La mayoría de edad del cuadro de mando integral Josep Bisbe Prfesr de ESADE Busess Shl (URL).
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El cuadro de mando integral fue concebido inicialmente como un instrumento para la medición de la actuación empresarial que integraba indicadores de múltiples perspectivas. No obstante, a principios del siglo xxi se presenta como un instrumento clave para la consistencia interna de los modelos integrados y globales de gestión estratégica.
S
e acaban de cumplir dieciocho años de la aparición del primer artículo de Robert Kaplan y David Norton sobre el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (CMI). El artículo en cuestión (“The Balanced Scorecard: Measures that Drive Perormance”) ue publicado en la Harvard Business Review en ebrero de 1992 y tuvo de inmediato una gran diusión y un gran impacto internacional. Sin ir más lejos, la Harvard Deusto Business Review oreció una traducción de este texto al español ya en marzo de 1993 (“Evaluación de resultados: algo más que números”). Este trabajo ue el precursor de una larga serie de artículos de Kaplan y Norton, publicados tanto en la misma Harvard Business Review como en otras revistas académicas y de divulgación proesional. Esta serie sigue creciendo hoy día. Además, hasta la echa, el artículo ha dado origen a cinco libros publicados por los mismos autores, en los cuales éstos han ido desplegando sus propuestas. En conjunto, la obra de Kaplan y Norton ha tenido una muy destacada repercusión, tanto en la práctica empresarial como en la investigación académica. La aparición y el desarrollo del CMI han ido asociados a una revolución en las ormas de medición y gestión de la actuación empresarial. Diversos estudios eectuados en Europa y Estados Unidos señalan que entre el 30% y el 60% de las empresas (medianas y grandes) han revisado de manera signicativa sus sistemas de medición de la actuación empresarial en estos últimos diez años. A título de ejemplo, un inorme reciente de la consultora Bain & Company (Management Tools 2009) indicaba que, sobre una muestra global de más de 1.200 grandes empresas, el 53% utiliza sistemas de medidas del desempeño del tipo del CMI o modelos similares. Por supuesto, esta tendencia no responde únicamente a la popularidad del CMI, pero a estas alturas resulta razonable suponer que este instrumento ha precipitado o ace-
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lerado dicha tendencia. En línea con lo anterior, la Harvard Business Review ha considerado que el CMI es “una de las 75 ideas más infuyentes del siglo xx en el mundo de la gestión”. Consecuentemente, los artículos académicos y los libros que han analizado su diseño y su uso se han multiplicado estos últimos años. Dadas la alta visibilidad y la elevada extensión del uso del CMI, parece interesante aprovechar el hito que suponen los dieciocho años transcurridos desde su naci-
El CMI no es una realidad estática, sino un concepto cambiante, dinámico, que se ha ido desarrollando y sigue desarrollándose al alcanzar su mayoría de edad miento para hacer balance de esta etapa. El CMI ha alcanzado la mayoría de edad y, por tanto, éste es un buen momento para valorar cómo ha ido creciendo, qué rasgos básicos lo han ido deniendo, así como de qué manera es percibido y valorado por las empresas y por aquéllos que lo analizan críticamente. Otros artículos –algunos de ellos publicados en esta misma revista– han abordado brillantemente aspectos relativos al diseño y a la implantación del CMI. Lo que aquí proponemos es algo distinto. Con la perspectiva que proporciona el tiempo y aprovechando la analogía de la mayoría de edad, sugerimos aquí algunas refexiones sobre los logros y las perspectivas de uturo del CMI. Hemos agrupado estas refexiones en cuatro bloques,
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que, por un lado, remiten a características clave de la mayoría de edad y, por otro, proporcionan una óptica particular para analizar algunos aspectos clave del CMI. Los cuatro bloques son los siguientes: 1. Crecimiento hacia la madurez. 2. Amigos para siempre. 3. La tentación de las modas. 4. El tiempo de la responsabilidad.
1. Crecimiento hacia la madurez Las personas crecen (en todos los sentidos) y la mayoría de edad es un hito signicativo en ese proceso de crecimiento. Los instrumentos de gestión que se revelan útiles en la realidad empresarial también crecen y evolucionan. Un primer aspecto que hay que resaltar con relación al CMI es, por tanto, que no es una realidad estática, sino un concepto cambiante, dinámico, que se ha ido desarrollando y sigue desarrollándose al alcanzar su mayoría de edad. El propósito undamental de la propuesta inicial de Kaplan y Norton era abordar problemáticas relativas a la medida de la actuación empresarial (véase el cuadro 1, gura 1). Según su argumentación, los sistemas tradicionales de medición empresarial habían venido haciendo hincapié de orma exclusiva, o casi exclusiva, en indicadores de tipo nanciero. Eso era problemático por-
La mayoría de los antecedentes del CMI no consiguieron sus propósitos: en la práctica, se habían acabado inclinando a avor del uso de indicadores exclusivamente nancieros o hacia sistemas de indicadores más operativos que estratégicos que, por un lado, proporcionaba señales equívocas respecto a la sostenibilidad del éxito a largo plazo y, por otro, orecía tales señales con excesivo retraso, lo que impedía a los directivos tomar las decisiones pertinentes con la antelación adecuada. Así pues, las primeras generaciones del CMI se propusieron abrir nuevas vías
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a los sistemas de medición por medio de la combinación de indicadores nancieros y no nancieros con implicaciones estratégicas. Ciertamente, con anterioridad al CMI, existían ya antecedentes de otros instrumentos de gestión que pretendían combinar indicadores nancieros y no nancieros (por ejemplo, tableaux-de-bord o cuadros de mando, etc.). En este sentido, las primeras generaciones del CMI no aportaban en sí mismas una novedad revolucionaria. No obstante, y pese a sus intenciones iniciales, la mayoría de esos antecedentes no consiguieron sus propósitos: en la práctica, se habían acabado inclinando a avor de la inclusión de indicadores exclusivamente nancieros (caso recuente, por ejemplo, en los cuadros de mando tradicionales) o hacia sistemas de indicadores más operativos que estratégicos para dar soporte al despliegue de esquemas del tipo de la dirección por objetivos (DPO). ¿Por qué el CMI evitó caer en la misma trampa? En primer lugar, porque parte de