La qualité totale et la stratégie marketing chez la RAM

la qualité totale et la stratégie marketing chez la RAM

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Introduction L’économie mondiale évolue et progresse dans un contexte de globalisation, de mutations technologiques et de course vers l’excellence. Le Maroc n’y échappe pas. La mise à niveau des entreprises marocaines est donc une nécessité face à la compétitivité mondiale. Le management par une démarche qualité et une stratégie marketing devient un levier socio économique pour aborder cette mutation. La libéralisation des échanges a ainsi élargi le champ de la compétitivité et les entrepreneurs marocains sont soucieux de placer leurs entreprises sur la scène internationale en se procurant des avantages concurrentiels. En conséquence, les stratégies de développement et de commercialisation des produits doivent être conçues dans une optique mondiale, c’est la raison pour laquelle l’entreprise n’a plus d’autres choix que de fabriquer des produits conformes aux attentes de la clientèle. Bien plus, il faut prendre en considération les besoins des consommateurs au niveau même de la conception des produits si elle veut braver la concurrence farouche sur les marchés étrangers. En d’autres termes, devant le développement spectaculaire des services, il est temps pour les gestionnaires de comprendre ce qu’il y a de spécifique dans les services, et d’en tirer les conséquences au niveau de la politique de qualité totale et de marketing mix de l’entreprise. En effet, ces concepts semblent être des domaines ou la spécificité des services est la plus importante. La plupart des services résultent d’actes sociaux se produisant au contact direct du client avec les représentants de l’entreprise. A cet égard, La Royal Air Maroc s’impose comme étant une entreprise des services qui a des clients marocains et étrangers. Au sein de la RAM, l’intégration de la qualité totale et la pénétration d’état d’esprit du marketing ont permis, dans une approche globale d’améliorer les orientations stratégiques internes et externes. En effet, avec l’intensification des échanges, la maîtrise de la qualité est devenue le levier puissant de la compétitivité voire un gage fondamental de pérennité et développement de l’entreprise. Dans le même contexte, le client est devenu difficile à satisfaire. Il exige des produits et services de bonne qualité, à prix raisonnable, sans défaut, disponible partout au moment convenable et ayant des délais de livraison rapides. C’est en grande partie au marketing que revient cette fonction. En fait, le marketing joue un rôle primordial dans la production de la qualité ; En effet, la qualité et le marketing peuvent s’instaurer dans différentes entreprises en prenant en considération les besoins des consommateurs. L’Open Sky a rendu le ciel marocain ouvert à tous les pays membres de l’Union Européenne, et donc ouvert à la concurrence européenne, et le développement des compagnies low-cost accroît cette concurrence dans le domaine du transport aérien. Leur 1


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développement représente une des conséquences les plus visibles de la libéralisation. Cette concurrence est bénéfique au passager, mais à condition qu’elle ne se fasse pas au détriment d’une certaine qualité de service. En fait, L’objectif de ce travail est de comprendre la relation qualité marketing chez la RAM dans une optique de libéralisation aérienne, de concurrence parfait et d’épanouissement des low cost. Pour se faire, notre sujet est répartit en quatre parties : La première partie va présenter le groupe de la RAM, puis, la deuxième partie traitera la relation qualité marketing, ensuite, la partie suivante sera consacrée aux contraintes de la RAM, après, la quatrième partie parlera des perspectives de la RAM, et enfin, des avis critiquant la RAM, feront l’objet de la dernière partie.

Sommaire Introduction Chapitre I : Présentation générale du Groupe Royal Air Maroc Section 1 : Historique du Groupe Royal Air Maroc Section 2 : Organigramme du Groupe Royal Air Maroc Section 3 : Performances du Groupe Royal Air Maroc Chapitre II : Articulation des approches qualité - Marketing Section 1 : Qualité Total chez le Groupe Royal Air Maroc Section 2 : Marketing mix chez le Groupe Royal Air Maroc Section 3 : Réussir la qualité dans les services c’est réussir le marketing mix Chapitre III : Contraintes du Groupe Royal Air Maroc Section 1: Open Sky Section 2: Low cost Chapitre VI : Perspectives du Groupe Royal Air Maroc Section 1 : Compétitivité de la RAM Section2 : Amélioration du transport aérien Section3 : Produit nouveau de la RAM Chapitre V : Analyse critique de la pratique du marketing relationnel chez la RAM

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Section1 : Avis n° 1 Section 2 : Avis n° 2 Section 3 : Avis n° 3 Section 4 : Avis n° 4 Section 5 : Avis n° 5 Conclusion Bibliographie Annexe

Chapitre I : Présentation générale du Groupe Royal Air Maroc Section 1 : Historique du Groupe Royal Air Maroc La société Royal Air Maroc est une société anonyme qui contribue activement au développement économique du pays et à son image internationale. Son histoire remonte en 1946 avec la création de la Société Air Atlas qui exploite des avions Junkers JU52 sur le réseau Algérie, Espagne et France. Entre 1951 et 1953, Le capital passe à 400.000.000 de FF. La compagnie acquiert deux quadrimoteurs Douglas DC.4 et obtient la décision de principe de fusionner avec la société privée Air Maroc. Le 25 Juin 1953, la naissance officielle de la Compagnie Chérifienne de Transport Aérien Air Atlas/ Air Maroc C.C.T.A. avec un capital de 672.000.000 de FF et une participation étatique de 34 %. Le 28 Juin 1957, la naissance de la Compagnie Nationale Royal Air Maroc dont le capital est détenu à 67,73% par l'Etat. L'effectif était de 443 agents et la flotte se composait de trois DC3. En 1958, la création du Centre de Formation Professionnelle Royal Air Maroc chargé de former de jeunes marocains aux métiers de l'aéronautique. En 1959, La compagnie acquiert et met en service un Loochheed L749 "Constellation" et recrutement ses premiers stewards. En 1960, La compagnie acquiert deux caravelles (avion biréacteur S.E 210 offrant jusqu'à 80 places et volant à la vitesse de 800 Km/Heure) et ouvre de nouvelles dessertes : Dakar, Genève et France fort. L'effectif est de 584 employés dont 288 européens et 296 marocains. En 1962, la sortie de la première promotion de Mécaniciens du Centre de Formation Professionnelle pour assurer l'entretien du SE.210 (Caravelle) ainsi que l'ensemble des visites. 3


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La flotte était composée de quatre caravelles de 2 L749 (Constellation) et de 2 DC3. Le réseau régional s'est étendu à d'autres pays l'Allemagne, l'Italie et le Sénégal. En 1968, la Royal Air Maroc crée sa filiale SOTORAM qui gère à ce jour deux grandes unités hôtelières à Agadir et Marrakech ainsi que le Catering Royal Air Maroc aux Aéroports Mohammed V de Casablanca et d'El Massira à Agadir. En 1970, la Royal Air Maroc achète son premier B727-200, après avoir reçu une cinquième caravelle. Le Centre de Formation Professionnelle ouvre une section Pilote de ligne, il met ainsi en place, le noyau de ce qui allait devenir en 1972 l'Ecole Nationale des Pilotes de Ligne (ENPL). Elle formera 289 Pilotes pour la Compagnie dont 117 Commandants de Bord et 172 Officiers Pilotes. Elle formera également 183 Pilotes pour des compagnies étrangères. En 1972, la réservation tambour céda la place à l’informatisation: le système électronique "Carim" rattaché au système Alpha 3 d'Air France. Royal Air Maroc a été la première compagnie africaine à disposer de moyens de réservation électronique. En 1975, l’achat d'un B707 dont l'exploitation sera par la suite, renforcée par un autre B707,et permit d'élargir le réseau à l'Atlantique Nord, le Moyen Orient et l'Amérique du Sud (New York, Montréal, Koweit, Rio Janeiro, Sao Paulo, Beyrouth, Jeddah…). En 1976, la Royal Air Maroc acquiert son premier B.737-200, le premier d'une commande qui comprend deux autres, ainsi qu'un B.707-200, un B.747-200 et trois B.727-200. Royal Air Maroc a été la première compagnie aérienne à se doter d'un B 737-200 appareil hautement automatisé et équipé d'un ordinateur de bord. En 1982, la Royal Air Maroc devient membre de l'IATA et en a assuré la Présidence à Montreux, en Suisse en Novembre 1986. En 1985, la Royal Air Maroc acquiert un B.757, signe un contrat d'achat de dix B.737400/500 et met en service trois ATR42 en remplacement des deux F.27-600. En 1986, la Royal Air Maroc obtient la première certification d'agrément des installations de maintenance aéronautique sur tous les types d'appareils FAA (Administration Fédérale Américaine de l’Aviation Civile). En 1989, la Royal Air Maroc signe un contrat d'adhésion au système de réservation Amadeus, système qui rentrera en service en Mars 1992. En 1990, Son Altesse Royale le Prince Héritier Sidi Mohamed pose la première pierre du Centre d'Instruction Général Mohamed KABBEJ et l'Ecole Nationale des Pilotes de Lignes fête son 20ème anniversaire. Entre 1990 et 1992, la Royal Air Maroc ouvre la ligne Stokholm et supprime les lignes desservant Tripoli, Benghazi et Rio de Janeiro.

