La Logistica Puede Potenciar a La Empresa Autor Shapiro (1)

La logística puede potenciar a la Empresa

Por falta de un sistema logístico apropiado, ha habido buenas estrategias empresariales que han sido inútiles

Roy D. Shapiro A medida que el campo de batalla industrial se ha ido convirtiendo progresivamente en más peligroso para las empresas, los directivos han comenzado a contemplar a los sistemas logísticos como fuente potencial de ventajas competitivas, y no meramente como un montaje necesario, pero poco sugestivo. Esta reconsideración no se puede decir que llegue demasiado pronto, pues es enorme la capacidad que un sistema logístico bien diseñado tiene de acelerar la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa –la misma que un sistema mal diseñado tiene de retardarla–. Como el autor demuestra, las estrategias basadas en la innovación, en el servicio a los clientes y en la reducción de costes plantean unas demandas a la infraestructura logística que son diferentes y a menudo contradictorias. Así, subordinar cualesquiera otras consideraciones a la necesidad de la entrega rápida del producto al cliente puede ser maravilloso para una

empresa, pero desastroso para otra. Como siempre, la responsabilidad de los directivos es comprender con precisión lo que sus empresas están intentando lograr y, por consiguiente, procurar que la capacidad logística esté en consonancia con los pronósticos de la empresa. Roy D. Shapiro es profesor asociado de dirección de producción y explotación en la Harvard Business School, donde imparte enseñanzas en los cursos de master y en los de formación de Directivo. Actualmente está realizando una investigación sobre el impacto de la política logística de las empresas sobre las otras empresas que comparten los mismos canales de distribución.

Después de observar que, de un modo continuado durante varios años, su posición competitiva y sus beneficios se estaban erosionando, cierto fabricante de bienes de consumo duraderos decidió reestructurar su sistema logístico. Esta redistribución supuso la consolidación de sus centros de distribución, un 50 % de reducción de la inversión en existencias de productos acabados, una centralización de la gestión de compras y de la dirección de materiales, la introducción de la modalidad de transporte combinado por ferrocarril y carretera y un cambio de la política de precios para estimular que los clientes hicieran pedidos que implicaran cargas completas de camión. Estos cambios desencadenaron otros en la configuración de los clientes de la empresa, de modo que se pasó de unos distribuidores que hacían pedidos de pequeña entidad y con unas fechas de entrega condicionadas a “cuando ellos lo necesitaban”, a otros que encargaban pedidos de más cuantía y de menor coste. En principio, la participación en el mercado disminuyó y los beneficios a corto plazo se elevaron. Sin embargo, al cabo de dos años, el número de pedidos creció, lo provocó un aumento de la cuota de mercado, manteniéndose el nivel de beneficios en cotas consolidadas. A mediados de la década de 1970, una empresa distribuidora de productos metálicos, que disponía de varios almacenes, se vio enfrentada a la creciente competencia proveniente, por un lado, de algunas empresas pequeñas de ámbito local y, por otro, de una empresa grande que, desde un único almacén, servía a toda la región una gama de productos bastante restringida. Reaccionando agresivamente, la empresa men-

Harvard-Deusto Business Review

cionada logró mejorar los plazos de entrega ampliando el tiempo de sus almacenes de distribución y el nivel de existencias de productos acabados y reduciendo al mismo tiempo el área abastecida por cada uno de los almacenes. Además, la empresa amplió su gama de productos para dar a sus clientes la cobertura de un servicio completo en todas las líneas. Estas opciones logísticas fueron costosas pero propiciaron una mayor cuota de mercado con aquellos clientes que hacían pedidos frecuentes y en pequeñas cantidades y a quienes no les importaba tanto pagar unos precios extra, puesto que el acero que compraban suponía un pequeño porcentaje de sus costes. Asimismo, también a mediados de la década de 1970 un fabricante de una amplia línea de suministros sanitarios desechables, tales como catéteres, comenzó a retrasarse con respecto al rápido crecimiento que estaba experimentando el sector. La proliferación de productos y la relajación del control sobre su amplia red de centros de distribución (más de 20), eran la raíz de los problemas que aquejaban a la empresa. El exceso de existencias hacía estragos en los márgenes de beneficio y las frecuentes rupturas de existencias arrojaban a los clientes descontentos en los brazos de la competencia. La dirección decidió aglutinar la distribución en cuatro centros únicamente, acción que logró reducir las existencias globales de productos acabados y la probabilidad de ruptura de las mismas. Al mismo tiempo, derivó la mayoría de sus envíos hacia el transporte aéreo, asegurando así una rápida respuesta a los pedidos de los clientes. La dirección contempló esta acción no sólo como una forma de reducir costes y ganar eficiencia, sino, también, como un modo de adquirir mayor control sobre una línea de productos rápidamente cambiante en un mercado que se caracterizaba por una demanda fluctuante. Los clientes estuvieron de acuerdo. El crecimiento volvió de nuevo por sus reales. Todas estas empresas utilizaron su sistema logístico para adquirir una ventaja sobre la competencia, aunque cada una eligió un modo diferente de lograrlo, diseñando su sistema logístico y su política de explotación de modo que se acoplaran estrechamente a la estrategia competitiva elegida. Ese “acoplamiento” es el tema del que se trata en este artículo. 2

