La sorprendente verdad sobre qué nos motiva Resumen del libro
por Daniel H. Pink Los auténticos pilares de la motivación Descargar resumen en PDF Leer en iPad o Android
Introducción La mayoría de nosotros tenemos un planteamiento exclusivamente transaccional de las relaciones en la empresa: tú haces como que me pagas, yo hago como que trabajo !i te pago m"s, trabajas m"s !i te o#re$co incentivos, te es#uer$as adicionalmente % través de investigaciones, experimentos y casos reales relacionados con la motivación, &aniel ' (in) nos demuestra que lo que realmente #unciona es la motivación intrínseca *l palo y la $anahoria son unos pésimos suced"neos de motivación, que sirven únicamente para tareas muy rudimentarias (ara ilustrar esto, el autor nos recuerda los experimentos de 'arry 'arlo+ en los que quedó demostrado el hecho de que el aprendi$aje signi-cativo y el desempe.o e-ciente se logran sin incentivos especiales o externos y de *d+ard &eci, en los que se observó que el uso del dinero como incentivo externo hace que los sujetos pierdan interés intrínseco por la actividad *sto no signi-ca que el dinero no sea motivador, sino que motiva de otra manera !i un pro#esional no cobra lo que necesita, no va a contribuir como podr"/ hay que pagarle lo su-ciente como para que no piense en el dinero !egún (in), los pilares de la motivación intrínseca son tres: la autonomía 0el deseo de dirigirse a uno mismo, de hacer una contribución decisiva1, la maestría 0llegar a dominar la disciplina por la que tenemos vocación1
y el propósito 0la misión, la visión y los valores de una empresa1 Las organi$aciones que saldr"n de la presente crisis son aquellas que maximi$an su propósito, no su bene-cio
Los rompecabe$as de 'arlo+ y &eci 'arry 2 'arlo+ era un pro#esor de psicología de la 3niversidad de 4isconsin que, en la década de los cuarenta del siglo pasado, organi$ó uno de los primeros laboratorios del mundo dedicados al estudio del comportamiento de los primates 3n día de 5676, 'arlo+ y sus colegas reunieron a ocho monos 8hesus para someterlos a un experimento sobre el aprendi$aje Los investigadores dise.aron un sencillo rompecabe$as mec"nico cuya solución requería tirar de una aguja vertical, abrir el gancho y levantar la tapa !in estar empujados por ninguna necesidad externa ni animados por ninguno de los investigadores, los monos se pusieron a jugar con los artilugios con concentración, determinación e incluso deleite %l poco tiempo, empe$aron a descubrir cómo #uncionaba el mecanismo 8esultaba raro, porque nadie había ense.ado a los monos a quitar la aguja, desli$ar el gancho y levantar la tapa 9adie les había recompensado con comida, a#ecto o aplauso odo ello se contradecía con las nociones aceptadas sobre el comportamiento de los primates, los seres humanos incluidos *xisten dos impulsos principales que provocan la conducta: el impulso biológico y las grati-caciones y castigos proporcionados por el entorno !in embargo, en este caso, la solución del rompecabe$as no llevaba ni a la comida ni a la bebida ni a la grati-cación sexual ampoco el comportamiento de los monos respondía a algún incentivo extrínseco o especial odo apuntaba a un tercer impulso: la grati-cación intrínseca que se obtenía del desempe.o de la tarea Los monos habían resuelto el enigma, sencillamente, porque dis#rutaban haciéndolo *l goce de la tarea era su propia recompensa
'arlo+ creía que, aunque #uera real, este impulso seguramente estaba subordinado a otros dos (ensó que si los monos hubieran sido grati-cados con, por ejemplo, pasas, sin duda lo habrían hecho aún mejor !in embargo, cuando intentó llevar este otro experimento a la pr"ctica, los monos cometieron m"s errores y resolvieron los enigmas con menos #recuencia La comida solo perturbó su rendimiento *ra un hecho realmente atípico que sugería que nuestra comprensión de la motivación era inadecuada 'arlo+ concluyó que este impulso podía ser tan b"sico y #uerte como los otros dos, e igual de e-ca$ para #acilitar el aprendi$aje %dvirtió que nuestra explicación de por qué hacemos lo que hacemos era incompleta (ara comprender realmente la condición humana, debíamos tener en cuenta ese tercer impulso !in embargo, hasta dos décadas después ningún otro cientí-co recogió el guante de 'arlo+/ #ue *d+ard &eci, estudiante de posgrado de la ;arnegie
