Qué son, cómo se miden y cómo se mejoran las variables críticas de producción? De ejemplos. Cómo se articulan la producción y el modelo CPM (Critical Pat Metod!?
RESUMEN ABSTRACT 1. INTR INTROD ODUC UCCI CIÓN ÓN.. "sta mono#ra$ía mono#ra$ía se i%o con el $in de pro$undi%ar pro$undi%ar un tema de vital importancia importancia cuando se &uiere ablar de calidad en los procesos, en los sistemas de producción, la calidad puede tomar mucos si#ni$icados y dar lu#ar a di$erentes consideraciones. 'odas ellas son importantes para los administradores de dicos sistemas. Para los clientes, la calidad es una característica del producto &ue puede comprar. ólo en unos cuantos casos le es posible medir con e)actitud la calidad por&ue no tiene la capacidad, el e&uipo &ue se re&ueriría o la in$ormación necesaria, en lu#ar de ello, se basa en los nombres y las marcas, en la reputación, reputación, la e)periencia previa y la apariencia #eneral para determinar determinar si e)iste o no calidad, es necesario introducir lo &ue son las variables criticas de procesos. las variables críticas para la calidad (*CC! buscan lo#rar la satis$acción del cliente, mejorando la competitividad de una empresa en base a los $actores críticos de calidad del producto producto y la calidad del servicio teniend teniendo o en cuenta el precio del producto, producto, los atributos, atributos, las tecnolo#ías a implementar, implementar, su $uncionabilidad y durabilidad. ('urmero, +. . -/-!. 0l problema consiste en esco#er los criterios de calidad y desarrollar lue#o un plan de muestreo &ue ase#ure en $orma adecuada la adaptación a los criterios con costos ra%onables ra%onables de inspección. inspección. 1as personas personas &ue se dedican al dise2o del producto est3n por encima de las demandas y la calidad de los clientes y de las capacidades de calidad de los productos. 1as personas &ue se dedican al dise2o del producto est3n por encima de las demandas y la calidad de los clientes y de las capacidades de calidad de los productos. u primera responsabili responsabilidad dad es dise2ar un producto deseado por los clientes. Para ello reciben reciben ayuda por parte del departamento de investi#ación de mercados y mediante otros es$uer%os de personal. 0ntonces las especi$icaciones del dise2o del producto se deben de establecer dentro de las capacidades de producción del $abricante y los re&uisitos del comprador. (4dministración de Pymes de la 5C4 de la 674M. -/8!. 0l método de la ruta ruta crítica, crítica, conocida también por CPM por sus si#las en in#lés (Critical Pat Metod! es una metodolo#ía de la #estión de proyectos &ue permite entre otros aspectos estimar la duración de un proyecto. Para este propósito es necesario conocer las actividades &ue contempla el proyecto, su duración en una unidad de tiempo y el orden en el cual deben ser reali%adas reali%adas (por ejemplo ejemplo al#unas al#unas actividades se pueden desarrollar desarrollar sólo cuando una o varias actividades previas an sido completadas!.
