Mohammed Bahori
La Formation en Entreprise
Mohammed BAHORI
Séminaire
Enjeux de la formation dans l’entreprise Statut de la formation Conceptions de la formation L’ingénierie de formation Méthodologie de l’IF Préalables et outils de l’IF Les besoins en formation Ressources et moyens de la formation Les objectifs de formation Définir un objectif pédagogique L’élaboration du plan de formation Les acteurs du plan de formation La stratégie pédagogique
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« Il n’est d’entrepr d’entreprise ise que d’hommes d’hommes et la formation formation est le carburant du progrès ». ( H. SERIEYX)
L’accélération du renouvellement technologique, L’exigence croissante d’une clientèle placée en situation d’embarras du choix, La multiplication sans fin de la concurrence ………………
Tout cela va contraindre les entreprises à hausser sans cesse le niveau de compétence de tout leur personnel.
LA NOUVELLE DONNE DE LA FORMATION
La formation doit être capable de faire passer le projet d’entreprise et
de faciliter la compréhension, par tous, des enjeux,
La formation a un rôle de vigie ; celui de faire rentrer le monde extérieur à
Le formateur devient un homme de stratégie : il doit se battre pour faire
admettre que la formation doit intervenir à tous les niveaux stratégiques de l’entreprise.
porteu eurr de va vale leur urss import Il devi devien entt un mote moteur ur,, port importan antes tes encore encore peu
partagées.
Il doit être un homme de veille.
Il doit être un conseil.
Il doit être un spécialiste de la pédagogie .
Il doit être un transformateur de culture : développer la formation, c’est
lutter contre une culture dominante.
STATUT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
La préoc réoccu cuppati ation prem remière ière de tou toutes tes les les entre ntreppris rises
c’es c’estt la
−
Le statut des ressources est inéquitable . Une réelle différence existe entre les trois principales ressources de l’entreprise : technique, financière et humaine.
−
La formation est souvent perçue comme LE remède miracle de l’entreprise, statut empoisonné s’il en est.
−
La formation est tout particulièrement négligée par les PME-PMI
La formation fait face à un ensemble de paradoxes : −
La formation est considérée par les experts comme une dimension essentielle des mutations de l’entreprise ; pourtant elle souffre d’un
manque de reconnaissance de la part des instances dirigeantes de l’entreprise. −
On reconnaît la compétence comme facteur stratégique de production, donc comme atout concurrentiel décisif, mais on n’hésite
−
La perte de sens du mot formation . Dès lors, pourquoi confier la formation à des spécialistes ? Rares en effet sont ceux qui ont euxmêmes suivi une formation approfondie pour aborder leur nouvelle fonction avec un corpus de connaissances théoriques significatif.
−
L’absence d’une fonction technique . L’observation du terrain montre l’existence de deux types d’acteurs puissants : les décideurs et les formateurs.
Fonction POLITIQUE
Transition coutumière
Fonction
Fonction DIDACTIQUE
formateurs. Or, cette absence d’une fonction technique nuit gravement à l’efficacité de la formation.
Mohammed Bahori
LES QUATRE CONCEPTIONS DE LA FORMATION DANS L’ENTREPRISE Quatre logiques de formation :
La formation – contrainte
La formation ponctuelle
La formation – catalogue
La formation – investissement
1. LA FORMATION - CONTRAINTE Dans cette conception, la formation est jugée inutile, voire nuisible. C’est du temps et de l’argent perdu ; elle perturbe la vie de l’entreprise ou du service.