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En 1993, la Royal Air Maroc met en service deux B 737, met en place un banc d'essai moteurs et le Simulateur B.737-400/500, retire les B 707 de sa flotte et signe un contrat d'acquisition d'un B 747-400 en remplacement du B 747 S.P. En 1994, la Royal Air Maroc met en service deux Boeing 737-400 et le B747-400. En 1995, La Compagnie Met en place une nouvelle stratégie et une nouvelle façon de gestion qui tourne autour de : - la refonte des produits et des services par la création de la nouvelle classe affaires "Zénith", - la rénovation des cabines des avions, - le réaménagement des points de vente, - la restructuration du réseau par l'augmentation de l'offre sur certaines destinations et l'ouverture de nouveaux marchés : Johannesbourg et Dubai, - la fidélisation et le développement de la clientèle par la confection de tarifs promotionnels segmentés par type de marché. - le lancement d’une campagne de communication institutionnelle et produit autour du concept " Royal Air Maroc bienvenue à vos exigences " En 1997, le Lancement du Hub de Casablanca Mohamed V,la Restructuration du programme autour de la plate forme Mohamed V comme Hub international, - le Lancement du programme de fidélisation Safar Flyer le 28 février 1997. - le Retrait de la flotte du B727-200. Cet appareil a été remplacé par un B.737-500 la même année. - Le Centre Industriel Aéronautique obtient la Certification JAR 145. - Les escales de la Compagnie au Maroc obtiennent le label ISO9002 qui couvrent 3 volets : le service aux clients, l'assistance aux avions, l'assistance aux équipages. - Certification du Simulateur B737-400 et B737-500. - Royal Air Maroc et Air France signent le 07 avril 1997, un accord portant sur le développement de nouveaux services et la promotion du trafic aérien aussi bien entre la France et le Maroc, qu'au-delà des plates formes de correspondances des deux compagnies. En 1998, Le Centre Industriel Aéronautique obtient le 31 août 1998 "l'Air Agency Certificate" FAR145 par l'Administration Fédérale américaine de l'Aviation Civile FAA. - la Livraison du premier B737-800 de nouvelle génération, le 11 juillet 1998. - le Retrait des 2 B.727-200 restants. - la Création d'Amadeus Maroc, filiale détenue à hauteur de 70% par Royal Air Maroc et 30% par Amadeus, chargée de commercialiser les produits et les services Amadeus auprès des agences de voyages au Maroc. - la Signature le 25 mai 1998 d'une alliance marketing avec Ibéria qui permet de renforcer les dessertes entre Casablanca, Madrid et Barcelone. -la Signature le 06 septembre 1998 d'un accord de code share avec Golf Air dans le cadre duquel le réseau Amérique Nord / Afrique de Royal Air Maroc est mis à la disposition des passagers de Golf Air et le et le réseau Asie de cette dernière est proposé aux passagers Royal Air Maroc - la mise en ligne du premier site internet Royal Air Maroc.

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En1999, le Pôle Clients frêt obtient la certification ISO9002 en mars 1999. - Le Pôle Clients Vol obtient la certification ISO9002 pour ses activités commerciales en juin 1999. -la Royal Air Maroc acquiert deux B.737-700 - le Lancement des activités du Call Center Royal Air Maroc - la Création de Snecma Morroco Engine Services (SMES), filiale détenue à hauteur de 51% par Snecma et 49% par Royal Air Maroc. Snecma est spécialisée dans la maintenance et la réparation des moteurs d'avions. En 2000,la Création d'Air Sénégal International le 03 Nov.2000, filiale basée à Dakar, détenue à hauteur de 51% par Royal Air Maroc et 49% par l'état du Sénégal. - la Royal Air Maroc reçoit le Prix National de la qualité 1999 pour ses activités de handling, d’assistance aux passagers et de traitement des avions. - la Signature d'un accord de code share avec Delta Airlines qui permet de renforcer aussi bien la présence de la compagnie aux Etats-Unis, ainsi que la position de Casablanca comme Hub vers l'Afrique et la Méditerranée. -la Signature d'une alliance marketing entre Tunisair et Royal Air Maroc, le 04 août 2000 En 2001, la Royal Air Maroc et Boeing signent le 23 mars 2001 un contrat d'achat de vingt Boeing 737 de la nouvelle génération dont la livraison se fera entre 2002 et 2012. - la Royal Air Maroc et Airbus signent le 18 juin 2001 un contrat d'achat de quatre A321-200 - la création de Matis Aérospace en août 2001 : une joint venture entre la compagnie, Boeing et Labinal, filiale spécialisée dans la fabrication des harnais de câbles aéronautiques pour cinq modèles d'avions Boeing (737,747,757,767,777) En 2002, Le Centre Industriel Aéronautique de Royal Air Maroc réalise des visites grand entretien sur trois Boeing B737-500 d’Air France. -la mise en service des premiers B767 sur le réseau Amérique du Nord et Moyen Orient. -la mise en place d’une nouvelle stratégie Cargo pour mieux accompagner les entreprises marocaines qui utilisent le fret aérien et contribuer à accroître leur compétitivité. - les Amadeus Maroc certifiée ISO 9001 (version 2000) pour l'ensemble de ses activités (commercial, technique, assistance aux agences de voyage, formation…). - Royal Air Maroc a signé un contrat en 2002 avec Boeing et Airbus concernant la livraison de 20 avions moyen-courrier dernière génération de Boeing et 4 Airbus A321 à l'horizon 2012. En 2003, l’Obtention par la Compagnie du Prix National de la qualité qui récompense la qualité de toute la chaîne de traitement de passager en vol. - la signature d’une Joint-venture entre EADS et Royal Air Maroc relative à la création d’un Centre Régional de Maintenance Aéronautique à Marrakech. - la création en association avec la CDG d’une filiale commune, Atlas Morroco Hôspitality . - les accords de partenariat entre Royal Air Maroc et l’ONMT dans le cadre du plan national du développement du tourisme. 6


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- le renforcement du partenariat avec Air Littoral par le lancement d’un accord de partage de code sur la ligne Casablanca- Montpellier. - la Royal Air Maroc reçoit un nouveau B 737-800. - la signature d’un accord commercial avec Emirates qui met en code share les 3 vols hebdomadaires Dubai-Casa-Dubai d’Emirates. -la Royal Air Maroc reçoit son premier Airbus A321-200, le 04 novembre 2003, le premier d’une commande de 4 avions du même type. -la Royal Air Maroc obtient le trophée de l’Entreprise citoyenne, dans le cadre de l’opération "plages propres 2003 ". En 2004, une nouvelle politique de libéralisation du ciel marocain : -Entrée dans le ciel marocain de 11 nouvelles compagnies européennes ; -Création de Atlas Blue, filiale de Royal Air Maroc, compagnie low cost. En 2005, le début des négociations pour un accord aérien d’open sky avec l’union européenne.

