Las E strategias strategias
Intensivas
Las estrategias intensivas intensivas requieren un esfuerzo intenso intenso para mejorar mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes y comprende de la estrategia de penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. P enetración
en el M ercado ercado
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. l Desarrollo E l
del M ercado ercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental. La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente. l Desarrollo E l
del P roducto roducto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
Estrategias deDiversificación
La Diversificación pone de manifiesto el riesgo que lleva implícito cualquier decisión y nos induce a diversificar; desde el punto de vista estratégico se pueden considerar 3 formas generales para diversificar: La Concéntrica, la Longitudinal y la Conglomerada. consiste en la adición de productos nuevos pero relacionados, por ejemplo el caso de los grupos financieros.(Banco ,Compañías de Financiamiento Comercial, Compañías de Ahorro y Vivienda, EPS, Fondos de Pensiones).
La
Diversificació n C oncé ntrica
1
consiste en añadir productos o servicios a los clientes actuales, por ejemplo, la cadena de restaurantes Crepes &Wafles ofrece a sus clientes su nuevo producto CAFÉ MOLIDO TIPO EXPORTACIÓN.
La
Diversificació n H orizontal
es la forma más pragmática de diluir el riesgo y consiste en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados.
La
Diversificació n
en
C on glomerado
Estrategias Defensivas.
Las Estrategias de Diversificación vistas anteriormente son utilizadas para prevenir EL RIESGO, en las defensivas el riesgo esta ahí, es inminente, para estos casos las organizaciones pueden recurrir a las estrategias de Riesgo Compartido como los Contratos de Cooperación, el Encogimiento, la Desinversión o la Liquidación. Riesgo C ompartido :
Esta estrategia se presenta cuando dos o más empresas constituyen una necesidad, con el objeto de aprovechar una oportunidad. Permiten mejorar comunicaciones y redes, y se conocen como Alianzas Estratégicas, las Universidades utilizan este tipo de contratos o convenios para ofrecer postrados, la Universidades prestigiosas tienen convenios con Universidades Americanas y Europeas y en ellos se ofrecen programas con doble titulación. C ontratos
de
C ooperació n:
se presenta cuando las Organizaciones se reagrupan con el objeto de disminuir activos y costos, puede darse el caso de venta de algunos activos fijos no hipotecados como Edificios, terrenos, maquinaria con el objeto de mejorar el flujo de caja, esta situación puede presentarse en empresas en procesos de concordato de acreedores, inclusive de quiebra, el Encogimiento debe partir inicialmente de un programa de reducción de costos con un estudio de cada uno de los procesos de la Organización con el objeto de eliminar aquellos que no agreguen valor.
E l Encogimiento
es la venta de una División de la Organización con el objeto de obtener capital para otras inversiones de tipo estratégico.
La
Desi nversión
La Liquidació n,
en determinadas situaciones es preferible dejar de operar que seguir
perdiendo dinero. Las estrategiaspresentadas proporcionan a las organizaciones un mapa que les permite distinguirlos los rumbos que se le darían a la organización de acuerdo a la estrategia o estrategias implantadasdependen del entorno (oportunidades y amenazas) y de los recursos y capacidades (Fortalezas y Debilidades) de la organización. LAS
TRES ESTR ATEGIAS GENÉRICAS (factores internos)
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias 2
genéricas fueron, El enfoque
El
liderazgo
general
en
costo,
La
diferenciación,
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987). en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.
E strategia
de liderazgo en costoses
es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. E strategia
de diferenciación
es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. E strategia
de en foque
E strategias
de supervivencia:
La empresa cuya supervivencia está en peligro trata de atenuar las causas de sus debilidades. Puede haber caído la venta de sus productos y/o su rentabilidad, sea por una crisis que afecta a la economía del país, o al sector industrial o comercial del que forma parte, o ±lo que sería más grave- una crisis específica de la empresa. Las medidas correctivas pueden abarcar desde la mejora de los productos, la ampliación de sus líneas, el análisis de valor, la recuperación del atraso tecnológico, la mejora y mayor
Acción
de refuerzo
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control de los canales de distribución, campañas publicitarias adecuadas, inyección de capital. En el caso de una crisis estructural de la empresa, la acción de refuerzo es sólo un paliativo momentáneo. Busca entonces ³salir´ del encierro de productos tal vez obsoletos o insuficientes, de un mercado que dominan competidores más poderosos, para lo cual busca desplegarse en nuevos sectores más acordes con sus recursos. Suelen emplearse políticas como la ³diferenciación de productos´ creando algunos más específicos, la ³segmentación de mercados´ o búsqueda de nichos donde competir mejor, la ³especialización´ que es la combinación de las dos precedentes, la ³diversificación´ con nuevos productos para nuevos mercados Acción
de redespliegue
medio de peticiones (y también presiones de todo género) sobre los organismos estatales, profesionales, proveedores, público, etc., la empresa puede lograr concesiones para prolongar su supervivencia por un tiempo. Es por cierto ³un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad, pero combinada con las medidas de refuerzo y redespliegue, permite ganar tiempo..... hasta que los efectos de aquéllas se hagan sentir´.
Acción
políticaPor
LA
CADENA DE VALOR
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. C adena
de V alor G enérica
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos
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básicos: que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta. Las
Actividades P rimarias ,
a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). Las
Actividades
de A poyo
E l Márgen,
que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
ENTES:
FU
www.monografias.com/trabajos14/estrategiaorgan/estrategiaorgan.shtml www.javeriana.edu.co/Facultades/C_Econom_y _Admon/Gerencia/gesuni/rosillo1.doc www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2c.htm
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