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LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA SIN DERROCHES
COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS
LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA SIN DERROCHES
COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS
© Grupo Galgan Galgano, o, 2007 ISBN: Depósito legal:
ÍNDICE
Introducción 1. Pr Pref efac acio io 1. La estruct estructura ura del libro
PARTE I. Las dos situaciones increíbles y los despilfarros en la Administración Pública Sección A. DE LOS CINCO PORQUÉS A LAS DOS SITUACIONES INCREÍBLES
1. 2. 3. 4. 5.
El método método de de los cinco cinco porqu porqués és La Administración Pública Pública y los Cinco Porqués Porqués El gigante Toyo oyota ta Los orígenes y el secreto del sistema Toyota: la metodología metodología Lean La metodo metodolog logía ía Lean Lean 5.1. ¿Qué es Lean? Lean? 5.2. Las ventaj ventajas as de Lean 5.3. Apl Aplicació icaciónn de Lean Manufactu Manufacturing. ring. Par Paraa qué sirve 5.4. La eliminación eliminación sistemátic sistemáticaa del desperdicio: desperdicio: el logro de la eficiencia de los procesos 6. La situaci situación ón increíb increíble le n.1 n.1 7. La situaci situación ón increíb increíble le n.2 n.2 8. El papel fundam fundamental ental de la innovació innovaciónn Sección B. LOS TRES CONCEPTOS CLA CLAVE VE DEL SISTEMA TOYO TOYOT TA Y LOS DESPILFARROS
1. Los tres tres concep conceptos tos clave clave 2. La relación relación entre entre los tres tres concepto conceptoss 3. Los siete desp despilfarr ilfarros os
Índice
PARTE II. Algunos puntos fundamentales del sistema Toyota Toyota Sección A. LA MEJORA RÁPIDA
1. Pr Prem emis isaa 2. La aproxim aproximación ación a la acción acción 3. El “ve “ver” r” com comoo base base para para la acción acción 4. La acci acción ón rápi rápida da 5. El persegui perseguirr la perfecc perfección ión Sección B. LOS DOS INSTRUMENTOS FUNDAMENTALES
1. Pr Prem emis isaa 2. El mapa mapa del flujo flujo del del valor valor 3. La Sema Semana na Kaize Kaizenn 4. Algu Algunos nos resulta resultados dos de Semana Semana Kaizen Kaizen Sección C. EL PAPEL DE LOS TRABAJADORES Y DEL AGENTE DEL CAMBIO
1. 2. 3. 4.
El nuevo nuevo papel de de los trabajado trabajadores res El papel del equipo en el la metodología metodología Lean El papel papel del agente agente del cambio cambio El servicio de soporte para el Sistema Toyota
PARTE III. Casos de éxito de la Administración Pública en España Sección A. LA MEJORA RÁPIDA. RÁPIDA. LOS EVENTOS GEMBA GEMBA KAIZEN EN LOS AYUNTAMIENTOS AYUNTAMIENTOS DE LEGANÉS Y VITORIA Sección B. HERRAMIENTAS HERRAMIENT AS LEAN: 5’S, VALUE STREAM MAP (VSM) Y HEIJUNKA (EQUILIBRADO DE LÍNEAS) EN LOS AYUNT AYUNTAMIENTOS AMIENTOS DE GETAFE, SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES Y RIVAS VACIAMADRID
APÉNDICE Apéndice 1. EL SISTEMA TO TOYO YOT TA: ALGUNAS REFERENCIAS REFERE NCIAS
1. Pr Prem emis isaa 2. La experimentación para para la Mejora Mejora Continua (siguiendo a Galileo) 3. La Mejora Continua Continua a través del del cuidado de detalles detalles (siguiendo a Miguel Ángel) 4. El empowerment del personal (siguiendo a Sócrates) 5. Apre Aprender nder haciendo haciendo (siguiendo (siguiendo a Aristóteles Aristóteles)) 6. El proyecto proyecto con la mirada hacia la naturaleza (siguiendo a Leonardo) Leonardo) 7. La revolución revolución de la mejora rápida (siguiendo a César y Napoleón) Napoleón) Apéndice 2 1. La estand estandariz arizació aciónn 2. Un ejemplo de aplicación de los Cinco Cinco Porqués Porqués Apéndice 3 1. Toyota y el Sistema Toyota. Una visión desde el interior 2. La conversión conversión en el Sistema Toyota. El impacto sobre sobre los individuos
Introducción
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INTRODUCCIÓN “Si he visto tan lejos es porque he subido en los hombros de gigantes” Isaac Newton
1. Pre Prefac facio io Por qué el Sistema Toyota En este prefacio prefacio deseo, deseo, ante todo, todo, conte contestar star a una objeción objeción compren comprensible sible que que puede surgir a todos los que lean de este libro: ¿qué tiene que ver el Sistema Toyota Toyota y Toyota en sí, una fábrica de automóvil automóviles, es, con la Administ Administración ración Pública? Pública? En realidad, el Sistema Toyota encuentra importantes aplicaciones en cada sector de activi act ividad dad:: man manufa ufactu ctura, ra, serv servicio icios, s, con constru strucci ccione ones, s, Adm Admini inistr straci ación ón Púb Públic lica, a, san sanida idadd y en las fuerzas armadas. Toyota Toyota es una de las empresas de mayor éxito mundial. La calidad de sus productos y los niveles de rendimiento alcanzados son la referencia indiscutible en el sector del automóvil. Es una de las pocas empresas que prácticamente ha alcanzado el objetivo de “Cero “Cero Defectos”. El Sistema Toyota Toyota El Sistema Toyota se centra en eliminar los despilfarros y aplicar la calidad total. La aplicación del Sistema Toyota en la Administración Pública puede ayudar a la reducción redu cción de despilfa despilfarros rros y, y, por tanto, tanto, de los gastos gastos de gestión, gestión, y a la mejora de los niveniveles de calidad. Los recursos que se vayan ahorrando ahorrando pueden encontrar un uso más productivo en el mismo ente público. La famosa frase de Newton Este es el gran mensaje que Newton nos nos dejó: “si he visto tan lejos es porque porque he subido en los hombros hombros de gigantes”. Indudablemente, Indudablemente,T Toyota es un gigante en lo que a calidad y eficiencia se refiere. refiere. La Administración Administración Pública Pública podrá alcanzar grandes ventajas siguiendo la sugerencia de Newton. El Grupo Galgano y el Sistema Toyota El Grupo Grupo Galgano, Galgano, en su 44º año año de vida, aplic aplicaa desde hace hace más de cinco cinco años años el Sistema Toyota en España y en Italia. El Grupo emplea el know-how original de esta empresa, después de adquirirlo de dos de los los asistentes de Taiichi Ohno, el artí artífic ficee del del Sistema Toyota.
Introducción
Los clientes donde se está aplicando este know-how abarc abarcan an muchos sectores sectores:: indu indusstria, servicios servicios,, const construccio rucciones, nes, prod producció ucciónn de energía energía eléctrica, eléctrica, Admi Administr nistración ación Públic Públicaa y sanidad. En los últimos diez años, años, el Grupo Galgano ha prestado sus sus servicios tradicionales de consultoría y formación a más de de 240 entes. Desde hace dos años, años, ha empezado a aplicar el Sistema Toyota en organismos de la Administración Pública.
2. La estructur estructuraa del libro libro Este libro está estructurado en dos partes y contiene tres apéndices. La primera parte es la fundamental fundamental del libro, y se divide en dos secciones. La sección A reproduce el diagnóstico y la respuesta subraya la falta de aplicación de la Metodología Lean en la Administración Pública1. La sección B describe los tres conceptos de base que tienen una gran importancia en la construcción del Sistema Toyota y las diversas tipologías de despilfarros. Alcanzar una profunda conciencia de los conceptos de base y de despilfarros es un punto esencial para conseguir una rápida aplicación del sistema. A través de esta sección, el lector puede coger coger la esencia del mensaje mensaje que quiero que llegue a los responsables/d responsables/directivos irectivos de los entes públicos. La segunda parte se divide en tres secciones. secciones. La sección A presenta un aspecto aspecto neurálgico de la metodología Lean, el enfoque a la acción, acción, basado en la mejora rápida. La sección B ilustra los dos instrumentos fundamentales para la aplicación del sistema y reproduce ejemplos de resultados alcanzados en los entes públicos. En la sección C se explica el papel innovador que debe tener el personal operativo y el papel fundamental del team. Se pone de de relieve también el papel papel del agente agente del cambio, cambio, es decir, del máximo direcdirectivo del ente público, público, y la necesidad de tener a un ente que respalde la introducción introducción y el mantenimiento del Sistema Toyota. La tercera parte presenta cinco casos de éxito y se divide divide en dos secciones. secciones. La sección A presen presenta ta la la metodología de los eventos Gemba Kaizen, la mejora rápida por excelencia. len cia. En segund segundoo lugar, lugar, en la secció secciónn B, se describe describe con con más más detalle detalle la la puesta puesta en marcha de herramientas como 5’s, 5’s,V Value Stream Map (VSM), y Heijunka (Equilibrado de líneas). Completan el libro tres apéndices: el primero, primero, demu demuestra estra cómo cómo el Sistema Sistema Toyo oyota ta ha incluido en sí aspectos aspectos fundamentales fundamentales de la cultura cultura occidental. Se menciona a Galileo, Galileo, Miguel Mig uel Ángel Ángel,, Aris Aristót tótele eles, s, Só Sócra crates tes,, Leo Leonar nardo do,, Cés César ar y Napoleó Napoleón. n. El segun segundo do,, pr prese esenta nta la estandarización, un aspecto operativo de fundamental fundamental importancia en el Sistema Toyota, y un ejemplo de aplicación de los Cinco Porqués. Porqués. El tercero introduce la implantación de la metodología Lean.
1 En el término Administración Pública he incluido todos los niveles de la administracón territorial (estatal, (estatal, autonó autonómica mica y local) así como a la Administ Administración ración institu institucional cional.. En todo caso, las consiconsideraciones referidas en este libro pueden extenderse a todas las entidades públicas que incluyen plazas de trabajo como empleo público.
PARTE I
LAS DOS SITUACIONES INCREÍBLES Y LOS DESPILFARROS EN LA ADMINISTRA ADMINISTRACIÓN CIÓN PÚBLICA
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SECCIÓN A DE LOS CINCO PORQUÉS A LAS DOS SITUACIONES INCREÍBLES
1. El método método de los cinco cinco porqués porqués Creo que el mejor modo para empezar a introducir el argumento de este libro es utilizar el método de investigación investigación de los Cinco Porqués. Porqués. Se trata de un excelente instrumento del Sistema Toyota. Toyota. A menudo, menudo, cuando hay un problema problema en cualquier organización organización nos detenemos en los los primeros primer os porqués, porqués, sin llegar llegar a la causa del problem problemaa mismo y, y, por tanto, tanto, sin resolve resolverlo rlo.. Mediante el proceso de los Cinco Porqués, Porqués, con una cadena de preguntas-respu preguntas-respuestas, estas, generalmente se alcanza este objetivo objetivo.. A continuación expongo un ejemplo de los resultados alcanzados con este método en un servicio de la Administración Pública. El 9 de de abril de 2004, 2004, en la primera página del Wall Street Journal apareció un artícutips from factory factory floor ” lo acerca de Toyota titulado “To fix health care, Hospital take tips “ Adopting Toyota Techniques can cut cost, wait times, ferreting out an Infection”. El periódico Il Sole 24Ore retomó este tema en un un artículo del 22 de mayo mayo de 2004, donde el periodista reproducía las declaraciones del Dr. Dr. Richard Shannon del Allegheny General Hospital de Pittsburgh acerca de los resultados alcanzados con la aplicación de los Cinco Porqués. En 2002, 2002, en el hospital hospital hubo hubo diecinueve diecinueve muertes muertes por infección infección y, y, al año siguiente, siguiente, gracias a la aplicación del método de los Cinco Cinco Porqués, Porqués, sólo una. Más recien recienteme temente, nte, el 6 de marzo de de 2006, 2006, el Corriere della Sera describió en un artículo de seis columnas los notables resultados conseguidos por la Virginia Mason Clinic de Seattle, una estructura sanitaria sanita ria de 5.000 encargados, con la introducción del Sistema Toyota. Estos casos demuestran que el Sistema Toyota se utiliza con éxito en un sector muy específico de la Administración Pública y que el método es muy eficaz. 2. La Administración Pública Pública y los Cinco Cinco Porqués Porqués He querido utilizar el método de los Cinco Porqués Porqués para contestar a esta pregunta: ¿por qué la Administración Pública no reduce drásticamente los despilfarros y mejora la calidad? He desarrollado así la secuencia de los porqués: P.1:
¿Por qué ¿Por qué la Admi Admini nist stra raci ción ón Públ Públic icaa ital italia iana na no redu reduce ce los los desp despililfa farr rros os y mejo mejora ra la la calidad?
R.1: R. 1:
Por orqu que e no no apl aplic ica a ext exten ensi siva vame ment nte e el el Sis Siste tema ma Toyo yota ta..
De los cinco porqués a las dos situaciones increíbles increíbles
P.2:
¿Por ¿P or qué la Adm Admini inistr straci ación ón Púb Públic licaa no apl aplica ica ex extens tensiv ivame amente nte el Sis Sistem temaa Toy oyota ota??
R.2:: R.2
Porq orque ue fa falta ltan n los los age agente ntes s del del cam cambio bio,, sin sin los cua cuales les es imp imposi osibl ble e apli aplicar carlo lo.. Los agentes del cambio tienen que ser los máximos directivos de los organismos públicos.
P.3 .3::
¿Por ¿P or qué en la la Adm Admin inis istr trac ació iónn Púb Públilica ca fal faltan tan lo loss agen agente tess del del cam cambi bio? o?
R.3:: R.3
Porq orque ue los los máxi máximos mos di direc rectiv tivos os no no cono conocen cen el Sist Sistema ema Toy oyota ota y su gra gran n efica eficacia cia..
P.4:
¿Por ¿P or qué los máx máximo imoss dire directi ctivo voss no no conoc conocen en el el Sist Sistema ema Toy oyota ota y su su gran gran efi eficac cacia? ia?
R.4: R. 4:
Por orqu que e los los máxi máximo mos s dire direct ctiv ivos os no no sube suben n “en “en los los hom hombr bros os de de giga gigant ntes es”. ”.
P.5 .5::
¿Por ¿P or qué lo loss máx máxim imos os dir direc ectitivvos no no sube subenn “a “a los los hom hombr bros os de gig gigan ante tes” s”??
R.5:: R.5
Porq orque ue no son con consci scient entes es de dell dich dicho o de de New Newton ton:: “Si he vis visto to tan lej lejos os es por porque que he subido en los hombros de gigantes” 2.
Estoy convencido de que la conclusión a la que llega esta serie de porqués puede ser considerada muy simplista y una paradoja, paradoja, una aserción increíble. increíble. ¿Es posible que un problema tan importante para nuestro país se explique a través de la conciencia fallida de una frase frase que, a pesar de ser afirmada por uno uno de los más grandes científicos de la historia de la humanidad, humanidad, no es más que una frase? Con respecto a esto, no puedo hacer otra cosa que ratificar e insistir en el enorme valor de esta frase, que es la base de cualquier hecho importante realizado por un ser humano humano.. Picasso, uno de los más grandes artistas de la edad edad moderna, solía decir que los “genios copian”. Desde un punto de vista más técnico, técnico, podemos decir que que para alcanzar resultados resultados importantes siempre es necesario seguir unos unos “modelos “modelos de referencia”, sean del tipo que sean,, inclu sean incluso so los más raros. raros. He de recordar que una una de las más grandes realizaciones realizaciones de la industria, “la línea de montaje”, mont aje”, fue el resultad resultadoo de lo que vio Ford Ford en 1913 1913 en Chicago Chicago,, en un gran estab establecilecimiento de tratamiento de carnes. ¡Lo más lejos de lo que se puede pensar para una fábrica de coches! Puede ser interesante recordar que con la invención de la línea de montaje la productividad aumentó siete veces.
3. El gigan gigante te Toy Toyota ota Toyota es una de las empresas automovilísticas automovilísticas de mayor éxito mundial, éxito ininterrumpido desde hace varios decenios. La revista Fortune, en su número número del del 6 de marzo marzo de 2006, la coloca segunda en la lista lista anual de las cien empresas más admiradas a escala mundial. Economist insertó en su número del 29 febrero de 2005 cuatro páginas sobre Toyota. Vamos a reproducir algunos datos que muestran los resultados excepcionales alcanzados por esta sociedad.
La humildad de una de las más grandes mentes de todos los tiempos debería hacer reflexionar a los directivos de la Administración Pública. 2
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1. Toy oyota, ota, al alcanzar alcanzar en el último último año año unos beneficios beneficios de 11,5 11,5 millones millones de dólares, dólares, vale vale en el mercado más que las tres tres grandes sociedade sociedadess americanas americanas juntas: Gener General al Motors, Ford, Crysler Cr ysler.. 2. En los últimos últimos cinco años, años, la la producción producción mundial mundial de coches coches pasó de 57 a 60 millones millones,, lo que significa un aumento de 3 millones, del cual Toyota produjo 1,5 millones de coches, es decir, el 50% del total del incremento. 3. La productivida productividadd de Toy Toyota ota en los últimos últimos 25 años se multip multiplicó licó siete siete veces, veces, el doble doble que sus principales competidores. 4. Toy oyota ota trabaja trabaja en 26 países países con 46 establec establecimien imientos tos y 264.000 264.000 trabajadores trabajadores.. 5. La calidad calidad de productos productos Toy oyota ota está en lo lo más alto alto en comparació comparaciónn con todos los los demás productores de coches. 6. Un indicador indicador de la flexi flexibilida bilidadd de Toy oyota: ota: en la línea línea de montaje montaje se producen producen al menos ocho modelos distintos al mismo tiempo. 7. Hasta hace hace 12, a Toy Toyota ota años se le le conocía por por producir producir vehículos vehículos de de dimensiones dimensiones modestas. modest as. Sin embargo embargo,, en pocos años años ha llegado llegado a ser líder de coches de de lujo. lujo. El modelo Lexus, introducido en 1989, superó en ventas en Estados Unidos a BMW, Cadillac y Mercedes Benz en 2002. 8. El modelo modelo Camry Camry de 1998 1998 es el más más vendid vendidoo en Estados Estados Unido Unidos. s. El modelo modelo Coro Corolla lla,, desde la posguerra de la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días, ha sido el más vendido en el mundo (aproximadamente 300 millones de coches). 9. A escala mundial mundial,, Toy Toyota ota ocupa los los siguientes siguientes puestos: puestos: tercer terceraa empresa empresa manufacture manufacturera ra tras General Motors y Daimler Chrysler; segunda empresa por beneficios tras General Electric; Electri c; terce tercera ra empresa empresa por “asse “asset” t” tras General General Electric Electric y General General Motors; Motors; segunda empresa por “stock value” value” en igualdad de condiciones con General Motors, tras General Electric.
El modelo híbrido híbrido Prius, con motor de explosión y motor eléctrico, eléctrico, es el primer modemodelo de este tipo puesto en el mercado y el más vendido a escala mundial. En todos los establecimientos Toyota del mundo, el personal trabaja sobre la base de “Toyota “T oyota Way”, un credo interiorizado y aplicado, a diferencia de muchas empresas donde existe algo similar.
4. Los orígenes y el secreto secreto del Sistema Toyota: la metodología LEAN LEAN Para Pa ra entender la excepcional posición competitiva de Toyota, Toyota, es importante remontarse a los orígenes de este éxito, éxito, que en este caso se refiere al sector manufacturero manufacturero.. La vuelta a estos orígenes orígenes es muy significativa, significativa, porque podemos podemos extraer el verdadeverdadero secreto, secreto, fundamento de su éxito éxito.. Este secreto se describe de de forma muy muy detallada detallada en el libro La máquina que ha cambiado al mundo 3 , publicado en 1990 en Estados Unidos. El secreto está en una decisión que Taichi Ohno tomó a comienzos de los años cincuenta, y que supuso el primer paso paso hacia la creación de un revolucionario revolucionario sistema directivo al que hoy llamamos Sistema Toyota. 3 J.P J.P.. Womack-D. omack-D.T T. Jones-D Jones-D.. Roos: La máquina que ha cambiado el mundo . Mad Madrid: rid: McG McGra raw-H w-Hill ill,,
1991.
De los cinco porqués a las dos situaciones increíbles increíbles
Brevemente voy a describir el perfil de la situación: 1. Toy oyota, ota, hacia hacia finales finales de los años años cuarenta, cuarenta, decide decide lanzarse lanzarse hacia hacia el mercado mercado del autoautomóvil. 2. Taichi Ohno, Ohno, directo directorr de la planta encargad encargadaa de la producción, producción, se encuentr encuentraa frente a la necesidad de grandes inversiones en prensas para el moldeado de las piezas de carrocería. En los Estados Unidos era normal utilizar una prensa durante todo un año para cada detalle de la carrocería. 3. Ohno tenía tenía que adquirir adquirir un gran gran número número de prensas prensas para para una producci producción ón aún modesmodesta, pero la empresa no tenía recursos para para grandes inversiones. inversiones. Sólo podía permitirse prensas de segunda mano. 4. Par Paraa poder utilizar utilizar un un número número limitado limitado de prensas prensas para para cada detalle detalle de la carrocerí carrocería, a, era necesario reducir notablemente el tiempo de cambio molde, que entonces en tonces era superior a las 8 horas en los los Estados Unidos. Era una tarea que realizaban especialistas en las fábricas de todo el mundo. 5. Ohno Ohno,, para reducir reducir el tiempo tiempo de cambio cambio de molde, molde, decide decide revolu revolucionar cionar la la organización, organización, asignando la tarea a los mismos obreros encargados de las prensas en lugar de los especialistas. 6. Con esta esta decisió decisiónn empieza empieza el Sistem Sistemaa Toy Toyota ota..
Los resultados alcanzados son los siguientes:
1. El tiempo tiempo del cambi cambioo de molde molde pasa pasa en unos unos años de 8 horas horas a¡3 minu minutos! tos! 2. Nace el traba trabajo jo en equipo equipo a gran gran escala. escala. Tan teorizado teorizado por los estudios estudiosos os americanos americanos,, por primera vez llega a ser una realidad. En Toyota, Toyota, la figura del operador desaparece, reemplazada por el team member. 3. Se demuestr demuestraa que los lotes pequeños pequeños son son más económic económicos os que los los lotes lotes grandes grandes (tras (tras más de cincuenta años, ¿hasta qué punto se conoce este hecho?) 4. La calidad calidad de la producción producción ha ido mejoran mejorando do en los los pequeños pequeños lotes, lotes, sobre todo porque se enseña a los obreros el método de los Cinco Porqués, involucrándoles en la mejora. 5. La aplicación aplicación del del mismo mismo tipo de medidas medidas en la la línea de montaje montaje llev llevaa a la producción producción a niveles altísimos.
El hecho de que Ohno lo realizara explica el secreto del éxito de Toyota, que, en síntesis, se compone compone de dos dos partes:
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La caza caza continua continua de despilf despilfarros arros,, seguida seguida de de la intro introducció ducciónn de la la Calidad Calidad Total. La verda verdader deraa y auténtic auténticaa participac participación ión del del personal personal oper operati ativo vo de las las oficinas oficinas y de las las secciones en la Mejora Continua.
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Hasta que esta implicación no se realice gradualmente, la introducción de las las técnicas de la metodología Lean en la Administración Pública tendrá resultados modestos.
5. La metodolo metodología gía LEAN LEAN 5.1. ¿Qué es Lean? Lean? Como ya se ha introducido, introducido, el sistema Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción desarrollado por Taiichi Ohno en los años cincuenta, durante su trayectoria profesional en la compañía automovilística Toyota, conocido como el Toyota Production System (TPS). La superioridad de este sistema de producción producción quedó demostrada demostrada cuando, cuando, en los años setenta, durante la crisis del petróleo, petróleo, la compañía Toyot oyotaa pudo recuperarse de una forma más rápida y menos dolorosa que el resto de sus competidores de la industria del automóvil. En la década de los ochenta, ochenta, empresas japonesas, americanas y europeas ya conocían conocían este sistema de producción y comenzaron a aplicarlo. aplicarlo. Pero no fue fue hasta finales del año 1990 cuando J.P. J.P. Womack y D.T. D.T. Jones documentaron document aron el Sistema Sistem a de Producción Producci ón Toyota en su libro The Machine that changed the World , al que van van a denominar denominar “Lean ManuManufacturing”. Recientemente, estos mismos autores han publicado en nuestro país el libro Lean Thinking , en el que se han expuesto los principios básicos de un sistema sistema de producción Lean Manufacturing: se explica la evolución evolución que ha sufrido aquel aquel nuevo pensamiento pensamiento “Lean” y las nuevas herramientas dirigidas a aplicar con éxito esta metodología. “Lean”” es una palabr “Lean palabraa inglesa inglesa que se puede puede traduci traducirr como “magro “magro”” o “esbel “esbelto”. to”. Aplicándo Apli cándolo lo a un sistema sistema productivo productivo significa significa “ágil”, “ágil”, “fle “flexible xible”, ”, es decir, la capacidad capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto “lean” también se aplica aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombres nombres de “Lean Production”, Production”, “Lean Management” Management” o “Lean Oficce”, que sería la aplicación más extendida extendida para la Administración Administración Pública. 5.2. Las ventaja ventajass de Lean Lean genera un enfoque de liderazgo, liderazgo, que crea y mantiene una cultura vibrante de Mejora Continuaa por medio de un sistema integrado con las mejores estrategias, Continu estrategias, técnicas e ideas. Hay muchos antecedentes que muestran que la Mejora Continua ofrece muy buenos dividendo divid endos. s. Los beneficio beneficioss se comparten comparten entre entre todos nuestr nuestros os ciudadano ciudadanos. s. Nues Nuestros tros usuarios de los servicios esperan cada día más más de nosotros, nosotros, cambios más rápidos, diseños más innovadores, innovadores, menos impuestos, impuestos, facilidad en la tramitación tramitación y calidad perfecta en todo momento.. Nuestros cuidadanos buscan momento buscan nuevas maneras para el crecimiento y el desarrollo, y esperan que la Administación Pública haga lo lo mismo a través de:
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Un des desce cens nsoo cont contin inuo uo de de desp desper erdi dici cios os y co cost stes es.. Un inc incre reme mento nto con contitinu nuoo del pot potenc encia iall de capac capacid idad. ad. Un in incr crem emen ento to de la ca calilida dad. d. Un abs absen entitism smoo bajo bajo y una una ren renov ovac ació iónn vol volun untar taria ia.. Una medició mediciónn exhausti exhaustiva va de de los proce procesos sos clav clavee en tiempo tiempo real con respuest respuestaa rápida rápida por por parte de los empleados. Nivele Niv eless altos altos de particip participaci ación, ón, propi propiedad edad y compr compromi omiso so por parte parte de los emple empleados ados..
De los cinco porqués a las dos situaciones increíbles increíbles
Lean es la única respuesta conocida que aporta una acción diferencial a todas las expectativas antes enunciadas. enunciadas. Añade la ventaja de ser un compromiso multidimensional multidimensional que combina con los elementos principales de la excelencia:
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Pers ersona onal:l: un compro compromis misoo para para libera liberarr las ideas ideas de de nuestro nuestross recurs recursos os humanos humanos a tra travé véss de una participación activa en la resolución de problemas. Produc Pro ducció ción: n: una metod metodolo ología gía para para elimi eliminar nar el el desper desperdic dicio io (muda) (muda) que pueda pueda exis existir tir en en los procesos y actividades involucradas en las operaciones. Nego Ne goci cio: o: un sis sistem temaa para para me mejo jora rarr los los re resu sultltad ados os..
La filosofía de funcionamiento de Lean es hacer que el personal se involucre en los procesos, con el fin de reducir los desperdicios desperdicios para proporcionar proporcionar mayor mayor valor añadido a nuestros ciudadanos. Cualquier Cual quier proces proceso, o, ya sea en la fábrica fábrica o en oficinas, oficinas, se puede puede mejorar mejorar eliminando eliminando duplicación de actividades actividades y barreras para la eficiencia. El encontrar maneras maneras de mejorar nuestras operaciones contribuye a nuestro éxito. 5.3. Aplic Aplicación ación de Lean Manufa Manufacturin cturing. g. Pa Para ra qué sirve La metodología del sistema Lean Manufacturing tiene como objetivo principal la mejora rápida y sostenida del sistema sistema productivo o de prestación prestación del servicio, gracias a la eliminación sistemática de los los desperdicios existentes existentes en la organización. organización. Este hecho permitirá producir de una forma más eficiente y a la vez con un menor consumo de recursos. Un sistema Lean Manufacturing supone abandonar el ámbito de pensamiento tradicional y optar por una una producción de flujo continuo, donde se realizan las operaciones operaciones con volúmenes volúmenes mínimos y se eliminan los “colchones” intermedios (los colchones colchones de seguridad). Consecuentemen Consecuentemente, te, el proceso de prestación del servico deberá deberá ser perfecto, estableciendo mecanismos para eliminar cualquier posibilidad de error. Así pues, este sistema de producción producción o de prestación del del servico implica un cambio de filosofía para muchas muchas organizaciones: la metodología Lean Manufacturing se centra en priorizar la acción, en buscar la perfección perfección de manera continua y en dar un un nuevo rol al personal operativo operativo.. La implantación de un sistema sistema Lean es un proceso de cambio, cambio, que supone romper con el pensamiento tradicional. 5.4. La eliminación sistemática del deperdicio: el logro de la eficiencia de los procesos procesos A través de los los años, los expertos de la Mejora Mejora Continua han identificado identificado innumerables ejemplos de compañías que incurren en enormes costes porque se trasladan demasiado lejos, antes de que se termine de fabricar el producto producto.. Y esto lo hacen sin consultar consultar a sus empleados, quienes podrían proporcionar proporcionar comentarios muy útiles para resolver esta situación. En su momento, momento, la eficiencia eficiencia consistía consistía simplemen simplemente te en aumentar aumentar la producción producción.. Es decir, que a mayor nivel nivel de producción producción menor sería el costo unitario. unitario. También implicó que se manejara un nivel mayor mayor de inventario inventario de insumos, de trabajo en curso y de productos acabados. Hoy en día, día, la eficiencia tiene un significado distinto. distinto. Los procesos son eficientes cuancuando se entregan los servicios requeridos, en tiempo, tiempo, en las cantidades exactas y en los los formatos especificados por los ciudadanos.