ningún momento se le pagó pasaba m"s tiempo jugando con el pu$le, mientras que el otro grupo al que se le dejó de pagar por las con-guraciones que hacían trabajó menos no solo en comparación con el segundo día, sino también con el primero, igualmente no pagado Lo que &eci descubrió, y luego con-rmó con dos estudios adicionales, #ue que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés por ella Las recompensas pueden estimular a corto pla$o, pero su e#ecto es pasajero y, a largo pla$o, incluso pueden reducir la motivación de la persona para seguir en el proyecto Los seres humanos tienen una tendencia inherente a buscar novedades y retos, a ampliar y ejercitar sus capacidades, a explorar y a aprender
*splendor y muerte de la
% medida que los humanos #uimos #ormando sociedades m"s complejas, nuestro ?sistema operativo@ basado puramente en el impulso biológico o bien empe$ó a quedar obsoleto o bien necesitaba ser limitado (or ello, en una ha$a.a de notable ingeniería cultural, poco a poco lo íbamos reempla$ando por una versión m"s compatible con la #orma en que habíamos empe$ado a trabajar y a vivir %sí nació la , articulada en torno a nuestro impulso de buscar la grati-cación y evitar el castigo (ara garanti$ar que la maquinaria de nuestras sociedades #uncionara había que recompensar el comportamiento que se buscaba y castigar la conducta que se quería evitar !e necesitaba alternar el palo con la $anahoria *l sistema operativo ha perdurado tanto tiempo y est" tan pro#undamente arraigado en nuestras vidas que apenas nos damos cuenta de que existe ;on-guramos nuestras organi$aciones y organi$amos nuestras vidas alrededor del supuesto de que la #orma de mejorar el rendimiento y aumentar la productividad es premiar a los buenos y castigar a los malos
!in embargo, en los primeros die$ a.os de este siglo, hemos descubierto que este viejo y sólido sistema operativo no #unciona bien en absoluto 2racasa a menudo y de manera impredecible Abliga a las personas a inventar maniobras para evitar sus de#ectos B lo m"s importante: est" demostrando su incompatibilidad con muchos aspectos del mundo empresarial actual B si examinamos de cerca estos problemas de incompatibilidad, nos daremos cuenta de que los parches que intentamos poner no los resolver"n Lo que necesitamos es un paso adelante radical Tres problemas de incompatibilidad. La sigue siendo útil para algunas cosas *n las tareas poco interesantes y que no exigen un pensamiento creativo, las grati-caciones pueden aportar cierto empuje motivacional sin los e#ectos secundarios negativos enemos que rellenar #ormularios o responder correos electrónicos aburridos, o hacer cualquier otro tipo de trabajo pesado que no nos llega al alma *n estas situaciones, lo mejor es tratar de convertir el trabajo en un juego, es decir, incrementar su variedad, hacerlo m"s ocioso o utili$arlo como vía para mejorar nuestra pericia 9o obstante, nuestro sistema operativo se ha vuelto incompatible con cómo organi$amos lo que hacemos, cómo pensamos sobre lo que hacemos y cómo hacemos lo que hacemos La producción de código abierto 04i)ipedia, 2ire#ox1, los negocios ?no solo lucrativos@ 0sociedades limitadas de bajo lucro que generan bene-cios modestos y cuyo objetivo principal es o#recer bene-cios sociales signi-cativos1 o los ?negocios sociales@ 0el banco Cramin1 todavía no son la norma, pero su resurgimiento nos dice algo importante sobre el lugar hacia el cual nos dirigimos %bandonamos un trabajo lucrativo para asumir otros peor pagados que nos dan un mayor sentido y satis#acción, estudiamos clarinete durante el -n de semana a pesar de que con ello no ganamos dinero o jugamos a resolver rompecabe$as sin ninguna recompensa material (ara entender del todo el comportamiento económico humano, hemos de reconciliarnos con la idea de que la motivación intrínseca tiene gran importancia para todas las actividades económicas