2. OBJETIVOS 3. MARCO TEÓRICO. CALIDAD 1.1 Evolución i!"ó#ic$ %& l$ c$li%$% ' !u &!"ión 1os conceptos modernos relacionados con la calidad se pueden establecer en torno a los a2os veinte, en los 00 66, impulsada por #randes compa2ías como la 5ord Motor Company, 4merican 'elepone 9 'ele#rap, :estern 0lectric, etc., &ue comien%an a implantar el criterio de calidad de diversas $ormas. 0n esta etapa ;onald 5iser comien%a a aplicar el Dise2o 0stadístico de 0)perimentos (D00! en la mejora de la productividad de al#unos cultivos. 'ambién se desarrolla el control estadística de calidad (PC! en manos del considerado padre de la calidad, :alter 4. e<art. 0l si#uiente avance se produjo en la se#unda #uerra mundial con el desarrollo del PC y de otros temas relacionas con la calidad. Durante esta época, :alter 0. Demin# o osep M. uran participan y desarrollan el pro#rama de #estión de la calidad. 'ambién es esta época, 4rmand *. 5ei#enbaum comien%a a desarrollar un nuevo concepto= >control de la calidad total, ori#en de lo &ue se denomina #estión de la calidad total ('QM!. 6na ve% $inali%ada la #uerra, las ideas &ue se an indo $ormando se transvasan a apón, principalmente mediante con$erencias y seminarios de los maestros Demin# y uran en esta país. 7os ser3 asta los a2os ocenta, &ue la calidad e)perimenta una evolución en la industria americana, pasando a considerarse un elemento estraté#ico $undamental. Pilip @. Crosby introdujo el pro#rama de mejora tratando de concienciar a las empresas para &ue centraran sus es$uer%os en la necesidad de obtener la mayor calidad. 0l objetivo consistía en suprimir #ran parte de las inspecciones aciendo las cosas bien desde el principio, es decir, (firts time quality FTQ) . 0l concepto de calidad evoluciona asta el concepto de Gestión de la Calidad Total , como nueva $iloso$ía &ue en#loba e inte#ra técnicas &ue se venían practicando (PC, D00! con otras erramientas de m3s reciente incorporación (QD5, 4M50! (Cuatrecasas, 1. -/-!.
)iu#$ 1. *ariables críticas en calidad Para e<art, el control de la calidad si#ni$ica toda actividad y toda técnica &ue pudiera contribuir a vivir mejor, en sentido material, por medio de la economía en la $abricación. u libro ace incapié en la necesidad de investi#ar continuamente para conocer mejor los materiales, cómo se comportan durante la $abricación y cómo se comporta el producto durante su uso. Para la $abricación económica, ay &ue alcan%ar el control estadístico de los procesos y el control estadístico de las mediciones. 0llos re&uieren la mejora de los procesos en todas $ormas posibles. on bien conocidos el coste y la inadecuación de las inspecciones. 0l $in Altimo de control de la calidad debe ser, en consecuencia, la eliminación de las inspecciones, e)cepto para pe&ue2as muestras &ue #aranticen la continuidad del control estadístico y para comparar las mediciones ecas por el proveedor y el comprador, por el $abricante y el cliente, etc. (e<art :. 4. /B!.
1.2 COM*ETITIVIDAD e entiende por competitividad a la capacidad de una or#ani%ación pAblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistem3ticamente ventajas comparativas &ue le permitan alcan%ar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. 0l término competitividad es muy utili%ado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en #eneral. 4 ello se debe la ampliación del marco de re$erencia de nuestros a#entes económicos &ue an pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento m3s abierto, e)pansivo y proactivo.
1a competitividad tiene incidencia en la $orma de plantear y desarrollar cual&uier iniciativa de ne#ocios, lo &ue est3 provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. 0l uso de estos conceptos supone una continua orientación acia el entorno y una actitud estraté#ica por parte de las empresas #randes como en las pe&ue2as, en las de reciente creación o en las maduras y en #eneral en cual&uier clase de or#ani%ación. Por otra parte, el concepto de competitividad nos ace pensar en la idea e)celencia, o sea, con características de e$iciencia y e$icacia de la or#ani%ación. (;omero, E. -!
1.2.1 v$#i$+l&! c#i"ic$! %& ,#o%ucción
Variables criticas de calidad (VCC)
Variables criticas de tiempoVariables criticas de cantidad Variables criticas de calidad y costos
5i#ura -. Clases variables criticas de calidad (*CC!
1.2.1.1 variables críticas de calidad y costos. 0l lo#ro de la calidad principia con un proceso capa% de producir de acuerdo con las especi$icaciones del dise2o y continAa con un pro#rama de inspección &ue ase#ure &ue se est3n alcan%ando las metas. 1a decisión inicial con respecto a las especi$icaciones se basa en la precisión &ue buscan los clientes y en la e)actitud &ue se puede lo#rar con las instalaciones de producción. +ncluso en un proceso capa% de obtener la precisión re&uerida con la e)actitud deseada suelen presentarse variaciones inaceptables, y es comAn &ue esto suceda. 1os medios pre$eribles para alcan%ar una producción de calidad se revelan a través de una evaluación económica del costo de obtención se#ura de la calidad comparada con el aumento del valor del producto $inanciado por el costo. 1as decisiones acerca del dise2o y del control continuo est3n implícitas en el costo. 0l costo de producción incluye la inversión de capital para obtener la e)actitud necesaria y el pro#rama de obtención se#ura de la calidad para sostenerla. (4dministración de Pymes de la 5C4 de la 674M. -/8!.