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El sistema de funcionamiento Lean utiliza técnicas probadas para aumentar la eficiencia de los procesos productivos y eliminar las operaciones superfluas. superfluas. La eliminación sistemática de los derroches o muda contempla los siguientes aspectos:
a) Conocer qué le sucede sucede a la organizac organización, ión, mediante mediante una una gestión gestión visual basada en un sistema de indicadores monitorizado con medidas de calidad, eficiencia, velocidad de los procesos, cumplimiento de la entrega de los pedidos y medidas de valor añadido, que sirvan para controlar la producción. El cuadro de mando también será utilizado para el seguimiento de las acciones de mejora. La implantación de un sistema de gestión visual en el puesto de trabajo que permita detectar las desviaciones y emprender las acciones necesarias (como por ejemplo, paradas). b) Identif Identificar icar el flujo flujo de valor valor del product productoo como punto punto de partida en la la “búsqueda “búsqueda del del muda”. Este flujo será el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para producir un bien o un servicio pero que aportan valor al producto, bajo el punto de vista del ciudadano. Eso quiere decir que en el análisis de la cadena de valor se tendrá tendrá que diferenciar las actividades que crean valor (y contribuyen a satisfacer las exigencias del cliente relativas a la entrega de un producto o servicio en un cierto momento y a un determinado precio), de las que no. Eso permitirá identificarlas como desperdicio y estudiar su eliminación del proceso. c) Desarr Desarrollar ollar un cambio cambio organizativ organizativoo que autogestio autogestione ne el cambio cambio hacia hacia la Mejora Mejora Continua y que potencie el trabajo en equipo. El pilar de esta nueva nueva organización será el Gemba Kaizen como herramienta para eliminar de forma eficiente y rápida los despilfarros o muda de la entidad. Esta herramienta puede ir acompañada de los grupos de mejora clásicos.
La aplicación de la Mejora Rápida, Rápida, descrita en la segunda parte y los ejemplos que se se mencionan, son una confirmación de los resultados resultados alcanzables. alcanzables.
6. La situa situació ción n increí increíble ble n. n. 1 Es una prueba concreta de que hasta hoy la metodología Lean ha encontrado sólo unas cuantas aplicaciones modestas modestas en la Administración Administración Pública. He llamado a este retraso la “situación increíble n.1”. Vamos a situar este retraso en dos puntos. Punto nº 1 Es notorio para todos, todos, lo indispensable indispensable que es para nuestra nuestra Administración Administración Pública Pública mejorar la eficiencia y la calidad de sus procesos para reducir costes y aumentar la satisfacción de los ciudadanos. Punto nº 2 Por qué la Administración Pública y sus directivos no aplican con firmeza la metodología Lean para obtener los resultados resultados que se pueden alcanzar, alcanzar, como se demuestra demuestra ampliamente.
De los cinco porqués a las dos situaciones increíbles increíbles
A esta pregunta ya he contestado con el quinto “porqué”:
no suben en los hombros de
gigantes.
La situación en la que puede encontrarse cualquier servicio en la Administración Pública es la siguiente: • •
No se se conoc conocee la Met Metod odol ologí ogíaa Lean Lean y sus sus pun puntos tos de fue fuerz rza. a. Se conoc conocee y no se se cree cree opo oportuno rtuno int introd roduci ucirr esta esta met metodo odolog logía. ía.
Ambas son dos situacion situaciones es a superar para reducir reducir costes, costes, gastos, mejor mejorar ar la calidad y aumentar la satisfacción de los ciudadanos
7. La situa situació ción n increÍ increÍble ble n. n. 2 Con la metodología metodología Lean existe una realidad realidad importante: la posibilidad de tener tener una prueba inmediata de la eficacia del sistema, que gestores y directivos de la Administración Administración Pública podrían podrían comprobar en unos días de trabajo, trabajo, durante 2 o 3 semanas. semanas. He llamado a esta situación la la “situación “situación increíble n.2”. Sin embargo, embargo, esta oportunidad no se se aprovecha. Esta comprobac comprobación ión es posible posible porque porque Toyo oyota, ta, como ya he dicho, dicho, ha inventad inventadoo la Mejora Rápida. Rápida. En el sistema existen dos instrumentos para realizarla, realizarla, la Semana Kaizen y el Mapa del Flujo del Valor, presentados con algunos algunos ejemplos en la sección B de la segunda parte. Aquí vale la pena utilizar una una analogía de la sanidad: ¿qué diríamos de un médico médico que ignore dos medicinas de extraordinario poder de curación y fácilmente disponibles para curar a un paciente? Con respecto a la Administración Pública nos encontramos en una situación similar. 8. El papel fundamental fundamental de la innovación innovación A pesar de la aplicación de la metodología metodología Lean no hay que olvidar la innovación. innovación. El papel de la innovación para el éxito de la Administración Pública es indiscutible. La evolución de las tecnologías, tecnologías, en particular de las informáticas, es tan rápida que que sólo la mejora de la situación existente, aun llevada llevada al máximo, máximo, no sería suficiente suficiente para garangarantizar grandes mejoras. mejoras. Por tanto, tanto, la continua búsqueda búsqueda de innovación constituye otro otro de los factores fundamentales para la potenciación de la Administración Pública. La innovación favorece la creatividad y el espíritu de iniciativa para aportar nuevas aplicacion apli caciones es en áreas estratégica estratégicass tales como tecnologías, tecnologías, proc procesos esos,, servicio servicioss y proce procesos sos de comunicación, comunicación, por mencionar mencionar sólo las las más importantes. importantes. Los organismos gubernamentales continuamente recuerdan y ponen de relieve el papel de la innovación. innovación. Pero hablar hablar de la innovación sin acentuar acentuar al mismo tiempo el papel estratégico de la metodología Lean para para la mejora de las operaciones, significa descuidar un factor igualmente importante. Estos organismos deberían promover paralelamente Lean para favorecer el desarrollo de la creatividad. Dado que la innovación requiere requiere unas inversiones, ¿por qué no poner en evidencia que la Administración Administración Pública con la aplicación de la metodología Lean puede ahorrar millo-
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nes de euros reduciendo los despilfarros y mejorando mejorando la calidad, calidad, y así lograr recursos financieros para invertir en innovación? Los motivos por los que también desempeña un papel importante para la innovación son los siguientes: 1. La innovación innovación siempre siempre crea crea problemas problemas,, y si la estructur estructuraa pública pública pierde pierde demasiado demasiado tiemtiempo en resolverlos, las ventajas de la innovación son menores y retrasan también posteriores desarrollos de la misma. Lean favorece favorece la innovación que progresa. progresa. 2. La aplicaci aplicación ón de Lean y de la innov innovación ación tienen elemen elementos tos en común común:: la sensibil sensibilidad idad hacia los problemas y la capacidad de realización. Como Lean mejora las posibilidades posibilidades de realización, también contribuye a mejorar la capacidad para innovar. 3. A pesar de que la la innovaci innovación ón represente represente un momento momento particular particular y determinado determinado de de la vida de la organización, y Lean es una actuación global, g lobal, en el momento en que se necesite realizar la innovación es necesaria la par ticipación de todos y, por tanto, el papel de la metodología Lean es fundamental. 4. La aplicación aplicación de de Lean requiere requiere una una postura postura valient valientee y un cambio cambio radical radical de la mentalimentalidad del personal, además de un enfoque dinámico hacia la acción, lo que supone la aproximación más adecuada para el desarrollo de la innovación.
Estoy convencido convencido por completo de que la innovación y la aplicación de la metodología Lean son dos grandes prioridades de la Administración Pública a la hora de mejorar la calidad y la productividad.
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SECCIÓN B LOS TRES CONCEPTOS CLAVE DE LA METODOLOGÍA LEAN Y LOS DESPILFARROS
1. Los tres concept conceptos os clave clave Tres conceptos, conceptos, básicamente sencillos, sencillos, tienen un peso enorme enorme en la construcción construcción del Sistema Toyota. Si no se capta su importancia, importancia, es imposible alcanzar una una aplicación positiva del del sistema mismo. mismo. Éstos constituyen constituyen la esencia del del sistema, ya que en ellos se apoyan todas todas las elaboraciones que llevan a su construcción. 1. Valor 2. Despilfarro 3 . Flujo
Cualquier actividad humana dirigida a la creación de algo útil requiere la focalización sobre estos tres conceptos que voy a comentar brevemente. 1. Valo alorr Es un concepto clave, clave, ya que la creación de valor es la razón de ser de todo todo tipo de organizació organ ización. n. El valor valor producid producidoo lo evalúan evalúan los los que lo lo utilizan, utilizan, es decir, decir, los cliente clientes, s, y en el caso de la Administración Administración Pública, los ciudadanos y las empresas. empresas. El objetivo de cualquier cualquier organización debería ser maximizar este este valor, consiguiéndolo con el mínimo volumen de recursos y de despilfarros. 2. Desp Despilif ilifarro arro El despilfarro es cualquier empleo empleo de “recursos” “recursos” que no añade valor a lo que se hace para satisfacer a un cliente. A la creación de valor siempre le acompañan acompañan unos despilfarros. despilfarros. Un ejemplo sencillo de despilfarro: un trabajador que no esta desarrollando desarrollando ninguna tarea porque porque se encuentra a la espera de recibir la información información o material necesario, para realizar los trabajos trabajos que tiene asignados. Todas las actividades de mejora desarrolladas por la metodología Lean están dirigidas a reducir los despilfarros. Este enfoque caracteriza al Sistema Toyota en el sentido más profundo.
Los tres conceptos clave de la metodología LEAN y los despilfarros
3. Fl Fluj ujoo El término “flujo” es una palabra totalmente nueva en el contexto de la Administración Pública, que no existe en el vocabulario vocabulario de directivos y empleados. empleados. Esta palabra sirve para indicar una “sucesión de fases” en las que se crea valor y reprerepresenta uno de los términos más importantes de la metodología y de la mejora de las operaciones en la Administración Pública Su importancia se debe al hecho de que cualquier actividad desarrollada en un organismo de la Administración Pública se realiza realiza “según un flujo” que en realidad realidad es “invisible” para las personas que tengan cargos cargos de responsabilidad en esta esta estructura. El hecho de que el flujo sea invisible, invisible, determina que los despilfarros que que vayan ocurriendo a lo largo del flujo, sean también en su mayor mayor parte invisibles. Mientras que los conceptos conceptos de valor y despilfarro despilfarro son presentes y conocidos, conocidos, aunque por lo general no haya la necesaria focalización, el concepto de flujo está muy poco puesto en evidencia y prácticamente no se ha desarrollado en la Administración Pública. El resultado es que que la falta de focalización en el “flujo” impide la puesta en evidencia evidencia de despilfarros. En el Sistema Toyota, el término “flujo” tiene la misma importancia importancia que los términos “valor” y “despilfarro”, “despilfarro”, y puede decirse que a través de de su aplicación aplicación resaltan todas las profundas innovaciones innovaciones del sistema. El Mapa del Flujo del Valor descrito en la sección B de la segunda parte es el instrumento con el cual se analiza y estudia el flujo.
2. La relación entre los tres conceptos conceptos La relación que existe entre los tres conceptos que acabamos de describir en el párrafo anterior, es otro de los puntos fundamentales fundamentales para comprender comprender las “bases” del Sistema Toyota. La descripción gráfica de esta relación reproducida a continuación es el mejor medio para llegar a comprender su significado. Tiempo o Flujo de fases R recursos empleados V valor reducido S derroche
D R
V F1
F2
F3
F4
Fx -2
Fx-1
Fx
La figura representa el esquema gráfico de un servicio prestado por un organismo público,, que ob co obvia viamen mente te se se subd subdivi ivide de en en más más fas fases, es, F1, F2, FX. Ést Éstas as dete determin rminan an un un flujo flujo..
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Cualquier servicio está constituido por: • • • •
Empleo de de re recursos. Más fa fases ses de crea creació ciónn de va valor lor con los rec recurs ursos os empl empleado eados. s. Tiem Ti empo poss mue muert rtos os en entr tree las las fas ases es.. Recurs Rec ursos os que que no no crean crean va valor lor y const constitu ituyen yen desp despilf ilfarr arros. os.
Al final de la serie de fases el valor creado es V, mientras que el volumen total de recursos empleados empleados es R. La diferencia entre entre R y V representa el despilfarro, que siempre es positiva y muy alta. Las líneas discontinuas constituyen los tiempos muertos que alargan el tiempo necesario para completar el servicio con evidentes repercusiones negativas para la persona que utilice dicho servicio.
3. Los siete siete despilfarr despilfarros os El secreto de la mejora de las operaciones desde la óptica Lean es una poderosa y continua caza de despilfarros. La definición de despilfarro despilfarro es bastante sencilla: cualquier actividad desarrollada desarrollada por una organización que absorba recursos y no cree cree “valor” “valor” para el cliente (ciudadano (ciudadano o empresa). La importancia de despilfarros existentes en una Administración Pública es enorme si nos fjiamos en los resultados alcanzables con el Sistema Toyota. Estas distintas categorías se comentan a continuación. Despilfarros por tiempo o esperas ➡ El despilfarro por esperas ➡ Defectos Tiempo se manifiesta cada vez que un un operador no desarrolla ➡ MUDA ningún nin gún traba trabajo jo,, que quedan dando do a ➡ la espera de un aconteciMovimientos Transporte miento sucesivo porque la ➡ organización del trabajo no se lo permite. Esperar la firma de aproInventario Procesos bación de un documento o la información sobre la forma Se entiende por “muda” cualquier actividad desarrollada por una empresa de archivar un documento o que consume recursos y no produce valor para el cliente. un impreso (a causa de ause au sennci cias as,, co come meti tido doss, et etc. c.); ); esperar esper ar la repar reparación ación de ordenadores, ordenadores, fotoc fotocopiad opiadoras, oras, etc., para poder desarroll desarrollar ar un trabajo; esperar a otras personas personas antes de empezar una reunión. Las causas pueden ser múltiples, múltiples, desde la falta de disponibilidad disponibilidad de documentos y material por parte de los proveedores proveedores o del almacén, hasta la rotura de los equipos utilizados. Sobreproducción
➡
➡
Los tres conceptos clave de la metodología LEAN y los despilfarros
Despilfarross por transporte Despilfarro En un servicio se desarrollan numerosas actividades de transporte por varios tipos de equipos y/o personas. Estas actividades no producen valor añadido y en ciertas situaciones crean defectos o daños. El despilfarro debido al transporte transporte es el más sutil, y puede perjudicar la productividad productividad de una oficina o sección puesto que: 1. A menudo menudo se subestim subestima, a, a pesar pesar de que los trabajado trabajadores res malgast malgasten en una parte parte imporimportante de su tiempo en la búsqueda y traslado de materiales o documentos 2. Se considera considera un despil despilfarr farroo con el cual cual se convive convive y como tal tal no se pone en en discusión. discusión.
En la administración pública existen en muchos casos personas que tienen como actividad principal el traslado de documentos y otro material de una oficina a otra. Despilfarros de proceso Despilfarros En el proceso de prestación del servicio de una administración pública a menudo se realizan operaciones que esconden despilfarros, despilfarros, a causa de la falta de precisión del proceso de las diferentes fases o de una tecnología de equipos e instalaciones inadecuada. Evitar el despilfarro de proceso es posible, intentando eliminar las actividades actividades que no añadan añad an valor, valor, como:
• •
•
Fases que, Fases que, aun presentes presentes en el desarr desarrollo ollo del servicio servicio,, no son conside consideradas radas como valo valorr añadido por el cliente final. Fase asess añadida añadidass para para poner poner remedi remedioo a otras otras precede precedentes ntes no no perfecc perfeccion ionada adas. s. Pié Piénses nsese, e, por ejemplo, en la necesidad de prever unas fases de control dentro de un proceso para comprobar la calidad de las actividades desarrolladas. Esta actividad de control, generalmente inútil, acostumbra a desarrollarse en muchas fases del proceso, sin analizar la raíz donde se genera el problema. Fases Fas es que no son neces necesarias arias para logr lograr ar prestac prestaciones iones técni técnicas cas requeri requeridas das por por el servic servicio io..
Un ejemplo de fase inútil puede ser la realización de actividades manuales cuando pueden automatizarse. Otras formas de despilfarros despilfarros son la solicitud solicitud de firmas de de aprobación múltiple múltiple de persopersonas cuya autorización autorización es superflua, superflua, recogida de datos que que nadie utiliza, solicitar grabaciones grabaciones de datos dobles o innecesarios, innecesarios, escribir manualmente manualmente cuando es posibile posibile utilizar el ordenador, o realizar copias de un documento cuando cuando archivarlo archivarlo sería suficiente. Despilfarros por inventario Despilfarros Con el término inventario se identifica todo lo que se queda parado en espera de ser utilizado en una una actividad, ya sean documentos documentos o materiales. materiales. Durante todo el tiempo que se quedan parados, obviamente, no se añade ningún tipo de valor. El despilfarro por inventario inventario es una costumbre costumbre difícil de corregir, porque representan representan un margen de seguridad que las personas procuran mantener.
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Un punto crítico: es bueno relacionar este despilfarro con el factor tiempo. tiempo. El tiempo es un recurso de valor valor en las actividades actividades de servicio, y una unidad de trabajo o una carpeta dejada en una mesa de un empleado constituyen un despilfarro. El exceso de inventario inventario (por (por ejemplo, ejemplo, exceso de documentos de solicitud, solicitud, de folletos folletos informativ infor mativos, os, etc.) etc.),, quita espacio espacio y puede convertir convertir al material material o la documentaci documentación ón en obsoletos si las peticiones de trabajo cambian. Despilfarros por movimientos A menudo el concepto de trabajo trabajo se confunde con el de de movimiento. movimiento. El trabajo útil es aquel tipo especial de movimiento que produzca valor. Los movimientos improductivos pueden subdividirse en desplazamientos y acciones improductivas. Los desplazamientos pueden hacerse necesarios por unos lay-out (distribución del lugar del trabajo) mal diseñados o estructuras inútilmente i nútilmente sobredimensionadas. sobredimensionadas. Sin embargo, las acciones improductivas improductivas se deben a la falta de estudio ergonómico ergonómico de los puestos de trabajo. El despilfarro por movimientos en muchos casos está puesto en evidencia por el indicador que podemos llamar llamar “contenido “contenido de trabajo”. Este factor se puede calcular como la la relación entre el tiempo efectivamente empleado al añadir valor y el tiempo total de la operación.
Por ejemplo: un trabajo que un operador desarrolla en 10 minutos, en los que 6 minutos estan dedicados a realizar una operación que aporta valor y 4 minutos se desprecian en movimientos (desplazamintos como ir a buscar documentación a un archivo), realmente sólo el 60% del tiempo se destina a realizar el contenido real del trabajo.
En el caso de oficinas, oficinas, el desplazars desplazarsee de la mesa a la fotocopiador fotocopiadora, a, bus buscar car un docudocumento en la mesa de un compañero, compañero, coger documentos que tendrían tendrían que estar al alcance de la mano, mano, son despilfarros bastante bastante comunes. comunes. Despilfarros por defectos Este despilfarro se manifiesta cuando se desarrollan actividades de forma incorrecta y que, por tanto, tanto, deben volv volverse erse a hacer hacer o requiere requierenn unas correcc correcciones iones.. Este despil despilfarro farro incluye también la pérdida de productividad asociada a la interrupción de un proceso normal a causa del defecto ocurrido. La falta de consecución de los los estándares de calidad solicitados, a menudo comporta unos gastos financieros para para la organización, además de comprometer su su imagen. Por lo que a las actividades desarrolladas desarrolladas en las oficinas se refiere, estos despilfarros significan corregir errores en documentos; archivar documentos documentos en el sitio equivocado; equivocado; gestionarr reclamaciones tiona reclamaciones con respecto respecto al servicio; comp comprobar robar errores errores provocado provocadoss por informaciones equivocadas o poco claras. Despilfarros por sobreproducción El despilfarro por sobreproducción se manifiesta cada vez que se decide realizar algo que todavía no ha sido solicitado por por los ciudadanos o por las unidades unidades internas, o se produce en una cantidad superior a la necesaria.
Los tres conceptos clave de la metodología LEAN y los despilfarros
Esta elección comporta un empleo adelantado de recursos. Gastarr recursos, Gasta recursos, como material, material, perso personas nas y espacio más rápidame rápidamente nte de lo necesario lleva consigo otros tipos de despilfarros. En las actividades desarrolladas en las las oficinas, se trata de hacer copias de un impreso que nunca se utilizará; enviar copias de documentos documentos a una relación a personas que no la solicitaron y que jamás jamás van a leer; trabajar grandes cantidades de de documentos que luego luego irán esperarando en la siguiente mesa o fase de trabajo. Desarrollar actividades antes de que se pidan o hacerlas demasiado rápido no mejora la eficiencia. A menudo se llega al despilfarro de sobreproducción por la sensación de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre algún material material o unos documentos ya preparados, preparados, procurando así satisfacer al cliente y minimizando su espera.
PARTE II
ALGUNOS PUNTOS FUNDAMENTALES DE LA METODOLOGÍA LEAN
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SECCIÓN A LA MEJORA RÁPIDA
1. Pr Prem emis isaa Para muchos, muchos, introducir la metodología metodología Lean en una organización quiere decir introintroducir cierto número número de técnicas. Como demuestran demuestran centenares centenares de casos, el resultado resultado es un fracaso. En esta sección del del libro presento presento algunos aspectos aspectos fundamentales fundamentales del Sistema. Por importantes que sean, ellos representan sólo una pequeña pequeña parte de la construcción del sistema Lean. 2. El enfoque enfoque a la acción acción Un aspecto fundamental y muy innovador de la metodología Lean es su
enfoque a la
acción.
Este aspecto prácticamente nunca fue puesto en relieve en su debida forma y eso explica en gran parte el predominante número de fracasos en las aplicaciones del sistema. Estimamos obvio recordar que la vida de un ente público no es más que el conjunto de las innumerables acciones que se se hacen hacen cada cada minuto, minuto, cada hora, hora, etc. El enfoque a la acción en Lean tiene dos bases que podemos definir “revolucionarias”: • •
El “ver er”” co com mo bas basee par paraa la la acc acció ión. n. La ra rapid ideez en en la la ac acción.
Estas dos bases están integradas estrechamente entre ellas y se presentan en los dos párrafos a continuación. A estas dos bases Lean ha ha asociado dos instrumentos, tan importantes como descuidados hasta tiempos recientes: el Mapa del Flujo Flujo del Valor y la Semana Semana Kaizen. En la sección B de esta parte se reproduce una breve presentación de los dos instrumentos. Antes de tratar el enfoque a la acción del sistema deseo mencionar otro punto importante del mismo que se refiere a los planes de acción. Planear ar es indispensabl indispensable, e, pero los planes planes son En la metodolo metodología gía Lean vale vale la frase: frase: “Plane inútiles”.
Todo esto se basa en la premisa de que para realizar el proceso de planificación, planificación, es de obligado cumplimiento que cada uno de los directivos comprenda las necesidades y los vínculos que existen dentro dentro y fuera de la organización. Así se aumenta notablemente notablemente la
La mejora rápida
más válido, válido, aunque el particular curso de acción escogido requiera frecuentes modificaciones durante el recorrido. Difíci Difícilmen lmente te un plan queda queda invariable más de tres meses. conciencia sobre el recorrido futuro
3. El “ver” como base base para para la acción acción La actividad del “ver” tiene su fuerza en el hecho de que nos comunica inmediata inmediata y directamente con la realidad realidad y la acción, y se contrapone a la actividad de de análisis en teoría de datos datos y situaciones, situaciones, por definición indirecto y sin capacidad de “captar” inmediatamente la realidad misma como tal y como se presenta a continuación. La mirada de quien “ve” debe aprender a ser sensible sensible hacia el “valor” que se produzca y el “despilfarro” que se consume consume en las diferentes actividades empresariales. empresariales. Crear valor y reducir el despilfarro son los objetivos y las referencias clave de cualquier empresa. El “ver” “ver” como base para la acción es un un aspecto de gran originalidad para la gestión de de las actividades de mejora. Una práctica a la que nunca se le ha dado dado la suficiente importancia. En cambio, para el Sistema Toyota es un aspecto de vital importancia. Con respecto a la actividad del “ver” vamos a reproducir tres acotaciones: acotaciones: 1. El Mapa del Flujo del Valor Valor Para “ver” “ver” el valor y el despilfarro, el Sistema Toyota realizó un instrumento original y potente: el Mapa del Flujo del Valor. Valor. 2. La gestión gestión a la la vista vista Es el instrumento que utiliza las ventajas ventajas de la actividad de “ver”, “ver”, a través de la comprobación inmediata en cualquier momento de la práctica de los procesos en los departamentos y oficinas. La gestión visual se basa en la trasparencia e inmediatez de la obtención de información en base a las señales visuales. Los instrumentos y las intuiciones de la gestión visual permiten mit en que que todo todo el perso personal nal,, y sobre todo aquel de nivel operativo,, particip tivo participen en en la mejor mejoraa de las actividades en las que esté involucrado. Enseñar a ver es un presupuesto básico para el empleo de la gestión visual.
Se necesita una imagen mejor
3. Hacer esboz esbozos os En el Sistema Toyota hay un un ejercicio muy preciso para “apr “a pren ende der” r” a ver: ver: ha hacer cer es esbo bo-zos. Para directiv directivos os y emplea emplea-dos, el ejercicio puede puede durar también también 5/8 días de actividad en los departamentos departamentos y oficinas para trazar todo lo que se vea.
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Voy a reproducir a continuación la foto del presidente de Virginia Mason Clinic de Seattle, con dos de sus sus colaboradores, colaboradores, trazando los flujos en un un establecimiento en Japón. A no ser que a este alto directivo directivo no le guste perder tiempo, tiempo, es evidente que el ejercicio desarrollado (orientado a aprender a “ver” el flujo) debe considerarse muy importante. importante.
4. La acción acción rápid rápidaa Con la metodología metodología Lean, “la acción rápida” rápida” que ya ocasionalmente ocasionalmente se llevó a la práctica en cualquier cualquier Organización Organización en unos momentos momentos “especiales” se sistematizó, alcanzando de tal forma un avance formidable. Es importante excluir enseguida que esta capacidad se deba a especiales criterios de selección del personal. Una de las explicaciones más claras de la Dirección Toyota es que la misma emplea a personas normales. Toyota utiliza el potencial que ya existe en el personal, pero que no se emplea por completo en la mayoría de las empresas. Para realizar la acción rápida se utilizan tres importantes criterios: 1. Dos guía guíass innov innovador adoras as para para la acci acción. ón. 2. La tormen tormenta ta de de pruebas pruebas (T (Tryst rystormi ormimg) mg).. 3. El aju ajust stee de jjus ustitififica caci cione ones. s.
4.1 Dos guías innovadoras para la acción La acción rápida utiliza las siguientes guías para la acción: • Velo elozz y ordinari ordinario, o, no no lento lento y elegante elegante Es un modo original y potente de concebir la acción: realizar los cambios cambios rápidamente y con gran dinamismo, dinamismo, sin sutilezas, apuntando al resultado. resultado. Análisis muy rápidos rápidos e implicación directa del personal que tiene su puesto de trabajo en el área en la que se actúe. • Hac Hacer er y hace hacerr inme inmedia diatam tamente ente Este eslogan refuerza lo anterior y es una llamada precisa a la acción inmediata. Aplazar una acción impide impide hacer la cosa más importante para tener éxito: éxito: practicar y tener en cuenta también los errores. Es inútil teorizar respecto respecto a estas dos líneas líneas de acción. Es suficiente con ponerlas en práctica para constatar lo reales reales que son. Eso puede hacerse a través través de una Semana Kaizen.
4.2. La tormenta de de pruebas (T (Trystormimg) rystormimg) La estrategia para lograr lograr unos resultados, resultados, que para nosotros nosotros son las mejoras, se basa en la ejecución ejecución de “pruebas”. Recordemos que la prueba es un experimento1, co conn la qu quee se confirma el uso del método científico. 1 Véase
la referencia a Galileo en el apéndice.