1er. Trimestre, 1985

Al igual que ocurre con la noción de “fábrica enfocada” expuesta por Wickham Skinner, no hay un sistema logístico capaz de hacer que todo funcione bien. Hay que llegar a una solución de compromiso entre los diversos objetivos deseables: costes bajos, amplitud de los servicios, flexibilidad ante los cambios en las especificaciones de los productos, en el volumen de producción, en las preferencias de los clientes. Así pues, para los directivos la cuestión crucial es: “¿qué es lo que nuestro sistema logístico debe hacer particularmente bien?”. Estas importantes actividades logísticas, en las que la realización de un pequeño esfuerzo puede generar mucha rentabilidad crean oportunidades para potenciar a la empresa. Por supuesto, la identificación de estos puntos clave de potenciación forma parte de una tarea más amplia que consiste en acoplar los sistemas logísticos a la estrategia competitiva de la empresa. La elección de un enfoque competitivo global –por ejemplo, la innovación en los productos, o un servicio mejor a los clientes, o la decisión de ser los más baratos en costes– establece una serie de exigencias en el orden logístico que, si no se contemplan explícitamente cuando se estudian los pros y contras del sistema, pueden impedir el acierto de aquella elección. Por consiguiente, hay mucho que ganar si se aplica con acierto la potenciación logística y mucho que perder si se aplica esa potenciación incorrectamente.

La innovación en los productos Toda estrategia basada en la innovación tiende a esquivar la saturación del mercado y a servir a los segmentos de alto poder adquisitivo ofreciéndoles productos nuevos, diferentes y de elevado rendimiento. Una estrategia de esta clase no tiene por qué limitarse a las empresas encuadradas en sectores de alta tecnología, como lo prueba el éxito de ciertas empresas que venden productos de consumo, tales como Gillette y Procter and Gamble. Lo que cuenta es la capacidad de la dirección para crear un mercado: en primer lugar, dando a conocer el producto a los clientes potenciales y, posteriormente, asegurando la disponibilidad del mismo. Cuanto más nuevo sea el producto, tanto más importante es que los clientes tengan con él una primera experiencia favorable.

La logística puede potenciar a la empresa

En consecuencia, llevar bien los sistemas de distribución, especialmente los de bienes de consumo, constituye un factor crítico. Si el producto no está disponible en el mercado, los clientes no podrán realizar esta compra primera y crucial. Por supuesto, al mismo tiempo, los mayoristas y los detallistas suelen ser muy cautelosos en la adquisición del nuevo producto. En este sentido, lo clásico es que en esta etapa sus pedidos sean pequeños, y esta inclinación inicial por un bajo nivel de existencias hace más necesario aún que los pedidos se sirvan rápidamente, lo que provoca mayores tensiones en el sistema de distribución. Para satisfacer estas exigencias, el sistema logístico tiene que asegurar la continuidad del suministro por parte de los proveedores, mantener un nivel elevado de existencias de seguridad para impedir las rupturas, apoyarse en los envíos por avión –siempre que sea posible– para garantizar un transporte rápido, atender los pequeños pedidos y hacer frente a una frecuencia de llegada de pedidos un tanto irregular. Sin embargo, una estrategia basada en la innovación conlleva también un rápido cambio de los productos, una incertidumbre sobre el volumen de ventas, una demanda de “baja densidad” y la posibilidad de que varíen las preferencias de los clientes. Todos estos condicionantes aconsejan que haya flexibilidad en los contratos con los proveedores (dado que las especificaciones sobre las materias primas pueden cambiar) y que se mantenga un bajo nivel de inversión en existencias (con objeto de minimizar su obsolescencia) y en inmovilizado (al menos hasta que se consolide una demanda estable). Establecer una política de existencias en este contexto estratégico es especialmente difícil. Si se quiere ofrecer una amplia gama de productos y unos plazos de entrega cortos, será preciso mantener un gran nivel de existencias cerca del cliente, pero los cambios rápidos en los productos y el miedo a la obsolescencia aconsejan minimizar ese nivel. No es sorprendente, pues, que esta tensión requiera una solución de compromiso que tenga en cuenta las características peculiares del sector y del producto. Lo difícil es definir correctamente esa solución de compromiso. Por ejemplo, consideremos el caso de la industria discográfica. Todas las empresas compiten a base de lanzar nuevos productos normalmente abocados a una obsolescencia bastante

