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Alexandre Luzzi Las Casas

Marketing de Serviços 6 Edição ª

Material de Site Textos para Análise e Discussão

SÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A. – 2012

Capítulo 1

TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1 “A contrução cont rução de um website... Nascido em 9 de julho de 1856, em Smiljan, na Croácia, então parte do Império Austro-húngaro, o engenheiro Nikola Tesla foi um dos principais nomes da revolução que a eletricidade provocou em nossa sociedade. Vivendo nos Estados Unidos a partir de 1884, projetou geradores e transformadores mais modernos que os existentes até então e trabalhou no desenvolvimento de sistemas de comunicação sem fio e de transmissão de energia. Tesla foi um paladino do uso da corrente alternada como modo mais eficaz de transmitir energia elétrica até as casas e empresas. Thomas Edison, o inventor da lâmpada e de uma infinidade de engenhocas, como o fonógrafo, defendia o uso da corrente contínua. A corrente de Tesla acabou prevalecendo, e a energia que chega hoje às nossas casas vem na forma de corrente alternada. Inovador em sua época, o engenheiro croata naturalizado americano agora serve de fonte de inspiração para os pioneiros de uma nova revolução, a da Internet. Quatro jovens paulistanos batizaram de Tesla a empresa que criaram em dezembro de 1995 para desenvolver projetos de sites. Concorrendo com agências interativas internacionais importantes, como as americanas Organic e Modem 1

LOPES, Mikhail. Vou fazer o seu website. Exame, ano 33, n 21, p. 56-58, 20 out. 1999. º

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Media Poppe Tyson, a Tesla tornou-se um dos principais nomes do nascente mercado de criação de sites no Brasil. De seu portfólio fazia parte a loja virtual dos Supermercados Sé (Pão de Açúcar). A empresa fez também do Guia SP o mais completo roteiro on-line de São Paulo. Além desses, a Tesla amealhou mais uma centena de clientes em seus quatro anos de vida. Como nas melhores histórias de empresas de Internet do Vale do Silício, quatro jovens largaram seus bons empregos, se s e juntaram numa saleta equipada com um par de computadores e criaram, da noite para o dia, uma empresa bem-sucedida. Nenhum dos quatro sócios trabalhava com Internet antes da Tesla. Carlos Vicente de Azevedo, de 28 anos, era advogado e hoje é diretor de marketing da Tesla. Paulo Veras, 27 anos, formado em engenharia mecatrônica, é o diretor de tecnologia. O engenheiro civil Marcos Camano, de 27 anos, dirige a produção. Riccardo Pizzamiglio, 31 anos, é engenheiro mecânico e atua como diretor comercial da empresa. Como podem pessoas vindas de áreas que nada têm a ver com Internet se dar bem no mundo digital? ‘Não éramos só nós que não entendíamos do assunto. Ninguém entendia.’ Num terreno nebuloso, no qual ninguém sabe direito que caminho seguir, quem tem melhor faro leva vantagem. Os rapazes da Tesla mostraram-se uma matilha de sabujos. Em 1996 criaram o Guia SP para servir como uma vitrina para seu trabalho de criação de sites. Investiram nele 1,5 milhão de reais. Entre outros recursos, o guia tem uma opção de compra de ingressos on-line, em parceria com o serviço Fun By Net. Há também uma utilíssima seção de mapas. Suponha, por exemplo, que você queira ir tomar um drinque em determinado local. Mas onde fica esse logradouro? Digite o endereço no site e ele automaticamente gera um mapa do local. Enquanto a Tesla faturou 2 milhões de reais em 1998 construindo sites, o Guia gerou uma receita extra de 600.000. O detalhe é que o Guia, apesar da receita modesta, é avaliado no mercado em algo perto de 5 milhões de dólares, por causa do 1,4 milhão de acessos que recebe por mês e do seu potencial para o comércio eletrônico. O bom trabalho feito no Guia atraiu clientes graúdos. ‘Conheci a Tesla por causa do Guia Gui a SP. Gostei do trabalho e resolvi re solvi terceirizar terc eirizar o site do Mandic com eles’, diz Aleksandar Mandic, fundador do provedor de acesso que leva seu nome. O Mandic pertence hoje ao grupo argentino El Sítio. ‘A Tesla não é 100%, mas foi quem me atendeu melhor’, diz Mandic, que já trabalhou com outras produtoras de sites. ‘Já Já tivemos uns arranca-rabos, arranc a-rabos, mas o Carlos sempre s empre entendeu que o cliencli ente precisa ficar satisfeito.’ Outro cliente, Virgílio Rodrigues Júnior, gerente de comércio eletrônico dos Supermercados Sé, aponta o que acredita ser a grande virtude da Tesla: ‘Eles sabem fazer sites para vender.’ Rodrigues Júnior se diz satisfeito com as vendas da loja virtual que a Tesla montou para o Sé em dezembro de 1997. Segundo ele, 48% das vendas do serviço de entrega de compras nas casas dos clientes são feitas pela Internet. ‘São compras de valores mais altos, na média de 240 reais’,

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diz Rodrigues Júnior. ‘É um valor dez vezes maior que o gasto nas compras em lojas físicas.’ O site do Sé serviu como isca para a Tesla pescar clientes até na Argentina, onde a empresa nem tem escritório. Uma das maiores redes argentinas de supermercados, a Norte, procurou a Tesla e está negociando com a empresa a construção de seu site de comércio eletrônico. Em sua caçada por outros clientes desse porte, a Tesla começa a sofrer os sintomas de um mal que aflige todas as empresas de Internet: a falta de mão de obra. Por um lado, trata-se de um mercado novo, que ainda não teve tempo de formar especialistas. Por outro, os poucos profissionais digitais disponíveis são disputados a tapa. ‘Fazemos umas 25 entrevistas por mês para contratar duas ou três pessoas’, diz Carlos. ‘Há uma escassez de gente especializada.’ É um problema que Carlos e seus amigos terão de solucionar. Eles dizem estar recusando alguns trabalhos porque não têm mão de obra suficiente (algo até comum num mercado em que os concorrentes costumam passar clientes uns para os outros por causa da forte demanda por sites). A empresa, que ocupa os 250 metros quadrados do andar de um prédio no bairro do Itaim Bibi, em São Paulo, está alugando outro andar no mesmo edifício. ‘Também somos muito exigentes com quem contratamos’, diz Carlos. ‘Afinal, eles vão fazer parte da nossa família.’ É mesmo quase uma família. Carlos, Marcos, Riccardo e Paulo se conhecem desde os tempos do primário. Os quatro estudaram no Colégio Santo Américo, por cujas salas de aula passaram gerações de filhos da classe média-alta paulistana. O que os uniu foi o gosto precoce por computadores. No começo dos anos 80, cada um deles ganhou dos pais um micro Apple II, um grande sucesso de vendas na época. Aprenderam rudimentos de programação lendo revistas especializadas. ‘Nos separamos na faculdade, mas continuamos amigos e queríamos montar um negócio juntos’, diz Riccardo. A oportunidade veio com a Internet. Primeiro Carlos e Marcos, os mais entusiasmados, deixaram seus empregos e passaram a se dedicar em tempo integral à Tesla. Retiravam um pró-labore modesto, de 600 reais. Contavam ainda com algum dinheiro que tinham economizado para sobreviver nos primeiros meses. Não gastavam muito porque moravam na casa dos pais. Logo os negócios engrenaram. Riccardo e Paulo então pediram demissão e também passaram a cumprir expediente integral na Tesla. Trabalhavam até nos finais de semana. De vez em quando iam para a casa de Carlos, em Campos do Jordão, andar de bicicleta na serra, ou mergulhar em Ubatuba, no litoral norte de São Paulo. ‘Às vezes a gente levava uns micros para esses lugares e trabalhava lá também’, diz Carlos. Daquela época para cá, a Tesla virou um negócio razoável, com elevado faturamento – ainda mais no mundo das receitas minguadas da Internet. Isso significa que a empresa chegou a uma bifurcação. Ou continua crescendo modestamente sustentada pelo próprio lucro – e corre o risco de ser devorada por alguma multinacional – ou se une a um sócio com mais poder de fogo. ‘Estamos sendo procurados por muita gente que quer se associar a nós’, diz Carlos. Segundo ele,

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há grandes agências interativas querendo comprar parte da Tesla. No mercado, comentava-se recentemente que a empresa poderia estar em negociações avançadas com a americana Razor Fish. Carlos diz que o Guia SP está sendo cortejado por portais como Universo Online e StarMedia e por bancos de investimento. Pelo menos uma vez por mês, depois do expediente, quando não estão mais trabalhando ou conversando com candidatos a sócios, Carlos, Marcos, Paulo e Riccardo organizam campeonatos de jogos de computador regados a pizza e cer veja. No escritório da empresa, um longo salão aberto em que ninguém tem mesa separada por divisórias, os contendores se sentam diante de seus micros e passam horas alvejando uns aos outros em jogos como Quake ou Half Life. Esta cultura ajuda a caracterizar uma empresa moderna: descontraída e rentável.”

QUESTÕES 1. Quais as características e benefícios dos serviços comercializados? 2. Como você classificaria este tipo de serviço? Durável? Com que grau de tangibilidade? 3. Em que nível da “escala de entidade de marketing’’ você enquadraria este tipo de serviço? 4. Conforme o texto, qual a razão do sucesso da empresa? O que seria necessário mudar para atualizar as táticas da empresa? 5. Avalie a estratégia utilizada pela empresa na época do seu lançamento no mercado. Comente pontos positivos e negativos. Faça uma pesquisa para saber como está a Tesla hoje. Que mudanças você percebe no que se refere à abordagem do mercado?

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TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1 “Fidelidade acima de tudo O cliente feliz serve como o melhor marketing para os negócios de qualquer empresa. Com o custo apenas do bom atendimento, a empresa consegue convencê-lo a comprar mais vezes e divulgar o serviço na base do boca a boca, estimulando o surgimento de novos consumidores. A máxima de satisfazer para conquistar ganha terreno no universo da Internet. O conceito de fidelizar virou mandamento obrigatório no cotidiano de provedores de acesso, conteúdo, sites e lojas de comércio online. Uma estimativa de mercado considera que o internauta leva três a oito segundos para visitar uma página. O que fazer para reter o seu interesse, em meio a centenas de milhares de sites e serviços na Web, para que ele fique mais tempo e volte sempre? Quem tem estratégia de fidelização bem-ajustada adota um menu de artifícios para conquistar corações e mentes do público. A receita inclui investir na infraestrutura dos serviços, oferecer prêmios, promover concursos, dar horas de acesso ou espaço em disco grátis e desenvolver um conteúdo rico e bem interativo. O resultado: a manutenção ou aumento da base de assinantes, crescimento do número de acessos e pageviews e mais dinheiro com publicidade, na forma de banners e anúncios. 1

SANTOS, Júlio. Fidelidade acima de tudo. Internet Business, ano 2, n 16, p. 24-36, dez. 1998. º

