Management de la qualité totale (TQM)
Plan I/
Introduction: Cadre général
II/ Concept qualité III/ De la qualité à la qualité totale IV/ Le management V/ Le paradigme TQM VI/ L’approche pragmatique: SMQ VII/ Conclusion: Au delà du TQM… L’excellence 2
I/
Introduction: Cadre général
Concurrence mondiale, Accord d’association avec l’Union Européenne, Accord d’adhésion de la Tunisie à L’OMC, Projet d’association Euro méditerranéen, Création d’une zone de libre échange.
Guerre impitoyable sur le triplet Qualité/Prix/ Délai Engagement de la D.Gle + Implication du personnel?
• Survie • Pérennité • Compétitivité
TQM
PERFORMANCE 3
II/ Concept: Qualité 1. 2. 3. 4. 5.
Généralités Historique de la qualité Evolution du concept qualité Qualité et tendance à la normalisation Maîtrise de la qualité 5.1. Coût de non qualité 5.2. Coût de non conformité 5.3. Coût de la non qualité/qualité 5.4 Assurance qualité 5.5. Système documentaire 5.6. Outils et étapes da la maitrise de la qualité 4
1. Généralités • La notion de la qualité est née dans les années 1950 au Japon et en Allemagne, pays gravement touchés par la seconde guerre mondiale. • La qualité devient très vite un enjeu national afin de se défaire de la mauvaise réputation des produits. • La qualité d’un produit se définit d’après Juran (1950), comme "sa convenance à l’usage ou fitness for use". • Crosby (1960) : "la qualité, c'est la conformité aux spécifications." • A la fin des années 1970, les entreprises japonaises, et dans une moindre mesure allemandes, qui ont fait de la qualité une composante incontournable de leur culture, remportent la plupart de leurs marchés. 5
• Face à la concurrence, les entreprises européennes et américaines vont s’imprégner du concept et le développer à leur tour, tant et si bien qu’aujourd’hui une entreprise ne saurait survivre sans une politique et une démarche qualité bien construites. • 1974 : La Qualité c ’est le nombre non-financier d ’attributs d ’un produit ou d ’un service par rapport au prix payé. • 1980 : La Qualité c’est la conformité aux besoins; la qualité est la réponse à l’utilisation. 6
2. Historique de la qualité
06/01/2011 7
3. Évolution du concept qualité
06/01/2011 8
•
Le concept qualité a connu une évolution dans son contenu et son champ d’application.
•
Parallèlement aux phases historiques, le contenu du concept qualité s’est enrichie en 4 principales étapes:
La première étape: est basée sur les standards de fabrication. - Elle est née au début de l’industrialisation. - L’ouvrier, effectue des opérations répétitives et par conséquent, le produit subit une déperdition notable de la qualité. Il apparaît alors la nécessité: - d’établir de grandes règles préalables aux produits, 9
- d’instituer un contrôle et une inspection de toutes les pièces produites, - d’établir la conformité et la non conformité des produits par rapport aux normes de fabrication. La deuxième étape: est nommée l’aptitude à l’emploi. - Elle est née dans les années 1940-1945. Dans ces années, il n’y avait pas du temps pour contrôler tous les produits. - On utilise pour le contrôle des méthodes statistiques, des plans d’échantillonnage. L’étape est liée avec les normes de Shewhart et de Deming.
La troisième étape, après la guerre: est caractérisée par la grande consommation et par l’accélération de production de biens et de services. - Les clients sont intéressés par la performance et par le prix. - L’étape correspond au concept de satisfaction des besoins explicites née dans les années 1955-1960. - Les processus de la production doivent être bien maîtrisés en permettant d’obtenir la fiabilité, la durabilité et la diminution des coûts. Le concept qualité englobe: - le développement de la notion d’assurance de la qualité, - l’utilisation d’outils de la qualité et de management (OMQ) et le déploiement fonctionnel de la qualité (QFD). L’étape est liée avec les noms de Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa. 11
système de production Préhistoire (1908) : Marché de pénurie
(*) SVP = Sans Vous Presser : en 1959, 18 mois de délai pour une Peugeot 403 !!!