una refexión explícita sobre cuáles son las distintas perspectivas que se necesitan para proporcionar una visión poliédrica del desempeño de la organización. En su ormulación inicial, el CMI propone el establecimiento de objetivos e indicadores para cuatro perspectivas: nanciera, de clientes, de procesos internos, y de aprendizaje, si bien el instrumento es fexible tanto en lo reerente a las perspectivas concretas que se incorporan para representar una realidad organizativa concreta, como en lo que respecta a su número. En la primera generación de CMI, existe un equilibrio entre perspectivas y, en este sentido, su enoque recuerda en cierta orma a un enoque de satisacción de stakeholders. Ninguna perspectiva predomina sobre las demás, y es del equilibrio entre todas ellas de lo que resulta un retrato poliédrico que posibilita la toma de decisiones, así como la medición y el seguimiento de la creación de valor a largo plazo. Una segunda razón por la que el CMI no cayó en los errores en los que habían incurrido propuestas anteriores es acaso más obvia, pero no por ello menos eectiva: al proponer una pauta o plantilla que destaca grácamente la presencia de múltiples perspectivas (véase el cuadro 1, gura 1), es menos probable que los directivos que diseñan o utilizan dicho instrumento limiten su elección a indicadores de una única dimensión. En denitiva, la primera generación de CMI proponía una estructura para medir de manera multidimensional la actuación empresarial sobre la base de la integración de indicadores nancieros y no nancieros, y destacaba las ventajas de esta propuesta rente a las baterías de indicadores exclusivamente nancieros o muy
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operativos, o rente a las meras enumeraciones de indicadores sin estructura alguna. A medida que iban desarrollando sus propuestas, Kaplan y Norton se dieron cuenta de que la primera generación de CMI no acababa de garantizar ni que los indicadores elegidos ueran realmente los inductores del éxito empresarial ni que se acabaran implementando las estrategias. En este sentido, propusieron que, a la hora de construir un CMI, el punto de partida no debería ser ni la selección de nuevos indicadores ni la mera clasicación de los ya existentes en una serie de perspectivas. Por el contrario, el punto de partida debía consistir en una descripción “narrada” de la estrategia, expresada en términos muy concretos. Así, Kaplan y Norton sugieren que el esquema de clasicación de los objetivos estratégicos en orma de perspectivas (por ejemplo, nanciera, de clientes, de procesos, de aprendizaje) ayuda a identicar las relaciones causales entre objetivos y, en denitiva, permite representar grácamente la estrategia de una manera eectiva. Por este motivo, los mapas estratégicos se convierten en una pieza básica de la segunda generación de CMI (véase el cuadro 1, gura 2). Un mapa estratégico es una representación gráca, muy visual, que describe de manera lógica la estrategia de una empresa y cómo se llevará a cabo mediante una serie de relaciones causa-eecto entre objetivos, que van desde el desarrollo de los recursos (personas, tecnologías, sistemas de inormación, etc.) hasta los resultados nancieros que se persiguen. Los mapas estratégicos son, pues, la base sobre la que se construyen los CMI de segunda generación (aunque, lógicamente, la concreción de indicadores conlleva a menudo la revisión posterior del mapa estratégico). Dicho de otro modo, los CMI de segunda generación tienen como misión aportar los indicadores pertinentes para medir los objetivos descritos en el mapa estratégico. Es interesante observar que el enoque equilibrado de satisacción de distintos stakeholders que caracterizaba a la primera generación de CMI da paso, en la segunda generación, a un enoque que establece una jerarquía entre perspectivas: algunas son un medio para conseguir el éxito en otras, que representan la nalidad última de la empresa. En este sentido, algunas empresas se sienten más cómodas con el ormato que no establece jerarquías y preeren trabajar con modelos de primera generación, mientras que otras consideran que la jerarquía que aportan los modelos de segunda generación les ayuda a representar su modelo de negocio de una manera más eectiva. En denitiva, en las primeras versiones del CMI primaba la idea de medición multidimensional de la actua-
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ción empresarial, mientras que posteriormente con la introducción de los mapas estratégicos, el enoque evolucionó en la segunda generación de CMI hacia la descripción o narración de la estrategia. La evolución, sin embargo, no se ha detenido aquí: los nuevos retos a los que se enrentan las empresas han
La primera generación de CMI proponía una estructura para medir de manera multidimensional la actuación empresarial sobre la base de la integración de indicadores nancieros y no nancieros, y destacaba las ventajas de esta propuesta rente a las baterías de indicadores exclusivamente nancieros o muy operativos llevado a Kaplan y Norton a insistir cada vez más en los aspectos relativos a la necesidad de alineación entre niveles y unidades (véase el cuadro 1, gura 3). Los aspectos de alineación se reeren a tres cuestiones: cómo diseñar mapas estratégicos y CMI coherentes entre el centro corporativo y las unidades de negocio; cómo trasladar los mapas estratégicos y los CMI desde la alta dirección hacia los niveles ineriores; y cómo crear mapas estratégicos y CMI en las unidades de apoyo y en los centros de servicios compartidos que estén alineados con la estrategia corporativa y la estrategia de las unidades de negocio. En la medida que los mapas estratégicos y los CMI contribuyen a una mejor alineación entre unidades, dejan de ser meros instrumentos de medida de la actuación o instrumentos de descripción de la estrategia para convertirse en actores clave de ayuda a la implementación de la estrategia. La gura 4 del cuadro 1 apunta alguna de las líneas más recientes de desarrollo del CMI. En su último libro publicado hasta la echa (The Execution Premium , 2008), Kaplan y Norton insertan el CMI en un modelo global e integrado de gestión. Este modelo integrado vincula estrategia y operaciones a través de múltiples procesos de planicación, control y feedback. Es interesante observar cómo, al tiempo que el modelo de Kaplan y Nor-
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Cuadro 1
La evolución del cuadro de mando integral Figura 1
Perspectiva del cliente
Figura 2
Perspectiva nanciera
Para alazar uesra vsó, ¿ó debe vers uesrs prpears/ asas? ¿có aseurars eea ssebldad?