rápida. Sólo un nuevo disco de cada 50 tiene éxito, por lo que ofrecer una amplia gama de productos es esencial. Dado que una ruptura de existencias cuando el disco está en su punto máximo de ventas puede suponer un fracaso, la mayoría de las empresas de discos contemplan la obsolescencia como un coste inevitable, consustancial con su negocio, por lo que disponen de unas elevadas existencias de seguridad durante el tiempo en que el disco es objeto de una promoción intensa. La figura I subraya las consecuencias políticas de los determinantes más importantes de estos compromisos relativos a las existencias: el ritmo de cambio de los productos y el nivel de intensidad de la competencia. Como se describió previamente, la industria del disco se sitúa en el cuadrante superior derecho. En los primeros años de la década de 1960, Xerox –por citar un ejemplo diferente– tuvo que afrontar unos cambios rápidos de los productos aunque disfrutaba de una patente propia para el desarrollo de su tecnología básica, por lo que cualquier otra empresa que hubiera querido competir en su sector habría tenido grandes dificultades. Su política centralista en cuanto a las existencias de piezas de repuesto encaja en el cuadrante inferior derecho. A medida que se acercaba 1973 fecha de caducidad de su patente, como Xerox preveía la aparición de una competencia creciente, comenzó a ampliar el número de almacenes locales y regionales con objeto de crear una red de distribución de ámbito nacional que fuera imbatible. Recordemos el caso del fabricante de suministros sanitarios mencionado al comienzo de este artículo. La dirección veía en la innovación de los productos la clave para el éxito en un sector caracterizado por una elevada expansión y una marcada competencia. En su intento por servir con rapidez los nuevos catéteres desechables a sus clientes, extendido por todo el país, la empresa había establecido más de 20 almacenes, pero la proliferación de nuevos productos y la incertidumbre de la demanda hicieron de esta red de almacenes una piedra de molino para la empresa. Los costes de mantenimiento de las existencias crecieron, en parte a causa de la obsolescencia imprevista de los productos. Y, sin embargo, las fluctuaciones de la demanda originaron rupturas de existencias que sólo pudieron subsanarse alterando con mucha frecuencia el programa de producción de la fábrica; esto hundió la capacidad efectiva de producción, y 3



Figura I La política de existencias Alta Bajo riesgo de obsolescencia

Alto riesgo de obsolescencia

Necesidad elevada de causar una favorable impresión en los clientes

Existencias de seguridad elevadas

Bajo riesgo de obsolescencia

Se puede mantener cierto nivel de existencias de seguridad para afrontar las fluctuaciones de la demanda

Alto riesgo de obsolescencia

Existencias de seguridad centralizadas (de productos acabados, si son de bajo valor añadido; de materias primas o productos en curso, en caso contrario)

Necesidad moderada de ofrecer cortos plazos de entrega para lograr y mantener una ventaja competitiva

Algunos depósitos locales o regionales de productos acabados, probablemente en almacenes públicos o alquilados para tener la máxima flexibilidad

Probables cambios en las preferencias de los clientes Un servicio de entrega "a la fecha que se pida" puede fortalecer la posición competitiva

La elección depende de las características específicas de los productos, las necesidades del mercado y las reacciones de la competencia

Intensidad de la competencia

La falta de competencia reduce el poder de los compradores para exigir cortos plazos de entrega Baja

Probables cambios en las preferencias de los clientes

Lento

Se puede optar por producir bajo pedido o por mantener un cierto nivel de existencias centralizadas (v.g. en la fábrica)

