LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL DEFINICIONES Y CONCEPTOS: Para hablar de clase mundial definamos antes qué es una mejor práctica. Las mejores prácticas de negocios son aquéllas que nos permiten generar ventaja competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera para incrementar nuestras posibilidades de permanecer en los mercados (local, nacional e internacional). La cla clase se mun mundia diall con consis siste te en una ser serie ie de prá prácti cticas cas,, cri criter terios ios y res result ultado ados s consis con sistent tentes, es, inm inmers ersos os en mod modelo elos s bie bien n dim dimens ension ionado ados s y des desarr arroll ollado ados s en base a planificación estratégica. Las mejores prácticas tienen diversos campos de apl aplica icació ción, n, co como mo son son:: pl plane anear ar rec recurso ursos s de man manufa ufactu ctura, ra, adm admini inistr strar ar la estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados, reducir actividades que no generan valor al cliente, diseñar nuevos productos, distribuir, manufacturar, administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Son aplicables según el tipo de negocio y dependen de nuestra gestión responsable.
¿Qué son las Mejores Prácticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial? Las nuevas realidades de la economía sugieren por parte de las organizaciones un replanteamiento de sus sistemas de información Back Office y Front Office; exigiéndoles Flexibilidad ante los cambios del entorno, Rapidez de adaptación a los nuev nuevos os pro proces cesos, os, Int Integr egraci ación ón mul multie tiempr mpresa esa y mul multip tiplat latafo aforma rma en un esquema de Colaboración, y en definitiva una herramienta estratégica que les permita permi ta aprov aprovechar echar puntualmente puntualmente las opor oportunida tunidades des de los merca mercados dos para lograr oportunamente las ventajas competitivas .
1. (SCM) Supply Chain Management. También se le conoce como cadenas de suministro (SCM por sus siglas en inglés). Se trata de un proceso administrativo que involucra la integración de todas las actividades necesarias para par a aba abaste stecer cer pro produc ductos tos o serv servici icios os al mer merca cado: do: des desde de la adq adquis uisici ición ón de materi mat erias as pri primas mas fun fundam dament entale ales, s, has hasta ta la ent entreg rega a a los cli client entes es o usua usuario rios s finales. Estas ac Estas acti tivi vida dade des s se in inte tegr gran an a la las s qu que e se ef efec ectúa túan n in inte terna rname ment nte, e, co como mo aquéllas que se realizan externamente y en conjunción con empresas proveedora prove edoras s y distr distribuid ibuidoras. oras. Generalmente, Generalmente, las empres empresas as comun comunican ican en tiempo real a sus proveedores, mediante redes de sistemas, sus necesidades de abasto en cada punto de venta para que el proveedor acuda a cubrir lo que hace falta. Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart emplean este formato con sus proveedores.
2. (CRM (CRM)) Cust Customer omer Relat Relations ionship hip Mana Managemen gement. t. (Admi (Administ nistració ración n de la Relación con el Cliente). Estas siglas se refieren a una filosofía de trabajo que int intent enta a enf enfoc ocar ar a tod toda a la emp empresa resa hacia la rel relaci ación ón co con n lo los s cli client entes. es.
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Consiste en recopilar eventos e información generada en los puntos de contacto con los consumidores con el fin de conocerlos y hacer valoraciones que permitan dirigirse a los compradores más rentables. Hace unos años Chase Manhattan Bank (hoy JP Morgan Bank) la utilizó para integrar todos los canales de comunicación con sus clientes, quienes no estaban conformes con hablar con máquinas grabadoras para tratar sus inversiones. Con el CRM lograron abrir vías de retroalimentación directa con su clientela e identificar a las cabezas del grupo inversor, para que la información se diera directamente a quienes toman las decisiones.