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Além do contato direto com os clientes via e-mail e anúncios das ofertas em mídias tradicionais, a loja virtual do Ponto Frio reforça a prateleira com novos artigos. O número de produtos oferecidos pela Internet cresceu de 80 para mais de 300 entre agosto e novembro. Um outro cuidado é garantir a entrega rápida da mercadoria, com prazo de 24 horas após a aprovação do crédito. Inovar nos serviços também ajuda a cativar os consumidores-internautas. Retorno garantido Os resultados nos negócios surgem quase três anos após o site chegar ao ciberespaço. ‘Mais de 40% da nossa carteira de clientes compraram mais de cinco vezes pelo site. A segunda venda sempre tem um custo menor do que a conquista de um novo cliente’, conta Carlos Alberto de Lima, webmaster da loja virtual do Ponto Frio. O nível de retorno nas lojas convencionais é de três novas compras. ‘A Internet exige um tratamento personalizado para os clientes’, observa. O volume de vendas on-line já respondia por 7,7% da receita da rede. A política de fidelização do Ponto Frio tem um toque a mais: segundo Lima, a ideia básica é obter a cumplicidade do cliente para que ele volte sempre. ‘Tem que ser amor à primeira vista. É preciso ter a cumplicidade dele. Muitas das mudanças do site foram respostas às sugestões dos clientes’, relata o webmaster. A loja virtual da Plug&Use tem uma política de preços bem em conta como chamariz. A média de descontos, de acordo com a linha de produto, varia entre 10% e 30%. ‘A fidelização na Web, de forma geral, procura seguir a estratégia montada para as quatro lojas da empresa’, explica Marcelo Tavano, um dos responsáveis pelo marketing da Plug&Use, que registra uma média de mil acessos por dia em seu site. Segundo cálculos de Tavano, 5% dos internautas que visitam a loja fazem algum tipo de compra. O contato direto por e-mail é um dos meios cruciais para atrair a atenção e estimular o público para uma possível compra. Uma vez por semana, a Plug&Use dispara o correio eletrônico para uma massa de 10 mil clientes cadastrados. O objetivo é mostrar em primeira mão aos consumidores os novos produtos e as promoções feitas pela loja virtual. O retorno é bem satisfatório. Pelo menos 20% deste público, ressalta Tavano, tem um nível de compras muito alto. A Web tem hoje uma fatia de 2% da receita da empresa, contra 88% das lojas e 10% do televendas. Conteúdo como arma Sem cobrar por qualquer tipo de serviço, a Starmedia tem como fator crucial de sobrevivência a fidelização. O serviço, auditado pela Nielsen e IPRO, precisa dos acessos dos internautas para fazer a receita por meio de anúncios publicitários. A arma básica é a oferta de conteúdo atraente e serviços, como e-mail gratuito, espaço de armazenamento, classificados, salas de bate-papo e tudo o mais para fazer a cabeça do internauta. O retorno está na montagem de uma base de

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700 mil usuários. Nada mal para quem tem anunciantes do porte da Ford, General Motors, Pão de Açúcar, IBM. ‘A fidelização do usuário está contida no conceito de comunidade adotado’, comenta Bob Wollheim, diretor-comercial e de Planejamento Estratégico da Starmedia. Só na lista de e-mail gratuito, o site tem uma massa de 220 mil pessoas e registra uma média de 28 milhões de page views por mês. A empresa investe US$ 20 milhões na divulgação dos serviços em mídias tradicionais e interativas. ‘Fidelizar é uma questão de sobrevivência. A saída é ter um serviço diferenciado e interativo. Ou seja, prender o visitante pelo conteúdo’, destaca Wollheim. Um dos serviços de notícias online mais conceituados da Internet brasileira, o Globo Online aposta na receita de serviços para garantir retorno de audiência. A média do serviço é de 100 mil acessos diários. Fidelizar no caso do Globo Online é oferecer informação útil. ‘A receita é investir em serviços básicos para os leitores para virar uma referência de informação na Internet’, observa Cristina de Luca, editora do Globo Online, que decidiu complementar a estratégia com uma promoção que vai premiar os leitores on line com notebooks e contas de acesso à Internet gratuitas. O melhor da ação ficará para o próximo ano, quando o Globo Online investirá na personalização do site para oferecer notícias na medida certa para o público. ‘A personificação do site é uma forma de fidelizar o leitor do serviço. Também vai ajudar a definir melhor o perfil do público’, avalia Cristina. Receita clássica Oferecer um bom conteúdo, usar bem o e-mail para atingir os consumidores cadastrados e fazer algum tipo de promoção. Eis uma série de medidas de fidelização clássica usada pela maioria dos serviços na Internet, segundo Carlos Aze vedo, um dos sócios da Tesla, produtora de soluções para a Internet. ‘O conteúdo é a principal maneira de fidelizar o usuário’, avalia. Azevedo também considera o uso do e-mail fundamental na batalha para prender o internauta. ‘É importante saber trabalhar a base de dados, como faz a Amazon Books, que todo mês envia a lista de novos livros para os clientes’, exemplifica. Ideia semelhante, de acordo com ele, será usada pela Tesla no site da Revista dos Tribunais. ‘Será possível fazer contato por e-mail com toda pessoa que comprar pelo site’, observa. A página terá, ainda, um outro chamariz: um sistema de promoção relâmpago. Investir no conteúdo não é tudo. Para Azevedo, o upgrade da página, pelo menos a cada seis meses, é indispensável. Conexão fidelizada A temporada de caça a novos assinantes e a política de manutenção da base atual está declarada. Com uma atividade que depende do volume para gerar receita, os provedores de acesso também incluem o conceito de fidelização na

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cartilha de negócios. Além de investir na melhoria dos links de acesso, eles utilizam outros recursos como prêmios, sorteios e concursos para fazer a cabeça dos internautas. Fidelidade é prioridade para a Matrix, provedor de acesso que tem 40 pontos de presença no país e uma carteira com 50 mil assinantes. A empresa não poupou dinheiro para melhorar a infraestrutura do serviço. ‘A fidelização começa pelo acesso. Aqui nem se pensa em ter mais de 10 usuários por linha’, observou um dos executivos da Matrix. Novos serviços Além de cuidar do upgrade do backbone, o provedor procurou outras saídas para ficar mais perto do consumidor e ampliar o nível de serviços. Uma prova é a expansão do serviço de acesso remoto para Portugal, Inglaterra e outros países da Europa. Antes, o sistema só cobria os Estados Unidos. O provedor já prepara para o próximo ano uma versão online da revista bimestral que publica para os clientes. Outro projeto que está na ponta da agulha é o que cria um serviço de e-commerce para pessoas jurídicas. ‘Essas são algumas das ações para fidelizar os 50 mil usuários e chegar à marca dos 100 mil no próximo ano’, destaca Lacerda. Na parte de conteúdo, por meio do Matrix, o provedor também procura prender os usuários. O serviço já registra hoje uma média de sete milhões de page views por mês. O STI, provedor que cobre a cidade de São Paulo e tem 35 mil usuários, adotou o slogan ‘o provedor amigo’. E como tal apoia sua estratégia de fidelização no feedback constante da base. ‘Sempre procuramos ouvir os usuários antes de tomar as decisões’, conta um dos executivos. O uso de mala direta, a comunicação aberta com o público, pesquisas e mudanças constantes do site são algumas das armas utilizadas. O resultado aparece no aumento do número de page views ao longo deste ano, que pulou de 150 mil para 1,4 milhão por mês.’’

QUESTÕES 1. Como o mundo virtual está afetando as empresas e os consumidores? 2. O que é fidelização? Como esse conceito está relacionado com o comportamento do consumidor? 3. O que as empresas estão usando para fidelizar o consumidor na Internet? Que diferenças há em relação aos exemplos mencionados no texto? 4. Que tipo de abordagem de mercado é mencionada no texto? 5. Verifique no site da Ponto Frio o que a empresa tem feito para satisfação dos clientes.

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TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO “O que o consumidor só fala pelas costas Por Yuri Vasconcelos, 19/10/2006 ‘No início deste ano, a Cory, fabricante de médio porte de balas e biscoitos com sede em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, decidiu reformular as embalagens de sua linha de pães de mel e de biscoitos em forma de palito cobertos por chocolate. Para avaliar se estava no caminho certo, a empresa contratou um instituto especializado em pesquisas de mercado, que reuniu 40 consumidores de seus produtos e de concorrentes. As pessoas foram distribuídas em quatro grupos. O que se seguiu depois lembra um programa do Big Brother. Os consumidores conversaram longamente sobre os produtos, trocaram ideias e deram sugestões. Dessa espécie de terapia, foi produzido um relatório. Bem-vindo a uma reunião dos chamados focus groups – pesquisas qualitativas com grupos específicos de consumidores. ‘Com esses encontros, tivemos a confirmação de que as novas embalagens traduziam os conceitos que estávamos tentando passar’, afirma Wagner Nascimento, gerente de marketing da Cory. Com base nas reuniões, Nascimento também soube que o sabor da cobertura de chocolate de um dos biscoitos estava fraco. ‘Ficamos mais seguros a respeito das expectativas dos consumidores e coletamos informações valiosas para o lançamento de novos produtos’, afirma ele.

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Os focus groups são uma modalidade de pesquisa muito utilizada em grandes empresas. Eles servem para prospectar mercados, ajudar no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, testar conceitos e avaliar campanhas de publicidade. Diferentemente da pesquisa convencional, esses estudos não fornecem dados numéricos. O objetivo é outro – delinear tendências, entender se os consumidores valorizam determinados atributos, sinalizar aspectos que ninguém na empresa tinha percebido. ‘As pesquisas qualitativas dão informações sobre o comportamento, os hábitos, as preferências e as atitudes do consumidor’, afirma André Caramori, dono do instituto Ágora Pesquisa de Mercado, de São Paulo. ‘Elas são importantes porque nem sempre a intuição dos administradores corresponde às expectativas e às necessidades do consumidor.’ Embora sejam vistos como importante ferramenta pelos especialistas em marketing, os focus groups ainda são pouco usados por pequenas e médias empresas. Dependendo das possibilidades e dos objetivos da empresa, pode ficar caro. Uma pesquisa com quatro grupos custa pelo menos 30.000 reais. “Quatro é o número mínimo de grupos necessários para obter informações consistentes que possam orientar uma tomada de decisão”, diz Diva Tammaro de Oliveira, dona da Recherche Pesquisa de Motivação, de São Paulo. As reuniões, com 2 a 3 horas de duração, são conduzidas por um moderador e seguem um roteiro. Os grupos devem ter de oito a 12 participantes, que se influenciam mutuamente com seus comentários. Os clientes podem acompanhar a discussão por um vidro espelhado, sem serem vistos pelos participantes. Estes, por sua vez, são recrutados e selecionados com base na aplicação de questionários e devem compor uma amostra representativa do público-alvo que se pretende atingir com o novo produto. Normalmente, as pessoas são selecionadas para o encontro sem saber exatamente o que vão discutir. É uma forma de evitar que formem conceitos prévios. Depois da realização dos grupos, cabe aos pesquisadores analisar os dados coletados – a transcrição da discussão e as anotações do moderador – e apresentar um relatório com os resultados mais expressivos. A principal vantagem do focus group em relação às pesquisas qualitativas individuais é que a interação em grupo propicia riqueza maior de informações – as respostas dadas pelos participantes não se limitam a ‘Este produto me agrada’ ou ‘Não me agrada’, mas mostram os motivos dessa opinião. A rapidez na coleta de dados e a espontaneidade e a naturalidade das colocações também são aspectos positivos, bem como o fato de poder testar produtos ainda não totalmente acabados. Por outro lado, nesse tipo de pesquisa, o entrevistador tem menos controle sobre as informações – já que as pessoas são livres para falar o que quiserem –, o que pode produzir um conjunto difícil de analisar. O fato de os participantes estarem num ambiente pouco natural também pode comprometer os comentá-

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rios. Outro ponto polêmico em relação à eficiência dos focus groups é a impossibilidade de avaliar se a interação em grupo reflete com fidelidade o que seria o comportamento individual dos consumidores. Para Wlamir Bello, consultor de marketing do Sebrae, embora essas pesquisas sejam uma ferramenta útil para as empresas, independentemente de seu porte, seus resultados não devem ser considerados definitivos. ‘Existe um mito de que pesquisas são capazes de fornecer informações precisas para decidir se um produto deve ser lançado’, diz. ‘A pesquisa deve ser entendida como um termômetro ou um sinalizador, mas a decisão tem de ser coerente com a estratégia da empresa’. ‘Para as pequenas e médias companhias, a recomendação é especialmente importante – não há pesquisa que faça a mágica de eliminar os riscos embutidos em qualquer decisão.’ Prós e contras Vantagens e desvantagens de fazer um focus group Vantagens • Custo mais baixo do que o de uma pesquisa quantitativa • É possível testar produtos ainda não totalmente desenvolvidos • A sinergia entre os grupos oferece maior riqueza de informações • Rapidez na coleta de dados • As opiniões são dadas de forma mais natural e espontânea Desvantagens • A interação em grupo pode não refletir o comportamento individual • Se for preciso fazer muitos encontros, os custos serão mais altos • Não é um ambiente natural de discussão, o que pode comprometer os comentários • Dependendo do perfil dos participantes, pode ser difícil formar grupos interessantes • Exige entrevistadores muito bem treinados para conduzir a discussão Fonte: Vasconcelos, Yuri. O que o consumidor só fala pelas costas. 19/10/2006. Disponível em: . Acesso em: 5 jun. 2010.