Rápido Ritmo de cambio de los productos

las entregas de los pedidos se retrasaron cada vez más. Al final, la dirección llegó a la conclusión de que efectuando los envíos por transporte aéreo se podía cumplir con los plazos de entrega. Así dejaba de ser necesario contar con almacenes en cada región; cuando las aguas volvieron a su cauce, sólo quedaron cuatro almacenes. La reducción de los costes de mantenimiento de existencias compensó con creces el aumento de los costes de transporte, y tanto la obsolescencia como las fluctuaciones locales de la demanda se pudieron afrontar con más facilidad. Con demasiada frecuencia, los directivos creen que un sistema logístico eficaz sólo puede aportar ventajas mediante la reducción de costes. Sin embargo, para aquellas empresas que 4

adoptan una estrategia de innovación hay a menudo factores que son más importantes que la reducción directa de los costes. A pesar de ello, en su preocupación por la investigación y desarrollo el marketing, las ventas y la producción –“poner el producto en la calle” en cuanto tengamos el pedido–, es habitual que los directivos olviden cuál es la auténtica potencialidad de la logística. Y, lo que es peor, enfocan la logística de un modo puramente táctico buscando minimizar los costes. Escuchemos lo que Daniel T. Carroll, entonces presidente de Gould, dijo en una reunión a la que asistían los directores de división de la empresa: “Si realmente les gustan las emociones fuertes..., recuerden que invertimos 12 millones de


dólares anuales en investigación y desarrollo. Saben ustedes cuál es la manera más fácil de torpedear un producto? Llevar a cabo una mala gestión de materiales: no conseguir los materiales convenientes, producir con baja calidad, que el producto se estanque en el proceso de producción o no poder coordinar el transporte ni la distribución para que el producto llegue a manos del cliente. Estaría dispuesto a apostar que la mitad de los fracasos de los productos nuevos no se deben a que la tecnología o la estrategia comercial sean deficientes, sino a que no se presta la suficiente atención a la gestión de los materiales”.

El servicio al cliente Todas las estrategias basadas en la diferenciación consisten en ofrecer al mercado un con junto de productos y servicios afines que sea –o le parezca al mercado que es– singular, exclusivo. Así, una conocida estrategia de diferenciación, seguida por Coca-cola y ColgatePalmolive, se apoya en unos fuertes gastos comerciales y publicitarios destinados a crear una imagen de marca. Otra estrategia, seguida por Braun para los pequeños electrodomésticos y por Mercedes-Benz para los automóviles, se apoya en el rendimiento del producto. Una tercera estrategia, seguida por Xerox ante la cercana expiración de su patente, hace hincapié en la logística, en proporcionar un excelente servicio a los clientes. Por supuesto, es claro que en la práctica “servicio al cliente” puede significar muchas cosas. Antes de que los directivos puedan responder a la pregunta “¿qué es lo que nuestro sistema logístico tiene que hacer excepcionalmente bien?”, tendrán que decidir primero qué servicio se va a prestar: por ejemplo, plazos de entrega cortos, una amplia gama de productos, unos rendimientos del producto muy fiables, o flexibilidad y respuesta inmediata a las necesidades del cliente. ¿Cómo pueden utilizar los directivos el sistema logístico para satisfacer las necesidades de sus clientes? En primer lugar, pueden trabajar con proveedores que, por su parte, tengan plazos de entrega cortos y fiables y den respuesta rápida a las necesidades de la empresa. Asimismo, pueden constituir depósitos locales (por ejemplo, en almacenes públicos o alquilados), aportando así una presencia en el mercado y

una rápida entrega, sin la excesiva inversión que supondrá crear una amplia red de almacenes propios. También pueden establecer un sistema de transporte configurado en dos o tres escalones: por ejemplo, un sistema de transporte a corta distancia entre los almacenes locales y los clientes, otro a larga distancia (condicionado a cargas completas de un camión o de ferrocarril) entre la fábrica o fábricas y los almacenes locales y, finalmente, una red para los envíos de urgencia. En lugar de pagar el precio que supone tan amplia red de servicios logísticos, hay numerosas empresas que prefieren centrar su estrategia de diferenciación en un subconjunto de servicios que sean menos costosos. Una elección clave es la que se centra en la alternativa entre ofrecer una línea muy completa de productos o unos servicios de entrega rápidos y fiables. Como se ilustra esquemáticamente en la figura II esta elección tiene unas consecuencias de gran importancia en lo que respecta a la política de existencias y de línea de productos.