% la cuesta reconciliarla en muchas cosas que hacemos en la actualidad en nuestros trabajos, porque, cada ve$ para m"s individuos, el trabajo es algo creativo, interesante y autogestionado, en ve$ de una rutina inacabable, aburrida y dirigida por otros
Las conductas de tipo D y tipo I *l sistema operativo dependía de lo que se llama la conducta de tipo D *sta conducta est" motivada por los deseos extrínsecos. !e preocupa menos por la satis#acción inherente de una actividad y m"s por las grati-caciones externas que esta aporta *l sistema operativo , que es la actuali$ación necesaria para adaptarnos a las nuevas realidades de cómo organi$amos, pensamos y hacemos lo que hacemos, depende de la llamada conducta tipo I La conducta tipo I est" m"s alimentada por deseos intrínsecos que por extrínsecos, se preocupa menos por las grati-caciones externas que aporta una actividad y m"s por su satis#acción inherente !i queremos re#or$ar nuestras organi$aciones, superar nuestra década de pobres resultados y en#rentarnos a la sensación incipiente de que algo ha #allado en nuestros negocios, necesitamos pasar de la conducta D a la conducta I &esde luego, no hay nadie que presente una conducta puramente de tipo D o de tipo I en todos los momentos y situaciones de su vida sin excepción Lo que sí es cierto es que, en cualquiera de nosotros, puede predominar una predisposición u otra %sí, con bastante ra$ón podríamos caracteri$ar a !alieri como tipo D y a
resista a las grati-caciones externas de cualquier clase !in embargo, a los tipo D, lo que m"s les motiva son las grati-caciones externas/ cualquier satis#acción m"s pro#unda es bienvenida, pero resulta secundaria (ara los tipo I la principal motivación es la libertad, el reto y el objetivo de la propia actividad/ cualquier otro bene-cio ser" bienvenido, pero como un extra La conducta de tipo I depende de tres motores: la autonomía, el dominio y la intención
La autonomía La sensación de autonomía tiene un poderoso e#ecto sobre el rendimiento y la actitud individuales !egún un grupo de recientes estudios cientí-cos sobre la conducta, la motivación autónoma promueve una mayor comprensión conceptual, mejores notas, una mayor constancia en el colegio y en las actividades deportivas, mejor productividad, menos desgaste y niveles mayores de bienestar psicológico *stos e#ectos se trasladan al entorno laboral (or ejemplo, los investigadores de ;ornell 3niversity estudiaron E=> peque.os negocios: la mitad de ellos daba libertad a los empleados, mientras que la otra mitad #uncionaba con una estructura de je#esubordinado Las empresas que o#recían autonomía crecieron a un ritmo cuatro veces mayor que las basadas en el control y obtenían un tercio m"s de bene-cios 3nas cuantas empresas que miran al #uturo est"n descubriendo el papel #undamental que juega la autonomía en la motivación y la productividad sobre cuatro aspectos del trabajo: lo que la gente hace, cu"ndo lo hace, cómo lo hace y con quién La conducta de tipo I aparece cuando las personas tienen autonomía sobre sus tareas, su tiempo, su técnica y su equipo La tarea. La autonomía en la tarea tiene una sólida tradición y una expresión moderna bien conocida !u pionera #ue la empresa estadounidense E< !u presidente y director general, all" por los a.os
treinta y cuarenta del siglo pasado, era un tipo tan poco pretencioso en sus maneras como visionario en su mentalidad