Section 2 : Organigramme du Groupe Royal Air Maroc : À son arrivée à la tête du groupe Royal Air Maroc (RAM), on prêtait à Driss Benhima l’intention de vouloir procéder à une révolution dans l’organigramme de la compagnie. À l’époque, les rumeurs donnaient Abderrafie Zouiten ex-directeur général France pour l’unique numéro deux de la compagnie. Seulement, face aux rumeurs de grand chamboulement et de jeu de chaises musicales, Driss Benhima semblait opter pour la prudence en procédant à quelques changements, il y a deux mois. C’est ainsi que la Direction des Ressources Humaines (Rachid Abouelfadel restant le directeur) est rattachée à la présidence et deux nouvelles directions sont créées. Il s’agit de la direction «Stratégie de Groupe» à la tête de laquelle est nommée Mouna Yacoubi (ex-directrice de publication de la Vie éco) et de la direction «Audit et Organisation» confiée à Habiba Laklalech, responsable «Stratégie marketing prépayé» de Méditelecom. Dans ce nouvel organigramme, Driss Benhima reconduit la politique de grand «pôle de métier» de son prédécesseur au poste, Mohamed Berrada. Quatre directeurs généraux adjoints (DGA) sont nommés à la tête des quatre structures pour seconder le PDG. Hassan Hihi, précédemment DGA Commercial et Marketing, prend la tête du pôle «Développement» et Abderrafie Zouiten, à qui on confie la DGA «Commerciale». Le commandant Abderahmane Sadouk et Ahmed Ammor qui pilotaient respectivement les DGA «Exploitation» et «Finances et Supports» sont reconduits à leur poste. Depuis le 29 août 2006, un nouveau réaménagement est rendu public et concerne ces deux DGA : la présidence s’occupera désormais de la gestion des avions et des finances du groupe. Du côte de la compagnie, on justifie ce réajustement par l’objectif de «raccourcir la ligne 7


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hiérarchique pour permettre à la présidence d’avoir une gestion plus directe au niveau de ces fonctions importantes». Cette décision a suscité beaucoup de commentaires. Il faut dire que trop peu d’informations ont filtré quant à la modification soudaine et brusque de la hiérarchie au niveau de la compagnie surtout que les deux réaménagements, ont eu lieu à deux mois d’intervalle seulement. Pour de nombreux observateurs, cette décision qui intervient avec une mise en congé des deux concernés n’a pas uniquement permis à la présidence d’avoir une gestion plus directe au niveau de ces fonctions clés. Ils estiment que cette situation n’est que provisoire et que ces fonctions clés devraient être gérées à nouveau par des DGA. «Sinon, on aurait procédé à une remise à plat de l’organigramme qui ne compte désormais que deux DGA tous opérant dans le commercial». Et d’ajouter : «Le caractère soudain de cette décision laisse penser qu’il y a d’autres motifs». Driss Benhima qui a pris désormais directement en main les aspects techniques et opérationnels de la compagnie a nommé Ahmed Ammor et Abderrahmane Saddok comme respectivement président de MATIS Aerospace et de la Snecma Morocco Engines Services (SMES), toutes les deux filiales de la Royal Air Maroc. Pour ces mêmes observateurs, ces nouvelles nominations «aux allures honorifiques» ne sont que des affectations à l’extérieur de la compagnie. «Même si deux femmes de pilotes de RAM ont été soupçonnées d’avoir un lien avec la cellule terroriste «Jamaat Ansar Al Mahdi», ce n’est qu’une coïncidence», analysentils. Section 3 : Performances du Groupe Royal Air Maroc

La Royal Air Maroc (RAM) est une société anonyme qui est née le 28 juin 1957 de la fusion d'Air Atlas et d'Air Maroc et n'a cessé depuis de croître. C'est elle qui a lancé en 1976 le Boeing 737-200. Royal Air Maroc (RAM) a réalisé en 2005 sur le marché africain un chiffre dàffaires estimé à 150 millions dèuros, enregistrant une hausse de +68% par rapport à lànnée précédente. Royal Air Maroc emploie plus de 5600 agents, assure la formation de ses propres pilotes, assure en outre, le meilleur rapport qualité prix sur des dizaines de destinations dans 4 continents ; elle est aussi un catalyseur de développement de plusieurs secteurs économiques (dont le tourisme marocain). C’est une compagnie dont le portefeuille des participations dans 20 sociétés s'élève à plusieurs millions de dollar. Royal Air Maroc a mis en place en novembre 2001, une vision stratégique avec comme objectif de faire de la compagnie, un Groupe National fort, multi métiers, jouant le rôle de locomotive au service de la croissance économique du Maroc. Au terme du plan stratégique 2002-2005, de nouveaux enjeux sont apparus et notre environnement national et international accélère sa mutation. Il s’agit à présent de baliser le chemin pour les prochaines années, d’imaginer notre avenir et d’arrêter une vision. Le Groupe Royal Air Maroc a donc lancé l’élaboration de son plan de marche pour les six prochaines années. L’approche retenue est participative, l’ensemble des directions et filiales de Royal Air Maroc seront appelées à contribuer à ce projet afin qu’un maximum de collaborateurs prennent part à son élaboration. Cinq axes de travail ont été dégagés : 8


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• « Réseau, Produit, Vente », • « Compétitivité, Productivité et Qualité », • « Développement des Compétences », • « Innovation, Intelligence Economique et Technologie », • « Evolution du Groupe Royal Air Maroc et Responsabilité Citoyenne ». Le transporteur marocain exporte son savoir-faire en investissant dans de nouvelles compagnies africaines dont il verrouille le contrôle grâce à une participation de 51%. Ce schéma a été adopté avec Air Sénégal International. L'expérience est un succès puisque la compagnie est devenue la première de l'Afrique de l'Ouest. Il a été ensuite question des résultats de l’exercice 2005-2006 de la RAM, qui semblent avoir évoluer de façon importante ; et de la nouvelle grille de programme des vols de la compagnie pour l’année 2007, qui se caractérise par une offre en progression et une densification des fréquences sur plusieurs destinations. La compagnie développera son réseau de vols sur le continent africain avec une dizaine de fréquences hebdomadaires supplémentaires, de telle sorte à améliorer le taux de connectivité de l’aéroport de Casablanca, hub de la RAM. Rappelons que les performances commerciales de la RAM en 2005 étaient remarquablement bonnes avec un total de 4,5 millions de passagers. Le chiffre d’affaires a atteint 8,44 milliards de dirhams, soit une progression de 9% par rapport à 2004. Les grands marchés de la RAM ont aussi enregistré de bonnes performances avec une évolution de 16% pour la France et l’Amérique du Nord, 9% pour l’Europe, 26% pour le Maghreb et 19% pour le Moyen-Orient. En 2005, la RAM a ouvert 15 nouvelles dessertes dont 13 lignes internationales et deux locales. En plus du Cameroun, du Burkina Faso, du Togo et du Bénin, la RAM ambitionne de desservir le Ghana, le Congo, la Guinée-Equatoriale et de la République démocratique du Congo entre 2007 et 2008. Le Dreamliner, dernier né des usines Boeing de Seattle va intégrer la flotte de Royal Air Maroc, déjà majoritairement composée de Boeing. La compagnie a finalisé le 6 décembre dernier un accord portant sur l’acquisition de cinq Boeing 787. Quatre sont en commande ferme, l’autre est en option. La RAM dispose d'une flotte constituée d'avions de type Boeing et Airbus . Ce choix stratégique s'est traduit par une démarche de qualité et une certification (ISO 9001 V. 2000) de l'ensemble des métiers qui participent à la chaîne de traitements clients. Une démarche consacrée en 2006 par l'obtention de la certification IOSA, délivrée par l'IATA. Signalons que Royal Air Maroc dessert plus de 60 destinations dans une trentaine de pays dont neuf villes françaises (Paris, Marseille, Toulouse- Strasbourg, Bordeaux, Nice, Lyon, Lille, Montpellier) ainsi que dans tous les pays européens, aux Etats-Unis, au Canada, au

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Liban et en Egypte. Elle effectue plus de 44 000 vols par an avec une flotte de 41 appareils de nouvelle génération.

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Chapitre II : Articulation des approches qualité - Marketing Section 1 : Qualité totale chez le Groupe Royal Air Maroc