Objetivos estratégicos
Indicadores
Perspeva aera Perspectiva interna
Perspeva de lee Para alazar uesra vsó, ¿ó debe vers uesrs lees?
Visión/ Estrategia
Para alazar uesra vsó, ¿e qué press debes ser exelees?
Perspeva era
Perspectiva de aprendizaje
Para alazar uesra vsó, ¿ó debes apreder desarrllar uesrs reurss? • Prblea lave: dsper de u ejr ssea de edda de la auaó epresaral. • Abre uevas vías a ravés de la baó de dadres aers aers. • clara relaó de dadres bjevs esraés. • Prpuesa de ua paua plalla. • La frulaó al prpe uar perspevas, auque es verál e ua a úer p de ellas. • Equlbr ere las perspevas (efque de sasfaó de ls stakeholders).
ton madura y gana en complejidad, va cada vez más allá de los instrumentos concretos y, en cierto modo, los trasciende. Una consecuencia práctica importante es que, en las primeras generaciones de CMI, se esperaba que los directivos se centraran en la selección y monitorización de indicadores. La gura 4 del cuadro 1 sugiere que
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Perspeva de apredzaje
• Prblea lave: represear la esraea e érs res. • El pu de parda es la seleó la relasaó de eddas a exsees, s la desrpó ( arraó de la esraea). • Ls bjevs esraés ( ls dadres) queda vulads e ua adea de ausa-efe. • mapa esraé represeaó vsual lóa que desrbe la esraea ó será llevada a ab. • Prrzaó ere perspevas (perspevas-ed versus perspevas-aldad), efque de axzaó del valr para ls asas.
estas tareas en sí mismas quizá no sean tan cruciales en la medida en que, en buena parte, se pueden delegar. En cambio, el cuadro pone énasis en que una de las principales tareas directivas es asegurar que las conexiones entre las ases descritas en dicho panel se llevan a cabo correctamente, con unos marcos mentales y un
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Figura 3
Objetivos estratégicos nivel directivo superior
Figura 4 Indicadores nivel superior
Perspeva aera
Fase 1
Fase 2
Perspeva de lee
Traducir la estrategia
Perspeva era
Der bjevs eas esraés Selear eddas eas Selear avas esraéas
Perspeva de apredzaje
Objetivos estratégicos nivel directivo intermedio
Desarrollar la estrategia Der só, vsó valres Llevar a ab aálss esraé Frular esraea
Fase 5
Validar y adaptar Plan la estrategia estratégico Mapa estratégico Llevar a ab aálss Cuadro de de reabldad idadres mando Integral de Llevar a ab aálss (CMI) desepeñ de rrelaes Sraex (ass Exaar esraeas verses eerees esraés) Resulads
Indicadores nivel intermedio
Perspeva aera Perspeva de lee Perspeva era Perspeva de apredzaje • Prblea lave: audar a la pleeaó de la esraea a ravés del aleae. • Aleae ere er rprav udades de e. Aálss de la reaó de valr del er rprav. • Aleae ere veles der de las udades de e. • Aleae de las udades de spre ers de servs pards.
Fase 4
Fase 3. Planicar operaciones mejrar press lave Desarrllar plaes de veas Plaar apadad de reurss Preparar presupuess
Plan operativo cuadrs de ad peravs Presupuess cueas de resulads pr fra
Monitorizar y aprender Llevar a ab revses idadres esraéas Llevar a ab de desepeñ revses peravas
Resulads
ipleear press e avas
• Prblea lave: rprar el cmi u pee de u del erad de esó. • El del vula esraea peraes a ravés de úlples press de plaaó, rl feedback. • El del va ás allá de ls srues res, ls rasede.
Fuee: adapad de Kapla nr, The Execution Premium (2008).
lenguaje similares, compartidos por todos los miembros del equipo directivo. Lo que hemos querido destacar mediante este breve recorrido histórico es que el CMI no es un concepto estático, sino que ha experimentado una constante evolución. Por ello, queremos subrayar también que cuando
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hablamos de CMI, deberíamos precisar a qué nos reerimos, ya que bajo una misma etiqueta conviven de hecho realidades, generaciones o versiones muy distintas. De hecho, y en tanto que concepto dinámico, el CMI sigue evolucionando. En cuanto a su desarrollo uturo, es probable que deba arontar en el corto plazo las críticas
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en el sentido de que, aunque es un instrumento útil para implementar estrategias predenidas, presenta dicultades a la hora de validar y detectar una eventual necesidad de cambiar la estrategia. Una uente importante de estas limitaciones es la ausencia de indicadores de entorno o de riesgos asociados al entorno. Esta limitación sería particularmente grave en el caso de empresas que operan en entornos muy turbulentos. Es de esperar que algunos de los desarrollos uturos vayan en la línea de abordar esa limitación.