3. Benchmarking. Herramienta de comparación que sirve para descubrir y analizar las mejores prácticas de negocio de otras empresas. Estos hallazgos se adaptan a la empresa que los observa. Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser competitivos. Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio de urgencias después de un exhaustivo análisis de los sistemas de respuesta de Domino´s Pizza. Y otro hospital mejoró su sistema de admisión y registro de pacientes después de estudiar los sistemas de reservas de los hoteles Marriot. 4. ABC Cost. (Activity Based Costing). Costeo Basado en Actividades. Básicamente el ABC está asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa. 5. Customer Contact Center o 3C. Consiste en idear un centro de operaciones de respuesta rápida al cliente mediante una infraestructura tecnológica, operada por personas involucradas en diferentes ramas de la producción. Las líneas 01-800 (de consulta gratuita para los consumidores de ese producto) son un ejemplo de esta práctica. 6. Customización masiva. Es la flexibilidad de los procesos y acabado de los productos a través de la modularización, lo que permite el desarrollo de productos y servicios adecuados a las necesidades específicas de cada nicho de mercado. El objetivo de este sistema es garantizar que cada cliente encuentre lo que necesita a un precio razonable. Una empresa que aplica constantemente esta práctica es Kimberly Clark, concretamente en sus líneas de pañales, que se han segmentado por edad y peso de los bebés, género, actividad y hasta gusto por los personajes de moda. De igual forma, maneja distintos precios y presentaciones para ir acorde a la capacidad de compra de los padres de familia.
7. (QFD, Quality Function Deployment). Despliegue de la Función de Calidad. Se denomina así a la función que desarrolla un equipo interfuncional, compuesto por miembros del departamento de marketing, investigación y desarrollo, fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en la innovación de 2
productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicación, centrándose en el lenguaje del cliente. Transnacionales como Coca-Cola o Nike suelen trabajar con este tipo de células para la innovación de sus productos o campañas de publicidad.
8. Despliegue de Políticas de Calidad. Es un sistema que sirve para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección, para luego desplegarlas a toda la organización. 9. Empresa virtual. Se denomina así a las organizaciones que se comunican por medios tecnológicos flexibles y que poseen sistemas que pueden transformarse fácilmente si el mercado lo demanda. Su objetivo es satisfacer la demanda en el menor tiempo posible. De remate.com, empresa de subastas por Internet, maneja todos sus procedimientos a distancia, a través de la tecnología, con transferencias directas a diversos bancos.
10. Ingeniería concurrente. Conocer e integrar las necesidades del mercado que vas a cubrir, los requisitos de calidad e inversión donde intervienen los medios y métodos de fabricación, la venta y el servicio necesario para garantizar la satisfacción del cliente. La empresa argentina C.I. COLORSIETE, fabricante de ropa, utiliza esta herramienta para el lanzamiento de sus colecciones. Cruzan los datos sociográficos de su mercado con las tendencias de moda y a partir de la información que obtienen desarrollan sus propuestas. Esto les permite agilizar sus procesos de producción y abatir costos. 11. (JI, Just In Time). Justo a Tiempo. También conocido como Kanban, postula que las existencias mínimas y suficientes que llegan justo a tiempo para reponerlas que acaban de utilizarse, constituyen todo el inventario que se necesita en cualquier momento dado. El exceso de existencias absorbe capital innecesariamente, supone mayores costos de almacenaje, aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia y, ante todo, puede ocultar oportunidades de realizar mejoras operativas. Toyota emplea esta práctica en sus líneas de ensamble.
12. (Lean Manufacturing). Manufactura ligera. Actividades económicas que no implican altos niveles de procesamiento industrial. Como ejemplos se mencionan la agroindustria, el calzado, el tabaco, la joyería, artículos de piel, cartón e impresos. Para generar empleos y dar valor agregado a las materias primas que produce Costa Rica, el gobierno de ese país ha desarrollado parques industriales que trabajan con este tipo de manufactura.
13. (MRP, Manufacturing Resource Planning). Planeación de Recursos de Manufactura. Es un sistema para manejar todos los recursos de una
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empresa manufacturera. Enlaza en un solo juego de números la planeación estratégica, con el plan de ventas y operaciones y la administración de la demanda. A éstos los liga con el plan maestro de producción que da origen a la planeación de requerimientos de materiales, hasta la ejecución de los planes de compras y producción.