trabajaban %-rmaban que tenían mejores relaciones con su #amilia y amigos, mayor lealtad hacia la empresa y m"s concentración y energía La productividad aumentó un EK y el abandono voluntario era E=> puntos base menor que en otras plantillas que no han adoptado el cambio Los empleados también decían que no sabían si trabajaban menos horas y que dejaron de contarlas La técnica. Los trabajos de los empleados de cualquier call center son conocidos como la mismísima de-nición de la rutina y es notorio el estrecho margen de decisión del que disponen ;uando entra una llamada, escuchan al cliente y luego, en la mayoría de los casos, abren el guion que tienen en su ordenador para seguirlo al pie de la letra con la esperan$a de quitarse al cliente de encima lo antes posible *s un trabajo todavía m"s terrible cuando tienen encima a un supervisor que, con intención de aumentar la productividad, se dedica a escuchar sus conversaciones y a controlar su duración %sí, no es de extra.ar que los centros de llamadas en algunos países como *stados 3nidos o Inglaterra tengan tasas de rotación anual con una media del EK, es decir, que dobla la de otros trabajos ony 'sieh, #undador de la tienda de $apatos online Oapposcom pensó que había una manera mejor de reclutar, preparar y ponerles retos a estos empleados !us trabajadores potenciales pasaban por una semana de #ormación 3na ve$ terminada esta, 'sieh les hacía una o#erta !i tenían la sensación de que Oappos no era para ellos y querían marcharse, les pagaba dos mil dólares y quedaban tan amigos 'sieh utili$aba una grati-cación ?siPentonces@ no para motivar a las personas a trabajar mejor, sino para apartar a los que no son aptos para un entorno laboral de Los que se quedaban recibían un sueldo decente y, no menos importante, tenían autonomía sobre la técnica Oappos no controla la duración de las llamadas de sus empleados de atención al cliente ni les pide que usen guiones/ los agentes gestionan las llamadas como ellos quieren !u trabajo es servir bien al cliente, pero cómo lo hacen les compete a ellos
El equipo. La autonomía sobre el equipo es uno de los motivos por los que la gente se siente atraída a montar empresas, porque es la oportunidad de #ormar un equipo propio (ero hasta en entornos m"s tradicionales, aunque est" todavía lejos de ser la norma, hay organi$aciones que est"n descubriendo las virtudes de o#recer a los que trabajan con ellos cierta dosis de libertad %sí, por ejemplo, en la cadena de alimentación org"nica 4hole 2oods, los individuos que est"n nominalmente al #rente de cada departamento no se ocupan de la contratación *ste cometido est" en manos de los empleados de un departamento 3na ve$ que el candidato ha trabajado treinta días de prueba con un equipo, sus compa.eros potenciales votan si contratarlo o no a tiempo completo
*l dominio *l control lleva a la obediencia/ la autonomía lleva al compromiso *sta distinción nos acerca al segundo elemento de la conducta de tipo I: el dominio o el deseo de mejorar y per#eccionarnos en algo que nos importa &onde la buscaba obediencia, la busca compromiso !olo a través del compromiso podemos lograr el dominio, y la búsqueda del dominio se ha convertido en un elemento esencial para encontrar nuestro propio camino en la economía actual (ara entender mejor lo que signi-ca el dominio nos puede ser de gran ayuda la idea de ?Qujo@ !egún el #amoso psicólogo
