidente de Columbia, Richard Scott y David Vandewater, respectivamente, se les había informado rutinariamente sobre reclamaciones de reembolso a Medicare en las que se hacía cobros fraudulentos al gobierno. También se afirmó que Samuel Greco, ex jefe de operaciones de Columbia, estaba al tanto del supuesto fraude, mismo que, posteriormente, dio por resultado la acusación en contra de tres directivos de Columbia afiliados al Fawcett Memorial Hospital en Port Charlotte. Además, los testigos confidenciales dijeron que Columbia se esforzó por ocultar documentos internos a organismos reguladores federales, los cuales pudieron haber puesto al descubierto el supuesto fraude, y que el alto directivo de Columbia encargado de - las auditorías internas instruyó a sus empleados para que suavizaran el lenguaje de las auditorías financieras internas que resultara crítico de las prácticas de Columbia. Según la declaración jurada que firmó el agente de la FBI Joseph Ford, "en la investigación [realizada por la Oficina Federal de Investigaciones y el Servicio de Investigación Penal de la Defensa], se descubrió un esquema corporativo sistemático, perpetrado por directivos y administradores corporativos de los hospitales Columbia, las oficinas encargadas de los servicios de salud residenciales y otras instalaciones en los estados de Tennessee, Florida, Georgia, Texas y otras partes, para estafar a Medicare, Medicaid y [el Programa Médico y de Salud Civil de los Servicios Uniformados]". Los directivos de Columbia negaron las acusaciones y los abogados de la empresa
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trataron de restar importancia a los alegatos contenidos en las declaraciones del gobierno. Aunque un vocero de Columbia dijo que la compañía estaba cooperando con el gobierno, en otros alegatos se incluía lo siguiente: • Directivos de Columbia en las oficinas centrales de Nashville transfirieron 800 000 dólares en gastos ficticios a un hospital de Columbia en Florida, de manera que éste pudiera mostrar costos más elevados y obtener mayores reembolsos de Medicare. • Columbia estampó la leyenda "privilegio del apoderado legal o el cliente" en los informes de las auditorías para ocultar los resultados. • Los directivos acusados pidieron a un colaborador que mantuviera al auditor de Medicare al margen de las cifras de costos delicadas o que le ofreciera un puesto de trabajo. • Columbia tenía una "política corporativa" mediante la cual transfería los costos indirectos de sus hospitales a sus unidades de salud residenciales para poder facturar sumas adicionales a Medicare. • Un ex empleado administrativo afirmó en un juicio que el hospital lo había despedido por denunciar a otros ejecutivos que habían destruido documentos. Desarrollo de una nueva cultura corporativa en Columbia/HCA Poco después de iniciadas las investigaciones, se contrató al doctor Thomas Frist. Jr., como presidente del consejo y director general de Columbia/HCA. Frist había sido presidente de la Hospital Corporation of América, misma que se fusionó con Columbia. El doctor Frist juró que cooperaría en todo con el gobierno y creó un plan de 100 días para cambiar la cultura corporativa de la empresa. Según las Directrices Federales sobre Acciones Condenatorias de las Organizaciones, las empresas que cuentan con programas eficaces de acatamiento de diligencias pueden recibir multas organizacionales reducidas si son culpables de fraude. Aunque los requisitos estipulan que el acatamiento debe estar a cargo de un directivo, el consejo general de Columbia había estado supervisando el programa de acatamiento vigente en la empresa. Para que las infracciones se reduzcan, debe estar en vigor un programa de acatamiento antes de que ocurra la mala conducta y cualquier delito que suceda después de un auto de procesamiento por actividades delictivas se castiga con mayor severidad. Después de 100 días como presidente del consejo y director general de Columbia/HCA, el doctor Frist esquematizó los cambios que reformarían a Columbia. Sus reformas incluyeron un nuevo planteamiento de misión y respaldo al nuevo director ejecutivo para que supervisara los asuntos relacionados con el acatamiento a las leyes y con la calidad. El nuevo planteamiento de misión hacía hincapié en el compromiso de la empresa por ofrecer cuidado médico de calidad y en la honradez en las prácticas de negocios, pero no hacía mención alguna del desempeño financiero. "Tenemos que darle un nuevo rumbo a la empresa —comentó el doctor Frist—. Los días en que se percibía a Columbia/HCA como un sitio hostil o cuyas puertas se le cerraban a uno en la cara ya es cosa del pasado." Esto se mencionó porque algunos gerentes habían considerado que la cultura corporativa de Columbia era tan poco ética que renunciaron antes de la investigación de fraude. Columbia/HCA contrató al especialista en ética corporativa Alan Yuspeh como vicepresidente ejecutivo de ética, acatamiento a las leyes y responsabilidad corporativa; se le dotó de un personal de 12 empleados en las oficinas centrales de la corporación y se le encomendó que trabajara, junto con los presidentes de grupos, divisiones e instalaciones, en la creación de una "cultura corporativa que obligara a los trabajadores de Columbia a
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hacer lo correcto". Yuspeh señaló que su primera iniciativa sería depurar las técnicas de supervisión, fomentar la capacitación de los trabajadores en asuntos éticos y acatamiento de las leyes, desarrollar un código de conducta para los empleados y crear un mecanismo interno para que los trabajadores informaran sobre cualquier fechoría. La Oficina del Inspector General del Departamento de Salud y Servicios Humanos ha desarrollado un programa de acatamiento modelo para hospitales. Yuspeh aseguró que deseaba constituir el programa de ética y acatamiento modelo para el sector de la salud. En virtud de que sólo 5 % de los 5400 hospitales y escuelas de medicina de Estados Unidos cuenta con programas de acatamiento completos, el Departamento de Salud y Servicios Humanos planea dar a conocer sus propuestas para la elaboración de un programa modelo. Columbia/HCA cambia rápidamente Inmediatamente después de anunciar su nueva misión y visión, la empresa inició una reestructuración organizacional. Anunció que cambiaría de nombre para crear una nueva imagen y que, al mismo tiempo, continuaría su proceso en los tribunales en relación con la investigación federal por fraude. Por otra parte, la empresa retiró los grandes letreros luminosos que llevaban el logo de la compañía del edificio de sus oficinas centrales y los pabellones de sus entradas en Nashville, Tennessee. Esta medida indicaba que la mala publicidad que había sufrido la empresa había perjudicado el nombre de Columbia. Los consumidores, los médicos y el público en general habían perdido la confianza en Columbia como institución. Al cabo de unas cuantas semanas, 25 % de los hospitales retiraron el nombre "Columbia" de su razón social. El precio de las acciones de la empresa disminuyó alrededor de 50 % en relación con el punto más alto que había alcanzado en 1997, y a la nueva dirección le interesaba más desarrollar un programa de acatamiento que el crecimiento y los ingresos de la empresa. En una conferencia en Phoenix, a los 20 gerentes de Columbia que asistieron se les pidió que levantaran la mano si no habían sido objeto de acusaciones injuriosas por parte de sus amigos. Nadie alzó la mano y la discusión no giró en torno a los márgenes de ganancias por cirugías, sino a resolver la investigación y la importancia de la imagen y los valores corporativos intangibles. Desde mediados de 1998, Columbia no había tenido pláticas serias sobre asuntos de indemnización con el gobierno en lo que toca a los alegatos de facturación excesiva a Medicare. Diversos expertos en fraudes a instituciones de salud habían pronosticado que Columbia pagaría multas hasta de mil millones de dólares para resolver los alegatos. Además, su reestructuración incluiría la posible venta de la tercera parte de sus 340 hospitales y la conversión en filiales o venta de 33 de sus 148 centros quirúrgicos autofinanciados. En la actualidad, la empresa está por fusionar 18 de sus 36 divisiones y reorganizar sus principales hospitales en cinco grupos, de los cuales hay planes de convertir en filiales o vender tres. El objetivo es hacer que la atención de la empresa vuelva a sus hospitales locales y redes de atención a la salud. Se estima que la reestructuración probablemente se lleve entre 12 y 18 meses, pero es poco factible que concluya antes de que Columbia resuelva su conflicto con el gobierno federal. Los esfuerzos por cambiar rápidamente la cultura corporativa y convertirse en la corporación modelo en el cuidado de la salud constituyen un verdadero reto si se considera lo que fue Columbia/HCA. Este prestador de servicios de salud tuvo que aprender de sus errores que una de las responsabilidades de la alta dirección consiste en mantener una atmósfera organizacional ética.
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Desarrollo de un programa de acatamiento de normas éticas El acatamiento, en asuntos éticos y legales, seguirá siendo una de las principales preocupaciones de las organizaciones, ya que tanto administradores como empleados tendrán que enfrentar decisiones cada vez más complejas en el siglo XXI. Un esfuerzo de acatamiento organizacional establece una rendición de cuentas y una responsabilidad formal por conductas organizacionales adecuadas. Un buen programa a este respecto exhorta a todos los empleados a entender los valores y la atmósfera ética de su organización y a obedecer políticas y códigos de conducta que se traducen en una buena organización de ciudadanos. Considera valores y requisitos éticos y legales, lo que ayuda a que una organización genere confianza y evite conductas inapropiadas. El gobierno federal creó la Comisión de Sentencia de Estados Unidos para institucionalizar los programas de acatamiento de normas éticas y coadyuvar a prevenir las actividades ilegales. Las Directrices Federales sobre Acciones Condenatorias de las Organizaciones, aprobadas por el Congreso estadounidense en 1991, abren nuevos caminos, pues legislan incentivos para que las organizaciones desarrollen programas de acatamiento internos eficaces y con ello evitar las conductas inadecuadas. Es de suma importancia el hecho de que estas directrices hacen responsables a las empresas de la mala conducta de sus empleados. Las directrices sobre acciones condenatorias adoptan un modelo de incentivos y amenazas. Las compañías que carecen de programas de acatamiento de normas éticas eficaces pueden incurrir en graves violaciones si sus empleados infringen la ley. Los siete pasos recomendados para desarrollar un buen programa de acatamiento son los siguientes: 1) establecer códigos de conducta, 2) asignar o contratar a un director de asuntos de acatamiento, 3) delegar cuidadosamente la autoridad, 4) instituir un programa de capacitación y un sistema de comunicación, 5) supervisar e inspeccionar que no se cometan acciones indebidas, 6) proporcionar y hacer respetar la disciplina, y 7) revisar el programa cuando sea necesario. Muchas organizaciones están poniendo en práctica programas de integridad basados en estas siete recomendaciones. Alan Yuspeh, el nuevo vicepresidente de ética, acatamiento y responsabilidad corporativa de Columbia/HCA, fue líder en el desarrollo de este tipo de programas de acatamiento de siete pasos para empresas del sector de la defensa. Crear un lugar de trabajo ético exige entender los desafíos y presiones que casi todos los empleados enfrentan a diario. Desarrollar un modelo estratégico de acatamiento le ofrece a las organizaciones un recurso para manejar los asuntos legales y éticos y mejorar sus relaciones con empleados, clientes y otros grupos de interés. Un programa de ética será eficaz sólo si se vuelve parte de los valores centrales y la cultura corporativa e influye en las decisiones diarias. Del mismo modo en que los principios de administración de calidad se han vuelto un lugar común, el futuro exigirá que las organizaciones también cuenten con un buen programa de integridad en el lugar de trabajo. Programas de apego a las leyes para prestadores de servicios de salud La oficina del inspector general de salud en Estados Unidos (Office of Inspector General, OIG) y el departamento de salud y servicios humanos (Departament of Health and Human Services, HHS) proporcionaron directrices para la formulación de programas orientadores sobre el apego a leyes para los prestadores de servicios de salud. Creadas en función del programa de siete pasos ya expuesto en el contexto de las Directrices Federales sobre Acciones Condenatorias de las Organizaciones, estos dos organismos emprendieron la labor de proporcionar a varios segmentos del sector de servicios de salud un conjunto de directrices más específico y enfocado hacia su ámbito. Con la ampliación de las directrices 348
se busca ayudar a los prestadores de servicios de salud a desarrollar controles internos eficaces que promuevan el acatamiento de las leyes federales y estatales aplicables y los requisitos programáticos de los planes de salud federales, estatales y privados. En febrero de 1998 se publicó un programa de orientación en materia de acatamiento para hospitales, el cual representa las sugerencias de la OIG sobre cómo establecer adecuadamente en un hospital controles internos y procedimientos de inspección para corregir y evitar actividades fraudulentas. Con base en los siete pasos enumerados, estas directrices especifican los rudimentos para la elaboración de un programa completo de observancia de las normas. Las directrices sólo son un marco para organizar un programa específico que aborde los riesgos. Los siete pasos son necesarios, pero no bastan para que un programa de acatamiento sea eficaz. Uno de los principios preponderantes en las directrices es que no hay un programa de acatamiento especial para todos los prestadores de servicios de salud; es decir que no existe un prototipo en el que quepan todas las organizaciones. No se trata pues de un procedimiento, sino de una guía sobre cómo planear actividades de acatamiento. Los siete elementos básicos de las directrices para hospitales pueden aplicarlas todos los nosocomios, al margen de su tamaño, ubicación y estructura. La OIG reconoce que todas las entidades deben asimilar las directrices y encarece a las organizaciones que las estructuren en función de su organización en particular. Las Directrices sobre Acciones Condenatorias reconocen que distintas organizaciones necesitan diferentes tipos de programas de acatamiento. De esto se desprende que las organizaciones más grandes contarán con programas de acatamiento más formales. Según la OIG, la adopción y puesta en marcha voluntaria de programas de acatamiento promoverá la prevención de fraudes, abusos y desperdicios en los planes de cuidado de la salud y, al mismo tiempo, favorecerá la misión fundamental de todo hospital: ofrecer un cuidado a la salud de calidad a sus pacientes. Los programas de acatamiento orientan al cuerpo rector, al director general, a los gerentes, a los empleados, a los médicos y a otros profesionales de la salud en la administración y operación de las organizaciones. El programa guarda particular relación con las áreas de reembolso y pago, en las cuales las demandas y las operaciones de facturación pueden ser fuente de fraude y abuso. Los esfuerzos de acatamiento ayudan a establecer una cultura dentro de una empresa prestadora de servicios de salud que promueve la prevención, detección y resolución de conductas que no se ajustan a los reglamentos federales y estatales. Antaño, los esfuerzos de acatamiento en el ámbito de la salud comprendían auditorías estadísticas, revisiones médicas y detección de fraudes. Generalmente las revisiones las patrocinaba la Dirección de Financiamiento para el Cuidado de la Salud (Health Cure Financing Administration, HCFA) en sus contratos con intermediarios como la Blue Cross/Blue Shield. Poco después de la investigación realizada a Columbia, oficiales regionales de la FBI exhortaron a los ejecutivos de los hospitales a que reformaran su propio sector. La FBI definió los honorarios que cobraban los médicos por canalización como "sobornos" e instó a los ejecutivos a que aclararan cualquier área oscura en relación con los reembolsos de Medicare. La FBI no sólo introdujo a ex empleados administrativos del hospital como agentes, sino que también exhortó a los hospitales competidores y compañías de seguros a que tomaran medidas para acabar con las prácticas de facturación y canalización indebidas. Se determinó que los administradores de los hospitales son responsables de asegurarse de que el sector de salud opere en forma ética. Por otra parte, si la FBI y la Oficina del Procurador General de Justicia de Estados Unidos demuestran que hay "un esquema de corrupción y conspiración" en un hospital, las leyes federales permiten que el gobierno confisque la propiedad del hospital y le prohíba participar en programas de salud federales.
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Se calcula que tres de cada cuatro hospitales enfrentan el escrutinio de las investigaciones sobre facturación a Medicare que realiza el Departamento de Justicia. Para ayudar a los hospitales a establecer programas de acatamiento, la Asociación de Hospitales Estadounidenses trabaja, junto con Coopers & Lybrand, en un esfuerzo por ofrecer un video, un cuaderno de ejercicios, una línea de ayuda y un sitio en Internet. El caso de Columbia/HCA aún no concluye, pero constituye un incentivo para que otros hospitales instauren un programa de acatamiento de normas éticas como lo proponen las Directrices Federales sobre Acciones Condenatorias de las Organizaciones. Columbia/HCA inicia su programa de capacitación en materia de acatamiento y ética En febrero de 1998. Columbia difundió un comunicado de prensa en el cual señalaba que estaba dando un paso crucial para desarrollar un programa de ética, acatamiento y responsabilidad corporativa en toda la empresa. La compañía designó a más de 500 empleados como Jefes de Acatamiento y Ética (JAE) de sus respectivas instalaciones. Los nuevos JAE empezaron por asistir a una sesión de capacitación de dos días en Nashville. Los JAE de cada instalación serán los vínculos fundamentales para garantizar que la compañía siga desarrollando una cultura de conducta ética y responsabilidad corporativa. Los líderes locales de cada instalación instrumentarán completamente el programa de ética de Columbia/HCA. Como director de acatamiento, Alan Yuspeh se concentró en desarrollar un programa de ética y acatamiento de primera clase para la empresa. Yuspeh realizó un video de 15 minutos que se envió a los gerentes de todo el sistema Columbia/HCA y en el cual anunció el inicio del programa de capacitación en materia de acatamiento y dio a conocer un código de ética ideado para comunicar eficazmente el nuevo énfasis en asuntos de acatamiento, integridad y responsabilidad social de Columbia. El presidente del consejo y director general de esta organización, Thomas F. Frist, comentó lo siguiente: "Estamos haciendo una inversión cuantiosa en nuestro programa de ética y acatamiento para garantizar que resulte fructífero". Además, aseguró que "instituir una cultura basada en los valores en toda esta empresa es algo que nuestros empleados nos han dicho que es crucial para que nuestro futuro tenga rumbo. La iniciativa de ética y acatamiento es una parte clave de ese esfuerzo". Las acciones emprendidas a la fecha en Columbia/HCA incluyen: 1) el desarrollo de un código de conducta que busca orientar a los empleados en materia de ética y acatamiento en su trabajo cotidiano, 2) la producción de un programa de capacitación en video sobre el código de conducta, 3) la creación de diversas políticas para respaldar dicho código, 4) el establecimiento de una comisión de acatamiento por parte de la junta directiva y una comisión de acatamiento interna, 5) la designación de Jefes de Acatamiento y Ética en cada instalación, y 6) la creación de una línea telefónica directa para asuntos éticos mejorada para que los empleados informen sobre problemas éticos y de acatamiento. Los seminarios de capacitación comprenden la presentación del programa de capacitación que se espera que cada JAE instrumente localmente, lo mismo que el código de conducta y el programa de ética y acatamiento general. El programa también abarca presentaciones por parte de la dirección de la empresa y discusiones en pequeños grupos, en las cuales los participantes analizarán la aplicación del nuevo código de conducta en escenarios relacionados con la ética. Yuspeh no considera, según ha dicho, que el programa deba modificar los valores personales. Si bien la empresa desea que los individuos aporten diariamente sus valores al trabajo, el propósito del programa consiste en ayudarlos a entender el rigor con que una empresa debe definir el comportamiento ético. Las directrices éticas de Columbia/HCA abordan desde asuntos básicos como el hecho de si las enfermeras deben aceptar o no propinas (no pueden), hasta temas complejos como qué constituye un fraude contra
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Medicare. Además de auditorías aleatorias e instrucción continua en temas de ética, en la línea telefónica directa se resuelven las dudas de los empleados sobre facturación. En abril de 1998, a los 285 mil empleados se les presentó un video de 14 minutos hecho con fines de capacitación, en el cual se les presentaban tres escenarios éticos que los empleados debían examinar. El futuro El esfuerzo por cambiar rápidamente la cultura corporativa y convertirse en un consorcio modelo en el sector de la salud era un verdadero reto si se considera lo que había sido Columbia/HCA. Este prestador de servicios de salud tuvo que aprender de sus errores que una de las responsabilidades de la alta dirección consiste en mantener una atmósfera organizacional ética. El gigante del cuidado de la salud cambió de nombre a HCA (The Healthcare Company). Desde 1997, la empresa cerró o fusionó más de 100 hospitales. En la actualidad se compone de instalaciones administradas localmente que comprenden 196 hospitales y 70 centros quirúrgicos para pacientes externos en 34 estados de Estados Unidos, el Reino Unido y Suiza. En agosto de 2000, HCA se convirtió en el primer consorcio eliminado del Salón de la Infamia de la INFACT. El director ejecutivo de la INFACT señaló que HCA ha reducido drásticamente su actividad e influencia política. El consorcio no cuenta con miembros de presión y solamente ha registrado presencia de cabildeo en 12 estados. Según el director, "esta respuesta a la presión de las bases constituye un hito de desarrollo en la ética de los negocios y plantea un desafío a las prácticas predominantes entre los consorcios de salud comerciales". La empresa siguió avanzando en la resolución de sus litigios pendientes con los gobiernos federal y estatales, y éstos ya no consumen una cantidad excesiva de atención de la dirección de la compañía. Muchos de los asuntos por los que HCA había estado bajo escrutinio son los mismos que enfrentan la mayoría de los hospitales y prestadores de servicios de salud de Estados Unidos. Todas las instalaciones de HCA han designado a Jefes de Acatamiento y Ética que, a su vez, han establecido comisiones de ética y acatamiento en sus instalaciones. Los programas y las políticas de acatamiento de HCA se han convertido en un modelo para el sector. En diciembre de 2000, HCA anunció que pagaría al gobierno más de 840 millones de dólares en multas penales e infracciones civiles, como parte de la mayor indemnización por fraude al gobierno en la historia. En enero de 2000, Jack Bovender (ex director de operaciones), fue nombrado director general. Sobre la investigación del fraude, Bovender comentó: "Consideramos que se han saldado los asuntos fundamentales", aunque la empresa aún tiene que resolver algunos "asuntos relacionados con los médicos y con informes de costos" en acciones civiles que tienen que ver con determinados hospitales. Preguntas para discusión 1. Columbia creó ventajas competitivas al controlar los costos internos y las actividades de ventas. ¿Cuál fue el error fundamental en la estrategia de marketing al haber desarrollado una rentabilidad a largo plazo? 2. Evalúe el progreso logrado para cambiar la estrategia corporativa y de marketing en la "nueva" Columbia. 3. Evalúe el programa de acatamiento de normas éticas que ha establecido Alan Yuspeh en Columbia.
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CASO 17
FedEx Corporation
Frederick W. Smith fundó Federal Express Corporation en 1973 con parte de los ocho millones de dólares que recibió en una herencia. En ese entonces, el Servicio Postal de Estados Unidos y United Parcel Service (UPS) constituían los únicos medios para enviar cartas y paquetes, y con frecuencia les llevaba algunos días, a veces más tiempo, hacer que éstos llegaran a su destino. Mientras estudiaba en Yale en 1965, Smith redactó un trabajo en el que proponía un servicio de entrega nocturna independiente. Aunque recibió una nota apenas aprobatoria por su trabajo, Smith siempre tuvo presente esta idea. Reconocía que "el tiempo es dinero", por lo que consideró que muchos negocios estarían dispuestos a pagar más por hacer llegar sus cartas, documentos y paquetes por la noche. Y estaba en lo cierto. Federal Express comenzó a enviar paquetes por la noche desde Memphis, Tennessee, el 1 de abril de 1973. En la primera noche de operaciones, la empresa manejó seis paquetes, uno de los cuales fue un regalo de cumpleaños que el mismo Smith envió. En la actualidad, FedEx, como se denomina ahora a la compañía, maneja alrededor de 3.25 millones de paquetes y documentos al día, cifra que le da a la empresa una participación de mercado de más de 50 % en el rubro de entrega nocturna y 43 % en el de entrega exprés. Los ingresos totales de FedEx en 2000 alcanzaron la asombrosa suma de 18.25 miles de millones de dólares, con ganancias netas de 688 millones. Según la empresa, FedEx no se encuentra en el sector del transporte de paquetes y documentos, sino que desplaza información por todo el mundo tanto para consumidores privados como para clientes industriales. Aunque la mayoría de la gente está familiarizada con los servicios de entrega nocturna de FedEx, en realidad la empresa está dividida en cinco principales divisiones de servicio: FedEx Express®: transporte exprés mundial en tiempo definido FedEx Ground®: entrega por tierra de paquetes pequeños (antes RPS) FedEx Logistics®: logística integral y soluciones para cadena de suministro FedEx Custom Critical®: entrega a domicilio, expedita y ultradelicada (anteriormente Roberts Express) FedEx Trade Networks®: corretaje y soluciones de facilitación comercial
FedEx Express y FedEx Ground constituyen buena parte de los negocios de la empresa, ya que prestan servicios valiosos a cualquiera que necesite entregar cartas, documentos o paquetes. Ya sea que se dejen en alguno de los cerca de 44 000 puntos de recolección o los recoja un mensajero de FedEx, los paquetes se llevan a una oficina local de la empresa, desde donde se transportan al aeropuerto más próximo. El paquete normalmente se lleva por avión a uno de los centros de distribución y clasificación de la compañía y luego se envía por avión al aeropuerto más cercano a su destino. Después, el paquete se transporta por camión a otra oficina de FedEx, en la que un mensajero lo recoge y lo entrega personalmente al destinatario. Todo esto se realiza por la noche (muchos paquetes se entregan antes de las 10:30 a.m. del día siguiente). Además, los mensajeros se valen de 352
computadoras manuales para dar seguimiento a los paquetes. FedEx confirma que más de 98 % de sus entregas se realizan puntualmente. Para lograr esta efectividad de entrega asombrosamente elevada y puntual, FedEx mantiene una infraestructura de equipo y procesos impresionante. Posee más de 14 mil centros de servicio e instalaciones aeroportuarias, 600 aviones y 41 mil camiones y camionetas en todo el mundo. Cuenta incluso con su propio servicio de pronóstico del tiempo, lo que le asegura que la mayoría de sus vuelos lleguen dentro del margen de demora programado de 15 minutos. Casi todos los paquetes embarcados en Estados Unidos se clasifican en el supercentro de Memphis, en donde FedEx asume el control del aeropuerto internacional de Memphis aproximadamente a las 11 p.m. cada noche. Los aviones de la empresa aterrizan y se estacionan uno junto a otro en pasillos paralelos aproximadamente cada minuto durante una hora todas las noches. Después de la clasificación de los paquetes, los aviones de FedEx despegan puntualmente para llegar a su destino. Ahora bien, no todos los paquetes se envían por avión. Cuando es posible, FedEx recurre a transporte terrestre para ahorrar gastos. En el caso de las entregas internacionales, se vale de una combinación de servicios propios directos y contratistas independientes. Los precios de los servicios de FedEx se establecen mediante un sistema zonal, en el cual la distancia que debe recorrer un paquete para llegar a su destino final es el factor que determina el precio. Las tarifas características para un paquete de 450 gramos según los diversos servicios son: FedEx Express Services First Overnight® Service Priority Overnight® Service Standard Overnight® Service 2-Day Delivery® Express Saver®
Entregada a las:
Tarifas por zona: (en dólares)
8:00 a.m. del día hábil siguiente 10:30 a.m. del día hábil siguiente 3:00 p.m. del día hábil siguiente 4:30 p.m. del segundo día hábil 4:30 p.m. del tercer día hábil
41.25 a 48.50 16.25 a 23.50 14.00 a 18.00 7.25 a 10.25 6.40 a 8.80
La empresa también presta el servicio de entrega el mismo día FedEx SameDay® Delivery a 159 dólares por cada paquete de hasta 11.34 kilos. Las tarifas de FedEx Ground varían mucho en función del peso de los paquetes y la zona de embarque. Por tres dólares extra, los clientes pueden hacer que un mensajero recoja sus paquetes en lugar de tener que llevarlos a un punto de recolección; por 10 dólares más, también es posible que los recojan los sábados. Los precios varían en el caso de paquetes más grandes y de embarques internacionales. Dolores de crecimiento Pese a su enorme éxito, FedEx ha tenido que enfrentar tiempos difíciles en sus esfuerzos por crecer y competir contra fuertes empresas rivales. El mercado de entrega nocturna maduró con gran rapidez, ya que la fuerte competencia del Servicio Postal de Estados Unidos, UPS, Emery, DHL, RPS y la entrega electrónica de documentos (es decir, los faxes y el correo electrónico) obligaron a FedEx a buscar medios de expansión viables. En 1984, al enfrentar una amenaza a su crecimiento por la entrega electrónica de documentos, FedEx introdujo su servicio ZapMail para clientes que no podían darse el lujo de adquirir las entonces costosas máquinas de fax. Por 35 dólares, FedEx enviaba por fax de hasta 10 páginas de texto a cualquier sitio de FedEx en el mundo. Luego, el documento se entregaba personalmente a su destinatario. Por desgracia, poco tiempo después de que introdujo este servicio se desplomaron los precios de los faxes, lo que obligó al final a FedEx a eliminar ZapMail después de haber perdido cerca de 190 millones de dólares. Por si fuera poco,
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muchos analistas argumentan que el mercado de entrega nocturna podría perder hasta 30 % de participación en el mercado de la entrega de cartas debido al servicio de entrega electrónica de documentos, en particular el correo electrónico. Después de su experiencia con ZapMail, FedEx comenzó a centrar sus recursos en la expansión de sus operaciones de fuera del continente, el área de mayor crecimiento del mercado nocturno. En una economía cada vez más global, las empresas deben estar en posibilidades de comunicarse de manera expedita con sus empleados de todo el mundo. Aunque FedEx ha embarcado paquetes de Estados Unidos a Canadá desde 1975, su adquisición de Gelco International en 1984 le permitió ampliar sus operaciones a Europa y el Lejano Oriente. Los cambios políticos en los mercados externos —como el establecimiento de la Comunidad Económica Europea y el desmantelamiento de los cerrados mercados de Europa del Este—, permitieron que FedEx lograra ingresar en mercados grandes y sin explotar. El movimiento estratégico más importante de FedEx en los mercados internacionales fue la adquisición en 1988 de Tiger International Inc., propietaria del servicio de transporte aéreo Flying Tiger Line. La compra por 880 millones de dólares le dio a FedEx rutas valiosas, instalaciones aeroportuarias y conocimientos en los mercados europeo y asiático en los que habían tenido dificultades para ingresar. A la empresa le habría llevado años desarrollar por cuenta propia estos valiosos activos. La adquisición también le dio a la empresa puntos de aterrizaje en Sidney, Singapur, Bangkok, Hong Kong, Seúl, París, Bruselas y Tokio. Sin embargo, la compra de Flying Tiger le generó algunos problemas a FedEx. La compra dejó a la empresa una deuda de 2.1 miles de millones de dólares. También la hundió en un mercado de distribución de mercancías pesadas, que es más cíclico y exige más capital fijo que la distribución de paquetes pequeños. Además, muchos de los clientes clave de Tiger, incluido UPS, eran competidores de FedEx. Por último, FedEx tuvo problemas para integrar a los 6 500 empleados sindicalizados de Tiger en su propia fuerza laboral no sindicalizada. Pese a las dificultades para fusionar las dos compañías, ésta fue un elemento clave para promover a FedEx como un poderoso servicio de entrega mundial. Para 1991, la empresa aprovechó sus oportunidades y prestó servicios internacionales a más de 100 países. Para 1992, se disponía del servicio de entrega "a la mañana siguiente" hacia y desde los principales mercados, incluidas ciudades como París, Londres, Frankfurt, Milán, Bruselas, Genova, Zurich, Amberes, Ámsterdam, Hong Kong, Tokio, Singapur y Seúl. Las operaciones de FedEx en Canadá siguieron siendo sólidas y las de América Latina crecían. Sin embargo, a pesar de su éxito, las operaciones internacionales eran problemáticas. Esto era particularmente cierto en Europa, en donde el volumen total de embarques exprés entre los países europeos era sólo de 150000 paquetes por noche. Luego de decidir que el mercado interno de Europa carecía de potencial, FedEx lo abandonó y cerró algunos negocios domésticos en Italia, Alemania, Francia y el Reino Unido. La empresa asumió una deuda de 254 millones de dólares para reestructurarse en el tercer trimestre del año fiscal de 1992 y poder cubrir con ello los cierres. FedEx limitó entonces su enfoque europeo a los embarques de y hacia Europa y ya no dentro de ese continente. Para finales de 1992, experimentó una pérdida total de 113 millones de dólares y tuvo ingresos negativos de 2.11 dólares por acción. Los dirigentes de la empresa arguyeron diversas razones para explicar las pérdidas. En primer lugar, la compañía aún se recuperaba de la adquisición de Flying Tiger. que aumentó sus costos fijos en las operaciones internacionales. En segundo lugar, FedEx tenía dificultades para constituir una infraestructura mundial para sustentar sus operaciones. La negociación de derechos de aterrizaje, la sujeción a reglamentos aduanales externos y el establecimiento de redes de información demostraron ser factores muy costosos.