14. Planeación de Requerimientos de Distribución (DRP). Planea los requerimientos de producto final en cada nivel de la red de distribución. Proporciona una relación de los productos terminados que se necesitan, así como del lugar donde se demandan. Se requiere contar con información sobre pronósticos de demanda, pedidos colocados, niveles de inventario y cálculos por eventos relevantes. 15. Planeación de ventas y operaciones. También conocido como PVO. Es un proceso de negocio que provee a la alta dirección la capacidad de dirigir estratégicamente la empresa para alcanzar ventajas competitivas de manera continua, integrando los planes comerciales, los negocios, así como los productos nuevos y existentes con la administración de la cadena de suministro. 16. Respuesta Eficiente al Consumidor o ECR. Se encarga de analizar el tipo de producto y negocio para proporcionar el nivel más alto de ganancias a fabricantes y detallistas; al mismo tiempo ofrece una satisfacción completa al consumidor en cuanto a sus expectativas y necesidades. La Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), actualmente tiene a prueba este sistema entre sus agremiados. Buscan disminuir los costos a lo largo de la cadena de distribución y aumentar la satisfacción de sus compradores. 17. Respuesta rápida. Sistema estandarizado de reacción a preguntas comunes y frecuentes parta resolver problemas de los clientes. La página electrónica de la Escuela Bancaria Comercial(http://www.ebc.mx) maneja este sistema para brindar información de su bachillerato, licenciaturas y maestrías. 18. Kaizen. El Kaizen es un sistema de mejoramiento continuo e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización. No importa a que actividad se dedique la organización. Es una filosofía, una forma de pensamiento y con frecuencia se asocia a los sistemas implementados por Toyota. A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:
Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminución en la cantidad de accidentes. Reducción en fallas de los equipos y herr amientas. Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
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Importante caída en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reducción en los costes. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros. Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos. Importantes caídas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotación de clientes y empleados. Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez económica. Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios. Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre otras).
19. Empowerment. Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
20. Coaching. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.
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Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente.
21. Capital Intelectual. Es el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor. Entre sus variadas clasificaciones, una de las más comunes sería la diferenciación de tres grandes bloques: 1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. 2. Capital Estructural. Hace referencia a todo el entramado físico de infraestructura que hace posible el desarrollo del trabajo en la empresa, así como la integración de sus miembros en ella, y la facilitación de sus tareas mediante las tecnologías adecuadas. La metodología y la gestión de la organización también forman parte del capital estructural. En definitiva, son activos propios de la empresa. 3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas…), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas…); los procesos de organización, producción o comercialización del producto (estrategias de cara al logro). Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
22. Gestión por Competencias. La Gestión por Competencias nace de la psicología organizacional, inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeño laboral exitoso. Hoy en día, en la era del conocimiento, el elemento diferenciador de las organizaciones, así como su competitividad, lo constituyen los individuos que la componen. De este modo, el capital humano se convierte en el activo más valioso que posee una organización, destacándose por sobre los activos físicos y financieros, e incluso por sobre los demás intangibles. Este rasgo distintivo, es la base de la competitividad organizacional actual, y está constituido básicamente por las competencias de los individuos, esto es, en términos
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simples, conocimientos, habilidades y cualidades de sus integrantes. Entonces de ahí, la importancia de su gestión, puesto que estas competencias individuales, además de ser clave dentro de las competencias básicas distintivas organizacionales, son las encargadas de generar la competencia esencial, la cual es la que permite obtener las ventajas competitivas sostenibles.
23. Six Sigma (o 6 Sigma). Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un producto o un servicio no logran cumplir los requerimientos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir “cero defectos”. La letra griega “Sigma” (σ) es utilizada en estadística para denominar la desviación estándar (medida de dispersión de los datos respecto al valor medio). Mientras más alto sea el valor “Sigma” de un proceso y, consecuentemente, menor la desviación estándar, el proceso es mejor, más preciso y menos variable. Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodología es la orientación al cliente.
24. (EVM Earned Value Management). Administración del Valor Ganado. El Valor Ganado es un método para gerencia de proyectos basado en la comparación de los costos reales del proyecto contra costos planeados y trabajo terminado. El término “Valor Ganado” viene de la idea que cada entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su “valor”. Cuando el entregable se termina el “valor” se “gana” para el proyecto. El Valor Ganado (EV) compara la cantidad de trabajo PLANEADO contra lo que realmente se ha TERMINADO para determinar si el COSTO, el CRONOGRAMA y el TRABAJO REALIZADO están llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado.
