LA EMPRESA: ¿un nuevo ciudadano? Patricia Márquez
Que los negocios existen sólo para crear valor económico es una visión que se ha transformado. Como las empresas no funcionan aisladas de las sociedades en las que operan, deben desarrollar capacidades que les permitan prever y manejar el impacto social de sus operaciones.
a empresa contemporánea se encuentra en una encrucijada. Es un momento de interconexiones. Los habitantes de los pueblos rurales pueden conectarse a internet para conocer los precios de los productos agrícolas. Las organizaciones de la sociedad civil ponen al descubierto prácticas empresariales cuestionables,, como el empleo de niños. Una larga lista de escándalos empresacuestionables riales creados por ambiciosos ejecutivos revela el lado oscuro de los negocios. En el mundo de hoy las empresas hacen cada vez más ricos a sus inversionistas y, al mismo tiempo, existen cuatro mil millones de pobres. Es una era en la que no resulta trivial poner en la balanza lo positivo y negativo del mundo empresarial. Si en el siglo XX la empresa fue un motor de progreso para la humanidad, ¿cuál será su papel en este siglo? La premisa central de los negocios es generar valor económico. Sin embargo, cada vez emergen más voces, dentro y fuera de las empresas, que cuestionan esta visión: las empresas no funcionan aisladas de las sociedades en las que operan y, por lo tanto, separar los objetivos sociales de los económicos es una falsa dicotomía (Porter y Kramer, 1999). ¿Están los modelos de negocios evolucionando para transformar la creación de valor y, en consecuencia, las sociedades actuales?
z e n í t r a M a t i r a g r a M : n ó i c a r t s u l I
La empresa: ¿un nuevo ciudadano?
Si el cuestionamiento del desempeño social de la empresa es genuino, dos preguntas centrales son qué papel debe desempeñar la empresa y de qué manera puede desempeñarlo. Las respuestas no se encuentran tan sólo observando las acciones y los cambios de las empresas, sino también al entender los cambios en otros actores e instituciones relevantes y las relaciones entre ellos. Hoy las fronteras de «a quién le toca hacer qué», se encuentran en redefinición. Con frecuencia, la separación entre lo público y lo privado se vuelve difusa. Los gobiernos parecieran no tener capacidad para generar por sí solos bienestar para las mayorías. Las organizaciones de la sociedad civil han obtenido logros nada despreciables en proyectos sociales y su activismo ha inducido cambios. Sin embargo, las ONG —en particular las más locales y de menor tamaño— encuentran miles de barreras que limitan su sostenibilidad y la escala de sus acciones. En el centro de este escenario de límites cambiantes se vislumbra el poder del músculo empresarial para crear valor a gran escala. Existen empresas globales que generan ingresos superiores al producto interno bruto de algunos países y muestran capacidad para realizar transformaciones antes inimaginables. Muchos actores tienen hoy capacidad para exigir mayor responsabilidad compartida. Con frecuencia estos actores insisten en que la gran empresa global se comporte como una ciudadana, con deberes y derechos. Pero las mismas empresas comprenden los riesgos de un modelo de actividades inconexas, por más que se apeguen a las leyes y la ética, o cumplan estándares globales de filantropía y responsabilidad social empresarial. Varias de las empresas más reconocidas como Toyota, Nike y Nokia expresan públicamente visiones de ciudadanía empresarial. En el año 2002, los presidentes de 34 empresas —Coca Cola, Deustche Bank, Diageo, McDonald’s, Philips, entre otras— firmaron en el Foro Económico Mundial, en Nueva York, una declaración titulada «Ciudadanía empresarial global: el reto para el liderazgo de presidentes y juntas directivas». Cerca de dos mil empresas y treinta gremios forman parte del Pacto