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Pese a los problemas en Europa, FedEx se desempeñaba muy bien en Asia, donde la economía crecía rápidamente: siete de las 10 principales economías en crecimiento de ese entonces estaban allí. Además, las exportaciones manufacturadas en ese continente aumentaban a una tasa de 28 % anual. Para aprovechar este crecimiento, FedEx introdujo su red exprés "AsiaOne" en 1995, que presta servicios efectivos de recolección "vespertina" y entrega "al día siguiente" no sólo en Asia, sino también entre Asia y América del Norte. Este servicio rápido se debe en parte a la capacidad sin parangón de FedEx para obtener autorización de vuelo en rutas aéreas de Asia. Por ejemplo, FedEx es la única aerolínea de carga estadounidense con derechos de aviación a los centros comerciales chinos de Shenzhen, Shangai y Beijing. La red AsiaOne busca prestar el servicio de entrega expedita y confiable de paquetes desde, hacia y dentro de Asia, respaldado con una garantía de devolución. Se pronostica que el crecimiento general del mercado asiático continuará durante algún tiempo. En 1997, FedEx se convirtió en la única empresa de transporte de carga en Moscú que podía volar sus propios aviones y utilizar sus propias instalaciones de almacenamiento. Esto fue un hito para FedEx, ya que se pronostica que el mercado de Moscú, y de Rusia en general, crezca de manera extraordinaria. Esta capacidad exclusiva permite que los clientes de FedEx reciban un servicio confiable "al día hábil siguiente" (a las 10:30 a.m.) de Moscú a América del Norte y Europa occidental. De igual modo, FedEx ofrece un servicio de dos a tres días entre Moscú y muchas ciudades asiáticas; además ha instaurado un plan similar de Estados Unidos a Argentina, pues las proyecciones señalan que el mercado sudamericano crecerá considerablemente. Para mantener su crecimiento impresionante, FedEx introdujo varios servicios a finales de la década de 1990. En el frente internacional, la empresa introdujo su servicio International First® en el que ofrece entregas de entre uno y dos días, a las 8:00 a.m., desde y hacia 20 naciones europeas. También introdujo el servicio International Priority® (entrega de entre uno y tres días, a las 10:30 a.m. a 210 naciones) y el servicio International Economy® (entrega de entre cuatro y cinco días a 210 países). En virtud de que las compañías trabajan cada vez más durante los siete días de la semana, FedEx agregó el servicio de entrega Sunday Priority Overnight® que hace llegar paquetes a las 3:00 p.m. a códigos postales selectos en los 15 mercados más grandes de Estados Unidos. Todas las características de servicio tradicionales de FedEx se pusieron a disposición del servicio sabatino (por ejemplo, seguimiento de paquetes las 24 horas y garantías de devolución). Los desarrollos mas recientes El desarrollo más importante a últimas fechas de FedEx fue la adquisición que hizo en 1998 de Caliber System, empresa de transporte cuya subsidiaria RPS ocupaba el segundo lugar en embarques terrestres, atrás de UPS. Esta fusión de 2.7 miles de millones de dólares creó una nueva sociedad de cartera (o holding), llamada FDX, que poseía tanto a FedEx como a Caliber System. La flota de RPS conformada por 13 500 camiones ayudó a que FedEx creciera y compitiera eficazmente con UPS en el negocio de la entrega terrestre no exprés. La adquisición, junto con la huelga de 1997 de UPS, permitió que FedEx le robara negocios a UPS y aumentó su participación de mercado. La compra de RPS no sólo convirtió a FedEx en una empresa más rentable, sino que también la hizo más atractiva a clientes actuales y potenciales. De pronto, FedEx contó con la capacidad para satisfacer cualquier necesidad de sus olientes ofreciendo servicios integrales de embarque y entrega exprés y no exprés. Además en 1998, FedEx estableció a FedEx Logistics como líder mundial en manejo de transporte y logística integral. Esta medida comprendió la adquisición de Viking Freight —
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el principal transportista de mercancías en el oeste de Estados Unidos— y Caribbean Transportation Services, empresa de transporte de carga aérea que atiende destinos entre Estados Unidos y Puerto Rico. Para 2000, la compañía contaba con una amplia base de servicios de transporte a su disposición, incluido Tower Group International que adquirió para crear FedEx Trade Networks (división que ofrece facilidades comerciales y corretaje aduanal a los clientes de FedEx). En un esfuerzo por afianzar mejor mundialmente la marca FedEx, la sociedad de cartera FDX cambió nuevamente de nombre por FedEx Corporation en 2000. En enero de 2001, FedEx realizó un golpe maestro al anunciar dos acuerdos de servicio por siete años con el Servicio Postal de Estados Unidos. En el primero, FedEx Express proporcionará transporte aéreo para ciertos servicios postales, incluido Priority Mail. El segundo acuerdo le dio la opción de colocar un punto de recolección en cada oficina postal de Estados Unidos. FedEx no obtuvo los derechos exclusivos para los puntos de recolección, lo que le da la oportunidad a UPS de negociar con el servicio postal la ubicación de sus propios centros en el futuro. Cabe esperar que estos acuerdos generen siete mil millones de dólares adicionales en ingresos para FedEx Express. Tanto FedEx como el Servicio Postal operarán como competidores y mantendrán servicios separados en todas las otras categorías. Perspectivas a futuro En un esfuerzo por convertir sus desafíos en ventajas competitivas, FedEx se concentra ahora en una nueva iniciativa estratégica denominada "ProjectARISE". El proyecto posee tres principios: Lograr una diferenciación competitiva: cada empresa de la familia FedEx está en libertad de operar en forma independiente, pero compite colectivamente. Si bien todas las compañías de FedEx trabajan en conjunto para ofrecer soluciones a los clientes, cada una puede centrarse libremente en las necesidades singulares de su mercado. Ampliar la fuerza de la marca FedEx: a cada empresa de la familia FedEx se le cambió el nombre para que llevara en éste la marca "FedEx". Ofrecer un solo punto de acceso a los clientes: FedEx Corporate Services se creó con la intención de que esta nueva empresa integrara todas las actividades relacionadas con la clientela: ventas, marketing y tecnología de la información. Los clientes de FedEx cuentan con un "punto de contacto" para ingresar a la gama completa de servicios de la compañía: un representante de ventas, un número telefónico gratuito, un sitio en la red, un número de cuenta y una factura.
FedEx se esfuerza continuamente en depurar sus servicios, mejorando para ello sus redes, infraestructura de transporte, tecnología de la información y desempeño de los empleados. Ha invertido fuertemente en tecnología de información al instalar terminales de cómputo en las oficinas de sus clientes y proporcionarles su software de rastreo de paquetes. En la actualidad, la gran mayoría de los clientes de FedEx generan en forma electrónica sus propias solicitudes de recolección y entrega. La empresa tiene planes de participar con mayor dinamismo en el comercio electrónico, sobre todo en lo que respecta al despacho de pedidos para comerciantes de negocio a negocio, y de negocio a clientes. Por ejemplo, el servicio Home Delivery, recientemente introducido por FedEx, permite que los clientes establezcan opciones de entrega nocturna, sabatina o por cita. A medida que progresa, FedEx tiene mucho por hacer. Ninguna otra empresa de transporte puede igualar las capacidades mundiales o los servicios integrales de FedEx. La compañía posee además una cultura corporativa envidiable y una fuerza laboral inigualable. En virtud de que los empleados son cruciales para el éxito de FedEx, ésta se
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esfuerza por contratar al personal idóneo y le ofrece la mejor capacitación y compensación del sector. Los empleados de FedEx son leales, muy eficientes y sumamente eficaces en la prestación de servicios. De hecho, aseguran que tienen "sangre morada", el color oficial de la empresa. ¿Por qué ha sido tan exitosa FedEx? Porque sus actividades de marketing han sido inmejorables: la compañía reconoció una necesidad de consumo inexplorada y la satisfizo adecuadamente. Además FedEx nunca confía, ya que continuamente se esfuerza por mejorar sus servicios y ofrecer más opciones a sus clientes. No cabe duda de que la mala calificación que recibió Fred Smith en su trabajo universitario se ha convertido en una parte indispensable del mundo de los negocios. Preguntas para discusión 1. Evalúe los métodos que FedEx ha empleado para crecer, tanto local como internacionalmente. ¿Por qué considera usted que la empresa tuvo problemas en sus operaciones mundiales? 2. ¿Cuáles son las mejores consideraciones FODA (o SWOT) del esfuerzo de FedEx por continuar su crecimiento y dominio en los mercados de entrega nocturna locales y mundiales? 3. Imagínese un mundo sin FedEx. ¿En qué serian diferentes los negocios? ¿En qué diferiría su propia vida? 4. Comente sobre los acuerdos de servicio de FedEx con el Servicio Postal de Estados Unidos. ¿Se trata de un acuerdo importante o sólo de una asociación interesante? Si usted fuera un ejecutivo de UPS, ¿cómo reaccionaría a ese hecho?
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CASO 18
DoubleClick, Inc. DoubleClick, Inc. es un fenómeno revolucionario en el ámbito de la información. Lo que empezó como producto de autoproclamados maniáticos de la computación y despabilados ejecutivos de una agencia de publicidad se convertiría en un paradigma de la alta tecnología que presta servicios publicitarios y ofrece información sobre usuarios de internet a publicistas, operadores de sitios en la red y otras empresas. La naturaleza de su negocio ha puesto a DoubleClick en el núcleo de una inminente tormenta digital. En el centro de esta controversia se halla el tema del derecho de las personas a la privacidad en internet. DoubleClick sostiene que está comprometida con la protección de la privacidad de todos los usuarios de internet y percibe que su función es importante para mantener internet como un medio libre, que se alimenta por publicidad muy enfocada. Sin embargo, hay grupos de consumidores que ven este asunto de manera muy distinta y señalan que las acciones de DoubleClick ensombrecen sus palabras en cuanto al acceso a información personal. Los opositores, entre los que se encuentra la fiscal general de Michigan, Jennifer Granholm, creen que las prácticas mercantiles de DoubleClick son poco menos que ciberespionaje. Para entender cuál es la posición de DoubleClick en esta incómoda situación, nos será de utilidad examinar la historia y las unidades estratégicas de negocios de la empresa, lo mismo que el asunto de la privacidad en internet Fusión en Silicon Alley Como muchos emprendedores de los últimos años, Kevin O'Connor y Dwight Merriman, dos ingenieros radicados en Atlanta, vieron la oportunidad de aprovechar la creciente popularidad de internet. Han observado los retos que han tenido que enfrentar los sitios en la red enfocados en ciertos nichos, cuya operación es mediante suscripciones, para competir con el creciente auditorio de América Online. O'Connor y Merriman discurrieron que podían sacar provecho de esta situación creando una red exclusiva para reunir diversas publicaciones en línea y una masa crítica de información. Con la idea de contar con múltiples publicaciones que formaran una gran red en línea, se volvió fundamental abordar un aspecto significativo para cada una de las diversas publicaciones: la publicidad. Luego de numerosas investigaciones, O'Connor y Merriman decidieron llevar a la práctica un concepto de interconexión. Sin embargo, después de una investigación minuciosa, decidieron que era el sector de la publicidad, más que el ramo editorial, el que podría atenderse mejor con una red de esa índole. Así, fundaron DoubleClick Network en enero de 1996. Aunque los antecedentes en ingeniería de O'Connor y Merriman los ayudaron mucho con los aspectos tecnológicos asociados con su concepto de interconexión, su experiencia en ingeniería arrojaba pocas luces sobre el complejo mundo de la publicidad. Para resolver este problema, fusionaron formalmente su empresa de informática con una división de la agencia de publicidad Poppe Tyson. O'Connor consideró que la unión de las culturas de ambas empresas de la avenida Madison (una de expertos en tecnología y otra de expertos en publicidad) fue posible debido a un vínculo común: su amor por internet. Sin embargo, como aceptó O'Connor, "Cada una de las dos culturas ignora completamente las costumbres de la otra". El "producto" de esta unión establecida en el núcleo de Silicon
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Alley en Nueva York, el mismo lugar, casualmente, en donde surgieron hace un siglo algunas de las principales agencias publicitarias de la ciudad de los rascacielos. Como ocurre con las agencias de publicidad tradicionales, el enfoque de Double-Click consiste en hacer llegar el anuncio adecuado a la persona correcta en el momento preciso. La diferencia entre DoubleClick y las empresas de publicidad tradicionales radica en el uso que aquélla hace de la tecnología para rastrear en forma más directa las actividades de navegación por internet, en contraposición a los medios de comunicación tradicionales como las revistas. El editor de una revista, por ejemplo, detalla la cantidad de suscriptores y números vendidos en los kioscos, pero, por desgracia, no tiene una imagen muy clara de los artículos que se han leído de un número de la revista, quién lo ha hecho y cuándo ha sido. Por el contrario, la tecnología en línea que ha creado DoubleClick rastrea las visitas al sitio en la red de un cliente e identifica los artículos que ha seleccionado. Además, puede seguirle la pista a las visitas a y desde el sitio en la red para establecer un portafolios de navegación de los visitantes del sitio. La amplitud y profundidad de la información pronto hicieron que DoubleClick se convirtiese en un valioso prestador de servicios para publicistas en línea que buscan hacer que la publicidad funcione en Internet. Directo al mercado meta El núcleo tecnológico de DoubleClick es su sistema de información publicitaria y búsqueda dinámica de objetivos de mercado. El funcionamiento del sistema consiste en leer 22 criterios sobre las acciones de los internautas, como su ubicación cibernética y el periodo de su visita. Esta tecnología también libera una "cookie" en la computadora del usuario, a menudo sin que éste lo sepa. Las cookies son simples bits de información almacenados en el disco duro del usuario que se envían a un navegador en la red. Son útiles para los internautas, pues contienen información importante, como datos de inicio de sesión y preferencias de usuario, que hacen más manejables las visitas de regreso a sitios en internet que operan por suscripción. Las cookies también son de utilidad para los operadores de los sitios, ya que consisten en información adicional, como datos que comprueban si el usuario ha vuelto al sitio y los anuncios que ha observado. La información que proporciona la cookie sobre las actividades y los intereses de quien visita un sitio en la red ayuda a DoubleClick a personalizar los anuncios para determinados usuarios. Sin embargo, debemos apuntar que las cookies no recopilan información personal identificable, como nombre de usuario, direcciones postales, número telefónico o direcciones de correo electrónico, de manera que los perfiles individuales son en esencia anónimos. En lugar de rastrear a un individuo identificable, las cookies rastrean los pasos digitales de los internautas. En virtud de la abundante información que ofrece DoubleClick a los integrantes de su red, los clientes siguen uniéndosele. Al final de su primer año de operaciones, DoubleClick consiguió contratos con 25 sitios en la red. A la fecha, la empresa coloca anuncios de banners en más de 11 500 sitios de internet. Como comenta Andy Jackson, vicepresidente regional de ventas de la empresa, "nos marcamos una meta: vender 500 000 dólares en anuncios en una semana, para lo cual compraríamos la comida de todos los que estaban en la sala". Con los ingresos de 2000, por cerca de 507 millones de dólares —un promedio de 10 millones de dólares a la semana—, en la actualidad DoubleClick invita muchas comidas (vea la ilustración de caso 18.1). La empresa también adquiere muchas cookies: las comestibles. Luego de que la compañía logró el hito de 500 millones de anuncios colocados en un día, los ejecutivos de la empresa (regalaron dichas galletas) a los ingenieros que administran su sistema de información publicitaria y búsqueda dinámica de objetivos de mercado.
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Ilustración de caso 18.1: RENDIMIENTO FINANCIERO DE DOUBLECLICK, INC. (EN MILLONES DE DÓLARES, EXCEPTO LAS CANTIDADES POR ACCIÓN) DURANTE CUATRO AÑOS FISCALES TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2000
Ventas netas Costos de ventas Gastos por ventas, generales y administrativos Ingreso neto (pérdidas) (8.40) Ganancias por acción ($020)
2000
1999
1998
1997
505.60 228.10 284.40 (156.00)
258.30 90.40 168.30 (55.80)
80.20 51.10 47.20 (18.20)
30.60 19.70 18.40
(1.29)
(051)
(0.29)
Fuente: MSN MoneyCentral, http://moneycentral.msn.com/investor/
Este crecimiento y el incremento en el volumen permitieron que DoubleClick impusiera tarifas por gastos publicitarios de entre 35 y 50 %. en comparación con la estructura de cuotas de 15 % que cobran las agencias de publicidad tradicionales. Considere también que la red de DoubleClick cuenta con la capacidad para agregar diariamente cientos de miles de perfiles de clientes anónimos. En consecuencia, queda claro que estas capacidades tecnológicas hacen que la opción de servicios publicitarios sea sumamente atractiva. Pese al fenomenal crecimiento en las ventas que ha alcanzado DoubleClick, los ejecutivos de la empresa consideran que hay un potencial adicional disponible con el sistema de información publicitaria y búsqueda dinámica de objetivos de mercado. De hecho, cabe esperar que este tipo de tecnología de cuenta exclusivamente de 50 % de los ingresos futuros. Sin embargo, tales expectativas de ingresos no se limitan sólo a la red de DoubleClick. La empresa trata de prestar servicio a clientes que no pertenecen a su red e incrementar negocios complementarios en el ámbito de los servicios publicitarios, el cual se proyecta que generará 11.3 miles de millones de dólares (para 2003). Como en el caso de la compañías tradicionales, DoubleClick se ha servido de su creciente influencia para desarrollar y adquirir importantes subsidiarias en todo el mundo que operan tanto en línea como de manera tradicional. Subsidiarias clave Pese al predominio actual de la alta tecnología, la búsqueda de objetivos de mercado sigue siendo un ámbito que no recurre mucho a la tecnología. Según Jim Nail, analista e investigador de Forrester. Para hacer que los publicistas sigan pagando las costosas tarifas, DoubleClick tendrá que ofrecerles no sólo información sobre quién es usted y la clase de sitios que visita, sino, además, si está casado o soltero, cuál es su ingreso y si tiene o no hijos. Lo que debe hacer, sobre todo, es predecir, con gran exactitud, las probabilidades de que usted adquiera los productos promovidos.
Para tal efecto, DoubleClick adquirió la empresa Abacus Direct, dedicada a reunir bases de datos por catálogo, poco después de adquirir NetGravity, Inc., uno de sus competidores directos. La idea que había detrás de la adquisición de Abacus consistía en la posibilidad de unir la base de datos con que contaba esa empresa sobre hábitos de compra de personas identificables con la base de datos de DoubleClick sobre hábitos en línea de personas no
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identificables para ofrecer información aún más detallada a sus clientes actuales y futuros. La tendencia hacia una mayor recopilación de información personal identificable continuó con el desarrollo que hizo DoubleClick de Flashbase, una herramienta automatizada que ofrece a sus clientes un recurso para que recopilen información personal, mediante concursos y apuestas en línea. Además, los sitios de DoubleClick, como http://www.NetDeals.com y http://www.IAF.net, recaban información personal identificable en línea. No obstante, la compañía sostiene que proporciona medios para que los consumidores limiten la comunicación sólo a información específica sobre premios o acuerdos. En otras palabras, los consumidores tienen la posibilidad de "eliminar" mensajes futuros que no sean específicos del asunto que les interese y del lugar en que introduzcan sus datos personales. La controversia El único problema de estos desarrollos y adquisiciones radica en que el uso que la empresa pretendió darles marcó un cambio filosófico significativo en la práctica de negocios que siempre había realizado DoubleClick. En concreto, generó una modificación drástica en la postura adoptada por la empresa respecto de la privacidad de los consumidores, hecho que no tardaron mucho en advertir los grupos defensores de la privacidad de los consumidores y la Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commissin, FTC) de Estados Unidos. Según Jason Catlett de Junkbusters, organización activista en pro de la privacidad en internet, "miles de sitios te clasifican, de modo que tan pronto como uno te descubre, estás expuesto a todos los demás. Durante años, [DoubleClick] ha dicho que (sus servicios) no te identifican personalmente, pero ahora admite que sí lo harán". Ante la creciente preocupación del público, Kevin O'Connor defendió los planes de la empresa: "La fusión tanto con Abacus Direct como con NetGravity, recientemente, nos permitirá ofrecer a editores y publicistas los medios más eficaces para que se promuevan dentro y fuera de internet". Kevin Ryan, director general de DoubleClick, va un paso más allá: "Lo que seguimos escuchando de los consumidores es que les gustaría estar en una posición en la que tuvieran un mejor contenido y un mayor acceso a todos en Estados Unidos; además, les encantaría que todo eso fuera gratuito y complementado con anuncios publicitarios". Ryan señala que internet funciona merced a la publicidad y que las empresas dedicadas a ésta necesitan saber que sus cuantiosas inversiones se gastan de la mejor manera posible, es decir, que se dirigen al auditorio o los individuos correctos. Sin información más precisa, afirmó Ryan, buena parte del contenido que ahora es gratuito en internet dejaría de serlo. Al principio, los anuncios sobre la fusión recibieron una buena acogida, pues las acciones de DoubleClick se comercializaron hasta en 179 dólares cada una a finales de diciembre de 1999. Por desgracia, los comentarios de O'Connor y Ryan no lograron contener la caída de las acciones después de que Junkbusters y otros grupos hicieron públicos los asuntos sobre privacidad durante el periodo que siguió a la fusión de DoubleClick con Abacus Direct (vea la ilustración de caso 18.2). La política sobre privacidad que difunde DoubleClick establece que a los usuarios se les advierte sobre la recopilación de datos que hace la empresa y la opción que tienen de no participar o de salirse. Sin embargo, los internautas deben leerla con atención para entender que la autorización, o el hecho de no negar debidamente tal autorización, en un sitio en la red atendido por DoubleClick o Abacus permite a la empresa seleccionar información personal en todos los sitios. En consecuencia, el Centro para la Democracia y la Tecnología (Center for Democracy and Technology, CDT), organismo de control con sede en Washington, lanzó una campaña de línea dura en contra de DoubleClick. El enfoque de
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la campaña se centró en un "websit" bajo el lema "No seré objetivo" y con lo cual se busca que los usuarios pueden desligarse de las actividades de elaboración de perfiles de DoubleClick. Según Deirdre Mulligan, abogado del CDT, "DoubleClick tal vez ya lo haya traicionado a usted o sea el próximo en la lista. En cualquier caso, si le interesa su privacidad y desea navegar por la red sin que se registre cada uno de sus movimientos en una enorme base de datos en la que figura su nombre, entonces es el momento de salirse". Ilustración de caso 18.2:
VALOR DE LAS ACCIONES EN DÓLARES DE DOUBLECLICK DURANTE TRES AÑOS DESDE LA OFERTA PÚBLICA INICIAL (SÍMBOLO = DCLK)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2000
1999
1998
98.81 88.81 93.63 75.88 42.25 38.13 35.94 40.69 32.00 16.25 14.19 10.38
24.06 22.47 45.52 69.91 48.72 45.88 40.50 49.94 59.56 70.00 80.03 126.53
N/D N/D N/D 10.42 8.66 12.42 11.00 5.97 5.97 8.25 10.13 11.13
Fuente: MSN MoneyCentral, http://moneycentral.msn.com/investor/.
La campaña del CDT fue uno de los desafíos que tuvo que enfrentar DoubleClick a medida que aumentaba la preocupación del público por la privacidad en internet. Una mujer de California interpuso una demanda en contra de DoubleClick, alegando que la empresa había obtenido y vendido ilegalmente su información personal. Los críticos de los medios de comunicación catalogaron a DoubleClick como un orwelliano Gran Hermano en línea que transmitía información sobre la navegación por internet de los empleados a sus empleadores. Los fiscales generales de Michigan y Nueva York iniciaron las investigaciones sobre las practicas de negocios de DoubleClick. Uno de los casos más difundidos fue la demanda que interpuso el Centro para la Privacidad de la Información Electrónica (Electronic Privacy Information Center, EPIC) ante la Comisión Federal de Comercio en relación con las practicas de elaboración de perfiles de DoubleClick. La demanda condujo a una investigación en gran escala de las prácticas comerciales de DoubleClick por parte del organismo de control federal. El EPIC y grupos defensores de la privacidad similares prefieren un mecanismo de autorización en el momento de ingresar al sitio que la actual plataforma de autorización de salida de DoubleClick. El director ejecutivo de EPIC, Marc Rotemberg, dijo: "Hace varios años, DoubleClick informó que no recabaría información personal identificable y sólo conservaría archivos anónimos. Los expertos en privacidad aplaudieron ese enfoque". Sin embargo, como resultado de la fusión con Abacus, "DoubleClick cambió de opinión y ahora trata de convencer a los usuarios de que acepten ese [nuevo] modelo". DoubleClick trató de frenar la creciente controversia (y revertir la caída en picada del precio de sus acciones), anunciando un programa de protección de los consumidores a quienes daba seguimiento en línea. El programa incluyó una gran campaña en diarios, anuncios en banners por 50 millones de dólares en los que dirigía a los consumidores al sitio de información sobre derechos de privacidad y un sitio informativo PrivacyChoices 362
(http://www.privacychoices.org/), la designación de un director para asuntos de privacidad, la contratación de una empresa contable externa para que realizara auditorías en privacidad y el establecimiento de un consejo de asesores. Sin embargo, fue el consejo, sobre todo, el que tuvo la peor acogida. Jeffrey Chester, director ejecutivo del Centro de Educación en Medios, calificó al consejo de "fachada" y dijo: "Se trata de un ardid de relaciones públicas para protegerse del escrutinio federal y estatal". Chester y otras organizaciones defensoras de la privacidad expresaron su consternación por que el consejo de asesores no contaba con verdaderos defensores de la privacidad y, peor aún, incluía a un cliente de DoubleClick, quien, por si fuera poco, defendía las tecnologías conocidas como "web bugs" o "clear-gifs", que algunos consideran aún más molestas que las cookies. Estas opiniones dieron lugar a que O'Connor afirmara: "De estas discusiones se deriva con toda claridad que cometí un error al planear la unión de nombres de personas y actividades anónimas de usuarios en sitios de Internet, ante la ausencia de normas sobre privacidad gubernamentales e industriales". Otra tentativa por recuperar la buena voluntad de los consumidores es la participación de DoubleClick en la Alianza de Comunicación Electrónica Responsable (Responsable Electronic Communication Alliance, RECA), junto con 15 de los más importantes comerciantes en línea de Estados Unidos. La finalidad de la RECA consiste en dar a los consumidores una mayor opción y advertencias sobre sus actividades en línea. Para identificar a las empresas que se suscriben a las normas propuestas por la RECA, la alianza está desarrollando un programa de "sello de aprobación", enmarcado dentro del espíritu del Good Housekeeping. Según Christopher Wolf, presidente de la RECA, "nuestra finalidad es introducir paulatinamente un conjunto de estándares estrictos sobre privacidad, advertencias, acceso y elección". Una nueva época El 22 de enero de 2001, la Comisión Federal de Comercio comunicó que había concluido su investigación sobre DoubleClick. En una carta enviada a la empresa, el organismo informó: "A la comisión le parece que DoubleClick nunca utilizó o reveló la IIP [información personal identificable] sobre los consumidores para otros propósitos que no fueran los que se estipula en su política de privacidad". Después de este comunicado, el precio de las acciones de la compañía se incrementó súbitamente en 13 por ciento, aunque permaneció muy por debajo del aumento histórico que había alcanzado la empresa en otros tiempos. Sin embargo, la FTC también advirtió que su decisión "no quiere decir que no haya ocurrido una infracción" y se reservó el derecho de emprender más acciones. Huelga decir que los defensores de la privacidad no quedaron satisfechos con el comunicado. El EPIC, por ejemplo, sostiene que la FTC nunca respondió sus alegatos. Con todo, el director general de DoubleClick, Kevin Ryan, considera que la empresa se reivindicó: "Desde el principio hemos creído que nuestra política de privacidad y nuestras prácticas están bien fundadas. Nunca consideramos que hubiera ningún problema sustancial con ellas". Si bien parece que la tormenta se ha apaciguado por ahora, los consumidores de internet, los defensores de la privacidad y los funcionarios gubernamentales estarán observando muy de cerca a DoubleClick, y es casi seguro que este asunto sobre la privacidad en internet continúe. Ni siquiera DoubleClick fue capaz de escapar a lo que el mercado denomina la secuela punto.com. A principios de 2001, DoubleClick despidió 150 empleados, aproximadamente siete por ciento de su fuerza laboral de ese año. Sin embargo, de acuerdo con un artículo publicado en eCompany, cabe esperar que DoubleClick renazca de sus cenizas y florezca como negocio electrónico. En la actualidad cuenta con un valor por acción de 10.55
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dólares y una tasa de crecimiento en EPS estimada de 46.91 % para los próximos tres a cinco años. DoubleClick también ha hecho un cambio en su modelo de negocios. Abandonó el enfoque de paga por rendimiento y está probando con una tarifa directa. En la actualidad vende a dos dólares cada mil impresiones, tarifa muy por debajo de las anteriores de 20 dólares por cada mil impresiones que había en el mercado. Este cambio ejercerá un profundo efecto en los competidores, ya que las tarifas de DoubleClick depreciarán las tasas publicitarias del mercado y otras compañías de medios de comunicación generalmente sólo venden la cuarta parte del espacio de que disponen. La medida ha sido extrema para DoubleClick, pero si persevera, como lo señala eCompany, transformará el mercado de la publicidad para siempre. DoubleClick debe seguir observando las críticas que se hacen en materia de privacidad. La empresa puede ser exitosa tanto interna como externamente si logra encontrar la forma de recuperar la confianza del consumidor. Muchos clientes disfrutan y examinan la publicidad en internet para conocer productos interesantes. Mientras consideren que su información personal se utiliza apropiadamente y no intimidatoria, seguirán haciendo clic en los anuncios. Luego de anunciar su reciente alianza con NetScore, DoubleClick se encuentra en el camino adecuado. NetScore permite rastrear el uso de internet en casa, el trabajo y la escuela, lo mismo que de la utilización internacional de internet. Acaso junto con esta alianza, DoubleClick deba cambiar la opción de autorización de salida por una de entrada. Permitir que el cliente elija si proporciona o no su información personal probablemente reciba una mejor acogida que dejar al cliente la responsabilidad de solicitar que no se registre su información. DoubleClick tal vez replantee su estrategia de crecimiento. La empresa empezó, como lo hacen todas, siendo pequeña y poco reconocida. Luego procedió a constituir una equidad de marca mientras crecía. Ahora que ha tenido que reducir ligeramente su plantilla, debe aprender y concentrarse en reconstituir su nombre y hacer que su servicio resulte inocuo para el cliente antes de volver a ampliarse. Una vez que haya establecido una reputación más sólida y un servicio que se adecué a los asuntos de privacidad, podrá concentrarse en crecer. En general, DoubleClick aún se encuentra en posición de transformar el marketing. A principios de 2001 logró un hito al alcanzar la marca de un billón de anuncios. Si juega sus cartas correctamente, podría ser el principal participante en este sector. Preguntas para discusión 1. ¿Por qué la decisión de DoubleClick de unir la base de datos tradicional de Abacus Direct sobre hábitos de compra de personas identificables con los hábitos en línea de personas no identificables molestó tanto a los defensores de la privacidad y atrajo la atención de funcionarios federales y estatales? ¿Qué otros aspectos éticos conlleva esta situación? 2. ¿Qué enfoque estratégico ha adoptado DoubleClick para abordar estos asuntos? 3. ¿Qué más podría o debería hacer DoubleClick para abordar las preocupaciones sobre protección a la privacidad personal?
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CASO 19
División de Productos Caseros Hewlett-Packard en Europa (1996-2000) Hacer fortuna en el negocio [de las computadoras personales] es como hacer que aterrice un hombre en la Luna. Webb McKinney, General Manager. Home Products División
Hasta noviembre de 2000, la División de Productos Caseros para Europa (DPC-E) de Hewlett-Packard (HP) había vendido allí la línea de computadoras personales Pavilion durante cerca de cinco años. En ese periodo, DPC-E ha ingresado y salido de Alemania, ha luchado por una participación de mercado de 13.5 y 5.2 % en Francia y el Reino Unido, respectivamente, y dos veces ha reorganizado profundamente sus operaciones europeas. Algunos consideraban que estas operaciones se han vuelto ahora todo lo que HP aspiraba que fuera; otros se preguntaban por qué Europa había sido tan difícil y si el modelo de "excelencia operativa" adoptado por DPC-E para competir allá era adecuado para un mercado tan cambiante. Primeras lecciones de Europa (1996) En septiembre de 1996, Business Week informó que aunque "[HP] dio un salto impresionante en tan sólo 16 meses y pasó a ocupar el lugar número cuatro en el mercado estadounidense, el negocio apenas si cubría los gastos". Sin embargo, HP decidió perseverar con sus computadoras personales y convertir el negocio en una empresa rentable. La estrategia de DPC consistió en llenar el vacío que había entre Packard Bell (siempre atenta a los precios) y Compaq Computers (más compleja tecnológicamente). Webb McKinney, director general de DPC, se esforzó por lograr 25 % de crecimiento anual en las ventas, pero, como apuntara un alto directivo de HP, "que [La Pavilion] haya sido exitosa en Estados Unidos no significa que vaya a serlo en todas partes [...] [Sabíamos que teníamos] que ser cuidadosos y sopesar el negocio con nuestro rendimiento por la inversión". A los primeros productos de DPC lanzados al mercado europeo se les puso precios iguales o superiores a los de Compaq o EBM por características similares. Los precios y las características de DPC ubicaron a la empresa en el extremo superior del mercado. "Uno de los aspectos fundamentales que no consideramos sobre el mercado europeo —recordaba McKinney— fue que los precios pudieran resultar más bajos de lo esperado". En Estados Unidos, 2 000 dólares por una computadora constituye un precio que se ha vuelto casi normal, ya que el producto da mayor capacidad (velocidades de procesamiento, cantidad de memoria). "Supusimos que cualquiera que fuese la tecnología que desarrolláramos en Estados Unidos sería adecuada en Europa" explicaba McKinney. Aunque adaptamos nuestros productos al mercado europeo, éstos se habían ensamblado sobre la base de un menú tecnológico creado en Estados Unidos. En razón de los precios que elegimos, sólo esperábamos alcanzar el tercer lugar en el mercado. En Estados Unidos, estos precios abarcan 80 % del mercado. Si bien en la parte de mercado que conseguimos en Europa nos desempeñamos adecuadamente, no sucedió lo mismo en los niveles inferiores, pues sencillamente erramos la estrategia.
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Además, aunque la línea de cuatro productos de DPC se modificaba en cada temporada, los ciclos de producto de seis semanas de sus competidores alemanes permitían que DPC ajustara el precio y el producto. Como lo explicara Fay Barrow, director de marketing de DPC-E que sustituyó en el puesto a Amanda Barken "Manejan muchas UCE y no llegan al mercado con cinco productos que duren seis meses [como suelen hacer HP y Compaq]. lanzan al mercado nuevos productos luego de algunos meses. Para hacer frente a eso, necesitamos contar con una manufactura flexible, lo que exigirá una reingeniería completa. Planeamos comercializar una línea de productos con una cantidad fija de UCE en cada país".
Por otra parte, la ventana de ventas europea se reducía a dos semanas, sobre todo durante temporadas de rápida facturación como la Navidad. "Tarda tan sólo dos semanas en venirse en picada todo el negocio a menos que manejes adecuadamente las existencias y el movimiento de precios —explicaba Barrow—. El desafío consiste en obtener los datos de las cadenas de proveedores [que es fundamental para] establecer adecuadamente los precios y responder rápidamente a cualquier movimiento en los precios de los principales competidores, en particular en la estación de máxima venta". Planear detenidamente las cosas (l997) Barrow decidió que, para competir en Europa, DPC necesitaba hacer las cosas de otro modo. En enero de 1997, la división europea emprendió una revisión importante de su estrategia. Como expresara Barrow: Dijimos "tomemos una hoja de papel en blanco y veamos si necesitamos en Europa un modelo de negocios diferente del que tenemos en la actualidad". Un paradigma así podría ser otro canal, productos distintos, en fin, cualquier cosa. Recopilamos, país por país, todo lo que sabíamos sobre el mercado y los consumidores. Ésto nos llevó a explorar tres modelos de negocios clásicos: la excelencia operativa, la innovación en los productos y la cercanía con el cliente. Evaluamos los modelos, relacionándolos con todo escenario de mercado que pudimos imaginar.
DPC optó por la excelencia operativa (definida grosso modo como "oferta y demanda ligadas estrechamente"). Para que DPC tuviera buenos resultados en Europa, la estrategia de innovación en los productos costaría demasiado en términos de investigación y desarrollo. Por otro lado, Barrow consideraba que el marketing directo, aunque exitoso en algunos países europeos como el Reino Unido, no tenía la suficiente aceptación en Europa en 1997 como para garantizar la inversión en el modelo de intimidad con el cliente. DPC emprendió dos proyectos para poner en marcha el modelo de excelencia operativa. El primero consistió en revisar el comportamiento del consumidor en seis mercados europeos. "Realmente no entendíamos el comportamiento de compra de los consumidores" explicó Barrow. El segundo proyecto consistió en analizar esos seis mercados, realizando para ello un ejercicio de simulación. Barrow preguntó: "¿Cómo compara usted un país con otro cuando no se encuentra en esa nación? Tomamos las líneas de productos que estábamos a punto de lanzar en los mercados del Reino Unido y Francia, y preguntamos a los minoristas qué precio tendríamos que ponerles ahora si tuviéramos que lanzarlos en su país para el próximo verano. También les preguntamos cuántos creían que podrían vender al cabo de seis meses, a través de qué canales y con qué márgenes; esto nos dio una noción del precio. Así determinamos si nuestra estructura de manufactura actual era la adecuada o estaba fuera de foco. El objetivo consistía en simular los ingresos y el tamaño de las ganancias con las líneas de productos existentes. El modelo financiero nos indicó lo que teníamos que hacer para constituir una operación rentable.
