Estrategia Financiera Financiera nº 349, mayo 2017 , Nº 349 , 01 mayo 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Especial Control de Gestión
La maldición del presupuesto: el rol del como business controller como partner 18
l Estrategia
Financiera
Nº 349 • Mayo 20 17
1/7
Estrategia Financiera Financiera nº 349, mayo 2017 , Nº 349 , 01 mayo 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
[
www.estrategiafinanciera. www .estrategiafinanciera.es es
]
Tanto los detractores como los partidarios del presupuesto presupuesto cuentan cuentan con argumentos sólidos en su defensa o en su ataque. Algunas personas antienen que son valiosos deben antenerse, otras antenerse, otras sugieren combinarlos con herramientas de gestión y una tercera ínea aboga por eliminarlos o limitarlos a la mínima expresión. Los resupuestos ien elaborados elaborados,, con la flexibilidad requerida, y bien gestionados, gestionados, son na gran erramient erramientaa de gestión que aporta alor a cualquier organización. ara hacer un uen uso de ellos, el controller debe debe ser visto como un business partner, no como un controller financiero; financiero; de esta forma, contará con la potestad de poder realizar los cambios y adaptaciones al proceso presupuesta presupuestario rio que sean necesarios María Yolotxochitl Ramírez García Profesor ITESO. Guadalajara, JL (México)
“N
ot to beat around the bush, but the budgeting process at most companies has to be the most ineffective ractice in management. It sucks the the energy, time, fun and big dreams out of an organization. It hides opportunity and stunts growth. It brings out the most unproductive behaviors in an organization, from sandbagging to settling for mediocrity. In fact, when most companies win, it is spite their budgets, not because of them.” (Jack elch, Winning, 2005,
189)(1). “No todo lo que se puede medir importa, ni todo lo que es importante se puede medir” ¿Einstein? Quizás.
INTRODUC INTR ODUCCI CI N
CONTEXTO CONT EXTO
La cita de Jack Welch pone de manifiesto manifiesto uno e los temas más ontrovertidos en los últimos años en control de estión n incluso en management: la la utilidad o no de los presupuestos mo herramienta para la gestión. Adicionalmente, la cita tribuida en ocasiones a Albert Eisntein refleja las limitaciones e medición que pueden tener los presupuestos e incluso los estados financieros. Según Welch, que algo debe saber del tema, no parece que sea una herramienta de gran utilidad, más bien lo contrario. Ante esta posición quizás algo extrema, la literatura tanto académica como no académica ha ido dando muestras a lo largo de los
No voy a andarme por las ramas, pero el proceso de presupuestación en la mayoría mayoría de las empresas empresas s la práctica más ineficaz en la gestión. Succiona la energía, el tiempo, la diversión los grandes sueños de una organización. Oculta la oportunidad y el crecimiento de las proezas. Destaca los comportamientos más improductivos en una organización, desde ocultar las capacidades hasta conformarse con la mediocridad. De hecho, cuando la mayoría de las empresas empresas ganan, es pesar de sus presupuestos, no a causa de ellos. Jack Welch. (1)
Nº
49
• Mayo 2017
últimos uince o veinte años de una marcada división de opiniones. A día de hoy día es un tema ue al parecer no está resuelto y que requiere de mayor reflexión e investigación. Tanto sus etractores como us partidarios uentan con argumentos sólidos en su defensa defensa y/o ataque. Ha habido intentos de encontrar puntos comunes o intermedio , pero con el paso del iempo parece ser que las opiniones se van polarizando. Históricamente, el presupuesto ha sido la herramienta central de los sistemas de control de estión(2); sin embargo, autores como Hansen, ensen, Gurton o Wallander Wallander on el paso el tiempo, empezaempezaron a poner en duda este rol central del presupuesto en los sistemas de control de gestión desde una perspectiva teórica. Los presupuestos fueron tildados como “herramienta rota”, “cosa del pasado” o “un mal necesario” por los itados autores. También en el campo práctico encuestas como las de Neely, Eckholm y Wallin han mostrado una creciente molestia o reducción de la satisfacción con los presupuestos como herramienta de gestión por parte diferentes organizaciones. Quizás la encuesta de Libby Lindsay ha sido la que mejor ha recogido las iferentes aproximaciones aproximaciones y preocupaciones preocupaciones a los presupuestos en la práctica. La anterior discusión ha llevado a que se tomen tres posturas nte el valor valor añadido que supuestamente genera no genera un presupuesto: • Algunas personas mantienen que on valiosos y deben mantenerse tal como están, están, pero eso í, modificando su proceso y haciendo presupuestos más participativos. Esta postura está muy extendida entre los académicos. • Una segunda segunda idea bastante extendida sobre los presupuestos sugiere combinarlos con otras herramientas de gestión como balanced scorecard (2)
Ottey, 1994.