m"s cotidianas *n la Quide$, la gente vive el momento con tanta intensidad y se siente tan al mando, que su conciencia de tiempo, de lugar e, incluso, de ellos mismos, desaparece 9o solo son autónomos, sino, m"s todavía, comprometidos *st"n, en la expresión del poeta 4 ' %uden, ?abandon"ndose en su #unción@ Las grati-caciones extrínsecas pueden convertir el juego en un trabajo (ero también es posible convertir trabajo en un juego %sí, las organi$aciones m"s pioneras conceden a sus empleados la libertad de reali$ar sus trabajos de #orma que aportan un poco de Quide$ a tareas que, de lo contrario, resultarían anodinas &os pro#esoras de escuelas de negocios, %my 4r$esnie+s)i y Fane &utton, han estudiado este #enómeno entre las limpiadoras de hospital, en#ermeras y peluqueros ;oncluyeron, por ejemplo, que existían miembros del personal de limpie$a en algunos hospitales que, en ve$ de hacer lo mínimo en su trabajo, asumían nuevas tareas, desde charlar con los pacientes a ayudar a #acilitar el trabajo de las en#ermeras %.adir estos retos m"s absorbentes les hacía sentirse m"s satis#echos y aumentaba su propia percepción de sus habilidades %l re#ormular algunos aspectos de sus deberes ayudaban a que su trabajo resultara m"s lúdico y les pareciera algo m"s propio Las tres leyes del dominio. 'ay unos cuantos expertos de la conducta que han o#recido algunas pistas respecto a lo que podemos hacer para alcan$ar el dominio, uno de los elementos clave de la conducta de tipo I, en nuestras organi$aciones y en nuestras vidas !us halla$gos sugieren que el dominio obedece a tres leyes: 5
*l dominio es un estado mental !egún ;arol &+ec), pro#esora de psicología de la 3niversidad de !tan#ord, lo que la gente cree es lo que la gente consigue 9uestras creencias sobre nosotros mismos y la naturale$a de nuestras destre$as determinan cómo interpretamos nuestras experiencias y pueden establecer los límites sobre lo que conseguimos (or ejemplo, nuestra meta puede ser aprender #rancés para aprobarlo en un examen o para dominarlo %mbas pueden potenciar los logros, pero solo la última lleva al dominio
=
*l dominio es una lata ;on todo lo #ant"stica que es la Quide$, la ruta hacia el dominio, o ser cada día mejor en algo que nos importa, no es un camino de rosas sino m"s bien una lata %lcan$ar el dominio muchas veces es doloroso y no tiene nada de divertido *l sociólogo &aniel ;hambliss descubrió, en un estudio de tres a.os sobre los nadadores olímpicos, que los que lograban mejores resultados eran los que normalmente dedicaban m"s tiempo y es#uer$o a las actividades prosaicas que los preparaban para las competiciones *l dominio del deporte, de la música o de los negocios requiere un es#uer$o di#ícil, doloroso, pesado y agotador durante mucho tiempo
E
*l dominio es una asíntota 3na asíntota es una línea recta que se acerca a una curva pero nunca llega a tocarla (odemos acercarnos al dominio, podemos dirigirnos a él, podemos llegar muy cerca de él, pero nunca alcan$arlo plenamente !egún el economista de la 3niversidad de ;hicago &avid Calenson, que estudió la carrera de ;é$anne, el artista pintó sus obras m"s perdurables en la última etapa de su vida porque nunca cesó en el intento de hacer su mejor obra La asíntota del dominio es una #uente de #rustración, porque perseguimos algo que jam"s alcan$aremos plenamente (ero también es una #uente de atracción: el dominio atrae porque se nos escapa La #elicidad est" en la búsqueda, m"s que en el logro
2ines Las primeras dos patas del trípode de tipo I, la autonomía y el dominio, son #undamentales (ero para un equilibrio adecuado necesitamos una tercera pata: la -nalidad, que es la que aporta el contexto La persona autónoma que trabaja para alcan$ar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todavía m"s La gente m"s pro#undamente motivada, m"s productiva y satis#echa, asocia sus deseos a una causa m"s importante que ellos mismos
*stamos aprendiendo que el motivo económico, por muy potente que sea, puede ser una #uer$a insu-ciente tanto para los individuos como para las organi$aciones 3na #uente de energía igual de potente, que a menudo hemos ignorado o descartado por poco realista, es lo que podríamos llamar ?el motivo de la -nalidad@ *s la última gran distinción entre los dos sistemas operativos: la se centraba en la optimi$ación de los bene-cios/ la no recha$a los bene-cios, pero pone el mismo én#asis sobre la optimi$ación de la -nalidad Los primeros síntomas de este nuevo motivo de la -nalidad se ven en tres "mbitos de la vida de las organi$aciones: las metas, las palabras y las normativas Las metas. La est" expresamente construida en torno a la optimi$ación de la -nalidad &e hecho, el crecimiento de optimi$adores de -nalidades es una de las ra$ones por las cuales, de entrada, necesitamos un sistema operativo omemos el caso de Gla)e >R A no son ir a la ca$a del bene-cio mientras mantienen una conducta ética y sujeta a la ley, su