QUESTÕES: 1. Mencione o que significa grupo de foco: como funciona? 2. Qual a aplicação para o marketing de serviços? 3. Quais as vantagens e desvantagens do grupo de foco. Compare com outro método de pesquisa.

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TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO “Como tratar a miopia do CRM? Wagner Kamakura, da Universidade de Duke, mostra como estudos podem indicar melhor a propensão de compra e valor do cliente ‘Algumas empresas são como alguns maridos convictos de que as suas esposas não os traem. Eles acham que fazem tudo o que elas gostam, mas não sabem se elas estão realmente felizes. Pior: elas podem estar tendo, digamos, um caso extraconjugal. Funciona assim no mundo corporativo também. Um cliente pode não estar satisfeito e gastando boa parte de seu dinheiro na concorrência sem que você saiba. Quem chama a atenção para esta pulada de cerca é Wagner Kamakura, professor de marketing global da Universidade de Duke, nos Estados Unidos. A causa desta traição é o que Kamakura chama de miopia do CRM. As poucas empresas que trabalham com modelos de Customer Relationship Management acreditam que a melhor forma de avaliar a satisfação do cliente e prever comportamentos futuros é analisando o histórico do banco de dados. ‘Isso é uma ilusão’, sentencia o professor brasileiro durante palestra no último Congresso Brasileiro de Pesquisa. ‘A maioria tem um banco de dados com muita informação, mas é impossível saber o que o cliente pensa e, principalmente, o que ele faz na concorrência.’

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Há diversos casos clássicos de clientes polígamos. Um tem dois celulares, mas cada um de uma operadora diferente. Outro tem apenas um celular, mas o seu modem de internet 3G é da empresa concorrente. Em outro exemplo, há clientes de banco com duas contas em diferentes marcas. Em um banco ele tem investimentos de R$ 5 mil. No outro, R$ 50 mil. Este mesmo cliente pode ter dois cartões de crédito, cada um emitido pelos dois bancos diferentes. Só que a sua fatura no primeiro é 20% do que ele paga no segundo. Bolso grande ou pequeno? Por isso, conhecer o tamanho real da carteira do cliente e o seu potencial de consumo é tão importante quanto saber o valor do cliente para empresa, uma conta que, mais uma vez, poucas companhias conseguem fazer. Mas como calcular este valor? Utilizando os dados internos, fazendo pesquisa e adicionando dados externos. ‘Saber o tamanho da carteira do cliente é crítico porque vai ajudar a aplicar ações de marketing’, aponta Kamakura. Neste caso, tanto as pesquisas quanto os dados de mercado variam de acordo com o segmento de atuação da empresa. Se é do segmento de telecomunicações, basta olhar os números disponíveis no órgão regulamentador e ouvir os consumidores da concorrência com perfil semelhante aos seus. Neste caso, deve-se usar modelagem de dados e realizar amostras testes. A propensão de compra também pode ser indicada por meio de um mapa de penetração. Aplicado na indústria farmacêutica, este recurso mostra os remédios que são mais indicados por médicos, por exemplo, e quanto tempo cada um deles leva para prescrever uma nova droga. ‘Assim, você dá uma lista de prioridade para o seu departamento de vendas’, ensina o professor. ‘Ao invés de olhar para dentro, para o espelho, olhe para fora’, recomenda. Este modelo de CRM analítico trabalha com foco na rentabilidade do cliente, na retenção e na possibilidade do consumidor comprar mais. O cross-selling indica com precisão que tipo de produto é mais adequado para oferecer a cada cliente. Se uma instituição financeira dispõe de 20 produtos, mas um cliente só utiliza três, esta ferramenta indicará a possibilidade deste consumidor adquirir os 17 outros serviços. São os óculos para melhorar a visão.” Fonte: MELLO, Bruno. Como tratar a miopia do CRM? Mundo do marketing. 9/4/2010. Disponível em: . Acesso em: 5 jun. 2010.

QUESTÕES 1. Qual o objetivo do artigo? 2. Como funciona o modelo de CRM analítico? 3. Por que é importante conhecer o valor do cliente. Como se calcula o valor?

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TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1 “Modelito estatal Empresas estatais são paquidermes ineficientes e, no fundo, só servem aos interesses dos poderosos de plantão. Mais: os funcionários são desmotivados, não têm a mínima intenção de mudar e nem prestar um bom serviço à população. Poupar recursos? Nem pensar. Certo? É o que se diz (e, na verdade, há motivos de sobra para se pensar assim). No entanto, em 1998, o mais que centenário Banco do Brasil – candidato a bola da vez no programa de privatização – desmentiu pelo menos em parte essa tese. De seu lucro de 870 milhões de reais quase 10% (79 milhões) não vieram das taxas cobradas nos empréstimos ou de outras operações lucrativas. Sua origem foi a economia gerada no primeiro ano de implantação do Programa de Excelência e Competitividade, o PEC, uma das maiores operações de implantação da qualidade total do planeta. O PEC atraiu a atenção de empresas como a Fiat, que decidiu copiá-lo. Outras, como a Cemig, Telemig e Brasilprev, já fizeram do Banco do Brasil seu benchmark. A primeira edição do PEC envolveu cerca de 16.000 funcionários. Em busca de melhorias, eles revisaram os 20.000 procedimentos operacionais diferentes adotados pelo banco. Uma agência de Governador Valadares descobriu, medindo 1

FURTADO, José Maria. Modelito estatal. Exame, ano 32, n 7, p. 118-119, 7 abr. 1999. º

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tempos e movimentos, como não deixar faltar dinheiro nos caixas automáticos. Isso melhorou o atendimento aos aposentados e diminuiu o índice de pane nas máquinas. O procedimento foi repassado a todas as agências. ‘Qualquer gerente de agência que tenha dado uma ideia recebeu de volta outras 2.000’, disse o diretor de Recursos Humanos do BB. ‘Criamos uma biorrede. Com ela queremos um giro incessante de informações e a programação perpétua de novas ideias.’ O PEC esteve restrito às principais agências do banco. Com o passar do tempo, o programa chegou a todos os 72.350 funcionários. Se todos ficassem numa mesma cidade, não seria tão difícil assim fazer um programa de qualidade. O problema é que essa massa está espalhada por 5.492 pontos de atendimento, localizados em 2.112 cidades do país. É necessário um grande programa de comunicação interna. No BB, ela é uma das vigas-mestras do PEC. Qualquer novidade sobre o programa chega a todos os envolvidos em cerca de duas horas. Outro ingrediente diferenciado do programa é o controle das metas. ‘Cremos que temos um dos melhores sistemas de acompanhamento que se conhece’, conforme afirma o gerente executivo do PEC. Ele é semanal e a avaliação vai da recepcionista ao presidente do BB. Segundo Shana, todas as metodologias são próprias, criadas no banco, mas foram aperfeiçoadas a partir dos programas de qualidade total da Fundação de Desenvolvimento Gerencial, de Minas Gerais. Outra grande dificuldade de um programa das dimensões do PEC é fazer as pessoas tomarem decisões usando a metodologia de qualidade de forma voluntária. Diversas barreiras tiveram de ser vencidas. Uma era como o ‘produto’ deveria ser vendido. A solução foi dar tempo aos funcionários para experimentar o programa, explicando-lhes exaustivamente os motivos de sua adoção. Na verdade, a experiência não teria dado os resultados que deu se os funcionários não tivessem se motivado. Isso aconteceu quando os bancários notaram que seu talento era reconhecido pelo banco. No BB os funcionários deixaram efetivamente de ser atores de um script que não escreviam para se tornarem autores. A instituição também recorreu a incentivos materiais para conseguir a adesão do pessoal. Foi montado um sistema de premiação para os funcionários que apresentarem as melhores ideias nas agências. Eles são contemplados com eletrodomésticos e bicicletas. O prêmio máximo é um carro popular, sorteado semanalmente. Outro expediente foi a organização de campeonatos de qualidade, com convenções locais e regionais. Nelas, as torcidas ganhavam pontos. Isso fez com que as pessoas se sentissem tão motivadas que enfrentaram longas viagens, pagando despesas do próprio bolso, para torcer pelos seus representantes.’’

QUESTÕES 1. Qual o papel do planejamento no Programa de Excelência e Competitividade (PEC) no Banco do Brasil?

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2. Quais as principais dificuldades encontradas na implementação do plano? 3. Em que consiste o Programa de Excelência e Competitividade (PEC)? Quais seus benefícios? Que resultados proporcionou? 4. Comente os pontos fortes e fracos do plano. O que você mudaria para a implantação em outras empresas?

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TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1 “Qualidade na veia Numa pequena sala de aula, instalada no 10 andar de um prédio no bairro do Paraíso, em São Paulo, 20 pessoas acompanham atentas as explicações dadas pela monitora Kátia Gutierrez. Recém-contratada pelo Fleury, maior laboratório de análises e pesquisas clínicas do país, estão aprendendo a reconhecer cada um dos tipos de cliente e como se comportar diante deles. ‘Cada cliente deve ser tratado como se fosse único. Eles querem que vocês ouçam suas histórias’, diz Kátia ao grupo. Durante cinco anos, ela trabalhou como recepcionista no Fleury. Sua missão é passar parte da cultura de serviços da empresa aos novos funcionários – sejam eles enfermeiros ou telefonistas. No primeiro mês de trabalho, eles só pisarão nas dez unidades do Fleury para conhecê-las em visitas monitoradas. Nos cinco meses seguintes, trabalharão em suas funções como assistentes. Para preparar seu pessoal, o Fleury tem aberto a mão: são cerca de 5 milhões de dólares gastos anualmente em treinamento atingindo um universo de mais de mil funcionários. Para comparar: a subsidiária brasileira do Accor, um dos maiores grupos do setor de serviços, investiu o mesmo valor em 1998 para treinar sua equipe, cerca de 17 vezes maior que a do Fleury. As 500 maiores º

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MANO, Christiane. Qualidade na veia. Exame, ano 32, n 9, p. 136-138, 5 maio 1999. º

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empresas brasileiras, listadas por Melhores e Maiores, de Exame, investem 1.800 dólares per capita em treinamento, segundo estimativas do Saratoga Institute, de São Paulo. No Fleury, o desembolso é de 5.000 dólares. ‘Treinamento intensivo é a única forma de crescer e continuar a falar a mesma língua’, afirma um dos sócios do Fleury. O resultado é que o Fleury é hoje um dos melhores exemplos em prestação de serviços na área de saúde. Seu índice de reclamação é de 0,3% de um total de 250.000 exames e 45.000 pacientes atendidos por mês. Não há nenhuma reclamação no Procon de São Paulo registrada nos últimos cinco anos. A entrega de resultados de exames mais simples, como o de dosagem de colesterol, é feita em duas horas pela Internet. Uma coleta de sangue pode ser realizada na casa do cliente, e algumas unidades atendem aos domingos e feriados. O Fleury mantém convênio com alguns dos melhores laboratórios do mundo, como o americano Nichols, baseado na Califórnia, e a clínica Mayo, de Minnesotta, uma das mais famosas dos Estados Unidos. Prestar serviços de uma forma excelente é muito mais fácil quando se tem poucos clientes, funcionários e operações. Mas como conciliar crescimento e qualidade de atendimento? O mundo dos negócios está cheio de casos como o da Nordstrom, uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos. Na década de 80, a Nordstrom se tornou um dos maiores modelos de qualidade de serviços entre as organizações americanas. Mas aí veio o crescimento. Em poucos anos, foram abertas 99 lojas em 22 estados do país e a Nordstrom, aos poucos, foi perdendo o que tinha de melhor: sua reputação, que agora vem tentando recuperar. Fundado há 73 anos por um médico patologista, o Fleury atualmente está enfrentando esse desafio. Nos últimos dez anos, foram abertas oito das dez unidades em operação na Grande São Paulo. Nos próximos cinco anos, os executivos do Fleury têm planos para abrir 30 novas unidades, inclusive no interior paulista. O Fleury vem crescendo junto com o mercado de serviços, em especial aqueles ligados à saúde. São Paulo – a exemplo de outras capitais do mundo – vem se convertendo, já há algum tempo, num centro prestador de serviços. A vinda de seguradoras estrangeiras como as americanas AIG, Liberty, Cigna, Hartford e da alemã Allianz também mudou a face desse mercado. Elas exigem qualidade e serviços de primeira classe. Mas querem que tudo isso venha acompanhado de custos competitivos. É muito provável que, em alguns anos, empresas internacionais da área de saúde – como hospitais e laboratórios – passem a concorrer no mercado brasileiro. Atualmente, a legislação brasileira impede a competição. Nos últimos tempos, os executivos do Fleury vêm rastreando a operação em busca de custos que possam ser eliminados. O lanchinho após os exames é uma tradição na empresa. O problema é que não havia controle algum. Qualquer pessoa poderia entrar numa das unidades, tomar café da manhã e ir embora. Há três meses, começou a ser adotado um sistema de fichas. Só ganha quem faz exame. Com este controle os gastos diminuíram em 100.000 dólares no ano de sua implantação.

