Les Pratiques de Contrôle de Gestion Dans Le Secteur Public

Université Hassan Hassan II Ecole supérieure de technologie Casablanca Techniques de management finance comptabilité

FC2 FINANCE ET COMPTABILITE

REALISE PAR: AGNANAY SOUKAINA

DAHALLA MAROUANE ELAADILI MIMOUNA MOULAY BENAISSA SALMA

ENCADRE PAR :

Mr BENLAKOUIRI ABDERAHIM

Filière Finance - Comptabilité

[Date]

REALISE PAR : AGNANAY SOUKAINA DAHALLA MAROUANE ELAADILI MIMOUNA MOULAY BENAISSA SALMA

ENCADRE PAR : Mr BENLAKOUIRI ABDERAHIM

FC2 FINANCE ET COMPTABILITE

Dédicace

Au terme de notre travail de fin d'études, nous tenons d'abord à adresser nos remerciements à notre Dieu de nous avoir gardé en bonne santé tout au long de nos séjours à l'ESTC. Nous exprimant également notre gratitude et nos remerciements pour toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de notre projet de fin d’étude. On remercie autant Mr. Mr BENLEKOUIRI ABDERRAHIM, notre encadrant à l’EST de Casablanca, pour son aide, et ses conseils, son encouragement et sa disponibilité dans ce projet. Concernant la partie pratique de l’étude, on remercie vivement tous les directeurs des entreprises et les chefs de service qu’on a été amenés a rencontré, pour leur collaboration collab oration et le temps qu’ils nous ont en accordé ce qui était nécessaire au bon déroulement de notre tâche de collecte d’information. Nous présentons nos sincères remerciements à Mr. MDARBI MDARBI SAID chef de département ainsi que tous nos enseignants de l’EST de Casablanca, Nos profonds remerciements pour les membres du jury qui ont accepté d’évaluer ce travail.

Introduction générale : …………………………………………………….………………………………3 PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE ………………………………………….4 CHAPITRE

I:

NOTION

ELEMENTAIRE

SUR

LES

ORGANISMES

PUBLIQUES……………………………………………………………………………………………………..…… .4

I. Présentation du secteur public ………..…………………………………………………..……..4 semi-publics…………………………………………………...……….4 1- Les organismes publics et semi-publics…………………………………………………...……….4

2- Caractéristiques des organismes publics…………………………………………………………..6 publics…………………………………………………………..6 3- Nouvelle définition du secteur public ……………………………………………………..………7 II. Les Nouveaux enjeux et missions missions du secteur secteur public …………...…………..…… ...7 secteur public…………………………………… public…………………………………………………………… ……………………….….. .…...7 .7 1- Nou veaux enjeux du secteur 2- Les missions du secteur public …………………………………………………………….………….8

Chapitre II : CONTROLE DE GESTION GES TION ET SECTEUR PUBLIC : SPECIFICITES DU CONTROLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC ………………..……………..…………9

I. Définitions, I. Définitions, Etapes et Outils du contrôle de gestion : …………………….………...9 …………………….……….. .9 1- définition du contrôle de gestion …………………………………………….………………………9

gestion…………………………………………………… ..11 2- Etapes du processus de contrôle de gestion…………………………………………………… 3- Outils de contrôle de gestion ………………………………………………………………………….1 2

II.

mission et perspectives du contrôle de gestion……………………………………17 gestion ……………………………………17

1- Missions du contrôle de gestion …………………………………………………………………...17 2- Les nouvelles perspectives du contrôle de gestion ……………………………………………19

FC2 finance et comptabilité

III.

PFE : LES PRATIQUES CONTROLE DE GESTION DANS SECTEUR PUBLIC

Amélioration du contrôle de gestion ………………………………………………………19

1- Contrôle de gestion industriel classique …………………………………………………………..19 2- Contrôle de gestion face aux nouveaux champs publics ……………………………..……..23 3- Le contrôle de gestion et les fonctions connexes ……………………………………………….23

DEUXIEME PARTIE : PRATIQUES DU CONTROLE DE GESTION DANS LE SECTTEUR PUBLIC MAROCAIN ……………………………………………………………..25 Chapitre I : CADRE METHODOLOGIQUE ……………………………………………………………….26

I.

Choix et intérêt de l’étude exploratoire ……………………………………………………26

1- Présentation de l’étude exploratoire ….…………………………………………………………….26 2- Choix et intérêt de l’étude ………………………………………………………………………………26

II.

Le déroulement de l’étude …………………………………………………………………………26 1- Objectif de l'étude ………………………………………………………………………………………….26 2- Population et organisations du questionnaire…………………………………………………..27 3- Difficultés rencontrées……………………………………………………………………………………27

Chapitre II : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS …27

I.

: Présentation des organisations étudiées. …………………………………………………27

1- Présentation ………………………………………………………………………………………………….27 2- Missions ……………………………………………………………………………………………………….28

II.

: Analyse et interprétation des résultats ……………………………………………………30

III.

: conclusion générale ………………………………………………………………………………….44

Annexes Bibliographie Résumé



Dans le contexte de l’administration, le contrôle de gestion est parfois rapproché de la stratégie, parfois plutôt de la gest ion de la production ou des opérations. Il est également tantôt rapproché à l’évaluation des politiques publiques, tantôt opposé à elle. Inclus souvent, seul, dans le champ des contrôles dit modernes, il doit aussi de plus en plus partager la vedette avec le contrôle interne ou encore

avec

le

contrôle

opérationnel

et

le

contrôle

stratégique

Particularités des activités du secteur public et de leurs modes de gestion Il en résulte que le contrôle de gestion est une source de défis pour les gestionnaires de l’administration. Son identité est difficile à cerner, son ancienneté contraste avec la modestie de la place qu’il tient actuellement, ses adages dominants débouchent sur un dilemme difficile à dépasser. L'incorporation de l'ensemble de ses préoccupations passe obligatoirement par le développement du contrôle de gestion. C’est pourquoi on a choisi de développer ce thème. Nous allons donc traiter tout au long de ce rapport l’adaptation des pratiques du contrôle de gestion et ses méthodes issues du monde des entreprises privées au monde du secteur public. Nous allons traiter ce sujet en partant des origines de contrôle de gestion en traitant, les étapes, les missions, les outils, et les enjeux du contrôle de gestion en général, puis on va procéder à une comparaison avec le secteur public à travers un cas pratique présenté par une enquête.

3



4



Chapitre I : NOTION ELEMENTAIRE SUR LES ORGANISMES PUBLIQUES I.

: Présentation du secteur public

Pour aborder notre sujet du contrôle de gestion dans le secteur public qui s’avère aussi important Il nous faut d'abord mieux expliquer le terme : secteur public Selon la loi n° 69-00, relative au contrôle financier de l'Etat sur les Entreprises Publiques et autres organismes, et plus précisément dans l’article n°1 de ce dernier, un secteur pu blic comprend : 1-

Les organismes publics et semi-publics

1-1-

les paganismes publics

L’Etat : l'Etat désigne la personne morale de droit public qui, sur le p lan juridique, représente une collectivité, un peuple ou une nation, à l'intérieur ou à l'extérieur d'un territoire déterminé sur lequel elle exerce le pouvoir suprême, la souveraineté. L'Etat est la forme la plus élaborée de la vie commune d'une société humaine. Il exerce son pouvoir par le biais du gouvernement. L'Etat dispose d'un certain nombre de monopoles comme l'utilisation légitimée de la contrainte physique (pour faire respecter la loi), la collecte des impôts... Par extension, l'Etat désigne l'ensemble des institutions et des services qui permettent de gouverner et d'administrer un pays : ministères, directions, préfectures, délégations, administrations déconcentrées ou décentralisées.

Les établissements publics : Un établissement public est une personne morale qui relève du droit public et qui dispose d'une autonomie administrative et financière pour accomplir une mission d'intérêt général. Cette mission qui est définie de manière précise s'exerce sous le contrôle de la collectivité publique dont dépend l'établissement public : l'Etat pour un établissement public national ou une collectivité territoriale pour un établissement public local. L'entité de rattachement de l'établissement public ne détermine pas sa zone d'action. Ainsi, un é tablissement public local peut avoir un champ d'action au niveau national.

Exemple des établissements publics existant au Maroc : L’agence Nationale de la Promotion de l’Emploi et des Compétences (ANAPEC), l’office national de l’électricité (ONE), l’Office National De L’Eau Potable (ONEP)

Les collectivités locales ou territoriales : Une collectivité territoriale (ou collectivité locale) est une circonscription administrative, dotée d'une personnalité morale. C'est une partie du territoire d'un Etat qui dispose d'une certaine autonomie de gestion, même partielle. Les collectivités territoriales au Maroc sont les régions, les préfectures les provinces et les communes. Et selon le nouveau découpage territorial les régions sont aux nombre de 12 et les préfectures et provinces sont aux nombres de 75 dont 1 3 préfectures et 62 provinces.

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Sociétés d’Etat : les sociétés dont le capital est détenu en totalité par des organismes publics, on peut citer par exemple : Société Nationale de la Radio et de la Télévision (SNRT) ; Société Nationale de Transport et de la Logistique (SNTL) Filiales publiques : les sociétés dont le capital est détenu à plus de la moitié par des organismes publics ; exemple Sociétés mixtes : les sociétés dont le capital est détenu au plus à hauteur de 50% par des organismes publics ; est une société dont le capital est majoritairement détenu par une ou plusieurs personnes publiques (à savoir l’ETAT, une collectivité territoriale, ou tout autre Etablissement Publique). Entreprises concessionnaires : les entreprises chargées d’un service public en vertu d’un contrat

de concession dont l’Etat est l’autorité contractante. Le capital détenu s’entend de la participation directe ou indirecte, exclusive ou conjointe, des organismes publics.