Las dimensiones del servicio El eje vertical de la figura II contempla la política de existencias. Caben muy distintos enfoques entre sus dos extremos: “dilación” (fabricar según pedido) y “especulación” (fabricar para almacén). El eje horizontal se refiere a la problemática de la gama de productos: ¿concentraremos nuestros recursos en una gama de amplitud limitada o serviremos a todo el mercado con una gama completa? Con excesiva frecuencia, los directivos deciden sobre la gama de productos o sobre el emplazamiento de las existencias sin prestar la atención conveniente a la interacción entre una y otra política, interacción que es crucial para la eficacia del sistema logístico. Esa interacción da lugar a las cuatro opciones genéricas que se ilustran en la figura II: Servicio completo. En este caso dos factores contribuyen a que los costes sean en este cuadrante mayores que en cualquier otro: uno de ellos es que una gama amplia de productos requiere unos cambios más frecuentes de utillaje y unos lotes de producción más pequeños, cosas ambas que implican mayores costes de producción; el otro es que los mayores niveles de existencias, especialmente cuando van unidos a 5



Figura II La política de existencias y la gama de productos Grado creciente de actitud "especulativa"

Existencias descentralizadas de productos acabados

Existencias centralizadas de productos acabados

Gama reducida / Plazo de entrega corto Costes bajos de producción

Nivel de servicio

Costes elevados de existencias

Plazos de entrega cortos Plazos de entrega fiables

Servicio completo

Costes elevados de producción Costes elevados de existencias

Gama completa / Plazo de entrega largo

Existencias de materias primas Costes bajos de producción

Materias primas almacenadas por los proveedores

Grado creciente de actitud "dilatoria"

Costes bajos de existencias

Nivel de servicio Ni plazos cortos de entrega ni posibilidad de elegir Política inadecuada para una empresa que quiera distinguirse por su servicio al cliente

El canal no tiene existencias

Plazos de entrega cortos y fiables Posibilidad de comprar de una vez todo lo necesario

Existencias de productos en curso Costes bajos

Nivel de servicio

Gama reducida

Costes elevados de producción

Nivel de servicio

Costes bajos de existencias

Amplia gama de productos disponibles Posibilidad de comprar de una vez todo lo necesario

Gama amplia

Amplitud creciente de la gama de productos

la proliferación de productos elevan los costes de mantenimiento de existencias. Pero, aún así, son costes necesarios si la empresa adopta una estrategia basada en ofrecer un servicio completo. Un directivo de una de las más importantes empresas fabricantes de aparatos electrodomésticos observó: “Consideren el mercado de las reposiciones urgentes (de frigoríficos). Si su frigorífico se estropea definitivamente, necesitan uno nuevo, y lo necesitan ahora. Y, si su cocina está decorada al estilo colonial ustedes necesitan un frigorífico que haga juego con ella. Si nosotros no lo tenemos, ustedes lo buscarán en otra parte”.

también la entrega inmediata o rápida, no es la adecuada para una empresa que quiera distinguirse por el servicio que presta. Sin embargo, sí es apropiada cuando la estrategia consiste en producir al coste más bajo posible, con la que cabe diferenciarse en aspectos que no son la amplitud del servicio ofrecido. También es adecuada en los casos en los que –como en los viejos tiempos de la industria telefónica– la competencia es lo bastante baja y las barreras de entrada en el sector lo suficientemente altas para que la oferta de un servicio restringido no provoque el temor de represalias por parte de los clientes.

Bajo coste. Es obvio que una estrategia que excluya la diversificación de los productos en función de los deseos del cliente y excluya

Gama restringida. Para potenciar su competitividad, las empresas que optan por una estrategia de costes bajos se apoyan menos en los