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La evaluación reveló que algunos de los países más pequeños serían muy poco rentables como para considerarlos (p. ej.. Suiza, en parte debido a sus diversos grupos lingüísticos). Un nuevo producto, un nuevo enfoque (1998) En el verano de 1997, la participación de mercado de Pavilion en el Reino Unido y Francia era de 2.2 y 6.4 %, respectivamente, muy por debajo del objetivo de 15 % de DPC-E. Las difíciles condiciones de mercado y la falta de experiencia con los canales de los mercados en que operaban obligaron a Barrow y a su equipo a descartar los planes de ingresar a nuevos mercados como España y los Países Bajos. En julio de 1997. HP era la empresa número tres en Estados Unidos: tres años antes de lo proyectado en el plan de DPC. El sector de las PC, con un valor de 300 mil millones de dólares, experimentaba un auge en las ventas. Los directivos de HP consideraron que el secreto del éxito de HP en Estados Unidos no se debía a su progreso tecnológico (la fortaleza tradicional de HP), sino a la marca de la compañía, a las excelentes relaciones que sostenía con las principales cadenas (derivadas de la posición predominante que ocupaba HP en el mercado de las impresoras y faxes) y al "perfecto" manejo que hacía la empresa de la oferta y la demanda. Para resolver estos asuntos, en septiembre de 1997 DPC-E lanzó un producto para el regreso a clases en Francia y el Reino Unido. La división, provista de datos sobre los consumidores y el mercado, trabajó con los minoristas en el establecimiento de precios para determinadas especificaciones de producto. El equipo sumó márgenes a los costos de fabricación y, luego, los costos de producción al precio meta igualado. Posteriormente, comisionó el trabajo a cuatro fabricantes y proveedores de equipo original además de HP. Hewlett Packard respondió asombrosamente bien a esta desacostumbrada medida (para HP) consistente en dar un producto a un fabricante de equipo original. Barrow consideró que esto reflejaba la idea de que DPC "hacía lo necesario para tener éxito en este negocio". Si bien el lanzamiento inicial fue afortunado (lo que le dio a HP la posición número tres en Francia y la séptima en el Reino Unido), Barrow aseguró que cometieron algunos errores. "Hicimos un buen trabajo de venta por canal, pero no logramos agotar las existencias ni observar a nuestros competidores con el cuidado que debíamos. Además, cuando uno de los competidores importantes redujo 17 % el precio de sus productos, nosotros reaccionamos con lentitud. Las existencias se acumularon muy rápidamente en el canal y la tecnología se volvió obsoleta. Tuvimos que pagar una enorme factura de protección de precios en Francia y el Reino Unido".
Al mismo tiempo, el equipo tuvo que lidiar con un cambio radical derivado de un ataque de bajos precios en el mercado emprendido por los supermercados franceses. En el verano de 1998, los supermercados realizaron 60 por ciento de las ventas del sector en Francia. Como explicó Barrow: "Las cadenas de supermercados contribuyeron importantemente a la disminución en los precios y al aumento en el volumen. Realmente no entendíamos este canal y, por tanto, no sabíamos cómo manejarlo adecuadamente. Tuvimos que fortalecer la relación y sometemos a los mayoristas para llegar a las cadenas de supermercados. Ahí es donde estaba el cuello de botella de la información. Empezamos a negociar un contrato directo con ellos. También tuvimos que reducir la cantidad de cadenas de menudeo a las que vendíamos y establecer una participación con cada minorista para satisfacer perfectamente la demanda con oferta".
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Objetivos idénticos (1999) Estos acontecimientos generaron un cambio en la estrategia de la operación europea y, en octubre de 1998, llevaron a la decisión de renunciar temporalmente a la expansión en pos de la rentabilidad en Francia y el Reino Unido, y a constituir una participación de mercado en estos dos países mediante el manejo de una cadena de suministro ("excelencia operativa"). Según Barrow, la expansión estuvo detenida "hasta que aprendimos a desempeñamos debidamente en un mercado tan difícil como Francia y aprovechar en otras partes lo aprendido en ese país". DPC reorganizó también a su equipo administrativo local y creó una cuenta de pérdidas y ganancias europea. Algunos en HP consideraron que la excelencia operativa en el campo del menudeo tradicional era precisamente el enfoque equivocado en un momento en que las ventas directas habían transformado al sector. A los analistas de la industria también les asombró la decisión de DPC. No obstante, los directivos de esta división consideraban que su estrategia resultaría exitosa durante la temporada de regreso a clases de 1998 y permitiría que DPC recuperara participación de mercado en Francia y el Reino Unido. Barrow lo resumió en estos términos: "Realmente cambiamos de dirección y enfocamos el negocio en la rentabilidad y no en el crecimiento. Fue un giro completo. Nos dimos cuenta de que para hacer dinero en este sector teníamos que sacar todos los costos del sistema; es decir, manejar muy de cerca toda la cadena de valor desde la fabricación hasta las ventas finales al menudeo, lo que nos obligó a centramos en cada aspecto de la operación interna".
Didier Chenneveau, director general de DPC en Europa, fue transferido de California a Grenoble, Francia, para que dirigiera la operación europea durante la puesta en marcha de esta estrategia. Chenneveau consideraba que HP debía evaluar de nuevo su aproximación al mercado europeo: "Aún nos regimos por lo que en esencia es un modelo estadounidense, basado en abordar mercados relativamente estáticos, uno por uno, y concentrar los recursos en las batallas que se libran dentro de cada mercado para ejercer un mayor dominio. El mercado europeo es muy volátil para que esto funcione. Así que [propuse] un modelo matricial, en el cual atacamos segmentos regionales o modelos de negocios emergentes, que son más adecuados para nosotros y que ofrecen cierta forma de ventaja por ser los primeros en participar".
Esto significó redefinir los negocios de DPC por canal más que por país, lo que marcó el inicio del modelo matricial de prioridades por país. Según Chenneveau, "el ingreso al mercado no [era] la principal barrera a la rentabilidad, sino mantener los márgenes una vez dentro del mercado". Calculaba que los costos fijos por ingresar a un nuevo mercado eran aproximadamente de un millón de dólares, para cubrir la investigación de mercado, la localización de teclados y software (sobre todo archivos de ayuda) y embalaje. Los márgenes eran más bajos que en Estados Unidos debido a que las condiciones del mercado eran más sensibles a los precios, los márgenes de los minoristas eran más elevados y porque además había factores estructurales como impuestos sobre ventas más elevados y sistemas de transporte y de cadena de suministro menos eficientes. La aportación de unidad neta a HP podía ser de entre 50 y 100 dólares menos en Europa que en Estados Unidos, dependiendo del nivel de precios y el canal de distribución. Para estimular la rentabilidad, se consideraron dos opciones estratégicas: 1) ingresar en los mercados menos desarrollados de la región para obtener una ventaja de participación de mercado pionera; y 2) desarrollar nuevos modelos de marketing. Para esta opción, España constituía un caso de prueba. Tradicionalmente un mercado al menudeo especializado, cierta cantidad de cadenas franquiciadas ofrecían a DPC la oportunidad de experimentar 368
con el modelo de configuración por pedidos. Además, los países nórdicos (sobre todo, Suecia y Noruega) y los Países Bajos aparentemente eran menos sensibles a los precios que otros mercados y también parecían abiertos a nuevos modelos de negocios como el programa de compra a empleados y las ventas por Internet. Ilustración 1:
MERCADO EUROPEO DE COMPUTADORAS CASERAS
FORTALEZA DE MARCA
PC sin marca
PC de marca Apple
IBM
Compaq Tiny
Hewlett-Packard Packard Bell
Time Advent
Fujitsu
Daewoo Cibox MSNet PRECIO (comparación de categoría por categoría)
Fuente: HP Nota: Vobis no se midió.
La segunda opción consistió en utilizar nuevos modelos y enfoques de marketing con los cuales estaban experimentando HP y otras marcas importantes de computadoras (a menudo a través de asociaciones mercadotécnicas). Entre estos recursos se encontraban la venta de hardware a precio reducido en combinación con un contrato que generaba ingresos por suscripción a servicios en línea; y la preinstalación de un portal en la PC, al que se ingresaba por medio de una tecla claramente identificada, a cambio de regalías por parte del propietario del portal cada vez que el usuario utilizara la tecla. Estos nuevos paradigmas de negocios integrados estaban acordes con la estrategia de HP que había articulado la nueva directora general Carly Fiorina: ubicar a HP en “la intersección de los servicios electrónicos relacionados con productos, aparatos e infraestructura". Para mediados de 1999 se lograron aumentos considerables en cuanto a participación de mercado en Francia, en donde Pavilion ocupaba el tercer lugar con una participación de 12 %. Los progresos en el Reino Unido fueron más lentos, aunque DPC era la marca de mayor venta en dos tiendas al menudeo. (Para mayores detalles sobre las posiciones de las marcas en 1999, véase la ilustración 1.) Hacerlo correctamente (2000) En septiembre de 2000, los directivos de DPC consideraron que "finalmente habían hecho lo correcto [en Europa]". Eran muchas las cosas que habían cambiado. El 1 de enero de 2000, Emilio Ghilardi sustituyó a Chenneveau. El concepto de organización regional, en el que DPC-E había sido pionera, se adoptó entonces en toda la empresa. A mediados de 2000, HP se organizó en cuatro sectores, dos organizaciones orientadas a los productos (todos los productos de cómputo y de gráficos) y dos empresas orientadas al cliente (empresas y consumidores). En 2000, DPC y Pavilion se integraron en una organización 369
más grande llamada Consumer Computing & Appliances, cuyos negocios incluían también palmtop, calculadoras, aparatos de almacenamiento personales, lectores de discos compactos y servicios de internet. Ghilardi fue el gerente general de la división para Europa, Oriente Medio y África. La organización mundial proveyó los productos y dejó que las organizaciones regionales decidieran la combinación de tecnología y estrategia de marketing en función de sus mercados locales. Las organizaciones regionales tuvieron su propia cuenta de pérdidas y ganancias. Como señalara Ghilardi: "La organización regional se encarga de la comercialización de los productos, las finanzas, el desarrollo de negocios, etc., todos los aspectos que normalmente se esperaría que hiciera una organización regional; ayuda que la gente local habla en el mismo idioma y tiene la misma cultura que los clientes y los integrantes de los canales. Nuestro grupo de apoyo idea e instrumenta planes para respaldar los productos en cualquier parte de Europa. Cabe esperar que la nueva organización aumente la velocidad y la rendición de cuentas. En ocasiones, la velocidad es más importante que el costo". Ghilardi también consideró que "en ocasiones [era] más importante actuar rápida que correctamente" y que la nueva organización corregiría los errores del pasado: "Al principio se le dio total autonomía a DPC. Por tanto, ésta se concentró en elaborar el mejor modelo de negocios para el mercado al menudeo de Estados Unidos, lo que dificultó su internacionalización. Considerábamos que podíamos tomar decisiones de negocios centralmente para todo el mundo, pero eso resultó difícil. Por tanto, nuestros homólogos consideraban que nuestra capacidad de movilización era lenta. El aspecto fundamental es que en Europa el mercado está dominado por participantes locales, de manera que había que plantearse la pregunta siguiente: ¿por qué la gente habría de comprar una HP y no una PC local sin marca? ¿Por la tecnología? No. ¿Porque se trata de una máquina más rápida? No. ¿Por lo que tiene dentro? No. Así que, ¿por qué un cliente valoraría una HP y no alguna otra marca? Lo primero es sentir y pensar en el sentido del producto: calidad y buen valor por lo que se compra. En segundo lugar, está la atención al cliente: HP goza de reconocimiento por su excelencia en la atención al cliente. En tercer lugar, el producto debe optimizarse para ofrecer la mejor experiencia posible en internet. Queremos que la gente disfrute su experiencia en internet; en muchos casos, nuestra computadora sigue siendo la primera que compra la gente. Éstos son tres ámbitos en los que podemos sumar un valor que guarde congruencia con los valores de HP y que haga eco en los clientes. La gente que realiza las demás capacidades medulares debe encargarse del resto. Por ejemplo, por qué tenemos que hacer nosotros la reparación de las descomposturas o la fabricación, si podemos dejar que otros se concentren en eso?" En virtud de esta idea, DPC planeó un nuevo lanzamiento en Alemania el 13 de octubre e ingresar en casi todos los países de Europa occidental durante los siguientes 12 meses. "Utilizaremos canales combinados: estaremos en donde los clientes deseen comprar; los puntos de venta al menudeo siguen siendo, con mucho, el lugar en el que la gente hace sus compras". Ghilardi esperaba vender entre 150 mil y 200 mil unidades en Alemania durante los siguientes 12 meses. "Tenemos el objetivo de aumentar 10 % nuestra participación de mercado al cabo de dos años en un mercado que contará con tres millones de unidades para 2002", explicó Ghilardi."
370
Ilustración 2:
LAS 10 PRINCIPALES UNIDADES DE COMPUTADORAS DE ESCRITORIO EN DETERMINADOS PAÍSES EUROPEOS
Vendedor EUROPA OCCIDENTAL Fujitsu Siemens Compaq NECCI Apple IBM Tiny Computers/Opus Hewlett-Packard Dell Vobis Gateway Otros Total
1999, Q2
% participación
2000 Q2
% participación
Crecimiento
174 123 105 423 98 642 44 853 57 562 55 952 33 124 49 847 95 587 19 575 593 057 1 327 745
13.1 % 7.9 7.4 3.4 4.3 4.2 2.5 3.8 7.2 1.5 44.7 100%
239 258 200 614 192 495 86 136 72 305 70 415 62 304 60 030 57 619 37 480 593 387 1 671 043
14.3% 12.0 11.5 5.2 4.3 4.2 3.7 3.6 3.4 2.2 35.5 100%
37.4% 90.3 95.1 92.0 25.6 25.8 88.1 20.4 -39.7 91.5 -0.1 25.9%
AUSTRIA Fujitsu Siemens Compaq IBM NEC CI Birg Maxdata Vobis Apple Actebis Acer Otros Total
6 487 2 069 369 374 1 893 0 3 822 758 1 985 176 6 196 24 129
26.9 % 8.6 1.5 1.6 7.8 0.0 15.8 3.1 8.2 0.7 25.7 100%
24 491 13 728 5 105 3 249 2 400 1 650 1 260 1 082 703 590 5 563 59 821
40.9% 22.9 8.5 5.4 4.0 2.8 2.1 1.8 1.2 1.0 9.3 100%
277.5% 563.5 1283.5 768.7 26.8 0.0 -67.0 42.7 -64.6 235.2 -10.2 147.9%
BÉLGICA NEC CI Compaq Apple Vobis Fujitsu Siemens Dell IBM Actebis Gateway Láser Otros Total
6054 3688 1271 2822 2121 1333 1087 0 95 789 5210 24470
24.7 % 15.1 5.2 11.5 8.7 5.4 4.4 0.0 0.4 3.2 21.3 100%
12711 9932 3200 2203 2015 826 306 138 100 97 5748 37276
34.1% 26.6 8.6 5.9 5.4 2.2 0.8 0.4 0.3 0.3 15.4 100%
110.0% 169.3 151.8 -21.9 -5.0 -38.0 -71.8 0.0 5.3 -87.7 10.3 52.3%
DINAMARCA Fujitsu Siemens Compaq IBM Amitech Newtech Apple Actebis Dell Zitech NEC CI Otros Total
2076 4884 2850 2617 4275 1184 0 1084 900 648 2 951 23 469
8.8 % 20.8 12.1 11.2 18.2 5.0 0.0 4.6 3.8 2.8 12.6 100%
6 210 4 171 3 996 3 485 2 264 1 739 1 599 1 447 1 409 1 145 4 485 31 950
19.4% 13.1 12.5 10.9 7.1 5.4 5.0 4.5 4.4 3.6 14.0 100%
199.1% -14.6 40.2 33.2 -47.0 46.9 0.0 33.5 56.6 76.7 52.0 36.1%
371
Vendedor
1999, Q2
% participación
2000 Q2
% participación
Crecimiento
FINLANDIA Fujitsu Siemens IBM Compaq DGC DTK Osborne ARC Wings Apple Hewlett-Packard Otros Total
3 390 1 720 1 308 1 302 755 2 110 701 1 116 751 1 004 9 811 23 968
14.1% 7.2 5.5 5.4 3.2 8.8 2.9 4.7 3.1 4.2 40.9 100%
4 522 3 277 2 528 1 771 1 617 1 034 870 762 716 706 7 364 25 167
18.0% 13.0 10.0 7.0 6.4 4.1 35 3.0 2.8 2.8 293 100%
33.4% 90.5 93.3 36.0 114.2 -51.0 24.1 -31.7 -4.7 -29.7 -24.9 5.0%
FRANCIA NECCI BM Hewlett-Packard Apple Fujitsu Siemens Unika Cibox Compaq Gateway Acer Otros Total
21 360 10 054 9 147 14 361 10 370 10 710 16 965 6 279 1 744 7 253 79 349 187 592
11.4% 5.4 4.9 7.7 5.5 5.7 9.0 3.3 0.9 3.9 42.3 100%
37 430 36 135 30 062 16 142 15 816 9 680 9 294 7 872 6 424 6 137 48 181 223 173
16.8% 16.2 13.5 7.2 7.1 4.3 4.2 3.5 2.9 2.7 21.6 100%
75.2% 259.4 228.7 12.4 52.5 -9.6 -45.2 25.4 268.3 -15.4 -39.3 19.0%
ALEMANIA Fujitsu Siemens Compaq Medion Vobis Actebis Peacock PC Sperialist Maxdata Apple Comtech Otros Total
93 947 15 168 16 317 55 428 15 097 0 12 062 0 8 877 13 831 138 028 368 755
25.5% 4.1 4.4 15.0 4.1 0.0 3.3 0.0 2.4 3.8 37.4 100%
127 755 93 779 26 851 25 388 22 667 22 609 22 456 20 168 16 155 15 000 86 262 479 090
26.7% 19.6 5.6 5.3 4.7 4.7 4.7 4.2 3.4 3.1 18.0 100%
36.0% 518.3 64.6 -54.2 50.1 0.0 86.2 0.0 82.0 8.5 -37.5 29.9%
GRECIA Quest Altec ICE NECCI Compaq Toshiba Apple Hewlett-Packard Fujitsu Siemens Dell Otros Total
860 1 080 1 320 188 297 0 276 104 417 3 4 163 8 708
9.9% 12.4 15.2 2.2 3.4 0.0 3.2 1.2 4.8 0.0 47.8 100%
2 180 2 115 1 890 1 180 984 544 317 147 132 118 2 035 11 642
18.7% 18.2 16.2 10.1 8.5 4.7 2.7 1.3 1.1 1.0 17.5 100%
153.5% 95.8 43.2 527.7 231.3 0.0 14.9 41.3 -683 3 833.3 -51.1 33.7%
372
IRLANDA NEC CI Gateway Dell Fujitsu Siemens Compaq Apple PC Pro Computer City Acer IBM Otros Total
3 016 1 822 1 974 1 751 2 443 309 0 0 741 694 2 282 15 032
20.1% 12.1 13.1 11.6 16.3 2.1 0.0 0.0 4.9 4.6 15.2 100%
3 463 3 125 3 066 3 028 2 832 969 397 327 169 134 4 563 22 073
15.7% 14.2 13.9 13.7 12.8 4.4 1.8 1.5 0.8 0.6 20.7 100%
14.8% 71.5 55.3 72.9 15.9 213.6 0.0 0.0 -772 -80.7 100.0 46.8%
ITALIA Compaq CDC Vobis NEC CI Olidata Apple Acer Fujitsu Siemens IBM DeU Otros Total
8 176 20 365 11 259 5 666 7 837 2 743 3 367 6 750 2 491 2 458 15 425 86 537
9.4% 23.5 13.0 6.5 9.1 3.2 3.9 7.8 2.9 2.8 17.8 100%
17 429 16 722 10 978 10 398 9 391 8 565 7 321 6 760 5 861 3 083 13 973 110 481
15.8% 15.1 9.9 9.4 8.5 7.8 6.6 6.1 5.3 2.8 12.6 100%
113.2% -17.9 -2.5 83.5 19.8 212.2 117.4 0.1 135.3 25.4 -9.4 27.7%
PAÍSES BAJOS NEC CI Compaq Vobis Fujitsu Siemens Gateway Apple Láser Shitec Acer Dell Otros Total
11 911 15 567 9 769 11 994 1 303 3 269 2 334 3 075 1 194 2 430 5 981 68 827
17.3% 22.6 14.2 17.4 1.9 4.7 3.4 4.5 1.7 3.5 8.7 100%
23776 14277 9616 8441 6475 4141 3978 2836 1724 1679 6128. 83071
28.6% 17.2 11.6 10.2 7.8 5.0 4.8 3.4 2.1 2.0 7.4 100%
99.6% -8.3 -1.6 -29.6 396.9 26.7 70.4 -7.8 44.4 -30.9 2.5 20.7%
NORUEGA Fujitsu Siemens Compaq Actebis BM Dell NEC CI Apple Evercom Hyundai REC Otros Total
1 831 9 376 965 7 124 2 049 503 916 1 334 1 925 906 4 068 30 997
5.9% 30.2 3.1 23.0 6.6 1.6 3.0 43 62 2.9 13.1 100%
4 013 3 586 2 533 2 154 1 563 1 359 1 251 1 224 990 973 7 676 27 322
14.7% 13.1 9.3 7.9 5.7 5.0 4.6 4.5 3.6 3.6 28.1 100%
119.2% -61.8 162.5 -69.8 -23.7 170.2 36.6 -8.2 -48.6 7.4 88.7 -11.9%
373
PORTUGAL Compaq Solbi/Citydesk Fujitsu Siemens Triudus Shine Vobis Tsunami Apple Acer Dell Otros Total
3 746 2 515 1 124 1 107 1 346 483 315 111 20 624 8 603 19 994
18.7% 12.6 5.6 5.5 6.7 2.4 1.6 0.6 0.1 3.1 43.0 100%
3 222 2 199 1 815 1 705 981 919 816 560 179 160 12 381 24 937
12.9% 8.8 7.3 6.8 3.9 3.7 3.3 13. 0.7 0.6 49.6 100%
-14.0% -12.6: 61.5 54.0 -27.1 90.3 159.0 404.5 795.0 -74.4 43.9 24.7%
ESPAÑA Fujitsu Siemens NEC CI Hewlett-Packard Jump El System Inves Compaq Apple KM Computers Toshiba Otros Total
3 021 3 955 3 476 4 856 0 4 564 3 505 2 394 1 820 0 12 638 40 229
7.5% 9.8 8.6 12.1 0.0 11.3 8.7 6.0 4.5 0.0 31.4 100%
10 532 7 472 7 044 5 192 4 846 4 736 3 899 2 938 1 950 1 655 8 496 58 760
17.9% 12.7 12.0 8.8 8.2 8.1 6.6 5.0 3.3 2.8 14.5 100%
248.6% 88.9 102.6 6.9 0.0 3.8 11.2 22.7 7.1 0.0 -32.8 46.1%
SUECIA Fujitsu Siemens Dell Compaq Apple NECCI Network Hewlett-Packard Acer DGC IBM Otros Total
2 734 4 455 7 164 816 1 241 475 1 693 304 355 7 554 10 729 37 520
7.3% 11.9 19.1 2.2 3.3 1.3 4.5 0.8 0.9 20.1 28.6 100%
8 054 4 258 4 096 3 499 1 787 1 361 1 139 761 696 672 5 485 31 808
25.3% 13.4 12.9 11.0 5.6 4.3 3.6 2.4 2.2 2.1 17.2 100%
194.6% -4.4 -42.8 328.8 44.0 186.5 -32.7 1503 96.1 -91.1 -48.9 -15.2%
SUIZA Fujitsu Siemens Vobis Apple Compaq Maxdata Mandax Dell Microspot Athena Actebis Otros Total
7 711 10 783 2 046 6 257 0 2 568 2 788 1 136 1 660 121 8 182 43 252
17.8% 24.9 4.7 14.5 0.0 5.9 6.4 2.6 3.8 0.3 18.9 100%
9 923 6 555 6 385 6 124 5 379 2 592 2 585 2 483 2 066 1 074 8 015 53 271
18.6% 12.3 12.0 11.5 10.1 4.9 4.9 4.7 3.9 2.0 15.2 100%
28.7% -39.2 212.1 -2.1 0.0 0.9 -7.3 118.6 245 787.6 -0.9 23.2
374
REINO UNIDO NECCI Tiny Computers/Opus Granville/Time Computer Dell Hewlett-Packard Viglen Apple Gateway Compaq Fujitsu Siemens Otros Total
39 444 55 952 25 395 19 997 8 549 21 844 4 771 11 217 15 497 18 399 103 202 324 267
12.2% 17.3 7.8 6.2 2.6 6.7 1.5 3.5 4.8 5.7 31.8 100%
75 489 70 415 32 324 28 391 20 292 19 348 18 475 17 595 12 155 5 751 90 966 391 201
19.3% 18.0 83 7.3 5.2 4.9 4.7 4.5 3.1 1.5 23.3 100%
91.4% 25.8 27.3 42.0 137.4 -11.4 287.2 56.9 -21.6 -68.7 -11.9 20.6%
Fuente: Documentos de la empresa
Estructura del mercado europeo Mientras tanto, el mercado europeo de las computadoras caseras seguía creciendo anualmente entre 15 y 16 % aunque sin temporadas predecibles en el caso de la mayoría de los fabricantes. La competencia seguía siendo fuerte y volátil en toda Europa (vea las ilustraciones 2 y 3). Los precios seguían disminuyendo. Los precios de DPC bajaban junto con los del mercado en general. "La delta en los precios entre las PC con nombre de marca y las que no lo tenían, o "armadas", se había contraído de manera asombrosa durante lo últimos dos años", señaló Chenneveau. Había productos HP y de marca competitivos a 4990 francos, lo mismo que clones y armadas. Esto fue algo insólito que duró dos años" (véase la tabla A). Además comentó: "El mercado europeo sigue siendo difícil para las principales marcas internacionales. En comparación con Estados Unidos, es mucho menos sensible a la marca y más volátil. En la mayoría de los mercados, hay competidores locales dinámicos y muy flexibles, ya que se abastecen localmente de cualquier proveedor que pueda ofrecer el producto correcto con la mayor rapidez. En comparación, los participantes internacionales se perciben como lentos y costosos con cadenas de suministro integradas globalmente y programas de certificación de proveedores. En Alemania se detuvo el crecimiento de los fabricantes y/o distribuidores Vobis y Escom, integrados verticalmente y anteriormente dominantes. El principal beneficiario fue el fabricante japonés Fujitsu, gracias a su dinámica comercialización de una gama limitada de computadoras personales no muy complejas y de bajo precio ("el modelo de caja sencilla", como lo describiría Chenneveau). Después de la bancarrota de Escom en 1997. Vobis perdió ímpetu durante un periodo en el que cambió de propietario y subcontrató muchas de sus funciones de adquisición y operativas. Si bien Vobis aún estaba presente en Alemania a finales de 2000, también atravesó por dificultades financieras.
375
Ilustración 3:
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO EUROPEO DE COMPUTADORAS PERSONALES POR FABRICANTE, FINAL DE 1999
Fuente: Documentos de la empresa Nota: Mercado de PC caseras total:: 6.4 millones
PARTICIPACIÓN POR PAÍS EUROPEO, FINAL DE 1999
Paises bajo 7% Francia 17%
Suecia 5%
Italia 6%
España 4% Suiza 3% Dinamarca 3% Bélgica 2% Austria 2% Noruega 3% Finlandia 2%
Reino Unido 19%
Alemania 25%
Grecia 0%
Fuente: Documentos de la empresa
376
Portugal 1%
Irlanda 1%
Ilustración 3:
VENTAS DE PAV1L10N DE HP VS. MERCADO FRANCÉS, JULIO DE 1999-AGOSTO DEL AÑO 2000
200000
185944
Mercado frances 160000
HP
120000 94700
101000
95161
92700
80000
109420
82621 72915
67792
88664
51350 40512 40000
45597
35600 2100
6500
8800
7600
7619
16790
13128 4739
8835
7769
6402
6474
6363
6014
Ju l-0 0 A go -0 0
Ju n00
00 M ay -
00 A
br -
00 M ar -
Fe b00
En e00
Di c-
99
99 No v-
-9 9 O ct
Se p99
Ju l-9 9 A go -9 9
0
Fuente: Documentos de la empresa.
TABLA A: PRECIOS DE HP VS. COMPETENCIA EN FRANCIA Francia
Nov. `98-Feb. `99
Apple Compaq Fujitsu Hewlett-Packard IBM Packard-Bell Mercado total
8 780 7 474 7 268 7 399 7 711 7 371 6 591
Ene. `99-Abr. `99 8 506 6 974 7 319 5 358 8 400 7 152 6 411
Fuente: Documentos de la empresa.
En Francia, DPC superó a IBM que ocupaba el tercer lugar en participación de mercado por unidad a finales de 1999. Chenneveau atribuyó este aumento, una vez más, a la excelencia operativa en la atención a los principales minoristas y a la fortaleza tradicional de la marca HP en Francia, con mucho la base operativa europea más grande de la empresa. "Contamos aquí con una fuerza de ventas sólida que sostiene buenas relaciones con poderosos comerciantes a gran escala como Carrefour, Auchan y Casino", explicó Chenneveau. La fortaleza de la marca hace de Francia el mejor mercado de venta cruzada para HP. Los directivos de DPC informaron que Pavilion se había posicionado muy bien en Francia, estaba presente en los canales de menudeo y comercio electrónico, así como en la "villa de compras" HP. A finales de 2000, HP luchaba con Packard-Bell que seguía siendo la marca líder en Francia; IBM había salido del menudeo y Fujitsu no era ni sombra de lo que había sido, pues había perdido a todo su equipo administrativo en Francia. Durante el año fiscal 2000, se esperaba que Pavilion constituyera un negocio de 120 377
millones de dólares, un aumento de 195 % en comparación con el año fiscal anterior. En el Reino Unido, DPC sólo estaba representada en pequeñas cadenas de menudeo y no había logrado ganar espacio en los puntos de venta dominantes de PC World Tiny, un participante local que crecía rápidamente, promovía formatos de almacenamiento de menos existencias, en los cuales los consumidores examinaban máquinas en exhibición y hacían pedidos de productos que se les entregaba a domicilio desde un almacén central. Asimismo, el Reino Unido era el mercado europeo de mayor crecimiento en cuanto a ventas directas por teléfono e internet (el formato de crecimiento más acelerado en Estados Unidos), lo que también ha sido bueno para Pavilion, ya que espera registrar un aumento en las ventas (en términos de dólares) de 300 % para el año fiscal 2000 en comparación con el año fiscal 1999, pese a la fortaleza del dólar que ha aumentado el promedio de los precios en las ventas y la subestimación que DPC hizo de la demanda para la temporada de regreso a clases. Modelos de negocios en desarrollo Al mismo tiempo, han evolucionado diversos modelos de negocios (vea las ilustraciones 4A y 4B). El menudeo tradicional aún era el modelo de mayor aplicación, pero en este canal operaban diversos paradigmas opcionales. La estrategia de alineación describía el formato convencional, en el cual los minoristas mantenían diversas marcas en inventario. En América del Norte y Europa, este modelo ha demostrado que es difícil de administrar, sobre todo por la rápida obsolescencia de los productos que resultan del lanzamiento continuo de gamas de productos cada dos o tres meses. El modelo de negocios basados en acuerdos consistía en que los minoristas hacían grandes pedidos de determinadas modalidades de productos —en los acuerdos solía haber estrategias de configuración o branding exclusivas—. Los comerciantes a gran escala solían hacer estos pedidos en virtud de los grandes volúmenes que podían facturar; además, este modelo también lo empleaban minoristas que, por lo demás, no vendían computadoras, como la cadena de mueblerías Conforama en Francia. En esta clase de acuerdos, la rentabilidad constituía un gran desafío, pese a los volúmenes asociados: por ejemplo, la cadena de descuento alemana Aldí hacía pedidos de 30 000 unidades o más, que utilizaba como artículos gancho para generar tránsito en la tienda. Luego, apareció el formato de menudeo de configuración por pedido (CPF), en el que los consumidores visitaban una tienda para hacer el pedido de una computadora personal, construida en función de sus propias especificaciones. Este modelo, con el que Gateway experimentaba en Estados Unidos, resultó exitoso en el Reino Unido para Tiny y Time Computen Por otro lado, Gateway también ha abierto tiendas en Francia y el Reino Unido, aunque Chenneveau señalaba que aún estaba por verse si tenían éxito. Podía ofrecer grandes márgenes de hasta 15 %, en comparación con el cinco por ciento característico de la estrategia de menudeo por alineación. En 2000, DPC experimentó con quioscos ubicados en tiendas al menudeo que no resultaron lo exitosos que se esperaba. En comparación con estos modelos, el paradigma que constituyen las tiendas especializadas se basa en negocios de bajo volumen y márgenes elevados. El servicio en estos puntos de venta se personalizó, lo que significa que empleados expertos recomendaban a los clientes la computadora correcta en función de sus necesidades e incluso, en algunos casos, se ensamblaba la máquina antes de entregarla e instalarla en la casa del cliente. A este modelo siguieron puntos de venta familiares en los que se atendía a compradores primerizos y tiendas muy sofisticadas que atendían a aficionados a las computadoras. ILUSTRACIÓN 4A : ESTRUCTURA POR CANAL —EUROPA OCCIDENTAL, AÑO 2000
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-Selección del consumidor -Comercio masivo -Tiendas especializadas
País
Reino Unido Francia Alemania España Italia Países Nórdicos Países bajos Suiza
46% 54% 46% 29% 48% 47% 37% 45%
Menudeo directo
9% 3% 44% 46% 25% 6% 25% 25%
Tiendas locales
Ventas por catalogo (fax/teléfono)
10% 30% 5% 18% 22% 10% 7% 20%
31% 5% 2% 6% 4% 10% 9% 8%
Basa en la red
Programas de compra para empleados
2% 3% 1% 0% 0% 2% 1% 1%
- Promos. Bancarios - Educación - Org. comerciales
2% 5% 2% 0% 1% 25% 21% 1%
0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0%
Fuente: Documentos de la empresa.