1.2.1.2 variables criticas de tiempo
6n pro#rama maestro de producción muestra cómo y cu3ndo estar3n listos los productos para su distribución. 6na estimación del tiempo re&uerido para alcan%ar los objetivos establecidos es una descripción de la actividad &ue determina la duración de la misma. 'odas las duraciones de actividad deben e)presarse en las mismas unidad con$orme se desarrollan las duraciones de la actividad, a menudo es necesario revisar las descripciones de la misma, las contradicciones problem3ticas aparecen cuando parte del trabajo asociado tradicionalmente con una actividad se incluye en una di$erente esto es molesto cuando las $uentes de las estimaciones de tiempo pertenecen a descripciones tradicionales, pero esta situación puede atenuarse ya sea cambiando los des#loses de la actividad o des#losando las operaciones tradicionales para &ue se ajusten a un nuevo a#rupamiento, si este arre#lo se ajusta mejor a los objetivos establecidos. Ftro problema semejante sur#e cuando una lista de restricciones muestra &ue dos o m3s actividades pueden, teóricamente, acerse simult3neamente, pero en la pr3ctica re&uieren &ue una de ellas debe terminarse antes de iniciar la otra.es de tiempo, ya sean días, semanas, o meses. (4dministración de Pymes de la 5C4 de la 674M. -/8!.
1.2.1.3 Variables criticas de cantidad 0l punto $undamental del control de la cantidad se centra en el suministro de la producción deseada dentro de la $eca de entre#a esperada. 1os planes de producción se convierten en avisos de acción &ue indican e)actamente &ue ombres y &ue m3&uinas operar3n, cu3les ser3n las operaciones y cu3ndo deben ejecutarse. 0ntonces, las acciones se comparar3n con la ejecución planeada para obtener el dato de la retroalimentación para la nueva planeación o para iniciar la acción correctiva. 1a selección de dise2os de control y las técnicas de control dependen del tipo de producción &ue se va a controlar. 1os tres tipos b3sicos de producción son el continuo, el intermitente y los proyectos especiales- &ue est3n asociados nominalmente con el producto, el proceso y las disposiciones del lu#ar, respectivamente. (4dministración de Pymes de la 5C4 de la 674M. -/8!.
2. CONCE*TOS EM*LEADOS EN EL ANALISIS ESTADISTICO 2.1. CONTROL ESTADISTICO DE *ROCESOS (CE* 0l campo del control estadístico de la calidad puede de$inirse de manera #eneral como el conjunto de métodos de in#eniería y estadísticos &ue se emplean en la medición, vi#ilancia, control y mejora de la calidad. 0s impr3ctico inspeccionar la calidad en un producto solo al $inali%ar el proceso de elaboración, el control de calidad debe acerse en cada una de las etapas y así evitar pérdidas con productos &ue deben re#resarse a etapas iniciales de elaboración o ser desecados. Por tanto, el proceso de manu$actura debe ser estable y repetible, adem3s de tener la capacidad de operar con poca variabilidad
alrededor de un valor nominal. 0s costumbre considerar el C0P como un conjunto de erramientas para la resolución de problemas &ue puede aplicarse a cual&uier proceso. De las erramientas &ue posee el C0P la m3s poderosa es la carta de control, un elemento i#ualmente importante es la actitud G un deseo de todas las personas de la or#ani%ación por mejorar de manera continua la calidad y la productividad a través de la reducción sistem3tica de la variabilidad G. Principales objetivos del C0P - o minimi%ar la producción de$ectuosa o mantener una actitud de mejora continAa del proceso o comparar la producción respecto a las especi$icaciones. (MF7'HFM0;E, D. ;67H0;, H. /BBI!.