Dilema: El primer 90% de los proyectos toma 90% del tiempo y el último 10% vuelve a tomar 90% del tiempo. Como puede ser que el 90% de nuestros proyectos estén terminados en 90% un 90% del tiempo? Pues por la subjetividad de los métodos de planeación y seguimiento de proyectos que utilizamos para informarnos sobre los proyectos.
25. (KPI, Key Performance Indicator). Indicadores Claves de Desempeño. Miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el “como” e indicando que tan buenos son los procesos, de forma que se pueda 7
alcanzar el objetivo fijado. Son métricas financieras o no financieras utilizadas para cuantificar objetivos para reflejar el rendimiento de una organización. Estos indicadores son utilizados en Business Intelligence para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una línea de acción futu ra. Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las técnicas como la del Balanced Scorecard). Los KPIs son “vehículos de comunicación”; Permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser: eSpecificos ( Specific) Medibles ( Measurable) Alcanzables ( Achievable) Realistas ( Realistic) a Tiempo ( T imely) • • • • •
Diez (10) Características de un Buen Indicador Clave de Gestión (KPI): 1. Un KPI Refleja Guías Estratégicas de Valor.2. Un KPI está Definido por los “Ejecutivos”.3. La Cascada de los KPI a través de una Organización.4. Los KPI’s están Basados en Estándares Corporativos.5. Los KPI’s están Basados en Datos Válidos.6. Un KPI Debe ser Fácil de Comprender.7. Los KPI son Siempre Relevantes.8. Un KPI Proporciona el Contexto.9. Un KPI Otorga Poder a los Usuarios.1O. Un KPI’s Carga la Acción Positiva.-
26. Océano Azul. Es un concepto nuevo y profundo de desarrollo de estrategias de negocios y desarrollo de mercados. La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño; la verdadera oportunidad es crear océanos azules de espacio de mercado no disputado. Para entender la naturaleza de este concepto, es necesario reconocer que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se transforman en materias primas y la creciente competencia hace que el agua se torne rojiza.
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Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy: el espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los océanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido. Actualmente se han clasificados alrededor de 180 organizaciones como Océano Azul; caso concreto: Cirque Du Soleil. Aunque el término puede ser nuevo, los océanos azules siempre han estado con nosotros. Mire hacia atrás 100 años y pregúntese qué sectores conocidos hoy eran desconocidos entonces. La respuesta: sectores tan básicos como los de automóviles, grabación de música, aviación, petroquímicos, productos farmacéuticos y consultoría de gestión no se conocían o acababan de emerger.
27. (BSC Balanced Store Card). Cuadro de Mando Integral. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: • • •
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Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes? Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir? Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
28. (EVA – Economic Value Added). Valor Económico Agregado. Una empresa que genera valor es aquella que efectivamente cuenta con capital invertido, pero que es capaz de hacer que consistentemente ese capital 9
produzca rendimientos que superen el costo de capital durante la vida esperada de la misma. Se ha demostrado que aquellas empresas que son capaces de crear valor económico son también empresas que tienen un desempeño comercial superior. De acuerdo con la experiencia empresas como Coca Cola, Lilly, AT&T, Kellogs, Siemens, Unilever, Marriot, entre muchas más. El EVA es una forma de medir el rendimiento y es simplemente el dinero ganado por una compañía menos el costo de capital necesario para conseguir estas ganancias. El EVA es también un conjunto de herramientas administrativas (management) que tiene muy en cuenta la cantidad de ganancia que se debe obtener para recuperar el costo de capital empleado. Es una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo con el que opera. Es un indicador orientado a la integración, puesto que considera los objetivos principales de la empresa.
29. (PEST Análisis). El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA. Los factores se clasifican en cuatro bloques: •
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Político-legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo. Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología.
30. (SWOT – Strenght, Weaknesses, opportunities, Threats). FODA – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. FODA es una técnica sencilla que permite analizar la situación actual de una organización, estructura o persona, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar esa situación en el futuro. La técnica del diagnóstico FODA permite también conocer el entorno o elementos que están alrededor de la organización, estructura o persona y que la condicionan. Decía Séneca: “Cuando uno no sabe a donde va, cualquier camino le sirve”. O dicho de otra manera: “cuando uno no sabe a donde va, puede llegar a cualquier parte”.
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Preparado y Recopilado por: Edgard J. Ramirez Gómez Enero 2008
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