ILUSTRACIÓN 4B : MARGENES DE LOS CANALES-EUROPA OCCIDENTAL, AÑO 2000
Reino Unido Francia Alemania España Italia Países Nórdicos Países Bajos Suiza
Menudeo tradicional
Menudeo directo
Adm. de pedidos en quioscos
V.por catálogo (fax/ teléfono)
Basada en la red
Acuerdos Corporativos
Acuerdos de ventajas fiscales
Representantes locales
28% 22% 20% 18% 20% 25% 25% 18%
\ \ \ \ \ \ \ \
\ \ 10% 10% 10% \ \ \
\ \ \ \ \ \ \ \
8% 8% 8% 10% \ \ \ \
8% 8% \ \ 8% \ \ 8%
\ \ \ \ \ 7% 7% \
20% 15% 15% 15% 15% 20% 20% 15%
Fuente: Documentos de la empresa.
El modelo de ventas directas ofrecía tres variantes adicionales. Las ventas por internet, poco comunes en Europa en comparación con América del Norte, mostraban señales de crecimiento, sobre todo en el Reino Unido y en los Países Nórdicos. Este modelo también resultaba más redituable que el de menudeo (a excepción del menudeo CPP), debido a los elevados precios que imperaban, situación que Chenneveau atribuía al hecho de que los consumidores suelen comparar menos las marcas que cuando compran en un entorno de venta al menudeo. En comparación, el modelo de venta directa por teléfono o por correo o catálogo, era un modelo de negocios establecido, pero que mostraba poco crecimiento; HP no estaba representada en este canal en Europa. En 2000, HP abrió las tiendas electrónicas HP.com en Alemania y Francia, además del Reino Unido y Suecia. Por último, el programa de compra a empleados (PCE) surgió en ciertos países que tenían elevadas tasas impositivas, sobre todo en Suecia, en donde se compraban cada vez más computadoras caseras por mediación del empleador del consumidor para beneficiarse del tratamiento fiscal significativamente más favorable que reciben las empresas. Las oportunidades PCE se vieron estimuladas por la publicidad que había en torno a ciertos acuerdos importantes con consorcios estadounidenses, como Ford. Los competidores europeos de Ford lo mismo que los MNC europeos estaban ansiosos por reproducir la fórmula. HP se llevó la tajada del león de este negocio en todo el mundo y se ubicó a la vanguardia en Europa poniendo en marcha la parte europea de los acuerdos mundiales (Ford, Intel, etc.) o mediante pláticas con los MNC europeos. Los directivos de DPC pronostican que dentro de tres años el menudeo seguirá
379
representando cerca de 70 % del mercado, las ventas directas acaso sean de 15 % en algunos países y EPP se volverá cada vez más popular y probablemente alcance 15 % de las ventas en algunas naciones. Y en el ámbito del menudeo, Ghilardi señaló "los chicos grandes están cobrando velocidad". Lecciones para 2001
En noviembre de 2000, pese a la economía de la división (vea las ilustraciones 5 y 6), Chenneveau seguía convencido de que la excelencia operativa era "la forma estratégica [de DPC] para ganar" en Europa: ILUSTRACIÓN 5 : RENTABILIDAD HISTORICA DE DPC-E
$6.0
$5.0
Pérdidas
$4.0
$3.0
$2.0
$1.0
$0.0 H2 AF97
H1 AF98
H2 AF98
H1 AF99
H2 AF99
Fuente: Documentos de la empresa.
La clave es contar con los productos correctos en el lugar adecuado en el momento oportuno; tener existencias en cualquier parte de la cadena de suministro es malo. Resulta crucial negociar los precios con los proveedores, ya que unos cuantos dólares pueden hacer o deshacer la rentabilidad. No se debe dirigir el negocio de computadoras caseras en Europa desde Palo Alto o desde Austin. Los ingresos por otros conceptos (accesorios, servicio electrónico, etc.) son esenciales para mejorar la rentabilidad de un negocio de computadoras personales muy competido. Pese a todo lo que se dice sobre la convergencia con la televisión o los dispositivos manuales, las PC siguen siendo la plataforma de elección para las necesidades de cómputo personales de los consumidores.
380
ILUSTRACIÓN 6 : UMBRAL DE RENTABILIDAD DE DPC-E 1600 1400
Ingresos/ año ($M)
1200
300 000 unidades anualmente o $255 millones en ingresos (ASP = $845 prom)
1000 800 600 400 200
98.8%
98.3% 97.8% 97.3% 96.8%
96.3% 95.8% 95.3%
94.8% 94.3% 93.8% 93.3%
92.8% 92.3% 91.8%
Costo variable
Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles fueron algunas de las lecciones que aprendió HP de su ingreso al mercado europeo de productos caseros? 2. Evalúe la reacción de HP a la participación de mercado que obtuvo, significativamente por debajo de 15 % que se había marcado como meta. 3. Evalúe las opciones estratégicas que consideró HP en 1999: 1) ingresar a los mercados menos desarrollados de la región para obtener una ventaja de participación de mercado pionera; y 2) el desarrollo de nuevos modelos de negocios.
381
CASO 20
Kentucky Fried Chicken y el ramo de la comida rápida en el mundo En 2000, Kentucky Fried Chicken (KFC) era la cadena de restaurantes de pollo más grande del mundo y la tercera cadena de comida rápida en importancia mundial. Mantenía más de 55 por ciento del mercado estadounidense en términos de ventas y operaba más de 10 mil 800 restaurantes en 85 países. Fue una de las primeras cadenas de comida rápida en internacionalizarse a finales de la década de 1950 y una de las marcas más reconocidas del mundo. La primera estrategia internacional de KFC consistió en crecer como empresa y conceder licencias de explotación (franquicias) de sus restaurantes en todo el mundo. Sin embargo, a principios de 2000, KFC volvió a enfocar su estrategia internacional en diversos mercados de gran crecimiento: Canadá, Australia, el Reino Unido, China, Corea, Tailandia, Puerto Rico y México. Los planes de la compañía consistieron en que buena parte de su crecimiento en estos mercados se basara en los restaurantes propiedad de la empresa, lo que le dio mayor control sobre la calidad de los productos, el servicio y la limpieza de los restaurantes. En otros mercados internacionales, KFC proyectó crecer principalmente a través de franquicias, operadas por empresarios locales, quienes entendían el mercado local mejor que KFC. Las franquicias permitieron que la compañía creciera con mayor rapidez en países pequeños que sólo podían dar cabida a una cantidad reducida de locales. En el futuro, KFC planea ampliar con más dinamismo los restaurantes propiedad de la empresa en otros mercados internacionales importantes de Europa y América Latina. Esta última era una región atractiva para la inversión por el tamaño de sus mercados, su cultura e idioma comunes y su proximidad geográfica con Estados Unidos. México fue de particular interés debido al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), zona entre Canadá, Estados Unidos y México que se abrió al libre comercio en 1994. No obstante, otras cadenas de comida rápida, como McDonalds, Burger King y Wendy’s, se extendieron rápidamente por otros países de América Latina, como Venezuela, Brasil, Argentina y Chile. La labor de KFC en América Latina era elegir a los países adecuados para invertir en el futuro e idear una estrategia apropiada para ingresar al mercado latinoamericano. Historia de la empresa En 1952, las franquicias de comida rápida aún se hallaban en pañales cuando el coronel Harland Sanders empezó a viajar por todo Estados Unidos para platicar con posibles franquiciatarios sobre su "receta de pollo frito a la Kentucky". En 1960. el coronel Sanders había concedido franquicias de KFC a más de 200 puntos de venta al menudeo y restaurantes de productos para llevar a casa en todo Estados Unidos. También había establecido diversas franquicias en Canadá. Para 1963, la cantidad de franquicias de KFC se elevó a más de 300 y los ingresos llegaron a su punto máximo de 500 millones de dólares. El coronel celebró su 74 aniversario al año siguiente, pero ya deseaba disminuir la carga que representaba la dirección de las operaciones cotidianas de, sus negocios. Por tanto, buscó posibles compradores y vendió su empresa a dos hombres de negocios de
382
Louisville —Jack Massey y John Young Brown— en dos millones de dólares. El coronel permaneció como hombre de relaciones públicas y embajador de buena voluntad de la organización. Durante los cinco años siguientes, Massey y Brown se concentraron en hacer que creciera el sistema de franquicias de KFC en Estados Unidos; en 1966, emitieron acciones de KFC y la empresa empezó a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York. A finales de la década de 1960, Massey y Brown habían establecido un sólido punto de apoyo en Estados Unidos y se volvieron entonces hacia los mercados internacionales. En 1969, se firmó una coinversión estratégica (o joint venture) con Mitsuoishi Shoji Kaisha, Ltd., en Japón, y se adquirieron los derechos para operar franquicias en Inglaterra. Posteriormente se establecieron subsidiarias en Hong Kong, Sudáfrica, Australia, Nueva Zelanda y México. Para 1971, KFC había establecido dos mil 450 franquicias y 600 restaurantes propiedad de la empresa en 48 naciones. Heublein, Inc. En 1971, KFC inició negociaciones con Heublein, Inc., para una posible fusión, decisión que se debía en parte a que Brown perseguía derroteros de carácter político (Brown fue elegido gobernador de Kentucky en 1977). Varios meses después, Heublein adquirió KFC. Heublein estaba en el negocio de la producción de vodka, mezclas para cócteles, ginebra seca, refrescos concentrados, cerveza y otras bebidas alcohólicas, pero tenía poca experiencia en el ramo de los restaurantes. Pronto surgieron problemas entre el coronel Sanders y la dirección de Heublein. Al coronel le inquietaban cada vez más el control de calidad y la limpieza de los locales. Para 1977, la apertura de nuevos restaurantes disminuyó a sólo 20 al año, pocos se remodelaron y disminuyó la calidad del servicio. Para combatir estos problemas, Heublein formó un nuevo equipo administrativo cuya finalidad consistía en reorientar la estrategia de KFC. Se instrumentó una estrategia de "regreso a los fundamentos" y se detuvo la construcción de nuevos restaurantes hasta que pudieran mejorarse los existentes y eliminarse los problemas operativos; se echó a andar un programa para remodelar los existentes, se puso el acento en la limpieza y el servicio, se eliminaron los productos marginales y se restableció la consistencia de los productos. Esta estrategia permitió que KFC controlara mejor sus operaciones y que pronto volviera a construir nuevos restaurantes. R. F. Reynolds Industries, Inc. En 1982, R. J. Reynolds Industries, Inc. (RJR), adquirió 100 por ciento de Heublein y la convirtió en subsidiaria. La adquisición formaba parte de la estrategia corporativa de RJR de diversificarse en negocios no relacionados, como energía, transporte, alimento y restaurantes, para reducir la dependencia que tema de su empresa tabacalera. El tabaco había sido la fuente de ingresos de RJR desde su fundación en Carolina del Norte en 1875; sin embargo, las ventas de cigarrillos y productos relacionados con el tabaco, si bien rentables, habían disminuido debido a la reducción del consumo en Estados Unidos, resultado, principalmente, de una mayor conciencia entre los estadounidenses de las consecuencias negativas que el consumo de tabaco tiene en la salud. Con todo, RJR tenía algo más de experiencia en el ramo de los restaurantes que Heublein cuando adquirió KFC 11 años atrás. En comparación con Heublein, que busco administrar activamente KFC con sus propios directivos a KFC, RJR permitió que operara en forma autónoma sin interferir demasiado, pues consideraba que los ejecutivos de KFC estaban mejor calificados para operar el negocio que los administradores de RJR; por tanto, el equipo administrativo de KFC quedó intacto en su mayor parte. Con ello, RJR evitó muchos de los problemas operativos que asolaron a Heublein mientras estuvo en 383
posesión de KFC. En 1985, RJR adquirió a Nabisco Corporation en 4.9 miles de millones de dólares. La adquisición fue un intento por redefinir RJR como líder mundial del sector de los alimentos de consumo. Nabisco comercializaba toda una variedad de galletas, galletas saladas y otros productos comestibles muy conocidos, entre los que se encuentran las galletas Oreo, las galletas saladas Ritz, los cacahuates Planters y los caramelos Salvavidas y las golosinas para perros Milk-Bone. RJR se deshizo posteriormente de muchos de sus negocios alimentarios que no eran de consumo. Un año después vendió KFC a PepsiCo, Inc. PepsiCo, Inc. Estrategia corporativa PepsiCo, Inc., se formó en 1965 con la fusión de la Pepsi-Cola Co. y Frito-Lay, Inc. La fusión creó una de las empresas de productos de consumo más grandes de Estados Unidos. Los negocios tradicionales de Pepsi-Cola consistían en la. venta de concentrados para refrescos a embotelladoras autorizadas, independientes y propiedad de la empresa, que fabricaban, vendían y distribuían los refrescos de Pepsi-Cola. Sus marcas más conocidas eran Pepsi-Cola, Diet Pepsi y Mountain Dew. Por su parte, Frito-Lay fabricaba y vendía toda una gama de botanas líderes en su tipo, entre las que se hallaban las papas fritas Lay’s y Ruffles, y los totopos Doritos y Tostitos. Poco después de la fusión, PepsiCo emprendió un dinámico programa de adquisiciones y compró diversas compañías de ámbitos que no guardaban relación con sus principales negocios, como North American Van Lines, Wilson Sporting Goods y Lee Way Motor Freight. Sin embargo, PepsiCo carecía de las habilidades administrativas necesarias para operar estos negocios, por lo que el desempeño no estuvo a la altura de lo que se esperaba. En 1984, el presidente del consejo y director general Don Kendall reestructuró las operaciones de PepsiCo. Se deshizo de los negocios que no respaldaban la orientación hacia los productos de consumo de PepsiCo (p. ej., North American Van Lines, Wilson Sporting Goods y Lee Way Motor Freight). Posteriormente, PepsiCo vendió las embotelladoras que tenía en el extranjero a empresarios locales que entendían mejor la cultura y las prácticas empresariales de sus países. Por último, PepsiCo se organizó en tres divisiones: refrescos, botanas y restaurantes. La división de restaurantes y la adquisición de KFC PepsiCo consideraba que el negocio de los restaurantes complementaba su orientación hacia los productos de consumo. El marketing de comida rápida seguía muchas de las mismas pautas que el de los refrescos y las botanas. Los refrescos de Pepsi-Cola y los productos de comida rápida podían comercializarse y promoverse juntos en los mismos segmentos de televisión y radio, lo que proporcionaba mayor rendimiento por cada dólar invertido en publicidad. Las cadenas de restaurantes ofrecían también un punto de venta adicional para la venta de los refrescos de Pepsi. En consecuencia, PepsiCo pensaba que podía aprovechar diversas sinergias si operaba los tres negocios bajo el mismo rubro corporativo. Asimismo, PepsiCo consideraba que sus habilidades administrativas podían aplicarse por igual en los tres negocios. Esta práctica era compatible con la política de PepsiCo consistente en desplazar a menudo a sus administradores de una unidad de negocios a otra como recurso para desarrollar a futuros ejecutivos. PepsiCo ingresó por primera vez en el negocio de los restaurantes en 1977, cuando adquirió Pizza Huí; un año después compró Taco Bell. Para completar su diversificación en el sector restaurantero. PepsiCo adquirió KFC en 1986, lo que dio a PepsiCo la participación de mercado más importante en los segmentos del ramo de la comida rápida: pollo (KFC), pizzas (Pizza Hut) y comida mexicana (Taco Bell).
384
Administración Después de adquirir KFC, PepsiCo emprendió cambios radicales. Anunció que modificaría el contrato de las licencias de explotación para dar a PepsiCo mayor control sobre las franquicias de KFC y facilitar el cierre de restaurantes con desempeño deficiente. Con la idea de disminuir los costos, se redujo el personal de KFC y se reemplazó a muchos de sus gerentes por homólogos de PepsiCo. Poco después de la adquisición, al nuevo director de personal de KFC, que provenía de las oficinas centrales de PepsiCo en Nueva York, se le oyó decir por casualidad en la cafetería: "En esta organización no se cosecharán más jitomates en casa". Pronto corrieron rumores entre los empleados de KFC sobre las oportunidades de progreso que se abrían en KFC y PepsiCo. Sin embargo, los comentarios severos de los gerentes de PepsiCo sobre KFC, su gente y sus tradiciones, las diversas reestructuraciones que generaron los despidos en KFC, el reemplazo de los gerentes de KFC por homólogos de PepsiCo y los conflictos entre las culturas corporativas de una y otra empresas generaron un problema de moral en KFC. La cultura de esta compañía se había constituido en buena medida sobre la base del relajado modelo administrativo del coronel Sanders. Los empleados disfrutaban de una buena seguridad y estabilidad laborales. Con los años, se había creado una gran lealtad entre el personal de KFC como resultado de los esfuerzos del coronel por ofrecer a sus empleados prestaciones, pensiones y otras necesidades no relacionadas con los ingresos. Además, el entorno sureño de Louisville había producido una atmósfera amistosa y relajada en las oficinas corporativas de KFC, la cual había permanecido esencialmente inalterada durante los años de Heublein y RJR. En comparación con KFC, la cultura de PepsiCo se caracterizaba por un énfasis mucho mayor en el desempeño. Se esperaba que quienes mejor rindieran ascendieran rápidamente. PepsiCo se valió de sus divisiones KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Frito-Lay y Pepsi-Cola como campos de entrenamiento para sus ejecutivos, alternando en promedio cada dos años a sus mejores gerentes en las cinco divisiones. En éstos, la práctica generaba una enorme presión, pues tenían que demostrar sus habilidades administrativas en periodos breves para potenciar sus posibilidades de ascenso. Esta práctica también reforzó la idea que se había gestado entre los gerentes de KFC de que tenían pocas oportunidades de promoción en la nueva empresa. Uno de los gerentes de PepsiCo comentó: "Tal vez tu desempeño haya sido bueno durante el último año, pero si no lo reiteras durante éste, quedarás fuera, y en las oficinas centrales de PepsiCo en Nueva York hay 100 tipos ambiciosos de la Liga Yvy con maestría en administración a los que les encantaría tener tu puesto". Un efecto no deseado de esta cultura movida por el desempeño solía traducirse en una pérdida de lealtad de los empleados y en una rotación mayor que en las otras empresas del consorcio. Kyle Craig, presidente de las operaciones estadounidenses de KFC, comentó sobre la relación que KFC guardaba con su matriz corporativa: La cultura de KFC es interesante, pues estaba dominada por muchos compañeros de KFC, varios de los cuales han estado ahí desde la época del coronel Sanders. A muchas de estas personas las intimidó fuertemente el enfoque en el desempeño, la rendición de cuentas y el sentido de urgencia de la cultura de PepsiCo. Les preocupaba si tendrían o no éxito en la nueva cultura. Como en muchas empresas, en KFC hemos tenido un par de reducciones de plantilla, lo cual puso aún más nerviosa a la gente. En la actualidad, hay pocos de los antiguos integrantes de KFC y considero que la gente ha visto, en cierta medida, que la cultura de PepsiCo genera algunos resultados muy positivos. También creo que los de PepsiCo que han trabajado con KFC han modificado ligeramente sus valores culturales y dan cuenta de que había muchos beneficios en la vieja cultura de KFC. PepsiCo presiona a sus empresas para que se desempeñen intensamente, pero cuando hay una disminución en el desempeño aumenta la brecha cultural entre PepsiCo y KFC. Yo he participado en dos reducciones de plantilla de las que he sido el arquitecto en jefe. Probablemente hayan sido las dos experiencias más desgarradoras de mi carrera, pues se trata de 385
la vida y familia de la gente, así que estos cambios pueden ser muy fuertes emocionalmente si a usted le interesa la gente de su organización. Sin embargo, creo que la obligación fundamental que uno tiene es para con la organización en su conjunto.
Un segundo problema para PepsiCo fue la mala relación que sostenía con los franquiciatarios de KFC. Un mes después de volverse presidente del consejo y director general en 1989, John Cranor reunió a los franquiciatarios de KFC en Louisville para explicarles los - pormenores del nuevo contrato de las licencias de explotación, la primera modificación contractual después de 13 años, y daba a PepsiCo mayor poder para asumir el control de franquicias débiles, reubicar restaurantes y modificar los existentes. Además, los restaurantes ya no estarían protegidos de la competencia de las unidades de KFC y PepsiCo tendría derecho a elevar las cuotas de regalías a los restaurantes existentes cuando llegara el momento de renovar los contratos. Luego de que Cranor terminó la reunión, los franquiciatarios que asistieron protestaron airadamente por los cambios. Posteriormente, la asociación de franquicias de KFC interpuso una demanda en contra de PepsiCo por el nuevo contrato. El asunto contractual quedó sin resolverse hasta 1996, cuando el nuevo presidente y director general de KFC, David Novak, eliminó las partes más cuestionables del contrato. En 1997, los franquiciatarios de KFC ratificaron un nuevo contrato. PepsiCo se separa de KFC, Pizza Hut y Taco Bell La estrategia de PepsiCo de diversificarse en tres mercados, aunque relacionados —refrescos, botanas y restaurantes de comida rápida— creó una de las empresas de productos de consumo más grandes y una cartera con algunas de las marcas más reconocidas del mundo. Entre 1990 y 1996, las ventas de PepsiCo crecieron a una tasa anual de más de 10 por ciento, con lo que rebasó los 31 mil millones de dólares en 1996. Sin embargo, el crecimiento de PepsiCo ocultaba problemas en sus negocios de comida rápida. Los márgenes operativos (ganancias después de impuestos como porcentaje de las ventas) en Pepsi-Cola y Frito-Lay promediaban 12 y 17 por ciento, respectivamente, entre 1990 y 1996. Durante el mismo periodo, los márgenes de KFC, Pizza Hut y Taco Bell disminuyeron de más de ocho por ciento promedio en 1990 a poco más de cuatro por ciento en 1996. Los márgenes decrecientes en las cadenas de comida rápida reflejaban una mayor madurez del ramo de la comida rápida en Estados Unidos, una competencia más intensa y el envejecimiento de la base de restaurantes de KFC y Pizza Hut. En consecuencia, las cadenas de restaurantes de PepsiCo absorbieron casi la mitad de su gasto anual en capital durante la década de 1990. pero generaron menos de una tercera parte de los flujos de efectivo de la corporación. Esto significó que el efectivo tenía que derivarse de las divisiones de refrescos y botanas a la de restaurantes, redujo el rendimiento de los activos corporativos de PepsiCo, dificultó la competencia eficaz con Coca-Cola y perjudicó el precio de sus acciones. En 1997, PepsiCo decidió separarse de su división de restaurantes y convertirla en una nueva empresa llamada Tricon Global Restaurante, Inc. La nueva compañía tendría por sede las oficinas centrales de KFC en Louisville, Kentucky (vea la ilustración de caso 20.1). El objetivo de PepsiCo consistía en reposicionarse como empresa de bebidas y botanas para fortalecer su balance general y generar un crecimiento en sus ingresos más constante. PepsiCo recibió 4 700 millones de dólares en una sola erogación por Tricon, de los cuales 3 700 de millones los empleó para liquidar una deuda a corto plazo. El saldo se destinó a la readquisición de acciones. En 1998, PepsiCo adquirió Tropicana Products, que controlaba más de 40 por ciento del mercado de los jugos de naranja frescos en Estados Unidos. En virtud de la escisión de KFC, Pizza Hut y Taco Bell, las ventas de PepsiCo bajaron 11 300 millones de dólares y los activos disminuyeron en 7 mil millones de dólares entre 1997 y 1999. Sin embargo, la rentabilidad aumentó. Los márgenes operativos se elevaron de 11 por ciento en 1997 a 14 por ciento en 1999, y el rendimiento de los activos aumentó de 11 por ciento en 1997 aló por ciento en 1999. Al enfocarse en los principales generadores de 386
flujo de efectivo en el mercado, PepsiCo aumentó la rentabilidad y al mismo tiempo disminuyó su base de activos. ILUSTRACIÓN DE CASO 20.1:
ORGANIGRAMA DE TR1CON GLOBAL. RESTAURANTS, INC. (2000)
Tricon Global Restaurante, Inc. Oficinas corporativas Louisville, Kentucky Andrall E. Pearson, presidente del consejo de administración David C. Novak, director general
KFC USA LuisvilIe, Kentucky Terry D. Davenport, director de concepto Charles E. Rawley. director de operaciones
Pizza Hut USA Dallas, Texas Michael S. Rawlings, presidente y director general Michael A. Miles, director de operaciones
Taco Bell USA Irvine, California Peter C. Waller, presidente y director general Robert T. Nilsen, director de operaciones
Tricon Restaurants International Dallas, Texas Peter Bassi, presidente
Ramo de la comida rápida Según la Asociación Nacional de Restaurantes (National Restauranl Association, NRA) de Estados Unidos, las ventas por concepto de servicios alimentarios aumentaron en 5.4 por ciento (a 358 mil millones de dólares) en 1999. Más de 800 000 restaurantes y puntos de venta de alimentos conformaban al sector restaurantero de Estados Unidos, que empleaba 11 millones de personas. Las ventas fueron más elevadas en el sector de servicio completo tradicional, el cual creció 7 por ciento (a 121 mil millones de dólares). Las ventas de comida rápida crecieron a una tasa más lenta, la cual osciló alrededor de 5 por ciento (en 110 mil millones de dólares). Las ventas por concepto de comida rápida superaron al sector de servicio completo tradicional durante la década de 1990; sin embargo, la madurez del sector de la comida rápida y el aumento en los ingresos de muchos estadounidenses coadyuvaron a que los restaurantes de servicio completo superaran de nuevo como el sector más grande del ramo restaurantero al sector de la comida rápida. Se esperaba que ambos segmentos dieran cuenta de cerca de 65 por ciento de las ventas totales del ramo de servicios alimentarios en 2000. Principales segmentos de la comida rápida Son ocho los principales segmentos que conforman el ramo de la comida rápida en el sector restaurantero: cadenas de sandwicherías, cadenas de pizzerías, restaurantes familiares, cadenas de buffet grill, restaurantes para comer y cenar, cadenas de restaurantes especializados en pollos, restaurantes diurnos y otras cadenas. En la ilustración de caso
387
20.2 se aprecian los datos de ventas de las principales cadenas de restaurantes en cada segmento. Lo que más asombra es el predominio de Mc.Donald’s, que tuvo ventas por más de 19 mil millones de dólares en 1999. Mc.Donald’s dio cuenta de 15 por ciento de las ventas de las 100 principales cadenas de restaurantes de la nación. Para ubicar en perspectiva el predominio de Mc.Donald’s, la segunda cadena —Burger King— mantuvo menos del 7 por ciento del mercado. ILUSTRACIÓN DE CASO 20.2 : LOS 50 PRINCIPALES RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA EN ESTADOS UNIDOS (CLASIFICADOS POR LAS VENTAS DE 1999, EN MILLONES DE DÓLARES) Clasificación 1 2 3 4 7 10 11 12 18 20 32 46
Cadenas de sandwicherías McDonalds Burder King Wendys Taco Bell Subway Arbys Dairy Queen Hardees Sonic Drive-In Jack m the Box Carl’s Jr. Whataburger Otras cadenas SEGMENTO TOTAL
Clasificación 5 8 21 23 50
Cadenas de pizzerías Pizza Hut Domino’s Papa John’s Little Caesars Sbarro Otras cadenas SEGMENTO TOTAL
Ventas 5 000 2 560 1 426 1 200 466 703 11 355
Participación 44.0% 22.5 12.6 10.6 4.1 6.2 100.0%
Clasificación 13 24 26 33 35 36 40 42
Restaurantes familiares Dennys Cracka-Barrd IHOP Shoney’s Perkins Bob Evans Friendly’s Waffle House Otras cadenas SEGMENTO TOTAL
Ventas 3 079 1 163 1 077 869 790 727 671 620 1 144 9 140
Participación 22.7% 12.7 11.8 9.5 8.6 8.0 7.3 6.8 12.6 100.0%
Clasificación 31 39 45
Cadenas de buffet grill Golden Coral Ryan’s Ponderosa Otras cadenas SEGMENTO TOTAL
Ventas 899 704 560 621 2 784
Participación 32.3% 253 20.1 22.3 100.0%
388
Ventas 19 006 8 659 5 250 5 200 3 200 2 260 2 145 2 139 1 589 1 510 887 503 1 890 54 238
Participación 35.0% 16.0 9.7 9.6 5.9 43. 4.0 3.9 2.9 2.8 1.6 0.9 3.5 100.0%
ILUSTRACIÓN DE CASO 20.2 :
LOS 50 PRINCIPALES RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA EN ESTADOS UNIDOS (CLASIFICADOS POR LAS VENTAS DE 1999, EN MILLONES DE DÓLARES) (continuación)
Clasificación Restaurantes para comer y cenar
Ventas
Participación
2 305 2 005 1 729 1 610 1 555 1 364 920 468 3 520 15 476
14.9% 13.0 11.2 10.4 10.1 8.8 5.9 3.0 22.7 100.0%
Clasificación Cadenas de restaurantes especializados en pollos 6 KFC 28 Popeyes Chick-fil-A 29 34 Bostón Market 38 Churchs SEGMENTO TOTAL
Ventas
Participación
4 378 986 946 855 705 7 870
55.2% 12.7 12.1 11.0 9.0 100.0%
Clasificación Otras cadenas de restaurantes para comer y cenar
Ventas
Participación
716 666 589 502 499 1 574 4 546
15.7% 14.7 13.0 11.0 11.0 34.6 100.0%
9 15 16 17 19 22 30 49
37 41 43 47 48
Applebee’s Red Lobster Outback Stealchouse Olive Carden Chilis Grill & Bar T.G.I. Fridays Ruby Tuesday Lone Star Steakhouse Otras cadenas SEGMENTO TOTAL
Long John Silver’s Walt Disney Co. Old Country Buffet Lucy’s Cafeteria Captain Ds’Seafood Otras cadenas SEGMENTO TOTAL
Clasificación Cadenas de restaurantes de servicio diurno 14 Dunkin' Donuts 25 7-Eleven 27 Starbucks 44 Baskin-Robbias SEGMENTO TOTAL
Ventas 2 007 1 117 987 573 4 684
42.9% 23.8 21.1 12.2 100.0%
Fuente: Nation's Restaurant News.
Las cadenas de sandwicherías conformaban el segmento más grande del mercado de comida rápida. Mac.Donald’s controlaba 35 por ciento de este segmento, mientras que Burger King ocupaba un distante segundo lugar con una participación de 16 por ciento. Pese al éxito continuo de algunas cadenas, como McDonalds, Carl’s Jr., Jack in the Box, Wendy’s y White Castle, otras cadenas, como Hardee’s, Burger King, Taco Bell y Checker’s pasaban apuros. Mc.Donald’s generaba las mayores ventas por tienda (de alrededor de 1.5 millones al año). La cadena promedio estadounidense producía 800 000 389
dólares en ventas anuales. Las ventas por tienda en Burger King seguían siendo flojas, y las ventas por tienda en Hardee’s disminuyeron 10 por ciento. Los franquiciatarios de Burger King se quejaban de problemas de liderazgo en la matriz corporativa (Diaego PLC, con sede en Londres), del aumento inminente en las regalías y de las cuotas impuestas a las franquicias, así como de la deficiente publicidad del consorcio. La matriz corporativa de Hardee’s (CKE Enterprises), que también poseía Carl’s Jr. y Taco Bueno, planeó otorgar la licencia de explotación de muchos de los restaurantes Hardee’s propiedad de la empresa y dejar que el sistema se redujera conforme se cerraran las unidades de menor rendimiento. También planeó reconcentrar la estrategia de Hardee’s en el sudeste de Estados Unidos, en donde la lealtad a la marca seguía siendo fuerte. Los restaurantes para comer y cenar conformaban el segundo segmento de comida rápida en tamaño y crecimiento. Las ventas en este tipo de restaurantes aumentaban anualmente en más de 13 por ciento, superando el incremento promedio de 6 por ciento del resto de las cadenas de comida rápida. Buena parte del crecimiento en los restaurantes para comer y cenar se derivó de la construcción de nuevas unidades, un contraste acentuado con otras cadenas de comida rápida que ya habían disminuido la construcción en Estados Unidos por razones de saturación de mercado. Gran parte de la inauguración de nuevas unidades se realizó en nuevos mercados suburbanos y pueblos pequeños. Applebee’s y Red Lobster dominaron el segmento de los restaurantes para comer y cenar. Cada cadena generó más de dos mil millones de dólares en ventas en 1999; sin embargo, los restaurantes para comer y cenar de mayor crecimiento eran cadenas que generaban menos de 500 millones de dólares en ventas, como On the Border, The Cheescake Factory, O'Charley’s, Romano’s Macaroni Grill y Hooters. Cada una de las cadenas incrementó sus ventas en más de 20 por ciento. El mayor crecimiento entre los restaurantes para comer y cenar se dio a expensas del crecimiento más lento entre las cadenas de sandwicherías, las cadenas de pizzerías, las cadenas de buffet grill y los restaurantes familiares. El hecho de que demasiados restaurantes buscaran a los mismos clientes fue la principal causa del menor crecimiento en estas categorías de comida rápida. Sin embargo, el incremento en las ventas en cada segmento difirió de una cadena a otra. En el segmento de los restaurantes familiares, por ejemplo, Friendly’s y Shoney’s, se vieron obligados a cerrar unidades, debido a la disminución en sus ingresos, pero Steak’n Shake y Cracker Barrel ampliaron su base de restaurantes en más de 10 por ciento. En el segmento de las pizzerías, Pizza Hut y Little Caesar’s cerraron unidades con desempeño deficiente, aunque Papa Johns y Chuck E. Cheese’s siguieron incrementando dinámicamente su base de restaurantes en Estados Unidos. El segmento más afectado fue el de las cadenas de buffet grill, que generó el aumento más marginal en ventas (menos de cuatro por ciento). Los restaurantes para comer y cenar, debido a su clientela de mayores ingresos y sus artículos de precio más elevado, se posicionaron mejor y supieron aprovechar el envejecimiento y bienestar económico de la población estadounidense, la cual exigía alimentos de mayor calidad en los lugares de moda. No obstante, hasta los restaurantes para comer y cenar enfrentan la posibilidad de una saturación de mercado y una mayor competencia en el futuro próximo. Segmento de los restaurantes especializados en pollos KFC siguió dominando el segmento de los restaurantes especializados en pollos, con ventas de 4400 de millones de dólares en 1999 (vea la ilustración de caso 20.3). Su competidor más cercano, Popeyes, se ubicaba en un distante segundo lugar, con ventas de mil millones de dólares. El liderazgo de KFC en el mercado estadounidense era tan amplio que tenía pocas oportunidades de aumentar su base de restaurantes en Estados Unidos, la cual sólo crecía 1 por ciento al año. Pese a su predominio, KFC perdía lentamente 390
participación de mercado, ya que otras cadenas especializadas en pollos incrementaban sus ventas a una tasa más elevada. La participación de KFC en las ventas de este segmento disminuyeron de 71 por ciento en 1989 a menos de 56 por ciento en 1999, una caída de 15 por ciento en 10 años. Durante el mismo periodo, Chick-fil-A y Boston Market aumentaron 17 por ciento su participación de mercado combinada (vea la ilustración de caso 20.4). A principios de la década de 1990, muchos analistas del ramo pronosticaron que Boston Market representaría un desafío para KFC en cuanto a liderazgo de mercado. Boston Market era una nueva cadena de restaurantes que hacía hincapié en los pollos asados más que en los fritos. Se creó exitosamente una imagen de charcutería para comensales de altos ingresos que ofrecía opciones más saludables y "con sabor casero" que los pollos fritos y otras modalidades de comida rápida. Para distinguirse de los conceptos de comida rápida más tradicionales, se negó a construir instalaciones con servicio para automovilistas y estableció la mayor parte de sus unidades afuera de los centros comerciales y no en las principales intersecciones de la ciudades. ILUSTRACIÓN DE CASO 20.3 :
PRINCIPALES CADENAS ESTADOUNIDENSES DE RESTAURANTES ESPECIALIZADOS EN POLLOS 1994
1995
1996
1997
1998
1999
Tasa de crecimiento
Ventas (en millones de dólares) KFC Popeyes Chick-fil-A Bostón Market Church's Total
3587 614 451 371 465 5488
3740 660 502 754 501 6157
3935 677 570 1100 526 6808
4002 720 643 1197 574 7136
4171 843 767 929 620 7330
4378 986 946 855 705. 7870
4% 10% 16% 18% 9% 7%
Restaurantes estadounidenses KFC Popeyes Chick-fil-A Bostón Market Church's Total
5081 853 534 534 937 7939
5103 889 825 829 953 8599
5078 894 717 1087 989 8765
5092 945 749 1166 1070 9022
5105 1066 812 889 1105 8977
5231 1165 897 858 1178 9329
1% 6% 11% 10% 5% 3%
706 720 845 695 496 691
733 742 608 910 526 716
775 757 795 1012 532 777
786 762 859 1027 536 791
817 790 945 1045 561 816
837 847 1055 997 598 844
3% 3% 5% 7% 4% 4%
Ventas por unidad (en miles de dólares) KFC Popeyes Chick-fil-A Bostón Market Church's Promedio
Fuente: Tricon Global Restaurants, Inc., 1999 Annual Report; Chick-fil-A, oficinas centrales, Atlanta; Bostón Chicken, Inc., 7999 Annual Report; Nation's Restaurant News, 2000.