La question qualité occupe une place particulière au sein de l’entreprise qu’il est intéressant d’explorer. Ce mot qualité est utilisé pour désigner l’aptitude d’un bien à satisfaire les attentes de l’utilisateur. Cette qualité s’applique aux produits, aux services, aux processus de production, aux transactions et aux comportements. La compagnie Royal Air Maroc engagée dans la démarche de la qualité totale soit qu’il s’agit d’un travail de longue haleine et qui ne doit pas être arrêté, car ce travail introduit de fortes ruptures culturelles et demande aux employés des efforts d’adaptations énormes. La RAM vise l’amélioration continue de ses prestations clients en s’appuyant sur une démarche qualité totale dans tous ses secteurs d’activité. Cette démarche vise deux objectifs permanents :  Continuer à garantir un niveau de qualité de service sans cesse, amélioré apprécié et reconnu par la clientèle.  Faire de la satisfaction client un réflexe naturel, présent dans tous les esprits du personnel et à tous les niveaux de fonctionnements quotidien de l’entreprise. Pour se faire, Royal Air Maroc a engagé un processus global de certification de ses métiers par leur mise en conformité avec les normes d’Assurance Qualité les plus élevées dans l’industrie du transport aérien. Royal Air Maroc est l’un des tous premiers opérateurs nationaux à avoir initié une démarche Qualité totale intéressant l’ensemble de ses métiers. Elle est aussi la première compagnie maghrébine et africaine à être certifiée par l’IOSA. Le véritable défi pour la compagnie est de poursuivre ses performances sur la route infinie de l’excellence en recherchant, systématiquement et constamment, l’optimisation de ses processus de travail et de service à la clientèle. La mission principale concrétisée consistait à mettre en place la nouvelle formule ISO 9001 version 2000 au sein de la Direction Transport. Des groupes de travail se sont constitués afin de refondre le système qualité. La mise à niveau des processus et des procédures aux normes internationales en vigueur les plus exigeantes préfigure l’autonomie du nouvel esprit d’entreprise qui s’est affirmée avec l’avènement de la filiale Atlas Handling. L’intérêt de cette démarche de certification des métiers du transport aérien se traduit par le saut qualitatif marqué par le passage d’une logique organisationnelle à celle d’un management métier. En fait, la compagnie est toujours mise en compétition renouvelée avec ses propres standards de qualité internationalement certifiés. Depuis la certification ISO, la Direction du Transport est soumise à une véritable épreuve de préservation et de consolidation de son image qualité en remettant en jeu la norme ISO 9001 tous les trois ans. En mars 2006, la RAM a réalisé un programme qualité à travers des audits semestriels dans l’intervalle menés par l’organisme certificateur, BVQI International. 11


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La normalisation des métiers au sein de la Direction du Transport vient de franchir un palier majeur après l’obtention des Services Exploitation de la compagnie de la certification IOSA (IATA Operational Safety Audit). En réalité, les atouts la compagnie n’ont fait que peaufiner sa préparation aux normes IOSA en opérant la refonte de la documentation et la capitalisation des meilleures pratiques de sécurité des plus grandes compagnies aériennes dans le monde, Ce qui permet à Royal Air Maroc de démontrer sur le plan international la fiabilité de ses systèmes de sécurité aérienne.

Section 2 : Marketing mix chez le Groupe Royal Air Maroc I- Les différents actes marketing chez la RAM Le marketing mix est un ensemble de méthodes et d’outils dessinés à définir, à concevoir et à promouvoir des produits adaptés aux besoins et attentes spécifiques des segments de clientèle visés et aux contraintes de l’environnement. Royal Air Maroc poursuit sa politique de conclusion d’alliance Marketing déjà concrétisée avec plusieurs partenaires au rang desquels figurent Delta Airlines, Air France,Ibéria et Golf Air . Cette politique s’est traduite au cours de l’exercice par :  Le renforcement de l’accord de code shair avec Air France ;  La réadaptation de l’accord de code share aves Air iberia ;  La conclusion d’un accord de code share avec la compagnie Tunisair permettant à la RAM d’offrir un produit plus adapté en termes d’horaires. Pour satisfaire et fidéliser ses clients, la RAM a mis en place un programme de fidélisation appelé « Safar Flyer ». Safar Flyer est un programme de fidélisation qui donne la possibilité de cumuler des miles permettant de profiter de nombreux privilèges. L’unité de mesure de Safar Flyer est le mile qui correspond à 1609 mètres .Les miles sont obtenus exclusivement pour les parcours effectués à bord des vols Royal Air Maroc à un tarif individuel publié, à l’exception des tarifs groupe et des tarifs consentis aux professionnels de voyage ; L’accumulation des miles est fonction de la distance parcourue et de la classe de voyage emprunté. Ainsi, en classe économique, les miles parcourus sont intégralement crédités. Ils sont doublés en Zénith class et triplés en First class. Ce programme est aussi valable pour les jeunes et juniors. Les adhérents peuvent gagner des billets d’avion gratuits en accumulant des miles à chaque voyage. A coté de ce programme de fidélisation, la RAM a mis en place des cartes ciblant plusieurs types de clientèle. On trouve alors :  Carte Tawassoul : destinée aux marocains résidents à l’étranger ;  Carte Corporate : ciblant la clientèle affaires, cette carte permet la bonification en miles de l’entreprise et de l’employé qui effectue le voyage sur son compte Safar Flyer personnel ; 12


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 Carte Famille : mise en place pour attirer les membres de familles des clients Safar Flyer en permettant le cumul des miles ;  Carte Inter Plus : mise à la disposition de la clientèle affaires sur réseau domestique ; Ainsi la RAM propose toujours des services nouveaux permettant de fidéliser ses clients. Sans omettre que la RAM propose, durant ses vols, une sélection de produits de marques les plus prestigieuses, à des prix très avantageux. En outre, la RAM a mis en place les fondamentaux d’un grand groupe national orient vers la satisfaction des attentes de ses clients et partenaires, et fortement associé au dynamisme économique et industriel de notre pays. La compagnie a mis aussi en place, en 2001, une vision stratégique ayant pour objectif de faire de la compagnie, un groupe national fort, multi –métier, jouant le rôle de locomotive au service de la croissance économique du pays. Ce groupe est organisé autour de six pôles de croissance, concentre ses atouts sur le développement de son savoir faire dans le transport aérien et les activités connexes. Le groupe Royal Air Maroc est composé de six pôles de croissance qui sont :  Trois pôles « métiers de base » : • Transport régulier ; • Transport touristique ; • Fret aérien.  Tris pôles « métiers connexes » : • Hôtellerie ; • Industrie ; • Services et innovations. En outre, depuis sa création, il y a près de 50 ans, la RAM a participé à des actions de mécénats et de sponsoring dans les domaines humanitaires, social, culturel et sportif. La RAM es réclamée entreprise citoyenne, par plusieurs organismes humanitaires auxquels elle apporte son appui. Dans le cadre du mécénat que exerce la RAM , La compagnie est fortement impliquée dans diverses actions humanitaires ; on peut mentionner à titre d’exemple les actions en faveur des handicapés, les opérations pour la préservation de l’environnement ou encore dans le domaine de l’éducation, la santé, l’enfance déshéritée etc … En fait, la RAM es depuis 9 ans en partenariat avec la fondation Mohammed V pour la protection de l’environnement ; elle participe aussi à la réduction de la pauvreté, à la lutte contre l’analphabétisme et à la réalisation de projets dans le monde rural. La RAM est toujours à La recherche de l’excellence à travers les manifestations qu’elle sponsorise .Ainsi la RAM intervient de manière active dans les grandes manifestations, citons à titre d’exemple : Festival des musiques sacrées du monde Festival de Rabat Festival d’Essaouira Festival international du film à Marrakech, et à d’autres événements. 13


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II - Les quatre piliers du marketing mix chez la RAM Le marketing Mix est un mélange d’un certain nombre d’éléments. Au sens large ;C’est l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour atteindre un objectif commercial Le Marketing mix se base sur 4 piliers: La distribution, le produit, le prix et la promotion. A- La distribution:  Rapprochement géographique du client au groupe  Disponibilité et circulation du produit mis à la vente par le groupe.  La RAM compte 4 canaux de distribution: Les canaux de distribution directe: a- Les agences Royal Air Maroc  Généralement installées sur place  Spécialisation dans la vente directe,  Vente de billet, réservation de vols.  Les agences RAM peuvent dans certains cas assurer dans la mesure des places disponibles, le trafic Fret en d’autres termes le transport de marchandises. b- Le call center Royal Air Maroc  Le call center a pour mission de mettre en vente l’offre fret sur les vols passagers et Cargo  Ce pôle est composé de 2 entités: le superviseur général et les agents du call center cargo c- Le site Internet  Le site Internet reste l’un des maillons forts de la vente à distance développés par la RAM car il permet au client: de réserver son vol et met à sa disposition plusieurs offres d’achat. Les Canaux De Distribution avec Intermédiaires d- Les agences de voyages  par le biais desquelles tout client peut se procurer un billet d’avion ou tout autre renseignement.  Ces intermédiaires résolvent de nombreux problèmes. Et peuvent mieux évaluer les besoins et les désirs d’un segment distinct. B- Le Produit :  Le produit mis à la disposition du client par la RAM via le processus de la vente est le billet d’avion  Billet d’avion =La destination + les horaires (en G.M.T d’entrée et de sortie de chaque escale concernée par les vols) + la disponibilité de l’équipage 14


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C- Le Prix : Pour royal air Maroc parlé de prix revient à mettre en avant les vertus de la liberté du client tout en prônant la fameuse règle du « client est roi ». 

Nouveau mode de tarification qui a fait ses preuves.