Global de las Naciones Unidas, cuyos objetivos son (1) generar principios compartidos en áreas como ambiente, derechos humanos, prácticas laborales y corrupción, y (2) alinear iniciativas empresariales con las de las Naciones Unidas. Iniciativas como el Centro de Ciudadanía Empresarial del Boston College (www.bcccc.edu) abogan, en el ámbito académico, para que la empresa global se conciba como una ciudadana que cumple con transparencia y gerencia las expectativas de múltiples actores. De acuerdo con esta óptica, la ciudadanía empresarial es una estrategia de negocio moldeada por los valores explícitos y subyacentes en su misión y las decisiones cotidianas de sus ejecutivos, gerentes y empleados. ¿Cuáles prácticas de ciudadanía empresarial expresan valores fundamentales y, además, satisfacen las expectativas de la sociedad? Las grandes empresas participan crecientemente en una variedad de áreas tales como educación, salud, ambiente y desarrollo comunitario. Para que la ciudadanía
empresarial tenga un impacto trascendente en las sociedades es vital la visión estratégica —con metas y objetivos definidos y compartidos— e indicadores para medir y evaluar sus esfuerzos. Es necesaria la claridad sobre los retos y las oportunidades inherentes a sus acciones. ¿Qué implica ser un ciudadano empresarial? Para ser ciudadanas empresariales las organizaciones de hoy destinan esfuerzos a la filantropía, el mercadeo social y la formación de alianzas, entre otras iniciativas, para resolver problemas sociales. La empresa revisa su visión tradicional de maximizar utilidades no sólo por buenas intenciones, sino porque su mundo está lleno de retos asociados con problemas laborales, dilemas de salud pública y debilidades de los sistemas de educación. Tiene que pensar en estrategias para el manejo adecuado del ambiente, los derechos humanos y los problemas inherentes a operar en distintas culturas. Lo quiera o no, lo entienda o no, un mundo de actores múltiples con diversas exigencias ofrece retos que alcanzan la médula del negocio. Como ciudadanas las empresas tienen que desarrollar capacidades que les permitan identificar, medir, analizar y manejar el impacto social y ambiental de lo que hacen, de forma tal que sus gerentes tomen las mejores decisiones para generar ganancias y colaborar con las sociedades en las que operan. Entender esta realidad y, al mismo tiempo, generar técnicas y aproximaciones puede ser un componente esencial del liderazgo empresarial. Hay tres formas básicas de
EJEMPLOS DE COMPROMISOS DE CIUDADANÍA EMPRESARIAL Toyota
Con el fin de convertirse en una ciudadana empresarial respetada por la sociedad internacional, Toyota está llevando a cabo una amplia gama de actividades filantrópicas en todo el mundo. Sus actividades cubren cinco áreas principales: educación, ambiente, cultura y artes, intercambio internacional y comunidades locales (www.toyota.co.jp).
Nike
Hoy tenemos una mejor imagen que cuando comenzamos, la cual incluye emprender negocios sostenibles con prácticas laborales justas. Conservamos el entusiasmo de la juventud, sin olvidar nuestras responsabilidades como un ciudadano empresarial global (www.nike.com).
Nokia
Nuestro objetivo es ser un buen ciudadano empresarial en cualquier parte donde operemos, como un miembro responsable y contribuyente de la sociedad (www.nokia.com).
Natura (Brasil)
Natura, por su comportamiento empresarial, por la calidad de las relaciones que establece y por sus productos y servicios, será una marca de expresión mundial, identificada con la comunidad de las personas que están comprometidas en construir un mundo mejor mediante una mejor relación consigo mismas, con el otro, con la naturaleza de la que forman parte, con el todo (www.natura.com). Fuente: Matten y Crane (2005). Volumen XI • Número 3 • 2006
57
La empresa: ¿un nuevo ciudadano?