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sistemas logísticos que en la eficiencia de la producción. Sin embargo, aquellas empresas que siguen una estrategia concentrada en un determinado servicio suelen buscar, generalmente, una posición de costes moderada al mismo tiempo que se centran en un aspecto específico de los servicios. Una estrategia consistente en ofrecer una gama de productos restringida renuncia a una gama amplia a cambio de unos costes bajos y unos plazos cortos de entrega, como hizo Ford con el modelo T en la década de 1920. Un ejemplo menos extremo de este tipo de estrategia es el proporcionado por la saneada rentabilidad y rápido crecimiento de MartinBrower, actualmente el tercero en importancia entre los distribuidores estadounidenses de productos alimenticios. A diferencia de la mayoría de los distribuidores, que compiten a base de ofrecer una gama muy completa de productos y cortos plazos de entrega, Martin-Brower ha restringido su lista de clientes, que abarca ocho grandes cadenas de restaurantes rápidos, y sólo trabaja con el reducido número de productos que éstos emplean. Gama completa. En cambio, hay empresas que optan por renunciar a unos plazos cortos de entrega a cambio de ofrecer una gama completa de productos. Buenos ejemplos en este sentido son los negocios de venta por correo, como el de Sears, y las empresas de producción sobre pedido, como Avery Label en el campo de las artes gráficas o National Lead en el campo de los productos y servicios para pozos petrolíferos.

Hay algunos fabricantes con sistema de producción por lotes que siguen una importante variante de esta estrategia. Para evitar los costes exorbitantes en que incurrirían si produjeran cada pedido según entra en la fábrica, lo que hacen es acumular estos pedidos en lotes (según modelo, tamaño o tipo de producto) hasta que alcancen un volumen que permita lanzar una serie económica de producción. La aplicación de este sistema hace necesario un cierto nivel de existencias de materias primas. Otra posibilidad consiste en tener un cierto nivel de existencias de productos normalizados en curso de fabricación –como vienen haciendo durante años los fabricantes norteamericanos de automóviles– y cuando llegan los pedidos, montar las piezas necesarias para configurar los productos según los deseos de los clientes.

La empresa distribuidora de productos metálicos mencionada anteriormente utilizó con éxito la logística para desarrollar una estrategia basada en el servicio al cliente. A mediados de la década de 1970, McKinley Metals (no es su verdadero nombre) atendía con cuatro almacenes la región occidental –10 estados– de los Estados Unidos. Su principal competidor servía a la misma región con una gama de productos más restringida y un solo almacén. También le hacían la competencia varios pequeños centros de ámbito local, cada uno de los cuales atendía desde un solo almacén la zona metropolitana en que radicaba. McKinley estaba atrapada en el medio: su sistema logístico no podía lograr la posición de costes de su principal competidor; tampoco podía alcanzar la presencia en el mercado ni los cortos plazos de entrega de los centros locales. McKinley decidió diferenciarse ofreciendo un servicio rápido de entrega y una gama completa de productos; es decir, se situó francamente en el cuadrante de “servicio completo” de la figura II. Abrió cuatro almacenes más, para hacer posibles las entregas de un día para otro, y amplió su línea de productos. Dado que este sistema logístico era costoso, McKinley dirigió su oferta hacia los usuarios finales, especialmente a aquellas empresas de alta tecnología en las que el acero suponía un pequeño porcentaje de los costes totales. Además, reforzó el control de sus costes centralizando el departamento de compras y coordinando atentamente su flota de transporte.

La primacía en los costes A partir de mediados de la década de 1970, la elevación de los costes de la energía, de las materias primas, del transporte y del capital han hecho que la adopción de una estrategia general basada en la primacía de costes sea cada vez más atractiva. Por lo tanto, los directivos han buscado el apoyo de la logística en su lucha contra la erosión de los márgenes. Y esto es verdaderamente acertado: en promedio, los costes de la logística pasan de 21 centavos por cada dólar vendido en los Estados Unidos. Ahora bien, ¿cómo puede una empresa configurar su sistema logístico y las políticas con él conexas de manera que se minimicen los costes y al mismo tiempo se mantenga un nivel acep7