2. Amigos para siempre Cuando alcanzamos la mayoría de edad, las personas tejemos o hemos tejido una red de amistades que, a menudo, da pie a relaciones sólidas que se mantienen a largo plazo y que serán importantes en nuestras vidas. Haciendo un símil, podemos decir que al alcanzar la mayoría de edad, el CMI ha sido capaz de establecer vínculos duraderos, uertes y estables con tres intere-
A medida que iban desarrollando sus propuestas, Kaplan y Norton se dieron cuenta de que la primera generación de CMI no acababa de garantizar ni que los indicadores elegidos ueran realmente los inductores del éxito empresarial ni que se acabaran implementando las estrategias santes compañeros de viaje: la investigación, la práctica empresarial y la docencia. El proceso de desarrollo del CMI constituye un antástico ejemplo de cómo un equipo investigador puede trabajar conjuntamente con equipos directivos para poner en marcha un círculo virtuoso en el que se desarrolla un instrumento de gestión innovador, se testa, se mejora, y de cuya introducción se derivan una serie de 1
conclusiones teóricas. En sus trabajos, Kaplan y Norton siguen un ciclo de creación de conocimiento similar al descrito en el cuadro 2 1. El punto de partida es la identicación y documentación en orma de casos de soluciones innovadoras que algunas organizaciones punteras han puesto en práctica para paliar ciertas carencias o para aprovechar oportunidades que ellas mismas habían detectado en su propia realidad. La cuestión que interesa aquí no es tanto prescribir qué deberían hacer las empresas, sino describir qué es lo que efectivamente hacen. Por medio de la divulgación de esas prácticas empresariales punteras en orma de conerencias, seminarios o similares, los investigadores tienen la oportunidad de refexionar sobre las innovaciones que han descrito: ¿en qué entornos se puede implementar esa innovación?, ¿cuáles son los actores críticos de éxito para que la innovación uncione?; ¿qué variaciones se podrían introducir? Dirigiéndose a las organizaciones potencialmente interesadas en aplicar la innovación en cuestión, los investigadores tienen la oportunidad de probar su aplicabilidad en nuevas empresas y, por tanto, en nuevos contextos. Esto, a su vez, conlleva a menudo adaptaciones y cambios en las prácticas, que son nuevamente identicadas y documentadas, de modo que el ciclo de creación de conocimiento se retroalimenta. Los mapas estratégicos son un ejemplo de novedad surgida de estos ciclos de refexión. Una de las consecuencias de las características de este círculo virtuoso caracterizado por las sinergias entre investigación, práctica empresarial y divulgación es que la evolución del CMI no ha sido planicada sino emergente: es a partir de las demandas y reacciones de los directivos y a partir de la exigencia de contribuciones coherentes por parte de los académicos, que Kaplan y Norton han ido percibiendo la necesidad de reinventar los undamentos de sus propuestas y han ido incardinando dichas propuestas en un modelo cada vez más complejo pero (vale la pena resaltarlo) no predeterminado ni prediseñado desde el principio del recorrido histórico del CMI. Los procesos de creación de conocimiento como el utilizado para desarrollar el CMI son un muy buen ejemplo de cómo se pueden generar sinergias entre la práctica empresarial, la docencia y la investigación. Sin lugar a dudas, este proceso tiene, además, muchos puntos de conexión con la consultoría y, de hecho, convive con ella. Ahora bien, resulta interesante observar cómo (paralelamente a las actividades derivadas de la consul-
Kapla, R. (1998): “iva a researh: crea ew aaee her ad prae”, Journal of Management Accounting Research, 10, pp. 89-118.
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Cuadro 2
El proceso de creación de conocimiento asociado al cuadro de mando integral 2. Eseñar presear la vaó
Feedback apredzaje
ivaes
cass
4. ipleear el ep e uevas epresas
1. observar duear la práa vadra
nuevas práas
Fuee: Kapla (1998).
ipleeaes avazadas
irdur abs e la práa
ipleeaes eredas ipleeaes ales cas base
toría) el proceso de creación de conocimiento aquí descrito pone énasis en la elaboración de soluciones innovadoras más que en la aplicación de prácticas ya establecidas, y se interesa especialmente por los casos límite que cuestionan la aplicabilidad de la propuesta, más que por los casos más convencionales.