Estrategia Financiera
l
19
2/7
Estrategia Financiera Financiera nº 349, mayo 2017 , Nº 349 , 01 mayo 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Especial Control de Gestión La maldición del presupuesto: el rol del controller como business partner como
Si la respuesta contiene alguna de las afirmaciones anteriores ha llegado el punto de replantear para qué hacemos presupuestos. Cuando la finalidad del presupuesto es ser una protección para una cultura de mando ontrol, el presupuesto es en realidad un problema. Es en este punto cuando el presupuesto ha “tomado vida” per se , cuando es un fin y no un medio, cuando se ha convertido en un inconveniente, cuando es un arma política y poco más. En ese punto hay que repensarlo, y esto, debiera ser responsabilidad responsabilidad el controller.
Cualquier ersona a cargo del resupuesto o afectado por afectado por este conoce a “parte oculta” del roceso presupuestario y presupuestario y cómo en ocasiones genera malas prácticas
PREUPUETO: PREUPUE TO: OjETIvO Y R TIC y sistemas costeo ABC principalmente. Mediante procesos bottom-up, rolling forecast y l empleo de un menor detalle se pretende que los presupuestos cumplan con una función para la gestión. •
Finalmente, xiste una tercera línea e pensamiento que aboga por eliminarlos o limitarlos a la mínima expresión. Parte de esta tercera línea e pensamiento pensamiento es la organización organización “Beyond Budgeting Roundtable”, quienes Roundtable”, quienes abogan por un cambio radical: radical: prácticamente prácticamente liminarlos como herramienta central de gestión o más bien repensarlos profundamente profundamente on un foco diferente.
La cuestión que en este punto e le puede estar estar planteando al responsable del control de gestión e incluso al controller es: es: y usted, controller , ¿en qué bando está?, eliminamos o no eliminamos los presupuestos?, ¿son o no son una herramienta útil para la estión? Y quizás la respuesta no deba enfocarse tanto a quién tiene razón, ué enfoque sea el correcto. Diferentes organizaciones organizaciones,, diferentes diferentes ulturas y dif rentes contextos pueden contar on varias soluciones o enfoques. No es pro bable que exista un modelo único las tres visiones pueden ser perfectamente válidas dependiendo de la ocasión. La respuesta a la pregunta por parte el controller posiblemente posiblemente debería ir enfocada más hacia para qué uso el presupuesto y el proceso presupuestario. existen malas respuestas o respuestas preocupantes: •
20
El proceso proceso presupuestario presupuestario es una una zona zona de confort para la estión. una
herramienta
sin
1. Planificación El presupuesto es una herramienta que cuantifica y planifica recursos, por lo general traducidos a necesidades financieras. Sin embargo, es frecuente que estas necesidades no sean las que corresponden a las ne esidades estratégicas. estratégicas. La corta mirada mirada de los presupuest presu puestos, os, generalmen generalmente te anual, anual, no lleva a qu se incluya gastos estratégicos que por lo general abordan más de un ño.
2. Coordinar La coordinación ntre unidades e negocio o entre áreas también es abordada por el presupuesto, supuestamente. Ante las expectativas y el resultado que debe dar cualquier área frente a las otras es un medio para poder cuantificar resultados y recursos necesarios. Sin embargo, no es infrecuente que el presupuesto se “negocie” entre áreas, lo cual resta credibilidad a esta aplicación. El presupuesto es en ocasiones un arma que dirime el poder ntre áreas o entre unidades. También entre los head quarters y y el resto de la organización.
3. Comunicar Se supone que el presupuesto debe er empleado para omunicar omunicar.. Pero cuando cuando este se realiza realiza topdown difícilmente down difícilmente se le puede llamar comunicación, si no imposición, son las consecuencias en el comportamiento que esto genera. Adicionalmente, si es una herramienta herramienta de comunicación: comunicación: es suficiente? suficiente? Realmente el presupuesto engloba y comunica todo lo relevante relevante en la omunicación.