ejercer la ciudadanía empresarial: filantropía, reingeniería del negocio y acción colectiva. Filantropía Esta es la práctica más tradicional mediante la cual las empresas globales se han relacionado con su entorno. Se puede canalizar directamente con donaciones a proyectos específicos o mediante fundaciones, alianzas con ONG y participación en proyectos comunitarios. Sin embargo, con frecuencia es difícil alinear la filantropía con la estrategia empresarial. Tal es el caso, por ejemplo, de un banco internacional cuya iniciativa de ciudadanía se centra en donaciones para actividades culturales. En este caso, conviene que la empresa tenga claros los objetivos que logrará mediante la donación. Aun así probablemente el impacto se reduzca al éxito particular de la actividad cultural financiada. Al final, es poco probable que la organización pueda crear valor sostenible si mantiene un foco filantrópico aislado de la actividad medular del negocio. En los países de América Latina con mayores problemas sociales, donde la emergencia y la carencia son cotidianas, la filantropía empresarial puede tener un significado muy diferente del que tiene en países industrializados. Quizás aquí la ayuda de la empresa puede ser de vida o muerte para los beneficiados. No obstante, aun en condiciones de grandes dificultades, la empresa debe tener en cuenta qué objetivo persigue y desarrollar maneras de medir los resultados. La empresa debe tener una propuesta de valor —a quién quiere servir y cómo hacerlo— que brinde claridad sobre lo que quiere lograr a corto y largo plazo. De no hacerlo, puede caer en la trampa de sentirse bien por donar recursos sin que realmente ejerza un papel ciudadano sostenible y transformador.
Existen empresas globales que generan ingresos superiores al producto interno bruto de algunos países y muestran capacidad para realizar transformaciones antes inimaginables Con la filantropía las empresas suelen encontrarse entre dos aguas. Por una parte, como los inversionistas reclaman la maximización de las utilidades, será difícil convencerlos de los beneficios de la inversión filantrópica, particularmente si no es explícita su vinculación con la estrategia del negocio. Por la otra, la sociedad civil y los gobiernos locales exigen mayor inversión social. Vale la pena recordar la visión de Porter y Kramer (1999), según la cual la filantropía puede ser la manera más efectiva desde el punto de 58
DEBATES IESA
vista de costos para mejorar el contexto competitivo, pues permite a las empresas apalancar el esfuerzo y la infraestructura de las organizaciones sin fines de lucro y otras instituciones. Una forma útil de pensar en lo efectivo de la inversión filantrópica es la teoría del cambio social. Determinar qué cambio se propone la iniciativa social no es tarea sencilla. Lo evidente para los más involucrados en la organización no es necesariamente obvio para todos los actores relevantes. Un ejemplo interesante lo ofrece la empresa Timberland, fabricante de botas con tiendas en América Latina y otras partes del mundo (Austin, Leonard y Quinn, 2004). De acuerdo con su presidente, Jeffrey Swartz, la empresa debía buscar la justicia social. Para ello Timberland comenzó donando botas a una ONG. Esta relación evolucionó hacia una alianza estratégica entre ambas organizaciones. Luego estableció un programa de voluntariado para sus empleados que, para 1994, alcanzaba 32 horas de servicio anuales pagadas por la empresa. Aunque para otros fuese filantropía, para los altos ejecutivos no lo era, porque estaban convencidos de que era parte de una cultura, de una manera de operar que incrementaba la productividad de los empleados. Aun a mediados de los noventa, cuando la empresa enfrentó una crisis, los líderes sostuvieron que debían mantenerse el voluntariado financiado por la empresa y los servicios comunitarios, porque eran parte fundamental de la operación a largo plazo de la compañía. Esta claridad le permitió a Swartz manejar con éxito el escepticismo de directores y otros actores relevantes, y cambiar la creencia común de que la inversión social resta recursos a la iniciativa comercial. Para ellos, lo comercial y la justicia eran parte de un modelo integrado. De acuerdo con cualquier métrica financiera, Timberland es hoy una empresa exitosa. Actuar como ciudadano empresarial mediante la filantropía tiene limitaciones. Incluso podría decirse que practicar la filantropía sin tener claro el cambio que se pretende lograr es una desaconsejada práctica gerencial, pues se emplean mal los recursos de los inversionistas. Cuando las donaciones van más allá de un momento específico para convertirse en la manera de operar de una empresa, en sus valores cotidianos, en un modelo de negocios, entonces se puede pensar en una reingeniería del negocio. Reingeniería del negocio Ser ciudadano requiere no sólo conciencia de serlo, sino una manera de pensar (valores y cultura empresarial) y de actuar (ejecución de un modelo de negocio). Las empresas que trascienden la filantropía participan más directamente en la producción de un valor social, que a la vez realimenta la generación de valor económico. Esto significa rediseñar productos y procesos para mejorar la seguridad de las operaciones, tener mínimo impacto ambiental, acceder a públicos más amplios, satisfacer a las comunidades, entre otros objetivos. Es una reingeniería del negocio para generar mayor valor neto para clientes, empleados y público en general.