objetivo es perseguir una -nalidad, y utili$ar sus bene-cios m"s como catali$ador que como objetivo Las palabras. Las palabras importan Los objetivos de la gestión económica se describen normalmente con palabras como ?e-ciencia@, ?ventaja@, ?valor@, ?superioridad@, ?concentración@, ?di#erenciación@, etc (or muy importantes que sean estos objetivos, su capacidad para llegar hasta el cora$ón de la gente es limitada Los líderes empresariales tienen que encontrar maneras de impregnar las actividades empresariales de ideales pro#undos, capaces de conmover el alma, tales como el honor, la verdad, el amor, la justicia o la belle$a !i humani$amos lo que decimos puede que humanicemos también lo que hacemos *sta es la mentalidad que se esconde detr"s de la manera sencilla y e-ca$ en que 8obert G 8eich, exsecretario de rabajo estadounidense, mide la salud de una organi$ación Lo llama el ?test del pronombre@ ;uando visita un lugar de trabajo, pregunta a los empleados algunas cosas sobre la empresa/ aunque escucha la sustancia de sus respuestas, b"sicamente se -ja en los pronombres que utili$an: si el trabajador se re-ere a su empresa como ?ellos@ o la describe en términos de ?nosotros@ Las ?empresas ellos@ y las ?empresas nosotros@ son lugares muy distintos Las normativas. *ntre las palabras que utili$an las empresas y los objetivos que persiguen se encuentran las normativas que implementan para convertir las primeras en los segundos %quí también podemos detectar los primeros destellos de un en#oque distinto
0comprando Qores a nuestra pareja en ve$ de un <(E para nosotros1 o en una causa 0donarlo a una institución bené-ca en ve$ de hacernos un corte de pelo caro1 puede potenciar nuestro bienestar subjetivo *stos últimos proponen convertir sus conclusiones en normativa corporativa Las empresas pueden incrementar el bienestar emocional de sus empleados dedicando parte de su presupuesto asignado a obras bené-cas, de modo que cada empleado recibe una cantidad para donar y puede elegir a qué instituciones la otorga &ar a cada trabajador el control sobre cómo contribuye su empresa a la sociedad puede hacer m"s por mejorar su satis#acción general que otro incentivo del tipo ?siPentonces@ Atro estudio o#rece una segunda receta posible de normativa centrada en la -nalidad Los médicos que trabajan en entornos privilegiados, como la clínica
;uando estos estudiantes ya llevaban en el mundo real entre uno y dos a.os, los investigadores los citaron para ver cómo estaban Los que se habían propuesto ?aspiraciones intrínsecas@ y sentían que las estaban alcan$ando, mostraban mayores niveles de satis#acción y de bienestar subjetivo que cuando estaban en la universidad y presentaban niveles bastante bajos de ansiedad y depresión !e habían propuesto un objetivo importante para ellos y estaban convencidos de que avan$aban hacia su obtención !in embargo, los resultados del grupo que se orientaba a los bene-cios eran m"s complejos Los que decían que estaban logrando sus objetivos, acumulando rique$a o cosechando elogios, alegaban tener niveles de satis#acción, autoestima y actitud positiva no superiores a cuando eran estudiantes *s decir, habían alcan$ado sus metas, pero eso no los hacía m"s #elices %dem"s, los licenciados que tenían el bene-cio económico como propósito su#rían un aumento de la ansiedad, la depresión y otros indicadores negativos, a pesar de que estuvieran alcan$ando sus objetivos Las conclusiones