La mejora rápida
Las pruebas se hacen aplicando las dos guías ya mencionadas a la acción. El “ver” “ver” nos empuja a una decisión rápida de de la pueba a realizar. realizar. Si la prueba no tiene éxito igualmente nos proporciona proporciona un resultato resultato excluyendo excluyendo “una” posibilidad. En vez de de hacer una evaluación teórica sobre la eficacia de una prueba es preferible ponerla en práctica y dejar dejar que los los hechos hablen. hablen. Si la prueba fracasa, en seguida se se hace otra y así siguiendo, con la lógica lógica de la cantidad. De aquí la expresión “tormenta de pruebas”. La práctica confirma que este enfoque siempre tiene éxito. 4.3. El ajuste de justificaci justificaciones ones El proceder hacia la acción se basa en la siguiente afirmación: “Si no consigues una mejora relevante en tres días significa que te estás equivocando en algo”. La prueba concreta que siempre se puede demostrar es que una mejora relevante siempre es posib posible le y es real. real. Si no se consigu consigue, e, es inútil inútil buscar buscar justificac justificaciones iones,, mient mientras ras que que sería más constructivo individualizar los errores en los que hemos incurrido. En cierto sentido esta afirmación nos pone entre la espada espada y la pared: debemos alcanzar a la fuerza resultados relevantes. Interiorizar esta frase genera un estímulo psicológico muy fuerte que se traduce en una potente determinación hacia el éxito. Es importante comentar los tres criterios criter ios aplicados en el enfoque a la acción de la metodología Lean. La integración de los tres criterios empuja hacia una capacidad de realización de un orden superior respecto a la puesta en la práctica por las organizaciones que no han introducido el Sistema. La capacidad de realización se incrementa porque se implica a todo el personal operativo.
5. El perseguir perseguir la perfecció perfección n Con la metodología Lean se realiza realiza la marcha hacia la perfección. La reacción de quienes lean lean puede ser, ser, como mínimo, mínimo, muy negativ negativaa e incrédula. incrédula. Es normal normal decir que que la perfecciónn no existe y, fecció y, por tanto, tanto, es necesaria necesaria una aclaración. aclaración. Womack&Jones omack&Jones,, al haber estudiado alrededor alrededor de cincuenta empresas empresas que realizaron con éxito el Sistema Toyota, Toyota, descubrieron lo siguiente: En el momento en que las empresas comienzan a: – definir el valor con esmero – identificar el Flujo del Valor por completo – hacer que las diferentes etapas de la creación de valor fluyan con continuidad – permitir que los ciudadanos “se den cuenta” del valor del servicio empezará a ocurrir algo muy raro. Los interesados directamente se dan cuenta de qu e no hay fin en el proceso de reducción de los esfuerzos, del tiempo, de los espacios, de costes y errores, si existe la voluntad de ofrecer un servicio que siempre esté lo más cerca de lo que el usuario quiere en realidad.
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Ahora puede ser útil precisar que los dos autores emplean la expresión perseguir la “perfección” para referirse a la práctica de la “Mejora Continua”, Continua”, expresión que que actualmente se encuentra inflacionada y que ha perdido, perdido, después de 25 años del descubrimiemdescubrimiemto de la Calidad total, toda la importancia que debería debería tener. Con la metodología Lean, sin embargo, embargo, la Mejora Mejora Continua es una realidad.
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SECCIÓN B LOS DOS INSTRUMENTOS FUNDAMENTALES
1. Pr Prem emis isaa Como ya he adelantado en la parte parte I, sección A, A, el Sistema Toyota puso puso a punto dos instrumentos muy potentes para realizar la Mejora Rápida: • Mapa del Flujo del Valor • Semana Kaizen.
Cada uno de estos instrumentos se realiza en muy pocos días con un grupo de personas dirigidas por un líder. He reproducido en esta sección una breve presentación de estos dos instrumentos con cinco ejemplos de los resultados alcanzados en algunas entidades de la Administración Pública Públ ica italiana, italiana, gracias a la colabor colaboración ación de de Galgano Galgano.. Adem Además, ás, en la parte parte tercera tercera del libro hay casos de éxito de diferentes Administraciones Públicas españolas desarrollados conjuntamente con Galgano.
2. El mapa del del flujo flujo del valor valor La finalidad última de cualquier tipo de organización organización es crear “valor” “valor” para los clientes. El estudio de cómo cómo “fluye” “fluye” el valor antes antes de llegar a un cliente, es el punto comienzo comienzo para realizar las mejoras. El “Flujo del Valor” es el conjunto de acciones o actividades (con mayor o menor valor añadido) normalmente necesarias para producir un producto/servicio a través de un flujo, desde el comienzo del proceso proceso hasta su entrega al ciudadano. ciudadano. Para reducir los despilfarros despilfarros y mejorar la calidad es necesario necesario intervenir en este flujo. flujo. u representación gráfica es el Mapa del Flujo del Valor. Este Mapa Mapa se realiza realiza en dos dos fases: fases: a) Siguiendo Siguiendo “grá “gráficam ficamente” ente” el producto producto/servic /servicio io cómo cómo fluy fluyee hacia hacia el el estado estado actual actual,, y tomando nota de cada fase que permite llegar al usuario del servicio. b) Repres Representando entando el el estado futuro futuro de la forma forma en que quisier quisieramos amos que el valo valorr fluyera, fluyera, elieliminando los despilfarros existentes en el estado actual.
Los dos instrumentos fundamentales
De tal forma se consigue el Mapa Mapa del Estado Actual y del Estado Futuro Futuro.. Estos dos mapas tienen una función innovadora y esencial ya que:
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Ayudann a ver Ayuda ver el Flu Flujo jo,, y no no sólo sólo cada cada una una de las las activ activida idades des.. Indi In divi vidu dual aliz izan an los los despi despilflfar arro ross y sus sus caus causas as.. Propor Pro porcio cionan nan un un lengua lenguaje je comú comúnn a cada cada nive nivell de la organi organizac zación ión.. Visual Vis ualiza izann los efect efectos os de las las mejora mejorass pensada pensadass para para implem implementa entarr el flujo flujo.. Cons Co nstitituy tuyen en la la base base de de un pl plan an de de acci accion ones es..
El instrumento Mapa del Flujo del Valor se basa en los principios siguientes.
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El pu punt ntoo de de lle llega gada da de debe be se serr el el flu flujo jo El objetivo del Sistema Toyota es el de alcanzar un flujo continuo que va desde la primera fase con la que empiezan las actividades del valor que llega al cliente, con el despilfarro mínimo, el menor tiempo de traslado y la mejor calidad. El Flujo Flujo de de Activi Actividade dadess debe debe integr integrars arsee con el el Flujo Flujo de de la Inf Informa ormació ciónn Normalmente estamos acostumbrados a considerar sólo el flujo del producto/servicio. En realidad existe siempre otro flujo, el de las informaciones, que indica en cada fase cómo, cuánto y cuándo proceder. proceder. Los dos flujos son las dos caras de la misma moneda, y el Mapa del Flujo del Valor los integra de manera excelente.
Es muy importante tener presente que el Mapa del Flujo del Valor del Estado Actual se traza:
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Estando pres Estando present entee en el área área de las las operaci operaciones ones,, donde donde tiene tiene lugar lugar el proce proceso so.. Volvie olviendo ndo a recorr recorrer er personalm personalmente ente el Flujo del Valor alor,, las vece vecess necesarias necesarias para cazar el muda. Basándo Bas ándose se más más en lo lo que se se ve, ve, y no en en las inf informa ormacio ciones nes que que se decl declare aren. n.
Los datos útiles a recoger dependen del tipo de proceso que se esté estudiando y de qué estado futuro se entrevea. Después de hacer un mapeo de algunos estados actuales y futuros, se consigue la experiencia experiencia necesaria para identificar de inmediato los datos que que se necesitan en las diversas situaciones. Un grupo de colaboradores internos construyen los dos Mapas del Flujo del Valor, en principio bajo la guía de un experto de la metodología Lean, y se realizan con papel y lápiz en pocos días (5/7). Vamos a reproducir en las páginas siguientes un ejemplo de mapa del estado actual, indicando las acciones a desarrollar para reducir los despilfarros y el mapa del estado futuro, estado al que dirigirse con las acciones acciones programadas. programadas.
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Mapa del Flujo del Valor: estado actual
Falta imagen
Mapa del Flujo del Valor: comentarios en el estado actual
Falta imagen
Los dos instrumentos fundamentales
Mapa del Flujo del del Valor: Valor: estado futuro
Falta imagen
3. La seman semanaa Kaizen Kaizen Gemba Kaizen es una expresión japonesa construida a partir de los términos “gemba”” (puest “gemba (puestoo de trabajo trabajo)) y “kaizen” (mejor (mejorar, ar, entendi entendido do como como verbo verbo o no como como sustantivo). El “Gemba “Gemba Kaizen” es un acontecimiento acontecimiento que sirve para poner en marcha los principios del Lean Manufacturing, Manufacturing, con el objetivo principal principal de obtener resultados resultados cuantitativos, titativ os, relev relevantes antes y sostenibles sostenibles en un un plazo de cinco cinco días de trabajo trabajo.. Consi Consiste ste en la intervención de un pequeño grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, que trabajarán trabajarán en un área restringida de la organización en un departamento departamento o en una oficina para conseguir una mejora drástica. La idea de velocidad como punto de partida y prioridad absoluta del sistema también se aplica como principio fundamental fundamental de las semanas Gemba Kaizen. La velocidad es conseg conseguir uir las mejora mejorass a corto plazo, plazo, por ello ello hay hay que trabaja trabajarr deprisa, deprisa, con precisión precisi ón y orientando el trabajo trabajo a la acción. Se basa en realizar realizar cambios rápidos, rápidos, con gran dinamismo y sin entretenerse en los detalles, ya que el “50% hoy es mejor que un 90% mañana”. La Semana Semana Kaizen, Kaizen, por tanto, tanto, es el evento evento a través través del cual se realiza la Mejora Mejora Rápida y representa el sitio donde el personal operativo se entrena para cazar despilfarros, actividad en la que debe empeñarse empeñarse constantement constantementee en cada momento de su trabajo. Gracias a cada Semana Kaizen, se consiguen consiguen mejoras relevantes relevantes en la organización organización de un servicio o oficina:
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Aument Aume ntos os de la la produ product ctiv ivid idad ad ent entre re el 20 20 y 40% Reduc Re ducci ción ón del “t “tra rabaj bajoo en en cur curso so”” en entr tree el el 30 30 y 50% Redu Re ducc cció iónn de de deffec ecto toss ent entre re el 20 20 y 40% 40% Reducc Red ucción ión de los los tiemp tiempos os de de prepar preparaci ación ón del del servic servicio io entr entree el 40 40 y 60% 60% Reducc Red ucción ión de de los des desplaz plazami amiento entoss (metr (metros os recor recorrido ridos) s) entre entre el el 30 y 50% 50%
La intervención para realizar una Semana Kaizen se divide en tres momentos:
1. Prep Prepar arac ació iónn de la sem seman anaa Kaize Kaizenn 2. Ej Ejec ecuc ució iónn de la sem seman anaa Kaiz Kaizen en 3. Segu Seguimi imient entoo de los los resu resulta ltados dos alca alcanza nzados dos
1. Prepa Preparació raciónn de la semana El trabajo que se hace en la Semana Kaizen siempre requiere una actividad preliminar de preparación de las condiciones para el correcto desarrollo de la misma. Tal preparación se hace durante las 2-3 semanas anteriores a la prevista para la Semana Kaizen. La preparación incluye el lanzamiento de la iniciativa y la preparación operativa. Lanzamiento de la iniciativa
Durante esta fase se desarrollan las siguentes actividades:
• • • •
Selección del Selección del área área objetiv objetivoo de la interven intervención ción y definici definición ón del del perímetr perímetroo de activ actividad. idad. Defini Def inició ciónn de los los objet objetiv ivos os alca alcanza nzabl bles es con con la int interv ervenc ención ión.. Definición Defini ción de la compos composición ición del grupo grupo de trabaj trabajoo (5-8 (5-8 personas) personas) y elección elección del líder líder.. Planif Pla nifica icació ciónn de la Seman Semanaa Kaizen: Kaizen: la seman semanaa se desarr desarroll ollaa con activ activida idades des en curs curso. o.
Preparación operativ o perativa a
El líder coordina esta fase, con el apoyo apoyo del consultor experto experto de la metodología Lean. Durante esta fase se recogen los elementos necesarios para maximizar el resultato de la semana Kaizen y se preparan los materiales e instalaciones operativas necesarias. 2. Ejecu Ejecución ción de la Semana Semana Kaizen Es la verdadera y propia actividad actividad de mejora. Durante esta fase el grupo trabaja con complecompleta autonomía. Al grupo se le delega la autoridad para actuar actuar en el perímetro previsto previsto y en el ámbito de los límites indicados por la Dirección y para decidir las soluciones a implementar. Los resultados del trabajo se presentan a la la Dirección el viernes. El esquema de trabajo durante la semana se puede resumir con el cuadro siguiente: Al finalizar cada jornada, el equipo tiene que conocer claramente claramente en qué qué punto se encuentra respeto respeto el objetivo objetivo a alcanzar. alcanzar. Como cierre de la semana, se hace una presentación a la Dirección de los resultados obtenidos, obtenidos, las acciones realizadas y el plan de trabajo por aquellas acciones que no se hayan podido desarrollar durante la semana (que no serán más del 20% del total).
Los dos instrumentos fundamentales
Actividades
1º día
2º día
3º día
4º día
5º día
• Visita a la línea
• Identificar MUDA
• Pueba de soluciones
• Implantar medidas definitivas
• Comprobar resultados
• Toma de datos
• Prueba de soluciones en la línea
• Implantar medidas definitivas
• Comprobar resultados
• Preparar la presentación
• Id Iden enti tifi fica caci ción ón del MUDA.
• Im Impl plant antar ar me medi didas das definitivas
•Comprob •Compr obar ar resultados
Información
• Infor Informe me de 20 • Infor Informe me de 20 minutos al Director minutos al Director de Operaciones de Operaciones al final del día. al final del día.
• Infor Informe me de 20 • Infor Informe me de 20 minutos al Director minutos al Director de Operaciones de Operaciones al final del día. al final del día.
• Presen Presentació taciónn a la Dirección. Participa todo el equipo (1 hora)
Horario
9:00 a 17:00
A definir
A definir
A definir
A definir
3. Seguimiento de las actividades de la Semana Semana Kaizen Normalmente ocurre que algunas acciones identificadas por el grupo no se pueden realizar en los cinco días de la semana. Las actividades a implementar sucesivamente sucesivamente se alistan con tiempos, tiempos, responsabilidades en el “Periódico Kaizen” y se acuerdan acuerdan con los responsables responsables interesados. El equipo de mejora se asegura que se realizen.
4. Algun Algunos os resultados resultados de semana Kaizen Kaizen Hemos reproducido en las tablas siguientes los resultados conseguidos a través de la Semana Kaizen en algunas organizaciones. Recordamos que los resultados se alcanzaron en cinco días de actividades. 1. Administración Municipal - Oficina Protocolo Protocolo
Objeto de la mejora
Resultado
Comentarios
Espa Es paci cioo de deso socup cupad adoo (m (m2) 2)
Reducc Redu cció iónn de 6 m2 m2
Al fi fina nall de la se sema mana na fu fuee po posi sibl blee de deso socu cupa parr 6 m2 m2,, a tr trav avés és de la té técn cnic icaa de la lass 5’s y la ac actu tuac aciión de la ge gest stió iónn a la vis vista ta..
Dist Di stan anci ciaa re reco corr rrid idaa po porr
-92% -9 2%
Modifi Modi fica cand ndoo el la layy ou outt de la of ofic icin inaa fu fuee po posi sibl blee re redu duci cirr la lo loss doc docum umen ento toss (m (m)) distancia recorrida por los documentos, antes de que se trabajas en con ellos.
Tiempo de de trtraslado (h (horas)
-88%
Se re refiere al al titiempo de de cl clasificación del co correo, de desde su su en entrada en en el el Ayuntamiento hasta llegar a la mesa de su destinatario: de 36 horas a 4 horas.
Personal (número)
-33%
La misma cantidad de trabajo puede hacerse con 2 personas menos.
Productividad (protocolos/persona/año)
+50%
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2. Administración Municipal - Servicio Construcción Privada Privada
Objeto de la mejora
Resultado
Comentarios
Tiempo Tiem po de tr tras asla lado do de expedientes (días)
-25% -2 5%
Loss ex Lo expe pedi dien ente tess se de desp spac acha hann en 90 90-1 -100 00 dí días as.. Ho Hoyy to todo doss se de desp spac acha hann en 75 dí días as,, conforme a la ley aplicable.
WIP (Work in Progress) Expedientes en elaboración (número)
-20%
La reducción fué del 50%
Inserción Inserc ión dat datos os de par parte te de la of ofic icin inaa ad admi mini nist stra rati tiva va
-40 % err errore oress -300 % ti -3 tiem empo po
Se han ela elabor borado ado exp expedi edient entes es más senc sencill illos. os.
Definición y separación de los flujos de los expedientes
Gestión a la vista de expedientes por estado de elaboración: gran visibilidad del proceso y del estado de avance de cada expediente
Recurs Rec ursos os técn técnico icoss exte externo rnoss
Reducc Red ucción ión de la la implicación de 4 técnicos externos
Incide Inc idenci nciaa sign signifi ificat cativa iva sob sobre re el bal balance ance del serv servici icioo
Calidad
-10%
Reducción de solicitudes de integración documentos, gracias al filtro inicial
3. Administración Municipal – Traslado Traslado Datos Personales Personales
Objeto de la mejora
Resultado
Comentarios
Tiempo Tiem po de tr tras asla lado do de expedientes (días)
-35% -3 5%
Recuper Recu perac ació iónn de ti tiem empo poss de tr tras asla lado do ex expe pedi dient entes es,, de en enví víoo do docum cumen ento tos, s, in intr trod oduc ucci ción ón da dato tos, s, eliminación esperas, notificaciones, etc.
WIP (W WIP (Wor orkk in Pr Prog ogre ress ss)) Expedientes en elaboración (número)
-50% -5 0%
Con es Con espe peci cial al re refe fere renc ncia ia a ex exped pedie ient ntes es en es esper peraa de su suma mari rioo po porr la lass gu guar ardi dias as mu muni nici cipa pale less y de respuesta por los ciudadanos.
Número de fases de -40 % elaboración en caso de sumario con resultado posítivo
Simplificación del flujo del proceso.
Número de fases de elaboración -3 -35% 5% en caso de sumario con resultado negativo
Simp Si mpllif ific icac aciión de dell flu lujjo de dell pr proc oces eso. o.
Definición y separación de los flujos de ex expedient ntees Auttom Au omat atiz izac aciión de dell pr proc oces esoo
Gestión a la vista de la las prácticas po porr estado de de elabor oraación: gran visibilidad del proceso y del estado de avance de cada expediente. +40% +4 0%
El pr proc oces esso so er eraa to tottal alme ment ntee ma manu nual al.. Se au auto toma mattiz izóó el 40 40% % de la lass fa fase ses. s.
Los dos instrumentos fundamentales
4. Dirección Provincial Provincial de un Instituto
Objeto de la mejora
Resultado
Comentarios
Escasa at atención al al va valor de algun unoos dato da toss de dell cl clie ient ntee (t (tel el., ., fa fax, x, ee-ma mail il)) en fa fase se de recepción de la demanda
Definidos estánd está ndar ares es
Definido es estándar de de la las in infor orm maciones a recoger y de la las ac actividades a desarr desa rrol olla larr en la lass fa fase sess de su suma mari rioo
Fases de proceso con muchas interrupciones (flujo no tenso)
Ninguna interrupción
Racionalización de las fases y de las actividades con reflejos positivos en el flujo
Comportamiento no uniforme de parte de los operadores en la ventanilla y en fase de sumario
Definidos estándares
Mejorada la gestión de la recepción de ciudadanos
Lead time del proceso
- 40%
Tiempo total de traslado desde 81 días a 47 días
Cali Ca lida dadd de lo loss ex expe pedi dien ente tess en en entr trad adaa
+ 30 30% %
Defi De fini nici ción ón de es está tánd ndar ar de la lass in info form rmac acio ione ness da dada dass al cl clie ient ntee y de las solicitadas por el cliente
Corrección de errores introducidos por el cliente y por entes externos
- 75%
Estratificación, identificación y corrección de las causas de errores
5. Cámara de Comercio Comercio - Registro de las Empresas
Objeto de mejora
Resultado
Comienzo semana Final semana
Tiempos de de de despacho (d (días)
-70%
Los tiempos medios de despacho de los expedientes antes de la intervención eran en témino medio de 8,5 días. Después de la intervención los tiempos máximos pasaron a 2,5 días.
Revisión
-75%
El tiempo de revisión pasó de 8 a 2 minutos eliminando algunas actividades sin valor añadido.
Preparación y carga
-20%
La racionalización de las actividades de preparación y carga de las expedientes llevó a la reducción del 20% del tiempo ciclo de esta fase (de 28 a 22 minutos).
Númer Núm eroo ex expe pedi dien ente tess en es espe perra de preparación
-100 -1 00% %
Dur uran ante te la se sema mana na fu fuee el elim imiina nado do lo at atra rasa sado do y se pu pusi sier eron on las ba base sess pa para ra no tener más expedientes en espera.
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SECCIÓN C EL PAPEL DE LOS TRABAJADORES Y DEL AGENTE DEL CAMBIO
1. El nuevo nuevo papel de los trabajadores En la metodología Lean el personal personal operativo tiene un papel papel muy innovador. innovador. Quizás sea este nuevo nuevo papel papel lo más difícil a realizarse, pero al mismo tiempo fundamental, como el enfoque a la acción y la la capacidad de ver, para implementar prácticamente prácticamente el sistema Lean. Para explicar este nuevo papel es necesario tratar tres puntos: a) La real realiza izació ciónn de la Mejo Mejora ra Con Contin tinua ua b) El pr proce oceso so de “di “direc recció ciónn por pol políti íticas cas”” c) El pa pape pell ddel el te team am
En este capítulo vamos vamos a tratar los los dos primeros puntos. puntos. Hemos dedicado el tercer capítulo a explicar el punto C. a) La realización de la Mejora Continua Es necesario poner de relieve la distinción que existe entre la Mejora Periódica y la Mejora Continua.Vamos Continua.Vamos a reproducir algunas reflexiones al respecto: Mejora Periódica
Es la que hacen los directivos y empleados, empleados, ayudados por el personal de staff . Las acci accioones de mejora mejora se desarrollan en cierto período, con un comienzo comienzo y un término. término. Debido a que esta mejora mejora ocurre en períodos, es decir es “periódica”, no tiene las las características de la que es continua. Mejora Continua
Para entender este tipo de mejora hay que referirse referir se a Miguel Ángel con su frase “la perfección está hecha de detalles”. Lean cuida la gestión de detalles con mucho mucho esmero. esmero. Ya hemos recordado que el perseguir la perfección constituye constituye la mejora continua. Esta mejora, al referirse a los detalles, la pueden realizar sólo quiénes estén involu involucrados crados en los mismos, mism os, es decir, decir, el personal personal oper operativ ativoo2. 2 Véase la referencia referencia a Miguel Ángel Ángel en el apéndice I, apartado 3.
El papel de los trabajadores y del agente del cambio
El papel de los mandos intermedios es el de ayudar al resto de trabajadores para que entiendan esta responsabilidad y la sepan concretar. El esquema que se muestra a continuación explica las diferencias en la realización de la Mejora Continua: Sistema tradicional
Sistema Toyota Training Reconocimientos
Empujado por la gerencia
Comunicación
Empujado por los empleados
Técnicas del Sistema Toyota
Como ya dijimos, dijimos, con el empuje de los los empleados las mejoras proceden del personal que está más vinculado vinculado con los procesos, a pesar de ser prerrogativa prerrogativa de la gerencia gerencia el hecho de indicar la dirección a seguir. b) El proceso de Dirección por políticas El sistema Lean está estrechamente relacionado con la calidad total y las herramientas que se desprenden. desprenden. La Dirección por Políticas Políticas es uno de los principales procesos procesos de la calidad total que implica una gestión de la organización basada en mecanismos de participación de todo el personal personal (comunicación interna, interna, circulación de la información) información) y la focalización en objetivos estratégicos. La Dirección por Políticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad a través de objetivos fijados que que se despliegan en unos planos de acción. El establecimiento de una política implica el compromiso de la alta Dirección con la mejora continua. Este proceso es esencial para que las personas per sonas apliquen las Políticas de la Organización y, al mismo tiempo tiempo,, cons conseguir eguir la participac participación ión de este personal personal en la definició definiciónn de las políticas mismas.
2. EL PAPEL PAPEL DEL EQUIPO EN LA METODOLOGÍA METODOLOGÍA LEAN En un sistema Lean es muy importante el potencial humano. humano. No existe la figura del trabajador o el operario sino que son miembros miembros de un equipo de trabajo. trabajo. Es una visión de la organización como un todo, todo, donde cualquiera tiene que que aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua. El personal de la organización es un elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema, con un amplio abanico de habilidades habilidades y con la posibilidad de una una formación continua. Igualmente, hay que recordar recordar que son las personas las que mejor conoconocen el proceso proceso y, y, por tanto, tanto, quienes más pueden aportar aportar en la “caza del muda”. muda”. Los trabajadores no son son trabajadores, sino que se llaman “miembros de un equipo” Las dimensiones de un equipo son pequeñas: pequeñas: 4/5 personas, a las que se se añade un líder de equipo, equipo, que trabaja como como los miembros del propio equipo. equipo. Los miembros del equipo son conscientes de las estrechas relaciones e interacciones que deben llevarse a la prácti-
• 49
ca en el ámbito del grupo, y la cultura que que se instaura se basa basa en una continua ayuda mutua. Es el propio sistema de relaciones relaciones el que nos lleva a una colaboración colaboración estrecha y ayuda mutua. El funcionamiento del equipo obra en un contexto contexto de flexibilidad de tareas, con un sistema de sugerencias, una formación continua con tres objetivos objetivos fundamentales: fundamentales:
• • •
Consegu Cons eguir ir un serv servic icio io de la la más más alt altaa cal calid idad ad Al co cost stee más más ba bajo jo po possib iblle Conn un niv Co nivel el mín mínim imoo de des despi pilflfar arro ross
Un experto americano, John Shook, estuvo trabajando trabajando durante once años para Toyota, de los cuales alrededor de tres tres en Japón. Japón. Por el gran interés de su experiencia hemos reproducido en este apéndice un resumen de su artículo insertado en el libro Becoming Lean3. A continuación vamos a mencionar mencionar algunos framentos framentos de este artículo: En mi experiencia en Toyota, obreros, técnicos y personal del staff planificaban nuevos programas, aportando propuestas a su superior para su aprobación. Así empezaba cada nueva iniciativa. iniciativa. Durante todo el tiempo, tiempo, los superiores evitaban decir a cualquier persona lo que tenía que hacer exactamente.
Una frase del jefe de Shook: Jamás digas a tu personal lo que tiene que hacer. hacer. Cuando lo haces, quitas la responsabilidad a tus colaboradores.
Shook añade que tardó tres años para entender cómo funcionaba todo y comenta el proceso decisorio “bottom-up” existente en Toyota: Toyota:
En realidad no era un proceso decisorio, sino de generación de propuestas, pero a pesar de todo, muy muy potente. Nadie decía a nadie lo que tenía que hacer. ¡Qué magnífica respuesta al dilema del control flexible que agobia a todas las grandes organizaciones! La empresa consigue una estrecha adherencia a la dirección establecida y los obreros tienen libertad para explorar las mejores soluciones reales posibles a los problemas que ellos mismos mejor conocen.
En la base de todo el Sistema Toyota hay una completa e incondicional confianza en las capacidades del personal. Es esta confianza el verdadero carburante carburante que hace mover mover a la 3 Jeffrey K. Liker: Becoming Lean. Po Portlan rtland: d: Pro Produc ductiv tivity ity Press, Press, 199 1998. 8.
El papel de los trabajadores y del agente del cambio
organización y le ha permitido alcanzar unos niveles excelentes entre los más altos del mundo. 2.1 El aprendizaje de reglas Si las reglas del sistema de producción Toyota no son explícitas, ¿cómo se transmiten? Los directivos Toyota no dicen específicamente, específicamente, a los obreros y supervisores, supervisores, la manera como tienen que hacer el trabajo. trabajo. Utilizan más bien un enfoque de enseñanza enseñanza y aprendizaje que permita al personal descubrir las reglas como consecuencia de la solución de problemas. Porr ejemplo, Po ejemplo, el supervisor, supervisor, para enseñar enseñar a una persona persona los los principios principios de la primera primera regla, llegará a su lugar de trabajo trabajo y, y, mientras el operador operador vaya vaya desarrollando sus tareas, irá preguntando:
• • • •
¿Cómoo est ¿Cóm estás ás hac hacie iend ndoo este este tr trab abaj ajo? o? ¿Cóm ¿C ómoo sabes sabes si lo lo está estáss haci hacien endo do cor corre rect ctam amen ente te?? ¿Cómo ¿Có mo sab sabes es si si el pro product ductoo real realiza izado do no tien tienee defe defecto ctos? s? ¿Qué ¿Q ué ha hace cess si si tie tiene ness pro probl blem emas as??
Este proceso continuo permite al trabajador tener una visión cada vez más profunda de su trabajo particular. Gracias a muchas muchas experiencias de este tipo, tipo, la persona aprende gradualmente a generalizar de qué modo realizar cada actividad. Todas las reglas se enseñan con una misma modalidad socrática de preguntas iteractivas y del problem solving . La razón por la cual este método es especialmente especialmente eficaz para la enseñanza, es porque el conocimiento se obtiene de manera implícita trabajando. Por tanto, el Sistema de Producción Toyota se ha transmitido hasta hoy con éxito sólo cuando los directivos se han mostrado capaces y con ganas de empeñarse en un proceso similar de preguntas/resp preguntas/respuestas uestas para facilitar el aprendizaje, a través de “el hacer” (learning by doing )4. Aquí el término más importante es responsabilidad . El Sistema Sistema funciona funciona asignan asignando do la mayor responsabilidad posible al nivel más “bajo” posible. Eso permite que que un departamento Toyota funcione esencialmente de forma autónoma. Si no hay algún problema grave o cambios de proyecto, proyecto, los directivos no son completamente completamente necesarios para el funcionamiento diario. Con el trabajo estandarizado, estandarizado, las mejores prácticas están aseguradas y las mismas llellegan a ser la referencia para para ulteriores mejoras. No se permite desviación alguna alguna de los estándares. Pero si alguien posee una idea mejor, fácilmente se propone, se aprueba e implemenimplementa. 2.2. Una conclusión conclusión:: el verdadero verdadero secreto secreto de la metod metodologí ologíaa Lean Lo reproducido en este capítulo nos ayuda a entender el verdadero secreto de la metodología Lean. Para eso es necesario tener en cuenta una afirmación de Taichi Ohno:
4 S. Spear e H.K. H.K. Bow Bowen: en: “Decodi “Decoding ng the DNA DNA of the Toyot oyotaa Production Production System” System”,, Business Review, Sep Septem tember ber-Oc -Octob tober, er, 1999 1999..