Aparentemente, el aumento en la participación de mercado de Boston Market y Chickfil-A se logró principalmente quitándole clientes a KFC, peno si se observan detenidamente los datos, queda de manifiesto que las ventas de KFC crecieron a una tasa estable durante los últimos 10 años. Boston Market, en lugar de alejar a los clientes de KFC, atrajo sobre todo a consumidores que no frecuentaban regularmente KFC y que
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deseaban opciones saludables y distintas de los pollos fritos. Boston Market amplió el segmento de los restaurantes especializados en pollos más allá del pollo frito tradicional al ofrecer otras variantes que atrajeron a este nuevo grupo de consumidores. Sin embargo, después de aumentar dinámicamente su base de restaurantes durante 1997, Boston Market cayó en un difícil impasse, no logró resolver sus problemas de deudas crecientes y pronto entró en bancarrota. McDonald's la adquirió en 2000. En 1998 había comprado Chipotle Mexican Grill, con sede en Denver, y en 1999, Donatos Pizza de Columbus, con sede en Ohio. McDonalds esperaba que sus adquisiciones la ayudaran a aumentar su base de restaurantes en Estados Unidos, pues había ya muy pocas oportunidades de ampliar el concepto McDonalds. El éxito de Chick-fil-A se derivó particularmente de la dinámica estrategia que instrumentó en los centros comerciales, que se vio fortalecida por la tendencia que había en el mercado a establecer grandes corredores de comida rápida en dichas plazas mercantiles. Pese al aumento de Boston Market y Chick-fil-A, la clientela de KFC siguió siendo leal a esta marca por su sabor único. KFC también siguió dominando en el segmento de restaurantes para comer y cenar y en el de comida para llevar. ILUSTRACIÓN DE CASO 20.4 :
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Cambio en un periodo de cinco años (%) Cambio en un periodo de 10 años (%)
PRINCIPALES CADENAS ESTADOUNIDENSES DE RESTAURANTES ESPECIALIZADOS EN POLLOS PARTICIPACIÓN DE MERCADO (%, BASADO EN LAS VENTAS ANUALES) KFC
Popeyes
70.8 71.3 72.7 71.5 68.7 65.4 60.7 57.8 56.1 56.9 55.6 -9.8 -15.2
12.0 12.3 11.4 11.4 11.4 11.2 10.7 9.9 10.1 11.5 12.5 1.3 0.5
Chick-fil-A 6.2 6.6 7.0 7.5 8.0 8.2 8.2 8.4 9.0 10.5 12.0 3.8 5.8
Boston Market 0.0 0.0 0.0 0.9 3.0 6.7 12.3 16.2 16.8 12.7 10.9 4.2 10.9
Church's 11.0 9.8 8.9 8.7 8.9 8.5 8.1 7.7 8.0 8.4 9.0 0.5 -2.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 0.0 0.0
En 1999, Popeyes reemplazó a Boston Market como la segunda cadena de restaurantes especializados en pollo de Estados Unidos. Popeyes y Church's habían seguido tradicionalmente estrategias similares, para competir con las cadenas dedicadas a los "pollos fritos". Sin embargo, Popeyes estaba en el proceso de cambiar de enfoque a la comida rápida empacada, después de haber lanzado al mercado exitosamente su Louisiana Legends, compuesto de jambalaya, gumbo, camarones y estofado de cangrejo de río. Por su parte, Church’s estaba determinada a distinguirse poniendo mucho mayor énfasis en su concepto sureño de alimentos "de elaboración casera". En 1999, amplió su menú e incluyó frituras de bisonte, macarrones gratulados, arroz con frijoles y coles verdes. Chick-fil-A se concentró en los emparedados de pechuga de pollo sin piel, asada al carbón o cocida en olla de presión, que había vendido desde hacía tiempo a los consumidores en restaurantes tradicionales dentro de los centros comerciales. Sin embargo, conforme más centros comerciales fueron agregando secciones de comida rápida, se perdió el entusiasmo por destinar espacio separado en las tiendas para los restaurantes. En consecuencia, Chick-fil-
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A empezó a abrir unidades más pequeñas en las áreas de comida rápida de los centros comerciales, en hospitales y universidades para complementar sus restaurantes tradicionales en los centros comerciales. También empezó a abrir unidades autoestables en determinados sitios. Tendencias demográficas Diversas tendencias demográficas y sociales influyeron en la demanda de aumentos para consumir fuera de casa. Durante las dos últimas décadas, el incremento en los ingresos de la población, una mayor prosperidad de un enorme porcentaje de hogares estadounidenses, las elevadas tasas de divorcio y el hecho de que las personas se casan a mayor edad contribuyeron a la cantidad creciente de hogares de un solo integrante y a la demanda de comida rápida. Más de 50 por ciento de las mujeres trabajan actualmente fuera del hogar, lo que representa un incremento asombroso desde 1970. Se espera que esta cifra se eleve a 65 por ciento para 2010. El hecho de que las parejas contribuyan casi en igualdad de circunstancias a los gastos del hogar generó un aumento en los ingresos de los hogares y aumentó la frecuencia con que las familias comen fuera del hogar. A esta tendencia se sumó la variable de que hay menos tiempo para preparar los aumentos en casa. Sin embargo, a estas tendencias las contrarrestan dos factores, un crecimiento más lento de la población estadounidense y una sobrepoblación de las cadenas de comida rápida, los cuales aumentaron las opciones e intensificaron la competencia. Las personas de 35 a 50 años de edad (o baby-boomers) constituían el grupo más grande de consumidores de comida rápida. La generación X (de 25 a 34 años) y la categoría de los "maduros" (de 51 a 64 años) formaban el segundo y tercer grupos más importantes en tamaño. Conforme los consumidores han envejecido, han ido perdiendo el encanto por la comida rápida y hay más probabilidades de que vayan a restaurantes más costosos, como los restaurantes para comer y cenar y los restaurantes con servicio completo. Las ventas de muchos restaurantes mexicanos, que fueron sumamente populares durante la década de 1980, comenzaron a disminuir a medida que se pusieron de moda los restaurantes japoneses, hindúes y vietnamitas. La popularidad de los alimentos étnicos aumentó en general, ya que los inmigrantes, que constituían 10 por ciento de la población de Estados Unidos en 2000, buscaban establecimientos en los que se vendieran los alimentos de sus países de origen. La principal preocupación de los operadores de restaurantes de comida rápida era la escasez de empleados de entre 16 y 24 años de edad. La mayoría de los estadounidenses de esta categoría nunca habían padecido una recesión o una disminución en la actividad económica. Durante la década de 1970, los estadounidenses experimentaron una inflación de dos dígitos, tasas de interés y de desempleo elevadas, así como dos crisis petroleras importantes que dieron por resultado escasez de gasolina. La economía de Estados Unidos comenzó a crecer de nuevo a principios de la década de 1980 y continuó así hasta el año 2000. El desempleo se encontraba en el punto más bajo luego de más de dos décadas, por lo que muchos estudiantes de preparatoria y universitarios, sobre todo de carreras como administración e ingeniería, disfrutaban de un sólido mercado laboral, lo cual dificultaba aún más a los operadores de restaurantes de comida rápida encontrar a empleados capaces. Los costos laborales constituían cerca de 30 por ciento de los costos totales de las cadenas de comida rápida, en segundo lugar después de los costos por concepto de alimentos y bebidas. Con todo, debido a la fuerte competencia, los restaurantes no podían aumentar sus precios lo suficiente como para cubrir el mayor costo que suponía el trabajo. Los consumidores tomaban decisiones sobre dónde comer basados en parte en el precio; en consecuencia, se redujeron los márgenes de ganancia. A fin de disminuir los costos, los restaurantes eliminaron los artículos alimenticios que generaban un margen bajo, 393
aumentaron el tamaño de las porciones y mejoraron el valor del producto para compensar los incrementos en los precios. También trataron de aumentar la frecuencia de visita de los consumidores mediante descuentos, cupones de los competidores, ofertas especiales de dos por uno y de tiempo limitado. Los costos también se redujeron y las operaciones se volvieron más eficientes merced al uso creciente de la tecnología. Según la Asociación Nacional de Restaurantes (National Restaurant Association, NRA) de Estados Unidos, la mayoría de los operadores de restaurantes percibían las computadoras como su herramienta número uno para mejorar la eficiencia. Las computadoras se utilizaban para mejorar los programas de trabajo, la contabilidad, el pago de nómina, el análisis de ventas y el control de existencias; casi todas las cadenas de restaurantes se servían también de sistemas de punto de venta, los cuales registraban los artículos alimenticios elegidos y le daban al cajero un desglose de los artículos y el precio. Estos sistemas disminuyeron los periodos de servicio y aumentaron la exactitud de los cajeros. Otras cadenas, como McDonald's y Carl’s Jr., adoptaron nuevos sistemas de preparación de alimentos que les permitieron elaborar los productos con mayor precisión y preparar una gran variedad de sandwiches y hamburguesas mediante el mismo proceso. Otra tendencia que influyó negativamente en la rentabilidad fue el incremento en los costos y la insuficiente disponibilidad de bienes raíces de primera. Un solar conveniente para un restaurante autoestable de tamaño normal cuesta entre 1.5 y 2.5 millones de dólares; el arrendamiento era una opción menos onerosa que la compra. No obstante, la saturación de mercado hizo que disminuyeran las ventas por tienda, ya que las nuevas unidades reducían las ventas de las unidades existentes. Como resultado, las cadenas alimentarías, en su mayoría, comenzaron a ampliar su base de restaurantes en Estados Unidos a canales de distribución alternos como hospitales, aeropuertos, universidades, zonas de restaurantes en las carreteras, gasolinerías, áreas de alimentos en los centros comerciales y grandes tiendas al menudeo o mediante branding en coparticipación con otros conceptos de comida rápida. Si bien los medios noticiosos promovían, durante las décadas de 1970 y 1980, los beneficios de la dieta de bajo contenido graso, la demanda de carne de res de los consumidores comenzó a aumentar de nuevo durante la década de 1980. El Departamento de Agricultura de Estados Unidos calculó que los estadounidenses ingerían un promedio de 29 kilogramos de carne al año, la creciente demanda de filete y costilla coadyuvó al crecimiento de los restaurantes para comer y cenar, el cual se prolongó hasta el año 2000. Según la NRA, entre los otros productos alimenticios que crecieron en popularidad se hallaban: el pollo, los alimentos picantes y muy condimentados, los platillos muy elaborados, los alimentos precocidos y el pan árabe, las ensaladas y los cafés expreso y especializados. Starbucks, minorista de café con sede en Seattle, aprovechó la popularidad de los cafés especializados y amplió con dinamismo su concepto de barras de café a centros y edificios comerciales, lo mismo que a librerías como Barnes & Noble. Starbucks aumentó su base de tiendas 28 por ciento en 1999, el mayor incremento registrado entre las principales cadenas de restaurantes. El mercado internacional de la comida rápida Conforme maduraba el mercado estadounidense, muchos restaurantes se ampliaron, ingresando en los mercados internacionales como estrategia para aumentar sus ventas. Los mercados externos resultaban atractivos por la gran base de clientes y la menor competencia con que contaban, en comparación con Estados Unidos. Por ejemplo, en su país de origen, McDonalds operaba 46 restaurantes por cada millón de habitantes. Fuera de Estados Unidos, operaba sólo un restaurante por cada tres millones de habitantes. 394
McDonald's, KFC, Burger King y Pizza Hut eran las primeras y más dinámicas cadenas en ampliarse en el exterior, hecho que comenzó a finales de los años cincuenta. Para 2000 al menos 35 cadenas habían iniciado operaciones en otro país. McDonald's operaban mayor cantidad de restaurantes (más de 12 000 unidades en Estados Unidos y 14 000 en el extranjero) en la mayor parte de los países (119). En comparación, Tricon Global Restaurants operaba más de 20 000 restaurantes KFC, Pizza Hut y Taco Bell en Estados Unidos y cerca de 30 000 en otras 85 naciones. En virtud de que fueron las primeras cadenas en ampliarse al extranjero, McDonald's, KFC, Burger King y Pizza Hut crearon nombres de marca y obtuvieron una sólida experiencia administrativa en las operaciones que realizaban en los mercados internacionales, y las convertía en competidores temibles para las cadenas de comida rápida que invertían por primera vez en el exterior. ILUSTRACIÓN DE CASO 20.5 : LAS 35 PRINCIPALES CADENAS DE COMIDA RÁPIDA DEL MUNDO (2000)ª Franquicia 1. McDonald's 2. Pizza Hut 3. KFC 4. Subway Sandwiches 5. TCBY 6. Domino's Pizza 7. Buger King 8. T.G.I. Fridays 9. Baskin-Robbins 10. Dunkin' Donuts 11. Wendy's 12. Sizzler 13. A&W Restaurants 14. Popeyes 15. Chili's Grill & Bar 16. Littie Caesar's Pizza 17. Dairy Queen 18. Taco Bell 19. Carl’sJr. 20. Outback Steakhouse 21. Hardee's 22. Applebee's 23. Arby's 24. Church's Chicken 25. PizzaExpress 26. Denny's 27. MosBurger 28. Taco Tune 29. Yoshinoya 30. Loterria 31. Orange Julius 32. Quick Restaurants 33. Skylark 34. IHOP 35. Red Lobster
Oficinas operativas centrales Oakbrook, Illinois Dallas, Texas Louisville, Kentucky Milford, Connectícut Little Rock, Arkansas Ann Arbor, Michigan Miami, Florida Dallas, Texas Glendale, California Randolph, Massachusetts Dublin, Ohio Los Ángeles, California Livonia, Michigan Atlanta, Georgia Dallas, Texas Detroit, Michigan Edina, Minnesota Irvine, California Anaheim, California Tampa, Florida Rocky Mt.. North Carolina Overland Park, Kansas Ft. Lauderdale, Florida Atlanta, Georgia Londres, Inglaterra Spartansburg, South Carolina Tokio Eugene, Oregon Tokio Tokio Edina, Minnesota Bruselas Tokio Glendale, California Orlando, Florida
ªInvestigación de caso del autor.
395
Empresa matriz EUA EUA EUA EUA EUA EUA RU EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA RU EUA Japón EUA Japón Japón EUA Bélgica Japón EUA EUA
No. de países 119 88 85 73 68 64 58 53 52 41 29 22 21 21 20 19 18 15 15 13 11 10 10 9 9 6 5 5 5 4 4 4 4 3 3
En la ilustración de caso 20.5 aparece una lista de las 35 principales cadenas de restaurantes que había en 2000. El ramo de la comida rápida mundial contaba con un toque de sabor estadounidense distintivo. Veintiocho cadenas (80 por ciento del total) tenían por sede Estados Unidos. Las cadenas estadounidenses poseían la ventaja de un gran mercado local y una gran aceptación por parte de los consumidores estadounidenses. Las empresas europeas gozaban de menor fortuna en el desarrollo del concepto de comida rápida, pues los europeos solían frecuentar más los restaurantes de clase media, en los cuales pasaban varias horas disfrutando comidas compuestas por varios platillos en un entorno formal. Durante las décadas de 1970 y 1980, el ingreso de KFC al mercado alemán fue difícil, pues los germanos no se habían hecho al hábito de comprar alimentos para llevar en la barra o adquirirlos por encargo. McDonald's fue más afortunada y penetró el mercado alemán, pues realizó diversas modificaciones a su menú y sus procedimientos operativos para agradar los gustos alemanes. Por ejemplo, en los restaurantes de McDonald's en Alemania se sirve cerveza local. En Francia, McDonald's emplea diferentes salsas en su hamburguesa Big Mac que agradan al paladar galo. KFC tuvo más éxito en Asia y América Latina, en donde el pollo es un plato típico. Amén de factores culturales, los negocios internacionales entrañaban riesgos que no se hallaban presentes en el mercado de Estados Unidos. Las largas distancias entre las oficinas centrales y las franquicias en el exterior dificultaban el control de calidad de los restaurantes en lo individual. Las prolongadas distancias también generaban problemas de servicio y apoyo. Los costos de transporte y de otra índole eran más elevados que en el mercado estadounidense; además, las diferencias temporales, culturales y lingüísticas acentuaban los problemas de comunicación y operativos. En consecuencia, la mayoría de las cadenas de restaurantes limitaban su expansión en los mercados locales hasta alcanzar sus metas en términos de beneficios corporativos y crecimiento. Conforme las empresas obtuvieran mayor experiencia en el exterior, se volvieron hacia mercados internacionales rentables como medio para ampliar su base de restaurantes y aumentar las ventas, los ingresos y la participación de mercado. Se esperaba que la demanda mundial de comida rápida creciera rápidamente durante las dos décadas siguientes, ya que el aumento en los ingresos per capita mundiales hicieron más factible comer fuera de casa para una mayor cantidad de consumidores. Además, el desarrollo de internet destruyó rápidamente las barreras de comunicación e idioma, más niños crecen con computadoras en casa y la escuela. Como resultado, los adolescentes alemanes, brasileños, japoneses y estadounidenses tienen las mismas probabilidades de interactuar por internet. La red de redes también expone a más adolescentes a las mismas empresas y productos, lo que permite a las compañías desarrollar con mayor rapidez marcas mundiales y una base de consumidores en todo el mundo. Kentucky Fried Chicken Corporation Estrategia de marketing Muchos de los problemas de KFC durante las décadas de 1980 y 1990 giraban en torno a su limitado menú y capacidad insuficiente para sacar rápidamente nuevos productos al mercado. La popularidad de su "pollo de receta original" permitió que KFC creciera durante la década de 1980 sin que las otras cadenas de restaurantes especializadas en pollos representaran una competencia significativa. En consecuencia, como la introducción de nuevos productos no constituía una parte medular de la estrategia de negocios general de KFC, la empresa sufrió uno de sus reveses más graves en 1989, cuando se preparaba para incorporar una hamburguesa de pollo en su menú. KFC aún experimentaba con el 396
concepto de la hamburguesa de pollo cuando McDonald's puso a prueba su McPollo en el mercado de Louisville y poco después, promovió este nuevo producto por todo Estados Unidos. Al tomarle la delantera a KFC en el mercado, McDonald's consiguió que los consumidores conocieran su hamburguesa de pollo. Esto aumentó considerablemente el costo para KFC de promover su propio producto, que introdujo varios meses después. KFC lo descartó finalmente debido a que las ventas eran bajas. En la actualidad, 95 por ciento de las hamburguesas de pollo se venden en cadenas de hamburguesas tradicionales. A finales del decenio de 1990, KFC había reforzado su estrategia. El punto medular de su nueva estrategia consistió en aumentar las ventas en los restaurantes de KFC en lo individual introduciendo toda una variedad de productos y artículos nuevos en el menú que atrajeron a una mayor cantidad de clientes. Luego de exhaustivas pruebas, KFC optó por tres modalidades de pollo: el pollo según la receta original (cocido en olla de presión), el extra crujiente (frito) y el asado tierno. También sacó un buffet que comprendía cerca de 13 artículos entre cenas, ensaladas y postres. El buffet fue particularmente exitoso en poblaciones rurales y suburbanas, y menos afortunado en zonas urbanas por razones de espacio. KFC introdujo entonces sus "tiras fritas del coronel" y cinco nuevos emparedados de pollo para atraer a los clientes que preferían productos de pollo sin hueso. KFC calculó que sus tiras fritas y emparedados de pollo significaban 250 000 (30 por ciento) de las ventas de KFC por restaurante, que promediaban 837 000 dólares al año. Sin embargo, uno de los problemas de estos artículos era que disminuían las ventas de sus otros productos elaborados con pollo, pues resultaban menos costosos y eran más fáciles de manejar, además de ser especialmente atractivos para los clientes que compraban para llevar. La capacidad rebasada del mercado estadounidense no justificaba la construcción de nuevos restaurantes autoestables. Había menos sitios disponibles para nuevas construcciones y tales lugares, en virtud de que costaban más, disminuían los márgenes de ganancia. KFC inició una estrategia de distribución desde tres flancos que la ayudó a reforzar las ventas. En primer lugar, se concentró en construir restaurantes más pequeños en puntos de venta no tradicionales, como aeropuertos, centros comerciales, universidades y hospitales. Asimismo, experimentó con unidades que sólo ofrecían servicio para automovilistas y para clientes que ordenaban su pedido para llevar a casa, tiendas de refrigerios en las cafeterías, puntos de venta a pequeña escala en los supermercados y unidades móviles que podían transportarse a conciertos y ferias al aire libre. En segundo lugar, siguió experimentando con la entrega a domicilio, que ya se había establecido firmemente en los mercados de Louisville, Las Vegas y Los Ángeles. En tercer lugar, estableció unidades "dos en uno" que vendían productos de KFC y Taco Bell (servicio exprés KFC/Taco Bell) o de KFC y Pizza Hut (servicio exprés de KFC/Pizza Hut). A principios de 2000, Tricon Global Restaurants operaba 700 restaurantes con diversas marcas que, al mismo tiempo, vendían productos de dos o tres cadenas. Asimismo, estaba probando las unidades "tres en uno" que vendían productos de las tres marcas. Estrategia de refranquiciamiento Cuando el coronel Sanders empezó a ampliar el sistema Kentucky Fried Chicken a finales de la década de 1950, lo hizo como un sistema de franquicias independientes. Esta estrategia ayudó al coronel a reducir al mínimo su participación en las operaciones de los restaurantes en lo individual y a concentrarse en lo que más disfrutaba: cocinar, desarrollar productos y fortalecer las relaciones públicas. El sistema de franquicias produjo un grupo de franquiciatarios independientes muy leales a KFC. Cuando PepsiCo adquirió KFC en 1986, uno de los objetivos primordiales consistió en integrar las operaciones de esta nueva
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empresa al sistema de PepsiCo para aprovechar sinergias operativas, financieras y de marketing. Con todo, esta estrategia generó una mayor interferencia de la dirección de PepsiCo en las ofertas de menú, el financiamiento, el marketing y las operaciones de las franquicias, lo que enfrentó la resistencia de los franquiciatarios de KFC. PepsiCo - trató de reducir estos problemas ampliando la base de restaurantes de KFC mediante unidades de propiedad de la compañía y no por medio de la concesión de licencias de explotación; también se valió de su sólido flujo de efectivo para readquirir franquicias poco rentables. Muchos de estos restaurantes se convirtieron en unidades propiedad de la empresa. En 1993, esta modalidad de restaurantes daba cuenta de 40 por ciento del sistema mundial de KFC. Cuando PepsiCo convirtió sus restaurantes en Tricon Global Restaurants en 1994, la nueva dirección ejecutiva de Tricon vendió nuevamente los restaurantes propiedad de la empresa a los franquiciatarios, pues consideró que éstos conocían el negocio mejor que Tricon. Para 2000, los restaurantes propiedad de la compañía habían disminuido a cerca de 27 por ciento del sistema total de KFC. ILUSTRACIÓN DE CASO 20.6 : TOTAL
DE RESTAURANTES EN AMÉRICA MCDONALD'S, BURGER KING, KFC Y WENDY’S
McDonald's
Buger King
KFC
LATINA Wendy's
170 121 59 80 430 24%
108 148 57 85 398 80%
157 67 91 26 341 78%
7 30 23 26 86 60%
Colombia Ecuador Perú Venezuela Otras zonas andinas Región andina %Total
21 7 10 83 6 127 7%
0 12 10 13 7 42 9%
19 18 17 6 0 60 14%
3 0 0 33 0 36 25%
Argentina Brasil Chile Paraguay + Uruguay América del Sur % Total
205 921 61 32 1219 69%
25 0 25 5 55 11%
0 8 29 0 37 8%
21 0 0 0 21 15%
1776 100%
495 100%
438 100%
143 100%
México Puerto Rico Islas del Caribe Centroamérica Subtotal % Total
AMÉRICA LATINA %Total
-
Datos sobre restaurantes obtenidos de las oficinas corporativas en McDonalds Corp. (en diciembre de 1999), Burger King Corp. (el 30 de junio de 2000), Tricon Global Restaurants, Inc. (el 30 de junio de 2000) y Wendy's International (el 15 de mayo de 2000).
Operaciones internacionales Las primeras experiencias operativas de KFC fuera de Estados Unidos colocaron a la empresa en una sólida posición que le permitía aprovechar la creciente tendencia a la expansión internacional. Para 2000, más de 50 por ciento de los restaurantes de KFC se ubicaban fuera de Estados Unidos. Históricamente, las franquicias conformaban gran parte
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de la base internacional de restaurantes de KFC, puesto que las poseían y operaban empresarios locales que tenían una comprensión más profunda del lenguaje, la cultura, las costumbres, la ley, los mercados financieros y las características de marketing de sus respectivos países. La concesión de licencias de explotación también fue una estrategia adecuada para establecer presencia en países más pequeños como Grenada. Bermudas y Surinam, los cuales podían dar cabida a un solo restaurante. Los costos que representaba operar restaurantes propiedad de la empresa resultaban prohibitivos en estos pequeños mercados. De los cinco mil 595 restaurantes de KFC ubicados fuera de Estados Unidos en 1999, 69 por ciento eran franquicias, en tanto que 21 por ciento eran propiedad de la compañía y 10 por ciento eran restaurantes con licencia o con inversiones estratégicas. En los mercados más grandes, como México, China, Canadá, Australia, Puerto Rico, Corea, Tailandia y el Reino Unido, se hacía un gran hincapié en con restaurantes propiedad del consorcio. Al coordinar las compras, la contratación y la capacitación, el financiamiento y la publicidad, los costos fijos podían repartirse entre una mayor cantidad de restaurantes. El creciente poder de negociación de KFC también le permitió acordar precios más bajos con los proveedores. Asimismo, KFC estaba en mejores posibilidades de controlar la calidad en los productos y el servicio. Estrategia en América Latina En 2000, KFC operaba 438 restaurantes en América Latina (vea ilustración de caso 20.6). Su principal presencia era en México, Puerto Rico y el Caribe. La empresa estableció subsidiarias en México y Puerto Rico desde principios de la década de 1960 y creció con restaurantes propiedad de la empresa. Las franquicias se emplearon para penetrar en otros países del Caribe, cuyo tamaño de mercado impedía que la compañía operara rentablemente restaurantes de su propiedad. Posteriormente estableció subsidiarias en las Islas Vírgenes, Venezuela y Brasil. KFC había planeado ampliarse a estas regiones mediante restaurantes propiedad del consorcio; sin embargo, la pequeña subsidiaria en Venezuela se cerró después por el elevado costo que representaba su operación. KFC había abierto ocho restaurantes en Brasil, pero decidió cerrarlos en 1999, ya que carecía del flujo de efectivo necesario para financiar un programa de expansión en ese país. En otros mercados, como Chile, Ecuador, Perú y Colombia, se concedieron licencias de explotación por su gran potencial de crecimiento. El temprano ingreso de KFC en América Latina le dio una posición de liderazgo sobre McDonalds en México y el Caribe; también contaba con una ventaja en Ecuador y Perú. La estrategia de KFC para América Latina se inscribía en el marco de la internacionalización clásica. Se amplió primero a México y Puerto Rico, por la proximidad geográfica de estas dos naciones, lo mismo que por sus lazos políticos y económicos con Estados Unidos. De estas regiones, KFC difundió su sistema de franquicias por todo el Caribe, alejándose gradualmente de su sede en Estados Unidos a medida que crecía en América Latina. Sólo una vez que hubo establecido una posición de liderazgo en México y el Caribe se aventuró por Sudamérica. Por su parte, McDonalds seguía una estrategia diferente. Tardó en crecer en esta región. Pese a su exhaustivo programa de construcción de restaurantes en México durante la década de 1990, aún estaba rezagada con respecto a KFC. Por tanto, McDonald's inició una estrategia de introducción pionera en Brasil y Argentina: grandes mercados en los que KFC no estaba presente. A principios de 2000, más de 63 por ciento de los restaurantes McDonald's en Sudamérica se ubicaban en esos dos países. Wendy’s siguió una estrategia ligeramente distinta; primero se amplió a Puerto Rico, las islas del Caribe y Centroamérica, por su proximidad geográfica con Estados Unidos. La distancia menor con la sede facilitaba la administración de estos restaurantes. Sin embargo, el rezago en ingresar en América Latina le dificultó a Wendy's penetrar en el 399
mercado mexicano, en donde KFC, McDonald's y Burger King ya habían afianzado una sólida presencia. Wendy's anunció sus planes de construir 100 restaurantes en México para 2010; sin embargo, su principal objetivo consistía en establecer una posición sólida en Venezuela y Argentina, en donde las cadenas de comida rápida estadounidenses aún no se habían establecido. Evaluación de riesgo de los países latinoamericanos América Latina abarca cerca de 50 países, naciones insulares y colonias que establecieron los españoles, portugueses, franceses, holandeses y británicos entre los siglos XV y XVI. El español es el idioma que se habla en la mayoría de estos países, a excepción de Brasil, cuya lengua oficial es el portugués. El catolicismo es la religión predominante, aunque los misioneros metodistas lograran difundir exitosamente el protestantismo en muchas regiones de América Latina durante el siglo XIX, sobre todo en la costa de Brasil. Sin embargo, pese a los aspectos comunes que hay entre estos países en términos de idioma, religión e historia, suele haber diferencias significativas en aspectos políticos y económicos entre un país y otro. Históricamente, los frecuentes cambios de gobierno y la inestabilidad económica aumentaban la incertidumbre para hacer negocios en la región. Con todo, las principales empresas canadienses y estadounidenses empezaron a darse cuenta que no podían pasar por alto la región. La proximidad geográfica hacía que las comunicaciones y los viajes resultaran más sencillos y rápidos entre los países, y el Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) ha eliminado los aranceles aduanales a los bienes intercambiados entre Canadá, México y Estados Unidos. Un acuerdo de unión aduanera firmado en 1991 (Mercosur) entre Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil eliminó los aranceles al comercio entre estos cuatro países. Muchas naciones, como Chile y Argentina, también han establecido políticas de libre comercio que empezaron a estimular su crecimiento. Estos factores hacen de América Latina un sitio atractivo para la inversión. La primera tarea para las empresas que invierten en esta región consistió en evaluar con precisión los diferentes riesgos de hacer negocios en América Latina y elegir a los países adecuados para invertir. Miller (1992) creó un marco para analizar el riesgo de los países, que constituyó una herramienta útil para valorar el atractivo de un país para futuras inversiones. Argüía que las empresas deben examinar factores nacionales, industriales y empresariales para evaluar cabalmente el riesgo de cada país. En los factores nacionales se abordaba el riesgo asociado con los cambios en el entorno político y económico de las naciones, los cuales tenían posibilidades de influir en la capacidad de la empresa para hacer negocios. Entre estos factores se incluían los siguientes: 1. Riesgo político (p. ej., guerra, revolución, cambios en el gobierno, controles de precios, aranceles y otras restricciones comerciales, expropiación de activos, regulaciones gubernamentales y restricciones al reparto de utilidades). 2. Riesgo económico (p. ej., inflación, tasas de interés elevadas, volatilidad en el tipo de cambio externo, equilibrio de los movimientos comerciales, malestar social, disturbios y terrorismo). 3. Riesgo natural (p. ej., precipitación pluvial, huracanes, terremotos y actividad volcánica). En los factores industriales se abordaban los cambios en la estructura industrial que inhibían la capacidad de la empresa para competir con éxito en su sector. Entre estos factores se incluían los siguientes:
400
1.