3. M/TODOS DE *LANI)ICACIÓN DE RED. Para Jraje
3.1 T0cnic$ %& &v$lu$ción ' #&vi!ión %& ,#o#$$! (*ERT
Del in#lés program evaluation and review technique , $ue creada para el proyecto del misil Polaris de la Marina de Huerra de 064, en el cual participaron 8 contratistas y proveedores di$erentes.
3.2 M0"o%o %& #u"$ c#"ic$ (C*M Del in#lés critical path method , $ue desarrollado por . 0. Jelly de ;emin#ton;and y M. ;. :alKer de Du Pont, como un procedimiento para pro#ramar los periodos de suspensión de actividades, a $in de reali%ar operaciones de mantenimiento en plantas procesadoras de productos &uímicos.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS. Docu&n"o 1. METODOLOGÍ M!"E#$ #% "O&T%OL E$TDÍ$T!"O DE #%O"E$O$' "$O #L!"DO L #%O"E$O DE #%OD(""!)& DE V!D%!O TEM#LDO (O#"i- M. A. )&liol$- 4. A. 2516. 0l Control 0stadístico de Procesos (C0P! y la Hestión de Calidad son dos estrate#ias adscritas a la mejora de productos y procesos. 0n los Altimos a2os, mucas compa2ías de clase mundial las an adoptado obteniendo e)celentes resultados a nivel $inanciero y de mercado. 0l principal bene$icio derivado de la implementación de estos pro#ramas es la reducción de la variabilidad a través de la creación de un sistema en el cual la or#ani%ación es capa% de recolectar, anali%ar y desple#ar datos de manera consistente, lo &ue permite construir una estructura &ue #aranti%a el continuo mejoramiento de la calidad en soporte con la toma de decisiones basada en el cliente.
MODELOS 7 METODOLO8IAS *ARA LA IM*LEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE CONTROL ESTADISTICO DE *ROCESOS Frti% y 5eli%%ola buscaron distintos métodos propuestos por varios autores &ue permitiera abordar los aspectos metodoló#icos concernientes a la implementación de sistemas de control estadístico de procesos. 1os autores &ue ellos propusieron $ueron los propuestos en la si#uiente 'abla.
T$+l$1. Métodos propuestos por los autores para la implementación de C0P AUTOR (O$:l$n%- 2553
METODOLO89A Presenta una metodolo#ía en$ocada a la reali%ación de procesos de mejora, iniciando con la selección y an3lisis de los procesos a intervenir, lue#o la de$inición de los re&uerimientos de in$ormación y datos, su recolección y an3lisis, se#uidamente el desarrollo de las mejoras y por Altimo, el establecimiento de procesos de monitoreo y control para #aranti%ar su correcto $uncionamiento An"on' $n% T$n&# 0)pone un modelo en$ocado sobre 3reas claves en el desarrollo de
(2553
un sistema de control de calidad, tales como= aspectos relacionados con la #estión y la dirección, el desarrollo de competencias en in#eniería de procesos, $ormación en técnicas estadísticas y el desarrollo de e&uipos de trabajo. S$l$ &" $l. (2515 Propone la inte#ración de la metodolo#ía eis i#ma y el en$o&ue lean para #uiar a las compa2ías acia la satis$acción continua de las necesidades sus clientes. Para ello, el modelo incluye las pr3cticas lean dentro de la $ase de mejora del ciclo DM4+C. B&+$$ni &" $l. Desarrollan un modelo para la implantación de PC $undamentado en un estudio de casos de é)ito desarrollados en di$erentes (2512 empresas, por lo &ue se #aranti%a &ue los $actores abordados an sido considerados con base en ecos reales y no en conjeturas Presenta la implementación del control estadístico de procesos (;ul$ci- 2513 multivariados en di$erentes sectores de la industria, aplicando cartas de control multivariadas asociadas a la utili%ación de tecnolo#ías e$icientes en el an3lisis de datos y las cuales permiten optimi%ar los procesos de an3lisis y tomas de decisiones. Después de estudiar los métodos descritos anteriormente Frti% y 5eli%%ola optaron por implementar una metodolo#ía distinta puesto &ue anali%ando los método descritos en la T$+l$ 1, se puedo observar &ue todos se en$ocan principalmente en cuatro elementos= la preparación de e&uipos de trabajo, la selección y an3lisis de procesos, la selección de cartas de control y el tratamiento de problemas basado en control estadístico de procesos. i bien cada modelo propone elementos de suma importancia para la implementación del CP0, todas carecen de un en$o&ue de$inido para vincular la vo% del cliente dentro de la identi$icación de procesos y variables críticas, lo cual es determinante dentro de un mercado donde las necesidades de los clientes son cada ve% m3s cambiantes y donde éstos son cada ve% menos tolerantes a los errores.