•
El presupuesto incertidumbre.
•
El proceso presupuestario que confiere confiere poder a quien lo maneja.
•
El presupuesto es un “escudo” “escudo” para la alta gerencia.
4. Establecer responsabilidades
•
El presupuesto es la única herramienta ue entiende nuestra cultura.
El presupuesto establece responsabilidades entre las diferentes partes de la organización. Sin embargo,
l Estrategia Financiera
es
De cuerdo a la teoría los presupuestos presupuestos tienen como finalidad primaria el control. Sin embargo, con el paso del tiempo los objetivos o finalidades del presupuesto han ido aumentando. Sin ánimo de exhaustividad e muestran algunas algunas de las principales finalidades y sus críticas.
Nº 349 • Mayo 20 17
3/7
Estrategia Financiera Financiera nº 349, mayo 2017 , Nº 349 , 01 mayo 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Especial Control de Gestión La maldición del presupuesto: l rol del controller como business partner como
estas responsabilidades responsabilidades uando no son compartidas o no han podido ebatirse no suelen generar generar los efectos deseados.
5. Establecer Establecer betios e incentios incentios El establecimiento de objetivos ha sido uno de los principales usos de los presupuestos. En este punto cabe resaltar e nuevo la importancia e procesos presupuestarios bottom-up, así como de KPI’s no financieros. Los estados financieros no lo miden todo. De hecho, no miden algunas e las partes más importantes de la gestión empresarial.
6. Motiar Este punto es ontroversial. Por Por un lado, los presupuestos deben ser realistas tratar de prever el futuro de la forma más precisa posible. Pero para que sean motivantes eben enerar cierto nivel e estrés a la la organización, organización, es ecir, deben pecar de ambiciosos. Un presupuesto es realista es desafiante, pero no ambos. No es posible.
7. Ealuación rendimiento Quizás uno de los primeros objetivos de los presupuestos ha sido evaluar su grado de cumplimiento. Pero evaluar en un entorno cambiante on objetivos prefijados y estáticos no iempre es justo ni motivador. Asimismo, la evaluación de únicamente indicadores financieros a e ha isto a donde lleva con quiebras y escándalos empresariales que han salpi-
Nº
49 • Mayo 2017
Evitar errores y defectos en el proceso presupuestario es presupuestario es cometido del controller . Pero para ello, debe ser visto como un business partner , no como un controller financiero cado las noticias de los últimos años. La medición del rendimiento financiero debe estar acompañado de otras palancas de control e indicadores.
8. Ubicar recursos Este punto es complejo de ustificar. La ubicación de recursos, especialmente los recursos dirigidos a cumplir con objetivos estratégicos, no suelen encajar n los presupuestos anuales. Operacionalmente sí puede tener una utilidad. A lo anterior hay que sumarle la visión práctica del proceso pr supues supuestario. tario. Cualquier Cualquier persona a carg cargo o del del mi mismo smo o a ec ectad tado o p r est estee on onoce oce l “parte oculta” del proceso presupuestario y cómo en ocasiones genera malas prácticas. Una de las principales críticas al proceso presupuestario puestar io es la cantida cantidad d de tiempo ue consume consume.. D acuerdo a los estudios de Hensens, Libby y Lindsay
Estrategia Financiera
l
21
4/7
Estrategia Financiera Financiera nº 349, mayo 2017 , Nº 349 , 01 mayo 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Especial Control de Gestión La maldición del presupuesto: el rol del controller como business partner como
ecoger datos, resumirlos, cruzarlos, interpretarlos conceptualizarlos es el objetivo que el
se controller se
debe marcar para
ofrecer aportes de valor a las áreas lo cuantifican en unos dos meses de promedio entre sus encuestados. Este hecho e suma que los presupuestos supue stos no suelen suelen ser base cero, cero, si n cont continuainuación de presupuestos anteriores, poniendo en duda su capacidad capacidad predictiva y e poyo a la gestión. Una segunda práctica, muy dada n empresas con culturas burocráticas o tendentes a estas s que el presupuesto se suele convertir en una “camisa de fuerza” fuerza”. Una ve apro aprobados bados y ge tiona tionando ndo desde estos es muy complicado actuar ante imprevistos, ante ambios en l entorno las circunstancias en los que fueron diseñados. Suelen ser una herramienta que genera comodidad zona de confort en la estión. Todo lo que diga el presupuesto es ley. ley. El resto no. Es complejo en este tipo de ambientes que las personas u organizaciones aporten creatividad o me oras por i mismas ante la usencia de flexibilidad. Frecuentemente, una vez elaborados se ntra en una fase d “negociación” donde