MARKETING > CICLO DE VIDA
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ecuerda cuándo dejó de ser divertido gestionar su negocio? Dirigir una empresa en crecimiento puede ser muy gratificante, hasta que el mercado madura y el modelo de negocios se agota. Entonces el equipo gerencial pasa de la exaltación a la negación, negación , y de allí al pánico. Lo asombroso es que esta transformación no es tan visible para quienes están activamente in volucrados. A medida que el tiemt iempo pasa y los recursos disminuyen, la situación empeora hasta tornarse inmanejable. Lidiar con una compañía madura es intelectual y emocionalmente difícil. El management necesita contar con un conjunto de herramientas analíticas sólidas que le permitan compartir un diagnóstico y un curso de acción precisos. Este artículo ofrece herramientas simples para monitorear la madurez de la empresa y definir con precisión su naturaleza y orígenes, y sugiere un proceso para reenfocar el negocio hacia una nueva fase de crecimiento.
La fuente de la juventud El ciclo de fracaso en las compañías maduras está bien documenta-
Estrategia de rejuvenecimiento 52
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do. El crecimiento decae. La rentabilidad se erosiona, primero lentamente y luego más rápido. Los productos y servicios antes dominantes se vuelven obsoletos, y los nuevos competidores aprovechan mejor las oportunidades. El mayor obstáculo que enfrenta la gerencia es la propia historia de éxito de la compañía. Steve Jobs describe así la declinación de Apple Computer tras 10 años de monopolizar la interfaz gráfica de usuario: “¿Cómo se pierden los monopolios? Algunos profesionales de producto excelentes inventan productos muy buenos, y la compañía alcanza un monopolio. Pero luego comienza a ascender otro grupo de personas, y el muchacho de ventas termina dirigiendo el show. Un día el monopolio expira, por el motivo que sea, y la mejor gente de producto se ha ido o ya no es escuchada…”. Los clientes cambian, los competidores imitan y mejoran, los mercados evolucionan, y el posicionamiento de mercado de ayer se torna rancio. El problema es que muchos gerentes repiten instintivamente lo que antes les dio resultado. A medida que los intentos por mejorar los resultados fracasan, se va instalando el pánico. La única manera de salir del ciclo es identificar
las causas profundas del problema y bles que el promedio, el próximo etomar las decisiones acertadas. jercicio fiscal será más rentable que Lo primero que se intenta son los el actual. Si están por debajo del proabordajes estratégicos clásicos, medio, la rentabilidad total declinacomo el FODA (análisis de fortale- rá. La lógica es clara e irrefutable. zas, oportunidades, debilidades y aLa ventaja de este abordaje estrimenazas), que pone el foco en geneba en que induce al equipo ejecutiralidades y abstracciones y presta vo a reunir y analizar datos significauna ayuda limitada. Sugerimos, en tivos, y lo ayuda a “ventilar” nuevas cambio, un proceso de dos etapas. ideas apoyadas en hechos, además de reducir el calor emocional e incrementar la claridad intelectual. Comprobación de la madurez del negocio El gráfico obliga a definir, con ci Ante la presencia de un ciclo de fras netas y costos precisos, medidas fracaso, lo primero que le interesa a de rentabilidad para cada línea de un gerente es conocer los riesgos, su productos y servicios y segmento o origen y ubicación. cuenta. Si la compañía posee información sobre las ventas de cada línea de productos o servicios por segmenGanancias, problemas y perspectivas El gráfico Crecimiento-Rentabili- to de mercado y/o cuenta, pueden dad (1A y 1B, en la página 54) es un representarse en el gráfico las combuen punto de partida. Ofrece una binaciones (o intersecciones) de los visión de conjunto de la situación de productos/cuentas individuales. crecimiento y sus perspectivas. IndiLlegado a este punto, usted está ca si es probable que el crecimiento en condiciones de predecir el futucontinúe o se desacelere. Muestra ro. Es el momento de mirar la foto dónde están ocurriendo los proble- de los ingresos totales, llevar el diagmas y es el primer paso para revertir nóstico a un nivel más profundo y el ciclo de fracaso. Se utiliza para a- formular indicaciones más claras. nalizar los productos y servicios que la empresa vende, sus segmentos de La revitalización bidimensional mercado y cuentas, y las combinaLlegamos así a una segunda heciones de ambos elementos. rramienta gráfica, que permite un Si las partes de la empresa que cre- enfoque de diagnóstico y prescripcen más rápidamente son más renta- ción más amplio. El gráfico de Re-
Herramientas para que la empresa salga de un modelo de negocios agotado y recupere la rentabilidad.