 Liberté de choisir à qui et à quel prix acheter votre billet en fonction du niveau de prestation que vous souhaitez. D- La Promotion : La promotion du produit donne lieu:  à l’émission d’affiche urbaine  à la Publicité sur les Lieux de ventes (PLV).  La publicité institutionnelle quant à elle vise à: Etablir et à renforcer l'image de marque de l’entreprise ou des produits de la RAM auprès du grand public Ex: les campagnes de promotion et publicités télévisées diffusées pendant le mois de février 2004 avec pour dénomination ″ les Ailes Du Maroc ″ Section 3 : réussir la qualité dans les services c’est réussir le marketing mix  Rendre tangible le service : Le premier levier de la qualité de service réside dans la matérialisation des prestations. La RAM n’a pas cessé de rendre tangible ses services .En effet, La recherche de la tangibilité doit concerner l’ensembles du parcourt client aux différents niveaux : • Au niveau de la vente : A ce niveau, il faut sortir de l’immatérialité de l’offre, alors, il est nécessaire de sécuriser le client en concrétisant la promesse; • Au niveau de la prestation elle-même : Au delà des performances directes de prestations (délai, disponibilité), le prestataire doit jouer avec une gamme de facteurs. On cite par exemple : Les facteurs d’ambiance : Ce type n’est pas perçu consciemment par le client mais il contribue à la qualité relationnelle (la température de l’espace d’accueil par exemple) ; Les facteurs esthétiques : A savoir la tenue vestimentaire du personnel d’accueil, le design des documents commerciaux, l’architecture des agences commerciales ; Les facteurs sociaux : Il s’agit ici des attitudes et des comportements des personnes impliqués directement ou indirectement dans la réalisation du service ; Les facteurs culturels : Destinés à la création d’une connivence et d’une relation étroite avec l’entreprise. • Au niveau de l’après - vente : La matérialisation des preuves est essentielle pour valoriser la relation de service permettre sa mémorisation et préparer le rachat ;  Renforcer la proximité : La proximité est également un axe qualité majeur pour les services .Cette recherche de proximité peut concerner :

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• La proximité physique : Il s’agit de faciliter la création du contact client en optimisation l’emplacement, l’agencement… ; • La proximité relationnelle : Il s’agit de renforcer ou de réduire la personnalisation de la relation client, en jouant sur le degrés d’implication du client et du personnel dans la réalisation du service ; • La proximité culturelle : L’entreprise doit être proche de ses clients, c'est-à-dire connaître leurs besoins, leurs codes et leurs attentes.  Activer les ressources humaines : Le levier des ressources est décisif en ce qui concerne la qualité des activités de service. L’importance de ce levier tient à la nature du service. Pour améliorer la qualité en matière des ressources humaines, l’entreprise agit sur deux principaux axes : • L’entreprise identifie, acquiert et développe les compétences nécessaires pour atteindre ses objectifs. • L’adaptation du cadre organisationnel combinant décentralisation et contrôle, autonomie et standardisation, souplesse et cohérence.  Gérer l’insatisfaction : Le traitement des réclamations clients permet à l’entreprise de : • Corriger les erreurs ; • Identifier les failles ; • Repérer les éventuels dysfonctionnements. Pour exploiter ce levier qualité, trois pistes peuvent être suggérées : • Faciliter l’expression de l’insatisfaction, d’où le rôle des centres d’appels ; • Optimiser l’efficacité du traitement des réclamations ; • L’exploitation des données collectées pour progresse.  Optimiser l’organisation : • Optimiser le fonctionnement de l’entreprise dans une logique de processus • Adapter la structure organisationnelle au service des processus.  Jouer sur le prix : • Ajuster le prix • Moduler le prix • Structurer le prix  Développer de la valeur d’image Le développement de la valeur d’image consiste à créer, à défendre une différence au travers d’un style ou d’un comportement.  Personnaliser pour fidéliser : Cette personnalisation permet d’adapter l’offre aux spécificités de chaque client et de renforcer la dimension relationnelle du service.

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Chapitre III : Contraintes du groupe Royal Air Maroc Section 1 : Open sky Conformément aux dispositions de l'accord cadre et de l'accord d'application, une libéralisation cadrée et transparente de l'espace aérien a été opérée en février 2004, afin de permettre une synchronisation entre les nouveaux lits et les sièges d'avions additionnels. Cette libéralisation s'est matérialisée par l'ouverture du ciel à de nouvelles compagnies aériennes et la création par la RAM de la première compagnie marocaine low cost dédiée au tourisme « ATLAS BLUE ». Dans le cadre de la libéralisation, la mise en place de partenariats avec des tour-opérateurs intégrés intervient pour le placement de lignes régulières prioritaires. Cette libéralisation a été accompagnée d’une nouvelle politique incitative tarifaire de l’ONDA en matière de taxes aéroportuaires favorisant l'accroissement des fréquences aériennes programmées sur la destination «Maroc» et la création de nouvelles liaisons aériennes vers le Maroc. L'encouragement de la baisse des coûts de l'assistance au sol (Handling) s’est concrétisé par la concession d'une deuxième licence à un opérateur privé aux aéroports de Casablanca (CMN), Marrakech (RAK) et Agadir (AGA) depuis fin 2004. A ce jour, une quinzaine de nouvelles compagnies aériennes (Corsair, Air Horizons, Air Europa, SN Brussels, Virgin Express, TUI Airlines Belgium, Air Berlin, Hapag Lloyd Flug, LTU Airline, First Choice Airways, Neos, Thomson Fly, Jetair, etc.) ont intégré le ciel marocain à travers notamment la concession de lignes prioritaires aux compagnies aériennes de tour-opérateurs intégrés avec une priorité au régulier. Cette libéralisation a permis au trafic aérien d'enregistrer une nette progression entre 2004 et 2005 : une progression du trafic passagers (régulier et charter) nationaux de +15%, ainsi que des passagers internationaux de +22%, pour une progression totale de plus de 19% selon l’ONDA. En décembre 2005, le Maroc a été le premier pays au monde à signer un accord d’Open Sky avec l’Union Européenne. EasyJet, l'un des deux leaders européens du low cost, est le premier à bénéficier de cet Open Sky, avec son entrée dans le ciel marocain pour le deuxième semestre 2006. En effet, Easyjet a annoncé au début du mois de mars 2006 son entrée dans trois nouveaux marchés non européens : le Maroc, la Turquie et la Croatie. La vente des sièges et le marketing des vols annoncés ont déjà démarré sur le site Internet de la compagnie. Le transporteur britannique, qui a été désigné par la direction de l'aviation civile, après avoir reçu l'accord de principe de son homologue marocain, a démarré son trafic au Maroc par l'ouverture, l'été dernier, d'une ligne quotidienne Londres-Marrakech. L’ouverture du ciel européen pour le Maroc est une grande opportunité que la RAM et ses filiales doivent saisir efficacement, ayant la possibilité par cet accord de même lier deux villes européennes, les compagnies européennes par contre utilisent le Maroc comme station durant

leurs vols de ou vers les pays voisins du Maroc. Il n’y a aucune limite ou restriction quant aux destinations, fréquences ou capacités, que ce soit pour passagers ou fret. L’accord de l’Open Sky a visé en outre, la simplification des procédures d’autorisation des compagnies aériennes par les autorités de l’aviation civile en ramenant ces procédures à un niveau minimal, et ce pour assurer un traitement fluide des demandes d’autorisation. Cet accord est une action importante dans la réalisation de l’objectif du Maroc à atteindre les 10 millions de touristes en 2010, et pour ce, il se doit de créer de nouvelles fréquences aériennes. Section 2: low cost On a vu ces derniers temps, fleurir les promotions à tout va sur la ligne Paris - Casablanca, ligne aérienne qui est considérée comme une des plus rentables du monde. Et pour cause Casa est desservie à raison de 5 vols par semaine en vol direct par la RAM et 4 vols pour Air France. Hors avec la signature de l'open sky entre le Maroc et l'Union Européenne, d'autres acteurs viennent concurrencer la RAM et Air France. Il s'agit notamment de la première compagnie LOW COST marocaine Jet4you mais aussi d'une compagnie française, je site " Aigle Azur". Pour la première, bénéficier de tarifs avantageux, n'est que chimère, dans la mesure ou si on ne s'y prend pas largement à l'avance le billet peut avoisiner les 400 €. Pour la seconde, qui a fait ses preuves, avec la désserte de l'Algerie, les prix sont plus abordables, mais les fréquences moindres comparées à celle de la RAM et d'Air France. On peut citer le cas par exemple de la défunte MONDAIR, filiale des tours opérateur Safar tours, d'Air Atlas Express, d'Air Horizons, ou encore d'Air lib..... chacune d’entre elles essaie de drainer une clientèle locale encore peu rompue à la consommation « low-cost » mais attirée tout de même par leurs prix défiant toute concurrence. C’est en effet sur les volets offre et prix qu’elles focalisent le plus. Et ce n’est guère un hasard puisque c’est à cela que s’intéresse le plus le passager potentiel. Et, même si la taille des deux compagnies est incomparable pour l’heure (deux avions dès octobre pour Jet4you et huit déjà pour Atlas blue, la filiale de Royal Air Maroc), les opérations de charme développent les mêmes arguments. L’ouverture de nouvelles dessertes, où la demande existe, est un argument de taille. Sur ce registre, Jet4you, compagnie privée low-cost marocaine, vient d’annoncer, pour cet hiver, le lancement de la ligne Casa-Paris, réputée pour être jusqu’à présent fermée aux compagnies low-cost. Pour les responsables de Jet4you, il suffisait de remplir les conditions du cahier des charges. Atlas blue annonce pour sa part l’ouverture de la desserte Paris-Marrakech, également très prisée. Le choix de cette liaison répond d’ailleurs aux ambitions initiales affichées par la filiale de RAM, notamment le développement du tourisme point à point. Mais c’est surtout le prix qui reste déterminant. Jet4you annonce 480 DH TTC pour le Casa-Paris qu’elle a commercialisé cet hiver, à raison d’une fréquence quotidienne. Pas aussi sûr que