Esta nueva visión de la ciudadanía empresarial puede resultar confusa para los integrantes de la organización, pues requiere un nuevo mapa mental para operar. En el caso de Timberland, a pesar de una crisis económica y la amenaza de una adquisición hostil por parte de inversionistas externos, se mantuvieron los programas de donaciones y voluntariado. Para muchos, lo más obvio —o lo normal— hubiese sido cancelar estas iniciativas. Las políticas de responsabilidad social deben basarse en una comprensión del negocio. No deben ser inducidas por el presidente o un vicepresidente de Responsabilidad Social, sino provenir de las unidades operativas. El reto es lograr una planificación del negocio en la que se equilibren objetivos económicos y sociales compartidos por toda la empresa. Algunos ejemplos de políticas de responsabilidad social son la integración de iniciativas en los procesos empresariales, el desarrollo de nuevos productos y la construcción de nuevas cadenas de valor. •
•
•
Integración de iniciativas en los procesos empresariales. Un caso llamativo es la cadena de hoteles Marriott y su esfuerzo para incorporar en sus operaciones a personas de un programa público de ayuda a los más necesitados (Pruyne, 1998). Al darse cuenta de que la mayoría de los 3,2 millones de adultos que recibían asistencia social en Estados Unidos eran madres solteras con un promedio de dos hijos, Marriott decidió crear un programa de capacitación y empleo que tomara en cuenta las dificultades que enfrentaba esta población para salir del círculo de pobreza y dependencia. Simultáneamente, esto le permitía tener una fuerza laboral preparada para responder a las necesidades de la empresa y generar publicidad positiva de ciudadanía empresarial. Desarrollo de nuevos productos. Natura, una empresa brasilera de cosméticos, proclamaba entre sus valores la promoción del desarrollo sostenible. Para esto creó Ekos, una nueva línea de productos elaborados a partir de ingredientes naturales de la Amazonia y en alianza con proveedores de la región. Junto con una ONG promovió la organización de cooperativas para minimizar el papel de los intermediarios, al tiempo que los incorporaba en su cadena de valor (Austin y otros, 2006). Construir nuevas cadenas de valor. Empresas como la cadena de cafeterías Starbucks tienen culturas que valoran la generación de beneficios para diversos actores (inversionistas, consumidores, empleados y proveedores). A principios del año 2000 Starbucks había desarrollado diversos programas sociales que generaban beneficios, pero no consideraba suficiente lo que había hecho con las comunidades de agricultores de café que se encontraban en diversas partes del mundo. Inicialmente emprendió acciones filantrópicas. Luego adoptó una ruta diferente cuando convirtió en nuevos proveedores a pequeños agricultores de Chiapas, México. Esto no sólo dio significado a la misión y los valores de la empresa, sino que formaba parte de la estrategia para
La empresa: ¿un nuevo ciudadano?