las áreas pelean pelean por los recursos o se establece un juego político que no tiene qu er on la stra strategia tegia si no n el “café para para todos”. todos”. No es n cesario insistir en todo tipo de rguc rgucias ias p r no usar rmino rminoss más duros en los cuales se suelen elaborar los presupuestos. No iempre son, por por decirlo decirlo su vemente, un proceso proceso limpio, claro, donde preside la buena voluntad de las partes, el esfuerzo esfuerzo para lograr lograr me as y con una mirada puesta en la estrategia. Finalmente, los presupuestos como tales han demostrado ser una herramienta(3) qu lej lejos os de de lilimitar el g sto en en las organizaciones o horros en muchas ocasiones los desincentiva. La visión que tiene el presupues presupuesto to del gasto está, está, por l gene general, ral, basado en la suma de los gastos de las reas unidades de negocio. negocio. La ansiada ansiada reducción de gasto e realiza e manera torpe y miope, reduciendo reduciendo aquellas partidas mayores sin considerar su criticidad o su posicionamiento en la matriz de Kraljic. Adicionalmente, es frecuente la cultura de que ll gado a cierto momento durante la ejecución el presupuesto hay ue gastarlo, sí í. Sin contemplacio contemplaciones, nes, todo, no ebe obrar nada. nada. De lo contrario contrario se lo pueden pueden reducir para siguientes años. (3)
22
Los procesos presupuestarios top-down o n incapaces incapaces de de reducir reducir los gastos gastos sostenida y sustancialmente. Solo con procesos integrados on áreas de eficiencia transversales, transversales, que que agrupen y consoliden gastos, que gestionen recursos externos e internos desde una mirada global para l aporte a la estrategia pueden darse estas reducciones. Por lo general, los presupuestos son la suma de los presupuestos e las áreas, y pocas veces hay una visión transversal a estos. Por jemplo, el asto en tecnologí tecn ologíaa suele ser la suma de l s gastos de las áreas. Poca Poca veces sucede que este gasto se gestiona y esti ma transversalmente, y pocas empresas hasta la fecha ven el gasto por categorías, no por partidas presupuestarias o naturaleza. bottom-up s
EL CONTROLLER COMO COMO gENTE DE CMIO EN EL UO DEL PREUPUETO
Los puntos nteriores pueden pueden parecer parecer algo desalentadores respecto al uso del presupuesto y del proceso presupuestario. Nada más lejos de la realidad. Los presupuestos, bien elaborados, con la flexibilidad requerida, y bien gestionados, son una gran herramienta gestión, necesaria incluso, que aporta valor a cualquier empresa u organización. La cuestión en el caso que nos ocupa es reflexionar flexio nar obre qué uso uso está está ha iendo el controller del presupuesto, cuáles son las las fallas ctuales que su organización detecta en su elaboración y uso y, sobre todo, qué papel uega el controller en en el de-
beda t. al 2015.
l Estrategia Financiera
Nº 349 • Mayo 20 17
5/7
Estrategia Financiera Financiera nº 349, mayo 2017 , Nº 349 , 01 mayo 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Especial Control de Gestión La maldición del presupuesto: l rol del controller como business partner como
sarrollo de un proceso presupuestario que genere valor añadido a las áreas y a la rganización. Supuestamente el controller biera contar on un papel protagonista en todo el proceso presupuestario y en el buen uso del mismo. Evitar los errores y defectos que el ctual proceso tiene es r spon sponsabi sabilida lidad d del controller . Pero para ello, el controller debe debe ser visto como un business partner, no como un controlle r financiero. (4) El controller visto como business partner (4) cuenta con con la potestad potestad de poder realizar l s cambios y adaptaciones del proceso presupuestario que sean necesarios. Esto es así por que es visto como un aliado alia do d la organ organizac ización, ión, c mo un aporte e valo valorr a las áreas, ado que su rol se enfoca enfoca a proveer e información y visiones valiosas, basadas n data, no en el control autoritario el gasto. Pero Per o estar n se esta estado do d business-controller no es sencill sencillo. o. Para poder desempeña desempeñarr ste ipo e tarea son necesarias ciertas habilidades interpersonales y conocimien conocimiento to del negocio, por supuesto, supuesto, p ro si organizacionalmente su posición no conlleva una cierta autoridad para poder influenciar l resto de la organización este rol se verá seriamente limitado y, por ende, u capacidad de cuestionar, diseñar o r orientar el proceso presupuestar presupuestario io y el uso de los presupuestos. La ubicación en el organigrama ha de ser tal que l resto de la organización acepte al controller omo un aporte a la misma.