3. LA FORMATION - CATALOGUE La formation est organisée de façon autonome et professionnelle dans l’entreprise. Il existe une politique des spécialistes (services centraux et des correspondants ou responsables locaux), des processus de recueil des demandes, d’élaboration et de gestion des plans et des budgets, d’évaluation des actions… La formation est officiellement reconnue comme utile et nécessaire au niveau de l’ensemble de l’entreprise. Elle est souvent largement centralisée. Cette conception de la formation en tant que système global piloté au niveau central par des spécialistes qui proposent des produits sur catalogue est la démarche classique développée par les grandes entreprises. Ce modèle est actuellement souvent en crise, de plus en plus considéré comme trop lourd, trop centralisateur, trop rigide et pas assez proche du terrain ni
♦
Les services centraux ne disparaissent pas, mais leurs effectifs sont limités et laissent les opérationnels prendre en charge leur formation.
Ce modèle est caractérisé par une démarche privilégiée : la formation – action. Ce concept signifie que la formation doit déboucher sur des évolutions concrètes dans les pratiques professionnelles collectives et s’intégrer dans la conduite des actions de changement. Une démarche de formation – action se caractérise par :
Une implication des acteurs concernés dans la conception, le pilotage et le suivi de l’action de formation.
La conception d’un programme spécifique de formation, après analyse du terrain et du contexte.
Une formation en plusieurs séquences permettant successivement : −
Des auto-diagnostics des pratiques actuelles, Des entraînements à des pratiques nouvelles,
ROLE DE L’ENCADREMENT L’encadrement a toujours joué un rôle formateur qu’il l’assume bien ou mal consciemment ou non. A travers les instructions et les informations qu’il transmet les modèles, les références, la culture qu’il diffuse, les exemples qu’il donne, le style de management qu’il pratique, les sanctions positives ou négatives qu’il prend, il joue un rôle éducatif au sens large du terme. Le rôle de l’encadrement en matière de formation s’exerce à trois niveaux : ♦
L’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION,
♦
LE RÔLE DE FORMATEUR OCCASIONNEL,
♦
LE RÔLE ESSENTIEL DE SUIVI DE LA FORMATION.
Mohammed Bahori
MOTIVATIONS ET FREINS A LA FORMATION FREINS • • • • • • • • • • •
Effort Risque et peur de l’échec Ne pas croire en ses capacités Honte de reconnaître ses lacunes Peu d’intérêt pour la formation Ne pas connaître l’objectif de la formation Etre satisfait de sa situation Peur de l’inconnu Crainte d’être jugé Pas d’espoir d’évolution Résistance au changement
MOTIVATIONS
• • • • • • • • • • • •
Mieux maîtriser ses activités Améliorer son emploi actuel Elargir son champ de compétence Curiosité intellectuelle Espoir de promotion Formation mise en valeur dans et par l’entreprise Préparer une évolution technologique Besoin de se prouver à soi et aux autres Préparer son avenir Envie de surmonter ses difficultés Compétition, émulation avec ses collègues Souci de ne pas régresser
Trois principes permettent de « faire sauter » les freins : • Connaître l’objectif et en voir les étapes : savoir où l’on va et comment on y arrivera, • On retient mieux ce qui va nous servir : plutôt que d’emmagasiner des théories, il est préférable d’acquérir des méthodes, • Bannir la pédagogie de l’échec : on apprend mieux quand on n’a pas peur et surtout quand on est en confiance.
Mohammed BAHORI Ingénierie de Formation. 2009
Mohammed Bahori
L’INGENIERIE DE FORMATION Définitions L’I.F est un ensemble de démarches méthodologiques articulées, qui s’appliquent à la conception de dispositifs de formation . Elle comprend :
Le diagnostic des besoins de compétences.
La définition des objectifs de formation, des objectifs pédagogiques.
La conception du projet de formation.
La mise en œuvre et la coordination d’actions pédagogiques.
Le contrôle et l’évaluation des effets de la formation.
Une gestion rationnelle de la formation
PRINCIPES DE BASE DE L’INGENIERIE DE FORMATION
Les besoins de compétences n’existent pas en soi . Ils résultent d’un écart entre des compétences requises et des compétences réelles. Il est donc nécessaire de disposer d’un référentiel de compétences requises pour identifier les besoins de compétences.
