INTRODUCTION L’entreprise en tant que structure socialement organisée suppose que soit défini les modalités de prise de décisions dans l’entreprise. Cette action repose entre autres sur les informations retenues par les décideurs qui leur permettent de prend prendre re des des déci décisi sion onss en adéq adéqua uati tion on avec avec les les obje object ctif ifss pour poursu suiv ivis is par l’entreprise. Cepe Cepend ndan ant, t, le prob problè lème me de la pris prisee des des déci décisi sion onss est est le cent centre re des des recherches recherches engagées par Simon.Ce Simon.Ce dernier considère considère que le principal problème de la gestion n’est plus de savoir comment produire mais comment organiser le système de prise des décisions entre plusieurs niveaux et plusieurs centres 1 .Il a appl appliq iqué ué
ains ainsii
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inte interd rdiiscip scipllinar inarai aire re,,
l’éco ’écono nomi mie, e,
la
psychosociologie et les outils mathématiques à la prise des décisions. Cette dernière fait partie de notre vie, car nous décidons en permanence des choses qu’elles soient de petites ou de grandes orientations. Et c’est idem pour une entreprise .Le manager est lui-même le décideur, c’est le seul qui semblerait pouvoir assumer une responsabilité morale et juridique prise en jeu par la décision. D’un D’un autr autree côté côté,, et selo selon n DRUC DRUCKE KER, R, « tout tout ce qu’a qu’a acco accomp mpli litt un directeur, il l’accomplit en prenant des décisions ».cela veut dire que la décision est présente dans tous les processus inhérent à la fonction du dirigeant. La décision n’est plus un acte unique et isolé, mais un processus continu intégrant différentes composantes. Cepen Cependa dant nt,, mene menerr un proce process ssus us de décis décisio ion n rati ration onne nel, l, impl impliq ique ue la question de la communication de l’information, et ça nous amène à mettre l’accent sur le second élément essentiel de l’entreprise, car ses performances en dépendent aussi.Il convient donc, de se baser sue une information complète, et non fractionnée. 1
COLLECTIF. « ORGANISATION ET MANAGEMENT ».
1
Plan Introduction
Partie 1 : Aspect théorique I - Définitions et typologies des décisions A- Définit Définitions ions B- Typologie Typologie des des décisions décisions II-les modèles de prise des décisions A-
Quelques modèles de prise des décisions
B- Le processus processus de solutions solutions des problème problèmes s III -les styles des décisions et leur choix A-le concept de prise des décisions B- Les styles des décisions C- les facteurs d’influence sur le choix de décisions IV – Le système d’information A- Définit Définition ion B- La typol typologie ogie des des SI C- L’impo L’importa rtance nce du SI
Partie 2 : Aspect pratique A- le questionna questionnaire ire de l’enquête l’enquête B- Interprétati Interprétation on des résultats résultats
Conclusion
Partie 1 : l’aspect l ’aspect théorique théorique 2
I – Definitions Definitio ns et Typologies des décisions : Dans ce premier paragraphe nous allons voir les 3 points suivants : - Définitions la décision - processus de décision -système de décision A) Définitions
1)- La décision:
Décider selon le dictionnaire Robert, est la fin de la délibération dans un acte volontaire au moment ou l’on décide de faire on de ne pas faire une chose .d’une .d’une manière manière beaucoup beaucoup plus simple, on peut définir la décision décision comme étant «un acte par lequel un ou des décideurs opèrent un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné. »2
La notion de décision a évoluée dans le temps au fur et à mesure que se sont transformer et complexifiés les procédures de prise de décision. Pour la plupart des écoles rationalistes analytiques, elle est définie comme un choi choix x entr entree plus plusie ieurs urs alte alterna rnati tive vess .pour .pour d’au d’autr tres es,, elle elle conc concern ernee auss aussii le proc proces essu suss de séle sélect ctio ion n de buts buts et d’al d’alte terna rnati tive ves. s. Les Les appro approch ches es cogn cognit itiv ives es final finaleme ement nt traite traitent nt la décisi décision on comme comme le résult résultat at d’un d’un proces processus sus global global de résolution de problèmes.
Cependant, on va mettre l’accent sur les définitions de quelques auteurs à qui reviennent les analyses les plus développées en cette matière :
2
www.geronim.free.fr/ecoent/cours/decision/htm
3
Commençant par H.SIMON, qui définit la décision «comme une opération intellectuelle, débouchant sur un choix, et se matérialisant par une action.»3 Pour IGOR.ANSOFF, «la décision est une rupture avec les étapes précédentes pour sauter du passé à l’avenir et prendre des décisions stratégiques selon l’activité de l’entreprise.»4
Une autre définition de LAARIBI : «la décision est un choix délibéré parmi plusieurs possibilités dans le but de résoudre un problème donné. »
2)- Processus Processu s de décision décisi on :
Le processus de décision intègre un certain nombre de phases par lesquels doit passer la réflexion d’un dirigeant qui veut prendre une décision efficace. Ces phases ou ces étapes vont être traitées par la suite (point suivant).