cela. Les prix annoncés sont dans la majorité des cas des prix d’appel. Ils ne concernent qu’un nombre limité de sièges. Dans le cas de Jet4you, 15 sièges, sur les 173 que compte l’appareil ont été commercialisés à ce prix. Tout dépend également de la réservation : plus elle est tardive, plus le billet coûte cher. Le système de calcul des prix est similaire pour toutes les compagnies. Le prix à la rotation est fonction de l’ensemble des composantes (kérozène, charges, équipages, appareil…). C’est ce prix qui sert de base au calcul du prix d’équilibre, souvent inférieur au prix de vente. D’autres arguments sont avancés pour attirer la clientèle. Comme la vente du billet « one way », pratiqué aussi bien par Jet4you que Atlas blue. « Un billet allé simple est nettement plus cher qu’un aller-retour divisé par deux. C’est pour cela que de nombreuses compagnies préfèrent afficher le prix d’un aller simple ». Ou encore le nombre autorisé de kg de bagages. Jet4you autorise 20 kg alors qu’Atlas blue va plus loin en transportant gratuitement les sacs de golf, pour une clientèle de plus en plus nombreuse. Enfin, dernier point non moins important, celui du réseau de distribution et de prestations de services gratuites à bord. Atlas blue en offre des repas et boissons gratuits à bord de ses avions.

Chapitre VI : Perspectives du Groupe Royal Air Maroc Section 1 : Compétitivité de la RAM A la RAM, on s’y prépare depuis un certain moment déjà. Et le mot d’ordre est sans équivoque : C’est la nouvelle organisation, caractérisée par un recentrage total sur le client et la satisfaction de ses attentes, mais surtout la Direction service client, qui est mise en contribution. Mais pour Benhima, la seule façon pour Royal Air Maroc de faire face aux mutations majeures qui ont marqué ces dernières années le paysage aérien international et se préparer à l’open sky avec l’Europe, « c’est d’utiliser ses atouts pour s’adapter et développer ses parts de marché ». La compagnie du transport aérien "RAM" s'efforce d'améliorer sa compétitivité tant sur le marché international qu'au niveau du marché national. Conscientes des enjeux du marché et du poids low-cost, elle tente de baisser les tarifs et de diversifier son offre sur le marché domestique.

Dans le cadre de sa stratégie visant à être un partenaire de choix dans le développement régional et confiante dans le potentiel touristique d'Essaouira, Royal Air Maroc a lancé des vols au départ de Casablanca vers Essaouira en décembre 2004, puis au départ de Paris en juin 2005. Aujourd'hui, Royal Air Maroc souhaite contribuer davantage et de manière plus active à la croissance touristique de la destination Essaouira, indique un communiqué de cette compagnie nationale. La compagnie nationale a ainsi élaboré un plan d'action couvrant les volets commercial, réseau, marketing et communication, à même de faire du transport aérien, un levier favorisant la promotion touristique d'Essaouira et un facteur de renforcement de l'attractivité de cette destination à travers une desserte appropriée et des tarifs adaptés. Au niveau du réseau, Royal Air Maroc passera de 2 à 4 vols par semaine pour la ligne Casablanca-Essaouira, opérée en Beechraft de Régional Airlines. Les horaires adoptés offrent aux passagers des connexions sur les principaux points du réseau international de Royal Air Maroc (via Casablanca). Pour la ligne Paris- Essaouira, la compagnie nationale double son offre en capacité au départ de Paris. Le nombre de vols programmés passe ainsi de 2 à 4 fréquences hebdomadaires. Pendant la période de basse saison, trois fréquences sont programmées (par rapport à deux prévues l'année précédente). L'ensemble du nouveau programme des vols au départ de Casablanca ou de Paris vers Essaouira sera opérationnel à compter du 1er avril 2007. Les tarifs de la ligne Casablanca-Essaouira ont été revus à la baisse dans le cadre de la nouvelle politique tarifaire adoptée par Royal Air Maroc et destinée à promouvoir le réseau intérieur, et rendre le voyage par avion accessible pour un maximum de nos concitoyens. Ainsi, la ligne Casablanca - Essaouira est proposée en tarif week end à 600 DH TTC, Aller-Retour. Ce tarif est valable toute l'année avec un départ Vendredi/Samedi et un retour Dimanche/Lundi. Concernant les vols Paris- Essaouira, Royal Air Maroc a revu sa grille tarifaire à la baisse. Les nouveaux tarifs proposés sont très attractifs et démarrent à partir de 147 Euros seulement (Aller Simplle en TTC) et à partir de 1686 Dhs (Aller simple en TTC) au départ de Essaouira vers Paris. Pour la classe business, la compagnie va lancer des tarifs très compétitifs sur les vols Paris Essaouira à partir de 462 Euros en Aller-Retour TTC, en période de basse saison et qui atteint un niveau de 604 Euros TTC en haute saison. La stratégie de la RAM n'est pas uniquement axée sur la politique tarifaire, elle a aussi annoncé un plan de communication ciblé.

La compagnie précise dans son communiqué que ces actions seront soutenues par une importante campagne de communication grand public, que Royal Air Maroc va lancer au départ de la France. Par ailleurs, la compagnie continuera à apporter son soutien aux évènements organisés à Essaouira et qui génèrent des flux de trafic pour la compagnie tout en contribuant au renforcement de la notoriété de la destination au delà de nos frontières. Section 2 : Amélioration du transport aérien La stratégie du ministère de l’équipement et du transport consiste à développer et à sauvegarder le patrimoine aéroportuaire grâce à la réalisation d’un certain nombre d’objectifs en matière d’amélioration du trafic aérien aéroportuaire et en survol, ainsi que du fret. Les détails des investissements dans le secteur aéroportuaires présente comme suite :  aéroport Mohamed V : 1330Mdh dont 1120 Mdh pour la nouvelle aérogare ;  autre aéroports : 395 Mdh pour l’aménagement ou l’extension d’aérogare ou la réalisation travaux de bâtiment dans les aéroports de Marrakech, Tanger, Essaouira, Ouarzazate, Oujda, Fès, Rabat-Salé, Tétouan, Taza et Zagora ;  Grosses réparations : 160 Mdh ;  Acquisition d’équipements de la navigation aérienne : 410 Mdh ;  Acquisition d’équipements aéroportuaires de gestion : 685 Mdh ,par ailleurs pour soutenir les efforts du Maroc en matière d’écoulement du trafic aérien international de sécurité aérienne, de sûreté aéroportuaire, l’ONDA, acteur national de développement et d’exploitation des plates- formes aéroportuaires, a adopté une stratégie basée sur les orientations suivantes :  Assurer le développement des capacités aéroportuaires pour être au rendez vous de 2010 : 10 millions de touristes ;  Adapter le niveau de sécurité des équipements et installations aux exigences internationales ;  Relever le défi de la sûreté aéroportuaire ;  Développer les ressources humaines ;  Mettre en place une démarche marketing pour le réseau aérien et les services aux clients ;  Généraliser la démarche qualité ;  Poursuivre l’ouverture internationale ;  Améliorer les performances de l’entreprise  S’inscrire dans une logique de développement durable ; Section 3 : Produit nouveau de la RAM La Royal Air Maroc (RAM) procèdera à la généralisation du billet électronique à compter de la fin de l'année 2007, en vue de mieux servir les clients et faciliter leur voyage. La généralisation du billet électronique s'inscrit dans le cadre de la mise en application des résolutions de l'Association Internationale du Transport Aérien (IATA) et des efforts visant l'amélioration de la qualité de services proposés aux voyageurs. Le billet électronique représente une option pratique pour le passager et offre aux clients

sûreté, rapidité et efficacité dans le voyage. Le client peut même réserver, acheter et même modifier son billet électronique en ligne depuis chez lui. Selon la RAM, "un billet électronique peut être acheté de la même manière qu'un billet papier" par téléphone (Call Center de Royal Air Maroc), auprès des agences de la compagnie ou dans une agence de voyage. La compagnie avait engagé le passage au billet électronique de manière progressive, depuis septembre 2004. Aujourd'hui, la compagnie offre le billet électronique sur plus de 85 % de son réseau. Le taux d'émission des billets électroniques a atteint 60 %.