3. La tentación de las modas La mayoría de edad se sitúa en una ase de la adolescencia en la que se es especialmente proclive a imitar de orma automática algunos modelos y a caer en la tentación de las modas pasajeras. Siguiendo con nuestra analogía, y teniendo en cuenta los datos ya citados que indican ratios de uso del CMI en medianas y grandes empresas de entre el 30% y el 60%, nos preguntamos: ¿hasta qué punto es el CMI una moda? y ¿hasta qué punto las empresas que adoptan el CMI son “víctimas de la moda”? Las empresas más dinámicas innovan no sólo en productos y en procesos, sino también en sus sistemas de
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3. Esrbr aríuls lbrs
gestión. A menudo, se entiende que la aparición y diusión de las innovaciones en los sistemas de gestión es ruto de la demanda, esto es, de las necesidades percibidas por los potenciales adoptantes. De acuerdo con este enoque, los directivos buscan constantemente mejores sistemas de gestión que les permitan satisacer las nuevas necesidades detectadas, y adoptan aquellas innovaciones que realmente comportan mejoras en la satisacción de esas necesidades. Estas innovaciones de gestión van penetrando poco a poco y se diunden en el mercado hasta llegar a un punto de saturación. Eventualmente, una determinada innovación puede acabar siendo sustituida por otra si esa nueva innovación cubre mejor los gaps. Sin embargo, éste no es el único planteamiento posible para entender los patrones de innovación en gestión. De hecho, las organizaciones a menudo tienen grandes incertidumbres sobre cuáles son las contribuciones reales que pueden esperar de las innovaciones en materia de gestión que se les presentan. Al mismo
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tiempo, del lado de la oerta hay multitud de actores (agencias reguladoras, empresas consultoras, líderes y creadores de opinión, revistas proesionales, universidades y escuelas de negocio, etc.), con sus propios intereses, que infuyen en las decisiones de las empresas. En los procesos de diusión de las innovaciones de gestión más basados en la oerta que en la demanda, se dan
Un mapa estratégico es una representación gráca, muy visual, que describe de manera lógica la estrategia de una empresa y cómo se llevará a cabo mediante una serie de relaciones causa-eecto entre objetivos con recuencia procesos de imitación en orma de bola de nieve; en denitiva, se crean modas pasajeras sin que exista evidencia clara de que la innovación adoptada y diundida conlleve eectivamente una mejor cobertura de las necesidades de gestión. En las situaciones de moda pasajera, además, la presión por adoptar una innovación en gestión aumenta a medida que crece el número de adoptantes. Por contra, en esos contextos, los primeros en adoptar la innovación son precisamente los primeros en abandonarla tan pronto como perciben que su adopción está ya tan extendida que disponer de ella ya no los dierencia de los demás. Esta circunstancia, por un mecanismo similar al de la adopción por imitación, lleva a un rápido abandono de la innovación en el resto de las empresas. En denitiva, los ciclos de vida de este tipo de innovaciones (desde su penetración y diusión inicial hasta su abandono) son mucho más cortos que los de las innovaciones no tan infuenciadas desde la oerta. ¿Qué observamos con respecto a estos ciclos cuando analizamos los patrones de diusión del CMI? Veamos en primer lugar algunos datos sobre su presencia en la literatura académica y proesional2. El cuadro 3 muestra cómo el número de artículos relativos al CMI apareci2
dos en esos medios aumentó de orma sostenida desde mediados de los años noventa hasta 2004, para estabilizarse en el período 2004-2008. A lo largo de la etapa considerada, pues, se observa una tendencia al alza, si bien se aprecian ciertas señales de estancamiento en la última ase. A n de poder ser algo más concluyentes, tiene interés comparar esa evolución con la de la presencia en esos mismos medios de artículos relativos a otra innovación en materia de gestión, las técnicas ABC/ ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management), propuestas y popularizadas hace unos años también por Kaplan junto con otros autores. Esta comparación, que se resume en el mismo cuadro 3, pone de maniesto que, así como la presencia de ABC/ABM en medios y publicaciones alcanzó su punto máximo alrededor de ocho años después de su primera aparición, para posteriormente iniciar un lento declive, no hay evidencias claras aún de que, dieciocho años después de su primera aparición, el CMI haya alcanzado ese punto álgido. En cualquier caso, sí que puede armarse como mínimo que la longitud de onda de la presencia en medios del CMI es bastante más prolongada que la que presentaron las técnicas ABC/ABM. Si se observa con más detenimiento la evolución de los datos relativos al CMI, se puede apreciar una serie de picos y valles. Esta serie no es aleatoria, sino que responde a un patrón bastante claro. El primer libro de Kaplan y Norton apareció en 1996. Entre 1996 y 2000, la presencia del CMI en la literatura y en los medios ue en aumento, pero a nales de ese quinquenio ese crecimiento ue perdiendo uelle hasta prácticamente estancarse. La aparición, en el año 2000, de un segundo libro, The Strategy-Focused Organization (Publicado en español con el título Cómo utilizar el cuadro de mando integral ), hizo avivar de nuevo el interés por el CMI en la literatura académica y en los medios. Y, así, teniendo en cuenta los decalajes temporales propios de los procesos de investigación y publicación, en el cuadro 3 se observa cómo a partir de 2002 las publicaciones reeridas al CMI experimentaron un nuevo impulso. Ese impulso vuelve a agotarse en torno a 2004. Sin embargo, justamente en 2004 aparece Strategy Maps, el tercer libro de Kaplan y Norton sobre esta temática. Este hecho da inicio a un nuevo ciclo de interés, que se prolonga hasta 2006. No disponemos aún de suciente perspectiva temporal para evaluar el impacto del cuarto y quinto libros de Kaplan y Norton (Alignment, de 2006, y The Exe-
Bjøreak, t. mhell, F. (2002): “the develpe f av based s jural leraure, 1987-2000”, European Accounting Review, 11: 3, pp. 481-508. Aderss, c.o. Sev, E. (2008): Hot or not: Scrutinizing the balanced scorecard from a management fad and fashion perspective, göebr Uvers.