table el servicio al cliente? La solución más obvia consiste en conseguir economías de escala con grandes volúmenes de producción, obtener descuentos en las compras haciendo pedidos grandes y efectuar los envíos en cargas completas de camión o de vagón de ferrocarril. Así, por ejemplo, uno de los principales fabricantes de automóviles ha establecido 14 centros de expedición extendidos por Estados Unidos con objeto de aglutinar las pequeñas remesas de materias primas y piezas componentes, procedentes de más de 2.000 proveedores, en cargas completas de camión o vagón para su posterior transporte a diversas fábricas de montaje. Además, las empresas pueden concentrar lo más posible el almacenaje de existencias especialmente de aquellos productos de poco volumen de ventas, buscando la coherencia con los niveles de servicio exigidos. Montgomery Ward descubrió que podía conseguir una reducción global de existencias en todo el país concentrando todos los productos de rotación lenta en un único almacén central situado a siete millas del aeropuerto O’Hare de Chicago. Es decir, la reducción de los costes de mantenimiento de las existencias compensa con mucho la elevación de costes que supone el transporte aéreo de los productos para los que una rápida entrega es esencial. Otra táctica importante es la que consiste en buscar cuál es la ruta de menor coste para transportar los productos de las fábricas a los almacenes y de éstos a los clientes. Esta táctica es a menudo muy conveniente para las grandes empresas que están en fase de madurez, cuando el servicio se ha vuelto complejo y la expansión geográfica y los diferentes tipos de almacenes existentes constituyen una “pesadilla logística”. En 1978, la empresa international Paper tenía cerca de 20 millones de acres de bosques, 124 fábricas y unas 100 instalaciones de almacenaje y movimiento de materiales situados en Norteamérica, Francia, Italia y el Brasil. El ámbito de su red de proveedores de materias primas y de clientes era de dimensión mundial. Un programa de optimización logística le permitió racionalizar esta compleja estructura asegurando la eficiencia en los costes, tarea que, de otro modo, hubiera sido imposible. Finalmente, las empresas también pueden automatizar el movimiento de materiales y el tratamiento de los pedidos de manera consecuente con las necesidades de los clientes y con las características físicas de los productos. 8


En realidad, el sistema que acabamos de describir, tendiente a reducir los costes, es racional, centralizado, muy coordinado, pero no es flexible. No obstante, dado que la posición estratégica consistente en mantener un bajo nivel de coste se elige generalmente cuando los productos están en la fase madura de su ciclo de vida, las preferencias de los clientes y las especificaciones de los productos se supone que se han estabilizado, y que se tiene bastante certidumbre en relación con el volumen global de la demanda. Por consiguiente, en este caso, la flexibilidad tiene menos valor que la que tendría si se operara en una etapa anterior del ciclo de vida. Cuando el fabricante de productos de consumo duraderos, antes mencionado, se adentró en la fase de madurez, vio como sus costes se alejaban cada vez más del nivel óptimo, siendo así que operaba en un mercado donde los compradores, muy preparados, apretaban mucho en materia de precios. La dirección de la empresa había intentado reducir los costes integrando verticalmente la fabricación de elementos metálicos, utilizando el moldeo por inyección de plástico, y automatizando mucho el proceso de producción. La mejora de la calidad y la reducción en los costes de producción que se derivaron de estas acciones debieran haber bastado para dotar a la empresa de una ventaja sobre la competencia, pero su sistema de distribución, que había sido configurado en función de la rapidez de las entregas, no se acoplaba a un mercado en el que lo que primaba eran los costes bajos. Su cuota de mercado y su rentabilidad continuaron disminuyendo en la medida en que los grandes distribuidores, para los que el factor coste era importante, fueron pasándose a la competencia. De este modo, al tener un sistema de fabricación y un sistema de distribución que tiraba en diferente sentido –el primero se orientaba hacia la primacía en costes, y el segundo hacia un servicio excelente, pero muy costoso–, la situación se deterioró rápidamente. Como ya dijimos, la dirección decidió finalmente reestructurar el sistema logístico, buscando lograr el mínimo coste posible y compatible con un nivel de servicio “razonable”. Esta estrategia nueva y coherente dio resultado. En el caso de los sistemas logísticos diseñados en apoyo de una estrategia de primacía en los costes, la tarea fundamental de la dirección no consiste sólo en configurar correctamente los


Figura III Potenciación de la empresa a través de la logística Estrategia competitiva elegida

Innovación en los productos

Servicio al cliente

Primacía en los costes

Objetivos del sistema logístico

Amplia gama de productos disponibles

Plazos de entrega cortos

Costo mínimo compatible con un nivel de servicio "aceptable"

Plazos de entrega fiables Flexibilidad ante los cambios de volumen Flexibilidad ante los cambios en los productos Capacidad para servir pedidos pequeños

Amplia gama de productos disponibles Flexibilidad ante los cambios en las preferencias de los clientes

Capacidad para servir pedidos de frecuencia irregular

Asignación del contenido de la planificación

Dirección de línea

Dirección de línea

Dirección de staff

Gestión de compras

Búsqueda de proveedores capaces de asegurar: Continuidad en el suministro Calidad Flexibilidad ante los cambios en las especificaciones