Le problème : Produire 12
La quatrième étape: est caractérisée par la satisfaction des besoins exprimés et implicites. - Elle apparaît dans les années 1985. - C’est l’époque où le management participatif regagne avec les méthodes d’amélioration de la qualité, des méthodes de résolution des problèmes, le QFD, les OMQ et le programme "Zéro Défaut". Les méthodologies sont les mêmes un peu partout, mais la manière de faire est différente selon les entreprises. Les référentiels d’évaluation de la qualité se multiplient et sont adoptés par plusieurs pays. Ainsi le besoin de la normalisation se trouve fortement ressenti. 13
système de production Histoire : Marché de masse
Achetez-nous une voiture, SVP (**)
Le problème : Vendre
(**) SVP = S’il Vous Plaît ... 14
4. Qualité et tendance à la normalisation • La normalisation consiste à définir les principes fondateurs constituant des règles et conseils destinés aux organisations à améliorer de façon continue leur performance en se focalisant sur la satisfaction de leurs clients tout en prenant en compte les besoins des différentes parties prenantes. • Elle verse dans la recherche de l’excellence et conduit à évoluer et à améliorer constamment à la fois les résultats et la manière d’y parvenir. • Elle se place dans une dynamique permanente de progrès.. 15
• La fédération d'organismes nationaux de normalisation (plus de 117 pays) a abouti à l’établissement à des accords qui sont publiés sous forme de normes internationales dans le but est de faciliter la compatibilité et la compréhension et d’unifier la documentation. • La norme ISO 8402 : 1994 définit la qualité comme étant "ensemble de caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ". Cette norme spécifie les enjeux de l'entreprise sur les plans commercial, économique, métier et technique ainsi que social et humain. • D’après Menager et Mercuzot (2007), "la norme ISO 8402 propose les principes de la qualité. 16
Principes de la qualité Commercial Conquérir et fidéliser le marché, Fournir des produits adaptés au besoin, Eliminer la non qualité, Améliorer l'image de marque. Social et humain Donner confiance à l'intérieur et à l'extérieur, Accroître la motivation, Valoriser le potentiel humain.
Enjeu de l’entreprise
Economique Diminuer le prix de revient par la réduction des coûts de non qualité.
Métier et technique Intégrer les progrès scientifiques et techniques, Maîtriser les outils informatiques. 17
5. Maîtrise de la qualité
L a q u a lité m a îtrisé e , c ’e st q u o i ? O b je c tif Q u a lité = B e so in s ré e ls d u c lie n t In sa tisfa c tio n N o n co n fo rm ité
C e q u e l’o n v a fa ire S p é c ific atio n s In u tile
Q u a lité m a îtrisée H a s a rd S u rM ira cle q u a lité
G a sp illa g e R é a lisa tio n C e q u i a é té fa it 18
5.1. Coût de la non qualité
service attendu par
Non-qualité service rendu par le
l’utilisateur
produit en utilisation 19
5.2. Coût de la non-conformité (coûts des défaillances) COÛTS D E F A I L L A N C E S
Directs Internes
Rebut, retouches...
Externes
Dépannage, échange de pièces (garanties), pénalités, procès...
Indirects Gestion, désorganisation, immobilisation, stockage,...
Pertes de clients, primes d’assurance....
20
5.3. Coût de la non qualité/qualité
CONQ
COQ
=
=
Coûts de défaillances
+ Coûts des évaluations
+ Coûts de la prévention
Coûts de non-conformité
+ Coûts conformité 21
5.4. Assurance qualité
Se donner les moyens d’être sûre ….et de donner confiance au client
" … Mise en œuvre d’un ensemble approprié de dispositions préétablies et systémiques pour donner confiance en l’obtention de la qualité…"
22
Assurance de la qualité: des preuves! Communication par l’écrit
Communication orale
23
5.5. Système documentaire
Ecrire ce
Faire ce
que l’on
que l’on
fait
a écrit
Vérifier
Se corriger
faits/écrits
Processus Maîtrise des documents
Audits
d’amélioration continue 24
5.6. Outils et étapes de la maîtrise de la Qualité Outils de maîtrise de la qualité
Etapes de maîtrise de la qualité
1. Feuilles de contrôle,
1. Choix du thème,
2. Diagramme de Pareto,
2. Collecte et analyse des données,
3. Diagramme cause/effet,
3. Analyse des causes,
4. Graphes/Stratification,
4. Plan et application de la solution,
5. Cartes de contrôle,
5. Evaluation des effets,
6. Histogramme,
6. Normalisation de la solution,
7- Diagramme de dispersion.
7. Réflexion sur le processus et sur les problèmes
NB : Certaines entreprises incluent la stratification ou les organigrammes de processus parmi les 7 outils de la maîtrise de la qualité au lieu de la feuille de contrôle. 25
III/ De la qualité à la qualité Totale 1. Définition de la qualité totale 2. Concepts et principes 3. Qualité : affaire de management?