1-2-

Les organismes semi-publics

Une entreprise mixte ou semi-publique est celle où les actions sont en partie pour les particuliers et en partie pour l'Etat, Ainsi peut y être actionnaire majoritaire ou minoritaire. Cela dépend comme pour dire tout dépend de tout. Elles sont une des composantes de ce qu'on nomme l' « économie mixte » où coexistent un secteur public et un secteur privé. La dernière catégorie qui nous concerne beaucoup plus dans cette partie cadre avec la nation des entreprises publiques. 2-

Caractéristiques des organismes publics

Selon leur nature, les entreprises publiques bénéficient d'un statut particulier par rapport aux autres institutions publiques, ce qui explique l'existence des caractéristiques particulières de leur part : Les caractéristiques essentielles des entités du secteur public sont les suivantes : 1. Obligation de rendre compte au public 2. Objectifs multiples 3. Droits, pouvoirs et responsabilités (constitutionnels ou délégués) 4. Absence de participation dans les capitaux propres 5. Cadre de fonctionnement et cadre financier établis par voie législative 6. Importance du budget 7. Structures de gouvernance 8. Nature des ressources 9. Opérations sans contrepartie

6



Nouvelle définition du secteur public

3-

« Une définition purement juridique de la notion du secteur public n'est valable que dans les

limites des frontières nationales car «le secteur public est lui-même conditionné par la situation générale de l'économie dans laquelle il s'insère par les objectifs que celle-ci poursuit, par les moyens dont les pouvoirs disposent pour l'encadrer» 1. Cependant les seuls critères plus largement acceptables sont ceux de la propriété et ou du financement. Le secteur public groupe deux catégories très différentes à la fois par leur aspect juridique et par leur caractère économique les administrations et les entreprises 2. Le secteur public économique marocain s'insère dans le cadre d'une politique libérale qui vise par essence l'appropriation privée des capitaux, ce qui revient à s'interroger sur le rôle et la finalité du secteur public en tant qu'instrument privilégié de développement et d'exécution au service d'une politique économique. Avant de rendre compte de la contradiction de notre modèle de secteur public, modèle ballotté entre un libéralisme très ancré et un secteur public supposé libérer et développer l'économie nationale, il convient au préalable de préciser le sens économique que nous donnons à ce concept on entend par secteur public marocain le regroupement d'institutions économiques à vocation industrielle ou commerciale dans lesquelles l'Etat est exclusivement ou partiellement propriétaire de leur capital. » Selon AHMED BOUACHIK (REVUE TRIMESTRIELLE PUBLIE PAR L’ISCAE) Alors on peut dire qu’il n’existe pas de définition juridique précise de la notion de secteur public. On peut néanmoins le définir comme le secteur regroupant toutes les activités économiques et sociales prises en charge par les administrations, les entreprises publiques et les organismes publics de Sécurité sociale (les caisses nationales). II. 1-

Les Nouveaux enjeux et missions du secteur public Nouveaux enjeux du secteur public

Depuis les années 60 l'Etat s'est progressivement identifié à l'Etat-providence. Cependant, dans les dernières décennies, l'apparition de déséquilibres macro-économiques auxquels sont venues se superposer des difficultés de financement des dépenses publiques ont poussé à la contestation de l'action de l'Etat à tous les niveaux: fiscalité, réglementation, activité productive etc. Ainsi, la montée en force des problèmes que constituent le chômage de longue durée, l'exclusion sociale, la déstabilisation de pans entiers de l'économie confrontée à la concurrence et les déficits budgétaires ont mis en évidence la nécessité de moderniser l'Etat. Les défis de l'ère de la mondialisation, la construction inéluctable du Maghreb Arabe, les besoins de la décentralisation et de la déconcentration exprimée tant par les pouvoirs locaux que par les usagers, la consolidation des fondements d'un Etat de droit, constituent autant d'éléments qui

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appellent à la reconsidération du rôle et des missions de l'Etat et par conséquent à la modernisation de son mode de fonctionnement. Celle-ci se présente donc comme la recherche d'une nouvelle légitimité administrative. Sans être tenté par les grands débats idéologiques qui ont depuis longtemps opposé les partisans du "tout Etat" et les ultra-libéraux qui préconisent un recentrage du rôle de l'Etat sur sa mission d'ordre public, il convient de rechercher, une troisième voie qui prône une révision périodique des missions du secteur publie afin de s'adapter à l'évolution de la société et aux attentes des citoyens

et de l'entreprise. L’Etat ne doit par conséquent être ni trop ambitieux, ni trop modeste. 2-

Les missions du secteur public

Il apparaît indispensable que l'Etat accorde la priorité à ses responsabilités particulières en matière de gestion des services considérés comme essentiels :

•

le maintien de l'ordre public;

•

La garantie de solidarité entre les collectivités, les groupes et les individus;

•

l'édiction des normes et le contrôle de leur application.

Le rôle de l'Etat ainsi redéfini autour des responsabilités majeures doit s'accompagner d'une mission générale de préservation de la cohésion sociale. Le maintien d'équilibres sociaux et territoriaux fondamentaux, le fonctionnement continu et égalitaire de services collectifs essentiels, la lutte contre l'exclusion, la protection des ressources naturelles relèvent, dans cette optique, de la responsabilité de l'Etat. Recentrer la puissance publique sur ses fonctions essentielles, relève aujourd'hui d'un pragmatisme prudent. Cela peut arrêter la tendance naturelle à l'expansion des services publics. Cette mesure s'impose également pour réduire les déficits publics.

En fait, il apparaît que, face à une grande diversité de situations, le contrôle de gestion propose des démarches et des outils ayant un caractère général ; il n'y a pas deux contrôles de gestion, l'un public, l'autre privé ; dans chaque situation particulière, il s'agit, à partir d'un diagnostic de cette situation, d'effectuer un choix dans la gamme d' outils et de démarches disponibles, d'adapter "sur mesure" cette solution aux spécificités du problème qui est posé. Doit-on en déduire qu'il y a aussi un contrôle de gestion spécifique au secteur public ?

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Chapitre II : CONTROLE DE GESTION ET SECTEUR PUBLIC : SPECIFICITES DU CONTROLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC I.

Définitions, Etapes et Outils du contrôle de gestion :

1-

Définition du contrôle de gestion

1-1-

Définition des concepts clés du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses organisations, avant de l'éclairer il est nécessaire de définir ses composantes : contrôle / gestion.

a.

Gestion

Plusieurs auteurs donnent de nombreuses définitions sur le concept «gestion». La définition la plus populaire de la gestion et celle de LASSEGUE Pierre (1993 : 197). D'après lui, «La gestion est la réalisation d'objectifs par l'intermédiaire d'autres personnes». Au sens large, la gestion est la conduite d'une organisation, (d'une entreprise). Au sens étroit, la gestion est la conduite courante de l'organisation, au niveau moyen, dans des domaines particuliers, à moyen et à court terme, pour «atteindre des objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée». Selon George R. TERRY et Stephen G. FRANKLIN (1985 : 4), la gestion est définie comme: «un processus spécifique consistant en activités de planification, d'organisation, d'impulsion, et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en œuvre d'autres ressources ». D'après cette définition on peut souligner que la gestion est une activité qui transforme des ressources humaines et physiques inorganisées en réalisations utiles et efficaces. La gestion est la plus stimulantes, la plus complète, la plus exigeante, la plus cruciale et la plus subtile de toutes les activités humaines. Pour le cas de notre travail nous considérons la définition de George R. TERRY et Stephen G. FRANKLIN` car elle est la plus complète, du fait qu'elle décrit la gestion comme un processus consistant dans les activités de planifier, d'organiser, motiver et contrôler.

b.

Contrôle

En français, le mot « contrôle » est une altération de contre- rôle. A l’origine, le contre -rôle était un registre tenu en double pour vérifier un autre registre : le rôle (notamment celui des corps de troupes IL s’agissait donc d’un instrument d’inspection et de pointage a posteriori ; le contrôle se limitait à une vérification minutieuse de l’ex actitude ou de la régularité des opérations. D'après M. GERVAIS (1981 : 4), le mot «contrôle» doit être entendu ici non dans son acceptation française, à savoir vérification à posteriori en vue d'exercer principalement un rôle punitif et accessoirement un rôle correctif, mais bien au sens anglo-saxon du terme, à savoir maîtrise de soi pour s'adopter à l'imprévisible et maintenir l'activité dans la droite ligne de l'objectif.

9



Selon Pierre LAUZER et Robert TELLER (1989 :9). Contrôler signifie : « vérifier, surveiller, évaluer et maîtriser». Comme le souligne P. LAUZER et Robert TELLER, le terme anglo-saxon« control» que l'on traduit improprement par « contrôle» signifie : «Maîtriser ou le fait de garder son (selfcontrol) c'est-à-dire conserver la « maîtrise de l'organisation». D'une façon générale il est impossible pour une entreprise d'atteindre ses objectifs et être rentable si elle ne procède pas au contrôle de ses activités. Dans ce cas il nous faut signaler que le contrôle est indispensable pour permettre à l'entreprise d'être efficace et aussi rentable.

c.

Contrôle de gestion

A partir des développements précédents des expressions « contrôle » et « gestion », le contrôle de gestion peut être défini comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent q ue les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation »ANTHONY. DEARDEM, management control systems. Irwin, 1976.