METODOLO8IA *RO*UESTA 1a metodolo#ía dise2ada para la inte#ración e$ectiva entre los re&uerimientos del cliente y los sistemas de producción y calidad de una compa2ía (M+C0P!, consta principalmente de seis $ases=
)$!& 1< An=li!i! %& ,#oc&!o 1os autores buscaban +denti$icar las di$erentes etapas del proceso y establecer las interacciones e)istentes entre las di$erentes etapas del proceso.
)$!& 2< I%&n"i>ic$ción %& CTS (lo! c#"ico! %& !$"i!>$cción %&l cli&n"&. Principalmente &uerían lo#rar +denti$icar todas y cada una de las características de calidad &ue son críticas para el cliente
)$!& 3. Con!"#ucción %& l$ $"#i %& in>lu&nci$! V$#i$+l& ? ,#oc&!o
e#uidamente +denti$icar los subprocesos con mayor presencia de variables de proceso y establecer las variables de proceso con mayor presencia a lo lar#o de la línea de producción.
)$!& 6. Con!"#ucción %& l$ $"#i %& in>lu&nci$! CTS @ V$#i$+l&! %& ,#oc&!o 0n esta $ase los autores se centraron en de$inir las variables de proceso &ue son críticas para el cumplimiento de los re&uerimientos del cliente. 0n vista de &ue est3 mono#ra$ía se en$ocar en el estudio de estas variables &ue acen critica un proceso, se pro$undi%ó en el método &ue utili%aron los autores para determinarlas.
D&!c#i,ción %& $c"ivi%$%&!= 0n esta etapa, se construye la matri% de in$luencias C' G *ariables de proceso (ver. T$+l$ 2!, una adaptación del dia#rama causae$ecto a $in de identi$icar las variables de proceso &ue son críticas para el cumplimiento de los re&uerimientos del cliente. Para ello, se procede a especi$icar el #rado de incidencia de la variable de proceso en el cumplimiento de cada C' de acuerdo con la si#uiente escala= 7o ay relación (!, relación e)tremadamente débil (/!, relación débil (-!, relación moderada (8!, relación $uerte (N! y relación e)tremadamente $uerte (L!. Por Altimo, se e$ectAa una sumatoria de los puntajes otor#ados a cada variable de proceso. ;esultados= *ariables de proceso críticas para el cumplimiento de los re&uerimientos del cliente. T$+l$ 2. Matri% de in$luencias C' G *ariables del proceso
1a aplicación de esta matri% de in$luencias #eneró como resultado, la creación de un ranKin# de variables en el &ue se evidencian las variables de proceso &ue ser3 necesario monitorear para #aranti%ar la satis$acción continua del cliente. Para el caso de estudio, se determinó &ue las variables 6F D01 510OFM0';F, '"C7+C4 D0 4*011474DF,
67+5F;M+D4D D01 @F;D0 D0 *+D;+F y 67+5F;M+D4D D01 @F;D0 07 01 4H60;F son críticas en la línea de producción y por ende, deben ser objeto de monitoreo.
)$!& . An=li!i! %&l o%o ' &>&c"o %& >$ll$ &n &l ,#oc&!o (AME) 4&uí se en$ocaron principalmente en tratar de dise2ar planes en$ocados a la miti#ación del impacto ne#ativo de los modos de $alla en el nivel de satis$acción del cliente.