26
1. Définition de la qualité totale • Perigord (1987): " un ensemble de principes et méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût".
• AFNOR: "la qualité totale se veut une réponse absolue à la totalité des besoins des clients de l’entreprise et de ses partenaires" .
27
2. Concepts et principes de la qualité totale 4 concepts fondamentaux
3 principes de gestion
Une définition : la conformité aux besoins
L’engagement du management
Une norme : le zéro défaut
L’adhésion de tout le personnel
Une méthode : la prévention
L’amélioration rationnelle de la qualité
Une mesure : la non-qualité
28
Changement de paradigme en qualité totale Ancien
Nouveau
Employé sans connaissance
Employé en perpétuelle formation
Ouvrier exécutant
Ouvrier responsable
Manœuvre général
Généraliste en entraînement
Faire mon travail
Contribuer au processus global
Spécialistes "déverseurs" de savoir
Facilitateur de l'apprentissage
Spécialistes responsables
Responsabilité partagée
Contrôle des équipes de travail
Gestion participative
Exposé oral des spécialistes
Apprentissage par projet pour tous
Compétition interne et externe
Coopération interne et externe
Evaluer, classer
Apprendre ensemble et améliorer
Connaître le travail
Savoir comment il s'inscrit dans l'ensemble du processus 29
3. Qualité: Affaire de Management? Constats
Qualité:" aptitude d’un produit ou service à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs" (AFNOR).
(ISO) 9001: 2000 accorde une grande importance au rôle et à l’engagement de la direction générale dans la conception et la mise en place d’un système qualité
85 % des problèmes de la qualité ont pour principale cause le management et uniquement 15 % les employés. 80 % des coûts de non qualité sont dans le "management" et non pas dans l’exécution (Deming et Juran). 30
IV/ Le management 1. Evolution de la pensée managériale 2. Définition et types de managers 2.1. Définition 2.2. Types de managers 3. Rôles des managers 4. Compétences des managers 31
1. Evolution de la pensée managériale • Vers la fin du XIXème siècle, Taylor (1911) propose le concept d’organisation scientifique du travail (OST). Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. • Parallèlement, Fayol (1916) propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à l’administration et à l’organisation bureaucratique. On parle alors d’administration moderne, qui fût et est aujourd’hui la base de tout manuel de gestion. • Fayol amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu’au contrôle en passant par la décision. On reconnaît alors les principes de gestion: prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd’hui, on reconnaît plutôt les termes : planifier, organiser, impulser et contrôler (POIC). 32
• C’est au début du XX ème siècle que Weber (1922) intervient dans la définition du management. Ses idéaux des Sciences de gestion apparaissent en France vers la fin de 1970. Elles regroupent la gestion des ressources humaines, la stratégie d’entreprise, la finance et le marketing. Ces idéaux combinent à la fois les approches déductives pour produire des outils de gestion et modifier les théories, et inductives en observant la réalité managériale pour comprendre les dysfonctionnements et produire une connaissance technoscientifique. • Le management par la qualité totale est défini comme un système évolutif dont les succès ont été démontrés dans l’industrie. Il est destiné à l’amélioration des produits et des services pour mieux satisfaire le client dans un monde en perpétuelle évolution, fondé sur la théorie générale des systèmes et emprunte à l’approche stratégique et du développement organisationnel. 33
2. Définition et types de manager 2.1. Définition Le manager est un individu cherchant, en collaboration avec les autres, à fixer et à atteindre des objectifs à travers l’utilisation adéquate des ressources compte tenu de l’environnement dans lequel il se trouve. • Les managers dans l’entreprise peuvent être classés selon plusieurs critères : Domaine d’activité: Manager de la production, financier, des ressources humaines, commercial, etc. 34
Niveau hiérarchique Managers supérieur (Top Managers) Forment le haut de la hiérarchie et contrôlent l’organisation toute entière
Managers intermédiaires (Middle Managers)
Managers d’équipe (First-Line Managers)
S’occupent du management des managers affaires supérieurs occupent quotidiennes de l’entreprise et les niveaux intermédiaires de la occupent les niveaux hiérarchie hiérarchiques les plus bas. Travaillent pour les
35
3. Rôles des managers Rôles du manager : Un rôle est l’ensemble des comportements associés à une place, à un statut social. Mintzberg a identifié dix rôles du manager qu’il regroupe en trois catégories. Autorité formelle et statut du manager
Rôles Interpersonnels Symbole Leader Agent de liaison
Rôles Informationnels Observateur Diffuseur Porte-parole
Rôles Décisionnels Entrepreneur Régulateur Allocateur des ressources Négociateur
36
4. Compétences du manager La compétence est “un ensemble de connaissances, de capacités d’action et de comportements structurés en fonction d’un but et dans un type de situations données”. (Gilbert et Michel Parlier). ● Elle constitue les moyens personnels dont dispose chaque individu pour agir. • Les compétences requises pour un manager sont généralement relatives à une situation donnée et résultent d’une interaction entre les 3 composantes: - Savoir : Ensemble des connaissances acquises par l’étude. - Savoir-faire : Habileté à réussir ce qu’on entreprend - Savoir -vivre (savoir être): Connaissance et pratique des usages du monde. ●
37
Les compétences dont le manager a besoin sont de 3 types : Conceptuelle : c’est l’aptitude à analyser, à interpréter et à résoudre des problèmes. Humaine
(ou
comportementale):
c’est
l’aptitude
à
comprendre, interagir et collaborer avec les autres (capacité à communiquer, motiver les autres, mener des individus ou des groupes). Technique : C’est l’aptitude à comprendre et la capacité d’utiliser efficacement un processus, une méthode ou une technique.