Les besoins de formation sont les ressources (connaissances, savoir-faire...) qui peuvent être acquises par la formation et qui sont nécessaires pour agir avec compétence.
L’I.F vise à concevoir et à mettre en œuvre des dispositifs permettant aux apprenants d’acquérir des ressources et de s’entraîner à les combiner et à les mobiliser pour agir avec compétence.
METHODOLOGIE DE L’IF
UN PRINCIPE
Il s’agit d’appliquer une méthode rationnelle à la problématique de la formation :
•
Analyse du besoin,
•
Evaluation des ressources et des contraintes,
•
Définition d’un cahier des charges,
•
Mise en œuvre et évaluation.
LE CANEVAS GENERAL
Le responsable formation a pour mission la déclinaison des orientations
stratégiques (définies par les décideurs) en données techniques au profit des formateurs, spécialistes chargés de la formation dans sa fonction didactique. Le souci d’opérationnalité de la formation qui fonde l’IF a entraîné l’émergence d’une approche méthodique, qu’il convient évidemment d’adapter à chaque
La décision d’appliquer ou non l’I.F dépend :
Du domaine de compétence considéré : est-il stratégique pour l’entreprise ?
De la durée du projet : s’agit-il d’un projet à long terme ?
De
l’investissement
concédé :
ce
projet
représente-t-il
un
investissement important pour l’entreprise ? Il faut tout de même souligner que : 1. L’I.F est adaptable aux entreprises de toutes tailles. 2. Elle est applicable à tous les types de formation. 3. La mise en œuvre de l’I.F ne coûte pas plus cher que les pratiques actuelles.
La pré-étude permet :
D’identifier la nature des différents dysfonctionnements,
LES PREALABLES ET LES OUTILS DE l’I.F LES REFERENTIELS DE COMPETENCE ET DE FORMATION Pour un même poste, on peut avoir trois types de référentiels :
Le référentiel de l’activité qui liste les tâches à effectuer.
Le référentiel de compétences nécessaires pour effectuer l’activité.
Le référentiel de formation qui donne l’ensemble des savoirs et des savoirfaire nécessaires pour maîtriser les compétences requises.
Le référentiel de l’activité décrit les tâches effectuées dans le poste, précise les conditions de réalisation et définit les exigences de performance.
Le référentiel d’activités L’ACTIVITE LES TACHES
LES CONDITIONS DE REALISATION
LES EXIGENCES DE PERFORMANCE
Le référentiel de compétences ACTIVITES
Effectuer par courrier une relance commerciale
COMPETENCES OPERATIONNELLES SPECIFIEES
COMPETENCES GENERALES
Vendre
Rédiger une lettre commerciale de relance
Le référentiel de formation. Les compétences clarifiées, il devient possible d’analyser les savoir et les savoir-faire nécessaires pour maîtriser cette compétence.
Le référentiel de formation CHAMP PROFESSIONNEL Activités Compétences
CHAMP PEDAGOGIQUE Capacités Savoir Savoir-faire
LES BESOINS EN FORMATION Il n’existe pas de besoin en soi . Ce qui importe, c’est l’écart existant entre les compétences disponibles et les compétences nécessaires à l’entreprise pour réaliser ses objectifs.
•
Evaluer les besoins en formation représente une opération importante car elle conditionne le maintien et le développement des compétences des collaborateurs des unités et elle favorise en grande partie leur motivation.
•
Elle est également un acte de gestion qui consiste à : -
Intégrer la politique de l’entreprise et ses orientations de développement dans les missions courantes, Adapter les
mpéten s à l’évolution des postes de tr ail, des
METHODOLOGIES D’ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION 1. LES METHODES CENTREES SUR LES BESOINS DE COMPETENCES DE L’ORGANISATION
L’analyse des compétences requises par un emploi : Il s’agit de décrire de façon systématique les compétences requises par un poste de travail et par son évolution prévisible. Les besoins de formation découleront de la comparaison du niveau des personnels occupant ou devant occuper ces postes et des exigences de compétences liées au poste.