Benson Shapiro es profesor emérito de marketing en la Harvard Business School. Jonathan Byrnes es disertante en el Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Por Benson P. Shapiro y Jonathan L. S. Byrnes V.8 /
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Gráfico 1A. Crecimiento y Rentabilidad: Bien
Alto s a i c n aPromedio n a
n B i e
G
% Bajo En disminución
Baja
Alta
Tasa de crecimiento de las ventas
Gráfico 1B. Crecimiento y Rentabilidad: Mal
Alto s a i c n a Promedio n a
M a l
G
% Bajo En disminución
Baja
Alta
Tasa de crecimiento de las ventas
Gráfico 2. Revitalización bidimensional:
productos y servicios Cuentas Ofertas potenciales Especialidades
Potenciales Desarrollables Principales, en Principales, En crecimiento estables declinación
Futuro
Ofertas de transición Commodities
Recurso de subsistencia
Ofertas en declinación
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vitali zación Bid imensi ona l (ver Gráfico 2) ayuda a comprender el porqué de lo que mostró el de Crecimiento-Rentabilidad, y a hacer algo al respecto. En la dimensión vertical figuran V.8 / TREND MANAGEMENT 7 / O C T - N O V 2 0 0 6
Pasado las cuentas o segmentos: potenciales (posibles futuros clientes), “desarrollables” (clientes nuevos y en crecimiento), principales (con ventas crecientes y con ventas estables) y en declinación (porque utilizan
menos el producto o se lo compran a la competencia). La dimensión horizontal producto/servicio enfoca las mismas cuentas o segmentos según oferta potencial (aún no introducida), para las “especialidades” (items de altos márgenes y ventas crecientes), los commodities (bajos márgenes y ventas estables) y los productos en declinación (en tramos tardíos de su ciclo de vida). Y hay una columna intermedia para las ofertas de transición. La maduración es un proceso bidimensional. Productos y servicios, y segmentos y cuentas, todos ellos maduran. La revitalización debe alinearse con las dos dimensiones, pues la maduración no sólo afecta a los productos y servicios, como se cree. Procesos como la saturación y el reemplazo también pueden hacer que maduren las cuentas y los segmentos de mercado. El esquema bidimensional permite considerar ambas dimensiones en conjunto. El gráfico muestra que los mayores ingresos se distribuyen desde el extremo superior izquierdo hacia el inferior derecho. Las especialidades, los productos de transición y los commodities vendidos a los clientes principales (en crecimiento y estables) son el recurso de subsistencia actual. Las especialidades vendidas a clientes principales en cuentas que crecen representan un margen de ganancias alto y en aumento; los commodities vendidos a clientes estables representan un margen inferior, que declinará en poco tiempo. El futuro está en el extremo superior izquierdo; el pasado, en el extremo inferior derecho. Con el tiempo, los productos y cuentas potenciales se vuelven “desarrollables”, luego estables, y finalmente maduran hasta declinar. Cuando el negocio fluye hacia el extremo inferior derecho y no es renovado, el ciclo de fracaso se instala. Al ordenar los ingresos en las 25 celdas del gráfico, la gerencia puede evaluar el nivel de madurez de la em-
Gráfico 3. Crecimiento del mercado/ Participación de mercado Alta Incógnita
Estrella
Perro
Vaca Lechera
Tasa de crecimiento del mercado
Ba ja Ba ja
Alta
Nuestra participación de mercado
presa, de acuerdo con el peso relati vo de ambos extremos. El gráfico también muestra una serie de oportunidades potenciales en las celdas que están fuera de la diagonal, como las de vender productos existentes bien desarrollados a nuevos mercados o cuentas (extremo superior derecho), o nue vos productos/servicios a clientes existentes (extremo inferior izquierdo). La herramienta es más fácil de utilizar si en vez de cifras brutas de ingresos se utilizan porcentajes. Si la empresa tiene un sistema eficaz de determinación de costos, podrá calcular la ganancia para cada una de las 25 celdas. Al igual que en el gráfico Crecimiento-Rentabilidad, cuanto más “neta” sea la información, mejor es. Los cálculos de rentabilidad deben incluir, como mínimo, los costos de vender y pro veer ser vicios, y los costos directos vinculados con los pedidos. A esta altura, usted debería tener una buena comprensión del futuro cercano. Si ambos indicadores muestran debilidad, tendrá que a vanzar hacia una prescripción concreta, de lo cual nos ocuparemos. l c . t
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Dificultades estratégicas de la renovación Hace 40 años, el Boston Consulting Group (BCG) desarrolló una clasificación de los productos y unidades de negocios de las empresas —basada en la participación de mercado y en el crecimiento del mercado— que aún está vigente. Los ordena en cuatro categorías: Estrellas, Perros, Incógnitas y Vacas Lecheras (ver Gráfico 3). Alta participación en un mercado que crece es una Estrella. Lo opuesto es un Perro. Una participación dominante en un mercado de bajo creci-
“Al ordenar los ingresos en las 25 celdas del gráfico, la gerencia puede evaluar el nivel de madurez de la empresa, de acuerdo con el peso relativo de ambos extremos.”