38
Manager d’équipe Compétence Conceptuelle Compétence Humaine
Compétence Technique
Manager intermédiaire Compétence Conceptuelle Compétence Humaine
Compétence Technique
Manager supérieur Compétence Conceptuelle
Compétence Humaine
Compétence Technique
39
Le nouveau contexte Obéissance
Rétention Info
Le mode de Gestion qu’on a héritée
Autorité
Méfiance
Logique transactionnelle 40
Logique d’ouverture 41
Logique de coopération 42
Le nouveau mode de management ?
43
V/ Le paradigme TQM ?
1. Définition 2. Evolution historique 3. Principes 4. Démarche du TQM 5. Difficultés de mise en œuvre de la qualité totale 6. Avantages et pièges éventuels du TQM
44
1. Définition du TQM • Forme de management qui a vu le jour aux USA puis au Japon (50-70), grâce aux Drs: Deming et Juran. • Le TQM a été défini par le professeur Hodgetts (1993) comme "un système basé sur les ressources humaines, qui vise un progrès continu dans le service au client à coût toujours plus bas". • Kamiske et Brauer (1997) définissent le TQM comme "une méthode de management qui vise le succès à long terme grâce à la satisfaction du client, basé sur la participation de tous les membres d’une organisation à l’amélioration des processus, des produits, des services et de la culture de leur organisation". 45
• "Le TQM n’est pas une philosophie abstraite. Ses concepts ont été développés au fil du temps par bon nombre d’entreprises. Bien qu’il n’existe pas une seule bonne méthode d’application du TQM, 4 domaines de concepts et de pratiques sont communs aux entreprises qui réussissent" (Beauvillon, 1998) : La concentration sur les clients et la satisfaction de leurs besoins par la capacité de réagir rapidement à l’évolution de leurs besoins. La concentration de leurs ressources limitées sur les activités permettant de satisfaire ces besoins. La recherche de l’amélioration continue des processus dans le but de forger des produits et services de meilleure qualité. La recherche de la participation totale du personnel par la mobilisation de toutes les capacités pour la réalisation de l’amélioration continue et la satisfaction du client. 46
• "Les définitions sont multiples dans ce domaine mais reviennent toutes aux mêmes idées : le TQM est à la fois une philosophie du management et un ensemble d’outils et de méthodes. • Le point capital de cet ensemble de concepts et les pratiques c’est qu’il est évolutif, certains auteurs tel que Shiba, Graham et Walden parlent même d’une révolution managériale" (Brilman, 2001). • L’émergence du paradigme du TQM soulève des questions liées à sa valeur scientifique (aspects méthodologiques) ainsi qu’à sa valeur pragmatique (aspects managériaux). 47
2. Evolution historique du TQM
48
Le caractère évolutif du TQM comme système de management Du point de vue historique : • avec l’apparition d’un concept qualité tous les 10 ans, pratiquement depuis 1950 (conformité aux règles, adaptation à l’utilisation et maîtrise des coûts), • l’accumulation des outils et méthodes suite aux travaux des gourous de la Qualité (de Deming à Ishikawa, de Juran à Kawakita, Shiba, etc.). Du point de vue socio-économique : • besoins de reconstruction du Japon à la fin de la seconde guerre mondiale, 49
• révolution consumériste avec l’apparition du concept de marché dans les années 1960, • crise pétrolière et dépendance énergétique quasi-totale de l’économie japonaise de l’extérieur dans les années 1970, • concurrence croissante des pays émergents (Corée, Taiwan, Singapour et Hong Kong) dans les années 1980. Ce caractère évolutif du TQM peut être observé du point de vue organisationnel. L’intégration des concepts et des pratiques de la qualité se fait de façon progressive à travers les niveaux hiérarchiques : direction générale → cadres dirigeants → cadres moyens → ouvriers.