La méthode matricielle : Il s’agit de croiser les exigences de compétences liées à l’activité d’un service avec les caractéristiques des salariés du service considéré du point de vue de la maîtrise de ces compétences à un moment donné. Chaque salarié est positionné sur la grille à partir d’un code visuel. Ce
LA METHODE MATRICIELLE Domaines de compétences Requis par l’activité de service Individus
1
2
3
4
5
6
Indice de polyvalence des personnes
A
4,5
B
4,5
C
_
3
D
3,5
E
3
F
G
4
_
0,5
L’ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION LES EXIGENCES DE COMPETENCES Pour chaque activité, on cherchera à repérer très concrètement le niveau de
compétences à atteindre, les exigences du poste (en terme de « être capable de »), repérer le niveau atteint et ensuite définir les capacités à acquérir en précisant concrètement les domaines et les niveaux à perfectionner.
Exemple : Grille de compétences pour une secrétaire. On évalue la maîtrise de chaque tâche de la fonction : 0 : Ne fait pas partie de la fonction. 1 : Ne sait pas faire. 2 : Sait faire avec aide sous contrôle. 3 : Sait faire et est autonome. 4 : Sait faire et sait l’expliquer.
DEFINIR LES NIVEAUX DE MAITRISE D’UNE COMPETENCE •
On définit le plus souvent une grille exprimant le niveau de maîtrise de la compétence (généralement sur 4 ou 5 niveaux). A chaque compétence de la liste, on associe un niveau que l’entreprise considère comme requis pour maîtriser l’emploi. Le niveau requis n’est pas toujours
nécessairement le niveau maximal. •
L’ensemble des niveaux indiqués exprimera donc le profil optimal de
compétences de l’emploi. •
Un salarié particulier sera positionné par rapport à ce profil. Les écarts permettront de faire des choix sur les priorités de développement des compétences de ce salarié à l’avenir.
•
Il est indispensable de bien distinguer le niveau requis , qui doit être exprimé par l’entreprise indépendamment des personnes, et le
Exemples de grilles Grille à 5 niveaux 1. Savoir-faire inexistant. 2. Savoir-faire limité à l’application répétitive d’une règle fixée. 3. Savoir-faire permettant une autonomie suffisante pour prendre à bon escient des initiatives à l’intérieur de règles prédéfinies. 4. Savoir-faire permettant de créer une solution efficace à un problème nouveau dans un domaine prédéfini. 5. Savoir-faire permettant de se dégager de l’existant, d’anticiper sur des évolutions, et de concevoir, proposer et mettre en œuvre des démarches d’action apportant des solutions originales et efficientes à des problèmes habituels ou nouveaux.
Grille à 4 niveaux
DIAGNOSTIQUER ET FORMULER DES BESOINS EN FORMATION QUOI FAIRE ? 1. Expliquer la méthode d’analyse des besoins aux responsables d’unités. 2. Identifier les besoins de formation de chaque unité. a) Repérer les compétences requises. b) Analyser les écarts entre les compétences requises et les compétences réelles. c) Formuler les compétences en termes opératoires. Compétences Connaissances et capacités ressources − Connaissance de Etre capable de l’installation. dépanner et de mettre Elaborer une − en route une installation nouvelle gamme de fabrication. − Elaborer un plan de réalisation. d) Etablir un tableau récapitulatif
QUI FAIT ? Conseiller ou responsable formation Le responsable d’unité en collaboration avec leurs principaux collaborateurs. Avec l’appui méthodologique du responsable ou conseiller de formation.
Tableau à établir par le responsable ou conseiller de formation avec le responsable
L’ACTION DE FORMATION LES RESSOURCES ET MOYENS DE LA FORMATION •
Les stages disponibles en interne, en externe,
•
Les formations sur le tas par parrainage,
•
Des rotations de tâches, de postes,
•
Des visites sur le terrain,
•
Du travail en double,
•
Des études de dossiers,
•
La formation-action
•
Le coaching.