3)- Système de décision :
Un système managériale selon SIMON et LAROSE dans leur ouvrage « la gestion des organisations »(thème 1)consiste à assurer que l’organisation soit au diapason avec son environnement,qu’elles soit adéquatement finalisée,et que ses composantes ou sous-systèmes soient synérgiquement intégrés.5 Ainsi, le système de décision,n’est que l’ensemble des processus de prise de décision.c’est un système ouvert,complexe,finalisé et rétroagissant.
B- Typologie des décisions :
3
H.A SIMON « le nouveau management : la décision par les ordinateurs » Marchesnay « management stratégique » 5 M.LAFLAMME « le management : approche systémique » 4
4
La prise de décision ne repose plus sur un seul individu mais peut être partagée entre un certain nombre d’acteurs agissant au sein de l’entreprise.cette multiplication de décideurs reflète par ailleurs,la diversité des décisions qui doivent être prises dans une entreprise. Cependant,on peut distinguer entre plusieurs classifications :
1)- Classification selon l’objet sur lequel porte la décision :
Le célèbre classement d’ANSOFF fait distinguer entre trois types de décisions qui doivent être prises dans une entreprise :
Décisions stratégiques : à travers lesquels on cherche la réponse à la question essentielle de l’entreprise :quoi produire ?, et son corollaire :quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire ?se sont des décisions de portée générale,qui engagent l’entreprise sur une longue période,et intéressent les axes de développement des firmes.en définitive,il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement.(ex : choix des activités,des marchés ,des technologies…).
Décisions d’organisation:qualifiées d’administratives ou de tactiques, elles sont plus ou moins répétitifs selon les cas,et permettent de définir comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques.
Décisions opérationnelles : décisions qui s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise, et concerne l’utilisation optimale des ressources allouées dans le cadre du processus productif de l’entreprise.(gestion de stock,de production….)
5
2)- Classification selon le niveau de la hiérarchie :
Décisions de planification : Il s’agit de décisions en relation avec la stratégie de l’entreprise,prises par le sommet de la hiérarchie ;
Décisions de pilotage : Prises par la hiérarchie intermédiaire(responsable de fonction par exemple),dans une échéance plus courte ,et un champ plus limité.
Décisions de régulation : Décisions simples ,concernant l’exploitation courante de l’entreprise,dont l’exécution est à très court terme,(décisions prises par les subalternes)
3)- Classification selon le champ de la décision :
Champ limité :ex: date de congé,réservation d’hôtel… Champ globale :ex :investissement à long terme, recrutement d’un directeur général…
4)- Classification selon la structuration de la décision :
Décisions structurées : Il n’existe pas de procédure,mais il’est quand même possible de faire appel à certaines techniques d’aide à la décision(arbre de décision ,simulation…)
Décisions non structurées : Les critères à prendre en compte sont trop nombreux pour pouvoir appliquer une procédure quelconque. Il existe autres types de décisions : Décisions selon le contexte temporel (anticipées/émergentes/occurrentes)
6
Décisions par rapport à la certitude (en univers certain/aléatoire/incertain) Décisions programmables/non programmables. Décisions individuelles/collectives. Etc.….
II- Les modèles de prise des décisions de prise des décisions :
Prendre une décision signifie donner une solution à un problème; la solution de ce dernier est un processus complexe qui implique différentes phases séquentielles, chacune reposant sur un certain nombre d’étapes spécifiques. Mais avant de traiter ce modèle de solution des problèmes, nous allons voir dans un premier points quelques modèles de prise des décisions.
A- Quelques modèles de prise des décisions :
Dans ce paragraphe nous allons mettre l’accent sur les 4 modèles suivants : -
Le modèle rationnel
-
Le modèle politique
-
Le modèle de rationalité limitée
-
Le modèle IMC
1) - Le modèle rationnel :
Ce modèle repose sur l’hypothèse d’un décideur unique ayant pour objectif la maximisation de son profit. Le processus suivi est celui de la rationalité absolue : détermination des objectifs prioritaires en fonction de la stratégie choisie, élaboration et évaluation de propositions, utilisation des méthodes mathématiques et sélection de solution à retenir. Les préférences
7
individuelles et les choix organisationnels doivent être en fonction de l’intérêt supérieur de l’organisation dans son ensemble. 2) - Le modèle politique :
Ce modèle repose sur l’idée que l’organisation est un ensemble d’acteurs dotés d’intérêts et d’objectifs propres qui contrôlent différentes zones d’incertitudes; leur but est de mesurer le degré de pouvoir qu’il leur est possible d’atteindre au sein de l’organisation, les décisions sont le résultat de phénomènes politiques complexes; les individus sont donc des acteurs individuels motivés par la préservation de leurs intérêts particuliers.6
3) - Le modèle de rationalité limitée :
En fait, c’est H.SIMON qui a élaboré ce modèle. A ce niveau les décideurs ont des problèmes et rencontrent des obstacles pour la compréhension de l’ensemble du problème. Ainsi, les individus sont enclins à se satisfaire de peu au lieu de viser le maximum.