(4)
Bromwich and Bhimani 2010 2010 y Weber and oretzki 2012.
Es frecuente la cultura sobre que hay que gastar el presupuesto, sí presupuesto, sí o sí. Sin contemplaciones, todo, no debe sobrar nada, pues nada, pues lo pueden reducir para siguientes años El controller adicionalmente uega un rol como business partner que no puede ser jugado en solitario. El apoyo de otras reas es fundamental. El control de gestión es una tarea en la actualidad enfocada al servicio a otras áreas. Atrás quedó el tiempo donde el control financier financiero o y pr supuest supuestaario era suficiente suficiente y podía podía s r realizado de manera manera independiente. Las áreas de marketing, las unidades de negocio y, y, en esp cial, el área de tecnología tecnología son proveedores fundamen fundamentales tales de información información d mercado, merc ado, por por un lado, lado, y d cua cualqui lquier er otro otro tipo d información tan abundante en la actualidad. Es este último punto el que quizás debe trabajar insistentemente el controller que que desee convertirse en business partner. Disponer de información, convertirla n conocimien conocimiento to útil para el negocio es l frontera hacia la que debe irigirse. Cómo recoger datos, datos, cuáles, cuáles, cómo r sumirl sumirlos, os, cruzarlos, interpretarlo s conceptualizarlos debe ser la herramienta el objetivo que el controller debe marcarse para poder ofrecer aportes e alor a las unidades unidades de negocio o a las área . Pocas funfunciones en la organización cuentan con tal acceso visión vis ión de n goci gocio o como como para para po er er capac capaces es de realizar sta actividad con eficiencia y ficacia. Finalmente resaltar que las relaciones e confi nza toman toman iempo. Todos avances en los los puntos puntos anterior ante riores es a udar udarán án al controller a convertirse en un business partner , sin duda. Sin embargo, contar con la confianza de las áreas, ser isto como un área de soporte, soporte, de consulta, consulta, t mará tiempo. tiempo. Tiempo que que hay que destinar en buscar liados, valor n la gestión d la data y relaciones relaciones con el resto de áreas enfocadas a la mejora del negocio, no al control del presupuesto.
. a r e i c n a n fi a i g e t a r t N s e E / / s O : e . p e L t k t S h w
Nº
49 • Mayo 2017
Acceda a: Las tipologías del controller: estratega, estratega, analista predictivo y business partner ¿Marca nuestra estrategia el presupuesto? “El director financiero debe garantizar la integración del proceso PBF en toda la organización” Presupuesto vs Forecast
Estrategia Financiera
l
23
6/7
Estrategia Financiera Financiera nº 349, mayo 2017 , Nº 349 , 01 mayo 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Especial Control de Gestión
El controller como como motor de motor de la gamificación que facilita e impulsa el cambio La gamificación gamificación consiste en el empleo de mecánicas de juego en juego en entornos y aplicaciones no lúdicas con el fin de potenciar a motivación, a concentración, concentración, el esfuerzo, la fidelización y otros valores positivos valores positivos comunes a odos los uegos. Se trata de una poderosa estrategia para influir y
otivar a otivar a grupos de personas: ¿por qué no emplearla en la gestión del cambio? La cambio? La
gamificación puede ser una herramienta importantísima que ayude al
en controller en
esa gestión
Miguel Navarro Ferrández Experto n Controlling. Chartered Chartered Controller nalyst 24
l Estrategia
Financiera
CCA ertificate Nº 349 • Mayo 20 17
7/7