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También puede ocurrir que los resultados de los dos ejercicios analíticos sean confusos. Si el gráfico Crecimiento-Rentabilidad expone problemas, pero el de Revitalización no los muestra, tenga cuidado. Este último es más fácil de “falsificar”. Si los datos son reales, demuestra que sus márgenes de ganancia están disminuyendo, aunque no sus ingresos. Estamos listos, entonces, para analizar de qué manera se puede me jorar su situación.
miento es una Vaca Lechera. Y una posición débil en un mercado que se expande es una Incógnita. A continuación aplicaremos esta herramienta para entender y revitalizar a una empresa madura. El patrón de éxito típico en el gráfico Crecimiento del Mercado/Participación de Mercado es entrar como una Incógnita(celda superior izquierda) cuando el mercado está en formación y nadie predomina. Si usted logra moverse hacia una participación alta en este mercado en crecimiento, se con vertirá en Estrella. A medida que el crecimiento y el atractivo declinan, usted mantiene su cuota de mercado y termina como una Vaca Lechera, que con el tiempo madura y requiere rejuvenecimiento. Parece haber dos modos de me jorar la situación de una Vaca Lechera: aumentar la participación de mercado, algo muy difícil y costoso cuando se trata de empresas maduras en el final de su ciclo de vida, o intentar revitalizar el crecimiento del mercado, cosa que tampoco es fácil. Si estamos atrapados en un mercado maduro de bajo crecimiento, es un error intentar diversificarnos ingresando a un mercado de mayor crecimiento. ¿Por qué una compañía de mediocre desempeño en un mercado que conoce, actuaría mejor en otro que no conoce? El enfoque más productivo y con mejores posibilidades es determinar, con un énfasis bidimensional tanto en las líneas de productos/ser vicios como en los segmentos/cuentas, cuáles son las áreas del mercado existente que crecen más rápido, a fin de
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Gráfico 4. Matriz Mágica Producto/ servicio A
Producto/ servicio B
Producto/ servicio C
Producto/ servicio D
Todos los otros
Total
Cuenta 1 Cuenta 2 Cuenta 3 Cuenta 4
Todas las otras Total
luego redefinir el mercado en ambas dimensiones. La herramienta denominada Matriz Mágica permite llevar a cabo la tarea de revitalización en forma precisa y detallada.
Ejemplo con un mercado de individuos afines Muchas marcas poderosas enve jecen a la par de sus mercados, y los consumidores más jóvenes, compradores intensos, le escapan a la imagen descolorida de esas marcas, que finalmente desaparecen. Sin embargo, hay casos en los cuales esta situación logró revertirse. La revitalización de la marca Old Spice, de Shulton, por Procter & Gamble es ilustrativa. En la adolescencia, los hombres suelen elegir una marca de loción para después de afeitarse, a la que se mantienen leales por años. Cada nueva generación que se afeita quiere usar un nuevo producto. La popularidad de Old Spice comenzó a fines de los ’40, y luego la marca envejeció junto con su mercado principal. En 1990, P&G compró Shulton l c . t
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El papel de la Matriz Mágica Tarde o temprano el proceso de revitalización exige que miremos uno por uno los productos y las
El caso Nanceco Veamos cómo utilizó la Matriz Mágica la compañía de distribución Nanceco, tras comprobar, mediante los gráficos de Crecimiento-Rentabilidad y de Revitalización Bidimensional, la rentabilidad declinante de la empresa y el debilitamiento gradual de su predominio. La compañía había introducido unos pocos nuevos productos, bastante bien recibidos por el
“Muchas marcas poderosas envejecen a la par de sus mercados. Los consumidores jóvenes, compradores intensos, le escapan a la imagen descolorida de esas marcas.”