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Cuadro 3 cution Premium, de 2008). De todas ormas, los datos anteriores subrayan la capacidad de los creadores del instrumento para mantener el interés por esta innovación con la CMI frente a ABC/ABM publicación periódica y oportuna de nuevas aportaciones 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 que mejoran y revitalizan la 35 50 innovación propuesta. Queda 45 30 la duda de si la duración cada 40 25 35 vez menor de los tramos de 30 interés al alza se debe al he20 25 cho de que las aportaciones 15 20 adicionales son cada vez más 15 10 marginales, a la progresiva sa10 5 turación del mercado o a algu5 na otra causa. 0 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Una orma complementaria de valorar la presencia del cmi ABc/ABm CMI en publicaciones es el índice PM, que se emplea para Fuees: Bjøreak mhell (2002); Aderss Sev (2008). medir las actitudes expresadas en la literatura y en los Cuadro de mando integral medios con respecto a una in35 novación en gestión. El índice 30 PM es la media de los valores 25 asignados a cada publicación por un panel de expertos. Un 20 índice PM igual a 1 refeja una 15 actitud unánimemente posi10 tiva; si es igual a 0, indica una 5 actitud neutral; y, si es igual a –1, indica una actitud unáni0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 memente negativa. Un análisis del índice PM aplicado al The Balanced The StrategyStrategy Alignment The CMI aportó los resultados que Maps Execution Scorecard Focused (2006) se muestran en el cuadro 4 3. Organization Premium (1996) (2004) Según se desprende de ese (2000) (2008) cuadro, la literatura y los medios han mostrado de orma sostenida una actitud mayoritariamente positiva sobre rial, y en el exceso de retórica y de ambigüedades en la el CMI (PM > 0), y siguen mostrándola. No obstante, se obra de Kaplan y Norton. observa también que la intensidad de dicha actitud poAhora bien, más allá de lo publicado, ¿qué opinan los sitiva se ha ido moderando con el paso del tiempo. Esto directivos sobre el CMI? La consultora Bain & Company es refejo de una corriente reciente de la literatura que viene publicando desde hace varios años un inorme pone el énasis en las recuentes historias de racasos anual de ámbito global que recoge las opiniones de los en la implantación, en la alta de evidencia clara acerca directivos de grandes empresas sobre el grado de utilide sus eectos positivos sobre el desempeño empresazación y el grado de satisacción con respecto a una se-
Presencia del cuadro de mando integral en publicaciones
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Una vez más, los datos exigen ser interpretados con cautela. Para una mejor comprensión, en el segundo gráco del cuadro 5 situamos al 1,0 CMI en relación con la media de los instrumentos e inno0,9 vaciones de gestión analiza0,8 dos en los inormes de Bain 0,7 & Company. En este cuadro 0,6 se puede observar que el gra0,5 do de uso del CMI está signi0,4 cativamente por encima del grado de uso de la media de 0,3 instrumentos y que, en tér0,2 minos relativos, el grado de 0,1 uso del CMI se incrementa 0,0 por encima de la media del 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 resto de los instrumentos (así, por ejemplo, aunque el Fuees: Bjøreak mhell (2002); Aderss Sev (2008). primer gráco indica que en 2008 el grado de uso del CMI disminuye respecto a años anteriores, el segunrie de instrumentos de gestión que constituyen innovado gráco nos señala que lo hace en menor medida ciones destacadas, entre ellas el CMI (incluido en el in4 que lo que disminuyen la media del resto de los insorme desde 1996) . El cuadro 5 resume los datos más trumentos). Es decir, en medio de un cierto escepticisrelevantes relativos al CMI aparecidos en dichos inormo generalizado expresado en orma de caídas en las mes entre 1996 y 2008. El primer gráco sugiere, en ratios de uso de la mayoría de instrumentos, el CMI primer lugar, una elevada diusión de este instrumento resiste mejor que la mayor parte de ellos. En cuanto al en las empresas analizadas (algo por encima del 50% grado de satisacción, el CMI se ha situado por regla general por encima de la media de los restantes instrumentos, si bien este dierencial ha tendido a reducirse con el tiempo. El cuadro 5 nos conrma, además, la gran dierencia en los patrones de opinión de los directivos entre ABC/ABM (consistentemente situado en el cuadrante negativo tanto en lo que respecta a grado relativo de uso como a satisacción relativa) y CMI (con una tendencia al alza en grado relativo de uso y con una satisacción de los directivos consistentemente por encima de la media). Para completar este retrato sobre la opinión de los directivos, el cuadro 6 sitúa las percepciones de los directivos sobre el grado de uso y el grado de satisacción del CMI en relación con el en 2008). En segundo lugar, se observa una tendencia resto de los instrumentos incluidos en el estudio de al alza en cuanto a la presencia y el uso del CMI hasta Bain & Company (datos reeridos a 2008). Se observa 2002, año en que dicha tendencia se invierte a la baja. que el CMI presenta grados de uso y satisacción suEn lo que respecta al grado de satisacción, muestra que periores a los de la media de los instrumentos consiel grado de satisacción tendió a aumentar hasta el 2000, derados (las medias están representadas por las líneas año a partir del cual se observa una ligera caída en los que delimitan los cuadrantes). índices de satisacción percibida por los directivos. Cuadro 4
Índice PM del cuadro de mando integral
Al tiempo que el modelo de Kaplan y Norton madura y gana en complejidad, va cada vez más allá de los instrumentos concretos y, en cierto modo, los trasciende