Harvard
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Los recursos humanos constituyen constituyen algo por encima de cada medición. Las capacidades de estos recursos pueden extenderse ilimitadamente cuando cada persona empiece a pensar.
La metodología Lean ha conseguido movilizar los recursos intelectuales del personal operativo,, aquel que representa operativo representa la inmensa mayoría mayoría de la plantilla de la organización, organización, para utilizar al máximo su inteligencia en cada aspecto del trabajo. En el cerebro y en el corazón del propio personal se encuentran los principales recurtiempo increíblemente sos de la entidad pública. Una observación increíble, obvia y al mismo tiempo desatendida.
3. El papel del del agente de de cambio Los primeros pasos de la introducción introducción de la metodología Lean son son los más difíciles, ya que se debe vencer la inercia presente en cualquier organización. Una vez empezada la transformación, transformación, es imprescindible una continua continua presión para que la misma misma no se detenga, detenga, y hemos visto visto que se necesit necesitan an varios varios años. años. Po Porr tanto, tanto, hace falta falta un fuerte agente del cambio. En el caso de un área de una organización pública de medias o pequeñas dimensiones, este papel lo ejerce ejerce el máximo máximo direc directivo tivo.. En cambio cambio,, en las las grandes, grandes, norma normalmen lmente te se encarga un ejecutivo de alto alto nivel, colaborador del directivo directivo más importante. Es indispensable que el agente del cambio domine los enfoques y las técnicas de la metodología en un nivel tal para que se pongan en marcha de forma espontáneas. Por eso deben deben comprender a fondo las técnicas del del flujo, del pull y de la perfecc perfección, ión, y el único modo para conseguir esta comprensión es participar en las actividades de mejora, hasta poder poder enseñar enseñar las técnicas técnicas con seguridad seguridad.. Al hacerlo, hacerlo, el agente agente del cambio debe debe involucrar involu crar también a los demás demás directivos de de la organización, para que el conocimiento conocimiento de todos aumente hasta llegar a entender las potencialidades de Lean. Para iniciar la implantación la metodología Lean es útil comenzar en un sector que tenga unas unas prestacione prestacioness escasas, escasas, pero que sea importante importante para la organizac organización. ión. De esta forma habrá un fuerte empeño y los resultados resultados que se vayan vayan consiguiendo, reforzarán la determinación a continuar. Una modalidad es la del “Sector Modelo”. Modelo”. Esta modalidad consiste consiste en escoger un grupo de servicios en un sector y trabajar sólo en esta área para llevar a la práctica cada nuevo enfoque Lean. Todo eso tiene dos beneficios: 1. Al contener contener el cambi cambioo en un subconjun subconjunto to de la organi organización zación,, los riesgos riesgos de de un fracaso fracaso están reducidos de forma significativa. 2. A causa de la larga larga curva de aprendizaje aprendizaje de de este enfoque enfoque,, la modalidad modalidad del del “Sector “Sector Modelo” permite focalizarse en el aprendizaje y aplicación de muchos instrumentos en una área, eliminando gradualmente todos los defectos de la implementación.
Cuando empiecen a llegar los primeros resultados, habrá una presión presión de la dirección para acelerar el proceso proceso..
El papel de los trabajadores y del agente del cambio
4. El servicio de soporte para el Sistema Toyota Toyota En una gran organizción es imposible introducir la metodología Lean sin que en la organización haya un grupo de personas que presten un servicio que respalde los cambios a realizar de manera manera constante y continua. Un nombre posible posible para este servicio es “Kaizen “Kaiz en Promotion Promotion Office” (KPO) (KPO).. Este servicio es esencial porque el desarrollo continuo de Semanas Kaizen requiere para cada semana: • • •
Una preparación La asi asist sten enci ciaa dura durant ntee su des desar arro rolllloo El seguim seguimient ientoo para para la realiza realizació ciónn de las mejor mejoras as no realiz realizabl ables es durante durante la la semana. semana.
y muchas otras actividades. Vamos a reproducir una lista de referencia de las tareas de esta oficina: Asistencia a la Dirección • Col Colabor aboraa en la prepar preparaci ación ón del progr programa ama para para la intro introduc ducció ciónn de la metodo metodologí logía. a. Formación • Man Mantie tiene ne actual actualiza izada da la docume documentac ntación ión para para las acti activid vidades ades form formati ativa vas. s. • Dic Dicta ta los los curs cursos os intr introdu oducto ctores res en las las vari varias as técn técnica icass Lean. Lean. Semana Kaizen • Acu Acuerd erdaa con la dire direcci cción ón el progr programa ama anua anuall de conduc conducció ciónn de las Sema Semanas nas Kaiz Kaizen. en. • Fa Favore vorece ce la primer primeraa asistenci asistencia, a, durante durante y después después de de la semana Kaize Kaizenn desarrol desarrollada lada en varios sectores. Comunicaciones • Man Mantie tiene ne actual actualiza izados dos los los datos datos donde figur figuran an las info informac rmacion iones es más impo important rtantes es que se refieren al programa de introducción del Sistema (plan plurianual, resultados alcanzados en el año anterior, anter ior, evolución evolución de los principales indicadores de mejora, etc.) y preparan los documentos informativos a utilizar dentro y fuera de la empresa.
Por último, último, comentar que hay hay que programar la rotación rotación en el interior del KPO, KPO, ya que la permanencia en esta unidad tiene un alto contenido contenido formativo. formativo. Puede tomarse en consideración el hecho de fusionar a este organismo con el Servicio Calidad ya existente en la organización.
PARTE III
CASOS DE ÉXITO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN ESPAÑA
• 55
INTRODUCCIÓN
La exposición de los casos prácticos que se relacionan a continuación son un claro ejemplo de cómo la aplicación de las herramientas de la metodología Lean ofrecen un punto de vista radicalmente diferente al tradicional en cuanto a la mejora de procesos y de las operaciones en la prestación de servicios. Se trata de casos prácticos en los que ha participado Grupo Galgano y que han sido escogidos para ofrecer una visión práctica y amplia de lo que ha supuesto la aplicación de las herramientas Lean. En primer lugar, lugar, en la sección A, los casos prácticos prácticos referidos a los los Ay Ayuntamientos untamientos de Leganés y Vitoria desarrollan la metodología de los los eventos Gemba Kaizen, la mejora rápida por excelencia. excelencia. Estos casos introducen introducen conceptos básicos como valor, flujo, muda, familia de productos, y además se describen las dinámicas a seguir seguir durante este tipo de eventos. En segundo segundo lugar, lugar, en la sección sección B, en los casos casos prácticos prácticos de los Ayunt yuntamien amientos tos de Getafe, San Sebastián de de los Reyes y Rivas Vaciamadrid, se describe con más detalle detalle la puesta pues ta en marcha marcha de herramientas herramientas como como las 5’s, 5’s, el Value Stream Stream Map (VSM), (VSM), y el Heijunka (equilibrado de líneas). Los servicios y procesos sobre los que se ha actuado son variados, variados, lo que muestra muestra la capacidad de adaptación del sistema Lean para dar respuesta a las necesidades planteadas. Se ha trabajado sobre procesos que se caracterizan por su necesidad de agilidad y fiabilidad, como son la gestión de los padrones tributarios en Leganés o el proceso proceso de Plusvalías en Vitoria. También se ha actuado en servicios que impactan directamente en el ciudadano, como las Oficinas de Atención al Ciudadano Ciudadano de Getafe y San Sebastián de los Reyes, y la empresa municipal de limpieza Rivamadrid Rivamadrid del Ayuntamiento Ayuntamiento de Rivas Vaciamadrid.
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SECCIÓN A LA MEJORA RÁPIDA. RÁPIDA. LOS EVENTOS EVENTOS GEMBA KAIZEN KAIZEN EN LOS AYUNTAMIENTOS DE LEGANÉS Y VITORIA
CASO PRÁCTICO 1 SEMANAS GEMBA KAIZEN EN EL AYUNTAMIENTO DE LEGANÉS 1. Intr Introduc oducción ción En el Ayuntamiento de Leganés se aplicó la metodología Lean para dos fases del proceso gestión tributaria: • •
La pre prepar parac ació iónn del del padr padrón ón tri tribu butar tario io del del IB IBII La pu pues esta ta al co cobr broo de de los los pa padr dron ones es
Estos trámites se caracterizan por la necesidad de que los procesos sean lo más veloces y ágiles posibles, ya que los tiempos para para su ejecución son muy ajustados ajustados y no dejan margen al error ni al desperdicio de tiempo. En los apartados siguientes se explica la metodología aplicada y las actividades realizadas en cada una de las semanas.
2. Metod Metodologí ologíaa aplicada aplicada Si observamos la imagen siguiente veremos que la filosofía que envuelve a esta metodología esta descrita en la palabra kaizen kaizen::
Esta imagenes las necesito mejor
KAI
Mejora
ZEN
Cambio
KAIZEN
Acción de mejora
Fuente: Fuent e: Elabor Elaboración ación propia.
En la palabra gemba se nos dice dónde se va a realizar el proyecto de mejora: en el lugar de trabajo donde se desarrolla el proceso o acción a mejorar.
La mejora rápida
Es, por tanto, tanto, un ejercicio de observar cómo cómo se están están desarrollando desarrollando los flujos realmenrealmente. No se trata trata de un proyecto de mejora que se pueda pueda realizar desde desde un despacho, despacho, sino partiendo de una toma de contacto directa con la realidad. 2.1. Principios que seguir durante la Semana Semana Gemba Gemba Kaizen 1. La focalización en los objetivos. objetivos.
Todas las semanas deben comenzar presentando al equipo de trabajo los objetivos de forma clara, cuantitativa y ambiciosa. Al acabar cada jornada de la semana semana el equipo debe conocer claramente en qué punto se encuentran para alcanzar el objetivo. 2. El “gem “gemba” ba”
Todas las actividades de mejora se deben realizar en el ámbito de trabajo observando en la realidad realidad los material materiales, es, las personas personas,, la informació información, n, las herramien herramientas. tas..... 3. Analizar el flujo de trabajo trabajo
Durante la primera sesión del trabajo se describirá el flujo de trabajo del proceso sobre el que se trabajará durante la semana. 4. Estan Estandarizaci darización ón
A partir del estudio del flujo de trabajo se estandarizarán aquellas tareas que presenten mayor dispersión dispersión y riesgo de muda, para poder medirlas y actuar sobre sobre ellas. 5. Gestión visual del trabajo Durante la semana se establecerán mecanismos para medir el impacto de las mejoras realizadas, así como herramientas herramientas que sirvan, sirvan, al responsable responsable y los los trabajadores del proceso, para controlar el proceso visualmente. 6. El rigo rigor r
Todas las actividades deben ser realizadas y documentadas utilizando los formatos estándar de la Semana Kaizen: • • • •
Spaghettiti – Cha Spaghet Chart rt para para el el análi análisis sis del flu flujo jo de de las las perso personas nas.. Idea Id ea Kaiz Kaizen en para para ref refle leja jarr las las propu propues esta tass de mej mejor ora. a. Kaizen Kai zen New Newss para para reflej reflejar ar las las activi actividade dadess a realiza realizarr al termin terminar ar la sema semana. na. Hojaa de obje Hoj objetiv tivos os para para rep repres resent entar ar el res result ultado ado obten obtenido ido cada cada día. día.
Los casos en los que se ha aplica la herramienta Gemba Kaizen se caracterizan porque el objetivo principal de la mejora era aumentar la velocidad del proceso y eliminar tareas que no aportan valor, valor, así como estandarizar las fases del mismo mismo.. Estos procesos procesos han sido:
• •
Gestiónn y prepar Gestió preparaci ación ón del del padrón padrón del del Impues Impuesto to de Bien Bienes es Inmue Inmuebl bles. es. Proces Pro cesoo de de puest puestaa al cob cobro ro de los los padr padrones ones tri tribut butario arios. s.
• 59
3. Desarrollo de la semana sobre la “Preparación del padrón tributario tributario del impuesto de bienes inmuebles” (IBI) A continuación se describe sucintamente el desarrollo de las actividades que se llevaron a cabo durante la semana. LUNES 3 DE JULIO • Pr Pres esen entac tació iónn del del proy proyec ecto to al al equi equipo po de de trab trabaj ajoo • Bre Breve ve int introd roducc ucción ión a los los conce conceptos ptos Lea Leann y a las acti activid vidade adess MARTES 4 DE JULIO • Des Descri cripci pción ón del del proces procesoo por cada cada uno uno de los los actor actores es impli implicad cados. os. Se empez empezóó por el el SAC SAC (Servicio de Atención al Contribuyente). • Obs Observ ervac ació iónn de la la tram tramititac ació iónn por por la uni unida dadd de IBI IBI • Pr Prop opues uesta ta de la lass prim primer eras as id idea eass Kai Kaize zenn MIÉRCOLES 5 DE JULIO • Toma de de tiempos tiempos de operac operación ión para para unifamili unifamiliares ares y descripció descripciónn del VSM (V (Value Stream Stream Map) del proceso JUEVES 6 DE JULIO • Toma de tiem tiempos pos de opera operació ciónn para comu comunid nidades ades de de vivienda viviendass (edific (edificios ios). ). • Pr Prop opue uest staa de id idea eass Ka Kaiizen VIERNES 7 JULIO • Pre Presen sentaci tación ón de las mej mejora orass y prop propues uesta ta de Value Str Stream eam Map
3.1. Descripción del Flujo de Valor El Flujo de Valor Valor (Value Stream Map – VSM) es el conjunto de todas las acciones (identificando las que aportan valor añadido) necesarias para llevar a cabo el producto. Pero qué es valor . Valor alor,, en el ámbito ámbito privado privado,, se define define como aquello aquello por por lo que pagapagaría el cliente. cliente. En el ámbito ámbito público, público, el concepto concepto valor es más ampl amplio, io, ya que que implica, implica, además de las expectativas expectativas del ciudadano, ciudadano, los derechos que legalmente legalmente se establecen y que son de obligado cumplimiento por la entidad pública. La representación gráfica del flujo debe permitir:
• • • •
Ayudar a focal Ayudar focaliza izarr la atenc atención ión en en la observ observaci ación ón del del flujo flujo de trab trabajo ajo Identif Iden tifica icarr el muda muda y sus caus causas. as. Com Comoo se obse observa rva en en el dib dibujo ujo,, se ha ha señala señalado do bajo bajo cada recuadro si aporta valor. Visual Vis ualiza izarr posteri posteriorme ormente nte los los efect efectos os de las las mejora mejorass a implant implantar ar en el fluj flujo. o. Servi Ser virr de ba base se par paraa el pl plan an de de acci acción ón de de la se sema mana. na.
La mejora rápida
SAC Revisión documentación 902
IBI Grabación datos
Verificación de datos
UNIDAD DE TERCEROS Verificación de datos
IBI
EMPRESA
Envío
IBI
Grabación
Enviar catastro
Enviar a consergería
Realizar carga
Se envía para cortar 54 u/mensuales Valor
Valor
Valor 2 días
1 día
1 día
Valor
Valor
3 días
1 día
Valor
Valor
No valor
1 día
Valor
1 día
1 día
1 día
1 m es
1 me s
1 día
Revisar
Grabar
Emitir
Ensobrar
CT:: CT
CT:
CT:: CT
CT:: CT
CO:
CO:
CO:
O:
O:
O:
O:
Este es el flujo de valor de la situación de partida sobre la que se trabajó durante la semana. Los cuadros sombreados sombreados en gris son tareas sobre las que se ha actuado de manera secundaria para reducir el tiempo total del proceso. Los cuadros en color blanco son las tareas que se determinó era necesario actuar para aumentar la velocidad del proceso. Cada uno de los cuadros cuadros representa una actividad, actividad, y por cada uno de ellos ellos se realizó una estimación cualitativa cualitativa del tiempo que conllevaba, conllevaba, así como del tiempo que conlleva conlleva el fluir de una a otra actividad . Se puede observar que el tiempo que supone cada actividad está anotado en cada uno de los los cuadros, y el tiempo de fluir de actividad a actividad se ha reflejado entre cada cuadro. 3.2. Análi Análisis sis de datos. datos. Cálcu Cálculo lo del ‘takt time’ time’
INPUT Solicitud de alta en el padrón de pisos/casas unifamiliares
PROCESO
• Recibo IBI • Recibo basuras
Takt time time:: ratio al que un producto producto acabado o servicio ha de ser producido, producido, de tal forma
que satisfaga la demanda del cliente en un periodo de tiempo determinado.
• 61
A partir de los datos que nos aporta aporta el flujo de valor de la situación situación de partida, se analizaron en primer lugar los datos de las actividades del proceso: Tiempo de operación Edificios Unidades Revisar/ Grabar (cargo) Depurar base Liquidable 14 2
0,7
0,5
Buscar y Comprobar Buscar Alta expte Recibos Emisión preparar terceros bonificación basuras basura plusvalía introducir por uunnidad /IBI
Clasif. Ensobrar
0,2
0,1
0,6
1,8
0,4
0,9
0,3
0,4
312,4
En la esta tabla se puede ver la distribución la carga de trabajo por cada una de las tareas. La fila enmarcada en un círculo rojo rojo son los minutos de cada operación operación del flujo. flujo. Para calcular el takt time se calculó, calculó, en primer lugar, lugar, la media media de unidades unidades tributarias tributarias (pisos, (pis os, casas casas,, loca locales) les) que podía podía agruparse bajo bajo un documento documento 902. En base a esta media se multiplicó por el número de documentos documentos 902 que se habían recibido cada mes, esto nos da como resultado el número medio de unidades fiscales tramitadas mensualmente. Se ha calculado el número de unidades fiscales porque se ha definido como la unidad de producción en base a la cual se calcularán los tiempos de operación. El número de medio de unidades fiscales mensuales se multiplicará por el tiempo de operación de cada actividad, actividad, obteniendo así el tiempo que implica cada cada actividad. Las celdas sombreadas en azul grisáceo son las que corresponden a las tareas que no aportan valor al proceso proceso..
Cálculo del takt time: Para adecuar la producción a la demanda sería necesario tramitar 25 unidades diarias, lo que significaría 2 unidades de trabajo diarias, y un total de 438 unidades por mes.
2.100 2.000 1.900 1.800 1.700 1.600 1.500 1.400 1.300 1.200 1.100 1.000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
Cadencia: 438 unidades por mes Cada día: 25 unidades Horas de trabajo día: 2
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
La mejora rápida
3.3. Propuestas de mejora mejora a partir de la identificación del muda SAC Revisión documentación 902
UNIDAD DE TERCEROS Verificación de datos
Grabación datos
IBI
EMPRESA
IBI
Envío
Grabación
Enviar catastro
Realizar carga
Valor
Valor
Valor
Valor
54 u/mensuales Valor
Valor
Valor 3 días
1 día
1 día
1 día
1 día
1 me s
1 m es
Se ha de pasar el 902 del SAC a terceros
Plusvalias CT:: CT CO: O: Grabación en el módulo
Revisar
Grabar
Emitir
Ensobrar
CT:: CT
CT:: CT
CT:: CT
CT:
CO:
CO:
CO:
O:
O:
O:
Valor
Valor
O:
Total días = 2 meses y 8 días
Clasificar notificación catastro CT:: CT CO: O:
1 día
25 cargos
Como se observa en el nuevo nuevo flujo de valor, valor, se ha ahorrado tiempo en la tramitación tramitación con la aplicación de las mejoras que se describen describen a continuación. En la situación de partida se invertía 2 meses y 16 días frente a la situación propuesta, propuesta, en la que se invertirán 2 meses y 8 días. La razón por la que no se ha podido disminuir el periodo de de dos meses es porque corresponde al envío de documentación documentación para su tratamiento al Catastro, institución sobre la que no podemos podemos influir influir durante durante la semana semana Gemba. Po Porr tanto, tanto, podr podríamos íamos decir decir que hemos ahorrado un 50% de tiempo en la tramitación que depende del Ayuntamiento de Leganés. Los principales mudas detectados detectados son los relativos relativos al transporte, transporte, y la adecuación de las herramientas herram ientas informá informáticas ticas a las necesidad necesidades es del proceso proceso.. Po Porr ello, ello, se propusier propusieron on las siguientes palancas o plan de acción:
• 63
ACCIONES MEJORA Núm. Palanca
Acción
Responsable Implantación
1
Plusvalías de obra nueva a revisa Plusvalías revisarr y grabar antes de realizar la carga
Estudiar si el módul Estudiar móduloo de Transmi ransmisione sioness de TA TAO O se puede utilizar para grabar plusvalías sin referencia catastral
Unidadd IBI / Infor Unida Informátic máticaa
2
Revi Re visa sarr ca caus usas as de lo loss er erro rore ress de dell ca cata tast stro ro
Los er Los erro rore ress má máss fr frec ecue uent ntes es so sonn la di dire recc cció iónn y el nombre de la sociedad
Unid Un idad ad IB IBII / Ca Cada dast stro ro
3
Evitar la rev Evitar revisi isión ón de las bon bonifi ificac cacion iones es por viv vivien iendas das de protección oficial
En el 902 inc inclui luirr si son de pro protec tecció ciónn ofi oficia ciall
Unidad Uni dad IBI IBI// SAC
4
En la ca cará rátu tula la de dell ex expe pedi dien ente te ha hace cerr co cons nsta tarr el nú núme mero ro Incl Inclui uirr el nú núme mero ro de vi vivi vien enda dass bi bien en en el 90 9022 aproximado de unidades o preguntar desde el SAC
Unid Un idad ad IB IBII /S /SAC AC
5
Con onsu sullta de lo loss lo loca calles si sinn us usoo de vi vivi vien enda da pa parra evitar la realización de los ficheros
Realiiza Real zarr un unaa co cons nsul ulta ta qu quee pe perm rmiita ex extr trae aerr los ficheros de locales
Uni nida dadd IB IBII / Inf nfor ormá máttic icaa
6
Evitar introducir la base liquidable ( ya se esta haciendo por informática)
Revisar con informática y TAO
Unidad IBI / Informática
7
Evitar la clasificación del catastro
8
Establecer criterios para el control visual del trabajo
Por fecha de llegada
Unidad IBI
9
Establecer periodos más cortos de tiempo para enviar la documentación al catastro
Enviar lotes de 200 mensualmente
Unidad IBI
10
Los listados de catastro han de subir cortados y separado el papel carbón
Antes de subir los envios del catastro se corten y separen
Unidad IBI /Consergería
11
Loss re Lo requ quer erim imie ient ntos os de dell 90 9022 es esta tabl blec ecer er bá bási sico coss para pa para para rarr la la tra tram mit itac ació iónn y dar dar pr prio iori rida dade dess
El SA SAC C tr tram amit itar aráá di dire rect ctam amen ente te a te terc rcer eros os lo loss 90 9022 que ten que tenga gann esc escri rittur uraa y pl plan anos os.. Y ar arch chiv ivar aráá y requerirá la información de todos aquellos que no hayan traído la documentación
Unid Un idad ad IB IBII /S /SAC AC
12
Bonifi Bon ificac cación ión VPO VPO,, int introd roduci ucirla rla aut automá omátic ticame amente nte a pisos
Realiz Rea lizar ar opc opción ión que per permit mities iesee la int introd roducc ucción ión de la bonificación para todos los pisos de la misma referencia sin tener que ir piso a piso
Unidad Uni dad IBI IBI// Inf Inform ormáti ática ca
Unidad IBI
A continuación se desarrolla cada una de estas acciones.
La mejora rápida
MUDA DE TRANSPORTE Y MOVIMIENTO OBJETIVO: Disminuir los desplazamientos desplazamientos internos y facilitar el inicio inicio del proceso ACCIONES: 1. Evitar la revisión revisión de las bonificaciones por viviendas de protección oficial. oficial. 1. Incorpor Incorporar ar un nuevo protocolo protocolo de actuación. 2. En el 902 incluir si son de protección protección oficial, modificar la carátula. carátula. 2. Reali Realizar zar envíos envíos con cadencia. A) Conocimiento del número de unidades 1. Incluir el número de viviendas bien en el 902 o preguntar desde el SAC. SAC. 2. En la carátula del expediente hacer constar el número aproximado aproximado de unidades. B) Evitar inventario y movimientos innecesarios 1. Requerimientos del 902: establecer básicos básicos para parar la tramitación y dar prioridades para el envío a la unidad de Catastro/IBI. 2. El SAC tramitará tramitará directamente a terceros los 902 que tengan escritura y planos. Y archivará y requerirá la información de todos aquellos que no hayan traído la documentación. 3. Minimizar los los tiempos y movimientos movimientos internos • Los listados de catastro han de subir cortados y separado el papel carbón. 4. Grabación de las plusvalías de obra nueva por SAC en el nuevo módulo del programa de TAO TAO • Mantener una reunión con TAO para valorar la implantación y posibilidades del nuevo modelo. • En caso positivo establecer un protocolo de actuación con el SAC y con terceros.
MUDA DE DEFECTOS OBJETIVO: Minimizar el tiempo dedicado a la corrección de datos. ACCIONES: 1. Minimizar el tiempo dedicado a la corrección de errores detectados tras la carga. 1. Error Errores es de terceros terceros • En el caso de no n o poder utilizar el modulo de plusvalías de TAO TAO,, realizar la carga y la primera depuración por terceros. El proceso se iniciaría en la unidad de IBI corrigiendo errores en la creación de unidades fiscales. 2. Errores en la conversión de datos de Catastro • Establecer un sistema de revisión y actualización de las reglas existentes para realizar las conversiones, con el objetivo de generar nuevas reglas o que las existentes minimicen los errores detectados. 2. Evitar introducir la base liquidable, liquidable, el cálculo de la bonificación aplicable a viviendas viviendas de VPO sobre la misma referencia catastral. • Estudiar con TAO / Informática la posibilidad de aplicar la bonificación de forma automática por referencia catastral.
• 65
MUDA DE PROCESO OBJETIVO: Estandarizar los procesos de envío envío de documentos al Catastro y a Teficar Teficar (empresa subcontratada para la grabación de datos) para poder hacer más fluido el intercambio de documentación procesada. ACCIONES: Generar un protocolo de actuación para enviar y recoger información: 1. Envío a Teficar Teficar documentación cada vez que se reciba y en lotes inferiores a 150 unidades. 2. Estructurar un sistema de recepción con Teficar Teficar de forma que haya una cadencia acordada y continua. 3. Envío a catastro la documentación de forma mensual o en lotes inferiores a 200 unidades. 4. Recoge Recogerr la documentación documentación de Catastro Catastro con una periodicidad periodicidad quincenal. quincenal. En función del flujo modificar la periodicidad. 5. Mantener una reunión con catastro para intentar establecer un mecanismo mecanismo de envío y recogida con una cadencia previamente acordada.
3.4. Impacto de las las acciones sobre sobre el proceso proceso 35
Días de trabajo por mes Ayto. Leganés
30
25
o j a b a r t e d s a í D
Situación actual
20
15
Aplicando una cadencia de 25 unidades diarias
10
5
Aplicando las palancas
Propuestas
0 1
2
3
4
5
6
Meses
7
8
9
10
11
12
En el gráfico se puede observar el impacto de aplicar las mejoras descritas anteriormente, en el caso que sólo se se aplicase la cadencia de 25 unidades diarias (línea (línea verde) se puede puede observar una mejora considerable considerable durante los meses meses de enero, abril y oc octu tubr bre. e. En la tabla siguiente se puede observar el ahorro de tiempo que supone la aplicación de las mejoras versus la situación actual.
La mejora rápida
Situación Actual Horas Días
Minutos
195,0
32,5
5.495,3
91,6
15,3
Febrero
12,1
2,0
340,9
5,7
0,9
Marzo
10,3
1,7
291,4
4,9
0,8
Abril
71,7
12,0
2.020,5
33,7
5,6
Mayo
31,9
5,3
898,9
15,0
2,5
Junio
43,0
7,2
1.212,3
20,2
3,4
Julio
0,5
0,1
13,7
0,2
0,0
Agosto
12,3
2,0
346,4
5,8
1,0
Septiembre
23,4
3,9
659,8
11,0
1,8
Octubre
51,6
8,6
1.454,2
24,2
4,0
Noviembre
14,8
2,5
417,9
7,0
1,2
Diciembre
23,0
3,8
648,8
10,8
1,8
Enero
81,6
Situación propuesta Horas Días
38,3
reducción 53,03%
4. Seman Semanaa Gemba Kaizen: Kaizen: pro proceso ceso de puesta puesta al cobro cobro de los padrones tributarios 4.1. Descripción de las acciones acciones realizadas realizadas
LUNES Y MARTES 1. Form Formación ación Lean Manufacturing Manufacturing 2. Entrevistas con los distintos responsables: responsables: Se han mantenido entrevistas para analizar el flujo de trabajo de la “puesta al cobro de los padrones”. Las unidades entrevistadas han sido: • Re Resp spons onsab able less del Pad Padró rónn de IBI IBI y Vehí Vehícu culo loss • Re Resp spon onsa sabble de In Inffor ormá mátitica ca • Re Resp spon onsa sabble de Ter erce cero ross • Re Resp spon onsa sabble de Re Reca caud udac ació iónn • Re Resp spon onsa sabble de de Régi Régime menn Inte Interi rior or MIÉRCOLES Y JUEVES • Anál Análisi isiss de la docu documen mentaci tación: ón: se ha ha estudi estudiado ado la docu documen mentac tación ión gene generad rada. a. • Se han estud estudiad iadoo con cada cada una de las las unidade unidadess implic implicadas adas los los tiemp tiempos os de trami tramitac tación ión.. • Se han reali realizad zadoo las plani planific ficaci aciones ones para para cada cada una una de las pues puestas tas al al cobro cobro del del padrón padrón previstas.