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con el confesado propósito de de volverle la energía a la marca Old Spice. Muchos pensaron que era una jugada tonta. Pero P&G utilizó un abordaje que puede reconstruirse mediante el gráfico de Revitalización Bidimensional. En vez de intentar reponer la loción “after shave”, introdujo un desodorante dirigido a los hombres jóvenes, una categoría en la que no había marcas nuevas que atrajeran a este público. P&G se dirigió astutamente a ese segmento con un nuevo producto. Al moverse en las dos dimensiones (nuevo producto y nuevo segmento), logró su objetivo. Veamos ahora la Matriz Mágica, una herramienta que brinda el tipo de prescripción concreta y detallada que permite a una empresa madura concentrar sus esfuerzos en las funciones, y contribuye a que un equipo directivo desalentado y desorganizado adopte un enfoque común.
cuentas, e identifiquemos las intersecciones clave entre ambos grupos. Cuando se trabaja con este nivel de detalle, es posible traducir los dónde y los porqué de los problemas de maduración y las oportunidades de renovación, en caminos claros para sacar a la compañía del ciclo de fracaso. El gráfico 4 es una Matriz Mágica donde figurarán los ingresos correspondientes a los productos/ser vicios y los segmentos/cuentas. Las cuentas forman las filas de la matriz (en orden decreciente de importancia) y los productos, las columnas (en orden de importancia, de izquierda a derecha). Es por ello que las celdas o intersecciones del extremo superior izquierdo suelen ser más importantes en términos de ingresos. Las matrices mágicas pueden mostrar ingresos, ganancias o rentabilidad. Una Matriz Mágica puede utilizar también información cualitativa, con símbolos en vez de números (verde para posiciones competitivas fuertes y rojo para débiles, por ejemplo, y flechas ascendentes o descendentes para posiciones competitivas que mejoran o se debilitan).
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mercado, pero no había desarrollado nuevas cuentas ni expandido el negocio de las existentes, cuyos ingresos y ganancias declinaban. El crecimiento real del negocio había sido capturado por competidores más agresivos, pese a que los productos de estos últimos eran menos innovadores. El gráfico Crecimiento del Mercado-Participación de Mercado confirmó, una vez más, los hallazgos. Nanceco estaba perdiendo la oportunidad de prevalecer en los mercados de mayor crecimiento. Por lo tanto, los directivos decidieron mejorar la ejecución y sacar mayor ventaja de las innovaciones. Para diseñar un plan de acción concreto apelaron a la Matriz Mágica, a través de la cual intentaron entender tres cuestiones básicas: qué estaba haciendo la compañía, cuál era su desempeño en sus mercados y en relación con sus competidores, y qué debía tratar de hacer en el futuro. Una primera Matriz Mágica les
con baja penetración en el merca- ventas, y ajustar los sistemas de redo pagaban sustancialmente más. clutamiento, distribución, capacitaComo paso siguiente, la gerencia ción, evaluación y compensaciones. montó una Matriz Mágica para anaUna nueva Matriz Mágica les moslizar ganancias y rentabilidad. Tal tró la capacidad de distribución de como sospechaban, las cuentas los productos en las cuentas, y les reprincipales eran menos rentables veló la necesidad de modificar su que las nuevas. plan de desarrollo de instalaciones. El equipo se concentró luego en Para aumentar la penetración en entender el potencial de negocios y las nuevas cuentas decidieron desael contexto de la compañía. Una Marrollar un conjunto de nuevos protriz Mágica les permitió estimar el ductos innovadores, con el auxilio de potencial de ventas de cada cuenta y otra Matriz Mágica —sobre potencial producto, y otra les mostró la pene- y predisposición de los clientes para tración de las ventas (o participa- probar nuevos productos de Nanceción de mercado) para cada pro- co—, codificada según colores. ducto dentro de cada cuenta. Esta Con una visión ahora completa y herramienta fue una verdadera re- detallada del futuro de la compañía, velación. Los managers descubrie- los directivos se dieron cuenta de ron que la compañía tenía una peque habían abierto un claro camino netración relativamente alta en sus de regreso al liderazgo del mercado. cuentas principales, pero muchas de sus cuentas “menores” eran, de Las políticas y el proceso hecho, gigantes poco explotados Las compañías que se expandían rápidamente. de pobre desemCuando los directivos desarrolla- peño malgasron una Matriz Mágica para ver la pe- tan los recur-
“Los ingresos se concentraban peligrosamente en un grupo bastante pequeño de antiguas cuentas. Allí estaba una de las fuentes del ciclo de fracaso.”