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Cuadro 5 En resumen, tanto los indicadores relativos a presencia en publicaciones y medios del CMI como las opiniones expresadas por los directivos respecto a su grado de uso re100% fejan una tendencia al alza en el período 1996-2008. El gra90% do de satisacción de los direc80% o s u tivos con el CMI supera de e 70% d 2002 manera sostenida en el tiem e 2004 j 60% a 2008 t po al grado de satisacción n 2004 e 50% c con la media del resto de los r 1997 2002 o P instrumentos de gestión. No 40% 1996 1998 2000 1999 obstante, tanto presencia co30% 2000 2006, 2008 mo satisacción empiezan a 20% mostrar algunos signos de 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 agotamiento. El poco tiempo grad de sasfaó transcurrido desde la aparicmi ABc/ABm ción del CMI impide disponer de una perspectiva suciente 30% como para tener una opinión ) a 25% i d denitiva sobre su patrón de e 20% m diusión. En cualquier caso, sí a 15% o l s a que puede armarse que ese u o 2008 t 10% e patrón de diusión tiene ma d c e e p j 5% 2004 yor duración que el de otras a s e t n r 2002 e n 0% innovaciones de gestión de c 2004 1999 r o o c ámbito similar (por ejemplo, 1999 a –5% P i c 2000 n ABC/ABM, TQM, Six Sigma, e r –10% 2002 e 2000 f etc.) y que constituye algo más i –15% d 2006, 2008 ( que una moda pasajera con –20% un corto ciclo de vida. Más –5% –4% –3% –2% –1% 0% 1% 2% 3% allá de los movimientos pengrad de sasfaó (dferea respe a la eda) dulares que se pueden observar, la evidencia disponible Fuee: Ba ad cpa (2009): Management Tools 2009: An Executive’s Guide. parece indicar que es probable que el CMI se acabe convirtiendo en una de las innoadopción del CMI comporta o no eectivamente los revaciones recientes que, con una perspectiva a largo plasultados beneciosos que de él se esperan. zo, más impacto tenga en el ámbito del control de gesSorprendentemente, aunque son muchos los estutión y de la gestión en general. dios que han abordado cuestiones relativas al diseño y despliegue del CMI, muy pocos trabajos han estudiado 4. El tiempo de la responsabilidad con rigor el impacto de su implantación. Por supuesto, existen abundantes ejemplos de casos Con la mayoría de edad, uno adquiere plena responsade éxito, reeridos en artículos y libros, que ponen de bilidad sobre las propias decisiones y sobre las consemaniesto los excelentes resultados obtenidos por emcuencias de los propios actos. Puesto que el CMI ya no presas que han implantado el CMI. No obstante, se imes un menor de edad, corresponde empezar a pedirle pone cierta cautela a la hora de interpretar estas expecierta rendición de cuentas. Es momento, pues, de emriencias concretas. En primer lugar, los ejemplos aporpezar a preguntarnos si existen evidencias de que la
Grado de uso y de satisfacción del CMI y del ABC/ABM
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Cuadro 6
Grados de uso y de satisfacción de las innovaciones en gestión 80% Benchmarking
70% Outsourcing
60% o s u e d e j a t n e c r o P
50% 40% 30% 20% 10%
msó
cRm
Plaaó esraéa Seeaó de lees
cuadr de ad eral Reeería de press cpeeas básas Fuses adquses gesó de la adea de susr gesó esraéa gesó del e cers de servs Plaes de ea pards Herraeas de ree esraé gesó de Downsizing la aldad Lean Six Sigma al cudades on-line ivaó pulsada opzaó de pres pr ls lees ivaó Herraeas labrava de delzaó Herraeas para la a de deses
0% 3,55
3,6
3,65
3,7
3,75
3,8
3,85
3,9
3,95
4
4,05
grad de sasfaó Fuee: Ba ad cpa (2009): Management Tools 2009: An Executive’s Guide.
tados no dejan de ser limitados en número, de modo que resulta diícil concluir hasta qué punto son anecdóticos o se pueden generalizar. En segundo lugar, aun admitiendo la coincidencia del uso del CMI con la aparición de resultados exitosos, esta coincidencia en sí misma dice poco sobre la contribución del CMI a la mejora de resultados. Con las evidencias disponibles, no podemos descartar que lo que ocurra no sea que el CMI contribuye a obtener mejores resultados, sino lo contrario: que las empresas que obtienen mejores resultados sean las que pueden permitirse el lujo de experimentar con instrumentos de gestión (útiles o no) que marcan tendencia tales como el CMI. Por último, se impone una cierta cautela porque existen ejemplos de racasos. En dos de sus libros recientes, Kaplan y Norton aluden repetidamente a Handleman, una empresa del sector de distribución musical para ilustrar una implantación exitosa del CMI. Pues bien, en 2008 –poco después del pleno despliegue de su CMI–, Handleman se hallaba inmersa en un proceso 5
de quiebra. ¿Se puede imputar este serio percance al CMI? Probablemente, no; hacer tal imputación sería una temeridad. No obstante, si es así, la misma cautela con que hay que proceder a la hora de vincular el uso del CMI a historias de racaso debería imponerse a la hora de vincularlo con historias de éxito. Si, en lugar de centrar nuestra atención en experiencias o casos concretos, trabajamos con datos obtenidos de grandes muestras de empresas que utilizan el CMI, se observan algunos elementos interesantes. Por una parte, y en la línea de lo ya apuntado en un apartado anterior, los altos directivos de empresas que utilizan el CMI expresan con bastante claridad su percepción de que su implantación ha tenido un impacto positivo: los CMI omentan una mejor comunicación de la estrategia y una mayor alineación, lo cual acaba revirtiendo en una percepción de mejora en el desempeño de la empresa y en denitiva, en una percepción de análisis coste/benecio de la implantación claramente positiva5. De todos modos, en el otro lado de la balanza de
De geuser, F.; mraj, S. o, D.: “Des he bal aed sreard add value? Epral evdee s effe perfrae”, European Accounting Review, 18: 1, pp. 93-122.