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O esforço intensivo de treinamento de pessoal do Fleury é a mais importante estratégia dos 19 sócios da empresa (todos médicos) para encarar esses novos tempos. Os laboratórios norte-americanos – os maiores e melhores em análises clínicas do mundo – apenas processam exames que os pacientes colhem nos hospitais, enquanto que o Fleury quer oferecer um ambiente mais amigável, diferente daquele existente na maioria dos hospitais. Cerca de 60% dos funcionários do laboratório lidam diretamente com o público. Até 1996, o treinamento era feito nas unidades, não havia o mês prévio de treinamento centralizado. Para que a estratégia funcione, é preciso reter os maiores talentos pelo maior período possível, acredita a administração. Atualmente, a rotatividade de funcionários é de 2% ao ano. (...)”

QUESTÕES 1. Quais as atividades relacionadas com a qualidade que a empresa está desen volvendo? 2. Como a empresa conciliou crescimento e qualidade? 3. Como a empresa lidou com cada uma das características dos serviços: intangibilidade; inseparabilidade; heterogeneidade; demanda flutuante? 4. Qual o papel do treinamento no desenvolvimento da empresa?

Capítulo 7

TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO “A revolta dos laboratórios Depois de tentar controlar a publicidade de bebidas alcoólicas e alimentos industrializados, a Anvisa se volta agora contra as empresas que vendem remédios isentos de prescrição.

Farmácia em São Paulo: a marca do medicamento é determinante na escolha do consumidor

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Os últimos quatro meses têm sido especialmente difíceis para Sálvio Di Girólamo, secretário-geral da entidade, que reúne os fabricantes de medicamentos isentos de prescrição médica, a Abimip. Desde o final de 2008, ele perambula pelos corredores de Brasília na tentativa de reduzir os efeitos de uma resolução recém-publicada pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e que deve entrar em vigor a partir de junho. O mais duro golpe para o setor serão as restrições à publicidade. Segundo a nova regra, celebridades não poderão mais indicar o uso de remédios como analgésicos e antitérmicos, e o merchandising desses produtos será proibido. Além da propaganda, as restrições da agência se estendem a outras atividades, como a distribuição de brindes e amostras grátis, peça importante da estratégia de marketing dos laboratórios. Na esperança de impedir que as medidas entrem em vigor, Di Girólamo já se reuniu com diretores da Anvisa e levou 25 empresários e executivos do setor para conversar com o presidente da agência. Também se encontrou com o ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Miguel Jorge, e agora, numa tentativa derradeira, espera por um encontro com a ministra-chefe da Casa Civil, Dilma Rousseff. ‘A resolução vai desmontar o modelo de negócios da indústria’, diz Di Girólamo. O setor de medicamentos isentos de prescrição (conhecidos pela sigla MIP) movimentou 8 bilhões de reais no ano passado, o correspondente a 30% de todo o mercado farmacêutico no Brasil. São considerados produtos de baixo risco à saúde e, por isso, dispensam receita médica – o próprio paciente pode escolher o seu nas gôndolas das farmácias. Nesse sentido, esses medicamentos seguem a lógica dos bens de consumo: a força da marca é determinante para que um consumidor escolha um comprimido em detrimento de outro parecido. Com as restrições à propaganda, os laboratórios perdem uma arma importante na disputa por mercado. Em 2008, as empresas farmacêuticas investiram 1,2 bilhão de reais em publicidade. Obviamente que, por se tratar de medicamentos, o setor obedece a algumas restrições. Hoje, os anúncios de medicamentos devem ser acompanhados da mensagem ‘A persistirem os sintomas, o médico deverá ser consultado’ e os produtos só podem ser vendidos em farmácias. Para a Anvisa, porém, essas medidas não são suficientes. Quando a nova lei entrar em vigor, a propaganda da aspirina, por exemplo, deverá esclarecer que se trata de um produto não recomendado em caso de gravidez, gastrite, úlcera do estômago e suspeita de dengue ou catapora. ‘São mensagens que não educam o consumidor, mas o aterrorizam’, diz Di Girólamo. Esta não é a primeira vez que a Anvisa entra em embate com a indústria. Nos últimos dois anos, a agência ameaçou publicar duas regulamentações semelhantes à de medicamentos, relacionadas aos setores de bebidas alcoólicas e de alimentos industrializados. Nos dois casos, a indústria questionou a competência legal da agência para esse tipo de regulamentação, o que levou a Anvisa a recuar e modificar sua estratégia. Apesar do descontentamento generalizado das em-

Capítulo 7

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presas envolvidas, é indiscutível que as medidas da Anvisa têm alto impacto na opinião pública. Uma boa amostra disso é o apoio incondicional das entidades de defesa dos direitos do consumidor às restrições. Mais de 20 dessas organizações – entre elas o barulhento Idec – defendem as medidas. Algumas delas acham que as medidas poderiam ser até mais severas. O fato é que esse tipo de controle, de uma forma ou de outra, tem sido uma política prioritária do Ministério da Saúde. O ministério não só apoia como também estimula ativamente a ação da Anvisa. O próprio ministro José Gomes Temporão se preocupa com o assunto desde os tempos de estudante. Sua tese de mestrado na Fundação Oswaldo Cruz, de 1984, por exemplo, chama-se ‘A propaganda de medicamentos e o mito da saúde’. As sucessivas tentativas de restrição à publicidade de bebidas, alimentos e medicamentos por parte do governo não são um fenômeno exclusivo do Brasil. Elas seguem uma tendência mundial de controlar cada vez mais a maneira como essas empresas se comunicam com os consumidores. O objetivo é restringir o consumo descontrolado desses produtos e evitar eventuais riscos à saúde. A relação direta entre a publicidade e os exageros no consumo, porém, é questioná vel. Quanto aos medicamentos, a maioria das intoxicações registradas no Brasil acontece ou em casos de suicídio ou em crianças menores de 4 anos. Ou seja: a influência da propaganda nesses dois públicos foi perto de zero. Atualmente, nos Estados Unidos, há um grande embate sobre a influência da publicidade nos problemas de obesidade da população. Mas será que as propagandas de biscoitos, batatas e guloseimas em geral são as vilãs ou o culpado é o estilo de vida do consumidor? Na dúvida, a própria indústria alimentícia americana tem se adiantado às discussões (e proibições) e vem criando mecanismos de autofiscalização. Quinze das maiores companhias de alimentos com atuação no país concordaram em dedicar metade de seus anúncios voltados para crianças para promover a alimentação saudável. No Brasil, o Conselho de Autorregulamentação Publicitária (Conar) possui códigos de conduta específicos para os setores de alimentos, bebidas alcoólicas e medicamentos. Um exemplo da firmeza do órgão são as mensagens de consumo responsável veiculadas em anúncios de cerveja – todas foram criadas sem a interferência do governo. Só no ano passado, o Conar tirou de circulação 180 anúncios. Entre eles, a inserção da logomarca do Danoninho, da multinacional francesa Danone, no canal infantil Cartoon Network. Além disso, todos os envol vidos na veiculação (a agência, o canal e a empresa) receberam advertência do órgão. Pelas regras do Conar, é terminantemente proibido fazer merchandising em programação artística voltada para crianças. ‘Pela nossa experiência, o sistema que combina legislação e autorregulamentação funciona muito bem’, diz Gilberto Leifert, presidente do Conar. Diante disso, será que outras regras são necessárias? Di Girólamo, o representante dos medicamentos sem prescrição, vai a Brasília dizer que não.”

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Fonte: Por Melina Costa, 16/4/2009. Disponível em: . Acesso em: 5 jun. 2010.

QUESTÕES 1. Até que ponto a lei pode interferir no layout das lojas? Você concorda com a iniciativa da Anvisa? Por quê? 2. O que pode ser melhorado no layout das farmácias usando os conceitos do capítulo? 3. Em que tipo de situação se encontram atualmente as farmácias e drogarias? Quanto à legislação, comente o resultado de sua pesquisa.

Capítulo 8

TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO

“Presidentes contratam Eles estão participando da seleção de emprego em grandes companhias. Veja como agir quando estiver diante do número 1. Mariana Delfini 6/4/2010

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PARA Giano Agostini, presidente da Goodyear: ‘Quero reduzir ENFRENTAR O o risco de trazer alguém que não se encaixe’ CHEFÃO As empresas voltaram a contratar este ano e há vagas Saiba quais são seus abertas em praticamente todos os setores. Mas, após a objetivos profissionais e o plano de carreira que crise internacional, o processo de seleção está mais cuigostaria de seguir. dadoso. A ordem é escolher o profissional certo, capaz Saiba falar sobre de trazer resultados e de se integrar facilmente à cultura os resultados mais corporativa. Em alguns lugares, o rigor na escolha é tanimportantes que você já to que o presidente está entrevistando pessoalmente os conquistou. candidatos – não só para as vagas de diretor, mas para Fale de suas experiências como gestor, se tiver. postos de gerência também. ‘Quero reduzir o risco de trazer alguém que não se encaixe’, diz Giano Agostini, Estude tudo sobre a empresa: história, presidente da Goodyear do Brasil. Seus colegas de cargo valores, missão, na DuPont, Reckitt Benckiser e Henkel fazem o mesmo. organização. Estude o mercado da companhia, as A participação dos CEOs revela a importância que as expectativas de organizações estão dando à formação de suas equipes. crescimento, os riscos do negócio. ‘A necessidade de encontrar talentos chegou a um nível Controle o nervosismo. tal que os mais altos executivos estão se incumbindo da tarefa, usando a experiência que têm para escolher bons Seja honesto em suas respostas. gestores’, diz Marcelo de Lucca, diretor-geral da empreConcentre-se em sa de recrutamento Michael Page. Para quem concorre questões estratégicas e a uma vaga, ser entrevistado pelo presidente significa evite temas operacionais. duas coisas. Em primeiro lugar, o processo de seleção Deixa para falar de ficou mais difícil. benefícios e detalhes técnicos com o RH ou com o seu futuro chefe

E, em segundo, é necessário estar bem preparado para uma etapa diferente, em que novos conhecimentos devem ser explorados. O requisito fundamental para se dar bem numa entrevista com o número 1 da companhia é conhecer a organização – a missão, os valores, o mercado em que atua, os principais clientes – não só para manter um bom diálogo, mas para fazer perguntas pertinentes e responder a outras da melhor forma possível. Além de analisar a experiência e a formação acadêmica, que são naturalmente levadas em conta, os chefies dedicam especial atenção ao comportamento do entrevistado durante o encontro. ‘Gosto de observar caráter, estilo de liderança, empatia.’