50
3. Principes du TQM selon Deming Deming explique que l’organisation ou l’entreprise: - Doit d’abord clarifier son projet en définissant sa mission, sa vision et ses objectifs. - Elle doit rechercher constamment l’amélioration du produit ou du service offert au client. - Elle ne peut y parvenir sans la forte motivation et la satisfaction de toutes les personnes actives dans l’entreprise. Ayant défini sa mission, l’entreprise doit ensuite la concrétiser. Deming conseille aux entreprises de faire entrer la mission dans la pratique quotidienne, avec une vision claire et une motivation énergique. 51
L’entreprise ou l’organisation doit: • axer sa recherche de gains sur le long terme et non sur le court terme; • découvrir et comprendre les causes des 4 "fléaux" (la peur, la jalousie, la colère et la vengeance) et les extirper; • éliminer les pratiques qui portent atteinte à la dignité, au respect mutuel et à la motivation des salariés (exemple: les quotas de production, les slogans et les expressions racistes et sexistes); • saisir toutes les occasions permettant aux salariés d’être fiers de leur savoir faire et de partager le processus d’amélioration. 52
Deming avance que la réussite du management repose sur 14 principes : 1.
Se fixer fermement l’objectif d’une amélioration constante des produits et services, pour devenir compétitif, rester présent et créer des emplois.
2. Adopter une nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique, le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre quelles sont ses responsabilités et mener le mouvement en faveur du changement. 3. Cesser d’obtenir la qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin d’inspection systématique par une intégration de la qualité au produit ou au service. 53
4. En finir avec la politique d’achat au plus bas prix. Réduire plutôt le coût total en traitant avec un fournisseur unique pour chaque produit sur la base d’une relation à long terme loyale et confiante. 5. Améliorer toujours et encore le système de production et de service pour améliorer la qualité et la productivité, et par là, réduire constamment les coûts. 6. Généraliser la formation sur le tas. 7. Améliorer le leadership pour améliorer le travail du personnel et le fonctionnement des machines et du reste de l’entreprise. Dynamiser les directions générales et l’encadrement. 8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour l’entreprise. 9. Supprimer les barrières interservices. Les différents personnels doivent travailler en équipe. 54
10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs à l’adresse du personnel. Ces exhortations ne peuvent que créer des relations d’antagonisme. En effet, la plupart des causes de basse qualité et de faible productivité résident dans le système lui-même et sont donc au-delà du pouvoir du personnel. 11. Supprimer la fixation de volumes de production à atteindre (quotas) dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux chiffrés. 12. Supprimer les barrières qui frustrent les salariés du droit à la fierté de leur savoir-faire. La responsabilité de l’encadrement doit s’exercer sur la qualité et non plus sur des chiffres. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres et les ingénieurs de la fierté de leur savoir-faire. 13. Instituer un programme volontariste de formation et de développement personnel. 14. Mettre chacun des membres de l’organisation à l’œuvre pour accomplir la transformation. La transformation est l’affaire de tous. 55
4. Démarche du TQM • La finalité de la démarche qualité est la prospérité durable et la pérennité de l’entreprise garanties par la satisfaction et la fidélisation de ses clients et de ses partenaires. • Les étapes les plus importantes d’après Pilou (2004) sont: Déterminer la politique qualité et les objectifs qualité de l’entreprise. Déterminer les processus critiques permettant d’atteindre les objectifs qualité. Appliquer des mesures définies pour déterminer l’efficacité actuelle de chaque processus. Rechercher les opportunités d’amélioration de l’efficacité, du rendement et de la simplification des processus. Déterminer les moyens permettant d’empêcher les défauts, de réduire au minimum la reprise et les déchets. 56
Déterminer les risques. Déterminer et rendre prioritaires les améliorations qui peuvent fournir les meilleurs résultats avec un minimum de risques. Planifier les stratégies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les améliorations identifiées. Mettre en œuvre le plan qualité. Surveiller les effets des améliorations. Évaluer les résultats par rapport à ceux prévus. Revoir les activités d’amélioration pour déterminer les actions de suivi appropriées. 57
5. Difficultés de mise en œuvre de la qualité totale Les cause les plus citées sont: • Considérer le TQM comme une approche purement technique consistant à adopter une nouvelle méthode sans reconsidérer le modèle déjà en place. • Négliger les obstacles culturels et la nécessité de transformer la culture de l’organisme. • Refuser de changer les attitudes et les comportements, à commencer par ceux de la direction. • Négliger de définir une politique globale de mise en œuvre intégrée du TQM. • Manquer de vision. • Ne pas prévoir de plan à MT et LT en matière de TQM. 58