1-2-

Les définitions retenues par quelques auteurs :

Pour définir le terme «contrôle de gestion » nous allons nous référer aux idées de différents auteurs qui y avaient apporté de nombreuses significations. « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigean ts s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisée, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux 

objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie.» Selon Michel GERVAIS (contrôle de gestion) 7éme édition. Le contrôle de gestion est donc un ensemble des dispositions prises destinées à fournir aux dirigeants et divers responsables, des données caractérisant la marche de l'entreprise.

« Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».selon A. khemakhem 

A.Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité. « On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes » H. Bouquin 

Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements. « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation 

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des objectifs de l'organisation ». Selon Anthony (1965) (Le contrôle de gestion... en action); édition Liaisons 2001; page : 8 En 1988 il ajoute une autre définition «le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies». Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en s'assurant

la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et efficiente. « Le processus par lequel l’organisation change pour s’adapter au changemen t de son environnement »Argyris 1977, 1990 (la revue marocaine de contrôle de gestion). 

« Le contrôle de gestion considéré comme une discipline, un mode de management et en tant qu’acte quotidien opéré par les responsables ou les opérationnels, dans les e ntreprises. » selon BENLAKOUIRI Abderrahim (la revue marocaine de contrôle de gestion) page 23. 

Normalement il peut y avoir plusieurs définitions du contrôle de gestion, dans le cas de notre travail nous avons opté pour la définition de M. GERVAIS et de H. Bouquin.

2-

Etapes du processus de contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion est intégré dans le processus de planification, d'exécution et de monitoring pour assurer la qualité. Il implique tout le personnel comme acteurs et objets du contrôle pour assurer la responsabilité. Il exige la confiance raisonnable pour l'évaluation du risque et vérifier la réalisation des objectifs pour assurer la cohérence. Ainsi les étapes du processus de contrôle de gestion sont au nombre de 3 :

-

La planification La budgétisation Le suivi des réalisations

a. .La planification Le point de départ du processus de contrôle de gestion est constitué par la phase de planification. C'est au cours de cette phase qu'on aboutit à une définition d'objectifs à long terme et à une définition opérationnelle de la stratégie (plan d'action à long terme). Elle correspond à l'art d'engager durablement l'entreprise dans une voie qui lui permettra sur une longue période de tirer avantage des règles du jeu prévalant dans l'environnement et de leur évolution. La planification est donc plus qu'un ensemble des prévisions ; el le se distingue de ces dernières par le fait qu'elle donne un moyen d'agir sur le futur, un projet d'action, alors que les prévisions ne

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sont qu'un énoncé relatif au futur, à un état ou à une action future. Elles n'impliquent pas nécessairement l'idée d'une action, d'un acte volontaire. Etat donné que la planification s'étend sur plusieurs années, pour la rendre plus pratique, elle est découpée en plusieurs plans à court terme appelés« Budgets».

b.

La budgétisation

Elle vise l'efficacité à court terme de l'exploitation des ressources de l'entreprise ; elle se manifeste correctement à travers l'action dont la valorisation constitue le budget. Selon BOYER, A., (1995 : 70), le budget est une expression comptable et financière des plans d'actions retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans. Il est la prévision détaille, période par période, des recettes et des dépenses. L'essentiel de cette phase est la définition, la coordination et l'application des plans d'actions dans tous les domaines de la gestion de l'entreprise. Les budgets permettent donc de mesurer les performances et les qualités de la gestion de l'entreprise à partir des prévisions initiales et du contrôle à posteriori.

c. Le suivi des réalisations La phase d'élaboration des objectifs et des plans à court terme est suivie par la mise en application de ces plans c'est-à-dire la réalisation de ces objectifs. Lors de la mise en application, on fait périodiquement le point pour mesurer les résultats partiels atteints. Evidemment, on ne peut pas plus agir sur le passé, mais on cherche à comprendre pourquoi les résultats sont ainsi, quelles en sont les causes et qu'est-ce qu'on peut faire pour améliorer la performance. La mesure des résultats consiste à constater et à quantifier les réalisations. Il s'agit donc de répondre à la question : « combien a-t-on réalisé»? Le contrôleur de gestion utilise à cet effet l'outil comptable pour chiffrer les réalisations. Apres avoir mesuré les résultats, on poursuit avec leur interprétation ; c'est-à-dire les comparer avec les prévisions figurant au budget. 3-

Outils de contrôle de gestion

L'entreprise, afin d'être efficace, efficiente et rentable, doit employer à son secours des outils nécessaires pour une gestion saine. Pour se faire, les dirigeants et tous ceux qui exercent une certaine influence à la direction de l'entreprise doivent mettre en place des véritables outils et mécanismes de gestion menant l'entreprise à une florissante, car tout ceci les aide à bien orienter leurs décisions.

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Cependant, il existe plusieurs outils de contrôle de gestion, qui permettent la réussite de chaque entreprise. Pour le contrôle de gestion. 2-1. Outils de prévisions Généralement les outils de contrôle des prévisions sont :

-

plan stratégique, plan opérationnel, le budget

a. Plan stratégique D'après ORTPN (2004), un plan stratégique est défini comme un document qui résume pourquoi une organisation existe (sa mission), ce que l'organisation désire accomplir (ses objectifs) ainsi que la façon dont elle compte y arriver (la stratégie). Un plan stratégique consiste à définir les missions et visions de l'organisation, identifier ses opportunités et ses menaces, déterminer ses forces et ses faiblesse, établir des objectifs à long terme, déterminer les stratégies et choix des stratégies à mettre en exécution. Le plan stratégique est donc l'outil de la prévision à long terme (5 à 10 ans). Il a pour objectif de favoriser la mise en cause permanente, de faciliter les adaptations aux variations de l'environnement, et d'accélérer la saisie des nouvelles opportunités. Le plan stratégique permet ainsi à l'entreprise de réagir à propos de ses forces, ses faiblesses, ses opportunités ainsi que ses menaces face à son environnement économique et social.

b. Plan opérationnel Selon M. GERVAIS (1981 :330), un plan opérationnel est défini comme une tactique à laquelle une organisation s'intéressera aux modalités d'application pratique de la stratégie et à une meilleure combinaison des moyens lors de l'accomplissement des activités habituelles. Le plan opérationnel est donc les moyens de base qu'une organisation peut se se rvir afin d'atteindre ses stratégies. M. GERVAIS continue en disant qu'au sens militaire du terme, la tactique consiste elle, une fois le combat commencé, à combiner au mieux les moyens dont on dispose. Le plan opérationnel est donc l'outil de prévision à moyen terme (2 à 5 ans), ici le terme de plan signifie l'introduction de date, calculer l'objectif en quantité, et rechercher les moyens. Un plan opérationnel doit comporter :

-

un plan d'investissement un plan de financement un plan de résultat opérationnel.

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c. Budget Les fameux Yves DUPUY et Gérard ROLLAND (1994 : 29), quant à eux définissent les budgets comme des expressions qui détaillent les produits et les charges à CT. Ils doivent donc décomposer et chiffrer de manière cohérente le contenu des plans. En fin, le budget est donc l'outil de prévision à court terme (1 an, découpage mois par mois) à partir des objectifs quantitatifs de vente et de production, et selon ce découpage opéré par la stratégie, les responsables de centres budgétaires vont établir le programme d'actions. 2-2. Outils de contrôle

a. Comptabilité générale Selon MUKANKUSI Aloysie (2005 :5), la comptabilité générale est un outil de gestion qui permet d'enregistrer, classer et analyser toutes les opérations effectuées par l'entreprise. Il s'agit des opérations d'achat, de vente, d'emprunt et de prêt, payement des salaires et de crédits des fournisseurs. J.P. LEVENE (1998 : 9), définit la comptabilité générale comme un système d'organisation et de traitement de l'information, permettant l'établissement des états de synthèse en conformité avec les dispositions du plan comptable. Elle renseigne sur la composition et la valeur du patrimoine, elle est la première source d'informations de l'entreprise et permet : v de constater les produits et charges que la firme génère au cours d'un exercice et de déterminer le résultat qui en découlent et de dresser, à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale (bilan) et éventuellement d'en étudier l'évolution (tableau de financement). Par ces deux aspects, elle forme un outil d'analyse non négligeable pour le contrôle de gestion. Pour que la comptabilité générale soit un outil de contrôle de gestion, elle doit subir quelques adaptations : 

fournir les documents de synthèse sur des périodicités plus rapprochés; étaler les charges dont la fréquence de la facturation est faible ;  préciser le mode de traitement des postes évalués lors des travaux de fin d'exercice ;  rapprocher les documents de synthèse à des normes prévisionnelles ou à la situation  précédente ;  Neutraliser les effets de l'inflation sur les comptes, lorsque celle-ci est significative. La comptabilité générale constitue l'outil de contrôle de gestion par excellence car elle constitue la première source d'informations de l'entreprise.

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b.