)$!& . Di!&o %& ,un"o! %& in!,&cción ' con"#ol &n &l ,#oc&!o u principal objetivo en esta Altima $ase $ue el de de$inir los puntos de control a implementar en el sistema productivo para monitorear y controlar las variables críticas de proceso. 1os autores obtuvieron buenos resultados aplicando esta metodolo#ía, concluyendo &ue la e$ectiva aplicación de esta metodolo#ía en cual&uier compa2ía de manu$actura, otor#a una poderosa técnica para el monitoreo, an3lisis y mejora del comportamiento de los procesos a través del uso de métodos estadísticos y de Hestión de Calidad. 0n al#unas or#ani%aciones, sin embar#o, podría ser posible &ue el en$o&ue de la metodolo#ía necesite de al#unas adaptaciones.
Docu&n"o 2 CONTROL ESTAD9STICO DE *ROCESOS EN TIEM*O REAL DE UN SISTEMA DE ENDULAMIENTO DE 8AS AMAR8O. METODOLO89A 7 RESULTADOS L$#$- C. M&lo- R. Rui- D. V$l%&- J. 1os autores implementaron el control estadístico de procesos, puesto &ue es una erramienta &ue les permite mantener un proceso productivo dentro de límites aceptables para lo#rar productos &ue cumplan con las especi$icaciones re&ueridas, pudiendo incluso disminuir costos de producción. in embar#o, la implantación del control estadístico de procesos re&uiere de la de$inición de las variables críticas de entrada y salida, conocidas como par3metros clave de operación e indicadores clave del proceso, respectivamente, siendo la primeras las variables &ue ay &ue controlar para cumplir con las especi$icaciones de las se#undas. 0l proceso de de$inición de variables críticas involucra la aplicación de erramientas y metodolo#ías, las cuales deben ser dadas por un e&uipo de trabajo con$ormado por un líder de la metodolo#ía y por especialistas en el proceso &ue se esté anali%ando.
METODOLO8IA *RO*UESTA 1os autores reali%aron la implementación del control estadístico de proceso en el sistema de endul%amiento mediante los si#uientes pasos= /. De$inición de variables críticas. a. Par3metros clave de operación (JFP, por sus si#las en in#lés!
b. +ndicadores clave del proceso (JP+, por sus si#las en in#lés! -. 4n3lisis estadístico de las JFP y JP+ 8. 4n3lisis de la capacidad del proceso. N. 0stablecimiento de planes de control e implementación del control estadístico de procesos en línea. 0sta mono#ra$ía se centra en cómo se miden est3s variables críticas de producción, por ello se estudia sólo la $orma en &ue los autores determinaron y midieron est3s variables.
1. D&"&#in$ción %& l$! v$#i$+l&! c#"ic$! %&l ,#oc&!o (;*I ' ;O* 1os autores aplicaron al#unas de las erramientas de control estadístico de procesos. 0l control estadístico de procesos incluye varias etapas en su desarrollo e implementación &ue ase#uran &ue los datos &ue se est3n anali%ando permitir3n mantener bajo control el proceso productivo. 1a metodolo#ía aplicada permite reducir el nAmero de variables &ue se re&uieren anali%ar ya &ue de todo el universo de variables con &ue consta cual&uier proceso se obtienen una cuantas variables críticas, la cuales ayudar3n a mantener al resto del proceso dentro de las condiciones esperadas de operación. 0l primer paso consistió en identi$icar todas las variables &ue con$orman el proceso, mediante el desarrollo del mapa denominado de los >L mil pies (sistema in#lés! y el llamado +PFC. 0ste mapa es un dia#rama del proceso &ue identi$ica sus partes clave. Como su nombre lo indica, es un mapa con una perspectiva del proceso a una altura de >L mil pies es decir, un panorama #eneral del proceso. De éste se deriva el +PFC y el mapa de proceso. 1a palabra +PFC se re$iere a los elementos &ue con$orman al mapa, &ue son los si#uientes= G uppliers (proveedores! + G +nputs (entradas! P G Process (proceso! F G Futputs (salidas! C G Customers (clientes!