• Manquer d’engagement au niveau de la direction. • Manquer d’implication du personnel. • Manquer de persévérance à LT. • Ne pas dégager les moyens nécessaires (humains, financiers…) à la mise en place du TQM. • Prendre insuffisamment compte de l’ampleur des formations à mettre en œuvre et/ou déléguer ces formations à des organismes spécialisés. • Considérer le TQM comme un modèle de management censé remplacer le modèle déjà en place. • Considérer le TQM comme une remise en cause personnelle de ses propres capacités de dirigeant. 59
6 Avantages et pièges éventuels du TQM 6.1. Avantages du TQM • Concentration sur les résultats de l’entreprise. • Mode de réflexion systémique en terme de processus. • Maitrise et la structure du système d’amélioration continue. • Economies grâce à la maitrise des processus. • Collaboration entre les divisions de l’entreprise. • Organisation axée sur le client. • Augmentation de la satisfaction de la clientèle. • Développement plus rapide des produits. • Un sens de responsabilité accru de la part du personnel. 60
6.2. Pièges éventuel du TQM • Une vision trop limitée du TQM. • Trop d’attention aux techniques de la qualité et trop peu à l’approche intégrée. • Qualité sans responsabilité de la direction. • Intégration limitée de la qualité dans les activités normales de l’entreprise. • Application de la philosophie de la qualité dans un système de management qui ne s’y prête pas. 61
VI/ L’approche pragmatique: SMQ 1. Pilotage de la qualité 2. Principes du management de la qualité (Norme ISO 9001:2008) 2.1. Ecoute client 2.2. Leadership 2.3. Implication du personnel 2.4. Approche processus 2.5. Le management des processus 2.6. Amélioration continue 2.7. Approche factuelle de prise de décisions 2.8. Rapport mutuellement bénéfique 3. Certification: ISO 9001 4. Amélioration continue du SMQ 62
Evolution des besoins clients Client
Entreprise
Quantité
Taylor
Qualité intrinsèque du produit Qualité intégrée
Contrôle qualité: prélever, mesurer, décider Maitrise de la qualité: contrôler, analyser, remédier
Confiance dans le système Assurance qualité qualité du fournisseur Imposer un système qualité ISO 9001 au fournisseur 63
• Le SMQ est normalisé (70-80) lors de son adoption par des entreprises américaines et européennes sous l’égide d’organismes nationaux ou régionaux. • La norme ISO 9001:2000 définit les exigences en matière du SMQ. Elle permet, après audit, la délivrance d'un certificat de plus en plus demandé par les clients. • L’orientation actuelle est de considérer la qualité comme une réponse globale, non seulement pour le client mais aussi pour la société, le personnel, les actionnaires, toutes les parties intéressées. • La norme française (Norme NF en ISO 9004:2000) stipule que l'utilisation réussie des 8 principes de management par un organisme procure des avantages pour les parties intéressées, tels que des retours financiers plus importants, la création de valeur et une plus grande stabilité. 64
• Dans le cadre de la mise en place et du maintien d'un système Qualité, l'analyse des processus permet de répondre à l'exigence de la norme ISO 9001:2008 concernant le SMQ. En effet, elle fournit un moyen de mesure de l'efficacité et de l'efficience du système. • La prise de conscience que l'effort commun pour satisfaire le client est le résultat de multiples efforts individuels : ceux de chaque membre du personnel envers l'autre, de chaque service au cours de ses échanges avec les autres services. • De plus, les considérations relatives à l’environnement viennent se greffer à la qualité. c’est en fait un système qui englobe plusieurs composantes, d’où l’intérêt de l’appréhender dans une philosophie de qualité totale. 65
1. Pilotage de la qualité • Le pilotage a pour tâche d’aligner les actions et l’ensemble des composantes du système de la qualité sur une vision développée par la direction en matière de qualité. • Ce pilotage permet: – D’assurer la cohérence du SMQ. – De réduire le champ des incertitudes. – De maintenir les acteurs de la qualité en alerte et en action. – De fournir une information pertinente juste au bon moment pour une prise de décision éclairée. • Le pilotage de la qualité repose généralement sur 2 dispositifs distincts mais complémentaires et cohérents qui structurent le fonctionnement de l’entreprise dans le domaine de la qualité (pilotage stratégique et opérationnel). 66
Dispositifs de pilotage de la qualité A T T E N T E S D E S C L I E N T S
Processus de management Politique qualité Objectifs qualité Plan d’action qualité Stratégie qualité
Processus de réalisation Processus de support Pilotage de la qualité
Mesurer Analyser Améliorer
C L I E N T S S A T I S F A I T S
Dispositif de pilotage stratégique
Développement de la stratégie qualité
Déploiement de la stratégie qualité
+ Dispositif de pilotage opérationnel Mesure, analyse et revue de la performance qualité Amélioration de la performance qualité 67
2. Principes de management