Chapitre V: Critiques de la pratique du marketing relationnel chez la RAM : Pour critiquer la pratique du marketing relationnel chez la RAM, on a opté pour les résultats d’une enquête, qu’on a trouvé sur le site de recherche google, et plus précisément en composant sur le moteur de recherche « avis sur la pratique du marketing relationnel chez la RAM ». L’enquête a été lancée sur Internet vers l’année 2000, et elle est encore lancée jusqu’à ce jour. Après avoir trier les résultats collectés et qui sont au nombre de trente avis, on a opté pour quelques uns, qui font apparaître le relationnel chez la Royal Air Maroc. Section 1 : Avis n° 1 Ponctualité : Très Mauvaise Prix : Très mauvais Une véritable arnaque quand on paie le prix fort et qu'on se retrouve dans un avion low cost d'Atlas Blue, neuf certes, mais au confort spartiate et au service type Ryanair ou Easy Jet... Pour 1 heure de vol ce serait passé, mais 3h30. Repas payant et dégueu, hôtesses pas souriantes et pas aimables du tout. Vol retour annulé pour raison commerciales la veille, sans aucune excuse ni aucun dédommagement du fait qu'on ait manqué le travail à cause d'eux... L'accueil à l'agence de Marrakech est minable, le responsable est minable aussi. Et pour finir un service après vente minable qui n'a jamais répondu à nos courriers. Bref une compagnie minable !!! À éviter. Quitte à voler sur Atlas Blue, la prochaine fois j'achèterai des billets directement chez Atlas Blue au tarif Atlas Blue. Section 2 : Avis n° 2 Ponctualité : Très Mauvaise

Prix : Mauvais J' ai voyagé plusieurs fois avec cette compagnie avant je ne me souciait pas trop de leur mauvaise qualité, mais là depuis août dernier je suis allée 6 fois au Maroc dont 3 fois avec cette compagnie, je suis choquée par le manque amabilité des hôtesses elles se la pètent grave et vous regardent de haut limite elle vous méprise car vous avez une meilleure tête qu'elles, je me souviens juste d'une hôtesse la quarantaine qui par contre fut très aimable, mais alors les petites nouvelles aucune diplomatie, une fois j'ai voulue allez au toilette elles étaient assise comme des grosses vaches à la tête de l'avion, là où se situent les toilettes, elles m'ont envoyé balader pour me dire d'aller dans les autres au fond qui étaient déjà occupés sous prétextes que les mauvaises odeur les gêne, j'avais envie de les insulter elles n'ont qu'à utilisez des spray anti odeurs ou nettoyer un peu les toilettes même si c’est pas vraiment leur rôle en plus pas souriantes du tout ni aimables. Un conseil ne vous attendez pas à un super accueil de la part des hôtesses.

Section 3 : Avis n° 3 Ponctualité : Très Mauvaise Prix : très Mauvais Plusieurs d'entre vous ont donné un avis plutôt négatif sur cette compagnie et son personnel et je CONFIRME vraiment tout ce qui a été dit sur les retards, le manque d'amabilité... que dis-je? L'antipathie et même l'agressivité parfois de certains agents que ce soit dans l'avion ou à l'agence! Je ne reprendrai pas en détail mon expérience douloureuse avec eux autres qui ressemble beaucoup à celles des autres internautes ici. Mais, je rajouterai juste qu'il faut se méfier des prix qu'ils vous proposent car une fois le billet acheté, si c'est un billet aller retour, ils peuvent vous demander de payer à chaque fois que vous faite une modification de date et même si au départ vous leur avez bien spécifié à l'achat de votre billet que vous voulez changer de dates après. Pire encore, à votre retour, ils peuvent aussi vous demander de payer un supplément si par exemple vous avez acheté un billet d'une autre agence à un prix qui leur convient pas. Moi j'ai acheté un billet aller retour à 1000$ canadien depuis Tunis, mais pour le retour, à l'agence Royal à Montréal, ils m'ont dit que ce tarif n'était pas correct car c'est le tarif pour étudiant en bas de 31 ans et que je devais alors payer 170 $ de plus si non ils ne me laisseraient pas repartir. J'ai payé à contre coeur parce que c'était pas mon erreur mais bien celle de l'agent qui m'a vendu le billet! Mais en plus de cela, j'ai voulu déplacer la date de retour de qq jours, et ils m'ont encore demandé de payer 50$ alors que je n'ai pas dépasser la date limite de changement stipulé par mon billet. Bref, ma résolution de cette année c'est de fuire cette compagnie aussi loin que je pourrais. Je

jure de ne plus mettre les pieds dans leurs avions et de ne plus jamais avoir affaire avec eux.,quitte à payer bien plus cher avec les concurrents avec qui j'ai déjà voyagé plusieurs fois sans jamais avoir de problème ou de mauvaise surprise! Section 4 : Avis n° 4 Ponctualité : Mauvaise Prix : très Mauvais Une véritable arnaque quand on paie le prix fort et qu'on se retrouve dans un avion low cost d'Atlas Blue, neuf certes, mais au confort spartiate et au service type Ryanair ou Easy Jet... Pour 1 heure de vol ce serait passé, mais 3h30..Bonjour les crampes.... Repas payant et dégueu, hôtesses pas souriantes et pas aimables du tout. Vol retour annulé pour raison commerciales la veille, sans aucune excuse ni aucun dédommagement du fait qu'on ait manqué le travail à cause d'eux... L'accueil à l'agence de Marrakech est minable, le responsable est minable aussi. Et pour finir un service après vente minable qui n'a jamais répondu à nos courriers. Bref une compagnie minable !!! à éviter. Quitte à voler sur Atlas Blue, la prochaine fois j'achèterai des billets directement chez Atlas Blue au tarif Atlas Blue. Section 5 : Avis n° 5 Ponctualité : Très Mauvaise Prix : Mauvais

Je suis désolée, Mais je prend régulièrement la RAM pour me rendre a Oujda ou a CAsablanca (2 fois à 3 fois par an) Je ne suis pas du tout satisfaite du service (je ne parle pas des hôtesses ni de la réception des bagages) Par contre pour ce qui est du respect des horaires , alors la il y un Hic . La dernière fois plus de 3 h00 de retard et changement d’aéroport a la dernière minute (je suis passée de Orly à Roissy, je ne vous parle même pas de la note de Taxi) Je me suis quand même donner la peine d' envoyer la facture en recommande avec AR au siège de la RAM, mais jusqu' a ce jour pas de nouvelle. A croire que ma lettre n’est jamais arrivée ???? Pour ce qui est de l’atterrissage, j’ai vraiment l’impression que les pilotes sont ivres. En espérant être diffusé, bien que je sois un peu pessimiste, je reste quand même fidèle cliente à la RAM, car je suis fière, d’être Marocaine.