Capítulo 8

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‘Eu percebo, pela minha experiência, como é a capacidade do aspirante ao posto de ouvir, de trocar ideias, de desenvolver relacionamentos’, diz Everardo Telles, presidente do Grupo Ypióca, fabricante de bebidas. Um aspecto que vai contar pontos no placar é a habilidade do candidato de falar sobre estratégia. Dependendo de como a conversa evoluir, provavelmente será mais interessante se concentrar numa visão geral do negócio e do mercado do que nas atribuições do seu cargo e em questões práticas. Julio Kampff, presidente da Henkel no Mercosul, fabricante das colas Durepoxi e Pritt, usa a entrevista para avaliar o presente e o futuro do candidato na organização. “Estou interessado na análise de cenário que ele é capaz de fazer, além de sua habilidade de comunicação e seu potencial para assumir maiores responsabilidades”, diz. Já que a Henkel tem como uma das prioridades fortalecer a equipe global, a avaliação da capacidade de atuar internacionalmente pesa na reunião com o chefão. O investimento em gente que possa construir carreira na organização também aparece na hora da seleção. Luciano Bianchi, de 36 anos, controller da Henkel, avalia a conversa que teve com o presidente Julio Kampff cinco meses atrás como ‘uma entrevista voltada para o crescimento’. Ele conta que a reunião com o presidente foi diferente das outras etapas de seleção. ‘Com o diretor da área, foi mais focada na minha experiência, no que eu já tinha feito; com a área de recursos humanos o foco era algumas capacidades minhas e meu comportamento’, conta Luciano. Com o CEO, a discussão girou em torno do mercado e do futuro. ‘Ele me mostrou o que esperava de mim nessa posição e também falou daquelas que eu ainda posso conquistar se for bem.’ Uma característica da entrevista com o executivo número 1 é a objetividade. ‘Ele é alguém que vai olhar para o resultado, e é isso que traz o tom diferente a essa etapa’, afirma Tatiana Carvalho, de 30 anos, gerente do setor de inseticidas da Reckitt Benckiser, entrevistada por duas horas em dezembro de 2008 pelo presidente da empresa, Frederic Larmuseau. ‘Fiquei bastante impressionada com a clareza dele em relação ao tipo de profissional que buscam’, diz Tatiana. ‘Isso ficou bastante nítido nas perguntas que se relacionavam à importância que é dada à agilidade e ao empreendedorismo.’ BOA IMPRESSÃO Nem Tatiana nem Luciano ficaram nervosos na hora de encarar o líder, embora o gestor da Henkel tenha sentido aquela ansiedade natural das entrevistas de emprego. Mas a inquietação é considerada comum. Giano Agostini, da Goodyear, tenta fazer com que os candidatos se sintam da melhor maneira possível, travando uma conversa fluida, que os faça relaxar. ‘É melhor para nós dois que seja dessa forma, para a pessoa poder se mostrar e para que eu possa avaliá-la corretamente’, diz Giano.

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Normalmente, os presidentes vão tolerar certo nível de tensão, mas nada além. Everardo Telles, da Ypióca, não costuma se deparar com candidatos ner vosos e até destaca que a insegurança é um fator que leva em conta. ‘Ela é um aspecto negativo, sim, porque a segurança é muito importante para um líder, alguém que vai coordenar uma equipe e dar satisfações a seus superiores’, explica Everardo. Ainda assim, o que mais causa má impressão aos chefões é o desconhecimento da empresa, que revela que o candidato não se preparou adequadamente. Arrogância e presunção também tiram os CEOs do sério. Qual é o melhor conselho para encarar a avaliação de um deles? ‘Os executivos são unânimes na resposta: quanto mais sincero, autêntico e transparente for o candidato, melhor ele se sairá na entrevista.’ Fonte: DELFIN, Mariana 6/4/2010. Presidentes contratam. Disponível em: . Acesso em: 5 jun. 2010.

QUESTÕES 1. Qual a sua opinião sobre a interferência da presidência nas contratações? 2. É possível treinar para lidar com a situação, inclusive melhorando os procedimentos? O que recomenda? 3. Qual o tipo de análise uma organização de serviços de consultoria deveria fazer de seus candidatos: postura, empatia, conhecimento ou habilidade de lidar com superiores? Mencione qualquer outra que achar pertinente.

Capítulo 9

TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1 “McDonald’s investe no marketing do preço baixo Após um período de ajustes em suas operações no ano passado em diversos países – incluindo o Brasil –, quando suspendeu a inauguração de algumas lojas, a rede de lanchonetes McDonald’s no início do século, em 2001, partiu para uma estratégia agressiva focada em preço. O objetivo é forçar o aumento de vendas, possibilitando reduções maiores de preço, sem comprometer margens de lucro. Na primeira ação promocional da companhia em 2002, a rede pegou carona no marketing do R$ 1,99 para baixar em 32% o preço do McDuplo, sanduíche já incorporado ao cardápio da empresa, feito com duas carnes de hambúrguer, que custava R$ 2,95. O maior apelo de outro lançamento também foi o preço. O queijo quente do McDonald’s custava R$ 0,99, o valor mais baixo entre os sanduíches da rede. ‘Uma de nossas principais ferramentas de marketing é tratar volume como gerador de benefício para gerar mais volume. Assim, podemos oferecer para mais gente o mesmo produto por um preço menor’, afirmou a diretora de marketing do McDonald’s. OITICICA, Daniel. McDonald’s investe no marketing do preço baixo. Gazeta Mercantil, Adm. e Marketing, 20 fev. 2001. p. C-6. 1

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A redução de preços chegou no momento em que o McDonald’s comemora bons resultados de venda no Brasil no mês de janeiro, quando atingiu um crescimento de 4%. A ação focada em redução de preços – ou de preços mais baixos – já é seguida há tempos por concorrentes do McDonald’s, como o Habib’s. Agora, não ocorre, como antes, de concorrentes tentarem se aproximar em outros itens do McDonald’s, como as ofertas na venda de mais de um produto. A multinacional norte-americana rejeita comparações e garante que suas estratégias globais não levam em conta a atuação de concorrentes. ‘A concorrência com o McDonald’s é local. Quando pensamos uma promoção, nossa única intenção é gerar tráfego nos restaurantes. A concorrência é que costuma copiar’, afirmou a diretora de marketing. A rede Habib’s também evita comparações. Seu fundador e principal acionista, Antonio Alberto Saraiva, não fala de concorrentes, mas busca a qualificação de seus produtos por meio de novos serviços. Com investimentos de R$ 5 milhões, a empresa implantou um ‘ call center’ único, em São Paulo, com 400 operadores, que ficaram responsáveis por atender pedidos de todo o Brasil e encaminhá-los às lojas. A estratégia de crescimento do Habib’s foi a de mostrar não apenas que vende barato, mas que também é bom. Uma campanha mostrava o Habib’s como um restaurante que também poderia ser frequentado por clientela sofisticada, que consome esfihas de R$ 0,38. A campanha publicitária do McDonald’s, desenvolvida pela Tarteka Comunicações, intitulada ‘Aqui todo mundo pode’, com dois filmes de 30 segundos, comunicava ao público a redução de preço do sanduíche McDuplo. Um dos filmes tinha um monólogo de funcionária da rede. Em outra propaganda, a apresentação do sanduíche era feita por um casal. Nos dois casos, é destacado o preço acessível oferecido pela empresa. As peças de divulgação incluem material de ponto de venda como faixas, estandartes e displays, que serão espalhados nos restaurantes. Bottons com a inscrição ‘Aqui todo mundo pode’ serão usados pelos funcionários.”

QUESTÕES 1. Qual a política de vendas adotada pela empresa? 2. Qual a relação da política adotada com a concorrência? 3. Comente a afirmativa: “A concorrência com o McDonald’s é local. Quando pensamos em promoção a nossa única intenção é gerar tráfego nos restaurantes. A concorrência é que costuma copiar.” 4. Identifique no texto todo o assunto relacionado à teoria apresentada no capítulo. Mencione o que foi feito e defina a teoria citada.

Capítulo 10

TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1 “Concha Fechada Salão de Convenções do Rio Othon Palace. Cerca de 70 donos de postos de gasolina do Rio de Janeiro e Espírito Santo estão na plateia. Foram reunidos para assistir à apresentação de Juan Herman Colon, um porto-riquenho de 51 anos, como novo vice-presidente de varejo da subsidiária brasileira da Shell. O encontro durou três horas e meia. Colon falou por cerca de 20 minutos e apresentou os integrantes de sua equipe. Com sotaque carregado, mas escandindo as palavras num português correto, fez questão de dizer que a empresa desejava estreitar seus laços com a rede de distribuidores. Depois, passou a escutar o que a plateia tinha a dizer. Tudo o que Colon ouviu foram queixas. Em geral, reuniões como essa costumam ser eventos desprovidos de maior significado – corriqueiros até – no dia a dia de uma grande corporação. Para a Shell, dessa vez foi diferente. Colon esteve no Rio Othon Palace como uma espécie de diplomata da Shell. Sua missão era iniciar uma tentativa de reaproximação entre a empresa e o pessoal de linha de frente. Nos últimos meses, o clima esteve carregado entre a companhia e os donos de sua rede de postos de serviços espalhados pelo país. Os varejistas acusam a Shell de cobrar mais caro pelos combustíveis do que as 1

BREITINGER, Jacqueline. Concha fechada. Exame, ano 32, n 26, p. 80-81, 16 dez. 1998. º

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bandeiras concorrentes. Dizem também que a empresa vem tentando concentrar suas atenções em postos maiores, desprezando os demais. ‘A Shell quis impor suas ideias sem ouvir o que tínhamos a dizer’, diz Gil Siuffo, presidente de Fecombustíveis, a entidade que reúne os empresários do setor. A impopularidade da Shell junto às revendas ficou visível numa pesquisa realizada pela Fecombustíveis entre setembro e outubro. Metade dos donos de postos de combustíveis que responderam ao questionário consideravam o relacionamento com a empresa ruim ou péssimo. Outros 32% achavam que se tratava de uma relação regular. Numa era em que se celebra o chamado marketing de relacionamento, quase 90% dos revendedores não viam a Shell como parceira. Mais de 80% deles afirmaram que, se pudessem, passariam a representar outra distribuidora. A Shell, dona de um faturamento global de 128 bilhões de dólares em 1997, chegou a esse ponto no Brasil em apenas três anos. Numa pesquisa feita em 1995, a empresa aparecia como a distribuidora com a maior aprovação entre os varejistas brasileiros. Imagem manchada. Clientes descontentes. Queda de competitividade. O atual momento da Shell brasileira pode ser o pior dos mundos para quem tem uma marca de prestígio e preza resultados positivos no balanço. A tentativa de reaproximação com os clientes pode ser a diferença entre lucro e prejuízo para a Shell do Brasil. Nunca se vendeu tanto combustível no país. Mesmo assim a participação de mercado da Shell vem caindo nos últimos tempos. Durante os anos 80 e início dos 90, a fatia da empresa manteve-se ao redor dos 22%. Na segunda metade da década, sua participação começou a cair. Em 1998 chegou a 16,13% segundo dados de mercado obtidos por Exame. (As estatísticas oficiais do setor não levam em conta a participação das pequenas distribuidoras e, portanto, atribuem participações maiores às distribuidoras tradicionais.) Uma parte dessa queda pode ser atribuída às mudanças ocorridas no mercado de combustíveis no país. A desregulamentação do setor, iniciada no governo Collor, acabou com o cartório das grandes distribuidoras. Desde então, surgiram 150 novas empresas, que já respondem por 17% das vendas. (Formado por um número significativo de empresas com um pé na informalidade, esse grupo geralmente consegue oferecer preços mais competitivos do que o das grandes empresas.) A Shell brasileira, foi a empresa que mais sentiu o baque da desregulamentação. A BR e a Ipiranga perderam 2 pontos percentuais cada e a Esso, 0,4 ponto. Outra grande concorrente, a americana Texaco, conseguiu crescer 0,8 ponto percentual. Nesse mercado, cada ponto significa cerca de 150 milhões de dólares anuais em vendas. A missão de Colon, um sujeito falante que começou sua carreira há quase 30 anos na Shell, é ajudar a empresa a contornar essa situação e colocar panos-quentes sobre um conflito que teria sido iniciado por seu antecessor. Ele deixou