Comptabilité analytique

Elle est considérée comme outil efficace de la gestion prévisionnelle, car elle se focalise sur les centres d'activités d'une entreprise en relevant particulièrement à chaque branche les coûts supportés par celles- ci d'une manière bien détaillée. D'après M. GERVAIS (1981 :31), la connaissance du coût complet des produits achetés, fabriqués ou vendus étant un élément d'informations non nég ligeable pour conduire et contrôler sa gestion. La méthode de coût complet permet : 

Une valorisation de stock aux différentes étapes du cycle de production et de v ente ; L'élaboration d'un tarif pour la commercialisation d'un bien ou d'un service dont le prix  n'est pratiquement pas défini ou imposé par la concurrence L'établissement d'un devis pour des pièces unitaires, la fabrication de petites séries ou  l'accomplissement des travaux spéciaux. De toute façon l'évaluation des coûts complets n'est pas une tâche facile ; elle nécessite un travail dur et sérieux : 1. Il se pose tout d'abord le problème de la nature des charger à incorporer dans les coûts

La comptabilité analytique considère, en effet que le coût de revient d'un produit ou d'un service doivent traduire les conditions réelles de l'activité, mais aussi exprimer les conditions normales et habituelles de celle-ci. Il en résulte qu'aux charges enregistrées en comptabilité générale, il faudra : 

Ajouter des charges supplétives (rémunération conventionnelle des capitaux propres de l'entreprise, rémunération du travail de l'exploitant dans l'entreprise où il n'est pas appointé)  Et retrancher les charges non incorporables qui sont des charges ayant un caractère exceptionnel et inhabituel pour la profession. Ces charges sont enregistrées en comptabilité générale mais ne doivent pas être retenues par la comptabilité analytique. 2. Il se pose également le problème d'allocation des charges entre coûts des produits ou de commandes, il y a des charges dites directes qui affectent directement le coût d'un produit sans faire l'objet d'une ventilation quelconque.

Il y a aussi des charges dites indirectes qui se rapportent par conséquent sur plusieurs produits. Elles sont indivisibles au niveau de la saisie et avant de l'imputation aux coûts des produits concernés, elles nécessitent un calcul intermédiaire consistant à les repartir d'abord dans les centres d'analyses ou sections puis à imputer le coût de ces centres aux divers produits concernés.

c. Le contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations aux prévisions, aux différents niveaux jugés convenables. Il consiste ensuite à analyser et contrôler les écarts constatés et de provoquer les actions correctives.

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Monsieur Michel GERVAIS, dans son livre : «contrôle de gestion et planification de l'entreprise» définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et prévisions chiffrés figurant au budget afin : 

De rechercher la cause d'écarts ; D’informer les différents niveaux hiérarchiques ; De prendre les mesures correctives éventuelles nécessaires et D’apprécier l'activité des responsables budgétaires.

  

En ce sens le contrôle budgétaire est une fonction du contrôle de gestion et il dépend de la qualité de ses interventions.

d. Le reporting D'après Philippe CAMUS (2000 :319), le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectifs d'informer la hiérarchie de la situation et des résultats des centres de responsabilités. Le contrôleur de gestion doit remonter l'information à la direction générale à travers le reporting ce qui facilite le directeur général de juger l'information reçue pour pouvoir prendre la décision.

e.

Tableau de bord

Michel GERVAIS (1981 : 90), définit le tableau de bord comme «un système d'information qui focalise l'attention des responsables sur les points clés à surveiller pour garder la maîtrise de l'action et qui introduit aux côtés de l'information financière, des indicateurs physiques et une information d'avantage qualitative» Le tableau de bord puise une partie d'information dans la comptabilité (surtout dans la comptabilité analytique). Cependant, répondant à des besoins de nature et de temps, il ne s'identifie pas au système comptable. Ce tableau récapitule d'une façon synthétique toutes les indications, tant de nature monétaire qu'opérationnelle, nécessaire au pilotage. Selon Isabelle CALME et als (2003 :332), le tableau de bord présente et organise des données de l'entreprise à l'aide de calcul d'écarts, de ratios, de graphiques et de clignotants. Etant des tableaux de synthèse des différents départements (fonctions), ils permettent au dirigeant de surveiller, de façon permanente, l'équilibre financier, la rentabilité globale et les conditions d'exploitation qui sont à l'origine des bénéfices et des pertes. Les tableaux de bords auront pour rôle de présenter les données financières nécessaires aux gestionnaires, d'apprécier la réalisation des objectifs fixés par la direction.

f.

Informatique

16



Selon Pierre LAUZEL, (1997 :249), le développement de l'informatique de gestion permet de concevoir une approche différente de contrôle de gestion centré sur l'analyse des systèmes d'informations. Depuis son apparition, l'ordinateur a facilité de façon considérable le fonctionnement des activités organisationnelles ; ceci a donc un impact direct de réalisation des tâches dont le contrôleur de gestion est chargé d'exécuter.

g. Analyse financière Selon Paul LURKIN et als. (1990 :17), l'analyse des états financiers a pour but de poser un diagnostic sur la structure financière et sur les performances de l'entreprise en se basant sur des documents comptables. Les résultats de cette étude permettent : 

Au gestionnaire, d'émettre un jugement de valeur sur l'état de santé de son entreprise, la qualité de sa gestion à un moment donné et de prendre des décisions stratégiques de politique financière, de choix d'investissement, de gestion de trésorerie.  A l'analyste externe (c'est-à-dire tout tiers intéressé : clients, fournisseurs, travailleurs, actionnaires, Etats,...), d'obtenir des renseignements quant à l'évolution de la structure financière et des conditions d'exploitation d'une entreprise. L'analyse financière permet aux différents partenaires d'entreprise de juger sa situation financière. De son tour cette analyse financière favorise au contrôleur de gestion de mieux connaître comment l'entreprise est gérée et transmis cette information aux décideurs pour décider de l'avenir de l'organisation.

II.

: mission et perspectives du contrôleur de gestion

1- Missions du contrôle de gestion

Le rôle du contrôleur de gestion tel que le définit Henri BOUQUIN, est la maîtrise et la cohérence d'ensemble du contrôle d’entreprise. Chose qui risque de se mettre en place parallèlement à la spécialisation des contrôleurs de gestion, et à la compréhension profonde du besoin de relier l'ensemble de ses acteurs. 1 Henri BOUQUIN, «Le contrôle de gestion (contrôle de gestion, contrôle d'entreprise et gouvernance) »,9° édition, Gestion

La mission du contrôleur de gestion s'axe autour de 5 tâches essentielles : prévoir, conseiller, contrôler, faire remonter l'information vers la direction générale (reporting), et mettre au point les procédures (systèmes d'informations).

a.

La prévision

La prévision est mise en œuvre pour chacun des services de l'entreprise avec l'aide du service de contrôle de gestion. - Au niveau des responsables opérationnels, les tâches de prévisions concernent :

17


  


l'aide à l'élaboration d'objectifs propres à chaque département ou unité et la traduction de ces objectifs en termes financiers ; la définition des moyens à engager pour chaque objectif ; la mise en évidence des changements d'hypothèses possibles et leur implication financière.

- Au niveau de la cellule centrale de contrôle de gestion, il s'agit de :    

s'assurer de la comptabilité et de la cohérence des budgets entre eux ; s'assurer de leur conformité avec l'ensemble des objectifs de l'entreprise ; faire confronter les différents services lors de leur élaboration ; proposer à la direction générale les éléments qui lui permettent d'arbitrer, en dernier ressort entre les différentes options.

Le contrôleur de gestion a donc un rôle important en tant que concepteur et animateur du processus budgétaire. L'élaboration des budgets, leur exécution et leur suivi peut être distinguées d'un point de vue théorique, mais en pratique ces phases sont indissociables et font partie d'un même processus «gestion prévisionnelle», entièrement centré sur la prise de décision et l'action des dirigeants opérationnels.

b. Le conseil Cette fonction de conseil est exercée pour différents responsables opérationnels comme auprès de la direction générale. Elle a pour but de :  

-

fournir aux responsables des renseignements permanents chiffrés susceptibles de déterminer des actions correctives immédiates ; les aider à réviser en permanence leur gestion en fonction : des résultats qu'ils ont obtenus ; des résultats des autres services (conjoncture interne à l'entreprise) ; de la conjoncture économique générale.

c. Le contrôle Il s'agit du suivi permanent des résultats de l'activité de l'entreprise à l'aide d'un «tableau de bord» dans lequel figurent les données significatives de production, d'activité commerciale, de pilotage ou de situation financière. Cette technique permet de mettre en évidence tout écart significatif par rapport aux prévisions. Ce travail doit ensuite être complet par une analyse approfondie des causes des déviations constatées. Cette recherche doit être faite conjointement par le contrôleur et le responsable opérationnel concerné. Le contrôleur de gestion intervient en tant que conseiller en organisation du système de contrôle. La comparaison des données réelles aux données préétablies permet la mesure des performances des entités de gestion et de leurs responsabilités.

18



d. Le reporting Il s'agit de la conception et de la rédaction de rapports de synthèse. Ils sont conçus dans un but d'aide à la décision. Concrètement, il s'agit de faire remonter l'information vers la direction générale ou la maison mère. L'information doit donc être synthétique, pertinente et normalisée.

e.

La mise au point des procédures

C'est la partie relative au service du contrôle de gestion en tant que tel et non en tant que service d'aide ou de conseil. Elle concerne les mesures à p rendre pour définir :

-

les indicateurs de gestion significatifs ; les procédures communes qui sont utilisées pour que les mesures soient faites sur une base homogène.

2- Les nouvelles perspectives du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion connaît depuis quelques années des mutations importantes. L’évolution du nom de la discipline est à la mesure de ces nouveaux enjeux. Les professionnels parlent ainsi de plus en plus souvent de « mesure et pilotage de la performance ». Derrière cette évolution se cachent de profondes transformations, où la fonction elle-même et son intégration au processus de management jouent un rôle de plus en plus stratégique.

Un grand nombre d’évolutions et de progrès ont permis au contrôle de gestion de s’enrichir et de devenir une fonction stratégique. Le contrôleur de gestion s’occupe ainsi davantage de systèmes d’information, de création de valeur et contribue à maîtriser la turbulence de l’environnement de l’entreprise. Il déborde ains i de plus en plus de ses missions traditionnelles. Mais un certain nombre de dérives l’ont également parfois éloigné des décideurs qui, dans

certains cas, n’y voient qu’un mal rendu nécessaire par leur hiérarchie. Le mot même de contrôle de gestion finit par poser problème tant Il est connoté péjorativement dans un grand nombre d’entreprises.