Riesgo relacionado con los proveedores (p. ej., cambios en la calidad, el suministro y el poder de los proveedores). 2. Riesgo de mercado para el producto (p. ej., cambios en los gustos de los consumidores y disponibilidad de productos sustitutos). 3. Riesgo de competencia (p. ej., rivalidad entre competidores, nuevos participantes en el mercado y nuevas innovaciones de producto). En los factores empresariales se examinaban la capacidad de la empresa para controlar sus operaciones internas. Entre estos factores se incluían los siguientes: 1. Riesgo laboral (p. ej., malestar laboral, ausentismo, rotación de personal y huelgas). 2. Riesgo con los proveedores (p. ej., escasez de materias primas y cambios impredecibles en los precios). 3. Riesgo de comercial oculto (p. ej., protección de secretos comerciales y activos intangibles). 4. Riesgos crediticios (p. ej., problemas para liquidar cuentas por cobrar). 5. Riesgos de comportamiento (p. ej., control sobre las licencias de explotación, calidad y constancia en los productos, calidad en el servicio y limpieza en los restaurantes). Muchas empresas estadounidenses consideraron que México era una nación atractiva para invertir. Su población de 103 millones de habitantes representaba una tercera parte de la población de Estados Unidos y un gran mercado para los productos y servicios estadounidenses. En comparación, la población de Canadá de 31 millones de habitantes era sólo la tercera parte de la mexicana. La proximidad de México con Estados Unidos significaba que los costos de transporte entre las dos naciones eran significativamente menores que con Europa o Asia, lo que aumentaba la competitividad de los bienes estadounidenses en comparación con los de Europa o Asia, que tenían que transportarse a México por los océanos Atlántico o Pacífico a un costo considerablemente mayor. De hecho, Estados Unidos era el socio comercial más grande de México; más de 80 por ciento del comercio total de ese país era con Estados Unidos. Muchas empresas estadounidenses también invirtieron en México para aprovechar sus bajas tasas saláriales. Al producirse en México, los bienes estadounidenses podían embarcarse a Estados Unidos a costos más reducidos para luego venderse o enviarse a terceros mercados. A pesar de las ventajas de hacer negocios en México, este país sólo representaba 20 por ciento del intercambio comercial de Estados Unidos. Desde principios del siglo XX, el porcentaje de exportaciones estadounidenses totales que van a América Latina ha disminuido conforme han aumentado las exportaciones a otras regiones del mundo, como Canadá y Asia. El crecimiento del bienestar económico y la demanda de consumo en Canadá y Asia dejaron atrás a México durante la mayor parte del siglo xx. Sin embargo, el volumen del comercio entre Estados Unidos y México ha aumentado significativamente desde que en 1994 entró en vigor el Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Muchos estadounidenses tenían la percepción común de que Japón constituía el principal socio comercial de Estados Unidos, pero en realidad Canadá era el socio más grande por un amplio margen. Canadá compró más de 22 por ciento (154 millones de dólares) de las exportaciones estadounidenses en 1998; Japón adquirió menos de nueve por ciento (58 millones de dólares). Canadá vendió 19 por ciento de todos los bienes importados a Estados Unidos (178 mil millones de dólares), en tanto que Japón, 13 por ciento (125 mil millones de dólares). La percepción de que Japón era el principal socio comercial de Estados Unidos se derivaba principalmente de la gran cobertura que dieron 401
los medios de comunicación al prolongado déficit comercial de ese país con Japón. Para muchos estadounidenses era menos conocido el hecho de que Estados Unidos tenía un balance comercial deficitario con China que casi igualaba el déficit con Japón. En suma. China es el principal socio comercial de Estados Unidos en Asia en el futuro. La ausencia de inversión y comercio estadounidense con México durante el siglo XX fue resultado sobre todo de los muchos años en que este país restringió el comercio y las inversiones internacionales. El Partido Revolucionario Institucional (PRI), que llegó al poder en México durante la década de 1920, promovió políticas económicas proteccionistas para proteger la economía mexicana de la competencia externa. El Estado poseía o controlaba gran cantidad de sectores industriales y muchas compañías mexicanas se concentraban en producir bienes para el mercado local sin prestar demasiada atención a consolidar sus exportaciones. Los elevados aranceles y otras barreras comerciales restringían las importaciones a México y la propiedad de activos por parte de extranjeros en ese país estaba prohibida o muy restringida. Una burocracia gubernamental muy arraigada y dictatorial, sindicatos corruptos y una larga tradición de antiamericanismo entre los funcionarios gubernamentales y los intelectuales eran factores que también desalentaban a las empresas estadounidenses a invertir en México. La nacionalización de la banca mexicana en 1982 generó tasas de intereses reales más elevadas y una menor confianza entre los inversionistas, lo que obligó al gobierno mexicano a luchar contra una inflación elevada, tasas de interés altas, malestar laboral y menos poder de compra de los consumidores durante la primera mitad del decenio de 1980. No obstante, la confianza de los inversionistas en México mejoró después de 1988, cuando Carlos Salinas de Gortari fue elegido presidente. Salinas emprendió una ambiciosa reestructuración de la economía mexicana. Inició políticas para fortalecer los elementos del libre comercio de la economía, bajó las tasas impositivas marginales superiores y eliminó muchas restricciones a la inversión externa. La privatización de las compañías propiedad del Estado simbolizaba la reestructuración de la economía mexicana. En 1990, se aprobó una legislación que permitió privatizar todos los bancos que controlaba el Estado. A finales de 1992, se vendieron más de 800 de las mil 200 empresas de propiedad estatal, entre las que se hallaban Mexicana de Aviación y Aeroméxico (las dos aerolíneas más grandes de México) y los 18 principales bancos mexicanos. Sin embargo, más de 350 empresas permanecieron como propiedad del Estado. Éstas representaban una parte considerable de los activos propiedad de México a principios de 1988; por tanto, aún era modesta la venta de estas empresas en términos de valor de activos. Un gran porcentaje de los activos propiedad del Estado restantes estaba controlado por compañías dirigidas por el Gobierno en ciertos sectores estratégicos, como el acero, la electricidad y el petróleo, sectores protegidos desde hace mucho por el Estado. Sin embargo, el ex presidente Salinas abrió el sector eléctrico a los productores de energía independientes en 1993 y Petróleos Mexicanos (Pemex), el monopolio petroquímico del Estado, inició un programa para vender muchos de sus activos no estratégicos a compradores privados y extranjeros. Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) Antes de 1989, México imponía aranceles aduanales elevados a todos los bienes importados. Además, muchos otros bienes estaban sujetos a cuotas, requisitos para el otorgamiento de licencias y otras barreras comerciales no arancelarias. En 1986, México se unió al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (General Agreement on Tariffs and Trade, GATT), organización comercial mundial ideada para eliminar las barreras al comercio entre las naciones integrantes. Como parte del GATT, a México se le exigió que aplicara por igual su sistema de aranceles a todas las naciones integrantes. Posteriormente, 402
México disminuyó las tasas arancelarias en diversos productos importados. Además, eliminó requisitos para el otorgamiento de licencias de importación en el caso de 300 artículos. Durante la administración del ex presidente Salinas, los aranceles se redujeron de 100 a 11 por ciento en promedio en la mayoría de los artículos. El 1 de enero de 1994 entró en vigor el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). La aprobación del TLCAN generó un bloque comercial que contaba con una población y un producto interno bruto más grandes que los de la Unión Europea. Todos los aranceles aduanales a bienes intercambiados entre Estados Unidos, Canadá y México han ido eliminándose gradualmente. Se esperaba que el TLC beneficiara a los exportadores mexicanos, ya que la reducción en los aranceles hacía que sus bienes resultaran más competitivos que los bienes exportados a Estados Unidos desde otras naciones. En 1995, un año después de que entrara en vigor el TLCAN, México dio a conocer su primer superávit en seis años en su balanza comercial. Buena parte de este superávit se atribuyó al incremento de las exportaciones hacia Estados Unidos. A despecho de sus partidarios, el TLC recibió un fuerte rechazo por parte de los agricultores y los trabajadores no especializados. Al día siguiente de entrar en vigor, rebeldes zapatistas se levantaron en armas en el estado sureño de Chiapas, en la frontera con Guatemala. Después de cuatro días de lucha, las tropas del ejército mexicano expulsaron a los rebeldes de varios pueblos tomados previamente. Murieron cerca de 150 personas, en su mayoría rebeldes. Posteriormente en ese mismo año, entre 30 y 40 hombres enmascarados atacaron un McDonalds en la sección turística de la ciudad de México. Los sujetos tiraron las cajas registradoras, destrozaron los ventanales, voltearon las mesas y pintarrajearon con atomizadores las leyendas "No al fascismo" y "Yankees go Home" en los muros. Tales protestas continuaron hasta 2000, cuando los agricultores mexicanos vertieron muchos litros de leche en las calles en protesta contra los bajos aranceles a los productos agrícolas importados. Los agricultores también protestaron en contra de la práctica del gobierno mexicano de permitir las importaciones de leche en polvo, maíz y trigo de Estados Unidos y Canadá por encima de las cuotas establecidas como parte del TLCAN. La continua oposición de los agricultores mexicanos, los trabajadores no calificados y los nacionalistas planteaba una amenaza constante a la estabilidad del TLCAN. Otro problema era la imposibilidad de México de reducir de manera oportuna las restricciones a la inversión estadounidense y canadiense. Muchas empresas de Estados Unidos experimentaron dificultades para obtener las aprobaciones necesarias del gobierno de México para nuevas operaciones. Un ejemplo elocuente es el de United Parcel Service (UPS), que buscó la autorización gubernamental para utilizar camiones de reparto grandes en México. Las autorizaciones se demoraron, lo que obligó a UPS a recurrir a camionetas, lo que lo ponía en desventaja competitiva frente a las empresas mexicanas. En muchos casos, UPS se vio obligada a subcontratar el trabajo de entrega a empresas mexicanas a las que sí se les permitía utilizar camiones más grandes y rentables. Otras empresas estadounidenses, como Bell Atlantic y TRW, enfrentaron problemas similares. TRW, que firmó un acuerdo de operación conjunta con un socio mexicano, tuvo que aguardar 15 meses más de lo esperado antes de que el gobierno mexicano diera a conocer las reglas sobre cómo recibiría los datos crediticios de los bancos. TRW aseguró que el gobierno de México había retrasado el proceso de aprobación para aplacar la cólera de los bancos mexicanos más grandes. El intercambio externo y la crisis del peso mexicano de 1995 Entre 1982 y 1991, México contaba con un sistema cambiario doble que consistía en una tasa controlada y una libre. La tasa controlada se empleaba para las importaciones, los 403
pagos de deuda externa y los procedimientos de pago y conversión. La tasa controlada cubría un estimado de 70 por ciento de todas las transacciones con el exterior, el tipo de cambio libre se utilizaba para otras transacciones. En 1989, el entonces presidente Salinas instituyó una política que permitió una depreciación de un peso al día en contra del dólar. En 1991, se eliminó la tasa controlada y se reemplazó por una tasa libre oficial. Se permitió que el peso se depreciara 0.20 centavos diariamente en contra del dólar. Cuando Ernesto Zedillo se convirtió en presidente de México en diciembre de 1994, uno de sus objetivos consistía en continuar con la estabilidad de precios, salarios y tipo de cambio que había logrado el ex presidente Carlos Salinas durante su mandato. Sin embargo, esta estabilidad se consiguió principalmente sobre la base de controles de precios, salarios y comercio externo. Aunque daba la impresión de estabilidad, el peso sobrevaluado siguió alentando las importaciones, lo que agravó el déficit de la balanza comercial de México. Al mismo tiempo, las exportaciones mexicanas se volvieron menos competitivas en los mercados mundiales.
Ilustración de caso 20.7 :
MÉXICO - DATOS ECONÓMICOS SELECTOS (TASAS DE CRECIMIENTO ANUAL)
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Tasa de crecimient o anual
93 13% 4% 7% 17%
91 29% 5% 35% 61%
97 36% 43% 34% 34%
96 27% 33% 21% 22%
100 19% 19% 16% 27%
102 21% 26% 16% 24%
2% 24% 22% 22% 31%
3% 3% 2.6% 3.7% Fuente: Fondo Monetario Internacional, International Financial Statistics, 2000.
22% 2.3%
-4% n/a
23%
Población (en millones) Producto interno bruto Circulante (MI) Inflación (IPC) Tasa del mercado monetario Devaluación del peso contra el dólar estadounidense Tasa de desempleo
71% 3.6%
44% 4.7%
Anticipándose a una devaluación del peso, los inversionistas comenzaron a desplazar el capital a inversiones en dólares estadounidenses. El 19 de diciembre de 1994, Zedillo anunció que el peso se depreciaría en 15 por ciento anual adicional en contra del dólar. La depreciación máxima permitida hasta entonces había sido de cuatro por ciento al año. Luego de dos días, la presión continua en el peso obligó a Zedillo a establecer un sistema de flotación libre del peso en relación con el dólar. Para mediados de enero de 1995, el divisa mexicana había perdido 35 por ciento de su valor en contra del dólar y el mercado de valores mexicano se hundió 20 por ciento. A finales de ese año, el peso se había depreciado de 3.1 pesos a 7.6 pesos por dólar. Para impedir una posible moratoria de pagos de México, el gobierno de Estados Unidos, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial otorgaron un préstamo de emergencia de 25 mil millones de dólares. Poco después. Zedillo anunció un paquete económico de emergencia llamado "pacto" que incluía una reducción del gasto gubernamental, un incremento en la venta de negocios dirigidos por el Estado y un congelamiento en los incrementos salariales. Para 2000, había señales de que la economía mexicana se había estabilizado. El producto interno bruto estaba aumentando a una tasa anual promedio de 24 por ciento y el desempleo era bajo: se encontraba en poco más del dos por ciento (vea la ilustración de caso 20.7). Las tasas de interés y la inflación eran reducidas en términos de estándares
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históricos (respectivamente 24 y 17 por ciento en 1999), muy por debajo de sus puntos máximos de 61 y 35 por ciento en 1995. Sin embargo, las tasas de interés y la inflación eran considerablemente más elevadas que en Estados Unidos. Dichas tasas, relativamente más altas, ejercían una presión continua en el peso que lo depreciaba en contra del dólar. Esto hacía que los precios de las importaciones fueran más elevados y contribuía a la inflación. Por otra parte, durante el gobierno de Zedillo se agudizaron otros problemas sociales. Entre éstos se hallaba el rotundo fracaso para controlar la delincuencia organizada que había en torno al tráfico de drogas, los asesinatos de políticos prominentes (p. ej., el crimen de un cardenal de la Iglesia católica en el aeropuerto de Guadalajara en 1993) y una tasa de pobreza elevada, sobre todo en el sur de México. Estos problemas sociales y la decepción de los votantes por las imputaciones de corrupción política continuas generaron una fuerte oposición contra el partido en el poder (el PRI). En 2000, este partido político perdió por primera vez la elección presidencial luego de cinco décadas, cuando Vicente Fox, candidato del opositor Partido Acción Nacional, fue electo como presidente. Fox asumió la presidencia el 1 de diciembre del año 2000. Riesgos y oportunidades KFC enfrentó diversos riesgos y oportunidades en México. Había eliminado todas sus franquicias en este país y operaba sólo restaurantes de su propiedad que le permitían controlar mejor la calidad, el servicio y la limpieza. Sin embargo, dichas unidades exigían más capital que las franquicias, lo que significaba que KFC no crecería tan rápidamente como podría si contara con una base de restaurantes otorgados en franquicia. KFC aún tenía bajo su control más restaurantes en México que cualquier otra cadena de comida rápida. No obstante, McDonalds aumentaba rápidamente su base de restaurantes y estaba batiendo a KFC en términos de ventas. Entre los otros principales competidores de KFC se encontraban Burger King y El Pollo Loco. Wendy’s también había anunciado planes para abrir 100 restaurantes en México para 2010, aunque el énfasis de Wendy's en América Latina seguía estando puesto en Venezuela y Argentina. Habib's, la segunda cadena más grande de comida rápida brasileña, constituyó otra amenaza cuando abrió su primer restaurante en México en 2000. Habib’s sirve platillos tradicionales del Oriente Medio, como falafel, hummus, kafka y tabbouleh, a precios inferiores a los KFC y McDonald's. Además, proyectaba abrir 200 unidades en México entre 2000 y 2005. Otra preocupación era el valor a largo plazo del peso, que se había depreciado a una tasa anual promedio de 23 por ciento en contra del dólar desde que entró en vigor el TLCAN. Este riesgo de conversión disminuía las ganancias informadas por Tricon Global cuando convertían sus ganancias en pesos a dólares. También perjudicaba el precio de las acciones de Tricon Global. Sin embargo, desde el punto de vista operativo, las operaciones de KFC en México quedaban protegidas en gran medida de las fluctuaciones monetarias pues la empresa satisfacía la mayor parte de sus necesidades con recursos mexicanos. KFC le compraba pollo principalmente a Tyson Foods, empresa que operaba dos plantas de procesamiento de pollos en México. Tyson también era el principal proveedor de pollo de McDonald's, Burger King, Applebee’s y Wal-Mart en México. KFC enfrenta decisiones difíciles en tomo al diseño y la puesta en marcha de una estrategia eficaz en América Latina para los próximos 20 años. Espera sostener su posición de liderazgo en México y el Caribe, pero también desea fortalecer su posición en otras regiones de Sudamérica. No obstante, la escasez de recursos y efectivo limita la capacidad de crecimiento dinámico de KFC en todos los países al mismo tiempo. ¿Cuál debería ser la estrategia de KFC para América Latina? La estrategia de KFC en 2000 se centró en
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respaldar su posición en México y el Caribe, pero pospuso sus planes de ampliación a otros mercados grandes, como Venezuela, Brasil y Argentina. Esta estrategia encarnó un riego considerable, pues McDonald's y Wendy’s ya hicieron incursiones pioneras en esas regiones. Una segunda estrategia consistiría en invertir más capital en estos grandes mercados para desafiar a los competidores existentes, pero ello arriesgaría la posición de liderazgo de KFC en México y el Caribe. Otra estrategia podría ser que se concentrara en consolidar una base de franquicias en toda América Latina, para fortalecer la imagen de la marca KFC e impedir que los competidores establezcan ventajas de incursión pioneras. Sin embargo, esta estrategia resultaría menos eficaz para constituir una participación de mercado significativa en los países en lo individual, puesto que el liderazgo de mercado exigiría el establecimiento de una subsidiaria en la nación que administrara activamente tanto los restaurantes franquiciados como los propios, aunque aprovecharía las sinergias en materia de compras, operaciones y publicidad. Una subsidiaria en el país se justificaría sólo si KFC contara con una base amplia de restaurantes en el mercado meta. La estrategia para América Latina de KFC exige un análisis y una reflexión minuciosos sobre cómo utilizar los recursos más eficazmente. También exige un análisis profundo del riesgo-país y la elección de la cartera de país adecuada.
406
APÉNDICE A
Hojas de trabajo para el plan de marketing Estas hojas de trabajo se diseñaron para ayudarle a desarrollar un plan de marketing formal. Se trata de herramientas de planeación útiles, porque ayudan a asegurar que no se omita información importante del plan de marketing. Responder las preguntas de estas hojas de trabajo le permitirá: 1. 2.
3. 4. 5.
Organizar y estructurar los datos y la información que recopiló durante el análisis situacional. Utilizar esta información para entender mejor las fortalezas y debilidades de una empresa y a reconocer las oportunidades y amenazas que hay en el entorno de marketing. Desarrollar metas y objetivos que aprovechen las fortalezas. Desarrollar una estrategia de marketing que cree ventajas competitivas. Resumir un plan para instrumentar la estrategia de marketing.
Al capturar estas hojas de trabajo en un formato electrónico, podrá modificar el esquema o agregar información adicional importante para su situación. Recuerde que no hay mejor manera de organizar un plan de marketing. Ideamos el esquema para que sirviera como punto de partida y con la suficiente flexibilidad que se adecuara a las características únicas de su situación. Si necesita ayuda adicional para armar su plan, consulte el apéndice B, en el cual encontrará ejemplos de planes de marketing. Conforme vaya llenando las hojas de trabajo, sería útil que releyera el texto de los capítulos. Asegúrese de llenar detalladamente la sección del análisis situacional. La viabilidad de su análisis FODA depende de qué tan bien haya identificado todos los aspectos destacados del entorno. De igual modo, cuando llene el análisis FODA, debe ser sincero respecto de las características de la empresa. No se base en fortalezas que no posea realmente la empresa. La sinceridad también se aplica en el caso de la enumeración de las debilidades.
407
I.
Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing general. Es mucho más sencillo redactarlo al final, después de haber escrito todo el plan de marketing.
II. Análisis situacional A. El entorno externo Presiones competitivas Identifique a los principales competidores de la empresa (marca, producto, genéricos y presupuesto total). Identifique las características de los principales competidores de la compañía: Tamaño Crecimiento Rentabilidad Mercados meta Productos Fortalezas y debilidades clave Capacidades de marketing fundamentales (producción, distribución, promoción, establecimiento de precios) Enliste los posibles competidores (futuros) no identificados en la lista anterior. Crecimiento y estabilidad económicos Identifique las condiciones económicas generales del país, la región, el estado y la zona local en la que opera la empresa. Explique la atmósfera económica en relación con los clientes: Inflación Confianza de los consumidores Pautas de compra (poder de compra) Condiciones económicas de negocio a negocio Aspectos políticos, legales y reglamentarios Identifique cualquier actividad económica que influya en la empresa o el sector Cambios en los funcionarios electos (locales o externos) Grupos industriales (cabildeo) Grupos de consumidores Identifique cualquier cambio en las leyes y los reglamentos internacionales, federales, estatales o locales que influyan en las actividades de marketing de la empresa o el sector: Decisiones judiciales recientes Fallos recientes de los organismos federales, estatales, locales y autorregulatorios Cambios en los acuerdos comerciales mundiales o en las leyes de comercio Cambios tecnológicos Identifique las influencias que los cambios tecnológicos hayan tenido en los clientes de la empresa: Búsqueda de información sobre los productos Lugar y momento de las decisiones de compra (pedidos) Compras comparativas
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Identifique las influencias que los cambios tecnológicos hayan tenido en la operación de la empresa o el sector: Fabricación Distribución Promoción Manejo de relaciones con el cliente Asociaciones y alianzas Identifique las tecnologías actuales que no esté empleando la empresa a su máximo potencial. Identifique las futuras tecnologías que puedan incrementar el riesgo de obsolescencia de los productos. Tendencias socioculturales Identifique los cambios demográficos y en los valores de la sociedad que influyan en la empresa o el sector (si esto se vuelve muy general, concéntrese en los clientes meta de la empresa). Explique los cambios que las modificaciones demográficas y en los valores tendrán los de la empresa: Productos (atributos, beneficios, marca) Fijación de precios (valor) Distribución (conveniencia, eficacia) Promoción (contenido del mensaje, entrega, retroalimentación) Gente (asuntos de recursos humanos) Identifique cualquier problema u oportunidad que podría generarse por cambios en la diversidad cultural de clientes y empleados de la empresa. Identifique cualquier aspecto del entorno (contaminación, conservación de energía) que enfrente la empresa o el sector.
reciclaje,
Identifique los aspectos relacionados con la responsabilidad ética y social que enfrente la empresa o el sector. B. El entorno del cliente ¿Quiénes son los clientes actuales y posibles de la empresa? Describa las características importantes que identifiquen a los clientes actuales y posibles de la empresa: Demográficos Geográficos Psicográficos De uso de productos Identifique a los participantes importantes en el proceso de compra de los productos de la empresa: Compradores (acción de compra real) Usuarios (usuario de los productos reales) Influencias (quiénes influyen en las decisiones, quiénes hacen recomendaciones) Responsabilidad financiera (¿quién paga la factura?)
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¿Qué hacen los clientes con los productos de la empresa? Compra Cantidades y combinaciones de compra Compra de productos complementarias Situaciones de compra Consumo Características de los usuarios asiduos Características de los usuarios ocasionales Consumo de productos complementarios Situaciones de consumo Disposición Aspectos relacionados con la generación de desperdicios (basura) Aspectos relacionados con el reciclaje ¿Dónde compran los clientes los productos de la empresa? Identifique los puntos de venta (intermediarios) en donde se adquieren los productos de la empresa: Tiendas minoristas Minoristas electrónicos (internet, televisión) Minoristas por catálogo Expendedores Puntos de venta al mayoreo Directo de la empresa Identifique cualquier tendencia en las pautas de compra a lo largo de estos puntos de venta (p. ej., la forma en que el comercio electrónico ha modificado la forma en que se compran los productos de la empresa). ¿Dónde compran los clientes los productos de la empresa? Bajo control de la empresa Eventos promocionales (cambios en la comunicación y los precios) Servicio al cliente (horas de operación, de suministro) Fuera del control de la empresa Pautas de temporada Entornos físicos o sociales Percepciones temporales Acciones competitivas ¿Por qué (y cuándo) eligen los clientes los productos de la empresa? Describa los beneficios esenciales que ofrecen los productos de la empresa en relación con los productos de la competencia. Describa el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes que generan los productos de la empresa en relación con los productos de la competencia. Describa cómo se espera que cambien en el futuro las necesidades de los clientes. Describa la importancia relativa de los procesos de intercambio transaccionales (breve, oportuno) en comparación con los de relaciones (largo plazo, en curso) cuando los clientes realizan una compra.
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¿Por qué los posibles clientes no compran los productos de la empresa? Identifique cuáles son las necesidades básicas de quienes no son clientes que no hayan satisfecho los productos de la empresa. Identifique las características, los beneficios y las ventajas de los productos competidores que hacen que quienes no son clientes elijan tales productos y no los de la empresa. Identifique los problemas que hay en relación con la distribución, la promoción o el establecimiento de precios que hacen que quienes no son clientes busquen en otra parte. C. Entorno interno (organizacional) Revisión de las metas y los objetivos de marketing Identifique las metas y los objetivos de marketing actuales de la empresa. Determine si estas metas y objetivos: Son congruentes con la misión de la empresa Son congruentes con los cambios recientes en el entorno de marketing o de consumo Conducen a los resultados esperados en el desempeño (volumen de ventas, participación de mercado, rentabilidad, conocimiento de marca, preferencia por la marca) Revisión del desempeño de marketing actual Describa el desempeño actual de la empresa en comparación con el de otras compañías del ramo. ¿El desempeño del sector en su conjunto mejora o disminuye? ¿Por qué? Si el desempeño de la empresa está disminuyendo, ¿cuál es la causa más probable (p. ej., cambios en el entorno, estrategia viciada, instrumentación deficiente)? Revisión de los recursos organizacionales actuales y anticipados Describa el estado actual de los recursos organizacionales de la empresa (p. ej., financieros, de capital, humanos, de experiencia, relaciones con los proveedores o clientes clave). ¿Cuáles son las probabilidades de que los niveles de estos recursos cambien en el futuro? Si cabe esperar que los niveles de los recursos se modifiquen: ¿Cómo puede apalancar la empresa recursos adicionales para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores? ¿Cómo puede la empresa compensar las futuras reducciones de recursos? Revisión de los aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados En términos del desarrollo y la puesta en marcha de la estrategia de marketing, describa los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y anticipada de la empresa. Entre los ejemplos podrían incluirse: La orientación general (o falta de orientación) de la empresa hacia los consumidores El énfasis de la empresa en la planeación a corto o a largo plazos La disposición de la cultura a adoptar el cambio 411
Políticas internas y luchas de poder La posición e importancia general de la función de marketing Cambios en puestos ejecutivos clave Satisfacción y moral de los empleados general III. Análisis FODA A. Fortalezas Fortaleza 1: _____________________________________________________ ¿Cómo permite esta fortaleza que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? ¿Acaso esta fortaleza hace que la empresa sea diferente de (o mejor que) sus competidores? Fortaleza 2: _____________________________________________________ ¿Cómo permite esta fortaleza que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? ¿Acaso esta fortaleza hace que la empresa sea diferente de (o mejor que) sus competidores? (Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de fortalezas.) B. Debilidades Debilidad 1: _____________________________________________________ ¿Cómo impide esta debilidad que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? ¿Acaso esta debilidad hace que la empresa sea diferente de (o peor que) sus competidores? Debilidad 2: _____________________________________________________ ¿Cómo impide esta debilidad que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? ¿Acaso esta debilidad hace que la empresa sea diferente de (o peor que) sus competidores? (Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de debilidades.) C. Oportunidades Oportunidad 1: _____________________________________________________ ¿Cómo se relaciona esta oportunidad con la satisfacción de las necesidades de los clientes? ¿Cómo aprovecha la empresa esta oportunidad en el corto y largo plazos? Oportunidad 2: _____________________________________________________ ¿Cómo se relaciona esta oportunidad con la satisfacción de las necesidades de los clientes? ¿Cómo aprovecha la empresa esta oportunidad en el corto y largo plazos? (Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de oportunidades.) 412
D. Amenazas Amenaza 1: _____________________________________________________ ¿Cómo se relaciona esta amenaza con la satisfacción de las necesidades de los clientes? ¿Cómo evita la empresa que esta amenaza limite sus capacidades en el corto y el largo plazos? Amenaza 2: _____________________________________________________ ¿Cómo se relaciona esta amenaza con la satisfacción de las necesidades de los clientes? ¿Cómo evita la empresa que esta amenaza limite sus capacidades en el corto y el largo plazos? (Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de amenazas.) E. La matriz FODA Oportunidades * * * * Amenazas * * * *
Fortalezas * * * * Debilidades * * * *
F. Estrategias de correspondencia, conversión, reducción al mínimo y evitación Describa cómo puede hacer la empresa para que correspondan sus fortalezas y oportunidades para crear capacidades para atender las necesidades de los clientes. ¿La empresa convierte sus debilidades en fortalezas o sus amenazas en oportunidades? Si no, ¿cómo reduce al mínimo, o evita, sus debilidades o amenazas? ¿La empresa tiene responsabilidades importantes (debilidades que correspondan a amenazas) o limitaciones (debilidades o amenazas que correspondan a oportunidades)? De ser así, ¿estas responsabilidades o limitaciones son patentes para los clientes? ¿Puede hacer algo la empresa respecto de sus responsabilidades o limitaciones, sobre todo los que influyen en la capacidad de la empresa para atender las necesidades de los clientes? IV. Metas y objetivos de marketing A. Meta de marketing A: _____________________________________________ Objetivo A1: _____________________________________________________ Resultado específico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: 413
Objetivo A2: _____________________________________________________ Resultado específico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: B. Meta de marketing B: _____________________________________________ Objetivo A1: _____________________________________________________ Resultado específico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: Objetivo A2: _____________________________________________________ Resultado específico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: (Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de metas y objetivos.) V. Estrategias de marketing A. Mercado meta primario y combinación de marketing Mercado meta primario: ___________________________________________ La necesidad primaria de este mercado meta es: Identificación de las características (demográficas, geográficas, psicográficas): Hábitos y preferencias de compra: Características de consumo o disposición:
Producto: ______________________________________________________ Características y beneficios importantes: Ventaja competitiva sostenible: Estrategia de diferenciación o posicionamiento: Nombre de marca y embalaje: Estrategia de servicio al cliente: Productos complementarios:
Establecimiento de precios: ________________________________________ Objetivos del establecimiento de precios: Descripción de los costos por unidad: Política de descuentos o rebajas:
Distribución: ____________________________________________________ Estrategia general de la cadena de suministro: Intermediarios y canales que se utilizarán: Elementos de comodidad para el cliente:
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Promoción: _____________________________________________________ Estrategia general de comunicaciones integradas de marketing: Objetivos y presupuesto de comunicaciones integradas de marketing: Elementos de la estrategia publicitaria: Elementos de estrategia de ventas personales: Elementos de la estrategia de promoción de ventas comerciales (presión): Elementos de la estrategia de promoción de ventas a los consumidores (atracción de): Elementos de la estrategia de patrocinio:
B. Mercado meta secundario y combinación de marketing Mercado meta secundario: _________________________________________ La necesidad primaria de este mercado meta es: Identificación de las características (demográficas, geográficas, psicográficas): Hábitos y preferencias de compra: Características de consumo o disposición:
Producto: ______________________________________________________ Características y beneficios importantes: Ventaja competitiva sostenible: Estrategia de diferenciación o posicionamiento: Nombre de marca y embalaje: Estrategia de servicio al cliente: Productos complementarios:
Establecimiento de precios: ________________________________________ Objetivos del establecimiento de precios: Descripción de los costos por unidad: Política de descuentos o rebajas:
Distribución: _____________________________________________________ Estrategia general de la cadena de suministro: Intermediarios y canales que se utilizarán: Elementos de comodidad para el cliente:
Promoción: ______________________________________________________ Estrategia general de comunicaciones integradas de marketing: Objetivos y presupuesto de comunicaciones integradas de marketing: Elementos de la estrategia publicitaria: Elementos de estrategia de ventas personales: Elementos de la estrategia de promoción de ventas comerciales (presión): Elementos de la estrategia de promoción de ventas a los consumidores (atracción de): Elementos de la estrategia de patrocinio:
415
VI. Instrumentación de marketing A. Aspectos estructurales Describa el método general que utilizará para instrumentar la estrategia de marketing. Describa cualquier cambio a la estructura de la empresa necesario para instrumentar la estrategia de marketing (p. ej., agregue o elimine puestos, modifique líneas de autoridad, cambie las relaciones de rendición de cuentas). Describa sus actividades de marketing internas en los ámbitos siguientes: Capacitación de los empleados Convencimiento y motivación a los empleados para instrumentar la estrategia de marketing Superación de la resistencia al cambio Comunicación y promoción internas de la estrategia de marketing Coordinación con otras áreas funcionales
¿Se conferirá autoridad para la toma de decisiones a los empleados y gerentes que tienen contacto con los clientes? De ser así, ¿cómo asegurará la organización que los empleados a los que se ha conferido tal autoridad tomen las decisiones correctas? B. Actividades tácticas de marketing Actividades tácticas Persona responsable especificas Actividades relacionadas con los productos 1. 2. 3. Actividades de establecimiento de precios 1. 2. 3. Actividades de distribución 1. 2. 3. Actividades comunicativas integradas de marketing 1. 2. 3.
Presupuesto necesario
Fecha de consecución
VII. Evaluación y control A. Control de marketing formal Describa las modalidades y niveles de los mecanismos de control formales que deben utilizarse para asegurar la instrumentación del plan de marketing. Mecanismos de control de entrada Procedimientos de reclutamiento y selección de empleados: Programas de capacitación de los empleados: Asignación de recursos humanos:
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Recursos financieros: Desembolsos de capital: Gastos en investigación y desarrollo: Otros: Mecanismos de control de procesos Sistemas de evaluación y compensación a los empleados: Autoridad y delegación a los empleados: Programas de comunicación interna: Líneas de autoridad o estructura (organigrama de la organización): Compromiso de la dirección con el plan de marketing: Compromiso de la dirección con los empleados: Mecanismos de control de salida (estándares de desempeño) Estándares de rendimiento de los productos: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de los productos no corresponde con estos estándares: Estándares de rendimiento de los precios: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de los precios no corresponde con estos estándares: Estándares de rendimiento de la distribución: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de la distribución no corresponde con estos estándares: Estándares de rendimiento de comunicaciones integradas de marketing Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de comunicaciones integradas de marketing no corresponde con estos estándares: Mecanismos de control de salida (auditorías de marketing) Explique la forma en que se supervisarán las actividades de marketing. ¿Cuáles son las medidas concretas basadas en las ganancias y el tiempo que se emplearán para supervisar las actividades de marketing? Describa cuál será la auditoría de marketing que se realizará, incluida la persona responsable de llevar a cabo la auditoría. B. Control informal de marketing Describa las modalidades y niveles de los mecanismos de control informales que deben utilizarse para asegurar la instrumentación del plan de marketing. Control personal del empleado ¿El grado de satisfacción de los empleados con su trabajo basta para poner en marcha el plan de marketing? De no ser así, ¿cómo puede mejorarse la satisfacción del empleado en el trabajo? ¿El grado de compromiso de los empleados con la organización basta para instrumentar el plan de marketing? De no ser así, ¿cómo puede mejorarse el compromiso del empleado? ¿El grado de compromiso de los empleados con el plan de marketing basta para instrumentarlo? De no ser así, ¿cómo puede mejorarse el compromiso
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del empleado con dicho plan? Control social del empleado ¿Los empleados comparten los valores de la empresa de tal manera que mejore la instrumentación del plan de marketing? De no ser así, ¿cómo inculcar mejor la empresa sus valores entre los empleados? Describa las normas sociales y de comportamiento que hay en la organización y en los grupos de trabajo que sean benéficas o perjudiciales para la instrumentación. Control cultural de los empleados ¿Es adecuada la cultura organizacional para el plan de marketing? De no ser así, ¿qué clase de cultura sena más conveniente? Si bien el cambio cultural es un proceso lento, ¿qué pasos pueden darse para modificar la cultura de la empresa para que se vuelva más favorable para instrumentar la estrategia de marketing?