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o posto sob vaias dos revendedores, que não aprovaram sua política de relacionamento com a rede. Por que o desempenho da Shell estava tão sofrível? Durante muito tempo a empresa foi lenta e pouco flexível. Em junho de 1997, um novo presidente, o escocês David Pirret, assumiu o comando com o desafio de melhorar a rentabilidade da Shell no Brasil. Pirret é o terceiro presidente da subsidiária brasileira em apenas quatro anos. Segundo dados de Melhores e Maiores, em 1997 a empresa foi a distribuidora com a pior rentabilidade sobre o patrimônio. Teve 6,1% contra 18,9% da Texaco, 16,3% da Ipiranga e 7,7% da BR. Para contornar as dificuldades, Pirret abriu duas frentes. A primeira foi cortar custos internos. Lançou um programa de demissão voluntária que deveria atingir 10% dos 2.000 funcionários da empresa. Ao final do programa, 400 empregados haviam se demitido. Chegou a tentar vender o edifício onde está instalado o QG da empresa, no Rio de Janeiro, mas não conseguiu comprador. A disposição de economizar rendeu a Pirret, graduado em Marketing, 46 anos, o apelido interno de Highlander. Tal e qual o personagem de Christopher Lambert no filme homônimo, ele seria um escocês cortador de cabeças. Ao mesmo tempo, Pirret resol veu adotar um modelo já usado em outros países pelo grupo. A Shell passaria a concentrar suas vendas em postos de grande porte, com vendas de 250.000 litros mensais, localizados em áreas de grande circulação de veículos. Com isso, acreditava, a Shell aumentaria o volume de vendas. Outra arma para aumentar receitas teria sido o reajuste de preços. A base da decisão foi uma pesquisa segundo a qual metade dos consumidores não olhava o preço na hora de abastecer. ‘Acreditava-se que a marca teria força sufiente para manter os clientes fiéis’, diz um ex-executivo da Shell. Engano. Veja o que diz um dono de posto de gasolina no bairro da Tijuca, Zona Norte do Rio de Janeiro, que pede para não ser identificado: ‘A Shell me vende o álcool por 59 centavos por litro. Meus concorrentes cobram 49 centavos dos consumidores finais. Estou perdendo vendas, pois as pessoas estão procurando combustível barato.’ A convivência, já problemática, piorou quando a Shell começou a buscar novos revendedores. Foram contratadas empresas de consultoria para encontrar empreendedores que estivessem dispostos a investir entre 70.000 e 100.000 reais num posto de serviços. Os revendedores já estabelecidos viram a ampliação da rede como uma ameaça. Segundo um consultor da área de petróleo e ex-vice-presidente da Shell, há um excesso de oferta provocado pela existência de cerca de 25.000 postos de abastecimento espalhados pelo país. Segundo ele, 17.000 postos seriam suficientes para manter os veículos brasileiros com o tanque cheio. O que acontecerá com a Shell? As vendas costumam acompanhar o ritmo de crescimento da economia. Será preciso muito mais do que conversas e demonstração de boas intenções, como a reunião no Rio Othon, para recuperar o que foi perdido.’’

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QUESTÕES 1. 2. 3. 4.

Como a Shell distribui seus serviços? Que canais são adotados? Quais os problemas e dificuldades encontrados pela empresa? Quais as estratégias usadas para superar as dificuldades? Em que situação a empresa se encontra hoje? Pesquise na Internet, jornais e revistas assuntos semelhantes ao que você acabou de ler e elabore um texto, comparando-o com o artigo do livro.

Capítulo 11

TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1 “Engano! Por que a estreia do novo DDD foi tão desastrosa As mudanças na telefonia brasileira pelo processo de privatização causaram certos problemas iniciais. Nada do que se falou contra a venda das estatais telefônicas fez tanto mal à causa da privatização quanto a patética estreia do sistema de DDI e DDD. O que uma monocórdia pregação ideológica não conseguiu – convencer os usuários de que era melhor deixar a telefonia brasileira nas mãos do Estado – foi ao menos parcialmente alcançado quando se viu, na prática, que as empresas privadas que agora comandam a telefonia estavam despreparadas para a mudança do sistema. Não poderia haver propaganda melhor antiprivatização do que o cenário ubíquo de chamadas interurbanas que ou não se completavam ou encontravam um destino indesejado. Até o final de junho, ligar para outra cidade era fácil. Nem crianças tinham dúvidas. De uma hora para outra, uma operação antes trivial como um telefonema de São Paulo para Curitiba passou a gerar polêmicas em reuniões de diretoria, ministério, centro acadêmico, além de figurar nas preleções de técnicos GUROVITZ, Helio. Engano! Por que a estreia do novo DDD foi tão desastrosa. Colaboração de Cristiane Mano. Exame, ano 33, n 15, p. 29-30, 28 jul. 1999. 1

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de futebol. Beldades como Ana Paula Arósio ou Luana Piovani tinham deixado suficientemente claro, em campanhas publicitárias, quem era o 15 e quem era o 21. Só faltou explicar como fazer o telefone funcionar. No sábado da mudança, três entre quatro ligações de longa distância não eram completadas. A primeira semana de uso do novo sistema parecia uma comédia de erros. ‘Foi terrível. Não conseguíamos completar ligações nem para os Estados Unidos nem para representantes que temos no país todo’, comentou o gerente-geral da Reebok no Brasil. Os pedidos que a empresa recebe semanalmente caíram de 650 para 420. Ao todo, 1.150 pedidos não foram processados. Considerando as vendas de calçados e roupas da marca no ano passado – 90 milhões de dólares –, as perdas da Reebok ao longo da semana passam dos 500.000 dólares. Treze dias depois, tudo parecia ter voltado ao normal. Na sexta-feira 16 de julho, 52,74% das ligações de longa distância foram completadas com sucesso, de acordo com a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). É um índice compatível com os 54% da sexta anterior à mudança, embora ainda aquém dos padrões internacionais, em torno de 66% (o resto dá ocupado, toca sem ser atendido ou não é completado por congestionamento na rede). A confusão inicial tende a ser esquecida e o consumidor passará a se beneficiar da competição entre as operadoras para oferecer melhores serviços. Inédito no mundo, o sistema brasileiro permite que o usuário escolha a operadora a cada nova chamada. Isso provoca uma competição muito mais acirrada. ‘Do ponto de vista do consumidor, é a situação ideal’, diz o ex-ministro das Comunicações Luiz Carlos Mendonça de Barros. Mas algumas questões vão permanecer no ar por um bom tempo. Como houve tanto problema em uma mudança aparentemente tão simples? Dava para evitar a confusão? Quem é responsável? Alguém vai pagar prejuízos como os da Reebok? Ainda não dá para responder a todas as perguntas. Se estavam todos prontos, afinal, o que deu errado? A verdade é que, num sistema interdependente como o telefônico, é possível que cada operadora estivesse individualmente preparada, mas o sistema de operadoras não estivesse pronto em seu conjunto. Seria preciso fazer testes que acabaram sendo deixados para a última hora. O ocorrido em São Paulo ilustra bem a confusão. As duas operadoras, Telefônica e MCI Embratel, não chegaram a acordo prévio sobre como fazer a transição. A Telefônica diz que a MCI Embratel não estava com os equipamentos prontos no horário programado para os testes, portanto o sistema acabou sendo testado em pleno voo, pelos próprios usuários. A MCI Embratel diz que a Telefônica programou suas centrais de modo a preservar o antigo sistema de discagem e inibir sua entrada no mercado paulista, além de ter tomado decisões que levaram ao congestionamento do sistema. Para o usuário, ficou a impressão de um caos nunca visto e de que ninguém mais sabia como usar o telefone. Se os responsáveis pelo caos ainda deverão ser apontados pela Anatel, há um fato consensual entre os técnicos envolvidos na mudança: faltou mesmo coordenação. Com o fim da Telebrás, o sistema telefônico perdeu o órgão responsável

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pelo planejamento global. Antes, havia técnicos preocupados em enxergar a floresta toda, não apenas as árvores. Seriam esses técnicos que poderiam ditar às operadoras como as centrais deveriam ser programadas e com que antecedência os testes deveriam ser feitos. Depois da privatização, esse tipo de coordenação sumiu. ‘O sistema ficou acéfalo. Cortaram em três grandes pedaços, mas a cabeça ficou decepada’, diz Siqueira. Legalmente, o planejamento global da integridade da rede não é uma atribuição da Anatel. A agência deve apenas estabelecer as regras do jogo e as punições para quem as violar. ‘Solicitamos que as empresas criassem um mecanismo de coordenação entre elas. A Embratel se ofereceu para fazer isso, mas ninguém quis’, diz Perrone, da agência reguladora. Naturalmente, seria estranho que uma operadora competisse com as outras e coordenasse o sistema ao mesmo tempo. Nos Estados Unidos, onde até pouco tempo atrás não havia nenhuma competição entre as operadoras locais e as de longa distância, acordos bilaterais bastavam para manter o sistema de pé. Mas, em algumas situações potencialmente conflituosas, as próprias empresas contratavam consultorias como a Bell Core ou a A. T. Kearney para manter a integridade da rede e a qualidade do serviço. No Brasil, parece que ninguém se preocupou muito com isso. Mas, pelo menos na transição, uma coordenação firme parece essencial para evitar que o filme se repita. ‘Esperamos que as empresas tenham se conscientizado dessa necessidade’, diz Perrone, da Anatel. A descoordenação ficou patente nas próprias campanhas de marketing. Só a MCI Embratel investiu 60 milhões de reais em três campanhas de TV e na impressão de 17 milhões de cartilhas didáticas para ensinar a telefonar depois da mudança. A Telefônica previu gastos com publicidade de 20 milhões de reais e mais 5,5 milhões de cartilhas. A própria Anatel afirma ter gastado 9 milhões de reais enviando folhetos a 30 milhões de usuários. Muita mulher bonita, muita bandeirinha, muita fanfarra, muito cartaz. Nada funcionou. ‘A estratégia de ocupar a mente do consumidor o mais rápido possível desviou as campanhas do propósito a que elas deveriam servir: informar.’ ‘A comunicação ficou desalinhada. Diante do caos, a propaganda soa anacrônica.’ Em vez de causar simpatia, os comerciais podem ter gerado no público uma antipatia: teria sido melhor optar por não anunciar.”

QUESTÕES 1. Quais os principais problemas enfrentados pelas empresas de telefonia na implantação do novo sistema? 2. Que problemas de comunicação a empresa enfrentou? 3. Como você acha que as empresas de comunicação deveriam usar o composto promocional para ter sucesso?