Écoute client comprendre les besoins répondre aux attentes
les dirigeants s’impliquent
Approche processus activités concrètes associées à des ressources
Amélioration continue objectif de performance croissante
Implication du personnel
Leadership
les aptitudes au service de l'entreprise
Management par Approche processus gestion des processus corrélés
Approche factuelle de prise de décision analyse des faits
Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs gagner ensemble
68
2.1. Écoute client Être à l’écoute client? • Identifier les clients. • Connaître leurs besoins et leurs attentes. • Intégrer les besoins du client dans la conception des produits et des services. • Intégrer l’intérêt du client dans les valeurs, politique, la planification stratégique de l’entreprise… • Et en permanence: communiquer/piloter les processus en intégrant les critères de satisfaction clients/recueillir des informations, mener des actions correctives. 69
Paramètres de la satisfaction du client
70
2.2. Leadership • Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme. • Les avantages clés sont: - Les buts et objectifs de l’organisme sont compris par le personnel et le motivent. - Les activités sont évaluées, alignées et mise en œuvre de façon unifiée. - Les défauts de communication entre les différents niveaux d’un organisme sont réduits au minimum. 71
Identifier son style de management et situer son équipe
Penser long terme : Travailler en équipe performante
06/01/2011 72
2.3. Implication du personnel Exigences de l’implication du personnel (ISO 9001 :2008) Savoir ce qu’il faut faire L’auto contrôle Proposer des améliorations Prendre des responsabilités Etre autonome 73
2.4. L’approche processus
74
Modélisation des processus Identification des processus: La norme ISO 9001 : 2008 précise qu’il faut " identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et déterminer la séquence et l’interaction de ces processus" (§ 4.1a-b de la norme). Réaliser une cartographie des processus: revient à mener une action de management "par approche système": identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système, contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs. 75
76
Ex: Cartographie des processus de la D.E.Sfax/CPG Ecoute clients
Management du système Qualité
Amélioration continue
D.S.C.E
Démarche GPO C L I E N T S
Suivi des ventes locales
Processus relatif aux clients
Chargement Shipping et Facturation
Réception et Stockage
Transit
Management RH
DMM
Entretiens Equipements
Approvisionnement
Magasins Centraux
C L I E N
T S
Surveillance et mesure
Centre de Recherche
77
2. Management des processus (BPM)? BPM 2.5. Le management des processus: • Le BPM : est un mode de gestion d’entreprise prenant en compte toutes les activités requises pour les structurer, les affecter, les documenter, les analyser, les maîtriser et les optimiser afin d’améliorer la performance globale de l’organisation. • L'objectif du BPM: est de décomposer l'activité en processus et de les mettre sous contrôle afin de les faire concorder avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. • Le BPM combine généralement un travail à 2 niveaux, en fonction de l’importance stratégique des processus et de la performance constatée. Il s’agit de: 78
Maîtriser les processus, ce qui correspond à: - des objectifs et activités clairement définis, - des mesures des résultats attendus, - une capabilité et une reproductibilité assurées. Améliorer les processus, dans ce cas: - sont surtout concernés les processus vitaux et/ou stratégiques de l’entreprise, - les objectifs d’amélioration recherchés sont toujours ambitieux, - la recherche de l’optimisation est un refrain. 79
Le BPM consiste à: - adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client, ce dernier étant de plus en plus exigeant; - associer les acteurs dans la démarche et encourage le travail en équipe; - orienter toutes les actions vers la satisfaction des attentes des clients; - viser, au travers de l’identification et de la résolution des dysfonctionnements l’élimination de la non valeur ajoutée, la réduction des coûts, des ressources consommées, des temps d’attente, etc… - mettre en place une mesure et un suivi de la performance des processus dans le cadre de l’amélioration continue. 80
2.6. Amélioration continue Roue de DEMING
Réagir Planifier Vérifier
PDCA DEMING
Faire
81
2.7. L’approche factuelle de prise de décisions Définition de la décision La décision est la ligne d’action choisie parmi un certain nombre de possibilités dans le but de parvenir à un résultat désiré (la résolution du problème). Typologie des décisions Ansoff distingue 3 catégories de décisions : - stratégiques, - administratives - et opérationnelles. 82
Nature des décisions
Opérationnelles
Administratives
Stratégiques
Domaine des décisions
Exploitation
Management
Stratégie
Horizon de temps
Très court terme
Court terme
Moyen et long terme
Effets des décisions * Durée des effets * Réversibilité des effets
Très brève Forte
Brève Faible
Durable Nulle
Actions correctives
Faciles
Difficiles
Impossibles
Répétitivité des choix
Forte répétitivité à fréquence élevée.