Conclusion Dans un contexte économique actuel marqué par la mondialisation des échanges et l’évolution des exigences des consommateurs, les entreprises sont interpellés à améliorer la qualité de leurs produits et services en vue d’être plus compétitives. A cet égard la stratégie marketing nous permet de comprendre les caractéristiques du marché et son évolution et de réussir la démarche qualité totale. La nouvelle approche marketing de la compagnie s’axe sur la diversification de la gamme de produits et la segmentation de l’offre pour mieux répondre aux attentes des clients. La pertinence de l’ensemble des nouvelles approches commerciales de la RAM viennent pour répondre aux exigences de l’Open Sky avec l’Union Européenne. Pour relever le pari de 10 millions de touristes à l’horizon 2010, le Maroc a ouvert son transport aérien. Une opération risquée puisque beaucoup de pays qui lui sont comparables hésitent à sauter le pas. En 2006 la RAM mise sur une croissance de 75%sur l'Afrique, révélant que la compagnie compte sàssocier avec dàutres compagnies aériennes africaines comme cèst déjà le cas avec Air Sénégal International, Air Gabon International. La RAM s'est rétractée dans le rachat de 51% d’Air Mauritanie annoncé au mois d’août 2006, l'absence d’exclusivité pour Air Mauritanie sur le territoire mauritanien serait à l’origine du désintérêt du groupe marocain pour Air Mauritanie. .Les grands marchés de la RAM ont aussi enregistré de bonnes performances avec une évolution de 16% pour la France et l’Amérique du Nord, 9% pour l’Europe, 26% pour le Maghreb et 19% pour le Moyen-Orient. En plus du Cameroun, du Burkina Faso, du Togo et du Bénin, la RAM ambitionne de desservir le Ghana, le Congo, la Guinée-Equatoriale et de la République démocratique du Congo entre 2007 et 2008. Le Dreamliner, dernier né des usines Boeing de Seattle va intégrer la flotte de Royal Air Maroc, déjà majoritairement composée de Boeing. La compagnie a finalisé le 6 décembre dernier un accord portant sur l’acquisition de cinq Boeing 787. Quatre sont en commande ferme, l’autre est en option. La RAM dispose d'une flotte constituée d'avions de type Boeing et Airbus . .Dans le cadre de cette politique, la concrétisation de l’accord global Open Sky entre le Maroc et l’UE a permis d’obtenir l’ouverture réciproque des marchés et d’éliminer les entraves économiques aux échanges et aux investissements dans le secteur aérien.

Dans quelle limite la Royal Air Maroc va concrétiser son objectif et réussir son défi de 10 millions de touristes en 2010 ?

Bibliographie Ouvrages • •

Kotler et Dubois (2000) « Marketing Management »10ème édition, publi- union. Jean chové (1990) « traité de la qualité », édition Dunod entreprise.

Sites Internet • • • • • • •

www.royalairmaroc.ma www.jet4you.com www.francetop.com www.emi.ac.ma www.google .fr www.qualité.fr www.iso.ch

Revues et journaux • • • •

Atlas news, revue interne du groupe Royal Air Maroc n° 2 ; 4 octobre 2004 Atlas news, revue interne du groupe Royal Air Maroc n° 18 ; 10 Février 2006 Atlas news, revue interne du groupe Royal Air Maroc n° 20 ; 18 Avril 2006 Maroc Hebdo International N° 731 du 9 au 15 Février. 2007

Thèses • Fatiha khihel (2003) « Qualité facteur clé de compétitivité », Thèse de doctorat en sciences économpiques, FSJES Rabat.

Annexe Annexe 1 : Air France La valeur client au cœur d’une nouvelle approche marketing Depuis 2002, Air France a mis en place une nouvelle approche CRM qui vise à fidéliser les adhérents au programme Fréquence Plus. L’enjeu est de taille puisque ceux-ci représentent la moitié de l’activité Passagers de la compagnie. Le point avec Amaryllis Guillot-Plasse, Chargée du Data Mining Client. Dans quel contexte se situe la stratégie CRM actuelle d’Air France ? Notre nouvelle approche de la gestion de la valeur client, opérationnelle depuis 2002, s’applique à notre base de clientèle enregistrée dans le programme de fidélisation « Fréquence

Plus », soit 6 millions d’adhérents identifiés aujourd’hui. Cela représente la moitié de l’activité Passagers d’Air France. Cette démarche s’appuie sur un travail de qualification de bases de données et la constitution d’un datawarehouse réalisé en amont. Comment ces informations sont-elles exploitées ? Le datawarehouse rassemble les informations qui permettront, par le data mining, d’analyser le comportement du client par rapport à son cycle de vie, afin d’établir ensuite la valeur de chaque client, et de la mettre à jour régulièrement. Chaque client est donc traité de façon individuelle, et les données dont nous disposons nous permettent d’en avoir une vision relativement complète. Le data mining, initié il y a trois ans, permet ensuite de valoriser ces informations, de mieux connaître notre base et d’optimiser le ciblage de nos campagnes de marketing opérationnel, voire de proposer de nouveaux services à certains segments de clientèle. Comment cela se traduit-il en pratique, au niveau du contact client ? Le but est de mettre à profit cette connaissance au niveau de chaque point de contact. Pour l’instant, cela est vrai dans les aéroports, à bord des avions et au centre de rappel opérationnel des clients. En effet, à l’aéroport, l’agent d’enregistrement dispose d’un score qui lui donne la propension de chaque client à voyager fréquemment sur Air France. On peut ainsi proposer aux clients porteurs des plus hauts scores des services non contractuels, c’est-à-dire complémentaires à ceux dont ils disposent déjà en tant que clients Air France. Il s’agit par exemple d’un traitement personnalisé en cas de retard ou d’annulation de vol. Qu’en est-il des clients non adhérents à ce programme de fidélisation ? Pour ces clients, les informations dont nous disposons sont relatives aux coupons de vol et non aux clients eux-mêmes. Le traitement de l’information relève donc d’une autre logique. Quelles ont été les principales difficultés dans la mise en œuvre de cette nouvelle démarche CRM ? Il s’agissait d’abord de faire adhérer les équipes marketing à cette démarche qui nécessite un recours important aux ressources informatiques et à l’optimisation statistique. Nous avons donc commencé à faire des tests afin de prouver la validité de cette approche, et ceux-ci se sont révélés tout à fait concluants. Un exemple : sur les campagnes de réactivation*, avant les opérations de ciblage, 7 % des clients consommaient à nouveau, alors que ce résultat a atteint 14 % après ciblage. Désormais, le data mining est complètement intégré à la chaîne du marketing relationnel et des actions commerciales. Au bilan, quels en sont les principaux bénéfices ? Tout d’abord, nous sommes parvenus à une connaissance très fine de notre clientèle. Ensuite, nous pouvons effectuer des arbitrages entre différentes politiques CRM possibles et élaborer des plans marketing fondés sur cette connaissance. Nous pouvons également proposer aux adhérents Fréquence Plus des produits complémentaires pour lesquels nous détectons une propension à l’utilisation. Enfin, l’amélioration de la relation clientèle concerne aussi notre service après-vente, puisque l’on enrichit le profil des clients avec les informations

recueillies par ce service. C’est d’ailleurs un des axes sur lequel nous porterons nos efforts dans les deux années à venir. • Un client est réactivé s’il effectue à nouveau un achat un an (ou plus) après son dernier achat.

Annexe2 : La carte " Safar flyer"

La carte " Safar flyer" Conditions d'adhésion Toute personne physique ayant 12 ans révolus, toutefois un programme jeune et junior est ouvert pour les 2 à 24 ans. Durée d'utilisation Illimitée pour la carte Safar Flyer basic / N + 1 pour les cartes Silver et Gold. Restriction Ne peuvent participer les personnes morales, les regroupements de personnes, les employés et leurs ayant droit des compagnies aériennes, agences de voyages ou TO Prix Gratuit Consultation du compte Sur le relevé de compte ou sur www.royalairmaroc.com

Pour gagner 1 billet Casablanca - Paris A/R en Classe Y, il faut 30 000 Miles, soit : • 12 billets Casablanca - Paris • 4 billets Casablanca - New York Les avantages de " Safar flyer " >> Calcul des Miles Le gain de miles est fonction de la classe de voyage : • Classe économique = distance parcourue • Classe affaire = distance parcourue x 2 • First class = distance parcourue x 3 • Bonus carte : + 25 % majoration sur la distance parcourue pour les Safar Flyer Silver et + 50 % pour les Safar Flyer Gold >> Autres avantages Réductions tarifaires sur de nombreux hôtels et loueurs de voiture. Des bonus tout au long de l’année

>> Pour les grands voyageurs Safar Flyer Silver et Safar Flyer Gold : enregistrement au comptoir de la classe supérieure à celle du voyage. Accès salon au VIP, protection des bagages au départ de CMN, 10 à 20 kg d’excédent de bagages gratuit, pour les Gold : garantie d’un siège en classe économique jusqu'à la veille du départ, 50 % de réduction sur la carte d’abonnement Inter+.

La qualité totale et la stratégie marketing chez la RAM

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