promover proveedores de café de excelente calidad en países pobres. Aunque la ONG Conservation International desempeñó un papel muy importante en la iniciativa, Starbucks sabía que la construcción de una nueva cadena de valor dependía en gran medida de que la empresa pudiera trabajar de forma efectiva con pequeños agricultores (Austin y otros, 2006). Estos ejemplos requirieron importantes ajustes internos, pues redefinieron o crearon nuevos sistemas, indicadores e incentivos. También implicaron manejar actores y situaciones externas a la organización. Ahora bien, la creación de nuevos procesos, productos o servicios que generen valor social puede convertirse en un mal negocio. El ambiente competitivo quizá no se preste fácilmente para entrenar futuros trabajadores, ofrecer mejores paquetes salariales y beneficios, o mantener los mejores estándares ambientales. Si
La creación de nuevos procesos, productos o servicios que generen valor social puede convertirse en un mal negocio. Si la empresa no coordina sus iniciativas de ciudadanía empresarial con otras organizaciones, el precio puede ser demasiado alto la empresa no coordina sus iniciativas de ciudadanía empresarial con otras organizaciones, el precio puede ser demasiado alto. En vez de encontrar la ventaja competitiva a la que aluden Porter y Kramer (1999), la acción social puede convertirse en una desventaja. No son sostenibles iniciativas de ciudadanía empresarial que vayan en detrimento de la empresa. Acción colectiva En un contexto de creciente interdependencia y múltiples actores, la ciudadanía empresarial requiere quizás trascender la iniciativa de una organización. Esto significa ir más allá del rediseño de procesos de negocios hacia la participación en diálogos y propuestas de políticas públicas que influyan sobre el contexto. Tal es el caso de grupos de empresas que trabajan en iniciativas para transformar situaciones estructurales complejas y de larga data, que sería poco efectivo desarrollar de manera individual. Con un desempeño coordinado se puede influir sobre regulaciones y políticas de diversa índole y contribuir al fortalecimiento del tejido institucional. Ejemplos de acción colectiva como una forma de ciudadanía empresarial son, en el ámbito internacional, la Coalición de multinacionales para enfrentar el sida o la Alianza 60
DEBATES IESA
empresarial para el enriquecimiento de los alimentos. En Venezuela, la Asociación de industriales de Los Cortijos de Lourdes (Asicor) muestra el impacto de la cooperación entre empresas con fines sociales. En esta asociación participan Coca-Cola, Polar, Rori, Corimón y EPA, con el fin de mejorar la calidad de vida en la zona donde operan. Como resultado, la seguridad ha mejorado, las calles están pulcras y sin huecos, el alumbrado es excelente y hay sitios techados en las paradas de los autobuses. Trabajan en alianza con la Alcaldía del municipio Sucre, que delega en Asicor el otorgamiento de licencias para buhoneros (Gómez y LuisBassa, 2005). Este modelo de ciudadanía empresarial ofrece múltiples posibilidades para influir en la sociedad, pero puede resultar muy complejo (Nelson, 2005). Además, exige capacidad para coordinar grandes empresas que están más acostumbradas a competir que a cooperar. Requiere también organizar distintas comunidades de interlocutores; más que eso, para las empresas implica incursionar en la esfera política.
Cada vez resulta más difícil mirar hacia otro lado Entender la ciudadanía empresarial y las implicaciones de los deberes y derechos de la empresa ante diversos actores es una tarea exigente. Incluso puede convertirse en un ejercicio fútil, si no se hace un esfuerzo serio para analizar lo que está ocurriendo en el mundo empresarial. Una incógnita que debe despejarse es qué están haciendo las empresas globales y con cuáles resultados. La realidad está llena de retos y problemas, y cada vez resulta más difícil mirar hacia otro lado o esperar que otros resuelvan. ■ REFERENCIAS • Austin, J. y otros (2006): «Building new business value chains with low income sectors in Latin America». En G. Herrero, J. Quelch y K. Rangan (eds.): Business solutions for the global poor . San Francisco: Jossey-Bass. • Austin, J., H. Leonard y J. Quinn (2004): «Timberland: commerce and justice». Caso de estudio 9-305-002. Cambridge: Harvard Business School. • Gómez Samper, H. y C. Luis-Bassa (2005): Iniciativa social como estrategia competitiva: una guía práctica. Caracas: Ediciones IESA. • Matten, D. y A. Crane (2005): «Corporate citizenship: toward an extended theoretical conceptualization». Academy of Management Review. Vol. 30, No. 1. • Nelson, J. (2005): «Leveraging the development impact of business in the fight against global poverty». Brookings Blum Roundtable: the private sector in the fight against global poverty. Washington, 3-5 de agosto de 2005. http://www.brookings.edu/global/200508blum_nelson.pdf. Consulta: febrero 2006. • Porter, M. y M. Kramer (1999): «Philantropy’s new agenda: creating value». Harvard Business Review. Noviembre-diciembre. • Pruyne, E. (1998): «Pathways to independence: welfare-towork at Marriott International». Caso de estudio 9-399-067. Cambridge: Harvard Business School.
PATRICIA MÁRQUEZ / Profesora del IESA