Faible répétitivité à fréquence basse.
Unicité des choix (absence de répétitivité).
Procédure de décision
Programmable
Semi programmable
Non programmable
83
Nature des décisions Variables de la décision: * domaine étudié * incidence de la décision * nombre de variables de décision * quantification Exemples
Opérationnelles
Administratives
Stratégiques
- Processus de transformation des ressources. - Portée restreinte (1 service). - Peu nombreuses.
- Mgt des ressources (acquisition, affectation, amélioration) - Portée intermédiaire (plusieurs services). - Nombreuses.
- Relations de l’entreprise avec l’environnement (marchés, produits). - Portée générale (toute l’entreprise). - Très nombreuses.
- Quantitatives.
- Quantitatives en majorité.
- Qualitatives en majorité.
- Management des stocks. - Ordonnancement de la production. - Affectation du personnel. - Organisation des tournées de livraison.
- Prévisions de vente. - Programmes de production. - Embauche du personnel. - Plan de marché. - Management budgétaire. - Contrôle de gestion.
- Choix d’organisation et de restructuration, d’investissement et de financement. - Politique de produits. - Plan. - Programme de recherche. - Regroupement avec d’autre firme. - Politique de distribution (type de canal, de clientèle). 84
2.8. Rapport mutuellement bénéfique • Priorité aux personnes dans le SMQ: – Éliminer les obstacles organisationnels et concrets au travail en équipe. – Mettre l’accent sur la ténacité et la persévérance. – Eviter les changements inquiétants impliqué l’ensemble de l’équipe.
sans avoir
• Un environnement de travail acceptable et viable: – Ergonomie. – Éliminer les barrières à la fierté du travail. • Une nouvelle perspective en GRH. 85
3. La certification ISO: 9001 • Un système qualité sur un périmètre et champ complets, • Version 2000 des normes selon la logique PDCA (roue de Deming: planifier, faire, vérifier et réagir), • L’ISO 9004 une marche vers la qualité totale, Fusion des systèmes de management qualité: (ISO 9001:2008),
santé
et
sécurité
au
travail
(OHSAS
18001:2007), environnemental (ISO 14001:2004), sécurité des denrées alimentaires (ISO 22000), responsabilité sociale de l’entreprise (ISO 8000:19990), éthique… 86
Une logique «intégrative»
A
E
C
06/01/2011
87
4. Amélioration continue du SMQ
88
Mais…. Cette évolution ne se traduit pas forcément par la normalisation. Ce qui est important c’est la maturité: - De la direction. - Des clients. - De l’encadrement. - Du personnel. - Du RMQ. Ce sont les éléments qui font évoluer la démarche dans une entreprise. 89
• L’intégration des systèmes de management représente la réalité d’aujourd’hui et doit être considérée comme une étape vers les réponses aux enjeux de demain. • Le développement durable implique une vision globale que seul le SMI intégrateur peut permettre. • "Une entreprise peut ainsi poursuivre son effort vers l'excellence en direction des référentiels de management de la qualité totale (EFQM, Deming, Malcom Baldrige...) en suivant les recommandations de ISO 9004 pour l'amélioration des performances" (Monin, 2001). 90
VII/ Conclusion 1. Qualité et profitabilité de l’entreprise 2. Modèle d’excellence
91
1. Qualité et profitabilité de l’entreprise
92
2. Le modèle d’excellence
Satisfaction du personnel
Gestion du personnel
Leadership
Politique & stratégie
Ressources
Facteurs
Processus
Satisfaction du client
Résultats opérationnels
Intégration à la vie de la collectivité
Résultats 93
94