Búsqueda de proveedores capaces de asegurar: Cumplimiento de plazos de entrega Suministro de amplia gama de productos Capacidad de respuesta

Aprovechamiento al máximo de las economías por volumen de compra

Política de existencias

Tensión entre la necesidad de tener a nivel local existencias de seguridad elevadas y la necesidad de tener un nivel bajo de existencias para conservar flexibilidad y evitar absolescencia: es preciso alcanzar una solución de compromiso entre estos dos extremos; la solución concreta dependerá de una serie de factores de tipo tecnológico, físico, económico y competitivo; los más importantes son el ritmo de cambio y la intensidad de la competencia

La empresas que producen para almacén deberán tener depósitos locales que aseguren su "presencia en el mercado" y permitan unos plazos de entrega cortos y fiables

La inversión en existencias será la mínima compatible con un nivel de servicio "aceptable"

Política de transporte

Transporte rápido, incluso por avión en caso necesario

Para el suministro normal combinación de CCI* para recorridos cortos (entrega a clientes) y CCC* o CCV* para recorridos largos (reposición de almacenes)

Medios de transporte baratos (ferrocarril y/o contenedores por camión-ferrocarril)

Tener planificada una red de transporte de emergencia disponible para cuando sea necesario

Descuentos por cantidad para estimular los envíos directos de fábrica en cargas completas

Puede ser necesario tener una flota propia de transporte (especialmente para recorridos cortos)

Puede convenir una flota propia para tener un mayor control y costos de transporte más bajos.

Mejor subcontratar el transporte que invertir en una flota propia Son habitalmente las CCI*

Organización de compras centralizada Búsqueda de proveedores con precios bajos

Elevada utilización de la capacidad (cargas completas)

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Estrategia competitiva elegida

Innovación en los productos

Servicio al cliente

Primací a en los costes

Red de almacenes

Casi inexistente en la mayorí a de los casos, env í o directo desde la f ábrica al cliente

En las empresas que fabrican para almac én es oportuno un sistema escalonado (almacenes en la f ábrica o a nivel nacional, almacenes regionales, almacenes locales).

Centralización

Cuando se necesitan depósitos, se recurre a almacenes p úblicos o alquilados

* CCI: Cargas de cami ón incompletas CCC: Cargas de cami ón completas CVC: Cargas de vag ón completas

elementos del sistema. También estriba en situar la planificación logística en el contexto organizativo conveniente. Por ejemplo, una estrategia de primacía en los costes hace preciso que esa planificación se efectúe y controle por un departamento central de staff. Por el contrario, las estrategias basadas en el principio de la innovación-diferenciación, en las cuales la minimización de los costes no es un objetivo primario, requieren que los directivos intervengan en el diseño y la gestión del sistema logístico.

El acoplamiento adecuado En las páginas precedentes hemos intentado mostrar cómo las empresas pueden mejorar su capacidad asegurando un acoplamiento adecuado entre su sistema logístico y su estrategia competitiva. La figura III resume los detalles de este acoplamiento. Los tres principales

Consolidación (número mí nimo de almacenes locales). Racionalización (en número, dimensión y escala); la elección de las fuentes de suministro debe hacerse con el criterio de minimizar costos Automatización en la medida de lo posible y sensato

ejemplos que hemos citado a lo largo de este artículo ilustran el valor práctico que tal potencial puede alcanzar. Pero estas empresas son la cara de la moneda y la cruz está constituida por la mayoría de las empresas norteamericanas, para quienes la logística sigue siendo una ciudadana de segunda clase. Pero, en el mundo económico actual, una negligencia de este calibre no se puede tolerar por más tiempo. Bernard LaLonde, de la Ohio State University, ha señalado: “La idea típica de los directores de empresa es ésta: si eres lo suficientemente listo para fabricar un producto y lo bastante agresivo para venderlo, hasta un paralítico será capaz de distribuirlo. Y ahora estamos pagando las consecuencias de esta idea”*. *Observación recogida en Contemporary Physical Distribution and Logistics, de James C. Johnson y Donald F. Wood (Tulsa, Okla.: Pennwell Books, 1982), pág. 3

"La logística puede potenciar a la empresa", © 1985 President and Fellows of Harvard College. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título "Get leverage from logistics".

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La Logistica Puede Potenciar a La Empresa Autor Shapiro (1)

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