• 67
4.2. Análi Análisis sis de datos datos El primer muda, muda, que surge durante el estudio del flujo de trabajo, es que no hay una persona que pueda ofrecer una visión integrada de todo el proceso y que a su vez sea responsable de la totalidad de las tareas del flujo. Se han realizado trabajos para la estandarización del proceso trabajando las principales unidades conjuntamente, Unidad de Terceros, Unidad de Recaudación y Unidad responsable del padrón (en este caso los responsables de IBI y Vehículos). El mayor mayor muda se encuentra encuentra en la actividad que realiza la unidad de régimen régimen interior de recepción de de los recibos impresos por la Caixa, y en algunos algunos casos, que analizaremos posteriormente, almacena durante un mes. Esta actividad no aporta valor valor porque no se verifica en ningún momento el contenido contenido de los paquetes, por tanto no nos asegura asegura que lo que se recibe sea lo que efectivamente se espere para su distribución.
Esta imagen para ser compuesta necesito la totalidad del texto o en tal caso una imagen mejor El segundo muda detectado es la aplicación de filtros generales por parte de la unidad de informática con un plazo escaso de tiempo para la reparación de posibles incidencias o errores. Como se se puede observar en la la planificación que se muestra a continuación, el tiempo para la resolución de de trabajos es escaso, para poder realizar tareas de depuración, depuración, con lo que finalmente no sirve al objetivo de eliminar errores.
Idem
Total de días para la resolución incidencias = 5 días
La mejora rápida
4.3. Aplicación de soluciones a los mudas detectados
MUDA DE INVENTARIO Y FALTA DE CONTROL SOBRE LA EMISIÓN DE RECIBOS OBJETIVO: Establecer una herramienta herramienta de control que permita detectar posibles posibles errores generados por la imprenta encargada de la emisión de recibos. ACCIONES: • Est Establ ablece ecerr una normal normaliza izació ciónn de las cajas cajas en en las que lleg llegaa la docume documenta ntació ciónn para para facifacilitar su control. Si el peso es igual para todas las las cajas es más más fácil su control. A partir de los datos analizados en cada caja hay 1.500 recibos. • Est Establ ablece ecerr una etiq etiqueta ueta en en cada cada una de de las caja cajass donde donde se indi indique que el el número número del del priprimer yúltimo recibo para poder controlar el contenido. • Desde Inform Informática ática se puede puede facili facilitar tar un número número de ordenaci ordenación ón a Régim Régimen en Interior Interior,, que será el mismo que utilice la imprenta y le permitirá el control. • Se esta esta pendien pendiente te de manten mantener er una reuni reunión ón con la la Caixa Caixa para para estudia estudiarr la posibi posibilid lidad ad de poder poner en práctica estos controles.
MUDA DE PROCESO OBJETIVO: Establecer una dinámica dinámica de revisión revisión de los padrones con margen suficiente suficiente para su verificación y resolución de incidencias. ACCIONES: • Est Establ ablece ecerr una una revis revisión ión del padr padrón ón siste sistemát mática ica dur durante ante el año. año. • Se consid considera era que que sería sería suficie suficiente nte una rev revisi isión ón donde donde particip participara arann las unidad unidades es responresponsables del padrón, informática y la unidad de terceros. • Est Estaa revisi revisión ón debería debería establ establece ecerse rse como como mínim mínimoo dos meses meses antes antes de la aprobac aprobación ión del del padrón. • Pre Previamen viamente, te, las unidad unidades es responsa responsables bles del padrón deberá deberánn estable establecer cer los criteri criterios os específicos del padrón y hacerlos llegar a la Unidad de Informática • A partir partir de las incid incidenc encias ias detec detectada tadass la unidad unidad respo responsa nsabl blee de padrón padrón deberá deberá esta estable ble-cer las acciones de mejora.
R R R
R
R R
R
R
Revisión del Padrón conjuntamentye Unidad de Terceros y Unidad Responsable de Padrón.
Idem
• 69
Se propone en este gráfico cuando se debería hacer como mínimo una revisión del padrón, como puede observarse, las revisiones se han planificado planificado con el plazo mínimo de un mes antes del inicio del proceso de puesta al cobro.
CASO PRÁCTICO 2 AYUNT YUNTAMIENTO AMIENTO DE VITORIA. PROCESO DE GESTIÓN DE PLUSVALÍAS 1. Intr Introduc oducción ción La gestión de cualquier proceso de cualquier organización ha de ser ágil , per peroo qui quizás zás donde la necesidad de esta agilidad es vital es en los procesos de gestión tributaria de la administración local, local, ya que suponen suponen un factor crítico para la obtención de de recursos financieros, ya de por sí reducidos reducidos en cualquier Ay Ayuntamiento untamiento.. Además los procesos procesos tributarios requieren que el proceso sea fiable y a prueba de errores. Por tanto, el reto de cualquier interven intervención ción es doble: doble: de un lado, lado, cons conseguir eguir la la mayor mayor agilidad agilidad posible, posible, y, por otro, otro, evitar posibles errores. En el Ayuntamiento de Vitoria se actuó sobre el proceso de gestión de plusvalías que seguidamente pasamos a describir. El objetivo principal es: “Reducir del tiempo de resolución los trámites relacionados con los expedientes de plusvalía” Para ello, ello, en primer lugar, se analizan los factores que afectan al proceso de de plusvalías: plusvalías: • • • • • • • •
Entrada Entra das: s: so solilici citu tudes des o esc escrit ritur uras as pú públ blic icas as.. Prov Pr ovee eedor dores es:: no nota taría rías, s, ges gesto tore res, s, ci ciuda udada danos nos.. Recurs Rec ursos os humano humanoss dedicad dedicados os a la gesti gestión ón de plusv plusvalí alías: as: 10 person personas as con con distint distintaa expeexperiencia y formación. Normati Norm ativa va aplica aplicable ble:: las ordena ordenanza nzass municip municipale aless aplicabl aplicables es acostum acostumbra brann a va varia riarr anualanualmente. Recurs Rec ursos os tecnoló tecnológic gicos: os: las apli aplicac cacion iones es info informát rmática icass utiliz utilizadas adas para para la la gestió gestiónn de las plusvalías presenta algunos inconvenientes que entorpecen la tramitación. Recurs Rec ursos os materi materiale ales: s: se estudi estudiaa la adecu adecuaci ación ón del del mobil mobiliar iario io y mate material rial de ofici oficina. na. Salilida Sa das: s: no notitififica caci cion ones es,, reci recibo boss de pago pago.. Proces Pro ceso: o: el proce proceso so de plus plusva valía lía abar abarca ca 19 modal modalida idades des dist distint intas as de trám trámite ites. s.
2. Desarrollo de la Semana Gemba Gemba Kaizen
•
•
Anteriormen Anterior mente te a la seman semanaa Gemba Gemba Kaizen Kaizen,, se han reco recogid gidoo datos datos sobre sobre el funcio funcionanamiento, número de expedientes realizados anualmente, personas dedicadas a la tramitación de plusvalía. La primer primeraa sesión, sesión, el el lunes, lunes, se real realiza iza la la presenta presentació ciónn del equipo equipo de traba trabajo jo y se impar impar-te una breve formación donde se explican los elementos básicos del sistema.
La mejora rápida
•
•
•
En segundo segundo lugar lugar,, se describ describee el proces procesoo para para la tram tramitació itación, n, atendiend atendiendoo especial especialmenmente a la descripción de tareas, aplicaciones informáticas, ubicación de los materiales y elementos necesarios para el desarrollo del trabajo. El resto resto de las sesiones sesiones sigue una mecánic mecánicaa similar similar,, a primera primera hora del día día se verif verifica ica el orden de actuación, se identifica el muda, se ponen en marcha soluciones y se vuelve a la identificación de nuevo muda. A última última hora hora del día se se contabi contabiliz lizan an las entr entrada adass de documen documentac tación ión de plusv plusvalí alías as y los expedientes finalizados
Lunes 20 de marzo Las actividades que se llevan a cabo cabo el primer día de la Semana Gemba Kaizen, suponen una primera toma de contacto con los conceptos Lean por parte del equipo de trabajadores que van participar en el proyecto.Y la puesta en común de cómo se desarrolla el proceso objeto de análisis. Las actividades que se realizan son las siguientes ACTIVID AC TIVIDAD AD 1.
Presentación del equipo de proyecto.
Equipo de proyecto
Años de Experiencia
Responsable de función pública
20
Responsable del área de plusvalías y IBI
21
Administrativo
15
Auxiliar Administrativo
13
Administrativo
22
Jefe de servicio
10
Realizar una Realizar una brev brevee formación formación en en Lean Manufa Manufacturin cturing, g, en la formaformación se explica al equipo el objetivo objetivo de la semana, cuáles van a ser los pasos que que se van a seguir y qué significa la “caza del muda o desperdicio”. ACTIVID AC TIVIDAD AD 2.
Despacho Jefe servicio
Despacho Fax
1,8 m
Exp. obra nueva
2m
s a h c i F
0,85 m Exp. entrantes Archivo definitivo
Fotoc.
• 71
ACTIVID A CTIVIDAD AD 3. Describir
las tareas que se van a realizar en cualquier trámite relacionado con las las plusvalí plusvalías. as. En este caso, caso, se utiliza utiliza la técnica del Spaghe Spaghetti tti Chart, para dibudibujar el recorrido que realiza una persona para realizar una plusvalía. Estudiar la dedicación de los recursos humanos humanos disponibles. disponibles. En este punto se calcula calcula la capacidad de producción producción del equipo equipo humano, humano, que tiene, entre sus funciones, cione s, la realización realización de trámites trámites relaciona relacionados dos con las plusva plusvalías lías.. Par Paraa ello, se ha calculacalculado a partir de la jornada diaria de cada persona (jornada completa o jornada parcial) y la proporción de esta jornada que dedica a la tramitación de plusvalías. La suma de todas estas dedicaciones son las horas totales anuales que se disponen para la tramitación de expedientes de plusvalias. ACTIVID A CTIVIDAD AD 4.
Personas
Tipo de jornada
1
JC
1
Horas
Dedicación a plusvalias
horas / año
7,5
0,9
1.485
JC
7,5
0,9
1.485
1
JC
7,5
0,9
1.485
1
JC
7,5
0,7
1.155
1
2/3 JP
5
0,3
330
1
JC
7,5
0,3
495
1
JC
7,5
0,5
825
1
2/3 JP
5
0,15
115
1
JC
7,5
0,1
165
1
JC
7,5
0,3
495
TOTAL HORAS DISPONIBLES ANUALES
8.035
JC: jornada completa completa de 7,5 horas diarias 2/3 JP: jornada parcial, correspondiente a 2/3 de la jornada, 5 horas diarias
Identificar las familias de trámites: Familia: es un grupo de trámites que pasan a través través de procesos procesos similares y equipo común, con tiempos de gestión común. Se diferenciaron tres tipos de familias según la dificultad y tiempo necesario para su realización: ACTIVID A CTIVIDAD AD 5.
Trámites fáciles • Compra – Venta • Donación • Permuta • Liquidación de sociedad de gananciales • Disolución de cooperativa • Aportación a gananciales • Aportación a sociedad / Ampliación de capital
Trámites de dificultad media • Herencia • Extinción de usufructos • Cambio de denominación • Adjudicaciones judiciales /subasta
Trámites de dificultad alta • Segregación / agrupación • Fusión / absorción • Liquidación de comunidad de bienes
La mejora rápida
Medir los tiempos de tramitación según según la clasificación. clasificación. Empezar a proponer medidas y ponerlas en marcha: ACTIVID AC TIVIDAD AD 6.
Para la medición de tiempos se utilizaron dos técnicas:
a) Medición real de tiempo, tiempo, para los grupos de familias fáciles fáciles y de dificultad media. Para ello se controló el tiempo que un trabajador empleaba en realizar un trámite correscor respondiente a cada familia. familia. Ese fue lo que que se denominó tiempo medido. Además, según la experiencia de los trabajadores trabajadores y teniendo en cuenta las posibles posibles incidencias, se calculó lo que llamamos llamamos el tiempo acordado. b) Medición Medición según según la experienci experiencia: a: para la familia familia de trámites trámites de dificultad dificultad alta, alta, debid debidoo a su complejidad, se estimó el tiempo en base a la experiencia de los trabajadores. trabajadores. Los diferentes tiempos por familia son los siguientes: Trámites fáciles: • Tiempo med ediido do:: 9 mi minuto toss • Tie iem mpo ac acor orda dado do:: 10 min inut utos os Trámites de dificultad media: • Tiempo med ediido do:: 29 minut utoos • Tie iem mpo ac acor orda dado do:: 35 min inut utos os Trámites de dificultad alta • Tie iem mpo ac acor orda dado do:: 30 3000 min minut utos os
Establecer el indicador indicador que nos permita ver el impacto impacto en el proceso de implantación de mejoras propuestas. ACTIVID AC TIVIDAD AD 7.
350
Número expedientes entrantes (acumulado)
Acumulado de entradas
300
250
200
Diferencia entre entradas y salidas
150
100
Número expedientes salientes (acumulado)
50
Acumulado de expedientes tramitados 0 1
2
3
4
• 73
Se trata de un diagrama in-out, que servirá como herramienta visual para que todo el personal conozca el estado estado del trabajo. trabajo. El mecanismo de funcionamiento funcionamiento es el siguiente: al acabar el día se cuentan los expedientes expedientes entrantes y los los realizados y se suman suman al del día anterior. El objetivo objetivo es que, con la aplicación de de las acciones para solucionar solucionar los mudas detectados, detectados, la diferencia entre entradas entradas y salidas dismidisminuya. Este gráfico servirá para la gestión del proceso, su finalidad va va más allá del evento evento Gemba Kaizen, sirve para que los responsables responsables de la unidad organizativa organizativa y los propios propios trabajadores tengan información del trabajo realizado y pendiente. Identificar el muda: Durante el primer día de la semana se empieza a identificar por el equipo los primeros mudas o desprecios: ACTIVID AC TIVIDAD AD 8.
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• •
Falt altaa de centr centrali alizac zación ión de de la docume documentac ntación ión que que llega llega vía fax fax y correo correo.. Falt altaa de docu documen mentaci tación ón de de los los expe expedie diente ntess de obr obraa nuev nueva. a. Los trám trámite itess de here herenci nciaa y de com compr pra-v a-venta enta no se rec recibe ibenn a la la vez. vez. Hayy duplici Ha duplicidad dad al hacer hacer la la separac separación ión de tipol tipología ogíass de (fami (familia lias) s) de escri escritur turas. as. Los trám trámite itess de rúst rústica ica est están án centr centrali alizad zados os en una sola sola pers persona. ona. Falt altaa de pol poliv ivale alenci nciaa del del perso personal nal en cierto ciertoss expe expedien dientes tes.. En el aplica aplicativ tivoo informá informátic ticoo aparece aparecenn refere referentes ntes al al censo censo de basuras basuras exe exentas ntas.. Falt altaa una vista vista gener general al de todas todas las las propie propiedad dades es de un mism mismoo contrib contribuye uyente nte.. Hayy que repeti Ha repetirr la introd introducc ucción ión de datos datos múlti múltiples ples veces veces para para dif difere erentes ntes tare tareas as (por ejemplo, herencias cuando hay más de un beneficiario con la misma participación). Se comp comparten arten las fic fichas has de plus plusva valía lía lo que que rale ralenti ntiza za el el proce proceso so ya ya que que se pie pierde rde tie tiemmpo buscando la ficha en la mesa de los compañeros. No ha hayy capac capacida idadd de mod modifi ificac cación ión de datos datos cat catast astral rales. es. Se dan por fin finali alizad zados os los ex expedi pediente entess por por lot lotes, es, no cer cerrán rándos dosee los los ex expedi pedient entes es del día. Falt altaa de asign asignaci ación ón de exped expedien ientes tes a las las perso personas nas.. Cad Cadaa uno esco escoge ge “a “a la carta” carta”.. Falt altaa preclas preclasifi ificar car los los expedi expediente entes. s. Est Están án todos todos mezcla mezclados dos,, el único único criterio criterio de clasi clasific ficaación es el orden de llegada, sin atender a su complejidad, todos siguen los mismos circuitos. No se “v “ve” e” el vol olum umen en de exp xped edie ient ntes es.. Falt altaa una org organi anizac zación ión del del puest puestoo de trab trabajo ajo adec adecuada uada a las tar tareas eas..
Martes 21 de marzo ACTIVIDAD ACTIVID AD 1. Calcular el takt time: Takt time es un vocablo vocablo alemán que que
significa sign ifica “compá “compás”. s”. Como ya ya dijimos, dijimos, es el ratio al que un producto producto acabado o servicio ha de ser producido, producido, de tal forma que satisfaga la demanda del cliente en un periodo de tiempo determinado. Takt time resulta de dividir el tiempo de trabajo disponible de producción por la demanda del cliente.
La mejora rápida
Total de expedientes de dificultad baja: 7.482 representan un 87% del total • Takt tim timee = 7.482 7.482 / 8.03 8.0355 = 1 expe expedie diente nte / hor horaa = 7,5 7,5 expe expedie diente ntess día Expedientes de dificultad media = 860 representan un 10% del total • Takt tim timee = 860 / 8.035 8.035 = 1 ex expedi pediente ente cada 10 hora horas. s. Expedientes de dificultad alta = 258 representan un 3% del total • Takt tim timee = 258 / 8.035 8.035 = 1 ex expedi pediente ente cada 33 hora horass Acumulado de expedientes • 8.6 8.600 00 expe expedie dientes ntes anu anuale aless / (8. (8.0354 0354 * 60) 60) = 1,0 1,077 expe expedie dientes ntes por hor horaa
Miércoles 22 de marzo y jueves 23 de marzo Aplicación de las acciones para la eliminación del muda y descripción de las acciones de mejora realizadas: IDEA KAIZEN 1 Muda identificado: • Falt altaa de poliv polivale alenci nciaa del pers personal onal en ciertos ciertos exped expedien ientes tes.. Solución puesta en marcha • Re Real aliz izac ació iónn de una una mat matriz riz de pol poliv ival alen enci cia. a. • Ela Elabor boraci ación ón de un proce procedim dimien iento to de fo formac rmación ión oper operati ativa va en el que se se “apr “aprende ende haciendo”. • Compl Completar etar la la formació formaciónn del persona personall técnico técnico más poliv polivalente alente por parte parte de la la jefatujefatura de servicio. Resultados • Se debe obten obtener er un mayor mayor conoc conocimi imiento ento práct práctico ico de la difere diferente ntess casuíst casuística icas. s. • Permi ermitir tiráá una may mayor or adapta adaptació ciónn a la demanda demanda,, ya que que habrá habrá más pers personas onas que que sepan hacer más cosas. Observaciones Para realizar la matriz de polivalencia a partir de la cual se diseñará el plan de formación “Aprende haciendo”, se preguntó a cada una de las personas relacionadas con el ámbito de plusvalías sus conocimientos de cada uno de los trámites identificados. identificados. Utilizando un código de colores se elaboró la matriz de polivalencia.
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Trámites relacionados con plusvalías Trámit rámitee 1 Trámite 2 Trámit rámitee 3 Trámit rámitee 4
Trámit rámitee N
Trabajador 1 Trabajador 2 Trabajador 3 Trabajador 4 Trabajadores que realizan trámites de plusvalías
Trabajador N
A partir de la matriz de polivalencia resultante se establecieron dos niveles de formación: • Form Formación ación de recicla reciclaje je o perf perfeccion eccionamient amientoo para para el persona personall más más poliv polivalente alente.. • Form Formación ación de capacita capacitación ción del persona personall menos menos poliv polivalente alente,, establec estableciendo iendo “tutor “tutores” es” a los que puedan consultar dudas y que les puedan ayudar en la tramitación, por parte del personal más polivalente. IDEA KAIZEN 2 Muda identificado • Las escritur escrituras as de compr compra-v a-venta enta y las de herencia herencia no llegan llegan de manera manera coordi coordinada, nada, por lo que se pierde tiempo buscando la documentación. Solución • Pri Prioriz orizar ar la trami tramitac tación ión de las las herenci herencias as para para que se trami tramiten ten antes antes que la comp compraraventa. Se establece establece un protocolo. Resultados • Se evit evitan an pérdida pérdidass de tiemp tiempoo en la búsqu búsqueda eda de docu document mentos os y dupli duplicid cidad ad de tareas.
IDEA KAIZEN 3 Muda identificado • La documenta documentación ción que llega llega vía vía fax fax o corre correoo se acum acumula ula en la gaveta gaveta sin repartir repartir.. Solución Puesta en marcha • Des Design ignar ar a un respon responsab sable le y defin definir ir las las tareas tareas que que debería debería reali realizar zar.. Resultados • Evi Evitar tar tiemp tiempos os muertos muertos a la esper esperaa de documen documentac tación ión y agiliz agilizar ar su trami tramitac tación ión..
La mejora rápida
IDEA KAIZEN 4 Muda identificado • No exist existee una precla preclasif sificac icación ión de las las entrad entradas as se escog escogen en a la carta carta por el perpersonal. Solución planteada Se describe el proceso de trabajo, explicando los criterios de clasificación y reparto. • El personal personal del registr registroo de entrad entradaa clasific clasificará ará la la documentac documentación ión según según las las tres tres famifamilias identificadas (Fácil = A; Dificultad media = B; Dificultad alta = C). • La persona persona responsa responsable ble del área área de de plusval plusvalías ías repartirá repartirá cada día, día, según según la la polivapolivalencia del personal (siempre pensando en potenciarla), los diferentes expedientes. Dejará la documentación en la bandeja de entrada que hay sobre cada una de las mesas de trabajo, con ello se obtendrá una mejor gestión visual del trabajo en curso por posición de trabajo y de la documentación utilizada. • Sobre el archiv archivador ador de de las fichas de calle calle se pondrá pondránn tres tres bandejas bandejas con las las letras letras A, B, C, donde estarán los expedientes de entrada, al lado se pondrá el archivo de los expedientes finalizados. Con ello se conseguirá una gestión visual del trabajo que hay que realizar y el ya realizado, además de una reducción de los desplazamientos. • Al final final del del día, día, se conta contabil biliza izarán rán los los expe expedie dientes ntes fin finali alizad zados os y la docu documen mentaci tación ón entrada. Resultados • Agili Agilizar zar el proceso proceso de trabajo trabajo,, equilibra equilibrarr cargas cargas de trabajo trabajo procur procurando ando la la polivale polivalenncia del personal. • Al agrupa agruparr en un mismo mismo lugar lugar físico físico la docum documenta entació ciónn necesari necesariaa para para el trabaj trabajoo se ahorra tiempo en los desplazamientos. • Se visualiz visualizaa mejor mejor el traba trabajo jo en curso curso y las fichas fichas de calles que se están utiliz utilizando ando..
Despacho Fax
1,8 m 2m
Exp. obra nueva s a h c i F
0,85 m Exp. entrantes Clasificados por familias
Bandejas donde el Jefe de área deposita el trabajo a realizar cada mañana
Fotoc.
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IDEA KAIZEN 5 Muda identificado • Dis Distri tribuc bución ión y puesto puesto de trabaj trabajoo inadecuad inadecuados os para para los requerim requerimien ientos tos de las tarea tareass que realizar. Soluciones propuestas • Nu Nueevo di dise seño ño del pu pues esto to de tr traba abajo jo.. Resultados • Mejor Mejorar ar las las condicio condiciones nes de de trabajo trabajo,, permitir permitir más espaci espacioo en las mesas para poder dejar sobre ellas la documentación necesaria y evitar desplazamientos continuos para recoger y dejar la documentación.
1. Ordenador conectado a la red 2. Teléfono cada 2 personas 3. Material de oficina: • Ban Bandej dejaa de ent entrad radaa de doc docume umento ntoss • Sel Sellos los (co (conn los los logo logotipo tiposs de de la la Diputación, fecha) • Calculadora 4. Aplicativos informáticos • Ap Aplic licati ativo vo pl plus usva valia lia • Ac Acce ceso so al cat catas astr troo • Office • Co Corr rreo eo elec electr trón ónic icoo • Ac Acce ceso so a int intra rane nett • Ac Acce ceso so a la imp impre reso sora ra en en red red 5. Cajonera
m 7 6 , 1
1,60 m
Estas imagenes hay que cambiarlas, salen muy mal
La mejora rápida
IDEA KAIZEN 6 Muda detectado • La aplic aplicaci ación ón info informát rmática ica de de “prod “producc ucción ión”” no se adap adapta ta a las las necesi necesidade dadess actual actuales es de tramitación. Solución puesta en marcha • Redac Redactar tar las las mejor mejoras as a la aplicac aplicación ión para para la realiza realización ción de un plan de acción acción con juntamente con el servicio de informática. Resultados • Agili Agilizar zar la la tramitac tramitación ión y, y, en algunos puntos del proceso proceso,, la duplic duplicación ación de tareas. tareas.
3. Resul Resultado tadoss obtenidos obtenidos 350
Número expedientes entrantes (acumulado)
291
300 +29 +33
250 +27
262
229
202 200
198
201
173
168
150 +34
100 +61
89
50
123 Número expedientes salientes (acumulado)
+24
4 0 20/03/2006
28 21/03/2006
22/03/2006
23/03/2006
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SECCIÓN B APLICACIÓN APLICAC IÓN DE HERRAMIENT HERRAMIENTAS AS LEAN. CASO CASOS S PRÁCTICOS PRÁCTICOS DE LOS AYUNT AYUNTAMIENTO AMIENTOS S DE GET GETAFE AFE (5’S), SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES (HEIJUNKA, EQUILIBRADO DE LÍNEAS) Y RIV RIVAS AS VACIAMA VACIAMADRID DRID (VALUE STREAM MAP – VSM)
CASO PRÁCTICO 3 AYUNT YUNTAMIENTO AMIENTO DE GETAFE. GETAFE. MEJORA EN LA PRESTACIÓN PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS EN LAS OFICINAS DE ATENCIÓN AL CIUDADANO 1. Intr Introduc oducción ción El presente caso práctico está centrado en la Oficina de Atención al Ciudadano del Ayuntamiento de Getafe. Este caso nos servirá para abordar algunas herramientas para para mejorar la prestación del servicio desde el punto de vista de la operación. operación. Con resultados tanto en la percepción sobre sobre la atención prestada, como internamente en la capacidad de de atención y eficiencia asociada. Una de las herramientas Lean muy muy sencilla de aplicar son son las 5´s, que junto con la la estandarización y la eliminación del “muda” “muda” forman los tres pilares pilares del Gemba Kaizen basado en el enfoque de sentido sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento, mejoramiento, en cualquier organizació organ ización, n, ya sea del sector sector industrial industrial,, de servicios, servicios, o del sector sector público público.. 2. Caso práctico 5´S en atención al ciudadado Se trata de una técnica sencilla impulsora de la mejora aplicada en el Servicio de Atención al Ciudadano del Ayuntamiento Ayuntamiento de Getafe. Las 5’s se originaron como una aplicación aplicación de mejora continua en talleres, talleres, pero ahora es una técnica técn ica que puede puede ser utilizada utilizada en cualquie cualquierr ambiente ambiente de trabajo: trabajo: ofic oficina, ina, tall taller, er, servic servicios, ios, etc. Las fases en las que se desarrolla esta metodología son las siguientes: • • • •
•
1´s sei seiri ri o separ separar: ar: dif difere erenci nciar ar entr entree elemen elementos tos nece necesar sarios ios e inn innece ecesari sarios os y elim elimina inarr lo innecesario. 2´s seit seiton on o organ organiza izar: r: col colocar ocar las cosa cosass útiles útiles y nece necesari sarias as de forma forma que todo todo el mundo mundo entienda cuál es su lugar una vez eliminado los elementos innecesarios. 3´s sei seiso so o lim limpia piar: r: ef efect ectuar uar una “li “limpi mpieza eza int inteli eligen gente” te” del pues puesto to de tra trabaj bajo: o: red redefi efinir nir las condiciones operativas óptimas del puesto. 4´s seik seikets etsuu o estanda estandariz rizar: ar: com comuni unicar car el el estánda estándarr y las las condic condicion iones es opera operativ tivas as a todo todo el mundo de la manera más simple posible, y extender hacia uno mismo el concepto de limpieza practicando continuamente los tres pasos anteriores. 5´s shit shitsuk sukee o respetar: respetar: res respeta petarr los está estándar ndares es para para mantene mantenerr y mejor mejorar ar las cond condici icioones definidas.