4) - Le modèle IMC :
Selon SIMON, ce modèle se compose des 3 phases suivantes :
Intelligence : concerne l’identification du problème à résoudre, de le formuler, et délimiter son champ d’analyse ;
Modélisation : cette phase nécessite d’une part la recherche et la collecte de toutes les informations nécessaires pour la résolution du problème et l’évaluation de toutes les solutions alternatives et compatibles pour l’entreprise d’autre part ;
6
Bartrand et Guillement « les organisations : une approche systèmique »
8
Choice : le choix, c’est à dire la sélection de la variante qui donne satisfaction au plus grand nombre.7
B- Le Processus de solution de problème :
Ce processus passe par sept étapes réparties en deux cycles :
Premier cycle
1- formulation du problème 2- proposition des éléments des solutions 3- comparaison et évaluation des solutions 4- prise de décision
Deuxième cycle
1- planification de l’action 2- exécution de l’action 3- évaluation des résultats
A-
Premier cycle
Ce premier cycle comprend 4 phases :
a) – Formulation du problème : L’identification du problème se réfère à l’écart existant entre ce qui est (réalité) et ce qui devrait être (modèle idéal).Le dirigeant doit établir un diagnostic
de l’entreprise. Certes, le flair, les expériences antérieures
interviennent de façon significative dans la prise de conscience et la détection du problème.
7
H.A SIMON « Le nouveau management : la décision par les ordinateurs »
9
Si le problème est structuré (ou programmé) sa détection est simple et rapide, mais s’il est complexe (ou non programmé), sa détection pose en elle même un problème. Cette difficulté n’est que le résultat de l’inexactitude des informations disponibles sur l’évolution et les perspectives de l’organisation et son environnement. Cependant cette phase est sensible puisqu’une détection lente et/ou mauvaise risque d’être fatale pour l’organisation, trois risques peuvent être mentionnés :
un problème qui semble familier : généralement à un problème familier correspond une solution toute faite.
Un problème complexe : cette complexité vient de l’identification des multiples variables impliqués, comme conséquence on aura un problème dur dans sa formulation et sa résolution ;
La durée de détection : certaines situations et problèmes exigent une détection rapide et une agilité d’action, ce qui peut être en défaveur de la qualité de décision.
b) –Proposition des éléments des solutions : Lorsque le problème est identifié, l’étape suivante sera la proposition des solutions possibles .Deux catégories de solutions sont à distinguer :
Solutions répétitives et routinières : c’est toute solution modéliste ou qui est définie par une procédure, par solution modèle, il faut entendre une solution cadre adaptable en fonction des circonstances particulières.8
Solutions novatrices et inhabituelles: «a événement vraiment exceptionnel réponse exceptionnelle »9 .C’est l’ensemble de solutions qui doivent
8 9
H.A. simon « le nouveau management : la décision par les ordinateurs » p : 41 P.DRUCKER « à propos du management » p : 36
10
répondre à des problèmes et situations jamais rencontrées par l’organisation.
Solutions novatrices et inhabituelles (tempête de cerveau) : permet à un groupe de proposer toutes les solutions qui viennent à l’esprit de ses membres.
c)- Comparaison et évaluation des solutions : La définition des critères de base compte tenu des objectifs et des ressources de l’entreprise permettra de procéder à la comparaison des solutions en tenant compte des avantages et des inconvénients de chacune ,exprimés en terme de conséquences .On peut citer trois types de choix : Le degré de pertinence vis-à-vis de la situation et les objectifs Le degré de réalisme eu égard aux contraintes Le degré de leur acceptabilité eu égard aux valeurs mises en causes
d)- Prise de décision : Prendre la décision constitue le point d’aboutissement des trois premières étapes de la démarche rationnelle .Elle repose sur un choix de solutions répondant aux conditions limitées ,ainsi que sur l’intégration sur le terrain par un plan d’action.
B-
Deuxième cycle
Dans ce cycle on distingue 3 phases : a)- Planification de l’action : A ce stade, la décision est devenue un objectif à réaliser .Il sera question dès lors de planifier et de formuler la mise en œuvre de la décision .Il s’agit
11
d’inventorier l’ensemble des moyens de mise en œuvre de l’action sous forme d’un plan d’action qui est soit rapide, soit compliqué :
Action rapide : le plan d’action ne s’étale que sur des minutes ou quelques jours au plus, vu la familiarité du problème et l’aboutissement de l’information.
Action compliquée : par la nature du problème, les nombreuses personnes impliquées dans la recherche de solution, ainsi que la longue étude qu’exige la nature du problème.
b)- Exécution de l’action : L’essentiel dans cette phase est de faire adhérer, impliquer les différents membres de l’organisation dans la mise en action des décisions .A remarquer que celui qui exécute l’action est souvent différent de celui qui décide. C’est pourquoi, la fonction de décideur doit s’accompagner de celle d’animateur.
c)- Evaluation des résultats : Les suites d’une décision permettent de tester la validité de la décision dans la réalité, d’évaluer les résultats et les conséquences des actions entreprises .Les dirigeants intègrent des informations en retour (rapports, chiffres…) dans leurs décisions pour les vérifier et les commenter. Toutefois beaucoup de décisions n’aboutissent pas aux résultats escomptés, mais un effet de rétroactivité (feed-back) peut être envisager dans ce sens pour aménager et corriger les décisions et les actions . Après avoir donner une vision générale sur le processus de prise des décisions, nous allons voir par la suite les styles de décisions et leur choix.