2. An=li!i! &!"$%!"ico %& l$! ;O* ' ;*I Para reali%ar el an3lisis estadístico los autores consideraron al#unas características &ue deben cumplir los datos para &ue puedan ser e)aminados. 0l primer punto a considerar es &ue el periodo de tiempo &ue se toma para el estudio debe ser un periodo de operación estable. Para ello, debe anali%arse la estabilidad y la normalidad de los datos. 1a normalidad de los datos puede evaluarse por tres métodos di$erentes= /! isto#rama= R1a distribución $orma la $i#ura de la campana? -! *alor p de pruebas estadísticas= R0l valor p es S .L? 8! Hr3$ica de normalidad= R1os datos $orman una línea recta? abr3 normalidad si la respuesta a las pre#untas es >T. 0n caso contrario es necesario tomar otro periodo de tiempo y veri$icar su normalidad o en su de$ecto modi$icar las condiciones de operación para alcan%ar un proceso &ue cumpla con dicos criterios.
3. An=li!i! %& l$ c$,$ci%$% %&l ,#oc&!o 1os autores determinaron del índice de capacidad del proceso, Mont#omery en el -L de$ine la capacidad del proceso como una medida de la variabilidad total del proceso siempre y cuando dica variabilidad se deba a causas no asi#nables. 1a dispersión del proceso IU #eneralmente se toma como una medida de la capacidad, ya &ue el BB.VNW de todos los productos o medidas observadas se encuentran dentro de ese mar#en (Mont#omery, -L!.
9n%ic&! %& c$,$ci%$% %&l ,#oc&!o 0stos índices relacionan la dispersión del proceso con la dispersión especi$icada de la si#uiente $orma=
CP =
USL− LSL 6 σ
iendo 61 y 11 los límites superior e in$erior especi$icados, respectivamente. Como se puede observar si el CP S/ entonces el proceso es capa% de cumplir con los re&uerimientos. in embar#o, la principal suposición del CP es &ue considera la media del proceso ubicada e)actamente entre el 61 y el 11, esta suposición no es una buena medida ya &ue en la pr3ctica la media puede estar tendida acia al#uno de los límites. *isto de otra $orma el CP representa el potencial de proceso (Mont#omery, -L!.
6. E!"$+l&cii&n"o %& ,l$n&! %& con"#ol & I,l&&n"$ción %&l con"#ol &!"$%!"ico %& ,#oc&!o! &n "i&,o #&$l. 1a necesidad de tener un plan de control es ase#urar &ue consistentemente se controla el proceso y consecuentemente se cumplen los re&uisitos del cliente. 6na ve% identi$icadas las variables, se re&uiere el desarrollo de un plan de control &ue permita lo#rar los objetivos del control estadístico de procesos donde se estable%can los planes de acción para ase#urar la implementación del C0P y &ue las JFP y JP+, resultado del an3lisis estadístico sean evaluadas y &ue éstas se incluyan en los procedimientos operativos. 1os pasos simpli$icados para elaborar un plan de control son (Hon%3le% y col., -/!= /. Conjuntar la documentación anali%ada con X Mapas, matri% causae$ecto, 5M04, capacidad de proceso, estudios estadísticos X Condiciones de operación y e)periencia del personal -. 5ormar e&uipos para actuali%ar la documentación (sentido de pertenencia! 8. Dise2ar y llenar el plan de control (en la si#uiente l3mina se presenta un ejemplo! N. 0ntrenar o reentrenar al personal y asi#nar responsabilidades L. *eri$icar &ue se cumplan los re&uisitos de operación y del cliente I. Documentar el compromiso ($irmas!
V. *eri$icar la e$ectividad del plan de control (ayuda de la capacidad de proceso!. 0stos pasos permitir3n anali%ar, decidir y tomar acción para ase#urar &ue se cumplan las necesidades de los clientes. 6na ve% de$inidas las variables críticas se procede a reali%ar su an3lisis estadístico para determinar la correlación e)istente entre las variables críticas de entrada (JFP! y las variables críticas de salida (JP+! para determinar cu3les son las JFP &ue mayor impacto tienen sobre las JP+. 0ste trabajo $ue al#o e)tenso, puesto &ue los autores obtuvieron varios resultados, construyeron #r3$icos de capacidad de proceso y el comportamiento de cada una de las variables críticas, reali%aron tablas de correlación entre los JFP y JP+, y establecieron los límites de control de cada una de las variables críticas del proceso ( ver. T$+l$ 3!.