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estas valoraciones, no hay que olvidar que algunos estudios sugieren que se dan altas ratios de abandono en la implantación de CMI (empresas que han abandonado el proceso de implantación del CMI o que han discontinuado su uso por considerar que no les reportaba suciente valor añadido) 6. Estas dos constataciones no son necesariamente contradictorias: es posible que, tal como señalan algunos directivos –y al igual que ocurre a menudo con los procesos de reingeniería–, el CMI aporte un gran valor añadido en los momentos iniciales de diseño, cuando toda la organización es puesta a prueba y cuando los directivos se ven impulsados a poner negro sobre blanco un mapa mental compartido que represente de manera concreta cuál es el modelo de negocio de la empresa. Por el contrario, es posible que la posterior monitorización periódica de las desviaciones entre los valores esperados y los valores reales de los indicadores incluidos en el CMI aporte menor valor añadido para la alta dirección, hasta el punto de que ésta acabe dejando de estar interesada en usar el CMI de manera regular. Si, en lugar de atender a las percepciones subjetivas de los directivos, se atiende a datos objetivos de desempeño (indicadores de rendimiento, de crecimiento o de valor de mercado), las evidencias de impacto son aún poco concluyentes. Algunos estudios han detectado una asociación entre uso del cuadro de mando integral y mejores resultados (medidos en términos de ROI o capitalización de mercado) o, más especícamente, han detectado una mejora de resultados después de la adopción del cuadro de mando integral 7. No obstante, otros resultados no son generalizables, ya que otros estudios han sido incapaces de detectar una relación entre uso del CMI y mejoras en los indicadores objetivos de desempeño. Por supuesto, el hecho de que en la determinación del desempeño empresarial intervengan muchas otras variables conlleva que sea muy diícil detectar la infuencia de un instrumento concreto de gestión por separado. En denitiva, con nuestro conocimiento actual, es diícil sacar conclusiones acerca del verdadero impacto de la utilización del CMI sobre los resultados empresariales. En términos generales, se aprecia una percepción positiva por parte de los directivos de las em6 7
presas que lo han implantado. No obstante, esta percepción es diícil de contrastar objetivamente. Sea como sea, con los datos de que disponemos, parece recomendable no dar por supuestas de manera automática las bondades del CMI. Está por demostrar si los
En las modas pasajeras, además, la presión por adoptar una innovación en gestión aumenta a medida que crece el número de adoptantes; sin embargo, los primeros en adoptar la innovación son precisamente los primeros en abandonarla tan pronto como perciben que disponer de ella ya no los dierencia de los demás benecios resultantes de su implantación superan la alta inversión organizativa que se precisa para su diseño y despliegue. Es de esperar que, a no mucho tardar, con la mayor disponibilidad de datos de empresas que tienen ya cierto historial de experimentación con el
Pfrsh, H. (2005): “Des ur sreard eed a wrkshp?”, Strategic Finance (febrer), pp. 30-35. Hque, Z. Jaes, W. (2000): “Lk balaed sreard easures sze ad arke fars: pa razaal perfrae”, Journal of Management Accounting Research, 12, pp. 1-17. Davs, S. Albrh, t. (2004): “A vesa f he effe f he balaed sreard pleea aal perfrae”, Management Accounting Research, 15 (2), pp. 135-153. crabree, A.D. DeBusk, g.K. (2008): “the effes f adp he balaed sreard sharehlders reurs”, Advances in Accounting, 24(1), pp. 8-15.
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CMI, podamos llegar a conclusiones más rmes sobre el grado o las circunstancias en que este instrumento contribuye eectivamente a la mejora del desempeño empresarial.
Nuevos retos para la mayoría de edad A los dieciocho años de su aparición y, por tanto, una vez alcanzada su mayoría de edad, no disponemos aún de sucientes datos concluyentes para calibrar de manera objetiva cuál ha sido el impacto del CMI en aque-
La incorporación de conceptos procedentes del ‘risk management’ y su integración con el CMI y los mapas estratégicos son una vía prometedora para avanzar en la detección de la necesidad de reorientar las estrategias llas empresas que lo han implementado. Sí podemos armar en cualquier caso –con la perspectiva que da el tiempo transcurrido– que un número muy signicativo de empresas ha optado por incorporar al CMI dentro de la batería de instrumentos de gestión usados por la alta dirección y que su aparición ha permitido una signicativa maduración de los sistemas de gestión empresariales. En comparación con otros instrumentos e innovaciones de gestión, es de destacar que el CMI presenta altos índices de uso y de satisacción por parte de los directivos. El CMI ue concebido inicialmente como un instrumento para la medición de la actuación empresarial que integraba indicadores de múltiples perspectivas. No obstante, en los dieciocho años que van desde 1992 a 2010, el mundo ha cambiado mucho, y con él ha ido cambiando el CMI. Así, ha ido evolucionando hasta ser un ins-
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trumento de descripción de la estrategia, un instrumento para alinear las estrategias de los distintos niveles directivos y, en denitiva, a principios del siglo xxi el CMI se presenta como un instrumento clave para la consistencia interna de los modelos integrados y globales de gestión estratégica. Uno de los retos importantes a los que se enrenta ahora el CMI es cómo dar respuesta a las necesidades de las empresas en unos tiempos tan turbulentos como los actuales. Aunque pretende ser un instrumento dinámico que pueda ser actualizado permanentemente, el CMI de hecho se preocupa más de aspectos internos de la empresa que no de aspectos de mercado, y por ello en la práctica se ha revelado muy útil como un instrumento para implementar las estrategias predenidas pero menos útil como instrumento para detectar la necesidad de reormular estrategias. No hay que olvidar, por otra parte, que el CMI es un concepto complejo, diícil y costoso de implantar y de actualizar. En consecuencia, en entornos muy cambiantes, el CMI puede presentar problemas de fexibilidad, tanto a la hora de incorporar los cambios derivados de reorientaciones en el rumbo estratégico como a la hora de ayudar a detectar la necesidad de dichas reorientaciones. Es de prever, por tanto, que los próximos desarrollos en el ámbito del CMI apunten en la dirección de superar estas limitaciones. La incorporación de conceptos procedentes del risk management y su integración con el CMI y los mapas estratégicos dentro de un modelo integrado de gestión estratégica pueden ser una vía prometedora para avanzar en esta dirección.
«La aría de edad del uadr de ad eral». © Edes Deus. Referea .o 3592.
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