La mejora rápida
Los objetivos principales que se buscaban aplicando las 5´s en el Servicio Ser vicio de Atención al Ciudadano del Ayuntamiento de Getafe fueron:
• • • • • • •
Utiliz Util izar ar de form formaa óptim óptimaa el espa espaci cioo dispo disponi nibl ble. e. Redu Re duci cirr el titiem empo po de de bús búsqu queda eda de mate materi rial ales es.. Redu Re duci cirr los los tr tras asla lado doss de ma mate teri rial al.. Crear Cre ar en las las person personas as el hábit hábitoo de mantene mantenerr su puest puestoo de trabaj trabajoo ordenad ordenadoo y limpio limpio.. Hacer Hac er el pues puesto to de trab trabajo ajo más más orden ordenado ado y, y, por tant tanto, o, más más segur seguro. o. Hacer Hac er los flujo flujoss complet completame amente nte visib visibles les en la la Oficina Oficina de Atenc Atención ión al Ciua Ciuadano dano.. Compro Com promet meter er a las las person personas as en el el funcio funcionam namien iento to de la la línea línea de prod producc ucción. ión.
Podemos agrupar los pasos en el siguiente esquema de trabajo:
Análisis de las condiciones actuales del puesto de trabajo
Acciones de mejora (5’s)
Nuevas condiciones estándar del puesto de trabajo
2.1 Desarrollo de las fases 1´s: seiri (separar) Principio
Mantener en el puesto de trabajo sólo sólo las cosas necesarias. En esta fase se separarán los materiales útiles de aquellos que no lo lo son, y nos desprenderemos desprenderemos de todo aquello que resulta innecesario. Objetivo
Eliminar y evitar tener cosas inútiles en el puesto de trabajo. Metodología
1. Identificar el área de intervención mediante fotografías.
Estas imagenes hay que cambiarlas, salen muy mal Fotos referentes a la situación de partida.
• 81
2. Definir los criterios de separación. separación. Se aconseja aconseja separar los materiales en tres grupos, según su frecuencia de uso:
• • •
Grupo 1: Grupo 1: ma mate teria riall que que se usa usa a cada cada mo mome ment ntoo, todos todos lo loss días días.. Grupoo 2: mat Grup materia eriall que que se usa de forma forma esp esporá orádic dicaa (una (una vez vez al al mes) mes) pero pero es mater material ial necesario. Grupoo 3: mat Grup materi eriale aless inúti inútiles les,, como como por ejem ejemplo plo los los poco poco funci funciona onales les o inn inneces ecesario arios, s, obsoletos, caducos, fraccionados, rotos, deteriorados, etc.
3. Separar físicamente físicamente el material útil del inútil:
• • • •
Marcar aque Marcar aquello llo que no se se utili utiliza za cada cada día con una eti etique queta ta roja roja.. Asegu As egura rarr que que todo todo lo lo marc marcad adoo es real realme ment ntee inút inútilil.. Paraa los dive Par diversos rsos materi materiales, ales, defini definirr las cantid cantidades ades máxi máximas mas a almac almacenar enar en línea. Antes de cambiar cualquier contenedor coordinar con logística. Buscar Bus car un lugar lugar altern alternati ativo vo para para herram herramien ientas tas y equipos equipos que que son neces necesari arios, os, pero pero que no se utilizan cada día.
Resultados
El área de intervención donde donde se actuó comprendía comprendía los procedimientos procedimientos de registro, de padrón y de información. Los criterios de separación seleccionados fueron los siguientes:
Mate Ma terria iall ne nece cesa sarrio
Impr Im pres esos os di diar ario ioss
por puesto de atención
Imp mpre reso soss
• Imp mpre reso so es está tánd ndar ar (m (miism smoo re regi gist stro ro). ). 50 imp mpre reso sos. s.
de padrón
• Alta en el padrón. 20 impresos
al público
• Cambio de domicilio. 10 impresos • Autorización. 30 impresos. Impresos
• Impreso estándar (mismo padrón). 50 impresos.
de re regi gist stro ro
• Imp mpre reso so es está tánd ndar ar ve vent ntan aniill llaa úni única ca.. 25 imp mpre reso sos. s.
Otros impresos no necesarios • Orden Orden de domiciliación bancaria todos los días
• Solicitud de entrevista con el alcalde
(en se segund ndaa lílíneas)
• So Solicitud de de du duplicado en en pe periodo vo volunt ntaaria • Solicitud de duplicado con recargo 5% • Impresos de información • Etc.
La mejora rápida
Material necesario
Material
• Grapadora y repuesto de grapas
por puesto de atención
• Dos bandejas una para registro y otra para padrón
al público
• Bolígrafos y bolígrafo de mostrador • Sello compulsa • Sello padrón • Tampones • Quitagrapas • Ordenador • Impresora normal • Impresora etiquetas • Papeleras
Material necesario
• Impresos para una semana de trabajo en sus respectivas bandejas (500 de cada uno)
en al macén
• Tóner para impresoras • Cajas de archivador (10 cajas) • Archivadores del año pasado • Comprobación del padrón año 1975 • Comprobación del padrón año 1981
Mate Ma teri rial al a tr tras asla lada dado do//
Comp Co mpro robac bació iónn del del padr padrón ón año añoss 1996 1996 y 19 1981 81 (dos (dos ar arma mari rios os))
eliminado en el puesto
Archivo padrón años 2004 y 2005 (más de tres armarios)
de trabajo (trasladar
Varios impresos no utilizados o desactualizados (más de 15 impresos)
a registro)
Ordenanzas fiscales de 2006 Libros no utilizados Material informativo de puestos de trabajo Comunicados internos desactualizados Guías de educación desactualizadas Listado de opositores desactualizados Un escáner no utilizado Varios armarios infrautilizados Guías de formación Incidencias resueltas Revistas no necesarias Periódicos no necesarios Etc.
2’s: 2’ s: seiton (ordenar) Principio
En esta fase se dispone dispone de forma ordenada ordenada los materiales útiles y se identifica su ubicación: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su sitio”. Este orden establecido debe debe facilitar la búsqueda, búsqueda, utilización y reposición de cada elemento. elemento. Para ello, cada usuario deberá colocar en su justo lugar lugar el artículo que tomó al terminar de utilizarlo. utilizarlo. Objetivo
Hacer las cosas útiles fácilmente identificables, identificables, utilizables y que se puedan encontrar. encontrar.
• 83
Metodología 1. Observar
la oficina. 2. Una vez eliminados eliminados los objetos superfluos, superfluos, identificar los que son necesarios necesarios con su código o nombre. 3. Determinar un sitio para cada cosa estableciendo estableciendo un criterio de clasificación (por ejemplo, basado en la frecuencia de uso).
Estas imagenes hay que cambiarlas, salen muy mal
Hay texto que no leo Colocar en XXXXXXXX Algunas veces al XXXXXXXX
Algunas veces al XXXXXXXX Colocar en XXXXXXXX
Colocr en archivo XXXXXXXX
Es posible XXXXXXXX
Documentos Muebles Materiales Herramientas XXXXXXXX
Colocar junto XXXXXXXX Cada XXXXXXXX
Varias veces
Varias veces XXXXXXXX
Colocar cerca XXXXXXXX
Colocar en el área XXXXXXXX
• • •
Etiquetar las Etiquetar las posicione posicioness de almace almacenamie namiento nto y los objetos objetos que hay hay que coloc colocar ar,, de forma que sean inmediatamente visibles (gestión visual). Reorganizar Reorga nizar y codificar codificar los espaci espacios, os, los estante estantess (una (una vez vez identifi identificados) cados),, utilizand utilizandoo el mínimo espacio necesario. Anotar Anot ar en cada cada lugar lugar de trabaj trabajoo dónde dónde están están colocada colocadass las herr herrami amient entas as o materia materiales les..
La mejora rápida
ORDENAR LOS ESTANTES CON SENCILLEZ, CLARIDAD, COMODIDAD DÓNDE
QUÉ
CUÁNTO
CÓMO
Estas imagenes hay que cambiarlas, salen muy mal Enumerar estantes y posiciones
La posición está enumerada con el mismo código del contenedor o del material
Indicar las cantidades mín. y máx. de los materiales (existencias mínimas indispensables y nivel de reposición)
Integrar con los parámetros ergonómicos
Resultados
Los resultados resultados obtenidos en esta segunda segunda fase fueron, principalmente, la ordenación e identificación de los impresos en sus estanterías y bandejas correspondientes. Mediante etiquetas adhesivas se identificaron todos los soportes donde van colocados los impresos impresos que se utilizan en el servicio. Por un un lado, las bandejas donde se encuentran encuentran los impresos que que servirán de repuesto para cada puesto de atención atención al público, así como los árboles o estanterías colocadas a corta distancia de los puestos. Se identificaron y ordenaron los materiales necesarios para cada puesto de atención al ciudadano, eliminado todo aquello que que suponía un entorpecimiento para el correcto desarrollo de la prestación del servicio.
Colocación puestos de atención al ciudadano
Despacho oficina
n ó i c n e t a e d s a s e M
a a l s i e f ª M 2
Mesas atención
Colocación puestos de atención al ciudadano
Almacén, padrón y registro
a a l s i e f ª M 2
s o s e r p m l i a i o t r e n t e a i m m a y n e c a m l A
Material puesto
Impresos
B. Padrón B. Registro
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Estas imagenes hay que cambiarlas, salen muy mal
Identificación de cada impreso
Identificación de cada impreso
3´s: seiso (limpiar) Principio
Se basa en mantener el puesto puesto de trabajo limpio e inspeccionar, inspeccionar, durante la limpieza las instalaciones. La inspección permite localizar los problemas problemas y hace hace que conozcamos conozcamos mejor la ubicación de los diferentes elementos y puestos de trabajo. Es necesario necesario efectuar efectuar una “limpieza “limpieza inteligen inteligente” te” del lugar lugar de trabajo, trabajo, es decir, redef redefinir inir las condiciones óptimas operativas para el puesto puesto.. Esto incluye identificar y eliminar eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos todos los medios se encuentran en perfecto perfecto estado. estado. Objetivo
Volver a las condiciones operativas óptimas de funcionamiento y a los estándares de mantenimiento de las máquinas y los equipos. Metodología
1. Definir las condiciones condiciones operativas óptimas óptimas de funcionamiento. funcionamiento. 2. Limpiar e inspeccionar los puestos de de trabajo. trabajo.
• •
Limpiiez Limp ezaa a fon ondo do in inic iciial al.. Limpieza Limpi eza a fondo y esmerada esmerada para compl completar etar las activi actividades dades reali realizadas zadas (elim (eliminar inar impr impreesos obsoletos, informes no actualizados, objetos no necesarios para el puesto de trabajo, etc.). Recogida selectiva de la basura. basura.
3. Definir estándares operativos y de mantenimiento. mantenimiento. Es importante establecer un programa de limpieza, diario y periódico, con un cuadro cuadro de actividades actividades para cada cada lugar espeespecífico.
La mejora rápida
Resultados
Se ha llevado a cabo una limpieza profunda profunda de todos los puestos puestos de trabajo, identificando elementos elementos fuera de uso, como documentación documentación e impresos impresos obsoletos, obsoletos, comunicados internos desactualizados, guías desactualizadas, listado de opositores desactualizados, elementos ment os informáticos informáticos no utilizados utilizados,, varios armarios armarios infrautili infrautilizados zados,, guías de formación, formación, incidencia incid enciass resueltas, resueltas, revis revistas tas no necesarias necesarias,, periód periódicos icos no necesario necesarios, s, etc. Con el fin de establecer un programa de limpieza periódico se ha definido una instrucción técnica para todo el personal, personal, identificando las actividades que hay que realizar para mantener el orden y la limpieza en el puesto de trabajo.
Esta imagen hay que cambiarlas, sale regular
4´s: seikeitsu seikeitsu (estandarizar) (estandar izar) Principio
Se deberán establecer normas sencillas y visibles que permitan diferenciar los comportamientos correctos de las anomalías. Esto se traduce en comunicar los estándares estándares y las condiciones operativas de cada puesto de trabajo a todos los interesados. Objetivo
Comunicar los estándares operativos y de mantenimiento de las primeras 3´s. Metodología
1. Una vez encontr encontrado ado el lay-out ideal de herramientas, materiales y muebles de la zona de traba trabajo, jo, estan estandarizar darizarlo lo.. 2. Definir detalladamente las actividades actividades estándar para mantener la situación situación ideal (con las instrucciones de trabajo adecuadas).
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3. Utilizar el control control visual también mediante un check list . 4. Una vez establecidos los ciclos de limpieza, definir el procedimiento para informar constantemente al equipo básico básico.. 5. Estandarizar las señales señales de delimitación delimitación de color. color. 6. Definir los contenedores contenedores específicos adecuados adecuados para recoger los distintos distintos materiales de acuerdo con los códigos CER y los procedimientos de recogida selectiva. 7. Mejorar constantemente el estándar. estándar. Resultados
En esta fase se han desarrollado diferentes acciones: • •
•
Identifica Identif icació ciónn de zonas zonas del del materi material al del del puesto puesto de trab trabajo ajo.. Se han deli delimit mitado ado zonas zonas de puestos e identificado zonas de material de puesto. Identif Iden tifica icació ciónn de proced procedimi imiento entoss de repos reposici ición ón de mate material rial e impres impresos. os. Se han han puesto puesto en marcha procedimientos para la mejora del aprovisionamiento, nombrando un responsable que diariamente revise y reponga los materiales e impresos que sean necesarios. Establ Est ableci ecimi miento ento del del siste sistema ma de gest gestión ión visu visual. al. Se ha estab establec lecido ido el el sistem sistemaa de gestió gestiónn visual para el mantenimiento del sistema, cartulinas de color rojo que indican la necesidad de reponer impresos, delimitación de las zonas de trabajo, delimitación de las zonas de paso donde no debe haber obstáculos
Estas imagenes hay que cambiarlas, salen muy mal
Sistema de identificación visual de falta de material
Delimitación de zonas
5´s: shitsuke (respetar) Principio
Consiste en mantener y respetar diariamente los estándares y las condiciones anteriormente definidas. En esta fase se integrarán las actividades de de las 5´s en los lugares lugares de trabajo.
La mejora rápida
Objetivo
Definir los instrumentos de verificación necesarios para evaluar evaluar periódicamente el grado de adecuación a los estándares (por ejemplo, check list ). ). Promover la filosofía de las 5´s en todos los puestos de trabajo de la organización. Fomentar la participación de todos como instrumento de mejora de la disciplina 5´s. Metodología
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Defini Defi nirr los los par parám ámet etro ross de de eva evalu luac ació ión. n. Hacerr visibl Hace visibles es los los resultad resultados os de la la aplicaci aplicación ón de una una polític políticaa 5´s en en el puesto puesto de de trabajo trabajo.. Efec Ef ectu tuar ar comp compro robac bacio iones nes peri periód ódic icas as de las las áreas áreas:: • Com Compro probar bar que que se respe respeten ten los los están estándar dares es (medi (mediante ante chec checkk list) list).. • Des Destac tacar ar los incum incumpli plimie miento ntoss (fomen (fomentan tando do la crítica crítica const construct ructiv iva). a). • Bus Buscar car que que se resp respeten eten los los estánd estándare aress y mejora mejorarlo rloss constan constantem temente ente.. • Dif Difund undir ir la cul cultur turaa sobr sobree el res respeto peto de las las reg reglas las.. • Sensi Sensibiliz bilizar ar sobre sobre la importanc importancia ia del del respeto respeto de los los procedi procedimient mientos os de traba trabajo jo (por (por ejemplo, ciclos). • Ac Actu tual aliiza zarr los los ta tabblo lone ness. • Se Segu guir ir uti utililiza zand ndoo las las etiq etique ueta tas. s.
Resultados
Además de elaborar una instrucción técnica que ha sido entregada a todo el personal y es visible en el puesto puesto de trabajo, se ha creado un sistema de control control para evaluar evaluar el mantenimiento de los puestos de trabajo trabajo.. El check list elaborado contempla contempla cada una de las fases fases de las 5´s, haciendo un recorrido detallado con el fin de chequear las actuaciones realizadas para que se mantengan en el futuro. futuro. Cada fase evaluada evaluada se puntuará y se representará representará en un gráfico rádar, rádar, para posteriormente realizar una evaluación de los resultados obtenidos. Este sistema de control control se debe realizar periódicamente periódicamente (al menos cada mes), mes), identificando las deficiencias del proceso y publicando los resultados. Este check list funciona como una autoevaluación de los resultados y se desglosa en los siguientes pasos:
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Paso 1. Paso 1. Rel Rellen lenar ar los los chec checkk list list de de orden, orden, org organi anizac zación ión y limp limpiez ieza. a. Paso Pa so 2. Cal Calcul cular ar el va valor lor med medio io de de las punt puntaci aciones ones obte obtenid nidas as por por el equ equipo ipo.. Paso Pa so 3. Rel Rellen lenar ar los los chec checkk list list de de manten mantenimi imiento ento y respe respeto to de las reg reglas las.. Paso Pa so 4. Cal Calcul cular ar el va valor lor med medio io de de las punt puntaci aciones ones obte obtenid nidas as por por el equ equipo ipo.. Pas asoo 5. Di Dibu buja jarr el gr gráf áfic icoo rád rádar ar.. Pas asoo 6. 6. Ev Eval alua uarr los los re resu sultltad ados os..
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GRÁFICO REDER 1S: Separar 100% 80% 60% 40%
5S: Respetar
2S: Ordenar 20% 0%
4S: Estabilizar/Comunicar
3S: Limpiar
2.2. Concl Conclusion usiones es La metodología de las 5’s puede ser utilizada para eliminar viejos procedimientos existentes e implantar una una nueva cultura a efectos de incluir el mantenimiento mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso de atención al ciudadano, de calidad y de los objetivos objetivos generales de la organización. organización. Es por esto que es verdaderamente verdaderamente importante la aplicación de las 5´s, 5´s, no verlo como una moda, ya que no se se trata de ello, ello, sino de un nuevo nuevo modelo modelo de dirección o un proceso de implantación implantación que mejora, mejora, sin duda, nues nuestra tra organizació organización. n.
CASO PRÁCTICO 4. AYUNT YUNTAMIENTO AMIENTO DE SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA OFICINA DE ATENCIÓN AL CIUDADANO (HEIJUNKA: PRODUCCIÓN EQUILIBRAD EQUILIBRADA) A) 1. Intr Introduc oducción ción Las características de una Oficina de Atención al Ciudadano (en adelante OAC) OAC) de una entidad entid ad local, local, la hacen diferen diferente te a cualquier cualquier otro otro servicio municip municipal. al. En primer primer lugar, lugar, el contacto con el ciudadano es directo y la Oficina está expuesta a cualquier demanda que se le pueda plantear plantear por su vocación generalista. generalista. Esta primera y principal característica característica exige que el personal que ocupe el puesto de atención conozca los servicios que presta el Ayuntamiento en profundidad, profundidad, y quién es quién en el Ay Ayuntamiento untamiento.. La segunda característica es que, que, en la sociedad sociedad actual, el ciudadano valora principalmente principalmente dos características esenciales en este tipo de servicios: la fiabilidad de la información y de la tramitación, y en segundo lugar, la rapidez en ser atendido, que el tiempo de espera sea proporcional al
La mejora rápida
tiempo de atención. Para conseguir esta esta rapidez el valor principal principal que ha de tener el personal de la Oficina es la polivalencia. Tanto la polivalencia como la formación del personal son aspectos sobradamente conocidos y cuidados por cualquier Ayuntamiento Ayuntamiento que quiera ofrecer un servicio de atención al ciudadano integral y de calidad. Pero existe todavía una una asignatura asignatura pendiente, pendiente, la reducción de los tiempos de espera . No es una tarea sencilla mantener unos tiempos tiempos de espera “aceptables”, “aceptables”, cuando el catálogo de trámites e informaciones de una OAC no cesa de crecer y con ello la mezcla de trámites complejos con otros de fácil resolución. En toda evolución de cualquier sistema de información al ciudadano que pretenda convertirse en la ventanilla ventanilla única del Consistorio, Consistorio, hay un punto punto de inflexión, inflexión, en el que los responsables han de de plantearse un cambio en la gestión de los trámites, trámites, ya que el aumento del número de personas y de su polivalencia no son la respuesta adecuada para la reducción de los tiempos de espera.
2. Metodología utilizada para la reducción de los tiempos de de espera a) Descripción de la metodología Lean Manufacturing En el proyecto que se describe en ese artículo se introdujo una metodología novedosa en el ámbito de los servicios públicos, la metodología Lean Manufacturing . Esta metod metodoloología se ha utilizado ampliamente en el sector industrial para la mejora de la organización del trabajo. trabajo. Su introducción en el ámbito público requiere una adaptación adaptación pero puede llegar a obtener los mismos resultados. resultados. La metodología Lean abarca una una serie de herramientas que se aplican según según las necesidades detectadas. detectadas. En este caso se optó por por adaptar la herramienta Heijunka o equilibrado de líneas, que resolvía el principal muda (en este caso el principal problema detectado era la necesidad de adaptar la capacidad de producción de la OAC a las necesidades de la demanda). b) Heijunka: producción equilibrada Es quizás el elemento de la metodología Lean que más está contra toda intuición. Fundamentalmente Fundamentalmen te consiste en:
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Desagregar lo más Desagregar más posibl posiblee los trám trámites ites e informacio informaciones, nes, inclus inclusoo aunque aunque exista exista la posiposibilidad de que se den conjuntamente. Manten Man tener er const constant antee el volu volumen men total total de atenci atenciones ones real realiza izadas das.. Evi Evitar tar,, en la medi medida da de lo posible, que las horas puntas afecten al incremento de atenciones por persona, lo que supondría una mayor presión sobre los informadores que podría derivar en una menor calidad en la percepción del servicio.
En la realidad diaria de las OAC, OAC, es necesario tener la capacidad suficiente como para dar respuesta a una gran variedad temática de atenciones de una manera constante (no hay posibilidad de de tiempos muertos para preparar la siguiente atención) atención) y fluida. El pensamiento racional nos diría que si conocemos el número de atenciones según su tipología podríamos tener a personas que atiendan sólo un tipo de atenciones. atenciones. Obviamente, la realidad ya se ha encargado encargado de demostrar demostrar que esta solución sólo empeora la la situación. La
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especialización del personal implica una rigidez que impide adaptarse con rapidez a los cambios constantes de la demanda, demanda, cuando la variedad variedad de informaciones y trámites es extensa y la demanda se reparte de forma irregular y reducida para cada uno de ellos. El enfoque tradicional de programación de un servicio suele tener tres características fundamentales:
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La pro progr grama amació ciónn es, a largo largo plazo, plazo, inten intentar tar diseñ diseñar ar planif planifica icacio ciones nes situac situacion iones es y evoevoluciones del servicio, lo que implica dar por hecho que esta evolución es lineal o previsible. Contem Con templa pla la dema demanda nda de los los dif difere erente ntess servic servicios ios ofr ofreci ecidos dos.. Intenta foca focalizar lizar la realiza realización ción de campañas campañas,, o servici servicios os de atenci atención ón masiv masivaa (por (por ejemejemplo, emisión de padrones tributarios, matriculación escolar), en períodos determinados para economizar recursos.
Un sistema Heijunka:
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Planifica Planif ica a muy muy corto corto plazo plazo,, en el cas casoo de las las OAC OAC es en en tiempo tiempo real real y diari diario. o. Revis Re visaa constan constantem tement entee el tipo tipo de atenci atención ón que se se demanda demanda y se se autorre autorregul gulaa en funció funciónn de la demanda de cada momento. Modifi Mod ifica ca de maner maneraa frecuen frecuente te las perso personas nas dedic dedicadas adas a reali realizar zar un tipo tipo de atenc atención ión según la demanda.
Aún contra el sentido común de la eficiencia, el Heijunka ofrece claras ventajas, en el siguiente cuadro se compara con el enfoque tradicional.
Sistema tradicional
Heijunka
Dedicación de un gran número de personas a un solo servicio durante un plazo de tiempo determinado respondiendo a campañas determinadas.
Todas las personas realizan de todo en cualquier cualquier momento momento según la demanda de servicios sin privilegiar ninguno e igualando el tiempo de entrega.
La preparación para la realización de campañas conlleva la necesidad de preparar gran cantidad de material, que se ha preparado con tanta anticipación que necesita ser almacenado en grandes espacios, porque, además, al desconocer la demanda real se preparan grandes cantidades.
Se necesita poco material cada vez ya que se programa adaptándose a la demanda a muy corto plazo (diario). La necesidad de impresos y material se programa diariamente.
Los picos de demanda de algunos servicios específicos conllevan una gran destinación de recursos y en algunas ocasiones de manera inesperada, sin la preparación suficiente.
La nivelación a partir de la polivalencia del personal permite, en breve plazo, absorber fácilmente necesidades imprevistas.
La especialización especialización requiere requiere realizar realizar planificaciones planificaciones de grandes volúmenes de trabajo (la situación más negativa), lo que significa para estos servicios alternar días de máximo rendim ren dimien iento to con con días días de muy muy baja baja o nula nula carg cargaa de tra trabaj bajo. o.
El equilibrio equilibrio basado en la polivalencia polivalencia y en la adecuación adecuación de las posiciones de trabajo en función de la demanda ofrece a estos servicios: • Una actividad constante. • Su cap capaci acidad dad pue puede de ser ser dime dimensi nsiona onada da sobr sobree la nec necesi esidad dad rea reall y no sobre el peor de los escenarios.
La mejora rápida
Sistema tradicional
Heijunka
La eventuales faltas de personal debido a la gran especialización En el caso que faltase personal, únicamente estarían implicados implicados trámites provocan fuertes daños en los servicios, sobre todo en los muy específicos. El trabajo podría continuar continuar.. Aumentaría la saturación pero de atención directa al ciudadano. La situación situación se agrava por no el tiempo de atención y el tiempo de espera no se resentirían de la misma la dificultad de tener a más de una persona con el mismo nivel manera. de especialización y conseguir que se ponga al día de la producción.
2. Requisitos para poner en marcha marcha un un Heijunka Los requisitos para poder mantener mantener un sistema de equilibrado son actividades actividades que, utilizadas sistemáticamente, sistemáticamente, se convierten convierten en áreas de mejora ventajosas ventajosas para cualquier empresa: •
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Tiemposs de set Tiempo set up (tiem (tiempos pos de de cambio cambio entr entree una y otra otra atenc atención ión,, al igual igual que que en la la industria que es necesario adaptar la máquina a las especificaciones del producto, este tiempo de cambio y puesta en marcha es más evidente en la atención al público, donde una y otra atención son generalmente generalmente totalmente diferentes): se requiere que los tiempos entre una y otra atención sean mínimos, en pocos minutos, que las diferentes tipologías de atenciones estén debidamente estandarizadas. Flexib Fle xibili ilidad dad:: las pers persona onass de atenci atención ón al ciudad ciudadano ano deben deben ser ser formad formadas as en los los difere diferenntes trámites. Calida Cal idad: d: la flex flexibi ibilid lidad ad de los trab trabaja ajador dores, es, enten entendid didaa como como poliva polivalen lencia cia,, podría podría lleva llevarr problemas con la calidad del servicio, ya que deben recordar un considerable volumen de información así como tener la capacidad para cambiar de un tipo de atención a otra con temáticas totalmente distintas. Por ello ello se han de establecer controles que eviten los errores derivados de esta agilidad, controles que pueden estar en las propias herramientas informáticas. Sumini Sum inistr stros: os: com comoo se puede puede reali realizar zar una una gran gran varie variedad dad de de trámi trámites tes es es necesar necesario io tener tener una gran variedad de documentos.
3. Desar Desarrol rollo lo del caso práctico práctico La Semana Gemba Kaizen se desarrolló entre el 18 y el 22 de diciembre de 2006 (ambos inclusive). inclusive). El objetivo principal era reducir los tiempos tiempos de espera de la Oficina de Atención al Ciudadano. La Semana Gemba Kaizen supone la participación de un equipo de trabajadores y un líder líder que, guiad guiados os por un un consultor consultor,, reali realizaran zaran las las actividade actividadess de detección detección de de mudas o desperdicios desperdicios y la puesta en marcha de acciones. acciones. El grupo participante lo formaron los trabajadores que durante la semana de celebración del evento estaban prestando tan do sus sus servici servicios, os, el líder líder fue la respo responsa nsable ble de la la OAC, OAC, que actu actuóó como como dinamizadora.T dinamizadora. Todo el equipo durante el primer día de trabajo recibió una breve sesión de formación introductoria introductoria a los conceptos de Lean Manufacturing, Manufacturing, y de los objetivos objetivos de una Semana Gemba Kaizen.