III.

Amélioration du contrôle de gestion

1- Contrôle de gestion industriel classique (théorie des organisations)

a. Le contrôle de gestion, apparu vers 1920, va se trouver influence par les différentes théories:

19



Le contrôle de gestion et l'école classique (1910-1 940) Le contrôle de gestion et l'école des relations humaines (1940-1960) Le contrôle de gestion et l'analyse systémique (1950-1960) Le contrôle de gestion et l'école néoclassique (1960-1970) Le contrôle de gestion et l'école de la contingence (1970-1980) Le contrôle de gestion et les nouvelles théories de la firme (1980-1990) Le contrôle de gestion et les théories de l'apprentissage organisationnel (1980-90)

b. 



Le contrôle de gestion et l'école classique

L'école classique (Taylor, Weber ...) considère l'homme comme paresseux et ne travaillant que pour sa survie. Elle a donc vante les mérites d'une organisation centralise, régulée au moyen de règles et de procédures. L'O.S.T. de Taylor qui vise à accroitre la productivité du travail, repose sur : une division des taches poussée l'extrême ; une conception séquentielle du processus de production une communication entre sous-ensembles réduite au strict minimum; le découplage des phases de conception et d'exploitation courante. Le contrôle de gestion se limite alors à l'analyse et au suivi de la production : - Le calcul du cout de production est calqué sur les différentes étapes du processus de production - Les coûts standards et l'analyse des écarts permettent de contrôler les exécutants En créant un échelon hiérarchique intermédiaire et en donnant du pouvoir aux cadres fonctionnels qui élaborent les normes, il constitue une première étape dans la décentralisation.

c. Le contrôle de gestion et l'école des relations humaines 

-



Face à une certaine deshumanisation de l'entreprise taylorienne qui est à l'origine de maints dysfonctionnements (absentéisme, rebuts..), l'école des relations humaines s'est penchée sur les facteurs de motivation : Maslow montre qu'une fois les besoins physiologiques et de sécurités satisfaites, l'individu à des besoins d'appartenance, d'estime et d'accomplissement (les besoins supérieurs). Herzberg précise que seuls ces besoins sont facteurs de motivation. Dès lors, l'homme cesse d'être cet homo economicus, ayant une aversion pour le travail, et qui arbitre entre salaire et loisir. Il peut être motivé par son travail et faire preuve d'initiatives. Ces travaux ont eu des répercussions sur le contrôle de gestion: La direction par objectifs (DPO) consiste à assigner des objectifs et affecter des moyens, tout en laissant une liberté d'action aux responsables qui sont jugés a postériori sur les résultats. La direction participative par objectif (DPPO) en est le prolongement : les objectifs et les moyens sont largement discutés et négociés.

20



d. Le contrôle de gestion et l'analyse systémique 





L'entreprise est considérée comme un système complexe, ouvert et finalisé, regroupant des fonctions et des acteurs en interrelation. Plus que la structure, ce sont les liaisons entre tous les sous-systèmes qui sont essentielles et aucune partie ne peut être appréhendé séparément. Le système entreprise apparait alors comme une mécanique parfaitement maitrisée, pouvant à la limite tourner toute seule. L'analyse et le diagnostic sont effectués au sommet hiérarchique qui est alors en mesure de transmettre sa partition aux différents sousensembles cloisonnés. Toutes les interactions entre les composants sont modalisées et en cas de sollicitations de l'environnement des réponses programmées ont été prévues: chacun sait ce qu'il doit faire et quelle procédure mettre en œuvre. On parle de contrôle cybernétique. Le contrôle de gestion devient alors le sous système qui permet de mettr e en œuvre les rétroactions nécessaires lorsque le système entreprise dérive de la trajectoire prévue (analyse des écarts). La récompense financière est d’assurer la motivation.

e. Le contrôle de gestion et l'école néoclassique 



L'école néoclassique (Drucker, Sloan, Galinier) peut être considérée comme "la synthèse empirique entre l'OST, dont les principes de bases sont considérés comme valides, et l'école des relations humaines". Les principaux apports sont en matière de recherche opérationnelle. Le contrôle de gestion va donc leur emprunter ces outils, ce qui va accentuer le caractère normatif des approches qui vont se développer au cours des années 60 -70.

f. 







Le contrôle de gestion et l'école de la contingence

En réaction, l'école de la contingence montre qu'il est illusoire de vouloir trouver LE bon module de gestion, valable en toutes circonstances. Il faut simplement rechercher une solution satisfaisante pour chaque entreprise voire chaque situation particulière. Les principaux facteurs de contingence sont : La technologie. Woodward montre que le choix d'une structure en est fortement dépendant; La taille, l'âge et le type de pouvoir. Lawrence et Lorsch, Mintzberg établissent un lien entre ces variables et le choix d'une structure. Dès lors, les outils du contrôle de gestion ne pe uvent plus être plaques sans discernement dans toutes les organisations. Il faut rechercher les outils et procédures les plus adaptés au contexte. Il existe des spécificités au contrôle de gestion d'une PME ou d'un groupe multinational, d'une banque, d'un cabinet d'expertise comptable ou d'une entreprise publique.

21



g. Le contrôle de gestion et les nouvelles théories de la firme Les nouvelles théories de la firme considèrent l'homme comme rationnel et opportuniste





-

-

choix entre "faire ou faire faire" c'est à dire entre coût de transactions et coûts organisationnels La théorie de l'agence montre que les acteurs ont des objectifs propres et donc qu'il est nécessaire de mettre en place des procédures de contrôle. Comme celles-ci ne sont pas gratuites, il convient d'arbitrer en permanence entre les avantages d'un contrôle plus serré et son,cout. Il existe plusieurs relations d'agence dans la gestion de l'entreprise : Le propriétaire actionnaire, le mandant, qui n'est pas en mesure de gérer lui-même, délègue son pouvoir à un manager, le mandataire. Le contrôle de gestion doit alors être compris comme un outil de mesure de la performance indispensable à la négociation entre ces deux acteurs. Le manager doit également faire face à une asymétrie d'informations et délègue son pouvoir A des cadres responsables, notamment au moment de l'établissement des budgets. Pour pallier A des comportements trop opportunistes, il peut soit relever systématiquement les objectifs assignés aux cadres, soit ne pas ravaler immédiatement l'enveloppe budgétaire allouée aux centres ou aux projets, soit encore recourir à la méthode du budget base zéro.

h. Le contrôle de gestion et les théories de l'apprentissage organisationnel -

-

Les gestionnaires sont très imprégnés d'une logique d'optimisation sous contraintes: l'analyse de l'environnement interne et externe permet de fixer le cadre à l'intérieur duquel on va rechercher la solution optimale, ou au moins satisfaisante (rationalité limitée). De cette solution émergent alors des règles et des standards à respecter. Cette manière de raisonner ne facilite pas l'adaptation devenue indispensable, face aux constantes évolutions du contexte productif. Une autre logique émerge, celle de l'apprentissage permanent. Dans "l'entreprise apprenante" chacun est concerné et doit mobiliser son intelligence pour résoudre les problèmes qui se posent à son niveau: éviter des gaspillages, réduire la charge de travail, améliorer la qualité, diminuer les stocks est l'affaire des tous. C'est grâce à ces petites améliorations permanentes, le "kaezen japonais", qui l'on pourra desserrer les contraintes et peut-être bousculer le jeu concurrentiel. Le contrôle de gestion doit se doter d'outils permettant de favoriser l'apprentissage organisationnel: La démarche du Target costing La gestion de projet Le benchmarking ...

22



2- Contrôle de gestion face aux nouveaux champs publics

Au cours des deux dernières décennies L’ETAT a pu adopter d’autres modes de gestion comme la privatisation, et les nouvelles technologies, et cela à engendrer une modification totale du fonctionnement du secteur public.

Ce changement, a poussé les autorités publiques de penser à des nouvelles méthodes pour qu’ils puissent se rendre compte des glissements des organisations publiques.

L’ETAT doit tout d’abord s’assurer sur le respect des objectifs gouvernementaux, et la maitrise de ses dépenses ainsi que le contrôle des résultats qui représente pour elle une tâche complexe.

Le contrôle interne vise à s’assurer que les organisations publiques accomplissent ses missions et tâche avec efficacité et efficience, aussi que la fiabilité de ses rapports financiers.

Dans la plupart des pays, l’information sur les performances fait partie de l’élaboration normale du budget, Lorsque le contrôle interne s’étend à des aspects non financiers, il en résulte un contrôle axé sur les performances qui tient plus d’un contrôle des performances financières ou de l’optimisation des ressources (économie, efficience et efficacité) que d’un contrôle des données sur les résultats. De ce fait, les pays qui passent du contrôle financier à un contrôle de g estion plus

large privilégient en général l’efficacité des programmes par rapport à régularité des données sur les performances. 3- Le contrôle de gestion et les fonctions connexes

Il faut distinguer le contrôle de gestion de trois fonctions connexes : la planification, l'audit interne, et le contrôle budgétaire.

a. Contrôle de gestion et planification La planification est le processus par lequel la direction d'une entreprise arrête des objectifs ; prend des décisions stratégiques, en prévoit le mieux possible des conséquences, formule des plans à long et à moyen terme et s'occupe de l'obtention de ressources externes. Le tableau ci-dessous indique quelques-unes des principales différences entre la planification et le contrôle de gestion :

Tableau 3: Différence entre la planification et le contrôle de gestion Contrôle de gestion

Planification

Horizon

A court terme

A long terme

Objectifs

Conduire aux résultats recherchés Montrer probables

23

les

résultats


Personnes concernées


Tous les opérationnels

responsables - La direction générale - Son état-major

Disciplines dominantes

de

base Comptabilité et psychologie

Caractère

Structuré

Economie (micro et macro) Non structuré et imaginatif

Source : Allain MIKOL, Comptabilité analytique et contrôle de gestion, Dunod, 1989, p.332 b. Contrôle de gestion et audit interne L'auditeur interne fait du contrôle-vérification, le contrôleur de gestion doit faire du contrôlemaitrise-aide. Tous les deux mettent en place des circuits d'informations et se préoccupent de leur efficience, mais l'auditeur interne privilégie la sauvegarde et la protection du patrimoine, alors que le contrôleur de gestion privilégie la mesure des performances et la motivation du personnel.