•
Le e-learning
Un besoin en formation demande une réponse ajustée qui ne sera pas
forcément un stage de formation.
DETERMINATION DES OBJECTIFS DE LA FORMATION COMPETENCES ET OBJECTIFS DE FORMATION L’analyse de l’activité et des compétences va permettre d’examiner les besoins
réels de formation. -
Comment la personne évalue-t-elle ses propres compétences ?
-
Quelles sont les connaissances acquises au cours des dernières formations ?
-
Comment ces connaissances ont-elles été utilisées dans son activité ?
-
Quelles sont les formations les plus urgentes à suivre à court et moyen terme ?
COMPETENCES A ACQUERIR COMPETENCES REQUISES
Objectifs de formation
DEFINIR UN OBJECTIF PEDAGOGIQUE Un objectif pédagogique découle de l‘analyse des compétences requises . Le fait d’avoir à formuler des objectifs d’une action de formation oblige à préciser ce que l’on veut. En fait, on peut être amené à caractériser un projet de formation à plusieurs niveaux :
La finalité. Elle définit des valeurs, des intentions, des principes à un niveau général. Elle donne des lignes directrices, des intentions de politique générale. Exemple : S’adapter au changement technologique pour assurer un service de qualité.
Le but. Il définit les intentions poursuivies à travers un programme ou une action déterminée de formation : perfectionner, améliorer, sensibiliser. Exemple : Améliorer l’utilisation des outils informatiques pour la gestion des clients.
♦
Objectifs en termes de savoir-faire : acquisition d’aptitudes, de capacités à utiliser des méthodes, des techniques ou des outils ;
♦
Objectifs en termes de savoir-être : acquisition de comportements et de motivations.
BUTS – OBJECTIFS NIVEAU Entreprise Unité Service
Situation de travail Poste/tâches
ACTION Valeurs Projets Orientations
Diagnostic des compétences requises
FORMATION Finalités de formation
EXEMPLES S’adapter au changement technologique pour assurer un service de qualité.
Former à Buts, objectifs de l’utilisation des la formation outils informatiques pour la gestion des
L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION LES MOMENTS CLES DE L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION Les processus et les procédures d’élaboration d’un plan de formation peuvent varier selon les contextes des entreprises ou des organisations. Il n’existe pas
une seule façon de s’y prendre pour concevoir et mettre en œuvre un plan de formation. Les pratiques font cependant apparaître quelques moments clés qui doivent nécessairement être pris en compte.
La définition des orientations préalables.
L’identification des besoins.
La consolidation et la priorisation.
PROCESSUS TYPE D’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION
N A L P E U Q I G E T A R T S
N A L P L E N N O I T A R
1. RECUEIL DES DONNEES DE BASE
Orientations : Priorités, Cadrage.
Bilan Année N – 1
4. BESOINS PAR ENTITES
Axes D’amélioration Objectifs Opérationnels
N A L I B
Formulation de besoins collectifs et individuels OBJECTIFS Entretiens
N O I T A U L A V E T E I V
DEMARCHE GENERALE D’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION Projets Métiers et processus
Problèmes Evolutions courants professionnelles
Compétences requises
Compétences réelles
Besoins de compétences et Demandes de formation
Ce schéma décrit la démarche générale d’élaboration d’un plan de formation. On peut y discerner l’enchaînement des principaux « moments », à savoir :
L’identification des compétences requises.
L’identification des besoins de compétences, à partir de la comparaison entre compétences requises et compétences réelles.
La sélection, parmi les besoins de compétences de ceux qui peuvent faire l’objet d’une demande de formation.
L’élaboration des cahiers des charges des actions de formation.