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Una de las primeras actuaciones realizadas durante el primer día de la Semana Gemba Kaizen fue agrupar los trámites en familias. Se distinguieron distinguieron distintas distintas familias según el tiempo de atención:
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Trá rámit mites es con con un un tiemp tiempoo máxi máximo mo de de atenc atención ión de 5 min minutos utos:: - Info Información rmación sobre licen licencias cias,, permisos permisos y autoriza autorizaciones ciones de compete competencia ncia munic municipal. ipal. - Ent Entreg regaa de impre impreso/ so/sol solici icitud tud sobre sobre cual cualqui quier er trámi trámite te munic municipa ipal.l. - Reg Regist istro ro de entr entrada ada en la aplic aplicaci ación ón y sello sello de de la docum document entaci ación. ón. - Ren Renov ovaci aciones ones de de extra extranjer njeros os (con (con comprob comprobaci ación ón de la docume documentac ntación ión). ). - Cob Cobro ro de de tasas tasas de prec precio io fijo fijo a trav través és de de datáf datáfono ono.. - En Entr treg egaa de vol volant antes es de de empad empadro rona nami mien ento to.. - Imp Imprim rimir ir los los certific certificados ados de de empadro empadronam namien iento to que luego luego pasan pasan a la la firma. firma. - Entreg Entregaa de planos callej callejeros eros con indicac indicación ión de de situació situación, n, direcci dirección ón y servici servicios. os. - Entreg Entregaa de solici solicitud tud de cita prev previa ia y recogi recogida da cumplime cumplimentada ntada de de la mism mismaa y trasl traslaado a servicios territoriales. - Fo Fotoc tocopia opiass de de docu documen mentac tación ión que se deb debee aporta aportarr. Trá rámit mites es con con un tiem tiempo po máxi máximo mo de de atenci atención ón de 10 minu minutos tos:. :. - Preins Preinscripci cripción ón en la campaña campaña de verano verano en las las activida actividades des del del servicio servicio de cultura cultura.. - Trami ramitación tación de las obras de pequeña pequeña entidad entidad (cump (cumplimen limentar tar el el impreso impreso,, comprobacomprobación de cobro y registro de entrada). - Trami ramitación tación de ocupación ocupación de la vía públic públicaa con contene contenedores dores de escombro escombross (cum(cumplimentar el cobro y registro de entrada). - Cot Cotejo ejo de docu documen mentac tación ión que se pre presen senta ta en en regi registr stro. o. - Ent Entreg regaa de informa informació ciónn urbanís urbanístic tica, a, defini definida da según según el Plan Plan General General de de Ordenac Ordenación ión Urbana (ficha urbanística). - Trasl raslado ado de las solici solicitudes tudes de demanda demanda de emple empleoo al centro de empresas empresas (bols (bolsaa de empleo). - Entreg Entregar ar la docume documentación ntación al interesa interesado/a do/a de la Direcci Dirección ón General General de Tráfic ráfico. o. - Reg egiist stro ro de fifirm rmaa dig digitital al.. Trá rámi mites tes co conn un tie tiemp mpoo supe superio riorr a 10 min minut utos os:: - Pun Punto to info informac rmación ión cat catast astral ral a trav través és de de oficin oficinaa virtual virtual.. - Altas en en el el pa padrón.
Muda 1 El principal muda detectado fue que el actual sistema de colas no diferenciaba entre trámites sino que se gestionaba una cola única independientemente del trámite que quisiera realizar el ciudadano. ciudadano. El inconveniente que supone este tipo de gestión es que no permite al responsable de la Oficina de Atención al Ciudadano tener la visión suficiente como para dimensi onar las posiciones (las posiciones son los puestos de trabajo de atención al publico) de atención a la demanda existente en cada momento momento,, es decir, como todas todas las posicio posiciones nes atienden atienden todo todo tipo de de trámites es posible que existan un número de posiciones superior al necesario para los trámites superiores a los 10 minutos de atención generando colas y retrasos en los trámites de tramitación menor a 10 minutos que generalmente son de mayor volumen.
La mejora rápida
Soluciones propuestas
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En primer primer lugar lugar,, se propuso propuso confi configur gurar ar la aplica aplicació ciónn para que que permitie permitiese se la gestió gestiónn de colas, distinguiendo entre dos tipos de trámite los rápidos que son los trámites correspondientes a las familias de menos de 10 minutos de atención, y los trámites de la familia con un tiempo superior de tramitación superior a 10 minutos. Como esta acción requería una inversión de tiempo superior a una semana y la intervención de técnicos externos a la organización, se realizó una prueba de manera manual, otorgando números sólo a las personas que acudían a realizar un trámite superior a 10 minutos. En el caso que una atención inicialmente inicialmente prevista como rápida, se convirtiese en lenta desde los puestos de atención rápida se deriva a los puestos de atención lenta, para evitar colas. La segunda segunda acci acción ón fue estab establec lecer er un puesto puesto de trabaj trabajo, o, que que denomin denominamo amoss filtro filtro,, que realizase las funciones de información general, y la asignación del número en función del trámite que se quisiese realizar. realizar. Para ello, ello, era necesaria una formación del personal para que en el mínimo tiempo posible pudiesen conocer exactamente que trámites deseaba realizar el ciudadano y derivarle a las posiciones adecuadas.
El flujo propuesto es el siguiente: Entrada Recepción/filtro NO
¿Se puede resolver la demanda?
Dar número de turno según Espera
SÍ
Atención
SÍ
¿Se puede resolver la demanda?
NO
Derivación a otros
Resolución y despedida
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La tercera tercera acció acciónn es que la la aplicación aplicación permita reali realizar zar un seguimie seguimiento nto en tiemp tiempoo real real de los tiempos de espera y de tramitación. Esto permitirá a la Responsable Responsable de la Oficina de Atención al Ciudadano la gestión visual de la demanda y adecuar el número de posiciones dedicadas a cada familia familia de trámites trámites según las exigencias exigencias de la demanda. De esta manera se consigue un sistema “pulsante con la demanda”.
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GRÁFICO QUE MUESTRA LA SITUACIÓN ANTES DE LA APLICACIÓN DEL FILTRO 80 % Atenciones
70
% espera 60
50
40
30
20
10
0 < 5 min.
< 10 min.
< 15
< 20
< 25
GRÁFICO QUE MUESTRA LA SITUACIÓN DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE FILTRO 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 <5
< 10
< 15
< 20
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Muda 2 Al calcular la capacidad de producción, producción, se observó que ésta era menor menor durante las horass punta, ya que coincidía hora coincidía con los los momentos momentos de descanso descanso.. Este hecho hecho tenía como resultado que incrementase la saturación de las personas que estaban atendiendo y aumentasen los tiempos de espera. Soluciones propuestas
La principal solución propuesta fue realizar turnos para los descansos de las personas anteriores o posteriores al tramo de hora hora punta. Se establecieron turnos de 30 30 minutos de 9:30 a 10:30. 10:30. Tenien eniendo do en cuenta cuenta que la hora punta punta empezaba empezaba a partir de las 11:00, 11:00, se conseguía un tiempo de margen para poder solucionar cualquier contingencia. En el gráfico siguiente se muestran muestran los tiempos de de espera por tramos horarios, donde se ve claramente claramente el fuerte repunte de las esperas; esperas; en el segundo gráfico vemos cómo aumenta también el número de atenciones.
ESPERA POR TRAMOS 30
25
20
< 5 min.
15
10
< 10 min.
5
< 15 min. <20 <25 0
8,30
9,00
9,30
10,00
10,30
11,00
11,30
12,00
12,30
13,00
13,30
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ATENCIONES ATENCIO NES POR TRAMO
25
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15
10
< 5 min. < 10 min. 5
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Muda 3 Una de las causas causas que influía en el aumento del del tiempo de atención atención y, y, por tanto, indirectamente la calidad de de atención, era que el ciudadano en muchas ocasiones no había rellenado previamente el documento documento de solicitud. Esto era debido a que la disposición del expositor no era lo suficientemente visible en el momento de entrar en la oficina. Soluciones propuestas
Se cambió la disposición del mobiliario de la siguiente manera: •
• • •
Una cinta cinta entre entre las las colum columnas nas del del vestíb vestíbulo ulo que que obliga obliga al ciud ciudadan adanoo ha ir a recep recepció ción, n, donde se le indica que ha de recoger el tíque y se ha de dirigir a las mesas de atención rápida que actúan como filtro. Se ha propue propuesto sto poner poner encim encimaa del mostr mostrado adorr de recepci recepción ón el cartel cartel de “Inf “Informa ormació ción”. n”. Se ha cambi cambiado ado el mue mueble ble expo exposit sitor or para para ponerl ponerloo delante delante de de la puerta puerta de entr entrada ada a la OAC.. Para que sea fácil la localización OAC localización de los formularios y folletos informativos. informativos. Se han cambi cambiado ado las las sillas sillas de esper esperaa para para ponerlas ponerlas en en frente frente de la atenci atención ón lenta, lenta, y evievitar colas en la atención rápida.
La mejora rápida
Estas imagenes hay que cambiarlas, salen muy mal Mueb Mu eble le exp expos osititor or co conn info inform rmac ació iónn gene genera rall y mo mode delo loss de de soli solici citu tud. d.
Dist Di stri ribu buci ción ón de la la zon zonaa de es espe pera ra..
PLANO DE LA OFICINA DE ATENCI ATENCIÓN ÓN AL CIUDADANO UNA VEZ APLICADAS LAS ACCIONES DE MEJORA
idaa ápid ráp ón r itacción mita tram sass tra Mesa
n ión ació ivac Deriv al eral geener n g ción rmaació form info e in
M e s a s tr a m ti a c i ó n l e n t a
En esta imagen parece que está incompleta, por favor comprobar Muda 4 Un factor que influía en el tiempo de atención era la falta de estándar en la distribución del material necesario para la atención en cada uno de los puestos de de trabajo. Las personas que trabajan en la la Oficina de Atención Atención al Ciudadano podían podían rotar de posición. Esta posibilidad era mayor ahora que se habían implantado los puestos de atención rápida y lenta, ya que se proponía la la rotación para potenciar la polivalencia polivalencia y rebajar la presión presión que supone la atención de trámites rápidos. Soluciones propuestas
Por lo expuesto anteriormente, se hacía necesario estandarizar al máximo máximo los puestos de trabajo para para evitar la pérdida de de tiempo en la búsqueda búsqueda de material material necesario. Este
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hecho aumentaba aumentaba el tiempo de atención y, y, además, daba una imagen de poca fiabilidad al ciudadano. Se escogió como modelo de puesto de trabajo el de una de las trabajadoras considerada por el equipo como la más organizada. Después del diseño del puesto de trabajo tipo se consensuó con el resto de trabajadores y se añadieron las modificaciones necesarias para dar respuesta a las necesidades de los puestos de trabajo de tramitación rápida y los de tramitación lenta ya que el material necesario variaba. El puesto básico diseñado es el que se muestra en la siguiente ilustración:
Salida B
A
A.1 Impres Impresos os Generale Generaless A.2 Modific Modificación ación de datos datos postales • Impues Impuesto to de veh veh ículos ículos • Datos catastrale catastraless erróneos • Bonific Bonificación ación IBI empresas empresas • Modific Modificacione acioness fiscales fiscales • Domici Domiciliaci liaci ón Bancaria Bancaria • Exenc Exención ión Tasa Tasa de Basura • Bonific Bonificación ación IBI familia familia numerosa numerosa A.3. Bolsa de empleo • Anunc Anuncios ios por palabras palabras • Citas previas • Solicit Solicitud ud de familia numerosa numerosa • Censo de animales • Regist Registro ro de parejas parejas de hecho B.1 Padrón • Cambio de domicilio • Autorización • Declaración jurada • Renovación inscripción • Censo electoral • Certificado Fábrica de Moneda y Timbre B.2 Impreso obra mayor y hoja de características B.3 Estadística fomento obra mayor C.3 Ordenanza solar
Muda 5 Se detectó la existencia de tareas que no son de atención al público cuya realización no estaba sistematizada. sistematizada. Si no que se realizaban cuando cuando alguna persona quedaba quedaba libre, esto ocasionaba que se acumulase trabajo para el final del día, como era el registro de docudocumentación, la atención de las quejas quejas que llegaban desde desde el buzón de atención atención al ciudadano y el soporte a centralita. Solución propuesta
Liberar a una persona de la atención al público para realizar las tareas de back office y aprovechar las horas de menos afluencia de público para realizar este tipo de tareas. Es necesaria la preparación de un mínimo stock de documentación semielaborada para la atención al ciudadano.
La mejora rápida
CASO PRÁCTICO 5 RIVAMADRID RIV AMADRID.. MEJORA EN LA PREST PRESTACIÓN ACIÓN DEL SERVICIO SERVICIO DE LIMPIEZA VIARIA. REALIZAC REALIZACIÓN IÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE VALOR VALOR 1. Intr Introducc oducción ión y objetivos objetivos Rivamadrid es la empresa municipal de Rivas Rivas Vaciamadrid, que se encarga de tareas tan esenciales en nuestra nuestra vida cotidiana como la recogida de residuos residuos sólidos urbanos, urbanos, la limpieza viaria, la limpieza y mantenimiento de los colegios colegios públicos y edificios de dependencias públicas y la construcción, limpieza y mantenimiento de parques parques y jardines. En su misión se pone de manifiesto su compromiso con la capacidad de adaptarse al crecimiento de la ciudad y la mejora mejora continua, buscando la satisfacción satisfacción de los ciudadaciudadanos, entidades e instituciones, con un decidido compromiso compromiso de responsabilidad social. En Rivamadrid se ha realizado un diagnóstico diagnóstico del proceso de Limpieza Viaria, utilizando la herramienta de Análisis del Flujo de Valor. Los objetivos del diagnóstico han sido los siguientes: • •
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Conocerr la situac Conoce situación ión actua actuall del proces procesoo de Limpiez Limpiezaa Viaria Viaria de la la empresa empresa muni municip cipal al de servicios Rivamadrid. Identificar Identif icar los factore factoress que limi limitan tan la capaci capacidad dad de limpi limpieza eza del del municipi municipioo con los medios medios disponibles en la actualidad (tanto humanos como técnicos), mudas y problemas inherentes al proceso. Identificar Identif icar las palanc palancas as que permita permitann aumentar aumentar el número número de kilómet kilómetros ros limpia limpiados dos al día y la eficacia de las limpiezas. Definirr los proy Defini proyectos ectos piloto a realizar realizar y cuando cuando realizarl realizarlos, os, así así como como la forma de hacerhacerlos (Gemba Kaizen).
2. Met Metodo odolog logía ía La herramienta que mejor se adapta a la consecución de los objetivos es el Mapa de Flujo de Valor (VSM – Value Stream Map), documento físico que resulta de “cartografiar” la cadena de valor valor y que nos nos ayuda a visualizar visualizar los flujos flujos del proceso, proceso, identificar las oportunidades de mejora y plantear la situación futura. Observar adecuadamente para poder eliminar las causas raíces de los desperdicios o mudas. Eliminar dichas causas causas es la finalidad de la filosofía Lean. Lean. Recordemos algunos conceptos descritos en la sección B de la segunda parte del libro Flujo de Valor Conjunto de de actividades que utilizan/transforman utilizan/transforman material, para la prestación de un servicio (o familia de productos) visto desde la óptica del cliente.
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Mapa de Flujo de Valor • • • •
Herramientaa visual Herramient visual que que permite permite identif identificar icar y comprender comprender los flujos flujos de activid actividades, ades, materiales, personas e información para una familia de productos. Representaci Repres entación ón gráfic gráfica, a, mediante mediante un diagra diagrama ma de de flujo flujo,, de todas las activi actividades dades necesarias para entregar un producto o servicio a un cliente final. Identif Iden tifica icació ciónn de activi actividade dadess de valo valorr añadido añadido y de no no valor valor añadi añadido do al proce proceso so.. Técnic écnicaa de papel y lápiz lápiz que se basa basa en la observaci observación ón directa directa en en el lugar de trabajo trabajo..
Descripción del proceso del VSM
Familia de productos
Elegir una familia de productos
Mapa de la situación actual
Comprender cómo se trabja con esta familia
Mapa de la situación futura
Diseñar un flujo “Lean”
Repetir el ciclo
Plan de Trabajo
Planificar cómo llegar al direño realizado
Resultados del VSM
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Mapa de Flujo Mapa Flujo de Valor Valor de de las dife diferen rentes tes fami familia liass de product productoo identif identifica icadas das:: - El tiem tiempo po de cic ciclo lo para para cad cadaa activi actividad dad de de la caden cadenaa de valor valor.. - El titiem empo po to tota tall val valor or añ añad adid idoo. - El titiem empo po to total tal de no va valo lorr aña añadi dido do.. - El takt time. - OE OEE E (ef (efic icie ienc ncia ia gl glob obal al)). Identif Iden tifica icació ciónn de oportunida oportunidades des de mejo mejora, ra, que que vendrá vendránn dadas por por la identi identific ficaci ación ón de los mudas. Pasos Pa sos futu futuros ros:: pro propue puesta sta de eve eventos ntos kai kaizen zen a real realiza izarr para para elimin eliminar ar las las causas causas raíc raíces es de los mudas identificados.
3. Reali Realizació zación n del diag diagnósti nóstico co 3.1. Desar Desarrollo rollo de la semana semana Durante los días 28 de mayo mayo a 1 de junio de 2007, 2007, el Grupo Galgano llevó a cabo el análisis del flujo de valor (VSM) (VSM) del proceso de Limpieza Viaria de Rivamadrid. A continuación se muestra el desarrollo de la semana de la toma de datos para el diagnóstico.
La mejora rápida
La toma de datos se ha realizado de dos formas: a) Mediante la observación directa del proceso de Limpieza Viaria de Rivamadrid.
Fecha
Actividad objetivo de la toma de datos
Zona
Duración
28/05/2007
Limpieza Viaria Manual
Metro y Covibar
7:00 - 13:30
29/5/2007
Limpieza Viaria Manual - Mancomunidades
Moro Almanzor, Monte Ciruelo
7:00 - 10:30
Limpieza Viaria Barredora-Sopladora
Parkings Covibar
10:30 - 14:00
30/05/2007
Limpieza Viaria Barredora sobre chasis
Avenidas
7:00 - 14:00
01/06/2007
Limpieza Viaria Trampilla
Contendores broza y recintos
9:00 - 14:00
b) Entrevistas informales al personal A lo largo de la semana se ha ido recabando la información relevante para el diagnóstico con la colaboración del personal. 3.2. Evidencias en la situación actual No existen datos históricos que permitan evaluar el funcionamiento del proceso de Limpieza Viaria. Existen 31 rutas de limpieza viaria manual establecidas. No existen rutas establecidas de barredoras, barredoras, debido a la frecuencia de problemas problemas mecánicos y aver averías. ías. Diariam Diariamente, ente, duran durante te la revisión revisión de la ruta, se les asigna asigna a las barredor barredoras as operativas el trabajo. trabajo. No se dispone datos de demanda demanda de limpieza mecánica con barredora. Existen oportunidades de mejora en la coordinación entre:
• • •
Los pro proces cesos os de trabaj trabajoo dentro dentro de limpi limpieza eza viaria viaria (bar (barred redora oras, s, soplad sopladora orass y barrend barrendero eros). s). Otras Otr as área áreass de limp limpiez iezaa y medi medioo ambien ambiente, te, RSU y parqu parques es y jar jardin dines es Otras áreas del Ayuntam Ayuntamiento iento,, Policí Policía, a, urbanism urbanismo, o, manten mantenimien imiento to de vía vía pública, pública, seguridad vial, etc.
Las barredoras deben ir a cargar agua y a descargar la caja en los contenedores contenedores al centro logístico, no se pueden utilizar las bocas bocas de riego ni recintos de contenedores en la calle. Las barredoras terminan el turno una hora antes para realizar la limpieza de la máquina. Queda de manifiesto que la eficiencia (km/h) de los procesos mecánicos (barredora, barredora-sopladora) barredora-soplado ra) es mayor mayor que la de los procesos manuales. manuales. No obstante, la eficiencia global del proceso (OEE = km reales/km teóricos) es baja en torno a un 45% (barredora) y un 20% (barredora-sopladora).
• 103
La toma de tiempos de ciclo y la identificación de las actividades que no aportan apor tan valor, revela que existe un gran tiempo de no valor añadido (en torno a un 30% en barredoras), estas actividades consumen recursos aún cuando su realización no es necesaria para el cliente, por lo que el objetivo es reducirlas y/o eliminarlas. eliminarlas. Por tanto, tanto, la baja eficiencia es debida a esas esas actividades de no valor, como paradas que se deben realizar para el “vaciado-repostaj “vaciado-repostaje” e” de la máquina, la limpieza, así como los desplazamientos. La limpieza normal y la limpieza “especial” “especial” se realiza con el mismo proceso lo que provoca que se rompa el flujo continuo de trabajo del proceso. Las cacas de perro no constituyen constituyen un problema problema reseñable. reseñable. Existe servicio de recogida Motocaca y trampilla para limpiar los pipican. 3.3. Descripción del Flujo de Valor. Representación gráfica Durante el diagnóstico realizado, realizado, se han identificado las siguientes familias familias de producto (tipos de limpieza):
• • • • •
Limpiiez Limp ezaa man manua uall de de cal callles es.. Limpie Lim pieza za man manual ual de man mancom comuni unidade dadess – zon zonas as peat peatonal onales. es. Limp Li mpie ieza za me mecá cáni nica ca con con bar barre redo dora ra.. Limp Li mpie ieza za mec mecáni ánica ca con con bar barre redo dora ra-s -sopl oplad ador ora. a. Trampillas.
El mapa flujo de valor (Value Stream Map – VSM) es el conjunto de todas las acciones (identificando las que aportan valor añadido) necesarias para llevar a cabo el producto o servicio. La representación gráfica del flujo debe permitir: • • • •
Ayudar a foca Ayudar focaliz lizar ar la atenc atención ión en la la observ observaci ación ón del “fl “flujo ujo de trab trabajo” ajo”.. Identif Iden tifica icarr el mu muda da y sus cau causas sas.. Com Comoo se obs observ ervaa en el el ejemp ejemplo lo más más abaj abajo, o, se ha ha señalado cada recuadro si aporta valor. Visual Vis ualiza izarr posteri posteriorme ormente nte los los efecto efectoss de las mejor mejoras as que impl implant antar ar en el flujo flujo.. Servi Ser virr de ba base se par paraa el pl plan an de de acci accion ones es de de mejo mejora ra..
Se han elaborado los mapas de flujo de valor valor para cada familia identificada. Se incluye el Mapa de Flujo de Valor de la familia de productos limpieza manual de calles y limpieza meánica meánica con barred barredora, ora, a modo de ejemplo ejemplo..
La mejora rápida
VSM DE LIMPIEZA MANUAL DE CALLES Rutas
PLANIFICACIÓN DIARIA Aparcamiento con coche 0,05 m/s
Ir a zona de limpieza
Limpieza con cepillo grande
Recoger con cepillo pequeño y pala
Movimiento
CT = 180s.
CT = 90s.
CT = 25s.
CT = 20s.
Aparcamiento sin coche
VSM DE LIMPIEZA MECÁNICA CON BARREDORA Rutas
PLANIFICACIÓN DIARIA
Minimizar averías
OFICINAS
Ir al centro logístico
Revisión de ruta
Ir a zona de limpieza
Limpieza de calle
CT = 240s. 40 Km/k
CT = 120s.
CT = 600s.
CT = 2,2 m/s.
Ir a zona contenedores (centro logístico)
Éstos son los flujos de valor de la situación de partida sobre la que se trabajó durante la semana. Los cuadros sombreados sombreados en rosa son las actividades con valor valor añadido y los sombreados en verde verde son actividades de no valor valor añadido, sobre las que será necesario actuar para aumentar la velocidad del proceso. Cada uno de los cuadros representa una actividad y por cada uno de ellos se realizó una estimación cualitativa cualitativa del tiempo que conllevaba. conllevaba. Se puede observar que el tiempo que supone cada actividad está anotado debajo de cada uno de los cuadros. 3.4. Análi Análisis sis de los los datos A partir de los datos que nos aporta el mapa de flujo de valor de la situación de partida, se analizaron en primer lugar los datos datos de las actividades del proceso de limpieza viaria manual manual:: se observa que el tiempo de valor añadido a lo largo del ciclo de trabajo es del 90%, apro aproximad ximadament amente. e.
CT = 600s. 1-3 veces al día
• 105
VAT = 416s. (91%) No VAT = 40s. (9%)
Limpieza papeleras
Vaciado de basura
Limpieza zona contenedores
Movimiento
Vuelta a cantón
CT = 36s.
CT = 85s.
CT = 180s.
CT = 20s.
CT = 180s.
VAT = 15.690s. (70%) No VAT = 6.540s. (30%)
Optimización OEE
OEE = 42%
Vaciado de caja
Limpiar aspiración
Movimiento
Cargar agua
Movimiento
CT = 300s. 1-2 veces al día
CT = 300s. 1-2 veces al día
CT = 150s. 1-2 veces al día
CT = 540s. 1-2 veces al día
CT = 150s. 1-2 veces al día
Limpieza de la máquina CT = 900s.
Para calcular el takt time: Calculamos el tiempo disponible por persona y turno
Barrido Manual horas/día
min/día
min/descanso
min/aseo
min di disponibles/ seg di disponibles/ día día
7
420
30
15
375
22.500
La demanda es de 2.000 m aproximadamente/ persona turno. Takt time (TT) = 0,10 m/s Análisis de los datos del proceso de limpieza mecánica con barredora:
La mejora rápida
Se observa que el tiempo de no valor añadido a lo largo del ciclo de trabajo de la barredora está en torno a un un 30%, esto es debido a la cantidad cantidad de actividades que no aportan valor. Para calcular la Eficiencia Global (OEE) Metros recorridos realmente OEE = –––––––––––––––––––––––––––––– Metros que recorrería a velocidad nominal máxima
Estimación de la demanda ha realizado a partir de los datos obtenidos de la barredora sobrechasis que barre las avenidas:
• • • • • • •
47 km apr aprox ox.. de ave avenid nidas as en en Riva Rivass à Tie Tiempo mpo est estima imado do de 2 días días de trab trabajo ajo (5,3 (5 ,300 h di disp spon onib iblles es/d /día ía)) Vel eloc ociida dadd de de la ba barrre redo dorra: 8 km km/h km re real ales es ba barr rrid idos os/d /día ía = 23 23 km/ km/dí díaa km te teór óriico cos/ s/dí díaa = 56 km/ m/dí díaa Para Pa ra el cálc cálculo ulo de la la OEE OEE se tom toman an las las 7 hor horas/ as/día día de trab trabajo ajo OEE = 42%
4. Propuestas de mejora a partir de la identificación del muda muda A partir del análisis realizado, se puede afirmar que las familias de producto más importantes son las de limpieza manual; manual; no obstante, es más productiva productiva la limpieza limpieza mecánica (barredora y barredora-sopladora), barredora-sopladora), por lo que el diagnóstico diagnóstico centra en las mismas las propuestas de mejora: • •
•
•
Se deben deben identif identifica icarr las causas causas raíc raíces es de probl problema emass mecánic mecánicos os y avería averíass de las barrebarredoras, con objeto de obtener el mayor número de barredoras operativas. Una vez vez esté esté operati operativo vo el parq parque ue de barred barredora oras, s, se debe debe aumenta aumentarr la capaci capacidad dad de las las familias de producto mecánicas para aumentar al máximo el número de kilómetros de calle limpiados. Existe Exi stenn numer numerosas osas oper operaci aciones ones rea realiz lizadas adas que no no aportan aportan “v “valo alor” r” al proces proceso, o, esta estass operaciones realizadas consumen recursos y, por tanto, deben ser reducidas al máximo con el objeto de aumentar la eficiencia de los procesos. Las operaciones que no aportan valor son desplazamientos, vaciado de la caja, repostaje y limpieza de la máquina. En cuanto cuanto a la utili utilizac zación ión de equi equipos pos,, la OEE es es del 42%, 42%, es decir decir,, los equip equipos os están están siendo utilizados a un 42% de su capacidad, este indicador es debido a las pérdidas de eficiencia al realizar actividades de no valor.
• 107
•
•
Asimismo,, se deben reducir Asimismo reducir tiemp tiempos os de activ actividades idades no valor valor,, con el objeto objeto de aumentar aumentar la eficiencia del barrido mecánico: - Vac acia iado do de ca caja ja y re repos postaj tajee de má máqui quina. na. - Tie Tiempo mpo de rel relim impiez piezaa en en barr barredor edorasas-sop soplad ladora oras. s. Se debe debe elimina eliminarr la falt faltaa de coordi coordinación nación entre proce procesos sos de de limpiez limpiezaa viaria, viaria, barred barredoras oras,, parques y jardines y RSU.
Los principales principales mudas mudas detectados detectados son los relativos relativos a desplazamientos, desplazamientos, esperas, defectos y la adecuación de las herramientas informáticas a las necesidades del proceso. Por ello se propusieron los siguientes eventos Gemba Kaizen:
• • •
Evento 1: anál Evento análisi isiss de caus causas as raíz raíz de de avería averíass en barr barredor edoras. as. Imp Implan lantac tación ión de accio acciones nes.. Evento Ev ento 2: aum aument entoo de la la capaci capacidad dad del del barri barrido do mecán mecánico ico.. Ree Reestr struct uctura uració ciónn del sis sistem temaa de limpieza viaria. Evento Ev ento 3: sis sistem temaa de coordina coordinació ciónn entre entre servicio servicioss de Rivama Rivamadri dridd (RSU, (RSU, barredor barredoras as,, parques y jardines y limpieza viaria).
4.1. Despliegue de eve eventos ntos Kaizen propuestos
EVENTO 1: ANALÍSIS DE CAUSAS CAUSAS RAÍZ DE AVERÍAS AVERÍAS EN BARREDORAS. IMPLANTACIÓN DE ACCIONES Objetivos • Red Reduci ucirr al máxi máximo mo los los probl problema emass mecán mecánico icoss y avería averíass en barre barredor doras. as. Actividades • Cre Creaci ación ón de un sistem sistemaa de identifi identificac cación ión de causa causass raíces raíces de prob problem lemas as en barred barredora oras. s. • Im Impl plan anta taci ción ón y segu seguim imie ient ntoo de de acc accio iones nes.. Resultado esperado • Par arqu quee de Ba Barr rred edor oras as ope opera ratitivo vo en un un 75%. 75%.