del estudio sugirieron que el logro de una serie concreta de objetivos puede no tener ningún impacto sobre el bienestar 0como los ?objetivos de bene-cio@ e, incluso, contribuir al malestar1 %unque consigamos lo que queremos, no siempre es lo que necesitamos 9o entender que la satis#acción no depende meramente de tener objetivos, sino de que sean adecuados, puede llevar a personas ra$onables por caminos autodestructivos !i la gente persigue -nes económicos, los consigue y sigue sintiéndose insatis#echa con su vida, su reacción a menudo es aumentar el tama.o y la amplitud de los objetivos: buscar m"s dinero o una mejor apreciación de los dem"s *so puede llevarlos por un camino de mayor in#elicidad, aunque estén convencidos de lo contrario *sto no signi-ca que el bene-cio económico no importe, sino que la -nalidad importa igual o m"s 3n individuo, sociedad u organi$ación
sanos empie$an con una -nalidad y consideran el bene-cio económico como un medio para avan$ar hacia ese -n, o como una #eli$ consecuencia de su logro
;onclusión *ntre lo que la ciencia sabe y las empresas hacen la brecha es grande y su existencia, alarmante 9o obstante, existen motivos para que seamos optimistas Los cientí-cos que estudian la motivación humana, varios de los cuales han sido citados en este libro, nos o#recen una explicación m"s aguda y precisa tanto de la actuación como de la condición del ser humano La ciencia demuestra que los motivadores típicos del siglo DD el palo y la $anahoria a veces pueden #uncionar, pero que solo son e-caces en un número reducido de circunstancias Las grati-caciones del tipo ?siPentonces@ no solo son ine-caces en muchas situaciones, sino que, adem"s, pueden mermar capacidades conceptuales creativas #undamentales para el progreso socioeconómico La ciencia revela que el secreto de un rendimiento óptimo no radica en nuestro impulso biológico ni en nuestro impulso ante el premio o el castigo, sino en nuestro deseo, pro#undamente arraigado, de dirigir nuestras propias vidas, de extender y expandir nuestras capacidades, y de vivir una vida que tenga una -nalidad %daptar nuestras empresas a esta realidad no va a ser una tarea #"cil &esaprender las viejas asunciones es di#ícil/ deshacerse de las viejas costumbres lo es todavía m"s (ero la ciencia con-rma que los seres humanos no somos caballos que galopan tras una ansiada $anahoria !omos conscientes de que no estamos destinados a ser entes pasivos y obedientes *stamos dise.ados para la actividad y el compromiso, y sabemos que las experiencias m"s enriquecedoras de nuestra vida no ocurren cuando buscamos la aprobación de los dem"s, sino cuando escuchamos nuestra propia vo$, hacemos algo que nos importa, lo
hacemos bien y nos ponemos al servicio de una causa que va m"s all" de nosotros mismos *n de-nitiva, reparar el desajuste y llevar nuestra comprensión de la motivación al siglo DDI es algo m"s que un paso esencial para el mundo empresarial: es una a-rmación de nuestra humanidad
Fin del resumen Autor Daniel H. Pink es uno de los pensadores m"s provocativos, reputados y leídos en la actualidad *s autor de tres libros que han vendido millones de ejemplares en todo el mundo y que han sido traducidos a m"s de treinta lenguas: Free Agent Nation, Una nueva mente 0Ilustrae, =>>U1 y Las aventuras de Jonny !unko0*mpresa %ctiva, =>>61 Licenciado en &erecho por la 3niversidad de Bale, (in) jam"s ha ejercido la abogacía, ha ido siempre por libre predicando con el ejemplo de sus libros !e ha dedicado a la consultoría y a la asesoría política, y trabajó durante tres a.os en la ;asa Glanca como redactor je#e de discursos del vicepresidente %l Core !us artículos y reportajes sobre el mundo de la tecnología y los negocios son publicados periódicamente en medios como "e Ne# $ork "imes, %arvard !usiness Revie# o el brit"nico "e &unday "elegrap. *s también uno de los editores de la revista Wired.