A partir de cette étape, on peut considérer que le plan de formation est élaboré : il est constitué de l’ensemble ordonné et cohérent des cahiers des charges. Viennent ensuite les étapes de réalisation du plan, à savoir :
L’élaboration des programmes pédagogiques
STRUCTURE DE BASE D’UN PLAN DE FORMATION
AXES D’OBJECTIFS
POPULATION STAGES AUTRES PREVISION PLAN CONCERNEE SEMINAIRES NING Catégorie Effectifs
1. CONSOLIDER L’EXISTANT 1.1 Performances individuelles 1.2 Performances de l’entité 2. PREPARER L’AVENIR 2.1 Investissements
Intitulé
Code
Jours
Coûts
PLAN DE FORMATION Priorités et budget
Filières Ouvriers Maîtrise Cadres Total Priorités Budget dispon.
Priorité 1
Priorité 2
Priorité 3
Priorité 4
LES ACTEURS DU PLAN DE FORMATION RESPONSABLES RH et FORMATION −
−
Apportent un appui méthodologique aux responsables opérationnels.
LA DIRECTION −
Fixe les orientations et les priorités
−
Décide l’enveloppe budgétaire
−
Valide les plans de formation
Elaborent les cahiers des charges. RESPONSABLES OPERATIONNELS
−
Contrôlent la réalisation des plans de formation.
−
Définissent les compétences requises.
Mohammed Bahori LE PLAN DE FORMATION : LES ETAPES ET LE SYSTEME D’ACTEURS Etape 1 Fixation des orientations
Etape 2 Identification des besoins de compétences au niveau de chaque entité
Etape 3 Consolidation et sélection des besoins de compétences pris en compte dans le PF Pré-chiffrage du PF
Etape 4
Etape 5
Hiérarchisation et adoption du PF budgété
Mise en œuvre du PF
−
Direction
−
Fixe les orientations −
−
Responsable Formation −
Réalise le bilan des résultats d’entretiens Prépare le projet vde la note d’orientation
−
−
Informe sur les orientations générales. Apporte un appui méthodologique.
Hiérarchise les actions de formation. Décide le PF
− −
Etape 6 Mise en œuvre des compétences et évaluation des effets de la formation
Evalue l’impact global de la formation Evalue la − performance du responsable formation −
Pilote la mise en œuvre du PF. Rédige le cahier des − charges. Sélectionne les − prestataires −
Elabore le projet de plan de formation.
−
Conseille la direction pour la détermination du PF définitif.
−
Apporte un appui méthodolo-gique à l’évaluation.
Réunissent les conditions nécessaires à la mise en œuvre des ressources acquises Evaluent la mise en − œuvre des compétences individuelles et collectives Evaluent la − pertinence du choix des personnes formées Participent à − l’évaluation des compétences mises en oeuvre Contribuent à − l’évaluation pédagogique (-validation des acquis). −
−
Responsables opérationnels
−
−
Salariés
Identifient les besoins de compétences Identifient l’impact attendu sur le fonctionnement de l’unité.
−
−
Expriment leurs besoins individuels.
−
Prestataires formateurs
Participent à la rédaction des cahiers des charges. Sont informés de l’ensemble du PF.
Proposent et réalisent les programmes pédagogiques
D’après Le Boterf
Mohammed BAHORI Ingénierie de Formation. 2009
Mohammed Bahori
LA STRATEGIE PEDAGOGIQUE Une technique est un ensemble de procédés spécifiques (la technique audiovisuelle, l’informatique…). Une méthode pédagogique implique un ensemble d’opérations intellectuelles coordonnées en vue d’atteindre un résultat. Une méthode utilise des techniques (la méthode expositive, la méthode des cas…). Une stratégie suppose une coordination d’actions ; elle implique des choix tactiques comme une méthode, des techniques des moyens. But de la formation Comp. requises
Objectifs pédagogiques
Pré-requis
Exercices, cas situations Méthodes
Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009
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