La mejora rápida
EVENTO 2: AUMENT AUMENTO O DE LA CAPACID CAPACIDAD AD DEL BARRIDO MECÁNICO. REESTRUCTURACIÓN REESTRUCTUR ACIÓN DEL SISTEMA DE LIMPIEZA VIARIA Objetivos • Au Aume menta ntarr la la capa capaci cida dadd de bar barri rido do mec mecán ánic icoo. • Au Aumen mentar tar la la capaci capacidad dad de de barrid barridoo incluy incluyendo endo más más barri barrido do mecán mecánico ico.. Actividades • Me Medi dici ción ón de tie tiemp mpos os de de “rep “repos osta taje je-v -vac acia iado” do”.. • Reo Reorga rganiz nizaci ación ón del del pro proces cesoo de “re “repos postaj taje-v e-vaci aciado” ado” de barr barredor edoras. as. • Est Estudi udioo de ruta rutass susc suscepti eptible bless de inc inclui luirr barri barrido do mecá mecánic nico. o. Resultado esperado • Au Aumen mento to de la capaci capacidad dad de barri barrido do de barred barredora orass aprox aproxima imadam dament entee 45 minutos minutos por por barredora/turno
EVENTO 3: SISTEMA DE COORDINACIÓN ENTRE ENTRE SERVICIOS DE LYMA LYMA (RSU, BARREDORA BARREDORAS S Y LIMPIEZA VIARIA NORMAL Objetivos • Dis Dismin minuir uir los ret retrab rabajo ajoss real realiza izados dos ent entre re serv servici icios. os. Actividades • Ela Elabor boraci ación ón de un sistem sistemaa de comuni comunicac cación ión diari diarioo de incidenc incidencias ias entre entre servic servicios ios.. • Estab Establecim lecimiento iento de un un sistema sistema de comuni comunicación cación a trabajad trabajadores ores de activi actividades dades a realirealizar diariamente en función de las incidencias. Resultado esperado • Dis Dismin minuci ución ón de tiempo tiempo perdid perdidos os (aprox (aproxima imadam dament entee 30 min./turn min./turnoo por limpia limpiador dor). ).
APÉNDICES
• 111
APÉNDICE 1 El Sistema Toyota: algunas referencias
1. Pr Prem emis isaa En muchos casos hemos pensado que aplicar la metodología Lean significa introducir sólo algunas técnicas. En realidad no es suficiente la aplicación de técnicas, sino que es necesario llevar llevar a la prácpráctica un sistema directivo muy rico y complejo que encuentra referencias en grandes figuras del mundo mundo occidenta occidental:l: Gal Galileo ileo,, Migu Miguel el Ángel, Ángel, Sóc Sócrate rates, s, Aris Aristóte tóteles, les, Leon Leonardo ardo y César. César. Vamos a hacer unas aclaraciones al respecto. 2. La experimentación para la la Mejora Continua (siguiendo a Galileo) La humanidad debe a Galileo la invención del método científico, es decir, decir, el hacer hacer experimentos para adquirir conocimientos. La herencia más importante que nos dejó Galileo es la serie de experimentos a través de los cuales nació el método método científico. científico. Este método ha dominado dominado la investigación en todas las ciencias experimentales. Uno de los experimentos más famosos famosos fue el empleo del “plano inclinado” para disminuir el movimiento de caída libre de un peso, con el cual Galileo pudo demostrar que una fuerza no crea velocidad, velocidad, como sostenía sostenía Aristóteles, sino una una aceleración. Es importante entender que la esencia de Lean es la de “construir” el trabajo como una una serie continua de experimentos que tienen tienen como como result resultado ado un un aprendiz aprendizaje aje continu continuoo y, y, en consecuencia, una serie continua continua de mejoras. Toyota en sus establecimientos y oficinas ha creado a una comunidad de científicos. En el momento en que Toyota define una “nota detallada”, detallada”, ésta establece una serie de hipótesis que pueden comprobarse. El hecho de que Toyota Toyota aplique completamente el método científico, explica que el alto grado de estandarización no no promueva promueva un ambiente de “mando “mando y control” control” como se podría esperar. Por el contrario, el sistema estimula a los los “miembros “miembros del equipo”1 y empleados para que sigan implicándose en pruebas. Éstaa es la “Reg Ést “Regla la cuarta” cuarta” de las cuat cuatro ro qu que, e, seg según ún Spears Spears e Bowe Bowenn2, guí guían an todas todas las actividades activi dades en Toyota: Toyota: 1 El operador (obrero o empleado) e mpleado) ya no existe en Toyota, Toyota, y en su lugar está el
po”. 2 K Harvard Business Reviews, Septemb September-Oct er-October, ober, 1999.
”miembro del equi-
Apéndices
R.4. Cada mejora debe realizarse según el método científico, desde el primer nivel de la organización, bajo la guía de un coacher.
Esta regla, como todas las demás, requiere que cualquier actividad lleve implícita un desarrollo basado en la realización de pruebas para señalar automáticamente los problemas (un ejemplo ejemplo:: Jidok Jidoka). a). Es la respuesta continua a los problemas lo que hace que lo que parece un sistema rígiríg ido, sea un sistema tan flexible y apto apto a continuos cambios. cambios. En Toyota, las relaciones entre empleados y ”miembros de equipo” son únicas. únicas. Los directivos y los los empleados deben saber saber cómo “construir” actividades en el entorno del trabajo que se consideren “experimentos” para ser capaces de crear crear un un aprendizaje cont continuo inuo y, al mismo mismo tiempo, tiempo, ofrec ofrecer er unas mejor mejoras as progresiv progresivas. as.
3. La Mejora Continua Continua a través del cuidado de detalles detalles (siguiendo a Miguel Ángel) Ya hemos hablado hablado de las diferencias entre Mejora Periódica Periódica y Mejora Continua. Para comprender concretamente la Mejora Continua nos referimos a Miguel Ángel con su frase “la perfección está hecha de detalles”. Por tanto, tanto, sólo quien se involucre involucre en los los detalles puede realizar realizar la Mejora Continua. Los miembros de equipo (y no los empleados empleados en general) realizan estas mejoras. El papel de los empleados es el de ayudar ayudar a los “miembros “miembros de equipo” para que entiendan esta responsabilidad y sepan concretarla. 4. El ‘empow ‘empowermen erment’ t’ del personal personal (siguiendo (siguiendo a Sócrates) Sócrates) En Toy Toyota ota,, el empowerment del personal se alcanza con el arte mayéutica del que Sócrates fue maestro. Los directivos Toyota no dicen concretamente a los operarios y supervisores cómo deben hacer el trabajo, trabajo, sino que emplean una línea de de enseñanza y aprendizaje que permita al personal descubrir las reglas como consecuencia de la resolución de problemas. El supervisor, para enseñar a una persona persona los principios de las las reglas a seguir, llegará al lugar de trabajo y, mientras el operador esté desarrollando desarrollando sus tareas, le va haciendo unas cuantas preguntas: • • • •
¿Cómoo est ¿Cóm estas as hac hacie iend ndoo este este tr trab abaj ajo? o? ¿Cóm ¿C ómoo sabes sabes si lo lo está estáss haci hacien endo do cor corre rect ctam amen ente te?? ¿Cómo ¿Có mo sab sabes es si si el pro product ductoo real realiza izado do no tien tienee defe defecto ctos? s? ¿Qué ¿Q ué es lo qu quee hac haces es si titien enes es pr prob oble lema mas? s?
Este proceso continuo permite que el operador tenga una visión cada vez más profunda de su trabajo concreto. concreto.A A través de muchas experiencias de este género, la persona gradualmente aprende a generalizar la manera de realizar cada actividad según los principios del Sistema Toyota. Toyota.
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Cada regla se enseña a través de una similar modalidad socrática de preguntas interactivas y de resolución de problemas.
5. Aprender haciendo haciendo (siguiendo (siguiendo a Aristóteles) La sugerencia de Aristóteles, Aristóteles, “lo que debemos aprender aprender lo debemos aprender haciendo” constituye la base de la metodología Lean. Lean. De ahí que en este sistema sistema todo el personal debe debe aplicar el método científico, científico, basado en la “experimentación”. Aristóteles aplicó este principio al estudio de la botánica y zoología,, limitá logía limitándos ndosee a las fases iniciales iniciales de la ciencia, ciencia, es decir, decir, a la clasificación clasificación y a la formuformulación de hipótesis, hipótesis, sin llegar a la “experimentación”, que como acabamos de ver fue la gran innovación de Galíleo. Galíleo. La sugerencia de Aristóteles nos pone en contacto inmediato con la realidad y nos permite encaminarnos gradualmente hacia la mentalidad de la “experimentación” que coincide con la del científico. científico. La Semana Kaizen es la verdadera maestra “para aprender haciendo” y un instrumento para el desarrollo desarrollo del personal. personal. El aporte fundamental de de la Semana Kaizen es que todo el personal operativo aplique diariamente acciones de mejora que han experimentado directamente participando en las Semanas Kaizen. 6. El proyecto proyecto con la mirada hacia la naturaleza (siguiendo (siguiendo a Leonardo) Para el proyecto de diseño de productos Toyota puso a punto una técnica llamada 3P (Production Preparation Process). En este Sistema Sistema el producto producto,, el proceso proceso producti productivo vo y la maquinaria maqu inaria se ven como como un sistema integrado integrado.. La integración, integración, alcan alcanzada zada con métodos métodos creativos y anticonvencionales, anticonvencionales, lleva a unos resultados inimaginables inimaginables comparados son las aproximaciones tradicionales. En el entorno de la Administración Pública Pública estaríamos integrando el diseño y definición del servicio, los procesos de de prestación del servicio y los equipos o tecnologías empleados. A los proyectistas,T proyectistas, Toyota les sugiere explícitamente que sigan el ejemplo de Leonardo da Vinci, que siempre estudió la naturaleza en todos sus detalles para realizar sus invenciones. Todos los mecanismos del mundo ya se han descubierto y están presentes en la naturaleza. Toyota recuerda a sus proyectistas que él dibujaba croquis de sus estudios y transcribía trans cribía sus observ observacion aciones. es. Ello Ellos, s, para tener éxito éxito,, debe debenn seguir seguir la misma misma apro aproximaximación de Leonardo. 7. La revolución revolución de la Mejora Rápida Rápida (siguiendo a César) La Mejora Rápida entendida entendida como “acción rápida” siempre ha existido existido.. Con la metodología Lean se aplica de manera estructurada para conseguir esta mejora. Es importante el hecho de que la metodología Lean se base en la rapidez. Podemos recordar un caso histórico de gran relevancia como es el de de Julio César, en el que la eapidez fue un factor revolucionario y de éxito. éxito. Julio César empleó la rapidez rapidez en sus acciones de guerra, como expresó en el famoso famoso mensaje enviado al Senado Senado romano tras el triunfo sobre el rey Farnace, Farnace, que se había adueñado del Ponto Ponto (parte de la antigua Turquía Veni, vidi —importancia —importancia del “ver”— vici ). ).
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APÉNDICE 2
1. La estanda estandarizac rización ión Trabajar con operaciones estandarizadas es el requisito previo fundamental para poder llevar a cabo la mejora continua. 1.1. Pre 1.1. Premis misaa La metodología Lean tiene sus raíces en la estandarización, estandarización, sin la que no no existiría el Toyota Production System ni, obv obviamen iamente, te, cualq cualquier uier sistema sistema de alta eficienc eficiencia. ia. Definida de manera manera sencilla, la estandarización consiste consiste en una serie de instrucciones que definen e ilustran claramente de qué forma debe realizarse cada aspecto de un trabajo determinado. determinado. Logramos así el “trabajo estándar”. estándar”. El trabajo trabajo estándar estándar es un instrumento instrumento para para mantener mantener la productivida productividad, d, la calidad calidad y la seguridad a un alto alto nivel. Gracias a ello, ello, se dota de una una sólida estructura para para desarrollar el trabajo en los plazos plazos de tiempo previstos, resaltar las oportunidades y crear así así mejoras en los procedimientos procedimientos de trabajo. trabajo. Sin estándar el sistema sistema productivo es un sistema fuera de control, porque no pueden funcionar funcionar determinadas actividades de mejora mejora continua. 1.2. Dos ejemplos positivos de estandarización Cuando se escucha la expresión expresión “trabajo “trabajo estándar”, inmediatamente se piensa en unos unos autómatas humanos desarrollando desarrollando operaciones repetitivas repetitivas y aburridas sin parar. Otra creencia frecuente es que el trabajo estándar frena la creatividad. Un ejemplo del hecho de que la estandarización favorece la creatividad y el progreso, al contrario de lo que se se suele creer, en especial en el arte y en otras actividades actividades creativas nos llega de la música. De hecho, la música occidental gracias a la estandarización ha ido superando ampliaampliamente a la oriental, que no ha llevado llevado a cabo esta esta operación. Tras varias evoluciones, en la música occidental el número de notas en cada octava se estandarizó estan darizó en 12 12 (7+5). (7+5). Fue un paso paso arriesgado arriesgado que, que, sin embargo embargo,, creó la música música occioccidental.l. Las posibilidad denta posibilidades es de esta estandarización estandarización las demuestra demuestra,, por ejemplo, ejemplo, las grandiograndiosas sinfonías de Beethoven, compuestas sobre sobre esta base. Otro ejemplo positivo del trabajo estándar se demuestra cuando se tiene presente al cliente, como en el caso del copiloto de un avión, que antes de la salida realiza la check list de la puesta en marcha del motor. Los pasajeros esperan que el copiloto copiloto siga cada operación según el orden descrito en el check list . En ningún caso le darían libertad para para crear un procedimiento operativo suyo para cada vuelo emprendido. emprendido.
Apéndices
1.3. La estandarización como base para la mejora mejora La estandariza estandarización, ción, como ya ya hemos hemos dicho, dicho, cons constituy tituyee la base de de la mejora, mejora, sin la cual cual ésta no sería posible. La falta de estándar se traduce traduce en una variación continua del modo modo de trabajar, que se traduce en escasa calidad, calidad, productividad más baja y, por tanto, tanto, en unos costes más altos. Pero lo más importante es que la falta de estándar frena el aprendizaje y la mejora porque la variabilidad esconde la “relación” entre la forma en que se desarrolla el trabajo y los resultados que que de él se esperan. En la figura se explica el valor del del trabajo estándar. estándar.
Estándar 3 a r o j e M
Estándar 2 Estándar 1
Tiempo
Una vez definido definido un estándar, estándar, se convierte en la base de referencia referencia para lograr un nuevo estándar. Como ya hemos dicho, sin el trabajo estándar estándar y sin unos criterios para evaluar evaluar si un nuevo método es mejor mejor que el anterior, la mejora del proceso no no se puede realizar. 1.4. Los tres elementos elementos del trabajo trabajo estandarizado Hay tres elementos para estructurar el trabajo estándar:
• • •
Takt time. La se secu cuen enci ciaa del del tr trab abaj ajoo. El es está tánd ndar ar de dell sto stock ck de dell pro proce ceso so..
El takt time es el ritmo con el cual se debe despachar el producto o servicio 1. Takt es un término alemán alemán que significa significa compás. Se entiende por por takt time el ratio al que un producto acabado o servicio servicio debe ser producido y enviado, enviado, de tal forma que se satisfaga la demanda del cliente o ciudadano en un periodo dado de tiempo. Takt time resulta de dividir el tiempo de trabajo disponible de producción por la demanda del cliente o ciudadano. 1
El takt time es un elemento fundamental de la metodología Lean que no es posible explicar con detalle en el contexto de este libro.
• 117
La secuencia del trabajo consiste en la serie de pasos que se definen como el “modo mejor” para desarrollar desarrollar una tarea. Es tarea del líder del proyecto, con la colaboración de sus miembros del equipo, definir la secuencia del trabajo trabajo más eficiente. En los departamentos, departamentos, el estándar se dispone cerca cerca de cada puesto de trabajo. 1.5. Importancia y dificultad del estándar estándar Es importante poner de relieve que habitualmente se subestima la importancia de la aplicación del trabajo estándar por la dificultad que implica. Toyota siempre consideró que la fase más difícil y más larga de desarrollo del Sistema Toyota consiste en que los mismos operadores estandaricen su trabajo con la colaboración del líder del equipo. Para que los los trabajadores trabajadores se se apliquen apliquen verdaderamente, verdaderamente, ellos deben “querer” trabajar con actividades estándar. Cuando eso ocurra, es muy probable probable que el proceso de trabajo siga los estándares de una forma mucho más ajustada, asegurando así que el trabajo se desarrolle del mismo modo y de forma continua. Como ya hemos dicho, se coloca el módulo del trabajo estándar en el lugar de trabajo trabajo y constituye parte integrante del sistema de “control visual”.
2. Un ejemplo de aplicación de los cinco porqué Problema: nuev nuevoo sistema de correo correo electrónico El director de sistemas informativos introdujo en la empresa un nuevo sistema de correo electrónico con caracterís características ticas mucho mucho más potentes potentes.. Al instalarse instalarse el sistem sistema, a, el director director envió un manual a todos los empleados. Un mes más tarde, recibió muchas quejas por parte de los empleados, que no entendieron todas las funciones porque el manual era demasiado difícil de comprender comprender.. Como solución solución al problema, problema, el director decidió decidió ofrecer un programa de formación, formación, que si bien se consideró útil, no evitó que un mes más tarde tarde el director siguiera recibiendo muchas quejas.Vamos a reproducir lo que salió con la aplicación de la técnica que llegó al sexto porqué.
Prime Pri merr por porqué qué:: Respues estta:
¿Por qué ¿Por qué los emp emple lead ados os está estánn decepc decepcio ionad nados os y se quej quejan an del del nuev nuevoo sistema de correo electrónico? Porqu quee no no ent entiiend ndeen el el us uso de de la las fu func nciione ness de del si siste tem ma
Segundo porqué:
¿Porr qué los ¿Po los emple empleado adoss no entien entienden den el uso uso de las las funcio funciones nes del del siste sistema? ma?
Resp Re spue uest sta: a:
Por orqu quee no ha hann re reci cibi bido do un unaa for orma maci ción ón ad adec ecua uada da so sobr bree el nu nueevo si sist steema, un manual fácil de utilizar y no se les ha dado sugerencias sobre las funcionalidades del nuevo sistema.
Ter erce cerr por porqu qué: é:
¿Por qué ¿Por qué no no reci recibi bier eron on una una form formac ació iónn adec adecua uada da y no no se les les ha ha dado dado una ayuda conforme a sus exigencias?
Apéndices
Resp Re spue uest sta: a:
Por orqu quee el di dire rect ctor or de si sist stem emas as in inffor ormá mátitico coss em empl pleó eó un pr proc oces esoo de pl plaanificación defectuoso: no pidió al personal que expusiese sus sus necesidades sobre las funcionalidades del sistema, ni planeó una formación directa, ni han identificado a las personas que usan canales de comunicación múltiple, ni tampoco revisaron el manual con un grupo piloto del personal.
Cuarto Cua rto porq porqué: ué:
¿Por qué el dir ¿Por direct ector or de sist sistema emass inf informá ormátic ticos os usó usó un proc proceso eso de plan planiificación defectuoso?
Resp Re spue uest sta: a:
Por orqu quee no no rec recib ibió ió in indi dica caci cion ones es ni so sopo porte rte po porr pa parte rte de su su supe peri rior or,, y no recibió preparación acerca de los procesos de planificación.
Quinto Qui nto por porqué qué::
¿Por qué el dir ¿Por direct ector or de sis sistem temas as inf informá ormátic ticos os no reci recibió bió ind indica icacio ciones nes y no se le informó acerca de los procesos de planificación? Por orqu quee la so soci cied edad ad en su co conj njun unto to no titien enee pro proce ceso soss in inte tern rnos os ef efic icac aces es,, ni se cuida de seguir procesos correctos.
Resp Re spue uest sta: a:
Sext Se xtoo por porqué qué::
¿Por qu ¿Por quéé la la empr empres esaa en su co conj njunt untoo no titien enee proc proces esos os in inte terno rnoss efi efica ca-ces ni pone cuidado en seguir procesos correctos?
Resp Re spue uest sta: a:
Por orqu quee la Di Dire recc cció iónn no ha ac actu tuad adoo pa para ra co cons nseg egui uirr un unaa cu cultltur uraa de dell tr traabajo que estimule y refuerce eficaces procesos internos.
Gracias a la aplicación de esta técnica consiguieron llegar al origen de las quejas generadas por el sistema de correo electrónico. electrónico. Por un un lado, se descubrió que que el problema problema de superficie era la insatisfacción de los empleados por su falta de comprensión del sistema de correo electrónico y del manual entregado. entregado. Pero profundizando profundizando en busca de la “verdadera causa” se descubrió que el director no había examinado examinado suficientemente el modo en que las personas personas los utilizaban. Como no había analizado analizado a fondo la la situación, no había logrado dirigir el proceso. La causa última del problema es que la Dirección no había creado una cultura basada en la metodología Lean. La respuesta final fue potenciar la formación y realizar una gran cantidad de actividades operativas por parte tanto de la Dirección como de los directivos más importantes para construir una cultura que apoye el uso de unos buenos procesos internos. De todo esto, esto, se pueden sacar dos conclusiones: conclusiones:
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Seguir preg Seguir pregunta untando ndo por por qué qué hasta hasta que que se determ determine ine la la raíz raíz del pro probl blema ema.. Tomar medida medidass a un nive nivell lo más más profundo profundo posib posible le para para preveni prevenirr una nuev nuevaa presencia presencia del problema.
En este ejemplo, podemos ver cómo cada porqué porqué nos lleva a resolver el proceso proceso de raíz.
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APÉNDICE 3 METODOLOGÍA DE IMPLANT I MPLANTACIÓN ACIÓN DE UN PROYECT PROYECTO O LEAN
1. Aprox Aproximación imación a la implantación implantación La implantación de cualquier nuevo modelo de gestión puede realizarse partiendo desde cero y desarrollando un un modelo propio, propio, lo cual tiene evidentes dificultades debidas debidas a los potenciales errores de rumbo que se pueden cometer al inicio debido al desconocimiento, o adoptando adoptando un modelo modelo de conocido prestigio prestigio que luego, luego, a lo largo largo del tiempo, tiempo, se debe adaptar a la realidad productiva productiva y a la cultura de de la organización. El Grupo Galgano recomienda este segundo segundo enfoque que asegura asegura el éxito a largo plazo aunque, aunque, sin duda alguna, se debe ser consciente de que aún así se producirán errores durante durante el camino, que debemos considerar considerar como oportunidades oportunidades de aprendizaje. En Galgano hemos optado por tomar como referencia el modelo de gestión de Toyota, cuya visión se puede resumir en la siguiente figura:
PRIORIDAD: VELOCIDAD
SISTEMA PRODUCTIVO PULSANTE
Estandarización
Estándar
Personas
Jidoka
Cadencia
Pull
Operario y Equipo Kanban
Materiales
Supermercado
Prod. Prep. Process (3P)
VSM
Gestión visual
Máquinas
Dirección por Políticas
Just In Time
One Piece Flow Takt Time
PULL
Heijunka 5S
Q FD
TPM
Reducción de Costes a través del KAIZEN
KANBAN
SMED
Apéndices
En la figura se representa el Sistema de Producción de Toyota como una estructura dotada dota da de un techo, dos pilares, pilares, una cimentación cimentación y un corazón. corazón. En la parte superior del esquema encontramos los dos aspectos fundamentales que regirán un sistema de producción Lean Manufacturing (la velocidad en la acción y un sistema sincronizado con el mercado) y que guiarán el funcionamiento de nuestra organización nizac ión (personas, (personas, mate materiales riales y maquinaria), maquinaria), situa situados dos en la parte central del dibujo dibujo.. Así, el corazón del sistema estará constituido por todos aquellos recursos esenciales de la organización (personas, materiales y maquinaria) maquinaria) que contribuirán a establecer un sistema sistema productivo que funcione según las necesidades del mercado. Los dos pilares representan todos aquellos aspectos organizativos y técnicos con los que opera un sistema de producción Lean Manufacturing. En la base se indican las seis técnicas principales que hacen que el sistema sea eficaz, y que llevan a la consecución consecución del objetivo objetivo principal de todo este sistema: la eliminación sistemática de los despilfarros o muda.
2. Metodología de implantación implantación de un proyec proyecto to Lean El desarrollo de los proyectos proyectos Lean se realiza en el puesto de de trabajo, implicando a los miembros del área de tal forma que ellos mismos se vean como generadores de un beneficio,, de una mejo ficio mejora. ra. Las fases de un proyecto Lean son las siguientes:
ESQUEMA DE TRABAJO PARA IMPLANTAR IMPLANTAR UN PROYECTO. LEAN MANUFACTURING SEGÚN EL GRUPO GALGANO
Implantación de proyectos
Diagnóstico Cuantitativo Selección de proyectos Indentificación oportunidades de mejora
Sistema indicadores
Implantación de proyectos
Implantación del Sistema indicadores
Formación
Consolidación organizativa
Organización para la mejora Diagnóstico Cuantitativo
Desarrollo de la Organización
Reflexión estratégica
Extensión de la experiencia
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Fase 1. Diagnóstico y oportunidades de mejora El primer paso hacia un sistema Lean es la realización de un diagnóstico que permita conocer la situación actual de partida (analizar los flujos de valor a través de uno VSM), identificar dónde están los los despilfarros), para planificar las áreas de actuación para los diferentes proyectos Lean. A partir de la información obtenida durante el diagnóstico, diagnóstico, se hará un despliegue de de las oportunidades de de mejora, especificando los diversos diversos ejes ejes de mejora, las áreas áreas de actuación y los proyectos asociados asociados (que combinarán diversas metodologías metodologías y enfoques, como Semana Sema na Gemba Gemba Kaizen, Kaizen, ciclo PDCA PDCA de mejor mejoraa continua, continua, herram herramienta ientas, s, etc.) etc.).. A continuación, para los diferentes proyectos proyectos,, se establecerán objetivos cuantitativos que nos den una visión del hito que que hay que alcanzar. Estos objetivos tendrán tendrán indicadores asociados que permitan hacer el seguimiento de las acciones y monitorizar la mejora. La selección de proyectos, proyectos, el sistema de indicadores y su organización (responsable (responsable de ejecución, ejecu ción, plazo plazos, s, indica indicadore doress asociados, asociados, etc.) para para llevarlo llevarloss a cabo, se hará mediante mediante una una Matriz en X, donde se cuantificará el potencial potencial de mejora. mejora. La tabla siguiente muestra un ejemplo de Matriz en X: EJEMPLO DE RESULTADOS DE UNA MATRIZ EN X C
Consumos “Vida Troqueles”
Coste de mantenimiento Coste de nuevos troqueles Rendimiento M.O. Productividd Inst. (OEE) Costes fijos externos Coste MOD externa Pérdidas porespesor Rechazos Pérdidas porp. en marcha
B
D
INDICADORES
a í g r e n E
s e l e u q o r T
a r s b e o t s e o d c o s n o r a t M O
s A e R l a O J i r e E t a M m E o D t n S e A i E m R i d Á n e R
2 3
1
4
O B J E T I V O S
AHORRO
FUNCIONES (Resp./In vol.)
F 0 0 0 . 0 0 0 → → . % 0 % % 5 5 3 3 1 1 % % 2 1
0 0 0 . 0 0 0 . 0 5
% % 5 0 0 8 9 0 0 . → → 0 0 % % 0 . 0 0 0 7 7 1
0 0 0 . 0 0 % % 0 . 0 0 0 3 - 1 2 -
300 millones
E
200 millones 500 millones 150 millones 20 millones
TOTAL
A
1.170 millones
l a n o s r e P
o t n e i n m ó i a c n a i o m i s a r v g o r o r p P A
s a n r e t x e s e n o i t s e G
a í g o l o n c e T
n ó i c a p m a t s E
o t n e i m i n e t n a M
1 a c i r b á F
2 a c i r b á F
d a d i l a C o t n e i m a r u g e s A
Apéndices
Fase 2. Implantación de los proyec Fase proyectos tos Durante esta segunda segunda fase, se implantarán los los proyectos planificados y el sistema sistema de indicadores asociado. asociado. El despliegue de esta implantación implantación se hará principalmente principalmente en base a las Semanas Gemba Kaizen y se aplicará en áreas determinadas de la organización. Estas Semanas Kaizen convivirán con proyectos de mejora clásicos. Para que el programa programa Lean tenga continuidad, es preciso la creación de una una estructura organizativa que haga el seguimiento de la implantación de los proyectos y promueva las mejoras a la organización. organización. Se formará una Oficina de Promoción Promoción del Kaizen (Kaizen Promotion Prom otion Office: Office: KPO). Paralelamente, se harán unas acciones formativas formativas para que los participantes de los diferentes proyectos puedan familiarizarse con la herramienta que utilizarán durante su implantación. Fase 3. Exten Extensión sión Durante esta fase se realizará la evaluación de los proyectos implantados en las diversas áreas y su extensión a toda la organización. El camino hacia la extensión se realizará de la forma siguiente:
¡SIMPLEMENTE HAZLO! - APRENDE DURANTE EL CAMINO
PUNTO
LÍNEA
(Eliminar el MUDA en dónde se produce, empieza en cualquier punto)
Mejora vertical (Conectar procesos para crear líneas)
NO EXIJAS LA PERFECCIÓN - EQUIVOCA EQUIVOCATE TE EN LA L A DIRECCIÓN CORRECTA
ESPACIO
PLANO
(Conectar todos los elementos desde el concepto al cliente)
50% HOY ES MEJOR QUE 90% MAÑANA
(Conectar las líneas para fabricar productos)
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1. Mejora Mejora focaliz focalizada: ada: a través través de de las herram herramientas ientas que proporcio proporciona na un sistema sistema Lean, y utiutilizando las Semanas Gemba Kaizen, se realizan mejoras de forma rápida y significativa en lugares concretos del proceso. 2. Mej Mejora ora en en línea: línea: una vez vez que que se ha desar desarrol rollad ladoo un númer númeroo signif significa icativ tivoo de mejor mejoras as puntuales, es el momento de implantar mejoras en el flujo. 3. Flujo de departamento: departamento: en esta esta fase fase se sincr sincronizan onizan los difere diferentes ntes proceso procesoss de presta presta-ción de la unidad para conseguir los flujos deseados en el servicio. 4. Mejor Mejoraa global: global: la mejora mejora se extiende extiende a toda la organiza organización, ción, llegan llegando do a incorpor incorporar ar proproveedores y usuarios de los servicios.