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APÉNDICE B
Dos ejemplos de plan de marketing Plan de marketing para la Xterra de Nissan Resumen ejecutivo Sinopsis Este plan de marketing se ideó para la camioneta Xterra de Nissan, introducida al mercado recientemente. Aunque este vehículo ha tenido un éxito extraordinario. descubrimos que buena parte de su mercado meta consta de adultos jóvenes de las generaciones X y Y. Dicho mercado se identificó mediante investigaciones exhaustivas sobre la clase de consumidores a los que atraía la Xterra y las diferentes necesidades de cada generación. Entender a los consumidores de estas generaciones resulta crucial para promover el producto. Si el público cobra conciencia y conoce la camioneta Xterra, ésta será aún más exitosa en este mercado. Nuestro plan está diseñado con la idea de mantener a la Xterra de Nissan un paso adelante de los competidores, obtener una mayor participación de mercado y seguir mejorando la calidad del producto. En este plan se analizan las metas y los objetivos que pueden instrumentarse para que la Xterra genere buenos resultados. Hemos elaborado una lista de ideas que le darán un valor agregado a la Xterra en el mercado meta sin que se incremente su precio. Si Nissan continúa promoviendo la calidad y la innovación en la Xterra, seguirá siendo uno de los vehículos utilitarios deportivos (VUD) más importantes durante muchos años más. Mediante la campaña promocional y el nuevo lema que hemos creado, la Xterra de Nissan se convertirá en líder del mercado de los VUD de tamaño mediano. Aumentar la valoración y el conocimiento de marca entre los consumidores son los objetivos fundamentales de la estrategia de esta campaña. El resultado final debe ser un aumento en la cantidad de consumidores que compren la Xterra, lo que incrementará la participación de mercado y, en última instancia, creará un futuro positivo y lleno de oportunidades. Principales aspectos del plan de marketing Metas y objetivos En virtud de que es tan diversa la oferta de vehículos utilitarios deportivos, el valor que se percibe en los VUD radica en cómo deciden los consumidores comprar (o no comprar) el VUD que uno les ofrece. Si Nissan mantiene una oferta de gran valor para los consumidores y sigue a la vanguardia de la competencia, los consumidores comprarán la Xterra en lugar de otro VUD. También consideramos que Nissan debe continuar satisfaciendo a los actuales clientes de la Xterra. Si cuenta con clientes satisfechos, las ganancias aumentarán. Éstas son las metas generales para la Xterra, de las cuales se derivan los siguientes objetivos: 1. Aumentar en 25 por ciento para el año 2005 la cantidad de clientes que readquieren una Xterra. 2. Aumentar la participación de mercado en tres por ciento para el año 2003. 3. Hacer que el 90 por ciento de los actuales propietarios de una Xterra perciban un gran valor en este producto.
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Estrategia de marketing. Para lograr nuestros objetivos, debemos conocer a los consumidores de la generación X. La estrategia se centra en las ideas siguientes: comodidad en el consumo, necesidades de los consumidores y conocimiento de marca por parte de los consumidores. La estrategia se instrumenta mediante: 1.
Una campaña de comodidad en el consumo, que consiste en mejorar el sitio en la red de Nissan para ofrecer una opción de compra y financiamiento.
2.
Una campaña de conocimiento de marca, que consiste en anuncios publicitarios en televisión y radio.
3.
Una campaña para el modelo de final de año, que consiste en un financiamiento de tasa porcentual anual (TPA) baja y descuentos por pago al contado.
Estas campañas no sólo ayudarán a ampliar la participación de mercado de la Xterra, sino que también generarán lealtad en los clientes actuales. Análisis situacional Para diseñar un plan de marketing eficaz para la Xterra, resulta esencial hacer un análisis del entorno de marketing. Merced a este análisis situacional, se identificarán los instrumentos de marketing más convenientes para la Xterra. Este análisis explorará no sólo el entorno externo (como la competencia y las condiciones económicas, legales y técnicas), sino también los entornos de consumo e interno. Competencia En las cuatro categorías de competencia, se analizó a los principales contrincantes de la categoría de transporte. En el cuadro siguiente, aparecen tres ejemplos de la competencia que enfrenta Xterra en cada categoría. Competencia de marca
Competencia de producto
Competencia genérica
Competencia de presupuesto total
Toyota RAV4
Minivanees
Autos rentados
Remodelación casera
Jeep Cherokee
Automóviles
Motocicletas
Vacaciones familiares
Isuzu Rodeo
Camionetas
Bicicletas
Reducción de deuda
Se evaluó a cada competidor en función de diversos factores clave, como las modalidades de vehículos ofrecidos, la eficacia y la presencia general en el mercado. Como base de comparación, también proporcionamos una evaluación de la Xterra. Xterra de Nissan • Características y especificaciones VUD pequeño, de cuatro puertas (con tracción en dos y en cuatro ruedas) Más pequeña que la Pathfinder y basada en la Frontier de Nissan Hecha para pavimento y campo traviesa Longitud =178 pulgadas /ancho = 70 pulgadas. Peso = 4 315 libras Motor: 2.4 litros, cuatro cilindros (143 cf) o 3.3 litros, seis cilindros (170 cf)
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• Disponibilidad Distribuidores ubicados en todo Estados Unidos Canales no tradicionales como Internet Disponibilidad a futuro a partir de propietarios anteriores y en lotes de autos usados • Promoción Anuncios en concesionarias nacionales y locales, revistas especializadas en automóviles y Cosumer Reports Publicidad de boca en boca a través de los propietarios actuales Premios: "Sports Utility of the Year" • Resumen: la Xterra ejerció un enorme efecto en el mercado de los VUD durante el año del modelo 2000. Por su precio razonablemente fijo y su apariencia deportiva, la Xterra se ha vuelto muy popular entre la generación X. En virtud de que es un vehículo nuevo, la confiabilidad y disponibilidad aumentarán con el paso del tiempo. Si Nissan sigue innovando, la empresa debe continuar actualizando la Xterra. RAV4 de Toyota • Características y especificaciones VUD pequeño, de cuatro puertas (con tracción en dos y en cuatro ruedas) Hecha para pavimento Se conduce más como un auto que como una camioneta Longitud = 163 pulgadas/ ancho = 67 pulgadas. Peso = 3 000 libras Motor: 2.0 litros, cuatro cilindros (127 cf) • Disponibilidad Distribuidores ubicados en todo Estados Unidos Canales no tradicionales como Internet Lotes de autos usados y propietarios anteriores • Promoción Anuncios en concesionarias nacionales y locales, revistas especializadas en automóviles y Cosumer Reports Publicidad de boca en boca a través de los propietarios actuales y anteriores Cosumer Reports recomienda la RAV4 • Resumen: la RAV4 es un competidor importante de la Xterra de Nissan. Se trata de un vehículo de manufactura japonesa similar. La RAV4 ha estado en el mercado desde 1996, pero no ha tenido el mismo efecto que la Xterra. Esto se debe en gran medida a que la RAV4 carece de los caballos de fuerza y la apariencia deportiva de la Xterra. Además, la RAV4 está construida sobre una plataforma de auto, en tanto que la Xterra lo está sobre una plataforma de camioneta. Con el tiempo, Toyota y Nissan seguirán compitiendo en los mismos mercados. Rodeo de Isuzu • Características y especificaciones VUD mediano, de cuatro puertas (con tracción en dos y en cuatro ruedas) Hecha para pavimento y campo traviesa Longitud = 177 pulgadas/ ancho = 70 pulgadas Peso = 3 935 libras Motor: 2.2 litros, cuatro cilindros (130 cf) o 3.2 litros, seis cilindros (205 cf)
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• Disponibilidad Distribuidores ubicados en todo Estados Unidos Canales no tradicionales como Internet Lotes de autos usados y propietarios anteriores • Promoción Anuncios en concesionarias nacionales y locales, revistas especializadas en automóviles y Cosumer Reports Publicidad de boca en boca a través de los propietarios actuales y anteriores • Resumen: la Rodeo es otro competidor fuerte de la Xterra. Isuzu sacó al mercado la Rodeo con el estilo estructural actual en 1998 y ha sido tan popular como el modelo anterior. Este VUD también compite con la Xterra por sus semejanzas estructurales y de motor. Una de las diferencias es que la Rodeo se ofrece en modelos de lujo con asientos de piel, cambiadores de CD y techo corredizo. Esto la pone un paso adelante de la Xterra y la asemeja más a la Pathfinder de Nissan. Otros gastos importantes En virtud de que un automóvil representa un desembolso cuantioso, también debe considerarse otro tipo de gastos importantes en el análisis de los factores de competencia. • Características y especificaciones La remodelación casera y las vacaciones familiares son factores que compiten por el dinero de los consumidores. La elección depende en gran medida de las necesidades y preferencias de la familia. El uso de los fondos disponibles para la reducción de deuda depende de las necesidades familiares y es un asunto de elección personal. • Disponibilidad La remodelación casera no siempre es una elección, sino una necesidad. Las vacaciones familiares se toman al menos una vez al año. • Promoción La remodelación casera se promueve en el área mercantil local. Las agencias de viajes y las vacaciones se promueven exhaustivamente en los campos local y nacional. Los descuentos también están muy generalizados. • Resumen: los consumidores dan diversos usos a su dinero distintos a la compra de un VUD. Esto es particularmente cierto, ya que muchos consumidores adquieren un VUD como segundo vehículo. Condiciones económicas Nissan es una empresa transnacional que depende en gran medida de la condición económica de los países en los que opera en todo el mundo. Nissan North América se interesa principalmente en Estados Unidos, Canadá y México. En los últimos años, los fabricantes de autos de América del Norte han experimentado un crecimiento constante en las ventas, de entre 2 y 3 por ciento, pero el crecimiento a futuro exige una mayor rentabilidad. Muchos fabricantes ahora subcontratan la fabricación de partes automotrices. La reducción de costos ha favorecido el balance final de los fabricantes, pero el aumento del dólar en comparación con las divisas extranjeras ha hecho que los autos de fabricantes extranjeros resulten ahora más asequibles en Estados Unidos. La economía ha estado creciendo durante algunos años. En respuesta a tal crecimiento, los consumidores han estado comprando autos más grandes, incluidos los VUD. Las ventas de los vehículos utilitarios deportivos se han elevado desde poco menos de 7 por ciento en autos y camionetas en 1990 hasta 18 por ciento en el año 2000. En 1995, se vendieron 35 diferentes modelos de VUD en América del Norte. Para el año 2005, se pronostica que
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habrá 70 modelos distintos. Condiciones políticas, legales y tecnológicas Los entornos político, legal y tecnológico son muy importantes para los fabricantes de autos. En el campo de la política, las acciones gubernamentales influyen en la economía y en la disposición de los consumidores a comprar un VUD. Sin embargo, las últimas acciones del gobierno han sido muy buenas para la economía lo mismo que para el mercado de los vehículos utilitarios deportivos. El gobierno federal de Estados Unidos también ha ordenado la producción de vehículos con bajas emisiones de contaminantes. No obstante, esto no ha afectado hasta ahora al mercado de los VUD. En el ámbito legal, a los consumidores les preocupan dos problemas importantes en relación con los VUD. En primer lugar, los VUD son en general más pesados que los autos, a los cuales se ha aligerado al paso de los años para satisfacer los estrictos estándares de ahorro de combustible. Un vehículo pesado resiste más en una colisión. Ésta es una preocupación para cualquier propietario de un automóvil. En segundo lugar, los VUD suelen ser más resistentes que los autos, y los soportes de la caja y el motor están en general más arriba que en un coche. En consecuencia, los pasajeros de un automóvil tienen más probabilidades de lesionarse en las colisiones laterales con los VUD. Los fabricantes están tratando de resolver ahora este problema. Los avances tecnológicos han modificado la fabricación de automóviles -los vehículos actuales son más aerodinámicos, seguros para el ambiente y más fáciles de manejar que antes. Las mejoras tecnológicas también han conducido a una mayor rentabilidad en la producción, un beneficio que ayuda a estabilizar ligeramente los precios al menudeo. La tecnología ha cambiado también la forma en que se compran los vehículos. Gracias a Internet, los posibles clientes pueden realizar ahora todo tipo de investigaciones antes de visitar una concesionaria. Factores socioculturales Las tendencias sociales influyen en gran medida en la compra de automóviles. En la actualidad, los VUD son muy populares y el interés no da muestras de que vaya a disminuir. Sin embargo, siempre hay la posibilidad de que la generación Y rechace los vehículos utilitarios deportivos, de la misma manera en que la generación X rechazó la vagoneta familiar. De igual modo, los consumidores estadounidenses son muy conscientes de los tiempos en que viven, así que no sorprende que crezca la popularidad de la compra de autos en línea. Otra tendencia social importante es que ha desaparecido la clasificación "estadounidenses o japoneses" con la que se sopesaba a muchos vehículos. En el economía global de nuestros días, muchos vehículos estadounidenses se ensamblan en otras naciones. Hasta Nissan fabrica autos en Estados Unidos para ayudarse a disminuir costos. El entorno de consumo ¿Quiénes son nuestros clientes? La Xterra de Nissan es una nueva generación de vehículos utilitarios deportivos de tamaño mediano. Como el vehículo mismo, el mercado meta de la Xterra también es una nueva generación de compradores, o lo que podría denominarse "generación X pudiente". Este vehículo atrae a la generación más joven que busca una opción deportiva y práctica diferente a la miniván, pero que no puede costearse un VUD lujoso de mayor tamaño. Este vehículo utilitario deportivo de tamaño mediano resulta atractivo por igual para familias jóvenes, estudiantes universitarios y yuppies. Si bien una Xterra completamente equipada no es barata, resulta asequible para las parejas jóvenes de clase media y media alta que inician una familia. Cabe esperar que las mujeres jóvenes compren una parte considerable de estos vehículos conforme éstos se pongan más de moda. 423
¿Qué hacen con nuestro producto? La Xterra es un vehículo excelente para cualquier propósito que puede servir igualmente bien para diversas funciones. Puede utilizarse para viajar, para servicio de entregas o para transportarse diariamente de la casa al trabajo, o bien, para pasear simplemente a los niños por la ciudad. Muchas características de la Xterra desempeñan una función clave en el proceso de compra y satisfacción de los clientes. La Xterra tiene clase, es práctica y, en algunos casos, lujosa. Es más grande que la mayor parte de sus competidoras, de modo que ofrece mayor valor por el dinero. Como se construyó sobre la plataforma de una camioneta, puede llevar, de ser necesario, cargas bastante pesadas. El valor de la Xterra mejora no sólo por su tamaño, sino también por la cantidad de opciones disponibles, como su tracción en las cuatro ruedas y su potente motor de seis cilindros. Además, sí uno desea personalizarla, se dispone de aditamentos con el concesionario y de diversos accesorios en el mercado. ¿Dónde compran? Como la Xterra es un vehículo relativamente nuevo, se dispone de ella particularmente en las concesionarias. Las Xterra usadas pronto estarán disponibles en lotes de autos viejos y mediante ventas individuales, conforme los propietarios inicien el ciclo natural de actualización de sus vehículos. Internet también se está convirtiendo en una opción de compra de vehículos popular, tanto nuevos como usados. ¿Por qué y cómo compran? La mayor parte de las compras de automóviles se deben a una necesidad inmediata de transporte o al simple deseo de cambio. Nissan ha realizado una exhaustiva campaña publicitaria para aumentar el conocimiento del público sobre las características, disponibilidad y singularidad de la Xterra. Su costo relativamente bajo la vuelve asequible para un segmento muy grande de posibles compradores. Los ciclos de vida familiar (digamos, las etapas de actividad de los hijos) desempeñan una función muy importante en el tipo de vehículo que se adquiere. Por tales razones, la Xterra constituye una opción de gran estilo y práctica en comparación con el diseño de la vagoneta familiar o la miniván tradicionales, además de que sus características y funcionalidad seguramente generarán el deseo de poseer una. ¿Por qué no compran los posibles clientes? Desde hace mucho tiempo, se sabe que Nissan ofrece productos de calidad. Como la Xterra se construyó sobre una plataforma de camioneta, muy popular en la actualidad, probablemente no preocupe mucho su confiabilidad, aunque se trate de un vehículo nuevo. Nissan también ofrece la Xterra como opción asequible a su Pathfinder de tamaño grande, la cual si bien es popular también resulta más costosa. Esto generará la idea entre los integrantes de la generación más joven de que la Xterra está diseñada específicamente para ellos. Desde luego, algunos clientes optarán por no comprar la Xterra sencillamente porque no son conscientes de su existencia o no les agrada la marca Nissan o porque no desean un VUD. Otros tal vez opten por no adquirirla debido a que son fieles a otras marcas. ¿Los clientes actuales comprarán de nuevo? Como la Xterra se ha promovido tan ampliamente, el conocimiento de marca no representará mayor problema. Las características de estilo en particular quizás sean el factor más significativo en las decisiones de compra de la Xterra, debido a las actitudes que tienen los consumidores hacia la imagen del vehículo. El entorno de consumo que rodea a la Xterra será un factor que a Nissan le resultará interesante manejar, en virtud del amplio mercado que ha abierto esta camioneta. Entorno interno de Nissan El entorno interno de Nissan es muy importante para el éxito de esta empresa en Estados Unidos. La compañía se ha concentrado en tres elementos primordiales de su entorno interno: invertir en Norteamérica, desarrollar comunidades y fortalecer las relaciones. Nissan aplica estos factores en todo Estados Unidos en su
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búsqueda de buenos resultados. Nissan contribuye en todas las comunidades en las que hace negocios. Genera un efecto económico positivo en las diversas comunidades en las que se ubica en Estados Unidos. La empresa da empleo a cerca de 73 000 estadounidenses en su red de concesionarias Nissan/Infiniti. Otro efecto positivo que ejerce esta organización en las ciudades estadounidenses lo constituye el patrocinio que hace de encuentros deportivos y culturales en toda la nación. También ejerce un papel activo en el financiamiento de organizaciones caritativas y de otras causas benéficas. Estas relaciones coadyuvan a crear una imagen positiva de Nissan a los ojos de los estadounidenses. Otra de las prioridades de Nissan es su compromiso por fortalecer las relaciones en todo Estados Unidos con sus concesionarios y proveedores. La empresa considera que debe mantener su sólida red de proveedores para que su operación en América del Norte siga siendo exitosa. Las compras que la compañía les hace a cerca de 400 proveedores estadounidenses representan un gasto anual superior a los 4 200 millones de dólares. Esta fuerte red de proveedores ayuda a mantener bajos los precios de las partes para que Nissan pueda seguir ofreciendo el mismo automóvil de calidad al mismo precio razonable (los dos modelos de la Xterra cuestan en la actualidad 17 599 y 24 799 dólares, respectivamente). Análisis FODA El análisis del entorno reveló muchos aspectos relacionados con el mercado que podrían ser potencialmente benéficos o perjudiciales para la Xterra. Al elaborar el análisis SWOT, hemos identificado sus fortalezas y debilidades internas y sus oportunidades y amenazas externas. Fortalezas • Diseño innovador • Calidad del nombre Nissan • Buena imagen del producto • Buena administración en Nissan • Aumento reciente en las ventas • Mayor servicio al cliente • Mayor participación de mercado • Buen respaldo mediante anuncios publicitarios positivos Debilidades • Para los consumidores, cambiar de un vehículo a otro representa bajos costos, debido a las semejanzas que existen entre la Xterra y otros VUD. • No se dispone de datos sobre confiabilidad, debido a lo reciente de la Xterra. • Se dispone de la Xterra sólo a través de los concesionarios de Nissan. Oportunidades • Crece cada vez más el interés de los consumidores por la información que puede hallarse en la red. • Los consumidores disfrutan los diseños innovadores y de alta tecnología. • La economía es sólida. • Son cada vez más mujeres las que compran vehículos utilitarios deportivos. • Aproximadamente 27 millones de consumidores de la generación Y están en edad de manejar. 425
Amenazas • Muchos competidores fuertes ofrecen productos similares • Crece el interés de los consumidores por los autos inocuos para el ambiente • Aumentan las regulaciones gubernamentales • Cambian los gustos de los consumidores (productos de moda) • Muchas empresas estadounidenses están construyendo vehículos utilitarios deportivos más pequeños Metas y objetivos Meta de marketing 1 Meta de marketing 2 Mantener una oferta de gran valor Convertir a la Xterra en líder de mercado en la para los clientes categoría de los VUD de tamaño mediano Objetivo 1 Aumentar en 25 por ciento para el año 2005 la cantidad de clientes que compran
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Objetivo 2 Aumentar la participación de mercado en tres por ciento para el año 2003
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Objetivo 3 Hacer que 90 por ciento de los propietarios actuales perciban la Xterra como un producto de gran valor
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Los resultados de los análisis situacional y SWOT apuntan a dos metas y tres objetivos de marketing, establecidos con la finalidad de ayudar a Nissan a convertirse en un fabricante de automóviles más grande y mejor. Meta 1: mantener una oferta de gran valor para los clientes. Una de las grandes características de Nissan es que sus vehículos siempre han sido de buena calidad y precio asequible. De seguir con esta oferta de gran valor a través de innovación en sus productos y precios bajos, la imagen de marca de Nissan continuará representando un producto de calidad asequible, lo que fortalecerá el nombre y la imagen de la organización. Meta 2: convertir a la Xterra en líder de mercado en la categoría de los VUD de tamaño mediano. Uno de los derroteros de cualquier empresa consiste en ser líder del mercado. Nissan está en vías de convertirse en ese líder al ofrecer un vehículo de gran calidad —el VUD del año según Motor Trend—, a un precio muy accesible con una calidad y un rendimiento excepcionales. Objetivo 1: aumentar en 25 por ciento para el año 2005 la cantidad de clientes que compran. Incrementar la cantidad de clientes que compran la Xterra de Nissan seria un paso definitivo para generar una lealtad entre los clientes y mantener en alto la imagen de la marca.
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Objetivo 2: aumentar la participación de mercado en 3 por ciento para el año 2003. El mercado de los vehículos utilitarios deportivos está muy saturado. Por tanto, un incremento de 3 por ciento sena un paso gigantesco en el camino de convertirse en el vehículo favorito de la categoría de los VUD. Objetivo 3: hacer que 90 por ciento de los propietarios actuales perciban a Xterra como un producto de gran valor. Contar con clientes satisfechos es una prioridad fundamental. Al mantener contentos a los clientes actuales, aumentan las oportunidades de readquisición. Estrategia de marketing Perfil del cliente meta Al evaluar los aspectos clave del entorno de marketing, hemos identificado que al mercado meta de la Xterra lo constituyen hombres y mujeres de entre 18 y 30 años. La camioneta atrae a la generación más joven, ya que muchos de los integrantes de la generación X buscan un VUD que tenga un precio realista. Resulta muy difícil la generación X, pues no confía en los anuncios publicitarios o le desagrada que la consideren un factor de mercado. En consecuencia, la Xterra se orienta sutilmente a este mercado al designar con "terra el terreno que atraviesa y con X a la generación que se marca como meta". Los consumidores más jóvenes han optado por los vehículos utilitarios deportivos en lugar de las miniván, de la misma manera que sus predecesores optaron por ésta en lugar de la vagoneta familiar. No obstante, una de las diferencias es el uso que la generación más joven le da a los VUD. Los propietarios de un vehículo de este tipo oscilan entre estudiantes solteros de bachillerato y universitarios y padres con hijos pequeños y parejas de mediana edad que necesitan otro vehículo. El VUD le ofrece a esta generación el tamaño y la comodidad de la miniván, pero con una apariencia deportiva. Por tanto, a muchas madres no les agrada manejar una miniván, pero, en cambio, disfrutan mucho conducir un VUD. Esto también se aplica a los adolescentes, a quienes les gusta más que los vean manejando un VUD que una vagoneta familiar. Elementos de la combinación de marketing La estrategia de marketing que hemos creado para Nissan tiene dos propósitos diferentes. El primero consiste en generar una oferta de valor en la mente del público. Consideramos que ésta es una de las metas más importantes que puede alcanzar Nissan. La mejor manera de iniciar este proceso es comenzar con un nuevo eslogan y campañas publicitarias exhaustivas. El segundo propósito de la estrategia es convertir a la empresa en líder del mercado, como dejan de manifiesto los incrementos en las ventas y la participación de mercado. Nissan debe esforzarse en aumentar en 25 por ciento la cantidad de clientes que readquieren sus productos al cabo de cinco años. Hay diversas opciones que harían de esta idea una realidad: 1) mantener la estrategia de precios actual, lo que generará readquisiciones; 2) ofrecer una tasa porcentual anual (TPA) más baja a los clientes que cambien su vieja Xterra por una nueva, y 3) enviar tarjetas de cumpleaños a los clientes que posean una Xterra. Durante determinados periodos del año, Nissan puede ofrecer una tasa porcentual anual (TPA) reducida y hacer rebajas mayores a clientes futuros, ofrecer grandes promociones (como recorridos de prueba) y aumentar el compromiso con la comunidad a través de los concesionarios locales. Modificación y calidad del producto A Nissan se le conoce por sus innovaciones en el sector automotriz. La Xterra representó un gran paso innovador en el mercado de los VUD de tamaño mediano. Nissan debe seguir modificando sus productos y mejorando la calidad de éstos, pues el mercado de los vehículos utilitarios deportivos se ha saturado con diferentes modelos. La mejor manera de hacer que la reserva de clientes que adoptan un 427
VUD crezca con mayor rapidez que la de quienes los abandonan consiste en hacer actualizaciones continuas y ofrecer nuevos productos. Debido a que la Xterra fue un enorme éxito para Nissan, hay que reconocer los deseos y las necesidades de los clientes mediante una mayor calidad y modificaciones continuas a los productos. Mantener el precio En virtud de que la Xterra se percibe como un producto de buena calidad, a precio accesible, no deseamos aumentar el precio de la Xterra. Con los años, el precio se elevará en función de la inflación. Sin embargo, la meta debe ser mantener a la Xterra en su margen de precio actual dentro del mercado de los VUD. Ofrecer una opción de compra y financiamiento La cantidad de consumidores que recurren diariamente a Internet está aumentando. Todo lo que usted pueda imaginarse se ofrece en la red, y muchos fabricantes de autos dan opciones tipo "constrúyalo a su manera". Saturn.com, por ejemplo, cuenta con un vínculo en su sitio en la red en el cual usted puede construir su propio Saturn. Debido a que el mercado meta de la Xterra es la generación X, ésta es una opción que Nissan debería agregar a su sitio en Internet. Además, el sitio en la red de Nissan debería incluir una opción de compra y financiamiento. Esto aumentaría la comodidad para el cliente, y todo lo que tendría que hacer Nissan sería enviar la Xterra diseñada de manera personal al concesionario más cercano. Ofrecer un seminario a los empleados Los vendedores de autos son el vínculo directo con los clientes. Por tanto, deben entender todo lo que haya que saber sobre los productos que ofrecen y las novedades que se han diseñado. Nissan debe ofrecer anualmente un seminario a sus empleados, en el cual se reúnan todos los empleados y gerentes para conocer a Nissan en su conjunto y las metas y los objetivos generales de la empresa. Nuevo eslogan Con los años, Nissan ha empleado diversos eslóganes. En la actualidad, tiene que hallar un eslogan que aumente notablemente su participación de mercado o imagen. El actual eslogan de Nissan es "Maneje". Se trata de un eslogan común que la empresa debe utilizar sólo hasta que pueda valerse de uno que sea más eficaz e identificable. El eslogan que proponemos es "Maneje lo mejor". Esto supone, al mismo tiempo, calidad y desempeño. Al margen del eslogan que Nissan elija, necesita encontrar uno que funcione y apegarse a él. Más anuncios publicitarios (en televisión y radio) Octubre y noviembre son los meses más importantes para la venta de automóviles. Durante este periodo, Nissan debe incrementar sus anuncios en la televisión para atraer a nuevos clientes. Esto también mejorará las ventas durante el año del modelo actual y abrirá espacio a los nuevos modelos, Si Nissan puede contar con comerciales locales en lugar de nacionales, su relación con los clientes será más personal. Un vínculo personal siempre es un fuerte atributo que necesita cualquier compañía. Para fortalecerlo, Nissan debe difundir comerciales en la radio que hagan que los clientes vayan y prueben diversos vehículos. La publicidad radiofónica permite que la empresa haga conscientes a los clientes de los productos disponibles en la zona sin que éstos tengan que llamar o salirse de su ruta. Nuestro eslogan general "Maneje lo mejor" podría cambiarse por "Venga y pruebe lo mejor", lo que ayudaría a que el eslogan se quedara en la mente del cliente. Compromiso con la comunidad Los concesionarios locales de Nissan necesitan participar más en las actividades de la comunidad. Esto le ofrecería a la organización una imagen muy positiva entre los habitantes de la zona. Asimismo, el compromiso con la comunidad ayudaría a que la empresa se estableciera en el área. Por ejemplo, Nissan podría financiar torneos de golf en la región y regalar una Xterra a quien haga un "hoyo en uno". También
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podría patrocinar una semana de concientización, en secundarias y centros recreativos, sobre los efectos de las drogas. En las ciudades más grandes, la compañía podría exhibir sus asequibles VUD en los centros comerciales. Esto último se ha convertido en un método de marketing muy popular y eficaz. Reacciones de los consumidores y los competidores Debido a la saturación del mercado de los VUD, no hay factor determinante que ejerza un efecto mayor en las ventas o la participación de mercado. La competencia seguirá el ejemplo de Nissan si advierte que al realizar actividades similares genera un cambio en sus ventas. Sin embargo, los consumidores recordarán a Nissan como el pionero en la estrategia de marketing en cuestión. Un aumento en las visitas a las concesionarias genera mayores ventas, así que Nissan debe encontrar la forma de hacer que esto sea posible. Donde hay un concesionario, normalmente hay otros cinco. Nosotros necesitamos que los clientes vengan a las concesionarias de Nissan antes de visitar las de la competencia. Siempre que Nissan se convierta en pionero en un determinado ramo, los demás negocios no tendrán las mismas probabilidades de aprovechar estas ventajas competitivas. Matriz de los objetivos y la estrategia Perfil del mercado meta: generación X -hombres y mujeres de entre 18 y 30 años de edad Objetivo 1: Objetivo 2: Objetivo 3: Incrementar la Incrementar la Que por lo menos 90 por ciento de los readquisición en 25 participación de mercado propietarios actuales vean a Xterra por ciento en 3 por ciento como un producto de gran valor Producto • Modificaciones al producto continuas para satisfacer los deseos y las necesidades de los clientes • Aumento de la calidad en la producción
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Precios • Mantener el margen de precios actual de 17 000 y 24 000 dólares
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Distribución • Mejorar el sitio en la red para que incluya una opción "construya su propia Xterra", lo mismo que opciones de compra y financiamiento • Ofrecer a los empleados seminarios de capacitación cada año. Promoción • Ofrecer una rebaja de 500 dólares por pago en efectivo y financiamiento con una TPA baja en los modelos del año • Ofrecer una TPA baja a los clientes que readquieran una nueva Xterra • Cambiar el eslogan publicitario por "Maneje lo mejor" • Aumentar el compromiso con la comunidad • Aumentar la publicidad en la televisión y la radio
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Instrumentación de marketing La finalidad de la instrumentación de marketing consiste en señalar la forma en que se realizarán las estrategias de marketing que se han creado. Esta puesta en marcha ilustra los caminos que deben tomarse para ejecutar adecuadamente las estrategias de marketing de Nissan. Matriz de instrumentación y control 01/01/02-31/12/03
Plazo
Medidas de control
10/02-10/03
Encuestar anualmente a los propietarios actuales sobre lo que les gusta y disgusta
01-12/02
Determinar si la participación de mercado aumenta, adquiriendo para ello un informe mensual sobre participación de mercado
01/02
Medir la cantidad de visitas Una vez al año encuestar a los vendedores sobre la percepción que tienen de la empresa
Promoción Rebajas
04-06/02
TPA bajas Eslogan: "Maneje lo mejor" Compromiso con la comunidad
10-11/02 01/02 01-12/02
Publicidad en televisión y radio
10-11/02
Medir la aplicación de las rebajas en mayo del 2002 Medir inmediatamente el uso de TPA Encuestas para medir la popularidad Encuestar a los concesionarios para evaluar los cambios en las visitas de los clientes a las salas de exhibición Encuestar a los concesionarios para evaluar los cambios en las visitas de los clientes a las salas de exhibición
Producto Modificaciones al producto Precio Mantener el precio
Distribución Mejorar el sitio en la red Ofrecer un seminario preparación a los empleados
de
Reconocimiento del cliente Un nuevo eslogan promoverá a Nissan en el ramo. Los consumidores verán el eslogan cuando el vehículo aparezca en las concesionarias. Los anuncios publicitarios en la televisión y la radio también ayudarán a que los clientes cobren conciencia de la Xterra. Asimismo, nuestro compromiso con la comunidad aumentará el conocimiento del producto a nivel local. Aprecio por el cliente Una vez que un cliente adquiere un Nissan, no debe cambiar de marca. Las revisiones de la calidad ayudarán a fabricar mejores vehículos. Estas características atraen y retienen a los clientes. Por nuestra parte, mostraremos nuestro aprecio mediante tarjetas de cumpleaños. Cada propietario recibirá una tarjeta de este tipo en su aniversario. Esto hace que los negocios sean algo mucho más personal. Un último recurso para reforzar el aprecio por el cliente es mediante encuestas. A los propietarios se les pedirá que llenen encuestas para que nosotros hagamos los mejores productos que sea posible. Deseamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Mantener la oferta de valor Nissan siempre ha producido vehículos de gran calidad a precio accesible. Debido a que se está saturando la categoría de los vehículos utilitarios deportivos, Nissan debe seguir ofreciendo una "calidad a buen precio" y al mismo tiempo seguir haciendo innovaciones al producto. Mientras siga vendiendo este vehículo, Nissan
430
debe esforzarse por conservar el título de "VUD del año". Nissan reconoce que la Xterra, asequible y atractiva, es necesaria y, por tanto, debe aprovechar las circunstancias. Esto ya le ha dado a la empresa una ventaja competitiva sobre sus competidores. Conclusión La Xterra de Nissan habla por sí sola: "terra por el terreno que atraviesa y X por la generación que se marca como meta". Se trata de un producto cuyo diseño siempre ha tenido presentes los ideales de la generación X. Nuestro plan se ideó para aprovechar este aspecto del mercado. Como el mercado de los vehículos utilitarios deportivos se está saturando con diferentes modelos, Nissan debe permanecer en la mente de los consumidores como el VUD que debe comprarse. La mayoría de los consumidores desean un nuevo auto aproximadamente cada cuatro años, de manera que la Xterra debe mantenerse al día en el mercado actual. Si Nissan sigue fortaleciendo el reconocimiento de su marca, cultiva relaciones a largo plazo y genera una satisfacción general en los clientes, seguirá siendo un fuerte competidor en el mercado de los VUD durante muchos años más. Plan de marketing para la iBook de Apple Resumen ejecutivo Sinopsis El siguiente plan de marketing se creó para uno de los productos de cómputo más recientes e innovadores: la computadora iBook. En investigaciones exhaustivas, se descubrió que el mercado meta de este producto son los estudiantes. Lo anterior se derivó de un análisis de las características del producto y con la ayuda del sitio de Apple en Internet. Haber determinado el mercado meta fue importante para decidir las mejores opciones con que podemos promover la iBook y lograr los resultados más afortunados con este producto. Diseñamos el plan para explicar e implementar nuevas metas y objetivos que ayudaran a generar un éxito aún mayor para la iBook de Apple. Realizamos nuestra investigación e ideamos nuevas e innovadoras formas de aumentar la presencia y el valor de esta máquina. En razón de la creciente demanda de computadoras y nueva tecnología, la iBook será el mayor éxito del ramo de las laptop. Si Apple trabaja en función de las metas y los objetivos planteados en este plan, seguirá aventajando a la competencia durante los años por venir. Con ayuda de la tecnología y las técnicas promocionales más actualizadas, que analizaremos posteriormente en este plan, la iBook de Apple y su valor se apreciarán en toda la nación, sobre todo en los campus universitarios. Los propósitos principales del plan de marketing son aumentar la distribución, el conocimiento de marca y el valor del producto. El resultado final para la iBook será positivo, ya que aumentará el conocimiento y el valor de la laptop y, al mismo tiempo, allanará el terreno para nuevas tecnologías que plantean enormes oportunidades. "Di hola a la iBook" Apple Computers ha estado en el mercado durante muchos años y ha ofrecido muy diversos productos. Sin embargo, uno de los más recientes es la computadora laptop iBook. En la actualidad, ésta viene en varios colores, lo que ofrece a los clientes la posibilidad de personalizarla. La aplicación de algunas directrices de marketing nuevas, como se propone en el siguiente plan, permitiría que la iBook alcanzara finalmente la meta de ser la laptop de mayor calidad en el ramo. Si bien deseamos mantener las estrategias de precios, también queremos infundir un sentido de valor y satisfacción en cada venta de una iBook. Queremos asegurar que todo cliente sienta que obtiene el mejor valor por su dinero, 431
ofreciéndole para ello excelente servicio, apoyo técnico útil, una de las mejores interfaces gráficas y una computadora llena de vida y agradable. Con esto presente, lo invitamos a que le dé la bienvenida a la iBook. Análisis situacional Es muy importante establecer de entrada un análisis situacional eficaz. Nuestro grupo ideó uno en el que se utilizan estudios de caso y de conocimientos del producto. Un análisis completo de los entornos externo, de consumo e interno u organizacional nos permitirá hacer un análisis situacional completo. El entorno externo resulta muy importante para el proceso de planeación porque comprende un análisis de todos los competidores de Apple y ayuda a establecer la estrategia a la que puede recurrir Apple para competir mejor. El entorno de consumo es importante pues resulta vital para que una empresa se dé cuenta de quiénes son sus clientes. Este análisis irá profundizándose y abordará a los clientes que utilizan los productos de Apple y ayudará a la compañía a entender mejor su mercado meta. El entorno interno u organizacional es importante para entender el funcionamiento de la empresa. El producto en el que nos enfocaremos es la iBook. Entorno externo Hay muchos factores qué considerar cuando se evalúa el entorno externo: fuerzas competitivas, crecimiento y estabilidad de la economía, tendencias políticas, factores legales y reglamentarios, cambios tecnológicos y tendencias culturales. Estos diferentes elementos dan rumbo a lo que sería un negocio exitoso si la empresa los define y evalúa adecuadamente. Las fuerzas competitivas conllevan un análisis de las empresas que compiten directa e indirectamente con Apple. En la sección de crecimiento y estabilidad de la economía, se señala la influencia que ejerce el flujo monetario en el mercado, la empresa y el sector. En las tendencias políticas, se consideran las acciones gubernamentales que influyen en Apple. En los factores legales y reglamentarios, se vigila si Apple sigue o no las reglas o si necesita modificar algo para acatar los reglamentos. En los cambios tecnológicos, se examina la forma en que estas modificaciones influirían en las computadoras de Apple. Las tendencias culturales comprenden un examen de los valores y las opiniones que influyen en el uso de las computadoras, lo mismo que en otros aspectos de la industria. Fuerzas competitivas En esta sección, abordaremos cuatro fuerzas competitivas: presupuesto total, competidores genéricos y clases y marcas de productos. El presupuesto total tiene que ver con productos competidores no relacionados con las computadoras que atraen la atención de los consumidores. Los competidores genéricos son sencillamente todas las computadoras -cuyo número es considerable. Con clases de productos aludimos a la dicotomía entre computadoras de escritorio y computadoras laptop, que son similares y, al mismo tiempo, diferentes. Las marcas de productos serían las tres principales compañías que compiten con Apple por el mercado de las computadoras laptop. Aunque hay muchos fabricantes de computadoras que compiten con Apple, son tres los más importantes y los que más batalla directa han representado para Apple: Gateway, Dell y Compaq.