T$+l$ 3. 1ímites de control estadístico para las variables críticas
1os autores en base a su trabajo concluyeron &ue Mediante la aplicación del control estadístico de proceso se puede reali%ar la toma de decisiones con base en las relaciones causae$ecto y se pueden establecer las variables críticas para cual&uier proceso. in embar#o recalcaron &ue es importante contar con su$iciente in$ormación estadística &ue, adem3s, sea con$iable. Mediante el an3lisis estadístico y de dise2o del proceso en particular es posible reducir el nAmero de variables críticas
CRITICA CIENT9)ICA. Parte $undamental del control estadístico de procesos es el an3lisis estadístico de las variables críticas, el cual re&uiere in$ormación con$iable y su$iciente sobre las variables en
cuestión y debe tomarse para periodos de tiempo en los cuales el proceso aya e)ibido un comportamiento estable y normal. 0s necesario tener control de estas variables con el $in de lo#rar las características deseadas en el producto $inal, mucos de estos modelos e)puesto en est3 mono#ra$ía, no tiene en cuenta las e)i#encias de los clientes, ya &ue la calidad ace re$erencia en eso, en suplir las necesidades &ue cliente espera del. 0l tiempo jue#a un papel importante en la determinación de estas variables, por ejemplo si la planta a anali%ar cuenta con un sistema de se#uimiento y re#istro de variables de operación en tiempo real se $acilita enormemente esta tarea. 0n este trabajo se presentan los resultados obtenidos mediante la implantación de control estadístico de procesos a distintos sistemas, a partir de la de$inición de variables críticas, an3lisis estadístico y evaluación de sus límites (de control y especi$icados! &ue permitan, con las erramientas in$orm3ticas adecuadas, su implantación en tiempo real. Cabe mencionar &ue el control estadístico de procesos es un proceso de mejora continua por lo cual los resultados &ue se obtienen son el punto de partida para implementar el control estadístico de procesos y debe ser reevaluado para veri$icar si se est3n obteniendo los resultados esperados. 'ras la evaluación, de ser necesario, se deben reali%ar los ajustes necesarios.
RE)ERENCIAS 4dministración de Pymes de la 5C4 de la 674M. (-/8!.*ariables criticas de Calidad y costos. Me)ico= Conocimientos:eb.70'. YConsultado de ttp=ZZtareasuniversitarias.comZvariablescriticasdecalidadycostos.tml[ '6;M0;F, +. . (-/-!. 7uevos retos de la calidad. *ene%uela= Mono#ra$ias.com Yconsultado de ttp=ZZ<<<.mono#ra$ias.comZtrabajosB8ZnuevosretoscalidadZnuevosretos calidad.stml[ Heo tutoriales en proyecto. (-/8!. Cómo obtener la ruta crítica de un proyecto (Critical Pat metod!. Hestión de operaciones Yconsultado de ttp=ZZ<<<.#estiondeoperaciones.netZautorZadminZ[ Cuatrecasas, 1. (-/-!. Hestión de la calidad total= or#ani%ación de la producción y dirección de operaciones. 0diciones Día% antos, 0spa2a= Madrid, pa# LVI. e<art :. 4. (/B!. Control económico de la calidad de productos manu$acturados. 0diciones Día% antos, 0spa2a= Madrid, pa# --. ;omero, E. (-!. Calidad y competitividad. Mono#ra$ias.com Yconsultado de ttp=ZZ<<<.mono#ra$ias.comZtrabajosLZcalidadcompetitividadZcalidad competitividad.stml[ Mont#omery, D. ;un#er, H. (/BBI!. Probabilidad y 0stadística aplicadas a la in#eniería. 0d. Mc H;4: +11, +nteramericana 0ditores, .4. de C.*. Mé)ico.
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