Tableau 4: comparaison de deux fonctions (contrôle de gestion et audit interne) Audit interne

Contrôle de gestion

- Action intermittente

- Responsabilité permanente

- Fonctionnel

- Opérationnel dans les services financiers

- Intervention à posteriori

- Prévisionnel, aide à définir des objectifs à atteindre {plans, programmes)

- Rechercher l'information de façon indépendante - Reçoit l'information et demande des explications Objectifs : évaluer l'exactitude du flux Objectifs : mettre en place des méthodes de prévision et d'information et l'efficacité de l'action. un système d'informations aux directions et aux services.

Source : Allain MIKOL, Comptabilité analytique et contrôle de gestion, Dunod, 1989, p.344. c. Contrôle de gestion et contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire fait partie du contrôle de gestion. Le contrôle budgétaire est généralement défini comme des aspects techniques du contrôle de gestion consistant à comparer périodiquement les prévisions budgétaires aux réalisations. Cette comparaison est faite par un employé ou par un logiciel ; l'explication des différences, par contre, de la responsabilité d'un cadre chevronné.

24



25



CHAPITRE I : CADRE METHODOLOGIQUE Tout travail de recherche scientifique exige des méthodes et techniques afin d'être bien mené et donner des meilleurs résultats. Ainsi pour pouvoir vérifier nos hypothèses et atteindre les objectifs de notre travail; nous avons pu recourir à certaines méthodes et techniques de recherche.

I. Choix et intérêt de l’étude exploratoire 1- Présentation de l’étude exploratoire

L’analyse exploratoire consiste en un ensemble de techniques qui ont pour objet de faciliter notre vision sur les pratiques de contrôle de gestion qui consiste à démontrer une réalité tout en se basant sur des techniques appropriées d'une étude. Permettant de faire une analyse en vue d'atteindre des résultats.

2- Choix et intérêt de l’étude

On a choisi comme technique d’analyse statistique explorat oire, un questionnaire qui été le principal outil de notre recherche. Il est un ensemble de questions organisées sur un objet, sur les phénomènes particuliers sur lesquels, on cherche à acquérir des informations sur les pratiques du contrôle de gestion dans le secteur public.

II. Le déroulement de l’étude 1- Objectif de l'étude : En choisissant ce sujet, le contrôle de gestion dans le secteur public, nous avions les objectifs ciaprès : 





Analyser les pratiques du système de contrôle de gestion dans les organisations publiques ; et nous aimerions voir s’il existe vraiment un service du contrôle de gestion dans ces organisations. Montrer le rôle, et les missions qui sont accomplis par ce système et son impact sur la réalisation des objectifs des entreprises et sur la rentabilité de ces dernières en particulier. Car l'objectif de chaque organisation dans le secteur public est de satisfaire les citoyens et les usagers. Déterminer les outils les plus utilisés par les organisations publics.

26



2- Population et organisations du questionnaire :

Pour obtenir des réponses sur notre problématique, rien n’est plus naturel que de poser des questions directes et simples aux organisations publiques . L’enquête par questionnaires est un moyen pratique et simple pour collecter rapidement des informations surtout pour nous

autant qu’étudiants, de plus il est un outil efficace d’aide à la décision. Notre choix été orienté vers quelques organisations publics, et on a décidé de leurs confier cette mission de remplir notre questionnaire qui est sous forme des questions directes, ces dernières portent sur les pratiques de contrôle de gestion dans le secteur public, et plus précisément les outils et missions utilisés fréquemment dans ce secteur.

3- Difficultés rencontrées : On ne va pas nier le faite d’avoir rencontré des difficultés sur plusieurs niveaux, Même si nous avons pu récupérer la majorités des questionnaires lancés, ce travail n'a pas été chose aisé vu le temps limité que nous avions pour effectuer notre recherche, la première difficulté que nous avions rencontré c’est la contrainte de temps, on avait un emploi trop chargé ce qui fait qu’on a pas pu rencontrer quelques responsables du service de contrôle de gestion en directe. La deuxième contrainte est à propos des responsables de certaines organisations. Par exemple barid-bank nous avons donné au responsable de la caisse le questionnaire vu l’absence du responsable du contrôle de gestion il nous avait demandé de revenir le lendemain pour reprendre le questionnaire. Comme prévu nous somme revenu le lendemain, le responsable

de contrôle de gestion nous avait dit qu’il n’allait pas remplir le questionnaire et qu’il fallait un document écrit et signé par le chef de département pour donner suite à n otre demande. Mais finalement on a pu surmonter toutes ses difficultés grâce à la compréhension, la coordination et l’union de l’équipe.

Chapitre II : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

I.

: Présentation des organisations étudiées. 1- Présentation : L’Office national des chemins de fer (ONCF) est un établissement semi public marocain fondé en 1963, chargé de l'exploitation du réseau ferroviaire du pays,

Placé sous la tutelle du Ministère de l’Équipement et des Transports, l’ONCF est un établissement à caractère industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière.

27



L'Office Chérifien des Phosphates (OCP), fondé le 7 août 1920 au Maroc et transformé en 2008 en une société anonyme (OCP SA), est l'un des principaux exportateurs de p hosphate brut, d’acide phosphorique et d’engrais phosphatés dans le monde. Le groupe OCP compte près de 20 000 collaborateurs implantés principalement au Maroc sur 4 sites miniers et 2 complexes chimiques, ainsi que sur d'autres sites internationaux. L'office détient plusieurs filiales à l'intérieur et à l'extérieur du Maroc. En 2011, son chiffre

d’affaires s’élevait à 5 milliards d'euros

La caisse nationale de sécurité sociale ou CNSS est un établissement public marocain, à vocation de sécurité sociale créé en 1959 et placé sous la tutelle administrative du ministre chargé de l'emploie. Il est un régime de sécurité social au Maroc obligatoire

pour les salariés de l’industrie, des services, et des professions libérales. Il siège à Casablanca.

Un centre hospitalier universitaire (CHU) est un hôpital lié à une université. Cet hôpital est soit un service de l'université, soit une entité distincte liée à cette dernière par une convention. Le CHU peut ainsi permettre la formation théorique et pratique des futurs professionnels médicaux, personnels paramédicaux et chercheurs en sciences de la santé.

La Trésorerie Générale du Royaume est un service de l'administration centrale du ministère de l'économie et des Finances marocain. Elle joue un rôle majeur dans l'économie nationale Elle coiffe les services du recouvrement des créances publiques

et veille à l’exécution et le Contrôle des dépenses publiques de l’État et à la bonne gestion des Finances locales. Elle procède également à la régulation de l'activité bancaire.

La Trésorerie Générale du Royaume constitue l’une des administrations les plus importantes du Ministère des Finances et de la Privatisation et à travers laquelle transite l’ensemble des flux financiers et comptables de l’Eta t et des collectivités locales.

2- Missions    



Mission de l’ONCF L’exploitation du réseau ferroviaire national, Les études, la construction et l’exploitation des lignes nouvelles des chemins de fer, L’exploitation de toutes les en treprises se rattachant directement ou indirectement à l’objet des missions de l’Office. Mission du Groupe OCP : 28



Trois composantes majeures 





Leadership Economique : OCP a comme objectif la consolidation de sa position de leader de son industrie, afin de s ’assurer une croissance économique à long terme, au

bénéfice de l’ensemble de ses parties prenantes. Gestion de l’Environnement : Développement durable et préservation de l’environnement font partie des fondements des pratiques du Groupe. Tous les projets de développement sont mesurés à l’une de ces critères. Engagement social : OCP fournit à ses proches communautés des prestations dans les

domaines de la santé, de l’éducation, de la culture et du sport. Le Groupe collabore étroitement avec les entreprises locales, dans un cadre d’écosystèmes vertueux. Enfin, il accompagne des millions d’agriculteurs à travers le monde à améliorer durablement leurs rendements grâce à une fertilisation raisonnée. 

Mission de la CNSS

Au-delà de sa mission d’établissement pub lique gérant le régime obligatoire de la sécurité sociale

de l’ensemble des salariés du secteur privé au Maroc, la CNSS se voit également investie d’une seconde mission, celle d’œuvrer durablement pour l’amélioration de ses prestations et d’assurer des services de protection sociale toujours plus ef ficients. Une ambition citoyenne pour laquelle la CNSS mobilise toutes ses forces vives.