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mostró cómo se distribuían los ingresos de la empresa a través de las cuentas y productos. Los ingresos se concentraban peligrosamente en un grupo bastante pequeño de antiguas cuentas. Allí estaba una de las fuentes del ciclo de fracaso. Nanceco y sus cuentas principales envejecían al unísono. Y cuando la compañía vendía alguno de sus interesantes nuevos productos a una cuenta nueva, no realizaba buena investigación previa. Esta era la segunda gran fuente de problemas. Otra Matriz Mágica les mostró que las cuentas principales estaban recibiendo un precio por volumen favorable, mientras que las cuentas V.8 /
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netración de ventas de la competencia, comprobaron que cada rival tenía una oferta limitada de productos, lo que ofrecía a la compañía la oportunidad de capturar estas cuentas, apoyándose en su amplia línea de productos y en sus innovadores servicios de cadena de abastecimiento. Para desarrollar un plan de acción efectivo y rápido, cruzaron los datos de una Matriz Mágica que estimaba el crecimiento futuro del potencial de ventas de sus cuentas y productos, con la penetración de sus ventas actuales. Observaron que en la mayoría de las cuentas más atracti vas tenían oportunidades, pero necesitaban reorientar a la fuerza de
sos con que cuentan para cambiar y van perdiendo posicionamiento. Los clientes y socios comienzan, lentamente, a emigrar. Los recursos financieros se agotan. La mejor gente abandona la empresa. El estado de ánimo cae, y también los resultados. La única salida es asumir un compromiso valiente con un diagnóstico preciso, y trazar con pulso firme el camino hacia la mejoría. Gran parte de este artículo ha puesto énfasis en la elaboración de diagnósticos irrefutables y en la implementación de enfoques analíticos precisos. No hay otra manera de lograr que la discusión se apoye en hechos y datos concretos.
Gráfico 5. Ejecución eficaz e innovación
o ñ e p m e s e D
Punto de revisión
Punto de revisión Tiempo
En muchas compañías maduras hemos visto un círculo vicioso, identificado con la “vieja mentalidad”. Los resultados fallidos inducen a la gerencia a tratar de ejecutar mejor la estrategia de siempre. El fracaso los lleva a pellizcar el negocio existente para reforzar el desempeño en el corto plazo, y a postergar cualquier iniciativa de cambio. Por algún moti vo, se sienten más seguros si trabajan en el perfeccionamiento de tácticas que les sirvieron en el pasado. Esto les evita encarar cambios “riesgosos”, pero paraliza a la compañía. La única manera de salir de este síndrome es dedicar tiempo y concentración a una revisión del negocio. Cuando la gerencia identifica perfectamente las causas del deterioro de los resultados, crea un círculo virtuoso o “nueva mentalidad”. El equipo directivo se concentra ahora en los items correctos, que son los que impactan positivamente sobre el desempeño. La mejoría incrementa la confianza del management en sus propias decisiones y lo anima a transformar la compañía. Gran parte de lo que estamos describiendo se vincula con el aprendizaje organizacional. Es una combinación de reflexión personal y colectiva, análisis guiado por los hechos, revisión conjunta, planificación detallada e integrada, y discurso abierto. El aprendizaje requiere una fuerte moti vación, trabajo duro y, sobre todo, coraje. Mientras los de afuera perciben
rápidamente los problemas, la gente involucrada en ellos se paraliza por el miedo, el hábito y el silencio de los que evitan mostrar y ver la verdad. Pero la negación no transforma la reálidad; sólo prolonga la agonía. Es más fácil revitalizar una compañía cuando la posición de mercado es fuerte, los recursos financieros abundantes y el estado de ánimo interno elevado. Las empresas deben cambiar antes de que la revitalización se vuel va una necesidad absoluta. El tiempo no es amable con los negocios. Cuando la gerencia no actúa, los ingresos se deterioran, los costos se incrementan, los precios se reducen, los servicios decaen, las ganancias se erosionan, los equipos se cansan y el ánimose retrae. Esto conduce a una declinación gradual del desempeño. Pero la ejecución puede revertirse con un proceso de revitalización enérgico y detallado. Ejercicios regulares de revisión pueden derivar en ráfagas periódicas de innovación que repercutan positivamente sobre el desempeño (ver Gráfico 5). El traba jo analítico intenso determina un desempeño ascendente y en espiral. El liderazgo de mercado es, sin duda, sostenible. Y ser el líder es, también sin duda, mucho más interesante que no serlo. l © Trend Management/ Benson P. Shapiro y Jonathan L. S. Byrnes