Capítulo 12

TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1 “O Olodum pirou de vez? Nem tudo é folia nos blocos afro-baianos de Salvador. Uma crise criativa abateu o Olodum, uma das maiores e mais tradicionais instituições do gênero. O grupo ainda é uma marca registrada do Brasil para milhares de turistas, mas por pouco não deixou de sair às ruas no ano passado por falta de patrocínio. É verdade que eles perderam visibilidade com a explosão da Timbalada promovida por Carlinhos Brown. Com isso, a exposição na mídia diminuiu, a agenda de shows caiu de 100 para 50 por ano e a venda dos dois últimos CDs ficou no patamar das 100.000 unidades, menos que a metade das produções anteriores. Por trás de tudo isso há uma dura realidade – a mesma que também atinge muitas empresas. Sem visão de futuro e uma liderança carismática até o mais festivo dos blocos não segue adiante. O Olodum, que surgiu há 20 anos como uma roda de samba no Pelourinho, tornou-se uma empresa sem fins lucrativos no início desta década. Ganhou destaque internacional e vendeu perto de 3 milhões de cópias com seus CDs. Tocou com Paul Simon e Michael Jackson. Diversificou suas operações e se transformou numa espécie de conglomerado que gerava recursos para financiar atividades educativas e culturais da população negra do bairro. Com o sucesso, o Olodum cresceu demais. Até pouco tempo atrás, tinha que ad1

GARCIA, Adriana. O Olodum pirou de vez? Exame, ano 32, n 3, p. 12-13, 10 fev. 1999. º

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ministrar duas bandas (uma adulta e outra mirim), o bloco de carnaval, os shows, a gravação dos CDs, uma escola de complementação educacional para crianças e adultos (com cursos de arte, noções de cidadania e informática), quatro lojas franqueadas, um grupo de dança, outro de teatro, uma editora, um cartão de crédito e – ufa! – uma fábrica para a produção de camisetas e outros suvenires. ‘Eles cresceram muito em atribuições e perderam o foco’, diz o jornalista e administrador Marcelo Dantas, professor da Universidade Federal da Bahia, que fez mestrado analisando a agremiação como empresa. A situação piorou quando o principal articulador do grupo, o empreendedor cultural João Jorge Santos Rodrigues, de 42 anos, deixou a presidência. O time que assumiu, ainda que bem-intencionado, não conseguiu revitalizar os negócios. Resultado: depois de três anos, João Jorge voltou à liderança em abril do ano passado. Para colocar os tambores em ordem, ele começou enxugando o quadro de funcionários. Eram 56 pessoas, restaram 18. Dos 21 diretores, ficaram cinco. Depois, reduziu as atividades do grupo. Hoje estão centradas na escola, no carnaval e nos eventos de ação cultural. Também terceirizou a fábrica e está revendo o contrato com as lojas franqueadas. ‘Antes, estávamos como Minas Gerais, um estado rico, mas com um déficit enorme’, afirma ele. Hoje cada projeto é analisado primeiro em sua relação custo-benefício antes de ser levado adiante. ‘João Jorge é um dos nossos paradigmas’, diz Anamaria Schindler, diretora da consultoria americana Ashoka/McKinsey, que financia empreendedores com potencial de impacto social como ele em 34 países. Para produzir receita, a saída foi montar uma equipe de ‘comissários’ para comercializar abadás (as camisetas que servem como identificação para os foliões) para este carnaval. O bloco deve sair com 6.000 participantes (o dobro da média dos concorrentes). Nem todos são pagantes, mas o dinheiro será suficiente para cobrir os custos de meio milhão de reais que a festa requer. Os patrocinadores também voltaram. Hoje o Olodum opera com apenas 30% da estrutura anterior. Para o futuro, João faz suas apostas como qualquer executivo globalizado. ‘Vamos investir em tecnologia e informação. Hoje, essas duas coisas valem mais que dinheiro’, diz ele, que espera ver as cores vermelha, verde, amarela e preta do Olodum estampadas em celulares e softwares nos próximos anos.’’

QUESTÕES 1. Comente a afirmativa: “Com tanto sucesso o Olodum cresceu demais.’’ Como esta situação pode afetar outros serviços? 2. Conforme o texto, quais os principais problemas enfrentados pelo Olodum? 3. Que soluções foram apresentadas? Dê sua opinião sobre cada item citado. 4. Que ferramentas promocionais foram citadas no texto? Exemplifique cada ferramenta mencionada.

Capítulo 13

TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1 “Dona Luiza, seu magazine e R$ 1 bilhão no bolso Aos 10 anos de idade, a maior diversão para Luiza Helena Trajano era ficar atrás do balcão da loja de sua tia ajudando as vendedoras. Hoje, Luiza comanda uma rede de várias lojas espalhadas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul. ‘A paixão pelo varejo está no sangue’, diz a superintendente do Magazine Luiza, um dos mais populares do País. Sob sua batuta, a rede ganhou novas lojas e quintuplicou seu faturamento. Enquanto pesos pesados do varejo como Arapuã, Casa Centro e Casa Rádio cerravam suas portas – sem falar da derrocada de grandes magazines como a Mesbla –, o Magazine Luiza continua navegando em águas calmas e ampliando seus domínios. O grande salto se deu em 1996, quando o grupo adquiriu as 35 lojas da rede paranaense Lojas Felipe e espetou sua bandeira nos Estados do Paraná e Mato Grosso do Sul. Nos últimos dois anos, Luiza pisou no freio para consolidar o rápido crescimento. Posteriormente, se prepara para uma nova arrancada, fechando um contrato com o BNDES para a abertura de mais lojas. A meta foi dobrar o faturamento, chegando à casa do bilhão no final do ano 2000. O segredo da prosperidade, segundo a superintendente, é o respeito ao cliente e ao negócio, além da simplicidade na gestão. ‘Aqui ninguém faz retiradas se AURUCH, Márcia. Dona Luiza, seu magazine e R$ 1 bilhão no bolso. Isto É Dinheiro, n 89, p. 77-78, 12 maio 1999. 1

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isso prejudicar o grupo’, afirma ela. A simplicidade é o que mais chama a atenção na sede do Magazine Luiza, no Centro de Franca, a 400 quilômetros de São Paulo. Ao assumir o comando do negócio, Luiza fez uma verdadeira revolução, começando pela eliminação de paredes, divisórias e papéis, não sem antes tomar o cuidado de contratar um psicólogo para dar assistência aos funcionários. No primeiro andar do prédio, onde fica a administração, a única sala é a de Luiza: uma espécie de aquário de onde ela pode observar tudo o que se passa ao redor. A sala é modesta. Os únicos enfeites são alguns porta-retratos com fotografias dos filhos e as coleções de relógios e elefantes (dispostos de costas para a porta, para dar sorte). Luiza pouco fica lá. Ela circula o tempo todo de uma lado para outro e é, também, a única a dispor de secretária. A porta, sempre aberta, é talvez o maior símbolo da administração Luiza. Ela adora falar com os funcionários e interrompe qualquer assunto para atender um cliente. As mudanças físicas foram acompanhadas de medidas administrativas que descentralizaram as decisões transferindo responsabilidades. No magazine todo mundo pode dar opinião sobre os negócios e boas ideias são imediatamente adotadas. A agilidade é uma das características mais fortes em Luiza. Quando decidiu criar um serviço de atendimento ao cliente, mandou instalar uma linha direta em sua mesa e ela mesma fazia a tarefa. Depois treinou uma funcionária e repassou a função. Hoje, o serviço conta com duas atendentes supervisionadas por Neide, que, de tão bem instruída, ganhou dos colegas o apelido de Neide Helena (em alusão ao segundo nome da proprietária). Em breve, o serviço vai ganhar uma terceira linha 0800 exclusiva para funcionários. Nada incomoda mais Luiza Helena do que cliente insatisfeito e nas lojas todo mundo sabe disso. Os gerentes fazem o possível para resolver na loja eventuais problemas. Uma ligação para o 0800 significa que a reclamação vai chegar à superintendência (Luiza lê, religiosamente, ao final do dia, o relatório de atendimento do serviço) e aí a coisa esquenta. Em alguns casos, o gerente tem de pedir desculpas pessoalmente ao cliente e presenteá-lo com um relógio do Magazine Luiza. Outra mudança implantada no início da atual gestão foi o sistema de remuneração por resultados. Os vendedores não ganham comissão sobre as vendas, mas sim sobre os lucros da loja, e o mesmo vale para gerentes, faxineiras e assistentes. Os funcionários administrativos também têm salário variável, de acordo com os resultados, e por isso acompanham atentamente o desempenho da rede. Na véspera de datas festivas ou nas tradicionais promoções, que chegam a vender até 15 mil itens num só dia, eles deixam o escritório e dão expediente na loja matriz fazendo o que for preciso. Assim, evitam a contratação de temporários e engordam seus vencimentos. A contrapartida da empresa é a transparência. Os números são apresentados aos funcionários todas as segundas-feiras, durante o Rito de Comunhão, outra inovação implantada na gestão de Luiza. O rito é dividido em quatro etapas. Começa com todos cantando o Hino Nacional (para resgatar a noção de cidadania) e o hino da empresa, seguidos de uma oração, qua varia de acordo com a religião de cada um. Depois são apresentados os resultados da loja na semana anterior e em seguida há uma dinâmica de grupo. A cada semana, um

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grupo é responsável pela organização do rito que acontece em todas as lojas. Embora não seja obrigatório, a adesão é total, ainda que seja preciso chegar quase uma hora mais cedo ao trabalho. O mesmo espírito democrático norteia todas as reuniões da empresa. Há alguns meses, um grupo de funcionários administrativos decidiu fazer reuniões semanais para discutir como melhorar o desempenho das lojas. O interesse é tanto que o encontro semanal virou um evento do qual participam 120 pessoas. É nessas reuniões que surgem grandes ideias. Há sete anos, a empresa buscava uma forma de se instalar em pequenas cidades da região onde o custo de uma loja convencional não compensaria. Para solucionar o problema, os funcionários idealizaram a loja eletrônica. É uma mistura de venda por catálogo com comércio virtual. O cliente vai à loja, na realidade uma pequena sala com alguns terminais, e escolhe na tela o produto que é entregue em 48 horas. Instaladas em cidades com até 100 mil habitantes dentro do raio de penetração da rede, as 20 lojas eletrônicas responderam por 10% das vendas totais. Para implantá-las, uma produtora foi montada dentro do centro de distribuição. Cada novo produto ou modelo que chega é filmado e a imagem digital, destacando cada detalhe, é enviada por disquete às lojas eletrônicas. Ninguém sabe quem foi o pai da ideia, nem está preocupado com isso. Embora a gestão participativa tenha sido introduzida por Luiza Helena, sua tia já havia experimentado iniciativas similares. O próprio nome da rede foi uma decisão comunitária. O magazine nasceu como uma pequena loja, em 1957, que se chamava ‘A Cristaleira’. Poucos anos depois, Luiza Trajano Donato, a tia, decidiu mudar o nome da loja através de um concurso entre os clientes. Foram eles que escolheram o nome da proprietária. Mesmo afastada da administração, tia Luiza acompanha de perto os negócios e sempre elogia a sobrinha, que impressiona por sua visão apurada. O magazine é uma das redes com menor índice de perda em créditos. Luiza antecipou-se às mudanças gerenciais dos anos 90 e percebeu que era preciso ganhar escala para enfrentar a concorrência. Mas quem imagina que por trás de tanta determinação está uma figura dócil, engana-se. Luiza admite falhas só uma vez. ‘Errar uma vez serve de lição, mas repetir o erro é burrice.’ Foi assim que ela se tornou uma das mais bem-sucedidas empresárias do varejo.’’

QUESTÕES 1. Identifique o segredo do sucesso do Magazine Luiza. Que táticas a empresa usou, de modo geral? 2. Qual a política da empresa em relação a seus vendedores? E aos demais funcionários? 3. Que tipo de venda você recomendaria para os vendedores da loja? 4. De que conhecimento técnico os vendedores necessitam?

Capítulo 14

TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO1 Tão simples quanto arrumar a própria cama? As coisas mudam! A situação da empresa na virada do século: uma matéria da revista Exame comemorava o sucesso da empresa. “Clark Gable, Humphrey Bogart, Elizabeth Taylor, Marilyn Monroe. Cada sala da sede brasileira da Blockbuster, na Zona Sul de São Paulo, está marcada em azul e amarelo com o nome de uma estrela de Hollywood. É como se esses mitos do cinema estivessem ali, tomando decisões, resolvendo problemas, bolando estratégias. Você abre a porta da sala de reuniões e espera encontrar Charles Chaplin vestido de Carlitos na cabeceira da mesa. O espaço pertence a ele – pelo menos no mundo glamouroso dos negócios ligados à indústria do cinema. A poucos metros da sala de reuniões – ou do genial Chaplin – fica o escritório de Paulo Silveira, presidente do braço brasileiro da Blockbuster, a maior rede de videolocadoras do mundo, com um faturamento de 8,4 bilhões de dólares no ano passado. É quase um cubículo, com fotos da mulher, Christiane, e de Lucas, seu único sobrinho, pregadas num mural, um pôster do filme 007 – O Amanhã Nunca Morre , e um computador sobre a mesa que o próprio Silveira arruma todos os dias. VASSALO, Cláudia. Tão simples quanto arrumar a própria cama. Exame, ano 32, n 7, p. 46-49, 7 abr. 1999. 1