12
III – Les styles des décisions et leur choix Dans ce point , nous allons traiter les trois points suivants : - le concept du style de décision - les styles de décisions - Les facteurs d’influence sur le choix du style de décision
A- Le concept du style de décision
Scott et BRUCE définissent le style de décision comme « l’habitude conditionnée,le mode habituel de réponse exprimé par l’individu lorsque ce dernier est confronté à une situation de décision spécifique .Il s’agit en fait d’une habitude à réagir d’une certaine manière face à un contexte spécifique de décision .Ainsi ,l’individu a souvent une manière habituelle dont il donne des décisions (appelée style de décision) mais il ne l’utilise pas de façon exclusif .On peut donc distinguer un style principal et un style secondaire .encore plus l’individu
semble ,parfois, combiner de nombreux styles différents pour
parvenir à sa décision lorsqu’il s’agit des décisions importantes .
B-
Les styles de décision :
On peut distinguer plusieurs styles de décisions et ce en fonction surtout de différents aspects des décisions managériales (la participation des subordonnés à la décision, la façon de procéder à la décision formelle versus informelle ) ,la capacité d’adaptation à l’environnement ,l’utilisation des données (qualitatives versus quantitatives ,le transfert d’expérience …)
13
1 : Les styles de décision en fonction de la participation à la décision :
Ali (1989)10 et Youssef (1998)11 et en analysant la participation et la nature de la participation des subordonnés à la décision, distinguent cinq styles de décision :
Style autocratique : qui désigne l’habitude du manager de résoudre seul le problème ou de prendre seul les décisions en se basant seulement sur ses propres informations sans consultation de ses subordonnés.
Style pseudo consultatif : ici le manager ou le décideur fait semblant de consulter ses subordonnés avant de donner des décisions , mais leurs idées et suggestions ne sont pas prises en compte .L’objectif est principalement de créer chez les subordonnés le sentiment d’être consultés .
Style consultatif : c’est au niveau de ce style qu’on apprécie mieux les idées et suggestions des subordonnés, et encore plus ces idées et suggestions peuvent être prises en compte dans la décision finale.
Style participatif : le manager ici fait participer ses subordonnées dans ses problèmes
Style par délégation : ici c’est plus avancé, où le manager demande à ses subordonnés de prendre eux-mêmes les décisions.
2 - Les styles de décisions en fonction du mode de traitement des données et de la capacité d’adaptation à l’environnement :
En fonction des modes de traitement d’informations et de la capacité d’adaptation aux changements de l’environnement des managers on peut retenir
109
Ali A.J. (1989) « decision styles and work satisfaction of Arab executives » pp 22-37 Ali A.J. (1993) « decision making style,individualisme and attitudes toward risk of arab executives » pp 53-73 1110
14
avec DESS Lumpkin et Covin (1997) 12 et wu, chiang et Jiang (2002) quatre styles différents de décisions : participatif ,entrepreneurial , adaptatif et simpliste
Pour ce qui est du style participatif , il y a une participation des subordonnés, ou des responsables des services concernés dans l’organisation de la prise de décision.
Le style entrepreneurial reflète une grande volonté de prendre le risque, de confronter des situations, et de s’engager dans une perspective innovatrice. Il est en fait ambitieux et offensif Concernant le style adaptatif , il est lié à la conscience et à l’adaptation aux changements de l’environnement, à un fort besoin de contact avec d’autres partenaires. Enfin ,le style simpliste est caractérisé , quant à lui ,par l’utilisation des projets ou des modèles passés dans la prise de décision ici le décideur semble manquer le sens d’adaptation dans son raisonnement et plus que son aversion ou sentiment que les situations changent ou ne changent pas .
C- Les facteurs d’influence sur le choix du style de décision :
Nous pouvons regrouper l’ensemble des facteurs d’influence sur le choix du style de décision en cinq éléments : 1)- les caractéristiques personnelles des décideurs : culture, l’éducation, le style cognitif … 2)- les caractéristiques du problème de décision : l’importance, la familiarité … 3)- le contexte de décision : la situation de décision, le temps disponible pour la prise de décision …. 1211=
Vroom V et YETON (1973) « leaderships and decision making »
15
4)- les caractéristiques de l’organisation : le domaine d’activité, la taille de l’organisation , la propriété,la culture de l’entreprise … 5)- les particularités du contexte socio-culturel : la culture des collègues et subordonnés, les caractéristiques socio-économiques…
Ainsi, on peut se baser sur ces facteurs pour élaborer un modèle du choix de prise de décision. Caractéristiques personnelles de décideur
Contexte de décision
Caractéristiques du problème de décision
Style de décision
Caractéristiques de l’organisation
Particularités du contexte socioculturel
Facteurs d’influence sur le choix du style de décision
Dans le point suivant nous allons projecter la lumière sur le système d’information.