Mission des CHU :

Des valeurs propres à l'hôpital découlent ses missions actuelles. Selon le Code de santé publique, le service public hospitalier a obligation d'assurer ou de concourir à : La prévention : l'hôpital est le lieu essentiel de détection des problèmes de santé, en particulier

par le biais des urgences. Il s'inscrit aujourd'hui de plus en plus dans des logiques de réseau avec les autres acteurs sanitaires de son bassin de santé, comme les centres de lutte contre le cancer. L'enseignement universitaire et postuniversitaire : la formation continue des praticiens hospitaliers et non hospitaliers, la formation initiale et continue des sages-femmes et du

personnel paramédical. La recherche : l'hôpital est un lieu de recherche clinique et une importante source d'innovations

médicales et pharmaceutiques. La qualité des soins : l'hôpital met en place un système permettant d'assurer la qualité des

dispositifs médicaux répondant à des conditions définies par voie réglementaire. La sécurité : l'hôpital participe à la mise en œuvre du dispositif de vigilance destiné à garantir la

sécurité sanitaire

29





Mission de la trésorerie générale :

Elle est également au centre d’un maillage institutionnel constitué d’administrations publiques, d’établissements publics, de collectivités locales et d’autres grandes institutions financières tous concernés par la gestion des deniers publics. La TGR a initié, depuis 3 ans, un grand projet de modernisation dont la vision stratégique est sous-tendue par deux objectifs fondamentaux à savoir :  

II.

La contribution à l’amélioration substantielle de la gestion des finances publiques. L’amélioration du servic e rendu aux clients et partenaires

: Analyse et interprétation des résultats

Cette partie du travail consiste à analyser les données récoltées par le moyen de questionnaire

L’Objectif de cette sous -section est de vérifier ou de voir si réellement les entreprises publiques faisant l'objet de notre étude disposent dans leurs activi tés quotidiennes un service chargé du contrôle de gestion.

Domination sociale : Organisations

Dénomination

OCP

Groupe OCP.SA

TG

Trésorerie Générale du Royaume

CHU

Centre hospitalier IBN ROCHD

ONCF

Direction Régionale Infrastructure Et Circulation-SUD

CNSS

CNSS: caisse de sécurité sociale

Siège social : Organisations

Siège

OCP

Hay Araha, Rue AL Abtal Casalanca

TG

AV Al Araar Hay Riad -RABAT-

CHU

6 Rue Lahcen El Arjoun Casablanca

ONCF

EL JADIDA

CNSS

649 boulvard mohammed V 20300 Casablanca

30



Question 1 : vous êtes dans quel secteur ?

Organisations

secteur

OCP

Industriel

TG

Public

CHU

Santé

ONCF

Transport Ferroviaire

CNSS

public

Question 2 : Excite-il un service du contrôle de gestion dans votre organisation ? Réponses

Nb

%

Oui

5

100,0%

Non

0

0,0%

5

100,0%

Total

31



Interprétation :

Les résultats du tableau ci-dessus montrent que dans les cinq répondants de notre étude exploratoire soit 100%, affirment que le service de contrôle de gestion existe déjà dans leurs organisations depuis des années. Ce qui signifie l’importance du contrôle de gestion dans les organisations public, alors que son absence peut engendrer un déséquilibre au sein de ses dernières. Question 3 : si oui, depuis quand existe-il ? Organisations

l'existence du service CG

OCP

Depuis 1999

TG

Depuis 2010

CHU

Depuis 2006

ONCF

Depuis 2002

CNSS

Depuis 1996

Question 4 : Si ce service n’existe pas, à quelle échéance votre organisation va-t-elle le créer ?

Aucune réponse n’a été mentionnée de la part des organisations que nous avons étudié.

Question 5 : à quelle fonction (département) principale, se rattache-t-il votre service chargé du contrôle de gestion ? Organisations

Fonction principale

OCP

Finance

TG

Direction du contrôle, Audit et l'inspection

CHU

Division des Ressources Financière(DRF)

ONCF

Département Gestion

CNSS

DG: direction générale

32



Question 6 : Quel est son positionnement dans l’organigramme ? Organisations

Positionnement

OCP

Attachés à la Direction Financière

TG

Rattachement direct au Trésorerie Générale du Royaume

CHU

DRF

ONCF

Rattaché directement au Directeur

CNSS

pilotage

Question 7 : Quel type de contrôle de gestion pratiquez-vous?

Réponses

Nb

%

Interne

5

100,0%

Externe

0

0,0%

5

100,0%

Total

33



Interprétation :

On déduit que toutes les organisations ciblées utilisent un contrôle de gestion interne, ce qui explique que ce contrôle permet une bonne maitrise des opérations à risques qui doivent être faites par l'entreprise.

Question 8 : En dehors du service CG, existe-t-il des agents précisément identifiés et assurant cette mission ?

Réponses

Nb

%

Non

2

40,0%

Oui

3

60,0%

5

100,0%

TotalS

Interprétation

D’après les résultats du tableau et du graphique ci-dessous, on remarque que parmi les cinq répondants qui faisant l’objet de notre étude, trois organisations publics dont (CNSS, TRESORERIE GENERALE, ONCF), soit 60% affirment l’existence des agents en dehors du s ervice contrôle de gestion qui assurent cette mission. Par contre les 40% restants dont (OCP, CHU), ne disposent pas

de ce type d’agent.

34



Question 9 : Si OUI, quelles sont ces missions et tâches ?

Réponses

Nb

%

Non réponse

2

40,0%

Audit interne

1

20,0%

Contrôle budgétaire

2

40,0%

Comptabilité et budget

0

0,0%

Autres

0

0,0%

5

100,0%

Total

Interprétation :

40% des organisations publics ciblées, soit (ONCF, CNSS), confirment que la mission et la tâche la plus assurée par les autres agents qui existent en dehors du service contrôle de gestion est le contrôle budgétaire. En revanche, la TRESORERIE GENERALE affirme que la mission principale de

ses agents est Audit interne, soit 20% de ces organisations qui faisant l’objet de notre étude exploratoire. On constate que les agents qui existent en dehors du service contrôle de gestion se focalisent de plus sur le contrôle de budget, qui émane de la direction générale.

Question 10 : Les tâches de CG sont-elles pratiquement séparées de celles de l'audit interne ?

Réponses

Nb

%

OUI

3

60,0%

Non

2

40,0%

5

100,0%

Total

35



Interprétation

60% des organisations ciblées séparent totalement les taches du contrôle de gestion avec celle de l’audit interne, par contre 40% de ces dernières les réintègrent, on constate alors que sur la population étudié, la majorité ont un service de contrôle de gestion avec des taches spécifiques et

qui diffèrent du service d’audit interne.

Question 11 : Quels outils de CG utilisez-vous ?

Réponses

Nb

%

Non réponse

1

20,0%

Tableau de bord

2

40,0%

Reporting

3

60,0%


3

60,0%

Autres

2

40,0%

5

100,0%

Total

36



Interprétation

Les résultats obtenus du tableau ci-dessous nous montrent que les organisations publiques

utilisent des outils de contrôle de gestion d'une façon satisfaisante. On constate d’après le graphique que deux organisations (OCP, TRESORERIE GENERALE et CNSS), soit 60% utilisent reporting comme outil de contrôle de gestion. Puis on trouve que le contrôle budgétaire est le plus utilisé dans les organisations suivantes : OCP, ONCF et la CNSS. Alors que le tableau de bord vient en dernier lieu, avec un pourcentage de 40%.

D’après le graphique on trouve que De plus, une portion de 40% utilisent d’autres outils de contrôle de gestion appart ses outils qu’on vient de citer, comme DASHBORD

Question 12 : L’unité ou le service CG, es t en mesure de :

Réponses

Nb

%

Non réponse

1

20,0%

Réaliser des tableaux de bord à partir de données d’activité,

3

60,0%

Garantir la fiabilité des informations qu’il produit

4

80,0%

Former et accompagner les interlocuteurs en amont et en aval du système de pilotage

3

60,0%

Autres

1

20,0%

Total

5

37



Interprétation

Quatre entreprise sur cinq affirment que le contrôle de gestion et en mesure de garantir la

fiabilité des informations qu’il produit et encore parmi les cinq entreprise trois d’entre elle assure que ce dernier est non seulement en mesure de Réaliser des tableaux de bord à partir de données d’activité mais aussi de Former et accompagner les interlocuteurs en amont et en aval du système

de pilotage en dernier lieu on constate qu’il y’as une entreprise qui donne un tout autre avis, pour elle le CG anime le comité de direction et faire des analyses ponctuelles Question 13 : Comment appréciez-vous ce service dans votre organisation ?

Réponses

Nb

%

Non réponse

1

20,0%

Permet d'orienter les activités de l'organisation

2

40,0%

Permet de participer à la fixation des objectifs de l'organisation

4

80,0%

Autres

0

0,0%

Total

5

38



Interprétation

La totalité des entreprises ciblées, soit 80% pensent que le contrôle de gestion permet de participer à la fixation des objectifs de l’organisation, et cela montre que ce service contrib ue à

leurs efficacités et oriente ses visions. Parmi les organisations publics qui faisant l’objet de notre étude la CNSS, confirme que le service contrôle de gestion permet aussi d’évaluer annuellement la performance, et de déterminer le rendement de chaque direction.

Question 14 : Les outils d’analyse des couts ou des activités sont-ils utilisés dans votre établissement ?

Réponses

Nb

%

Non réponse

3

60,0%

Oui

2

40,0%

Non

0

0,0%

5

100,0%

Total

Interprétation

Deux entreprises parmi cinq utilisent Les outils d’analyse des couts ou des activités dans leurs établissements

39



Question 15 : Si oui Lesquels et qui les utilisent ? Interprétation

Dans cette question on trouve que parmi les cinq organisations l’OCP et la CNSS sont les seuls qui

utilisent les outils d’analyse des couts ou les activités tel que la Méthode du coût complet utilisée pas le CG pour l’OCP et comptabilité analytique à base d'ABC; CG/ DFC par la CN SS.

Question 16 : Quel sont les contributions et les apports du CG de votre organisation ?