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Há pouco mais de um ano, Silveira era apenas um bem-sucedido engenheiro de alimentos, presidente da subsidiária brasileira da Danisco, uma fabricante dinamarquesa de ingredientes alimentares. Hoje, à frente da Blockbuster, ele é uma das estrelas em ascensão do Brasil corporativo. Há algumas semanas, Silveira, 39 anos, foi incluído na lista dos mais cobiçados homens e mulheres de negócios do país, elaborada por nove grandes empresas de recrutamento de altos executivos. A seu lado estão nomes como Marluce Dias da Silva, superintendente da Globo, Paulo Ferraz, presidente do banco Bozano, Simonsen, e Paulo Periquito, da Multibrás – todos eles executivos que conduzem negócios bem maiores que a Blockbuster. O que fez com que Silveira, um rosto quase desconhecido, chamasse a atenção do mundo corporativo? Bem, você pode levar em conta que ele foi escolhido para assumir a presidência da Danisco aos 35 anos. Ou que elevou o faturamento da empresa de 3 milhões de dólares anuais para 43 milhões num prazo de três anos. Ou ainda que Silveira está mudando a face da Blockbuster no Brasil ao cortar custos e aumentar as vendas em cerca de 40% em 1998, chegando a um faturamento de quase 60 milhões de reais. Todas as explicações são válidas, mas não definitivas. Paulo Silveira faz sucesso – acima de tudo – porque sabe lidar com gente e fazer com que seu pessoal corra atrás das metas do negócio. Tem, em muitos aspectos, os atributos que a empresa do próximo milênio espera ver em seus executivos. ‘Ele lidera o grupo com simplicidade’, diz Israel Vainboim, presidente do Unibanco Holdings, que controla a Blockbuster no Brasil. ‘Isso contou bastante para sua escolha.’ Liderança, capacidade de relacionamento e simplicidade são atributos preciosos para os executivos destes novos tempos. Jack Welch, ex-presidente da General Electric, dificilmente será invejado ou copiado por seus feitos na engenharia química. A Microsoft não chegou aonde chegou graças aos conhecimentos de informática de Bill Gates. Se a Blockbuster estivesse buscando um especialista em varejo, Silveira jamais seria o homem certo. Até então, ele só havia vendido essência de margarina. Experiência com outras companhias americanas? Nenhuma. O que chamou a atenção dos acionistas da Blockbuster foi como ele conduzia o negócio que tinha nas mãos. Numa das fases de seleção do substituto do executivo Luiz Mario Bilenky na presidência da Blockbuster, Silveira foi entrevistado por Pedro Moreira Salles, presidente do conselho de políticas e estratégias do Unibanco. A pergunta de Moreira Salles: – Você sabe por que estamos procurando um presidente para a Blockbuster? A resposta de Silveira: – Sei. Vocês querem ganhar dinheiro com esse negócio.

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Na época, a Blockbuster sofria com os males do crescimento acelerado. Em dois anos, mais de 50 lojas foram abertas. Os custos eram altos, faltavam filmes e sobravam funcionários nas lojas. Em 1997, o prejuízo bateu nos 2,5 milhões de dólares. ‘O Paulo tinha um concorrente muito forte e competente, com experiência no varejo’, diz Vainboim. ‘Mas havia uma diferença de atitude.’ Silveira chegou até a Blockbuster e o grupo Moreira Salles graças a uma casualidade. Em 1987 ele participou de um almoço com Robert Wong, sócio da filial brasileira da Korn/Ferry, uma das maiores empresas mundiais em recrutamento de altos executivos. Silveira, então com 27 anos, trabalhava como engenheiro e gostava do que fazia. Três anos antes, logo após se formar pela Unicamp, passara seis meses em Nova York tentando arrumar um emprego na FAO, braço da ONU responsável pelas questões de alimentação. Silveira só foi ao almoço para fazer companhia a um amigo que conhecia Wong. ‘O Paulo falou o tempo todo’, diz Wong. ‘Nós nem nos conhecíamos, mas no final do encontro sugeri a ele que pensasse nos rumos de sua carreira. Era evidente que sua vocação era a gestão.’ Sil veira pensou, virou gerente de marketing e, seis anos depois, estava na presidência da Danisco e na lista dos headhunters da Korn/Ferry. ‘O Paulo assume riscos, não tem medo de experimentar e, além de tudo isso, tem sorte’, diz Wong. ‘Ele foi a primeira pessoa que me veio à cabeça quando a vaga da Blockbuster surgiu.’ Silveira age de forma autêntica por natureza, o que acaba atraindo simpatizantes. Fala com um forte sotaque caipira e não faz a mínima questão de escondê-lo. Mas, com o tempo, ele aprendeu a usar essa característica a favor de sua carreira. Promove jantares em casa com headhunters com quem fez amizade, manda bilhetes de feliz aniversário para executivos conhecidos ou liga para todas as lojas no último dia do ano para desejar boa sorte aos funcionários que estão trabalhando. Os sinais da simplicidade gerencial pregada por Silveira estão no dia a dia, na forma como é tratado por funcionários (é chamado de Paulo tanto pelo diretor quanto pela recepcionista), conduz reuniões, aprova planos ou dá instruções a balconistas de qualquer uma das 65 lojas da rede. Os encontros com funcionários podem ocorrer em qualquer lugar: na sala de Chaplin, no meio do escritório, nas lojas. Silveira visita os pontos-de-venda todas as semanas – sábados e domingos inclusive. Aparece para conversar com funcionários e clientes, ver se há falta de fitas, ou se o atendimento está demorado. Quase sempre usa a informalidade para cobrar pequenos e grandes resultados. A formalidade de Silveira se resume aos ternos, usados até às sextas-feiras, quando todos os executivos vão trabalhar de jeans, e ao cumprimento de horários. – E aí, Alê, qual é a meta de hoje? – Temos que chegar a 10.000 reais, Paulo. – Vamos conseguir? – Vamos correr atrás.

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A conversa aconteceu numa sexta-feira de março, na loja da Blockbuster do Itaim, bairro da Zona Sul de São Paulo. Enquanto conversava com o gerente Alexander Emigliozzi, um rapaz de 24 anos vestido com o uniforme da empresa e uma gravata do Demônio da Tasmânia, Silveira passava os dedos pelas prateleiras de fitas. Queria checar – como faz qualquer dona de casa – se os clientes não sujariam os dedos de poeira ao escolher os filmes. Atitudes como essa são reproduzidas em sua vida pessoal. Silveira é um dos cinco filhos de uma família de classe média de Bauru, no interior de São Paulo. ‘Minha mãe me ensinou a arrumar a cama todos os dias, após acordar’, diz ele. ‘Até hoje, acho que a casa toda não está em ordem se a cama não está feita.’ Silveira pode fazer sua cama sozinho. Mas pode conseguir o mesmo com a Blockbuster? ‘Não. Eu estou aprendendo aqui’, diz. ‘A pior coisa que pode acontecer a um presidente é ter surpresas. Isso só pode ser evitado se as pessoas se aproximarem. Eu preciso ouvir e ser ouvido por elas.’ Desde que chegou à Blockbuster, em dezembro de 1997, Silveira adotou um sistema batizado por ele de Gestão à Vista. Cada loja passou a ter metas diárias de faturamento e de custos. O controle é feito pelos gerentes, garotos na faixa dos 20 anos. ‘Antes não tínhamos muita noção do que estava acontecendo na empresa’, diz Adriana Naomi Sasaki, gerente da loja da Blockbuster no bairro paulistano dos Jardins. ‘Agora nos sentimos muito mais responsáveis pelos resultados. O Paulo coloca as metas e nós corremos atrás.’ Na última sexta-feira de cada mês, acontece o Papo com o Paulo. Dez funcionários de lojas se reúnem com Silveira na sala Charles Chaplin. É quase como se fosse um daqueles programas da MTV, com adolescentes fazendo perguntas, trocando ideias, questionando posições. A diferença é que o assunto não é sexo, drogas e rock’n’roll. ‘Conversamos sobre o negócio’, diz Silveira. ‘Discutimos o que esperamos dele e como vamos chegar lá. Isso só é possível se a gestão for transparente, se as informações fluírem.’ Mensalmente, Silveira distribui uma fita de vídeo na qual ele próprio aparece apresentando os resultados da empresa. A única pessoa que levou para a Blockbuster foi Juventino, seu motorista e parceiro nas conversas sobre futebol desde os tempos da Danisco. Para cortar custos, ele determinou a demissão de 30% no pessoal do escritório e das lojas. Os executivos foram mantidos. A única experiência de recrutamento aconteceu há poucas semanas. Silveira decidiu que precisava trocar a recepcionista do escritório. Queria uma pessoa mais animada, com atitude. Descobriu quem buscava numa banca de jornais, em frente a uma loja da Blockbuster no bairro do Butantã, em São Paulo. ‘Eu ia comprar uma revista e ela me oferecia outra com tanta competência que eu acabava comprando’, diz Silveira. ‘É esse tipo de atitude que eu espero das pessoas que trabalham aqui. Elas precisam surpreender.’ ( Exame esteve por duas vezes no escritório da Blockbuster. Na primeira ocasião, Silveira comentou que pensava em trocar de recepcionista e já tinha uma candidata. Na segunda, Márcia, a moça da banca de jornais, já estava trabalhando.)

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‘Costumo dizer que o Paulo é uma jóia que estava escondida’, diz Ana Paula Chagas, sócia do escritório brasileiro da Heidrick & Struggles, uma das maiores empresas mundiais de recrutamento de executivos. ‘Agora ele está na vitrine do mercado.’ Essa vitrine pode ser uma grande oportunidade ou um grande risco para um executivo como Silveira. A Blockbuster tem problemas no Brasil e no mundo. São questões que devem ser respondidas hoje e no futuro. Tarefas muito mais complexas do que vender essência de margarina. Hoje, no Brasil, o principal desafio dos executivos da empresa é ajustar o negócio e torná-lo lucrativo. Pelos planos iniciais, o grupo Moreira Salles teria de abrir 170 lojas da rede até o ano 2000. Todas as unidades deveriam seguir os padrões americanos – espaços com cerca de 500 metros quadrados. ‘Há dois anos estávamos discutindo o contrato com a Blockbuster americana’, diz Vainboim. ‘Tínhamos certeza de que algumas coisas precisavam ser mudadas.’ Uma das primeiras missões de Silveira foi negociar um novo plano de expansão em Fort Launderdale, na Flórida, onde está instalado o QG da Blockbuster. Os executivos brasileiros tinham até 2002 para cumprir a meta das 170 lojas. E o tamanho das novas unidades será reduzido à metade. O número de fitas para locação passou de 10.000 para 20.000. Todo o investimento feito até aqui tem de retornar aos acionistas em, no máximo, três anos. Silveira teme a pressão? ‘Quando tinha 23 anos fiz meu primeiro teste de emprego’, diz Silveira. ‘Era uma prova escrita e, durante todo o tempo, um sujeito ficou ao meu lado, observando minha reação. Sua presença não me incomodou e foi justamente isso que garantiu minha vaga na empresa. Não mudei muito de lá para cá.’ Resistir à pressão e conseguir resultados financeiros é a tarefa de curto prazo de Silveira. À frente, ele e todos os demais executivos da Blockbuster espalhados pelo mundo terão de decidir para onde vai o negócio de videolocadoras. Aí, as coisas podem ficar muito mais complicadas. A Internet nunca foi um desafio tão grande. É possível que, em dois ou três anos, consumidores de todo o mundo possam escolher pela Web que filme ver, a que hora, em que idioma. Num cenário como esse, quem vai querer ir até a locadora do bairro para alugar um filme? ‘A TV a cabo e os canais pay-per-view existem há anos nos Estados Unidos’, diz Sil veira. ‘Mesmo assim, as locadoras de vídeo continuam existindo. Mas é claro que precisamos ficar atentos ao mercado.’ O início da virada da Blockbuster no Brasil coincide com mudanças da rede em todo o mundo. Vários presidentes passaram pela empresa nos últimos anos. Todos com estratégias desastradas. Em julho de 1997 a Viacom, controladora da Blockbuster, contratou John F. Antioco, ex-presidente da rede de restaurantes mexicanos Taco Bell. Antioco cortou drasticamente os custos de operação e assinou uma parceria com os grandes estúdios de Hollywood. Antes, a Blockbuster comprava as fitas por um preço que ia de 65 a 80 dólares. A partir daí, seus executivos começavam a rezar para que o volume de locações fosse suficiente para dar retorno ao investimento. Hoje a rede paga de 3 a 8 dólares por fita e repassa cerca de 40% da receita de aluguel ao es-

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