432
Compaq
Dell
Gateway
Semejanzas
Conocida
Buena reputación
Buen servicio al cliente
Diferencias
Compatible con IBM
Compatible con IBM
Compatible con IBM
Ventaja competitiva
Muy buena equidad de marca
Muy buena equidad de marca
Deficiencias
Ha sido la número uno entre las notebooks durante mucho tiempo Apariencia común
Apariencia común
Apariencia común
Posicionamiento
#1
#2
#3
Precios
Se ofrece a los estudiantes
Se ofrece más de negocio a negocio
Se orienta mas a la familia
Promoción
Cupones para estudiantes
Compra al por mayor
Colocación/ distribución
Internet, televisión, teléfono
Internet, televisión, teléfono
Ofrece métodos de pago más sencillos Internet, televisión, teléfono
Gateway cuenta con una línea de computadoras notebook impresionante, cuyo precio y calidad son muy competitivos. Estas máquinas tienen muchas semejanzas con la iBook: son muy conocidas, gozan de una buena reputación y de una gran demanda. Son muy conocidas porque Gateway hace una extraordinaria labor publicitaria. Gozan de buena reputación, debido a que tanto Apple como Gateway se esfuerzan en que sus productos sean de gran calidad. También hay algunas diferencias. Gateway posee una apariencia común, en tanto que Apple viene en diversos colores. Asimismo, las laptop de Gateway son compatibles con IBM, lo que les da una ventaja sobre Apple. La equidad de marca de Gateway es muy elevada, se centra en el servicio al cliente (en lo cual se ubica a la cabeza en el ramo de las computadoras) y cuenta con precios muy competitivos. Sus estrategas promocionales son iguales a las de Apple, lo mismo que su colocación. Dell cuenta con una computadora notebook muy competitiva que rivaliza con la iBook de Apple. Son similares en cuanto a que gozan de buena reputación y poseen un software fácil de utilizar. Las diferencias con Apple son las mismas que con Gateway: las computadoras de Dell tienen una apariencia común, en tanto que las de Apple vienen en varios colores. Las de Dell son compatibles con IBM, no así las de Apple. También tienen ventajas similares a las Gateway sobre la iBook de Apple: poseen una gran equidad de marca y un servicio al cliente superior. Sus estrategias promocionales son similares: recurren a las revistas, la televisión e Internet Su ubicación en las tiendas es similar, lo mismo que su sitio en Internet. El siguiente competidor es la computadora notebook de Compaq. Como sucede con el nombre de Apple, el de Compaq también es muy conocido. Las diferencias radican en que las computadoras de Compaq son compatibles con IBM, pero sus colores son tradicionales. La ventaja competitiva que Compaq tiene sobre Apple es que persigue una nueva apariencia en su línea de computadoras notebook. Sus estrategias promocionales son similares a las de Apple. Su colocación es muy parecida en el sentido de que recurre a las tiendas de cómputo y a su sitio en la red. Crecimiento y estabilidad de la economía En nuestra actual economía, muchos productos de la categoría de lujo se ven influidos positivamente por el incremento en el gasto de los consumidores. La tasa de desempleo actualmente baja en Estados Unidos (el mercado principal de Apple) es un factor importante para las computadoras de Apple puesto que hay más probabilidades de que los consumidores compren computadoras en virtud de que tienen más dinero que gastar. El incremento en el bienestar de la nación 433
también ha generado un incremento en la cantidad de usuarios que, de otra forma, no adquirirían computadoras. Apple necesita aprovechar la actual atmósfera económica. Tendencias políticas Las tendencias políticas no por fuerza influyen en el ramo de las computadoras a menos que afecten la economía. Como a Microsoft se le ha acusado de prácticas monopólicas, Apple tiene una oportunidad única para crecer en el mercado. Es importante sacar provecho de las tendencias actuales y anticiparse a los posibles cambios. El gobierno ha sido muy benéfico para el ramo de las computadoras y cabe esperar que esto continúe de la misma manera. El gobierno también decide la situación fiscal, la cual puede ejercer efecto en los negocios y las ventas de computadoras. Cambios tecnológicos y tendencias culturales Estos dos factores los hemos agrupado juntos, debido a la forma en que Apple ha decidido comercializar su producto. En el sector de las computadoras, los cambios tecnológicos y la aceptación cultural de estas modificaciones son asuntos de suma importancia. Apple decidió innovar, sacando al mercado una línea de computadoras en colores vivos. Con actores conocidos y esquemas de color interesantes, Apple trata atraer a una audiencia que, de otra forma, no le daría mayor importancia a las computadoras. La tecnología es lo que estimula al sector informático; por tanto, la forma en que el público acepte los cambios será el factor que determine cómo se entrelazará la cultura con las transformaciones tecnológicas. Por ejemplo, Apple ha creado una computadora que ayudará a que más personas se interesen por Internet. Entorno de consumo El mercado meta de la iBook puede segmentarse en tres principales categorías: estudiantes, profesionales y diseñadores gráficos. Estos tres grupos utilizan el producto para facilitar su trabajo. Lo emplean para hacer diseño gráfico o, en el caso de los ingenieros, para elaborar modelos tridimensionales. Con el producto también pueden acceder a Internet. Otra ventaja es que con esta computadora también pueden correrse programas de juegos, en virtud de los extraordinarios recursos gráficos de la máquina. Los productos complementarios serían impresoras, escáners y prestadores de servicio de internet (PSI). Los consumidores pueden adquirir los productos de Apple en línea, tiendas de cómputo locales, tiendas de artículos para oficinas o a través de la compañía. Compran cuando quieren un producto de gran calidad. Si bien no se trata de algo que la gente necesite forzosamente, sí es muy útil contar con este producto. Lo adquieren cuando tienen el dinero para comprar una computadora iBook. Los métodos de pago también son muy sencillos. Los clientes pueden hacer un pedido a la empresa por internet, establecer un plan de pagos o recurrir a muchos otros métodos distintos. La compra supone una decisión importante. En este sentido, hay cuatro razones primordiales por las que los clientes tal vez no compren el producto: • No conocen lo que ofrece Apple. • No desean una Apple, porque prefieren una unidad compatible con IBM. • La Apple es muy costosa. • No les agrada el estilo o el software de Apple. Entorno interno El entorno interno de la empresa Apple se centra más en el marketing y la calidad que en la distribución. Esto ha perjudicado a la compañía de diversas maneras, sobre todo en términos de imagen pública. La introducción intempestiva de IBM en los años ochenta obligó a Apple a reestructurar su concepción de las cosas. Cuando se piensa en las computadoras, la mayoría de la gente señala a IBM como la principal base de cómputo de todas las computadoras. Apple cuenta con una forma de operación más
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informal y orientada a las ideas. Esto le ha permitido utilizar las habilidades de sus propios empleados y aplicar un modelo de marketing práctico. Los empleados se consideran los "más sofisticados" del ramo de la informática. Esto les proporciona un entorno propicio para concebir y desarrollar nuevas ideas. Análisis FODA El análisis FODA de cualquier empresa es muy importante pues revela sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Apple posee varias fortalezas, como equidad de marca y calidad en sus productos. También tiene debilidades, como software limitado y el hecho de que en ocasiones se perciban sus productos como poco confiables. El rápido crecimiento de Apple en el mercado y su creciente cantidad de vendedores son buenas oportunidades para Apple. Como cualquier empresa, Apple enfrenta algunas amenazas: los precios bajos de Gateway y Dell, lo mismo que la aparición de nuevos sustitutos y competidores. Con el siguiente análisis SWOT examinaremos a Apple interna y externamente. Análisis FODA de la iBook de Apple Fortalezas • • • • •
Imagen de marca sólida Buena impresión en el mercado Buena calidad del producto Equidad de marca Gráficos de gran calidad
Debilidades • •
•
Oportunidades
Software limitado inicialmente Problemas para constituir y mantener una buena dirección Percepciones ocasionales de que el producto es poco confiable
• •
• •
Crecimiento de mercado rápido Aprovechar los problemas de Microsoft Ramificarse a las redes inalámbricas Aumentar la cantidad de vende dores de Apple
Amenazas • • • •
Nuevos sustitutos y competidores Precios bajos de Gateway Precios bajos de Dell IBM y su constante capacidad de crecimiento en distintos sectores del mercado
Metas y objetivos de marketing Después de examinar cuidadosamente la situación de Apple y los análisis FODA, concebimos metas y objetivos de marketing que ayudarán a Apple a lograr buenos resultado; en el ramo de las laptop. Tales derroteros ayudarán a que la empresa conserve a sus clientes actuales y, al mismo tiempo, atraiga a nuevos consumidores. Meta 1: ofrecer la laptop de mayor calidad y más innovadora del ramo. Para casi todos los consumidores, determinar qué computadora laptop deben adquirir es una decisión de compra muy importante y supone una investigación concienzuda. Al ofrecer la laptop de mayor calidad y más innovadora en el ramo, a un precio competitivo. iBook de Apple será por lógica la computadora que adquieran estos consumidores. Objetivo 1: introducir al mercado al menos una nueva modificación al producto cada tres meses durante los tres años siguientes. Lograr este objetivo actualizará a la iBook o, incluso, la pondrá a la cabeza del cambiante mercado de las computadoras. También demostrará a los posibles clientes que la iBook constituye la oferta de cómputo más innovadora. Meta 2: ofrecer el mejor servicio al cliente y el mejor apoyo técnico del ramo de las laptop. Proporcionar el mejor servicio al cliente permitirá que Apple mantenga contentos a sus actuales clientes y también atraerá a nuevos consumidores, merced a las referencias positivas que
aquellos hagan del producto y a la reputación de Apple. 435
Objetivo 2: hacer que el 95 por ciento de los actuales clientes de Apple califiquen como satisfactorios el servicio al cliente y el apoyo técnico para el primero de enero del año 2002. Este objetivo retroalimentará a Apple respecto a la forma en que sus actuales clientes perciben el servicio general de Apple y cómo puede mejorar y ofrecer el mejor servicio al cliente y apoyo técnico posibles. Objetivo 3: propiciar que al menos el 97 por ciento de los clientes actuales de la iBook adquieran otra computadora Apple en los siguientes cinco años. Éste es un objetivo cuya consecución resulta muy importante para Apple, ya que de la primera venta que se hace a un cliente no se obtiene mayor ventaja. No es sino cuando contamos con clientes que compran nuestros productos por segunda vez que se obtiene una ventaja. También significa que los clientes quedaron satisfechos con nuestro producto y que lo prefieren a los productos de los competidores. Esto quiere decir que se ha establecido la lealtad del cliente hacia nuestro producto y que ahora hay que mantenerla.
Concordancia de metas y objetivos Meta de marketing 1 Ofrecer la laptop de mayor calidad y más innovadora del ramo Objetivo 1 Introducir al mercado al menos una nueva modificación al producto cada tres meses durante los tres años siguientes
Meta de marketing 2 Ofrecer el mejor servicio al cliente y el mejor apoyo técnico del ramo de las laptop
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Objetivo 2 Hacer que 95 por ciento de los actuales clientes de Apple califiquen como satisfactorios el servido al cuente y el apoyo técnico para el primero de enero del año 2002 Objetivo 3 Propiciar que al menos 97 por ciento de los dientes actuales de la iBook de Apple adquieran otra computadora Apple en los siguientes cinco años
X
X
X
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Estrategia de marketing La estrategia de marketing es una guía esencial para poner en marcha la combinación de marketing. La estrategia explica las actividades planeadas y las herramientas utilizadas en los ámbitos de la combinación de marketing para alcanzar las metas y los objetivos establecidos. Asimismo, explica el mercado meta y los perfiles de los clientes promedio del producto. Mercado meta Identificar el mercado meta de la iBook resulta esencial para comercializarla y promoverla de manera eficaz. Dicho mercado determina dónde y cómo debe promoverse el producto. De acuerdo con Apple, los mercados meta de la iBook son (en orden de prioridad para la empresa) los estudiantes, los maestros, los diseñadores, los científicos, la gente de negocios y los consumidores tardíos.
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Apple siempre se ha comprometido a ofrecer computadoras de calidad superior ideadas para fines educativos. Las computadoras de Apple son fáciles de utilizar y no intimidan a usuarios de computadoras no avezados. Ésta es una de las razones por las que los estudiantes y los maestros encabezan la lista del mercado meta. Asimismo, el sistema fácil de usar de Apple la convierte en una buena opción para diseñadores, ingenieros, gente de negocios y público en general. Elementos de la combinación de marketing Hemos elaborado una estrategia de marketing que tiene por objeto atraer a nuevos compradores y también hacer que los clientes actuales vuelvan a comprar los productos de Apple. Confiamos en que esta estrategia abra nuevos mercados y amplíe los existentes. La estrategia de la combinación de marketing es una mezcla ingeniosa y táctica compuesta por publicidad, rebajas, estrategias de precios, nuevas ofertas y distribución innovadora. Producto Modificaciones de software: para mantener a la iBook de Apple a la vanguardia de la tecnología informática, planeamos ofrecer modificaciones de software cada tres meses. A menudo, basta con esto para mantener vigente a la iBook, pero no resulta demasiado frecuente como para que el cliente no se mantenga al tanto de los cambios. Impresoras y unidades Zip de color combinado: para octubre del año 2001, planeamos ofrecer impresoras y unidades Zip de color combinado que hagan juego con los colores de la iBook. Esto ampliará la línea de productos iBook e incrementará las ventas, lo cual complacerá a los clientes actuales de la iBook y atraerá a nuevos consumidores a la línea Apple. Con la introducción de las impresoras y unidades Zip de colores combinados, el cliente puede contar con un equipo de cómputo completo, cuyas partes sean del mismo color y en conjunto generen una impresión agradable. Establecimiento de precios Mantener el precio actual: planeamos mantener el precio actual y resistir el incremento de los costos de las computadoras. Esto demuestra que Apple está comprometida a ofrecer la mejor laptop del ramo de las computadoras a un precio asequible. Ofrecer actualizaciones accesibles: cada tres meses ofreceremos actualizaciones que estén al alcance del bolsillo. Esto mantendrá actualizadas las iBook de nuestros clientes en relación con las computadoras laptop y notebook competidoras. Además, planeamos ofrecer estas actualizaciones al precio más bajo posible para aumentar las ventas y mantener a los clientes a la vanguardia de la tecnología. Distribución Mantener las ventas en las tiendas actuales: las computadoras iBook se seguirán ofreciendo en los puntos de venta actuales, como Office Depot y Office Max. Esto ayudará a generar clientes leales. Si seguimos ofreciendo iBooks en los sitios en los que se hallan actualmente, podremos repetir ventas y hacer que los actuales clientes se conviertan en clientes leales. Con nuestra estrategia de marketing, esperamos mantener las ventas en las tiendas actuales. Incrementar la presencia en las librerías universitarias: planeamos aumentar la presencia en las librerías universitarias para el primero de agosto del 2001 y, de nuevo, para el primero de enero del 2002. Se eligieron estas fechas ya que corresponden con los inicios de clases semestrales de la mayor parte de las universidades. Se trata de periodos pico para la venta de computadoras, pues los estudiantes se preparan para el semestre que está comenzando. La presencia en las librerías universitarias es importante debido a la importancia de los estudiantes en el mercado meta.
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Promoción Programa de atracción: para promover la iBook, queremos establecer un programa de atracción con un prestador de servicio de Internet desde agosto hasta septiembre del año 2001, y de nuevo de enero a febrero del año 2002. Dicho programa permitirá que Apple preste servicio de internet con cierto tipo de descuento y le ofrezca un valor agregado al consumidor en su compra. Rebajas a los estudiantes: en un esfuerzo por motivar a más estudiantes a que adquieran las iBook, planeamos hacer rebajas en las compras que éstos hagan de nuestro producto. Ofreceremos rebajas de 150 dólares entre agosto y octubre del año 2001 y entre enero y marzo del 2002. Publicidad: para promover la iBook en los medios de comunicación, difundiremos anuncios en la televisión y las revistas. Los anuncios se enfocarán principalmente en la relación entre costo y valor. Asimismo, contaremos con algunos anuncios que se centren en la facilidad de uso de las iBook y el apoyo técnico posterior a la venta. El énfasis principal de los anuncios estará puesto en el costo a fin de que coincida con los precios y las rebajas que ya describimos. Promoveremos el producto fundamentalmente en CNN y la College Televisión Network, y pondremos algunos anuncios en otros canales de cable. También nos promoveremos en revistas como People y Newsweek. Elegimos estos canales y revistas porque son los que más ve nuestra audiencia meta. Correspondencia entre objetivos y estrategia El perfil del mercado meta (uno de los segmentos de consumo) lo constituyen los estudiantes (de entre 16 y 28 años de edad), que cursan el nivel educativo medio y superior. Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Que 95 por ciento de los Introducir un nuevo Que 97 por ciento de los clientes califiquen como producto cada tres meses clientes actuales hagan satisfactorios el servicio al durante los tres años otra compra importante de cliente y el apoyo técnico siguientes productos Apple durante para el primero de enero los siguientes cinco años del año 2002 Producto Modificaciones de software Impresoras y unidades Zip de color combinado que hagan juego con las computadoras Precios Mantener el precio actual Ofrecer actualizaciones accesibles
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Promoción Programas de atracción con PSI -ofrecer conexión con descuento
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Rebajas a los estudiantes Publicidad
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Distribución Mantener las ventas en las tiendas actuales Incrementar la presencia en las librerías universitarias
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Reacciones de los clientes y los competidores clave Al modificar nuestro producto con actualizaciones de software, esperamos conservar a los clientes con que ya contamos y ganamos su lealtad hacia la línea de productos Apple. Esta fidelidad debe aumentar las posibilidades de que nuestros clientes vuelvan a comprar los dispositivos periféricos que planeamos ofrecer junto con nuestra iBook. Tales dispositivos, como las unidades Zip y las impresoras que se fabrican en los mismos colores de la iBook, estarán disponibles para el público en general. Asimismo, esperamos que la oferta de productos con colores combinados siga siendo una fortaleza de la que muchos competidores no han sacado provecho. También planeamos mantener los precios actuales de nuestras iBook. El precio resulta asequible para nuestro mercado meta, constituido por estudiantes. Entendemos que éstos no siempre cuentan con mucho dinero para gastar, pero confiamos que, al ofrecerles nuestras actualizaciones a un precio al alcance de su bolsillo, se fortalezca la lealtad de los clientes. Nuestros competidores actuales ofrecen diversas computadoras en el mismo margen de precios, pero a menudo resulta difícil adquirir actualizaciones asequibles de sus sistemas de cómputo. Nuestro programa de actualizaciones asequibles puede ser una ventaja competitiva que muchos competidores tal vez no estén dispuestos a desarrollar. Ampliaremos nuestros canales de distribución para poder obtener una mayor ventaja competitiva en el mercado meta que hemos elegido. Por ejemplo, planeamos mantener una presencia en las librerías universitarias de toda la nación. Si ofrecemos nuestro producto en los lugares que frecuentan los estudiantes, aumentarán sustancialmente nuestras probabilidades de reconocimiento. Este canal de distribución también permitirá que los estudiantes tengan acceso a las actualizaciones, los programas y los dispositivos periféricos que planeamos promover. La presencia en las librerías universitarias constituye un canal que algunos competidores tal vez no estén dispuestos a imitar; por ende. podría ser nuestra oportunidad de éxito en el mercado meta. Asimismo, planeamos mejorar la parte promocional de la combinación de marketing. Al ofrecer a los clientes la oportunidad de comprar una iBook y recibir algún tipo de descuento con un prestador de servicio de internet, consideramos que nuestro programa de atracción será exitoso en este mercado meta en particular. También pensamos que ésta podría ser una ventaja competitiva sostenible si logramos asegurar que somos la única empresa que tiene un contrato con un PSI específico. Básicamente podríamos tratar de contraatacar a la competencia estableciendo un programa de atracción con un PSI. También queremos ofrecer rebajas a los estudiantes por las compras que hagan de nuestras computadoras. Esto ayudará a constituir una buena relación con el mercado meta que deseamos. Las rebajas son una táctica a la que puede recurrir cualquier competidor; sin embargo, consideramos que al hacer que el cliente presente su forma de rebaja y darle seguimiento periódicamente a la venta podemos aumentar la lealtad de nuestros clientes y también acercarnos a alcanzar nuestra meta de ofrecer el mejor servicio y apoyo técnico al cliente en el ramo de las laptop. Instrumentación de marketing "Los empleados son, en última instancia, los responsables de realizar las actividades de marketing." Esto puede apreciarse en la mayor parte de las organizaciones, incluida Apple Computers. Obtener la cooperación, confianza y compromiso de los empleados resulta fundamental para la instrumentación de marketing. Esta parte de la puesta en marcha del plan demostrará las estrategias de marketing establecidas con anterioridad. La meta número uno consiste en mostrar a los ejecutivos de Apple Computers la forma de instrumentar la estrategia de marketing, que se abordará en esta parte del plan de marketing. Para que la instrumentación del plan resulte exitosa es necesario que los 439
empleados conozcan las actividades específicas de las que son responsables y el plazo para realizar cada actividad. Poco después de que se haya terminado este plan, se convocará a una junta a los principales gerentes de línea. En dicha reunión se explicarán los cambios que tendrán lugar y la forma de instrumentarlos. Durante la reunión, a todos los gerentes se les hablará sobre la importancia que tiene motivar y delegar autoridad en otros empleados para alcanzar estas metas. Al final de la reunión, se habrán asignado las "funciones" y se habrá analizado un plazo. Los empleados tendrán entre seis meses y un año para realizar todas las tareas explicadas. Estas tareas ayudarán a encaminar a Apple Computers hacia la consecución de mayores éxitos que en el pasado. Modificaciones del software de la iBook Este programa se ha diseñado para mantener actualizadas las computadoras de los clientes. Cada tres meses, se ofrecerán modificaciones de software a todos los clientes, a un precio al alcance de su bolsillo. Los técnicos de cómputo actualizarán estas computadoras a un precio ligeramente superior al precio del software. Las modificaciones ayudarán a que Apple logre la calidad más elevada e innovadora del ramo de las laptop, lo cual constituye una de nuestras metas en Apple Computers. Impresoras y unidades Zip que hagan juego con el color de la iBook Los atractivos colores de estas unidades son nuevos e innovadores y están diseñados para que hagan juego específicamente con los colores de las máquinas que actualmente vendemos. Esto ayudará a mostrar el lado creativo de Apple en el sector y que las computadoras pueden hacer juego con la decoración de la habitación y "mantenerse a la par de los tiempos". Los principales usuarios de las coloridas iBook son estudiantes. Estos colores pueden utilizarse para atraerlos a nuestros productos. Los coloridos y sofisticados artículos ayudarán a que Apple logre el objetivo de ser la empresa más innovadora del ramo. Mantener el precio actual Al mantener competitivo el precio de la iBook, Apple contará con una mayor presencia en el ramo de las laptop. Los usuarios que nos hemos fijado como meta principal son estudiantes que necesitan oportunidades para poder adquirir el producto. Además de mantener el mismo precio, podemos mostrar la calidad con la propaganda comercial "La calidad sigue aumentando mientras el precio permanece". Esta área se supervisará estrechamente para mantenerla competitiva. Este cambio ayudará a Apple a cumplir con el objetivo de ofrecer el mejor producto al menor precio posible. Rebajas a los estudiantes y programas de atracción Ofrecer a los estudiantes rebajas es un recurso adecuado para que la iBook de Apple siga siendo asequible. Las rebajas son una buena herramienta promocional para Apple, lo mismo que una forma de agradecer a los clientes por haber comprado los productos de Apple. Planeamos ofrecer 150 dólares en rebajas a nuestros clientes. Los programas de atracción también constituyen un recurso conveniente para que la empresa muestre su aprecio hacia los clientes y haga que regresen. Por medio de estos programas, Apple puede establecer relaciones a largo plazo con los clientes y hacer que corran comentarios positivos de boca de los clientes satisfechos, para ayudar a atraer a nuevos clientes.
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Matriz de instrumentación y control 03/2001-03/2002
Plazo
Personal y recursos relacionados
Medición de control
Producto 1. Modificaciones de Cada tres meses software 2. Impresoras y unidades Introducción para octubre Zip que hagan juego del 2001 con el color de la computadora
Técnicos de cómputo
Supervisar la ID
Vicepresidente de Supervisar las ventas en marketing y ventas las tiendas y los canales Equipo de investigación y de distribución desarrollo (ID)
Precio 1. Mantener el precio actual
Constante
Director de finanzas y equipo de ID
N/D
2. Ofrecer actualizaciones asequibles
Cada tres meses
Vicepresidente de marketing y ventas Técnicos de cómputo
Supervisar cada tres meses la cantidad de actualizaciones vendidas
Vicepresidente de marketing y ventas Director de distribución
Supervisar las ventas y obtener informes de ventas
Distribución 1. Mantener las ventas Constante en las tiendas actuales
2. Incrementar la Para 01/08/01 y 01/01/02 Vicepresidente de presencia en las marketing y ventas librerías universitarias Director de distribución
Supervisar los canales de distribución, recibir informes de ventas de las tiendas
Promoción 1. Rebajas a los estudiantes
De 08/01 a 01/02
Director de promociones Director de finanzas
Supervisar las rebajas amortizadas
2. Programas de De 08-09/01 y de atracción con los PSI 01-02/02 y ofrecer conexión con descuento 3. Publicidad 05/01-05/0
Técnicos de cómputo Director de promociones Director de finanzas
Supervisar a los clientes que participan en el programa
Vicepresidente de marketing y ventas
Supervisar el conocimiento de marca y las ventas
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Plazo del plan de marketing: 05/01-05/02 Elemento estratégico
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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12
Rebajas a los estudiantes Programas de atracción Mayor presencia en librerías universitarias Impresoras/ unidades Zip que hagan juego con los colores de la iBook Otras actualizaciones Modificaciones de software Mantener el precio Mantener las ventas Publicidad
Evaluación y control Como sucede con cualquier organización, contar con métodos de evaluación y control estrictos constituye la clave para obtener buenos resultados en los negocios. Si se supervisa y evalúa las labores financieras y se controla y evalúa las técnicas de marketing de Apple, la iBook puede encaminarse hacia un futuro más exitoso. En las secciones siguientes, se describe la situación financiera de Apple y los métodos de evaluación de las técnicas de marketing. Evaluación financiera Al final del primer trimestre del año fiscal 2000 de Apple Computers, que concluyó el 1 de enero del año 2000, la empresa registró un ingreso neto de 183 millones de dólares. Registró también un aumento sustancial de 2 340 millones de dólares en ventas, hasta 37 por ciento en comparación con el año anterior. Durante el trimestre se vendieron 1377 000 sistemas de cómputo Apple; de esta cifra, 235 000 unidades corresponden al modelo iBook. La cantidad total de sistemas vendidos ayudó a incrementar el crecimiento unitario a 46 por ciento, cifra que se encuentra por encima del promedio en el sector. El respaldo financiero de Apple es muy elevado actualmente. Terminó este trimestre con un crecimiento en ganancias, ingresos y unidades, casi 2.5 veces más elevado que el promedio del sector, según Steven Jobs, director general de Apple. "Apple sigue representando —comenta Jobs— la mejor administración de activos en el ramo, ya que terminó el trimestre con menos de un día de existencias." Control de marketing El gran desempeño de la empresa en este momento es una característica que nos gustaría consolidar y en la que deseamos influir con nuestros nuevos esfuerzos promocionales para la iBook. El aumento continuo en las ganancias y las ventas conllevará también un crecimiento continuo en la participación de mercado. Los esfuerzos dirigidos a mejorar el canal de distribución y ampliar la línea influirán positivamente las ventas de la iBook. Nuestra introducción de actualizaciones accesibles y nuevo software
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también se dejará sentir en las ventas de manera positiva. Nuestro objetivo de contar con una tasa de retención y readquisición de 97 por ciento también se lograra. Nuestra cultura organizacional es congruente con el plan de marketing que hemos propuesto; por tanto, confiamos en que se genere una sinergia. La atmósfera organizacional de Apple nos ayuda a crecer y desarrollamos, y nuestro plan de marketing se elaboró con ello en mente. Nuestra meta de ofrecer el mejor servicio y apoyo técnico al cliente en el sector es alcanzable, dado el sólido respaldo financiero y los 9 527 empleados de Apple que trabajan para lograr tal meta. Además, esto puede generar una ventaja competitiva sustancial. Hay diversos mecanismos de control diferentes que Apple incorporará o consolidara para asegurar que logremos nuestros objetivos y alcancemos nuestra meta. Por ejemplo, para garantizar que nuestros productos lleguen cuando se supone que deben hacerlo, tanto al mercado como a las tiendas, se supervisará estrechamente la labor de la oficina de investigación y desarrollo, así como de los canales de distribución y producción. También podemos supervisar nuestro servicio al cliente mediante diversos mecanismos de control de resultados. Para asegurar que funcione el plan, se realizarán auditorías de marketing. Por ejemplo, el hecho de supervisar estrechamente el mercado ofrecerá información significativa sobre las ventas de nuestros sistemas. Las tasas de amortización de las rebajas proporcionarán información sobre el funcionamiento de nuestros esfuerzos promocionales. Los PSI nos retroalimentarán con información útil sobre cómo entran a internet muchos de nuestros clientes a través del programa de atracción que hemos establecido. La supervisión estrecha de todos los procesos, desde la concepción hasta el uso que hace el cliente, nos ayudará a establecer que tan exitosos han sido los esfuerzos promocionales de la iBook. Conclusión La iBook de Apple ofrece lo último en tecnología de cómputo a un precio inferior o igual al de nuestros competidores. La computadora también cuenta, a manera de las ventajas competitivas, con una interfaz fácil de utilizar y un excelente apoyo técnico de seguimiento y servicio al cliente. La iBook se orienta especialmente hacia estudiantes, profesionales y diseñadores. Estos grupos son nuestro objetivo particular, en virtud de que la iBook les viene como anillo al dedo en términos de sus necesidades. La iBook es una computadora laptop con tecnología de punta que puede adquirirse en varios colores y cuyo hardware complementario hace juego con la máquina. También ofrece lo último en tecnología de cómputo a un valor que nadie ha igualado en el sector.
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