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IV- le système d’information : son importance à la prise de décision. Dans ce paragraphe, nous allons traiter les trois points suivants - définition - typologie des SI - Son importance
A-
Définition :
Le système d’information de l’entreprise est constitué par : - l’ensemble des informations circulant dans l’entreprise. - l’ensemble des moyens et procédures de recherche, de saisie, de mémorisation et de traitement des informations. Le système d’information est en interactivité avec le système opérant qui lui fournies des informations et le système de pilotage auquel il fournit ces informations, et duquel il reçoit des décisions entraînant des réactions sur le système opérant.autrement dit, le système d’information se trouvent interface entre le niveau décisionnel et le niveau opérationnel (voir schéma de J.l le moigne)13. En d’autre terme, le système d’information est constitué d’un ensemble de moyens, de ressources, d’éléments organisés afin de : - recueillir (collecter, saisir) - traiter (extraire une information pertinente, calculer…) - stocker (mémoriser) - diffuser de l’information (communiquer)
13
Le MOIGNE , « les systèmes d’informations dans les organisations »
17
Le modèle systématique de l’organisation Système de pilotage Système d’information Système des opérations
B- Typologies des SI :
Au sein des organisations, plusieurs systèmes d’informations sont souvent différenciés selon les niveaux des décisions : - le S.I stratégique. - le S.I de gestion. - le S.I opérationnel. Et selon la nature de l’information et des traitements : - les systèmes opérationnels (qui assurent les transactions) - les systèmes d’aide à la décision (qui exploitent des models d’analyses des problèmes) - les systèmes de gestion de la connaissance (qui fournissent en particulier des outils pour le travail collaboratif).
Pourtant , ces distinctions risquent de conduire une vison parcellaire et déstructurées de l’organisations. En réalité, les S.I sont aujourd’hui des systèmes informatisés qui constituent des ensembles de plus en plus intégrés.
En bref, le système d’information de l’entreprise est un réseaux complexe des relations structurées ou interviennent des hommes, des machines, et des procédures ,qui a pour objet,d’engendrer des flux ordonnés d’information
18
pertinentes provenant des sources internes et externes à l’entreprise destinés à servir de base aux décisions.14
B-
L’importance des SI :
Il est donc tout à fait logique, que chaque décision ne puisse être efficace et efficient si le décideur ne dispose pas d’un S I fiable et pertinent. En, effet un bon décideur ne peut prendre une telle décision que s’il dispose des informations complètes et pertinentes. Ces informations provenant des sources diverses (documents écrit, échange d’informations, Internet, logiciel….) sont considérés comme étant d’outil aidant à la prise de décision.
L’importance de système d’information réside dans le fait qu’il réduit l’incertitude inhérente au processus de décision au même titre qu’il atténue le degré de subjectivité quant à la prise de décisions. En effet, Le SI a pour objectif de trier les informations afin de mettre en exergue uniquement les informations jugé nécessaire pour le décideur, de faire aussi une bonne présentations de ces formations sous forme de modèle (critères, variables), il permet d’éviter trop d’informations inutile et permet par conséquent d’économiser le temps. De ce fait, un tel décideur lorsqu’il dispose des informations dont il est besoin, cela il l’encourage d’être confiant et sûr de la décision prise et être motivé pour prendre d’autres décisions .
Partie 2 : aspect pratique A- Questionnaire de l’enquête :
14
Lambin ,Jean-Jacque ,la recherche marketing ,paris ,MC 1990 p 26
19
Identification de l’entreprise : La raison sociale : L’activité principale : 1)- Qu’est ce que signifie pour vous la notion de « décision » ? …………………………………………………………………………........................... …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………
2)- Pourquoi vous prenez des décisions ? .......................................................................................................................................... …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………….
3)- Qui a la charge de la prise de décision dans l’entreprise ? …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………….
4)- Comment vous procédez pour prendre une décision ?
20
Vous suivez un processus défini
Ça vient d’une manière spontanée
Selon le problème posé
□ □ □
Autres à préciser: …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………
5)- En cas de suivi d’un modèle de prise de décision, lequel utilisez vous ?
Le modèle rationnel
Le modèle politique
Le modèle de rationalité limitée
L’IMC
□ □ □ □
6)- Dans la prise de décision, vous faites participer le personnel
Dans tous les cas
Parfois
Rarement
Non plus 7)- Il vous est arrivé d’avoir pris une mauvaise décision ?
Oui
□
Non
Si oui, quelle démarche avez-vous suivi pour la corriger ?
21
□ □ □ □ □
………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………
8)- Comment assurez-vous le suivi et le contrôle de l’exécution d’une décision ? …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….