Réponses

Nb

%

Non réponse

1

20,0%

Faire maîtriser le fonctionnement de l'organisation

0

0,0%

Fournir le système d'information adéquat

3

60,0%

Motiver tout la personne

1

20,0%

Participer à la fixation des objectifs

2

40,0%

Autres

1

20,0%

Total

5

Interprétation

On constate que 60% des établissements publics ciblés ont confirmé que le contrôle de gestion

contribue de plus à leur maitrise du bon fonctionnement de l’organisation, on peut citer en deuxième lieu la participation à la fixation des objectifs avec un pourcentage de 40%, cet apport

40



apparaît important pour certaines organisations comme (OCP, ONCF).pour autres organisations, on trouve que la motivation des personnels détient 20% de la contribution du service. Question 17 : Comment mesurer la rentabilité de votre organisation ?

Réponses

Nb

%

Par la réalisation de profit

2

40,0%

Par la capacité d'autofinancement

0

0,0%

Par la profitabilité des projets

2

40,0%

Par la satisfaction des citoyens et usagers

3

60,0%

Autres

0

0,0%

Total

5

Interprétation

Parmi les cinq entreprises 60% mesure leur rentabilité par la satisfaction des citoyens et usagers le reste, soit 40% la mesure à la fois par la réalisation de profit et par la profitabilité des projets.

Question 18 : D'après vous le système du CG garantit-il la rentabilité de vos projets ?

Réponses

Nb

%

Non réponse

1

20,0%

Oui

3

60,0%

NON

1

20,0%

5

100,0%

Total

41



Interprétation

D'après les résultats du tableau ci faite, il y a lieu de constater que le service de contrôle de gestion des organisations publics ciblées par notre étude est adéquat parce qu'il contribue à dégager leur rentabilité, cela est affirmé par 60% des organisations soit (CNSS, OCP, ONCF).Alors que 20% confirment que ce système ne garantit pas la rentabilité de leurs projets.

Question 19 : Quels sont les facteurs explicatifs de la performance de votre organisation ?

Réponses

Nb

%

La rationalisation des ressources

3

60,0%

Maîtrise budgétaire

5

100,0%

Autres

0

0,0%

Total

5

42



Interprétation

Pour toutes les organisations qu’on a étudié la maitrise budgétaire et le principal facteur explicatif de leurs performances cependant trois d’entre elle nous donne un autre facteur ex plicatif qui est la rationalisation des ressources.

43


III.


Conclusion générale :

La mise en place d’une structure de contrôles de gestion efficace est une tâche difficile. Plus le système de gouvernement et les relations réciproques avec les autres constituants de l’économie du pays sont complexes, plus les contrôles de gestion nécessaires devront être détaillés et compliqués. Notre travail de recherche visait l'étude sur les pratiques du contrôle de gestion, Cas des entreprises publiques. Le choix de notre sujet a été premièrement guidé par le fait que les entreprises publiques comme toutes d'autres entreprises subissent des obstacles et des problèmes de gestion qui empêchent leur rentabilité et leur efficacité.

Lors de l’exécution de notre travail de prospection nous devions après avoir fait des recherches afin de trouver une réponse à la problématique suivante : Quels sont les pratiques du contrôle de gestions dans le secteur public ? En effet notre travail été divisé en deux partie à savoir la recherche documentaire et la recherche opérationnelle afin de répondre à la problématique cités ci-dessus Dans un premier lieu Nous avons traité la recherche documentaire qui portait à la fois sur des notions du secteur public à savoir ces caractéristiques, ces enjeux et ces mission et enfin sur les spécificités du contrôle de gestion dans le secteur publique qui parle non seulement des étapes et outils du CG mais aussi sur ces misions et perspective sans oublié son améliorations. Ensuite, au cours de notre recherche exploratoire nous avons élaboré un questionnaire précis sur les pratiques du contrôle de gestion pour comparer et analyser les résultats échus de cette recherche qui portait principalement sur 5 organisations (ONCF, OCP, CHU, CNSS, TG). Nous sommes donc parvenus à la conclusion suivante Le principal enseignement de cette enquête est que les organisations publiques ont parfaitement pris conscience de la nécessité de renforcer leur dispositif de contrôle interne en particulier comptable et financier dans la mesure où il contribue à une claire identification des risques et a une sécurisation des processus.

L’efficacité des contrôles de gestion est indispensable au bon fonctionnement de tout organisme. Le contrôle interne constitue une composante vitale de tout système de contrôle de gestion efficace, en partie du fait de sa capacité à dépister et dissuader les abus, mais surtout de son

pouvoir d’évaluation de l’efficacité des autres composantes du système de contrôle.

Enfin, aussi indispensables soient-ils, les systèmes de contrôle de gestion, qui prévoient une

structure d’audit interne solide, ne sont jamais des garanties absolues. Leur efficacité présuppose rigueur et régularité des contrôles, même lorsque d’autres urgences semblent à l’ordre d u jour.

44





La revue marocaine de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines « concepts et pratiques » MOHAMMED LAARIBI 



MICHEL GERVAIS « contrôle de gestion »



H, BOQUIN, «Le contrôle de gestion », PUF, 1997



Mémoire Master Contrôle Et Stratégie AL OMRANE



L'impact du contrôle de gestion sur la rentabilité et l'efficacité des entreprises au Rwanda. cas des entreprises publiques. (Mémoire présenté pour l'obtention de« Bachelor's dégrée in Business Administration»)



La modernisation du secteur public : moderniser la responsabilité et le contrôle.



http://www.vie-publique.fr/decouverteinstitutions/institutions/administration/definition/secteur-public-service-public-sont-ilssynonymes.html



http://www.memoireonline.com/04/11/4476/m_Lapport-du-management-dans-lagestion-des-entreprises-financieres-en-RDC-cas-de-la-banque-centr8.html



http://www.toupie.org/Dictionnaire/Etat.htm



http://www.mawarid.ma/modules/wfdownloads/singlefile.php?lid=2556

45



Les contrôles de gestion constituent un ensemble de pratiques aujourd’hui reconnues

comme un des constituants essentiels d’une gestion efficace dans les organismes de toutes tailles, relevant du secteur public comme du secteur privé, dans le monde entier On peut définir succinctement les contrôles de gestion comme étant une organisation, des

règles et des procédures destinées à s’assurer que les programmes des administrations publiques parviennent aux résultats visés, que les ressources utilisées pour réaliser ces programmes coïncident avec buts et objectifs déclarés des organismes concernés, que ces programmes soient protégés contre le gaspillage, la fraude et la mauvaise gestion, et que

la prise de décision repose sur la collecte, l’archivage, la communication et l’uti lisation d’informations fiables en temps voulu Donc notre projet vise à déterminer les pratiques du contrôle de gestion dans les organisations publique avec un canevas sur les concepts clés du contrôle de gestion, ses missions, ses outils, ses objectifs, son processus et ses perspectives.

46



Annexes : questionnaire

Questionnaire sur les pratiques de contrôle de gestion dans le secteur public marocain Dans le cadre de notre formation initiale au sein de l'école supérieure de technologie de Casablanca, nous sommes amenés à réaliser un projet de fin d'étude, notre recherche porte sur ''les pratiques du contrôle de gestion dans le sec teur public marocain". nous vous prions de bien vouloir remplir le questionnaire ci-dessous. Questions

Réponses

Dénomination sociale :

……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………

Siège social :

……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………

1) Vous êtes dans quel secteur ?

……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………….

2) Existe-t-il un service du CG dans votre organisation ?

3) Si oui, depuis quand existe-t-il ?

4) Si ce service n’existe pas, à quelle échéance votre organisation va-t-elle le créer ?

Oui :

Non:

……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………...................................................................... ...........................................................................................................

5) A quelle fonction (département) principale, se rattache-t-il votre service chargé du contrôle de gestion ?

……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

6) Quel est son positionnement dans l’organigramme ?

……………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………..…………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………

7) Quel type de contrôle de gestion pratiquez-vous?

Interne :

47

Externe :



8) En dehors du service CG, existe-t-il des agents précisément identifiés et assurant cette mission ?

Oui :

Non :

Audit interne Contrôle budgétaire 9) Si OUI, quelles sont ces missions et tâches ?

Comptabilité et budget

Autres:…………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………. 10) Les tâches de CG sont-elles pratiquement séparées de celles de l'audit interne ?

Oui :

Non :

Tableau de bord : Reportions :

11) Quels outils de CG utilisezvous ?


Autres:…………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… … Réaliser des tableaux de bord à partir de données d’activité, de de recettes, de dépenses, de Rh

Garantir la fiabilité des informations qu’il produit 12) L’unité ou le service CG, est en mesure de :

Former et accompagner les interlocuteurs en amont et en aval du système de pilotage

Autres:…………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …

48



Permet d'orienter les activités de l'organisation

13) Comment appréciez-vous ce service dans votre organisation ?

Permet de participer à la fixation des objectifs de l'organisation

Autres:……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… 14) Les outils d’analyse des couts ou des activités sont-ils utilisés dans votre établissement ?

15) Si oui Lesquels et qui les utilisent ?

Oui :

Non :

………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………… Faire maîtriser le fonctionnement de l'organisation:

Fournir le système d'information adéquat : 16) Quel sont les contributions et les apports du CG de votre organisation ?

Motiver tout le personnel : Participer à la fixation des objectifs :

Autres:……………………………………………………………………………………………… …………...…………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… Par la réalisation de profit : Par la capacité d'autofinancement : Par la profitabilité des projets: 17) Comment mesurer la rentabilité de votre organisation ?

Par la satisfaction des citoyens et usagers:

Autre:………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………

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Les Pratiques de Contrôle de Gestion Dans Le Secteur Public

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