9)- Quelles sont les types de décisions que vous prenez ? Décisions tactiques
Décisions opérationnelles
Décisions stratégiques
□ □ □
10)- Quels sont les types de décisions prises selon l’ordre hiérarchique de l’entreprise
Direction générale :
Décisions tactiques Décisions opérationnelles Décisions stratégiques
Direction fonctionnelle :
Décisions tactiques Décisions opérationnelles Décisions stratégiques
22
□ □ □ □ □ □
Direction opérationnelle
:
Décisions tactiques Décisions opérationnelles Décisions stratégiques
□ □ □
11)- Quel est le degré de la réversibilité des décisions selon le type de décisions ?
réversible
□
irréversible
□
Décisions opérationnelles : réversible
□
irréversible
□
Décisions stratégiques :
□
irréversible
□
Décisions tactiques :
réversible
12)- Pour prendre une décision d’ordre stratégique, faites vous appel aux conseillers extérieurs ?
□
Oui Non Si oui quels sont ces organes ?
□
……………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………..
13)- Quelles sont les sources d’informations que vous utilisez selon le type des décisions prises ?
23
…………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………..
14)- Comment jugez-vous la pertinence des décisions ?
Pertinente
Moyennement pertinente
Peu pertinente
□ □ □
15)- Disposez-vous des outils aidant à la prise de décision ? Oui
□
Non
□
Si oui quels sont ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………
16)- Quelles sont les contraintes rencontrées lors de la prise de décision ?
Les contraintes de compétences
Les contraintes de moyens humains
Les contraintes de moyens financiers
24
□ □ □
17- Est ce que vous rencontrez ces contraintes toujours ? Oui
□
Non
□
18)- quelle est la nature et le degré de structuration des décisions que vous prenez ? * Décisions programmable (de routines,procédures ,règles…) * Décision non programmable (imprévisibles,pas de modèle à appliquer ) * Décision structurée
(arbre de décision, simulation...)
* Décision non structurée (multitude des critères)
□ □ □ □
19)- Parmi les variables suivantes lesquelles influencent plus votre processus prise de décision :
□ □ □ □
-
style cognitif (analytique,pragmatique…)
-
Traits de personnalité (sociable/persuasif...)
-
Expérience
-
Environnement immédiat (clients, fournisseurs..) Environnement global (social, politique ,économique,
-
□
…) -
Compétence (savoir,savoir-faire…)
-
Culturelles et de valeurs
20)- les systèmes d’informations utilisés vous aide à :
25
□ □
-Comprendre et cerner le problème posé - Réduire l’incertitude du processus de prise de décision - Faire des décisions plus réelles et objectives -Aide à la décision
□ □ □ □
21)- Vous vous appuyer sur les systèmes d’informations dans vos décisions à : 10% - 30% 30% - 50% 50% - 70% 70% - 90% 100%
□ □ □ □ □
22) - Les décisions que vous prenez sont –elles contestées de la part de votre directoire ou environnement interne ? Oui Non
□ □
23) -Acceptez vous ces revendications ? Oui Non Parfois
□ □ □
24) - Est-ce que la liberté ou l’autonomie dans la prise de décision dépend du grade du décideur ?
26
□ □
Oui Non 25)- Est ce que la structure de votre organigramme influence sur le degré d’importance de décision : Oui Non
□ □
26)- Faites-vous une communication de la décision prise ? Oui Non
□ □
Si oui , -Avant sa concrétisation -Après sa concrétisation
B- Interprétation des résultats :
27
□ □
-
1/ La perception de la notion de « décision » par l’échantillon :
D’après le dépouillement des résultats, on constate qu’une bonne partie de la population considère la décision comme un acte volontaire qu’il faut accomplir et un jugement que le manager prend en cas d’un problème ou une rectification de la norme dans le cadre de la survie de l’entreprise.Il s’agit de faire un choix parmi plusieurs alternatifs pour résoudre un problème..
-
2/ Le pourquoi de la prise de la décision :
L’importance de la prise de la décision réside dans le fait qu’elle permet de mettre fin aux problèmes pour assurer la bonne marche des affaires et de trouver des solutions définitives.
-
3/ La charge de la prise de la décision :
Normalement, se sont les dirigeants qui prennent les décisions mais c’est en fonction de la structure de celle-ci ou son organigramme .Par exemple, pour les petites affaires c’est le patron qui a la charge de prendre une telle décision, pour Les entreprises structurées c’est en fonction du statut de chaque responsable.
-
4/ La méthode de la prise de décision :
28
les méthodes suivies pour la prise desdécisions processus défini 33% d'une façon spontanée
61%
6%
selon le problème posé
D’après le graphique , on constate que 61% des méthodes suivies lors de la prise des décisions sont liées au problème posé et 33% des décisions sont basées sur un processus clairement défini .Enfin presque 6% de l’échantillon prennent leurs décisions d’une manière spontanée .
-
5/ Les types des modèles utilisés
les modèles de prise de décision utilisés modèle rationnel 8%
0%
15%
modèle politique modèle de rationalité limitée 77%
IMC
L’analyse des résultats montre que 77% de l’échantillon utilisent le modèle rationnel ce qui nous amène à conclure que la décision est prise avec escient ce qui se traduit par des résultats optimaux .15% s’appuie sur le modèle politique qui permet de satisfaire les désirs des individus ,le reste 8% utilise le modèle de rationalité limitée vu qu’ils sont confrontés à des insuffisances cognitives,…
et de ce fait ,ils n’arrivent pas à prendre une décision
29
rationnelle …Concernant l’IMC ,il n’est pas utilisé par cet échantillon vu l’ignorance de ce modèle .
-
6/ Concernant la participation du personnel dans la prise de décision : degré de participation 0% du personnel à la prise de décision 0% 23%
dans tous les cas parfois rarement non plus
77%
Le personnel participe souvent à la prise de décision avec un pourcentage de 77% ce qui explique l’esprit participatif des dirigeants de cet échantillon .dans le reste des cas ils y participent à 100% . Ce qui confirme ce qu’il vient d’être dit .
-
7/ Degré de décisions mal prises (les démarches à poursuivre)
le degré de décisions males prises 15% oui non 85%
D’après ce diagramme ,85% des décideurs prennent parfois de mauvaises décisions ce qui met en cause le processus suivi par eux lors de la prise de ces décisions .
30
-
8/ le suivi et le contrôle de la décision :
La démarche consiste en : -
Un suivi continu ;
-
Où un suivi systématique définit toujours par la procédure définie en vigueur ;
-
Etre sur le champ, au courant de tous les détails ;;
-
Par un contrôle à posteriori ;
-
Par des réunions mensuelles et des contacts.
-
9/ La typologie des décisions prises selon l’ordre hiérarchique de l’entreprise: Les décisions prises par la direction générale
29% 47%
décisions tactiques décisions opérationnelles
24%
décisions stratégiques
Presque la moitié des décisions prises par la direction générale sont stratégiques qui font engager l’entreprise sur une longue période, le reste se répartie en moitié entre les décisions tactiques et opérationnelles.
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lesdécisionsprisesparlesdirections fonctionnelles 0% 43% 57%
décisions tactiqu es décisions opérationne lles décisions stratég iques
Plus de la moitié des décisions prises par les directions fonctionnelles sont opérationnelles s’appliquant dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise. 43% sont des décisions tactiques, avec l’ absence de décisions stratégiques.ceci montre la centralisation des décisions stratégiques au niveau de la direction.
-
10/ Le degré de réversibilité selon les types de décisions : degré de réversibilité des décisions
décisions stratégiques
10%
52%
38%
décisions opérationnelles décisions tactiques
L’analyse du graphique montre que les décisions les plus réversibles sont des décisions tactiques,avec un pourcentage de 52%,les décisions opérationnelles représente un degrés de réversibilité de 38%.
32
-
11/ Concernant la consultation des conseillers extérieurs
l'appel aux conseillers extérieurs
46%
oui 54%
non
Plus que la moitié des entreprises enquêtées font appel aux conseillers exterieurs afin de les aider à prendre les décisions .en fait ,ces conseillers sont des spécialistes permettant à l’entreprise de faire des analyses plus fines des situations posées . En plus la constatation nous donne une idée sur le degré de structuration et de maturité auquel les entreprises enquêtées font preuves . -
Si oui
-
cabinet d’expertise
-
sociétés de management
-
sociétés de conseils
-
sociétés d’audit
-
banquiers
-
avocats
-
12/ Les sources d’informations utilisées par l’entreprise :
Parmi les sources d’informations utilisées par l’entreprise, on trouve : -
la procédure en vigueur
-
le manuel de procédure
-
les statistiques
-
les marchés concrets
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-
documentation
Et donc on peut conclure l’existence d’une diversité et d’un degré de qualité des sources d’informations utilisées qui constituent un pilier essentiel pour une bonne décision .
-13/ la pertinence des décision : ledegrédepertinencedesdécisions
0%
pe rtinente 31% moyennement pe rtinente
69%
pe upertinente
La logique vaut qu’on ne peut jamais être parfait ,cest ce qui traduit par le graphique ci-dessus ainsi la majorité des décisions prises sont moyennement pertinentes.
-14/ Disposition des outils aidant à la décision la disposition d'outils aidant à la prise des décisions
31% oui non 69%
Presque 70% des entreprises disposent d’outils aidant à la prise des décisions,à savoir : -
Manuel de procédure
-
Logiciels
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-
Assistant informatique
-
Expérience de la personne
Ces outils en plus du système d’informations permettent de perfectionner les décisions prises .
-14/ Les contraintes rencontrées lors de la prise de décision :
Les contraintes rencontrées lors de la prise des décisions
contraintes de compétences
22%
45%
33%
contraintes de moyens humains contraintes de moyens financiers et organisationnels
On observe d’après les résultats ci-dessus, que la majorité des entreprises enquêtées (45%)souffrent d’un manque de ressources humaines ,ce qui constitue un handicap pour la prise des décisions pertinentes .encore plus ,même en presence des ressources humaines,ces entreprises trouvent un probleme de compétences et de qualifications .Tous ces contraintes expriment la pertinence moyenne des décisions prises.
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15/La fréquence de la rencontre de ces contraintes : La fréquence de la rencontre des contraintes lors de la prise des décisions
29% oui non 71%
Malgré tous les efforts déployés pour faire face aux contraintes rencontrées, ces derniers subsistent avec un pourcentage de 71%,. En fait ,selon les postulats des différents décideurs ,de l’échantillon enquêtés ce constat est de plus en plus important ce qui rendra les décisions prises plus fragiles .
16/ nature et structuration des décisions Natureetdegrédestructurationdes décisionsprises décisions program m ables 21%
décisionsnon program m ables
40%
décisions structurées
21% 18%
décisionsnon structurées
On remarque que 40% des décisions sont programmables cela reflète le caractère routinier généralement
des décisions prises dans l’entreprise qui s’appuient
sur des manuels de procédures et des programmes
préétablies.seulement 18% des décisions sont
non programmables,
nécessitant un minimum de réflexion.en ce qui concerne les décisions
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structurées et non structurées, coexistent à son tour avec un pourcentage plus ou moins important.
-17/ les variables influençant le processus de prise des décisions
style cognitif
Les variables influançant la prise des décisions traits de
personnalité 2% 29%
expérience
7% 20%
environnement immédiat 5% 20%
17%
environnement global compétence
Le graphique suivant démontre l’existence de plusieurs variables influençant la prise de décision.ces variables là peuvent avoir un effet décisif pour la survie de l’entreprise ..En fait c’est surtout les caractéristiques personnelles des décideurs qui influencent sur l’élaboration de la décision comme les compétences ,traits de personnalités ,expérience … En plus de l’environnement immédiat et global qui conditionne les choix effectués .
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18/Utilité des systèmes d’informations L'utilitédessystèm esd'informations utilisés
29%
17%
17%
37%
comprendreet cerner les problèm escernés réduire l'incertitudedu processus de prisededécisions fairedes décisionsplus réelleset obectives
On est tous d’accord que les systèmes d’information sont utiles dans le processus de prise de décision.Cette utilité se diffère selon la perception de chaque décideur.Cependant,ces systèmes sont utilisés dans la plupart des cas,pour réduire l’incertitude, et comprendre le problème . De plus cette utilité se concrétise dans l’orientation des décisions .
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19/ L’utilisation des systèmes d’informations
Le pourcentage d'utilisation des systèmes d'informations dans la prise des décisions 10 8 6 4 2 0
Série1
7 - 5 0 - 9 1 0 0 ( 0 1 0 5 t 3 7 ( e n ( t ( o r ( e l r f b l e i i b f o f a o y è s f a r t s m t r è
Les systèmes d’information sont utilisés le plus souvent au sein des entreprises,en vue d’assurer la prise de décision. Ainsi , on observe que l’échantillon enquêté fait référence au moyenne de 50% à 70% des cas au système d’informations pour la prise de la décision
20/ Le degré de contestation des décisions prises
Le degré de contestation des décisions
38%
oui 62%
non
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Dans la vie de l’entreprise,il peut y avoir une contestation envers les décisions prises.Le graphe suivant montre que 62% des décisions prises dans cet échantillon ont subit une revendication. Ce degré ou cette fréquence nous donne un aperçu sur les styles de décisions qui règnent dans l’échantillon .
21/ L’acceptation de ces revendications :
L'acceptation des revendications
13%
0% oui non parfois
87%
Concernant ces revendications ,elles connaissent dans la plupart des cas,une acceptation de la part des décideurs,(87%).ce qui confirme à la rigueur les résultats observés au niveau de la question précédente .
22/ Liberté et autonomie de prise de décision :
degré de dépendance de la prise de décision du grade du décideur 8% oui non 92%
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D’après ce graphique,92% des décisions dépendent des grades des décideurs.Les décisions prises diffèrent dans leur nature et importance selon le statut du décideur.
23/L’influence de l’organigramme
relation : organigramme /prise de décision
31% oui non 69%
69% des dirigeants affirment l’influence de l’organigramme sur le degré d’importance de décision .Ceci vient pour confirmer que chaque niveau hiérarchique a ses propres responsabilités et selon ses derniers que diffèrent l’importance des décisions prises .
24/ Communication des décisions prises
Com m unicationdesdécisionsprises
15% oui non 85%
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lem om entdecom m unicationdes décisions
18%
av antleur concrétisation
82%
aprèsleur concrétisation
Selon le graphe ci-dessus , on observe que 85% des dirigeants interrogés communiquent les décisions prises par eux dont 82% les révèlent avant leur concrétisation .ce constat traduit le degré d’implication du personnel dans la vie de l’entreprise .
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CONCLUSION La décision est la clé de voûte de tout l’édifice managérial .Elle est devenu un élément central de compétitivité et de réussite de l’entreprise .Ainsi, le système de décision représente la base de tous les systèmes de management : système de valeur, de l’organisation, de direction, de planification et même celui de contrôle .
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